หลักสูตรศาสตร์พระราชา กับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 รุ่นที่ 1

สวัสดีครับชาว Blog,

ขอต้อนรับทุกท่านเข้าสู่หลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 ที่จัดขึ้นมาเพื่อ

• เตรียมความพร้อมผู้บริหารระดับสูง ให้มีวิสัยทัศน์ มีความรู้ ความสามารถ มีแรงบันดาลใจ
• มีทัศนคติในการทำงานเชิงรุกและเชิงบวก มีความพร้อมในตำแหน่งงานที่รับผิดชอบรวมถึงพร้อมรับตำแหน่งบริหารที่สูงขึ้น
• ส่งเสริมความรู้ ความเข้าใจ เพิ่มพูนทักษะ และประสบการณ์ด้านการบริหารจัดการ      
• ให้เท่าทันความเปลี่ยนแปลง โดยประยุกต์ใช้ศาสตร์พระราชาเพื่อการทำงานอย่างยั่งยืน
• ส่งเสริมการสร้างเครือข่ายระหว่างผู้เข้ารับการอบรมของแต่ละองค์กร และเครือข่ายในการทำงานเพื่อสังคมและชุมชน และ
• พัฒนาสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของผู้บริหารระดับสูง

    โดยมีการถ่ายทอดกระบวนการเรียนรู้ (Process of Learning) ซึ่งจะเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ แก้ปัญหา และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมในการเรียนรู้และนำไป    สู่การเป็นองค์การและสังคมแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งการพัฒนานวัตกรรม

ผมจึงขอเปิด Blog นี้เพื่อเป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกัน ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

แฟนเพจหลักสูตร

https://goo.gl/5bbGqB

Hashtag โครงการ

ลิ้งค์ข่าวประชาสัมพันธ์หลักสูตร

 

รายการโทรทัศน์

https://youtu.be/RQ0ZvsiCn-M

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166089890892558&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ตนกู อับดุล ระห์มัน..ผู้นำผู้สานความสัมพันธ์ไทย - มาเลเซีย

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 31 มีนาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/GD-j5YcbFjQ

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166090614225819&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: มนุษยธรรม กับ วิกฤติโรฮิงญา

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 14 เมษายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/MHoo_kPUNmA

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166091664225714&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: โครงการไทยนิยม ยั่งยืนกับการมีส่วนร่วมเชิงบูรณาการของภาคประชาชน (1)

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 21 เมษายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/9gH30a_i2Dc

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169513633883517&id=166005617567652

ที่มา: รายการ: คิดเป็นก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผุ้นำยุค 4.0

ออกอากาศ:  วันเสาร์ที่ 5 พฤษภาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/yi9YBIrlEGM

รายการ สู่..ประเทศไทย 4.0

ตอน  ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0

ออกอากาศทางช่อง NBT

จันทร์ที่ 7 พฤษภาคม 2561 (เวลา 14.05 -14.30 น.))

 

 

https://www.facebook.com/KidPenKaoPen/videos/254278468452796/

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 26 พฤษภาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://www.youtube.com/watch?v=bA9TdEqPc0E&feature=youtu.be

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ผู้นำยุค 4.0

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 2 มิถุนายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/Ki_OktUw9cQ

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ถอดบทเรียนหลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 (ตอนที่1)

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 16 มิถุนายน 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

https://youtu.be/lJ3qYsBExTo

ที่มา: รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ.

ตอน: ถอดบทเรียนหลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 (ตอนที่2)

ออกอากาศ:  วันเสาร์ที่ 30 มิถุนายน 2561 2560 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

 

รายการวิทยุ

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2380932631932179/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 15 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2397652493593526/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 22 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2402550759770366/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 29 เมษายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/175744366593777/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 13 พฤษภาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/183844205783793/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 27 พฤษภาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/203581547143392/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 10 มิถุนายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

 

https://www.facebook.com/166005617567652/videos/211746769660203/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 24 มิถุนายน 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

 

บทความ

แนวหน้า

http://www.naewna.com/politic/columnist/34946

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=166089310892616&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 14 เมษายน 2561 หน้า 5

 

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35309

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=174749100026637&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 12 พฤษภาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/647508

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=178012709700276&id=166005617567652

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 12 May 2018, p.5

 

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35505

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=182780329223514&id=166005617567652

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 26 พฤษภาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/647805

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=182987229202824&id=166005617567652

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 26 May 2018, p.5

 

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.189665788534968.1073741837.166005617567652&type=3

http://www.naewna.com/politic/columnist/35694

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 9 มิถุนายน 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648104

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/posts/2462760553749386

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.  Saturday 9 June 2018, p.5

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35789

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.203545877146959.1073741848.166005617567652&type=1&l=a5935764bd

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 16 มิถุนายน 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648551

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 16 June 2018, p.5

 

http://www.naewna.com/politic/columnist/35900

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.203547957146751.1073741849.166005617567652&type=1&l=f8b7fd6ab4

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 23 มิถุนายน 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/648552

 

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 23 June 2018, p.5

 

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/300/827/original_naewna_07072018.pdf?1531195310

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.217691755732371.1073741853.166005617567652&type=3

http://www.naewna.com/politic/columnist/36093

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2561 หน้า 5

 

http://www.gotoknow.org/posts/648857

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 7 July 2018, p.5

 

 

บทความจากรายการวิทยุ Human Talk

http://www.gotoknow.org/posts/646589

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169499963884884&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 15 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647017

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169501450551402&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 22 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647018

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=169499963884884&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 29 เมษายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647509

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=178010696367144&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 6 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/647809

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=183002045868009&id=166005617567652

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 13 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648100

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=190468905121323&id=166005617567652

 

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 27 พฤษภาคม 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648720

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 10 มิถุนายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648722

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 24 มิถุนายน 2561

 

http://www.gotoknow.org/posts/648858

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 1 กรกฎาคม 2561

 

อื่นๆ

http://www.chiangmainews.co.th/page/archives/727383

 

ภาพบรรยากาศ

วันที่ 8 พฤษภาคม 2561

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/posts/2410144079011034

https://www.facebook.com/dr.chirahongladarom/posts/2060215664006769

หลักสูตรศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0

วันที่ 8 พฤษภาคม 2561

พิธีเปิด ปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้

และการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลง

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและ ประธาน Chira Academy

         อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         กรรมการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและที่ปรึกษา Chira Academy

Breaking the ice activity Activities

โดย     ทีมวิทยากรจาก Chira Academy

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ และการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลง

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ทุกท่านมีความคาดหวังอะไรจากหลักสูตรนี้ อยากให้ดูว่าความจริงที่เกิดขึ้นในองค์กรของท่านคืออะไร (ทฤษฎี2R’s – Reality and Relevance)

1. ต้องเรียนรู้ในการปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง

2. ต้องทำตัวให้มีคุณค่าและมีประโยชน์ในหลักสูตรนี้

สิ่งที่น่าสนใจคือหลักสูตรนี้ไม่เหมือนหลักสูตรทั่วไป แต่ก่อนอื่น

1. ต้องค้นหาตัวเองว่าอยู่ตรงไหน

          2. รู้จักตนเอง เห็นช่องว่าง แล้วทำงานร่วมกับคนอื่นเรียกว่าทีมเวอร์ก

          3. ทำอย่างไรถึงปรับตัวให้ทันกับเหตุการณ์ เมื่อมีวิกฤติแล้วเราต้องหา Opportunity ใหม่ ๆ แต่แทนที่เป็น Opportunity อย่างเดียวแต่ให้ดูถึง Opportunity ที่เรียกว่า Emerging Opportunity

          Boundary ในโลกนี้ไม่มีข้อจำกัด Limit เราก็สามารถไปแข่งกับ High Income ได้

ศาสตร์พระราชาในหลวงรัชกาลที่ 9

1. ภูมิคุ้มกัน

          กฟผ.ต้องดูว่าภูมิคุ้มกันที่ทำให้อยู่รอดคืออะไร 

ดร.จีระ ได้ยกตัวอย่างตัวเองคือ ต้องมีสุขภาพดี  และต้องมีความรู้ใหม่ ๆ ต้องมีทีมที่ดีมาช่วย 

การเรียนยุคต่อไปต้องเป็น Life Long Learning

2. ความยั่งยืน

          หลักสูตรนี้สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมสามารถให้ท่านเดินไปข้างหน้าด้วยความมั่นคงอย่างไร เพราะความมั่นคงนั้น Short-Term และ Long – Term ต้องไปด้วยกัน

4.0 คืออะไร

          4.0 ก็คือ S-Curve ใหม่ ๆ ยกตัวอย่างนวัตกรรมของ กฟผ. คือ Social Innovation ข้อเสียของ EGAT คือทำงานเป็นช่วง ๆ เป็นองค์กรที่แข็ง การจัดการปีละหนไม่เพียงพอ บางครั้งเราไม่มีการทำงานต่อเนื่อง

          ในหลักสูตรนี้ จะเป็น Project ใหม่ หรือ Project เก่า ถ้ามีการทำงานต่อเนื่องจะมีโอกาสประสบความสำเร็จได้

 

นำ Risk (ความเสี่ยง) และ Crisis (วิกฤติ) มาเป็น Emerging Opportunity

          กฟผ. ในปัจจุบันเผชิญความเสี่ยงมากกว่าเดิม  ดังนั้นเราต้องคิดร่วมกันว่า Risk and Crisis ในอนาคตต้องเผชิญอะไร อย่าง Crisis ที่น่ากลัวอย่างหนึ่งคือ Political Crisis ต้องเตรียมตัวเพราะเราไม่รู้ว่าเขาคิดอย่างไร

          Emerging Opportunity คือความกดดันด้านวิกฤติและความเสี่ยง ต้องปรับเปลี่ยนเป็นโอกาส

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0 ผู้นำยุค 4.0 คือรายได้ของประเทศ โจทย์ของรัฐบาลคือลดความเหลื่อมล้ำและต้องการพัฒนาให้ทั่วถึง

          Risk กับ Crisis ประเทศไทยผ่านวิกฤติหลายรูปแบบ ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทรงเป็นตัวอย่างของการนำพาประเทศไทยผ่านพ้นวิกฤติ           1. ศึกษา

2. Review ความรู้

3. นำเสนอ

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

หลัก ๆ คือ วิธีการเรียน หรือ Learning how to learn : Chira’s Way สำคัญที่สุด  

 4L’s ,  2R’s,  2I’s, 3V’s,  3L’s ,  C & E , C – U – V , 3 ต , 3 ต(ใหม่), Learn – Share – Care

4 L’s

1. Learning Methodology มีวิธีการเรียนรู้ที่ดี

2. Learning Environment    สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้

3. Learning Opportunities   สร้าง/เกิดโอกาสจากการเรียนรู้

4. Learning Communities   สร้าง/เกิดชุมชนแห่งการเรียนรู้

2 I’s

1. Inspiration จุดประกาย

2. Imagination  สร้างแรงบันดาลใจ

ทฤษฎี 3 V’s

1. Value Added      สร้างมูลค่าเพิ่ม

2. Value Creation    สร้างคุณค่าใหม่

3. Value Diversity    สร้างคุณค่าจากความหลากหลาย

3L’s

1. Learning from pain    เรียนรู้จากความเจ็บปวด

2. Learning from experiences     เรียนรู้จากประสบการณ์

3. Learning from listening    เรียนรู้จากการรับฟัง

C & E Theory

1. Connecting

2. Engaging

C – U – V

• Copy
• Value Creation/Value added

2.   Understanding

3 ต.

ต่อเนื่อง-ต่อเนื่อง-ต่อเนื่อง

3.ต.ใหม่

แตกต่าง-ติดตาม-ต่อเนื่อง

ในการจัดอบรม กฟผ. 14 รุ่นได้มีการปรับปรุงตลอดเวลา การเรียนรู้เรื่องการบริหารคนในองค์กรต้องนำความจริงมาดู

Impact ในการทำให้คนอยู่รอดคืออะไร

Chira Way คือการมอง Macro ไปสู่ Micro กฟผ.หมายถึงองค์กรที่ต้องมีการปลูกตลอดเวลา

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ยุทธศาสตร์การพัฒนาและบริหารคุณภาพทุนมนุษย์ มี 3 เรื่อง

1. ปลูก – ทฤษฎีทุนมนุษย์

2. เก็บเกี่ยว – ดร.จีระเสริมว่าคือ แรงจูงใจ

3. Execution – การบริหารจัดการที่เห็นผล อย่างการทำ Master Piece ชิ้นหนึ่งให้ประสบความสำเร็จ

          ดร.จีระ เสริมว่า ในรุ่นนี้ ถ้าตกลงร่วมกันว่าถ้าอยากเห็น Emerging Opportunity ให้ขยี้ประเด็นร่วมกัน การทำรายงานไม่ใช่สำเร็จได้คะแนนดี แต่ความสำเร็จอยู่ที่ผนึกกำลังร่วมกันและสามารถอยู่รอดได้ด้วย

          สิ่งที่เราคิดและทำแม้อาจไม่ชนะในหลักสูตรนี้ แต่อาจชนะระยะยาว ดังนั้น ต้องต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง 

Workshop

1. คำว่า “ศาสตร์พระราชการกับการพัฒนาผู้นำยุค 4.0” ในความคิดเห็นของท่านเป็นอย่างไร? สำคัญอย่างไร? และท่านคาดหวังอะไรจากการเข้าร่วมหลักสูตรนี้

ศาสตร์พระราชากับผู้นำยุค 4.0

กลุ่มที่ 1

          หัวใจศาสตร์พระราชาคือเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา จะทำอย่างไรให้สร้างผู้นำอย่างยั่งยืน

ผู้นำยุค 4.0 ควรนำหลักเหล่านี้มาใช้เพื่อพัฒนาให้อยู่รอดอย่างยั่งยืนหลักที่นำมาคือ หลักคิด หลักปฏิบัติ

          ความคาดหวังในการนำศาสตร์พระราชามาใช้ในการพัฒนาองค์กร

          สิ่งสำคัญคือการค้นหาตัวต้น Reality ของตัวเราให้เจอ

กลุ่มที่ 2 กลุ่มรักพระราชา

          ศาสตร์พระราชาคืออยู่รอด ยั่งยืน และการพัฒนา 4.0 คือการรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เราต้องปรับปรุงบริบทอย่างไรให้อยู่รอดให้ได้

          สำคัญอย่างไร คือทำอย่างไรให้อยู่รอดอย่างเป็นธรรมและถูกต้อง

          ความคาดหวัง กฟผ.อยู่ในพื้นที่อันตรายไม่ใช่ Comfort Zone และคาดหวังว่าจะทำอย่างไรที่มีผู้นำทำให้องค์กรรอด

กลุ่มที่ 3

          แก่นของศาสตร์พระราชาคือความยั่งยืน การยั่งยืนได้อย่างไรเป็นสิ่งที่เราต้องคำนึง

          Sustainability ต้องทั้งองค์กรและสังคมยั่งยืนไปคู่กัน อย่างศาสตร์พระราชาจะเก็บข้อมูลการวิจัยตลอดเวลา และหลังจากจบหลักสูตรนี้คาดหวังว่าทุกคนจะมีทิศทางบูรณาการด้วยทิศทางและเป้าหมายเดียวกัน

 

 

กลุ่มที่ 4 กลุ่ม 4.0

          ศาสตร์พระราชาคือการอยู่ร่วมกันในสังคม ชุมชน สิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน 2. สอนให้มองจากความจริง เข้าใจยอมรับซึ่งกันและกัน

          ความสำคัญ ให้มีการยอมรับซึ่งกันและกันเป็นทางสายกลาง และสร้างความยั่งยืน

          ความคาดหวังเป็นการบูรณาการโดยเอาทฤษฎีไปสู่การปฏิบัติให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างมีหลักการ มีทฤษฎีและเป้าหมายที่เข้าใจร่วมกัน

 

กลุ่มที่ 5

          ศาสตร์พระราชา มาจากการถอดบทเรียนของพระองค์ท่าน เริ่มจากสิ่งรอบตัว แล้วขยายไปหลายที่เป็นโมเดลเพื่อความยั่งยืน

          ผู้นำยุค 4.0 จะเป็นอย่างไร การทำงานในปัจจุบันมีความหลากหลายมากขึ้น ผู้นำควรรับฟังว่าปัญหาของประชาชนคืออะไร มีกระบวนการคิด ผ่านร้อนผ่านหนาวแก้ปัญหา

          ความคาดหวัง ในห้องมี 62 คนจะได้รับ 62 แนวคิดไปปรับใช้ในส่วนงานต่าง ๆ ซึ่งถ้าส่วนงานเรียบร้อย EGAT ก็อยู่รอดเช่นเดียวกัน

 

กลุ่มที่ 6 กลุ่มสายฟ้า 4.0

          ศาสตร์พระราชาเป็นที่ยอมรับทั้งต่างประเทศและในประเทศ นายกฯ ประยุทธ์นำเอาโมเดล 4.0 เป็นยุคที่ต้องการให้แข่งขันกับต่างประเทศได้เป็นยุค Disruptive Technology  ศาสตร์พระราชาได้นำมาใช้เพื่อพัฒนาประเทศให้มั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน จึงสามารถนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กร

          ความคาดหวัง คือวิธีการคิดนอกกรอบ ที่นำพาไปสู่นวัตกรรมและนำพาประเทศไปสู่การแข่งขัน วิธีการของศาสตร์พระราชาในการนำไปเปลี่ยน Mindset จะศึกษาและรู้ได้อย่างไร ในองค์กร ผู้นำเป็นกุญแจสำคัญในการเปลี่ยนแปลงองค์กรในอนาคต  ผู้นำเป็นตัวสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อนองค์กร ศาสตร์พระราชาก็เป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเพื่อการอยู่รอดอย่างมั่นคง มั่งคั่ง ยั่งยืน

 

กลุ่มที่ 7 กลุ่ม VUCA

          ผู้นำยุค 4.0 จะเจอกับความผันผวนและเปลี่ยนแปลง ดังนั้นศาสตร์การพัฒนาผู้นำ 4.0 สำคัญมาก ศาสตร์พระราชา คือการรู้ รัก สามัคคี คือรู้ในสิ่งแท้จริง เป็นธรรมชาติ รักในสิ่งที่ทำ สามัคคีคือการสามัคคีในคณะ และประเทศ

          ความสำคัญ รู้ เท่าทัน การแก้ปัญหา

          ความคาดหวัง เมื่อทุกท่านมี Direction เดียวกัน สิ่งที่เกิดขึ้นจะมีพลัง

 

ดร.จีระเดช  ดิสกะประกาย

          สิ่งดั้งเดิมที่สอนมาเมื่อ 2600 ปีก่อนคือ อริยสัจสี่ ศาสตร์พระราชาคือ Bhumipology เอาอริยสัจสี่มาใช้ การอยู่รอดอย่างไร เริ่มจากวิธีการคิด

          มรรค คือวิธีการคิด คือข้อที่ 4 อริยสัจสี่ คือการบอกชี้ทาง

          ถึงเวลาที่เราต้องหยุดและทำเป็นชิ้นเป็นอัน หลักสูตรนี้ถ้ามองอย่างเข้าใจคือมรรคตามอริยสัจสี่

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          Tacit Knowledge ของทุกท่านมีอยู่จริง กระบวนการศาสตร์พระราชาคือกระบวนการที่ใช้อยู่ ในการบริหารจัดการอย่างอยู่รอดและพอเพียง

          การนำเสนอบางครั้งผู้นำทำให้เราถอย แต่เราไม่ถอยตลอด ถ้าสิ่งนั้นถูก

          ตัว Tacit Knowledge จะเป็นการนำพาความสำเร็จและอยู่รอดขององค์กร ทุกท่านต้องมี Direction ตามที่ทุกท่านพูด

          ศาสตร์พระราชาไม่ใช้อย่างเดียวจบ ต้องมีกูรูในการพาความรู้ไปช่วยในหลาย ๆ ส่วน

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ผู้นำ 4.0 ถ้าไม่มีกรอบเรื่องคุณธรรมจริยธรรม ซึ่งมาจากศาสตร์พระราชา ผู้นำเหล่านั้นจะล้มเหลว หมายถึง ผู้นำ 4.0 พยายามสร้าง S-Curve นวัตกรรม แต่ถ้ามีผู้นำที่เก่งแต่ไม่มีคุณธรรมจะไปไม่รอด

          กฟผ.ควรนำศาสตร์พระราชาไปแชร์กับชุมชนอย่างจริงจังและต่อเนื่อง และประเทศที่เป็นคู่ค่ากับเรา หลักสูตรหนึ่งคือนำศาสตร์พระราชาไปแบ่งปันกับเขา

          Emerging Opportunity ที่เกิดขึ้นอันหนึ่ง เช่น ถ้ามีหลักสูตรไปร่วมมือกับ สปป.ลาว กฟผ.ควรทำ ในอนาคตข้างหน้า การทูตภาคประชาชนของกฟผ.ควรมีความสัมพันธ์กับประเทศเพื่อนบ้าน คิดว่าเป็นโครงการสามารถสร้างความเชื่อมโยงได้

    กระตุ้นให้ท่านคิด วิเคราะห์ แบบ Reality ถ้าเราเข้าใจจะปรับตัวให้ทันกับเหตุการณ์

Learning Forum - Case Study - Workshop & Coaching

หัวข้อ การบริหาร “ทุนมนุษย์” และการสร้างผู้นำยุค 4.0

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

WORKSHOP (2)

(1)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนา (ปลูก) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(2)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการบริหาร (เก็บเกี่ยว) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(3)วิเคราะห์คุณลักษณะของผู้นำองค์การในยุค 4.0 และบทบาทที่พึงปรารถนา อย่างละ 5 ข้อ และยกตัวอย่าง Role Modelของกลุ่ม 3ท่านพร้อมอธิบายเหตุผล

(4)ผู้นำในองค์กรมีกี่ระดับ วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนาผู้นำในระดับต่าง ๆ องค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

(5)วิเคราะห์เรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์การของท่านให้เติบโตอย่างยั่งยืน 3 เรื่องที่สำคัญที่สุด และผู้นำจะต้องใช้กลยุทธ์/ยุทธวิธีใด (อ้างอิงจาก Kotter 7C Principles และ Chira)

(6)“ศรัทธา” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทางานยุคใหม่ และเป็นคุณสมบัติที่สาคัญของผู้นำ .. วิเคราะห์ช่องว่างเรื่อง “ศรัทธา” และเสนอแนะวิธีการพัฒนาที่เหมาะสม(ในระดับบุคคล–องค์การ–สังคม)

(7) วิเคราะห์เรื่อง Mindset ค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งและเสนอแนะวิธีการพัฒนา Mindset

 

การเปลี่ยนแปลง

การเปลี่ยนแปลงมีความเร็ว ไม่แน่นอน และคาดเดาไม่ได้

การพูดถึงผู้นำต้องเข้าใจ

          ลมที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมี 2 ประเภท คือ 1. การสกัดกั้นไม่ให้เราเปลี่ยน 2. เขาบังคับให้เราเปลี่ยนดังนั้น เราต้องเปลี่ยนก่อนที่จะถูกบังคับให้เปลี่ยนได้

 

ทุนคืออะไร ?

          ทุนก็คือสิ่งที่ต้องเสียแล้วถึงได้คือจะไม่ได้มาง่ายๆหรือที่เราเรียกว่า Investment

คือต้องลงทุนก่อนและหวังว่าผลตอบแทนจะคุ้มกับที่ลงทุนไป

          ทุนมนุษย์ในทางเศรษฐศาสตร์ ต้องเสียก่อนถึงจะได้มา ในทางทุน เราต้องยอมเสียก่อน

ในโลกปัจจุบันมีทุนทางเศรษฐกิจและธุรกิจหลาย ๆ ตัว เช่น

• ทุนที่มาจากธรรมชาติ –ที่ดิน
• ทุนที่มาจากการเงิน
• ทุนที่มาจากโรงงานอุตสาหกรรมซึ่งอาจจะหมายถึงเทคโนโลยีหรือเครื่องจักร
• และสุดท้ายก็คือ ทุนมนุษย์ ก็คือ

คุณภาพของคนนั่นเอง ทุนมนุษย์ มีการมองมนุษย์แบบปริมาณ หรือมองแบบคุณภาพ เป็นแบบ Visible หรือ Invisible ดังนั้นเวลาพูดถึงคน พูดถึง 4 M แบบ Machine ไม่ได้ การทำงานกับมนุษย์ต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้ง

ประเด็นสำคัญในการพัฒนาและบริหารทุนมนุษย์

          1.ปลูก

          2.เก็บเกี่ยว

          3.Execution

          + Macro – Micro

1. ปลูก

ทฤษฎีทุนของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

          Human Capital เป็น Concept ทางเศรษฐศาสตร์เมื่อ 50 ปีที่แล้ว ฐานมาจาก Gary Becker ที่กล่าวว่าการศึกษาคือการลงทุนที่สำคัญของทุนมนุษย์

          เขาจะลงทุนอย่างไรเพื่อให้แตกต่างกันและพัฒนาสิ่งเหล่านั้น ทั้งด้านโภชนาการ การเรียนรู้ ครอบครัว ฯลฯ ซึ่งการลงทุนมนุษย์สิ่งที่ทำให้เป็นมนุษย์ที่ดีได้นั้น

          รากของทฤษฎี 8K’s 5K’s คือการวัดคุณภาพของคนไม่ได้วัดที่ปริมาณ แต่วัดที่คุณภาพ วัดที่ Intangible

 

8 K’s : ทฤษฎีทุน 8 ประเภทพื้นฐานของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Human Capital                 ทุนมนุษย์

Intellectual Capital           ทุนทางปัญญา

Ethical Capital                  ทุนทางจริยธรรม

Happiness Capital            ทุนแห่งความสุข

Social Capital                   ทุนทางสังคม

Sustainability Capital        ทุนแห่งความยั่งยืน

Digital Capital                   ทุนทาง IT

Talented Capital              ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ

5 K’s (ใหม่) : ทฤษฎีทุนใหม่ 5 ประการเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคโลกาภิวัตน์

Creativity Capital         ทุนแห่งการสร้างสรรค์

Knowledge Capital      ทุนทางความรู้

Innovation Capital       ทุนทางนวัตกรรม

Emotional Capital       ทุนทางอารมณ์

Cultural  Capital         ทุนทางวัฒนธรรม

แต่ 8K’s+5K’s คือ การปลูก และเก็บเกี่ยว ก็คือ ต้องสร้างแรงจูงใจให้เกิดการทำงานที่มีคุณค่า

กฎในการสร้างทุนแห่งความสุขของ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

1. สุขภาพทางร่างกายและจิตใจพร้อมไม่หักโหม(Healthy)

2. ชอบงานที่ทำ (Passion)

3. รู้เป้าหมายของงาน (Purpose)

4. รู้ความหมายของงาน (Meaning)

5. มีความสามารถที่จะทาให้งานสำเร็จ (Capability)

6. เรียนรู้จากงานและลูกค้าตลอดเวลา (Learning)

7. เตรียมตัวให้พร้อม (Prepare)

8. ทำงานเป็นทีม อย่าทางานคนเดียว (Teamwork)

9. ทำหน้าที่เป็นโค้ชให้แก่ทีมงานและลูกทีม (Coaching)

10. ทำงานที่ท้าทาย (Challenge)

11.ทำงานที่มีคุณค่า (Enrichment)

          เป้าหมายชีวิตของ EGAT ทำเพื่อส่วนรวม เป็นกลุ่มคนที่ถูกการเปลี่ยนแปลงจากเศรษฐกิจเป็นสังคม Green Society , Green Environment

          ดร.จีระเขียนหนังสือ 8H’s / 8K’sอยากจะยกให้เห็นแนวทางพัฒนาตนเอง หรือพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์กรจากนักคิดและนักปฏิบัติ 2 คนเป็นอย่างไร?

ทฤษฎี 8Hของคุณหญิงทิพาวดี

Heritage

Home

Hand

Head

Heart

Happiness

Harmony

Health

2. การเก็บเกี่ยว

    

วงกลมที่ 1 ดู contextในองค์กรว่าเอื้ออำนวยหรือเปล่า

- จะเอา IT มาใช้

- ระบบองค์กรที่คล่องตัว

- process ของงาน

- การนำ data และ knowledgeมาสร้างมูลค่าเพิ่ม

วงกลมที่ 2 มองดูคุณภาพจาก gap analysisว่ามี skills และ competencies อะไร

และขาดอะไร  แล้วพยายามลดช่องว่าง

Competencies ที่ผมได้เกริ่นไว้ในตอนต้น ประกอบด้วย 5 เรื่องที่สำคัญ ประกอบด้วย

1. Functional Competency 

          คือ ความรู้ที่เราต้องเพิ่มเติมเกี่ยวกับการทำงาน เช่น วิศวกร ต้องฝึกเรื่องช่าง บัญชีก็ต้องฝึกเรื่องบัญชี

2. Organizational 

          Competency เน้นเรื่องความรู้ที่มีประโยชน์ให้องค์กร  มีการศึกษาเรื่อง Reengineering, Six Sigma, การปรับองค์กร, TQM, วัฒนธรรมองค์กร, การทำงานเป็นทีม, การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

3. Leadership  Competency

• เน้นเรื่อง People Skill
• เน้นเรื่องการสร้าง Trust

-เน้นเรื่อง Vision

 4. Entrepreneurial  Competency

(1) มีความคิดริเริ่ม

(2) มีความคิดในเชิงผู้บริหาร

(3) เผชิญหน้ากับความล้มเหลว

(4) บริหารความเสี่ยง

5. Macro and Global Competency

(1) รู้ทันเหตุการณ์ว่าอะไรกำลังดำเนินอยู่ทั้งในระดับประเทศ และระดับโลก

(2) แสวงหาโอกาส และหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

ผมว่าคนไทยยังไม่มี...

- การแสวงหาความรู้ (Learning Culture )

- เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

- ภาวะผู้นำ

- การมองโลกทัศน์ที่กว้างและกำหนดวิสัยทัศน์ที่ดี

- Innovation

- การบริหารเวลา (Time Management)

- Creativity

- การมีทัศนคติเป็นบวก (Positive Thinking)

- ทำงานเป็นทีม

- การบริหารความรู้ (Knowledge Management)

- Change management

- การกระจายอำนาจให้ได้ผล

- ความสามารถในการตัดสินใจ

- ความสามารถในการรับฟังและยอมรับความจริง

วงกลมที่ 3 จะทำอย่างไร ให้การ motivationมีประสิทธิภาพ และเกิดผลจริงกับงาน

- โครงสร้างเงินเดือน

- การมีส่วนร่วม

- การทำงานที่ท้าทาย

- การทำงานเป็นทีม

- การให้รางวัลพิเศษ

- การไปเพิ่มพูนความรู้

- ค่าตอบแทนที่เป็นไปได้ เช่น โบนัส

- วัฒนธรรมองค์กร

- การประเมินผลอย่างโปร่งใส

- ความเป็นธรรม

- Style การบริหาร

- สภาพแวดล้อมในการทำงาน

- Empowerment

- อื่นๆ

ทฤษฎี HRDS เป็นแรงจูงใจที่มองไม่เห็น

• Happiness แชร์และแบ่งปันความสุขร่วมกัน
• Respect เคารพซึ่งกันและกัน
• Dignity   ยกย่องให้เกียรติกันในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์
• Sustainability  ความยั่งยืน

เจ้านายที่ดีต้อง Servant Leadership

         การเก็บเกี่ยว นอกจากมี Motivation แล้ว ต้องนำไปสู่ความสำเร็จได้ด้วย

3. Execution

และสุดท้าย..สำเร็จได้..ต้องเอาชนะอุปสรรคให้ได้ ผมเรียกว่า  HR Execution คือ หลักๆก็คือ ต้องทำงานต่อเนื่อง, Networking และภาวะผู้นำ ทำงานเป็นทีม ก็จะประสบความสำเร็จได้

“Execution – คือลงมือทำให้สำเร็จ”

 

การแสดงความคิดเห็น

1. ข้อ 8 ใน 8K’s กับ ข้อ 2 ใน 5 K’s ต่างกันอย่างไร

         ดร.จีระ ตอบว่า Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ ทัศนคติ มาจากแนวคิด ของสิงคโปร์ที่ให้ความสำคัญด้านนี้ ส่วน Knowledge Capital ใน 5K’s เป็นแค่ทุนทางความรู้เฉย ๆ อาจารย์พิชญ์ภูรีเสริมว่า เราต้องมีทุนพื้นฐาน 8K’s ให้แน่นก่อนก่อนที่จะมี 5K’s สังเกตจากในปัจจุบันมีความรู้มากมายที่เข้ามา แต่เราต้องมีฐานที่แน่นก่อนรับความรู้ต่าง ๆ ไปปรับใช้

2. การเก็บเกี่ยวคนให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างไร

         ดร.จีระ ตอบว่า การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมีวัฒนธรรมแห่งการใฝ่รู้ ถ้า EGAT มีแต่ KM ไปเก็บข้อมูลเกี่ยวกับไฟฟ้า วัตถุดิบ ชุมชน อย่าง EGAT มีการเก็บข้อมูล KM แต่ยังไม่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

 

ผู้นำกับผู้จัดการอย่างไร

ผู้นำ

         - เน้นที่คน

         - Trust

         - ระยะยาว

         - What,Why

         - มองอนาคต ขอบฟ้า/ภาพลักษณ์

         - Change

ผู้บริหาร

         - เน้นระบบ

         - ควบคุม

         - ระยะสั้น

         - When,How

         - กำไร/ขาดทุน ทุก 3 เดือน

         - จัดการให้สำเร็จ มีประสิทธิภาพ

         - Static

ชนิดของผู้นำ

         - Trust / Authority Leadership

         - Charisma Leadership

         - Situational Leadership

         - Authentic Leadership คือผู้นำที่เป็นของแท้

         ผู้นำระดับสูงสุดคือผู้นำที่ถ่อมตัวมากที่สุด

         ในต่างประเทศโดยเฉพาะตะวันตกมีหัวข้อวิจัยมากมายเกี่ยวกับผู้นำสำหรับตะวันออกยังมีน้อยอยู่จึงมักจะใช้ Role Model เป็นหลัก อาทิ

         พระนเรศวร    ด้านความกล้าหาญ

         รัชกาลที่ 5      ด้านมองการณ์ไกล (Visionary)

         รัชกาลที่ 9      ด้านการพัฒนาแบบยั่งยืน (เศรษฐกิจพอเพียง)

         ศ.สัญญา ธรรมศักดิ์     ด้านมีความรู้ดีและกล้าหาญ

         ศ.ดร.ป๋วย อึ๊งภากรณ์   ด้านความรู้ดี และกล้าหาญ

         ชวน หลีกภัย    ด้านผู้นำและ Trust

         พารณ           ด้านผู้นำกับคุณธรรม

         ทักษิณ           ด้านเร็ว และความคิดใหม่

         บัณฑูร ล่ำซำ   ด้าน Transformation กับ Leadership

8 Rules of Leadership (Nelson Mandela)

1. กล้าหาญ

2. ต้องรุกได้ แต่ต้องตั้งรับและไม่ประมาท

3. การนำอยู่ข้างหลังจะต้องแน่ใจว่า คนที่เรายกย่องให้มีบทบาทอยู่ข้างหน้าต้องให้เขามีความรู้สึกว่า เขาได้นำอย่างน่าภูมิใจ และสมศักดิ์ศรี

4. ถ้าจะจัดการบริหารศัตรู ต้องรู้จักศัตรูให้ดี

5. การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อน แต่กับคู่แข่ง หรือคนที่เราไม่ชอบ ต้องใกล้ชิดมากกว่า

6. มีภาพลักษณ์ที่ดี ต้องปรากฏตัวตามที่ต่าง ๆ อย่างมีเกียรติและสง่างามเสมอ

7. ไม่เน้นถูกหรือผิดแบบ 100 % หรือขาวหรือดำ 100 % มีการประนีประนอมที่เหมาะสม แต่รักษาหลักการไว้ และหาทางตกลงกันได้แบบ Win-Win

8. รู้ว่าจะหวะไหน จะ “พอ”  หรือ จะ “ถอย”

8 Rules of Leadership (Obama)

1. สร้างศรัทธาและความมั่นใจ Trust และ Confidence แก่ผู้ร่วมงานและแนวร่วม

2. เป็นผู้นำต้องรู้ว่า จะพาประเทศไปทางไหนโดยสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ (Communicate your Vision Effectively)

3. สร้างให้คนส่วนใหญ่ เข้าถึงประวัติ ความสำเร็จ ความสามารถที่สะสมมาในอดีต สร้างชื่อเสียง (Build Strong Reputation)

4. สร้าง Networks ในทุกๆ แห่ง โดยเฉพาะในจุดที่ตัวเองอาจจะไม่มีโอกาสได้สัมพันธ์มาก่อน (Make Friends in Unusual Places)

5. ทุกคนที่เกี่ยวข้อง จะต้องมีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ใช่มีแค่ High performance ของความสำเร็จของบางกลุ่ม แต่ต้อง All hands คือการให้ทุกๆ คนมีส่วนได้ส่วนเสีย ก็คือการสร้างทีมงานที่ทุกคนทำงานร่วมกัน

6. สร้างความหลากหลายให้เป็นมูลค่าเพิ่ม (Diversity to value added)

7. ใช้ Technology ให้เป็นประโยชน์ต่อการทำงาน เช่นการสร้าง Social Network ก็ให้คน 2 ล้านคน ช่วยสนับสนุนการเงินในช่วงหาเสียง

8. สร้างขวัญกำลังใจให้แก่เพื่อนร่วมงานทุกคน (Motivation and inspiration)

คุณสมบัติของผู้นำของฮิลลารี คลินตัน

1. เรียนรู้ตลอดชีวิต

2. อย่าพอใจกับปริญญาเท่านั้น

3. อย่าพอใจกับการเรียนในห้อง (Formal Learning)

4. สนุกกับการคิดนอกกรอบ

5. สนุกกับการคิดข้ามศาสตร์

6. ถึงจะเก่งอย่างไร? ก็ต้องรับฟังคนอื่น

6 of the Dalai Lama's Leadership Principles

1.  อย่าสั่งการ ต้องเป็นผู้ส่งเสริม สนับสนุน

2. ถ้าต้องการเรียนรู้อะไรบางอย่าง ต้องฟัง และค้นคว้าหาข้อมูล

3.  อย่าคิดว่าตัวเราคิดถูกทุกเรื่อง หากมีคนที่คิดไม่เหมือนเราซึ่งคุณคิดว่าไม่ถูกต้อง..ต้องควบคุมอารมณ์ให้ได้

4. มีอารมณ์ขัน อย่าโกรธง่าย รู้จักเห็นอกเห็นใจผู้อื่น

5. สอนให้คนรู้จักคิด หาคำตอบได้ด้วยตัวเอง อย่าบอกคำตอบหรือหาทางออกให้ทุกเรื่องทุกเรื่อง

6. มีความรับผิดชอบ

กฎของการเป็นผู้นำของ อีลอน มัสก์ 1.ผู้นำที่เป็นตัวอย่าง ผู้นำต้องทำงานในสิ่งที่ยากและเป็นไปไม่ได้เสมอ 2.นำโดยมีเป้าหมาย เรื่องนี้คือไม่ใช่เป้าหมายธรรมดาแต่เป็นเป้าหมายที่ปฏิวัติโลกเปลี่ยนแปลง อย่างรุนแรง 3.เป็นผู้นำเน้นการคิดสร้างสรรค์ 4.ผู้นำที่ไม่ทำงานคนเดียว สร้างทีมงาน ร่วมมือกับคนอื่นๆ 5.ผู้นำเน้นนวัตกรรม 6.ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจ 7.ผู้นำพร้อมจะเปลี่ยนแปลง 8.ผู้นำต้องเลือกคนเก่งมาทำงาน การรับคนมาทำงานต้องเอาใจใส่มากๆ 9.ผู้นำต้องมีมาตรฐานสูง 10. ผู้นำจัดคนให้ตรงกับงาน   

คุณสมบัติของผู้นำของท่านผู้ว่าฯ เกษม จาติกวณิช หรือ “Super K”

1. ผู้นำต้องมีความรู้

2. ผู้นำต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและเคารพ

3. ผู้นำต้องสร้างจิตวิญญาณในการทำงานเป็นทีม

4. ผู้นำต้องรู้จักมอบหมายงาน

5. ผู้นำต้องฟังความเห็นผู้ใต้บังคับบัญชาทุกระดับ

6. ผู้นำต้องรู้จักให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่โอ้อวดและยกตนข่ม

7. ผู้นำต้องมีความเมตตา โอบอ้อมอารีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

4 E’s Leadership ( Jack Welch )

1. Energy มีพลัง

2. Energize สามารถกระตุ้นให้คนอื่นมีพลัง

3. Edgeเด็ดขาด กล้าตัดสินใจ

4. Execution ลงมือทำให้เกิดความสำเร็จ

4 Roles of Leadership (Stephen Covey)

1. Path finding การค้นหาเส้นทางความก้าวหน้า/การพัฒนา

2. Aligning    กำหนดทิศทางไปในแนวทางเดียวกัน

3. Empowering    การมอบอำนาจ

4. Role Model   การเป็นแบบอย่างที่ดี

ทฤษฎีล่าสุดของ    Jack Welch

Leader / Teacher

Leadership Roles (Chira Hongladarom’s style)

1.  Crisis management การจัดการภาวะวิกฤต

2. Anticipate change คาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงได้

3. Motivate others to be excellent  การกระตุ้นผู้คนสู่ความยอดเยี่ยม

4. Conflict resolution การแก้ไขความขัดแย้ง

5. Explore opportunities การสร้างโอกาสแก่ผู้อื่น

6. Rhythm & Speed รู้จักใช้จังหวะและความรวดเร็ว

7. Edge ( Decisiveness ) กล้าตัดสินใจ

8.Teamwork ทำงานเป็นทีม

9. Uncertainty Management การบริหารความไม่แน่นอน

ภาวะผู้นำของ Peter  Drucker

1. Ask what needs to be done ถามตัวเองว่าเราต้องทำอะไรให้สำเร็จ

2. Ask what’s right for enterpriseถามว่าอะไรคือสิ่งที่ถูกต้องที่ต้องลงมือทำ

3. Develop  action  plansพัฒนาแผนปฏิบัติการ

4. Take  responsibility for decision รับผิดชอบต่อการตัดสินใจ

5. Take  responsibility for  communicating รับผิดชอบต่อการสื่อสาร

6. Focus on opportunities  not problemsมุ่งที่โอกาสไม่ใช่ปัญหา

7. Run  productive  meetings จัดให้มีการประชุมที่สร้างให้เกิดผลผลิต

8. Think  and say  We not  I คิดและพูดด้วยคำว่า “เรา” ไม่ใช่ “ฉัน”

กรณีศึกษาผู้นำจีน 5 รุ่น

รุ่นที่ 1 (1949 - 1976)

         เป็นผู้นำรุ่นบุกเบิกมี เมาเซตุง (Mao Tse-tung) หรือ โจว เอ็นไล (Zhou En lai) เป็นหลัก รุ่นนี้ คือ รุ่นเปลี่ยนแปลงการปกครอง ชนะการปฏิวัติมา เป็นผู้บุกเบิก ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างจะมากต้องสร้างระบบให้แน่น เพราะระบบเดิมยกเลิกหมด เช่น ทรัพย์สินทุกอย่างเป็นของรัฐไม่ใช่ของบุคคลเศรษฐกิจ คือ รัฐเป็นคนกำหนด

รุ่นที่ 2 (1976 - 1992)  คือ เติ้ง เสี่ยว ผิง (Deng Xiaoping)

         เป็นช่วงที่การเมืองนิ่งแล้ว แต่ระบบเศรษฐกิจแบบรัฐเป็นผู้กำหนด จะไม่สามารถสร้างรายได้ให้แก่คนในชาติได้ เพราะประชากรมาก – คาดหวังสูง จึงต้องมีเติ้งเสี่ยวผิงมาเป็นผู้นำ

เน้นทฤษฎีไปสู่ Practical เป็นผู้ที่พูดว่า “แมวสีอะไรก็ได้ขอให้จับหนูเป็น” คือ เป็น 1 ประเทศ 2 ระบบ นำเอาทุนนิยมเข้ามา – เชิญต่างประเทศเข้ามาลงทุน ทำให้จีนขยายตัวทางเศรษฐกิจเร็ว เพราะคนจีนขยันและเคยทำการค้ามาก่อน วันนี้จีนเติบโตมากกลายเป็นมหาอำนาจ

รุ่นที่ 3 (1992 - 2003)  คือ เจียง ซี มิน (Jiang Zemin)

         เป็นผู้นำประเทศสู่โลกภายนอก เศรษฐกิจแข็งแรงขึ้น แต่ต้องมีบทบาทในโลก จัดประชุม APEC 2003 ในจีน นำจีนเข้า WTO เปิดประเทศทางเศรษฐกิจมากขึ้นส่งความช่วยเหลือไป Africaและประเทศด้อยพัฒนา

รุ่นที่ 4 (2003 – 2013) คือ หู จิ่นเทา (Hu Jintao)

         เห็นความรุ่งเรืองของเศรษฐกิจจีนเป็นอันดับ 2 ของโลก จีนมีอิทธิพลต่อโลกมากขึ้นทั้งการเมืองและเศรษฐกิจ แต่เริ่มมีปัญหาเสรีภาพในประเทศ และความเหลื่อมล้ำ

รุ่นที่ 5 (2013 – 2023) คือ สิ จินผิง (Xi Jinping)

         ผู้นำรุ่น 5 จะต้องเก่งเรื่องประชาธิปไตยเปิดแบบจีนที่โลกยอมรับ มีสิทธิมนุษยชนมากขึ้น และดูแลการกระจายความเจริญทางเศรษฐกิจไปทุกกลุ่มและทุกภูมิภาคของจีนไม่ให้เหลื่อมล้ำ ให้เศรษฐกิจจีนสมดุลกับโลกภายนอก โดยเฉพาะค่าเงินหยวน

Xi jinping

         พื้นฐานดี เรียนวิศวะ แล้วจึงมาเป็นผู้นำ คือ มีระบบความคิดเป็นวิทยาศาสตร์ ไม่เหมือนผู้นำไทยส่วนใหญ่คิดไม่เป็นระบบ ชีวิตช่วงวัยรุ่น เจ็บปวด เพราะ มีปัญหาทางการเมืองในจีนจึงถูกส่งไปฝึกงานในชนบท คลุกคลีกับชาวบ้าน คือ ติดดิน เห็นความจริงของสังคม เปรียบเทียบกับอดีตนายกอภิสิทธิ์เป็นคนดี แต่ไม่รอบรู้สังคมและวิถีชีวิตไทยอย่างลึกซึ้ง เป็นคนมีหลักการ มีวิธีการที่ปฏิบัติดีที่ทำให้หลักการไปสู่ความสำเร็จ คือ หลักการไม่เคยเปลี่ยน คือ จีนเป็นสังคมนิยม กระจายรายได้เสมอภาคไม่ใช่รวยอย่างเดียว ต่างกับอุดมการณ์ของระบอบทักษิณ มีวิธีการอย่างเดียวคือรวย แต่ได้มาอย่างไรก็ได้

         ยกย่องเติ้งเสี่ยวผิงที่ให้ประเทศจีนมี 2 ระบบการเมืองและดึงทุนนิยมเป็นมหาอำนาจเศรษฐกิจของโลก

         เน้นคุณธรรมจริยธรรมก่อน ความรวย หนังสือของเขาชื่อ The Governance of China แปลว่าเป็นประเทศจีนโปร่งใส ไม่ยอมให้เกิดการโกงขึ้นในประเทศ จึงเป็นผู้นำที่น่ายกย่อง ยุคเขาจัดการผู้นำจีนใหญ่ๆหลายคนเข้าคุก ดำเนินคดีเป็นตัวอย่างโดยไม่กลัวอิทธิพลใดๆ

Execution :   CEO-HR-Non HR

         - การจะทำงานสำเร็จได้ ต้องมีตัวละคร 3 กลุ่มคือ 1. CEO หรือผู้นำ 2. Smart HR 3.Non HR

         - ทรัพยากรมนุษย์ต้องเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กร

         งานใน EGAT ในอนาคตต้องไม่เป็น Silo Base ต้องให้คนมีส่วนร่วมมากขึ้น

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ 3 ประการ

1. คน

• ปัจเจกบุคคล
• 8K+5K มีหรือยัง

-          ความหลากหลายของคน (Diversity)Diversity)Diversity)Diversity)

-          ทุนมนุษย์

-          ทักษะ ทัศนคติ ความรู้

-          ความสุขและความพอใจ (Passion) ในการทำงาน

-          เป้าหมายในการทำงาน

2. องค์กร

• นโยบายของรัฐ
• รางวัลที่ได้รับ

-          Vision ขององค์กร

-          สร้าง Competency เพิ่ม

-          กฎ ระเบียบ

-          วัฒนธรรมองค์กร(Learning Culture)

-           องค์กรต้อง Lean & Mean

-          แรงจูงใจ

-          คุณธรรม จริยธรรม

-          Core Value

-          การทำงานร่วมกัน (Teamwork)

3. ความเป็นเลิศ

• ความสุขของพนักงาน
• จิตสาธารณะ

-          ความพอใจของลูกค้า

-          ROI ต่อทรัพย์สิน

-          Productivity ที่เพิ่ม

-          คุณภาพที่ดี

-          ยั่งยืน/สมดุล

-          ความสมดุลของชีวิต

-          งาน/ครอบครัว

-          CSR

 

WORKSHOP (2)

(1)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนา (ปลูก) “คน” ในองค์กร และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

จุดอ่อน คือ

1. Silo เนื่องจากมีภารกิจเฉพาะมาก โครงสร้างแข็งแรง จากที่เห็นในการทำงาน หน่วยงานที่ต้องตัดสินใจ หรือหน่วยงานก่อนหน้าต้องใช้เวลานาน

2.เครือข่าย รู้จักแต่สายที่ทำงานกัน หน่วยงานราชการและท้องที่

3. การอบรม พัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง ไม่ตรงประเด็น เวลาได้รับ Promote ยังเรียนไม่จบเลย

จุดแข็ง คือ

1. เป็นหน่วยงานเฉพาะเก่งด้านนั้นจริง ๆ

2. ค่านิยมแข็งแรง อาทิ คุณธรรม คอรัปชั่น

กลยุทธ์ คือ

1. สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ Share Idea ความรู้ประสบการณ์ รุ่นน้อง รุ่นพี่ ปรับโครงสร้างให้เหมาะ มีบางหน่วยงานที่ขาดคน คนเยอะ ให้ใช้ความเด็ดขาดในการปรับ

2. เครือข่ายน้อย ก็จัดอบรมให้ตรงประเด็น เช่นมีหลักสูตรไปพบกับคนอื่นที่จะร่วมงานเพื่อสามารถเพิ่มเครือข่าย

3. ปรับระบบตามด้วยการอบรมเพื่อให้ได้เป้าตามวัตถุประสงค์ของกฟผ.

