สวัสดีครับลูกศิษย์ที่รักทุกท่านและชาว Blog

ผมเดินทางมาที่หาดใหญ่อีกครั้ง เพื่อจัดหลักสูตรการเรียนรู้ต่อเนื่องช่วงที่ 2 ให้แก่ลูกศิษย์ คณะแพทย์ มอ. รุ่น 1 รู้สึกยินดีมากที่ทราบว่าครั้งที่แล้วทุกคนสนุกและมีความสุขกับกิจกรรมการเรียนรู้ในช่วงแรกของเรา 

สำหรับกิจกรรมการเรียนรู้ในช่วงที่ 2 นี้ แม้ว่าเนื้อหาจะค่อนข้างหนัก แต่คิดว่าทุกคนจะได้เรียนรู้ในมุมมองที่กว้างขึ้นและมีสาระสำคัญต่อการทำงานของคณะแพทย์ของเราฃ

หวังเป็นอย่างยิ่งว่าลูกศิษย์ของผมจะมีความสุขกับการเรียนในครั้งนี้ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุปการบรรยายโดยทีมงานวิชาการ Chira Academy

การนำเสนองานกลุ่ม : วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือ

เรื่อง Execution : The Discipline of Getting Things Done

วันที่ 17 กรกฎาคม 2557

เกริ่นนำโดย ดร.จีระหงส์ลดารมภ์

การจัดหลักสูตรจะพยายามจัดให้ดีที่สุด จะทำหน้าที่ให้ดีที่สุด บทความที่ให้อ่านไปคือประสบการณ์ การฝึกอ่านภาษาอังกฤษบ้างจะเป็นประโยชน์ การสร้างผู้นำในห้องให้เก่งและมีความสามารถมากกว่า ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ อนาคตข้างหน้าคือสิ่งที่ต้องคิดคือ Get things done คือสร้างมูลค่าเพิ่ม

กลุ่มที่ 1

Chapter 1 เรื่อง Definition มากกว่า คือ How to get things done สร้างให้เป็นวินัยขององค์กร และให้เป็นหน้าที่หลักของ Leader อยากให้เป็นวัฒนธรรมของทุกองค์กร

การนำ Idea ความคิดทั้งหลายเป็น Action ให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ โดยคำนึงถึงความเป็นจริงและสภาพแวดล้อมในปัจจุบัน โดยคำนึงถึง คน ยุทธวิธี และการดำเนินงาน โดยทั้ง 3 ส่วนต้อง Link กันให้ได้

Leader ต้อง Active Involvement คือรู้เกือบทุกขั้นตอนและให้มีความรอบรู้ในความเป็นจริง และเรื่องรายละเอียด ต้องมีความสามารถในการฟัง เน้นการให้กำลังใจ ไม่เน้นการบังคับ เน้นการมีส่วนร่วม

วัฒนธรรมองค์กร

ข้อดี คือ ทำให้คุณภาพที่เป็นอยู่ดีขึ้น มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานของคนในองค์กรให้รู้จักการ Change เพื่อสู่สิ่งที่ดีขึ้น

อย่างไรก็ตาม การนำ Execution มาใช้ก็ไม่ราบรื่น สิ่งที่สำคัญคือตัวผู้นำเอง

เมื่อมี Goal จะทำอย่างไรให้ผู้นำในองค์กรรับทราบทิศทางว่าเป็นอย่างไร และผลลัพธ์เป็นอย่างไร ต้องเลือกคนให้ถูกต้อง ให้งาน ให้รายละเอียด มอบหมายงาน Challenge

- ต้องมีความรอบรู้

- ความสามารถในการตัดสินใจ มีการคิดที่เฉียบขาดและ Focus ได้

- มี Skill ในการพูด ตรงไปตรงมา

กรณีศึกษาของอเมริกาที่เคยประสบความสำเร็จเป็นยักษ์ใหญ่และภายหลังแล้วมีปัญหา

เช่น Lucent เป็นบริษัท IT พบว่าปัญหาคล้ายระบบราชการ การบริหารเชื่องช้า ผลประกอบการแต่ละหน่วยไม่ Active เขาแตกลูกมาจากบริษัทแม่ ไม่สนใจลูกค้าเป็นหลัก ไม่คาดการณ์ในอนาคต ไม่มีไอเดียที่มา Developed ต่าง ๆ

บริษัท EDS โดยDick Brown เป็น New CEO เข้ามา Reorganize บริษัทใหม่ ข้อดีคือมีความสามารถ และสามารถ Execute งานได้ดีจนประสบความสำเร็จ สามารถทำให้ผลประกอบการพุ่งขึ้นอย่างชัดเจน และทำกำไรได้ติดต่อกัน 11 ควอเตอร์

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Execution คือ ปลูกแล้วต้องเก็บเกี่ยว และต้อง Overcome Difficulty เมื่อมีปัญหาจะต้องแก้ สิ่งที่อยากเห็นคือ 3 V ต้องหา Execution ให้ได้ ต้องเขียนแผนให้ได้

ต้องเลือกคนให้ถูกกับงานที่ทำ อย่าเลือกคนคิด Present Work ให้เลือกคนคิด Future Work

เราต้อง Execute สิ่งที่เป็น Future คือ Trend ของโลกในอนาคต

กลุ่มที่ 2

7 พฤติกรรมที่สร้างความเป็นผู้นำ

1. รู้จักพนักงานเป็นอย่างดี

2. ยึดมั่นในความเป็นจริง

3. เข้าใจทะลุปรุโปร่งในเป้าหมายและลำดับความสำคัญ

4. ทำตามที่วางแผนไว้

5. ให้รางวัลกับคนที่ทำงานสำเร็จ

6. เพิ่มพูนขีดความสามารถของพนักงาน

7. รู้จักตนเอง

การสร้างความเปลี่ยนแปลงกับวัฒนธรรมขององค์กร

ผู้นำต้องเป็นคนที่คิดถึงการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องแปลกมากที่หวังพฤติกรรมแตกต่างในทิศทางเดิม ๆ

การสร้างความเปลี่ยนแปลงกับวัฒนธรรมขององค์กร

เมื่อคิดถึงเปลี่ยนแปลงจะคิดถึงกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงหรือโครงสร้างองค์กร สิ่งที่ต้องคิดไปพร้อมกันคือ จิตวิญญาณ หรือคนมากกว่าสิ่งที่ต้องทำ

นามธรรม (Soft Stuff) เหมือนส่วนที่เป็น Soft Wareคือความเชื่อ และพฤติกรรมของคนรูปธรรม(Hard Stuff) เหมือนส่วนที่เป็น Hard Ware คือ โครงสร้างขององค์กร และกลยุทธ์องค์กร

วัฒนธรรมองค์กร

สิ่งที่คนในองค์กรมีเหมือนกันหรือร่วมกัน ในหนังสือใช้คำว่า Share คือมีพฤติกรรมคล้ายกัน ให้ความเชื่อเหมือนกัน การแสดงออกของความเชื่อเหมือนกัน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงองค์กร

Customer Focus ไม่ต้องเปลี่ยนเพราะมีอยู่แล้ว สิ่งที่ต้องเปลี่ยนคือพฤติกรรมคือการแสดงออกของความเชื่อ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนคือพฤติกรรม หรือ Mindset ขององค์กรว่าน่าจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

- ความโปร่งใสในการเชื่อมโยงรางวัลกับผลการปฏิบัติงาน

- ต้องสื่อสิ่งที่องค์กรมีความภาคภูมิใจ คาดหวังและให้รางวัล

- ต้องการให้ตระหนักถึงคุณค่าและสำคัญว่าทุกคนต้องเก่ง

เครื่องมือที่สำคัญคือ Robusta dialogue

- ต้องเปิดเผยตรงไปตรงมา

- สร้างความเชื่อใหม่ ช่วยในการตัดสินใจ

- ทำให้ทราบว่าใครต้องทำอะไรเมื่อไร เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น

กลุ่มที่ 3

กระบวนการบุคคล

  • 1.มีการประเมินรายบุคคลอย่างละเอียดรอบคอบเชิงลึก
  • 2.การวางกรอบการพัฒนาศักยภาพผู้นำทุกระดับ
  • 3.การวางแผนการทำงานอย่างต่อเนื่อง

1. ความเชื่อมโยงบุคคลกับยุทธศาสตร์และการปฏิบัติการ

ต้องทำให้สอดคล้องกันไว้ แบ่งเป็นระยะสั้น กลาง ยาว

ดูตามยุทธศาสตร์ในแต่ละระยะ มีการพัฒนาบุคลากรให้เหมาะสมอย่างไร

2. พัฒนาการสืบทอดตำแหน่งโดยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและลดความเสี่ยงในการเก็บรักษาคนไว้

เครื่องมือสำหรับประเมินหัวหน้างาน มีการประเมินทั้งด้าน Performance และ Behavior ทุกคนมีจุดเด่น จุดด้อยแตกต่างกัน มีแง่ดีคือ จะหาคนที่เหมาะสมในการรอคนขึ้นตำแหน่งได้

การสรุปผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

เหมือน ID ประจำตัวของบุคคลนั้น ๆ ว่าอยู่ในระดับใด ดีมาก ดี มาตรฐาน ผลงานที่โดยเด่นมีอะไรบ้างฯลฯ ที่น่าสนใจคือในระยะสั้นคนนี้จะได้รับการคัดเลือกเป็นหัวหน้าหรือไม่

3. การวางแผนดำเนินงานกับบุคลากรที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน

“Put the right people in the right jobs”

4. การเชื่อมโยงฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับผลงาน

Building block four: linking HR to business results

กลยุทธ์เชื่อมคนกับการปฏิบัติการ

วิธีการวางกลยุทธ์ให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

1. ดูปัจจัยภายนอก

2. รู้จักกลุ่มลูกค้า

3. ปัจจัยใดที่มีกำไรเพิ่มขึ้น

4. รู้จักจุดอ่อน จุดแข็ง

5. นำแผนไปสู่ความสำเร็จได้หรือไม่

6. แผนที่ดีต้องมีการปรับเปลี่ยนได้

7. มีความสอดคล้องหรือไม่

8. ปัจจัยคุกคาม

9. ทำอย่างไรเติบโตอย่างยั่งยืน

กลุ่มที่ 4

การวางแผนกลยุทธ์มีอะไรที่ต้องปรับปรุงอีกหรือไม่ จะทำหรือไม่

ต้องมา Review คือมาพูดคุยกันถึงแผนที่ต้องทำไปข้างหน้า

กลยุทธ์การสร้างรายได้ของโรงพยาบาล มีกลยุทธ์อะไร

1. Private section อาจมีการนั่งคุยกันและดูความเป็นไปได้

- คนในองค์กรรู้เรื่องคู่แข่งมากแค่ไหน ใครคือคู่แข่ง คู่เทียบFacilities or Competency ของคู่แข่ง และ Brain drain? ใครคือ Target และจะเก็บ Target ได้อย่างไร

เราทำให้แผนเกิดขึ้นได้อย่างไร

  • –ทรัพยากร
  • –บุคลากร แพทย์
  • –ความพร้อมด้านต่าง ๆ

แผนมีความชัดเจนไหม

- เปิดเป็นบางส่วนหรือเปิดทั้งตึก

- การจัดการด้านรายรับรายจ่าย

- จะแบ่งบุคลากรอย่างไร

- จะคำนึงถึงสิ่งใดมากกว่ากันระหว่างรายได้ของแพทย์และผลประโยชน์ของผู้ป่วย

เราคิดถูกหรือไม่

สร้างรายได้จริง เทคโนโลยีเราดี เป็นเรื่องที่เราถนัด

แผนการพัฒนาคน แนวทางปฏิบัติชัดเจนหรือไม่

สุดท้ายคือการ Following through

วิธีการคือ Check Email มีหลักฐานชัดเจน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เสริมว่าสิ่งที่ควรทำคือ Learning communities หรือ Learning culture

กลุ่มที่ 5

กระบวนการปฏิบัติการสร้างความเชื่อมโยงยุทธศาสตร์กับคน

1. ความสำคัญของตัวการปฏิบัติการ

2. ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินงานเป็นตัวเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตร์ ปฏิบัติการเข้าด้วยกัน ทราบขั้นตอนว่าอยู่ในกลไกหรือฟันเฟืองให้งานสำเร็จได้

3. สาเหตุของความผิดพลาดของ OperationProcess ต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม ให้ทุกคนคิดว่ามีส่วนสำคัญ

4. ความสำเร็จของการทำงบประมาณ

5. ความสัมพันธ์ต้องก้าวไปพร้อมกัน และสอดประสานกัน

6. สมมุติฐานต้องถูกต้อง

7. การสร้าง Operation Plan

8. ต้องตั้ง Short Term หรือ Long Termผลลัพธ์ของแผนต้องชัดเจน

9. การติดตามผลหลังประชุม

10. เป้าหมายเพื่อความอยู่รอด

สรุปต้องประสาน ทั้ง 3 ส่วน

การทำงานในองค์กรโดย 3 Process ได้จากการฝึกฝนเรียนรู้ คิดวิเคราะห์ วินัยการบริหารจัดการแผนให้ลุล่วง

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

1. อยากเห็น Execution หนังสือเล่มนี้ไป Apply กับงานของเรา

2. มีวิธีอื่น ๆ ด้วย

3. Execution ใน context ของนักเรียนแพทย์ต้อง Challenge

ศักยภาพของคนในอนาคตซ่อนข้างใน หลักสูตรกระเด้ง มีพลังร่วมกันเพื่อแก้ปัญหาในอนาคต ต้องกระเด้งถึง Concept ของเราเอง

อ.จีระเดช ดิสกะประกาย

Bureaucrat หรือ วรรณะโมเดลคือมองคนว่าเป็นใครจากไหนมาอย่างไรเป็นตัวปิดกั้นทำให้ Robusta Dialogue ไม่เกิด

Put the right man in the right job on the right time at the right place แล้วทุกอย่างดีหมด

การบรรยาย
หัวข้อ การพัฒนาระบบสุขภาพของไทยกับกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบัน

โดยอาจารย์ชเนฎฐวัลลภ ณ ขุมทอง

วันที่ 17 กรกฎาคม 2557

Workshop

ให้แต่ละกลุ่มนึกคำหรือวลี 3 คำหรือวลีที่สะท้อนสิ่งที่มองเรื่องระบบสุขภาพไทยข้างหน้าเป็นอย่างไรเมื่อต้องคำนึงถึงอาเซียน อาจเป็นสิ่งที่เราอยากให้เป็น

