วิพากษ์ยุทธศาสตร์การวิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๗๙) ๑๐๐. นวัตกรรมการจัดการงานวิจัยระดับคณะ (๒)

ตอนที่ ๑	ตอนที่ ๒	ตอนที่ ๓	ตอนที่ ๔	ตอนที่ ๕
ตอนที่ ๖	ตอนที่ ๗	ตอนที่ ๘	ตอนที่ ๙	ตอนที่ ๑๐
ตอนที่ ๑๑	ตอนที่ ๑๒	ตอนที่ ๑๓	ตอนที่ ๑๔	ตอนที่ ๑๕
ตอนที่ ๑๖	ตอนที่ ๑๗	ตอนที่ ๑๘	ตอนที่ ๑๙	ตอนที่ ๒๐
ตอนที่ ๒๑	ตอนที่ ๒๒	ตอนที่ ๒๓	ตอนที่ ๒๔	ตอนที่ ๒๕
ตอนที่ ๒๖	ตอนที่ ๒๗	ตอนที่ ๒๘	ตอนที่ ๒๙	ตอนที่ ๓๐
ตอนที่ ๓๑	ตอนที่ ๓๒	ตอนที่ ๓๓	ตอนที่ ๓๔	ตอนที่ ๓๕
ตอนที่ ๓๖	ตอนที่ ๓๗	ตอนที่ ๓๘	ตอนที่ ๓๙	ตอนที่ ๔๐
ตอนที่ ๔๑	ตอนที่ ๔๒	ตอนที่ ๔๓	ตอนที่ ๔๔	ตอนที่ ๔๕
ตอนที่ ๔๖	ตอนที่ ๔๗	ตอนที่ ๔๘	ตอนที่ ๔๙	ตอนที่ ๕๐
ตอนที่ ๕๑	ตอนที่ ๕๒	ตอนที่ ๕๓	ตอนที่ ๕๔	ตอนที่ ๕๕
ตอนที่ ๕๖	ตอนที่ ๔๗	ตอนที่ ๕๘	ตอนที่ ๕๙	ตอนที่ ๖๐
ตอนที่ ๖๑	ตอนที่ ๖๒	ตอนที่ ๖๓	ตอนที่ ๖๔	ตอนที่ ๖๕
ตอนที่ ๖๖	ตอนที่ ๖๗	ตอนที่ ๖๘	ตอนที่ ๖๙	ตอนที่ ๗๐
ตอนที่ ๗๑	ตอนที่ ๗๒	ตอนที่ ๗๓	ตอนที่ ๗๔	ตอนที่ ๗๕
ตอนที่ ๗๖	ตอนที่ ๗๗	ตอนที่ ๗๘	ตอนที่ ๗๙	ตอนที่ ๘๐
ตอนที่ ๘๑	ตอนที่ ๘๒	ตอนที่ ๘๓	ตอนที่ ๘๔	ตอนที่ ๘๕
ตอนที่ ๘๖	ตอนที่ ๘๗	ตอนที่ ๘๘	ตอนที่ ๘๙	ตอนที่ ๙๐
ตอนที่ ๙๑	ตอนที่ ๙๒	ตอนที่ ๙๓	ตอนที่ ๙๔	ตอนที่ ๙๕
ตอนที่ ๙๖	ตอนที่ ๙๗	ตอนที่ ๙๘	ตอนที่ ๙๙

วันที่ ๕ - ๖ ธันวาคม ๒๕๖๓ ผมไปร่วมกิจกรรม รีทรีต ของศูนย์จัดการงานวิจัย (SiCORE-M) ของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล  มหาวิทยาลัยมหิดล  ที่อัมพวา    ที่ทำหน้าที่หนุน SiCORE (Siriraj Center of Research Excellence)    ที่ ทำวิจัยในลักษณะ translational research    ได้รู้ว่าบาง CORE หัวหน้าทีมได้จดทะเบียนตั้งบริษัทเพื่อนำผลงานวิจัยออกสู่ตลาด   

