หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (ช่วงที่ 2 ระหว่างวันที่ 26-28 พฤษภาคม 2559)

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ห้องเรียนผู้นำ

ขอต้อนรับเข้าสู่หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ช่วงที่ 2 ระหว่างวันที่ 26-28 พฤษภาคม 2559

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสเป็นผู้จัดหลักสูตรเพื่อการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหาร และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

และขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ที่เราจะเรียนร่วมกันสำหรับช่วงที่ 2 ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุปการเรียนรู้โดยทีมงานวิชาการ Chira Academy

วันพฤหัสบดีที่ 26 พฤษภาคม 2559

วิชาที่ 6

PROBLEM - BASED LEARNING WORKSHOP (2): EFFECTIVE TEAMWORK ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

โดย รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี นักวิจัยอาวุโส สวทช.

คำถาม คนเราเกิดมาทำไม

คำตอบจากผู้เข้าร่วม

เกิดมาเป็นที่รักของพ่อแม่

เกิดมาใช้กรรม

เกิดมาทำงาน

เกิดมาทำความดี

ข้อคิด คือ คนมีคำตอบแตกต่างกัน

คำอธิบาย

เกิดมาเป็นที่รักของพ่อแม่ แสดงว่าอยู่ภพมนุษย์

เกิดมาทำความดี แสดงว่าเป็นนางฟ้า

สิ่งสำคัญต้องเข้าใจตัวเองก่อน

กิจกรรม

1.เขียนคำที่ชอบที่สุด 1 คำ

2.เมื่อได้ยินคำว่า ลมเพ ลมพัด แล้วมีคุณสมบัติตามที่ระบุไว้ ก็ต้องย้ายที่นั่งข้างคนอื่น

3.จับคู่คนข้างๆ แล้วอธิบายว่าคำที่แต่ละคนที่เขียนในกระดาษสัมพันธ์กันอย่างไร

คำตอบจากผู้เข้าร่วม

3.1 ภาวะผู้นำกับผัก ผู้นำต้องสุขภาพแข็งแรง

3.2 ความรัก กับ ความเข้าใจ

3.3 ลูกสาว กับ อัตตา ความมุ่งมั่นที่จะมีลูกสาว

4. นำคำของทุกคนในกลุ่มเขียนมารวมกันให้สะท้อนความสุขให้ได้

คำตอบจากผู้เข้าร่วม

4.1 เข้าใจอัตตาแม่บ้านนั่งรถไฟเพื่อสัมผัสต้นไม้และสายลม

4.2 ในภาวะผู้นำรักสัตว์ ต้นไม้ มีการเล่นกีฬา ทำความดีนำมาซึ่งความสุข

4.3 ต้นไม้เป็นจุดเกิดอาหาร บ้าน มีความรัก มีความสุข

4.4 แม่ปากกาสอนลูกสันติให้เข้าใจในทะเลเพื่อประกอบอาชีพ

4.5 พ่อปลูกผักขายส่งลูกสาวเรียนมอ.อย่างมีความสุข

บทเรียน

1.ถ้ากล้าคิดนอกกรอบ ก็จะสร้างสิ่งใหม่ได้

2.จิตรับรู้ได้ครั้งละ 1 เรื่อง จิตเกิดดับอยู่เรื่อยๆคือตัวสติ รู้ทีละเรื่องแล้วส่งต่อทีละเรื่อง มนุษย์จะรู้เรื่องนำจิตที่ไปสนใจ เพราะฉะนั้นความสุขขึ้นอยู่กับเรื่องที่จิตนำไปเอาใจใส่ แต่ละคนมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ถ้าสนใจเรื่องที่ไม่ดี ก็จะเป็นผลเสียต่อตนเอง ควรจะนำจิตไปสู่สิ่งที่ดี ถ้าจินตนาการหรือฝันอย่างไรก็จะได้อย่างนั้น สิ่งที่ไม่ดีอยู่ในอีกสถานการณ์ก็อาจจะดีก็ได้ ผู้บริหารต้องมองข้อดีของคนรอบข้างแล้วนำข้อดีมาวางให้เหมาะสม ก็จะบริหารได้

3.ในเรื่องของกาย มนุษย์มีเซลล์ ในเซลล์มี DNA ประกอบด้วย เคมี (น้ำตาล เบส ฟอสเฟส) กลายเป็นพลังงาน ทุกสิ่งในโลกเปลี่ยนจากเคมีเป็นพลังงานทั้งนั้นคือเป็นมวลพลังงานรวม แต่จิตที่รับรู้ชี้ความต่างระหว่างสิ่งที่มีชีวิตและไม่มีชีวิต จิตก็เป็นพลังงาน การรวมตัวของจิตเป็นพลังงานร่วมกัน ถ้าพลังงานเปลี่ยนไปที่หนึ่ง ก็จะมีพลังงานอื่นเปลี่ยนแปลงด้วยเพื่อให้เกิดความสมดุล

4.มนุษย์มีสิ่งร่วมกัน แต่พอเริ่มมีชื่อ ก็มีตัวตน อัตตา มีของฉัน มีของเธอ เมื่ออยู่ไปเรื่อยๆ เกิดความคุ้นเคยจนรู้สึกเป็นเจ้าของ ตำแหน่งเมื่ออยู่นานๆ ก็จะเป็นของเรา จะไม่ยอมให้ใครมาแย่งชิง ยิ่งมีของเรามากขึ้น ก็จะเหนื่อยมากขึ้น

5.การสร้างให้คนรู้สึกมีส่วนร่วม ก็ต้องทำให้ทุกคนรู้สึกว่าเป็นของพวกเราร่วมกัน เป็นการบริหารตัวตนให้มีประโยชน์

6.มนุษย์จะเปลี่ยนได้ จะต้องเกิดการยอมรับก่อน

กิจกรรม

1.เขียนชื่อในกระดาษด้านหนึ่ง แล้วกลับกระดาษไปอีกด้าน เขียนความสามารถพิเศษ พรสวรรค์

2.นำกระดาษที่มีด้านชื่อเรา ไปให้เพื่อน 3 คนเขียนว่า เรามีคุณสมบัติอะไร

3.เปรียบเทียบสิ่งที่เพื่อนเขียนกับสิ่งที่เราเขียน

บทเรียน

1. ถ้าเราเขียนในสิ่งที่เพื่อนไม่เขียน แสดงว่า เราคิดไปเอง อยากเป็นแต่ทำไม่ได้

2. ถ้าเพื่อนเขียนในสิ่งที่เราไม่เขียน แสดงว่า เราอาจจะทำอะไรที่ไร้สติลงไป

3. คนอื่นจะมองเห็นเราชัดกว่าที่เราเห็นตัวเอง

4. สิ่งทุกคนแสดงออกมาเปรียบเสมือนก้อนน้ำแข็ง ยังมีคุณสมบัติอื่นที่ซ่อนอยู่ใต้ทะเลอีกมาก

5. ถ้าคิดว่าชีวิตเหนื่อย ควรกลับไปดูเป้าหมายว่าใหญ่เกินไปหรือไม่ ต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนขึ้น

6. คนอยู่กับคุณค่า แต่ถูกคุณค่าหลอกใช้มากมาย

7. พื้นฐานมนุษย์คือ ปัจจัยสี่ แต่มนุษย์ถูกบอกว่า ต้องการคุณภาพชีวิต แล้วไปสู่ความฟุ่มเฟือย ความพอใจเป็นตัวกำหนดความแตกต่างระหว่างคุณภาพชีวิตกับความฟุ่มเฟือย คุณภาพชีวิตเป็นคุณค่าส่วนตัว แต่ความฟุ่มเฟือยเป็นคุณค่าที่สังคมกำหนด ความเหนื่อยของชีวิตมาจากการให้คุณค่าของสังคมมากเกินไป ถ้าทำด้านคุณภาพชีวิตให้ดีก็จะเกิดการยอมรับจากสังคม

8. ความสมารถทางสมองสามารถแบ่งมนุษย์ตาม 4Q คือ IQ (Intelligent Quotient) EQ (Emotional Quotient) MQ (Moral Quotient) SQ (Survival Quotient) เป็นกลุ่ม

นักกิจกรรม I ชอบเข้าสังคม เอาตัวรอดเก่ง

นักปฏิบัติ S ดื้อเงียบ สงบนิ่ง

นักทฤษฎี C ยึดหลักการ

นักผจญภัย D กล้าตัดสินใจ มุ่งมั่น ใช้อำนาจ

เวลาวิเคราะห์ว่า เป็นคนกลุ่มใด ควรดูตอนตบะแตกว่า คุณสมบัติใดปรากฏชัดที่สุด

คนทุกกลุ่มเป็นผู้นำได้ ในสถานการณ์ต่างกัน

9. มนุษย์เริ่มมาจากการเอาตัวรอด เรียนรู้สิ่งต่างๆจากต้นแบบ แล้วเรียนรู้เหตุผล ทำให้กล้าผจญภัย ในระหว่างพัฒนาการมีความบกพร่องบ้าง

10. ถ้าเจ้านายมีลูกน้องมีคุณสมบัติต่างจากตน ต้องหาคนกลางมาช่วยสื่อสาร

11. ผู้นำต้องไม่พยายามเปลี่ยนลูกน้อง แต่ต้องทำหน้าที่คล้ายคนจัดดอกไม้ ส่งเสริมคุณค่าที่ลูกน้องแต่ละคนมีให้ผสมผสานลงตัว

12. ผู้นำต้องมีความสามารถในการ Matching แต่บางครั้งไม่ลงตัว ต้องทำให้ทุกคนมีบทบาทในการมาอยู่ร่วมกัน Matching ทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆได้

13. ผู้บริหารต้องหาความจริงจากสิ่งต่างๆได้ ความจริงต้องเป็นสิ่งที่ทุกคนยอมรับว่าจริง เช่น มนุษย์จะทำอะไรมักยึดเป้าหมายเพื่อตอบสนองคุณค่าของตัวเอง เพราะฉะนั้นต้องทำให้คนเห็นคุณค่าก่อน เมื่อเห็นคุณค่าแล้ว ก็จะมีความรักและศรัทธา ต้องมีเป้าหมายชัดเจนเพื่อให้สามารถดำเนินการได้ง่ายขึ้น เมื่อมีเป้าหมายชัด ต้องมีการเริ่มต้น โดยค่อยๆเปลี่ยนแปลง

14. เวลาแก้ปัญหา ต้องแก้ปัญหาบนพื้นฐานความเป็นจริงในปัจจุบัน เพื่อไม่ให้เป็นปัญหาเรื้อรังต่อไป

15. ในการทำสิ่งใด ต้องเป็นสิ่งที่ไม่มีใครเดือดร้อนและถูกต้องตามหลักศีลธรรม

16. ผู้บริหารต้องหาวิธีแก้ปัญหาโดยไม่ทำให้ผู้ใดเดือดร้อน เช่น ตักเตือนคนผิด แต่ไม่ให้เขารู้สึกแย่

17. ในการสอนด้านวินัยและความรับผิดชอบ ควรจะชี้เป้าหมายให้ชัด แล้วให้แต่ละคนคิดวิธีเองในการดำเนินการโดยทำให้ดีที่สุดให้บรรลุเป้าหมาย แล้ววินัยกับความรับผิดชอบจะตามมาเอง

18. การทำอะไรให้คนประทับใจ ต้องรู้ว่า ผู้รับต้องการอะไร และต้องให้ให้ถูกเวลาและสถานการณ์ ต้องมีการปลูกฝังให้ทำอะไรให้ดีที่สุดและทำให้ดีกว่า เพราะโลกมีการเกิดแล้วดับไป ถ้าพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็จะเกิดความยั่งยืน

19. ในการทำให้ดีกว่า ต้องเป็นสิ่งที่ดีกว่าแบบไม่เคยทำ

20. ต้องรู้จักแบ่งปันความสุขแก่คนอื่น โดยรู้จักสำนึกและขอบคุณเขา จะทำให้ใจมีความสุขแล้วอยากทำความดีต่อ

21. ต้องกล้าขอโทษเมื่อทำผิด การขอโทษเป็นการยอมรับสภาพความผิดและแสดงว่าจะมีวันเปลี่ยนแปลง

22. เมื่อมีคนขอโทษ ต้องกล้าให้อภัยเขา เพราะคนต้องการพื้นที่ยืน ถ้าเขารู้สึกจนตรอก ก็จะออกมาปะทะมากขึ้น

23. การบริหารทีมต้องบริหารทั้งกายและใจ ต้องบริหารใจเพราะใจสำคัญกว่า ทำโดยใจแลกใจ เริ่มต้นด้วยการเข้าใจ แล้วจะรู้ใจ ทำให้เกิดความไว้วางใจและได้ใจ

24. ต้องเข้าใจว่า มนุษย์รักตัวเองมากที่สุด ทำเพื่อผลประโยชน์ตนเอง ดังนั้นต้องบริหารให้ได้ด้วยผลประโยชน์ร่วมกัน ซึ่งต้องมาจากการพัฒนาให้ดีกว่า นำไปสู่การเติบโตร่วมกันอย่างสมดุล ทั้งสิ่งมีชีวิตและไม่มีชีวิต การที่เข้าใจ จะต้องพูดกันด้วยผลประโยชน์ที่แต่ละฝ่ายจะได้รับและได้รับร่วมกัน มีการสื่อสารอย่างนุ่มนวล ต้องหาให้เจอว่า แต่ละคนต้องการคุณค่าอะไร บางคนใช้เงินเป็นตัวตั้งซึ่งเป็นคุณค่าที่ไม่น่าส่งเสริม ก็ต้องเข้าใจว่า เขาไม่เข้าใจภาพรวมว่า เงินไม่ใช่ทุกสิ่ง ต้องอธิบายให้เขาเข้าใจภาพใหญ่ว่าต้องมีสัมพันธภาพที่ดีแล้วคนอื่นจะช่วยให้เขาได้เงินมากขึ้น คนที่ทำงานเพื่อให้เกิดคุณค่าต่อส่วนรวม งานจะยิ่งใหญ่

25. ยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง ก็ต้องทำตัวให้ไม่ใหญ่ เพื่อให้คนในทีมมีที่อยู่ ไม่ออกนอกทีม

26. ถ้าบริหารแบบก้างปลา ทุกคนต้องศรัทธาในผู้นำ

27. การบริหารแบบต้นไม้ คือ ปล่อยให้ทุกคนโตตามธรรมชาติ จะทำให้งบประมาณเหลือน้อย มั่นคงแต่ไม่เติบโต

28. ระบบบริหารแบบสุริยจักรวาล พระอาทิตย์เป็นผู้บริหารระดับสูง อยู่ได้เพราะมีดาวบริวาร แต่ละดาวหมุนรอบตัวเองเกิดแรงเหวี่ยงซึ่งกันและกันทำให้อยู่ด้วยกันได้ บางดาวมีบริวารก็ได้หรือเป็นดาวใหญ่แล้วไปอยู่ไกลก็ได้

29. ผู้บริหารที่ดีต้องทำให้ทุกคนมีพื้นที่ยืนในวงจรตนเอง ผู้บริหารต้องใจกว้าง

30. การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญ

31. ควรเลือกเข็มทิศมากกว่านาฬิกาเพราะกำหนดทิศทางว่าไปทางไหน

32. อยู่กับปัจจุบัน ไม่คิดถึงอดีตและอนาคต มองโลกตามความเป็นจริง ก็จะมีความสุข

33. การเข้าถึงธรรมชาติ เป็นการเข้าถึงสัญชาตญาณของมนุษย์

34. ถ้าเป้าหมายใหญ่ ก็ควรจะแบ่งเป็นเป้าหมายย่อย เมื่อบรรลุเป้าหมายย่อย ก็จะเกิดกำลังใจ

วิชาที่ 7

CEO Forum on “Effective Management for High Performance Organization”

โดย คุณไกรสีห์ กรรณสูต อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

น.ท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์ รองประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด และ

รองประธานกรรมการ บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ แลบบอราทอรี่ แอนด์ เฮลท์แคร์ จำกัด

พญ.ใจทิพย์ ไพบูลย์ กรรมการบริหาร บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ แลบบอราทอรี่ แอนด์ เฮลท์แคร์ จำกัด

คุณวัชระ สายสมบูรณ์ ผู้รับใบอนุญาต โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่

Mr.Martin Alan Leigh, Headteacher โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่

ร่วมให้ข้อคิดเห็นโดย คุณถาวร เสนเนียม ประธานที่ปรึกษาโรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ - หาดใหญ่

ดำเนินรายการโดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล และ อาจารย์ศรัณยา มหากนก

คุณไกรสีห์ กรรณสูต อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

กฟผ.มีหน้าที่สร้างโรงไฟฟ้า ให้มีแหล่งผลิตเพียงพอ มีการขายส่ง แล้วส่งให้กฟน.และกฟภ.

หน้าที่กฟผ.คือ ผลิต ส่ง จำหน่ายไฟฟ้า

กฟผ.ส่งให้กฟน.และกฟภ.เดินสายไปตามบ้าน ลูกค้ากฟผ.มี 2 รายคือ กฟน.และกฟภ. รวมถึงผูใช้ไฟทั่วไป

การเป็นองค์กรสมรรถนะสูงของกฟผ.ได้แก่

1. กฟผ.มีทรัพยากรบุคคลที่รักและทุ่มเทให้กับองค์กร ทำงานทุกวัน เน้นผลสำเร็จของงานเป็นหลัก คนมีความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรและทุ่มเท ในช่วงรัฐบาลที่จะแปรรูปกฟผ. สหภาพประท้วงใหญ่โต

2. คนกฟผ.มีการปรับปรุงตัวตลอดเวลา สมัยที่ทำงาน เคยโทรศัพท์ไปสั่งงาน รักษาการผลิตและแรงดันให้คงที่ วิธีนี้อาจจะไม่ได้ประสิทธิภาพเต็มที่ จึงนำคอมพิวเตอร์มาใช้ควบคุม มีการไปดูงานต่างประเทศ มีการส่งคนไปรับการพัฒนา มีการพัฒนาเทคโนโลยี คอมพิวเตอร์สั่งการอัตโนมัติ คนไม่ต้องทำอะไร สมัยก่อน ต้องมีการจดรายงานอัตราการใช้ไฟฟ้าต่อชั่วโมง ตอนเที่ยวคืนคอมพิวเตอร์ก็พิมพ์รายงานได้ทันที พนักงานมีความสุขด้วย สมัยก่อนต้องเปิดแผนผังใหญ่ในการซ่อม แต่ตอนหลังเปิดดูจากคอมพิวเตอร์ได้แล้ว

3. ระบบงานได้รับการพัฒนาให้เป็นระบบ คนเข้ามาใหม่มีคู่มือ ระบบการทำงานเป็นมาตรฐานชัดเจน

4. โครงสร้างองค์กร ในฝ่ายมีคนมาก มีการมอบอำนาจให้ฝ่ายตัดสินใจ เพราะไฟฟ้าต้องแก้ไขด้วยระบบ เพราะมีเป้าหมาย คุณภาพดี ราคาถูก แก้ปัญหาเร็ว ให้พื้นที่ตัดสินใจได้ทันที

5. กฟผ.ทำงานเป็นทีม เวลาที่จะให้รางวัลหรือลงโทษ ก็ให้เป็นทีม พิจารณาเงินเดือน โบนัสตาม Performance ตั้งเป้าหมายคือ เด่นเป็น 25 อันดับแรกของโลกด้านวิสัยทัศน์ แล้วทำตามวิสัยทัศน์ มีการทบทวนระดมสมองแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นหรือความผิดพลาด

6. วัฒนธรรมองค์กร กฟผ.มีการปรับเปลี่ยนตามสภาพแวดล้อม ตอนนี้พบปัญหาการต่อต้านการสร้างโรงไฟฟ้า จึงมีหน่วยงานดูแลความสัมพันธ์กับชุมชน คือรองผู้ว่าการกิจการสังคม

7. การบริหารการเปลี่ยนแปลง กฟผ.จัดการได้หลายเรื่อง แต่ที่ทำได้ช้าคือเรื่อง Environment Awareness เช่น โรงไฟฟ้าถ่านหินแม่เมาะขาดการดูแลสังคมรอบๆ แต่ตอนหลังมี NGOs สนใจเรื่องสิ่งแวดล้อมมาก

ทุกคนต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพราะสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง

ตอนทำงาน 3 ปีสุดท้าย นำโปรแกรม ERP เข้ามา ทำให้ทราบงบประมาณการเบิก คนมีการต่อต้านระบบ ก็ต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจ

น.ท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

รองประธานกรรมการ

บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด

รองประธานกรรมการ

บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ แลบบอราทอรี่ แอนด์ เฮลท์แคร์ จำกัด

สิ่งสำคัญของการทำงานของกิฟฟารีนคือทำให้คนมีความสุข

กิฟฟารีนเป็นสหกรณ์แบ่งเงินปันผลตามยอดซื้อ มีสมาชิก 7.3 ล้านรหัส เงินปันผล 3 หมื่นล้านบาท มีคนทำงานขายกิฟฟารีน 6 แสนคน

หลักการของกิฟฟารีน คือ ให้ความรู้ที่ถูกต้องตามหลักการแพทย์แก่สมาชิก ความดีจะคุ้มครองบริษัท สมาชิกต้องอยู่ในความดี ดำเนินธุรกิจด้วยความถูกต้อง

กิฟฟารีนมีพนักงานเกือบพันคน พนักงานรักบริษัท มีการส่งเสริมให้พนักงานเข้าไปรับการอบรม มีเลี้ยงอาหารฟรี รถรับส่งพนักงาน ส่งพนักงานเรียนปริญญาตรีทุกคน นำเงินที่ขายขยะให้พนักงานผ่อนเงินกู้ ไม่มีดอกเบี้ย แต่ต้องส่งให้ตรงกำหนด บริษัทยังให้โอกาส คนทำงานพลาด แต่ถ้าคนทำชั่วต้องออกจากงานพนักงานมีไลน์ติดต่อรองประธานบริษัทได้ตลอดเมื่อมีปัญหาเกี่ยวกับงาน นอกจากนี้ รองประธานบริษัท

รับประทานอาหารร่วมกับพนักงานสร้างความเป็นกันเอง มีการส่งเสริมพนักงานฝากออมสิน สิ้นปีได้รับเงิน 1,000 บาท มีรางวัลนำจับเจ้ามือหวย ทำให้เป็นโรงงานสีขาว

กิฟฟารีนพยายามรักษามาตรฐานสินค้าให้ได้สูงที่สุด มีการรักษาสิ่งแวดล้อมที่ดีไม่ให้โรงงานมีขยะ นอกจากนี้ยังมีแล็บวิจัย สร้างสินค้าใหม่ให้ลูกค้าต้องการ มี Central Lab ตรงทุกขั้นตอนการผลิต ถ้ามีข้อพลาดก็ทิ้ง และห้องแล็บสามารถออกใบประกาศนียบัตรรับรองสินค้าทั่วโลกได้ จึงขายสินค้าได้ทั่วโลก

มีความร่วมมือกับคณะเภสัชกรรมศาสตร์ 12 สถาบัน ในการส่งนักศึกษามาฝึกงานที่โรงงาน มีเป้าหมายให้มีความรู้ทำโรงงานได้ มีการทำหลักสูตรเครื่องสำอางร่วมกับมหาวิทยาลัยรังสิต

ในช่วงปี 2554 โรงงานน้ำท่วม โรงงานจ่ายเงินเดือนล่วงหน้าให้พนักงาน ทำให้พนักงานมีความสุข นอกจากนี้ ยังมีเครือข่ายพันธมิตรยกโรงงานให้กิฟฟารีนผลิตในช่วงน้ำท่วม

กิฟฟารีนถือสัจจะเป็นหัวใจนักธุรกิจ พนักงานมีสิทธิ์แสดงความคิดเห็นแต่ผู้บริหารตัดสินใจ ผู้บริหารทำให้ลูกน้องรัก และกลัวเมื่อเขาทำผิด แต่ส่งเสริมให้ลูกน้องทำงานเต็มที่ และถือคติต้องทำดีทุกวัน อยู่กับปัจจุบันให้ดีที่สุด

คุณวัชระ สายสมบูรณ์ ผู้รับใบอนุญาต โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่

อาจารย์วัชรี สายสมบูรณ์ ซึ่งเป็นแม่ของคุณวัชระ สายสมบูรณ์สร้างโรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่ เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว

คุณวัชระ สายสมบูรณ์ได้เข้ารับการอบรมเรื่องการศึกษาที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ต่อมาก็ได้มาสืบสานงานของแม่ในงานครบรอบ 10 ปีของโรงเรียนและมีรุ่นน้องมาขอคำแนะนำเกี่ยวกับการเข้ามหาวิทยาลัยซึ่งเป็นงานที่ส่งผลต่ออนาคตรุ่นน้องในอนาคตจึงเข้ามาทำงานให้โรงเรียนอย่างเต็มที่ ตอนแรกทำได้ยาก เพราะทำงานกับกระทรวงการคลัง แต่เรื่องโรงเรียนต้องทำงานกับคนและอธิบาย จึงต้องไปเรียนที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

ในช่วงไปเรียนที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้มีโอกาสไปร่วมอภิปรายกับคณะของ Prof. Dr. Mason ซึ่งเป็นที่ปรึกษากิตติมศักดิ์ของ Harvard Graduate School of Education และเป็นที่ปรึกษาด้านการศึกษาของประธานาธิบดีโอบามาด้วย การร่วมอภิปรายครั้งนั้นเป็นโอกาสที่ได้พบกับครูใหญ่จากทั้งอเมริกา และประเทศต่างๆ มีศาสตราจารย์จากแคนาดาถาม Prof. Dr. Mason ว่า ในการบริหารโรงเรียนที่มีคนมากมาย อะไรสำคัญที่สุด Prof. Dr. Mason ตอบว่า การบริหารโรงเรียนไม่มีทางที่จะรู้แค่อย่างใดอย่างหนึ่งแล้วบริหารให้สำเร็จได้ แต่ได้ยกตัวอย่าง สิ่งที่สำคัญคนส่วนใหญ่มักทำพลาดคือ คนไม่รู้หน้าที่ตน (Job Description) และไม่รู้ว่าตนทำงานได้ดีมากแค่ไหน (Self Assessment) ต้องมีการทดสอบให้เขาสามารถตอบตัวเองได้ว่าทำงานดีแค่ไหน เพราะคนเขียน Job Description เป็นคนวางรากฐานขององค์กรทั้งหมด เพราะทราบว่าทั้งองค์กรมีหน้าที่อะไรบ้าง และแต่ละคนต้องทำตามหน้าที่ จึงต้องเริ่มทำ Job Description ก่อน อย่างไรมนุษย์ก็อยู่ในสภาพที่สามารถทำงานได้หรืออยู่ในสภาพที่เสียใจบ้าง ทุกปีต้องมีการประเมินตนเอง สิ่งสำคัญคือการสร้างแบบทดสอบให้คนตอบคำถามที่เกี่ยวกับตนเอง ไม่ใช่ให้คนอื่นมาตอบ เป็นการทดสอบว่าพนักงานเข้าใจตนเองหรือไม่

Mr.Martin Alan Leigh, Headteacher of Bloomsbury International School, Hat Yai

The Vision of Bloomsbury International School, Hat Yai is to be the best international school in Thailand. The mission is to do the best as the vision says “to be the best”.