ร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 1 โครงสร้างประชากร

Health promotion

โรงพยาบาลที่บ้าน

ในอนาคตอาจต้องดูแลอยู่ที่บ้านเนื่องจากผู้สูงอายุเยอะ เน้นระบบป้องกันมากกว่ารักษา

กลุ่มที่ 2 พันธมิตร- สร้างสัมพันธ์กับเครือข่ายอื่น

International – ความเป็นสากล

High technology – มีเครื่องมือคุณภาพที่สำคัญ

กลุ่มที่ 3 แข่งขันสูง – การแข่งขันทางสุขภาพเป็นประเด็นที่ท้าทายอยู่

ความเป็นเลิศ- ควรได้ความเป็นเลิศในทุก ๆ ด้านได้มาตรฐานพยาบาล

มีความเท่าเทียมกัน

กลุ่มที่ 4 สูงวัย – โครงสร้างประชากรกำลังเปลี่ยนไป เด็กน้อยลง ผู้ใหญ่มากขึ้น คนสูงอายุมากขึ้น

การย้ายถิ่น – การจ้างงานบุคลากร และคนที่รับการรักษา

ความไม่แน่นอน – ทิศทางกำหนดยากมาก เงินจะเข้ามาแบบนิ่ง แต่คนที่จะรับการรักษา เงินที่ต้องใช้ขึ้นแบบ Exponential

อาจารย์ชเนฎฐวัลลภ มองว่าเป็นเชิงอุปสงค์ ที่ต้องเผชิญกับประชากรที่สูงวัย และเผชิญไม่เฉพาะประชากรหรือผู้บริโภคที่มีคุณลักษณะคล้ายกันมาก คือการย้ายถิ่น คนไข้ที่ตอบสนองต่อยาบำบัดไม่เหมือนกันความไม่แน่นอนที่เกิดโรคใหม่ขึ้นมาเรื่อย ๆ เช่น ซาร์ โรคที่เข้ามาทางอัฟริกา

กลุ่มที่ 5 นวัตกรรม – ทำให้องค์กรกระเด้ง

ทำให้อยู่นาน – ทำอย่างไรให้องค์กรสามารถสอดรับความเป็นอยู่ประชากรที่แก่ยากตายช้า

ความหลากหลาย – มี AEC ที่เข้ามาสู่ความหลากหลายเช่น AEC เราจะวางตัวอยู่ตรงจุดไหน

เราจำเป็นต้องหานวัตกรรมให้ได้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เสนอ

  • 1.ย้ายการรักษาเป็นป้องกัน
  • 2.ประชานิยมการเมือง
  • 3.Private Finance / Public Finance
  • ควรต้องมีการ Balance ระหว่างกลางและสูงให้ได้
  • จัดคำในหมวด
  • 1. อุปสงค์
  • - สูงวัย
  • - ย้ายถิน
  • 2. อุปทาน
  • - ความเป็นเลิศ
  • - นวัตกรรม
  • - เทคโนโลยีสูง
  • - ไม่แน่นอน
  • 3. การตลาด
  • 4. Health Facilities
  • สรุป ระบบสุขภาพของไทยต้องตอบสนองต่อชุมชนต่าง ๆรู้สากล ตอบสนองต่อสิ่งไม่แน่นอนคือประชากรสูงวัยและประชากรย้ายถิ่น และทันท่วงที
  • ส่วนท้องถิ่นต้องเล่นบทบาทที่หนักมากเพื่อสามารถตอบสนองได้
  • การมีประชากรหลากหลายเป็นเรื่องดี ใครสามารถจัดการปัญหาได้คนนั้นจะมีประสบการณ์มาก
  • การสนองตอบสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ได้คือ People ,Strategy (ยุทธศาสตร์), Process
  • ต้องจับให้ออกว่ายุทธศาสตร์คืออะไร ยุทธวิธีคืออะไร จะทำให้เห็นภาพชัดว่าอะไรคืออะไร
  • เพื่อตอบสนองสิ่งที่ช่วยในพื้นที่สมรภูมิเป็นอย่างไร คงไม่สามารถพึ่งใครคนใดคนหนึ่งได้ หมอต้องยอมรับว่าตอบไม่ได้หมด
  • Demand , Supply หมอตอบไม่ได้
  • Teamwork เป็นเรื่องสำคัญ จะหวังให้หมอตอบคนเดียวทำไม่ได้
  • The Change of things to come
  • 1.Health ระบบสุขภาพของมนุษย์ปัจจุบัน มีทั้งที่ดีและแย่
  • 2.Medicine ระบบสุขภาพเกี่ยวพันกับอะไร
  • 3.Science วิทยาศาสตร์
  • 4.Society สังคม
  • 5.Politics การเมืองทำให้เราเจอกับคนไข้
  • 6.Culture วัฒนธรรม
  • 7.Technology เทคโนโลยี
  • 8.Economy เศรษฐกิจ

ถ้าจัดลงหมวดหมู่จะได้ร่างกายEcology สังคมการเมืองและเศรษฐกิจ

สรุปคือ สังคมในอนาคตต้องได้คนรอบจัด หรือดีหมดทุกอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารต้องไปเรียนเพิ่ม

ให้รู้หมดก่อนที่จะ refer ไปสู่ Specialize ตรงไหน

ในบริบทสุขภาพ ถ้าเล่นไม่ใช่การแพทย์ อย่างเดียว ต้องทำธรรมาภิบาล การเมือง เศรษฐกิจ สังคมให้ดี แล้วคนจะป่วยน้อยลง

อย่างเช่นจิตเวช คนที่ป่วยทางจิตคล้ายป่วยทางกาย ไม่ได้ต่างกับคนพิการอะไรทางร่างกาย เช่น คนเฮี้ยว รุนแรง ซึมเศร้า แก้ปัญหาไม่ได้

เราจะรักษาทาง Health Biosphereหรือ Medical Intervention

Health biosphere…

บุคลากรใช้หลายสาขา เช่น ภาควิชาเวชศาสตร์ชุมชนโรงเรียนแพทย์ใช้สังคมเวชศาสตร์ป้องกัน สิ่งสำคัญคือเราต้องเข้าใจชุมชนและเอาแพทย์มาใช้ หมอเข้ามาช่วยได้คือเข้าไปบำบัดต้องเข้าใจอาเซียนว่าไปเป็นอะไร สิ่งที่เห็นชัดมากเวลาเปิดประชาคมอาเซียน แล้วระหองระแหงมาก การใช้ท่าทีระแวงสงสัยเขาช่วยไม่ได้ ถ้าพูดในเชิงการเมืองการคลังระบบมีสิทธิล้มทั้งยืน

ดีมากในแง่ทางเลือกไม่ใช่สวัสดิการ คือมีทางเลือกหลายรูปแบบในสังคมไทย อย่าไปหลงหารายได้อย่างเดียว ใช้ประโยชน์เพื่อชุมชน ทำให้มีภาษีดีกว่าหมอที่อื่นหาทางเพื่อชุมชน

มองในแง่เศรษฐกิจการเมือง จะทำอย่างไรให้ตอบสนองต่อระบบได้

Medical Intervention

การบริหารจัดการภาวะเสี่ยงทางสุขภาพ อะไรเป็นภาวะเสี่ยงทางสุขภาพ เช่น แอลกอฮอล์ ยาเสพติด ยาเส้น สิ่งไม่ดีทั้งหลาย และเมื่อดูทั้งสามส่วนเมื่อเรานำสิ่งต่าง ๆ มาพิจารณาจะได้คำตอบที่ถูกต้องที่สุด หรือดีที่สุดหรือไม่ไม่มีทางที่ได้คำตอบที่ดีที่สุด แต่เป็นคำตอบที่ดีในสถานการณ์ขณะนั้น อย่าหวังว่าท่านจะได้สิ่งที่ดีที่สุดไม่มีทาง เราไม่มีทางทราบว่าสถานการณ์ต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้อย่างไร

วิกฤติครั้งนี้ไม่เหมือนครั้งก่อนแต่คล้ายกัน ทำให้สถานการณ์ทางการแพทย์มีพลวัตรตัวอย่าง เช่น มีเป้าหมายที่ WHO สร้างไว้ภายในปี 2000 คือสุขภาพดีทั่วหน้าภายในปี 2000 แต่วันนี้ปี 2014 ยังไม่ได้มีสุขภาพดีทั่วหน้าเลยเราไม่สามารถกำจัดโรคทั้งหมดได้ มีเพียงสร้างสุขภาวะที่ดี ให้มีความสุข

เราจะให้เป้าหมายสูงสุดหรือบรรลุไม่มีทาง เราต้องให้Technical Ethical Political ไปด้วยกัน

- Technical analysis

- Ethical analysis

- Political analysis

ทำไมเราถึงจำเป็นต้องพูดเรื่องคุณค่า ศีลธรรม จรรยาบรรณ

ปัญหาทางวิทยาศาสตร์เป็นปัญหา Descriptive บอกเพียงแค่ว่าเป็นอย่างไร แต่ในเรื่องศีลธรรม จรรยาบรรณ คุณค่าบอกว่ามันควรจะเป็นอย่างไร

ร่างกาย ตอบสนองต่อยา และวิธีบำบัดไม่เหมือนกัน กลไกเรื่องของการผิดพลาดและการรักษา เป็นประเด็นที่จะช่วยกันได้สถานการณ์จะหลากหลาย ไม่แน่นอน ดังนั้นสถิติเหล่านี้ค่อนข้างลำบาก ดังนั้นสาขาอื่นก็ต้องช่วยหมอเพื่อสามารถช่วยหมอได้ ในขณะเดียวกันหมอก็ควรเรียนด้านอื่นด้วย เพราะต้องไปทำงานด้านอื่นด้วยเช่นกัน

เราต้องหาให้ได้ว่าคุณค่า คุณธรรม จริยธรรมเป็นอย่างไร ไม่สามารถหาสถานการณ์ในอุดมคติเราไม่สามารถทำให้คนดีที่สุด แต่ให้ดูว่าในสภาพที่เป็นอยู่ดีที่สุดคืออะไรในจุดของเขา

เราต้องพยายามดูตรงนั้น

ระบบสุขภาพเป็นเหมือนภูเขาน้ำแข็ง กี่ส่วนอยู่ใต้น้ำ กี่ส่วนอยู่เหนือน้ำ

เหนือน้ำคือ 1ใน 9 คือสิ่งที่เรามองเห็น

ใต้น้ำคือ 8 ใน 9 คือสิ่งที่เรามองไม่เห็นเลย

ข้อสังเกต

ภาพที่ได้จากการจัดหมวดหมู่แล้วเป็นภาพวาดไม่ใช่ภาพถ่าย ไม่ต่างกับมนุษย์คิดเครื่องบิน มนุษย์มองเห็นคนใส่ปีก แต่วันนี้ที่เราบิน เราไม่ได้ใส่ปีก แต่บินได้ จึงอยากให้มองว่าให้ทุกคนมองหาเป้าหมายที่แท้จริงความผิดพลาดเป็นเรื่องปกติ แผนทุกแผนมีการล้มเหลวหมด

เมื่อใครที่ถูกประเมินแล้วอย่าไปถือว่าเขาว่าเรา ต้องมีวิธีการสื่อสารที่ดี เช่น Robustar Dialogue เป็นการคุยเพื่อเข้าใจว่าอะไรเป็นอะไร อย่างเช่น Strategy อยากให้เป็นอย่างนั้นแต่ไม่เป็น ทุกครั้งที่ผิดพลาด เพื่อช่วยให้พัฒนาตนเอง ทำไมหมอมีความผิดพลาดหลายครั้งก็เพื่อเป็นการช่วยในอนาคตหมอมีโอกาสเกิดผิดพลาดโดยสถิติอยู่แล้ว แต่บางส่วนเป็นการกระทำโดยไม่ดีของหมอ ผู้พิพากษาต้องมีความสามารถในการพิจารณาคดีอย่างเป็นธรรม ทุกฝ่ายต้องช่วยเหลือกัน สิ่งนี้คือประเด็นว่าทำไมต้องมีทีมเวอร์ก

Micro-economics of Health

เวลาขับรถ ขับเครื่องบินหรือนำร่องเรือ ต้องมีอะไรช่วย คำตอบคือต้องมีมาตรวัดต่าง ๆข้อมูลต่าง ๆ นั้นเป็นข้อมูลจุลภาค และยิ่งถ้าเป็นสิ่งที่สลับซับซ้อนเช่นยานอวกาศเอ็นเตอร์ไพรซ์ ข้อมูลส่วนย่อยมีมาก ต้องอ่านให้ได้ เพื่อสร้างภาพใหญ่

ในวงการการแพทย์ สถิติเป็นเรื่องสำคัญ ช่วยสร้างภาพประกอบว่าคนนั้นไปได้ดีหรือไปไม่ได้ดี จึงจำเป็นต้องมี Micro-economics of Health

ข้อมูลย่อยมีความหมายมากเพราะเป็นตัวบอกว่าความสุขเป็นอย่างไรเราจะสามารถตอบได้ว่ามีสุขภาวะหรือไม่เช่น คนนึงสูบบุหรี่ อีกคนไม่สูบบุหรี่ ขอถามว่าใครสุขกว่าใคร เช่นไปหาหมอดู หมอดูคือจิตแพทย์

Macro-economics of Health

ต้องสร้างมาตรใหญ่ให้ได้แล้วนำไปเปรียบเทียบ Ethics ของแต่ละประเทศไม่เหมือนกัน เราต้องสามารถจับนัยยะให้หมด และต้องยอมรับว่าอาเซียนไม่ใช่ไทย ไม่ใช่สิงคโปร์ ไม่ใช่มาเลเซีย อาเซียนคืออาเซียน ยุโรปคือยุโรป

ดังนั้นโรงเรียนแพทย์ของไทยต้องรักษาคนอาเซียนที่จะเข้ามาไทย และจะทำอย่างไรให้แก้ปัญหาเรื่องเงินได้ ในอาเซียนเมื่อเปรียบเทียบแล้วไทยเป็นสุขภาพล่วงหน้า มากกว่าประเทศอื่น

Political-economics of Health

Stem cell ในไทยเริ่มใช้แล้ว แต่ไม่ทราบว่าข้อตกลงที่แท้จริงเป็นอย่างไร

Health System

ไม่มีคำตอบ เราต้องช่วยกัน

Economists for an answer to the economics growth

อย่าเอาข้อผิดพลาดเป็นเครื่องมือในการประณามกันหลายๆ สถานศึกษาต้องศึกษาด้านอื่นบ้าง ต้องรู้เรื่องอื่น