SiCORE-M เป็นนวัตกรรมของการจัดการงานวิจัยระดับคณะอีกลักษณะหนึ่งที่คณบดี คือ ศ. ดร. นพ. ประสิทธิ์ วัฒนาภา คิดขึ้น ดังเล่าไว้ที่ (๑)   โดยใน ๓ ปีที่ผ่านมา ผมได้เขียน บล็อก เล่าเรื่องของ SiCORE-M ไว้มากมายที่ (๒)    โดยได้ย้ำว่า SiCORE-M เป็นนวัตกรรมการจัดการงานวิจัยระดับคณะ    ที่จะส่งผลกระทบสร้าง research management platform ใหม่ให้แก่ประเทศ

 Impact ระดับประเทศ จะค่อยๆ พัฒนาขึ้น จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างทีมศิริราชกับส่วนอื่นๆ ของระบบจัดการงานวิจัยระดับประเทศ ดังที่ทีม SiCORE-M ไปคุยกับ สกสว. และ PMU ต่างๆ   

ฟังการเปิดใจของทีม  SiCORE-M และของคณบดี แล้วก็เห็นภาพการเดินทางของนวัตกรรมการจัดการงานวิจัย    ที่เส้นทางมีหลุมบ่อขรุขระ    ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดา     และยิ่งกว่านั้น เกณฑ์บอกความสำเร็จของ SiCORE-M ก็ไม่ชัดเจน    หรือจริงๆ แล้วเป็นเป้าหมายระยะยาว    เพราะ translational research สู่ผลิตภัณฑ์หรือบริการในตลาด ต้องพัฒนาต่อเนื่องอีกหลายขั้นตอน    โดยที่มหาวิทยาลัมหิดลดูเหมือนจะมีกลไกเหล่านั้น    แต่มันไม่แข็งแรง     หรือกล่าวได้ว่า มหาวิทยาลัยไทยยังไม่ก้าวหน้า ในเรื่องการจัดการงานวิจัยสู่ตลาด    

ท่านคณบดีอุปมาอุปมัยดี บอกว่าตั้ง SiCORE-M ขึ้นมาให้เป็นอะมีบา คือเปลี่ยนรูปร่างได้ตลอด    ซึ่งหมายความว่า ให้ความยืดหยุ่นเต็มที่    มีกลไกให้เรียนรู้และปรับตัวสูง     คำถามของท่านคือ ถึงเวลาที่จะเปลี่ยนจากอะมีบาเป็น neurone (เซลล์ประสาท) หรือยัง    ซึ่งหมายความว่า หาบทบาทหรือตัวตนของ SiCORE-M พบหรือยัง        

ผมได้เรียนรู้ว่า คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ได้สร้างรูปแบบใหม่ๆ ของการบริหารงานวิจัยเรื่อยมา     เช่นเมื่อราวๆ ๒๐ ปีมาแล้ว มีการตั้งสถานวิจัย เพื่อเป็นหน่วยสนับสนุนการวิจัยให้แก่ส่วนต่างๆ ของคณะ    แต่การบริหารไปอีกทางหนึ่ง คือสถานวิจัยทำวิจัยเอง    เป็นการเดินสู่ที่แคบ  และในที่สุดก็มีการยุบไป    ตอนนี้จึงเกิดคำถามว่า     SiCORE-M จะพัฒนาไปเป็นสถานวิจัยตามเป้าหมายดั้งเดิมหรือไม่

คำตอบคือไม่    เพราะสถานการณ์ของคณะและของระบบวิจัยของประเทศใน ๒๐ ปี มีการพัฒนาไปมาก    ผมตีความว่า ศิริราชกำลังคลำหาวิธีการทำงานสร้างผลกระทบต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ ผ่านงานวิจัย