Bloomsbury International School uses the British curriculum. It is a kind of loose framework. It is instructing in English and Thai language. It prepares the students to be the global citizen by doing the best academically, preparing students to study in Thailand, the U.S., Canada, the U.K. and all over the world. The conversation and experience are taught.

To be independent learner, it provides coaching on university survival, academically and socially. The students’ personalities are developed to work in team and solve problems through school exercises and activities.

คุณถาวร เสนเนียม

ขอขอบคุณทางมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่เปิดโอกาสให้มาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในครั้งนี้

ในหาดใหญ่มีโรงเรียนนานาชาติ 3 แห่ง ครั้งแรกที่ตัดสินใจมาร่วมทำโรงเรียนนานาชาติ ก็รู้สึกกังวล เพราะไม่เคยมีประสบการณ์ด้านนี้มาก่อน ตอนที่มีตำแหน่งในคณะรัฐบาล เคยได้รับเชิญไปประชุมนานาชาติแต่ไม่กล้าไป เพราะมีจุดด้อยด้านภาษาอังกฤษ

โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่เป็นภาคเอกชนที่เคยประสบปัญหา แม้จะได้รับอนุญาตหลักสูตร และอาคาร แต่เมื่อคุณวัชระยื่นขออนุญาตต่อผู้ว่าราชการจังหวัด ก็ไม่ได้รับการอนุญาต เด็กก็เริ่มลาออกหลายเดือน คุณถาวร เสนเนียมจึงอุทธรณ์ผ่านศาลปกครอง ถ้าไม่ดำเนินการให้ ขอให้แจ้งปัญหา แล้วจะแถลงข่าว ส่งถึงศาลอาญา อาจารย์วัชรีเชิญไปร่วมทำ แต่คุณถาวร เสนเนียมยังไม่ค่อยได้ทำธุรกิจเพื่อสังคม จึงยังไม่ชำนาญ

แรงบันดาลใจในการทำโรงเรียนนานาชาติคือ ทำอย่างไรให้เด็กมีความหวัง โดยจะทำโรงเรียนให้ดีที่สุด เปิดโอกาสให้นักเรียนเก่งมาเรียนโดยไม่เสียค่าเทอม โดยทางโรงเรียนออกทุน แต่ใช้ชื่อรัฐมนตรีประชาธิปัตย์มาเป็นชื่อทุน ทางโรงเรียนดูแลโภชนาการให้นักเรียนอย่างเหมาะสม เพื่อสุขภาพของเด็ก

สิ่งสำคัญคือการทำให้เด็กพร้อมเข้าสู่ประชาคมโลกและอาเซียน ต้องมีคุณธรรมและความคิดสร้างสรรค์ และมีจิตสาธารณะ

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

จากที่คุณถาวรได้กล่าวมา แสดงให้เห็นว่า การนำเด็กมาเรียนแล้วให้ทุนเป็นเรื่องยาก คุณถาวรให้โอกาส และได้กล่าวถึงการเตรียมการออกนอกระบบ โรงเรียนนานาชาติมีผู้บริหารที่เคยทำงานในภาครัฐมาก่อนแล้วมาบริหารโรงเรียน Network ช่วยได้ คุณถาวรเข้าไปร่วมบริหารโรงเรียนก็มีทุน เพราะคุณถาวรเคยเรียนโรงเรียนวัด จึงต้องการจะกระจายโอกาสการศึกษา สิ่งนี้อยู่ในใจชาวมอ.ทุกคนเพราะเป็นลูกพระบิดา

โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่เป็นกรณีศึกษาที่สะท้อนการทำงานโดยเน้นที่ทำแบบชนะเล็กๆ ก่อน การเตรียมคนเข้าสู่ประชาคมอาเซียนเป็นเรื่องที่มอ.ต้องตระหนัก แต่ละองค์กรที่นำเสนอ

เน้นคุณธรรม เช่น โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่ต้องดูแลตั้งแต่อาหารการกิน ส่วนกิฟฟารีนก็ทิ้งของไม่ดีทันที โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่เปิดโอกาสให้เด็กด้อยโอกาสมาเรียน วิชาการอย่างเดียวอยู่ไม่ได้ ต้องมีหลักการธุรกิจมาขับเคลื่อนไปด้วย

ช่วงถาม-ตอบ

1. I have already checked the curriculum of the school. I think of my son. I agree that the education plan a student for academically, socially and ethically. Can you compare China and Thailand? Do you foresee any potential problems of cheating?

2.I agree that global citizen is a must for the new generation. I just wonder about the capacity of the school. If my son studies at the school, can he compete with the students in studying in the Great Britain? I agree that your school has curriculum like music, cooking courses, etc. For physics and chemistry, or those on academic courses, I am not sure that they might not be competitive enough to study at Oxford or Cambridge or other popular colleges.

Mr.Martin Alan Leigh

Comparing China and Thailand, the issues are similar. The cheating comes from pressure pushed by parents. They want their children to get high grades to get to university. The whole culture of educational system is based on the idea that they must memorize a lot of contents and reproduce them. Then, they will get good grades to get to the best universities. At our school, the students can learn to deal with pressure better. All of students from my school can get to Cambridge. Schools must be ambitious and realistic.

อาจารย์วัชรี สายสมบูรณ์

ขณะนี้โรงเรียนนานาชาติบลูมส์เบอรี่ – หาดใหญ่ ใช้เวลา 1 ปี 6 เดือน หลังจากที่ได้ใบอนุญาตมาตั้งแต่วันที่ 13 พฤศจิกายน 2557

วิกฤติเป็นแรงกระตุ้นทำให้ทำงานอย่างรวดเร็ว ไม่ย่อท้อ จนกระทั่งทางโรงเรียนได้รับการอนุมัติจากมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์เป็นศูนย์สอบในภาคใต้ตอนล่างระดับมัธยมศึกษาเพื่อไปเรียนต่อ ตอนนี้ กระบวนการกำลังเข้าสู่การรับรองมาตรฐานสากลโลกจาก Council of International School (CIS)

เป็นกฎหมายของประเทศไทยคือ โรงเรียนนานาชาติ ภายใน 6 ปีจะต้องผ่านการรับรองจากองค์กรในต่างประเทศ มิฉะนั้นจะถูกลดระดับเป็นโรงเรียนไทยธรรมดา ในการผ่านการรับรอง (Accreditation) ได้นั้น ครูทุกคนต้องมีประกอบวิชาชีพครูใช้เวลาเรียนอย่างน้อย 2 ปี ที่อังกฤษเรียกว่า PTCE ครูต้องมีจิตสำนึกเสียสละให้เด็ก เช่น ครูคณิตศาสตร์ของโรงเรียนสอนให้ทันทีที่ว่างไม่ต้องให้เด็กเรียนพิเศษ นอกจากนี้ทางโรงเรียนยังมีทุนการศึกษา 50 ทุน

3.จากกระบวนการ ชอบที่กฟผ.จะเป็นองค์กรที่ติดอยู่ใน 25 อันดับแรกของโลก มีการบริหารเจ้าหน้าที่จนเกิดความพึงพอใจ แต่สังคมยังกังขาหลายข้อ สิ่งที่น่ากังวลคือ เวลาที่สร้างโรงไฟฟ้าถ่านหิน กฟผ.ยังใช้เทคนิคแบบอำนาจนำหน้า ชาวบ้านได้ไปประท้วงที่ค่ายเสนาณรงค์เพราะทราบว่าทหารส่งจดหมายมาถึงอธิการบดี และได้รับจดหมายจากอาจารย์รุ่นน้องเพื่อล่าลายเซ็นว่า การนำทหารมายุ่งเกี่ยวกับโรงไฟฟ้าแล้วมีการใช้อำนาจที่ต้องแจ้งผ่านจดหมาย จากการติดตามข่าวในพื้นที่ กรณีโรงไฟฟ้าเทพา มีลักษณะที่โน้มน้าวคนที่มีอำนาจในสังคมโดยเฉพาะข้าราชการมา Manipulate ในการรับฟังความคิดเห็น มีระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการประชาพิจารณ์ซึ่งค่อนข้างล้าหลังต้องมีการปรับใหม่ ระเบียบในการรับฟังความคิดเห็นกำหนดให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงเพื่อได้พิจารณาในข้อเท็จจริง แต่ที่ผ่านมา กฟผ.พยายามจัดเวที 2 ครั้งแต่มีปัญหาการต่อต้าน ก็เป็นเรื่องที่น่าเห็นใจสำหรับกลุ่มต่อต้านเพราะมีจุดยืนที่มั่นคง การที่กลุ่มต่อต้านไม่มีโอกาสชี้แจง ทำให้สังคมมองกฟผ. โดยเฉพาะบางคนไปมองข้อมูลเก่าในเรื่องโรงไฟฟ้าแม่เมาะที่ลำปาง ที่ศาลตัดสินและมีการไม่ปฏิบัติตามคำพิพากษาดังกล่าว ภาคประชาสังคมยังมองด้วยความกังขาว่า กฟผ.ทำเพื่อประโยชน์ของสังคมไทยจริงหรือไม่ มีบางกระแสออกมาว่า กฟผ.หลอกขายถ่านหินให้ชุมชนเพื่อจะต้องใช้อุตสาหกรรมที่เป็นมลพิษ ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ากังวล ถ้าประชาชนอีกฝ่ายไม่เข้าใจ และยิ่งกฟผ.ไปอิงกับอำนาจในการจัดการแทนที่จะเปิดเผยข้อมูลอย่างตรงไปตรงมา จะทำให้ปัญหาการไม่ยอมรับมีสูงขึ้น กระทบต่อองค์กรกฟผ.

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

กฟผ.จำเป็นต้องสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหินเพราะผู้ใช้ไฟฟ้าต้องการใช้ไฟฟ้าในราคาไม่แพงจนเกินไป ประกอบกับก๊าซธรรมชาติลดลง ในอนาคตอาจจะต้องนำเข้าหากมีการใช้อีก ทำให้มีราคาแพงมาก

กฟผ.ทำไปเพื่อผู้ใช้ไฟ และช่วยให้ไทยมีความสามารถในการแข่งขัน พลังงานสะอาดเช่น ลม แสงอาทิตย์ ไม่เสถียร จะสร้างความเดือดร้อน ระบบไฟฟ้าต้องมีชนิดผลิตได้ 24 ชั่วโมง และตัวเสริมคือพลังงานทดแทน

ที่โรงไฟฟ้าเทพา มีทั้งผู้สนับสนุนและคัดค้าน ผู้สนับสนุนคือชาวบ้านบอกว่าพื้นที่ของเขาเป็นพื้นที่ไม่มีการท่องเที่ยว เขาเห็นตัวอย่างกองทุนโรงจะนะทำให้ชุมชนรอบๆมีชีวิตดีขึ้น จึงสนับสนุน

กฟผ.ต้องมีหน้าที่ไปชี้แจง อย่างไรก็ตามแต่ละฝ่ายก็ใส่ร้ายกัน ผู้สนับสนุนก็บอกว่าคนไม่เห็นด้วยจะมาก่อความรุนแรง

เรื่องทหาร กฟผ.ยังไม่รู้เรื่อง ตอนนี้ทหารดูแลความสงบ อาจจะมีจดหมายถึงอธิการบดีขอร้องดูแลไม่ให้เกิดความวุ่นวาย

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ในฐานะที่คุณถาวรเป็นผู้ถือหุ้นโรงเรียน มีการให้ทุน ใช้ชื่อทุนตามนักการเมืองตัวอย่าง น่าจะเป็น Role Model ให้กับผู้รับทุน จากที่ได้ฟังทำให้ทราบว่า แต่เน้นวิชาการ แต่ประเทศไทยขาดนักการเมืองที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพในอนาคต

ถ้าสร้างเด็กที่มีแววดี ไปเรียนต่างประเทศ แล้วพัฒนาให้โตขึ้นเป็นนักการเมืองที่ดี ขอให้เสริมเข้าไปในหลักสูตร อาจจะไปตั้งเป็นชมรมพิเศษ

คุณถาวร เสนเนียม

ประเทศต้องการคนเก่งและดีทุกด้าน สถานศึกษาทุกแห่งควรมีหน้าที่ในการผลิตคนแบบนี้

เมื่อมอ.มีความคล่องตัวสูงขึ้นจากการออกนอกระบบ ก็จะทำงานได้สำเร็จ สิ่งที่ได้ถาม ก็จะรับพิจารณาไว้

4.มีความสนใจแนวคิดการพัฒนาคนของกิฟฟารีน ในกรณีที่นักศึกษาทุจริตในการสอบหรือใช้ยาเสพติด ปกติถือเป็นโทษหนัก แต่จากการลงโทษก็ไม่ทำให้จำนวนผู้กระทำผิดลดลง มหาวิทยาลัยควรทำอย่างไร

น.ท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

ในโรงงานกิฟฟารีน มีการประกาศทุกวันปีใหม่ให้คนติดยามารายงานตัว แล้วจะไม่ถือว่าเป็นความผิด แล้วจะส่งไปรักษาที่สถาบันธัญญารักษ์ แต่ไล่คนขายออก นอกจากนี้ มีรางวัลนำจับแต่รักษาความลับของพยาน ควรนำหลักการนี้ไปใช้นักศึกษา

5.ประทับใจกิฟฟารีนมาก เป็นบริษัทที่เติบโตเร็วมาก ถึงจุดหนึ่งอาจต้องตัดสินใจนำเข้าตลาดหลักทรัพย์ แบ่งให้บริษัทอื่น take over ไปบ้าง ชื่นชมนโยบายบริษัทที่เน้นการพัฒนาบุคลากร และการทำธุรกิจอย่างมีคุณธรรม แต่ในวงการธุรกิจอาจจะมีความโหดร้าย จะมีแนวทางป้องกันหรือบริหารความเสี่ยงอย่างไรเพื่อไม่ให้ประสบปัญหาเหมือนในอดีต

น.ท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์

กิฟฟารีนมีการวางทายาทไว้ ซึ่งตอนนี้ทายาทก็เรียนจบแพทย์และทำงานเป็นแพทย์อยู่ ก็มีลูกหลานสมาชิกมาช่วยบริหารงานของพ่อแม่ มี Giffarine Junior Award

เมื่อคนมีรายได้มากขึ้น ก็ทำอะไรก็ได้ น.ท.นพ.จักรพงศ์ ไพบูลย์มีเงินแล้ว ก็ตรวจคนไข้ฟรีทุกวันอังคาร และมีการแจกเงินคนไข้ยากจน ได้ไปสอนที่โรงพยาบาล สอนให้แพทย์ทุกคนใจดี มีเมตตา สื่อสารให้คนไข้เข้าใจพร้อมให้ความรู้คนไข้

กิฟฟารีนผลิตสินค้ามีคุณภาพสูง ราคาเหมือนท้องตลาด แต่ประชาชนมีส่วนแบ่ง ทุกคนมีความสุข คนซื้อก็ไม่เดือดร้อน ก็มีรายได้ช่วยเหลือสังคม

6. กฟผ.เป็นรัฐวิสาหกิจที่ค่อนข้างมั่นคง บุคลากรรักองค์กรมาก เพราะมีความมั่นคงในหน้าที่การงานมาก

กฟผ.จะพยายามติดอันดับ 1 ใน 25 ของโลก แสดงว่า จะต้องมี KPIs ให้บุคลากร เท่ากับเป็นการบังคับให้พนักงานต้องทำงานหนักขึ้น มีระบบการบริหารหรือโน้มน้าวอย่างไรให้พนักงานยอมรับและทำตาม KPIs อย่างเต็มที่

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

ในการที่จะไปสู่อันดับโลก มีตัวชี้วัดในด้านต่างๆคือ

1.เรื่องประสิทธิภาพ ประกอบด้วย ความถี่ในการเกิดไฟดับ ระยะเวลาที่ไฟดับ

2.เรื่องต้นทุนการผลิต ได้แก่ ราคา

ในเรื่อง KPIs ก็มีการตั้งเป็น KPIs โดยรวมของทั้งกฟผ. มีการแบ่งการรับผิดชอบ คือ

1.ด้านโรงไฟฟ้าก็ต้องมี KPIs เฉพาะเจาะจง เช่น มีความพร้อมตลอดเวลา

2.ระบบส่ง

กฟผ.มีการขึ้นเงินเดือนและโบนัส ซึ่งผูกกับผล Performance ตาม KPIs ที่มีในทุกระดับและทุกคน

7.ความสำเร็จของกิฟฟารีนส่วนหนึ่งมาจากบุคคลสำคัญคือ พญ.ใจทิพย์ ไพบูลย์ มีบทบาทอย่างไรสนับสนุนให้องค์กรให้สำเร็จ

พญ.ใจทิพย์ ไพบูลย์

ตอนที่ลาออกจากการเป็นแพทย์ทหาร แล้วเป็นนักธุรกิจ ต้องเปลี่ยนเป็นไปยกมือไหว้คนอื่น

ในการทำงานภาคเอกชนไม่ต่างจากราชการคือมองจุดมุ่งหมายแต่ต้องดูวิธีการและกระบวนการด้วย จากการเป็นแพทย์มาก่อน จึงได้เรียนรู้แบบ Problem-based learning จะทำงานเป็นผู้บริหารองค์กรให้ได้ดีต้องนำปัญหามาเป็นตัวตั้ง แล้วค้นหาเหตุและปัจจัย น.พ.บุญเลิศ อดีตเจ้านายเตือนให้ทำดีที่สุดและคิดถึงเหตุและปัจจัย แก้ปัญหาให้ตรงจุดแล้วจะประสบความสำเร็จ กิฟฟารีนเริ่มจากระดับเล็กแล้วทำให้ดีขึ้น

8.โรงไฟฟ้า biomass ก็ถูกต่อต้านทั้งๆคนในชุมชนรอบๆโรงไฟฟ้าได้ประโยชน์จากการขายเศษไม้ให้โรงไฟฟ้า ข้อต่างจากประเทศอื่นคือ ประเทศไทยมีน้ำและแดดดี เวลาทำ woodchip แล้วเผา ถ้าได้ขี้เถ้า biomass เป็นปุ๋ยที่เป็นประโยชน์ การนำถ่านหินเข้ามาใช้เป็นโทษ ยังไม่มีวิธีแก้ปัญหา ขี้เถ้า biomass เป็นประโยชน์ในระดับหนึ่ง ประเทศไทยสามารถปลูกต้นไม้ทำ woodchip ได้มหาศาล

คุณไกรสีห์ กรรณสูต

ในปัจจุบันนี้ ออสเตรเลียใช้โรงไฟฟ้าถ่านหินถึง 80-90% เพราะมีถ่านหินมาก ฮ่องกงซึ่งมีประชาชนหนาแน่นก็มีการใช้ถ่านหิน มีเทคโนโลยีที่จะดูแลไม่ให้ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมแน่นอน เพราะฉะนั้นก็มีกระบวนการจัดการขี้เถ้า ตอนนี้โรงปูนนำไปผสมกับขี้เถ้าลอยและปูนทำให้ได้ปูนที่มีคุณสมบัติที่ดีขึ้นมากและลดต้นทุนลงด้วย จึงโรงปูนมาตั้งในบริเวณใกล้เคียงเพื่อรับซื้อขี้เถ้านำไปใช้ ถ้ายังมีขี้เถ้าเหลือ ก็ต้องมีกระบวนการจัดการไม่ให้ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ดังนั้นถ้ามีการจัดการขี้เถ้าถ่านหินดีแล้ว ก็จะไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ในด้านโรงไฟฟ้า biomass ต้องใช้ woodchip มหาศาล ตัดต้นไม้ทั้งภาคใต้มาทำ ก็ยังไม่พอสำหรับผลิตไฟฟ้า ตอนนี้ภาครัฐส่งเสริม biomass เพื่อใช้ของที่จะทิ้งไปให้เกิดประโยชน์โดยนำมาผลิตไฟฟ้า แล้วภาครัฐรับซื้อในราคาแพง คือประมาณ 5-7 บาท

วันศุกร์ที่ 27 พฤษภาคม 2559

วิชาที่ 8 Perspectives on Management Effectiveness for Future University :

การบริหารจัดการมหาวิทยาลัยในอนาคต

โดย ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา นายกสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

และบทสัมภาษณ์พิเศษ ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงศึกษาธิการ

ดำเนินการอภิปราย โดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล


ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา นายกสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ขอแสดงความยินดีที่กิจกรรมนี้เกิดขึ้นถือเป็นกิจกรรมที่หายากที่มีผู้บริหารระดับสูงผู้เข้าร่วมประชุมกัน

ขอยกตัวอย่างเอกสาร 2 ฉบับ ฉบับแรกคือ หนังสือเรื่อง สังคมความรู้ยุคที่ 2 เป็นเรื่องของความรู้ในศตวรรษใหม่ ส่วนสังคมความรู้ยุคที่ 1 เป็นเรื่องของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี อีกฉบับหนึ่งเล่มสีม่วงมาจากการประชุมที่มาเลเซีย อีกส่วนหนึ่งคือเอกสารเมื่อเดือนธันวาคม 2558 อาจารย์จุฑามาศได้เชิญให้บรรยายเรื่อง อนาคตมอ. ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการศึกษา

ถ้ามองไปในอนาคต ต้องให้ความสนใจเรื่อง การบริหารสมัยใหม่ (Modern Management) มีหลายองค์ประกอบ แต่มหาวิทยาลัยมักเป็น Function ที่แยกจากกัน ซึ่งซับซ้อนอยู่ทีเดียว การบริหารจัดการมีหลายส่วนคือ

1. ระบบการบริหารซึ่งมีภาวะผู้นำอยู่ด้วย ก็มีข้อมูลสำหรับผู้นำตัดสินใจ ระบบบริหารต้องมีระบบข้อมูลรองรับ

2. ระบบการบริหารวิชาการซึ่งรวมถึงวิจัย การบริการวิชาการเข้าไปด้วยนอกเหนือจากการผลิตบัณฑิต

3. ระบบบริหารงานบุคคลเป็นจุดสำคัญมาก ในความเป็นจริงแล้ว ภาคธุรกิจมองว่าเป็นค่าใช้จ่าย แต่วิธีการประเมินมหาวิทยาลัยที่อังกฤษมองว่าเรื่องคนเป็นการลงทุน เพราะการผลิตของมหาวิทยาลัยไม่ได้เกิดจากเครื่องจักรหรือสิ่งอื่นภายนอก แต่เกิดในสมองของบุคลากร งานด้านบุคคลเป็นงบลงทุนซึ่งสร้าง Productivity

4. ระบบบริหารการเงิน คือการบริหารการเงินในสภาพขาดแคลนเงิน ซึ่งขาดแคลนอยู่เสมอ

นอกจากนี้มียุทธศาสตร์เข้ามาเกี่ยวข้อง ต้องไปดูที่ผลลัพธ์ ในภาคธุรกิจเน้นลูกค้า มหาวิทยาลัยอาจไม่เรียกนักศึกษาว่าเป็นลูกค้า แต่วิธีการ Approach เลี่ยงไม่ได้

ในอนาคต จะมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย เป็นสังคมใหม่ เป็น Knowledge-driven economy, Knowledge-based society มีทรัพยากรมนุษย์และนวัตกรรมเป็นปัจจัยสำคัญ มีความซับซ้อนและความไม่แน่นอนเกิดขึ้น ทำอย่างไรจึงจะเกิดความยั่งยืน มีความไม่เท่าเทียมกันเป็นปัญหาในอนาคต และการบริหารจัดการก็เป็นคำตอบ

คำตอบไม่ใช่ Reform หรือ เส้นตรง Champy ใช้คำว่า Re-engineering หมายความว่าไม่ใช่แค่เปลี่ยนแบบบ้าน แต่ไปแก้อิฐทุกก้อนที่มาสร้างบ้าน มีความหมายที่ค่อนข้างลึกซึ้ง การที่จะทำให้มหาวิทยาลัยมีอนาคตสดใส ไม่ใช่แค่ปรับโครงสร้าง แต่ต้องเปลี่ยนทุกอย่างในมหาวิทยาลัย เช่น การเรียนการสอน การให้บริการทางวิชาการ ต้องเน้น คุณภาพ ประสิทธิภาพ การทำงานเป็นทีม ต้องทะลายกำแพงระหว่างคณะเพื่อเป็นสะพาน ต้องลดอัตตา ต้องนำเป้าหมายใหญ่เป็นหลัก ปัญหาคือ Inertia ปรับเปลี่ยนยาก

Transformation เป็นเรื่องที่ใหญ่มากในการศึกษา สมัยก่อน การศึกษาเป็น Information การให้ความรู้

ต่อมาเป็น Formation คือ การสร้างคน ตอนหลังเป็น Transformation คือเปลี่ยนทุกอย่าง Transform เปลี่ยนนักศึกษาปี 1 เป็นบัณฑิต จบแล้วก็จะต้องไปเปลี่ยนแปลงสังคม

ปัญหาที่จะเกิดแน่นอนคือ ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น ต้องเพิ่มประสิทธิภาพการใช้เงิน ต้องมีการลงทุนเพิ่มขึ้นด้วยการเพิ่มจำนวนนักศึกษา เพิ่มด้วยการเปลี่ยนวิธีการเรียนการสอน เพิ่ม Technology Infrastructure หน้าที่กว้างขวางขึ้นและความคาดหวังเพิ่มขึ้นด้วย มีการแข่งขันมากมาย ในระดับประเทศ ข้ามประเทศ และระดับโลก มีวิกฤติเศรษฐกิจโลก ไม่ควรหวังว่างบประมาณของรัฐจะเพิ่มขึ้นให้เพียงพอ

เมื่อเป็นแบบนี้แสดงว่า มหาวิทยาลัยกำลังเผชิญกับปัญหาความหลากหลาย (Diversity) และความซับซ้อน (Complexity)

ในการเพิ่มประสิทธิภาพ

1.มหาวิทยาลัยไม่ได้เก่งทุกด้าน ต้องเลือกประเภทมหาวิทยาลัยที่ต้องการจะเป็นและเลือกความชำนาญพิเศษ (Selective Excellence)

2.ต้องลดความสิ้นเปลือง เป็นวิทยาเขตที่มีความคล่องตัวมากขึ้น ต้องสามารถใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพยากรที่มีและสามารถประหยัดได้

3.ต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการเรียนการสอน จะเน้น Competency มากขึ้น คือ ความสามารถของนักเรียน ในยุคดิจิตอล ทุกอย่างเปลี่ยน อาจช่วยให้คุณภาพและประสิทธิภาพดีขึ้น ได้ประโยชน์กว้างขวางยิ่งขึ้น