สรุปคือต้องโปร่งใส, Accountability หมายถึง ทุกอย่างถูกบันทึกไว้หมด จนสามารถตอบรับ ชำระความได้ (รายจ่ายทุกร่ายจ่ายเงินทุกก้อนไม่หาย หนี้ศูนย์ก็บันทึก ความดี ความเลวก็บันทึก) ไม่มีมาตรไหนที่เป็นที่สุด ทุกอย่างที่ทำต้องสามารถต่อว่ากันได้ ไม่ใช่เพื่อเอาผิด แต่เพื่อหาทางแก้ไข

ดร.จีระการเรียนรู้สมัยนี้ต้องข้ามศาสตร์ หลักสูตรนี้กระตุ้นให้ทุกคนได้รู้เรื่องแพทย์หรือพยาบาล Mindset เกี่ยวข้องกับแพทย์ไม่พอ เรื่องการเมือง Culture Globalization Diversity Management ต้องกระเด้งขึ้นไปรองรับสิ่งเหล่านี้

เอาเศรษฐศาสตร์ไปจับเรื่อง Health

คุณพิชญ์ภูรี

ประเด็นตอนเช้า เรื่อง AEC รวมเรื่องการแพทย์ด้วยคือ

เรื่องเสรี เป็นทั้งโอกาส อุปสรรค ปัญหา

เรื่องการเชื่อมโยง เป็นทั้งปัญหาและโอกาส และแบ่งปัน วิธีการจะทำอย่างไรไม่สามารถสรุปได้ทั้งหมด อะไรเป็นTrack&Trend แล้วเชื่อมโยงด้วยวงกลมที่สามที่ต้องระเบิดจากภายใน อาจทำให้กระบวนการทำงานหรือ Workshop ง่ายขึ้น

อาจารย์จีระเดช

ไม่ว่าใช้ระบบ System ต่าง ๆ เป็นเสมือนระบบการแสวงหาทางการตลาดมาใช้ในไทยบางครั้งไม่จำเป็นแต่เป็นเพียงเอาระบบต่าง ๆ มาอิงและเพิ่มมูลค่าขึ้นมา

ต้องคิดในแนวทางจะ Serve กับสิงคโปร์มากที่สุด

เรามี Uniqueness ของเรา ทำ มอ. ให้เป็น มอ. ให้มีแนวคิดของตนเอง การเพิ่มมูลค่าของโรงพยาบาลหรือรักษาให้แยกแนวคิดให้ชัดเจน

ความคิดเห็น 1

รู้ด้วยตัวเองว่าระบบสาธารณสุขของไทยยังไม่ดีเลย เช่น ถ้าผ่าตัดหัวใจ

เราจำเป็นต้องเป็น Medical Hub เพื่อดูแลต่างชาติไหมเพราะการรักษาคนไทยยังไม่ดีเลย เราตั้งโรงเรียนแพทย์ขึ้นมาไม่ได้หากินกับคนต่างชาติ เช่นมาเลเซียมารักษาที่ไทยจะ คูณ สองเนื่องจากไม่เสียภาษี จึงถามว่าควรมีจริงหรือไม่เรายังดูแลคนในชาติไม่ดีเลย

อาจารย์ชเนฏฐวัลลภ

การเงินกับการแพทย์ เราไม่ได้บอกว่า คนยุโรปเป็นคาทอลิก จะหนีไปใช้ระบบสุขภาพทั้งหมดของอังกฤษ เช่นทำแท้ง อังกฤษไม่ปฏิเสธที่จะดูแล แต่มีเงื่อนไขของเขา

ไม่ได้หมายถึงปฏิเสธ แต่เป็นการร่วมมือกันขบคิด จะทำให้โต้เถียงกันได้

ดร.จีระ

ให้ใช้เวลาที่เหลืออยู่ไปหาโปรเจคที่ Enhance Capacity ของเรา คนในห้องนี้คือผู้นำ ผู้นำไม่ได้มาจาก Authority Base แต่มาจาก Trust Base สิ่งสำคัญที่สุดถ้าเป็นผู้นำของประเทศจีน สามารถตอบโจทย์เหล่านี้ได้หรือไม่

1. ต้องจัดการกับ Speed & Complexity ให้ได้

2. ต้องจัดการกับสิ่งที่ไม่แน่นอนและคาดไม่ถึง Unexpected & Uncertainty

การใฝ่รู้ Curiosity นอกการแพทย์ ทำอย่างไรให้สำเร็จขึ้น

Steven Covey บอกว่าทำอะไรก็แล้วแต่ต้องมองจุด Final ทำอย่างไรให้การทำงานเป็นจุด ๆ เกิดการเชื่อมโยง และ Final ขึ้น

อย่ายึดมั่นกับสิ่งที่เราเชื่อเกินไป พยายามปรับเข้าหากันให้มีการคิดที่เป็นระบบ และสามารถ Apply IQ ได้ดูว่าจุดแข็ง จุดอ่อนอยู่ที่ไหน คำตอบคือไม่มี solution ที่ perfect ดังนั้นการเรียนรู้ยุคใหม่คือ Learn-Share-Care

วัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบ Hierarchyบางคนมีโอกาสน้อยแต่มีแรงบันดาลใจก็เก่งได้ เขาต้อง Life long learning และแสวงหาความรู้ตลอดชีวิต ทางเศรษฐศาสตร์ไม่มีอะไรถูก

การบรรยาย
หัวข้อ กรณีศึกษาด้านการวิจัยและพัฒนา และการพัฒนางานของคณะแพทย์ มอ.

โดยศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์ชเนฎฐวัลลภ ขุมทอง

นท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

ดำเนินการอภิปรายโดยอาจารย์ทำนอง ดาศรี

วันที่ 17 กรกฎาคม 2557

นท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

ประโยชน์ของ R&D

บริษัทกิฟฟารีนตั้งโดยคุณหมอ 3 คน

หลักการ

1. ให้ความรู้ที่ถูกต้องตามหลักการแพทย์

2. ดำเนินด้วยความถูกต้องดีงาม

3. สร้างสิ่งที่ดีสู่สังคมไทย

โรงงานเกิดมาเมื่อ 14 ธันวาคม 2549 ค่อยสร้างโรงงานจนเสร็จสมบูรณ์

สร้างโรงงานให้คนไทย เสียภาษีเต็มที่ พัฒนาให้ที่สุด

ปี 2554 โรงงานเกิดวิกฤตเนื่องจากน้ำท่วม จึงเป็นโรงงานเดียวที่เตรียมป้องกันน้ำท่วม ขนของก่อนน้ำมา 7 วัน มีเรือ มีปั้มน้ำอยู่น้ำเข้า รั้วแตก

พัฒนาเครื่องจักร มีเทคโนโลยีมากมาย มีพนักงาน 1000 คน เลี้ยงอาหารกลางวันเย็นฟรี ส่งปริญญาตรีได้เท่าที่ใครต้องการเรียนเข้าโรงพยาบาลประกันสังคมถ้าหนักส่งวิชัยยุทธ์

มีห้องวิจัยทดลอง มีห้องปฏิบัติงานกลางมีสาหร่ายสไปรูริน่า ได้รับ ISO/IEC 17025

MOU ร่วมกับคณะเภสัช 7 สถาบัน

มีนักศึกษาฝึกงานตลอดเวลาประมาณ 330 คนจาก 30 สถาบัน

การทำการร่วมมือวิจัย

วิจัยสมุนไพร เป็นการวิจัยสำหรับนักศึกษาปริญญาโทเพื่อฝึกการวิจัย

มีตัวที่น่าสนใจหลายตัว เช่น ขมิ้นชัน ไบโอมา ฟ้าทะลายโจร ใบบัวบก ชาเขียว กระเทียม ขมิ้นชัน ว่านชักมดลูก เห็ดหลินจือ ชาเขียว กวาวเครือขาว กวาวเครือแดง มะรุม เจียมกู่หลาน เถาวัลย์เปรียง

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การวิจัยสร้างมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจได้อย่างไร

มอ. มีแนวทางเช่าที่ที่การรถไฟ มี Bangkok Campus ให้คณะแพทย์มีบทบาทเอาการวิจัยไปแสดงในหน่วยงานนี้อยากให้มูลค่าเพิ่มจากResearch ที่มีอยู่

การมี Sense ของ Entrepreneurship คือการมี สปิริตสิ่งที่เกิดขึ้นใน เมื่อจบหลักสูตรแล้วมีแนวคิดทำวิจัยต่อ และไม่ต้องให้ขึ้นหิ้งจะทำอย่างไร อาจร่วมมือกับคณะวิศวะหรือวิทยาศาสตร์ด้วย

การทำวิจัย ในอนาคตสำคัญ ไม่มีเวลาสร้างมูลค่าเพิ่มจากการวิจัยเหล่านั้น

การที่เรายังทำไม่ได้จะทำอย่างไร เมื่อมี idea ใหม่ ๆ เกิดขึ้นให้ Turn idea into action และ Turn action into success และ Action ไม่ใช่แค่ส่งตีพิมพ์

University of Washington

ได้งานวิจัย 45% ของ Income ทั้งหมด อยากให้ดูกิจกรรมที่เกี่ยวกับงานวิจัยทั้งหมดภายใน 10 ปี คณะแพทยศาสตร์ควรมีเท่าไหร่เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า มอ.จะไม่แตกต่างจากมหาวิทยาลัยชั้นนำทั่วโลก

ได้อันดับ 1 หรือ 2 ในเงินที่ได้จาก Federal ควรมอง Stakeholder ให้กว้างไว้

ดีเพราะอะไร

1. มีวัฒนธรรมในการวิจัย ทุกคนมุ่งมั่นเพื่อตัวเอง ว่าเมื่อมีการวิจัยก็อยากตีพิมพ์แต่ถ้าผสมระหว่างสิ่งตีพิมพ์ไป Research ที่มีคุณค่าจะเริ่มที่ไหน

2. มหาวิทยาลัยคือระดับอธิการบดีกับคณะทำงานร่วมกัน มีคณะวิทยาศาสตร์และแพทยศาสตร์ทำงานร่วมกัน ต้องให้ Incentive

ที่มหาวิทยาลัย Nottingham มี Private Sector ทำร่วมกัน เป็น Inward looking culture ยังไม่เป็น Outward looking culture เขาเริ่มต้นดีคือ Basic Science แล้วค่อยไปเรียน Apply Science แต่ของไทยส่วนใหญ่เป็น Apply Science แล้วไป Basic Science

Strategies

1. Shared Responsibility อย่าคิดคนเดียว

2. Ethical Standard

3. Enhance Researcher’s ability to obtain and manage grants

4. Transparency in Research Management

5. Create Value added from research

6. Maximizing public benefits

7. Creativity and Innovation

Guiding Principles

  • 1.Respect
  • 2.Creativity and Innovation
  • 3.Integrity
  • 4.Communication Diversity
  • 5.Quality
  • 6.Support

University of Cambridge

- ตั้งธงร่วมกัน

- ขอให้ Benefit Research ไม่ได้อยู่แค่ในหิ้ง

- ต้องเป็น ศ.ที่มี Impact ต่อสังคม

- บริษัทข้ามชาติลงทุนวิจัยมากมาย

- อยากเห็นการทำงานในอนาคต

Workshop

วิเคราะห์บทบาทของคณะแพทย์ และความสัมพันธ์กับภาคธุรกิจและภาคอื่น ๆ ในเรื่องการวิจัยและพัฒนาเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มแบบ 3 V

1. Where are we?

2. Where do we want to go?

3. How to do it?

4. How to do it successfully?

อาจารย์ชเนฎฐวัลลภ ขุมทอง

มี 4 ประเด็นที่อยากให้ข้อคิด

ภาษาในอดีต อังกฤษยังไม่ค่อยใช้ Research แต่ใช้ว่าสืบสวนสอบสวน คือหาข้อเท็จจริง คือสืบเพื่ออะไร สอบเพื่ออะไร เพื่อให้แน่ชัดว่าผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ เป็นประโยชน์ต่อการรับใช้ผู้บริโภค เราต้องการสืบแล้วใช้เป็นประโยชน์จริง

วิจัยเป็นเสมือนดวงตาของหน่วยงาน เรายังไม่เคยสอบชาวบ้านว่าทำเพื่ออะไร

จุดสำคัญคือ ต้องอนุญาตให้ตั้งคำถามดังนั้นคนที่ทำวิจัยได้ต้องเป็นคนที่กระหายอยากรู้ข้อเท็จจริง เพราะเป็นดวงตา หรือยุทธศาสตร์ให้กับเรา

ต้องเปิดโอกาสให้มีบรรยากาศของการตั้งคำถาม ที่ไม่รู้สึกสะทกสะท้านต่อบางครั้งที่ทำให้เราเกิดความไม่สบายใจ เช่น ใบบัวบกแก้อะไร ต้องอนุญาตให้เขาตั้งคำถามได้ มีคำถามหลายแบบคือคำถามเปิดและคำถามปิด

วิจัยเชิงวิชาการ หรือวิจัยเชิงปฏิบัติการ มีการทำวิจัยเชิงการประกอบการที่จะนำไปใช้ เป็นวิจัยเพื่อหาความรู้คือ Basic Research ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งจำเป็นตั้งคำถามเปิด ไม่มีคำถามปิด สมุนไพรไทยดีขนาดไหนจริงหรือไม่

วิจัยเชิงวิชาการไม่ตอบสนองทางด้านการเงิน ต้องตั้งให้คนเหล่านั้นได้รับการชดเชยสงสัยสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นหมอบางท่านไม่สอน วิจัยอย่างเดียว เราต้องอนุญาตให้คนเหล่านี้ มอง

ถ้าไม่บริการสังคม ทำวิจัยอย่างเดียวแล้วจะมองว่าเป็นอาจารย์แพทย์ทำไม แต่แพทยศาสตร์รามาเกิดขึ้นโดยตั้งคณะวิทยาศาสตร์ก่อน ดังนั้นที่รามา จึงมีคณะวิทยาศาสตร์เกิดขึ้นก่อน และอย่างศิริราชจึงมีคณะวิทยาศาสตร์การแพทย์

ต้องทำให้เขารู้จักการ Compensate หรือได้รับการชดเชย

ชอบการตั้งคำถาม ตั้งเลย เป็นลักษณะการทำแบบ Academic Research

การให้ค่าตอบแทนซึ่งเป็นแรงจูงใจในการตอบคำถาม นี่คือสาเหตุว่าทำไมถึง Top up ให้สำหรับหมอบางคนที่ต้องการตอบคำถามแบบ Academic Research ต้องช่วยหน่วยงานให้เห็น

