​หลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT Assistant Director Development Program: EADP 2017) - EADP 13 (ช่วงที่ 3: ระหว่างวันที่ 3-5 เมษายน 2560)

  ติดต่อ

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ EADP รุ่น 13 ทุกท่าน

ขอต้อนรับเข้าสู่หลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT Assistant Director Development Program: EADP 2017) - EADP 13 (ช่วงที่ 3: ระหว่างวันที่ 3-5 เมษายน 2560)

แม้ว่าจะเป็นการทำงานต่อเนื่องเรื่องคนให้กับ กฟผ. มาปีนี้เป็นปีที่ 13 แต่ผมก็ยังรู้สึกตื่นเต้น และพยายามจะแสวงหาความรู้ที่สด และทันสมัยมาแบ่งปันกับลูกศิษย์ของผมเสมอ

จากการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารของ กฟผ. ในระดับผู้อำนวยการ 3 รุ่น และในระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอีก 9 รุ่นที่ผ่านมา ผมมีความภาคภูมิใจในลูกศิษย์ของผมที่วันนี้หลายคนเติบโต และเป็นทุนมนุษย์ที่มีคุณภาพของสังคม

"ทุนมนุษย์" ใน กฟผ. นั้นเข้มแข็งและมีศักยภาพอยู่แล้ว ผมเป็นเพียงผู้ที่จะช่วยทำหน้าที่จุดประกาย สร้าง Inspiration ให้พวกเขามีพลัง มี Ideas ใหม่ ๆ มีความเข้าใจสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในโลกและพยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ไปสู่ความสำเร็จ รวมทั้งการทิ้งผลงานหรือสิ่งที่มีคุณค่าไว้สำหรับสังคมไทยของเรา

สำหรับการพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย รุ่นที่ 13 ในปีนี้ ผมก็หวังว่าจะมีสิ่งที่เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันเพื่อประโยชน์ในการทำงานของ กฟผ. และเป็นการสร้างที่สร้างความสุขให้แก่คนไทยต่อไป และผมขอให้ทุกท่านใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ของพวกเรา และแบ่งปันความรู้เหล่านี้ไปสู่สังคมของเราครับ

ติดตามและส่งความคิดเห็นได้ที่ Blog นี้ครับ

#EADP2017

#EADP13


โครงการหลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย

ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

13 มีนาคม – 9 มิถุนายน2560

วันที่ 3 เมษายน 2560

(สรุปโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

จัดเวลาสำหรับสมาชิก EADP 13 ประชุมหารือเพื่อการทำงานโครงการกลุ่ม / งานที่ได้รับมอบหมาย

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

1. ทั้ง 6 กลุ่ม น่าจะคิดโครงการที่จะทำงานร่วมกันต่อเนื่องในจังหวัดน่าน ลองปรึกษากันดูว่าจะทำอย่างไร และแทนที่กฟผ.จะทำส่วนเดียวก็ขอให้หาพันธมิตรร่วมด้วย เช่น กฟภ. จังหวัด และหน่วยงานอื่น ๆ เป็นต้น ข้อดีของการมีโครงการ คือทำให้งานเราสามารถวัดผลได้ และสร้างความต่อเนื่องได้

2. โครงการชีววิถี มีชาวบ้านที่ได้รับประโยชน์จาก กฟผ. แต่ส่วนใหญ่ไปเน้นคำว่าเขื่อน ซึ่งมีบทบาทสูงในอดีต แต่ในอนาคตอยากขอให้ทุกท่านได้คิดดูว่าจะทำอะไรต่อ แม้ว่ามีหลายโครงการที่ทางกฟผ.ไม่ได้ไปศึกษาดูงาน แต่เป็นโครงการที่น่าศึกษา เช่น โครงการช่างหัวมัน ก็สามารถนำมาคิดโครงการฯ ที่ทำร่วมกันได้

3. การนำเสนอโครงการฯ อาจจะนำเสนอในวันสุดท้ายแบบเป็นโครงการฯของรุ่นก็ได้ ให้ในรุ่นลองปรึกษาดูว่าจะทำอย่างไร

คุณวราพร ชูภักดี

การสะสมคะแนนจากกิจกรรมต่าง ๆ ของโครงการฯ ประกอบด้วย

1. การนำเสนอบทเรียนจากหนังสือร้อยละ 102. การร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นผ่าน Blog และนำเสนอในรูปแบบรายงาน ร้อยละ 20

การนำเสนอใน Blog ให้สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้ออกมาสั้น ๆ เน้นการฝึกการแบ่งปันความรู้สู่สาธารณชน การบันทึกผ่าน Blog และทำเป็นรายงาน จะเสมือนเตือนความทรงจำว่าเรียนรู้อะไรไปบ้าง เพื่อนำไปถ่ายทอดเพื่อนร่วมงาน และสามารถสอนคนอื่น ๆ ต่อได้

3. การประเมินผลการทำงานเป็นทีม ร้อยละ 10

จะต้องมีการประเมินกันเองว่าแต่ละกลุ่มมีการทำงานเป็นทีมแบบไหน มีส่วนร่วมหรือไม่ และในวันสุดท้ายจะมีการให้คะแนนลับ

4. สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการศึกษาดูงานที่น่าน ร้อยละ 20

นำเสนอในวันพุธที่ 5 เมษายน 2560

5. ผลงานการออกแบบเชิงนวัตกรรมแบบกลุ่ม 3 คน ร้อยละ 20

ออกแบบบนกระดาษ A3 และคลิปวีดิโอ นำเสนอในวันสุดท้ายของโครงการฯ

6. ผลงานของ EADP 13 จัดนิทรรศการในวันปิดโครงการฯร้อยละ 20

ดร.จีระหงส์ลดารมภ์

1. การนำเสนอใน Blog ให้สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้ออกมาสั้น ๆ เน้นเรื่องสิ่งที่เป็น Impact คือเน้น 2R’s การเรียนรู้จากความจริง แล้วนำไปใช้ การต่อยอด และการไปปะทะกับ 3 V’s ไปเสริมส่วนที่เป็น Soft Skill

2. เรื่องการอ่านหนังสือจะต้องมี Process ในการมาแบ่งปันกันเพื่อให้ได้รับประโยชน์มากขึ้น

<p “=”“>กล่าวถึง 3 ประเด็นเรื่องการเรียนรู้และการต่อยอดการทำงานคือ </p>

1. การคิดมี 2 แบบคือ

- System Thinking จะเป็น Mechanic Thinking

- Organic Thinking จะเป็น การคิดเชิงต่อยอด

2. การเรียนจะต้องต่อยอดสู่การทำงานไปสู่ 3 V

3. การทำงานต้องมีความต่อเนื่อง ทำต่อ ถึงจะสำเร็จ


วิชาที่ 10

Learning Forum

หัวข้อ Management Strategies-Planning-Organizing and Decision Making for EGAT Executives

โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management)

สมัยก่อนเมื่อ 30 ปีที่แล้ว คนที่สนใจเรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategies มี 3 คน คือ รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์และ ดร.พิทักษ์

พบว่าวิชานี้เป็นวิชาที่เรียนกันมานานแล้ว และรู้จักกันทั่วประเทศ แต่อาจรู้ไม่จริง เพราะเป็นวิชาที่โคตร โคตรยาก

การจัดการกลยุทธ์

แบ่งเป็น 2 ส่วน

1. แผนกลยุทธ์ เป็นเรื่อง SWOT วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ Action Plan แผนการโครงการ

2. การดำเนินการ (Implement)

อยากให้ทุกท่านลองสรุปดูว่าที่เราทำแผนกลยุทธ์คืออะไร

ยกตัวอย่าง สิ่งที่รัฐบาลทำ แผนประเทศไทย 4.0 สิ่งที่จะบอกว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จอยู่ที่อะไร

คำถามจากดร.สมชาย ถามว่า แผนกลยุทธ์คืออะไร?

ดร.สมชาย ตอบว่าคนที่เก่งจะเห็นสิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง

การศึกษาต้องสอนลูกให้เก่งและดี อย่าสอนลูกให้รวย

ยกตัวอย่าง คนที่ได้รับอิทธิพลจากประเทศกรีก เห็นแอปเปิ้ลตก และมองว่าก็เห็นอย่างอื่นตกด้วยเช่นกันคนอื่นอาจมองเป็นเรื่องปกติ แต่เซอร์ ไอแซก นิวตันคิดต่อว่า ในสิ่งที่แตกต่างมีสิ่งเหมือนกันคือ Common Ground คือของตกเหมือนกัน คิดต่อว่าเพราะอะไร เกิดทฤษฎีกฎแรงดึงดูด

ตัวอย่าง ประเทศที่เจริญแล้ว การศึกษาไม่ใช่แค่จด เขาจะนำไปสู่การต่อยอด เกิดการปฏิวัติอุตสาหกรรม มนุษย์มีความฉลาด แต่เลวเหมือนสัตว์ จึงเกิดการไล่ล่าอาณานิคม

ต่อมามีคนเก่งกว่าเซอร์ไอแซก นิวตัน ก็ได้มีการพัฒนาต่อเป็นอินเตอร์เน็ต คือไอน์สไตล์

การเกิดอุตสาหกรรมที่ 3 พบกับการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 คิดค้นไบโอเทค และนาโน และเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้โลกเปลี่ยนไป

ดังนั้นวิชานี้บอกอะไร

1. เรียนแบบแยกส่วนคือ จด จด จด

2. พยายามหาสิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง

ดังนั้น การเรียนที่ดี คือสอนให้คนฉลาดคิดในการสร้างอะไรขึ้นมา

ความเจริญมาจาก HR ที่เป็นหัวใจสำคัญ ยกตัวอย่าง ที่สิงคโปร์ ลีกวนยู เน้นในการพัฒนา HR หรือ อย่างเวียดนามแต่ก่อนล้าหลังประเทศไทย แต่ตอนนี้ก้าวหน้าเร็วมาก เนื่องจากเขาส่งเสริมการเรียนการสอนที่เน้นการคำนวณ การคำนวณสอนให้คนคิดเป็นวิเคราะห์เป็น แบบหลักเหตุผล

การศึกษาทำให้ทุกคนฉลาดหมด แต่จะสอนแบบไหน

การคำนวณมาจาก Logic คือการคิดแบบเหตุและผล

สรุปคือ ให้เรียนสิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง อย่าเรียนเป็นเรื่อง ๆ ให้เรียนลักษณะ Logic และจะทำให้อ่านหนังสือได้เร็วขึ้น จะสามารถเชื่อมโยงได้หมดเลย

การเรียนในวันนี้จะยกเลิกปรนัย แต่ควรเป็นอัตนัยทั้งหมด

การจัดการเชิงกลยุทธ์ คืออะไร

ประกอบด้วยแผนกลยุทธ์ และการดำเนินการ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ การวางทิศทางและกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ SWOT / โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง / จุดอ่อน จุดแข็ง

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์

1. SWOT

2. Strategic Direction คือการวางทิศทางขององค์กรที่จะเดินไปสู่ในอนาคต

3. Strategy คือ กลยุทธ์ในการตอบสนองทิศทางในองค์กร

สรุปคือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการวางทิศทางและกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ SWOT / โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง / จุดอ่อน จุดแข็ง

การวางทิศทางขององค์กรสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต สั้น กลาง ยาว และเมื่อวางได้แล้วตัวคุณแต่ละบุคคลจะรุ่งเรืองหรือไม่ โลกจะรุ่งเรืองหรือไม่

เราต้องมีแผนกลยุทธ์ที่ต่อเนื่องอย่างในอาเซียนเมื่อ 30 ปีที่ผ่านมาประเทศไทยเยี่ยมมากกฟผ.ในสมัยก่อนคือตำนาน มีผู้ว่าฯ ที่ดังที่สุดคือ เกษม จาติกวานิช

แต่ใน 30 ปีให้หลังโลกมีการเปลี่ยนแปลงไปมากเช่นเดียวกัน ประเทศไทยก็เปลี่ยนแปลงอย่างการบินไทยก็ตกลงกว่าแต่ก่อนอย่างแต่ก่อนเรียนปริญญาตรี โท เอก เยอะมาก มี ดร.ในบริษัทมาก แต่ก็พบว่ามีบริษัทที่เจ๊งจำนวนมากแม้ว่ามี ดร. เพราะอะไร

SWOT วิสัยทัศน์ พันธกิจ สิ่งไหนมาก่อน

วิสัยทัศน์ พันธกิจคือทิศทางขององค์กร แต่ต้องดูตาม้า ตาเรือด้วยว่าโลกเปลี่ยนไปอย่างไร

คนในองค์กรจำเป็นต้องรู้วิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร

SWOT

S – Strength

W - Weakness

O - Opportunities

T – Threat แปลว่าภัยคุกคาม เช่น การเปลี่ยนแปลงดิจิตอล เทคโนโลยี

สิ่งที่ยากคือ ต้องมีคนเห็นและทำนายถูกต้องว่าจะมีสิ่งนี้ในอนาคต แล้วจะเป็นอันตราย และมีหลายคนที่ไม่รู้จักตัวเอง

ตัวอย่าง การรู้จักตัวเอง

เจมส์กับจอห์น เปิดร้านข้าวมันไก่เหมือนกัน เจมส์เปิดสูตรอาม่า จอห์นเปิดสูตรอากง เปิดใกล้กัน ใช้กลยุทธ์ สุภาพเรียบร้อย ยิ้มแย้มแจ่มใส ราคาเท่ากัน คนหนึ่งอร่อยสูตรอาม่า อีกคนอร่อยสูตรอากง

สิ่งที่มีความสัมพันธ์ภายใต้ความแตกต่างคือ

1. รสชาติอร่อยสูตรอาม่า

2. รสชาติอร่อยสูตรอากง

สรุปคือ ต้องดูหลัก Logic และ Coalition ว่ามีความสัมพันธ์อย่างไร

เฉลยคือ รสชาติอร่อยของเจมส์สูตรอาม่า อร่อยตรงกับที่ลูกค้าต้องการ แต่รสชาติของจอห์นสูตรอากง อร่อยเฉพาะบ้านตนเอง จึงทำให้เจมส์รอดจอห์นเจ๊ง

คนฉลาดจะ Think Forward แต่ต้อง Speak Backward

กรอบที่ทำให้การทำแผนกลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ

1. ไม่สามารถวิเคราะห์อนาคตให้ตรงตามความเป็นจริง ไม่เข้าใจตนเอง

2. วิเคราะห์ SWOT ถูกแต่วางทิศทางผิด

กับดักที่ทำให้วางแผนกลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ คือ

1. มองจากมุมตัวเอง

2. เชื่อคนง่าย

3. ความเคยชิน กับสถานภาพเดิม เคยชินทำอะไรตรงนั้น

ดังนั้นการบริหารจัดการการที่เอาชนะคู่แข่งได้โลกทัศน์หรือ Mindset ต้องปรับ

ตัวอย่างการวางทิศทางกลยุทธ์ที่ถูกต้อง เช่นMajor Cineplex ได้ปรับเป็น Entertainment Complex สอดรับการแนวทางการเปลี่ยนแปลงที่คนต้องการ สามารถเอาชนะคู่แข่งได้อย่างขาดลอย

และธุรกิจบางธุรกิจ ก็ไม่จำเป็นที่ต้องเป็นธุรกิจชั้นนำได้ในทุกครั้ง ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตนเอง และวิเคราะห์ทิศทางกลยุทธ์ด้วยเช่น ร้านเจมส์อยากเป็นร้านข้าวมันไก่ชั้นนำแบบ MK แต่ เมื่อขยายร้านแล้วกลับมีปัญหา และไม่ประสบความสำเร็จเพราะการขยายร้าน Franchising ต้องมีระบบติดตามและป้องกันเจมส์เจ๊ง เนื่องจากขาดการวางทิศทางกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ขาดการติดตามและป้องกันที่ดี

วิธีการวางกลยุทธ์ที่ดี

1. การวิเคราะห์ SWOT ต้องเจ๋ง มีคุณภาพ ถูกต้องคือมองอนาคตได้แม่น รู้จักตนเอง

2. ต้องวางทิศทางให้ตรง รู้ทันการเปลี่ยนแปลงสั้น กลาง ยาว อย่าวางกลยุทธ์เยอะมาก ให้วางไม่กี่กลยุทธ์ แต่ตรงประเด็น

3. วางกลยุทธ์ต้องเก่งด้วย

สิ่งสำคัญ

1. ไม่ใช่การทำแผน แต่อยู่ที่คุณภาพของแผน ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ

2. ต้องเรียนรู้ในเรื่อง Mindset คือทำสิ่งที่โคตรสำคัญ 5% แต่สามารถเอาชนะการทำงานทั่วไป 95%ได้


วิชาที่ 11 ศึกษาดูงาน ณ ธนาคารแห่งประเทศไทย

รับฟังการบรรยาย

เรื่อง “นโยบายและสภาพเศรษฐกิจ การเงินของประเทศไทยกับผลกระทบกับการปรับตัวของ กฟผ.

โดย คุณณัฐิกานต์ วรสง่าศิลป์

ประเทศไทยมองที่อะไร มีเหตุอะไรที่เราต้องศึกษา แนวโน้มเศรษฐกิจล่าสุดเป็นอย่างไร

1. โลกเขาคิดอะไรกันอยู่ และเรากำลังเผชิญกับอะไร

เด็ก 1,000 ล้านคนในโลกเผชิญกับความยากจนที่ไม่มีอันจะกินกระทบกับความแข็งแรงของร่างกาย

สิ่งที่เห็นคือ มลพิษทางอากาศ ทางน้ำ ที่เกิดขึ้นพร้อมการพัฒนา

ในวันที่โลกเราน้อย อาจไม่พบปัญหาเนื่องจากมีป่าไม้ของสนับสนุน แต่เมื่อเกิดคนเยอะมากขึ้นเรื่อย ๆ ได้ก่อให้เกิดมลพิษอุตสาหกรรมมากมาย

ปัญหาโลก ทางด้านความยากจน ทางด้านการศึกษา มลพิษที่เพิ่มสูงขึ้น

Sustainable Development Goal

ดังนั้นสิ่งที่ต้องทำสำหรับโลกใบนี้ควรมีอะไรบ้าง คือต้องมี Green Energy หรืออุตสาหกรรม ต้องมีชุมชนที่ยั่งยืน ผักปลอดสารพิษที่ลืมตาอ้าปากได้เนื่องจากคนรักชีวิตมากขึ้น

อย่างไรก็ตามทุกคนต้องร่วมมือกัน ร้านปลอดสารพิษเกิดขึ้นไม่ได้ถ้าไม่มีผู้บริโภคคอยสนับสนุน

สิ่งที่จะเจอในอนาคต เราจะต้องมีความร่วมมือ และบนความร่วมมือต้องมีกติกา มี Maximization และเราต้องมี Optimization คือการอยู่ในจุดที่เหมาะสมภายใต้เงื่อนไขที่ทุกคนอยู่ได้ สิ่งนี้คือความปลอดภัยของความยั่งยืนที่ทุกคนต้องอยู่ได้

Acceleration Growth in Technology เทคโนโลยีเปลี่ยน เทคโนโลยีได้ก้าวเข้ามาสู่ในชีวิตประจำวันเกือบทุกคน และนับจากนี้ไปคนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง

Waves of Digital Disruption

1995+ ด้านเพลงกล้องถ่ายรูปเป็นกล้องดิจิตอล วีดิโอ

2010+ ทีวีเปลี่ยนเป็นดิจิตอล ข่าว การเดินทาง การสมัครงาน

2015+ ธุรกิจค้าปลีก สุขภาพ การเงิน Automotive การศึกษา

ตัวอย่าง อินเตอร์เน็ตแบงค์กิ้งเริ่มมีการเข้ามาและใช้กันมากขึ้น สิ่งนี้ได้ส่งผลกระทบต่อการลดพนักงานธนาคารเช่นเดียวกัน

สิ่งที่พบคือ 1. การใช้คนในอนาคตลดลงแน่นอน

2. กฎ กติกาของโลกเดินไปทางไหน เราต้องโน้มไปทางนั้น เนื่องจากประเทศไทยเปิดประเทศ

ตัวอย่าง Donald Trump มีนโยบายชาตินิยม

EU เลือก เบร็กซิท

ภาพการเลือกตั้งพบว่าทำไมบางกลุ่มเลือกนโยบายที่ดูไม่สมเหตุสมผล

ส่วนหนึ่งเป็นเพราะว่า อเมริกามีคนบางกลุ่มไม่พอใจที่เปิดเสรี มองว่าการเปิดเสรีทำให้ต้องอ่อนแอลง บางคนต้องถูก Lay off เนื่องจากสินค้าในอเมริกาไม่สามารถแข่งขันกับคนอื่นได้ สิ่งเหล่านี้จึงเป็นการสะสมที่เกิดจากความไม่พอใจที่ให้เม็กซิกันเข้ามาหางานทำในนี้มากขึ้น รัฐบาลอเมริกาให้ Green Card มากขึ้น

ทางยุโรป อังกฤษเลือก เบร็กซิท เนื่องจากไม่พอใจที่ขาดอิสรภาพบางอย่าง และมีส่วนหนึ่งที่เกิดความเสียเปรียบ จึงทำให้มีกระแสการรวมตัวจากกลุ่มที่เสียเปรียบมากขึ้น

และเมื่อความเสียเปรียบที่มีมากกว่าความได้เปรียบหรือเรียกว่าความเหลื่อมล้ำ กลุ่มนี้จะลุกขึ้นมาทำอะไรบางอย่าง

ประเทศจีน เป็นอีกหนึ่งประเทศที่มีการสานสัมพันธ์กับหลาย ๆ ประเทศ ไม่ว่าจะเป็นไทย หรือที่ต่าง ๆ จากจีนเป็นประเทศที่ปิด แล้วกลับมาเปิดประเทศ ในขณะที่อเมริกาเปิดประเทศ แต่กำลังปิดประเทศ การประชุมที่ Davos รู้สึกว่า การตั้งกำแพงภาษี รู้สึกถึงความปลอดภัยบางอย่างที่ช่วยให้ประเทศแข็งแรง และวันนี้จีนพร้อมเดินหน้าสู่ Globalization

ผลการเลือกตั้งของฝรั่งเศสและเยอรมัน พบว่ามีหลายประเทศที่อยากชูนโยบายออกจาก EU เหมือนกัน เนื่องจากมีปัญหามาก เสมือนว่าถ้าเรือจะล่มขอสละเรือเป็นคนแรก

ประเทศไทย เช่นเดียวกัน มีปัญหาทางด้านเสถียรภาพทางเศรษฐกิจการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจต่ำกว่า 4% อย่างต่อเนื่อง คิดว่าประเทศไทยติดกับดักไม่สามารถส่งออกให้ตามที่ต้องการ เหตุผลส่วนหนึ่งเศรษฐกิจโลก อีกส่วนเกิดจากเสถียรภาพของรัฐบาล และการที่เรากำลังจะปรับเปลี่ยนประเทศประเทศไทยไม่สามารถทำได้ตามกติกาของโลก

แนวนโยบายต่าง ๆ ของไทย

กรุงเทพฯ และปริมณฑลใช้ไฟ 30% สิ่งที่พบคือประเทศไทยรวยกระจุก จนกระจาย ถือเป็นปัญหาใหญ่ของประเทศ ดังนั้นสิ่งที่เป็นภารกิจ ของ กฟผ. คือ Urbanization เน้นการสร้างความมั่นคงทางพลังงาน

ประเทศไทยเคยเป็นผู้นำของภูมิภาคอาเซียน แต่ต่อมาเราอาจอยู่หลังเวียดนามได้ เนื่องจากแรงงานไทยราคาแพง แต่คุณภาพต่ำ ดังนั้นระบบการศึกษาจึงมีความสำคัญมาก และยิ่งพ่อแม่รู้สึกว่าปัญหาการศึกษาเป็นสิ่งที่รัฐบาลไม่สามารถตอบโจทย์ได้ พ่อแม่รุ่นนี้จึงทุ่มสุดตัวด้านการศึกษาให้ลูก แต่ปัญหาคือจะเกิดความเหลื่อมล้ำในกลุ่มคนจนที่ไม่มีเงินส่งเสียค่าการศึกษามากน้อยแค่ไหน ประเทศไทยมีที่ดินเยอะ แต่เป็นที่เศรษฐีส่วนมาก แต่คนจนไม่มีที่ทำกิน

ประเทศไทยมีกฎหมายกี่ฉบับ คำตอบคือ 100,000 ฉบับ และมีใบอนุญาตอีก 1,500 ชนิด กฎหมายไทยจึงเหมือนใยแมงมุม และแต่ละกฎหมายขัดกันเอง และเป็นช่องทางทำให้เกิดคอรัปชั่น คือเมื่อไหร่ที่ต้องใช้ดุลยพินิจ จะเกิดการโน้มน้าวคอรัปชั่น

ประเทศไทยกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอีกไม่กี่ปีข้างหน้า การมีสังคมผู้สูงอายุน่ากลัวอย่างไร คือประเทศชาติต้องใช้คนวัยทำงานมากแต่เราต้องขาดวัยทำงานไป แทนที่จะต้องหาวิธีการแข่งขันกับต่างประเทศ แต่จะต้องมาหาทางรักษาผู้สูงอายุ

ในอนาคตเราอาจต้องมีการเก็บภาษีมากขึ้น ต้องมีภาษีสำหรับดูแลสุขภาพ และดูแลความเป็นอยู่สำหรับคนที่ไม่สามารถดูแลตัวเองได้ และอีกเรื่องคือเรามีปัญหาเรื่อง Productivity ของคนแก่ย่อมต่ำกว่าคนหนุ่มสาว และประเทศไทยอาจอยู่ในภาวะที่เรียกว่าเราจนก่อนแก่

นโยบายที่จะเกิดขึ้นในอนาคตต้องคำนึงถึงสิ่งนี้ ต้องสามารถปิด Gap ในเรื่องเหล่านี้ ดังนั้นในอนาคตสิ่งที่เราต้องทำคือ คุณภาพชีวิตเป็นเรื่องสำคัญ เรามีเรื่องกฎ กติกาต่าง ๆ ที่มาครอบเรา ดังนั้น Growth ของโลกในอนาคตต้องเน้นที่คุณภาพมากกว่าปริมาณ แต่ก่อนมีการโตแบบ 7-8% แต่เป็นการโตแบบพึ่งคนอื่น แต่เมื่อไหร่ก็ตามที่เราเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเอง และสามารถพึ่งตนเองได้เราก็จะอยู่ได้อย่างได้เปรียบ

หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯ ในหลวงรัชกาลที่ 9 คือ มีเหตุมีผล พอประมาณ มีภูมิคุ้มกัน บนพื้นฐานความรู้ คู่คุณธรรมเป็นความใฝ่รู้คู่สิ่งยาก อาทิ โครงการฝนเทียมใช้เวลาทดลอง 17 ปีโครงการแก้มลิงโครงการแกล้งดิน

ภาวะแนะแนวโน้มเศรษฐกิจล่าสุด

กลุ่มประเทศ G3 คือ USA ยุโรป ญี่ปุ่น เริ่มดีขึ้น แต่ก็ยังไม่มั่นใจว่าทิศทางในอนาคตจะเป็นอย่างไร ความน่ากลัวอยู่ที่การยากจะคาดการณ์ ซึ่งในไม่นานนี้ Donald Trump จะพบกับ สึจิ้นผิง ก็ยังไม่มั่นใจว่าอะไรจะเกิดขึ้น

การขึ้นดอกเบี้ยนโยบายสหรัฐฯ ค่าเงินแข็งทั้งภูมิภาค สิ่งที่ตามมาคือสินค้าส่งออกในประเทศของเราจะแพงขึ้นในสายตาคนอื่น การนำเข้าก็แพง

ทิศทางเศรษฐกิจไทย

1. การส่งออกดีขึ้น การฟื้นตัวดีขึ้น

2. การท่องเที่ยวฟื้นตัวต่อเนื่อง

3. การใช้จ่ายภาครัฐเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของเศรษฐกิจโลก

4. การลงทุนปรับตัวดีขึ้น

5. การบริโภคขยายตัวต่อเนื่อง

เสถียรภาพเศรษฐกิจการเงินของจีน

1. กิจกรรมทางเศรษฐกิจไม่ตาม Infrastructure

2.เมืองไหนมีทางออกทะเล เมืองนั้นก็จะเจริญและสามารถขายได้ อย่างจีนมีการขายได้ดีในที่ติดกับทะเล มีความเหลื่อมล้ำสูง ประเทศจีนเป็นประเทศที่โตแล้วแตก ทุกอารยธรรมแตกเพราะตัวเองประมาทจีนเป็นประเทศที่รู้จักการผ่าตัดก่อนประเทศอื่น รู้เทคโนโลยี Knowhow แต่อยู่เฉพาะช่วยเหลือจักรพรรดิจีนเท่านั้น ไม่สามารถนำออกมาได้ จึงหายไป

ประเทศที่รุ่งเรืองและรักษาความยืนยาวได้ คือประเทศที่มี Intellectual Property Right อาทิ เจมส์ วัตต์ ทำเครื่องจักรไอน้ำได้สำเร็จ และดีใจที่ได้สิทธิในการขายเครื่องจักในประเทศอาณานิคม หมายถึงเจมส์ วัตต์ ได้รับการคุ้มครองสิทธิทรัพย์สินทางปัญญา และหลังจากนั้นก็ได้มีสิ่งประดิษฐ์อื่น ๆ ตามมาเต็มไปหมด

สรุปคือ การติดตามเศรษฐกิจ ฝั่ง Demand Side จะดูเรื่อง Consumption Investment Import Export ส่วนด้าน Supply Side จะดูเรื่องการผลิต การขาย อัตราแลกเปลี่ยน ดอกเบี้ย

ดอกเบี้ยคือราคาของเงินทึ่ถูกเพิ่มเข้าไป และเมื่อไหร่ที่อัตราเปลี่ยน ไม่นิ่ง ให้เรานิ่งไว้

สิ่งที่ทำให้เกิดวิกฤติในแต่ละประเทศส่วนใหญ่เกิดจาก

ความไม่สมดุล ไม่สมมาตร ที่ทำให้เศรษฐกิจไทยเริ่มแกว่าง และอ่อนแอ และจะเกิดการโจมตี

1. Currency Mismatch คือก่อหนี้ในประเทศและมาใช้จ่ายเมืองไทย

2. Maturity Mismatch คือการกู้สั้นมาลงทุนยาว และในที่สุดเราก็จะเจ๊ง

ดังนั้นการบริหารเงิน บริหาร Port ต่าง ๆ ต้องดูเรื่องนี้เป็นสำคัญ

การบริโภคดีขึ้น เนื่องจาก

1. ภัยแล้ง

2. รถคันแรก

สรุปคือ ประเทศไทยจะยั่งยืนได้ก็ต่อเมื่อมี Innovation และผลิตได้ตอบสนองผู้บริโภคได้อย่างแท้จริงหรือไม่

การใช้จ่ายรัฐบาลเพียงแค่ 10% เท่านั้น แต่หลักใหญ่ต้องเป็น Private Investment

การลงทุนของไทยเริ่มดีขึ้นบ้าง แต่ส่วนใหญ่เป็นตามรถไฟฟ้าเท่านั้น กฟผ.ควรส่งเสริมและลงทุนในต่างประเทศด้วย

ประเทศไทย ควรคำนึงถึงว่าเวลาเราจะลงทุนอะไร เราจะต่อยอดได้หรือไม่ เราจะลงทุนอะไรเพิ่มเติมได้ ต้องสามารถตอบได้ว่าเพราะอะไร มีความแตกต่างอย่างไร แก้ปัญหาได้อย่างไร

การเจริญเติบโตของประเทศไทยยังคงต่ำไปเรื่อย ๆ ตราบที่ไทยไม่มี Innovation และเคารพ Regulation หรือไม่ใฝ่รู้สู้สิ่งยากเพียงพอ

การใช้ไฟฟ้าวิ่งตาม GDP

เราใช้ก๊าซธรรมชาติในการผลิตน้ำมันมาก มีการเปิดสัมปทานใหม่ และมีการยัดไส้บ้าง โดยเปรียบเทียบไทยจะเสี่ยงมากกว่าประเทศอื่น

เราจะใช้พลังงานประเภทไหนสร้างความมั่นคงในอนาคต

ถ้ามองเรื่อง Growth ความเพียงพอนั้นเรามีความจำเป็นต้องสร้างโรงไฟฟ้า แต่เมื่อมีโจทย์ของโลก โจทย์ของชุมชน กฟผ. ต้อง Optimism ให้ได้ ถามว่าการทำงานของภาครัฐสร้างความพอใจได้มากน้อยแค่ไหน ไม่ใช่เรื่องแค่คนหนึ่งคน แต่จะต้องทำอย่างไรให้เกิดขึ้นได้และเกิดประโยชน์โดยองค์รวม

ความเสี่ยงต่อเศรษฐกิจไทยในระยะต่อไป

1. พลังงานไฟฟ้าหมด

2. สร้างโรงไฟฟ้าเป็นประเด็นสปป.ลาวมีพอหรือไม่ เมียนมา มีพอหรือไม่ เป็นประเด็น

3. อุตสาหกรรมใช้ไฟฟ้า 40% ครัวเรือนใช้ไฟฟ้า 30%

4. เครื่องจักรใหม่ Lost ต่ำช่วยในการประหยัดพลังงานได้ เป็นไปได้หรือไม่ที่จะสนับสนุนเรื่องการประหยัดพลังงาน ใช้ประหยัดไฟเบอร์ 5 ต้องสร้างจิตสำนึกให้เกิดขึ้น

แนวทาง

1. สร้างความเข้าใจ

2. สร้างความชัดเจน สิทธิการสำรวจและผลิตปิโตรเลียม

3. EIA โปร่งใส

4. เพิ่มสัดส่วนพลังงานทดแทน

5. ประหยัดพลังงาน

ตัวอย่างการแก้ปัญหาของตลาดหลักทรัพย์ ที่กฟผ.สามารถนำมาปรับใช้ได้

1. กฎระเบียบ

2. Market Incentive

3. การแก้ไขปัญหาคุณธรรม จริยธรรมให้ผู้บริหาร

ได้ยกตัวอย่งที่ กฟผ.เคยทำสำเร็จแล้วเรื่อง ประหยัดไฟเบอร์ 5 ดังนั้นจะต้องสามารถสร้างการทำดีให้เกิด Value ขึ้นได้อีก


โครงการหลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย

ของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

13 มีนาคม – 9 มิถุนายน2560

วันที่4 เมษายน2560

(สรุปโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

วิชาที่ 12/1

Group Assignment & Presentation

Lesson Learned – Share and Care : บทเรียนจากหนังสือเล่มที่ 1

เรื่อง Harvard Business Review : HBR’s 10 Must Reads on Leadership

โดย กลุ่มที่ 1 และ กลุ่มที่ 2

ร่วมวิเคราะห์โดย ศ.ดร.จีระหงส์ลดารมภ์ และอาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กลุ่มที่ 1 What Leaders Really Do By : John P. Kotter

เป็นหนึ่งในบทความที่ลงใน Harvard Business Review

John P.Kotter กล่าวว่า Leadership แตกต่างกับ Management

- Leadership สามารถสร้างขึ้นได้

- Leadership และ Management สามารถส่งเสริมซึ่งกันและกันเพื่อให้งานสำเร็จ

- ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงทางธุรกิจหรือเทคโนโลยี ต้องการคนที่มีศักยภาพความเป็นผู้นำมากยิ่งขึ้น

และสรุปว่า Strong Leadership สำเร็จ

Management

- การบริหารจัดการความซับซ้อน

- เป็นเรื่องการตั้งเป้าหมาย ตั้ง Target สำหรับขั้นตอนในการทำงาน ให้แผนที่วางไว้ประสบความสำเร็จ

- การจัดวางองค์กร คน มีการสื่อสาร มอบหมายอำนาจหน้าที่ในลักษณะโครงสร้างองค์กร มีการติดตามการดำเนินงานตามแผนที่วางไว้

- การแก้ไขปัญหา มีการติดตามประเมินผล และประชุม มีการควบคุมแก้ปัญหา

Leadership

- เป็นการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อความอยู่รอด

- การสร้างทิศทาง และการมองถึงอนาคต เป็นการมองให้องค์กรอยู่ได้ในระยะยาว และสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่วางไว้

- การวางแผนไม่มีทิศทางจะทำให้เสียทรัพยากรมากจึงควรวางแผนให้ชัดเจนจะได้รู้ว่าแผนไหนจำเป็นหรือไม่ และจะได้สามารถติดตามได้

- การให้คนดำเนินงานให้สอดคล้องในทางเดียวกันเพื่อบรรลุ Vision ที่วางไว้ เน้นการสื่อสารให้ Stakeholders ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ทำให้คนเข้าใจ Vision ที่มีอยู่

- สร้างความเชื่อถือ เชื่อมั่น ขึ้นอยู่กับคนที่ถ่ายทอด และข้อความและเนื้อหาที่สื่อสารออกไป

- เน้นการสร้างขีดความสามารถของคน จะทำให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็นว่าทำงานไม่เหมือนกับเดิมแล้วไม่ถูกตำหนิ เน้นการกำหนดทิศทางให้ชัดและสื่อสารให้ทั่วองค์กร การทำอะไรก็ตามถ้าไม่หลุดจากทิศทางก็จะไม่ถูกตำหนิ และถ้าทำอยู่ในเป้าหมายเดียวกันจะเกิดการช่วยเหลือกัน

- การแก้ไขปัญหา เน้นการสร้างแรงจูงใจ Motivate & Inspiration สร้างให้คนรู้สึกความมีส่วนร่วมในการตัดสินใจว่าจะเดินไปในแนวทางไหน เขาจะรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ มีการ Coaching , Feedback เน้นการเติบโตในอาชีพ ให้เกิด Self Esteem ในตนเอง มีการชื่นชม ให้รางวัลเพื่อให้รู้ว่าหน่วยงานสนใจด้วย หรือ อาจให้เป็นค่าตอบแทนไปด้วยก็ได้

กรณีศึกษา เป็น 3 กรณีหลักที่ผู้นำต้องมี

1. Setting Direction คือการกำหนดทิศทาง เช่นตัวอย่างบริษัท American Express เป็นผู้นำในการตลาด ในช่วงนั้นมีการแข่งขันมากขึ้น จะมีการผลิตเพื่อการแข่งขันมากขึ้น สิ่งที่ทำคือ Travel Service บัตรเน้นกลุ่มลูกค้าที่มีระดับชั้นสูง คนที่มีความสามารถในขั้นนี้คือ ยู กัสเนอร์ ได้เข้ามามองว่าธุรกิจของ American Express น่าจะเข้ามาพัฒนาศักยภาพในจุดนี้ มีการเข้ามาตั้งคำถามกับคนที่สำคัญในองค์กร ก่อนอื่นต้องเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรของที่นี่ด้วย ได้สร้างวัฒนธรรมกล้าคิด กล้าทำ และกำหนดให้ธุรกิจนี้เจาะกลุ่มตลาดชั้นดี และเป็นเป้าหมายของประเทศ ต่อมาจึงได้พัฒนาผลิตภัณฑ์จากการกำหนดทิศทางแล้ว ก็สื่อสารให้คนในองค์กรเข้าใจ และมีการลดต้นทุนด้วย สิ่งที่ประสบความสำเร็จคือรักษากำไรส่วนแบ่งการตลาด และได้ผลิตภัณฑ์ใหม่คือขยายไปยังกลุ่มแม่บ้าน นักศึกษา และมีการให้เครดิตแบบใหม่ตอบโจทย์ความพึงพอใจลูกค้าด้วย แต่ยังกำหนดว่าธุรกิจต้องยังอยู่ในกลุ่มลูกค้าชั้นนำ

2. การสร้างแนวร่วม ได้ยกตัวอย่างบริษัท Eastman Kodak เครื่องถ่ายเอกสาร โดยคนสร้างแนวร่วมที่มีจุดเด่นชื่อว่า โชบิท ไปหาแนวร่วมมา ตอนนั้นเขามารับตำแหน่งบริษัทโกดักอยู่กับความสำเร็จเดิม ๆ แต่เขาได้กำลังพูดถึงเครื่องถ่ายเอกสาร เน้นเครื่องที่ซับซ้อนและราคาแพง และคิดว่าทำกำไรดี มาวิเคราะห์ดูว่าทำไมเป็นอย่างนั้น ได้ลงไปคุยกับผู้บริหารที่เป็นลูกน้อง ใช้การสื่อสารกับคนที่เป็นแนวร่วม ใช้การสื่อสารในทุกระดับขององค์กร ทุกคนรู้ว่าบริษัทมีปัญหา แต่ไม่รู้ว่าจะแก้ไขอย่างไร มีความเข้าใจยังไม่ตรงกัน เขาจึงใช้การประชุม ทุกระดับ และมีการสื่อสารลายลักษณ์อักษร โดยการทำวารสารที่แจกพนักงานโดยตรงให้ทุกคนรับรู้ เป็นวารสาร 4-8 หน้า และมีการจัดประชุมให้แต่ละคนเสนอความคิดเห็นโดยไม่ต้องแจ้งชื่อให้ผู้บังคับบัญชาทราบถึงทิศทางในอนาคต จากสิ่งที่ทำมานี้เป็นตัวอย่างที่ช่วยทำให้บริษัท Eastman Kodak สร้างกำไรได้อย่างดี

3. การพัฒนาบุคลากร ส่งเสริม Motivation บริษัท P&G ได้มีการศึกษาวิเคราะห์ตลาดแพมเพิสในผ้าอ้อมเด็กจะลดลง เลยนำมาสร้าง Motivate ให้พนักงานทุกคนที่เป็นผู้นำในองค์กร มีวัฒนธรรมการกล้าคิด กล้าทำ มีการคิดริเริ่ม ใช้ Motivation ให้กล้าคิด กล้าทำ คิดสิ่งใหม่ ส่งคนที่มีความรู้ความสามารถไปพัฒนาคน ให้คนเห็นแนวทางร่วมกัน สร้างให้คนมีแรงจูงใจว่าคนในองค์กรจะได้อะไร และในที่สุดจะพบว่าบริษัทแพมเพิสประสบความสำเร็จ

สิ่งที่เพิ่มเติมคือ มีการสร้างวัฒนธรรมในการคิดสร้างสรรค์ การสร้างความสัมพันธ์และเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการเริ่มตั้งแต่การสมัครงาน หาคนที่มีศักยภาพผู้นำ ให้มีการเรียนรู้ พัฒนา ประสบการณ์ ผ่านงานหลายด้าน เพื่อช่วยด้านการสร้างสัมพันธ์ที่ดี และมีการให้โอกาสกับพนักงานใหม่ ๆ ให้อำนาจพนักงานโดยมีการสร้างกลุ่มเล็ก ๆ ให้ตัดสินใจและเสนอไปที่ส่วนบริหาร

การนำไปปรับใช้กับ กฟผ.