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เสริมว่า

1. Learning how to learnหลังจากวันนี้น่าจะมีการพัฒนาต่อไปว่าการปลูกในองค์กรมีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างไรบ้าง อย่าง ดร.จีระทำนิดเดียว การปลูกไม่ใช่แค่การ Transfer Knowledge มีการทำ Coaching , Learning ทำอย่างไรให้นำหลักสูตรตรงนี้เป็น Standard ที่นี่ สร้างทุนมนุษย์ให้มีมากกว่าปริมาณคือคุณภาพ

2. ยังขาด Diversity สร้างความหลากหลายทางการเรียน การได้การปลูกที่มีคุณภาพ ไม่ได้เกิดมาจากการถ่ายทอดอย่างเดียว เกิดจากการสร้างแรงบันดาลใจที่เกิดขึ้น

3. บางเรื่องถ้านำไปปฏิบัติต่อจะเป็นประโยชน์

 

(2)วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการบริหาร (เก็บเกี่ยว) “คน” ในองค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

          ปลูกถ้าทำไม่ดีตัดทิ้งแล้วปลูกใหม่ เริ่มปลูกสิ่งที่เป็นไม้ยืนต้น โตเร็ว และขายได้

จุดอ่อน

1. Silo ไม่ง้อใคร ทำตาม Function

2. ทิศทางไม่ชัดเจน ไม่มี Direction

กลยุทธ์

          การหาเครื่องมือให้คนทำงานได้  ประสบการณ์ในอดีตไม่สามารถใช้ได้อนาคต

จุดแข็ง

1. ธุรกิจเป็น Monopoly อยู่ เหลือ 30 % ก็ให้ Maintain ไว้

2. สร้างคนรุ่นใหม่ให้มี Multi Skill

3. สร้างให้คนรักและสามัคคีในองค์กร

กลยุทธ์

          การรื้อโครงสร้างการบริหาร สร้างคน สร้าง Role Model สร้างคนที่มีความหลากหลาย ต้องช่วยกันในการสร้าง S-Curve เพราะมีการเปลี่ยนแปลงเร็ว และหลากหลาย

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เสริมว่า

          การปลูกทำซ้ำจะไม่มีคุณค่า บางครั้งการปลูกต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการด้วย ทั้งปลูกและเก็บเกี่ยวต้องมีการปฏิรูป

          การเก็บเกี่ยวของ อาจารย์จีระมาจาก Motivation คือแรงจูงใจ แต่ถ้าทำแล้วเก็บเกี่ยวไม่ได้ผลแสดงว่า Motivation ไม่ดีพอ

          เรื่อง Silo ทำอย่างไรให้ Non HR + Leadership ของ Boss สนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต เราต้องปฏิรูป เพราะมี Emerging Opportunity เกิดขึ้น

          4.0 ต้องคิดใหม่ทำใหม่ ถ้าเข้าใจวันนี้ในวันแรก และให้นำเรื่องคนมาเป็นหลัก การกระจายที่เกิดขึ้นยังไม่ได้มี Impact ต่อองค์กรเท่าที่ควร ดังนั้นทุกท่านสร้างอิทธิพลปลูกและเก็บเกี่ยวรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ดีให้เกิด Impact จะเป็นประโยชน์มาก

 

(3)วิเคราะห์คุณลักษณะของผู้นำองค์การในยุค 4.0 และบทบาทที่พึงปรารถนา อย่างละ 5 ข้อ และยกตัวอย่าง Role Modelของกลุ่ม 3ท่านพร้อมอธิบายเหตุผล

ลักษณะผู้นำ 4.0

1. ต้องมีวิสัยทัศน์ชัดเจน กล้าปรับเปลี่ยน

2. กล้าตัดสินใจอย่างมีเหตุผล มีความถูกต้องมากขึ้น

3. เป็นคนที่เข้าถึงง่าย ติดดินมีความเป็นกันเอง

4. มีความศรัทธาจากทีมงาน

5. เป็นคนที่พัฒนาตนเองและทีมงานเสมอ

บทบาทของผู้นำ

1. ทำตัวเป็น Change Agent เป็นตัวอย่างที่ดี ทำให้เกิดความศรัทธา

2. Long Life Learning ต้องเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะโลกเปลี่ยนแปลง

3. แสดงความเป็นกันเอง

4. มีคุณธรรม จริยธรรม

5. การสื่อสารต้องชัดเจน Role Model

1. Jack Ma เป็นผู้นำเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนแปลงโลกในการซื้อขายออนไลน์

2. ลีกวนยู ทำให้สิงคโปร์เป็นมหาอำนาจ

3. มาร์ค ซักเกอร์เบิร์ก ผู้สร้างเฟซบุ๊กส์

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เสริมว่า

          ผู้นำยุคใหม่ต้องทำตัวสมถะ อ่อนน้อมถ่อมตน  ถ้ากฟผ.แสวงหาผู้นำเหล่านี้คือทำตัว Simple และดึงเอาความเป็นเลิศของคนอื่นทั้งองค์กรภายในและภายนอกกลับมา และกระจายบทบาทจะทำให้เป็นสิ่งที่ดี ยกย่องให้เกียรติในศักดิ์ศรีของคน ถ้ามีผู้นำเหล่านี้ขึ้นมาได้จะได้ผู้นำที่เป็นประโยชน์

 

(4)ผู้นำในองค์กรมีกี่ระดับ วิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของการพัฒนาผู้นำในระดับต่าง ๆ องค์การ และเสนอแนะกลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อการพัฒนาตอบโจทย์ 4.0

          ผู้นำใน กฟผ.มี 7 ระดับแบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือกลุ่มระดับสูง ระดับกลาง (ฝ่าย กอง) ระดับต่ำ (แผนก)

จุดอ่อนเรื่อง

          1. ความผูกพันองค์กรต่ำ

          2. ทุนทางสังคม  เนื่องจาก กฟผ.เป็นปัจเจกนานพอสมควร จึงมองว่าผู้นำในอนาคตต้องเป็นธุรกิจ และหาเครือข่ายเพิ่มมากขึ้น

          ผู้นำระดับกลาง ตั้งแต่กอง ถึงฝ่ายมีประสบการณ์ทำงานที่แน่นพอสมควร เป็นตัวประสานระหว่างระดับบน และระดับล่าง ดังนั้นผู้บริหารระดับกลางต้องสื่อสารได้ สื่อสารเป็น เป็นตัวประสาน และใกล้ชิดผู้ปฏิบัติงาน ต้องสร้างศรัทธาให้เป็น ให้ผู้บริหารระดับล่างยอมรับตัวเองได้ด้วย

          การสร้างภาวะผู้นำค่อนข้างจะน้อย ต้องเพิ่มการโค้ชชิ่งระดับประสานคือให้แนวทางกับหัวหน้าแผนกได้มากขึ้น

กลยุทธ์

1. สร้างศรัทธา สร้างการยอมรับ

2. ไม่หยุดการเรียนรู้

3. ทลาย Silo

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ เสริมว่า

          ทำอย่างไรถึงจะขยาย Networking ให้กว้างขึ้น วปอ.กฟผ. 50 % เป็นคน กฟผ.ที่เหลือเชิญที่อื่นมาเพื่อสร้าง Networking

          2. เปิดโอกาสให้รุ่นเล็ก รุ่นกลาง รุ่นใหญ่ ได้ปะทะกันทางปัญญาบ้าง ทำรุ่นล่างบ้าง

 

(5)วิเคราะห์เรื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อการพัฒนาองค์การของท่านให้เติบโตอย่างยั่งยืน 3 เรื่องที่สำคัญที่สุด และผู้นำจะต้องใช้กลยุทธ์/ยุทธวิธีใด (อ้างอิงจาก Kotter 7C Principles และ Chira)

          องค์การจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างกฟผ.เป็น KM ในระดับปัจเจกแต่ยังไม่โยงไปในการจัดการการเรียนรู้ เราจะนำ Tacit Knowledge หล่อหลอมอย่างไร

          องค์กรเกิดความท้าทายและต่อต้านหลายรูปแบบ เราหวังว่าพวกเราเป็น Change Agent และเป็น Guide Team พัฒนาให้มี Stakeholder เข้ามา สิ่งที่ EGAT ประสบปัญหาคือการยอมรับทางสังคม ให้เข้ามามีส่วนร่วมจริง ๆ เก็บประเด็นเพื่อต่อยอด

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์เสริมว่า

          EGAT เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างเดียวไม่ยาก แต่ต้องทำให้เกิดการกระจายและต่อเนื่อง จะมอบให้ HR ทำอย่างเดียวไม่ได้ องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องทำให้เรามีปัญญาและจัดการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ ให้ดีต้อง Learn – Share – Care หมายถึงทั้งองค์กรต้องเป็น Learning Organization คือมีพฤติกรรมเรียนรู้ หาโอกาสใหม่ ๆ มีธุรกิจใหม่ ๆ สามารถทำองค์กรข้ามธุรกิจไปได้

          ในรุ่นที่ 14 และ 15 โอกาสที่จะทำอะไรต่อเนื่องสูง ไม่ต้องรอว่าจะทำแค่ปีต่อไป อาจทำเป็น Pilot Project เล็ก ๆ เชิญรุ่น 4 รุ่น 5 มาร่วมด้วย ต้องช่วยกัน แต่นโยบายต้องมีคือเช่น การให้ EGAT เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่ Harvard สรุปการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ว่า 1. ผู้นำกล่าวว่ากล้าที่จะไปทิศทางนี้ 2. มี Learn-Share-Care 3.ทำสำเร็จแล้วได้อะไร องค์กรแห่งการเรียนรู้ต้องมองไปในอนาคตว่า Crisis และความเสี่ยงคืออะไร องค์กรแห่งการเรียนรู้จะช่วยให้เราไปสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้

 

(6)“ศรัทธา” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทางานยุคใหม่ และเป็นคุณสมบัติที่สาคัญของผู้นำ .. วิเคราะห์ช่องว่างเรื่อง “ศรัทธา” และเสนอแนะวิธีการพัฒนาที่เหมาะสม(ในระดับบุคคล–องค์การ–สังคม)

          ศรัทธาในระดับบุคคล องค์การ และสังคมมีความเกี่ยวโยงชัดเจน ถ้าผู้นำองค์กรมีคุณสมบัติครบคือมีความเก่ง ความสามารถ โปร่งใส แล้วคนในองค์กรจะรู้สึกศรัทธาและเชื่อมั่น และทุกคนจะร่วมมือร่วมใจไปสู่จุดหมายเดียวกัน ทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับในสังคม โปร่งใส่ ตรวจสอบได้ ชัดเจน รวดเร็ว เป็นที่เชื่อมั่นของสังคมได้ เริ่มจากศรัทธาผู้นำก่อน แล้วจะศรัทธาในองค์กร แล้วสังคมจะศรัทธาเราเอง

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์เสริมว่า

          เราสามารถสร้างศรัทธาให้เกิดขึ้นได้ ซึ่งไม่ได้มาจากตำแหน่งอย่างเดียว ถ้ารู้ว่าเป็นใครสร้างศรัทธาได้จะมีส่วนสำคัญ เรื่อง Trust น่าจะทำวิจัยในองค์กร EGAT ว่าศรัทธามีอะไรบ้าง ศรัทธาต้องเกิดขึ้น 2 ทางคือไว้เนื้อเชื่อใจกัน และถ้ามี Benefit จะมี Benefit ร่วมกัน เป็นประเด็นที่เราจะสร้าง Trust ในองค์กรขึ้นมาได้อย่างไร

 

(7) วิเคราะห์เรื่อง Mindset ค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งและเสนอแนะวิธีการพัฒนา Mindset

          คำขวัญ หาโอกาสในทุก ๆ วิกฤติ

          มือถือคืออาวุธคู่กายทุกคน ทุกอย่างเปลี่ยนเป็นดิจิทัลหมด เป็น Digital Utility แล้วเราจะหาโอกาสในทุก ๆ วิกฤติ

          1. เราต้องรู้ตัวตนของเราในระดับผู้นำและผู้ปฏิบัติตาม

          2. Mindset ขององค์กร คือธรรมาภิบาล ไม่มีเรื่องเสียหาย มีความรู้เทคโนโลยีเชิงลึกแต่ไม่ Integrate มีความรู้งานที่ทำดี แต่ไม่รู้เพื่อนร่วมงาน มีประสบการณ์มาก มีความเป็นพี่น้องสูง และไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง พอเจอ IT Disruptive ทำให้ปรับตัวไม่ทันการ  ไม่สัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง ทำให้รู้เฉพาะงานตัวเอง ขาด Networking ตรงไปตรงมา ลืมอ่านอารมณ์ ภาษากาย  มี Ego สูง ขาดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง  ความรู้สามารถหาได้จาก Youtube ยึดติดความคิดเดิม ทำงานเป็นส่วน ๆ ไม่เชื่อมต่อ

การพัฒนา Mindset

          1. ต้องรู้จักฟังให้ตรงใจผู้สนทนา ฟังตรงประเด็น

          2. สร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการแลกเปลี่ยน ไม่ติดกรอบ ติดตำแหน่ง

          3. ผู้นำต้องมีพรหมวิหาร 4 เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

          4. HRDS ต้องมีการเคารพซึ่งกัน สร้างบรรยากาศความสุขในการทำงาน ยกย่องชมเชยและจะเกิดโอกาสใหม่ ๆ ในการพัฒนา กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าที่จะล้มเหลว

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์เสริมว่า

           ที่ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ทำมาแล้ว 14 รุ่น รุ่นนี้มีอะไรแตกต่างจากรุ่นอื่นบ้าง ต้องเอาชนะ Difficulty

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         ที่เห็นวันนี้คือเราเริ่มเดินแล้ว 4.0 ต้องมีการพัฒนาโดยให้นำประเด็นไปปะทะกับความจริง

Change Agent 62 คน เป็นหัวใจที่ทำให้เราเห็นแนวคิด

วันที่ 9 พฤษภาคม 2561

Panel Discussion – Case Studies หัวข้อ Risks & Crisis Management

คุณจิรเมธ อัชชะ

ผู้อำนวยการสายอาวุโส-บริหารและพัฒนาองค์กร

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

 

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

 

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

 

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

 

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

 

ร่วมวิเคราะห์โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

 

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

วีดิโอ

ธนาคารอาคารสงเคราะห์ (ธอส.) เกิดขึ้นเพื่อทำหน้าที่ทำให้คนไทยมีบ้าน และยังคงยึดมั่นเช่นนั้นไม่เปลี่ยนแปลง

ในปีพ.ศ.2496 รัฐบาลตระหนักว่า ที่อยู่อาศัยคือรากฐานสร้างความเป็นปึกแผ่นให้ครอบครัวทั้งยั้งขยายวงไปสู่ความรุ่งเรืองของประเทศชาติ จึงจัดตั้งธนาคารอาคารสงเคราะห์ (ธอส.)โดยมีทุนประเดิม 20 ล้านบาท

ช่วงแรก ดำเนินงานด้านเคหะสงเคราะห์ และจัดสรรที่ดินเพื่อให้เช่าซื้อ

ในปีพ.ศ.2517 เริ่มรับฝากเงินเป็นธนาคารสมบูรณ์แบบที่ให้บริการทั้งเงินกู้และเงินฝาก สนองตอบต่อเจตนารมณ์การก่อตั้ง คือ สร้างความสุขและความมั่นคงในชีวิต ในการทำให้คนมีบ้าน

ในปีพ.ศ.2539 ได้รับยกย่องจาก ศูนย์กลางสหประชาชาติว่าด้วยการตั้งถิ่นฐานมนุษย์ให้เป็นสถาบันการเงินมีผลปฏิบัติการดีเยี่ยม

ธนาคารอาคารสงเคราะห์มีการเติบโตมาเป็นลำดับและสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรมการเงินมาอย่างต่อเนื่อง หลากหลายตอบสนองทุกความต้องการของสังคม ปัจจุบัน ธนาคารมีฐานลูกค้าทั้งด้านสินเชื่อและด้านเงินฝากรวมกันกว่า 2 ล้านบัญชี มีสินทรัพย์รวมกันมากกว่า 97,000 ล้านบาท มีสาขาทั่วประเทศกว่า 200 แห่ง

ไม่เพียงสานฝันให้คนมีบ้าน ยังดำเนินธุรกิจการเงิน การธนาคารอย่างครบวงจรเป็นหัวใจของรัฐในการลดความเหลื่อมล้ำและสร้างความมั่นคงทางเศรษฐกิจให้กับประเทศอย่างยั่งยืน

ด้วยความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพจากประสบการณ์อันยาวนาน ธนาคารอาคารสงเคราะห์ตระหนักดีถึงการเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจและสังคมดิจิตอล จึงพัฒนาระบบสารสนเทศมาอย่างต่อเนื่องเพื่อเดินหน้าสู่การเป็น Smart Organization อย่างมั่นใจ วันนี้ธนาคารตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ด้วย GH bank Smart Branch ด้วยรูปลักษณ์ที่โดดเด่นเทคโนโลยีอันทันสมัย บุคลากรที่เชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพ ให้บริการลูกค้าทุกคนด้วยมาตรฐานเดียวกัน ทั้งแอพพลิเคชั่น GH Bank Smart Receipt ใบเสร็จรับชำระเงินกู้อิเลคทรอนิกส์ ธนาคารจะยังคงเดินหน้านำเทคโนโลยีอันทันสมัยมาให้บริการอย่างไม่หยุดยั้ง

ธนาคารอาคารสงเคราะห์ได้กำหนดทิศทางไว้อย่างชัดเจนว่า จะเป็นธนาคารดีสุดของการมีบ้าน “The Best Housing Solution Bank”

ขับเคลื่อนด้วยกลไก 3 ด้านคือ

1. Social Solution เดินเคียงข้างสร้างระบบให้คนไทยเข้าถึงการเงินเพื่อที่อยู่อาศัย ทำฝันของการมีบ้านให้เป็นจริง ไม่ว่าฝันจะเล็กหรือใหญ่เพียงใด

2. Business Solution ทำให้ธนาคารอาคารสงเคราะห์เป็นทางเลือกที่ดี ด้วยนวัตกรรมสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่หลากหลาย

3. Management Solution การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพภายใต้กรอบภารกิจและหลักธรรมาภิบาล

เนื้อหา

ธอส. เป็นสถาบันการเงินเฉพาะกิจ สังกัดกระทรวงการคลัง ภายใต้การกำกับดูแลของธนาคารแห่งประเทศไทย มีพันธกิจช่วยให้คนไทยมีบ้าน ธอส.ต้องหาเงินเองและปล่อยกู้ ต้องมีการบริหารความเสี่ยงให้มีกำไรบ้าง พอจะเลี้ยงตัวเองได้ ธอส.ต้องส่งเงินเข้าคลังปีละ 40%

จากการบริหารความเสี่ยง ทำให้ปีพ.ศ. 2560 ธอส.มีสินทรัพย์รวม เกิน 1 ล้านล้านบาท กำไรหมื่นล้านบาท พออยู่ได้

จากการถูกประเมินผลโดยทริส ได้ 4.55 มีการพัฒนามาเป็นลำดับ

ธอส.กำลังต้องการคนรุ่นใหม่จึงเปิดรับพนักงานอย่างต่อเนื่อง

ธอส.ได้รับรางวัล ITA สูงสุด อันดับ 1 ด้านคุณธรรมและความโปร่งใสในการดำเนินงานของหน่วยงานภาครัฐ (ITA Awards)

หลักการบริหารความเสี่ยง ต้องเน้น 3 ด้าน

1.Business unit

2.Risk over sign

3.Audit

ธอส.จึงนำหลักนี้มาบริหารโครงสร้าง โดยให้ Business unit บริหารความเสี่ยงเองโดยมี Risk over sign และ Audit มาช่วยตรวจสอบ

Framework ในการบริหารความเสี่ยง คือ COSO และ ERM และธอส.ก็มีการบริหารความเสี่ยงตามกรอบธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ซึ่งมีกรอบชัดเจน

สิ่งสำคัญในการบริหารความเสี่ยงคือ ต้องรู้ให้ทัน ปรับตัวให้ไว และเอาให้อยู่

รู้ให้ทัน คือ รู้ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและจะเกิดในอนาคต

ปรับตัวให้ไว เมื่อรู้แล้ว ต้องปรับยุทธศาสตร์ กระบวนทัศน์ กระบวนงานต่างๆ ระบบไอที ดิจิตอล ให้สอดคล้องการเปลี่ยนแปลง

เอาให้อยู่ แผนที่วางไว้ สามารถจัดการความเสี่ยงได้หรือไม่ ถ้าจัดการความเสี่ยงไม่ได้ จะต้องคิดแผนเพิ่มว่า จะทำให้ความเสี่ยงลดลงได้อย่างไร

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จากัด

ความเสี่ยงคือสิ่งที่ทำให้ไม่ไปถึงเป้า จะจัดการอย่างไร

ทุกคนเป็นผู้รับผิดชอบต่อความเสี่ยงนั้นจะ apply ได้ทุกระดับ

เราจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีการกำกับดูแล ต้องมีธรรมาภิบาล เปิดเผยให้ผู้ลงทุนมั่นใจว่าประกอบธุรกิจโดยมีการบริหารความเสี่ยง มีคณะกรรมการตรวจสอบของบริษัท

ความเสี่ยงหลากหลายทำให้อยู่ได้นาน ผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์ diversify business เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน

Packaging and plastic เป็นรายได้หลัก

 

Risk transfer ซื้อประกัน

Non-transfer risk จัดการเอง

 

ภาคเอกชนคล่องตัวในการบริหารความเสี่ยงมากกว่า

ราชการมีความเสี่ยงการเมือง กฎ

เรามองความเสี่ยงเป็นงานของตนเอง ไม่ควรรอ audit ต้องให้พนักงานเป็น risk owner ทำให้บริหารจัดการได้

ดูแลตนเองอย่างไร ต้องดูแลองค์กรแบบนั้น

 

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ทำให้ดูง่ายขึ้น อะไรที่ทำให้ไม่ไปถึงเป้าหมายก็เป็นความเสี่ยงที่ต้องมาบริหารจัดการ

 

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

กฟภ.ค่อนข้างใหม่กับเรื่องความเสี่ยง เพราะเคยอยู่ในอุตสาหกรรมผูกขาดมานาน กฟภ.จึงเพิ่งมีฝ่ายบริหารความเสี่ยงมาไม่นาน

กฟภ.ถูกผู้ผลิตไฟฟ้ารายเล็ก (SPP) แย่งลูกค้าพรีเมี่ยมในนิคมอุตสาหกรรม

กฟภ. มีลูกค้ามากกว่ากฟผ.  กฟภ.มีลูกค้าประมาณ 20 ล้านราย มากสุดอันดับต้น กฟภ. มีความเป็นชนบทมาก

ในภาพใหญ่ มีโอกาส ความท้าทายใหม่ มี Ecosystem เกิดขึ้นใหม่ ต้องการขีดความสามารถใหม่ๆ

New Ecosystem อุตสาหกรรมไฟฟ้าเริ่ม decentralize มีการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น กฟผ.ประกาศเปลี่ยนแปลงในอัตรากำลังคน

ในด้านกฎหมาย เป็นความเสี่ยงสำคัญที่สุด ถ้ากฟผ.ค่อยๆเปลี่ยน กฟภ.ก็ได้อานิสงส์ด้วย มีความพยายามให้กฟภ.และกฟน.ไปอยู่กระทรวงพลังงาน กฟภ.คล้ายองค์กรภาครัฐบางแห่งที่เคยรุ่งโรจน์แต่ถูกมองเป็นภาระในปัจจุบันด้วยนโยบายภาครัฐ

ตอนนี้กฟผ.สร้างโรงไฟฟ้าลำบาก มีปัญหาสิ่งแวดล้อม การยอมรับของสังคม

บริบท มีการผลิตไฟฟ้าที่ต่างประเทศ กฟผ.มีบริษัทลูกหลายบริษัท กฟภ.มี PEA Icon พยายามทำธุรกิจภายใต้ความเป็นรัฐวิสาหกิจ แต่กฟผ.ทำงานได้คล่องตัวกว่า

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

อะไรทำให้ต้องระบุความเสี่ยง ทำได้ยากหรือไม่

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

ความเสี่ยงมีหลายระดับ

กฟภ.ก็มีการให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณาความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการซึ่งมีบริบทเปลี่ยนแปลงไปมากแล้ว แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ยังคิดว่า แบบเดิมยังใช้ได้อยู่ ในความเป็นจริงแล้ว ควรหารือกัน

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

อะไรทำให้ลงตัวได้

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

ต้องมีการจ้างบริษัทที่ปรึกษามา แล้วกฟภ.ก็มามองประเด็นความเป็นความตายของกฟภ.ทำให้เห็นทิศทางว่า กฟภ.มีรายได้เพิ่ม แต่อัตราการทำกำไรน้อยลง เป็นสัญญาณบ่งชี้มา 10 ปีแล้ว กฟภ.มีกำไรส่วนหนึ่งมาจากกฟน. กฟภ.เคยมีความสุขจากการซื้อไฟจากกฟผ.  ปัจจุบันมีผู้ผลิตไฟฟ้ารายย่อยเอกชนขึ้นมา ถ้าเลือกได้ กฟภ.ไม่ขอซื้อเพราะปัญหาคือ กฟภ.ซื้อไฟแพงแต่ขายถูก

รัฐมนตรีจึงวางกติกาว่า ราคาพลังงานทดแทนต้องไม่แพงกว่าราคาขาย เพื่อไม่เป็นภาระแก่ผู้ใช้ไฟ

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

กฟผ.เป็นหนึ่งในลูกค้าของบ้านปู

ผู้บริหารต้องกำหนดยุทธศาสตร์ คือ ต้องรู้เป้าหมายและป้องกันไม่ให้เกิดความเสี่ยง

บ้านปูมองความเสี่ยงเป็นโอกาส เราลงทุนหลายประเทศมี global pressure มาก บริบทเปลี่ยน เช่น ภาวะโลกร้อน หน่วยวิจัยบ้านปูตื่นเต้นเรื่องนี้ ผู้บริหารต้องมีวิสัยทัศน์ช่วยระบุความเสี่ยง

ปี 2012 ราคาถ่านหินขึ้น อยู่ๆอเมริกาประกาศน้ำมันสำรองของเชลล์ ทำให้ราคาถ่านหินตก

ต้องตระหนักความเสี่ยงตลอดเวลาแล้วปรับตัวให้ทัน

ไม่ว่าจะทำงานในระดับใด ต้องมีการวิเคราะห์ความเสี่ยง มีการป้องกันอย่างไร

พนักงานต้องทราบตั้งแต่หน้างานเป็น risk owner ระดับยุทธศาสตร์ก็ต้องรับทราบ

เราต้องรับรู้ข่าวสาร

เชลล์เกิดตั้งแต่ปี 2008 แล้วที่จีนจะมาเมื่อไร

จะใช้กรณีอเมริกาในจีนได้หรือไม่

ที่มาแรงตอนนี้คือ  Digital Transformation ทำให้ลูกค้าเปลี่ยนเร็ว

บ้านปูก็มีธุรกิจผลิตไฟฟ้า  ถ้าทุกคนผลิตไฟได้ เราสร้างมูลค่าเพิ่มได้ในส่วนใด จึง diversify

เรื่อง renewable energy ต้องแลกมากับสิ่งแวดล้อม บางครั้งขาดการยอมรับจากลูกค้า

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

renewable energy มีข้อดีมาก แต่ไม่ได้มาฟรี

กฟภ.ก็มี solar ทำร่วมบริษัทโดยถือหุ้น 25%

Solar rooftop เป็น disruptive technology

ต้องเปลี่ยนภัยคุกคามเป็นโอกาส

 

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ธอส.มองว่า ความเสี่ยงมี 3 ระดับ สิ่งสำคัญคือ รู้ให้ทัน ปรับตัวให้ไว้ และเอาให้อยู่

SCG มองความเสี่ยงเป็นสิ่งทำให้ไปไม่ถึงเป้า ต้องบริหารให้ได้

กฟภ.มองว่า ต้องตั้งเป้าหมายว่า อะไรที่กระทบความเป็นความตาย ต้องระบุความเสี่ยงให้ได้

บ้านปูมองว่า ความเสี่ยงคือโอกาส ไม่ใช่แค่อุปสรรค

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

Risk Map เป็นการวิเคราะห์ยุทธศาสตร์ว่า มีความเสี่ยงอะไร Key risk indicator ต้นเหตุคืออะไร การจัดการที่ดีต้องจัดการที่ต้นตอ

ความเสี่ยงธอส.คือ แผนยุทธศาสตร์ ฝ่ายความเสี่ยงเข้าร่วมวางแผนตั้งแต่ต้นจนจบ ต้องมีแผนลูก เช่น แผน HR ธอส.มีแผนระดมทุน ต้องบริหารยุทธศาสตร์ให้ดีก่อน อะไรคือความท้าทายและโอกาส ต้องทำให้มีเงินให้ผู้ถือหุ้นและกระทรวงการคลัง เมื่อมียุทธศาสตร์แล้ว ต้องมีเป้าหมายชัดเจน วัดได้

ปีนี้ ธอส.เน้น Digital Service ต้องมีการระบุความเสี่ยงและมียุทธศาสตร์และแผน

ในอนาคต ผู้บริหารจะหายไปมาก จึงต้องเตรียมความพร้อมเรื่องคน คนรุ่นเก่าไม่ทันดิจิตอล จึงรับเด็กรุ่นใหม่ ใช้โปรแกรมใหม่ๆ

เวลาปล่อยสินเชื่อ ก็ต้องบริหาร NPL ด้วย

การปรับตัวของธอส.

1.มีการฝังชิพให้กดเงินปลอดภัย

2.Mobile, Internet banking ธอส.มีสาขาน้อยจึงมี loan payment machine จะจ่ายเงินผ่าน QR code ได้ปลายเดือนนี้

3.พัฒนา Mobile application “Home for all by GHBank” สำรวจความต้องการบ้าน จัดสินเชื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

4.GHBank Smart NPL

5.ปรับสาขาเป็นรูปแบบ smart มีอุปกรณ์อำนวยความสะดวกมาก

ปรับเครื่องแบบให้ทันสมัย

 

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

ถ้าเน้น 4.0 ใกล้ตัวมาก สิ่งสำคัญสุดจะมี value อย่างไรให้ลูกค้า

คนรุ่นใหม่ต้องการทำอะไรด้วยตนเอง ต้องตอบโจทย์

ใช้คนรุ่นใหม่ทำ digital platform มีการให้ทุนพัฒนาคนรุ่นใหม่ทำเรื่อง startup

การบริหารความเสี่ยงจะสะท้อนในผลประกอบการ

ธุรกิจต้องลดต้นทุนเพื่อให้แข่งขันได้ สินค้าปูนอยู่ในกำกับของกระทรวงพาณิชย์ จึงมีข้อจำกัดในการขาย

คู่แข่งเราขายถูกกว่า 1 ดอลลาร์ จีนเน้นการสร้างงานให้คนจีน ไม่สนผลกำไร สนใจการลงทุนไปทั่วโลก

การมองความเสี่ยงต้องมองไปอีก 10 ปีข้างหน้าว่าจะอยู่อย่างไร อีก 10 ปีคนไม่อยู่บ้าน ใช้วัสดุก่อสร้างอย่างไร จึงเน้นทำ smart home สำหรับผู้สูงอายุ เป็นการทำสิ่งที่มี value ต่อลูกค้าและลูกค้ายินดีจะจ่าย

รุ่นต่อไปต้องการอะไรเล็กและ smart เราต้องลงทุนวิจัยและพัฒนาตอบโจทย์ผู้บริโภค

ครึ่งหนึ่งพอร์ท SCG มาจากปิโตรเคมี ธุรกิจกับการเมืองไปด้วยกัน คนกลัวทรัมป์และคิมจองอึน ทดลองนิวเคลียร์ทำให้กระทบราคา

เมื่อสหรัฐขาดทุน ก็ปล่อยเชลล์แก๊สออกมาและขายขีปนาวุธ

บางครั้งจะไม่ทำการค้ากับประเทศไม่ดูแลสิ่งแวดล้อม หรือไม่มีความปลอดภัยด้านข้อมูล

เราต้องเป็น value partner

ความเสี่ยงของโลกอยู่ที่ทรัมป์

ถ้าการผูกขาดหายไป จะทำอย่างไร

จะเป็นรัฐวิสาหกิจหรือ PPP จะเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างไร

อะไรที่ผูกขาดจะไม่อยู่

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2558 กฟภ.มองความท้าทายที่เจอคือ การเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศ การส่งเสริมพลังงานทดแทน ความร่วมมือทางเศรษฐกิจ ความมีส่วนร่วมของแต่ละภาคส่วน

กฟภ.มีแผน Digital Transformation เน้นลดกระดาษ 30%

คนเคลื่อนย้ายไปอยู่ต่างจังหวัดมากขึ้น

ลูกค้าก็เป็นผู้ผลิตไฟฟ้าด้วย

กฟภ.ต้องการจะทำเกินความคาดหวังของลูกค้า

 

ผู้ว่าการกฟภ. มี 4 ประเด็น เช่น

1.Disruptive technology เช่น IOT, Blockchain

2.การวิจัยและพัฒนา Energy trading

3.นโยบายภาครัฐ ความเป็นเมือง

4.บริหารสินทรัพย์องค์กร

สรุป

นโยบายภาครัฐกระทบแน่นอน ระเบียบจัดซื้อจัดจ้างเป็นทั้งโอกาสและอุปสรรค

ทรัพยากรบุคคล ต้องทำให้คนเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่า ผู้ว่าการกฟภ. มี reverse ศูนย์ฝึกอบรมนครชัยศรี ให้ความสำคัญด้านคน ช่วงหนึ่งอาจารย์จีระมาช่วยกฟภ. เป็นพัฒนาการที่ดี

ทิศทางและตำแหน่ง กฟภ.เป็นหน่วยงานภาครัฐถือหุ้นน้อยกว่า 49%

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

บ้านปูมีกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยง

บ้านปูมีวิสัยทัศน์ “ต้องการเป็น Integrated Energy Solution” เปลี่ยนวัตถุประสงค์เป็นยุทธศาสตร์ ทำให้เข้าใจตรงกัน แล้วระบุความเสี่ยงทุกระดับ ประเมินความเสี่ยง

มีแผนลดความเสี่ยงและสร้างโอกาส

บ้านปูมีความเสี่ยงขั้นสูง

Strategic Risk มีมากที่สุด สร้างต้นตอปัญหา risk อื่นๆจึงตามมา

กฎระเบียบสำคัญ บ้านปูต้องทำงานกับต่างประเทศ ประเทศที่มีธุรกิจ เช่น อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย รวมถึงประเทศที่เป็นลูกค้า

ธุรกิจถ่านหินเป็นต้นน้ำ ถ้าลูกค้าผลิตไฟได้เอง จะขายไฟให้ใคร จึง diversify ไปทำธุรกิจ เช่น solar rooftop ตอนนี้เน้นในไทย การสร้าง synergy ระหว่างกลุ่มในบ้านปูเป็นจุดเริ่มต้น จะแข่งราคาอาจจะยากเพราะมีคู่แข่งมาก ผู้บริหารคิดว่า ต้องมองบ้านปูเป็น startup ใช้แบรนด์มาช่วย ลงทุนวิจัย และใช้เทคโนโลยีสร้าง synergy ในตัว เช่น ทำ solar rooftop ในเหมือง ต้องคิดถึงอนาคตโลกที่เปลี่ยนแปลงไป

อีก 2-3 ปีผู้บริหารเกษียณ จะพัฒนาคนรุ่นใหม่อย่างไร แต่คนรุ่นใหม่อยากทำธุรกิจตนเอง หรืออยากโตเร็ว ต้องมีเวทีให้แสดงออก Startup บ้านปูดึงดูดคนรุ่นใหม่ ถ้าความคิดดี ก็นำไปใช้ในประเทศอื่นได้ หรือบริษัทออกทุนให้ได้

ช่วงเริ่มต้น บ้านปูก็ลงทุน Startup ส่วนมากเป็นด้านพลังงาน เช่น แบตเตอรี่ หรือการนำเข้าไฟฟ้าจากประเทศต่างๆ

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

หลายๆอย่างจากหลายองค์กรทำให้ได้ประเด็นที่น่าสนใจมาก ต้องให้ความสำคัญมากเรื่องกลยุทธ์ การตั้งธงให้ชัดเจนเรื่องกฎระเบียบ เทคโนโลยี ทรัพยากรบุคคล จะมีความเสี่ยงด้านใดที่ต้องบริหารจัดการต่อไป หรือในอีก 10  ปีข้างหน้าจะมีความเสี่ยงอะไร ในอนาคต ก็ต้องมองถึงคนรุ่นใหม่

กรณีศึกษาการบริหารความเสี่ยงและปัจจัยไปสู่ความสำเร็จและความล้มเหลวมีอะไรบ้าง

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

ธอส.มองความเสี่ยงคล้ายกันกับองค์กร เช่น เรื่องกฎระเบียบ ทุกองค์กรอยู่ช่วงปรับตัว กฎระเบียบราชการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างมาก แต่ได้รับผลกระทบจากพ.ร.บ. จัดซื้อจัดจ้างค่อนข้างมาก ทำให้ต้องมีการปรึกษา consult และ partner บางทียุทธศาสตร์วางไว้ก็ชะลอออกไป

โครงการธอส.