ธุรกิจไทยในอดีตประกอบการโดยคนไม่ได้รับการฝึกด้านการศึกษามาเท่าไหร่ ไม่ค่อยมีใจในการพัฒนาเนื่องจากไม่เห็นความจำเป็นที่ต้องมีดวงตา อย่างวิจัยของธนาคารไทยไม่ได้เปิดตาเลย กลไกเหล่านี้จึงเป็นสิ่งจำเป็นในการเอื้ออำนวยต่อการตั้งคำถาม

เราต้องดูกลไกการตั้งคำถามให้กับสังคม ต้องมองภาพเครื่องมือทั้งหมด

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ยกตัวอย่างงานวิจัยของ มอ. เช่น Disaster ต่าง ๆ อาจมีคณะวิศวกรรมศาสตร์ทำอยู่ นำว่าเป็น Demand ที่น่าสนใจ ดังนั้นคณะแพทยศาสตร์ควรเข้าไปดูแก่นที่แท้จริงของคณะแพทยศาสตร์ด้วยว่าทำอะไร

เงินที่มาจากราชการ การแพทย์ได้ทั้ง 2 อย่าง แต่คนในยุคต่อไปInvest เรื่อง Well being ป้องกันให้มีความสุข

คนไทยศักยภาพมากแต่ไม่มีแรงบันดาลใจและถ้ามี Office ใหม่ แล้วให้คนมีส่วนร่วม ต้องเอางานวิจัยไม่ Showoff มี Private Sector มาดูงานของเรา ต้องมีผู้นำวิจัยสนับสนุน

นท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

การวิจัยเป็นความรู้ใหม่ เป็นของที่มีค่าที่สุดในโลก ที่ได้เงินมาก ส่วนมากเป็นของบริษัทยา เสมือนน้ำพึ่งเรือเสือพึ่งป่า

การวิจัยเพียง 2 แบบ คือการวิจัยเพื่อให้ได้ตีพิมพ์ เป็นเรื่องจำเป็น ต้องสร้างตัวเราให้แข็งแกร่งก่อน ใครที่เป็น ศ. ต้องช่วยให้คนอื่นเป็น ศ.เหมือนกัน และสร้างให้คณะทำงานวิจัยแล้วเกิดประโยชน์ต่อประเทศชาติ ต้องดูว่าปัญหามีอะไรและเราจะเด่นอะไร เช่น สงขลามีอะไร ที่อื่นไม่มี เราจะเป็นเจ้าพ่อ เช่น เท้าช้าง ภาคใต้มีระเบิด ดังนั้นอาจเป็นเจ้าพ่อด้านระเบิดเป็นต้น

สมุนไพรไทยเป็นเจ้าพ่อ สามารถหยิบสมุนไพรมาดู ให้เอาแผนไทยมาดูว่า

เมื่อไร คณะได้เปอร์เซ็นต์ เราก็ทำทั้งคณะ ทำให้ได้ตำแหน่ง ศ.ได้อะไร สำคัญกว่า รศ. สามารถแก้ปัญหาประเทศ สร้างเครือข่ายวัฒนธรรม สร้างธรรมเนียมพี่ช่วยน้อง น้องช่วยพี่จะเจริญมาก

ร่วมแสดงความคิดเห็น

1. มูลค่าไม่ใช่แค่เงินแต่เป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่นชื่อเสียงเป็นต้น

2.เรื่อสมุนไพรหลังจากโดนขโมยจดลิขสิทธิ์ เราสามารถนำสมุนไพรมาทำยาได้หรือไม่

ตอบ เราเป็นประเทศด้อยพัฒนา ต้องยอมไปเรื่อย ๆ ก่อน ขึ้นอยู่กับจะทำแบบไหน

1. ทำแบบไม่มีศักดิ์ศรี

2.ทำงานวิจัยเช่นค้นพบ

ปล่อยให้เขาจดสิทธิบัตรไป แต่สิ่งที่เราสามารถค้นพบได้คือสมุนไพรสามารถช่วยรักษาอะไร คนก็จะปลูกและฝรั่งก็จะเข้ามาอีกที ถ้ามาอีกก็หาตัวใหม่อีก แล้วไทยจะกลายเป็นคนมีศักดิ์ศรี เนื่องจากไทยไม่สามารถนำไปสกัดต่อยอดโมเลกุลได้แต่เราสามารถกั๊กได้เช่นกัน

ให้ค้นพบว่าคุณมีอะไรดี ๆ มีความรู้ดี ๆ แล้วเขาจะวิ่งเข้ามาหาเอง แล้วจะกลายเป็นผู้นำที่มีศักดิ์ศรี ไม่มีใครสามารถคู่ได้

3. ทราบถึงข้อดีของการจดสิทธิบัตรแต่ Support ทีมของอนุสิทธิบัตรไม่ดีมหาวิทยาลัยยังขาดคนที่มีความรู้ในด้านนี้ถ้าตรงนี้ดีขึ้นอาจารย์ไทยอาจจดสิทธิบัตรมากขึ้น และขายกระบวนการได้ด้วย

แต่ข้อเสียของการจดสิทธิบัตรคือการเอาความลับไปเผยแพร่ สามารถปรับนิดหน่อยแล้วจดใหม่ได้แล้ว แต่ถ้าไม่จดจะไม่รู้ความลับของคุณ

ลิขสิทธิ์ สามารถทำให้รวยแต่บาปกรรม เมื่อได้ชื่อเสียง เกียรติยศ แล้วสิ่งดีงามจะตามมาเอง

Workshop

วิเคราะห์บทบาทของคณะแพทย์ และความสัมพันธ์กับภาคธุรกิจและภาคอื่น ๆ ในเรื่องการวิจัยและพัฒนาเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มแบบ 3 V

1. Where are we?

2. Where do we want to go?

3. How to do it?

4. How to do it successfully?

กลุ่มที่ 5

1. Where are we?

- ความร่วมมือกับคณะอื่น ๆ และองค์กรภายนอกในการจัดทำวิงานวิจัย เช่น มีดผ่าตัดนิ้วล็อค (นพ.สิทธิโชค)

- มีการคิดโปรเจคจำนวนมาก แต่คิดแล้วจอดทิ้งไว้

- การรักษาโดยใช้แพทย์แผนไทยยังไม่มีการร่วมมือจากแพทย์แผนปัจจุบัน

2. Where do we want to go?

- อยากให้ผลงานวิจัยและพัฒนาโดยแบรนด์ของ มอ.

- ไม่ได้มีการต่อยอดต่อน่าจะมีหน่วยงานกลางที่ช่วยประสานงานให้ความช่วยเหลือในการต่อยอดงานวิจัย

3. How to do it?

- มีการจัดการเชิงรุกและเปิดกว้างให้องค์กรอื่นเข้ามาทดลองใช้ทรัพยากรการแพทย์แผนปัจจุบันและแผนไทยร่วมกัน

- โปรโมทการจัดทำงานวิจัยที่ได้รับรางวัลต่าง ๆ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้มีการทำงานวิจัยเพิ่มขึ้น

- เผยแพร่งานวิจัยและต่อยอด

4. How to do it successfully?

- การสร้างเครือข่ายความร่วมมือระหว่างคณะต่าง ๆ ภายในมหาวิทยาลัย เช่น ศูนย์บ่มเพาะวิสาหกิจ คณะวิทยาการจัดการ คณะวิศวกรรมศาสตร์

กลุ่มที่ 1

1. Where are we?

- เป็นโรงพยาบาลในระดับตติยภูมิใน 14 จังหวัดภาคใต้

- มีผู้เชี่ยวชาญทุกสาขาวิชา

- เป็นแหล่งผลิตบุคลาการด้านการแพทย์ให้กับ รพ.เครือข่าย

- สถานที่รับส่งต่อผู้ป่วย

- เป็นมหาวิทยาลัยที่อยู่ในสามเหลี่ยมเศรษฐกิจภาคใต้

2. Where do we want to go?

- ต้องการเป็นเลิศในระดับนานาชาติ

3. How to do it?

- เพิ่มศักยภาพ พัฒนาบุคลากร

4. How to do it successfully?

กลุ่มที่ 3

1. Where are we?

- เป็นการทำวิจัยในแต่ละวิชาชีพ ใช้ต่อยอดน้อยอยู่

- มีการสัมพันธ์กับภาคธุรกิจบ้าง เช่น หมอนยางพารา , A-Knife ฯลฯ

- การทำวิจัยที่ร่วมกับชุมชนส่วนใหญ่เป็นงานวิจัยทางระบาดวิทยา

2. Where do we want to go?

- สร้างงานวิจัยที่มีคุณภาพ

- ได้รับการอ้างอิง

- ใช้ประโยชน์ได้

3. How to do it?

4. How to do it successfully?

- หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการวิจัยต้องดำเนินการเชิงรุก

- พัฒนาสิ่งแวดล้อมและระบบการจัดการที่เอื้อต่อการทำงานวิจัย เช่น การอบรมเชิงปฏิบัติการ เร่งรัดนักวิจัย มี time frame ชัดเจน มีการพัฒนาสิ่งแวดล้อมในการทำงาน

กลุ่มที่ 4

1. Where are we?

- อยู่ในภาคใต้ ด้านขวาน ทะเลรอบ 2 ด้าน มีทะเลอ่าวไทย ทะเลอันดามัน มีก๊าซธรรมชาติ มีความรุนแรงในพื้นที่ มีสัมพันธ์กับโรงพยาบาล สถานีตำรวจ

- มีพหุวัฒนธรรม การสื่อสาร ภาษาไม่เหมือนกัน

- มีการทำยางพารา ปาล์ม ประมง

2. Where do we want to go?

- สังคมสันติสุข แบบยั่งยืน

- สิ่งแวดล้อมและสุขภาวะยั่งยืน

- สังคมเข้มแข็ง

3. How to do it?

- ทำวิจัยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวข้อง เช่น การแพทย์ การโดนระเบิด การโดนจริง การรักษา อุตสาหกรรม

- สนับสนุนวิจัยเฉพาะเรื่อง

4. How to do it successfully?

- เตรียมคน คณะแพทย์ส่งคนไปเรียนต่ออาชีวะอนามัย คนที่เชื่อมต่อมีหรือยัง

- ทำให้เป็นยุทธศาสตร์ ทำให้มอ. มีชื่อเสียงดังกล่าว

- ทำเลย และติดตาม ใช้ Model ตอนเช้า

กลุ่มที่ 2

1. Where are we?

- เรื่องยา ยังไม่ค่อยเด่นเต็มที่ ยังไม่มียาของเราเองและเรื่องนวัตกรรม เช่น นิ้วล็อก อุปกรณ์ผ่าตัดนิ้วล็อก มีบริษัทนานาชาติซื้อลิขสิทธิ์ไป ค่อนข้างเด่น

- คณะแพทย์มีอะไร ซึ่งความจริงผู้บริหารอาจวางไว้หมดแล้ว

- คณะมีทุนให้มีการจัดเวทีจากภาควิชาต่าง ๆ คุยกัน

- นอกคณะมีเวที ระบบสนับสนุนเพียบ ทุนมหาศาล

- ถ้าจะยืนตรงนี้ต้องรับคำวิจารณ์ได้และนำไปพัฒนาปรับปรุง

- มีทุกอย่างการสนับสนุนเยอะ แต่คนยังไม่รู้

- เวทีที่จัดการนัดมาคุยกันให้พร้อมยาก

2. Where do we want to go?

- อยากไปสู่ระดับนานาชาติ มีเครือข่าย

3. How to do it?

- เครือข่ายที่ร่วมมือ พอถึงเวลาจริง ๆ จะมีการแบ่งชิ้นงานกัน คณะอื่นจะตัดออกไปเรื่อย ๆ แล้วจะทำให้ไม่มีคนคบ ดังนั้นจึงต้องให้เขียนให้ชัด มีการจัดสรรที่เป็นธรรม

4. How to do it successfully?

- สนับสนุนอย่างแท้จริง

- มีระบบการให้รางวัล และสนับสนุน

นท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

- สิ่งที่ทำต้องมีศูนย์วิจัยฯ มีเครือข่ายประสาน ศูนย์ต้องทำหน้าที่กระตุ้นให้เกิดการวิจัย มีการจัดการประกวด

- ศูนย์ต้องมีการสร้างเครือข่าย มีอาสาสมัครที่ดี พูดเก่ง เป็นนักประสาน 10 ทิศ อาจทำได้โดยการสร้างเครือข่าย มีการจัดอบรมปอเต็กตึ๊ง นักข่าว มีเครือข่าย ให้ส่งคนมา ศูนย์ประสานเป็นคนทำ ได้เพื่อน

- ศูนย์ประสานต้องช่วยให้คนทำวิจัยเป็น และตีพิมพ์ได้ด้วย

อาจารย์ชเนฎฐวัลลภ ขุมทอง

- ภาพของการตั้งคำถามเป็นลักษณะเฉพาะ เป็นลักษณะอย่างหนึ่งของสาขาวิชาเทคนิคคำถามส่วนใหญ่เป็นคำถามเฉพาะ อาจมีวิธีการตั้งคำถามอีกแบบหนึ่งคือมองภาพกว้างว่ายุทธศาสตร์ของ มอ.ในการเปิดตัวประชาคมอาเซียนจะมุ่งไปทิศทางใดสิ่งที่แพทย์มอ.ทำได้คือLocal อย่างอุบัติเหตุก่อการร้าย โรคที่เกี่ยวกับสุขภาวะอนามัย ส่วนอีกด้านหนึ่งคือ Global and regional มีหลายพื้นที่ในโลกที่คล้ายกับนักเรียนแพทย์ มอ. ที่ชัดสุดคือภูมิภาค ดังนั้นบทบาทด้านก่อการร้าย อาชีวอนามัยเฉพาะด้าน จะช่วยภูมิภาคได้อย่างไรตัวอย่างโรงเรียนแพทย์ฟิลิปปินส์ ไม่มีโรงพยาบาลของตนเอง เขาต้องไปหาโรงพยาบาล ดังนั้นความชำนาญพิเศษด้านเวชปฏิบัติเสีย

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

- การตั้งโจทย์สูงคือเอามหาวิทยาลัยชั้นนำเป็นตัวอย่าง แต่ไม่ได้หมายถึงเป็น Creativity มองว่า Research เป็นอย่างไร

- ดร.จีระ มีตัวอย่างที่เป็น Value Added เช่น นิ้วล็อก มดลูก เป็นสิ่งที่มีอยู่แล้วแต่ทำให้มีคุณภาพเพิ่มขึ้น

