ทำความเข้าใจ competency เพื่อพัฒนาองค์กร

เมื่อวันที่ 8-9 ธันวาคม ที่ผ่านมา  พรพ.ได้จัดอบรมเรื่อง competency กับโรงพยาบาลคุณภาพ  โดยมี ดร.จิระประภา อัครบวร เป็นวิทยากร  อาจารย์ได้ให้หลักการและแนวทางปฏิบัติที่เป็นประโยชน์หลายประการ  จึงนำมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ครับ

แบ่ง competency เป็นสามประเภทตามลักษณะการใช้ประโยชน์

1. Core competency เพื่อหล่อหลอมให้เกิดวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการ
2. Managerial competency เพื่อมุ่งเน้นการจัดการงานให้สำเร็จ
3. Technical competency เพื่อให้มั่นใจว่ามีความรู้และทักษะในงานที่ต้องทำ

Managerial Competency

เป็นคุณสมบัติด้านการจัดการที่บุคลากรในองค์กรทุกคนจำเป็นต้องมีในการทำงานเพื่อจัดการให้งานสำเร็จ  ทุกคนในที่นี้ครอบคลุมผู้ปฏิบัติงานและผู้บริหารทุกระดับ

ความแตกต่างระหว่าง managerial competency กับ core competency คือวัตถุประสงค์ในการใช้งาน  core competency มีวัตถุประสงค์เพื่อหล่อหลอมให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ  ขณะที่ managerial competency จะมุ่งเน้นการทำงานให้สำเร็จ 

ในการประเมินผล เรามักประเมินพฤติกรรมและการประเมินผลงาน  ในส่วนของพฤติกรรมจะประเมินโดยใช้ Core Competency ร่วมกับ Managerial Competency

การแบ่งระดับของ competency ในระบบราชการจะแบ่งเป็น 4 ระดับ  ระดับที่หนึ่งคือระดับปฏิบัติการที่รับผิดชอบงานของตัวเอง  ระดับที่สองคือระดับปฏิบัติการที่รับผิดชอบงานของตัวเองและสามารถช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน  ระดับที่สามคือการบริหารในระดับหน่วยงาน และระดับที่สี่คือการบริหารในระดับองค์การ  จะเห็นว่ามีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน

ตำราบางเล่มจะใช้คำว่า Professional Competency ซึ่งเมื่ออธิบายแล้วจะมีความหมายเหมือนกับ managerial competency ทำให้เกิดความสับสน 

การที่ใช้ Managerial หรือ Professional ทดแทนกันเนื่องจากปัจจุบันหลายองค์กรต้องทำ dual tract เพื่อให้คนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญสามารถเติบโตในสายงานของเขาได้โดยไม่ต้องขึ้นตำแหน่งบริหารซึ่งมีจำกัด

Competency ที่ต้องการในสายงานบริหารหรือสายงานวิชาชีพอาจจะแตกต่างกัน เช่น ในสายบริหารอาจจะเน้น team leadership ขณะที่ในสายวิชาชีพต้องการ project management เป็นต้น

การผ่าน Managerial Competency อาจจะผ่านได้สองลักษณะคือผ่านจากการประเมินผลการปฏิบัติงานจริง และผ่านด้วยการเข้าหลักสูตรฝึกอบรมซึ่งต้องมีการทำ pre-test และ post-test ซึ่งมาจากการทำ training roadmap สำหรับการ promote คน

วิธีการหา Managerial Competency อาจทำได้โดยการใช้แบบสอบถามซึ่งมีรายการ competency พร้อมทั้งคำจำกัดความให้ผู้บริหารที่ทำงานดีมาช่วยกันจัดระดับความสำคัญ แล้วเลือก competency จำนวน 10 อันดับมาอภิปรายกันว่าทำไมจึงเลือก competency ตัวนี้หรือทำไมจึงเห็นว่า competency ตัวนี้มีความสำคัญ  เราเห็นตรงกันเพราะอะไร  ข้อมูลจากการอภิปรายนี้คือข้อมูลที่จะนำไปเขียน dictionary ของ competency ซึ่งมีความเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร ไม่สามารถลอกเลียนกันได้  แบบสอบถามที่ใช้ในช่วงแรกเป็นเครื่องมือเพื่อช่วย narrow down สิ่งที่เราจะคุยกันเท่านั้น

 

การประเมิน 360 องศา

ถือว่าเป็นเครื่องมือที่ดีมาก เพราะช่วยให้เรามองแบบรอบด้าน  แต่ยังมีการใช้กันผิดๆ เช่น ใช้ในการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง มีการนำคะแนนมาเฉลี่ยกัน

