<p>ผมได้ความคิดในการเขียนบันทึกนี้จากการอ่านเอกสาร เตรียมการประชุมคณะอนุกรรมการกำกับทิศทาง โครงการพัฒนาครูและโรงเรียนเพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษาอย่างต่อเนื่องของ กสศ. ที่เรียกชื่อย่อๆ ว่าโครงการโรงเรียนพัฒนาตนเอง หรือใช้ตัวย่อว่า TSQP (1) ซึ่งประชุมเมื่อวันที่ ๘ พฤษภาคม ๒๕๖๓ </p><p>เป้าหมายของโครงการนี้ คือส่งเสริมสนับสนุนให้โรงเรียนขนาดกลางที่เป็นสถานศึกษาที่รับดูแลนักเรียนระดับประถมถึงมัธยมต้นที่เป็นลูกหลานคนด้อยโอกาส ดำเนินการพัฒนาคุณภาพของตนเอง โรงเรียนแบบนี้มีประมาณ ๘ พันโรงเรียนทั่วประเทศ สคส. จัดงบประมาณดำเนินการหนุนโรงเรียนร้อยละ ๑๐ ของจำนวนนี้คือ ๘๐๐ โรงเรียน ให้เป็นโรงเรียนนำร่องดำเนินการพัฒนาตนเอง โดยมีความเชื่อว่าหากโรงเรียนกลุ่มนี้พัฒนาคุณภาพ ก็จะเป็นการลดความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาของประเทศ โครงการนี้ดำเนินการร่วมกับต้นสังกัดของโรงเรียน คือ สพฐ. และ อปท. </p><p>หากโรงเรียนกลุ่มนี้ยกระดับคุณภาพขึ้นได้ในระดับที่น่าพอใจ ในอนาคต ๕ - ๑๐ ปีขึ้นไป ประเทศไทยจะมีพลเมืองที่มีคุณภาพเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน เป็นกำลังสำคัญของการพัฒนาบ้านเมือง รวมทั้งตัวป่วนบ้านเมืองก็จะลดลงด้วย </p><p>กสศ. ดำเนินการ ๒ จังหวะ โดยแบ่งโรงเรียนที่สนับสนุนให้พัฒนาคุณภาพตนเองเป็น ๒ รุ่น รุ่นแรก ๒๙๐ โรงเรียน ดำเนินการช่วงเทอม ๒ ปีการศึกษา ๒๕๖๒ ถึงจบเทอม ๒ ปีการศึกษา ๒๕๖๓ รุ่นที่สอง ๕๖๐ โรงเรียน ดำเนินการในปีการศึกษา ๒๕๖๓ ทั้งสองรุ่นเจอวิกฤตโควิด แต่เจอคนละช่วง มีการปรับตัวกันอุตลุด เอากิจกรรมออนไลน์มาใช้ จนน่าจะเกิดนวัตกรรมการเรียนรู้หลายอย่าง</p><p>เป้าหมายของการพัฒนาโรงเรียนเหล่านี้คือพัฒนาคุณภาพของการเรียนรู้ ให้นักเรียนเกิดผลลัพธ์การเรียนรู้แห่งศตวรรษที่ ๒๑ ผ่านการเรียนแบบนักเรียนทำกิจกรรม ที่เรียกว่า active learning เปลี่ยนจากแบบปัจจุบันที่ครูสอนวิชาให้นักเรียนท่องจำ ที่เป็น passive learning</p><p>กสศ. ออกแบบการจัดการโครงการเป็น ๓ ส่วน หรือ ๓ ทีม คือ (๑) ทีมจัดการโครงการ มี อ. เพ็ญพรรณ จิตตะเสนีย์ เป็นผู้จัดการ (๒) ทีมโค้ชภายนอก ที่ทำหน้าที่โค้ช active learning ให้แก่โรงเรียน มี ๕ ทีม เราเรียกย่อๆ ว่า ทีม มข., ทีม มอ., ทีม ม. ศรีปทุม, ทีม รร. ลำปลายมาศพัฒนา, และทีม รร. สตาร์ฟิชฯ แต่ละทีมต่างก็มีวิธีการจำเพาะของตน (๓) ทีมติดตามประเมินผล ที่เราเน้นให้เป็น DE – Development Evaluation นำโดย ผศ. ดร. พิณสุดา สิริธรังศรี แห่ง ม. ธุรกิจบัณฑิตย์ </p><p>ในรุ่นแรก ใช้วิธีให้ทีมโค้ชไปหาโรงเรียนจำนวนหนึ่งมาเข้าโครงการ ได้มาทีมละ ๒๐ - ๗๕ โรงเรียน รวมเป็น ๒๙๐ แต่ละทีมก็เข้าไปดำเนินการฝึกวิทยายุทธให้แก่ผู้บริหารและครู เพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรมของโรงเรียน เปลี่ยน school management และเปลี่ยน class management </p><p>รุ่นที่ ๑ ดำเนินการมาตั้งแต่ ๑ กันยายน ๒๕๖๒ ถึงตอนนี้ก็ ๘ เดือนเศษ มีการดำเนินการที่น่าชื่นชมมาก ผมในฐานะประธานคณะอนุกรรมการกำกับทิศทางของโครงการ ได้เรียนรู้มากจริงๆ เราได้เห็นทีมจัดการ ๓ ทีมทำงานอย่างขะมักเขม้น และได้ไปลงพื้นที่จังหวัดเชียงใหม่ ดังเล่าไว้ที่ (๒) และใคร่ครวญสะท้อนคิดไว้ที่ (๓) </p><p>ในการประชุมวันนี้ ทีมจัดการทั้งสามส่วนได้เตรียมทั้งเอกสาร และเตรียมการนำเสนอในที่ประชุมดีมาก ช่วยให้ผมมองเห็นจุดบอดของการจัดการ ที่หากเผลอจะมีการทำงานมาก แต่ได้ผลงานที่มุ่งหวังน้อย นักบริหารที่ดีต้องมีคาถาประจำใจ “ทำงานน้อย ผลงานมาก” และ “ระวังหลงทางโดยไม่รู้ตัว”</p><p>ได้กล่าวแล้วว่า ผลงานที่มุ่งหวังคือโรงเรียนมีการพัฒนาตนเองให้มีความสามารถจัดการเรียนรู้คุณภาพสูง และสามารถพัฒนาตนเองได้ต่อเนื่องหลังจากโครงการนี้จบไปแล้ว </p><p>เมื่อเปิดประชุม ผมตั้งข้อสังเกตในฐานะประธานว่า คณะกรรมการกำกับทิศทาง มีหน้าที่ให้คำแนะนำ และกำกับวิธีดำเนินการโครงการ ให้บรรลุผลกระทบที่กำหนดไว้ ซึ่งก็คือ โรงเรียนในโครงการ ๒๙๐ + ๕๖๐ โรงเรียนมีการจัดการโรงเรียน และการจัดการชั้นเรียนแบบใหม่ และมีการเรียนรู้และพัฒนาโรงเรียนอย่างต่อเนื่อง เราคงต้องช่วยกันทำตัวชี้วัดความสำเร็จที่ต้องการ และกำหนดว่าวัดอย่างไร </p><p>ผมชี้ว่า ตัวชี้วัดหลักคือ CLO – Core Learning Outcome ของนักเรียน ที่ทางผู้จัดการโครงการกำหนดไว้อย่างชัดเจนดีเยี่ยม รวม ๘ ตัว โดยผมชี้ว่า CLO ที่กำหนดระบุเฉพาะด้าน characters กับด้าน skills แต่ในความเป็นจริงผลลัพธ์การเรียนรู้ที่ดีนักเรียนต้องมี content knowledge ที่ถูกต้อง ลุ่มลีก และเชื่อมโยงด้วย ดังในบันทึกชุด ครูเพื่อศิษย์ สอนสู่รู้เชื่อมโยง ซึ่งในการลงพื้นที่ที่เชียงใหม่ (๒)เราใจชื้นว่าประเด็นนี้ได้รับการดูแลอยู่แล้ว แต่ผมก็คิดว่า