กฟผ. มีการสร้างความสัมพันธ์ การทำกลุ่ม Coach เด็กเพื่อหามุมมองใหม่ ๆ และพูดถึงกรณีศึกษาที่กระบี่ ได้มีการพูดถึงเรื่องการสื่อสารที่ยังไม่มีความชัดเจน ในเรื่อง Informal Network Relationship ช่วยให้การทำงานดำเนินต่อไปได้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เสริมว่าในกฟผ. ทางด้านทักษะการจัดการ กฟผ.มีมากอยู่แล้ว ส่วนทางด้านภาวะผู้นำก็ควรมีการพัฒนามากขึ้น ไม่มีผู้นำทางด้านไหนที่ไม่มีความสามารถในการจัดการ แสดงถึงว่าทั้งผู้นำและผู้จัดการต้องมีการผสมผสานกัน

ใน กฟผ. งานส่วนใหญ่อยู่ในด้านการจัดการ แต่การสร้างมูลค่าเพิ่มจริง ๆ จะอยู่ในด้านภาวะผู้นำ ดังนั้นต้องสร้างคนให้ดี ต้อง Align People เพื่อไปสนับสนุน Objective

เน้นการกระตุ้นให้เป็นเลิศ เน้นเรื่อง Motivation, Inspiration ,Empowering อย่าง Inspiration ไม่มีผู้นำคนไหนที่ไม่ทำให้ลูกน้องเป็นเลิศ ในยุคต่อไป ผู้นำต้องทำตัวเป็นเหมือน Servant Leadership

Inspiring and Motivation คือการกระตุ้นให้เขามีส่วนร่วม

กลุ่มที่ 2 สุดยอดผู้นำระดับ 5 (Level 5 Leadership) โดย Jim Collins

วิเคราะห์และสรุปประเด็นสำคัญเทียบเคียงกับสถานการณ์ กฟผ. และการนำมาใช้พัฒนา

Jim Collins มีทีมงานวิจัยใช้งานวิจัยถึง 5 ปี โดยพยายามค้นหาคำตอบว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จไปสู่บริษัที่ยิ่งใหญ่ได้ พบว่า ผู้บริหารในบริษัทมีการเปลี่ยนแปลงองค์กร ซึ่งพบว่าผู้บริหารมี 2 บุคลิกลักษณะ คือมีความอ่อนน้อม ถ่อมตน และมีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้า

การวิจัย 1965 – 1995 พบว่าใน 11 บริษัทดังกล่าว มีผู้นำ ระดับ 5 เป็นคนถือหางเสือคือมีความอ่อนน้อมถ่อมตน และการมุ่งมั่นการทำงานอย่างแรงกล้า

บริษัท Kim-berly-Clark

(บริษัทผลิตกระดาษเก่าแก่ เกิดสภาวะราคาหุ้นตกต่ำกว่าหุ้นทั่วไปถึง 36%)

1971-1990ดาร์วิน สมิธ (CEO บ. Kim-berly-Clark)

ภายใต้ความขี้อายและไม่ชอบเป็นจุดสนใจ เขาได้แสดงออกถึงความมุ่งมั่นอย่างรุนแรงและตั้งใจที่จะเปลี่ยนธุรกิจหลักของบริษัท ท่ามกลางความกังขาของบรรดานักลงทุนในตลาดหุ้นวอลล์สตรีท

ผลลัพธ์

  • Kim-berly-Clark กลายเป็นผู้นำระดับโลกในการผลิตกระดาษสำหรับผู้บริโภค
  • เอาชนะคู่ต่อสู้ (Scott Paper และ Procter & Gamble)
  • ผลตอบแทนจากหุ้น มากกว่าหุ้นทั่วไปถึง 4.1 เท่า

ข้อสงสัย

บริษัทที่ดีเยี่ยมนั้นสามารถกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้หรือไม่ และถ้าเป็นไปได้ เราจะต้องทำอย่างไร?

ความเชื่อ

บริษัทที่ดีเยี่ยมนั้นสามารถกลายเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ได้หรือไม่ และถ้าเป็นไปได้ เราจะต้องทำอย่างไร?

ผู้นำ ระดับ 5

ระดับ 5 หมายถึง ระดับที่สูงที่สุดในลำดับขั้นของความสามารถในการบริหาร ที่ได้จำแนกเอาไว้ในการวิจัย

ลำดับขั้นที่ 5 ผู้บริหารระดับ 5 (Level 5 Executive) สร้างความยิ่งใหญ่ที่ยั่งยืนจากการมี 2 บุคลิก (ความอ่อนน้อมถ่อมตน + ความมุ่งมั่นในการทำงานอย่างแรงกล้า)

ลำดับขั้นที่ 4 ผู้บริหารที่มีประสิทธิผล (Effective Leader) กระตุ้นให้เกิดการอุทิศตัวและมุ่งไปยังวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและเข้มงวด กระตุ้นให้กลุ่มมีผลงานที่ได้มาตรฐานสูงส่ง

ลำดับขั้นที่ 3 ผู้จัดการที่มีความสามารถ (Competent Manager) บริหารบุคลากรและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ลำดับขั้นที่ 2 สมาชิกที่มีประโยชน์แก่กลุ่ม (Contributing Team Member) มีส่วนช่วยสนับสนุนให้กลุ่มประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ทำงานร่วมกับผู้อื่นในการจัดตั้งกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ลำดับขั้นที่ 1 บุคคลที่มีความสามารถสูง (High Capable Individual) มีส่วนช่วยสนับสนุนให้เกิดผลผลิตโดยการใช้ความสามารถ ความรู้ ความชำนาญ และอุปนิสัยในการทำงานที่ดี

ผู้นำในอีก 4 ระดับ อาจประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี แต่ไม่เพียงพอที่จะยกระดับองค์กรจากระดับธรรมดา ไปสู่ระดับที่ดีและรักษาระดับนั้นไว้ให้ได้

ปัจจัยส่งเสริม / ผลักดัน

1. คัดเลือกบุคคล – เป็นการเลือกคนนั่งให้ถูกที่ ก่อนการพิจารณากลยุทธ์

2. ความเชื่อในสิ่งที่ตรงข้ามกันแบบ Stockdale – ต้องกล้าเผชิญความจริงอันโหดร้าย และเชื่อว่าเขาจะต้องเอาชนะมันให้ได้ในที่สุด

3. สร้างฟันเฟืองเพื่อการฟันฝ่าอุปสรรค - ผลักดันเพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนอย่างสม่ำเสมอจนสามารถฝ่าอุปสรรคไปได้

4. แนวคิดแบบตัวเม่น – รู้ลึก เรียบง่าย แนวคิดที่เป็นระบบและต่อเนื่อง โดยต้องเข้าใจ

(1.สิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุด 2. สิ่งที่ทำแล้วดีที่สุดในเชิงเศรษฐศาสตร์ (ผลประโยชน์) 3. สิ่งที่ทำให้คนชื่นชอบมากที่สุด)

5. ตัวเร่งทางเทคนิค – เลี่ยงการวิ่งไล่ตามเทคโนโลยี แต่เป็นผู้ริเริ่มการนำเทคโนโลยีที่เลือกสรรมาแล้วเป็นอย่างดีมาประยุกต์ใช้

6. วัฒนธรรมของการมีวินัย

บุคลากรมีวินัย - ไม่จำเป็นต้องใช้การปกครองแบบลำดับขั้น

คิดแบบมีวินัย – ไม่จำเป็นต้องใช้ระบอบประชาธิปไตย

ปฏิบัติแบบมีวินัย – ไม่จำเป็นต้องใช้มาตรการควบคุมที่มากเกินความจำเป็น

การที่จะเป็นผู้นำระดับ 5 อย่างเต็มตัวได้นั้น จะต้องมีความสามารถของทุกระดับที่ต่ำลงมา บวกกับลักษณะเฉพาะของระดับ 5 เอง

ผู้นำระดับ 5 จะเป็นผู้ที่ทำให้เกิดการนำปัจจัยส่งเสริม/ผลักดัน มาใช้

การฝึกฝนในการใช้ปัจจัยส่งเสริม/ผลักดัน อาจทำให้คุณก้าวขึ้นสู่ความเป็นผู้นำระดับ 5 ได้

คุณลักษณะผู้นำระดับ 5

1. ความอ่อนน้อมถ่อมตน

  • แสดงความขี้อาย หลีกเลี่ยงการเป็นจุดสนใจ ไม่คุยโม้โอ้อวด

-ดำเนินการต่างๆ เพื่อการจูงใจอย่างเงียบๆมีการตัดสินใจอย่างสงบโดยยึดหลักจากมาตรฐานที่ดีเลิศ

-มุ่งความปรารถนาอันแรงกล้าไปที่บริษัท ไม่ใช่ที่ตัวเอง แต่งตั้งผู้สืบทอดตำแหน่งเพื่อการดำรงความยิ่งใหญ่ของบริษัทต่อไปในอนาคต

-ไม่เคยโทษคนอื่น ปัจจัยอื่น หรือโทษความโชคร้าย

-เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จ จะยกให้เป็นผลงานของคนอื่น ปัจจัยภายนอก และความโชคดี

2. ความมุ่งมั่นในการทำงานอย่างแรงกล้า

- สร้างผลงานที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เร่งปฏิกิริยาให้เกิดการแปรสภาพจากดีเยี่ยมเป็นยิ่งใหญ่อย่างชัดเจน

- มีการตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวในสิ่งที่ต้องทำ เพื่อให้เกิดผลที่ดีที่สุดในระยะยาว ไม่ว่าจะต้องพบความยากลำบากเพียงใด

- กำหนดมาตรฐานในการสร้างบริษัทให้ยิ่งใหญ่และยืนยง โดยจะไม่ยอมให้อะไรต่ำกว่ามาตรฐานนั้น

9 บริษัท ใน 11 บริษัท ที่สามารถสร้างความยิ่งใหญ่และรักษาความยิ่งใหญ่ได้

1. Kimberly-Clark ผู้นำระดับ 5 Darwin E. Smith

บริษัทผลิตกระดาษ -> ธุรกิจกระดาษสำหรับผู้บริโภค (ผลประกอบการสูงกว่าตลาด 4.1 เท่า)

2. Gilletteผู้นำระดับ 5 Colman M. Mockler

ปฏิเสธการขอซื้อกิจการ

3. Crysler ผู้นำระดับ 5 Lee lacocca / Bob Eaton

กู้วิกฤต / แต่งตั้งผู้สืบทอด

4. General Electric ผู้นำระดับ 5 Jack Welch

(ผลประกอบการสูงกว่าตลาด 2.8 เท่า)

5. Abbott Laboratories ผู้นำระดับ 5 George Cain

เปลี่ยนการบริหารงานแบบเครือญาติ -> จัดตั้งทีมบริหารใหม่จากบุคลากรที่ดีที่สุดที่หาได้ (ผลตอบแทนผู้ถือหุ้นสูงกว่าตลาด 4.5 เท่า)

6. Walgreens ผู้นำระดับ 5 Charles R. Cork

เปลี่ยนธุรกิจบริการอาหารเป็นร้านขายยาสะดวกซื้อ (ผลประกอบการสูงกว่าตลาด 16 เท่า)

7. Circuit City ผู้นำระดับ 5 Alan L. Wurtzel

ผู้พลิกฟื้น บ. จากใกล้ล้ม ละลาย ไปสู่ ร้านขายปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ประสบความสำเร็จในอเมริกา (ผลประกอบการสูงกว่าตลาด 18.5 เท่า)

8. Nucorผู้นำระดับ 5 Ken Iverson

ไม่โทษปัจจัยภายนอกแต่ชักจูงให้เห็นถึงปัญหาที่แท้จริงที่เกิดจากการบริหารงานที่ไม่สามารถก้าวทันเทคโนโลยีสมัยใหม่

9. Philip Morris ผู้นำระดับ 5 Joseph F. Cullman III

มากกว่า 2 ใน 3 ของบริษัทที่นำมาเปรียบเทียบมีความเห็นแก่ตัวหรือความหลงตัวเองอย่างมาก และทำให้บริษัทต้องปิดกิจการลง หรือไม่ก็ดำเนินกิจการไปแบบเรียบๆ ธรรมดาๆ ซึ่งมักเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการที่ดีขึ้นแบบก้าวกระโดดภายใต้การนำของผู้นำระดับ 4 แล้วในปีต่อๆ มา ผลประกอบการก็ค่อย ๆ ลดถอยลงไป

ผู้นำระดับ 5 ชอบยกความดีให้กับปัจจัยอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ตัวพวกเขาเอง ถ้าไม่สามารถมองหาใครหรือเหตุการณ์ใดมาเป็นสาเหตุของความสำเร็จได้ เขามักจะอ้างว่าเป็นเพราะความโชคดี

เมื่อสิ่งต่าง ๆ ย่ำแย่ ผู้นำระดับ 5 จะไม่โทษว่าเป็นความโชคร้าย หรือโทษปัจจัยภายนอก แต่จะยอมรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้น

สถานการณ์ กฟผ. และการนำมาใช้พัฒนา

สถานการณ์ กฟผ. กฟผ. กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่แน่นอน และไม่สามารถคาดเดาได้

การนำมาใช้พัฒนา

  • พัฒนาผู้นำ กฟผ. ไปสู่ผู้นำระดับ 5 (กฟผ.มีผู้นำที่มีเมล็ดพันธุ์ของผู้นำระดับ 5)
  • สร้างวัฒนธรรมของการมีวินัย (พนักงานมีวินัย/การคิดแบบมีวินัย/การปฏิบัติอย่างมีวินัย)

2.การคัดเลือกบุคคลลงให้ถูกที่ – ยอมตัดผู้ที่องค์กรไม่ต้องการออก

3.ไม่วิ่งไล่ตามเทคโนโลยี แต่จะเลือกศึกษาเทคโนโลยีที่คิดว่าจะเหมาะสมในอนาคต (ซุ่มศึกษา พัฒนาเทคโนโลยีที่คิดว่าใช่) และกล้าที่จะลงทุนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงกิจการในอนาคต

4.ใช้แนวคิดแบบตัวเม่น (รู้ดีในเรื่องใหญ่ๆ และเข้าใจว่าองค์การทำอะไรได้ดีที่สุด/อะไรสร้างความคุ้มค่าได้ดีที่สุด/อะไรที่ทำให้คนชื่นชอบมากที่สุด)

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เสริมว่าได้ยกตัวอย่างของ Jack Welthที่ กฟผ.ควรมี Academy ของกฟผ. ที่ให้ผู้เรียนสามารถไปต่อได้เพื่อสร้างประโยชน์ ผู้นำต้อง Glooming the Leader และต้องสร้างตักศิลาของตนเอง

ผู้นำต้องสมถะ ต้อง Humanity ผู้นำจริงๆ แล้วก็คือ Servant Leadership นั่นเอง ยิ่งสูง ยิ่งต้องทำตัวเล็ก ต้องถ่อมตัว

ปลูก เก็บเกี่ยว และต้อง Overcome Difficulty

ทั้ง 2 เล่มที่เสนอในวันนี้ ควรไปด้วยกัน

ข้อดีของ Collin คือผู้นำนั้นต้องถ่อมตัว และสมถะ

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ทั้ง 2 เรื่อง เสมือนเส้น 3 เหลี่ยมที่ฐานอยู่ข้างบน ส่วนอีกอันสามเหลี่ยมฐานอยู่ข้างล่าง จะมีความทับซ้อนกัน ผู้นำเป็นผู้ที่ดูภาพกว้าง ในหลายเรื่องที่ กฟผ.ทำในลักษณะผู้บริหารและผู้นำด้วยแต่พอมีการพูดเรื่องวินัยอาจมีการติดกรอบมาก

งานของ Collin ที่เน้นด้านงานวิจัยกล่าวว่า ผู้นำระดับที่ 5 ในระดับที่ 1-4 ลักษณะจะเหมือนผู้จัดการในประเด็นของ Kotter

ทั้งสองอย่างต้องทำงานด้วยกันเพื่อให้งานไปสู่ความสำเร็จได้ ผู้นำต้องมี Direction ที่คมชัด เพื่อสามารถกระตุ้นให้คนที่เป็นผู้ตามในลักษณะผู้บริหาร ถ้า Direction ดีและแหลมคมก็จะได้ 2 อย่าง Kotter พูดว่ามีการรวมกลุ่มที่มากพอ เหมือนกับ Collin ที่บอกว่าต้องสร้างสังคมการเรียนรู้ ที่ ดร.จีระเสนอว่าให้สร้างตักศิลาของ กฟผ. จะทำให้เห็นวิสัยทัศน์ของ กฟผ. CSR และสื่อสารองค์กรได้

ข้อสังเกต ของ Jim Collin เป็นส่วนหนึ่งของงานวิจัย แต่สิ่งที่สรุปคือทั้งสองท่านเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ที่มีการรวมการเรียนรู้เหมือนกัน เพื่อสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคต


วิชาที่ 13

บรรยายพิเศษ เรื่อง การกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าและประสิทธิภาพการทำงานของ กฟผ.

โดย ศาสตราจารย์กิตติคุณ ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ

ความเป็นมา

ก่อน พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. ๒๕๕๐ จะมีผลบังคับใช้ คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ (กพช.) ซึ่งจัดตั้งตาม พ.ร.บ. คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ พ.ศ. ๒๕๓๕ เป็นผู้กำหนดนโยบายและกำกับดูแลกิจการพลังงาน ซึ่งรวมถึงกิจการไฟฟ้าและกิจการก๊าซธรรมชาติ

๒๑ พ.ย. ๔๙ ครม. มีมติเห็นชอบดำเนินการยกร่าง พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. .... เพื่อปรับโครงสร้างบริหารกิจการพลังงานให้เหมาะสม โดยแยกงานนโยบาย งานกำกับดูแล และงานปฏิบัติให้มีความชัดเจน และส่งเสริมการแข่งขันในธุรกิจพลังงานในระยะยาว

พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน ๒๕๕๐ มีผลบังคับใช้เป็นกฎหมายตั้งแต่วันที่ ๑๑ ธ.ค. ๒๕๕๐

เหตุผลในการประกาศใช้ พรบ.

1. เพื่อแยกงานกำกับกิจการพลังงานออกจากงานโยบาย

2. เพื่อเปิดโอกาสให้ภาคเอกชน ชุมชน และประชาชน มีส่วนร่วมและมีบทบาทมากขึ้น

3. เพื่อให้การประกอบกิจการพลังงาน

  • มีประสิทธิภาพ
  • คุณภาพได้มาตรฐาน ตอบสนองความต้องการภายในประเทศและ
    ต่อการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน ในด้านสังคมเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมอันสอดคล้องกับหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

-มีความมั่นคง

-เพียงพอและทั่วถึงในราคาที่เป็นธรรม

ยกตัวอย่างที่อังกฤษและอเมริกาจะพบว่าที่อเมริกามี Regulator มากกว่า อย่างที่ วอชิงตันมี Commissioner 3 คน แต่ทำทุกอย่าง ที่หน่วยงานที่ทำอยู่ในไทยได้มีการทำ MOU กับทางวอชิงตันด้วย ในระดับรัฐจะดูเรื่องราคาเป็นส่วนใหญ่Commissioner สูงสุดจะดูพลังงานอย่างเดียว อย่างที่เฟดเดอเรอจะดูเรื่องระบบท่อด้วยเนื่องจากมีการข้ามรัฐ และดูเรื่องโรงงาน LG คือการผลิตไฟฟ้าได้มีการรับซื้อก๊าซจาก Middle East มาแล้วลงผ่านท่อมาที่เท็กซัส ในขณะที่อเมริกาจะดูเรื่องก๊าซเหลวเยอะ มีการแปลงสภาพเป็นของเหลวและส่งเรือมาขายที่ญี่ปุ่น ตัวอย่างราคาจะลงเร็วมากและแต่ละที่ไม่เหมือนกัน อย่างอเมริกา ยุโรป และเอเชีย คาดว่าในอนาคตราคา LG จะต่ำมากขึ้นเนื่องจากค้นพบก๊าซเหลว LG ที่อเมริกา

สาเหตุที่ต้องมีการกำกับคือ สมัยมาร์การ์เร็ต เทรเชอร์ ที่อังกฤษ จะมีการ Privatization จึงต้องมีคนมาดูแลที่เก่ง ๆ

โครงสร้างกิจการไฟฟ้าและก๊าซธรรมชาติ

โดยธรรมชาติราคาของกิจการไฟฟ้าจะสูงอยู่แล้วจึงต้องมีการกำกับมาเกี่ยวข้องด้วย

พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. ๒๕๕๐ ประกอบด้วย

หมวด ๑บททั่วไป

หมวด ๒องค์กรกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน

หมวด ๓การกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน

หมวด ๔การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน

หมวด ๕การใช้อสังหาริมทรัพย์

หมวด ๖การพิจารณาข้อพิพาทและการอุทธรณ์

หมวด ๗พนักงานเจ้าหน้าที่

หมวด ๘การบังคับทางปกครอง

หมวด ๙บทกำหนดโทษ

บทเฉพาะกาล

สรุปสาระสำคัญของการกำกับกิจการพลังงาน

  • วัตถุประสงค์
  • การพิจารณาข้อพิพาทและการอุทธรณ์

2.การอนุญาตการประกอบกิจการพลังงาน

3.การกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน

4.การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน

5.การใช้อสังหาริมทรัพย์

วัตถุประสงค์ของกฎหมาย

  • ส่งเสริมให้มีบริการด้านพลังงานอย่างเพียงพอ มีความมั่นคง และมีความเป็นธรรมต่อผู้ใช้พลังงานและผู้รับใบอนุญาต
  • ส่งเสริมการใช้พลังงานหมุนเวียนในการประกอบกิจการไฟฟ้าที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย

2.ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ใช้พลังงานทั้งทางด้านอัตราค่าบริการและคุณภาพการให้บริการ

3.ส่งเสริมการแข่งขันในกิจการพลังงาน และป้องกันการใช้อำนาจในทางมิชอบในการประกอบกิจการพลังงาน

4.ส่งเสริมให้การบริการของระบบโครงข่ายพลังงานเป็นไปด้วยความเป็นธรรม โปร่งใส และไม่มีการเลือกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม

5.ส่งเสริมให้การประกอบกิจการพลังงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นธรรมต่อผู้รับใบอนุญาตและผู้ใช้พลังงาน

6.ปกป้องสิทธิเสรีภาพของผู้ใช้พลังงาน ชุมชนท้องถิ่น ประชาชน และผู้รับใบอนุญาตในการมีส่วนร่วม เข้าถึง ใช้ และจัดการด้านพลังงาน ภายใต้หลักเกณฑ์ที่ให้ความเป็นธรรมแก่ทุกฝ่าย

7.ส่งเสริมการใช้พลังงานและการใช้ทรัพยากรในการประกอบกิจการพลังงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และความสมดุลของทรัพยากรธรรมชาติ

การอนุญาตการประกอบกิจการพลังงาน

  • ให้ใบอนุญาตการประกอบกิจการไฟฟ้าและกิจการก๊าซธรรมชาติที่ไม่ได้รับการยกเว้นตาม พรฎ. กำหนดประเภท ขนาด และลักษณะของกิจการพลังงานที่ได้รับการยกเว้นไม่ต้องขอรับใบอนุญาต
  • การปลูกสร้างอาคาร หรือการตั้งโรงงานเพื่อประกอบกิจการพลังงานต้องปฏิบัติตามกฎหมายว่าด้วยโรงงาน กฎหมายว่าด้วยการควบคุมอาคาร กฎหมายว่าด้วยการผังเมือง กฎหมายว่าด้วยการพัฒนาและส่งเสริมพลังงาน ให้การอนุญาตตามกฎหมายข้างต้นเป็นอำนาจหน้าที่ของ กกพ. โดย กกพ. ต้องขอความเห็นจากหน่วยงานข้างต้นเพื่อประกอบการพิจารณา ทั้งนี้ หน่วยงานดังกล่าวต้องแจ้งความเห็น พร้อมทั้งจำนวนค่าธรรมเนียมที่เรียกเก็บตามกฎหมายนั้นๆ

การประกอบกิจการพลังงานต้องรับใบอนุญาตจาก กกพ.

(ยกเว้นตาม พรฎ. กำหนดประเภท ขนาด และลักษณะของกิจการพลังงานที่ได้รับการยกเว้นไม่ต้องขอรับใบอนุญาต)

ใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้า

  • ผลิตไฟฟ้า
  • ควบคุมระบบไฟฟ้า
  • ขนส่งก๊าซธรรมชาติทางท่อผ่านระบบส่งก๊าซธรรมชาติ
  • เก็บรักษาและแปรสภาพก๊าซธรรมชาติจากของเหลวเป็นก๊าซ

-ระบบส่งไฟฟ้า

-ระบบจำหน่ายไฟฟ้า

-จำหน่ายไฟฟ้า

ใบอนุญาตประกอบกิจการก๊าซธรรมชาติ

-จัดหาและค้าส่งก๊าซธรรมชาติ

-ค้าปลีกก๊าซธรรมชาติผ่านระบบจำหน่ายก๊าซธรรมชาติ

การกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน

  • การกำกับการแข่งขัน
  • การกำกับอัตราค่าบริการ
  • การกำกับมาตรฐานและความปลอดภัยในการประกอบกิจการ
  • การกำกับดูแลการใช้หรือการเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน
  • กำกับดูแลการดำเนินการของศูนย์ควบคุมระบบโครงข่ายพลังงาน
  • การกำกับดูแลมาตรฐานการให้บริการ

การกำกับการแข่งขัน

  • กกพ. ออกระเบียบกำหนดหลักเกณฑ์เพื่อป้องกันการใช้อำนาจผูกขาด ลดการแข่งขัน หรือจำกัดการแข่งขันในการให้บริการพลังงาน

-สั่งให้ผู้รับใบอนุญาตหยุดหรือปรับปรุงการกระทำอันเป็นการผูกขาด ลดการแข่งขัน หรือจำกัดการแข่งขัน

-เปลี่ยนแปลงเงื่อนไขใบอนุญาต

การกำกับอัตราค่าบริการ

  • กกพ. กำหนดหลักเกณฑ์การกำหนดอัตราค่าบริการของผู้รับใบอนุญาตแต่ละประเภท
  • ควรสะท้อนถึงต้นทุนที่แท้จริงของการประกอบกิจการพลังงานที่มีประสิทธิภาพ
  • ควรอยู่ในระดับที่ทำให้มีการจัดหาพลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ และเพียงพอ ตอบสนองความต้องการในประเทศ
  • ควรจูงใจให้มีการปรับปรุงประสิทธิภาพในการประกอบกิจการพลังงาน
  • คำนึงถึงความเป็นธรรมแก่ทั้งผู้ใช้พลังงานและผู้รับใบอนุญาต

2. หลักเกณฑ์การกำหนดอัตราค่าบริการ (ต่อ)

- คำนึงถึงการช่วยเหลือผู้ใช้ไฟฟ้าที่ด้อยโอกาส เพื่อกระจายความเจริญไปสู่ภูมิภาค

- การคำนวณอัตราค่าบริการต้องชัดเจน โปร่งใส และต้องประกาศเผยแพร่อัตราค่าบริการ

- ไม่มีการเลือกปฏิบัติต่อผู้ใช้พลังงานหรือผู้ประสงค์จะใช้พลังงานอย่างไม่เป็นธรรม

3. กำกับดูแลอัตราค่าบริการให้เป็นไปตามนโยบายและแนวทางที่ได้รับความเห็นชอบจาก กพช. และสามารถทบทวนอัตราค่าบริการหากสภาพเศรษฐกิจและสังคมเปลี่ยนแปลงไปภายใต้กรอบนโยบายดังกล่าว

การกำกับมาตรฐานและความปลอดภัยในการประกอบกิจการ

1. ตรวจสอบการดำเนินการตามหลักเกณฑ์ วิธีการ และเงื่อนไขการออกใบอนุญาต ตลอดจนตรวจสอบและรับรองผลการตรวจสอบมาตรฐานความปลอดภัยในการประกอบกิจการพลังงานตามที่ กกพ. กำหนด

การกำกับดูแลการใช้หรือการเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน

1. ผู้รับใบอนุญาตที่มีระบบโครงข่ายพลังงานต้อง

- จัดให้มีบริการตามที่กำหนดในแผนขยายระบบโครงข่ายพลังงาน

- ประกาศข้อกำหนดการเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน ข้อกำหนดการใช้บริการระบบโครงข่าย และข้อกำหนดการปฏิบัติการระบบโครงข่ายพลังงาน

2. กกพ. จะเป็นผู้ทบทวนข้อกำหนดเกี่ยวกับการใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานข้างต้นให้เป็นไปตามหลักการที่กำหนดในกฎหมาย

3. ผู้ประกอบกิจการพลังงานที่ประสงค์จะใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานเห็นว่าข้อกำหนดการเชื่อมต่อ หรือการใช้ หรือการปฏิบัติระบบโครงข่ายพลังงานไม่เป็นไปตามหลักการกฎหมายกำหนดสามารถยื่นคำร้องต่อ กกพ. ได้

ข้อกำหนดการเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน (๑)

หลักการในการจัดทำข้อกำหนดฯ (ตามมาตรา ๘๑ วรรคสอง)

  • ไม่กระทบต่อความมั่นคง ความปลอดภัย และคุณภาพของระบบพลังงาน
  • ลักษณะอื่นตามที่คณะกรรมการประกาศกำหนด ทั้งนี้ ข้อกำหนดจะต้องไม่ทำให้ผู้รับใบอนุญาตที่มีระบบโครงข่ายพลังงานเสียประโยชน์หรือเกิดความเสียเปรียบในการแข่งขันกับผู้รับใบอนุญาตหรือผู้ประกอบกิจการพลังงานรายอื่น

2.ไม่ทำให้ผู้ใช้พลังงานและส่วนรวมเสียประโยชน์

3.ไม่เป็นการเลือกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม หรือกีดกันผู้รับใบอนุญาตหรือผู้ประกอบกิจการพลังงานรายอื่น

4.ข้อกำหนดทางเทคนิค ณ จุดที่มีการใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานต้องชัดเจน มีความเป็นไปได้ทางเทคนิค และไม่ก่อให้เกิดภาระแก่ผู้ขอใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานเกินสมควร

5.มีการกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้ขอใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงาน และผู้ให้ใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานที่ชัดเจน

การกำกับดูแลการดำเนินการของศูนย์ควบคุมระบบโครงข่ายพลังงาน

  • ผู้รับใบอนุญาตที่มีศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้า สั่งให้ผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าดำเนินการผลิตไฟฟ้า อย่างเป็นธรรมและจะเลือกปฏิบัติไม่ได้
  • กกพ. จะเป็นผู้วินิจฉัยคำร้องเกี่ยวกับการสั่งการที่ไม่เป็นธรรม และเลือกปฏิบัติของผู้รับใบอนุญาตที่มีศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้า
  • ผู้ประกอบกิจการระบบโครงข่ายไฟฟ้าที่มีศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้าต้องแยกบัญชีและงบดุลการประกอบกิจการระบบโครงข่ายไฟฟ้า และศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้าออกจากการประกอบกิจการประเภทอื่นอย่างชัดเจน

การกำกับดูแลมาตรฐานการให้บริการ

  • ผู้รับใบอนุญาตต้องจัดให้มีบริการพลังงานตามมาตรฐานทางวิชาการ วิศวกรรมและมาตรฐานคุณภาพการให้บริการ รวมทั้งต้องรายงานคุณภาพการให้บริการต่อ กกพ.
  • แบบสัญญาเกี่ยวกับการให้บริการต้องเปิดเผย ณ ที่ทำการของผู้รับใบอนุญาตเพื่อให้ประชาชนทั่วไปสามารถตรวจสอบได้

2.กกพ. อาจกำหนดให้ผู้รับใบอนุญาตต้องจัดให้มีบริการด้านพลังงานในท้องที่ๆ ยังไม่มีผู้ให้บริการหรือมีแต่ไม่ทั่วถึง เพื่อให้เป็นไปตามนโยบายที่รัฐมนตรีกำหนด

การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน

  • การจัดตั้งกองทุนพัฒนาไฟฟ้า
  • การจัดตั้งคณะกรรมการผู้ใช้พลังงานประจำเขต

กองทุนพัฒนาไฟฟ้า

  • เงินของกองทุนพัฒนาไฟฟ้า ประกอบด้วย

-เงินที่ได้รับจากผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้า

-เงินค่าปรับจากผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าที่ฝ่าฝืนคำสั่ง กกพ.