IFRS9 เป็นมาตรฐานบัญชีใหม่ ลดความเสี่ยงโดยจ้างมืออาชีพมาช่วยดูโมเดล แล้วธอส.ก็เตรียมเงินไว้ก่อน

ALM

แผนระดมทุน

สลากออมทรัพย์ เราอยู่ใต้พ.ร.บ. ธอส. ผ่านกฤษฎีกาแล้ว จะเข้าสนช. ถ้าผ่าน 3 วาระ ก็จะมีสลาก ปลายปีนี้

ธอส.มีการแข่งขันสูง ต้องใช้ cost efficiency management ลดความผิดพลาด ขั้นตอนลดลง ใช้ QC story เพื่อ redesign process

Digital Service ทำให้ต้นทุนถูก จึงไม่คิดค่าธรรมเนียม

เรื่องคน  ธอส.มีปัญหาคือคนรุ่นใหม่ทำงานตามใจตนเอง ธอส.ให้แต่ละคนมี career path ในการเติบโต มีหลักสูตรพัฒนาในแต่ละระดับ คนรุ่นใหม่ต้องมีการเลือก Talent มี fast track ทำงานประกบผู้บริหาร ทำให้ได้มุมมองกว้างขึ้น และสั่งงานได้ง่ายขึ้น มีการวัดผล 360 องศา ถ้าทำดี ก็มีการเลื่อนขั้นพิเศษ

ปัจจัยความสำเร็จ

การมีส่วนร่วมของผู้นำระดับสูง ต้องดึงให้ทุกคนมีส่วนร่วม

การสื่อสารมีพลังมากเพราะเร็ว มีผลกระทบ แต่ก็มั่ว ธอส.เน้นการสื่อสารสองทาง เน้นเข้าถึงคน เวลามีนโยบาย ต้องมี symphony ให้ผู้บริหารแถลงความรับผิดชอบขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ ทำให้ทุกคนเข้าใจ มีของรางวัลกระตุ้นให้สนใจ

เวลาคนทำงานบรรลุเป้าได้เร็ว ต้องประกาศให้คนอื่นทราบ มีรางวัลเป็น เข็มวิมานเมฆ เสื้อสามารถ

ต้องเข้าใจตรงกันว่า อะไรคือความเสี่ยง จึงมีการจัดเวทีแลกเปลี่ยน ประชุมกลุ่มย่อยต่างจังหวัด

Awareness

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

จากประสบการณ์ส่วนตัวที่ผ่านได้และสำเร็จ คือ หลังวิกฤติต้มยำกุ้ง อัตราแลกเปลี่ยนมีการลอยตัวค่าเงินบาท ทำให้หนี้เพิ่ม บริษัทต้องทบทวนว่า ลงทุนอะไรเกิน จึง focus ธุรกิจหลัก ขายธุรกิจ automobile ในโตโยต้า ขายยางมิชลิน และขายธุรกิจที่เราไม่ใช่เจ้าของเทคโนโลยี แล้วนำทรัพยากรทั้งหมดกลับมาฟื้นฟูธุรกิจหลัก เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องว่า ถ้าไม่ปรับตัว ก็จะอยู่ไม่ได้

สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จคือ คน คนเข้าใจ เพราะท่ามกลางวิกฤติ ไม่มีการปลดพนักงานและลดเงินเดือน  พนักงานทุกระดับเป็นปัจจัยความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยง ต้องมี common sense แก้ปัญหาให้ถูกจุด

เมื่อผ่านวิกฤติได้ เราออกหุ้นกู้เองไม่ผ่านธนาคาร โดยให้ผลตอบแทน 4% ทำให้เป็นสินค้าขายดีของ SCG เป็นการพึ่งตนเอง ทำให้โตขึ้นกว่าเดิมมาก (Resilient)

เด็กจบใหม่อยากทำงาน SCG มีการดูแลคนดีมาก จ่ายปันผล จ่ายโบนัส

ปัญหาคือ Retain คน จึงมี Startup

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

สิ่งที่ทำให้ กฟภ.รอดและโตได้คือ Position และ Direction

กฟภ.ให้ความสำคัญเรื่องคนมาก มีสวัสดิการดี ผู้ว่าการกฟภ.ก็ทำเรื่องคนมาต่อเนื่องจึงทำให้กฟภ.เป็นองค์กรที่ทรงคุณค่าต่อสังคมไทย แม้ว่าจะรับคนยาก แต่ก็นำคนที่ไม่มีผลงานออกได้ยากกว่า

กฟภ.มีการปรับโครงสร้างองค์กร ในอดีต การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นเรื่องยิ่งใหญ่มาก แต่ในปัจจุบัน ทุกคนพร้อมจะเปลี่ยนแปลง เมื่อกฟภ.สามารถปรับเปลี่ยนได้ ก็สามารถจะรับมือกับภัยคุกคาม เมื่อมี Digital Transformation ขึ้นมา ก็จะเกิดการกระจายอำนาจมากขึ้น เช่น PEA Smart Plus เป็นแอพพลิเคชั่นบน Smart Device ซึ่งให้บริการผู้ใช้ไฟฟ้านอกเหนือจากกรุงเทพแต่รวมไปถึงสมุทรปราการ

ในปี พ.ศ. 2565 กฟภ.จะเป็น Digital Utility

แม้ว่ากฟภ.มีกำไรและต้องการทำ Startup ก็ต้องเข้าครม.ก่อน ต้องทำตามระเบียบกระทรวงการคลังให้ครบถ้วน ไม่ทำก็มีความผิด จึงเป็นอุปสรรคต่อการสร้างนวัตกรรม

กฟภ.มี Smart Loan เพื่อรองรับ Smart Life ต่อไปในอนาคต กฟภ.พยายามเข้าไปอำนวยความสะดวกแก่ผู้ใช้ไฟที่อยู่อาศัย

กฟภ.ต้องสร้างนวัตกรรมขึ้นมาให้ได้ ถ้าใช้ ก็ต้องเป็น Smart User

กฟภ.พยายามจะมีบริษัทในเครือให้มากขึ้นเพื่อให้มีความคล่องตัวในการขับเคลื่อน

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

ในการประชุมใหญ่ ก็วางภาพให้พนักงานทุกคนเห็น global energy และเทรนด์ถ่านหิน

การบริหารความเสี่ยงมีความยากในการ implement คนต้องก้าวทันเทคโนโลยี ทุกฝ่ายต้องร่วมทำแผนยุทธศาสตร์ บ้านปูมีในหลายประเทศ จึงมียุทธศาสตร์ Global Procurement แต่ต้องขึ้นกับกฎแต่ละประเทศ เน้นความเป็น Value Center

การเปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบสำคัญมาก ประเทศอื่นมีทั้งรัฐบาลกลางและรัฐบาลท้องถิ่น

Enforcement คณะบริหารความเสี่ยงบ้านปูมองว่า เรายังไม่ proactive พอ ในจีน มีรัฐบาลกลาง แต่ละมณฑลมีรัฐบาลท้องถิ่น ต้องหารือก่อน enforce

เอกชนทำตามนโยบายประเทศต่างๆ รวมถึงกฎระเบียบทุกระดับ

ต้องรู้ทันว่า ข่าวใดสำคัญและควรวิเคราะห์ลึก

การบริหารความเสี่ยงเป็น common sense และมีจินตนาการ

คำถามช่วงที่ 1

คนที่ 1

ชื่นชมทุกหน่วยบนเวที กฟภ.และธอส.พัฒนาแบรนด์ได้ดีมาก SCG เป็นองค์กรชั้นนำมีตัวชี้วัดอันดับต้นๆ บ้านปูมี surprise หุ้นขึ้นสูงมากถึง 800 บาท

เมื่อ 2 เดือนที่แล้ว ศาลฎีกาตัดสินให้บ้านปูแพ้คดี จะต้องชดใช้เกือบ 2 พันล้านบาท จะต้องบริหารความเสี่ยงอย่างไร

 

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

ในความเป็นจริงแล้ว จะเรียกว่าแพ้ก็ไม่ได้

การฟ้องร้องเป็นเรื่องการลงทุนในหงสา บ้านปูร่วมลงทุนกับหงสา แต่การลงทุนพัฒนาโครงการต้องใช้เงินทุนและระยะเวลานาน เมื่อทำไปช่วงหนึ่ง ไปด้วยกันไม่ได้ ก็เลิกไป ไม่ได้ลงทุนต่อ ทางรัฐบาลลาวต้องการพัฒนาทรัพยากรประเทศ เนื่องจากหุ้นส่วนที่ได้สัมปทานไป ได้ไปเกือบ 10 ปีแล้ว แต่โครงการไม่มีความคืบหน้า รัฐบาลลาวจึงยกเลิกสัมปทานกับหุ้นส่วนรายนั้น แล้วรัฐบาลลาวหันมาเจรจากับบ้านปูแทน บ้านปูจึงไปจับกับหุ้นส่วนรายใหม่

คดีที่ฟ้องคือ บ้านปูใช้ข้อมูลเขามาหาประโยชน์ต่อ ในศาลชั้นต้น บ้านปูแพ้คดี ศาลอุทธรณ์ให้บ้านปูชนะ เพราะข้อมูลที่ได้มาก็ไม่สามารถนำไปพัฒนาโครงการได้ ฝ่ายโจทย์เองก็นำไปฟ้องรัฐบาลลาวที่ประเทศมาเลเซียหรือสิงคโปร์ ในที่สุด รัฐบาลลาวชนะคดี ศาลฎีกาตัดสินว่า บ้านปูบริสุทธิ์ทั้งสามข้อกล่าวหา ข้อสุดท้าย เมื่อทำงานร่วมกัน 10 ปี แล้วบ้านปูใช้ข้อมูลตรงนั้น ศาลก็ตัดสินให้บ้านปูชดใช้แค่ค่าข้อมูล ไม่มีปัญหาแล้ว

เรื่องนี้อยู่ใน Risk Profile ของบ้านปู ตั้งแต่ครั้งแรกที่ถูกฟ้อง ก็อยู่ใน Risk Map ทันที แต่ก็ทำในระดับสูงและฝ่ายเกี่ยวข้องเท่านั้น มีการรายงานและติดตามผลทุกไตรมาส รายงานตรงต่อคณะกรรมการบริษัท ถือเป็น High Priority Risk

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

SCG ไปลงทุนต่างประเทศก่อนรายอื่น ไปที่จีนเมื่อ 30 ปีที่แล้ว ซึ่งจีนก็ยังไม่เปิด ไปสหรัฐอเมริกาเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ก็มีปัญหากลับมา สิ่งที่ได้เรียนรู้คือ ไม่ควรมีเรื่องกับประเทศเจ้าบ้าน แม้ว่าเราจะทำถูกต้อง แต่ไม่ถูกใจประเทศเจ้าบ้าน เราก็ยังคงต้องอยู่กับเขา SCG จึงมี country head แต่ละประเทศ เป็น Line Liaison เชื่อมโยงภาครัฐ ตรวจสอบข้อมูลว่า ทำอย่างไรไม่ผิดกฎหมายตลอด (Compliance) SCG มี Liaison Country Director ทำงานเชื่อมโยงกับภาครัฐ  เรื่องนี้ถูกรายงานเป็นวาระลับในที่ประชุมคณะจัดการ เพราะเป็นเรื่องละเอียดอ่อน SCG จะนำเสนอก่อนขึ้นศาล SCG มีโรงปูนในเขตมอญ เรื่องชาติพันธุ์ในเมียนมาปัญหาใหญ่ เมียนมาให้ใบอนุญาต โรงงานอยู่ในรัฐมอญ รัฐข้างๆคือกะเหรี่ยง SCG ต้องทำตัวให้มีประโยชน์ให้ชุมชนโดยชี้แจ้งว่า มาเพื่อสร้างงานและความเจริญให้ท้องถิ่น ส่วนในเวียดนาม ไม่อยากให้ SCG ออกจากประเทศ SCG ขอซื้อหุ้นหมด ก็ไม่ให้ ถ้าจะขายหุ้น ทางเวียดนามก็ไม่ซื้อ แม้เป็นความเสี่ยง แต่ทุกความเสี่ยงก็มีโอกาส ถ้าประชากร 200-300 ล้านคนของเวียดนามซื้อเม็ดพลาสติกจาก SCG ไม่ต้องมีการนำเข้า การขนส่ง แต่ Compliance เป็นประเด็นอ่อนไหว ต้องใช้คนจริงใจลงไปทำงาน

คุณอุษณีย์ วิวัฒน์ชัยวงศ์

Vice President-Enterprise Risk Management

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

รัฐบาลลาวยังให้เครดิตแก่บ้านปูจึงพัฒนาโครงการหงสาต่อไปได้ หุ้นส่วนก็เป็นปัญหาหนึ่งที่บ้านปูประสบมา ในการทำงานที่ต่างประเทศ ต้องหาหุ้นส่วนให้เหมาะสม

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

กฟภ.มีกรณีศึกษา ปัจจัยความสำเร็จในการบริหารวิกฤติอย่างไร

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

กฟภ.ตั้งแต่ปี 2558 ผู้ว่าการกฟภ.บริหารความเสี่ยงเน้นตัวบุคคล ท่านได้รับความเห็นชอบจากบอร์ด แล้วไปสื่อสารแผนกับพนักงานใน 4 ภูมิภาค มีประชุมผู้บริหารระดับสูงทุกเดือน จะคัด talent group ร่วมประชุมผู้บริหาร ผู้ว่าการกฟภ.จัดรายการผู้ว่าการกฟภ.พบพนักงานทุกไตรมาส เป็นการแถลงแผน ทำให้มีผลประกอบการดี

ปี 2503 กฟภ.เริ่มตั้ง เป็น PEA 1.0 เริ่มจากนครปฐม

PEA 3.0 เน้น efficiency

PEA 4.0 เน้นนวัตกรรม เช่น ส่งสิ่งประดิษฐ์ประกวดที่เจนีวา ส่ง 4 ชิ้นงาน ได้ 5 รางวัล สะท้อนความเป็นสากลด้วย

PEA 4.0 มาจาก 7 ปัจจัย

Human Capital

Service Excellence

Go beyond customer expectation มี Trust E (engagement) กฟภ.ประกาศใช้ Smart Grid ในปี 2554

Asset Management

Innovation

ICT

Business Investment

เมื่อมีวิกฤติ ต้องมีการระบุความเสี่ยง กฟภ. Transform เมื่อ block chain มา คนกลางหายไป กฟภ.เป็นคนกลางในการซื้อขาย

ปี 2565 กฟภ.จะเป็น Digital Utility แต่มีความเสี่ยงมาก  กฟภ.จะเน้น

1.Digital Service

2.Digital Operation Excellence

3.Digital Business

คุณจิรเมธ อัชชะ

ผู้อำนวยการสายอาวุโส-บริหารและพัฒนาองค์กร

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

บ้านปูทำ matrix วัดวิกฤติ แบ่งเป็น 4 ระดับคือ

1.Event

2.Emergency

3.Incident

4.Crisis

แบ่งเป็น 6 หมวด

1.Employee or People Impact เช่น มีการเสียชีวิตอย่างต่อเนื่อง การที่ผู้บริหารถูกลักพาตัวถือเป็นวิกฤติเพราะสูญเสียอำนาจควบคุม

2.Community Impact ธุรกิจบ้านปูเกี่ยวข้องกับชุมชนมาก ชุมชนประท้วงระดับใดแล้วถือเป็นวิกฤติ

3.Company Impact ถ้าบริษัทสูญเสียรายได้มากกว่า 3.75 ล้านดอลลาร์ถือเป็นวิกฤติ

4.Business Continuity Impact

5.Environment Impact

6.Reputation Impact or Public Concerns

บ้านปูใช้ BCM Framework บริหารมา 10 ปี สิ่งแรกคือ ต้องประกาศเป็นนโยบาย บ้านปูในทุกประเทศต้องรับนโยบาย BCM เมื่อปีพ.ศ. 2558 ISO ออก 22301 เป็นเรื่อง BCM (Business Continuity Management)

วิกฤติ แบ่งเป็น 4 ระดับคือ

1.Event

2.Emergency

3.Incident

4.Crisis

กรณีไฟไหม้ มี Emergency Response Team ทุกคนต้องรู้เกี่ยวกับการหนีไฟและดับไฟ อาจจะมี

Disaster Recovery Team ทำอย่างไรให้ฟื้นเร็ว ส่วน Crisis Communication Team ก็ต้องสื่อสารกับชุมชน ส่วน Relative Response Team เป็นทีมดูแลญาติผู้ได้รับผลกระทบ

ถ้าไฟไหม้ขึ้นมาในระดับที่ควบคุมไม่อยู่ ขึ้นมาเป็น Event ระดับ Site ก็ต้องใช้ Emergency Management Team ก็จะประกอบด้วยทีมผู้บริหารที่จะมาบริหาร ถ้าไฟไหม้ลามไปยังเขตเหมืองหรือพื้นที่ชาวบ้าน มัสยิด ถือเป็น Impact ก็ต้องขึ้นไประดับ Incident Management Team จัดการเรื่องวิกฤติ ถ้ายังทำได้ไม่สำเร็จ มีคนเสียชีวิตอย่างต่อเนื่อง ก็จะขึ้นไประดับบริษัทที่จะเข้าไปบริหาร

หลักการคือ ทำให้ผลกระทบน้อยที่สุดโดยดูจาก Operation (การผลิต) เมื่อมีวิกฤติ ถ้าไม่มี Business Continuity Plan จะทำให้ Operation ลดลงไปถึงระดับ 0 ก็ได้ อาจจะใช้เวลายาวนานในการบริหารจัดการหากไม่มีประสบการณ์ ต้องลดผลกระทบให้น้อยที่สุดโดยใช้เวลาน้อยที่สุด

เมื่อมีแผนแล้ว ต้องมีวิธีจัดการผล โดยใช้ Business  Continuity Plan ควรมี Disaster Recovery Plan เวลาที่ระบบล่ม จะมีแผนสำรองอย่างไร บ้านปูใช้ของเมโทร เป็น site จะกู้ระบบทั้งหมดของบ้านปูขึ้นมาได้ ส่วน Crisis Communication Plan ใช้สื่อสารกับบุคคลภายนอก Emergency Response Plan

บ้านปูเคยจัดการวิกฤติจากการชุมนุมกลุ่มคนเสื้อแดง ช่วงน้ำท่วมและการชุมนุมกปปส. ในการประเมิน ผู้มีอำนาจอนุมัติก็สั่งให้หยุดเพื่อความปลอดภัย จึงมีการให้ work at home ทำงานอยู่ที่บ้าน แล้วบริหารจัดการสิ่งต่างๆได้

ปัจจัยความสำเร็จ

Management Support ผู้บริหารให้ความสนใจ เช่น ถ้ามีซ้อมบ่อยๆ ผู้บริหารต้องมาร่วมซ้อม

ทุกคนได้ปฏิบัติจริง ทราบว่า ต้องปรับปรุงอย่างไร เช่น ที่เหมือง ซ้อมการจัดการเวลาปล่อยน้ำมันลงแม่น้ำ

จะทำเรื่อง BCM ให้ดี ต้องหามาตรฐาน เช่น ISO จะทำให้องค์กรเข้มแข็งขึ้น

ในยุคดิจิตอล ก็ต้องมี Integrated Information System หาเทคโนโลยีที่เหมาะสม

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

Crisis เป็นส่วนหนึ่งของ Risk เมื่อเผชิญแล้ว จัดการอย่างไร

ธอส.ประสบวิกฤติเรื่องเงิน ที่สำคัญที่สุดคือเงินลูกค้าและเงินธนาคาร

สภาพคล่องของธนาคารสำคัญ ถ้าธนาคารขาดสภาพคล่อง ลูกค้าถอนเงินแล้วไม่ได้เงิน จะเกิดข่าวลือ ทำให้ธนาคารล้ม ลูกค้าต้องการได้เงินวันที่ถอน ธอส.มีแผนฉุกเฉินการเงิน ต้องดูสภาพคล่องวันหน้า ต้องเตรียมตัวหาเงิน ต้องมีคนรับผิดชอบคือ CFO

ในการบริหารเงินลูกค้า กรณีเกิดภัยคุกคาม เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจประเทศซบเซา ธอส.กระตุ้นเศรษฐกิจ เมื่อฟรีค่าธรรมเนียมโอน ค่าจดจำนอง ทำให้ยอดทะลุ 3 หมื่นล้านบาท ลูกค้าจำนวนมากจึงต้องการ กระบวนการที่ธอส.เตรียมไว้ไม่เพียงพอต่อจำนวนลูกค้า จึงต้องมีการประชุมใหญ่ ต้องประสานงานกับกรมที่ดินในการอำนวยความสะดวกในการดำเนินการเอกสาร reprocess

ปีที่แล้ว มีการบริหารจัดการอุทกภัยในสกลนคร ธอส.ย้ายเครื่องปั่นไฟไปช่วยสาขา  สำหรับลูกค้าที่บ้านเสียหาย ธอส.ประกาศมาตรการความช่วยเหลือบรรเทาการจ่ายเงินต้น ดอกเบี้ย ธอส.ไม่ทอดทิ้งคนจึงมีสวัสดิการพัฒนาคน นำบทเรียนมาปรับปรุงแผนฉุกเฉิน

ปัจจัยความสำเร็จ

1.เตรียมความพร้อมแผน ทรัพยากร ระบบ คน

2.การซ้อม ทำให้ไม่ลืมแผน ถึงเวลา เปลี่ยนคน เมื่อไม่ชินระบบ ก็ทำยาก การซ้อมที่ดี ต้องเน้น integration จะ activate แผนอย่างไร และมีวิธี surprise เพื่อให้ activate แผน

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

Crisis Management มี 2 อย่างคือ

1.Strategy

2.Operation

ในเรื่อง Strategy กรณีคุณศรีสุวรรณ จรรยาฟ้องมาบตาพุด ตอนนั้นการลงทุน 5 หมื่นล้านบาทของ SCG กำลังจะเสร็จ จึงถูกชะลอการลงทุน 2 ปี ทำให้หุ้นส่วนที่ร่วมลงทุนไม่มั่นใจ หรือการลงทุนในอิหร่าน แล้วสหรัฐอเมริกาก็คว่ำบาตร ห้ามทำธุรกรรมและจำยึดทรัพย์สมบัติทั้งหมดที่ต้องใช้ดอลลาร์สหรัฐในประเทศที่สหรัฐอเมริกาเข้าไป ถือว่าเป็นวิกฤติ

Operation เช่น Business Continuity มีปัจจัยความสำเร็จคือ ซ้อมเสมือนจริง และทำจริงให้เหมือนซ้อม เช่น ต้องแจ้งหน่วยงานรัฐเมื่อซ้อมดับเพลิง เมื่อเกิดเหตุ ก็ควรจะประสานหน่วยที่เกี่ยวข้อง สิ่งสำคัญที่สุดคือรักษาชีวิตคน SCG มีการฝึกวิชาชีพ BCM ต้องมีการฝึก แล้วทำแผน SCG มีแผน Medical พนักงานทุกคนในต่างประเทศต้องมีตั๋วเครื่องบินไม่ระบุขากลับติดกระเป๋าไว้ กรณีสุขภาพ จะมีใช้ SOS มีเฮลิคอปเตอร์ส่งพนักงานกลับมารักษา ต้องมีการฝึก PDCA สิ่งที่ไม่เคยเกิดไม่ใช่ว่าจะไม่เกิด ต้องคิดถึง Probability และPossibility ด้วยเวลาทำแผน เพราะเวลาที่เกิดวิกฤติ จะเกิดความเสียหายมาก

เรื่องกรณีมาบตาพุด ต้องมีแผนทำให้กลับมาสู่สภาพเดิมให้เร็วที่สุดและเสียหายน้อยที่สุด

คำถามช่วงที่ 2

คนที่ 2

SCG ลงทุน Venture Capital มีการสื่อสารผู้ถือหุ้นอย่างไรว่า จะเอาเงินนั้นไปเสี่ยง

ธอส. ประเมินสถานการณ์ความเสี่ยงจากพวก non-bank อย่างไร

กฟภ.จะบริหารความเสี่ยงจากการมียี่ปั๊วเพิ่มอย่างไร

 

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

SCG ไม่เคยทำ Venture Capital จนกระทั่งปีนี้ที่ทำ แต่ทำเพราะ SCG ต้องการหา S-curve ใหม่ ถ้าอยู่บน Platform เดิมจะทำให้ผู้ถือหุ้นมีมูลค่าหุ้นต่ำลง ตอนนี้เน้น Buy ไม่ใช่ Build เพราะ Build ไม่ทัน เมื่อ SCG ไปลงทุน ก็มีจุดสูงสุดที่จะปิดการลงทุน เมื่อลงทุนแล้วเกิดผลเสีย

คุณณรงค์พล ประภานิรินธน์

ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารความเสี่ยง สายงานธรรมาภิบาล

ธนาคารอาคารสงเคราะห์

ประกาศธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ข้อหนึ่งที่ออกมาว่า ต่อไปนี้ Non-bank สามารถเข้ามาทำธุรกรรมได้ ธอส.มองเป็นโอกาสเพราะธอส.มีช่องจำกัด มีจุดอ่อนการเข้าถึงลูกค้า จึงจับเป็นหุ้นส่วนมาช่วยเสริมจุดอ่อน แต่ Non-bank ก็มีขอบเขตจำกัด แต่ ธอส.บทบาทชัดคือเรื่องบ้าน

ในเรื่อง Refill เป็น Disruptive จาก FINTECH ในอดีต ใครก็ตามที่ต้องการ Refinance ต้องแจ้งความจำนงผ่าน Application ชื่อ Refill แล้วธนาคารต่างๆ ก็จะเข้ามาโค้ช ธอส.เป็นสมาชิก ทำให้สามารถประกบลูกค้าได้ ธอส.มีมาตรการรองรับจึงได้ประโยชน์จาก Refill

คุณธงชัย มีนวล

รองผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและพัฒนาระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค

เมื่อ 10 ปีที่แล้ว การแปรรูปรัฐวิสาหกิจมาแรง ต่างประเทศทำแล้ว กฟภ.ได้ประโยชน์ตอนที่ผูกขาดมาก

กฟภ.มีการเปลี่ยน Front Office ก็มีการฝึกคนเป็นบทบาทสมมติ ทำ front office จำลอง ทำให้รับมือได้ มีการแข่งขัน ทำให้กฟภ.ได้รับรางวัล HR ของรัฐวิสาหกิจ

กฟภ.ได้รางวัล Green Office, Green Building เป็นการยกระดับการให้บริการ จะให้บริการกับผู้ใช้ไฟ และสังคม

คนที่ 3

ปัจจุบัน มีสถานการณ์คาดการณ์ไม่ได้ จึงมีแนวโน้มหันมามองทำให้ฟื้นกลับมาเร็ว ก็ต้องมีบางอย่าง ที่จำเป็นต้องให้หยุดความช่วยเหลือ SCG มีแนวคิดเรื่องนี้หรือไม่ ในด้าน BCM

 

คุณอภิรดี ดุรงค์พันธ์

Risk Management Director

บริษัทเอสซีจี ซีเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด

ถ้ามองว่า มี Possibility และมองว่า เป็น Cost ก็ต้องมีการบริหารจัดการ ต้องมีแผน 1 และแผน 2ถ้าลงทุนมากไม่คุ้ม ต้องอธิบายให้พนักงานเข้าใจ และต้องมีแผนชดเชย เช่น พนักงานที่ไปอยู่อิหร่าน

ได้รับการชดเชยดีมากเพราะต้องชดเชยความลำบาก และความเสี่ยง

การลงทุน มีการทำ Strategic Risk ซึ่งระบุว่า ถ้าลงทุนแล้วได้ต่ำกว่า 8% ก็ไม่ลงทุน หรือลงทุนไปแล้ว แต่เนื่องจากเป็นธุรกิจอุตสาหกรรม เมื่อถ้าลงทุนแล้วออกมาไม่ได้ จะ reshape อย่างไร ต้องใช้ Mechanization, Lean Operation ตัว Strategic Investment มี Hurdle Rate ที่สูงมาก ถ้าตอนนี้ธุรกิจไม่มีกำไร บริษัทแม่ไม่ให้เงิน ถ้าอยากลงทุน ต้องหาเงินเอง

คุณจิรเมธ อัชชะ

ผู้อำนวยการสายอาวุโส-บริหารและพัฒนาองค์กร

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)

มีความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ถ้าราคาถ่านที่ขายต่ำกว่า 40 USD จะขาดทุนหลายล้านบาท ในออสเตรเลียจึงอนุญาตให้ปิดเหมืองไว้ก่อนแล้วค่อยกลับมาทำได้

ต้องทำให้วิกฤติมีผลกระทบน้อยที่สุด ต้องบริหารจัดการวิกฤติให้ได้แล้วฟื้นกลับมาเร็วที่สุด

ถ้ากฎหมายให้ทำ ก็ต้องทำ ต้องหยุดลงทุน เช่น กฎหมายออสเตรเลียเกี่ยวกับการระบายน้ำเสียลงแม่น้ำ ต้องมีการบำบัดก่อนปล่อย ถ้าต้องการอยู่ในประเทศนั้น ก็ต้องทำกฎประเทศนั้น

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กฟภ.ลงทุนองค์กรการเรียนรู้

Crisis and risk อยู่กับเราไปอีกนาน

มี 3 ประเด็น

1. Crisis and risk ตรงหัวข้อศาสตร์พระราชาและผู้นำ 4.0 ต้องมีการบริหารความเสี่ยง ภูมิคุ้มกัน และความยั่งยืน Sustainable development goal เน้นเศรษฐกิจพอเพียง

2.เมื่อวานนี้ มี Theme ซึ่งมาจากฮาร์วาร์ด คือ ในการสร้างผู้นำคนต่อไปในอนาคต ผู้นำเหล่านั้นต้องมองหา Emerging Opportunities ที่อาจจะยังไม่เกิด ต้องสร้างโอกาส โดยต้องมีคนคิดนอกกรอบ ความเสี่ยงรัฐวิสาหกิจมีเรื่องการเมืองด้วย ต้องใช้ จินตนาการคิดให้มาก อย่าทำเพื่อมีความรู้ แต่ต้องทำตามหลักทุนมนุษย์ ต้องเชื่อม Macro และ Micro มีการปลูก เก็บเกี่ยว และ Execution

 

หลักสูตรนี้ต้องเน้นเอาชนะอุปสรรค

 ต้องทำงานเรื่องคนอย่างต่อเนื่อง อย่ายอมแพ้

ต้องชนะเล็กๆ ถามว่า ตนปรับ Mindset เรื่องอะไรบ้าง

 

Crisis น่ากลัวที่สุด มาแล้วมาอีก

Crisis เป็นแบบขนมชั้น มาหลายรูปแบบ

Workshop & Coaching หัวข้อ Risks & Crisis Management

ร่วมวิเคราะห์โดย   ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วีดิโอสัมภาษณ์คุณสุทัศน์ ปัทมสิริวัฒน์ อดีตผู้ว่าการกฟผ.

“ตอนที่ผมเข้ามา กฟผ.มีโครงการในมือที่ทำแผนไว้อยู่แต่ยังไม่ได้รับการอนุมัติ เช่น โรงไฟฟ้าจะนะ 2 และโรงไฟฟ้าวังน้อยยังค้างอยู่จึงไม่ได้ดำเนินการ เมื่อสถานการณ์การใช้ไฟฟ้าถีบตัวสูงขึ้น ใช้โอกาสในการอธิบายให้กระทรวงที่เกี่ยวข้อง จนกระทั่งทางกระทรวงก็เห็นชอบในตัวเลขของกฟผ.ว่า ถ้ากฟผ.ไม่มีโครงการเข้ามาในตอนนั้นจะทำให้ปี 2557 จะมีความเสี่ยงมาก ผมจะนำเสนอแผนนี้ได้ โรงไฟฟ้าจะนะ 2 และโรงไฟฟ้าวังน้อยจะต้องทำได้ในเดือนเมษายน 2557 ด้วยวิธีการทำงานวางแผนปกติของกฟผ. ตอนแรกทุกคนก็จะมองในมุมของตัวเองว่า การทำงานต้องมีแผนอย่างไร ก็ทำไปตามมุมของตัวเอง จึงไม่ได้ในเดือนเมษายน 2557 ผมต้องเรียกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องขึ้นมา ทบทวนและพูดคุยกันว่า นี่เป็นโอกาสขององค์กร ถ้ากฟผ.สามารถจะทำโรงไฟฟ้าได้ ในเดือนเมษายนปี 2557 การนำเสนอต่อกระทรวงให้ยอมรับก็เป็นไปได้ง่าย ทำให้กฟผ.มีโรงไฟฟ้าเพิ่มขึ้น มีส่วนแบ่งการตลาดในส่วนของการผลิตไฟฟ้าสูงขึ้นตามที่กฟผ.ตั้งใจ

อีกกรณีหนึ่งคือ การผลักดันโรงไฟฟ้าขนอม ที่ผมเข้ามา ผมมีประเด็นที่มองเห็นตั้งแต่แรกแล้วว่า ความมั่นคงของโรงไฟฟ้าภาคใต้อยู่ในสถานการณ์ที่วิกฤติ เหตุผลก็คือ การสร้างโรงไฟฟ้าในภาคใต้มาเวลาเป็น 10 ปี โครงการ IDP ในแผน PPP เดิมถูกยกเลิกไป ขณะเดียวกัน ภาคใต้เป็นภาคที่มีการใช้ไฟที่มีอัตราเติบโตอย่างรวดเร็วมากโดยเฉพาะโซนที่มีการท่องเที่ยวไม่ว่าจะเป็นสมุย ภูเก็ต หาดใหญ่หรือกระบี่เป็นต้น ทำให้การใช้ไฟโตขึ้นมากกว่าภาคอื่น ทำให้การผลิตไฟฟ้าในภาคใต้ไม่เพียงพอ ในส่วนหนึ่งของการบริหารความเสี่ยง มีความเสี่ยงสูง จำเป็นต้องพึ่งพา สถานการณ์ในตอนนั้นภาคใต้ทำให้ไฟไม่ดับได้ด้วยความช่วยเหลือจากโรงไฟฟ้าภาคกลางและการช่วยเหลือเวลาฉุกเฉินจากมาเลเซีย

โดยปัจจัยพื้นฐานจากมุมบริหารความเสี่ยง ถือว่า มีความเสี่ยงโดยพื้นฐานที่ไม่มีความมั่นคงในไฟฟ้าภาคใต้ ทุกครั้งที่ฟังรัฐมนตรีเข้ามาเยี่ยมชมการไฟฟ้า ผมพยายามหยิบยกประเด็นนี้เข้ามาหารือกับกระทรวงทุกรัฐมนตรี จนกระทั่งได้ผลักดันโรงไฟฟ้าจะนะ 2 แล้วแต่ก็ยังไม่พอเพียง โรงไฟฟ้าขนอมจะมีรีไทร์ในปี 2558 จึงได้พยายามอธิบายต่อกระทรวงว่า จำเป็นต้องมีโรงไฟฟ้ามาทดแทน เดิมโรงไฟฟ้าของ EGCO ก็ได้ใช้โอกาสในการทำความเข้าใจ จนกระทั่งสามารถผลักดันให้รัฐบาลยอมรับให้ EGCO ดำเนินการสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ จะเห็นว่า มุมนี้เป็นตัวอย่างให้เห็นโอกาส

อีกกรณีหนึ่งที่อาจจะเป็นตัวอย่าง คือ การพิจารณาสร้างโรงไฟฟ้าทดแทนที่แม่เมาะ โรงไฟฟ้าแม่เมาะ 407 ในช่วงที่ผมเข้ามา ทำการเดินเครื่องมาครบ 25 ปีแล้ว แต่ขณะนั้น ทุกคนไม่กล้าคิดโครงการใหม่ ก็พยายามใช้วิธียืดอายุโรงไฟฟ้าไปเรื่อยๆ เมื่อผมพิจารณาดูแล้ว ประเทศไทยอยู่ในระยะกำลังมีนโยบายลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ วิธีหนึ่งที่สำคัญก็คือการสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น โรงไฟฟ้าแม่เมาะ 407 เดิมมีประสิทธิภาพประมาณ 30% เมื่อสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหินรุ่นใหม่ แม้ว่าคุณภาพของถ่านหินแม่เมาะจะไม่ค่อยดี ก็จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้ประมาณ 40% ส่วน 10% ที่ปรับปรุงขึ้นมา ประเทศไทยก็สามารถประหยัดทรัพยากรในการใช้ถ่านหินลดลง การปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สู่อากาศก็จะลดลง  การสร้างโรงไฟฟ้าทดแทนโรงไฟฟ้าแม่เมาะ 407 จะลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ให้กับประเทศไทยนับเป็นล้านตันต่อปี ซึ่งสูงมาก ในมุมของความพยายามอธิบายว่า โครงการนี้จะให้ประโยชน์กับประเทศในการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และการประหยัดการใช้ทรัพยากร ทำให้กฟผ.มีโรงไฟฟ้าใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูง”

วีดิโอสัมภาษณ์คุณสมบัติ ศานติจารี อดีตผู้ว่าการกฟผ.

“ในช่วงที่ผมดูแล มีกรณีเขื่อนปากมูล มีประชาชนมาเรียกร้อง กฟผ.ต้องเข้าใจและอยู่กับมัน ผมได้ไปงานศพคู่กรณีคือ คุณวนิดา และช่วยงานศพ พบภาคประชาสังคมมาก พบนายกรัฐมนตรีอานันท์ ปันยารชุน อาจารย์ส.ศิวรักษ์ ศ.นพ.ประเวศ วะสี พบน้องชายคุณวนิดา คุณสุริยะใส กตะศิลา เป็นการลดความเสี่ยงการเรียกร้อง ตอนหลังมีการหารือทำความเข้าใจว่า กฟผ.ทำงานอย่างไรกับสังคม ฝึกพนักงานให้สื่อสารกับสังคม”

วีดิโอสัมภาษณ์คุณไกรสีห์ กรรณสูต อดีตผู้ว่าการกฟผ.

“เราต้องดูปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในว่า อะไรที่จะมีโอกาสบ้าง ปัจจุบัน ผมได้มากำกับกิจการพลังงาน ก็เห็นว่า กฟผ.มีโอกาสหลายๆด้าน บางอย่างก็เป็นทั้งโอกาสแล้วก็เป็นทั้งโอกาสและภัยคุกคาม ปัจจุบันนี้และเป็นมาหลายปีแล้ว คือ รัฐบาลมีนโยบายส่งเสริมการแข่งขัน ซึ่งขณะนี้ก็มีผลแล้วโดยจะเริ่มตั้งแต่การแข่งขันในเรื่องกิจการก๊าซ ฉะนั้นก็เป็นโอกาสของกฟผ.ที่อาจจะมาทำธุรกิจก๊าซได้นอกจากธุรกิจไฟฟ้าที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ปัจจุบันนี้ ก๊าซในอ่าวไทยค่อนข้างจะลดลงไปเรื่อยๆ สิ่งที่จะใช้อนาคตเพื่อสนองความต้องการก๊าซที่เพิ่มขึ้นเพื่อการผลิตไฟฟ้าก็คือการนำเข้ามาจากต่างประเทศ คือ LNG กฟผ.ก็อาจจะนำเข้า LNG และเพื่อจะส่งก๊าซไปที่โรงไฟฟ้าของกฟผ.ซึ่งมีอยู่ปริมาณมาก เนื่องจากการขนส่งก๊าซ LPG ต้องใช้เรือขนาดใหญ่ จึงจะมีความคุ้มค่า เพราะฉะนั้นโรงไฟฟ้าเล็กของเอกชน ถ้าจะมีโอกาสยากในการทำธุรกิจแบบนี้ เป็นโอกาสของกฟผ.ที่จะมาทำธุรกิจก๊าซในอนาคตได้ สมัยผม ผมได้ตั้งบริษัท EGATi เข้าไปลงทุนต่างประเทศ ระยะแรก กฟผ.ถือหุ้น 100% แต่ยังมีการดำเนินการเป็นรัฐวิสาหกิจอยู่ ถ้ารุ่นหลังมองว่าบริษัทที่ผมตั้งมามีอุปสรรคไม่คล่องตัวในการทํางาน ก็อาจะปรับเปลี่ยนให้มีความคล่องตัวขึ้น กฟผ.อาจจะลดการถือหุ้นลง แล้วก็เป็นเอกชนมากขึ้น การทำธุรกิจคล่องตัว”

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เมื่อเช้าได้ตัวอย่างของเอกชนและรัฐวิสาหกิจ ควรกลับมาพิจารณากฟผ.