- การต่อยอดให้สูงขึ้นมีพื้นฐานอยู่แล้วแต่เพิ่มนิดหน่อย อาจมีการปะทะกันทางปัญญาValue Diversity เน้นระหว่าง Local / Global แพทย์แผนโบราณกับแพทย์แผนใหม่ ขาดเรื่องการเชื่อมโยง น่าจะนำไปต่อยอดในเรื่อง Value Diversity

- เรื่องต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นระบาดวิทยาหรือ สูติ อยากทำให้สูงขึ้นให้ดูว่า Core Capability อยู่ที่ไหนก่อน ให้เน้นส่วนที่ Strong คิด Outside the box หรือ box ใหม่

- How to overcome difficulty คือความร่วมมือ หรือการร่วมใจร่วมกัน มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน บางครั้งชอบขโมยความคิดกันคนที่เป็น Advisor น่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน

- Respect , Mutual Respect การทำงานเป็นทีม เป็นเรื่องสำคัญ ทำให้ Value ที่เป็น Result ของการวิจัย เปลี่ยนคนที่ขัดแย้งให้เป็น Harmony จะมีมูลค่าสูงขึ้น

อาจารย์ทำนอง ดาศรี

Copy เริ่มต้นอย่างไร ปรับใช้อย่างไร ต้อง Understanding และนำไปสร้างมูลค่าเพิ่มด้วย

อาจารย์จีระเดช ดิสกะประกาย

เชื่อว่าในห้องนี้คนรู้เรื่องแพทย์แผนปัจจุบันมากกว่าแพทย์แผนไทย แพทย์แผนปัจจุบันเป็นแบบ Preventive ไม่ใช่ Curative แต่แพทย์แผนไทยเป็นลักษณะ Curative คนที่ทำสมุนไพรต้องรู้ว่าในสมุนไพรนั้นมียาอย่างไรของไทยผลกระทบข้างเคียงน้อยมาก

แพทย์แผนไทยมีผดุงครรภ์ นวด เภสัช เวชกรรมมีเทคโนโลยีนี้นานพอสมควร เป็นของท้องถิ่น

Traditional Medicine รูปแบบการรักษาต่างจากแพทย์แผนปัจจุบันโดยสิ้นเชิง การนำมาเชื่อมกันได้ ต้องยอมรับหมอยาไทยที่มีอยู่เยอะ และวิธีการคิดของคนแถบนี้คิดแบบคุณภาพคือ Qualitative ใช้ลักษณะความรู้สึกกับมัน ไม่สามารถผลิตงานที่มีคุณภาพแตกต่างจากผลิตได้

เราจะเป็น Second Hand OEM ตลอดไปหรือไม่

แพทย์แผนไทยคือกินให้เป็นแล้วไม่ตาย

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

ชอบกลุ่ม 2 ที่บอกว่างานวิจัยเยอะแต่ถูกจอดไว้ แต่ต้องการไปต่อน่าจะมีกลุ่มหนึ่งที่ต่อยอดการแพทย์แผนไทย

เก็บไว้สำหรับทำ Workshop

วันที่ 18 กรกฎาคม 2557

การบรรยายหัวข้อ 3V’s and Mini Research for the Innovative Project

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

        อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

คุณพิชญ์ภูรี จันทรกมล

เวลาพูดถึงงานวิจัยในเมืองนอกส่วนใหญ่จะพูดถึงงานระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาว ซึ่งต่างกับของคนไทยที่ไม่ค่อยพูดในเรื่องนี้

Tracks & Trends เป็นการเขียนช่องทางและทิศทางแนวโน้มที่จะเดินทำให้ทราบทิศทางเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมาย

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Mini Research

เป็นการกระเด้งผลงานจาก กฟผ. ที่ คิดอะไรที่ Relevance ต่องานเรา เป็นขั้นตอนของการวิ่งไปหามูลค่า

ทฤษฎี 3 V

- Value Added สร้างมูลค่าเพิ่ม มี Capability สูงขึ้น

- Value Creation สร้างคุณค่าใหม่Growth Rate อาจขึ้นจาก Value Added หรือจากศูนย์ก็ได้ แต่แนวที่จะขึ้นไปจะขึ้นสูงกว่าที่เราคิดไว้ คล้าย ๆ กับ Blue Ocean คือคาดไม่ถึง แต่ไม่สามารถพูดลอย ๆ ได้ต้องใช้ Learning how to learn แต่ควรขึ้นมาจาก Core Value ของเรา คิดอะไรที่ Relevance

- Value Diversity สร้างคุณค่าจากความหลากหลายมีทั้ง Internal และ External

ตัวอย่าง Internal เช่น การบริหารจัดการจากความหลากหลายของ Generation

ตัวอย่าง External ที่มีประโยชน์มากที่สุดคือการข้ามพรมแดน เป็นต้น

ตัวอย่าง เช่น กศน. ให้คิดเรื่องเกษตรแล้วกระเด้งสู่อาเซียน ชาวนาต้องใฝ่รู้ สนใจพันธ์ข้าว ใส่ใจเรื่องการเงิน การตลาด

V1 คือ คน1 คน ต้องไปต่อยอดฝึกอีก 100 คน

V2- Identify Agricultural Project เช่น ศึกษายางพาราเพื่อช่วยเหลือชาวบ้าน โดยจะขอ Link กับ มอ.

V3- จับคู่ External โดย Link กับประเทศเพื่อนบ้าน เช่นร่วมมือกับลาว หรืออาจกระเด้งไปที่พม่า กัมพูชา เป็นต้น

สรุป การทำ Research ครั้งนี้ ต้องแม่นมากว่า V1-V3 ต่างกันอย่างไร เริ่มต้นสัปดาห์นี้จากหัวข้อก่อนว่าจะทำอะไร และถ้าคิดจะเชื่อมกันจะทำอะไร การเรียนครั้งนี้อยู่ที่ศักยภาพที่จะคิด แชร์ อ่าน V2-3 เป็นการเรียนรู้แบบ Infiniteให้ทำแบบDo what you learn

อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

ก่อนอื่นต้องมองว่า Project นี้ตั้งขึ้นมาทำไม

การเรียน Research จากหัวข้อการพัฒนาบุคลากรเพื่ออนาคตของคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

พัฒนาอะไร พัฒนาใครต้องการมูลค่าที่มากกว่านั้น

ให้ลองเปิดมุมมองในสายวิทยาศาสตร์ผสมกับสังคมศาสตร์

การวิเคราะห์ภาพรวม ต้องมองตัวเลขทุกตัวผสมกัน สิ่งที่ท้าทายแพทย์โดยรวม ตัวอย่างเช่น แพทย์ พยาบาล กฎหมาย ทำไมแพทย์ พยาบาลต้องรู้กฎหมาย อาจมองว่ารู้ไว้จะได้ไม่โดนฟ้อง แต่ความจริงให้ตระหนักว่า กฎหมายจะเอาท่านติดคุกเพราะอะไร เช่น ประมาทหรือไม่ ถ้าประมาทก็รับผลแห่งการประมาท ใช้ความระมัดระวังเพียงพอแล้วในฐานะอาชีพสายการแพทย์และพยาบาล

การทำวิจัย ต้องดูว่า Method วิธีคิดแบบไหน ถ้าเอา Method ทางแพทย์ไปปรับทุกเรื่องไม่ได้ ถ้าเอากฎหมายไปตอบไม่ได้ สิ่งที่สำคัญควรคิดว่าอะไรควรเป็นสิ่งที่ถูกต้องหรือสำคัญที่สุด

เป้าหมายในอนาคตคณะแพทยศาสตร์ มอ.

จากวิสัยทัศน์ที่ว่าเป็นคณะแพทยศาสตร์ชั้นเลิศระดับนานาชาติเพื่อสังคมไทย

ถามว่า การมองว่าชั้นเลิศ หรือนานาชาติ คือใครมอง คำตอบคือทุกคนต้องมอง

ถามว่า เพื่อสังคมไทย ทั้งประเทศไทยทุกโรงพยาบาล Serve คนเข้าโรงพยาบาลเพราะป่วย บางโรงพยาบาลจะมีลักษณะการป้องกัน แต่แพทย์ของโรงพยาบาลรัฐเน้นการรักษาซึ่งมีประมาณ 2 ล้านคน แต่ถ้าจะทำให้ภาพกว้างขึ้น อีก 65 ล้านคนจะทำอย่างไร เป็น Stakeholder ของสังคมไทย

Vision คือการมองภาพใหญ่ ต้องตอบโจทย์ แต่เราจะทำอย่างไรให้การทำงานคล่องขึ้น สะดวกขึ้น ทำให้การทำงานดีขึ้น โดยควรเป็นลักษณะเชิงรุก (Proactive) มีรูปร่างหน้าตาอย่างไร Gap ระหว่างเรากับ Vision และ Gap ระหว่างบุคลากรเป็นอย่างไร

มุมมองที่ใกล้เคียงกันคือ Who are we ? มองว่าแพทย์ มอ.เป็นอย่างไร

Where do we want to go ?ไปเลิศ นานาชาติ เพื่อสังคมไทย แต่จะไปแล้วปัญหายังมีเยอะอยู่ ถามว่ายังแก้ปัญหาให้สังคมไทยหรือยัง

How to do it ?ไปอย่างไรดี

How to do it successfully ?ไปอย่างไรให้สำเร็จ

สรุปคือ ต้องสะท้อนให้ออกว่าปัญหาคืออะไร จะไปอย่างไร ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน

จะสำเร็จได้จริง ๆ คือ สำเร็จ และสำเร็จแค่ไหน ใครบอกว่าสำเร็จ และใครยอมรับคนที่ชมว่าสำเร็จ

การบริหารของเราต้องดูว่าทุนเก่าคืออะไร ให้ Apply เข้ากับการบริหาร โดยการทำงานของแพทย์และพยาบาลจะถูก Concern ให้ต้องตามเวลา แต่อย่างไรก็ตามการบริหารงานมักมีสิ่งที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้น

การพัฒนาตนเองและองค์กรจะทำอย่างไร

1. เวลาอยากทำอะไรก็ตามสิ่งแรกคือต้องปรับ Mindset

- วิธีการต้องเปลี่ยน อย่าอยู่แต่ Loop เดิม ๆ เช่น ถ้าอยากเป็นไหม ต้องเป็นไหมเกรด A

- ทุกอย่างอยู่ที่ตัวเราจะพัฒนาได้อย่างไร ต้องมีการเปลี่ยนแปลงพัฒนาตัว

- วิธีการเรียนรู้ที่เร็วที่สุดคือการเรียนรู้จากประสบการณ์คนอื่น และต่อยอด สายแพทย์ใช้เทคนิคนี้เยอะ

สรุป การพัฒนามอ.สู่การเป็นเลิศ ให้ดูจาก Practice ให้ดูจากการพัฒนาประสบการณ์ว่ามีอะไรบ้าง

- ดึงทฤษฎีมาเป็นรูปธรรมที่นำมาใช้ได้จริง

- วิชาชีพเดียวกันวิธีคิดอาจไม่เหมือนกัน เราต้องคุยกันเยอะขึ้น

- ต้องดูว่าวิจัยทำไม

- ทฤษฎีบางเรื่องถ้ารู้อยู่แล้วไม่ต้องก็ได้ ให้มองข้าม Step

โจทย์สำหรับแบ่งกลุ่ม

เราจะเอาชนะปัญหาและอุปสรรคได้อย่างไร เป็นตัวที่ส่งผลกระทบต่อการไปถึงเป้าหมายของแพทย์ มอ.

- ให้มีการปะทะกันทางปัญญาก่อน แล้วเอาประเด็นทางปัญหามาวิเคราะห์ว่าเป็นสิ่งที่เราคิดหรือไม่

- อะไรเป็นสิ่งที่ทำให้แพทย์ มอ.ไปไม่ถึงฝัน

- ทำ Research ต้องสามารถยืนยันผลจาก research เป็นอย่างที่เราคิด ถ้าอยากจะแก้ปัญหาจะทำอย่างไรดี และเอา Implementation ไปคิดอย่างไร

- Keyword อยู่ที่ว่าต้องเป็นนวัตกรรมด้วย

- ต้องทำอะไร เพราะทุกที่อยากเป็นเลิศ และสู่นานาชาติ ทำอย่างไรที่ทำให้เราแตกต่างจากที่อื่น ต้องดูที่ Core Value

- เรามองประเด็นปัญหาที่จะมาหาความจริงจากแพทย์ มอ.อย่างไร

กลุ่มที่ 1

กำหนดประเด็นปัญหา

–Premium OPD แก้ปัญหาการเข้าถึงบริการได้ยาก

–ความน่าเชื่อถือลดลง อาจเนื่องจากเป็นผู้ป่วยส่งต่อ ที่อาการหนัก และมีบางส่วนมาเสียชีวิตที่นี่ จึงอาจมีคำบอกเล่าว่า “มา มอ. ตายทุกราย” อาจแก้ปัญหาโดย
การรีแบรนด์

–การทำงานเป็นทีม***

หัวข้อวิจัย

การพัฒนาการทำงานเป็นทีมของบุคลากรคณะแพทยศาสตร์

ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา

–มีความมั่นใจในตัวเองสูง ไม่ยอมรับความคิดเห็นของคนอื่น

–เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน ไม่คำนึงถึงส่วนรวม

–ความแตกต่างระหว่างวัย วิชาชีพ

–ความเหลื่อมล้ำระหว่างค่าตอบแทน

–ความรับผิดชอบ

–ขอบเขตของทีมไม่ชัดเจน

วัตถุประสงค์ในการศึกษา

เพื่อต้องการศึกษาและแก้ปัญหาเพื่อให้ทำงานร่วมกันได้

กลุ่มที่ 2

กำหนดประเด็นปัญหา

–จำนวนบุคลากรน้อยเทียบกับภาระงาน (งานบริการ)

–การให้บริการยังตั้งรับมากกว่าเชิงรุก

–บทบาทในแง่ของงานป้องกัน ยังไม่เด่นชัด

–การดูแลคนไข้ยังไม่เป็นแบบองค์รวม หรือบูรณาการ การให้บริการคนไข้สิ้นสุดที่การรักษา ยังไม่เชื่อมโยงถึงการฟื้นฟู/ป้องกัน (treatment total harmony)

หัวข้อการวิจัย

“ปัจจัยอะไรบ้างที่ทำให้การบริการผู้ป่วยไม่ต่อยอดไปถึงการดูแลแบบองค์รวม”

