​โครงการพัฒนาผู้บริหาร ระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายและเทียบเท่า รุ่นที่ 11 (ช่วงที่ 2: 2-6 มีนาคม 2558)

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ EADP รุ่น 11 ทุกท่าน

ขอต้อนรับเข้าสู่ช่วงที่ 2 ของหลักสูตรพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) รุ่นที่ 11 (ปี 2558) หรือ EGAT ASSISTANT DIRECTOR DEVELOPMENT PROGRAM : EADP 2015 ระหว่างวันที่ 2-6 มีนาคม 2558

แม้ว่าจะเป็นการทำงานต่อเนื่องเรื่องคนให้กับ กฟผ. มาปีนี้เป็นปีที่ 11 แต่ผมก็ยังรู้สึกตื่นเต้น และพยายามจะแสวงหาความรู้ที่สด และทันสมัยมาแบ่งปันกับลูกศิษย์ของผมเสมอ

จากการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารของ กฟผ. ในระดับผู้อำนวยการ 3 รุ่น และในระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายอีก 7 รุ่นที่ผ่านมา ผมมีความภาคภูมิใจในลูกศิษย์ของผมที่วันนี้หลายคนเติบโต และเป็นทุนมนุษย์ที่มีคุณภาพของสังคม

"ทุนมนุษย์" ใน กฟผ. นั้นเข้มแข็งและมีศักยภาพอยู่แล้ว ผมเป็นเพียงผู้ที่จะช่วยทำหน้าที่จุดประกาย สร้าง Inspiration ให้พวกเขามีพลัง มี Ideas ใหม่ ๆ มีความเข้าใจสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในโลกและพยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ ไปสู่ความสำเร็จ รวมทั้งการทิ้งผลงานหรือสิ่งที่มีคุณค่าไว้สำหรับสังคมไทยของเรา

สิ่งที่ผมและคน "กฟผ." ต้องระลึกถึงเสมอ คือ ผู้นำของเรา ต้องขอขอบคุณ ท่านผู้ว่าการ กฟผ. และอดีตผู้ว่าการฯ ทุกท่าน น่าชื่นชมที่มีปรัชญาและความเชื่อว่า "คนเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีค่ามากที่สุดขององค์กร" สูตรสำเร็จของการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์กรในยุคนี้ คือ ผู้นำหรือ CEO+SMART HR+ Non-HR และผมเชื่อว่าการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ใน กฟผ. อย่างต่อเนื่องจะเป็นพลังในการขับเคลื่อนให้ กฟผ. เติบโตอย่างยั่งยืนได้แน่นอน

สำหรับการพัฒนาสมรรถนะผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายของการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย รุ่นที่ 11 ในปีนี้ ผมก็หวังว่าจะมีสิ่งที่เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันเพื่อประโยชน์ในการทำงานของ กฟผ. และเป็นการสร้างที่สร้างความสุขให้แก่คนไทยต่อไป และผมขอให้ทุกท่านใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ของพวกเรา และแบ่งปันความรู้เหล่านี้ไปสู่สังคมของเราครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

นำเสนองานกลุ่ม: วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือเรื่อง "The Book of Leadership"

Learning Forum

หัวข้อ กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค

โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

Vice President Health, Safety, Environment and Community Development

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

Panel Discussion& Workshop

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT People

โดย ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

กรรมการ ป.ป.ช.

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย..ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์



กิจกรรมกลุ่ม: ติดตามผลงานความคืบหน้าของงานออกแบบโครงการเชิงนวัตกรรม

เพื่อพัฒนางานของ กฟผ.ครั้งที่ 1: วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน (Where are we?) กับเป้าหมาย - Where do we want

to go? วิธีการเก็บข้อมูลเชิงการวิจัยเพื่อหาความจำเป็น และหลักการและเหตุผลในการ

ดำเนินโครงการ โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์, อาจารย์กิตติ ชยางคกุล และ อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ


วันศุกร์ที่ 6 มีนาคม 2558

Learning Forum& Workshop

หัวข้อ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด

ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

Learning Forum& Workshop

กรณีศึกษา จาก ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด มหาชน

คุณ ธัญธร กิริยาพงษ์

ผู้จัดการพัฒนาและบริหารทรัพยากรบุคคล

สังกัด Center of Expertise

กลุ่มทรัพยากรบุคคลธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด มหาชน

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Chira Academy



ความเห็น (81)

วันจันทร์ที่ 2 มีนาคม 2558

นำเสนองานกลุ่ม วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือ The Book of Leadership

กลุ่ม 3

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เข้าประเด็น มีพลังในการนำเสนอ

ขอชมเชยที่นำไปประยุกต์กับกฟผ.

ผมได้ไปสร้างเครือข่ายระดับอาเซียน ได้ไปจัดโครงการให้กระทรวงการคลัง มีรุ่น 8 ไปเรียนด้วย

กาสร้างเครือข่าย แสดงให้เห็นว่าทำงานคนเดียวไม่ได้ ต้องทลายไซโล

ต้องยกย่องนับถือคนทำงานเรา เช่น NGO ชุมชน ให้เกียรติ และทำอย่างต่อเนื่อง

เรียนจบแล้ว ก็ควรไปดูแลชุมชนที่เราไปดูงาน

ความสัมพันธ์ต้องใช้เวลาในการสร้าง

การเรียนครั้งนี้ ควรสะสมประเด็นหลักทุกวัน แล้วจะพบประเด็นในหนังสือ

กลุ่ม 4

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เนลสัน แมนเดลา อยู่ในคุก 27 ปี รอดเพราะอ่านหนังสือ และเมื่อออกมาแล้ว ไม่ล้างแค้น

ความรู้เปลี่ยนทุกวัน ถ้าไม่มองอนาคต ก็ล้มเหลว

ควรให้ลูกน้องอ่านหนังสือที่คุณสรุป

ทุกรุ่นวิจารณ์ฝ่ายพัฒนาบุคลากรตลอดที่จัดฝึกอบรมโดยเชิญวิทยากรมาบรรยาย

คนกฟผ.ไปเรียน MBA น้อยมาก คุณเป็นเหยื่อของการทำงาน ต้องทำงานแนวใหม่ เน้นชุมชนและระหว่างประเทศ

กฟผ.มี KM เก็บความรู้ไว้ แต่ขาด LO เรียนรู้ ใฝ่รู้

ต้องมีระบบความคิด แล้วต่อยอดด้วยการหาความรู้เพิ่มเติม

หลักการไปสู่ความเป็นเลิศต่างกันที่บริบทแต่หลักการเหมือนกัน

กฟผ.ก็ต้องระวังความเครียด

ควรนำไปปรับตัว

คุณภาพสูงมาก ยอดเยี่ยม

กลุ่ม 7

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กฟผ.ควรเน้น Micro สิ่งที่ปฏิบัติได้ในทุกจุด เช่น ชุมชน

ควรมีกลยุทธ์ในการปฏิบัติในมากขึ้น

ในกฟผ.มีผู้นำหลายแบบ

Charismatic Leadership ดึงคนเข้ามามีส่วนร่วม

กฟผ.ต้องมีวิสัยทัศน์ให้อยู่รอด

กลุ่ม 5

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เข้าประเด็นได้ดี

Crucial Conversation ควรมีแนวทางการนำเสนอเป็นการเสริมประเด็นให้เจ้านาย

ความคิดสร้างสำคัญแต่ไม่ค่อยได้ฝึก

Thinking outside the box คิดต่างจากสิ่งที่เราทำ และทำให้เราประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

กลุ่ม 1

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/07...

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เป็นการสรุปภาวะผู้นำที่เป็นประโยชน์มาก

ชีวิตผมผ่านวิกฤติมาหลายครั้ง

เวลาทำอะไร อย่าเคยชินกับความสบาย อย่าหยุดการเรียนรู้

ต้องวางแผนสร้างผู้นำรุ่นใหม่

เกษียณไปแล้วก็มาเป็นที่ปรึกษาได้

วันจันทร์ที่ 2 มีนาคม 2558

Panel Discussion & Workshop

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT People

โดย ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

กรรมการ ป.ป.ช.

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

เวลาเดียวกันนี้มีประชุมคณะกรรมการพัฒนาศักยภาพสตรี โดยดิฉันเป็นผู้ทรงคุณวุฒิด้านความเสมอภาคหญิงชายด้วย แต่เลือกมาโครงการกฟผ.เพราะเป็น Commitment เราต้องให้เกียรติ Commitment ที่ตอบรับดร.จีระ

ในชีวิต เชื่อว่า มนุษย์เท่าเทียมกัน จึงต่อสู้เรื่องความไม่เท่าเทียมมาตลอด เช่นสู้เพื่อไปเรียนที่สหรัฐอเมริกา

ในชีวิตเรา เราเลือกไม่ได้ คนอื่นและสถานการณ์เลือกให้เรา เวลาเราเป็นผู้นำ ใช้เงื่อนไขใดในการตัดสินใจ

Attitude คือสัมมาทิฐิคือคิดดี คิดถูก ทำให้แก้ปัญหาได้

ดิฉันได้น้อมนำพระบรมราโชวาทเรื่องการส่งเสริมคนดี ได้ใช้ประโยคสุดท้ายคือ "ให้คนดีได้ปกครองบ้านเมือง และควบคุมคนไม่ดีไม่ให้มีอำนาจ" มาใช้บริหารงานบุคคล ยกย่องให้เกียรติคนดี

เมื่อตอนทำงานที่กพ.จึงไปหาทุนและให้ทุนวิจัยอาจารย์เพื่อมาช่วยทำงานกพ. เป็นการทำงานวิจัยล่วงหน้าศึกษาเกี่ยวกับการทำงานที่บ้าน Work-life Balance

การวัดความเป็นผู้นำคือความดี แต่ความเก่งสะสมอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว

เวลาลูกน้องพยายามพิสูจน์ว่าเป็นคนดีหรือไม่แล้วความเก่งค่อยตามมา

การพัฒนาเน้น 2 ด้านคือตนเอง และงาน

ถ้าเป็นคนดีมีสัมมาทิฐิ ก็ไม่ต้องเสแสร้งเพราะ Attitude จะออกมา

Attitude คือการแสดงออก ท่าที วาจา สีหน้า ผสมกันออกมาเป็น Attitude

ในด้านงาน ต้องพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะเรื่องเนื้องาน

ดิฉันเป็นคนจริง ไม่ชอบของปลอม เวลาเจอนาย ก็จะมองเป็น 2 แบบคือ ผู้ดำรงตำแหน่งกับของจริง

ถ้าเป็นผู้ดำรงตำแหน่ง ก็ไม่ยกย่อง เพียงแต่ไม่แสดงออก

แต่ผู้นำเป็นของจริง ก็นับถือ แต่ไม่ประจบ

ทักษะสำคัญ

1.การประชุม ผู้ใหญ่ต้องมีทักษะเป็นประธานการประชุม บางคนไม่มีทักษะนี้

2.การเขียนหนังสือ แก้ไขรายงาน เพราะเป็นหนังสือที่ท่านลงนาม

3.การบริหารคน ดูภาษากายเป็น

ต้องเป็นลูกน้องที่ดีก่อนที่จะเป็นเจ้านายที่ดี ลูกน้องที่ดีต้องไม่สอพลอ ถ้าจะแนะนำนายต้องใช้ศิลปะสุดยอดให้นายคิดว่าเป็นความคิดของนายเอง

เวลาเป็นสิ่งที่ยุติธรรมที่สุด ไม่เคยประนีประนอมใคร

ผู้นำที่ดี

1.ต้องตัดสินใจเอง ให้ผู้อื่นตัดสินใจให้ไม่ได้ เรา แต่ต้องตัดสินใจถูก กว่าจะเป็นผู้นำ ต้องหล่อหลอมตนเองจนเก่ง มีข้อมูลความรู้ครบถ้วน แล้วตัดสินใจ ต้องฝึกตัดสินใจตลอด บางทฤษฎีผู้นำ บอกว่า ดุลยพินิจสำคัญ ผู้นำที่ดีและประสบความสำเร็จได้ต้องตัดสินใจจนเกิดความเคยชิน จะพลาดไม่ได้ เพราะต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ถ้าไตร่ตรองแล้ว จะไม่เสียใจกับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นแล้ว ทำวันนี้ให้ดีที่สุด อดีตผ่านมาแล้ว ต้องลุยไปข้างหน้า

2.ผู้นำต้องมีความชัดเจนในตัวเอง ลูกน้องไม่ต้องการเดาใจ การทำงานให้ประสบความสำเร็จในองค์กรใหญ่ ผู้นำต้องมีจุดยืนชัดเจน ต้องฝึกจิตให้แน่วแน่ในพันธกิจ ต้องพูดและทำให้ชัดเจน ลูกน้องต้องถามเจ้านายให้ชัดเจน ต้องมีความกล้าด้วย

3.ผู้นำต้องมีความกล้า ความกล้ามาจากคุณธรรม จริยธรรม ผู้นำต้องมีความเสี่ยง กล้าบุกเบิก

ท่านสัญญา ธรรมศักดิ์บอกว่า เราพิจารณาให้เหรียญดุษฎีมาลาแต่ผลงานที่ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์ได้ไหม ท่านเกษม จาติกวณิช จึงได้เหรียญดุษฎีมาลาแต่ผลงานที่ไม่ใช่สิ่งประดิษฐ์เป็นคนแรก

ต้องกล้าเผชิญ

ผู้นำ ทำในสิ่งที่ถูกต้อง ซื่อสัตย์สุจริต และมุ่งผลสัมฤทธิ์

เจ้านายท่านหนึ่งของดิฉันบอกว่า ต้องทำงานให้เสร็จตามกำหนด

จะไปสู่ความสำเร็จต้องมีความรู้คู่คุณธรรม ใจแข็งกับกิเลศ ประสบความสำเร็จในชีวิตการงานโดยทำอย่างดีที่สุดแล้วเกษียณอย่างสง่างาม

ลูกต้องการมองเราในฐานะพ่อแม่ นี่เป็นสิ่งสำคัญ ต้องเป็นคนดีของครอบครัว

ถ้าพัฒนาตนเองได้ ก็เป็นผู้นำต้นแบบของลูกน้อง

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

Attitude และ Mindset สำหรับการเป็นผู้นำ

เวลากลัดกระดุมเสื้อต้องกลัดเม็ดแรกให้ถูกก่อน แล้วเม็ดอื่นจะถูกก่อน

Attitude และ Mindset เป็นโปรแกรมในสมองเรา เป็นจุดเริ่มสิ่งอื่นๆ อย่าคิดว่า ตนเองทำงานไม่ไหว ต้องมีความรู้สึกนึกคิดที่ดีก่อนเป็นอันดับแรก

ต้องจัดระบบความคิดก่อนจึงจะไปรอด

กฟผ.ได้ตั้งโปรแกรมที่ดีแต่แรก เมื่อโลกเปลี่ยนไปอาจจะไม่เหมาะสม ต้องปรับระบบและความคิดต่างๆให้สอดคล้อง ในอดีตยังไม่มีธรรมาภิบาล ตอนหลังเพิ่งกำหนดโดยธนาคารโลกเพื่อประกอบการพิจารณาการกู้เงิน เป็นความคิดสากล สิ่งที่ฝังคือเรื่องคุณธรรม จริยธรรม

กฟผ.ตอนนี้เป็นองค์กรใหญ่มาก มีคนมาก จะยึดติดการบริหารแบบเดิม มองว่า ของข้าใครอย่าแตะ อาจเกิดความผิดพลาดได้

การดำเนินการตามระเบียบแบบไร้จุดหมาย อาจทำลายศักยภาพองค์กรได้

แต่การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อองค์กรใหญ่ๆ ปัญหาคือมองตนเองเป็นเลิศ ใครจะใหญ่กว่าไม่ได้ เป็นรัฐซ้อนรัฐ ได้เป็นอภิสิทธิชน ยกสถานะขึ้นมาเรื่อยๆ จุดหมายปลายทางที่ได้มาเป็นสิ่งที่ได้ตามความสามารถจริงหรือไม่

คนที่มีความสามารถที่ไม่ได้รับการสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจะไปถึงจุดจบ เพราะประเมินผลงานจากการเชื่อฟังนาย ให้นายตัดสินใจคนเดียว เมื่อทำหน้าที่ประจำ ก็เคยชินกับคำสั่ง

ผู้ว่าการชาวออสเตรเลีย อยากเปลี่ยนแปลงอะบอริจิน เอาเด็กอะบอริจินมาปลูกต้นไม้ แต่เด็กเอาต้นไม้ใส่หลุมเท่านั้น เขามาดูอีก ก็ถามว่าทำไมทำอย่างนี้ ต้องบอกหมดทุกขั้นตอน

ปัญหาคือเราเป็นระบบปิด มีความลับ คนวงในเองก็ไม่รู้เรื่อง ถ้าคนอื่นไม่รู้ เขาก็ไม่รู้ว่าทำอะไรเพื่อเขา เพราะเขาไม่มีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ

ต้องให้ประชาชนสามารถแสดงความคิดเห็นได้

ฝ่ายประชาสัมพันธ์องค์กรต้องไม่ใช่ฝ่ายโฆษณาชวนเชื่อ

Good Governance คือคำตอบของระบอบประชาธิปไตย

ควรมีการลดขั้นตอนการบริหารจัดการ มีหน่วยเคลื่อนที่เร็วและสลายตัวเร็วที่สุด

ถ้าฐานคิดผิด ก็ผิดหมด เพราะมีแหล่งที่มาเดียวกัน

ถ้าเปลี่ยนแปลงเอง คือรู้ว่าดีแล้วเปลี่ยน เป็นการมีเหตุผล วิเคราะห์ด้วยตนเอง Self-accepted principle สำคัญที่สุดคือ ยอมรับความดีด้วยตนเอง

ทุกคนมีไฟในตัวเอง ไฟนี้คือไฟปรารถนาทำสิ่งที่ดีที่สุด เป็นหัวใจ Professionalism ฝังรากลึก ทำอะไรให้เป็นเลิศและดีที่สุด และควรใส่สิ่งนี้ไว้ใน Mindset เป็นอันดับแรก

สิ่งที่ทำในปัจจุบันเป็นการปฏิสังขรณ์ไม่ใช่การปฏิรูป มันไม่ใช่ของจริง

เวลาทำงานให้องค์กร ต้องคิดว่าเราบริการประชาชน ต้องมี Service Mind มุ่งสัมฤทธิผล

การทดสอบและทดลองสำคัญมากต่อการบริหารงานแบบใหม่ เพราะจะช่วยให้เผชิญสถานการณ์ยุ่งยากและความเสี่ยงได้ล่วงหน้า

การตรวจสอบบัญชีทรัพย์สินคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไม่ใช่การจับผิดแต่เป็นความโปร่งใสว่าไม่มีอะไรปกปิด และไม่มีผลประโยชน์อะไรทับซ้อนในการตัดสินใจ

ต้องให้ประชาชนมีส่วนร่วมทำงานและตัดสินใจ

เปลี่ยนการทำงานให้ยืดหยุ่น

ต้องปรับโมเดลการบริหารจัดการให้ก้าวหน้าทันสมัย ไปได้กับคนรุ่นใหม่

แผนกลยุทธ์

1.ต้องทำงานเป็นทีม

2.ทำงานแบบเปิด ตรวจสอบได้ เพราะเป็นแนวโน้มโลกสมัยใหม่ อย่าเบื่อหน่ายการตรวจสอบ

3.Accountability ต้องให้มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่และตรวจสอบได้ทุกขั้นตอน

ในการทำงานต้องอธิบายให้ทุกคนทราบทุกขั้นตอน และผู้นำต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง ไม่มีการปกปิด และจะทำให้เป็นที่รักของประชาชน

4.ควรนำ TQM มาจัดระเบียบคุณภาพทางจิตใจของคนด้วย

ประธานาธิบดีอินเดีย ชาวมุสลิม ผู้เป็นผู้บริหารจัดการโครงการจรวด บอกว่า ทุกคนมีไฟ แต่ขาดปีก นั่นก็คือครู ต่อปีกให้ ให้การอบรม เพราะฉะนั้นอย่าปฏิเสธการให้คำแนะนำ

ช่วงถาม-ตอบ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Attitude ไม่ใช่การฝังรากลึก แต่ Mindset ฝังลึก

กฟผ.เป็นวัฒนธรรมวิศวกร แต่ตอนนี้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ต้องทำงานกับชุมชนที่ต่อต้านโรงไฟฟ้าด้วย

คำถาม 1 แต่ละองค์กรมี Function ของตัวเอง ในเรื่องการสร้างเครือข่าย ปปช.ทำอย่างไร

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

เรื่องเครือข่ายสำคัญยิ่ง ที่เราต้องการคือเครือข่ายที่แท้จริง ไม่ใช่เครือข่ายเทียมซึ่งไม่มีการทำงานและระบบรองรับ แต่รับเรื่องไว้แล้วไม่ได้ช่วยเกื้อกูลอย่างแท้จริง

เครือข่ายแท้จริงเป็นการผนึกกำลังรอบทิศทาง เป็นเครือข่ายตามพื้นที่ด้วย เช่นภาคใต้มีมุสลิมมาก เขามี Mindset ของอิสลาม ต้องอ่อนตัวตามเขา ผู้นำทางศาสนามีความสำคัญมาก เขาเชื่อถือโต๊ะอิหม่าม คำพูดถือเป็นของพระผู้เป็นเจ้า ต้องทำให้เขาเป็นคนของเรา ในทางพุทธ ต้องเพิ่มศรัทธาเข้าไป ถ้อยคำพระพุทธเจ้าศักดิ์สิทธิ์ แล้วความร่วมมือจะดีขึ้น ต้องตั้งคู่มือในการปฏิบัติงานเครือข่าย ต้องคิดให้ตรงกันก่อนเป็นอันดับแรก เราต้องการให้มีแนวคิดตรงกันเรื่องจริยธรรม ต้องให้ผู้นำศาสนาคิดตรงกัน จะได้สอนคนได้ถูก เช่นสอนห้ามลักขโมยของส่วนตัวคนอื่น แต่ไม่ได้สอนห้ามลักขโมยของหลวงหรือของส่วนรวม ตามหลักศาสนา การขโมยของส่วนรวมจะไม่ได้รับการอภัยเป็นอันขาด เครือข่ายต้องมีความเหนียวแน่นด้านทัศนคติ ความเชื่อ และหาตัวอย่างที่ทำให้คนมีจุดร่วมเดียวกัน จึงเกิดจิตศรัทธาร่วมกัน

คำถาม 2 ทำอย่างไรระบบลงโทษและการตรวจสอบของไทยจะเข้มแข็งกว่านี้ ระบบไทยยังอ่อนกว่าระบบประเทศเพื่อนบ้าน คนไม่กลัวกฎหมาย

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

การบังคับใช้กฎหมายไม่เป็นไปตามครรลอง การบังคับใช้กฎหมายเป็นผลจากการสร้างกฎหมาย ต้องโทษคนที่บังคับใช้กฎหมาย ซึ่งเป็นปัจจัยต่อเนื่อง มาจากทัศนคติความคิดของผู้คน เช่น เราอยากให้บ้านเมืองดี เราเคยสอนคนในครอบครัวไหม ทำตามที่สอนไหม เรามีกฎหมายดี แต่การใช้อยู่ที่คน กว่าจะมีคนยืนหยัดต่อสู้ก็หายาก ต้องมีความพร้อมทั้งคนและระบบ คนต้องได้รับการปลูกฝังและพร้อมสู้โลกภายนอก พร้อมแก้ไขระบบไม่ดี ต้องมีอะไรที่ปกป้องคนกล้าสู้กับความไม่ถูกต้อง

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

สังคมต้องพัฒนาต่อไป ความไม่ดีก็จะต้องถูกเปิดโปง เราทำได้เฉพาะสิ่งที่อยู่ในความควบคุม เช่น ไม่โกง การทำความดีคือความฉลาด ต้องทำถูกกฎระเบียบ อย่าบ่นอย่างเดียว ทำสิ่งที่เราทำได้ อย่าปกป้องสิ่งที่ไม่ดีในองค์กรเรา ถ้าขยายวงได้ ก็ทำ

ในเรื่องประชาชน เป็นนามธรรม เราทำให้ข้าราชการมีขวัญกำลังใจดี จะได้บริการประชาชนให้ดี กฟผ.รู้จักประชาชนเพราะมีแผนตั้งโรงไฟฟ้า การสร้างเครือข่าย มีระดับชุมชนรอบโรงไฟฟ้าและแหล่งพลังงาน ต้องรู้จัก เข้าใจวิถีชีวิต การตั้งโรงไฟฟ้าสร้างผลกระทบไปทั้งชีวิต เรื่องทรัพยากร มีกลุ่มอิทธิพลอย่างไรบ้าง ควรสร้างเครือข่ายกับนักวิชาการ เพราะเป็นผู้นำทางความคิดของสังคม ต้องฟังเสียงประชาชนอย่างแท้จริง

กฟผ.ต้องรักษาความดีนี้ไว้ ให้สังคมเชิดชูกฟผ.เพราะกฟผ.เคารพความต้องการของประชาชน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ตัวละครเครือข่ายกฟผ. ได้แก่ ผู้นำท้องถิ่น ชุมชน นักวิชาการ ข้าราชการ นักธุรกิจ

สื่อมวลชนกับ NGOs สำคัญมาก

อยากให้ทำอย่างต่อเนื่อง

ต้องเน้นไปที่ความเสมอภาค

ต้องรู้จักฟัง เคารพ ให้ศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์เท่าเทียมกัน มีคนประสานงาน

มี Energy Tax โรงไฟฟ้าที่ปล่อยควันเสีย ต้องเสียภาษี กฟผ.ควรทำต่อโดยดึงนักวิชาการมาร่วม

ทุกหน่วยงานและทุกระดับในกฟผ. ต้องทำงานร่วมกัน

ต้องเห็นใจชุมชนอย่างแท้จริง ชุมชนต้องการร่วมมือกับกฟผ.

ต้องศึกษาและเข้าใจมหาวิทยาลัยในท้องถิ่น ต้องทำต่อเนื่อง แม้ไม่มีโรงไฟฟ้าก็จัดโครงการการเรียนรู้ได้ตลอด

คำถาม 3

เมื่อมองเข้ามาในกฟผ. กฟผ.มักสร้างโรงไฟฟ้าเพื่อผลิตไฟฟ้าให้พอกับความต้องการ ทุกครั้งที่กฟผ.จะสร้างโรงไฟฟ้า ก็จะเกิดดกระแสต่อต้าน ชุมชนมองว่าโรงไฟฟ้าดี แต่ไม่อยากให้สร้างข้างบ้านตนเอง เรามี Energy Tax สร้างประโยชน์ให้ชุมชน โรงฟ้าราชบุรีพัฒนาชุมชนรอบโรงไฟฟ้า ปัญหาคือคนรอบโรงไฟฟ้าใช้เงินไม่หมด โครงการที่เขาขอมาบางอย่างไม่เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง กฟผ.พยายามทำความเข้าใจกับชุมชนรอบๆโรงฟ้า แต่มี NGOs ที่ไม่ดีที่คอยยุยง มีวิธีตรวจสอบ NGOs เหล่านี้หรือไม่ เวลาเกิดปัญกหา กฟผ.ต้องเผชิญอย่างโดดเดี่ยว

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

รุ่นที่แล้ว มีการวิจัย Energy Tax ได้คืนประโยชน์ให้แก่ประชาชนอย่างแท้จริงหรือไม่

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

มันเป็นเรื่องความโปร่งใส การให้ข้อมูล รัฐมีความพร้อมสูงในการเปิดเผยข้อมูล แต่ต้องมีระดับชั้นการเปิดเผยข้อมูล ถ้าทำให้โปร่งใส ก็บีบบังคับเอกชนให้ทำให้โปร่งใส

ที่ออสเตรเลีย ในการขอโฉนด ไม่จำเป็นต้องติดต่อกับข้าราชการ เช่น กรอกข้อมูลลงระบบคอมพิวเตอร์ ข้าราชการใช้บาร์โค้ดจึงไม่ทราบว่าใครมาติดต่อ เมื่อเสร็จแล้ว ก็ใส่กล่องคืนให้ประชาชน

การทำให้โปร่งใส เป็นการลดการโกง ทำให้ร้ายแรงน้อยลง และทำได้ไม่นาน

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

รัฐมองว่า NGOs ค้านทุกเรื่อง NGOs มองว่า รัฐมีลับลมคมใน

ประจวบคีรีขันธ์มีทรัพยากรที่ดี NGOs คุณจินตนา แก้วขาวต่อสู้ที่หินกรูด สร้างกลุ่มอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมประจวบคีรีขันธ์ร้องเรียนแผนสร้างโรงถลุงเหล็กของสหวิริยา ได้อธิบายให้ฟังว่าพื้นที่นั้นเป็นป่าชุ่มน้ำ ต่อมากลายเป็นป่าพรุต้องฟื้นฟู ปตท.มาปลูกต้นไม้ฟื้นฟู แต่ตายเพราะไม่ศึกษาธรรมชาติต้นไม้มาปลูก ปลุกแล้วไม่ดูแล หมดงบฟื้นฟู

เวลาทำงานกับเอกชนหรือ NGOs ควรรับฟังความคิดเห็นของเขา ชี้แจงเหตุผลให้เขาฟังและทำงานร่วมกับเขา

สภาพแวดล้อมผันแปรเร็วมาก

กฟผ.ควรมีเครือข่ายเอกชนด้านสิ่งแวดล้อม จะเป็นพลังที่มีความสำคัญต่ออนาคตของประเทศ

พม่าให้คนไปลงทุนโรงไฟฟ้าและโรงปูน เขาต้องการให้เสนอแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของเขาด้วย วิศวกรต้องสอนคนให้ทำงานเป็นด้วย มิฉะนั้นจะไม่อนุมัติโครงการ เมื่อพัฒนาแล้ว ก็ให้ถอนตัวให้หมด แล้วพม่าจะบริหารจัดการเอง

คุณพิชญ์ภูรี จันทรกมล

NGOs ดึงมาเป็นเครือข่ายได้ เครือข่ายคือคนมารวมกลุ่มแต่เป็นอิสระในการทำงานต่อกัน

กฟผ.ต้องสร้างความมั่นคงพลังงานไปเอื้อทางสังคม ช่วยให้ชุมชนเข้าถึงความรู้ วัฒนธรรมแบ่งปันและเอื้อเฟื้อ อธิบายให้ชุมชนเข้าใจว่าเขาสละพื้นที่ตรงนั้นแล้วจะช่วยประเทศได้อย่างไร

เวลาอธิบาย ควรเริ่มที่คนที่พยายามทำความเข้าใจคือสื่อมวลชน

ในการสร้างเครือข่าย ก็ต้องเน้นวิสัยทัศน์ ทันคน ทันสถานการณ์ บริหารจัดการแบบใหม่ ทำนายอนาคต ความรับผิดชอบ แนวโน้มโลก กฟผ.ต้องเน้นประเด็นเหล่านี้

ทุกคนมีไฟต้องมีวิธีการเติมไฟด้วยศิลปะ หาครู ทำให้รู้คิด

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

น่าจะใช้เครือข่ายเป็น Benchmark ของรุ่นนี้ เครือข่ายต้องสร้างขึ้นและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้ชุมชนด้วยเขาจะชื่นชมเรา

ควรใช้เวลาไปสร้างสัมพันธ์กับเครือข่ายของผม ควรทำจุดเล็กให้ดีสุดแล้วทำอย่างต่อเนื่อง

Boonsom Chanumroung
IP: xxx.168.232.140
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 2 มี.ค.58

  • วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือ "The Book of Leadership"
  • กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)
  • Attitude & Mindset of EGAT People
  1. ความสำเร็จอยู่ที่ลงมือถือ (Action is Everything) แนวคิดที่ดีจินตนาการที่ดีวิสัยทัศน์ที่ยอดเยี่ยมกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดล้วนไม่มีความหมายหากไม่ได้ลงมือทำ
  2. เอาชนะข้อจำกัดต่างๆด้วยการออกไปจาก Comfort Zone เรียนรู้สิ่งใหม่แล้วเดินไปข้างหน้าและเอาชนะความกลัวด้วยการคิดถึงประโยชน์ที่จะได้จากการทำสิ่งนั้นแสดงให้เห็นว่าการอยู่ใน Comfort Zoneคนมักจะไม่คิดสร้างสรรค์ไม่ใฝ่รู้ซึ่งจะทำให้องค์กรไม่พัฒนา
  3. การจัดการเรื่อง Networking มีความสำคัญกับองค์กรอย่างยิ่งเป็นสิ่งสรุปที่ตรงกันทั้งจากหนังสือ The Book of Leadershipและการบรรยายของวิทยากรนอกจากนี้ ยังไปสัมพันธ์กับความตอนหนึ่งเรื่อง Customer ที่กล่าวถึงการปฏิบัติต่อลูกค้าให้ทำด้วยความรักและพยายามทำให้เหมือนรอยสักในตัวลูกค้า หรือติดตามอย่างใกล้ชิดมากซึ่งหากเราคิดว่าNetworking ทุกคนของ กฟผ. เป็น Customer กฟผ.ก็จะมีกลยุทธ์ในอีกมิติหนึ่ง และนำไปสู่ความสำเร็จ
  4. การเป็นผู้นำที่ดีต้องเป็นลูกน้องที่ดีมาก่อน สิ่งสำคัญที่สุดคือ เป็นคนดีมีคุณธรรมรองลงมาถึงเป็นความเก่งซึ่งการเป็นผู้นำที่ดี "ต้องตัดสินใจอย่างถูกต้อง"ซึ่งจะทำได้ต้องฝึกฝนการตัดสินใจที่ขึ้นอยู่กับข้อมูล เหตุผล ประสบการณ์ และปัจจัยแวดล้อมอื่นๆทั้งนี้ ความสำเร็จของผู้นำต้องใช้ The Price of Leadership เป็นตัวชี้วัดนอกจากนี้ ผู้นำที่ดีต้องมีจุดยืนชัดเจนทำให้ลูกน้องมองเห็นอย่างชัดเจนแล้วทำงานได้สอดคล้องกับความต้องการของผู้นำ
  5. การเปลี่ยนแปลงเป็นนิรันดร์องค์กรจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงจึงจะมีความยั่งยืน ก้าวหน้าไม่ควรยึดติดกับกฎระเบียบมากเกินไปนอกจากนี้ ต้องมีธรรมาภิบาล ซึ่งในที่นี้หมายถึงการให้ประชาชนมีส่วนร่วมโปร่งใสตรวจสอบได้
  6. การทำธุรกิจในระดับสากล หรือการออกไปทำธุรกิจต่างประเทศ ต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกมิติ เช่น เศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และวัฒนธรรม องค์กรต้องมีการจัดเตรียมบุคลากร และดูแลอย่างเหมาะสม ที่สำคัญควรทำธุรกิจสีเขียว มี CSR in Process และ After Process มีดัชนีชี้วัดที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง
ผล ขวัญนุ้ย
IP: xxx.230.255.19
เขียนเมื่อ 

เรียนรูู้วันที่ 2 มี.ค. 2558

1. การนำเสนอกิจกรรมกลุ่ม จากหนังสือ "The Book of Leadership

เกี่ยวกับการเป็นผู้นำ จะต้องรักในสิ่งที่ทำ และต้องลงมือทำ ไม่ใช่คิด จินตนาการ แต่ไม่ลงมือทำ ก็จะไม่เป็นประโยชน์ ผู้นำจะต้อง ไม่หยุดการเรียนรู้ จากผลสำเร็จที่ผ่านมาไม่ฉลองความสำเร็จนานเกินไป มีการสร้างเครือข่าย มีการนำความล้มเหลว มาเป็นบทเรียน และจะต้องเป็น Leaderships in crisis

ผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติ " เราจะทำอะไรต่อไป" และ "เราจะทำมันอย่างไร"

2. กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด

การก่อตั้งและความสำเร็จของบริษัท เริ่มจาก บริษัทคนไทยเล็กๆ ดำเนินการด้านเหมืองถ่านหินป้อนให้โรงงานยาสูบ สามารถดำเนินการกิจการจนไปสู่ระดับโลก เข้าไปดำเนินกิจการในหลายประเทศ เช่นอินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย มองโกลเลีย เป็นต้น บริษัทสามารถบริหารความเสี่ยง และปรับตัวได้ดี ในสภาวการณ์ที่ผันผวนของราคาถ่านหิน บริษัทใช้วิธีลดต้นทุน เพิ่ม Productivity Capital Planing etc. บริษัทตั้ง Banpu Sustainable Framework มาใช้ในการดำเนินธุรกิจ มีการเตรียมชุมชนก่อนทำเหมือง ให้ข้อมูลครบถ้วนตั้งแต่ก่อนทำ ระหว่างทำ และตอนปิดเหมือง จะต้องเป็นอย่างไร

3. Attitude & Mindset of EGAT People

ผู้นำที่ดี ต้องพัฒนาตัวเอง และ เป็นคนดี ดีต้องมาก่อน เก่ง ตามมาทีหลัง จะต้องมีทักษะ การนำประชุม การเขียน การบริหารคน ตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ด้วยตนเอง ชัดเจน คำพูดและการกระทำที่เที่ยงธรรม

การเปลี่ยนแปลง ไม่ควรยึดติดกับกฎระเบียบมากเกินไปนอกจากนี้ ต้องมีธรรมาภิบาล ให้ประชาชนมีส่วนร่วมโปร่งใสตรวจสอบได้ ลดขั้นตอนการทำงานลง เช่น One Stop Sevice มาใช้ กฟผ .เป็นองค์กรใหญ่ ยังติดอยู่กับระบบ Administrative เกินไป ทำตามที่เคยทำมา การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อความเป็นเลิศ

การบริหารงานแผนใหม่ ต้องมี Best Practice/ High Performance / Professionalism


วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.255.13.53
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

บทเรียนที่ดี

- การระลึกและภูมิใจในอดีต มีความพยายามที่จะกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง

- รักชาติ ชาตินิยม

- มีจุดยืนที่ชัดเจน

บทเรียนที่ไม่ดี

- คิดถึงแต่อดีต ไม่ได้มองอนาคต

- ไม่สร้างระบบสมดุล ขาดแนวคิดเรื่อง 2R's Reality & relevance

- ไม่สร้างนวัตกรรม

- ไม่มีการสร้างความยัั่งยืนด้านการลงทุน เศรษฐกิจ อุตสาหกรรม บริการ....

บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้ในการทำงานของ กฟผ.

บทเรียนด้านดี *** กฟผ. เป็นองค์กรใหญ่ น่าภูมิใจทั้งในอดีตและปัจจุบัน แต่อนาคตไม่แน่นอน หากคน กฟผ. มีความรัก และภูมิใจในองค์กรในทางสร้างสรรค์ จะทำให้มีพลังและความอดทน ในการมุ่งมั่นที่จะดูแลองค์กรต่อไปอย่างยั่งยืน

บทเรียนที่ไม่ดี *** กฟผ. อย่าพึงพอใจอยู่กับชื่อเสียงเดิมๆ เพราะอนาคตมีความเสี่ยงขององค์กรอย่างมาก ต้องมองความอยู่รอด โดยการพัฒนาด้าานนวัตกรรม สร้างความสมดุลตามศักยภาพของพนักงานในแต่ละรุ่น เปิดใจรับฟังความเห็น ข้อเสนอแนะ ซึ่งกันและกัน ยอมรับความจริง และเน้นการมีส่วนร่วมของชุมชนมากขึ้น ทั้งนี้การคัดเลือกผู้นำในทุกระดับต้องคัดจากผู้มีความสามารถและตั้งใจทำงานจริง

ถึง EGAT 11 ที่รัก

ผมประทับใจในการทำงานเรื่อง Book review มาก มีประโยชน์เพราะมีคุณค่าอย่างสูง ขอให้ทำแนวคิดแบบนี้ไปในองค์กร เพื่อปรับตัวให้ทันกับเหตุการณ์ต่างๆ เพื่อให้ EGAT อยู่รอดตลอดไป


ผล ขวัญนุ้ย
IP: xxx.255.10.44
เขียนเมื่อ 

- วันที่ 3 มีค 2558

อ.กิตติ สอนการทำโครงการ สำหรับแต่ละกลุ่มที่จะไปทำโครงการวิจัย Mini Research

โดย

- กำหนดเป้าหมายเรื่องอะไร ปัญหาหลักคืออะไรที่กระทบกับ กฟผ. เราจะศึกษาและพิสูจน์ เสนอแนวทาง

แก้ไข นำมาสู่นวัตกรรมใหม่ๆ

กลุ่มที่ 3

นำเสนอ การลดการต่อต้านจากชุมชนในการสร้างสายส่งใหม่ สร้างการยอมรับ

โดยพิจารณาผลประโยชน์ ที่ ปชช จะได้รับจากการสร้างสายส่งใหม่ๆ เช่น เสนอ

การสร้างถนน ริมเขตเดินสายส่งไฟฟ้า ควบคู่กับการสร้างสายไฟ ปชช จะได้ประโยชน์

ในการสัญจร และมูลค่าที่ดิน ของชาวบ้านจะสูงขึ้น Value Addded

ใครจะสร้าง ก็จะต้องหาความร่วมมือกับ network เช่น อบจ. หรือหน่วยงานรัฐที่รับผิดชอบ

ในการก่อสร้างถนน มาร่วมมือกัน .......น่าจะศึกษานำร่อง สัก 1 แนวสายครับ







ติดตามผลงานความคืบหน้าของงานออกแบบโครงการเชิงนวัตกรรม

เพื่อพัฒนางานของ กฟผ.ครั้งที่ 1

: วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน (Where are we?) กับเป้าหมาย - Where do we want

to go? วิธีการเก็บข้อมูลเชิงการวิจัยเพื่อหาความจำเป็น และหลักการและเหตุผลในการ

ดำเนินโครงการ

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

3 มีนาคม 2558

ข้อดี ของหลักสูตรนี้ต้องมี Impact ต่อคนภายนอก ถ้าจะมี Individual branding ต้องช่วยกัน โดยใช้ Media

เมื่อเราเจอปัญหา ถ้าไม่แก้ไขอีก 5 ปี จะมีปัญหา จึงต้องมีโครงการรองรับ โจทย์คือ ปี 2020 จะต้องเตรียมความพร้อมอย่างไร

จาก Research to Project

Mini research

•ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา

•คำถามวิจัย

•วัตถุประสงค์การศึกษา

•ขอบเขตการศึกษา

•ระเบียบวิธีวิจัย

ผลการศึกษาวิจัย

สรุปและข้อเสนอแนะ

นำไปสู่ Innovation Project

•หลักการและเหตุผล

•วัตถุประสงค์

•ประโยชน์ที่จะได้รับ

•ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPI)

•งบประมาณ

•วิธีดำเนินการ

งานวิจัย คือ การศึกษาเบื้องต้น เพื่อเป็นการยืนยันว่าปัญหาที่เราเจอเป็นปัญหาที่เราอยากพิสูจน์ และทำเป็นโครงการ

กระบวนการวิเคราะห์ปัญหา

1.Where are we?

§Identify the problem; Problem analysis

2.Where do we want to go?

§Goals setting

3.How to do it?

§Finding solutions หาหนทางการแก้ไขปัญหา

4.How to do it successfully?

§Key success factors ปัจจัยที่ทำให้สำเร็จ

Case study ของ EADP 10

ยกตัวอย่างเรื่อง ทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน กฟผ. ต่อการสร้างโรงไฟฟ้าใหม่

•What is the problem?

•What are the causes?

•How to prove such problem?

กลุ่มนี้ศึกษาเบื้องต้นเพื่อยืนยันว่ามีปัญหานี้จริงๆในองค์กร และให้ความรู้กับคนกฟผ.

วิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์เชิงนวัตกรรม เพื่อการสร้างและบริหารทุนมนุษย์ของ กฟผ. กับการพัฒนาที่ก้าวไกลและยั่งยืน

ปัญหา à คำถาม à หาคำตอบ à แก้ปัญหา

•Generation gap

ใช้เวลาเตรียมนาน (3-5 ปี)

ได้พนักงานไม่ตรงตามความต้องการ

กระบวนการรับพนักงานมีปัญหา

กลุ่มนี้ตั้งโครงการเรื่อง University of EGAT เพื่อตั้งเป็น EGAT Academy ร่วมกันออกแบบหลักสูตรเพื่อตอบสนองความต้องการของ EGAT โดยที่ไม่ต้องเสียเวลามาฝึกอบรมใหม่ แต่เรื่องปัญหาความแตกต่างระหว่าง GEN ยังไม่ได้แก้ปัญหานี้อย่างเด่นชัด

วันนี้คือแต่ละกลุ่ม ต้องกำหนดว่าปัญหาที่เลือกคืออะไร และปัญหานี้สาเหตุเกิดจากอะไรบ้าง และมีวิธีการพิสูจน์ได้อย่างไร ว่าปัญหาที่คิดนั้นจริง

Workshop

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

อ.จีระ: ปัญหาของเรา ต้องหาสมมติฐาน และหาข้อมูลที่เป็นของใหม่ ที่ relevance กับเรา ต้องปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ทันสมัย และต้องหา solution ด้วย

อยากให้ผู้บริหารของEGAT ได้มารับฟังวันที่นำเสนอโครงการด้วย หลังจากนั้นงานวิจัยก็สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้

ต้องคิดว่าเก็บข้อมูลอย่างไร ต้องมีข้อจำกัดทางเวลาด้วย

ทุนแห่งความสุข และ Happy workplace ไม่ได้เป็น Individual happiness ซึ่งเป็นเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจในการทำวิจัย

Literature survey สามารถนำความรู้ในห้องเรียนมาใช้ได้

คุณพิชญ์ภูรี: งานวิจัยต้องทำแบบไม่เครียด ถือเป็นโอกาสอันดีที่จะพิสูจน์ในเรื่องที่สงสัย ต้องสนุกกับมัน

อ.จีระ: networking กับการทำงานอย่างมีสุข ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่น่าสนใจ ควรจะเกี่ยวกับเรื่องระหว่างประเทศ และศักยภาพในการทำงานของเรา เรื่อง Silo เป็นเรืองที่ไม่ควรนำเสนออีกแล้ว

เรื่องการตั้งโจทย์สำคัญที่สุด การตั้งโจทย์ต้องน่าสนใจและตรงประเด็น

กลุ่ม 1

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

ปัญหาการใช้เครื่องมือจัดการในกฟผ.