-เงินหรือทรัพย์สินที่มีผู้บริจาคให้

  • ดอกหรือผลประโยชน์ใดๆ ที่เกิดจากทรัพย์สินของกองทุน

2. วัตถุประสงค์ของกองทุนพัฒนาไฟฟ้า

  • ชดเชยและอุดหนุนผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าซึ่งให้บริการแก่ผู้ใช้ไฟฟ้าที่ด้อยโอกาส หรือเพื่อมีการให้บริการไฟฟ้าอย่างทั่วถึง
  • ชดเชยผู้ใช้ไฟฟ้าซึ่งต้องจ่ายอัตราค่าไฟฟ้าแพงขึ้นจากการที่ผู้รับใบอนุญาตที่มีศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้าเลือกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมในการผลิตไฟฟ้า
  • เพื่อการพัฒนาท้องถิ่นที่ได้รับผลกระทบจากการดำเนินงานของโรงไฟฟ้า
  • เพื่อการส่งเสริมการใช้พลังงานหมุนเวียนและเทคโนโลยีที่ใช้ในการประกอบกิจการไฟฟ้าที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย
  • ส่งเสริมสังคมและประชาชนให้มีความรู้ ความตระหนัก และมีส่วนร่วมทางด้านไฟฟ้า
  • เป็นค่าใช้จ่ายในการบริหารกองทุน

ประเภทกองทุนตามมาตรา97(1)

มาตรา 97(1) เพื่อชดเชยและอุดหนุนผู้ได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าซึ่งได้ให้บริการแก่ผู้ที่ใช้ไฟฟ้าที่ด้อยโอกาส หรือเพื่อให้มีการให้บริการไฟฟ้าอย่างทั่วถึง หรือเพื่อส่งเสริมการกระจายความเจริญสู่ท้องถิ่นประกอบด้วย 2 วัตถุประสงค์ ดังนี้

(1.1) การชดเชยรายได้ระหว่างการไฟฟ้า เพื่อให้มีการให้บริการไฟฟ้าอย่างทั่วถึง หรือเพื่อส่งเสริมนโยบายในการกระจายความเจริญไปสู่ภูมิภาค โดยการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (ปี 2554-2558) และการไฟฟ้านครหลวง เป็นผู้เรียกเก็บเงินจากผู้ใช้ไฟฟ้าตามโครงสร้างอัตราค่าไฟฟ้า และนำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้า เพื่อจ่ายชดเชยให้กับการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคตามอัตราที่ กกพ. กำหนด

(1.2) เพื่ออุดหนุนผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าซึ่งได้ให้บริการแก่ผู้ใช้ไฟฟ้าที่ด้อยโอกาส เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนนโยบายภาครัฐ โดยผู้รับใบอนุญาตจำหน่ายไฟฟ้า เป็นผู้เรียกเก็บเงินจากผู้ใช้ไฟฟ้าประเภทกิจการขนาดกลาง กิจการขนาดใหญ่ กิจการเฉพาะอย่าง องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร ผู้ใช้ไฟฟ้าชั่วคราว ผู้ใช้ไฟฟ้าที่สามารถงดจ่ายไฟฟ้าได้ และผู้ใช้ไฟฟ้าสำรอง ตามโครงสร้างอัตราค่าไฟฟ้า และนำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้า เพื่อจ่ายชดเชยให้กับผู้รับใบอนุญาตจำหน่ายไฟฟ้าที่ให้บริการไฟฟ้าสำหรับผู้ใช้ไฟฟ้าที่ด้อยโอกาสตามนโยบายรัฐบาล ตามอัตราที่ กกพ กำหนด

ประเภทกองทุนตามมาตรา97(2)

มาตรา 97(2) เพื่อชดเชยผู้ใช้ไฟฟ้าในกรณีที่ต้องจ่ายค่าไฟฟ้าแพงขึ้น จากการที่ผู้รับใบอนุญาตศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้า สั่งให้ผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าดำเนินการผลิตไฟฟ้าอย่างไม่เป็นธรรมและเลือกปฏิบัติ ซึ่งการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยเป็นผู้รับใบอนุญาตศูนย์ควบคุมระบบไฟฟ้ารายเดียว

ประเภทกองทุนมาตรา 97(3)และอัตราเงินนำส่งเข้ากองทุน

มาตรา 97(3) เพื่อพัฒนาชุมชนในท้องถิ่นที่ได้รับผลกระทบจากการดำเนินงานของโรงไฟฟ้าปัจจุบัน กกพ.ได้ออกประกาศตามกรอบนโยบายของ กพช. โดยกำหนดให้ผู้รับใบอนุญาตผลิตไฟฟ้านำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้าใน 2 ลักษณะ คือ

(1) ช่วงระหว่างการก่อสร้างโรงไฟฟ้า ในอัตรา 50,000 บาทต่อเมกะวัตต์ต่อปี และ

(2) ช่วงระหว่างการผลิตไฟฟ้าโดยจำแนกตามประเภทเชื้อเพลิงที่ใช้ในการผลิตพลังงานไฟฟ้าในอัตรา 1-2 สตางค์ต่อกิโลวัตต์ต่อชั่วโมง (สตางค์ต่อหน่วย) กำหนดโดยร้อยละ 95 จัดสรรเพื่อกิจการตามมาตรา 97(3) และร้อยละ 5 สำหรับเป็นค่าใช้จ่ายในการบริหารกองทุน เพื่อกิจการตามมาตรา 97(6)

ประเภทกองทุนตามมาตรา 97(4)

(4) มาตรา 97(4) เพื่อส่งเสริมการใช้พลังงานหมุนเวียนและเทคโนโลยีในการประกอบกิจการไฟฟ้าที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยโดยคำนึงถึงความสมดุลของทรัพยากรธรรมชาติและสร้างความเป็นธรรมให้กับผู้ใช้ไฟฟ้า กำหนดให้นำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้า เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานกองทุนฯ ตามมาตรา 97(4) ในอัตรา 0.005 บาทต่อหน่วยจำหน่ายในรอบเดือนที่เรียกเก็บค่าไฟฟ้า โดยมีผลใช้บังคับตั้งแต่วันที่ 31 ธันวาคม 2557 ส่งผลให้ผู้รับใบอนุญาตจำหน่ายไฟฟ้าเริ่มรายงานการนำส่งเงินตั้งแต่การจำหน่ายไฟฟ้าในรอบบิลค่าไฟฟ้าเดือนมกราคม 2558 และนำส่งเงินเข้ากองทุนตั้งแต่เดือนมีนาคม 2558 เป็นต้นมา

ประเภทกองทุนตามมาตรา 97(5)

(5) มาตรา 97(5) เพื่อส่งเสริมสังคม และประชาชนให้มีความรู้ ความตระหนัก และมีส่วนร่วมทางด้านไฟฟ้า กำหนดให้นำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้า เพื่อเป็นค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานกองทุนฯ ตามมาตรา 97(5) ในอัตรา 0.002 บาทต่อหน่วยจำหน่ายในรอบเดือนที่เรียกเก็บค่าไฟฟ้า โดยมีผลใช้บังคับตั้งแต่วันที่ 31 ธันวาคม 2557 ส่งผลให้ผู้รับใบอนุญาตจำหน่ายไฟฟ้าเริ่มรายงานการนำส่งเงินตั้งแต่การจำหน่ายไฟฟ้าในรอบบิลค่าไฟฟ้าเดือนมกราคม 2558 และนำส่งเงินเข้ากองทุนตั้งแต่เดือนมีนาคม 2558 เป็นต้นมา

คพข. ผู้ใช้พลังงานประจำเขต

1. แต่งตั้ง คพข. ผู้ใช้พลังงานประจำเขต ประกอบด้วย ประธาน ๑ คน และกรรมการ (ผู้แทนผู้ใช้พลังงาน) ไม่เกิน ๑๐ คน

2. อำนาจหน้าที่ของ คพข. ผู้ใช้พลังงานประจำเขต

- ดำเนินการเกี่ยวกับเรื่องร้องเรียนของผู้ใช้พลังงานและให้คำแนะนำแก่ผู้ใช้พลังงานตามที่คณะกรรมการกำหนด

- ให้คำปรึกษาแก่ กกพ. ในด้านการคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน

- เสนอมาตรการแก้ไขและปรับปรุงการให้บริการพลังงาน

- ประสานงานกับผู้ประกอบกิจการพลังงานเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับการร้องเรียนของผู้ใช้พลังงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพบริการและแก้ไขเรื่องร้องเรียน

องค์ประกอบและอำนาจหน้าที่ คพข.

องค์ประกอบ

จำนวนไม่เกิน 11 คน ซึ่งเป็นผู้แทนของผู้ใช้พลังงานในแต่ละเขต

อำนาจหน้าที่

  • ดำเนินการเกี่ยวกับเรื่องร้องเรียนของผู้ใช้พลังงานและให้คำแนะนำแก่ผู้ใช้พลังงานตามที่คณะกรรมการกำหนด
  • ให้คำปรึกษาแก่ กกพ. ในด้านการคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน
  • เสนอมาตรการแก้ไขและปรับปรุงการให้บริการพลังงาน
  • ประสานงานกับผู้ประกอบกิจการพลังงานเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับการร้องเรียนของผู้ใช้พลังงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพบริการและแก้ไขเรื่องร้องเรียน
  • ปฏิบัติการอื่นใดตามที่คณะกรรมการกำหนด

การแบ่งเขตพื้นที่ คพข.

เขต 1 เชียงใหม่

เขต 2 พิษณุโลก

เขต 3 นครสวรรค์

เขต 4 ขอนแก่น

เขต 5 อุบลราชธานี

เขต 6 นครราชสีมา

เขต 7 สระบุรี

เขต 8 ชลบุรี

เขต 9 กาญจนบุรี

เขต 10 ราชบุรี

เขต 11 สุราษฎร์ธานี

เขต 12 สงขลา

เขต 13 กรุงเทพฯ

การใช้อสังหาริมทรัพย์ (หมวด 5 )

ลักษณะการใช้

เวนคืนที่ดิน (ผู้รับใบอนุญาตซึ่งเป็นหน่วยงานของรัฐ)

การดำเนินการ

สกพ. เป็นผู้เวนคืนตามกฎหมายว่าด้วยการเวนคืนอสังหาริมทรัพย์ ทั้งนี้ กรรมสิทธิ์ในอสังหาริมทรัพย์ที่ได้จากการเวนคืนตกเป็นของแผ่นดิน

ลักษณะการใช้

การเข้าสำรวจเพื่อหาสถานที่ตั้งระบบโครงข่ายพลังงาน

การดำเนินการ

ผู้รับใบอนุญาตซึ่งเป็นหน่วยงานของรัฐ หรือ สกพ. ปิดประกาศกำหนดเขตสำรวจ ณ สำนักงานเขต ที่ว่าการอำเภอ กิ่งอำเภอ ที่ทำการกำนันและที่ทำการผู้ใหญ่บ้านไม่น้อยกว่า ๗ วันผู้รับใบอนุญาตประกาศในหนังสือพิมพ์อย่างน้อย ๑ ฉบับไม่น้อยกว่า ๓ วัน

การปิดประกาศและการประกาศในหนังสือพิมพ์ต้องทำก่อนเข้าใช้สอยไม่น้อยกว่า ๓๐ วัน

เจ้าของทรัพย์สินสามารถอุทธรณ์จำนวนเงินค่าทดแทนค่าเสียหาย หรือเสื่อมประโยชน์ในการเข้าไปสำรวจอสังหาริมทรัพย์ภายใน ๖๐ วันนับแต่วันที่ได้รับแจ้ง

ลักษณะการใช้

การเลือกแนวเขตระบบโครงข่ายพลังงาน

การดำเนินการ

กกพ. พิจารณาให้ความเห็นชอบแนวเขตระบบโครงข่ายพลังงาน ภายใน ๓๐ วัน

สกพ. ประกาศกำหนดแนวเขต โดยปิดประกาศไว้ ณ สำนักงานเขต ที่ว่าการอำเภอ กิ่งอำเภอ ที่ทำการกำนัน ที่ทำการผู้ใหญ่บ้าน

ผู้รับใบอนุญาตจัดทำเครื่องหมายแสดงบริเวณเขตโครงข่ายพลังงานบนพื้นที่จริง และแจ้งเจ้าของทราบ

เจ้าของทรัพย์สินสามารถอุทธรณ์การประกาศกำหนดแนวเขตภายใน ๓๐ วันนับแต่ได้รับหนังสือแจ้ง

ลักษณะการใช้

การก่อสร้าง

การดำเนินการ

ผู้รับใบอนุญาตแจ้งเจ้าของทรัพย์สินทราบ ทั้งนี้ เจ้าของทรัพย์สินสามารถยื่นคำร้องคัดค้านการดำเนินการได้ภายใน ๓๐ วันนับแต่ได้รับหนังสือแจ้ง

ผู้รับใบอนุญาตมีหนังสือแจ้งจำนวนเงินค่าใช้ประโยชน์ หรือค่าทดแทนให้แก่เจ้าของทรัพย์สินทราบ ทั้งนี้ เจ้าของทรัพย์สินสามารถอุทธรณ์จำนวนเงินดังกล่าวได้

การเวนคืนและการรอนสิทธิตามพระราชบัญญัติการประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. 2550
พระราชบัญญัติการประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. 2550 หมวด 5 กำหนดให้คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานกำกับดูแลการใช้อสังหาริมทรัพย์ในส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้

  • การเวนคืนหรือการรอนสิทธิในอสังหาริมทรัพย์เพื่อการสร้างระบบโครงข่ายพลังงาน

2.การประกาศกำหนดเขตสำรวจหรือเพื่อหาสถานที่ตั้งระบบโครงข่ายพลังงาน

3.การประกาศกำหนดเขตระบบโครงข่ายพลังงาน

4.การพิจารณาอุทธรณ์ค่าทดแทนและคำร้องคัดค้านที่ตั้งระบบโครงข่ายพลังงาน

5.การพิจารณากำหนดค่าทดแทนอสังหาริมทรัพย์ในเขตระบบโครงข่ายพลังงาน

6.การดำเนินการดังกล่าวเป็นการใช้อำนาจทางปกครองของหน่วยงานของรัฐ

7.ใช้อำนาจตามกฎหมายดำเนินการต่อประชาชน

8.นำมาซึ่งการกระทบสิทธิในอสังหาริมทรัพย์ที่ตั้งอยู่ในระบบโครงข่ายพลังงาน

9.ที่ผ่านมา เพื่อเป็นการวางแนวทางการกำกับดูแลการใช้อสังหาริมทรัพย์ให้เกิดความเป็นธรรมและความโปร่งใส คณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานได้พิจารณากำหนดระเบียบหลักเกณฑ์ต่างๆ เพื่อให้สำนักงานคณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานตลอดจนเจ้าพนักงานหรือผู้ได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการพลังงานใช้ยึดถือ

โดยในดำเนินการที่ผ่านมาคณะกรรมการกำกับกิจการพลังงานได้กำหนดรูปแบบการดำเนินงานตามขั้นตอนต่างๆ โดยสามารถสรุปเป็น Flow Chart แบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่

1. งานอนุมัติการประกาศกำหนดเขตสำรวจหรือเพื่อหาสถานที่ตั้งระบบโครงข่ายพลังงาน

2. งานประกาศกำหนดเขตระบบโครงข่ายพลังงาน

3. งานพิจารณากำหนดค่าทดแทนที่ดินและทรัพย์สินในเขตระบบโครงข่ายพลังงาน

4. งานพิจารณาอุทธรณ์ค่าทดแทนและคัดค้านที่ตั้งระบบโครงข่ายพลังงาน

การพิจารณาข้อพิพาทและการอุทธรณ์

1. กกพ. จะไม่ดำเนินการระงับข้อพิพาท ในกรณี ที่สัญญามีข้อกำหนดเกี่ยวกับการระงับข้อพิพาทและการอุทธรณ์แล้ว

2. กกพ. จะดำเนินการระงับข้อพิพาท

- ระหว่างผู้ใช้พลังงานกับผู้รับใบอนุญาต

- ระหว่างผู้รับใบอนุญาตด้วยกัน

3. ให้สิทธิผู้ใช้พลังงาน ผู้รับใบอนุญาต หรือบุคคลผู้มีส่วนได้เสียซึ่งไม่พอใจคำสั่ง ระเบียบ ข้อบังคับ ประกาศ หรือข้อกำหนดใดๆ ของ กกพ. ให้ยื่นอุทธรณ์ต่อ กกพ. ภายใน ๓๐ นับแต่วันที่ได้รับแจ้ง

บทกำหนดโทษ

1. กกพ. มีอำนาจพิจารณากำหนดค่าปรับทางปกครอง เมื่อผู้รับใบอนุญาตฝ่าฝืนหรือไม่ปฏิบัติตามคำสั่งของ กกพ. เช่น

  • ขาดคุณสมบัติหรือไม่ปฏิบัติตามระเบียบการขอรับใบอนุญาต
  • ฝ่าฝืนหรือไม่ปฏิบัติตามระเบียบ ประกาศ หรือคำสั่งของ กกพ.
    • ผอ.สนพ. ปฏิบัติหน้าที่ของเลขาธิการ สกพ.และให้ สนพ. ปฏิบัติหน้าที่ของ สกพ. จนกว่าจะมีการแต่งตั้งเลขาธิการและจัดตั้งสำนักงานตามพระราชบัญญัตินี้
    • นับแต่วันที่ พรบ. มีผลใช้บังคับ ให้ กฟผ. กฟน. กฟภ. และ บมจ.ปตท. ประกอบกิจการพลังงานได้ต่อไปจนกว่าจะได้รับใบอนุญาตตาม พรบ. ฉบับนี้ โดยต้องปฏิบัติตามกฎหมายว่าด้วย กฟผ. กฎหมายว่าด้วย กฟน. กฎหมายว่าด้วย กฟภ. และ พรฎ. กำหนดอำนาจ สิทธิและประโยชน์ของ บมจ. ปตท. แล้วแต่กรณี
    • บทบัญญัติเกี่ยวกับการดำเนินการเพื่อให้ได้มาซึ่งอสังหาริมทรัพย์ โดยการเวนคืนที่ กฟผ. กฟน. และ กฟภ. มีอยู่ตามกฎหมายว่าด้วย กฟผ. กฎหมายว่าด้วย กฟน. กฎหมายว่าด้วย กฟภ. ให้ยังคงใช้บังคับได้ต่อไป
    • ภายใน ๑๘๐ วันนับแต่วันที่ระเบียบของ กกพ. ตามมาตรา ๕๐ มีผลใช้บังคับ ให้ กกพ. ออกใบอนุญาตประกอบกิจการพลังงานให้แก่ กฟผ. กฟน. กฟภ. บมจ. ปตท. และ ผู้ประกอบกิจการพลังงานที่เกี่ยวเนื่องกับการพัฒนาแหล่งก๊าซธรรมชาติในพื้นที่พัฒนาร่วมตามกฎหมายว่าด้วยองค์กรร่วมไทย-มาเลเซีย
    • ภายใน ๖๐ วันนับแต่วันที่ระเบียบ กกพ. ตามมาตรา ๕๐ มีผลใช้บังคับ ผู้ประกอบกิจการพลังงานที่ประกอบกิจการอยู่ก่อนวันที่ พรบ. นี้ใช้บังคับและเข้าข่ายเป็นผู้ประกอบกิจการพลังงานที่ต้องขออนุญาตตามพระราชบัญญัตินี้ ต้องยื่นขอรับใบอนุญาต

-ฝ่าฝืนหลักเกณฑ์เกี่ยวกับการห้ามกระทำการอันเป็นการผูกขาด ลดการแข่งขัน หรือจำกัดการแข่งขันในการให้บริการพลังงาน

-ไม่ปรับปรุงการให้บริการที่ก่อให้เกิดความเสียหายแก่ระบบ หรือเครื่องจักรของผู้ใช้พลังงานหรือผู้ประกอบรายอื่นภายในระยะเวลาที่ กกพ. กำหนด

-ไม่ปรับปรุงหรือแก้ไขให้การประกอบกิจการเป็นไปตามมาตรฐานทางวิศวกรรมและความปลอดภัยที่ กกพ. กำหนด

-ไม่ปรับปรุงหรือแก้ไขข้อกำหนดเกี่ยวกับการเชื่อมต่อ การใช้ หรือการปฏิบัติการระบบโครงข่ายพลังงานให้เป็นไปตามหลักการตามกฎหมาย

-ไม่ปฏิบัติตามคำวินิจฉัยคำร้องเรื่องการปฏิเสธไม่ให้ใช้หรือเชื่อมต่อระบบโครงข่ายพลังงานของ กกพ.

2. กกพ. มีอำนาจสั่งพักใช้หรือเพิกถอนใบอนุญาตได้แล้วแต่กรณี (กรณียังเพิกเฉยไม่ปฏิบัติการให้ถูกต้อง หรือฝ่าฝืนคำสั่งพักใช้ใบอนุญาต)

3. ผู้เข้าข่ายต้องขอรับใบอนุญาตประกอบกิจการพลังงานแล้วไม่ขอใบอนุญาตฯ

- ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกิน 2 ปี หรือปรับไม่เกิน 10 ล้านบาท หรือทั้งจำทั้งปรับ

- ต้องระวางโทษปรับอีกวันละไม่เกิน 20,000 บาท ตลอดเวลาที่ยังฝ่าฝืน

4. ผู้รับใบอนุญาตประกอบกิจการไฟฟ้าที่ฝ่าฝืนคำสั่งทางปกครองของ กกพ. โดยไม่นำส่งเงินเข้ากองทุนพัฒนาไฟฟ้า ต้องระวางโทษจำคุกไม่เกิน 1เดือน หรือปรับวันละไม่เกิน 20,000 บาท ตลอดเวลาที่ยังฝ่าฝืน

ฯลฯ


สรุปเพิ่มเติม

การทำงานของ กฟผ.ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร กฟผ.ไม่ใช่รัฐวิสาหกิจธรรมดา เป็นรัฐวิสาหกิจที่พิเศษ ที่มีกำไรระดับหนึ่งที่ต้องมีการกำกับ เรื่องราคาการซื้อขายขึ้นกับการตกลงกันว่าจะเป็นอย่างไร ฝ่าย Regulator ต้องมาดูอีกทีว่าแบบไหนถึงเหมาะสม

ในแง่ของ Regulator จะดูว่าตามแผนหรือไม่ ถ้าไม่ตามแผนจะถือว่าเป็นความผิดของ EGAT จะไม่สามารถ Pass Through ได้

การเทียบในตลาดหลักทรัพย์ ROA พบว่าที่ ECGO หรือที่ราชบุรีทำได้ดีกว่า EGAT

สาเหตุที่ EGAT ได้น้อยเนื่องจากอัตราแลกเปลี่ยนลดลง

หน่วยงานที่ทำระบบคุณภาพดีที่สุด 1,000 แต้ม TOA หรือ SEPA ต้องได้ 600 แต้มขึ้นไป TQC ต้องได้ 350 แต้มขึ้นไป อย่างไรก็ตามถ้า TQA ไม่ได้พัฒนาเรื่อย ๆ คะแนนก็จะหมดไป หน่วยงานจึงต้องทำ SEPA และพัฒนาอยู่เรื่อย ๆ

การได้รับรางวัลของ EGAT มีได้รับรางวัล TQC 2 ในปี 2559 โรงไฟฟ้าคือโรงไฟฟ้าน้ำพอง และของบางปะกง ในปี 2558 ที่ได้รับรางวัลคือโรงไฟฟ้าแม่เมาะ อย่างไรก็ตามเมื่อองค์กรใดได้รางวัลแล้วก็ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การทำระบบประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ เป็นการทำมาจากระบบของอเมริกา มีเกณฑ์ใกล้เคียงกัน การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ มีเรื่อง 1. การนำองค์กร 2. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ 3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด5. การมุ่งเน้นบุคลากร 6.การจัดการกระบวนการ 7.ผลลัพธ์ (ผลิตภัณฑ์และริการ การมุ่งเน้นลูกค้า การเงินและการตลาด การมุ่งเน้นบุคลากร ประสิทธิผลกระบวนการ การนำองค์กร จัดวางองค์กร บริหารลูกค้า

การพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ ในระบบ PDCA สู่โอกาสในการปรับปรุงจากเพื่อความอยู่รอด สู่เพื่อความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และเพื่อความเป็นเลิศ ทั้งนี้ระบบ PDCA ต้องมีการประเมินตนเอง ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และสามารถ Benchmark กับต่างประเทศว่า EGAT เป็นอย่างไรบ้าง

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ก.พลังงานออกใบกำกับอะไรบ้าง

ตอบ กำกับเกี่ยวกับ 1.เรื่องก๊าซธรรมชาติที่ออก 2.เรื่องท่อก๊าซ 3. ระบบการขนส่งDistribution 4. สถานี LNG

2. การกำหนดค่า Adder เสมือนชดเชยเรื่องน้ำมันที่มาแทน ได้กำหนดค่าก่อสร้างที่สำรองให้หรือไม่

ตอบ การลงทุนที่ผลิตไฟมาจะไม่รวมถึง Storage อย่างพลังงานแสงอาทิตย์วิธีการได้ไฟมาจะถูกมาก

3. สถานการณ์ก๊าซธรรมชาติเป็นอย่างไร

ตอบ ก๊าซธรรมชาติมีมานานแล้ว ตั้งแต่สมัยอาจารย์เกษมเป็นคนคิดริเริ่มนำก๊าซธรรมชาติมาใช้ก๊าซธรรมชาติเมืองไทยไม่ได้มาตรฐาน ดังนั้นการออกแบบโรงงานแต่ละที่ไม่เหมือนกัน และเมื่อขุดใช้เรื่อย ๆ ก๊าซจะหมดลง และในอนาคตอีกไม่นานก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทยจะหมดแล้ว คนที่ดูเรื่องราคาต่าง ๆ จะมีกรมพลังงานทดแทนดูแลด้วย

4. การเวนคืนกับการรอนสิทธิ์อันไหนเร็วกว่า

ตอบ การรอนสิทธิ์เร็วกว่าเวนคืน

5. การกำหนดโครงสร้างอัตราค่าไฟ มีความเป็นไปได้หรือไม่ว่าชุมชนรอบโรงไฟฟ้าจะได้รับค่าชดเชยจากค่าไฟตรงนี้

ตอบ ทุกอย่างเป็นไปได้หมด แต่ต้องไปพิสูจน์ว่าเป็นไปได้อย่างไรบ้าง เป็นส่วนของนโยบายที่ต้องมีการศึกษามาก่อน

6. กฟผ. มีแนวโน้มสร้างโซล่าร์เซลล์ที่โรงไฟฟ้าแม่เมาะ จะต้องเสียค่าใบอนุญาตหรือไม่

ตอบ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดในใบอนุญาตว่าต้องเสียหรือไม่

7. มีกองทุนรอบโรงไฟฟ้า มีระบบส่งจากหงสาและไม่ได้ประโยชน์อะไร เป็นไปได้หรือไม่ที่มีกองทุนให้ประโยชน์แก่ชุมชนใต้สายส่งหรือไม่

ตอบ มีการให้ผลตอบแทนเป็นค่ารอนสิทธิ์ ถ้าคิดเรื่องทุน ต้องให้ทุนทั้งหมด

8. จังหวัดน่านยังไม่มีคนใช้ไฟฟ้าอยู่ประมาณ 10% มีมาตรการ พรบ.ที่จะมีการพัฒนาไฟฟ้าให้ใช้ไฟฟ้าทั่วถึง อย่างนี้จะเข้ามาตรการ 97 วรรค 1 สามารถใช้กองทุนพัฒนาไฟฟ้าไปใช้อะไรหรือไม่

ตอบ ถ้าจะทำได้ ต้องนำโครงการฯไปอยู่ที่ กฟภ.ด้วย



วิชาที่ 14 ศึกษาดูงาน ณ บริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงจำกัด (มหาชน)

หัวข้อ การบริหารจัดการองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย คุณธนวรรณ เศรษฐพงษ์วานิช

Change Management Department Manager

กลุ่มบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวง

กลุ่มบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวง จะสืบสานความไว้วางใจและความเชื่อมั่นที่ดีให้ความสำคัญต่อลูกค้า สร้างความสัมพันธ์ที่ดีที่สุดต่อลูกค้า และสาธารณชน มุ่งมั่นการทำงานที่เป็นเลิศ สอดคล้องกับการสร้างสรรค์สังคมและนวัตกรรม การสร้างความพึงพอใจลูกค้า ความทุ่มเท และความตั้งใจแน่วแน่ในการมาตรฐานในอนาคต

กลุ่มบริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงผลิตปูนซีเมนต์ และการก่อสร้างภายใต้แบรนด์อินทรีย์ ยึดมั่นพันธสัญญา 4 ประการคือ ทำงานเป็นทีม ทำสิ่งถูกต้อง กล้าคิดกล้าทำ ห่วงใยใส่ใจอนาคต การเป็นองค์กรระดับแนวหน้าต้องกล้าคิดกล้าทำ ได้แก่ คอนกรีตโซลูชั่น เวิร์ลโซลูชั่น และคอนกรีตที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม อินทรีย์ดิจิตอล INSEE SMART Program

ปลูกฝังจรรยาบรรณ ดำเนินธุรกิจ แนวคิดการทำงานให้ตอบโจทย์ที่ตั้งไว้ สิ่งที่สำคัญคือ งานในอนาคต

ยกตัวอย่างโครงการ CSR ได้แก่ สวนมิ่งมงคลเฉลิมพระชนมพรรษา 84 พรรษา โรงเรียนสีเขียว โลกสีเขียว

P&OP (People and Organizational Performance)

People and Organizational Performance คือ การคำนึงถึงคนและการบริหารจัดการงค์กร และประสิทธิภาพขององค์กรด้วย

Operation Model

1. Center of Expertise คือต้องประกอบด้วยคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอย่างใดอย่างหนึ่งและมี Share Service

2. Business Partnership

ต้องการเป็น Business Partner ให้กับ Line Manager ต่าง ๆ เพื่อรู้ความต้องการของ Line ชัดเจน จะได้รู้ว่า Function นั้นมีความต้องการอย่างไร

3. Outsource

งานที่ไม่จำเป็นต้องจ้างพนักงานประจำเพื่อลด Cost เช่น Pay Roll ใช้ระบบเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยวข้อง สามารถแจ้งโดยพนักงานโดยตรง

Strategy

  • มี Business Plan และมี Deliver ทุกปี มีเรื่อง Process ส่วนใหญ่เป็นเรื่อง Share Service
  • Talent ดูเรื่องการ Recruit และเส้นทางเติบโต มี Talent Management System
  • Succession Plan มีดูเรื่อง Succession Management
  • R&D ดูว่าลูกน้องมี Gap อะไร ขาดตรงไหน ต้องทำ Developing Plan
    • ต้องรู้ว่ามีความพร้อมในระดับไหนแล้ว และมี Action Plan ที่จะปิด Gap อย่างไร ต้องมีการเตรียมตัว Design Servey มีการจัด Focus Group และทำ Action Plan ต่อไป
    • การดู Vision และ Direction ต้องดูว่ามีความชัดเจนหรือไม่
    • Leadership คือ หัวหน้าได้ปล่อยให้พนักงานมีส่วนร่วมทำ INSEE Smart Program แค่ไหน มีการสื่อสารเพียงพอหรือไม่ การอบรมเพียงพอหรือไม่ และดีหรือไม่
    • ต้องหาวิธีในการทำ Action Plan
    • มีความ Engage กับโครงการนี้มากน้อยแค่ไหน เช่นพร้อมเปลี่ยนพฤติกรรม และมีส่วนในการเปลี่ยนแปลง แสดงว่าเขาเลือกที่จะอยู่ใน Level ที่มี Commitment แล้ว ดูผลการเปลี่ยนแปลงว่ามีการพัฒนาขึ้น และมีการเตรียมความพร้อม (Change Readiness) มากแค่ไหน

Framework

จะมี Workforce Planning ,Reward Design , Deliver, โดยจะดูที่ Stakeholder ด้วยทั้งภายในและภายนอก ต้องเข้าใจคนนองค์กร ลูกค้าเป็นอย่างไร สถานการณ์เป็นอย่างไร Candidate มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ต้องใช้เทคโนโลยีช่วย

KPI

ทุกปีจะมีตัว KPI กำหนดว่าทุกปีสามารถ Achieve ได้หรือไม่ แล้วต้องเปรียบเทียบกับที่อื่น ๆ ด้วย ต้องมีการทำ Benchmarking

Dialogue

วัดการประเมินงานของแต่ละคน

KM

จะมีการเก็บเป็นระบบ และสามารถผลักดันต่อยอดได้

Performance Organization

ส่วนงานที่ดูเรื่อง Performance Management , Design Organization

INSEE Academy

จะทำการอบรมให้กับผู้บริหาร ต้องทำงานประสานกับทีม Organization Effectiveness มีระบบในการจัดกา

Employee Relation

มีการดูแลการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงาน มี Union

Cluster

มีการแบ่งตาม Function ต่าง ๆ มีทั้ง Growth บังคลาเทศ เวียดนาม Business Partner ต้องสามารถขยายและปิด Gap ได้ทั้งหมด

Change Management

1. Demographic ทุกประเทศประสบปัญหาด้าน Generation เพศ และ Expertise หลายครั้งที่เจอปัญหาเรื่อง Gap แต่ตามไม่ทันรุ่นพี่ก็ออกไปจำนวนมาก จึงคิด Model เพื่อแก้ปัญหาให้น้องตามรุ่นพี่ให้ทัน

2. Digital ธุรกิจปูนบางครั้งมีรากฐานสำคัญ แต่ในอนาคตอาจมีธุรกิจอื่นสามารถ Interrupt ผู้บริโภคมีโอกาสเลือกได้

เรื่อง Digital เราสามารถ Connect ได้ตลอดเวลา ผู้บริโภคสามารถเลือกผลิตภัณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่ง Social Media เข้ามา

3. Rapid of Change เราต้องมีการตรวจสอบองค์กรให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงข้างนอก เช่นองค์กรใหญ่ไป เล็กไปหรือไม่ หรือการเปลี่ยนแปลงข้างใน เช่นผู้บริหารต้องการตัดสินใจเร็ว แต่พนักงานล่าช้า จะทำให้มีความล่าช้าไม่สามารถทันต่อการแข่งขันในตลาดข้างนอก

4. Social Contract จะมี Tool ใหม่ ๆ เสมอ มีการทำ Social Time , Facebook ผ่านสื่อ Social Media

สรุป การเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและรุนแรงเราต้องสามารถที่จะตอบรับการเปลี่ยนแปลงได้ทันที

ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง

Define Stage คือต้องการให้เขาเข้าใจการเปลี่ยนแปลงในระดับไหน เช่นต้องการให้พนักงานรับรู้ เข้าใจ หรือเชื่อ หรือต้องการให้เขาทำในสิ่งที่เราต้องการดังนั้นเวลาเราทำ Change เราต้องแบ่งว่า Stakeholder ว่าต้องการให้มีความเข้าใจเพียงพอระดับไหน ไม่จำเป็นต้องมารับรู้ทั้งหมด

หลังจากนั้นมาทำ Stakeholder Mapping ก่อน

การนำไปใช้

1. ดูเรื่องของ Gap ว่าเป็นอย่างไร ปัจจุบันเป็นอย่างไร แล้วดู Transaction

2. มีการสร้างทีมงานอย่างไรให้ Initiative Success

3. Process Alignment จะมีการเปลี่ยนแปลง Job Grade หรือ Job Description หรือไม่

ถ้าเป็น Transformation ขนาดใหญ่ องค์กรต้องมีตัว P&OP ถ้าโปรเจคใหญ่อาจสร้างเป็น Fulltime P&OP แต่ถ้าโปรเจคเล็ก อาจตั้งเป็น Office เล็ก ๆ

Initiative

Initiative สามารถมาได้จากทุก Function ไม่จำเป็นต้องมาจาก P&OP ก็ได้

Initiative Project มีให้ทำเสมอ แต่ไม่ค่อยเอา Change Management ไป Involve ซึ่งตามจริงแล้วต้องทำตั้งแต่ Design เลยเพื่อจะได้รู้ว่าเราจะมี Plan Change Management อย่างไรบ้าง

เราต้องทำอย่างไรบ้างที่เป็น Digital World Class ไม่จำเป็นที่แต่ละ Function ต้องมี Initiative อาจมีอยู่ใน Business Plan อยู่แล้ว หรือตั้งไว้แล้ว และเมื่อทำสำเร็จ ก็จะเป็นตัวชี้วัด KPI อาจมีการให้รางวัลเพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจในการทำ Initiative

OPI

เป็น Functional Academy ในแต่ละสายงาน เป็น Coaching Team โดยเฉพาะ จะมีการประชุมเป็นรอบ ๆ อยู่แล้ว ติดอาวุธอย่างไรที่จะไปสอน Sale หรือ Marketing ที่จะไปต่อสู้กับการตลาด

Technical Skill เป็นเรื่องโรงงานหรือ Expert ที่ทำเรื่อง IDP และให้ความรู้ตลอดเวลา

การทำ Performance Management วัดจากอะไร การให้เกณฑ์พิจารณาจาก 3 เกณฑ์

1. KPI Objective คืองานที่เป็นโปรเจคสามารถ Achieve หรือไม่

2. Critical Task คือ งานที่ทำทุกวัน

3. Competency Leadership

Culture Management

จะสร้างเป็น Commitment ให้พนักงานเข้าใจและสามารถแสดงเป็นพฤติกรรมออกมาให้ได้ คือ 4 พันธกิจ ทำงานเป็นทีม ทำสิ่งถูกต้อง กล้าคิดกล้าทำ ห่วงใยใส่ใจอนาคต แล้วจะถ่ายทอดเป็นพฤติกรรมได้อย่างไร

Change Management INSEE Smart Program

แต่ก่อนดูเฉพาะโปรเจคที่เป็นของ HRเท่านั้น แต่ต่อมามีเรื่อง Transformation ดูทั้งองค์กร

เรื่อง Foundation หรือ IT Platform ทำตั้งแต่ปี ค.ศ. 2000 ที่ โฮลซิม เข้ามา เป็น Paperless ในปี 2014-2015 ต้องสร้างระบบ IT ให้เสร็จภายใน 9 เดือน ให้พนักงานรับทราบ ดังนั้น Change Management จึงก่อเกิดตั้งแต่เวลานั้น แล้วจะ Direct Report และ Indirect Report ไปทั้งองค์กร เพื่อสร้างเป็น Information ใหญ่

ต้องชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่เราจะได้ใน R1 คืออะไร จะไม่โกหกพนักงานหรือสร้างฝันให้พนักงาน ต้องจริงใจเวลาสื่อสาร เช่นตอนอยู่ใต้ โฮลซิม Capability ได้ระดับนี้ แต่ถ้าขยายออกไป Capability อาจต่ำลง

เรื่อง Payroll ต้องสามารถจ่ายให้พนักงานได้ภายใน 1 วัน ต้องสื่อสารให้เข้าใจ อย่าง Capability ใน Day 1 อาจลำบากไม่เหมือนตอนอยู่ใต้ โฮลซิม พอมี R2 และ R3 จะเริ่มดีขึ้น

Framework

จะทำ Stakeholder Analysis สามารถรู้ได้ว่าใครมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร ต้องรู้ให้ได้ว่าปัจจุบันเป็นอย่างไร และอนาคตเป็นอย่างไร แต่ละตัวมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เราจะทำอย่างไรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เราจะมีวิธีการ Engage อย่างไร สื่อสารเขาอย่างไร