4.ควรมีการลดบริการที่ไม่คุ้มค่า เช่น ลดกีฬาและความบันเทิง การให้ความช่วยเหลือแก่นักเรียนยังมีความเหลื่อมล้ำ บางครั้งการเปิดสอนวิชาเลือกไม่คุ้มค่า เพราะนักศึกษาน้อย ต้องดูว่า ควรเปิดหรือไม่

ขณะนี้ อาจมีจำนวนรายวิชามากเกินไป วิชาประวัติศาสตร์ถูกตัดออกก่อน ตรงนี้ทำให้เกิดปัญหา ถ้าคนไม่รู้จักประวัติศาสตร์ ก็จะเป็นการใช้ประยุกต์อย่างเดียว ยังไม่ค่อยได้ใช้การดึงทรัพยากร เพราะมีความซ้ำซ้อนอยู่มาก การจัดการทั้งหมดนี้ลดค่าใช้จ่ายลงได้

สร้างรายได้จากภายในจาก

1.ค่าธรรมเนียมการศึกษา

2.การเปิดหลักสูตรนานาชาติ

3.การใช้พื้นที่ที่มีให้เกิดรายได้ เช่น จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยมีศูนย์การค้าในพื้นที่ของมหาวิทยาลัยซึ่งเดิมเป็นสวนผัก ส่วนเทสโกอยู่ฝั่งตรงข้ามมอ. แต่รายได้เป็นของเอกชน ในการที่จะทำแบบจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยได้ ผู้บริหารต้องสร้างความเชื่อ แล้วความเชื่อนี้จะไปอยู่บนความซื่อสัตย์สุจริต มอ.มีศูนย์ประชุม ควรทำให้เกิดรายได้มากขึ้น อาจจะเปิดให้คนนอกเข้ามาใช้ให้เกิดเป็นรายได้ของมหาวิทยาลัย แต่อาจมีปัญหาเชิงวัฒนธรรมด้วย มหาวิทยาลัยราชภัฏมีโรงแรม เช่น มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครเปิดให้ใช้พื้นที่จัดงานแต่งงานได้ มหาวิทยาลัยแม่โจ้และมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตกำแพงแสน มีรายได้จากการทำฟาร์มมาก มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารีทำฟาร์มและมีรายได้จากการทำฟาร์มคือการขายต้นไม้ ผลไม้ สัตว์ แต่มอ.ยังไม่ได้คิดในส่วนนี้

ควรมีรายได้จากแหล่งเงินอื่น คือ

1.งบวิจัย จากรัฐ ต่างประเทศ อาจจะเป็นรายได้หลักได้ มีการตัดค่าธรรมเนียมการศึกษาโดยให้คนเก่งเข้ามาเรียนปริญญาเอก ทำให้ปริญญาเอกกลายเป็นสินทรัพย์เพื่อสร้างผลผลิต คือนักศึกษาปริญญาเอกสามารถทำวิจัยหารายได้ให้มหาวิทยาลัยได้ (Students as producers)

2.ทรัพย์สินทางปัญญา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยตั้งมูลนิธิทรัพย์สินทางปัญญา แยกออกจากมหาวิทยาลัยเพราะเป็นนิติบุคคลด้วยตนเอง ขึ้นกับกฎหมายของมูลนิธิ เมื่อเป็นมูลนิธิ ก็ต้องดำเนินการด้วยกรรมการมูลนิธิ กรรมการบางคนออกไป ก็มีกรรมการมูลนิธิเลือกกรรมการใหม่เข้ามา ทำให้มูลนิธิหลุดจากมหาวิทยาลัย ก็เข้าสภามหาวิทยาลัย เป็นข้อตกลงในสภามหาวิทยาลัยว่า ให้อธิการบดีและนายกสภามหาวิทยาลัยเป็นกรรมการมูลนิธิ ถ้าใครพ้นตำแหน่งขอให้ลาออกเป็นข้อตกลงกันเองและยังเคารพข้อตกลงนั้นอยู่ มีประโยชน์ด้านการรับผิด มีหลายกรณีเกิดขึ้น เวลาทำวิจัยแล้วเกิดปัญหาขึ้นมา เวลาที่เกิดปัญหา มูลนิธิต้องเป็นผู้รับผิดชอบ มูลนิธิทรัพย์สินทางปัญญาก็ตั้งเป็นสถาบันทรัพย์สินทางปัญญาและตั้ง Holding Company ได้

3.การให้บริการเป็นที่ปรึกษา (Consultancy Service) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยตั้งหน่วยวิจัยมาหลายสิบปีแล้ว รับทำวิจัยต่างๆ

4.วิสาหกิจของมหาวิทยาลัย เช่น ศูนย์หนังสือ สำนักพิมพ์ สถานีวิทยุ สถานีโทรทัศน์ สิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬา นอกจากใช้ในช่วงเวลาเรียนแล้ว อาจจะเป็นแหล่งรายได้นอกเวลาก็ได้

5.Higher Education Product ผลิตภัณฑ์ใหม่ด้านการศึกษาระดับสูง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเป็นผู้ทดสอบทางวิชาการเช่น ภาษาอังกฤษ ภาษาไทย คอมพิวเตอร์ แล้วเก็บค่าธรรมเนียมในการทดสอบ

6.การไปทำธุรกิจ Joint Venture

เรื่องของแบรนด์เป็นอีกปัญหา มหาวิทยาลัยจะต้องสร้างความเป็นดารา (Star) ให้ตัวเอง

ในการบริหารมหาวิทยาลัยต้องมี

1.การปรับโครงสร้าง (University Reform and Re-engineering)

2.การพัฒนาผู้นำด้านการเป็นผู้ประกอบการ

ปัญหา

1.ถ้าเร่งการพัฒนา จะทำให้เกิดการเบี่ยงเบน (Skewed Development)

2.การแก้ปัญหาระยะสั้น ที่ประเทศจีน มีกฎหมายอนุมัติให้มหาวิทยาลัยไปยืมเงินได้ เมื่อไปยืมเงิน มหาวิทยาลัยต้องไม่ล้มเพราะว่าเหมือนรัฐบาลรองรับ หลายปีต่อมา มหาวิทยาลัยหลายแห่งไปยืมเงินจนมีหนี้สินมาก แต่รัฐก็ต้องมาจ่าย เลิกมหาวิทยาลัยไม่ได้ กรณีแบบนี้ถือว่าเป็นการกระทำเกินกว่าเหตุ

3.การทวนกระแสสังคม กระแสมีทั้งส่วนดีและส่วนเสีย ไม่ควรตามทุกกระแส

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาเสนอแนะให้ทางมหาวิทยาลัยสร้างความแตกต่างจากที่อื่น เน้นเลือกที่เด่น ต้องลดแบบใช้ทรัพยากรแบบคุ้มค่า

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าไปดูการบริหารมหาวิทยาลัยเอกชน การใช้ห้องแทบจะไม่ว่างตลอด 24 ชั่วโมง อาจจะใช้ระบบ shared service ได้

เวลามองต้นทุน ทราบว่าเท่าไร ตอนแรกไม่มีใครเห็นด้วยในการหารายได้เพิ่ม มหาวิทยาลัยมีทรัพย์สินทางปัญญา แต่ยังมี Commercialize น้อย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์สั่งสมวิจัยไว้มาก เช่น สกัดยางพาราเป็นครีมบำรุงผิวเป็นการเพิ่มมูลค่า วิจัยและพัฒนาตอบโจทย์ทุกเรื่อง

มหาวิทยาลัยแม่โจ้ ไปตั้งวิทยาเขตที่ชุมพร ไปพัฒนาผลิตภัณฑ์จากส้มจี๊ด ทำ Syrup จากส้มจี๊ด

แสดงให้เห็นว่า งานวิจัยเก่าๆก็นำมาพัฒนาให้เกิดมูลค่าได้

บทสัมภาษณ์พิเศษ ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงศึกษาธิการ

มหาวิทยาลัยต้องเข้าใจโจทย์ประเทศ

การศึกษาต้องช่วยให้คนมีงานทำ วุฒิตอนนี้ยังไม่ช่วยให้มีคนมีงานทำ

คนวัยเรียน 18-22 ปี มีน้อยลงเพราะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ทำให้มหาวิทยาลัยมีที่ว่างมาก

โจทย์ประเทศ ต้องยกระดับคนทำงาน มหาวิทยาลัยยังให้การศึกษาแก่คนที่ยังไม่ได้ทำงาน

คนสูงวัยต้องมีอาชีพใหม่ได้

ต้องเปลี่ยนวิธีคิดใหม่เพราะกลุ่มเป้าหมายเปลี่ยน

มหาวิทยาลัยต้องสร้างความสามารถแข่งขัน โดยสร้างคนเก่งและผู้นำที่แท้จริง ที่สามารถแก้วิกฤติได้

การที่จะไปสู่ระดับโลก ต้องรู้จักเศรษฐกิจระหว่างประเทศ จะทำให้ไกล

มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายจากกลุ่มคนอายุ18-22 ซึ่งปีหนึ่งมีประมาณ 3 แสนคนที่เข้ามาเรียน มาเป็นกลุ่มคนทำงานประมาณ 40-45 ล้านคนที่ต้องการการศึกษา เพราะคนเหล่านี้จะกลับมาเรียน มหาวิทยาลัยต้องพัฒนากลุ่มนี้ เปลี่ยนเป็นการจัดการสอนผู้ใหญ่ เรียนได้ด้วยตนเอง

ปัญหาคือแย่งนักเรียน คนมาเรียนไม่มีรายได้และไม่มีวุฒิภาวะ ควรฝึกอาชีพคนวัยทำงาน จะได้มีรายได้ และไม่กู้กยศ.

ผู้ใหญ่ไทยตีกรอบเด็กมากไปทำให้เด็กคิดไม่ได้ ไม่สามารถจัดการตัวเองได้

ปัญหาคือมหาวิทยาลัยถูกรายล้อมด้วยที่อโคจร เด็กจึงใช้เงินและเวลาไม่เป็นประโยชน์ ต้องสอนให้รู้จักตัวเอง

กรณีมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี ออกนอกระบบ 18 ปีที่แล้ว ทำให้เห็นปัญหาเมื่อ 20 กว่าปีที่แล้ว คนเก่าออกไปแล้ว แต่คนรุ่นใหม่ไม่ทราบว่าคนรุ่นเก่าต่อสู้อะไรบ้าง เขาไม่ทราบว่า ความคล่องตัวเป็นสินทรัพย์

คนรุ่นใหม่ก็อยู่ใน Comfort zone

สังคมไทยไม่กล้าริเริ่ม คิดไม่ออกก็ลอกระบบราชการ

มหาวิทยาลัยในกำกับ อาจจะนำคนมีประสบการณ์มาทำงานได้ แต่ยังบรรจุคนจบใหม่ตามวุฒิ ส่วนมหาวิทยาลัยเอกชนนำคนที่เกษียณมาสอน

ปี 2520 กว่าๆ มีวิกฤติเศรษฐกิจ ทุกมหาวิทยาลัยมีปัญหาในการหาคนเก่งมาเป็นอาจารย์ ไม่สามารถแก้ปัญหาได้เพราะใช้กติกาเหมือนกับระบบราชการ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีสุรนารีออกนอกระบบไปตั้งแต่ปี 2534 ทำให้รับคนเก่งจากที่ไหนก็ได้มาทำงาน

ตัวยากมีทั้งข้างในและนอก

คนที่เป็นราชการไม่มั่นใจมหาวิทยาลัยในกำกับต้องทำให้คนมั่นใจว่าถูกรังแก

ระบบการประเมิน ถ้ามั่นใจว่ายุติธรรม ต้องให้คนมีส่วนร่วมประเมิน

ถ้าอยากออกแล้วได้เงินมาก ถือว่าผิด

ควรคิดว่าช่วยกันกับรัฐทำงานแล้ว หารายได้เพิ่มจะดีกว่า

ปัญหาคือราชการไม่รู้จักมหาวิทยาลัยในกำกับ เป็นปัญหาข้อกฎหมาย

ถ้าเป็นราชการ ซื้อของต่างประเทศได้รับยกเว้นภาษีนำเข้า นำตำแหน่งประกัน

แต่ถ้าเป็นในกำกับก็จะเสียสิทธิ์เหล่านี้ ยังไม่มีการแก้ไขการตีความ

การมีองค์กรมหาชน คล้ายมหาวิทยาลัยในกำกับ องค์กรมหาชนอยู่ด้วยพระราชบัญญัติ

มอ.ใหญ่มาก มี 5-6 วิทยาเขต แต่ละพื้นที่ต้องตอบโจทย์ท้องถิ่น

มอ.มีสภาตามวิทยาเขต กระจายอำนาจการตัดสินใจ ต้องทำให้ทุกแห่งช่วยกันได้

ต้องอาศัยการเป็นผู้นำ spirit

มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์มี 4-5 วิทยาเขต ต้องดูว่ากระจายอย่างไร

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลล้านนา มี 5 วิทยาเขต มีความที่ท้าทายในการกระจาย แต่ก็ยืดหยุ่น ต้องคิดโจทย์ใหญ่ร่วมกัน

ศ.นพ.ประเวศ วะสี กล่าวว่า คนเราใช้สมองวิชาการมากกว่าสมองสังคม จึงทำให้การศึกษาเป็นเทคนิค คิดเป็นเหตุผลลืมส่วนของความเป็นมนุษย์ ควรให้ความสำคัญสมองส่วนนี้มากขึ้นเพราะช่วยในการอยู่ร่วมกัน

ส่วนที่ช่วยให้อยู่ได้ในโลกที่เปลี่ยนคือ ปัญญาแบบ (Non-cognitive intelligence) ที่เชื่อมกับสมองสังคม ได้แก่ความสามารถต่อรอง จัดการคน คิดนอกกรอบ

การศึกษาต้องให้มากกว่าความรู้ทางเทคนิค แต่ต้องสร้างคุณสมบัติที่ดีให้คนไทย เช่น ต้องกำหนด learning outcome อย่างการรู้ผิดชอบชั่วดีด้วย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ดร.จีระมีลูกศิษย์วัย 50 แล้ว แต่บางมหาวิทยาลัยยังไม่มี ต้องเปลี่ยนโลกทัศน์ใหม่

การเห็นคุณค่าการสอนคนที่ไม่ต้องการวุฒิยากที่สุด มหาวิทยาลัยมีคู่แข่งมากทั้งมหาวิทยาลัยด้วยกันและอื่นๆ

ความเปลี่ยนแปลงขึ้นกับตัวเร่ง เช่น อาเซียน ความหลากหลายของนักศึกษา ปัญหาชายแดนภาคใต้ การออกนอกระบบ

ทุกคนมีมันสมองและสุดยอด ต้องทำให้สำเร็จ มี Impact สร้างแรงบันดาลใจ ควรทลายไซโล

ถ้าจะปรับตัวจากแรงกดดัน จะต้องมีคนมาช่วยเพิ่มขึ้น ผู้บริหารควรกระจายอำนาจให้คณะ และคณะควรกระจายอำนาจให้อาจารย์ปริญญาเอก รุ่นใหม่ ต้องร่วมมือกับคนนอกและต่างประเทศด้วย ต้องมีวิธีการให้แต่ละคนอยากทำ

ต้องทำในสิ่งที่มาจากจุดแข็ง เช่น เรื่องวิทยาลัยนานาชาติที่ภูเก็ต สถาบันยางพารา

ต้องเน้น Impact ต่อสังคมในอนาคตด้วย ทำแล้วต้องสร้างมูลค่าเพิ่ม

ควรเน้นบทบาทต่อภาคใต้และอินโดนีเซีย

ผู้นำคือใครก็ได้ที่ได้รับความไว้วางใจและแก้ปัญหาได้ แล้วนำไปสู่ความเป็นเลิศ ต้องกระจายอำนาจให้ทำ

ใช้ Diversity ให้เกิดประโยชนสูงสุด ควรคิดโครงการระหว่างวิทยาเขต

ทำงานต้องเอาชนะอุปสรรค ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ต้องมองเห็นผู้นำในอนาคต คณบดีต้องพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ด้วย ถ้ามีคนเก่ง ก็สามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรได้

ผู้นำต้องกระจายอำนาจ ต้องมอบคนอื่นระดับต่ำลงไปด้วย

พัฒนาฝ่ายสนับสนุน อาจจะไปดูงาน University of California System ฝ่ายสนับสนุนเป็นผู้ช่วย Professor ควรจะลดทรัพยากรมนุษย์ที่ไม่มีคุณภาพ

ต้องสร้างแรงจูงใจให้รักองค์กรมากกว่ารักตัวเอง ต้องทำให้องค์กรได้ประโยชน์ด้วย

Re-brand

ต้องให้ความสำคัญการทำงานอย่างมีความสุข และสร้างบรรยากาศการทำงานอย่างมีความสุข

ต้องเน้นแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ เช่นความสุขและศักดิ์ศรีความเป็นคน

ควรทำงานแบบรวดเร็ว ทันเหตุการณ์

ควรตั้ง Center of Excellence จากจุดแข็งของมอ. อาจจะดูจากกรณีศึกษา Stanford แล้วนำวิจัยมาสร้างมูลค่าเพิ่ม

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สิ่งที่อาจารย์ทำคือมีทีม มี network รวมถึง network ในพื้นที่ด้วย

ช่วงคำถาม

1.มีนวัตกรรมที่สร้างอยู่ในมหาวิทยาลัยหลายเรื่อง ปรากฏว่ามีน้อยมากที่ Spin Off ไป หรือไปตั้งเป็นบริษัทจำกัด มีบริษัท พี.เอส.ยู.นวัตวาณิชย์ จำกัด มีผลิตภัณฑ์อยู่แค่ไม่กี่อย่าง ส่วนใหญ่จะเป็นลักษณะบริษัทเอกชนเข้ามาดูแล้วซื้อ แต่สิ่งที่มหาวิทยาลัยได้ Upfront Fee แต่ละเรื่องได้ไป 500,000 บาท ถ้าทางบริษัทขึ้นทะเบียนหรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ไปได้ มหาวิทยาลัยได้ 5% จากผลกำไรใน 2 ปีแรก หลังจากนั้นจะได้ 3% อาจจะมี Guarantee ว่า ปีหนึ่งจะได้ไม่เกินเท่าไรแต่ว่าโดยมากประมาณ 60,000-100,000 บาทซึ่งถือว่าน้อยมาก มหาวิทยาลัยไม่ยอมลงทุน ไม่มีแนวคิดตรงนั้น เหมือนกับนำสิ่งที่มี Patent แล้วหรือเป็นนวัตกรรมตั้งไว้แล้วรอคนมาซื้ออย่างเดียว ไม่ทราบว่าแนวทางแก้ปัญหานี้จะทำอย่างไร

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา

มีตัวอย่างอยู่ 2 ตัวอย่าง ตัวอย่างหนึ่งของสวทช.มีเกณฑ์ว่านักวิจัยสวทช.ที่คิดค้นสิ่งที่สามารถจะนำมาค้าขายได้ จะได้รับเวลาและเงินทุนไปตั้งบริษัทเพื่อจะทำสิ่งนั้นขาย ถ้า 3 ปีทำไม่สำเร็จก็จะกลับมาเป็นนักวิจัยต่อได้ เป็นระบบของสวทช.ที่จะพยายามดึงดูดคน จากข้อประเมินของท่านอาจารย์วีรศักดิ์ หัวหน้ากลุ่มโลหะและวัสดุ มองว่าไม่สำเร็จ จึงได้หารือกับท่าน ถ้าทำไม่สำเร็จก็กลับมาทำงานได้ มันก็ไม่เจริญ

อีกตัวอย่างหนึ่งที่คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มีอาจารย์กับลูกศิษย์ในด้านคอมพิวเตอร์ลงทุนกันคนละ 1 ล้านบาทร่วมกัน 4-5 คน ได้ 4-5 ล้านบาท ตั้งเป็นบริษัทเพื่อนำ Computer Design ออกไปรับจ้าง ทำแล้วไม่คุ้มทุน มีคนมาจ้างน้อย อาจารย์ท่านหนึ่งในกลุ่มนั้นซื้อคืนจากเพื่อนๆทั้งหมด แล้วในที่สุดไปกู้ธนาคารมาอีก 30 ล้านบาทไปทำข้อตกลงกับ Maidenform ในปัจจุบันนี้ ถ้าได้มีโอกาสไป Maidenform และต้องการเห็นว่าครัวจะเป็นอย่างไร ก็จะมีการจำลองแบบให้เห็นก่อน เพราะฉะนั้นไม่ใช่แค่ความฝันเท่านั้นว่าจะสำเร็จ แต่ก็จะมีความไม่สำเร็จเจือปนอยู่ ไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบนว่าออกไปแล้วสำเร็จ ต้องไปทำใหม่

ที่เบลเยี่ยม อาจารย์จำนวน 4-5 คนร่วมมือกับวิศวกร 4-5 คน จ้างคน แล้วที่ไม่สำเร็จก็มีอยู่ ที่สำเร็จก็สำเร็จเนื่องจากว่า สิ่งที่คิดตั้งแต่แรกของอาจารย์ไม่เป็นคำตอบทั้งหมด ต้องมีการคิดและปรับปรุงต่อ นี่คือปัญหา

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเคยนำวิชาไปทำวีดิโอขายเด็ก เด็กจำนวนมากไปกวดวิชา เวลากวดวิชาก็ทำวีดิโอขาย เพราะเด็กต่างจังหวัดจะได้ซื้อได้ด้วย ขายดีมาก เด็กเรียนเองได้และนำตรงนี้ออกไปทำได้ ปัญหาคือการขาดการบริหารจัดการ ตอนแรกมีการให้ค่าจัดทำ แต่กำไรที่เกิดขึ้นไม่หมุนกลับไปตรงนั้นให้เกิดการปรับปรุง ต่อไปปีหลังๆก็ขาดทุน

ถ้าเปรียบเทียบกับโทเฟล คำถามภาษาอังกฤษเพียง 200 คำถาม ตัดสินชีวิตคน ถ้าได้ทุนแล้วแต่สอบไม่ผ่าน ก็ไม่ได้ทุน แต่ 200 คำถามนี้มีการพัฒนาตลอดเวลา ถ้าตอบคำถามข้อหนึ่งไม่ได้ ข้อต่อไปจะง่ายขึ้น ถ้าทำได้ ข้อต่อไปจะยากขึ้น และคะแนนสามารถชี้ชะตาคนให้ได้ทุนไปเรียนต่อหรือไม่ การพัฒนาต่อเป็นจุดสำคัญ ไม่ใช่เรื่องที่ฝันหวานแล้วจะง่าย จะมีฝันสลายส่วนหนึ่งแน่นอน

จากนิทานอีสปร่วมสมัย กระต่ายกับเต่า เต่าจะชนะกระต่ายได้โดยต้องท้าไปแข่งบนภูเขาแล้วเต่าหดหัวและเข้ากระดองพลิกตัวเองตกหน้าผาลงไป นิทานเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า ถ้ามีฐานะด้อยกว่า ต้องรู้ความสามารถตนเอง รู้ว่าแข่งที่ใดและต้องกล้า จึงจะชนะ

ไม่ควรหวังว่าผลสัมฤทธิ์ที่ออกมาแล้วเป็นงานวิจัยนี่จะเป็นคำตอบทั้งหมด ซึ่งอันที่จริงแล้วไม่ใช่ ต้องอาศัยหลายอย่าง มหาวิทยาลัยต้องเข้าไปช่วยเพราะไม่มีเงินทุนในตอนแรก กรณี Maidenform เป็นความกล้าหาญคือกู้เงินมาแล้ว ถ้าทำไม่สำเร็จก็ขาดทุนแน่นอน และเป็นหนี้ด้วย ต้องปรับจนใช้ได้ ปัญหาแบบนี้ไม่ใช่ของปกติของนักวิชาการ ไม่ได้เข้ามาได้ง่าย ต้องมีความกล้าหาญสู้กับความเสี่ยง

2. สนใจเรื่อง Brighter Future, Re-engineering มีคำว่า Comfort Zone โดยเฉพาะมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์จะเข้าสู่การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐอีกไม่นานนี้ อย่างที่

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาหมายถึงการรื้ออิฐทุกก้อนที่อยู่ในองค์กร ในการคนที่จะมาทำ

Re-engineering หรือรื้ออิฐทุกก้อนที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ยังยึดกับ Comfort Zone ยังเป็นความท้าทายของมหาวิทยาลัยมาก แต่คนที่มหาวิทยาลัยหามาเพื่อรื้อก็ไม่กล้าที่จะเสี่ยง เพราะเกรงว่ารื้อแล้วจะล้มทับใส่ตนเอง

จะทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรยอมทิ้ง Comfort Zone เพื่อยอมรับการเปลี่ยนแปลงไปสู่สภาพที่ดีกว่า ในทางเทคนิค ควรจะทำอย่างไร ถ้าจะหาคนมาทำ Re-engineering ของทุกระดับในองค์กรในอนาคต วันนี้อาจมีเครื่องมือน้อยไป โดยสภามหาวิทยาลัย จะเป็นไปได้ไหมที่จะมีเครื่องมือเข้มแข็งได้ไหมเพื่อให้คนเหล่านี้นำไปใช้ เช่น กติกา

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา

Re-engineering คือคำตอบ ไม่ใช่ reform ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาเคยเขียนหนังสือเกี่ยวกับการปรับระบบของมหาวิทยาลัย กรณีศึกษาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ยังเป็นเรื่องที่ไม่มีคำตอบ เป็นเพียงแค่นำเสนอประสบการณ์ ความเป็นจริงไม่ใช่สภามหาวิทยาลัย ไม่ใช่คณบดี เพราะผลผลิตของมหาวิทยาลัยคืออาจารย์เพราะเป็นคนสอน อาจารย์ก็ต้องมีความคิดสร้างสรรค์เพื่อที่จะสามารถทำวิจัยได้ดี คำตอบก็คือทุกคนในมหาวิทยาลัยทำหน้าที่เป็น Steward ตอนที่องค์การอนามัยโลกจะเลือกผู้อำนวยการองค์การอนามัยโลกใหม่และองค์การอนามัยโลกกำลังตกต่ำลงมากเพราะไม่มีใครเชื่อ มีคนมาทำการศึกษาและรายงานอยู่ในแลนเซ็ปว่า สิ่งที่ต้องการอย่างแท้จริงคือ Stewardship ก็เหมือนเครื่องบินที่มี Steward ถ้าจะบินจากกรุงเทพมาหาดใหญ่ เพราะฉะนั้นจะต้องบอกว่าไปไหน เมื่อเครื่องบินแล้ว ก็มีของให้ผู้โดยสารรับประทาน มีห้องน้ำให้เพื่อให้สามารถเดินทางได้สบาย คนที่ไปคือพวกเรา เพราะฉะนั้น ผู้บริหารทั้งหลายรวมทั้งสภามหาวิทยาลัยด้วยเป็นผู้เอื้อให้เกิดไม่ใช่ผู้ผลิตอย่างแท้จริง เพราะไม่มีใครสามารถสั่งให้อาจารย์ทำวิจัยหรือสอนให้ได้ดี ตัวสำคัญคือต้องปลุกใจของตัวเอง ให้อาจารย์แต่ละคนทำงานด้วยตนเอง ทั้งหมดนี้ถือเป็น Stewardship ไม่ใช่ Command ทีเดียว การทำ Stewardship ให้เกิดขึ้น ต้องมี Differential Incentives คือให้แรงกระตุ้นเพื่อนำไปสู่จุดที่เกิดการเปลี่ยนแปลง บทบาทเป็นแบบแทรกแซงไม่ใช่สั่ง Stewardship ทำให้เกิด Enabling คือ ทำให้เกิดความสำเร็จ เพราะฉะนั้น Stewardship เป็นคำตอบของหลายอย่าง