กฎข้อที่หนึ่ง คือวิธีการประเมิน 360 องศาใช้ได้ดีเฉพาะเพื่อการพัฒนาเท่านั้น  เมื่อไรที่นำไปใช้ประเมินเพื่อการเลื่อนขั้น จะเกิดอคติจากการประเมิน  ประเมินเพื่อนอาจจะช่วยกันให้คะแนนสูงไว้ ประเมินหัวหน้าที่มีปัญหากับลูกน้องอาจจะถูกลูกน้องถ่วงคะแนน

กฎข้อที่สอง คือจำนวนคนที่จะเข้ามาประเมิน จากการวิจัยพบว่าจำนวน 8 คือตัวเลขที่กำลังดี โดยให้หัวหน้าเลือกครึ่งหนึ่ง เจ้าตัวเลือกเองอีกครึ่งหนึ่ง  ที่ให้เจ้าตัวเลือกเพื่อให้ผลที่ประเมินออกมาเป็นที่ยอมรับและนำมาใช้ประโยชน์ในการพัฒนาตนเองถ้าจะให้ดีควรเป็นการทำโดยสมัครใจ  คนที่คิดจะพัฒนาตัวเองเป็นคนขอทำ

อีกประเด็นที่มักจะเข้าใจกันผิดคือค่าคะแนน  ห้ามเอาค่าทุกตัวมาบวกกัน  ให้เอาในระดับเดียวกันมาดูด้วยกัน โดยดูเป็น range ทำสัญญลักษณ์ของแต่ละกลุ่ม  มันช่วย feed baack ในการพัฒนาชัดเจน เช่น communication skill ของฉันมีปัญหาเฉพาะในกลุ่มลูกน้องกับหัวหน้าเท่านั้น  แต่กับเพื่อนร่วมงานไม่เป็นปัญหา

 

การวัดกับการประเมิน

ตัวที่เป็นผลงาน เราวัดได้หมด
แต่ตัวที่เป็นพฤติกรรมหรือเป็น competency เราวัดไม่ได้ จึงต้องใช้การ evaluation

เปรียบเทียบ measurement กับการวัดปรอท และ evaluation กับการเอามือคลำอุณหภูมิที่ร่างกาย

คำว่า value มีความหมาย เพราะ evaluation คือการประเมินโดยผ่าน value judgment ของผู้ประเมิน  เวลาประเมินจึงไม่สามารถใช้คนคนเดียวกัน

ในการหาคน ต้องหา the best fit  ไม่ใช่ the best people เป็น value judgment ของคนที่อยู่ในนั้น

เราพยายามที่จะหาวิธีไปวัด competency  แต่ธรรมชาติไม่เหมือน KPI เขาจึงบอกว่าไม่ควรใช้คนคนเดียวในการประเมิน อย่างน้อยก็ใช้สอง คือให้เจ้าตัวร่วมด้วย

วิธีการประเมินอันหนึ่งคือให้หัวหน้าและลูกน้องต่างฝ่ายต่างจดเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานไว้ เป็นหลักฐานแสดงถึง competency เพื่อใช้ในการประเมินและพัฒนาบุคลากร

Competency กับ career development

ถ้ามีการกำหนด competency ไว้ชัดเจนเป็น 3 กลุ่ม จะช่วยให้การพิจารณาเลื่อนชั้นให้มีความก้าวหน้าในสายงานเป็นไปอย่างมีเหตุผลมากขึ้น กล่าวคือ

1. ถ้าจะขยับสู่ตำแหน่งบริหารที่สูงขึ้น จะดูว่าอยู่ใน job family เดียวกันหรือไม่  ถ้าอยู่ใน job family เดียวกัน จะพิจารณาเฉพาะ management competency เป็นหลัก ไม่ต้องดู technical competency เพราะใช้ตัวเดียวกัน แต่ถ้าย้ายไปคนละ job family จะต้องดูทั้ง management competency และ technical competency   การมุ่งเน้นดู management competency ทำให้เรามั่นใจได้ว่าจะได้คนที่เก่งด้านบริหารจริงๆ เข้ามารับผิดชอบ  ไม่ใช่เก่งเฉพาะด้าน technical และทำงานมานานก็ได้กับการ promote ให้เป็นหัวหน้า