ปตท.และกสทช.ควรแสดงความคิดเห็นด้วย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

การบริหารความเสี่ยงไม่ได้คิดขึ้นมาทันที ต้องมีสมมติฐานแล้วประเมินความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ท่านผู้ว่าการคิดไว้ก่อนแล้ว แล้วสร้างแผนจัดการ ใช้ 2R’s ซึ่งมาจากความจริง และตรงประเด็น ระหว่างทางที่จะไป ความเสี่ยงจะเกิดตลอด สถานการณ์ภายนอก เช่น การเมือง สิ่งแวดล้อม Generation Gap

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เมื่อวานนี้ ลงลึก ปลูก เก็บเกี่ยว Execution ต้องเอาจริงทักษะ และปลูกฝังสังคมการเรียนรู้ ทำให้สำเร็จโดยเอาชนะอุปสรรค ทำต่อเนื่องและชนะเล็กๆ ปีที่แล้ว กฟผ.คิดว่า เทพารอด แต่ก็เหมือนเดิม รุ่นที่แล้วคิดว่า ควบคุมสถานการณ์ได้

ไม่มีโรงไฟฟ้าใดเกิดขึ้นใน 10 ปีที่ผ่านมา รุ่นนี้ต้องเอาชนะอุปสรรคให้ได้ แต่หน้าที่ที่ทำอยู่มีขีดจำกัด สังคมโลกปัจจุบันเป็นของ NGOs และ Green

กฟผ.เก่งด้านผลิต ซ่อมวัตถุดิบ แต่ไม่ใช่ Integrate

ต้องมอง emerging opportunities อาจไม่ใช่โรงไฟฟ้าใหม่

ควรนำพวกนี้มาเป็นแนวร่วม เช่น ปตท. แทนที่จะแข่งกัน

ใน 9 วัน ควรเปิดโลกให้กว้าง Macro and Global Competency ยิ่งใหญ่ที่สุด คนที่มีโลกทัศน์กว้าง ทำให้ทำทุกอย่างได้

ทรัมป์ถอนตัวจากอิหร่าน ทำให้น้ำมันราคาขึ้น

ควรติดตามสิ่งที่เกิดขึ้น อย่าเน้น micro management มาก

กฟผ.มี networking ไม่พอ แต่ยุคต่อไปต้องใช้ networking จะได้ไม่ลำบากในการทำงาน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ถ้ามีการบริหารจัดการ networking อนาคตก็จะดี ตอนนี้ถ้าเกิดปัญหาจะทำอย่างไร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ควรเชิญหน่วยงานภายนอกมาร่วมหลักสูตรมากขึ้น

หลักสูตรนี้ช่วยให้มองเห็นอีกมุม

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ทุกองค์กรต้องระบุความเสี่ยง เป็นการทำนายบนข้อมูลจริง แล้วประเมินจัดลำดับความเสี่ยง ต่อมาต้องสร้างแผนจัดการ อาจจะจับมือมาเลเซียรองรับไฟดับ ต้องมีการจำลองสถานการณ์เตรียมพร้อม แล้วจะได้ประโยชน์จากข้อมูลมหาศาล ซึ่งต้องถูกกรองเหลือแต่สิ่งที่สำคัญแหลมคม จะสะท้อนภาพรวมความเสี่ยงทั้งหมด แล้วต้องวางแผนบริหารจัดการทำให้พนักงานทุกระดับเข้าใจ ทำให้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการวิกฤติ เป็นต้นทางพัฒนาคน และจะจัดสรรทรัพยากรได้ การทำให้ emerging risk นำไปสู่ emerging opportunities

วันที่สึนามิถล่มญี่ปุ่น โรงไฟฟ้าใช้การไม่ได้ แต่กฟผ.มีโรงไฟฟ้าไม่ใช้แล้ว แต่ยังเก็บอยู่

ต้องมี HRDS เชื่อใจคนในพื้นที่ว่า เขาจะช่วยได้ โดยเคารพยกย่องเขา เพื่อเป็นแรงจูงใจให้เขาช่วยแก้วิกฤติไฟฟ้าดับ

 

Workshop

1.ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความสำเร็จของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง Risk Management" จากสถานการณ์ภายในขององค์กร 1 เรื่อง โดยระบุวิธีการที่นำมาบริหารจัดการให้เกิดความสำเร็จ และวิเคราะห์หาวิธีการจัดการแบบยั่งยืน 

เมื่อปีพ.ศ. 2558 กฟผ.ได้ออกแนวทางการระดมทุนแบบใหม่ คือ EGAT Infrastructure กฟผ.เป็นรัฐวิสาหกิจรายแรกที่ผ่านกระทรวงการคลังให้นโยบายให้กฟผ.หาแนวทางระดมทุน ความสำเร็จและความล้มเหลว มีผลต่อ PE ของกฟผ. ในปีนั้น การระดมทุนแบบใหม่มีวัตถุประสงค์เพื่อลดหนี้สินภาครัฐ กฟผ.ออกพันธบัตรเอง ประกันความน่าเชื่อถือเอง การออกแนวทางการระดมทุนแบบใหม่เป็นภาระหนัก ความสำเร็จขึ้นกับภาระการระดมทุนที่กฟผ.ยอมรับได้ ในที่สุด ภาระกฟผ.จะเป็นภาระของประชาชนเพราะเงินทุนที่ระดมมาจะผันไปอยู่ในค่าไฟฟ้า เมื่อศึกษาแนวทางแล้ว กฟผ.นำโรงไฟฟ้าพระนครเหนือชุดที่ 1 ไปประกันจ่ายค่าตอบแทนให้ผู้ลงทุนคิดเป็นมูลค่าหมื่นกว่าล้านบาท อัตราดอกเบี้ย 5 บาทกว่าๆ รัฐบาลมองว่า เป็นการลดหนี้สินภาครัฐ

กฟผ.มีวิธีการระดมทุนแบบอื่นที่มีต้นทุนดอกเบี้ย 4 บาทกว่า จะไปอยู่ในโครงสร้างค่าไฟ กฟผ.มี Regulator หลายด้าน สบน.กำกับดูแลเรื่องหนี้ สคร.กำกับดูแลเรื่องนโยบายการบริหารจัดการของกฟผ. การกู้เงินของกฟผ.ส่วนใหญ่เป็นเงินกู้ระยะยาว ดอกเบี้ยจึงอ้างอิงตามอัตราพันธบัตรรัฐบาลอายุ 15 ปีในอัตราที่ไม่มีผลกระทบต่อค่าไฟ ซึ่งคิดเป็น 4 บาทกว่า แต่กฟผ.ให้ดอกเบี้ย 5 บาทกว่า แต่ Regulator ไม่ให้ส่วนต่างกับกฟผ. ทางผู้ว่าการและรองผู้ว่าการกฟผ.จึงได้ไปเจรจากับรัฐบาล นอกจากนี้ กฟผ.ต้องหาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นๆมาเป็นแนวร่วม กรณีนี้นโยบายภาครัฐไม่เอื้อ การเมืองเป็นตัวกำหนดกฟผ. แต่ก็กฟผ.ไม่ได้มี Connection ด้านการเมือง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทำให้เข้าใจว่า ปัญหาการเงินเป็นความเสี่ยง ถูกกระทบจากปัจจัยอื่น

2.ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความล้มเหลวของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง" จากสถานการณ์ภายในขององค์กร 1 เรื่อง โดยระบุเหตุผลของความล้มเหลว และวิเคราะห์หาวิธีจัดการอย่างได้ผลแบบยั่งยืน

กฟผ.ปรับโครงสร้างเพิ่มสายรองขึ้นมา 2 สาย เพื่อรองรับภารกิจที่เพิ่มขึ้นเพื่อเกิดไฟฟ้าและพลังหมุนเวียน ทำให้คนกฟผ.สับสนและมองไม่เห็นทิศทางของหน่วยงาน ขั้นตอนการทำงานช้าลง ปรับตัวไม่ทันกับภาคเอกชน ตอนนี้ กฟผ.จะปรับตัวลดลงเหลือ 7 สายงานเพื่อให้กระชับขึ้น

3.ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความสำเร็จของ"การบริหารจัดการความเสี่ยง" จากสถานการณ์ผลกระทบจากภายนอกองค์กร 1 เรื่อง โดยระบุวิธีการจัดการให้เกิดความสำเร็จ และวิเคราะห์หาวิธีการจัดการแบบยั่งยืน 

กรณีการก่อสร้างโรงไฟฟ้าจะนะ ครอบคลุม 4 อำเภอ เป็นพื้นที่มีการใช้ไฟฟ้าเพิ่มขึ้นทุกปี ตอนแรก ชุมชนคัดค้าน เพราะพื้นที่นั้นเลี้ยงนกเขาชวา ชุมชนจึงกังวลว่า จะมีปัญหาสิ่งแวดล้อม ในการลงพื้นที่ครั้งนั้น มีผู้บริหารกฟผ.ลงพื้นที่พร้อมกับทีมชุมชนสัมพันธ์ แต่ชุมชนต่อต้าน ตอนหลังกฟผ.ได้ปรับวิธีการทำงาน ผู้บริหารกฟผ.ได้ใช้กระบวนการมีส่วนร่วมของชุมชน ปัจจัยความสำเร็จมาจากตัวผู้บริหารเอง รองผู้ว่าการกฟผ.ลงพื้นที่เองและหารือกับชาวบ้าน ทำให้ตัดสินใจแก้ปัญหาได้เร็ว เพราะเข้าใจชาวบ้าน มีการตั้งคณะทำงานไตรภาคี 5 คณะมีชาวบ้านมาร่วม เมื่อชาวบ้านเข้าใจ ก็สามารถก่อสร้างโรงไฟฟ้าจะนะได้สำเร็จ โครงการนี้ทำให้ชาวบ้านและมีความเป็นอยู่ที่ดี เมื่อชาวบ้านมั่นใจ ก็สร้างโรงไฟฟ้าจะนะแห่งที่ 2 ได้สำเร็จ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ที่จะนะเป็นการกล่าวถึงว่าเป็นกรณีศึกษาที่ดี ควรนำไปเป็นแบบอย่างเพื่อทำต่อไป

4.ยกตัวอย่างกรณีศึกษาความล้มเหลวของ "การบริหารจัดการความเสี่ยง" จากสถานการณ์ผลกระทบจากภายนอกองค์กร 1 เรื่อง โดยระบุสาเหตุของความล้มเหลว และวิเคราะห์หาวิธีการจัดการให้ได้ผลแบบยั่งยืน 

กรณีโรงไฟฟ้าหนองจอกที่สร้างขึ้นมาเมื่อปีพ.ศ. 2530 อยู่ในช่วงวิกฤติไฟฟ้ามากมีโครงการสร้างโรงไฟฟ้าใช้แก๊สและน้ำมันดีเซลเป็นเชื้อเพลิงได้ 100 เมกกะวัตต์จำนวน 1 โรง ต้องการบรรลุผลสำเร็จในระดับหนึ่งโดยใช้เป็นโรงไฟฟ้าเสริมและสำรองในกรณีที่มีความต้องการไฟฟ้าสูงมาก  โรงไฟฟ้านี้ไม่ถึงเป้าหมายสูงสุดของโครงการ ด้านเชื้อเพลิง โรงไฟฟ้าที่ต้นทุนต่ำเป็นโรงไฟฟ้าที่ใช้แก๊สเป็นเชื้อเพลิง สุดท้าย มีการเจรจากับปตท. แต่ท่อแก๊สไปถึงโรงไฟฟ้าหนองจอก จึงไม่สามารถผลิตไฟในราคาต้นทุนต่ำได้ โรงไฟฟ้าหนองจอกจึงเป็นโรงไฟฟ้าเสริมและสำรองอยู่ประมาณ 10 ปี แต่ยัง Emerging Opportunity คือ กฟผ.นำโรงไฟฟ้าไปให้ญี่ปุ่นยืม 2 โรง และบริจาคโรงไฟฟ้าให้เมียนมา 2 โรง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ควรมอง Emerging Opportunity จากวิกฤติและความเสี่ยงจากภายนอกและภายใน ไม่ควรมองไฟฟ้าแค่การขายไฟฟ้า แต่ควรมองเป็นการทูตภาคประชาชน ถือเป็นการสร้างแบรนด์ให้กฟผ.ในอนาคตด้วย 

5.ประเมินหาความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากสถานการณ์ภายใน 1 เรื่อง โดยหาวิธีการจัดการอย่างยั่งยืน และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง

ความเสี่ยงจากโครงสร้างค่าไฟเป็นตัวกำหนดว่า จะได้ผลิตไฟฟ้าหรือไม่ ต้นทุนที่สูงมาจากการซื้ออุปกรณ์ รวมถึงภาวะสงครามและการเกรงกลัวทรัมป์ ถ้ามีการวิจัยที่ดีก็จะนำไปสู่การที่กฟผ.สามารถผลิตอุปกรณ์ต่างๆเองได้ ตอนนี้กฟผ.อาจมีปัญหาเรื่องการจัดการนวัตกรรม จึงควรจะมีหน่วยงานที่รับผิดชอบโดยตรง Roadmap ของหน่วยงานที่ดูแลเรื่องการจัดการนวัตกรรมต้องมุ่งสู่การทำต้นทุนค่าไฟให้ถูกลง Emerging Opportunity คือ มีหน่วยงานที่ดูแลเรื่องการจัดการนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กรณีนี้ตอบโจทย์ Emerging Opportunity ในอนาคต กฟผ.อาจขายวิจัยหรือ knowhow มากกว่าที่จะขายไฟฟ้า เข้าทฤษฎี Blue Ocean

6.ประเมินหาความเสี่ยงล่วงหน้าขององค์กร จากสถานการณ์ผลกระทบจากภายนอก 1 เรื่อง โดยหาวิธีการจัดการอย่างยั่งยืน และค้นหาโอกาสแบบ Emerging Opportunity จากวิกฤตและความเสี่ยง 1 เรื่อง

สถานการณ์ผลกระทบจากภายนอกที่สำคัญคือ Disruptive Technology ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสื่อสารโทรคมนาคม ไฟฟ้า พลังงาน กระทบทั้งกสทช.ที่เป็นทาง Regulator และอุตสาหกรรมพลังงาน ถ้ารอเทคโนโลยีมาแล้วสร้างกติการองรับ ก็อาจจะไม่เสร็จ จะเปลี่ยนวิธีคิด เช่น ควรมีใบอนุญาตชั่วคราว Sandbox ทดลองและแก้ไขสลับกันไปเรื่อยๆอาจจะเป็นโอกาสที่นำดิจิตอลเข้ามาสื่อสารข้อมูล ถ้ามี 5G มาก็จะเร็วขึ้น รวมถึง Disruptive Technology ด้านพลังงานก็จะมีราคาถูกลง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กลุ่มนี้มี Emerging Opportunity มากมายที่ต้องช่วยกันคิดต่อ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องดิจิตอล AI และเรื่องต่างๆที่เกิดขึ้น ปัจจัยภายนอกไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่ยังเป็นโอกาสด้วย มีหนังสือเขียนโดยชาวอิสราเอล กล่าวว่า Robotics ในอนาคตก็จะเข้ามามีบทบาทมากและจะทำให้คนกลายพันธุ์

7.ยกตัวอย่างกรณีศึกษาการแก้ปัญหาในภาวะวิกฤติขององค์กร ที่สำเร็จ 1 เรื่อง และล้มเหลว 1 เรื่อง โดยระบุวิธีการของความสำเร็จและล้มเหลว 

กรณีความสำเร็จคือ โรงไฟฟ้าจะนะ ตอนนั้นมีวิกฤติไฟฟ้าไม่พอ จึงสร้างโรงไฟฟ้า ผู้บริหารกฟผ.ลงชุมชนเอง เข้าไปพบ stakeholders หลายส่วน แล้วพยายามอธิบายจนโรงไฟฟ้าผ่านการอนุมัติจากรัฐมนตรีแล้วก่อสร้างได้สำเร็จ และมีความพยายามสร้าง network

กรณีความล้มเหลวคือ โรงไฟฟ้าถ่านหินในภาคใต้ เกิดหลังความสำเร็จของโรงไฟฟ้าจะนะ 10 ปี มีปัญหาคือ ประเมินความเสี่ยงไม่ครบ ขาดการวิเคราะห์ NGOs กฟผ.ตอบโต้เชิงรับมากกว่าเชิงรุก และผู้บริหารไม่ได้ไปคลุกคลีเต็มที่

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทุกกลุ่มนำเสนอมีหลายประเด็น เวลาที่ทรัมป์เข้ามา เขาไปลดกฎเกณฑ์ต่างๆ แต่ก่อน กฟผ.ไม่มี regulator เมื่อมี regulator ก็ไม่ได้ทำงานเป็นแนวร่วม ทำให้ต้นทุนการทำงานมีมากขึ้น ซึ่งควรจะวิเคราะห์ให้ดี

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ทั้ง 7 กลุ่มยกตัวอย่างดีมาก  6 กลุ่มเป็นกรณีศึกษา และอีก 1 กลุ่มมองวิกฤติข้างหน้าด้วย วิธีการ Workshop เป็นการระเบิดจากภายในเป็นการเข้าศาสตร์พระราชา เกิดจากทั้งกลุ่ม ทุกกลุ่มขุด Tacit Knowledge ออกมาปะทะกับความรู้ใหม่เป็น Explicit Knowledge เกิด new box ที่เป็นประโยชน์ Workshop นี้ทำให้เกิดการเรียนรู้มาก อาจจะเก็บข้อมูลนี้ไว้ทำโครงการเชิงนวัตกรรมได้

ดร.จีระเดช ดิสกะประกาย

ติดใจเรื่อง Mindset ผู้ตั้ง Murphy's Law กล่าวว่า “Anything that can go wrong, will go wrong” หมายความว่า ถ้ามันเกิดขึ้น มันจะต้องเกิด

ของไทย

“แม้นไม่ถึงที่ตายก็ไม่วายชีวาวาตม์

ใครพิฆาตเข่นฆ่าไม่อาสัญ

ถึงที่ตายก็ต้องตายวายชีวัน

ไม้จิ้มฟันแทงเหงือกยังเสือกตาย”

Mindset ของคนไทยและฝรั่งต่างกัน คนไทยต้องหันมามองเหตุและผล  คนประเทศอื่นมีความกลัวมากกว่าคนไทย ขอให้คนไทยเป็น Growth Mindset กัน

วันที่ 22 พฤษภาคม 2561

เยี่ยมชมชุมชนตัวอย่างของการพัฒนาเขื่อนสิรินธรโมเดล ณ บ้านโนนสำราญ

โดย ผู้ใหญ่บ้านมาลี นนท์ศิริ (ผู้ใหญ่บ้านแหนบทองคำ)

 

กล่าวต้อนรับ โดย คุณอาทิตย์ พรคุณา วศ. 9 ทำการแทนหัวหน้ากองเขื่อนสิรินธร

บ้านโนนสำราญอยู่ในนิคมสร้างตนเองที่กฟผ.ได้มาสนับสนุนโครงการชีววิถีเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน เป็นหมู่บ้านที่ได้รับรางวัลด้วย ส่วนที่ดำเนินการตามสิรินธรโมเดลคือโครงการธนาคารน้ำใต้ดินเป็นหนึ่งในโครงการวิจัยหลายๆโครงการในพื้นที่ งานวิจัยได้เริ่มดำเนินการในปีนี้

ในส่วนของชุมชนเอง ผู้ใหญ่บ้านมาลี นนท์ศิริเป็นผู้ใหญ่บ้านดีเด่น

ชุมชนนี้เป็นพื้นที่จัดสรรให้แก่ผู้ที่สละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม แต่ละคนจะได้รับการจัดสรรที่ดินคนละ 15 ไร่ แบ่งเป็นที่อยู่ 2 ไร่ และที่ทำกิน 13 ไร่

กล่าวแนะนำชุมชนโดย ผู้ใหญ่บ้านมาลี นนท์ศิริ

ได้เป็นผู้ใหญ่บ้านมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2555 แล้ว และได้รับรางวัลผู้ใหญ่บ้านดีเด่นในปี พ.ศ. 2559

บ้านโนนสำราญมีพื้นที่ทั้งหมด 1,300 กว่าไร่ มีประชากรทั้งหมด 986 คน ชุมชนเป็นพื้นที่ลาดชัน สูงกว่าน้ำเขื่อน ฤดูแล้งไม่มีการขาดแคลนน้ำ ฤดูฝน พื้นดินไม่ค่อยอุ้มน้ำ ทำนาไม่ค่อยได้ผล ปลูกพืชผักไม่งามเพราะเป็นดินทราย

ประชากรส่วนใหญ่ทำนาและไร่ เช่น ยางพารา มันสำปะหลัง

ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2557 ก็มีโครงการหนูน้อยรักบ้านเกิดซึ่งทางเขื่อนสิรินธรให้การสนับสนุนโดยให้งบประมาณ ในช่วงปิดภาคเรียน เด็กก็ปั่นจักรยานเก็บขยะ ทำความสะอาดศาลาวัด

ปีพ.ศ. 2558 มีโครงการศูนย์ชีววิถีชุมชน เป็นการปลูกผักอินทรีย์ ทำปุ๋ยอินทรีย์จากใบไม้ที่มีในชุมชน กฟผ.สนับสนุนโครงการนี้

โครงการธนาคารน้ำใต้ดิน กฟผ.ให้การสนับสนุนและให้งบประมาณมา 7-8 ล้านบาท โครงการนี้เพิ่งเสร็จ แต่จะต้องดูว่า จะจัดเก็บน้ำฝนได้เท่าไร โครงการนี้ทำให้ชุมชนมีน้ำใช้ในภาคเกษตร ทำให้มีงานเพิ่มขึ้น

บรรยายเรื่อง โครงการธนาคารน้ำใต้ดิน โดยคุณวิจักษ์ มาดิลกโกวิทย์

โครงการธนาคารน้ำใต้ดินเกิดจากภูมิความรู้ของหลวงพ่อสมาน ศิริปัญโญ ซึ่งตั้งสถาบันน้ำที่วัดอาคมศิลาวาส กฟผ.มองว่า เป็นแนวคิดที่น่าสนใจที่น่าจะเป็นประโยชน์จึงศึกษาเชิงวิชาการให้มากขึ้นโดยร่วมมือกับสวทช. มหาวิทยาลัยขอนแก่น มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์และสถาบันน้ำ โดยทำวิจัยมาแล้ว ตอนนี้อยู่ในช่วงติดตามผล

หลักการทำงานคือ ต้องการกักเก็บน้ำโดยสร้างบ่อกักเก็บน้ำ ไม่ให้ไหลทิ้งไป

รูปแบบบ่อที่สร้างมี 3 แบบ

1.บ่อรับฝน ทำ 160 หลังคาเรือน หลังคาละ 3 บ่อ ขนาด 1X1X1 เมตร อยู่เป็นสามเหลี่ยมรอบบ้านรวมทั้งสิ้น 480 บ่อ

2.บ่อแห้ง เจาะลงไปลึก เส้นผ่านศูนย์กลาง 0.6 เมตร มีความลึก 2 ระดับคือ 2 เมตรซึ่งเจาะตามถนน เป็นท่อ PVC โผล่ขึ้นมาเหนือผิวถนน มีจำนวน 50 บ่อ อีกระดับคือ ความลึก 5-12 เมตร เส้นผ่านศูนย์กลาง 0.6 เมตร จำนวน 20 บ่อ

3.บ่อเติมผ่านสระ ในหมู่บ้านมีทั้งหมด 3 สระ เป็นสระขนาดใหญ่ วางตัวเป็นรูปสามเหลี่ยมรอบหมู่บ้านในพื้นที่ 1 ไร่ ขนาด 40x40 เมตร ลึก 7-10 เมตร

ตอนนี้รอดูการเติมน้ำและการเพิ่มของระดับน้ำ

ในด้านวัสดุรองพื้นบ่อ ตามทฤษฎีของหลวงพ่อคือใส่อะไรก็ได้เพื่ออุดไว้ เมื่อมีอาจารย์จากมหาวิทยาลัยขอนแก่นและมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์เข้ามาร่วมทำวิจัยได้ให้แนวคิดว่า ควรจะใช้วัสดุธรรมชาติที่มีในท้องถิ่น จึงใช้หินกรวด ในกรณีบ่อ 1 เมตรก็มีดินติดหน้าได้

การติดตั้งท่อ PVC 90 องศาเพื่อไม่ให้มีอะไรลงไปอุด แค่ต้องการให้น้ำลง เมื่อน้ำลงก็ไปแทนที่อากาศในดิน อากาศก็ขึ้นมาทางท่อ

ผู้ใหญ่บ้านมาลี นนท์ศิริ

          นิคมสร้างตนเองได้แนะนำชาวบ้านให้ปลูกมะม่วงหิมพานต์เพื่อเก็บเม็ดขาย หลังจากเก็บเกี่ยวก็ไม่ต้องใส่ปุ๋ย ในฤดูฝน ก็เก็บเม็ดได้ โดยไม่ต้องดูแลต้น เมื่อมียางพาราเข้ามา จึงมีการโค่นมะม่วงหิมพานต์แล้วปลูกยางและมันสำปะหลัง นอกจากนี้ รัฐบาลให้โค่นยางที่ปลูกแล้ว 4-5 ปี โดยได้รับค่าชดเชยไร่ละ 10,000 บาท และไม่เกินคนละ 10 ไร่

ชมวัดสิรินธรวรารามภูพร้าว หรือวัดเรืองแสง

วัดสิรินธรวรารามภูพร้าว ตั้งอยู่บนยอดเขาสูง มองเห็นทัศนียภาพได้กว้างไกล สิ่งปลูกสร้างที่ถูกออกแบบให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับธรรมชาติที่สวยงาม โครงสร้างอุโบสถจำลองรูปแบบมาจากวัดเชียงทอง แขวงหลวงพระบาง สปป.ลาว ศิลปะประยุกต์เข้าด้วยกันระหว่างล้านนาและล้านช้าง งานตกแต่งและบริเวณโดยรอบจำลองคติทางพระพุทธศาสนากำหนดให้เป็นป่าหิมพานต์ผสมผสานงานปูนปั้นสดกับงานไม้แกะสลัก การใช้เทคนิคสีกับงานขัดทอง งานประดับโมเสกและงานตีทองให้สอดรับกันอย่างกลมกลืน

ตอนนี้ วัดสิรินธรวรารามภูพร้าวประชาสัมพันธ์กิจกรรมการกุศล เดิน-วิ่ง สมาธิ วิสาขะ พุทธบูชา

วันที่ 23 พฤษภาคม 2561

เยี่ยมชมชุมชนตัวอย่างของการพัฒนา “เขื่อนสิรินธรโมเดล” ณ บ้านโนนจันทร์

กล่าวแนะนำชุมชน โดย คุณนที

คนที่อยู่บ้านโนนจันทร์เป็นผู้เสียสละย้ายจากที่น้ำท่วมมาอยู่ที่นี่  คุณวิชัยเป็นสมาชิกในกลุ่มนี้ซึ่งมีประมาณร้อยคน และคุณวิชัยก็เป็นส่วนหนึ่งที่ร่วมพัฒนาและทำประโยชน์แก่ชุมชน เดิมคุณวิชัยปลูกผัก เลี้ยงปลา เลี้ยงกบอยู่แล้ว กฟผ.เล็งเห็นว่า คุณวิชัยน่าจะประสานงานร่วมกับกฟผ.ได้ กฟผ.จึงให้คุณวิชัยเชื่อมโยงแกนนำกลุ่ม กฟผ.ได้ประสานความร่วมมือกับอาชีวศึกษาในการทำวิจัยและนวัตกรรม คุณวิชัยได้รับมอบนวัตกรรม 2 อย่างคือ การทำกบคอนโด และเครื่องอบข้าวโดยพลังงานแสงอาทิตย์ ตอนนี้กฟผ.พยายามเข้าไปหาแกนนำกลุ่มชุมชนให้มาร่วมกันพัฒนาชุมชนด้วยโครงการที่เป็นประโยชน์ต่อชุมชนและกฟผ.ด้วย

บรรยายโดย นายวิชัย วงศาชัย

          เมื่อสร้างเขื่อนเสร็จ ชาวบ้านก็อพยพมาอยู่ที่บ้านโนนจันทร์ ถือเป็นผู้เสียสละเมื่อ 40 ปีที่แล้ว ปัจจุบันนี้ ก็ได้เป็นผู้ร่วมพัฒนากับทางเขื่อนสิรินธร ได้ไปอบรมต่างๆและได้นวัตกรรมที่ให้ความร่วมมือกับชุมชน ในฐานะตัวแทนชุมชนก็จะสานต่อโครงการเหล่านี้ สมาชิกกลุ่มกระจายกันอยู่ ทำโครงการแบบเดียวกันทั้งหมด ไปเข้าร่วมโครงการฝึกอบรมและได้นวัตกรรมมา ได้รู้จักคุณค่าแก๊สชีวภาพ กบคอนโด เครื่องอบข้าว มีการเลี้ยงกบภาคพื้นดิน ลดต้นทุน มีการทำการเกษตรแบบผสมผสานบนพื้นที่ครึ่งไร่

เยี่ยมชมชุมชนตัวอย่างของการพัฒนา “เขื่อนสิรินธรโมเดล” ณ ห้วยแดง

กล่าวต้อนรับโดย คุณอาทิตย์ พรคุณา วศ.9

          กฟผ.ยินดีที่จะได้นำคณะผู้บริหารระดับสูงมาเยี่ยมชมความมุ่งมั่น ความตั้งใจของเกษตรกรที่ทำงานร่วมกับกฟผ.มาอย่างต่อเนื่อง แต่ก่อนคุณเส็งเป็นลูกจ้างเหมาช่วงของบริษัทที่บำรุงรักษาบริเวณในเขื่อนสิรินธร

          คุณเส็งก็ได้เรียนรู้กิจกรรมชีววิถีที่ทำภายในเขื่อนสิรินธร แล้วนำมาดำเนินการเองจนประสบความสำเร็จ ได้รับรางวัลตั้งแต่ปีพ.ศ. 2559, 2560-2561 เป็นความภูมิใจของเขื่อนสิรินธร คุณเส็งเป็นตัวแทนเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างกฟผ.กับชุมชน

กล่าวต้อนรับ โดย ผู้ใหญ่ไสว จันทร์สุข ผู้ใหญ่บ้านห้วยแดง

          รู้สึกดีใจเป็นพิเศษที่ได้ทราบว่า คณะผู้บริหารมาเยี่ยมชม

          หมู่บ้านห้วยแดงได้นำร่องจากกฟผ.ที่มาให้ความรู้

          หมู่บ้านห้วยแดงทำนาปีละ 2 ครั้ง

          จากการที่กฟผ.เข้ามาทำให้วิถีชุมชนเปลี่ยนไปมาก จากคนที่เคยเข้ากรุงเทพ ตอนนี้เหลือแค่ 30% ทำให้ชุมชนมีงานและอาชีพเพิ่มขึ้นมามาก เพราะมีกฟผ. และวิทยาลัยเกษตรอุบลราชธานีมาสนับสนุนทำให้ชุมชนมีอาชีพขึ้นมามาก แต่ก่อนมีแค่ 2 ฐานการเรียนรู้ ต่อมามี 10 กว่าฐาน ได้แก่ ฐานไม้ตีพริก เกษตรผสมผสาน กลุ่มเลี้ยงกบ กลุ่มเลี้ยงปลา กลุ่มข้าวหอมนิล กลุ่มขยะรีไซเคิล กลุ่มไข่เค็ม  มหาวิทยาลัยชีวิต กลุ่มผู้สูงอายุ กลุ่มทอผ้า

          หมู่บ้านห้วยแดง เป็นหมู่บ้านที่ 9 ของตำบลดอนจิก อำเภอพิบูลมังสาหาร มีพื้นที่ทั้งหมด 4,280 ไร่ มีครัวเรือน 305 ครอบครัว พื้นที่อยู่ระหว่างเขตอำเภอพิบูลมังสาหารและอำเภอสิรินธร มีผู้นำทั้งหมด 11 คน

          ตั้งแต่ได้พบหัวหน้านที ก็ได้นำโครงการกฟผ.เข้ามาดำเนินการ

คุณนที

          บ้านห้วยแดงอยู่ห่างจากเขื่อนสิรินธรไม่เกิน 5 กิโลเมตร  มีผู้ได้รับผลกระทบจากการสร้างเขื่อนบ้ายมาอยู่ในหมู่บ้านนี้ หมู่บ้านนี้ได้รับประโยชน์จากเขื่อนมาเต็มที่ คือ ได้น้ำชลประทานจากเขื่อนมาทำนาปีละ 2 ครั้ง

          กฟผ.เข้ามาในปีพ.ศ. 2553 ตอนนั้นบ้านห้วยแดงเป็นหมู่บ้านศูนย์ 3 วัย สานสายใยรักแห่งครอบครัวของอดีตหม่อมศรีรัศมิ์ ทางศูนย์ได้ขอให้กฟผ.ไปทำศูนย์การเรียนรู้ กฟผ.จึงเชิญส่วนราชการในชุมชนมาประชุมร่วมกันเพราะต้องการให้ทุกภาคส่วนทำศูนย์เรียนรู้ร่วมกัน กฟผ.เป็นผู้จัดทำแผนผัง สนับสนุนวัสดุอุปกรณ์บางอย่างในศูนย์ ทุกภาคส่วน เช่น เกษตรอำเภอ พัฒนาการอำเภอ ปศุสัตว์อำเภอนำความรู้มาให้แก่ศูนย์ ตอนนั้น กฟผ.ทำศูนย์เรียนรู้ 1 ไร่ มีครบทุกส่วน ไม่ว่าจะเป็นการปลูกพืช เลี้ยงสัตว์ ศูนย์เลี้ยงไหม เพาะเห็ด กฟผ.สร้างศูนย์เสร็จในปีพ.ศ. 2553 มีโครงการต่อเนื่องจากศูนย์ 3 วัย โดยให้ชุมชนมาดูงานที่ศูนย์ มีการขยายผลไปสู่หมู่บ้านด้วย กฟผ.มีความรู้โครงการชีววิถี ชาวบ้านมีความพร้อม กฟผ.ทำทั้งหมู่บ้านซึ่งมี 266 ครัวเรือน ช่วงปีพ.ศ. 2554-2555 ทำได้สมบูรณ์มาก กฟผ.ประสานงานร่วมกับภาครัฐและเอกชน ปีพ.ศ. 2555 กฟผ.ส่งหมู่บ้านห้วยแดงเข้าประเมินในโครงการชีววิถี ผ่านระดับภาคและระดับประเทศ และได้รางวัลชนะเลิศในระดับชุมชนปีพ.ศ. 2555-2556 สองปีซ้อน โดยเริ่มจากปลูกมะนาวเองที่บ้านประมาณ 2 ไร่ในปีพ.ศ. 2554-2555 กฟผ.เล็งเห็นว่า คุณเส็งมีความมุ่งมั่น ใจสู้ แล้วมาเสริมองค์ความรู้ จนมีทุกอย่างในสวน ตอนนี้มีการเลี้ยงไส้เดือน ปูนา สวนของคุณเส็งจึงกลายเป็นศูนย์เรียนรู้ที่ทางอำเภอและจังหวัดพาคณะต่างๆมาดูงาน คุณเส็งเป็นวิทยากร กอ.รมน.จังหวัด และทางกฟผ.จึงได้แนะนำให้นำหนังสือชีววิถีไปเผยแพร่ให้กฟผ. และให้กล่าวถึงกฟผ.ว่า มีองค์ความรู้ชีววิถีให้ คุณเส็งก็เป็นวิทยากรในนามกฟผ.ด้วย ชุมชนรอบๆกฟผ.ก็เชิญคุณเส็งเป็นวิทยากร ปัจจุบันนี้ศูนย์นี้เป็นศูนย์เรียนรู้และเป็นวิทยากรหลัก ในปีพ.ศ. 2559 กฟผ.ได้ส่งคุณเส็งเข้าประกวดและได้รับรางวัลรองชนะเลิศอันดับ 5 ในปีพ.ศ. 2560 ได้ส่งกฟผ.ได้ส่งคุณเส็งเข้าประกวดและได้รับรางวัลชนะเลิศระดับภาค และก็ได้รับรางวัลรองชนะเลิศระดับประเทศ

          คุณเส็งมีรายได้หลักจากมะนาว อย่างน้อยได้วันละ 400-500 บาท ส่วนที่เหลือคือการเพาะพันธุ์ไก่ชนขาย และขายทุกอย่างที่อยู่ในสวน คุณเส็งก็เป็นพ่อค้าเองด้วย รายได้ต่อเดือนไม่ต่ำกว่า 20,000-30,000 บาท

บรรยายโดย นายเส็ง ธรรมวิจิตร

          ในปีพ.ศ. 2554 กฟผ.ได้มาอบรมเรื่องปุ๋ยให้คุณเส็ง แล้วนำมาทำปุ๋ยใส่มะนาว 40 ต้น ลงทุน 4,000 บาท เดือนแรกๆ มะนาวแตกใบดี 2-3 เดือนต่อมา ก็ดีขึ้น จึงทำปุ๋ยต่อ ทำน้ำหมัก EM แล้วนำมาใส่ต้นมะนาว 6 เดือนต่อมาออกดอกออกผล แล้วก็ขยายพื้นที่การปลูก

          คุณเส็งได้บอกลูกหลานว่า กฟผ.นำความรู้มาให้ ก็ต้องตอบแทนบุญคุณกฟผ.จึงสอนลูกหลานให้เป็นแบบอย่าง

          คุณเส็งได้ไปเข้าอบรมของหน่วยงานราชการต่างๆ ได้แก่ พัฒนาจังหวัด พัฒนาชุมชน

          จากการได้อ่านหนังสือ ชีววิถี ก็ไปทำน้ำหมักฉีดมะนาวออกลูกตลอดปี และทำน้ำยาอเนกประสงค์ น้ำยาล้างจานและทุกอย่าง

          มีรายได้จากมะนาวไม่ต่ำกว่าวันละ 300 บาท เฉลี่ยต้นละ 5 บาท มีทั้งหมด 180 ต้น แล้วขยายไปปลูกฝรั่ง กล้วย 3 สายพันธุ์ คือ กล้วยหอมเขียว กล้วยหอมเหลือง กล้วยน้ำว้า นอกจากนี้ยังมีมะละกอจำนวนมาก

          นอกจากนี้ยังได้เลี้ยงกบ ปลา ตะพาบน้ำ ไก่ หมู

          มีการขยายพื้นที่ 2 ไร่เพิ่มอีก 1 งาน ตอนนี้มีพื้นที่ทั้งหมด 4 ไร่ พื้นที่ขยายมีการปลูกทุเรียน มะละกอ ลิ้นจี่ อย่างละ 10 ต้น รอดู 4 ปีว่า ได้ผลหรือไม่

          คุณเส็งได้เลี้ยงกบส่งขายที่ร้อยเอ็ดและกาฬสินธุ์เป็นรายได้

          มีการทำอุโมงค์ผักอินทรีย์ ส่วนบ้านอื่นก็เลือกปลูกพืชตามความถนัดของตน คุณเส็งเป็นคนรับซื้อไปขายในแผงตลาดกลาง โดยรับซื้อไม่ต่ำกว่าหมื่นบาท เวลาขายก็เอากำไรไม่แพง และก็มีพ่อค้า แม่ค้ามารับไปขายต่อ นอกจากนี้ยังไปขายที่เต็นท์เหลืองในบริเวณเขื่อนสิรินธร

          คุณเส็งได้รับรางวัลที่ 1 ครอบครัวสัมมาชีพจังหวัดอุบลราชธานี

กิจกรรมล่องแพตามลำน้ำ “ลำโดมน้อย” ณ กลุ่มล่องแพเชิงอนุรักษ์ ท้ายเขื่อนสิรินธร บ้านโนนหินกอง

นำชมและให้ความรู้โดย มัคคุเทศก์ท้องถิ่น

          ในช่วงแรกเป็นการล่องแพแบบธรรมชาติ ให้ชุมชนได้หวงแหนธรรมชาติเป็นรายได้เสริมแก่ชุมชน ปัจจุบัน ก็ได้ทำเป็นอาชีพแล้ว  เจ้าของแพแต่ละมี 2-3 แพ คนที่มีมากที่สุดมี 5-6 แพ อัตราค่าเช่าเป็นแบบเหมาลำ เที่ยวละ 2,000 บาท เวลาในการให้บริการ 9.00-15.00 น. อาหารจะสั่งทางแพหรือนำมาเองก็ได้ มีลำโพงให้ฟัง ถ้ามีคาราโอเกะก็คิดราคาเพิ่มอีก 1,500 บาท บางแพคิดค่าเช่า 2,500 บาท เพราะทำแพขนาดใหญ่ขึ้น ที่รองรับได้ 30 คน

          ช่วงเทศกาลก็ออกแพทุกวัน วันธรรมดาก็หมุนเวียนแพกันภายในกลุ่มสมาชิกที่ทำธุรกิจล่องแพ ทำเป็นกลุ่มของหมู่บ้าน แต่ก่อน รวมตัวกันในหมู่บ้านเป็น 12 ครอบครัว ขับแพมีรายได้วันละ 300 บาท หักค่าน้ำมันแล้ว รายได้ที่เหลือส่งเข้ากลุ่ม สิ้นปีก็มีปันผล แล้วนำไปใช้ 3 ส่วนคือ

          1.ซ่อมบำรุง

          2.ปรับปรุงถนน ห้องน้ำ

          3.คืนให้ชุมชน

          เริ่มทำธุรกิจล่องแพมา 2 ปีแล้ว ในปีพ.ศ. 2560 ก็มีคนเริ่มทำธุรกิจล่องแพมากขึ้น ธุรกิจดูแลยากเพราะน้ำขึ้นลงตลอด ล่องแพไปได้ไม่ไกลคือแค่ประมาณ 1 กิโลเมตร นอกจากนี้การดูแลสมาชิกในกลุ่มไม่ทั่วถึง บางคนก็มา บางคนก็ไม่มาดูแลแพ น้ำขึ้นลงทำให้แพเสียหาย ในปี พ.ศ. 2557 สมาชิกขอทุนหุ้นคืนเพราะไม่มีใครมาเที่ยว แล้วเหลือ 8 ครอบครัว แบ่งแพกัน 2 คน

          ประโยชน์การล่องแพเชิงอนุรักษ์ คือ แต่ก่อนที่ไม่มีอาชีพล่องแพ ก็มีการเผาถ่าน เลื่อยไม้ขาย หาปลา เมื่อมีอาชีพล่องแพ ก็เลิกอาชีพเดิมที่ทำลายธรรมชาติ นอกจากนี้ ในช่วงเสาร์อาทิตย์ ลูกหลานชาวบ้านก็มาหิ้วของช่วยนายและขับแพ ถือเป็นรายได้เสริม

          ช่วงเดือนมีนาคม-เมษายน มีนักท่องเที่ยวมาก มีรายได้วันละ 200,000 บาท จากแพ 100 ลำ

          นักท่องเที่ยวมาแล้วก็อยากมาอีกเพราะน้ำสะอาด ธรรมชาติสวย

          ประชากรบ้านโนนหินกอง หมู่ 11 มีทั้งหมด 320 คน ซึ่งย้ายมาจากหมู่ 4 ในปี พ.ศ. 2515

          มีไฮไลท์ใหม่คือ ล่องแพ พายเรือคยัค จัดทำโดย หน่วยราชการ กรมเจ้าท่า  เขื่อนสิรินธรและผู้ประกอบการได้ประชุม

          ถ้าล่องแพไปท้ายเขื่อนจะมีอันตรายเพราะน้ำไหลแรง จึงห้ามขึ้น

          ในอดีตเป็นแพไม้ไผ่ ต่อมาเป็นแพโครงเหล็ก มีต้นทุนประมาณ 100,000 บาท

 

ถอดบทเรียน “เขื่อนสิรินทรโมเดล” ณ ห้องประชุมที่เขื่อนสิรินธร

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและ ประธาน Chira Academy

         อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         กรรมการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและที่ปรึกษา Chira Academy

Breaking the ice activity Activities

โดย     ทีมวิทยากรจาก Chira Academy

 

สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กลุ่มที่ 1 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนสำราญ

กลุ่มที่ 2 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน วัดสิรินธรวรารามภูพร้าว หรือ วัดเรืองแสง

กลุ่มที่ 3 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนจันทร์

กลุ่มที่ 4 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านห้วยแดง

กลุ่มที่ 5 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน ล่องแพตามลำน้ำ “ลำโดมน้อย”

กลุ่มที่ 6 ถอดบทเรียน ธนาคารน้ำ ที่หมู่บ้านโนนสำราญ

กลุมที่ 7 การจัดการเรียนรู้เขื่อนสิรินธรโมเดล กับตัวละครที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (เขื่อน ,ชุมชน, เอกชน,  นักวิชาการ)

ถอดบทเรียนตามโมเดล

1. วิเคราะห์โมเดล Balance Score Card

- คน

- ชุมชน /สร้างศรัทธา/ ลูกค้า

- กระบวนการบริหารจัดการ

- การเงิน

- อื่นๆ

2. ปัญหา

3. ศาสตร์พระราชา

4. โอกาส

5. บทบาทของผู้นำยุค 4.0

6. โครงการที่ควรทำในอนาคต ระดับบุคคล ฝ่าย องค์กร

 

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์

          การศึกษาพบว่าในพื้นที่ของเขื่อนสิรินธร มีทั้งกลุ่มที่ทำสำเร็จ และทำไม่สำเร็จแล้ว กลุ่มบางกลุ่มได้รับผลกระทบทางลบ สิ่งที่พบคือบางกลุ่มยังไม่ได้ยั่งยืน บางกลุ่มได้ประโยชน์

 

การนำเสนอ

กลุ่มที่ 1 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนสำราญ

กลุ่มที่ 2 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน วัดสิรินธรวรารามภูพร้าว หรือ วัดเรืองแสง

กลุ่มที่ 3 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนจันทร์

กลุ่มที่ 4 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านห้วยแดง

กลุ่มที่ 5 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน ล่องแพตามลำน้ำ “ลำโดมน้อย”

กลุ่มที่ 6 ถอดบทเรียน ธนาคารน้ำ

กลุ่มที่ 7 วิเคราะห์สิรินธรโมเดล กับตัวละครที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (เขื่อน ,ชุมชน, เอกชน,  นักวิชาการ)

 

กลุ่มที่ 6 ถอดบทเรียน ธนาคารน้ำ ที่หมู่บ้านโนนสำราญ

          ในหมู่บ้านนี้เป็นหมู่บ้านอพยพ หมู่บ้านจัดสรรในพื้นที่เขื่อนสิริธร ทำให้พบว่าสิ่งแวดล้อม อาชีพ มีการเปลี่ยนแปลง

          อาชีพเกษตรกร การย้ายอยู่ที่สูงไม่มีน้ำ ทำให้เกิดปัญหาแก่การเพาะปลูก ชาวบ้านใช้ภูมิปัญญาชาวบ้านคือธนาคารน้ำใต้ดิน และได้พึ่ง กฟผ.อยู่ มีความเชื่อมั่นในกฟผ.แต่ยังไม่ได้ศรัทธา กฟผ. ได้นำคนไปทำวิจัย ดูว่าสิ่งนี้เป็นธนาคารน้ำใต้ดินอย่างไร และเชื่อมั่นว่าจะขยายผลได้เนื่องจาก กฟผ.ไปที่ไหนเชื่อว่าเอาจริงแน่นอน และมีความเชื่อมั่นว่าทีมงานเขื่อนสิรินธรสามารถทำสำเร็จได้แน่นอน

          กระบวนการทำงานที่จะทำงานคือการมีส่วนร่วม กฟผ.เป็นผู้คิดริเริ่มในการทำงาน แต่งานจะสำเร็จได้ กฟผ.ไม่ใช่คนที่ทำให้สำเร็จ แต่สามารถดึงเอาส่วนร่วมจากภาคส่วนต่าง ๆ มาทำเรื่องน้ำ ใช้มหาวิทยาลัยอุบลฯ ช่วยกันทำวิจัย ชาวบ้านและชุมชนช่วยทำหลุมกักเก็บน้ำ

          ด้านการเงิน ใช้งบประมาณ 7 ล้านบาท แม้เป็นงบสูง แต่ถ้าทำสำเร็จจะได้ประโยชน์มากเพราะสามารถขยายไปที่อื่นได้ด้วย

          ศาสตร์พระราชา มี 3 คำที่ใช้ได้ทุกเรื่องกับทุกพื้นที่คือ เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ได้มีการถามปัญหาที่แท้จริงในชุมชน เข้าไปรู้ภูมิสังคมในชุมชน ในการช่วยเหลือชุมชน ศาสตร์พระราชาเรื่องเศรษฐกิจแบ่งเป็น 3 กลุ่ม

          1. กลุ่มไม่พอเพียง  หมายถึงกลุ่มยากจน ทำอย่างไรถึงจะพอเพียง

          2. พอเพียงแบ่งปัน หมายถึงขยายไปสู่ธุรกิจ

          3. รวยแล้ว หมายถึงนำสู่การพัฒนา

          ถ้าโอกาสประสบความสำเร็จ ชุมชนจะมีอาชีพ มีรายได้ ถ้าแก้ปัญหาได้ ชุมชนจะไม่มีการเดินขบวนประท้วง แต่กลับเป็นมิตรกับ กฟผ. สิ่งนี้อาจตอบโจทย์ CSR ได้อย่างแท้จริง

          ดังนั้นถ้าโครงการสำเร็จชุมชนมีโอกาส และรายได้สิ่งต่าง ๆจะตามมาแน่นอน อยากให้กฟผ.อยู่ที่ไหน ชาวบ้านภูมิใจ

          ชุมชนมีความเชื่อมั่นในกฟผ.อยู่แล้ว เพียงแค่สร้างให้สำเร็จ

          โอกาสและกระบวนการ ไม่ใช่เกิดขึ้นที่โนนสำราญที่เดียวแต่สามารถใช้ให้เกิดขึ้นในหลายพื้นที่

          การเงิน ด้านโอกาส ในการทำครั้งต่อไปในที่อื่น อาจไม่ใช้เงินเท่านี้ เพราะเป็นการต่อยอด การไปที่อื่นจะใช้เงินน้อยลง แต่มีเนื้อหาต่อยอดที่ทำให้เกิดการพัฒนาจะทำให้กักเก็บน้ำได้มากขึ้น