3.มหาวิทยาลัยต่างวิทยาเขตมีจุดแข็งและจุดอ่อน แต่ละแห่งติดทะเล แต่ยังไม่ชำนาญเรื่องมหาสมุทร เรื่องการกัดเซาะชายฝั่ง รัฐบาลทุ่มงบประมาณไม่ต่ำกว่าหมื่นล้านบาทสร้างแนวป้องกันการกัดเซาะ จากการที่ถ่ายรูปลงมาจากเครื่องบิน ก็สงสัยว่าทำไมยังแก้ปัญหาการกัดเซาะชายฝั่งไม่ได้ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์มีคณะเกี่ยวข้องแต่มีความคิดแตกต่างกัน ควรจะเริ่มจากการมองปัญหาร่วมกันแล้วกำหนดทิศทางการขับเคลื่อนไปยังทิศทางที่ทางมหาวิทยาลัยมีจุดแข็ง ก็น่าจะขับเคลื่อนได้ สิ่งหนึ่งที่น่าเศร้าคือประเทศไทยมีการพัฒนาการท่องเที่ยวแต่ชาวบ้านได้ประโยชน์น้อยมาก ประเทศตะวันตกมาคุมกิจการการดำน้ำทั้งหมด ทางมหาวิทยาลัยไม่สามารถปรับตัวตอบสนองต่อความต้องการของชาวบ้านที่ปรับตัวเข้ากับโลกาภิวัตน์ไม่ทัน แต่บริษัทข้ามชาติได้ประโยชน์จากการ ขยายตัวของ GDP จากการไปทำ workshop ที่ภูเก็ตและหารือกับผู้นำท้องถิ่นซึ่งเกี่ยวกับ ภูเก็ตเจริญ คนท้องถิ่นได้อะไรบ้าง แต่ทางมหาวิทยาลัยไม่ได้ช่วยอะไร เช่นเดียวกับที่อื่น ประเด็นเรื่อง Diversity ของมหาวิทยาลัยที่อาจารย์กล่าวถึงการยึดโยงขับเคลื่อนทิศทางอย่างไร ต้องช่วยกันดูภาพใหญ่ของประเทศและความต้องการของพื้นที่ประกอบการพัฒนาด้วย ต้องระดมความเห็นที่ต้องถกกันให้ตกผลึกนำไปสู่การข้ามพ้น Re-engineering ทำให้เห็นภาพอนาคต ถ้าเน้นการทำงานเกี่ยวกับองค์ความรู้ด้านทะเล ขับเคลื่อนให้ทางมหาวิทยาลัยเปลี่ยนไป น่าจะมีโอกาสหรือไม่

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา

ถ้าจะดูเรื่อง Re-engineering มีหนังสือ 2-3 เล่มของจอห์น แค้มปี้ (Champy) แต่เกี่ยวกับภาคอุตสาหกรรม สามารถนำหลักการมาใช้ได้

คำถามนี้เป็นพฤติกรรมประจำของมหาวิทยาลัยคือ Problem Identification ซึ่งมีมากมายมหาศาล แต่สิ่งที่ไม่มีคือ Problem Clarification คือการกำหนดปัญหาให้ชัด ต้องลงไปสู่สาเหตุของปัญหาที่เรียกว่า Root Cause Analysis ซึ่งจำเป็นต้องมีการวิจัยพื้นฐานมากมายจึงจะสามารถแก้ปัญหาได้ เมื่อมีปัญหามาก ก็ต้องจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization) ปัญหาสำคัญจะมีอีกสิ่งมากำหนดคือ Make it different อะไรที่ทำแล้วทำให้เกิดความแตกต่าง ถ้าไม่แตกต่างก็เป็นเพียงวิชาการที่ไม่เกิดอะไรขึ้นมา ในการเลือกว่าจะเน้นด้านใดก็มีหลายขั้นตอน แล้วไปสู่การตั้งโมเดลขึ้น

อีกสิ่งหนึ่งที่ต้องแก้คือ ในอดีตเคยเข้าใจว่า มหาวิทยาลัยเป็นที่รู้ แต่ในความเป็นจริงมหาวิทยาลัยเป็นที่ที่ไม่รู้ และก็มีความรู้อย่างอื่นมากมายที่ต้องนำเข้ามาด้วย มหาวิทยาลัยต้องเปลี่ยนจากสภาพที่ปิดมาเป็นที่เปิด มหาวิทยาลัยต้องเปิดตัวเป็นทั้งภาคใต้ 14 จังหวัด จะทำให้ได้ทรัพยากรและความรู้จากหลายๆจังหวัด ปัญหาคือข้อมูลในปัจจุบันเชื่อถือยาก อาจารย์ต้องมีความสามารถแยกของจริงกับของปลอมแล้วสอนลูกศิษย์ให้รู้จักแยกแยะให้ได้ ถือเป็นสมรรถนะใหม่ที่เกิดขึ้น และต้องมีแนวร่วมมาช่วยดำเนินการ ทำให้เกิดสิ่งที่ Contribute ได้คือ วิจารณญาณ ซึ่งเป็นพื้นฐานของมหาวิทยาลัย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การนำวิทยาเขต 5 แห่งมารวมกันแล้วใช้ Diversity จะทำให้ Impact, Influence และ ความยั่งยืนเป็นปัจจัยสำคัญ เมื่อรวมพลังกันแล้วเรื่องที่ทำให้คนยอมรับมอ.น่าจะเป็นเรื่องระดับนโยบายประเทศและมีผลกระทบต่อจังหวัดภาคใต้ด้วย ต้องหาช่องว่างนโยบายของประเทศแล้วทำให้ได้ เช่น เขตเศรษฐกิจพิเศษ ถ้ามอ.ไม่เข้าไป ภูมิปัญญาท้องถิ่นก็ไม่เกิด ต้องหา flagship ให้ได้

ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา

ควรทำเรื่องเล็กๆที่เป็นไปได้ก่อน เช่นเรื่องการท่องเที่ยวมีทุกวิทยาเขตแต่ก็ทำแยกกัน ถ้ารวมกันเป็นพลังก็จะเข้มแข็ง ทำเป็นเอกลักษณ์มอ.ให้แตกต่างจากที่อื่น ควรไม่ให้ข้อบังคับเป็นอุปสรรคในการนำเสนอ ควรเน้น Stewardship ไม่ใช่ Command

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ตอนที่มหาวิทยาลัยออกนอกระบบ ควรค้นหาเหตุผลเกี่ยวกับประโยชน์จากการออกนอกระบบ อย่าเน้นแค่ทำตามที่อื่น ควรมีความรอบคอบในการพิจารณาสิ่งที่จะทำ

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สิ่งที่ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาได้กล่าวมาแล้วนั้นมีส่วนหนึ่งที่เป็นปรัชญา และมีความจริงบางอย่างที่ควรจะนำไปใช้ได้

ในเรื่อง Re-engineering นำมาเปรียบเทียบกับทฤษฎี 3 วงกลมของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ทุกองค์กรขับเคลื่อนเหมือนกันหมดด้วย ทฤษฎี 3 วงกลมคือ

วงกลมที่ 1 Context คือสภาพของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ควรจะมีความคล่องตัวทันสมัย อาจจะเป็นแนวคิดก็ได้ มองอนาคตร่วมกัน มีการนำไอทีมาใช้ ผู้บริหารต้องพัฒนาวงกลมที่ 1 ให้ได้

วงกลมที่ 2 ต้องพัฒนาบุคลากร ตอนนี้เข้าสู่ขั้นที่ 1 แล้วคือผู้บริหารเลือกที่จะพัฒนากลุ่มผู้นำมหาวิทยาลัยก่อนเพื่อให้มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องใหม่ๆ การเรียนรู้เรื่องการเป็นผู้ประกอบการทำให้สามารถพัฒนางานวิจัยเพื่อนำไปใช้ในเชิงธุรกิจได้ จึงต้องรับฟังความรู้จากภาคธุรกิจที่มีความเป็นผู้ประกอบการแล้ว กรณี Maidenform ที่ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาได้ยกตัวอย่างมาว่า มีอาจารย์ท่านหนึ่งทำในเชิงธุรกิจได้สำเร็จแสดงว่าจะต้องมีผู้ให้การสนับสนุนภายนอกมหาวิทยาลัยด้วย

Re-engineering เป็นเรื่องที่สามารถทำได้ ตอนนี้มหาวิทยาลัยอยู่ในขั้นที่ 1 แล้ว

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ในส่วน Competencies ที่ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้เสนอมี Leadership + Entrepreneurial Competency อยู่แล้ว อาจารย์ทุกคนมี Functional Competency ต่อมาก็เป็นเรื่อง Organizational Competency ก็คือ Teamwork แต่ Entrepreneurial Competency สำคัญและสุดท้ายคือ Global Mindset เพราะต้องอยู่ในยุคโลกาภิวัตน์

วงกลมที่ 3 คือ แรงจูงใจหรือพลังที่ทำให้อยากทำงานก็จะเป็นปัจจัยที่ส่งผลให้ประสบความสำเร็จได้มาก

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ในเรื่องแรงจูงใจ จากกรณีศึกษากิฟฟารีนที่สามารถขายขยะได้เงินมา 4-5 ล้านบาทแล้วนำไปให้พนักงานกู้ได้แล้วหมุนเวียนกัน จากประสบการณ์การเป็นสื่อมวลชนทำให้ได้มีโอกาสทราบเรื่องต่างๆมากมาย จึงสามารถนำข้อมูลมาแลกเปลี่ยนให้ได้

ผู้บริหารต้องคิดเกี่ยวกับวงกลมที่ 3 โดยเฉพาะเรื่องพนักงานหรือสมาชิกในทีม

จากการที่ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์นำคณะจากกฟผ.ไปศึกษาดูงาน ณ โรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์ แพทย์ที่เป็นวิทยากรได้กล่าวว่า การที่ทำโรงพยาบาลเอกชนควบคู่กับโรงพยาบาลศิริราชเป็นเพราะถูกบังคับให้ทำ ตอนที่ทำก็ได้ไปค้นหาผู้เชี่ยวชาญ จึงได้น.พ.ปราเสริฐ ปราสาททองโอสถซึ่งเป็นศิษย์เก่าของศิริราชทำโรงพยาบาลกรุงเทพตั้งแต่วันแรก ด้วยความเป็นเครือข่ายศิษย์เก่าศิริราชด้วยกัน จึงได้นำนามบัตรบุคลากรทุกตำแหน่งไปให้ทีมงานของโรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์เพื่อการติดต่อยามที่ต้องการความช่วยเหลือ ท่านกล่าวว่า ศึกษากฎทุกเรื่องเพื่อแหกกฎ เพราะถ้าทำตามกฎเดิม จะไม่มีสิ่งใหม่เกิดขึ้น ทฤษฎี 3 วงกลมจึงน่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี

ในการทำงานร่วมกันระหว่างวิทยาเขต ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลาได้แนะนำให้มองอนาคตร่วมกันและเลือกให้ความสำคัญในด้านที่แตกต่างแบบโดดเด่น แล้วรู้จักจัดลำดับความสำคัญ ถ้า 2-3 วิทยาเขตทำงานร่วมกันก็จะเกิด Flagship แล้วคณะเล็กๆ ก็จะเดินต่อไปข้างหน้าได้ จากกรณีศึกษาการท่องเที่ยวที่สงขลา กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาต้องการให้หาดสมิหลาเป็นแหล่งวอลเล่ย์บอลชายหาดสำคัญของประเทศ ตอนนี้ภูเก็ตมีชื่อเสียงด้านนี้แล้ว ข้าราชการกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาที่เป็นลูกศิษย์ของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ได้แนะนำได้หารือกับทางมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เช่น รศ.ดร.ปาริชาติ วิสุทธิสมาจาร นำวอลเล่ย์บอลชายหาดกลับมาแข่งขันที่หาดสมิหลา จะสามารถดึงดูดนักท่องเที่ยวจากต่างประเทศมาได้ทั้งครอบครัว แล้วกระจายรายได้ไปทั้งโรงแรม ร้านอาหารทะเลริมหาด ซึ่งเป็นสิ่งที่ภูเก็ตทำไม่ได้แล้วเพราะมีการจัดระเบียบ แต่หาดสมิหลายังอนุรักษ์วิถีชุมชนท้องถิ่นที่มีความงดงาม จึงน่าจะเป็นปัจจัยดึงดูดที่สำคัญ

สิ่งสำคัญที่สุดคือ เปิดใจกว้างแล้วจะสามารถรับความรู้ได้มากมาย เพื่อสามารถถ่ายทอดออกไป ยังมีประเด็นเรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษ ถ้ามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ทำงานเรื่องนี้อย่างจริงจัง ก็จะไม่มีหน่วยงานใดมาแข่งขันด้วย และเขตเศรษฐกิจพิเศษเกี่ยวข้องกับความมั่นคง เศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรมด้วย

Re-engineering เป็นสิ่งที่ทำได้แม้ว่าเป็นเรื่องใหญ่ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ก็ได้ดำเนินการแล้ว ถ้ามีกลุ่มผู้นำรุ่น 2 มาเรียน ก็จะสามารถขับเคลื่อนไปด้วยกัน เมื่อผู้นำมีความรู้ความเข้าใจ ก้จะสามารถช่วยผู้บริหารระดับสูงขับเคลื่อนไปได้

วิชาที่ 9

Case Studies and Intensive Management Workshop (4): PSU and Change Management

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

โลกในอนาคตเป็น Unknown และ non-linear ต้องรู้จัก unlearn และ relearn

หนังสือ Smart change กล่าวว่า

  • ถ้ามีเป้าหมาย ต้องทำให้ชัดเจนเจาะจง จากเป้าหมายไปเป็นกระบวนการ ต้องลดปัจจัยลบและนำมาปรับใช้ให้เป็นปัจจัยบวก
  • ถ้าจะทำให้สำเร็จ ต้องวางแผนดี ก้าวข้ามอุปสรรค เพิ่มพลังให้เป้าหมาย
  • ควรรู้ข้อจำกัดตนเอง
  • ควรทำงานเป็นทีม
  • ควรสร้างบรรยากาศให้มีการถกเถียงกัน เช่น ไม่บ้าอำนาจ ไม่ command and control บริษัท 3M มีการประชุมบ่ายวันศุกร์เพื่อหารือการสร้างนวัตกรรม

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

บริษัท 3M มีนวัตกรรมกระดาษโพสอิท ที่เกิดจากการประชุม แล้วจดลิขสิทธิ์ ให้รางวัลควรร่วมคิดทุกคน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

บิล เกตส์เขียนว่า ในเรื่องการศึกษา ครูที่เก่งของฟินแลนด์มีไม่มาก แต่ถ่ายวีดิโอเป็นตัวอย่างยกย่องให้เกียรติและมีเงินทอง ทำให้เป็นตัวอย่างสำหรับครูที่ไม่เก่ง

การทำงานต้องมีความสุขด้วย และต้องสนใจเรื่อง intangible ด้วย ต้องหาความรู้และปะทะทางปัญญากับคนเก่งทุกวัน เรียนรู้จากคนขับแท็กซี่เพราะเป็นคนที่มีความรู้หลายเรื่อง

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจารย์สอนให้เรียนรู้จากความเป็นจริง แล้ววิเคราะห์ โดยให้กรอบเป็นแนวทางในการวิเคราะห์

ต้องมองไปความเป็น Global Citizen ตัว May Ariya ก็เป็น Global Citizen แล้ว อย่างคิงเพาเวอร์ เป็นบริษัทไทยแต่ไปแข่งต่างประเทศ ไปซื้อเลสเตอร์ โปรโมทคู่กัน

การเป็น Global Citizen ต้องมองอนาคต เลสเตอร์เวลาขายตั๋วก็เลี้ยงเบียร์กับโดนัทแก่ผู้ดูฟุตบอล ติดโบว์ที่ถ้วยชนะเลิศเป็นสีเหลืองซึ่งเป็นสีของในหลวง เป็นการนำวัฒนธรรมไทยมาประยุกต์ใช้ ในการให้รางวัลผู้เล่น เมื่อชนะพรีเมียร์ลีกแล้วอาจจะให้เท่ากันไม่ได้ เพราะคนเก่งอาจถูกซื้อตัวไป ก็อาจจะต้องให้รางวัลทุกคนลดหลั่นกันไป

Workshop

1.ลองวิเคราะห์ทั้ง 4 แนว เรื่องความสำเร็จของ May Ariya ในการปรับพฤติกรรม จากล้มเหลวมาสำเร็จใช้แนว 4 แนวอย่างไร

2.ถ้า May Ariya ทำได้ จะใช้แนวทางเหล่านั้นมา Apply กับ PSU ให้ประสบความสำเร็จสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร อธิบายเป็นข้อๆ อะไรคืออุปสรรค

3.วิเคราะห์เลสเตอร์ กับความสำเร็จของการบริหารการเปลี่ยนแปลง แบบ 4 แนว

4.นำแนวทางของเลสเตอร์มา Apply กับ PSU อย่างไร

กลุ่ม 2

2.ลองวิเคราะห์ทั้ง 4 แนว เรื่องความสำเร็จของ May Ariya ในการปรับพฤติกรรม จากล้มเหลวมาสำเร็จใช้แนว 4 แนวอย่างไร

ชื่นชม May Ariya มาก May Ariya ได้ก้าวพ้นจุดที่สำคัญ แม้ May Ariya จะแพ้ติดต่อกันมาหลายรอบและแพ้วันสุดท้าย กอล์ฟที่แข่ง 3-4 วัน ตั้งแต่เล่นที่เชียงใหม่ก่อนหน้าที่พัทยา 3 ปียังไม่เป็น Professional ตอนนั้นนำมา 2-3 สโตรค แต่ตีตอนที่สนามไม่สมบูรณ์ ลูกไปติดทำให้แพ้ สิ่งที่คิดไม่ถึงคือวันที่ 3 May Ariya ทำคะแนนมาเป็นอันดับหนึ่ง วันที่ 4 ก็ไม่ดี แล้วก็เป็นอย่างนี้มา แล้ว May Ariya ไปหานักจิตวิทยา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มีหลักฐานแล้วว่า May Ariya มีโค้ชเป็นนักจิตวิทยาด้วย ตอนที่ภราดร ศรีชาพันธุ์มีชื่อเสียง พ่อของภราดรมีโลกทัศน์แคบ เคยมีโค้ชระดับต่างประเทศ เมื่อโค้ชขอเงิน 30% พ่อของภราดรซึ่งเป็นนายธนาคารมองว่าแพง ในความเป็นจริงแล้ว ถ้าภราดรได้ชนะในแกรนด์สแลมสักครั้ง รายได้จากการไปออกงานแต่ละครั้ง (Appearance Fee) ประมาณ1 ล้านดอลล่าร์สหรัฐ

คนที่ไม่ชอบกีฬาสามารถอ่านเรื่องกีฬาได้ เพราะการชนะเป็นของแท้ เป็นสิ่งที่วัดได้

กลุ่ม 2

May Ariya มี optimized goal ที่จะเป็นแชมป์ให้ได้ และมีความทะเยอทะยานไปสู่เป้าหมาย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จับประเด็นได้ดีมากเรื่อง optimized goal และการทะเยอทะยานทำให้เป็นจริง เวลาจัดการกับมอ.ควรจะทำแบบนี้บ้าง มอ.ไม่ได้ล้มเหลวแต่เปลี่ยนแปลงไม่ทันกับอนาคต

กลุ่ม 2

โดยธรรมชาติของกีฬากอล์ฟต้องชนะทีละขั้น (Win step by step) และขึ้นอยู่กับสภาพอากาศในแต่ละวัน ดังนั้น มอ.ควรมีกลยุทธ์ step by step นอกจากนี้ ต้องหาเป้าหมายให้ชัด

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เป้าหมายควรเป็นแบบ Achievable Goal เมื่อบรรลุเป้าหมายขั้นที่ 1 แล้วก็ต้องไปสู่เป้าหมายขั้นที่ 2

กลุ่ม 1

4.นำแนวทางของเลสเตอร์มา Apply กับ PSU อย่างไร

มอ.มี 5 วิทยาเขต ควรมองเป็นบ้านเดียวกัน แต่ความภูมิใจในอดีตทำให้มอ.ไม่คิดถึงเรื่องนวัตกรรมเพราะเข้าใจว่าคนรู้จักมอ. ในความเป็นจริงแล้ว มอ.ตกจากอันดับที่ 4 เป็นอันดับที่ 7 ด้านมหาวิทยาลัยการวิจัย

ในส่วนวิทยาเขตปัตตานี มีความถดถอยมากด้านการรับนักศึกษา นักศึกษามีจำนวนต่ำกว่าแผนมาอย่างต่อเนื่อง ปี 2559 ประสบปัญหารุนแรงที่สุด

เวลาที่ส่งนักศึกษาไปฝึกงานสถานทูตไทย ณ กรุงเบอร์ลิน ประเทศเยอรมนี มีนิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยไปฝึกงานด้วย สถานทูตไม่รู้จักมอ.ปัตตานี ทำให้ทราบว่า มอ.ปัตตานียังไม่เป็นที่รู้จักอย่างแท้จริง ส่วนนักศึกษาอีกคนหนึ่งที่คณะรัฐศาสตร์ มอ.ปัตตานีส่งไปฝึกงาน ก็ได้ถามนักศึกษาว่า เวลาที่สถานกงสุลไทย ณ นครแฟรงเฟิร์ตทำหนังสือส่งตัวไปทำวีซ่าที่สถานทูตเยอรมนีในประเทศไทย ก็สะกดชื่อมหาวิทยาลัยผิดเพราะไม่รู้จักมหาวิทยาลัย

อีกกรณีหนึ่งของการทดสอบคือ นักศึกษามีการตกแผนมาก คณะรัฐศาสตร์ มอ.ปัตตานีได้ทำเพจ

มีคนเข้ามาในเพจ 3,000 คน มีแต่คนถามว่า มอ.ปัตตานีอยู่ที่ไหน สมัครอย่างไร มีสาขานี้ด้วยใช่หรือไม่ ทำให้ทราบว่ามหาวิทยาลัยยังไม่เป็นที่รู้จัก ทำให้ต้องคิดการดำเนินการตลาด โดยต้องรู้จุดอ่อน ความพ่ายแพ้จะช่วยให้สามารถพัฒนาได้ จะไม่มีข้อจำกัดด้านกำลังด้วย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ในฐานะกรรมการสภามหาวิทยาลัย Sense of Urgency ที่ Kotter กล่าวถึง การออกนอกระบบ สังคมผู้สูงอายุมีผลกระทบรุนแรงหรือไม่ ถ้าไม่รุนแรงมากพอ ก็จะทำให้ยังมี Comfort Zone อยู่ ทุกคนมีความภูมิใจในสถาบัน การเรียนในหลักสูตรนี้เป็นจุดที่สำคัญที่มาแลกเปลี่ยนความรู้ ถ้าแรงขับเคลื่อนมีความรุนแรง ก็จะทำให้มหาวิทยาลัยอยู่รอด ทุกคนในหลักสูตรนี้ต้องเป็นผู้แก้ปัญหา

มอ.ไม่ได้ล้มเหลวแต่ต้องทราบว่า อนาคตมีความเสี่ยงมาก เพราะนักศึกษาไม่เข้ามาเรียน ปัญหาชายแดนภาคใต้ก็เป็นปัญหาใหญ่ ที่ปัตตานีก็ได้เฉพาะเด็กมุสลิม ขาดความหลากหลาย มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้เปรียบเพราะมีคนเก่งๆ มาจากหลายประเทศ การเรียนในความหลากหลายทำให้ได้เรียนรู้

กลุ่ม 1

หลักสูตรนี้เป็นโอกาสดีที่ทำให้ทุกคนได้อยู่ร่วมกันในฐานะผู้บริหารของหลายหน่วยงาน เมื่อกล่าวถึงความเป็นมอ. ต้องละลายความเป็นคณะและต่างวิทยาเขต มหาวิทยาลัยมีจุดเด่นด้านใดก็ควรจะช่วยกันสนับสนุน แทนที่จะแข่งกันเพราะเปรียบเสมือนสมาชิกครอบครัวเดียวกัน

ทุกครั้งที่มีคำกล่าวว่า คนไม่มาปัตตานีเพราะเหตุความไม่สงบ ถือว่าเป็นแค่ปัญหาหนึ่ง เป็นปัญหาที่ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ที่แก้ไม่ได้ แม้มีปัญหานั้น แต่ก็ไม่มีใครลุกขึ้นสู้ ในความเป็นจริงนั้น ถ้าสู้ ก็สามารถทำได้

เมื่อตอนเข้ามาเป็นคณบดี นักศึกษาตกแผน ก็ได้ตรวจสอบข้อมูลเกี่ยวกับสาเหตุของปัญหา พบว่า ไม่ได้มาจากปัญหาความไม่สงบอย่างเดียว เมื่อตอนปีที่สองหลังจากเป็นคณบดี มีนักศึกษาเพิ่มขึ้น แล้วหลังจากนั้น นักศึกษาก็ล้นแผนตลอด ต่อมามีทีมประเมินสถานการณ์ ปี 2559 ก็มีการจัดค่ายสำหรับนักเรียนมัธยมศึกษาตอนปลาย มีการประกันความเสี่ยง ทางคณะมีแผนส่งนักศึกษาไปฝึกงานทั่วโลก มีเด็กนอกพื้นที่มาเข้าเรียนถึง 36% มีเด็กที่จบด้วยเกรดเฉลี่ย 3.8 มาจากโรงเรียนหาดใหญ่วิทยาลัยมาเรียนต่อ แต่ต้องลาออกเมื่อเรียนอยู่ปีที่ 2 เพราะเป็นเด็กมุสลิมหาดใหญ่ที่ค่อนข้างทันสมัย เด็กมุสลิมสายกลางอยู่ไม่ได้ ต้องลาออกเพราะถูกกดดัน ถือเป็นปัญหาเชิงลึกทำลายความรู้สึกเด็ก ส่วนเด็กไทยพุทธมาอยู่ ก็ถูกขู่ จึงได้สอบถามนักศึกษาเกี่ยวกับความรู้สึกที่ต้องมาเรียนที่มอ.ปัตตานี พบว่า ถ้านักศึกษาเลือกได้จะไม่มาเรียนที่มอ.ปัตตานี เป็นความทุกข์ของการอยู่ในพื้นที่ ไม่ใช่ปัญหาด้านวิชาการ

