หลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 รุ่นที่ 2

สวัสดีครับชาว Blog,

ขอต้อนรับทุกท่านเข้าสู่หลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 ที่จัดขึ้นมาเพื่อ

• เตรียมความพร้อมผู้บริหารระดับสูง ให้มีวิสัยทัศน์ มีความรู้ ความสามารถ มีแรงบันดาลใจ
• มีทัศนคติในการทำงานเชิงรุกและเชิงบวก มีความพร้อมในตำแหน่งงานที่รับผิดชอบรวมถึงพร้อมรับตำแหน่งบริหารที่สูงขึ้น
• ส่งเสริมความรู้ ความเข้าใจ เพิ่มพูนทักษะ และประสบการณ์ด้านการบริหารจัดการ      
• ให้เท่าทันความเปลี่ยนแปลง โดยประยุกต์ใช้ศาสตร์พระราชาเพื่อการทำงานอย่างยั่งยืน
• ส่งเสริมการสร้างเครือข่ายระหว่างผู้เข้ารับการอบรมของแต่ละองค์กร และเครือข่ายในการทำงานเพื่อสังคมและชุมชน และ
• พัฒนาสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของผู้บริหารระดับสูง

    โดยมีการถ่ายทอดกระบวนการเรียนรู้ (Process of Learning) ซึ่งจะเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ แก้ปัญหา และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมในการเรียนรู้และนำไป    สู่การเป็นองค์การและสังคมแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งการพัฒนานวัตกรรม

ผมจึงขอเปิด Blog นี้เพื่อเป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกัน ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

ลิ้งค์ประชาสัมพันธ์หลักสูตร

 

รายการโทรทัศน์

https://youtu.be/RQ0ZvsiCn-M

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166089890892558&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ตนกู อับดุล ระห์มัน..ผู้นำผู้สานความสัมพันธ์ไทย - มาเลเซีย

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 31 มีนาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/GD-j5YcbFjQ

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166090614225819&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: มนุษยธรรม กับ วิกฤติโรฮิงญา

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 14 เมษายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/MHoo_kPUNmA

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166091664225714&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: โครงการไทยนิยม ยั่งยืนกับการมีส่วนร่วมเชิงบูรณาการของภาคประชาชน (1)

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 21 เมษายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/9gH30a_i2Dc

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169513633883517&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผุ้นำยุค 4.0

ออกอากาศ:  วันเสาร์ที่ 5 พฤษภาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/yi9YBIrlEGM

ที่มา: รายการ สู่..ประเทศไทย 4.0

ตอน  ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0

ออกอากาศทางช่อง NBT

จันทร์ที่ 7 พฤษภาคม 2561 (เวลา 14.05 -14.30 น.))

 

 

https://www.facebook.com/KidPenKaoPen/videos/254278468452796/

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 26 พฤษภาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://www.youtube.com/watch?v=bA9TdEqPc0E&feature=youtu.be

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ผู้นำยุค 4.0

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 2 มิถุนายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/Ki_OktUw9cQ

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ถอดบทเรียนหลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 (ตอนที่1)

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 16 มิถุนายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/lJ3qYsBExTo

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ถอดบทเรียนหลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 (ตอนที่2)

ออกอากาศ:  วันเสาร์ที่ 30 มิถุนายน 2561 2560 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

รายการวิทยุ

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2380932631932179/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 15 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2397652493593526/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 22 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2402550759770366/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 29 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/175744366593777/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 13 พฤษภาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/183844205783793/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 27 พฤษภาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/203581547143392/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 10 มิถุนายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/211746769660203/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 24 มิถุนายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

บทความ

แนวหน้า

http://www.naewna.com/politic/columnist/34946

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166089310892616&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 14 เมษายน 2561 หน้า 5

 

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35309

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=174749100026637&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 12 พฤษภาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/647508

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=178012709700276&id=166005617567652

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 12 May 2018, p.5

 

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35505

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=182780329223514&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 26 พฤษภาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/647805

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=182987229202824&id=166005617567652

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 26 May 2018, p.5

 

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.189665788534968.1073741837.166005617567652&type=3

http://www.naewna.com/politic/columnist/35694

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 9 มิถุนายน 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648104

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/posts/2462760553749386

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 9 June 2018, p.5

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35789

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.203545877146959.1073741848.166005617567652&type=1&l=a5935764bd

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 16 มิถุนายน 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648551

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 16 June 2018, p.5

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35900

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.203547957146751.1073741849.166005617567652&type=1&l=f8b7fd6ab4

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 23 มิถุนายน 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/648552

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 23 June 2018, p.5

 

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/300/827/original_naewna_07072018.pdf?1531195310

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.217691755732371.1073741853.166005617567652&type=3

http://www.naewna.com/politic/columnist/36093

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/648857

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 7 July 2018, p.5

 

 

บทความจากรายการวิทยุ Human Talk

http://www.gotoknow.org/posts/646589

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169499963884884&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 15 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647017

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169501450551402&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 22 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647018

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169499963884884&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 29 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647509

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=178010696367144&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 6 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647809

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=183002045868009&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 13 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648100

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=190468905121323&id=166005617567652

 

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 27 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648720

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 10 มิถุนายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648722

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 24 มิถุนายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648858

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 1 กรกฎาคม 2561

 

อื่นๆ

http://www.chiangmainews.co.th/page/archives/727383

 

วันที่ 10 พฤษภาคม 2561 

พิธีเปิด ปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้

และการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลง

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและ ประธาน Chira Academy

         อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         กรรมการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและที่ปรึกษา Chira Academy

Breaking the ice activity Activities

โดย     ทีมวิทยากรจาก Chira Academy

 

สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          เราน่าจะกลับไปทำ Research ว่า Value จริงในกฟผ. 15 รุ่น คืออะไร  เราต้องสร้างทรัพยากรมนุษย์ร่วมกัน ทุกคนมี Opportunity Cost แต่ถ้า Benefit มากกว่า Cost ที่ลงทุนไปจะได้ประโยชน์มหาศาล อย่างการศึกษาไทยที่ล้มเหลวเพราะมุ่งเน้นปริมาณอย่างเดียวแต่ยังขาด Learning how to learn

          ในหลักสูตรนี้ขอต้อนรับผู้อบรมเป็นผู้เดินทางสู่เป้าหมาย ถ้าเรามีความ Happy ทางการเรียน มี Passion ก็จะทำให้งานออกมาดี

          การเรียนยุคใหม่ต้องนำ 1. Reality 2.ประเด็นมาคุยกัน การคุยกันทั้ง 9 วันต้องแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ ที่กฟผ.อยู่รอด เพราะปัจจุบันมีความเสี่ยงมากขึ้น หรือที่เรียกว่าเกิด Disruption  

          หลักสูตรนี้ไม่ได้เพียงแค่วิชาการอย่างเดียว แต่ต้องสามารถทำให้ก้าวข้ามอุปสรรคไปได้ ในยุค Social Media การทำอะไรก็ตามต้องมี Contribution ให้กับสังคม

ทฤษฎี ปลูก เก็บเกี่ยว Execution

ปลูก – การกระตุ้นให้คนเป็นเลิศ

เก็บเกี่ยว – แรงบันดาลใจเกิดหลังจากการกระตุ้นให้เกิดความเป็นเลิศ

Execution – การเอาชนะอุปสรรค  คือนำไปทำให้เกิดความสำเร็จ

          การทำอย่างต่อเนื่องสิ่งที่ควรคำนึงถึงคืออะไรที่เป็นแก่นของ กฟผ. ใช้โอกาสอันนี้ให้มากที่สุด และเมื่อมีประเด็นอะไรให้ใส่ไปในไลน์ ความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นเพียงแค่จบจากห้องนี้เท่านั้น ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 ดร.จีระกล่าวว่าไม่ได้มาสอนทุกท่านแต่จะนำความสามารถของทุกท่านมารวมพลัง

ทฤษฎีตัว T

          1. แนวตั้ง คือ Tacit Knowledge ที่มีอยู่ในตัวท่านอยู่แล้ว

          2. แนวนอน คือ มุมมองที่กว้าง

          หลักสูตรทางกฟผ. ต้องมีผู้นำในการนำ ต้องนำพาทุกท่านให้ระเบิดจากข้างใน ในด้านปัจเจกจะติดตัวทุกท่านไป ในด้านทีมจะเกิด Emerging Opportunity ที่ทุกท่านต้องเรียนรู้เรื่องการบริหารจัดการความเสี่ยงและแก้วิกฤติ

          ทั้ง 2 กลุ่มต้องมีความโดดเด่น เสริมประเด็นจากการเรียนรู้

          การเลือกสิ่งใหม่ที่เป็นประโยชน์ ต้องคิดนอกกรอบ และมีตัวจับ เพราะ Tacit ของทุกคน แต่ละท่านจะมีความเชี่ยวชาญอย่างน้อย 1 เรื่องที่คนอื่นไม่มี

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          เราต้องมองหา Emerging Opportunity ใหม่ ๆ หมายถึง การเกิดขึ้นจาก Disruption หรือความกดดัน  อย่างเช่น กฟผ. ต้องเผชิญกับการสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหิน เราต้องคิดว่าบางครั้งถ่านหินถ้าจบไปแล้ว เราอาจหาโอกาสใหม่ ๆ ที่ยังไม่ได้เกิดขึ้น  Emerging Opportunity บางครั้งอาจไม่เกิดขึ้น แต่เราต้องมองหาโอกาสที่เกิดขึ้น เช่นพลังงานทดแทน หรือคลังความรู้

Emerging Opportunity เป็นเสมือน Trend ใหม่ในการหา Opportunity Cost ของ Harvard ดังนี้ต้องหา Idea ใหม่ตลอดเวลาที่เป็น Realistic

โจทย์วันแรกเปิดกว้าง อะไรที่ฝังใน EGAT ยังอยู่ แต่เราได้เสริมสิ่งใหม่ ๆ เข้ามา ที่ผ่านมาบรรยากาศเข้มข้นในวันแรกที่เจอกัน และจะจางไปเมื่อเวลาผ่านไป

ทำอย่างไรถึงนำหลักสูตรนี้ไปแก้ปัญหา กฟผ. อย่างมีวิธีที่ชัดเจน เราต้องเริ่ม Integrate Silo ต่าง ๆ ให้ได้ หน้าที่คือ เป็นหลักสูตรที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง แต่ Impact ไม่สำเร็จเท่าที่ควร  

การทำ Workshop ข้อดีคือมีอะไรที่เกิดขึ้นอย่างคาดไม่ถึง เพราะเป็นการกระตุ้นดึงความเป็นเลิศออกมา

การพูดกันในวันนี้ถ้าทำแล้วมีอุปสรรคต้อง Execute ความเจ็บปวดต้องแก้ไข แต่จะแก้ไขอย่างไร

ศาสตร์พระราชาทำให้อยู่รอดในระยะยาว เช่นเดียวกับ กฟผ.ต้องอยู่รอดในระยะยาว กฟผ.ปัจจุบันมีสัดส่วน 30 % และมี Regulator กำกับจำนวนมาก

          สิ่งที่อยากฝากทุกท่านคือ

1. ตัวท่านเองได้เรียนรู้อะไร

2. มี Process การเรียนรู้อย่างไร

3. มีพลังในการทำต่อหรือไม่

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

การได้ผลต้องเชื่อมโยงกับความจริง ต้องนำสิ่งที่ท่านมีมาผสมกับความจริง วัตถุประสงค์ของศาสตร์พระราชา คือคนมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น คนมีความสุข

แนวคิดคือเข้าใจ – เข้าถึง – พัฒนา และลงมาที่คนไทยมีความสุข ศาสตร์พระราชาคือศาสตร์แห่งการพัฒนา ทำให้คนไทยมีความสุขมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

         

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

หลัก ๆ คือ วิธีการเรียน หรือ Learning how to learn : Chira’s Way สำคัญที่สุด

 

 4L’s ,  2R’s,  2I’s, 3V’s,  3L’s ,  C & E , C – U – V , 3 ต , 3 ต(ใหม่), Learn – Share – Care

4 L’s

1. Learning Methodology  มีวิธีการเรียนรู้ที่ดี กระตุ้นให้คิดและสร้างแรงบันดาลใจ

2. Learning Environment    สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้

3. Learning Opportunities   สร้าง/เกิดโอกาสจากการเรียนรู้

4. Learning Communities    สร้าง/เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้

2R’s

1.Reality ความจริง

2. Relevance ตรงประเด็น

2 I’s

1. Inspiration จุดประกาย

2. Imagination  สร้างแรงบันดาลใจ

ทฤษฎี 3 V’s

1. Value Added      สร้างมูลค่าเพิ่ม

2. Value Creation    สร้างคุณค่าใหม่

3. Value Diversity    สร้างคุณค่าจากความหลากหลาย

3L’s

1. Learning from pain    เรียนรู้จากความเจ็บปวด

2. Learning from experiences     เรียนรู้จากประสบการณ์

3. Learning from listening    เรียนรู้จากการรับฟัง

C & E Theory

1. Connecting

2. Engaging

C – U – V

• Copy
• Value Creation/Value added

2.   Understanding

3 ต.

ต่อเนื่อง-ต่อเนื่อง-ต่อเนื่อง

3.ต.ใหม่

แตกต่าง-ติดตาม-ต่อเนื่อง

Learn – Share – Care กฎ 12 ข้อของกระบวน WORKSHOP แบบ Chira Way

1.       เลือกประธานกลุ่มที่เหมาะสมเป็นผู้นำ

2.       เลือกเลขานุการกลุ่มที่สามารถสรุปประเด็นและจดบันทึกได้ดี

3.       ประธานอธิบายหัวข้อว่าคืออะไร คาดหวังอะไร ต้องทำอะไร?

4.       บริหารเวลา – มีน้อย/มีมาก

5.       สนใจสมาชิกทุกๆ คนในกลุ่ม ศึกษาว่าเขาเก่งอะไร มีศักยภาพเรื่องอะไร

6.       กระตุ้นให้ทุกคนมีส่วนร่วม

7.       สร้างบรรยากาศให้ทุกคนมีเกียรติ

8.       สร้างบรรยากาศที่ปลอดภัย ให้ทุกคนอยากพูด ไม่กลัว แต่สุภาพเรียบร้อย

9. ถ้าขาดอะไร.. ประธานกลุ่มช่วยเสริม กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration) เป็นหลัก

10.     เลขาฯ สรุป และเตรียมการนำเสนอ

11.     การนำเสนอ – เลือกคนที่มีภาวะผู้นำ อาจเป็นประธานหรือคนอื่น ๆ ก็ได้

12.     ใช้คนนำเสนออย่างน้อย 3 คน จะช่วยให้เกิด “Value Diversity”

 

Workshop

1. คำว่า “ศาสตร์พระราชการกับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0” ในความคิดเห็นของท่านเป็นอย่างไร? สำคัญอย่างไร? และท่านคาดหวังอะไรจากการเข้าร่วมหลักสูตรนี้ และจะเสนอแนะอะไรเพื่อการพัฒนาหลักสูตรนี้

กลุ่มที่  1

ถ้าเราจะยึดหลักการพัฒนาจะยึดหลักอะไร

1. การเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา

2. มีภูมิคุ้มกัน ความพอดี

เป็นหลักพื้นฐานที่ทำให้การพัฒนามีความมั่นคงและยั่งยืน

สรุปคือการต่อยอด เราต้องยึดหลักนี้ไว้ เราจะพัฒนาอย่างไร เราต้องเข้าใจ Stakeholder  ปัจจุบันเราต้องก้าวไปข้างหน้าเรื่อย ๆ

ถ้าเรามีภูมิคุ้มกันหรือ Balance ที่ดีจะสามารถพัฒนาประเทศชาติได้อย่างยั่งยืน เพราะพื้นฐานของเราแข็งแกร่งแล้ว

ดร.จีระ เสริมว่า สิ่งนี้เป็น Workshop เล็ก ๆ อยากให้ใช้ประธานฯ กับเลขาฯ การทำเองไม่ให้คนอื่นทำบางครั้งชุมชนอาจกลัว ดังนั้นเราอาจต้องซ่อนตัวไว้

กลุ่มที่ 7

          พระองค์ได้กล่าวว่า เราจะไม่ให้ปลา แต่ให้เครื่องมือหาปลาแทน

          ศาสตร์พระราชาคือปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงซึ่งเรียบง่าย ทำได้จริง อยู่ได้ด้วยตัวเอง โดยผู้นำยุค 4.0 ต้องนำไปขยายผลต่อไป เป็นแนวทางที่น้อมนำไปสู่ทุกภาคส่วนได้ ไม่ Fake มาจากจุดเล็ก ๆ ที่ขยายได้จริง คือการระเบิดมาจากข้างใน

          สิ่งที่คาดหวัง ได้จุดประกายศาสตร์พระราชาให้เกิดขึ้นจริง

          ข้อเสนอแนะพัฒนาหลักสูตรศึกษาดูงานหลากหลายพื้นที่และควรมีกิจกรรมที่ลงมือทำด้วย

          ดร.จีระ เสริมว่าเป็นจุดเล็ก ๆ

กลุ่มที่ 4

          ศาสตร์พระราชามีแก่น คือ

เข้าใจ- ใส่ใจสิ่งที่ทำ

เข้าถึง – ศึกษาอย่างท่องแท้

พัฒนา- เมื่อศึกษาได้อย่างเข้าใจ และเข้าถึงจะพัฒนาได้อย่างยั่งยืน

          การประยุกต์ใช้ ผู้นำยุค 4.0 จากการค้นคว้า การยอมรับบุคคลอื่น การยอมรับการเปลี่ยนแปลง การมีวิสัยทัศน์การมีส่วนร่วม การเข้าถึงก็คือการมีส่วนร่วม การพัฒนาก็คือการกำหนดวิสัยทัศน์ มีการนำมาร้อยเรียงผสมผสานอย่างดี

กลุ่มที่ 2

          ศาสตร์พระราชาคือศาสตร์ที่มาประยุกต์ใช้พัฒนาตนเอง ผู้นำ นำสู่การพัฒนาองค์กรได้อย่างยั่งยืน และสังคมดีขึ้น

          สำคัญอย่างไร พัฒนาคนรอบด้าน ทำให้เราอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขได้อย่างยั่งยืน

          การคาดหวัง อยากได้ตัวอย่างและแนวคิดในการประยุกต์ใช้พัฒนาตัวเอง ทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

          ข้อเสนอแนะ นำโครงการที่เสนอให้ผู้บังคับบัญชาประยุกต์ใช้อย่างแท้จริง ให้ทุกคนวิเคราะห์ว่าสามารถนำไปใช้ได้จริงหรือไม่ เอารุ่นเก่ามาวิเคราะห์ให้ฟัง แล้วนำไปต่อยอดได้

          ดร.จีระ เสริมว่า ต้องเป็น Emerging Opportunity ของหลักสูตรนี้ด้วยว่าขอทำ Research ในการจัดรุ่นที่ผ่านมา หมายถึง Value ที่มีอยู่แล้ว ต้องวัดออกมาให้ได้

กลุ่มที่ 3

          ศาสตร์พระราชาคือการพอประมาณ มีเหตุผล และเราต้องรู้เรื่องนั้นดีที่สุด และเราต้องมีคุณธรรม

          ผู้นำยุค 4.0 ผู้นำต้องมีความรู้ ไว และมีความรู้ดิจิทัล ต้องมีความยืดหยุ่น และเข้าใจได้อย่างดีด้วย ต้องเรียนรู้ให้เข้าใจ เข้าถึง และพัฒนาให้รู้เรื่องราวเหล่านี้ หล่อหลอม เป็นแรงผลักดันและขับเคลื่อนไปสู่สังคม

          ความคาดหวังจากหลักสูตรนี้ เราจะได้รู้ตัวเองว่าเราขาดอะไรที่เป็นผู้นำยุคนี้ รู้ตัวเองแล้วจะได้รู้ว่าส่วนองค์กรขาดอะไร จะได้แสดงความคิดเห็น มีโอกาสได้เรียนรู้ในองค์กร กฟผ. ขณะเดียวกันก็เปิดโอกาสในการรับฟังองค์กรที่สำเร็จข้างนอก เพื่อนำมาพัฒนาได้

กลุ่มที่ 6

          หลักการของพระองค์ท่านเป็นนามธรรมมาก เราจะแปลงนามธรรมมาสู่การปฏิบัติอย่างไร อย่าง การเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ต้องมองกลับมาที่ตัวเราก่อนคือ เราเข้าใจพนักงาน กฟผ. หรือยังต้องสามารถวิเคราะห์ได้ว่า Norm ของ กฟผ.เป็นอย่างไร การมีส่วนร่วมและพลังภายในเป็นอย่างไร ต้องหาจุดแข็ง และดึงพลังร่วมให้ได้ จะนำศาสตร์พระราชา นำการพัฒนายุค 4.0 ได้อย่างไร ย่อยเรื่องดีมาเผยแพร่ สร้างสิ่งที่เป็นแนวร่วมมาก ๆ

          ความสำคัญ ความรู้ศาสตร์พระราชาจะนำมาให้กฟผ.ช่วยก้าวข้ามวิกฤติต่าง ๆ อย่างยั่งยืน

          ความคาดหวัง ในรุ่นนี้จะมีไอเดียหรือแนวคิดที่สุดยอดและนำแนวคิดไปกระจายต่อยอดให้เกิดรูปธรรมให้ได้

          ข้อเสนอแนะ อยากให้อาจารย์จีระ และทีมงาน ศึกษาจุดเด่นและรักษาหลักสูตรนี้ให้ได้ เช่นการมีส่วนร่วมของผู้เข้าอบรมทุกท่านจะทำให้เกิดจากจุดเล็ก ๆ และขยายใหญ่โตได้

กลุ่มที่ 5

          ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำ 4.0 เกิดได้จาก ความรักพระองค์ท่านอย่าง In-depth จะได้เกิดนวัตกรรม และยกระดับผู้คนได้ คิดอะไรที่ทำน้อยให้ได้มากถึงเกิดการแข่งขันได้  ดังนั้นสิ่งนี้เกิดจากความรักที่จะทำงานให้ได้ดี

          ความคาดหวัง สามารถนำไปใช้ร่วมกับค่านิยมองค์กรของเราได้

          ข้อเสนอแนะ อยากร่วมกับหน่วยงานอื่น ๆ ในงานสัมมนาอย่างนี้

ผู้แทนจาก TOT

          คิดว่าคงไม่ผิดหวัง เพราะที่ฟังมีทั้งสายวิชาการ สายฮา สารพัดสาย สำคัญที่สุดคือการ Share idea เพื่อให้เกิดความหลากหลายและเติมเต็มอย่างสมบูรณ์ โดยใช้แนวทางศาสตร์พระราชาในการนำเสนอ  

          ได้เพื่อนต่างองค์กรมากขึ้น รู้อะไรมากขึ้น

          ข้อเสนอแนะ มีไอเดียบางอย่างที่นำเสนอแต่อาจไม่สุด ๆ ของตัวเอง ขอกลุ่มอื่นเข้าไปเติมเต็มไอเดียได้

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          จากการฟังทุกรุ่นจนถึงรุ่นนี้ รุ่นที่ 14 ตอนเช้า มีปัญหาแล้วมีภูมิคุ้มกันหรือไม่ ถ้าคนเก่งไม่มีกรอบของจริยธรรม แล้วไม่มองไปในอนาคตอย่างยั่งยืน เราก็อยู่ไม่ได้ ต้องการให้ทุกท่านปะทะกันทางปัญญา และถ้ามีเวลาจะให้แต่ละกลุ่ม Comment กันเอง หลักการคืออยากให้ทุกกลุ่มแลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกัน

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ในระยะเวลาอันสั้นประเมินผิดพลาด ในรุ่นที่ 14/2 มีรุ่น 14/1 เข้ามาสังเกตการณ์ และต้องบอกว่าประมาทไม่ได้

          สรุป Keyword

          กลุ่มที่ 1 พูดเรื่องเข้าใจ เข้าถึง พัฒนาและภูมิคุ้มกัน

          กลุ่มที่ 7 มี Thailand Way แต่มีระเบิดจากข้างใน

          กลุ่มที่ 4 เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา และมีการผสมผู้นำกับศาสตร์พระราชาร่วมกัน

          กลุ่มที่ 2 นำมาประยุกต์ใช้ คือ 3.0 ต่อ 4.0 และต้องตอบโจทย์เศรษฐกิจและสังคม

ควรนำเสนอผู้บังคับบัญชา ซึ่งเป็นประมุขศิลป์ ที่ทำให้ผู้บังคับบัญชาเข้าใจ การต่อยอดจากสิ่งที่มีอยู่

          กลุ่มที่ 3 พัฒนาการเปลี่ยนผ่าน เริ่มที่ตัวเอง กลุ่ม และเสริมเรื่องดิจิทัล  อย่างอินเทอร์เน็ต 4.0 เข้ามา กฟผ.ต้องรีบก่อน และต้องระวังคนที่ไม่หวังดี

          กลุ่มที่ 6 นำนามธรรมมาประยุกต์  ความเด่นของหลักสูตรคืออะไร ต้องการค้นหา ความเด่นคือพลังร่วมของพวกท่านเอง ต้องการแรงบันดาลใจ แรงกระตุ้นของทุกท่านก็จะทำให้เกิดความเด่นของหลักสูตร  หลักสูตรท่านอาจารย์อย่างน้อยต้อง 3 V  มี Value Added, Value Creativity และ Value Diversity ที่มาจากความหลากหลายและให้เกิดสิ่งใหม่

          กลุ่มที่ 5 พูดเรื่องความรัก หรือ In-depth ซึ่งเป็นสิ่งที่สุดยอดในการพัฒนา  อย่างเรื่อง Finance มีปัญหาเรื่องงบประมาณและรายได้  มีพูดเรื่องทำน้อยให้ได้มากเนื่องจากทรัพยากรในประเทศน้อยลงทุกวัน

 

คุณวราพร  ชูภักดี

          ดีใจที่ได้เห็นพลังในวันนี้ อยากให้มีพลังต่อไปจนถึงวันสุดท้าย  ทฤษฎี 4L’s และ 2I’s จาก ดร.จีระ เป็นตัวสร้างและกระตุ้นการเรียนรู้ที่ดีขอเป็นกำลังใจทุกท่าน

เช้าวันนี้ได้อะไร 2 เรื่องที่เป็นประโยชน์ในระยะยาว

1. ได้เพื่อน ได้ความรู้ ได้ระลึกถึงพระองค์ท่าน

2. ไอเดียต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นทั้งหมด ไม่ได้เกิดผลอะไรเลย แต่จะเกิดผลเมื่อทำอย่างต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง

          ดร.จีระ เสริมว่าในฐานะผู้นำต้องให้คนอื่นมีบทบาท ต้องให้ลูกน้องแสดง ไม่ต้องกลัวเขาว่าเขาจะเก่งกว่าเรา เป็นเจ้านายที่ดีต้องเป็นคนที่ Serve ลูกน้อง

          ประเด็นคือบ่ายวันนี้จะดีเท่ากับเช้าวันนี้หรือไม่

Learning Forum - Case Study - Workshop & Coaching

หัวข้อ การบริหาร “ทุนมนุษย์” และการสร้างผู้นำยุค 4.0

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การบริหารจัดการความไม่แน่นอน หรือความเสี่ยง การจัดการที่ดีที่สุดคือคน ถ้าใช้เครื่องมือการบริหารจัดการชนะเล็ก ๆ จะเป็นประโยชน์ต่อทุกท่าน

          คนไม่ใช่แค่การบริหารงานบุคคลอีกต่อไป อย่าไปใช้ Personal  สิ่งที่อาจารย์จีระ ทำเป็นเรื่องยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า Global สามารถกระตุ้นให้เกิดความเป็นเลิศได้

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

 

กระบวนการพัฒนาคน

1. กระบวนการปลูก

2. กระบวนการเก็บเกี่ยว

3. กระบวนการทำให้เกิดความสำเร็จ  ซึ่งเป็นเสาหลักของ Chira Way

          ปลูกคนมากมาย ถ้าไม่เก็บเกี่ยวก็ไม่ก่อให้เกิดความสำเร็จ

          ดร.จีระเสริมว่า การปลูกคือการกระตุ้นให้เกิดความเป็นเลิศ คือถ้าให้แรงจูงใจแล้วเราเก็บเกี่ยว ผลผลิตต่อไร่สูง

 

การปลูก / เรียนรู้

Learning How to Learn

1. กระบวนการเรียนที่เกิดจาก Learn-Share-Care

2. Life Long Learning

3. เรียนคนเดียวไม่พอ ต้องเรียนเป็นกลุ่ม

4. 8K’s 5K’s

          ดร.จีระ เสริมว่า นอกจากความรู้แล้วยังคิดเป็น วิเคราะห์เป็น

 

8 K’s : ทฤษฎีทุน 8 ประเภทพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Human Capital                 ทุนมนุษย์

Intellectual Capital           ทุนทางปัญญา

Ethical Capital                  ทุนทางจริยธรรม

Happiness Capital            ทุนแห่งความสุข

Social Capital                   ทุนทางสังคม

Sustainability Capital        ทุนแห่งความยั่งยืน

Digital Capital                   ทุนทาง IT

Talented Capital              ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ

5 K’s (ใหม่) : ทฤษฎีทุนใหม่ 5 ประการเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคโลกาภิวัตน์

Creativity Capital               ทุนแห่งการสร้างสรรค์

Knowledge Capital           ทุนทางความรู้

Innovation Capital            ทุนทางนวัตกรรม

Emotional Capital             ทุนทางอารมณ์

Cultural  Capital               ทุนทางวัฒนธรรม

แต่ 8K’s+5K’s คือ การปลูก และเก็บเกี่ยว ก็คือ ต้องสร้างแรงจูงใจให้เกิดการทำงานที่มีคุณค่า

          ดร.จีระ เสริมว่า จริง ๆ คือ ทุน 1+7+5 เป็นสิ่งที่ควรมี

ใน 8K’s คือพฤติกรรมส่วนบุคคล หรือการกระทำของแต่ละคนที่ไปสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นมา อย่าง EGAT ไม่มีปัญหาเรื่องคอรัปชั่น เราทำไมไม่นำความดีไปให้เขาเห็นบ้าง

K มาจากภาษาเยอรมัน แปลว่า Capital

Emerging Opportunity มีพื้นฐานทางเทคโนโลยี ดร.จีระ กล่าวว่าจะไม่ทำวิจัยเพื่อตำแหน่งเท่านั้น จะทำงานวิจัยเพื่อให้เกิดประโยชน์

 

4 L’s

1. Learning Methodology  มีวิธีการเรียนรู้ที่ดี กระตุ้นให้คนคิด

2. Learning Environment    สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ บรรยากาศต้องมีความสุขในการเรียนรู้ การทำงานต้องสมดุล

3. Learning Opportunities   สร้าง/เกิดโอกาสจากการเรียนรู้

4. Learning Communities   สร้าง/เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้

 

3L’s

1. Learning from pain    เรียนรู้จากความเจ็บปวด

2. Learning from experiences     เรียนรู้จากประสบการณ์

3. Learning from listening    เรียนรู้จากการรับฟัง

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ตัวย่อเยอะมาก ทำให้หลุด Focus ไม่รู้ว่าจะเอาอะไรมาใช้ก่อน       

          ตอบ  ทุกโครงการต้องมาเรียนรู้ Learn-Share-Care ก่อน และเลือกประเด็นมาที่ทำให้เกิดสำเร็จคือ Execution เลือก C-U-V ต้องเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ว่าจะเลือกอะไรนำมาใช้

          แนวคิดของ ดร.จีระ ที่จะนำไป Apply คือต้องให้อภัยก่อน

          ความเป็นเลิศเราต้องยอมรับในสิ่งที่เราสู้ลูกน้องไม่ได้ ในยุคต่อไป 1+1 เป็นอะไรก็ไม่รู้ไม่ใช่ 2 ถ้าเราให้คนในองค์กรกล้าแสดงออก แม้เขาไม่มีมารยาท แต่เราต้องฝึกเขา  

 

 

HR Architecture

การศึกษาที่ทำให้คนคิดเป็นวิเคราะห์เป็นจะทำให้การจ้างงานมีคุณภาพ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

WORKSHOP (2)

(1)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนา (ปลูก) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(2)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการบริหาร (เก็บเกี่ยว) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(3)วิเคราะห์คุณลักษณะของผู้นำองค์การในยุค 4.0 และบทบาทที่พึงปรารถนา อย่างละ 5 ข้อ และยกตัวอย่าง Role Modelของกลุ่ม 3ท่านพร้อมอธิบายเหตุผล

(4)ผู้นำในองค์กรมีกี่ระดับ วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนาผู้นำในระดับต่าง ๆ องค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(5)วิเคราะห์เรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์การของท่านให้เติบโตอย่างยั่งยืน 3 เรื่องที่สำคัญที่สุด และผู้นำจะต้องใช้กลยุทธ์/ยุทธวิธีใด (อ้างอิงจาก Kotter 7C Principles และ Chira)

(6)“ศรัทธา” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทางานยุคใหม่ และเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ .. วิเคราะห์ช่องว่างเรื่อง “ศรัทธา” และเสนอแนะวิธีการพัฒนาที่เหมาะสม(ในระดับบุคคล–องค์การ–สังคม)

(7) วิเคราะห์เรื่อง Mindset ค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งและเสนอแนะวิธีการพัฒนา Mindset

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. Learn from Pain น่าจะ เป็น subset ของ Learn from experience หรือไม่

          ตอบ ในชีวิตเรา เราต้องระมัดระวังในช่วงเราหนุ่ม เพราะเราหนุ่มก็ไม่มีประสบการณ์ ที่สำรวจมาแล้วคือ Experience หรือ ความล้มเหลว ก็สามารถเชื่อมกันได้ไม่มีอะไรขัดข้อง

 

2. ในโลกปัจจุบันโลกไปเร็วมาก ในรูปโมเดล Chira Way จะปรับให้สอดคล้องกับการพัฒนาในโลกและสิ่งที่เกี่ยวข้องด้านนอกอย่างไร

          ตอบ รูปนี้ไม่ได้พูดถึงปัจจัยแรงงาน และปัจจัยที่มากระทบเรา เช่น Disruption ไม่สามารถใส่ได้อย่างไร ต้องเพิ่มเรื่องสิ่งที่กระทบมาจากข้างนอก และปัจจัยที่ยังไม่รู้ว่ามีอะไรเกิดขึ้น เช่นปัจจัยด้านการเมือง

          อย่างประเทศไทย กฟผ.ทำไมต้องทำถ่านหิน ทำไมไม่คิดค้นนวัตกรรมที่คนไม่คัดค้าน

 

3. สิ่งที่พบคือกูรู นักวิชาการพยายามคิดทฤษฎีขึ้นมามากมาย  ในมุมมองคือพยายามจับทฤษฎีอะไรที่ใกล้เคียงกับพระองค์ท่าน หนังสือที่ผ่านมาเรื่อง 20 ปีที่แล้ว หนังสือเรื่อง 7 Habits for Highly Effective People ทำไมไม่มีใครมาขยายในเมืองไทย เพราะสอดคล้องกับหลักของพระองค์ท่าน

          1. Be Proactive – การตอบสนองในหลักการ

          2. Begin with the end in mind

          3. Put First Things First

          4. Think Win-Win

          5. Seek first to understand, then to be understood

          6. Synergize

          7. Sharpen the saw คือการพัฒนาตนเอง ถ้าเราพัฒนาตรงนี้ก็ไปได้ไกล  การให้แต่ละภาคไปสร้างการศึกษาของตนเอง หรือสร้าง Model ตัวเองแบบฟินแลนด์ สร้างสถาบันการเรียนแบบใหม่ เช่นที่ ปตท. กฟผ.ทำไมไม่สร้าง สถาบันการเรียนรู้ของ กฟผ.เอง

 

WORKSHOP (2)

(1)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนา (ปลูก) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

กลุ่ม 1

จุดแข็ง

• การพัฒนาต่อเนื่องทุกระดับ
• หลักสูตรอบรมหลากหลาย

2.      การติดต่อสื่อสารกัน

จุดอ่อน

• การสร้างคนไม่ชัดเจน
• ยิ่งสอน ยิ่งเก่ง ยิ่งให้ ยิ่งได้ ทำงานต่อเนื่อง

2.      การพัฒนาอบรม หรือติดตามไม่ต่อเนื่อง

3.      การพัฒนาควรจัดการอบรมเฉพาะกลุ่มเป้าหมาย

4.      การเสนอเรื่อง E-learning ในการเรียนรู้ การทำคลิป เพื่อเป็นแรงจูงใจในการเผยแพร่ความรู้

(2)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการบริหาร (เก็บเกี่ยว) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

กลุ่ม 2

การเก็บเกี่ยว

          ใช้บุคลากรที่มีประสิทธิภาพจูงใจคนให้มีประสิทธิภาพใช้ได้

จุดแข็งและจุดอ่อน

1. ระบบ IT งาน HR มีระบบ IT สนับสนุนทั้งหมด ทั้งการประเมินผล และสรรหา แต่จุดอ่อน เนื่องจากระบบเป็นภาพรวม ไม่สนองตอบแต่ละ Gen พฤติกรรมใช้แตกต่างกัน การออกแบบชุดเดียวไม่สามารถตอบรับกับการทำงานที่หลากหลายได้  อย่างการออกแบบกล่องที่คำนึงถึงผู้สูงอายุแม้สมรรถภาพทางกายลดลง สมรรถภาพทางกายดีอยู่

2. ระบบองค์กร เป็นระบบภาพรวม ไม่สนองตอบแต่ละบุคคล แต่ละช่วง แต่ละหน่วยงาน โครงสร้างตำแหน่งงาน Career เป็นภาพรวม มีลักษณะ Silo ทำให้เกิดความเชี่ยวชาญได้ จนเป็นทักษะ แต่ข้อเสียคือทักษะในการใช้ภาพรวม ถ้าเติบโตนอกสายงานอาจมีปัญหาเนื่องจากต้องปรับตัวสูงมากแต่ไม่สามารถทำได้

3. ระบบงาน เรื่องแรงจูงใจมีระบบกลางที่เป็นหลักเกณฑ์กลางและมีหลักเกณฑ์เองของแต่ละหน่วยงาน  ตัว KPIs ยากมากถึงผ่านด่านได้ ในระบบงานไม่ได้มาตรฐานเดียวกัน ระบบงานพยายามแก้ก็ไม่มีทางเป็นไปได้ ด้วยลักษณะงานไม่เหมือนกัน เป็นเรื่องทัศนคติล้วน ๆ ความยากงานหนึ่งกับอีกงานหนึ่งมีความแตกต่างกัน

4. Process งาน ชั้นองค์กรมาก Process งานจะมากไปด้วย จะมีงานหลัก งานสนับสนุนงานหลัก งานตามที่ได้รับมอบหมาย ยังไม่ได้ทบทวนว่างานเหล่านี้เหมาะสมกับปัจจุบันหรือไม่ ถ้าเสียเวลาทบทวนงานและจัดระบบใหม่อาจทำให้งานชัดขึ้น เช่น ระบบ LEAN

5. การทำData และ Knowledge กฟผ. มีศักยภาพเฉพาะด้าน  การนำความรู้เก่า ๆ ขององค์ความรู้ที่มีความเชี่ยวชาญมาให้เกิดการปรับปรุงงานใหม่ ๆ จะได้สิ่งที่ต้องปรับปรุงมาพัฒนาสิ่งที่ต้องปรับตัว

สิ่งที่ต้องทำคือ ระบบทีมเป็นเรื่องสำคัญ กฟผ.ต้องเข้มข้นในการนำระบบทีม มาใช้เพื่อดึงศักยภาพคนออกมา

 

(3)วิเคราะห์คุณลักษณะของผู้นำองค์การในยุค 4.0 และบทบาทที่พึงปรารถนา อย่างละ 5 ข้อ และยกตัวอย่าง Role Modelของกลุ่ม 3ท่านพร้อมอธิบายเหตุผล