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

ศึกษาวิจับหาระบบเพื่อบูรณาการเครื่องมือ หรือเหลือเครื่องมือเดียว

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

ต้องเชื่อมั่นว่า คน EGAT เก่ง และต้องจัดเครื่องมือเป็นหมวดหมู่ต่างๆ และสังคายนา เครื่องมือ เพื่อดูว่าแต่ละเครื่องมือมีวัตถุปะสงค์อย่างไร

เก็บข้อมูล

  • -ระดมสมองว่าเครื่องมือเดิมมีประโยชน์จากงานจริงหรือไม่

กิตติ: มีหลายเครื่องมือ แต่ตอนนี้มองว่าทุกเครื่องมือดีหมด แต่ผู้ปฏิบัติงานมองว่าเป็นภาระ เราต้องดูข้อดี ข้อเสียของแต่ละเครื่องมือ ความรู้สึกวัดที่ใคร

อ.จีระ: ควรจะเลือก 5 ข้อ ก็เพียงพอ

กลุ่ม 2

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

ความพร้อมของบุคลากรกฟผ.เพื่อรองรับความร่วมมือด้านพลังงานไฟฟ้าของกลุ่มประเทศลุ่มแม่น้ำโขงเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน

หลักการและเหตุผล

ปัจจุบัน ประเทศไทยมีความต้องการพลังงานไฟฟ้าใช้ในประเทศมากขึ้น

ไทย ก๊าซธรรมชาติใกล้หมด การ renew ช่วยได้ไม่มาก

พม่า Hydro+gas

ลาว Hydro+ถ่านหิน

เวียดนาม นิวเคลีย ก๊าซ

กัมพูชา ก๊าซ

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

กฟผ. ต้องเข้าไปร่วมลงทุน ก่อสร้างโรงไฟฟ้า เชื่อมโยงระบบส่งกำลังไฟฟ้าระหว่างประเทศ

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

ปัญหา ต้องการ recruit บุคลากรจำนวนมาก 4-500 คน ซึ่งยังไม่มีการวางแผนพัฒนาบุคลากร ตั้งอัตรารองรับ

ต้องทลาย Silo สายงานต่างๆ

ปัญหาความแตกต่าง หลากหลายทางเชื้อชาติ วัฒนธรรม ภาษา Mindset ของแต่ละประเทศ

อ.กิตติ: ผลลัพธ์ คือ ความพร้อมที่ไม่พออาจจะมาจากหน่วยงานที่ไม่บูรณาการกัน

กลุ่ม 3

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

สร้างถนนเพื่อเพิ่มประโยชน์ในชุมชนเมื่อสายส่งผ่าน

ประเด็นปัญหา

  • -การก่อสร้างสายส่งใหม่มีปัญหา

สาเหตุ

  • -การไม่ยอมรับของชุมชน

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

ถนนเลียบแนวสายส่ง + การพัฒนาเมือง

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"ล

3.1 ข้อเท็จจริงที่มีอยู่แล้ว – Review literature

3.2 หาความจริงในพื้นที่ – In-depth interview สัมภาษณ์เชิงลึกกลุ่มผู้เกี่ยวข้อง

และทำแบบสอบถาม

กลุ่ม 4

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

การวิจัยเรื่องทัศนคติเรื่อง CSR ของคนกฟผ.

เนื่องจากต้องการผลงานทำให้ผู้ร่วมงานเกิดความสับสนไม่เข้าใจ

ปัจจัยที่ทำให้พนักงานของกฟผ.เข้าใจและเกิดแรงจูงใจเกิดความเข้าใจในการทำ CSR ของกฟผ.

ใช้ทรัพยากรขององค์กรที่ชัดเจนที่ส่งผลต่อความเข้าใจต่อกิจกรรมของกฟผ. เพื่อให้เกิดความร่วมมือของกฟผ.

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

สัมภาษณ์ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงานที่ทำกิจกรรม CSR และทำแบบสอบถาม

อ.กิตติ: ต้องศึกษาปัจจัยที่ไปถึงทัศนคติของคนกฟผ. และต้องมาจัดเป็น Priority

กลุ่ม 5

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

ปัจจุบันสัดส่วน กฟผ.ลดลงจาก 50% เหลือ 40% และแนวโน้มลดลงเรื่อยๆ เหลือ 30%

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

เพิ่มสัดส่วนการผลิตไว้ที่ 50%

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

  • -หาข้อมูลที่แท้จริงจากผู้กำหนดแผน PDP
  • -หาผลดี ผลเสียของสัดส่วนที่ลดลง
  • -ศึกษาบทเรียนองค์กรที่ผ่านมาในการแปรรูป เช่น TOT ปตท.

"Which methodology will be employed?"

นำข้อดี ข้อเสียนำมาปรับปรุงขบวนการทำงาน เช่น PR หาแนวร่วมสร้างเครือข่าย Networking ในการทำนโยบาย การเพิ่มสัดส่วนโดยภาครัฐโดยดูปัญหาในส่วนที่เราสามารถแก้ไขได้

ข้อดี

  • -ความมั่นคง
  • -การยืดหยุ่นกรณีต้องเลื่อนโครงการ
  • -การสร้าง Benchmarking ในการทำงาน
  • -ยืดหยุ่นในการวางแผน

ข้อเสีย

  • -กำไรเป็นของเอกชน
  • -ประสิทธิภาพดีกว่ากฟผ.

อ.กิตติ: น่าสนใจมาก และสิ่งทีสำคัญคือต้องให้คนจากข้างนอกอ่านเข้าใจด้วยเพราะเป็นงาน PR

อ.จีระ: ได้ทฤษฎี 2D สำหรับ กลุ่มนี้ คือ Deep กับ Drive เป็น Public Utility ซึ่งเป็นความมั่นคง

กลุ่ม 6

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

กฟผ.จะทำอย่างไรเมื่อส่วนแบ่งการตลาดลดลง

-"Where are we?" = PEST

1. Polite ภาครัฐ ลดสัดส่วนการลงทุน และเห็นว่าเอกกนลงทุนแล้วมีต้นทุนต่ำ

2. Economic ราคาต้นทุนการผลิตของพลังงานทางเลือกเริ่มมีราคาถูกลง

3. Social มีการคัดค้านโครงการอย่างรุนแรง

4. Technology วิธีการเทคโนโลยีใหม่ๆ ไฮโดรโซล่าร์ ทำให้มีคนผลิตไฟฟ้าได้มากขึ้น

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

แสวงหาทางเลือกในการทำธุรกิจใหม่ๆของกฟผ.เช่นทำแผ่นโซล่าร์ ทำเครื่องผลิตไฟฟ้าขนาดเล็ก หรือร่วมทุนกับคนอื่น เช่น ปตท. โตโยต้า ทำแบตเตอรี่

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

- สัมภาษณ์ผู้บริหารพนักงานกฟผ.ทุกระดับ

- บริษัทในเครือ EGAT I+RATCH

อ.กิตติ: หัวข้อควรจะเป็นเรื่องอะไร ต้องหา Solution ตัวอื่น สัดส่วนลดลงมีปัจจัยหลายอย่าง เราควรนำเสนอทางเสริมเพื่อเป็นตัวที่สร้างรายได้ใหม่ๆให้กฟผ.ด้วย

กลุ่ม 7

1.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอประเด็นปัญหาที่เลือกจะศึกษาคืออะไร? และปัญหานั้นมีสาเหตุจากอะไร?"Where are we?"

ประเด็นปัญหา

  • -คนรุ่นใหม่ใน EGAT มีความสุขในการทำงานหรือไม่
  • สาเหตุ
  • -คนกลุ่มนี้จะเป็นกำลังสำคัญในอนาคต 5 ปี
  • -มี Gap ทางความคิดกับคนรุ่นเก่า
  • -งานอาจไม่ท้าทายอย่างที่คิด
  • -ไม่ได้รับการถ่ายทอดความรู้จากคนเก่า
  • -ไม่มีความสุข

2.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

เป้าหมาย ผลการประเมินนำไปสู่การหาแนวให้คนรุ่นใหม่ทำงานกับกฟผ.อย่างมีความสุข และเป็นกำลังสำคัญในอนาคต

3.ให้แต่ละกลุ่มนำเสนอแนวทางในการกำหนดวิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

ทำแบบสอบถาม

อ.กิตติ: การนำเรื่องทุนแห่งความสุขมาใช้ เพี่อให้กลุ่มGenY เกิดความรักและความผูกพันกับองค์กร ว่าปัจจัยอะไรจะส่งผลให้มีความสุข

อ.จีระ: ต้องดูทฤษฎี 3 วงกลม กับ HRDS ด้วย ต้องเอาชนะอุปสรรค และทำงานให้สำเร็จ happiness at work หากใช้ตัวนี้ก็จะประสบความสำเร็จ

อ.กิตติ

1. ขอให้แต่ละกลุ่มมุ่งไปที่ปัญหา ดูว่ามีนัยสำคัญกับปัญหาอย่างไร

2. วิธีการวิจัย

- รีวิวเอกสาร Focus group สัมภาษณ์เชิงลึก

- แบบสอบถาม

3. เก็บข้อมูล

4. วิเคราะห์

5. สรุปและหาข้อเสนอแนะ

โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่อดูข่าวโครงการ



ที่มา: รายการ คิดเป็น…ก้าวเป็น กับ "ดร.จีระ"

ตอน EADP 11 ตอนที่ 1

ออกอากาศวันพฤหัสบดีที่ 26 กุมภาพันธ์ 2558

สรุปการบรรยายหัวข้อ

ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

โดย ดร.บรรจบ บรรณรุจิ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดำเนินการอภิปรายโดย คุณพิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

3 มีนาคม 2558

อ.จีระ: รายการอ.บรรจบออกอากาศตี 5-6 โมงเช้า เชื่อว่าคุณธรรมจริยธรรมเป็นเรื่องของการเพิ่มศักยภาพของชาว EGAT

Workshop

(1)จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

(2)เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

8 K's : ทฤษฎีทุน 8 ประเภทพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Human Capital ทุนมนุษย์

Intellectual Capital ทุนทางปัญญา

Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม

Happiness Capital ทุนแห่งความสุข

Social Capital ทุนทางสังคม

Sustainability Capital ทุนแห่งความยั่งยืน

Digital Capital ทุนทาง IT

Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ

การปลูกฝังด้านคุณธรรม จริยธรรม มาจากปัจจัย 5 ประการ

(1)ครอบครัว

(2)โรงเรียน

(3)ศาสนา

(4)ทุนนิยมที่เน้นเฉพาะเรื่องวัตถุ

(5)สื่อ การรับสื่อต่างประเทศ บางครั้งทำให้คุณธรรม จริยธรรม อ่อนแอไป

ดร.บรรจบ บรรณรุจิ: เมื่อพูดถึงศาสนาและคุณธรรม เชื่อว่าทุกท่านต้องมีคุณธรรม จริยธรรมอยู่แล้ว

พระพุทธเจ้าเก่งมาก นำทุกเรื่องมาจัดเป็นกลุ่ม แต่คุณธรรม รวมในตัวทุกคนอยู่แล้ว หากไม่มีเมตตาโดยการมีความรักเป็นพื้นฐาน ก็จะไม่มีความกรุณา

พระพุทธเจ้าสอนเรื่องอุเบกขา คือ ทำใจให้เป็นกลาง ต้องมีปัญญา เรื่องความรักหากรักมากไปก็จะกลายเป็นราคะ เพราะฉะนั้นต้องเอาอุเบกขาเข้าไปคุม พ่อ แม่ ต้องไม่ทวงบุญคุณลูก

ธรรมะทั้งหมดเหลือ มรรค 8 และเหลือ 3 ข้อ คือ ศีล สมาธิ และปัญญา สิ่งสำคัญ ต้องควบคุมจิต ต้องควบคุมสติถึงจะรักษาธรรมะได้หมด

หลวงปู่มั่น กล่าวว่าต้องรักษาจิตให้ได้

ขอชื่นชมทุกท่านเรื่องการศึกษาของกฟผ. วิศวะ ส่วนใหญ่ครึ่งหนึ่งมาเรียนต่อเรื่องการจัดการ

ทำงานอย่างไรให้ได้บุญ ทำได้อย่างไร คือ เราได้รับประโยชน์จากงาน แต่เราต้องมุ่งให้บริการให้เกิดประโยชน์แก่ประชาชน

ต้องทำอย่างไรให้เด็กได้รับบริการได้ดีที่สุดจากเรา เป็นการทำบุญที่ง่ายที่สุด

นักบริการต้องบริการให้อยู่ในใจของประชาชน

คุณธรรมที่ลงไปให้ประชาชนเท่าไหร่ก็จะได้รับผลประโยชน์คืนมาเท่านั้น ทำดีได้ดีได้ 2 ชั้น คือ ผลทางใจ ทำอย่างไรได้อย่างนั้น หากคิดดีกับใคร ก็จะได้ผลดีกลับมา

เรื่องทำดีได้ดี เป็นผลชั้นใน ผลชั้นนอก คือ ลาภ ยศ สรรเสริญ

ทำอย่างไรต้องให้ผลชั้นนอกเกิดขึ้นอย่างยุติธรรม คนถึงจะไปคิดเรื่องผลชั้นใน

สังคมไทยเป็นสังคมพุทธ ชาวบ้านไม่ทราบว่ากฟผ.ยิ่งใหญ่แค่ไหน รู้แต่ว่ามีวัด มีหลวงพ่อเป็นที่พึ่ง เวลามีปัญหากับชุมชนต้องดูว่าไปแล้วทำให้เขาไว้วางใจหรือไม่

เรื่องนักการเมืองดี ไม่ดี ไม่สำคัญ สำคัญที่องค์กรเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันหรือไม่

อ.จีระ: เราควรพัฒนาคุณธรรม จริยธรรมให้ดีกว่าเดิม

อ.บรรจบ: ท่านสัญญา ยอมรับว่าท่านบริหารงานดี ข้อสำคัญคนเคารพ อาจารย์สัญญาเหมือนพระ ปัจจุบันนี้ต้องลดความขัดแย้งลงบ้าง

ท่านป๋วย: ศักยภาพในตัวของท่านสูงมาก มีพื้นฐานของการให้ ขอให้ทุกท่านทำบุญ คือ ทำงานบริการของท่านให้ดีที่สุดเพื่อให้ประเทศชาติรับประโยชน์มากที่สุด เพื่อให้ได้รับผลบุญหนุนไปที่ดีกว่า

อ.จีระ: ศักยภาพเรื่องผู้นำและคุณธรรมในห้องนี้เมื่อสะสมแล้ว ยังออกไปใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อประชาชนยังไม่เต็มที่ เราต้องมุ่งมั่น และต้องไปปลูกฝังคนรุ่นใหม่เรื่องชุมชน

Workshop

กลุ่ม 1

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

ปัจจุบันมีคณะกรรมาธิการธรรมาภิบาล

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- เรื่องเครือข่าย จริงใจ ไม่เฟค ต้องมี Commitment แต่ต้องปฏิบัติได้

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- รายงานตามความป็นจริง ไม่หมกเม็ด

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- ยึดกฎเกณฑ์เป็นหลัก

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

-ต้องประพฤติปฏิบัติให้เป็นตัวอย่างที่ดี

กลุ่ม 2

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

สมัยผู้ว่าเกษม ท่านมุ่งหน้างานเป็นหลัก มีความรักองค์กร เทิดคุณธรรม

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- อย่าทำตัวแปลกแยก ต้องทำอย่างต่อเนื่อง

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- ต้องฟังในสิ่งที่พูด ต้องเป็นนโยบายที่ถูกต้องตามกฎหมาย

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ต้องทำตัวอย่างดีๆให้ลูกน้องเห็น

กลุ่ม 3

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

- มีการหล่อหลอมจากผู้นำ ผู้ว่าการเกษม ผู้บริหาร ถ่ายทอดไปยังผู้ปฏิบัติงาน ทำให้เป็นองค์กรที่โปร่งใส

- คนที่เข้ามาทำงานด้วยความสบายใจ มีกฎระเบียบ วัฒนธรรมองค์กร

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- ชี้แจงตามความเป็นจริง

- ดูแลชุมชนอย่างต่อเนื่อง

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- รายงานความก้าวหน้าตามความเป็นจริง

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- ปฏิเสธการร้องขอจากนักการเมืองที่ไม่ดี

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ถ่ายทอดให้รุ่นน้องดูว่ารุ่นพี่ทำตัวอย่างไร

กลุ่ม 4

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

- มีต้นแบบทางคุณธรรม จริยธรรม อย่างผู้ว่ากำทล การคัดเลือกมีเกณฑ์คุณธรรม จริยธรรมด้วย ต้องสอบด้านนี้ด้วย ถ้าตกก็ไม่รับขั้นต่อไป

- มีชมรมพุทธศาสนา ทั้งเรื่องทำบุญ การสวดมนต์ พิมพ์หนังสือ

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- คุยกับผู้นำชุมชน และ สร้างมิตรกับ NGO

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- ใช้ความกล้าหาญ

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- เชื่อมด้วยกิจกรรมสัมพันธ์ และกิจกรรมจิตอาสา เพื่อทำดีให้กับชุมชน

กลุ่ม 5

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

จุดแข็ง

- วัฒนธรรมองค์กร

- มีธรรมภิบาล

- บริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ

- มีฐานะการเงินมั่นคงกับการขยายงาน

- ค่านิยมองค์กร FIRMC

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- ต้องเล่าความจริงให้ฟัง ทุกคนจะยอมรับ

- พูดอย่างที่ทำ ทำอย่างที่พูดให้ได้

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- บอกความจริงว่าทำแล้วเกิดอะไร

- ต้องมีข้อมูลสนับสนุน

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- คุณธรรมต้องมาก่อนความเก่ง

- ต้องอาศัยประชาชนมาสร้างความถูกต้อง เพื่อให้มี Mindset ที่ดี ให้เป็นไปในสิ่งที่ถูก

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ความเสียสละเป็นสิ่งที่สำคัญ มีจิตอาสาเยอะ

- สร้างจิตสำนึกว่าเป็นงานของประชาชน

กลุ่ม 6

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

การทำงานสมัยก่อนเข้าขากันและมีความเสียสละสูง รักองค์กร มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม

มีธรรมาภิบาล มีคุณธรรมจริยธรรม แต่สังคมโดยรอบเปลี่ยนไป แต่ความภูมิใจขององค์กรเชื่อว่ามีอยู่

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- เปิดเผยข้อมูลอย่างโปร่งใส

- ทำตัวให้เป็นเพื่อน กลมกลืน

- ให้ประชาชนมีส่วนร่วมในกิจกรรม และตรวจสอบได้

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- เปิดเผยข้อมูล สร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ต้องมีวิธีสัมภาษณ์ในการรับเข้ามาทำงาน

กลุ่ม 7

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม อธิบายความเป็นมา การหล่อหลอมในอดีต เบื้องหลังและเหตุผลที่ทุนทางจริยธรรมได้ถูกสร้างขึ้นจากอดีต และปัจจุบันอย่างละเอียด ยกตัวอย่าง

เริ่มจากผู้นำ คือ ท่านผู้ว่าเกษม เป็นงานใหญ่ระดับภูมิภาค งานที่เกิดขั้น 80% เป็นของผู้ว่าเกษม

การสร้างค่านิยมไม่เบียดเบียนออกจากจริยธรรมที่ดี

(2) เพื่อใช้จุดแข็ง (Strengths) ของ EGAT ให้สังคมได้รับทราบ เสนอยุทธวิธี 3 เรื่อง ที่จะนำทุนทางจริยธรรมไปใช้ในกิจกรรมของ EGAT

(2.1) ในระดับชุมชน

- สร้างภาพพจน์ที่ดี ให้น่าเชื่อถือ ต่อต้านน้อยลง

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- เป็นตัวแทนของรัฐบาลที่ทำตามนโยบาย

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- ต้องตอบโต้ด้วยการใช้ข้อมูล ใช้เสียงของพนักงานทุกคน มุ่งเน้นทางด้านสหภาพ

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ทำตัวให้เป็นแบบอย่างที่ดี ให้รับรู้ธรรมาภิบาล ทำความเข้าใจให้ลึกซึ้ง มีการเผยแพร่จริยธรรม

อ.บรรจบ: มีแนวคิดคล้ายๆกันในเรื่องธรรมาภิบาลของกฟผ. ซึ่งน่าเป็นองค์กรต้นแบบให้กับสังคม นักการเมืองต้องยึดกฎเกณฑ์กติกาเป็นหลัก ประเด็นที่อยากจะเสริม คือ ต้องทำงานแล้วคิดว่าเป็นการทำบุญ

การทำงานต้องไม่มุ่งหวังประโยชน์ บารมี 10 (ทาน ศีล เนกขัมมะ ปัญญา วิริยะ ขันติ สัจจะ อธิษฐาน เมตตา อุเบกขา) ทาน ศีล ปัญญา มีวิริยะ ไม่ท้อถอย ไม่ท้อง่าย ขันติ ความอดทน ต้องพร้อมให้อภัย ไม่ผูกใจเจ็บ สัจจะ มีความจริงใจ อธิษฐาน มีความมั่นคง เมตตา มีความรัก

อุเบกขา วางเฉยแบใช้ปัญญา ดูทุกอย่างให้ชัด ปฏิเสธผลประโยชน์เพื่อตัวเอง สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ เมตตา

อ.จีระ: ช่วงแรกของกฟผ. เกิดจากสำนักนายก การนำเอาจริยธรรม คุณธรรม ไปใช้ในชุมชนยังทำได้ไม่ดี และควรนำเอาเรื่องเครือข่ายมาใช้ในเรื่องระดับชุมชนด้วย

เรื่อง GEN Y นอกจาก Role model แล้ว ต้องมีเรื่อง Mentoring คือ พี่สอนน้อง

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรูู้วันที่ 2 มี.ค. 2558

1. การนำเสนอกิจกรรมกลุ่ม จากหนังสือ "The Book of Leadership

เกี่ยวกับการเป็นผู้นำ จะต้องรู้จัก

1.1 วิธีสื่อสารที่ดี มีตัวอย่าง 10 แบบ และ

1.2 ต้องรู้จักสอนให้ทีมรู้จักการคิด โดยเฉพาะการคิดนอกกรอบ เพราะประสบการณ์เดิมๆอาจใช้ไม่ได้ รวมทั้งนวัตตกรรมเกิดได้จากการคิดนอกกรอบ

1.3 การทำความสมดุลย์ระหว่า ทีม / ภารกิจ / การส่งเสริมรายบุคคล เพราะการส่งเสริมแบบเอียงไปทางใดทางหนึ่ง จะเกิดผลเสียต่อด้านอื่นๆได้

2. กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด

การก่อตั้งและความสำเร็จของบริษัทเล็กๆ ดำเนินการด้านเหมืองถ่านหินป้อนให้โรงงานยาสูบ และต้องประสบปัญหาวิกฤติทางเศรษฐกิจ ทำให้ต้องปรับตัว ดดยผ่านทั้งการประสบความสำเร็จและการไม่ประสบความสำเร็จ แต่ความพยายามที่จะแก้ปัยหา และมองหาแนวทางใหม่ๆ รวมทั้งขยายโอกาสให้บริษัทไปเติบโตในหลายประเทศ เช่นอินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย มองโกลเลีย จนสามารถปรับตัวและมี value สูงในปัจจุบัน

ในสภาวะที่ราคาถ่านหินผันผวน เป็นวิกฤติของบ้านปูนั้น บริษัทใช้วิธีลดต้นทุน เพิ่ม Productivity รวมทั้งใช้หลัก Capital Planing มาช่วยในการแก้ปัญหาในการดำเนินธุรกิจ

ด้านสิ่งแวดล้อม มีการเตรียมชุมชนก่อนทำเหมือง ให้ข้อมูลครบถ้วนตั้งแต่ก่อนทำ ระหว่างทำ และคำนึงถึงตอนปิดเหมือง ว่าชุมชนจะอยู่อย่างไรต่อไป ทำ CSR แบบเป็นมิตรกับชุมชนและสิ่งแวดล้อม

3. Attitude & Mindset of EGAT People

การเป็นผู้นำเน้นที่เป็นคนดีก่อนคนเก่ง และเน้นที่จะให้ "คนดีได้ปกครองบ้านเมือง และควบคุมคนไม่ดีไม่ให้มีอำนาจ" ตามพระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว เพราะเราไม่สามารถทำให้ทุกคนเป้นคนดีได้ หากจะเป็นผู้นำที่ดี ต้องเป็น Role model เพื่อเป็นตัวอย่างอย่างเป็นรูปธรรม

ผู้นำที่ดี ต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญด้วยตัวเอง / ชัดเจนในประเด็นที่สำคัญขององค์กร / เที่ยงธรรม / ฝึกความกล้า / ทันคน ทันสถานการณ์ / มีไหวพริบ แก้ปัญหาเก่ง

การพัฒนาของผู้นำ ต้องพัฒนาตัวเอง โดยเป็นคนดี ดีต้องมาก่อน เก่ง ตามมาทีหลัง และต้องมีการพัฒนางานควบคู่กันไป ยึดหลักธรรมาภิบาล โปร่งใส ตรวจสอบได้ ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

….. อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/586928

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

งาน Mini reserach กลุ่ม 5

1.ปัญหาที่นำมาวิจัย "Where are we?"

ปัจจุบันสัดส่วน กฟผ.ลดลงจาก 50% เหลือ 40% และแนวโน้มลดลงเรื่อยๆ เหลือ 30%

2.เป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

เพิ่มสัดส่วนการผลิตไว้ที่ 50%

3.แนวทาง วิธีการในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?"

  • หาข้อมูลที่แท้จริงจากผู้กำหนดแผน PDP
  • หาผลดี ผลเสียของสัดส่วนที่ลดลง
  • ศึกษาบทเรียนองค์กรที่ผ่านมาในการแปรรูป เช่น TOT ปตท.
  • ผลประโยชน์จากรายได้ค่าไฟฟ้าระหว่าง กฟผ. / เอกชน ผลิต

"Which methodology will be employed?"

นำข้อดี ข้อเสียนำมาปรับปรุงขบวนการทำงาน เช่น PR หาแนวร่วมสร้างเครือข่าย Networking ในการทำนโยบาย การเพิ่มสัดส่วนโดยภาครัฐโดยดูปัญหาในส่วนที่เราสามารถแก้ไขได้

ข้อดีเบื้องต้นของการที่ กฟผ. เป็นผู้ผลิตไฟฟ้า

  • -ความมั่นคง
  • -การยืดหยุ่นกรณีต้องเลื่อนโครงการ
  • -การสร้าง Benchmarking ในการทำงาน
  • -ยืดหยุ่นในการวางแผน

ข้อเสียเบื้องต้นของการที่ กฟผ. เป็นผู้ผลิตไฟฟ้า

  • -กำไรเป็นของเอกชน
  • -ประสิทธิภาพดีกว่ากฟผ.
  • ซึ่งต้องหาข้อมูลเพิ่มเติมจากการสอบถามความคิดเห็นทั้งผู้อยู่ในองค์กร และนอกองค์กร
วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

ผู้นำกับทุนทางจริยธรรม

ดร.บรรจบ บรรยายเรื่อง การทำความสุขจากการทำงาน โดยให้แนวคิดเรื่อง การผลิตไฟฟ้าเป็นงานบริการ ดังนั้นหากเรามีเมตตาที่จะบริการให้ประชาชนมีความสุข เราเองก็จะได้ความสุข 2 ชั้น คือ ความสุขทางใจจากการเป็นผู้ให้ และความสุขจากภายนอก คือการได้รับการยอมรับนับถือ

ให้ทำงานโดยมุ่งหมายให้ "การบริการของเราอยู่ในจิตใจของประชาชน" แล้วความเชื่อถือ หรือการดำเนินการอื่นๆ จะง่ายตามมาเอง

ผู้นำต้องมีจิตวิญญาณ ความกล้าที่จะต่อสู้กับความไม่ถูกต้อง ซึ่งปัจจุบันหาได้ยาก ผู้นำควรมีชีวิตที่สะอาดทั้งด้านหน้าและด้านหลัง

สำหรับงานกลุ่ม เรื่องคุณธรรม จริยธรรม ของ กฟผ. คือ

(1) จุดแข็งของ EGAT คือ ธรรมาภิบาลและทุนทางจริยธรรม มีดังนี้

- วัฒนธรรมองค์กร ธรรมภิบาล

- บริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ

- มีฐานะการเงินมั่นคงกับการขยายงาน

- ค่านิยมองค์กร FIRMC

(2) การใช้จุดแข็งเพื่อเป็นทุนทางจริยธรรมในกิจกรรมของ กฟผ. คือ

(2.1) ในระดับชุมชน

- ต้องเล่าความจริงให้ฟัง ทุกคนจะยอมรับ

- พูดอย่างที่ทำ ทำอย่างที่พูดให้ได้

(2.2) ในระดับกระทรวงพลังงาน

- บอกความจริงว่าทำแล้วเกิดอะไร

- กล้าที่จะมีความเห็นต่าง แต่ต้องมีข้อมูลสนับสนุน

(2.3) ในระดับนักการเมืองที่ไม่ดี

- คุณธรรมต้องมาก่อนความเก่ง

- ต้องให้ความรู้ประชาชน เพื่อสร้างแนวร่วมมาสร้างความถูกต้อง

- ต้องรวมตัวกันอย่างเหนียวแน่นในองค์กร

(2.4) พนักงานของ EGAT รุ่นใหม่ ๆ โดยเฉพาะ Gen Y

- ความเสียสละเป็นสิ่งที่สำคัญ มีจิตอาสาเยอะ

- สร้างจิตสำนึกว่าเป็นงานของประชาชน

- ต้องเป็น Role Model เพราะเด็กรุ่นใหม่เรียนรู้จากการดูตัวอย่าง

Boonsom Chanumroung
IP: xxx.96.168.107
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 3 มี.ค.58

  • Workshop งาน Mini Research
  • บรรยายหัวข้อ ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม โดย ดร.บรรจบ บรรณรุจิ ,
    ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ และดำเนินการอภิปรายโดย คุณพิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ
  • Workshop เกี่ยวกับคุณธรรมและจริยธรรมของ กฟผ.
  1. งาน Mini Researchได้เรียนรู้ถึงวิธีคิดในการทำงานวิจัยแบบเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนที่สำคัญสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้ซึ่งเมื่อคิดถึงการบรรยายของ คุณหญิงทิพาวดีเมฆสวรรค์ที่กล่าวว่างานวิจัยจะไม่มีประโยชน์และไม่คุ้มค่าหากไม่ได้นำไปใช้และไปสอดคล้องกับเรื่องของ Leadership ที่กล่าวไว้ว่า"ความสำเร็จจะอยู่ที่ลงมือทำ"ดังนั้น กลุ่ม 6 จึงคิดถึงปัญหาของ กฟผ.ในอนาคตที่จะเกิดขึ้นในอีก 5 ปีข้างหน้า ในหัวข้อ "กฟผ.จะทำธุรกิจอะไรเมื่อส่วนแบ่งการตลาดลดลง" ซึ่งกลุ่มเห็นว่า เรื่องนี้จะช่วยให้ กฟผ.อยู่รอดท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงของโลก
  2. การฟังบรรยายเรื่อง ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรมช่วยเสริมแนวคิดในด้านการให้บริการประชาชนด้วยจิตเมตตาจะช่วยให้การทำงานได้ทำบุญไปด้วยซึ่งแนวคิดในการทำงานต้องใช้คุณธรรมหรือธรรมะ ควบคู่ไปด้วยและเมื่อกลั่นกรองเรื่องของธรรมะที่นำมาใช้ก็จะเป็น มรรค 8 และเมื่อพิจารณาย่อยลงไปก็จะเหลือแนวปฏิบัติเพียง 3 เรื่องคือ ศีล สมาธิ ปัญญาและสุดท้ายการจะมำให้มีธรรมะมีแนวปฏิบัติเพียงเรื่องเดียวคือ "จิต"นอกจากนี้ ดร.บรรจบฯ ยังได้กล่าวถึงประเด็นของสังคมหลายประเด็นเช่น
    • "สังคมไม่ค่อยคิดหาเหตุผลด้วยตนเอง เป็นสังคมแบบเฮละโล"ซึ่งเหมือนกับเวลาเกิดเรื่องจะไม่ใช้ความคิดไตร่ตรองแต่ไปเชื่อตามกระแสซึ่งจะนำไปสู่ความเสื่อมในอนาคต
    • "การมีมากขึ้น ไม่ได้หมายความว่าประสบความสำเร็จเพราะอีกมุมหนึ่งย่อมจะมีคนที่จนลง"ซึ่งสอดคล้องกับหลักการของ "Corporate Social Responsibility : CSR) ที่มุ่งให้สังคมมีความเจริญไปพร้อมกันของทุกภาคส่วนอย่างยั่งยืน
    • "ผู้นำต้องนั่งอยู่ในใจคนไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน"สอดคล้องและยืนยันแนวคิดของคุณหญิงทิพาวดีฯ เรื่อง The Price of Leadership
  3. การทำ Workshop เกี่ยวกับคุณธรรมและจริยธรรมของ กฟผ. ในภาพรวมทุกกลุ่มจะคิดใกล้เคียงกันทั้งด้านที่มาของธรรมาภิบาลใน กฟผ. ที่มาจากผู้นำในอดีตที่มีความชัดเจนและตั้งใจหล่อหลอมให้ กฟผ.มีธรรมาภิบาลด้วยคำขวัญองค์กร "รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม"และถูกเปลี่ยนผ่านมาถึงวัฒนธรรมองค์กร FIRMCนอกจากนี้ ในเรื่องการใช้จัดแข็งด้านนี้ให้เกิดประโยชน์ก็ได้ความคิดเห็นที่สอดคล้องกัน แต่ในแนวคิดส่วนตัว (หลังฟังการอภิปราย) คิดว่าการใช้จุดแข็งเรื่องธรรมาภิบาลสามารถใช้ได้ตามกลยุทธ์ของ Networking เช่น
    • ชุมชนคำว่าชุมชนของผมแปลได้หลายกลุ่ม ทั้งชาวบ้านข้าราชการ นักวิชาการ NGOs เป็นต้นหาก กฟผ.สร้างกลุ่มเหล่านี้ให้เป็น Networking ความเป็นพวกพ้อง เพื่อนฝูง หรือญาติพี่น้องจะช่วยให้มีทางออกของปัญหาในหลายๆ ด้าน
    • กระทรวงพลังงานซึ่งถือเป็นผู้มอบนโยบายให้ กฟผ.ดำเนินการซึ่ง กฟผ.ก็ควรสร้าง Networking ในระดับที่สามารถปรึกษาหารือก่อนมีนโยบาย หรือมีคำสั่งซึ่งทางที่ดีควรใช้การมีส่วนร่วมทั้งแบบทางการและไม่เป็นทางการร่วมกันกำหนดนโยบายที่เหมาะสม เป็นประโยชน์แก่ประเทศดีกว่ารอการแก้ไขปัญหาภายหลัง
    • นักการเมืองที่ไม่ดีที่ผ่านมาในช่วงที่ กฟผ.มีผู้นำที่เข้มแข็งผู้นำก็จะยืนหยัดต่อสู้และอาจใช้กลยุทธ์ด้านสหภาพแรงงานเป็นไม้สุดท้ายแต่ในเรื่อง Networking ระดับประเทศกฟผ.น่าจะใช้จุดแข็งนี้สร้างความเป็นผู้นำที่เด่นชัดในเรื่องธรรมาภิบาลทำให้คิดไปถึงยุทธวิธีต่างๆ เช่น ก่อตั้ง"องค์กรได้คนโกง"แล้วดึงหน่วยงาน และองค์กรต่างๆ มาเป็นแนวร่วมอาจเป็นหน่วยงานไฟฟ้าทั้งหมด รวมกับสื่อมวลชนนักวิชาการNGOs ถ้ามีแนวร่วมแบบนี้ จะสามารถป้องกันนักการเมืองที่ไม่ดีได้อย่างยั่งยืนรวมทั้ง ตัวคนของ กฟผ.เองก็ไม่กล้าโกงเนื่องจากความเป็นองค์กรต้นแบบค้ำคอ
    • พนักงาน EGAT รุ่นใหม่ก็ถือเป็น Networking อีกกลุ่มหนึ่งที่สร้างได้โดยใช้แบบอย่างที่ดีทำให้เห็นและผลักดันให้ร่วมในกิจกรรม CSR ของ กฟผ.เพื่อปลูก "จิต" สำนึกเรื่องของการ "ให้" โดยไม่หวังผลตอบแทน
จารุพัจน์ ปุณณะหิตานนท์
IP: xxx.97.4.211
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

บทเรียนที่ดีของปูติน คือการที่ปูตินมีความภาคภูมิใจในชาติของตนที่ในอดีตเป็นชาติที่ยิ่งใหญ่ จึงเกิดความรู้สึกเป็นชาตินิยม สิ่งนี้ก่อให้เกิดความภาคภูมิใจและความมั่นใจในศักยภาพของตนเองสูง อันนับเป็นคุณสมบัติอย่างหนึ่งของ"ผู้นำ" เพราะหากผู้เป็นผู้นำขาดความมั่นใจในตนเองแล้ว การตัดสินใจต่าง ๆ ซึ่งผู้นำทุกคนจำเป็นต้องทำนั้น ย่อมไม่สามารถกระทำได้ จะเกิดความลังเล ไม่กล้าตัดสินใจอะไรลงไป ทำให้บางครั้งอาจส่งผลเสียต่อการบริหารจัดการ ขาดความน่าเชื่อถือ และไม่เป็นที่ไว้วางใจ จากผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งนอกจากในส่วนของตัวผู้นำเองแล้วยังส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ขององค์กรอีกด้วย

แต่ความภาคภูมิใจและความมั่นใจในตนเองนั้น หากมีมากเกินไปก็ส่งผลเสียได้เช่นกัน เพราะจะทำให้กลายเป็นผู้ที่่คิด/ตัดสินใจ/ทำอะไรโดยไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นของคนอื่น ขาดความคิดที่รอบด้าน เอาแต่ใจของตนเอง ไม่คำนึงถึงความรู้สึกนึกคิด ความต้องการของผู้อื่น ซึ่งหากการตัดสินใจนั้นเกิดผิดพลาด ก็จะทำให้เกิดความเสียหายทั้งแก่ตนเองและองค์กรได้ ดังจะเห็นได้จากการที่ปูตินพยายามดึงความยิ่งใหญ่ของสหภาพโซเวียตกลับคืนมาโดยให้ทหารเข้าทำการยึดครองแคว้นไครเมียจากยูเครน โดยไม่ฟังเสียงคัดค้านจากกลุ่มประเทศในสหภาพยุโรป รวมถึงสหประชาชาติ ทำให้รัสเซียถูกคว่่ำบาตรทางเศรษฐกิจจากโลกตะวันตก ส่งผลให้เศรษฐกิจในประเทศย่ำแย่ลง และจากการที่ปูตินปกครองรัสเซียแบบใช้อำนาจเบ็ดเสร็จไม่ฟังเสียงใคร ทำให้เกิดความไม่มีเสรีภาพและความเหลื่่อมล้ำในสังคม นับได้ว่าเป็นบทเรียนที่ไม่ดี

สิ่งที่กฟผ.ควรนำมาปรับใช้คือ ความภาคภูมิใจในศักดิ์ศรีของกฟผ.ที่มีมานานและตลอดมาคือ การยึดมั่นในการเป็นองค์กรที่มีธรรมาภิบาลที่ดี อันจะส่งผลให้บุคลากรในกฟผ.เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในการทำงาน มีความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตนและปฏิบัติงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเจตนารมณ์และเป้าหมายของกฟผ. ทั้งนี้ ความรู้สึกดังกล่าวควรทำการส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น เพื่อธำรงไว้ซึ่งการเป็นองค์กรที่มีธรรมาภิบาลที่ดีตลอดไป นอกจากนี้ กฟผ.ยังควรใส่ใจ และรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นโดยเฉพาะผู้มีส่วนได้เสียกับการดำเนินงานของกฟผ. มิใช่มุ่งหน้าดำเนินงานไปตามเป้าหมายแต่เพียงอย่างเดียวโดยไม่คำนึงถึงบริบทแวดล้อมที่นับวันจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เพราะหากเป็นเช่นนั้นการดำเนินงานของกฟผ.จะไม่อาจได้รับการยอมรับจากประชาชนซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสีย อันจะส่งผลให้การดำเนินงานมีปัญหาอุปสรรค หรือไม่อาจบรรลุผลสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

อรัญญา อมะลัษเฐียร
IP: xxx.101.97.124
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีของปูติน คือ เป็นผู้นำแบบชาตินิยม มีความภูมิใจในศักดิ์ศรีของสหภาพโซเวียตและความรักชาติ พยายามดึงความยิ่งใหญ่ของสหภาพโซเวียตกลับมาให้สง่างามสมกับความยิ่งใหญ่ในอดีต เป็นผู้นำที่เฉลียวฉลาด แข็งแกร่ง เด็ดขาด ประชาชนส่วนใหญ่ชื่อชอบปูติน ส่วนบทเรียนที่ไม่ดีของปูติน คือ เป็นผู้นำที่คิดแต่อดีต เผด็จการ การคุมอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ ทั้งทหารและพลเรือนไม่มีเสรีภาพ โอบามา หรือ Markle มองปูตินเป็นนักเลงของโลก ขาดคุณธรรม จริยธรรม ขาดความโปร่งใส ขาดจริยธรรม บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้ในการทำงานของ กฟผ. คือ ความรักองค์การและความภาคภูมิใจในภารกิจผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทยทั้งมวล โดยมุ่งมั่นทุ่มเทให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ในขณะที่ต้องเคารพ ให้เกียรติและยอมรับคุณค่าของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกกลุ่มอย่างเท่าเทียมกัน นอกจากนี้ กฟผ. ต้องไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต โดยต้องมองอนาคต เข้าใจงาน เข้าใจคน เข้าใจสังคมชุมชน รวมทั้งเข้าใจสถานะการณ์และการเปลี่ยนแปลง บริหารงานอย่างมียุทธศาสตร์ และยึดมั่นในคุณธรรมและจริยธรรมเพื่อสร้าง กฟผ. ให้เป็นองค์การสมรรถนะสูงและมีความยั่งยืนต่อไป

ธีรวุฒิ เวทะธรรม
IP: xxx.7.58.248
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ประธานาธิบดี วลาดีมีร์ ปูติน เป็นอดีต KGBเก่า ดังนั้นจึงมีเลือดรักชาติเต็มร้อย เป็นผู้นำที่นำพาประเทศรัสเซียพลิกฟื้นจากกลียุค หลังโซเวียตล่มสลาย

1.บทเรียนที่ดีของปูตินคือ

-เป็นผู้นำแบบชาตินิยมสูง รักชาติ ภูมิใจในศักดิ์ศรี

-มีจุดยืนชัดเจน ต้องการสร้างชาติ ให้กลับมาเป็นมหาอำนาจที่ยิ่งใหญ่ และต้องการดึงเอาประเทศในอดีต สหภาพโซเวียตทั้งหมดกลับมา

-ทำทุกอย่างเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของประเทศชาติ

2.บทเรียนที่ไม่ดีของปูตินคือ

-เป็นผู้นำที่คิดยึดมั่นถือมั่นแต่อดีตที่เคยยิ่งใหญ่ ไม่มองอนาคต

-เป็นผู้นำแบบเผด็จการ คุมอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ ขาดเสรีภาพ

-ไม่ได้มองอนาคตด้านเศรษฐกิจและพัฒนาให้เกิดความมั่นคงและเติบโตอย่างยั่งยืน

ระบบ เศรษฐกิจของประเทศพึ่งพาแต่เรื่องน้ำมันและก๊าซเพียงด้านเดียว ขาดการพัฒนาหรือปรับเปลี่ยน สร้างนวัตกรรม เพื่อ diversify สร้าง competitive advantage ของประเทศให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงของโลก

3.บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้กับการทำงานของ กฟผ.คือ

-กฟผ.เป็น องค์กรที่มีชื่อเสียง มีธรรมาภิบาล ควรเร่งปลูกฝังค่านิยมให้ส่งต่อแก่เด็กรุ่นใหม่ๆ Generation ใหม่ ที่เพิ่งรับเข้ามาทำงานเป็นจำนวนมาก ให้ปลูกฝัง Core value ในเรื่องรักองค์กร ความภูมิใจในศักดิ์ศรี และมีเกียรติที่ได้เข้ามาทำงานใน กฟผ. เพื่อให้กลุ่มบุคลากรใหม่ มีความมุ่งมั่นตั้งใจทำงาน มีคุณธรรม จริยธรรม และพัฒนา กฟผ.ให้เติบโตและยั่งยืนต่อไป

-เรื่องการสร้างพัฒนา นวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของโลก

กฟผ.มุ่งเน้นเฉพาะด้านการผลิตไฟฟ้าและส่งจ่ายกำลังไฟฟ้า ควรมุ่งพัฒนา ขยาย หรือการต่อยอด สร้างนวัตกรรม หรือ Product ใหม่ๆ ในส่วนที่เกี่ยวข้อง เพื่อเพิ่มรายได้ ขยายธุรกิจ เพื่อ diversify ไปยังธุรกิจเกี่ยวเนื่องต่างๆ รองรับการเปลี่ยนแปลงของโลกอนาคตซึ่งได้แก่

-การขยายลงทุน ธุรกิจผลิตไฟฟ้า ระบบส่งกำลังไฟฟ้า O&M ผ่านบริษัทในเครือ ไปสู่ประเทศเพื่อนบ้านเพิ่มมากขึ้น

-การพัฒนาโรงไฟฟ้า(ต้นแบบ)พลังงานทดแทนโดยร่วมมือกับชุมชนต่างๆ เช่น โรงไฟฟ้าพลาสมา(Plasma gasification) เปลี่ยนขยะเป็นเชื้อเพลิงเพื่อผลิตไฟฟ้า ,หรือ การพัฒนารถหรือมอเตอร์ไซด์พลังงานไฟฟ้า หรือใช้พลังงานทดแทนจากเซลเชื้อเพลิงโดยร่วมมือกับเอกชนหรือมหาวิทยาลัย เป็นต้น

Boonsom Chanumroung
IP: xxx.168.232.198
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ขออนุญาตนำทฤษฎี 8 K's : ทฤษฎีทุน 8 ประเภทพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มาใช้ร่วมวิเคราะห์บทความ ดังนี้

  • บทเรียนที่ดีจากปูตินคืออะไร
    • ทุนทางสังคม (Social Capital) ปูตินเป็นผู้นำที่มีความเป็นชาตินิยมสูงมากเชื่อมั่นในความยิ่งใหญ่ และความสำเร็จในอดีตทำให้คนรัสเซียนิยมชมชอบเขาแม้ในช่วงที่ยึดไครเมีย
    • ปูตินเป็นผู้นำ (Leadership) ที่มีความเด็ดขาด มีการตัดสินใจ (แต่ถูกต้องหรือไม่ขึ้นอยู่กับเวลาในอนาคต)
  • บทเรียนที่ไม่ดีคืออะไร
    • ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ปูตินขาดวิสัยทัศน์ มีการวิเคราะห์ที่ไม่รอบด้าน ไม่ได้คำนึงถึงเศรษฐกิจ
    • ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ (Talented Capital) ปูตินเชื่อมั่นในผู้นำแบบเก่า เชื่อในอำนาจของสงครามมุ่งใช้กำลังในการแก้ไขปัญหา ไม่ฟังเสียงคนทักท้วง
    • ทุนมนุษย์ (Human Capital) ปูตินใช้อำนาจอย่างเบ็ดเสร็จ เกิดความไม่พอใจจากประชาชน คะแนนนิยมลดลง ทำให้ทุนแห่งความสุข (Happiness Capital) ของคนในสังคมลดลง เกิดความหวาดระแวง ประเทศที่ถูกรุกราน และประเทศใกล้เคียงเดือดร้อนขาดความสุข
    • ทุนทางจริยธรรม (Ethical Capital) ขาดคุณธรรม เอื้อผลประโยชน์แก่พวกพ้อง พวกพ้องร่ำรวย เกิดความเหลื่อมล้ำในสังคมของรัสเซีย
    • ทุนแห่งความยั่งยืน (Sustainability Capital) ปูตินเชื่อมั่นในการพึ่งพิงน้ำมันและก๊าซอย่างเดียว ขาดนวัตกรรม เมื่อราคาตกต่ำทำให้เศรษฐกิจตกต่ำไปด้วย
    • Networking รัสเซียขาดมิตรแท้ ที่เหนียวแน่นและเข้มแข็งหากวันที่สหภาพโซเวียตล่มสลายและประเทศที่แยกตัวส่วนใหญ่รวมกลุ่มกันกับมิตรประเทศในขณะนั้น อำนาจต่อรองกับยุโรป และอเมริกาก็จะยังคงอยู่สามารถสร้างความมั่นคงทางเศรษฐกิจได้อย่างยั่งยืน ยิ่งใหญ่เหมือนในอดีต ซึ่งผมเชื่อว่าปูตินคิดอย่างนั้นจึงพยายามยื้อเอาอู่ข้าวอู่น้ำทั้งหมดไว้ให้นานที่สุด
  • บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้กับการทำงานของ กฟผ.คืออะไร
    • ทุนทางสังคม (Social Capital) กฟผ.เป็นองค์กรขนาดใหญ่ในสังคมไทยได้รับความเชื่อถือจากทั้งในและต่างประเทศ ทำให้คน กฟผ. เชื่อมั่นและภาคภูมิใจในอดีตเช่นเดียวกับความเป็นชาตินิยมของปูติน หากแต่ต้องไม่ลืมว่า "โลกมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เพียงเราอยู่กับที่ก็เท่ากับล้าหลัง" ดังนั้น ต้องเร่งสร้างทุนทางสังคมให้ยิ่งใหญ่อย่างต่อเนื่องด้วยจุดแข็งที่ กฟผ.มีอยู่
    • ทุนมนุษย์ (Human Capital) กฟผ.มีคนเก่งอยู่มากแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะไม่ล่มสลายเช่นเดียวกับในรัสเซียที่ในอดีตมีคนเก่งอยู่มากมาย รัสเซียเป็นแหล่งเรียนรู้ชั้นนำของโลก แต่คนรัสเซียไม่ได้สร้างระบบเศรษฐกิจที่ดีให้แก่รัสเซีย ดังนั้น คน กฟผ.ต้องหันมามุ่งมั่นสร้างมูลค่าให้ กฟผ.เพื่ออนาคตที่ดี และผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทยอย่างยั่งยืน
    • ทุนทางจริยธรรม (Ethical Capital) กฟผ.ต้องยึดมั่นและเข้มแข็งเรื่องของธรรมาภิบาลให้ต่อเนื่อง เพื่อป้องกันปัญหาในอนาคต เพราะการทุจริตจะทำให้องค์กรล่มสลายได้อย่างง่ายดาย
    • ทุนแห่งความยั่งยืน (Sustainability Capital) กฟผ.ต้องพิจารณาหาธุรกิจอื่นๆ เพื่อเตรียมการทดแทนการผลิตไฟฟ้าเพียงอย่างเดียว เพราะหากเกิดสิ่งที่ไม่คาดคิดในอนาคต กฟผ.ก็ไม่สามารถอยู่ได้
    • กฟผ.ต้องสร้าง Networking ที่เข้มแข็งและเป็นมิตรแท้เพื่อให้ความช่วยเหลือและส่งเสริมซึ่งกันและกัน
    • พระราชดำรัสของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว "เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา" เป็นปรัชญาที่สำคัญในการน้อมนำไปประยุกต์ใช้ในการดำเนินชีวิต การดำเนินกิจการทุกด้านของ กฟผ. และการบริหาร Customers หรือ "ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ กฟผ." ให้เกิดประสิทธิผล โดยเฉพาะการเสริมสร้างกระบวนการมีส่วนร่วมกับทุกภาคส่วน
นายวีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์
IP: xxx.108.217.249
เขียนเมื่อ 