ต้องมีการวัดผล </p><p>คุณหญิงกษมา วรวรรณ มีความเห็นว่า ควรมีตัววัดความสำเร็จเบื้องต้นง่ายๆ แต่มีพลัง เช่น ร้อยละของนักเรียนที่ออกกลางคัน ซึ่งผมเห็นด้วยอย่างยิ่ง และนึกในใจว่า ความสุขของนักเรียน และร้อยละของนักเรียนที่มาเรียน ก็น่าจะเป็นตัวชี้วัดระหว่างทางของโรงเรียนในโครงการ และระบบ Q-Info ของโครงการน่าจะบอกได้โดยโรงเรียนไม่ต้องทำรายงาน </p><p>เมื่อพูดถึง Q-Info ซึ่งเป็นหนึ่งใน ๕ เครื่องมือที่โครงการเข้าไปจัดให้บริการแก่โรงเรียน ผมมองว่า ทีมจัดการโครงการยังมองเป้าหมายของ Q-Info ไม่ชัด น่าจะจัดให้ Q-Info เข้าไปอำนวยความสะดวกแก่การบริหารโรงเรียน และใช้ในการติดตามความก้าวหน้าของโครงการด้วย </p><p>แต่กล่าวอย่างนี้อาจเป็นการพูดแบบคนไม่เข้าใจบริบทของโรงเรียน ที่มีหน้าที่ต้องกรอกข้อมูลลงระบบข้อมูลของหน่วยงานต้นสังกัดด้วย ทำให้การกรอกข้อมูลเป็นงานที่น่าเบื่อหน่าย เพราะไม่ใช่งานที่สนองตนเอง เป็นการสนองหน่วยเหนือ </p><p>หน้าที่อย่างหนึ่งของทีมบริหารโครงการทั้ง ๓ ทีม จึงน่าจะได้แก่การเข้าไปทำความเข้าใจบริบทของโรงเรียน และหาทาง empower โรงเรียนให้ลดงานที่ไม่เป็นประโยชน์ต่อการเรียนรู้ของนักเรียน และเพิ่มกิจกรรมที่จะช่วยยกระดับผลลัพธ์การเรียนรู้ของนักเรียน หน้าที่นี้ไม่ได้กำหนดไว้ใน TOR ของทีมทั้งสาม </p><p>จะเห็นว่า โครงการวิจัยและพัฒนาที่ดี ต้องจัดการให้มี Learning Loops โดยมีทีมติดตามและประเมินผล ทำหน้าที่เก็บข้อมูลเป็น feedback เพื่อการปรับตัวของโครงการ และในกรณีโครงการโรงเรียนพัฒนาตนเอง มีคณะอนุกรรมการกำกับทิศทาง คอยให้คำแนะนำเพื่อการปรับตัว โครงการวิจัยและพัฒนาที่ดีจึงต้องมีความยืดหยุ่น สามารถเรียนรู้และปรับตัวได้ </p><p>ผมได้เรียนรู้ว่า การไหลของข้อมูลที่ทีมติดตามและประเมินผลรวบรวมได้มีความสำคัญมาก ควรตกลงกันให้ชัดเจนว่าเมื่อมีข้อมูลจากการไปติดตามที่โรงเรียนแล้วจะส่งต่อข้อมูลและความเห็นต่อใคร จะส่งให้แต่ละโรงเรียนโดยตรงหรือไม่ ส่งให้ทีมโค้ชภายนอกแต่ละทีมโดยตรงหรือไม่ และในการนำเสนอต่อคณะอนุกรรมการกำกับทิศทาง เสนออย่างไร ในกรณีใดที่เสนอข้อมูลโดยไม่ตัดสิน ในกรณีใดต้องใส่การวิเคราะห์หรือกึ่งตัดสินเข้าไปด้วย </p><p>ผมได้ตระหนักว่า เนื่องจากการออกแบบโครงการ กำหนดตัว “ผู้กระทำ” (actor) หลักให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คือทีมโค้ชภายนอก โรงเรียนจึงคล้ายๆ จะเป็น “ผู้รับ” ไม่ใช่ “ผู้กระทำ” หน่วยของการเก็บข้อมูล และวิเคราะห์ จึงพลาดไปเป็นทีมโค้ชภายนอก แทนที่จะเป็นโรงเรียนแต่ละแห่ง </p><p>ผมจึงเสนอต่อที่ประชุมว่า “หน่วยวิเคราะห์” (unit of analysis) ต้องเป็นโรงเรียน ไม่ใช่ทีมโค้ชภายนอก โดยอยู่บนสมมติฐานว่า โรงเรียนเป็นผู้ดำเนินการเพื่อการเปลี่ยนแปลงของตนเอง ไม่ใช่ทีมโค้ชภายนอกเป็นผู้ดำเนินการ ทีมโค้ชภายนอกเป็น facilitator ไม่ใช่ actor </p><p>ภายใต้แนวคิดนี้ ทีมติดตามประเมินผลน่าจะเน้นการติดตามประเมินผลโรงเรียน ผมเสนอว่า น่าจะใช้เครื่องมือ OKR (Objective and Key Results) กำหนดให้ชัดเจนว่างวดนั้นจะวัดอะไร (objective) เอาเฉพาะตัวหลักๆ ตัวเดียวหรือสองสามตัว นำมากำหนดผลลัพธ์หลัก (key results) สองสามตัว ได้ผลเป็นอย่างไรนำมาคุยกับทางโรงเรียน และกับทาง กสศ. (คณะอนุกรรมการกำกับทิศทางเป็นส่วนหนึ่งของ กสศ.) </p><p>ในการนำเสนอภาพใหญ่ต่อคณะอนุกรรมการกำกับทิศทาง น่าจะมี platform การนำเสนอความก้าวหน้าของโรงเรียนเป็น ๓ ช่อง คือช่องโรงเรียนที่ความก้าวหน้าดี ช่องปานกลาง และช่องต้องปรับปรุง และมีหมายเหตุคำอธิบายสั้นๆ สำหรับแต่ละโรงเรียน การนำเสนอนี้จะทำหน้าที่ feedback แก่โรงเรียนและทีมโค้ชภายนอก เพื่อการเรียนรู้และปรับตัว </p><p>ควรมีอีกหนึ่งตาราง ที่ลงประเด็นความก้าวหน้าที่น่าชื่นชม กับประเด็นที่ควรปรับปรุง ของแต่ละโรงเรียน โดยที่พึงระวังว่า ช่องแรก “ประเด็นความก้าวหน้าที่น่าชื่นชม” นั้นไม่เน้นผลลัพธ์ใน absolute term แต่มองใน relative term คือเมื่อเปรียบเทียบกับสภาพตอนเริ่มต้นโครงการ เป็นการให้ความสำคัญต่อความมานะพยายาม มากกว่าความสำเร็จ ซึ่งจะเป็นการพัฒนา growth mindset ของทีมงานในโรงเรียน </p><p>มีผู้รู้บอกว่า การเรียนรู้และปรับตัวของโรงเรียนต้องการกัลยาณมิตรหรือเพื่อนร่วมทาง ภายใต้โครงการนี้ ทีมโค้ชภายนอกทำหน้าที่นี้ จึงมีคำถามว่า เมื่อโครงการจบไปแล้วกลไกกัลยาณมิตรร่วมเรียนรู้ของโรงเรียนคือใครหรือหน่วยงานใด ควรให้บุคคลนั้นและหน่วยงานนั้นเข้ามาเรียนรู้และฝึกทำหน้าที่ร่วมกันเลยจะดีไหม ผมขอย้ำว่าเป็นกลไกกัลยาณมิตรร่วมเรียนรู้ ไม่ใช่กลไกบังคับบัญชา </p><p>ข้อน่าชื่นชมก็คือ มีบางทีมโค้ชภายนอก ชวน กศน. เข้ามาร่วม จึงมีคำถามว่า โครงการควรมีการจัดการเพื่อสร้างกัลยาณมิตรภายนอกร่วมเรียนรู้กับโรงเรียนหรือไม่ เพียงใด </p><p>ในการประชุมเมื่อวันที่ ๘ พฤษภาคม มีการเอ่ยถึงการพัฒนา โค้ชภายในโรงเรียน ซึ่งก็คือครูแกนนำ ทำหน้าที่ขับเคลื่อนการเรียนรู้และการเปลี่ยนแปลง สำหรับเป็นปัจจัยของการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่องยั่งยืนของโรงเรียน เป็นประเด็นที่ควรประเมินเป็นรายโรงเรียนด้วย </p><p>ทั้งหมดนั้น เป็นการใคร่ครวญสะท้อนคิด เพื่อเรียนรู้หลักการจัดการทุนวิจัยเพื่อพัฒนา จากกรณีตัวอย่างหนึ่งกรณี ที่เป็นการจัดการแบบ เน้นจัดการให้เกิด Learning Loops และใช้ Learning Loops เป็นพลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงสู่ความสำเร็จ แถมยังวางฐานไว้ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่องด้วย หลังโครงการจบไปแล้ว </p><p>การใคร่ครวญสะท้อนคิด เป็นกระบวนการที่ไม่เน้นถูกผิด เน้นเป็นเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ ผมไม่ยืนยันว่าข้อสะท้อนคิดของผมจะถูกต้องทั้งหมด ที่รับรองได้อย่างมั่นใจคือ ยังมีข้อเรียนรู้อื่นๆ ที่ผมนึกไม่ถึงอีกมาก </p><p>ผมเขียนข้อความข้างบนแล้วส่งไปให้ผู้เกี่ยวข้องอ่าน อนุกรรมการกำกับทิศทางของโครงการท่านหนึ่ง คือ ดร. เจือจันทร์ จงสถิตอยู่ กรุณาเขียนความเห็นมาให้ จึงขออนุญาตนำมาลงไว้ด้วย ดังข้างล่าง</p><p> ข้อคิดเห็นต่อการดำเนินงานโครงการพัฒนาครูและโรงงเรียนเพื่อยกระดับคุณภาพการศึกษาอย่างต่อเนื่อง</p><p>จากการประชุมครั้งที่แล้ว (8 พค) เห็นด้วยกับอ.หมอวิจารณ์ว่า ทีมบริหารจัดการทั้งสามส่วน ได้เตรียมเอกสารเสนอดีมาก และมีข้อคิดเห็นเพิ่มเติม โดยเฉพาะประเด็นที่พูดถึงในที่ประชุมดังนี้</p><ul><li>- การติดตามผลการดำเนินงาน รวมถึงการใช้ Q-Info </li></ul><p> การติดตามผลน่าจะแบ่งได้เป็น 3 ระดับ 1)ระดับโรงเรียนเอง การใช้ข้อมูลจาก Q-Info เพื่อติดตามความก้าวหน้า และประเมินตนเอง เช่น การมาเรียนของนร. การออกกลางคัน ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน (MIS)ความสุขในการมาเรียนของเด็ก (ที่พูดถึงในที่ประชุม) หรือ อนาคตใช้ LMS เพื่อพัฒนาการจัดการเรียนการสอน 2) การติดตามผลของโคชภายนอก ใช้ Q-Info เช่นกันเพื่ออำนวยความสะดวกรร. เปรียบเทียบความก้าวหน้าของแต่ละรร. ส่วน 3) คณะติดตามผลรวม ติดตามความก้าวหน้าของโครงการโดยรวมและเห็นความแตกต่างความก้าวหน้าการทำงานของแต่ละองค์กร (เพื่อป้อนข้อมูล) น่าสนใจ ว่า การใช้แต่ละ approach