กลุ่ม 3

          ผู้นำยุค 4.0 ต้องยกระดับรายได้ประชาชาติสูงขึ้น ยกระดับความรวย จนประชากร พัฒนาให้ได้ทั่วถึง เอาเครื่องมือมาใช้ สร้างนวัตกรรม ใช้เทคโนโลยีเศรษฐกิจพอเพียงพระเจ้าอยู่หัว

ผู้นำ 1. มีวิสัยทัศน์ 2. มีความรู้รอบ 3. ประมุขศิลป์ สามารถรวมระดมสมองในองค์กร ใช้เครื่องมือ Learn-Share-Care  รวมให้มากกว่า 1+1เป็น 2 4. กล้าตัดสินใจ รับผิดชอบการตัดสินใจ และทำให้ประสบความสำเร็จ

          โมเดลผู้นำที่เป็นต้นแบบ

          1. Jack Ma เข้ามาใช้เทคโนโลยีการขายสินค้า มีวิสัยทัศน์ประยุกต์ให้เข้ากับบริบทของพื้นที่

          2. Super K เป็นผู้นำที่เป็นที่รักของลูกน้อง มีความเมตตา มีวิสัยทัศน์ในการขับเคลื่อน

          3. ในหลวงรัชกาลที่ 9 เป็นผู้นำในเชิงสัญลักษณะและการปฏิบัติใช้หลักการต้องรู้จริง เอาชนะแก้ไขปัญหาความยากจน ใช้หลักเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ป.ไทยเป็นประเทศเกษตรกร ต้องพัฒนาให้เข้าถึงยุค 4.0 สร้างเศรษฐกิจ สร้าบงความสามัคคีให้เกิดจนมาถึงปัจจุบัน

 

(4)ผู้นำในองค์กรมีกี่ระดับ วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนาผู้นำในระดับต่าง ๆ องค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

กลุ่ม 4

          ผู้นำในองค์กรมีระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง  ในส่วนจุดอ่อนจุดแข็งทุกระดับเป็นผู้บริหารทั้งหมด กฟผ.ไม่มีระบบการเตรียมความพร้อมก่อนขึ้นตำแหน่ง มีการพัฒนาเฉพาะเข้ารับตำแหน่งแล้ว และบางหลักสูตรไม่เหมาะสมต่อการพัฒนารายบุคคล

          ผู้นำ 4.0 การพัฒนามีน้อยอาจมีแต่การพูด การปฏิบัติไม่เห็น ระบบประเมินผลมีมากแต่นำไปใช้น้อยมาก มีการ Rotation แบบบ้าคลั่ง บางงานต้องใช้ความรู้ความสามารถระดับหนึ่งต้องใช้ประสบการณ์ แต่บางงานมีจุดแข็ง เราต้องมีระบบการคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพ มีการทำงานเป็นทีม ทีมเวอร์กดีมาก  วัฒนธรรมองค์กรอยู่แบบพี่น้อง มีระบบ Knowledge Management มีการส่งเสนองานระดับโลก ระดับเอเชียได้รางวัลมาก

    กลยุทธ์ควรกำหนดสมรรถนะผู้นำ ส่งพนักงานไปบริษัทในเครือเช่น ECCO Egat I แล้วนำความรู้มาพัฒนาใน กฟผ.  จัดระบบหลักสูตรให้เหมาะสมกับสิ่งที่ต้องการพัฒนาของแต่ละคน

 

(5)วิเคราะห์เรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์การของท่านให้เติบโตอย่างยั่งยืน 3 เรื่องที่สำคัญที่สุด และผู้นำจะต้องใช้กลยุทธ์/ยุทธวิธีใด (อ้างอิงจาก Kotter 7C Principles)

กลุ่ม 5

          สโลแกนคือ “กูทำได้”  พัฒนาองค์กร และวิเคราะห์ปัญหาองค์กร กระบวนการมีขั้นตอนซ้ำซาก เยิ้นเย้อและนำเสนอเยอะมาก การไม่ฟังผู้ใต้บังคับบัญชาอาจทำให้ขาดการนำเสนอที่น่าสนใจและนวัตกรรมในอนาคต

          ไม่ได้สร้าง Attitude ของพนักงานส่วนมาก  เราอยากจะเปลี่ยน Mindset อย่างไร เช่นการทำงานคิดแต่ตัวเรา การทำงานจะเป็น Silo

          การแก้ปัญหาใช้หลัก 7C Kotter

          1. Change ปรับโครงสร้างองค์กรให้ลดลง ปรับสายรองลงมา ดูบริบทองค์กร คุณภาพของคนให้สัมพันธ์กัน จำทำให้ลด Silo

          2. Creative ความคิดสร้างสรรค์ ต้องฟังผู้อื่น การฟังมีอะไรที่ดีกว่าการพูด จะทำให้ได้ Idea มากและเกิดปัญญา พูดอะไรก็ได้ที่เกิดจากปัญหาของงาน สร้างแรงจูงใจที่ไม่จำเป็นต้องใช้เงิน หรือการขึ้นเงินเดือน เพิ่มโบนัส

          3. Confidence , Commitment ผู้นำต้อง Set Direction ว่าไปทางไหน ทิศทางองค์กรเป็นอย่างไร เข้ากับหลักขององค์กร 2R’s คือมองความจริงและตรงประเด็น เราต้อง Set เรื่องเหล่านี้ให้ได้ ให้กฟผ.อยู่อย่างยั่งยืนคู่กับประเทศไทยเป็นองค์กรที่เกิดความภูมิใจ

 

(6)“ศรัทธา” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทางานยุคใหม่ และเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ .. วิเคราะห์ช่องว่างเรื่อง “ศรัทธา” และเสนอแนะวิธีการพัฒนาที่เหมาะสม(ในระดับบุคคล–องค์การ–สังคม)

กลุ่ม 6

          ศรัทธาเรื่องนี้เป็นสิ่งที่สำคัญกับทุกยุค  ในระดับประเทศยกในหลวงรัชกาลที่ 9 ในระดับบุคคล เน้นที่ระดับท่านผู้ว่าการฯ ผู้ว่าฯเกษม จาติกวนิช ท่านมีโอกาสแสดงผลงานยาวนาน โอกาสแสดงผลงานทำให้เราศรัทธาท่าน  ยังเป็นยุคไม่มีไฟฟ้าใช้ การมีผู้นำที่นำไฟฟ้ามาให้ประชาชนใช้ ศรัทธาจะสูง แต่ผู้ว่าฯ รุ่นหลัง ไม่ได้เผชิญวิกฤติแบบท่านเกษม อาจไม่ได้รับการศรัทธาเท่า

          ผู้ว่าฯ ทุกท่านมีความสามารถ แต่สิ่งที่ศรัทธาคือการสื่อสารเรื่องวิกฤติน้อยเกินไป ผู้ว่าฯ ไม่ได้ทำการสื่อสารดีเท่าที่ควร

          ระดับองค์กร มองภาพ EGAT เราจะเป็นกำลังหลักด้านพลังงานไฟฟ้าของประเทศ เมื่อมีเอกชนไม่ได้ทำไฟฟ้าดับ การอ้างว่า EGAT เป็นกำลังหลักอาจทำให้ลดลงกว่าแต่ก่อน

          วิธีการพัฒนาสร้างศรัทธาคือควรตั้งสถาบันที่เป็นสถาบันหลักเรื่องการถ่ายทอดพลังงานไฟฟ้าให้ประเทศไทย จะทำให้โดดเด่นกว่าเอกชน เพราะเอกชนไม่สามารถสร้างได้เนื่องจากไม่มีประสบการณ์ที่ยาวนานและลึกซึ้งเท่า

          ด้านสังคม มองใน Stakeholder ถ้าเราไม่แสดงบทบาทที่ดีพอ แง่สังคมมีอย่างหนึ่งที่ EGAT ทำเรื่องเก่าไว้แล้วเสื่อมศรัทธาไปบ้าง เนื่องจากใช้วิธีการที่ผิดในการกรุยทางเพื่อสร้างไฟฟ้า อย่างเช่นศาสตร์พระราชาบอกว่าการให้เงินหรือนำเงินไปแจกเป็นการทำลายความเข้มแข็งชุมชน ทางที่ดีคือทำในสิ่งที่พัฒนามากขึ้นจะทำให้เขารักเรามากขึ้น

          ผู้ว่าฯ กรศิษฎ์ พูดทิ้งท้ายก่อนเกษียณว่า เราต้องไม่สัญญาในสิ่งที่เราทำไม่ได้ เราต้องสัญญาในสิ่งที่เราทำได้จริงแล้วจะเรียกศรัทธาได้

 

(7) วิเคราะห์เรื่อง Mindset ค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งและเสนอแนะวิธีการพัฒนา Mindset

กลุ่ม  7 กลุ่ม 8 เซียน

          การดำเนินการใด ๆ สุดท้ายต้องลงไปเรื่อง Mindset ที่ คนกฟผ.สามารถปรับเปลี่ยนตามการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ เราต้องมองจุดอ่อนจุดแข็ง

          จุดแข็งคือ รักกัน สามัคคีกัน ทำตัวเป็นคนดี ช่วยเหลือสังคม

          สิ่งสำคัญคือ มีความโปร่งใส จุดแข็งเหล่านี้ทำให้ กฟผ.ประสบความสำเร็จหลายเรื่อง

          จุดอ่อน คือ การปรับตัวตามสถานการณ์ Disruptive กฟผ.ต้องมีทิศทางการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป ตัวขับเคลื่อนคือคนในองค์กร แต่ถ้าไม่ปรับ Mindset จะไม่เปลี่ยนแปลงได้ อย่างหนึ่งเช่น กฟผ.กลัวปัญหา คน กฟผ.บอกว่าทุกทางออกมีปัญหา คน กฟผ.ติดกรอบ ใครมีวิชาชีพอย่างไร จะชอบทำแบบเดิม ไม่เปลี่ยนใหม่  ไม่กล้าทำงานเป้าที่ท้าทาย ไม่ยอมรับความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ยึดมั่นในความคิดเดิม และสุดท้ายคือไม่มีแนวคิดในการทำเชิงธุรกิจ แม้คิดเชิงธุรกิจ คุณสมบัติที่ถูกสอนจะคิดเชิงธุรกิจไม่ได้

          ผู้นำยังใช้สิทธ์ความเป็นผู้นำสูงไม่ยอมรับความคิด

          การพัฒนา ปลูกฝังคนให้พัฒนาเชิงคุณภาพ Performance ทำงานเป็น Cross Funtional มากขึ้น เป็นผู้นำที่ตัดสินใจได้ ซื่อสัตย์สุจริต ส่งเสริมการแสดงความคิดเห็นโดยเฉพาะการกำหนดทิศทางขององค์กร

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กลุ่ม 1,2  จะพูดติดกรอบไปหน่อย กลุ่ม 3-8 เริ่มนำความคิดใหม่เข้ามาบ้าง ในอนาคตข้างหน้าต้อง Integrate ร่วมกัน ทิศทางต้องนำมาปรับปรุงในห้องนี้ ใช้การบริหารจัดการที่เกิดการมีส่วนร่วมจากข้างล่างมากขึ้น แทนที่จะเป็นการสั่งการอย่างเดียว

          อยากให้แต่ละกลุ่มนำ Concept ใหม่ไปปรับปรุง  สร้างEmerging Opportunity

          มีกลุ่มหนึ่งที่กล่าวว่าถ้ามีแบรนด์และสร้างศรัทธาให้คนเห็นเชิญคนภายนอกเข้ามา น่าสนใจมาก อย่างทำ วปอ.ของ กฟผ. เพราะใคร ๆ ก็อยากเรียนเรื่องพลังงาน สิ่งนี้ เรียกว่า Emerging Opportunity คือ เกี่ยวกับไฟฟ้าแต่ไม่ใช่ไฟฟ้าโดยตรง ในอนาคตข้างหน้าคนใส่ Input การทำหลักสูตรน่าจะเป็นกลุ่มที่เรียนแล้ว

          ของดีในห้องนี้คือการมี Idea ใหม่ ๆ ขอชื่นชม  การเปลี่ยนแปลงในกฟผ.ต้องไม่ทำแบบเดิม ต้องกระตุ้นในการทำสิ่งใหม่ หาแนวทางในการนำไปสู่ 4.0

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          Workshop คือเครื่องมือที่หลอมรวมความแตกต่างหลากหลาย เพียงแค่ตอนนี้บางกลุ่มอาจยังไม่ขึ้น ขึ้นอยู่กับคำถามด้วย  สรุปคือ Workshop คือสิ่งที่ไม่เคยปิดกั้น ทุกวันที่มาเรียนคือต้องทำ Workshop เพื่อนำความหลากหลายมาเป็นประโยชน์ให้ได้  เมื่อรวมหมดทุกกลุ่ม จะเข้าใจผลกระทบความเปลี่ยนแปลง โอกาสเหล่านี้เห็นชัดคือ ผู้นำต้องเห็นด้วย คนในองค์กรที่มี Generation Gap ถือว่ามีคุณภาพ    

          ฝึกผู้นำเหล่านี้ให้เข้าใจ Workshop และผู้นำในหลาย ๆ แบบ

วันที่ 11 พฤษภาคม 2561

Case Studies & Workshop & Coaching

หัวข้อ Management Strategies and Tools

กรณีศึกษาของบริษัทน้ำตาล มิตรผล จำกัด

 

ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา

บริษัท น้ำตาลมิตรผล จำกัด

ร่วมวิเคราะห์โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา

ผู้นำมีความสำคัญ ผู้นำต้องอ่านคนออก บอกคนได้ ใช้คนเป็น ต้องผู้นำเป็นผู้เรียนรู้ชั้นดี

ตอนนี้ทุกองค์กรมีความท้าทายเรื่อง Generation  

งานวิจัยแกลลอป พบว่า คนเราเกิดมามีจุดแข็ง 5 เรื่อง ซึ่งเป็นที่มาการ Strength Finder เมื่อเป็นผู้บริหารระดับสูง ต้องมี Self-awareness สูง หัวใจคือ ประเมินจุดแข็งผู้นำ

จากที่ได้ไปบรรยายเรื่อง Gen Y ที่ธนาคารกสิกร จึงมีความเข้าใจ Gen Y ดีและมีประสาทหูดี จึงสามารถออกแบบการเรียนรู้ได้เหมาะสมกับแต่ละ Generation

โลกตะวันตกกล่าวถึงเครื่องมือพัฒนาผู้นำคือ ทักษะเล่าเรื่อง เป็นทักษะสำคัญของผู้นำ

กิจกรรม

ในกลุ่มตั้งวงสนทนา เล่าเรื่องความสำเร็จของตนเอง 2 เรื่อง คนที่เหลือก็ฟัง ไม่ต้องถามหรือขัดจังหวะ เรื่องที่เล่า เรื่องจริง 1 เรื่อง เรื่องไม่จริง อีกเรื่อง

 

เนื้อหา

มิตรผลมีอายุ 62 ปีเหมือนคนเกษียณ เริ่มจากธุรกิจครอบครัว แต่บริหารตามเกณฑ์ตลาดหลักทรัพย์ จากเดิมเป็นที่ 1 ในไทย เมื่อลงทุนที่จีน เป็นที่ 2 ออสเตรเลีย ที่ 3 ลาว ที่ 1 ที่ 4 ของโลก

Jack Ma อยากให้ Alibaba มีอายุยืน 102 ปี เขากล่าวว่า

1.ความสำเร็จองค์กรเล็กขึ้นอยู่กับความชาญฉลาดของเถ้าแก่

2.ธุรกิจขนาดกลางความสำเร็จอยู่ที่ระบบบริหารจัดการ

3.ธุรกิจขนาดใหญ่ความสำเร็จอยู่ที่คน

คนเป็นแบบใด องค์กรก็เป็นแบบนั้น ต้องเปลี่ยนคนก่อนเปลี่ยนแปลงองค์กร

เวลาประเมินศักยภาพคนเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ดูจาก ACCEPTANCE (การยอมรับ)

สิ่งแรกที่มิตรผลทำคือ Culture Change เริ่มที่ Mindset คน แล้วจะไปได้เร็ว แต่ถ้าการยอมรับเป็นศูนย์ จะเกิดการต่อต้าน

งานวิจัย พบว่า อายุขัยองค์กรน้อยลงเรื่อยๆ

หนังสือ Built to Last และ Good to Great ระบุปัจจัยที่ทำให้องค์กรอยู่นาน คือ

1.ภาวะผู้นำ

2.คนเหมาะงาน

3.กล้าเผชิญความจริง

4.แนวคิดแบบเม่น คือ แม้เม่นเป็นสัตว์อ่อนแอ แต่มีภูมิคุ้มกันจากความสามารถหลัก

5.วัฒนธรรม ต้องตั้งคำถามท้าทายว่า สิ่งที่คิดและสิ่งที่เป็น เป็นอุปสรรคหรือไม่

6ความสุดยอดคือผลลัพธ์

7.แบรนด์ ความไว้เนื้อเชื่อใจในองค์กร

ควรอ่านหนังสือ Who moved my cheese?

บางองค์กรก็ล่มสลายแล้ว บางแห่งค่อยๆตาย เช่น ธุรกิจสิ่งพิมพ์ การปิดตัวของหนังสือต่างๆ ร้านรูปติดบัตรมีน้อยลง มุมและแผงหนังสือปิดตัวลง เด็กสามารถใช้เทคโนโลยีได้อัตโนมัติ

ภาพเรือใหญ่ที่ติดป้ายมิตรผล และมีเรือเล็กๆ ชื่อ Agile Team สะท้อนว่า ถ้าเรือเล็กพลาดก็ส่งสัญญาณก่อน ทำให้องค์กรใหญ่เตรียมตัวกัน ควรทำองค์กรให้มีความคล่องตัว

ความท้าทายมิตรผล คือ ต้องการเป็นองค์กรระดับโลกเต็มรูปแบบ ต้องรู้ทิศทางการเปลี่ยนแปลงชัดเจน ต้องมีความคล่องตัว ทักษะภาษาและไอทีต้องดี ต้องเป็น High Performance Organization มีการ Engage กับ Stakeholder ทำให้คน Productive และมีนวัตกรรม

หัวใจการเป็นองค์กรระดับโลก มีตัวชี้วัด 6 ด้าน

1.HPO

2.Sustainable Growth

3.Partnership & Stakeholder Engagement

4.Productivity through people

5.Innovative Organization

6.Flexible % Adaptable to change

เป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณเพราะจะไม่มีอคติ ทำให้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น บางเรื่องทำเองได้ แต่บางเรื่องต้องใช้คนนอกทำ เพราะคนในไม่ฟังคนใน

คำถามจากผู้เข้าร่วมหลักสูตร

1. มองกฟผ.อย่างไร Disrupt อะไร Change management ของมิตรผลเป็นอย่างไร

ตอบ

จากหนังสือ Who moved my cheese? โดย Spencer Jonhson นักจิตแพทย์ เคยเป็นหนังสือขายดีปี พ.ศ. 2541 เป็นช่วงวิกฤติต้มยำกุ้ง ตอนนั้นทำงาน SCG ซึ่งทางบริษัท SCG กู้เงิน แล้วค่าเงินบาทลอยตัว ก็ตัดขายธุรกิจ เนื้อหาหนังสือคือ การแสดงปฏิกิริยาของคนและหนูเมื่อ เนยแข็งหายไป หนูก็วิ่งไปหาในเขาวงกต แต่คนก็บ่น หนูเริ่มเจอก้อนเล็ก แล้วค่อยปรับตัว เจอเนยแข็งก้อนที่ใหญ่ขึ้น

ในองค์กร เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงมีคน 3 แบบ

1.นักบุกเบิก

2.ผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

3.คนที่เป็นกลาง มีมาก และเป็นปัจจัยการเปลี่ยนแปลง แต่ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ดีแล้วคนกลุ่มนี้ก็จะร่วมด้วย

ในหนังสือ Who moved my cheese? เนยแข็งสะท้อนสิ่งที่อยู่กับมันแล้วมีความสุข เหมือน Comfort Zone แต่ทุกอย่างคือ อนิจจัง (ทุกอย่างตั้งอยู่ไม่ได้) ทุกขัง อนัตตา

ต้องมี Healthy Organizational Culture

การเปลี่ยนแปลงสำคัญ มีปัจจัยความสำเร็จ 6 เรื่อง

1.Vision การเปลี่ยนแปลงต้องบอกทิศทางให้ชัด

2.Communication ถ้าไม่มีการสื่อสารที่ดี คนจะกลัว

3.Tools ต้องให้เครื่องมือหรือทรัพยากร

4.Skill ถ้าคนไม่มีทักษะ ความสามารถ คนจะกลัวการเปลี่ยนแปลง

5.Action Plan ถ้าไม่มีแผน ไม่รู้ทำอะไรก่อนหลัง

6.Incentives ทำให้มีแรงจูงใจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น

มิตรผลทำ learning organization เพราะเชื่อว่า เมื่อคนมีทักษะสูง จะไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง รูปแบบเป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ Learning how to learn ทำให้เป็น Active Learners มีพนักงาน 1 ใน 4 เข้าโครงการนี้ มีการทำ KM มาฝังในระบบไอทีของบริษัท

การวัด Talent ต้องดูผลงานของเขาด้วย

การ Engage คือ การสร้างความผูกพัน มีรากศัพท์มาจาก การหมั้น เป็นเรื่องสัมพันธภาพคนในองค์กร วิจัยพบว่า เงินเป็นปัจจัยหลัง แต่ Gen Y เน้นเงินมาก่อน

Engagement Score วัดภาวะผู้นำในองค์กร

2.อะไรคือแก่นกายเป็นนายคน

ตอบ

เมื่อ 2 เดือนที่แล้ว ประธานมิตรผลต้องการรู้จักผู้ว่าราชการจังหวัดเลย  ซึ่งผู้ว่าราชการจังหวัดเลยพาไปภูมะเขือ มีสามล้อรับนักท่องเที่ยวขึ้นภูครั้งละ 50 บาท รายได้ปีละ 11-12 ล้านบาท สิ่งที่น่าทึ่งคือ ผู้ใหญ่บ้าน ซึ่งเห็นเป็นคนแรกว่า ภูมะเขือสวยน่าจะเป็นแหล่งท่องเที่ยว ของบที่ใดก็ไม่ได้ จึงใช้เวลา 6 ปีเล่นดนตรีเปิดหมวก ได้เงินทุนซื้อรถสามล้อคันแรก ต่อมาก็ซื้อได้มากขึ้น ทำให้ทราบแก่นการเป็นผู้นำคือ คนเป็นผู้นำต้องเสียสละ คนที่เป็นผู้นำ 4.0 ต้องยังประโยชน์ให้ผู้อื่น

 

Workshop

จากกรณีศึกษาของธนาคารแห่งประเทศไทยและมิตรผล ได้เรียนรู้อะไรบ้าง และ Business Strategies  & Tools ที่กฟผ. ควรจะนำมาเป็นแนวทางในการพัฒนาคืออะไร อะไรคืออุปสรรค และวิธีการเอาชนะอุปสรรค

กลุ่ม 5

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
การประเมินเข้มข้น ครั้งแรกถ้าไม่ผ่าน ผู้ที่คิดว่าตนไม่ผ่านจะลาออกก่อน แต่อาจใช้ยากในกฟผ.	นำคนตรงกลางมาพัฒนาแล้วเอาชนะอุปสรรค

กลุ่ม 1

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
พัฒนาองค์กรให้คนอยากเข้ามาทำงาน คนที่จะเข้าต้องผ่านการประเมิน มีการรักษาคนให้อยู่ต่อไป	คนสำคัญที่สุด บริหารการเปลี่ยนแปลงและปัจจัยความสำเร็จ กฟผ.และทีโอทีมาประยุกต์ได้

 

กลุ่ม 6

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
Disruptive เปลี่ยนวิธีการทำงาน องค์กรที่อยู่ได้ต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงชัดเจน	ให้ความสำคัญเรื่องคน บางคนเห็นผลกระทบ แต่ลังเล ต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจและมีส่วนร่วมเปลี่ยนแปลงให้องค์กรอยู่รอด

กลุ่ม 3

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
เป็นองค์กรในดวงใจของพนักงาน ทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงานและรักองค์กร	ผู้นำต้องเสียสละและยังประโยชน์ให้ผู้อื่น ต้องปรับเปลี่ยนให้องค์กรอยู่รอดตลอดไป

กลุ่ม 4

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
มีแผนพัฒนาบุคลากรมีมาตรฐาน ประสิทธิภาพ สอดคล้องธุรกิจ จับต้องได้ ต้องวางแผนรวดเร็วทันต่อการเปลี่ยนแปลง มีการแลกเปลี่ยนทรัพยากรบุคคล แต่เรื่องนี้กฟผ.อาจยังไม่มี	พัฒนาคนให้ทำงาน world-classได้ ทำให้กฟผ.ต้องเปลี่ยน Mindset จากทำงานเป็น silo เป็น network

 

กลุ่ม 2

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
ทำให้องค์กรรอดพ้นวิกฤติ คนตรงกลางเป็นจุดเริ่มการเปลี่ยนแปลง ต้องทำให้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการสื่อสารที่ดี มีเครื่องมือใช้ แต่กฟผ.เป็นองค์กรใหญ่ เปลี่ยนค่อนข้างยาก มีปัจจัยสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลง ต้องทำให้คนมีทักษะแล้วจะไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง แรงจูงใจทำให้เปลี่ยนแปลงได้เร็ว

 

กลุ่ม 7

สิ่งที่ได้เรียนรู้

ธนาคารแห่งประเทศไทย	มิตรผล
ใช้ 2R’s มองความจริง ตรงประเด็น ตีปัญหาแล้วแก้ ใช้ 4L’s มีการส่งเสริมองค์กรการเรียนรู้ คนพัฒนาตนตลอดเวลา ธปท.ส่งเสริม rotation แต่กฟผ.ทำยาก

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องประยุกต์ทั้ง 2 กรณีศึกษามาใช้ให้ได้ และเอาชนะอุปสรรค

Disruption กฟผ.มากกว่ามิตรผลและ ธปท. แต่กฟผ.ยังเอาชนะอุปสรรคไม่ได้ เริ่มจากชนะเล็กๆ แล้วทำอย่างต่อเนื่อง

ที่มิตรผลใช้หลัก Peter Senge คล้าย 4L’s การเรียนยุคต่อไปต้องปะทะกันทางปัญญาอย่างต่อเนื่อง

ทั้ง 7 กลุ่มควรบูรณาการกัน

ต้องสนใจ Emerging Opportunities

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ได้ความรู้ ถ้าปรับใช้กับกฟผ. ต้องทราบว่า กลยุทธ์ต้องมีการวางแผน ฐานข้อมูลต้องดี คิดเป็น วิเคราะห์เป็น ในการคิดกลยุทธ์ ต้องมองพันธกิจและยุทธศาสตร์องค์กร ต้องมีกลยุทธ์ใส่ในโครงการที่ทำ เช่น การสร้างศรัทธาประชาชน วันนี้ที่กล่าวถึง 2R’s แสดงถึงความเข้าใจว่าเป็นเครื่องมือไปใช้

ต้องมองอนาคต วิสัยทัศน์องค์กรที่จะไปในอนาคต แล้วต้องเดินไปอย่างแหลมคม ตรงประเด็น

ต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลง ต้องพัฒนา attitude

เรื่องแรงจูงใจ มีทั้งเป็นสิ่งที่มองเห็น และไม่เห็น

HRDS เป็นแรงจูงใจที่กฟผ.ช่วยเสาไฟฟ้าล้มที่ภาคใต้

เวลาทำกลยุทธ์ ต้องมองความจริง มีข้อมูล ระบบที่ดี 2R’s ระบบตรวจสอบ วิเคราะห์ หางบประมาณโดยร่วมมือกับมหาวิทยาลัยลงชุมชน ได้ความรู้เข้ามา ทำให้ทำแผนกลยุทธ์ได้ตรงประเด็น

วันอังคารที่ 5 มิถุนายน 2561    

เรียนรู้ข้อมูล “ดอยตุงโมเดล”

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผู้เข้าร่วมโครงการรุ่น 1 ไปดูงานที่เขื่อนสิรินธรซึ่งเป็นกรณีศึกษาของศาสตร์พระราชาที่ท่านผู้ว่าการกฟผ.กรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์ได้กรุณาแนะนำ ดอยตุงก็เป็นอีกกรณีศึกษาหนึ่งที่ทางกฟผ. ทีโอที และกสทช. น่าจะได้เรียนรู้แล้วนำไปประยุกต์ใช้แล้วก็ถอดบทเรียน ในช่วง 3 วันที่มาดูงานนี้ต้องถอดบทเรียนให้ได้ว่า จะมีผลกระทบอย่างไรต่อองค์กร เพราะทุกองค์กรที่มาร่วมโครงการอยู่ในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล หลักสูตรนี้เป็นรุ่น 15 แล้ว เพราะฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงช่วงนี้จะเร็ว แล้วจะ Disruptive ต้องรวมพลังกันเพื่อสร้างความคิดใหม่หรือโอกาสใหม่ๆ แล้วเปลี่ยนประสบการณ์เหล่านี้ให้เป็นผลงาน ต้องค้นหาตนเองว่า Where Are We? เราจะไปไหน Where do you want to go? แล้วจะใช้ยุทธศาสตร์อะไร สำคัญที่สุดคือทำแล้วจะประสบความสำเร็จหรือไม่ ปัญหาก็คือบางครั้งเจออุปสรรคต่างๆ ที่มาจากการเปลี่ยนแปลงของโลก ตอนนี้มี Emerging Trends ขึ้นมา เช่น กระแสสิ่งแวดล้อม ซึ่งต้องการทักษะในการบริหารความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เปลี่ยนแปลงมากมาย ประเทศไทยก็เป็นประเทศที่ให้เกียรติประชาชนมาก ยกย่องในสิ่งที่เอ็นจีโอพูด ในการดูงานทั้ง 3 วันนี้ควรจะเน้นความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการให้มากที่สุด พวกเราจะมีหน้าที่ทำงานร่วมกับมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง วันนี้จะมาเรียนรู้ซึ่งกันและกันว่า บทเรียนที่ได้จากการทำงานครั้งนี้จะกลับไปที่องค์กร แล้วจะมีผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร หลักสูตรนี้เป็นการสร้างสังคมการเรียนรู้ เมื่อจบหลักสูตรนี้ก็เป็นการเริ่มของการทำงานต่อเนื่อง รู้สึกภูมิใจที่ท่านกรศิษฏ์ได้แนะนำดอยตุงเพราะท่านได้เคยมาที่นี่ มีฝ่าย HR ที่ทำงานใกล้ชิดก็ได้เสนอให้มาที่ดอยตุงและเขื่อนสิรินธร ที่เขื่อนสิรินธรแม้วันนี้การเมืองอาจจะนิ่ง แต่เมื่อมีการเลือกตั้งขึ้นมาเมื่อไร ความวุ่นวายก็จะเกิดขึ้น เพราะที่นั่นมีคนเสียเปรียบ ก็ต้องไปช่วยเขา ในขณะเดียวกัน ก็ต้องช่วยคนที่ได้รับประโยชน์ด้วย แต่สังคมต่างจังหวัดก็มีปัจจัยที่มองไม่เห็นคือ ปัจจัยทางด้านการเมืองต่างๆ การมาดูงานวันนี้เป็นส่วนหนึ่งของหลักสูตรศาสตร์พระราชา ไม่มีปัจจัยเรื่องการเมืองแพที่เขื่อนสิรินธรมีชาวบ้านหลายกลุ่ม และแต่ละกลุ่มก็รอแบมือขอเงิน ก็อยากให้เขาได้ความรู้ กระบวนการทำงานที่ยั่งยืน อยากจะให้กำลังใจทุกคน เพราะงานที่ทุกคนทำในอนาคตเป็นงานที่ยากมาก เพราะสิ่งที่จะเกิดขึ้นเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ขอขอบคุณทุกท่านและมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงที่ให้เกียรติ

คุณพงษ์ศักดิ์ ผู้จัดการส่วนพัฒนาสังคม

          ตนได้รับโอกาสและศึกษาพระราชปณิธานจนถึงวันนี้ ได้เป็นประธานอบต.แม่ฟ้าหลวง ยังรักษาการณ์มาจนถึงปัจจุบัน เจ้าหน้าที่โครงการพัฒนาดอยตุงมีการเปลี่ยนแปลงตลอด แต่ตนเกิด อยู่และทำงานที่นี่ ได้เห็น พื้นที่ดอยตุงมี 9 หมื่นกว่าไร่ ประชากรหมื่นกว่าคน  มี 6 ชนเผ่า มีอาณาเขตติดชายแดนพม่า อาข่าป่ากล้วยเคยอยู่ที่สวนแม่ฟ้าหลวง เนื่องจากมีพระตำหนักดอยตุงจึงให้ย้ายไปอยู่ที่อื่น จึงได้ทำสวนแม่ฟ้าหลวงให้คนที่จะมาเข้าเฝ้าสมเด็จย่าได้แวะพักผ่อนก่อน หมู่บ้านนี้ถนัดการปลูกฝิ่น โดยเดินจากที่ดอยตุงไปดอยช้างมูบ 10 กิโลเมตรไปกลับทุกวัน แต่ไม่ใช่ทุกเผ่าปลูกฝิ่น ก็มีเด็กที่ไม่มีโอกาสเรียนหนังสือ พ่อแม่ก็พาไปไร่ฝิ่น แต่ผักกาดในไร่ฝิ่นอร่อยที่สุด เพราะหว่านพร้อมฝิ่นแล้วมีผักชีที่โตพร้อมกันโดยต้องปลูก 800-900 กิโลเมตรสูงกว่าระดับน้ำทะเล ฝิ่นก็มีความเสี่ยงคือ ฝนไม่ตกตามฤดูกาล หรือลูกเห็บตก คนแรกที่เสียสละพื้นที่ให้ดอยตุง ก็เป็นการใช้สำหรับปลูกกาแฟอาราบิกา

          ในอดีต แม่ฟ้าหลวงแห้งแล้ง หน้าดินพังทลาย

          เรื่องข้อมูลสำคัญมาก ตอนที่ดอยตุงมา หน่วยราชการที่ดูแลพื้นที่เข้าไม่ถึงพื้นที่เพราะมีกองกำลังในพื้นที่ ม.ร.ว.ดิศปนัดดา ดิศกุลทรงลงพื้นที่ หน่วยงานราชการบอกว่า มี 18 หมู่บ้าน ดอยตุงมีอาสา (อสพ.) เดินทุกหมู่บ้านพบทั้งหมด 26 หมู่บ้าน จึงตั้งงบใหม่ ดอยตุงเน้นเก็บข้อมูลพื้นฐาน ลงพื้นที่จริงทำให้มีข้อมูลใกล้เคียงความจริงที่สุด โดยเก็บข้อมูลมาต่อเนื่องกัน 30 ปี โดยสำรวจปีละรอบ ตอนแรกคนที่มาเข้าโครงการไม่มีสัญชาติ จึงหนีรายวัน ตอนนี้ ลูกหลานคนเข้าโครงการพูดภาษาเกาหลีได้ ไปไต้หวัน ออสเตรเลียได้เพราะได้บัตรประชาชนแล้ว

          ปัญหาในอดีตคือ คนในหมู่บ้านสื่อสารภาษาไทยไม่ได้ จึงใช้ภาษามือ ต่อมามีอสค.แต่ละหมู่บ้านเป็นปัจจัยความสำเร็จของดอยตุงมาจนถึงปัจจุบัน

          รัชกาลที่ 9 ทรงเน้นภูมิสังคม แต่ปัญหาคือเจ้านายในพื้นที่ขาดความเข้าใจพื้นที่จึงสั่งการผิดทำให้พาคนไปตาย

          ที่ดอยตุงมีผู้นำธรรมชาติ ผู้นำทางการ และผู้นำศาสนา

          ภูมิปัญญาบางอย่างก็ปรับเปลี่ยนได้ ทุกเผ่ามีการทำพิธี ใครเผาป่าจะมีอันเป็นไปจึงไม่มีไฟไหม้ป่า

          อสพ.สำคัญ ต้องสร้างคนแล้วไปสื่อสารในหมู่บ้าน และพัฒนาคน ผู้ว่าราชการจังหวัดมาแล้วไป แต่ชาวบ้านอยู่ที่นี่ จึงต้องสร้างคนเพื่อประสานการทำงานกับหน่วยราชการอย่างต่อเนื่อง

          มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงต้องสะสางปัญหาแต่ละวัน ต้องมีใจรักการพัฒนา

          ปลัดอำเภอลงพื้นที่แล้วทำจริง ต้องสร้างความมั่นใจเพื่อให้ชาวบ้านร่วมมือ

          2 ปีล่าสุด ดอยตุงให้เด็กม.4-ปวส.เก็บข้อมูลโดยใช้แท็บเล็ต ก็ได้ผล ทำให้เกิดความผูกพันในพื้นที่ แต่ปัญหาคือการสร้างความเชื่อมั่นให้ชาวบ้านเพื่อให้กล้าให้ข้อมูลจริง

          ดอยตุงทำทะเบียนสมาชิกดอยตุง มีบัตรสมาชิกที่มีข้อมูลส่วนตัว และภาพ มีการออกหนังสือรับรองที่อยู่อาศัยและทำกินที่ดิน ข้อมูลนี้ก็ได้จากอาสาที่เป็นผู้ใหญ่บ้าน กำนัน สิ่งสำคัญคือความเสียสละ

ช่วงคำถาม

คนที่ 1

ปัจจุบันโครงการพัฒนาดอยตุงเป็นหน่วยงานแบบใด

ตอบ

เป็นหน่วยงานภายใต้มูลนิธิแม่ฟ้าหลวง สมเด็จพระเทพฯทรงดูแล ทรงขอให้ใช้พื้นที่ป่าสงวน 30 ปีทำงานร่วมกับท่านต่อ

คนที่ 1

โครงการพัฒนาดอยตุงมีรายได้มาจากที่ใด

ตอบ

มาจากการท่องเที่ยว อาหารแปรรูป หัตถกรรม เซรามิก

คนที่ 2

ที่ทำทะเบียนสมาชิกและบัตรสมาชิกโครงการมีสถานะความยั่งยืนอย่างไร

ตอบ

บัตรสมาชิกโครงการเป็นการับรองสถานะว่ามีที่อยู่เป็นหลักแหล่งสามารถนำไปยื่นขอสัญชาติได้

คนที่ 3

ในการทำงาน มีการประสานหน่วยงานอื่นอย่างไรให้สำเร็จและอะไรที่ทำให้เดินไม่ได้

ตอบ

ทำโดยกินข้าวร่วมกันทำให้ทำงานร่วมกันโดยตรงได้ ในการรวมพลังกัน ต้องไม่ซ้ำซ้อน สิ่งสำคัญคือ ต้องมองประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก

คนที่ 4

การส่งเสริมให้คนมีการศึกษามากขึ้น เกิดประโยชน์ต่อโครงการหรือไม่

ตอบ

ที่นี่ขาดโอกาสมานาน แต่ก็ให้เรียนภาคบังคับถึงม.3 สมเด็จพระเทพฯทรงให้เปิดเรียนถึงม.6 และมีการเรียนเสริมอาชีพด้วย ส่วนใหญ่เด็กเรียนสายอาชีพมากกว่า เรียนต่อปริญญาตรีน้อยมาก อบต.ไปเอางบมาสอนภาษาจีนเด็ก 500 คน ทำให้รู้ทั้งภาษาไทยและจีน จึงมีจำนวนมากที่เป็นมัคคุเทศก์

คนที่ 5

ปัจจัยอะไรที่ทำให้คนเปลี่ยนใจมาร่วมโครงการ

ตอบ

การทำไร่เลื่อนลอยต้องย้ายที่ตลอด ตอนที่ดอยตุงมาปลูกป่า ชาวบ้านที่ร่วมโครงการแต่ละคนมีรายได้มาก ทางโครงการจะจ่ายเงินตามที่ตกลงกันไว้ แต่ต้องใช้เวลา 2-3 ปีจึงเปลี่ยนใจคนสำเร็จ สิ่งสำคัญคือเน้นประโยชน์ส่วนรวม การมีส่วนร่วม มีการเชิญกรรมการมาอบรมประชุมร่วมกัน 