วลาดิเมียร์ ปูติน ผู้รับการขนานนามว่า "จอมมาร ยุคใหม่"เขาขึ้นสู่อำนาจด้วยการกวาดขยะที่เรียกว่า the family ออกไปจากรัสเซียจากทีว่า ไม่มีใครในโลกนี้ขาวบริสุทธิ์และดำสนิท ทุกคนมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง"ไม่มีนักการเมืองคนไหนดี คนไหนเลว เกมส์การเมืองเป็นเรื่องการแพ้-ชนะ ผู้ชนะเขียนประวัติศาสตร์ ส่วนผู้แพ้จะถูกกวาดลงหลุมโดยไม่มีสิทธิอุทธรณ์ ..จาก the prince"

บทเรียนที่ดี ปูตินเป็นผู้นำที่ดี จนอยากให้บ้านเรามีคนแบบนี้ซักคน กำจัดพวกโกงกิน พูดจริงทำจริง ไม่กลับกลอก มีการทูตแบบตรงไปตรงมา ไม่เล่นลิ้นเล่นคำจนไร้ความจริงใจ แม้ว่าสถานการณ์จะย่ำแย่แค่ไหน ก็ออกมาพูด ออกมายอมรับ ไม่หาข้ออ้าง ไม่มีคำแก้ตัว ไม่คิดจะก้มหัวยอมแพ้คิดแค่จะทำยังไงเพื่อแก้ไขไปในทางที่ประเทศจะไม่เสียประโยชน์ ทำทุกอย่างเพื่อประเทศของตัวเองจะเห็นความเป็นหนึ่งเดียว รวดเร็ว และปกครองง่ายบางครั้งเราก็ต้องยอมรับกันว่าระบอบประชาธิปไตยตอบโจทย์บางอย่างไม่ได้ทำให้เศรษฐกิจประเทศก้าวไปอย่างรวดเร็ว

บทเรียนที่ไม่ดี ปูตินถือได้ว่าเยือกเย็นอำมหิต กำจัดคนที่ขวางทางเจริญของรัสเซียแบบไม่แคร์สายตาชาวโลก ทำทุกอย่างเพื่อประเทศโดยไม่แคร์วิธีการ กับการปกครองที่ก้ำกึ่งระหว่างประชาธิปไตยและเผด็จการ การมองประเทศด้านเดียวโดยไม่มองด้านอื่นคิดว่าประเทศมีน้ำมันมากเป็นมหาอำนาจแล้วจึงพึ่งแต่ด้านพลังงานด้านเดียว ทั้งที่ทางด้านIT ก็มีคนเก่งเยอะ คนจนคนรวยมีช่องว่างด้านรายได้ต่างกันมาก

บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้กับการทำงานของกฟผ. คือ จะเห็นว่าปูตินใช้แรงบันดาลใจจากความเป็นชาตินิยมมากโดยการสร้างคนรุ่นใหม่ ให้มีส่วนร่วมมากขึ้นเพราะการสร้างชาติไม่สามารถบรรลุในเวลาอันสั้นเราต้องใช้การปลุกระดมความเป็นหนึ่งเดียวใน กฟผ.โดยการละลายพฤติกรรมที่เป็นไซโลในสายงานต่างๆที่เป็นอยู่โดยการใช้วิธีการแบบไม่เป็นทางการการเรียนรู้ข้ามสายงานให้ทราบว่ากฟผ. มีงานอื่นอีกมากมายจะได้ให้ความช่วยเหลืออื่นๆกันได้ ทิศทางการทำงานไปทางเดียวกันเพราะกฟผ.มี 10 สายรองทำอย่างไรให้สามารถร้อยเป็นหนึ่งเดียวงาน กฟผ. ไม่มีแค่ผลิตไฟฟ้าอย่างเดียว อาจมองงานอื่นที่เกี่ยวเนื่อง หรือออกนอกบริบท กฟผ. เลยก็อาจเป็นได้ คิดงานใหม่เข้าใจเข้าถึงปฎิบัติได้ นอกกรอบแบบสร้างสรรค์

ไพฑูรย์ ตั้งจิตร่วมบุญ
IP: xxx.101.3.147
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

จุดแข็งของปูติน คือเป็นคนฉลาด สามารถนำความภูมิใจอดีตอันยิ่งใหญ่และความคิดชาตินิยม มาเป็นเครื่องมือในการสร้างความนิยม และเป็นแนวทางการสร้างอิทธิพลทางการเมือง

จุดอ่อนของปูติน คือ

1. ขาดการเรียนรู้ ปูตินใช้วิธีเดิมของฮิตเลอร์ สร้างลัทธิชาตินิยมขึ้นมาเพื่อยึดอำนาจและใช้เป็นเหตุผลในการกำจัดคู่แข่งทางการเมือง แต่ไม่เรียนรู้ว่าการดำเนินการทางการเมืองหากขาดความชอบธรรม ก็จะถูกต่อต้านจากสังคมโลก ปูตินใช้กำลังทหารยึดไครเมีย ทำให้ถูกต่อต้านจากโลกตะวันตก ปูติน ควรศึกษายุทธศาสตร์ข้อหนึ่งของซุนหวู่คือ หัวใจของการชนะสงครามคือการเคลื่อนทัพด้วยความชอบธรรม

2. ขาดการบริหารความเสี่ยงที่ดี ปูตินอาศัยก๊าซและน้ำมัน ทำให้เศรษฐกิจดี โดยไม่คิดถึงวันที่ก๊าซและน้ำมันหมดไปหรือไม่มีราคา ทำให้ไม่มีการเตรียมการเพื่อรองรับวิกฤติ

3. ขาดการับฟัง ปูตินจับคนที่คิดไม่เหมือนเข้าคุก ทำให้ขาดผู้ที่เสนอแนะปัญหาและทัดทาน นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดๆ

4. ปูติน ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการสร้างแนวร่วมในสังคมโลก

ข้อเปรียบเทียบกับ กฟผ.

1. คน กฟผ. ทุกระดับยกเว้นผู้ปฏิบัติงานใหม่ๆ ยึดติดกับความเป็นองค์กรของคนดีคนเก่ง สามารถทำโครงการใหญ่ๆต่างๆได้สำเร็จทุกครั้ง เมื่อเริ่มเกิดความไม่สำเร็จก็มองว่าเกิดจากผลกระทบจากภายนอก เลยยังไม่มีการปรับปรุงองค์กรอย่างเต็มที่เพื่อจะรับมือความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

2. กฟผ. มีคนเก่งมากเหมือนรัสเซีย แต่มีการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์ได้ไม่เต็มที่เหมือนรัสเซีย เนื่องจากมีเครื่องมือหรือบรรยากาศที่ยังไม่ดีพอที่จะกระตุ้นให้คนที่เห็นต่างกล้าแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่

3. กฟผ. มีวิธีการบริหารความเสี่ยงคล้ายกับรัสเซียคือ ใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในการดำเนินการทุกด้าน การปรับปรุงจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งเพิ่มขึ้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันยังทำไม่เต็มที่ เมื่อใดที่จุดแข็งไม่เป็นจุดแข็งก็จะส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการดำเนินการ

และการประเมินความเสี่ยงก็ประเมินจากปัญหาที่เห็นได้ชัดในระยะสั้น ยังไม่มีการประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอนาคตที่ดีพอที่จะสร้างความเชื่อมั่นในการบริหารความเสี่ยง ดังนั้น หากเกิดการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และกฎหมายอย่างรุนแรงก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของ กฟผ. อย่างรุนแรงด้วย

4. กฟผ. ยังมีแนวร่วมไม่เพียงพอที่จะรองรับภารกิจที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว

สิริลักษณ์ พงศ์จตุรวิทย์
IP: xxx.96.174.47
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

บทเรียนที่ดีของปูตินคือ เป็นคนที่รักชาติ ภูมิใจในศักดิ์ศรีของสหภาพโซเวียตเป็นอย่างยิ่ง และ และมีความผูกพันสูงต่อประเทศและเชื้อชาติตนเอง มุ่งมั่นที่จะนำพาประเทศไปสู่ความยิ่งใหญ่ มีความเด็ดเดี่ยว

บทเรียนที่ไม่ดีของปูติน คือ ในความที่เป็นคนที่รักประเทศชาติมาก เมื่อสหภาพโซเวียตล่มสลายทำให้คิดแต่อดีตที่มีความยิ่งใหญ่ของประเทศ ผิดหวังจนก่อให้เกิดความแค้น และใช้อำนาจและกองกำลังทหารปกครอง ไม่สามารถที่วิเคราะห์ปัญหาของประเทศ แก้ไขไม่ตรงประเด็นและไม่สามารถประยุกต์ใช้กลไกทางเศรษฐกิจและแนวทางอุตสาหกรรมนำพาประเทศให้มีความเจริญอย่างยั่งยืนได้

บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้กับการทำงานของ กฟผ.คือ

-มุ่งสร้างและปรับแก้ไขกระบวนการบริหารงานให้มีคุณภาพและประสิทธิภาพที่แท้จริง และให้ผู้ปฏิบัติงานรักองค์กร รักงานภาคภูมิใจที่ได้ทำงานใน กฟผ. โดยเริ่มจากพัฒนาคนทุกระดับตั้งแต่แรกเข้าให้รักองค์กร มีความเป็นผู้นำในตนเองสามารถบริหารงานและจัดการงานให้เป็น มีความรู้เชิงเศรษฐศาสตร์และ เร่งส่งเสริมสนับสนุนในเรื่องที่สร้างความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร

-พัฒนางาน กฟผ.ให้มีความหลากหลาย และสามารถเชื่อมโยงงานในทุกสายงานภายให้องค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน รองรับการเปลี่ยนแปลงของประเทศและของโลกทั้งด้านเศรษฐกิจสังคมและสิ่งแวดล้อม เพื่อขยายงานเพิ่มกำลังผลิตจากเชื้อเพลิงที่หลายประเภทให้มีความยั่งยืนและลดปัญหาความขัดแย้ง และสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้รองรับการพัฒนางานที่สามารถต่อยอดหรือทำให้เป็นจริงในการปฏิบัติได้

-พัฒนาบุคลากรทุกหน่วยงานและทุกระดับให้เป็นผู้นำมองปัญหาให้เข้าใจและวิเคราะห์ให้ถูกประเด็นแล้วจึงเริ่มจัดการ โดยเฉพาะผู้บริหารที่มีอำนาจในการตัดสินใจตั้งแต่ระดับล่าง ระดับกลาง จนถึงระดับสูง

ถึงคุณบุญสม

ขอบคุณที่ใช้ 8K5K มาใช้โดยวิเคราะห์ คือแนวนี้ไม่ผิด มีแต่งเสริมอาจารย์ให้ชัดขึ้น และการใช้ HRDS Happiness, Respect ,Dignity และ Sustainability และ3 วงกลมก็ช่วยได้ในการวิเคราะห์

สรุปการบรรยายหัวข้อ

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน

(วัฒนธรรมองค์กร/การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรและลูกค้าและ Stakeholders)

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส์

และอาจารย์ประจำหลักสูตรการจัดการลอจิสติกส์

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

ดำเนินรายการโดย ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

5 มีนาคม 2558

อ.จีระ: วันนี้เป็นประเด็นสำคัญ ต้องจับประเด็นให้ได้ของทั้ง 2 คน และต้องดูว่ามีประเด็นอะไรที่ไปทำต่อได้บ้าง

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์: ขอให้คิดตาม และไม่ต้องสนใจว่าประเด็นสนทนาวันนี้ถูกหรือผิด

เรื่องแรก วัฒนธรรมองค์กร

เรื่องสอง Value chain หรือ Value creation

เรื่องสาม: เรื่องลูกค้า

วัฒนธรรมองค์กร: มีหนังสือเล่มหนึ่ง คุณสุรัตน์ โอสถานุเคราะห์ แนะนำหนังสือเรื่อง DEAL CARNEDIE

The way do we things around here

มีทั้งนโยบายระดับต่างๆ เป็นสิ่งควรปฏิบัติ

Policy ที่ไม่มี audit ก็ไม่มีประโยชน์ แต่ถ้า policy + auditing จะดีมาก

  • 1.Heroes ขององค์กรที่ไม่ใช่ผู้ก่อตั้งชื่ออะไร
  • 2.วันที่ไป Events องค์กร ไปที่การเคหะ ถามว่าEvent อะไรทีทุกคนตั้งตารอ ทุกคนตอบพร้อมกันว่าวันกีฬา

ritual กิจกรรมที่เป็นเรื่องราว rite พิธีกรรม

  • 3.ข่าวสำคัญขององค์กร แพร่ไปสู่พนักงานอย่างไร ต้องดูว่าใช้สื่ออะไร เพราะยุคนี้เป็นยุค real time
  • 4.คนที่จะปกครองในองค์กรเชื่อเรื่องอะไร
  • มีคนถามว่า TG จะแก้องค์กรอย่างไร ตอบว่า Cathay pacific กลับมา และต้องแก้กฎ 47 ข้อ ผู้ใหญ่ต้องบินสายการบินตัวเอง
  • ยุคนี้เป็นยุคชีววิทยา นักบริหารควรอ่านไว้บ้าง
  • 5.ฝังใจเรื่องอะไรที่ Mindset
  • เป็นวัฒนธรรมทัง 5 เสา ที่สำคัญ
  • Value chain หรือ Value creation

กระบวนการเพิ่มคุณค่า ให้ทุกคนลองเขียน Value chain ขององค์กรภายใน 5 ปี แต่ทุกอย่างต้องมีความเสี่ยง เป็นความคิดเชิงกลยุทธ์

ถ้าพลาดเรียกว่า mind stone

ความคิด CAS = Complex adaptive system

องค์กรไทยครึ่งหนึ่งต้องวัดเชิงคุณภาพ

ขอให้ไปเขียน mind stone เชิงคุณภาพ เช่น EGAT อีก 5 ปี อยากให้เป็น The best of ……… ? ไม่เกิน 140 คำ

เรื่องเศรษฐกิจ เมื่อจะเข้า ASEAN มีคำว่า HUB ที่ต้องพูดตลอด

ลูกค้า 7 ประการในอนาคตของ EGAT ซึ่งน้ำหนักความสำคัญจะเปลี่ยนแปลงทุกปี

1. Government รัฐบาล

2. ประชาคมอาเซียน 600ล้าน ASEAN Public ยกตัวอย่างการเดินทางไปที่พม่า ซึ่งจะมี Event ใหญ่ๆ ทั้ง World executive forum และ Sea games ปัญหาคือ ประเทศพม่ากลัวมีไฟฟ้าไม่พอใช้ แต่สุดท้ายไฟก็ไม่ดับเพราะกฟผ.ของประเทศไทยที่สร้าง Grid ไว้

3. Finance source ที่ไม่ได้มาจากรัฐบาล(New source of fund) ประเทศไทยจะได้เห็นดอกเบี้ยเป็น 0% กฟผ.จะมีเงินมาให้กู้จากต่างประเทศ

4. NGO ซึ่งถ้า EGAT มีแผนก cooperate relation ขอให้ฟังคนเล็กน้อยด้วย ไม่ว่าจะมาจากที่ใดก็ตามจะได้ไม่เป็นอุปสรรคในการสร้างโรงไฟฟ้าในอนาคต

NGO เป็นคนที่สะท้อนรากหญ้า แล้วจะเสียเงินที่แม่เมาะ กระบี่ และที่หัวเขื่อนต่างๆน้อย

กฟผ. ควรจัดเป็น Permanent forum โดยให้ NGO มาสะท้อนความรู้สึกให้ฟังเป็นระยะ

5. Electronic media สื่อทุกช่อง กฟผ.ต้องเอาน้ำใจไปแลก

6. Peer รัฐวิสาหกิจอีก 55 แห่ง มอง EGAT เป็นอย่างไร

อนาคตของตำแหน่งตั้งแต่รองผู้อำนวยการ การที่จะขึ้นตำแหน่งสูงๆ ขึ้นอยู่กับเพื่อนๆของเราเอง

องค์กรก็มี peer หากให้ Vote องค์กรระดับต้นๆ ต้องถามว่า กฟผ. อยู่อันดับที่เท่าไหร่

7. ประชาคมEGAT หรือคนใน EGAT ต้องเปลี่ยนเป็น Cooperate mindset

ศ.ดร.จีระ: เราสามารถต่อยอดความรู้ได้ตั้งแต่วันแรก นอกจากรู้ เข้าใจ มีพลัง ต้องเอาชนะอุปสรรคด้วย

หากศักยภาพที่มีอยู่มีมากกว่า Performance ซึ่งค่อนข้างน่ากลัว

คำถาม

1. NGO มีปัญหามาตลอด อ.เสนอว่าให้รองผู้ว่าเดินทางไปพบ คิดว่า NGO มีแนวความเชื่อที่ไม่รับฟังจะทำอย่างไร

อ.ไกรฤทธิ์: ขึ้นอยู่กับ Mindset ลองเปรียบเทียบว่าหากจะขอลูกสาว NGO ทำอย่างไรก็ต้องให้เขายอมรับให้ได้ EGAT มีเงิน มีอำนาจ แต่ NGO ก็ต้องมีที่ว่างให้เขาเล่น ขอเสนอวางแผน 10 ปี เพื่อให้มี Hotspot ตั้งชมรม จัด Forum ขึ้นมา ดึงเป็นที่ปรึกษา ดึงเป็น Focus group ตั้งด้วยความเสมอภาค

ที่สำเร็จอย่างสูงคือที่แม่เมาะ ต้องเช็คลูกค้าทั้ง 7 ข้อให้ดี ห้ามลืมเช็คสื่อด้วย

สรุป 2 ประเด็น ต้องรู้สึกว่าเราอยากได้อะไรกับเขา และเรื่องสื่อ ต้องระวังเรื่องประชาสัมพันธ์ ซึ่งเป็นจุดอ่อนขององค์กร ซึ่งมันแผ่วลงไปมากในการออกสื่อไปยังประชาชน

อ.จีระ: ความต่อเนื่อง ข้อเสียของกฟผ.คือ มีการเปลี่ยนตำแหน่งบ่อย และท่าทีของกฟผ. ต้องมีเรื่อง Soft skill เข้ามามากขึ้น เพื่อให้มีการบริหารความร่วมมือมากขึ้น

EGAT และ NGO ต้องมีตัวละครอื่นๆที่เขามาเสริมด้วย เช่น ปราชญ์ชาวบ้าน ต่อไปคือต้องมีการถ่ายทอดความเข้าใจให้คนรุ่นใหม่ว่า EGAT ไม่ได้มีแค่เรี่องวิศวะเท่านั้น

ต้องเปลี่ยนเป็น Potential economic benefit

2. เพื่อนบ้านมองเราอย่างไร ไม่มั่นใจว่าเพื่อนบ้านมองเราดีจริงหรือไม่ เข้าทำงานในลาว ลาวไม่ชอบไทยเพราะคนไทยดูถูกคนลาว ชอบเอาจุดอ่อนมาล้อเล่น แต่ลาว วิจารณ์การเมืองไทยได้ดีกว่าคนไทย แต่ลาวมักจะเลือกเวียดนามในการทำธุรกิจ

แต่ไทยกับลาวทำธุรกิจร่วมกัน เพราะไทยซื้อไฟจากลาว

ส่วนพม่านั้น คนไทยชอบรื้ออดีตเรื่องสงคราม

กัมพูชากับไทย ก็มีปมเรื่องประสาทเขาพระวิหาร กำแพงส่วนหนึ่งมีรูปล้อเลียนว่าคนไทยไม่ดี

ส่วนตัวที่สัมผัสเป็นอย่างดี ควรทำอย่างไร

เรื่อง 7C เป็นเรื่องที่ดีมาก มีข้อสงสัยเรื่องนักวิชาการ กฟผ.มีพันธมิตรนักวิชาการมากมายวันนี้มีมาอีก 3 ท่าน ทั้ง 3 ท่านพร้อมช่วยเหลือเรา หากมีปัญหาจาก NGO

เรื่องลูกค้าที่สำคัญอีกกลุ่ม คือ ประชาชนที่อยู่รอบการไฟฟ้า เมื่อมีนักการเมืองท้องถิ่นมายุยง บางครั้งก็สู้ลำบาก แต่เราก็ต้องสู้อย่างถูกต้อง

เรื่องHub เป็นนโยบายของกระทรวงพลังงาน เป็นกลยุทธ์ของกระทรวง หากเปลี่ยนเป็น Center of service น่าจะดีกว่า เชื่อว่าศักยภาพของคนไทยน่าจะทำได้

อ.พงษ์ชัย: ถ้า EGAT ไปต่างประเทศแบบเอา Mindset แบบราชการไป ประเทศเพื่อนบ้านจะไม่ต้อนรับ แต่ EGAT ต้องเข้าไปแบบนักลงทุนเพื่อให้สามารถจ้างงานเขาได้

คุณธัญกาญจน์: เรื่อง Peer group สามารถทำได้ข้ามระดับหรือไม่

ดร.พงษ์ชัย:

เรื่องแรก วัฒนธรรมองค์กร

เรื่องสอง Value chain หรือ Value creation

เรื่องสาม: เรื่องลูกค้า

1. ขอพูดเรื่อง Business model ของกฟผ.ในอนาคต จะต่อเชื่อมจาก Value chain ของอ.ไกรฤทธิ์

การใช้ไฟฟ้าในการใช้งบดุลของกฟผ. คือ ธุรกิจพลังงาน ปี 2553-2555 ปริมาณการใช้ไฟฟ้าจะมีมากขึ้นหรือไม่เมื่อมีการใช้รถไฟฟ้า

แนวเส้นไฟฟ้าของสายส่งเป็น Nature source ของรถไฟรางคู่

เมื่อมีรถไฟฟ้าชานเมือง การใช้ไฟฟ้าน่าจะกระโดดสูงมาก ซึ่งขึ้นอยู่กับ Grid line

คำถามท้าทาย ไฟฟ้าในอนาคตมาจากระบบ Logistic เยอะ

เหตุผลอะไรที่ไม่อยากให้รัฐวิสาหกิจใช้เงินทั้งทางตรงและทางอ้อม จากภาครัฐ ระบบสารสนเทศมี 1G -4G

ถ้า 1-2 G คือ ไฟฟ้าพลังน้ำ

ช่วง 2-3 G เหมือนการเปลี่ยนจากโทรศัพท์บ้านไปโทรศัพท์มือถือ ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของจุดสิ้นสุดขององค์การโทรศัพท์ และ CAT

4G เป็นองค์กรที่ปิด หรือ ควบรวมดีหรือไม่

46% ในอนาคตของการผลิตไฟฟ้าของกฟผ.จะเหลือเท่าไหร่

ปตท. Market share มากที่สุด

กฟผ. มีความเสี่ยงมาก แต่คนที่ได้รับประโยชน์คือ คนทำ solar cell

ความเสี่ยงในเรื่อง 4g คือเรื่องพลังงานแสง แต่รัฐบาลได้ผลประโยชน์

พลังงานนิวเคลียร์ ต้องถามว่ากฟผ.จะทำหรือไม่ และมีความรู้หรือยัง

อ.จีระ: เรื่องนิวเคลียร์ติดตามอย่างใกล้ชิด แต่มีปัญหาที่ญี่ปุ่นเลยระงับไว้ 3 ปี

อ.พงษ์ชัย: กฟผ. น่าจะทำปั๊มเติมไฟฟ้า

ถ่านหิน ราคาถูกลง พลังงานเอามาจากก๊าซธรรมชาติ ซึ่งมีโอกาสหมดสูง แต่ถ่านหินมีการนำเอากลับมาใช้ได้ เรื่องต้นน้ำไม่มีความกังวลใจเรื่องนี้ แต่กังวลเรื่องพลังงานหมุนเวียนในรูปแบบอื่น ซึ่งให้เอกชนเอาไปทำเยอะ หากมีการแก้ปัญหา Regulator และbypass ให้เอกชนทำเองเลยจะลำบากมาก

ปัจจุบันธุรกิจโซล่าร์เซลล์ กฟผ.แชร์ทั้งทางตรง ทางอ้อมแบบไหน ซึงเมื่อดูจากงบดุลคิดว่าตอนนี้เป็นแบบ 2G

โครงสร้างของ EGAT ขึ้นอยู่กับ EGAT i

มีโอกาสไปอบรมบริษัท Double A ทราบว่าขายพลังงานให้ EGAT

กฟผ. มีบริษัทลูกคือ EGCO 25.41% บมจ.ผลิตไฟฟ้าราชบุรี โฮลดิ้ง 45% EGATi 99.99% DCAP 35% และ EGAT Diamond service 45%

มองโอกาสของกฟผ. คือ 3g 4g อย่าให้เบ็ดเสร็จเหมือน TOT แบะ CAT รัฐวิสาหกิจถูกมองว่าสู้เอกชนไม่ได้ และไม่ได้ลงทุนเพิ่มด้วย

กฟผ.ต้องประเมินความเสี่ยงว่า Relevance หรือไม่

กฟผ.ได้เปรียบเรื่องอัตราการใช้ไฟฟ้า อย่างไรคนก็ต้องใช้ ดังนั้นธุรกิจไฟฟ้าก็โตได้อีก

2. Integration โดยเน้นเรื่อง Forward และ Backward Integration

ต้นน้ำแข็งอยู่แล้ว กลางน้ำ มีการวางเคเบิลใยแก้ว

คำถาม คือ เมื่อออกนอกประเทศแล้วจะ Forward Integration อย่างไร

3. ASEAN มองทั้งโอกาส และอุปสรรค

สิ่งที่กลัว คือ การเปิดเสรีไปทุกเรื่องแต่เรื่องไฟฟ้ายังไม่เสรี

การเปิดเสรีการค้าพลังงาน

ธุรกิจไฟฟ้า พลังงาน ควรมองเรื่องสถานีจ่ายไฟฟ้า รถไฟฟ้า เราควรจะ First move ไปยังจุดๆนั้น

ศ.ดร.จีระ: อ.พงษ์ชัย จะเน้นเรื่องวิศวะ + การเงิน กฟผ.ยังขาดความเข้าใจเรื่องการเงิน

สิ่งที่ท้าทาย คือ ต้องรวมตัวปกป้องไม่ให้มีการเมืองในอนาคตเป็นทุนนิยมสามาลย์

คำถาม

1. ทิศทางของ EGAT ในการคงเป็นรัฐวิสาหกิจต่อไปเป็นเช่นนี้จะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคตเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในอนาคตมีมาก

อ.พงษ์ชัย: ต้องถามทุกท่านว่าแนว 1G-4G ใช่หรือไม่

คุณบุญสม: กฟผ.บางครั้งติดกฎระเบียบจากกระทรวงการคลัง และบอร์ด สิ่งที่ทำได้คือ ราชบุรีโฮงดิ้ง และ EGCO ถ้าทำโรงไฟฟ้าถ่านหิน โดยมีความร่วมมือจากทุกภาคส่วนคิดว่า EGAT ทำได้ เรื่องโซล่าร์เซลล์ คิดว่ายังมีต้นทุนสูงไป และผลิตไฟฟ้าได้แต่ตอนกลางวันเท่านั้น

เรื่องสายส่งก็ติดเรื่องกฎหมายเช่นกัน

อ.พงษ์ชัย: ฟังแล้ว ติดไปหมดทุกเรื่อง ต้องเปลี่ยนแนวความคิดใหม่ ต้องมีกลไกคัดเลือกมืออาชีพมาเป็นบอร์ดได้อย่างไร

อ.จีระ: รุ่นนี้ต้องคิดเรื่องแปรรูปต้องทำอย่างโปร่งใส ไม่หมกเม็ด

สรุปการบรรยายหัวข้อ

ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง

โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต

อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

คุณสมบัติ ศานติจารี

อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

ดำเนินรายการโดย ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

5 มีนาคม 2558

อ.จีระ: ประสบการณ์ของผู้ว่าทั้ง 2 ท่าน มีความเสี่ยงและCrisis หลายอย่าง

ผู้นำต้องจัดการวิกฤติ และเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส ความเสี่ยงต้องวางแผนระยะยาว เช่น เศรษฐกิจพอเพียงของในหลวง อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญ คือ ความใฝ่รู้

ในการจัดการความเสี่ยงต้องมีการเตรียมตัวให้ดี ทั้งเรื่องการบริหารจัดการ การเมือง เศรษฐกิจ สังคม

คุณไกรสีห์: วันนี้จะคุยเรื่องธุรกิจและความเสี่ยง ช่วงที่ได้รับตำแหน่ง มีการประท้วงของพนักงาน เป็นวิกฤติที่รุนแรง บอร์ดมีการเปลี่ยนแปลงทั้งชุด ช่วงนั้นจึงมีการสรรหาตำแหน่งผู้ว่าใหม่

มีความวุ่นวายภายในองค์กรมาก มีคนเห็นด้วยและไม่เห็นด้วยมากมาย

หน้าที่ในการบริหารวิกฤติ ต้องดูว่าเราจะจัดการอย่างไรให้ผ่านพ้นไป และให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรน้อยที่สุด

ได้รับมอบหมายในการสร้างโรงไฟฟ้า 4 โรง ขณะนั้น ก็จะต้องทำให้สำเร็จ เพราะถ้ากฟผ.ไม่สามารถสร้างโรงไฟฟ้าได้ การเติบโตก็จะไม่มี เรื่องวิกฤติที่จะต้องจัดการคือ ทำอย่างไรไม่ให้เหตุการณ์วิกฤติขยายลุกลามออกไป จนกระทั่งปิดโรงไฟฟ้า ปิดสถานีซึ่งกระทบต่อภาพลักษณ์องค์กรอย่างมาก และเราต้องจำกัดวงการประท้วง โดยคุมสถานการณ์ไม่ให้ขยาย ทั้งต้องพูดคุยกับสหภาพแรงงานและต้องพยายามรักษาชื่อเสี่ยงกฟผ.ให้ได้

ต้องหาสาเหตุของการประท้วงหลักๆ การสื่อสารเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด รวมทั้งเสนอแนวทางหาทางออกแก้วิกฤติเหล่านี้ไปยังผู้บริหารสูงสุด

กลุ่มคณะทำงานความเข้าใจในองค์กร คปก. ต้องสื่อสารปรับความเข้าใจในองค์กร และรายงานให้ Top management รับทราบ

คณะทำงาน Fact base ต้องหาข้อมูลต่างๆว่าประท้วงด้วยสาเหตุอะไรบ้าง เช่น ใช้แบบสอบถาม พูดคุยกัน พยายามไปทุกระดับ ตั้งแต่ระดับคนงาน สูง และระดับบอร์ด ทุกระดับจะหาข้อมูลว่าคิดอย่างไรกฟผ.ถึงแปรูป และเข้าตลาดหลักทรัพย์

พบว่าสาเหตุหลักๆคือ

  • -เป็นการขายสมบัติชาติ
  • -แปรรูปไปแล้ว จะไม่มีความมั่นคงในอาชีพ
  • -นักการเมืองแสวงหาผลประโยชน์ได้
  • -การสื่อสารทั้งภายในและภายนอก ในการรักษาภาพพจน์ของกฟผ. เช่น เสียงตามสาย
  • กลยุทธ์ที่ใช้ในการสื่อสาร
  • -สร้างความเชื่อมั่นในตัวผู้นำว่าที่ทำนั้นนึกถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นที่ตั้ง
  • -สร้างแนวร่วมโดยต้องเอา Silent majority มาเข้าร่วมให้ได้ โดยสื่อสารให้เห็นว่าถ้าเราเป็นหน่วยงานของรัฐ แล้วรัฐมีนโยบายออกมา หากเราไม่ตอบสนองนโยบาย ต้องวิเคราะห์ว่าผลกระทบจะมีอะไรบ้าง
  • -หน่วยงานอื่นๆเช่น กรมทางหลวงชนบท อาจจะไม่สนใจองค์กรกฟผ. อาจจะตั้งองค์กรอื่นๆในการทำไฟฟ้าได้
  • -ฝ่ายบริหารสหภาพแรงงานต้องหารือว่าจะมีทางออกอย่างไร
  • -Silent majority เป็นปัญหาของพนักงานทุกคนที่จะต้องช่วยกันว่ากฟผ.จะเดินหน้าไปทิศทางใด
  • -ต้องมีความมั่นใจว่าจะไม่ปลดพนักงาน
  • -ต้องชี้แจงให้พนักงานดูว่าเมื่อเราประท้วงไปเรื่อยๆจะมีผลกระทบอย่างไร

พนักงานที่อยู่หน้าเวที ผู้ประท้วงพูดจริงบ้าง ไม่จริงบ้าง ฝ่ายสื่อสารต้องสื่อสารให้พนักงานเข้าใจในสิ่งที่ถูกต้อง

หลังจากทำประชาพิจารณ์ สรุปมีความเห็นว่ากฟผ.ควรเข้าตลาดหลักทรัพย์ทั้งหมด หลังจากนั้นมีสัญญาณที่ดีขึ้นจากหลายฝ่ายเริ่มออกมาแสดงความคิดเห็นมากขึ้น หลายคนไม่เห็นด้วยจากการประท้วงเพราะกระทบต่อการทำงานเพราะมีเสียงดัง มีการพูดผ่านลำโพง ต้องปรึกษาและตัดสินใจในการดำเนินการหาวันหยุดยาวเพื่อรื้อเวที หลังจากนั้นก็สงบลงไป ถือว่าจบลงด้วยดี ตอนนั้นเป็นบริษัทกฟผ.จำกัด พร้อมเข้าตลาดหลักทรัพย์ ได้ทำ Roadshow เพื่อคุยกับนักลงทุน ได้รับความสนใจจากนักลงทุนจำนวนมาก แต่ศาลตัดสินว่าไม่ถูกต้องกฟผ.เลยกลับมาเป็นเหมือนเดิม

คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์: หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรเตรียมผู้บริหารระดับสูง ช่วงนั้นมีการประเมินว่าพนักงานยอมรับรูปแบบไหน

โมเดลที่ท่านไกรสีห์พูด คือตัวแทนผู้บริหาร และตัวแทนสหภาพ ทุกวันนี้ก็ยังใช้รูปแบบนี้อย่างต่อเนื่อง ผลพวงของวิกฤติครั้งที่แล้วเห็นว่าความเข้าใจของพนักงานมีความสำคัญ สามารถซักถามสิ่งที่สงสัยได้ ทุกวันนี้ฝ่ายบริหารและสหภาพเข้าใจกันได้ดีมาก

หากเราต้องเผชิญกับปัญหาครั้งใหม่ เชื่อว่าเราจะมีแนวทางการแก้ไขได้ ปัญหาเรื่องการทำงานจะลดลงจากอดีตอย่างมากมาย

ต้องทำเวทีสื่อสาร สื่อ ทีวี

สมัยเป็นผู้ว่า เจอเรื่องวิกฤติน้ำท่วมปี 54 เป็นรอบ เรื่องเขื่อนสิริกิติ์ ไม่มีปัญหา แต่การบริหารทางภาพรวมทั้งเรื่องพลังงาน เกิดเอาไม่อยู่ น้ำท่วมใหญ่มาก ในกรุงเทพระส่ำระสาย พนักงงานมาทำงานลำบาก เรื่องแรกคือ เรื่องระบบไฟฟ้า ต้องคิดว่าทำอย่างไรไม่ให้ขัดข้อง และการบริหารจัดการน้ำ ในการดูแลพนักงาน

ต้องมีศูนย์บริหารจัดการวิกฤติ ประกอบด้วย รองทุกฝ่าย และผู้บริหารฝ่าย เรื่องที่คุยนั้น 5 เรื่อง

1. สถานการณ์น้ำเป็นอย่างไรใน 7 วันข้างหน้า กลุ่มนี้ต้องมารายงานว่า 7 วันข้างหน้าเป็นอย่างไร

2. โรงไฟฟ้าวังน้อย ตั้ง 1800 เมกะวัตต์ โรงต่อไปคือ โรงเหนือ

3. ความเสี่ยงที่สำนักงานกลาง ต้องมีศูนย์สำรอง คือ ศูนย์บางประกง

พนักงานจำนวนหนึ่งให้ทำงานที่บ้าน ส่งงานทางคอมพิวเตอร์

  • -ต้องประเมินความเสี่ยง หลังจากเกิดเหตุการณ์เห็นว่าชาวบางกรวยรักกฟผ.มาก สุดท้ายเราก็เอาอยู่

4. บทบาทในการช่วยชาวบ้าน พิษณุโลก รัฐบาลมอบหมายให้ช่วยชาวบ้าน

ที่บางบัวทอง แก้ปัญหาไม่ได้ เพราะหลายหน่วยตกลงกันไม่ได้

บทบาทในการช่วยเหลือประชาชนของกฟผ.ดีมาก

5. การบริหารการสื่อสาร : การสังเคราะห์ข้อมูลมีความสำคัญมาก

ศ.ดร.จีระ: ขอให้ทำอย่างต่อเนื่อง ปัญหายุคต่อไปมีมาก ธรรมาภิบาล และTechnical skll เป็นเรื่องคำคัญ

คำถาม

1. ตอนน้ำท่วมใหญ่ได้รับนโยบายให้ไปคุมโรจนะ ตอนนั้นไม่มีคนเลย ขอถามว่าเป็นงานของเราหรือไม่

ผู้ว่าสุทัศน์: เป็นจุดอ่อนของผู้บริหาร พนักงานแต่ละคนเก่งตามสายงาน ต้องทิ้งหมวกรายบุคคล มาใส่หมวกขององค์กร การคิดใหญ่ต้องคิดใหญ่กว่า 1 เบอร์ เช่น เป็นรองผู้ว่า ต้องคิดแบบผู้ว่า จะทำให้บุคลิกภาพเรากว้างขึ้น เราต้องไม่มองแยกส่วนว่าส่วนนี้จะเป็นหน้าที่ของใคร

สิ่งสำคัญในการทำงาน คือ ไม่โจมตีซึ่งกันและกัน มีกรณีตัวอย่างให้โจมตีพรรคการเมือง เลือกการหลีกเลี่ยงโดยการมีจุดยืนเป็นของตัวเอง ถ้าเรามีความถูกต้องอะไรจะเกิดก็จะไม่มีปัญหา พยายามใจเย็นในการอธิบาย เวลาเผชิญปัญหาต้องนิ่ง และต้องคิดว่าต้องทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

ต้องคบเพื่อนให้เป็น ต้องค่อยๆสร้างคน ต้องให้โอกาสในการเรียนรู้ให้ได้มากที่สุด

2. มีการวิเคราะห์ว่ากฟผ.มีจุดแข็ง และจุดอ่อนอะไรบ้าง เพื่อให้ทุกคนมีข้อมูลที่ใช้ในอนาคตขอความกรุณาประเมินองค์กร และวิกฤติที่จะเกิดขึ้นในอนาคตให้ระมัดระวังและวางแผนล่วงหน้า

ผู้ว่าไกรสีห์: กฟผ.ผูกขาด และความโปร่งใสในโครงสร้างของกิจการไฟฟ้าในปัจจุบันที่มองจากคนภายนอก ขณะนี้ในสภาร่างกฎหมายที่จะแยกระบบส่งออกมาเป็นอีกองค์กรหนึ่ง

สายส่งเหมือนถนนหลวงทำให้ผู้ใช้ไฟจะซื้อไฟจากใครก็ได้ บางแห่งพูดถึงตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า ต้องมีการปรับปรุงโรงไฟฟ้าเพื่อให้มีการแข่งขันกับโรงไฟฟ้าเอกชน

จุดอ่อน คือ ทำอย่างไรให้ NGO ยอมรับในการสร้างโรงไฟฟ้า

โรงไฟฟ้าในอนาคตส่วนใหญ่เป็นโรงไฟฟ้าถ่านหิน เพื่อให้สร้างโรงไฟฟ้า และให้เกิด Trust ว่ากฟผ.จะสร้างแล้วไม่ก่อให้เกิดปัญหาเรื่องมลภาวะ

แต่คนมักจะมองติดภาพเก่าๆ ต้องหาวิธีแก้ปัญหานี้ และสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกลับมาให้ได้

ผู้ว่าสุทัศน์: เรามีระบบการบริหารความเสี่ยง และมีแผนบริหารควบคุม เรื่องแม่เมาะสร้างได้สบายมาก เพราะทำงานวิจัยความสัมพันธ์ของมวลชน แต่ความยากอยู่ที่พื้นที่ใหม่ การพัฒนาโครงการใหม่ไม่ให้มีเสียงค้านเป็นไปได้ยากมาก ปัญหาใหญ่ คือ การช่วงชิงพื้นที่ด้วยวิธีการหลายรูปแบบ

พื้นที่เก่าถ้าปรับปรุงดูแลพื้นที่ และสร้างความสัมพันธ์กับมวลชน คนอื่นที่จะเข้ามาเจาะก็เป็นเรื่องยาก ความเสี่ยงเรื่องโครงสร้างพลังงานเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ต้องไม่ประมาท

การทำงานกับนโยบาย กับกระทรวง กับ Regulator เป็นการสร้างความเข้าใจระหว่างกัน

ต้องรักษาความเป็นองค์กรที่ดี และสร้างความเข้าใจและความสัมพันธ์ระหว่างกัน

Learning Forum

หัวข้อ กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค

โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

Vice President Health, Safety, Environment and Community Development

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

ประวัติความเป็นมาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

ในปี ค.ศ. 1983 (พ.ศ.2526) ก่อตั้งบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

ในปี ค.ศ. 1989 (พ.ศ.2532) บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทสไทย

ในปี ค.ศ. 1998 (พ.ศ.2541) เริ่มดำเนินการทำเหมืองถ่านหินในประเทศอินโดนีเซีย (Jorong)

ในปี ค.ศ. 2001 (พ.ศ.2544) ได้โครงการ Indocoal

ในปี ค.ศ. 2003 (พ.ศ.2546) เข้าไปลงทุนในประเทศจีนผ่าน AACI

ในปี ค.ศ. 2007 (พ.ศ.2550) ITM ซึ่งเป็นบริษัทลูกของบริษัทบ้านปูจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ประเทศอินโดนีเซีย

ในปี ค.ศ. 2009 (พ.ศ.2552) ร่วมลงทุนในโครงการหงสาประเทศลาว

ในปี ค.ศ. 2010 (พ.ศ.2553) ได้ Centennial Coal ซึ่งจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ประเทศออสเตรเลีย

ในปี ค.ศ. 2011 (พ.ศ.2554) ได้ Acquired Hunnu Coalซึ่งจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ประเทศออสเตรเลีย

บริษัทบ้านปูดำเนินธุรกิจถ่านหินและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับถ่านหินได้แก่การลงทุน สำรวจและพัฒนาถ่านหินพลังงานความร้อนและถ่านหินชั้นคุณภาพต่ำ มีความเชี่ยวชาญทั้งการทำเหมืองเปิดและเหมืองปิด

บริษัทบ้านปูเป็นผู้บุกเบิกโครงการพัฒนาโรงไฟฟ้าเอกชนในประเทศไทยและเป็นบริษัทแรกที่ตอบสนองต่อการเปิดเสรีภาคพลังงานในประเทศไทย มีประสบการณ์ความสำเร็จมากมายในโครงการโรงไฟฟ้าในไทยและจีน รวมทั้งโครงการโรงไฟฟ้าถ่านหินพลังงานความร้อนกำลังผลิต 1,878 MWในประเทศลาว

ในปีค.ศ.2005 (พ.ศ.2548) บริษัทบ้านปูมีรายรับ 6 หมื่นล้านดอลล่าร์

ในปัจจุบัน บริษัทบ้านปูมีกำลังการผลิต 1.6 GW

บริษัทบ้านปูมีพนักงานทั้งหมด 6,179 คน ใน 7 ประเทศได้แก่ ประเทศไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลียและสิงคโปร์

ในประเทศไทย บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวไทย 309 คน และพนักงานต่างชาติ 2 คน รวมทั้งหมด 311 คน

ในประเทศอินโดนีเซีย บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวอินโดนีเซีย 3,156 คน พนักงานชาวไทย 84 คน และพนักงานชาติอื่น 9 คน รวมทั้งหมด 3,248 คน

ในประเทศจีน บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวจีน 900 คน พนักงานชาวไทย 3 คน และพนักงานชาติอื่น 2 คน รวมทั้งหมด 905 คน

ในประเทศออสเตรเลีย บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวออสเตรเลีย 1,562 คน พนักงานชาวไทย 1 คน รวมทั้งหมด 1,563 คน

ในประเทศลาว บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวไทย 2 คน พนักงานชาติอื่น 1 คน รวมทั้งหมด 3 คน

ในประเทศมองโกเลีย บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวมองโกเลีย 131 คน พนักงานชาวไทย 8 คน และพนักงานชาติอื่น 2 คน รวมทั้งหมด 141 คน

ในประเทศสิงคโปร์ บริษัทบ้านปูมีพนักงานชาวสิงคโปร์ 3 คน พนักงานชาวไทย 4 คน และพนักงานชาติอื่น 1 คน รวมทั้งหมด 8 คน

3 ทศวรรษการเติบโตของบริษัทบ้านปู แบ่งเป็นช่วงดังนี้

ช่วงปีแรกเริ่ม ยุคพลังงานพื้นฐาน

ช่วงปีค.ศ.1990-1996 (พ.ศ.2533-2539) เริ่มขยายธุรกิจไปครอบคลุมประเภทต่างๆ

ช่วงปีค.ศ.1997-2000 (พ.ศ.2540-2543) ปีแห่งการบริหารจัดการวิกฤติ

ช่วงปีค.ศ.2001-2010 (พ.ศ.2544-2553) กลายเป็นบริษัทพลังงานถ่านหินระดับประเทศและระดับภูมิภาค