  • - มีหลากหลายกลุ่มโรค ต้องเลือกโรคที่สำคัญ
  • - มีปัญหาอยู่จริงและควรทำก่อน

กลุ่มเป้าหมายโรคที่ทำให้รักษา-ไม่ครบวงจร

- กลุ่มผู้ป่วยโรคเบาหวาน

- Stroke

ทำอย่างไรเพื่อให้คณะหรือมหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่งของพื้นที่ต้องการดูและอะไรบ้าง ทำอย่างไรให้เข้าใจว่าลักษณะการทำงานและกระบวนการดูแลคนไข้เป็นอย่างไรบ้าง โรคนี้เป็นอย่างไร ใครจะรักษาบ้าง

สิ่งที่ต้องการ คนไข้กลุ่มนี้ถ้าป่วยเกิดโรคแทรกซ้อนอะไรบ้าง มีการวางแผนอย่างไรสำหรับผู้ป่วยและคนดูแลผู้ป่วย แต่เราไม่สามารถดูแลผู้ป่วยได้ตามต้องการ

สิ่งที่ต้องการทำคือ กรอบปัญหาอยู่ที่ไหน จะเริ่มต้นศึกษาว่าปัญหาคืออะไร จนได้ Gap Analysis แล้วต่อยอดต่อไป

กลุ่มที่ 3

หัวข้อวิจัย

ปัจจัยส่งเสริมในการธำรงไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพของคณะแพทยศาสตร์

ความเป็นมาและความสำคัญของปัญหา

  • -มีผู้ที่เกษียณมาช่วยงานได้อีก
  • -มีศักยภาพสูง
  • -ผู้เกษียณยังอยู่ จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานได้มากขึ้น
  • -ปัญหาขาดแคลนอัตรากำลังที่มีประสิทธิภาพ
  • -บุลากรใหม่ขาดประสบการณ์ ทำให้งานดำเนินไปล่าช้า

เน้นการพัฒนาบุคลากรที่ทรงคุณค่า ที่สูงเรียนรู้จากประสบการณ์ การTransfer Knowledge เป้าหมายของชุมชนต่อคณะแพทยศาสตร์

หัวข้อจะศึกษาปัจจัยที่ส่งเสริมการดำรงไว้เพื่อประสิทธิภาพของคณะแพทยศาสตร์ และจะลดปัญหาอัตรากำลังที่มีประสิทธิภาพได้

กลุ่มที่ 4

โจทย์คือชั้นเลิศ นานาชาติ เพื่อสังคมไทยหรือไม่

ประเด็นปัญหาที่พบ

ด้านบุคคลากร

-บุคลากรสื่อสารภาษาอังกฤษได้ไม่ดี

-Service mind ของผู้ให้บริการ

-บุคลากรไม่พอ : แพทย์ พยาบาล

-Competency ของบุคลากร ไม่ตอบสนองเรื่องการไปสู่ vision ที่เป็นนานาชาติ

-การ Engagement ของบุคลากร

ด้านระเบียบกฎเกณฑ์

-บุคลากร มี benefits ไม่เท่าเทียมกัน

-การเงินยุ่งยาก ระเบียบมาก

-การเข้าถึงบริการ ช้า เสียเวลา ยุ่งยาก เตียงเต็ม

เลือกเรื่องที่จะมาบริหารจัดการ

1.การเข้าถึงบริการของโรงพยาบาลยาก

2.Competency บุคลากร

3.การ Engagement ของบุคลากร

เรื่อง การเข้าถึงบริการของโรงพยาบาลยาก

1. ระบบการจำหน่ายออกจากโรงพยาบาล

การแก้ไข : - บริหารจัดการเตียงให้เร็ว ผู้ป่วยรายใหม่สามารถ admit ได้เร็วขึ้น

2. ระบบการจำหน่ายออกจากโรงพยาบาล

การแก้ไข : - บริหารจัดการเตียงให้เร็ว ผู้ป่วยรายใหม่สามารถ admit ได้เร็วขึ้น

3. สร้างเครือข่ายการรักษาพยาบาล

การแก้ไข : - ส่งไปรักษาต่อที่โรงพยาบาลอื่น โดยส่งแพทย์ / บุคลากรของรพ.สงขลานครินทร์ไปช่วยดูแลต่อ เช่น ส่งแพทย์ไปช่วยผ่าตัดให้

ปัญหา เรื่องของ Competency บุคลากร

1.มี Gap :ผู้บริหารมองว่าบุคลากรยังทำงานได้ไม่ดี แต่ตัวบุคลากรมองว่าตัวเองทำงานดีแล้ว

แก้ไข : ทำความเข้าใจให้ตรงกัน ความคาดหวังและความเป็นจริงด้าน competency ควรตรงกัน / Robust dialogue

2. Competency ยังมีความแตกต่างกันมาก

แก้ไข : พัฒนาและเพิ่ม competency

ปัญหา เรื่องของ Engagement ของบุคลากร

- บุคลากรลาออก / การมีส่วนร่วมในกิจกรรมของคณะ ฯ ยังไม่ดี

การแก้ไข : ทำวิจัย ศึกษาปัจจัยที่ทำให้คนอยากเข้ามาร่วมทำงานเพื่อพัฒนาคณะแพทย์ ฯ

เรื่อง Engagement เป็นเรื่องสำคัญ น่าจะปรับปรุงในระบบการจำหน่ายผู้ป่วย เช่น ญาติผู้ป่วยไม่มารับทำให้ผู้ป่วยรออยู่

การเข้าถึง เวลาคนไข้มาตรวจ OPD ควรมีการนัดล่วงหน้าทางคอมพิวเตอร์ได้

รอบผ่าตัดนานมาก ให้คนไข้ไป Admit ที่โรงพยาบาลแต่ไม่มากพอ

Competency มุมมองผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติ ต่างกัน ผู้บริหารมองว่าน่าจะมากกว่านี้แต่ผู้ปฏิบัติมองว่าดีแล้ว น่าจะมีการคุยกันเรื่อง Gap ในลักษณะ Robusta Paradox

ยังไม่มีเครื่องวัดที่ชัดเจนและเที่ยงตรงว่าคืออะไร

จะเลือกหัวข้อ Engagement การมีส่วนร่วมบุคลากรของเราในคณะ กิจกรรมต่าง ๆ ยังไม่ดี น่าจะศึกษาและทำวิจัยอย่างไรให้คนในคณะหันมาร่วมมือกันทำกิจกรรมในคณะแพทยศาสตร์

กลุ่มที่ 5

คณะแพทยศาสตร์ชั้นเลิศ นานาชาติ เพื่อสังคมไทยจะไปด้วยกันได้อย่างไร

ปัญหาที่พบ

  • บุคลากรไม่มีส่วนร่วมในการกำหนด vision
  • การสื่อสาร ไป กลับ ในองค์กร
  • ขาดความเชื่อมโยงของหน่วยงาน
  • กรอบแนวคิด “รพ ตติยภูมิ” ทำให้ไม่ได้มุ่งพัฒนาเพื่อสังคมไทย

    • เนื่องจากบุคลากรไม่มีส่วนร่วม การสื่อสารไม่ดี หน่วยงานไม่เชื่อมโยง ติดกรอบแนวคิดการทำงานแบบ รพ.ตติยภูมิ มุ่งไปสู่ทิศทาง More Advance โดยลืมประชาชนว่าเป็นอย่างไร

    Hypothesis คือ องค์กรขยับด้วยการปรับ Mindset

    - ไม่ได้เห็นองค์กรเป็นองค์กร

    - ไม่ได้มีเป้าหมายเดียวกัน

    ถ้ามี Mindset เดียวกันจะขยับไปตามเป้าหมายได้

    Population บุคลากรคณะแพทยศาสตร์

    Methodology คือการ Observe เป็นหลัก

    หัวข้องานวิจัย

    “การปรับเปลี่ยน mindset ของบุคลากร เพื่อการพัฒนาคณะแพทยศาสตร์ สู่ความเป็นเลิศ”

    ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

    เป็นการ Explore หัวข้อวิจัย อยากให้อ.กิตติและแต่ละส่วนไปปรับหัวข้อให้กระชับยิ่งขึ้น

    เช่น กลุ่มที่ 1 สามารถไปสู่ V3 ได้คือ เอา Domestic ศักยภาพคนมาทำ ในอนาคตอยากให้เป็น Democratic Operation

    กลุ่มที่1 Formulate Teamwork และกำหนดเป็น Strategic Task นึง ให้ Specific ไปเลยว่าจะเลือก Teamwork แบบไหน

    กลุ่มที่ 2ระบบเรือนจำ คือการสอนให้มีอาชีพ ออกไปแล้วเป็นคนดี คือการมองตั้งแต่เข้ามา รักษาพยาบาล ออกไป และให้อยู่อย่างยั่งยืน ไม่ต้องกลับมาอีก ซึ่งในอนาคตอาจเอาหมอไปสอนและดูแลที่บ้าน อาจดูเรื่องเบาหวานหรือ Stroke ก็ดี

    กลุ่มที่ 3เลือกบุคลากรผู้สูงอายุหน่อย คือ ระหว่าง 50 ปีขึ้นไป เป็นการ Tacit Knowledge คือหลอกล่อความรู้ มี Physical Readiness การเกษียณในอนาคตมีประโยชน์มากไม่จำเป็นต้องทำทุกวัน

    กลุ่มที่ 4เลือก Engagement ไปเลย ตัวอย่าง Supervise Thesis พบว่า Engagement สามารถทำให้เกิด Performance ได้แน่นอน อยู่ที่ว่าผูกพันแล้วได้อะไร เช่นผูกพันแล้วได้ 20-30-40 แสดงว่ามีประสิทธิภาพ หมายถึงมี Room ที่ไปได้ ศักยภาพที่ไม่ได้ใช้อยู่ที่ไหน ศักยภาพของคนซ่อนไว้ข้างใน เราต้องกระทุ้งออกมา และต้องกระจาย เปลี่ยนจาก Hierarchy เป็น Democratic Society

    กลุ่มที่ 5 เรื่อง Mindset มีอิทธิพลเยอะ

    อาจารย์กิตติ ชยางคกุล

    ตั้งข้อสังเกตว่า

    กลุ่ม 1เรื่อง Teamwork ลอง Focus ให้ชัดว่ากลุ่มไหน เช่นบุคลากรคือนักศึกษาแพทย์ หลายกลุ่มบอกว่าบุคคลากรมีศักยภาพแต่ไม่สามารถรักษาไว้ได้ Knowledge ของ Gen นึงในการถ่ายทอดสู่อีก Gen นึ่ง

    การสร้างนักศึกษาแพทย์ที่มีประสิทธิภาพเอา Teamwork ไปจับน่าจะดี

    กลุ่ม 2เรื่องการดูแลคนไข้แบบองค์รวม เป็นลักษณะการวางแผนในการดูแลตนเองเพื่อไม่ให้วนเข้ามา Loop เดิมในการรักษาพยาบาล เป็นองค์กรที่พัฒนาสังคมไทย ไม่ใช่กลุ่ม 1 ล้านคนที่เดินเข้ามา เราต้อง Serve ให้กับสังคมไทย

    กลุ่ม 3อยากให้ Focus ไปที่กลุ่ม 50-60 ด้วย นอกจากบุคคลกรที่เกษียณแล้ว เพราะบุคคลกรกลุ่มนี้เป็นบุคคลากรที่มีคุณภาพสามารถถ่ายทอดความรู้ได้ อาจมองบุคลากรที่ยังไม่เกษียณทำอย่างไรให้เขาอยากอยู่ที่นี่ อย่ามองข้ามเขา

    กลุ่ม 4เสนอการเข้าถึงบริการ Competency และ Engagement อยากให้ Focus ไปที่ตัว Engagement เพราะจะเกิด Impact ต่อการพัฒนาบุคลากรได้ชัด

    กลุ่ม 5ปัญหาเรื่อง Mindset ของคน เช่น การ Open mind ยอมรับการโต้แย้งความคิดเห็นได้ แต่การปฏิบัติไม่ได้ แต่ยากที่จะเอาตัวไปชี้วัด เช่น Mindset Attitude วัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้ Mindset เป็นแบบนั้น ดังนั้นจึงเป็นตัวยากนิดนึง ให้ลองศึกษาเรื่อง Mindset ที่อื่นที่ทำไว้ ไปต่อยอด idea แล้วใส่กรอบการแพทย์ดูว่าสามารถทำได้จริง

    อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

    คำตอบที่ซ่อนไว้คือเรื่องคน

    • 1.ความเหลื่อมล้ำค่าตอบแทน
    • 2.ขาดองค์รวมหรือการสนับสนุน
    • 3.คลังสมองหรือการรักษาบุคลากร
    • 4.สวัสดิการไม่เท่าเทียมกัน
    • 5.ต้องตอบโจทย์เรื่อง Mindset
    • เมื่อบุคลากรดีขึ้นจะทำให้อยากสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ
    • อาจารย์ทำนองดาศรี
    • กลุ่มที่ 1. เรื่องชื่อ หรือเป้าหมาย
    • กลุ่มที่ 2 การตีโจทย์ให้ตรงกันก่อน
    • กลุ่มที่ 3 เรื่องเกษียณอายุ อาจย่อยลงหน่อยได้ ให้มีการบันทึกประสบการณ์ผู้เกษียณอายุไว้ เป็น ดิกชันนารี
    • กลุ่มที่ 4 ผู้เชี่ยวชายด้านท่องเที่ยว ให้บริการ 3 ขั้นตอน
    • Good service คือบริการได้ตามที่ลูกค้าต้องการ แต่ถ้า Better Service ให้บริการมากกว่าที่ลูกค้าต้องการ หรือ Best Service คือให้บริการก่อนที่ลูกค้าถาม เป็นการให้บริการสูงกว่าที่ท่านต้องการ เป็นการให้ความเป็นเลิศ โดยจากมองจากข้างนอก ให้มี Service mind อย่างเช่น Core value ของไทย ให้คนไทยภูมิใจ และมีใจช่วยเหลือคนอื่น
    • Competency Skillความรู้ได้จากประสบการณ์ในการทำงาน จาก Coaching เพื่อโน้มน้าวไปสู่ความสำเร็จได้
    • กลุ่มที่ 5 เอา Mindset ทุกคนมารวมคือ Core Value คือเราทุกคนต้องเป็นเลิศ อย่างเช่น คนจะมาเที่ยวเมืองไทยเพราะรู้สึกว่าปลอดภัย หรือมาหาหมอเช่นเดียวกัน
    • อาจารย์จีระเดช ดิสกะประกาย

    ทุกอย่างต้องแยกแยะ คือก่อนที่จะบูรณาการต้องมีการแยกแยะให้เห็นปัญหาก่อนที่จะรวมเข้าไป ต้องดึงปัญหาให้ขาดแล้วค่อยรวมเข้าไป และเมื่อรวมได้แล้วจะแก้ปัญหาได้หมด เช่นถ้าอยากเก่งภาษาต้องดัดจริต