ถอดแบบโครงการพัฒนาดอยตุง (พื้นที่ทรงงาน) อันเนื่องมาจากพระราชดำริ

แลกเปลี่ยนพูดคุยกับชาวดอยตุง 3 กลุ่ม  คือ ผู้อาวุโส ผู้นำชุมชน และ คนรุ่นใหม่

ณ บริเวณลานกิจกรรม ดอยตุง ลอด์จ

โดย วิทยากรของโครงการพัฒนาดอยตุง และ ทีมวิทยากรจาก Chira Academy

ช่วงที่ 1 คนรุ่นใหม่

วิทยากร

1.คุณถวิล เผ่าไทลื้อ

2.คุณนันทิดา เผ่าอาข่า ทำงานส่วนพัฒนาสังคม

3.คุณสาม เผ่าไทลัวะ ทำงานส่วนท่องเที่ยว

4.คุณสุ่น เผ่าไทใหญ่ ทำงานส่วนบริหารทรัพยากรมนุษย์

ช่วงคำถาม

คนที่ 1

เรื่อง Gen X และ Gen Y มีส่วนเกี่ยวข้องการทำงานอย่างไร

ตอบ

คุณสุ่น

ตนเป็นคนรุ่นใหม่เพิ่งเรียนจบจากมหาวิทยาลัยราชภัฏเชียงราย เมื่อทำงานก็เห็นความเปลี่ยนแปลง รุ่นพ่อแม่ไม่มีความรู้ มีแต่ทักษะเช่น เย็บผ้า ทำให้เห็นความสามารถคนรุ่นนั้น สร้างอาชีพ ผลิตภัณฑ์ก็ขายได้ จนสามารถส่งลูกมาเรียน คนรุ่นใหม่ปัจจุบันได้รับโอกาสทุนจากดอยตุงไปเรียนต่อมหาวิทยาลัยราชภัฏ สิ่งที่ตนไปเรียน ก็นำไปทำงานและใช้สื่อสารกับคนในพื้นที่ได้

คุณสาม

ได้เรียนการบริหารธุรกิจและการตลาด และได้นำความรู้ไปพัฒนาชุมชน ต่อยอดในชีวิต

คุณนันทิดา

คนรุ่นเก่ามีทักษะงานฝีมือจักสาน จึงสามารถส่งลูกเรียนได้เพราะคนรุ่นเก่าไม่ได้เรียนจึงต้องการให้รุ่นลูกมีโอกาสเห็นโลกภายนอกเพื่อเอาตัวรอดได้มากขึ้น คนรุ่นนี้จึงต้องพัฒนาตนเองและต่อยอดเรียนสูงขึ้น

คนที่ 2

มีแรงบันดาลใจอะไรในการพัฒนาที่นี่

ตอบ

คุณนันทิดา

เราออกไปข้างนอกไปหาประสบการณ์ แล้วที่นี่เปิดโอกาสพิจารณาคนในพื้นที่มาทำงานก่อน

คุณสาม

ที่นี่เปิดโอกาสให้คนในพื้นที่ทำงาน และการทำงานที่นี่ทำให้ได้อยู่ใกล้ครอบครัว

คุณสุ่น

แม่ของตนทำงานแผนกเย็บผ้าโครงการพัฒนาดอยตุง จึงเป็นแรงบันดาลใจ การที่กลับมาทำงานที่บ้านเป็นประโยชน์ต่อตนเอง ชุมชน และช่วยให้พ่อแม่ภูมิใจด้วย

คนที่ 3

ในอนาคต จะประสานมหาวิทยาลัยหรือไม่

คุณสุ่น

มีทุนของมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง มหาวิทยาลัยพะเยา มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และมหาวิทยาลัยภาคกลาง

คนที่ 4

จะมองอนาคตอย่างไร

คุณสุ่น

ปัจจุบันนี้มีเทคโนโลยีเข้ามา เกรงว่า ผลิตภัณฑ์ต่างๆจะถูกทดแทนด้วยเทคโนโลยี ฝีมือคือภูมิปัญญา พ่อแม่อาจตกงานเพราะถูกเทคโนโลยีแทนที่

คุณสาม

ส่งเสริมคนในพื้นที่ให้ไม่ตกงาน ให้ชาวบ้านทำหัตถกรรม

คุณนันทิดา

ถ้ามีลูกหลาน ก็พยายามให้เรียนรู้วิถีชีวิตชนเผ่า ไม่ให้หลงสิ่งใหม่ๆ จะรณรงค์ให้ใช้ภาษาเผ่า การละเล่นเผ่า ผู้ใหญ่ก็ยังอนุรักษ์การทำขนมพื้นบ้าน นับถือบรรพบุรุษ รดน้ำดำหัว และจะมีพื้นที่ศึกษาวิถีชีวิต เช่น การปลูกข้าว

คนที่ 5

คนรุ่นนี้ไม่เจอความลำบากแต่แรก เมื่อกลับมาทำงานในพื้นที่หลังจากไปหาประสบการณ์จากโลกภายนอก มีความรู้เพียงพอหรือไม่ในการพัฒนาดอยตุง

ตอบ

คุณถวิล

จุดแข็ง

เคยไปเรียนต่อที่กรุงเทพ พบว่า ดอยตุงคงความเป็นครอบครัวไว้ ไม่ว่าใครไปทำงานที่ใด จะต้องกลับมาเลี้ยงดูคนแก่ ไม่ทอดทิ้ง คนที่นี่ไม่ค่อยย้ายตนเองออกไปเพราะสภาพแวดล้อมเป็นที่อยู่ได้ดี

จุดอ่อน

เทคโนโลยีเข้ามาเร็ว คนรุ่นเก่าลำบากมาก่อนเห็นคุณค่าจึงรู้จักสอน คนรุ่นใหม่เจอแต่ความสบาย แต่พยายามกระตุ้นให้รับเทคโนโลยีที่เหมาะสม ให้ช้าลง เน้นวัฒนธรรมให้เกียรติรับฟังผู้ใหญ่มากขึ้น

รุ่นพ่อแม่เคยลำบากจึงให้ลูกทุกอย่างเพื่อให้ลูกสลาย

ปัจจุบันเป็นโรงงานผลิต ไม่ได้นำวัฒนธรรมดั้งเดิมมา ถ้าทำแบบเดิม ก็ขายได้น้อย การเรียนจากข้างนอก จะกิเกิดการประยุกต์แล้วพัฒนา กาดดอยตุงมีสินค้าดั้งเดิม และโรงงานทอผ้าเกิดจากการเรียนรู้ designer ต้องเข้าใจอนุรักษ์อัตลักษณ์ชนเผ่า

คุณนันทิดา

จุดแข็ง

การเคารพผู้ใหญ่ รักษาวัฒนธรรม

จุดอ่อน

เทคโนโลยี อินเตอร์เน็ตทำให้เด็กดูแท็บเล็ต ขี้เกียจ ไม่อยากไปไหน เด็กไม่อยากเรียน

เรื่อง Designer พัฒนาสินค้าเพื่อขายตลาดภายนอก

เป็นการนำของชนเผ่ามาปรับใหม่ให้น่าสนใจมากขึ้น

เมื่อดอยตุงเสนอแบบแล้วทำการตลาดให้ ก็เปิดตลาด เป็นการขยายตลาด คนในชุมชนมีรายได้เพิ่มขึ้น คนทุกรุ่นมีงานทำ เรียนรู้การทำหัตถกรรม

คุณสาม

จุดแข็ง

กฎหมู่บ้านเป็นที่ยอมรับภายใน ใครทำผิด ก็ไล่ออกจากหมู่บ้าน

วัฒนธรรมชนเผ่า เช่น วันออกพรรษา และการแสดงทำให้ไม่หลงลืมวัฒนธรรม

จุดอ่อน

สินค้าไม่ได้คุณภาพ ทำออกขายจริงไม่ได้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

คนรุ่นเก่าสร้างไว้ คนรุ่นนี้กำลังถ่ายโอน

ระหว่างการสานต่องาน ลำบากใจหรือไม่กับการทำงานกับคนรุ่นเก่า

ตอบ

คุณนันทิดา

สามารถนำแนวคิดคนรุ่นเก่าที่เริ่มจากความลำบากมาใช้

คุณสาม

คนรุ่นเก่าปูพื้นให้ดีแล้ว เป็นกระบวนการให้เราต่อยอดรักษาให้ดีขึ้น

คุณสุ่น

ไม่มีปัญหากับการทำงานกับคนรุ่นใด ก็ปรับตัวได้ถ้าคนรุ่นเก่านำแนวคนรุ่นใหม่ไปใช้ด้วย

คุณถวิล

สิ่งสำคัญคือนำประโยชน์ร่วมเป็นหลักแก้ปัญหา ต้องสร้างความเข้าใจก่อน และการพูดก็เป็นทักษะหนึ่ง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คนรุ่นเก่าไม่ได้มีแค่ทักษะ แต่มีความเฉลียวฉลาด รัชกาลที่ 9 ทรงทำเรื่องเศรษฐกิจพอเพียงเมื่อทรงครองราชย์มานาน

สิ่งสำคัญคือต้องเน้น Intangible

ผู้ใหญ่มีประสบการณ์ ผ่านความล้มเหลวจึงประสบความสำเร็จ ต้องเรียนรู้จากผู้ใหญ่ในเรื่องความล้มเหลว

คนรุ่นใหม่ต้องเน้น Value Diversity และการเรียนรู้ตลอดชีวิต

บทเรียนที่นำไปประยุกต์กับองค์กรคืออะไร

ผู้แทนผู้เข้าร่วมโครงการคนที่ 1

ชื่นใจที่คนเก่าทำดีและส่งมอบความดีให้คนรุ่นใหม่

ในองค์กร มีปัญหาความผูกพันองค์กรของคนรุ่นใหม่ เรื่องนี้น่าจะนำไปใช้ได้

ผู้แทนผู้เข้าร่วมโครงการคนที่ 2

ในองค์กรมีช่องว่างระหว่างวัยมาก ทำให้เกิดปัญหาการพัฒนา ผู้ใหญ่ต้องฟังเด็ก เด็กต้องเคารพผู้ใหญ่

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

การถอดบทเรียน

ความเข้าใจที่รัชกาลที่ 9 พระราชทานให้คือ ทั้งคนรุ่นเก่าและคนรุ่นใหม่ต้องเข้าใจภูมิสังคม คนรุ่นใหม่ที่นี่มองว่า แบบเดิมคืออัตลักษณ์ การออกแบบใหม่จะช่วยเพิ่มมูลค่าและคุณค่า

คนรุ่นใหม่เข้าถึงจุดอ่อน เทคโนโลยีที่มากเกินไป ก็ไม่ดี ต้องใช้ให้เป็นประโยชน์

วิทยากรทั้งสามคนเข้าใจว่า ไปหาประสบการณ์ภายนอกคือนำความรู้มากพัฒนาข้างในจึงให้ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม

การต่อยอดภูมิปัญญาคนรุ่นเก่า คนรุ่นใหม่ เป็นการเรียนรู้ 2 ทาง

เมื่อนำศาสตร์พระราชามาทำเป็นแบบอย่าง เด็กก็จะศรัทธา

คุณถวิลเน้นการทำความเข้าใจกันระหว่างรุ่น

สิ่งสำคัญคือ HRDS

H คือ ความสุขที่ได้อยู่บ้าน พัฒนาพื้นที่ เศรษฐกิจก็ดีขึ้น

R คือ เคารพกัน คนรุ่นเก่าเชื่อความก้าวหน้า คนรุ่นใหม่เชื่อภูมิปัญญา

D คือ การกล่าวถึงชาติพันธุ์อย่างภาคภูมิใจ

S คือ ความยั่งยืน ต้องทำต่อเนื่อง หยุดไม่ได้

ศึกษาดูงาน “ศูนย์ผลิตและจำหน่ายงานมือ”

โรงคั่วกาแฟ

โครงการดอยตุงไม่ได้ส่งเสริมการปลูกแต่ต้องการให้เห็นคือความครบวงจร ถ้าเน้นการปลูก เมื่อกาแฟราคาตก ก็จะไม่ได้ราคา จะได้แค่กิโลกรัมละ 20-25 บาท แต่ก็ขึ้นกับราคาในตลาดโลกด้วย เมื่อมีการเปิดประชาคมอาเซียน กาแฟลาวและกาแฟเวียดนามก็เข้ามา กาแฟดอยตุงจึงแข่งขันด้วยราคาไม่ได้เพราะค่าแรงสูงกว่า จะทำอย่างไรให้ราคากาแฟสดจนถึงในร้านมีราคาเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ กาแฟของดอยตุงอยู่กับป่าได้เพราะต้องอยู่ภายใต้ร่มเงาของต้นไม้ใหญ่  โครงการดอยตุงมีโรงงานคั่วกาแฟแล้วใส่บรรจุภัณฑ์ สุดท้าย กาแฟดอยตุงก็มีร้านกาแฟ ทำให้ครบวงจรเพื่อทำให้เกิดกระบวนการเพิ่มมูลค่า คนในพื้นที่ก็อยู่ในทุกกระบวนการเพื่อให้ได้เรียนรู้ เช่น บางคนมีความสามารถในการปลูกก็จะปลูกอย่างเดียว บางคนเข้ามาเรียนรู้ในโรงงาน เมื่อกาแฟมาขายเป็นแก้วราคากิโลกรัมละ 5,000 บาท สิ่งสำคัญคือคนในพื้นที่ต้องได้ประโยชน์ กาแฟดอยตุงมีสิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์ ต้องผ่านทุกกระบวนการที่ดอยตุงแล้วจะได้สิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์เป็นกาแฟดอยตุง ปัจจุบันนี้เครื่องคั่วกาแฟหายากจึงได้ทำเป็นแพ็คเกจกาแฟดริปซึ่งเทใส่ถ้วยได้ทันที ถือเป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องไปแบบไม่หยุดยั้ง เป็นแบบ Value Chain

โรงงานกระดาษสา

บรรยาย โดย คุณถวิล

ทางโรงงานได้นำวัสดุทุกชนิดยกที่เหลือจากการผลิตของโรงงานยกเว้นพลาสติกไปเผาทำน้ำร้อนแล้วนำไปใช้ในการผลิตของโรงงานย้อมผ้าและโรงงานกระดาษสา

ที่มาของโรงงานกระดาษสาเกิดจากการเก็บข้อมูลจริงเท่านั้น โดยการถามชาวบ้านและได้เห็นต้นปอสาซึ่งเป็นไม่พ้นถิ่นของภาคเหนือ จึงให้ชาวบ้านลอกปอสามาขายที่โรงงาน มีการช้อนสาไทยซึ่งต้องตากแสงอาทิตย์ในฤดูร้อนใช้เวลาวันครึ่งจึงแห้ง แต่ก็มีปัญหาหมอก ควัน ในการตัดปอสา ต้องตัดเป็นกิ่ง ปอสามีอายุยืนถึง 40-50 ปี ออกกิ่งทุก 2 ปี หลังจากนั้นต้องนำไปต้มให้เปื่อย ฟอกขาว นำไปพักบ่อซิเมนต์ เปิดน้ำ เทปล่อยทิ้งออก 3 น้ำ ซึ่งได้แนวคิดมาจากโครงการแหลมผักเบี้ย เมื่อฟอกขาวปอสาแล้ว ต้องปั่นเยื่อสาให้กระจายตัว สะบัดน้ำ จะเป็นการคำนวณปริมาณสีที่ใช้ย้อม แล้วส่งไปบ่อ

ต่อมาทางโรงงานได้ส่งคนไปเรียนที่ญี่ปุ่นเพื่อผลิตไผ่เซกิ สานเป็นตาข่าย ปัญหาในอดีตคือทางโรงงานต้องนำเข้าสิ่งนี้บ่อย ต่อมาทางโรงงานจึงให้ชาวบ้านผลิตไผ่เซกิก็มีต้นทุน 1,000-2,000 บาท  ต่อมามีเฟรมช้อนกระดาษสา แฟนป้าทำเกษตรมีตาข่ายรองดอกหน้าวัวหรือดอกกล้วยไม้จึงมารองสา ก็ไม่ติด จึงนำซัสสกรีนซึ่งอยู่ในการผลิตอยู่แล้วในการสกรีนกระดาษสาที่ได้มาช้อน เป็นแผ่นบางจึงรับน้ำหนักสาที่ช้อนไม่ได้ ผสมกันเป็นแผ่นใหม่ ต้นทุน 35-40 บาท มีอัตราการช้อนมากกว่าไผ่เซกิถึง 2 เท่า เพราะระบายน้ำได้มากกว่า และมีอายุการใช้งาน 5 ปี ความเสี่ยงคือคนช้อนต้องมีทักษะการช้อน เฟรมช้อนหนัก 5 กิโลกรัม ยังไม่รวมน้ำหนักปอสาที่ช้อน ป้าที่ช้อนมีทักษะในการกำหนดความหนาของกระดาษสาได้ตั้งแต่ 20-120 แกรม  และทำได้ 200-300 แผ่นต่อวัน เกิดจากการทำงานมา 10-45 ปีจึงมีทักษะนี้ ส่วนเตาตากกระดาษสาก็ใช้ระบบน้ำร้อนจากเตาเผาชีวมวล อุณหภูมิ 60-70 องศาเซลเซียส ตาก 10-15 นาที แล้วลอกออก ตอนนี้มีมือช้อน 5-6 คน เมื่อช้อนแล้วต้องนำผ้าขาวบางมารองต่อจากการช้อน ตัดทีละแผ่นแล้วส่งไปที่ลุง  แล้วลุงจะใช้แม่แรงและแผ่นไม่ค่อยๆรีดน้ำออกเพื่อให้แห้งทั่วแผ่น เมื่อย้อมและฟอกสีเสร็จแล้ว ก็ต้องนำปอสาไปปั่นให้ละเอียด สลัดน้ำเพื่อรอกระบวนการในการย้อมต่อไป ทางโรงงานไม่เน้นขายกระดาษสาเป็นแผ่นแต่เน้นการแปรรูปเพื่อเพิ่มมูลค่า เครื่องมือผลิตเป็นสิ่งที่มีอยู่แล้วเพื่อสร้างงานให้คนในพื้นที่ เป็นเหมือนห้องเรียนที่มีชีวิตสำหรับคนในพื้นที่ เมื่อได้กระดาษสาแล้ว ต้องมีการประเมินคุณภาพกระดาษ

โรงงานทอผ้า

บรรยาย โดย คุณถวิล

โรงงานนี้เริ่มขึ้นในปีพ.ศ. 2533 จากคน 10 คน แล้วขยาย ตอนนี้มี 2 โรงงาน มีคนกว่า 150 คน มีคนทำงานแบ่งเป็น 3 รุ่นคือ ยาย แม่ และลูก เป็นการต่อยอดภูมิปัญญาเดิม เป็นการส่งเสริมให้คนอายุ 60 ปีทำงาน ทำให้มีความสุขและมีเงินไว้ใช้ในสิ่งที่ต่างๆ ได้มีโอกาสพูดคุยกับคนรุ่นต่างๆด้วย นอกจากนี้มีศูนย์เลี้ยงเด็กอ่อนสร้างจากรายได้ของโรงงานผลิต ช่วยดูแลลูกของคนทำงาน คนได้อยู่ในท้องถิ่นมากขึ้น ก็ไม่เข้าไปแออัดในเมือง

โรงงานย้อมสีใช้น้ำร้อนจากเตาชีวมวล ชุดกรอด้ายก็ทำมาจากกงล้อจักรยาน ที่โรงงานี้มี Designer ออกแบบให้ป้าลองทอเป็นตัวอย่าง ถ้าทำไม่ได้ Designer ต้องแก้แบบ แม้ป้าอ่านไม่ออก ก็ทำงานได้เพราะใช้สัญลักษณ์ในใบงาน

การจ้างคนแบ่งเป็น 3 แบบ

          1.รายวัน เป็นคนส่วนใหญ่ เริ่มที่ค่าจ้างวันละ 305 บาท

          2.รายเหมา คิดค่าจ้างเป็นเมตรที่ทอได้

          3.รายเดือน

เมื่อทอเสร็จก็ติดชื่อผู้ทอที่ผ้า แล้วส่งไปตรวจคุณภาพก่อนจำหน่าย

พรมดอยตุงเป็นแบรนด์เดียวที่ได้รับประกาศนียบัตรจาก UNHCR ที่ช่วยแก้ปัญหาเรื่องยาเสพติดเพราะทำให้คนมีอาชีพ

ทางโรงงานเป็น Partner กับ IKEA ซึ่งมองธุรกิจเพื่อสังคม ทางโรงงานผลิตตามยอดสั่งและทำเป็นราย collection ทำให้เป็นการยกระดับมาตรฐานฝีมือแรงงานสู่ระดับโลกแล้วส่งขายที่ยุโรป

โรงงานเซรามิก

เป็นโรงงานที่เกิดจากปัญหาดินสไลด์ ตอนที่มีการตัดถนน ฤดูฝนเกิดดินสไลด์ สมเด็จย่าทรงกังวล รัชกาลที่ 9 ทรงแนะนำให้ปลุกหญ้าแฝก ศูนย์ผลิตและจำหน่ายงานมือได้ทำการวิจัยก่อนพบว่า ต้องตัดใบหญ้าแฝกเพื่อให้หญ้าแฝกยึดดิน สมเด็จย่าทรงคิดนำใบหญ้าแฝกที่สวยมาทอใหม่เป็นแผ่นรองแก้วและจาน ในช่วงที่มีการปลูกป่า ต้องใช้ถุงดำมาก เป็นการทำลายสิ่งแวดล้อม จึงนำหญ้าแฝกแห้งมาบดผสมดินเป็นกระถางที่ย่อยสลายได้ ตอนหลังจึงเกิดการพัฒนาผลิตภัณฑ์เซรามิก ดินเซรามิกเป็นสูตรเฉพาะที่มาจากห้องแห้งซึ่งเป็นดินนามีแร่ธาตุที่เหมาะที่จะทำ นอกจากนี้มีดินขาวลำปาง มีการร่วมมือกับจังหวัดคาซามะของญี่ปุ่นโดยทางโรงงานส่งคนไปเรียนเรื่องการวิเคราะห์ดินที่เหมาะที่จะทำเซรามิก การผลิตเซรามิก ทำน้อยชิ้น เน้นศิลปะ ทำขายแบบให้มีมูลค่าเพิ่ม

วันที่ 6 มิถุนายน 2561  

ศึกษาดูงานแปลงปลูกป่าเศรษฐกิจ แมคคาเดเมีย กาแฟอาราบิก้าดอยตุง และโรงงานแปรรูปแมคคาเดเมีย ณ บริษัทนวุติ จำกัด

 

การบรรยายสรุปเกี่ยวกับ ความเป็นมาของบริษัทนวุติ จำกัด

โดย คุณถวิล

          สมเด็จย่าทรงมีพระปณิธานจะปลูกป่าบนดอยตุง ตอนที่เริ่มปลูก ทรงมีพระชนมายุ 90 พรรษา ตอนนั้นไม่มีงบ จึงทรงเชิญชวนคนไทย 73 จังหวัดและหน่วยงานต่างๆร่วมเป็นเจ้าภาพบริจาคเงิน โดยปลูกบนพื้นที่ 9,900 ไร่ หรือ 990 แปลงในช่วงแรก ได้มีการนำชาวบ้านมาร่วมปลูกป่าใน 3 ปีแรก และได้มีการค้นหาพืชที่มีมูลค่าเพิ่มและแปรรูปขายได้ราคาแพงมาปลูก โดยมีการส่งเจ้าหน้าที่ไปศึกษาดูงานต่างประเทศ แล้วมาสำรวจพื้นที่ดอยตุง พบว่า มีต้นก่อ คล้ายเกาลัดเป็นพืชพื้นถิ่น จึงทำให้มีการนำแมคคาเดเมียมาปลูก การปลูกป่าก็ให้เอกชนทำ จึงมี 6 บริษัทร่วมบริจาคเงินคือ บริษัท เอื้อชูเกียรติ จำกัด สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ธนาคารเอเชีย จำกัด (มหาชน) ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) บริษัทมิตซุยไทยโยโกเบ จำกัด และบริษัทมิตซุยแอนด์คัมปานีไทยแลนด์ จำกัด เมื่อปลูกแมคคาเดเมียไป 8-9 ปี ก็ให้ผลผลิต ส่วนกาแฟให้ผลผลิตหลังจากปลูกไปแล้ว 3 ปี ต่อมาจึงได้จดทะเบียนเป็นบริษัทนวุติ จำกัด ซึ่งมีความหมายว่า 90 พรรษา บริษัทนี้เป็นบริษัที่กู้เงินจากแหล่งเงินทุนการเกษตรและไจก้า ในปีพ.ศ. 2540 มีวิกฤติต้มยำกุ้ง ปัจจุบัน ทางบริษัทใช้เงินทุนคืนแก่ไจก้าครบแล้ว และมี site งานอยู่ 6 แห่ง

การบรรยายสรุปเกี่ยวกับ การปลูกกาแฟอาราบิก้าดอยตุง

โดย พี่หลวง หัวหน้างานดูแลเรื่องการส่งเสริมกาแฟ

          กาแฟมี 2 ส่วน คือส่วนของชาวบ้าน และของบริษัทนวุติ ในอดีต บริษัทนวุติมี site งานอยู่ 6 แห่ง

มีการปลูกกาแฟใน 5 site งาน โดยเคยปลูกร่วมกับแมคคาเดเมียในแห่งที่ 5 ตอนนี้ตัดกาแฟทิ้งแล้ว พื้นที่การปลูกครอบคลุม 9 หมู่บ้านตั้งแต่จากอำเภอแม่สายถึงตำบลเทิดไทย ทางบริษัทเริ่มปลูกกาแฟในปีพ.ศ. 2532 ซึ่งเกิดหลังจากการปลูกป่าในปีพ.ศ. 2530 การปลูกป่าไม่สามารถทำให้ชาวบ้านอยู่ได้ ก็ต้องมีอาชีพ จึงมีการปลูกกาแฟขึ้น โดยทดลองปลูกแล้วพบว่า คาติมอร์เป็นพันธุ์ที่เหมาะสมเพราะให้ผลผลิต 11 กิโลกรัมต่อต้น ถือว่ามีผลผลิตสูงสุด และมีต้นทุนต้นละ 20 บาท ทางบริษัทจึงจ้างงานชาวบ้านมาปลูก แต่มีปัญหาผลผลิต ต่อมา ก็ให้ชาวบ้านมาร่วมเป็นเจ้าของและร่วมดูแล ในปีพ.ศ. 2540 บริษัทนวุติมีแปลงนำร่อง ชาวบ้านเสียค่าเช่าต้นละ 1 บาทต่อปี ในรอบ 5 ปีที่ผ่านมา ชาวบ้านของลดค่าเช่าลงเป็นต้นละ 50 สตางค์ ค่าเช่าส่วนนี้ก็เป็นเงินทุนหมุนเวียน ซื้อปุ๋ย หักหนี้จากกาแฟเชอร์รี่ซึ่งเป็นกาแฟสุก ตอนนี้มีไร่ละ 400 ต้น ชาวบ้านเสียค่าเช่า 200 บาท

          ความสำเร็จของกาแฟก็ต้องมีทีม ซึ่งเป็นเด็กในชุมชนมาเรียนรู้ และได้ไปคุยกับชาวบ้านสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับการดูแลกาแฟที่ดี ในเรื่องที่ไม่สามารถตัดสินใจได้เอง ก็มีการส่งข้อมูลไปให้ผู้บริหารตัดสินใจ นอกจากนี้ยังมีการให้องค์ความรู้ คัดเม็ดกาแฟ คัดต้น การเพาะเม็ดกาแฟ เตรียมหลุมปลูก

          กาแฟที่นี่มีทั้งสีแดงและสีเหลืองที่ปลูกผสมกัน เมื่อแปรรูปแล้วมีรสชาติไม่ต่างกัน

          ช่วงที่เก็บเกี่ยวกาแฟได้คือ เดือนตุลาคม-กุมภาพันธ์

เมื่อเก็บเม็ดกาแฟแล้ว ก็ต้องคัดคุณภาพด้วยการลอยน้ำ เม็ดเสียจะลอย สามารถนำมาขายเป็นกาแฟเกรดต่ำได้ แต่ก่อนนำมาทำเป็นปุ๋ย ส่วนเม็ดที่จมก็นำมาให้ชาวบ้านมาคัด โดยคัดเม็ดสีเขียวและสีดำออก

          เมื่อปีที่แล้ว ได้มีมหาวิทยาลัยคิดจะใช้เลเซอร์ยิงคัดเม็ดกาแฟ แต่ไม่สามารถวางกระจายให้ทั่วพื้นที่ปลูกได้

          หลังจากคัดเม็ดแล้วก็มีทีมของโครงการดอยตุงคัดเลือกคุณภาพอีกครั้ง เมื่อตรวจคุณภาพแล้ว จะบรรจุกระสอบ มีการระบุชื่อผู้ปลูก หมู่บ้านและชื่อผู้ตรวจสอบคุณภาพ

          ทางโครงการดอยตุงใช้รถชาวบ้านขนกาแฟมาที่โรงงานโดยทางโครงการให้ค่าน้ำมันตามระยะทางและทางโครงการเป็นผู้กระจายสินค้าให้

          เมื่อทางโรงงานได้รับเมล็ดกาแฟแล้ว จะต้องมีการตรวจสอบคุณภาพก่อนนำลงบ่อ มีการส่งต่อข้อมูลกลับไปยังที่ฝ่ายไร่ ทีมงานต้องเข้าไปหาชาวบ้าน ถ้าคุณภาพไม่ถึงระดับมาตรฐาน ก็ไม่รับซื้อกาแฟ แสดงให้เห็นว่า ถ้ากาแฟคุณภาพดี ก็ขายได้ง่าย

          กาแฟดอยตุงมีการใช้ระบบ GI สิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์ โดยกำหนดว่า จะต้องปลูกกาแฟในพื้นที่สูงกว่าระดับน้ำทะเล 800 เมตร ทำให้กาแฟมีคุณภาพดี นอกจากนี้มีแผนที่แต่ละแปลงว่า ขายที่ใดบ้าง มีเจ้าหน้าที่ประจำ site จำว่า ลูกน้องมีรถอะไร ขับมาจากที่ใด โดยเจ้าหน้าที่ตรวจสัปดาห์หรือเดือนละครั้งเพื่อตรวจสอบแหล่งที่มาทีแท้จริงของกาแฟ สินค้าทุกอย่างภายใต้แบรนด์ดอยตุงมี GI ทั้งในระดับประเทศไทยและยุโรป

          นอกจากนี้มีการส่งคนไปดูงานการปลูกกาแฟที่ประเทศกัวเตมาลาและปานามา ซึ่งปลูกบนพื้นที่สูงจากระดับน้ำทะเล 1,500 เมตรและเป็นดินภูเขาไฟ ทางโครงการยังได้มีการปลูกกาแฟขั้นบันได้ที่แนะนำโดย คาวาชิมา ซึ่งเป็นที่ปรึกษาและนำกาแฟดอยตุงไปขายเองที่ญี่ปุ่น

          ทางโครงการมีแปลงให้ชาวบ้านเข้ามาเรียนรู้ ตอนนี้มี 300 กว่าแปลงแล้วที่เป็นตัวอย่างให้ชาวบ้านเรียนรู้กันเองด้วย

การบรรยายสรุปเกี่ยวกับ การผลิตแมคคาเดเมีย

แมคคาเดเมียเป็นไม้ทรงพุ่มใหญ่ สามารถมีอายุยืนได้ถึง 100 ปี แมคคาเดเมียที่ดอยตุงสามารถให้ผลผลิตได้เมื่อปลูกไปแล้ว 10 ปี ส่วนใหญ่ต้นแมคคาเดเมียที่ดอยตุงมีอายุประมาณ 28-29 ปี

โดยปกติ แมคคาเดเมียให้ผลผลิตเดือนธันวาคมถึงมีนาคม ขึ้นอยู่กับสภาพอากาศ

การเก็บเกี่ยว ทำพื้นที่ให้เป็นขั้นบันได้ ขุดหลุมรอให้ผลแมคคาเดเมียสุกแล้วร่วงลงมาจากต้นแล้วเก็บ ส่วนใหญ่ให้ผลผลิต 50 กิโลกรัมต่อต้นต่อปี อย่างไรก็ตามก็สามารถให้ผลนอกฤดูกาลได้เพราะอยู่ในพื้นที่สูง

ความเสี่ยงคือ ทุกปีจะมีต้นแมคคาเดเมียล้ม 100 กว่าต้นต่อปี สูงสุด 300 ต้น

 

การบรรยายสรุปเกี่ยวกับ การแปรรูปแมคคาเดเมีย

ทำได้โดยเก็บผลมาใส่กระบะเพื่อกะเทาะเปลือก เปลือกที่ได้จะนำไปทำปุ๋ยสำหรับใส่ต้นแมคคาเดเมียต่อไป

กะลาแมคคาเดเมียจะถูกดึงขึ้นสายพาน คัดแล้วลอยน้ำ ตัวที่จมจะถูกดึงขึ้นไซโล นำกะลาไปเผาเป็นเชื้อเพลิงเตาชีวมวล ต้มน้ำร้อนแล้วนำไอความร้อนมาอบเม็ดแมคคาเดเมีย

กะลาแมคคาเดเมียยังสามารถนำไปเผาแล้วนำขี้เถ้าทำเป็นสีเซรามิก นอกจากนี้ยังนำไปทำถ่านดูดกลิ่น นำไปพ่นไล่มดในแปลง

เม็ดแมคคาเดเมียมีการแปรรูปโดยการปรุงรส ส่วนเม็ดที่แตกจะนำไปทำเนยแมคคาเดเมียและเค้ก

บรรยายสรุปเกี่ยวกับการพัฒนาตามตำราแม่ฟ้าหลวงและโครงการขยายผลของมูลนิธิ

แม่ฟ้าหลวงในพระบรมราชูปถัมภ์ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ณ ห้องประชุม VIP

โดย     คุณวราภรณ์ ธนะสุริยเกียรติ์  

ผู้ช่วยผู้จัดการโครงการดอยตุง

มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงเกิดจากปณิธานของสมเด็จย่าว่า “ไม่มีใครอยากเกิดเป็นคนไม่ดี แต่เพราะเขาไม่มีโอกาสและทางเลือกที่ดี”

          มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงทำเรื่องการปลูกป่าและปลูกคนเป็นหลัก ช่วยให้เขาช่วยเหลือตนเอง

ทำงานโดยใช้คนเป็นศูนย์กลาง มองทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม ปัญหาเริ่มจากคน วิธีแก้ปัญหาหรือพัฒนาก็ค้นจากคนเช่นเดียวกัน

          ดอยตุงแตกต่างจาก 30 ปีที่แล้ว มีวิถีเดิมคือทำไร่เลื่อนลอย

          ในปีพ.ศ. 2530 สมเด็จย่าทรงมีรับสั่งว่า จะไม่เสด็จสวิตเซอร์แลนด์แล้ว คุณชายก็หาพื้นที่ให้พระองค์ทรงงานตลอดเวลา คุณชายได้ปรึกษาทหาร พระองค์ท่านเสด็จโดยเฮลิคอปเตอร์มาปลูกป่าที่ดอยตุง พระองค์ทรงลงมือทำ โดยเริ่มจากปลูกคน ช่วยให้เขาช่วยตนเอง คนและป่าต้องอยู่ด้วยกันอย่างดี

          ในปีพ.ศ. 2531 มี 35 กรม 6 กระทรวงมาทำงานร่วมกันที่ดอยตุงเพื่อถวายสมเด็จย่า

เริ่มจากการมีข้อมูลจริง ปลูกคนด้วยความเชื่อว่า “ไม่มีใครอยากเกิดเป็นคนไม่ดี แต่เพราะเขาไม่มีโอกาสและทางเลือกที่ดี” คนทอผ้าไม่รู้หนังสือได้โอกาสมาทำงานในโรงงาน คนที่ติดฝิ่นเพราะเข้าถึงการแพทย์ไม่ได้ เมื่อปวดส่วนต่างๆของร่างกาย ก็ใช้ฝิ่นรักษา ทำให้ติดฝิ่น

ทางมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงให้โอกาสและงานแก่คนพิการและผู้ป่วยด้วย

อีกแนวคิดในการทำงานคือ ช่วยเขาให้เขาช่วยตนเอง แล้วเขาจะช่วยผู้อื่นเมื่อมีพอแล้ว

รากเหง้าปัญหาคือ ความเจ็บ จน ไม่รู้ ต้องมองการแก้ปัญหาเป็นองค์รวม ทำอย่างต่อเนื่อง

          สมเด็จย่าจึงทรงนำหมอไปช่วยผู้ป่วย

          นอกจากนี้ได้แก้ปัญหาความไม่รู้ เมื่อคนมีรายได้ ก็ต้องการให้ลูกมีความรู้

          การพัฒนาแบ่งเป็น 3 ระยะ

          1.อยู่รอด มีข้าวกิน เข้าถึงสาธารณูปโภค การรักษาพยาบาล ถือเป็นต้นน้ำ

          2.อยู่อย่างพอเพียง รายได้มั่นคง เพิ่มมูลค่าผลผลิต ถือเป็นกลางน้ำ โครงการดอยตุงถึงขั้นนี้แล้ว

          3.อยู่อย่างยั่งยืน พึ่งตนเอง พัฒนาตนเองได้ ทนต่อการเปลี่ยนแปลงได้ มีจิตสำนึกรักบ้านเกิดและอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม โครงการดอยตุงถึงขั้นนี้แล้ว

          การปลูกคน

          เป็นการพัฒนาเชิงพื้นที่เขตแนวชายแดน 24 กิโลเมตร ส่วนที่น่านตามเขตลุ่มน้ำ

          ต้องสร้างอาสาที่พูดภาษาไทย เน้นทำความเข้าใจมีทีมภาคสนาม ให้แต่ละคนไปคนละทาง ทำความเข้าใจ อยู่กับชาวบ้าน เป็นการแก้ปัญหาที่รากเหง้า

          การช่วยให้สมาชิกโครงการดอยตุงได้บัตรประชาชนทำให้คนกลุ่มนี้ไดรับการยอมรับในพื้นที่และดูแลพื้นที่ได้

          ในการปลูกป่า มีการจ้างงานแบบรายวันเพื่อปลูกป่า คนเหล่านี้เคยปลูกฝิ่น 3 เดือน มีคนมาซื้อ บางคนทอผ้า 3 เดือน เมื่อมีคนมาซื้อ ก็ต้องขายเพราะไม่รู้ว่าจะมาอีกเมื่อไร แต่การทำงานกับโครงการดอยตุงได้เงินเร็วกว่า และเป็นการให้โอกาสเรียนรู้และให้เงิน พัฒนาคนปลูกฝิ่นเป็นคนปลูกป่า รวมถึงปลูกป่าเศรษฐกิจด้วย

          โครงการดอยตุงเลือกปลูกแมคคาเดเมีย เพราะมีต้นก่อซึ่งเป็นพืชตระกูล Nut จึงเลือกแมคคาเดเมียเป็น Nut ที่ราคาแพงที่สุด แม้ไม่ได้ผล ก็ได้ป่า

          ต้องทำให้ชาวบ้านทำอย่างมีคุณภาพและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ หลายคนได้เรียนรู้คั่วกาแฟ เป็นพนักงานโรงงานแมคคาเดเมีย เป็นแบบ Labor Intensive ถือเป็นการสร้างงาน

          กำไรคือการเรียนรู้ของคนในพื้นที่ ทางโครงการมีการวิจัยและพัฒนาต้นให้มีคุณภาพ แล้วคนในพื้นที่ก็จะเรียนรู้

          ปลูกคนอย่างต่อเนื่อง

          อย่าให้คนซื้อเพราะสงสาร แต่ควรให้คนซื้อเพราะคุณภาพ ราคาสินค้าเพิ่มขึ้นเมื่อมีตราดอยตุง