ช่วงปีค.ศ.2011-2013 (พ.ศ.2554-2556) ยุคแห่งการเป็นปึกแผ่นและเตรียมพร้อมสำหรับยุคใหม่สำหรับการขยายตัว

ช่วงปีแรกเริ่ม ยุคพลังงานพื้นฐาน

ในปี ค.ศ. 1983 (พ.ศ.2526) ก่อตั้งบริษัทบ้านปูในลักษณะการลงทุนเหมืองถ่านทางภาคเหนือของประเทศไทย

ในช่วงปีแรกเริ่ม มีปัญหาภาวการณ์ขาดแคลนน้ำมันในโลกอย่างรุนแรงทำให้ราคาเพิ่มขึ้นสูงอย่างรวดเร็ว

เป็นช่วงปีที่มีการพัฒนาแหล่งทรัพยากรถ่านหินในประเทศเพื่อเป็นพลังงานทางเลือกให้กับอุตสาหกรรมไทย

ในปี ค.ศ. 1989 (พ.ศ.2532) บริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ระดมทุนได้ 100 ล้านบาท มีกำลังการผลิตถ่านหินปีละ 1 ล้านตัน

ในช่วงปีค.ศ. 1990-1999 (พ.ศ.2533-2542) เป็นช่วงขยายธุรกิจไปครอบคลุมประเภทต่างๆ

ธุรกิจถ่านหิน

ในธุรกิจถ่านหินมีการระดมทุนตั้งแต่ปีค.ศ. 1990-1995 (พ.ศ.2533-2538) และมีการเริ่มลงทุนในต่างประเทศเพราะทรัพยากรถ่านหินในประเทศมีข้อจำกัด

ในปีค.ศ. 1992 (พ.ศ.2535) บริษัทบ้านปูมีการทำสัญญาการทำเหมืองขนาดใหญ่กับเหมืองถ่านหินลิกไนต์แม่เมาะของกฟผ.ส่งผลให้บริษัทบ้านปูเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการทำเหมืองขนาดใหญ่

ในปีค.ศ. 1990 (พ.ศ.2533) บริษัทบ้านปูไปลงทุนในประเทศอินโดนีเซียและเริ่มสำรวจถ่านหินบนเกาะสุมาตรา และได้รับสัมปทานใน South Kalimantan ในปีค.ศ. 1996 (พ.ศ.2539) เริ่มดำเนินการผลิตในปีค.ศ. 1998 (พ.ศ.2541) ด้วยกำลังการผลิต 3 ล้านตันต่อปี

ในปีค.ศ. 1991 (พ.ศ.2534) บริษัทบ้านปูได้ถือหุ้นส่วนน้อยในบริษัทเหมืองถ่านหินในออสเตรเลีย และได้ขายหุ้นไปในปีค.ศ. 1998 (พ.ศ.2541) ถือเป็นจุดเริ่มต้นของบริษัทบ้านปูในการลงทุนในออสเตรเลียในทศวรรษต่อมา

ธุรกิจโรงไฟฟ้า

ในปีค.ศ. 1993 (พ.ศ.2536) บริษัทบ้านปูได้ตั้งโรงไฟฟ้า COCO ที่มาบตาพุดโดยร่วมทุนกับสวีเดน

ในปีค.ศ. 1995 (พ.ศ.2538) บริษัทบ้านปูประมูลโครงการโรงไฟฟ้า IPP ของกฟผ.และได้โรงไฟฟ้า 2 โรงคือ Tri-Energy Co. ซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติในราชบุรีมีกำลังการผลิต 700MW และ BLCP ซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าถ่านหินในระยองซึ่งมีกำลังการผลิต 1,400 MW

ธุรกิจอื่นๆ

บริษัทบ้านปูได้ขยายธุรกิจไปยังอุตสาหกรรมเหมืองแร่ในประเทศไทยและเวียดนามในช่วงปีค.ศ. 1990-1999 (พ.ศ.2533-2542) รวมถึงเหมืองทองคำในประเทศไทย

บริษัทบ้านปูได้ถือหุ้น Kingsgate ซึ่งเป็นบริษัทออสเตรเลียจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ออสเตรเลีย

ในช่วงปีค.ศ. 1999-2000 (พ.ศ.2542-2543) มีการไปสำรวจถ่านหินใน Tanintharyi State ประเทศเมียนมาร์

ช่วงปีค.ศ.1997-2000 (พ.ศ.2540-2543) ปีแห่งการบริหารจัดการวิกฤติ

มีความท้าทายจากวิกฤติเศรษฐกิจเอเชียในเดือนกรกฎาคม ค.ศ.1997 (พ.ศ.2540) ถือเป็นวิกฤติครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัทบ้านปู ทำให้ต้องมีการปรับโครงสร้างธุรกิจด้วยการขายโรงไฟฟ้า COCO ออกไปในช่วงปีค.ศ.1998-2001 (พ.ศ.2541-2544)

บริษัทบ้านปูได้ถือหุ้นบริษัทผลิตไฟฟ้าราชบุรี

บริษัทบ้านปูได้ทบทวนกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ ในช่วงปีค.ศ.2000-2001 (พ.ศ.2543-2544)

ช่วงปีค.ศ.2001-2010 (พ.ศ.2544-2553) กลายเป็นบริษัทพลังงานถ่านหินระดับประเทศและระดับภูมิภาค

บริษัทบ้านปูมียุทธศาสตร์ที่เน้นธุรกิจหลักได้แก่ถ่านหิน ไฟฟ้าพลังงานถ่านหิน ลดธุรกิจรองและเพิ่มการลงทุนในธุรกิจหลัก มีการขยายตัวในระดับภูมิภาค แต่ให้ความสำคัญกับท้องถิ่น วัฒนธรรมและวิถีชีวิต โดยปฏิบัติต่อคณะกรรมการชุมชน ผู้แทนและคณะกรรมการกำกับดูแลแบบผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในประเทศอินโดนีเซีย

บริษัทบ้านปูได้ ได้ Indo Coal ซึ่งมีส่วนที่ดำเนินการแล้ว 2 ส่วน และส่วนที่ยังไม่ได้พัฒนาอีก 2 ส่วน ในเดือนมีนาคม ค.ศ. 2001 (2544)

ในปีค.ศ. 2007 (2550) ธุรกิจถ่านหินมีความเป็นปึกแผ่นขึ้นและรวมอยู่ในชื่อ"PT Indotambangraya Megah Tbk" (ITM) ซึ่งจดทะเบียนตลาดหลักทรัพย์ในอินโดนีเซีย

ในประเทศจีน

ปีค.ศ. 2003 (2546) เป็นก้าวแรกของบริษัทบ้านปูในการเข้าสู่ประเทศจีนด้วยการถือหุ้นข้างน้อยใน AACI ที่มีเหมืองถ่านหินปิด 2 แห่งในมณฑลซานซี

ปีค.ศ. 2005 (2548) บริษัทบ้านปูได้ร่วมลงทุนในมณฑลเหอหนาน

ปีค.ศ. 2008 (2551) บริษัทบ้านปูได้ถือหุ้นทั้งหมดใน AACI

ในประเทศออสเตรเลีย

ปีค.ศ. 2010 (2553) ถือเป็นจุดสูงสุดของการขยายตัวเพราะได้เหมือง 10 แห่งของ Centennial ใน New South Wales ประเทศออสเตรเลีย เป็นการเพิ่มทรัพยากรถ่านหินให้บริษัทบ้านปูถึง 2 เท่า ทำให้มีมากกว่า 3 พันล้านตัน

ในธุรกิจไฟฟ้า

ในช่วง 10 ปีก่อนถึงปีค.ศ. 2010 (พ.ศ.2543) บริษัทบ้านปูลดการลงทุนในโรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติ TECO & RATCH ลง แต่ขยายโรงไฟฟ้าถ่านหิน BLCP ซึ่งมีกำลังการผลิต 1,434 MW ในช่วงปีค.ศ. 2006-2007

(พ.ศ. 2549-2550)

ในปีค.ศ. 2006 (พ.ศ. 2549) บริษัทบ้านปูได้โรงไฟฟ้า 3 แห่งในเหอเป่ยและซานตง ประเทศจีนและลงนามในข้อตกลงร่วมกับรัฐบาลลาวพัฒนาโรงไฟฟ้าหงสาซึ่งเป็นโรงไฟฟ้าถ่านหินในแขวงไชยะบุรี

ในปีค.ศ. 2011 (พ.ศ. 2554) บริษัทบ้านปูลดการลงทุนในDaning & Acquisition ซึ่งเป็นแหล่งถ่านหินในมองโกเลีย

ความท้าทายจากราคาถ่านหินที่ตกต่ำและการขยายตัวของน้ำมันในในสหรัฐอเมริกาทำให้บริษัทบ้านปูต้องสร้างความเข้มแข็งให้พื้นฐานของบริษัทใน 6 ด้านได้แก่

1.ลดต้นทุนเพิ่มผลผลิต

2.วางแผนเงินทุน ลงทุนในส่งที่ให้ผลตอบแทนเร็ว

3.ขับเคลื่อนโดยผนึกกำลัง

4.การพัฒนาคน โดยเฉพาะคนที่ไปทำงานในต่างประเทศ ปรับแผนพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมกับสถานการณ์

5.ลงทุนสิ่งที่ให้ผลตอบแทนเร็ว ทำให้บ้านปูมีสถานภาพการเงินแข็งแกร่ง

6.การเติบโต ผลิตเพิ่มเพื่อเติบโต

ในช่วง 10 ปีข้างหน้า จะมีแนวโน้มที่จะกระทบการขยายตัวและโอกาสบริษัทบ้านปูตั้งแต่ปีพ.ศ.2556-2566 ได้แก่

1.เศรษฐกิจโลกที่มีแนวโน้มมาทางเอเชีย

2.มองกลยุทธ์มองจากระดับโลกเป็นภูมิภาค และภูมิภาคเป็นท้องถิ่น บ้านปูพยายามสื่อสารและทำงานร่วมกับคนท้องถิ่น

3.การขยายตัวเมือง มีการขยายโครงสร้างพื้นฐานเท่ากับการเพิ่มโอกาส

4.โอกาสจากวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

5.เศรษฐกิจที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

6.การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมทางสังคมอย่างรวดเร็ว

7.ความร่วมมือภาครัฐและเอกชนที่มีมากขึ้น

8.การปรับตัวให้เข้ากับลูกค้าและการพัฒนาด้านข้อมูล

9.การแข่งขันอย่างรุนแรง นวัตกรรมที่คนคาดไม่ถึง

Banpu SD Framework

License to operate ได้แก่ การให้ความสำคัญความปลอดภัย สุขภาพและสิ่งแวดล้อม และการพัฒนาชุมชน

Localization ได้แก่ การมีความโปร่งใส จริยธรรมธุรกิจ ปฏิบัติตามกฎหมาย และเป็นพลเมืองที่ดี Competitiveness ได้แก่ การพัฒนาบุคลากร ความเป็นเลิศในการดำเนินการ และการพัฒนาเทคโนโลยี

ความเป็นเลิศในการดำเนินการ

วิธีการ

1. วิเคราะห์ปัญหาและโอกาส

2. วิเคราะห์ประโยชน์และพัฒนาธุรกิจ

3. ทำแผนดำเนินการ

4. ลงมือปฏิบัติ

5. ทำให้เกิดความยั่งยืน

รูปแบบโครงการ

1.เพิ่มผลผลิต

2.ลดต้นทุนการผลิต

3.ใช้เงินทุนให้เกิดประโยชน์สูงสุด

การวางตำแหน่งแบรนด์ของบริษัทบ้านปูคือเป็นบริษัทพลังงานถ่านหินที่มีนวัตกรรมขับเคลื่อนด้วยความเป็นมืออาชีพ มีชื่อเสียงในระดับโลก ยึดแบบอย่างค่านิยมชาวเอเชีย โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเป็นหุ้นส่วนที่ดีที่สุดสำหรับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

ด้านความปลอดภัย

1. Zero incident ต้องประเมินพื้นที่และป้องกัน ต้องมีระบบรายงานเมื่อเกิดเหตุ เมื่อเกิดแล้ว ต้องหาสาเหตุ

2. Zero repeat ต้องไม่เกิดเหตุการณ์เดิมซ้ำ

3. Zero compromise ไม่ยอมให้เกิดเหตุไม่ปลอดภัยขึ้น

การวางแผนพัฒนาบุคลากร

บริษัทบ้านปู ถือเป็นหน้าที่ที่ต้องพัฒนาพนักงานให้มีความพร้อม และสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง ด้วยความยืดหยุ่น คล่องตัว มีความพร้อมที่จะปฏิบัติงานในทุกพื้นที่และทุกสถานการณ์ กล้าแสดงความคิดเห็นที่ถูกต้อง สร้างสรรค์ รวมถึงให้เกียรติในความเป็นมืออาชีพ

พนักงานบริษัทบ้านปูจะต้องเป็นผู้ยึดมั่นในจิตวิญญาณ "บ้านปูสปิริต" ซึ่งประกอบด้วย

1.นวัตกรรม

พนักงานบริษัทบ้านปูมีเป้าหมายในการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง มองหาปัญญา กล้าคิดริเริ่มในการทำงาน และทำงานในเชิงรุก พนักงานบริษัทบ้านปูมีความยืดหยุ่นและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ดี เน้นการคิด "นอกกรอบ" และคิดล่วงหน้า พนักงานบริษัทบ้านปู กล้าเผชิญหน้ากับความท้าทาย ซึ่งด้วยวิธีการนี้เอง พนักงานบริษัทบ้านปู จึงสร้างสิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรมภายในองค์กรว่าด้วยการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ หรือ "นวัตกรรม"

2.ยึดมั่นในความถูกต้อง

พนักงานบริษัทบ้านปูประพฤติตนภายใต้กรอบจริยธรรม มีความซื่อสัตย์ และโปร่งใส มีความมุ่งมั่นในการทำงานอย่างซื่อสัตย์ และยึดมั่นในพันธสัญญา พนักงานบริษัทบ้านปูตั้งมั่นในวินัย และยืนหยัดอย่างสม่ำเสมอเพราะพนักงานบริษัทบ้านปู "ยึดมั่นในความถูกต้อง"

3.ห่วงใยและเอาใจใส่

พนักงานบริษัทบ้านปูเป็นคนเปิดเผย มีน้ำใจ อบอุ่นและมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี เคารพและเอื้ออาทรซึ่งกันและกัน และต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกคนรวมถึงบุคคลภายนอกอื่นๆ พนักงานบริษัทบ้านปูมีความ "ห่วงใจและเอาใจใส่"

4.พลังร่วม

พนักงานบริษัทบ้านปูทุกคน "มุ่งสู่ความสำเร็จร่วมกัน" มองหาความร่วมมือ ร่วมใจและการทำงานเป็นทีม พนักงานบริษัทบ้านปูมีความเป็นธรรม มีเครือข่ายที่แน่นแฟ้นและมองหาสปิริตของ "พลังร่วม" ในทุกชิ้นงานที่ทำ

การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของบริษัทบ้านปูใช้หลักสำคัญ 3 ประการคือ

1.หลักความยุติธรรมและเท่าเทียม

2.หลักผลงาน

3.หลักความสามารถ

เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายบรรษัทภิบาลในการบริหารทรัพยากรบุคคล บริษัทฯ ได้จัดตั้งคณะกรรมการการประเมินค่างาน คณะกรรมการพัฒนาองค์กร คณะกรรมการผลตอบแทน และคณะกรรมการบรรษัทภิบาลและสรรหา เพื่อความโปร่งใสและขับเคลื่อนทรัพยากรบุคคลของบริษัทฯ ไปสู่อนาคตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

ในการพัฒนาองค์การและการบริหารจัดการคน บริษัทบ้านปูสร้างบริษัทให้เป็นสถานที่ที่มีความสุขในการทำงานและพนักงานมีความผูกพันสูงพร้อมทั้ง พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ผ่านกิจกรรมต่อไปนี้

1.การคัดเลือกบุคลากร

2.ค่าตอบแทนที่เหมาะสม

3.การบริหารผลงานและการให้รางวัล

4.การบริหารสายอาชีพ

5.พัฒนาและสร้างศักยภาพผู้นำ

6.พัฒนาองค์กร

6.1พัฒนาทีมข้ามสายงาน

6.2การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ

6.3การบริหารการเปลี่ยนแปลง

6.4ส่งเสริมบ้านปูสปิริต

แนวคิด "ทำ ด้วยใจ"

" การดําเนินกิจกรรมต่างๆ ของบ้านปูฯ ถือเป็นความรับผิดชอบที่พวกเราทุกคน "ทํา ด้วยใจ" อยู่บนพื้นฐานของความ "จริงใจ" "จริงจัง" และ "เต็มใจ" อย่างแท้จริง

ชนินท์ ว่องกุศลกิจ

เหตุผลที่ใช้ CSR

1.รัฐบาลเจ้าของประเทศคาดหวังสูงในการให้บริษัททำเหมืองสร้างคุณประโยชน์ต่อการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ

2.ประชาชนมีความวิตกกังวลสูงเกี่ยวกับผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการทำเหมือง

3.ตลาดแรงงานมีความต้องการสูงเกี่ยวกับค่านิยมทางจริยธรรมของบริษัททำเหมืองรวมทั้งผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการทำเหมือง

4.ถ้าลูกค้ามีความต้องการที่จะตรวจสอบผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมและด้านจริยธรรมของSupplier ด้วย

5.สถาบันการเงินจะพิจารณาความเสี่ยงทางด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมที่มาจากการทำเหมืองเพื่อประกอบการอนุมัติสินเชื่อ

6.มีแนวโน้มสูงขึ้นที่องค์กรอิสระและสื่อมวลชนจะเปรียบเทียบผลประกอบการด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมของบริษัทและคู่แข่ง อาจมีผลกระทบต่อชื่อเสียงได้

7.มีความต้องการสูงขึ้นในการแสดงความน่าเชื่อถือและความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานของบริษัทในด้านทรัพยากรมนุษย์ ชุมชน ธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม การสร้างคุณประโยชน์ต่อการพัฒนาสังคมและวัฒนธรรม

การพัฒนาที่ยั่งยืน

1.ความยั่งยืนในความหมายของบ้านปูฯ คือ การที่บริษัทฯ สามารถดำรงอยู่ได้ในระยะยาว ไม่ใช่แต่เพียงรูปแบบ แต่โดยแก่นแท้ที่สร้างขึ้นจากผลการดำเนินงาน บุคลากร และวัฒนธรรมองค์กร

2.นอกจากธุรกิจจะยืนหยัดอยู่ได้ในระยะยาวแล้ว บริษัทฯ มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างการเติบโตและการพัฒนาที่ยั่งยืนแก่สังคมและสิ่งแวดล้อม รวมไปถึงผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายด้วย นอกจากนั้น ในการที่บริษัทฯ จะก้าวไปสู่การเป็นบริษัทพลังงานในระดับภูมิภาคที่มีความฉับไวตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ การทำงานในเชิงรุก การเป็นผู้นำด้านคุณภาพ การมีแผนการปฏิบัติงานที่เป็นสากล และมีความยืดหยุ่นเหมาะสมกับสถานการณ์ จะเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะสร้างแนวทางการเติบโตอย่างยั่งยืน

บริษัทฯ ได้กำหนดนโยบายการพัฒนาอย่างยั่งยืนในปี 2549 และได้จัดตั้งคณะกรรมการเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืนขึ้นใน 2551 โดยมีประธานเจ้าหน้าที่บริหารเป็นประธาน และมีผู้บริหารระดับสูงและหัวหน้าหน่วยธุรกิจเป็นกรรมการ

คณะกรรมการฯ มีหน้าที่ร่วมวิเคราะห์ภาพรวม ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ของบริษัทฯ และทิศทางการเติบโตอย่างยั่งยืน เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน ซึ่งจะสะท้อนถึงผลการดำเนินงานอย่างยั่งยืนและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง โดยเปิดโอกาสให้แต่ละหน่วยธุรกิจมีอิสระในการบริหารงานภายในตามแนวทางที่วางไว้

License to Operate แบ่งเป็น 4 ส่วนหลัก คือ

1.การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ

2.การจัดการผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม

3.การสร้างความเข้มแข็งของชุมชน

4.การส่งเสริมให้เกิดกลไกปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ

1. การจัดการด้านพลังงาน

•ปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิต เช่น การปรับการวางแผนเหมืองที่มีประสิทธิภาพ

•ทดลองปรับเปลี่ยนแหล่งเชื้อเพลิง โดยริเริ่มศึกษาการนำก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) จากแหล่งในพื้นที่ข้างเคียงเหมืองอินโดมินโค มาใช้ทดแทนน้ำมันดีเซลในรถขุดขนขนาดใหญ่ การลดการใช้ทรัพยากร เช่น การเปิดหน้าดินโดยสำรวจทางธรณีฟิสิกส์อย่างละเอียดเพื่อลดปริมาณการใช้วัตถุระเบิด การปรับระบบสายพานลำเลียงให้สามารถลำเลียงถ่านหินได้เพิ่มขึ้น ลดการใช้พลังงาน และระบบป้องกันการชำรุดและสูญเสีย

2. การจัดการของเสีย

•การนำของเสียกลับมาใช้ใหม่ เช่น การนำน้ำมันใช้แล้วมาปรับปรุงคุณภาพเพื่อใช้ทดแทนน้ำมันดีเซลในการทำวัตถุระเบิดในประเทศอินโดนีเซีย

•การจำแนกขนาดเถ้าลอยจากโรงไฟฟ้าเพื่อจำหน่ายให้กับลูกค้าในสาธารณรัฐประชาชนจีน เพื่อให้เถ้าลอยที่จำหน่ายมีขนาดตรงกับความต้องการของลูกค้าต่าง ๆ กัน (สาธารณรัฐประชาชนจีน)

การจัดการผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม

ในการใช้น้ำ และการป้องกันมลพิษทางน้ำ มีการศึกษาธรณีวิทยาในพื้นที่การทำเหมืองอย่างละเอียด เพื่อใช้ในการวางแผนการทำเหมืองและป้องกันปัญหาน้ำเป็นกรดจากการทำเหมือง (Acid Mine Drainage: AMD)

วางแผนเหมืองโดยมีการบริหารจัดการน้ำที่ถูกต้อง ช่วยลดปริมาณน้ำเสียจากการปนเปื้อนโดยน้ำฝน

ริเริ่มให้มีการนำระบบการบำบัดน้ำที่มีความเป็นกรดด่าง (pH)ต่ำ ด้วยวิธี Successive Alkalinity Producing System (SAP)มาใช้ที่เหมืองลำพูน ซึ่งช่วยลดการใช้ quicklime ได้ราว 40% มีอายุการใช้งานนานถึง 10 ปี และมีค่าบำรุงรักษาต่ำ รวมทั้งมีการร่วมมือกับชุมชนในพื้นที่เพื่อสร้างประตูระบายน้ำ เพื่อใช้ในการเกษตรกรรมในพื้นที่ และยังได้รับรางวัลชนะเลิศประเภท Special Submission Category จาก ASEAN Energy Awards ในปี 2013 ที่เมืองบาหลี ประเทศอินโดนีเซีย

การสร้างความเข้มแข็งของชุมชน

1.แผนพัฒนาชุมชนระยะยาวเพื่อสร้างความเข้มแข็งและยั่งยืนควบคู่ไปกับการดำเนินธุรกิจ โดยกำหนดแผนพัฒนาชุมชนเป็น 3 ระยะ คือ
- ระยะที่หนึ่ง การเตรียมชุมชน (ระยะก่อนการทำเหมือง)
- ระยะที่สอง การสร้างความเข้มแข็งของชุมชน (ระยะระหว่างการทำเหมือง)
- ระยะที่สาม การสร้างความยั่งยืนของชุมชน (ระยะสิ้นสุดการทำเหมือง)

2.Banpu CSR ได้แก่

1.Power Green Project

2.Banpu Champions for Changes (Social Enterprise)

3.Embedded employees awareness on CSR (30 years, 30 CSR ideas) CSR theme คือ do by heart

4.Banpu education for sustainability

บริษัทบ้านปูฯ ได้รับรางวัลบริษัทจดทะเบียนด้านความรับผิดชอบต่อสังคมดีเด่น (Outstanding Corporate Social Responsibility Awards)

บริษัทบ้านปูติดอันดับสุดยอด 50 บริษัทด้าน ASEAN CG Scorecard in 2014

บริษัทบ้านปู เป็นสมาชิก Dow Jones Sustainability Indices

บริษัทบ้านปูได้รับรางวัล Gold Class ในด้านผลกระกอบการที่เน้นความยั่งยืนจาก RobecoSAM

บริษัทบ้านปูได้รับรางวัล ASEAN Coal Awards 2013: "Remedy of Acid Mine Drainage (AMD) in a Sustainable Way" project สำหรับเหมืองลำพูน

บริษัทบ้านปูได้รับโล่เกียรติยศจาก พลเอกประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 26 กุมภาพันธ์ 2558 ในโอกาสที่เป็น1 ใน 10 บริษัทไทยได้รับคัดเลือกให้เป็นสมาชิกของกลุ่มดัชนี Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) ประจำปี 2557 ในงานธุรกิจไทยขับเคลื่อนไทยสู่ความมั่งคั่งยั่งยืนด้วยมาตรฐานสากล

คำถาม

คำถามที่ 1 ตัวชี้วัดที่ให้ได้ license to operate ประเมินอย่างไร

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

ถ้าเราไปตั้งที่ต่างประเทศ แต่ไม่ดูแลชุมชนแถวนั้น ชาวบ้านมาปิดเหมือง บ้านปูใส่ใจเรื่องความปลอดภัย รัฐบาลแต่ละประเทศเข้ามาดูแลการทำงานบ้านปู ต้องดูแลกว่าให้เหนือกว่ากฎหมายต้องการ คิดถึงสิ่งที่ทำให้ยั่งยืน บางประเทศ รัฐบาลอนุมัติงบให้บ้านปูดูแลชุมชน งบก่อนใหม่ต้องสร้างงานใหม่และมูลค่าใหม่ให้ชุมชนได้

คำถามที่ 2 กฟผ.มักใช้ทรัพยากรมากทำกิจกรรม CSR บ้านปูมีตัวชี้วัดอะไรเกี่ยวกับการทำ CSR

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

บ้านปูมี Corporate Brand Communication แต่ไม่ใช่ CSR ที่ปรับปรุงการทำงาน แต่ให้ความสำคัญ

CSR in process เรา ตลาดหลักทรัพย์ก็ตรวจสอบ SD report

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผมได้เข้าไปบรรยายที่บ้านปู ซึ่งทำงานด้านพลังงาน

บ้านปูนอกจากขยายไปต่างประเทศ มีความสัมพันธ์กับกฟผ.ด้วย

ในด้านความร่วมมือต่างประเทศ ควรเรียนรู้จากบ้านปู บริหารคนไปบริหารจัดการกับต่างประเทศ

ปัญหาคือ เวลากฟผ.หาคนไปทำงานที่หงสา ก็หายาก

อยากให้บูรณาการกับ ASEAN Grid ด้วย

อยากจะนำรุ่นนี้ไปปะทะทางปัญญากับคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ควรเชิญ IPP, SPP มาร่วมโครงการและแลกเปลี่ยนประสบการณ์ แม้จะเป็นคู่แข่ง แต่ก็ต้องทำงานร่วมกัน

คำถามที่ 3 มีช่วงหนึ่งที่บ้านปูลดสัดส่วน diversify ไป เรื่องแก๊สและถ่านหินน่าจะใกล้กัน อยากทราบเหตุผลที่ไม่เลือกแก๊ส

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

ต้องสร้างสมดุลไปเพื่อสร้างความมั่นคง

ถ้าถ่านหินมีปัญหา ไฟฟ้าราคาถูกลง

การที่เลือก Focus ทำให้ดูแลง่าย แต่เสี่ยงเรื่องความสมดุล

ในตลาดหุ้น บ้านปูอยู่ในพลังงาน มีถ่านหิน มีไฟฟ้า

บ้านปู เวลาทำงาน อยากทำอะไรที่บริหารได้ทุกจุดและถึงจุดจริง

ในระดับโลก บริษัทบ้านปูได้เข้าไปอยู่ DJSIตอนต้นปี ปลายปีมีการจัดอันดับ บ้านปูได้คะแนนสูงสุดเป็น Gold Class โดยประเมินทุกเรื่อง เช่น ผลิต การใช้น้ำ การรบกวนสิ่งแวดล้อม

บริษัทบ้านปูนำจุดอ่อนที่ได้จาก DJSI มาวิเคราะห์และพัฒนา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าประเมินกฟผ.จากมุมมองบ้านปู เป็นอย่างไร

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

จากมุมประชาชน กฟผ.เป็นองค์กรใหญ่ ตอนที่ผมอยู่ที่กฟผ.มีโครงสร้างต่างๆอยู่แล้ว โครงสร้างดี

มาก บ้านปูควรทำตามกฟผ. แต่ความรวดเร็วต้องดีขึ้น ควรนำข้อดีของแต่ละแห่งมาร่วมกันแข่งขัน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เรากำลังสร้างความสำเร็จในองค์กร ไม่ควรมีกำแพงกั้นระหว่างรุ่นในการทำงาน กฟผ.มี Hierarchy มากไป ต้องศึกษา SPP, IPP และอย่าคิดว่าพวกนี้เป็นคู่แข่ง

คุณพิชญ์ภูรี จันทรกมล

กรณีศึกษาบ้านปูเกี่ยวกับการสร้างความเข้มแข็งให้กับชุมชน โดยเฉพาะการเตรียมชุมชนก่อนการทำเหมืองทำอย่างไรบ้าง

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

ตอนเริ่มทำเหมือง ต้องวาดภาพให้ชุมชนเห็นทั้งหมดว่าจะทำอะไรบ้าง มีอะไรที่กระทบชุมชน ต้องเคลื่อนย้ายคนในชุมชน มีการพัฒนาอาชีพให้ชุมชนตอนปิดเหมืองอย่างไร

คุณพิชญ์ภูรี จันทรกมล

หุ้นส่วนมีชุมชน สื่อมวลชน และ NGOs บ้านปูมีกรณีศึกษาเรื่องนี้ไหม

คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

วิเคราะห์ Stakeholder Analysis ว่าแต่ละกลุ่มต้องการอะไร เรื่องความขัดแย้งจะลดลงเพราะมีการสื่อสารให้เข้าใจ จะเลือกตอบคำถามที่ต้องตอบก่อน โดยเริ่มอธิบายกับคนที่สื่อสารง่ายก่อน แล้วเขาจะช่วยอธิบายให้ลุชุมชนเข้าใจ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ครูบาสุทธินันท์บอกว่า ถ้าจะทำเรื่องชุมชนให้สำเร็จ ต้องให้ปราชญ์ชาวบ้านเปิดชุมชนการเรียนรู้แล้วกฟผ.อยู่ข้างหลัง ควรเลือกสถานที่ที่ยังไม่มีการวางแผนโรงไฟฟ้าก่อนในการเปิดชุมชนการเรียนรู้

Boonsom Chanumroung
IP: xxx.96.168.91
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 5 มี.ค.58

  • วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล, ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้าน
    ลอจิสติกส์ และอาจารย์ประจำหลักสูตรการจัดการลอจิสติกส์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีดำเนินรายการโดย ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
  • ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต
    และคุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย ดำเนินรายการโดย ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์
  1. ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอ.ไกรฤทธิ์ฯ ได้ให้ข้อคิดใน 3 เรื่องสำคัญได้แก่ วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งซึ่งต้องค้นหาให้ได้ และใช้ให้เป็น,ต้องมีความชัดเจนในเรื่อง 3V (Value Chain, Value Creation และ Value Diversity) และเรื่องที่สาม เป็นเรื่องของ Customers ทั้ง 7 กลุ่มได้แก่
    • Government
    • Asian Public ประชาคมอาเซียน 600 ล้านคน
    • New Source of Fund ที่ไม่ได้มาจากรัฐบาลแต่ได้มาจากดอกเบี้ยที่ต่ำ
    • NGOs ให้เปิดรับฟังจากคนเล็กคนน้อยให้ดี อุปสรรคในการสร้างโรงไฟฟ้าจะลดลงเสียค่าใช้จ่ายด้านมวลชนลดลง
    • New Media และสื่ออิเลคทรอนิกส์ต้องมีผู้รับผิดชอบให้ข่าว 200 สื่อนี้อย่างสม่ำเสมอ
    • Peer รัฐวิสาหกิจ 55 แห่ง มอง กฟผ.อย่างไรต้องสร้างความสัมพันธ์ให้ดี
    • ประชาคม กฟผ.หรือคนภายใน ซึ่งหมายรวมถึงสหภาพแรงงานด้วยต้องทำให้มี Corporate Mind Set เดียวกันทั้งนี้ ในส่วนตัวใคร่ขอเสนอเพิ่มในส่วนของกลุ่มนักวิชาการ และกลุ่มประชาชนที่อยู่รอบหน่วยงาน กฟผ. และปฏิบัติต่อ Customers ทุกกลุ่มให้เป็น Networking ที่มั่งคง และเหนียวแน่นของ กฟผ. จะช่วยให้ กฟผ.เปลี่ยนแปลงได้ทุกสถานการณ์
  2. สำหรับเรื่องประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยงนั้นเป็นเครื่องยืนยันที่ดี ที่แสดงถึงธรรมาภิบาลในระดับผู้บริหารระดับสูงของ กฟผ.ที่ "ทำงานและทำบุญไปด้วย" โดยใช้หลัก 2R (Reality และ Relevant)ในการแก้ไขปัญหาอย่างมีสตินอกจากนี้จุดยืนที่อดีตผู้ว่าการ กฟผ.แสดงต่อนักการเมืองและสาธารณชน สามารถเป็นแบบอย่างที่ดีแก่คน กฟผ. ที่มุ่งมั่นให้บริการแก่ประชาชน ภายใต้แนวคิด "ผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทย"
จรัญ คำเงิน
IP: xxx.11.106.179
เขียนเมื่อ 

เรียน ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมณ์

ด้วยสิ่งแวดล้อมขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว อีกทั้งมีปัจจัยแปลกใหม่อยู่ตลอดเวลา การทำงานในรูปแบบ Silo base ,มองและภูมิใจในความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มี อาจจะนำไปสู่สถานะที่ยากลำบากในการคงอยู่ขององค์กรได้ในอนาคต หลักการ ทฤษฎี หลากหลายที่มีอยู่อาจจะเป็นตัวตั้งต้นของทิศทางเท่านั้น แต่การบอกเล่า แนะนำ หรือเล่าให้ฟัง จากกูรูผู้ผ่านประสพการณ์ ทำให้ข้อคำถามที่จากการอ่านตำรา ทำให้โล่ง และดูง่ายอย่างเป็นธรรมชาติ "..ใครเป็นฮีโร่ของคุณในองค์กร ถ้าไม่รวมผู้ก่อตั้งองค์กร..." การบริหารองค์กรเหมือนการบริหารสิ่งมีชีวิต ดังเข่นคำสอนของ ศ.ภิชานไกรฤทธิ์ บุญเกียรติ ในช่วงเช้าวันนี้

ด้วยแนวทางการบริหารองค์กรในภาวะวิกฤติจากประสพการณ์จริงจากอดีตผู้บริหารสูงสุดของ กฟผ. ทำให้เห็นภาพชัดเจนขึ้นว่าการบูรณาการงานวิทยาศาสตร์ ศิลปศาสตร์ บนพื้นฐานคุณธรรม จริยธรรม การบริหารเครือข่าย(Networking) ด้วยความเสมอภาค ของฮีโร่องค์กร(ที่ไม่ใช่ผู้ก่อตั้งองค์กร) สามารถนำพา และฝ่าวิกฤติหลายๆครั้งไปได้

คำบอกเล่า แนะนำจากผู้เชี่ยวชาญระดับชาติ ดังเม็ดเพขรหล่น พวกเราจะพยายามนำมาติดต่อให้เข้าเหลี่ยมมุม เพื่อให้กลายเป็นผลึกก้อนใหญ่ เป็นฐานรองรับการบริหารองค์กรต่อไป ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นบนเวที EADP II by chira Academy

ปาริชาติ แสงสุวรรณ
IP: xxx.255.10.44
เขียนเมื่อ 

นางปาริชาติ แสงสุวรรณ

ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการด้านการใช้ไฟฟ้า-บริหาร

กลุ่ม 3

สรุป ช่วงเช้า

ได้ความรู้ในการนำกรณีศึกษาของ บมจ.บ้านปู ดังนี้

  • 1.งานด้าน CSR ต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม ควรดำเนินการอย่างโปร่งใส จริงใจและต่อเนื่อง โดยเน้น CSR in Process
  • 2.การก้าวสู่ธุรกิจพลังงานงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ควรตัดสินใจที่ฉับไว มีความยืดหยุ่นเหมาะสมกับสถานการณ์ ให้แต่ละหน่วยธุรกิจมีอิสระในการบริหารงานภายใน ตามแนวทางที่วางไว้

ช่วงบ่าย คุณหญิงทิพาวดี เษมสวรรค์ ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

  • 1.ศิลปะของการเป็นผู้นำที่ดีต้องมีความุ่งมั่น ตั้งใจ ให้เกินมาตรฐาน สนับสนุนคนดีในองค์กร
  • รวมถึงต้องเป็นคนดีมีคุณธรรม จริยธรรม
  • 2.การบริหารงานแบบใหม่ ที่เน้นการทำงานเป็นทีม การมีวินัย มีเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน
  • โดยเน้นความโปร่งใส (Transparancy)

การบ้าน บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ข้อดี

  • 1.ภูมิใจในอดีต
  • 2.ชาตินิยม

ข้อเสีย

  • 1.คิดถึงอดีต ไม่มองอนาคต เพราะอนาคตข้างหน้าไม่มีความแน่นอนในอุตสาหกรรมและบริการ
  • 2.ไม่ได้สร้างระบบเศรษฐกิจที่สมดุล
  • 3.การคุมอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ
  • 4.ขาดคุณธรรม จริยธรรม ขาดความโปร่งใส

การนำมาเป็นข้อศึกษาสำหรับ กฟผ. คือ

  • 1.ต้องก้าวไปข้างหน้าด้วยเป้าหมายที่ชัดเจน และพร้อมรับกับสถานการณ์ที่ผันแปรได้ตลอดเวลา
  • 2.คำนึงถึงการดำเนินการเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสถานการณ์ในปัจจุบัน และอนาคต
  • 3.ควรกระจายอำนาจสู่หน่วงานให้บริหารงานภายในได้อย่างเป็นอิสระ ตามแผนกลยุทธ์ ที่วางไว้
  • 4.ผู้บริหารต้องมีคุณธรรม จริยธรรมและความโปร่งใส

หัวข้อ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด

ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

6 มีนาคม 2558

ประเด็นการตลาด 5 ประเด็น

  • 1.ประสิทธิภาพ Efficiency P=O/I เป็น Return on investment
  • To do things right คือ ทำถูกวิธี ต้องมี Process เช่น ราชการ
  • เป็น Economy of ....................
  • -Save ประหยัด
  • -Speed เร็วเข้า หลายคนไม่ทันคิดเรื่องนี้
  • -Scale ขนาด
  • -Synergy เป็นการเสริมกำลัง
  • -3V
  • Value diversity
  • สมัยนี้สังคมเป็นเรื่อง Diversify ต้องเคารพความหลากหลาย
  • สมัยก่อนเชื่อเรื่อง Majority แต่ปัจจุบันนี้ยุคสมัยเปลี่ยนไปแล้ว
  • Value added
  • Value creation ต้นน้ำของ creation สำคัญมาก เป็นเรื่องของ Multiple choice
  • สมัยนี้ขึ้นอยู่กับว่าจะบริหาร 4S และ 3V อย่างไร
  • EGAT ต้องคุมด้านเกษตรและชลประทานอยู่ด้วย
  • ทั้ง 5 ตัว ทำให้เกิด SMART และเป็นต้นน้ำของประสิทธิภาพ
  • 2.ประสิทธิผล Effectiveness
  • To get the right things done เน้นผลสำเร็จ คือ เน้น Outcome และต้องมี Impact
  • จากกระบวนการ Process ต้องทำให้สมดุลทั้งประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
  • Hospice โรงพยาบาลสำหรับผู้ป่วยระยะสุดท้าย
  • Peter drucker กูรูทางด้านบริหารที่ยิ่งใหญ่ คนเก่งต้องมีการบริหารทั้ง 5 อย่างนี้
  • 1. Time คนเก่งต้องบริหารเวลาเป็น เล่มที่หนึ่ง เอาไว้ที่ทำงาน เล่มสอง เขียนก่อนนอนว่าวันนี้ทำอะไรมาแล้ว เล่มสาม ไว้ที่เลขา ให้เลขาคอยเตือนว่าเกินเวลาเท่าไหร่ ถ้าคนเก่งทั้ง 3 เล่ม จะเขียนใกล้ๆกัน

2. Priority คนเก่งต้อง First thing first second thing never ให้ทำสิ่งที่เป็นอันดับแรกก่อนเสมอ คนทีเก่งที่สุด คือ ทำ Top priority เพียงอย่างเดียว ต้องตั้งสติมากในการเรียนรู้

3. Contribution เช่น ได้เงินเดือน 100,000 ให้เขียน Pie chart ว่า 40000 จ้างมาทำอะไร 30000 จ้างมาทำอะไร และ 20000 จ้างมาทำอะไร โจทย์หลัก คือ ต้องคิดว่าเขาจ้างคุณมาทำอะไร เป็นเรื่องที่สำคัญมากต้องคิดให้ดี

4. Strength จุดแข็ง ในองค์กรนี้เป็นเรื่องแปลก หากต้องการจะหาลูกน้องแทน ขอให้เก่งแค่ 10% แต่มีจำนวนมาก คนเรามีจุดแข็ง 1 อย่าง ก็รอด แต่ถ้ามีมากกว่า 1 อย่าง คบไม่ได้ เพราะกระจายความเก่งไม่ได้

5. Decision making / Problem Solving

องค์กร EGAT ให้เปรียบเหมือนรถที่มี 5 ล้อ

1. วันนี้จะเน้นเรื่องล้อที่ใกล้คนขับ คือ ล้อ Marketing เน้นการสื่อสารกับคนนอก เราต้อง Brand building

2. Trading Products Services เป็น Factory building

เรื่อง Product เป็น Tangible

3. เงิน Source/cost

4. HR เป็นคนที่สื่อสารกับคนข้างใน ขึ้นอยู่กับว่าจะสื่อสารอย่างไรด้วย

กฟผ.ต้องดูว่าจะหา Pope หรือ Prime minister ในการเป็นผู้ว่า

5. Early retires คนที่ไม่อยากให้ออกก่อนคือคนที่เก่ง

KM เป็นการบริหารประสบการณ์จากรุ่นพี่มาสู่รุ่นน้อง EGAT เป็นองค์กรที่เก่งด้าน KM

ยางอะไหล่ส่วนแรกที่สำคัญของ KM คือ

  • -Information system เก็บข้อมูลด้าน Stat ไว้ เป็น data base ปัจจุบันนี้เก็บข้อมูลไว้ที่ Cloud แต่จะมีปัญหาเรื่องความปลอดภัยของข้อมูล
  • KM Process ที่ดี ต้องทำเป็น Experience sharing จาก Tacit knowledge เป็น Implicit knowledge
  • -Infrastructure
  • ทั้ง 2 ตัวนี้ เป็นตัวอย่างที่ดีของรัฐวิสาหกิจอื่นๆ

คำถาม

1. ประเด็นของ Tipping point 20% หรือ เฉลี่ย 5 % คืออะไร

อ.ไกรฤทธิ์: เมื่อก่อนเราคิดว่าต้องเป็น MAJORITY เพราะตอนนี้เป็นประชาธิปไตยเชิง

แต่ปัจจุบันนี้มี

1. Leverage 5% ถาม 5 คนใน 100 ก่อนจะถามว่าอะไรเป็นเรื่องใหญ่ ต้องถามไม่เกิน 3 คน และไม่เกิน 3 คำถาม ต่อคน

2. tipping 20%

อ.จีระ: มีหนังสือเรื่องนี้ เขียนโดย Malcolm Gladwell อีกเล่มคือRight people Question /Blink / Science of management และเรื่อง Art of Management โดย Frijob Cobra สัมภาษณ์ 10-20 คน

3. critical mass 30%

4. Snow balling 40%

5. MAJORITY 50%

อ.จีระ: การเรียนหนังสือแบบ 2 R's ต้องอาศัยประสบการณ์และต้องประทะกับคนข้างนอก

เครื่องมือการตลาด 5 Marketing tools

1. Demand àSupply คือ Product และ Service

โรงงานจะเกิดความมั่งคั่ง(Wealth)ได้ด้วย

Land

Building

Machine

แต่สิ่งเดียวที่ไม่ได้กำหนดคือ การกำหนดราคา pricing

Demand ต้องดูว่า ผู้บริโภคว่าอย่างไร

จาก 7C เมื่อวานนี้ เพิ่มเป็น ประชาคมรอบเขื่อน

Break the rule คือ Demand

  • AGE
  • SEX
  • Education
  • Family size
  • บวกกระแส และ Lifestyle และ เวลา
  • class D กรรมกร
  • Class E ชาวนา

2. Business cycle

Indroduction

Growth

Mature

Decline

ก. Product ของการไฟฟ้า เอาเฉพาะ Fuel และ Power

Growth

STAR

R&D

  • -Green
  • -Nuclear
  • -Solar
  • -Wind
  • -Wireless

Nature

GAS

Decline

  • -Hydro
  • -Coal

ในอนาคตจะเป็น People company โดยรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร

STAR /WHY

  • -ลูกน้องที่มี performance ดีๆ

R+D

Performer/What

GURU

Fast track สำหรับคนที่มีผลงานที่ไม่เหมือนใคร

หน้าที่ของ HR ในยุคหน้า ซึ่งเป็น Value creation คือ จัดคนลงไปให้ถูกช่อง

3. Business Portfolio

คนคิด คือ Michael Potter ในข้อ 4 และ 5

4. Value Chain

Supplier

We EGAT 49%

They / peer

EGAT กู้เงินได้ดอกเบี้ยถูกที่สุดในโลก ต้องกู้แล้วซื้อ Power generating ให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้

Supplier เป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ ต้องทำระบบ e- option

คนรับไฟไปขาย คือ กฟภ. กฟน.

