วิพากษ์ยุทธศาสตร์การวิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๗๙) : 40. ยุทธศาสตร์การนำนโยบาย ววน. สู่การปฏิบัติ

ตอนที่ ๑     ตอนที่ ๒     ตอนที่ ๓     ตอนที่ ๔     ตอนที่ ๕  

ตอนที่ ๖     ตอนที่ ๗     ตอนที่ ๘     ตอนที่ ๙     ตอนที่ ๑๐  

ตอนที่ ๑๑     ตอนที่ ๑๒     ตอนที่ ๑๓     ตอนที่ ๑๔     ตอนที่ ๑๕  

ตอนที่ ๑๖     ตอนที่ ๑๗     ตอนที่ ๑๘     ตอนที่ ๑๙     ตอนที่ ๒๐   

ตอนที่ ๒๑     ตอนที่ ๒๒    ตอนที่ ๒๓      ตอนที่ ๒๔    ตอนที่ ๒๕  

ตอนที่ ๒๖     ตอนที่ ๒๗   ตอนที่ ๒๘      ตอนที่ ๒๙      ตอนที่ ๓๐   

ตอนที่ ๓๑     ตอนที่ ๓๒     ตอนที่ ๓๓        ตอนที่ ๓๔ ตอนที่ ๓๕

ตอนที่ ๓๖    ตอนที่ ๓๗     ตอนที่ ๓๘     ตอนที่ ๓๙

วันที่ ๒๙ สิงหาคม ๒๕๖๒ ผมมีบุญได้ไปฟังการบรรยายของ ศ. ดร. ภัทรพงศ์ อินทรกำเนิด แห่ง GRIPS (National Graduate Institute for Policy Studies)  ประเทศญี่ปุ่น   ที่ สกสว. เรื่อง  STI Policy’s Priority Setting and Implementation: East Asian Experiences เป็นเวลา ๑ ชั่วโมง     

สาระสำคัญคือ ต้องอย่าหลงหมกมุ่น หรือเสียเวลาอยู่กับการ “กำหนดนโยบาย” มากเกินไป    ควรเน้นที่การกำหนดเป้าหมาย และลำดับความสำคัญ    และการนำนโยบายไปปฏิบัติให้ได้ผล โดยที่ต้องทำให้วงจรของการดำเนินการตามนโยบายสั้น    ให้เห็นผลเบื้องต้นเร็ว     ว่าวิธีการที่เลือกใช้น่าจะได้ผล หรือไม่ได้ผล    หากน่าจะไม่ได้ผล จะได้เปลี่ยนเสียโดยเร็ว    โดยที่เงื่อนไขสภาพแวดล้อมต้องเอื้อให้กล้าลอง กล้าผิด    หรือกล่าวง่ายๆ ว่า    ต้องมีเป้าชัด แล้วมี implementation ที่มี learning loop      

        ฟังการบรรยายแล้ว ผมตีความว่าประเทศที่เขาประสบความสำเร็จในการใช้ ววน. พัฒนาประเทศ  เช่นญี่ปุ่น   มีกระบวนการจัดการนโยบายแบบรุก เอาจริง (pro-active)    ในขณะที่ของไทยจัดการแบบเฉื่อย (passive)    ดร. ภัทรพงศ์เล่าว่า ในญี่ปุ่น หากประธานคณะกรรมการนโยบายเป็นนายกรัฐมนตรี    ตัวนายกรัฐมนตรีจะมาประชุมเอง     และประชุมบ่อย เช่นทุกเดือน    แต่ใช้เวลาไม่นาน เช่น ๓๐ นาที หรือ ๑ ชั่วโมง     ผมตีความว่า คล้ายๆ นายกฯ มาตามงาน    ว่าเดินไปตามเป้าหมายและเวลาที่กำหนดหรือไม่     โดยมีกลไกการทำงานโดยคณะกรรมการที่เข้มแข็งจริงจัง    มีกรรมการที่ทำงานเต็มเวลา กับกรรมการที่ทำงานไม่เต็มเวลา    โปรดสังเกตว่า กรรมการของญี่ปุ่นมีหน้าที่รับผิดชอบงานนะครับ    ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ประชุมและให้ความเห็นแบบไทย   

หัวใจของเรื่องนโยบายคือความต่อเนื่อง และก้าวข้ามพรรคการเมือง ก้าวข้ามรัฐบาล     จึงต้องมีกลไกช่วยความต่อเนื่อง กลไกหนึ่งคือมหาวิทยาลัย เฉพาะทางด้านนี้  ซึ่งก็คือ GRIPS นั่นเอง     

ฟังแล้วผมสรุปว่า โครงสร้างและวิธีทำงาน (structure & function) ของระบบ ววน. ไทยต้องมีการเปลี่ยนแปลงโดยสิ้นเชิง (transformation)  จึงจะใช้ ววน. ขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศสู่ ประเทศไทย ๔.๐ ได้    โดยใน “ขาขึ้น” หรือ policy formulation ต้องมี “กรรมการทำงาน” (commissioner) แบบทำงานเต็มเวลา และบางเวลา     เป็นกลไกขับเคลื่อน   รวมทั้งต้องเปลี่ยนรูปแบบการประชุมคณะกรรมการนโยบายให้ถี่ และกระชับ    ใช้เป็นกลไกตามงานให้เคลื่อนเร็ว    รวมทั้งมีกลไกให้มีงบประมาณผูกพันระยะยาว ๕ - ๑๐ ปี เพื่อการพัฒนาเทคโนโลยีอุตสาหกรรมที่เลือกแล้วว่ามีความสำคัญอันดับต้น    ซึ่งหมายความว่า ต้องมีการเสนอลำดับความสำคัญ (prioritization) ที่คิดกันมาแล้วอย่างจริงจัง    สำหรับดำเนินการต่อเนื่องระยะยาว  

ในส่วน policy implementation ต้องมีโครงสร้างเพิ่มขึ้นมาก    โดยโครงสร้างหลักต้องดำเนินการโดยภาคธุรกิจและภาคประชาชน ในลักษณะสมาคมการค้า/สมาคมอุตสาหกรรม   และต้องมีหน่วย ววน. ในทุกกระทรวงทำงานประสานกัน    และใน อปท. (น่าจะระดับ อบจ.) ต้องมีหน่วย ววน. ด้วย    รวมทั้งมีการตั้งสมาคมอุตสาหกรรม สมาคมการค้า  สำหรับทำหน้าที่เป็นองค์กรรับทุนสนับสนุนจากรัฐบาล    และจัดการพัฒนา ววน. ตามความต้องการของตน   เรื่องการมีกลไกของฝ่าย demand side ในการจัดการพัฒนา ววน. ตามที่ตนต้องการนี้น่าจะเป็นเรื่องที่มีลำดับความสำคัญสูงมากสำหรับประเทศไทย 

ผมฟังแล้วยังไม่จุใจ    เพราะคิดว่า โครงสร้างของ “หน่วยทำวิจัย” ไทย ยังหวังพึ่งมหาวิทยาลัยมากไป    น่าจะต้องมีการสร้างสถาบันวิจัยเฉพาะทาง ที่รับทำวิจัยมุ่งเป้าและเน้นเป้าระยะยาว ที่ทำงานวิจัยเป็นหน้าที่หลัก        