การสื่อสาร การนำไปใช้ และสิ่งที่ทำต่าง ๆ จะนำไปสู่ การเติบโตอย่างประสบความสำเร็จ

Change Management ประกอบด้วยอะไรบ้าง

1. Leadership ต้องมีการ Survey ความพร้อมว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

2. Impact เราต้องทำตัว CIA ทำ Workshop เพื่อหาแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

3. Communication ต้องมี Communication Plan ทั้งภายนอกภายใน

4. Training การเปลี่ยนแปลงเช่นด้าน IT ต้องทำความเข้าใจ ให้ความรู้ด้วย

Change Network

ต้องมีการแบ่งว่าคนไหนเป็น Change Leader และ Change Agent

สิ่งที่เลือกคือ เลือกจากศักยภาพที่เขามีด้วย เลือกคนที่มีความน่าเชื่อถือ พูดแล้วคนฟัง เป็นคนที่มีอำนาจนิดนึง และสามารถเข้าถึงได้ เพื่อให้รู้ปัญหาในพื้นที่ใน Shop Floor หรือ Ground Floor

อะไรที่จะเป็น Reward ต้องมีการตั้ง KPI ให้เขา มีการทำ Orientation และให้ Knowledge เขาเพื่อให้สามารถนำไปใช้ต่อได้

โครงสร้าง

1. ทำ Two way communication โดยได้จากส่วนกลาง แล้วส่งต่อไปยัง Network และมีการเก็บข้อมูลไว้ในทีม

2. Change Management การจะจ้าง Consultที่ทำกับเรา ค่าตัวเป็น Man day ค่อนข้างแพงมาก เลยคิดตั้ง Team Change management ขึ้นมา

ความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง

มีการศึกษาอย่างต่อเนื่อง และปิด GAP และทำ Insight

การดูความพร้อมการเปลี่ยนแปลง

1. Survey

2. Workshop

ต้องมีการประเมินว่าเขามีประสบการณ์อย่างไร มี Capability อย่างไรในการทำ Change และ Emotional ในการทำ Change Action Plan ที่อยากทำคืออะไรบ้าง

CIA (Change Impact Assessment)

การประเมินผลกระทบการเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันเป็นอย่างไร อนาคตเป็นอย่างไร และระหว่าง Achievement มีผลกระทบอย่างไร เราต้องสามารถอ่าน Blueprint ให้ได้ว่าปัจจุบันเป็นอย่างไร และจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ต้องปรับอย่างไร

Change Management ทำบาง Action แต่คนที่ทำเพื่อปิด Gap ได้คือ Project Teamมี การเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง มี Change Impact อย่างไร ใครเป็น Person in chargeเราจะต้องแจ้งพนักงาน และแจ้งอย่างไร ใครจะปริ้นท์จดหมายและออกเมื่อไหร่ ทั้งหมดต้องทำเตรียมไว้ แล้วทำเป็น Tagging ส่งให้ผู้บริหารด้วย

ดังนั้น การทำ CIA ต้องคิดให้ครบ ให้ครอบคลุมไม่ใช่แค่ Internal แต่ต้องคิดถึง External เพื่อมาปิด Gap ได้ด้วย

การทำ Workshop ต้องทำให้ Integrate กันที่สามารถเชื่อมโยงการซื้อขายองค์กรระหว่าง SAP กับ Non SAP

การจัดลำดับความสำคัญ

High , Medium , Low Priority ต้องจัดลำดับความสำคัญ ต้องมีการแจ้งลูกค้าอย่างไร แจ้ง Vendor อย่างไร ต้องมี Contract เป็นเรื่องราว

เรื่อง Infrastructure , Productivity ระบบ อย่างในตอนแรกต้องรู้ว่า Call Center จะต้องรับเรื่องกระหน่ำ ต้องมีการเสริมก่อนล่วงหน้า เน้นการ Integrate ปัญหาให้มากที่สุด ลูกค้าต่อต้านน้อยสุด

Medium Priority ต้องมีการเปลี่ยนระบบ และเขียนใหม่ ยกไปทำทั้งหมดเลย ไม่จำเป็นต้องขึ้นระบบได้ภายใน Day 1

CIA Training Approach

ต้องมีการแจ้งให้ผู้บริหารทราบด้วยว่าเราทำไปกี่เปอร์เซ็นต์แล้ว และอันไหนที่ Impact แรง ๆ แล้วไม่ทำไม่ได้ ต้องรีบเข้าไป In charge แล้วรีบแจ้ง

ต้องเข้าใจระบบและ Product ให้ดีว่าสิ่งที่กระทบกับตัวบุคคลมีอะไร ให้คาดการณ์ล่วงหน้าและเตรียมพร้อมไว้ก่อน

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างเมื่อเจอการต่อต้านจะมีการจัดการอย่างไร

ตอบ จะต้องมีการจัดการก่อนล่วงหน้าอาจใช้ CIA

2. ที่ทำทั้งหมดเป็นไปได้หรือไม่ที่สร้างเป็นองค์ความรู้และผู้เชี่ยวชาญขายให้บริษัทอื่น

ตอบ ที่ดูไว้คือ INSEE Digital ที่บอกว่าเวลาจะขายงานให้เอา Change Management ไปด้วย สิ่งที่อยากทำคืออยากให้ Sustain ก่อน หรือไม่อาจจำเป็นต้องเป็น IT Project อะไร สามารถนำระบบ CIA ไปใช้ได้หมดช่วยในการ Implement Successful ได้

3. การมีลูกค้ามากมายทั้งประเทศ ในเรื่อง Platform ต่าง ๆ

ตอบ ปัจจุบันใช้ตัว Application หนึ่งอยู่แล้ว ต้องมีการแจ้งให้ลูกค้าทราบว่ามีการเปลี่ยนแปลงอะไร และต้องแจ้งว่ามีการอบรมอะไรด้วยต้องมีการอบรมในการเข้าไปใช้งาน ทุกอย่างเป็นแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงให้ครอบคลุม

4. จำนวนลูกค้ามีเท่าไหร่

ตอบ ลูกค้าที่เป็นตัวแทนประมาณ 1,000 กว่าราย ที่เป็น Sub Agent ประมาณ 4,000 ราย

Communication & Training

ต้องการสื่อสารให้เขาและปลูกจิตสำนึกกับเขาอยู่ตลอดเวลาว่าเราอยู่ตรงไหน และกำลังจะไปไหน

แบ่งเป็น Internal Communication และ External Communication

Internal Communication

เน้นการสี่อสารง่าย ๆ ให้พนักงานทราบในสิ่งที่เกิดขึ้น

จะมีการเตรียมตัวอย่างไร สื่อสารอย่างไร ต้องสามารถสื่อสารกับเขาได้ก่อน Day 1

External Communication

- จัดให้ Sale แล้ว Sale ไปบอกต่อ

- Initial ให้ผู้บริหารว่าจะมีการเปลี่ยนแปลง

- ลูกค้าสามารถเข้าไปที่โรงงานได้กี่โมงถึงกี่โมง

- Initiative ให้ลูกค้าทำอย่างไรให้ลูกค้ามี User Guide โดยเป็นปฏิทินเล็ก ๆ

- Transporter ต้องปรับตัวอย่างไร

- การจัดซื้อจัดจ้าง ต้องมีการอบรมกับเรา

ระบบการทำงานที่ดี

- ช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น และรวดเร็วขึ้น เพื่อสร้างชีวิตที่ดีกว่า

1. ระบบการทำงานที่เหนือกว่าก้าวสู่การทำงานแบบใหม่คือ Simple Faster Better

2. ระบบ INSEE SMART Program

เป็นการนำระบบดิจิตอลมาใช้ ใช้เทคโนโลยีในการเชื่อมโยง จัดการที่รวดเร็ว ช่วยในการทำงานมีประสิทธิภาพ การทำงานถูกต้อง ตรงเวลา ก้าวข้ามขีดจำกัดเดิม ๆ สู่ทศวรรษใหม่

  • ระบบออนไลน์ช่วยในการสั่งซื้อ
  • ระบบที่มาเพื่อเปลี่ยนให้เราใช้ชีวิตกับคนที่เรารักได้มากขึ้น
    • TTT คือ Train the Trainer ต้องการ 100 %
    • SAP
    • Non SAP

-ระบบขนส่ง

-ระบบการจอดรถ

-ระบบ Check in อัตโนมัติ

-การตอบคำถามลูกค้า

-การสั่งซื้อโปร่งใส่

-การซ่อมบำรุงเที่ยงตรง ทันท่วงที

-การจัดการเอกสาร Online และประมวลข้อมูลทางการเงิน

-ระบบที่ออกแบบมาเพื่อการทำงานที่สะดวก รวดเร็ว ชัดเจน แม่นยำ ปลอดภัยกว่า

Training

ทำ M2M Process และการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมด ต้องมีการจัดระบบในการสับหลีก มีการจัด Full Service Training มีการทำตัว Report ให้ Management ทราบว่ามี Feedback อย่างไร แบ่งเป็น Train the trainer , SAP และ Non SAP

1. Training Checklist ต้องรู้ว่าใครต้อง Deliver อะไรให้ชัดเจน ต้องมีการเตรียมเรื่อง Network ให้เรียบร้อย ต้องตกลงให้ชัดว่าใครทำอะไร

2. การจัด Training แบ่งเป็น

ดังนั้นต้องมีการคิดให้รอบคอบและสามารถปิด GAP ด้วย

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. วิธีการคัด Trainer

ตอบ ส่วนใหญ่จะเป็น Business Lead หรือคนที่ดูโปรเจคนั้น จะส่งมาที่ Change Management แต่สำหรับบางคนถ้าไม่มีทักษะสอนจะต้องมาเข้าคอร์สในการฝึกด้วย ได้มีการสอน Trainer หลายคนเพื่อฝึกให้เป็นกันมาก ๆ ต้องมีตัวตายตัวแทนด้วย

วันที่ 5 เมษายน 2560

Morning Brief โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เมื่อวานนี้ ขอชมเชยการนำเสนอบทความ 2 เรื่อง บทความแรกกล่าวถึง Management และ Leadership ในวันแรก ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้นำเสนอตารางเปรียบเทียบผู้นำกับผู้จัดการ ก็มีทั้งความคล้ายคลึงและแตกต่างจาก Kotter แต่ประเด็นที่สำคัญที่สุดก็คือเรื่องระยะสั้นและระยะยาว แม้ว่าผู้บริหารจะเกษียณไป ก็ต้องระยะยาวมากกว่าระยะสั้น นอกจากนี้ยังมีประเด็นเรื่อง Trust คือ ผู้นำไม่ใช่เป็นแค่ตำแหน่ง การเป็นผู้จัดการเป็นพื้นฐานที่ดี ตอนนี้มีช่องว่าง (Gap) คือเป็นผู้จัดการที่ดีแล้ว แต่ถ้าไม่มีภาวะผู้นำ จะทำให้ Performance หรือความเป็นเลิศไม่สูง เวลาที่เรียนควรเชื่อมโยงเนื้อหาและความคิดทั่วไป เมื่อคิดแล้วต้องนำไปทำในบริบทกฟผ.ด้วย

Group Assignment & Presentation Lesson learned – Share and Care:

บทเรียนจากหนังสือ (เล่มที่ 1) เรื่อง HBR’s 10 Must Reads on Leadership

กลุ่ม 3 นำเสนอเรื่อง Seven Transformations of Leadership

เรื่องนี้มีความต่อเนื่องจากเรื่อง ความแตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้จัดการ

กลุ่ม 2 เสนอเรื่อง ผู้นำ 5 ระดับ ผู้นำระดับ 5 มีความถ่อมตัวและความมุ่งมั่น

ดร.สมชายสอนให้ดูความเหมือน พบความเหมือนคือ เป็นเรื่องคนและภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำสร้างได้และมีความสำคัญ

David Rooke เป็น consultant

William R. Torbert เป็นอาจารย์

บทความได้มาจากการทำวิจัย พบว่า นักจิตวิทยาพัฒนาการ (Developmental Psychologists) ส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่าความแตกต่างของผู้นำ (Leaders) ไม่ได้อยู่ที่ปรัชญาการเป็นผู้นำ (Philosophy of leadership) บุคลิกภาพ (Personality) รูปแบบการบริหารจัดการ (Style of management)

แต่อยู่ที่ ความเข้าใจต่อเหตุการณ์ สิ่งแวดล้อมและการตอบสนองของผู้นำคนนั้นเมื่อต้องเผชิญการท้าทายอำนาจหรือความปลอดภัย ซึ่งเรียกว่าตรรกะการกระทำ (Action logic)

ทุกๆบริษัทต้องการผู้นำการเปลี่ยนแปลง เพื่อที่จะทำให้มีผลกำไรที่สูงขึ้น มีส่วนแบ่งในตลาดใหม่ และเปลี่ยนกฏเกมส์การแข่งขัน

แต่ผู้บริหารน้อยคนที่จะเข้าใจลักษณะเฉพาะที่เป็นจุดแข็งนี้

ผลคือ การพลาดโอกาสที่จะพัฒนาจุดแข็งเหล่านั้น ทั้งบริษัทและตัวผู้บริหารจึงพ่ายแพ้ในการแข่งขัน

ประเภท Action logic

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Opportunist

นักฉวยโอกาส

-ยึดถือความคิดตนเองเป็นใหญ่ มี Ego สูง

-สามารถทำได้ทุกอย่าง เพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่ง

-มองเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง เสมือนเครื่องมือเพื่อหาประโยชน์ใส่ตัว

-มีเล่ห์เหลี่ยม กลโกงทุกรูปแบบ

-เหมาะกับการทำงานเร่งด่วน ที่สามารถตัดสินใจได้ทันที

-มักจะดำรงตำแหน่งได้ไม่นาน เพราะไม่มีใครชอบ และไม่อยากให้ความร่วมมือ ยากที่จะเจริญก้าวหน้า

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Diplomat

นักการทูต

-ชอบสร้างภาพให้ตัวเองเป็นที่รัก มีใบหน้ายิ้มแย้มแจ่มใสตลอดเวลา

-หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง (Avoids conflict)

-เก็บงำข้อบกพร่องและความขัดแย้งในองค์กรไม่ให้หัวหน้ารู้

-สนใจแต่ภาพลักษณ์ภายนอกเท่านั้น

-เป็นตัวเชื่อมระหว่างคนในทีม สร้างความเป็นหนึ่งเดียวกัน

-เหมาะที่จะเป็นฝ่ายต้อนรับและบริการ มากกว่าเป็นผู้บริหาร

-ไม่กล้าให้ Feedback

-ไม่กล้าตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงปรับปรุงงาน

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Expert

ผู้ชำนาญการ

-ใช้ความรู้ลึกในงานที่ตนเองรับผิดชอบ

-ใฝ่หาข้อมูลใส่ตัว เพื่อแสดงว่าตนนั้นอยู่เหนือผู้อื่น

-คิดว่าตนเองเก่งที่สุด อาจทะเลาะกับเจ้านายหรือเพื่อนร่วมงานที่มีความรู้ด้อยกว่า

-อาชีพที่มีแนวโน้ม มีพฤติกรรมดังกล่าว เช่น นักบัญชี, นักวิเคราะห์ทางการตลาด, นักวิจัยการลงทุน, วิศวกรเกี่ยวกับโปรแกรมข้อมูล เป็นต้น

-เหมาะกับการทำงานที่ต้องทำคนเดียว

-ไม่สามารถทำงานเป็นทีมได้

-ไม่มีความฉลาดทางอารมณ์

-ไม่ให้เกียรติผู้ที่มีความรู้ด้อยกว่า จึงมักไม่ได้รับการช่วยเหลือและการสนับสนุนมากนัก

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Achiever

ผู้จัดการ

-สามารถทำงานทุกอย่างลุล่วงตามระยะเวลาที่กำหนด

-รับฟังความคิดเห็นผู้อื่นและทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี

-ประนีประนอมและมีมนุษย์-สัมพันธ์ที่ดี

-ทำงานเฉพาะสิ่งที่ได้รับมอบหมาย

-เหมาะกับการทำงานบริหารจัดการ

-มุ่งเน้นที่การกระทำและเป้าหมายของงาน

-ไม่ค่อยมีความคิดสร้างสรรค์ไม่คิดนอกกรอบ

-กลัวการเปลี่ยนแปลง มักมีปัญหากับลูกน้องประเภท Expert

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Individualist

ปัจเจกบุคคล

-ชอบทำงานคนเดียว แต่รู้จักมองโลกสองด้าน เช่น แยกแยะข้อมูลทางทฤษฎีและปฏิบัติจริง

-กล้าที่จะคิดและเสนอสิ่งที่แตกต่าง

-มีความคิดสร้างสรรค์ สามารถผลักดันให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า

-เหมาะกับการทำงานที่มีความเสี่ยง

-ไม่มีความยืดหยุ่น ประนีประนอม

-ไม่สนใจเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และกระบวนการทำงานขององค์กร

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Strategist

นักยุทธศาสตร์

-มีความรู้ ความสามารถ มองเห็นภาพรวมขององค์กร

-มีวิสัยทัศน์ สร้างความรักและศรัทธา จากลูกน้องและเพื่อนร่วมงานได้

-ยึดผลประโยชน์องค์กรเป็นหลัก

-สามารถจัดการความขัดแย้งได้ทุกรูปแบบ

-เหมาะกับการเป็นผู้นำในการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร

-

Type

Characteristics

Strengths

Weaknesses

Alchemist

นักเล่นแร่แปรธาตุ

-พร้อมที่จะพัฒนาตนเองและองค์กรอยู่ตลอดเวลา

-สามารถบริหารงานได้อย่างดีเยี่ยม มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ได้ดี

-สามารถรับมือกับปัญหาได้ทุกสถานการณ์

-พูดจานุ่มนวล ถูกต้องตามกาลเทศะ และมีคุณธรรม

-เป็นผู้นำในการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดี สามารถเป็นผู้นำให้ได้กับคนทุกกลุ่ม

To advance from …

Take these steps

Expert to Achiever

-เน้นความสำเร็จของงานมากกว่าความสมบูรณ์แบบทางความคิด

-ทำความเข้าใจเกี่ยวกับความแตกต่างทางความคิดของเรากับคนอื่น

-เข้าร่วมการอบรมเกี่ยวกับหัวข้อ เช่น การมอบหมายงานให้มีประสิทธิภาพ

และการเป็นผู้นำของทีมที่มีประสิทธิภาพ

Achiever to Individualist

  • แทนที่จะคอยทำงานตามที่คนอื่นสั่งหรือตามเป้าหมายที่คนอื่นตั้งให้ เราจะตั้งเป้าหมายเป็นของตัวเอง และแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายของเรามีคุณค่าและมีความสำคัญอย่างไร และคอยพัฒนาปรับปรุงเป้าหมายอยู่เสมอ

Individualist to Strategist

  • สร้าง Network ของคนที่มีลักษณะงานคล้ายคลึงกัน คอยช่วยเหลือ

ให้คำปรึกษา ส่งเสริม และท้าทายให้เกิดการพัฒนาทักษะการเป็นผู้นำของ

ตนเอง

สถานการณ์ของ กฟผ.

1.คน กฟผ. มี 3 Generations

Baby Boomer : ยังมีอำนาจในปัจจุบัน เป็นพวก Expert ค่อนข้างไปทาง Achiever

Gen X : เริ่มมีอำนาจมากขึ้นเรื่อย ๆ เป็นส่วนผสมระหว่าง Achiever กับ Individualist

Gen Y : ยังไม่อยู่ในอำนาจ แต่จะเป็นฐานที่สำคัญในอนาคต ถ้า Gen X วางรากฐานเหล่านี้ไว้ดี เป็นพวก Individualist

2. บริบท กฟผ. (Context)

ผู้ปฏิบัติงานตั้งแต่ในอดีตจนกระทั่งปัจจุบัน มาทำงานที่นี่ด้วยความต้องการความมั่นคงเป็นหลัก ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ขาดแรงผลักดัน

จมอยู่กับความสำเร็จในอดีต ยังปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ด้านพลังงานที่แปรเปลี่ยนไปไม่ได้มากนัก ไม่ชอบแข่งขัน ไม่ชอบการทำงานที่ท้าทาย

โครงสร้างองค์กร เป็นแบบ Silo และ Hierarchy มาก ทำให้ขาดความกล้าในการตัดสินใจ และปล่อยให้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของคนไม่กี่คน

มีความรู้เฉพาะตัว ขาดความหลากหลาย ไม่ยืดหยุ่น เชื่องช้า

ติดกับดักกฎเกณฑ์ภาครัฐ

ไม่กล้า Against กับหน่วยงานภาครัฐที่กำกับดูแลในเชิงที่ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ทำงานแบบตั้งรับ

มีกำลังคนมากจนเกินความจำเป็น เพราะต้องทำงานในสิ่งที่ไม่เกิด Value มากมาย

การนำมาใช้พัฒนางาน/องค์การ

ค้นหา Action Logic ของผู้นำ และพัฒนาผู้นำเหล่านั้นโดยการเปลี่ยน Action Logic เช่น ให้มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การให้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย การส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์เป้าหมายใหม่ๆ โดยยึดหลักคุณค่า การท้าทายให้มีเป้าหมายที่สูงขึ้น มีความท้าทายมากขึ้น (Managing by Objective) และการสร้างเครือข่ายในการทำงานทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การให้คำปรึกษาโดยผู้บังคับบัญชา การใช้ระบบ Coaching การจัดให้ได้รับการอบรมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดีใจที่บทความ 3 เรื่องมีความต่อเนื่องกัน

ผู้นำเสนออธิบายได้ชัดเจน

เรื่องนี้เขียนร่วมกันระหว่าง Consultant และอาจารย์ ปัญหาคืออาจารย์มหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ไม่รู้จัก Consultant

แต่เรื่องนี้ realistic ผู้นำแต่ละประเภทน่าสนใจ

ในไทย การทำวิจัยภาวะผู้นำมีน้อย ส่วนมากลอกตำราฝรั่งแล้วยกตัวอย่าง role model

ในไทยมีการวิจัยพบ 4 เรื่อง

ถ้าผู้นำขาดธรรมาภิบาล ก็ไม่รอด

ผู้นำต้องมี Integrity

ผู้นำยุคต่อไปในไทย ควรมีการ Grooming New leaders กฟผ.ควรมองระดับล่าง พัฒนาผู้นำรุ่นใหม่

Grooming leadership ตอบ Jack Welch ดังนั้น GE จึงไม่มีปัญหาเรื่องผู้นำ

ผู้นำต้องมี Innovation+Diversity

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เคยทำหลักสูตรให้ผู้นำก.พ. รุ่นใหม่ นำวิทยากรผู้ใหญ่มาสอน มีการถามว่า ทำอย่างไรเมื่อถูกกดดันจากผู้ใหญ่ให้ทำสิ่งผิด

SCG ปลูกฝังวัฒนธรรม 6 เดือนแก่พนักงานใหม่

เด็กรุ่นใหม่กฟผ.ออกจากงานมากแล้วเข้างานมาก ควรนำบทความนี้ไปคิดต่อ

Diplomat น่าจะเป็นคุณสมบัติหนึ่งที่เป็นประโยชน์

ในอนาคต กฟผ.ควรวิจัยภาวะผู้นำที่พึงประสงค์ในอนาคต อาจจะนำผู้นำ 7 แบบมาใช้วิเคราะห์และปรับตัว

กลุ่ม 4 นำเสนอเรื่อง Discovering Your Authentic Leadership (การค้นพบความเป็นผู้นำที่แท้จริงในตัวคุณ)

เรื่องนี้สำคัญ เพราะทุกท่านที่มาเป็นผู้จัดการที่ดีกำลังพัฒนาเป็นผู้นำ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องค้นหาช่องว่าง แล้วพัฒนา

ชอบเรื่องการวิเคราะห์ Gap

กลุ่ม 4

ต้องค้นหาว่าภาวะผู้นำคืออะไรแล้วทำตาม

ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา มีงานวิจัยมากกว่า 1,000 ชิ้น เพื่อค้นหาคุณสมบัติและบุคลิกภาพของผู้นำต่างๆ ที่มีชื่อเสียง

ปี2003 หนังสือ Authentic Leadership ของBill George จาก Harvard Business School และ อดีต CEO ของ Medtronic พยายามอธิบายคุณลักษณะผู้นำอย่างแท้จริง

ผู้อ่านหนังสือรวมถึง CEO หลายท่าน กล่าวว่า พวกเขาอยากเป็นผู้นำที่แท้จริง และอยากรู้ว่าต้องทำอย่างไร

แต่ไม่มีงานวิจัยชิ้นใดที่สามารถระบุคุณลักษณะของผู้นำในอุดมคติออกมาได้อย่างชัดเจน

หากสามารถระบุคุณลักษณะของผู้นำในอุดมคติได้อย่างชัดเจนคงจะมีการพยายามเลียนแบบลักษณะเหล่านั้น

แต่ไม่มีใครสามารถเป็นตัวของตัวเองได้อย่างแท้จริง หากพยายามจะเลียนแบบคนอื่น

คุณสามารถจะเรียนรู้ประสบการณ์ของคนอื่นได้ แต่ไม่มีทางจะประสบความสำเร็จหากคุณพยายาม จะเป็นเหมือนพวกเขา คนอื่นจะนับถือคุณเมื่อคุณเป็นตัวของตัวเองเท่านั้น

งานวิจัยจากการสัมภาษณ์ผู้นำจำนวน 125 คน อายุระหว่าง 23-93 ปี เป็นงานวิจัยเชิงลึก ผู้ถูกสัมภาณ์เปิดเผยเรื่องราวชีวิตปัญหาอุปสรรคความล้มเหลวและความสำเร็จอย่างตรงไปตรงมา

ผลวิจัยไม่สามารถระบุลักษณะของผู้นำในอุดมคติออกมาได้เช่นกัน นั่นก็คือพวกเขาไม่ได้มีลักษณะที่เหมือนกัน

ความเป็นผู้นำมีอยู่ในตัวของทุกคน อาศัยประสบการณ์ การเรียนรู้ ฝึกฝน พัฒนาเพื่อค้นพบศักยภาพตัวเอง และพบว่าว่าการเป็นตัวของตัวเองนั้นดีที่สุด

สิ่งสำคัญที่สุดเป็นลำดับแรกเลยก็คือ เขาตีกรอบชีวิตให้สามารถมองเห็นตนเองได้ รู้จักตนเองผ่านประสบการณ์ชีวิต พวกเขาจะสร้างสมดุลระหว่างแรงจูงใจที่เกิดจากภายในและแรงจูงใจที่เกิดจากภายนอก

ผู้นำที่แท้จริงจะรักษาทีมที่คอยสนับสนุนเขาไว้ข้างตัวเสมอ

เรียนรู้จากเรื่องราวในชีวิต
Learning from your life story

การเป็นผู้นำจะต้องเริ่มต้นจากการเข้าใจในชีวิตของตนเอง ประสบการณ์ในชีวิตทั้งสิ่งดีๆที่ได้รับมาจากพ่อแม่ และผู้ให้คำปรึษา และสิ่งที่ไม่ดี ประสบการณ์ความยากลำบากในชีวิต มาสร้างคุณค่าให้ตัวเอง

ตัวอย่าง CEO บริษัท Novartis นาย Daniel Vasella ที่มีความยากลำบากในชีวิตเป็นแรงผลักดันให้เขาได้เป็นหมอ เขาตีกรอบชีวิตตัวเองใหม่ บำบัดจิตใจตัวเองจากเรื่องเลวร้ายในอดีต เรียนรู้ว่าตัวเองต้องการที่จะช่วยเหลือคนอื่น เขาต้องการจะใช้ความสามารถที่มีสร้างอะไรบางอย่างเพื่อวงการแพทย์ จนเขามีโอกาสเป็นผู้บริหารบริษัทขนาดใหญ่ทางด้านสุขภาพเพื่อช่วยเหลือผู้อื่นได้อย่างมากมาย

นี่เป็นตัวอย่างของผู้นำที่แท้จริง ที่ใช้ประสบการณ์ชีวิตเป็นแรงผลักดัน

Knowing your Authentic self
การรู้จักตัวเองอย่างแท้จริง

คำตอบจากสมาชิก75 คนของStanford Graduate School of Business’s Advisory Council พบว่า “การรู้จักตัวเอง (Self Awareness) ” คือ สิ่งที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาผู้นำ

ผู้นำส่วนใหญ่พยายามที่จะประสบความสำเร็จในสิ่งที่เป็นที่ยอมรับจากภายนอก เช่น เงิน ชื่อเสียง อำนาจ ซึ่งพวกเขาก็ไม่สามารถรักษาสิ่งเหล่านี้ให้ยั่งยืนได้ เมื่อเวลาผ่านไปจะรู้สึกว่าบางอย่างได้ขาดหายไปและ พวกเขาไม่ได้เป็นในสิ่งที่ต้องการจะเป็น

การที่จะรู้ความต้องการที่แท้จริงในชีวิต เราจะต้องมีความกล้า และซื่อสัตย์ พอที่จะเปิดและพิจารณาประสบการณ์ต่างๆที่เข้ามาในชีวิต

ตัวอย่างของการเรียนรู้ตัวเองมากที่สุดคนหนึ่งคือนาย David Pottruck อดีต CEO บริษัท Charies Schwab เคยเจอประสบการณ์เพื่อนร่วมงานไม่ไว้ใจ แม้เขาคิดว่าตัวเองทำงานอย่างหนัก และผลักดันทุกอย่างเพื่อผลสำเร็จขององค์การ ในชีวิตครอบครัว ก็หย่าร้างถึง 2 ครั้ง จุดบอดของเขาคือไม่ได้มองตัวเองเหมือนอย่างที่ผู้อื่นมองเขา เขาจะไม่มีทางประสบความสำเร็จหากไม่สามารถผ่านจุดบอดนี้ไปได้

ดังนั้นการรู้จักตัวเองอย่างแท้จริงต้องเปิดใจรับฟังfeed back ต่างๆโดยเฉพาะในสิ่งที่ไม่อยากได้ยิน แล้วเปลี่ยนแปลงตัวเอง ยอมรับความล้มเหลวโดยไม่ให้สิ่งเหล่านี้มาทำลายตัวเรา

ฝึกฝนค่านิยมและหลักการในตัวเอง

ค่านิยมที่หล่อหลอมความเป็นผู้นำที่แท้จริงมาจาก ความเชื่อ และความเชื่อมั่นในตัวเอง

ซึ่งจะเห็นได้จริงเมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่กดดัน

หลักการของผู้นำคือการแปรเปลี่ยนค่านิยมเป็นการกระทำ เช่น ถ้ามีค่านิยม “ห่วงใยผู้อื่น”

จะเปลี่ยนเป็นหลักการคือ สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทุ่มเท เสียสละทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ

ปฏิเสธที่จะทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ถึงแม้จะเป็นการไม่จงรักภักดีก็ตาม ยินดีลาออกดีกว่าทำงานร่วมกับหัวหน้าที่ไม่มีความชอบธรรม

การสร้างสมดุลให้กับแรงจูงใจจากภายนอกและแรงจูงใจจากภายใน

ผู้นำจะต้องสร้างสมดุล

ระหว่าง แรงจูงใจจากภายนอก --วัดความสำเร็จจากการได้เลื่อนตำแหน่ง เงินทองที่ได้รับ

แรงจูงใจจากภายใน - วัดว่าสิ่งที่ทำมีคุณค่าต่อชีวิตอย่างไร เช่น ช่วยให้คนอื่นพัฒนาขึ้นอย่างไร สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับโลกอย่างไร

การสร้างทีมสนับสนุน

ผู้นำไม่สามารถจะประสบความสำเร็จได้จากการทำงานคนเดียว จะต้องสร้างทีมงาน ที่ปรึกษา ที่จะร่วมงาน

ผู้นำส่วนมากจะมีผู้สนับสนุน เป็นคู่ชีวิต ครอบครัว ที่ปรึกษา เพื่อน และเพื่อนร่วมงาน จะใช้เวลาในการสร้างเครือข่ายนี้ โดยการทำอะไรร่วมกัน และการเปิดใจจะสร้างความเชื่อใจและความมั่นใจให้เกิดขึ้น ผู้นำจะต้องให้ไปเท่ากับที่ได้รับมา ความสัมพันธ์ที่เกื้อหนุนกันจึงจะเกิดขึ้น

บูรณาการชีวิตโดยอยู่กับความจริง

สร้างสมดุลในชีวิต โดยนำองค์ประกอบทุกอย่างในชีวิตมารวมกัน

เป็นตัวของตัวเอง

มีความมั่นคงและมั่นใจ

มีระเบียบและมีวินัย

ควบคุมสถานการณ์และความตึงเครียดได้

การให้อำนาจผู้อื่น

มอบอำนาจให้ผู้นำในทุกระดับ

สร้างความสัมพันธ์ที่ดีและทุ่มเท

นำพาให้ทีมงานประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน

สร้างความยั่งยืน

ผู้นำของ กฟผ.

ผู้นำ กฟผ.ทุกท่านเป็นผู้นำที่ดี เป็น”ผู้นำเบอร์5”ได้ทุกคน

บทบาทและความโดดเด่นของผู้นำขึ้นอยู่กับ “สถานการณ์” “สถานะขององค์กร” และ”บริบทของสังคมไทย”

ตัวอย่างอันโดดเด่นเช่น ผวก.เกษม เป็นช่วงการบุกเบิกก่อตั้ง ต้องใช้ความเป็นผู้นำส่วนตัวสูง

ผู้นำรุ่นต่อมาต้องเร่งพัฒนากำลังผลิตไฟฟ้าจนเพียงพอและเชื่อถือได้ และผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทย

ผู้นำ กฟผ.ถูกหล่อหลอมใน “จุดแข็ง”ให้มีคุณธรรม และ วัฒนธรรมองค์กรมาอย่างต่อเนื่อง

ผู้นำรุ่นต่อไปของ กฟผ.4.0..ต้อง “ไม่เลียนแบบ” แต่ “ต้องเรียนรู้” และ “ต่อยอด”...มองการณ์ไกลให้แม่นยำมากขึ้น รวมทั้งปรับองค์กรให้สอดรับกับสิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงให้ได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ใน 4 บทความนี้ บทความนี้น่าจะยากที่สุดที่จะวิเคราะห์ให้เชื่อมโยงกับบทความอื่น ทำให้ต้องวิเคราะห์มากหน่อย

จากที่รุ่น 1 ไปอเมริกา เรียนเรื่องภาวะผู้นำ มี professor บอกว่า การเป็นผู้นำที่ดีต้องมี 4 ขั้น

1.Character ความมีตัวตนของตนเอง เป็นบทบาทสำคัญ

2.Skill ทักษะ ที่สำคัญสุดคือเจรจาต่อรอง เป็นผู้ประกอบการ ตัดสินใจ

3.Process กำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ

4.Trust ในตัว กับเพื่อนร่วมงาน องค์กรและสังคม

ควรนำความดีมาเป็น Social Trust

ท่านว.วชิรเมธีเสนอให้ปฏิรูปคนมีจริยธรรมและความใฝ่รู้อย่างจริงจัง แม้มีรัฐธรรมนูญมากมายก็ไม่มีปัญหา

คนกฟผ.ต้องทำให้คนนอกเห็นคุณค่า

รุ่น 12 ไปต่างจังหวัด เยี่ยมชาวบ้าน ชาวบ้านอยากจะให้ไปพักด้วย แทนที่จะไปพักโรงแรมใหญ่

ความเป็นตัวตนของกฟผ.สำคัญ แต่ต้องเสริมกับการเปลี่ยนแปลงที่สูงขึ้น

วันนี้ความเป็นตัวตนของกฟผ.กับชุมชน ต้องปรับตามสถานการณ์

ถ้าอ่านประวัติเมาเซตุง พบว่า เขาบ้าอำนาจมาก ถ้าเขายังอยู่ จีนจะแตก

เติ้งเสี่ยวผิงมองเรื่องการปฏิรูปเศรษฐกิจด้วย

Authenticity ต้องขึ้นกับสถานการณ์ แต่มันเปลี่ยนไป

กฟผ.ต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริงและตรงประเด็น

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

มีประเด็น 3 ประเด็นหลักที่นอกเหนือการนำเสนอคือ

1.ความเหมือนกันของผู้นำในระดับสากล เช่น trust

2.ความแตกต่าง เช่น อ่อนน้อมถ่อมตน

3.สิ่งที่จะนำมาใช้ อาจจะสู้ในสิ่งที่มี เช่น สร้างนวัตกรรม

Leadership คือภาวะผู้นำ แม้ไม่ใช่เบอร์หนึ่งขององค์กรก็มีภาวะผู้นำได้

ความคิดเห็นอื่นๆ

คนที่ 1 นายศราวุธ ธนศิลปวิทยา

จากการที่ได้ฟังการนำเสนอบทความเรื่องผู้นำ พบความแตกต่างและความเหมือนของผู้นำแต่ละแบบ คือพยายามมองให้เห็นตัวตนและปรับใช้ตามสถานการณ์ บางครั้งก็รอดในระดับหนึ่ง โดยหลักการ ความถูกต้องและเรื่องของจิตใจ ในเรื่องของผู้นำ ไม่จำเป็นต้องลอกเลียนแบบทุกเรื่อง แต่ควรนำความแตกต่างมาปรับใช้ บางเรื่องที่ยังไม่รอดคือชุมชน เพราะคนกฟผ.มีพื้นฐานทำงานด้านช่างจึงทำงานเป็นเส้นตรง เน้นความถูกต้องเป็นหลัก ถ้าทำงานด้านสังคมต้องเน้นถูกใจเป็นหลัก และถูกต้องเป็นรอง

คนที่ 2

จากการที่ได้เรียนมา 3-4 ครั้ง สิ่งที่ได้รับมากก็คือ กฟผ.ต้องรู้โลก รู้เขา รู้เรา รู้รอด สิ่งที่จะทำให้กฟผ.รอดได้คือ ต้องเปลี่ยนให้เร็ว

กฟผ.เปรียบเสมือนค่ายเพลงที่ทำเพลงมา 10 ชุด แต่ประสบความสำเร็จ 1 ชุด ใน 10 ปี กฟผ.ได้โรงไฟฟ้า 2 โรงคือ โรงไฟฟ้าจะนะ และโรงไฟฟ้าวังน้อย

กฟผ.ควรเน้นรายได้เป็นหลัก ตัวอย่างโซนี่เน้นงานคุณภาพแต่รายได้ไม่เข้าบริษัท ถ้ากฟผ.ไม่มีรายได้ ก็จะไม่ได้ทำงานคุณภาพ

คนที่ 3

กฟผ.มองตนเองไม่เหมือนคนอื่นมองมาที่กฟผ. แล้วกฟผ.จะทราบได้อย่างไรว่า คนอื่นมองกฟผ.อย่างไร

คนที่ 4 มาจากกลุ่ม 1

จากที่ฟังทั้ง 4 กลุ่มนำเสนอบทความเรื่อง ผู้นำ รู้สึกว่ามีประโยชน์เพราะทำให้ได้เรียนรู้ความแตกต่างผู้นำแต่ละประเภท ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนได้ ในความเป็นจริง ผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง แต่ก็ต้องเหมาะสมกับสถานการณ์ในเวลานั้น สิ่งที่ได้เห็นจากการนำเสนอคือ ผู้ทำไม่ได้ทำงานสำเร็จด้วยตนเองคนเดียว ผู้นำต้องสามารถจูงใจหรือสร้างคนอื่นขึ้นมาเป็นผู้นำ หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่ดี ควรจัดให้ระดับหัวหน้ากองด้วย จะเป็นประโยชน์ต่อกฟผ.ยิ่งขึ้น

คนที่ 5 มาจากกลุ่ม 2

จากการนำเสนอของทั้ง 4 กลุ่มที่ผ่านไป กฟผ.ต้องกำหนดว่า ผู้นำกฟผ.ต่อไปจะเป็นคนอย่างไร ทิศทางในอนาคตของกฟผ.จะไปทางใด ต่อไปกฟผ.ต้องอยู่กับชุมชนและสังคม ต้องทำให้กฟผ.อยู่ต่อให้ได้

คนที่ 6 มาจากกลุ่ม 5

ทุกวันนี้กฟผ.ได้ทำอะไรหลายอย่างและหลายระบบ ได้รับรางวัลมากมาย มีระบบมาตรฐานต่างๆดำเนินการทุกระบบ แต่ประชาชนยังไม่เข้าใจ ว่า กฟผ.ทำตรงกับความต้องการของประชาชนหรือไม่ กฟผ.ก็ต้องใช้ศาสตร์พระราชา ส่วนหนึ่งก็คือ “เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา” กฟผ.ต้องทำให้ตรงตามความต้องการชุมชน

ระบบของแม่เมาะได้รับรางวัลมากมาย ในส่วนที่ยังขาดอยู่คือการเข้าถึงชุมชน กฟผ. เคยมีโครงการเปิดบ้านต้อนรับชุมชน มีการนำชมกระบวนการผลิตของกฟผ. ทางกระบี่และเทพาพาลูกหลานชาวบ้านมาดู และได้บอกกฟผ.ว่า สิ่งที่เห็นด้วยตนเองแตกต่างจากข่าวที่ได้รับฟังมา ทำให้มีความรู้สึกที่ดีต่อกฟผ.

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

James Collins ได้เสนอแนะว่า นอกจากเป็นผู้นำที่มีความถ่อมตนแล้ว เมื่อพบวิกฤติ ผู้นำต้องเอาชนะความเจ็บปวดให้ได้ จึงจะเป็นผู้นำระดับนั้นได้

เรื่องการทำงานกับชุมชนเป็นความเจ็บปวดสะสมมาเป็นเวลานาน แต่ผู้นำกฟผ.ทุกรุ่นต้องเข้มแข็ง วันหนึ่งก็ต้องเอาชนะความเจ็บปวดนี้ให้ได้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สรุปประเด็นที่นำเสนอได้ดังนี้

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 1 เสนอทางเลือก

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 2 เสนอทางรอด คือ สิ่งที่กฟผ.แล้วจะรอดก็คือ รายได้

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 3 บอกว่า ต้องรู้จุดอ่อนและจุดแข็งของตัวเอง

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 4 บอกว่า ต้องรู้กาละเทศว่า เป็นผู้นำในช่วงใด แล้วรวมพลัง ผู้นำต้องสร้างคุณค่าจากความหลากหลาย

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 5 บอกว่า ต้องรู้สังคมที่ล้อมรอบกฟผ.ก็คือ ชุมชน

กลุ่มที่นำเสนอเป็นอันดับที่ 6 เสนอการใช้ศาสตร์พระราชา “เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา” มาปรับใช้

แค่การนำเสนอสั้นๆ แต่ตรงใจของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กลุ่ม 4

การนำเสนอแค่เป็นส่วนหนึ่ง การให้ความเห็นของทุกท่านจะทำให้ได้ภาพชัดเจนมากขึ้น หลังจากนำเสนอครบทั้ง 6 กลุ่มแล้ว ก็จะเห็นภาพที่ชัดเจนที่น่าสนใจ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Authenticity ถือเป็นความจำเป็นขั้นต้น กฟผ.เป็นตัวจริง แต่ต้องสนใจสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปและปรับให้ทันเหตุการณ์ กฟผ.น่าจะมี Authenticity แล้ว 40% กฟผ.ไม่จำเป็นต้องทำเรื่องชุมชนทุกเรื่อง แต่ควรเน้นเรื่องใหญ่ๆ

กลุ่ม 4

การเป็นผู้นำกฟผ.จะต่างจากผู้นำบริษัทที่ใช้ความเป็นผู้นำอย่างเต็มที่ เรื่องกระบี่ ผู้นำกฟผ.ไม่ปะทะโดยตรง แต่ใช้บริบทที่มีทำไปได้ ทำให้กระทรวงพลังงานเห็นด้วยให้มีโรงไฟฟ้าถ่านหินที่ภาคใต้ กฟผ.พยายามหาแนวทางทำให้เดินไปสู่เป้าหมาย

Panel Discussion& Workshop หัวข้อ การพัฒนา กฟผ. เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม

โดย ดร.พยัต วุฒิรงค์

ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนานวัตกรรมแห่งเอเชีย

ว่าที่ร้อยตรีจีรวัฒน์ เยาวนิช

วิทยากรจาก Mind Dojo Co., Ltd.

ดำเนินรายการโดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ดร.พยัต วุฒิรงค์

สถาบันเทคโนโลยีป้องกันประเทศซึ่งเป็นองค์การมหาชนต้องการทำให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ตอนนี้เป็นองค์กรวิจัยกำลังจะเปลี่ยนพ.ร.บ. นำอาวุธไปขายต่างประเทศ และขอให้ดร.พยัตวาง Business Model ในสถาบันนี้มีทั้งพลเรือนและทหาร ใช้ทหารเป็น Lobbyist เจรจากับหน่วยงานต่างๆ

ทางสถาบันถามว่า ขายเองได้หรือไม่ หรือตั้งบริษัทร่วมกับหน่วยงานอื่นได้หรือไม่

แสดงให้เห็นว่า บางข้อจำกัดแก้ไขได้

ถ้าห้ามขึ้นค่าน้ำ ค่าไฟ ก็ต้องเปลี่ยนมุมมอง

องค์กรนวัตกรรมเต็มรูปแบบ มีการวิจัยนำไปใช้จริงและเผยแพร่ทั่วโลก (Commercialization)

ดร.พยัตทำเรื่องนวัตกรรมและการสร้างคุณค่าให้สินค้าและบริการ เคยไปทำจตุจักรให้เป็น landmark ของไทย สินค้าเป็นสิ่งที่ทำเฉพาะให้จตุจักร

เคยทำ “From Paper to Practice” ให้มหาวิทยาลัยมหิดล ปัญหาคือมีงานวิจัยแต่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาได้ ความท้าทาย KPIs คือมีทรัพย์สินทางปัญญามากๆ แต่แข่งกับคนอื่นไม่ได้ เพราะนำไปทำไม่ได้ เป็นการคิดบนอุดมคติ

Creativity เป็นแค่ความคิดสร้างสรรค์ แต่อาจจะไม่ใช่นวัตกรรมทุกความคิด

Invention สิ่งประดิษฐ์ จดทรัพย์สินทางปัญญาได้ถ้าเป็นสิ่งที่ใหม่ในโลก

Innovation นำความคิดไปทำจริงได้ มีการแพร่กระจายไปองค์กรอื่นด้วย

Innovation มีหลายประเภทคือ

Product Innovation

Service Innovation เช่น One-stop service

Process Innovation เช่น Lean

Behavior Innovation

Business Model Innovation

Innovation คือการสร้างคุณค่าให้สินค้า บริการ ทำได้โดยต้องดู Stakeholders ทั้งหมด

กฟผ.ปลูกต้นไม่แล้วคนรัก

จากการทำงาน SCG สมัยที่กัมพูชาเผาสถานทูตไทย แต่ SCG ไม่ถูกเผา เพราะ SCG ทำ Business Model Innovation คือจ้างงานคนท้องถิ่น ทำให้รู้สึกเป็นครอบครัว SCG มีการให้ทุนการศึกษา ทำเพื่อให้ธุรกิจดำเนินไปได้ ในวันที่มีการเผาสถานทูต แต่มาทราบภายหลังว่า SCG ไม่ถูกเผา เพราะคน SCG ในกัมพูชาบอกว่า SCG มาส่งเสริมให้คนกัมพูชามีความรู้

ต้องสนใจว่า จะสร้าง Value อะไรให้ Stakeholders

Innovation คือวัฒนธรรม สิ่งที่อยู่ในตัวคนทุกคน เมื่อพบอะไร ก็ต้องการพัฒนาสิ่งนั้น

Innovation เริ่มจากการแก้ปัญหาของตัวเอง

นวัตกรรมใหม่สุดขององค์กรถือเป็นสิ่งที่ทั่วโลกรับได้

IKEA สร้างแบรนด์นวัตกรรมทางความคิด

IKEA ใช้ไม้ 1% ของทั้งโลก สาขาสต๊อกโฮล์มใหญ่สุด

ทุกปีจะส่งกล่องสินค้าไปทั่วโลก มีคนไป IKEA 700 ล้านคน

ตั้งแต่ปี 2000 IKEA ปรับราคาสินค้าลงเฉลี่ย 2-3% ทุกปี ทำให้การจัดการการขายมีประสิทธิภาพมากขึ้น

มีการ workshop ผู้เข้าร่วมเสนอว่า ลดค่าไฟหน้าร้อนโดยเปลี่ยนแอร์ จัดแอร์ให้ตรงขนาดห้อง เพิ่มพื้นผิวกันความร้อน แต่ใช้งบมาก จึงได้เสนอว่า ควรลดค่าไฟโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่ม เช่น ตั้งเวลา อุณหภูมิ ทำความสะอาด

ควรจะเสนอในสิ่งที่ไม่มี ไม่ใช่สิ่งที่เพิ่มค่าใช้จ่ายเข้ามา แต่เป็นการใช้ความคิดมาบริหาร

IKEA ดูความต้องการของลูกค้าพบว่า ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์เป็นแบบทำได้เอง (DIY) ให้ลูกค้าไปติดตั้ง ลดพื้นที่แสดงสินค้า ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่าย

นครชัยแอร์ปรับแนวคิดที่จะต้องไปแข่งขันด้านราคา จึงค้นหาความต้องการลูกค้าพบว่า ต้องการความปลอดภัย สะดวก ความสวยงาม จึงปรับการตกต่างที่นั่งคล้ายเครื่องบินการบินไทย มีเก้าอี้นวด มีชุดพนักงาน แม้ต้นทุนขึ้น ก็บวกราคาเพิ่มอีกหลายเท่า เพราะลูกค้ารู้สึกได้รับ Value มากกว่าที่ตนจ่าย

แม้ทำสินค้าและบริการที่นวัตกรรมมากก็ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นองค์กรนวัตกรรม

ต้องทำด้านภาวะผู้นำ Innovative Leadership

เป็นผู้นำที่รักการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่สิ้นสุด ถ้าหยุดก็จะตาย ตอนนี้บริษัท Innovative Organization จากจีนเริ่มติดอันดับต้นของโลก คือ ทำให้คนในองค์กรอยากทำสิ่งใหม่ตลอดเวลา ผู้นำต้องมีความคิดอยากเปลี่ยนแปลงและพัฒนาตลอดเวลา มีการส่งเสริมให้คนทำสิ่งใหม่ๆ ต้องมีวัฒนธรรมเปิดใจรับฟัง กล้าเสียงในระดับหนึ่ง ลงมือทำ

I-Strategy ต้องมียุทธศาสตร์ที่ทำสิ่งที่หลุดจากกรอบที่ดี

I-Knowledge ต้องมีความรู้ KM ของไทยวัดจากการถูกเก็บในระบบ แต่ KM ต่างประเทศต้องมีการหมุนเวียนความรู้ มีการเรียกดูเท่าไร มีการปรับปรุงแก้ไขอีกกี่ครั้ง ในการสร้างนวัตกรรม ต้องออกไปดูตลาด จะได้ทราบแนวโน้ม 20 ปีในอนาคต

I-People สิ่งสำคัญคือ คน ทำนวัตกรรมแล้วต้องมี Engagement เกิดขึ้น นวัตกรรมคือทำเพื่อตนเองแล้งองค์กรได้ประโยชน์โดยอ้อม ต้องใช้วิธีทำให้เหมือนรู้สึกเล่นว่าจะทดลองทำอะไรใหม่ แต่ละคนอาจจะมีโครงการของตนเองก็ได้

I-Result วัดจากด้านการเงิน คนในองค์กรมีความสุขและความเป็นอยู่ที่ดี Stakeholders รับรู้คุณค่าขององค์กร สมัยก่อนมีการ Review องค์กร SCG เหมือนคนแก่ จึงเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็นคนรุ่นใหม่กระฉับกระเฉง ต้องดู Supply-chain ทั้งระบบทำให้ทราบว่าจะต้องทำนวัตกรรมที่จุดใด

ช่วงคำถามและแสดงความคิดเห็น

1.กรณี SCG ที่กัมพูชาที่ไม่ถูกเผา ถือเป็นวัฒนธรรม SCG ช่วงแรก ชุมชนไม่ต่อต้านแม้โรงปูนมีฝุ่นมาก เพราะนำคนท้องถิ่นมาทำงาน กฟผ.ควรทำโรงไฟฟ้าทับสะแก แล้วนำคนท้องถิ่นมาทำงาน กฟผ.เป็นอุตสาหกรรม Low technology คนสามารถออกไปคุมโรงไฟฟ้าที่อื่น ควรให้ชุมชนได้ประโยชน์แล้วจะมีการต้อนรับให้ไปสร้างโรงไฟฟ้า การมีคนอีกรุ่นเข้ามามาก จะเป็นการเปลี่ยนแปลงมหาศาล ลดการทำงานที่ไร้สาระ ต่อรองสคร.

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

เริ่มมีการปะทะทางปัญญา แต่ยังไม่รู้วิธีแหวกวงล้อม

ดร.พยัต

Kotter บอกว่า ต้องมี Sense of Urgency รู้สึกว่าต้องเปลี่ยนแปลงแล้วหรือยัง ทุกองค์กรเป็นอย่างนี้ องค์กรจะผลิตอย่างเดียวไม่ได้ ต้องมีบริการด้วย

ต้องดูว่า ในอนาคตจะไปอยู่ตรงไหน ต้องมีการเทียบ Benchmark เช่น ในระดับอาเซียน และโลก กฟผ.ควรจะสื่อสารเรื่องนี้ให้ประชาชนทราบมากขึ้น

Innovation ไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนเป็นนวัตกร ต้องเลือกคนที่สมัครใจมาร่วมทีมทำนวัตกรรม Gen Y สนใจทำนวัตกรรม ต้องเริ่มจากกลุ่มเล็กๆ แล้วค่อยๆขยาย เมื่อเห็นกลุ่มที่ทำมีความสุข ก็จะมีคนเข้ามาร่วมมากขึ้น

SCG เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง หลังวิกฤติเศรษฐกิจ จึงเหลือธุรกิจหลักไม่มาก

SCG เติบโตโดยการเน้นคุณภาพ และคน

ในปี 2003 คุณกานต์ขึ้นเป็น CEO โดยรู้ล่วงหน้า 10 ปีจาก Succession Plan

คน SCG มองจุดสุดท้ายคือการพัฒนาไปสู่เบอร์ 1

คุณกานต์มองว่า ถ้าไม่มีเทคโนโลยีของตัวเอง SCG จะอยู่ไม่ได้ และจะต้องปรับตัวเป็นเจ้าของเทคโนโลยี มีนวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มในสิ่งที่มี

คุณกานต์พบว่า SCG เป็นอันดับหนึ่งของไทย แต่ในต่างประเทศ ไม่มีใครรู้จัก SCG จึงตั้งเป้าให้ SCG เป็นผู้นำในอาเซียน ต้องทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ

SCG พัฒนาวัฒนธรรม Inno People-Leader

ว่าที่ร้อยตรีจีรวัฒน์ เยาวนิช

การค้นหาความต้องการลูกค้าเพื่อสร้างนวัตกรรมทำได้โดย

ถาม บางครั้งอาจไม่ตอบหรือตอบไม่ตรงกับความจริง

สังเกต อาจจะเป็นแบบแอบสังเกต

การคลุกคลี ใช้ชีวิตร่วมกับลูกค้า เพื่อจะได้เข้าใจปัญหาลูกค้า

Define ตีโจทย์ปัญหาลูกค้าคืออะไร ประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับจากนวัตกรรมองค์กร

นักสร้างนวัตกรรมมีปัญหาในการเสนอนวัตกรรมเพื่อขอรับการอนุมัติจากผู้บริหารองค์กรเพราะไม่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร

เมื่อเก็บข้อมูล ต้องเน้นจำนวนความคิดก่อน อย่าเพิ่งเน้นคุณภาพความคิด อย่างเพิ่งตัดสินความคิด เพราะความคิดที่ดีมักมาจากความคิดที่เคยแย่มาก่อน

เมื่อมีความคิดนวัตกรรม ควรมีการสร้างต้นแบบเพื่อสื่อสารให้คนอื่นเข้าใจง่าย อาจทำเป็นแบบจำลองหรือ PowerPoint ถ้าเป็น Service Innovation ควรนำเสนอเป็น Role Play หรือ Story Board เป็นการแสดงการบริการลูกค้า

ต้องทดสอบความคิดนวัตกรรมว่า ลูกค้าอยากได้ไหม ทำได้จริงไหม สร้างกำไรไหม ตามลำดับ

DOBLIN เป็นบริษัทลูกของดีลอยท์ศึกษาพบนวัตกรรม 10 แบบ แบ่งเป็น 3 หมวด เพราะเป็นจากภายในไปยังนอกองค์กร

Configuration เกิดในองค์กร แก้ปัญหาให้องค์กร

Offering สร้างองในองค์กร ส่งมอบให้ลูกค้า

Experience ทำให้ลูกค้าโดยตรง

ไม่ว่าอยู่ส่วนใดขององค์กร ก็สามารถสร้างนวัตกรรมให้องค์กรได้

Configuration

1.Profit Model เพิ่มหรือสร้างรายได้ใหม่ หรือ ลดต้นทุน เช่น B2S มีรายได้มาจากหลายสินค้า มีต้นทุนพนักงาน ค่าเช่าสถานที่ ค่าใบอนุญาต Inventory แต่ Amazon.com ขายหนังสือ แต่ต้นทุนที่หายไปคือ ค่าเช่าสถานที่ Inventory ค่าจ้างพนักงาน แล้วได้กำไรจากการขายไฟล์หนังสือมากกว่าขายหนังสือ 80-90% VOLTA สร้างเครื่องชาร์จไฟฟ้าให้รถยนต์ ไม่คิดค่าชาร์จจากลูกค้า แต่ได้รายได้จากโฆษณาบนจอเครื่องชาร์จ

2.Network ร่วมมือกับองค์กรอื่นเพื่อสร้างสิ่งใหม่ กลายเป็น Network Innovation และต้องได้รับประโยชน์ร่วมกัน เช่น AUDI ร่วมกับ NVIDIA ทำรถยนต์ที่ขับเองได้ Google ร่วมกับ LEVI’s ทำผ้ายีนส์อัจฉริยะ เมื่อสัมผัสที่ผ้าก็สามารถใช้ฟังก์ชั่นแบบคอมได้

3. โครงสร้างองค์กร ในอนาคต จะมีพนักงาน Gen M เกิด The Gigi Economy คือคนชอบทำงานเป็นราย job หรือรายชิ้น ไม่ชอบทำงานในองค์กร ทำให้เกิดธุรกิจ Platform คือ ธุรกิจจับแพะชนแกะ นำผู้ขายและผู้ซื้อมาพบกัน เช่น Facebook ดังนั้น ต้องปรับเป็น Structure Innovation

4.Process คือวิธีการทำงานที่ดีกว่าเดิมโดยใช้

4.1 เทคโนโลยีเข้ามาช่วย Amazon มีหุ่นยนต์ยกชั้นมาให้คนแพ็คหนังสือ

4.2 วิธีการบริหารจัดการ เช่น คลินิกตา Aravind ในอินเดีย นำคนไข้ที่มีอาคารคล้ายกันมานอนเรียงกันให้หมอผ่าตัด ทำให้มีความปลอดภัยเพราะมีความชำนาญ เป็นการนำ Assembly Line ผลิตรถยนต์มาประยุกต์ใช้ ถ้าทำตามความชำนาญ มีโอกาสพลาดน้อย

Offering

1.Product Performance ประสิทธิภาพดีกว่าเดิม

2.Product System สร้างบริการเสริมอย่างไร เช่น LEGO สร้างตัวต่อใหญ่ซึ่งใช้กับตัวต่อทั่วไปแล้ว เด็กโตก็สร้างรถบังคับให้เด็กเล่น เด็กโตก็เล่นเกม LEGO คือ ต่อ LEGO แล้วถ่ายรูปก็จะไปอยู่ในเกม อาจารย์ก็มี LEGO Serious Play นอกจากนี้มีรองเท้ากันเหยียบ LEGO

Experience

1.Service บริการที่เพิ่มคุณค่าให้ผลิตภัณฑ์หลักได้ เช่น เครื่อง MRI Scan มีการตกแต่งแล้วมีเกมให้เด็กเล่นขณะเข้าเครื่อง

2.Channel ส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการถึงมือลูกค้า

3.Brand สร้างภาพลักษณ์ให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการและธุรกิจ เช่น พรรคคอมมิวนิสต์ญี่ปุ่นใช้การ์ตูนสื่อสารกับประชาชนเพราะเข้าถึงประชาชนได้ง่ายกว่า ทำให้ได้คะแนนเสียงเพิ่มขึ้น

4.Customer Engagement สร้างปฏิสัมพันธ์ที่น่าสนใจกับลูกค้าอย่างไร กรณี FC Victoria มีเสื้อทีมแดงดำ แต่มีช่วงหนึ่งที่บราซิลต้องการให้คนบริจาคเลือด ทางทีมจึงเปลี่ยนสีเสื้อเป็นขาวดำ แล้วบอกให้แฟนบอลบริจาคเลือดหากต้องการแถบสีแดงกลับมาอยู่บนเสื้อ เป็นการทำให้คนมีส่วนร่วม

ไม่อยู่ในส่วนใดในองค์กร ก็สามารถสร้างนวัตกรรมได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทุกรุ่นของกฟผ.มี social innovation ดูแลชุมชน

ขอให้แนะนำ social innovation สำหรับชุมชน

ว่าที่ร้อยตรีจีรวัฒน์ เยาวนิช

อาจจะสร้างเป็น social innovation ให้สิ่งแวดล้อมชุมชนยั่งยืนยิ่งขึ้นได้

กรณีเอพี ทำงานกับเด็กในชุมชนซึ่งไม่มีพื้นที่ทำกิจกรรม จึงใช้จุดแข็งนำพื้นที่รกร้างมาทำสนามฟุตบอลรูปทรงที่แตกต่างจากที่อื่น และได้รับรางวัลจากต่างประเทศ เป็นการมองปัญหา เข้าใจลูกค้า ใช้ความคิดถูกขัดเกลาผ่านจุดแข็งขององค์กร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

บางปัญหาของชุมชนอาจไม่ใช่เรื่องเหตุผล แต่กฟผ.ก็มีความคิดแบบมีเหตุผล จึงมีอคติกันอยู่บ้าง

เมื่อได้ความรู้ ก็ต้องนำมาปะทะความจริง ธุรกิจกฟผ.จะตกอยู่ในอันตราย ในอนาคต กฟผ.จะไม่มีงานทำ เพราะเอกชนก็ผลิตไฟฟ้าด้วยเหมือนกัน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจารย์ 2 ท่านได้เติมเต็มเรื่อง Innovation

ดร.พยัตฝากประเด็นท้าทาย ว่า โลกเปลี่ยนไปแล้ว กฟผ.ก็ต้องเปลี่ยนแปลง กฟผ.มีอะไรที่ต้องเปลี่ยนแปลงหรือยัง

Thailand 4.0 ช่วยยกระดับรายได้และลดความเหลื่อมล้ำ

ในการสร้างนวัตกรรม ต้องรู้จักตนเองก่อน นำ 3V’s เข้าไปช่วย

ไป Benchmark แต่ไม่ copy

ปัจจัยความสำเร็จ คือ ผู้นำองค์กรต้องรักที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร ต้องกระตุ้นให้คนในองค์กรตื่นรู้

การเกิดนวัตกรรมเกิดจาก 2I’s แต่ต้องมีทักษะ ประสบการณ์ Hands on

ต้องเสี่ยงโดยมีเศรษฐกิจพอเพียงจำกัด

ก้าวข้ามอุปสรรคโดยร่วมมือกับองค์กรอื่น

นวัตกรรมเชิงสังคม มาส่งเสริมเชิงธุรกิจและสังคมด้วยเช่นกรณี FC Victoria กว่าจะได้สีเสื้อก็ต้องบริจาคเลือดแล้วก็ขายเสื้อได้อีก เป็นการช่วยสังคมโดยการกระตุ้นการบริจาคเลือดด้วย

-----

Group Assignment & Presentation Lesson learned – Share and Care:

บทเรียนจากหนังสือ (เล่มที่ 1) เรื่อง HBR’s 10 Must Reads on Leadership (ต่อ)

กลุ่ม 5

What Make an Effective Executive

เป็นบทความชื่อดังที่สุดบทความหนึ่งของ Peter Drucker

Peter Drucker กล่าวว่า ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมีคุณสมบัติแตกต่างกัน แต่มีความเหมือนกันอยู่ 8 ข้อ

ลักษณะของผู้บริหารที่มีประสิทธิผล

ข้อมูลที่ต้องการ

1.เขาถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ”

2.เขาถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ดีสำหรับองค์กร”

นำสู่การปฏิบัติ

3. เขาพัฒนาแผนปฏิบัติการ

4. เขารับผิดชอบในการตัดสินใจ

5. เขารับผิดชอบในการสื่อสาร

6. เขามุ่งเน้นโอกาสมากกว่าปัญหา

ความรับผิดชอบทั่วทั้งองค์กร

7. เขาดำเนินการประชุมที่มีประสิทธิภาพ

8. เขาคิดและพูดว่า “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน”

1. เขาถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ” (They asked “What needs to be done?”)

อะไรคือสิ่งต้องทำ?” ไม่ใช่ “ฉันอยากทำอะไร?”

จัดลำดับความสำคัญ และมุ่งเน้นงานเดียว

เมื่อแล้วเสร็จ จัดลำดับใหม่และถาม “ควรทำอะไรต่อ?”

2. เขาถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ดีสำหรับองค์กร” (They asked “What is right for the enterprise?”)

เหมาะสมสำหรับองค์กร

ไม่ใช่เหมาะสมสำหรับเจ้าของ พนักงาน ราคาหุ้น หรือคนในครอบครัว (กรณีธุรกิจครอบครัว)

3. เขาพัฒนาแผนปฏิบัติการ (They developed action plans)

กำหนดเป้าหมาย และพิจารณาข้อจำกัด

ยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนได้

ตรวจสอบได้ (วิธีการ ช่วงเวลาตรวจสอบ)

4. เขารับผิดชอบในการตัดสินใจ (They took responsibility for decisions)

ผู้รับผิดชอบ – กำหนดการ - ผู้ที่ได้รับผลกระทบ

ทบทวนการตัดสินใจสม่ำเสมอ

การตัดสินใจเกิดขึ้นในทุกระดับชั้นขององค์กร

5. เขารับผิดชอบในการสื่อสาร (They took responsibility for communicating)

สื่อสารข้อมูล แผนปฏิบัติการ

รับฟังความคิดเห็นจากทุกฝ่าย พิจารณาอย่างเท่าเทียม

องค์กรอยู่ได้ด้วยข้อมูล

6. เขามุ่งเน้นโอกาสมากกว่าปัญหา (They were focused on opportunities rather than problems)

ผลลัพธ์มาจากโอกาส ไม่ใช่จากการแก้ปัญหา

มองโอกาสในการเปลี่ยนแปลง

จัดสรรบุคลากรให้เหมาะกับแต่ละโอกาส

7. เขาดำเนินการประชุมที่มีประสิทธิภาพ (They ran productive meetings)

กำหนดวัตถุประสงค์-รูปแบบการประชุมให้ชัดเจน

มีวินัยตัวเอง ยึดตามรูปแบบ จบเมื่อบรรลุวัตถุประสงค์

สรุปการประชุม มอบหมายงานใหม่และกำหนดเวลา

8.เขาคิดและพูดว่า “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน” (They thought and said “we” rather than “I”)

นึกถึงความต้องการและโอกาสองค์กร มากกว่าตัวเอง

ผู้บริหารต้องฟังก่อน แล้วพูดทีหลัง (Listen first, Speak last)

การประยุกต์ใช้กับกฟผ.

สามารถนำลักษณะผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพข้อที่ 1 และ 2 คือต้องคิด “อะไรคือสิ่งที่ต้องทำและอะไรคือสิ่งที่ดีสำหรับองค์กร” มาใช้ได้

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา กฟผ.เกิด Generation Gap ตั้งแต่เริ่มมีการแต่งตั้งผู้บริหารเริ่มจากระดับฝ่าย ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายที่มีอายุน้อยขึ้นมา เริ่มมีปฏิกิริยาจากรุ่นพี่ที่มีความอาวุโสและคิดว่า ตนจะได้รับแต่งตั้ง ทำให้มีปัญหา จนวันนี้พิสูจน์ได้ว่า เป็นการทำเพื่อองค์กรอย่างแท้จริง ถ้าไม่ทำ ผู้บริหารจะขาดแคลนแล้วเกิดช่องว่าง กฟผ.ทำถูกต้องแล้ว

ลักษณะผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพข้อที่ 6 มุ่งเน้นโอกาสมากกว่าปัญหา แต่กฟผ.ยังเน้นปัญหามากกว่าที่จะไปหาโอกาส แต่รัฐวิสาหกิจแห่งอื่นฉกฉวยโอกาสแล้วก็คว้าโอกาส

ลักษณะผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพข้อที่ 8 ในเรื่องคิดและพูดว่า “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน กฟผ.มีไซโลมาก มีผู้ช่วยหลายคนในแต่ละไซโล ผู้ช่วยเองก็มีแต่ละฝ่าย เมื่อทำงานข้ามฝ่ายก็กลายเป็นประเด็นปัญหา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Peter Drucker เป็นผู้อพยพจากยุโรปตะวันออก ทำงานในโรงงาน แล้วก็เริ่มเรียนและได้เป็น Professor ในภายหลัง ส่วนศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ก็ตั้งสถาบันทรัพยากรมนุษย์ที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์เมื่ออายุ 35 ปีและก็เป็นศาสตราจารย์ด้วย มีประสบการณ์กับสภาพความเป็นจริง (Reality) ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์และ Peter Drucker เหมือนกันคือปะทะความจริง

ในบทความของ Peter Drucker มีประเด็นสำคัญ คือ Peter Drucker มองจากสภาพความเป็นจริงของตนเอง ไม่ได้มีทฤษฎีมากมาย มีการจัดลำดับดีมาก เริ่มด้วยการถามว่า ต้องทำอะไร เหมือนแต่ละคนถามตนเองเมื่อเข้าไปทำงานว่า อะไรสำคัญต่อแต่ละคน และต่อองค์กร Peter Drucker เขียนบทความเมื่อปี 1966 ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เขียนเมื่อ 10 ปีที่แล้ว เป็น 2 ช่วงที่แตกต่างกัน Peter Drucker เป็นยุค Industrial Sector ดังนั้นวิธีการและภาวะผู้นำของ Peter Drucker จึงไปตอบโจทย์สภาพสังคมในสมัยนั้นที่ค่อนข้างจะ Static ไม่มีคำว่า การเปลี่ยนแปลง และนวัตกรรม ลักษณะของผู้บริหารที่มีประสิทธิผลที่เสนอโดย Peter Drucker มีประโยชน์มากต่อกฟผ.

ส่วนศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เริ่มต้นจากวิกฤติ กฟผ.ในยุคปัจจุบันเป็นยุคที่มีวิกฤติ วิกฤติของกฟผ.จะมา 2 รูปแบบ

  • วิกฤติที่มาแล้วมาอีก
  • วิกฤติที่มาจากหลายเรื่อง

ยุคนี้ต้องใช้แนวศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์และ Peter Drucker

ในเรื่องแสวงหาโอกาส Peter Drucker ก็คิดตั้งแต่สมัยนั้น ในปัจจุบันนี้ กฟผ.ต้องสร้าง Platform ใหม่ๆ หาโอกาสใหม่ ต้องมีจิตวิญญาณผู้ประกอบการ คือ ถ้ามีความเสี่ยงและน่าจะเป็นประโยชน์ต่อกฟผ. ก็ควรจะเดินหน้าต่อไปเพื่อหารายได้ตลอดเวลา จะขายไฟฟ้าอย่างเดียวก็คงเป็นไปไม่ได้

Peter Drucker เน้นให้ประชุมอย่างมีประสิทธิภาพ สมัยก่อน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้ขอเข้าประชุมเฉพาะเรื่องใหญ่เท่านั้น เช่น ประชุมสภามหาวิทยาลัยและประชุมคณบดี แต่กฟผ.มีการประชุมมาก

ในรุ่น 13 ควรพิจารณา Productive Meeting ให้ใช้เวลาไม่เกิน 2 ชั่วโมง ถ้าประชุมมาก ก็ไม่ได้มีเวลาคิด

พื้นฐานของ Peter Drucker เป็นพื้นฐานที่กฟผ.ควรจะมีไว้ เป็นการผสมผสานระหว่างผู้จัดการและผู้นำ ผู้นำที่ดีมาจากพื้นฐานผู้จัดการที่ดี

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ขอชื่นชมผู้นำเสนอซึ่งมีการเสนอแนวคิดสำหรับปี 2566 ตอนที่กลุ่มอ่านบทความ ก็ได้มีข้อสังเกตว่า เป็นเรื่องคนละยุค แต่ในความเป็นจริง จะเห็นว่า เป็นช่วงรอยต่อยุคอุตสาหกรรมกับยุคที่ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เขียน คือ ยุคข้อมูลข่าวสาร มีไอทีเข้ามา ไปสู่ยุคธุรกิจบริการ

จะเห็นว่า Peter Drucker มีความเป็นนักบริหารจัดการสูง ลำดับขั้นการเติบโตของ Peter Drucker เริ่มจากการเป็นนักจัดการก่อน เพราะเติบโตมาในสายงานโรงงานอุตสาหกรรม แล้วขึ้นมาเป็นนักบริหาร นักบริหารจัดการแล้วจึงขึ้นเป็น CEO

ในความเป็นผู้นำที่ Peter Drucker กล่าวถึง ทางกลุ่มสามารถเก็บรายละเอียดได้ดี ในการทำงานในองค์กรให้ประสบความสำเร็จต้องมีทั้งผู้นำและนักบริหารจัดการ เพียงแต่บทบาทเน้นหนักตรงจุดใด ถ้าผู้นำมาทำงานของนักบริหารจัดการก็ทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปไม่ได้ แทนที่นักบริหารจัดการจะทำงานให้มีประสิทธิภาพก็ไปคิดทำอะไรที่ไม่ได้ไปกับทิศทางขององค์กร ทั้งๆที่ต้องไปด้วยกัน

ใน 7 ข้อ มีบางข้อที่น่าสนใจมาก เช่น

1.อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ และจะทำอะไร เป็นโลกยุค 4.0 มองว่า ต้องเลือก การเลือกว่า อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ เป็นการมองออกไปข้างนอก สถานการณ์แวดล้อมมีส่วนในการกำหนด

2.เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด

3.พัฒนาแผนปฏิบัติการ ตั้งแต่ยุคนั้น ก็มีการพัฒนาแผนปฏิบัติการ แสดงถึงการมองการเปลี่ยนแปลง ทั้งๆที่การเปลี่ยนแปลงยังมาช้า ทุกวันนี้ต้องเร็ว ชอบ Rhythm & Speed ของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ซึ่งยังไม่ได้ยินจากผู้นำท่านใด Rhythm คือจังหวะ บางครั้งยังไปไม่ได้เร็ว เดิมไปยังผิดจังหวะ ในเรื่อง Speed ก็ทำให้เข้าใจเรื่องบางสะพาน ว่า ทำไมต้องไปทะเลาะทั้งที่ยังสร้างไม่ได้ ของดีมีอยู่ ถ้าเร่งได้ก็เป็นผลงาน ถ้าคณะผู้เข้าร่วมโครงการ EADP 13 ไปศึกษาดูงานที่จังหวะน่าน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เสนอประเด็นการทำไฟฟ้าชุมชนน่าน ถ้าทำได้จะเป็น Speed เป็นผลงานของ EADP 13 และตอบโจทย์เรื่อง Social Trust

4. รับผิดชอบในการตัดสินใจตรงกับความไว้วางใจในภาวะผู้นำ

5. รับผิดชอบในการสื่อสาร สมัย Peter Drucker เน้นการสื่อสารระหว่างองค์กรกับพนักงาน แต่ในยุค 4.0 การสื่อสารต้องทำรอบด้าน รวมไปถึงลูกค้า คนที่ใช้บริการ ชุมชน ที่ต้องเข้ามาเกี่ยวข้อง

6. มุ่งเน้นโอกาสมากกว่าปัญหา ส่วนในยุคไอที ต้องคาดการเปลี่ยนแปลงแล้วปัญหาจะน้อยลง ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้เสนอเกี่ยวกับการแก้ปัญหาในภาวะวิกฤติ ปัญหาอื่นๆสามารถให้นักบริหารจัดการทำได้ แต่ผู้นำต้องแก้ปัญหาในภาวะวิกฤติ เช่น นายสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ อดีตผู้ว่าการกฟผ. แก้ปัญหากฟผ.ตอนประสบน้ำท่วม มีการใช้ความร่วมมือกับภายนอก

7. การประชุมที่มีประสิทธิภาพ คือ ต้องเลือกหัวข้อกระชับ มีการติดตามผล ยุค Thailand 4.0 ทำให้การประชุมเรื่องนวัตกรรมต้องทำให้ความคิดหลุดออกจากกรอบ แล้วเรื่องความคิดไปพัฒนา