2. การขยับไปข้างๆ เป็น lateral movement  เนื่องจากตำแหน่งข้างบนมีน้อย  ถ้าอยู่ใน job family เดียวกันก็สามารถย้ายไปได้เลย  แต่ถ้าเป็นคนละ job family ต้องประเมินดู technical competency ของ job family ที่จะย้ายไปเสียก่อน  ตรงนี้ดูเฉพาะ technical competency อย่างเดียว

 

Competency-based pay

แนวคิดที่นำมาใช้มากขึ้นคือ  broad banding เป็นการยุบกลุ่มงานให้เหลือน้อยลง หรือรวบระดับงานเข้าเป็นช่วงกว้าง แต่ละช่วงเรียกว่าระดับหรือ band ซึ่งครอบคลุมหลายกลุ่มงาน  ความก้าวหน้าในงานขึ้นกับความรับผิดชอบ/บทบาทที่สูงขึ้น ไม่เป็นไปตามอายุงานหรือการไต่เต้า  ให้ความสำคัญกับคุณค่า ผลงานที่พนักงานให้กับองค์กร  ลดลำดับชั้นของสายการบังคับบัญชา  ให้มีช่วงของการจ่ายเงินเดือนมากขึ้นโดยไม่ต้องเลื่อนระดับ  ค่อยๆ ปรับเงินเดือนให้เข้ากับ competency อย่างค่อยเป็นค่อยไป

หลักการคือวันนี้องค์การจะจ่ายเงินเดือนพื้นฐานให้น้อยลง น้อยที่สุดเท่าที่จะน้อยได้  เอกชนจะทำได้และควรจะ move ไปในทิศทางนี้  กำหนดฐานเงินเดือนต่ำ แต่จ่าย top up ตามผลงาน  เงินเดือนจะอยู่ที่ 65% ของ package ทั้งหมด  ส่วน top up ได้แก่ เงินเพิ่มตามทรัพย์สินทางปัญญา เงินเพิ่มตามทักษะที่พนักงานมีและองค์กรต้องการ ผลการปฏิบัติงานของพนักงานเทียบกับเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า เพิงเพิ่มตามผลการประกอบการขององค์กร  ค่าล่วงเวลา

ในการจ่ายให้ดู 3 อย่างคือ
1. pay for position
2. pay for person เป็นการจ่ายตาม competency
3. pay for performance ดูว่ามีผลงานออกมาอย่างไร เอา KPI จับ  bonus ต้องเปลี่ยนไป ให้เห็นความแตกต่างของคนที่ทำได้กับทำไม่ได้ 

ตัวอย่าง เช่น อนุมัติ bonus มา 10 ล้าน  จะจ่ายอย่างไร  ถ้าถือว่าทุกคนมีส่วนให้ผลประกอบการดีขึ้น  30% ถือว่าเป็น achievement ของทุกคน เอามาเกลี่ยให้ทุกคนได้เท่ากัน  อีก 30% ให้พนักงานในฝ่ายที่ achieve KPI ให้ในฝ่ายไปแจกกันเอง  และ 40% ให้ได้ตามผลงานของตนเอง คนที่มีผลงาน outstanding

 

การสัมภาษณ์การสมัครงาน

ในการคัดเลือกคนเข้ามาทำงานในองค์กร จะพบว่าการสัมภาษณ์ในรูปแบบเดิมๆ นั้น เราได้คนที่มีลักษณะที่ต้องการเพียง 15% เท่านั้น  หากนำการสัมภาษณ์ที่อิง competency เข้าใช้จะทำให้เราคัดเลือกคนได้ดียิ่งขึ้น  หลักการคือใช้ประสบการณ์อดีตเพื่อพยากรณ์อนาคต จะไม่ถามอะไรที่ปั้นแต่งได้

แนะนำให้ใช้การทดสอบ competency ที่พัฒนายาก ใช้ C-based interview ไม่ถามอะไรที่เขา make up ได้ 

อาจารย์ให้สูตรมาสองสูตร คือ OPEN it up และ BACK it up เป็นคำถามที่ต่อเนื่องกัน

OPEN it up มาจาก Opportunity & Experience  เปิดโอกาสให้เขาเล่าผลงานชิ้นโบว์แดงเกี่ยวกับ competency ที่เราต้องการ  แม้จะเพิ่งจบมายังไม่เคยทำงานก็ให้เล่ากิจกรรมสมัยเป็นนักศึกษาได้