          บทบาทเขื่อนสิรินธร แม้เป็นเขื่อนเล็ก ๆ แต่สิ่งที่ทำสามารถทำเรื่องใหญ่ได้ สิรินธรโมเดลเป็นเรื่อง กฟผ. ไม่ใช่เรื่องระดับกอง เพราะเป็นแบบอย่างหรือต้นแบบให้กับ กฟผ. เหตุผลที่เลือกที่นี่เพราะเป็นที่ที่มีปัญหามากที่สุด ถ้าตรงจุดนี้สำเร็จจะสามารถเป็นโมเดลที่สามารถนำไปแก้ปัญหาที่ไหนก็ได้ บทบาทคือผู้บริหารเลือกคนไปชุมชนได้ถูกคน คือต้องมีความรู้ ความสามารถ ภาวะผู้นำที่สามารถโน้มน้าวให้เชื่อมั่นได้ เพราะถ้าขาดความเชื่อมั่นจะไม่สามารถให้เขาทำตาม

          การสร้างผู้นำชุมชน กฟผ.ยังเน้นการสร้างผู้นำชุมชน คนที่ออกมาเป็นแกนนำ มีความรู้ ความสามารถในการโน้มน้าว แม้ไม่ได้ดำรงตำแหน่ง แต่พวกเขาเป็นผู้นำทางจิตวิญญาณที่พูดแล้วชาวบ้านเชื่อ เป็นสิ่งที่เขาสะสมมา ดังนั้นสิ่งนี้ที่ทำต่อคือการสร้างผู้นำชุมชน

          กระบวนการ มีกระบวนการการทำ สร้างเครือข่ายเป็นขั้นตอนทีละก้าว

          การเงิน โครงการธนาคารน้ำใต้ดิน 7 ล้านบาท  ผู้บริหารมีการดูเรื่องการบริหารความเสี่ยง เน้นการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ก่อนการพัฒนา ดูว่ามีความเป็นไปได้และคุ้มค่าจึงให้เงินทำวิจัยและคาดว่าจะเสร็จภายในเร็ววันนี้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          มี 3 ประเด็น

1. เรียนมา 4 วัน กลุ่ม 6 มีความสามารถในการวิเคราะห์ชัดเจน เมื่อจบหลักสูตรไปแล้วอย่าลืมวิธีการเรียนแบบนี้จะทำให้ประสบความสำเร็จ

          2. ธนาคารน้ำตรงกับ 2 R’s ของ กฟผ. คือมีคนที่ไม่มีความสุขจากการได้รับผลกระทบเป็นกลุ่มที่ต้องการน้ำ การลงทุนไป 7 ล้านแต่สามารถทำให้เกิดน้ำได้

          3. ยังไม่สำเร็จ ต้องใช้กฎ 4 ข้อคือ Where are we? Where do we want to go? How to do it? และ Overcome Difficulty คือทำให้สำเร็จ เช่นธนาคารน้ำถ้าทำสำเร็จจะสามารถสร้างศรัทธาได้ ผู้ว่าฯ กรสิทธิ์เข้ามารู้ว่าถ้าไม่มีการแก้ปัญหาอาจเกิดปัญหาเหล่านี้ขึ้นเรื่อย ๆ สิ่งสำคัญคือ อยากให้ช่วยกัน Monitor ไม่ใช่ลงทุนแล้วไม่ประสบความสำเร็จ ไม่เช่นนั้นเขาจะไม่ร่วมแก้ปัญหากับเรา

 

กลุ่มที่ 3 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนจันทร์

          คุณวิชัย วงศาชัย เป็นแกนนนำเรียกร้องผลกระทบจากการสร้างเขื่อนสิรินธร เป็นคนในกลุ่มรุ่นลูกที่ได้รับผลกระทบ ได้รับค่าชดเชยในปี 2524 และเรียกร้องในปี 2536 เขื่อนปากมูล เป็นผล และได้รับค่าชนเชย 480,000 บาท และมีคนที่ได้รับผลกระทบเช่นเดียวกันก็ได้รับค่าชดเชยเช่นเดียวกัน ปัจจุบันมี มติ ครม. อนุมัติให้ชดเชยคนตกหล่น 42 ครอบครัว มีการส่งเสริมอาชีพผู้สร้างรายได้กว่า 10,000 ราย มี 13 ครอบครัวที่ยังหาเงินจ่ายไม่ได้ เพราะกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ บอกว่าเงินที่เหลือจ่ายจากปี 2540 คืนกระทรวงการคลัง ไม่มีเงินจ่าย เลยให้สำนักงบประมาณวิเคราะห์ว่าใครจ่าย เลยกลับมาที่ กฟผ. ต้องจ่าย 20 ล้านบาท

          การส่งเสริมอาชีพ เช่น โครงการส่งเสริมการเลี้ยงโคกระดุม 40 ล้านบาท ยังเป็นวิกฤติอยู่จึงเป็นที่มาของการนำศาสตร์พระราชา และดอยตุงโมเดลมาที่นี่ เพื่อป้องกันปัญหาว่าอะไรก็เงิน อะไรก็ขอ สิ่งสำคัญคือต้องให้เขาช่วยเหลือตัวเองได้ ไม่ใช่ให้ปลา แต่ให้เบ็ดตกปลา

          ปัญหาเรื่องคน และการเรียนรู้การเจริญเติบโต ปัญหาคือติดอยู่ที่การเป็นแกนนำ การใช้ศาสตร์พระราชาส่งเสริม คือการดึงเขากลับมาช่วยที่เขื่อนสิริธร หัวหน้ากองปัจจุบันเขื่อนเป็นเพื่อนกับคุณวิชัย จึงใช้ความสัมพันธ์ดึงกลับมาช่วย หลักการคือการสร้างความเข้าใจ เช่นเงินชดเชย และการอยากได้น้ำ

          บ้านโนนจันทร์ มีระบบชลประทาน สิ่งที่เขาต้องการคือต้องทำให้เขามีระบบน้ำให้เขา กฟผ.ต้องนำมาวิเคราะห์

          เรื่องโอกาส และคน จะมีกลุ่มสมาชิก เป็นสิ่งที่ กฟผ.ต้องสร้างความพยายามสร้างกลุ่มที่มีส่วนร่วมอื่น ๆ ด้วย

          ชุมชน การสร้างศรัทธา และลูกค้า ปัจจุบันภาครัฐมีการส่งเสริม  โครงการไทยนิยมยั่งยืน มีการตั้งคณะกรรมการระดับอำเภอ ตำบล มีคณะกรรมการด้านปรับ Mindset ว่ายังขาดอะไร จะสนับสนุนอะไร มีเงินสนับสนุนหมู่บ้านละ 200,000 บาท ด้านงานก่อนสร้างยังมีคนทำโครงการเรียบร้อยแล้ว

          ศาสตร์พระราชา จะทำการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนาอย่างไร ดูเครื่องมือในการส่งเสริมของคุณวิชัย ไม่ได้เกิดจากเครื่องมือส่งเสริมแต่แรก จึงพยายามให้กลุ่มคุณวิชัยอยู่กับ กฟผ.  เช่น กบคอนโด พอมีเครื่องไม้เครื่องมือต้องมีการปรับตัวให้อยู่ได้  เครื่องอบข้าว มีประโยชน์มากแต่ต้องใช้พลังงาน มีค่าใช้จ่าย  อาจไม่คุ้นเคย เพราะจากเดิมใช้ภูมิปัญญาชาวบ้าน ดังนั้น กฟผ. ต้องนำมาวิเคราะห์ดูว่าสิ่งนี้สามารถช่วยเขาได้จริงหรือไม่

          กระบวนการจัดการ เริ่มต้นมาจากกรณีพิเศษ ไม่เหมือนที่ชุมชนอื่น เพราะอย่างกรณีนายเส็งเกิดจากการเรียนรู้ด้วยตนเอง ใช้หลักศาสตร์พระราชา เกิดการระเบิดจากข้างใน พยายามขยายพื้นที่ปลูก ปลูกทีละเล็กละน้อย พอเหลือไปขาย เริ่มต้นขายในชุมชน ยังไม่เป็นตลาดภายนอก แต่เมื่อไหร่ตั้งกลุ่มเข้มแข็งแล้วก็ไปสู่ตลาดภายนอก ถ้าเปรียบเทียบกรณีของนายเส็ง กับนายวิชัยจะรู้ว่าอยู่ในขั้นตอนไหน อย่างกรณีนายวิชัยไม่รู้ว่าข้าวขายที่ไหน กบคอนโดขายที่ไหน เป็นกรณีพิเศษที่กฟผ.จะเริ่มต้นในการสร้างความคุ้นเคย เรียนรู้ในการเข้าใจ เข้าถึง และพัฒนาในอนาคต  คาดว่าการเลือกตั้งที่จะเกิดในปี 62 อาจเป็นเหมือนเดิม

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          เห็นกรณีศึกษาของคุณวิชัยมีทั้งความหวังและความวิตก เพราะเห็นแค่เรื่องลดการใช้จ่าย และเกษตรแบบผสมผสาน สิ่งที่น่าสนใจคือต้องสร้างความสัมพันธ์ที่ดีก่อน เงิน 20 ล้านบาท อาจให้ไม่ได้ ต้องเริ่มจากสร้างความสัมพันธ์ที่ดี

          หลังจากนี้แล้วจะทำอย่างไรให้คุณวิชัยเห็นประโยชน์ของศาสตร์พระราชา พบว่ายังเป็นกรณีที่เป็นความเสี่ยงอยู่ แม้ว่าเขาเป็นแนวร่วม กฟผ.แน่นอน  เขาต้องการน้ำ แต่ยังไม่มีน้ำใต้ดิน เขาต้องการการเกษตร อาจช่วยด้านเกษตรผสมผสาน แต่เรื่องกบยังมีความเสี่ยงอยู่ คิดว่าเป็นโครงการที่มีความเสี่ยงอยู่บ้าง ถ้าใช้ศาสตร์พระราชาในการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ถ้าทั้งระบบช่วยได้จะทำให้เกิดการทำงานอย่างต่อเนื่อง  อะไรที่ทดแทนได้คือความศรัทธาในศาสตร์พระราชา เป็นนามธรรมแต่ช่วยได้

 

กลุ่มที่ 2 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน วัดสิรินธรวรารามภูพร้าว หรือ วัดเรืองแสง

          เขื่อนสิรินธร โมเดล ชุมชน ไม่ใช่แค่คน แต่ต้องมีวัด มีพระด้วยในชุมชน  เราจะใช้ศาสตร์พระราชาในการเข้าใจ เข้าถึง พัฒนาได้อย่างไร ได้ข้อมูลจาก Google พบว่าวัดเกิดจากพระอาจารย์บุญมากที่เป็นชาวลาว ได้มาตั้งเปิดวัดที่ภูพร้าว มีก้อนหินและทุบแตกเป็นทราย ทำตั้งแต่ปี 2497 และได้พัฒนาไปเรื่อย ปี 2514 เขื่อนสิรินธรได้ขอพื้นที่วัด เลยได้ชื่อว่าวัดสิรินธรวรารามภูพร้าว ปี 2542 ได้มีการพัฒนาเรื่อย ๆ จนถึงปี 2549 และมีชื่อเสียงเมื่อไม่นานนี้

          วัดจะอยู่ได้ต้องพัฒนา ให้คนศรัทธา วัดต้องมีจุดขายเช่น โบสถ์เรืองแสง การสร้างให้คนศรัทธาคือสร้างความต่อเนื่องแบบยั่งยืน คนจึงต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับวัด เพราะวัดไม่สามารถทำเองได้ เขื่อนอาจช่วยในเรื่องแสง สี เสียง

          การขายท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม เช่น เขื่อนสิรินธรโมเดลนอกจากดูชุมชน และดูวัด

          ด้านการเงิน วัดมีรายได้ไม่ชัดเจน แล้วแต่ความศรัทธา ต้องพัฒนาให้เป็นแหล่งท่องเที่ยว Unseen Thailand

          โอกาส พยายามปลุกให้เป็น Package Tour

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          บทบาทของกฟผ. กับวัดจะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกันได้อย่างไร แล้วกระเด้งต่อไปที่ กฟผ.ได้ด้วย ทำอย่างไรถึงสร้างศรัทธา เพราะสามารถกระเด้งไปที่ทุกอัน ตัวละครสำคัญอย่างหนึ่งที่ไม่ควรพลาดคือ ศาสนา เป็นเสมือน Emerging Opportunity และ Thinking outside the box ทำอย่างไร กฟผ.ถึงสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อไป

 

กลุ่มที่ 1 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านโนนสำราญ

          หมู่บ้านนี้เป็นหมู่บ้านโนนสำราญ การไปดูพื้นที่ เราได้เห็นการพลิกวิกฤติเป็นโอกาส อาทิ ธนาคารน้ำใต้ดิน สิ่งที่สร้างความประทับใจอย่างแรกคือผู้นำเป็นสุภาพสตรี แสดงถึงความทันสมัยกว่าชุมชนอื่น ที่ให้ผู้หญิงเป็นผู้ใหญ่บ้านที่ได้รับการยอมรับจากลูกบ้าน

          ผู้นำสตรี เป็นคนรุ่นใหม่ ที่เข้าใจปัญหาของพื้นที่ อย่างชื่อโนนสำราญ แต่ก็ยังพบปัญหาเรื่องคนที่มีรายได้ไม่พอเพียง เมื่อมีปัญหาเรื่องบุคคล และครัวเรือน ความสามัคคี ได้นำมาสู่ปัญหาต่าง ๆ

          เบื้องต้นถ้ายังไปไม่รอด แล้วจะไปขั้นที่ 2-3 ได้อย่างไร อย่างเรื่องเงินไม่พอเพียง ก็จะเกิดปัญหาเรื่องคนทิ้งถิ่น เรื่องการบริหารจัดการมีปัญหาตั้งแต่ภูมิศาสตร์ ตามมาเรื่องการเงินไม่เพียงพอ คนและบ้านเรือนไม่เพียงพอ ปัญหาอื่นตามมา ผู้ใหญ่บ้านได้วิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ ได้วิเคราะห์เข้าใจ เข้าถึงคือ วิเคราะห์ปัญหาพื้นฐานเร่งด่วนวิกฤติเป็นอย่างไร ไม่ใช่แค่ธนาคารน้ำใต้ดิน แต่มีเรื่องทอผ้า และปลูกผักอินทรีย์ แต่เริ่มต้นสิ่งแรกคือน้ำเป็นปัญหาเบื้องต้น จึงขอความช่วยเหลือเรื่องน้ำก่อน ต้องเริ่มจากผู้นำต้องรู้จักตัวเองว่าเขาจะไปหาโอกาสตรงไหนบ้าง อย่าง กฟผ. ต้องเข้าใจ เข้าถึง ทำอย่างไรให้ชุมชนรอบเขื่อนลดปัญหา ความขัดแย้งลง  กฟผ.ก็มีโอกาสในการเข้าถึงชุมชนพวกนี้ เมื่อได้เข้าใจ จะได้รับโอกาสในการแก้ไข การบริหารจัดการจะดีขึ้น

เรายังไม่เห็นผลจากการทำน้ำใต้ดิน แต่เห็นผลจากการบริหารจัดการดีขึ้น ที่ได้จากความศรัทธาที่ทุกคนรู้สึกศรัทธา มีความหวัง เกิดจากผู้นำอย่างผู้ใหญ่มาลี ที่คนในหมู่บ้านพร้อมขุดเจาะบ่อน้ำ มีความเชื่อที่จะทำ พร้อมที่จะแก้ไข และทำให้กฟผ.ต้อง Monitor ต่อว่าสิ่งที่ทำนั้นส่งผลจริงหรือไม่ นอกจากนั้น คนอี่นก็จะมีประโยชน์ในการนำไปทำต่อได้ด้วย และทุกคนสามารถได้โอกาสจากทฤษฎีที่พิสูจน์ที่บ้านโนนสำราญ และทุกที่จะสามารถทำได้สำเร็จ ตอบโจทย์ด้านการเงินได้ด้วย

          ด้านองค์ความรู้ที่ทำร่วมกับเครือข่ายจะมีการติดตามผลว่าสำเร็จมากน้อยแค่ไหน ทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้น กฟผ.สามารถผลักดันในช่วงแรก แต่การบริหารจัดการต้องสามารถให้ชุมชนดูแลได้ด้วยตัวเอง สิ่งที่ต้องติดตามคือกระบวนการนี้ต้องดูว่าเขาจะดูแลจัดเก็บอย่างไร แบ่งน้ำอย่างไร ต้องจัดการสิ่งนี้

          ความคาดหวัง ยังไม่เห็นภาพว่าจะปลูกอะไร พืชน้ำเยอะ น้ำน้อย ยังมองไม่เห็น เพราะน้ำใต้ดินเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น ต้องมีหน่วยงานภาครัฐให้ความรู้ว่าน้ำใต้ดินเพียงพอหรือไม่ จะปลูกอะไร ต้องใช้ไฟ ต้นทุนต่อหน่วยในการปลูกคุ้มค่าหรือไม่ ต้องคิดต่อ ทำอย่างไรให้เขาคุ้มค่าจะเป็น Story ต่อไป กฟผ.ไม่ได้มีความรู้ตรงนี้ทั้วถึง ดังนั้น กฟผ. ต้องไปผูกสัมพันธ์กับ Stakeholder ในองค์กรต่อไป

          จุดที่บ้านโนนสำราญอยู่เหนือสุดพื้นที่อ่างเก็บน้ำ ถ้าโครงการนี้สำเร็จ ชุมชนที่มีระดับน้ำสูงขึ้น ผลิตมากขึ้น ความชุ่มชื่นมากขึ้นจะช่วยเติมน้ำได้ด้วย จะสามารถช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กลุ่มนี้พูดเสริมเรื่องน้ำใต้ดิน สิ่งที่น่าสนใจคือการเจอผู้นำที่เป็นผู้ใหญ่บ้านผู้หญิง Emerging Opportunity ของกฟผ.คือ การสร้างต้นทุนเจรจาต่อรองกับหน่วยงานอื่นให้ถูกลง เช่นถ้าหน่วยงานคาดว่ามีโครงการอยู่แล้ว การเจรจาต่อรองจะมีประโยชน์มากขึ้น

          ดร.จีระได้สร้างคนกฟผ.เป็นผู้นำได้ กฟผ.ก็ต้องสร้างชุมชนให้มีความเป็นผู้นำด้วยเช่นกัน สร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้ และให้คนเหล่านั้นศรัทธา กฟผ. และทำอย่างต่อเนื่อง จะมีผู้นำที่เป็นเครือข่ายกับ กฟผ.ได้ เราต้องมองคนที่เป็นพันธมิตรกับกฟผ. การสร้างชุมชนการเรียนรู้ให้คนอื่นด้วยจะเป็นโอกาสที่ดี เช่น CSR Emerging Opportunity คือโอกาสจากผู้นำ และต้นทุนในการเจรจาต่อรองกับคนอื่นต่ำจะช่วยให้ชาวบ้าน เจรจากับคนอื่นได้ ซึ่งคือ Networking นั่นเอง

 

กลุ่มที่ 4 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน บ้านห้วยแดง

          เรากำลังทำความเข้าใจในชุมชน ต้องดูว่าสิ่งที่เข้าไป เราได้เข้าใจ และเข้าถึงมากน้อยแค่ไหน สิ่งที่พบคือนายเส็ง มีความสัมพันธ์ด้านการพัฒนา และเรียนรู้ชีววิถี อยู่ได้ด้วยตัวเองระดับหนึ่ง และไม่มีผู้ใหญ่บ้านมาด้วย  สงสัยคือ นายเส็งมีความสัมพันธ์กับผู้นำชุมชน มากน้อยแค่ไหน

การทำเราทำแค่บ้านเดียวหรือไม่ และชุมชนที่เหลือเป็นอย่างไร เขามีภาครัฐหรือ ผู้นำในพื้นที่เป็นอย่างไร

          นายเส็ง สามารถพึ่งพาตนเองได้เป็นผู้นำชุมชนตรงนั้น มีความพร้อมในการเรียนรู้ และให้คนทำแบบแบบของเขาในการดำเนินการต่อไป เป็นส่วนหนึ่งของการพึ่งพาตนเอง มีเหลือแล้วขาย สิ่งที่ต้องคิดต่อคือ การออกไปนอกชุมชน

          โอกาสในการเติมเต็มช่วยพัฒนาชุมชนจะเป็นอย่างไรในการที่จะไปต่อ และโครงการที่จะเข้าไปร่วมด้วยจะเป็นอย่างไร และควรอยู่ในรูปแบบใด

          การทำงาน มีเรื่องเทคโนโลยีที่ดีอยู่แล้ว สิ่งที่จะไปต่อคือการเป็นผู้นำ

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          นายเส็งเกิดก่อนที่โครงการเริ่มเข้าไป ความสำเร็จนี้จะเป็นสิ่งที่เชื่อมกับกฟผ.ระยะยาวอย่างไร อาจเป็น Supporter และการที่เขาประสบความสำเร็จ ขั้นต่อไปเป็นอย่างไรจะช่วย กฟผ.อย่างไร เขาเป็นกรณีศึกษาที่รายได้ดี และประสบความสำเร็จจะพัฒนาต่อในรูปแบบใด 

 

กลุ่มที่ 5 ถอดบทเรียนตัวอย่างชุมชน ล่องแพตามลำน้ำ “ลำโดมน้อย”

          การล่องแพในบริเวณใดของเขื่อน การล่องเรือเป็นการล่องทวนน้ำ ส่วนหนึ่งจะล่องเข้ามาในพื้นที่ของ กฟผ. ส่วนที่แพจอดอยู่ มีตำบลคำเขื่อนแก้ว และลำโดนน้อย เป็นพื้นที่ที่นิคมดูแลอยู่

          ประเด็นอยู่ที่เบื้องต้นการดำเนินการมีจำนวนแพค่อนข้างจำกัด มีบางกลุ่มไม่กี่ท่านที่มีแนวคิดหลังจากไปดูงาน มีแนวคิดทำแพรับส่งนักท่องเที่ยว แต่ต่อมามีการขยายค่อนข้างมาก แต่ไม่มีการดูแลซึ่งกันและกัน และมีส่วนหนึ่งที่แพต้องล่องสวนขึ้นมาในพื้นที่ กฟผ. กฟผ.ได้อนุญาตให้แพล่องขึ้นมาเป็นการสนับสนุนชุมชนท้ายเขื่อน 

          ถ้าปล่อยให้เขาดูแลกันเองจะทำให้การบริหารจัดการเกิดขึ้น เช่นปัญหาสิ่งแวดล้อม ขยะ เสียง ปัญหาคือขาดความรู้ความเข้าใจในเชิงอนุรักษ์ ชุมชนขาดความมีส่วนร่วม ไม่มีกฎระเบียบ การนำศาสตร์พระราชาเข้ามาคือต้องให้รู้รักสามัคคี มีกฎกติกา ไม่ทำลายธรรมชาติ สิ่งที่ กฟผ.ช่วยคือให้ความรู้ ให้เขาศึกษางาน ดูว่าต้นแบบแพเชิงอนุรักษ์เป็นอย่างไร มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกลุ่ม ให้มีกฎระเบียบ ไม่ทำลายทรัพยากรธรรมชาติและชุมชน ไม่เช่นนั้นทุกคนจะเดือดร้อนหมด ดังนั้นต้องสร้างจิตสำนึกให้เขาดำเนินการอยู่ได้ด้วยความยั่งยืน และร่วมมือกัน  สร้างต้นแบบ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกลุ่ม สนับสนุนสิ่งต่าง ๆ ขึ้นมา อาทิ ด้านโยบายการประชาสัมพันธ์ชุมชนใต้เขื่อน การเข้ามาทำแพเชิงอนุรักษ์ อาจทำพื้นที่ท้ายเขื่อนเป็นพื้นที่ขี่จักรยานชมธรรมชาติ เป็นพื้นที่สำรวจป่าไม้ต่าง ๆ ให้คนช่วยดูแลป่าไม้ในช่วงท้ายเขื่อนของกฟผ. ป้องกันการตัดไม้ที่มีคุณค่าด้วย

          กฟผ.สามารถนำศาสตร์พระราชา บริหารเชิงรุก และเรียนรู้ร่วมกันแบบยั่งยืน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กลุ่มนี้มีความชัดเจนว่ากฟผ.จะมีส่วนร่วมอย่างไร ที่เน้นเรื่องความยั่งยืน และไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ข้อเสนอนี้ฝากเขื่อนสิรินธรไว้ด้วย อย่างการอบรมแพเพื่อความยั่งยืนเป็นตัวอย่างหนึ่งของ Emerging Opportunity ซึ่งถ้าทำอย่างจริงจังจะได้แนวร่วมผู้บริหารท้องถิ่นด้วย

 

กลุ่มที่ 7 วิเคราะห์องค์กรแห่งการเรียนรู้เขื่อนสิรินธรโมเดล กับตัวละครที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (รัฐ (เขื่อน),ชุมชน, เอกชน,  นักวิชาการ)

          ภาพของเขื่อนสิรินธรโมเดล ภาพชัดสุดคือความขัดแย้ง มีคนเป็นส่วนร่วม และมีบทบาทสำคัญ ใช้ดอยตุงโมเดลเป็นแบบอย่าง พื้นที่เขื่อนสิรินธรเป็นพื้นที่กระจัดกระจายแต่ขัดแย้งมากว่า 40 ปี ตัวละครได้มีการมีส่วนร่วมแต่ยังไม่กลมกลืน

          ผู้ใหญ่มาลี ปัญหาเรื่องน้ำ เขื่อนสิรินธรพยายามทำให้เรื่องผักปลอดสารพิษ

          คุณวิชัย เสมือน กฟผ.ยัดเยียดความมีส่วนร่วม เช่นคอนโดกบ เครื่องอบข้าว ก๊าซชีวภาพ

          ผู้ใหญ่เส็ง เป็นการระเบิดจากข้างในเป็นเสมือนทูต กฟผ.ได้ เนื่องจากสามารถเลี้ยงตนเองได้ และมีความสุข เป็นการพูดมาจากข้างในและเปี่ยมสุข

          ผู้ใหญ่บ้านแพ ต้องมีการใช้คนมามีส่วนร่วมในพื้นที่  เราต้องใช้ผู้นำทั้งของเขื่อน ผู้นำชุมชน ภาควิชาการ ที่เอาทุกส่วนมาเชื่อมมาเรียนรู้  เอกชน ร่วมสร้างแบรนด์ เป็นกระบวนการ Networking

          การเรียนรู้ ต้องสร้างให้ชุมชน เกิดความศรัทธา และการยอมรับในชุมชน ผู้บริหารคือผู้ว่าฯ และผู้บริหารของกฟผ. เป็นเสมือนผู้นำในภาครัฐ

          กระบวนการต้องมีการพัฒนาและส่งต่อไม่ให้สูญหายไป การให้คนมาร่วม ตัวชี้วัด ต้องลดการเคลื่อนย้ายประชาชน เช่น ตลาด ลดการกระจัดกระจาย ลดการเร่ร่อนของประชากร และการออกนอกพื้นที่ 

          การเงินมี 2 ด้านคือ ด้าน Investment เพื่อสร้างฐานให้เลี้ยงตัวเองได้ และการเงินในชุมชน อย่างของนายเส็ง ที่มีที่ดินเพิ่ม มีการยอมรับทุกภาคส่วนทำให้เกิดแนวร่วม

          ปัญหาเรื่องการเติบโต เช่นสร้างการท่องเที่ยวเชิงอนุรักษ์ 3 วัน 2 คืน อาจทำ Solar Cell ลอยน้ำ  สร้างสิรินธรโมเดลเป็น Packaging สู่ความยั่งยืน แบบ Story ที่เป็นเรื่องเล่ากว่า 40 ปี ด้วยทีมงานแนวร่วมคือ รัฐ เอกชน ชุมชน วิชาการ และสร้างแบรนด์สิรินธรโมเดล มีการสร้าง Product ต่าง ๆ แล้วรายได้จากที่พักของเขื่อนจะเพิ่มขึ้นมา

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          หัวข้อนี้เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ ดร.จีระ ที่ได้ทำร่วมกับ ก.การท่องเที่ยวและกีฬามากว่า 4 ปี คือการมีตัวละครแนวร่วมคือ รัฐ เอกชน วิชาการ และชุมชน

          สังคมไทยยังมีความเหลื่อมล้ำอยู่ และชาวบ้านจะอยู่ได้อย่างไรถ้าไม่ให้เกียรติเขา ดังนั้นการทำงานกับชุมชน ให้เอาวิชาการและฝ่ายธุรกิจมาร่วมด้วย ให้ทุกคนทำงานอย่างเสมอภาค และมี Learn Share Care

          การกระตุ้นให้คนเป็นเลิศเป็นสิ่งที่มีประโยชน์สูงสุด เพราะเมื่ออาจารย์จีระพูด 1,2,3 ทุกท่านก็พูด 4,5,6

          อยากให้คนในห้องนี้รักษาความเป็นเลิศและเก็บบรรยากาศนี้ไว้ การเรียนรู้ที่สำคัญที่สุดคือนำสิ่งเหล่านี้ฝังใน DNA ของทุกคน แล้วสิ่งต่าง ๆ จะถูกฝังในระบบของทุกคนใน 9 วันนี้

การแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติม

ตัวแทนจากปตท.

          ที่ได้ดูงาน 2 วัน มีความประทับใจที่ กฟผ. ได้เข้าไปทำให้ชุมชนเข้มแข็งตั้งแต่ชีววิถี และศาสตร์พระราชา ในช่วงนี้อยู่ในช่วงเริ่มต้น สิ่งที่พบคือมีบางอันสำเร็จ และไม่สำเร็จ แต่กฟผ.ต้องทำต่อไป เพราะเป็นการสร้าง Engagement เน้นการสร้างความเข้มแข็งให้ตัวเอง ดีกว่าการรับบริจาคอย่างเดียว

ตัวแทนจาก กสทช.

          รู้สึกยินดีมากจากการดูงาน มีอะไรหลายอย่างในมุมมอง ที่ถอดบทเรียนสะท้อนได้ว่า การทำโจทย์เรื่องล่องแพ ได้ถามเพื่อนในกลุ่มว่า แพอนุรักษ์กับเขื่อนสิรินธร กฟผ. มีส่วนร่วม และได้รับผลกระทบอย่างไร หมายถึงเราสงสัย คนทั่วไปก็สงสัยด้วยกัน ดังนั้นถ้าทำงานอย่างสานสัมพันธ์ในตัวละคร 4 ตัว มีคนมาร่วมกันคิดกันทำ จะทำให้เราได้พบว่าคนอื่นมองอย่างไร จะทำให้ได้ผลสรุปและข้อเสนอแนะในการนำไปพัฒนาต่อไป

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ในระยะเวลาสั้น ๆ เช่นนี้ สิ่งที่พบคือ Emerging Opportunity

หมอเอ ตัวแทนจากเขื่อนสิรินธร

          ขอบคุณผู้บริหารที่ช่วยสนับสนุนให้สิรินธรโมเดลเป็น Signature และเป็นตัวอย่างของการพัฒนาสังคมไทยต่อไป

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ธนาคารน้ำใต้ดิน สิ่งที่พบคือถ้าทำไม่สำเร็จ สิ่งทีได้แน่ ๆ คือ Value Diversity ความหลากหลายเป็นทุนอันดี สิ่งที่กลุ่มไปคิดต่อคืออะไรหลายอย่างที่ไม่มีอยู่แล้ว เช่น อินเทอร์เน็ตชุมชน ใครคิดทำเรื่องอินเทอร์เน็ตชุมชนก็คิดได้

          กลุ่มบ้านโนนจันทร์ พูดเรื่องการปรับ Mindset ต้องมาก่อน  กลุ่มเครื่องอบข้าวเล็ก ๆ ใช้พลังงาน การคิดต่อจะสร้างอะไรให้ชาวบ้าน

          กลุ่มวัดภูพร้าว สร้าง Emerging Opportunity คือเขื่อนจากผนวกวัดสิรินธรวรารามภูพร้าวได้อย่างไร

          กลุ่มบ้านห้วยแดง เช่นผ้าขาวม้าน่าสนใจ ยังไม่มีแบรนด์ คิดได้ ถ้านำดอยตุงโมเดลมาใช้

การทำนาถุงดำปลูกข้าว ได้ข้าวพันธุ์ดี แต่ใช้พื้นที่ไม่มาก เป็นความสำเร็จเชิงประจักษ์ที่ต่อยอดได้

          กลุ่มบ้านโนนสำราญ พูดเรื่องผู้นำ เสนอว่าอยากให้   1 กลุ่มทำเรื่องคน

          กลุ่มล่องแพเชิงอนุรักษ์ ใช้ทรัพยากรมาเชื่อมคนกับน้ำ เป็นการล่องแพเชิงอนุรักษ์ เป็นสิ่งต่อยอด และเสริมเรื่องความยั่งยืน มีการบริหารจัดการ

          การจัดการเรียนรู้เขื่อนสิรินธรโมเดล สร้างกระบวนการและพัฒนา

คุณวราพร ชูภักดี

          จะดีมากถ้าการบทเรียนได้เผยแพร่ไปที่ส่วนอื่น อะไรคือจุดอ่อน จุดแข็ง ขั้นต่อไปคือสร้างความยั่งยืนให้ผู้นำ 4.0 อย่างไร

          งานเดี่ยวคือจากการเรียนทั้ง 9 วัน ชอบเรื่องไหนเป็นพิเศษ และอยากจะพัฒนาอะไร ได้ไอเดียมาจากเรื่องใด และนำไปพัฒนาอะไรต่อ

วันที่ 24 พฤษภาคม 2561

ศึกษาดูงาน ณ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี

(อุทยานวิทยาศาสตร์ ตึกเครื่องมือกลาง ห้องประชุม CBT 201)

กล่าวต้อนรับและแนะนำมหาวิทยาลัย

โดย รศ.ดร.ชวลิต ถิ่นวงศ์พิทักษ์

รองอธิการบดีฝ่ายวิจัยและพันธกิจสังคม มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี

 

มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีปรัชญาคือ สร้างสติปัญญาให้แก่สังคมบนพื้นฐานความพอเพียง จังหวัดรอบอุบลราชธานีมีค่าเฉลี่ยของ EQ อยู่ในค่าต่ำสุดของประเทศไทย รายได้เฉลี่ยก็ต่ำมาก โดยเฉพาะอำนาจเจริญ ยโสธร ศรีสะเกษ อยู่อันดับที่ 70 กว่าของประเทศ บนพื้นฐานความพอเพียงน่าจะตอบโจทย์พื้นที่นี้

วิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีเน้นการพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชาชน ยกระดับคุณภาพชีวิต เอกลักษณ์ อัตลักษณ์ให้มีความมั่นคง

มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีก่อตั้งตามพ.ร.บ.เมื่อปีพ.ศ. 2533 รุ่นราวคราวเดียวกับมหาวิทยาลัยนเรศวร มหาวิทยาลัยมีพื้นที่จริง 5,000 กว่าไร่ แต่ตอนนี้ใช้พื้นที่พันกว่าไร่ 5,000 มีป่าอนุรักษ์ มีเห็ดและผลไม้ที่ชาวบ้านมาเก็บได้ มีโครงการร่วมกับโครงการสมเด็จพระเทพเพื่ออนุรักษ์พันธุ์พืช ซึ่งเป็นพื้นที่ลึกเข้าไปอีก

ปัจจุบัน มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีนักศึกษาประมาณ 12,000 กว่าคน รวมทั้งปริญญาเอก โท ตรี จึงเป็นมหาวิทยาลัยระดับกลาง มีหลายสาขาทั้งสายสังคมศาสตร์และวิทยาศาสตร์ มีคณะต่างๆ ได้แก่ คณะวิทยาศาสตร์ คณะเกษตร คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะศิลปศาสตร์ คณะเภสัชศาสตร์ คณะบริหาร คณะนิติศาสตร์ คณะศิลปะประยุกต์และสถาปัตยกรรมศาสตร์ คณะแพทยศาสตร์ คณะรัฐศาสตร์ และวิทยาลัยแพทย์ มีคณะพยาบาลศาสตร์ที่เปิดใหม่ คณะที่มีนักศึกษาจำนวนมากคือ คณะวิทยาศาสตร์ คณะวิศวกรรมศาสตร์

มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีอาจารย์และบุคลากรประมาณ 700 คน ระดับปริญญาเอกประมาณเกือบ 400 คน ส่วนปริญญาโทประมาณ 300 คน

การพัฒนาพื้นที่เป็นพันธกิจของมหาวิทยาลัย โดยเฉพาะมหาวิทยาลัยต่างจังหวัด ต้องนำชุมชนเข้ามามีส่วนร่วม มหาวิทยาลัยจึงได้ทำกิจกรรมบริการวิชาการผ่าน 4 แนวคิด

1.พยายามจะทำให้มีส่วนร่วมทุกขั้นตอนกับคนที่เกี่ยวข้องในชุมชน

2.พยายามพัฒนาจากฐานในพื้นที่ที่มี

3.สร้างทุกขั้นตอน

4.พยายามทำโครงการที่ทำให้ชุมชนอยู่ได้ขณะมาร่วมโครงการ

ตัวอย่างโครงการพัฒนาเชิงพื้นที่

1.โครงการ ABC ได้งบจากสกว. มีชื่อเต็มคือ โครงการความร่วมมือเพื่อพัฒนาบทบาทมหาวิทยาลัยในการทำงานวิจัยเพื่อสนับสนุนการขับเคลื่อนการพัฒนาจังหวัด  เป็นการระบุว่า จะทำวิจัยต้องนำโจทย์ชาวบ้านมาทำ

2.โครงการบูรณาการความรู้สู่ชุมชนเพื่อพัฒนาอาชีพและส่งเสริมเศรษฐกิจฐานราก โครงการนี้ทำสำหรับชุมชนรอบมหาวิทยาลัยและจังหวัดศรีสะเกษบางส่วน ทำให้ชุมชนมีรายได้เพิ่มขึ้น

3.โครงการวิจัยและรับใช้ชุมชน ได้งบมาจากสกว. เป็นการนำวิจัยของมหาวิทยาลัยไปให้พื้นที่ใช้ ใน 2 ปีนี้ โครงการนี้เน้นเรื่องการช่วยภัยแล้ง ทำนาที่ประหยัดน้ำ ทำให้ชั้นดินดูดซับน้ำได้มากขึ้น โครงการนี้ก็กำลังจะปิดโครงการ

4.โครงการอำเภอเขมราษฎร์ เป็นพื้นที่ที่มีวัฒนธรรมเก่ามาก มีศิลปะของตนเอง มีชุมชนเข้มแข็งมาก โครงการนี้ดำเนินการ 2 ปีเพื่อช่วยคนในชุมชน ปัญหาคือ นักธุรกิจจากนอกพื้นที่มาซื้ออาคาร โครงการนี้ประสบความสำเร็จมาก มีการไปแสดงผลงานใน Roadshow ที่กรุงเทพ

5.โครงการเอฟฟู่ เป็นโครงการที่ทำให้ชาวนาในพื้นที่ผลิตข้าวอินทรีย์มาตรฐานสากลและมีเครือข่ายกว้างขวาง

นอกจากนี้ยังมีหลายโครงการที่ทำในพื้นที่โดยเน้นทำให้ชุมชนเป็นหลัก

 

โครงการความร่วมมือเพื่อพัฒนาบทบาทมหาวิทยาลัยในการทำงานวิจัยเพื่อสนับสนุนการขับเคลื่อนการพัฒนาจังหวัด (ABC)

ทำให้มหาวิทยาลัยนำโจทย์พื้นที่มาทำแล้วนำไปใช้ในพื้นที่ได้ นักวิจัยส่วนใหญ่ไม่อยากทำแบบนี้ มหาวิทยาลัยอยากให้ทำ มีเป็นโครงการระยะยาว เน้นวิจัยและนวัตกรรมมีคนใช้ชัดเจน บูรณาการ เทคโนโลยีที่เหมาะสมและสร้างเครือข่าย

โครงการนี้เริ่มก่อนประชารัฐ คนเกี่ยวข้องมาทั้งหมด มีทั้งภาครัฐ เอกชน มหาวิทยาลัย ประชาสังคม ชุมชน

ช่วงปีแรกต้องคุยกับคนกลุ่มนี้เพื่อตอบโจทย์ให้ชัด คนที่ไปคุยต้องใจเย็น ฟังและแกะโจทย์ มีความเป็นกลาง เข้าใจทุกฝ่าย

เมื่อได้โจทย์ ทำโครงการ 3 ปี

ปีแรก ทำเรื่องบริหารจัดการน้ำ ในแปลงนา ผักอินทรีย์ พื้นที่ย่อย เทคนิคพื้นดินเหนียวแหล่งน้ำเล็ก

พัฒนาคุณภาพชีวิต

ร่วมมือเพื่อนบ้าน

ปีสอง

คุณภาพชีวิต

พัฒนาข้าว ยางพาราสู่ความยั่งยืน

พัฒนาผลิตภัณฑ์ ทำข้าวเม่าซึ่งมีประโยชน์มาก ข้อเสีย ข้าวเม่าสดอยู่ได้ไม่นาน บางชุมชนต้องเกี่ยวก่อนน้ำท่วม จึงมีคุณภาพไม่ดี บางชุมชนมีความรู้เดิมในการทำ จึงพัฒนาเทคนิคการเก็บข้าวเม่า มีการแปรรูปเป็นอาหารสุขภาพ สาเก แล้วส่งเสริมให้ชุมชนพัฒนาต่อ

เราร่วมประชารัฐไปทำเป็น product กลุ่มจังหวัด

 

ยางพารากับผู้สูงอายุ

ส่งเสริมการแปรรูป ทำพื้นรองเท้าลดแรงกระแทก สอนให้ชาวบ้านขึ้นรูปเป็น ทำแผ่นปิดสะท้อนแสง ผู้สูงอายุจะได้ไม่ชน ยางปูพื้นดูดซับ

 

พัฒนาแหล่งท่องเที่ยวเชิงสังคม วัฒนธรรมเช่น บ้านลดาเจริญ บ้านผาชัน บ้านซะซอม บ้านท่าลัง มีการฝึกคนในพื้นที่ จัดโปรแกรมให้คนท้องถิ่นเป็นมัคคุเทศก์

 

พัฒนาเว็บช่วยชาวบ้านขายผักอินทรีย์

 

ส่งเสริมนักเรียนเอาผลิตภัณฑ์ครัวเรือนมาใช้

 

โครงการบูรณาการความรู้สู่ชุมชน (เศรษฐกิจฐานราก)

ช่วยคนที่อยากทำจริง บูรณาการความรู้มหาวิทยาลัยไปช่วยเพิ่มรายได้ชุมชน

ปีแรกที่ทำต้องดูข้อมูลพื้นฐานชุมชน ทำ production ถ่ายทอดองค์ความรู้

ปีสองขยายจำนวนเป็นทั้งหมู่บ้าน มีคนนอกมหาวิทยาลัย

เป้าโครงการจะยกระดับรายได้เฉลี่ยชุมชน

เริ่มจากการคัดเลือกเกษตรกร ให้ความรู้ ติดตามดำเนินงานขยายผล

 

โครงการนี้จัดที่ชุมชนเกษตรเน้นอินทรีย์ จึงเน้นเกษตรอินทรีย์และเกษตรปลอดภัย

แล้วเน้นแปรรูปสร้างมูลค่าเพิ่ม

ยกระดับเป็นการสกัด เช่น บัวบกทำเป็นครีมมาสก์หน้า

ต้องทำให้ชาวบ้านได้เงินด้วย มีการส่งเสริมการเลี้ยงจิ้งหรีด ทำเป็นโปรตีนพาวเดอร์ จึงออกเป็นโมเดลงาน แต่เกษตรกรต้องมีความรู้ มหาวิทยาลัยต้องสอนและเขาต้องยินดีรับการฝึก ต้องบริหารจัดการเป็น  เพื่อเป็นหัวหน้ากลุ่ม เกษตรกรต้องเปลี่ยนพฤติกรรมการผลิต โดยต้องเข้าใจความรู้และมีเทคนิคที่ชัด

 

ผลการดำเนินงาน

ส่งเสริมผลิตผักในโรงเรียน

มีศูนย์วิจัยงา ทำแค็ปซูล มาสก์ สครับ

ส่งเสริมการเลี้ยงจิ้งหรีด จะทำไอโอดีนจากจิ้งหรีด  คนแก่ก็เลี้ยงได้เพราะไม่ใช้กำลัง โปรตีนจากแมลงจะเป็นอนาคตของโลกเพราะใช้พลังงานการเลี้ยงน้อย สกัดเป็นโปรตีนพาวเดอร์เหมาะสำหรับคนเล่นกล้าม

 