ทั้งสามยุคนี้ ผู้นำจะต้องปรับตัวไปตามเหตุการณ์

Thailand 4.0 ตรงกับที่ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เขียนไว้ในยุคไอที คือ กระตุ้นคนสู่ความยอดเยี่ยม ดร.พยัตได้กล่าวแล้วว่า นวัตกรรมเกิดจากใครก็ได้ในองค์กร CEO ไม่ใช่นวัตกร ผู้บริหารก็ไม่จำเป็นต้องเป็นนวัตกร ต้องไม่ฆ่านวัตกร นวัตกรคือ Innovator สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจและบริหารจัดการนวัตกรรมได้

กลุ่ม 6

The Work of Leadership

บทความที่ 1-5 เป็นคุณสมบัติผู้นำที่ดี แต่บทความที่ 6 เป็นเรื่องของวิธีการนำไปใช้ในการทำงานจริง

บทความได้กล่าวถึง โลกปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรุนแรง เรียกว่า Adaptive Challenge เป็นความท้าทายที่ไม่สามารถแก้ได้ด้วยวิธีเดิม มีความซับซ้อน ยากกว่า ต้องทำให้ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม ต้องมีการใช้ Adaptive Work มาเป็นวิธีรับมือการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนในองค์กรต้องพิจารณานโยบายองค์กร กลยุทธ์ เช่น ควบรวมกิจการหรือแตกธุรกิจออกไปเป็นธุรกิจเล็กๆ การบริหารคนด้วยการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่ากว่าเดิม

Adaptive Work ได้แก่

1.ผู้นำทำงานแบบเดิมไม่ได้ ต้องมีการกำหนดทิศทาง

2.ผู้นำต้องให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมโดยมีการตั้งคำถามให้ระดมสมอง

3.ผู้นำต้องพยายามเปิดประเด็นพูดคุย

4.ผู้นำต้องส่งเสริมให้มีการหมุนเวียนหน้าที่ มอบหมายงานที่ยากเพื่อทำให้คนในองค์กรทดลองรับความเสี่ยงมากขึ้น

5.ผู้นำต้องสนับสนุนให้คนแสดงความเห็นมากขึ้น

6.ผู้นำต้องมีแนวคิดที่เป็นธุรกิจมากขึ้น มากกว่าที่รักษาสิ่งที่เคยทำมา

6 หลักการที่ทำให้ Adaptive Work สำเร็จผล

1.ผู้นำต้องมองภาพรวม และตอบได้ว่า เกิดอะไรขึ้น ค้นหาต้นตอความขัดแย้ง

2.ค้นหา Adaptive Challenge เพื่อกำหนดกลยุทธ์

3.บริหารบรรยากาศการทำงาน ต้องมีการสร้างแรงกดดันบ้าง แต่ต้องควบคุมให้ได้ มิฉะนั้นคนจะอยู่ใน comfort zone

4.รักษากรอบแนวคิดไม่ให้หลุดจากกรอบที่วางไว้

5.กระจายอำนาจการตัดสินใจให้ผู้ร่วมงานมีความรับผิดชอบและมีความมั่นใจในการทำงานต่อไป

6.ผู้นำต้องรับฟังปัญหาของคนในองค์กรทุกระดับ เพราะทุกความคิดเห็นมีประโยชน์

ประเด็นที่เน้นมี 3 เรื่อง

  • หมั่นตั้งคำถามยากๆให้กับลูกน้อง
  • พยายามนำลูกน้องออกจาก Comfort Zone
  • แม้ว่ามีความเครียด ความทุกข์เกิดขึ้น ผู้นำก็ต้องรักษาตรงนี้ให้กับทุกระดับ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

บทความนี้ค่อนข้างเก่า

ผู้นำเสนอไม่ได้กล่าวถึง Leadership as learning นี่เป็นเรื่องสำคัญ แล้วอีกเรื่องหนึ่งคือ Leaders ไม่สามารถจะ command and control ได้ ผู้นำต้องกระตุ้นความเป็นเลิศของคนให้ออกมาให้ได้มากที่สุด

บทความนี้คล้ายการบริหารการเปลี่ยนแปลง กฟผ.ต้องปรับตัวตลอดเวลา

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กลุ่มนี้มีการวิเคราะห์การจัดลำดับบทความ

มีประเด็นท้าทายที่น่าสนใจ Thailand 4.0 ต้องค้นหาประเด็นท้าทายมาเลือก แล้วนำประเด็นต่างๆมาวิเคราะห์ ต้องมีการนำพันธกิจมาประกอบการวิเคราะห์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำต้องเข้าใจความเปลี่ยนแปลงชัดเจน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ถ้าเชื่อมโยงบทความมาที่กฟผ. ก็มีการเป็นผู้ประกอบการคือกล้าเสี่ยงทำสิ่งใหม่ โดยต้องมีข้อมูล นวัตกรรม ต้องมีแรงกดดัน ธุรกิจต้องทำกำไรสูงสุด แต่กฟผ.ผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของประชาชน ไฟฟ้าต้องไม่ดับ ในอนาคตจะทำอะไร กฟผ.ควรทำเรื่องสังคมเพราะเป็นเกราะปกป้องได้ ในการกดดันผู้ใต้บังคับบัญชา ต้องเน้นประโยชน์สุขของประชาชน

คณบดีคณะพยาบาล ม.อ. กล่าวว่า ทุกคนมาเรียนเพื่อช่วยทำให้ส่วนรวมดีขึ้น ทำให้ทุกคนตั้งใจเรียนและทำงาน และไม่ได้คิดเพื่อตนเองเท่านั้น

ไฟฟ้าเป็นเรื่องการเรียนรู้ ถ้าไฟฟ้าไปไม่ถึง อินเตอร์เน็ตไม่มี เพราะโทรศัพท์มือถือไม่มีสัญญาณ ไฟฟ้าจะช่วยลดความเหลื่อมล้ำทางการเรียนรู้ของคนไทย

เมื่อได้ประเด็นท้าทายแล้วต้องนำมาวิเคราะห์ วิจัย นำไปทำนวัตกรรม

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้นำต้องปรับตัว ปรับวิธีการทำงานในองค์กร ต้องนำทุกภาคส่วนมามีส่วนร่วม

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

Global Trend และ Strategy เป็นภารกิจสำคัญของกฟผ.ที่จะเชื่อมโยงไป Thailand 4.0 ต้องมีการนำไปปฏิบัติตามการวางแผนที่ดี

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์กล่าวว่า ถ้าทำ 8K’s และ 5K’s ของคนได้สำเร็จ สิ่งอื่นก็จะสำเร็จ

คำว่า Entrepreneur เคยมีการค้นหาสาเหตุของความล้มเหลวเมื่อเกิดวิกฤติ มีหนังสือ 150 ปี ธนาคารแห่งประเทศไทย กล่าวถึงวิกฤติธนาคารแห่งประเทศไทยมาจากการทำงานแยกส่วนแบบไซโล แล้วจบที่คำว่า Entrepreneur ซึ่งหมายถึง ต้องรักองค์กรเหมือนเป็นบ้านของตนเอง แต่ยุคนี้เน้นผลประโยชน์ที่ตนจะได้รับเสมือนตนเองเป็นเจ้าของ คนของกฟผ.ควรทำงานเสมือนกฟผ.เป็นบ้านของตนเอง ธนาคารแห่งประเทศไทยก็เคยเป็นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร ตอนนี้ Global Trend ทำให้ธนาคารแห่งประเทศไทยหนีไม่พ้นความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว จึงต้องคิดถึงรายได้และประโยชน์ขององค์กรด้วย แต่ต้องโยงเข้าจิตสำนึกคือคิดว่าเป็นรายได้และกำไรของบ้านตนเอง สิ่งเหล่านี้ทำให้ปัญหาวิกฤติคลี่คลายลงไป คนสำคัญที่สุด

จังหวะและ Strategy ต้องเดินคู่กัน

ความคิดเห็นจากกลุ่ม

คนที่ 1

The work of leadership คล้ายกับสภาพการณ์ของกฟผ.ในปัจจุบันนี้ ได้ย้ายไปอยู่ EGATi ประสบ Culture Shock เหมือนกับตนยังอยู่ใน Comfort Zone ซึ่งเราอยู่ในรูปแบบโลกธุรกิจ ก็ต้องดิ้นรนเพราะไม่มีทรัพย์สินอะไร เป็นความยากเพราะต้องเปิดโลกไปอีกแผนกหนึ่ง

ในเรื่อง leadership ผู้นำก็ต้องมองภาพรวมทั้งหมดขององค์กรถึงความท้าทายที่กำลังเกิดขึ้น แต่ไม่ได้ฟันฝ่าด้วยตนเอง เพราะต้องทำให้ลูกน้องเป็นคนทำงานด้วย ในอดีตหัวหน้ามักปกป้องลูกน้อง ทำให้ลูกน้องวิ่งเข้าหาเมื่อมีปัญหา หัวหน้ากลายเป็นคนแก้ปัญหาและไม่สามารถสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นได้ บทความนี้เสนอว่า ต้องวิเคราะห์และมองเป้าหมายที่แท้จริง จะต้องมีสิ่งที่ต้องกระตุ้นให้ลูกน้องทำบ้าง และร่วมรับผิดชอบเพื่อจะเดินต่อไปข้างหน้าได้ มีประเด็นหนึ่งที่บทความนำเสนอคือ ต้องให้ความสำคัญกับทุกสิ่ง ต้องทำให้คนทุกระดับร่วมกันฝ่าฟันไปเพื่อองค์กร EGATi ไปหาธุรกิจพลังงานต่างประเทศแล้วส่งไฟฟ้ากลับมายังประเทศไทย บางครั้งมีแค่ EGATi ไม่พอ อาจจะต้องมองใหม่ว่า บริษัทลูกอาจจะต้องจับมือร่วมกันเพื่อไปถางทางเพื่อให้ EGATi ขยายไปเมืองนอก

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คือให้เห็นว่า The work of leadership ต้องมีการปรับตัว ไม่ใช้คำว่า Change แต่ใช้คำว่า Adaptive ซึ่งต้องรวดเร็วและหลุดจาก Comfort Zone เพราะฉะนั้นผู้นำนอกจากจะกำหนดทิศทางแล้ว จะต้องร่วมมือกับคนอื่น ทุกคนมีส่วนร่วม เรียกว่า leadership from below เวลาที่ขึ้นไปเป็นผู้นำแล้ว ควรดึงคนอื่นขึ้นไปด้วย แล้วรับฟังความคิดเห็น เปิดกว้าง ในขณะเดียวกันก็ต้องบริหารให้ทุกคนรู้ถึงวิกฤติที่กำลังเกิดขึ้น

คนที่ 2 นางฤดีมาส ปางพุฒิพงศ์

ตั้งแต่มาเรียน รู้สึกว่า กฟผ.วันนี้เหมือนนกระจาบที่ถูกแหคลุมทั้งฝูง แต่เวลาที่จะดิ้นหนีขึ้นไป มีอิสระ ก็มีการดิ้นกันอยู่ไม่กี่กลุ่ม ไม่สามารถบินพร้อมกันขึ้นไป หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่ดีมาก ถ้าทุกคนได้รับการกระตุ้นแบบนี้ ก็จะสามารถบินขึ้นไปได้ทั้งฝูงและสลัดแหที่เป็นปัญหาคาใจออกไปได้ เพราะฉะนั้น แม้รุ่นนี้ได้รับแรงผลักดันและการสร้างแรงบันดาลใจ แต่หัวหน้างานและลูกน้องยังคิดอยู่ในกรอบเดิม ก็ดิ้นกันลำบาก แต่รุ่นนี้ก็จะพยายามดิ้น

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

พูดได้ถูกต้อง

จากมุมมองคนนอก ได้ทำงานมา 13 รุ่นแล้ว รุ่นนี้มีการปรับหลักสูตร ทุกคนพยายามหาทางออก แต่ตายที่ไซโล อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม บางคนที่ผ่านหลักสูตรนี้ได้เป็นผู้ใหญ่ที่ประสบความสำเร็จ เคยมีคนเสนอให้ขยายหลักสูตรออกไป เคยคิดว่า น่าจะมีผู้แทนสหภาพมาร่วมโครงการด้วย บทความทำให้ทุกคนอยากเปลี่ยนแปลง เรียนรู้และแบ่งปัน

การนำเสนอรายงานการศึกษาดูงาน ณ จังหวัดน่าน

กลุ่ม 1 นำเสนอรายงานการศึกษาดูงาน ณ สถานีไฟฟ้าแรงสูงน่าน กฟผ. จังหวัดน่านและบ้านดงป่าสัก

การศึกษาดูงาน ณ สถานีไฟฟ้าแรงสูงน่าน กฟผ. จังหวัดน่าน

โครงการนี้เป็นโครงการที่รับซื้อไฟฟ้าจากโครงการหงสาลิกไนต์ มีการเดินสายส่งมา แล้วไปรับที่ชายแดน สถานีไฟฟ้าแรงสูงน่าน กฟผ. จังหวัดน่านซื้อที่ดินเพิ่มเติม 108 ไร่ มีปัญหาคือ มีคนนอกทราบว่า กฟผ. จังหวัดน่านจะไปซื้อที่ดิน จึงมีคนไปรวบรวมซื้อที่ดิน เหมือนกับบังคับให้กฟผ. จังหวัดน่านซื้อที่ดินที่คนกลุ่มนี้เสนอมา จึงไม่ซื้อ หลังจากสร้างสายส่งแล้ว คนกลุ่มนี้ก็มีท่าทีอ่อนลง เขาอยากให้กฟผ. จังหวัดน่านซื้อที่ดินอีกแปลงจึงมีการรวมกลุ่มกันโก่งราคาสูงมาก

ในส่วนสายส่ง ตอนที่ทำงาน พื้นที่ตรงนั้นเป็นป่ามาก ทั้งสองแนวป่าเป็นหมู่บ้าน กองสำรวจประสานกันกับกองที่ดินให้สายส่งพาดผ่านได้ โดยให้กฟผ. จังหวัดน่านจะซื้อที่ดินแปลงใหม่ให้

การศึกษาดูงาน ณ บ้านดงป่าสัก

วันที่เดินทาง ได้ไปพบกัลยาณมิตรคือผู้ใหญ่บ้าน สมานเข้าร่วมโครงการชีววิถี สิ่งที่ประทับใจคือ ผู้ใหญ่บ้าน สมานเข้าใจภาระหน้าที่ที่แท้จริงของกฟผ.ว่า กฟผ.มีความตั้งใจจริงในการมาพัฒนาโครงการ หมู่บ้าน และคนให้มีศักยภาพเพิ่มขึ้น ผู้ใหญ่บ้าน สมานช่วยดูแลป่าให้กฟผ. และประชาชน

หลักการสำคัญคือ บ้านดงป่าสักเป็นพื้นที่ต้นน้ำ ซึ่งจำเป็นมากสำหรับคนกรุงเทพที่ต้องใช้น้ำ เพราะ 4.5% มาจากแม่น้ำน่าน ไหลจากแม่น้ำน่านไปยังแม่น้ำเจ้าพระยา

สิ่งที่ประทับใจคือ ท่านได้แบ่งแนวคิดทั้งกรณีการทำป่าเศรษฐกิจ ป่าชุมชน และชีววิถีตัวเองว่า ต้องการอะไร พึ่งตัวเองให้ได้ตามหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

กลุ่ม 2 นำเสนอรายงานความรู้จากการบรรยายพิเศษ หัวข้อ สถานการณ์ปัจจุบันของ จ.น่าน

โดย นายไพศาล วิมลรัตน์ ผู้ว่าราชการจังหวัดน่าน และ Dinner Talk หัวข้อ ประสบการณ์ของข้าพเจ้า...กับการทรงงานของในหลวงรัชกาลที่ 9 ที่โรงพยาบาลน่าน โดย นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตร ที่ปรึกษาสถาบันปิดทองหลังพระ

การบรรยายพิเศษ หัวข้อ สถานการณ์ปัจจุบันของ จ.น่าน

โดย นายไพศาล วิมลรัตน์ ผู้ว่าราชการจังหวัดน่าน

วัฒนธรรมประเพณีจังหวัดน่านมีเอกลักษณ์ เช่น ผ้าทอน้ำไหล การแข่งเรือพญานาค มีวัด เศรษฐกิจเจริญเติบโตแบบช้าเนิบ

สมัยรัชกาลที่ 4 น่านมีสภาพภูมิประเทศเป็นป่าดงดิบ พื้นที่อุดมสมบูรณ์เป็นต้นน้ำหลายสาย ช่วงนั้นมีผู้คนอพยพมาอยู่มาก ส่วนมากมาจากลาว บางส่วนจากจีน เป็นไทลื้อ ไทยวน ไทใหญ่ ชาวม้ง

ประมาณปี 2509-2510 มีผู้ก่อการร้ายคอมมิวนิสต์ซ่องสุมกำลัง มีคนเข้ามาอยู่มากขึ้น จึงเกิดปัญหาการบุกรุกสภาพพื้นที่ ทำให้เป็นภูเขาหัวโล้น ประชาชนทำเกษตรเพื่อหารายได้มาเลี้ยงครอบครัว

อีกปัญหาคือ บางชุมชนไม่มีไฟฟ้าใช้ ตามที่กฟผ.มีโครงการสายส่งไฟฟ้าจากหงสามาจังหวัดน่าน ผู้ว่าราชการจังหวัดน่านขอให้กฟผ.ทำ CSR ให้ชุมชนมีไฟฟ้าใช้ และให้คนลงจากดอยจะได้ไม่บุกรุก

กฟผ.มีโครงการมาก ต้องทำให้คนชื่นชมว่ากฟผ.ช่วยคนจริง

Dinner Talk หัวข้อ ประสบการณ์ของข้าพเจ้า...กับการทรงงานของในหลวงรัชกาลที่ 9 ที่โรงพยาบาลน่าน โดย นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตร ที่ปรึกษาสถาบันปิดทองหลังพระ

นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตรได้เล่าประสบการณ์และการทรงงานของรัชกาลที่ 9 และได้ยกพระราชดำรัส เรื่อง การทำหน้าที่ของสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามมกุฏราชกุมารี

เรื่อง การทำตามหน้าที่ของตนเองให้ดีที่สุดและถูกต้องมุ่งเน้นความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยสามารถทำงานร่วมกับคนอื่น มีความเคารพเพื่อนร่วมงาน ไม่มองว่าใครเป็นลูกน้องใคร การทำงานกับการประพฤติตน ต้องรู้คุณค่าของตน การครองตนด้วยความซื่อสัตย์สุจริต และยุติธรรม คนเราเกิดมา ถือว่ามีความโชคดีมากแล้ว และที่ถือว่า โชคดีกว่าคือ ได้รับคำสอนจากพระพุทธเจ้า พระเยซู พระมูฮัมหมัด

สิ่งที่ประทับใจคือ ตอนที่รัชกาลที่ 9 เสด็จเยี่ยมผู้บาดเจ็บจากการรบที่น่าน โดยมีนพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตรเข้าเฝ้าฯ ถวายรายงาน ซึ่งได้รับพระราชทานเครื่องมือแพทย์ เครื่องเอ็กซเรย์เคลื่อนที่ เครื่องดมยาสลบ เครื่องปรับอากาศ และเงินพระราชทานบริจาคให้จำนวน 240,000 บาทแก่โรงพยาบาลน่าน ก่อนเสด็จกลับ ได้มีพระราชดำรัสแก่นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตรว่า “เงินที่ขอไป ฉันได้นำมามอบให้แล้ว ขอให้หมอดำเนินการก่อสร้างเอง ไม่ต้องผ่านข้าราชการ ฉันไว้ใจเธอ” คำที่ทรงตรัส “ฉันไว้ใจเธอ” ทำให้เกิดความปลื้มปีติ ไม่บิดพลิ้วต่อการทำงานต่างๆมากมาย พระองค์ทรงมีรับสั่งว่า “สร้างเสร็จแล้วให้บอกด้วย” คำพูดเปลี่ยนชีวิตนพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตร ถ้าผู้นำไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาจะเป็นแรงผลักดันหนึ่งให้ทำงานสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี

กลุ่ม 3 นำเสนอรายงานการศึกษาดูงาน ณ บ้านห้วยหาด และศึกษาการพัฒนาชุมชน อำเภอบ่อเกลือ

การศึกษาดูงาน ณ บ้านห้วยหาด

ได้ความรู้เรื่องภาวะผู้นำของผู้ใหญ่บ้านนัยนา ฑีฆาวงศ์ และวิธีการบริหารจัดการ

ชุมชนบ้านห้วยหาด

ในเรื่องภาวะผู้นำของผู้ใหญ่บ้านนัยนา ฑีฆาวงศ์ ประสบกับการเป็นหมู่บ้านกันชนคอมมิวนิสต์ ความล้มเหลวจากการตัดไม้ทำลายป่า การปลูกพืชหมุนเวียน ยาเสพติด และประสบความยากจน

ผู้ใหญ่บ้านนัยนา ฑีฆาวงศ์ทำงานด้วยใจ เป็นต้นแบบผู้นำที่มีความเสียสละ ทำให้ลูกน้องร่วมมือร่วมใจทำงาน ใช้เวลา 5-6 ปีในการเปลี่ยนวิถีชีวิตชาวบ้านดั้งเดิมจากการทำไร่เลื่อนลอยมาปลูกผลไม้ ทำอุตสาหกรรมในครัวเรือน

ผู้ใหญ่บ้านนัยนา ฑีฆาวงศ์ ทำงานกับลูกบ้านอย่างเป็นระบบ ชักชวนลูกบ้านมามีส่วนร่วมในการทำงานมีแผนการทำงานชัดเจน เน้นการพัฒนาคนเป็นหลัก ปกครองลูกบ้านได้เป็นอย่างดี

ในส่วนการพัฒนาชุมชน ใช้วิธีการคิด ต้องสร้างพื้นฐานพอมีพอกินแล้วค่อยสร้างความเจริญรุ่งเรืองในเรื่องของเศรษฐกิจชั้นสูง ใช้หลักเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงรัชกาลที่ 9

ชอบความเป็นผู้นำแบบเป็นธรรมชาติของผู้ใหญ่บ้าน นัยนา มาจากดินแล้วผลักดันลูกบ้านมาได้ถึงระดับนี้ก็ถือว่า เก่งมาก จากการที่ได้ไปดูงานสถานีต่างๆในบ้านห้วยหาดและได้สนทนากับลูกบ้านที่ไม้กวาด วันหนึ่งทำได้คนละ 4 ด้าม ด้ามละ 40 บาท คิดเป็นมีรายได้วันละ 160 บาท ไม่ได้กำไรจากการเลี้ยงหมู สิ่งที่หมู่บ้านทำได้เต็มที่ก็คือเรื่อง เศรษฐกิจพอเพียง ถ้าจะพัฒนาเป็นแหล่งท่องเที่ยว ก็ไม่มีจุดขาย

ตอนนี้ผู้ใหญ่บ้านนัยนา ฑีฆาวงศ์มีโครงการมากมายคือ มีการทำหมู่บ้านท่องเที่ยวสำหรับการศึกษาดูงานและทัศนศึกษา สามารถสร้างรายได้ ข้อดีของผู้นำชุมชนคือ มีภาคีภายนอกมาหนุนชุมชนให้แข็งแกร่งมากขึ้น

ศึกษาการพัฒนาชุมชน อำเภอบ่อเกลือ

ชุมชนอำเภอบ่อเกลือมีหน่วยงานภายนอกหลายหน่วยงานมาช่วยบูรณาการ มีการสร้างเรื่องราว (Story) มีการนำบุคลากรท้องถิ่นมาเป็นมัคคุเทศก์ ถ้านำแนวทางนี้ไปทำทั่วประเทศ ก็น่าจะเห็นผล

ชุมชนอำเภอบ่อเกลือมีเอกลักษณ์ จากมุมมองสถาปนิก ชุมชนอำเภอบ่อเกลือมีศักยภาพที่น่าจะได้รับการพัฒนาเป็นหมู่บ้านท่องเที่ยวได้เพราะมีทัศนียภาพสวยงาม มีลำธาร ทำให้คิดถึงญี่ปุ่นที่มีทัศนียภาพ มีการออกแบบบรรจุภัณฑ์ (Packaging) สินค้าท้องถิ่นสวยงามทำให้เกิดมูลค่าเพิ่ม อยากไปออกแบบชุมชนนี้ให้เป็นสปาแช่เกลือขัดผิว และออกแบบเกลือขัดผิวหรือผลิตภัณฑ์อื่นที่มาจากเกลือเพื่อเป็นจุดขาย น่าจะนำนวัตกรรมไปสร้างมูลค่าเพิ่มที่บ่อเกลือ เช่นด้านการท่องเที่ยว สปา หรืออาหารที่ทำจากเกลือ

กลุ่ม 4 นำเสนอรายงานการศึกษาดูงาน ณ โรงสีพระราชทานสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารีและโครงการพัฒนาพื้นที่บ้านน้ำป้าก

การศึกษาดูงาน ณ โรงสีพระราชทานสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารี

โรงสีนี้เกิดจากน้ำท่วมใหญ่ในปี 2549 ทำให้พืชผลทางการเกษตรทั้งหมดเสียหาย สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรมราชกุมารีได้พระราชทานเป็นกองทุนข้าวหมุนเวียนให้ 500,000 บาท มีการปลูกข้าว มอบพันธุ์ข้าว โรงสี

ปัจจุบันนี้ โรงสีมีสมาชิกถึง 1,169 คน มีกรรมการดำเนินการ 15 คน มีเงินทุนเรือนหุ้นอยู่ 4.5 ล้านบาท มีรายได้มากกว่า 11 ล้านบาท ความสามารถของโรงสีสามารถผลิตข้าวได้ 8 ตันต่อวัน ในปีที่ผ่านมา ผลิตได้ถึง 300 ตัน

โรงสีมีการดำเนินงานที่น่าทึ่ง ทำเป็นสหกรณ์เต็มรูปแบบ มีการบริหารจัดการระบบสหกรณ์โดยใช้ห่วงโซ่อุปทานการผลิตข้าวอย่างครบวงจร เช่น ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ

ในเรื่องต้นน้ำ เริ่มตั้งแต่บ่มเพาะในเรื่องการสร้างความรู้ของคนที่มาทำงานด้านสหกรณ์ ความรู้เบื้องต้นด้านสหกรณ์ มีการฝึกการปลูกข้าวตั้งแต่ระดับนักเรียน มี Academy การปลูกข้าว มีพันธุ์ข้าวต่างๆมาให้ทดลองปลูกแล้วส่งไปโรงสี

กิจกรรมกลางน้ำหมายถึง การพัฒนาระบบสหกรณ์โดยใช้หน่วยงานภาครัฐและเอกชนมาช่วยพัฒนาประสิทธิภาพของโรงสีนี้ หลังจากผลิตและสีข้าว มีการส่งเสริมการขาย เช่น การพัฒนาบรรจุภัณฑ์ที่มีความสวยงามบรรยายสรรพคุณข้าว มีการส่งเสริมช่องทางการจัดจำหน่าย มีการเพิ่มเครือข่ายการส่งข้าวไปขายที่ต่างๆเช่น โรงพยาบาล หน่วยงานทหารบก ธนาคารออมสิน วัดพระธาตุแช่แห้ง อย่างครบวงจร

ข้อสังเกตการศึกษาดูงานโรงสีพระราชทานมีดังนี้

  • ความเข้มแข็ง โรงสีสร้างความเข้มแข็งโดยให้ชุมชนมีส่วนร่วมโดยการทำสหกรณ์
  • ความยั่งยืน โรงสีใช้วิธีการมีส่วนร่วมของสมาชิก ทุกคนมีบทบาทหน้าที่รับผิดชอบในเรื่องการ
  • Marketing Mix มีการใช้ส่วนผสมในการตลาดของ Product, Price, Place และ Promotion ใน
  • บทบาทสถาบันพระมหากษัตริย์ที่มีต่อประชาชน แสดงถึงความผูกพันในระดับสถาบัน

บริหารจัดการ เป็นการสร้างความยั่งยืนตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ

เรื่อง Product มีการพัฒนาข้าวขึ้นมาสร้างมูลค่าเพิ่ม มีข้าวหอมมะลิพันธุ์ต่างๆ ในเรื่อง Price ก็ดูจากคู่แข่งและจากต้นทุน ขายในราคาที่สามารถอยู่ได้อย่างสมดุล ในเรื่อง Promotion กับ Place มีช่องทางจัดจำหน่ายจนข้าวมีไม่พอเพราะขายได้หมดจากการเพิ่มช่องทางจัดจำหน่ายที่ดีมาก

พระมหากษัตริย์ โรงสีมีห้องประชุมที่ทันสมัยส่งเสริมการเรียนรู้ที่ระดับกลางน้ำ เป็นภาพของสถาบันพระมหากษัตริย์ที่สร้างความผูกพันอย่างยั่งยืนกับประชาชน เป็นมุมที่สอดคล้องกับทฤษฎี 8K’s และ 5K’s ของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เช่น ประชาชนชาวน่านมีทุนมนุษย์ ทุนทางปัญญา ทุนทางสังคม ทุนทางจริยธรรม ทุนทางวัฒนธรรมซึ่งสามารถขับเคลื่อนยั่งยืนได้ดี

โครงการพัฒนาพื้นที่บ้านน้ำป้าก

ได้ไปดูศึกษาการพัฒนาต้นน้ำบนเขา และบ้านนายหมื่น อนันต์ที่ทำเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง

โครงการนี้เป็นของมูลนิธิปิดทองหลังพระ เป็นโครงการพระราชดำริ เป็นโครงการต้นแบบแบบบูรณาการ เป็นโครงการค่อนข้างใหญ่ พื้นที่ที่ได้ไปดูงานเป็นพื้นที่ลุ่มน้ำสบปลาย อำเภอท่าวังผา พื้นที่นี้ถูกบุกรุกทำไร่เลื่อนลอย ในปี 2551 เคยมีน้ำป่า ทำให้หมู่บ้านเศรษฐกิจไม่ดี

มูลนิธิปิดทองหลังพระเลือกพื้นที่นี้ให้เป็นโครงการต้นแบบสำหรับพัฒนาของจังหวัดน่าน เป็นชุมชนขนาดเล็ก เน้นการหยุดยั้งการทำลายป่า

มูลนิธิปิดทองหลังพระเน้นโครงการ 12 ปีทำให้ประชาชนสามารถพึ่งตนเองและอยู่รอดได้ ถ้าอยู่รอดได้ จะไม่บุกรุกป่า มีที่ดินทำกิน ระดับที่สองคือพอเพียง มีระยะเวลา 6 ปี และหลังจากนั้นก็เป็นด้านอื่น 2 ปี มูลนิธิปิดทองหลังพระจะทำโครงการปลูกท้องใน 4 ปีแรก ถ้ามีน้ำให้ชาวบ้านทำการเกษตร ก็สามารถอยู่รอดได้

มีการปลูกป่าโดยใช้ดอยตุงโมเดล มีการพัฒนาพื้นที่ต้นน้ำที่มีการบุกรุกให้เกิดความยั่งยืน มีการแบ่งพื้นที่ป่าดำเนินการชัดเจนเป็น 5 ส่วน คือ ป่าอนุรักษ์ 60% ป่าเศรษฐกิจ 20% มีที่ทำกิน 10% ที่อยู่อาศัย 2% ป่าใช้สอย 8% คือ จะต้องแบ่งขอบเขตให้ชัดเจน

เมื่อมีการปลูกท้องแล้ว ก็ต้องส่งเสริมให้ปลูกพืชเศรษฐกิจ ที่ปลูกแล้วก็มีมะม่วงหิมพานต์ โครงการปลูกป่าดอยตุงโมเดลมีการปรับพื้นที่เรียบร้อยแล้วเป็นการป้องกันการบุกรุกและสร้างความหวงแหน ทำให้ทุกคนมีพื้นที่ของตนเองชัดเจน นายกรัฐมนตรีมอบเอกสารสิทธิ์ให้ชุมชน โครงการปลูกป่าดอยตุงโมเดล 5 ปีใช้งบประมาณ 300 ล้านบาท

พื้นที่เศรษฐกิจพอเพียงที่ทำเป็นตัวอย่าง จากที่คนในพื้นที่ไปใช้แรงงานแล้วเป็นหนี้ หนีไปทำงานในกรุงเทพและมาเลเซีย 2 ปี กลับมาไม่มีที่ดิน ก็ขออนุญาตปลูกพืชเชิงเดี่ยวเป็นครั้ง เมื่อมีมูลนิธิปิดทองหลังพระเข้ามา ก็สนับสนุนเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง ตัดพื้นที่ปลูกต้นลำไยออก เพราะมีความเสี่ยงเรื่องไม่มีผลผลิต หลังจากมาทำด้านเศรษฐกิจพอเพียง หนี้สินจาก 300,000 บาทในปี 2553 ปัจจุบันเหลือแค่ 10,000 บาท คนในชุมชนมีความภูมิใจที่สามารถอยู่ในท้องถิ่นได้โดยไม่ต้องไปเป็นลูกจ้างแรงงาน

เจ้าหน้าที่ให้ข้อมูลว่า นอกจากบ้านนายหมื่น อนันต์แล้ว ก็มีครัวเรือนตัวอย่างด้านเศรษฐกิจพอเพียงไม่ต่ำกว่า 28 ครัวเรือน

สิ่งที่น่าสนใจคือ ชุมชนในพื้นที่มี 3 หมู่บ้านซึ่งต้องเข้าโครงการ มีผู้นำชุมชนวางตัวเป็นกลางทำงานให้มูลนิธิปิดทองหลังพระไม่สังกัดหมู่บ้านใด มีหน้าที่นำความรู้ไปให้ชาวบ้าน การทำโครงการแบบนี้ต้องใช้เวลา ก็ต้องเริ่มจากอาสาสมัคร เช่น บ้านนายหมื่น อนันต์พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง และเป็นต้นแบบการเรียนรู้ได้ดี

กลุ่ม 5 นำเสนอรายงานการศึกษาดูงาน ณ บ้านห้วยหาด และโครงการพัฒนาพื้นที่บ้านน้ำป้าก

การศึกษาดูงาน ณ บ้านห้วยหาด

สิ่งสำคัญคือเน้นพัฒนาคนก่อน คนต้องมีความรู้และคุณธรรม มีรายได้ ในส่วนการพัฒนาเรื่องอื่นก็ยอมรับทำตามผู้นำ ผู้นำก็ต้องเข้มแข็ง ผู้นำบ้านห้วยหาดมีจิตวิญญาณที่เข้มแข็ง บรรพบุรุษได้ต่อสู้กับคอมมิวนิสต์ อนุรักษ์พื้นที่ของตน สิ่งที่ผู้นำทำ ลูกบ้านมีใจยินดีที่จะร่วมทำอยู่แล้ว ความสำคัญของผู้นำชุมชนเป็นเรื่องที่ยิ่งใหญ่ ประเด็นการพัฒนาที่จะเดินไปได้ ผู้นำชุมชนต้องร่วมมือด้วย

ในเรื่องการพัฒนาความอิ่มท้องได้แนวทางเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงรัชกาลที่ 9 ทางชุมชนได้รับการสนับสนุนจากมูลนิธิต่างๆ โดยเฉพาะมูลนิธิปิดทองหลังพระ ทำโครงการต่างๆ เพื่อส่งเสริมให้ชุมชนมีรายได้ เช่น การทอผ้า การทำไม้กวาด มูลนิธิปิดทองหลังพระทำหน้าที่ไปสอนให้ชาวบ้านมีรายได้ ให้พอมีพอกินแล้วจะพัฒนาไปสู่ขั้นสูงต่อไปคือ มีแบรนด์ของตนเอง เช่น ไม้กวาดได้รับมาตรฐาน

ข้อดีของโครงการที่บ้านห้วยหาดคือทำร่วมกับหมู่บ้านพันธมิตรในเรื่องการดูแลรักษาป่า 2,500 ไร่ ได้มีที่ร่วมกันทำคือมีจิตอาสาดูแลแนวป้องกันไฟทุกปี มีการส่งเสริมการทำนาแบบขั้นบันไดเพื่อให้มีรายได้ควบคู่กับการอนุรักษ์ป่า นอกจากนี้มีการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของชุมชน

การศึกษาดูงาน ณ โครงการพัฒนาพื้นที่บ้านน้ำป้าก

เป็นโครงการนำร่องที่ใช้ดอยตุงโมเดล คุณวรพล ไชยสลี หัวหน้าหน่วยโครงการปิดทองหลังพระ

ได้เล่าว่า พื้นที่บ้านน้ำป้ากมีการบุกรุกป่าทำไร่เลื่อนลอย ชุมชนที่บุกรุกไม่มีที่ทำกิน มูลนิธิปิดทองหลังพระได้มาทำงานในโครงการ

ประเด็นสำคัญคือ “ปลูกป่า ต้องปลูกคนก่อน” คนต้องอยู่ได้ก่อน มูลนิธิปิดทองหลังพระมีความรู้ด้านการทำโครงการเศรษฐกิจพอเพียงเข้ามาช่วยให้ชุมชนมีรายได้ หลังจากชุมชนมีรายได้ ก็ต้องพัฒนาให้มีการดำเนินการเกี่ยวกับการปลูกป่าเป็นหลัก

นอกจากนี้ได้ไปศึกษาดูงานที่บ้านนายหมื่น อนันต์ใช้หลักเศรษฐกิจพอเพียงและเกษตรทฤษฎีใหม่ แต่ก่อนเคยไปเผาป่าเพื่อปลูกข้าวโพด เพราะคิดว่าทำให้ได้รายได้เร็วแต่ต่อมาพบว่า ไม่ยั่งยืน เคยเป็นหนี้ถึง 300,000 บาท ในตอนหลัง มูลนิธิปิดทองหลังพระเข้ามาให้ความช่วยเหลือ ทำให้นายหมื่น อนันต์เชื่อว่าทำได้จริง

แนวคิดที่ได้รับคือ ถ้าทำอะไรให้ชุมชน ต้องทำให้ชุมชนเห็นเป้าหมายในอนาคตอย่างชัดเจนว่าทำได้แล้วได้ประโยชน์จริง

กลุ่ม 6 นำเสนอรายงานสรุปภาพรวมการศึกษาดูงานสู่แนวทางพัฒนา CSR ของกฟผ.ที่จังหวัดน่าน และบทเรียนดีนอกห้องเรียนรู้ผู้นำ EADP 13