งานวิจัยที่ SiCORE-M สนับสนุนจึงมีธรรมชาติเป็น strategic research   คือมีเป้าหมายทิศทางชัดเจน    และสอดคล้องกับแผนพัฒนาประเทศในระยะยาว    เน้นเอาผลการวิจัยไปใช้สร้างผลกระทบทางเศรษฐกิจหรือสังคม    โดยที่ในมหาวิทยาลัยไทย เราคุ้นเคยกันแต่งานวิจัยแบบ researcher-initiated research   ทำตามความสนใจของนักวิจัย    เน้นเป้าหมายเพื่อตีพิมพ์ผลงานวิจัย    เวลานี้ยุทธศาสตร์การจัดการงานวิจัยระดับประเทศคือหาทางสร้างวัฒนธรรมวิจัยแบบ strategic research ในสัดส่วนที่สูงกว่า researcher-initiated research    

SiCORE-M ไม่มีเงินสนับสนุนการวิจัย    แต่งานวิจัยที่ได้รับการยอมรับว่าเป็น SiCORE (Siriraj Center of Research Excellence) ก็มีโอกาสได้รับเงินสนับสนุนจากคณะผ่านงบยุทธศาสตร์   

การสนับสนุนที่ SiCORE ได้รับจาก SiCORE-M คือ (๑) กลไก IAC – International Advisory Committee ที่ช่วยแนะ SiCORE ทั้งหมด ให้มีเป้าที่เหมาะสมและชัดเจน รวมทั้งแนะยุทธศาสตร์ให้ทำงานสำเร็จ  (๒) กลไก SAB – Scientific Advisory Board สองสามคนจากต่างประเทศ ที่เป็นนักวิจัยในสาขาเดียวกันกับ SiCORE นั้น    ช่วยแนะนำลงรายละเอียดเชิงเทคนิค  (๓) RED – Research Excellence Development   เป็นเงินเพิ่มรายเดือนแก่นักวิจัยใน SiCORE   และเงินจ้างนักวิจัยเพิ่ม      

ความท้าทายอยู่ที่ (๑) การโฟกัสงานวิจัยของบาง SiCORE ไปที่การพัฒนา product / process    มากกว่าวิจัยเพื่อตีพิมพ์    (๒) downstream development ของบาง SiCORE สู่ตลาด    ซึ่งมีหลายขั้นตอนและต้องการประสบการณ์การจัดการ    มีคำถามว่า SiCORE-M ต้องพัฒนาตนเองไปทำหน้าที่นี้ไหม    เพราะกลไกระดับมหาวิทยาลัยไม่แข็งแรง   

หัวใจของ retreat ครั้งนี้คือ   ทำความชัดเจนว่า ในช่วงที่ผ่านมา SiCORE-M  และ SiCORE อยู่ใน sandbox ของศิริราชเอง    ใช้เงินของศิริราชมูลนิธิ ในการดำรงชีพและทำหน้าที่แบบ อะมีบา     ตกลงกันว่า SiCORE-M จะยังคงเป็นอะมีบาอย่างเดิมไปอีกระยะหนึ่ง     แต่ SiCORE จะพัฒนาไปเป็น neurone คือเข้าสู่ระบบการจัดการงานวิจัยของคณะ   

อย่างไรก็ตาม การจัดการงานวิจัยในภาพรวมของคณะมีการพัฒนาส่วนอื่นๆ อีก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Flagship Research ที่ท่านรองคณบดีฝ่ายวิจัยกำลังพัฒนาขึ้น    ทีมบริหาร SiCORE-M ๔ คนจึงอยู่ในฐานะ change agent ของการบริหารงานวิจัย    สองในสี่ท่านได้เข้าไปช่วยรองคณบดีฝ่ายวิจัยในการจัดการนวัตกรรมของคณะด้วย   

ผลผลิตสำคัญของ SiCORE-M ในช่วง ๒ ปีที่ผ่านมา คือข้อเรียนรู้ด้านการบริหารงานวิจัยแบบมีเป้าหมายให้ครบวงจร    

วิจารณ์ พานิช        

๒ ม.ค. ๖๔