ขององค์กร มีกระบวนการที่เป็นจุดเด่น/ด้อย อย่างไร และในปีการศึกษาถัดไปที่ขยายผล ควรเสริมจุดแข็งและแก้จุดอ่อนอย่างไร</p><p> เห็นด้วยกับอ หมอ เรื่องการใช้และการไหลของข้อมูลสำคัญ บทเรียนจากโครงการ SQIP คือ </p><p> ก. มีผอ รร บางรรเท่านั้นที่ใช้ข้อมูล ในการติดตามการมาเรียนของนร. นอกนั้นกรอกข้อมูลเข้าระบบและให้ผู้เก็บข้อมูล (แม้เมื่อจบโครงการ บางรร .ยังไม่สามารถกรอกข้อมูลการมาเรียนของนร ได้) </p><p> ข. มีการใช้ตัวชี้วัดเพื่อจัดกลุ่มรร.ก้าวหน้า รร ปานกลาง และ รร.ที่ท้าทายหรือน่าเป็นห่วง เป็นเครื่องมือที่ดี และโคชภายนอกทราบข้อมูลดี แต่เป็นที่น่าเสียดายว่า การไหลเวียนข้อมูลระหว่างโคชภายนอกกับรร.คงไม่มี บทบาทของโคชที่จะสะท้อนคิดหรือเสริมหนุนกลุ่มรร.ท้าทายหรือน่าเป็นห่วง ไม่ปรากฏชัด เข้าใจว่า โคชไม่แน่ใจในบทบาทที่ควรเป็น/ทำ </p><p> ค. ในโครงการ SQIP เริ่มต้นดีมาก คือมีเครื่องมือวัดความสุขของนร. ครู ผปค. (ซึ่งกสศ.สนใจและเน้นมากเรื่องความสุขของนร.) และมีข้อมูลแสดงผล แต่ในช่วงหลัง ไม่ได้ใช้เครื่องมือ เมื่อจบโครงการ ไม่สามารถวัดได้ว่านร.มีความสุขเพิ่มขึ้นหรือไม่ กสศ.จะนำมาทบทวน/ปรับเครื่องมือนี้มาใช้หรือไม่ เพื่อช่วยครู รร.และช่วยโคชภายนอก</p><ul><li>- เห็นด้วยกับอ.หมอว่าหน่วยวิเคราะห์ ควรเป็นรร. โคชภายนอกเป็น facilitator ไม่ใช่ actor และขอเสนอความเห็นเพิ่มเติมว่า โคชภายนอก ควรทำหน้าที่และบทบาทของ โคช ในมิติของการติดตามและสะท้อนคิด(อย่างมีกลยุทธ์) แก่ รร.ด้วย เป็นผู้ติดตามทั้งในแง่การจัดการเรียนการสอนและการบริหารจัดการ (ตามconcept ของ whole school ) ไม่เช่นนั้นโคชจะเป็นผู้แนะนำเทคนิควิธีการอย่างเดียว ส่วนทีมติดตามผลรวมมองผลการดำเนินงานของแต่ละองค์กร ดูผลงานรายรร.จากองค์กร(ใช้ตัวชี้วัดหลัก) อาจสุ่มดูเชิงลึกบางรร.บ้าง(ถ้าจำเป็น -ไม่แน่ใจ)</li></ul><p> เจือจันทร์ </p><p> 12.5.63</p><p>
</p><p>วิจารณ์ พานิช </p><p>๙ พ.ค. ๖๓ ปรับปรุง ๑๒ พ.ค. ๖๓ </p><p>
</p>
วิพากษ์ยุทธศาสตร์การวิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๗๙) ๗๑. การจัดการทุนวิจัยเพื่อพัฒนา การจัดการอย่างมีพลวัต
3 คนชอบ
ความเห็น
ยังไม่มีความเห็น
บทความในวันเดียวกัน
Prof. Vicharn Panich · 19 พ.ค. 2563
อาจารย์โทนี่ · 19 พ.ค. 2563
Panda · 19 พ.ค. 2563
ธนิตย์ สุวรรณเจริญ · 19 พ.ค. 2563
Danaisoun · 19 พ.ค. 2563