ต้องรวมกัน3 Talent distributer และ buyer

1. People value chain

2. Product value chain

5. Force ด้านแนวนอน คือ คู่แข่ง คู่ค้า คู่ซื้อ

ด้านแนวตั้ง คือ New territories ต้อง Operate EGAT

Substitute ต้องคิดนอกกรอบ think green think clean

EGAT ในอนาคต ต้องคิดว่าทำอะไรได้บ้าง

  • -Trader
  • -Identified competitor
  • -Winner ของรัฐวิสาหกิจ จับมาเป็นพวกให้หมด

Learning Forum: The Case Study of SCB

เรื่องรู้เรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด(มหาชน)

โดย ธัญกร กิริยาพงษ์

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

6 มีนาคม 2558

ประเด็นหลักในการบรรยายวันนี้

  • -ทำความเข้าใจกับ SCB
  • -HRM ของ SCB ทำอะไรบ้าง
  • -ทำอย่างไรบ้างในการพัฒนาบุคลากร

ธนาคารไทยพาณิชย์ แบ่งเป็น

  • -กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่
  • -SME
  • -ธุรกิจบุคคล

ตู้ ATM เครื่องแรก เป็นของธนาคารไทยพาณิชย์

ธนาคารไทยแห่งแรก

2449 - 2475 ก่อรากฐานการธนาคารไทย

ประวัติศาสตร์หน้าแรกของธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งนับเป็นสถาบันการเงินแห่งแรกของชาวสยามนั้น เริ่มต้นขึ้นในนาม "บุคคลัภย์" (Book Club) โดย พระเจ้าน้องยาเธอกรมหมื่นมหิศรราชหฤทัย ซึ่งขณะนั้นทรง ดำรงตำแหน่งเสนาบดี กระทรวง พระคลังมหาสมบัติในพระบาทสมเด็จพระจุลจอม เกล้าเจ้าอยู่หัว ทรงตั้งพระทัยอย่างแน่วแน่ที่จะให้มีสถาบัน การเงินของสยาม เป็นฐานรองรับการเติบโตทางด้าน เศรษฐกิจการเงินของประเทศ จากการที่โลกตะวันตกได้ ขยายเส้นทางการค้าทางทะเลมาสู่ดินแดนสยามเป็นอย่างมาก ในยุคนั้น ในขั้นแรกจึงทรงริเริ่มดำเนินกิจการธนาคาร พาณิชย์เป็นการ ทดลองในนาม "บุคคลัภย์" (Book Club)

ต่อมากิจการทดลองประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี พระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวจึงทรงมีพระบรม ราชานุญาตให้ตั้งเป็นธนาคารในนาม "บริษัท แบงก์สยาม กัมมาจล ทุนจำกัด" (Siam Commercial Bank, Limited) เมื่อวันที่ 30 มกราคม พ.ศ. 2449 ประกอบธุรกิจ ธนาคารพาณิชย์ อย่างเป็นทางการ นับตั้งแต่นั้นมาและได้ กลายมาเป็น "ต้นแบบธนาคารไทย" โดยริเริ่ม นำระบบ และ แนวคิดของการให้บริการ รับฝากเงินออมทรัพย์ และ บริการ บริการบัญชี กระแสรายวัน (Current Account) ถอนเงิน โดยใช้เช็คมาให้บริการ แก่ประชาชน พร้อมทั้งจัดตั้งสาขาขึ้น ทั้งในกรุงเทพฯ และภูมิภาคต่างๆ นอกจากนี้ธนาคารยังมี ส่วนร่วม ในการก่อกำเนิดและวางรากฐานสหกรณ์การเกษตร ของประเทศ

วิสัยทัศน์: เราจะเป็นธนาคารที่ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคมเลือก

ค่านิยมองค์กร

I Innovation

S Social responsibility

C Customer focus

B Building our people

ผลกำไรในการดำเนินการสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับธนาคารอื่น

การทำงานทุกอย่างตั้งแต่รับคน รักษาคน คือต้องสร้างคนเพื่อ Generation ไปสู่ Generation

กลยุทธ์ในการทำงานแบ่งเป็น 5 สาย

  • -Acquire new people capabilities
  • -Equip our people with new capabilities
  • -Design and implement strategic
  • -Embed iscb Into our DNA
  • -หลังจากนั้น Transform HR capabilities

โครงสร้างการทำงาน

Back end

  • -สรรหาบุคลกร
  • -การเรียนรู้และการพัฒนา
  • -Remuneration Management
  • -การพัฒนาองค์กร เกี่ยวเนื่องกับ Wealth management
  • -Strategic Engagement and coaching
  • -HR Strategy and policy

Front End

HR Business Partner

Business

  • -Line of business

ส่วนกลางที่ดูแลทั้งระบบ คือ HR Operations

บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ

เริ่มจาก People development committee ในแต่ละธุรกิจจะมี PCD โดยผ่านกระบวนการ BU PDC มีการประชุม 2 เดือนครั้งว่าแต่ละโครงการมีความคืบหน้าอย่างไรบ้าง

Core and Leadership Competencies

Core Competetencies

  • -Innovation
  • -Customer focus
  • -Working together

Leadership Competencies

  • -Strategic thinking
  • -Building our people
  • -Leading change

เป็นการพัฒนาบุคลการแบบ Soft skill

Competency Assessment

  • -Recruitment
  • -Training
  • -Performance management
  • -Promotion and reward
  • -Succession planning and talent management

คำถาม

1. Successor ทำระดับไหน

คุณธัญกร: One down ผู้บริหารจะวางแผนไว้อยู่แล้ว ว่ามีใครบ้าง

แต่อีก 3-7 ปี ข้างหน้า จะมีการวางแผนว่าจะมีจากอัตราเท่าไหร่ และสายงานไหนบ้าง

Successor ใน 2 ปีข้างหน้าจะต้องมีการปรับให้พนักงาน

Performance rating ต้องได้ตามระดับที่ตั้งไว้

2. เวลาประเมินทั้ง Core และ Leadership competency ใครจะบอกว่าเขาปิด Gap แล้ว

คุณธัญกร: คนที่เป็นหัวหน้างาน และ โค้ชจะบอกได้

โครงสร้างการเรียนรู้

  • -เริ่มจากกลยุทธ์การเรียนรู้
  • -Learning Delivery
  • -E-learning
  • -Functional learning design and delivery
  • -Learning and development support

SCB university: เป็นแหล่งพัฒนาบุคลากรทางการเงินอย่างครบชุด ต้องสร้างด้าน Soft skill ด้วย

เมื่อมีโครงงานต่างๆจะต้องมีการ Leader build leader

การสร้าง University ต้องใช้เวลา

Learning effectiveness measurement method

1. Reaction (Satisfaction/Happiness)

2. Learning (Knowledge/skill acquired)

3. Behavioral change

4. Business result (make impact)

หากมีการเรียนรู้ทีสนุกสนานมีสถานที่การเรียนรู้ของตัวเองทั้งกทม. พัทยา หางดง ซึ่งองค์กรลงทุนเรื่องนี้อย่างจริงจัง

The coach คนนำทางที่ดี เป็นผู้ให้ที่ผ่านกระบวนการเรียนรู้โดนให้คนมีศักยภาพออกมา

  • -เป็นโค้ชที่สามารถอยู่กับเราได้ตลอดเวลา

The coach Forum

  • -The sport
  • -The voice
  • -SCB Coach

Talent Development Program

  • -Formal Educational Program ออกแบบโดย World class institutes
  • -On the job assignments
  • -Non-job related program

Iplearn: Learning is all around การเรียนรู้อยู่รอบตัวเรา i+play+learn เรียนแบบสนุกสนาน

คำถาม

1. การ turnover ของ SCB เป็นอย่างไร

เป็น Key contributor อัตราประมาณ 12% ต้องเลือกคนที่ใช่ เลือกจากการ screening ครั้งแรก

2. ค่านิยมเรื่อง Customer focus HR ให้ความสำคัญกับแต่ละ BU อย่างไร

มีทีมแบ่งเฉพาะกิจของแต่ละ BU ใช้เวลา 2 เดือนในการได้แต่ละโปรแกรม ต้องเซท Benchmark ไว้

3. คนใช้ e banking บางประเทศลดสาขาลง และ SCB เตรียมการอย่างไร

เตรียมเป็น Digital branch มีธุรกรรมอยู่ข้างหลังไม่กี่คน ซึ่งเป็นเรื่องที่คิดอยู่

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.10.195.221
เขียนเมื่อ 

เนื้อหาวันที่ 5 มีค. 58 วิเคราะห์ประเด็นท้าทายของ กฟผ. โดย ศาสตราภิชาน ไกรฤทธิ์

ให้คำนึงถึง 1. Coperate Culture อาจารย์สอนวิธีทำงานในที่ใหม่ สำหรับผู้บริหารในยามวิกฤติ เพื่อแก้ปัญหาหน่วยงาน ต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กร โดย

1. ถามหา Hero Heroin ที่ไม่ใช่โดยตำแหน่งของหน่วยงานนั้น

2. หา Key Event ที่เราต้องแก้ปัญหา

3. มีวิธีการสื่อสารเรื่องด่วนที่ได้ผล

4. เดิมเขามีความเชื่อในเรื่องใด

5. องค์กรมีความฝังใจเรื่องอะไร

และคำนึงถึง 2. Value Chain โดยองค์กรเก่า จะใช้ หลักกลยุทธ์ อย่างเดียวไม่ได้ ต้องมี Value Chain ที่มีคุณค่าอื่นๆด้วย ประกอบด้วย 3 V ....Value added....Value creation .....Value diversity

นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึง 3. Demand ของลูกค้าMedia ทุกชนิด

โดยลูกค้า ในอนาคตของ กฟผ. คือ

1. Goverment

2. ประชสคมอาเซียน 600 ล้านคน

3. Finance Source

4. NGO เพราะสะท้อนความเห็นของรากหญ้าได้ชัดที่สุด

5. Media ทุกชนิด โดย กฟผ. ต้องเป็นผู้ป้อนข่าวให้ Media

6. รัฐวิสาหกิจอื่นๆ กฟผ. ควรจัดเป็นเจ้าภาพรวมตัวกัน สร้างเครื่อข่าย

7. ประชาคมใน กฟผ.

8. ชุมชนรอบๆ กฟผ.

9. Global Citizen

สรุปว่าการสร้างเครื่อข่ายต้องทำต่อเนื่อง โดยเฉพาะกับชุมชนและ NGO ไม่ใช่ทำเมื่อต้องการสร้างอะไรในพื้นที่นั้นๆเท่านั้น

ส่วนของ อ.พงษ์ชัย สอน Business Model ซึ่งให้แนวคิดว่า โครงสร้างพื้นฐานประเทศ ต้องถูกลงทุนโดยภาครัฐ

กฟผ. ควรเพิ่ม Share Value ใน Renewable Energy และควรประเมินความเสี่ยงในอนาคตขององค์กรด้วย โดยดูตัวอย่างการลดสัดส่วนภาครัฐของ TOT และ CAT เป็นตัวอย่าง หากสัดส่วนการผลิตลดลงเรื่อยๆ อาจถูกปิดฉากลงได้

การขยายตัวในอนาคตต้องคำนึงถึง Finance และ ทิศทางการเมือง

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.10.195.221
เขียนเมื่อ 

วันที่ 5 มีนาคม 2558 การบริหารวิกฤติและความเสี่ยงของอดีต ผวก. ไกรสีห์ และ ผวก. สุทัศน์

อดีต ผวก. ไกรสีห์ เล่าเรื่องการผ่านวิกฤติยาม กฟผ. มีปัญหาจากการประท้วงเรื่องการแปรรูป ที่ทำให้ กฟผ. เสีย ผวก. ไป 1 คนจากวิกฤติครั้งนั้น ซึ่งท่านต้องใช้ทั้งยุทธวิธีทั้งทางลับและที่แจ้งในการประสานรอยร้าวครั้งนั้น เล่าเรื่องการเลือกใช้คนที่จะต้องยืดหยุ่น และมีความคิดกว้างมาช่วยเป็นทีม

นอกจากนี้ท่านยังให้ กฟผ. คาดการณ์วิกฤติของ กฟผ. ในอนาคตดังนี้

1. สังคมมองว่า กฟผ. ผูกขาด

2. ถูกมองว่า ศูนย์สั่งการอยู่กับ กฟผ. จึงขาดความโปร่งใส สภาทั้ง 2 สภากำลังร่างแยกระบบส่งและศูนย์ฯออกจาก กฟผ. เพื่อให้เกิดความโปร่งใสมากขึ้น

3. ท่อก๊าซฯ ปตท. แยกจาก ปตท. แล้ว ต่อไป กฟผ. ก็ต้องพิจารณา Wheeling Charge ระบบส่งเช่นกัน

4. อนาคตอาจมีตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า

5. Growth ของ กฟผ. หากไม่สามารถสร้าง รฟ. ได้ รายได้ของ กฟผ. คิดจาก ROI จะมีผลกระทบด้านฐานะการเงินได้

ผวก.สุทัศน์ เล่าประสบการณ์ช่วงเกิดวิกฤติ 2 ครั้ง คือ คราวน้ำท่วมเมืองกาญจน์ปี 2552 และคราวน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 และไฟฟ้าดับภาคใต้ปี 2556 ซึ่งหัวใจของการแก้ปัญหาคือ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ อย่ามองการทำงานเป็นกระบอก ให้มองภาพรวม และทำงานอย่างเป็นเครือข่าย อย่าให้ร้ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง มองภาพระยะยาว มีอะไรสนับสนุนสังคมได้ ให้ทำ จะได้กลับมามากว่าที่ให้

สำหรับความเสี่ยงในอนาคต คือการแก้ปัญหาด้าน Operation

ด้านการเมืองกับ กฟผ. นั้น การสร้าง รฟ.ของ กฟผ. เท่าไรนั้นเป็นนโยบายของนักการเมือง กฟผ. มีหน้าที่สร้างความเข้าใจ ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญ ต้องทำตัวให้นักการเมืองเกรงใจ ทำให้รู้สึกว่า มีเราทำให้งานเขาสำเร็จ เน้นการสร้าง Networking และ การใหข้อมูลให้ทันการ

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.10.195.221
เขียนเมื่อ 

วันที่ 6 มีนาคม 2558 แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด โดยศาสตราภิชาน ไกรฤทธิ์

การตลาดแนวใหม่ เน้น ประสิทธิผล มากกว่าประสิทธิภาพ โดย

ประสิทธิภาพ จะคิดแต่เรื่อง

Save ประหยัด และปลอดภัย

Speed ความเร็วให้ประหยัดเวลา

Scale ขนาดให้เป็น Ecoomy of scale ที่่เหมาะสม

Synergy การสร้างพลังร่วมจาก 1+1 = 3

3 V ....Value diversity................Value added...............Value Creation

ซึ่งเป็นการเน้นเรื่อง Process และผลลัพท์ด้าน SROI หรือเรียกว่า To do thing right

แต่ประสิทธิผล จะเน้นผลสำเร็จ Outcome และ Impact คำนึงถึง

Time การบริหารเวลา

Priority ลำดับความสำคัญก่อนหลัง

Contribution การรู้ว่าถูกจ้างมาเพื่อมอบหมายภารกิจใดให้ทำ

Strength เน้นการดูจุดแข็ง เปลี่ยน attitude การคิด ให้ Focus on stregth ของทีมงาน อย่าดูแต่จุดด้อย

Decision Making / Problem Solving

องค์กร กฟผ. เปรียบเหมือน รถที่ต้องมี้อขับเคลื่อน ที่ต้องอาศัย Marketing Product Source of fund HR และเพื่อความยั่งยืน รถต้องมียางอะไหล่เพื่อเดินทางไกล คือต้องมี KM ถ่ายทอดให้คนรุ่นหลัง

วีนัส หลงสมบุญ
IP: xxx.10.195.221
เขียนเมื่อ 

6 มีนาคม 2558

การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด โดย คุณธัญกร

ธนาคารไทยพาณิชย์ แบ่งเป็น

  • -กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่
  • -SME
  • -ธุรกิจบุคคล

เป็นผู้นำในหลายๆเรื่อง เช่น ตู้ ATM เครื่องแรก

ธนาคารไทยแห่งแรก

2449 - 2475 ก่อรากฐานการธนาคารไทย

วิสัยทัศน์: เราจะเป็นธนาคารที่ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคมเลือก

ค่านิยมองค์กร iSCB

I Innovation

S Social responsibility

C Customer focus

B Building our people

ผลกำไรในการดำเนินการสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับธนาคารอื่น

การทำงานทุกอย่างตั้งแต่รับคน รักษาคน คือต้องสร้างคนเพื่อ Generation ไปสู่ Generation

ส่วนกลางที่ดูแลทั้งระบบ คือ HR Operations

Core and Leadership Competencies

Core Competetencies

  • -Innovation
  • -Customer focus
  • -Working together

Leadership Competencies

  • -Strategic thinking
  • -Building our people
  • -Leading change

เป็นการพัฒนาบุคลการแบบ Soft skill

Competency Assessment

  • -Recruitment
  • -Training
  • -Performance management
  • -Promotion and reward
  • -Succession planning and talent management
Boonsom Chanumroung
IP: xxx.96.168.52
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 6 มี.ค.58

  • แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ. โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ
  • HR Case Study of SCB
  1. เรื่องแนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาดฯ ถือเป็นอีกวันหนึ่งที่คิดว่ามีความสำคัญ เกิดประโยชน์อย่างสูง และโชคดีอย่างยิ่งที่ได้ฟังกูรูชั้นนำของเมืองไทยถึง 2 ท่าน (ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และ ศ.ดร.จีระ หงษ์ลดารมภ์) วิพากย์วิจารณ์แง่มุมต่างๆ ของประเทศไทย และ กฟผ.ได้อย่างเป็นรูปธรรมที่สุดโดยใช้ศาสตร์ชั้นนำและทันสมัยจากทุกมุมโลกบวกกับประสบการณ์ที่หาไม่ได้ง่ายนักจากมนุษย์ในสังคมไทยความเป็นเลิศทางวิชาการและประสบการณ์ที่มีอยู่ในตัวของอาจารย์สอนให้รู้ว่าผมยังต้องแสวงหาความรู้อีกมากมายเหลือเกิน และอาจารย์ก็ย้ำบ่อยครั้งว่า "ท่านเป็นนักอ่าน"นั่นคือคำตอบของสิ่งที่ปรากฎในการให้ความรู้แก่ศิษย์ทั่วประเทศสำหรับเรื่องที่ได้เรียนรู้ในวันนี้ นอกเหนือจาก Mindset ที่กล่าวแล้วมีหลายด้านมาก อาทิ แง่มุมของการตลาดทั้ง 3 ด้านได้แก่
  • ประสิทธิภาพ (Efficiency) เน้นที่ภาวะ โดยให้ความสำคัญกับ 4 ด้าน ได้แก่ Save, Economy of Speed, Economy of Scale, Synergy และ 3V (Smartness)
  • ประสิทธิผล (Effectiveness) เน้นผลสำเร็จ Outcome และ Impact ให้ความสำคัญ 5 ด้าน ได้แก่ Time, Priority, Contribution, Strength และ Decision Making
  • Marketing ขององค์กรที่ถูกขับเคลื่อนโดย การสื่อสาร กับสินค้าและบริการ โดยต้องอาศัย Source of Fund และงาน HR แต่ถ้าจะเดินทางไกลต้องอาศัย KM (ประสบการณ์จากรุ่นพี่สู่รุ่นน้อง) มี Information System และ Infra (เครื่องมือทำกินใหม่ๆ)

2. เครื่องมือการตลาด (Marketing Tools) มี 3 หลักใหญ่ ได้แก่

  • Demandและ Supply Side
  • Business Life Cycle
  • Business Portfolio
  • Value Chain

3. สิ่งที่นำไปใช้ได้กับการวิเคราะห์ด้านกลยุทธ์ของ กฟผ. คือ Business Portfolioซึ่งตรงกับงาน Mini Research ของกลุ่ม 6 ที่มุ่งแสวงหาธุรกิจใหม่ให้แก่ กฟผ.และเป็นเครื่องมือที่ช่วยแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรของ กฟผ.ไปพร้อมกัน

4. กรณีศึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ SCB ได้เห็นแง่มุมของการทำงานด้าน HR อย่างเป็นระบบมีทั้ง Value Chain, Value Creation และ Value Diversity

Suwan Klinmali
IP: xxx.230.164.9
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนวันที่ 2 มีนาคม 2558

กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด(มหาชน)

การประสบความสำเร็จในการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเซี่ยนแปซิฟิค ไปลงทุนทำเหมืองถ่านหินในประเทศอินโดนิเซีย จีน และออสเตรเลีย บริษัทฯได้วางยุทธศาสตร์ ดังนี้

- มุ่งทำธุรกิจที่เป็น Core Skills และยกเลิกการลงทุนใน Non-core business

- พัฒนาบุคลากรอย่างจริงจัง รวมทั้งสร้างวัฒนธรรมองค์กร

- ให้ความสำคัญต่อชุมชน และปฏิบัติต่อชุมชนเหมือนกับ Stakeholder

บริษัทฯ มีความรับผิดชอบต่อสังคม อนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ จัดการผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม สร้างชุมชนเข้มแข็ง จนไดัรับการประเมินตาม DJSI (Dow Jones Sustainability Indeces) ในระดับ Gold Award

บทเรียนทั้งดีและไม่ดีในอดีตที่ผ่านมาจะมีคุณค่าต่อการพัฒนา

</span></strong></strong>


Suwan Klinmali
IP: xxx.230.164.9
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนวันที่ 3 มีนาคม 2558

การทำ Mini Research มีหลักคิด ดังนี้

1. Where are we ?

2. Where do we want to go ?

3. How can we do ?

4. How can we do it successfully ?

ประเด็นที่ควรจะนำมาทำวิจัย ให้คิดถึงปัญหาใหญ่ๆที่ กฟผ.กำลังเผชิญอยู่ หรือ สิ่งที่ กฟผ.ควรจะทำเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตาม Vision หรือ การพา กฟผ.ไปเป็นองค์กรชั้นนำ หรือ การพัฒนาไปสู่ความเป็นเลิศ ฯลฯ

ผล ขวัญนุ้ย
IP: xxx.230.168.18
เขียนเมื่อ 

วิเคราะห์ ข้อดี และไม่ดี ของ ประธานธิบดี ปูติน

บทเรียนที่ดี ของปูติน คือ รักชาติ เชื้อชาติตนเอง มีความมุ่งมั่นที่จะนำพาประเทศไปสู่ความยิ่งใหญ่ เหมือนในอดีต

บทเรียนที่ไม่ดี คือ ยังฝังใจกับเรื่องอดีตมากเกินไป (หลงยุค) ทั้งๆที่สังคมโลกในปัจจุบันได้เปลี่ยนไปแล้ว เป็นยุคโลกาภิวัฒน์ ที่ควรจะมาทำสงครามเศรษฐกิจ ให้ประเทศมีศักยภาพการแข่งขันกับประเทศอื่นๆ ทำให้ ปชช. มีความอยู่ดีกินดีขึ้น

ในส่วนของ กฟผ. เราไม่ควรยึดติดกับเรื่องในอดีตมากเกินไป ความสำเร็จในอดีต ไม่ได้หมายความว่าเราจะสำเร็จต่อไปในอนาคต ในอดีต เราต้องสร้างโรงไฟฟ้า สายส่งไฟฟ้าได้ไม่ยุ่งยากเหมือนปัจจุบัน เราจะต้องไม่ขัดแย้งกับชุมชน จะต้องดึงชุมชน ปราชญ์ชาวบ้าน NGO สื่อมวลชน และประชาชน มาอยู่กับเราให้ได้ ดังที่ได้ตั้งเป้าหมายจะเป็นองค์กรแห่งความภูมิใจของคนในชาติ Nation Pride นี่คือโจทย์ที่ทุกคนต้องช่วยกันทำให้สำเร็จ สำคัญที่สุดคือ Networking


ผล ขวัญนุ้ย
IP: xxx.230.168.18
เขียนเมื่อ 

การเรียนรู้ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด อ. ไกรฤทธิ์

การตลาดยุคใหม่ เน้น ประสิทธิผล มากกว่าประสิทธิภาพ ซึ่งประสิทธิภาพ จะคิดแต่เรื่อง 1.Save 2.Speed 3.Scale Ecoomy of scale ที่่เหมาะสม 4. Synergy การสร้างพลังร่วม 5. 3 V (Value diversity+Value added+Value Creation) ในประเทศไทย เราไม่ค่อนสอนด้านหรือเน้น Value Creation การคิดไม่เหมือนเมืองนอก เช่น คนไทยถ้าทำผิด 1-2 ครั้งเลิกทำ แต่ถ้าฝรั่ง ผิดเขาจะไม่เลิกเขาจะทำไปเรื่อยๆจนถูก ลองผิดลองถูกไป จึงได้สิ่งใหม่ๆเกิดขึ้น เหมือนการทำข้อสอบ มี 4 Choices ตอบผิดไป 1 ครั้ง

จะเหลือ 3 choices ตอบไปอีกครั้งจะเหลือ 2 choices จนสุดท้ายได้คำตอบ นี่คือฝรั่งสอนให้ปฎิบัติกัน

Efficiency : " To do thing right " ซึ่งเป็นการเน้นเรื่อง Process

Effective : " To Get The Right Thing Done " จะเน้นผลสำเร็จ Outcome และ Impact คำนึงถึง

การบริหาร 1.Time 2. Priority ลำดับความสำคัญก่อนหลัง 3. Contribution การรู้ว่าถูกจ้างมาเพื่อมอบหมายภารกิจใดให้ทำ 4.Strength เน้นการดูจุดแข็ง เปลี่ยน attitude การคิด ให้ Focus on stregth ของทีมงาน อย่าดูแต่จุดด้อย 5.Decision Making / Problem Solving

การนำมาใช้ใน กฟผ. เราต้องเน้น Effective ให้มากขึ้น ดูที่ว่าการดำเนินงานได้ผลลัพธ์อะไรกับประชาชนและประเทศชาติ กิจกรรมไหนไม่เกิดประโยชน์ หรือลงทุนไปเยอะได้ Out come เล็กน้อยไม่คุ้มก็ยกเลิกไป ขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงเรื่องประสิทธิภาพ ควบคู่ไปด้วย โดยเฉพาะต้นทุน ที่จะไม่ไปกระทบกับค่า FT ประชาชน

ผล ขวัญนุ้ย
IP: xxx.230.168.18
เขียนเมื่อ 

การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด

SCB : เป็นผู้นำในหลายๆเรื่อง เช่น ตู้ ATM เครื่องแรก

: ธนาคารไทยแห่งแรก เมื่อปี 2449 ก่อตั้งธนาคารไทย

: ผู้นำด้าน Banking Application

SCB มองการณ์ไกล ว่าคนยุคใหม่ทำธุรกรรม โดยไม่เข้า Bank ตอบสนองลูกค้ากลุ่มนี้ได้อย่างลงตัว และอนาคตยังมองไปถึงการตั้งสาขาแบบ Digital Branch จึงได้พัฒนานำ IT + Application เข้ามาใช้ และได้รับรางวัลมากมาย ผลกำไรในการดำเนินการสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับธนาคารอื่น

ค่านิยมองค์กร iSCB (I Innovation S Social responsibility C Customer focus B Building our people )

การพัฒนาคนของ SCB : หล่อหลอมพนักงานในเป็นเนื้อเดียวกัน (ในค่านิยม iSCB)

การพัฒนาคน ตั้งแต่ -รับคน -สร้างคน-รักษาคน คือต้องสร้างคนเพื่อ Generation ไปสู่ Generation

ความสามารถของพนักงาน จะต้องได้ตามที่ SCB ได้ออกแบบไว้ โดยมีการบริหาร

Core Competetencies -Innovation -Customer focus -Working together

Leadership Competencies -Strategic thinking -Building our people -Leading change

Competency Assessment -Recruitment-Training-Performance management-Promotion and reward

-Succession planning and talent management

ระบบการประเมินผล Performance ---> KPI ทั้ง Team KPI และ Individual KPI ......Bonus

Potential ---> Competency ขึ้นเงินเดือน

Talent Development Program: จะสำรวจคัด โดยมีผู้ที่ผ่านเพื่อเตรียมขึ้นเป็นผู้บริหารประมาณ 5-8 %

Future SCB Leader

ใช้ I PLAY+ I LEARN = iPLEARN เรียนรู้ สนุก มีสีสันต์ creative

ด้าน กฟผ. จะต้องนำ KPI ไปโยงกับ Bonus เงินตามผลงาน จากปัจจุบันที่ได้เท่ากันทุกคน

นายพิพัฒน์ บุนนาค
IP: xxx.97.40.233
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียน และ แนวทางการนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารงาน กฟผ.
โครงการพัฒนาผู้บริหาร ระดับผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายและเทียบเท่า รุ่น 11
ช่วงที่ 2 ระหว่างวันที่ 2-3/5-6 มีนาคม 2558

สวัสดีครับท่านอาจารย์ พี่ๆ เพื่อนๆ EADP 11 ว่าที่ท่านผู้นำทุกท่าน ผ่านมาเกือบครึ่งทางแล้วนะครับที่พวกเราได้มาอยู่ร่วมกัน เริ่มจำหน้า จำชื่อ ได้เกือบทั้งหมด เริ่มคุ้นเคยได้พูดคุยกันมากขึ้นไม่อึดอัดเหมือนวันแรกๆ Networking ได้เกิดขึ้นแล้วนะครับ สำหรับสิ่งที่ได้เรียนรู้ ตลอด 4 วันที่ผ่านมา รวมถึงการบ้านในเรื่องของการถอดบทเรียนท่านผู้นำปูติน มีดังนี้ครับ

ระหว่างวันที่ 2-3 มีนาคม 2558

ศ.ดร.จีระ หงส์รดารมภ์ ศาสตราจารย์ (พิเศษ)วิชา มหาคุณ คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ อ.ฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ
อ.กิตติ ชยางคกูล อ.พิชญ์ภูรี จันทรกมล

1.The Book of Leadership

  • ผู้นำและการเรียนรู้จะต้องควบคู่กันเสมอ ความอยากเรียนรู้จะทำให้เราเป็นคนมีชีวิตชีวา และสามารถรับกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงกับธุรกิจได้ "
  • หากเราหยุดที่จะเรียนรู้ เราจะกลายเป็นคนที่ไม่ยืดหยุ่น (inflexible) เปรียบเหมือนต้นโอ๊คที่แก่ ฝังรากลึกลงดิน แม้ว่าลำต้นมีขนาดใหญ่แต่ก็ถูกพายุล้มลง แต่ถ้าหากเราเป็นคนที่เรียนรู้ตลอดเวลาเราก็จะมีความยืดหยุ่น (Flexible) เปรียบเหมือนต้นหญ้า แม้ว่าจะเจอพายุรุนแรงก็ไม่สามารถที่จะทำอันตรายกับเราได้
  • ไม่ใช่สิ่งมีชีวิตที่แข็งแรงที่สุดที่จะมีชีวิตอยู่รอดบนโลกใบนี้ หากแต่เป็นสิ่งชีวิตที่ฉลาด และสามารถปรับได้พร้อมรับกับสถาณการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
  • หากคุณเป็นนักพูด คุณต้องฝึกพูด หากคุณเป็นนักเขียน คุณก็ต้องฝึกเขียน และวัตถุประสงค์สำคัญของหนังสือเล่มนี้คือ "หากคุณเป็นผู้นำ คุณต้องฝึกการเป็นผู้นำ" ผู้นำที่ดีจะต้องเรียนรู้ รับฟัง และ ไตร่ตรอง

2.กรณีศึกษาของ บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

กว่า 30ปี กับเส้นทางสู่ความสำเร็จกับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของ บริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) เข้าสู่ภูมิภาคเอเซียแปซิฟิค มีการดำเนินการเชิงรุก เป็นผู้นำด้านคุณภาพ มีแผนปฏิบัติการที่เป็นสากล มีความยืดหยุ่น มีการกระจายความเสี่ยง ดำเนินธุรกิจที่ถนัด มองอนาคต มีความมุ่งมั่นที่สร้างการเติบโตและการพัฒนาที่ยั่งยืนสามารถดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ในระยะยาว ไม่ใช่แต่เพียงรูปแบบ แต่โดยแก่นแท้ที่สร้างขึ้นจากผลการดำเนินงาน บุคลากร และวัฒนธรรมองค์กร

3.Attitude and Mindset

  • การกำหนด Mindset ของเราเปรียบเหมือนการกลัดกระดุมเม็ดแรก ต้องกลัดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกหากกลัดเม็ดแรกผิดที่เหลือก็ผิดทั้งหมด
  • เราเปลี่ยนประวัติศาสตร์ไม่ได้ เราไม่อาจเปลี่ยนความคิด หรือ Mindset ของคนอื่นไม่ได้ แต่เราสามารถเป็น Mindset ของเราได้

4.ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

ผู้นำ ต้องมีเกียรติ มีศักดิ์ศรี ต้องกล้าตัดสินใจ จะอยู่ในตำแหน่งอะไรใหญ่โตแค่ไหนก็ไม่สำคัญ ที่สำคัญคือ

  • -ผู้นำต้องเป็นคนดี
  • -ผู้นำต้องนั่งอยู่ในใจคน ไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน
  • -ผู้นำต้องมีและจำเป็นต้องใช้ความกล้าหาญทางจริยธรรม จัดการกับสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

คุณธรรม และ ความดีงามอยู่ในตัวตนของคน กฟผ. ทำอย่างไรที่จะใช้คุณธรรมที่มีอยู่ในการทำงาน งานของ กฟผ.เป็นงานบริการ บริการอย่างไรถึงจะอยู่ในใจของประชาชน บริการอย่างไรที่จะให้ประชาชนและประเทศชาติได้รับประโยชน์ คน กฟผ. ต้องเป็นเป็นผู้หาคำตอบ การจะอยู่ในหัวใจประชาชนได้ สิ่งแรกที่ต้องทำคือปรับ Mindset ในเรื่อง Respect & Dignity (เข้าถึง-เข้าใจ-ให้เกียรติ) และ Reality & Relevant (เข้าใจ-เข้าถึง แล้วจึงจัดการ)


ระวห่างวันที่ 5-6 มีนาคม 2558

ศ.ดร.จีระ หงส์รดารมภ์ อดีตท่านผู้ว่าการ กฟผ. คุณไกรสีห์ กรรณสูตร อดีตท่านผู้ว่าการ กฟผ.
คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุญยเกียรติ ผศ.ดรงพงษ์ชัย อธิคมรัตรกุล อ.ธัญกร กิริยาพงษ์ อ.พิชญ์ภูรี จันทรกมล

1.ประเด็นท้าทายสำหรับ EGAT ในยุคที่โลกเปลี่ยน

  • ประเด็นวัฒนธรรมองค์กร ประเด็น Value chain/ Value creation และประเด็นลูกค้า EGAT มีลูกค้า 7 กลุ่ม ที่ต้องให้ความสำคัญสร้าง Networking และมีการทบทวนปรับน้ำหนักทุกปี ดังนี้ 1. Government 2. ASEAN Public 3. Finance source 4. NGO 5. Electronic media 6. Peer Group 7. คนใน EGAT ใช้แนวทาง Respect + Dignity และต้องมีความต่อเนื่อง ขอเน้น.. Continuous

2.ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง

  • ได้เรียนรู้การแก้ปัญหาวิกฤติของ กฟผ. จากอดีตท่านผู้ว่าการของ กฟผ. คุณไกรสีห์ กรรณสูตร และ คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ รู้สึกภูมิใจกับคน กฟผ. จริงๆ ที่ กฟผ. ของเรามีผู้บริหารที่เป็นผู้นำที่มีทั้งความรู้ความสามารถครบทุกด้านแล้ว ยังเป็นผู้นำที่มีความกล้าหาญทางจริยธรรม มีภูมิต้านทานต่อนักการเมือง ทฤษฎีที่ทั้ง 2 ท่านนำมาใช้ในการแก้ปัญหารับมือกับสิกฤติคือ 2 R (Reality + Relevant) การสร้าง Networking การช่วงชิงพื้นที่เพื่อสื่อสารสร้างความเข้าใจ ต้องได้รับความไว้วาง Trust จากประชาชน

3.แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาดปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

1. ประสิทธิภาพ Efficiency : To do thing right
- Save , Speed , Scale , Synergy , Smart หรือ 3V (Value diversity , Value added , Value creation

2. ประสิทธิผล Effectiveness : To get the right things done
- Time , Priority , Contribution , Strength Decision making / Problem Solving

3. เครื่องมือ Marketing Tools
- Demand / Supply , Business Life Cycle , Business Portfolio , Value Chain , 5 Force

4.The Case Study of SCB เรื่องรู้เรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด(มหาชน)

  • SCB เป็นธนาคารเก่าแก่ เป็นธนาคารแห่งแรกที่เป็นของคนไทย มีพนักงานประมาณ 22,000 คน (ใกล้เคียงกับ กฟผ.) มีสาขามากถึง 1,200 แห่ง ตู้ ATM มากว่า 10,000 ตู้ สามารถยืนหยัดมาได้นานกว่า 9 ทศวรรษหรือกว่า 100 ปี ย่อมไม่ธรรมดาแน่นอน
  • การบริหารทรัยากรมนุษย์ เป็นเรื่องที่ SCB ให้ความสำคัญ ทุกหน่วยงานมีส่วนร่วมในภารกิจนี้ ไม่ใช่หน้าที่ของหน่วยงาน HR หน่วยงานเดียว มีการจัดการแบบ World Class HR Solution มีโครงสร้างการบริหารใน รูปของ Committee ที่มีทั้งผู้บริหารระดับสูง และ ระดับ Operation … HR Operating Model (PDC + ODC) มีแนวคิดในเรื่องของ Working Together to be Power of 1 Team และ การจัดทำโครงการ Plearn (Play & Learn) ที่ช่วยให้พนักงานมีความสุขกับการทำงาน
  • กฟผ. เองก็มีการนำเครื่องมือในการบริหารจัดการด้าน HR มาใช้ ไม่ต่างกับ SCB แต่ความยากของ กฟผ. ก็คงจะเป็นเรื่องของความหลากหลาย ที่มีความหลากหลายมากกว่า ลักษณะงานของ Bank
  • เช่น การกำหนด KPI ของ กฟผ. ที่ว่ายากแล้วการนำผลไปใช้ให้เกิดประโยชน์ยิ่งยากกว่า ยังไม่สามารถนำไปเชื่อมโยงกับการพิจารณาความดีความชอบ หรือ Promote ได้อย่างที่ตั้งใจ

สำหรับเรื่องสุดท้ายที่อยากแลกเปลี่ยน คือ การบ้าน บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน
ปูตินมีความภาคภูมิใจในเรื่องความเป็นชาติที่เคยยิ่งใหญ่ของรัฐเซีย ซึ่งมีประชาชนไม่น้อยที่มีความรู้สึกร่วมกับปูติน และปูตินได้ใช้ความรู้สึกร่วมในเรื่องของอดีตที่รุ่งโรจน์กับความเจ็บปวดที่มีผ่านมา เป็นเครื่องมือเป็นพลังในการขับเคลื่อนให้ประเทศชาติกลับมาแข็งแกร่งยิ่งใหญ่สง่างามเหมือนในอดีตอย่างที่เคยเป็น
แต่สิ่งที่ปูตินผิดพลาดก็คือ ยังไม่นำความผิดพลาดความล้มเหลวและความเจ็บปวดที่ผ่านมา นำมาเป็นบทเรียน ปรับเปลี่ยน Mindset ขาดความยืดหยุ่น คิดแต่จะล้างแค้น ไม่รับฟังเสียงของคนรอบข้าง ไม่สร้างพันธมิตร ไม่สามารถสร้างความยอมรับจากคนในชาติ ไม่อาจสร้างความแข็งแกร่งอย่างยั่งยืนอย่างแท้จริง
คน กฟผ. จำนวนไม่น้อย (โดยเฉพาะรุ่นเก่า) ก็คงมีความรู้สึกมีภาคภูมิใจในศักดิ์ศรีของ กฟผ. ไม่ต่างจาก ปูตินแต่ความภาคภูมิใจอย่างเดียวคงไม่เพียงพอที่จะทำให้ กฟผ. อยู่รอดอย่างยั่งยืน สิ่งที่คน กฟผ. ต้องทำคือต้องช่วยกันรักษาความแข็งแกร่งความดีงามของ กฟผ. เอาไว้
คน กฟผ. จำเป็นต้องเรียนรู้ มีความยืดหยุ่น มีความโปร่งใส เปิดใจยอมรับฟังความเห็นต่าง ให้เกียรติประชาชน สร้าง Networking กับผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อให้ กฟผ. เป็นที่ยอมรับ อยู่ในหัวใจของ ประชาชน ให้สมกับคำที่ว่า กฟผ. ผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทย


ท้ายนี้เช่นเคยครับ ต้องขอขอบคุณ ท่านอาจารญ์ เจ้าหน้าที่เกี่ยวข้อง ทั้ง กฟผ. และ ทีมงานของท่านอาจารย์ ทุกท่านด้วยนะครับ

นายพิพัฒน์ บุนนาค
ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการเขตนครหลวง


นาย วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์ EADP 11
IP: xxx.24.171.5
เขียนเมื่อ 

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT Peopleโดย ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณกรรมการ ป.ป.ช.

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ผู้นำที่ดี ต้องทำในสิ่งที่ถูกต้อง ซื่อสัตย์สุจริตสามารถสร้างแรงจูงใจให้คนในทีมทำงานด้วยความเต็มใจเต็มประสิทธิภาพ และมีความสุขในการทำงานจึงจะเป็นการทำงานที่เกิดประสิทธิผลสูงสุด ประเด็นโดนใจ คือ ผู้นำต้องมีความคิดริเริ่มพร้อมรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นๆเราต้องกล้านำเป็นผู้นำจากแถวหน้าทำความเข้าใจให้ถ่องแท้กับการเป็นผู้นำที่แท้จริงเพราะไม่ใช่พรสวรรค์ต้องหมั่นฝึกฝนแลกเปลี่ยนหาความรู้ตลอดเวลาสามารถจัดการกับข้อตกลง ไม่ใช่จัดการที่ตัวบุคคลนำผู้อื่นด้วยความกระตือรือร้นโดยมีการเข้าไปมีส่วนร่วมในการทำงานเรียนรู้ว่าอะไรไม่ใช่การเป็นผู้นำ การทำตัวเจ้ากี้เจ้าการและกดดันผู้อื่น มิใช่สิ่งที่แสดงถึงความเป็นผู้นำ หากคุณทำตัวเช่นนั้น คุณเป็นได้แค่นักปกครองที่ชอบกดขี่ แต่ไม่ใช่ผู้นำ เพราะธรรมชาติของมนุษย์ เราทุกคนเป็นนักคิด ไม่ใช่หุ่นยนต์

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ Attitude และ Mindset สำหรับการเป็นผู้นำ

ทุกคนมีไฟในตัวเอง ไฟนี้คือไฟปรารถนาทำสิ่งที่ดีที่สุด เป็นหัวใจ Professionalism ฝังรากลึก ทำอะไรให้เป็นเลิศและดีที่สุด และควรใส่สิ่งนี้ไว้ใน Mindsetประเด็นโดนใจ คือ คำสอนที่ว่า ถ้าฐานคิดผิด ก็ผิดหมด เพราะมีแหล่งที่มาเดียวกัน ถ้าเปลี่ยนแปลงเอง คือรู้ว่าดีแล้วเปลี่ยน เป็นการมีเหตุผล วิเคราะห์ด้วยตนเอง Self-accepted principle สำคัญที่สุดคือ ยอมรับความดีด้วยตนเอง ทุกคนมีไฟในตัวเอง ไฟนี้คือไฟปรารถนาทำสิ่งที่ดีที่สุด เป็นหัวใจ Professionalism ฝังรากลึก ทำอะไรให้เป็นเลิศและดีที่สุด และควรใส่สิ่งนี้ไว้ใน Mindset เป็นอันดับแรก หลักแล้ว "การเปลี่ยนมุมคิด" นั้นอาจดำเนินการง่ายๆ ได้แก่

1. ต้องรู้ "มุมคิดเบื้องต้น" ของเราเองก่อน (ว่าเป็นอย่างไร?)

2. ลองตั้งคำถามเกี่ยวกับมุมคิดนี้ซิ (ว่าใช้การได้หรือยัง?)

3. หาวิธีได้ข้อมูลหรือแนวทางใหม่ๆ (เพื่อนำมาปรับมุมคิดเก่า?)

4. ทดสอบ/ทดลอง แนวทางใหม่ๆดังกล่าว (ว่าได้ผลดีพอที่จะเอาไปใช้ได้หรือไม่?)

5. ตรวจสอบ "มุมคิด" อีกที (ว่าเปลี่ยนไปหรือยัง?)

ประเด็นสำคัญที่สุดๆในองค์กรคือการมีเครือข่าย จากทุกภาคส่วนประชาชนทั่วไป นักวิชาการ NGOs ด้านต่างๆ NGOs ดึงมาเป็นเครือข่ายได้ ครู นักเรียน นักศึกษา ฯลฯ ต้องสร้างเครือข่ายให้หนาแน่นดึงมาเป็นพวกให้ได้ด้วยความจริงใจต่อกัน ทราบข้อมูลเท่าๆกันในกรณีที่จะทำ CSR

อำพล กิติโชตน์กุล EADP 11
IP: xxx.4.246.66
เขียนเมื่อ 

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT People

-ผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจ เมื่อได้ข้อมูลที่ครบถ้วน ตัดสินใจแล้วไม่คิดมาก ผิดถูกยังไงก็ต้องรับ

- คนดี และมีคุณธรรม เป็นพื้นฐานของความสำเร็จ

-Mind set ของเราถูกหล่อหลอมด้วยรูปแบบขององค์กรมาอย่างยาวนานกฟผ. เป็นองค์กรขนาดใหญ่ยึดติดกับการบริหารแบบดั้งเดิมต้อง Change ไม่เช่นนั้นจะถึงจุดจบ

-อย่าเปลี่ยนแปลงเพราะถูกบังคับ ยอมรับหลักการทำดีด้วยตนเอง

-Networking ที่สำคัญคือ สื่อมวลชล /NGO ทำให้ต่อเนื่องไม่ใช่ต้องการหรือมีปัญหาแล้วถึงจะทำ

-จุดแข็งของ กฟผ. คือธรรมาภิบาล และทุนทางจริยธรรม

-การทำงาน ด้วยการบริการประชาชนด้วยจิตใจเมตตาคือการทำบุญแล้ว

-คนดี ต้องมีความกล้าหาญทางจริยธรรม อยู่ต่อหน้าก็กล้าที่จะเห็นต่าง

-บางทีเราเปลี่ยน Mindset ของคนอื่นไม่ได้แต่เราเปลี่ยน Mindset ตนเองได้

นาย วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์ EADP 11
IP: xxx.24.171.5
เขียนเมื่อ 

หัวข้อ กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค

โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

ในการเข้าเป็นบริษัทมหาชนในตลาดหลักทรัพย์ของบ้านปูได้นับว่ายากมากต้องแต่งตัวในด้านต่างๆให้ครบตามข้อกำหนดของตลาดหลักทรัพย์และที่สำคัญต้องมีคนมาซื้อหุ้นทำให้หุ้นราคาดีกว่าที่ตั้งไว้ปรากฏว่าบ้านปูทำสำเร็จในครั้งแรก จนมีช่วงหนึ่งที่หุ้นตกมีคนติดยอดดอยของราคามากแต่บ้านปู ได้ทำการปรับองค์กรสร้างวิสันทัศน์ใหม่โดยการ go interขยายงานไปหลายแขนงในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับถ่านหินทั้งเหมืองทั้งโรงไฟฟ้าถ่านหินลดธุรกิจรองและเพิ่มการ ลงทุนในธุรกิจหลัก มีการขยายตัวในระดับภูมิภาค แต่ให้ความสำคัญกับท้องถิ่น วัฒนธรรมและวิถีชีวิต โดยปฏิบัติต่อคณะกรรมการชุมชน ผู้แทนและคณะกรรมการกำกับดูแลแบบผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความเป็นเลิศในการดำเนินการ มีการวิเคราะห์ปัญหาและโอกาส วิเคราะห์ประโยชน์และพัฒนาธุรกิจ ทำแผนดำเนินการ ลงมือปฏิบัติ ทำให้เกิดความยั่งยืน ตาม PDCA ในรูปแบบโครงการ ที่เน้นการเพิ่มผลผลิตลดต้นทุนการผลิต และใช้เงินทุนให้เกิดประโยชน์สูงสุด นี่เป็นประเด็นที่กฟผ.ต้องเอาเป็นแบบอย่างได้โดยผ่านEGAT Groupการวางตำแหน่งแบรนด์ของEGATInterคือเป็นบริษัทพลังงานไฟฟ้าที่มีนวัต กรรมขับเคลื่อนด้วยความเป็นมืออาชีพ มีชื่อเสียงในระดับโลก ยึดแบบอย่างค่านิยมชาวเอเชีย โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเป็นหุ้นส่วนที่ดีที่สุดสำหรับผู้ที่มีส่วนได้ส่วน เสียทั้งหมดก้าวหน้าในงานที่ถนัดเสริมงานที่สามารถเพิ่ม ValueAdded ให้องค์กร

นาย วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์ EADP 11
IP: xxx.24.171.5
เขียนเมื่อ 

วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน (Where are we?) กับเป้าหมาย - Where do we want to go? วิธีการเก็บข้อมูลเชิงการวิจัยเพื่อหาความจำเป็น และหลักการและเหตุผลในการ ดำเนินโครงการ โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

งาน Mini reserach กลุ่ม 5 .ปัญหาที่นำมาวิจัย "Where are we?" ปัจจุบันสัดส่วน กฟผ.ลดลงจาก 50% เหลือ 40% และแนวโน้มลดลงเรื่อยๆ เหลือ 30% และยิ่งลดลงเรื่อยๆเป้าหมายของการศึกษานี้คืออะไร? "Where do we want to go?"