    คณบดี

    ทีมงานเข้มแข็งมาก และทีมวิทยากรเปิดให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นน่าจะดี น่าจะมีทางใดให้ช่วยคิดและทำต่อ และพอเริ่มทำจะรู้ว่าเรื่องเหล่านี้ใช่หรือไม่ มีเหตุผลอย่างไร ต้องระลึกเสมอว่า เรื่องอะไรสำคัญสุดและต้องเลือกทำก่อน

    สิ่งที่เราทำเรื่องไหนสำคัญมากกว่ากันและส่งผลกระทบอย่างไร

    อดีตคณบดี

    รู้สึกว่า เรามีปัญหาที่วิสัยทัศน์ ที่บอกว่าไม่ชัดเจน หมายถึงบอกว่าเราจะมีคุณภาพชั้นเลิศระดับนานาชาติ แต่เพื่อคนไทย เหมือนเขียนไม่เคลียร์ เลยทำให้ Discuss

    อย่างเรื่อง Engagement กับ Teamwork มีความใกล้เคียงกัน อาจให้ทำอีกเรื่องเพื่อให้เกิดความหลากหลาย

    การบรรยายหัวข้อ CEO-HR-Non HR-Stakeholders

    โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

                ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

    ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย อาจารย์ทำนอง ดาศรี

    วันที่ 18กรกฎาคม 2557

    อาจารย์ทำนอง ดาศรี

    - ให้ฟัง คิด และคิดถึงตัวเราว่าเป็นอย่างไร

    ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

    - Session นี้เป็น Session เชิงต่อยอด คณบดีคือ CEO

    - HR คือ HR

    - Non HR คือ ทุกคน

    ถ้าทำทั้ง 3 ฝ่ายรวมเป็นทีมเวอร์กจะเหมือน Diversity

    มั่นใจว่าศักยภาพในคณะแพทย์มีสูง และสามารถผลักดันไปสู่จุดนั้นได้

    อยู่ใน Process ที่ไปอยู่อันนั้น จะไปไหนสำคัญ ไปอย่างไรสำคัญ สุดท้ายคือ Overcome difficulty

    คณะแพทยศาสตร์มีการปลูก

    - Motivation ต้อง Enrich กระตุ้นเอาความคิดออกมาให้ได้ อย่างเช่น เชคสเปียร์กำหนดบทบาทไม่เหมือนกัน ถ้าทำงานร่วมกันจะเป็นประโยชน์

    - Stakeholders สำคัญในเรื่องการทำ HR หรือ หาเงินทุน

    - HR ไม่ได้ทำงานเสมียนอีกต่อไป เปลี่ยน Training มา Learning

    - เป้าหมายธุรกิจคืออะไร และมีเป้าหมายคืออะไร

    - การทำให้ Performance เกิดขึ้นจริง ๆ คนที่เป็น Staff function ทำงานไม่ได้

    ข้อเสนอการทำงานร่วมกัน

    1. ต้องมีปรัชญาหรือความเชื่อก่อนว่าคนเป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร แต่ก่อนมองคนเป็นInferior good

    2. ทุนมนุษย์ หรือทรัพยากรมนุษย์โดยตัวเองไม่สำเร็จ จะต้องโยงไปกับเป้าหมายองค์กร

    แต่ก่อนศักยภาพของมนุษย์ จบมาต้องทำงาน เปลี่ยนจาก Task skill เป็น Soft skill ต้องลองไปปะทะกับความจริง ให้ตัวละคร 3 ตัวเดินไปในทิศทางเดียวกันคือ Vision Mission Strategy รวมถึง Core Value ควรไปด้วยกัน คนต้องไป Serve เป้าหมาย

    Ideation ต้องมาก่อน Vision Mission เราต้องถามก่อนว่า Purpose คืออะไร เช่นทำประโยชน์ให้แก่ประชาชน เพียงแต่ External Environment เปลี่ยน แต่เราไม่ได้เปลี่ยน Core Value ของเรา

    อะไรที่เชื่อแต่ไม่มีประโยชน์ต้องเชื่อน้อยลง

    ในทางธุรกิจ HR Fail เพราะมองเป้าหมายไม่ชัด

    3. หนังสือ HR Champions โดย Dave Ulrich พูดว่า New HR ต้องเป็น Strategic Partners กับคนในองค์กร และCEO อย่าทำอะไรแบบแยกส่วน

    ต้องอยู่ที่ Communication skill ตัวอย่างกรณีหลักสูตรนี้เกิดจาก CEO เป็นคนนำและ CEO เป็น Strategic Partner กับ HR และมี Non HR เข้ามาอบรมด้วย

    ในองค์กร มอ.คนที่สำคัญที่สุดคือทรัพยากรมนุษย์

    เล่มใหม่ Global HR Competencies ดร.จีระ เปรียบเทียบกับหนังสือ 8K’s 5K’s

    ต้องเป็นคนที่พูดอะไรแล้วได้รับศรัทธา การยอมรับจากคนเหล่านั้น ต้องมีความสามารถในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ 3 V ให้ได้

    4. แนวคิด Balance Scorecard New HR ต้องเข้าใจเป้าหมายอื่น ๆ นอกจากเรื่องคนโดยเฉพาะเป้าหมายทางด้านการเงิน การตลาด และกิจกรรมอื่น ๆ ขององค์กร

    ทำไม HR ปัจจุบันไม่เข้าใจเป้าหมายของธุรกิจ เพราะในวันนี้เป็นค่าใช้จ่าย

    ทำไมต้องทำ 3 V – V ตัวแรกเสมอตัว V2-V3 เป็นเป้าหมายทางธุรกิจ

    Apple บอกว่าจะรับคนเข้าทำงานขอให้ Dream Big and Turn into productivity

    ปัญหาของ Balance Scorecard คือ CEO ส่วนใหญ่ไม่ลงทุน

    5. การทำงานร่วมกันต้องทีมเดียวกันต้อง Shared Value ต้อง Shared Benefit กัน ซึ่งถ้าไม่ทำงานร่วมกันทั้ง 3 ฝ่ายมักไปอยู่ Comfort Zone จึงต้องทำงานร่วมกันไปสู่ Success เป็นเหตุผลสู่การจัดหลักสูตรนี้

    ฟังกรณีศึกษา IRPC

    ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

    มีคำพูด 4 คำ

    1. คิดแบบสากล ทำแบบสากล

    2. คิดแบบสากล ทำแบบไทย

    3. คิดแบบไทย ทำแบบสากล

    4. คิดแบบไทย ทำแบบไทย

    HR ตามGen

    Gen X,Y,Cโดยเฉพาะ Gen Y ต่อ C ไม่ค่อยมีความภักดีในองค์กร จะเปลี่ยนอย่างใหม่ ดังนั้นจะ Engagement คือสร้างความภักดีต่อองค์กรอย่างไร

    1.CEO มองคนเป็นต้นกำเนิดของ Innovation ทุกคนเป็น Innovator ทั้งหมด วิธีคิดทำอย่างไร สินค้าจะผลิตใน 4 ปี ต้องเป็นสินค้าที่มีรายได้จากนวัตกรรม 50% ทำได้โดยเน้นวิธีการบริหารจัดการแบบใหม่ เช่นจากเดิมทำงาน 5 วันต่อสัปดาห์เหลือแค่ 4 วันครึ่ง โดยครึ่งวันของวันศุกร์มานั่งคุยกันว่าใน 1 สัปดาห์ อะไรคือปัญหา มีคณะกรรมการรวบรวมนำไปสู่การปฏิบัติ

    2. จัดรูปแบบออฟฟิตใหม่ให้คนรู้สึก Relax

    3. สนับสนุนให้คนไปองค์กรต่างประเทศ แต่มี 2 เงื่อนไข เมื่อไปแล้วห้ามไปเรียน แต่ให้เที่ยวอย่างเดียว แต่เงื่อนไขคือ ทุก Week ต้อง Report ว่าเจออะไรบ้าง จะนำสิ่งที่ไปเจอมามาทำอะไรกับผลิตภัณฑ์ของคุณ

    4. แรงจูงใจ บริษัทจะมี Commit Co-License ให้พนักงานเกิดแรงจูงใจ เทคโนโลยีหรือ Process สำคัญ ปรัชญาหลักคือต้องช่วยเหลือคนทุกระดับ และอนาคตที่จะทำให้คณะเติบโตอย่างยั่งยืน สำคัญมาก

    สิ่งที่จะสร้าง Value มีมากกว่า มี Synergy จากคณะอื่น

    หรือขายสูตรโดยมีบริษัทผลิต ทุกคนจะมีส่วนสร้าง Innovation ให้กับองค์กร

    ตัวอย่างเช่น บริษัท Bodyshop ,Watsons,Bootsคนไทยทำงานวิจัยทั้งนั้น

    สิ่งสำคัญคือสูตรในการบริหารคนใช้หลัก3 4 5

    หมายถึง 3 คนทำงาน จ่ายค่าตอบแทนเท่ากับ 4 คน มี Productivityเท่ากับ 5คน

    คำนึงที่ CEO พูดคือ ถ้าคนมีทัศนคติที่ดีในการทำงาน คิดเชิงบวกจะทำงานได้อย่างดีที่สุด Put the right man in the right job เปลี่ยนเป็น Put the wrong man to the wrong job. ให้ลูกค้ากับ Supplier ประเมินให้

    CEO ไม่สนใจว่าเป้าคือเท่าไหร่ แต่สนใจว่าคนทำงานได้หรือไม่ ถ้าทำได้แล้วเป้าจะตามมา คิดและทำให้เกิดตัว V จะสำคัญมาก เป็นตัวสร้างมูลค่าทางธุรกิจเช่นบริษัทเครื่องสำอางค์หนึ่งบอกว่าใน 4ปีจะขาย Knowhow ในการทำธุรกิจ และได้ License เป็น Value Added นับว่าเป็นมุมมองสำคัญมาก

    ในโลกปัจจุบัน HR สิ่งที่ต้องสร้างจะมาจาก Knowhow ทางการแพทย์ หรือตัวอย่างบริษัทไวน์ วิจัยไวน์ Value Added มาจากการขาย Knowhow จากการจัดการไวน์

    เราอาจคิดในมุมที่แตกต่างกว่าเดิม ความสำเร็จอยู่ที่ทุกคนที่เป็น HR –Non HR จะสร้างกระบวนการตรง

    อะไรคือ Value Added ที่สำคัญ

    กรณีเครื่องสำอาง ขาย knowhow เป็น Value Addedไม่ได้เป็น Intangible

    ร่วมแสดงความเห็น

    1. เป็นนักวิทยาศาสตร์ใช้ Instinct เป็นส่วนใหญ่ มีเทคนิคอย่างไรในการเลือกคนที่มีทัศนคติเป็นบวก

    ตอบ อยู่ที่จุดเริ่มต้นคือ ทัศนคติเป็นบวกคืออะไร อย่าง Case นึง ที่บริษัทพูดคือความท้าทาย เมื่อมีปัญหาสิ่งที่เกิดขึ้นคือ Root course คืออะไรเก็บเป็น Case ไว้ ให้ Candidate แก้ปัญหาดูว่าจะทำอย่างไร

    ระหว่างคนที่เก่งแต่ทัศนคติไม่ดี กับคนไม่เก่งมากแต่ทัศนคติเป็นบวก ในมุมเลือกจะเลือกคนกลาง ๆ จะเลือกคนที่เก่งแต่ทำงานร่วมกับคนอื่นได้เป็นลักษณะ Collaboration คือทำงานร่วมกับคนอื่นได้ ตัวอย่างที่ญี่ปุ่น เน้นให้เด็กทำงานร่วมกับคนอื่นได้ดีที่สุดคือ Teamwork และ Collaboration สำคัญมาก ให้เด็กเรียนรู้แบบ Soft Skill มี Activities หรือ กีฬา มองในลักษณะ Social Awareness เมื่อรับเข้ามาแล้ว ทำได้และท้าทาย CEO จะเป็นตัว Role Model ที่ต้อง Force

    สรุปคือ กระบวนการคัดเลือกมีปัญหา แต่ให้เอา Case มาทำ มีการแก้ปัญหาและหาทางออกอย่างไร

    คนที่เก่งสุดแต่ทัศนคติแย่ จะไม่เอา แต่ไม่เก่งเลยแม้ทัศนคติดีก็ไม่เอาเช่นกัน

    การสร้างให้ทัศนคติดี ให้ฝึกเขาทำงานในสิ่งที่ไม่คุ้น อย่าให้เขานั่งจุมพุกอยู่ที่เดิมเพราะจะเริ่ม hole งานไว้

    2. เทคนิคในการทำ Probation 3 เดือน

    ตอบ จะดูการประเมินถี่ยิบ และให้คนข้างนอกเป็นคน Feedback ถ้าดูถึง 6 เดือน Probation จะยาวมาก Put the wrong man to the wrong job ต้องให้คนอื่นประเมิน ทุก Week ต้องชู การรายงานให้เห็น

    3. ที่ มอ. มีลักษณะการจ่ายค่าตอบแทนเป็น 3,3,9 จะมีวิธีการอย่างไรไม่ให้เขารู้สึกว่าหนักเกินไป ทำอย่างไรให้เขาทำต่องานได้ และเรื่อง Put the wrong man to the wrong job จะเลี้ยงให้เขาอยู่ได้อย่างไร

    ตอบ เรื่องการจ่ายค่าตอบแทนเนื่องจากในระบบกึ่งราชการจะไม่ค่อยยืดหยุ่น การมีงานเยอะขึ้น ภาระงานเยอะขึ้น อาจต้องมานั่งดูว่า Man Power ที่มีอยู่ Utilize เต็มที่หรือไม่

    การ Employ Technology มาใช้ การประเมินเทคโนโลยีจะมีความจำเป็น ฃ

    หลายธุรกิจ พนักงาน 1,000 คนต่อพนักงานคนเดียว เทคโนโลยีไม่ต้องใช้

    ตัวอย่างคณะแพทยศาสตร์สามารถทำงานในลักษณะ Project Base และย้ายไปอยู่ SBU นึงโดยการให้โอกาส

    ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

    Stakeholder ระหว่างคณะหรือข้างนอกต้องมีความสำเร็จ ถึง Case กึ่งธุรกิจแต่ต้อง Back to Reality

    โครงสร้างของมหาวิทยาลัยเป็นโครงสร้างที่น่าสนใจ ประสบความสำเร็จยาก ต้องเรียนรู้ความล้มเหลว ความเจ็บปวด เป็น Learning มากกว่า Training และยุคนี้ต้องไป Strategic มากขึ้น ไม่งั้นอยู่ไม่ได้

    Workshop

    1.ท่านคิดว่า NON-HR ในคณะฯ ของเรา

    1.1 จุดแข็งคืออะไร?