หัวใจของการบรรยาย เน้นที่ประเทศผู้มาทีหลัง  และต้องการไล่กวดให้ทันแบบที่เกาหลีและไต้หวันทำมาแล้ว    ซึ่ง ววน. ต้องเน้น reversed learning    หรือแนวกลับทาง (สวนทางกับแนวทางของประเทศที่พัฒนาแล้ว)    ไม่เริ่มจากวิจัย แต่เน้นเริ่มจาก Engineering à Design à Development à Research    กล่าวคือเน้นซื้อเทคโนโลยี (technology transfer) มาปรับใช้ (assimilation) ในการผลิต    ตามด้วยการวิจัยเพื่อยกระดับของเทคโนโลยี (improvement) ที่ซื้อ (licensing) มา     ทำหลายๆ รอบ หลายๆ ด้าน ก็จะมีความรู้ความชำนาญในการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองได้     

ยุทธศาสตร์ดังกล่าวต้องดำเนินการตั้งแต่การมีนโยบายกำหนดและจัดการลำดับความสำคัญ    ย้ำว่าเมื่อกำหนดลำดับความสำคัญแล้วต้องมีการจัดการให้บรรลุผล    ซึ่งการจัดการลำดับความสำคัญมี ๒ แนว คือ แนวระนาบ กับแนวดิ่ง

การจัดการลำดับความสำคัญแนวระนาบ (horizontal priorities) สำหรับประเทศที่มาทีหลัง    เป็นการจัดการขีดความสามารถสำคัญ (critical capabilities)  สำหรับการยกระดับขีดความสามารถทางเทคโนโลยีของประเทศ ให้สูงขึ้นไป  ได้แก่ การรวมกลุ่มบริษัท  การพัฒนาขีดความสามารถด้านการอกแบบและวิศวกรรม   การพัฒนาผลิตภัณฑ์  กิจกรรมเพื่อสร้างขีดความสามารถด้านนวัตกรรม (การสร้างแบรนด์และการพัฒนาเครือข่ายการจำหน่ายทั่วโลก  การจัดการสินทรัพย์ทางปัญญา)   การสร้างความริเริ่มสร้างสรรค์

กิจกรรมในการจัดการนโยบายแนวระนาบได้แก่   การให้ทุนสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาในองค์กรธุรกิจ   การสนับสนุนให้เกิดการรวมกลุ่มที่เรียกว่า cooperative pre-competitive consortium ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรม   การส่งเสริมให้เกิดการถ่ายทอดเทคโนโลยีเข้าประเทศ   การสนับสนุนเทคโนโลยีต่อ SME   

กิจกรรมในการจัดการนโยบายแนวดิ่งได้แก่    การเลือก sector ของธุรกิจ    กลุ่มธุรกิจ (cluster) ตามพื้นที่    ผลิตภัณฑ์และบริการ    ส่วนประกอบ   

ในการสนับสนุนการพัฒนา manufacturing technology โดยภาครัฐต่อภาคธุรกิจนั้น ต้องทำเป็น consortium ที่หลายบริษัทเป็นสมาชิก   และต้องมีบริษัทที่จะเป็นผู้ซื้อผลิตภัณฑ์นั้นไปใช้ เข้ามาร่วมคิดและให้ความเห็นด้วย    ตัวอย่างเช่น VLSI research consortium ของญี่ปุ่นมีสมาชิกคือบริษัท ฟูจิตสึ  ฮิตาชิ  เอ็นอีซี  โตชิบา  และห้องปฏิบัติการของ MITI   เขาเชิญบริษัทผู้ใช้ผลิตภัณฑ์คือ นิคอน  และแคนนอน เข้าร่วมหารือด้วย    กล่าวคือ ต้องการันตีว่า เมื่อพัฒนาแล้วจะต้องตรงความต้องการของอุตสาหกรรมผู้นำผลิตภัณฑ์ไปใช้     

ท่านที่สนใจ ดู ppt ประกอบการบรรยายได้ที่ (๑)    ผมได้นำผลงานวิจัยและบทความของ ศ. ดร. ภัทรพงศ์ อินทรกำเนิดมาลงบันทึกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ไว้ที่ (๒)    

                    

วิจารณ์ พานิช        

๓๐ ส.ค. ๖๒

Sti priority setting from Pattie KB