สมุนไพร จะเน้นใบบัวบกซึ่งมีคุณค่ามาก ตอนนี้พยายามพัฒนาเทคนิค ทำ fingerprint ทำให้ทราบว่าใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง

ทุกโครงการเกิดจากสิ่งที่มีในชุมชน

 

มีสมาชิกร่วมโครงการ มีมากในศรีสะเกษ หลายชุมชนมีสมาชิกเพิ่ม

 

มีการส่งเสริมชุมชนให้ทำปุ๋ย มีการทำน้ำหมัก

จะมีการเยี่ยมชมผู้เข้าร่วมโครงการทุกเดือน เพื่อติดตามการดำเนินการ มีการเปิดตลาดให้ด้วย

 

สรุปคือ

มหาวิทยาลัยทำหลายด้าน แต่วันนี้เน้นพัฒนาชุมชน ต้องมีการสร้างความเข้าใจ ต้องคุยกัน เชื่อมกัน ทำต่อเนื่อง พยายามต่อจิ๊กซอ ก้าวขึ้นไป คนที่ร่วมมือก็ต้องเชื่อเหมือนกัน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ผมทำมาต่อเนื่องถึงรุ่น 14 แล้ว เราต้องทำงานให้สำเร็จ เกิด impact

ต้อง overcome difficulties ตัวละครที่มีก็ต้องให้เขามีความสามารถหลากหลายแล้วมาเป็นพลัง เน้น intangible มองชุมชนด้วยความเคารพ ให้เกียรติ

มหาวิทยาลัยจะใช้ศาสตร์พระราชา เข้าใจ เข้าถึง พัฒนาต่อไป

เวทีความคิด…ผนึกพลังพัฒนาทุนทางเครือข่ายและการพัฒนาสังคม

โดย

คุณพ่อปิยทัศน์ ทัศนิยม

ประธานกลุ่มวิสาหกิจชุมชนเกษตรอินทรีย์ บ้านหนองมัง

คุณธวัช แสงแดง

ประธานสหกรณ์เกษตรอินทรีย์ จำกัด

คุณนพพร พันธุ์เส็ง

ประธานมูลนิธิสื่อสร้างสุขและกรรมการสมาคมสื่อมวลชนอุบลราชธานี

ดร.กฤตยา อุทโธ

อาจารย์ประจำคณะบริหารศาสตร์การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ

ดำเนินรายการโดย

อาจารย์พิชญ์ภูรี  จันทรกมล

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี  จันทรกมล

หัวข้อนี้เป็นการผนึกพลังพัฒนาทุนทางเครือข่ายเพื่อการพัฒนาสังคม ก็คือ CSR ขององค์กร มองสังคมใกล้ เช่น เขื่อนสิรินธรก็มองชุมชนรอบเขื่อน อาจมองสังคมที่ไกลออกไปเช่น วัดภูพร้าว เชื่อมโยงมาเป็นมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีได้เพราะเป็นสังคมใกล้เพราะได้ทำงานร่วมกันแล้ว แต่กำลังจะพบสังคมไกล ถ้าร่วมมือกันทำงานได้ การทำงานของเขื่อนสิรินธรจะง่ายขึ้นมาก เป็นตัวละครที่ดีมาก จะให้กรณีศึกษาที่เป็นความจริง เกษตรอินทรีย์มีความสำคัญอย่างไร

ดร.กฤตยา อุทโธ

                ชุมชนรอบมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีเป็นเกษตรกร ราคาข้าวจึงขึ้นลงตามราคาตลาด จึงมองว่า จะช่วยลูกค้าหลักอย่างไร จึงได้ไปเรียนการช่วยเหลือกลุ่มธุรกิจขนาดเล็ก  ทางมหาวิทยาลัยมีเครือข่ายเป็นภาคประชาชนและ NGOs ทางมหาวิทยาลัยจึงร่วมกลุ่มกับเครือข่ายเหล่านี้เสนอขอทุนจากสหภาพยุโรปมาเสริมศักยภาพเกษตรกรด้านเกษตรอินทรีย์ ทำให้ข้าวกลับเข้าไปโลดแล่นในธุรกิจระหว่างประเทศ

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

                มหาวิทยาลัยก็มองว่า เรื่องเกษตรอินทรีย์เป็นเรื่องสำคัญ  จะทำอย่างไรให้ชุมชนตระหนักถึงความสำคัญของเกษตรอินทรีย์

คุณพ่อปิยทัศน์ ทัศนิยม

                ได้ทำเกษตรอินทรีย์มาตั้งแต่ปีพ.ศ. 2536 ตอนแรก คนอื่นมองว่า เป็นคนบ้า เมื่อทำมาในระยะหนึ่ง ครอบครัวภรรยาย้ายมาอยู่เพราะเห็นถึงความมั่นคง ฐานรายได้ เพราะฉะนั้นการทำอะไรแปลกใหม่เป็นองค์ความรู้ที่จะเปิดโลกทัศน์  ประกอบกับการใฝ่เรียนรู้ จึงทำเกษตรอินทรีย์ได้ไม่ยาก ต้องเปลี่ยนวิธีคิด ชีวิตจึงจะเปลี่ยน เกษตรกรต้องทำเกษตรอินทรีย์ ผู้บริโภคต้องให้การสนับสนุนสินค้าเกษตรอินทรีย์และเรียนรู้ว่าพืชเกษตรอินทรีย์ดีต่อสุขภาพและสิ่งแวดล้อมอย่างไร พืชเกษตรอินทรีย์มีคุณค่าทางอาหารครบถ้วน ตนได้จับมือมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีเกี่ยวกับ เกษตรโมเลกุล

อาจารย์พิชญ์ภูรี  จันทรกมล

สหกรณ์เกษตรอินทรีย์ทำได้ยากหรือไม่

คุณธวัช แสงแดง

                บ้านของตนอยู่โพธิ์ไทรห่างจากมหาวิทยาลัยอุบลราชธานีประมาณร้อยกว่ากิโลเมตร เมื่อ 10 ปีที่แล้วไปเยี่ยมพี่น้องตามโรงพยาบาล วันอังคารและวันพุธมีคนไข้เบาหวานเป็นจำนวนมาก พยาบาลแจ้งว่า เกิดจากการรับประทานอาหารที่มีสารเคมี ในการที่จะได้อาหารที่ไม่มีสารเคมี ก็ต้องทำเอง ก็ต้องเริ่มต้นที่ตนเอง แล้วตามหาเกษตรอินทรีย์ แล้วระยะหนึ่งก็ตามหาวิธีการ ได้มาพบที่มหาวิทยาลัยมหิดล ดร.กฤตยาไปหาเครือข่ายคนทำเกษตรอินทรีย์ในพื้นที่ มีการหารือกันหลายครั้งกว่าที่จะตั้งสหกรณ์ได้ เมื่อเป็นเครือข่ายก็ต้องเป็นสหกรณ์ให้ได้ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีมีเป้าหมายหลักให้ตั้งเป็นสหกรณ์ให้ได้ มีปัญหาในการหาคนมาเป็นผู้บริหารและประธานก่อตั้ง เมื่อเล็งเห็นว่า เกษตรอินทรีย์เป็นโครงการที่ดี ตนจึงได้อาสาเป็นประธานก่อตั้งสหกรณ์ ในการบริหารเครือข่ายสหกรณ์ สิ่งสำคัญคือ การเข้าใจคนแล้วจะบริหารไม่ยาก แต่ละคนมีความคิดต่างกัน ต้องแสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง

อาจารย์พิชญ์ภูรี  จันทรกมล

ทำให้เห็นความสำเร็จในแต่ละระดับ

ดร.กฤตยาเห็นปัญหา

คุณพ่อปิยทัศน์ทำให้ชาวบ้านเห็นฐานรายได้ที่เติบโตขึ้น

สิ่งเหล่านี้คือความสำเร็จเชิงประจักษ์

สื่อมวลชนก็มีบทบาทในการเชื่อมโยงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 4 กลุ่ม

คุณนพพร พันธุ์เส็ง

สื่อสร้างสุขเป็นสื่อของพื้นที่ที่ต้องการนำเสนอเหตุการณ์ข้อมูลของชุมชนให้คนในพื้นที่ได้รับรู้ทั่วถึงกันทั้งในระดับพื้นที่และระดับชาติ มีทั้งวิทยุชุมชน เฟซบุ๊ค เว็บไซต์ แอพพลิเคชั่น

ตอนนี้ผลการพัฒนาระบบระดับโลกและระดับพื้นที่ต่างๆ ก็พบปัญหาสิ่งแวดล้อมเป็นพิษ ทำให้ใช้ยารักษาโรคปีละหลายแสนล้านบาท ในการรักษาโรค ก็ต้องกลับไปสู่เกษตรอินทรีย์

ยุทธศาสตร์ที่คสช.วางไว้ 20 ปีก็มีศาสตร์พระราชาและเกษตรอินทรีย์ด้วย และภายใน 5-6 ปีที่จะถึงนี้จะต้องเพิ่มพื้นที่ของเกษตรอินทรีย์ขึ้นมาอย่างน้อยประมาณ 1 ล้านไร่ เฉลี่ยปีละ 2 แสนไร่ เกษตรอินทรีย์เป็นเรื่องเก่า เดิมชาวไร่และชาวนาทำเกษตรอินทรีย์อยู่แล้ว แต่รัฐไปเปลี่ยน Mindset ให้พวกเขาปลูกพืชเชิงเดี่ยวใช้สารเคมี

จากการไปขึ้นเวทีเสวนาในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา แม้แต่ตัวแทนภาควิชาการและภาคเกษตรก็ยังเชื่อว่า เกษตรเคมีดีกว่าเกษตรอินทรีย์ จึงมีคนทำเกษตรอินทรีย์น้อยมาก มีประมาณ 3 หมื่นไร่ ไม่ถึง 1% ของพื้นที่การเกษตรทั้งหมดของประเทศ เพราะเกษตรอินทรีย์ทำยาก คนมองว่า คนทำเกษตรอินทรีย์เป็นคนบ้า ต้องปรับพื้นนาอย่างน้อย 4-5 ปีเพื่อให้เกษตรอินทรีย์ทำได้ ในช่วงนั้นก็ไม่มีรายได้

คนทำเกษตรอินทรีย์ต้องเน้นสุขภาพก่อน ไม่ใช่รายได้ เกษตรอินทรีย์ย้อนไปสู่ศาสตร์พระราชาคือ ต้องรอดก่อน แล้วอยู่อย่างพอเพียงให้ได้ และอยู่อย่างยั่งยืน คนทำเกษตรอินทรีย์ต้องเริ่มจากการรักสุขภาพผู้บริโภคก่อน ถ้าต้องการให้อยู่อย่างพอเพียง ก็ต้องรวมกลุ่มเป็นวิสาหกิจชุมชน ถ้าต้องการให้ยั่งยืน ต้องหาตลาดส่งออกไปต่างประเทศ บางพื้นที่มีสินค้าเกษตรอินทรีย์ไม่เพียงพอต่อการส่งออก

อาจารย์พิชญ์ภูรี  จันทรกมล

มีความเป็นไปได้จริงหรือไม่ที่เกษตรอินทรีย์จะไปสู่ตลาดโลก

ดร.กฤตยา อุทโธ

ทีมดร.กฤตยาที่ทำเกษตรอินทรีย์ ก็ต้องมีความเข้าใจ ใช้เวลา 2 ปีทำวิจัยในพื้นที่ก่อน หลังจากนั้นทางทีมเรียนรู้จากเครือข่ายยโสธร และคุณพ่อปิยทัศน์ ในช่วงแรก ไปดูงานบ่อยมาก ในการทำเกษตรอินทรีย์ต้องมีความเข้าใจและสมัครใจในสิ่งที่จะทำด้วย มหาวิทยาลัยอุบลราชธานีจึงจัดเวทีเหล่านี้บ่อยมาก

ไปเรียนรู้ พัฒนาคนที่จะทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัย ต้องใช้สื่อสร้างสุขกระพือข่าวเพราะการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคเป็นสิ่งสำคัญ ทำอย่างไรคนไทยจะได้บริโภคอาหารปลอดภัย คนไทยบริโภคสินค้าเกษตรอินทรีย์ไม่ถึง 1% ส่วนที่เหลือ 99% เป็นผู้บริโภคในต่างประเทศ คนไทยกินแต่ของมีพิษ ตอนแรกที่เก็บข้อมูล มหาวิทยาลัยต้องเข้าไปเรียนรู้ การเปลี่ยนต้องทำทั้งระบบ ตอนแรกที่มหาวิทยาลัยเข้าไปพบกับชุมชน ชุมชนก็เบื่อมหาวิทยาลัย เพราะไม่ให้ในสิ่งที่ชุมชนต้องการ ต้องใช้เวลานานในการเปลี่ยนใจ

  

วันที่ 18 มิถุนายน 2561 

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง Challenges & Disruptive Management

โดย     ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ยุคนี้เป็นยุค Multi Disciplinary

อาจารย์ไกรฤทธิ์เชื่อว่า ท่านทั้งหลายต้องเก่งด้านใดด้านหนึ่ง แต่อย่างไรก็ตามยังมีส่วนที่วัดไม่ได้อีกจำนวนมาก ดังนั้นจึงต้องจัดการให้ดี อาจต้องรื้ออย่างเก่าและทำอย่างใหม่

มี 2 เรื่องที่ต้องสนใจคือ Disruptive + Adaptive

1. Disruptive  เป็นหนึ่งในการขัดจังหวะจากสิ่งที่มีอยู่เดิม ทำให้การพัฒนาการไม่ต่อเนื่อง  และเมื่อมี Disruptive ในเมืองไทยไม่ค่อยชอบเท่าไหร่ เนื่องจากคนไทยส่วนใหญ่ไม่ค่อยชอบอะไรที่มาทำเหมือนหักดิบ

การมี Disruptive ต้อง Break the rule ยกตัวอย่าง การที่ กฟผ.จะติด Solar Cell ให้ชาวบ้าน กฟผ. ต้องคิดว่าคุ้มหรือไม่ หรือการคิดถึงทางเลือกอื่น ๆ เช่นพลังสะอาด เป็นต้น

2. Adaptive คือการปรับเรื่อย ๆ

SWOT Analysis

          - ปัจจัยภายในเป็นเรื่อง จุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) เป็นเรื่องที่คุมได้

          - ปัจจัยภายนอก เป็นเรื่อง โอกาส (Opportunity) และความเสี่ยง (Threat) ซึ่งเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ หรือที่เรียกรวมกันว่าสิ่งท้าทาย (Challenges) ประกอบด้วย PEST คือ Politic Economic Social Technology Environment Law

Disruptive Factor

          1) Politic Disruptive อย่างไรในปัจจุบัน เช่น Trump + Kim

          2) Economic Disruptive อาทิ Cryptocurrency สกุลเงินที่เข้ารหัส อย่างเวลากู้เงินใคร สิ่งที่ต้องการมากสุดคือการค้ำประกัน สมัยก่อนไม่มีที่ดินไม่ให้กู้ แต่ปัญหาเกิดขึ้นคือที่ดินขายไม่ได้ หลักค้ำประกันในยุคหน้าของ Bank คือพฤติกรรมของคนที่จะมากู้แบงค์เป็นครั้งแรก และเครดิตโดย Mathematic เป็นเลข Prime number  เราต้องสามารถแยก Factor ออกมาให้ได้

          3) Social Disruptive อาทิ แต่ก่อนเน้นเรื่องธรรมาภิบาล GG/CG (Good Governance)  คราวนี้องค์กรต่าง ๆ มี NGOs มาเกี่ยวข้อง หมายถึง มนุษย์ไม่ได้หากินบนเศรษฐกิจอย่างเดียว มนุษย์ต้องคำนึงถึงสังคมด้วย เช่นการสร้างเขื่อนที่จังหวัดหนึ่ง จะทำให้วิถีชีวิตคนรอบเขื่อนเปลี่ยนหมดเลย เพื่อให้คนกรุงเทพฯ มีไฟฟ้าที่ดี สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือชาวบ้านอยากได้อะไร ซึ่งคนเล็กคนน้อยไปรวมกับ NGOs จะมีพลังมากทำให้ไม่สามารถสร้างเขื่อนได้เป็นต้น

          Concept เรื่องธรรมาภิบาล เขาจะคิดต่าง อาทิ คนรวยจากสวีเดนมาเที่ยวที่อยุธยาไปดูช้างทำซุง ที่คนไทยมองว่าช้างมีความสามารถ ช่วยทำสิ่งต่าง ๆได้ แต่คนต่างประเทศบางส่วนกลับคิดว่าตะขอเกี่ยวหูช้างทำช้างเจ็บ เป็นการทรมานช้าง ดังนั้นเมื่อเขากลับประเทศตนเองจึงได้ส่งเงินมาช่วยมูลนิธิอนุรักษ์ช้างเป็นต้น

          Social Consideration (ข้อพิจารณาทางสังคม) กลายเป็นปัญหาในสังคมยุคปัจจุบัน ที่ไม่ใช่เรื่องการมีเงินจะสร้างสิ่งต่าง ๆ หรือไม่ ยกตัวอย่าง ถ้า กฟผ.จะสร้างโรงไฟฟ้าใหม่ให้ถามชาวบ้านย่านนั้นก่อน ดังนั้น เราต้องพิจารณาทั้งทางตรง ทางอ้อมว่า Social Impact เป็นอย่างไร

          4) Technology Disruptive อาทิ Facebook เริ่มจากการเป็นหนังสือรุ่นน้องใหม่ที่ Mark Zuckerberg ทำขึ้น  การนั่งอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์ มีทั้งเรียน เล่น แชท ทำธุรกิจ อยู่ที่มือถือหรือหน้าจอคอมพิวเตอร์อันเดียวที่หลอมรวมเป็นเทคโนโลยี

          5)  Environment Disruptive คือโลกเรานี้เวลาเผา หรือทำลายบางอย่างจะเกิด CO2 ทำให้เกิดภาวะเรือนกระจก ส่งผลให้น้ำแข็งจากขั้วเหนือและขั้วโลกใต้ละลาย โลกร้อนขึ้น โลกเย็นขึ้น

          6) International Law Disruptive เรื่องกฎหมายระหว่างประเทศ เวลาสั่งของมาจากนอก ต้องยกเลิกภาษี มีการคำนวณตลาด 10 เท่าจากปกติ ยกตัวอย่างประเทศไทยส่งทุเรียนไปสิงคโปร์ เมื่อเป็นสิ่งที่กีดกันทางภาษีไม่ได้ เขาจะใช้ส่วนที่ไม่ใช่ภาษีไปกีดกันแทนเช่น สุขอนามัย

          GMO (Gene Modified Organism) คืออาหารที่ผสมพันธุ์มาเอง (เป็นอาหารผสมพันธุ์ที่ไม่มีเมล็ด) ยุโรปจะช้ากว่าอเมริกา เพราะบริษัทที่อเมริกา มีบริษัทหนึ่งชื่อมอนเซนโต ทำหญ้าเทียม แต่จะมีหญ้าที่ทำจาก GMO คนละสีห่างกัน 10 เมตร สังเกตได้จากสนามฟุตบอล

          สรุปคือ Disruptive Factor ส่งผลต่อธุรกิจมากแค่ไหน  ใครดูแลสิ่งแวดล้อมจะชนะก่อนใคร

ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช บรมนาถบพิตร

          การพัฒนาประเทศชาติ และประชาชน ต้องให้ สมดุล ยั่งยืน  พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ด้วยหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง 3 ห่วง 2 เงื่อนไข ในการเดินทางบนทางสายกลางและความพอเพียงคือ 1. พอประมาณ 2. มีเหตุผล 3. ภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี  บนพื้นฐาน ความรอบรู้ และคุณธรรม จะนำสู่การสร้างภูมิคุ้มกันด้านวัตถุ สังคม สิ่งแวดล้อม วัฒนธรรม

          การทำเศรษฐกิจพอเพียง มี Business Model เกี่ยวข้องด้วย

1. Supply Focus คือ การดูว่าเราเก่งอะไร ให้ทำสิ่งนั้น แต่ปัจจุบันมีเพิ่มคือ

2. Demand Focus คือ ผู้บริโภคต้องการอะไร

          มีเครื่องช่วยคิดอยู่ 2-3 เรื่อง การทำอะไรก็ตามมี S-Curve คือ ช่วงแนะนำ (Introduction) ช่วงเติบโต (Growth) ช่วงโตเต็มที่ (Maturity) และช่วงถดถอย (Decline) ต่อมาอยากให้ทำ S-Curve ใหม่คือ Refresh  ซึ่งเมืองไทยมี S-Curve มาแล้ว 3 ยุค

          1. ยุคเกษตร

          2. ยุค SMEs

          3. ยุคอุตสาหกรรมใหญ่ และต่อมาในยุคนี้เป็น

          4. ยุคสังคมอุดมปัญญา Knowledge Base Society อาทิ ต้องให้ EGAT Break the rule

          สรุปคือ Business Life Cycle ไม่ได้โตไปตลอดกาล แต่ต้องโตด้วย S-Curve  ดังนั้นการโตทาง Marketing ต้องมีหลายแผน มี Plan A,B,C,D อย่าง EGAT ต้องคิด Alternative Energy Technology มาจากไหน

BCG  Matrix

 

การวิเคราะห์ทางตลาด สิ่งที่ต้องคำนึงถึงคือต้องดู ลูกค้า ลูกจริง และลูกน้อง

1. Questionmark Project  กลุ่มคนที่ช่างสงสัยในทุกเรื่องจะคอยสอบถาม เป็นกลุ่มที่เจริญเติบโตสูง ยอดขายต่ำ

2. Star กลุ่มดาวรุ่ง คือต้องดูว่าอันไหนเป็น Good Quality ที่เป็น Potential ตัวไหนที่ Generate Cash ใน EGAT

3. Cash cow อาทิ ลูกที่เก่งจนสอบได้ไปนอก แต่ไม่เก่งพอที่จะได้ทุน

4. Dog คือคนเก่าแก่ที่ทำหน้าที่เฝ้าบ้านและส่งสัญญาณไม่ดีจะทำอะไรกับเขา

Segment

1. Target เป้าหมายอยู่ที่ไหน

2. Positioning การวางตำแหน่งทางการตลาด

การทำธุรกิจต้องมี 5 Grid

1. คู่แข่ง ต้องคิดว่าเขาเป็นคู่ค้าหรือ Partnership  อย่านึกว่าเขาเป็นคู่แข่งเรา เพราะในอนาคต EGAT อาจไม่ผลิตไฟ

2. Key Supplier

3. ใครรับของไปขาย

4. คู่แข่งหน้าใหม่ที่จะเข้ามาในวงการ

5. Substitution แม้ว่าในอนาคตไม่มีสิ่งมาทดแทน แต่จะมีกระบวนการใหม่ ๆ เกิดขึ้นมา

Mega Trend

John Maisbith เขียนหนังสือชื่อ Mega Trend ที่ส่งผลกระทบต่อไทยและโลก

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์

          ฝากไว้ 4 ประเด็น

1. ศาสตร์พระราชากับผู้นำยุค 4.0 อาจารย์ไกรฤทธิ์เสนอว่าควรมีความยั่งยืนด้วย อย่างการดงานที่เขื่อนสิรินธร ควรมีการเน้นเรื่องศรัทธา และ Trust ซึ่งรุ่นท่านต้องทำต่อไป

2. Disruption มี 2 เรื่องที่คิดว่าสำคัญที่สุดคือ

- Disruption ทางด้านชุมชน คือความคาดหวังของชุมชนที่มีผลกระทบต่อ EGAT ในมุมที่รุนแรง ดังนั้น Disruption อันนี้อาจอยู่ในด้านของ Social + Environment รวมกัน

- Disruption ทางด้านการเมืองและนโยบาย กฟผ.ไม่ได้ผู้ผลิตรายเดียว ผลิตเพียง 30% ดังนั้นทำอย่างไรให้ตัวละครหรือเรียกว่า Intra ที่เป็นภาครัฐ การเมือง ก.พลังงาน ก.คลัง ซึ่งไม่เข้าใจบทบาท EGAT อย่างแท้จริง Disruption เหล่านี้คือความเสี่ยง อย่างเขื่อนสิรินธร มีหลายคนอยากเรียกเงิน EGAT

          สรุปคือ ในมุมมองอาจารย์จีระมองว่าเรื่องนโยบาย กับชุมชน สำคัญที่สุด ส่วนอีกเรื่องคือเรื่องลูกค้า

- Disruption ทางด้านลูกค้า เนื่องจากมีส่วนที่เกี่ยวข้องด้วย เคยเสนอว่าให้นำ Stakeholder อื่นมาเรียนด้วย

3. เราจะปรับตัวอย่างไร

          ปัจจุบันไม่ใช่เรื่อช้าอย่างเดียว ยังมีเรื่อง Agility ซึ่งเป็นประเด็นที่ต้องช่วยกันคิด คือเมื่อมี Disruption เหล่านี้จะผนึกกำลังกัน ข้าม Silo ทำงานอย่างต่อเนื่องได้อย่างไร

4. บรรยากาศการเรียนในห้องสำหรับรุ่นนี้จะไม่จบแค่เพียงจบหลักสูตรนี้

          การยอมรับจากรุ่นนี้ถือว่ามีความสุขมาก คิดถึงตัวเขาเองเป็นหลัก มาเพราะต้องการการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ

          สิ่งสำคัญที่สุดนอกจากปลูก เก็บเกี่ยวแล้ว ต้องเอาชนะอุปสรรค คือต้องทำอย่างต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง เน้นการรวมพลังและแก้ปัญหาในองค์กรของเรา

          เวลาที่เหลืออยากให้ทุกท่านได้ออกความเห็น

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

คนที่ 1 ประธาน

1. เขื่อนสิรินธรโมเดล ตอนเกิดโครงการฯ เป็นแค่โครงการฯยังไม่ได้เป็นโมเดล แต่กำลังจะเดินหน้าในอนาคต แต่ยังไม่รู้ว่าทำไมถึงนำมาเป็นโมเดล เหมือนกับผู้นำสั่งการลงมา เพราะมองว่ากระบวนการจัดการโดยภาพรวมยังไม่สมบูรณ์ และไม่มั่นใจว่าหลังจากเปลี่ยนผู้นำ คนที่จะมานำต่อไปจะสามารถทำให้โครงการฯนี้เป็นโมเดลได้ตามเจตนาไว้หรือไม่ คิดว่าเกิดจากการสั่งการโดยคนอยู่ส่วนล่างไม่ได้มีส่วนเท่าที่ควร

          การแถลงนโยบาย เริ่มมองที่การมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นทาง แม้ช้าหน่อยแต่คิดว่าอุปสรรคน้อยลง

          การเชื่อมโยงจึงยังเป็นกังวลอยู่

2. การรวมกลุ่มงานย่อยเขียนโครงการฯ – สิ่งทีพบคือความสำเร็จเกิดจากปัจจัยหลายอย่างไม่ได้เกิดจาก 1+1 = 2 ยังมีความเป็นเจ้าถิ่น เจ้าที่ของคนไทย แต่ก็อยากเห็นโครงการประสบความสำเร็จและเดินหน้าต่อไป อยากสอบถามว่าได้มีการติดตามโครงการที่ผ่านมาว่ามีโครงการใดเดินหน้าต่อไปบ้าง

          ดร.จีระ ตอบว่า มีโครงการคุณปูในรุ่นที่ผ่านมาทำต่อเนื่อง อย่างเขื่อนสิรินธร เน้นการลดต้นทุนแล้ว แต่ยังไม่ได้เพิ่ม Income แต่อย่างดอยตุงเขามีเรื่องการเพิ่มรายได้มากแล้ว คาดว่าในอนาคต Income ในเขื่อนที่ได้มาก็สามารถเพิ่มมาได้หลายอย่างเช่น เกษตร หรือการท่องเที่ยว บางครั้งอาจต้องเลือกออกมา แล้วไปทำต่อว่าเป็นอย่างไร

3. เรื่อง Break the rule ถ้าไม่มีปัญหาตามมา แต่ถ้ามีปัญหาตามมาจะมีกระบวนการสอบสวนก็ไม่มีใครกล้าเสี่ยง

 

คนที่ 2

การเชื่อมโยง ดอยตุงผ่านกระบวนการความคิด การแก้ปัญหาที่สามารถทำการตลาด และสามารถเลี้ยงคนให้อยู่ได้ ส่วนที่สิรินธรโมเดล เห็น Conflict ในพื้นที่ที่เกิดจาการออกแบบแต่แรก เช่น บางพื้นที่ขาดน้ำ บางพื้นที่น้ำมาก โดยภาพรวมมี Geography ต่างกัน แต่ขาดการคิดแบบองค์รวม ขาดการทำงานหลากหลาย เราขาด Ecosystem คืออะไร เราจะสร้างกลไกตลาดอย่างไร ต้องมีมือหรือมีทีมที่ทำ และถ้าทำได้จะไปได้ถึงเขื่อน มีการสร้างการตลาดเหมือนที่เชียงราย

ทุกอย่างในสิรินธรคิดว่าสร้างได้หมด แต่ต้องมี Organizer ที่สร้าง SDG ได้

ในพื้นที่เชื่อว่าทุกคนมีศักดิ์ศรี และต้องการยืนได้ด้วยตัวเขาเอง

Supplier Partnership คือตัวละครที่ดี ถ้าคิดให้ถึงทั้งหมดจะเชื่อมโยงได้หมด

 

คนที่ 3

          สิ่งที่เราไปดูงาน 2 ที่ ทั้ง 2 ที่ สนใจความต้องการพื้นฐาน สร้างการพัฒนาโดยใช้ Supply Chain ทำให้คนที่เป็นการบริหารคิดอย่างนั้น

          การทำธุรกิจของตัวเอง จะกลัวล้มเหลว บางครั้งเป็นวัฒนธรรมที่แข็ง ที่ต้องนึกถึงภายนอกด้วย

 

คนที่ 4

          สิรินธรโมเดล กับดอยตุง ตั้งสองที่ต่างกันโดยบริบทสิ้นเชิง อย่างเขื่อนสิรินธรโมเดล โครงการน้ำใต้ดิน เหมือนหมดหวัง  เพราะอย่างไรน้ำก็หมด อย่างเรื่องคอนโดกบ และเครื่องปลูกข้าว เป็นแบบไม่อยากได้แต่ก็ให้ ส่วนอีกเรื่องคือเกษตรอินทรีย์ ไม่ให้แต่ได้ อย่างเช่น EM

          อย่าง กฟผ. เจอสิ่งที่ไม่อยากได้แต่ให้ หลายสิ่งที่เรายังรู้สึกถึง No อยู่

 

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์

          ชื่นชมในความคิดเห็นทุกท่าน มืออาชีพคือคนที่ทำงานไม่ถนัดแต่ทำได้ดี บางครั้งเขื่อนสิรินธรเป็นสิ่งอะไรที่ไม่ถนัด  ให้เราหาโดยการถอดบทเรียน ทำ KM ได้ดี อย่างเรื่อง สิรินธรโมเดล เราจะเหมือน Take Over  ว่ามีอะไรบ้าง ที่ว่าไม่ถนัด ไม่ว่าจะเป็น Techno Eco แต่เรื่อง Social เป็นสิ่งที่ต้องทำ

          อย่ารอให้พร้อม ให้ทำ เรื่องไหนทำได้ก่อนทำเลย ถ้ารอให้พร้อม จะเป็นแม่สายบัวไม่ทันกิน

          เมื่อทำอะไรที่ไม่คุ้น ให้ลองทำจริงจัง ให้เอาที่สร้างเขื่อนกับมืออยู่ใน Corporate EGAT ฝากเบื้องต้นอยู่ใน

1. Mindset ที่ Takeover

2. Just do it

3. Lesson Learn

สรุป เราแบกโลกทั้งโลกไม่ได้แต่เราถอดบทเรียนได้ และวันหนึ่ง สิรินธรในยุคของท่านจะสำเร็จ เชื่อว่า EGAT มี Qualitative ลองถอดบทเรียนดู ขอให้กำลังใจที่ไม่จำเป็นต้องสำเร็จในยุคท่าน แต่เป็นการต่อเนื่อง อยู่ที่ Involvement ของสังคมฐานรากหรือชุมชน ถ้าเขาอยากทำ เขาก็ทำ ถ้าเขาไม่อยากทำ เขาก็ไม่ทำ ให้ Just do it แม้เป็นนิยายที่เขียนไม่จบวันนี้ แต่ก็มีคนต่อยอดเอง

เอกสารการบรรยายพิเศษ เรื่อง Challenges & Disruptive Management

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/298/918/original_krairit_king_philosophy_1.pdf?1529296937

ศึกษาดูงานกรณีศึกษาของ KASIKORN Business – Technology Group

หรือ บริษัท กสิกร บิซิเนสเทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG)ของธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)

เพื่อเรียนรู้ เรื่อง Challenges & Disruptive Management 

กล่าวต้อนรับ โดย ผู้บริหาร KBTG

คุณเกรียงศักดิ์ เซ่งเจริญ Managing Director KPro

ผมใกล้ชิดกฟผ.มาพอสมควร ตอนอยู่ที่สะพานพระราม 6 ผมอยู่ไอบีเอ็ม support กฟผ.

ก่อนหน้านั้น คอมเข้ามาธุรกิจในแต่ละช่วง มีความสำคัญไม่เหมือนกัน

เมื่อ 10-15 ปีที่แล้ว คนมักไว้หลังบ้าน KBank outsource IT จาก IBM

ปัจจุบันนี้ไอทีอยู่หน้าบ้าน KBank Insource IT จาก IBM ตั้ง KBTG

มีวิจัยพัฒนา ศึกษา blockchain, machine learning อยู่ใต้กสิกรแล็บ เมื่อศึกษาแล้ว ส่งไปกสิกรซอฟ

นำไปใช้วงกว้าง แล้วส่งให้กสิกรโปร ดูแล Infra, data center หลังใช้แล้ว มี end-user support โดย กสิกร

เสริฟ

เป็นการปฏิวัติอุตสาหกรรมที่ทุก sector กระทบหมด

Banking ทาง finance ถูกกระทบจึงตั้ง KBTG

การพัฒนาดิจิตอล มีคู่แข่งโตขึ้นมากและอาจจะตามไม่ทัน ธุรกิจแบบ borderless เป็นแบบปลาใหญ่กินปลา

เล็ก มีอาลีเพย์ ริชาร์ดเพย์ เราต้องปรับตัวให้ทัน เขามีเงินทุนและความรู้มากกว่าเรา

KBTG มีโครงการกับกฟผ.คือ blockchain หนังสือค้ำประกันเป็นการลดต้นทุนการทำงานของประเทศ

การปรับตัวเราไม่ได้อยู่ในยุคเราด้วยซ้ำ

พยายามส่งเสริมเด็กมัธยมศึกษาเรื่องนี้มากขึ้น ชวนลูกเพื่อนที่เรียนม.5 โรงเรียนอินเตอร์ไปฝึกงาน Startup

เขาเรียนอัลกอริทึ่ม ที่สิงคโปร์ก็สอนเรื่องนี้กับเด็กอนุบาล เช่น ให้พิสูจน์ว่านกเป็นสัตว์ปีกโดยเขียน flowchart

วิเคราะห์แต่ละคุณสมบัติแล้วสรุปผลที่ได้

แนะนำ KBTG  โดย      คุณธีรชัย ศุภพันธุ์ภิญโญ Corporate Relations Manager, KBTG

เคยไปทำงานทีโอที สร้างระบบคอมค้นหาเบอร์โทรอัตโนมัติ แล้วไปอยู่ไอบีเอ็ม

สิ่งที่กำลังจะมาและมาแล้วคือ AI มนุษย์จะทำงานกับเครื่องจักรอย่างไร บางงานอาจหายไป บางงานอาจต้อง

ปรับรูปแบบการทำงาน บางงานอาจต้องใช้มนุษย์เท่านั้น

Disruption คือการพลิกโฉม เริ่มฮิต 3-4 ปีที่แล้ว

มีธุรกิจเกิดใหม่ เช่น อูเบอร์ Airbnb เป็นการนำคนมีมาพบกับคนไม่มี Skype, Wechat, Alibaba,

Facebook, Netflix, apple,

ธนาคารต้องมีผู้เชี่ยวชาญไอทีอยู่ในกรรมการ เพราะสำคัญระดับกลยุทธ์องค์กร

3-4 ปีคนใช้เอทีเอ็ม เป็นที่ 1

2 ปีที่แล้ว เป็น mobile banking อันดับหนึ่ง

ทำให้หลายธนาคารควบรวมสาขามากขึ้น

ปีนี้มีแผนปิดอีก 50-60 สาขา

ธนาคารมีคู่แข่งคือเคาน์เตอร์เซอร์วิส e-commerce, alibaba, amazon

เรื่อง regulation จากธปท. แต่คู่แข่งธนาคารไม่ได้อยู่ให้กฎนี้

เวลาที่ธนาคารพัฒนาเทคโนโลยีแล้วต้องให้ธปท.ต้องทดลอง sandbox ใช้แล้วไม่มีปัญหาจึงใช้ได้

กสิกรเห็นสัญญาณตั้งแต่ 2-3 ปีที่แล้ว ผู้บริการกสิกรไปเรียนที่สแตนฟอร์ด ทำให้ทราบว่า บริษัทที่จะรอด โต

และเป็นผู้นำในยุค disruption ต้องมีประสิทธิภาพบริหารงานภายใน ปรับตัวหาช่องทางธุรกิจใหม่ เป็น

Ambidextrous organization ถนัดทั้งสองมือ คือ พยายามใช้ของเดิมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ควบคุม

ต้นทุน พัฒนาต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันก็ต้องแสวงหารูปแบบการทำธุรกิจใหม่ ต้องเป็นองค์กร dynamic

เมื่อแตกเป็น KBTG วัฒนธรรมต่างกัน เป็นความตั้งใจของธนาคารอยู่แล้ว KBTG คล่องตัวกว่ามาก การบริหารงานบุคคลมีความท้าทายมาก ต้องเปลี่ยน mindset ของคน อายุเฉลี่ยพนักงาน 35 ปี ต้องเป็นองค์กรดูหนุ่มตลอดเวลา

ธนาคารมุ่งเป็น Digital bank

เทคโนโลยีสำคัญมาก อาจทำให้บางธุรกิจหายไปแล้ว ในอนาคต มีรถไร้คนขับ อุบัติเหตุน้อยลง คนไม่

จำเป็นต้องซื้อประกัน จะปรับตัวอย่างไร

ธนาคารมี mobile banking ฟรีค่าธรรมเนียม ธนาคารต้องหาช่องทางใหม่สร้างรายได้และลดค่าใช้จ่าย

มีคู่แข่งคือฟินเทค Peer-to-peer lending กู้ไม่ผ่านธนาคาร โดยต้องการดอกเบี้ยเงินกู้กว่าธนาคาร ถ้ามีการ

สร้างความเชื่อมั่น คนจะลงทุนทางนี้มากขึ้น

มี beacon interface เป็นฟินเทค ให้คนตาบอดใช้ได้ ประกวดได้รางวัลชนะเลิศ

Beacon venture capital ลงทุนใน startup และกองทุน

 

เรื่องเทคโนโลยีที่ธนาคารให้ความสำคัญ

Advance mobile application’

Machine learning เป็นสาขา AI พัฒนาให้ลาดเหมือนหรือฉลาดกว่ามนุษย์ สอนให้เครื่องเรียนรู้ด้วยตนเอง

Open API เชื่อมต่อโปรแกรมคุยกันเองโดยเฉพาะกับต่างหน่วยงาน ลดเวลาพัฒนาโปรแกรม

Blockchain จัดเก็บข้อมูลแบบกระจาย เมื่อจัดเก็บแล้ว จะแก้ไขข้อมูลไม่ได้ สามารถรู้ที่มาที่ไปข้อมูลได้

bitcoin เป็นรายแรกที่ใช้ blockchain

Worldclass Design ทำให้คอมพิวเตอร์ติดต่อกับคนได้ ออกแบบให้คนใช้งานง่ายโดยไม่ต้องมีคู่มือ

 

ปัจจุบัน ก็มีกระแส cashless society เช่น จ่ายผ่าน QR Code

ตัวอย่าง KPlus

ระบบใบกู้อัจฉริยะ วิเคราะห์ประวัติทางการเงินของของลูกค้า แล้วส่งให้ลูกค้ารับทราบว่า ธนาคารเสนอ

สินเชื่อ ถ้าลูกค้าตอบรับ ธนาคารก็โอนเงินได้ทันที

 

Machine Commerce Project พัฒนาโปรแกรมวิเคราะห์จากยอดใช้จ่ายบัตรเครดิตว่าซื้อของที่ใด ทำให้

ทราบพฤติกรรมลูกค้า จะได้เสนอสินค้าได้เหมาะสม

 

Thailand Blockchain Community Initiatives

 

KBTG Way เน้น

Value Creation

Innovative

Agility

 

KBTG อนุญาตให้พนักงานนั่งทำงานที่ใดก็ได้ มีห้องประชุมจำนวนมากให้พนักงานคุยกัน มี recreation area

พื้นที่อเนกประสงค์มาประชุม ทำงานร่วมกัน 1 ห้อง 1 โครงการ

 

ช่วงคำถาม

คนที่ 1

แหล่งรายได้ 2 ปีแรก มาจากที่ไหน

ตอบ

ธนาคารถือหุ้น 100% รายได้มาจากธนาคาร แต่รูปแบบของรายได้เป็นแบบเหมาจ่าย ธนาคารจ้างเป็นค่าตัว ปี

ละ 2-3 พันล้านสำหรับค่าใช้จ่ายพนักงาน ส่วนทรัพย์สินต่างๆธนาคารยังเป็นเจ้าของอยู่ อาคารก็เป็นของ

ธนาคาร

คนที่ 2

งานสนับสนุน เช่น HR, บัญชีเป็นของตนเองหรือไม่หรือว่าใช้ของบริษัทแม่อยู่

ตอบ

เป็นพนักงานของ KBTG

บางธนาคาร เช่น ทิสโก้ กรุงไทย ก็ตั้งไอทีแยกมา

เมื่อ KBTG แยกมาแล้วยังทำงานต่อเนื่องกัน

คนที่ 3

KBTG มีระบบพัฒนาบุคลากรอย่างไรให้พนักงานสร้างสรรค์งานเองได้ มีการกำหนด KPI อย่างไร

ตอบ

ตอนแรกใช้รูปแบบของธนาคาร ต่อมาต้องเปลี่ยนใหม่ให้คล่องตัว จึงเป็น KPI แบบง่าย เป็น VIA

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

อะไรเร่งหรือฉุดความก้าวหน้า

ตอบ

เน้นความสุขในการทำงาน เพราะพนักงานได้สร้างคุณค่าให้องค์กรและประเทศ สิ่งที่เขาทำทำให้คนอื่นมีชีวิต

ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

ปัญหาคือคนบางคนไม่เข้าใจ คิดเปรียบเทียบ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอแสดงความยินดีกับธนาคารกสิกร ผมทำรุ่นนี้มาต่อเนื่อง ความสำเร็จที่ปลุกฝังความรู้เป็นเรื่องยาก เป็นการ

สร้างความเข้าใจกัน

ผมสนใจเรื่องทุนมนุษย์ คุณก็ทำเรื่องนี้ การบริหารคนเก่งมีปัญหามาก จุดแข็งยุคต่อไปคือการบริหารความ

หลากหลาย อายุ สถาบัน

วันนี้ได้เรียนรู้กสิกรมาก เวลาคิดถึงกฟผ. จะแนะนำอย่างไรให้จัดการการเปลี่ยนแปลง disruption กฟผ.

ตอนนี้ทำโรงไฟฟ้าที่ใดก็มีปัญหา กสิกรอาจมีปัญหาต่างไป ที่นี่มีความคล่องตัวกว่า ควรนำเป็นตัวอย่าง

ตอบ

การบริหารคนเก่งเป็นนโยบายคือไม่รับแต่คนไทย เน้นความหลากหลายของคน มีคนหลายรุ่น รับคนเก่งๆ เช่น

top-ten universities ที่เคยทำงานที่ Google

จุดดึงดูดคือ เป็นองค์กรใหม่ dynamic มีความท้าทาย ให้โอกาส

มี KBTG Academy จับมือคอร์สออนไลน์ให้พนักงานเรียนได้ตลอด

มีสวัสดิการระดับหนึ่ง หัวหน้างานไม่มาจุกจิก ไม่ต้องตอกบัตร ขอให้งานสำเร็จและมีคุณภาพ

คนที่ออกก็มีการสำรวจเหตุผลการออกจากงาน พบว่า ความห่างไกลจากบ้านเป็นเหตุผลสำคัญ จึงอนุญาตให้

ทำบางงานที่บ้านได้

เคยไปฝึกงานกฟผ. ดูโครงการแม่เมาะ ผมเขียนโปรแกรมคำนวณขนาดท่อดูดอากาศ ทำให้ทราบ

วัฒนธรรมกฟผ. พบว่า พนักงานรักองค์กรมาก เป็นองค์กรที่มีความมั่นคง ผู้บริหารอยากพาองค์กรไปในทางที่

ดีขึ้น ต้องอาศัยวาระผู้นำพูดแล้วให้คนเห็นคล้อยตาม

สัปดาห์ที่แล้วมีปตท.มาดูงาน ถามเรื่องการสร้างนวัตกรรม

องค์กรต้องปรับตัว จะเป็นรูปแบบใด ขึ้นกับสภาพแวดล้อม

KBTG อาจจะเป็นตัวอย่างให้

ทุกองค์กรมีปัญหาคือ ทำอย่างไรให้คนทุกระดับและทุกรุ่นทำงาน

วันที่ 19 มิถุนายน 2561   

Case Studies – Workshop & Coaching

หัวข้อ   Management Strategies and Tools

กรณีศึกษาของบริษัท น้ำตาลมิตรผล จำกัด

โดย     นายกิจพัฒน์ ตระกูลเมฆี

ผู้อำนวยการสถาบันพัฒนามิตรผล กลุ่มงานทรัพยากรบุคคลและบริหาร

บริษัท น้ำตาลมิตรผล จำกัด

วีดิทัศน์ บริษัท น้ำตาลมิตรผล จำกัด

เราเกิดและโตเพราะอ้อย เราพร้อมดูแลคนปลูกและเก็บเกี่ยว นำคุณค่าอ้อยมาใช้ประโยชน์ เป็นความรู้สะสม  สอนให้รู้คุณค่าทุกสิ่ง เปลี่ยนสิ่งไร้ค่าให้มีคุณค่า การลงทุนเป็นทดแทนบุญคุณอ้อยเพราะอ้อยเป็นของกำนัลจากฟ้า แปรเป็นประโยชน์ได้หลายอย่าง น้ำตาล วัสดุทดแทนไม้ อาหารสัตว์ ไฟฟ้า เอทานอล แม้ว่าอ้อยจะเป็นอะไร เราทำให้เป็นจริงได้ กลุ่มมิตรผลสร้างคุณค่า สร้างอนาคต

นายกิจพัฒน์ ตระกูลเมฆี

          มิตรผลเกิดจากน้ำตาล แตกออกไปยังธุรกิจต่างๆ เช่น เอทานอล ปิโตรเคมี นำชานอ้อยมาผลิตทดแทนน้อย

มีโรงงานที่จีน ออสเตรเลีย ลาว และปีนี้จะไปตั้งโรงงานน้ำตาลในชวากลาง อินโดนีเซีย

มีพนักงานรายเดือน 5 พันเศษ รายวัน 2 พัน ไม่รวมพนักงานจ้างรายสัญญา

ผลิตอ้อยเริ่มพ.ย. แล้วปิดที่เม.ย. ปีนี้น้ำฝนดีอาจเริ่มผลิตต.ค.

ย้ายพื้นที่ผลิตไปภาคอีสาน

โรงงานใหญ่ที่สุพรรณ ส่วนใหญ่โรงงานอยู่ในภาคอีสาน เพราะอ้อยหวานดี ค่าความหวานเกี่ยวข้องกับ CCF

มิตรผลเป็นเบอร์ 2 ในจีน เบอร์ 3 ในออสเตรเลีย ส่วนที่ 1 และ 2 .นโลกเป็นยุโรปและบราซิล

มิตรผลขยายพื้นที่ปลูกไม่ได้ ต้องเพิ่มผลผลิตต่อไร่มากขึ้น ให้ได้กำไร

เราทำโรงไฟฟ้า เอทานอล เป็น s-curve 2

เราสร้างคุณค่าและอนาคตใช้ทุกส่วน

เราสามารถนำบางอย่างไปทำเป็นแอลกอฮอล์ได้

มิตรผลไม่ทำธุรกิจที่ฆ่าสัตว์หรือทำร้ายคน

กากน้ำตาลนำไปทำเป็นปุ๋ย ปัจจุบันมีศูนย์วิจัยนวัตกรรมที่ชัยภูมิ มีนักวิจัยชาวต่างชาติอยู่ แยกองค์ประกอบกากน้ำตาลออกมานำไปทำอาหารสัตว์ ถ้าแยกบางตัวได้ คนก็กินได้นำไปฟิตร่างกาย

มิตรผลจะขยับไป New S-curve

เราไปออสเตรเลียเพราะมีเทคโนโลยีในการผลิตน้ำตาลที่ดี ให้ถ่ายทอดเทคโนโลยีมาไทย ทำมิตรผลโมเดิร์นฟาร์ม พัฒนาชาวไร่ของเรา

ส่วนใหญ่ชาวไร่อ้อยเป็นรายย่อย แต่รายใหญ่ลงทุนเครื่องจักรได้

S-curve มีโรงงาน R&D มีทำปุ๋ย ผลิตไฟฟ้าขาย ที่เหลือก็ใช้ในโรงงาน

ได้ศึกษาว่า ลูกหลานไม่กลับมาทำไร่อ้อย แต่ขายที่ดิน

S-curve 3 คือ มิตรผลต้องคิดหาวิธีใหม่ๆ เช่น ชลประทานให้ตรงความต้องการของอ้อย แล้วกระจายน้ำที่เหลือออกไป ตอนนี้คิดไปถึงอาหารสัตว์ เครื่องสำอาง ยา

ช่วงครบรอบ 60 ปี ก็ทำเครื่องสำอางแจก

ตอนนี้มี Gen Y เพิ่มขึ้น

มีปรัชญาครอบครัวแม่ของประธานอิสระคือ เป็นคนดี มีน้ำใจ ขยัน และห้ามโกหก ทำดี คิดดี มีสัจจะ ปฏิบัติชอบผู้อื่นและแผ่นดินทุกตารางนิ้วที่เกื้อกูลชีวิตให้โอกาสทำมาหากิน

แม้มิตรผลอยู่ใน 5 อันดับต้น ท่านประธานอิสระต้องการให้มีการสร้างนวัตกรรมและความยั่งยืน

แม้จะโตแต่มิตรผลก็มีจุดอ่อน

คุณกฤษฎา CEO ส่งเสริมการเป็น World-class organization มีโครงการพัฒนาชาวไร่ มิตรผลช่วยสนับสนุนการบริหารจัดการทำให้รวมตัวกันแล้วมีรายได้เพิ่มขึ้น

ประธานมิตรผลกล่าวว่า เราโตเร็วจนต้องหาผู้บริหารระดับกลางจากข้างนอกเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจไประดับสูง

 

มีการทำมิตรผลเวย์ ประกอบด้วย

มุ่งความเป็นเลิศ

ตั้งมั่นในความเป็นธรรม

เชื่อมั่นในคุณค่าของคน

รับผิดชอบต่อสังคม

 

ตัวตนมิตรผลคือเน้นความซื่อสัตย์ โปร่งใส

มิตรผลเน้นว่า คนต้องเก่งแต่ไม่กร่าง

มิตรผลได้รับรองมาตรฐานระดับโลก Bonsucro เป็นรายแรกในไทยและรายที่สองในเอเชีย หลายบริษัทต่างประเทศสนใจซื้อน้ำตาลที่มีมาตรฐาน

โจทย์ต้องเพิ่มพื้นที่ปลูกอ้อยจากเดิมด้วย

ต้องมีการให้ความรู้ ปรับเปลี่ยนวิธีคิด

มิตรผลโมเดิร์นฟาร์มเป็นการนำความรู้จากออสเตรเลียมาสอนชาวไร่ให้มีความรู้ที่ถูกต้องในการปลูก

มีแปลงไร่ทดลองอ้อย แล้วเริ่มใช้กับชาวบ้าน

 

มีหนองแซงโมเดลที่ชัยภูมิ เริ่มจากปัญหาของชาวไร่อ้อย ตอนนี้ไม่มีแรงงานตัดอ้อย ใช้เด็กตัด ก็มีปัญหา NGOs เข้ามา มีปัญหาคุณภาพอ้อย ตัดแบบไม่มีคุณภาพ ผู้นำชุมชนหารือกับมิตรผลเพื่อแก้ปัญหา ใช้โมเดล 5 ร

รวมคน

ร่วมคิด

ร่วมทำ

ร่วมอยู่ร่วมเจริญ

ร่วมรับผลประโยชน์

 

มิตรผลมีความร่วมมือกับสถาบันการเงินใช้ระบบผ่อนระยะยาวให้ชาวบ้านสามารถซื้อรถตัด

 

มีโครงการ ทำตามพ่อปลูก ปลูกเพราะสุข เน้นปลุกเพื่อบริโภคในครัวเรือนก่อน แล้วเหลือค่อยขาย เริ่มทำ 70 ศูนย์ก่อน แล้วขยายผลไปยังชาวไร่เพิ่มขึ้น

ชาวไร่เป็น stakeholder สำคัญ ต้องทำให้เขาอยู่ได้ เมื่อเขานำศาสตร์พระราชาไปใช้ ชีวิตก็มีความสุข

มิตรผลไปร่วมมือกับมหาวิทยาลัยขอนแก่นด้านการปลูกโดยไม่ใช้สารเคมี

มิตรผลเน้นให้ที่ที่เราดำเนินธุรกิจโตไปกับเรา

ผลิตภัณฑ์น้ำตาลเป็นต้นน้ำ จึงต้องสร้างมูลค่าเพิ่มผ่านการวิจัยและนวัตกรรมต่างๆ

 

S-curve มิตรผล

ชั้นล่าง คือ น้ำตาล มีการแข่งขันสูง มีเพดานราคาลูกค้า

ชั้นสอง คือ ไฟฟ้า อาหารสัตว์ และยา

 

อ้อยสกัดออกมาเป็นยาที่ดีได้ ตอนนี้กำลังทำอยู่

 

มิตรผลหันไปพัฒนา soft side ของคน ออกมาเป็นผลผลิต ความสุขคนทำงาน และนวัตกรรม

 

ทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ของมิตรผล

Growth

Sustainability

Competitiveness

High Performance Organization

Modern Farm & Farming Practice

World Class Manufacturing

 

มิติการก้าวไปสู่ world-class organization

1.HPO: High Performance Organization

2.Sustainable Growth

3.Partnership and stakeholder engagement

4.Productivity through people

5.Innovative organization

6.Flexible and adaptable to change

 

มิตรผลตัวที่เข้าใกล้ world-class zone มากสุดคือ Sustainable Growth เรื่องที่หนักใจคือ Productivity through people

 

มิตรผลมี leadership model คนที่มาทำงานด้วยมักสนใจว่า ผู้นำในอนาคตจะเป็นอย่างไร มิตรผลเรียกว่า BEST Model คือ

1.Build strategic business alliances

2.Enhance organizational Talent

3.Shape organizational strategy

4.Transform Process Innovation

 

ในการไปสู่ระดับ World-class มิตรผลพัฒนาคนให้มีคุณสมบัติดังนี้

1.มีความเชี่ยวชาญในงาน

2.มี Mobility ย้ายไปทำงานที่อื่นก็ยังเก่ง ไม่ใช่เก่งเฉพาะพื้นที่

3.มีความสามารถสากลคือ ภาษาและไอที

4.Networking

 

มิตรผลอยากจะไปสู่ world-class organization ในปีค.ศ. 2020

สำรวจครั้งที่ 2 มิตรผลมีอัตราเติบโต world-class organization เป็น 22% แบ่งเป็นด้านต่างๆดังนี้

1.HPO: High Performance Organization +19%

2.Sustainable Growth +38%

3.Partnership and stakeholder engagement +3%

4.Productivity through people +4%

5.Innovative organization +35%

6.Flexible and adaptable to change +49%

 

มิตรผลยังไม่มี startup ระบบ funding ยังอยู่ในช่วงทดลอง

 

ช่วงคำถาม

 

ถาม

มีชาวไร่รายย่อยไม่มีศักยภาพปรับปรุงคุณภาพ คิดเป็น 70%  ปลูกอ้อยแต่ไม่ได้ช่วยให้คุณภาพชีวิตดีขึ้น ถ้าไม่มีการบริหารจัดการ ถ้าไม่ได้เป็นเจ้าของโควต้า ก็ไม่ได้รับการชดเชยการไม่เผาไร่

 

ตอบ

ทุกธุรกิจมี Disruptive

อ้อยมี Disruptive คือคนไม่อยากปลูกอ้อย

มิตรผลจึงไปถามลูกหลานชาวไร่ จึงมีโครงการเถ้าแก่ไร่อ้อย มีทุนให้เขาเติบโตในหลักสูตรที่สร้างมา ให้เรียนรู้ในการสร้างนวัตกรรม แล้วเขาสามารถใช้เทคโนโลยีในการบริหารจัดการ

 

เนื้อหา (ต่อ)

สาย support ก็ออกมาเป็น shared service

จากการหารือในทีม HR ต้องการเห็นมิตรผลเป็นองค์กรที่คนอยากมาทำงานด้วยและทำงานอย่างมีความสุข ต้องการให้เจ้านายเข้ามามีส่วนร่วมดูแลคนในองค์กร ก็ต้องดูสิ่งที่วัดได้

 

มิตรผลมีแผนกลยุทธ์

ปีแรก ต้องเน้นเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมองค์กร เลือกคนให้เหมาะสมกับวัฒนธรรม ผูกวัฒนธรรมกับการประเมินผลงาน ใครไม่สอดคล้องก็ไม่โต

มิตรผลทำการสำรวจ employee engagement, culture, learning organization survey

 

HR Strategy

Productivity through people

Enhance employee engagement เรื่องวัฒนธรรมอยู่ในส่วนนี้

Global competency development ต้องเรียนรู้เร็ว พลาดได้แต่ต้องฟื้นเร็ว

Organizational effectiveness

Enabling HR strategy work system & services

 

 

Productivity through people ต้องมีการพัฒนา Talent และให้เวทีในการแสดงความสามารถ

หาคนเก่งเข้าองค์กร เตรียมคน

Enhance employee engagement เน้น Enhance employee engagement score 6 ด้าน มิตรผลนำกำไร 1 ใน 3 ไปช่วยเหลือหนี้สินพนักงาน

 

 

ผู้นำในอนาคตของมิตรผล ต้องผ่านการพัฒนาโดย BEST Model ให้มีคุณสมบัติคือ ต้องมีความรู้ทางธุรกิจ connect คน และสร้างโอกาสใหม่ๆได้

ตอนนี้ทำ rotation ผู้บริหารระดับกลาง

มีการสร้างคนมาเป็นผู้นำแทนในอนาคต เน้น Organizational Talent

 

โครงการที่กำลังทำอยู่คือ โครงการสุขที่แบ่งปัน

 

Mitr Phol Academy เน้นการเรียนจากประสบการณ์ตรง 70% เรียนรู้จากผู้อื่น 20% เรียนรู้จากห้องเรียน 10%

มีหลักสูตรโค้ช 2 วัน 1^st Mitr Phol Coaching Day ทำระดับผู้จัดการและรองผู้อำนวยการประมาณ 80-90% ทำทุกแห่งรวมที่ลาวด้วย

ปีแรกที่ทำใช้โค้ชกีฬาคือ โค้ชอ๊อด และโค้ชแบดมินตัน

แล้วจากนั้นทำเป็นวัฒนธรรมการโค้ช

 

ปัญหาคือ คนเก่งมักไม่แบ่งปันความรู้และเทคโนโลยี มีปัญหาไม่กล้าบอก เมื่อมีการพัฒนา mindfulness leadership การหารือกันทำให้มีการ share คนเก่งกัน

 

เมื่อเรียนแล้ว ต้องมีผลออกมาเป็นรูปธรรม เช่น ทำโครงการจริง จึงจะนับเป็นการเรียน

มี CE-Mitr Phol Learning Camp ให้คนใกล้เกษียณแบ่งปันประสบการณ์ให้รุ่นน้องเรียนรู้

 

โครงการพัฒนาคุณภาพชีวิต ช่วยให้พนักงานปลดหนี้  มีการสำรวจภาวะหนี้สิน เสนอให้กรรมการคัดกรองหนี้สิน มีการเจรจาเจ้าหนี้  บริษัทชำระหนี้โดยส่งตรงถึงเจ้าหนี้ นอกจากนี้มีการฝึกอาชีพเสริมให้เพิ่มเติม เช่น ปลูกผัก มีการติดตามผลว่า มีคนจำนวนเท่าไรพ้นจากภาวะหนี้สินแล้ว

 

มีโครงการคนพิการต้องมีงานทำ จ้างคนพิการทำงาน

 

กลุ่มมิตรผลได้รางวัล Best employer ที่ Gen Y อยากทำงานด้วย

โรงงาน Biofuel ได้รับรางวัล Best employer พนักงานอยู่กับองค์กรยาวนาน มีการสอนงานและเชื่อมั่นในศักยภาพพนักงาน เกิดความผูกพัน พนักงานได้มีโอกาสคิดสิ่งใหม่ ทำงานสนุก ผู้บริหารให้กำลังใจพนักงานดูแลเยี่ยมยามเจ็บป่วย

 

มิติพัฒนา engagement

ผู้นำต้องสนับสนุน ต้องโน้มน้าวให้สนับสนุน

Change agent ช่วยขับเคลื่อน

ทีม HR ต้องแกร่งพอสมควร เข้าใจว่า ธุรกิจต้องการอะไรและเป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ได้

 

มิตรผลไปร่วมมือกับอาชีวศึกษาในการเตรียมพร้อมคน

 

มีโครงการปล่อยแสง ปลุกพลัง ให้โอกาสคนรุ่นใหม่

มีโครงการโรงเรียนร่วมพัฒนา

 

มิตรผลเน้นศาสตร์พระราชา พัฒนาคนภายใต้แนวคิดร่วมอยู่ ร่วมเจริญ

 

ช่วงคำถาม

คนที่ 1

ทำอย่างไรให้ผู้บริหารยอมรับว่า ท่านต้องมีหน้าที่ดูแลคน

ช่วงที่เปลี่ยนแปลง มีกลุ่มถูกทิ้งหรือไม่

 

ตอบ

ทุกอย่างต้องทำให้เป็น agenda เรื่อง employee engagement เรารายงานต่อผู้ใหญ่แต่ละท่าน และกรรมการ ประธานอิสระถามว่า ต้องการให้สนับสนุนเรื่องอะไร

แล้วผู้บริหารแนะให้นำไปผูกกับ KPIs

ระดับ VP จะใช้ employee engagement เป็น factor ในการทำงาน

อยากให้มีกระบวนการแบบนี้ ให้ไปสัมภาษณ์ผู้ใหญ่

 

ช่วงเปลี่ยนแปลง พยายามทำให้แต่ละ generation เรียนรู้จากกันและกัน ทำงานร่วมกัน

ที่ผ่านมา ผู้บริหารมีเวลาน้อยพบคนรุ่นใหม่ จึงมีการให้เด็กรุ่นใหม่ line คุยกับผู้บริหาร

เมื่อผู้ใหญ่ไปพบคนรุ่นใหม่ ก็ทำให้ทราบข้อมูล ทีมช่วยกลั่นกรองแล้วนำไปพัฒนาปรับปรุง ทำให้เกิดความคิดใหม่ๆ

 

คนที่ 2

มิตรผลมีการพัฒนา facilitator อย่างไร

ตอบ

ไม่มีการสอน แต่ตั้งโจทย์ออกแบบกระบวนการเรียนรู้ ต้องถามคนรู้ให้เร็วที่สุด เกิดการ reflection และเรียนรู้ไปเรื่อยๆ วันสุดท้ายจะมีการเสนอโครงการ

 

คนที่ 3

เหตุผลในการทำทีมราชบุรีมิตรผลและความคุ้มค่า

ตอบ

เป็นเรื่องการตลาด พบว่า ทุกครั้งที่มีโฆษณา ก็ทำให้คนสมัครงานมาก brand องค์กรและการดูแลคนไม่แยกจากกัน ถือเป็นการลงทุน

 

คนที่ 4

Pain point มิตรผลคืออะไร

ตอบ

Learning Point เมื่อ 2-3 ปีทำ top talk ปูพื้นเรื่องดิจิตอล คนไม่เข้าใจ

สิ่งสำคัญต้องทำให้ผู้นำเห็นด้วย 3 ปีที่ผ่านมา ก็ให้ความรู้พื้นฐาน ทำให้เห็นภาพเดียวกัน

ต้องทำให้เร็ว เห็นผล

 

คนที่ 5

Engagement มิตรผลมีเท่าไร

ตอบ

70%

แผนพัฒนาคนจะถูกออกแบบจาก survey

 

คนที่ 6

สนใจประเด็นที่จ้างพนักงานปวส. 17,000 บาท

ตอบ

ที่บวก 5,000 คือ skill ที่เพิ่มมา

มิตรผลต้องการคนเก่งโรบอทและแมคาทรอนิกส์ ไปร่วมปรับหลักสูตรในมหาวิทยาลัยแล้วปีที่สองให้เด็กมาฝึกงานที่มิตรผล

ในอนาคต จะทำโรงเรียนประถมสายช่าง สายเกษตร

ทำภาคเกษตรกับมหาวิทยาลัยขอนแก่น

 

คนที่ 7

ทำไมมิตรผลขายไฟได้ถูก ประชาชนได้ประโยชน์

โรงงานมิตรผลทำอย่างไรเข้าไปอยู่ในใจชุมชนได้

ตอบ

เรื่องนี้ต้องใช้เวลา ต้องทำต่อเนื่อง

หนองแซงโมเดลเป็นตัวอย่างที่ทำให้ประชาชนมีความสุข

 

คนที่ 8

ทำไมมิตรผลไปตั้งโรงไฟฟ้าในพื้นที่เดียวกันกับกฟผ.ได้โดยไม่ถูกประชาชนต่อต้าน

ตอบ

ต้องมีการวิเคราะห์ผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ต้องเชื่อมโยงกับคนในพื้นที่เพื่อเป็น change agent สื่อสารกับชาวบ้าน

 

คนที่ 9

เวลาซื้อที่ ซื้อก่อนแล้วเข้าไป หรือซื้อทีหลัง

ตอบ

ซื้อที่ก่อน มีทีมซื้อที่ โรงงานตั้งก่อนแล้วชุมชนมาล้อมรอบโรงงาน มิตรผลช่วยดูแลชุมชนให้ บริหารจัดการพื้นที่ใหม่ให้ชุมชน พยายามดึงคนไปอยู่พื้นที่ใหม่ที่ดีกว่าเดิม

 

คนที่ 10

มิตรผลมีองค์กรด้านแรงงานสัมพันธ์หรือไม่แล้วจัดการอย่างไร

ตอบ

มิตรผลมีองค์กรสัมพันธ์สร้างความสัมพันธ์กับคนในชุมชน นอกจากนี้มีทีมส่งเสริมอ้อย คลุกคลีกับคนในชุมชน

Case Studies& Workshop& Coaching

หัวข้อ   Management Strategies and Tools

กรณีศึกษาของธนาคารแห่งประเทศไทย

โดย     ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ

ผู้ช่วยผู้ว่าการสายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ธนาคารแห่งประเทศไทย

 

          โลกมีการเปลี่ยนแปลง เดิมมีกำแพงกั้นหรือเส้นแบ่งพรมแดนที่จับต้องได้ ทุกวันนี้เส้นแบ่งพรมแดนเลือนหายไป มีห้องน้ำที่ทุกเพศใช้ได้

          ในเรื่องข้อมูล สมัยก่อน มองว่า ทรัพยากรสำคัญ ตอนนี้ ข้อมูลสำคัญ ถ้าคุมได้ ก็ใช้คุมอย่างอื่นได้และมีมูลค่าสูง ข้อมูลมีการกระจายไปทั่ว Google Map ส่งสัญญาณเกี่ยวกับสภาพการจราจรล่วงหน้าก่อนไปถึงที่

สิ่งที่โพสต์ไว้บน social media บ่งบอกตัวตนของคนได้มาก

          Google เรียนรู้จากข้อมูลที่เข้ามา คิดบนพื้นฐานข้อมูลที่มี

          AI ยังคิดเชิงวิจารณญาณ ทำงานเป็นทีมไม่ได้

          BMI, BCI มาทำงานเชื่อมโยงกับสมองโดยรับสัญญาณจากเปลือกสมอง เช่น คนพิการคิดแล้วสัญญาณจากเปลือกสมองสั่ง

          สมมติฐานด้านเทคโนโลยี มี 3 ข้อ

          เทคโนโลยีก็ควบคุมมนุษย์ได้ ทำลายล้างโลก

          มนุษย์ก็ควบคุมเทคโนโลยีได้

          มนุษย์และเทคโนโลยีอยู่ร่วมกันได้ มี Cooperative Robot, BCI

 

          ในอนาคต ไวไฟจะเร็วเท่าแสง เรื่อง Big Data มีข้อมูลมาก และจะเป็น Internet of Everything การบีบอัดข้อมูลให้เล็กลงไม่สำคัญเท่า insightful

          Virtual Reality อนาคต จะเป็น Augment reality ไม่ต้องใส่แว่นดูแล้ว จะเป็นโลกเสมือนจริงแทบจะแยกจากของจริงไม่ออก

          ทุกอย่างจะเชื่อมโยงกันหมด อดีตและอนาคตจะผ่านไปเร็วขึ้น

          จักรวาลจะเป็น multiple universe ซ้อนกันอยู่

          ปี 1784 โรงงานทอผ้าใช้ไอน้ำ

          ปี 1870 มีไฟฟ้า

          ปี 1969 ยุคอิเลคทรอนิกส์

ยุคดิจิตอล GE ทำแขนกล เป็นจุดตั้งต้นดิจิตอล อันที่จริงแล้ว ควรจะเป็นยุคที่คอมพิวเตอร์สื่อสารกันเองได้ ทุกวันนี้อยู่ในยุคไซเบอร์ ภายในปี 2045 น่าจะ upload สมองและจิตใจไปไว้ในคอมพิวเตอร์ได้แล้วนำไปคิดเรื่องยากๆได้

สิ่งที่เป็น game changers

Cloud

AI

Big Data

 

เปลี่ยนจากผลิตเป็นกระจายสินค้า ยุคข้อมูลข่าวสารและในที่สุดเป็นยุคผู้บริโภค

เมื่อมีเว็บไซต์ ผู้บริโภคเทียบราคาได้ก่อนซื้อ ถ้าจะชนะใจผู้บริโภค ต้องทำให้เขามองว่า มีความจำเป็นต้องซื้อ ต้องสามารถขายในเชิง Spiritual ความรู้สึกด้วย

ตอนนี้เปลี่ยนมาเป็นยุค Employee Experience แล้วคนจะทำงานได้โดยใช้ศักยภาพมากที่สุด

ทุกวันนี้ มหาวิทยาลัยเปิดกว้างมากขึ้น คนเรียนทางออนไลน์มากขึ้น ให้ความสำคัญกับประสบการณ์คนมากกว่าความรู้ ถ้าทำงานได้ ก็ได้เงินเดือนสูง การจ้างงานก็จ้างเป็นฟรีแลนซ์แล้ว

          เราอยู่ในยุค VUCA ผันผวน ไม่แน่นอน

          วันก่อน ศูนย์กลางการเงินที่สิงคโปร์ไฟดับ สิ่งที่ทำให้ CEO ไม่หลับคือ cyber security คนฝังตัวเพื่อดูดพลังงานไปฝังบิทคอยน์ ตอนนี้ที่ธนาคารแห่งประเทศไทยห้ามใช้ทรัมป์ไดรฟ์เพราะมีมัลแวร์ดูดพลังงาน

          ทุกคนจะขาดประสบการณ์ที่สำคัญ

          เวลาที่ตั้งองค์กรใหญ่มากๆ กว่าจะถึงจุดนั้นต้องใช้เวลา 20-30 ปี เวลาล่มสลายก็ใช้เวลานาน แต่บริษัทดอทคอม ใช้ข้อมูลบริหารจัดการใช้เวลา 2-3 ปี เวลาล่มสลายก็ใช้เวลารวดเร็ว

          ธนาคารแห่งประเทศไทยมีคู่แข่ง ถูกตรวจสอบจากหลายหน่วยงาน

          Netflix ให้ดูหนังฟรีได้ ทุกวันนี้ใหญ่กว่า Disney เพราะ Netflix มีลูกเล่นมาก เป็นการออกแบบให้ตรงใจลูกค้า

          Apple ออกสินค้าใหม่ตลอดเวลา ก่อน Steve Jobs มาบุกเบิก Apple คอมพิวเตอร์ก็แบบเดิม ต่อมาบริษัทอื่นก็ออกสินค้ามาคล้าย Apple

          Starbucks ปิด 8 พันสาขา อบรมพนักงานเรื่อง Third Place policy คนมาร้านกาแฟ ไม่ซื้อกาแฟก็ได้ ไม่มีการไล่ลูกค้าออกนอกร้าน ทำให้อยู่รอด

          Amazon.com ออก Kindle E-book มีโดรนส่งของ

          คนพยายามปรับตัวแบบต่างๆให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง

          ต้องเริ่มจาก Pain Point มีคำถามสำคัญว่า ผู้นำเข้าใจอนาคตอุตสาหกรรมในอีก 10 ปีข้างหน้า เพื่อเตรียมตัวเพื่อรับคนเข้าทำงาน แต่ผู้นำบอกเร่องนี้ไม่ได้ HR จึงเตรียมคนให้ไม่ได้

          ธนาคารแห่งประเทศไทยวางแผน 3 ปี เพราะทุกสิ่งเปลี่ยนแปลงเร็ว

ปัญหาคือใช้ปัจจัยปัจจุบันวางแผนอนาคต ควรจะใช้ปัจจัยอนาคตวางแผนมากกว่า

          ควรจะมีการออกแบบวิธีใหม่ในการทำงานตลอดเวลา อย่าให้คนอื่นทำก่อนแล้วค่อยทำตาม บริษัทเทคโนโลยีก็ออกแบบใหม่ตลอดเวลา ผู้นำบริษัทเหล่านี้ต้องประกาศว่าจะมีอะไรใหม่

          ต้องทราบว่า คู่แข่งคือใคร ธนาคารมีคู่แข่งคือบริษัทเทเลคอม คู่แข่งของกฟผ.อาจจะไม่ใช่ผู้ผลิตไฟฟ้าเท่านั้น ในอนาคต จะมีการใช้แรงดึงดูดโลกผลิตกระแสไฟฟ้าได้ใน 5-10 ปีข้างหน้า

          ควรมี sense of urgency ในการออกแบบ ธนาคารไม่ได้เตรียมการไว้แล้วคู่แข่งเปลี่ยน ก็ปรับตัวไม่ทัน

          ควรหา Blue Ocean ให้ได้ ของบางอย่างมีตลาดแต่ไม่มีใครรู้ การขายแบบลองเทลหนังสือหายากทำเงินได้ดี เป็นการหาช่องทางในการขายของ

          สิ่งที่จะเกิดในอนาคต คือ คนรุ่นใหม่จะไม่ซื้อรถ รถจะวิ่งไปเรื่อยๆ อยากจะนั่งคันไหนก็ได้ เป็นการใช้ประโยชน์สูงสุด

 

          เวลาวางแผนยุทธศาสตร์ ต้องถาม

Where are we now?

Where do we want to go?

How will we go there?

 

ปัญหาในการทำยุทธศาสตร์คือ

คนไม่มีส่วนร่วมในตอนต้น

ไม่มีคนกลางประสาน

นำไปปฏิบัติให้ได้

มีตัวชี้วัด

 

ราชการเน้นกฎระเบียบ แต่มีแผนให้ตรวจสอบได้

 

แผน 3 ปีธนาคารแห่งประเทศไทย

ด้านเสถียรภาพพาระบบการเงิน

ด้านการพัฒนา

ด้านเสริมสร้างความเข้มแข็งในองค์กร

 

การทำแผนต้องฟังความคิดเห็นจากภายนอก ทุกระดับมีส่วนร่วมเสนอ และมีกรอบไว้ให้

 

ตอนนี้ธปท.นำบันทึกรายงานการประชุมธนาคารต่างๆมาวิเคราะห์แล้วนำมาใช้กับพนักงาน ทุกสัปดาห์ทำ text mining ดูว่า คณะรัฐมนตรีให้ธปท.ทำอะไรครบถ้วนหรือไม่

วิธีการทำงานเปลี่ยนไป นั่งอยู่โต๊ะมี dashboard ทราบข้อมูลโดยไม่ต้องลงพื้นที่

ปัญหาคือ ธปท.สื่อสารอะไรไปแล้วคนนอกไม่เข้าใจ เคยคิดจะใช้คนที่มีอิทธิพลมาช่วยสื่อสาร (Social Influencers)

ยุคต่อไป บุคลากรต้องมีคุณภาพพียงพอ ควรส่งคนไปเรียนในสาขาที่เป็นที่ต้องการในอนาคต

ทิศทาง

เพิ่มศักยภาพและความหลากหลาย

คนเก่งดี

เครื่องมือยืดหยุ่น

 

งาน HR ตอนปี 2557-2558 ต้องการเป็น

HPO

Employer of Choice

Employee experience

 

ยุคปี 2555-2557 บริหาร HR เป็นแบบ Function ถ้าโทรผิดคน ก็ตอบไม่ได้

ต่อมาเป็น by service มีการตั้งกลุ่มที่เป็นที่ปรึกษาให้ผู้บริหาร มี people strategy และ organizational strategy เช่น คนสมัครน้อย คุณภาพน้อยลง จึงไปใช้ linked in รับคนมีประสบการณ์แล้ว แพงแต่คุ้มค่า ถือเป็น target group ตอนนี้นำคนเข้ามาก่อนได้ แล้วค่อยหาตำแหน่งให้

การเรียนในห้องเรียนล้าสมัย ธปท.ส่งคนไปทำงานนอกองค์กรภายใต้ MOU ระหว่างองค์กร เป็นการเปิดโลกทัศน์ ต้นสังกัดจ่ายเงินเดือน มีการยืมบุคลากรระหว่างองค์กร เอกชนยืมไปแล้วจ่ายเงินเดือนเอง เมื่อกลับมาก็มีตำแหน่งให้ในธปท. ทำให้คนมีทางออก

มีการให้ทุนไปเรียนต่อ

การพัฒนาผู้นำ เราไม่สามารถกำหนด skill set for the future จึงให้ทุน data analytics

ธปท.มีปัญหาการสร้างความผูกพัน

การสรรหาพนักงาน มีการแนะนำเพื่อนมาสมัครงาน คนแนะนำได้เงิน ใช้ linkedin รับคนมีประสบการณ์แล้ว จ่ายเงินเดือนให้แข่งกับตลาดให้ได้ ยังให้เงินตามวุฒิ บวกให้สำหรับ top universities และประสบการณ์

ธปท.ให้ทุนเกือบ 30 ทุนต่อปี ดังนี้

ทุนสายงาน

ทุนเปิดให้สอบแข่งขัน

ทุนพนักงาน

ทุน King

ทุนม.ปลาย

 

เป็นวิธีการที่ดี พบว่า ส่วนใหญ่นักเรียนทุนโตไวกว่าคนอื่น ปัญหาคือคนสมัครน้อย จึงให้ก.พ.ช่วยสรรหาคนให้ ระยะหลังมีการรับมาฝึกงาน ถ้าทำดี ก็รับทันที

การพัฒนา ดู Potential and Performance

บางคนเข้ามาเป็น Fast track และเป็น Talent ได้รับโอกาสการพัฒนามากกว่า

ในงานมีกลุ่ม talent และกลุ่มทั่วไป

ตอนหลังมีการหมุนเวียนงานให้มากขึ้น สามารถสมัครงานให้หมุนเวียนงานได้

ผู้บริหารต้องส่งเสริมทัศนคติพนักงาน หลังจากเป็น proactive recruitment ทำให้คนตอบรับทำงานมากขึ้น และมีคุณภาพมากขึ้น รับคนที่มีประสบการณ์มากขึ้น หาอัตรามารองรับทีหลัง

การลาออกโดยสมัครใจลดลง คนส่วนใหญ่ลาออกไปเรียน มีการทำ engagement survey มีคะแนนดีขึ้น

จาก HPO ไปสู่ Organization of Choice ทำอย่างไรให้คนนอกชื่นชมและคนในอยากอยู่กับองค์กรนานๆ ทำโดย happy workplace และ enabling environment

 

Happy Workplace

เน้น Work-life integration ให้เกิด work-life balance แต่ทุกวันนี้ ชีวิตและงานแยกจากกันไม่ได้ แต่ต้องทำให้ไม่เครียด ทำงานที่ใดก็ได้เพราะมีเทคโนโลยี นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่าง วันหยุด วันลา และโอทีไม่ได้

เน้นผนึกความหลากหลายให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน

การบริหารองค์รวมแบบ Wellness เน้นการดูแลสุขภาพพนักงาน

สภาพแวดล้อมในการทำงาน มี Casual Friday อนุญาตให้แต่งตัวตามสบายวันศุกร์ มีการออกระเบียบ Harassment (การล่วงละเมิด) มีการสอบสวนและลงโทษ

Recognition ผู้ว่าการธปท.เลือกพนักงานไปกินกาแฟด้วย แต่เน้นรับฟังพนักงาน ไม่มีพิธีการแล้วคนจะยอมมา นอกจากนี้ มีการนำพนักงานมาเป็น brand ambassador มีสนามจริงให้เขียนบทความ

 

ตัวชี้วัด Organization of Choice

คนนอกชื่นชม

พนักงานภูมิใจที่ได้ทำงานที่นี่

 

จาก Engagement ไปสู่ Employee Experience พบคำถามที่ท้าทาย

ให้สวัสดิการดีแต่ทำไมพนักงานไม่ผูกพัน

แปลงค่านิยมร่วมให้สัมผัสได้อย่างไร

 

work-life balance

 

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจ Digital Generation คนเหล่านี้ไม่ค่อยทำตามคำสั่ง เก่งเทคโนโลยี แต่ทำงาน Real time อาจจะไม่ตอบอีเมลทันที แต่ก็ทำงานสำเร็จ และมักจะทำตามวิธีของตน ชอบความท้าทาย

ผู้ใหญ่ไม่เข้าใจเด็กเพราะเรียนทีละขั้น ทำให้คิดเป็นเหตุ เป็นผล แต่เด็กรุ่นใหม่เรียนสิ่งที่อยากรู้ โดยหาข้อมูลทางอินเตอร์เน็ต    

ทุกวันนี้ Gen Y และ millennial มีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะคนรุ่นเก่าเริ่มเกษียณ

ปัญหาคือผู้ใหญ่มอบงานให้คนที่เคยทำแล้วเพื่อให้งานสำเร็จ แต่ในความจริง ควรให้งานแก่คนที่ทำแล้วมีศักยภาพมากกว่า

ปัจจุบันนี้ คนทำงานแบบ Virtual Workplace ทีมที่ประกวดชนะก็เจอกันวันประกวดเลย

Prof. Dunbar ระบุว่า 150 คนเป็นคนที่สามารถชวนมาปาร์ตี้ได้ เลขนี้มีประโยชน์สำหรับการออกแบบงานสัมมนา

องค์กรดูแลพนักงานได้เฉพาะช่วงเวลาที่ทำงานในองค์กร แต่ควรจะดูแลให้ครบวงจร เปลี่ยน Engagement เป็น Employee Experience ทำให้พนักงานอยากมาทำงานทุกวัน Google มีอาหารชั้นดีเลี้ยงพนักงานในช่วงกลางวัน AIS มีการพาดาราที่เป็น presenters มาให้พนักงานเจอ

องค์กรต้องสร้างสภาพแวดล้อมให้คนดึงศักยภาพมาทำงานได้อย่างเต็มที่ เน้น Culture+Technology+Physical Environment

ถ้ามี Blaming Culture ก็จะทำให้คนไม่อยากทำอะไรที่แตกต่าง  ต้องถือว่าความล้มเหลวคือการเรียนรู้

Culture ต้องเป็นองค์กรคล่องตัว เงินเดือน การวัดผล เพื่อนร่วมงาน

Employee Experience ดัดแปลงมาจาก Customer Experience เช่น ถือกระเป๋าไม่ใช่แค่ใส่ของ แต่เข้าชุดถือเป็น Emotional แต่ถ้าตอบสนองความต้องการเบื้องลึก แพงแค่ไหนก็จ่าย

ในการสร้าง Employee Experience เช่น IKEA หัวหน้าลงมาทำงานด้วย ทุกคนเป็นสหายกัน

Technology เช่น Chatbots in HR เป็น AI หาคนมาทำงานแทนช่วงที่ลา

Physical Environment ทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน

Employee Experience ต้องดูแลให้พนักงานมีสุขภาพดีด้วย และทำให้กำไรและรายได้องค์กรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความยั่งยืน

 

ช่วงคำถาม

คนที่ 1

1.ธปท.มีปัจจัย Engagement ที่เร่งปรับปรุงคืออะไร

2.การเปลี่ยนจาก engagement สู่ experience ยากที่สุดคืออะไร

ตอบ

ปัจจัยเร่งด่วนคือ  Generation Gap มีกลุ่มใหญ่คือ Gen X and Baby boomer มีผลต่อการคิดหากิจกรรมที่ทุก Generation อยากร่วม ทำอย่างไรจะใช้ศักยภาพได้เต็มที่ เช่น ผลักดัน mobility ให้มากขึ้น ค่าใช้จ่ายรักษาพยาบาล

 

การเปลี่ยนจาก engagement สู่ experience ยากที่สุดคือ mindset และการโน้มน้าวให้ผู้บริหารยอมลงทุน

 

คนที่ 2

ธปท.เริ่มอย่างไรให้ผู้บริหารยอมรับและพร้อมปรับเปลี่ยน

ตอบ

ธปท.มีอิสระในการบริหารจัดการและกำหนดโครงสร้างเงินเดือน ต้องทำแบบมีเหตุผลอธิบายได้

การผลักดันการเปลี่ยนแปลง HR ต้องอยู่ในแผนกลยุทธ์ และต้องมีกรรมการตัดสินใจเรื่อง HR ได้

 

คนที่ 3

ตั้งแต่ยุคต้มยำกุ้ง HR มีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

ตอบ

ตอนนั้นมีการรื้อแผนกลยุทธ์ การตัดสินใจไม่อยู่ที่คนเดียว ใช้ระบบตะกร้าเงิน

สิ่งที่น่ากลัวคือ Disruption

ต้องสร้างสมดุลระหว่าง Stability และการพัฒนา ต้องมีการทดลองใน sandbox ก่อนให้ประชาชนใช้

QR Code ของไทยออกมาดี ทำให้ธปท.ได้รางวัล Digital Organization

ต้องหาคนเข้าใจการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ต้องรับคนนอก ธปท.กำลังจะเปิดรับผู้ช่วย

ธปท.ก็อยากจะไป Cloud แต่จะมีปัญหาเพราะคนไม่กันให้รอบคอบ

 

คนที่ 4

เรื่องเงินดิจิตอลมีผลดีผลเสียอย่างไร

ตอบ

ควรมีมาตรการควบคุม

 

วันที่ 20 มิถุนายน 2561  

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง ศาสตร์พระราชากับการพัฒนาองค์การในยุค 4.0

โดย     ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ศาสตร์พระราชา

          ศาสตร์พระราชาเป็นศาสตร์ที่เชื่อมโยงในด้านต่าง ๆ

          ที่เรียกว่า 4.0 ให้ระวังให้ดีอย่าให้เป็นเพียงแค่วาจา แต่ให้เข้าใจอย่างลึกซึ้ง เพราะการมาใช้อย่างฉาบฉวยจะทำให้เกิดปัญหา

          ศาสตร์พระราชา กับการพัฒนายุค 4.0 พระองค์ท่านไม่ได้ศรัทธาในเทคโนโลยีในเบื้องต้น เพราะเราใช้เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ อย่าตกเป็นทาสของเทคโนโลยี เพราะจะลดคุณค่าความเป็นมนุษย์

          ในหลวง ร.9 ได้ออกแบบดีไซน์โปรแกรมฆ่าไวรัสด้วยพระองค์ท่านเอง

ทุกอย่างในโลกนี้มี 2 คม

          ไม่มีส่วนที่ได้ 100% และเสีย 100% อยู่ที่เรากลั่นกรองได้มากเท่าไหร่ ยกตัวอย่าง มือถือ ทุกท่านมีแล้วสามารถใช้ประโยชน์จากมือถือได้กี่เปอร์เซ็นต์

          ทำอะไรก็ตามให้มีสติคอยกำกับให้ดี

          อย่าง 4.0 นี้จะเป็นอย่างไรต้องทบทวนให้ดี

ประเทศไทยในยุคต่าง ๆ

Thailand 1.0  ยุคเกษตรกรรม ปลูกข้าว พืชสวน พืชไร่ เลี้ยงหมู เป็ด ไก่ นำผลผลิตไปขาย สร้างรายได้และยังชีพ