BACK it up ซึ่งเป็นคำถามที่จะต่อเนื่องมา เป็นตัวแทนของคำถามสี่คำถาม
1. Behavioral description อธิบายพฤติกรรมในการทำงาน เช่น ถ้าทำให้องค์การได้รับรางวัล  ในโครงการนั้นคุณทำหน้าที่อะไร 
2. Appraisal พอจะบอกได้ไหมว่าที่ทำออกมาแล้วหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานชื่นชอบหรือไม่
3. Comparison คนอื่นทำได้เหมือนกันหรือไม่ หรือเราทำได้โดดเด่นกว่าคนอื่น
4. Knowledge คุณเรียนรู้อะไรบ้างจากงานชิ้นนั้น

บางครั้ง เราอาจจะถาม competency ที่ผิดพลาดในงานก็ได้ เช่น ให้ยกตัวอย่างความผิดพลาดที่ได้ทำมา  ถ้าเขาสรุปบทเรียนที่ดีได้ ก็ดีกว่าเขามาทำผิดในองค์การของเราเป็นครั้งแรก

[เอนก ทนงหาญ]

ขอบคุณอาจารย์ครับ สำหรับการสรุปประเด็นให้อ่านสั้นๆ

[ประมวล ทองตะนุนาม]

เรียนอาจารย์ทราบ  จะทำอย่างไรให้คนในองค์กรเห็นภาพเดียวกันและให้ความสำคัญเอาจริงเอาจังนับแต่ผู้บริหารจนถึงผู้ปฏิบัติ

[อรรถพล]

สั้นๆแต่ได้ใจความครับ ขอบคุณมากครับ

[อนุวัฒน์]

สิ่งที่อาจารย์สรุปไว้เป็นแก่นของความรู้ในเรื่องนี้ และเป็นประสบการณ์เชิงปฏิบัติ  เราอาจจะเอาไปใช้ในภาพใหญ่ หรือใช้เฉพาะงานที่เรารับผิดชอบ 

การทำให้เห็นภาพเดียวกัน อาจจะใช้เทคนิคต่างๆ ได้ เช่น AIC, Dialogue, Appreciative Inquiry  ซึ่งต้องเน้นกระบวนการมากกว่าเนื้อหาหรือผลลัพธ์  อาศัยกิจกรรมของการแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นเพื่อค่อยๆ จูนเข้าหากัน

นอกจากนั้น การเชื่อมโยงให้เห็นผลกระทบของความด้อย competency ที่เป็นรูปธรรม จะทำให้ความจำเป็นของการพัฒนาในเรื่องนี้ครับ

[wanawan]

ปัจจุบันนี้ทางหน่วยงานใช้ competency มาใช้ในการประเมินสมรรถนะ ประสิทธิภาพของบุคลากรแต่ละรายค่ะ

คำถามคือหากเราต้องการ วัด หรือกำหนดตัวชี้วัด ด้านความผาสุขในการทำงานของบุคลากรเราควรใช้แนวทางใดดีคะ รบกวนอาจารย์ช่วยชี้แนะด้วยค่ะ

[Dr Anuwat Supachutikul]

เป็นประเด็นที่น่าคิดครับ อยากให้ผู้รู้หรือผู้มีประสบการณ์ช่วยกันให้ข้อคิดเห็นด้วย

1. การวัดความผาสุกจำเป็นต้องวัดออกมาเป็นตัวชี้วัดหรือไม่ เท่าที่พยายามจับกระแสดู บางกระแสก็พยายามวัด บางกระแสก็เห็นว่าไม่น่าจะวัด บางทีการวัดมากเกินไปก็ทำให้คนถูกวัดมีความทุกข์เพิ่มขึ้น

2. ถ้าจะวัด ก็มีคำถามว่าน่าจะวัดตรงๆ หรือวัดโดยอ้อม การตั้งคำถามตรงๆ ว่าคุณมีความสุขในระดับใด หรือมีความพึงพอใจในระดับ อาจจะได้คำตอบที่ไม่ตรงกับความจริง หรือได้คำตอบมาก็ไม่รู้ว่าจะเอาไปใช้อย่างไร การใช้คำถามโดยอ้อม ซึ่งมีปรากฏอยู่ในแบบสอบถามเรื่อง engagement เช่น คุณรู้สึกว่างานที่คุณทำมีคุณค่าเพียงใด หรือ คุณได้รับมอบหมายให้ทำงานที่มีความท้าทายเพียงใด อาจจะช่วยประเมินได้บ้างครับ

3. คำถามที่จะทำให้เห็นโอกาสพัฒนาก็คือ คุณอยากให้องค์กรปรับปรุงเรื่องอะไรมากที่สุด