แนวทางพัฒนา CSR ของกฟผ.ที่จังหวัดน่าน

ขณะนี้ กฟผ.มีการพัฒนาเรื่อง CSR ค่อนข้างดีพอสมควร ถูกแนวทางมากขึ้น จากเดิมที่กฟผ.ไปทำโครงการมากมายให้ชาวบ้าน ปรับเป็นวิเคราะห์ความต้องการชุมชนแล้วจึงค่อยไปเสริม เช่น บ้านดงป่าสัก มีการไปฝึกอบรมให้ชาวบ้านก่อน แล้วทำให้ชาวบ้านมีส่วนร่วมเข้ามาทำงาน โดยกฟผ.ไปเสริมเรื่องโครงการชีววิถีที่กฟผ.มีความเชี่ยวชาญ ทำให้ชาวบ้านมีความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ น่าจะนำไปสู่ความยั่งยืนได้

โครงการกฟผ.เข้าไปทำอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มที่หมู่บ้านใหม่ เช่น โครงการปิดทองหลังพระ ในส่วนพื้นที่บ้านนายหมื่น อนันต์ยังใช้ปุ๋ยเคมี กฟผ.อาจนำความเชี่ยวชาญเรื่องโครงการชีววิถีเข้าไปปรับเปลี่ยนและช่วยเสริมต่อยอดได้ เป็นการช่วยลดต้นทุน

บทเรียนดีนอกห้องเรียนรู้ผู้นำ EADP 13

ได้พบผู้นำที่ดีคือ นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตรและผู้ใหญ่บ้านนัยนา แต่ละท่านไม่จำเป็นต้องเรียนจบด้านบริหารโดยตรง แต่ทั้งสองท่านมีใจเสียสละมองผลประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตนอย่างเห็นได้ชัด นอกจากนี้ ยังมีความทุ่มเทมุ่งมั่น พัฒนาให้เกิดสิ่งที่ดีกับชุมชนหรืองานของตนเองสอดคล้องกับคุณสมบัติผู้นำที่ดีที่กลุ่ม 2 ได้นำเสนอในบทวิเคราะห์หนังสือ ซึ่งกล่าวถึง ความอ่อนน้อมถ่อมตน สิ่งที่ประทับใจคือ นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตรมองผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเพื่อนร่วมงาน เป็นการให้เกียรติกัน ถ้ามีผู้ใหญ่แบบนี้ จะทำให้ลูกน้องทำงานเต็มที่

อีกข้อสังเกตจากการศึกษาดูงานคือ ก่อนที่จะไปพัฒนาเรื่องสิ่งแวดล้อม ลดการบุกรุกพื้นที่ป่า ต้องนำคนลงมาจากดอย หมายถึง ต้องสร้างอาชีพและรายได้ให้ชาวบ้านก่อน แล้วปลูกป่าเสริมที่ดอยได้ จากการไปศึกษาดูงานที่บ่อเกลือ พื้นที่ป่าค่อนข้างอุดมสมบูรณ์ ชาวบ้านมีรายได้จากการต้มเกลือ หรือทำผลิตภัณฑ์จากเกลือ มีรายได้จากการท่องเที่ยว จึงไม่มีความจำเป็นต้องบุกรุกป่าเพิ่มเติม

ข้อดีจากการได้ไปศึกษาดูงานที่จังหวัดน่านคือได้ไปสัมผัสและเห็นสภาพความแตกต่างระหว่างผู้ที่ได้ใช้และไม่ได้ใช้เศรษฐกิจพอเพียง เน้นปลูกพืชเชิงเดี่ยว มีการทำลายป่าไม้ การที่ออกไปสัมผัสพื้นที่ด้วยกันทำให้สนิทสนมกันมากขึ้น เป็นส่วนสำคัญในการสร้าง network ข้ามสายงาน ซึ่งเป็นประโยชน์ต่องานในอนาคตที่ไม่สามารถทำได้โดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ห้องเรียนผู้นำสัญจรมีความสำคัญมาก ควรเก็บสรุปเนื้อหาการบรรยายที่อยู่ใน Blog เป็นห้องสมุดความรู้กฟผ. เพราะมีประโยชน์มาก คนกฟผ.บางคนอาจไม่ได้มีโอกาสเดินทางไปเหมือนกับคณะผู้นำโครงการ EADP 13

แต่ละกลุ่มนำเสนอด้วยทฤษฎี 2R’s ของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ มองสภาพความเป็นจริงจากภาคสนาม ขณะเดียวกันได้นำเสนอประเด็นที่แหลมคม สรุปได้ว่า

1.ได้เข้าไปเห็นปัญหาในพื้นที่

2.เห็นความไม่ยอมจำนนของทุกภาคส่วนของพื้นที่ ทำให้เกิดโอกาสใหม่ๆในปัญหา เช่น โครงการต่างๆ

3.ได้เห็นกรณีศึกษาต่างๆ รวมถึงวิธีการแก้ปัญหา เช่น การรุกล้ำพื้นที่ป่าสาธารณะ

4.ได้เห็นการพัฒนาคน ถ้าคนมีความรู้ ปัญหาอื่นๆก็แก้ง่าย

5.เห็นการพัฒนาเศรษฐกิจชุมชน

6.เห็นนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ชาวบ้านก็ทำได้ เช่น พัฒนาบรรจุภัณฑ์ คิดค้นสิ่งต่างๆ มีกลุ่มหนึ่งเสนอว่า จะไปออกแบบสปาเกลือที่บ่อเกลือ นอกเหนือโครงการร่วมแล้ว อาจมีโครงการ 3 คนตามอัธยาศัย อาจจะนำเสนอโครงการอื่นๆก็ได้ที่อยากทำ

7.ความสำเร็จเกิดจากการบริหารเครือข่าย กฟผ.ก็ร่วมมือด้วยทั้งเรื่องชีววิถี เป็นเรื่องโดดเด่น

8.ได้เห็นเรื่องภาวะผู้นำตั้งแต่ระดับสูง ตั้งแต่ในหลวงรัชกาลที่ 9 สมเด็จพระเทพ องค์กรหลักของท้องถิ่น นพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตร และผู้ว่าราชการจังหวัดน่าน เมื่อทางคณะเน้นพลังงานชุมชน ผู้ว่าราชการจังหวัดน่านก็เข้ามาร่วม เป็น Rhythm & Speed

9.ภาวะผู้นำที่เกิดในชุมชนเป็นภาวะผู้นำตามธรรมชาติ

ถือเป็นตัวอย่างที่แตกต่างหลากหลายมาก ทุกคนไปด้วยกัน แต่การนำเสนอรายงานการศึกษาดูงานครั้งนี้น่าสนใจ เพราะต่างก็แยกกันไปดูแต่ละส่วน และเป็นบทเรียนที่ดีมาก

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จากการที่ได้นั่งฟัง ก็ไม่ผิดหวัง เพราะผู้นำทุกคนในที่นี้สร้างความประหลาดใจมาก การไปน่านครั้งนี้อาจมีอุปสรรคมาก แต่เมื่อได้เห็นบรรยากาศที่ไปศึกษาดูงานและการนำเสนอครั้งนี้ รุ่นนี้มีความรักในหลวงรัชกาลที่ 9 รักกฟผ.และประเทศมาก

กลับมาแล้ว รู้สึกว่า แต่ละคนนำเสนอ ทำด้วยความมุ่งมั่น เต็มใจ เต็มไปด้วยความหวังที่จะทำงานร่วมกันต่อไป

สิ่งที่ประทับใจคือ ได้เรียนรู้ว่า ในอดีต มีปัญหาอยู่ 2 เรื่อง และเป็นปัญหาที่สามารถลุล่วงมาได้ เช่น เรื่องคอมมิวนิสต์ ที่น่านเป็นแหล่งที่มีการสู้รบกันยาวนาน ได้ทราบจากนพ. บุญยงค์ วงศ์รักมิตร ว่า ในหลวงรัชกาลที่ 9 เสด็จไปน่านถี่ช่วงรบกัน มีสมเด็จพระนางเจ้าฯ พระบรมราชินีนาถโดยเสด็จด้วย โดยเฮลิคอปเตอร์พระที่นั่งซึ่งมีความเสี่ยงมากในสมัยนั้น แต่ท่านทรงมีความกล้าหาญ เมื่อกล่าวถึงความมั่นคง ทหาร กับราชบัลลังก์ มีความผูกพันกันมานาน เมื่อท่านเสด็จไปที่นั่น ก็มีทหารนายหนึ่งทูลขอพระราชทานเฮลิคอปเตอร์ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ประทับใจเรื่องนี้มานาน ตอนนั้นเหมือน Domino Theory ถ้าไม่สามารถแก้ปัญหานั้นได้ ก็จะกลายเป็นประเทศคอมมิวนิสต์อีกประเทศหนึ่ง ประเทศไทยใช้การทูตเจรจาในทางลับ ทำให้ประเทศที่สนับสนุนคอมมิวนิสต์ถอนกำลังทหารออกไป ทำให้เห็นประวัติศาสตร์ไทยในมุมหนึ่ง

อีกเรื่องที่ประทับใจคือ โครงการพระราชดำริ นางฤดีมาส ปางพุฒิพงศ์เป็นสมาชิก EADP 13 และได้แนะนำด้วย ทำให้ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ทราบเรื่องสายส่ง และทราบว่า มีโรงไฟฟ้าแรงสูง แม้เป็นโรงไฟฟ้าเล็กๆ แต่ก็ยังมีคนต่อต้าน ตอนที่ผู้ว่าราชการจังหวัดน่านบรรยาย ก็กล่าวถึงเรื่องการขาดแคลนไฟฟ้า และต้องการให้กฟผ.ไปร่วมมือ ตอนที่ผู้ใหญ่บ้าน นัยนาบรรยาย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ก็ประทับใจมาก เพราะผู้ใหญ่บ้าน นัยนาเป็นผู้หญิงตัวเล็กๆ แต่มีการแสดงออก ชีววิถีที่นางฤดีมาส ปางพุฒิพงศ์ทำไว้

ในที่สุด ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ก็ดีใจที่ได้กล่าวว่า ถ้ามีโครงการมาจากกฟผ. ควรมีการศึกษาวิจัยว่า โครงการของกฟผ.ที่ไปช่วยเหลือชุมชนมาเผยแพร่ทางเว็บไซต์ให้สาธารณชนได้รับทราบ ถือเป็น Rebranding อย่างหนึ่ง อยากให้คณะ EADP 13 อาจจะทำการศึกษาวิจัยเล็กๆ รายงานผลแต่ละโครงการ ถ้าจะเน้นแต่ละที่ที่จะไปสร้างโรงไฟฟ้า ก็มีคนต่อต้านอยู่แล้ว ก็ต้องนำคนที่รักกฟผ. Social Trust มาขอร้องคนกลุ่มนี้ ถ้าสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ในชนบท แล้วกฟผ.มีส่วนร่วม โดยไม่ต้องใช้เงินมาก และกฟผ.ควรเชิญปราชญ์ชาวบ้านมาช่วยสร้างชุมชนการเรียนรู้ในชนบทอย่างต่อเนื่อง เมื่อคณะผู้นำ EADP 13 ได้ขึ้นเป็นผู้ว่าการกฟผ.ก็จะมีพันธมิตร ต้องรู้จักปิดทองหลังพระ ทำไปเรื่อยๆ แต่มีการบันทึกไว้แล้วเผยแพร่ให้ประชาชนทราบเพื่อให้เกิดแรงศรัทธาขึ้นมา ควรทำทุกอย่างด้วยใจ มองคนนอกเป็นพันธมิตร ให้การยกย่องนับถือด้วยความเสมอภาค

ขอแสดงความยินดีด้วย ขอบคุณที่ให้เวลาในการพัฒนาชุมชนของกฟผ. แล้วต้องทำให้ไปสู่ความยั่งยืน


---

โปรดคลิกที่ลิ้งค์ข้างล่างนี้เพื่อติดตามข่าวโครงการ

http://www.gotoknow.org/posts/626196

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์. ประจำวันที่ 20 มีนาคม – 3 เมษายน 2560

http://www.gotoknow.org/posts/626982

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์. ประจำวันที่ 4-19 เมษายน 2560


ที่มา: รายการ คิดเป็น…ก้าวเป็น กับ “ดร.จีระ”. ตอน : EADP 13..ห้องเรียนสัญจร ตอนที่ 1.. “น่าน” สืบสานการทำงานตามศาสตร์พระราชา
ออกอากาศวันพฤหัสบดีที่ 13 เมษายน 2560 เวลา 21.00-21.30 น.ทางสถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks



ที่มา: รายการ คิดเป็น…ก้าวเป็น กับ “ดร.จีระ”. ตอน : EADP 13..ห้องเรียนสัญจร ตอนที่ 2.. บทบาท “กฟผ.”กับการทำงานในระดับชุมชน..กรณีศึกษาจังหวัดน่าน ออกอากาศวันพฤหัสบดีที่ 20 เมษายน 2560 เวลา 21.00-21.30 น.ทางสถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks



ที่มา: รายการ คิดเป็น…ก้าวเป็น กับ “ดร.จีระ”. ตอน : EADP 13..ห้องเรียนสัญจร ตอนที่ 3..เรียนรู้ประวัติศาสตร์เมืองน่านเพื่อสืบสานงาน กฟผ. และรายงานพิเศษ : CNC GROUP กับการพัฒนาองค์กรธรรมาภิบาล ออกอากาศ : วันพฤหัสบดีที่ 27 เมษายน 2560 ทางช่อง TGN ระหว่างเวลา
21.00-21.30 น.

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Chira Academy

หมายเลขบันทึก: 626734, เขียน: , แก้ไข, 2017-04-28 16:09:39+07:00 +07 Asia/Bangkok, สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง, ความเห็น: 9, อ่าน: คลิก

คำสำคัญ (Tags) #หลักสูตร พัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (EGAT Assistant Director Development Program: EADP 2017) - EADP 13 (ช่วงที่ 3: ระหว่างวันที่ 3-5 เมษายน 2560)

บันทึกล่าสุด 

ความเห็น (9)

ฤดีมาส ปางพุฒิพงศ์
IP: xxx.68.6.14
เขียนเมื่อ 

การเอาหนังสือเล่มนี้มาใช้กับกฟผ.:

1.พัฒนาผู้บริหารไปสู่ระดับ5

2.นำมาพัฒนากฟผ.โดย:

- หาaction logic ของผู้นำ ว่าเปนประเภทไหน

- พัฒนาผู้นำเหล่านั้นโดยการเปลี่ยน action logic เช่น ให้มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน

- การให้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย

- การส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์เป้าหมายใหม่ๆ โดยยึดหลักคุณค่า การท้าทายให้มีเป้าหมายที่สูงขึ้น มีความท้าทายมากขึ้น (managing by objective)

- และการสร้างเครือข่ายในการทำงานทั้งในรูปแบบที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

- การให้คำปรึกษาโดยผู้บังคับบัญชา coaching

- การจัดให้ได้รับการอบรมผู้นำการเปลี่ยนแปลง

3.ผู้นำรุ่นต่อไป

-ไม่เลียนแบบ เรียนรู้

-ต่อยอด

-มองการณ์ไกล

-ปรับองค์กรเข้ากับความเปลี่ยนแปลง

อจ.เสริม:

1.ผู้นำต้องใช้Logicให้เป็น

2.กระบวนการสร้างผู้นำ

-ปลูก เก็บเกี่ยว เอาปย.มาใช้

3.คุณสมบัติผู้นำ

- มีธรรมาภิบาล

- มีcharacter

- มีทักษะเปนผู้นำแบบไม่ต้องสั่ง

- process

- สร้างturst :ทุกระดับ individual/social/team

4. บทบาทของผู้นำ

- สามารถจัดการภาวะวิกฤติได้

- คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงได้

- กระตุ้นผู้คนให้แสดงศักยภาพออกมาได้

- แก้ไขความขัดแย้ง

- สร้างโอกาสให้ผู้อื่น

- จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว

- กล้าตัดสินใจ

- ทำงานเป็นทีม

- สามารถบริหารความไม่แน่นอนได้

หัวข้อ การจัดการเชิงกลยุทธ์กับการตัดสินใจ

ดร.สมชาย ภคภาสวิวัฒน์

1.การทำแผนกลยุทธ์

แบบใหม่: ใช้ logic กับแนวเก่า

การจัดการเชิงกลยุทธ์=แผน+ ปฏิบัติ=การวางทิศทาง วางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ การเปลี่ยนแปลง(swotจุดอ่อน จุดแข็ง)

เหตุที่แผนพัง

1 วิเคราะห์อนาคตไม่ได้

2.หากลยุทธ์ไม่เจอ ไม่รู้จักตัวเอง วางทิศทางผิด (วางน้อยๆกลยุทธ์แต่ตรงประเด็น)

3.ติดกับดักประสบการณ์

- มองจากมุมตัวเอง

- เชื่อคนง่าย

- เชื่อว่าอดีต ปัจจุบัน บอกอนาคต

- ชินประสบการณ์เดิม

ทฤษฎี game ต้อง win win

4.0 คือ ยุทธศาสตร์ เปลี่ยนประเทศจากรายได้ปานกลางไปสู่ความยั่งยืน

How to = นวัตกรรม smart creative digital

1.ต้องแม่นวิเคราะห์ swot

โลกเปลี่ยนเพราะ digital ทำให้การสื่อสาร สำคัญ

2.ต้องรวมกลุ่ม =AEC(เปิดเสรี สินค้า เงินทุน และแรงงาน)

3.Key success= ปรับmindset

ดูงานธนาคารแห่งประเทศไทย

ณัฐิกานต์ วรสง่าศิลป์ (ชุ้น)

เรื่องสำคัญที่ต้องศึกษา

1โลกทำ / คิดอะไรอยู่

2นโยบายไทยเป็นอย่างไร

3แนวโน้มเศรษฐกิจ

4ผลกระทบและการปรับตัวของกฟผ.

sustainable development goals =SDG

เน้นความร่วมมือและกติกาที่จะ optimization ทุกสิ่งให้เหมาะสมสุดในสังคม ภายใต้เงื่อนไขที่ทุกคนอยู่ได้

สภาพเศรษฐกิจโลก:

1.เศรษฐกิจประเทศหลักปรับตัวดีขึ้นโดยเฉพาะสหรัฐแต่จีนชะลอลง

2.ปัจจัยเสี่ยงสำคัญต่อเศรษฐกิจที่ควรจะตามองคือนโยบายของทรัมป์

3.การเมืองยุโรป

4.เสถียรภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของจีน.

ทิศทางเศรษฐกิจไทย:

1.ส่งออกฟื้นตัวต่อเนื่อง

2.ภาคท่องเที่ยวฟื้นตัวต่อเนื่อง การใช้จ่ายภาครัฐเป็นตัวกระตุ้นเศรษฐกิจ

3.การลงทุนภาคเอกชนตัวดีขึ้นแต่กระจุกอยู่ในกลุ่มพลังงานทดแทน การบริการและ การส่งออก

4.บริโภคขยายตัวต่อเนื่อง

ปัญหาของไทยที่จะเป็น Thailand4.0 1.ลิขสิทธิ์

2.กติกาโลก

3.โอกาสการศึกษา

4.กม.ไทยมีแสนฉบับขัดกันเอง

5.คอรัปชั่น

6.รวยกระจุก จนกระจาย (-การใช้ไฟ กทม30% )

7.สังคมผู้สูงอายุ ขาดศักยภาพในการพัฒนาปท. เสียเงินรักษาสุขภาพ

8.งบการศึกษา 5แสนล้าน/ปี

9.ต่อไปgrowth ต้องคุณภาพ>ปริมาณ

ในหลวงสอน:

พอดี เหตุผล พอประมาณ ใฝ่รู้สู้สิ่งยาก เก่ง มีคุณธรรมดา

หัวข้อ การกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าและประสิทธิภาพการทำงาน กฟผ.:

ศ.กตค.ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ

พรบ.การประกอบกิจการพลังงาน ประกอบด้วย

นโยบาย/กำกับ/ operators

เพื่อ :ประสิทธิภาพ/มั่นคง /เพียงพอ /มีคุณภาพได้มาตรฐาน

การกำกับ:

-กำกับการแข่งขัน

-กำกับค่าบริการ คส.ค่าไฟ

-กำกับมฐ.

-กำกับการเชื่อมต่อระบบเครือข่าย

-กำกับศูนย์ควบคุม

การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน:

-มีกองทุนพัฒนาไฟฟ้า

-มีกรรมการผู้ใช้พลังงานประจำเขต(คพข.)

กองทุนพัฒนาไฟฟ้า:

การใช้จ่ายตาม ม.97

1.ชดเชยโรงไฟฟ้าที่ให้บริการในถิ่นทุรกันดาร

2.ชดเชยผู้ใช้ไฟแพงเกินจริง

3.พัฒนาท้องถิ่น

4.ส่งเสริมพลังงานหมุนเวียน

5.ส่งเสริมความรู้/ตระหนัก/ส่วนร่วมด้านไฟฟ้า

6.ค่าบริหารกองทุน

แต่ละรายการมีที่มาของเงินกองทุน(ตามมาตราต่างๆ)

หัวข้อ Change management ปูนซีเมนต์นครหลวง

ธนวรรณ

P&OP framework

People + organization performance จะต้อง:

-มีผู้ เชี่ยวชาญ

-Share service

-Business partner รู้ความต้องการในพื้นที่

-Outsource

Talent:

Successor มีindividual

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายใน/นอก

-มีKPI ที่benchmark กับหน่วยงานใกล้เคียง

-technology & infastructure

Change management เรื่องหลักที่ต้องทำคือ

1.การคัดเลือกคนเข้ารวมทีม

2.สื่อสารทุกระดับ

3.การฝึกอบรม และcall center

4.การปรับปรุงระเบียบองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมใหม่

หัวข้อ การพัฒนากฟผ.เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม

ดร.พยัต วุฒิรงค์ +อจ.เยาวนิตย์

innovation = การ create value ให้แก่ stakeholder

ประกอบด้วย

1.สินค้า

2.บริการ

3.วิธีการทางการตลาด

4.วิธีการทางการบริหารจัดการ

นวัตกรรม คือ

-การเปลี่ยนแปลงไม่มีที่สิ้นสุด

-สังคมต้องได้ประโยชน์

How to build :

ต้องมี Sense of argent

Thailand 4.0

Value-based-economy

Design thinking process

1.เข้าใจ stakeholders

2.ตีโจทย์ รู้ เป้าหมายองค์กร/กลยุทธ์ /ปัญหาอุปสรรคและสิ่งที่จะได้รับ

3. ระดมความคิด stakeholder ต้องต้องการหรือไม่/ ทำได้หรือไม่ /ได้ประโยชน์อะไร

4. สร้างต้นแบบ

5. ทดสอบ

ประเภทนวัตกรรม

แบ่งเป็น3กลุ่ม

กลุ่ม1 ทำกับกระบวนการภายในองค์กร

ธุรกิจ /เครือข่าย/โครงสร้าง

กลุ่ม2 สร้างคุณค่าที่ส่งมอบให้stakeholder

ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์/ระบบผลิตภัณฑ์

กลุ่ม3 ทำกับกระบวนการภายนอก

การให้บริการ/ ช่องทาง/ brand/การสร้างความผูกพันกับลูกค้า

สิ่งที่ได้จากนวัตกรรม

-ลดต้นทุน เพิ่มรายได้ =กำไร

-ได้รับความเชื่อถือไว้วางใจ ได้ brand

นำพร ลิขิตลือชา
IP: xxx.68.6.68
เขียนเมื่อ 

3 เมษายน 2560 อาจารย์สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ SWOT+วิสัยทัศน์+พันธกิจ+วัตถุประสงค์+action plan

โดยต้องมาจากคนที่มีความคิดแบบ Growth Mindset และต้องมีแนวคิดแบบ Logic คือคิดสิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจ โดยมาจากการวางทิศทางและกลยุทธ์ ให้สอดคล้องกับ การเปลี่ยนแปลงในอนาคต ทั้งระยะสั้น กลาง และ ยาว ทั้งนี้ต้องเกิด Value chain ในแต่ละกระบวนการ แผนกลยุทธ์จะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับว่าเรามองอนาคตอย่างไร อีก 20 ปีข้างหน้า ถ้า Solar cell พัฒนาจนมีราคาที่ถูกลง และทุกบ้านสามารถผลิตไฟฟ้าได้เอง แผนกลยุทธ์ของ กฟผ จะเป็นอย่างไร เราอาจปรับบทบาทไม่ใช่ผู้นำในการผลิตไฟฟ้า แต่เป็นผู้นำในการผลิต Solar cell ได้หรือไม่ ทั้งนี้ย่อมขึ้นอยู่กับความสามารถในการมองอนาคตของ กฟผ.

3 เมษายน 2560 ธนาคารแห่งประเทศไทย

แนวโน้มเศรษฐกิจของประเทศไทย เริ่มดีขึ้น โดยดูจาก มูลค่าการส่งออก การท่องเที่ยว และการใช้จ่ายภาครัฐ ส่วนการลงทุนภาคเอกชน การขยายตัวของผู้บริโภค คาดว่าจะมีความต่อเนื่อง ค่า GDP จะสูงขึ้น และส่งผลต่อปริมาณการใช้ไฟฟ้าเพิ่มขึ้น กฟผ. จำเป็นต้องสร้างความเข้าใจ และการยอมรับจากประชาชน ในเรื่องการหาแหล่งผลิตไฟฟ้าใหม่ จะทำอย่างไรให้ประชาชนมาอยู่เคียงข้าง และสนับสนุน กฟผ

4 เมษายน 2560 Change Management At SCCC

Why do we need to change ?

ย้อนกลับมาดู EGAT เราจำเป็นต้อง Change หรือไม่ ถ้าไม่ EGAT จะเป็นอย่างไร

หรือเราต้องการเป็นหน่วยงานแห่งความทรงจำ

แนวทางของ SCCC เน้นที่คนเป็นหลัก People & Organization Performance โดยสร้างทีมงานในการคิด วิเคราะห์ ภาวะผู้นำ รวมไปถึงสร้างความผูกพัน ภายในองค์กร โดยใช้เวลาเพียง 9 เดือน GO LIFE

5 เมษายน 2560 การพัฒนา กฟผ.เป็นองค์กรแห่ง นวัตกรรม EGAT Innovation Organization

INNOVATION คือ การแก้ปัญหาของตัวเองโดยต้องสร้างคุณค่า (Add Value) ให้กับ stake holder สังคมได้ประโยชน์ เกิด Value Chain และต้องเกิด Engagement ภายในหน่วยงาน

กระบวนการคิดเชิงออกแบบ Design Thinking Process

- เข้าใจลูกค้า Empathize เอาใจเขามาใส่ใจเรา

- ตีโจทย์ Define ปัญหาของลูกค้าคืออะไร ลูกค้าได้ประโยชน์อะไร

- ระดมความคิด Ideation

- สร้างต้นแบบ Prototyping ไม่แพง ไม่ยุ่งยากซับว้อน

- ทดสอบ Test ลูกค้าอยากได้ไหม ทำได้จริงไหม

EGAT รู้สึกว่าตัวเองต้อง Change หรือยัง อะไรคือ Challenge เทียบกับใคร (Benchmark) เป้าหมายคืออะไร กำหนดกลยุทธ์ วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง อะไรคือปัญหาในองค์กร และ อะไรคือปัญหาของลูกค้า

สรุปแล้ว ทั้ง 3 วัน มีสิ่งที่เหมือนกัน คือเราต้อง Change เพื่อสร้างความไว้วางใจกับประชาชน

นัฐวุธ พิริยะจิตตะ ช.อบค-ว. กลุ่ม 3
IP: xxx.158.167.226
เขียนเมื่อ 

สรุปประเด็นการเรียนรู้ วันที่ 3-5 เมษายน 2560

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

การจัดการกลยุทธ์ และการตัดสินใจ

แบ่งเป็น 2 ส่วน

1. แผนกลยุทธ์ เป็นเรื่อง SWOT วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ Action Plan แผนการโครงการ

2. การดำเนินการ (Implement)

การที่จะทำเรื่องนี้ได้ดีคือการค้นพบในสิ่งต่างๆ ดังนี้

  • ค้นพบและค้นหาความแตกต่าง
  • ค้นพบและค้นหาความที่เหมือนกัน
  • การนำองค์ความรู้ต่างๆไปต่อยอด

และผนวกเข้ากับ Concept ต้องชัด, Strategic Direction ต้องชัด (Vision & Mission), Logic หรือเหตุผลต้องดี และ คนต้องเก่ง

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย

1. SWOT

2. Strategic Direction คือการวางทิศทางขององค์กรที่จะเดินไปสู่ในอนาคต

3. Strategy คือ กลยุทธ์ในการตอบสนองทิศทางในองค์กร

สรุปการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ การวางแผน และการวางทิศทางเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงและรองรับจุดอ่อนและจุดแข็ง

กรอบที่ทำให้การทำแผนกลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ

1. ไม่สามารถวิเคราะห์อนาคตได้อย่างถูกต้อง

2. ไม่รู้จักตัวเองดีพอ คือ วิเคราะห์ SWOT ผิด

3 Mindset ต้องปรับเหรือเปลี่ยน

สิ่งที่ต้องดำเนินการคือ

1.ใช้น้อยคนในการวางแผนกลยุทธ์

2.ต้องวิเคราะห์ SWOT ให้เจ๋ง(มีคุณภาพ) และถูกต้อง โดยประกอบด้วย อดีต ปัจจุบัน อนาคต กล่าวคือ ต้องมองอนาคตให้เก่ง (การกำหนดทิศทางและการวางกลยุทธ์ ให้สอดคล้องกับ SWOT Analysis เป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ)

3.ต้องวางทิศทางให้ตรง คือสอดคล้องกับ SWOT Analysis

4.วางแผนกลยุทธ์ให้เก่ง คือตรงประเด็นและทำแต่ละเรื่องที่สำคัญ และสำคัญมากๆ

การศึกษาดูงานธนาคารแห่งประเทศไทย

  • ให้ใช้ Sustainable Development Goal (SDG) เป็นแนวทางในการปฏบัติตนในการดำเนินการเชิงธุรกิจ และ เศรษฐกิจ ประกอบด้วย 17 Goals และอาจจะเพิ่มหลักการ เศรษฐกิจพอเพียง ของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 9 เข้าอีก 1 หัวข้อ
  • การวิเคราะห์เศรษฐศาสตร์มหภาคประกอบด้วยเศรษกิจ การเมือง สังคม ความเจริญก้าวหน้าในอนาคต นโยบายต่างๆของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลง เป็นต้น ซึ่งหมายถึงกิจกรรมต่างๆทั้งในประเทศและต่างประเทศ เป็นเรื่องที่ต้องนำมาขบคิดในการขับเคลื่อนด้านเศรษฐศาสตร์ การค้า การลงทุน การวางแผนยุทธศาสตร์
  • ปัญหาประเทศไทยมีดังนี้ เสถียรภาพทางการเมือง การศึกษาและการปฏิรูปการศึกษา GDPต่ำ เข้าสู่สังคมผู้สูงวัยมาก ไม่มีที่ดินทำกิน มีความเลื่อมล้ำทางสังคม มีปัญหาเรื่องลิขสิทธิ์ มความไม่ยุติธรรม มีช่องว่างทางกฏหมาย ปัญหารวยกระจุกจนกระจาย ดังนั้น นโยบายภาครัฐต้องไปแก้ไขในทิศมางที่กล่าวมานี้
  • ต้องเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ ไปตามทิศทาง Thailand4.0
  • ใฝ่รู้สู้สิ่งยาก (มีเหตุผล พอประมาณหรือเศรษฐกิจพอเพียง มีภูมิคุ้มกันที่ดี มีคุณภาพ มีความรู้ มีความขยัน)

Lesson Learn เล่มที่ 1 HBR’s 10 Must Reads on Leadership

กลุ่มที่ 1 What Leaders Really Do By : John P. Kotter

John P.Kotter กล่าวว่า Leadership แตกต่างกับ Management

- Leadership สามารถสร้างขึ้นได้

- Leadership และ Management สามารถส่งเสริมซึ่งกันและกันเพื่อให้งานสำเร็จ

- ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงทางธุรกิจหรือเทคโนโลยี ต้องการคนที่มีศักยภาพความเป็นผู้นำมากยิ่งขึ้น

และสรุปว่า Strong Leadership จะทำให้องค์กรหรือหน่วยงานจะประสพความสำเร็จ

กลุ่มที่ 2 สุดยอดผู้นำระดับ 5 (Level 5 Leadership) โดย Jim Collins

ผู้นำ ระดับ 5

ระดับ 5 หมายถึง ระดับที่สูงที่สุดในลำดับขั้นของความสามารถในการบริหาร ที่ได้จำแนกเอาไว้ในการวิจัย

ลำดับขั้นที่ 5 ผู้บริหารระดับ 5 (Level 5 Executive) สร้างความยิ่งใหญ่ที่ยั่งยืนจากการมี 2 บุคลิก (ความอ่อนน้อมถ่อมตน + ความมุ่งมั่นในการทำงานอย่างแรงกล้า)

ลำดับขั้นที่ 4 ผู้บริหารที่มีประสิทธิผล (Effective Leader) กระตุ้นให้เกิดการอุทิศตัวและมุ่งไปยังวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและเข้มงวด กระตุ้นให้กลุ่มมีผลงานที่ได้มาตรฐานสูงส่ง

ลำดับขั้นที่ 3 ผู้จัดการที่มีความสามารถ (Competent Manager) บริหารบุคลากรและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ลำดับขั้นที่ 2 สมาชิกที่มีประโยชน์แก่กลุ่ม (Contributing Team Member) มีส่วนช่วยสนับสนุนให้กลุ่มประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ทำงานร่วมกับผู้อื่นในการจัดตั้งกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ลำดับขั้นที่ 1 บุคคลที่มีความสามารถสูง (High Capable Individual) มีส่วนช่วยสนับสนุนให้เกิดผลผลิตโดยการใช้ความสามารถ ความรู้ ความชำนาญ และอุปนิสัยในการทำงานที่ดี

ผู้นำในอีก 4 ระดับ อาจประสบความสำเร็จได้เป็นอย่างดี แต่ไม่เพียงพอที่จะยกระดับองค์กรจากระดับธรรมดา ไปสู่ระดับที่ดีและรักษาระดับนั้นไว้ให้ได้

กลุ่ม 3 นำเสนอเรื่อง Seven Transformations of Leadership

พฤติกรรมของผู้นำมีอยู่ 7 ประเภท

1 Opportunist เป็นผู้นำแบบนักฉวยโอกาส (5 %)

2 Diplomat เป็นผู้นำแบบนักการฑูต (12 %)

3 Expert เป็นผู้นำแบบผู้เชี่ยวชาญชำนาญงาน (38 %)

4 Achiever เป็นผู้นำแบบผู้จัดการ (30 %)

5 Individualist เป็นผู้นำแบบปัจเจกบุคคล (4 %)

6 Strategist เป็นผู้นำแบบนักยุทธศาสตร์ (4%)

7 Alchemist เป็นผู้นำแบบนักเล่นแร่แปรธาตุ (1%)

กลุ่ม 4 นำเสนอเรื่อง Discovering Your Authentic Leadership (การค้นพบความเป็นผู้นำที่แท้จริงในตัวคุณ)

คำตอบจากสมาชิก75 คนของStanford Graduate School of Business’s Advisory Council พบว่า “การรู้จักตัวเอง (Self Awareness) ” คือ สิ่งที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาผู้นำ

  • ผู้นำส่วนใหญ่พยายามที่จะประสบความสำเร็จในสิ่งที่เป็นที่ยอมรับจากภายนอก เช่น เงิน ชื่อเสียง อำนาจ ซึ่งพวกเขาก็ไม่สามารถรักษาสิ่งเหล่านี้ให้ยั่งยืนได้ เมื่อเวลาผ่านไปจะรู้สึกว่าบางอย่างได้ขาดหายไปและ พวกเขาไม่ได้เป็นในสิ่งที่ต้องการจะเป็น
  • การที่จะรู้ความต้องการที่แท้จริงในชีวิต เราจะต้องมีความกล้า และซื่อสัตย์ พอที่จะเปิดและพิจารณาประสบการณ์ต่างๆที่เข้ามาในชีวิต
  • ฝึกฝนค่านิยมและหลักการในตัวเอง
  • ค่านิยมที่หล่อหลอมความเป็นผู้นำที่แท้จริงมาจาก ความเชื่อ และความเชื่อมั่นในตัวเอง
  • ซึ่งจะเห็นได้จริงเมื่ออยู่ในสถานการณ์ที่กดดัน
  • หลักการของผู้นำคือการแปรเปลี่ยนค่านิยมเป็นการกระทำ เช่น ถ้ามีค่านิยม “ห่วงใยผู้อื่น”
  • จะเปลี่ยนเป็นหลักการคือ สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถทุ่มเท เสียสละทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ
  • ปฏิเสธที่จะทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ถึงแม้จะเป็นการไม่จงรักภักดีก็ตาม ยินดีลาออกดีกว่าทำงานร่วมกับหัวหน้าที่ไม่มีความชอบธรรม
  • การสร้างสมดุลให้กับแรงจูงใจจากภายนอกและแรงจูงใจจากภายใน
  • ผู้นำจะต้องสร้างสมดุล
  • ระหว่าง แรงจูงใจจากภายนอก --วัดความสำเร็จจากการได้เลื่อนตำแหน่ง เงินทองที่ได้รับ
  • แรงจูงใจจากภายใน - วัดว่าสิ่งที่ทำมีคุณค่าต่อชีวิตอย่างไร เช่น ช่วยให้คนอื่นพัฒนาขึ้นอย่างไร สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับโลกอย่างไร
  • การสร้างทีมสนับสนุน
  • ผู้นำไม่สามารถจะประสบความสำเร็จได้จากการทำงานคนเดียว จะต้องสร้างทีมงาน ที่ปรึกษา ที่จะร่วมงาน
  • ผู้นำส่วนมากจะมีผู้สนับสนุน เป็นคู่ชีวิต ครอบครัว ที่ปรึกษา เพื่อน และเพื่อนร่วมงาน จะใช้เวลาในการสร้างเครือข่ายนี้ โดยการทำอะไรร่วมกัน และการเปิดใจจะสร้างความเชื่อใจและความมั่นใจให้เกิดขึ้น ผู้นำจะต้องให้ไปเท่ากับที่ได้รับมา ความสัมพันธ์ที่เกื้อหนุนกันจึงจะเกิดขึ้น
  • บูรณาการชีวิตโดยอยู่กับความจริง
  • สร้างสมดุลในชีวิต โดยนำองค์ประกอบทุกอย่างในชีวิตมารวมกัน
  • เป็นตัวของตัวเอง
  • มีความมั่นคงและมั่นใจ
  • มีระเบียบและมีวินัย
  • ควบคุมสถานการณ์และความตึงเครียดได้
  • การให้อำนาจผู้อื่น
  • มอบอำนาจให้ผู้นำในทุกระดับ
  • สร้างความสัมพันธ์ที่ดีและทุ่มเท
  • นำพาให้ทีมงานประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ร่วมกัน
  • สร้างความยั่งยืน

กลุ่ม 5 What Make an Effective Executive

Peter Drucker กล่าวว่า ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมีคุณสมบัติแตกต่างกัน แต่มีความเหมือนกันอยู่ 8 ข้อ

1. เขาถามว่า “อะไรคือสิ่งที่ต้องทำ” (They asked “What needs to be done)

2. เขาถามว่า“อะไรคือสิ่งที่ดีสำหรับองค์กร” (They asked “What is right for the enterprise)

3. เขาพัฒนาแผนปฏิบัติการ (They developed action plans)

4. เขารับผิดชอบในการตัดสินใจ (They took responsibility for decisions)

5. เขารับผิดชอบในการสื่อสาร (They took responsibility for communicating)

6. เขามุ่งเน้นโอกาสมากกว่าปัญหา (They were focused on opportunities rather than problems)

7. เขาดำเนินการประชุมที่มีประสิทธิภาพ (They ran productive meetings)

8.เขาคิดและพูดว่า “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน” (They thought and said “we” rather than “I”)

บรรยายพิเศษ เรื่อง การกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าและประสิทธิภาพการทำงานของ กฟผ.