เพิ่มสัดส่วนการผลิตไว้ที่ 50% ให้ได้เพื่อถ่วงดุลบริษัทที่เป้นของเอกชนที่เข้า ไม่ให้ค่าไฟฟ้าสูงเกินไปโดยมีการวางแนวทางในการพิสูจน์ปัญหาดังกล่าวอย่างไร? "How to prove such problem?" "Which methodology will be employed?" หาข้อมูลที่แท้จริงจากผู้กำหนดแผน PDP ของชาติว่าทำอย่างนี้ทำไม หาผลดี ผลเสียของสัดส่วนที่ลดลงของกฟผ.และให้ทำการศึกษาบทเรียนองค์กรที่ผ่านมาในอดีตที่ทำการการแปรรูป เช่น ปตท. TOT ฯลฯหาว่าผลประโยชน์จากการผลิตและรายได้ค่าไฟฟ้าระหว่าง กฟผ. / เอกชน ผลิตอันนี้ใครได้ประโยชน์กว่า"Which methodology will be employed?" และมีการนำข้อดี – ข้อเสีย ของการที่สัดส่วนนี้เพิ่มหรือลด นำมาปรับปรุงขบวนการทำงานของกฟผ. เช่น การทำ PR หาแนวร่วม การทำCSR IN process , After process และ As process รวมทั้งการสร้างเครือข่าย Networking ในการทำนโยบายต่างๆ ให้เขาเข้าใจเราว่าทำไมต้องมีการเพิ่มสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าโดยภาครัฐ (กฟผ.) โดยดูปัญหาในทุกมิติในส่วนที่เราสามารถแก้ไขได้ โดยมี ข้อดี เรื่องความมั่นคงความยืดหยุ่นของการผลิตไฟฟ้าในกรณีที่ไฟฟ้ามีสำรองมากเกินไปทำได้กรณีต้องเลื่อนโครงการของกฟผ.ออกไปได้เพราะไม่ติดสัญญากับเอกชนในการทำงานเทียบกับของส่วนผลิตไฟฟ้าที่ใกล้เคียงกันใครดีกว่ากัน ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการวางแผนข้อเสียที่ กฟผ. ไม่ได้เป็นผู้ผลิตไฟฟ้า กำไรเป็นของเอกชนเต็มให้เจ้าของและผู้ถือหุ้น อีกทั้งเอกชนสามารถสร้างโรงไฟฟ้าที่มีประสิทธิภาพดีกว่ากฟผ. ได้ง่าย เพราะไม่ติดข้อจำกัดในการซื้อเทคโนโลยีแต่กฟผ.ต้องซื้อตามการจัดซื้อ จัดจ้างระเบียบของกระทรวงการคลัง ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องมีการ Benchmarking ในเรื่องโรงไฟฟ้าของกฟผ.และ เอกชนซึ่งต้องหาข้อมูลเพิ่มเติมจากการสอบถามความคิดเห็นทั้งผู้อยู่ในองค์กร และนอกองค์กรในการจัดทำ Mini research นี้

Suwan Klinmali
IP: xxx.99.173.253
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนจาก 'ปูติน'

'ปูติน' เป็นผู้นำที่มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง มีความรักชาติ ภาคภูมิในความยิ่งใหญ่ของชาติ มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาประเทศอย่างจริงจัง แต่วิธีการของ'ปูติน' เป็นแบบเผด็จการ ซึ่งก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีก็คือมีความรวดเร็ว มีความชัดเจนว่าต้องเชื่อฟังคำสั่งผู้นำอย่างเดียว ส่วนข้อเสียคือบางครั้งอาจจะขาดความรอบคอบและขาดการยอมรับจากผู้เกี่ยวข้อง ขาดโอกาสในความคิดที่หลากหลายเนื่องจาก'ปูติน' ไม่รับฟังใครนอกจากคนใกล้ชิดที่ไว้วางใจจริงๆ ถึงแม้ว่าจะสามารถดำเนินการได้สำเร็จอย่างรวดเร็ว แต่ภายหลังมักจะมีปัญหาตามมา

สำหรับ กฟผ.มีวัฒนธรรมองค์กร-รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทอดคุณธรรม- ที่หล่อหลอมให้ทุกคนรัก กฟผ. และมุ่งทำงานให้สำเร็จอย่างมีธรรมาภิบาล แต่ในการดำเนินการบางครั้งก็ล่าช้าเกินไป จำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่รวดเร็วในบางเรื่อง เช่น การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรให้มีความซับซ้อนน้อยลงเพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว การกระจายอำนาจไปสู่ระดับต่างๆแทนการรวมศูนย์อำนาจอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง การปรับปรุงระเบียบการจัดซื้อจัดจ้างให้ดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว เป็นต้น

โดยสรุป กฟผ.ควรนำเอาส่วนที่ดีของ'ปูติน' ที่มีความมุ่งมั่น ความรวดเร็ว และความเด็ดขาด มาปรับใช้ในการบริหารงาน กฟผ.ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ เพราะในปัจจุบันก็คงจะสังเกตุเห็นว่าผูปฏิบัติงาน กฟผ.มีความมุ่งมั่น ทุ่มเทเสียสละ และมีวินัย ในทางลดลงจนทำให้มีความกังวลว่าเรื่องนี้จะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญ เพราะอาจจะเป็นปัจจัยที่ทำให้ กฟผ.อ่อนแอ ไม่สามารถแข่งขันได้ในอนาค

Suwan Klinmali
IP: xxx.99.173.253
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนวันที่ 5 มีนาคม 2558

การบริหารจัดการภาวะวิกฤติของอดีต ผวก.กฟผ.นายไกรสีห์ กรรณสูต

การบริหารจัดการการประท้วงเรื่องการแปรรูป กฟผ.ไปเป็นบริษัทมหาชน

1. Fact Finding มีการตั้งทีมงานเพื่อรวบรวมข้อเท็จจริง

2. Strategic Formulation มีการตั้ง Think-Tank เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลและเสนอแนวทางการบริหารจัดการ และกลยุทธ์ต่างๆ ให้คณะผู้บริหาร กฟผ.ตัดสินใจ

3. Communication สื่อสารให้ทุกภาคส่วน ทั้งฝ่ายการเมือง ราชการ ประชาชน ผู้ปฏิบัติงาน และผู้เกี่ยวข้อง จะต้องดำเนินการให้ชัดเจนและรวดเร็ว

4. การสำรวจความคิดเห็นของผู้ปฏิบัติงานเพื่อทราบว่าเสียงส่วนใหญ่ต้องการที่จะให้มีการแปรรูปไปในรูปแบบใด โดยที่จะเกิดประโยชน์สูงสุดต่อ กฟผ.

5. การประเมินผล ซึ่งต้องประเมินผลอย่างต่อเนื่องให้ทันกับสถานการณ์

ในที่สุด เรื่องนี้สามารถทำความเข้าใจกับกลุ่มผู้ประท้วงได้ดี และต่อม่มีการยื่นฟ้องต่อศาลปกครอง และศาลปกครองตัดสินไม่ให้มีการแปรรูป

ความเสี่ยงของ กฟผ.ในอนาคตคือ การแยกระบบส่งกระแสไฟฟ้าออกจากระบบผลิตไฟฟ้า จากข้ออ้างว่าไม่ให้เกิด Conflict of interest ในการที่ศูนย์ควบคุมระบบผลิตไฟฟ้าที่ขึ้นอยู่กับ กฟผ.อาจจะเอนเอียงเข้าข้าง กฟผ.โดยให้โรงไฟฟ้า กฟผ.มีการผลิตไฟฟ้ามากกว่าโรงไฟฟ้าเอกชน


การบริหารจัดการภาวะวิกฤตของอดีต ผวก.กฟผ.นายสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

การบริหารจัดการในช่วงอุกภัยเมื่อปี 2554

1. การตั้งทีมงานมาดำเนินการจากหลายสาขาวิชาชีพ

2. การจัดการข้อเท็จและข้อมูลวิชาการ ซึ่งมีความสำคัญมากต่อการตัดสินใจและทำความเข้าใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะนั้นประชาชนเข้าใจว่า กฟผ.ปล่อยนำ้จากเขื่อนภูมิพลและเขื่อนสิริกิติ์มาซำ้เติมประชาชนทางด้านท้ายนำ้ ทั้งที่โดยข้อเท็จหากไม่มีเขื่อน 2 แห่งนี้เพื่อเก็บกักนำ้ไว้จะทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงไปกว่านี้อีกมาก ซึ่งคน กฟผ.เข้าใจ แต่ประชาชนหรือแม้แต่ฝ่ายการเมืองไม่เข้าใจ จึงสั่ง กฟผ.ไม่ให้ระบายนำ้ ซึ่งในสถานการณ์เช่นนี้ ถ้าไม่ระบายนำ้จะมีความเสี่ยงมหาศาลต่อการพังทลายของเขื่อนที่จะนำมาซึ่งความสูญเสียที่มิอาจประเมินได้ กฟผ.ต้องชี้แจ้งด้วยข้อมูลทางวิชาการให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจ

3. การสื่อสารสาธารณะ ต้องกำหนดผู้รับผิดชอบให้ชัดเจน และต้อง update ข้อมูลให้ทันสมัยตลอดเวลา เนื่องในช่วงนี้สถานการณ์เปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก การส่งข้อมูลต้องทันสมัยและรวดเร็ว

4. การบริหารจัดการไม่ให้ไฟฟ้าดับ โดยต้องสำรองระบบผลิตไฟฟ้า แลัระบบส่งกระแสไฟฟ้าให้เพียงพอ และต้องจัดการให้สถานีไฟฟ้าแรงสูงสามารถจ่ายไฟฟ้าได้ในขณะที่มีนำ้ท่วม

5. การปฏิบัติตามภารกิจประจำจะต้องดำเนินการได้โดยไม่หยุดชะงัก โดยการสถานที่ทำงานสำรอง และการทำงานที่บ้านกรณีที่เข้าสำนักงานไม่ได้

6. การช่วยเหลือชุมชน ประชาชนทั่วไป นิคมอุสาหกรรม และผู้ปฏิบัติงาน เพื่อบรรเทาความเดือดร้อน ซึ่ง กฟผ.ได้ตั้งศูนย์อพยพในสถานที่ กฟผ.ทั่วประเทศช่วยเหลือประชาชนและผู้ปฏิบัติงาน

7. การประสานงานกับทุกภาคส่วน โดยเฉพาะกับฝ่ายการเมืองต้องให้เข้าใจในสถานการณ์และข้อเท็จจริงอย่างชัดเจน เพราะเขามีอำนาจสั่งการ

ทุกกระบวนการจะประกอบด้วย การรวบรวมข้อเท็จจริง การกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารจัดการ การสื่อสาร และการมุ่งมั่นดำเนินการให้สำเร็จ ซึ่ง กฟผ.มีวัฒนธรรมองค์กร - รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทอดคุณธรรม - ทำให้เกิดความสามัคคี ความเสียสละ ความมีคุณธรรม จนทำให้ กฟผ.ฝ่าฟันปัญหานี้ไปได้ด้วยดี และไม่เกิดความเสียหายต่อทรัพย์สิน กฟผ.เลย หรือ อาจจะพูดได้ว่ามีความเสียหายบ้างแต่เป็นเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ที่สำคัญอีกเรื่องหนึ่ง เมื่อเกิดวิกฤต กฟผ.ไดรับความช่วยเหลือจากพันธมิตรที่ กฟผ.เคยช่วยเหลือ เช่น กฟผ.เคยช่วยเหลือให้ญี่ปุ่นยืมโรงไฟฟ้าในช่วงที่เกิด Tsunami ในครั้งนี้ญี่ปุ่นก็จัดส่งเครื่องมือต่างๆพร้อมทีมงานมาช่วยเหลืออย่างเต็มที่

ณรงค์ ไตรกิจวัฒนกุล
IP: xxx.255.9.56
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

กฟผ. มีวัฒนธรรมปลูกผังให้ผู้ปฎิบัติงาน" 1.รักองค์การ 2.มุ่งงานเลิศ 3.เทอดคุณธรรม"

ถ้าเปรียบคุณปูตินเป็นผู้นำ กฟผ. เขาสอบผ่านข้อ 1. และข้อ 2. เพราะคุณปูตินรักชาติ(ชาตินิยม)

โดยพยายามดึงความยิ่งใหญ่ของสหภาพโซเวียตกลับคืนมา เขาขยัน มุ่งมั่น ทุ่มเทเพื่อภารกิจอัน

ยิ่งใหญ่ ถือว่าคุณปูตินมุ่งงานเลิศ แต่ข้อ 3. สอบตก เพราะคุณปูตินเป็นเผด็จการ(ใครไม่เห็นด้วย

จับขังคุก) ขาดคุณธรรม จริยธรรม สร้างศัตรูมากกว่าสร้างมิตร จึงถูกคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ ทำให้

ประชาชนเดือดร้อน ผู้นำ กฟผ. ที่ผ่ามมาต่างยึดมั่นในวัฒนธรรมดังกล่าวและเป็นแบบอย่างที่ดีครับ!


Suwan Klinmali
IP: xxx.99.173.253
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนวันที่ 6 มีนาคม 2558

การประยุกต์ทฤษฎีทางการตลาดมาบริหาร กฟผ.โดย ศาสตราภิธาน ไกรฤทธ์ บุณยเกียรติ

การประยุกต์ Five-Force Model

1. Competition : กฟผ.สูญเสีย Market Share ไปมากให้กับ IPP & SPP ทำให้เหลือ Share ไม่ถึง 50% และมีแนวโน้มที่จะถูกแย่ง Share ไปเรื่อยๆ ทำให้อำนาจการต่อรองลดลง กฟผ.ควรจะหาทางที่จะครอบ Share ให้เกิน 50% และควรไปครอบครอง Share ในตลาดของประเทศกลุ่มอาเซี่ยนด้วย

2. Suppliers : ปัจจัยหลักคือเรื่องเชื้อเพลิง ต้องร่วมมือกับ ปตท.ที่เป็นผู้เชื้อเพลิงรายใหญ่ รวมทั้งบริษัท บ้านปู โดยให้ถือเป็นหุ้นส่วนกันเพื่อความมั่นคงของการจัดหาเชื้อเพลิง

3. Buyers : กฟน. กฟภ. นิคมอุตสาหกรรม และลูกค้าโดยตรง ซึ่ง กฟผ.ควรสร้างความสัมพันธ์กับ กฟน.และกฟภ.ที่เป็น Buyers รายใหญ่ เพื่อเกิด Synergy

4. Substitutions : กฟผ.ควรศึกษาถึงสิ่งที่จะมาแทนพลังงานไฟฟ้า รวมทั้งการขยายขอบเขตของการใช้ไฟฟ้าไปทดแทนพลังอื่นๆ เพื่อขยายช่องทางธุรกิจ

5. New Entris : เมื่อเปิด AEC ในปี 2558 แล้ว จะมีประเทศต่างๆเป็น New players ซึ่ง กฟผ.มีความพร้อมที่จะไปร่วมทำธุรกิจกับประเทศต่างๆเพื่อเป็น Market Leader มีบทบาทในการกำหนดทิศทางในอุตสาหกรรมไฟฟ้าในภูมิภาคอาเซี่ย

ณรงค์ ไตรกิจวัฒนกุล
IP: xxx.255.9.58
เขียนเมื่อ 

บทเรียนช่วงที่ 2 ERDP รุ่น 11

ผมชอบ I SCB ที่สามารถสื่อให้คนทั้งในและนอกองค์กรรู้ว่า เขาคือใคร อยากเป็นอะไรและจะต้องทำอย่างไร?

I=Innovation S=Social responsibility C=Customer focus B=Building our people

ถ้าย้อนกลับมาดู EGAT เราควรสื่่ออย่างไร ? ให้คนทั้งในและนอก กฟผ. รู้ว่าเราคือใคร จะเป็นอะไร(Vision)

แปลกใจที่ กฟผ. มีวิสัยทัศน์มากมายหลายระดับ และปรับเปลี่ยนบ่อยๆ จน Stakeholder จดจำไม่ไหว

ถ้า E= Electricity security G=Good governance A=Accountability& Responsibility T=Team work

"เป็นองค์กรธรรมาภิบาลผู้ส้รางความมั่นคงด้านพลังงานไฟฟ้าด้วยทีมงานที่สำนึกในหน้าที่และความรับผิดชอบ"

จะพอไหวมั้ยครับ!

โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่ออ่านข่าวโครงการ

http://www.naewna.com/politic/columnist/17286

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริงกับดร.จีระ. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 7 มีนาคม 2558. หน้า 5

2 มีนาคม 2558

นำเสนองานกลุ่ม วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือ The Book of Leadership (ต่อ)

กลุ่ม 2

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/079/631/original_group2leadershipbookpresent2march2015.pdf?1425875845

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ให้คะแนนสูง (A) เรื่องสรุปแต่ผู้นำเสนอขาดพลัง

Powerpoint ควรมีภาพและมี Bullet Points

ควรมีการเชื่อมโยง 8K's Passion คือ Happiness Capital

ควรสรุปว่า อ่านแล้วได้อะไร มีการเชื่อมโยงกับกฟผ.อย่างไร

จุดแข็งกฟผ.คือคิดเป็นระบบ แต่ขาดการนำไปประยุกต์ใช้กับบริบท กฟผ.มีธรรมาภิบาล ควรนำไปใช้กับชุมชน

ควรจะนำพลังเราไปสร้างพลังให้ผู้อื่น

แจ็ค เวลซ์ บอกว่าต้องมีความคิดสร้างสรรค์มากๆ ขอให้ลูกน้องเสนอความคิดใหม่ ถ้ามีวิกฤติ ก็ต้องปล่อยวาง

กลุ่ม 6

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/079/632/original_grou6leadershipbookpresent2march2015.pdf?1425875896

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอชมเชย KM/LO

LO คือพฤติกรรมการหาความรู้ต่อเนื่องแล้วนำไปใช้แก้ปัญหา

นาย วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์ EADP 11
IP: xxx.108.213.33
เขียนเมื่อ 

การเรียนรู้ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด อ. ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ วันที่ 6 มีนาคม 2558

ในการเรียนรู้ในครั้งนี้ได้ประโยชน์มากทีเดียวการอธิบายเข้าใจง่ายซึ่งการตลาดยุคใหม่ จะเน้นประสิทธิผล (Effective เน้นผลสำเร็จ Outcome และ Impact) มากกว่า ประสิทธิภาพ (Efficiencyเน้นเรื่อง Process) ซึ่งประสิทธิภาพ จะคิดจาก Model 4S & 3V (1.Save ประหยัด 2.Speed ความรวดเร็วในการจัดส่ง จำหน่าย 3.Scale (Economic of scale) ขนาดของการผลิตเหมาะสมกับขนาดตลาด 4. Synergy การสร้างพลังร่วม 5. 3 V (Value diversity + Value added + Value Creation) การใช้3Vมาใช้จะช่วยให้องค์กรดำเนินไปได้ดีมากๆถ้ามีการเพิ่มมูลค่าในด้านต่างๆของผลิตภัณฑ์ ประเด็นที่สามารถใช้ใน กฟผ. เป็น ModelFour Tyre Plus One ทฤษฎี ยางสี่ล้อและยางอะไหล่ 1.การตลาด2.เราจะเป็นอะไรในอุตสาหกรรมนี้ซื้อมาขายไปผลิตไฟฟ้าการบริการ ฯลฯ3.เงินทุนที่จะดำเนินการจะหามาอย่างไรจากไหนเท่าไร ตอบให้ได้4.มีการทำการสื่อสาร ไปยังบุคคลภายในองค์กรว่าจะทำอะไร5.จัดทำองค์ความรู้แบบถ่ายทอดไปรุ่นสู่รุ่นให้ทันสมันเสมอทั้งนี้ต้องดูเรื่องของเวลาโดยจัดลำดับความจำเป็นก่อนหลังต้องรู้ว่าเป้าหมายที่จะดำเนินการไปแนวไหนถ้าเรามีจุดแข็งที่ดีที่สุดเราเลือกใช้ให้ถูกจุดปรับทัศนคติการทำงานใหม่และใช้การแก้ปัญหาร่วมกัน วิเคราะห์ปัญหาให้ขาดการนำมาใช้ใน กฟผ. เราต้องเน้น Effective ให้มากขึ้น งานไหนที่ทำแล้วไม่คุ้มเลิกทำส่วนที่เป็นประโยชน์ให้ชาติจริงๆทำได้ ประเด้นนี้สำคัญ

อุดมพรรณ EADP 11
IP: xxx.255.9.60
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP 11 ช่วงที่ 2 (2-3, 5-6 กุมภาพันธ์ 2558)

วันที่ 2 กุมภาพันธ์ 2558

กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กับ การก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค

  1. เริ่มจากการทำธุรกิจเล็กๆ เรียนรู้สะสมประสบการณ์
  2. ทำธุรกิจด้านถ่านหินเป็นหลักโดยขยายไปยังต่างประเทศ และทำธุรกิจพลังงานที่ยังอาศัยถ่านหิน
  3. มีการเตรียมตัวเพื่อรับสถานการณ์ล่วงหน้า 6 ด้าน
  4. เตรียมความพร้อมเน้นการพัฒนาที่ยั่งยืน "ดำรงอยู่ได้ในระยะยาวโดยแก่นแท้ที่เกิดจากการดำเนินงาน บุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร"
  5. Framework ประกอบด้วย License to Operate, Localization และ Competitiveness

Attitude & Mindset of EGAT People

  1. Attitude ท่วงที วาจา สีหน้า ออกจากความเป็นตัวตนข้างใน ดังนั้นต้องคิดดี ทำดี
  2. ผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญด้วยตนเอง(เมื่อมีข้อมูลครบถ้วน) และต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น
  3. หน่วยงานต้อง "ประชาสัมพันธ์" ไม่ใช่ "โฆษณาชวนเชื่อ"
  4. ต้องเน้น Transparency & Accountability

วันที่ 3 กุมภาพันธ์ 2558

ติดตามผลงานความก้าวหน้าของงานออกแบบโครงการเชิงนวัตกรรม

  1. Where are we? และ Where do we want to go?
  2. อะไรคือปัญหา และปัญหานั้นจะส่งผลอย่างไร ต้องหาทางพิสูจน์ว่า ปัญหานั้นจริงหรือไม่ และถ้าจริงจะแก้ไขอย่างไร

ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

  1. ถ้ารักษาจิตได้ ก็รักษาศีล สมาธิ ปัญญาได้
  2. ผู้นำต้องนั่งอยู่ในใจคน ไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน
  3. การทำงาน คือ การทำบุญ ทำด้วยความเมตตา และกรุณา
  4. ทำงานให้เป็น "สังฆทาน"

วันที่ 5 กุมภาพันธ์2558

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของกฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน

  1. ต้องรู้จักไปดูคนอื่นบ้าง จะได้นำมาพัฒนาองค์กรเรา
  2. การหาว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นคืออะไร หาได้จากการตอบคำถาม 5 คำถาม
  1. ต้องปรับเปลี่ยนจาก Supply driven เป็น Demand driven
  2. Steakholder ของ กฟผ. มี รัฐบาล ประชาคมอาเซียน แหล่งเงินทุนที่ไม่ใช่รัฐบาล NGO สื่อ รัฐวิสาหกิจ และประชาคมกฟผ.(สหภาพแรงงาน)
  3. มีการเตรียมการรองรับเกี่ยวกับรถไฟฟ้าหลากสีไว้หรือไม่
  4. Solar cell และพลังงานทดแทนอื่นๆ เข้าไปมีบทบาทหรือไม่

ประสบการณ์ของผู้นำกฟผ. กับการบริหารวิกฤตและความเสี่ยง

  1. วิกฤตเกิดแล้วต้องควบคุมไม่ให้ขยาย ทำให้คลี่คลาย และเกิดผลกระทบน้อยที่สุด
  2. เมื่อเกิดวิกฤต การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ต้องเป็น fact base information และต้องเลือกผู้ที่จะทำหน้าที่สื่อสาร
  1. วิกฤตในอนาคต จะเป็นเรื่องโครงสร้าง เรื่อง growth การสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ในพื้นที่ใหม่ และความต้องการไฟฟ้าภาคใต้

วันที่ 6 กุมภาพันธ์2558

แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

  1. ประสิทธิภาพ – to do thing right ดูเรื่อง save, speed, scale, synergy และ 3V
  2. ประสิทธิผล – to get the right thing done ดูเรื่อง time, priority, contribution, strength และ decision making/problem solving
  3. กฟผ. รถ 5 ล้อ2 ล้อหน้ากำหนดทิศทาง คือ product/service และ marketing/brand building 2 ล้อหลังช่วยให้ขับเคลื่อนไปได้ คือ source of fund และ คน ส่วนล้ออะไหล่ คือสิ่งที่ต้องมีถ้าคาดหวังจะเดินทางไกล คือ KM
  4. Decision making process – tipping point, leverage
  5. Marketing Tools 5 อย่าง demand/supply, business life cycle, business port folio, value chain และ five forces
  6. Five forces ของ กฟผ. – competitor ต้อง fair, supplier เปลี่ยนเป็น strategic partner, distributor ดึงมาเป็นพวก, new territories อย่างน้อยอาเซียน และ substitution เป็น trader/owner

The case Study of SCB

  1. Leader build Leader
  2. Learning Effectiveness Measurement Method – Reaction, learning, Behavior change และ Business Result
  3. สร้างคนแล้ว สิ่งที่ยากคือ การรักษาคนเหล่านั้นไว้
  4. การกำหนดหลักสูตรที่จะพัฒนา ต้องประสานงานเป็นทีมระหว่าง HRD และหน่วยงานหน้างาน
  5. บางหลักสูตร ผู้นำหรือผู้บริหารต้องลงมาถ่ายทอดเอง
อุดมพรรณ EADP 11
IP: xxx.255.13.63
เขียนเมื่อ 

บทเรียนจากปูติน

ความเป็นผู้นำที่ดีของปูติน

  • Respect และ Dignity ภูมิใจในอดีต และชาตินิยม พยายามทำให้สหภาพโซเวียตกลับมายิ่งใหญ่ ขยายบทบาททางการเมือง

ความเป็นผู้นำที่ไม่ดีของปูติน

  • เผด็จการ คุมอำนาจแบบเบ็ดเสร็จ
  • คิดแต่อดีตแต่ไม่ได้มองถึงอนาคต ขาด Reality และ Relevance

บทเรียนสำหรับกฟผ.

  • ต้องมีความเชื่อมั่นและภูมิใจในองค์กร และต้องพิจารณาหาแนวทางให้องค์กรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน
  • ต้องศึกษาและรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง และพยายามปรับให้องค์กรอยู่ได้อย่างสมดุลและเป็นที่ยอมรับ
นายสมศักดิ์ อติวานิชยพงศ์ EADP 11
IP: xxx.255.9.56
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

บทเรียนที่ดี

ปูติน เป็นผู้นำสมัยที่สหภาพโซเวียต มีความยิ่งใหญ่ มีความรักชาติ ต้องการที่จะพยายามทำให้สหภาพโซเวียตกลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง

บทเรียนที่ไม่ดี

ปูติน เป็นผู้นำแบบเผด็จการ ทหารและพลเรือนไม่มี เสรีภาพ ผู้สนับสนุนปูติน จะร่ำรวย ทำให้เกิดความ เหลือมล้ำในรัสเซียมาก ด้วยความรักชาติของปูติน ปูตินคิดแต่อดีตอันยิ่งใหญ่ ไม่มองอนาคต ที่จะต้องพัฒนาประเทศให้เข็มแข็งทางเศรษฐกิจ ปูตินใช้กำลังทหารเข้ายึดแคว้นไครเมียและส่งทหารบุกยูเครน ถูกโลกตะวันตกคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ ประกอบกับราคาน้ำมันตกลงทำให้ เศรษฐกิจในรัสเซียตกต่ำ

การปรับมาใช้กับการทำงานของ กฟผ.

กฟผ. จะต้องไม่มองอดีตมากจนเกินไป ต้องไม่เสียดายกับสิ่งที่ผ่านพ้นไปแล้ว ต้องมุ่งมันมองไปที่อนาคต ทำอย่างไรให้ กฟผ. อยู่ในอุตสาหกรรมไฟฟ้า อย่างยั่งยืน เป็นสิ่งที่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานต้องร่วมใจกันทำให้สำเร็จ โดยจะต้องเชื่อผู้นำแต่ผู้นำจะต้องเป็นคนดีและซื่อสัตย์ต่อ กฟผ.

วันที่ 2 มี.ค. 58

หัวข้อ กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

วิทยากร คุณ ฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) เริ่มมีการขยายกิจการในปี 1990

การได้รับงานที่ กฟผ. (เหมืองแม่เมาะ) เป็นส่วนสำคัญ ในการพัฒนาของบริษัทฯ

เมื่อเกิด CRISIS ปี 1997-2000 บ้านปูได้ดำเนินธุรกิจที่มีความเชียวชาญ คือเน้นธุรกิจ การทำถ่านหิน โรงไฟฟ้าจะต้อง เป็น COAL FIRE BOILER การลงทุนจะมองธุรกิจ ที่ RETURNได้เร็ว ไม่ลงทุนเป็นเงินก้อนใหญ่ การทำธุรกิจของบ้านปูจะใช้ CSR นำตลอด เพื่อความยั่งยืนของบริษัท จะต้องสร้างความมั่นคงให้ชุมชน โดยเริ่งตั้งแต่ระยะก่อนการทำเหมือง

หัวข้อ ATTITUDE & MINDSET OF EGAT PEOPLE

วิทยากร ศาสตราจารย์ วิชามหาคุณ

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

"……….ในบ้านเมืองนั้น มีทั้งคนดีละคนไม่ดี ไม่มีใครจะทำให้

ทุกคนเป็นคนดีได้ทั้งหมด การทำให้บ้านเมืองมีความปรกติสุข

เรียบร้อย จึงมิใช่การทำให้ทุกคนเป็นคนดี หากแต่อยู่ที่การ

ส่งเสริมคนดี ให้คนดีได้ปกครองบ้านเมือง และควบคุมคนไม่ดี

ไม่ให้มีอำนาจ ไม่ให้ก่อความเดือนร้อนวุ่นวายได้........"

พระบรมราโชวาท ในพิธีเปิดงานชุมนุนลูกเสือแห่งชาติ ครั้งที่ ๑

ณ ค่ายลูกเสือวชิราวุธ อำเภอศรีราชา จังหวัดลพบุรี

11 ธันวาคม พ.ศ.2512

ผู้นำที่ดี จะต้อง..

- ตัดสินใจ เรื่องสำคัญด้วยตนเอง

- ชัดเจนในประเด็น เรื่องที่สำคัญขององค์กร

- คำพูดและการกระทำที่เที่ยงธรรม

- มีคุณธรรมเป็นที่ประจักษ์

- ทันคน ทันเหตุการณ์

- มีไหวพริบ และแก้ไขปัญหาเก่ง

วันที่ 3/03/58

หัวข้อผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

ดร. บรรจบ บรรณรุจิ

วิทยากร แนะให้ ทำงานให้ได้บุญ จะต้องทำอย่างไร โดยจะต้องทำงานให้ดี ผู้ที่มีหน้าที่บริการ ต้องให้ บริการอย่างดี จะได้บุญ และจะต้องมีคุณธรรม ยิ่งทำเราจะยิ่งได้

คนดีที่แท้จริง จะต้อง มีความกล้าหาญ.. ทางจริยธรรม และสรุปคุณสมบัติของผู้นำที่ดีด้วยจริยธรรม ไว้ดังนี้

1. ผู้นำต้องมีปัญญา

2. ผู้นำต้องละอายกลัวเกรงต่อบาป เนื่องจากผู้นำจะมีโอกาสที่จะฉกฉวย ผลประโยชน์ มากกว่าทุกคน

3. ต้องพูดอย่างที่ทำ แล้วทำอย่างที่พูด

4. คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม มากกว่าส่วนตัว

" ผู้นำ จะต้องนั่งอยู่ในใจคน ไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน "


นายสมศักดิ์ อติวานิชยพงศ์ EADP 11
IP: xxx.255.9.58
เขียนเมื่อ 

5/03/58

หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

อาจารย์ ศาสตราพิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผศ. ดร พงษ์ชัย อธิคมวัฒนกุล

สรุปประเด็นสำคัญ มี 3เรื่อง

1. วัฒนธรรมองค์กร

2.VALUE CHAIN

3.ลูกค้า

วัฒนธรรมองค์กร

นโยบาย ( POLICY) ที่ไม่มีการ AUDIT จะไม่สมบูรณ์ POLICY+AUDIT จะเป็น GOOD GOVERNANCE

อาจารย์ถามเราว่า 1. HEROES ขององค์กรที่ไม่ใช่ผู้ก่อตั้ง กฟผ. คือใคร

2. มี EVENT อะไรขององค์กรที่ทุกคนใน กฟผ. รอคอย

ลองคิดดูแล้วว่า ทั้ง 2 ข้อ สำหรับผม เหมือนจะไม่มีครับ อาจารย์

HERO ขององค์กรเรามีแน่ๆ ครับ แต่ไม่เข้าตาม ข้อ 1

EVENT ที่ทุกคนรอคอยของเรา ยังไม่ชัดเจน

3. เราสื่อสารกันอย่างไรในองค์กร อันนี้ ของ กฟผ. เราน่าจะ โอเค

4. คนในองค์กรเชื่อเรื่องอะไร

5.คนในองค์กร ฝังใจ เรื่องอะไร

2. VALUE CHAIN

CAS = COMPLEX ADAPTIVE SYSTEM

เขียน MILE STONE ของ กฟผ. อีก 5 ปี อยากให้ กฟผ. เป็น องค์กรชั้นยอด จะต้องทำอย่างไร เรื่องนี้ ควรจะต้อง เป็นกลยุทธ์ของ กฟผ.

3.ลูกค้า

ลูกค้า 7 แบบในอนาคตของ กฟผ.

1. รัฐบาล ผู้ที่จะประกันเงินกู้ ให้ กฟผ.

2. ประชาคม อาเซียน 600 ล้านคน

3.FINANCE SOURCE ที่ไม่ได้มาจากรัฐบาล

4. NGO ต้องฟัง NGO ดี ๆ เป็นผู้ที่จะสะท้อนความคิดเห็นของรากหญ้า กฟผ. ควรจัดเวทีให้ NGO มาให้ข้อมูลเป็นระยะ

5.สื่อทุกสิ่งของ กฟผ. ต้องมีระดับรองผู้ว่าทำหน้าที่ให้ข่าวตามสื่อต่างๆ

6. PEER รัฐวิสาหกิจ อีก55 แห่งมอง กฟผ. อย่างไร

ควรจัดกิจกรรมทุกๆ ปี ทำให้คนอื่นรู้สึกดีกับ กฟผ.

  1. คนใน กฟผ. กลุ่มต่างๆ (สหภาพแรงงาน) จะต้องมีการพูดคุยเจรจา ให้เข้าใจเป็นทางเดียวกันเพื่อไม่ให้ขัดแย้งกัน

5/03/58

หัวข้อ ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤตและความเสี่ยง

ผวก. ไกรสีห์ กรรณสูต ผวก. สุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

ผวก. ไกรสีห์ กรรณสูต

ผวก. เข้ามาช่วงวิกฤตการแปรรูปของ กฟผ. มีการประท้วงกันยาวนาน ผมเองอยู่ในเหตุการณ์นั้นด้วย สิ่งที่พนักงานได้รับทราบในขณะนั้นจากผู้บริหารก็คือเราไม่มีทางเลือกจะต้องนำ กฟผ. เข้าตลาดหลักทรัพย์ และทุกคนอยู่ในสภาวะที่จำยอม จะต้องให้ กฟผ. เข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ เนื่องจากการต่อสู้ของพนักงาน กฟผ. ประชาชนมองว่า เราปกป้องผลประโยชน์ของตัวเราเอง กลัวว่า เป็นบริษัทแล้วจะลำบากไม่สบายเหมือนเป็นรัฐวิสาหกิจ

พวกเราจำใจ หรือ เต็มใจก็แล้วแต่ ซื้อหุ้นตามสิทธิ์ เงินออกจากกระเป๋ากันทุกคนแล้ว แลกเป็นหุ้น จำนวนหุ้น ประมาณ หลักหมื่นต้นๆ

ยังจำได้ 1 วันก่อนเข้าตลาดหลักทรัพย์เว้นช่วงประมาณ บ่าย 2โมง ศาลปกครองประกาศให้ การขายหุ้นของ กฟผ. ไม่ถูกต้อง เป็น โมฆะ ไม่สามารถเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้ ผมเอง อยู่ในห้องประชุมได้ยินเสียง คนกฟผ. ดีใจ ดังสนั่น ไปทั้งตึก ท.101 เดินออกจากห้องประชุมมา ได้รับทราบจากทุกใบหน้าที่ยิ้มแย้มแจ่มใสว่า กฟผ. ยังเป็นเหมือนเดิม เราไม่ต้องเข้าตลาดแล้ว ผมเองไม่ทราบว่าดีหรือไม่ดี แต่ที่เห็นบรรยากาศ ในขณะนั้น คนกฟผ. เกือบทั้งหมด มีความสุขกันมาก

สำหรับผมแล้ว มีสิ่งหนึ่งที่สรุปได้คือ ศาสปกครองทำให้ MOB ของกฟผ. ยังไม่เคยแพ้

ผวก. สุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

ผู้ว่าการ สุทัศน์ พูดถึงวิกฤตการณ์ มหาอุทกภัยปี 54

ช่วงนั้นผมเอง เป็นหัวหน้ากองแผนงานและบริการที่ฝ่ายโรงงานและอะไหล่ (หนองจอก) จำเหตุการณ์ได้ดี เพราะต้องคอยฟัง คำสั่งจาก ผวก. ว่าจะสู้หรือจะถอย (ปิดโรงงาน) ยังจำได้ดี ผวก. ประกาศในข้อแรกว่า หน่วยงานที่จะกระทบกับการผลิตไฟฟ้า ให้อยู่ปฏิบัติหน้าที่ถึงที่สุด ต้องทำให้ไฟฟ้าไม่ดับ

ขณะนั้น น้ำเริ่มเข้าท่วมเขตมีนบุรี หนองจอก น้ำสูงกว่าระดับพื้น ถนนในโรงงาน ประมาณ 80 ซม. (สูงเท่าโต๊ะทำงานของเรานั่นแหละ) แต่เรากั้นน้ำไม่ให้เข้าบริเวณโรงงานได้ มีคันกั้นน้ำ 2 ชั้น แล้วก็สูบน้ำออก 24 ชม. มีผู้ใต้บังคับบัญชาถามผมว่าทำไมเราไม่ได้หยุดงาน ในเมื่อ หนองจอกถูกประกาศ ให้เป็นเขตที่ต้อง อพยพ ทั้งเขต ผมเพียงแค่ชี้แจ้งไปว่า ประกาศของ ผวก. ข้อ 1 เราต้องไม่ทำให้กระทบต่อการผลิตไฟฟ้า โรงงานเราไม่สามารถหยุดซ่อมอะไหล่ให้ โรงไฟฟ้าได้ (เพราะผู้ว่าฯ สั่งทุกคนต้องทำ พวกเรามีวินัยกันมากเลย)

รถรับส่งพนักงานไม่สามารถสัญจรได้ รถบรรทุก (รถส้ม) ไม่มีให้เราใช้ ผมจึงตัดสินใจเช่ารถบรรทุกที่หนองจอก วันละ 4,500 บาท (ราคาในขณะนั้น ควรจะวันละไม่เกิน 3,000 บาท) มารับส่งผู้ปฏิบัติงานของ กฟผ. ที่หนองจอก เราทำงานทุกวันไม่มีวันหยุด ไม่ปิดโรงงาน ไม่มีร้านอาหาร ทุกคนมาทำงานต้อง หิ้วปิ่นโต ห่อข้าวมากันเอง ปีนรถบรรทุกกันทุกวัน ในความลำบาก พวกเราก็มีความสุขที่เราสามารถทำตามนโยบายของ กฟผ. ได้ ปีนรถบรรทุก กัน 5-6 สัปดาห์ ก็เริ่มเข้าสู่สภาวะ ปรกติ

โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่ออ่านข่าวโครงการ

http://www.gotoknow.org/posts/587369

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์ ประจำวันที่ 12-27 มีนาคม 2558

นายสมศักดิ์ อติวานิชยพงศ์ EADP11
IP: xxx.255.9.60
เขียนเมื่อ 

6 มีนาคม 2558

แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

อ. ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ในองค์กร EGAT เปรียบเทียบกับ รถยนต์ ที่มี 4 ล้อ และล้อ อะไหล่ อีก 1 ล้อ คือ

1. MARKET ต้องสร้าง BAND และเน้นการสื่อสารกับคนนอกองค์กร

2. ขาย PRODUCTS & SERVICES

3. แหล่งเงิน

4.HR ที่จะสื่อสารกับ คน กฟผ.

5 .การ EARLY RETIRES แต่ปัจจุบันคนที่ EARLY มักจะเป็นคนที่เก่ง สามารถไปประกอบอาชีพต่อได้ คนที่ไม่สามารถไปทำงานอื่นได้จะไม่ยอมออก

การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของ ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

วิทยากร ธัญกร กิริพงษ์

ธนาคารไทยพาณิชย์ มีค่านิยม องค์กร คือ ISCB (สอดคล้องกับชื่อย่อ ภาษาอังกฤษ)

I = INNOVATION

S = SOCIAL RESPONSIBILITY

C = CUSTOMER FOCUS

B = BUILDING OUR PEOPLE

STRATEGIG PILLARS 5ประการ ของ SCB

- ACOUIRE NEW PEOPLE CAPABILIES

- EQIP OUR PEOPLE WITH CAPABILIES

- DESIGN AND IMPLEMENT STRATEGIC

- EMBED ISCB INTO OUR DNA

- TRANSFORM HR CAPABILITIES

ดนุชา ประภาวัต
IP: xxx.255.9.60
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ข้อดี มีความรักชาติ มีความมุ่งมั่นและมีจุดยืนที่ชัดเจนที่จะนำชาติให้กลับมายิ่งใหญ่เหมือนในอดีต

ข้อเสีย ยึดติดอยู่กับอดีต มีความเป็นเผด็จการ ไม่คำนึงเรื่องเศรษฐกิจ เรื่องนวัตกรรม

สิ่งที่นำมาปรับใช้กับ กฟผ.