มี Doi Tung Lifestyle, Doi Tung Café และ Doi Tung Lodge

          เน้นความสร้างสรรค์ ความยั่งยืนและความพอเพียง

กาแฟดอยตุงเป็นกาแฟคุณภาพพร้อมๆกับคนชอบดื่มกาแฟ ทางโครงการพยายามพัฒนาคุณภาพต้นกาแฟอาราบิก้ามีกาโยทิปปิก้า ปลูกในที่สูง มีอโรมาที่ดี

ตอนนี้ทางโครงการได้รับความร่วมมือจาก Coffee Hunter จากญี่ปุ่นมาช่วยพัฒนาตัวต้นรวมทั้งที่เป็นแก้ว ในปัจจุบันนี้ ที่ดอยตุงมีกาแฟ 3 ล้านต้น

กาแฟเป็นมิตรต่อ เพราะสามารถปลูกกาแฟในป่าได้ ทางโครงการไม่ได้เพิ่มจำนวนการปลูก แต่สร้างมูลค่าเพิ่มได้มาก เช่น ทำบรรจุภัณฑ์กาแฟดริป

ไม่หยุดคิด ไม่หยุดทำ

กะลาแมคคาเดเมียให้ความร้อนสูง ทางโครงการจึงนำไปเป็นเชื้อเพลิงในเตาเผาชีวมวล ส่วนเม็ดแมคคาเดเมียขนาดเล็กก็นำไปใส่คุกกี้ กาแฟ ขนมปังและไอศกรีม ขี้เถ้าจากการเผากะลาแมคคาเดเมียผสมดินแล้วใช้ทำสีเซรามิกได้

ทางโครงการดอยตุงจดทะเบียนสิ่งบ่งชี้ทางภูมิศาสตร์ (GI) แล้ว เป็นการสร้างความเป็นเจ้าของและรับรองคุณภาพ

มูจินำกาแฟดอยตุงไปขายที่ญี่ปุ่น เขามาชมชิมถึง 2-3 รอบ ได้ทดลองขายและขายจริงแล้ว

IKEA ทำงานกับโรงงานกระดาษสา โรงงานทอผ้า และโรงงานเซรามิก เป็นการช่วยพัฒนาคนของโครงการดอยตุงและพัฒนาสินค้า ทั้ง IKEA และโรงงานทำงานเป็น Partnership ซึ่งกันและกัน และทางโรงงานได้ส่งคนไปดูงานที่สวีเดน เป็นการสร้างงาน ให้สร้างคน แล้วกลับมาสร้างงานต่อ

โครงการดอยตุงทำการศึกษาในระบบและการเรียนรู้นอกห้องเรียน เน้นนักเรียนเป็นศูนย์กลางในการพัฒนาการเรียนรู้ เรียกว่า มอนเตสซอรี่

จุดยืนแบรนด์ดอยตุง

เป็นผู้สื่อสารการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม การทำงานทุกอย่างต้องมีการวัดผล มีการเก็บข้อมูลทุกปี เก็บข้อมูลซ้ำในหมู่บ้านและครอบครัวเดิมต่อเนื่อง 30 ปี พบว่า มีคนเรียนจบปริญยาตรีเพิ่มขึ้น รายได้ครัวเรือนและต่อหัวเพิ่มขึ้น ทุกบ้านมีรถ ค่าใช้จ่ายครัวเรือนและต่อหัวลดลง หนี้สินลดลง หลายคนส่งลูกไปทำงานในต่างประเทศ จึงมีรายจ่ายในการส่งไป และมีรายได้จากเงินที่ลูกส่งมาให้

ทางโครงการทำตามกระบวนการการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ในกระบวนการเข้าใจก็เข้าถึงด้วย ต้องเข้าใจตัวเองก่อนไปคุยกับชาวบ้านว่าโครงการเป็นอย่างไร เมื่อชาวบ้านเข้าใจปัญหา ก็จะเริ่มลงมือทำด้วยตนเอง ถ้าชาวบ้านยังไม่พร้อม ทางโครงการก็จะยังไม่ลงมือทำ เมื่อทำแล้วก็ต้องส่งต่อให้ผู้อื่นด้วย

สิ่งสำคัญคือ พัฒนาไม่หยุดนิ่ง ตอนช่วงปีใหม่ รถติดมาก จึงพัฒนาเป็นเทศกาลสีสันดอยตุง มีการปิดถนน 2 ข้างให้นักท่องเที่ยวจอดรถ มีคนดูแลการจราจรให้ มีรถรับส่งฟรีเข้ามาถึงในงาน คนขายของในตลาดเป็นชาวเขาที่พูดภาษาไทยรู้เรื่อง ให้ข้อมูลแก่ลูกค้าได้ดี มีผู้เสนอเข้ามาขาบของเป็นร้อยรายแล้วต้องผ่านการคัดเลือกจากคณะกรรมการ หลังจากนั้นจะมีการพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อให้สามารถขายได้ นอกจากนี้มีการแสดงทุกวันเพื่ออนุรักษ์วัฒนธรรมมิให้สูญหาย

          กิจกรรมอื่นๆที่สำคัญคือ จัดหลักสูตรให้เด็กเรียนรู้เกี่ยวกับสมเด็จย่า มีหลักสูตรให้ความรู้เกี่ยวกับภัยยาเสพติด มีอาสารุ่นใหม่ที่ต้องรู้จักชุมชน ซึ่งเป็นเด็กรุ่นใหม่ ทำให้เด็กได้เงินไปเรียนด้วย

          ทางโครงการเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชีวิต คนที่มาศึกษาดูงานก็แนะนำสิ่งที่ดีและมีประโยชน์ให้ทางโครงการปรับปรุงด้วย คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยส่งนิสิตมาฝึกงานทุกปี มีMFLF Internship Program ปีละ 1 ครั้ง ซึ่งเชิญทุกประเทศให้สมัครเข้ามาร่วมโครงการและทำมาเป็นปีที่ 10 แล้ว มีการทำค่ายเด็กเมืองโดยจัดให้เด็กจากครอบครัวที่มรฐานะและมีแนวโน้มมาเป็นผู้นำในอนาคตมาเข้าค่าย ค่าใช้จ่าย 28,000 บาทต่อคนรวมทุกอย่าง มีพี่เลี้ยงดูแลเด็กอายุ 9-12 ปี เข้าค่าย 5 วัน 4 คืน มีการปฐมนิเทศไม่ให้ลูกนำเงินมามาก มีการส่งไลน์รายงานการทำกิจกรรมให้พ่อแม่ทราบ หลังจากเข้าค่ายแล้ว พ่อแม่ต้องมี Feedback กลับมาว่า เด็กเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร มีห้องเรียนธรรมชาติทำให้รักและดูแลสิ่งแวดล้อม และมีห้องเรียนวิทยาศาสตร์และสิ่งแวดล้อม

          Doi Tung Model

          เป็นการจัดการพื้นที่ป่า ในพื้นที่

          1.ดอยตุง เป็นการปลูกป่าแบบเดิม ปลูกป่าพืชเชิงเดี่ยวมีแต่ต้นสน ซึ่งเป็นป่าชุดแรก เป็นป่าไร้เพื่อน ไม่มีสัตว์อาศัยอยู่ด้วย ใบสนเป็นอันตรายต่อดิน ทำให้เกิดไฟป่าง่ายเพราะลูกไฟกระโดดได้ไกล ทำให้ได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนี้ว่า ไม่เป็นป่าที่สมบูรณ์ ทำให้เกิดการปลูกป่าแบบอื่นในพื้นที่อื่นตามมา

          2.ปางมะหัน เดินทางโดยรถยนต์ออกไปทางแม่สลอง 1 ชั่วโมง เป็นการปลูกป่าแบบเสริม มีการชวนชาวบ้านในพื้นที่มาร่วมปลูกป่า โดยเน้นปลูกพืชพื้นถิ่น

          3.ปูนะ เป็นการปลูกป่าแบบไม่ปลูก เป็นการให้ป่าฟื้นเอง โดยคนไม่ยุ่งกับป่า ทำให้เกิดป่าอนุรักษ์ 60% ป่าเศรษฐกิจ 20% ป่าใช้สอย 8%

          ที่ปางมะหันและปูนะมีชาน้ำมัน

          ดอยตุงโมเดลทำให้คนกับป่าอยู่ร่วมกันได้ จึงนำไปจัดการป่าและสิ่งแวดล้อมในจังหวัดน่านต่อ โดยในปีพ.ศ. 2552 มีการปลูกคนและทำความเข้าใจกับชุมชนในจังหวัดน่าย มีการสำรวจพบปัญหาน้ำคือ น้ำหลากหน้าฝน น้ำแล้งหน้าร้อน คนมีความเจ็บป่วยและความไม่รู้ ก็ต้องแก้ความยากจนก่อน ปีพ.ศ. 2556-2560 ทางโครงการไปปลูกป่าโดยใช้ดอยตุงโมเดล  เดินสำรวจพื้นที่ พบว่า มีนาขั้นบันไดบ้างแต่ไม่สมบูรณ์ ในพื้นที่อำเภอเฉลิมพระเกียรติชาวบ้านไม่ทำนาขั้นบันได ไม่ขุดดินเพราะถือว่าผิดผี ทำได้แค่หยอดเมล็ดลงไป ไม่ใส่ปุ๋ย แต่ใส่เกลือไม่ให้หญ้าขึ้น จึงไปดูพืชพื้นถิ่นเดิม ใช้วิธีปลูกป่าแบบปลูกเสริมและปลูกป่าโดยไม่ปลูก ปลูกป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่าง จึงมีการให้กองทุนป้องกันไฟป่า ได้ไร่ละ 10 บาท ถ้าไฟป่าเกิด จะถูกปรับ 500 บาท

การทำให้สำเร็จจะเน้น การตอบสนองความต้องการของชุมชน การร่วมมือกับชุมชน การเข้าใจปัญหาชุมชน สอนจับปลาแล้วลงมือทำ ช่วยให้ชุมชนช่วยเหลือตนเอง นอกจากนี้ต้องมีการแปรรูปจากป่าเศรษฐกิจ เช่น กรทดลองทำกล้วยตากแบบแบน เรียกว่า ปลาหมึกดอย บ้านย้ำช้างทำกล้วยทอดรสต่างๆขายสยามบานาน่า

          ทางโครงการมีความร่วมมือทำโครงการในต่างประเทศคือ เมียนมา อินโดนีเซียและอัฟกานิสถาน ใช้หลักการเดียวกันแต่ปรับตามภูมิสังคม

          ทางโครงการทำภายใต้แบบรัชกาลที่ 9 ท่านลงไปเดินจริง และเน้นเข้าใจ เข้าถึง พัฒนาตั้งแต่ปีพ.ศ. 2522 แล้ว

ศึกษาดูงานมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง

วันที่ 7 มิถุนายน 2561

 

เรียนรู้กรณีศึกษาของการพัฒนามหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงและการน้อมนำศาสตร์พระราชามาสู่การพัฒนามหาวิทยาลัยและสังคม

โดย     ดร.พรรณรวี พรหมนารท

          รองอธิการบดี มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง

 

สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy

 

วีดีทัศน์

การบริการทางวิชาการแก่สังคม

เน้นการนำไปใช้ได้จริง ได้น้อมนำพระราชกรณียกิจของสมเด็จย่า ในการเสริมสร้างสุขภาพ อาทิ โครงการหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ จุดมุ่งหมายคือศูนย์การแพทย์มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงที่มุ่งหมายเป็นศูนย์วิจัยทางการแพทย์แบบครบวงจรแห่งภาคเหนือและอนุภูมิภาค เป็นทั้งโรงเรียนแพทย์และสุขภาพให้ประชาชนทุกระดับ การศึกษาวิจัยอารยธรรมท้องถิ่น

 

ศ.ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์

          หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรต่อเนื่อง เนื่องจากดร.จีระทำเรื่องทุนมนุษย์ตั้งแต่อยู่ ม.ธรรมศาสตร์  ในรุ่นนี้ทางกฟผ.เห็นความสำคัญของศาสตร์พระราชา  ท่านผู้ว่าฯกรสิทธิ์เห็นว่าในยุคหน้าจะมีความเกี่ยวเนื่องกับชุมชนเป็นจำนวนมาก เป็นยุคของ Green  ดังนั้นการรวมพลังในครั้งนี้คือ การรวมพลังเพื่อสร้างความศรัทธา

          หลักสูตรนี้มี 2 ส่วนคือ ศาสตร์พระราชา และผู้นำ 4.0 และให้ค้นพบว่าการทำงานในยุคต่อไปต้องจัดการกับการเปลี่ยนแปลงและต้องทำให้สำเร็จ

          1. Where are we?

          2. Vision

          3. Strategy

          4. Overcome Difficulty

          การเขียนแผนในอนาคต เนื่องจากโลกมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย ต้องดูด้านนี้ให้ดี

          ในวันนี้อาจให้เสนอ Project ทำต่อไป เครือข่ายที่ดีที่สุดคือนักวิชาการ ที่ควรเน้นการทำต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง

ดร.พรรณรวี พรหมนารท

          ม.แม่ฟ้าหลวงเป็น ม.ในกำกับของรัฐ เป็นมหาวิทยาลัยนอกระบบ สถาปนาเมื่อวันที่ 25 กันยายน 2541 ได้เงินสนับสนุนจากรัฐบาลส่วนหนึ่ง และอีกส่วนหนึ่งต้องหาตัวเอง ปัจจุบันกำลังมีอายุ 21 ปี  เปรียบได้กับสาวแรกรุ่นที่พร้อมรับใช้สังคม

          สร้างมหาวิทยาลัย ณ ดอยแง่ม ดำเนินตามรอยสมเด็นพระศรีนครินทราฯ สมเด็จย่า ในการปลูกป่า สร้างคน

การปลูกป่า

          เริ่มต้นจากพื้นที่ที่เคยเป็นไร่ข้าวโพด มีการบุกรุกทำลายป่า  ดอยแง่ม ณ พื้นที่นี้ไม่มีต้นไม้ใหญ่เลยในเบื้องต้น ปล่อยให้เจริญอย่างที่เจริญ

          ปลูกต้นไม้ในใจคนก่อน แล้วค่อยเติบโต แล้วคนของเราจะไม่ไปตัดและทำลายต้นไม้ จากการทะนุถนอม และปลูกด้วยตัวเอง

          - ให้นักศึกษาปลูกป่า ในกิจกรรม “น้องใหม่ปลูกป่า”

          - มีต้นไม้ในเมืองอยู่หลายแสนต้น  ปลูกไปเรื่อย ๆ และเมื่อถึงเวลาจะนำไปใช้ในส่วนที่ต้องการ เป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนามหาวิทยาลัย

สภาพมหาวิทยาลัย

          ในตอนต้น ยังเป็นดินแดง ปัจจุบันเขียวชอุ่ม สวยทุกฤดู ณ ห้องประชุมเป็นอาคารชั่วคราว ส่วนหน้า เป็นที่เรียน ห้องพักนักศึกษา ห้องเรียน ห้องแล็ป และมีอนุสรณ์สถาน 12 หลังได้เปลี่ยนเป็นตึก M Square

          1. I Park – ขายเครื่องเขียนสำนักงานอุปกรณ์ต่าง ๆ

          2. Education Park – การบริการวิชาการให้กับสังคม ชุมชน

แนวคิดการพัฒนา

          New-Different-Better  หมายถึงถ้าไม่ใหม่ ไม่ทำ เนื่องจากไม่สามารถสู้กับมหาวิทยาลัยชั้นนำดั้งเดิมได้ จึงมีแนวคิดนี้

          New

1.ใช้ภาษาอังกฤษเป็นสื่อหลักในการสอน ตั้งแต่ช่วงดำเนินการ สอนภาษาจีนให้กับนักศึกษาทุกคน หลักสูตรทันสมัย และสถานที่ตั้ง

          - รุ่นแรกมีแค่ 60 คน ส่วนใหญ่เป็นเด็กที่สอบมหาวิทยาลัยไม่ได้ มาเรียน มีอาจารย์ใหม่ๆไฟแรง ตอนช่วงต้นเด็กยังไม่เก่งภาษา จึงมีการแปลในช่วง 10 นาทีหลัง แม้นักศึกษาที่เข้ามาไม่เก่งภาษาอังกฤษ แต่การบังคับใช้  ทำให้นักศึกษาเก่งขึ้น  และเป็นปัจจัยหนึ่งในการที่คัดเลือกคนเข้าทำงานคือภาษาอังกฤษ ฟัง พูด อ่าน เขียน  และกลายเป็นจุดแข็งในด้านภาษาอังกฤษในช่วง 20 ปีหลังต่อมา

          2. สอนภาษาจีน และเชื่อว่าเป็นประโยชน์กับนักศึกษา มีสาขาวิชาจีนที่สำนักวิชาศิลปศาสตร์ ต่อมามีสำนักวิชาจีนธุรกิจ ฯลฯ และได้รับความนิยมมาก

          3. สาขาวิชาที่เปิดใหม่คือวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง เป็นสำนักวิชาหลักสูตรใหม่ที่แตกต่างออกไป หรือสำนักวิชาเวชศาสตร์ชะลอวัย ปัจจุบันมี 14 สำนักวิชา

จำนวนนักศึกษา

          ในปี 2560 มี 14,825 คน  จากในรุ่นแรกที่มี 62 คน รับปริญญาประมาณ 40 คน ได้รับพระราชทานปริญญาบัตรจากสมเด็จพระเทพ ฯ และได้ถ่ายภาพหมู่ร่วมกับพระองค์

          - มีนักศึกษามาจากทั่วภูมิภาคของประเทศไทย ไม่ได้มาจากเชียงรายอย่างเดียว ที่มากสุดได้แก่ภาคใต้ ตามมาด้วย กรุงเทพฯและปริมณฑล น้อยที่สุดคืออีสาน

          - มีนักศึกษาต่างชาติ 5% หรือ 500 คนที่เป็น Full time เป็นการบังคับนักศึกษาไทยอย่างหนึ่งที่ต้องพูดและเรียนเป็นภาษาอังกฤษ ทำให้ความสามารถภาษาอังกฤษดีขึ้น มีนักศึกษาเมียนมา และจีน สิ่งที่ค้นพบคือเมียนมาเรียนเก่งกว่าและภาษาอังกฤษดีกว่าเรา  พบว่านักศึกษาที่เป็นเมียนมา เมื่อกลับประเทศเป็นที่ต้องการและเปลี่ยนงานได้เงินเดือนขึ้นเรื่อย ๆ เพราะพูดได้ทั้งเมียนมา ไทย อังกฤษ

          - มีนักศึกษาจากทุกทวีปทั่วโลก แต่จำนวนไม่มาก

ความร่วมมือกับต่างประเทศ

          - มี MOU ที่ Active 100 มีความร่วมมือกับ 23 ประเทศ

          - นักศึกษาสามารถทำงานกับคนต่างวัฒนธรรมได้ ทำให้เขาสามารถประพฤติตัวได้เหมาะสม

มหาวิทยาลัยแห่งโอกาส

          ท่านอธิการฯเชื่อว่า การให้โอกาสเป็นสิ่งสำคัญ ให้ผู้ที่อยากเรียนอย่างแท้จริงมีโอกาสได้รับการศึกษา และขาดสิ่งกีดขวางน้อยที่สุด

          “จะไม่มีนักศึกษาคนใดที่เรียนได้ต้องออกจากมหาวิทยาลัยแห่งนี้เพราะความยากจน”

มีการให้ทุน เช่น ทุนเรียนดีแต่ยากจน ทุนฉุกเฉิน ทุนค่าที่พัก  เด็กเหล่านี้ที่พบคือถ้าไม่ลำบากจะไม่ขอความช่วยเหลือ  มีทุนสิรินธร ให้ตั้งแต่ ม.4-ม.6 แต่เมื่อเข้ามหาวิทยาลัยก็ให้เรียนต่อด้วยทุนเดิม แต่ต้องรักษาเกรด

จำนวนสิทธิบัตรและอนุสิทธิบัตร

          ได้อาจารย์จากคณะวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง ได้ทุนวิจัยมากมาย ค้นพบว่าข้าวตั้งท้อง 7-8 เดือน สกัดได้ครีมรวงข้าว ถ้าใช้ไปเรื่อย ๆ จะลดริ้วรอย หน้ากระจ่างใส  และมีแนวทางวิจัยร่วมกับ สวก.ในการผลิตภัณฑ์และมาขาย สามารถทำเป็น Prototype ซื้อ Knowhow ในการออก Product

          สารสกัดจากข้าวสังหยด  Number 333 ช่วยกระตุ้นการสร้างเส้นผม

          ผลิตภัณฑ์ล่าสุด จากรัฐบาลให้เมืองเชียงรายเป็นเมืองสมุนไพร จึงตั้งตั้งแต่ ต้นทาง กลางทาง ปลายทาง มหาวิทยาลัยมีโรงงานผลิตภัณฑ์สมุนไพร มีมาตรฐานรับรอง มีสวนพฤกษศาสตร์ และสุดท้ายเป็นผลิตภัณฑ์เจ้าคุณวัน เช่นขมิ้นชัน ฟ้าทลายโจร  มะแขว่น  เป็นผลงานของสำนักวิจัยวิทยาศาสตร์สุขภาพ

          ครีมลำไย เป็นครีมตัวแรกที่ช่วยกระตุ้นให้น่าสดใส มีการรวบรวมสิทธิบัตร และนำมาผลิต

          ศูนย์การแพทย์มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง มี 400 เตียง งบประมาณทั้งหมดอยู่ 6 พันล้านบาท โรงพยาบาลแห่งนี้ คาดว่าศูนย์การแพทย์แห่งนี้จะช่วยเหลือไม่เฉพาะประเทศไทย แต่ช่วยเพื่อนบ้านด้วย ใช้การศึกษาและการสาธารณสุขเป็นการสร้างมิตรและลดศัตรูจากประเทศเพื่อนบ้าน และเชื่อว่าการสาธารณสุขจะสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ

 

การร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

1. เมื่อพูดถึงมหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวงนึกถึงอะไร

          ตอบ 1. สิ่งที่คนอยากให้คนมองคือ บัณฑิตที่ผลิตออกไปมีประโยชน์มากน้อยแค่ไหน รับใช้ประเทศชาติ และสังคมได้มากน้อยแค่ไหน อยากให้เห็นว่าเป็น Standardize ว่าเมื่อพูดถึงแม่ฟ้าหลวง จะได้แบบนี้

                    2. การทำทุกอย่างเต็มที่ ไม่มีการทุจริตคอรัปชั่น สิ่งที่ Feedback คือเป็นมหาวิทยาลัยที่โปร่งใส และตรวจสอบได้

2. สร้างความเป็นผู้นำให้กับบัณฑิตอย่างไร

          ตอบ ผ่านกระบวนการใช้หลักสูตร และกิจกรรมตลอดเรียนในมหาวิทยาลัย  เรามีส่วนพัฒนานักศึกษา ให้นักศึกษาออกแบบ ให้นักศึกษามีส่วนร่วมและเป็นผู้นำในนั้น เปลี่ยนการใช้จาก Active Learning เป็น Problem base learning การแสดงความคิดเห็น และทำรายงานกลุ่ม

3. นิยาม New-Different-Better เป็น Dynamic ในการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว จะทำอย่างไรให้นิยามยั่งยืนต่อไป โมเดลที่ทำให้ตรงกับนิยาม อาจารย์ที่เป็นเบ้าหลอมทำอย่างไร

          ตอบ มีหน่วยดูแลทางวิชาการ  สำนักเหล่านี้จะหล่อหลอมเป็นอาจารย์ที่ดี และอาจารย์จะต้องเข้าร่วมอบรมตามจำนวนที่กำหนด  และมหาวิทยาลัยมีงบประมาณที่ออกไป Brush up ได้ด้วย อาจารย์ท่านใดมีความต้องการพัฒนาภาษาอังกฤษ  มหาวิทยาลัยก็มีทุนให้เรียนต่อ หรือท่านใดต้องการเรียน PostDoc. มหาวิทยาลัยก็สนับสนุน

          พนักงานก็ต้องมีการพัฒนาเช่นเดียวกันที่ต้องอบรมเรื่องอะไรบ้าง  ทำอย่างไรเป็นตัวแทนของมหาวิทยาลัยที่ถูกต้อง ไม่ด่าที่ Facebook ตลอดเวลา

4. ผลิตภัณฑ์สมุนไพร ส่วนใหญ่เป็นผลงานของนักศึกษาและอาจารย์ช่วยด้วยหรือไม่

          ตอบ เป็นของอาจารย์และนำนักศึกษามาช่วย รายได้ที่เกิดจากการจำหน่าย อาจารย์ที่ได้ทุนจาก สวก.มา ทางมหาวิทยาลัยจะจ่ายเงินให้ สวก. แล้ว สวก.จ่ายเงินให้นักวิจัยต่อไป อาจารย์ไม่ได้ส่วนแบ่งจากการขายของเนื่องจากอาจารย์ไม่ได้ลงทุน ส่วนนักศึกษาจะได้ความรู้ไป

5. มหาวิทยาลัยมองถึงสิ่งใหม่อะไรบ้างที่มีขึ้นมาใหม่ สิ่งที่เป็นสิ่งใหม่จริง ๆ มีในความคิดอะไรบ้าง

          ตอบ เนื่องจากเป็นมหาวิทยาลัยเล็ก การปรับตัวทำได้ไวกว่าที่อื่น

          คนที่วิพากษ์หลักสูตรคือเอกชน โดยใช้นวัตกรรมได้ ปัจจุบันเด็กที่จะเรียนต้องใช้ความรู้ทาง Entrepreneurship ที่เรียนแล้วจะทำอะไรไปต่อยอด หลักสูตรได้ถูกออกแบบที่เข้าไปเจอตลาดแรงงานที่แท้จริง

          สิ่งที่คิดอยากทำคือ การพัฒนาหลักสูตรเรียนรู้ที่ไม่สิ้นสุด และคิดว่าเป็น Trend ของโลก ที่คิดว่าจะทำต่อไป

5. การตั้งเป็นมหาวิทยาลัยนอกระบบ ส่วนหนึ่งสนับสนุน ส่วนหนึ่งต้องเลี้ยงตัวเอง จุดขาย มีกลยุทธ์อย่างไรที่แสดงให้เห็นว่ามหาวิทยาลัยเทียบเท่ากับต่างประเทศ

          ตอบ ที่ตั้งมหาวิทยาลัยดีมาก ติดกับประเทศเพื่อนบ้าน มี Strategy ที่จะออกไปในประเทศเหล่านี้ บางประเทศมีทุนทางการศึกษา และทำให้ชื่อของมหาวิทยาลัยไปอยู่ใน Alumni กลุ่มต่างชาติเป็นกลุ่มที่มหาวิทยาลัยมองอยู่ ก่อให้เกิดประโยชน์กับนักศึกษาของตัวเอง เป็นแผนที่จะรุกออกไปมากขึ้น

“เวทีความคิด.. ผนึกพลังพัฒนาทุนทางเครือข่ายและการพัฒนาสังคม”

โดย     คุณณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร

ผู้ว่าราชการจังหวัดเชียงราย

รศ.นพ.สุธรรม ปิ่นเจริญ

มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง

อดีตคณบดี คณะแพทยศาสตร์มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

คุณชวลิต  สุธรรมวงศ์  

ประธานกิตติมศักดิ์หอการค้าจังหวัดเชียงราย

คุณขนิษฐา มโนสมบัติ (ครูรุ่ง)

ตัวเเทนชุมชน ปราชญ์ชาวบ้าน ตำเเหน่งคนต้นแบบเศรษฐกิจพอเพียง

ดำเนินรายการโดย  อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ร่วมวิเคราะห์โดย    ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ทุนทางสังคมอยู่ใน 8K’s มีความสำคัญอย่างไร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอบคุณทุกท่านโดยเฉพาะท่านผู้มีเกียรติ

ผมมี 8K’s 5K’s

ทุนทางสังคมคือ Networking Capital เป็นหัวใจการทำงานวันนี้ ต้องฝึกให้คนมีศักยภาพในการเสร้างเครือข่ายแล้วจะทำงานสำเร็จ

ทุนทางเครือข่ายของช่วยประหยัดต้นทุน เป็นการใช้ทรัพยากรที่มีประโยชน์คุ้มค่า บางธุรกิจใช้ Hollywood model นำเครือข่ายมาร่วมมือ

4-5 ปีที่ผ่านมาเราได้เข้าไปทำกรณีศึกษาเครือข่ายท่องเที่ยวและกีฬา มีตัวละคร 4 กลุ่ม รัฐ วิชาการ ธุรกิจและชุมชน ถ้าทำงานร่วมกันสมศักดิ์ศรี เกิด 3V’s turn diversity into harmony and benefits

ปัจจัยความสำเร็จ

ต้องมีศรัทธา ความไว้ใจ ยกย่องให้เกียรติ ถ้าสร้างความสัมพันธ์แนวนอน ก็จะทำสำเร็จ อย่าสั่งการ

ถ้ามีประโยชน์ ก็ต้องได้รับประโยชน์ทุกฝ่าย ถ้านับถือกัน ก็จะดี

การทำงานเครือข่าย เป็นสิ่งมองไม่เห็น ต้องมีการยกย่องให้เกียรติ

ควรจะใช้ประโยชน์จากเรื่องนี้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

แม้ดร.จีระบอกว่า ทุนทางเครือข่ายมองไม่เห็น

ดร.จีระให้กรอบ

องค์ประกอบความสำเร็จทุนทางเครือข่ายคือ รัฐ วิชาการ ธุรกิจและชุมชน

ตอนนี้เราอยู่ยุค 4.0 ภาครัฐวางบทบาทไว้แบบใด

คุณณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร ผู้ว่าราชการจังหวัดเชียงราย

เป็นแฟนคลับอาจารย์

ขอต้อนรับทุกท่านเข้าสู่เชียงราย ขอให้ทุท่านมีความสุขมากๆที่ได้อยู่ที่เชียงราย

วันนี้ ภาครัฐยังไม่ทำเต็มที่

เคยเป็นวิศวกรโยธา เรียนทำแผนที่ดาวเทียมจากต่างประเทศ อยู่กับงานวิชาการส่วนกลางมาตลอด การเป็นผู้ว่าที่นี่เป็นงานส่วนภูมิภาคครั้งแรก การสร้างเครือข่ายสำคัญที่สุด ทำให้ทำงานได้ เป็นผู้ว่าที่นี่ 14 เดือน เวลาได้รับเชิญ ถ้าไม่มีธุระ ก็ต้องไปร่วมงานให้ได้

เคยไปบรรยายให้มรภ.เชียงรายว่า ภาครัฐไปถึงไหน ในฐานะเป็นตัวเชื่อม จะขับเคลื่อนเชียงรายไปอย่างไร

วันแรกให้นโยบายลูกน้องคือ

1.ขอโอกาส เพราะจังหวัดนี้งานยากสุด มียาเสพติดเข้ามา จับได้ 60% ของประเทศ มีประเทศอื่นมากดดัน

2.มีปัญหามากในพื้นที่ และเรื่องสีเทา ขอให้ทุกคนอย่ากระดิก อย่าให้หน่วยงานนอกโจมตี

3.ขอให้ทุกกลไกหมุนตามหน้าที่ตนเอง ผู้ว่าก็มีหน้าที่ส่งเสริม

ปีกว่าที่ผ่านมา มีการขับเคลื่อนได้มาก

สิ่งสำคัญที่สุดคือ การได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน ทุนเครือข่ายสำคัญที่สุดทำให้ทำงานเร็ว ต้องสร้างความแข็งแกร่งทุกองคาพยพ ผู้ว่าต้องลงพื้นที่ทำงานควบคู่ไปกับประชาชน เป็นการสื่อเพื่อให้ประชาชนร่วมมือ ต้องทำให้ประชาชนมีความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการจังหวัดเชียงราย

สมัยก่อน เชียงรายมีมลภาวะทางอากาศ แต่แก้ปัญหาได้โดยได้รับความร่วมมือของราษฎร มีการประชาสัมพันธ์ตั้งแต่เดือนตุลาคมว่า ถ้าเขาเผา สูดควันเข้าไปทำให้สุขภาพไม่ดีทำงานหาเงินไม่ได้ ต้องไปหาหมอ ถ้าไม่มีหลักประกันสุขภาพเขาต้องจ่ายเงินเอง แล้วต้องเชิญคนที่จุดไฟมาช่วยลาดตระเวนช่วยดับไฟ เป็นการลดคนจุดไฟ สุดท้าย ก็จ้างคนพื้นที่เป็นคนลาดตระเวน เขาจึงรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ 2 เดือนที่ผ่านมามีจุดไฟแต่ 13 จุด

อีกโครงการคือแหล่งน้ำ ฝนตกมาก แต่เก็บน้ำได้ไม่ถึง 10% จึงคิดวิธีเก็บน้ำ โดยไปทุกอำเภอขอให้ช่วยเก็บอำเภอละเล็กละน้อยแล้วทำฝายเกเบี้ยวกั้นตามลำน้ำบนดอยเล็กๆ เกณฑ์หน่วยราชการไปช่วยทำ แล้วชาวบ้านก็ช่วย เขาจึงรู้สึกเป็นเจ้าของ

การปลูกต้นไม้ ทางจังหวัดกำหนดให้เจ้าของที่ปลูกกลับมาดูว่า ต้นไม้นั้นโตขนาดเท่าไร แล้วประกวด ทุกคนจะมีส่วนร่วม เอกชนก็ช่วยสนับสนุน

เชียงรายเศรษฐกิจโตน้อยมาก จึงขอต่อสู้แก้ผังเมืองก็ยังไม่สำเร็จ ต่อมาภาอื่นๆก็ไปช่วยขอกฤษฎีกา ก็แก้ผังเมืองได้

ถ้าภาครัฐทำอย่างเดียว ก็ไม่สำเร็จ ต้องทำให้ภาคประชาสังคมรู้สึกเป็นเจ้าของ ก็ต้องเชิญนักวาการไปช่วยประกับความเชื่อถือ

ในการเดิน ไทยไปไกลแล้ว สำคัญสุด แต่ไทยขาดการมองบริบทสังคมให้มาก สังคมอยู่ไม่ได้ถ้ามีความเหลื่อมล้ำสูงมาก เชียงรายมีรายได้ต่ำมาก ประชาชนมีรายได้เฉลี่ยต่อปีน้อยมาก จึงได้ไปสอนศาสตร์พระราชาแก่ประชาชน ทำให้ประชาชนมีความรู้พัฒนานวัตกรรมด้วยตนเองได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นคอมพิวเตอร์ก็ได้ มีการสอนปลุกข้าวและผัก เหลือค่อยขาย อยากจะทำให้เชียงรายเป็นเกษตรอินทรีย์เต็มรูปแบบ เพิ่มมูลค่า

ประเทศอยู่ได้เพราะภาคประชาสังคมแข็งแกร่ง

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ท่านดี เก่ง จริงใจ ตั้งเป้าหมาย

เหมือนดอยตุงโมเดล ลงพื้นที่

ท่านกล่าวตัวละคร 4 กลุ่ม

ท่านเน้นภาควิชาการมาก

รศ.นพ.สุธรรม ปิ่นเจริญ

เป็นเกียรติมากที่ได้นั่งร่วมกับผู้นำของประเทศโดยเฉพาะผู้นำความคิด

เรื่องหมอกพิษแก้ยาก คนที่นี่บอกว่า ผู้ว่าทำงานจริงในการแก้ปัญหาหมอกโดยใช้ทุนทางสังคม เครือข่ายมาช่วย

เคยอยู่คณะแพทย์ และเป็นนักปฏิบัติ เคยไปอยู่สงขลา เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลสงขลานครินทร์อยู่ 9 ปี เป็นคณบดี 4 ปี

กฟผ.เป็นองค์กรในฝัน ผู้ว่าเกษมเคยสร้างเครือข่ายที่ม.อ.ด้วย

มหาวิทยาลัยถูกมองเป็นหอคอยงาช้าง ราชการถูกมองเป็นเจ้านายคน แต่ถ้าไม่มีเพื่อนเลยก็ทำงานลำบาก

ชาวบ้านเคยไม่เชื่อใจว่าทำงานจริง สมัยก่อนซาร์สระบาด คนไปช่วยปราบซาร์สมาตายที่โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ คนจึงกลัว ต้องมีการสื่อสารภายใน เมื่อคนไข้ตาย ดูแลศพให้ปราศจากเชื้อ วัดหน้าโรงพยาบาลก็ให้เผาได้ มรรคทายกแห่กันมาว่า ควันจากการเผาศพจะไม่ปล่อยเชื้อมาทำร้ายชาวบ้าน จึงพึ่งเครือข่ายสาธารณสุขเข้าถึงชาวบ้านและพระช่วยอธิบาย เขาแนะนำให้ทำโดยชาวบ้านไม่รู้ แบบเงียบๆ ถ้าชาวบ้านไม่ไว้ใจ ก็ทำยาก ต้นทุนแพงขึ้น

สังคมไทยอยู่ไม่สงบเพราะต่างฝ่ายไม่ไว้ใจกัน

ทุนทางสังคมสำคัญมาก กฟผ.เป็นองค์กรใหญ่ ถ้าไม่มีทุนทางสังคม จะมีต้นทุนแพง

ในการจัดการความเห็นแย้ง ต้องอาศัยทุนทางสังคม

ในอนาคต กฟผ.จะมี Supply Chain มากมาช่วยผลิตไฟฟ้า การบริหาร Supply Chain เกี่ยวกับทุนทางสังคม

ทุนทางสังคมเกี่ยวกับศาสตร์พระราชาตรงเข้าถึง เคยบอกโรงไฟฟ้าจะนะว่า ไฟฟ้าเป็นปัจจัยที่ 5 ทำให้สังคมพัฒนา

การเข้าถึง มี 3 ระดับ

1. Linkage ใช้แค่ 3 วินาที เข้า link ให้ถูก แต่จำเป็นต้อง link กับคนมีอำนาจและทรัพยากร จะได้รับการสนับสนุน

2. Bridge การเชื่อมระหว่างชุมชน สาธารณสุข มีช่องทางเชื่อมมากเท่าไร มีกว้างเท่าไร

3. Bond ความสัมพันธ์ลึกซึ้ง สำคัญที่สุด เป็นคนที่มีอะไรเหมือนกัน และพร้อมทำงาน

ทุนทางสังคมรวมตัวกันแล้วต้องทำประโยชน์เพื่อส่วนร่วม ดังปณิธานพระบิดา ประโยชน์เพื่อนมนุษย์เป็นกิจที่หนึ่ง

จะสร้างความไว้วางใจอย่างไร

อาจารย์จีระใช้ Learn, Share and Care ถ้ามีแค่ Learn, Share ยังไม่มี ความไว้วางใจ ถ้ามี Care ก็มีความไว้วางใจ

สิ่งสำคัญต้องเริ่มด้วย Care ก่อนในการทำ public hearing

ความไว้วางใจเป็นทุนสำหรับการบริหารจัดการสิ่งต่างๆได้ง่ายขึ้น

สมัยก่อน มหาวิทยาลัยอยู่ในหอคอยงาช้าง ต่อมาต้องร่วมมือกับเครือข่ายที่เข้าใจซึ่งกันและกัน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ศาสตร์พระราชาเป็นเรื่องมหัศจรรย์

ชุมชนคิดแบบใด

คุณขนิษฐา มโนสมบัติ (ครูรุ่ง) ตัวเเทนชุมชน ปราชญ์ชาวบ้าน ตำเเหน่งคนต้นแบบเศรษฐกิจพอเพียง

ได้เรียนหลักสูตรศาสตร์พระราชาจากกศน.

แต่ก่อนเป็นหนี้จากการพนัน ป่วยเป็นซึมเศร้า เจ็บป่วยเพราะสารพิษตกค้างในร่างกาย

ต่อมาไปเรียนหนังสือ พบว่า การศึกษาแพงมาก แต่การไม่รู้แพงกว่า

ตนได้ทำเกษตรผสมผสาน แล้วพ้นทุกข์ เวลาทำสวนแล้วหายเครียด

ไม่มียาตัวใดรักษาโรคซึมเศร้าได้นอกจากศาสตร์พระราชา

เมื่อมีเวลาไปทำจิตอาสา มีผักอินทรีย์กินทำให้สุขภาพดี การปลูกผักเริ่มต้นได้จากตนเอง ไม่จำเป็นต้องของบจากหน่วยใด เอาเงินที่เคยเล่นหวยมาเริ่มเลี้ยงหมู ความจนมาเบียดเบียนตนเองจึงระเบิดจากข้างในลุกขึ้นมาทำงานเอง สติปัญญาที่ดีมาจากสุขภาพที่ดี

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ความสำเร็จเกิดจากเดินพลาด แล้วมีปัญญาก็กลับมาเป็นต้นแบบได้

เมื่อมหาวิทยาลัยเชิญครูรุ่งมารับรางวัล ทีวีก็นำไปต่อยอด องค์ความรู้ก็ขยายไปได้

เอกชนมองทุนทางเครือข่ายและนำไปใช้จริงอย่างไร

คุณชวลิต  สุธรรมวงศ์  ประธานกิตติมศักดิ์หอการค้าจังหวัดเชียงราย

ได้ทำงานด้านสังคมตั้งแต่อายุน้อย

การมาเป็นผู้นำได้ ก็มาจากความไม่พร้อม

ในปี 2536 ได้ทำโรตารี เรื่องเด็กด้อยโอกาส

หอการค้าเชียงรายเป็นหลักให้รัฐ เอกชน ชุมชนได้มากเพราะเชียงรายเป็นยุทธศาสตร์ของประเทศ ต้องติดต่อกับจีน เมียนมา และลาว ซึ่งเป็นเรื่องยาก ถูกคุกคามความมั่นคง อยู่ในกฎอัยการศึกมาตลอด เชียงรายมี 3 ด่าน เส้นทาง R3A และ R3B

เคยเสนอรัฐบาลเรื่อง Cultural Business

ตอนก่อตั้งหอการค้าเชียงราย ผู้ก่อตั้งก็ต่อสู้มาตลอด ตนเป็นพี่เลี้ยงให้ในระยะหลัง

ตนใช้หลักความรู้คู่คุณธรรม เครือข่ายสำคัญสุด ตนให้ความรู้คนอื่น เช่น เกษตรกร ตนผลิตสินค้าได้มาตรฐาน ไม่มีการให้เงินใต้โต๊ะ ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดี

การที่ได้มาเป็นประธานหอการค้า จากการทำกิจกรรมมหาวิทยาลัย

การเป็นคนซื่อสัตย์ทำให้ได้เครือข่าย เคยสอนที่มช. ว่า สิ่งสำคัญสุดคือความซื่อสัตย์ การทำงานสังคมจึงทำได้ง่าย

เคยผลักดันเรื่องผู้ประกอบการรุ่นใหม่ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง  

รัฐวิสาหกิจคุยง่ายที่สุด เงินโรงงานยาสูบจำนวนมากเลี้ยงประเทศ แต่เกษตรกรได้เงินน้อย ประเทศอื่นทำเป็น Contract Farming

เคยไปคุยกับหัวหน้ากลุ่มชาวบ้านให้นำผู้ตรวจสอบมาประกันคุณภาพผลผลิตการเกษตร เช่น สับปะรด

การแลกเปลี่ยนก็เป็นเครือข่ายเหมือนกัน

ตนโตขึ้นมาเพราะใช้เศรษฐกิจพอเพียง ความรู้คู่คุณธรรม

ช่วงถาม-ตอบ

คนที่ 1

Culture Business น่าสนใจมาก เชียงรายจะมีอะไรใหม่กว่าเดิมที่จะทำ

คุณชวลิต  สุธรรมวงศ์  

เราทำ CSR ตลอด ตอนนี้ต้องทำ CSR ให้คนมีส่วนร่วม

เรื่องคุณภาพชีวิตสำคัญ แต่เอเชียข้ามไปมองสิ่งแวดล้อม ยังไม่ยกระดับคุณภาพชีวิต

Cultural Business คือ ในวิถีชีวิตมีวิถีคิด เช่น ศาสนาพุทธเป็นจุดแข็งทำให้คนใจโอบอ้อมอารี เป็นจุดเชื่อมโยงกับประเทศเมียนมา ลาว จีน การพึ่งตนเองเป็นศาสตร์พระราชา เราต้องพิจารณาตนเอง

การค้าทำทางเดียวไม่ได้ ในอนาคต ต้องทำ 2 ทาง มีทั้งซื้อขาย

เคยเสนอตอนปี 2541-2542 ว่า จีนเขาทำได้ทุกอย่าง ไทยจะเอาอะไรไปแลก บางอย่างไทยทำได้ดีกว่า

จีนเป็นคนค้าขายเก่งที่สุดในโลก ฝังตัวในไทยมาก แต่ไทยต้องมีเครือข่ายในจีนจึงจะต่อรองได้ 80% โรงงานลำไยอบแห้งเป็นของจีน เวลาที่ไปเจรจาที่คุนหมิง ก็ทราบว่า ถูกกีดกัน

ถ้าจีนอยากได้อะไร ก็ไปหมด เชียงรายก็ควรเป็นตัวประสาน เชียงรายต้องมีตลาดกลาง ทำ MOU ชัดเจน ตรวจคุณภาพก่อนเอาสินค้าไป

จีนลงทุนปลูกกล้วยในลาว

ในการเปิดการค้า ต้องเปิดให้ถึงคนในพื้นที่ ไม่ใช่แค่ส่วนกลาง

ตอนนี้เชียงรายมีปัญหาราคาที่แพง ทำอย่างไรให้คนกรุงเทพมาลงทุน

คนที่ 2

ได้ฟังชีวิตครูรุ่งแล้วประทับใจมาก

หลังจากครูรุ่งเปลี่ยนชีวิตจากการระเบิดจากข้างใน ปัจจุบันสามารถช่วยเหลือเพื่อนมนุษย์เปลี่ยนชีวิตจากการระเบิดจากข้างในได้มากเท่าไร

คุณขนิษฐา มโนสมบัติ (ครูรุ่ง)

ถ้าไม่มีศาสตร์พระราชา ก็ยังคงเป็นโรคซึมเศร้า

ช่อง 5 มาถ่ายทำชีวิตตน ทำให้ผู้หญิงที่เคยซึมเศร้า ก็พลิกฟื้นที่ดินได้ดี

ลูกสาวได้นำศาสตร์พระราชาไปเผยแพร่ที่เชียงตุง

อาจารย์ทำนอง ดาศรี

เมื่อวานนี้ ไปดอยตุงใช้คำว่า มหาวิทยาลัยที่มีชีวิต ครูรุ่งก็เป็นมหาวิทยาลัยที่มีชีวิต อยากให้เชียงรายเป็นมหาวิทยาลัยที่มีชีวิต

เนื่องจากเชียงรายอยู่ตรงมงกุฎของประเทศ จะสร้างเครือข่ายใช้ประโยชน์จาก 16 เขื่อนที่จะมาอย่างไร

คุณณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร

เชียงรายมีศักยภาพมาก แต่ที่ดินแพงและถูกกำหนดด้วยผังเมือง

ได้วางยุทธศาสตร์เชียงรายเป็นเมืองท่องเที่ยวนิเวศ ชุมชน

ส่งเสริมให้ขี่จักรยานแล้วทำ CSR ด้วย

เชียงรายพยายามใช้ประเพณีล้านนาโบราณส่งเสริมการท่องเที่ยว จัด Art Festival ร่วมกับไร่เชิญตะวัน

พยายามผลักดันให้เป็นเมืองศิลปะ

ได้เคยทำการปิดร้านเหล้าที่ปิดกฎหมายไปหลายร้าน

เชียงรายมีคุณค่าความเป็นเมืองน่าอยู่

ได้ขุดจุดสำคัญทางประวัติศาสตร์แล้วทำ backpack route

จับมือกับญี่ปุ่น ซึ่งให้ซากุระมาปลูกที่สนามบินและศาลากลาง ทำให้เป็นสถานที่ท่องเที่ยว

ทางเชียงรายส่งครูไปสอนและหมอไปช่วยเมียนมาและลาว

พยายามเปิดตลาดชุมชนขายชายแดนไทยเมียนมาสลับกันคนละเดือน

สินค้าเชียงรายดี แต่เวลารุกตลาดต่างประเทศยังลำบากเพราะขาดเทคนิคการขายและเครือข่าย

สิ่งสำคัญต้องเน้นการทำงานเป็นทีม

คนที่ 3

ได้ความรู้และความคิดดีๆมากมาย

ถ้ารัฐบาลและท้องถิ่นมองต่างกัน จะบริหารความขัดแย้งในการมองทุนทางสังคมให้ได้

รศ.นพ.สุธรรม ปิ่นเจริญ

ต้องสร้าง bond ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน ทำเพื่อส่วนรวม สร้างความไว้วางใจ

เราพยายามส่งเสริมให้คนในชุมชนรอบโรงพยาบาลมีสุขภาพดี ชุมชนต้องหาหมอเร็ว

ในการสร้างความไว้วางใจ ต้องดูว่า แต่ละฝ่ายต้องการอะไร

ดร.สุเมธกล่าวถึงการเข้าถึงประชาชน ในหลวงรัชกาลที่ 9 ก็ถามชาวบ้านแบบง่ายๆ และรับฟัง ต่างจากบรรยากาศที่คนต่อต้านโรงไฟฟ้า ทางโรงไฟฟ้าไม่สนใจความต้องการของชาวบ้านจริง

ความเชื่อถือมาจากจิตสำนึกและความลึกซึ้ง

ทุกฝ่ายต้องเสมอภาคกัน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ที่นี่เป็นเวทีเกียรติยศ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

วิทยากรได้วาดภาพ networking capital เป็นส่วนหนึ่งของทุนมนุษย์

ทุน networking capital สำคัญต่อองค์กร

มีข้อสังเกตคือ

1.เพื่อรองรับการยอมรับของชุมชน กรณีศึกษาวิทยากร องค์กรที่มาร่วมโครงการยังไม่ผูกพันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างลึกซึ้ง ควรสร้างเครือข่ายให้มีความผูกพันลึกซึ้ง ได้ประโยชน์ร่วมกัน ทำอย่างต่อเนื่อง

คุณหมอสุธรรมได้มาร่วมฟังในหลักสูตร 3 รุ่น ท่านกล่าวถึง Learn-Share and Care

ในการทำ public hearing ควรมี Learn-Share and Care

การทำ workshop เห็นไม่เหมือนกันไม่เป็นไร แต่ควรประสานพลังกัน

2.ต้องมี Intra networking ทั้งภาครัฐและรัฐวิสาหกิจ เช่น กระทรวงการคลัง กระทรวงการคลัง กฟภ. กฟน. ถ้าไม่ผ่านจุดนี้ ก็จะมีปัญหา Policy Disruption แต่แนวโน้มในโลก ต้องการส่งเสริมบทบาทเอกชน กฟผ.ต้องรู้ว่าจะอยู่อย่างไรกับการเปลี่ยนแปลง กฟผ.มีธรรมาภิบาลสูง แต่ความดีนี้คนในสังคมไทยยังไม่ค่อยรู้

อยากให้ทุกคนติดตามความคิดของวิทยากรทั้ง 4 ท่าน

การแลกนามบัตรนั้นไม่เพียงพอ ต้องมีความสัมพันธ์ลึกซึ้ง มีความไว้เนื้อเชื่อใจกัน แบ่งปันประโยชน์ร่วมกัน ไปไหนไปด้วยกัน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ผู้นำต้อง

1.เสียสละ

2.เข้าใจความเหลื่อมล้ำ พื้นที่

3.เข้าถึง

4.พัฒนา

สิ่งสำคัญในการสร้างทุนทางเครือข่าย ต้องสร้างศรัทธาด้วยปัญญาและองค์ความรู้ จะสามารถสร้างนวัตกรรมได้

จุดร่วมที่เห็นพ้องกันคือประโยชน์ที่ประชาชนจะได้ เช่น แหล่งน้ำ ปลูกป่า เป็นศาสตร์พระราชา

สิ่งสำคัญคือพลังงานผสมผสาน ต้องทำแบบเป็นธรรมชาติ

การทำให้สำเร็จเป็นตัวอย่างก็จะเป็นการสร้างศรัทธา

เครื่องมือสร้างเครือข่ายคือ HRDS เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา และการเรียนรู้ตลอดชีวิต

วันที่ 20 มิถุนายน 2561 

 

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาองค์การในยุค 4.0

โดย     ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล

 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ศาสตร์พระราชา

          ศาสตร์พระราชาเป็นศาสตร์ที่เชื่อมโยงในด้านต่าง ๆ

          ที่เรียกว่า 4.0 ให้ระวังให้ดีอย่าให้เป็นเพียงแค่วาจา แต่ให้เข้าใจอย่างลึกซึ้ง เพราะการมาใช้อย่างฉาบฉวยจะทำให้เกิดปัญหา

          ศาสตร์พระราชา กับการพัฒนายุค 4.0 พระองค์ท่านไม่ได้ศรัทธาในเทคโนโลยีในเบื้องต้น เพราะเราใช้เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ อย่าตกเป็นทาสของเทคโนโลยี เพราะจะลดคุณค่าความเป็นมนุษย์

          ในหลวง ร.9 ได้ออกแบบดีไซน์โปรแกรมฆ่าไวรัสด้วยพระองค์ท่านเอง

ทุกอย่างในโลกนี้มี 2 คม

          ไม่มีส่วนที่ได้ 100% และเสีย 100% อยู่ที่เรากลั่นกรองได้มากเท่าไหร่ ยกตัวอย่าง มือถือ ทุกท่านมีแล้วสามารถใช้ประโยชน์จากมือถือได้กี่เปอร์เซ็นต์

          ทำอะไรก็ตามให้มีสติคอยกำกับให้ดี

          อย่าง 4.0 นี้จะเป็นอย่างไรต้องทบทวนให้ดี

ประเทศไทยในยุคต่าง ๆ

Thailand 1.0  ยุคเกษตรกรรม ปลูกข้าว พืชสวน พืชไร่ เลี้ยงหมู เป็ด ไก่ นำผลผลิตไปขาย สร้างรายได้และยังชีพ

Thailand 2.0  ยุคอุตสาหกรรมเบา ในยุคนี้เรามีเครื่องมือเข้ามาช่วย ผลิตเสื้อผ้า กระเป๋า เครื่องดื่ม เครื่องเขียน เครื่องประดับ เป็นต้น ประเทศเริ่มมีศักยภาพมากขึ้น

Thailand 3.0  ยุคปัจจุบัน เป็นยุคอุตสาหกรรมหนัก ผลิตและขาย ส่งออกเหล็กกล้า รถยนต์ ก๊าซธรรมชาติ ปูนซีเมนต์ เป็นต้น โดยใช้เทคโนโลยีจากต่างประเทศ เน้นการส่งออก

 

          คนไทยมีจุดอ่อนคือการตามคนอื่นตลอด เช่น อย่างเป็น NIC (Newly Industrialized Country) อยากเป็นเสือตัวที่ 5 แต่ยังไม่มีความเข้าใจว่าสิ่งที่ต้องการจริง ๆ และจุดแข็งจริง ๆ คืออะไร  ตัวเองอยู่ที่ไหน เพราะแท้จริงถ้าเป็นเสือจะเป็นการรวยเร็ว แต่หมดแรงเร็ว แต่ไทยไม่ใช่เสือ ไม่ใช่สัตว์กินเนื้อ สัตว์ที่ทรงพลัง แต่เป็นควาย ต้องดูว่าจุดเด่นคืออะไร เก่งอะไร

          ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทรงสอนให้ประเมินตนก่อน ต้องให้ดูตัวเองก่อนว่าอยู่ที่ไหน อย่างประเทศไทยเก่งเกษตรที่สุด และมีสิ่งที่ดีสารพัด แต่ไม่ได้ถูกนำมาใช้

          เด็กรุ่นใหม่น่าเป็นห่วงมาก คิดเรื่องเทคโนโลยี เรื่องเงิน ไม่ได้คิดเรื่องการดำรงชีวิต  เราต้องคิดเรื่องดิน น้ำ ลม ไฟ และชีวิตความเป็นอยู่มากขึ้น

Thailand 4.0  เป็นวิสัยทัศน์เชิงนโยบาย

          - เปลี่ยนเศรษฐกิจแบบเดิมไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม

          - เปลี่ยนจากการผลิตสินค้า “โภคภัณฑ์” ไปสู่สินค้าเชิง“นวัตกรรม”

          - เปลี่ยนจากการขับเคลื่อนประเทศด้วยภาคอุตสาหกรรม ไปสู่การขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม  

          - เปลี่ยนจากการเน้นภาคการผลิต ไปสู่ภาคบริการมากขึ้น

การก้าวสู่ความเป็นองค์กร 4.0 โดย ดร.พสุ เดชะรินทร์

• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถบริหารความหลากหลายและแตกต่างเพื่อให้เกิดผลสูงสุดแก่องค์กร 
• องค์กร 4.0 จะต้องให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ตลอดชีวิตของบุคลากร
• องค์กร 4.0 จะไม่สามารถทำงานแบบ 2.0 หรือ 3.0 ได้ การบริหาร งานในรูปแบบของการสั่งการและควบคุม (Command and Control) แบบเดิม จะไม่เหมาะสมต่อบุคลากรที่มีความหลาก หลายมากขึ้น บุคลากรในยุค 4.0 จะต้องมีวิธีการคิดและทักษะการบริหารในรูปแบบของ  self-managed,   self-motivated teams และต้องมีอิสระในการบริหารการทำงานมากขึ้น
• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถนำดิจิทัลใหม่ๆ เข้ามาปรับใช้ในการทำงานขององค์กรมากขึ้น  และอาจถึงขั้นของการนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาปรับเปลี่ยนองค์กร
• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องระวังไม่ให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรช้ากว่าการเปลี่ยน แปลงที่เกิดขึ้นภายนอก

นวัตกรรม

          นวัตกรรมต้องคิดใหม่ ทำใหม่ให้สร้างมูลค่า แต่ที่ผ่านมายังไม่เจริญเพราะเราคิดแค่เปลี่ยน Packaging ภาชนะใส่แต่ยังขายวัตถุดิบเหมือนเดิม ทุกอย่างต้องมีเวทีให้เล่น

          ในหลวงทรงดำรัสว่า ต้องเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ถ้าประเทศไทยทำการศึกษาจริง ๆ จะได้มูลค่ามหาศาล ต้องคำนึงว่า  Product ธรรมชาติมีอะไรบ้างต้องสามารถนำมาขายได้หมด ดังนั้นการใช้เครื่องมือและสิ่งต่าง ๆ ต้องสอดคล้องกันทุกทาง ต้องตั้งเครื่องมือให้สอดคล้องกับทางของเราให้มากที่สุด

          “เราจะครองแผ่นดินโดยธรรม เพื่อประโยชน์สุขแห่งมหาชนชาวสยาม” พระปฐมราชโองการของในหลวงรัชกาลที่ 9

          ประเทศไทยต้องเลือกเฉพาะที่เป็นประโยชน์กับเรา ไม่ใช่รับของต่างประเทศมาทั้งหมด ประเทศไทยมีความอุดมสมบูรณ์มากจริง ๆ ป่าไม้ตัดทุกวันก็ยังมีเหลือ ประเทศไทยเป็น  1 ใน 10 ประเทศที่อุดมสมบูรณ์ แต่น่าเสียดายที่ไม่นำจุดเด่นของประเทศมาเป็นจุดนำ ทุกอย่างในประเทศสบาย ไม่ต้องดิ้นรน

          ไม่มีน้ำมันชีวิตไม่ตาย แต่ไม่มีน้ำชีวิตตาย

พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช บรมนาถบพิตรทรงพัฒนาประเทศอย่างไร

1. ทรงใช้ “หลักการพัฒนาอย่างยั่งยืนและ  Cost Effectiveness ไม่ใช่  Cost Benefit ใช้งบประมาณน้อยสุดในการแก้ปัญหาอย่างไร

2. ดู Nature เป็นธรรมชาติ มิใช่ทรัพยากรธรรมชาติ

          Nature แปลว่าธรรมชาติ แต่คนรุ่นใหม่แปลว่าเป็นทรัพยากร เห็นทรัพย์เมื่อไหร่แปลงเป็นทรัพย์หมด  ในหลวง ร.9 รับสั่งเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง เพราะมีนัยยะของพระองค์ท่าน เพราะทุกสิ่งทุกอย่างไม่พอเพียง  อย่างในโลกนี้ยังมีคนที่ขาดอาหาร ขาดน้ำจำนวนหนึ่ง ไทยยังโชคดีที่เหลือใช้

          ความผิดพลาดทางเทคโนโลยีคือ ไม่ได้นำ IT มาเสริมด้านการดำรงชีวิต เช่นการเข้ามาของ IT ทำให้มีส่วนหนึ่งตกงาน ใครจะดูแล  ใคร ๆ ก็อยากอยู่รอด อยากมีกำไรสูงสุด  แต่ต้องกลับมาที่พื้นฐาน

“ทรงครองแผ่นดิน” คือ ดูแลแผ่นดิน ดิน - น้ำ – ป่าไม้ แหล่งศึกษาเรียนรู้ ระบบการบริหาร แนะนโยบาย เศรษฐกิจ สังคม การเมือง

คนดี คนเก่งไม่พอ ต้องกล้าที่จะเปลี่ยนด้วย

ศาสตร์พระราชา

1. การอนุรักษ์และฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติ

2. การบริหารจัดการ

3. การพัฒนามนุษย์

 

สรุป ศาสตร์พระราชา ในแผ่นเดียว

 

          1. ปลูกป่าที่ 1 บนที่สูงภูเขา มีฝนหลวง ปลูกป่าพื้นที่อนุรักษ์ ปลูกป่าทดแทน ป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่าง ปลูกป่าโดยไม่ต้องปลูก ได้น้ำ ได้ปลา

          2. ปลูกป่าที่ 2 กลางเขาพื้นที่ป่าเศรษฐกิจโครงการหลวง ให้คนใช้ คนขาย คนกิน ตีนเขา มีอ่างเก็บน้ำบริเวณตีนเขา ได้น้ำ ได้ปลา

3. ตีนเขา พื้นที่เพาะปลูกไร่นา ใช้เกษตรทฤษฎีใหม่ สร้างเขื่อนกักเก็บน้ำ

4. แหล่งพื้นที่อุตสาหกรรม ที่อยู่อาศัย มีการจัดทำระบบบำบัดน้ำเสีย โครงการแกล้งดิน แก้มลิงแก้ไขปัญหาน้ำท่วม แหลมผักเบี้ย โครงการกังหันน้ำชัยพัฒนา

          5. ปลูกป่าชายเลน ดูแลระบบนิเวศทางทะเล

ศาสตร์พระราชา – ด้านการบริหารจัดการ

• ปฏิรูปการบริหารจัดการ
• One Stop Services

2.      Single management

ศูนย์ศึกษาการพัฒนาอันเนื่องมาจากพระราชดำริ

• สถานที่เรียนรู้การบริหารในรูป Single Management
• เป็นแหล่งรองรับการอพยพของประชาชนให้เข้ามาพักอาศัยและทำมาหากินได้อย่างต่อเนื่องทันที

2.      สถานที่เพิ่มพูนปัญญา พัฒนาอาชีพ เพื่อความมั่นคงยั่งยืนของชีวิตในรูปของ “พิพิธภัณฑ์ธรรมชาติที่มีชีวิต”

3.      One Stop Services for Farmers

4.      สถานที่เรียนรู้การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติ

สรุป สิ่งที่เป็นข้อสังเกตคือการทำงานอย่างมั่นคง  ขอให้ทำงานสำเร็จ ดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน ส่งต่อแผ่นดิน ทรัพยากรที่ดีให้ลูกให้หลานเรา

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง Disruptive Management

โดย     รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์ 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

         

Thailand 4.0

          คือยุทธศาสตร์ของประเทศที่ทำให้ประเทศไทยหลุดจากกับดักรายได้ปานกลาง โดยเนื้อหาของ Cluster ต้องมีเรื่อง Innovation และเรื่อง Smart มาเกี่ยวข้องด้วย

          Marketing 4.0 กับ Thailand 4.0 เป็นคนละเรื่อง กัน เรื่อง Marketing 4.0 มาจาก แนวคิดการตลาดของ Kotler  ซึ่งทางดร.สมคิดได้นำมาผสมกับยุทธศาสตร์ประเทศไทย 4.0

 

Disruptive

          จุดเริ่มต้น คือการพังทลาย ที่นำไปสู่ Creative Economy เกิดในยุคดิจิทัล แต่คนที่ Structure ดีสุดคือเครตัน เขียนชื่อ Disruptive Innovation นำไปสู่ Concept Blue Ocean ซึ่งต่อมามีการเขียนชื่อ Blue Ocean Shift 

          Gary Hamel เขียนกับ อาจารย์ CK Prahalad เรื่อง Competency

1. Disruptive Innovation

          หมายถึงสินค้าบริการใหม่ ๆ แต่ไปทำลายสินค้าบริการเก่า ๆ อย่างไรก็ตามในตัวเองหนีไม่พ้น Disruptive Management แต่ไม่ทำลาย Management ตัวเดิม

          คือการมี Innovation ใหม่ ๆ ที่ทำให้สิ่งเดิมสูญหายไป ได้แก่ยุคดิจิทัล  Multi-Media  เทเลคอม  Intranet

          ดิจิทัลจึงสร้างประเด็นการแข่งขันที่ไม่เคยมีมาก่อน ในโลกยุค Disruptive ที่ทั้งสินค้า Macro Micro เปลี่ยนทั้งหมด หรือที่ Michael E. Porter เรียกว่า Substitute

          สรุป ความหมาย Disruptive Innovation คือการทำสิ่งใหม่ ๆ จากสิ่งที่ดูเหมือนกระจอก ๆ แต่ได้พัฒนาเป็นสิ่งมหึมา เช่น

- กล้องดิจิทัลสามารถ Substitute ทำลายฟิล์มโกดัก เนื่องจากมีความรวดเร็ว  เก็บได้จำนวนมาก ปรับความสวยงาม และรูปร่างได้

- Amazon.com เกิดจากการผสมผสานเล็กน้อย จากการซื้อหนังสือที่ใช้เวลารวดเร็ว ประหยัดเนื้อที่การเก็บหนังสือ ใช้ Management และ Process ใหม่ในการจัดการกับร้านหนังสือทั่วโลก สร้าง Concept ของร้านหนังสือ + Google  ข้ามมิติไปทำแบบเดียวกับ Alibaba

- Alibaba ทำอีก Concept ที่ข้ามจาก E-Commerce ไปทำลายโลกยุคใหม่ ทำลาย Bank คือ Non Bank

2. Disruptive Management

          หมายถึง การบริหารจัดการแบบใหม่ทำลายการบริหารแบบเดิม เป็น New Process ที่ทำให้การ Management อันเก่าใช้ไม่ได้แล้ว คิดวิธีการใหม่ ๆ ที่ไม่เหมือนเก่าซึ่งสามารถทำให้นำไปสู่การผลิต Disruptive Innovation ได้

เน้นการบริหารจัดการรูปแบบใหม่ เช่น

- Starbuck สร้างร้านกาแฟที่ไม่ใช่ซื้อกาแฟ มาใช้แนวคิดที่สร้างความสุข สร้าง Platform ไปทั่วโลก

          - Digital Banging สู่ Fintech  นำเงินฝากไปลงทุน ปรับกระบวนการจัดการเป็น Non Bank Management และกำลังพัฒนาสร้าง Platform ที่เป็น Start Up จริง ๆ ให้คนเก่ง IT ทำ Platform จาก Alibaba ไปสู่ Ant ให้บริการซื้อของทั่วโลก

          - การผสมผสานระหว่างละครสัตว์กับบัลเล่ห์

          - Low Cost Airlines

          - ก๋วยเตี๋ยวคั่วไก่ เจ้ไฝ

          - After You

          ยกตัวอย่าง ทรัมป์ เป็นส่วนหนึ่งของตัวอย่าง การใช้ Disruptive Management แบบใหม่ในการบริหาร วิธีการคืออำนาจใช้การเจรจาต่อรองที่เหนือกว่า เช่นการเจรจากับเกาหลีเหนือ  ใช้ Disruptive Innovation สามารถชนะการเลือกตั้งประธานาธิบดีกับ ฮิลลารี่   กล่าวว่าจะเป็นประธานาธิบดีคนแรกที่ทำลายปรมาณู

          สามารถใช้ลูกเล่นลูกชน ส่งเสริมทางเศรษฐกิจ  UN ไม่สามารถบังคับสหรัฐฯ ได้ กอดสีจิ้นผิง แต่บอกว่าจีนยังมีปัญหาขาดดุลการค้ากับสหรัฐอยู่

          สังเกตได้ว่า เงินสำรองของเกาหลีเหนือเกือบหมดถ้าหากยังดำเนินนโยบายแบบเดิมต่อไป ดังนั้น คิม จอง อึน จึงเห็นว่าตัวเองอาจเสียเปรียบ จึงยอม ทรัมป์

ทรัมป์มีอำนาจเจรจาต่อรองมากกว่า จึงสามารถบีบจีนได้

          1. ส่งออกของอเมริกา ไปจีน มีน้อยมาก แต่จีนส่งออกไปอเมริกามากกว่า

          2. จีนอยู่ในฐานะหนี้ระหว่างประเทศ

          สรุป Disruptive Management ใช้ทุกระดับ

โครงการศาสตร์พระราชา

          เป็นตัวอย่างหนึ่งของ Disruptive เช่นกัน อาทิ

1. โครงการดอยตุง เปลี่ยนจากการที่ชาวเขาปลูกฝิ่น มาเป็นการปลูกป่าและพืชเศรษฐกิจสร้างรายได้

          2. เศรษฐกิจพอเพียง เป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่มากในวงการสหประชาชาติ ซึ่งไม่มีมาก่อน  การบริหารอย่างไรให้กำไรเกิดขี้นในระยะยาว ได้เข้าไปสู่วงการสหประชาชาติ เรียกว่า SDG Sustainable Development Goal เป็นการตอบสนองความต้องการของปัจจุบันโดยไม่กระทบกับความต้องการที่ตอบสนองกับคนรุ่นใหม่ในอนาคต คือการทำอะไรให้คิดถึงตนเองไม่กระทบผลร้ายกับคนอื่น

ดูแลเรื่อง สภาพแวดล้อม กับเศรษฐกิจ และสภาพทางสังคม ลด Social Inclusion  เพิ่มความเท่าเทียม

UN Millenium Development Goals (MDGs)

• To eradicate extreme poverty and hunger
• To achieve universal primary education
• To promote gender equality and empower women
• To reduce child mortality
• To improve maternal health
• To combat HIV/AIDS, malaria, and other diseases
• To ensure environmental sustainability[1]
• To develop a global partnership for development

SDG Goal

1. ขจัดความยากจน

2. ขจัดความหิวโหย

3. การมีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี

4. การศึกษาที่เท่าเทียม

5. ความเท่าเทียมทางเพศ

6. การจัดการน้ำและสุขาภิบาล

7. พลังงานสะอาดที่ทุกคนเข้าถึงได้

8. การจ้างงานที่มีคุณค่าและการเติบโตทางเศรษฐกิจ

9. อุตสาหกรรมนวัตกรรมโครงสร้างพื้นฐาน

10.ลดความเหลื่อมล้ำ

11. เมืองและถิ่นฐานมนุษย์อย่างยั่งยืน

12. แผนการบริโภคและการผลิตที่ยั่งยืน

13. การรับมือการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

14. การใช้ประโยชน์จากมหาสมุทรและทรัพยากรทางทะเล

15. การใช้ประโยชน์จากระบบนิเวศทางบก

16. สังคมสงบสุข ยุติธรรม ไม่แบ่งแยก

17. ความร่วมมือเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

การบริหารจัดการใหม่ในระดับโลก

             การมองเรื่องสภาพแวดล้อม ต้องมองว่าคนกับสัตว์เหมือนกัน อย่ามองว่าคนเหนือสัตว์ 

หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

             หลักแห่งการเดินทางสายกลาง

1. พอประมาณ

2. มีเหตุมีผล ไม่ทำลาย

3. มีภูมิคุ้มกัน ต้องฉีดยา เพื่อเป็นความรู้

และต้องเงื่อนไขที่ความรู้อย่างเดียวไม่พอ ต้องเป็นการรู้อย่างชาญฉลาด และมีคุณธรรมจริยธรรม

             เป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารจัดการที่แทนการบริหารจัดการแบบเก่า เหนือกว่า SDG ของ UN

Panel Discussion หัวข้อ ถอดรหัสศาสตร์พระราชาของในหลวงรัชกาลที่ 9 และกรณีศึกษา

สู่การพัฒนาองค์การในยุค 4.0(1)

โดย     คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

อดีตผู้ว่าการ

การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

          ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดชุมพร

          คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

          ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดสงขลา

          รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

          นักวิจัยอาวุโส สวทช.

          ที่ปรึกษา SCG

                             ดำเนินการอภิปรายโดย คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ร่วมวิเคราะห์โดยศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ดอยตุงโมเดล และเขื่อนสิรินธรโมเดลเป็นอย่างไรบ้าง (ถาม ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์)

          ดร.จีระ รุ่น 1 ไปเขื่อนสิรินธร รุ่น 2 ไปดอยตุง ได้คุยกับท่านผู้ว่ากรศิษฏ์ ท่านเป็นผู้หนึ่งที่มีความมุ่งมั่น  ความดีของท่างคือริเริ่มงานชุมชนอย่างเป็นรูปธรรม แต่เนื่องจากเป็นคนข้างนอกจะมีพื้นที่จำกัด แต่อดเป็นห่วงไม่ได้ว่าทำอย่างไรในอนาคตจะมีความยั่งยืน

          ช่วงแรกมี 2-3 ประเด็น

          เรื่องแรกคือศาสตร์พระราชา ผู้นำต้องเป็นคนเข้าใจศาสตร์พระราชา เพราะเน้นความยั่งยืน จริยธรรม และการเป็นสังคมการเรียนรู้

          ดร.จีระ ได้เคยสอนท่านอดีตผู้ว่าฯ สุทัศน์ เรื่องการทำอะไรต้องมี 2R’s คือ เน้น Reality และ Relevance เช่นเดียวกัน ทุกท่านต้องจับประเด็นให้ดี เพราะโครงการหนึ่งเป็นโครงการสมเด็จย่า เริ่มจากพื้นที่ที่อ่อนแอ อีกจุดหนึ่งเป็นโครงการรัฐวิสาหกิจ ความเป็นไปคือการเดินไปข้างหน้า อุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแล้วจะชนะอุปสรรคเหล่านั้นหรือไม่ ดังนั้นการเป็นผู้นำต้องทำงานอย่างต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง  ถ้าเราสามารถถ่ายทอดให้คนรุ่นหลัง อาจเป็นคนอื่น หรือเครือข่าย มี 4 ตัวละคร คือ กฟผ. นักวิชาการ ภาคธุรกิจ ชุมชน ซึ่งถ้าสร้างเครือข่ายเหล่านี้โดยขึ้นกับปัจจัยบางอย่างประกอบด้วย

          1. สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ Trust ระหว่างกัน

          2. สร้างความเข้าใจเรียกว่า HRDS

          ไม่ว่ากรณีใดก็ตาม ถ้านำ Soft Skill เหล่านี้ไปให้เกิดความต่อเนื่องเป็นกิจกรรมหลัก คือชุมชน ทำอย่างไรเปลี่ยนจาก Engineering Mindset เป็น Community Mindset ต้องใช้เวลา เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อตัวท่าน

          การดูงานทั้ง 2 ที่เป็นสิ่งที่ประทับใจมาก และยินดีที่ได้แลกเปลี่ยนความคิดกัน ในวันนี้จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

บทบาททางสังคมของกฟผ.มีมากขึ้นเพราะมี NGOs งานเทคนิคอยู่ตัวแต่สังคมเปลี่ยน สร้างอะไรต้องได้รับการยอมรับชุมชน ถ้าเขาเห็นเรามีคุณค่า เขาจะปกป้องเราไว้ เราพยายามทำเรื่องจิตอาสา รุ่นน้องมองว่า เราควรทำแต่โรงไฟฟ้า จึงต้องอธิบายว่า ความรักจากชุมชนสำคัญมาก ต้องให้เวลากับชุมชน บางครั้งต้องลงมือทำแล้วจะเข้าใจ

ตอนที่เรียนฮาร์วาร์ด มีวิชา Tool North มีกรณีศึกษาดาราที่เสียลูกไปจึงคิดจะทำอะไรเพื่อสังคม

ตอนที่ไปเรียนหนังสือ ทราบว่า มีคนมาปิดกั้นเขื่อน คนพวกนี้เป็นลูกหลานคนรุ่นเก่า ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เมื่อ 30 ปีที่แล้วเขาได้ที่ 15 ไร่ ตอนนี้เขาอยู่ที่เท่าเดิมไม่ได้ กฟผ.ไม่ใช่ไม่เอื้อให้เขา แต่ติดกรอบสัญญา เมื่อไปดอยตุงจึงเข้าใจ ถ้าเขาเพาะปลูก เอาผลผลิตไปขายก็มีรายได้ ดอยตุงนำเสนอว่า มี GDP สูงกว่าในเมือง ชาวดอยพูดหลายภาษา เคยอยู่ในแหล่งยาเสพติด พบว่า เขาทำตามศาสตร์พระราชา ดร.สุเมธเคยถามรัชกาลที่ 9 ท่านให้ไปคิดเองว่า เศรษฐกิจพอเพียงคืออะไร

คนที่ดอยตุง ทำแล้วชาวบ้านดีขึ้น เขาก็มีความสุข วันหนึ่งเข้าไปชุมชน มียายแก่เข้ามากอดบอกว่าที่มาช่วยทำให้ดีขึ้น ถือเป็นแรงบันดาลใจ

ดอยตุงขายกาแฟ ทำให้มีอาชีพเรื่อย มีทีมงานมืออาชีพทำตลาดกาแฟ นำวิธีคิดแบบนี้มาทำที่สิรินธรจะทำอย่างไร สิรินธรโมเดลส่งเสริมการคิดให้จบ ทำแล้วต้องขายได้

หลักการคือ

1.ตลาดสำคัญที่สุด ต้องคิดต่อคือ ถ้าให้เงินแก่ชุมชน แล้วเราจากไป เขาก็ต้องพึ่งเรา

2.สิรินธรโมเดลเน้นความยั่งยืน

ต้องมีการบริหารเครือข่าย เครือข่ายต้องดีด้วย เราทำแล้วมีสุข ชุมชนก็ได้ประโยชน์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จากการทำงานชุมชน พบว่า ทุกคนอยากมีรายได้เพิ่มขึ้น ซึ่งไม่ง่าย ต้องเลือกพัฒนากิจกรรมบางอย่าง โดยชุมชนต้องมีความสามารถในการทำให้สำเร็จ แล้วกฟผ.เลือกสนับสนุนบางกิจกรรม จึงแนะนำให้ชุมชนเลือกกิจกรรมที่มีตลาดและมาตรฐาน

มีความเป็นไปได้ที่จะเลือกโครงการบางอย่างจากเขื่อนสิรินธร เลือกที่เด่น แล้วคิดไปข้างหน้าว่าทำอะไรแล้วสำเร็จจริง

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

อย่าเร่งรัดเกินไป

หัวใจสิรินธรโมเดลเน้นบริหารเครือข่าย

 

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

คนเราทำงานสำเร็จหรือไม่อยู่ที่ใจ

ประเทศไทยอยู่ได้ด้วยเครือข่ายที่ชัดเจน

ตอนที่มาเกาะพิทักษ์ ชาวบ้านเริ่มขายที่ ต่างคนต่างอยู่

เคยไปขอให้นายอำเภอช่วยดูแลเกาะพิทักษ์ นักการเมืองมองว่า มีฐานเสียงน้อย

เมื่อกลับไปเกาะพิทักษ์ ก็คิดว่า จะให้เกาะพิทักษ์เป็นรัฐอิสระ บอกคนในเกาะว่า ความล่มสลายมาจากคนในท้องถิ่น มีการถอดบทเรียนว่า ทำไมพวกเขาเป็นหนี้ ผมเก็บข้อมูลแล้วทำให้คนในเกาะรู้ตัวเอง พบว่า คนในเกาะมัวแต่รอความเป็นธรรม ไม่รู้กฎหมาย เห็นแก่ตัว บูรณาการไม่เป็น จึงพยายามรวมกลุ่มให้ได้

คิดจะทำให้คนเกาะพิทักษ์เป็นเจ้าของคนในเกาะให้ได้ จึงนำการท่องเที่ยวไปใส่ในเกาะ

ปี 2536 ทำท่องเที่ยวชุมชน ชาวบ้านเริ่มมีรายได้ เริ่มคิดร่วม ทำร่วม

หลักการคือ ทรัพยากร วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม กระจายรายได้

มีเป้าหมายคือความสุข

ชาวบ้านคิดดี อย่าให้ชาวบ้านมองท่านว่า เป็นศักดินา

เขาระเบิดจากภายใน จึงต้องเริ่มจากใจ จากคน

อย่าเลือกหมู่บ้านที่อยากทำ เพราะจะไม่สำเร็จ ต้องให้ชุมชนขอให้ไปทำ แล้วจะทำสำเร็จ

ในการระเบิดจากภายใน ต้องถามข้อมูลแล้วทำให้ชาวบ้านเข้าใจว่า ไม่ควรโทษคนอื่น อย่ารองบหรือความช่วยเหลือ สอนการใช้เงินอย่างพอเพียง

ผมใช้เวลา 7 ปีช่วยชาวบ้าน ส่งเสริมให้ชาวบ้านบันทึกการใช้จ่าย เมื่อรวมกลุ่มแล้ว ต้องทำแผนพัฒนา

แต่ละหน่วยงานมีแผนพัฒนาแต่ละหมู่บ้าน แต่ชาวบ้านทำในสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในแผน

สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้ชุมชนได้เงินด้วย

 

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดสงขลา

 

ศาสตร์พระราชาหลอมรวมสากลและภูมิปัญญาท้องถิ่นนำไปสู่การพัฒนา

โครงการพระราชดำริ รัชกาลที่ 9 เฉลี่ยใช้เวลาทำงาน 5 วันต่อโครงการ

ท่านพัฒนาให้มนุษย์พึ่งพาตนเองได้ มีอาชีพ มีสันติสุข

ดอยตุงเคยมีการทำไร่เลื่อนลอย ปลูกฝิ่น เมื่อใช้ป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่างก็ต่อยอดอาชีพได้

ท่านไม่ได้คิดทำเพื่อคนไทยเท่านั้น มีนวัตกรรมจากโลกเข้ามาเชื่อมโยง

รัชกาลที 9 แม้ท่านเหนื่อยก็มีจิตใจสู้ต่อพัฒนาต่อไปในวันรุ่งขึ้น

ท่านเป็นต้นแบบนักกีฬาเรือใบ

ท่านเป็นแบบอย่างการบริหารจัดการเวลา และการพัฒนามนุษย์

 

ชุมชนเรามีปัญหาเรื่องดิน ปลูกยางพาราเชิงเดี่ยว ต้องซื้อปุ๋ยมาใส่ เมื่อปลูกมาก ทำให้ราคาตกต่ำ จึงทำอย่างอื่นคู่กับสวนยางด้วย เพื่อลดละเลิกเคมี มีการทำฝายมีชีวิต มีระบบนิเวศ แล้วน้ำเข้าไปในสวนปลูกสมุนไพรได้

ผู้นำท้องถิ่นให้ความร่วมมือและได้รับการเชื่อถือจากชุมชน เป็นเรื่องสำคัญ

วัยรุ่นเริ่มทำงานปลูกผักในบ้านตนเอง

ตอนนี้ขับเคลื่อนหมู่บ้านหมู่ไม้ ทำตามหลักป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่าง ปลูกอย่างอื่นคู่ยาง มีการผลักดันตลาดออนไลน์และตลาดชุมชน เวลาทำก็นำเครือข่ายไปด้วย ทำเป็นวิสาหชุมชน เรียนรู้ที่ศูนย์เรียนรู้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ความดี จริงใจ การเคารพกันเป็นเรื่องสำคัญ

ในอนาคต คนที่มาช่วยกฟผ.ไม่จำเป็นต้องอยู่ในพื้นที่ที่กฟผ.จะสร้างโรงไฟฟ้า

ควรเชื่อมโยงไลน์กับศูนย์เรียนรู้ของคุณสนธิการณ์ วิโสจสงครามหรือไปเยี่ยมก็ได้

การเพิ่มรายได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องเข้าไปโค้ชชาวบ้าน นำการตลาดเข้าไป อาจเชิญมหาวิทยาลัยหรือหน่วยงานอื่นเข้าไปได้

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ศาสตร์พระราชามีปรัชญา และองค์ความรู้ที่ท่านศึกษาและให้ไว้

เมื่อปลูกป่าแล้ว ต้องรักษาป่าให้ได้

แต่ละชุมชนมีความหลากหลาย ไม่จำเป็นต้องทำเกษตรอย่างเดียว

ต้องทำให้ชุมชนอยู่ได้ด้วยตนเอง คือ ต้องมีกิจกรรมที่ผูกพันกับศักยภาพชุมชน

กฟผ.ไปบริหารเครือข่าย ชุมชนก็มีต้นทุนอยู่แล้ว

ต้องดูว่าอะไรขายได้ในตลาดหลัก บางอย่างไม่อยู่ในตลาดก็นำไปผูกกับตลาดได้

ต้องมีเครือข่ายคือ มหาวิทยาลัย พาณิชย์จังหวัดวิเคราะห์ให้ว่าควรจะทำอะไร

ได้หารือกับชุมชนว่าสนใจเรื่องกุ้ยช่ายขาวหรือไม่ เมื่อถึงจุดหนึ่งที่มีการขายมาก ก็อาจจะทำอย่างอื่น

ถ้าจะเน้นการท่องเที่ยวเป็นตลาด ต้องดูว่า จะขายใคร

สิรินธรโมเดลเน้นการคิดให้ครบวงจร เช่น ปลูกข้าวโพดจะขายในรูปแบบใดบ้าง ต้องพึ่งนักวิชาการวิจัย สิ่งสำคัญคือ ต้องได้ประโยชน์ทุกฝ่าย มหาวิทยาลัยก็เรียนจากเขื่อนได้

อย่าให้เปล่าเพราะเป็นการทำลายชุมชน

ต้องเข้าใจชาวบ้าน ทำให้เขาเข้าถึงโดยทำโมเดลมาทดลองร่วมกัน มีรูปแบบการสนับสนุน เมื่อมีรายได้ ชุมชนต้องคืนมาให้

ต้องบูรณาการเครือข่าย กฟผ.มีต้นทุนแล้ว

ดอยตุงเริ่มจากศูนย์ แต่เขื่อนสิรินธรเน้นจากพื้นฐานที่มี

การเปลี่ยน mindset ต้องมีคนร่วมกระบวนการ

ผลิตภัณฑ์มีหลายรูปแบบ การสนับสนุนเครื่องมือ ต้องเป็นชนิดเรียบง่าย เพื่อให้ชุมชนดูแลเองได้

ควรพยายามศึกษาวิธีคิด บางอย่างก็ให้เครือข่ายทำ

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

จากทุกท่าน เครือข่ายสำคัญจริง

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

อย่าทำตามหน้าที่ ต้องทำด้วยใจ

ควรบูรณาการกับชาวบ้าน อย่าต่างคนต่างทำ

อย่าหลงประเด็นการท่องเที่ยว การท่องเที่ยวโดยชุมชนเป็นการบริหารโดยชุมชน

ชุมชนเป็นรากฐานประเทศ ต้องสามัคคี แลกเปลี่ยนและให้อภัยกัน

ความต้องการชุมชนมีในแผนพัฒนา

ประเทศไทยอยู่ได้เพราะการท่องเที่ยวโดยชุมชน

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

ในการทำฝายมีชีวิต ชุมชนก็เข้ามาร่วมคิดร่วมทำเพราะเข้าใจพื้นที่และนำทรัพยากรท้องถิ่นมาประยุกต์ใช้

การลงชุมชน ควรลดอัตตา

ต้องระเบิดจากภายใน ธรรมชาติช่วยธรรมชาติ

ใช้เทคโนโลยีโดยเข้าใจบริบทชุมชน

ชอบหลักธรรมชาติช่วยธรรมชาติ เป็นพื้นฐาน นำไปสู่เศรษฐกิจก้าวหน้า เชื่อมโยงเครือข่าย

รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

ทำงานร่วมกับชุมชนมาปีที่ 25 แล้ว

ตอนที่รัชกาลที่ 9 ขึ้นครองราชย์แล้วเสด็จกลับไปเรียนต่างประเทศ ประชาชนขอให้ท่านไม่ทิ้งประชาชน

ในช่วงแรกที่ท่านครองราชย์ ท่านทรงพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานเท่าที่จำเป็นก่อน เช่น น้ำเพราะเป็นจุดกำเนิดป่า เกษตรและชีวิต เมื่อทำไป มีพระราชดำริเพิ่มมา เป็นป่า 3 อย่างประโยชน์ 4 อย่าง เน้นพัฒนาแบบองค์รวมมากขึ้น เริ่มเน้นพออยู่พอกิน มาจากการพัฒนาท้องถิ่นโดยใช้คนเป็นศูนย์กลาง แล้วเริ่มใช้คำว่า พอเพียง  ทรงเห็นว่า การเติมเต็มความสุขคนในชาติ ต้องเน้นความพอเพียงและพอดี เป็นการแบ่งปันทรัพยากรให้ทั่วถึง

ต่อมา มี เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา อยู่บนหลักพุทธศาสนา ศาสตร์พระราชาที่ยิ่งใหญ่คือ เข้าใจและเข้าถึง

ต้องเข้าใจความจริง กระบวนการเข้าถึงชุมชน ต้องเข้าใจให้ทะลุ 

ในกระบวนการพัฒนาสังคม ชุมชน ท้องถิ่น ต้องส่งเสริมให้เกิดความยั่งยืน

รัชกาลที่ 9 ทรงเน้นส่งเสริมคนดี จึงต้องหาวิธีพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยมีเอกลักษณ์และอัตลักษณ์ในการพัฒนา

โครงการ SCG รักน้ำ โครงการไทยรัฐส่งเสริมโรงเรียนเป็นตัวอย่างสำคัญ ต้องทำซ้ำๆจนสังคมจำได้

ต้องดูว่า ชุมชนมีความพร้อมในการคิดและดำเนินการเองต่อไปหรือไม่ ถ้ามีผู้นำที่มีความสามารถในการคิดและทำ ก็ควรร่วมกันทำ อาจจะพาบางชุมชนไปดูงานก็ได้

การคิดนอกกรอบเป็นเรื่องจำเป็นในการจะไปยุค 4.0

ในอนาคต จะมีเทคโนโลยี 5.0 คือ technology and center

ถ้าพัฒนาต่อเนื่อง ก็จะนำไปสู่ความยั่งยืน

สิ่งสำคัญต้องระเบิดจากข้างใน จากคนในชุมชนด้วยกระบวนการเข้าใจความจริง ทำให้ไปสู่เป้าหมาย

ช่วงคำถาม

คำถาม

กฟผ.มีปัญหาในการลงชุมชน โดยเอาโครงการไปลง ขอให้แนะนำว่า กฟผ.จะนำโครงการไปลงชุมชน ควรจะเริ่มทำอย่างไรโดยไม่ให้เกิดการต่อต้าน

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

กว่าจะรวมคนได้มีปัญหามหาศาล

ต้องใช้ใจสู่ใจ

ในการประชาสัมพันธ์ ชาวบ้านเชื่อผู้ใหญ่บ้าน ควรเข้าไปคุยกับผู้ใหญ่บ้านก่อน เช่น กรณีหลังสวน ผมเรียกกลุ่มผู้ใหญ่บ้านร่วมประชุม เวลานำเสนอต้องมีการนำเสนอข้อดีและข้อเสีย อย่าเน้นแต่ข้อดี ชาวบ้านมีเหตุผลพอในการตัดสินใจ

สิ่งสำคัญคือ ต้องให้ข้อมูลให้ชัดเจนแก่ผู้ใหญ่

แล้วไปตั้งกลุ่ม เช่น ไตรภาคี ช่วยชี้แจงกับชาวบ้าน

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

การเมืองพื้นถิ่นมีมาก ชาวบ้านไม่เคยรับรู้เกี่ยวกับภาษีภาคหลวง เขาจึงไม่สามารถใช้ได้

ควรเข้าไปคุยกับผู้ใหญ่บ้าน ศึกษาพื้นที่ให้มากก่อนทำโครงการ

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ต้องให้เกียรติผู้นำชุมชน

อย่านำเงินไปล่อคนในท้องถิ่น เป็นการดูถูกชุมชน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ภูมิใจที่ได้สร้างผู้นำต่อเนื่อง และสังคมการเรียนรู้ในชุมชน และเราได้เป็นพันธมิตรกัน

กฟผ.ต้องลงทุนในชุมชนอย่างต่อเนื่อง ต้องศึกษาจุดยืนผู้นำชุมชน มีเครือข่ายทางวิชาการ

วันที่ไปดูงานที่มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง เขาบอกว่า การสร้างเครือข่ายของกฟผ.เป็นแค่ระดับต้น คุณหมอสุธรรมแนะนำให้เน้นความสัมพันธ์เชิงลึกเป็น Bonding ตอนนี้กฟผ.ทำได้ระดับหนึ่งแล้ว เรา connect แต่ไม่ได้สร้าง engagement ยังไม่มีการศึกษาว่า ตัวละครอื่นๆอยู่ที่ใด

จุดแข็งศาสตร์พระราชาที่ดอยตุงคือ ทำวิจัย

ตอนนี้ทำเป็น Big Data ได้ กฟผ.ก็ควรเก็บข้อมูลชุมชนแล้วมาวิเคราะห์จะเป็นประโยชน์

รุ่น 5 เคยเชิญครูบาสุทธินันท์ ท่านบอกว่า ควรสร้างชุมชนเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ได้เคยไปลงพื้นที่ชุมชนต่อเนื่อง 3 ปีตอนทำโครงการกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา

อาจจะร่วมมือกฟผ.สร้างชุมชนการเรียนรู้ ให้ชาวบ้านมีศักดิ์ศรีในการแสดงความเห็นว่าคิดอย่างไรกับกฟผ.

โครงการประชารัฐ ผู้ว่าราชการจังหวัดก็ไม่ได้ฟังชาวบ้าน

เคยไปช่วยกฟผ.ที่บางสะพาน เขาขอให้ไปช่วยคุยกับชาวบ้าน ยังไม่เคยมีการเชิญไปร่วมลงพื้นที่

เราสร้างเครือข่ายบน HRDS

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

ผมสร้างเครือข่าย 4 ภาคได้

ผมร่วมร่างพ.ร.บ.ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

ได้ร่างพ.ร.บ.การท่องเที่ยวโดยชุมชน และสร้างนายกการท่องเที่ยวโดยชุมชนแต่ละจังหวัดมาจากผู้ใหญ่บ้านและกำนัน ในอนาคตควรร่วมมือกับคนเหล่านี้แล้วจะได้ข้อมูลทั้งหมด

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ปัญหาคือคนจัดให้ผู้บริหารไปพักในที่ที่ดี

ควรจะให้ไปใช้ชีวิตร่วมกับคนในชุมชน

ในการทำงานยุคใหม่ ต้องเน้นการบริหารเครือข่าย ยิ่งมี NGOs ยิ่งดี การมีเครือข่ายก็ไม่ได้ทำให้จ่ายเงินเพิ่มขึ้นเท่าไร สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้ชุมชนได้ประโยชน์

กฟผ.เป็นผู้ร่วมปลูกป่ารายแรกๆ ควรคิดว่า ดีที่หน่วยงานอื่นเห็นความสำคัญของป่าแล้วมาช่วยปลูกป่า

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เนลสัน แมนเดล่ากล่าวว่า ให้เปลี่ยนศัตรูเป็นมิตร กฟผ.ควรพรางตัวเรื่องชุมชน ไม่ควรมองทุกคนเป็นศัตรู ทุกอย่างในโลกอนาคต ทายไม่ได้ ต้องเอาชนะอุปสรรคแล้วทำให้สำเร็จ ปัญหาคือไม่สามารถรวมพลังกันได้ นานไปก็บั่นทอนความรู้สึก บางครั้งไซโลก็เป็นอุปสรรค

ถ้าสร้างชุมชนการเรียนรู้ให้ผู้นำในท้องถิ่น และไม่คิดว่า จะเอื้อต่อการสร้างโรงไฟฟ้า มันจะเกิดผลทันที

รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

ในการทำอะไร ความสัมพันธ์มาก่อน

ที่แม่ฟ้าหลวง มีรูปเด็กต่อตัว สอนให้ทำอะไรต่อเนื่อง คนข้างล่างทำให้คนต่อตัวขึ้นมา

ต้องเลือกสิ่งที่ดีมาเชื่อมโยงกับเรา

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

สิรินธรโมเดลมีปัญหาคือความต่อเนื่องหรืออดทนที่จะทำหรือไม่ ควรจะทำอย่างมีความสุข

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เคยวิจารณ์หนังสือ กล่าวว่า ในยุคต่อไปต้องกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กรให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น แล้วจะได้ Elevation ได้การยะระดับการทำงานขององค์กรให้สูงขึ้นเพราะงานเราสำคัญ ไม่ควรให้เอกชนดูแลทั้งหมด ต้องมั่นใจว่า วัตถุประสงค์ขององค์กรเรามีความสำคัญ ต้องกำหนดบทบาทองค์กรว่าเรายังมีความสำคัญอยู่

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

รัฐธรรมนูญห้ามรัฐวิสาหกิจแข่งขัน แต่ก็มีข้อยกเว้นว่า ถ้าเป็นประโยชน์ต่อประชาชน ก็แข่งขันได้

วันที่ 21 มิถุนายน 2561

Panel Discussion – Case Studies

หัวข้อ Risks & Crisis Management

โดย   นายสุทัศน์  ปัทมสิริวัฒน์

        อดีตผู้ว่าการ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

       คุณธงชัย มีนวล

        รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินรายการโดย ดร.ทรงวุฒิ ชนะภัย

 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

 

คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์

          ในมุมของกิจการองค์กร อย่าง กฟผ. จะดูว่าเมื่อไหร่เกิด Crisis และมีความเสี่ยงอะไรบ้าง ด้าน Operation มีเรื่องการดูแลสายส่งทำให้การผลิตมีคุณภาพมากแค่ไหน ด้านการเงิน กิจการรายปีมีผลกระทบมากน้อยแค่ไหน ความเสี่ยงต่อคนก็มีความสำคัญ แม้ว่า Performance ดีทุกปีแต่มีคนหายไปทุกปีก็ต้องระวัง ส่วนอีกเรื่องที่น่าสนใจคือเรื่องภาพลักษณ์องค์กร

          ในทางทฤษฎีเราต้องดูว่าความเสี่ยงมีอะไรบ้าง อย่างเช่นความเสียหายองค์กร อย่างเขื่อนศรีนครินทร์เคยมีข่าวไม่ดี  ทางกฟผ.จะแก้ไขอย่างไร เช่นข่าวเรื่องน้ำท่วมบริเวณปลายนาที่รีสอร์ท อาจส่งผลกระทบต่อทรัพย์สินราษฎรเสียหาย เราจะมีความรับผิดชอบอย่างไร ในมุมของนักกฎหมาย

การย้อนดูความเสี่ยง ต้องย้อนดูวิกฤติที่จะพูด การให้บริการมีผลกระทบอย่างไร ทรัพย์สินที่เกี่ยวเนื่องกับเราอาจมีความเสียหาย

ความเสี่ยงด้านการเงิน เราต้องดูเรื่องอุปกรณ์เสียหายว่าเป็นอย่างไร เราจะแก้ปัญหาได้อย่างไร

ยกตัวอย่างน้ำท่วมที่บางบัวทอง น้ำที่ท่วมปี 54 น้ำท่วมทางคลอง น้ำมาทางถนนตามท่อ สิ่งที่ต้องเผชิญคือผลกระทบที่เกิดขึ้นจะมีมากน้อยแค่ไหน ทรัพย์สินเสียหายหรือไม่ จะกลับไปสู่ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นอย่างไร

การไหลของน้ำจะเป็นอย่างไร ระบบชลมาตรจะช่วยในการพยากรณ์ ระดับน้ำเป็นอย่างไร เราต้องเน้นการบริหารจัดการ เราจะจัดการวิจัยอย่างไร เริ่มต้นจาการประเมินความเสี่ยง เราต้องประเมิน Assessment ของโรงไฟฟ้า มีการดูเรื่องความสูงจากบริเวณเดิม 4 เมตร การตัดความเสียหายเบื้องต้นคือไม่เดินเครื่อง และตัดอุปกรณ์ที่แตกเกิดขึ้น

กระบวนการพัฒนามีกระบวนในการคิดอย่างไร

          1. การสร้างน้ำ มีความเสี่ยงอย่างไร คิดว่าถ้าเกิดขึ้นความเสียหายแรงมาก

2. ได้สั่งการว่าความเสี่ยงจะเพิ่ม Research อย่างไร ต่อให้น้ำเข้าก็ให้ดูถึงความเสี่ยงที่น้อยที่สุด ตรงไหนที่เป็นจุดเสี่ยง

          3. การดูแลสำนักงานกลางขององค์กร  การที่ผู้บริหารเผชิญที่บ้าน เราต้องดูแลรับผิดชอบในที่เดียวกัน ให้ได้ อย่างที่บางปะกง มีการย้ายสำนักงานกลางมาที่บางปะกง เตรียมการณ์ล่วงหน้า

          การบริหารจัดการ เนื่องจากที่บางกรวยมีปัญหาอย่างมากถ้าเกิดน้ำท่วมเนื่องจากมีสำนักงานตั้งอยู่ที่ชั้น 1 จำนวนมาก

กระบวนการตัดสินใจฟังข้อมูลจากไหนบ้าง

          1. รับมาเป็นเรื่อง ๆ ในฝ่ายที่ดูแลรายงานมา

          2. ภาพลักษณ์ในการช่วยเหลือชุมชน อาทิ ในพื้นที่รับผิดชอบแต่ละที่จะมีการดูแลชุมชน

          3. สถานการณ์การสื่อสารเป็นอย่างไร เราต้องแก้ไข  ทำ Key Message  

อย่างที่ กฟผ. ได้มีการทำตัวเลขในฝ่ายงานที่ดูแลในเรื่องน้ำ เฉพาะลำน้ำยม ลำน้ำเดียวตัวเลข พันกว่าล้าน และที่จะตกใต้เขื่อนที่เป็นก้อนใหญ่ มีการวิเคราะห์ ประเมินความเสี่ยง และดูสถานการณ์ทุกวัน และแม้โยงในวันที่บริหาร Crisis เราต้องดูแลทุกวัน

          สรุป 1. มิติที่จะเกิดความเสี่ยง มีหลายมิติมาก  มิติสูง กลาง ต่ำ เราต้องดูแลเหตุการณ์ในการเปลี่ยนแปลงตลอด

                2. หลังจบโครงการต้องดูแลตลอด ในเหตุการณ์ที่ใหญ่ผู้นำต้องออกหน้า

 

คุณธงชัย มีนวล

          Risk & Crisis มีความสัมพันธ์กันอยู่เหมือนแฝดคนละใบ

          เรื่อง Crisis มีความภูมิใจที่ได้โอกาสในส่วนที่เตรียมมา เป็นเรื่องอะไรในระดับไหน  เราต้องดูในระดับองค์กรหน่วยงาน ตัวบุคคล ที่ผ่านมาถือว่าเราร่วมกันปฏิบัติภารกิจอันนี้ การฝ่าวิกฤติปัจจุบันมี PEA 4.0

          ช่วงแรกคือความแตกต่างระหว่าง EGAT กับ PEA

          ในส่วน EGAT ดูด้านผลิตและส่ง

          ด้านคาแรกเตอร์ PEA มีลูกค้าประมาณ 18 ล้านราย ส่วน EGAT ดูรายใหญ่ 9 ราย

Crisis ระดับองค์กรใน PEA

          หลายท่านคงรับทราบและรับรู้ว่าผ่าน Crisis อะไรบ้าง มี EGAT และ PEA ใช้ในการบริหาร Crisis เป็น Issue ในระดับชาติ

          ตัว Crisis ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ในระดับองค์กรที่ผ่านมาเป็นเรื่องความเป็นอยู่ขององค์กร  สภาพรัฐวิสาหกิจ ไม่ตาย แต่ไม่โต บางวิสาหกิจ ล้มหายไป ตัว Paradigm ต่าง ๆ  โดยเฉพาะตัวเทคโนโลยี Disruptive ที่ผ่านมา ต้องคิดว่า PEA จะเป็นองค์กรที่ทรงคุณค่าเหมือนในอดีตหรือไม่

          ด้านสภาพภูมิอากาศต่าง ๆ ได้แสดงความขับเคลื่อนให้เกิดกำลังทดแทน

          ตัวบริบทต่าง ๆ โดยเฉพาะเทคโนโลยี ICT เข้ามามี Impact สูง ข้อมูลสื่อสารบวกกับพลังงานทดแทนเข้ามา ราคาต้นทุนต่ำ ต้องพิสูจน์ต่อไปว่าจริง ๆ ถูกกว่าหรือไม่ อย่างกระทรวงพลังงานก็ออกมาว่าถ้าผลิตแล้วถูกกว่า EGAT จะทำอย่างไร

          อีกเรื่องคือนโยบายที่ออกมา ไม่ค่อยเป็นคุณกับภาครัฐอย่าง EGAT หรือ PEA เท่าที่ควร อาจต้องมีการเจรจา คุยมากขึ้น

          การปรับเปลี่ยนและตอบสนองพันธกิจใหม่ ๆ อาทิ เรื่อง Skill ต้องการความเสี่ยงใหม่ ๆ ทักษะใหม่ ๆ จะเห็นได้ว่าสิ่งเหล่านี้เป็นความต้องการและทักษะที่จำเป็น อาทิ IT ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เปลี่ยนจากทักษะความจำมาเป็นทักษะการวิเคราะห์

          ตัววิกฤติที่เข้ามา สิ่งที่อยากแบ่งปันวันนี้คือองค์กร รายได้ของ EGAT ในวันนี้ อัตราเติบโตลดลง  ส่วน PEA เป็นลักษณะซื้อมาขายไป  มีผู้ขายจากหลายแหล่งมีตัวเลือกมากขึ้น EGAT จะทำอย่างไร อย่างเรื่องพลังงานทดแทน ทางเลือกใหม่ EGAT ต้องมีทิศทางและเตรียมตัวที่จะพาไป

ความสัมพันธ์ระหว่าง EGAT กับ PEA

          มีความภาคภูมิใจในหน่วยงานรัฐ ทั้งคู่ ผ่านวิกฤติต่าง ๆ มากมาย ถือว่าเป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจชั้นนำ ทั้ง กฟผ. กฟภ. กฟน. มีความภูมิใจในความสำเร็จตลอด

          วิกฤติที่บอกไปอาทิ นโยบาย อาจเข้าไปดูในเรื่องยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี ด้านบุคลากรและความมีส่วนร่วม  สิ่งที่พบคือปัจจุบันมีนโยบายแปลกไป จึงเป็นไปได้ว่า Policy มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงชัดเจน

          ด้านการแข่งขัน มีการให้เอกชนเข้ามาแข่งขันกับเราได้ พรบ.ที่เข้ามาเป็น พรบ.การจัดซื้อจัดจ้าง ใช้พรบ.เดียวกับของราชการ

          ในส่วนรัฐวิสาหกิจ เจตนาคือการทำให้มีประสิทธิภาพ และดูแลตัวเองได้  เราต้องดูว่าใคร Supplier ได้มากสุด EGAT Scale ดีมีหน่วยงานรายได้หลายแสนล้าน แต่ PEA ในระดับพันล้าน

          เมื่อไหร่ก็ตามที่ PEA อยู่แล้วเป็นภาระ ก็ต้องทบทวนตัวเองให้ดี

          PEA ทำงานร่วมกับ EGAT ได้ดี และมุ่งหวังเพื่อประเทศชาติเป็นหลัก และเมื่อมีประเด็นขึ้นมาก็ทำให้ถูกต้อง

สรุปโดยคุณทรงวุฒิ

          ทางคุณสุทัศน์ เห็นความมี Leadership ต้องมีศักยภาพอะไร อีกเรื่องคือต้องมีคุณธรรม โลกในปัจจุบันเข้าอยู่ใน Policy Maker

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. พรบ.จัดซื้อจัดจ้าง กฟภ. หาทางออกอย่างไร

          ตอบ พอรู้ว่าจะมีผล 22 สิงหาคม ต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจในส่วนคนที่เกี่ยวข้อง ที่รับผิดชอบ จะเชิญคนบัญชีกลาง สร้างความเข้าใจ มีเรื่องกฎ กติกา การปฏิบัติเข้ามา มีการจัดสัมมนา ถอดบทเรียนในการเตรียมตัว อย่างมีปีนี้ได้รับโจทย์มากกว่าเดิม แต่ตัวเลขเหมือนเดิมคือ 32,000 ล้านบาท  PEA ต้องมีการเตรียมตัวให้ดีพอ แต่ถือว่าโชคดีได้รับการสนับสนุนดียิ่ง ถือว่ามีการเปลี่ยนผ่านที่ดี บางอย่างออกใหม่ถือว่าได้ความสมบูรณ์มากขึ้น

          ปัจจุบันถือว่ามีประสบการณ์ในการตอบสนองที่รวดเร็ว ปัจจุบันได้รับโจทย์จาก สพร. ให้ทำงานร่วมกันในบางสถานการณ์ มีการร่วมมือกันในเกือบทุกอย่าง ซึ่งถือว่าเป็นมิติที่ดี การเข้ามาใหม่ ๆ จะได้อะไรใหม่ ๆ เช่นเดียวกัน ไม่ได้สร้างแรงกดดันอย่างเดียว การทำเพื่อประเทศชาติต้องมีทิศทางของมัน

2. ขอบคุณผู้ว่าฯ สุทัศน์ ในช่วงนั้นทำงานหนักมาก และทำงานให้กับประเทศได้ไม่มีปัญหา

ความเสี่ยงจาก Operation เชื่อว่าทั้งสององค์กรสามารถจัดการได้ แต่ถ้ามาจากนโยบายภาครัฐเช่นเรื่องเชื้อเพลิง ต่อมาได้เปลี่ยนไม่เหมือนเดิม เป็นความเสี่ยงที่บริหารจัดการยากมากเนื่องจากเปลี่ยนโจทย์ กฟผ.จะปรับโครงสร้างอย่างไร เพื่อรองรับแผนที่มีอยู่ การรับคน และความไม่เสถียรทางการเงินจะจัดการอย่างไร

          ตอบ ปัจจุบันมีส่วนในการประสานกับฝ่ายนโยบายบางเรื่องเหมือนกัน ในเรื่องโรงไฟฟ้า การประเมินความเสี่ยงทางกฟผ.เอง ประเทศไทยยังมีความเสี่ยงในภาคใต้อยู่ ซึ่งมีมากว่า10 กว่าปี เนื่องจากภูมิศาสตร์ภาคใต้จะยาว ๆ และเมื่อเกิดปัญหาจะเกิดการตัดระบบ อย่างเหตุการณ์ที่เกิดปี 56 ฟ้าผ่าในระบบสายส่ง ระบบไม่พอ ได้รับความช่วยเหลือจากมาเลเซียมาช่วย ซึ่งความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจะเป็น Crisis แต่การบริหารความเสี่ยงยังดำรงอยู่ ต้องทำให้ได้ นโยบายกระทรวงพลังงานต้องลดความเสี่ยงการใช้เชื้อเพลิง ปัจจุบันมีการประสานนโยบายอย่างไร Generation ในภาคใต้มีความจำเป็น สรุปคือรายภาคยังดำรงอยู่ ทางฝ่ายนโยบายค่อนข้างเห็นด้วยในหลักการว่าจำเป็นต้องมี Generation ในภาคใต้ แต่ดูว่าจะเป็นอย่างไร ปัญหาคือไม่อยากให้ช้าเกิน สิ่งสำคัญคือต้องทำโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ ถ้าดูอย่างวิเคราะห์ ทางกระทรวงได้มีการปรับนโยบายในเรื่องนี้มาแล้ว นโยบายทางกระทรวง Flow มาก ไม่ว่าจะเป็นบทเรียนจากที่ต่าง ๆ อย่างราชบุรีก็มีการลงทุนทางภูมิภาค การทำฟอสซิล Renewable  ส่วนที่ทำถ่านหิน ด้วยนโยบายของรัฐออสเตรเลียทำ 40% ธุรกิจหลายโรงอยู่ไม่ได้

          Renewable มีข้อเสียแน่นอนคือความไม่แน่นอน ในฐานะเป็นฝ่ายปฏิบัติต้องขึ้นอยู่กับนโยบาย แต่เราต้องมีบทเรียนแห่งการเรียนรู้จากที่ต่าง ๆ มาประกอบการตัดสินใจในการสร้างโรงไฟฟ้าที่เหมาะสม  อย่างที่เยอรมันมีส่วนที่ทำฟอสซิลยังอยู่ได้ แต่ยังไม่มั่นคง

          ในอดีตนโยบาย Renewable ความผิดพลาดการโปรโมทคือการตั้งราคาให้ทำ คนทำธุรกิจก็อยากทำให้ได้กำไร แต่พอทำมากธุรกิจจะไม่มีความเสถียร

          แผนพลังงานหมุนเวียนชุดแรกทำไว้ 500 เมกะวัตต์ ไม่มี Bidding ไม่มี Zoning ทำอย่างไร แต่สุดท้ายขึ้นอยู่กับนโยบายรัฐบาล ปัจจุบัน Renewable ที่เมืองไทยผูกพันไว้ 10,000 เมกะวัตต์ ส่วนโรงฟอสซิล ยังไม่สามารถเดินได้เหมือนออสเตรเลีย  จะทำให้เกิดการไม่เสถียรในระบบ

สิ่งที่ควรทำคือ

1. การดู Zoning จะใส่แค่ไหนถึงเหมาะสม ถ้าทำระบบส่งเพิ่ม ค่าไฟสูงเพิ่ม ไฟฟ้าไม่เสถียร และราคาจะแพงขึ้น เราต้องควบคุมไม่ให้ค่าไฟฟ้าแพงเกินจริง การจะได้ประโยชน์อย่างไร เราต้องไม่โทษเขา เพราะเป็น Zoning มาก่อน ต้องดูว่าตรงไหนทำได้มากแค่ไหน ทำให้ดี แล้วนโยบายจะกลับมาสู่ความพอดี

          เรื่อง Disruptive ถ้ามากเกินไปจะไม่ดี เราไม่สามารถพูดด้านเดียวได้ บางประเทศที่ไปก่อนก็พบปัญหา อย่างออสเตรเลียก็เริ่มปรับระบบใหม่ เช่นโรงถ่านเก่ามาก ก่อให้เกิดปัญหามาก ก็ได้มีการปรับให้โรงถ่านรุ่นใหม่เพื่อให้เกิดความสมดุลมากขึ้น

          สรุป ความเสี่ยงขององค์กรที่เผชิญอยู่ อย่างหนึ่งคือเรื่อง นโยบาย ถ้าทำให้ดีเราจะสามารถนำนโยบายมาสู่ภาคปฏิบัติ และทำให้เราทำได้ดีมากขึ้นด้วย ยกตัวอย่าง Solar ไม่ได้ติดตั้งทั้งหมด ติดบางส่วน ช่วงกลางคืนส่วนพลังน้ำจะเป็นประโยชน์

          Renewation ต้องมีระบบ Storage ที่ต้องมีขนาดใหญ่ด้วย โมเดลเขื่อนที่มีอยู่ + Solar + ปั้ม ให้เราหาจุดที่สมดุลจะสามารถสนองนโยบายระดับประเทศ ต้องจัดการกับหน่วยนโยบายอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่ Generation ที่ดี

          ปัจจุบันนโยบายไม่ได้เลวร้ายมากและเริ่มยอมรับการสร้าง Generation ว่ามีความจำเป็น ผลกระทบจะ Policy และองค์กรสำคัญทุกที่ เราต้องคิดว่าประเทศชาติได้ประโยชน์อย่างไร

คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ 

การบริหารความเสี่ยงขององค์กร

1. การปฏิสัมพันธ์กับส่วนนโยบาย  ทุก ๆ Policy ต้องมีการรับนโยบายไปปฏิบัติ อย่างไรก็ตามต้องมีการนำเสนอและปรับตัวให้เหมาะสมด้วย

          - ประเทศไม่ควรละเลยเรื่อง Generation ทิศทางที่ผ่านมาได้มีการลงทุนเกินมากในภาคตะวันออก รัฐจะปล่อยให้ระบบเต็มหรือไม่

          - การวางแผนเป็นรายโซนจะได้ Solution ในส่วนที่จะเป็น เราต้องทำโครงการที่ตอบสนองสิ่งนั้น

2. IBF การแยกระบบเป็นอิสระ ควรใช้ระบบร่วมกัน การ Operation กับหน่วยงานที่เหมาะสมเพื่อหาความเหมาะสมกับองค์กร ซึ่งแต่ละประเทศจะแตกต่างกันไป

3. โอกาส อุปสรรค ทิศทาง มีสิ่งที่เป็นประโยชน์ร่วมกันมาก ยกตัวอย่างท่านสิทธิพร นำเสนอเรื่อง ASEAN Grid ท่านแรก ในมุมมองประโยชน์ร่วมกัน มีทรัพยากรที่แตกต่างกัน อยากได้ประโยชน์ทุกฝ่าย  ระบบการจัดจำหน่ายเป็นจุด ๆ ไม่แข็งแรง

          การลงทุน Generation มีช่องทางเยอะแยะ

4. ความร่วมมือกับต่างประเทศ ต้องเข้าใจธรรมชาติของคนลงทุน คนทำธุรกิจ นโยบายระหว่างประเทศ เพราะถ้าไม่เข้าใจจะทำให้ข้อเสนอจบไม่ได้ และในมุมของการลงทุนจะทำให้เสีย

          - การทำธุรกิจในเมียนมา ไม่ง่ายเนื่องจากความไม่แน่นอนของนโยบาย และความไม่เข้าใจธุรกิจ  มีอุปสรรคมากในการทำงานกับต่างประเทศ สปป.ลาวแบบหนึ่ง เมียนมาแบบหนึ่ง กัมพูชาแบบหนึ่ง ดังนั้น กฟผ.ต้องระมัดระวังด้วย

          - ด้าน Positive มีโอกาสสูงมาก อย่างคนเวียดนามยังขาดเรื่องไฟฟ้าเน้นราคาต่ำ สปป.ลาว ไม่มีระบบเชื่อมโยง สรุปหลายประเทศมีจุดที่ต่างกัน

          - การ Collaboration สามารถหาจุด Win-Win ได้ ฝ่ายผู้บริหารรุ่นใหม่บางครั้งยังไม่เข้าใจจุดบริหารโครงการฯ เขายังไม่รู้ตัวว่าต้องเปลี่ยน และมีผลกระทบกับไฟฟ้ามากน้อยแค่ไหน ในมุมมองการทำ Platform ร่วมกันจะเป็นประโยชน์มาก

          - การเปลี่ยนทางเทคโนโลยี จะเปลี่ยนจากเครื่องยนต์เดิม เป็น EV จะเห็น Impact มหาศาล สิ่งนี้เป็น Disruptive จริง ๆ แต่อุปสรรคที่ทำให้เกิดขึ้นจริงจะมีอุปสรรคมาก

          - ยกตัวอย่าง Renewable Technology จะสามารถทดแทนฟอสซิลได้เลย จะไม่เหมาะสม เนื่องจากยังไม่เสถียร

          - การทำ Business Brand เป็น  Opportunities อย่างหนึ่งของ กฟผ. ระบบที่ทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจเปลี่ยนจาก ดิจิทัลเป็น Smart Center

          - ในมุมด้านเทคโนโลยี พลังงานเข้ามา Disruptive แน่นอน เราต้องยอมให้ปรับ แต่ต้องยอมรับว่าไม่สามารถเข้ามาได้หมด ไม่อยากให้มองแบบ Positive หรือ Negative หมด ในแต่ละประเทศต้องหาจุดสมดุล ให้ดู Case Study ของตัวเอง บางทีคนมีอำนาจและนโยบายทำไม่เห็น ต้องใช้เวลา ต้องมี Manage Relation กับเขา ต้องยอมรับความเป็นจริงว่าเขาเป็นฝ่ายกำกับนโยบาย

          - ผู้บริหารต้องหามิตร ไม่ใช่หาศัตรู ต้องเป็นเพื่อนกับคน เราต้องหาจุดพอดีเข้าใจเขา อย่างเรื่อง เทคโนโลยีต้องค่อย ๆ ปรับ กลัวว่าปฏิกิริยา กฟผ.จะ Over Action

          - ปัญหาที่เคยเขียนคือ ขาดการเตรียมงานของ Successor และ Generation ที่ขาด เราต้องเรียนรู้ในการสร้างคนต่อเนื่อง หาจุดพอดี ปรับแต่งได้จะรับคนน้อยลงได้ เพราะถ้าไม่สร้างคนให้แข็งแรง และเมื่อเขาต้องเผชิญ Task ใหญ่จะมีปัญหา

          สรุป นโยบาย การเรียนรู้ในการคบกับคนที่ต่อต้านเรา เรียนรู้การพูดคุยกับ Partner การปรับตัวกับเทคโนโลยีที่เข้ามาใหม่ ปรับตัวสถานการณ์ของโลกที่เปลี่ยนทั้งโดยธรรมชาติ และไม่ธรรมชาติ  มองอะไรที่สมดุล ไม่ใช่มองแค่ Positive หรือ Negative อย่างเดียว

          ภาพใหญ่ ๆ จะได้ความเสี่ยงที่สู้กับ Strength ที่สู้กับ Opportunity ในอนาคต

 

คุณธงชัย มีนวล

          วิกฤติคือความเสี่ยงที่จัดการไม่ได้  ในส่วนของเทคโนโลยีเป็นทั้งโอกาสและภัยคุกคาม ส่วน PEA เป็นเหมือนโอกาสที่เข้ามา เราจะใช้โอกาสนี้อย่างไร

          ปัจจัยความท้าทาย การใช้ไฟเพิ่มมากขึ้นแน่นอน ในการบริหารจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุดจะทำอย่างไร ในตัวเทคโนโลยีที่ออกมาเราถือว่าจัดเก็บได้ ราคาถูกลงมาก ถือเป็น Challenge เป็นเทคโนโลยี Equipment ในระบบ

          ตัวเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นมา ทำให้การใช้พลังงานลดลง ในส่วนหนึ่งการใช้ฟอสซิลในส่วนพลังงานไฟฟ้า PEA มองเป็นโอกาส มีปัจจัยที่ตอบสนองอย่างไรบ้าง ท่านผู้ว่าการ PEA ได้กำหนดแนวคิด PEA 4.0 วางบทบาทที่เป็นหลัก ๆ คือ Position และ Direction

          ปัจจุบันเป็นอย่างไร เป็นDigital Activity จะทำได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับทิศทางที่เราจะไป  ความเป็น Civilization ผู้ผลิตสามารถใช้เองได้  ถ้ามีความเหมาะสมการใช้จะเกิดประโยชน์สูงสุด อย่างเมื่อมีพลังงานทดแทนเข้ามา การดูความพร้อมต้องดูอะไรบ้าง ด้านที่ 2 คือด้านเทคโนโลยี มี Biomass BioGas การขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีในการส่งเสริม ด้านที่ 3 ด้านการเงิน การขึ้นในภาคอีสานมาก แต่ไม่มีการยอมรับจะไม่ใช่ การ Decentralization ต้องตระหนัก ณ จุดนี้ให้ดี

ผลิตที่ไหนใช่ที่นั่น แล้วประเด็นการ Lost จะไม่มี  การZoning ช่วยได้ระดับหนึ่งแต่ต้อง Challenge ต่อไปอีก ต้องมี Competitive Pricing เปิดโอกาสให้คนอื่นเข้ามา

          การดูประโยชน์ของผู้ประกอบการ  การดูนโยบายกฎหมายและเทคโนโลยี เราต้องดูคนของ EGAT ในการสนับสนุน เพราะเราจะสร้างผู้นำยุค 4.0 ต้องเข้าใจบริบทความเป็นมา เป็นไป

          PEA มีการปรับตัวโดยการปรับค่านิยม โดยมองโลกมากขึ้น เน้นการบริการที่ดีขึ้น คำนึงถึงทิศทางอนาคต ตอบสนองต่อ Stakeholder

          ประเทศไทยเป็นหนึ่งในประเทศกำลังพัฒนาในการเข้าถึงหมู่บ้าน 99.99 % มีเพียง 0.01% ที่ไม่มีไฟฟ้า เช่น ป่าสงวน เพราะเราดูถึงความต้องการ ต้องวางแนวที่ยอมรับในการบริหารความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ซึ่งท่านผู้ว่าการกฟภ.ที่เข้ามาก็ล้อไปกับนโยบายเช่นเดียวกับ กฟผ.

          ยุค 4.0 ตัวที่สำคัญที่สุดที่ทำให้องค์กรอยู่หรือไม่คือคน ในส่วนของ Digital PEA 4.0

ได้นำคนเป็นอันดับหนึ่ง และมีการเปลี่ยนแปลงมีความหวังในการจัดการเปลี่ยนผ่าน ในการทำงาน Strategy และกลยุทธ์ คาดว่า PEA น่าจะมีความครอบคลุมพอสมควร  คิดว่า PEA 4.0 ในการพัฒนา 7 ด้านสามารถเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ          

          1. Human Capital

          การสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจเป็นส่วนสนับสนุน

          2. Service Excellence

          3. Grid Modernization

          การพัฒนาระบบไฟฟ้าทันสมัย มี Smart Micro Bitz แห่งแรก มีทีวี แบตเตอรี่ แลกจ่ายไฟในหลายร้อยครัวเรือน ในภาพใหญ่ PEA มีนวัตกรรม Smart Grid ที่พัทยา และจะเป็น Digital Utility ในปี 2565

          4. Asset Management การดูแลบำรุงรักษาสินทรัพย์

          5. Innovation การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่

          6. ICT การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารจัดการ

          7. Business Investment การลงทุนในธุรกิจใหม่

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ในส่วนความเสี่ยงอันหนึ่งที่ EGAT และ PEA ต้องเผชิญร่วมกันคือชุมชน PEA มีปัญหาหรือไม่และวิธีการอย่างไร

          ตอบ ในยุคก่อนที่ PEA มี Smart Communication ได้มีการเข้าไปชุมชนในการปักสายเสาไฟ ในยุคแรก ๆ เขาจะเลี้ยงฉลองเนื่องจากเอาไฟฟ้าไปให้  ได้รับการต้อนรับขับสู้อย่างดี เนื่องจากเขาได้รับประโยชน์จากสิ่งที่ไม่ได้รับ ในยุคถัดไปเด็กเริ่มโตขึ้นมาพร้อมกับไฟฟ้า เริ่มมีเสียงคือฝนตกไฟดับ สุนัขฉี่รดเสาไฟดับ บุคลากรที่เป็นลูกหลานอยู่ตรงนั้น มีสายสัมพันธ์ ปัจจุบันมี Line Application ช่วยในการสื่อสาร คนรับบริการกลายมาเป็น Process ในการมีส่วนร่วมให้บริการ

          ในส่วนการบริหารจัดการถือว่ามีความสำคัญที่ดี อยู่ในส่วนที่ดี แต่ในส่วนที่ไม่ดีก็มีบ้างเช่น บางพื้นที่อยู่มา 30 ปีไม่มีไฟฟ้าใช้ ได้เข้าไปแต่อาจเข้าไปไม่ได้เนื่องจากเป็นป่าสงวน หรือดูด้านการตอบสนองแล้วขาดทุน

          PEA อยู่ได้เพราะ EGAT เพราะซื้อถูกขายแพง นอกจากการดำเนินการด้าน Business โดยตรงจะมีส่วนร่วมใกล้ชิดมากคือเขาได้ประโยชน์ เราได้ประโยชน์ ในที่สุดก็เป็น Partner กัน มีทีมหรือ Partner ในการช่วยเป็นหูเป็นตา  ยุคปัจจุบันเกิดความเห็นอกเห็นใจมากขึ้น

2. กรณีที่นโยบายของรัฐให้เอกชนทำ Solar Roof ได้ สามารถให้เอกชนทำ Isolate ได้เลยหรือไม่

          คุณสุทัศน์ ตอบ มอง Solar Roof ว่าเป็นโครงการดี ไม่ขัดแย้งเพราะไม่ใช้พื้นที่เปลืองการเกษตร แต่ถ้าจะทำให้มีคุณภาพคือความไม่แน่นอน จะพึ่งพา Solar อย่างเดียวไม่ได้เพราะไม่มั่นคง ต้องทำทุกอย่างไปตามธรรมชาติ  ไม่ใช่ทำเพื่อธุรกิจแล้วจะกลายเป็นภาระ ทำตามธรรมชาติจะเชื่อมกับระบบคือ ราคาถูกก็ใช้ ในขณะไม่ใช้ก็ขายราคาปกติ แต่ที่ผ่านมาความผิดพลาดเกิดจากอุดหนุน เป็นการผิดตั้งแต่เริ่มต้น ในมุมคือ ไม่สามารถ Independent ได้เนื่องจากการใช้ของแต่ละคนไม่เหมือนกัน อยากให้ทำตามธรรมชาติ แล้วเหลือใช้ก็ขายเข้าระบบ

          คุณธงชัย ตอบ เห็นข้อมูลชัดเจนว่าตัวต้นทุนในส่วนของ Public ลดลงชัดเจน ตัวลดลงคือ Solar Cell ในอนาคตตัวที่เข้ามาคือแบตเตอรี่ อย่างวิสัยทัศน์ Elon Mask คิดว่าทำให้ราคาลดลงแน่นอน  การเชิญชวนจากภาคเอกชนเป็น Commercial มากขึ้น สิ่งที่ PEA ทำมีศูนย์รับรองอัตลักษณ์บุคคลช่วยความปลอดภัย มีส่วนที่เป็น Business ที่เป็นทางเลือก และเมื่อไหร่เห็นการได้รับบริการ ธุรกิจดีกว่าจะ Move ไปข้างหน้า มี MOU ร่วมกับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง

          PEA สร้างบุคลากรของเรา และกำหนด Roof Top มีการติดตั้งในส่วนสำนักงาน กฟภ. เป็นที่ฝึกหัดบุคลากรในการไปบริหารให้ โดยราคาและเทคโนโลยีมา และคาดว่าต่อไปจะใช้ Solar เพราะราคาถูกลงแน่นอน

3. การซื้อไฟจากต่างประเทศ เพราะทำไม กฟผ.ต้องซื้อไฟจากต่างประเทศ อยากให้คนทั่วไปรับรู้ได้ด้วย

          คุณสุทัศน์ตอบ เนื่องจากหลายประเทศสามารถผลิตไฟฟ้าที่มีศักยภาพ เริ่มสมัยก่อนเคยซื้อไฟจากอินโดฯ ในราคาสูงกว่า แต่จะดีในด้านการไม่ต้องผลิตในประเทศ แต่มีความเสี่ยงในการเกิดอุบัติเหตุเกิดขึ้น ดังนั้นการป้องกันความเสี่ยง ต้องไม่ซื้อไฟมากเกินไป เพราะป้องกันในการเกิดกรณีความขัดแย้ง ถ้าเราซื้อมากเกินไป เมื่อไหร่ตัดเชือกจะมีปัญหา และการซื้อจากหลายประเทศถ้าขัดแย้งพร้อมกัน อุบัติเหตุพร้อมกันเคยคำนวณไว้คือ ซื้อไม่เกิน 25% ถึงจะรับได้ เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรเพื่อนบ้าน เขาได้ประโยชน์ เราได้ประโยชน์ แต่การบริหารความเสี่ยงต้องไม่เสี่ยงมากเกินไป มองมุมด้านความมั่นคง และความเสี่ยงที่เราต้องดู

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

โอกาสที่ได้พบท่านผู้ว่าฯ สุทัศน์ ปีละครั้ง สิ่งที่อยากพูดในวันนี้คือ

1. Diversity

2. Risk & Crisis

          สิ่งที่อยากฝากไว้คือหลักสูตรนี้เรียนแล้วได้อะไร หลักสูตรนี้ไม่ได้เป็นการ Transfer ความรู้  หลักสูตรนี้สร้างผู้นำ และจะปรับพฤติกรรมของท่านจาก Core Competency เป็น Intangible ขัดแย้งน้อยลง มี Positive Thinking อย่างไร

          ในมุมมองท่านสุทัศน์ มองทุกอย่างเป็น Opportunity มากกว่า Conflict ในอนาคตผู้นำ ต้องไม่มองคนเป็น Enemy ใน Attitude ของคนในกฟผ.ที่เป็นวิศวกรส่วนใหญ่ ถ้าปรับความเข้าใจในโลกอนาคตมองเป็น Possibility ถ้าขัดแย้งมากจะเกิดปัญหามาก แต่ถ้าเปลี่ยนเป็นโอกาสจะทำอะไรได้มากขึ้น ถ้าไม่มองเรื่อง สังคม ความยั่งยืน ความขัดแย้ง ก็จะมีปัญหา 

          เราใช้ Deepening คือ เครื่องมือ หรือ Process อย่าคิดชั้นเดียว ดร.จีระ มีประสบการณ์ในการทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์มากว่า  35 ปี เน้นการทำอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายคือพัฒนาคน ทำเพื่อส่วนรวม ไม่ได้เรื่องเงินอย่างเดียว

          อย่าง EGAT และ PEA มีประเด็นเรื่อง Nobel Objective ซึ่งถ้าไม่มีการบี้ประเด็นจะทำให้สำเร็จได้อย่างไร

วันที่ 21 มิถุนายน 2561

Workshop & Coaching

หัวข้อ Risks & Crisis Management

ร่วมวิเคราะห์โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ และอาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ความเสี่ยง มีการเปลี่ยนแปลง และมีวิกฤติ

Leadership Roles (Chira Hongladarom style) 1. Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต

2. Anticipate change คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงได้

3. Motivate others to be excellent การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม

4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง

5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น

6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว

7. Edge ( Decisiveness ) กล้าตัดสินใจ

8. Teamwork ทำงานเป็นทีม

9. Uncertainty Management การบริหารความไม่แน่นอน

จากกฎ 9 ข้อของผู้นำในทฤษฎี ดร.จีระ จะต้องดูแลวิกฤติและจัดการให้ได้ การจัดการวิกฤติต้องใช้ Hard Skill และ Soft Skill เป็นส่วนใหญ่ เมื่อเจอวิกฤติแล้วเอาชนะได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม วิกฤติไม่ได้มาแล้วหมดไป แต่วิกฤติจะมาแล้วมาอีก (Permanent Crisis) ส่วนอีกเรื่องคือวิกฤติมาหลายรูปแบบ บางเรื่องเป็นเรื่องชุมชน Finance นโยบาย เหมือนทฤษฎีขนมชั้น ดังนั้นอย่าไปประมาทกับวิกฤติ ไม่เช่นนั้นจะอยู่ไม่ได้

การแก้ปัญหาวิกฤติ

1. Acknowledge ยอมรับว่าเกิดขึ้นแล้ว และจัดการแบบ 2R’s ว่าความจริงคืออะไร ปัญหาคืออะไร 

2. Communicate พยายามสื่อสารกับคนในองค์กรให้ชัดเจนที่สุด การสื่อสารที่เคลียร์ที่สุด ตรงประเด็นที่สุด

3. อธิบาย Steps ต่าง ๆ ที่จะ Take การจัดการที่เคลียร์ที่สุด Step 1-3 มีอะไรบ้าง

4. มอง Crisis as opportunities มองวิกฤติแบบมองอนาคตร่วมกัน Explore Opportunity มอง Crisis as Opportunity  อย่ามอง Opportunity เป็นปัญหา

5. Build up diversity teams with different qualition to deal with ทีมที่จัดการกับ Crisis ควรมีการจัดการที่หลากหลาย และมีคุณสมบัติไม่เหมือนกัน

6. Get Feedback and Feed Forward for the team

7. Calm, No Panic ต้องจัดการอารมณ์ตัวเองให้ได้ ต้องปรับทัศนคติและมอง Attitude

8. Responsible (ในการแก้ปัญหา) and no blame รับผิดชอบในการแก้ปัญหา ไม่ต่อว่ากัน

9. My real case of crisis

          ในรุ่นนี้ต้อง Explore เรื่องต่าง ๆ ชุมชนน่าจะดูเรื่อง Renewable ด้วย Workshop มีเรื่องภาคใต้ด้วย เพราะอยากให้ทุกคนมองเรื่อง Realistic

 

Workshop

• ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความสำเร็จของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management " จากสถานการณ์ภายในขององค์กร 1 เรื่อง และภายนอกองค์กร 1 เรื่อง เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้
• ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความล้มเหลวของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management)" จากสถานการณ์ภายในขององค์กร  1 เรื่อง และภายนอกองค์กร 1 เรื่อง เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้
• วิเคราะห์กรณีศึกษา"การบริหารจัดการวิกฤตและความเสี่ยงเกี่ยวกับสถานการณ์ไฟฟ้าในภาคใต้ เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้  
• วิเคราะห์กรณีศึกษา "การบริหารจัดการวิกฤตและความเสี่ยงเกี่ยวกับการพึ่งพาไฟฟ้าจากต่างประเทศ เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้  
• ประเมินหาวิกฤตและความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากสถานการณ์ภายใน 1 เรื่อง โดยหาวิธีการจัดการอย่างยั่งยืน และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง
• ประเมินหาวิกฤตและความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากผลกระทบจากภายนอก 1 เรื่อง โดยหาวิธการจัดการอย่างยั่งยืน  และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง
• วิกฤตเรื่องถ่านหินและวิกฤติเรื่อง Renewable ในการไฟฟ้าจะถึงจุดที่ Critical ที่สุด จะมีช่องทางแก้ไขอย่างไร? โดยเน้น (1) ภาวะผู้นำ (2) คุณภาพของคนในองค์กร (3) การปรับ Mindset (4) การทลาย Silo และ (5) การ Execute โดยเน้นเรื่อง Overcome Difficulties

 

1. ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความสำเร็จของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management " จากสถานการณ์ภายในขององค์กร 1 เรื่อง และภายนอกองค์กร 1 เรื่อง เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้

          ความเสี่ยงในเรื่องที่มีผลกระทบต่อองค์กร อาทิความเสี่ยงจากการลงทุน ส่งผลต่อ Governance ขององค์กร เงินทุนของ EGAT ส่วนใหญ่ มีหลายปัจจัยที่ทำให้การดำเนินงานไม่สำเร็จหรือล่าช้า โดยเฉพาะเรื่องโรงไฟฟ้า มีความเสี่ยงเรื่องการปฏิบัติ อย่างเรื่องการขนส่งอุปกรณ์ที่เข้าไซด์ มีหน่วยงานราชการคือกรมทางหลวง เจ้าหน้าที่ตำรวจดูเรื่องการจราจร และประชาชนที่ต้องดูแลเรื่องการขนส่ง โดยเฉพาะประชาชนใช้จราจร  เจ้าหน้าที่แขวงการทาง และผู้ปฏิบัติงาน

          สิ่งที่ต้องทำคือต้องสำรวจเส้นทางว่าเป็นอย่างไร สามารถรับน้ำหนักได้มากแค่ไหน ต้องวางแผน การขนส่งใช้อะไรบ้าง ต้องมี logistics ที่ดี มีระยะเวลาที่ทันเวลาคือขนจากแหลมฉบังมาโครงการฯ ใช้เวลาไหน ใครกระทบบ้าง ใครเป็นขออนุญาต ต้องวางแผนทั้งหมด แล้วกำหนดระยะเวลา ต้องวางแผนไม่น้อยกว่า 6 เดือน การวางแผนและขออนุญาตต่าง ๆ ต้องมีผู้ดำเนินการ ผู้ประสานงาน และต้องมี Leader ถ้าวันที่ 1 มีเหตุการณ์ Accident ขึ้นมาเราต้องสามารถตัดสินใจได้ทันที่ เราจะเปลี่ยนการหาไซด์งานที่ไม่กระทบกับชาวบ้านมากที่สุด ต้องให้ Contractor ไปวางแผน ขนงานให้ง่ายที่สุด และใช้เวลาสั้นสุดในทันท่วงที สังเกตได้ว่าถ้าไม่เป็นตามกำหนดระยะเวลา จะทำให้เราไม่ประสบความสำเร็จ จะทำให้เราต้องขอแก้ไขงบประมาณอีกที สิ่งนี้เป็นความเสี่ยงต่อการพัฒนา ซึ่งสิ่งนี้อาจไม่จำเป็นต้องชี้แจงกระทรวงพลังงานได้ ทำให้ในวันนั้นใช้เงินตามแผนการลงทุนและได้ตามกำหนด

          ศาสตร์พระราชาคือเข้าใจเนื้องานจริง ๆ ว่าคืออะไร และมีการวางแผนการประเมิน ติดตาม Update ข้อมูลว่าเขาอยู่ในสถานะอะไร และติดตามชุมชน ว่าสามารถสร้างความสะดวกสบายกับชุมชน แล้วให้ผลกระทบเกิดน้อยที่สุด

เรื่องภายนอกองค์กร

          ด้านเชื้อเพลิงพลังงานไฟฟ้า เป็นเรื่องแก๊ซหายไป อย่างกรณีแก๊ซหายเกิดได้จากเมียนมาและมาเลเซีย 2 ส่วน

          กฟผ.เป็นองค์กรใหญ่ ปัญหาในอดีตต้องแก้ไข ใช้การเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ต้องมาพัฒนาตัวเอง ปัญหาเหล่านี้เราต้องรู้จักกับปัญหาก่อน เริ่มตั้งแต่คุณสมบัติแก๊ซ การขนถ่ายแก๊ซ ระบบไฟฟ้าในเมืองไทยเป็นอย่างไร ทรัพยากรอื่นที่มาทดแทนได้หรือไม่ แก๊ซอ่าวไทยก็ทดแทนโรงไฟฟ้าได้หรือไม่  กฟผ.ต้องดูในเรื่องการปรับปรุงอุปกรณ์การจ่ายแก๊ซ  ค่าความร้อนที่มีปัญหาจะสามารรถแก้ไขได้หรือไม่ การรับก๊าซจากเมียนมาและอ่าวไทย ในกรณีที่เมียนมาใช้ไม่ได้ก็เปลี่ยนมาที่อ่าวไทยได้  เขื่อนศรีนครินทร์ก็ยังคงดำเนินการอยู่ แล้วแก๊ซไฟฟ้าพระนครเหนือก็จะสามารถแก้ไขได้และส่งต่อได้

          ใช้ศาสตร์พระราชาในการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา การใช้องค์ความรู้มาเกี่ยวข้องเพื่อทำให้การใช้แก๊ซจาก กฟผ. ไม่มีปัญหา

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ที่นำเสนอถูกต้องทุกประการ และทำให้มีความรู้มากขึ้น ชื่นชมที่นำศาสตร์พระราชามาใช้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          เป็นความสำเร็จที่เกิดจากการทดลองแล้ว ทดลองอีก ประสบความสำเร็จผ่านการล้มเหลวมาแล้ว Logistics มาจาก1.Transformation Flow  2. Information flow 3. Financial Flow

 

2. ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความล้มเหลวของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management)" จากสถานการณ์ภายในขององค์กร  1 เรื่อง และภายนอกองค์กร 1 เรื่อง เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้

          เลือกเรื่องการจัดการความรู้ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ เพราะบุคลากรขาดความรู้ความเข้าใจและไม่ตระหนักในเรื่องความรู้ ขาดการรับผิดชอบที่ดี ขาดการต่อยอดความรู้ที่ดี

          การใช้ศาสตร์พระราชาในการแก้ไขอย่างไร

          1. ขาดความรู้ ความเข้าใจ เนื่องจากไม่มีความรู้เชิงประจักษ์ว่ามีอะไรบ้าง  โรงไฟฟ้าเป็นอะไรที่มีอายุยาว ไม่ใช่รอบ Return เร็วมาก  ปัจจุบันการสร้างโรงไฟฟ้าเป็นแบบ Turn Key มากคือให้ภายนอกเข้ามาสร้างแบบใหม่ ๆ ทำให้คนภายในเกิดการขาดความรู้ ขาดการระเบิดจากภายใน

          การใช้ศาสตร์พระราชา ต้องหันมาวิเคราะห์ว่ามีอะไร และจะพัฒนาอะไร

          2. การออกแบบ

          ใช้ศาสตร์พระราชาในการศึกษาข้อมูลอย่างเป็นระบบ การคิดร่วมและทำร่วม  ในหลาย Function เราต้องทำ Cross Functional Team ขาด BluePrintที่ดีในการจัดการความรู้

          ไม่มีการพัฒนาต่อยอดเพราะการขาดถึงการพัฒนาประโยชน์ร่วมกัน

          ทางแก้คือ เราต้องคิดด้วยตนเองด้วย สร้างประโยชน์ร่วม คิดเป็น Pilot Model และเผยแพร่ ใช้หลักการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา สร้างองค์ความรู้ที่มีประสิทธิภาพ และต่อยอดองค์กร

          ความล้มเหลวจากภายนอก

          ไม่สามารถสร้างโรงไฟฟ้าบางปะกงได้ทันเวลา เนื่องจากมีพื้นที่สาธารณะที่โรงไฟฟ้าด้วย สาเหตุคือ โรงไฟฟ้าใช้พื้นที่มาก มีที่สาธารณะในพื้นที่นั้น เราไม่ได้ขอใช้พื้นที่นั้น ไม่ได้ศึกษา ไม่ได้รู้จริง ไม่ได้เข้าใจว่าทำอย่างไร ไม่ได้ติดต่อว่าจะติดต่อใครบ้าง หน่วยงานที่เกี่ยวข้องมีใครบ้าง ที่เราต้องทำต่อ

          ปัจจุบันใช้ศาสตร์ของพระราชาในการเข้าใจก่อนว่าจะทำอย่างไรบ้าง และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมีใครบ้าง ต้องสร้าง Network ให้ได้ว่าจะติดต่อใคร หาใคร และคาดว่าจะสำเร็จได้

          การแก้ไขได้นำศาสตร์พระราชามาใช้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          KM ไม่ใช่ LO คือ Habit ในการเรียนรู้ ถ้า KM ล้มเหลว สิ่งที่ล้มเหลวตามมาคือชุมชนด้วย ต้องเก็บ Database ให้ดี จะเป็นประโยชน์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ทั้งสองเรื่องเป็นเรื่องการจัดเก็บข้อมูลเหมือนกัน สิ่งที่พูดถึงสถานการณ์ตรงประเด็นมากคือคนออกไปไม่ได้เก็บข้อมูลไว้ ความจริงต้องใช้ทั้งKM+LO สร้างเป็นวัฒนธรรมและวง Loop ต้องเรียนรู้ตลอด หาเป็นและจัดการความรู้ให้ได้  เป็นการเรียนรู้ทั้งกระบวนการและจะแก้ไขได้

          การขาดการวิเคราะห์ประเมินตนเองเสมือนการประเมินตนเองแต่ไม่ได้จัดการในวงกว้าง กฟผ.ความรู้มาก แต่อยู่ที่วิธีการจัดการในการนำมาใช้ ฝากไว้เรื่อง KM+LO เป็นองค์รวมและเคลื่อนแบบพลวัตรในการจัดการให้ได้ เพราะปัญหาต่าง ๆ คนในองค์กรทราบทีกว่าคนนอก แต่คนนอกจะทราบความรู้วิธีการใหม่ ๆ แต่เราต้องหาฐานเดิมมาใช้ ฝากให้ศึกษา LO + KM ให้ไปด้วยกัน

 

3. วิเคราะห์กรณีศึกษา"การบริหารจัดการวิกฤตและความเสี่ยงเกี่ยวกับสถานการณ์ไฟฟ้าในภาคใต้ เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้ 

          การวิเคราะห์คงต้องใช้หลักการของดร.จีระในเรื่อง 2R’s คือการวิเคราะห์สถานการณ์ในภาคใต้ ปัญหาต่าง ๆ ไม่ใช่แค่ Generation เรื่องเดียว มีการแบ่ง Zoning ต้องวิเคราะห์เป็นโซน เรื่องปัญหาชายแดนใต้ ต้องวิเคราะห์เรื่องการก่อวินาศกรรมด้วย

          เรื่องการสร้างโรงไฟฟ้าไม่ได้ทั้งเทพา และกระบี่ มีประเด็นแตกต่างกัน กระบี่มีปัญหาเรื่องชุมชน หน่วยงานหรือโครงการที่สื่อสารชุมชน ได้มีการสื่อสารกับคนในพื้นที่ ปัญหาจริง ๆ ที่พบไม่ใช่เรื่องความกลัวโรงไฟฟ้าถ่านหินเท่าไหร่ แต่เป็นเรื่องการสร้างท่อลำเลียงหรือสายพานลำเลียง ไปบดบังศักยภาพทางการท่องเที่ยว คนที่มาประท้วงส่วนใหญ่เป็นหน่วยงาน NGOs หรือองค์กรอื่นเกี่ยวกับท่องเที่ยวเป็นหลัก

          ที่เทพา พบว่าชาวบ้านช่วยสนับสนุน แต่คนต่อต้านมาจาก NGOs

          การแก้ไขปัญหา ได้มีการวิเคราะห์และสรุปเป็นโซน ทางภาคใต้ตอนล่าง 3 จังหวัดชายแดนใต้มีการทำ MOU กับชุมชน และกฟภ. มีการทำการไฟฟ้าแบบผสมผสาน ได้แก่ โซล่าร์ ชีวมวล ฯลฯ อยู่ระหว่างดำเนินการ การใช้ศาสตร์พระราชาต้องเข้าถึงหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมดถึงสำเร็จได้

          โรงไฟฟ้า EGAT แม้มีโรงไฟฟ้ามากแต่ใช่ว่าภาคใต้จะมั่นคงได้ ในอดีตเคยมีปัญหาไฟดับอยู่ เพราะระบบส่งเป็นรูปตัว I คือส่งจากภาคกลางและไปใช้ภาคใต้ สายส่งไม่มีขนาดใหญ่มากมาย ปัจจุบันแม้มี 4 วงจร แต่บางช่วงสายส่งอยู่บนเสาต้นเดียวหลายวงจร ถ้าเกิดพายุไม่ทราบว่าจะไฟฟ้าดับอีกหรือไม่ ก็ก่อให้เกิดความเสี่ยง กฟผ.พยายามสร้างโรงไฟฟ้า Based Load ที่เดินเครื่องได้ตลอดเวลา แม้สร้างที่เทพาไม่ได้อาจสร้างโรงไฟฟ้า LNG ที่สุราษฎร์แทน ซึ่งเดิมมีพื้นที่อยู่และห่างจากขนอมไม่มากนักอาจเดินท่อก๊าซมาแล้วซื้อไฟฟ้าจากภายนอก

          ไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์มีเรื่องที่ผู้ว่าฯ สุทัศน์กล่าว อาจสร้าง ที่บนโรงเก็บน้ำเขื่อน สร้าง Pump storage  เก็บน้ำกลางวันและปล่อยโรงไฟฟ้า สิ่งที่เราต้องใช้ศาสตร์พระราชามาช่วยคือการสร้างความสัมพันธ์กับ Stakeholder ต่าง ๆ เช่นในพื้นที่ NGOs และ Social ต่าง ๆ เป็นหน่วยงานประชาสัมพันธ์และองค์กรที่ช่วยให้กฟผ.อยู่อย่างยั่งยืนต่อไป

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          รุ่นนี้ได้หยิบยกนำศาสตร์พระราชามาเสริมด้วย และตัวแทนได้พูดว่าศาสตร์พระราชาสร้างการยอมรับจากชุมชน Stakeholder สร้างเครือข่าย เช่นที่ ดอยตุง Connect อย่างเดียวต้องไปสู่ Borning และ Deepening ต้อง Engage

          Purpose ขององค์กรของเราถ้าทำประโยชน์ให้แก่ประเทศและเป็นประโยชน์ต่อทุกคนอะไรเป็นอุปสรรค และอุปสรรคต้องแก้ไขได้ ในฐานะที่เป็นเศรษฐศาสตร์ช่วงที่ กฟผ.โชติช่วงได้สั่งให้ กฟผ.เพิ่ม ตอนนั้นทำสำเร็จเพราะไม่ได้มีคนมาต่อต้านเรา แต่มาช่วงนี้ องค์กรมีปัญหา

          กฟผ.เป็นองค์กรที่มี Intellectual Capital สูงคือคิดเป็น วิเคราะห์เป็น ถ้าผนึกกำลังได้จะเป็นประโยชน์มาก ในที่สุดจะมีคนมาสนับสนุนไม่ใช่ค้านตลอดเวลา

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ในภาคใต้ ได้มีการสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานชีวมวล  กฟผ.จะไปกับชุมชนด้วยหรือไม่ ถ้ามองเป็นวิกฤติให้คนอื่นทำ ถ้ามองเป็นโอกาสคือการช่วยเสริมให้หน่วยงานสร้างรายได้ แม้ไม่มีชีวมวลแต่มีเรื่องประชาชนที่ทิ้งไม่ได้ เช่น Green Quality เบอร์ 5 จะทำให้ปีก กฟผ.ขยายไปทั้งหมด อย่าทิ้งสิ่งที่ทำไม่ได้

          กฟผ.เสริมว่ามีการทำร่วมกับชุมชนด้วย

 

4. วิเคราะห์กรณีศึกษา "การบริหารจัดการวิกฤตและความเสี่ยงเกี่ยวกับการพึ่งพาไฟฟ้าจากต่างประเทศ เสนอแนะวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงโดยน้อมนำศาสตร์พระราชามาประยุกต์ใช้ 

          วิกฤติคือพลังงานไฟฟ้าจากต่างประเทศไม่มาประเทศไทย มีความเสี่ยงหลายด้านเช่นกระบวนการรับพลังงานไฟฟ้าจากต่างประเทศ นอกสายส่ง มีพลังงานไฟฟ้าจากต่างประเทศมาประเทศไทย ความเสี่ยง เช่น ภัยธรรมชาติ ฟ้าผ่า คุณภาพอุปกรณ์ไฟฟ้าจากคู่ค้า การดูแลรักษาอุปกรณ์ระบบส่งคู่ค้า ปัญหาทางการเมืองในประเทศเขา การเมืองระหว่างเขาและเรา การทะเลาะเบาะแว้งของชนกลุ่มน้อย ทำให้กำลังไฟฟ้ามาไม่ถึงประเทศไทย

          วิธีการแก้ไขได้นำศาสตร์พระราชามาใช้

          1. เข้าใจปัญหาว่ามาจากอะไร มีปัญญารู้สาเหตุว่าไม่ให้ขัดข้องได้อย่างไร

          - เรื่องการเมืองในประเทศเขา เราต้องปล่อยวาง

          - เรื่องการรักษาอุปกรณ์ระบบส่ง ฝั่งเขามีความเชี่ยวชาญน้อยกว่าเรา เราก็เสนอรับจ้างดูแล

          - เสนอตัวรับจ้างเดินเครื่องเพื่อสร้างความมั่นใจว่าไม่มีคนต่างชาตินิสัยไม่ดีมาปลดเครื่องออกเพราะเป็นคนไทย

          สรุปคือ รู้ถึงปัญหาก็หาวิธีแก้ไข

          2. การพัฒนา ไปให้คำแนะนำ เสนอแนะปรับปรุงคู่ค้าให้มีความสามารถเกือบเทียบเท่าฝั่งเรา

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          คิดหัวข้อนี้เนื่องจากมีประเด็นเรื่องการไฟฟ้าที่หงสาฯ ได้หยุดไป จากที่ฟังพบว่ามี ความเสี่ยงอาจมี 2 ประเด็น

          1. Emerging Opportunity คือการเข้าไปช่วยในการซ่อม บำรุง

          2. การเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา

          กฟผ. มีจาก สปป.ลาว เมียนมา มาเลเซีย ทั้งหมดที่นำเข้าประมาณ 10 %

          ชอบกลุ่มนี้ที่นำศาสตร์พระราชามาใช้

          เราต้องคิด Value Chain ที่มี Opportunity ในอนาคตมากขึ้น

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ข้อนี้ เรื่องความเสี่ยงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ไม่ใช่ไปตั้งโรงไฟฟ้าในประเทศของเขาแล้วเขาทำอะไรไม่ได้ เราต้องไปดูว่าการส่งเขาส่งไปที่จุดไหน    

          การนำศาสตร์พระราชาไปประยุกต์ใช้ กฟผ.ต้องดึงเป็นของตัวเองให้ได้ ถ้าดึงบริหารจัดการด้วยตัวเองได้ แล้วมาทำพลังงานแบบผสมผสาน เหมือนที่ในหลวง ร.9 ทำแบบผสมผสาน

          ในข้อนี้เป็นหัวข้อความเสี่ยงที่สำคัญมาก

 

5. ประเมินหาวิกฤตและความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากสถานการณ์ภายใน 1 เรื่อง โดยหาวิธีการจัดการอย่างยั่งยืน และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง

          เลือกเรื่องการปรับโครงสร้างจะใช้ในเดือนตุลาคมนี้

1. ขาดกำลังใจ

2. บุคลากรอาจโยกย้ายการทำงานไปหน่วยงานใหม่ ทั้งที่บุคลากรได้สะสมประสบการณ์และประวัติศาสตร์ขององค์กรยาวนานมาก

          เรื่องความเสี่ยง องค์กรจะขาดเสถียรภาพและเกิดความแตกแยกในองค์กร จากที่หน่วยงานเราทำด้านนี้จะมีคู่แข่งที่เป็นความเสี่ยงด้านการผลิตพลังงานไฟฟ้า ใช้ Knowhow ในการสร้างบุคลากรพอสมควรอาจไม่ทันการเปลี่ยนแปลงพลังงานในประเทศ

          Emerging Opportunity บุคลากรที่มีอยู่จะเติบโตและมีการแสดงศักยภาพตัวเองเมื่อเปรียบเทียบกับบุคลากรที่ออกไป

          การเชื่อมโยงการทำงานที่มีความชัดเจนมากขึ้น

          สร้าง Productivity เพิ่มขึ้น

          บุคลากรมี Multi Skill 1 คนหลายงาน ทำให้ได้ใช้บุคลากรที่มากขึ้น องค์กรมีความ Flexible มากขึ้น

          จัดทำ Roadmap บุคลากรระยะยาว 10 ปี 20 ปี

          การสื่อสารให้พนักงานในองค์กรตระหนักถึงการเปลี่ย่นแปลง โลก Disruptive สร้างความผูกพันโดยนำค่านิยมองค์กรเป็นแกนหลัง

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์

          ขออวยพรให้เกิดขึ้นจริง เพียงแค่การปรับองค์กรเป็นการปรับโครงสร้าง ผู้ที่เรียนรู้มี Attitude พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงและทำงานร่วมกับคนอื่น

          ฝากไว้คือจะร่วมมืออะไรต่อไปในรุ่น 1 และรุ่น 2

          ที่พูดเป็น Emerging Opportunity  เกิดขึ้น Small but beautiful

 

6. ประเมินหาวิกฤตและความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากผลกระทบจากภายนอก 1 เรื่อง โดยหาวิธีการจัดการอย่างยั่งยืน  และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง

          ปัจจัยภายนอก มีเรื่องของนโยบายและเทคโนโลยี

          ด้านนโยบาย ทางรัฐมีแผนชาติ 20 ปี สภาพัฒน์มีเรื่องการปฏิรูปเรื่องท่อก๊าซ กับระบบคนส่ง ทาง สพร. มีการดึงภาคเอกชนมาเกี่ยวข้อง มีการเปิดประมูลให้เอกชนประมูล ค่าไฟเฉลี่ยต่ำกว่ากฟผ.

          ด้านเทคโนโลยี ปัจจุบันการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคที่ขายให้ประชาชน 3 บาทกว่า โรงงานส่วนใหญ่เริ่มคิดในการติดตั้ง ตัวปริมาณการส่งของกฟผ. ปีทีแล้วกับปีนี้จะเป็น Growth ต้องมองไปภายนอก ยกตัวอย่างสิรินธรโมเดล มีเรื่องเทคโนโลยี เรื่องโซลาร์อาจมีตัวปั๊มที่จะสูบน้ำในเวลากลางวันและปล่อยในเวลากลางคืน ในส่วนของแพ ปัญหาจริง ๆ คือขยะที่เข้ามามากแล้วทำให้สภาพแวดล้อมเสีย ต้องเข้าไปดำเนินการในการบริหารจัดการขยะ ต้องคัดแยกขยะแต่ละประเภท เพราะสามารถทำเชื้อเพลิงได้หลายชนิด อย่างเศษอาหารทำเป็น BioGas บางตัวพลังงานสูง บางส่วนพลังงานต่ำ สามารถทำให้การท่องเที่ยวเพิ่มสูงขึ้นได้

 

7. วิกฤตเรื่องถ่านหินและวิกฤติเรื่อง Renewable ในการไฟฟ้าจะถึงจุดที่ Critical ที่สุด จะมีช่องทางแก้ไขอย่างไร? โดยเน้น (1) ภาวะผู้นำ (2) คุณภาพของคนในองค์กร (3) การปรับ Mindset (4) การทลาย Silo และ (5) การ Execute โดยเน้นเรื่อง Overcome Difficulties

          วิกฤติถ่านหิน กฟผ.นำมาใช้อยู่แล้วไม่ได้เกิดจากตัว NGOs อย่างเดียว มีกระทรวงพลังงานได้สนับสนุนให้ทำอย่างเต็มที่ แต่ต่อมาได้มีการชะลอการสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหินเนื่องจากประเด็นเรื่องสิ่งแวดล้อมโลกจึงเกิด Renewable ทำให้กฟผ.ต้องสร้าง New S-Curve มีการปรับองค์กรขนานใหญ่ ปรับ Mindset ทลาย Silo นำคนมีความรู้มาสร้างองค์กรรูปแบบใหม่ นำนวัตกรรมเข้ามา ด้าน Execute มีการพัฒนาพลังงาน Hydro ….Solar เป็นการใช้พลังงานน้ำร่วมกับ โซล่าร์ มีการศึกษาพลังงานน้ำ พลังงานลม พลังงานแสงอาทิตย์ ส่งเหล่านี้ กฟผ.ไม่นิ่งนอนใจ เพราะเป็นสิ่งที่ ผู้นำได้ Lead มาด้านนี้ ถ้าไม่เจ็บก็ไม่เกิด เราไม่ท้อแท้ เราล้มแล้วเราลุก มีเส้นทางที่เราเดินได้ เพราะสิ่งเล็ก ๆ นำไปสู่ความยิ่งใหญ่ได้

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ดีมากเพราะทุกกลุ่มเห็น Emerging สิ่งที่จะพูดและต่อยอดไปได้ต้องพิมพ์ใส่ในโครงการและนำเสนอเข้ามา

วันที่ 22 มิถุนายน 2561

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง Challenges & Disruptive Management

โดย   ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ยกตัวอย่างของเขื่อน

เห็นผืนน้ำ ทำไมไม่ทำ Solar Cells ในปัจจุบันก็เป็นไปได้

ต่อมา Hydro Power ตอนแรกโดน NGOs ต่อต้าน เป็นเรื่องที่อยู่ตามธรรมชาติ และ Renewable Energy

 

กฟผ.

          กฟผ. จุดกำเนิด ค.ศ. 1965 ผลประกอบการตกลงมาปี 2558-2560  แต่ปี 2561 นี้ได้แปลกหน่อยผลออกมาเป็นรายได้ Top

ถ้าเปรียบเทียบในบริษัทเอกชน หรือตลาดหลักทรัพย์ทุกตัวเลขสู้ตลาดหลักทรัพย์ไม่ได้ การเขียนรายงาน IPO มีรายได้มั่นคงจากการเขียนรายงานของ กฟผ. ด้วยฐานะการเงินของประเทศและทิศทางและการเมืองที่ไม่ต้องการให้ กฟผ.เป็นคนลงทุน ตั้งแต่ปี 2006-2007 หลังจากปี 2007 เป็นต้นมาจาก IEA ของตลาดหลักทรัพย์ พบว่า Marketshare มี 38-39% จากเดิมเป็น 50 กว่า จากเดิมเป็นผู้ผลิตหลัก แต่ปัจจุบันเป็นการซื้อจากคนอื่นอีกทีหนึ่ง

Challenge & Disruptive Issues

ประเด็นที่ 1 Current & Future Thailand’s Electricity Structure

โครงสร้างของตลาดสำคัญ คือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิต การไฟฟ้านครหลวง และการไฟฟ้าสู่ภูมิภาค มีเรื่องอุตสาหกรรมในประเทศไทย เจตนาเพื่อกระจายไฟฟ้าในพระนคร และการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค จำเป็นที่ต้องสร้าง Generator ขึ้นมา การไฟฟ้าฝ่ายผลิต แล้วกระจายสู่การไฟฟ้าภูมิภาค และการไฟฟ้านครหลวง

ปี 2006 รัฐบาลมีแนวความคิดว่าจะปรับโครงสร้างและต้องให้เอกชนลงทุนมากกว่ารัฐวิสาหกิจ ในมุมมองเดียวกัน โดยมองว่าประเทศไทยไม่ควรให้นำภาษีราษฎรไปทำการไฟฟ้าฝ่ายผลิต และทำไฟขึ้นมาฝ่ายเดียว จึงอยากให้เอกชนลงทุนมากขึ้น จนกระทั่ง เริ่มให้เอกชนผลิตไฟได้และส่งให้กฟผ. ไม่ว่าจะเป็น ECGO ราชบุรี เป็นต้น

ปี 2007 กฟผ. มีโครงสร้างที่เปลี่ยนไปมาก

          - ได้นำเรื่องท้าทายสู่กฟผ.อย่างมาก วิธีคิด จะทำให้รัฐวิสาหกิจ 2 อันไปต่อไม่ได้คือโทรคมนาคม TOT ก็แบบเดียวกัน มีการลงทุนสองทีม ให้เอกชนลงทุน พอเอกชนลงทุนมากแล้วสภาพตลาดเปลี่ยน มีหน่วย Protect ผู้บริโภคมาก มีกลุ่ม NGOs และถึงจุดที่ว่าไม่จำเป็นที่ต้องให้ CATs กับ TOT เป็นเจ้าของสัมปทาน คลื่นทุกอย่างเป็นของประเทศชาติและไม่ใช่ของรัฐวิสาหกิจใดวิสาหกิจหนึ่ง ทุกท่านไม่ต้องเอาสัญญาจาก CATs และ TOT

          IEA บอกว่า EGAT มีโครงสร้างเป็น Monopoly  ซึ่งไม่ดีต่อประเทศไทย จึงอยากให้เอกชนมาลงทุนมากขึ้น จากเดิม Market share 56% วันนี้ EGAT มีMarket share  36% ดังนั้นถ้าทิศทางในอนาคตบอกว่าถ้าทุกคนไม่ต้องส่งผ่าน EGAT เอกชนจะสามารถผลิตได้เพราะอะไร

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. กฟผ.มีสัญญากับ STP และ ITP สัญญาซื้อขาย 25 ปี

ตอบ อยากให้ดูว่าสิ่งที่เป็นไปได้ เป็นไปได้เพราะอะไร และถ้าเป็นไปไม่ได้เพราะอะไร

2. จากส่วนสัญญาซื้อขายไฟฟ้า สิ่งที่อาจารย์พูดเป็นไปได้ แต่ยังไม่ออกผล ตอนนี้กฟผ.ทำโครงการ LTM คือ ลาว ไทย มาเลเซีย ซื้อขายระหว่างกัน มีการซื้อขายผ่าน Third Party มีการเรียกประชุมทั้ง กฟผ. กฟภ. และ กฟน. ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ ทางกฟผ.ได้ตั้งขึ้นมาเพื่อนตั้งเป็น Third Aspect  ผู้ซื้อผู้ขาย ซื้อขายโดยไม่ต้องผ่าน EGAT ทำได้หรือไม่ และทำอย่างไร กฟผ.จะอยู่ได้และอยู่ได้อย่างยั่งยืน อยู่ระหว่างการศึกษา ทำอย่างไร ที่ กฟผ.มีความสุขกับสิ่งนี้ที่เกิดขึ้นมา

 

ประเด็นที่ 2 Current vs. Future Power Grid (Smart Grid)

          Smart Grid ที่ทำมาเป็นที่ภาคภูมิใจ แต่ Scale เล็กไป กว่าขยายผลปี 2565  ทำไม่จริงอีกเรื่องหนึ่ง จุดที่เกิดสิ่งเหล่านี้ เราต้องตั้งเป้าที่มี VSTP STP  Solar Farm กังหันลมไปตั้ง อย่างจุดที่เลือกแม่ฮ่องสอน เป็นประเด็นในการเลือกที่ตั้ง เพราะทำเลจริง ๆ ของ Smart Grid ต้องตั้งในเมือง ใน Smart City ต้องตั้งเป้าประเทศไทยว่าตรงไหนบ้างจะใช้รถไฟฟ้า

 

ประเด็นที่ 3 Alternative Energy Resources

          มีหลายตัวที่ไม่ได้ลงเอง พลังงานน้ำที่มาจากต่างประเทศก็มีความ Challenge เหมือนกัน ส่วนอีกเรื่องคือ Natural Gas เอาเข้าจากเมียนมา  พอเปลี่ยนเป็นรัฐบาลอองซานซูจี ก็อยากเจรจาเพิ่ม ลักษณะแบบนี้ไม่ Secure เนื่องจากสิ่งที่วางโครงสร้างไว้พึ่งพาจาก ลาวและเมียนมา แม้แก๊ซธรรมชาติ คนใช้เขาไม่ได้มีโครงสร้างเหมือนไทย

          กฟผ.ทำ Biomass มานานแล้ว แต่ยังไม่ได้มา Operate ใหม่  ยกตัวอย่างที่น่าสนใจของมิตรผลในการโรงงานไฟฟ้า Biomass และมีแนวโน้มขยายมากขึ้น

Alternative Energy Resources เป็นโอกาสของเรา โรงไฟฟ้าขายไฟฟ้าให้กับ EGAT และเอกชนได้ ได้พยายามนำของเสียกลับมาให้เอกชนได้หมด พยายามผลิต และมีคนมาซื้อไป

Storage ในความหมายคือตัวแบตเตอรี่ เทคโนโลยียังไม่ Breakthrough Testla เข้าไปในออสเตรเลียได้ไปทำด้านแบตเตอรี่โดยเฉพาะ ตัดสินใจทำโรงงานผลิตแบตเตอรี่ คำถามคือ ถ้าเขา Breakthrough ขึ้นมา กฟผ.จะทำอย่างไร คำว่า Disruptive เกิดจากการเปลี่ยนเกมส์หมดเลย

 

ประเด็นที่ 4 Emerging Technology related to Electricity Industry

          พลังงานต่อไปนี้ไม่ใช่พลังงานอีกต่อไปจะนำ Supply ของ Value Chain ของ Electricity มาจากแนวคิดของการซื้อ GLOW และพลังงานใหม่อีกตัวหนึ่งคือ GULF สิ่งที่พบคือปัญหาที่ตามมา เช่นอาจควบคุมไม่ได้ เช่น มีรัฐบาลมองอีกแบบหนึ่ง

การใช้พลังงานในอนาคต กฟผ.ต้องมอง 4 ด้าน

          1. Security มองว่าพลังงานเป็นความมั่นคง ถ้าวันนี้ Demand ค่อนข้าง Run ด้วยภาคเอกชน Security ก็ไม่ต้องกลัวถูกไฟฟ้าดับ

          2. Environment ต้องหาพลังงานไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมมาก และเป็นพลังงานสะอาด ทำไมต้องเพิ่ม Biomass ลม และโซล่าเซลล์ เพราะต้องมีพลังงานที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ถ้าดีที่สุดในปัจจุบันนี้ต้องไม่เป็นถ่านหิน แก๊ซธรรมชาติ ต้องขึ้นเป็น Bio

          3. Economy ต้องมีพลังงานเพียงพอที่สนับสนุนฝ่ายเศรษฐกิจ

          4. Competitive ในต่างประเทศเขาทำ Power Pool ทำตลาด Bidding

          สัดส่วนส่วนใหญ่เอียงไปด้านอุตสาหกรรม แต่ประเทศที่เจริญแล้วน้อยกว่านั้น ความต้องการพลังงาน ต้อง Competitive ราคาขึ้นอยู่กับคนที่จะ Bid และซื้อ สามารถตกลงได้ทุกวันและทุกชั่วโมง สามารถ  Switch ได้อย่างรวดเร็ว

 

          ทิศทางความต้องการไฟฟ้าเพิ่มมากขึ้นในอนาคต  แต่ยังไม่มีใครอยากลงทุนในภาคอุตสาหกรรม ความต้องการจะเปลี่ยนจาก Industry ไปสู่ Commercial & Residential ในสัดส่วนที่มากขึ้น

          ประเทศไทยอยู่ใน Middle Income Trap  เราอยู่ในประเทศโลกที่สอง โครงสร้างเศรษฐกิจที่จะไปอยู่ในโลกที่ 1 จะต้อง Drive ด้วย Commercial ไม่ใช่โรงงาน ความต้องการพลังงาน และโครงสร้างที่ต้องการไม่เหมือนเดิม

 

คำถาม

1. ในระดับชาติ โอกาสที่รัฐวิสาหกิจเป็นแบบเทมาเสก เป็นได้หรือไม่ค่ะ มีโอกาสแค่ไหนในเชิงของ Temasek ได้

          ตอบ เป็นไปได้รัฐบาล ก็มีแนวคิด แต่ถูกต่อต้านโดย NGOs ส่วนหนึ่ง  ยกตัวอย่างปตท. เป็นตัวอย่าง ของมาเลเซียทำสำเร็จเนื่องจากให้สัดส่วนประชาชนได้เท่าไหร่ พนักงานได้เท่าไหร่ เช่นเดียวกับท่าเรือ คนที่อยู่ใกล้ตรงไหนมีสิทธิ์ได้ก่อน การออกหุ้นเป็นสินทรัพย์ประชาชนอยู่ดี  การนำสิงคโปร์เป็น Socialize ไม่ใช่ประชาธิปไตย มีฝ่ายค้านเป็นสัญลักษณ์เฉย ๆ  อย่างไรก็ตามการ Enhance จะมีประเด็น ก็ปล่อยออก แต่จะมีคำถามว่าทำไมไม่ปล่อยออกอีกเช่น STP ปล่อยแล้ว ก็ปล่อยออกเลย ทำไมต้องผ่าน EGAT อีก

 

2. อยากให้กล่าวถึงว่า EGAT รอดได้อย่างไร

          ตอบ EGAT เป็นครีมของรัฐวิสาหกิจ น่าจะอยู่รอดได้  การคิดแบบการเปิดเสรีมีโอกาสสูงแล้วโอกาสที่จะไปทับกับ TOT และ CATs ได้ จึงคิดว่าผู้บริหารยุคใหม่ที่เข้ามาจะไปแตะด้านนี้ได้

พลังงานมี 3 เรื่อง และ Grid Line ทำไมไม่เชื่อมกับ Grid Line ในอาเซียน ถ้า กฟผ.วางกลยุทธ์ได้ดี การเปิด กฟผ.อาจได้เช่น เปิดบริษัทลูก ขอแต้มต่อ 10 ปี แล้วเอาบริษัทลูกออกไปก่อน ซึ่งตัวลูกไม่เคยออก อย่าง กฟผ.ออกตัวลูกน้อยไปหน่อย 

          EGAT ไปถือในราชบุรี และ ECGO

          สิ่งที่ทำแผนของ EGAT ได้คำนึงถึงพลังงานใหม่หรือไม่ เพราะสิ่งที่กฟผ.จะทำได้มีการต่อต้านจากประชาชน และ NGOs อยู่เช่น พลังงานไฟฟ้าจากถ่านหิน แต่พบว่าเอกชนได้มุ่งไปที่พลังงาน Renewable Energy และพลังงานทางเลือกแล้ว

 

Financial Healthy

          NPt depequity – end 2016 เรียงตามลำดับได้แก่ EA EGCO GUNKUL SPCG CKP GLOW BATCH  BCPG TSE BPP

          สิ่งที่อยากเสนอคือ ถ้ามีคู่แข่งขันมาใหม่ขอทำขึ้นมาเอง โดยไม่ต้องผ่าน กฟผ. จะเป็นอย่างไร

 

Future Power Grid

          เทคโนโลยีสมัยใหม่ที่เรียกว่า Smart Grid มี Power Plant มาจาก Solar มีตัว Monitor การใช้ Solar cell ทุกอย่างจะออกแบบ Smart Grid          

          การใช้แต่ละอันต้องมีสมองกล Control และหายไป

          ในสิงคโปร์ และญี่ปุ่นได้มีการทดลองใน District ไม่ได้ทดลองเหมือนอย่างแม่ฮ่องสอนในไทย ที่ทดลองสูงสุดได้แก่ฮ่องกง

          Smart Grid ต้องเป็นแนวคิดที่พูดกันได้ว่าใช้เท่าไหร่ เหลือเท่าไหร่ และส่งข้อมูลกลับไป ถ้าเป็นแบบเดิมจะตอบต่อโครงสร้างในอนาคต การเป็น Smart Grid คนที่จะได้ประโยชน์คือคนที่มี Grid อยู่แล้ว อย่าง กฟผ. กฟน.ก็เร่งทำ Smart Grid แต่เมื่อเกิดมาแล้วเราต้องดูว่าจะ Deal อย่างไร หรือเปิดอีกส่วนทำ Smart Grid โดยเฉพาะ เพราะไฟไม่เพียงพอ  

          Smart City เป็นอีกส่วนหนึ่งที่อาจเกิดผลกระทบกับ EGAT  เช่น ถ้าอนาคตเมื่อมี Solar Panel + Battery ที่ Tesla ทำ และ EA ทำ  หรือ Fuel Cell รถ EA ก็รอ Breakthrough

          โจทย์ในวันนี้คือ Smart Grid กับ Battery เมื่อ Breakthrough ขึ้นมา ก็จะยุ่ง

Ocean Power

ได้มีการทดลองว่าจะเอาคลื่นจากทะเลไปทำได้พลังงานไฟฟ้าได้หรือไม่

 

ยกตัวอย่าง กฟผ.ในอนาคต

1. กฟผ.ทำแบบ Social Enterprise ในระดับกลางกึ่งเล็ก  

2. เราจะ Optimum ได้เราต้อง Relax Constrain

3. บริษัทลูก กฟผ. ทำพันธกิจใหม่ ๆ เพิ่ม เช่น Alternative Energy Sources Fuel Cell

 

คำถาม

1. Biomass หรือ ชานอ้อย สิ่งที่เกิดขึ้นคือการกองไว้ จะเป็นต้นทุน และทำลายสิ่งแวดล้อม ได้เช่นกัน

ตอบ ที่มิตรผล มีไร่ขนาดใหญ่ มีระบบจ้างผู้รับเหมา คิดค่านายหน้า และเมื่อระบบเช็คทุกอย่าง เสมือนมี 1 เจ้าในการรวบรวม

2. ในการร่วมมือกันกับ สปป.ลาว หรือเวียดนาม การร่วมทุนอาจไม่ต้องนำไฟกลับมาก็ได้ แต่เน้นการพัฒนาร่วมกับประเทศเขา เนื่องจาก กฟผ.เก่งด้านทำ Deepening  ใช้ของเดิมต่อยอด การหารายได้อาจไปหานอกประเทศได้ หาพื้นที่อื่น อาจไม่นำไฟกลับมาได้ แต่นำเงินกลับมาก็พอ

          ตอบ เป็นสิ่งที่ดี เป็นกลยุทธ์ที่เราต้องสร้างทิศทางในอนาคต

 

Emerging Technology vs. Energy Industry

           ยกตัวอย่าง เช่น EA ทำด้านแบตเตอรี่

คำถาม

1. บริษัท EGAT I ได้ศึกษาที่เป็น Storage และน้ำด้วย สิ่งที่กลัวคือเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง เช่น บางจากไปลงเทคโนโลยีลิเทียม ที่แคนาดา

          ตอบ ได้มีการสรุปมาว่าตัวเป็นไปได้สูงคือ ลิเทียม ส่วนเรื่องไฮโดรเจนมีความยากสูงกว่า สิ่งที่พบคืออย่างตัว Testla และ EA ไปลงทุนในลิเทียม จะมีราคาลดลงได้ อย่างไรก็ตามมีสองค่ายที่ไปลงทุนคือ Fuel Cell และ Battery แต่บางครั้ง Fuel Cell อาจช้าเกินไป เราต้องไปดูว่าบางจากคิดอะไรถึงไป Fuel Cell ดังนั้น ในอนาคต กฟผ.ต้องคิดให้ดีว่าจะทำอะไร คิดว่าเราทำ Storage ขึ้นมาแล้วติดตั้งได้เลยเพราะเราเป็น Use การเป็นเหมืองต้องว่าอีกที เพราะ Model EGAT อยู่ต้นน้ำเกินไป ซึ่งอาจถูกภาคเอกชนมองว่ามีโรงไฟฟ้าของเขาแล้ว เราอาจขยับเข้ามาปลายน้ำมากขึ้น

          สิ่งที่ต้องทำเพิ่มอาจเป็นอุปกรณ์ไฟฟ้าต่าง ๆ เช่น Electric Car Charger เขาต้อง Secure ตลาดของเขา อย่าทิ้ง อย่าง ThaiBev ไม่ได้เริ่มธุรกิจจากการมีเงิน

          กฟผ.ต้องหาทางเลือกว่าถ้าแบบที่หนึ่งไม่ได้ แบบที่สอง หรือสามได้หรือไม่

Micro Grid จะเหมือน Smart Grid แต่เล็กหน่อย

 

ประเด็นที่ 5  Emerging Market Competitors

          ผู้เล่นปัจจุบัน คือหงสา EGAT ไม่ได้ไปคนเดียว มีช.การช่าง และ ECGO ได้ถือหุ้นด้วยเช่นกัน มี Market Competitor เกิดขึ้น

พลังงานตัวใหม่ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ GULF มีชีวมวล และSolar Cell สิ่งที่พบคือคู่แข่งไปไกลกว่า

ยกตัวอย่าง PTT หนุน GPSC ซื้อ GLOW สัดส่วน 69% เราต้อง Integrate ต้นน้ำของเรา ป้อนโรงไฟฟ้าทั้งของ EGAT และไม่ใช่ EGAT ปตท.มีทั้ง Chain

PTT เป็นผู้นำเข้าแก๊ซธรรมชาติ และไปทั้งระบบ มีกระจายไปหาผู้ใช้อีก

 

ประเด็นที่ 6 Deregulation Energy

Deregulation and Power Pool

          ต้องดูความเสี่ยงทั้ง 6 ด้าน มี High Impact , Medium Impact, Low Impact หรือไม่ และ 6 อย่างมีโอกาสเกิดขึ้นจริงหรือไม่

          เรา Control ได้หรือไม่ หรือ Control ไม่ได้ ถ้า Control ได้เราต้องมีแผน การ Study เป็นหนึ่งใน Step แรกคือดูโอกาส หรือทำจริง ไม่ใช่ดูเฉย ๆ ไม่ใช้ อย่างเอกชนเราจะทำเองหรือซื้อ ถ้าซื้อจะ Merging กับใคร ยกตัวอย่าง Central และสยามพิวัฒน์ (เจ้าของ Siam Paragon) สิ่งที่ไม่ได้ทำและมองว่าพลาดไปคือ Duty Free แต่สยามพิวัฒน์แก้เกมส์บินไปอเมริกาหาSaimon Group เซ็นสัญญาว่าจะมาเมื่อไหร่

          ดังนั้น Energy Storage ใช่หรือไม่ ในโลกนี้ต้องมีคนทำแล้ว แต่บางครั้งยังหาไม่เจอ

 

คำถาม

1. EGAT เวลาออกบริษัทลูกไม่ชัดเจน ต้องแข่งกันเอง และในอนาคตถ้า EGAT ตั้งมาอีก อาจทำให้ EGAT ต้องแข่งกับลูกด้วย  การทำงานคนไฟฟ้าแย่งกันเอง ตลาดเดียวกัน

          ตอบ การจัดการสมัยใหม่ เนื่องจากทางกระทรวงการคลังและ สพร. ครอบนำความคิดว่า บ้างทำได้บ้างไม่ได้ ถ้าไม่มีลูกอาจไม่มีปัญหา ถ้ามีลูกอยู่แล้วต้องให้ชัดในพันธกิจว่าจะมอบหมายอะไรบ้าง เปลี่ยนจากบริบทเดิม และต้องดูคู่มือว่าทำได้แค่ไหน อย่างล่าสุดมีปัญหาเรื่อง พรบ.จัดซื้อจัดจ้างเป็นอุปสรรคจริง ๆ 

          ตัว พรบ.อาจล้าสมัย ต้องแก้ไขเพิ่มเติม อย่ายอมแพ้กับกฎเกณฑ์ที่ตั้งเอง เพราะว่าจะไม่เหมาะ ต้องมีทีมมาแก้ ไม่เช่นนั้นจะไม่มีอะไรเป็นไปไม่ได้หมด

 

2. Challenge 6 ข้อ ใช้เวลาอีกนานเท่าไหร่

          ตอบ ปลาตัวเล็กพลิกตัวเร็ว ปลาตัวใหญ่พลิกตัวช้า แต่ถ้าปลาตัวใหญ่พลิกตัวได้ ปลาตัวเล็กตายหมด เปรียบเสมือน กฟผ.เป็นปลาตัวใหญ่มาก ถ้าวันนี้คิดจะพลิกด้วย คนอื่นสู้ไม่ได้

          ปลาตัวใหญ่ ผลประกอบการดีอย่างนักการเมืองอยากให้ออกเพราะจะซื้อหุ้น แต่ถ้าไม่ออก ต้องคิดว่าสิ่งใดที่จะเป็นการ Unlock แล้วมี Project Champion ชัดเจน และให้ทุกคนมีวิสัยทัศน์เดียวกัน ต้อง Yes Attitude ไม่ใช่ No Attitude 

          การทำงานในอนาคตเป็นเรื่องที่ดี อย่าเอาเรื่องหลัง ๆ มาหักล้างโอกาส ดังนั้นโอกาสต้อง Reset เรื่องเก่าแล้วคิดไปในอนาคต อย่าลืมว่าอดีตที่ไม่สำเร็จเนื่องจากเป็น Factor ในวันนั้น ไม่ใช่ Factor ในปัจจุบัน เช่น UBER ในอดีตไม่สำเร็จเพราะเทคโนโลยียังไม่เอื้อ แต่ปัจจุบันทำได้แล้ว

          ยกตัวอย่าง การทำ Energy Storage ต้องมีวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งที่คุ้ม สิ่งหนึ่งที่ติดกับอยู่เสมอคือ ติดกับกับความสามารถตัวเอง ติดกับกับอดีตตัวเอง ต่างกับคนที่ไม่เคยอยู่ในธุรกิจนี้เลย เดินเข้ามาเห็นโอกาสและเจอโอกาสใหม่ตลอดเวลา และสิ่งนี้เป็นโอกาสสำหรับผู้บริหารที่จะรองกับ Challenge & Disruptive ได้มาก  ผู้บริหารถ้าเก่งจริงคือคนที่ตั้งคำถาม ไม่ใช่หาคำตอบ  เราจะทำให้รอดอย่างไร และทำอย่างไรให้เวลาที่สูญหากลับมาเร็วที่สุด

วันที่ 22 มิถุนายน 2561

ศึกษาดูงานกรณีศึกษาของธนาคารสงเคราะห์เพื่อเรียนรู้เรื่อง Challenges & Disruptive Management

  (สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

 

วีดิทัศน์แนะนำธนาคารอาคารสงเคราะห์

          ถือกำเนิดขึ้นเพื่อทำหน้าที่ให้คนไทยมีบ้าน ปี 2496 รัฐบาลเห็นความสำคัญว่าบ้านคือที่อยู่อาศัยของครอบครัวจึงจัดตั้งธนาคารด้วยเงินเบื้องต้น 20 ล้านบาท มุ่งสนองเจตนารมณ์ให้คนมีบ้าน

          2549 ได้รับการยกย่องจากองค์การสหประชาชาติว่ามีผลทางการเงินว่ามีการปฏิบัติการดีเยี่ยม

          ปัจจุบันมีฐานลูกค้าสินเชื่อและเงินฝาก 2 ล้านบัญชี นอกจากแค่การมีบ้านยังทำธุรกิจการเงินครบวงจร สร้างเศรษฐกิจการเงินของรัฐอย่างยั่งยืน

          การก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจและสังคมดิจิทัล สร้างการดำเนินอย่างต่อเนื่อง GH Bank มีบุคลากรเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพ มี Application GH Bank Smart Receive ได้ดำเนินการธนาคารที่ดีสุดของการมีบ้าน  ขับเคลื่อนด้วยองค์กรสำหรับคนไทย 3 ด้าน

          1. Social Solution

          2. Business Solution

          3. Management Solution

          บทบาทที่ให้ความสำคัญต่อการตอบแทนสังคมและสิ่งแวดล้อม ใส่ใจชุมชนรอบด้าน ดูแลสิ่งแวดล้อมให้ดี สร้างความมั่นคง ลดความเหลื่อมล้ำ สร้างเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ ธนาคารที่ดีที่สุดสำหรับการมีบ้าน

          The Best Housing Solution

 

นายณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง

 

ธอส.ทำให้คนมีบ้าน ด้วยกว่า 2 ล้านครัวเรือน

1. ปล่อยสินเชื่อให้คนมีบ้าน  มีส่วนช่วยให้คนไทยมีบ้านมากขึ้น

          - แบก House Asset Loan 1,000 ล้านบาท

2. คุณภาพสินทรัพย์

          - ดูแล NPL พอดี

- ได้รางวัลด้านความโปร่งใส ในปี 2560 ได้คะแนน 97

          - การใช่เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์

          - การได้รับบุคคลตัวอย่าง

 

Risk Management Framework

          มีความเสี่ยงอะไรบ้างที่ธอส.เผชิญอยู่ในวันนี้ถึงวันหน้า มีการบริหารจัดการความเสี่ยงอะไร และให้ทางแก้ไขว่าถ้าจะให้สิ่งดีมีประสิทธิภาพควรมีอะไรบ้างที่ทำให้ประสบความสำเร็จ

          การบริหารความเสี่ยงที่ดีต้องมีประการสามด่าน

1. First Line Defense

          - ให้แต่ละฝ่ายดูแลความเสี่ยงตนเอง เนื่องจากจะรู้ดีสุด

2. มีฝ่ายบริหารความเสี่ยง ทีมงาน ผู้ช่วยเป็น Second line เพื่อกำหนดกฎเกณฑ์ให้ First Line มีการ Convince ให้เอาเครื่องมือไปใช้

3. มีการติดตามความเสี่ยง ว่าอะไรคือความเสี่ยงที่เราต้องปรับตัว อะไรเพิ่ม

4. มีฝ่ายตรวจสอบภายใน 3 ฝ่ายและมีการรายงานตรง

Framework

          หลักของการบริหารความเสี่ยง

1. ต้อง Alignment กับยุทธศาสตร์ เพื่อไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้ยุทธศาสตร์สำเร็จ

- หลักง่าย ๆ คือ อะไรคือความท้าทายและโอกาส บรรลุหรือไม่บรรลุ และสุดท้ายคือการดำเนินการใดก็ตามต้องมีข้อมูล และมีการสื่อสารซึ่งกันและกัน

2. Early Warning System

- ต้องรู้ให้ทัน จับให้ไว เอาให้อยู่

- การทำต้องทำผ่านตัว  ARI บางอย่างทำได้ บางอย่างทำไม่ได้

- การใช้ระบบ Paper lase

3. เราทำอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย

- ทำอย่างไรให้สินเชื่อคุณภาพดี

- การดูแลเรื่องคน และเทคโนโลยี

          การบริหารจัดการจะมี NPL เท่าไหร่ และจะลด NPL ได้มากขนาดไหน ต้องสามารถ Predict ได้ว่าในอนาคต NPL เท่าไหร่ และสุดท้ายเป็นเท่าไหร่ ได้เท่าเดิมหรือไม่ ต้อง Modify การจัดการในการใช้ประโยชน์

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ปัจจัยการ Evaluate Risk ในแต่ละระดับว่าไม่เข้าใจอะไรบ้าง

ตอบ  1. Smart Goal เป็นเป้าหมายขององค์กร  

        2. Key Risk Indicator ต้อง Align ไปกับเป้าหมาย (เป้าหมายองค์กรคืออะไร ความเสี่ยงคือตรงไหน ต้องดู Risk Cost) โดยดูโอกาสที่เกิด และ Impact ที่เกิด เป็นเท่าไหร่ ซึ่ง Impact มองได้สองมุม บางอย่างไม่สามารถ Qualify ได้ บางอย่าง Qualify ได้ต้องให้ Expert judgement

          ประเด็นความเสี่ยงของทุกองค์กรเริ่มต้นที่แผนยุทธศาสตร์ การวางแผนที่ดีมีชัยไปกว่าครึ่ง สิ่งที่อาคารสงเคราะห์ทำ

          การมีบริการใหม่ ๆ มาให้ความต่อเนื่อง

          เมื่อมี Strategy Map ต้องดูว่ามีความเสี่ยงอะไร หรือเรียกว่า Risk Map มีการเชื่อมโยง Risk เป็น Model เชื่อมโยงกับ Risk อันใหญ่

          การมีแผนลูกมา Support แผนยุทธศาสตร์ด้วย ต้องมีหลักสูตร Training มารองรับงาน Digital มีแผนยุทธศาสตร์เป็นแกนกลาง

 

2. การอนุมัติทิศทางการดำเนินงาน

          ตอบ ธอส.เวลาอนุมัติจะมีการประชุมเบื้องต้นก่อน แล้วค่อยมา Deploy ในแผนต่อไป เกิดจากบทเรียนของเรา

          การบริหารที่ดีต้อง Align กันระหว่างแผน Risk และ HR ต้องมีการ Funding ว่าจะ Funding แบบไหน ทำอย่างไรให้ทุนเหมาะสม มีกำไรไม่มาก

          ความเสี่ยงขององค์กรอีกเรื่องคือ Substitution Technology ขึ้นอยู่กับว่าเป็นด้านบวกหรือด้านลบ นโยบาย ธอส.มองเป็นบวก จึงมีแผน Transformation Digital to Service

          ธอส.ไม่จำเป็นต้องมีทุกอย่างที่ Banking มี แต่ต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร  อาทิ ATM โฉมใหม่ รูปโฉมสวยงาม เป็นรูปของพระที่นั่งวิมานเมฆ  มี Internet Banking มี LRM อย่างเวลาลูกค้าจ่ายเงินรับชำระเงินกู้เป็นหลักล้านจะมีปัญหาเรื่องเข้าคิวยาว  เลยพัฒนาเครื่องมือ LRM จ่ายเงินผ่านเครื่องไม่ต้องผ่าน Counter สามารถลด Traffic ที่เคาน์เตอร์ได้

          ธอส.ทำในด้านการ Survey หน้าที่คือใครต้องการบ้าน ต้องการบ้านแบบไหน ทำ Application เพื่อรู้ว่า Demand อยู่ตรงไหน มี Smart Receive มีกระดาษอยู่ในระบบ มีช่องทางการ Warning Application ในมือถือ มีการ Integrate ระบบให้ง่ายขึ้น

          เราต้องประเมินคนในสาขาให้มีความพร้อมในการให้บริการในสาขา  มีการจัดชุดให้กับพนักงานเปลี่ยนใหม่ทุก 4 ปี เป็นแบบ Smart Girl มีการบริหาร Challenge และใช้เทคโนโลยีในการบริหารอย่างไร

 

3. มีระบบติดตามพนักงานหรือไม่

          ตอบ มีการเก็บพฤติกรรมการฝากถอนพนักงานทุกคนเป็นปกติ สร้าง Rule Base แล้วให้พนักงานฝ่ายดู อย่างเรื่องบอลโลกให้หัวหน้าดูพนักงานว่ามีพฤติกรรมเสี่ยงอย่างไร ให้เฝ้าระวัง มีการWarning เรื่องบอลโลก ให้ฝ่ายบุคคล Aware ในเรื่องนี้

 

Disruptive

1. Cyber

          ธอส.ได้มีการประเมิน Gap ก่อนว่าจะมีช่องทางไหน และมีการปิด Gap ช่องทางนั้นเกิดขึ้น

2. NPL

          เนื่องจากปล่อยสินเชื่อถูกจึงมีความเสี่ยง ธอส.จึงป้องกันไม่ให้ NPL ไหลเข้ามา ต้องปรับปรุงในอัตราส่วน In-Out  มีการโยนฝ่ายท้าทายให้ได้เป้า

          กระบวนการที่ดีคือ Check and Balance จึงได้มีการมอบหมายความเสี่ยงให้องค์กรอยู่ในระดับที่ยอมรับได้

          โจทย์คือ Process ในการให้บริการ มี QC Story การดูเรื่องความเสี่ยงได้ดี ต้องดู KRI แต่ละกระบวนงานว่ามีความเสี่ยงเท่าไหร่ และแต่ละตัวเป็นอย่างไรบ้าง

IT Security คอยดูว่ามีอะไรที่เป็นภัยบ้าง มี Warning User เช่นอย่าเปิดเมลตอนนี้ ถ้าเจอภัยแบบแปลก ๆ ให้ส่งข้อมูลให้เขา แล้วเขาจะตรวจว่าใช่หรือไม่ใช่

การบริหารความเสี่ยง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสื่อสาร

- สิ่งที่อาคารสงเคราะห์ทำคือการ Meeting

- การสื่อสารยุทธศาสตร์การบริหารจัดการ ต้องให้คนรับรู้ว่าเป็นอย่างไร

การพัฒนาคน

          - ต้องชัดเจน เคลียร์

          - การสื่อสารเป็นระยะ

 

คำถาม

1. Risk ที่เกิดภายนอกองค์กร เช่น ธ.ออมสิน ฯลฯ การแข่งขันดูความเสี่ยงอย่างไร

          ตอบ การบริหารความเสี่ยงที่ดีต้องดูทั้งปัจจัยภายในและภายนอก เป็น Risk Cost ในการดูความเสี่ยงด้านกลยุทธ์  ต้องดูต้นทุนการเงินที่เปรียบเทียบว่าราคา Product ได้เปรียบหรือไม่ มีการนำ Product ที่คำนึงถึงการแข่งขัน ออก Product ทีละ Quarter แบ่งเป็น Segment

 

การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ BCM Life Cycle

1. การระบุและประเมินความเสี่ยง

2. การวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ

3. การกำหนดกลยุทธ์แผนงาน

4. การจัดทำแผน

5. การสื่อสารและฝึกอบรม

6. การฝึกซ้อม/ทดสอบ

7. การติดตามและประเมินผล

          ทุกอย่างต้องมีตัววัด ว่าอันไหนจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จ

คำถาม

1. ทาง ธอส. มอง Position อยู่ตรงไหน

          ตอบ เป็น Housing Bank ชัดเจน ลูกค้าที่มีบ้านราคาแพงปล่อยหรือไม่ ปล่อยแต่เน้นผู้มีรายได้น้อยและปานกลางเป็นหลัก         ธอส.ไม่สามารถตอบโจทย์ลูกค้าเหมือนไทยพาณิชย์ได้ สิ่งที่ต้องการคือการ Focus ผู้มีรายได้น้อยถึงปานกลาง Journey มีอะไรบ้าง