ขอถามกลับนิดหนึ่งครับ ว่าเมื่อนำ competency มาใช้ในการประเมินสมรรถนะ ประสิทธิภาพของบุคลากรแล้ว บุคลากรพูดคุยกันว่าอย่างไรบ้าง

[wanawan]

ขอบคุณอาจารย์ที่ช่วยชี้แนะค่ะ เท่าที่ทราบค่ะบางเสียงบอกว่าเป็นเรื่องยุ่งยาก ไม่มีประโยชน์ สิ้นแปลืองเวลาและทรัพยากรในการทำ ไม่ว่าประเมินอย่างไรความดีความชอบก็เป็นระบบเวียนอยู่ดี

บางเสียงก็บอกว่าดีจะได้เห็นโอกาสในการพัฒนาตนเอง พัฒนาลูกน้อง ทำให้การปฏิบัติงานมีจุดมุ่งหมาย ดำเนินตามที่ได้ commit มากกว่าทำไปเรื่อยๆ

[นฤมล]

เคยอ่านบทความของ อ.อุไรวรรณ อยู่ชา วิทยากรและที่ปรึกษา

บริหารทรัพยากรมนุษย์ จากปูนซิเมนต์ไทย ซึ่งคลุกคลีกับการแก้ไข

Competency ให้ใช้งานได้จริง ได้ชี้แนะการวัด Competency

ด้านพฤติกรรม "ความผาสุก" เป็นในทิศทางเดียวกับอาจารย์ค่ะ

นั่นคือ ใช้คำถามวัด Engagement หรือ ดูจากสถิติการลา

เวลาการมาทำงาน เลิกงาน ความกระตือร้นร้นในการทำงานค่ะ

แต่สิ่งหนึ่งที่อาจารย์ ก็คือ การประเมินพฤติกรรม ควรมีตัวชี้วัดที่ชัดเจน

หรือมีมาตรฐานพฤติกรรมที่จำเป็น จะได้ไม่ใช้ Justment ค่ะ

[salawin]

ขอขอบพระคุณท่านอาจารย์มากค่ะ ที่กรุณาสรุปประเด็นที่สามารถทำความเข้าใจได้ง่าย สามารถมองเห็นแนวทางว่าควรนำไปวางแผนเพื่อปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมได้อย่างไร

[ประกาย~natachoei ที่~natadee]

ขอบคุณคะอาจารย์

ข้อมูลดี ๆที่ได้รับ จะได้นำมาใช้

[นิศาั]

ขอบคุณอาจารย์มากค่ะ ที่สรุปข้อมูลดี ๆ มีประโยชน์ เมื่อเดือนที่ผ่านมา

ได้มีโอกาสไปเข้าอบรมหลักสูตร Competency Based Interview

กับ อ.อุไรวรรณ อยู่ชา ผอ.ศูนย์พัฒนาบุคลากร Thaiskillplus มาแล้วค่ะ

ทำให้รู้สึกเลยว่า Competency เป็นเรื่องสำคัญมาก โดยเฉพาะ การนำ

มาใช้ในการสัมภาษณ์ เพราะ การคัดเืลือกบุคลากร โดยนำ Functional Competency

และ Core Competency ขององค์การ ย่อมเป็นการตั้งต้นที่ดี ไม่ฝิดฝาผิดคน

จะทำให้ได้บุคลากรทีมีความสามารถสอดคล้องทั้งงานและองค์กร

อ.อไุรวรรณ อยู่ชา มีทั้งประสบการณ์ในการจัดทำ Competency และ ประสบการณ์

ในการสัมภาษณ์จาก SCG ซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำด้านบริหารงานบุคคล ทำให้การอบรม

ได้ทั้งความรู้ มีการฝึกสัมภาษณ์จริง และประสบการณ์สำัคัญในการเป็นผู้สัมภาษณ์

ที่ดีจากอาจารย์ค่ะ และยังได้รับความรุ้เพิ่มเติมในเทคนิคการแบ่งประเภทของ

ผู้สมัคร ให้สอดคล้องกับการใช้คำถามอีกด้วย เช่น ถ้าผู้สมัครเพิ่งจบใหม่

สัมภาษณ์เจาะพฤติกรรมในการเรียน การทำกิจกรรม ถ้าผู้สมัครผ่านงานมา 2-3 ปี

เจาะทักษะในงานและพฤติกรรม เป็นต้นค่ะ

[ธิดารัตน์]