กฟผ.เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จเป็นที่ยอมรับมายาวนาน แต่ปัจจุบัน กฟผ.ก็มีความเสี่ยงตาม

สภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปในเรื่องกำลังผลิต กฟผ.ก็ประสบปัญหาถูกลดสัดส่วนการผลิต หาก

กฟผ.ยังคงทำงานเหมือนเดิมไม่มีการเปลี่ยนแปลง หรือยังคงหลงยึดกับอดีตที่รุ่งเรืองมาโดยตลอด

อนาคต กฟผ.ก็คงจะประสบปัญหา กฟผ.จึงจำเป็นต้องมีการพัฒนาบุคลากรเพื่อให้มีแนวคิดในเรื่อง

นวัตกรรม ความรู้ทางเศรษฐกิจ พร้อมทั้งต้องมองหาโอกาสใหม่ในการลงทุน โดยเฉพาะในประเทศ

เพื่อนบ้าน เพื่อให้ กฟผ.เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จตลอดไป

ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

ดร บรรจบ บรรณรุจิ

เรื่องคุณธรรม จริยธรรม เป็นสิ่งสำคัญที่คน กฟผ.จะต้องมี เพราะจะช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กร

รวมทั้ง ยังช่วยปกป้ององค์กรให้รอดพ้นจากการแสวงหาประโยชน์จากคนภายนอกได้ ดังนั้น กฟผ.จึงต้อง

ปลูกฝังให้คน กฟผ.มีจิตสำนึกในเรื่องคุณธรรม จริยธรรม เพื่อให้ กฟผ.เป็นองค์กรที่เป็นที่ยอมรับตอลอดไป

ดนุชา ประภาวัต
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับ การบริหารวิกฤกและความเสี่ยง

ผู้ว่าการ ไกรสีห์ กรรณสูต

เป็นเรื่องพนักงานต่อต้านการแปรรูป ซึ่งผู้ว่าการได้บริหารจัดการโดย

1 ควบคุมการประท้วงให้อยู่ในกรอบ ไม่ให้ขยายวงมากขึ้น เพื่อไม่ให้ประชาชนเดือดร้อน

2 ค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของการต่อต้าน ซึ่งพบว่า พนักงานกลัวความไม่มั่นคงในอาชีพหากแปรรูปแล้วอาจถูกปลดออก และพนักงานเห็นว่าการแปรรูปเป็นการขายสมบัติของชาติ

3 เมื่อพบสาเหตุแล้ว ก็ทำการสื่อสาร ชี้แจงเพื่อสร้างความเข้าใจ

ในสมัยผู้ว่าการไกรสีห์ ได้มีการตั้งคณะทำงานสร้างความเข้าใจในองค์กร (คปก.) ประกอบด้วย ผู้แทนฝ่ายบริหาร และ

ผู้แทนฝ่ายพนักงานซึ่งเป็นสหภาพแรงงาน คปก.สามารถประสานความเข้าใจประสบผลสำเร็จลุล่วง และใน

ปัจจุบันยังคงมีการแต่งตั้ง คปก. เพื่อทำหน้าที่ดังกล่าวต่อไป

นอกจากนี้ ผู้ว่าการไกรสีห์ยังได้ให้มุมมองอนาคตของ กฟผ.ในเรื่อง ศุนย์สั่งการและระบบส่ง ซึ่ง กฟผ.รับผิดชอบถูกมองว่าไม่โปร่งใส ในอนาคตอาจถูกแยกออกจากกัน ในเรื่องการคิดค่าใช้สายระบบส่ง น่าจะต้องมีการคิดแบบเดียวกับที่ ปตท.คิอค่าผ่านท่อ รวมทั้งอาจมีการตั้งตลาดซื่อขายไฟฟ้าแบบต่างประเทศ

ผู้ว่าการสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

เป็นเหตุการณ์น้ำท่วมเมื่อปี พ.ศ. 2554 ซึ่งผู้ว่าการได้บริหารจัดการโดยตั้งศุนย์บริหารจัดการ ประกอบด้วย รองผ้ว่าการ ฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้อง เช่น ฝ่ายบริการ ฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายรักษาความปลอดภัย เพื่อติดตามสถานะการณ์น้ำ

ทุกวัน ต้องคาดการณ์ล่วงหน้า 7 วัน เพื่อประเมินและวางแผนบริการจัดการ เพื่อดูผลกระทบกับโรงไฟฟ้า สถานีไฟฟ้าแรงสูง พิจารณาความเสี่ยงของสำนักงานกลางโดยได้ตั้งศุนย์สำรองไว้ที่บางปะกง รวมทั้งทำการสื่อสารให้ข้อมูลกับพนักงาน ในการบริหารจัดการผู้ว่าการสุทัศน์ ได้ให้ข้อคิดว่า ในมุมมองเรื่องต่างๆ ต้องคิดให้ใหญ่ ต้องคิดใหญ่กว่า 1 เบอร์เสมอ เช่น ถ้าเป็นฝ่าย ก็ต้องคิดแบบผู้ช่วยผู้ว่าการ ถ้าเป็นรอง ก็ต้องคิดแบบผู้ว่าการ การมองให้มองภาพรวม พยามยามสร้างเครือข่าย การสนับสนุนช่วยเหลือสังคมเป็นเรื่องที่ต้องทำเพราะเมื่อทำแล้วจะได้กลับมามากกว่า

ดนุชา ประภาวัต
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

การตลาดจะต้องดูในเรื่องประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

ประสิทธิภาพต้องทำในสิ่งที่ถูกto do thing right เน้น process ต้องพิจารณาในเรื่อง

save ประหยัด speed ทำให้เร็วส่งตรงกำหนด scale ขนาด synergy เป็นการเสริมกำลัง และ

ทฤษฎี 3 v คือ value diversity value added และ value creation

ประสิทธิผลต้อง get the right thing done เน้น ผลสำฤทธิ์ เน้น outcome และต้องมี impact โดยต้อง

บริหารเวลา จัดลำดับความสำคัญ แบ่งสัดส่วนการทำงานต้องรู้ว่าเขาจ้างให้มาทำอะไร ในเรื่องของจุดแข็งก็สำคัญ

รวมทั้งในเรื่องการตัดสินใจ

เปรียบเทียบ กฟผ.เป็นรถที่มี 5 ล้อ

ล้อหน้าที่อยู่ใกล้คนขับเป็นเรื่องการตลาด ต้องสร้าง brand ต้องมีการสื่อสารกับคนนอก

ล้อหน้าอีกด้าน เป็นเรื่อง trading product services เป็น factory building

ล้อหลังด้านคนขับ เป็นเรื่อง HR ต้องสื่อสารกับคนใน

ล้อหลังอีกด้าน เป็นเรื่องเงิน sourse/cost

ล้ออะไหล่ เป็นเรื่อง KM ต้องทำให้เป็น information data base

เครื่องมือทางการตลาด

1 demand ถามว่าลูกค้าอยู่ที่ไหน ต้องการอะไร supply product or survice

2 business cycleประกอบด้วย intro growth matual decline

3 business portforio

4 value chain

5 new territories or blue ocean

กรณีศึกษาจาก ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด มหาชน

คูณ ธัญธร กิริยาพงษ์

ได้ทราบประวัติความเป็นมาของธนาคารไทยพาณิชย์ โดยเริ่มแรกใช้ชื่อ Book Club เป็นต้นแบบของธนารคารไทย เป็นผู้ริเริ่มการให้บริการรับฝากเงินออมทรัพย์ การถอนเงินโดยใช้เช็ค การให้บริการ ATM รวมทั้งมีส่วนร่วมในการวางรากฐานการก่อตั้งสหกรณ์การเกษตร

วิสัยทัศน์ และค่านิยมของธนาคาร

วิสัยทัศน์ เป็นธนาคารที่ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และสังคม เลือก

ค่านิยม Innovation Social responsibility Customer focus Building our people

ซึ่ง Innovation และ Customer focus ถือเป็น Core Competenciesและเพิ่ม Working together

กลยุทธ์

หาศักยภาพใหม่ ๆ คือหาพนักงานใหม่ แล้วติดอาวุธให้พนักงาน รักษาพนักงานให้อยู่ดับองค์กร ต้องทำให้เกิด DNA ISCB และสุดท้าย Transform HR capabilities

เรื่องที่น่าสนใจของธนาคาร เป็นเรื่องที่ธนาคารมีการทำ Coach Forum Talent Development Program

และการตั้ง SCB University

สิริลักษณ์ พงศ์จตุรวิทย์ EADP 11
IP: xxx.96.171.167
เขียนเมื่อ 

วันที่ 2 มีนาคม 2558

หัวข้อ กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเซียแปซิฟิค

โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

บริษัทบ้านปูเริ่มจากการลงทุนเหมืองถ่านทางภาคเหนือของประเทศไทยก่อนโดยมีการรับงานขนดินจาก กฟผ. จากนั้นได้เริ่มไปพัฒนาแหล่งถ่านหินในประเทศเพื่อนบ้านอินโดนีเซียและไปลงทุนในออสเตรเลีย จีน มองโกเลีย ลาวในส่วนโรงไฟฟ้าได้ตั้งโรงไฟฟ้า COCO และยังมีโครงการโรงไฟฟ้า Tri-Energyและ BLCPจะเห็นได้ว่าบริษัท สามารถเติบโตและก้าวข้ามวิกฤตต่างๆไปได้โดยต้องมีการลดต้นทุน เพิ่มผลผลิตลงทุนในสิ่งที่มีผลตอบแทนเร็ว ผนึกกำลังงานหลายด้านเข้าด้วยกันและจัดการพัฒนาคนบุคลากรให้เหมาะสมกับงาน สามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง และปฏิบัติงานได้ในทุกพื้นที่ ทำให้มีการพัฒนาแบบยั่งยืนทั้งธุรกิจ ผู้มีส่วนได้เสีย สังคมและสิ่งแวดล้อม เน้นความปลอดภัยโปร่งใส และปฏิบัติตามกฎหมาย

ความสำเร็จของบริษัทที่สามารถก้าวสู่ธุรกิจพลังงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ไปลงทุนในต่างประเทศ เนื่องจาก บริษัทบ้านปู เน้น เรื่อง CSR สร้างความก้าวหน้าเศรษฐกิจและสังคมให้ประเทศนั้น ดูแลและป้องกันผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากธุรกิจของบริษัท ให้ความสำคัญ เรื่องค่านิยม ความเชื่อ ดำเนินงานด้วยความมีจริยธรรมสร้างความน่าเชื่อถือและความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูลโดยเน้นการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติการจัดการผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม พัฒนาชุมชน และให้มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

หัวข้อ Attitude &Mindset of Egat People

โดย ศาสตราจารย์(พิเศษ) วิชา มหาคุณ

คน กฟผ. ต้องเริ่มต้นจากการมีทัศนคติและการจัดระบบความคิดที่ถูกต้องก่อนในการบริหารงาน

การบริหารงานแบบดั้งเดิม (Aministration) รัฐเป็นเจ้าของ เป็นการบริหารแบบที่สามารถทำลายองค์กรได้ เพราะมีเป้าหมายเพียงเพื่อรักษาเสถียรภาพ ปฏิบัติตามกฎระเบียบ เพื่อให้มีความสงบมีการบังคับบัญชาสั่งการหลายระดับ แต่การตัดสินใจก็ขึ้นกับผู้นำมีระบบการทำงานแบบปิด เป็นความลับก่อให้เกิดความเครียด แต่ต่อมีการพัฒนาระบบการบริหารเพื่อให้องค์กรเป็นหน่วยงานที่มีความโปร่งใสตรวจสอบได้ เรียกว่าเป็นการบริหารงานแบบใหม่ เรียกว่า การจัดการ (Management)ประชาชนเป็นเจ้าของ เป็นการบริหารงานตามแผนเชิงกลยุทธ์มีการกระจายอำนาจในการตัดสินใจ การทำงานไม่ใช่เพื่อตนเอง แต่เป็นการทำงานเพื่อองค์กร ระบบเปิดมีการร่วมคิดร่วมทำมีการทำงานเป็นทีม มีเป้าหมายในการบริการใส่ใจลูกค้า ทั้งนี้ระบบนี้สามารถตรวจสอบผู้บริหารได้ และผู้นำต้องทำตนเป็นตัวอย่าง

การสร้างเครือข่ายที่แท้จริง ต้องเป็นการผนึกกำลังเพื่อร่วมกัน การพัฒนาโครงการโรงไฟฟ้าของ กฟผ. ควรมีการสร้างเครือข่ายร่วมกับชุมชน กลุ่มNGO ท้องถิ่น กลุ่มอิทธิพล และกลุ่มนักวิชาการ มีความต่อเนื่อง

หัวข้อ Attitude &Mindset of Egat People /ผู้นำที่ดี

โดย คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

ทัศนคติเริ่มต้นอยู่ที่ตนเอง ต้องคิดดี คิดถูก การวัดความเป็นคน และเป็นผู้นำ ที่ดี ต้องเริ่มจากเป็นคนดีก่อน ผู้นำที่ดีต้องมีการพัฒนาตนเองและการพัฒนางาน

การพัฒนาตนเอง : ซื่อสัตย์ สุจริต มีศีลธรรม รับผิดชอบต่อสังคม ยึดมั่นในจารีต ยืนหยัดทำในสิ่งที่ถูกต้อง อดทน ไม่ย่อท้อ เสียสละ กล้าหาญเพื่อส่วนรวม และรู้เท่าทันสถานการณ์

ผู้นำที่ดี ต้องมีพฤติกรรมที่สำคัญ ได้แก่ ทำสิ่งที่ถูกต้อง ซื่อสัตย์สุจริตมีความรับผิดชอบ โปร่งใส ตรวจสอบได้ ไม่เลือกปฏิบัติ การกระทำเที่ยงทำ และ มุ่งผลสัมฤทธิ์มีความสามารถตัดสินใจเรื่องที่สำคัญด้วยตนเอง (เมื่อมีข้อมูลครบ)

สิริลักษณ์ พงศ์จตุรวิทย์ EADP 11
IP: xxx.96.171.167
เขียนเมื่อ 

วันที่ 5 มีนาคม 2558

หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน ของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุญยเกียรติ

การวิเคราะห์องค์กร มีสิ่งสำคัญที่ต้องพิจารณา 3 ประเด็น คือ

1.)วัฒนธรรมองค์กร หรือวัฒนธรรมคนในองค์กรที่คนทำเหมือนกัน มีหลักการวิเคราะห์ 5 เสา ได้แก่

1.ต้นน้ำของหน่วยงานคือ Hero ขององค์กรคือใคร

2. เหตุการณ์ที่หลอมรวมน้ำใจเรื่องอะไร หมายถึง Key Event

3.ตัวกลางในการเผยแพร่ข้อมูล

4.ความเชื่อของคนในองค์กร

5. Mind Set คนในองค์กรฝังใจเรื่องอะไร

2.)กระบวนการเพิ่มคุณค่า Value Creation /Value chain /Value Diversity วิเคราะห์ระบบการปรับปรุงและพัฒนางานขององค์การ Complex Adaptive System

3.)ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย ในอนาคตมีลูกค้าหลายกลุ่มที่ต้องคำนึงถึง เนื่องจากแต่ละปีน้ำหนักความสำคัญเปลี่ยนไปทุกปี สิ่งเหล่านี้มีผลต่อการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ได้แก่ 1.Government รัฐบาลผู้ค้ำประกัน 2.ประชาคมอาเซียน 3.Finance Source 4. NGO รากหญ้าซึ่งอาจเป็นอุปสรรคองค์กร5.สื่อ New Media เนื่องจากข่าวเป็นสินค้าที่สำคัญ6. รัฐวิสาหกิจ7. คนใน กฟผ. 8. ชุมชนรอบโรงไฟฟ้า 9. Global Citizen

หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน ของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน และ Business Model

โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

การวิเคราะห์การใช้ไฟฟ้าและสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าของ กฟผ.จะเห็นได้ว่าในอนาคต กฟผ.อาจมีสัดส่วนกำลังผลิตติดตั้งที่น้อยลง ดังนั้น จึงต้องทำการวิเคราะห์ประเมินความเสี่ยง และหาโอกาสที่จะมีบทบาทที่มีความมั่นคง มองหาโอกาสที่สร้างมูลค่าเพิ่มจากธุรกิจใหม่ๆ ดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวกับพลังงานทางเลือกใหม่ๆเช่น

1. อุปกรณ์เซลแสงอาทิตย์

2.หารายได้จากการเดินเครื่องและบำรุงรักษาโรงไฟฟ้าเอกชน ในนิคมอุตสาหกรรม หรือโรงไฟฟ้าในเขตอุตสาหกรรมในต่างประเทศ

การประเมินความเสี่ยงให้พิจารณาดำเนินการผสมผสานธุรกิจงานผลิตไฟฟ้าตั้งแต่ต้น กลางน้ำ และปลายน้ำ แต่ควรมีการแก้ปัญหา ที่ กฟผ. ก่อตั้งบริษัทลูกดำเนินการธุรกิจเนื่องจากจะติดการผ่านระบบราชการซึ่งอาจเป็นสาเหตุที่ทำให้ไม่สำเร็จ

หัวข้อ ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ.กับการบริหารวิกฤตและความเสี่ยง

โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต และคุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

คุณไกรสีห์ กรรณสูต เล่าเรื่องการประท้วงการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ การบริหารความเสี่ยงเมื่อเกิดภาวะวิกฤต

1.หาวัตถุประสงค์ของการประท้วง

2.จำกัดวงประท้วง ไม่ให้มีการดับไฟ

3.แก้ไขสถานการณ์หา Reality Factโดยทำการหา Fact Base หาสาเหตุที่พนักงานประท้วง

4.ทำการสื่อสารทั้งภายนอกเพื่อรักษาภาพลักษณ์ไม่ให้คนนอกมอง กฟผ. ในแง่ลบ และภายในองค์กร เพื่อสร้างความเชื่อมั่นของผู้นำสร้างแนวร่วมให้พลังเงียบเข้าใจว่าปัญหานี้เป็นปัญหาของส่วนรวม ต้องช่วยกัน และสร้างความมั่นใจว่าจะไม่มีการปลดพนักงาน

5.หาแนวทางแก้ไขร่วมกันและให้พนักงานมีส่วนในการแสดงความคิดเห็น

คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ เล่าเรื่องการแก้ไขสถานการณ์น้ำท่วม

เริ่มจากการดำเนินงานอย่างมีขั้นตอน

1.ติดตามปริมาณน้ำและพายุเข้า

2.ดูแลระบบไฟฟ้า

3.ดูแลสำนักงานกลาง

4.ช่วยเหลือสังคม

5.สื่อสารชี้แจงลำดับเหตุการณ์ให้ประชาชนรับทราบ

และให้มุมมองว่า กฟผ.มีความเสี่ยงในการสร้างโรงไฟฟ้าในพื้นที่ใหม่ ส่วนในพื้นที่เดิม กฟผ.ก็ต้องผลิตไฟฟ้าโดยดูแลชุมชนและสิ่งแวดล้อมให้ดี อีกทั้งยังมีความเสี่ยงในเรื่องโครงสร้างพลังงาน

</span>

สิริลักษณ์ พงศ์จตุรวิทย์ EADP 11
IP: xxx.96.171.167
เขียนเมื่อ 

วันที่ 6 มีนาคม 2558

หัวข้อ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาดปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ Efficienceเน้น. Process( to do thing right)มี 5 มิติ ได้แก่ 1.Save ประหยัด2. Speed รวดเร็ว 3.Scale ขนาด 4. Synergyเสริมแรง และ 3.3 V ( Value Diversity /Value Added /Value Creation)

การทำงานอย่างเน้นประสิทธิผล Effectivenessเน้น Outcome ( get the right thing done) ผลสัมฤทธิ์ ผลสำเร็จ มี 5 มิติ ได้แก่ 1. Time บริหารเวลาอย่างไร 2. Priority จัดลำดับความสำคัญ ทำการ Ranking ลำดับความสำคัญ 3. Contribution จ้างมาทำอะไร 4. Strength จุดแข็ง 5. Decision Making การแก้ปัญหา

วิเคราะห์เปรียบเทียบกลยุทธ์การทำงานของ กฟผ. เหมือนรถ แยกล้อหน้า ล้อหลัง และล้ออะไหล่

ล้อรถ เปรียบเทียบเหมือนงาน 5 ส่วน

1.ล้อหน้าข้างหนึ่งเปรียบเป็นงานบริการ ผลผลิต Fatory Build

2.ล้อหน้าอีกด้านเปรียบเหมือนการสื่อสารกับคนภายนอก Band Build

3.ล้อหลังข้างหนึ่งเปรียบเหมือนเงินงบประมาณรายได้ รายจ่าย Financial ทั้ง Cost of Fund

และ Source of Fund

4.ล้ออีกข้างเปรียบเป็นคน การสื่อสารภายในกับคนใน กฟผ.

5.ล้ออะไหล่ ได้แก่ Information และ Infrastructure


หัวข้อ The Case Study of SCB การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

โดย คุณธัญธร กิริยาพงษ์

ธนาคารไทยพาณิชย์เป็นธนาคารแห่งแรกของประเทศ มีค่านิยม องค์กร คือ ISCB

I หมายถึง Innovation

S หมายถึง SocialResponsibility

C หมายถึง Customer Focus

B หมายถึง Building Our People

เป้าประสงค์ VisionTo be a great workplace where people's future get built

กลยุทธ์ของ SCB แบ่ง เป็น 5 Pillars

1. หาคนรุ่นใหม่Acquire New People Capability

2.ติดอาวุธ Equip Our People With Capability

3.การรักษาคนที่มีคุณภาพไว้ Design And Implement Stratigic

4. ให้ค่านิยมอยู่ใน DNA ของพนักงาน EmbedISCB into our DNA

5. Transform HR Capability

SCB มี แนวคิด Iplearnหมายถึง I Play&I learn เพราะการเรียนรู้อยู่รอบตัวเรา

Learning Effectiveness MeasurementMethod

Level 1. Reaction

Level2. Learning

Level3. Behavioral Change (Knowledge /Skill Acquired)

Level4. Business Result (Satisfaction / Happiness)

โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่อฟังข่าวโครงการ

http://mcot-web.mcot.net/fm965/site/streaming/id/5...

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk. ออกอากาศทาง FM 96.5 MHz. เมื่อวันอาทิตย์ที่ 15 มีนาคม 2558

นายไพฑูรย์ ตั้งจิตร่วมบุญ
IP: xxx.101.3.147
เขียนเมื่อ 

Panel Discussion & Workshop

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT People

โดย ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ

กรรมการ ป.ป.ช.

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

ผู้นำที่ดี

ผู้นำที่ดีต้องมีความดีมาก่อนความเก่ง

1.ผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจด้วยตัวเอง ต้องศึกษาหาข้อมูลความรู้ครบถ้วน แล้วตัดสินใจ ผู้นำที่ดีและประสบความสำเร็จได้ต้องตัดสินใจจนเกิดความเคยชิน และต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น ถ้าไตร่ตรองแล้ว จะไม่เสียใจกับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นแล้ว จะทำวันนี้ให้ดีที่สุด อดีตผ่านมาแล้ว ถือเป็นบทเรียนแล้วลุยไปข้างหน้า

2.ผู้นำต้องมีความชัดเจนในประเด็นที่สำคัญขององค์กร ผู้นำต้องมีจุดยืนชัดเจน ต้องพูดและทำให้ชัดเจน

3.ผู้นำจะต้องมีคำพูดและการกระทำที่เที่ยงธรรม

4.ผู้นำต้องมีคุณธรรมเป็นที่ประจักษ์

5.ผู้นำต้องทันคน ทันสถานการณ์

6.ผู้นำต้องมีไหวพริบ และแก้ปัญหาเก่ง

กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด

การก่อตั้งและความสำเร็จของบริษัทเล็กๆ ดำเนินการด้านเหมืองถ่านหิน เคยประสบปัญหาวิกฤติทางเศรษฐกิจ ทำให้ต้องปรับตัว โดยผ่านทั้งการประสบความสำเร็จและความล้มเหลว แต่ความพยายามที่จะแก้ปัญหา และมองหาแนวทางใหม่ๆ รวมทั้งขยายโอกาสให้บริษัทไปเติบโตในหลายประเทศ เช่นอินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย มองโกลเลีย บ้านปูเป็นบริษัทที่เน้นด้าน Operation ที่ดี โดยขยายตัวแบบค่อยเป็นค่อยไป จะเน้นสามารถ operation ด้วยทีมงานของตัวเอง ทำให้สามารถปรับตัวเพื่อแก้วิกฤติต่างๆ ในสภาวะที่ราคาถ่านหินผันผวน เป็นวิกฤติของบ้านปูนั้น บริษัทใช้วิธีลดต้นทุน เพิ่ม Productivity รวมทั้งใช้หลัก Capital Planing มาช่วยในการแก้ปัญหาในการดำเนินธุรกิจ

ด้านสิ่งแวดล้อม มีการเตรียมการก่อนทำเหมือง ศึกษาและให้ข้อมูลครบถ้วนตั้งแต่ก่อนทำ ระหว่างทำ และหลังปิดเหมือง ว่า สภาพของชุมชนจะเป็นอย่างไร การทำงานด้าน CSR มีความรับผิดชอบต่อสังคม ดำเนินการอย่างโปร่งใส จริงใจและต่อเนื่อง โดยเน้น CSR in Process

นายไพฑูรย์ ตั้งจิตร่วมบุญ
IP: xxx.101.3.147
เขียนเมื่อ 

หัวข้อผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

ดร. บรรจบ บรรณรุจิ

คนดีที่แท้จริงต้องมีความกล้าหาญทางจริยธรรม คนดีที่อยู่เฉยๆคือคนดีจอมปลอมคุณสมบัติของผู้นำที่ดีมีดังนี้

1. ผู้นำต้องมีปัญญา

2. ผู้นำต้องละอายชั่วกลัวบาป

3. ต้องพูดอย่างไร ทำอย่างนั้น

4. คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม มากกว่าส่วนตัว

ผู้นำที่ดีต้องกระจายผลตอบแทนให้ผู้อื่นอย่างเป็นธรรม

" ผู้นำ จะต้องนั่งอยู่ในใจคน ไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน "

วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์
IP: xxx.108.210.238
เขียนเมื่อ 

วันที่ 5 มีนาคม 2558 การบริหารวิกฤติและความเสี่ยงของอดีต ผวก. ไกรสีห์ กรรณสูต และ ผวก. สุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

อดีต ผวก. ทั้งสองท่านจะมีความเห็นคล้ายกันในหลายด้านท่านทั้งสองเจอวิกฤติยาม กฟผ. มีปัญหาจากการสื่อสารให้เข้าใจในหมู่พนักงานได้ไม่ตรงจุดการสื่อสารให้คนภายในทำไปคนละทิศทาง เช่น ประท้วงเรื่องการแปรรูป สมัยที่ท่านไกรสีห์ต้องมารับตำแหน่งแทนอดีตผู้ว่าสิทธิพร จะต้องดำเนินการอย่างไรทำความเข้าในในส่วนของพนักงานและรัฐบาย ท่านต้องใช้ทั้งยุทธวิธีทั้งทางลับและที่แจ้งในการประสานรอยร้าวครั้ง นั้น เล่าเรื่องการเลือกใช้คนที่จะต้องยืดหยุ่น และมีความคิดกว้างมาช่วยเป็นทีมงานมาเป็นสมองในการรับมือครั้งนี้โดยดูผลได้เสียถ้าแปรรูป ส่วนท่านสุทัศน์ กฟผ. ที่ปล่อยน้ำในเขื่อนมาศรีนคริทร์ เพื่อผลิตไฟฟ้าชดเชยการหยุดส่งก๊าซจากพม่า คราวน้ำท่วมเมืองกาญจนบุรี ปี 2552 ต้องชดเชยร่วม ร้อยล้าน ทั้งที่ไม่ใช่ความผิดของ กฟผ. ที่ประชาชนรุกล้ำแนวน้ำท่วมถ้าปล่อยมาตามที่ออกแบบไว้ไม่มีอะไรเสียหาย เมื่อไม่เคยปล่อยเต็มกำลังร่วมสามสี่สิบปี คนก็คิดว่าไม่ใช้เลยรุกล้ำจนเกิดเรื่อง และเจอช่วงน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ก็หาว่า กฟผ. ปล่อยน้ำในเขื่อนมาซ้ำเติมชาวบ้าน จากภาคเหนือ กรณีที่เสียหายมากก็ไฟฟ้าดับภาคใต้ปี 2556 ซึ่งหัวใจของการแก้ปัญหาคือ ความร่วมมือในการสร้างความสัมพันธ์ กับทุกภาคส่วนที่มีหน้าที่รับผิดชอบร่วมกัน ให้มองภาพรวม และทำงานอย่างเป็นเครือข่าย อย่าให้ร้ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง มองภาพระยะยาว มีอะไรสนับสนุนสังคมได้ ให้ทำ จะได้กลับมามากว่าที่ให้ และประเด็นที่สำคัญของ กฟผ. ในอนาคต คือการแก้ปัญหาด้าน Operation โรงไฟฟ้าของ กฟผ. ให้ได้ดีมีมาตรฐาน ด้านการเมือง กฟผ. นั้นเป็นนโยบายของนักการเมืองสั่งนโยบายอะไรลงมาให้ดำเนินการ กฟผ. มีหน้าที่สร้างความเข้าใจกับภาครัฐให้เข้าใจว่าอันไหนทำได้ อันไหนไม่สามารถ ความโปร่งใสเป็นคุณสมบัติที่สำคัญ ต้องทำตัวให้นักการเมืองเกรงใจ ทำให้รู้สึกว่า มีเราทำให้งานเขาสำเร็จ เน้นการสร้าง Networking และ การให้ข้อมูลให้ทันการในการจัดการปัญหาอย่างทันท่วงที ไม่ใช่ทำตามตลอดโดยไม่ดูปัญหาที่จะเกิดขึ้น

นายณรงค์ ไตรกิจวัฒนกุล
IP: xxx.255.13.65
เขียนเมื่อ 

หากการเดินทางเป็นการเรียนรู้อีกรูปแบบหนึ่่ง เราก็ได้เรียนรู้ตั้งแต่เริ่มเดินทาง เมื่อโลกมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโปรแกรมก็เช่นกัน ยังโชคดีที่โลกวันนี้มีไลน์สื่อสารกลุ่มได้รวดเร็ว เรานั่งเครื่องบิน ต่อด้วยขึ้นรถแล้วไปลงเรือ(หรูด้วย)... ที่สามเหลี่ยมทองคำได้ใช้ความรู้ "การเจรจาต่อรอง" ซื้อกลับมาแพงกว่าเพื่อนต้องปลอบใจตัวเอง "ของตูดีกว่า" ที่แม่เมาะได้มีโอกาสพบผู้นำชุมชน "เก่ง ดี สง่าและงาม" ได้รับรู้ "กฟผ. ทำดีก็ยังมีคนเห็น" ทำให้มีกำลังใจทำหน้าที่ต่อไป... สุดยอดคือการไปกราบพระอาจารย์ ว.วชิรเมธี (ผมบุญน้อยไม่ได้ไปครับ) สุดท้ายที่บัลวี เราได้รู้ว่า "ตำแหน่งใดๆใน กฟผ. ก็ไม่มีความหมาย ถ้าร่างกายไม่แข็งแรง" สรุปการเดินทางครั้งนี้ได้เรียนรู้ได้ฝึกปฏิบัติ "ความอดทน และการให้อภัย" ครับ

วีระพงษ์ เอี่ยมวัฒน์
IP: xxx.96.178.168
เขียนเมื่อ 

วันที่ 5 มีนาคม 2558 การบริหารวิกฤติและความเสี่ยงของอดีต ผวก. ไกรสีห์ กรรณสูต และ ผวก. สุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

อดีต ผวก. ทั้งสองท่านจะมีความเห็นคล้ายกันในหลายด้านท่านทั้งสองเจอวิกฤติยาม กฟผ. มีปัญหาจากการสื่อสารให้เข้าใจในหมู่พนักงานได้ไม่ตรงจุดการสื่อสารให้คนภายในทำไปคนละทิศทาง เช่น ประท้วงเรื่องการแปรรูป สมัยที่ท่านไกรสีห์ต้องมารับตำแหน่งแทนอดีตผู้ว่าสิทธิพร จะต้องดำเนินการอย่างไรทำความเข้าในในส่วนของพนักงานและรัฐบาย ท่านต้องใช้ทั้งยุทธวิธีทั้งทางลับและที่แจ้งในการประสานรอยร้าวครั้ง นั้น เล่าเรื่องการเลือกใช้คนที่จะต้องยืดหยุ่น และมีความคิดกว้างมาช่วยเป็นทีมงานมาเป็นสมองในการรับมือครั้งนี้โดยดูผลได้เสียถ้าแปรรูป ส่วนท่านสุทัศน์ กฟผ. ที่ปล่อยน้ำในเขื่อนมาศรีนคริทร์ เพื่อผลิตไฟฟ้าชดเชยการหยุดส่งก๊าซจากพม่า คราวน้ำท่วมเมืองกาญจนบุรี ปี 2552 ต้องชดเชยร่วม ร้อยล้าน ทั้งที่ไม่ใช่ความผิดของ กฟผ. ที่ประชาชนรุกล้ำแนวน้ำท่วมถ้าปล่อยมาตามที่ออกแบบไว้ไม่มีอะไรเสียหาย เมื่อไม่เคยปล่อยเต็มกำลังร่วมสามสี่สิบปี คนก็คิดว่าไม่ใช้เลยรุกล้ำจนเกิดเรื่อง และเจอช่วงน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ก็หาว่า กฟผ. ปล่อยน้ำในเขื่อนมาซ้ำเติมชาวบ้าน จากภาคเหนือ กรณีที่เสียหายมากก็ไฟฟ้าดับภาคใต้ปี 2556 ซึ่งหัวใจของการแก้ปัญหาคือ ความร่วมมือในการสร้างความสัมพันธ์ กับทุกภาคส่วนที่มีหน้าที่รับผิดชอบร่วมกัน ให้มองภาพรวม และทำงานอย่างเป็นเครือข่าย อย่าให้ร้ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง มองภาพระยะยาว มีอะไรสนับสนุนสังคมได้ ให้ทำ จะได้กลับมามากว่าที่ให้ และประเด็นที่สำคัญของ กฟผ. ในอนาคต คือการแก้ปัญหาด้าน Operation โรงไฟฟ้าของ กฟผ. ให้ได้ดีมีมาตรฐาน ด้านการเมือง กฟผ. นั้นเป็นนโยบายของนักการเมืองสั่งนโยบายอะไรลงมาให้ดำเนินการ กฟผ. มีหน้าที่สร้างความเข้าใจกับภาครัฐให้เข้าใจว่าอันไหนทำได้ อันไหนไม่สามารถ ความโปร่งใสเป็นคุณสมบัติที่สำคัญ ต้องทำตัวให้นักการเมืองเกรงใจ ทำให้รู้สึกว่า มีเราทำให้งานเขาสำเร็จ เน้นการสร้าง Networking และ การให้ข้อมูลให้ทันการในการจัดการปัญหาอย่างทันท่วงที ไม่ใช่ทำตามตลอดโดยไม่ดูปัญหาที่จะเกิดขึ้น

วันที่ 5 มีนาคม 2558 ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

มอง กฟผ. ว่าสามารถดำเนินการอะไรได้หลายอย่างมากในเรื่องกิจการไฟฟ้า และผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวเนื่องกับไฟฟ้าใช้เสา สายส่ง สถานี ฯลฯ ในการทำผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่ใช่เป็นอุปกรณ์ Knowledge ความรู้ การให้คำปรึกษา ฯลฯ รวมทั้งการทำ Networking กับผู้ร่วมกิจการเดียวกัน ความน่าเชื่อถือของเพื่อนบ้านเห็นว่า กฟผ. เป็นบริษัทที่น่าร่วมลงทุนเป็นพันธมิตรได้ แต่ปัญหาเมื่อเราไปทำงานที่ต่างประเทศหรือร่วมกับพันธมิตร แต่ใช้ Mindset เดิม เราดูเรื่อง Value chain หรือ Value creation เป็นหลัก การรู้เขารู้เราในคนอื่นๆไม่ว่าจะเป็นลูกค้า พันธมิตร ผู้มีส่วนได้เสีย กฟผ. จำเป็นต้องสร้าง Business model ของ กฟผ.ในอนาคต จะทำอย่างไรไปในแนวไหน เราจะทำอย่างไร เราทำหรือเขาทำ ต้องเปลี่ยนแนวความคิดใหม่ ต้องมีกลไกคัดเลือกมืออาชีพมาเป็นผู้ดำเนินการตั้งแต่ บอร์ด กฟผ. มืออาชีทางธุรกิจ มามองในส่วนที่ยังมีช่องว่างให้ กฟผ. ดำเนินกิจการใหม่ได้

วันที่ 6 มีนาคม 2558 Learning Forum: The Case Study of SCB

เรื่องรู้เรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด(มหาชน)

โดย ธัญกร กิริยาพงษ์ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เกียรติยศของ SCB ธนาคารไทยแห่งแรก เมื่อปี 2449 ก่อตั้งธนาคารไทย ในประเทศไทย ATM เครื่องแรก ผู้นำด้าน Banking Application การมองการณ์ไกล ว่าคนยุคใหม่ทำธุรกรรม โดยไม่เข้า Bank ตอบสนองลูกค้ากลุ่มนี้ได้อย่างลงตัว และอนาคตยังมองไปถึงการตั้งสาขาแบบ Digital Branch จึงได้พัฒนานำ IT + Application เข้ามาใช้ และได้รับรางวัลมากมาย ผลกำไรในการดำเนินการสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับธนาคารอื่น โดยดำเนินการ 8 K's : ทฤษฎีทุน 8 ประเภท พื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ครบทุกประการโดยเน้นค่านิยมองค์กร iSCB (I Innovation S Social responsibility C Customer focus B Building our people )

  • -Human Capital ทุนมนุษย์ การพัฒนาคนของ SCB : หล่อหลอมพนักงานในเป็นเนื้อเดียวกัน (ในค่านิยม iSCB)การพัฒนาคน

-Intellectual Capital ทุนทางปัญญา รับคน -สร้างคน-รักษาคน คือต้องสร้างคนเพื่อ Generation ไปสู่ Generation

-Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม สร้างจริยธรรมของนายธนาคารไม่โกงโปร่งใส ตรวจสอบได้

-Happiness Capital ทุนแห่งความสุข บริหารจัดการถึงครอบครัว ความเป็นอยู่ สวัสดิการต่างๆ

-Social Capital ทุนทางสังคม ใช้บริการที่นี่ปลอดภัย ไว้ใจได้ ปลอดภัย

-Sustainability Capital ทุนแห่งความยั่งยืน เราตั้งมานานมีความมั่นคง เป็นผู้นำในด้านการบริการ

-Digital Capital ทุนทาง IT นำเครื่อง ATM เครื่องแรกมาใช้ในระบบธนาคาร

-Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ จากการหลอมค่านิยม iSCB

ในการดำเนินการ 8 K's ธนาคารมีการลงทุน ปีละ 100 กว่าล้านบาท เป็นประเด็นที่ กฟผ. ควรมีการลงทุนแบบนี้บ้าง ทำตาม 8 K's ที่เขาประยุกต์มาในใช้การบริหารจัดการ ของธนาคาร มาใช้ใน กฟผ. ได้เหมือนกัน

-ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง การเชิญอดีตผู้นำองค์กรมาเล่าประสบการณ์ในการฟันฝ่าวิกฤต เป็น Course ที่มีคุณค่าอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เบื้องหลังของความสำเร็จที่อดีตผู้นำได้ขยายภาพให้พวกเราได้เห็นอย่างชัดเจน ซึ่งเรื่องราวแบบนี้ สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

-SCB การพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นระบบ สามารถตรวจวัดผลของความสำเร็จได้อย่างเป็นรูปธรรม


จารุพัจน์ ปุณณะหิตานนท์
IP: xxx.90.213.254
เขียนเมื่อ 
  1. สรุปสิ่งที่ได้จากบทเรียนวันที่ 2-3 และ 5-6 มี.ค. 2558

วันที่ 2 -3 มี.ค.58

1. การสร้าง Network ควรมีทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยเฉพาะภายนอกควรทำอย่างจริงใจ จริงจังและต่อเนื่อง เพราะ relationship ไม่ได้สร้างได้เพียงวันเดียว ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ในการดำเนินงานของ กฟผ.

2. การเป็นผู้นำที่ดี

- ผู้นำที่ดีควรต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งการพัฒนาตนเอง และพัฒนาเกี่ยวกับงาน

- ผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจเอง จะพลาดไม่ได้ เพราะต้องรับผิดชอบในสิ่งที่เกิดขึ้น

- มีจุดยืนในตัวเอง มีความแน่วแน่ในพันธกิจ

- มีความกล้า เช่น กล้าเสี่ยง กล้าบุกเบิก (= เป็นนักพัฒนา) โดยมีคุณธรรม และจริยธรรม เป็นพื้นฐาน

- มีความเสียสละ และส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชา

- เป็นนักวางแผน มีความสามารถในการแก้ปัญหา

- เป็นผู้นำมืออาชีพ

3. Attitude + Mindset

- การจะมี Mindset ที่ดีได้ ต้องมีความรู้สึกนึกคิดที่ดี และรู้จักจัดระบบความคิดก่อน ดังนั้น สิ่งแรกที่ควรใส่ไว้ใน Mindset คือ ไฟปรารถนาที่จะทำสิ่งที่ดีที่สุด และการมี Service Mind

- Mindset สามารถปรับเปลี่ยนไปตามบริบทได้ ทั้งนี้ โดยต้องคำนึงถึงคุณธรรม และจริยธรรม

- Attitude เป็นสิ่งสำคัญในการทำงาน เป็นพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การมีทัศนคติเป็น+

  • ทัศนคติในการแสวงหาความรู้ (อยู่เสมอ) ทัศนคติในการลุกขึ้นสู้ต่อจากความผิดพลาด ล้มเหลว และจะไม่ยอมให้มีการผิดพลาดอีก นับเป็นสิ่งดีที่ควรมีประจำตัวในการปฏิบัติงาน

4. ยุทธวิธีในการนำคุณธรรม จริยธรรม มาใช้ในการปฏิบัติงาน คือ การมีเมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา ซึ่งเป็นธรรมะของพระพุทธเจ้า และการจะรักษาธรรมะได้ก็ด้วยการมีสติ = รักษาจิตให้ได้ ประกอบกับ ศีล สมาธิ ปัญญา ทำงานด้วยความเสียสละ ความกล้า และมีจุดยืน ในการทำงานให้คิดว่า "เราต้องทำงานให้เป็นสังฆทาน" "คนดี ต้องกล้าท้าทายความอยุติธรรม และอำนาจรัฐ"

วันที่ 5-6 มี.ค. 58

1. ประเด็นที่ท้าทายสำหรับการทำงานของกฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน อาจแบ่งได้ 3 ประเด็น คือ วัฒนธรรมองค์กร Value Chain และ ลูกค้า ด้านวัฒนธรรมองค์กร เช่น Mindset ของคนในองค์กรเป็นอย่างไร คนในองค์กรมีความเชื่ออะไรบ้าง ข่าวสารที่สำคัญขององค์กรเผยแพร่ไปสู่พนักงานได้อย่างไร ฯลฯ เรื่อง Value Chain กระบวนการที่จะเพิ่มคุณค่าให้องค์กรมีอย่างไรบ้าง ทั้งนี้ โดยการทำ Mind Stone ส่วนเรื่องลูกค้าของกฟผ.ซึ่งนับว่าประกอบด้วย 7 กลุ่ม คือ Government ,Asian Public , Finance Source , NGO , New Media , Peer Group (หมายถึงรัฐวิสาหกิจอื่น ๆ มอง กฟผ.อย่างไร) และประชาคมในกฟผ.เอง ทั้ง 7 กลุ่มนี้ หากกฟผ.สามารถดึงเข้ามาเป็นพวกได้ การทำงานของกฟผ.จะประสบผลสำเร็จได้อย่างดี นอกจากนี้ กฟผ.ควรต้องคำนึงถึงเรื่อง Business Finance ด้วย ต้องมี Value Creation โดยการ create สิ่งใหม่ ๆ และต้องระวังเรื่องการเมือง และทุนสามานย์

2. เกี่ยวกับประสบการณ์ของผู้นำกฟผ.กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง ซึ่งอดีตผู้ว่า ไกรสีห์ และ สุทัศน์ มาเล่าให้ฟัง นั้น สรุปได้ว่า ผู้บริหารต้องสามารถจัดการกับความเสี่ยงที่ (จะ) เกิดขึ้นให้ได้ อัน จะทำให้วิกฤติที่จะเกิดขึ้นน้อยลง อย่างไรก็ตามเมื่อเกิดวิกฤติขึ้นแล้ว ก็จะต้องฝ่าวิกฤตินั้นให้ได้ โดยต้องหาสาเหตุ และจัดทำข้อมูลเพื่อการสื่อสารที่ดี ควรจัดให้มีเวทีในการพูดคุยระหว่างผู้บริหารกับพนักงานเพื่อสร้างความเข้าใจอันดีซึ่งกันและกัน มีศิลปะในการให้ข่าว มีมนุษยสัมพันธ์ ในการสื่อสารต้องให้ความจริงที่ถูกต้อง และใช้คุณธรรม จริยธรรม อย่างไรก็ตาม ถึงแม้จะเกิดวิกฤติใด ๆ แต่ก็จะมีสิ่งดีที่เกิดขึ้นตามมานั่นคือ นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่นำมาใช้บริหารความเสี่ยง กฟผ.ควรสร้างความสัมพันธ์ ความเข้าใจอันดี กับผู้มีส่วนได้เสีย รักษาความเป็นองค์กรที่ดี รู้จักปรับตัว สร้าง Networking โดยเฉพาะประชาชนในพื้นที่เป็นฐานมวลชน จะทำให้การดำเนินงานของกฟผ.เป็นไปได้อย่างราบรื่นขึ้น ซึ่งการจะสร้างความเข้าใจและดึงประชาชนเข้ามาเป็น Networking ได้นั้น สิ่งสำคัญ คือต้องสร้าง Trust ให้กับประชาชน

3. เรื่อง แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด : ในการทำงานขององค์กร ประสิทธิภาพ (Efficiency) เป็นการดูที่ Process ประกอบด้วย Save Speed Scale Synergy และ 3 V คือ Value added Value creation และ Value diversity ส่วน ประสิทธิผล จะเน้นที่ผลสำเร็จ หรือที่เรียกว่า Outcome เป็นหลัก Effectiveness ประกอบด้วย Time = การบริหารเวลา Priority = การจัดลำดับความสำคัญของงาน Contribution = การทำหน้าที่ในตำแหน่งได้มากน้อยแค่ไหน Strenght จุดแข็งของคน และ Decision Making การสื่อสารกับคน เป็น Strenght Ability ของผู้นำ การต้องคำนึงว่า คน เป็น assets ไม่ใช่ resource ในการทำงานให้ Trust ตัวเองก่อน เครื่องมือการตลาด Marketing Tools ประกอบด้วย Demand & Supply Business Cycle Business Portfolio และ Value Chain

4. เรื่อง รู้เรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) :

  • Visision : To be the bank of choice for our customers shareholders, communities and employes
  • Mission : To be the best Universal Bank in Thailand
  • ค่านิยมขององค์กร : I S C B โดย I = Innovation S = Social Responsibility
  • C = Customer focus และ B = Building our people
  • ขั้นตอนการบริหารทรัพยากรบุคคล 1. สรรหาคน 2. สร้างคนที่หา 3. รักษาคนที่มีคุณภาพขององค์กร 4. สร้างจิตสำนึกของการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร 5. Transform เพื่อรักษาคน
  • การบริหารคน เป็นหน้าที่ของ Line Manager จุดตั้งต้นของการพัฒนาบุคลากร คือ Core and Leadership Competency การเรียนรู้อยู่รอบตัวเรา "Learning is all around"

สุทธิพันธ์ จันทนโชติวงศ์
IP: xxx.255.9.58
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ในยุคของบอริส เยลซินคนที่ใกล้ชิดกับเขาเข้ามาหาประโยชน์กับแผ่นดินรัสเซีย เพื่อสร้างฐานอิทธิพลให้คนเหล่านั้น และในขณะเดียวกันก็สร้างอิทธิพลให้เยลซินไปด้วย คนกลุ่มนี้ถูกเรียกว่า The Family หรือ "ครอบครัว" "ครอบครัว" ได้แผ่ขยายอำนาจไปควบคุมองคาพยพต่างๆ ของรัสเซียเหมือนกับใยแมงมุม และแมงมุมที่ชักใยอยู่ตรงกลางนามว่า "บอริส เบเรซอฟสกีบอริส เบเรซอฟสกีเห็นว่าปูตินยังหนุ่ม เล่ห์กลใดๆ คงห่างชั้นกับเขานัก น่าจะสามารถควบคุมได้ง่าย จึงให้การสนับสนุนปูตินในการเลือกตั้งปี 1999 โดยใช้สื่อใส่ร้ายป้ายสีฝ่ายพรีมาคอฟ และเชิดชูปูตินจนสามารถชนะการเลือกตั้งครั้นส่งปูตินขึ้นสู่บัลลังก์สำเร็จ เบเรซอฟสกีก็วางใจว่าเด็กของเขาได้เป็นประธานาธิบดีแล้ว ต่อไปเขาจะต้องมีอำนาจเพิ่มมากขึ้นอีก และมีความสบายมากขึ้น...อนิจจา นั่นเป็นความคิดที่ผิดมหันต์...