ในเรื่องหอพัก มอ.ปัตตานีมีวิธีแก้ปัญหา ถ้าต้องการให้คนรักกัน ต้องทำให้คนอยู่ด้วยกัน แต่ถ้าคนที่มีปรัชญาชีวิตต่างกันมาอยู่ห้องเดียวกันในหอพัก เช่น นำเด็กมุสลิม 4 คนอยู่ร่วมห้องกับเด็กไทยพุทธ 1 คน ด้วยความเข้าใจว่าอยู่ด้วยกันแล้วจะรักกัน แต่ปัญหาคือเด็กไทยพุทธกินอาหารที่มีหมูแล้วนำจานไปล้างในอ่างล้างจาน เด็กมุสลิมก็ถามว่าทำไมนำหมูมากิน ตำหนิจนร้องไห้ต้องย้ายหอ การที่คนจะรักกันไม่จำเป็นต้องพักอยู่ห้องเดียวกัน ไม่มีใครแก้ปัญหาที่ต้นตอเลย

กลุ่ม 3

3.วิเคราะห์เลสเตอร์ กับความสำเร็จของการบริหารการเปลี่ยนแปลง แบบ 4 แนว

ความกดดันเริ่มต้นหลังจากปิดฤดูกาลปีที่แล้ว สมาชิกทีมเลสเตอร์มาทำเรื่องเสื่อมเสียที่ไทย เมื่อกลับไปก็ต้องไล่โค้ชและลูกทีมคนนั้นออก แม้เป็นโค้ชเก่งทำทีมให้เลื่อนชั้นมาเป็น Premiership ได้ ผ่านมาอีกปีหนึ่งเกือบจะตกชั้นแต่อาศัยความร่วมมือทำให้รอดพ้นการตกชั้นได้

คุณวิชัย ศรีวัฒนประภา เจ้าของทีมหาโค้ชคนใหม่ซึ่งเป็นคนที่ไม่เคยทำให้ทีมได้แชมป์ดิวิชั่นเลย ตัวโค้ชคนใหม่นี้และคุณวิชัยก็ไม่ได้คาดหวังว่าจะช่วยให้ทีมชนะ ถือเป็นข้อดีของวิธีคิดที่นายกสภามหาวิทยาลัยเสนอไว้ เพราะคนในมหาวิทยาลัยตั้งความหวังไว้สูงแล้วก็ไปไม่ถึง วิธีการก็คือต้องทำทีละขั้นตอนอย่างค่อยเป็นค่อยไป

ทีมเลสเตอร์ทำโดย

1.ไม่ตั้งความหวัง ชนะทีละครั้ง เพราะรู้จักตัวเอง เดินไปทีละก้าว

2.ไม่อยู่อดีตที่เคยตกชั้น พัฒนาขึ้นมาโดยความร่วมมือ

3.เจ้าของคือ คุณวิชัย ไปบริหารจัดการใหม่ กินข้าวร่วมกัน นำเรื่องสมาธิไปปลูกฝังในทีม เช่น เจ้าคุณธงชัยไปช่วยเรื่องสมาธิ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มีหลักฐานในหนังสือพิมพ์อังกฤษแล้วว่า เจ้าคุณธงชัยมีผลต่อเรื่องสมาธิ ถ้านักศึกษามีสมาธิ ความตั้งใจของนักศึกษาอาจเพิ่มขึ้นได้

กลุ่ม 3

ก่อนได้แชมป์ ทีมเลสเตอร์ชนะครั้งละ 1-0 ติดต่อกัน ชนะทีมที่เคยแพ้มาด้วย คือทำให้ดีที่สุดแล้วผลดีจะมาเอง แต่มอ.เก่งอย่างเดียว ไม่มองกว้าง ต้องมองหลายอย่าง

โค้ชกระตุ้นลูกทีมให้ชนะ เลสเตอร์แข่งพรีเมียร์ลีกอย่างเดียวไม่เหมือนทีมอื่น แต่มอ.ทำทุกเรื่องจึงออกมาไม่ดี ต้องเลือกทำสิ่งที่ดี

ทุกคนในทีมยิ่งประตูได้เฉลี่ยกันไป ต้องใช้ความผิดหวังสร้างแรงกระตุ้น มอ.มีปัญหาพ.ร.บ.เพื่อออกนอกระบบ มอ.ต้องทำงานเป็นทีม ใช้ความหลากหลาย 5 วิทยาเขต มอ.มีความสำเร็จแล้ว ก็พยายามสร้างอนาคต สร้างทีมที่ดี อาจนำศอ.บตมาสนับสนุน

กลุ่ม 4

4.นำแนวทางของเลสเตอร์มา Apply กับ PSU อย่างไร

ต้องมีเป้าหมายชัด ก็นำมาสร้าง network ใน 5 วิทยาเขตมีความหลากหลาย ดึงชุมชน ศิษย์เก่ามาเป็นทีม ต้องเข้าใจตัวเอง เพื่อจะได้ทราบบทบาท

ชนะทีละขั้น นำมาแบ่งปันให้เกิดความสำเร็จร่วมกัน

ผู้บริหารเข้าถึง ดูแล ปรับทัศนคติ แล้วสร้างความทะเยอทะยานไปถึงเป้าหมาย

กลุ่ม 5

2. ถ้า May Ariya ทำได้ จะใช้แนวทางเหล่านั้นมา Apply กับ PSU ให้ประสบความสำเร็จสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร อธิบายเป็นข้อๆ อะไรคืออุปสรรค

ในเรื่องเป้าหมาย ทุกคนในมอ.เข้าใจเป้าหมายตรงกันหรือไม่ ต้องตั้งเป้าหมายให้ท้าทายแม้จะก้าวทีละก้าว

กว่าที่เมย์จะได้รางวัล ต้องทำงานเป็นทีม มีโค้ชและหลายคนมาช่วยสนับสนุน Teamwork อาจไม่สำเร็จเพราะเกือบชนะหลายครั้ง มีคนไปกระตุ้นคือดร.จีระ ไปแนะนำให้แก้ไข ก่อนชนะต้องหาจุดอ่อน ก้าวข้ามอุปสรรค

โค้ชต้องสื่อสารให้เมย์เข้าใจและปรับตัว เมย์มีความสุข Happy at work

อุปสรรคคือ ทัศนคติ ต้องพัฒนาให้ดี แล้วมอ.จะรุ่งเรือง

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

แต่ละกลุ่มหาข้อมูลมาเพิ่มทำให้ได้เรียนรู้ร่วมกัน

เลสเตอร์มี motto “Fearless” คือไม่กลัว นาทีที่ 82 ตีเสมอกับเชลซีได้ในรอบชิงชนะเลิศ ส่วนใหญ่มักได้ประตูตอนใกล้จบ ต้องไม่ยอมแพ้เสียก่อน

คนที่เคยรับคนมอ.ไปทำงาน คือ เป็นคนแข็ง ไม่เชื่อฟัง แต่ในความเป็นจริงเมื่อเข้าใจก็จะเปิดใจรับและให้ความร่วมมือ ต้องคิดภาพใหญ่ร่วมกัน ทำแต่ละภาคส่วนให้ดีที่สุด

ที่มาร่วมแลกเปลี่ยนวันนี้เป็นเศรษฐศาสตร์ทรัพยากรมนุษย์ ต้องทำให้นักศึกษามีคุณภาพดี หาดาวเด่นแล้วสนับสนุนให้เป็นดาว ต้องเลือกจุดเด่นแล้วส่งเสริม งานสื่อสารองค์กรสำคัญที่สุด ควรประชาสัมพันธ์ออกไป เช่น ความสามารถในการรักษากระดูกแตก

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ได้พลังที่จะนำของใหม่ๆ เมื่อถูกท้าทายให้พูดเรื่อง การเปลี่ยนแปลง ก็เป็นการต่อยอด วันนี้ได้แนวคือศักยภาพวิทยาเขต 5 แห่ง มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียครบ ความสำเร็จคือการปะทะกันทางปัญญา เมื่อสะสมมากขึ้น ก็จะเกิดมูลค่าเพิ่ม


วิชาที่ 10

PROBLEM-BASED LEARNING WORKSHOP (7): การสร้างวัฒนธรรมองค์กรสู่ความเป็นเลิศ

และการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ภาคเอกชนต้องการรับนักศึกษาที่มีคุณภาพและคิดเป็น มี Critical Thinking เห็นอะไรแล้วไม่ปล่อยผ่าน

เมื่อนักศึกษาจบไปแล้ว บริษัทใช้งบพัฒนาสูง

คุณภาพการศึกษาและระเบียบวิจัยอ่อนมาก นักศึกษานิยมทำวิทยานิพนธ์ที่เป็นกระแสนิยม

มหาวิทยาลัยมีบทบาทสำคัญมาก

ที่ญี่ปุ่น ปลูกฝังการมีระเบียบ รู้จักเข้าแถว มีการขอบคุณคนขับรถ

ควรสร้างคนให้มีวินัย มีความรับผิดชอบชั่วดี แม้สภาพสังคมจะเปลี่ยนไปก็ตาม

คนจะต้องมีความมุ่งมั่นในการทำสิ่งใด ชนะเล็กๆ ของเลสเตอร์นำไปสู่ชัยชนะที่ยิ่งใหญ่ได้

ปัญหาคือคนร่วมมือเวลามีปัญหา แต่ยามสงบก็รบกันเอง

จากทฤษฎี 3 วงกลมของดร.จีระ ประกอบด้วย Context, Competencies และ Motivation

ปัญหาคือ คนนำ Competencies มาประเมิน มันไม่ใช่ของจริง คนได้ผลประเมินสูง แต่ผลประกอบการองค์กรไม่ดี

ไอน์สไตล์กล่าวว่า โลกจะถูกทำลายด้วยคนที่เห็นคนทำลายแต่ไม่ทำอะไรเลย

Peter Senge กล่าวว่า คนไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงแต่กลัวว่าตนเองจะถูกเปลี่ยนแปลง

ในบริบทประเทศไทย การปรับตัวของคนไทยยังไม่เข้มข้น แต่คนไทยชอบใช้คำหรูคือ โลกาภิวัตน์ คือทันสมัย แต่ไม่พัฒนา แค่ยึดติดความเป็นวัตถุนิยม

ปัจจุบันเราอยู่ในโลกแห่งความไม่แน่นอน (A VUCA World) ประกอบด้วย

1.Volatility

2.Uncertainty

3.Complexity

4.Ambiguity

ทั้ง 4 ข้อ ทำให้ยูนิลิเวอร์เรียก CEO ของทุกภูมิภาคประชุมและเตือนให้ทำงานบนความไม่แน่นอน และให้อ่านหนังสือ “A Purpose of Culture”

ทำให้ผู้นำในอนาคตต้องเป็น Adaptive Leadership รู้จักการปรับตัว

Uncertainty เป็น A VUCA World รุนแรงสุดของมอ. เช่น พ.รบ. กระทบการเปลี่ยนแปลง

คำถาม

ถ้าโลกเปลี่ยน จะต้องเปลี่ยน KPIs ไหม จากเดิมที่ประเมินมา 6 เดือนแล้ว

ตอบ

สามารถปรับเปลี่ยน KPIs ได้ตลอดเวลา แต่ต้องระบุให้เป็นระยะ

ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงนโยบาย ก็ต้องระบุเพิ่มเติมใน KPIs จะได้เป็นหลักฐาน

เนื้อหา

วัฒนธรรมองค์กร ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เป็นประจำ

ในการเปลี่ยนแปลงต้องดูพฤติกรรมพึงประสงค์ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วย

ในวัฒนธรรมองค์กร ก็มีวัฒนธรรมย่อยของแต่ละสายงาน แต่ทุกคนต้องทำตามวัฒนธรรมองค์กรได้

ค่านิยมเป็นแค่พฤติกรรมที่สะท้อนแบรนด์ ไม่ควรนำมาเป็น KPIs

วิถีโตโยต้า บอกว่า เวลาเกิดเหตุ ห้ามเงียบเฉย แต่ให้ถามจนถึงต้นตอ Ask 5 Why’s

บางคนมีค่านิยมส่วนตัวที่รวมตัวกับคนอื่นที่ค่านิยมคล้ายกันเป็น Group Think ทำให้กลายเป็นพฤติกรรมหนึ่งในองค์กรอาจจะขัดต่อค่านิยมหลักขององค์กร

ในการเปลี่ยนแปลง ต้องเปลี่ยนค่านิยมด้วย มิฉะนั้นจะไม่สำเร็จ

ค่านิยมต้องชัดเจน (Clear-cut) ไม่ใช่เอาหลายข้อมารวมกัน

ค่านิยมเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับพัฒนา Mindset


การนำเสนอผล workshop

กลุ่ม 3

Workshop ค่านิยมสู่การปฏิบัติ

ค่านิยม

Productivity

คืออะไร

(What is it?)

การทำงานได้หลากหลาย คุ้มค่ากับทรัพยากร

ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร

(Why is it important to your organization?)

การขาดแคลนทรัพยากร งบประมาณ

การขาดความคล่องตัว

การเปลี่ยนแปลงขององค์กร ต้องการบุคลากรที่มีความสามารถหลากหลาย

พฤติกรรมเชิงบวก

(Positive Behavior)

ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

มีความคิดสร้างสรรค์

มีความพร้อมในการเรียนรู้

มีการถ่ายทอดความรู้

การทำงานเป็นทีม

มีทักษะการสื่อสาร

การยอมรับซึ่งกันและกัน

พฤติกรรมเชิงลบ

(Negative Behavior)

ไม่สามารถปรับตัวในการเรียนรู้ทักษะใหม่

ไม่คิดนอกกรอบ

ขาดความมั่นใจว่าจะทำได้

ไม่กล้าเสี่ยง

ความขัดแย้งที่ลงตัว

(Paradox)

การสร้าง Productivity ต้องอาศัยความยืดหยุ่นและการคิดนอกกรอบ

วัฒนธรรมเดิมจะไม่เอื้อต่อการเป็น Productivity

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ค่านิยม ยังไม่ใช่

แต่แนวคิดคือการทำงานผลสัมฤทธิ์ (Result-oriented) ทำให้เกิดผลิตภาพทั้งองค์กร

ต้องเขียนให้ชัดเจน ก้าวข้ามผ่านอุปสรรค

สิ่งสำคัญคือ ดึง Keyword ให้ได้ก่อนแล้วมาเรียบเรียง


กลุ่ม 5

Workshop ค่านิยมสู่การปฏิบัติ

ค่านิยม

ซื่อสัตย์ สร้างสรรค์ เน้นคุณภาพ

คืออะไร

(What is it?)

ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร

(Why is it important to your organization?)

พฤติกรรมเชิงบวก

(Positive Behavior)

เรียนรู้ต่อเนื่อง

เคารพความคิดต่าง

แลกเปลี่ยนเรียนรู้

เคารพกฎกติกา

ทำงานถูกต้องแม่นยำ

พฤติกรรมเชิงลบ

(Negative Behavior)

ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง

เห็นแก่ตัว

ขี้โกง

ไม่คิดนอกกรอบ

ความขัดแย้งที่ลงตัว

(Paradox)

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ค่านิยมนี้สามารถแยกออกมา 2 ส่วนคือ คุณภาพ และซื่อสัตย์

พฤติกรรมเชิงบวก คนอาจไม่เข้าใจเพราะอาจจะยังไม่เกี่ยว

อาจเปลี่ยนค่านิยมเป็นนวัตกรรมที่มีคุณค่า

ต้องเขียนให้ชัดเจน ก้าวข้ามผ่านอุปสรรค

สิ่งสำคัญคือ ดึง Keyword ให้ได้ก่อนแล้วมาเรียบเรียง


กลุ่ม 4

Workshop ค่านิยมสู่การปฏิบัติ

ค่านิยม

การปรับตัว

คืออะไร

(What is it?)

ยอมรับการเปลี่ยนแปลง และมีความเข้าใจปัจจุบัน ปรับตัวให้ทันกับอนาคต

ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร

(Why is it important to your organization?)

การปรับเปลี่ยนโครงสร้างบริหาร

การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกและภายใน

พฤติกรรมเชิงบวก

(Positive Behavior)

เรียนรู้ตลอดชีวิต พัฒนาตนเอง

กล้าเผชิญหน้าต่อการเปลี่ยนแปลง

ความคิดสร้างสรรค์ การคิดวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ

พฤติกรรมเชิงลบ

(Negative Behavior)

ไม่ร่วมกันทำ

ยึดติด หลงตัวเอง

มีข้ออ้าง

แยกตัว

ความขัดแย้งที่ลงตัว

(Paradox)

การปรับตัว

ความยืดหยุ่น

การยอมรับการเปลี่ยนแปลง

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ต้องปรับตัวเข้ากับความเปลี่ยนแปลงต่างๆด้วย

กลุ่ม 1

Workshop ค่านิยมสู่การปฏิบัติ

ค่านิยม

เอกภาพ (Unity)

คืออะไร

(What is it?)

ความเป็นหนึ่งเดียวกัน

เป้าหมายเดียวกัน

ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร

(Why is it important to your organization?)

เพื่อไปสู่เป้าหมายเดียวกันของทั้ง 5 วิทยาเขต

พฤติกรรมเชิงบวก

(Positive Behavior)

การทำงานเป็นทีม

ความซื่อสัตย์ต่อองค์กร

พฤติกรรมเชิงลบ

(Negative Behavior)

อัตตาสูง

ความเป็นปัจเจกทั้งระดับบุคคล/คณะ/วิทยาเขต

ความขัดแย้งที่ลงตัว

(Paradox)

เป็นการบริหารความต่างเพื่อเป้าหมายเดียวกัน

กลุ่ม 2

Workshop ค่านิยมสู่การปฏิบัติ

ค่านิยม

Work smart

คืออะไร

(What is it?)

ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลภายใต้ทรัพยากรจำกัด

ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร

(Why is it important to your organization?)

3M จำกัด

พฤติกรรมเชิงบวก

(Positive Behavior)

เรียนรู้สิ่งใหม่

มีวิสัยทัศน์

ประหยัดทรัพยากร

พฤติกรรมเชิงลบ

(Negative Behavior)

เอาเปรียบสังคม

เห็นแก่ตัว

ไม่ปรับเปลี่ยนตัวเองและพฤติกรรม

ความขัดแย้งที่ลงตัว

(Paradox)

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ค่านิยมที่เสนอมา สามารถร้อยเรียงได้ว่า การทำงานที่มุ่งเน้น result เพื่อให้มีความหลากหลาย โดยต้อง work smart จึงจะได้ผล การทำงานที่จะทำได้ตรงนี้ ก็ต้องมีความซื่อสัตย์สุจริตเพื่อให้เกิดเป็นองค์ประกอบที่ดีแล้วก็เมื่อโลกเปลี่ยนไป ก็ต้องปรับตัว และท้ายสุดแล้ว องค์กรจะอยู่รอดได้ ต้องมี Unity

สามารถเอานำผล workshop ครั้งนี้ไปต่อยอดได้

สรุปบทเรียนที่ได้รับได้เป็นแผนภาพดังนี้


วันเสาร์ที่ 28 พฤษภาคม 2559

วิชาที่ 11

TQA กับการปรับใช้ในการพัฒนามหาวิทยาลัย

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ ผู้บริหารของโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์

ผศ.นพ.เรืองศักดิ์ ลีธนาภรณ์ คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

คุณชัยพร ไพฑูรย์ ผู้ช่วยผู้อำนวยการผลิตโรงไฟฟ้าแม่เมาะ – 1 การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช

ที่ปรึกษากรรมการบริษัทนาวีกรุ๊ป

อนุกรรมการประเมินผลกองทุนหมุนเวียน

กระทรวงการคลัง

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ผศ.นพ.เรืองศักดิ์ ลีธนาภรณ์ คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ได้รางวัล TQC มาหลายปีแล้ว ตั้งแต่ประมาณปี 2549 ทางคณะแพทย์เริ่มสนใจ TQA ในปี 2545 ซึ่งเป็นช่วงที่ทางโรงพยาบาลสงขลานครินทร์ได้ HA ทางผู้บริหารโรงพยาบาลจึงสนใจนำ TQA มาใช้ TQA เป็นเกณฑ์เดียวกับ Malcolm Baldrige ของสหรัฐอเมริกา กว่าที่ทางโรงพยาบาลจะได้รางวัล TQC ซึ่งเป็นขั้นพื้นฐาน มาถึงตอนนี้ก็ยังไม่สามารถไปต่อ TQA ได้

ในปี 2546 ยังไม่มีความรู้ Malcolm Baldrige ส่วนใหญ่จะใช้การประชุมหารือกัน แล้วส่งทีมงานไปเรียนรู้เรื่องรางวัลคุณภาพแห่งชาติเต็มรูปแบบหลายรุ่น สมัยแรก มี Assessors ทั้งหมด 11 คน เป็นฐานกำลังใหญ่ที่สามารถพัฒนาโรงพยาบาลต่อไปได้

ตอนนี้ นพ.บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ สนับสนุนเรื่องนี้เต็มที่

ความคืบหน้าในการดำเนินการมีดังนี้

1.ทุกคณะทำ Organizational Profile (OP) แล้ว

2.ให้ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ TQA เกณฑ์ Malcolm Baldrige หมดแล้ว

3.กำลังทำการฝึกอบรมให้กับองค์กร คือ เชิญอาจารย์ที่มีความรู้มาสอน เรื่องที่สอนไปแล้วได้แก่ Process Management และ KM

4.ให้แต่ละคณะเขียน OP แล้วนำผลมาให้วิทยากร 8-9 คนอ่าน

5.เชิญอาจารย์เข้าสู่กลุ่มพี่เลี้ยง แล้วพี่เลี้ยงก็ช่วยในแต่ละขั้น เช่น Regular Meeting

การประยุกต์ใช้

1.ทำอย่างไรให้คนศรัทธาใช้แล้วได้ผลแน่นอน ไม่ใช่ใช้ EdPEx เขียนรายงานเพื่อตอบข้อบังคับสกอ. ต้องดูว่าองค์กรที่ใช้ EdPEx ประสบความสำเร็จมากเท่าไร องค์กรของสหรัฐอเมริกาที่ใช้ EdPEx เกณฑ์ Malcolm Baldrige มี Return of Investment (ROI) มากขึ้นกว่าองค์กรที่ไม่ได้ทำ 820 ต่อหน่วย หมายความว่า องค์กรที่ใช้เกณฑ์ดังกล่าวมีการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด เป็นองค์กรยั่งยืน

2.นอกจากเรื่องเงิน ต้องดูประสิทธิภาพและผล คนทำงานมีความสุขมากขึ้น มีลูกค้ามากขึ้น ภาพรวมการประอบการขององค์กรดีขึ้น

Application เหล่านี้ นอกจากใช้ในอเมริกา ก็ใช้ทั่วโลก ไม่ต่ำกว่า 80 ประเทศ

มีตัวอย่างการใช้เกณฑ์ Malcolm Baldrige ทำแผนพัฒนาก็จะประสบความสำเร็จ แต่ถ้าผู้นำไม่สนับสนุน ก็ไม่สำเร็จ ตัวอย่างที่ได้รางวัลคือ PricewaterhouseCoopers มีผลประกอบการ Exceptional คือ ดีขึ้นอย่างก้าวกระโดด มีหลายกรณีที่ประสบความสำเร็จ ทำให้เกิดความเชื่อมั่นว่าถ้าใช้เกณฑ์ Malcolm Baldrige มาพัฒนาองค์กร ก็จะมีทิศทางถูกต้อง

3. คณะแพทยศาสตร์ประกาศเป็นนโยบายสาธารณะว่า จะใช้เกณฑ์ Malcolm Baldrige เป็นการผูกมัดว่าจะทำ ทำโดย

3.1 ทราบตัวตน

3.1.1 มี 10 คำถามเพื่อค้นหาตัวตน เช่น ผลิตภัณฑ์ของมหาวิทยาลัยคืออะไร พันธกิจ

งานวิจัย ลูกค้างานวิจัยคือใคร ต้องหารือในคณะให้ตกผลึก มอ.ใช้เวลาทำ OP ค่อนข้างมาก ประมาณ 3-4 เดือน ดูระบบที่เกี่ยวข้องโดยมองเป็นภาพรวม จะพัฒนาไปเปรียบเทียบกับใคร

3.1.2 ทำสัญญาแลกเปลี่ยนข้อมูลกับโรงพยาบาลศิริราชเพื่อพัฒนาเปรียบเทียบ

3.1.3 วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ความท้าทาย

3.1.4 ใช้เครื่องมือในการปรับปรุงผลดำเนินงาน TQA, TQC, SAR การประเมินทั้งภายนอกและภายใน

3.2 ให้ความรู้แก่บุคลากรเรื่องเกณฑ์ไม่ต่ำกว่า 80% ของบุคลากรทั้งองค์กร ซึ่งโรงพยาบาลมีบุคลากรอยู่เกือบ 4,000 คน

เกณฑ์ Malcolm Baldrige ปรับให้ประยุกต์ใช้ได้ จึงครอบคลุม ภาวะผู้นำ การวางแผน ลูกค้า บุคลากร กระบวนการ ผลลัพธ์ การวัดผล การวิเคราะห์ KM

คำถามแต่ละคำถามของ TQA สร้างมาจาก Core Value และ Concept ทั้งนั้น รูปแบบ TQA ประกอบด้วย Process (ต้นเหตุ/กรรม) กับ Result (ผลกรรม)

ในเรื่อง Process เป็นการถาม How เป็นการดูว่า พัฒนาตามแนว ADLI หรือไม่

ในเรื่อง Result เป็นการดูว่า การดำเนินการเป็นอย่างไร เช่น แนวโน้ม การเปรียบเทียบ เกณฑ์ Malcolm Baldrige เน้นหาความเป็นเลิศ มีการรายงานในส่วนที่ควรจะรายงานหรือไม่

สิ่งสำคัญคือ ต้องเข้าใจว่าถามเรื่องอะไร

ตอนแรกที่มองทำก็คือ อันที่หนึ่งนำมา ADLI มาเป็นหลัก ต้องดู Basic Overall Requirements แล้วนำมาพัฒนา ต้องไปดูโครงการต่างๆว่า ผลที่ออกมาดีหรือไม่ ถ้าดี จะสามารถทำให้ดีขึ้นได้หรือไม่ ทำให้มีงานที่ต้องทำมาก ต้องมีการหารือกันทุกวันว่าจะทำการปรับปรุงอย่างไร มอ.ใช้เครื่องมือมาก ก็ต้องทำให้ลงตัวทั้งหมด