ขอบคุณค่ะอาจารย์ สรุปประเด็นสำคัญชัดเจนค่ะ และ ขอบคุณ คุณนฤมล กับ คุณนิศา ค่ะ

ที่แนะวิทยากรที่มีประสบการณ์จริงในเรืองนี้ ดิฉันไปเข้าอบรมกับ อ.อุไรวรรณ อยู่ชา มาแล้วค่ะ

หลักสูตร Competency Based Interview อาจารย์ประสบการณ์ในการสัมภาษณ์สูงมาก

ตอบคำถามต่าง ๆ ของผู้เ้ข้าอบรมได้ตรงประเด็นและชัดเจนมาก แนะนำเทคนิคที่ประโยชน์

ในการนำ Competency มาใช้สัมภาษณ์ ได้ประโยชน์มากค่ะ และอาจารย์มีรูปแบบการ

บรรยายที่น่าสนุก เรียนแล้วมีความสุขค่ะ

[ลัดดา]

รพ. ได้เคยเชิญ อ.อุไรวรรณ อยู่ชา มาสอนหลักสูตร Competency Based Interview เนื่องจาก

ผู้บริหารท่านได้รับการแนะนำจากเพือนซึ่งเป็นผู้บริหารของ บ.บุญถาวร ว่า บุญถาวร จัดหลักสูตรนี้ให้ผู้บริหาร

และได้เชิญ อ.อุไรวรรณ มาสอน ประสบความสำเร็จมาก อาจารย์สอนเข้่าใจง่าย ถ่ายทอดได้ลึก

เพราะมีประสบการณ์ตรงในการสัมภาษณ์มาเยอะมาก ดังนั้น รพ.ก็เลยเชิญมาค่ะ อ.อุไรวรรณ มาค่ะ

และผู้บริหารของ รพ.ทุกคนก็ยอมรับค่ะว่า เก่งจริง ๆ ค่ะ สอนจากประสบการณ์

ให้คำแนะนำทุกเรื่องที่เคยมีปัญหาในการสัมภาษณ์ และ Coaching วิธีการสัมภาษณ์ให้ด้วย

ตอนนี้ผู้บริหารของ รพ. ได้ใช้ประโยชน์จาก Competency โดยนำมาสัมภาษณ์ค้ดเลือกได้คน

ที่เหมาะสมมากขึ้นจากเดิมมากค่ะ แต่ รพ.ติดต่อโดยตรงกับ อาจารย์ ทำให้ใช้งบประมาณน้อยลง

เพราะไม่ได้ผ่านสถาบันฝึกอบรมค่ะ

[จันทิมา]

อ่านงานของอาจารย์แล้วดีมากเลยค่ะ แต่เวลานี้กำลังจะทำ LEADER COMPETENCY ของรพ.แต่ยังขาดความเข้าใจในแนวทางการที่จะคัดเลือก competency ที่จะนำมาเสนอผู้บริหารเพื่อคัดเลือกให้เป็น COMPETENCY ของหน.งาน อยากจะรบกวนอาจารญ์หรือผู้รู้ท่านอื่น ๆ ที่ได้ผ่านการทำงานหรือ องค์กรได้ทำ หรือมี leader competency ของรพ. หรือองค์กรแล้วบ้าง ทำกันอย่างไรค่ะ

[Akaraphol]

สวัสดีครับ

สำหรับเรื่องของ leadership competency นี้ อาจจะมีวัตถุประสงค์ในการจัดทำ แตกต่างจาก core c]t functional สักนิดนะครับ เพราะการวัดสมรรถนะความสามารถเรื่องการบริหารจัดการนั้น มุ่งเน้นไปในเรื่องที่จะพิจารณา 2 เรื่องหลักๆ คือ 1. วัดทักษะทางการบริหารจัดการ ของผู้บริหารที่ดำลงอยู่ในตำแน่ง ณ ขณะปัจจุบัน และ 2. เพื่อค้นหา potential ของบุคลากรที่จะสามารถขึ้นมาเป็นผูบริหารในอนาคต

บางองค์กรก็อาจจะไม่มีการสร้าง leadership competency ถ้าตัว core นั้นคลอบคลุม ทักษะการบริหารจัดการไปแล้ว

[ธนิต รพ ท่าศาลา]

มีเรื่องเรียนรบกวนถามครับผม 

อาจารย์พอจะมีตัวอย่าง ของ competency แ่ต่ละหน่วยงาน ในรพ.ให้เห็นไหมครับผม

 

ขอบคุณครับผม