    1.2 จุดอ่อนคืออะไร?

    1.3 จะแก้จุดอ่อนและพัฒนาจุดแข็งให้ดีขึ้นอย่างไร

    2.ยกตัวอย่างในคณะฯ ที่ตัวละครทั้ง 4 กลุ่มหรืออย่างน้อย 3 กลุ่มทำงานร่วมกัน

    2.1 สำเร็จ

    2.2 ล้มเหลว.. และเหตุผลที่ล้มเหลว

    2.3 จะปรับปรุงวิธีการร่วมกันอย่างไร?

    กลุ่มที่ 1

    จุดแข็ง

    1.มีความรู้เฉพาะทาง

    2.มีความเป็น Diversity คือ อาชีพ อายุ ตำแหน่ง การจ้างงาน

    3.ถูกคัดเลือกมาอย่างดี (บางตำแหน่ง)

    4.พหุวัฒนธรรม

    5.It และอุปกรณ์ทันสมัย

    6. ทำงานได้หลากหลาย

    จุดอ่อน

    • 1.พหุวัฒนธรรม (เงื่อนไขการเข้าร่วมกิจกรรม)

    2.บางตำแหน่งไม่มีโอกาสเลือก (รับหมด)

    3.ไม่โอกาสได้พัฒนาตัวเองเนื่องจากภาระงานมาก

    4.การสร้างผู้สืบทอดแต่ละตำแหน่ง

    การแก้ไขจุดอ่อนและพัฒนาจุดแข็ง

    1.สร้าง Brand เช่น ศูนย์ความเป็นเลิศด้านต่างๆ

    2.ศูนย์รวมการจัดบริการวิชาการ

    3.สร้างระบบคัดเลือกคน

    4.มอบหมายงานได้เหมาะ

    ตัวอย่างในคณะฯ

    สำเร็จ เช่น ระบบ กบย. (การบริหารจัดการยาเพื่อความปลอดภัย)

    คณบดี(HR)+ผอ.รพ.(NEW HR)+ เภสัชกร (NON-HR)+ IT (NON-HR)

    ล้มเหลว

    1. การบริหารชมรมต่างๆ เนื่องจากคนเข้าร่วมกิจกรรมน้อยลง ทำให้กรรมการไม่มีขวัญกำลังใจในการทำงาน

    2. การสร้างตึกต่างๆ ไม่มีการสื่อสารที่ดีพอ บางส่วนไม่ทราบว่าใช้งานเมื่อไร สร้างเพื่ออะไร

    การปรับปรุงวิธีการทำงาน

    -ชมรมปล่อยให้รวมกลุ่มกันตามธรรมชาติ ไม่ต้องมีเกณฑ์อะไรมากำหนด (สมัครใจ)

    -เพิ่มช่องทางการสื่อสารให้มากขึ้น

    -จัดให้มีศูนย์รวม เพื่อให้บุคลากรในแต่ละหน่วยงานได้พบปะกัน เช่น ห้องอาหารสำหรับบุคลากร

    กลุ่มที่ 2

    จุดแข็ง

    -มีอิสระในการพัฒนางานแบบเบ็ดเสร็จภายในหน่วยงาน (Authority)

    -ศึกษาบุคลากรในสังกัดเป็นอย่างดี และสามารถนำจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคนมาปรับปรุงได้

    -บางหน่วยงาน หัวหน้างานสามารถบริหารจัดการอัตรากำลังคนในช่วงยุ่งได้ (เช่น OPD เข้าเวรเที่ยงออกเวรสองทุ่ม)

    -บุคลากรส่วนใหญ่เก่งในงานเฉพาะด้าน

    จุดอ่อน

    -มีอิสระในการพัฒนางานแบบเบ็ดเสร็จภายในหน่วยงาน (Authority)

    -ศึกษาบุคลากรในสังกัดเป็นอย่างดี และสามารถนำจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคนมาปรับปรุงได้

    -บางหน่วยงาน หัวหน้างานสามารถบริหารจัดการอัตรากำลังคนในช่วงยุ่งได้ (เช่น OPD เข้าเวรเที่ยงออกเวรสองทุ่ม)

    -บุคลากรส่วนใหญ่เก่งในงานเฉพาะด้าน

    การแก้ไขจุดอ่อนพัฒนาจุดแข็ง

    -พัฒนาให้ Non HR เข้าใจวิธีคิด/ระบบงานของ HR

    -ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหารระดับต้น ควรมีโอกาสได้ปรับ Attitude ไปในทิศทางเดียวกัน

    -การจัดคนให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน โดยทีมมุ่งหวัง Goal เดียวกันทั้งระดับเล็กและใหญ่

    ยกตัวอย่างภายในคณะแพทยศาสตร์

    -การคัดเลือกบุคลากรของฝ่ายบริการพยาบาล

    -ล้มเหลว : ไม่สามารถคัดเลือกคนเข้ามาในหน่วยงานได้

    -ข้อเสนอแนะ : ให้หัวหน้าหน่วยงานมีส่วนร่วมในการคัดเลือก

    กลุ่มที่ 3

    จุดแข็ง

    1. ความรู้ทักษะ competency เฉพาะวิชาชีพ

    2. เก่งงาน มีประสบการณ์ในหน้างาน

    3. เก่งคิด

    จุดอ่อน

    1. การสื่อสาร

    2. ระบบการประเมินผล ยังไม่เป็นรูปธรรม ไม่สะท้อนคุณภาพงาน

    การแก้ไขจุดอ่อน พัฒนาจุดแข็ง

    1. เพิ่มช่องทางการสื่อสาร จัดอบรม/workshop เทคนิคการสื่อสารให้ที่มีประสิทธิภาพ

    2. ร่วมกันปรับปรุงระบบการประเมินผลให้เป็นรูปธรรม สะท้อนคุณภาพ

    ความสำเร็จ : การส่งเสริมความก้าวหน้าทางวิชาชีพ โดยให้จัดทำคู่มือการปฎิบัติงาน/วิจัย/นวัตกรรม เช่น ในตำแหน่งพยาบาลเพื่อเลื่อนระดับสู่ตำแหน่งชำนาญการ และชำนาญการพิเศษ

    ความล้มเหลว : ขาดความต่อเนื่องหลังจากเลื่อนตำแหน่ง เนื่องจากขาดการติดตามและกำกับอย่างจริงจัง

    ปรับปรุงวิธีการร่วมมือกัน

    -มีการประเมินความสำเร็จของระบบการติดตามส่งเสริมความก้าวหน้า เพื่อหาแนวทางแก้ปัญหาในปีต่อไป

    -ส่งเสริมให้มีระบบพี่เลี้ยง (Mentor)

    กลุ่มที่ 4

    จุดแข็ง

    • -มีความเก่งในวิชาชีพ
    • -ยอมรับการเปลี่ยนแปลง
    • -ทำตาม มี Role model หลายรูปแบบ
    • -มีภาระงานหลากหลาย
    • -เป็นคนในพื้นที่

    จุดอ่อน

    • -เป็นคนในพื้นที่
    • -Inbreed เป็นคนอยู่ในกรอบเดิม ความคิดเดิม
    • -มีการให้คุณ แต่ไม่กล้าลงโทษ ส่วนใหญ่ใช้ประนีประนอม

    การแก้ไขจุดอ่อน

    • -ส่งศึกษาต่อทั้งภายในภายนอก
    • -ให้ทุกคนมีส่วนร่วมในงาน
    • -พัฒนาความหลากหลาย
    • -สร้าง Recognize

    ความสำเร็จ

    • -การสอบนักศึกษา สอบ NT ได้อันดับที่ 1
    • -ผ่านการประเมินคุณภาพต่าง ๆ

    ความล้มเหลว

    • -มีโครงการพัฒนางานลดลง อาจเป็นเพราะการสื่อสารที่ไม่ดีและขาดแรงจูงใจให้ทำโครงการ กฎเกณฑ์มากเกินไป ไม่สามารถกระตุ้นให้ Non HRทำโครงการ
    • -สื่อสารกันไม่เข้าใจ

    การปรับปรุง

    • -เพิ่มการสื่อสารแบบ 2 way
    • -เพิ่ม Incentive
    • -ปรับ Mindset ให้ตรงกัน

    กลุ่มที่ 5

    จุดแข็ง

    • -ดูแลดุจญาติมิตร
    • -มีความชำนาญในวิชาชีพ

    จุดอ่อน

    -หัวหน้าไม่เห็นภาพรวมของทรัพยากรมนุษย์

    • -ขาดทักษะในการบริหารคน

    แนวทางแก้ไขจุดอ่อน

    • -ประสานกับฝ่าย HR สร้างแผนพัฒนาของคณะ
    • -มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์
    • พัฒนาจุดแข็ง

    ดูแลดุจญาติมิตรอาจอ่อนในรูประบบทำให้เข้าระบบมากขึ้น ไม่ว่าเป็นการประเมิน การจัดการอื่น ๆระบบในการพัฒนาแต่ละคนที่ชัดเจน

    • ตัวอย่างที่สำเร็จ

    Palliative care teamชีวันตาภิบาลคือดูแลผู้ป่วยในระยะสุดท้าย

    ประกอบด้วย : แพทย์ พยาบาล การเงิน สิทธิประโยชน์ ตัวแทน

    ศาสนาต่าง ๆ ช่างแต่งหน้า อื่น ๆ

    กิจกรรม : ดูแลผู้ป่วยระยะสุดท้าย จนถึงผู้ป่วยเสียชีวิต

    “อย่างมีศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์”

    • ตัวอย่างที่ล้มเหลว

    การสื่อสารในองค์กร : การสื่อสารจากผู้ให้นโยบายสู่ผู้ปฏิบัติไม่สมบูรณ์

    ขาดการสื่อสาร ไป กลับ ในองค์กร

    ขาดการติดตามประเมิน

    การปรับปรุง : CEO, HR, non HR ต้องมีการพูดคุยอย่างสม่ำเสมอ

    มีช่องทางสื่อสารกลับ

    มีระบบติดตามประสิทธิภาพการสื่อสารข้อมูลสำคัญ

    ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

    • oความสำเร็จในการทำงานต้องมีทั้งฝั่ง Soft Skill และ Hard Skill
    • -ปัญหาเรื่องความท้าทายที่ต้องจัดการกับมัน
    • -เป้าหมายไม่ชัดเจน
    • -CEO ต้องสื่อความทุกอาทิตย์
    • -พยายามละลายตัว Set เป้าหมายของหน่วยงาน
    • -เป็น Course function ทั้งหมด
    • -ยึดตัวเดียวเป็นตัวตั้ง สื่อสารผ่านทั้งหมดขององค์กร
    • -คณะต้องมุ่งไปสู่ความสำเร็จของภาพรวมต้องชัด
    • -การประเมินผลการปฏิบัติงาน
    • -ยังไม่ได้อิงกับเรื่อง Performance มากนัก ยังไม่ได้ยิงกับระบบบริหารมากนัก
    • -ประเมินผลงาน ความสามารถ Community อาจประเมินตามแนวทางที่ ก.พ.ทำแล้วมา Apply จุดสำคัญคือคณะแพทย์กับคณะต่าง ๆ จุดสำคัญคือองค์ความรู้
    • -KPI น้ำหนักเยอะ กับน้ำหนักน้อย มุ่งอยู่ที่ตัวเป็นเป้า มี Competency เพียงพอหรือไม่ 80 คือผลงาน 20 คือความสามารถ
    • -KPI เป็นตัวบอกอดีตมาปัจจุบัน และ Competency บอกปัจจุบันมาอนาคต
    • -กำหนด KPI ให้หมอ 150 Case ต่อปี ไม่ได้แยกว่าง่ายหรือยาก
    • -การประเมินผลงานนึกถึงอะไรก่อน เช่น เงิน , Improvement คืออะไร ประเมินเพื่อให้ผ่าน ซึ่งต้องเปลี่ยน mindset
    • ความท้าทาย 3 เรื่อง
    • 1. เป้าหมายต้องเคลียร์
    • 2.การสื่อสารต้องให้ทุกคนมีใจเดียวกัน
    • 3.ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานต้องเปลี่ยน Mindset ก่อน
    • การบริการสุขภาพ องค์ความรู้ Knowhow ก็ควรนำไปคิด
    • ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

    สิ่งที่กระตุ้น Non HR คือต้องทำให้เห็นว่ากระตุ้นให้มีบทบาทใน HR มากขึ้น ถ้า

    Non HR เข้าใจ จะเขยิบ ศักยภาพในการเข้าสู่ 3 V เพิ่มขึ้น

    ดูแลคนที่อยู่ภายใต้ Non HR จะเข้าใจศักยภาพคนได้ดีกว่าที่จะประเมินนอก HR

    ถ้าเน้น Talent Management ต้องให้ฝ่ายต่าง ๆ ที่เขามีช่วยดูแลด้วยนอกจากปล่อย HR ดูคนเดียว

    กระตุ้นให้ Non HR มี Awareness และให้มีบทบาทในการมีส่วนร่วม เข้มข้น และนำไปสู่ Success ได้หรือไม่

    การที่ 3 กลุ่มทำงานไม่สำเร็จคืออุปสรรค ถ้าเป็นเชคสเปียร์โมเดลคือตัวละคร บวกกับ Stakeholders ที่หลัง

    เส้นที่จะไปสู่นวัตกรรมไม่ได้มาจาก HR ฝ่ายเดียว ต้องไปเข้าใจระหว่าง HR กับ Demand

    ยุทธวิธีของเชคสเปียร์โมเดลคือตัวละคร เล่นเป็นทีม ให้เกิดสนุก แต่ถ้าเล่นไม่สนุก ถ้าทีของ Non HR ต้องเรียนรู้เรื่อง HR มากขึ้น

    การเรียนรู้เกี่ยวกับเรื่องคน คนเป็นหัวใจสำคัญที่สุด

    อาจารย์พิชญ์ภูรี

    ประเด็น 5 กลุ่มวันนี้ มีภาระหน้าที่ดูแลงานของ HR

    1. ขาดการสื่อสาร 2 ทาง 2 way communication ต้องการอะไร

    2. เค้กก้อนเล็ก เป็นปัญหาเรื่องค่าตอบแทน และสวัสดิการ

    3. ค่าตอบแทน 3 3 9 เป็นจำนวนหรือ Productivity

    4. กำลังคนเรื่อง Share Service

    5. โครงการที่ไปปรับให้แหลมคมและตรงประเด็น