ตอนที่ทำ Improvement Plan ทำ TQA สำเร็จเพราะผู้นำ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลสมัยนั้นคือ รศ.นพ.สุเมธ พีรวุฒิ ให้การสนับสนุนตลอด เกณฑ์ TQA 1.1 ถามเกี่ยวกับผู้นำ แต่หมวดที่เหลืออีก 6 หมวด ถามเรื่ององค์กร

การบริการจัดการระบบเพื่อรองรับ

1. ประกาศเป็นนโยยาย

2. สร้างทีม (Assessor)

3. ให้ความรู้

4. มีเวทีคุยกัน

5. แบ่งหน้าที่รับผิดชอบของผู้ดูแล 7 คน หารือกันเสมอ อ่านเกณฑ์แล้วตรวจสอบว่าในระบบปัจจุบันมีตามเกณฑ์ไหม เมื่อแต่ละคนทำงานแล้ว ต้องนำมาบูรณาการกัน

6. เมื่อประเมินตนเสร็จ ก็แบ่งหน้าที่รับผิดชอบ

7. จดรายละเอียดที่ต้องปรับปรุง

8. ทำสิ่งที่ง่ายและมี Impact ก่อน

ประโยชน์

1.โรงพยาบาลใช้ Lean ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างมหาศาลใน Cycle Time ลดลง ใช้ในการออกแบบกระบวนการ ใช้ในการ Implement โรงพยาบาลสงขลานครินทร์มี Lean Project 500 กว่าโครงการทำให้โรงพยาบาลพัฒนาขึ้นอย่างมหาศาล

2. Balance Scorecard อาจนำมาใช้ในหมวด 2

3. CRM นำมาใช้ในหมวด 3

4. KM ก็นำมาใช้ในหมวด 4

ผู้นำต้องมี 4 ช. คือ เชียร์ ชอบ ชม เชื่อ

เกณฑ์ Malcolm Baldrige มีแต่ทำให้องค์กรดีขึ้น เช่นมีการสร้างนวัตกรรมต่างๆ มีเวทีให้แสดงความคิดเห็น มีกระบวนการสื่อสารที่ชัดเจนในองค์กร มีตัวชี้วัดต่างๆ มี KPIs ที่เกี่ยวข้อง มีการสร้างความสัมพันธ์กับผู้รับบริการ นี่คือ Improvement Plan ตอนที่ Assess ตัวเอง การทำ Service Recovery Process ทำให้คนไข้ไม่โกรธก่อนออกจากโรงพยาบาล ระบบไอที โปรแกรม Recognition ทำให้บุคลากรทราบว่า ใครเป็นแขกวีไอพี ทำให้พัฒนาการบริการได้เหมาะสม ระบบไอทีเป็นระบบที่ทางโรงพยาบาลพัฒนาขึ้นเองครอบคลุมผู้ป่วยทั้งหมด มีการประเมินความพึงพอใจรายงานผลทุก 3 เดือน มีระบบการจัดยา ระบุแหล่งเก็บยา ทำให้มีโอกาสผิดพลาดน้อยมาก และช่วยลดระยะเวลาในการรอรับยา มีระบบ Error Proof ได้แก่ ระบบแจ้งการแพ้ยา

รางวัลที่ได้รับ

1. Lean Symbol Award

2. Kaizen Award เหรียญทอง

3. รางวัล TQC 2007 ทำให้ได้รับโอกาสในการไปเยี่ยมองค์กรที่ได้รางวัล

เมื่อทำทุกอย่างเสร็จแล้ว ต้องเขียนเป็นรายงาน มิฉะนั้นจะไม่มีประโยชน์

สิ่งสำคัญคือต้องทำให้เกิดความเชื่อมโยงกันว่า แต่ละกระบวนการสามารถนำไปพัฒนาการให้บริการลูกค้าได้อย่างไร เมื่อนำมาเสริมกันจะทำให้การทำงานง่ายขึ้น

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ขอเชื่อมโยงกับแนวคิดของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ท่านวิทยากรได้ให้โมเดลที่ประสบความสำเร็จและได้รับรางวัล ตรงตามทฤษฎีของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เพียงแค่ใช้ Chira Way คือ CUV ได้เลย คือลอกเลียนแบบและเข้าใจได้ทันที เพื่อให้เกิด Value โดยต้องทำให้เป็น Value Diversification

คำถามจากผู้เข้าร่วม

1.ผู้นำสำคัญมาก การเปลี่ยนคณบดีมีผลมากเท่าไร

ตอบ การเปลี่ยนผู้นำมีผลชัดเจน เพราะถ้าผู้ไม่สนับสนุน ก็ไม่ประสบความสำเร็จ ระบบที่วางไว้เช่น Service Recovery ระบบไอทีก็ทำต่ออยู่ แล้วผู้นำก็สนับสนุน

2.ในหน่วยงานที่รับผิดชอบอยู่เคยนำ TQA EDPEX มาใช้ ทำให้เห็นประโยชน์ในการปรับกระบวนการ วางแผนระบบงาน บูรณาการ 6 กระบวนการเข้ามา แล้ว Output จะออกมาดี แต่เมื่อดูกระบวนการให้ชัดเจน ทำมาเป็นปีที่ 4 ต้องใช้พลังมหาศาลประกอบกับมีภารกิจอื่นมากมาย documentation ก็เป็นส่วนหนึ่งของภาระในระบบงาน แล้วนำมาใช้แต่ละส่วน มีความรู้สึกว่า ระบบต้องทำเอกสารให้เสร็จให้ทัน ในแต่ละรอบ ถ้าทำไม่เสร็จสมบูรณ์แต่นำมาใช้ แล้วค่อยส่งไปตรวจ เพราะการตรวจทุกรอบปี ทำให้เห็นพัฒนาการในทุกรอบของแต่ละหมวด เห็นภาพรวมที่แบ่งกันทำแล้วนำมารวมกัน แต่มีปัญหาเรื่องกำลังคนที่ต้องใช้อย่างมหาศาล มอ.มี 40 หน่วยงาน 40 คณะ ใช้ทั้งคน กระดาษและเวลาสำหรับการดำเนินการดังกล่าว ท่านวิทยากรกล่าวถึง Return on Investment มีมาก แต่ช่วงต้นเป็น Risk

ตอบ แผนพัฒนาฝังอยู่ในงานประจำที่ทำเช่น Lean อย่าเริ่มต้นด้วยการเขียนรายงาน แต่ต้องลงมือทำ ต้องมีหน่วยปฏิบัติและหน่วยทำรายงาน แต่ document จะทำให้เกิด review โดยคนภายใน

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ ผู้บริหารของโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์

TQA มีจุดเริ่มต้นจากการที่โรงพยาบาลทำ HA และได้รับการรับรอง HA ก็มีการดำเนินการต่อ สมัยที่เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาล ในปี 2542 ตอนแรกที่ทำ ก็เริ่มจากการพัฒนาคุณภาพ โรงพยาบาลทำ HA และได้รับการรับรองมาจนถึงปัจจุบันนี้

ในการดำเนินการต่อ ผู้บริหารหารือกัน การนำ TQA มาใช้ที่โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ไม่ได้นำมาใช้เร็วเท่าที่โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ การนำมาใช้ ข้ามสมัยคณบดี 3 สมัย จนถึงปี 2556 ได้รับการรับรอง ได้รางวัล TQC หลังจากพ.ร.บ. จุฬาออกนอกระบบ ก็มีผลบังคับใช้ 2 เดือน เริ่มทำงานเป็นมหาวิทยาลัยภายใต้กำกับของรัฐ ตอนนั้น รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์เป็นผู้ช่วยอธิการบดี มีงานหลักคือวางยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย ทำ CSR และปฏิรูปโครงสร้างองค์กร ต้องศึกษาว่ามหาวิทยาลัยต้องปรับโครงสร้างอะไรบ้าง แล้วเสนอผู้บริหาร นำเข้าสู่กรรมการสภา นำ TQA มาใช้ อาจารย์เพิ่มยศได้ไปดูแลสำนักงานทรัพย์สินที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และนำรศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ไปเป็นที่ปรึกษาช่วยปรับโครงสร้างการทำงานของสำนักงานทรัพย์สิน ทำงานเป็นผู้ช่วยอธิการบดี 3-4 ปี ก็มีการเปลี่ยนแปลงคณบดีคณะแพทยศาสตร์ คณบดีก็ขอตัวจากอธิการบดีให้กลับไปช่วยงานที่โรงพยาบาล เป็นรองผู้อำนวยการ

การใช้ประโยชน์เชิงกลยุทธ์และระบบขององค์กร ทำให้ผู้บริหารเห็นภาพรวม เพื่อบริหารให้ประสบความสำเร็จตามที่วางไว้ ในการจะทำให้เกิดการพัฒนาต้องอาศัยอีกหลายปัจจัย แนวคิดสำคัญประการหนึ่งของ TQA คือการใช้ System Perspective ให้มองเห็นการทำงานเป็นระบบ รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์และเพื่อนไปเรียน TQA แล้วนำกลับมาใช้ที่โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ ได้เป็น Assessors ทำทุกปี มีวิทยากรมากมายบรรยายให้ฟังแล้วเรียนไปเรื่อยๆ

ตอนที่ใช้ TQA ในระยะแรก ไม่เคยมองภาพเล็ก (Multiple Requirements) เช่น จะมีผลประกอบการเป็นเลิศต้องมีการจัดการที่ดี เมื่อทำ HA แล้ว โรงพยาบาลก็มีศูนย์พัฒนาคุณภาพแต่ไม่มีการบริหารกลยุทธ์ มีคนทำแผนงบประมาณ ตอนที่ HA ให้ทำแผน ก็เป็นแค่เพียงแผนพัฒนาคุณภาพ ไม่มีระบบการจัดการแล้วสุดท้ายก็กลายเป็น Roadmap การพัฒนา โรงพยาบาลก็มีการปรับเปลี่ยนแล้วสร้างระบบงานขึ้นมา ในปัจจุบันก็มีหน่วยงานทำยุทธศาสตร์และแผน แล้วก็นำมาใช้ ต่อมาก็ได้ไปดูงานที่โรงพยาบาลสงขลานครินทร์แล้วนำมาเป็นแบบอย่าง มีกลุ่มงานนี้เกิดขึ้น ข้อมูลทุกอย่าง KPIs อยู่กับทีมงาน

นอกจากมีกลุ่มงานแล้ว มีพื้นฐานที่สำคัญอีกอย่างคือเรื่องคน โรงพยาบาลมีหน่วยการเจ้าหน้าที่ดูแลงานธุรการและเอกสารที่เกี่ยวกับเรื่องคน ไม่มี Human Resources Management และไม่มี Strategic Human Resources Management เพราะฉะนั้นสิ่งที่ต้องเริ่มทำก็คือดูระบบ Human Resources Management นำเกณฑ์มาดูแล้วหารือกับทีมว่าจะพัฒนาเรื่องใดบ้าง ปรับหน่วยการเจ้าหน้าที่เป็นฝ่ายทรัพยากรบุคคลของโรงพยาบาลทำหน้าที่เหมือนฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรทั้งหลายพึงกระทำ ตั้งแต่เรื่องการประเมิน การวิเคราะห์ การวางระบบ จัดโครงสร้าง ปรับโครงสร้าง พัฒนาระบบประเมินใหม่ Align ระบบประเมินใหม่ รวมถึงเรื่องอาชีวอนามัย การดูแลสุขภาพ ถือเป็นเรื่องที่สองที่ Transform องค์กร

ตอนที่รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์กลับมาเป็นรองผู้อำนวยการโรงพยาบาลครั้งแรก ความท้าทายครั้งนั้นคือเรื่องคนหาย เนื่องจากธุรกิจที่โตเร็วจึงมีการแย่งชิงคน สิ่งที่หายากมากคือพยาบาล โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์มีกรอบพยาบาล 1,800 กว่าคน ตอนที่เข้ามาตอนนั้นคือ 1,500 คน มีอาคารภูมิสิริมังคลานุสรณ์เกิดขึ้นเป็นอาคารใหญ่มาก มูลค่ารวมทั้งเครื่องมือและอุปกรณ์ประมาณ 12,000 ล้านบาท ความท้าทายขณะนั้นคือตึกใหม่ต้องการอะไรบ้าง ทีมงานสำรวจแล้วพบว่า ต้องการพยาบาลเพิ่มอีก 700 กว่าอัตรา นี่คือสิ่งที่กำหนดใน Strategic Challenge ผลของการได้ทำ HR กับฝ่ายแผนมาหารือกันแล้วกำหนดสิ่งที่ต้องดำเนินการ Engage แผนเข้าไป ปรับระบบงาน ปัจจุบันเปิดอาคาร เริ่มย้ายหน่วยงานเข้าไปแล้ว ความท้าทายแบบนี้ต้องการความคิดนอกกรอบ โดย Engage หัวหน้าฝ่ายพยาบาลเข้ามา ปรับวิธีการทำงาน ปัจจุบันโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์รับพยาบาลจากสภากาชาดไทย มีการทำโรดโชว์ รับสมัคร หารือกับสภากาชาดไทยให้ทุนการศึกษาย้อนหลัง คือไปตามวิทยาลัยพยาบาล ไปคุยกับนักเรียนพยาบาลที่ยังไม่มีทุน ปี 3 และ ปี 4 ให้ย้อนไปถึงปี 1 เมื่อเรียนจบแล้ว ก็ขอให้มาทำงานกับโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ นี่คือผลการ Transform ธุรกิจด้วย TQA ตั้งคำถามว่าทำอย่างไรจึงจะทำได้

ต่อมา Transform ระบบงาน นำความคิดในหมวด 6 มาออกแบบระบบงานใหม่ มีทีมงานเข้ามา Engage ออกแบบระบบงานใหม่ของการพยาบาล ได้พนักงานกลับมา 30% คือ 500 กว่าอัตรา เพราะฉะนั้นอัตรา 1,500 ก็เพียงพอทันที ถือเป็น Innovation ของระบบ ถ้าเปลี่ยนระบบงาน ก็จัดการปัญหาคนได้

ถ้าได้แผนแล้วเน้นเรื่องคน แต่ต้องสร้างโครงสร้างก่อน จากที่ขออัตรากำลังสำรอง 200 อัตรา ก็ไม่ได้ใช้ ถ้าใช้ ก็จะมีภาระการเงินตามมาก เวลาโรงพยาบาลได้งบมา ก็ได้แต่เงินเดือน ส่วนโอทีและระบบตอบแทนอื่นๆ ต้องออกเอง แต่ถ้าใช้ TQA เป็น ก็ไม่เป็นภาระ

ในบทบาทเดียวกัน เมื่อ Transform ระบบงานเสร็จ ก็มีกรอบอัตรากำลังเหลือ ก็สร้างอัตรากำลังใหม่เรียกว่า Ward Officer มีการยุบตำแหน่งที่มีมูลค่าเพิ่มน้อย แล้วฝึกคนในตำแหน่งที่ถูกยุบเพื่อทำงานใหม่ แล้วสอบผ่านเป็น Ward System กลายเป็น Career Path ใหม่ขององค์กรเป็น Integrated Approach

ความท้าทายคือการสร้างระบบงานใหม่คือ Ward ปรับปรุงวิธีการบริหารหลายๆด้าน

อีกอย่างหนึ่งที่นำมาวิเคราะห์คือ เกณฑ์ TQA กำหนดว่า System Foundation คือระบบการวัด วิเคราะห์ ปรับปรุง นอกจาก KM แล้วคือ Information System เมื่อ 10 ปีที่แล้ว มีหน่วยคอมพิวเตอร์เล็กๆ มีบุคลากรอยู่ไม่กี่คน จะปรับปรุงระบบคอมพิวเตอร์ เคยมี Foundation แล้วก็หยุดไป ต่อมาจึงได้ไปดูงานที่มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนในองค์กร ก็นำไปใช้ที่โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ ใช้แนวคิด Benchmark ปัจจุบัน ระบบคอมพิวเตอร์กลายเป็นฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ มีการปรับปรุงเป็นแผนแม่บทใหญ่มากระดับพันล้านบาท มีปัญหาน้อยในการระดมทุน เพราะได้เชิญสภากาชาดไทยเข้ามาช่วยสนับสนุน เป็นการที่บริหารทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วม แล้วทำแผนแม่บท ตอนนี้เริ่มใช้ในหลายโมดุลแล้ว เช่น โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์มีระบบ Kiosk เมื่อนำบัตรประชาชนใส่เข้าไปก็จะได้ข้อมูลออกมาทั้งหมดเกี่ยวกับการนัดหมาย ในอนาคตจะปรับปรุงระบบให้สามารถใช้บนไอแพดได้ เมื่อสร้างระบบ Innovation ไปสู่ Integration โรงพยาบาลเช่าไอแพดส่วนตัวของแต่ละคน โดยขอให้ลงทะเบียน แต่ละคนต้องดูเครื่องของตัวเอง

ในการวางแผนพัฒนา ต้องทำ SWOT แบบ Strategic challenge แต่ละเรื่องต้องมีเจ้าภาพร่วม เช่นวิชาการร่วมกับวิจัย บางเรื่อง ก็ต้องยกระดับ Infrastructure ระบบบริหารองค์กร สามารถนำมาวิเคราะห์โครงสร้างมหาวิทยาลัยตอนออกนอกระบบ เกิดสำนักบริหารยุทธศาสตร์ขึ้นมา จึงวางระบบบริหารยุทธศาสตร์ขึ้นมา ในยุคหลัง มีการวางระบบ KPIs ผู้บริหาร ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเริ่มระบบเจรจา KPIs กับคณบดี อันที่จริง KPIs ลงมาถึงคนแล้วแต่ยังไม่ได้เจรจา แต่อยู่แค่อธิการบดี ผู้อำนวยการ คณบดี สำนักกฎหมาย ก็มีการวิเคราะห์ว่าใครต้องทำอะไร เป็นการทำงานร่วมกันระหว่างสำนัก HR กับสำนักบริหารยุทธศาสตร์ สำนัก HR ดูแลเรื่องระบบแต่สำนักบริหารยุทธศาสตร์บริหาร content เป็นระบบที่ต้องอาศัยการเรียนรู้เพราะยังไม่สมบูรณ์ ต้องมีการทบทวนและปรับปรุงตลอด แล้วใช้เกณฑ์ TQA

โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ไม่ได้เขียนรายงานแล้ว โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์เคยเขียนรายงานครั้งแรกเมื่อปี 2551 แต่ตั้งแต่ปี 2552-2554 ส่งรายงานแล้วก็ไม่ประสบความสำเร็จ แต่มาทำได้ในปี 2556

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเขียนรายงานแล้วนำมาใช้พัฒนาแต่ไม่ได้ส่งผู้บริหาร

การใช้ Organizational Profile สำคัญ แต่ต้องยอมรับความจริง ถ้าสิ่งไหนที่ขาด ต้องปรับปรุง

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ผศ.นพ.เรืองศักดิ์ ลีธนาภรณ์ นำเสนอภาพรวมในกระบวนการ TQA และได้เน้นว่าทีมสำคัญ ใจต้องไปด้วยกัน ปัจจัยความสำเร็จประการหนึ่งคือ ผู้นำต้องสนับสนุน นอกจากนี้ต้องมีความต่อเนื่อง ทำแล้วต้องไม่หยุดชะงัก ควรจะเปลี่ยนภาระ (Burden) ให้เป็น Mission Possible

รศ.ดร.นายแพทย์จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ นำเสนอภาคปฏิบัติโดยเน้นให้เริ่มที่การเปลี่ยน Mindset ให้ความสำคัญเรื่องคน ต้องทำ Strategic HR และ Strategic Challenge เพื่อให้เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของจะนำไปสู่การการดำเนินการให้สำเร็จได้และนำไปสู่การออกระบบใหม่ๆ มีการรักษาคนที่ไม่มีความสามารถถือว่าประสบความสำเร็จในการไม่ต้องเพิ่มคน แต่ใช้คนที่มีอยู่ แสดงว่ายังใช้ศักยภาพคนได้ยังไม่เต็มที่ เป็นการเพิ่มศักยภาพขึ้น ในเรื่อง Stakeholder Management ต้องดูทั้งในและนอก กระตุ้นให้คนทราบว่าทำอะไรได้ โน้มน้าวโดยไปดูสิ่งที่มี ถือเป็น Benchmark สิ่งที่ขาดคือแรงผลักดันที่ต้องทำให้มี

คุณชัยพร ไพฑูรย์ ผู้ช่วยผู้อำนวยการผลิตโรงไฟฟ้าแม่เมาะ – 1 การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

ปี 2549 เริ่มศึกษาเกณฑ์

ปี 2551 ประเมินตนเอง อบรมการเขียนรายงาน ตอนนั้นเชิงทฤษฎี ต้องเปลี่ยนวัฒนธรรม Mind set คนระดับล่าง และต้องสื่อสารต่อระดับบน

ปี 2552 มีการจ้างที่ปรึกษา จัดทำรายงาน AR ส่งครั้งแรก ผู้นำก็ไปร่วมหารือด้วย

ปี 2553 ได้ 280 คะแนน มีการจ้างที่ปรึกษา

ปี 2556 กฟผ.ทำเอง ได้ 415 คะแนน มีส่งทีมไปเรียน Assessor แล้วเป็นปีที่ได้รางวัล TQC ครั้งที่ 1

มีความสำบากในการสื่อสารคนจำนวนมาก และให้ระดับช่างทำ

TQA Framework ระบบจัดการ ISO ผลิตไฟฟ้าด้วยคุณภาพภายใต้มาตรฐานสากล

ทีมงานเพิ่มผลผลิตมาดูความสอดประสาน

มีเครื่องมือมากแต่เลือกใช้ลำบาก

แม่เมาะใช้แค่ KSS, Kaizen แต่เลิกใช้ QCC แล้ว ส่วนLCM ใช้ไม่ค่อยดี

คุณชัยพร ไพฑูรย์ทำงานโยธา แต่งาน TQA เป็นงานเสริม

เริ่มมี KM เช่น ของ Peter Senge

สิ่งสำคัญคือ ต้องเข้าใจตัวตน และระบบงาน

ระบบผลิตไฟฟ้าโรงไฟฟ้าแม่เมาะมีกระบวนการผลิต นำทรัพยากรมาจากเครือข่าย เน้นปริมาณที่ส่งมา ปัญหาคือใช้ถ่ายหินคุณภาพแย่ มีปัญหาต่อสิ่งแวดล้อม ต้องใช้น้ำมันมากมาทดแทนไฟ นำชุมชนมามีส่วนได้เสีย

มีระบบการบริหาร นำแผนกลยุทธ์และความเสี่ยง

มีผู้รับผิดชอบแต่ละหน่วยเป็นระดับ 11 (ระดับบริหารโรงไฟฟ้า) และผู้บริหาร 3 ฝ่ายมาทำงานร่วมกัน คณะนี้กระตุ้น TQA

ปี 2562 จะทำให้ได้รับรางวัล TQA ให้ได้

ระบบนี้ไม่เหมือน score card แต่บริหารสนับสนุน

แม่เมาะ ช่วงที่รับรางวัล เป็นช่วงที่เปลี่ยนผู้นำ ผู้นำคนใหม่ไปรับรางวัล เหมือนบีบบังคับให้ผู้บริหารสนับสนุน

ในเรื่องการทำเอกสาร ช่างไม่ชอบทำเอกสาร ต้องหาคนช่วยเขียน ทำให้เป็นเกียรติประวัติ

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช ที่ปรึกษากรรมการบริษัทนาวีกรุ๊ป อนุกรรมการประเมินผลกองทุนหมุนเวียน กระทรวงการคลัง

ตนเองไม่ได้เป็นผู้ปฏิบัติ แต่นำเครื่องมือไปใช้กับองค์กรลูกค้า มีหลายหน่วยสนใจ แต่ไม่ได้มีเป้าหมายยื่นขอรับรางวัล

ได้ใช้เครื่องมือหลายตัวไปช่วยลูกค้าตามความต้องการ ซึ่งไม่ใช่เชื่อมโยงกัน

นำภาพบูรณาการองค์กรมาใช้ภาพรวม เสนอว่า ถ้าแก้ HR ต้องดูภาพรวมด้วย

ได้เคยไปเป็นที่ปรึกษารัฐวิสาหกิจ ปัญหาคือมองเป็นภาพแยกส่วน

สมัยก่อน มีรับรองกระบวนการผลิต เช่น ISO ต่อมาพัฒนาการสูง เป็น Q ของ Management จึง เป็น Total Quality Management ตัว TQA วัดความสำเร็จ ลูกค้าไม่จำเป็นต้องมีภาระ เมื่อรับรางวัลต้องเผยแพร่ให้องค์กรอื่นได้เรียนรู้

ต้องถามความต้องการลูกค้า เช่น มั่งคั่ง มั่งคง ยั่งยืน ไม่ต้องขอรางวัล

ถ้านโยบายกำหนด ก็ต้องไปรางวัล TQA

ต้องทำให้เกิด มั่งคั่ง มั่งคง ยั่งยืน ให้พร้อม เพื่อไปรับรางวัล

พัฒนาการเข้ามาไทย เกิดเป็นต้นแบบ มาลคอม มาปีแรก เป็น 2001 มาเริ่มปูพื้นฐาน TQA

ส่วนราชการเริ่มสนใจ TQA

กพร. เป็นเจ้าภาพ TQA เป็น Public Sector Quality Management Award ถ้าบังคับราชการทุกหน่วยไปรับรางวัล ก็จะลำบาก

มีการย่อส่วนเป็น Fundamental level ซึ่งทุกหน่วยราชการต้องทำ

Singapore Quality Award ทำได้ง่ายกว่าไทย

ทำ TQA ภาคบังคับ ทำให้ผลดีขึ้น พ้น 3 ปี ไปเป็นภาคสมัครใจ

เดิมเป็นรางวัลรายหมวด

ปี 2558 คือ กรมปศุสัตว์คือกรมแรกที่ได้รางวัลดีเด่นรวม

ระบบประเมินรัฐวิสาหกิจเป็นการประเมินแยกส่วน ปัญหาคือไม่บูรณาการกัน

ตอนนำ SEPA มา ต้องบูรณาการ

SEPA คือภาคบังคับสำหรับทุกรัฐวิสาหกิจ มี Roadmap เข้าสู่ SEPA มีเข้าแล้ว 20 อีก 20 กำลังตามมา อีก 20 กำลังพัฒนา

ED Pex สกอ.รับมาประเมิน

TQA ยื่นได้ทั้งรัฐและเอกชน

ED Pex สำหรับสถานศึกษา ใช้คำว่า หลักสูตรและบริการ

การนำเกณฑ์ไปใช้เพื่อพัฒนาองค์กร

ฝ่ายยุทธศาสตร์ดูแลเรื่อง SEPA ในองค์กร

ตั้งแต่ปี 2553 ฝ่ายยุทธศาสตร์ต้องขอความร่วมมือให้ผู้นำเบอร์ 1 และ 2 มามีบทบาท มีคณะทำงานรับทำ OP เกี่ยวข้องกับคณะของตน

ต้องมีตัวชี้วัด ว่า ข้อร้องเรียนต้องลดลง

ทุกเรื่องที่พัฒนาองค์กรต้องมีตัวชี้วัด

ควรให้สถาบันเพิ่มผลผลิตเป็นพี่เลี้ยง

ในการทำ SEPA ต้องมีประเมินรอบแรกก่อนทำ โดยยังไม่ต้องสนใจเรื่องคะแนน ทำให้ทราบสภาพจริงขององค์กร แล้วต้องมีการตั้งเป้าหมายองค์กร

ปตท.มี 4 หน่วยธุรกิจ สมัยก่อน ลูกค้าแยกกัน อันที่จริงแล้วลูกค้าก๊าซและน้ำมันเหลื่อมกัน ทำ Customer relation management แยกกัน ค่าใช้จ่ายบานปลาย

ควรเลือกทำเรื่องที่สำคัญ

มีประเมินภายใน และ ทริส ประเมิน

ประเมินเพื่อพัฒนาไปเรื่อย

ใช้ PDCA ครบวงจรประเมินก็ได้

เวลาทำ SEPA ต้องดูระบบบริหารจัดการ เช่น

1.ลูกค้าคือใคร ความต้องการของลูกค้าแต่ละประเภทไม่เหมือนกัน

2.วิสัยทัศน์ต้องเชื่อมโยงกับความต้องการของลูกค้า แล้วจะลงมาในยุทธศาสตร์ ผู้ปฏิบัติงานจะต้องรู้ว่าทำให้สำเร็จได้อย่างไร

3.การติดตามประเมินผล ต้องนำไปสู่การจัดการความรู้ ต่อยอดเป็นนวัตกรรม

Baldrige Award Winner ส่วนมากที่ขอรับรางวัลเป็นโรงเรียน

ปัจจัยความสำเร็จ

1.Strategic Leadership ผู้นำระดับสูงทั้งหมด

2.Operational Excellence

3.Organizational Learning เช่น KM เกี่ยวกับองค์กร มาจากชีวิตประจำวัน

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

คุณนาตยาสรุปปิดท้าย บอกว่า ไม่ควรจะกำหนดอะไรแบบเลื่อนลอย แต่ต้องรู้ตัวตน ยอมรับจุดอ่อนกำหนดยุทธศาสตร์เพื่อช่วยกันแก้ไข ปรับกระบวนการใหม่ พัฒนาคนให้เก่ง ใช้เทคโนโลยีให้เป็น มีผู้นำใส่ใจ จริงใจและให้กำลังใจมาโดยตลอด (Strategic Leadership) อีกประเด็นคือ เป็นกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์กร แสดงให้เห็นว่า ถ้าเริ่มทำเรื่องนี้ ต้องคิดว่าทำไปเพื่อไม่ได้ไปแข่งขันกับหน่วยงานใดแต่เพื่อค้นหาว่า จะพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องกับเกณฑ์การวัด

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช

เรื่องนี้ถือเป็นงานส่วนหนึ่งอยู่แล้วในการพัฒนาองค์กร แต่ต้องมีเป้าหมายชัดเจนว่าพัฒนาเพื่ออะไร วิธีการคือต้องฟังลูกค้า องค์กรโดยเฉพาะภาคธุรกิจจะอยู่ได้ด้วยการฟังลูกค้า สิ่งสำคัญสำหรับองค์กรคือ ความมั่งคั่ง มั่นคง ยั่งยืน

ช่วงถาม-ตอบ

คำถาม เมื่อสิงคโปร์เจริญทั้งในระบบมหาวิทยาลัยและในหลายภาคส่วน แต่ระบบประกันคุณภาพเลือกแค่หมวดหลักเท่านั้น ทำไมไทยไม่ได้ทำแบบเดียวกันกับสิงคโปร์หรือญี่ปุ่น

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์

ภาวะผู้นำสำคัญมาก เวลามีผู้นำที่อยู่แล้วกำหนดหน้าที่ องค์ประกอบ แล้วเกิดปัญหาอะไร ผู้นำต้องดูแล

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

สิงคโปร์มีฐานเข้มแข็งจึงเลือกเกณฑ์ได้ เพราะมีแผนยุทธศาสตร์ของประเทศที่ชัดเจน

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์

ปัญหาใหญ่ของประเทศไทยคือ Focus on success ในอดีตเรียกว่า Focus on result แต่ไม่สามารถจะวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จหรือผล หรือทราบบริบทแวดล้อม ทำให้หันมาสนใจเรื่องกระบวนการ

เมื่อมองระบบการศึกษาไทยซึ่งพัฒนาในระบบภาครัฐ ความอยู่รอดไม่ใช่ประเด็นสำคัญ เวลา Transformหน่วยงานถือเป็นปัญหาใหญ่มาก เพราะต้องสามารถวิเคราะห์สิ่งที่เป็นผลลัพธ์หลักที่จะทำให้อยู่รอด

ปัจจัยความสำเร็จที่จะนำไปสู่ผลนั้นคืออะไร เมื่อขาดความเข้าใจที่ชัดเจนเรื่องนี้ ระดับนโยบายเกรงว่าระดับล่างจะไม่สามารถปฏิบัติตามได้ถูกต้อง จึงบังคับใช้กระบวนการ ทำให้ไม่เหมาะสมกับองค์กรซึ่งเป็นบริบทของผู้ปฏิบัติ

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช

TQA กับ ED Pex มาจากแม่แบบเดียวกันคือ Malcolm Baldrige เพียงแต่ศัพท์ข้างในเปลี่ยนไปตามบริบท

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ช่วงนี้ เรื่อง Quality และ Award เกี่ยวข้องอะไรกับมอ. ถ้ามอ.จะเพิ่ม Quality Management จะต้องทำอย่างไร

คุณชัยพร ไพฑูรย์

แม่เมาะเป็นโรงไฟฟ้าที่ดื้อ เมื่อเห็นเกณฑ์ที่ดี ก็ดำเนินการด้วยตนเอง ผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญ เพราะผู้นำต้องเห็นชอบ กำหนดนโยบายและทำให้ทีมงานทำงานไปในทิศทางเดียวกัน

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช

TQA สามารถเป็นเป้าหมายระยะยาว แต่ ED Pex สามารถเป็นเป้าหมายระยะสั้น จึงต้องศึกษาเรื่องนี้

รองศาสตราจารย์ ดร. วิโรจน์ ยูรวงศ์ คณบดีคณะอุตสาหกรรมเกษตร และประธานรุ่น

รางวัลคือการประกาศให้คนรู้แต่คุณภาพที่แท้จริงก็คือลูกศิษย์

อาจารย์นาตยา อุ่ยวิรัช

ตอนนี้มอ.ประสบความท้าทายคือไม่มีนักศึกษาเข้ามา ถือเป็นความมั่งคั่ง แต่เข้ามาแล้วและเมื่อจบไปแล้วต้องมีคุณภาพ ถือเป็นความมั่นคงและยั่งยืน

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์

ภายใต้บริบทมอ. ควรดำเนินการดังนี้

1.Focus on result กำหนดคุณภาพว่าหมายถึงอะไร

2.เข้าใจว่า อะไรนำไปสู่ผลสำเร็จนั้น

3.เข้าใจว่า ความท้าทายมีอะไรบ้าง

TQA จะช่วยวิเคราะห์ว่าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอยู่ที่ใด และความท้าทาย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

บางทีรางวัลไม่ใช่ผลสำเร็จระยะยาว แต่ปัญหาคือประเทศไทยให้ความสำคัญกับรางวัลมากเกินไป

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ช่วงนี้กระตุกความคิด ทำให้เห็นภาพ ถ้ามองกระบวนการไปสู่คุณภาพ ต้องดูว่าขาดอะไร ต้องค้นหาว่า มีปัจจัยความสำเร็จอะไรบ้าง

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ช่วงนี้ ความรู้ที่ได้รับคือแนวความคิดที่มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ด้าน TQA แต่การขยายผลต้องอาศัย CUV คือลอกเลียนได้ ทำความเข้าใจแล้วนำไปสร้างมูลค่าเพิ่มซึ่งต้องกระเด้งตามทฤษฎีศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ด้วย จากการฟังรศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ อยากทราบว่า ตอนที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยออกนอกระบบมีปัจจัยความสำเร็จอย่างไร

รศ.ดร.นายแพทย์ จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์

มีปัจจัยความสำเร็จ 3 ข้อคือ

1.Focus on result กำหนดคุณภาพว่าหมายถึงอะไร

2.เข้าใจว่า อะไรนำไปสู่ผลสำเร็จนั้น

3.เข้าใจว่า ความท้าทายมีอะไรบ้าง

ใน 3 ยุทธศาสตร์ ต้องทำให้คนยอมรับว่ามีบทบาทพัฒนาประเทศ งานวิจัยต้องตอบโจทย์ประเทศ เพื่อให้มหาวิทยาลัยมีที่ยืนในประเทศ ทำให้ทราบว่าใครต้องทำอะไร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เมื่อแต่ละคณะมีคุณภาพแล้ว จะสามารถรวมพลังไปสู่ความยิ่งใหญ่ของมหาวิทยาลัย

จะทำได้โดยต้องหา Flagship ที่มี Impact ต่อสังคมและต้องนำความหลากหลายในมอ.มาเป็นพลัง

วิชาที่ 12

ศิลปะการพูดและการนำเสนอระดับผู้นำ (Arts and Feelings of Presentation)

โดย อาจารย์จิตต์สุมาลย์ อมาตยกุล

ทุกคนมีความเป็นศิลปินเพียงแต่ยังไม่ได้ดึงศักยภาพนั้นออกมา

วิชานี้ถือเป็น Juicy and Jazz

Juicy เหมือนสเต็ก มีความรื่นรมย์ในปาก ต้องเก็บไว้ในปาก ไว้ให้นานจนซึมเข้าไปในเนื้อเยื่อก่อนจะกลืนลงไป

วิชานี้จะเป็นการระเบิดจากข้างใน

Jazz เป็นดนตรีที่พลิ้ว สุนทรี ลุ่มลึก

โลโก้ Juicy and Jazz เป็นท่าลีลาจักรวาล ลีลาเป็น Action Speech การกระทำสำคัญกว่าคำพูด

บนเวที เป็นพื้นที่ผู้นำ (Leadership) แต่ Comfort Zone เป็นพื้นที่สบายๆ จะฟังหรืไม่ฟังก็ได้

เมื่ออยู่บนเวที ต้องมีการเตรียมการ

ปัญหาการพูด

1.พูดแล้วคนฟังอาจหลับ

2.ขาดความมั่นใจ

ขาด Eye contact

ขาดจังหวะในการพูด ไม่มีการพลิ้วไหว

อ่านแทนพูด

พูดไม่ชัด

เกร็ง

ตื่นเต้น สั่น

พูดไม่ออก เพราะคิดไม่ออก

ความจำเป็น

เพราะโลกตื่นตัวกับการพูดและการสื่อสาร

เช่น TED Talk มีเป้าหมายนำเสนอชัด หัวข้อทันสมัย ลีลาน่าดู

คนที่ขึ้นเวทีนี้ต้องมีความคิดในการนำเสนอ

TED Talk ต้องมีการนำเสนอที่เข้าถึงอารมณ์ แปลกใหม่ น่าจดจำ

เวลาที่ใช้พูด 18 นาที เนื้อหาสั้น ได้ใจความ น่าสนใจ

ผลลัพธ์คือต้องการความยิ่งใหญ่ (Great) ต้องเป็นคำใหญ่จากหัวใจที่ยิ่งใหญ่ ครองเสน่ห์บนเวที

เวลาออกเสียงภาษาอังกฤษต้องแยกหน่วยเสียง ค่อยๆฝึกพูดรวบคำให้เร็วขึ้น จะทำให้ออกเสียงชัดขึ้น

เสียงต้องออกมากกระบังลมให้ชัดเจน

พลังเสียงกระตุ้นความรู้สึกถึง 38% ถ้าเทียบกับคำพูดธรรมดา ถ้าใช้ภาษาท่าทางจะเพิ่มการกระตุ้นได้ถึง 55%

ผสมทั้งพลังเสียงและลีลาลงในเนื้อหา จะเป็นนักวิชาการที่นำเสนอได้แบบนักวิชาการซุปเปอร์สตาร์

ใช้หลัก Great Great Great เป็นพลังบนเวที

  • Great Thought
  • Great Presenter
  • Great Delivery

How to?

1.จัดระเบียบความคิด

2.เข้าถึงอารมณ์ความรู้สึก

3.นำเสนอให้ผู้ฟังเข้าใจและจดจำ

ในบริเวณ Preparation จะทำให้เกิด Great Thought และนำไปสู่ความเป็นซุปเปอร์สตาร์

ในการพูดบนเวที 3 นาทีแรก เปิดประเด็นให้น่าสนใจ การทำให้ผู้ฟังมีส่วนร่วมเป็นสิ่งที่สำคัญ

(Add spark to your talk) เป็นการปลุกให้ผู้ฟังสนใจ

นำวิธีคิดออกแบบการนำเสนอจะต้องใช้สมองซีกขวามาช่วยเตรียมการนำเสนอ ต้องดึงความเป็นศิลปินและอารมณ์มาประกอบการเล่า อาจจะนำเสนอด้วยการยกตัวอย่างสิ่งที่ขัดแย้งกันมาทำให้น่าสนใจ

การสื่อสารต้องมี 3V

  • Verbal
  • Vocal
  • Visual

เน้น Word Way มีทั้งเนื้อหาและวิธีนำเสนอ เช่น เสียง ลีลา สะกดผู้ฟัง

Participation ของผู้ฟังทำให้ผู้พูดมีเสน่ห์ เพราะทำให้ผู้ฟัง คิด พูดหรือ กระทำ

การผ่อนคลายก่อนพูด

1.หายใจเข้าด้วยจมูก หายใจออกให้เสียงลมหายใจออกจากปากที่ยิ้มยิงฟัน

2.ทำท่า Juicy and Jazz ที่แสดงอารมณ์และดูเซ็กซี่

Workshop 1

ดิ่งลึกลงไปในความเป็นศิลปิน

ให้กลุ่มแสดงละครเรื่องที่กำหนดให้

บทเรียนจาก Workshop

กลุ่ม 1

ตลกขบขัน

Spark ทำให้ความสามารถที่ซ่อนอยู่ในตัวผู้แสดง

คนดูมีส่วนร่วมลุ้น

การแก้ปัญหาต้องทำทันที ทุกคนเฝ้าดู

ยากจะคาดเดา และน่าติดตาม

ทุกคนตื่นตัว

อาจารย์จิตสุมาลย์

มีท่านหนึ่งสามารถเป็นหนึ่งเดียวกับเวที ทำให้ผู้ชมจดจำ

กลุ่ม 2

เป็นการฝึกไหวพริบ

มี teamwork ทำให้ผ่านไปได้ด้วยดี

เน้นการมีส่วนร่วม

มีความตั้งใจ

ทำงานร่วมกันของ 3V

อาจารย์จิตสุมาลย์

ภายใน 30 วินาที ต้องคิดทันที แสดงออกมาถึงเป็นเสน่ห์

กลุ่ม 3

การนำเสนอต้องรวบรวมสมาธิก่อน

เป็นละครใบ้ จึงนำเสนอผ่านท่าทาง

ต้องรู้เรื่อง content

จาก Content ต้องนำเสนอ Climax ภายในเวลาอันสั้น

ต้องมีฉาก

เวลาต้องควบคุมให้ดี

การทำงานเป็นทีม

อาจารย์จิตสุมาลย์

หนังแต่ละเรื่องมีสัญลักษณ์ 1 ภาพแทนพันคำ น่าจะประยุกต์ใช้ทำสไลด์

กลุ่ม 5

ควรจะให้แสดงละครให้กลุ่มอื่นทายชื่อเรื่อง

เป็นการใช้ไหวพริบ

ทำงานเป็นทีม ทำให้ relax

ต้องมีความรู้เกี่ยวกับเรื่องที่แสดง

ต้องมีจินตนาการแล้วแสดงออกให้คนอื่นทราบ

กลุ่ม 4

ตื่นเต้น

แก้ปัญหาเฉพาะหน้า

ทำให้เกิดความมั่นใจ กล้าแสดงออก

ทำงานเป็นทีมบรรลุตามวัตถุประสงค์

การรับรู้เวลา ถ้าเป็นสิ่งที่ไม่ถนัด จะรู้สึกว่านาน

ความรู้เรื่องที่จะสื่อสาร

อาจารย์จิตสุมาลย์

เวลา 30 วินาที ต้องใช้สัญชาตญาณแก้ปัญหา

ถ้าถูกฝึกให้เป็นหนึ่งเดียวกับเวที สมองก็เริ่มใช้งาน ทำให้ควบคุมสถานการณ์ได้

สิ่งสำคัญของกิจกรรมคือ Participation กระตุ้นให้ผู้ฟังคิด พูด ทำ ก็จะเกิดความเข้าใจ ต้องมีการเตรียมตัวที่ดีด้วย

สิ่งสำคัญที่สุดของการพูดนำเสนอ

1.เตรียมความคิด ผู้นำเสนอต้องจัดข้อมูลเป็นหมวดหมู่ ทำความเข้าใจ แล้วนำเสนอให้เข้าใจง่าย ผู้ฟังจะได้นำไปต่อยอดได้

2.Power of 3 การจัดกระบวนความคิด ใช้สามเหลี่ยม มี 3 ประเด็น ใช้เป็น Keyword แปลงเรื่องราวให้เป็นภาพ จะนำเสนอง่าย

3.ใช้การเล่าเรื่อง Storytelling มีอารมณ์ความรู้สึก

วิชาที่ 13

Group Assignment& Presentation Lesson learned– Share and Care : บทเรียนจากหนังสือ (เล่มที่ 1)

เรื่อง The Power of Habit

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

หนังสือเล่มนี้เป็นวิทยาศาสตร์ด้านนิสัย

กลุ่ม 1

ต้องมองรายบุคคลว่านิสัยเป็นอย่างไร แล้วไปสู่ระดับองค์กรและสังคม

นิสัยเป็นสิ่งที่ทำโดยไม่ต้องคิดเพราะฝังอยู่

บทที่ 1 นิสัยทำงานอย่างไร

บทที่ 2 กระตุ้นการปรับเปลี่ยนนิสัย

บทที่ 1 นิสัยทำงานอย่างไร

ส่วนควบคุมนิสัยอยู่ในสมอง Basal Ganglia เกี่ยวกับอารมณ์ ความรู้สึก ที่เราจะรับมาจากสมองส่วนหน้า

Basal Ganglia สำคัญ จากการทดลองกับหนู หนูวิ่งไปตามทางได้รับอาหารถือเป็นรางวัล

มีผู้หญิงไม่สวย ถูกสามีทิ้ง เปลี่ยนตัวเองออกกำลังกาย สาวกว่าเดิม 10 ปี เหมือนหนู ที่ถูกทดลองให้วิ่งบนพื้นร้อน ใส่ยาพิษในอาหาร หนูจะเรียนรู้

การทดลองนี้จะเป็นการเปลี่ยนนิสัยเสียให้ดี

วงจรการสร้างนิสัย ถ้าทำแล้วได้ผลดีมักทำเป็นนิสัย คนที่วิ่งไปแล้วได้รับรางวัล ก็มีความสุข ถ้าสอนเด็กให้ตรงต่อเวลา แต่อาจารย์มาสายตลอด อาจารย์คิดว่านักศึกษาไม่มีอำนาจมาจัดการ

วันหนึ่งมีการสแกนนิ้ว ถ้ามาสายครบ 9 ครั้ง เงินเดือนไม่ขึ้น ทำให้คนเปลี่ยนพฤติกรรม

บทที่ 2 กระตุ้นการปรับเปลี่ยนนิสัย

กรณีศึกษายาสีฟันเป็ปโซเด็นท์

มีคนมาเสนอสูตรยาสีฟัน ให้ฮ็อบกินส์ เขาก็ทำโฆษณาให้เป็ปโซเด็นท์ ถ้าได้รับหุ้น เป็นยาสีฟันที่สร้างนิสัยให้คนแปรงฟัน ทำให้คนอยากแปรงฟัน มีรางวัล (Cue) กระตุ้นคือ คราบขจัดได้ด้วยการแปรงฟัน รางวัลคือความรู้สึกสะอาดจากกลิ่นหายใจที่สะอาด เป็นรายแรกที่สร้างตลาดการแปรงฟัน

กรณีฟรีบรีซ

Cue กลิ่นเหม็น

Routine คือ ฉีด Febreze

Reward (Cue) กลิ่นสะอาด

ปัญหาคือแทนที่คนจะฉีดกลบกลิ่น

แต่คนใช้ฉีดหลังทำความสะอาด ขยาย product line ออกไป

ต้องสร้างความอยาก และรางวัลชัดเจน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Cue เป็นตัวกระตุ้นให้เกิด Routine และ reward ถ้าเป็นเรื่องไม่ดี ก็จะเป็นนิสัยไม่ดี

อยากให้มีนิสัยการปะทะกันทางปัญญา แลกเปลี่ยนความเห็น

หลักสูตรนี้เปลี่ยนนิสัย

จุดแรกอยู่ที่สมอง

Tony Busan เรียนปริญญาตรีด้านสมองแล้วทำเรื่อง HR

ทุกอย่างมาจากสมอง

เรื่องนี้เป็นการประยุกต์

ถ้าไม่ออกกำลังกาย ก็จะทำงานหนักไม่ได้

การเปลี่ยนนิสัยหรือพฤติกรรม ใครๆพูดได้ แต่ต้องเอาชนะอุปสรรคจึงจะสำเร็จ

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

การเริ่มต้น (Cue) เป็นสิ่งที่ต้องการจะค้นหาว่าอะไรขาด

เรื่องนี้ คนอยากจะเปลี่ยนเพราะได้รางวัล Positive Reinforcement เมื่อเกิดนิสัยที่ดีแล้วต้องทำเป็นประจำ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

นิสัยของนักเรียน เช่น student entrepreneurship และ concentration เป็น Cue สำคัญ

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

จะสร้างให้เกิดค่านิยมตัวใหม่ได้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

บางครั้งสถานการณ์กดดันให้เปลี่ยน เช่น เกรดนักศึกษา

อีกอย่างก็คือ from good to great ใส่ความคิดใหม่ๆขึ้นไป จบแล้วมีความสามารถทำงานเท่าไร ต้องฝึกมากขึ้น

ถ้าออกนอกระบบ ก็ต้องมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น

อาจจะต้องมีสถานการณ์ใหม่จากเรื่องปกติ

แต่ละอย่างมีขั้นตอน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จะประยุกต์อย่างไรกับมอ. โดยเฉพาะนักศึกษา

กลุ่ม 1

นักศึกษาไม่มาเรียน มีนักเรียนมาช้า ปัญหาคืออาจารย์บ่นกับคนตรงเวลา ต้องอธิบายให้นักเรียนเข้าใจต้องมาตรงเวลา แต่มาก่อนเวลาจะดีกว่า ไม่ใช่สาย 15 นาทีก็ถือว่าตรงเวลา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

วันนี้ที่มอ.ต้องปรับความสนใจในการเรียนของนักศึกษา ต้องให้นักศึกษาลากเส้นชีวิตว่า อายุ 40 ปีจะทำงานอะไร (Student Journey)

อยากให้นักศึกษาได้อ่านด้วย

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ภาคเอกชนจะสร้างสถานการณ์ให้ตึงเครียดแล้วเปลี่ยนแปลง

กลุ่ม 2

บทที่ 3 กฎทองของการเปลี่ยนนิสัย

บทที่ 4

บทที่ 3 กฎทองของการเปลี่ยนนิสัย

เริ่มจากกีฬาอเมริกันฟุตบอล มีโค้ชผิวดำเป็น Head Coach ซึ่งแพ้มาหลายปี

เปลี่ยนมาเป็นวิ่ง เมื่อเปลี่ยนก็ต้องเปลี่ยนทั้งองค์กร และชนะตลอดมาตลอด ถือเป็นคนผิวดำคนแรกที่ชนะในปี 2007

การเปลี่ยนต้องเปลี่ยนชีวิตประจำวัน ต้องทำให้คนมีความสุขในการเปลี่ยนแปลงด้วย

คนที่ลงทุนตลาดหุ้นมักลงทุนแบบเดิมๆ ถ้าทำแบบเดิมแล้วคาดหวังสิ่งที่ดีกว่า ถือว่าบ้า

บทที่ 4

เรื่องพอล โอเนล อดีตรัฐมนตรีคลังของจอร์ช บุช ตอนที่เป็นข้าราชการ ทำให้เห็นว่า เวลามีโครงการใหญ่ก็มีแรงกระตุ้นเป็นผลประโยชน์นักการเมืองมาก ต่อมาเป็น CEO แถลงนโยบายความปลอดภัย ได้ใจจากกรรมกร แต่มีคนลองของ ไล่คนที่ทำผิดออก ทุกคน happy at work เพราะทำงานไม่เสี่ยง จับเรื่องเดียวแต่เปลี่ยนระบบได้

ไมเคิล เฟลป์ไปว่ายแข่งที่จีน น้ำเข้าแว่นแต่ก็ชนะ เพราะเขาฝึกว่ายน้ำในฝัน แม้ตาบอดก็ว่ายได้

เชื่อมโยงองค์กรว่า ผู้นำต้องมีภาพในสมองว่า เดินทางมาถูกแล้ว

บางเรื่องส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง

ถ้ามีการโต้แย้ง ก็จะทำให้เข้าใจ ก้าวหน้าไปได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กลุ่ม 2 ยกตัวอย่าง

น่าจะมีตัวอย่างมอ. เช่นนักเรียน วิทยาเขต 5 แห่ง

Routine ต้องไปสู่ reward ที่ยิ่งใหญ่

ต้องทำแบบกัดไม่ปล่อย ทำแล้วมี Impact

กลุ่ม 3

The Starbucks and the Habit of Success

สะท้อนนิสัยพนักงานสตาร์บัคให้มีความมุ่งมั่น

มีพนักงานที่มีพื้นฐานครอบครัวไม่ดี ทำให้เป็นคนอารมณ์ร้าย

วันแรกที่ทำงานที่สตาร์บัคได้รับการอบรม มีหลักสูตรพัฒนาพนักงาน ทำให้พนักงานอดทน

ให้พนักงานร่วมออกแบบวางแผนทำงาน มีคู่มือการทำงาน

ทำให้พนักงานคนนี้เปลี่ยนเป็นคนที่ควบคุมอารมณ์ได้ดี

นำมาใช้กับมอ.