Thailand 2.0  ยุคอุตสาหกรรมเบา ในยุคนี้เรามีเครื่องมือเข้ามาช่วย ผลิตเสื้อผ้า กระเป๋า เครื่องดื่ม เครื่องเขียน เครื่องประดับ เป็นต้น ประเทศเริ่มมีศักยภาพมากขึ้น

Thailand 3.0  ยุคปัจจุบัน เป็นยุคอุตสาหกรรมหนัก ผลิตและขาย ส่งออกเหล็กกล้า รถยนต์ ก๊าซธรรมชาติ ปูนซีเมนต์ เป็นต้น โดยใช้เทคโนโลยีจากต่างประเทศ เน้นการส่งออก

 

          คนไทยมีจุดอ่อนคือการตามคนอื่นตลอด เช่น อย่างเป็น NIC (Newly Industrialized Country) อยากเป็นเสือตัวที่ 5 แต่ยังไม่มีความเข้าใจว่าสิ่งที่ต้องการจริง ๆ และจุดแข็งจริง ๆ คืออะไร  ตัวเองอยู่ที่ไหน เพราะแท้จริงถ้าเป็นเสือจะเป็นการรวยเร็ว แต่หมดแรงเร็ว แต่ไทยไม่ใช่เสือ ไม่ใช่สัตว์กินเนื้อ สัตว์ที่ทรงพลัง แต่เป็นควาย ต้องดูว่าจุดเด่นคืออะไร เก่งอะไร

          ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทรงสอนให้ประเมินตนก่อน ต้องให้ดูตัวเองก่อนว่าอยู่ที่ไหน อย่างประเทศไทยเก่งเกษตรที่สุด และมีสิ่งที่ดีสารพัด แต่ไม่ได้ถูกนำมาใช้

          เด็กรุ่นใหม่น่าเป็นห่วงมาก คิดเรื่องเทคโนโลยี เรื่องเงิน ไม่ได้คิดเรื่องการดำรงชีวิต  เราต้องคิดเรื่องดิน น้ำ ลม ไฟ และชีวิตความเป็นอยู่มากขึ้น

Thailand 4.0  เป็นวิสัยทัศน์เชิงนโยบาย

          - เปลี่ยนเศรษฐกิจแบบเดิมไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม

          - เปลี่ยนจากการผลิตสินค้า “โภคภัณฑ์” ไปสู่สินค้าเชิง“นวัตกรรม”

          - เปลี่ยนจากการขับเคลื่อนประเทศด้วยภาคอุตสาหกรรม ไปสู่การขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม  

          - เปลี่ยนจากการเน้นภาคการผลิต ไปสู่ภาคบริการมากขึ้น

การก้าวสู่ความเป็นองค์กร 4.0 โดย ดร.พสุ เดชะรินทร์

• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถบริหารความหลากหลายและแตกต่างเพื่อให้เกิดผลสูงสุดแก่องค์กร 
• องค์กร 4.0 จะต้องให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ตลอดชีวิตของบุคลากร
• องค์กร 4.0 จะไม่สามารถทำงานแบบ 2.0 หรือ 3.0 ได้ การบริหาร งานในรูปแบบของการสั่งการและควบคุม (Command and Control) แบบเดิม จะไม่เหมาะสมต่อบุคลากรที่มีความหลาก หลายมากขึ้น บุคลากรในยุค 4.0 จะต้องมีวิธีการคิดและทักษะการบริหารในรูปแบบของ  self-managed,   self-motivated teams และต้องมีอิสระในการบริหารการทำงานมากขึ้น
• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถนำดิจิทัลใหม่ๆ เข้ามาปรับใช้ในการทำงานขององค์กรมากขึ้น  และอาจถึงขั้นของการนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาปรับเปลี่ยนองค์กร
• องค์กร 4.0 จะต้องสามารถส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องระวังไม่ให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรช้ากว่าการเปลี่ยน แปลงที่เกิดขึ้นภายนอก

นวัตกรรม

          นวัตกรรมต้องคิดใหม่ ทำใหม่ให้สร้างมูลค่า แต่ที่ผ่านมายังไม่เจริญเพราะเราคิดแค่เปลี่ยน Packaging ภาชนะใส่แต่ยังขายวัตถุดิบเหมือนเดิม ทุกอย่างต้องมีเวทีให้เล่น

          ในหลวงทรงดำรัสว่า ต้องเข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ถ้าประเทศไทยทำการศึกษาจริง ๆ จะได้มูลค่ามหาศาล ต้องคำนึงว่า  Product ธรรมชาติมีอะไรบ้างต้องสามารถนำมาขายได้หมด ดังนั้นการใช้เครื่องมือและสิ่งต่าง ๆ ต้องสอดคล้องกันทุกทาง ต้องตั้งเครื่องมือให้สอดคล้องกับทางของเราให้มากที่สุด

          “เราจะครองแผ่นดินโดยธรรม เพื่อประโยชน์สุขแห่งมหาชนชาวสยาม” พระปฐมราชโองการของในหลวงรัชกาลที่ 9

          ประเทศไทยต้องเลือกเฉพาะที่เป็นประโยชน์กับเรา ไม่ใช่รับของต่างประเทศมาทั้งหมด ประเทศไทยมีความอุดมสมบูรณ์มากจริง ๆ ป่าไม้ตัดทุกวันก็ยังมีเหลือ ประเทศไทยเป็น  1 ใน 10 ประเทศที่อุดมสมบูรณ์ แต่น่าเสียดายที่ไม่นำจุดเด่นของประเทศมาเป็นจุดนำ ทุกอย่างในประเทศสบาย ไม่ต้องดิ้นรน

          ไม่มีน้ำมันชีวิตไม่ตาย แต่ไม่มีน้ำชีวิตตาย

พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช บรมนาถบพิตรทรงพัฒนาประเทศอย่างไร

1. ทรงใช้ “หลักการพัฒนาอย่างยั่งยืนและ  Cost Effectiveness ไม่ใช่  Cost Benefit ใช้งบประมาณน้อยสุดในการแก้ปัญหาอย่างไร

2. ดู Nature เป็นธรรมชาติ มิใช่ทรัพยากรธรรมชาติ

          Nature แปลว่าธรรมชาติ แต่คนรุ่นใหม่แปลว่าเป็นทรัพยากร เห็นทรัพย์เมื่อไหร่แปลงเป็นทรัพย์หมด  ในหลวง ร.9 รับสั่งเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง เพราะมีนัยยะของพระองค์ท่าน เพราะทุกสิ่งทุกอย่างไม่พอเพียง  อย่างในโลกนี้ยังมีคนที่ขาดอาหาร ขาดน้ำจำนวนหนึ่ง ไทยยังโชคดีที่เหลือใช้

          ความผิดพลาดทางเทคโนโลยีคือ ไม่ได้นำ IT มาเสริมด้านการดำรงชีวิต เช่นการเข้ามาของ IT ทำให้มีส่วนหนึ่งตกงาน ใครจะดูแล  ใคร ๆ ก็อยากอยู่รอด อยากมีกำไรสูงสุด  แต่ต้องกลับมาที่พื้นฐาน

“ทรงครองแผ่นดิน” คือ ดูแลแผ่นดิน ดิน - น้ำ – ป่าไม้ แหล่งศึกษาเรียนรู้ ระบบการบริหาร แนะนโยบาย เศรษฐกิจ สังคม การเมือง

คนดี คนเก่งไม่พอ ต้องกล้าที่จะเปลี่ยนด้วย

ศาสตร์พระราชา

1. การอนุรักษ์และฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติ

2. การบริหารจัดการ

3. การพัฒนามนุษย์

 

สรุป ศาสตร์พระราชา ในแผ่นเดียว

 

          1. ปลูกป่าที่ 1 บนที่สูงภูเขา มีฝนหลวง ปลูกป่าพื้นที่อนุรักษ์ ปลูกป่าทดแทน ป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่าง ปลูกป่าโดยไม่ต้องปลูก ได้น้ำ ได้ปลา

          2. ปลูกป่าที่ 2 กลางเขาพื้นที่ป่าเศรษฐกิจโครงการหลวง ให้คนใช้ คนขาย คนกิน ตีนเขา มีอ่างเก็บน้ำบริเวณตีนเขา ได้น้ำ ได้ปลา

3. ตีนเขา พื้นที่เพาะปลูกไร่นา ใช้เกษตรทฤษฎีใหม่ สร้างเขื่อนกักเก็บน้ำ

4. แหล่งพื้นที่อุตสาหกรรม ที่อยู่อาศัย มีการจัดทำระบบบำบัดน้ำเสีย โครงการแกล้งดิน แก้มลิงแก้ไขปัญหาน้ำท่วม แหลมผักเบี้ย โครงการกังหันน้ำชัยพัฒนา

          5. ปลูกป่าชายเลน ดูแลระบบนิเวศทางทะเล

ศาสตร์พระราชา – ด้านการบริหารจัดการ

• ปฏิรูปการบริหารจัดการ
• One Stop Services

2.      Single management

ศูนย์ศึกษาการพัฒนาอันเนื่องมาจากพระราชดำริ

• สถานที่เรียนรู้การบริหารในรูป Single Management
• เป็นแหล่งรองรับการอพยพของประชาชนให้เข้ามาพักอาศัยและทำมาหากินได้อย่างต่อเนื่องทันที

2.      สถานที่เพิ่มพูนปัญญา พัฒนาอาชีพ เพื่อความมั่นคงยั่งยืนของชีวิตในรูปของ “พิพิธภัณฑ์ธรรมชาติที่มีชีวิต”

3.      One Stop Services for Farmers

4.      สถานที่เรียนรู้การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติ

สรุป สิ่งที่เป็นข้อสังเกตคือการทำงานอย่างมั่นคง  ขอให้ทำงานสำเร็จ ดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน ส่งต่อแผ่นดิน ทรัพยากรที่ดีให้ลูกให้หลานเรา

 

การบรรยายพิเศษ

เรื่อง Disruptive Management

โดย     รศ.ดร.สมชาย ภคภาสน์วิวัฒน์

 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

         

Thailand 4.0

          คือยุทธศาสตร์ของประเทศที่ทำให้ประเทศไทยหลุดจากกับดักรายได้ปานกลาง โดยเนื้อหาของ Cluster ต้องมีเรื่อง Innovation และเรื่อง Smart มาเกี่ยวข้องด้วย

          Marketing 4.0 กับ Thailand 4.0 เป็นคนละเรื่อง กัน เรื่อง Marketing 4.0 มาจาก แนวคิดการตลาดของ Kotler  ซึ่งทางดร.สมคิดได้นำมาผสมกับยุทธศาสตร์ประเทศไทย 4.0

 

Disruptive

          จุดเริ่มต้น คือการพังทลาย ที่นำไปสู่ Creative Economy เกิดในยุคดิจิทัล แต่คนที่ Structure ดีสุดคือเครตัน เขียนชื่อ Disruptive Innovation นำไปสู่ Concept Blue Ocean ซึ่งต่อมามีการเขียนชื่อ Blue Ocean Shift 

          Gary Hamel เขียนกับ อาจารย์ CK Prahalad เรื่อง Competency

1. Disruptive Innovation

          หมายถึงสินค้าบริการใหม่ ๆ แต่ไปทำลายสินค้าบริการเก่า ๆ อย่างไรก็ตามในตัวเองหนีไม่พ้น Disruptive Management แต่ไม่ทำลาย Management ตัวเดิม

          คือการมี Innovation ใหม่ ๆ ที่ทำให้สิ่งเดิมสูญหายไป ได้แก่ยุคดิจิทัล  Multi-Media  เทเลคอม  Intranet

          ดิจิทัลจึงสร้างประเด็นการแข่งขันที่ไม่เคยมีมาก่อน ในโลกยุค Disruptive ที่ทั้งสินค้า Macro Micro เปลี่ยนทั้งหมด หรือที่ Michael E. Porter เรียกว่า Substitute

          สรุป ความหมาย Disruptive Innovation คือการทำสิ่งใหม่ ๆ จากสิ่งที่ดูเหมือนกระจอก ๆ แต่ได้พัฒนาเป็นสิ่งมหึมา เช่น

- กล้องดิจิทัลสามารถ Substitute ทำลายฟิล์มโกดัก เนื่องจากมีความรวดเร็ว  เก็บได้จำนวนมาก ปรับความสวยงาม และรูปร่างได้

- Amazon.com เกิดจากการผสมผสานเล็กน้อย จากการซื้อหนังสือที่ใช้เวลารวดเร็ว ประหยัดเนื้อที่การเก็บหนังสือ ใช้ Management และ Process ใหม่ในการจัดการกับร้านหนังสือทั่วโลก สร้าง Concept ของร้านหนังสือ + Google  ข้ามมิติไปทำแบบเดียวกับ Alibaba

- Alibaba ทำอีก Concept ที่ข้ามจาก E-Commerce ไปทำลายโลกยุคใหม่ ทำลาย Bank คือ Non Bank

2. Disruptive Management

          หมายถึง การบริหารจัดการแบบใหม่ทำลายการบริหารแบบเดิม เป็น New Process ที่ทำให้การ Management อันเก่าใช้ไม่ได้แล้ว คิดวิธีการใหม่ ๆ ที่ไม่เหมือนเก่าซึ่งสามารถทำให้นำไปสู่การผลิต Disruptive Innovation ได้

เน้นการบริหารจัดการรูปแบบใหม่ เช่น

- Starbuck สร้างร้านกาแฟที่ไม่ใช่ซื้อกาแฟ มาใช้แนวคิดที่สร้างความสุข สร้าง Platform ไปทั่วโลก

          - Digital Banging สู่ Fintech  นำเงินฝากไปลงทุน ปรับกระบวนการจัดการเป็น Non Bank Management และกำลังพัฒนาสร้าง Platform ที่เป็น Start Up จริง ๆ ให้คนเก่ง IT ทำ Platform จาก Alibaba ไปสู่ Ant ให้บริการซื้อของทั่วโลก

          - การผสมผสานระหว่างละครสัตว์กับบัลเล่ห์

          - Low Cost Airlines

          - ก๋วยเตี๋ยวคั่วไก่ เจ้ไฝ

          - After You

          ยกตัวอย่าง ทรัมป์ เป็นส่วนหนึ่งของตัวอย่าง การใช้ Disruptive Management แบบใหม่ในการบริหาร วิธีการคืออำนาจใช้การเจรจาต่อรองที่เหนือกว่า เช่นการเจรจากับเกาหลีเหนือ  ใช้ Disruptive Innovation สามารถชนะการเลือกตั้งประธานาธิบดีกับ ฮิลลารี่   กล่าวว่าจะเป็นประธานาธิบดีคนแรกที่ทำลายปรมาณู

          สามารถใช้ลูกเล่นลูกชน ส่งเสริมทางเศรษฐกิจ  UN ไม่สามารถบังคับสหรัฐฯ ได้ กอดสีจิ้นผิง แต่บอกว่าจีนยังมีปัญหาขาดดุลการค้ากับสหรัฐอยู่

          สังเกตได้ว่า เงินสำรองของเกาหลีเหนือเกือบหมดถ้าหากยังดำเนินนโยบายแบบเดิมต่อไป ดังนั้น คิม จอง อึน จึงเห็นว่าตัวเองอาจเสียเปรียบ จึงยอม ทรัมป์

ทรัมป์มีอำนาจเจรจาต่อรองมากกว่า จึงสามารถบีบจีนได้

          1. ส่งออกของอเมริกา ไปจีน มีน้อยมาก แต่จีนส่งออกไปอเมริกามากกว่า

          2. จีนอยู่ในฐานะหนี้ระหว่างประเทศ

          สรุป Disruptive Management ใช้ทุกระดับ

โครงการศาสตร์พระราชา

          เป็นตัวอย่างหนึ่งของ Disruptive เช่นกัน อาทิ

1. โครงการดอยตุง เปลี่ยนจากการที่ชาวเขาปลูกฝิ่น มาเป็นการปลูกป่าและพืชเศรษฐกิจสร้างรายได้

          2. เศรษฐกิจพอเพียง เป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่มากในวงการสหประชาชาติ ซึ่งไม่มีมาก่อน  การบริหารอย่างไรให้กำไรเกิดขี้นในระยะยาว ได้เข้าไปสู่วงการสหประชาชาติ เรียกว่า SDG Sustainable Development Goal เป็นการตอบสนองความต้องการของปัจจุบันโดยไม่กระทบกับความต้องการที่ตอบสนองกับคนรุ่นใหม่ในอนาคต คือการทำอะไรให้คิดถึงตนเองไม่กระทบผลร้ายกับคนอื่น

ดูแลเรื่อง สภาพแวดล้อม กับเศรษฐกิจ และสภาพทางสังคม ลด Social Inclusion  เพิ่มความเท่าเทียม

UN Millenium Development Goals (MDGs)

• To eradicate extreme poverty and hunger
• To achieve universal primary education
• To promote gender equality and empower women
• To reduce child mortality
• To improve maternal health
• To combat HIV/AIDS, malaria, and other diseases
• To ensure environmental sustainability[1]
• To develop a global partnership for development

SDG Goal

1. ขจัดความยากจน

2. ขจัดความหิวโหย

3. การมีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี

4. การศึกษาที่เท่าเทียม

5. ความเท่าเทียมทางเพศ

6. การจัดการน้ำและสุขาภิบาล

7. พลังงานสะอาดที่ทุกคนเข้าถึงได้

8. การจ้างงานที่มีคุณค่าและการเติบโตทางเศรษฐกิจ

9. อุตสาหกรรมนวัตกรรมโครงสร้างพื้นฐาน

10.ลดความเหลื่อมล้ำ

11. เมืองและถิ่นฐานมนุษย์อย่างยั่งยืน

12. แผนการบริโภคและการผลิตที่ยั่งยืน

13. การรับมือการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

14. การใช้ประโยชน์จากมหาสมุทรและทรัพยากรทางทะเล

15. การใช้ประโยชน์จากระบบนิเวศทางบก

16. สังคมสงบสุข ยุติธรรม ไม่แบ่งแยก

17. ความร่วมมือเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

การบริหารจัดการใหม่ในระดับโลก

             การมองเรื่องสภาพแวดล้อม ต้องมองว่าคนกับสัตว์เหมือนกัน อย่ามองว่าคนเหนือสัตว์ 

หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง

             หลักแห่งการเดินทางสายกลาง

1. พอประมาณ

2. มีเหตุมีผล ไม่ทำลาย

3. มีภูมิคุ้มกัน ต้องฉีดยา เพื่อเป็นความรู้

และต้องเงื่อนไขที่ความรู้อย่างเดียวไม่พอ ต้องเป็นการรู้อย่างชาญฉลาด และมีคุณธรรมจริยธรรม

             เป็นตัวอย่างหนึ่งของการบริหารจัดการที่แทนการบริหารจัดการแบบเก่า เหนือกว่า SDG ของ UN

 

Panel Discussion หัวข้อ ถอดรหัสศาสตร์พระราชาของในหลวงรัชกาลที่ 9 และกรณีศึกษา

สู่การพัฒนาองค์การในยุค 4.0(1)

โดย     คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

อดีตผู้ว่าการ

การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

          ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดชุมพร

          คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

          ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดสงขลา

          รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

          นักวิจัยอาวุโส สวทช.

          ที่ปรึกษา SCG

                             ดำเนินการอภิปรายโดย คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ร่วมวิเคราะห์โดยศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

ดอยตุงโมเดล และเขื่อนสิรินธรโมเดลเป็นอย่างไรบ้าง (ถาม ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์)

          ดร.จีระ รุ่น 1 ไปเขื่อนสิรินธร รุ่น 2 ไปดอยตุง ได้คุยกับท่านผู้ว่ากรศิษฏ์ ท่านเป็นผู้หนึ่งที่มีความมุ่งมั่น  ความดีของท่างคือริเริ่มงานชุมชนอย่างเป็นรูปธรรม แต่เนื่องจากเป็นคนข้างนอกจะมีพื้นที่จำกัด แต่อดเป็นห่วงไม่ได้ว่าทำอย่างไรในอนาคตจะมีความยั่งยืน

          ช่วงแรกมี 2-3 ประเด็น

          เรื่องแรกคือศาสตร์พระราชา ผู้นำต้องเป็นคนเข้าใจศาสตร์พระราชา เพราะเน้นความยั่งยืน จริยธรรม และการเป็นสังคมการเรียนรู้

          ดร.จีระ ได้เคยสอนท่านอดีตผู้ว่าฯ สุทัศน์ เรื่องการทำอะไรต้องมี 2R’s คือ เน้น Reality และ Relevance เช่นเดียวกัน ทุกท่านต้องจับประเด็นให้ดี เพราะโครงการหนึ่งเป็นโครงการสมเด็จย่า เริ่มจากพื้นที่ที่อ่อนแอ อีกจุดหนึ่งเป็นโครงการรัฐวิสาหกิจ ความเป็นไปคือการเดินไปข้างหน้า อุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นแล้วจะชนะอุปสรรคเหล่านั้นหรือไม่ ดังนั้นการเป็นผู้นำต้องทำงานอย่างต่อเนื่อง ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง  ถ้าเราสามารถถ่ายทอดให้คนรุ่นหลัง อาจเป็นคนอื่น หรือเครือข่าย มี 4 ตัวละคร คือ กฟผ. นักวิชาการ ภาคธุรกิจ ชุมชน ซึ่งถ้าสร้างเครือข่ายเหล่านี้โดยขึ้นกับปัจจัยบางอย่างประกอบด้วย

          1. สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ Trust ระหว่างกัน

          2. สร้างความเข้าใจเรียกว่า HRDS

          ไม่ว่ากรณีใดก็ตาม ถ้านำ Soft Skill เหล่านี้ไปให้เกิดความต่อเนื่องเป็นกิจกรรมหลัก คือชุมชน ทำอย่างไรเปลี่ยนจาก Engineering Mindset เป็น Community Mindset ต้องใช้เวลา เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อตัวท่าน

          การดูงานทั้ง 2 ที่เป็นสิ่งที่ประทับใจมาก และยินดีที่ได้แลกเปลี่ยนความคิดกัน ในวันนี้จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

บทบาททางสังคมของกฟผ.มีมากขึ้นเพราะมี NGOs งานเทคนิคอยู่ตัวแต่สังคมเปลี่ยน สร้างอะไรต้องได้รับการยอมรับชุมชน ถ้าเขาเห็นเรามีคุณค่า เขาจะปกป้องเราไว้ เราพยายามทำเรื่องจิตอาสา รุ่นน้องมองว่า เราควรทำแต่โรงไฟฟ้า จึงต้องอธิบายว่า ความรักจากชุมชนสำคัญมาก ต้องให้เวลากับชุมชน บางครั้งต้องลงมือทำแล้วจะเข้าใจ

ตอนที่เรียนฮาร์วาร์ด มีวิชา Tool North มีกรณีศึกษาดาราที่เสียลูกไปจึงคิดจะทำอะไรเพื่อสังคม

ตอนที่ไปเรียนหนังสือ ทราบว่า มีคนมาปิดกั้นเขื่อน คนพวกนี้เป็นลูกหลานคนรุ่นเก่า ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เมื่อ 30 ปีที่แล้วเขาได้ที่ 15 ไร่ ตอนนี้เขาอยู่ที่เท่าเดิมไม่ได้ กฟผ.ไม่ใช่ไม่เอื้อให้เขา แต่ติดกรอบสัญญา เมื่อไปดอยตุงจึงเข้าใจ ถ้าเขาเพาะปลูก เอาผลผลิตไปขายก็มีรายได้ ดอยตุงนำเสนอว่า มี GDP สูงกว่าในเมือง ชาวดอยพูดหลายภาษา เคยอยู่ในแหล่งยาเสพติด พบว่า เขาทำตามศาสตร์พระราชา ดร.สุเมธเคยถามรัชกาลที่ 9 ท่านให้ไปคิดเองว่า เศรษฐกิจพอเพียงคืออะไร

คนที่ดอยตุง ทำแล้วชาวบ้านดีขึ้น เขาก็มีความสุข วันหนึ่งเข้าไปชุมชน มียายแก่เข้ามากอดบอกว่าที่มาช่วยทำให้ดีขึ้น ถือเป็นแรงบันดาลใจ

ดอยตุงขายกาแฟ ทำให้มีอาชีพเรื่อย มีทีมงานมืออาชีพทำตลาดกาแฟ นำวิธีคิดแบบนี้มาทำที่สิรินธรจะทำอย่างไร สิรินธรโมเดลส่งเสริมการคิดให้จบ ทำแล้วต้องขายได้

หลักการคือ

1.ตลาดสำคัญที่สุด ต้องคิดต่อคือ ถ้าให้เงินแก่ชุมชน แล้วเราจากไป เขาก็ต้องพึ่งเรา

2.สิรินธรโมเดลเน้นความยั่งยืน

ต้องมีการบริหารเครือข่าย เครือข่ายต้องดีด้วย เราทำแล้วมีสุข ชุมชนก็ได้ประโยชน์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จากการทำงานชุมชน พบว่า ทุกคนอยากมีรายได้เพิ่มขึ้น ซึ่งไม่ง่าย ต้องเลือกพัฒนากิจกรรมบางอย่าง โดยชุมชนต้องมีความสามารถในการทำให้สำเร็จ แล้วกฟผ.เลือกสนับสนุนบางกิจกรรม จึงแนะนำให้ชุมชนเลือกกิจกรรมที่มีตลาดและมาตรฐาน

มีความเป็นไปได้ที่จะเลือกโครงการบางอย่างจากเขื่อนสิรินธร เลือกที่เด่น แล้วคิดไปข้างหน้าว่าทำอะไรแล้วสำเร็จจริง

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

อย่าเร่งรัดเกินไป

หัวใจสิรินธรโมเดลเน้นบริหารเครือข่าย

 

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

คนเราทำงานสำเร็จหรือไม่อยู่ที่ใจ

ประเทศไทยอยู่ได้ด้วยเครือข่ายที่ชัดเจน

ตอนที่มาเกาะพิทักษ์ ชาวบ้านเริ่มขายที่ ต่างคนต่างอยู่

เคยไปขอให้นายอำเภอช่วยดูแลเกาะพิทักษ์ นักการเมืองมองว่า มีฐานเสียงน้อย

เมื่อกลับไปเกาะพิทักษ์ ก็คิดว่า จะให้เกาะพิทักษ์เป็นรัฐอิสระ บอกคนในเกาะว่า ความล่มสลายมาจากคนในท้องถิ่น มีการถอดบทเรียนว่า ทำไมพวกเขาเป็นหนี้ ผมเก็บข้อมูลแล้วทำให้คนในเกาะรู้ตัวเอง พบว่า คนในเกาะมัวแต่รอความเป็นธรรม ไม่รู้กฎหมาย เห็นแก่ตัว บูรณาการไม่เป็น จึงพยายามรวมกลุ่มให้ได้

คิดจะทำให้คนเกาะพิทักษ์เป็นเจ้าของคนในเกาะให้ได้ จึงนำการท่องเที่ยวไปใส่ในเกาะ

ปี 2536 ทำท่องเที่ยวชุมชน ชาวบ้านเริ่มมีรายได้ เริ่มคิดร่วม ทำร่วม

หลักการคือ ทรัพยากร วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม กระจายรายได้

มีเป้าหมายคือความสุข

ชาวบ้านคิดดี อย่าให้ชาวบ้านมองท่านว่า เป็นศักดินา

เขาระเบิดจากภายใน จึงต้องเริ่มจากใจ จากคน

อย่าเลือกหมู่บ้านที่อยากทำ เพราะจะไม่สำเร็จ ต้องให้ชุมชนขอให้ไปทำ แล้วจะทำสำเร็จ

ในการระเบิดจากภายใน ต้องถามข้อมูลแล้วทำให้ชาวบ้านเข้าใจว่า ไม่ควรโทษคนอื่น อย่ารองบหรือความช่วยเหลือ สอนการใช้เงินอย่างพอเพียง

ผมใช้เวลา 7 ปีช่วยชาวบ้าน ส่งเสริมให้ชาวบ้านบันทึกการใช้จ่าย เมื่อรวมกลุ่มแล้ว ต้องทำแผนพัฒนา

แต่ละหน่วยงานมีแผนพัฒนาแต่ละหมู่บ้าน แต่ชาวบ้านทำในสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในแผน

สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้ชุมชนได้เงินด้วย

 

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

ปราชญ์ชาวบ้านจากจังหวัดสงขลา

 

ศาสตร์พระราชาหลอมรวมสากลและภูมิปัญญาท้องถิ่นนำไปสู่การพัฒนา

โครงการพระราชดำริ รัชกาลที่ 9 เฉลี่ยใช้เวลาทำงาน 5 วันต่อโครงการ

ท่านพัฒนาให้มนุษย์พึ่งพาตนเองได้ มีอาชีพ มีสันติสุข

ดอยตุงเคยมีการทำไร่เลื่อนลอย ปลูกฝิ่น เมื่อใช้ป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่างก็ต่อยอดอาชีพได้

ท่านไม่ได้คิดทำเพื่อคนไทยเท่านั้น มีนวัตกรรมจากโลกเข้ามาเชื่อมโยง

รัชกาลที 9 แม้ท่านเหนื่อยก็มีจิตใจสู้ต่อพัฒนาต่อไปในวันรุ่งขึ้น

ท่านเป็นต้นแบบนักกีฬาเรือใบ

ท่านเป็นแบบอย่างการบริหารจัดการเวลา และการพัฒนามนุษย์

 

ชุมชนเรามีปัญหาเรื่องดิน ปลูกยางพาราเชิงเดี่ยว ต้องซื้อปุ๋ยมาใส่ เมื่อปลูกมาก ทำให้ราคาตกต่ำ จึงทำอย่างอื่นคู่กับสวนยางด้วย เพื่อลดละเลิกเคมี มีการทำฝายมีชีวิต มีระบบนิเวศ แล้วน้ำเข้าไปในสวนปลูกสมุนไพรได้

ผู้นำท้องถิ่นให้ความร่วมมือและได้รับการเชื่อถือจากชุมชน เป็นเรื่องสำคัญ

วัยรุ่นเริ่มทำงานปลูกผักในบ้านตนเอง

ตอนนี้ขับเคลื่อนหมู่บ้านหมู่ไม้ ทำตามหลักป่า 3 อย่าง ประโยชน์ 4 อย่าง ปลูกอย่างอื่นคู่ยาง มีการผลักดันตลาดออนไลน์และตลาดชุมชน เวลาทำก็นำเครือข่ายไปด้วย ทำเป็นวิสาหชุมชน เรียนรู้ที่ศูนย์เรียนรู้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ความดี จริงใจ การเคารพกันเป็นเรื่องสำคัญ

ในอนาคต คนที่มาช่วยกฟผ.ไม่จำเป็นต้องอยู่ในพื้นที่ที่กฟผ.จะสร้างโรงไฟฟ้า

ควรเชื่อมโยงไลน์กับศูนย์เรียนรู้ของคุณสนธิการณ์ วิโสจสงครามหรือไปเยี่ยมก็ได้

การเพิ่มรายได้ไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องเข้าไปโค้ชชาวบ้าน นำการตลาดเข้าไป อาจเชิญมหาวิทยาลัยหรือหน่วยงานอื่นเข้าไปได้

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ศาสตร์พระราชามีปรัชญา และองค์ความรู้ที่ท่านศึกษาและให้ไว้

เมื่อปลูกป่าแล้ว ต้องรักษาป่าให้ได้

แต่ละชุมชนมีความหลากหลาย ไม่จำเป็นต้องทำเกษตรอย่างเดียว

ต้องทำให้ชุมชนอยู่ได้ด้วยตนเอง คือ ต้องมีกิจกรรมที่ผูกพันกับศักยภาพชุมชน

กฟผ.ไปบริหารเครือข่าย ชุมชนก็มีต้นทุนอยู่แล้ว

ต้องดูว่าอะไรขายได้ในตลาดหลัก บางอย่างไม่อยู่ในตลาดก็นำไปผูกกับตลาดได้

ต้องมีเครือข่ายคือ มหาวิทยาลัย พาณิชย์จังหวัดวิเคราะห์ให้ว่าควรจะทำอะไร

ได้หารือกับชุมชนว่าสนใจเรื่องกุ้ยช่ายขาวหรือไม่ เมื่อถึงจุดหนึ่งที่มีการขายมาก ก็อาจจะทำอย่างอื่น

ถ้าจะเน้นการท่องเที่ยวเป็นตลาด ต้องดูว่า จะขายใคร

สิรินธรโมเดลเน้นการคิดให้ครบวงจร เช่น ปลูกข้าวโพดจะขายในรูปแบบใดบ้าง ต้องพึ่งนักวิชาการวิจัย สิ่งสำคัญคือ ต้องได้ประโยชน์ทุกฝ่าย มหาวิทยาลัยก็เรียนจากเขื่อนได้

อย่าให้เปล่าเพราะเป็นการทำลายชุมชน

ต้องเข้าใจชาวบ้าน ทำให้เขาเข้าถึงโดยทำโมเดลมาทดลองร่วมกัน มีรูปแบบการสนับสนุน เมื่อมีรายได้ ชุมชนต้องคืนมาให้

ต้องบูรณาการเครือข่าย กฟผ.มีต้นทุนแล้ว

ดอยตุงเริ่มจากศูนย์ แต่เขื่อนสิรินธรเน้นจากพื้นฐานที่มี

การเปลี่ยน mindset ต้องมีคนร่วมกระบวนการ

ผลิตภัณฑ์มีหลายรูปแบบ การสนับสนุนเครื่องมือ ต้องเป็นชนิดเรียบง่าย เพื่อให้ชุมชนดูแลเองได้

ควรพยายามศึกษาวิธีคิด บางอย่างก็ให้เครือข่ายทำ

คุณชนิตร์นันทน์ ปุณณะนิธิ

จากทุกท่าน เครือข่ายสำคัญจริง

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

อย่าทำตามหน้าที่ ต้องทำด้วยใจ

ควรบูรณาการกับชาวบ้าน อย่าต่างคนต่างทำ

อย่าหลงประเด็นการท่องเที่ยว การท่องเที่ยวโดยชุมชนเป็นการบริหารโดยชุมชน

ชุมชนเป็นรากฐานประเทศ ต้องสามัคคี แลกเปลี่ยนและให้อภัยกัน

ความต้องการชุมชนมีในแผนพัฒนา

ประเทศไทยอยู่ได้เพราะการท่องเที่ยวโดยชุมชน

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

ในการทำฝายมีชีวิต ชุมชนก็เข้ามาร่วมคิดร่วมทำเพราะเข้าใจพื้นที่และนำทรัพยากรท้องถิ่นมาประยุกต์ใช้

การลงชุมชน ควรลดอัตตา

ต้องระเบิดจากภายใน ธรรมชาติช่วยธรรมชาติ

ใช้เทคโนโลยีโดยเข้าใจบริบทชุมชน

ชอบหลักธรรมชาติช่วยธรรมชาติ เป็นพื้นฐาน นำไปสู่เศรษฐกิจก้าวหน้า เชื่อมโยงเครือข่าย

รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

ทำงานร่วมกับชุมชนมาปีที่ 25 แล้ว

ตอนที่รัชกาลที่ 9 ขึ้นครองราชย์แล้วเสด็จกลับไปเรียนต่างประเทศ ประชาชนขอให้ท่านไม่ทิ้งประชาชน

ในช่วงแรกที่ท่านครองราชย์ ท่านทรงพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานเท่าที่จำเป็นก่อน เช่น น้ำเพราะเป็นจุดกำเนิดป่า เกษตรและชีวิต เมื่อทำไป มีพระราชดำริเพิ่มมา เป็นป่า 3 อย่างประโยชน์ 4 อย่าง เน้นพัฒนาแบบองค์รวมมากขึ้น เริ่มเน้นพออยู่พอกิน มาจากการพัฒนาท้องถิ่นโดยใช้คนเป็นศูนย์กลาง แล้วเริ่มใช้คำว่า พอเพียง  ทรงเห็นว่า การเติมเต็มความสุขคนในชาติ ต้องเน้นความพอเพียงและพอดี เป็นการแบ่งปันทรัพยากรให้ทั่วถึง

ต่อมา มี เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา อยู่บนหลักพุทธศาสนา ศาสตร์พระราชาที่ยิ่งใหญ่คือ เข้าใจและเข้าถึง

ต้องเข้าใจความจริง กระบวนการเข้าถึงชุมชน ต้องเข้าใจให้ทะลุ 

ในกระบวนการพัฒนาสังคม ชุมชน ท้องถิ่น ต้องส่งเสริมให้เกิดความยั่งยืน

รัชกาลที่ 9 ทรงเน้นส่งเสริมคนดี จึงต้องหาวิธีพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยมีเอกลักษณ์และอัตลักษณ์ในการพัฒนา

โครงการ SCG รักน้ำ โครงการไทยรัฐส่งเสริมโรงเรียนเป็นตัวอย่างสำคัญ ต้องทำซ้ำๆจนสังคมจำได้

ต้องดูว่า ชุมชนมีความพร้อมในการคิดและดำเนินการเองต่อไปหรือไม่ ถ้ามีผู้นำที่มีความสามารถในการคิดและทำ ก็ควรร่วมกันทำ อาจจะพาบางชุมชนไปดูงานก็ได้

การคิดนอกกรอบเป็นเรื่องจำเป็นในการจะไปยุค 4.0

ในอนาคต จะมีเทคโนโลยี 5.0 คือ technology and center

ถ้าพัฒนาต่อเนื่อง ก็จะนำไปสู่ความยั่งยืน

สิ่งสำคัญต้องระเบิดจากข้างใน จากคนในชุมชนด้วยกระบวนการเข้าใจความจริง ทำให้ไปสู่เป้าหมาย

ช่วงคำถาม

คำถาม

กฟผ.มีปัญหาในการลงชุมชน โดยเอาโครงการไปลง ขอให้แนะนำว่า กฟผ.จะนำโครงการไปลงชุมชน ควรจะเริ่มทำอย่างไรโดยไม่ให้เกิดการต่อต้าน

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

กว่าจะรวมคนได้มีปัญหามหาศาล

ต้องใช้ใจสู่ใจ

ในการประชาสัมพันธ์ ชาวบ้านเชื่อผู้ใหญ่บ้าน ควรเข้าไปคุยกับผู้ใหญ่บ้านก่อน เช่น กรณีหลังสวน ผมเรียกกลุ่มผู้ใหญ่บ้านร่วมประชุม เวลานำเสนอต้องมีการนำเสนอข้อดีและข้อเสีย อย่าเน้นแต่ข้อดี ชาวบ้านมีเหตุผลพอในการตัดสินใจ

สิ่งสำคัญคือ ต้องให้ข้อมูลให้ชัดเจนแก่ผู้ใหญ่

แล้วไปตั้งกลุ่ม เช่น ไตรภาคี ช่วยชี้แจงกับชาวบ้าน

คุณสนธิการณ์ วิโสจสงคราม

การเมืองพื้นถิ่นมีมาก ชาวบ้านไม่เคยรับรู้เกี่ยวกับภาษีภาคหลวง เขาจึงไม่สามารถใช้ได้

ควรเข้าไปคุยกับผู้ใหญ่บ้าน ศึกษาพื้นที่ให้มากก่อนทำโครงการ

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ต้องให้เกียรติผู้นำชุมชน

อย่านำเงินไปล่อคนในท้องถิ่น เป็นการดูถูกชุมชน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ภูมิใจที่ได้สร้างผู้นำต่อเนื่อง และสังคมการเรียนรู้ในชุมชน และเราได้เป็นพันธมิตรกัน

กฟผ.ต้องลงทุนในชุมชนอย่างต่อเนื่อง ต้องศึกษาจุดยืนผู้นำชุมชน มีเครือข่ายทางวิชาการ

วันที่ไปดูงานที่มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง เขาบอกว่า การสร้างเครือข่ายของกฟผ.เป็นแค่ระดับต้น คุณหมอสุธรรมแนะนำให้เน้นความสัมพันธ์เชิงลึกเป็น Bonding ตอนนี้กฟผ.ทำได้ระดับหนึ่งแล้ว เรา connect แต่ไม่ได้สร้าง engagement ยังไม่มีการศึกษาว่า ตัวละครอื่นๆอยู่ที่ใด

จุดแข็งศาสตร์พระราชาที่ดอยตุงคือ ทำวิจัย

ตอนนี้ทำเป็น Big Data ได้ กฟผ.ก็ควรเก็บข้อมูลชุมชนแล้วมาวิเคราะห์จะเป็นประโยชน์

รุ่น 5 เคยเชิญครูบาสุทธินันท์ ท่านบอกว่า ควรสร้างชุมชนเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ได้เคยไปลงพื้นที่ชุมชนต่อเนื่อง 3 ปีตอนทำโครงการกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา

อาจจะร่วมมือกฟผ.สร้างชุมชนการเรียนรู้ ให้ชาวบ้านมีศักดิ์ศรีในการแสดงความเห็นว่าคิดอย่างไรกับกฟผ.

โครงการประชารัฐ ผู้ว่าราชการจังหวัดก็ไม่ได้ฟังชาวบ้าน

เคยไปช่วยกฟผ.ที่บางสะพาน เขาขอให้ไปช่วยคุยกับชาวบ้าน ยังไม่เคยมีการเชิญไปร่วมลงพื้นที่

เราสร้างเครือข่ายบน HRDS

คุณอำพน ธานีครุฑ (ผู้ใหญ่หรั่ง)

ผมสร้างเครือข่าย 4 ภาคได้

ผมร่วมร่างพ.ร.บ.ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

ได้ร่างพ.ร.บ.การท่องเที่ยวโดยชุมชน และสร้างนายกการท่องเที่ยวโดยชุมชนแต่ละจังหวัดมาจากผู้ใหญ่บ้านและกำนัน ในอนาคตควรร่วมมือกับคนเหล่านี้แล้วจะได้ข้อมูลทั้งหมด

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

ปัญหาคือคนจัดให้ผู้บริหารไปพักในที่ที่ดี

ควรจะให้ไปใช้ชีวิตร่วมกับคนในชุมชน

ในการทำงานยุคใหม่ ต้องเน้นการบริหารเครือข่าย ยิ่งมี NGOs ยิ่งดี การมีเครือข่ายก็ไม่ได้ทำให้จ่ายเงินเพิ่มขึ้นเท่าไร สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้ชุมชนได้ประโยชน์

กฟผ.เป็นผู้ร่วมปลูกป่ารายแรกๆ ควรคิดว่า ดีที่หน่วยงานอื่นเห็นความสำคัญของป่าแล้วมาช่วยปลูกป่า

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เนลสัน แมนเดล่ากล่าวว่า ให้เปลี่ยนศัตรูเป็นมิตร กฟผ.ควรพรางตัวเรื่องชุมชน ไม่ควรมองทุกคนเป็นศัตรู ทุกอย่างในโลกอนาคต ทายไม่ได้ ต้องเอาชนะอุปสรรคแล้วทำให้สำเร็จ ปัญหาคือไม่สามารถรวมพลังกันได้ นานไปก็บั่นทอนความรู้สึก บางครั้งไซโลก็เป็นอุปสรรค

ถ้าสร้างชุมชนการเรียนรู้ให้ผู้นำในท้องถิ่น และไม่คิดว่า จะเอื้อต่อการสร้างโรงไฟฟ้า มันจะเกิดผลทันที

รศ.ดร. เฉลิมพล เกิดมณี

ในการทำอะไร ความสัมพันธ์มาก่อน

ที่แม่ฟ้าหลวง มีรูปเด็กต่อตัว สอนให้ทำอะไรต่อเนื่อง คนข้างล่างทำให้คนต่อตัวขึ้นมา

ต้องเลือกสิ่งที่ดีมาเชื่อมโยงกับเรา

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

สิรินธรโมเดลมีปัญหาคือความต่อเนื่องหรืออดทนที่จะทำหรือไม่ ควรจะทำอย่างมีความสุข

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เคยวิจารณ์หนังสือ กล่าวว่า ในยุคต่อไปต้องกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กรให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น แล้วจะได้ Elevation ได้การยะระดับการทำงานขององค์กรให้สูงขึ้นเพราะงานเราสำคัญ ไม่ควรให้เอกชนดูแลทั้งหมด ต้องมั่นใจว่า วัตถุประสงค์ขององค์กรเรามีความสำคัญ ต้องกำหนดบทบาทองค์กรว่าเรายังมีความสำคัญอยู่

คุณกรศิษฏ์ ภัคโชตานนท์

รัฐธรรมนูญห้ามรัฐวิสาหกิจแข่งขัน แต่ก็มีข้อยกเว้นว่า ถ้าเป็นประโยชน์ต่อประชาชน ก็แข่งขันได้ 

 

[แก้ว..อุบล จ๋วงพานิช]

ขอบคุณที่วิเคราะห์องค์กรและผู้นำได้ดีมากค่ะ