ในปี 2000 ปูตินอยู่ในตำแหน่งได้ไม่นานก็ต้อง เลือกตั้งใหม่ โดยคู่แข่งเป็นพวกคอมมิวนิสต์เหมือนเดิม แม้ปูตินจะได้คะแนนเสียงจากพวก family หนุนหลังและ การถล่ม เชชเนียจนราบ แต่รัสเซียตอนนั้น ทั้งเศรษฐกิจและการเมืองเข้าสู่ กลียุค คนรัสเซียต้องการ ความภาคภูมิใจในอดีตกลับมา พวกเขาโหยหาคอมมิวนิสต์

ปูตินทราบดีว่าประชาชนที่บอบช้ำจากการโกงกินของรัฐบาลในยุคก่อน จำเป็นต้องได้รับพลังใจ และทุนทรัพย์ในการยืนหยัดกลับมาอีกครั้ง เขาพัฒนาพื้นฐานสังคมให้เข้มแข็ง โดยปฏิรูประบบการศึกษา และสาธารณสุขให้มีความทันสมัย นอกจากนั้นยังมีนโยบายลดภาษี ทั้งภาษีส่วนบุคคล ภาษีบริษัท ภาษีหัก ณ ที่จ่าย "ให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้" มีการประมาณกันว่าประชาชนรัสเซียภายใต้ยุคปูตินนั้นมีภาระด้านภาษีโดยรวมต่ำกว่าประชาชนแทบทั้งหมดในทวีปยุโรป นโยบายนี้ประสบผลสำเร็จเป็นอย่างสูง ประชาชนมีกำลังในการสร้างเนื้อสร้างตัว ทำให้เศรษฐกิจของรัสเซียจึงฟื้นฟูอย่างรวดเร็ว เมื่อภาษีต่ำคนก็ไม่พยายามหนีภาษี ของอะไรที่เคยอยู่นอกกฎหมายก็กลายเป็นของที่รัฐควบคุมได้ ทำให้ในที่สุดรัฐสามารถเก็บภาษีได้มากขึ้นอีกเสียอีกนอกจากนี้ ปูตินยังเห็นว่ากลุ่มเด็กวัยรุ่นนั้นขาดความภาคภูมิใจในประเทศตนเอง เพราะเติบโตมาในยุคที่โซเวียตล่มสลาย และรัสเซียกำลังอ่อนแอ เขาจึงสนับสนุนให้มีกลุ่มพลังวัยรุ่นชื่อ "นาชิ" (แปลพวกเรา) ให้ออกเดินขบวนแสดงพลัง และบำเพ็ญประโยชน์เพื่อสังคม เขาบอกพวกวัยรุ่นว่า "จงภูมิใจในรัสเซีย" "พวกเธอเป็นลูกหลานของประเทศที่เคยเข้มแข็งที่สุดในโลก" "เราจะต้องทำให้รัสเซียให้กลับมายิ่งใหญ่อีกครั้ง" ปรากฏว่าแคมเปญนาชินี้ประสบความสำเร็จอย่างมาก เพียงไม่นานก็มีกลุ่มเด็กวัยรุ่นมาเข้าร่วมเพิ่มจากจำนวนไม่กี่หมื่น เป็นหลายแสนคน ประชาชนรัสเซียมีความภาคภูมิใจในชาติของตนเอง กลายเป็นแรงหลักในการขับเคลื่อนประเทศ

ปูตินเริ่มต้นด้วยการจัดการ กับเห็บร้ายที่กัดกิน ประเทศมานาน กลุ่ม the familyจริงอยู่การเอารัฐวิสาหกิจคืนมา หากใช้วิธีตรงๆ ในทางกฎหมายคงทำได้ยาก ปูตินจึงใช้วิธีที่เรียบง่ายกว่านั้นมากเรียกว่า "ใครไม่คืนก็ฆ่าซะ!"เมื่อ เริ่มงาน ปูติน เรียก อดีตสายลับ KGB ที่สนิทกันหลายคนเข้ามาร่วมงาน ภารกิจแรกคือ ยึด Gazprom ที่เป็น บ.น้ำมัน คืน!! B.Berezovsky เจ้าพ่อสื่อ ออกมาโวยวายเพราะได้เงินอุดหนุนจาก gazprom เลยโดน ข้อหา ติดสินบนเจ้าหน้าที่และยัดคุก 14 ปี แต่หนีไปต่างประเทศไม่นานนัก เกิดวิกฤติเรือดำน้ำ kursk จม ซึ่งเทคโนโลยีเรือดำน้ำของรัสเซียถือว่าเป็นความลับสุดยอด แถมประเทศที่เสนอหน้ามาช่วย คือ "อเมริกา อังกฤษ สวีเดน" ซึ่งเป็น ศัตรูโดยตรงของรัสเซีย ทำให้ ปูตินเลือกปฏิเสธความช่วยเหลือV.Gusinsky เจ้าพ่อสื่อ คนที่เหลือ ออกมาโจมตีปูตินอย่างหนักเรื่อง ไม่ยอมให้ต่างชาติ ช่วยลูกเรือ ทำให้คนรัสเซีย เป็นเดือดเป็นแค้นหนัก แล้ว V.Gusinsky ก็โดนข้อหา ติดสินบนเจ้าหน้าที่แล้วก็เผ่นออกนอกประเทศไปอีกคน..ด้วยความแค้นเคืองที่นึกไม่ถึงว่าปูตินจะกล้าเล่นงานเขาอย่างไม่ทันตั้งตัว เบเรซอฟสกี หนึ่งใน family ตัวเอ้ จึงปวารณาตัวเป็นศัตรู ใช้ลอนดอนเป็นฐานออกข่าวโจมตีปูติน ให้การสนับสนุนกลุ่มอำนาจต่างๆ ที่ต่อต้านปูตินแต่ทว่า ปรากฏอยู่ๆ เบเรซอฟสกีก็พบว่าตัวเองเกือบจะถูกฆ่าด้วยอาวุธเคมีที่จับมือใครดมไม่ได้ เขาหวาดกลัวมาก ต้องจ้างบอร์ดี้การ์ดชั้นหนึ่งให้มาคุ้มครองตน ...แต่บอร์ดี้การ์ดคุ้มครองเขาได้คนเดียว...ปรากฏญาติสนิทมิตรสหายของเบเรซอฟสกีถูกตามเก็บ เพื่อนคนหนึ่งของเขาชื่อ อเล็กซานเดอร์ ลิตวินเน็นโกถูกวางยาสังหารด้วยพิษกัมมันตภาพรังสีซึ่งคนธรรมดาหามาได้ยาก ทำให้เบเรซอฟสกีต้องหวาดกลัวยิ่งขึ้นไปอีก

แน่นอน ว่าทั้งการปราบปรามอย่างเด็ดขาดใช้ทั้งวิธีบนดินและใต้ดินเช่นนี้ย่อมมีเสียงต่อต้านจาก NGO ครั้นจะทำอะไรก็ติดชัดข้อกฏหมาย แต่ ปูตินแก้ปัญาด้วยการ ปูตินตอบโต้กลับโดยการ เปิดวีดีโอชิ้นหนึ่งต่อหน้าสื่อมวลชน เป็นวิดีโอที่เป็นหลักฐานว่าNGO ที่ประท้วงรับเงินจากต่างชาติ ท้ายสุด กฏหมายควบคุมการเคลื่อนไหวของNGO ก็ผ่านร่างได้อย่างง่ายดายปูตินอาศัยการ นี้ออกกฎหมายควบคุมกิจกรรมของ NGO ซึ่งมีกว่า 20,000 องค์กรในรัสเซีย โดยอาศัยกรณี อังกฤษส่งเงินสนับสนุน NGO กลุ่มหนึ่งจำนวนมาก แม้อังกฤษจะออกมาเถียงว่าเงินนั้นส่งให้แบบถูกกฎหมาย แต่หน่วยงานความมั่นคงเห็นพ้องต้องกันว่า "NGO คือ รูปแบบการแทรกแซงอย่างหนึ่งจากต่างชาติ

ปูติน เดินหน้าเซ็น สัญญา วางท่อก๊าซต่อที่ ประเทศ อังกฤษ และ ฝรั่งเศส และตุรกีร์ เพื่อวางท่อผ่านไปยังยุโรปตอนใต้ ตอนนี้ยุโรปเกือบทั้งหมดพึ่งน้ำมันจากรัสเซีย!! และจะไม่มีประเทศในยุโรปไหนกล้าวิจารณ์รัสเซียในเรื่องสงครามเชชเนียอีกต่อไป!! นอกจากนี้ บริษัท.Gazprom ยังขยายธุรกิจไปการการลงทุนอีกหลายส่วน นอกจากน้ำมันไปทั่วโลกอีกด้วย

อ้างอิงจาก : http://writer.dek-d.com/sillfai/story/viewlongc.php?id=775922&chapter=9

บทเรียนที่ดี

- รักชาติ ชาตินิยม

- เป็นผู้นำมีความรู้ด้านเศรษฐกิจและการเมือง

- เป็นผู้นำที่เข้าใจความรู้สึกของประชาชน

- เป็นผู้นำที่กล้าหาญ

- เป็นนักวางแผน

บทเรียนที่ไม่ดี

- โหดร้าย

- ทำผิดกฏหมาย

- ไม่เป็นประชาธิปไตย

บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้ในการทำงานของ กฟผ.

ผู้นำ กฟผ. ต้องมุ่งมั่นและ กล้าหาญ ที่จะผลักดันให้ กฟผ. เจริญเติบโต แม้ว่าจะพบกับปัญหาอุปสรรคใดๆผู้นำ กฟผ. ควรเข้าความรู้สึกของพนักงานอย่างแท้จริงแล้ว ผลักดันให้พนักงานเกิดความรักและทุ่มเทแรงกายแรงใจให้กับหน่วยงานกฟผ. ต้องไม่ทำผิดกฏหมาย และ ต้องร่วมมือกับ NGO ในการพัฒนาประเทศ

นายสุทธิพันธ์ จันทนโชติวงศ์

ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายสำรวจและประเมินแหล่งทรัพยากร

นายสุชีพ มีถม
IP: xxx.255.9.58
เขียนเมื่อ 

สรุปสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ วันที่ 2-6 มีนาคม 2558<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

1. หัวข้อ ATTITUDE & MINDSET OF EGAT PEOPLE โดย คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ : ได้น้อมนำพระบรมราโชวาทเรื่องการส่งเสริมคนดี ได้ใช้ประโยคสุดท้ายคือ "ให้คนดีได้ปกครองบ้านเมือง และควบคุมคนไม่ดีไม่ให้มีอำนาจ" มาใช้บริหารงานบุคคล ยกย่องให้เกียรติคนดี

ทักษะสำคัญ : 1.การประชุม ผู้ใหญ่ต้องมีทักษะเป็นประธานการประชุม บางคนไม่มีทักษะนี้ 2.การเขียนหนังสือ แก้ไขรายงาน เพราะเป็นหนังสือที่ท่านลงนาม 3.การบริหารคน ดูภาษากายเป็น

ศาสตราจารย์ (พิเศษ) วิชา มหาคุณ : ต้องให้ประชาชนมีส่วนร่วมทำงานและตัดสินใจ เปลี่ยนการทำงานให้ยืดหยุ่น ต้องปรับโมเดลการบริหารจัดการให้ก้าวหน้าทันสมัย ไปได้กับคนรุ่นใหม่

แผนกลยุทธ์: 1. ต้องทำงานเป็นทีม 2.ทำงานแบบเปิด ตรวจสอบได้ เพราะเป็นแนวโน้มโลกสมัยใหม่ อย่าเบื่อหน่ายการตรวจสอบ 3.Accountability ต้องให้มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่และตรวจสอบได้ทุกขั้นตอน ในการทำงานต้องอธิบายให้ทุกคนทราบทุกขั้นตอน และผู้นำต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง ไม่มีการปกปิด และจะทำให้เป็นที่รักของประชาชน 4.ควรนำ TQM มาจัดระเบียบคุณภาพทางจิตใจของคนด้วย

2. กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กับการก้าวสู่ธุรกิจพลังงานของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ : บริษัทคนไทยเริ่มต้น ดำเนินการด้านเหมืองถ่านหินป้อนให้โรงงานยาสูบ สามารถดำเนินการกิจการจนไปสู่ระดับชาติ เข้าไปดำเนินกิจการในหลายประเทศ เช่นอินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย มองโกลเลีย เป็นต้น บริษัทสามารถบริหารความเสี่ยง และปรับตัวได้ดี ทุกครั้งที่มีวิกฤติ เมื่อหลุดพ้นแล้วสามารถเติบโตเพิ่มได้อีก กฟผ. ควรเพิ่ม Share Value ใน Renewable Energy และควรประเมินความเสี่ยงในอนาคตขององค์กรด้วย โดยดูตัวอย่างการลดสัดส่วนภาครัฐของ TOT และ CAT เป็นตัวอย่าง หากสัดส่วนการผลิตลดลงเรื่อยๆ อาจถูกปิดฉากลงได้

3. ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม โดย ดร.บรรจบ บรรณรุจิ : เมื่อพูดถึงศาสนาและคุณธรรม เชื่อว่าทุกท่านต้องมีคุณธรรม จริยธรรมอยู่แล้ว พระพุทธเจ้าเก่งมาก นำทุกเรื่องมาจัดเป็นกลุ่ม แต่คุณธรรม รวมในตัวทุกคนอยู่แล้ว หากไม่มีเมตตาโดยการมีความรักเป็นพื้นฐาน ก็จะไม่มีความกรุณา พระพุทธเจ้าสอนเรื่องอุเบกขา คือ ทำใจให้เป็นกลาง ต้องมีปัญญา เรื่องความรักหากรักมากไปก็จะกลายเป็นราคะ เพราะฉะนั้นต้องเอาอุเบกขาเข้าไปคุม พ่อ แม่ ต้องไม่ทวงบุญคุณลูก ธรรมะทั้งหมดเหลือ มรรค 8 และเหลือ 3 ข้อ คือ ศีล สมาธิ และปัญญา สิ่งสำคัญ ต้องควบคุมจิต ต้องควบคุมสติถึงจะรักษาธรรมะได้หมด

4. วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงานของ กฟผ.ในยุคที่โลกเปลี่ยน (วัฒนธรรมองค์กร/การสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรและลูกค้าและ Stakeholders) โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ และ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล : ลูกค้า 7 ประการในอนาคตของ EGAT ซึ่งน้ำหนักความสำคัญจะเปลี่ยนแปลงทุกปี คือ 1. Government รัฐบาล 2. ประชาคมอาเซียน 600 ล้าน ASEAN Public 3. Finance source ที่ไม่ได้มาจากรัฐบาล(New source of fund) 4. NGO กฟผ. ควรจัดเป็น Permanent forum โดยให้ NGO มาสะท้อนความรู้สึกให้ฟังเป็นระยะ 5. Electronic media สื่อทุกช่อง 6.

Peer รัฐวิสาหกิจอีก 55 แห่ง มอง EGAT เป็นอย่างไร 7. ประชาคมEGAT หรือคนใน EGAT ต้องเปลี่ยนเป็น Cooperate mindset

5. ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤติและความเสี่ยง โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย, คุณสมบัติ ศานติจารี อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย , คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย : อดีต ผวก. ไกรสีห์ เล่าเรื่องการผ่านวิกฤติยาม กฟผ. มีปัญหาจากการประท้วงเรื่องการแปรรูป ที่ทำให้ กฟผ. เสีย ผวก. ไป 1 คนจากวิกฤติครั้งนั้น ซึ่งท่านต้องใช้ทั้งยุทธวิธีทั้งทางลับและที่แจ้งในการประสานรอยร้าวครั้งนั้น เล่าเรื่องการเลือกใช้คนที่จะต้องยืดหยุ่น และมีความคิดกว้างมาช่วยเป็นทีม นอกจากนี้ท่านยังให้ กฟผ. คาดการณ์วิกฤติของ กฟผ. ในอนาคตดังนี้ 1. สังคมมองว่า กฟผ. ผูกขาด 2. ถูกมองว่า ศูนย์สั่งการอยู่กับ กฟผ. จึงขาดความโปร่งใส สภาทั้ง 2 สภากำลังร่างแยกระบบส่งและศูนย์ฯออกจาก กฟผ. เพื่อให้เกิดความโปร่งใสมากขึ้น 3. ท่อก๊าซฯ ปตท. แยกจาก ปตท. แล้ว ต่อไป กฟผ. ก็ต้องพิจารณา Wheeling Charge ระบบส่งเช่นกัน 4.อนาคตอาจมีตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า 5. Growth ของ กฟผ. หากไม่สามารถสร้าง รฟ. ได้ รายได้ของ กฟผ. คิดจาก ROI จะมีผลกระทบด้านฐานะการเงินได้

ผวก.สุทัศน์ เล่าประสบการณ์ช่วงเกิดวิกฤติ 2 ครั้ง คือ คราวน้ำท่วมเมืองกาญจน์ปี 2552 และคราวน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 และไฟฟ้าดับภาคใต้ปี 2556 ซึ่งหัวใจของการแก้ปัญหาคือ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ อย่ามองการทำงานเป็นกระบอก ให้มองภาพรวม และทำงานอย่างเป็นเครือข่าย อย่าให้ร้ายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง มองภาพระยะยาว มีอะไรสนับสนุนสังคมได้ ให้ทำ จะได้กลับมามากว่าที่ให้ สำหรับความเสี่ยงในอนาคต คือการแก้ปัญหาด้าน Operation ด้านการเมืองกับ กฟผ. นั้น การสร้าง รฟ.ของ กฟผ. เท่าไรนั้นเป็นนโยบายของนักการเมือง กฟผ. มีหน้าที่สร้างความเข้าใจ ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่สำคัญ ต้องทำตัวให้นักการเมืองเกรงใจ ทำให้รู้สึกว่า มีเราทำให้งานเขาสำเร็จ เน้นการสร้าง Networking และ การใหข้อมูลให้ทันการ

6. แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาดปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ. โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ : ประเด็นด้านการตลาดที่สำคัญคือ 1. ประสิทธิภาพ Efficiency : To do thing right,Save , Speed , Scale , Synergy , Smart หรือ 3V (Value diversity , Value added , Value creation 2. ประสิทธิผล Effectiveness : To get the right things done, Time , Priority , Contribution , Strength Decision making / Problem Solving 3. เครื่องมือ Marketing Tools, Demand / Supply , Business Life Cycle , Business Portfolio , Value Chain , 5 Force

7. เรื่องการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์จำกัด(มหาชน) โดย ธัญกร กิริยาพงษ์ : การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องที่ SCB ให้ความสำคัญ ทุกหน่วยงานมีส่วนร่วมในภารกิจนี้ ไม่ใช่หน้าที่ของหน่วยงาน HR หน่วยงานเดียว มีการจัดการแบบ World Class HR Solution มีโครงสร้างการบริหารใน รูปของ Committee ที่มีทั้งผู้บริหารระดับสูง และ ระดับ Operation … HR Operating Model (PDC + ODC) มีแนวคิดในเรื่องของ Working Together to be Power of 1 Team และ การจัดทำโครงการ Plearn (Play & Learn) ที่ช่วยให้พนักงานมีความสุขกับการทำงาน

อำพล กิติโชตน์กุล
IP: xxx.4.246.152
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP 11 ช่วงที่ 2

วันที่ 2 มี.ค. 58

กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

- เริ่มจากการทำธุรกิจเล็กๆ เรียนรู้สะสมประสบการณ์

- การได้รับงานที่ กฟผ. (เหมืองแม่เมาะ) เป็นส่วนสำคัญ ในการพัฒนาของบริษัทฯ

- การลงทุนจะมองธุรกิจ ที่ RETURNได้เร็ว ไม่ลงทุนเป็นเงินก้อนใหญ่

- การทำธุรกิจของบ้านปูจะใช้ CSR นำตลอด เพื่อความยั่งยืนของบริษัท จะต้องสร้างความมั่นคงให้ชุมชน โดยเริ่มตั้งแต่ระยะก่อนการทำเหมือง

- มีการเตรียมตัวเพื่อรับสถานการณ์ล่วงหน้า


Attitude & Mindset of EGAT People

-ผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจ เมื่อได้ข้อมูลที่ครบถ้วน ตัดสินใจแล้วไม่คิดมาก ผิดถูกยังไงก็ต้องรับ

- คนดี และมีคุณธรรม เป็นพื้นฐานของความสำเร็จ

-Mind set ของเราถูกหล่อหลอมด้วยรูปแบบขององค์กรมาอย่างยาวนานกฟผ. เป็นองค์กรขนาดใหญ่ยึดติดกับการบริหารแบบดั้งเดิมต้อง Change ไม่เช่นนั้นจะถึงจุดจบ

-อย่าเปลี่ยนแปลงเพราะถูกบังคับ ยอมรับหลักการทำดีด้วยตนเอง

-Networking ที่สำคัญคือ สื่อมวลชล /NGO ทำให้ต่อเนื่องไม่ใช่ต้องการหรือมีปัญหาแล้วถึงจะทำ

-จุดแข็งของ กฟผ. คือธรรมาภิบาล และทุนทางจริยธรรม

-การทำงาน ด้วยการบริการประชาชนด้วยจิตใจเมตตาคือการทำบุญแล้ว

-คนดี ต้องมีความกล้าหาญทางจริยธรรม อยู่ต่อหน้าก็กล้าที่จะเห็นต่าง

-บางทีเราเปลี่ยน Mindset ของคนอื่นไม่ได้แต่เราเปลี่ยน Mindset ตนเองได้


วันที่ 3 กุมภาพันธ์ 2558

หัวข้อผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

ดร. บรรจบ บรรณรุจิ

- ผู้นำต้องมีปัญญา

- ผู้นำต้องละอายกลัวเกรงต่อบาป เนื่องจากผู้นำจะมีโอกาสที่จะฉกฉวย ผลประโยชน์ มากกว่าทุกคน

-ต้องพูดอย่างที่ทำ แล้วทำอย่างที่พูด

- คำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวม มากกว่าส่วนตัว

- ผู้นำ จะต้องนั่งอยู่ในใจคน ไม่ใช่นั่งอยู่บนหัวคน

วันที่ 5 มีนาคม 2558

วิเคราะห์ประเด็นท้าทายของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชาน ไกรฤทธิ์

ให้คำนึงถึง

1. Coperate Culture อาจารย์สอนวิธีทำงานในที่ใหม่ สำหรับผู้บริหารในยามวิกฤติ เพื่อแก้ปัญหาหน่วยงาน ต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กร โดย

2. Value Chain โดยองค์กรเก่า จะใช้ หลักกลยุทธ์ อย่างเดียวไม่ได้ ต้องมี Value Chain ที่มีคุณค่าอื่นๆด้วย ประกอบด้วย 3 V ....Value added....Value creation .....Value diversity

3. Demand ของลูกค้าทุกชนิด โดยลูกค้า ในอนาคตของ กฟผ. คือ

- Government

- ประชาคมอาเซียน 600 ล้านคน

- Finance Source

- NGO เพราะสะท้อนความเห็นของรากหญ้าได้ชัดที่สุด

- Media ทุกชนิด โดย กฟผ. ต้องเป็นผู้ป้อนข่าวให้ Media

- รัฐวิสาหกิจอื่นๆ กฟผ. ควรจัดเป็นเจ้าภาพรวมตัวกัน สร้างเครื่อข่าย

- ประชาคมใน กฟผ.

ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ. กับการบริหารวิกฤตและความเสี่ยง

คาดการณ์วิกฤติของ กฟผ. ในอนาคตดังนี้

- สังคมมองว่า กฟผ. ผูกขาด

- ถูกมองว่า ศูนย์สั่งการอยู่กับ กฟผ. จึงขาดความโปร่งใส สภาทั้ง 2 สภากำลังร่างแยกระบบส่งและศูนย์ฯออกจาก กฟผ. เพื่อให้เกิดความโปร่งใสมากขึ้น

- ท่อก๊าซฯ ปตท. แยกจาก ปตท. แล้ว ต่อไป กฟผ. ก็ต้องพิจารณา Wheeling Charge ระบบส่งเช่นกัน

- อนาคตอาจมีตลาดกลางซื้อขายไฟฟ้า

- Growth ของ กฟผ. หากไม่สามารถสร้าง รฟ. ได้ รายได้ของ กฟผ. คิดจาก ROI จะมีผลกระทบด้านฐานะการเงินได้


วันที่ 6 กุมภาพันธ์2558

แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

  1. ประสิทธิภาพ – to do thing right ดูเรื่อง save, speed, scale, synergy และ 3V
  2. ประสิทธิผล – to get the right thing done ดูเรื่อง time, priority, contribution, strength และ decision making/problem solving
  3. กฟผ. รถ 5 ล้อ2 ล้อหน้ากำหนดทิศทาง คือ product/service และ marketing/brand building 2 ล้อหลังช่วยให้ขับเคลื่อนไปได้ คือ source of fund และ คน ส่วนล้ออะไหล่ คือสิ่งที่ต้องมีถ้าคาดหวังจะเดินทางไกล คือ KM
  4. Decision making process – tipping point, leverage
  5. Marketing Tools 5 อย่าง demand/supply, business life cycle, business port folio, value chain และ five forces
  6. Five forces ของ กฟผ. – competitor ต้อง fair, supplier เปลี่ยนเป็น strategic partner, distributor ดึงมาเป็นพวก, new territories อย่างน้อยอาเซียน และ substitution เป็น trader/owner

The case Study of SCB

  1. Leader build Leader
  2. Learning Effectiveness Measurement Method – Reaction, learning, Behavior change และ Business Result
  3. สร้างคนแล้ว สิ่งที่ยากคือ การรักษาคนเหล่านั้นไว้
  4. การกำหนดหลักสูตรที่จะพัฒนา ต้องประสานงานเป็นทีมระหว่าง HRD และหน่วยงานหน้างาน
  5. บางหลักสูตร ผู้นำหรือผู้บริหารต้องลงมาถ่ายทอดเอง


อำพล กิติโชตน์กุล
IP: xxx.4.246.152
เขียนเมื่อ 

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

ข้อดี

- ภูมิใจในอดีต

- ชาตินิยม

ข้อเสีย

- คิดถึงแต่อดีต ไม่ได้มองอนาคต

- ไม่สร้างระบบสมดุล

- ไม่สร้างนวัตกรรม

- ไม่มีการสร้างความยั่งยืน

บทเรียนที่ควรนำมาปรับใช้ในการทำงานของ กฟผ.

คือ ความรักองค์การและความภาคภูมิใจในภารกิจผลิตไฟฟ้าเพื่อความสุขของคนไทย โดยมุ่งมั่นทุ่มเทให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ในขณะที่ต้องเคารพ ให้เกียรติและยอมรับคุณค่าของผู้ที่เกี่ยวข้องทุกกลุ่มอย่างเท่าเทียมกัน นอกจากนี้ กฟผ. ต้องไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต โดยต้องมองอนาคต เข้าใจงาน เข้าใจคน เข้าใจสังคมชุมชน

Arunee Ruangsup-anek
IP: xxx.96.178.107
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 2 มีค.58<?xml:namespace prefix = o />

หัวข้อ Attitude & Mindset of EGAT People

คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

การพัฒนาต้องเน้น 2 ด้าน คือ ตนเอง และงาน

ผู้นำที่ดี

1. มีการตัดสินใจที่ดีด้วยตนเอง

2. มีความชัดเจนในตัวเอง แน่วแน่ในพันธกิจ

3. ผู้นำต้องมีความกล้า มีคุณธรรม จริยธรรม

ศาสตราจารย์ (พิเศษ)วิชา มหาคุณ กรรมการ ป.ป.ช.

Attitude และ Mindset สำหรับการเป็นผู้นำ

เวลากลัดกระดุมเสื้อต้องกลัดเม็ดแรกให้ถูกก่อน แล้วเม็ดอื่นจะถูกก่อน

Attitude และ Mindset เป็นโปรแกรมในสมองเรา ต้องมีความรู้สึกนึกคิดที่ดีก่อนเป็นอันดับแรก

ต้องจัดระบบความคิดก่อนจึงจะไปรอด

กฟผ.ได้ตั้งโปรแกรมที่ดีแต่แรก เมื่อโลกเปลี่ยนไปอาจจะไม่เหมาะสม ต้องปรับระบบและความคิดต่างๆให้สอดคล้อง สิ่งที่ปลูกฝังคือเรื่องคุณธรรม จริยธรรม

กฟผ.ตอนนี้เป็นองค์กรใหญ่มาก อาจยึดติดการบริหารแบบเดิม มองตนเองเป็นเลิศ อาจเกิดความผิดพลาดได้

การดำเนินการตามระเบียบแบบไร้จุดหมาย อาจทำลายคนที่มีความสามารถที่ไม่ได้รับการสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจะไปถึงจุดจบ เพราะประเมินผลงานจากการเชื่อฟังนาย ให้นายตัดสินใจคนเดียว เมื่อทำหน้าที่ประจำ ก็เคยชินกับคำสั่ง

- ฝ่ายประชาสัมพันธ์องค์กรต้องไม่ใช่ฝ่ายโฆษณาชวนเชื่อ ต้องมี Good Governance ควรมีการลดขั้นตอนการบริหารจัดการ และต้องให้ประชาชนสามารถแสดงความคิดเห็นได้ ต้องเปิดเผยข้อมูลและต้องมี Service Mind

- ต้องมีการวิเคราะห์ตนเอง Self-accepted principle

- เวลาทำงานให้องค์กร ต้องคิดว่าเราบริการประชาชน

- การบริหารงานแบบใหม่ เพราะจะช่วยให้เผชิญสถานการณ์ยุ่งยากและความเสี่ยงได้ล่วงหน้า

- ต้องปรับโมเดลการบริหารจัดการให้ก้าวหน้าทันสมัย ไปได้กับคนรุ่นใหม่

- ต้องให้ประชาชนมีส่วนร่วมทำงานและตัดสินใจ

- เปลี่ยนการทำงานให้ยืดหยุ่น

- ต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ต้องทำงานกับชุมชนที่ต่อต้านโรงไฟฟ้าด้วย

แผนกลยุทธ์

1.ต้องทำงานเป็นทีม

2.ทำงานแบบเปิด ตรวจสอบได้ เพราะเป็นแนวโน้มโลกสมัยใหม่ อย่าเบื่อหน่ายการตรวจสอบ

3.Accountability ต้องให้มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่และตรวจสอบได้ทุกขั้นตอน

ในการทำงานต้องอธิบายให้ทุกคนทราบทุกขั้นตอน และผู้นำต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง ไม่มีการปกปิด และจะทำให้เป็นที่รักของประชาชน

4.ควรนำ TQM มาจัดระเบียบคุณภาพทางจิตใจของคนด้วย

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 3 มีค.58

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

ติดตามผลงานความคืบหน้าของงานออกแบบโครงการเชิงนวัตกรรม

: วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน (Where are we?) กับเป้าหมาย - Where do we want to go?

วิธีการเก็บข้อมูลเชิงการวิจัยเพื่อหาความจำเป็น และหลักการและเหตุผลในการ

ดำเนินโครงการ

งานวิจัย คือ การศึกษาเบื้องต้น เพื่อเป็นการยืนยันว่าปัญหาที่เราเจอเป็นปัญหาที่เราอยากพิสูจน์ และทำเป็นโครงการ

กระบวนการวิเคราะห์ปัญหา

1.Where are we?

Identify the problem; Problem analysis

2.Where do we want to go?

Goals setting

3.How to do it?

Finding solutions หาหนทางการแก้ไขปัญหา

4.How to do it successfully?

Key success factors ปัจจัยที่ทำให้สำเร็จ

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 5 มีค.58

หัวข้อ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาด

ปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอ.ไกรฤทธิ์ฯ ได้ให้ข้อคิดใน 3 เรื่องสำคัญได้แก่ วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งซึ่งต้องค้นหาให้ได้ และใช้ให้เป็น,ต้องมีความชัดเจนในเรื่อง 3V (Value Chain, Value Creation และ Value Diversity) และเรื่องที่สาม เป็นเรื่องของCustomers ทั้ง 7 กลุ่มได้แก่

oGovernment

oAsian Public ประชาคมอาเซียน 600 ล้านคน

oNew Source of Fund ที่ไม่ได้มาจากรัฐบาลแต่ได้มาจากดอกเบี้ยที่ต่ำ

oNGOs ให้เปิดรับฟังจากคนเล็กคนน้อยให้ดี อุปสรรคในการสร้างโรงไฟฟ้าจะลดลงเสียค่าใช้จ่ายด้านมวลชนลดลง

oNew Media และสื่ออิเลคทรอนิกส์ต้องมีผู้รับผิดชอบให้ข่าว 200 สื่อนี้อย่างสม่ำเสมอ

oPeer รัฐวิสาหกิจ55 แห่ง มอง กฟผ.อย่างไรต้องสร้างความสัมพันธ์ให้ดี

oประชาคม กฟผ.หรือคนภายใน ซึ่งหมายรวมถึงสหภาพแรงงานด้วยต้องทำให้มีCorporate Mind Set เดียวกันทั้งนี้ ในส่วนตัวใคร่ขอเสนอเพิ่มในส่วนของกลุ่มนักวิชาการ และกลุ่มประชาชนที่อยู่รอบหน่วยงาน กฟผ. และปฏิบัติต่อ Customers ทุกกลุ่มให้เป็น Networking ที่มั่งคง และเหนียวแน่นของ กฟผ. จะช่วยให้ กฟผ.เปลี่ยนแปลงได้ทุกสถานการณ์

บทเรียนที่ดีและไม่ดีของปูติน

จุดแข็งของปูติน คือเป็นคนฉลาด สามารถนำความภูมิใจอดีตอันยิ่งใหญ่และความคิดชาตินิยม มาเป็นเครื่องมือในการสร้างความนิยม และเป็นแนวทางการสร้างอิทธิพลทางการเมือง

จุดอ่อนของปูติน คือ

1.ขาดการเรียนรู้ ปูตินใช้วิธีเดิมของฮิตเลอร์ สร้างลัทธิชาตินิยมขึ้นมาเพื่อยึดอำนาจและใช้เป็นเหตุผลในการกำจัดคู่แข่งทางการเมือง แต่ไม่เรียนรู้ว่าการดำเนินการทางการเมืองหากขาดความชอบธรรม ก็จะถูกต่อต้านจากสังคมโลก ปูตินใช้กำลังทหารยึดไครเมีย ทำให้ถูกต่อต้านจากโลกตะวันตก ปูติน ควรศึกษายุทธศาสตร์ข้อหนึ่งของซุนหวู่คือ หัวใจของการชนะสงครามคือการเคลื่อนทัพด้วยความชอบธรรม

2.ขาดการบริหารความเสี่ยงที่ดี ปูตินอาศัยก๊าซและน้ำมัน ทำให้เศรษฐกิจดี โดยไม่คิดถึงวันที่ก๊าซและน้ำมันหมดไปหรือไม่มีราคา ทำให้ไม่มีการเตรียมการเพื่อรองรับวิกฤติ

3.ขาดการรับฟัง ปูตินจับคนที่คิดไม่เหมือนเข้าคุก ทำให้ขาดผู้ที่เสนอแนะปัญหาและทัดทาน นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดๆ

4.ปูติน ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการสร้างแนวร่วมในสังคมโลก

ข้อเปรียบเทียบกับ กฟผ.

1.คน กฟผ. รุ่นเก่า ยึดติดกับความเป็นองค์กรของคนดีคนเก่ง สามารถทำโครงการใหญ่ๆต่างๆได้สำเร็จทุกครั้ง เมื่อเริ่มเกิดความไม่สำเร็จก็มองว่าเกิดจากผลกระทบจากภายนอก เลยยังไม่มีการปรับปรุงองค์กรอย่างเต็มที่เพื่อจะรับมือความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

2.กฟผ. มีคนเก่งมากเหมือนรัสเซีย แต่มีการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์ได้ไม่เต็มที่เหมือนรัสเซีย เนื่องจากมีเครื่องมือหรือบรรยากาศที่ยังไม่ดีพอที่จะกระตุ้นให้คนที่เห็นต่างกล้าแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่

3.กฟผ.มีวิธีการบริหารความเสี่ยงคล้ายกับรัสเซียคือ ใช้จุดแข็งที่มีอยู่ในการดำเนินการทุกด้าน การปรับปรุงจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งเพิ่มขึ้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันยังทำไม่เต็มที่ เมื่อใดที่จุดแข็งไม่เป็นจุดแข็งก็จะส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการดำเนินการ

การประเมินความเสี่ยงก็ประเมินจากปัญหาที่เห็นในระยะสั้น ยังไม่มีการประเมินผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในอนาคตที่ดีพอที่จะสร้างความเชื่อมั่นในการบริหารความเสี่ยง ดังนั้น หากเกิดการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และกฎหมายอย่างรุนแรงก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของ กฟผ. อย่างรุนแรงด้วย

4.กฟผ.ยังมีแนวร่วมไม่เพียงพอที่จะรองรับภารกิจที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว

..... อ่านต่อได้ที่: https://www.gotoknow.org/posts/586928

สุรชัย สุวัฒนเมธี EADP11
IP: xxx.196.54.130
เขียนเมื่อ 

สรุปบทเรียนวันที่ 2 มีนาคม 2558

คุณฤทธิรงค์ บริษัท บ้านปู

  • การพัฒนา แบบ Sustainability ต้องใช้ CSR ไปด้วยถึงจะสำเร็จ
  • การเติบโตในช่วง 3 ทศวรรษที่ผ่านมา เมื่อเจอวิกฤติ บ.บ้านปู จะหยุดเพื่อพิจารณาหาแนวทาง หลังจากนั้น จะโต และโตกว่าเดิม
  • การ Diversification มีที่มาจาก 2สาเหตุ คือ
    • เกิดจาก Innovative
    • เกิดจากช่วงที่มีปัญหา
  • แต่ โดยส่วนมาก Diversification ของ บ.บ้านปู จะเกิดจาก ช่วงที่เกิดปัญหา เช่น เมื่อเกิดปัญหาน้ำมันแพงและขาดแคลน ก็มีการศึกษาและใช้ถ่านหินทดแทน และเมื่อตลาดในประเทศเริ่มอิ่มตัว ก็หาทางที่จะเติบโตในต่างประเทศ เช่นการเข้าไป Take Over เหมืองนอินโดนีเซีย กับ ออสเตรเลีย
  • กลยุทธ์ในการเติบโตของ บ.บ้านปูจะใช้กลยุทธ์ Acquisition
  • การที่จะทำ CSR ให้สำเร็จ ต้องดูผลงานในอดีตว่าทำได้ดีแค่ไหน

การนำไปใช้ในการทำงาน กฟผ.

  • การทำงานที่ต้องทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ไม่เฉพาะด้าน CSR แต่สามารถนำไปใช้ในทุกด้าน เพราะถ้าทำไม่ดีเราไม่สามารถกลับไปแก้อดีตได้
สุรชัย สุวัฒนเมธี EADP11
IP: xxx.196.54.130
เขียนเมื่อ 

สรุปสิ่งที่ได้จากการเรียนรู้ วันที่ 3 มีนาคม 2558

ผู้นำกับทุนทางคุณธรรม จริยธรรม

โดย ดร.บรรจบ บรรณรุจิ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดำเนินการอภิปรายโดย คุณพิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

  • 8 K's : ทฤษฎีทุน 8 ประเภทพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
    • Human Capital ทุนมนุษย์
    • Intellectual Capital ทุนทางปัญญา
    • Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม
    • Happiness Capital ทุนแห่งความสุข
    • Social Capital ทุนทางสังคม
    • Sustainability Capital ทุนแห่งความยั่งยืน
    • Digital Capital ทุนทาง IT
    • Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ
  • ทำงานอย่างไรให้ได้บุญ ทำได้อย่างไร คือ เราได้รับประโยชน์จากงาน แต่เราต้องมุ่งให้บริการให้เกิดประโยชน์แก่ประชาชน
  • ให้คนอื่นได้รับบริการได้ดีที่สุดจากเรา เป็นการทำบุญที่ง่ายที่สุด
  • เรื่องทำดีได้ดี เป็นผลชั้นใน ผลชั้นนอก คือ ลาภ ยศ สรรเสริญ
  • พระพุทธเจ้าสอนเรื่องอุเบกขา คือ ทำใจให้เป็นกลาง ต้องมีปัญญา เรื่องความรักหากรักมากไปก็จะกลายเป็นราคะ เพราะฉะนั้นต้องเอาอุเบกขาเข้าไปคุม
ธีรวุฒิ เวทะธรรม
IP: xxx.7.131.108
เขียนเมื่อ 

สรุปการเรียนรู้ EADP วันที่ 2-6 มีนาคม 2558

กรณีศึกษาของบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) โดย คุณฤทธิรงค์ ศิวะเดชาเทพ

บริษัทบ้านปูเริ่มจากการลงทุนเหมืองถ่านทางภาคเหนือของประเทศไทยก่อนโดยมีการรับงานขนดินจาก กฟผ. จากนั้นได้เริ่มไปพัฒนาแหล่งถ่านหินในประเทศเพื่อนบ้านอินโดนีเซียและไปลงทุนในออสเตรเลีย จีน มองโกเลีย ลาว ในส่วนโรงไฟฟ้าได้ตั้งโรงไฟฟ้า COCO และยังมีโครงการโรงไฟฟ้า Tri-Energyและ BLCP

บ้านปูเป็นบริษัทที่เน้นด้าน Operation ที่ดี ทำธุรกิจที่ถนัด ทำให้สามารถปรับตัวเพื่อแก้วิกฤติต่างๆ ในสภาวะที่ราคาถ่านหินผันผวน เป็นวิกฤติของบ้านปูนั้น บริษัทใช้วิธีลดต้นทุน เพิ่ม Productivity

ความสำเร็จของบริษัทที่สามารถก้าวสู่ธุรกิจพลังงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เน้นเรื่อง CSR สร้างความก้าวหน้าเศรษฐกิจและสังคมให้ประเทศนั้น ดูแลและป้องกันผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากธุรกิจของบริษัท มองไกลในมุมมองด้านอนาคต มีความมุ่งมั่นที่สร้างการเติบโตและการพัฒนาที่ยั่งยืนสามารถดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ในระยะยาว


หัวข้อ Attitude &Mindset of Egat People

โดย ศาสตราจารย์(พิเศษ) วิชา มหาคุณ และ คุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์

คน กฟผ. ต้องเริ่มต้นจากการมีทัศนคติและการจัดระบบความคิดที่ถูกต้อง ต้องเน้นเรื่อง TransparencyและAccountabilityผู้นำที่ดีต้องกล้าตัดสินใจ ซื่อสัตย์สุจริตมีความรับผิดชอบ โปร่งใส ตรวจสอบได้ ไม่เลือกปฏิบัติ กฟผ. นั้นมีจุดแข็งคือมีธรรมาภิบาล และทุนทางจริยธรรม

ทัศนคติเริ่มต้นอยู่ที่ตนเอง ต้องคิดดี คิดถูก การวัดความเป็นคน และเป็นผู้นำ ที่ดี ต้องเริ่มจากเป็นคนดีก่อน ผู้นำที่ดีต้องมีการพัฒนาตนเองและการพัฒนางาน

เน้นพระบรมราโชวาทของนายหลวง

ในบ้านเมืองนั้น มีทั้งคนดีละคนไม่ดี ไม่มีใครจะทำให้

ทุกคนเป็นคนดีได้ทั้งหมด การทำให้บ้านเมืองมีความปรกติสุข

เรียบร้อย จึงมิใช่การทำให้ทุกคนเป็นคนดี หากแต่อยู่ที่การ

ส่งเสริมคนดี ให้คนดีได้ปกครองบ้านเมือง และควบคุมคนไม่ดี

ไม่ให้มีอำนาจ ไม่ให้ก่อความเดือนร้อนวุ่นวายได้


หัวข้อ วิเคราะห์ประเด็นท้าทายสำหรับการทำงาน ของ กฟผ. ในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุญยเกียรติ และ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

การวิเคราะห์องค์กร มีสิ่งสำคัญ 3 ประเด็น คือ

1. วัฒนธรรมองค์กร

2. Value Creation ,Value chain , Value Diversity

3. ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสีย

ในอนาคต กฟผ.จะมีสัดส่วนกำลังผลิตไฟฟ้าที่น้อยลง ดังนั้น จึงต้องทำการวิเคราะห์ประเมินความเสี่ยง และหาโอกาสที่จะมีความมั่นคง มองหาโอกาสที่สร้างมูลค่าเพิ่มจากธุรกิจใหม่ๆ ดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวกับพลังงานทางเลือกใหม่ๆเช่น

1. รฟ.เซลแสงอาทิตย์

2.หารายได้เพิ่มจากธุรกิจ O&M และธุรกิจเกี่ยวเนื่องต่างๆ

การประเมินความเสี่ยงให้พิจารณาดำเนินการผสมผสานธุรกิจงานผลิตไฟฟ้าตั้งแต่ต้น กลางน้ำ และปลายน้ำ แต่ควรมีการแก้ปัญหา ที่ กฟผ. ก่อตั้งบริษัทลูกดำเนินการธุรกิจเนื่องจากจะติดการผ่านระบบราชการซึ่งอาจเป็นสาเหตุที่ทำให้ไม่สำเร็จ

แต่ในความเป็นจริง กฟผ.และบริษัทลูกในเครือนั้น ไม่ใช่ไม่เคยคิดครับ จริงๆแล้วก็ไม่ได้ละเลย ที่จะวิเคราะห์ และมองหาโอกาสในอนาคต ที่จะสร้างมูลค่าเพิ่มหรือแสวงหาธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวเนื่องและเป็นสิ่งที่ คน กฟผ. ที่ยังอยู่ ต้องร่วมกันช่วยกันคิดกำหนดยุทธศาสตร์ สร้าง Networking ที่จะช่วยเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจของ กฟผ. และพัฒนา สร้างธุรกิจใหม่ๆ ไปด้วยกัน ซึ่งแน่นอนว่า ไม่ใช่ไป Focus แค่ในประเทศโลกเปลี่ยนแปลงไปแล้ว และหากลยุทธ์ สร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อนำพา กฟผ.ให้รอดพ้นจากสถานการณ์ดังกล่าว และเติบโตในภายภาคหน้าอย่างยั่งยืนต่อไป ผมเชื่อมั่นในกลุ่มคน กฟผ. ทั้งรุ่นเก่าและรุ่นใหม่ ซึ่งไม่ได้ด้อยกว่า Top management ของคู่แข่งอื่นๆ จะไม่มีวันยอมให้ กฟผ. ต้องล่มสลายไปเหมือนรัฐวิสาหกิจอื่นๆหรอกครับ

หัวข้อ ประสบการณ์ของผู้นำ กฟผ.กับการบริหารวิกฤตและความเสี่ยง

โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต และคุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

อดีตผู้ว่า ไกรสีห์ เล่าเรื่องในช่วงระหว่างการประท้วงการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ และการบริหารความเสี่ยงเมื่อเกิดภาวะวิกฤต แก้ไขสถานการณ์ ทำการสื่อสารทั้งภายนอกเพื่อรักษาภาพลักษณ์ไม่ให้คนนอกมอง กฟผ. ในแง่ลบ และภายในองค์กร หาแนวทางแก้ไขร่วมกันและให้พนักงานมีส่วนในการแสดงความคิดเห็น

อดีตผู้ว่า คุณสุทัศน์ เล่าเรื่องการแก้ไขสถานการณ์น้ำท่วมซึ่งมีการดำเนินงานอย่างมีขั้นตอน ติดตามสถานการณ์ดูแลระบบไฟฟ้า ของประเทศ ดูแลโรงไฟฟ้า สถานีไฟฟ้า ช่วยเหลือสังคม ชี้แจงลำดับเหตุการณ์ให้ประชาชนรับทราบ และให้มุมมองว่า กฟผ.มีความเสี่ยงในการสร้างโรงไฟฟ้าในพื้นที่ใหม่ ส่วนในพื้นที่เดิม กฟผ.ก็ต้องผลิตไฟฟ้าโดยดูแลชุมชนและสิ่งแวดล้อมให้ดี ไม่ให้เกิดปัญหา


วันที่ 6 มีนาคม 2558

หัวข้อ แนวคิดและกลยุทธ์ทางการตลาดปรับใช้กับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของ กฟผ.

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

Efficiency : " To do thing right " เน้นเรื่อง Process

Effective : " To Get The Right Thing Done " เน้นผลสำเร็จ Outcome และ Impact

การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ Efficience เน้น. Process ได้แก่ 1.Save ประหยัด2. Speed รวดเร็ว 3.Economy of Scale 4. Synergy 5.3 V ( Value Diversity /Value Added /Value Creation)

To Get The Right Thing Done (Effectiveness) มี 5 Tools ที่ทำให้องค์กรหรือประเทศนี้เจริญเติบโต

1. Time บริหารเวลาอย่างไร จัดการเวลาให้เป็น

2. Priority จัดลำดับความสำคัญ ทำการ Ranking ลำดับความสำคัญ และTop Priority ต้องทำให้สำเร็จ

3. Contribution ตอบให้ได้ว่า จ้างมาทำอะไร

4. Strength จุดแข็ง Focus on Strength , Capitalize on strength

5. Decision Making / Problem solving

วิเคราะห์เปรียบเทียบกลยุทธ์การทำงานของ กฟผ. เหมือนรถ แยกล้อหน้า ล้อหลัง และล้ออะไหล่

ล้อรถ เปรียบเทียบเหมือนงาน 5 ส่วน

1.ล้อหน้าข้างคนขับ คือล้อด้าน Marketing เน้นด้านการสื่อสารกับภายนอก ต้องสร้าง Brand Building

2.ล้อหน้าอีกด้านเปรียบเหมือน Trading/ Product / Service

3.ล้อหลังข้างหนึ่ง คือ Cost of Fund และ Source of Fund

4.ล้ออีกข้างเปรียบเป็น ด้าน HR การสื่อสารภายในกับคนใน กฟผ.

5.ล้ออะไหล่ คือ KMInformation และ Infrastructure

หัวข้อ The Case Study of SCB การพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ของธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน)

โดย คุณธัญธร กิริยาพงษ์

ธนาคารไทยพาณิชย์เป็นธนาคารแห่งแรกของประเทศ มีค่านิยม องค์กร คือ ISCB

I หมายถึง Innovation

S หมายถึง SocialResponsibility

C หมายถึง Customer Focus

B หมายถึง Building Our People

เป้าประสงค์ VisionTo be a great workplace where people's future get built

กลยุทธ์ของ SCB แบ่ง เป็น 5 Pillars

1. หาคนรุ่นใหม่Acquire New People Capability

2.ติดอาวุธ Equip Our People With Capability

3.การรักษาคนที่มีคุณภาพไว้ Design And Implement Stratigic

4. ให้ค่านิยมอยู่ใน DNA ของพนักงาน EmbedISCB into our DNA

5. Transform HR Capability

SCB มี แนวคิด Iplearnหมายถึง I Play&I learn เพราะการเรียนรู้อยู่รอบตัวเรา

Learning Effectiveness MeasurementMethod

Level 1. Reaction

Level2. Learning

Level3. Behavioral Change (Knowledge /Skill Acquired)

Level4. Business Result (Satisfaction / Happiness)