ผู้นำต้องสร้างพลัง

ให้มีส่วนร่วม

ให้มีความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน

The Power of Crisis

กรณีโรงพยาบาลโรดไอร์แลนด์

เป็นที่ที่มีความขัดแย้งมาก มีวัฒนธรรมการทำงานสึกกร่อน ผ่าตัดผิดพลาดบ่อย ไม่มีลายลักษณ์อักษรชัดเจนในการทำงาน

จุดเปลี่ยนคือคนไม่ก้าวก่ายงานกัน

รถไฟใต้ดินลอนดอน

คนขายตั๋วเห็นจุดที่ไหม้ แต่ไม่แจ้งเพราะถือว่าทำเกินหน้าที่

เจ้าหน้าที่ดับเพลิงใช้ได้เฉพาะหัวฉีดของตัวเอง

แย่สุดคือไม่มีใครรับผิดชอบผู้โดยสาร

อาจจะกระพือปัญหาให้ได้รับการสนใจและแก้ไข

โรงพยาบาลโรดไอร์แลนด์ลดความผิดพลาดลงทำให้ได้รับรางวัล

รถไฟใต้ดินลอนดอน ทุกสถานีมีการดูแลอย่างดีเจ้าหน้าที่สื่อสารกัน

มอ.ต้องมองว่าวิกฤติคืออะไร มีโอกาสหรือไม่

มอ.มักแบ่งส่วนการทำงานกัน ขาดบูรณาการกัน ใช้ทรัพยากรเปลือง

วันนี้ดี มีหลักสูตรคณบดี

มีความหวังที่จะเห็นความคล่องตัว

การร่างระเบียบต้องพิจารณาปัญหาปัจจุบันแล้วปรับเปลี่ยนให้ดีขึ้น

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มีประโยชน์มาก

หนังสือเล่มนี้คนเขียนเป็นนักข่าว Investigative reporter

นักวิชาการต้องเรียนรู้จากคนนอกด้วย เหมือนอย่างที่ฮาร์วาร์ดทำ

ต้องกระจายอำนาจให้คนทำงาน อย่าทำทุกเรื่อง

ควรให้อาจารย์อายุน้อยได้มีโอกาสทำงานบริหารจัดการ

กลุ่ม 4

บทที่ 7

วิเคราะห์ข้อมูลโดยใช้คอมพิวเตอร์

ให้ลูกค้ากรอกข้อมูลเพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า ช่วงเวลาสำคัญคือช่วงมีลูกเป็นการเตรียมของ

แล้ววางกลยุทธ์ขายสินค้า โดยส่งแผ่นพับไปให้ ทำให้บริษัทมีรายได้มากขึ้น

มหาวิทยาลัยต้องวิเคราะห์ข้อมูลถึงความต้องการของลูกค้า ชุมชน จัดหลักสูตรให้เหมาะสม

ต้องทำการตลาดเชิงรุก แต่มอ.ยังอาศัยบุญเก่า เมื่อวิเคราะห์แล้วก็ต้องวางกลยุทธ์

อีกกรรีคือ เก็บสถิติเพลง มีคนฟัง แต่ไม่เป็นที่นิยมอย่างที่คิด จึงวางกลยุทธ์ทำให้ติดตลาด จึงเปิดเพลงนี้บ่อยขึ้น แทรกเพลงนี้ไประหว่างเพลงอันดับต้นๆ ทำให้เพลงนี้ดัง

โปรแกรมคอม อาจอธิบายได้ถูก แต่ก้ต้องใช้ด้านสังคมประกอบวิเคราะห์

ต้องมีการสื่อสารบ่อยๆให้เกิดการยอมรับ

ต้องทำสิ่งไม่คุ้นเคยให้คุ้นเคย อาจต้านระยะแรก เช่นการออกนอกระบบ

สหรัฐเข้าร่วมสงครามโลกครั้งที่ 2 เนื่องจากขาดแคลนเนื้อ จึงมีการคิดแคมเปญให้คนบริโภคเครื่องในมากขึ้น ก็นำเครื่องในมาใส่แทนเนื้อสัตว์ปรุงรสเดียวกัน

เมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลง ใส่สิ่งใหม่ในแพทเทิร์นดั้งเดิม ก็จะเกิดการปรับตัวต่อสิ่งใหม่ได้

บทที่ 8

นำเสนอเหตุการณ์ที่เกิดคนละที่และคนละเวลา

อารยะขัดขืน มีผู้หญิงผิวขาวไปนั่งแถวที่สำหรับไว้ให้คนดำนั่งรถบัสมอนโกเมอรี่ เพราะจำนวนคนขาวขึ้นรถมีมาก จึงทำให้ตำรวจจับ

คนผิวดำไม่ใช้บริการรถบัสเพื่อประท้วง ไปขึ้นแท็กซี่ซึ่งมีราคาเท่ากันแทน

อีกเหตุการณ์ที่โบสถ์ในแคลิฟอร์เนีย

เดิมเป็นโบสถ์เล็กแล้วขยายใหญ่ขึ้น เกิดจากมีคนมาทำงานแล้วไปถามคนว่าทำไมคนไม่ไปโบสถ์ จึงบอกให้ใส่ชุดอะไรไปก็ได้ ตั้งโบสถ์แล้วเทศน์เรื่องชีวิตประจำวัน จึงกลับมาทำ Cell Group เรียนพระคัมภีร์ตามบ้าน เพื่อนบ้านด้วยกัน อธิษฐานร่วมกัน คุยกับเพื่อนบ้าน แล้วใส่บทเรียนให้คนได้เรียนรู้ Cell Group ขับเคลื่อนได้ กิจกรรมทางศาสนาเกิดขึ้นตลอด

กระบวนการเหล่านี้เกิดจากมิตรภาพ strong ties เดือดร้อนแทนเพื่อน

นอกจากนี้ยังเป็น weak ties ถ้าถูกจับด้วยการกระทำที่ถูกต้อง เกิดเป็น social peer pressure

ต่อมาเป็น self propelling ร่วมเป็นส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์ อย่างมาร์ตินบอกว่า พระเจ้าให้ชนะความโกรธด้วยความรัก

การใช้กลุ่มเล็กมีประสิทธิภาพสามรถขับเคลื่อนองค์กรใหญ่ได้

มีการแก้ปัญหาที่สาเหตุ

การสื่อสารที่ดีทำให้คนปฏิบัติ

การพัฒนาต้องชนะเล็กๆแล้วพัฒนาไปทิศทางเดียวกัน นำสิ่งที่ดีไปขับไล่สิ่งที่เลว

ขับเคลื่อนด้วยความเชื่อ เช่น พระเจ้า บอกว่า เราต้องสู้แล้วพระเจ้าจะอยู่กับเรา

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มอ.ถ้ามีอาจารย์ประสบความสำเร็จรวมกลุ่มกันไปมีอิทธิพลในฐานะต้นแบบต่อกลุ่มที่มีปัญหาก็จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางสังคม ใช้เด็กดีเป็นต้นแบบสำหรับเด็กอื่นๆ

ต้องกระจายอำนาจและใช้ศักยภาพคน ต้องให้เกียรติคนไม่มีตำแหน่ง

ในมหาวิทยาลัยมีมันสมองมากสุด แต่มีผลตอบแทน ยังไม่คุ้ม แต่บางคนเด่นมากเฉพาะบุคคล มีงานวิจัยของตนมากแต่ไม่คิดถึงสถาบันตน

แสดงว่ามี Coalition or group habit ด้วย

Change ต้องไม่ทำคนเดียว

กลุ่ม 5

บทที่ 9

คดีที่ส่งผลลัพธ์ต่างกัน

คดี แอนจี้ ลาออกจากโรงเรียนยังไม่จบมัธยม แต่งงานมีลูก 3 คน แล้วลูก 2 คนไปอยู่โรงเรียน คนเล็กเรียนอนุบาล เขาเล่นการพนันแก้เบื่อ เล่นครั้งแรกก็สนุก พยายามไปให้น้อยแค่อาทิตย์ละครั้ง ต่อมาเล่นเก่งขึ้น และไปเล่นทุกวัน ก็ได้รับการปรนเปรอบุฟเฟต์ จึงติดกับความฟุ่มเฟือย มีครั้งหนึ่งมีหนี้ 2 หมื่นเหรียญ ปกปิดไม่ได้ จึงตัดสินใจล้มละลายประนอมหนี้และไม่เข้าไปกาสิโน ต่อมาพ่อแม่ตาย ได้มรดก 1 ล้านเหรียญ ต้องไปเก็บของที่บ้าน จึงแวะไปเล่นการพนัน เมื่อไปครั้งแรก กาสิโนมีการติดตามลูกค้าที่มีประสิทธิภาพสูง มีโปรโมชั่นจูงใจให้เล่น ทำให้เขาไปเล่นประจำ ทุกครั้งที่เล่น ควบคุมตัวเองไม่ได้

Cue ก็เป็นการทะเลาะในครอบครัว นำไปสู่การเล่นการพนัน มีการชนะเป็นรางวัล

หลายปีต่อมาเสียหมดทุกอย่างภายในคืนเดียว เพราะเล่นมากเพื่อถอนทุนคืน

เขาก็ฟ้องกลับกาสิโนว่าถูกกาสิโนลวงให้ไปติดกับ

ทางรัฐมีโครงการแจ้งลงทะเบียนชื่อไม่ให้กาสิโนติดต่อไปเล่น แต่เขาไม่ลงทะเบียน จึงเอาผิดกับกาสิโนไม่ได้

กรณีไบรอัน โทมัส ละเมอตั้งแต่เด็ก เขาคิดว่ามีคนจะมาทำร้ายเมีย จึงบีบคอคนนั้น แต่เป็นความฝัน คนที่ถูกบีบคอคือเมีย ถูกบีบคอจนตาย ตอนนอนมีบางพฤติกรรมที่ทำได้เหมือนตอนตื่น เขาได้รับการวินิจฉัยว่า เขาหลับขณะฆ่าเมีย นักจิตเวชบอกว่า เขาไม่สามารถจะคาดเดาเหตุการณ์ครั้งนี้ได้เพราะไม่เคยมีประวัติ เขาจึงถูกตัดสินว่าเขาไม่มีความคิด

ในการเปลี่ยนนิสัย ต้องเชื่อว่าเปลี่ยนได้ มีความตั้งใจเปลี่ยน ต้องตัดสินใจที่จะเปลี่ยน จะเปลี่ยนให้สำเร็จ ต้องมีการให้กำลังใจอย่างต่อเนื่อง อาจจะอยู่ในกลุ่มที่ต้องการเปลี่ยนเหมือนกัน

กรอบการทำงานของนิสัย

ต้องเข้าใจกิจวัตรประจำวัน มีคนหนึ่งน้ำหนักเพิ่มขึ้น พบว่าทุกบ่ายไปซื้อคุกกี้แล้วกินกับเพื่อนที่โรงอาหาร

เขาต้องทำการทดลอง โดยเปลี่ยนกิจวัตร ซื้ออย่างอื่นกิน หรือไปเดินรอบตึก ไปที่ทำงานเพื่อน ซื้อคุกกี้มากินที่โต๊ะ

แต่ละข้อเป็นการค้นหาสาเหตุ เวลาทำแต่ละกิจกรรม 15 นาทีต่อมา ต้องบันทึกว่ารู้สึกอย่างไร เช่น ผ่อนคลาย อารมณ์ดี ไม่หิว

จริงๆแล้ว เขาต้องการคุยกับเพื่อนมากกว่า

การแยก Cue แบ่งเป็น 5 กลุ่ม

1.ที่อยู่

2.เวลา

3 อารมณ์

4 คนรอบข้าง

5 กิจกรรมก่อนหน้า

ทดลอง 3 วัน

วันแรก นั่งโต๊ะ

วันที่ 2 เดินมาเครื่องถ่ายเอกสาร

พอครบ 3 วันจึงทราบสาเหตุ

จะต้องมีแผนในการเปลี่ยนนิสัย

จึงปรับแผนไปคุยกับเพื่อนบ่าย 3 ครึ่ง เป็นเวลา 10 นาทีเท่านั้น แล้วลดน้ำหนักได้

นพ.บุญประสิทธิ์ กฤตย์ประชา รองอธิการบดีฝ่ายบุคคลและประกันคุณภาพ

ต้องหาสาเหตุแล้วแก้ให้ตรงจุด

เหตุการณ์เมื่อวานน่าจะมี workshop คุยกัน

ถ้ารุ่น 1 และรุ่น 2 นำสิ่งที่เรียนมาหารือกันสังเคราะห์ว่าจะทำอะไรให้มอ.

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ภาคเอกชนไม่มีข้อจำกัดเวลา

ถ้าให้รุ่น 1 และรุ่น 2 ปะทะกันทางปัญญา เน้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มี Impact แล้วทำงานร่วมกัน

ถ้ามีโอกาสก็จะทำ

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

เรื่องนี้ดีมาก ให้ข้อคิดดีมาก Cue อาจพบเองหรือคนอื่นบอก

Tool มีมากมายทำให้นิสัยนั้นยั่งยืน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจเน้นรายละเอียดมากเกินไป

นิสัยเก่าๆ จะเปลี่ยนได้ด้วยสถานการณ์บีบคั้น เพราะมาพบความคิดใหม่ ก็คิดจะเปลี่ยน


โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่อติดตามข่าวโครงการ

http://www.naewna.com/politic/columnist/24367

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริงกับดร.จีระ. แนวหน้า. วันเสาร์ที่14 พฤษภาคม 2559 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/607218

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์. ประจำวันที่ 25 พฤษภาคม-8 มิถุนายน 2559

http://www.gotoknow.org/posts/608349

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์. ประจำวันที่ 14-29 มิถุนายน 2559

http://mcot-web.mcot.net/fm965/site/streaming/id/57551e4e93816335bc8b458c#.V3DIitSLSt8

ที่มา:รายการวิทยุ Human Talk. ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 5 มิถุนายน 2559 ทาง 96.5 MHz

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Chira Academy



ความเห็น (12)

พงศธร
IP: xxx.158.167.149
เขียนเมื่อ 

สำหรับสิ่งที่ได้จากการอบรมวันที่ 26 พ.ค. คือ ทรัพยากรบุคคลเป็นสิื่งสำคัญที่สุดสำหรับองค์กร ผู้นำจะต้องทำให้แต่ละคนที่มียื่นที่เหมาะสมในองค์กรและสร้างความสุขให้เกิดแก่คนในองค์กร เพื่อให้ทุกคนเกิดการรักองค์กร อันจะนำพาให้องค์กรก้าวไปตามเป้าหมายที่ได้วางไว้

Soisukon Niyomvanich
IP: xxx.158.166.152
เขียนเมื่อ 

Effective Leadership&Team work รู้เขา รู้เรา จาก รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี สร้างความเข้าใจสู่ความสำเร็จ ไม่เครียดในการเรียนรู้ซึ่งกันและกัน

ผู้นำการเปลี่ยนแปลงในยุค มอ.ต้องก้าวผ่าน Why Who How What get thing done บรรยากาศการเรียนร่วมกันอย่างมีความสุข เป็นกระบวนการ HRDS ในChiraWay ที่ มอ.กำลังเรียนรู้แสวงหาวิธีการ การบริหารจัดการมหาสิทยาลัยในอนาคต

จุฑามณี ตระกูลมุทุตา
IP: xxx.158.165.140
เขียนเมื่อ 

เมื่อวาน บทเรียนได้นำมาซึ่งความคิดที่สามารถกระเด้งไปสู่การกระทำที่มีคุณค่าได้อีกมากมาย ได้วิธีการสร้างความสุขทีป็นเป้าหมายสูงสุด และยังได้บทเรียนย้ำจาก HPO ที่ได้ดำเนินการจริงและย้ำว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด และการสร้างความผูกพันคือการสร้างความสุขให้เกิดขึ้นในองค์การ

เมื่อวานมีประโยคประทับใจคือ "การสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่มี 2แนวทางคือปัญญากับศรัทธา" เป็นการจุดประกายและมองเห็นคุณค่าที่จะนำไปใช้ต่อไปค่ะ

ขอขอบพระคุณท่านวิทยากรทุกท่านค่ะ

Soisukon Niyomvanich
IP: xxx.158.166.152
เขียนเมื่อ 
  • CEO Forum on Effective Management for High Performance Organization
  • กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากประสบการณ์จริงของผู้บริหาร 3องค์กร
  • อดีตผว.กฟผ.คุณไกรสีห์ กรรณสูต
  • บริษัท กิฟฟารีน
  • รร.นานาชาติบลูมส์เบอรี่หาดใหญ่
  • การฟันฝ่าวิกฤต อุปสรรค ที่ผ่านมาของ 3หน่วยงาน 6W2H จากความจริง ด้วยกระบวนการ How to learn CareShare Learnในทฤษฎี Chiraway ใช้ 2R เรียนรู้จากความจริง Real&Relavent มองปัญหาและแก้ได้ตรงประเด็น
  • นายถาวร เสนเนียม ร่วมกระบวนการ 2R ในมิติการศึกษามองวืสัยทัศน์ อนาคตทุนมนุษย์สร้างได้ให้ก้าวสู่เวทีAECและ Global กลยุทธ์ ให้ทุน 50ทุน เชื่อมโยงกับModel ชื่ อนักการเมืองดีเด่น
  • ดร.สร้อยสุคนธ์ เสนอการเรียนรู้นานาชาติสร้างทุนมนุษย์ในการสร้างนักการเมืองตั้งแต่วัยเยาวที่มีคุณธรรม สู่เวทีการเมืองโลก ประเทศไทยจะมีนักการเมืองที่สง่างามในอนาคต
Soisukon Niyomvanich
IP: xxx.158.166.152
เขียนเมื่อ 

ขอแสดงความยินดี ศจ.จีระ หงส์ลดารมถ์ ได้รับรางวัลAsean Appreciation Award ในงาน Asean Excellence Award ประจำปี 2016 จัดโดยสมาคมส่งเสริมการค้าอาเซียน พณฯองคมนตรีอำพล เสนาณรงค์ เป็นผู้มอบรางวัล

จุฑามณี ตระกูลมุทุตา
IP: xxx.158.166.150
เขียนเมื่อ 

วันที่2 ช่วงที่2

เป็นอีกวันที่ได้ฟังสิ่งที่มีประโยชน์ในการนำไปปรับใช้อย่างยิ่ง และช่วยสร้างแรงบันดาลใจในการทำงาน จากท่านศาสตราจารย์กิตติคุณนายแพทย์ จรัส สุวรรณเวลา ท่านดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร และท่านศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เป็นช่วงเวลาทองของการเรียนรู้อย่างยิ่ง รวมถึงการศึกษาเรื่อง Change Management และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสู่ความเป็นเลิศของท่าน ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ก็สนุกและน่าสนใจยิ่งค่ะ ประทับใจหลายเรื่องแต่ชอบมากคือการต้องRe Engineering ที่บอกไม่ใช่แค่เปลี่ยนแค่โครงสร้างแต่ต้องเปลี่ยนอิฐทุกก้อนด้ว ขอบพระคุณมากค่ะ

Soisukon Niyomvanichsoi
IP: xxx.158.167.165
เขียนเมื่อ 

เช้าวันนี้ที่หลักสูตรผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ เป็นหัวข้อ TQA กับการปรับใช้ในการพัฒนามหาวิทยาลัย ได้รับเกียรติจาก ๅผศ.นพ.เรืองศักดิ์ ลีธนาภรณ์ คณะแพทยศาสตร์ ม.อ.,รศ.ดร.นพ.จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ ผู้บริหาร โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์, คุณชัยพร ไพฑูรย์ ผู้ช่วยผู้อำนวยการผลิตโรงไฟฟ้าแม่เมาะ กฟผ., อ.นาตยา อุ่ยวิรัช ที่ปรึกษากรรมการบริษัทนาวีกรุ๊ป ร่วมกับ ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ และ ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

บรรยากาศการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ TQA ของวิทยากร3ท่าน เป็นการถ่ายทอดความรู้เชิงความจริงที่มีทั้งปัญหาและการแก้ไขปัญหา วิธีการค้นหาปัจจัยความสำเร็จ ค้นหาตนเอง หาวิธีการพัฒนาตนเองและองค์กรด้วนกระบวนการTQA

เป็นตัวอย่างความสำเร็จที่ต้องฝ่าอุปสรรค แต่องค์กรพบความสำเร็จ

เป็นกระบวนการท้าทาย มอ.อยากได้คุณภาพด้วยTQA หรือไม

นพ.จิรุตม์ เล่าประสบการณ์จริงเทียบเคียง มอ.

เสนอแนะ Process Quality 3ข้อ

Focus on result define คุณภาพให้ชัดเจน เช่น มอ.ต้องมีคุณภาพให้แก่สังคม

ค้นหา Critical Success Factor ต้องทำอะไร เพื่อให้ได้ result

ความท้าทายมีอะไรบ้างที่ต้องบริหารจัดการ

Soisukon Niyomvanichsoi
IP: xxx.158.167.165
เขียนเมื่อ 

ตามทฤษฎีของศ.ดร.จีระ Chira way กล่าวถึง CUV คือ Copy Understand Value

อจ.จีระ เน้น value added มอ.ต้องสร้างคุณภาพที่ผู้นำแต่ท่านมีความความหลากหลายในคุณค่าเพิ่มของแต่ละคน แต่ละคณะมาเป็น Value Diversity มาหลอมรวมเป็นคุณภาพที่มีมูลค่าเพิ่มของ มอ.

อจ.จีระ เสนอ การEmpowermentให้ young Phd.มีพลังอนาคต ซึ่งสอดคล้องกับกูรู3ท่าน ให้มองทั้งในออกนอก มองนอกเข้าใน เพื่อความอยู่รอดขององค์กร ที่ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เกิดประสิทธิภาพอย่างยั่งยืน ด้วยเห็นความสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุค มอ.หลีกเลี่ยงไม่ได้ก้าวเข้าสู่ Global Citizenและ Global University ไม่เป็นเพียงมหาวิทยาลัยนานาชาติ แต่ต้องให้พื้นที่พัฒนานักเรียนไทยไปยืนอย่างสง่างามในสังคมโลกาภิวัต

Soisukon Niyomvanichsoi
IP: xxx.158.167.165
เขียนเมื่อ 

3กูรู ศาสตราจารย์กิตติคุณ นายแพทย์จรัส สุวรรณเวลา นายกสภามหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ และ ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร อดีตรัฐมนตรีช่วยว่าการ กระทรวงศึกษาธิการ

ได้แสดงPerspectives on Management Effectiveness for Future University: การบริหารจัดการมหาวิทยาลัยในอนาคต

เรื่องที่ต้องเลือกก่อนควรมี Impact แรง ทำเรื่องเล็กที่เห็นผลความสำเร็จง่าย ไม่กระจายหลายเรื่อง ทำงานข้ามศาสตร์ ปรับ Mindset 3ต.ต่อเนื่องต่อเนื่องต่อเนื่อง และจบด้วย HRDS

คนและองค์กรมีHappiness Respect Dignity

Sustainability

Soisukon Niyomvanichsoi
IP: xxx.158.167.165
เขียนเมื่อ 

ขอชมเชย รศ.ดร.นพ.จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ ผู้บริหารของโรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ เป็นyoung Executive ที่เป็นทั้งแพทย์และผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง ใช้ Modern Management ที่ให้ความ สำคัญแก่คน ใช้กระบวนการ Trust Innovation Motivation Conflict Management ที่สำคัญ Strategic Planning แนวคิด ที่ทำเรื่องยากให้เป็นง่ายจึงได้ความร่วมมือและประสบความสำเร็จ

หวังว่าคุณหมอจะขยายความสำเร็จให้หน่วยงานอื่นๆเป็นแนวทางที่ดีต่อไป

จุฑามณี ตระกูลมุทุตา
IP: xxx.158.166.147
เขียนเมื่อ 

วันสุดท้ายของช่วงที่2

วันนี้เป็นวันที่ใช้พลังงานมากทีเดียวค่ะ ทีมวิทยากรในช่วงเช้าได้บรรยายได้ดี ทำให้เข้าใจถึงแนวปฏิบัติในเรื่องการใช้ เครื่องมือเพื่อการประกันคุณภาพในองค์กรได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะการคิดนอกกรอบของ รศ. ดร. นพ.จิรุตม์ค่ะ ประทับใจมากค่ะ ส่วนในช่วงบ่ายก็ได้แนวคิดในการเตรียมเนื้อหาเป็นรูปสามเหลี่ยมที่สามารถนำไปใช้และขยายต่อสู่นักศึกษาด้วยขอบพระคุณท่านวิทยากรทุกท่านอีกครั้ง และในช่วงท้ายสุดก็ได้มีการสรุปเนื้อหาของหนังสือตามที่ได้รับมอบหมาย ก็ได้ทำให้เกิดความเข้าใจในหนังสือ The Power of Habit ที่แม้จะได้อ่านเฉพาะส่วนที่ได้รับมอบหมายแต่เมื่อฟังของกลุ่มอื่นๆก็เหมือนกับได้อ่านหนังสือทั้งเล่มเลย ทำให้เกิดความเข้าใจ และสามารถนำไปปรับใช้กับมหาวิทยาลัยได้ในอนาคตต่อไป (รวมถึงจะเพิ่มหนังสือเล่มนี้ใน list ที่จะมอบหมายให้นักศึกษาอ่านเพิ่มเติมด้วยในวิชาที่เกี่ยวข้อง) โดยส่วนตัวชอบหนังสือเล่มนี้เพราะผู้เขียนๆได้สนุกมากค่ะ

ขอบพระคุณสำหรับความนู้ที่ได้รับในช่วงนี้นะคะ ประโยคที่ชอบมีหลายประโยคค่ะ แต่ขอยกประโยคนี้แล้วกันค่ะว่า มั่งคั่ง มั่นคง ยั่งยืน"

รัตนา เวทย์ประสิทธิ์
IP: xxx.158.167.128
เขียนเมื่อ 

วันนี้ ดร.เฉลิมพล เปรียบเทียบได้ดีค่ะ เราเป็นแบบไหน ก) ปลาทองในโหลที่รั่ว แต่ไม่รู้ตัว ข) ปลาทองในโหลที่รั่ว แต่รู้ตัว และพยายามโดดไปยังโหลใหม่ที่ดีสำเร็จแล้ว ค) ปลาทองในโหลที่รั่ว รู้ตัว และพยายามกระโดดไปโหลใหม่ โดดแล้ว โดดอีก .... ดังนั้น ต้องตรวจดูเสมอว่า โหลที่เราอยู่ รั่วหรือไม่ และพยายามมองหาโหลหรือแนวทางใหม่ๆ ที่ดีกว่าเดิมอยู่เสมอ