โดย ศาสตราจารย์กิตติคุณ ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ

เหตุผลในการประกาศใช้ พรบ.

1. เพื่อแยกงานกำกับกิจการพลังงานออกจากงานโยบาย

2. เพื่อเปิดโอกาสให้ภาคเอกชน ชุมชน และประชาชน มีส่วนร่วมและมีบทบาทมากขึ้น

3. เพื่อให้การประกอบกิจการพลังงาน

  • มีประสิทธิภาพ
  • คุณภาพได้มาตรฐาน ตอบสนองความต้องการภายในประเทศและ
    ต่อการพัฒนาประเทศอย่างยั่งยืน ในด้านสังคมเศรษฐกิจและสิ่งแวดล้อมอันสอดคล้องกับหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

-มีความมั่นคง

-เพียงพอและทั่วถึงในราคาที่เป็นธรรม

ศึกษาดูงาน ณ บริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงจำกัด (มหาชน)

หัวข้อ การบริหารจัดการองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย คุณธนวรรณ เศรษฐพงษ์วานิช

Change Management ประกอบด้วยอะไรบ้าง

1. Leadership ต้องมีการ Survey ความพร้อมว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

2. Impact เราต้องทำตัว CIA (Change Impact Management) ทำ Workshop เพื่อหาแผนรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น และทำ Gap Analysis

3. Communication ต้องมี Communication Plan ทั้งภายนอกภายใน

4. Training การเปลี่ยนแปลงเช่นด้าน IT ต้องทำความเข้าใจ ให้ความรู้ด้วย

สรุป ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

  • ผู้นำมีนโยบายชัดเจน
  • มีโครงสร้างการบริหารจัดการด้าน Change Management ที่ดี
  • บุคลากรในองค์กรมีความทุ่มเทและมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง
  • แผนและกระบวนการทำงานในการเปลี่ยนแปลง มีประสิทธิภาพ

การพัฒนา กฟผ. เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม

โดย ดร.พยัต วุฒิรงค์ / ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนานวัตกรรมแห่งเอเชีย

ว่าที่ร้อยตรีจีรวัฒน์ เยาวนิช วิทยากรจาก Mind Dojo Co. Ltd.

วิธีการทีทำให้เกิดนวัตกรรม

1 Empathize è การเอาใจเขามาใส่ใจเรา โดยการ

เข้าหา, ถาม

สังเกตุการณ์

เข่าตี หรือการคลุกคลี

2 Define è ตีโจทย์ว่าปัญหาคืออะไร, ปัญหา/อุปสรรค/ความเจ็บปวดของลูกค้า, ประโยชน์และผลตอบแทนที่ควรได้

ควรคำนึงถึง

เป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์ขององค์กร

จุดแข็งขององค์กร

ปัญหาในองค์กร

ปัญหาของลูกค้า

3 Ideation è การระดมความคิด วิธีแก้ไขปัญหา

เน้นจำนวน Idea

อย่ารีบตัดสินใจว่า Idea นั้นดีหรือไม่ดี (ห้ามติ)

4 Prototyping è การสร้างต้นแบบ

ไม่ยุ่งยากซับซ้อนหรือแพง

ทำมาเพื่อแก้ไขเสียงติชม

ถ้าเป็นการบริการให้ใช้การแสดงให้ดู

5 Test è การทดสอบ

มี 3 เรื่องที่ต้องคิด

ลูกค้าอยากได้ใช่หรือไม่

ทำได้จริงหรือไม่

ได้กำไร

สิ่งที่ทำให้องค์กรนวัตกรรมสำเร็จ คือ

1.ผู้นำองค์กรต้องเข้มแข็งและชัดเจน

2.เป็นผู้นำที่กล้าเปลี่ยนแปลง

3.เป็นผู้นำที่กระตุ้นให้เกิด ผลักดัน นวัตกรรม

นวัตกรรม 10 แบบ (Dublin) เป็นการแก้ไขปัญหา ภายในองค์กรไปสู่ภายนอกองค์กร

1 Profit Model เช่น B2S, Amazon ขายหนังสือ on line, Volta ธุรกิจเครื่องชาร์จรถไฟฟ้า โดยให้ชาร์จฟรีแต่ขายโฆษณา โรงละครที่สเปน ทำธุรกิจแบบ Pay per Laught

2 Network การร่วมมือกับองค์กรอื่นๆ

จุดแข็งของเราและจุดแข็งของพันธมิตร ได้เป็น Network Innovation เช่น

AUDI +NVIDIA ได้เป็น รถขับเคลื่อนอัตโนมัติ

Google + Levis ได้ผ้ายีนส์อัจฉริยะ

3 Structure การจัดการโครงสร้าง ได้แก่ คน องค์กรและทรัพย์สิน

เช่น The GIG Economy โดยมีกลุ่มคนที่ทำงานเป็น Job

มีธุรกิจ Platform คือธุรกิจแบบจับแพะชนแกะได้แก่ UBER, Facebook, Airbnb, Alibaba

4 Process มีวิธีการทำงานที่ดีกว่าเดิม ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย เช่น

ชั้นอัตโนมัติวิ่งเข้ามาหาคนจัดหนังสือ

สายการผลิตของ Toyota

5 Product Performance เช่น โทรศัพท์มือถือ

6 Product System คุณสามารถสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการเสริมอย่างไร

เช่น Apple สร้าง OS ในการฟังเพลง

LEGO สร้างตัวต่อ สร้างรถบังคับ สร้างหุ่นยนต์

ปตท. สร้างปั๊มน้ำมันและมีห้องน้ำที่สะอาด สะดวก สร้างร้านสะดวกซื้อ สร้างโรงแรม

7 Service คุณมีบริการที่เพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า เช่น

เครื่อง MRI Scan ร่างกายมนุษย์ ตกแต่งให้ดูไม่น่ากลัว น่าใช้งาน

Sunshine Aquarium @ japan อยู่ไกลจากรถไฟฟ้า 1 กม. ทำให้ผู้คนไม่อยากเดินไป แต่ให้นกแพนกวินนำทางไปทำให้ธุรกิจพลิกฟื้นขึ้นมา

8 Channel การเพิ่มช่องทางให้ลูกค้าในการให้บริการ เช่น

การกัดลูกแอปเปิ้ล 4 ครั้ง ถ่ายรูปส่งให้ทันตแพทย์ สามารถวินิจฉัยโรคฟันได้

9 Brand โฆษณาการ์ตูนพรรคคอมมิวนิสต์ญี่ปุ่น ลดความแข็งกระด้างและการต่อต้าน และได้เด็กๆ เป้นสมาชิก

10 Customer Engagement สร้างความผูกพันธ์กับลูกค้า เช่น การเปลี่ยนเสื้อทีมสโมสรในบลาซิล จาก ดำแดง เป็นดำขาว เมื่อบริจาคโลหิตครบ 400,000 ลิตร เสื้อทีมจะกลับมาเป็นแดงดำเหมือนเดิม ทำให้ ได้รับเลือดตามเตนารมย์ ในการรณรงค์การบริจาคโลหิต และขายเสื้อได้เรื่อยๆ

อีกเรื่องคือ Social innovation ตัวอย่างคือการสร้างสนามฟุตบอลรูปตัว L ในสลัม สิ่งที่ได้มาคือ คนในชุมชนมีสุขภาพที่ดีขึ้น ลดปัญหาการทิ้งขยะ ลดปัญหายาเสพติด

นายทิเดช เอี่ยมสาย กลุ่ม 6
IP: xxx.158.167.226
เขียนเมื่อ 

แนวคิดจาก รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

การศึกษาต้องสอนลูกให้เก่งและดี อย่าสอนลูกให้รวย: ซึ่งผมมีความเห็นว่า ในโลกปัจจุบัน จะเห็นว่า คนส่วนใหญ่เริ่มมองเป้าหมายของชีวิตเป็น แบบความร่ำรวยต้องมาก่อน โดยไม่สนวิธีการ ซึ่งดูจะเป็นปัญหาที่น่าจะหนักหนาสาหัส ขึ้นทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการค้าขายแบบ ไม่มีคุณธรรม ถ้าหลอกลวงได้ก็พยายามที่จะทำเพื่อให้ได้เงินเพิ่มขึ้นมา หรือการปล้นฆ่า แย่งชิงที่ดู เป็นเรื่องที่ทำกันอย่างง่ายได้ ตามท้องถนนในเมืองไทย

การปลูกฝังแนวความคิด ของทุกคนโดยเริ่มจากครอบครัว โรงเรียน ชุมชน ประเทศชาติ ควรรีบสนใจประเด็น คนดีและคนเก่ง ให้มากขึ้นกว่านี้ครับ

การคิดแบบ Logic คือการคิดแบบเหตุและผล: ใน Social Network จะพบเห็นข่าวสารมากมาย ทั้งเรื่องจริงบ้าง ไม่จริงบ้างเต็มไปหมด ถึงแม้นว่าข่าวสารมีให้เสพมากมายก็จริง แต่ปรากฏว่า ข่าวสารเหล่านี้กลับไม่ได้ เสนอให้กับผู้เสพทุกคน เพราะผู้เสพเองสามารถที่จะเลือกเสพข่าวที่ตนเองสนใจเท่านั้น จึงเกิดการรับข่าวสารเฉพาะกลุ่มขึ้นมา ทำให้ Logic การคิดแบบเหตุและผลของผู้เสพไม่ได้ มีฐานข้อมูลเพียงพอในการคิดวิเคราะห์ จึงก่อให้เกิดการโน้มเอียงในสิ่งที่ตนเองเชื่อและชอบเป็นหลัก ทำให้ Logic การคิดแบบเหตุและผล จึงอาจจะเบี่ยงเบนจากข้อเท็จจริงบางสิ่งอยู่ก็ได้
จิวสา วีระกุล
IP: xxx.68.146.30
เขียนเมื่อ 

การอบรมหัวข้อ Management Strategies –Planning Organizing and Decision Making for EGAT Executives

โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสวิวัฒน์

อาจารย์สมชาย ฯ ได้กระตุ้นความคิดเรื่องของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ รวมถึงยกตัวอย่างเชิงเปรียบเทียบให้เห็นได้อย่างชัดเจน สรุปได้ว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการวางทิศทางและกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ SWOT โดยต้องดูโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง จุดอ่อน จุดแข็ง ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้กับทั้งองค์การและหน่วยงานเพื่อให้สอดคล้องไปด้วยกัน โดยการวิเคราะห์ SWOT นั้น ผู้วิเคราะห์ต้องเก่ง ต้องสามารถวิเคราะห์อนาคตได้แม่น ต้องรู้จักตนเอง กฟผ. จำเป็นต้องพัฒนาผู้บริหารทุกระดับให้สามารถวิเคราะห์ SWOT อย่างมีคุณภาพ ถูกต้อง ไม่เข้าข้างตนเอง สำคัญที่สุดคือมองอนาคตให้แม่น วางทิศทางให้ถูกต้อง จะช่วยแก้ปัญหาการทำกลยุทธ์จำนวนมาก เหลือเพียงสิ่งที่จำเป็นและต่อเนื่อง

การศึกษาดูงาน ณ ธนาคารแห่งประเทศไทย

นโยบายและสภาพเศรษฐกิจ การเงินของประเทศกับผลกระทบกับการปรับตัวของ กฟผ.

โดย คุณณัฐกานต์ วรสง่าศิลป์

การดูงานใส่วนนี้ได้เรียนรู้ทั้งในเรื่องงานและแบบอย่างของคนรุ่นใหม่อย่างคุณณํฐกานต์ ที่จะเป็นกำลังสำคัญของประเทศต่อไป ด้วยมุมมองที่รอบด้าน คือมอง เศรษฐฏิจ สังคม การเมือง สภาพแวดล้อม และสรุปว่าในโลกอนาคต ทุกคนต้องมีความร่วมมือ และบนความร่วมมือต้องมี กติกา นอกจากมี Maximization ต้องมี Optimization คือการอยู่ในจุดที่เหมาะสมภายใต้เงือนไขที่ทุกคนอยู่ได้ เพื่อความปลอดภัยและความยั่งยืนของทุกคน สิ่งที่น่าชืนชมคือคุณณัฐกานต์ เป็นนักวิเคราะห์เพื่อให้เกิดการแก้ไข อาทิ เห็นตัวเลขการใช้ไฟฟ้าของกรุงเทพฯ และปริมณฑล ถึง 30% เห็นว่า เป็นภาพสะท้อนของสังคมไทย ที่ยังรวยกระจุก จนกระจาย ซึ่งเป็นปัญหาใหญ่ของประเทศ และเป็นโจทย์หนึ่งซึ่ง กฟผ.ที่ คำนึงถึง ความมั่งคงด้านพลังงานเป็นสำคัญอยู่แล้ว ต้องนำไปวิเคราะห์หาแนวทางสร้างความสมดุลร่วมกับ กฟภ.และ กฟน. ต่อไป

ชัยพร รัตนกุล
IP: xxx.68.6.68
เขียนเมื่อ 

ชัยพร รัตนกุล EADP#13 กลุ่ม 2

สรุป ความรู้และประสบการณ์ที่ได้รับจากการเข้ารับการอบรม EADP 13 วันที่ 3-5 เมษายน 2560

1. สิ่งที่ได้เรียนรู้จาก รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ คือ วิธีการวางทิศทางขององค์กรให้สอดคล้องกับ SWOT การวิเคราะห์ SWOT คือการมองดูที่ตัว กฟผ.เองว่ามีจุดแข็ง/จุดอ่อน โอกาส/ภัยคุกคาม อย่างไร สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์อย่างมีคุณภาพ ตรงประเด็น วางกลยุทธ์ต้องเก่งและแม่นยำ กฟผ.จึงจะอยู่รอดต่อไปได้

เทคนิคการวางแผนกลยุทธ์คือ ใช้คนน้อย ตรงประเด็น เรื่องสำคัญต้องมาก่อน ปรับ MINDSET ให้ไปในทิศทางเดียวกัน คือมองไปข้างหน้า

สิ่งที่ต้องเตือนตนเองคือกับดักทางความคิด คือ ความเคยชิน เชื่ออะไรง่ายจนเกินไป ประสบการณ์น้อย มองแต่ตัวเองชื่นชมอยู่กับความสำเร็จในอดีต ไม่มองรอบข้างว่าโลก/สังคมเปลี่ยนไปแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งคือค้นหาสิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง คือการวิเคราะห์เพื่อค้นหาความจริงในการป้องกันหรือแก้ไขอุปสรรคในการดำเนินงานเพื่อตีโจทย์หรือปัญหาให้ตรงประเด็น

2. สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการศึกษาดูงานที่ บริษัทปูนซีเมนต์นครหลวงจำกัด(มหาชน) คือการเปลี่ยนแปลงองค์กรมุ่งสู่นวัตกรรมใหม่ โดยการนำระบบงาน IT ตัวใหม่มาทดแทนของเดิมเพื่อให้องค์กรเดินก้าวไปข้างหน้าให้ทันโลก ทุกคนในองค์กรต้องเรียนรู้และเข้าใจในเป้าหมายเดียวกัน เดินหน้าไปพร้อมๆกัน ต้องทุ่มเท เสียสละ อดทน ที่สำคัญคือ การกำหนดทีมงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม การจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง เป็นต้น

3. สิ่งที่ได้เรียนรู้จาก ดร.พยัต วุฒิรงค์ ในหัวข้อ การพัฒนา กฟผ.เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม คือ การได้เห็นตัวอย่างขององค์กรต่างๆที่ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ก้าวทันโลก ทันคู่แข่ง ทันเทคโนโลยี เพื่อให้องค์กรมีที่ยืนอยู่ได้ในธุรกิจเดียวกัน เช่น IKEA กับ SCG ที่ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญองค์กรต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า สังคม ชุมชนและสิ่งแวดล้อม ทั้งนี้โดยการบริหารจัดการในด้านแผนการจัดการด้านกลยุทธ์ การตลาด ตัวสินค้า องค์ความรู้ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร โดยเฉพาะ กฟผ.ต้องสร้างให้สังคมยอมรับโรงไฟฟ้าถ่านหินเทคโนโลยีใหม่ที่ไม่มีมลพิษเหมือนในอดีต หรือการเปลี่ยนทิศทางไปใช้โรงไฟฟ้าพลังงานสะอาดที่มีขนาดเล็กลงแต่กระจายไปทุกชุมชน ซึ่งในปัจจุบัน ผู้ว่าการ กฟผ.มีนโยบายในการใช้นวัตกรรมเป็นปัจจัยหลักในการเดินหน้าองค์กรมุ่งสู่กิจการไฟฟ้าในระดับสากล สิ่งที่ท้าทายคือประชาชน/สังคม ภาครัฐ นักการเมือง จะยอมรับในนวัตกรรมใหม่ๆที่ กฟผ.นำเสนอหรือไม่

4. การศึกษาดูงานที่ธนาคารแห่งประเทศไทย ทำให้ทราบความเป็นมาและความจำเป็นที่แต่ละประเทศในโลกที่ต้องมีธนาคารแห่งชาติเพื่อกับกับดูแลฐานะทางการเงินและเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและการเงินของประเทศในแต่ละทวีปทั่วโลกส่งผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบต่อประเทศไทยโดยเฉพาะประเทศในกลุ่มมหาอำนาจ เช่น อเมริกา จีน ญี่ปุ่น ยุโรป เป็นต้น ตัวอย่างเช่น จีน หรือ อเมริกา หากเปลี่ยนแปลงนโยบายค่าเงิน จะส่งผลกระทบถึงค่าเงินบาท รวมถึงการส่งออกและนำเข้าสินค้าของไทยด้วย ทำให้ธนาคารแห่งประเทศไทยต้องปรับสมดุลย์ค่าเงินบาทให้อยู่ในสถานะที่เหมาะสมตามสถานการณ์ของโลก ขณะนี้ทิศทางเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มที่ดี คือ ตัวเลขการส่งออก การท่องเที่ยว การลงทุน และการบริโภคมีตัวเลขการขยายตัวที่สูงขึ้น

นายประสาท จันทร์เพ็ญ กลุ่ม5
IP: xxx.68.5.94
เขียนเมื่อ 

สิ่งที่ได้เรียนรู้ (วันที่ 3-8 เม.ย. 2560)

  • หัวข้อ Management strategies – Planning – Organizing and Decision Making for EGAT Executives โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

อ.สมชาย พูดถึงการเรียนที่ดี สอนให้คนฉลาดคิดในการสร้างอะไรขึ้นมา เรียนรู้สิ่งที่เหมือนกันภายใต้ความแตกต่าง เรื่องเกี่ยวกับอะไร เกี่ยวกับเราไหม เราใช้ประโยชน์จากมันอย่างไร

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์

SWOT | VISION | MISSION | กลยุทธ์ | STRATEGIC | OBJECTIVE

การจัดการกลยุทธ์ ประกอบด้วย แผนกลยุทธ์ และการดำเนินงาน

การจัดการกลยุทธ์ คือ การวางทิศทางให้สอดคล้องกับ SWOT / โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง /จุดอ่อน/จุดแข็ง

กรอบที่ทำให้การทำแผนกลยุทธ์ไม่สำเร็จ

1.ต้องวิเคราะห์อนาคตไม่ตรงความเป็นจริง

2.วิเคราะห์ SWOT ถูก วางทิศทางผิด

กับดักที่ทำให้วางแผนกลยุทธ์ไม่สำเร็จ

1.กับดักทางความคิด มองจากมุมตัวเอง

2.เชื่อคนง่าย

3.กับดักประสบการณ์

4.กับดักแห่งความเคยชิน

การวางกลยุทธ์ที่ดี

1.SWOT มีคุณภาพถูกต้อง มองอนาคตเป็น รู้ตัวเองดี

2.วางทิศทางให้ตรง รู้ทันการเปลี่ยนแปลง วางกลยุทธ์ไม่ต้องเยอะแต่ตรงประเด็น

STRATEGIC THINKING หัวข้อที่สำคัญต้องปรับ MINDSET ตัวเองก่อน

การตัดสินใจมี 2 ประเภท

1.การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)

2.Non Strategic Thinking

กลยุทธ์แบ่งเป็น 2 ประเภท พลาดได้ พลาดไม่ได้

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ อะไรอยู่ใกล้ต้องเห็นชัด อยู่ไกลเห็นลาง ๆ ได้

ทฤษฎีเกม จำแนกเป็น 3 ลักษณะ

  • แบบ Zero Sum Game คนหนึ่งได้หมด อีกคนเสียหมด แต่เมื่อรวมกันแล้วเป็นศูนย์ (Win-Lose situation)
  • แบบ Negative Sum Game (Lose – Lose situation)
  • แบบ Positive Sum Game ทุกฝ่ายประสบความสำเร็จ (Win – Win situation)

2. การศึกษาดูงาน ณ ธนาคารแห่งประเทศไทย

เรื่อง"นโยบายและสภาพเศรษฐกิจและการเงินของประเทศไทยกับผลกระทบและการปรับตัวของ กฟผ."

โดย คุณณัฐิกานต์ วรสง่าศิลป์

  • โลกคิดอะไรกันอยู่ และเรากำลังเผชิญอะไร

โลกเรากำลังเผชิญปัญหาความยากจน การศึกษา มลพิษสูงขึ้นทั้งทางน้ำ และทางอากาศ เป้าหมายการพัฒนา สิ่งที่ต้องทำมี Green Energy ชุมชนที่ยั่งยืน ผักปลอดสารพิษ

  • แนวนโยบายต่าง ๆ ของไทย

นโยบายที่จะเกิดในอนาคตที่จะทำคุณภาพชีวิตเป็นเรื่องสำคัญ ต้องเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเองใช้หลักปรัชญา เศรษฐกิจพอเพียงของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 คือ มีเหตุมีผล พอประมาณ มีภูมิคุ้มกัน บนพื้นฐานความรู้และคุณธรรม เป็นผู้ใฝ่รู้ ดูสิ่งยาก

  • ภาวะและแนวโน้มเศรษฐกิจล่าสุด

ทิศทางเศรษฐกิจไทย การส่งออกดีขึ้น การท่องเที่ยวฟื้นตัวต่อเนื่อง การใช้จ่ายภาครัฐเป็นแรงขับเคลื่อนหลักของเศรษฐกิจโลก การลงทุนปรับตัวดีขึ้น การบริโภคขยายตัวต่อเนื่อง

  • ผลกระทบการปรับตัวของ กฟผ.

การใช้ไฟฟ้าวิ่งตาม GDP กฟผ. จะใช้พลังงานประเภทไหน สร้างความมั่นคงในอนาคต กฟผ. มีความจำเป็นต้องสร้างโรงไฟฟ้า มีเรื่องของโลก ชุมชน การทำงานของ กฟผ. ต้องสร้างความพอใจ ทำอย่างไรให้มีโรงไฟฟ้า และเกิดประโยชน์สูงสุดโดย กฟผ. ต้องสร้างความพอใจ โปร่งใส การเพิ่มสัดส่วนพลังงานทดแทน และการประหยัดพลังงาน

3. การบรรยายพิเศษ

การกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าและประสิทธิภาพการทำงานของ กฟผ. โดย ศาสตราจารย์เกียรติคุณ ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. 2550 มีผลบังคับใช้ตั้งแต่ 11 ธันวาคม 2550 เหตุผล

  • เพื่อแยกงานกำกับกิจการพลังงานออกจากงานนโยบาย
  • เพื่อให้การประกอบกิจการพลังงาน

-มีประสิทธิภาพ

-คุณภาพได้มาตรฐาน ตอบสนองความต้องการภายในประเทศ

-มีความมั่นคง

-เพียงพอทั่วถึงในราคาเป็นธรรม

สรุปสาระสำคัญของการกำกับกิจการพลังงานประกอบด้วย

-วัตถุประสงค์

-การอนุญาตการประกอบกิจการพลังงาน

-การกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน

-การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน

-การใช้อสังหาริมทรัพย์

ประสิทธิภาพการทำงานของ กฟผ.

1.การทำงานของ กฟผ. ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ผู้บริหาร กฟผ. ในแง่มุม Regulator ดูว่าทำตามแผนหรือไม่

2.หน่วยงานมีระบบคุณภาพที่ดี มีระบบประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ (SEPA)

4. การศึกษาดูงาน ณ บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง จำกัด (มหาชน)

หัวข้อการบริหารจัดการองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยคุณธนวรรณ เศรษฐพงษ์วานิช

P&OP(People and Organizational Performance)คือการคำนึงถึงคน การบริหารจัดการองค์กร และประสิทธิภาพขององค์กรด้วย Operation Model

Operation Model

Center of Expertise/Share Service / Business Partner / Outsourcing

Insee Academy

-Corporate Program

-Leadership Development

-Technical Skill Development Support

-Coaching Practice & OPI

-Knowledge Management

Change Management

Force of change

-Demographic Upheavals การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดปัญหา

Diversity and Inclusion

-Digital Technology

Digital disruption and social network

-Rapid of Change

Connected high and fast changing work

-New Social Contract

Changing relationship between Employee and employer

มีอะไรใหม่ ๆ เกิดขึ้นเสมอ

Change Management 4 Stream

A – Change Leadership

B – Change Impact Assessment (CIA)

C – Communication

D – Training (IT)

Change Network

- Change Leader

- Change Agent

5. หัวข้อ การพัฒนา กฟผ. เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม โดย ดร.พยัต วุฒิรงค์ และ ว่าที่ร้อยตรีจิรวัฒน์

เยาวนิช

Big Picture Total Innovation Management

Innovation Leadership

I - Strategy

I - Knowledge

I - People

I - Result

กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Think Process)

- Empathize เอาใจเขามาใส่ใจเรา

- Define ตีโจทย์

- Ideate สร้างต้นแบบ

- Prototype สร้างต้นแบบ

- Test ทดสอบ

ชฎิล ศุขะพันธุ์ ช.อขน-ห. กลุ่ม 4
IP: xxx.68.145.158
เขียนเมื่อ 

ชื่อ นายชฎิล ศุขะพันธุ์ ตำแหน่ง ช.อขน-ห.

ช่วงที่ 3 ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่

วิชาที่ 11 Learning Forum

หัวข้อ Management Strategies – Planning – Organizing and Decision Making for EGAT Executives โดย รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) แบ่งเป็น 2 ส่วนแผนกลยุทธ์ เป็นเรื่อง SWOT วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ กลยุทธ์ Action Plan แผนการโครงการ และการดำเนินการ (Implement) ซึ่งการวางทิศทางและกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ SWOT ที่มาจากการทำนายหรือคาดการณ์ T – Threat ระยะสั้น กลาง ยาว ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากและต้องทำนายถูกต้องว่าจะมีสิ่งนี้ในอนาคต แล้วจะเป็นอันตราย ที่เป็นภัยคุกคาม เช่น การเปลี่ยนแปลงดิจิตอล เทคโนโลยี / จุดอ่อน จุดแข็ง การวางทิศทางขององค์กรสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

วิธีการวางกลยุทธ์ที่ดี ต้องมีการวิเคราะห์ SWOT ที่มีคุณภาพ ถูกต้อง มองอนาคตได้แม่นยำ รู้ทันการเปลี่ยนแปลงระยะสั้น กลาง ยาว อย่าวางกลยุทธ์เยอะมาก ให้วางไม่กี่กลยุทธ์ แต่ตรงประเด็น การจัดทำแผนกลยุทธ์ไม่ใช่การทำแผน แต่อยู่ที่คุณภาพของแผน ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ และต้องเรียนรู้ในเรื่อง Mindset และกับดักที่ทำให้การวางแผนกลยุทธ์ไม่ประสบความสำเร็จ คือ มองจากมุมตัวเอง เชื่อคนง่าย ความเคยชินกับสถานภาพเดิมหรือมักจะใช้ข้อมูลในอดีตมาวางแผนอย่างเดียว

วิชาที่ 11 ศึกษาดูงาน ณ ธนาคารแห่งประเศไทย

หัวข้อ นโยบายและสภาพเศรษฐกิจ การเงินของประเทศไทย กับผลกระทบกับการปรับตัวของ กฟผ.” โดย วิทยากร ธปท.

กรุงเทพฯ และปริมณฑลใช้ไฟ 30% สิ่งที่พบคือประเทศไทยรวยกระจุก จนกระจาย ประเทศไทยเคยเป็นผู้นำของภูมิภาคอาเซียน แต่ต่อมาเราอาจอยู่หลังเวียดนาม เนื่องจากแรงงานไทยราคาแพง และคุณภาพต่ำ ระบบการศึกษารัฐบาลไม่สามารถตอบโจทย์ได้ พ่อแม่รุ่นนี้จึงทุ่มสุดตัวด้านการศึกษาให้ลูก จึงเกิดความเหลื่อมล้ำในกลุ่มคนจนที่ไม่มีเงินส่งเสียค่าการศึกษากฎหมายไทย มีมากกว่า 100,000 ฉบับ และมีใบอนุญาตอีก 1,500 ชนิด กฎหมายไทยจึงเหมือนใยแมงมุม และขัดกันเอง เป็นช่องทางทำให้เกิดคอรัปชั่น ประเทศไทยกำลังเข้าสู่สังคมผู้ขชสูงอายุอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ในขณะที่ประเทศชาติต้องใช้คนวัยทำงานมาก แทนที่จะต้องหาวิธีการแข่งขันกับต่างประเทศ แต่จะต้องมาหาทางรักษาผู้สูงอายุ ส่งผลให้Productivity ของคนแก่ย่อมต่ำกว่าคนหนุ่มสาว ที่เรียกว่า จนก่อนแก่

อนาคตของประเทศไทย จึงต้องเน้นที่คุณภาพมากกว่าปริมาณ และจะต้องเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเอง โดยมี Innovation ตอบสนองความต้องการผู้บริโภคได้อย่างแท้จริง และสามารถพึ่งพาตนเองได้ เราก็จะอยู่ได้อย่างได้เปรียบและยั่งยืน ซึ่งจะสอดคล้องกับการ Thailand 4.0

วิชาที่ 13 การบรรยายพิเศษ เรื่อง การกำกับดูแลกิจการไฟฟ้าและประสิทธิภาพการทำงาน กฟผ.โดย ศาสตราจารย์กิตติคุณ ดร.ดิเรก ลาวัณย์ศิริ

พ.ร.บ. การประกอบกิจการพลังงาน พ.ศ. ๒๕๕๐ จะมีผลบังคับใช้ คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ (กพช.) ซึ่งจัดตั้งตาม พ.ร.บ. คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ พ.ศ. ๒๕๓๕ เป็นผู้กำหนดนโยบายและกำกับดูแลกิจการพลังงาน ซึ่งรวมถึงกิจการไฟฟ้าและกิจการก๊าซธรรมชาติ และไดทราบถึง สาระสำคัญของ พรบ.ประกอบด้วย 9 หมวด โดยมีสาระสำคัญของการกำกับกิจการพลังงาน คือการอนุญาตการประกอบกิจการพลังงาน ,การกำกับดูแลการประกอบกิจการพลังงาน ,การคุ้มครองผู้ใช้พลังงาน ,การใช้อสังหาริมทรัพย์

วิชาที่ 14 ศึกษาดูงาน บมจ.ปูนซิเมนต์นครหลวง หัวข้อ การบริหารจัดการองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดย คุณธนวรรณ เศรษฐพงษ์วานิช Change Management Department Manager

Change Management เพื่อการพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

Demographic ปัญหาด้าน Generation เพศ ปัญหาเรื่อง Gap สร้าง Model เพื่อแก้ปัญหาให้น้อง

Digital Technology เราสามารถ Connect ได้ตลอดเวลา ผู้บริโภคสามารถเลือกผลิตภัณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่ง Social Media เข้ามา

Rapid of Change เราต้องมีการตรวจสอบองค์กรให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงข้างนอก

Social Contract การสื่อสารผ่านพนักงานใหม่โดยจะมี Tool ใหม่ ๆ เสมอ มีการทำ Social Time , Facebook ผ่านสื่อ Social Media

Change Management ประกอบด้วย

1. Leadership ต้องมีการ Survey

2. Impact เราต้องทำตัว CIA ทำ Workshop

3. Communication Plan ทั้งภายนอกภายใน

4. Training การเปลี่ยนแปลงเช่นด้าน IT ต้องทำความเข้าใจ ให้ความรู้ด้วย

วิชาที่ 15 Panel Discussion& Workshop หัวข้อ การพัฒนา กฟผ. เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม

โดย ดร.พยัต วุฒิรงค์ ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนานวัตกรรมแห่งเอเชีย

ว่าที่ร้อยตรีจีรวัฒน์ เยาวนิช วิทยากรจาก Mind Dojo Co., Ltd.

Type of Innovation

Product Innovation

Service Innovation เช่น One-stop service

Process Innovation เช่น Lean

Behavior Innovation

Business Model Innovation

กรณีตัวอย่าง Innovation

ของ SCG ที่สร้างคุณค่าให้สินค้า บริการ ให้กับ Stakeholders สมัยที่กัมพูชาเผาสถานทูตไทย แต่ SCG ไม่ถูกเผา เพราะ SCG ทำ Business Model Innovation คือจ้างงานคนท้องถิ่น ทำให้รู้สึกเป็นครอบครัว SCG มีการให้ทุนการศึกษา ทำเพื่อให้ธุรกิจดำเนินไปได้ ดังนั้น ต้องสนใจว่า จะสร้าง Value อะไรให้ Stakeholders

IKEA สร้างแบรนด์นวัตกรรมทางความคิด โดยปรับราคาสินค้าลงเฉลี่ย 2-3% ทุกปี ทำให้การจัดการการขายมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยการลดค่าใช้จ่ายทั้งค่าใช้จ่ายคงที่และค่าใช้จ่ายผันแปร เช่นลดค่าไฟโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่ม เช่น ตั้งเวลา อุณหภูมิ ทำความสะอาด ,ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์เป็นแบบทำได้เอง (DIY) ให้ลูกค้าไปติดตั้ง ลดพื้นที่แสดงสินค้า ทำให้ประหยัดค่าใช้จ่าย

นครชัยแอร์ปรับแนวคิดโดยการค้นหาความต้องการลูกค้าพบว่า ต้องการความปลอดภัย สะดวก ความสวยงาม

Innovative Leadership

I-Strategy

I-Knowledge

I-People

I-Result

วิธีการให้เกิดนวัตกรรม

1.การค้นหาความต้องการลูกค้าเพื่อสร้างนวัตกรรมทำได้โดย

2.Define ตีโจทย์ปัญหาลูกค้า

3.Ideation เน้นจำนวนความคิดก่อน อย่าเพิ่งเน้นคุณภาพ

4.Prototyping การสร้างต้นแบบเพื่อสื่อสารให้คนอื่นเข้าใจง่าย

5.ทดสอบความคิดนวัตกรรมว่า ลูกค้าอยากได้ไหม ทำได้จริงไหม สร้างกำไรไหม ตามลำดับ

นวัตกรรม 10 แบบ แบ่งเป็น 3 หมวด

1.Configuration

a.รูปแบบทางธุรกิจ

b.เครือข่าย

c.โครงสร้าง คน สินทรัพย์

d.กระบวนการ

2.Offering

a.ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์

b.ระบบของผลิตภัณฑ์ ธุรกิจเกี่ยวเนื่อง

3.Experience

a.การให้บริการService Innovation

b.ช่องทาง

c.แบรนด์

d.การสร้างความผูกพันกับลูกค้า

เสน่ห์ ตรีขันธ์
IP: xxx.158.163.197
เขียนเมื่อ 

อาจาร์ยสมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ ได้ให้ความเห็นที่ว่า คนเก่งต้องเห็นความแตกต่างในสิ่งที่เห็นเหมือนกัน คนเก่งมี Logic ในการคิด และ คิดนอกกรอบ

การวางทิศทางกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับ SWOT หรือโลกของการเปลี่ยนแปลง ทั้งระยะสั่นและระยะยาว Key Success Factor คือการปรับ Mind Set และมองไปข้างหน้า

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือนวัตกรรม นวัตกรรมอาจมาจากการเอาสิ่งที่มีอยู่เดิมมาดัดแปลง หรือคิดขึ้นมาใหม่ แต่ต้องเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าและลูกค้าอยากได้ นวัตกรรมแบ่งได้ 10 แบบ การปรับปรุงกระบวนการทำงาน ก็เป็น Process Innovation ด้วยซึ่งเราสามารถทำได้ง่าย

การไปดูงานที่ปูนซีเมนต์นครหลวง ช่วยให้รู้ถึงวิธึการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อตอบสนองต่อโลกของการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว