GotoKnow
  • เข้าระบบ
  • สมัครสมาชิก
  • แผงจัดการ
  • ออกจากระบบ
GotoKnow

การจัดการทุนมนุษย์..กับการเรียนปริญญาเอกที่สวนสุนันทา

การเรียนรู้เรื่องทรัพยากรมนุษย์จะต้องเรียนรู้จาก Macro ไปสู่ Micro

 19 สิงหาคม 2550

ถึงลูกศิษย์ปริญญาเอกที่รักทุกท่านและชาว Blog

 

เนื่องจาก Blog เดิมนี้ มีข้อมูลมากอาจจะทำให้ระบบขัดข้อง ผมจึงขอเปิด Blog ใหม่เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ทุกท่านครับ โปรดร่วมแสดงความคิดเห็นได้ที่ www.gotoknow.org/blog/chiraacademy

                                                            จีระ  หงส์ลดารมภ์

...................................................................................

 สวัสดีครับลูกศิษย์ปริญญาเอกที่สวนสุนันทา และชาว Blog           

ผมรู้สึกยินดีอย่างยิ่งสำหรับการเริ่มต้นห้องเรียนปริญญาเอก วิชาการจัดการทุนมนุษย์ที่มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทาในวันพรุ่งนี้ คงมีหลายเรื่องที่ผมและลูกศิษย์จะได้ร่วมแลกเปลี่ยนกัน และผมก็เช่นเคยครับ ผมขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ของพวกเราครับ                                                                  

                                                        จีระ  หงส์ลดารมภ์

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย 

คำสำคัญ (keywords): phd. สวนสุนันทา
หมายเลขบันทึก: 103745
เขียน:
แก้ไข:
ความเห็น: 207
อ่าน:
สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ

ความเห็น (100)

รายการนี้มีมากกว่า 100 ความเห็น   

การผูกใจพนักงานที่มีให้อยู่ด้วยกันอย่างยาวนาน 

กับอาจารย์พจนารถ  ซีบังเกิดวันที่ 7 กรกฎาคม 2550            ประเภทของคนในแต่ละองค์กรมีทั้งคนในองค์กรปรารถนาจะให้อยู่ร่วมงาน  แต่ไม่ปรารถนาจะให้อยู่ร่วมงานในองค์กร  เป็นคนเหลือเลือก  แต่ก็ไม่สามารถเอาออกได้            การพัฒนาคนในองค์กรจึงควรใช้เวลาส่วนมากที่จะพัฒนาคนที่ปรารถนาให้ทำงานในองค์กรมากกว่าจะพัฒนาคนที่เป็นปัญหาขององค์กร  โดยหวังว่าน้ำดีจะล้างน้ำเสียได้ แต่ก็ไม่ได้ทิ้งคนเป็นปัญหาขององค์กรแต่เลือกในสิ่งที่เป็นจุดแข็งของเขามาใช้            การพัฒนาทีมงานในองค์กร  ที่สำคัญต้องสร้างคุณค่านิยมองค์กร  มีเป้าหมายร่วมกัน ฝึกค่านิยม  ความดี  ความมีคุณธรรม  จริยธรรม  ความใฝ่ดี  เป็นฐานให้แข็งแรง  เพื่อเป็นภูมิคุ้มกันสภาวะแวดล้อมภายนอก            การพัฒนาทรัพยากรขององค์กรต้องเข้าใจประเภทของคนแล้วพัฒนาให้ตรงกับพฤติกรรม  พฤติกรรมเปลี่ยนได้ถ้ามีการเรียนรู้            คนบางคนทำงานได้ดี  เมื่อมีความชัดเจน มีที่มาที่ไป  มีคำอธิบายให้ชัดว่าทำแล้วจะได้อะไร            คนบางคนมีอิสรภาพทางความคิด  มองโลกในแง่บวก ไม่ต้องการรายละเอียด  มั่นใจตนเองจึงทำได้ทำสำเร็จ            คนบางคนแน้นที่ผลลัพธ์ไม่ต้องพูดมากเน้นเนื้อ ๆ             คนบางคนเป็นคนละเอียด  มีกฎมีระเบียบ  มีทฤษฎี มีงานวิจัยรองรับ            การจะรักษาคนเก่ง คนดี ให้ทำเก่งทำดีต่อไปในองค์กร  รักษาเขาไว้  องค์กรต้องสร้างใจเขาก่อน ใจมาปัญญาเกิด  สร้างความรู้สึกดี ๆ ให้อยากทำ  ต้องสร้างคุณค่า ค่านิยมในองค์กร แล้วให้มีการกระทำจริงว่าผลการกระทำนั้น ส่งผลดีต่อองค์กรต่อผู้ปฏิบัติอย่างไรแล้วต้องการประเมินผลความสำเร็จของงานอย่างเป็นเชิงวิทยาศาสตร์  (ไม่ใช้ความรู้สึก) การให้โบนัส  การมีรางวัล การชมเชย การเลื่อนก้าวไปสู่ตำแหน่งงานที่สูงขึ้น ต้องมีมาตรฐานที่ทุกคนต้องเข้าสู่ระบบนี้  เหมือนกัน            ผู้บริหารองค์กร  หัวหน้างานในองค์กร  สมาชิกในองค์กร ต้องสร้าง Trust ให้มาก เพื่อการทำงานร่วมกันเป็นทีมมีความไว้วางใจกัน  การฝึกอบรมเพื่อการพัฒนางาน  การให้คำแนะนำ  จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องดำเนินการ  อย่างมีแผน  มีการจัดสรรเวลา จัดสรรงบประมาณไว้ ให้เกิดการดำเนินงาน  องค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ขึ้นอยู่ที่การเรียนรู้ของคนในองค์กร  มากกว่าผลผลิตหรือกำไรขององค์กร             แต่ในการทำงานขององค์กร  โดยเฉพาะในหน่วยงานราชการจะพบปัญหาเรื่องคนที่มักจะอยู่ในประเภทพูดมากทำน้อย  ปัญหามาก่อน  ทำไม่ได้อะไรเสียเวลา  อยู่เฉย ๆ จะดีกว่า แบบนี้อยู่มาก วิธีการ  คือ เราจะต้องแก้ที่ตัวก่อน เราจะต้องสร้างค่านิยมความเป็นคนมีคุณภาพที่ตัวเราก่อน  สร้างทีมงานของเราก่อน  สำคัญที่สุดคือ  ตัวเรา ทุกคนให้ความสำคัญกับตัวเราว่า องค์กรจะรอดอยู่ที่ตัวเรา  จากเล็กก็กลายเป็นใหญ่ได้            เราบังคับตัวเราได้ดีกว่าที่จะบังคับคนอื่น พฤติกรรมคนเปลี่ยนได้เมื่อเห็นบ่อย ๆ ทำบ่อย ๆ             การพัฒนาทีมงานต้องมีเทคนิค  สร้างทีมงานที่เรียนรู้จากกิจกรรม จากเกมส์ที่ทำ  เพราะผู้ใหญ่จะเกิดการเรียนรู้ได้ดีเมื่อได้ลงมือปฏิบัติ  เพราะมีประสบการณ์ในตัวตนของทุกคน  สำคัญที่ผู้ทำหน้าที่พัฒนาทีมงานต้องทำหน้าที่เป็น Facilitator เชื่อมประสานคนในทีมงานให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน  สร้างค่านิยมองค์กรร่วมกัน                                                       อุษา  เทียนทอง           
ครั้งที่ ๔          ถึงแม้ครั้งนี้จะไม่มี assignment ก็ตาม แต่หัวข้อการเรียนการสอนและการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับอาจารย์พจนารถ  ซีบังเกิด เมื่อวันที่ ๗ กรกฎาคม ๒๕๕๐ ในหัวข้อ         “ Employees Engagement for Sustainable Growth” นั้น ก็ควรค่าที่นักศึกษาอาจจะหยิบยกขึ้นมาสนทนาต่อเนื่องและแสดงความคิดเห็นได้ ซึ่งผมขอ highlight บางประเด็นที่เห็นว่าเป็นเรื่องของทัศนคติและหลักคิดที่แยบคายเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยไม่อ้างอิง sheet ที่แจกทั้งหมด ดังนี้          สำหรับผมแล้ว ต้องบอกว่าชอบมากและรู้สึกถูกใจวิทยากร ช่วงพักยังไปคุยกับอาจารย์และบอกกับอาจารย์ว่าอยากเรียนกับอาจารย์ทุกวัน ซึ่งหมายถึงอยากคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่หลากหลายกับคนที่รู้จริงและมีพรหมวิหารธรรม ผมมองว่าอาจารย์เป็นคนที่มีทัศนคติเชิงบวก (positive thinking) มองอะไรที่เป็นโอกาสมากกว่าเป็นปัญหา อาจารย์มีบุคลิก decisive และ independent มีลักษณะของผู้ชนะ ไม่ใช่ผู้แพ้  เนื่องจากเคยมีผู้กล่าวว่า ผู้ชนะเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ ผู้แพ้เป็นส่วนหนึ่งของปัญหา ผู้ชนะเสนอสิ่งใหม่ให้ทุกครา  ผู้แพ้ชอบสรรหาคำแก้ตัว วิธีการเรียนการสอนของอาจารย์ที่ดูเหมือนว่าเป็นวิธีการที่เคยใช้กับเด็ก ๆ ในการสัมมนาเพื่อการมีส่วนร่วมจึงสามารถสร้าง engagement เกิดขึ้นในหมู่ผู้เรียนได้เป็นอย่างดี และนั่นคือสิ่งที่ผมเห็นว่าเป็นตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมที่สุดในการเรียนการสอนเรื่องและการอธิบายนิยามของคำว่า “engagement” เพราะอาจารย์สามารถทำให้พวกเราอยู่กับอาจารย์ตลอดการเรียน (stay) สะท้อนให้เห็นถึงความพอใจในการเรียน (say) และปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการเรียนการสอนแม้จะเกินเวลาเรียนไปแล้วก็ตาม (strive) ซึ่งทั้ง stay, say และ strive นี้ก็คือคำตอบโดยสรุปของคำถามที่ว่า What does “engagement” mean ?           อีกสิ่งหนึ่งที่ผมเองได้แสดงความสนใจเป็นพิเศษ (รวมทั้งพี่น้องผองเพื่อนในห้องอีกหลายคน) คือ เรื่อง Trust ที่อาจารย์บอกว่าเป็นเรื่องสำคัญ การสร้าง trust ก็คือการสร้าง good governance หากองค์กรใดไม่มี trust ระหว่างกัน ก็จะสร้างระบบจับผิดหรือระบบตรวจสอบขึ้นมา ทำให้ลูกน้องอึดอัด และจะไม่ค่อยมี initiative ผมว่าเป็นมุมมองที่classicมาก เราถึงบางอ้อเลยว่าด้วยเหตุนี้เองเราจึงพบความล่าช้าในการดำเนินงานในหลายโอกาสในหลายองค์กรเพราะผู้ใต้บังคับบัญชาไม่กล้าทำอะไร เพราะกลัวเปลืองตัว ต้องรอคำสั่งก่อน ไม่งั้นเดี๋ยวนายหาว่าล้ำหน้าและโดนเล่นงาน ปลอดภัยไว้ก่อนไม่เดือดร้อน ทั้ง ๆ ที่จะเกิดสิ่งที่ดีกว่าหากลงมือทำ

          อย่างไรก็ตาม Trust สามารถสร้างได้ ซึ่งอาจารย์ได้ให้สูตรว่า Trust = C2 / R          (ต้องการสื่อว่า C กำลังสอง หารด้วย R)

          C ตัวแรก คือ Creditability ซึ่งการที่จะมีเครดิตได้นั้นต้องมีองค์ประกอบ เช่น มี competency (มีความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ และ attribute ทั้งหมดของคน ๆ นั้น) มี leadership มี positive attitude มี principle ที่ดีและแม่นยำ          C ตัวที่สอง คือ Care ซึ่งหมายถึงการดูแลเอาใจใส่ มีพรหมวิหารธรรม การนึกถึงผู้อื่น การเห็นอกเห็นใจผู้อื่น ถึงแม้บางครั้งจะดูกระโชกโฮกฮาก แต่หากเขารู้ว่า care ก็ OK          R คือ Risk หมายถึงความเสี่ยงในเรื่องต่าง ๆ ที่จะต้องหลีกเลี่ยง เพราะจะนำมาซึ่งความเสื่อมเสียและมีผลกระทบต่อ trust           จากสูตรข้างบน จะเห็นว่า ถ้าเราสามารถสร้าง credit และ care มาก ๆ โดยมี risk น้อย ๆ หรือไม่มีเลย ก็จะทำให้ trust มีมาก          Trust เป็นพื้นฐานของทุกสิ่งทุกอย่างที่จำเป็นสำหรับการเริ่มต้นและความต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ในการดำเนินการเรื่องต่าง ๆ นั้น เราจะต้องเรียนรู้บคคลแต่ละประเภทด้วยว่ามี style แบบไหน และต้องมี skill ที่จะสื่อสารกับบุคคลแต่ละประเภทได้อย่างมีสัมฤทธิผล                    นอกจากเรื่องที่ผม highlight ข้างต้นแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ผมคิดว่าจะเป็นเหตุผลสนับสนุนแนวคิดของผมข้างต้นในย่อหน้าที่ ๒ ที่มีต่ออาจารย์ ก็คือ อาจารย์ตอบคำถามที่มีผู้ถามเกี่ยวกับการทำงานของอาจารย์หรือขององค์กรที่อาจารย์สังกัดว่าการทำงานของอาจารย์ หาเงินแต่ไม่หากำไร มุ่งสอนและพัฒนาคน ไม่ได้มุ่งทำธุรกิจ เพราะถ้ามุ่งธุรกิจแล้ว ความมุ่งมั่นหรือปณิธานของอาจารย์จะถูก distort ด้วยความเตารพครับ อาจมีผู้แย้งว่ารู้ได้ไงว่าในทางเป็นจริงเป็นเช่นนั้นหรือไม่ ผมมองข้ามตรงนั้น แต่จับที่วลีข้างต้นที่เป็นคำตอบซึ่งในทัศนะของผมเห็นว่าเป็นการสะท้อนและเจริญรอยตามแนวทางปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงคือไม่โลภอย่างมาก ทุกคนจำเป็นต้องหาเลี้ยงชีพและจุนเจือให้ตนเองหรือองค์กรอยู่ได้ แต่ก็ใช่ว่าจะต้องเบียดเบียนผู้อื่น ทำให้ผมนึกถึงการทำธุรกิจของผู้ใหญ่ท่านหนึ่ง(ขอสงวนนาม)ที่ผมรักและเคารพนับถือที่มีแนวคิดคล้าย ๆ กันอย่างนี้ คือ สินค้าชิ้นเดียวกันที่คนหนึ่งอาจจะคิดว่าหากขาย ๒๐๐ บาท ก็ยังสามารถขายได้ แต่ผู้ใหญ่ท่านนั้นกลับขาย ๑๕๐ บาท ภายใต้แนวคิดว่าขาย ๑๕๐ บาทเราก็ยังอยู่ได้ อีก ๕๐ บาท เขาจะได้เหลือไว้ทำอย่างอื่นที่เขาจำเป็น           ครับ ผมกำลังจะบอกว่าสิ่งที่ผมพูดถึงนี้ก็คืออีกหนึ่ง engagement ของจริงในภาคปฏิบัติที่อยู่บนพื้นฐานของจิตใจมากกว่าการคิดในเชิงทฤษฎี ซึ่งผมเชื่อว่าหากเราลงมือทำด้วยความมุ่งมั่นบนพื้นฐานของความรู้รักสามัคคี เสียสละ อดทน พรั่งพร้อมด้วยพรหมวิหารธรรมแล้ว ก็จะทำให้โลกใบนี้รวมทั้งประเทศไทยของเรานี้มีสันติสุขสถาพรสืบไป

           ที่กล่าวมาข้างต้น เป็นสิ่งที่ผมได้รับจากการเรียนรู้กับอาจารย์พจนารถ ซีบังเกิด ซึ่งนอกจากจะได้แนวคิดเชิงทฤษฎีแล้ว ยังทำให้เกิดประกายความคิดที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวันได้ด้วย ต้องขอขอบคุณอาจารย์จีระ หงส์ลดารมภ์ สำหรับการคัดสรรวิทยากรที่มีคุณค่ายิ่งมาให้พวกเราได้เรียนรู้และต่อยอดอีกครั้งหนึ่ง ขอบคุณมากครับ                        

รักษ์เกชา แฉ่ฉาย                                   

 

การจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management)หัวข้อ “Employee Engagement for Sustainable Growth”โดยอาจารย์พจนารถ  ซีบังเกิด  เมื่อวันที่ 7  กรกฎาคม  2550                 อาจารย์ได้บรรยายถึงการจะรักษาทรัพยากรมนุษย์ไว้กับองค์กร เริ่มต้นด้วยเรื่องการพัฒนาองค์กร (Organization Development OD.) ความสำคัญมากที่สุดขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูง เช่น ผู้จัดการหรือผู้อำนวยการ (CEO) กับความมีมนุษยสัมพันธ์และความเป็นผู้นำ (Leadership) ที่ดีสามารถบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ให้มีเอกภาพมีความพร้อมในการร่วมมือกันสร้างความเชื่อถือ TRUST ให้แก่องค์กร                                                TRUST =       C  แรก  คือ Creditability                                                C ที่สอง  คือ Care และ                                                R  คือ  ความเสี่ยงบุคคลจะเป็นที่ยอมรับและมีความเชื่อถือ (Creditability) ของเพื่อนร่วมงานได้นั้น  ก็ด้วยการทำงาน  ต้องเก่งในสายงานและรับผิดชอบในหน้าที่ของตนเอง ต้องมีสภาวะความเป็นผู้นำ Leadership มีทัศนคติที่ดี  ต้องรักษาคำพูด พูดอย่างถ่องแท้มีหลักการ  และถูกต้องตามหลักวิชาการ  จึงจะสามารถทำให้คนไว้วางใจได้ เป็นคนมีสติและมีดุลยพินิจที่ดี ก่อนจะลงมือทำอะไร ควรต้องพิจารณาให้ถ่องแท้ถูกหลักการ  จึงจะเกิดความเชื่อถือ Trust ของผู้นำEngagement  หมายถึง ความผูกพัน  ความสัมพันธ์ที่ดีของพนักงานที่มีต่อองค์กรจากจิตสำนึกที่แท้จริงด้วยความรักและผูกพันที่จะ  STAY – SAY – STRIVSTAY  :   การตัดสินใจของพนักงาน   ที่จะปักหลักยึดมั่นอยากทำงานอยู่กับองค์กรอย่างยั่งยืนตลอดไปSAY     :  ด้วยความยินดีเชิดชูองค์กร ที่ตนสังกัดอย่างภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างมั่นใจ                ว่า   เป็นสถานที่ทำงานที่ดีที่สุดของชีวิต    กล้าประกาศและกล้าเชื้อเชิญให้คนภายนอกมาร่วม                                  ทำงานอย่างมั่นใจSRIV    :  มุ่งมั่นทำงานให้องค์กร  ด้วยความเต็มใจและสมัครใจพร้อมที่จะต่อสู้สนับสนุน  เป็นตัวแทน    (Representative)  ที่ดีขององค์กรดังโครงสร้างความผูกพัน  (Engagement Model)  ทรัพยากร   มนุษย์เป็นต้นทุนอันล้ำค่าการที่พนักงานเป็นทรัพยากรที่ดี รู้จัก “Think” การรับรู้ เข้าใจ ซาบซึ้งถึงกระบวนการทำงานที่ได้รับมอบหมาย ก็จะได้รับการสนับสนุนและให้ความร่วมมือร่วมใจกันทำงานก้าวไปข้างหน้า ในทิศทางเดียวกัน ไม่เสียเวลาในการทำความเข้าใจ ให้มีความรู้สึก (Feel) ที่ดีว่าได้มีส่วนร่วมในกระบวนการคิด รับรู้ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการดำเนินงานในแต่ละสายงาน  (Affective) การทำงานจะเกิดความรู้สึกเสมือนหนึ่งองค์กรนั้นเป็นของตนเอง (Sense of  belonging) จะเกิดความภูมิใจที่ได้ร่วมกันทำงาน เกิดความผูกพัน ที่จะเข้ามาปฏิบัติงานอย่างกระตือรือร้นด้วยเจตนาที่ดี (Wellingness) ต่อองค์กร “Engagement” จนเกิดการตอบสนอง มีพฤติกรรมการทำงานที่ดี ไม่เป็นภาระและไม่ทำลายสภาพแวดล้อมหรือบรรยากาศในสถานที่ทำงาน เกิดความยึดมั่นอย่างเหนียวแน่นต่อองค์กร ทำให้รู้สึกมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นในการทำงาน พร้อมที่ Stay – Say – Striv  องค์กรที่มีทรัพยากรมนุษย์  มีสมรรถนะในการปฏิบัติงาน   เพื่อจะนำองค์กรดำเนินงานไปสู่ความสำเร็จ และบรรลุผลตามจุดมุ่งหมายนั้น มีลักษณะแบ่งได้เป็น 4 กลุ่ม คือ 1.       Rising Star  2.       Work Horse 3.       Deadwood4.       Problem Childเป็นองค์กรในอุดมคติ  ที่สามารถมีทรัพยากรมนุษย์ประเภท  Rising Star  และ  Work Horse  ที่มีจิตสำนึกเสมือนหนึ่งว่าหน่วยงานเป็นของตนเอง  ถือได้ว่าเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่                The Seven Factors of Engagement  ปัจจัยหลัก 7 ประการ ที่จะเป็นส่วนสำคัญในการสร้างทุนมนุษย์1.       Total Compensation ค่าตอบแทนจะต้องยุติกรรม สมเหตุสมผล  ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญและมีความหมายต่อความสำเร็จขององค์กร 2.       Culture and Purpose วัฒนธรรม  โครงสร้าง   คุณค่า  และความมั่นคงขององค์กร3.       Leadership   ภาวะผู้นำมาสู่ความเชื่อถือ (Trust) ขององค์กรโดยเฉพาะชาวเอเชีย  และประเทศไทย การดำเนินธุรกิจยังยึดมั่นในตัวบุคคลที่เป็นผู้นำขององค์กรเป็นส่วนใหญ่4.       Opportunity   การสร้างโอกาส  การสนับสนุน  ส่งเสริมในความเจริญเติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่ตนสังกัดและรับผิดชอบ  มีอนาคตที่ดี5.       Relationships   ความสัมพันธ์ มิตรไมตรีต่อผู้ร่วมงาน การบริหารจัดการ ผู้จัดการและลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญต่อองค์กร6.       Job Task  ภารกิจ  อำนาจ  หน้าที่ในงานที่รับผิดชอบ มีความเสี่ยง ตื่นเต้น น่าสนใจเพียงใด สถานภาพ  ความภาคภูมิใจมีเพียงใด7.       Quality of Life คุณภาพชีวิตที่ดี  กายภาพของสถานที่ทำงาน สภาพฐานะความมั่นคง สถานะและสิ่งแวดล้อมในสถานที่ทำงาน                ความรู้ที่ได้รับเพิ่มเติมหลายประเด็นในวันนี้  ทำให้เห็นภาพรวม  และเมื่อประมวลกับประสบการณ์เดิม   ก่อให้ เกิดประโยชน์อย่างมาก  ในการนำสิ่งที่ได้เรียนรู้ ไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาองค์กรที่รับผิดชอบได้อย่างมั่นใจ                                                              โดย  :   นางเครือวัลย์  สมณะ                                                                 วันที่  12  กรกฎาคม  2550

นายชัยธนัตถ์กร  ภวิศพิริยะกฤติ  ส่งงานครั้งที่ 4

 

                ภายหลังจากได้เรียนกับอาจารย์พจนารถ ซีบังเกิด ในเรื่องของ Employees  Engagement for Sustainable Growth  เมื่อวันเสาร์ ที่ 7  กรกฎาคม 2550 ตลอดระยะเวลาได้มีการนำเสนอและทำให้ผู้เรียนมีส่วนร่วมในอันที่จำนำเอาความรู้ไปสำนึกใช้ในหน่วยงาน

                การสมานฉันท์ร่วมกันทำงานเพื่อความเจริญเติบโตขององค์การอย่างยั่งยืนนั้น ก็คงไม่พ้นเรื่องคน ระบบสร้างได้ อุปกรณ์เครื่องมือสร้างได้ สิ่งอำนวยความสะดวกสร้างได้แต่คนต้องใช้เวลาสร้างและกล่อมเกลาอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอตลอดเวลา ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน จึงต้องหันหน้ามาร่วมมือกันซึ่งในบางครั้งปัญหาก็เป็นเรื่องของผู้บริหาร  และในบางครั้งก็เป็นเรื่องของผู้ปฏิบัติงาน แต่ที่เคยเห็นมาในภาพรวมบางครั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติ   ก็พูดอย่างเดียวแต่ไม่ทำหรือบางครั้งทำไม่ชอบไม่ควร และไม่เหมาะสม ยังคงไม่รู้สึกตัวว่าได้ทำงานคุ้มค่าเงินที่เขาจ้างหรือไม่ ถ้าเป็นบริษัทเอกชนก็ไม่ต้องถามก็ต้องไปหางานใหม่ ถ้าเป็นงานราชการก็คงต้องหน้าทนทำเป็นทองไม่รู้ร้อนอยู่ไปวัน ๆ  และแสวงหาแต่โอกาสและผลประโยชน์ของตัวเองเท่านั้น ระบบราชการจึงดูเป็นผีเสื้อสมุทรและมีตุ่มหนองแผลเป็น และพาราไซท์มากมาย แต่คนในระบบก็ไม่รู้สึกสำนึกในบุญคุณนายจ้างตัวจริง(ประชาชน) จึงเป็นที่มาของกพร. และการนำเอาระบบธุรกิจมาใช้ในระบบราชการเป็นต้นว่าการออกนอกระบบ(ราชการ) เช่นบริษัทไปรษณีย์ไทย จำกัด บริษัท ทศท.จำกัด ฯลฯ เป็นต้น

                ผมเองมองเห็นภาพของความสมานฉันท์ร่วมกันทำงานเพื่อความเติบโตขององค์การอย่างยั่งยืน ก็เป็นนวัตกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์รูปแบบหนึ่งซึ่งเห็นได้ว่า แนวทฤษฎีที่เป็นนั้นจะมีตัวแปรที่คงที่จึงทำให้ผลสามารถมองเห็นได้จริงซึ่งองค์ประกอบ 1. ภาวะผู้นำต้องเข็มแข็งและชัดเจน 2. สัมพันธ์ภาพระหว่างกันต้องเป็นไปทางบวก 3. คุณภาพและสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีคุณภาพ 4. รู้งาน รู้หน้าที่ รู้ภารกิจที่ชัดเจน 5. สายงาน โอกาส และความก้าวหน้าของงานต้องเป็นไปอย่างเหมาะสม 6. รวมพลังสามัคคี และแสดงศักยภาพเป็นหนึ่งเดียว 7. วัฒนธรรมองค์การและเป้าหมายในองค์ประกอบเหล่านี้จะเป็นการสมานฉันท์สามัคคีกันทำงาน และสร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม อย่างยั่งยืน  ซึ่งพนักงานหรือผู้บริหารคงต้องเปลี่ยนกระบวนการคิดที่สำคัญคือ JD. พันธกิจแห่งงานในหน้าที่และตำแหน่งที่ตนพึงต้องรู้ พึงต้องมีและพึงสำนึกว่าต้องทำ  เพื่อการขยายความให้เห็นภาพ ก็คือ R&R ซึ่งก็หมายถึง  Role  บทบาทหน้าที่ต้องรู้ว่าตัวเองเป็นหัวหรือก้อยมีภาระงานตาม Role อย่างไร แค่ไหน เพียงไร รวมถึง Responsibility ใน Role ที่เป็นอยู่คือ หัวหรือก้อยนั่นเอง บางครั้งจึงเป็นเหตุแห่งความไม่สมานฉันท์ในองค์กร เพราะคนเรา ไม่รู้ตัวว่ามีบทบาทอย่างไร จะรับผิดชอบในงานหน้าที่เพียงไร  หรือบางคนเคยเป็นใหญ่ในอดีตแต่ปัจจุบันไม่ใช่ แต่ก็ยังคงติดยึดใน Role เก่า ๆ สิ่งเหล่านี้คือปัญหา หัวหน้าบางคน ลูกคนบางคน เป็นอย่างที่ท่านอาจารย์สมชายพูด รู้ไปหมด เก่งไปหมด แต่มันไม่รู้ สิ่งที่มันต้องรู้  และ   ทำไปทุกเรื่องมากมาย แต่มันดันไม่รู้ว่าสิ่งทีมันต้องทำ  ปัญหา Employees  Engagement  จึงยังคงมีอยู่ในระบบนั่นเอง ทำให้องค์กรมี Turn – Over สูง มีความขัดแย้งสูง มีความริษยาสูง มีบัตรสนเท่ห์มากมาย มีข่าวลือ มีแบ่งก๊ก แบ่งพวกมากมาย มีความอยาก (ใหญ่) ไม่รอเวลา มีผลผลิตตกต่ำ มีแต่การจับผิด มีแต่การจ้องเลื่อยขาเก้าอี้ ผลสุดท้ายแห่งปัญหาก็คือ ความด้อยประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ของทั้งองค์กรและคนที่อยู่กับองค์กรทั้งหมดโดยไม่อาจปฏิเสธความรับผิดชอบได้เลย ทั้งหัวหน้าและลูกน้องที่ช่วยกันทำลายองค์กรของตัวเอง อย่างรู้เท่าไม่ถึงการณ์ (ที่จริงรู้ แต่ก็คงทำอยู่) วันนี้ระบบราชการจึงต้องหันกลับไปหาศาสตร์เก่า ๆ เล่ากันมา 30 - 40 ปี แล้ว ก็คือ Organization Development นั่นเอง ซึ่งมีรายละเอียดมากมายที่จะนำมาซึ่งการสนับสนุนดาวรุ่ง พุ่งแรง ให้มี FastTract ดาวดับก็ต้อง Terminate ถ้า Trainning & Develop แล้วไม่พัฒนา เด็กมีปัญหาก็ต้องปรับพฤติกรรมสร้างแรงจูงใจทั้งรูปแบบตัวเงิน และไม่เป็นตัวเงิน เพื่อหยุดปัญหาให้กลับมาเป็น The rising sun พวกม้าหนุ่มก็ต้องทุ่มทรัพยากรให้มีแรงบุกลุยตามที่อยาก และฉายทางวิ่ง ให้เป็นด่าวรุ่งพรุ่งนี้  ส่วนพวก Deadwood  ซึ่งหลายคนเข้าใจผิดว่าเป็นเฉพาะคนเก่า ๆ คนแก่ ๆ ที่ไม่สมอารมณ์หมาย ไม่ก้าวหน้าเงิน ไม่จูงใจ ระบบงานเป็นปัญหา นายเป็นปัญหา และเพื่อนร่วมงานก็เป็นปัญหา ในความจริงแห่งยุคสมัย Deadwood มีทั้งเด็ก ๆ ทำงาน ปีสองปี พวกรุ่นกลาง ทำงาน3-5 ปี พอพวกนี้มองระบบ มองสิ่งแวดล้อมในองค์กรแต่ทางลบจึงไม่มีความสุขในการทำงานทำไปวัน ๆ ทำไปแบบไร้ชีวิต และจิตวิญญาณ คนพวกนี้ต้อง Terminate เท่านั้น เพราะสมองสั่งการแต่ทางลบ ลบ ลบ และโคตรลบ มองทุกอย่างเป็นปัญหา มองทุกอย่างเป็นทางตัน มองทุกอย่างเป็น The End Of  The World  พวกนี้มีมากในระบบราชการเพราะราชการรับคนเข้าระบบง่าย เอาออก ยาก ยาก ยาก (โคตรยาก)  ซึ่งหาสำนึกบ้างเกิด (องค์กร) ไม่ได้เลย พระพุทธเจ้าจึงเรียกคนพวกนี้ว่า บัวใต้น้ำ และรากเน่า   ไม่ต้องถามเลยว่าจะโผล่พ้นน้ำหรือไม่

                Employees  Engagement จึงไม่ได้อยู่ที่หัวหน้าหรือลูกน้อง เพราะ Leaders  และ Followers คงต้องหันหน้าหันมาหากัน (ไม่ใช่เผชิญหน้ามาฆ่ากัน)  หาฉันทานุมัติ ในการสร้างระบบ สร้างงาน สร้างคน สร้างกำลังใจ สร้างโอกาส และแชร์ผลประโยชน์ให้สอดคล้องกันในบทบาท และหน้าที่ของแต่ละองค์ประกอบ วันนี้ HRM ได้มองถึง Competency ก้าวสู่  Talents เพื่อสร้างความมีเปรียบในการแข่งขันวันนี้ Synergy/ Aliances /Networking จึงเป็นสิ่งที่ไม่อาจละเลย  การคิดดี  การทำดี การมีความรัก รัก รัก และภักดี จึงเป็น Keyword ในการสร้างสมานฉันท์ร่วมกันทำงานเพื่อสร้างองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน คนเราถ้ามีความรู้สึก ที่ดี ๆ อะไรผิดนิด ก็ไม่ว่ากัน อะไรผิดมากก็ร่วมกันหาทางออก (ไม่ใช่ร่วมกันทำผิด/โกง)

                ผู้นำจึงต้องสร้างภาพให้ดูดี (ต้องมีดีให้ดู) สร้างความเก่ง (มีของจริงให้ลอง) สร้างบทให้นำ(ไม่ต้องหรูแต่ดูดีได้) สร้างธรรมให้เกิด (ความเป็นธรรม ความชอบธรรม ความมั่นคงตรงอยู่บนธรรม) และวันนั้นก็จะมีซึ่ง ความเชื่อมั่น ความเชื่อถือ” “ความภักดี ไม่ว่าจะเป็นบทของผู้ตามก็กลับสมการทอนอำนาจลง ก็จะเป็นบทของผู้ตามที่สมควร จะมีได้ใน Employees  Engagement For Sustainable Growth  ได้แน่นอน ผมเชื่อว่าถ้าคนในองค์กรไม่ละวาง ไม่ละเลย  ไม่รู้ ไม่เห็น ไม่ร่วมมือ ไม่แสดงศักยภาพ ไม่สน ไม่ภักดี ไม่มีใจรักในองค์กร ฯลฯ เอาออกไปทิ้งให้หมด ลบคำว่า ไม่ ออกให้หมด Engagement ก็ไม่ไกลดังฝัน คนนั่นแหละทำได้ ทั้งสร้างสรรค์และทำลาย ซึ่งก็บังคับไม่ได้ ว่าใครจะใฝ่ทำลาย หรือใฝ่สร้างสรรค์  คงอยู่ที่ จิตสำนึกรักบ้านเกิด (องค์การ)
สรุปการบรรยายครั้งที่ 4 โดย อาจารย์พจนารถ ซีบังเกิด ในหัวข้อ “Employees Engagement for Sustainable Growth  ประเด็นแรก What does Engagement  mean? หมายถึง รักษาหรือการผูกใจให้พนักงานที่เก่ง ดี และมีความสุข ให้อยู่กับองค์กร    ตราบนานเท่านาน(เกษียณ) เพื่อร่วมกันสร้างคุณประโยชน์และความเจริญให้กับองค์กร โดยพนักงานที่มีความภักดีต่อองค์กรจะแสดงออกใน 3  ด้านคือ 1. Stay พนักงานต้องการที่จะอยู่กับองค์กรตลอดไป    2.Say  พนักงานกล่าวถึงองค์กรแต่ในแง่ดี ๆ  3 Strive พนักงานอุทิศตนในการทำงานให้กับองค์กร  คนในองค์กรแบ่งเป็น 4 ประเภทเทียบได้กับบัว 4 เหล่าที่พระพุทธเจ้าได้เคยกล่าวไว้ คือ 1.งานและความประพฤติแย่ 2. งานดีแต่ความประพฤติแย่ 3. งานแย่แต่ความประพฤติดี 4.งานและความประพฤติดี พนักงานคนหนึ่ง ๆ อาจจะมีสองลักษณะในคน ๆ เดียวได้ ต่อไปกล่าวถึงEngagement Model ประกอบด้วยวงกลม 3 วงที่ทับซ้อนกันอยู่ 1. Think คือพนักงานที่เห็นด้วยตามแนวทางขององค์กร ไม่ขัดแย้งโจมตี  2.Feel คือพนักงานที่มีความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรหรือเป็นเจ้าขององค์กรเขาจะรักษาผลประโยช์ขององค์อะไรที่เป็นความเสียหายต่อองค์กรเขาจะไม่ทำอย่างเด็ดขาด 3.Act คือพนักงานที่มีความมุ่งมั่นอุทิศตนในการทำงาน ถ้าใช้เกณฑ์ Potential และ Work แบ่งพนักงานได้ 4 ประเภท 1. มีศักยภาพและสมรรถนะต่ำเรียกว่าDead Wood  ประเภท 2. มีศักยภาพสูงสมรรถนะต่ำ เรียกว่าProblem Child ประเภท 3. มีสมรรถนะสูงแต่ศักยภาพต่ำ เรียกว่าWork Horse และ ประเภท4. มีศักยภาพและสมรรถนะสูงเรียกว่า Rising Starคนทั้งสี่ประเภทองค์กรมีหน้าที่ดูแลด้วยวิธีที่เหมาะสมแตกต่างกัน   การพัฒนาคนเหล่านี้สามารถเปลี่ยนสถานะภาพของเขาได้เช่นจากประเภท 3 ไปเป็นประเภท 4 ได้ และถ้าองค์กรดูแลเขาไม่ดีเขาอาจจะถูกดึงตัวไปที่อื่นได้ นอกจากนี้อาจารย์ได้อธิบายข้อสงสัยของสมาชิกในเรื่อง Trust คือความไว้เนื้อเชื่อใจ มีสมการ Trust = C1xC2/R โดย C1 คือ Creditability = ความน่าเชื่อถือ C2 คือ Care ห่วงใยความรู้สึกของผู้อื่นและ R คือ ความเสี่ยงในการคบหา Trust ขึ้นอยู่กับ 3 ค่านี้ ถ้าC1 C2 มีค่ามาก ๆ Trust จะสูงแต่ถ้า R สูง ๆ Trust จะมีค่าต่ำ Trust มี Sensitive มาก เมื่อมีแล้วต้องรักษาไว้ให้ดี การที่จะสูญเสียมันไปนั้นง่ายมาก  

Human Capital Management Homework#4 โดยนายปรีติ ปิติอลงกรณ์ เสนอ อ.พจนารถ ซีบังเกิด และ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมย์

สิ่งทีได้จากการเรียนในครั้งนี้คือ ความน่าฉงนใจในเรื่อง Trend ของหลักของการบริหารเรื่อง TRUST และ Relation เนื่องจากที่จริงแล้ว TRUST(Csquare/R) และ Relation มีมาตลอดในการดำเนินกิจการในสมัยก่อนโดยเฉพาะคนจีน คือ ในสมัยก่อนกิจการมักสร้างความไว้วางใจในลูกค้าโดยให้เครดิต ทำให้ลูกค้าไว้วางใจในกิจการโดยความซื่อตรง ไว้วางใจได้ ค้าขายในลักษณะความสัมพันธ์แบบคนกันเอง (กากี่นั้ง) แต่พอผ่านมาระยะหนึ่งลูกหลานก็บอกว่าต้องปรับระบบการบริการแบบผฝรั่งจึงจะเติบโตแอยู่รอดได้บางกิจการก็เติบโตแต่บางกิจการกลับไปไม่รอด พอมาตอนนี้เหตุใดจึงคืนกลับสู่สามัญคือพูดกันเรื่อง TRUST และ Relation ว่าเป็นแก่นของการบริหารทั้งคนและองค์กรทั้งหมดอีกแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่เมื่อได้ระลึกถึงเมื่อไรทำให้รู้สึกว่ามันคือกรอบของการแก้ปัญหาได้หลายอย่าง คือการกำหนดกรอบของสิ่งที่ควบคุมได้ให้เล็กกว่าสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ ทำให้เราตัดบางสิ่งบางอย่างที่ควบคุมไม่ได้ออกจากการควบคุมของเรา (สบายใจขึ้นเยอะ) ส่วนเรื่อง R&R หรือ Role and Responsibility ที่อาจารย์แนะนำให้เข้ามาใช้แทน JD (Job Description) ก็เหมือนได้เห็นทางสว่างเรื่อง HR ขึ้นมาทันทีครับ

สุดท้าย ได้รู้ว่า Employee Engagement (Think=>Feel=>Act) คือการหาวิธีการทำให้คนที่มีความสามารถ(Star, Work Horse)อยู่ทำงานกับเราด้วยใจ ซึ่งนี่คือสุดยอด HR เลยครับ สรุปว่าการเรียนในครั้งนี้ผมได้รับความรู้และเคล็ดวิชาที่ประเมินค่ามิได้จากจอมยุทธ์อย่างแท้จริงครับ

ขอขอบพระคุณมา ณ ที่นี้ครับ

การฟังการบรรยาย เมื่อวันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2550 กับอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด นักศึกษา นางสาวกฤษณา ปลั่งเจริญศรีดนัย เทียนพุฒ ได้ให้หลักการ Engagement หมายถึง ความผูกพันขององค์กรกับพนักงาน การดูแลระหว่างที่เขาอยู่กับองค์กร อันได้แก่ 
  1. การหาคนเข้ามาอยู่ในองค์กร
    • Manpower Planning
    • Recruitment
    • Selection
    • Testing
    • Staffing
 
  1. การพัฒนาคนในองค์กร
    • Education
    • Training
    • Development
    • Performance Appraisal
 
  1. การรักษาคนเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กรนานๆ
 ความผูกพันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ตามหลักการของ Engagement Model 
  1. การคิด (Think) มีความคิดร่วม,ตกลงร่วมกับองค์กรในทุกๆด้านที่องค์กรตัดสินใจ
 
  1. Feel การมีความผูกพันธ์ มีใจรักองค์กร ทั้งที่ยังทำงานอยู่ และถึงแม้จะจากไปแล้วก็ยังรัก
 
  1. Act การแสดงออกในทุกๆด้าน ทั้งด้านร่างกาย และจิตใจ ต้องการ Stay,Say,Strive
 Factor ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ไดให้ไว้  
  1. Culture and Purpose วัฒนธรรม และเหตุผล
    • ทำเพื่อตนเอง,เพื่อครอบครัว,เพื่อลูก อนาคตของครอบครัวเจริญก้าวหน้า
    • มีค่านิยมองค์กร มีความเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เจริญเติบโตเร็ว น่าที่จะอยู่ทำงานด้วย
  
  1. Leadership
·         องค์กรมีชื่อเสียงดี เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก หรือทั่วเอเชีย·         องค์กรมีการดำเนินกิจการเป็นที่เชื่อถือ ในทุกๆด้าน เช่น ด้านการเงิน 
  1. Relationships
·         การทำงานร่วมกันเป็นทีมของบุคลากรในองค์การ·         การมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับ  บัญชา·         สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ต่อสินค้าขององค์กร บุคคลากรในองค์กร 
  1. Duality of Life
·         สภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพ ในการทำงาน มีอุปกรณ์ในการทำงานครบ สะดวกในการใช้ แสงสว่าง ห้องพัก ห้องอาหาร สถานที่ออกกำลังกาย เป็นต้น·         สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีการส่งเสียงดัง ควรมีอุปกรณ์ช่วยลดความดังของเสียง,ฝุ่น,กลิ่น ควรมีอุปกรณ์ป้องกัน 
  1. Job Tasks
·         ผลกระทบจากการทำงาน เข้าลักษณะทำดีไม่ได้ดี ไม่มีใครเห็น·         ความท้าทายของงาน เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ ในด้านต่างๆ·         ศักดิ์ศรีและสถานะตาม การทำงานมีความมั่นคง เป็นที่เชื่อถือ ยอมรับของผู้ร่วมงาน 
  1. Opportunity
·         โอกาสในการเจริญเติบโต ในตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมายให้ทำ·         การพัฒนาความรู้ความสามารถในงานที่ทำ มีโอกาสออกไปศึกษาดูงาน สัมมนาหาความรู้ใหม่ๆ เพิ่มพูนความสามารถของตนเอง เพื่อจะได้นำมาพัฒนา ปรับปรุงงานของตนเอง·         โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งในหน้าที่ บุคคลากรทุกคนคาดหวัง และต้องการ ตำแหน่ง,เกียรติยศ,ชื่อเสียง,การยอมรับนับถือ จากผู้ร่วมงาน 
  1. Total compensation
·         การให้ความยุติธรรมกับบุคลากร ในการทำงาน ทำดีต้องได้ดี เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ และให้การยอมรับข้อเสนอแนะที่บุคลากรเสนอ·         ยอมรับผิดชอบในการที่บุคลากรได้กระทำ ซึ่งอันได้แก่ อุบัติเหตุที่เกิดขึ้น ต้องดูแลเอาใจใส่ ให้การดูแลรักษา·         เปิดโอกาสให้บุคคลากร ได้แข่งขัน ในหน้าที่การงานอย่างเต็มความสามารถ ทั้ง 7 Factor มีผลกระทบต่อสัมพันธภาพระหว่าง องค์กรกับบุคคลากรในหลายด้าน ดังนี้ 1.       ความสามารถของบุคคลากร รวมทั้งการพัฒนาความรู้ ความสามารถของตน ให้สอดคล้องกับองค์ที่เปลี่ยนแปลงไป2.       การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมินจากความสามารถพิเศษ ความรวดเร็วในการทำงาน, ทำงานถูกต้องแม่นยำ เมื่อบุคลากรปฏิบัติงาน องค์กรจะทำการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งส่งผลให้องค์การแบ่งบุคลากรเป็น 4 กลุ่ม ประกอบด้วย 1.      Problem Child เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพสูง แต่ความสามารถในการทำงานต่ำ สร้างปัญหาในการทำงาน 2.      Rising Star เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพ และความสามารถสูง ซึ่งเป็นกลุ่มที่องค์กรต้องรักษา และพัฒนาให้ทำงานในองค์กรตลอดไป  3.      Work Horse เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพต่ำ แต่มีความสามารถสูง ซึ่งเป็นบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรที่ทำงานประจำ (Back Office Operation) หากบุคลากรในกลุ่มนี้ได้รับการจูงใจ หรือโอกาส จะก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้น และก้าวเข้าสู่ Rising Star ในองค์กรใหม่ได้ 4. Deadwood เป็นกลุ่มบุคคลากร ที่มีทั้งศักยภาพ และความสามารถต่ำ ทั้งนี้องค์กรต้องให้โอกาสบุคลากรในกลุ่มนี้ ได้ปรับปรุงการปฏิบัติงานตลอดจนแนวความคิด ทรรศนะนคติ ที่มีต่อการทำงาน เพื่อให้พัฒนาการทำงานได้ดีขึ้น 

จะเห็นได้ว่าการบรรยายของอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ในเรื่อง Employees Engagement for Sustainable growth ได้ให้ความรู้แก่ผู้เรียนเป็นอย่างมาก และขอขอบพระคุณที่ได้ให้ความรู้ ซึ่งผู้เรียนได้นำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจริง ได้เป็นอย่างดี และกราบขอบพระคุณท่านอาจารย์ ที่ได้สละเวลาอันมีค่ายิ่ง ในการบรรยายให้กับ คณะนักศึกษาปริญญาเอก สาขานวัตกรรมภาครัฐและท้องถิ่น มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา

                       นางสาวกฤษณา ปลั่งเจริญศรี

นักศึกษาหลักสูตรการจัดการดุษฎีบัณฑิต

สาขานวัตกรรมการจัดการ                      มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา 
   

Employees Engagement For Sustainable Growth                 วันที่ 7 ก.ค. 2550  อาจารย์พจนารถ  ซีบังเกิด ได้กรุณาให้ความรู้เรื่อง Employees Engagement ท่านอาจารย์ได้บรรยาย ดูแลใส่ใจพนักงาน, สร้างความสามัคคี, ความผูกพันกับพนักงาน การสร้างความเป็นบึกแผ่น เ ท่านอาจารย์เสนอแนะว่า Engagement คือ การผูกใจพนักงานที่ดีให้อยู่ในองค์กรการเอาใจใส่ในเรื่องบางเรื่องของพนักงานโรงแรมคือโรงแรม Oriental Hotel ลูกค้าจะโทรมาผิดคิดว่าเป็นร้าน Oriental Princess ซึ่งขายเครื่องสำอางค์ แทนที่พนักงานจะบอกว่าไม่ใช่หรือโทรผิดแล้ววางหูโทรศัพท์กลับบอกเบอร์โทรของ Oriental Princess ให้กับลูกค้ารายซึ่งเป็นตัวอย่างของบริษัทที่ประสบความสำเร็จจากการที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ที่ทำให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกที่ดีแล้วอยากใช้บริการของโรงแรม ซึ่งเป็นการสร้าง Relationship กับลูกค้าในลักษณะนี้จะช่วยให้ธุรกิจยั่งยืนและสกัดคู่แข่งขันได้ ฉะนั้นการสร้าง Trust เป็นเสมือนการสร้าง Good Governance โดย Trust  =  C2 / R

Rคือ 1) Creditability : การมี  คือต้องเก่งในงาน มี Leadership (ตรงเวลา, รักษาคำพูด, พูดจาฟังดูดี) ยืนหยัดบนความถูกต้องไม่ใช่ถูกใจ 2) Care : ดูแลใส่ใจ บัญชีออมใจสามารถถอนได้   3) Risk : ความเสี่ยง คบกับเราแล้วความเสี่ยงต่ำ  ความเสี่ยงในอาชีพ            ดังนั้นเมื่อพนักงานมีความผูกพันแล้วจะมี Royalty ซึ่งทำให้ 1) Stay : มีความปรารถนาที่จะอยู่กับองค์กร 2) Say : พูดถึงองค์กรในแง่ดีตลอดเวลา 3) Strive : พยายามอย่างที่สุดในการทำงาน ทำมากกว่า R&R (Role and Responsibility)                  Engagement Model จะประกอบด้วย 3 ส่วนคือ 1) Think : พนักงานต้องมั่นใจว่า Mission/Vision ขององค์กรนี้ถูกต้อง 2) Feel : พนักงานรู้สึกภูมิใจและผูกพันต่อองค์กร 3) Act : คนเชื่อมั่นในสิ่งต่างๆ ในองค์กร ดังนั้นจึงทำงานทุ่มเทให้องค์กร ดังนั้น กลยุทธ์ (Strategy) จะทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่งขัน ซึ่งพนักงานที่ทำกลยุทธ์ก็จะได้รับโบนัสพิเศษมากกว่าคนที่ทำงาน routine                 Types of Performers 1  Rising Star   - High Potential, High Work Performance  2  Work Horse -  High Potential, Low Work Performance ต้องรักษาเขาไว้ เป็นคนที่ไม่ต้องการโตในองค์กรและไม่มีปัญหาในองค์กรเพราะไม่ยุ่งกับใครแต่ต้องการทำงานให้ เป็นคนที่มีประโยชน์ต่อองค์กรมีความรู้มาก 3  Deadwood - Low Potential, Low Work Performance เป็นคนที่ไม่รับเทคโนโลยีใหม่ๆ ไม่รับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง เป็นคนที่อยู่มานานในองค์กรลูกค้าจำได้ ฉะนั้นควรให้โอกาสเขาในการพัฒนาโดยบอกให้เขาทราบให้ระยะเวลา 6 เดือน ถ้าครบกำหนดแล้วไม่มีการพัฒนาก็ไม่ควรให้อยู่ในองค์กรอีก 4 Problem Child - High Potential, Low Work Performance องค์กรต้องรู้ปัญหาที่แท้จริงแล้วแก้ไขปัญหานั้น อาจจะทำโดยการปรับทัศนคติ หรือ Motivate หรือ Input ด้านเครื่องมือ ความรู้ต่างๆ ให้กับเขา วันหน้าเขาจะขึ้นไปเป็น rising star ได้                The Seven Factors of Engagement 1   Culture and Purpose   2 Leadership                      3 Relationships 4 Quality of Life 5 Job Tasks 6) Opportunity และ 7 Total Compensation โดยองค์กรควรเลือกทำเรื่องที่จะทำได้ก่อนปีละ 1-2 เรื่องก็เพียงพอ          ซึ่งการเรียนกับท่านอาจารย์ในวันนี้ทำให้ข้าพเจ้าทราบเรื่อง Engagement เป็นอย่าดี รู้สึกว่าได้รับความรู้ในสิ่งที่เรายังไม่รู้มีอีกมาก ทั้งนี้นับว่าเป็นประโยชน์กับข้าพเจ้าเป็นอย่างมากและขอขอบพระคุณท่านอาจารย์เป็นอย่างสูง  

ครั้งที่ 4 บรรยายโดยอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด จากการที่ฟังบรรยายในครั้งนี้ทำให้ได้รับรู้มุมมองในการบริหารที่กว้างมากขึ้นในการผูกใจพนักงานให้อยู่กับองค์กร เป็นงานที่ท้าทายของผู้บริหารในการที่จะทำให้พนักงานที่มีอยู่เกิดความผูกพันโดยให้มีความรู้สึกว่าองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต Engagement Modelคือ โครงสร้างความผูกพันประกอบด้วย

-ความมั่นใจในองค์กร ผู้บริหารต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานโดยการสร้างบรรยากาศการทำงานให้มีความน่าเชื่อถือ สร้างเครดิตที่ดีกับองค์กรมีการสื่อสารประชาสัมพันธ์ให้บุคคลภายนอกได้รู้จักจุดแข็ง รู้จักสัญลักษณ์แห่งความเป็นสถาบันขององค์กรเราเพราะทุกอย่างที่จะเกิดตามมาหลังจากความมั่นใจที่มีให้กับองค์กรคือการระดมสรรพกำลังในการทุ่มเทเพื่อสถาบันที่ตนเองทุกอย่างเริ่มต้นที่ความมั่นใจกับองค์กร

-สำนึกที่ดี มีความหมายที่กว้างและมีความสำคัญอย่างมากสำหรับองค์กรถึงแม้องค์กรจะมีคนเก่งมาก ฉลาดมากแต่หากขาดจิตสำนึกรักองค์กรแล้วองค์กรนั้นจะไม่สามารถอยู่ได้นาน ต้องเริ่มที่การปลูกฝังทัศนคติที่ดีตั้งแต่เริ่มเข้าทำงานและองค์กรต้องมีส่วนในการพัฒนาจิตสำนึกที่ดี มีความภักดีต่อองค์กร

-ทำทุกอย่างเพื่อองค์กร เริ่มจากความเชื่อมั่นและจิตสำนึกที่ดีเป็นองค์ประกอบให้บุคลากรคิดผลิตผลงาน สินค้าและบริการโดยคิดว่าตนเองเป็นเจ้าของผลงานเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ

อาจารย์ได้ให้หลักในการคิดในเชิงมุมมองหลายด้านที่เป็นประโยชน์อย่างมากเช่นมีทั้งปัจจัยที่ควบคุมได้และปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้การทำงานบริหารงานต้องเตรียมทางออกไว้มากกว่าหนึ่งทางนั่นคือ กลยุทธการบริหารคือสิ่งที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่งขัน ต้องขอบขอบคุณอาจารย์พจนารถที่ท่านได้ถ่ายทอดความรู้เชื่อมโยงหลากมิติให้ง่ายได้ในความเข้าใจเป็นอย่างดี

                                      

 

การฟังการบรรยาย เมื่อวันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2550 กับอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด นักศึกษา นางสาวกฤษณา ปลั่งเจริญศรีดนัย เทียนพุฒ ได้ให้หลักการ Engagement หมายถึง ความผูกพันขององค์กรกับพนักงาน การดูแลระหว่างที่เขาอยู่กับองค์กร อันได้แก่ 
  1. การหาคนเข้ามาอยู่ในองค์กร
    • Manpower Planning
    • Recruitment
    • Selection
    • Testing
    • Staffing
 
  1. การพัฒนาคนในองค์กร
    • Education
    • Training
    • Development
    • Performance Appraisal
 
  1. การรักษาคนเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กรนานๆ
 ความผูกพันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ตามหลักการของ Engagement Model 
  1. การคิด (Think) มีความคิดร่วม,ตกลงร่วมกับองค์กรในทุกๆด้านที่องค์กรตัดสินใจ
 
  1. Feel การมีความผูกพันธ์ มีใจรักองค์กร ทั้งที่ยังทำงานอยู่ และถึงแม้จะจากไปแล้วก็ยังรัก
 
  1. Act การแสดงออกในทุกๆด้าน ทั้งด้านร่างกาย และจิตใจ ต้องการ Stay,Say,Strive
 Factor ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ไดให้ไว้  
  1. Culture and Purpose วัฒนธรรม และเหตุผล
    • ทำเพื่อตนเอง,เพื่อครอบครัว,เพื่อลูก อนาคตของครอบครัวเจริญก้าวหน้า
    • มีค่านิยมองค์กร มีความเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เจริญเติบโตเร็ว น่าที่จะอยู่ทำงานด้วย
  
  1. Leadership
·         องค์กรมีชื่อเสียงดี เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก หรือทั่วเอเชีย·         องค์กรมีการดำเนินกิจการเป็นที่เชื่อถือ ในทุกๆด้าน เช่น ด้านการเงิน 
  1. Relationships
·         การทำงานร่วมกันเป็นทีมของบุคลากรในองค์การ·         การมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับ  บัญชา·         สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ต่อสินค้าขององค์กร บุคคลากรในองค์กร 
  1. Duality of Life
·         สภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพ ในการทำงาน มีอุปกรณ์ในการทำงานครบ สะดวกในการใช้ แสงสว่าง ห้องพัก ห้องอาหาร สถานที่ออกกำลังกาย เป็นต้น·         สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีการส่งเสียงดัง ควรมีอุปกรณ์ช่วยลดความดังของเสียง,ฝุ่น,กลิ่น ควรมีอุปกรณ์ป้องกัน 
  1. Job Tasks
·         ผลกระทบจากการทำงาน เข้าลักษณะทำดีไม่ได้ดี ไม่มีใครเห็น·         ความท้าทายของงาน เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ ในด้านต่างๆ·         ศักดิ์ศรีและสถานะตาม การทำงานมีความมั่นคง เป็นที่เชื่อถือ ยอมรับของผู้ร่วมงาน 
  1. Opportunity
·         โอกาสในการเจริญเติบโต ในตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมายให้ทำ·         การพัฒนาความรู้ความสามารถในงานที่ทำ มีโอกาสออกไปศึกษาดูงาน สัมมนาหาความรู้ใหม่ๆ เพิ่มพูนความสามารถของตนเอง เพื่อจะได้นำมาพัฒนา ปรับปรุงงานของตนเอง·         โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งในหน้าที่ บุคคลากรทุกคนคาดหวัง และต้องการ ตำแหน่ง,เกียรติยศ,ชื่อเสียง,การยอมรับนับถือ จากผู้ร่วมงาน 
  1. Total compensation
·         การให้ความยุติธรรมกับบุคลากร ในการทำงาน ทำดีต้องได้ดี เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ และให้การยอมรับข้อเสนอแนะที่บุคลากรเสนอ·         ยอมรับผิดชอบในการที่บุคลากรได้กระทำ ซึ่งอันได้แก่ อุบัติเหตุที่เกิดขึ้น ต้องดูแลเอาใจใส่ ให้การดูแลรักษา·         เปิดโอกาสให้บุคคลากร ได้แข่งขัน ในหน้าที่การงานอย่างเต็มความสามารถ ทั้ง 7 Factor มีผลกระทบต่อสัมพันธภาพระหว่าง องค์กรกับบุคคลากรในหลายด้าน ดังนี้ 1.       ความสามารถของบุคคลากร รวมทั้งการพัฒนาความรู้ ความสามารถของตน ให้สอดคล้องกับองค์ที่เปลี่ยนแปลงไป2.       การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมินจากความสามารถพิเศษ ความรวดเร็วในการทำงาน, ทำงานถูกต้องแม่นยำ เมื่อบุคลากรปฏิบัติงาน องค์กรจะทำการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งส่งผลให้องค์การแบ่งบุคลากรเป็น 4 กลุ่ม ประกอบด้วย 1.      Problem Child เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพสูง แต่ความสามารถในการทำงานต่ำ สร้างปัญหาในการทำงาน 2.      Rising Star เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพ และความสามารถสูง ซึ่งเป็นกลุ่มที่องค์กรต้องรักษา และพัฒนาให้ทำงานในองค์กรตลอดไป  3.      Work Horse เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพต่ำ แต่มีความสามารถสูง ซึ่งเป็นบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรที่ทำงานประจำ (Back Office Operation) หากบุคลากรในกลุ่มนี้ได้รับการจูงใจ หรือโอกาส จะก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้น และก้าวเข้าสู่ Rising Star ในองค์กรใหม่ได้ 4. Deadwood เป็นกลุ่มบุคคลากร ที่มีทั้งศักยภาพ และความสามารถต่ำ ทั้งนี้องค์กรต้องให้โอกาสบุคลากรในกลุ่มนี้ ได้ปรับปรุงการปฏิบัติงานตลอดจนแนวความคิด ทรรศนะนคติ ที่มีต่อการทำงาน เพื่อให้พัฒนาการทำงานได้ดีขึ้น จะเห็นได้ว่าการบรรยายของอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ในเรื่อง Employees Engagement for Sustainable growth ได้ให้ความรู้แก่ผู้เรียนเป็นอย่างมาก และขอขอบพระคุณที่ได้ให้ความรู้ ซึ่งผู้เรียนได้นำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจริง ได้เป็นอย่างดี และกราบขอบพระคุณท่านอาจารย์ ที่ได้สละเวลาอันมีค่ายิ่ง ในการบรรยายให้กับ คณะนักศึกษาปริญญาเอก สาขานวัตกรรมภาครัฐและท้องถิ่น มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา  นางสาว กฤษณา ปลั่งเจริญศรีนักศึกษาหลักสูตรการจัดการดุษฎีบัณฑิตสาขานวัตกรรมการจัดการมหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา  
การฟังการบรรยาย เมื่อวันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2550 กับอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด นักศึกษา นางสาวกฤษณา ปลั่งเจริญศรีดนัย เทียนพุฒ ได้ให้หลักการ Engagement หมายถึง ความผูกพันขององค์กรกับพนักงาน การดูแลระหว่างที่เขาอยู่กับองค์กร อันได้แก่ 1. การหาคนเข้ามาอยู่ในองค์กร
    • Manpower Planning
    • Recruitment
    • Selection
    • Testing
    • Staffing
 

2. การพัฒนาคนในองค์กร

    • Education
    • Training
    • Development
    • Performance Appraisal
 3. การรักษาคนเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กรนานๆ ความผูกพันระหว่างองค์กรกับพนักงาน ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ตามหลักการของ Engagement Model 1. การคิด (Think) มีความคิดร่วม,ตกลงร่วมกับองค์กรในทุกๆด้านที่องค์กรตัดสินใจ 2. Feel การมีความผูกพันธ์ มีใจรักองค์กร ทั้งที่ยังทำงานอยู่ และถึงแม้จะจากไปแล้วก็ยังรัก 3. Act การแสดงออกในทุกๆด้าน ทั้งด้านร่างกาย และจิตใจ ต้องการ Stay,Say,Strive Factor ของท่านอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ไดให้ไว้  1. Culture and Purpose วัฒนธรรม และเหตุผล
    • ทำเพื่อตนเอง,เพื่อครอบครัว,เพื่อลูก อนาคตของครอบครัวเจริญก้าวหน้า
    • มีค่านิยมองค์กร มีความเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เจริญเติบโตเร็ว น่าที่จะอยู่ทำงานด้วย
  2. Leadership·         องค์กรมีชื่อเสียงดี เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก หรือทั่วเอเชีย·         องค์กรมีการดำเนินกิจการเป็นที่เชื่อถือ ในทุกๆด้าน เช่น ด้านการเงิน 3. Relationships·         การทำงานร่วมกันเป็นทีมของบุคลากรในองค์การ·         การมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับ  บัญชา·         สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ต่อสินค้าขององค์กร บุคคลากรในองค์กร 4. Duality of Life·         สภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพ ในการทำงาน มีอุปกรณ์ในการทำงานครบ สะดวกในการใช้ แสงสว่าง ห้องพัก ห้องอาหาร สถานที่ออกกำลังกาย เป็นต้น·         สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีการส่งเสียงดัง ควรมีอุปกรณ์ช่วยลดความดังของเสียง,ฝุ่น,กลิ่น ควรมีอุปกรณ์ป้องกัน 5. Job Tasks·         ผลกระทบจากการทำงาน เข้าลักษณะทำดีไม่ได้ดี ไม่มีใครเห็น·         ความท้าทายของงาน เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ ในด้านต่างๆ·         ศักดิ์ศรีและสถานะตาม การทำงานมีความมั่นคง เป็นที่เชื่อถือ ยอมรับของผู้ร่วมงาน 6. Opportunity·         โอกาสในการเจริญเติบโต ในตำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมายให้ทำ·         การพัฒนาความรู้ความสามารถในงานที่ทำ มีโอกาสออกไปศึกษาดูงาน สัมมนาหาความรู้ใหม่ๆ เพิ่มพูนความสามารถของตนเอง เพื่อจะได้นำมาพัฒนา ปรับปรุงงานของตนเอง·         โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งในหน้าที่ บุคคลากรทุกคนคาดหวัง และต้องการ ตำแหน่ง,เกียรติยศ,ชื่อเสียง,การยอมรับนับถือ จากผู้ร่วมงาน 7. Total compensation·         การให้ความยุติธรรมกับบุคลากร ในการทำงาน ทำดีต้องได้ดี เปิดโอกาสให้แสดงความสามารถ และให้การยอมรับข้อเสนอแนะที่บุคลากรเสนอ·         ยอมรับผิดชอบในการที่บุคลากรได้กระทำ ซึ่งอันได้แก่ อุบัติเหตุที่เกิดขึ้น ต้องดูแลเอาใจใส่ ให้การดูแลรักษา·         เปิดโอกาสให้บุคคลากร ได้แข่งขัน ในหน้าที่การงานอย่างเต็มความสามารถ 

ทั้ง 7 Factor มีผลกระทบต่อสัมพันธภาพระหว่าง องค์กรกับบุคคลากรในหลายด้าน ดังนี้

1. ความสามารถของบุคคลากร รวมทั้งการพัฒนาความรู้ ความสามารถของตน ให้สอดคล้องกับองค์ที่เปลี่ยนแปลงไป      2. การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเมินจากความสามารถพิเศษ ความรวดเร็วในการทำงาน, ทำงานถูกต้องแม่นยำ เมื่อบุคลากรปฏิบัติงาน องค์กรจะทำการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งส่งผลให้องค์การแบ่งบุคลากรเป็น 4 กลุ่ม ประกอบด้วย 1. Problem Child เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพสูง แต่ความสามารถในการทำงานต่ำ สร้างปัญหาในการทำงาน 2. Rising Star เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพ และความสามารถสูง ซึ่งเป็นกลุ่มที่องค์กรต้องรักษา และพัฒนาให้ทำงานในองค์กรตลอดไป  3. Work Horse เป็นกลุ่มบุคลากรที่มีศักยภาพต่ำ แต่มีความสามารถสูง ซึ่งเป็นบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรที่ทำงานประจำ (Back Office Operation) หากบุคลากรในกลุ่มนี้ได้รับการจูงใจ หรือโอกาส จะก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้น และก้าวเข้าสู่ Rising Star ในองค์กรใหม่ได้ 4. Deadwood เป็นกลุ่มบุคคลากร ที่มีทั้งศักยภาพ และความสามารถต่ำ ทั้งนี้องค์กรต้องให้โอกาสบุคลากรในกลุ่มนี้ ได้ปรับปรุงการปฏิบัติงานตลอดจนแนวความคิด ทรรศนะนคติ ที่มีต่อการทำงาน เพื่อให้พัฒนาการทำงานได้ดีขึ้น จะเห็นได้ว่าการบรรยายของอาจารย์ พจนารถ ซีบังเกิด ในเรื่อง Employees Engagement for Sustainable growth ได้ให้ความรู้แก่ผู้เรียนเป็นอย่างมาก และขอขอบพระคุณที่ได้ให้ความรู้ ซึ่งผู้เรียนได้นำไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจริง ได้เป็นอย่างดี และกราบขอบพระคุณท่านอาจารย์ ที่ได้สละเวลาอันมีค่ายิ่ง ในการบรรยายให้กับ คณะนักศึกษาปริญญาเอก สาขานวัตกรรมภาครัฐและท้องถิ่น มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา  นางสาว กฤษณา ปลั่งเจริญศรีนักศึกษาหลักสูตรการจัดการดุษฎีบัณฑิตสาขานวัตกรรมการจัดการมหาวิทยาลัยราชภัฎสวนสุนันทา  

Surachet  Suchaiya (Mobile: 089 205 3098, [email protected])

HomeWork# 4 Human Capital (7-Jul-07)

Employee Engagement for Sustainable Growth.

Aj.Potchanart  Seebungkerd

 

ความรู้ที่ได้จากการเรียนในวันนี้

                        ก่อนเริ่มเรียนได้ทราบว่า อ.พจนารถ  ซีบังเกิด อยู่ที่ APM Group และเป็นประธาน Human Capital Club (Thailand) หรือ HCC

อ.พจนารถ เริ่มต้นที่ Competency  Competency ไม่ใช่ความสามารถเพียงอย่างเดียว แต่ Competency หมายถึง knowledge, skill, Attribute โดยยกตัวอย่าง case Study ของ star bug  ร้านกาแฟที่ดังที่สุดในยุคนี้  มีผู้คนมากมาย นิยมชมชอบ ติดอกติดใจ ใน Brand ของ Star Bug  ถึงขนาดยอมจ่ายเงินก่อนซื้อ Star Bug Card   ทำให้มองเห็นว่าลูกค้ามีความภูมิใจที่ได้ใช้สินค้าและบริการที่ร้านกาแฟ ภายใต้ Brand นี้เป็นอย่างมาก  

                        เราจะเห็นได้ว่า สินค้าที่ Star Bug จำหน่าย เช่น กาแฟ, คุ๊กกี้,เค๊ก เหล่านี้ ที่จริงแล้วไม่ได้อร่อยกว่าที่อื่น แต่ ที่ Star Bug ได้มี Organization culture ที่ปลูกฝั่งให้พนักงาน นิยมเข้าใจลูกค้า พนักงานสามารถจดจำได้ ทั้งในเรื่องรสชาติที่ลูกค้าแต่ละคนต้องการ ชื่อของลูกค้า ความมีน้ำใจที่มีให้ ทำให้ Star Bug มีความโดดเด่นกว่าคู่แข่ง สามารถครองใจลูกค้าที่ทั่วโลก.

                        อ.พจนารถ ได้ยกประโยคที่มีความหมายขึ้นมา 2 ประโยค คือ At the end of the day.    At the end of  your life.      ไม่ว่าเราจะทำกิจการงานสิ่งใด เรื่องจากทุกเรื่องในแต่ละวัน และ ในชีวิตประจำวันของเราล้วนเกี่ยวข้องกับคนทั้งสิ้น  ทำให้ผมได้ทราบว่า Relationship เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด   เนื่องจาก Relationship ช่วยลดเวลาในการตัดสินใจซื้อของลูกค้าที่มีต่อเราได้มาก.

 

แนะนำให้รู้จัก Trust

Trust               = (C^2)/R;

Trust มีในทุกคน แม้ไม่มีอาชีพ ไม่มีเงิน ไม่มีฐานะ

C^2                 = Creditability x Care;

Creditability    = รักษาคำพูด;

                        = มีความรู้ความสามารถ;

                        = มีคนรักนับถือ;

Care                = ห่วงใย;

                        = ห่วงหาอาทร;

Risk                 = ความเสี่ยง;

                        เรื่องเกี่ยวกับความเสี่ยงนั้น หากทำอะไรแล้วมีความเสี่ยงต่ำ ผู้คนอยากคบหาด้วย การที่ทำอะไรแล้วมีความเสี่ยงมากจะทำให้ Credit ลดลง หรือไม่ได้รับความน่าเชื่อถือ.

 Trust  เกิดได้ตั้งแต่แรกเห็น บางครั้ง Trust ได้มาด้วยภาษากาย Trust ได้มาด้วย Credit ความห่วงหาอาทร, ห่วงใย, Trust เกิดได้กับผู้ที่มีความเสี่ยงต่ำ.

 

แนะนำให้รู้จัก Employee Engagement

                        เมื่อ Staff Engagement แล้ว   เขาจะพูดถึงองค์กรในแง่ดีตลอดเวลา แม้องค์กรจะไม่ได้ Perfect ทุกอย่างแต่น่าอยู่  พวกเขาจะทำมากกว่า Role and Responsibility  เกิด Thinking ในทางที่ดีบริษัทฯ มีโอกาสโต. เขาจะมี Stay, Say, Strive,  มี Feel รู้สึกว่าเป็นทีมของที่นี่, เชื่อถือผู้บริหารที่นี่  Act เมื่อ Thinking และ Feel แล้วจะแสดงออกทางพฤติกรรม (Behavior)

 



Type of  Performanace ในองค์กรมีคน 4 ประเภทดังต่อไปนี้

Rising Star  : คนกลุ่มนี้มี Performance สูง และมี Potential สูง เราชอบ / คู่แข่งก็ชอบ.

Work Horse : คนกลุ่มนี้มี Performance สูง แต่ไม่มี Potential ในองค์กร  พวกเขาชอบทำงานใน Role and Responsibility หรือ ใน Job Description ได้ดีมาก   พวกเราไม่ชอบเป็นหัวหน้า. ไม่ชอบโตในองค์กร  อยากมีเวลาส่วนตัวมากกว่าความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน.  คนกลุ่มนี้ต้องจ่ายเงินเดือนให้ Align กับตลาด ถ้าอยู่นานควรมี Incentive ดึงใจเอาไว้.

Deadwood : คนกลุ่มนี้ Low Performance และ Low Potential  เขาจะไม่สามารถรับรู้ศาสตร์ หรือ วิทยาการใหม่ ถ้าเราไม่มีระบบจัดการที่ดี คนกลุ่มนี้จะเพิ่มจำนวนมากในองค์กร  อย่าเขาไว้ในองค์กรเนื่องจากสงสารเขา  เพราะเขาอาจเป็น Rising Star ใน Business อื่น.

Problem Child : คนกลุ่มนี้ Low Performance แต่กลับมี High Potential  ตัวอย่างของคนกลุ่มนี้ เช่น เด็กเส้น, เด็กฝาก, หรือ พวกลองงานใหม่.

 

แนะนำให้รู้จัก COC และ COI



COC                Circle of concern

COI                 Circle of Influent

                        อ.พจนารถ  ยกตัวอย่าง การที่เราจะแก้ปัญหาระบบทั้วประเทศชาติไม่ได้ แต่เราแก้ไขที่ตัวเราเองได้ COI เป็นอะไรที่เริ่มจากตัวของเราก่อน แม้จะไม่มีทางใหญ่กว่า COC ได้แต่จะขยายไปเรื่อยๆ

 

ระบบFeedBack  คล้ายกับการปวารถนาตัวกันที่พระภิกษุสงฆ์ถือปฎิบัติกัน.

                        โดยมากมนุษย์ไม่ค่อยชอบใช้ ระบบ Feedback เท่าไหร่นัก การจะ Feedback ผู้อื่นอย่าให้เขารู้สึกว่าเขาถูกด่า  อย่าเจาะจงตัวเกินไปให้ใช้ iMessage   เช่น คุณเป็นคนเก่งเป็นหน้าเป็นตาของบริษัทฯ  อย่าทำอย่างนี้เลย  เรารู้สึกไม่ดีอยากให้ช่วยปรับปรุง

 

บุคคลิกของคน : คนทุกคนจะมีส่วนเหมือนประเภทดังต่อไปนี้ ตามแต่ละคนจะไปมากบ้างน้อยบางคละเคล้ากันไป.

ประเภท D (Dominance)

-          คิดเร็ว, มี Six Saint, เป็นพวกมี Visionary

-          ดูภาพกว้าง, ชอบอะไรที่ไม่เยื้อยาว, เนื้อๆเน้นๆ

ประเภท S (Sturdiness)

-          มีเหตุผล

-          นักฟังที่ดี , ไม่มี Feedback

-          Care ความรู้สึกคนอื่น

ประเภท C (Compliance)

-          ยึดหลักการ

-          ละเอียดถูกต้อง

ประเภท I (Influents)

-          มองโลกในแง่ดี

-          ทำงานดี เป็นพวก Horse work

 

Activity 1 (รู้จักคนใกล้ตัวเรา)

                        อ.พจนารถ  ให้เลือกส้มคนละผล โดยให้เราทำความรู้จักกับส้มเสมือนเป็นเพื่อนของเรา  แล้วใส่ถุงคืนเจ้าหน้าที่  หลัง Coffee Break   อ.พจนารถ  ให้พวกเรามาเลือกส้มผลที่เราได้ทำความรู้จักผลเดิมคืน   จากนั้น อ.พจนารถ  สรุป case study ที่ให้พวกเราทำกิจกรรมว่า ส้มแต่ละผลที่พวกเราเลือกเสมือนพนักงานของเรา หรือ ลูกค้าของเราที่เราต้องเอาใจใส่กับเขา 


Activity 2 (Positioning ในองค์กร)

                        อ.พจนารถ  แจกผ้าขาดผมและให้พวกเราในห้องแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม แล้วแต่ละกลุ่มเลือกไพ่มาเสียบไว้ที่ผ้าคาดผม จากนั้นให้ปฎิสัมพันธ์กันในกลุ่มโดยห้ามบอกว่าใครมีไพ่อะไรอยู่แล้วให้จัดแถวโดยหัวแถวเรียงลำดับจากมากไปหาน้อย.   อ.พจนารถ สรุปให้พวกเราว่าในองค์กร เราจะสามารถเรียนรู้และทราบลำดับชั้นต่างๆได้เอง โดยไม่ต้องมีใครบอก. ก็เหมือนกับที่พวกเราสามารถทราบไพ่ที่เสียบไว้ที่ผ้าคาดผมของแต่ละคนได้เองจากกับที่สังเกตพฤติกรรมและ Feedback ที่คนเราข้างมีให้เรา.

การเรียนวันเสาร์ที่ 14 กรกฎาคม 2550 หัวข้อ กรณีศึกษาเรื่องการวางแผนกำลังคน และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในเครือซีเมนต์ไทย โดยอาจารย์บวรนันท์  ทองกัลยา ประวัติย่อบริษัทปูนซีเมนต์ไทย เป็นบริษัทมหาชนก่อตั้งมาตั้งแต่ ปี 1913 มีอายุกว่า 90 ปี มีบริษัทย่อยในเครือกว่า 200 บริษัท ก่อนเกิดวิกฤตในปี 2540 เมื่อเกิดวิกฤตทางการเงินในปี 2540 บริษัทก็ได้ตัดธุรกิจที่ไม่ชำนาญออกไป เช่น บริษัท IEC ทำธุรกิจเครื่องมือสื่อสาร, บริษัทกระจกอาชาฮี, บริษัทผลิตหลอดจอโทรทัศน์โรงงานถลุงเหล็กปัจจุบันบริษัทมียอดขายประมาณ 250,000 ล้านบาท รายได้หลักมาจากปิโตรเคมี 50% จากซีเมนต์ 20% นอกจากนั้นเป็นรายได้จากการผลิตกระดาษ และอื่นๆ ขณะที่มีคนงานอยู่ประมาณ 23,617 คน อนาคตจะมีคนเพิ่มเป็นประมาณ 30,000 คนบริษัทมีโครงการที่จะขยายการลงทุนไปยังประเทศจีน, พม่า, ลาว, เขมร และเวียดนามเพิ่มมากขึ้น หลักการทำงานอุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจ บริษัทเน้นคุณภาพ และความเป็นธรรม โดยมีหลักการดังนี้-          ตั้งมั่นในความเป็นธรรม-          มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ-          เชื่อมั่นในคุณค่าของคน-          ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคมเชื่อมั่นในคุณค่าของคน-          คนเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุด-          บริษัทในเครือฯ ให้ความสำคัญกับการบริหารคน- สรรหาพนักงานที่มีคุณภาพ- พัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง- ดูแลให้พนักงานเติบโตก้าวหน้าในเครือฯ            นโยบายการบริหารบุคคลของเครือฯ ให้ความเป็นธรรมแก่พนักงานทุกคน-          สรรหาพนักงานที่มีคุณภาพ (Selection)-          พัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องให้มีทักษะ และคุณธรรม (Continuous Development)-          ดูแลรักษา และสนับสนุนให้พนักงานเติบโต ก้าวหน้าในเครือ (Enable to grow) 
การพัฒนาคนให้คนเป็นคนเก่ง และเป็นคนดี
            เก่งงาน              ทำงานได้สำเร็จ            เก่งคน               ทำงานเป็นทีม            เก่งคิด               ริเริ่มสร้างสรรค์ ปรับปรุงงาน            เก่งเรียน             เรียนรู้งานใหม่ได้ดี             คนที่เป็นคนประพฤติดี มีน้ำใจ ใฝ่ความรู้ คู่คุณธรรม
  1. ต้องเป็นคนมีน้ำใจ      
  2. ใฝ่หาความรู้
  3. มีความวิริยะอุตสาหะ  
  4. มีความเป็นธรรมและซื่อสัตย์
  5. เห็นแก่ส่วนร่วม   
  6.  รู้หน้าที่ในงานและครอบครัว
  7. มีทัศนคติที่ดี      
  8. มีวินัยและมีสัมมาคารวะ
  9. มีเหตุผล  
  10. รักษาชื่อเสียงทั้งของตัวเองและของบริษัท
             นโยบายการพัฒนาพนักงานของเครือฯ-          ถือเป็นการลงทุนในระยะยาว เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ-          พัฒนาพนักงานทุกวิชาชีพ ทุกระดับ และทุกคน-          พัฒนาอย่างเพียงพอต่อเนื่อง และสอดคล้องกับ Competency ของพนักงาน-          ส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง เป้าหมายในการพัฒนาพนักงานขั้นที่ 1 ทำงานได้ขั้นที่ 2 ทำงานดีขั้นที่ 3 ทำงานเก่งขั้นที่ 4 สอนลูกน้อยได้ขั้นที่ 5 ทำงานแทนผู้บังคับบัญชาได้ขั้นที่ 6 เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น บทบาทของ HRD (HRD Roles)-          ผู้บริหาร / ผู้นำ (Managers / Leaders)-          ผู้สอน / วิทยากร (Learning Agents / Instructors)-          ผู้ออกแบบหลักสูตร (Instructional Designers)-          ผู้จัดระบบการปฏิบัติงาน (Performance Engineer)-          ที่ปรึกษา (HRD Consultants) การปฏิบัติงาน HRD (HRD Practices)-          การวิเคราะห์ความจำเป็นในการพัฒนา-          งานออกแบบ พัฒนา และประเมินผลหลักสูตรต่างๆ-          งานถ่ายทอดความรู้เพื่อพัฒนาความสามารถของพัฒนางาน-          การประยุกต์การเรียนการสอนให้สอดคล้องกับงานที่ทำ-          การประเมินผลการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เกิดจากการเรียน Competency Based DevelopmentCompetency คือ คุณลักษณะทั้งในด้านทักษะ ความรู้ และพฤติกรรมของบุคคล ซึ่งจำเป็นต่อการปฏิบัติงานในตำแหน่งงานหนึ่งๆ ให้ประสบความสำเร็จ Linkage of Strategy to Competencyความเชื่อมโยงระหว่าง Competency กับกลยุทธ์ขององค์กรถูกถ่ายทอดโดยการกำหนดงาน และหน้าที่ที่บุคลากรจะพึงปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ควรจะเป็น ดังนั้นบุคลากรจึงจำเป็นที่จะต้องมีคุณลักษณะ และความสามารถที่ตรงกับงานที่จะต้องปฏิบัติ การวิเคราะห์ความจำเป็น-          องค์กร-          หน้าที่งาน-          พนักงาน-          ลูกค้า ผลการวิเคราะห์ความจำเป็น-          Training Road Map (TRM)-          Competency Development Program (CDP) Competency Base Developmentความหมาย คือ การพัฒนาพนักงานตามคุณลักษณะทั้งในด้านทักษะ ความรู้ และพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งจำเป็นต่อการปฏิบัติงานในตำแหน่งงานหนึ่งๆ ให้ประสบความสำเร็จ Training Road Map (TRM)ความหมาย คือ แนวทางในการพัฒนา และฝึกอบรมพนักงานตั้งแต่เริ่มเข้าทำงานเติบโตเป็นผู้บังคับบัญชา เปรียบเทียบการพัฒนาบุคคลากรตาม TRM และ CDP
Training Road Map (TRM)Competency Development Program (CDP)
- พัฒนาตามอายุงาน- พัฒนาตามศักยภาพ
- ไม่มีการประเมินรายบุคคล- ประเมินรายบุคคล
- แผนพัฒนาเหมือนกัน- การพัฒนารายบุคคล
- พัฒนาด้าน TQC Functional - การพัฒนาขึ้นกับผลการประเมินรายบุคคล
General Management 

 

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)เป็นรูปแบบองค์กรที่สนับสนุนให้ทุกคนเพิ่มขีดความสามารถอย่างต่อเนื่องในการสร้างสรรค์ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ต้องการเฉพาะอย่างยิ่งเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งขันพื้นฐานในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้จากหนังสือ The Fith Discipline Field book : Strategies and Tools for Building a Learning Organization by Peter Sengeการเรียนรู้ (Learning) กับการเก็บข้อมูล (Take Information)การเรียนรู้ไม่ได้หมายถึงการได้อ่านหนังสือแต่หมายรวมไปถึงการได้ทดลอง หรือฝึกปฏิบัติเพื่อให้เกิดความเข้าใจ และนำสิ่งที่ได้เรียนรู้นั้นมาพัฒนาขีดความสามารถของเราให้สูงขึ้น Development Method-          Training-          Master Degree Scholarship-          Domestic and Oversea Visit-          Job Rotation-          Coaching, Counseling-           Being Instructor-          Productivity Improvement Participation-          Other Learning Process หลักสูตรที่จัดฝึกอบรม
ระดับบริหารความรู้ทางธุรกิจความรู้ในงานบริหารทั่วไปพัฒนาภาวะผู้นำ/การเจรจาต่อรองการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
ระดับบังคับบัญชาการบริหารคุณภาพ การสื่อข้อความ/เทคนิคการนำเสนองาน หลักการบังคับบัญชา/การพัฒนาทีมงาน
ระดับปฏิบัติการความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม ภาษาอังกฤษ/การพัฒนาทีมงาน
             HRD Key Success Factor-          ผู้บริหารระดับสูงต้องส่งเสริมสนับสนุน-          ผู้บังคับบัญชาต้องเอาใจใส่ดูแลคัดเลือกและสอนงาน-          ตัวพนักงานเอง ต้องกระตือรือร้นที่จะพัฒนาตนเอง และเข้าใจวัตถุประสงค์ของการพัฒนา นำความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์-          วิทยากรต้องมีความรู้ ความเข้าใจ และใช้รูปแบบที่เหมาะสม-          หน่วยงาน (ศูนย์ฝึกอบรม) ต้องพัฒนาหลักสูตรต่างๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องข้อมูลจากเอกสาร Strategic HRD ของ SCG (Siam Cement Group) โดย K. Manoon Sunkunakorn Jan, 20, 2007Pleumjai Sinarkorn. July, 19, 2007
การเรียนครั้งที่ 5 ของHuman Capitalเสาร์ที่ 14 กรกฎาคม 2550 โดย อาจารย์ บวรนันท์ ทองกัลยาในเรื่อง Strategic HRD of SCC  เริ่มจากวิวัฒนาการของเครือซิเมนต์ไทยโดยแบ่งเป็น 4 generation เริ่มตั้งแต่ปี 1913-1970 : ก่อตั้ง& เติบโตในธุรกิจวัสดุก่อสร้าง                   1970-1980 : ขยายโดยซื้อกิจการจากธุรกิจอื่น ๆเช่น                                กระดาษ /บรรจุภัณฑ์ /เซรามิค                   1980-1990 : ขยายโดยร่วมลงทุนกับบริษัทต่างชาติ                                ปิโตรเคมี ผลิตภัณฑ์ไฟฟ้าและยานยนต์         ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ     1998 : ปรับโครงสร้างธุรกิจเน้น 6 ธุรกิจหลัก   2004 : Innovation & Oversea Expansionในเรื่องการสร้าง Engagement ของ SCC ดังนี้1. Org. Direction ที่ชัดเจน2.  Leadership Role Model3.  Empowerment4. Reward Recognize5. Career Opportunity6. Quality of Work life SCC เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุด> เริ่มตั้งแต่การสรรหาพนักงานที่มีคุณภาพ> พัฒนาพนักงานที่ชัดเจนอย่างต่อเนื่องตาม   ศักยภาพเป็นรายบุคคลให้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์> ดูแลพนักงานให้เจริญก้าวหน้า การย้ายหน้าที่ภายในโดยทั่วไปจะส่งผลทางด้านลบเสมอแต่สำหรับ SCC กลับเป็นเรื่องปกติที่พนักงานยอมรับและเปิดใจเพื่อการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ตลอดระยะเวลาการบรรยายมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหลากหลาย ทำให้บรรยากาศในการเรียนรู้เป็นกันเองและต่อยอดความคิดกันเป็นระยะ ๆ ที่สำคัญ SCC ถือว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่มีขีดความสามารถสูงเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งขัน                                                อรพินท์ มณีรัตน์

Dear Prof. Chira,

Our 5th week on Human Capital Class had an opportunity to meet k. Sirilak Meksang. Her topic was focus on "Competence, Training & Learning".

There are two parts of her sessions. Today was the first part. She described on the linkage of HR and Marketers. Marketing person must understand and has the knowledge on HR aspect. It will be a value added to the organization to have the marketers who have the "HR skills & characteristic".

The systematic thinking also is another issue, she went over of how important to understand how to think in the system by using the 5W 2 H.  She introduced us to Schultz who described and pointed out the most important aspect on the human capital.  She had couples of case study to support Schultz's Theory.

From Schultz Theory, we can see the linkage to the skill, ability, knowledge and experiences. 

These 4 factors are essentials and can be part of the Key Indicator Performance. These 4 main aspects have the strong lead to become "High Performance Workforce" to the organization.

She went furthermore on the part of the core compotencies which part of the culture & value.

The Human Capital is basically relevant to the 4 factors. The contributions to Human Capital is how the organization focus on competencies, training and learning.

Her experiences and knowledges on Human Capital are most valuable to class. Personally looking forward to her 2nd part on this topic.

Thank you & with best regards,

Sarah (NaPombhejara) Allapach

SSRU/DM

21 July, 2007

 

  

 

 

 
การบ้านครั้งที่ 5 จากการบรรยายพิเศษของ ท่านอาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ วันที่ 21 กรกฎาคม 2550 ในเรื่อง HUMAN CAPITAL COMPETENCY, TRAINING & LEARNING

ในวันนี้ท่านอาจารย์ได้กล่าวถึงเรื่องของการทำวิจัยที่ดี ต้องมีที่มาจาก Quality paper และต้องสามารถ Reference ได้ด้วย นั่นคือการสร้างวินัยที่ต้องมีทั้งในสมองและจิตใจ (Know yourself about your role and responsibility)  รากฐานที่ดีจึงมักจะเกิดจากกระบวนการวิจัย องค์ความรู้ด้าน HUMAN CAPITAL  ข้าพเจ้าเคยมีประสบการณ์จากการอ่านบความจากการตีพิมพ์ของงานวิจัย  กล่าวว่า อีก 5 ปีข้างหน้า HR ของประเทศไทยจะประสบกับภาวะวิกฤตอย่างหนัก เนื่องจากในส่วนของ HRM คนไทยนิยมนำ Tool หรือเครื่องมือในการบริหารจัดการจากต่างประเทศมาใช้ ในขณะที่เครื่องมือบางอย่างไม่สามารถใช้กับองค์กรไทยเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน ทำให้ต้องสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายสูง และปล่อยให้พนักงานเกิดช่องว่างจากการทำงานที่ไม่มีความสุข รวมทั้ง การปล่อยให้บทบาทหน้าที่สำคัญตกอยู่กับที่ปรึกษา รวมทั้ง บริษัทข้ามชาติซึ่งเข้ามาประกอบธุรกิจในประเทศไทยมักจะมีการจ้าง HR ต่างประเทศที่มีความสามารถในการวางแผนพัฒนาองค์กรสู่เวทีระดับโลก การจัดการความรู้ด้านการบริหารบุคคลจากบริษัทในเครือซึ่งในหลายประเทศ ทำให้สามารถนำแนวทางการจัดการของประเทศที่ประสบความสำเร็จมาปรับปรุงใช้ได้ ในขณะที่ HR คนไทยเป็นเพียงแค่ผู้ช่วยประสานการทำงานระหว่างผู้บริหารกับพนักงานคนไทย  ไทยยังไม่ปรับตัวให้เท่าทันกับกระแสโลกที่เปลี่ยนไปทุกวัน ซึ่งเป็นผลให้อนาคตบุคลากรคนไทยจะว่างงานมากขึ้น เนื่องจากอนาคตอันใกล้ ผู้บริหารองค์กรไทยจะให้ความสำคัญกับ HR ต่างชาติเพราะมีคุณภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่า HR ไทยHR ในวันนี้ต้องรู้จักลูกค้า ซึ่งหมายถึงลูกค้าภายใน ว่าเขาเหล่านั้นมีความต้องการอะไร และคิดในมุมของ  Outside – in มีบทความต่างประเทศกล่าวว่า “ Why we hate HR” ต้องเปลี่ยนให้เป็น “ Why we should love HR” และกลายมาเป็น We love HR ในที่สุด  เราต้องสร้างทุนในแง่ของความคิด และต้องคิดให้นอกกรอบ ละในปัจจุบันพบว่า สังคมแห่งการเรียนรู้ต้องเริ่มจากการวางพื้นฐานทางการศึกษาให้ดีก่อนKey performance indicator…. KPI นั้นเปรียบเสมือนเป็น High performance value ในที่สุดก็ต้องลงสู่การปฏิบัติจริงให้ได้ ก็คือ Just do it !!!! ต้องมีกระบวนการคิด การสร้าง และทำให้เกิดขึ้นได้ เพื่อเกิดเป็น High impact Performance จะต้อง Base on competency เครื่องมือต่างๆทางด้าน HR ส่วนมากมาจากประเทศทางตะวันตก และส่วนมากเป็นภาครัฐ ในกองทัพบก กองทัพเรือ ของสหรัฐอเมริกา แต่พอมาถึงบริบทของประเทศไทย กลับกลายเป็นนำเอาของภาคเอกชนมาปรับใช้ ปัญหาของ Key performance indicator…. KPI อยู่ที่ คนกำหนด KPI รู้เรื่องจริงหรือไม่ และคนรับเอาแนวทางมาปฏิบัติ เข้าใจเพียงใด สำหรับการประเมินผลนั้น ส่วนใหญ่ 99% ผู้บังคับบัญชาไม่ได้ประเมินผลจาก KPI แต่ประเมินผลจาก การใช้ความรู้สึกมาเป็นเกณฑ์ให้คะแนน นั่นคือ BIAS ประเทศญี่ปุ่นนั้น เคยมีบทเรียนจากสงครามโลกครั้งที่สองเกิด ความทุกข์ทรมาน เป็นความเจ็บปวด สูญเสียอย่างมหาศาล ทำให้ญี่ปุ่นในวันนั้นหลังสงครามโลกครั้งที่สองต้อง เริ่มสร้างคน เพราะมีบทเรียน จนทำให้ประเทศญี่ปุ่นมีการพัฒนาตราบเท่าถึงทุกวันนี้ คนญี่ปุ่นเรียนรู้ที่จะ แลกเปลี่ยนเรียนรู้และพูดกันถึงเรื่องของปัญหา เลิกระบบ LIFETIME EMPLOYMENT ใช้การจ้างงานแบบ CONTRACT มากขึ้น มีระบบการให้รางวัลจูงใจคน คือ DEMING AWARD ซึ่ง USA มีรางวัล MALCOM BALDRIDGH AWARD เป็นต้นท่านอาจารย์แนะนำหนังสือดีๆมีคุณภาพ ให้นักศึกษาไปค้นคว้าหลายเล่มอาทิ ของนาโนกะ ที่เขียนเรื่อง KNOWLEDGE MANAGEMENT ที่ทำให้การทำงานของคนญี่ปุ่น สามารถนำเอาศักยภาพแห่งภูมิรู้ที่มาจากภายในตัวของคนออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ได้คือ TRANSIT KNOELEDGE ตลอดจน EXPLICIT KNOELEDGE หนังสือเล่มที่สองคือ THE FIFTH DECIPLINE  เล่มที่สามคือ  PERSONAL MYSTERY ของปีเตอร์ เซ็งกี้ ที่พูดถึง การคิดอย่างเป็นระบบ SEVEN HABITS ของ STEPHEN COVEYอย่างไรก็ตาม CORE COMPETENCY นั้นจะต้องประกอบด้วย CULTURE และ VALUE แต่อย่างไรก็ต้อง LOOK INTO YOUR CULTURE ก่อน  คนในประเทศเรายัง ฝังใจกับการพัฒนาตนจากการเข้ารับการอบรม  CLASSROOM TRAINING แต่เพียงเท่านั้นอยู่ ซึ่งมันไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องและจะนำพาไปให้เกิดประสิทธิภาพ แต่หากต้องเป็นการหาความรู้จากแหล่งความรู้ที่หลากหลายจากภายนอกบ้าง เช่นจากการมี SOCIALIZATION หรือการพบปะแลกเปลี่ยนกันอย่าง INFORMAL บ้าง เพื่อให้เกิดเป็นสังคมแห่งเศรษฐศาสตร์การเรียนรู้  เรื่องของ  CULTURE HR ควรศึกษาวัฒนธรรมของคนในแต่ละประเทศเนื่องจากโลกการค้าในปัจจุบัน HR ไม่สามารถจำกัดอยู่เพียงในประเทศ ซึ่งอนาคตเมื่อบริษัทไทยขยายการลงทุนในต่างประเทศมากขึ้นอาจจะใช้ HR ไทยดูแลพนักงานในต่างประเทศ โดยผ่านเครือข่ายอินเทอร์เนต
       
       การจัดการความรู้ของ HR ไม่มีการเรียนลัดแม้จะมีเครื่องมือการจัดการบุคคลที่เก่งขนาดไหน แต่ก็ยากที่จะไปสู่ความสำเร็จ.....
 สุดท้ายอาจารย์ให้ความคิดเห็นว่า ผู้นำ นั้นเป็นผู้ที่ทำให้ลูกน้องเด่น และผู้นำก็ไม่ได้มีความหมายเช่นผู้จัดการ เพราะผู้นำมีภาวะผู้นำและเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก ในเรื่องภาวะผู้นำ / ผู้บริหารต้องมีความศรัทธาและมุ่งมั่นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ให้เกิดการเรียนรู้ เพื่อพัฒนาตนเองและธุรกิจขององค์กร โดยผู้นำ/ผู้บริหารจะต้องพัฒนามนุษย์โดยมุ่งเน้นการเรียนรู้ พร้อมทั้งกลยุทธ์ในการสร้างความเป็นเลิศให้องค์กรจากแรงจูงใจ การให้กำลังใจ การเปิดใจยอมรับความคิดเห็น และปัญหาต่างๆ พร้อมให้คำแนะนำและคำปรึกษา จะช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือการทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้นและประสบความสำเร็จ คือ ความจงรักภักดีและมีวินัยของคนในองค์กรพยายามทำงานทุกอย่าง อย่างมีคุณภาพ (QUALITY) นางสาวญาณัญฎา  ศิรภัทร์ธาดา คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุนันทา [email protected]“A LEADING QUALITY UNIVERSITY FOR ALL”  

 ส่งการบ้านครั้งที่ 5 เรียนกับ อาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ วันที่ 21 กรกฎาคม 2550

จากการที่ได้เข้าเรียนในวันนี้ทำให้ดิฉันเกิดความตระหนักว่าในองค์กรใดก็ตามต้องประกอบด้วยทุนมนุษย์ ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากที่สุดในองค์กร เราต้องพยายามนำเอาความสามารถและศักยภาพ (Ability) ที่เขามีอยู่ออกมาให้ได้อย่างเต็มที่ และเต็มใจ ด้วยการกระตุ้นและจูงใจ (Motivation) ด้านต่าง ๆ ทั้งด้านกายภาพ และทางด้านจิตใจ ทั้งนี้ทั้งนั้นองค์กรต้องมีศักยภาพที่จะสามารถรองรับและเอื้อต่อการพัฒนา โดยมีการจัดโครงสร้าง(Structure) องค์กรที่เหมาะสม จัดหาทรัพยากร (Resource) ที่เพียงพอ มีการจัดการและวัดประสิทธิภาพการทำงาน (Performance Management) การสื่อสาร (Communication) ที่สะดวกเหมาะสม วัฒนธรรม (Culture) องค์กรที่เอื้อแก่การพัฒนา ผู้นำองค์กรที่มีภาวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งสำคัญมากและการสนับสนุนด้านอบรม การเรียนรู้และพัฒนา (Support) การจัดเตรียมองค์กรในสิ่งตางๆ เหล่านี้ช่วยให้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์และการจัดการ เป็นไปได้ด้วยดี การปฏิบัติการ กลยุทธ์ และสภาวะแวดล้อมก็ต้องเอื้อแก่การพัฒนาเช่นกัน (Case Study ระดับ Macro )กลยุทธ์ที่ใช้ในการทำ HR. Performance  ได้แก่            (1)  Corporate Vision              (2)  Corporate Strategy            (3)  Corporate Valuesนอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงความเป็นผู้นำหรือภาวะผู้นำที่ดีของผู้บริหาร ซึ่งจะต้องมีคุณสมบัติต่างๆ ได้แก่1.) Pathfinder vision และกำหนดทิศทางขององค์กร2.) Aligning โดยให้คนทุกคนมองไปทิศทางเดียวกัน ถ้าทุกคนร่วมใจกัน มุ่งมั่นไปในทิศทางเดียวกัน จะทำให้องค์กรมีพลัง3.) Empower  ต้องมีการกระจายอำนาจให้ลูกน้องทำงาน และมีความรับผิดชอบ4.) Role Model หรือผู้บริหารต้องเป็นตัวอย่างที่ดีเป็นที่ยอมรับของผู้ร่วมงานอาจารย์ได้อ้างถึง Jack Welch ได้เขียนหนังสือให้ข้อคิดถึงการบริหารคน HR ซึ่งเป็นเรื่องเฉพาะตัว ซึ่งมีทฤษฎี 4 E, There are 4 E in Mr. Welch theory1. Energy พลัง ผู้บริหารต้องมีพลัง2. Energize ถ่ายทอด Communication3. Edge ต้องมีผลงานเหนือผู้อื่น4. Executed ประสบความสำเร็จสมาชิกในห้องได้มีการโต้เถียงกันว่า Jack Welch ไม่ได้พูดถึงเรื่องจริยธรรม (Ethics) แต่ที่จริงแล้วคนอเมริกาเขามีจริยธรรมอยู่ตั้งแต่เด็ก และมีตลอดเวลาอยู่แล้วเป็นส่วนใหญ่ในองค์กรจำเป็นต้องสร้างภาวะผู้นำ (Leadership) ทุกระดับต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล Pathfinder และมีแนวคิดอุดมการณ์ไปในทิศทางเดียวกัน ผู้นำจะเป็นที่ยอมรับเมื่อมีอัธยาศัย พฤติกรรมที่ดี ปฏิบัติตัวและกระทำแต่ความดีงามเป็นนิจสินในทุกกาละเป็นตัวอย่างที่ดีในทุก ๆ ด้าน                เรื่องการสื่อสาร (Communication) ภายในองค์กรมีความสำคัญยิ่ง หากการสื่อสารแต่ละขั้นตอนไม่ถูกต้อง ไม่ถูกคน ไม่ถูกเวลา จะนำความเสียหายให้แก่องค์กรอย่างคาดไม่ถึง การได้รับข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้องตามข้อเท็จจริง  จึงมีความสำคัญมาก “Information is Power” คนที่มีข้อมูลข่าวสารมากทันต่อเหตุการณ์จะเป็นผู้สามารถตัดสินใจได้ถูกต้องและเกิดประโยชน์ต่อองค์กรสูงสุด
การบ้านครั้งที่  5เรียนวันเสาร์ที่  21  กรกฎาคม  2550  กับท่านอาจารย์  ศิริลักษณ์  เมฆสังข์SM  Learning  Centerนักศึกษาชื่อ  นาย  กฤษฎา  สังขมณี หัวข้อที่ศึกษาตลอด  3  ชั่วโมง  (9.00 – 12.00  น.)  คือ  Human  Capital  :  Competence , Training  &  Learning น่าสนใจอย่างยิ่งในด้านการจัดการทุนมนุษย์  (Human  Capital  Management)   เนื้อหาที่ศึกษามีดังนี้Schultz  กล่าวว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในการประสบความสำเร็จในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ก็คือการเพิ่มความสำคัญในด้านของทุนมนุษย์  สำหรับประเทศไทยเริ่มให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่  8    เนื่องจากคนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดในประเทศ  ในทุกองค์กร  และคนในองค์กรก็มีบทบาทที่แตกต่างกัน  แบ่งกว้างๆได้เป็นระดับ  Leader  และ  Follower  ทั้ง  2  กลุ่มต่างมีส่วนขับเคลื่อนให้องค์กรประสบความสำเร็จได้  ถ้าคนเหล่านั้นมีสมรรถนะ  (Competencies)  อันหมายถึงมีความรอบรู้  (Knowledge)  เป็นอย่างดีในภาระงานที่ได้รับมอบหมาย  มีทักษะความชำนาญ  (Skills)  มีความสามารถ  (Ability)  และมีประสบการณ์(Experience)  นอกจากนี้ยังอาจรวมถึงความทุ่มเทเสียสละ  (Attributes)  ความคิดสร้างสรรค์  (Creativity)  ความซื่อสัตย์  (Integrity)  ความจงรักภักดี  (Loyalty)  และอื่นๆ  ทั้งนี้องค์กรจะต้องให้ความสนใจอย่างแท้จริง  ต้องลงทุนในด้านการให้การศึกษา  การจัดการอบรม  การพัฒนาความรอบรู้สมัยใหม่  ทั้งในงานตามภาระหน้าที่  ทั้งในแง่การมีภาวะผู้นำ  รวมถึงสภาวการณ์ทางสภาพแวดล้อมของสังคม  อาจเปรียบเทียบได้ว่าเดิมการตลาดและการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการ  พยายามทำให้ลูกค้าพอใจ  แต่การบริหารสมัยใหม่ต้องตระหนักว่าต้องมีการดูแล  เอาใจใส่  ให้พนักงานมีความสามารถ  สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรได้อย่างยั่งยืนทั้งในปัจจุบันและอนาคตอีกด้วย  การบริหารจัดการสมัยใหม่จึงต้องเปลี่ยนจุดเน้นในด้านกายภาพหรือรูปลักษณ์ภายนอก  และการลงทุนทางการเงิน  มาเน้นที่การลงทุนในตัวพนักงาน  ดังนั้นฝ่ายงานด้านทรัพยากรมนุษย์จึงต้องทำ  MARKETING  กับเพื่อนพนักงานภายในองค์กร  ต้องทำการสำรวจ  ตระหนักถึงความสำคัญ  และความต้องการของเขา  และพยายามสนับสนุนให้เขาสามารถทำงานได้อย่างมีสมรรถภาพสูง  ซึ่งก็คือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ต้องรู้ให้ได้ว่าต้องทำอะไรบ้าง  ทำสิ่งเหล่านั้นเมื่อใดบ้าง  มีฝ่ายงานหรือพนักงานคนใด  ระดับใด  มาเกี่ยวข้องบ้าง  และต้องการให้เกิดผลสำเร็จอย่างไรด้วย   อาจารย์ศิริลักษณ์  ยังเปิดประเด็นต่อไปอีกว่าการให้หน่วยงานหรือองค์กรใดๆมาทำการให้การศึกษา  การจัดอบรม  ให้พนักงานนั้นจะเป็นการช้าไปหรือไม่  เพราะการบริหารจัดการระบบการศึกษาไทย  และการบริหารราชการไทย  ยังมีจุดอ่อนในตัวเองหลายประเด็น  คนไทยเมื่อเป็นผลิตผลของสังคมที่ขาด  SYNCHRONIZE  ก็จะทำให้การพัฒนาเป็นไปอย่างล่าช้า  ดังเห็นได้จากการกำหนดให้มีตัวชี้วัด  (KEY  PERFORMANCE INDEX : KPI )  นั้นหน่วยงานหลายแห่งทั้งเอกชน และราชการจะมีข้อโต้แย้งในหลายประเด็น  เริ่มตั้งแต่ผู้กำหนดไม่ได้ทำ  บางครั้งไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่าทำอะไร  การสื่อสารหลายระดับทำให้ผู้ปฏิบัติจริงกับผู้กำหนดตัวชี้วัดเข้าใจไม่ตรงกัน  ผู้ปฏิบัติงานก็ทำงานประจำจนแทบไม่มีเวลาสำหรับครอบครัวอยู่แล้ว  ยังต้องทำตามกิจกรรมที่มีการชี้วัดอีก  แม้กระทั่งข้อถกเถียงยังมีอีกว่า  งาน  ROUTINE  งานของพนักงานที่ทำเป็นกะ  หรือเป็น  CONTRACT  จะชี้วัดได้ดีหรือไม่เพียงใด  ประเด็นที่ทุกคนเห็นตรงกันและให้ความเป็นห่วงก็คือ  ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน  การประเมินที่  SUBJECTIVE  จะบั่นทอนความรู้สึก  ความมุ่งมั่น  ความทุ่มเทตั้งใจทำงานของพนักงานเป็นอันมากมีการกล่าวถึงประเทศญี่ปุ่น  ที่มีการพัฒนาขีดความสามารถของทรัพยากรมนุษย์เป็นอย่างมาก  เนื่องจากแรงกดดันจากภายนอก  ทั้งการพ่ายแพ้ในสงครามโลกครั้งที่  2  การมีภัยพิบัติตามธรรมชาติเกิดขึ้นอยู่เนืองๆ  จึงมีการสนใจใฝ่เรียนรู้  มีการถ่ายทอดความรู้  มีการดึงเอา  TRANSIT  KNOWLEDGE  ออกมาถ่ายทอดต่อกัน  มีการจ้างงานแบบที่เรียกว่า  LIFETIME  EMPLOYMENT  แต่ในปัจจุบันแนวคิดนี้ก็เปลี่ยนแปลงไปเป็น  CONTRACT  คำกล่าวของท่านพระธรรมปิฎก  ปยุตโต  ที่ว่า  “LOOK  INTO  YOUR  CULTURE  BEFORE” ซึ่งแปลได้ว่า  ก่อนทำสิ่งใดๆ  ต้องพิจารณา  เจริญสติ  ถึงสิ่งที่ตนเป็น  ตนมี  ให้ถ่องแท้เสียก่อน  สามารถนำมาปรับใช้ได้ในทุกสังคม  ทุกองค์กร  การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์บางด้าน  เช่นการสร้างผู้นำ  ไม่สามารถทำได้ในช่วงเวลาสั้นๆ  และไม่น่าจะทำได้ในชั้นเรียน  หากแต่ต้องมีการฝึกฝน  ต้องปฏิบัติ  ต้องแก้ปัญหาอย่างผู้นำในหลากหลายสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสม  ทั้งนี้ต้องมีสิ่งที่สะท้อนผลการฝึกอย่างเป็นรูปธรรม  เพื่อการปรับปรุงให้ดีขึ้นอีก  สำหรับการเรียนรู้นั้นสามารถทำได้ตลอดเวลา  ไม่มีข้อจำกัด  ไม่จำเป็นต้องเรียนรู้เฉพาะภายในห้องเรียนเท่านั้น  ดังทฤษฎี  4 L’s  ของ  ศ.ดร.จีระ  ที่กล่าวถึง  LEARNING  METHODOLOGY , LEARNING  ENVIRONMENT  , LEARNING  OPPORTUNITY  , LEARNING  COMMUNITY  ซ้ำในบางครั้งการเรียนรู้ยังเป็นการลงทุนที่วัดเป็นตัวเงินที่ต่ำมาก  ในขณะที่ทำให้คนมีองค์ความรู้ที่แตกฉานขึ้นมากความสามารถขั้นพื้นฐานของพนักงานในการทำงานประกอบด้วย1.                  ABILITY  คือมีสภาพทางร่างกายที่เหมาะสมกับงาน  มีความรู้  ความชำนาญงาน  และมีความรอบรู้อย่างกว้างๆในลักษณะงาน  อันนำไปสู่การทำงานในตำแหน่งนั้นๆได้2.                  WILLINGNESS  คือมีความเต็มใจในการทำงาน  ผ่านระบบการจูงใจ  การปฏิบัติงานด้วยความรู้สึกผูกพัน  ซึ่งจะมีผลดีต่อผลงานที่ออกมาจริง          THE  COMPETENCE  CHAIN  ประกอบด้วย1.      COMPETENCE  PLANNING2.      EXTERNAL  COMPETENCE  ACQUISITION3.      COMPETENCE  DEVELOPMENT4.  COMPETENCE  UTILIZATIONอธิบายได้ว่า  เป็นการเริ่มจากการวางแผนที่กำหนดความสามารถขององค์กรในการเข้าถึงปัจจัยภายนอกอันได้แก่  การมีระบบการสรรหาพนักงานใหม่ที่ดี  การใช้บริการจากกิจการที่ปรึกษา  การร่วมมือกับองค์กรภาคสังคม  ในขณะเดียวกันก็ต้องพัฒนาพนักงานขององค์กรให้ปรับตัวเพื่อสอดรับกับปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้นั้น  ซึ่งการพัฒนาความสามารถพนักงานทำได้ทั้งที่เป็นทางการ  และทำอย่างไม่เป็นทางการ  ในที่สุดก็จะส่งผลให้เกิดกรอบโครงสร้างและกระบวนการที่จะนำคนมาใช้ประโยชน์ เพื่อให้องค์กรผ่านพ้นอุปสรรคต่างๆไปได้  ทำคนให้มีความสามารถเฉพาะด้านที่เหมาะสม  ทำให้คนมีส่วนร่วมในการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  และสร้างให้คนเกิดการจูงใจในการทำงานและมีระบบการเสริมแรงหรือให้ความดีความชอบที่เหมาะสมต่อไป       IMPORTANCE  OF  HUMAN  CAPITAL  :  PERSPECTIVES  FROM  THOUGH  LEADERS  ประกอบด้วย  การทำให้พนักงานมีความสามารถเชิงกลยุทธ์ (STRATEGIC  COMPETENCE)  มีภาวะผู้นำ  (LEADERSHIP)  มีวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กร  (ORGANIZATION  CULTURE)  รับรู้อย่างมีสติ  (STRATEGIC  AWARENESS)  มีความปรองดองต่อกัน ได้รับแรงจูงใจ และรางวัลในการทำงานที่เหมาะสม  (ALIGNMENT/MOTIVATION/REWARDS)  รับรู้ผลตอบรับในงานเพื่อใช้ในการปรับปรุงต่อไป  (FEED  BACK)  มีการแบ่งปันความรู้ให้แก่กันในทุกระดับ (KNOWLEDGE SHARING) ร่วมกันทำงานเป็นทีม  (TEAMWORK)  และมีบรรยากาศที่ดีในการทำงาน  (POSITIVE  WORKING  ENVIRONMENT)กล่าวโดยสรุปว่าองค์กรใดที่ทำสิ่งเหล่านี้ให้พนักงานได้  ทั้งสร้างความสามารถให้กับพนักงาน  ให้การศึกษาอบรม  สร้างให้เกิดการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง  จะส่งผลให้เป็นองค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัว  และแข่งขันได้ในยุคปัจจุบัน เนื่องจากในสัปดาห์ที่ผ่านมาผมไม่ได้ส่งการบ้านทาง  BLOG  ผมจึงขอเสนอแนวความคิด  9 ย ของผม (เลข  9  เป็นเลขดีสำหรับประชาชนคนไทย)  เมื่อเปรียบเทียบกับทฤษฎี  8 K’s ของท่าน ศ.ดร.จีระ  และทฤษฎี  8 H’s ของคุณหญิงทิพาวดี  เมฆสวรรค์  ดังนี้ครับ    
 ศ.ดร. จีระ  8 K’ s  คุณหญิง  ทิพาวดี  8 H’s  กฤษฎา  9
1. Human Capital = ทุนมนุษย์ มาจากการอบรมเลี้ยงดู  การศึกษา  สุขภาพทั้งกายและจิต  ทำให้มนุษย์สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ตนเอง  สังคม  ประเทศชาติมีความสำคัญที่สุด  เน้นที่การพัฒนาคน  รู้ข้ามศาสตร์  มากกว่าเน้นที่การควบคุม1. Home    อบอุ่น  กตัญญู  เอื้อเฟื้อ  มีเครือข่าย1. ถิ่นฐานย่านเดิม  คนทุกคนต้องมีรากเหง้าที่มา  และได้รับการการอบรมเลี้ยงดูจากครอบครัว  เครือญาติ  พื้นเพของตน
2. Talented Capital = Knowledge + Skill+ Mindset  ทุนทางความรู้  ทักษะ  ทัศนคติ  เป็นผลจากต้นทุนมนุษย์ที่มีมาก่อน (Human Capital) คือ อบอุ่น  รักการเรียน สุขภาพดี  ร่วมมือ  ใจกว้าง  ประชาธิปไตย  มีผลต่อความสำเร็จ  ความก้าวหน้าของประเทศ  ความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากทรัพยากรมนุษย์   ทำให้เกิด  INNOVATION มันสมองมนุษย์มาจาก Human + Intellectual + Talent2. Hand = มืออาชีพ ไม่มีทางลัด  เขื่อนจะพังเริ่มจากรอยร้าวเล็กๆ  ใช้ได้ตั้งแต่เด็กอาชีวะถึงผู้บริหาร  Ph.D.2.  ยอดเยี่ยม  ทั้งความรู้  ความชำนาญ  มีทัศนคติที่ดี  จนทำให้เกิดนวัตกรรมหรือองค์ความรู้ใหม่ๆ  คล้าย เจมส์  บอนด์
3. Intellectual Capital = ปัญญา                                         คิด  วิเคราะห์  สร้างมูลค่าเพิ่ม                                                   การไหลบ่าของความรู้                                                               ความรู้เป็นองค์ประกอบของชีวิต4 L’s    Learning Methodology  (แลกเปลี่ยนความเห็น,workshop, Assignment, ใช้ IT  Multimedia)Learning  Environment มี Coach ,Facilitator ,Mentorนำไปสู่ CreativityLearning  Opportunity  หาโอกาสเจอผู้รู้Learning  Community  ห้องเรียน  ,E-mail , โทรศัพท์3. Head   = Brain =Knowledge อย่าลืมสติ  วิเคราะห์แล้วเกิดปัญญา  “You are what you think”Mind Set  = ทัศนคติ   ควรสื่อสาร 2 ทาง  ช่วยกันคิด  ช่วยกันแก้ปัญหา  ความรู้จะสร้างความชำนาญการไหลบ่าของความรู้                                                               (Skill) แล้วจะทำให้มีความสามารถ (Abilities)  เรียนรู้ตลอดเวลาทั้งกว้างและลึก  เรียน  อบรม คุย  อ่าน 3.  ปัญญา  คือ  ต้องรู้ก่อนปัญหา  รู้เท่าทันปัญหา  รู้ทางแก้ปัญหา  รู้วิธีป้องกันปัญหา
4.Digital Capital  อย่าลุ่มหลง  หลงจนเสียสุขภาพ อินเดีย  = Business Process Outsourcing ( B.P.O.)4.Health  สุขภาพทั้งกาย (อาหาร  ออกกำลังกาย  อากาศ)และจิต (มีสติ)  มารยาทไทยไอจาม  ,เด็กไทยอ่อนหวาน  4.  ยาฮู   E-mail ของผมคือ[email protected]
5. Ethical Capital  =  จริยธรรม5. Heart =  จิตใจที่ดี  พอเพียง” = พอเหมาะพอควร  มีเหตุผล  มีภูมิคุ้มกัน  มีทัศนคติเชิงบวก  สุนทรียภาพทางวัฒนธรรม  อ่อนโยน  สุภาพ  พรหมวิหาร 4 = เมตตา  กรุณา  มุทิตา  อุเบกขาใส่ใจกัน  เสียสละ  กล้านำ  กล้าตัดสินใจ  กล้าเสี่ยง  กล้ารับผิด  รักในการงาน    5. จริธรรม
6. Happiness Capital  = ความสุขมนุษย์มีทุนความรู้ (Talent) +  ทุนปัญญา (Intellectual) + ทุนทางจริยธรรม (Ethical)6. Happiness    H.P.I. = Happy Planet Index  ไม่เบียดบังใครๆ และตนเอง  พอเพียง  เมตตา  เอื้อเฟื้อ  ยิ้ม  ทัศนคติเชิงบวก  รักงาน  ครอบครัว  สังคม  ประเทศ6. ยิ้มแย้มแจ่มใส มีมิตรภาพ  มีความจริงใจ เกิดความสุข  เกิดความรู้  และเกิดภูมิปัญญา
7. Social Capital  ทุนทางสังคม  เน้นที่การมีเครือข่ายLinkage  ,Connection  ,Networking 7. Harmony = ปรองดอง  สมานฉันท์  กลมเกลียว  ใฝ่สันติ  ไม่ร้าวฉานสัปปุริสธรรม 7 = เหตุ  ผล  ตน  ประมาณ  กาล  ชุมชน  บุคคล7.  ยึดโยง เกาะเกี่ยวกันเป็นเป็นเครือข่าย
8. Sustainable Capital  = ยั่งยืน                                          = Culture  g=njv,          โลกเปลี่ยนเร็วมาก ต้องพัฒนายั่งยืนอย่าตามกระแสโลกจนสูญเสียตัวตน 8. Heritage = Culture  เชื่อมโยง OTOP  ,Globalization  ,    1 KING  ไม่แบ่งผิว  ศาสนา8. ยั่งยืน  มีความเป็นตัวของตัวเอง  ตามวัฒนธรรมการเป็นคนไทย  มีความเชื่อมั่นและศรัทธาใน  3  สถาบันหลัก
--9. อย่ายอม  เสียอิสรภาพทางความคิด  ทางการปกครอง  ทางเศรษฐกิจ  และความเป็นมนุษย์  (SOVERIEGN CAPITAL) 
เรียน  ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์  <นพมาศ ช่วยนุกูล  PHD 8202 การจัดการทุนมนุษย์      รภ สวนสุนันทา> ได้อะไรจากการเรียนวันนี้ ( 21 กค.2550 /อาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ : Human Capital ) จากแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ.2540-2544) ที่มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพของคนนั้น   แต่ก่อนที่จะมีความสำเร็จเกิดขึ้น มีคำถามว่า ผู้ที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ ปัจเจกบุคคล ครอบครัว องค์กร ชุมชน และภาครัฐ ได้ทำอะไรและทำอย่างไร?  ซึ่งผู้เขียนขอนำเสนอถึงเรื่องการพัฒนาคนตามลำดับของเวลาในแต่ละช่วง ดังนี้1. วัยก่อนทำงาน    ผู้ที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับคนในวัยนี้ในระดับมหภาค ได้แก่ ภาครัฐ (นโยบายสุขภาพแห่งชาติ : กระทรวงสาธารณสุข  , นโยบายทางสังคม : กระทรวงทางสังคม และวัฒนธรรม ,   นโยบายการศึกษาแห่งชาติ : กระทรวงศึกษาธิการ) ซึ่งหน่วยงานภาครัฐดังกล่าวมีหน้าที่ที่จะต้องทำและดูแลเพื่อให้ กาย-ใจ-ปัญญา  มีศักยภาพและมีความเหมาะสมกับบริบทของประเทศไทย ซึ่งกระบวนการของกระทรวงทั้ง 3 นี้จะต้องมีสัดส่วนพอเหมาะให้เกิดความสมดุลระหว่าง กาย-ใจ-ปัญญา  ของคนก่อนวัยทำงาน ความสมดุลดังกล่าวจะเป็นสิ่งสำคัญที่เชื่อมโยงให้เกิดคุณภาพของคนในขณะที่ผู้เกี่ยวข้องกับคนวัยก่อนทำงานในระดับจุลภาค ได้แก่ สถาบันครอบครัว โรงเรียน และชุมชน หากหน่วยที่เกี่ยวข้องทำหน้าที่ของตนได้อย่างสอดคล้องกับระดับมหภาคข้างต้นก็จะทำให้คนในวัยนี้ ได้รับการดูแล การปฏิบัติ ทางกาย-ใจ ที่ดี เกิดความเข้มแข็งทางใจและมีร่างกายที่แข็งแรง จากครอบครัวที่อบอุ่น อยู่ในชุมชนที่มีภูมิคุ้มกันทางวัฒนธรรม และมีทัศนคติที่ดีในการดำรงชีวิตในสังคม  เมื่อเข้าสู่ภาคการศึกษาได้รับการปฏิบัติจากโรงเรียนในลักษณะการเพิ่มปัญญาการออกแบบที่ดีในระดับมหภาคบวกกับความเข้มแช็ง การมีคุณภาพของหน่วยสังคมในระดับจุลภาค ส่งผลให้คนในวัยก่อนทำงานมีคุณภาพเพื่อเคลื่อนเข้าสู่การมีชีวิตในช่วงต่อไปได้อย่างสมเหตุสมผลแต่สิ่งที่ปรากฏให้เห็นในขณะนี้คือ การออกแบบ การเชื่อมโยง และการนำไปปฏิบัติไม่ได้อยู่บนทิศทางเดียวกัน ต่างหน่วยต่างก็กระทำในสิ่งที่ตนต้องทำ อาทิ การเข้าถึงบริการขั้นพื้นฐานของรัฐ ของคนในเมืองและคนในชนบทยังมีความแตกต่างกัน ทั้งด้านสาธารณสุข การศึกษา และการบริการ  ประเด็นความไม่เท่าเทียมเป็นปัจจัยหนึ่งทำให้คนมีคุณภาพที่แตกต่างกัน  นอกจากนั้นแล้ว การไม่มีคุณภาพของหน่วยสังคมก็เป็นปัจจัยที่ 2 ที่ส่งผลให้คนมีคุณภาพแตกต่างกันดังนั้น การทำให้คนวัยก่อนทำงานมีคุณภาพ ภาครัฐต้องกระจายความเท่าเทียมในด้านบริการขั้นพื้นฐานในแต่ละด้าน ในทุกพื้นที่ ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างความแข็งแรง คุณภาพ ให้หน่วยสังคมในฐานะเครือข่ายและพันธมิตร เพื่อให้หน่วยสังคมเหล่านั้นรับนโยบายไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีคุณภาพและเป็นไปในทิศทางที่ไม่ขัดแย้งกัน  ส่วนความรู้ที่ได้รับจากครอบครัว ชุมชน สังคม โรงเรียน ถือเป็นการเรียนรู้ทั้งในและนอกระบบ ความรู้ที่เกิดขึ้นจึงเป็นคุณค่าของคน และคนก็พร้อมที่จะนำความรู้ไปใช้เมื่อเข้าสู่วัยทำงาน พฤติกรรมตรงนี้ถือว่าเป็นความรับผิดชอบต่อตนเอง และต่อหน้าที่ ในฐานะที่เป็นหน่วยหนึ่งของสังคม2. วัยทำงาน   ผู้ที่เข้ามาเกี่ยวข้องในระดับมหภาคได้แก่ ภาครัฐ (นโยบายการพัฒนาเศรษฐกิจ  ด้านแรงงาน : อาชีพ ค่าแรง สภาพแวดล้อมการทำงาน ความมั่นคงของแรงงาน, นโยบายสาธารณสุข  นโยบายทางสังคม : สิทธิมนุษยชน ความสมดุลในชีวิตและการทำงาน) ซึ่งที่ผ่านมารัฐได้ให้ความสำคัญต่อการสร้างความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ การมุ่งเพิ่มรายได้ โดยอยู่บนการปฏิบัติในการมุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรอย่างฟุ่มเฟือยและการใช้แรงงานราคาถูกในขณะที่หน่วยที่เกี่ยวข้องในระดับจุลภาค ได้แก่ ครอบครัว ชุมชน และองค์กร กล่าวคือ คนได้ใช้ความรู้ความสามารถที่เล่าเรียนมามาทำงานในหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจากนโยบายข้างต้นที่เน้นการเจริญเติบโตส่งผลให้ระดับองค์กรให้ความสำคัญกับการเพิ่มผลผลิต เน้นการสร้างกำไร โดยเน้นการใช้ต้นทุนต่ำสุด  แนวคิดดังกล่าวใช้ได้ผลในระยะหนึ่ง แต่เมื่อทรัพยากรธรรมชาติหมดสิ้น และค่าแรงก็ไม่ได้มีราคาถูกเช่นเดิมได้อีกต่อไป  บวกกับกระแสโลกาภิวัตน์ ที่ใครซื้อสินค้าจากที่ใดก็ได้บนโลกนี้ที่มีราคาต่ำสุด ในขณะที่ผู้ผลิตขายสินค้าให้ใครก็ได้ในโลกนี้ที่ให้ราคาสูงสุด เราจึงเริ่มได้ยินคำว่า ขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยลดลง และอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น หน่วยงานทั้งระดับมหภาคและจุลภาค จะคิดและปฏิบัติแบบเดิม ๆ ไม่ได้อีกต่อไป กล่าวคือมหภาคจะต้องเน้นการพัฒนาคุณภาพคน อาทิ นโยบายการพัฒนาอุตสาหกรรมต้องให้ความสำคัญกับการเพิ่มผลิตภาพเชิงคุณค่า  (เน้นเรื่องนวัตกรรมและการสร้างสรรค์มากกว่าการคิดลด Cost เพียงอย่างเดียว) การสร้างเครือข่ายและพันธมิตร  การแลกเปลี่ยนรียนรู้ระหว่างผู้เก่ง(หัวแถว)และผู้ตาม(ปลายแถว) ในอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อให้เกิดความตระหนักและช่วยเหลือซึ่งกันและกันมากกว่าการรอความช่วยเหลือจากภาครัฐเพียงอย่างเดียว  ซึ่งแนวคิดนี้จะต้องลงมือทำและทำอย่างต่อเนื่อง การทำให้คนซึ่งเป็นเจ้าของกิจการตระหนักตรงนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ต้องทำ  นอกจากนั้น ยังต้องให้ความสำคัญกับการสร้างให้เกิดความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งเป็นกระแสโลกตัวใหม่ที่มีการเรียกร้องจากทุกภาคส่วนให้ผู้ผลิตและผู้ให้บริการต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ทำให้การเรียกร้องเรื่องมาตรฐานผลิตภัณฑ์ มาตรฐานระบบ เคลื่อนสู่มาตรฐานสากลว่าด้วยการรับผิดชอบต่อสังคม (ISO 26000 : Social Responsibility)  ซึ่งภาครัฐต้องเตรียมความพร้อมที่จะเกิดขึ้นด้วย หน่วยงานในระดับจุลภาค เนื่องจากองค์กรต้องพึ่งคนและคนก็ต้องพึ่งองค์กร เช่นกัน ดังนั้นองค์กร ต้องมีหน้าที่ในการพัฒนาคน เพื่อให้คนมีความรู้ความสามารถและมีแรงจูงใจในการปฏิบัติงานให้บรรลุผลโดยกระทำผ่านการTraining & Learning  พฤติกรรมที่คนแสดงออกเป็นการบ่งบอกถึงความรับผิดชอบต่อหน้าที่ องค์กรและสังคม  ส่งผลให้องค์กรมีประสิทธิภาพ และเชื่อมโยงสู่การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในภาพรวมบนขอบเขตของความรับผิดชอบต่อสังคม3. วัยหลังการทำงาน   ผู้ที่เกี่ยวข้องในระดับมหภาคได้แก่ ภาครัฐ (กระทรวงสาธารณสุข ในด้านการดูแลสุขภาพ,  กระทรวงทางสังคน ในเรื่องความมั่นคงในชีวิต) ซึ่งที่ผ่านมาโดยเฉพาะในสังคมไทยเห็นว่าเป็นหน้าที่ของครอบครัวที่จะดูแลคนวัยหลังการทำงาน  ส่วนหน่วยงานระดับจุลภาคที่เกี่ยวข้องได้แก่ ครอบครัวและองค์กร ซึ่งในภาครัฐเรามักคุ้นเคยกับการตอบแทนในเรื่องบำเหน็จบำนาญ   อย่างไรก็ตาม  ภาครัฐและเอกชนควรเปิดมิติความคิดใหม่และสร้างโอกาสเพื่อให้คนในวัยนี้ที่ยังมีศักยภาพและมีความรู้ความสามารถติดตัวอยู่เป็นทุนได้สร้างความภาคภูมิใจและสร้างคุณค่าให้คนเองอย่างต่อเนื่อง อาทิ ภาครัฐควรเปิดโอกาส เช่น ให้เขาได้ใช้ความรู้ไปเผยแพร่สู่คนภายนอก เช่นในด้านการเผยแพร่ ศิลป วัฒนธรรม หรือความเชี่ยวชาญที่เขามีเป็นพิเศษ เพื่อสร้างประโยชน์ให้สังคม   ส่วนในองค์กรเอกชนควรเปิดโอกาสและกระจายงานให้คนในวัยนี้ อาทิ การเชิญเป็นวิทยากรซึ่งเป็นการสร้างวัฒนธรรมความรู้สึกที่ดีให้คนที่ยังทำงานอยู่ในองค์กรได้ตระหนักและไว้วางใจว่าองค์กรมีความรับผิดชอบแม้กระทั่งต่อบุคลากรที่พ้นจากวัยทำงานไปแล้ว ก็จะเกิดแรงจูงใจและเกิดความจงรักภักดีต่อองค์กรอย่างแน่นแฟ้นได้อีกระดับหนึ่ง   ดังนั้น หากหน่วยงานเหล่านี้ เปิดโอกาสตามที่กล่าวข้างต้นก็ถือได้ว่าเป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งทำให้คนในวัยนี้มีคุณค่าต่อองค์กรและสังคมอย่างต่อเนื่องสำหรับการวัดผลการดำเนินการในระดับมหภาคและระดับจุลภาคเป็นเรื่องสำคัญ กล่าวคือ วัยก่อนทำงานตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือคุณภาพของคน ซึ่งเราอาจใช้แนวทางเสียงสะท้อนขององค์กรที่รับคนเหล่านั้นไปทำงาน  ดูจากอัตราการว่างงานของผู้จบการศึกษาใหม่ ๆ  การสะท้อนตรงนี้หลายฝ่ายได้พยายามปรับปรุงโดยการที่ภาครัฐและเอกชนร่วมมือกันร่างหลักสูตรการศึกษา เป็นต้น   ส่วนวัยทำงานเราอาจให้ความสำคัญกับการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงาน การวัดความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อองค์กรและบริการ  หรือในมิติสังคมอาจวัดที่การลดลงของความยากจน หรือการลดหนี้สินในภาคประชาชน    สำหรับวัยหลังการทำงาน อาจวัดที่อายุขัยเฉลี่ยของประชากร  การลดลงของอาญชากรรม เป็นต้น อย่างไรก็ตาม  นอกจากที่กล่าวมาสิ่งสำคัญที่สุดน่าจะเป็นการสร้างความตระหนัก ให้บุคคล องค์กร รู้จักหน้าที่- และความรับผิดชอบ (เรื่องสิทธิและหน้าที่ เป็นจุดอ่อนของคนไทยที่มักไม่เข้าใจว่าสิทธิมาพร้อมกับหน้าที่) ทั้งต่อตนเอง องค์กร และสังคม  เพราะเมื่อเกิดความตระหนัก เกิดความรับผิดชอบ ประกอบกับความรู้ความสามารถได้ได้จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะทำให้ทุกคน องค์กร มีเหตุมีผลที่จะตัดสินใจ ดำเนินธุรกิจอยู่ในขอบเขตพอเหมาะกับความสามารถของตนเอง ซึ่งนำมาสู่ความเข้มแข็ง มั่นคง ยั่งยืน ก่อนจบขอนำเรียนเอกสารที่ได้รับความกรุณามาจากอาจารย์พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ที่ได้นำมาเผยแพร่ให้กับที่ประชุมที่กระทรวงอุตสาหกรรม  เพื่อให้ทุกท่านที่มีโอกาสเข้ามาอ่านตรงนี้ได้นำไปใช้ประโยชน์ต่อตามโอกาสอันควร  เพื่อให้เป็นไปตามเจตนารมย์ของอาจารย์ฯ การรวบรวม พระราชดำรัสพระราชทานในโอกาสต่าง ๆ เกี่ยวกับการทำงาน หลักคิดก่อนที่จะเริ่มทำงานใด ๆ ให้คิดถึงสิ่งต่อไปนี้1) ทำอะไร            2) ทำอย่างไร   3) ทำเพื่อใคร       4) ทำแล้วได้อะไร 6 หลักการในการทำงาน1)  คิด Macro ทำ Micro               2) คิดเป็นขั้นเป็นตอน   3) ทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย       4) ทำอะไรให้นึกถึงภูมิสังคมของที่นั้น ๆ  5) การสื่อความ การประสานงาน และการบูรณาการ (Communication, Coordination, Integration)     6) ทำอะไรต้องมีผู้รับผิดชอบ หรือระบบบริหารจัดการเพื่อรับผิดชอบงาน รู้-รัก-สามัคคีรู้  คือ  จะทำอะไรต้องไปศึกษาให้รู้จริงรัก  คือ  ทำอะไรต้องสร้างฉันทะกับสิ่งนั้น ๆ สามัคคี  คือ  ทำอะไรก็ให้ทำเป็นทีม ร่วมมือร่วมใจกันทำให้มีประสิทธิภาพ (ที่มา : อาจารย์พารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา , การประชุมหารือเกี่ยวกับการผลักดันและบูรณาการแผนงาน Productivity ของหน่วยงานต่าง ๆ ในกระทรวงอุตสาหกรรม , 11 กรกฎาคม 2550 เวลา 12.00-14.00 น. ณ ห้องประชุมชุณหะวัณ)                                                           
***   เช้าวันเสาร์ที่ 21 ก.ค. 50  ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ได้สละเวลามาพบพวกเราตั้งแต่เช้าเพื่อพูดคุย  แบ่งปันความรู้ ประสบการณ์  และจุดประกายความคิด  ก่อนที่พวกเราจะเข้าเรียนกับวิทยากรที่ได้ระบุไว้คืออาจารย์ ศิริลักษณ์  เมฆสังข์   การสร้างบรรยากาศด้วยการ   นั่งล้อมวงกันนอกห้องเรียน มีการปรึกษาพูดคุย ซักถาม เสนอข้อคิดเห็น กับอาจารย์             แบบกันเองๆ ทำให้เกิดการรับรู้แบบ Happy Learning  ดิฉันต้องขอขอบพระคุณอาจารย์ที่กรุณาให้ความรู้และความห่วงใยต่อพวกเราเป็นอย่างดีเยี่ยม ***  อาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์  ได้มาช่วยเติมองค์ความรู้ในหัวข้อ Competence, Training & Learning และให้พวกเราได้ share idea กับอาจารย์ *** เราได้มีการคุยกันในประเด็นความคาดหวังและความต้องการของกลุ่มคนส่วนหนึ่งได้แก่บัณฑิตใหม่ที่เพิ่งจบจากมหาวิทยาลัย  ผู้ที่ตกงานเพราะเลือกงาน ตลอดจนผู้ที่เปลี่ยนงานบ่อยๆ ว่าเขามักจะคาดหวังกับตำแหน่งหน้าที่การงาน Position ที่มากกว่าประสบการณ์ที่มีอยู่, คาดหวังกับการได้รับค่าตอบแทนสูงๆ High Salary และการได้รับการยอมรับนับถือ Respect โดยการมองข้ามความสำคัญของการหาประสบการณ์ Experience ของสิ่งเหล่านี้ คือ Knowledge, Skills, Ability, Attributes, Creativity  เป็นต้น  จากประเด็นนี้สื่อให้เห็นว่าระบบการศึกษาของประเทศไทยยังไม่สามารถส่งเสริมให้ผู้เรียนสู่กระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ หรือ Systematic Thinking ซึ่งสอดคล้องกับแนวความคิดที่ รศ.ดร.สมชาย  ภคภาสน์วิวัฒน์  ท่านเป็นผู้สนับสนุนและส่งเสริมให้ใช้วิธีการเรียนการสอนด้วยระบบคิด Mind Set แบบ Organic เพื่อให้ผู้เรียนรู้จักวิธีการคิด มองอะไรอย่างเป็น Logic และสามารถนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม Value Added ให้กับตนเอง สังคม และประเทศชาติได้  *** สืบเนื่องจากปัญหาดังกล่าวข้างต้น จึงส่งผลให้การพัฒนาประเทศเป็นไปอย่างล่าช้า  การปฏิรูปการศึกษา นับเป็นความพยายามที่เกิดขึ้นมาแล้วหลายรัฐบาล  รวมทั้งภาคเอกชนก็ได้พยายามส่งเสริมรัฐบาลในเรื่องดังกล่าว ดังเช่น การจัดประชุมสัมมนาระดับชาติเรื่อง ยุทธศาสตร์การศึกษาไทยในยุคโลกาภิวัตน์ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2539 ของธนาคารกสิกรไทยเพื่อกระตุ้นให้รัฐบาลมีความกล้าหาญพอที่จะแก้ปัญหาการศึกษาของชาติโดยการผ่าตัดหน่วยงานการศึกษา (ธนาคารกสิกรไทย 2539:24) , การสนับสนุนของมูลนิธิไทยคมและมูลนิธิศึกษาพัฒนาในการเปิดโรงเรียนต้นแบบของ e - School เมื่อปี พ.ศ. 2545 อย่างโรงเรียนดรุณสิกขาลัย  โดยใช้ทฤษฎี Constuctionism ให้นักเรียนได้เรียนรู้แบบคิดเองทำเอง   นักเรียนได้เรียนเรื่อง Management ตั้งแต่วัยเด็ก และยังพัฒนา IQ=Intelligent Quotient, EQ=Emotional Quotient, AQ=Adversity Quotient, TQ=Technology Quotient และ MQ=Morality Quotient ให้แก่นักเรียน (จีระ หงส์ลดารมภ์ และพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา 2549:224) แต่ก็ดูเหมือนความพยายามต่างๆ ดังกล่าวยังส่งผลไม่เพียงพอที่จะสามารถผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงต่อประเทศอย่างชัดเจน  การเปลี่ยนแปลงรัฐบาลก็เป็นอีกสาเหตุของการขาดความต่อเนื่องของนโยบาย  ดังนั้นอาจกล่าวได้ว่ากระบวนการปฏิรูปการศึกษาของประเทศไทยในปัจจุบัน ยังเป็นเพียงเครื่องมือในการสร้างภาพของรัฐบาลแต่ละสมัย   การแก้ไขยังเป็นไปในลักษณะเปลือกนอกแต่มิได้มองไปถึงแก่นของปัญหาให้ชัดเจน เพื่อจะได้วางแนวทางการปรับปรุงพัฒนาได้อย่างตรงประเด็น และทำอย่างจริงจังต่อเนื่อง Continuous Improvement  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและคุณภาพอย่างมั่นคงยั่งยืน  *** ข้อมูลสนับสนุนในเรื่องดังกล่าวอีกประการหนึ่งคือกระบวนการที่ไม่ดีย่อมส่งผลกระทบถึงผลผลิตที่ออกมา กล่าวคือ ถ้า Process ดี Output ก็จะดีเช่นกัน  ดังนั้นผลผลิตทางด้านการศึกษาของประเทศได้แก่ผู้เรียนที่มาจากกระบวนการเรียนการสอนที่ไม่มีคุณภาพเพียงพอ  ย่อมส่งผลกระทบต่อองค์กรและประเทศชาติ  เช่น ถ้าบุคคลเหล่านั้นต้องไปเป็นผู้นำขององค์กรหรือประเทศ  ก็จะเป็นผู้นำประเภท Machiavellian คือเอาเป้าหมายเป็นหลัก วิธีการไม่สนใจ ทำอย่างไรก็ได้ให้ตนเองไปถึงเป้าหมาย  ถ้าคนเหล่านี้ไปเป็นผู้แทนชาวบ้านก็จะใช้วิธีการทุกวิธีเพื่อให้ได้ตำแหน่งและอำนาจโดยไม่คำนึงถึงคุณธรรมจริยธรรม Ethics เช่นเดียวกันผลผลิตที่เป็นชาวบ้านธรรมดาก็สามารถใช้เงินซื้อเขาเหล่านี้ได้เช่นกันเนื่องจากเขาไม่ได้คิดแบบ Systematic Thinking จึงไม่สามารถมองผลกระทบที่จะตามมาทั้งในภาพ Macro และ Micro ได้  จึงส่งผลกระทบต่อภาวะเศรษฐกิจ สังคม  การเมือง วัฒนธรรม การศึกษา และสิ่งแวดล้อม  ของประเทศมาโดยตลอด เพียงแต่ขึ้นอยู่กับว่าลูกคลื่นหรือปัญหาที่ซัดมานั้นจะเป็นคลื่นลูกใหญ่ หรือคลื่นลูกเล็ก หรือบางทีดูเหมือนคลื่นนั้นดูสงบ แต่ในความเป็นจริงกำลังรอเวลาที่จะกลายเป็นคลื่นยักษ์  หากเรายังไม่ตระหนักถึงความสำคัญของการจัดการทุนมนุษย์ Human Capital Management  ต่อให้ผลการประเมินการปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงานโดยตัวชี้วัด KPI (Key Performance Indicator) จะมีค่าตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ก็มิได้หมายความถึงความสำเร็จที่แท้จริงและความมั่นคงในอนาคต *** ขอขอบพระคุณอาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ ที่ได้สละเวลามาให้ความรู้ที่มีคุณค่าและเต็มไปด้วย Customer Value Thinking *** ศุภรา  เจริญภูมิ  SUPPARA  CHAROENPOOM ***
การบ้านครั้งที่ 5 / นายพนม ปีย์เจริญเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550บรรยายโดย อาจารย์ ศิริลักษณ์ เมฆสังข์DBA Candidate  Graduate school of business

Curtin University of Technology

 

Human Capital

Competence, Training & Learning

   การได้เรียนเรื่อง Human Capital กับอาจารย์ ศิริลักษณ์ ในวันนี้มีความรู้สึกว่า นี่เป็นการเรียนในรูปแบบของการเรียนรู้ในอนาคต เพราะเป็นการเรียนรู้ในเชิงวิเคราะห์ที่มีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำการสอนกับผู้เรียนทั้งในห้องเรียนและนอกห้องเรียน

     เป็นการเปิดกว้างทางความคิด ทั้งที่เห็นด้วยและความคิดที่แตกต่าง ซึ่งมิใช่เป็นการทะเลาะกันระหว่างผู้นำสอนและผู้พยายามเรียนรู้ด้วยการต่อยอดทางปัญญาของผู้เรียน

   ซึ่งเป็นการขยายขอบเขตของ EQ ให้กว้างออกไปอันจะนำไปสู่การสร้างความแหลมคมของ IQ  ที่สูงขึ้น อันเป็นความชาญฉลาดของผู้นำการสอนมืออาชีพ

   อาจารย์ ศิริลักษณ์ มีความชาญฉลาดในการนำการสอนที่จะทำให้ทุกคนในห้องมีส่วนร่วม ในการเสนอแนะ,เสริมเพิ่มเติม ในสิ่งที่อาจารย์บรรยายผสมผสานไปกับการให้อาจารย์มีโอกาสเสนอแนะ,ต่อยอด,แต่งเติมความคิดบางประการที่นักศึกษายังเข้าใจคลาดเคลื่อน ให้มีความแหลมคมและถูกต้องมากยิ่งขึ้น

    อาจารย์ได้ยกตัวอย่างถึงเด็กๆในประเทศญี่ปุ่นที่จะถูกหล่อหลอมตั้งแต่เยาว์วัยด้วยการ

    - สอนให้รู้จักคิด คือคิดอะไรที่เป็นระบบ

    - สร้างให้เด็กมีวินัยตั้งแต่เยาว์วัย วินัยที่ว่านี้ก็คือการใช้สมอง และวินัยในการพัฒนาจิตใจ

    ดังนั้น เมื่อเด็กของประเทศของเขาเติบโตเป็นผู้ใหญ่ขึ้นมาจึงเป็นทรัพยากรที่มีคุณภาพ มีพัฒนาการที่ดี ด้วยเพราะได้รับการปลูกฝังอย่างมีคุณภาพมาตั้งแต่เยาว์วัย

     ในประเทศนิวซีแลนด์ ก็เช่นเดียวกัน เด็กๆในประเทศของเขาเป็นเด็กที่ถูกปลูกฝังให้ช่วยกันดูแลสังคมและชุมชนของเขา โดยที่ในวันหยุดแทนที่เด็กๆจะไปมั่วสุมทำอะไรที่ไร้ประโยชน์ เด็กๆของเขาจะไปร่วมกับชมรมต่างๆซึ่งเป็นชมรมในการบำเพ็ญประโยชน์ เพื่อให้ชุมชนและสังคมของเขาดูดีขึ้น เป็นระเบียบเรียบร้อยน่าดู น่าอยู่อาศัย

    สิ่งที่เขาได้ก็คือเยาวชนที่มีคุณภาพ ที่รู้จักการมีส่วนร่วมในการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมและสังคมไปพร้อมๆกับการมีทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพของประเทศเขา ต่างกับเด็กๆของประเทศไทยเราโดยสิ้นเชิงเพราะเด็กๆของเรามีลักษณะ ลัทธิเอาอย่างแต่เอาของเขามาไม่หมด คือเอาแต่เปลือกที่อยู่ภายนอกของเขามา ไม่ได้เอาแก่นแท้ของเขามา เราจึงเข้าไม่ถึงวิธีคิดที่แท้จริงของเขา

     เหมือนกับการที่คนไทยใช้โทรศัพท์มือถือในปัจจุบัน ไทยเราใช้มันเพื่อความสะดวกสบาย... ความโก้เก๋...ความหรูหรา โดยยึดเอาโทรศัพท์มือถือ เป็นเครื่องสำอางทางสังคมอีกชิ้นหนึ่งของผู้ที่ถือมันอยู่ในมือ

    จะมีสักกี่คนเอง...ที่รู้ว่ารากฐานที่แท้จริงของผู้ที่คิดโทรศัพท์มือถือ เขาคิดมันขึ้นมาก็เพื่อจะเอาชนะธรรมชาติและภูมิประเทศที่เป็นอุปสรรคในการติดต่อสื่อสารซึ่งกันละกัน จึงทำให้เขาเข้าใจรากฐานแก่นแท้ในการใช้โทรศัพท์มือถืออย่างแท้จริง

     ในขณะที่เราใช้มันเพื่อความสุขสบายและความสนุกสนานโก้หรู.. ฯลฯ จนกลายเป็นเหยื่อของผู้ผลิตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในที่สุด

     เมื่อเด็กไทยคุ้นเคยอยู่กับความสุขสบายโดยไม่ต้องเผชิญกับธรรมชาติและอุปสรรคที่โหดร้าย   กอร์ปกับการหล่อหลอมที่ผิดๆจากผู้ใหญ่ เด็กๆที่เติบโตขึ้นมาและเดินเข้าสู่ตลาดแรงงาน จึงอยากได้อะไรที่

     - เป็นสูตรสำเร็จ

      - ค่าตอบแทนสูงๆ

     - งานสบายๆ

     - และงานทีไม่ต้องใช้ความคิดมาก เพราะขี้เกียจคิด

     เพราะฉะนั้นการพัฒนาคน เพื่อทำให้ทรัพยากรบุคคลเป็นสินทรัพย์หรือทุนขององค์กรในบ้านเราซึ่งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เอาเลยจริงๆ เพราะเรามีต้นทุนในการหล่อหลอมคนให้มีคุณภาพตั้งแต่ในขั้น   ปฐมภูมิ และทุติยภูมิมีต่ำมาก

      ดังนั้นบทบาทของ HR ในปัจจุบันและอนาคตจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อองค์กรและการพัฒนาประเทศ เพราะถ้าคนไม่มีคุณภาพ สังคมและประเทศก็ไม่มีคุณภาพ ฉะนั้นงานของ HR ก็คือต้องทำให้เขาได้รับรู้บทบาทหน้าที่ที่แท้จริงของเขา ว่าเขามีหน้าที่ต้องทำและรับผิดชอบอะไร

    

HR จึงต้องมีลักษณะเป็น HR Marketing

  

  คือต้องรู้จักลูกค้า ว่าลูกค้าต้องการอะไร อยากได้อะไรเราจะตอบสนองความต้องการของเขาได้อย่างไร เราจะรู้ความต้องการของเขา ก็ต้องเข้าไปสำรวจ...เข้าไปพูดคุย ทำความเข้าใจกับเขา ว่าสิ่งที่เราทำให้นั้น มีประโยชน์อะไรกับเขาบ้าง

ฉะนั้นสิ่งที่เราควรทำในโลกยุคปัจจุบันคือ คิดนอกกรอบ ( Think out of the box )

โดยที่อาจารย์ได้กล่าวถึง วินัย 2 ใน 5 ประการของ Peter Senge ที่ทำให้เกิด

    Learning Organization อันได้แก่

1. Personal Mastery

2. Mental Model

3. Share Vision

4. Team Learning

5. System Thinking

    โดยเฉพาะการ share vision ไม่จำกัดว่าจะต้องเกิดจากผู้บริหารหรือพนักงานระดับสูง

share vision เกิดขึ้นได้กับพนักงานทุกระดับ เพราะพนักงานระดับล่างก็มีแง่คิดมุมมองที่ผู้บริหาร

สามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้เช่นกัน

    

    ในส่วนของ Team Learning หรือการเรียนรู้เป็นกลุ่ม ก็มีความจำเป็นในการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ในองค์กร เพราะจะสามารถพัฒนาแตกแขนงได้ จะเป็นส่วนช่วยผลักดันให้มีการเปิดใจ วิพากษ์วิจารณ์กันอย่างเปิดอก เป็นการสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่จะทำให้สังคมไทยเราใจกว้างมากยิ่งขึ้น เพราะเรื่องแบบนี้คนไทยยังอ่อนแอมากเกินไปที่จะยอมให้ใครมาวิพากษ์วิจารณ์กันและกัน     แนวคิดของ

Senge ถ้าเราเอามาสร้างเป็นวินัยและวัฒนธรรมในการเรียนรู้ขององค์กร ก็จะเป็นการสร้างกลยุทธ์ ที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งในระดับประเทศและในระดับโลก

     อย่างไรก็ตาม การจะเปลี่ยนแปลงหรือสร้างวัฒนธรรมและความเชื่อใหม่นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องใช้เวลาและความสามารถพอสมควร

     และในบางสถานการณ์ก็อาจช้าเกินไป อันจะมีผลทำให้เสียโอกาสในการแข่งขัน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงแบบเดิมๆที่มองจุดเริ่มต้นไปที่คน โดยพยายามจะปรับเปลี่ยนทัศนคติ และความเชื่อ แต่ผลที่ได้รับก็คือมีการเปลี่ยนแปลงที่ช้ามาก บางองค์กรจึงต้องหันมาใช้การ Re Engineering หรือทำการปรับโครงสร้างใหม่แทน

     เมื่อมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ และ ด้วยโครงสร้างใหม่นี่เองก็จะทำให้คนในองค์กร หรือลูกค้าที่มาใช้บริการค่อยๆปรับเปลี่ยนทัศนคติและความเชื่อถือไปได้เอง ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ  ธนาคารกสิกรไทย  เมื่อครั้งที่มีการ Re Engineering องค์กรใหม่  ทำให้พนักงานและลูกค้าผู้ใช้บริการของธนาคาร ต้องยืนเข้าแถวเพื่อใช้บริการกับธนาคารกสิกรไทยเป็นแห่งแรก ด้วยเพราะการปรับเปลี่ยนโครงสร้างใหม่ขององค์กร  แทนที่จะเริ่มเปลี่ยนแปลงที่คน

       อย่างไรก็ตามโลกแห่งการแข่งขันไม่หยุดอยู่กับที่ มาถึงวันนี้ด้วยภาวะ การแข่งขันของสถาบันการเงินที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นตามลำดับ ธนาคารกสิกรไทยเอง ก็เริ่มมาใช้วิธีการผสมผสานกันระหว่าง วิธีการของการปรับโครงสร้างใหม่ที่ดูทันสมัย กับการให้บริการแบบถึงลูกถึงคนในแบบเดิมๆ ผสมผสานเข้าด้วยกันอีกครั้ง ซึ่งผมว่าก็ดูดีและอบอุ่นในแบบไทยๆดีทีเดียว.

      และจากการอ่านบทความและเรื่องราวต่างๆใน “Go to know” ก็ได้เข้าไปพบกับเรื่องบางเรื่องที่คล้ายกับประสบการณ์ที่ผมเคยได้พบเจอตอนยังเป็นเด็กสมัยที่ยังอาศัยอยู่ในบ้านสวน

    คือมีสมาชิกในบล็อกท่านหนึ่งเล่าถึงเรื่องที่ ได้ทดลองปลูกขยายพันธุ์ต้นกล้วยด้วยการเอาส่วนที่เป็นด้านบนของต้นกล้วยฝังดินและเอาด้านโคนต้นที่มีรากงอกบ้างแล้วหงายขึ้นด้านบน แล้วใช้ดินกลบ เหมือนการปลูกต้นไม้และให้น้ำตามปกติ

    จากนั้นก็ปล่อยให้เจ้าหน่อกล้วย พยายามต่อสู้ดิ้นรนที่จะเอาชีวิตรอด ผลก็คือหน่อกล้วยพยายามแทงยอดขึ้นมาจนได้ โดยแทงหน่อยอดจากบริเวณโคนของต้นกล้วย ข้อดีก็คือไม่ได้แทงหน่อออกมาแค่ยอดเดียว แต่แทงออกมามากกว่าหนึ่งยอด เพียงแต่ใช้เวลาแทงหน่อนานกว่าการงอกปกติอีกหนึ่งเท่าตัว

     ในสมัยเมื่อผมยังเด็ก ผมเคยเห็นหน่อกล้วยที่งอกในลักษณะเช่นนี้ โดยมีคนเอาหน่อกล้วยมากองทิ้งไว้ในบ่อที่ทิ้งใบไม้และเศษหญ้า โดยที่มีบางหน่อถูกทิ้งไว้ในลักษณะเอาด้านยอดทิ่มไว้ก้นบ่อ เข้าใจว่าคงกะจะให้มันตายและเน่าเป็นปุ๋ยหมัก

   แต่ปรากฏว่ามันพยายามแทงหน่อจากด้านโคนต้นใกล้ๆบริเวณรากออกมา ผมยืนมองมันเห็นว่าแปลกดี แต่ก็ไม่ได้คิดอะไรมาก จนได้มาเห็นเรื่องที่มีคนโพสไว้ใน Go to know แห่งนี้ ประจวบกับเรื่องราวที่ได้เรียนในวันนี้นั้น สามารถนำมาเปรียบเทียบกับการดิ้นรนเพื่อการอยู่รอดของต้นกล้วยได้พอดี ผมพยายามกลับไปค้นหาอีกหลายครั้งเพราะผู้เขียนได้ โพสรูปไว้ด้วย แต่ก็ต้องขออภัยที่หาบล็อกของท่านผู้นั้นไม่เจอจริงๆ

   และจากการได้เห็นภาพนี่เอง ทำให้ผมนึกถึงภาพที่เห็นในวันนั้นออก และกลับมาย้อนคิดถึงมันว่ามันสมเป็นยอดนักสู้โดยแท้

       เลยทำให้นึกถึงผู้คนในหลายประเทศ ที่ต้องพยายามต่อสู้ดิ้นรนกับอุปสรรคที่มีอยู่รอบด้านกับธรรมชาติเลวร้ายที่รายล้อมอยู่รอบด้าน ทำให้ต้องต่อสู้ดิ้นรนเพื่อเอาชนะมันให้ได้ ผลก็คือหลายๆประเทศเหล่านั้น มีคนที่มีคุณภาพ ที่สามารถคิดเอาชนะธรรมชาติที่เลวร้ายได้ จนเขาได้รับชัยชนะ และเป็นต้นแบบในการสร้างผลิตภัณฑ์ และผลิตผลที่นำมาส่งออกไปยังประเทศต่างๆ

     ผลพวงเหล่านี้มาจากความพยายามดิ้นรน ต่อสู้เรียนรู้เพื่อความอยู่รอด ปลอดภัย ในขณะที่ประเทศที่อยู่อย่างสุขสบายไม่ต้องดิ้นรน หรือไม่พยายามดิ้นรนต่อสู้กับอุปสรรคใดๆ เพราะไม่มีหรือมีก็มีไม่มาก คนเหล่านั้นจึงคุ้นเคยกับการอยู่แบบเดิมๆ คิดแบบเดิมๆ ทำแบบเดิมๆ จึงเปรียบเหมือนกับหน่อกล้วย ที่ปลูกด้วยการเอายอดขึ้นตามปกติ ผลที่ได้คือหน่อกล้วยที่ขึ้นเป็นต้นกล้วยหนึ่งต้น เหมือนเดิมๆที่เคยเป็น

    

     มนุษย์เราถ้าไม่มีสถานการณ์บังคับ อุปสรรคไม่ใกล้ตัว ก็จะไม่พยายามปรับตัวให้อยู่รอด

    ขอให้ดูต้นกล้วยเป็นตัวอย่าง
เมื่อทำในสิ่งที่ต่างออกไปด้วยการเอารากขึ้นฟ้า เอายอดทิ่มลงดิน สถานการณ์ทำให้มันต้องพยายามดิ้นรนเพื่อให้มันมีชีวิตรอดให้ได้ และด้วยต่างเซลล์ต่างก็พยายามที่จะแทงหน่อออกมาเพื่อความอยู่รอด มันจึงมีหน่อแทงขึ้นมามากกว่าหนึ่งหน่อ!! อย่างน้อยก็ต้องมีเผ่าพันธุ์ของมันสักหน่อหนึ่งละที่จะต้องรอด และทำให้มันขยายเผ่าพันธุ์ของมันต่อไปได้

     นับประสาอะไรกับมนุษย์เราที่มีความรู้ความสามารถมีความคิด มีทางเลือก มีความสามารถโยกย้าย เดินทางได้ มีเครื่องมือเครื่องไม้และอุปกรณ์ต่างๆ มีสมองที่สามารถพลิกแพลง เปลี่ยนแปลงดิ้นรนต่อสู้ได้อย่างชาญฉลาดได้ดีกว่าต้นกล้วยมากมายหลายเท่า

         ทำไมเราจะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สร้างผลผลิต ให้ดีเลิศ ให้มีคุณภาพ ให้คุ้มค่า ได้ดีกว่าต้นกล้วยไม่ได้  ถ้าทำไม่ได้ก็อายต้นกล้วยละครับ !!

นายพนม ปีย์เจริญ

Mr.Panom Peecharoen

24.7.2007

    

    

เรียน ศ.ดร.จิระ  หงส์ลดารมภ์

                                                            (Homework5)

          จากการเรียนเรื่อง Human  Competence , Training & Learning โดยท่านอาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ เมื่อวันเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 สรุปและประยุกต์บทเรียนได้ดังนี้

          แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ตั้งแต่ฉบับที่ 8 ต้องการสร้างให้เกิดสังคมแห่งการเรียนรู้ เช่นเดียวกันประเทศญี่ปุ่นที่สอนให้เด็กได้มีการศึกษาจากธรรมชาติ และฝึกวินัยตั้งแต่เด็ก รู้ว่าบทบาทตัวเองคืออะไร นับว่าเป็นสิ่งที่ดีซึ่ง HR.ต้องเป็น Marketing นั่นคือต้องรู้จักลูกค้า ต้องรู้ว่าเขาต้องการอะไร แล้วเราต้องตอบสนองให้ได้

          HR.ต้องรู้จักสร้างมูลค่าเพิ่ม, ใฝ่รู้, คิดนอกกรอบ (กบนอกกะลา) ถ้าคนเราไม่สร้างทุนต่อความคิด, ต่อความกดดัน, ต่อการแทรกแซง ก็จะไม่สามารถอยู่ในองค์กรได้ ดังนั้น HR. ต้องรู้จักรับฟังทุกเรื่องไม่ว่าจะเป็นเรื่องเชิงบวก/เชิงลบ ความมีมุมมองใหม่ และสร้างทุนให้กับตนเอง

          ถ้าเราวางพื้นฐานในสังคมไม่ดี แล้วเราจะไปพัฒนาสังคมในรู้แบบต่างๆได้อย่างไร? การวางพื้นฐานในสังคมที่ดี คือการสอนเด็กให้รู้จักคิด รู้จักวางแผนชีวิต รู้จักคิดอย่างเป็นระบบ System thinking

          Schultz บิดาของทุนมนุษย์ กล่าวไว้ว่า "ความสำเร็จที่สำคัญที่สุด คือ การเพิ่มขึ้นของทุนมนุษย์"

          KPI เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ การสร้าง KPI เปรียบเสมือนการสร้างนวัตกรรม (Innovation) และการนำ Competence มาประเมินถือเป็นการสร้าง KPI ตัวหนึ่ง และสิ่งที่ควรตระหนักนั่นคือ การตั้ง KPI ควรคิดให้รอบคอบ มิฉะนั้นจะทำให้มีผลกระทบกับองค์กรในเชิงลบได้เช่นกัน

          Nonaka อาจารย์ท่านหนึ่งของญี่ปุ่น สอนให้เห็นภาพว่า คนญี่ปุ่นรู้จักดึงความรู้ที่มีมาใช้ให้เกิดประโยชน์ เช่นการนั่งคุยกันเพื่อถกปัญหา และแก้ไขจะไม่ยึดติดกับความคิดของตนเอง หรือสิ่งที่ทำ/เจอเป็นประจำ

          การทำงานต้องดูวัฒนธรรมองค์กรและสังคมก่อน ซึ่งทั้งนี้ต้องรู้จักตนเองก่อน และพึงตระหนักไว้เสมอว่า"การศึกษาเป็นพื้นฐานของการเติบโตในทุกเรื่อง"  Socialization ของคนไทย คือการสนุกสนานไปวัน ๆ , ฝังใจกับการเรียนในห้องเรียนมากกว่าที่จะคิดพัฒนาการเรียนรู้จากโลกภายนอก

          พระพุทธทาสภิกขุ ได้กล่าวว่า"ธรรมใด ๆ ก็ไร้ค่า ถ้าไม่ทำ" เป็นสิ่งเตือนสติคนไทย เหมือนกับการอบรมจริยธรรมซึ่งต้องมีอยู่ในทุก ๆ อาชีพ และเกิดขึ้นกับคนทั่วทุกอาชีพ แต่เมื่ออบรมแล้ว ต้องมาปฏิบัติให้เกิดจริงเป็นรูปธรรมในเชิงบวก

          ผู้บริหารที่ดีต้องมีวิสัยทัศน์ ต้องรู้จักเอาลักษณะของงานเอกชนมาประยุกต์มองไปข้างหน้า พูดถึงอนาคต ไม่ควรพูดถึงอดีตในเชิงลบ จะเป็นการบั่นทอนตนเองอีกทั้งควรใช้ประสบการณ์มาเสริมสร้างการเรียนรู้  ผู้ตามจะเป็นกระจกเงาให้กับเราได้ดีที่สุด

          Human Capital ประกอบด้วย

 • Experience ประสบการณ์   • Skills ทักษะ

 • Knowledge ความรู้             • Ability ความสามารถ

          Contributions to Human Capital ได้แก่

Competence ความสามารถ

Training การฝึกอบรม

Learning การเรียนรู้

          โดยสรุป Human Capital ต้องอาศัยประสบการณ์ ทักษะ ความรู้ ความสามารถ ซึ่งต้องมีการฝึกฝน สะสมมาตั่งแต่เด็ก รู้จักนำเอาประสบการณ์รอบตัวมาประยุกต์ใช้ และพัฒนาการตนเอง ให้เกิดประโยชน์ให้มากที่สุด และต้องอยู่ในกรอบของการมี คุณธรรม จริยธรรม แล้วจึงนำมาซึ่งความสุข ความสำเร็จ และเป็นการสะสมทุนที่เรียกว่า "ทุนมนุษย์"

                                                     

                                                     - ขอบคุณครับ -

                                                  สิทธิชัย   ธรรมเสน่ห์

                                           

การบ้านครั้งที่ 5 / นางสาวชารวี  บุตรบำรุง บรรยายโดย..อ.ศิริลักษณ์  เมฆสังข์   เรียนวันที่ 21/7/2550        วันนี้ท่านอาจารย์ได้บรรยายเรื่อง Human Capital Competence,Training & Learning เริ่มจาก Macro ไปสู่ Micro โดย.. Schultz,1981 กล่าวว่า สิ่งสำคัญที่ทำให้มีการเจริญเติบโตทางเศรษฐศาสตร์ ความสำเร็จอยู่ที่การมี Stock ทุนมนุษย์: Human Capital ที่เพิ่มขึ้นประกอบด้วย
  • Skills การมีทักษะความชำนาญ
  • Knowledge การมีความรู้และเรียนรู้เสมอ
  • Ability การมีความสามารถ
  • Experience การมีความชำนาญ
รวมทั้งมี Concept ใหม่ๆ จากเดิม Production - centered economic unit เปลี่ยนมาเป็น Learning – centered economic unit        นอกจากนี้ทุนมนุษย์ : Human Capital ยังต้องมอง ขีดความสามารถ : Competence , Training และ Learning ทำอย่างไรให้คนเรียนรู้ และเรียนรู้ตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง เพราะ ถ้าคนเรียนรู้ จะไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่ต้องใช้เงิน เพื่อให้เกิด HPW : High Performance Workplace       สำหรับประเทศไทยได้มีการจัดทำ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติจากอดีตสู่ปัจจุบัน แผนที่ 1 แผนที่ 10 มีการวางกรอบแนวคิดในการบริหารจัดการ พัฒนาประเทศ แต่ที่เห็นได้ชัด คือ แผนพัฒนาฯฉบับที่ 8 ที่เน้นสังคมแห่งการเรียนรู้ พร้อมทั้งต้องก้าวทัน โลกาภิวัตน์ และ ทำอย่างไรเพื่อให้คนเรียนรู้ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ฉะนั้น ควรสร้างวินัยตั้งแต่เด็ก เพื่อให้มีวินัยในตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ เมื่อเติบโตจะได้เป็นผู้ใหญ่ที่มีคุณภาพ มีความรู้ ความสามารถ มีคุณธรรมจริยธรรม ให้การดำเนินชีวิต นำพาประเทศไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน       ดังนั้น ทุนมนุษย์ ถือเป็นเรื่องสำคัญ ปัจจุบัน HR ต้องเป็นแนว Marketing คือ ต้องฟังลูกค้า ต้องมองแบบ inside out side in คือ ต้องสำรวจว่า สิ่งที่เราจะทำ ทำให้เขาได้ประโยชน์ จาก why we hate HR. มาเป็น we love HR. รวมทั้งช่วยสอนในเรื่องการวางแผน Think แบบ Systematic Thinking ดังที่ Peter sange กล่าวว่า ต้องมีกระบวนการ รู้ว่า ทำอะไร อย่างไร เมื่อไร กับใคร โดยมองโจทย์จาก output แล้วมองย้อนศรขึ้นไป เป็น input ต้องมีความคิด มีการทำงานเป็นทีม มีความรับผิดชอบ ซื่อสัตย์ และต้องมี KPI : key performance indicator ที่ทำให้เกิดการสร้างคุณค่าที่เพิ่มขึ้นให้แก่องค์กร ถ้าทางธุรกิจ จะเกิด hight impact สูงต่อผลประกอบการ แต่ภาครัฐบาล ต้องเกิด hight impact สูงต่อคน ซึ่งผลสำเร็จคือ การที่ประชาชนเรียกร้องหา อยากใช้บริการ ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้ต้องมี ขีดความสามารถ : Competence จากทีม พฤติกรรม และวัฒนธรรม ในประเทศตะวันตก เช่น สหรัฐอเมริกา เริ่มต้นที่รัฐ คือนำมาใช้กับหน่วยทหาร แต่ประเทศไทยเรา นำมาเริ่มที่ภาคเอกชน ทั้งนี้ ศักยภาพของผู้ประเมินก็ถือเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าระบบดี เครื่องมือดี แต่ใช้การประเมินจากความรู้สึก การมี KPI ก็เปล่าประโยชน์ นอกจากนี้ยังต้องมีการแชร์กัน โดยเฉพาะ ปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อหาทางปรับปรุงแก้ไข แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ผู้บริหารระดับสูง ควรต้องลด Ego ลง ต้องมีการระดมความคิด และควรมีกระจกสะท้อน และที่สำคัญควรคิดแบบ Think out of the box คิดแบบกบนอกกะลา อย่าให้เกิดคำถามที่ว่า คนเข้าทำงานเพราะองค์กร แต่จากไป..เพราะหัวหน้าจริงหรือ 

 

การบรรยายในวันเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 ของ อาจารย์ ศิริลักษณ์ เมฆสังข์                             KPI การบริหารทุนมนุษย์         ปัจจุบันเรื่องของคนเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าเริ่มตั้งแต่ Macro แล้วต้องเริ่มด้วยแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ซึ่งตอนนี้เรามีอยู่ 10 ฉบับ แต่ที่เห็นชัด           คือ แผน8 ตั้งแต่แผน 8 มาจะมีการระบุลงไปในแผนว่า ต้องการสร้างประเทศไทย     ให้เป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ เมื่อพูดถึงสังคมกับการเรียนรู้ สิ่งที่ตามมาแต่ในแผน    และก็ไม่ได้ระบุละเอียดขนาดนั้นคือ สิ่งที่เป็นผลกระทบต่อสังคมบ้านเรา คือ Globalization [ยุคโลกาภิวัตน์]มีคนให้คำจำกัดความของโลกาภิวัตน์เยอะมาก                               แต่จริง ๆแล้วโลกาภิวัตน์ คือ อะไรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไร้พรมแดน            ฉะนั้นแผน 8 และแผน 9 จะทำให้เราต้องกลับมาคิดว่า เราต้องทำยังไงให้ไทย  เป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ ส่วนที่ประเทศอื่น ๆประชาชนของเขาจะถูกสอนว่า                 ถ้าแต่ละคนมีวินัยในตนเอง รู้ว่าตนเองต้องทำยังไง [Did You Know Yourself]                       รับรองเลยว่าคุณไม่ต้องมี HR มาคอยบอกระเบียบแน่นอน แต่คงขัดแย้งกับ                 การบริหารในเมืองไทย เพราะคนไทยจะถูกสอนให้คอยทำตาม เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาอาจารย์ได้เดินทางไปสัมมนาเกี่ยวกับระบบ HR มีท่านหนึ่งซึ่งท่านเป็น Marketing ท่านอยากให้ HR ในยุคนี้เป็น HR Marketing เพราะต้องคอยสำรวจตลาดว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วนำมาปรับใช้กับพนักงานในบริษัท  แต่ในการสัมนานั้นสิ่งที่วิทยากรพูดว่า Why we hate HR? และก็มีท่านหนึ่งไม่เห็นด้วยกับการบรรยายที่ว่า HR ต้องเป็น HR Marketing เพราะจะทำให้คนที่มีอาชีพ HR สับสน หลังจากที่วิทยากรลงจากเวทีแล้วก็ยังมีการวิพากษ์วิจารณ์กันว่าไม่ควรนำวิทยากรท่านนี้มาเลย เพราะวิทยากรท่านนี้ท่านเป็น Marketing คนที่เป็น Marketing กับ HR                    จะมีมุมมองที่ต่างกัน  ความคิดที่แตกต่างต่าง  คนที่เป็น Marketing จะมีความคิดบรรเจิดนอกกรอบ [Think out of the box] ส่วนคนที่เป็น HR จะมีมุมมองความคิดปกติ หลังจากการสัมมนาวันนั้น จึงมีความคิดขึ้นมาว่า ถ้าคนไม่สร้างทุนเรื่องความคิดต่อการเสียดสีต่อการวิพากษ์วิจารณ์ต่ออะไรหลาย ๆสิ่งแล้ว เราจะช่วยกันพัฒนาคนในประเทศได้ยังไง คนเราต้องคิดแบบ Marketing คือ คิดให้ได้เงิน แล้วมองแบบ HR คือมองในทางที่ดี เราอยู่ตรงนี้เราคือ HR เราต้องรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ได้ ไม่ว่าจะเป็นเชิงบวกหรือลบ      ฉะนั้นคนที่เป็น HR ต้องมีภูมิที่ดีสามารถทนรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ให้ได้ เราต้องเปลี่ยนมุมมองของคนใหม่ สร้างภูมิให้กับตัวเองต้องเปลี่ยนความคิดของคนอื่นใหม่จาก Why we hate HR? เป็น How we love HR? ให้ได้…….         ในเมื่อแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติมองในมุมนี้ แต่หน่วยงานย่อยยังบริหารให้เป็นไปตามนี้ไม่ได้แล้วเราจะพัฒนาประเทศชาติได้ยังไง ในการเรียนการสอนปัจจุบัน ส่วนใหญ่นักเรียน นักศึกษาที่จบออกไป ต้องการได้สูตรสำเร็จ      ในการทำงาน คือ ต้องการตำแหน่งสูงในการทำงาน เช่น ถ้าเป็น Sale ก็ต้องเป็น Executive โดยที่เขาไม่รู้ว่าในสมัยก่อนกว่าจะเลื่อนจาก Sale มาเป็น Executive ต้องใช้ความสามารถขนาดไหน นี่ล่ะคือสูตรความสำเร็จที่เด็กรุ่นใหม่ต้องการ จึงอยากฝากมหาวิทยาลัยที่กำลังมีเด็กที่จะจบการศึกษาว่าต้องช่วยสอนให้พวกเขารู้จักการวางแผน เรื่องของ System Thinking ซึ่งส่วนมากคนบ้านเราจะขาดส่วนนี้ คือ ความคิดที่เป็นระบบ ถ้าคิดเป็นระบบคุณจะตอบคำถาม How To? ได้ว่าคุณจะต้องทำอะไร ยังไง คุณถึงจะได้อะไร คือต้องมองไปที่จุดมุ่งหมายสูงสุดแล้วมองย้อนศรลงมาว่าจะเริ่มตรงไหน จบตรงไหน End Result คืออะไรมันเป็นกระบวนการที่สร้างให้คนเพิ่มพูนทักษะการเรียนรู้         ทุนมนุษย์ค่อนข้างที่จะเป็นนามธรรม ฉะนั้นการทำธุรกิจเราต้องทำ Stock ของทุนมนุษย์ เพื่อเพิ่มพูนทุนมนุษย์ โดยเราต้องสร้างทักษะของทุนมนุษย์ที่มีอยู่ให้เพิ่มขึ้น เพื่อการพัฒนาประเทศที่มั่นคงต่อไปหลังจากที่ได้ฟังการบรรยายแล้วจึงมีความคิดว่าปัจจุบันมนุษย์ในประเทศไทยพัฒนาตนเองได้ช้ากว่าประเทศอื่น เพราะการไม่มีวินัยในตนเองนั่นเอง ทำทุกอย่างได้ก็ต่อเมื่อมีคนมาคอยกำกับให้คอยทำตาม แต่เมื่อไม่มีคนคอยกำกับจึงไม่สามารถปฏิบัติให้อยู่ได้อย่างมีสมรรถภาพ และส่วนใหญ่จะไม่มีคนไหนที่สามารถตอบคำถาม How to? End Result ได้เลย ซึ่งตรงกับทฤษฏีเรื่อง Human Capital ว่าด้วยกลยุทธ์ต่าง ๆทางการตลาดที่จะทำให้ประชาชนในประเทศได้พัฒนาทักษะตนเองเพื่อเป็นพลเมืองที่ดี มีคุณภาพ สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศไทย  ดังทฤษฏีต่อไป         ขอขอบพระคุณท่านอาจารย์เป็นอย่างมากที่เสียสละเวลามาบรรยายเพื่อให้เราได้รู้ถึงหลักการในการพัฒนาตนเองและพัฒนาบุคลากรในองค์กร ขอบคุณค่ะสำหรับการบรรยายดีดี                                                          กฤษณา ปลั่งเจริญศรีHuman Capitalกลยุทธ์ทางการตลาด-        กลุ่มลูกค้า ซึ่งสามารถปลูกฝัง ค่านิยมสินค้าของบริษัทเป็นสำคัญก่อน          บริษัทต้องมีความสามารถปลูกฝังบริษัทต่อลูกค้าปัจจุบันและอนาคต            บริษัทต้องมี [Competences ความรู้ ประสบการณ์]ทุกวันนี้เศรษฐกิจเจริญเติบโตขึ้น เราต้องพัฒนามนุษย์ให้ใช้ความรู้ ความสามารถของมนุษย์ให้มากขึ้น-        ในอดีต การตลาด และการจัดการมีการโฆษณาประชาสัมพันธ์       ที่มีคุณค่าสำหรับลูกค้า -        ทรัพยากรมนุษย์ ต้องพัฒนาความสามารถซึ่งจะมีผลในการเจริญเติบโต            ขององค์กรในอนาคต-        การจัดการธุรกิจในปัจจุบันจะเห็นว่า การลงทุนครึ่งหนึ่งเป็นของการเงิน         ส่วนการลงทุนอีกครึ่งเป็นเรื่องของทรัพยากรมนุษย์-        Capital-Highly Important การมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีทักษะความรู้ความสามารถสูงเป็นข้อได้เปรียบสำคัญ New Conceptสมัยก่อน การผลิต ลงทุนเท่าไหร่ จุดวัดอยู่ที่การผลิตปัจจุบัน การเรียนรู้ เป็นจุดวัดความสำเร็จ What is Human capital?อะไรคือทรัพยากรมนุษย์1.   ความสามารถ2.   การฝึกอบรม3.   การเรียนรู้     Employee’Basic Capability to Perform การเรียนรู้ของพนักงานที่จะนำไปปฏิบัติ   
Ability [ความสามารถ]  Willingness  [ความเต็มใจ]
สุขภาพดี ความสามารถเฉพาะตน มึความคิดที่ดี แรงจูงใจในการทำงาน,สภาพแวดล้อมในที่ทำงาน
รักองค์กร,รักงาน เห็นความสำคัญต่อพนักงานสวัสดิการ,ค่าตอบแทน,ส่งเสริมการเรียนรู้ในต่างประเทศ
- Adtitude [พรสวรรค์] พร้อมที่จะเรียนรู้ต้องมี มีการยอมรับที่ดีจากเจ้านาย
1. IQ- Commitment ทุ่มเททุกอย่างให้กับองค์กร
2. EQ- Influence the actual performance of work
3. RQการควบคุมการทำงานให้มีคุณภาพ
4. MQ- Efficiency ความสามารถในการทำงานที่ใช้เวลา,
ถ้ามีความสามารถทั้งหมดที่ว่าจะสามารถทำงาน               พลังงานหรือเงินน้อยแต่มีประสิทธิภาพมาก
ที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ 
                    ความสามารถที่ทำมากหรือน้อย    ถ้าทำมากก็ได้มาก ทำน้อยได้น้อย The Competence Chain-        การวางแผน คือ การนำความรู้ความสามารถจากภายนอกมาพัฒนาใช้กับเรา-        การวางแผนในการพัฒนามนุษย์ต้องดูว่าจะรับจากภายนอกหรือ     ให้ความรู้ภายในองค์กร โดยวัดจากองค์กรของตนเองสามารถแบ่งได้ 2 ทาง คือ1.    การว่าจ้างบุคคลภายนอกองค์กรมาแบบเป็นทางการ เช่น การทำวิจัย2.    การว่าจ้างบุคคลภายนอกองค์กรมาแบบไม่เป็นทางการ        การใช้ความรู้ความสามารถ1.    การควบคุมพนักงาน โดยใช้ขั้นตอนความรู้ ความสามารถที่ผ่านมา                                       ถ้าพัฒนาความรู้ความสามารถแล้วจะต้องมีการโยกย้ายพนักงาน                                              ที่มีความสามารถตรงตามความต้องการของหน่วยงานนั้น ๆ2.    การแบ่งแยกหน้าที่ที่ถูกต้องในการทำงานภายในองค์กรให้ถูกตำแหน่งหน้าที่                    ตามระดับความสามารถ3.    ผู้ชำนาญพิเศษ เปรียบเทียบกับงาน4.    ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน5.    ดูแลการทำงานของพนักงานให้เหมาะสมกับงาน เพื่อให้อยู่กับองค์กรนาน ๆ High Performance Workplace [HPW]การสร้างประสิทธิภาพในการทำงานให้สูงขึ้นEX: การส่งพนักงานในองค์กรไปทำงานหรือฝึกงานในต่างประเทศ ให้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร1.   กลยุทธ์ในการวางแผน เน้นการเพิ่มความสามารถให้กับพนักงานในองค์กร2.   ผู้นำต้องเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถเพื่อจะนำไปสู่ผลงานที่ดี3.   วัฒนธรรมองค์กร ช่วยเหลือเกื้อกูล4.   การรับรู้สิ่งต่าง ๆที่เกิดขึ้นในองค์กร5.   มีแรงจูงใจ มีรางวัลตอบแทนให้กับพนักงาน6.   มีการประเมินผลพนักงานเป็นระยะ ๆ7.   มีการให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานร่วมกัน8.   มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี,ปลอดภัย
การบรรยายในวันเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 ของ อาจารย์ ศิริลักษณ์ เมฆสังข์เรียบเรียงโดยนางสาวกฤษณา ปลั่งเจริญศรี                                               KPI การบริหารทุนมนุษย์         ปัจจุบันเรื่องของคนเป็นเรื่องสำคัญ ถ้าเริ่มตั้งแต่ Macro แล้วต้องเริ่มด้วยแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ซึ่งตอนนี้เรามีอยู่ 10 ฉบับ แต่ที่เห็นชัด คือ แผน 8 ตั้งแต่แผน 8 มาจะมีการระบุลงไปในแผนว่า ต้องการสร้างประเทศไทยให้เป็นสังคมแห่งการเรียนรู้  เมื่อพูดถึงสังคมกับการเรียนรู้ สิ่งที่ตามมาแต่ในแผนและก็ไม่ได้ระบุละเอียดมากนักคือ สิ่งที่เป็นผลกระทบต่อสังคมบ้านเรา คือ Globalization [ยุคโลกาภิวัตน์]มีคนให้คำจำกัดความของโลกาภิวัตน์เยอะมาก แต่จริง ๆแล้วโลกาภิวัตน์ คือ อะไรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไร้พรมแดน ฉะนั้นแผน 8 และแผน 9 จะทำให้เราต้องกลับมาคิดว่า เราต้องทำยังไงให้ประเทศไทย เป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ ส่วนที่ประเทศอื่น ๆประชาชนของเขาจะถูกสอนว่า  ถ้าแต่ละคนมีวินัยในตนเอง รู้ว่าตนเองต้องทำยังไง [Did You Know Yourself] รับรองเลยว่าคุณไม่ต้องมี HR มาคอยบอกระเบียบอย่างแน่นอน แต่คงขัดแย้งกับ  การบริหารในเมืองไทย เพราะคนไทยจะถูกสอนให้คอยทำตาม เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมาอาจารย์ได้เดินทางไปสัมมนาเกี่ยวกับระบบ HR มีท่านหนึ่งซึ่งท่านเป็น Marketing ท่านอยากให้ HR ในยุคนี้เป็น HR Marketing เพราะต้องคอยสำรวจตลาดว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วนำมาปรับใช้กับพนักงานในบริษัท  แต่ในการสัมนานั้นสิ่งที่วิทยากรพูดว่า Why we hate HR? และก็มีท่านหนึ่งไม่เห็นด้วยกับการบรรยายที่ว่า HR ต้องเป็น HR Marketing เพราะจะทำให้คนที่มีอาชีพ HR สับสน หลังจากที่วิทยากรลงจากเวทีแล้วก็ยังมีการวิพากษ์วิจารณ์กันว่าไม่ควรนำวิทยากรท่านนี้มาเลย เพราะวิทยากรท่านนี้ท่านเป็น Marketing คนที่เป็น Marketing กับ HR                    จะมีมุมมองที่ต่างกัน  ความคิดที่แตกต่างต่าง  คนที่เป็น Marketing  จะมีความคิดบรรเจิดนอกกรอบ [Think out of the box] ส่วนคนที่เป็น HR จะมีมุมมองความคิดปกติ หลังจากการสัมมนาวันนั้น จึงมีความคิดขึ้นมาว่า ถ้าคนไม่สร้างทุนเรื่องความคิดต่อการเสียดสีต่อการวิพากษ์วิจารณ์ต่ออะไรหลาย ๆสิ่งแล้ว เราจะช่วยกันพัฒนาคนในประเทศได้ยังไง คนเราต้องคิดแบบ Marketing คือ คิดให้ได้เงิน แล้วมองแบบ HR คือมองในทางที่ดี เราอยู่ตรงนี้เราคือ HR เราต้องรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ได้ ไม่ว่าจะเป็นเชิงบวกหรือลบ ฉะนั้นคนที่เป็น HR ต้องมีภูมิที่ดีสามารถทนรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ให้ได้ เราต้องเปลี่ยนมุมมองของคนใหม่ สร้างภูมิให้กับตัวเองต้องเปลี่ยนความคิดของคนอื่นใหม่จาก Why we hate HR? ให้เป็น How we love HR? ให้ได้…….         ในเมื่อแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติมองในมุมนี้ แต่หน่วยงานย่อยยังบริหารให้เป็นไปตามนี้ไม่ได้แล้วเราจะพัฒนาประเทศชาติได้ยังไง ในการเรียนการสอนปัจจุบัน ส่วนใหญ่นักเรียน นักศึกษาที่จบออกไป ต้องการได้สูตรสำเร็จ ในการทำงาน คือ ต้องการตำแหน่งสูงในการทำงาน เช่น ถ้าเป็น Sale ก็ต้องเป็น Executive โดยที่เขาไม่รู้ว่าในสมัยก่อนกว่าที่จะเลื่อนจาก Sale มาเป็น Executive ต้องใช้ความสามารถขนาดไหน นี่ล่ะคือสูตรความสำเร็จที่เด็กรุ่นใหม่ต้องการ จึงอยากฝากมหาวิทยาลัยที่กำลังมีเด็กที่จะจบการศึกษาว่าต้องช่วยสอนให้พวกเขารู้จักการวางแผน เรื่องของ System Thinking ซึ่งส่วนมากคนบ้านเราจะขาดส่วนนี้  คือ การมีความคิดที่เป็นระบบ ถ้าคิดเป็นระบบคุณจะตอบคำถาม How To? ได้ว่าต้องทำอะไร ยังไง ถึงจะได้อะไร คือต้องมองไปที่จุดมุ่งหมายสูงสุดแล้วมองย้อนศรลงมาว่าจะเริ่มตรงไหน จบตรงไหน End Result คืออะไร มันเป็นกระบวนการที่สร้างให้คนเพิ่มพูนทักษะการเรียนรู้         ทุนมนุษย์ค่อนข้างที่จะเป็นนามธรรม ฉะนั้นการทำธุรกิจเราต้องทำ Stock ของทุนมนุษย์ เพื่อเพิ่มพูนทุนมนุษย์ โดยเราต้องสร้างทักษะของทุนมนุษย์ที่มีอยู่ให้เพิ่มขึ้น เพื่อการพัฒนาประเทศที่มั่นคงต่อไป Kissana: หลังจากที่ได้ฟังการบรรยายแล้วจึงมีความคิดว่าปัจจุบันมนุษย์ในประเทศไทยพัฒนาตนเองได้ช้ากว่าประเทศอื่น เพราะการไม่มีวินัยในตนเองนั่นเอง ทำทุกอย่างได้ก็ต่อเมื่อมีคนมาคอยกำกับให้คอยทำตาม แต่เมื่อไม่มีคนคอยกำกับจึงไม่สามารถปฏิบัติได้อย่างมีสมรรถภาพ และส่วนใหญ่จะไม่มีคนไหนที่สามารถตอบคำถาม How to? และ End Result ได้เลย ซึ่งตรงกับทฤษฏีเรื่อง Human Capital ว่าด้วยกลยุทธ์ต่าง ๆ ทางการตลาดที่จะทำให้ประชาชนในประเทศได้พัฒนาทักษะตนเองเพื่อเป็นพลเมืองที่ดี มีคุณภาพ สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศไทย  ดังทฤษฏีต่อไป         ขอขอบพระคุณท่านอาจารย์เป็นอย่างมากที่เสียสละเวลามาบรรยายเพื่อให้เราได้รู้ถึงหลักการในการพัฒนาตนเองและพัฒนาบุคลากรในองค์กร ขอบคุณค่ะ (กฤษณา ปลั่งเจริญศรี) Human Capitalกลยุทธ์ทางการตลาด-                    กลุ่มลูกค้า ซึ่งสามารถปลูกฝัง ค่านิยมสินค้าของบริษัทเป็นสำคัญก่อน          -                    บริษัทต้องมีความสามารถปลูกฝังบริษัทต่อลูกค้าปัจจุบันและอนาคต            -                    บริษัทต้องมี [Competences ความรู้ ประสบการณ์]          ทุกวันนี้เศรษฐกิจเจริญเติบโตขึ้น เราต้องพัฒนามนุษย์ให้ใช้ความรู้ ความสามารถ          ของมนุษย์ให้มากขึ้น-                    ในอดีต การตลาด และการจัดการมีการโฆษณาประชาสัมพันธ์ที่มีคุณค่าสำหรับลูกค้า -                    ทรัพยากรมนุษย์ ต้องพัฒนาความสามารถซึ่งจะมีผลในการเจริญเติบโต           ขององค์กรในอนาคต-                    การจัดการธุรกิจในปัจจุบันจะเห็นว่า การลงทุนครึ่งหนึ่งเป็นของการเงิน                   ส่วนการลงทุนอีกครึ่งเป็นเรื่องของทรัพยากรมนุษย์-                    Capital-Highly Important การมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีทักษะความรู้          ความสามารถสูงเป็นข้อได้เปรียบสำคัญ  New Conceptอดีต การผลิต ลงทุนเท่าไหร่ จุดวัดอยู่ที่การผลิตปัจจุบัน การเรียนรู้ เป็นจุดวัดความสำเร็จ What is Human capital?อะไรคือทรัพยากรมนุษย์1.                 ความสามารถ2.                 การฝึกอบรม3.                 การเรียนรู้  Employee’Basic Capability to Performการเรียนรู้ของพนักงานที่จะนำไปปฏิบัติ 
Ability [ความสามารถ]  Willingness  [ความเต็มใจ]

สุขภาพดี ความคิดดี มีความสามารถเฉพาะตน

แรงจูงใจในการทำงาน,สภาพแวดล้อมในที่ทำงาน
รักองค์กร,รักงาน เห็นความสำคัญต่อพนักงานสวัสดิการ,ค่าตอบแทน,ส่งเสริมการเรียนรู้ในต่างประเทศ
- Adtitude [พรสวรรค์] พร้อมที่จะเรียนรู้ต้องมี มีการยอมรับที่ดีจากเจ้านาย
1. IQ- Commitment ทุ่มเททุกอย่างให้กับองค์กร
2. EQ- Influence the actual performance of work
3. RQการควบคุมการทำงานให้มีคุณภาพ
4. MQ- Efficiency ความสามารถในการทำงานที่ใช้เวลา,
ถ้ามีความสามารถทั้งหมดที่ว่าจะสามารถทำงาน               พลังงานหรือเงินน้อยแต่มีประสิทธิภาพมาก
ที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ 
   

                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      ความสามารถที่ทำมากหรือน้อย    ถ้าทำมากก็ได้มาก ทำน้อยได้น้อย The Competence Chain-                    การวางแผน คือ การนำความรู้ความสามารถจากภายนอกมาพัฒนาใช้กับเรา-                    การวางแผนในการพัฒนามนุษย์ต้องดูว่าจะรับจากภายนอกหรือ การให้ความรู้ภายในองค์กร โดยวัดจากองค์กรของตนเองสามารถแบ่งได้ 2 ทาง คือ1.                 การว่าจ้างบุคคลภายนอกองค์กรมาแบบเป็นทางการ เช่น การทำวิจัย2.                 การว่าจ้างบุคคลภายนอกองค์กรมาแบบไม่เป็นทางการ การใช้ความรู้ความสามารถ1.                 การควบคุมพนักงาน โดยใช้ขั้นตอนความรู้ ความสามารถที่ผ่านมา                                       ถ้าพัฒนาความรู้ความสามารถแล้วจะต้องมีการโยกย้ายพนักงาน ที่มีความสามารถให้ตรงตามความต้องการของหน่วยงานนั้น คือ การแบ่งแยกหน้าที่ที่ถูกต้องในการทำงานภายในองค์กรให้ถูกตำแหน่งตามระดับความสามารถ2.                 ผู้ชำนาญพิเศษ เปรียบเทียบกับงาน3.                 ความร่วมมือในการปฏิบัติงาน4.                 ดูแลการทำงานของพนักงานให้เหมาะสมกับงาน เพื่อให้อยู่กับองค์กรนาน ๆ  High Performance Workplace [HPW]การสร้างประสิทธิภาพในการทำงานให้สูงขึ้นEX: การส่งพนักงานในองค์กรไปทำงานหรือฝึกงานในต่างประเทศ ให้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร1.                 กลยุทธ์ในการวางแผน เน้นการเพิ่มความสามารถให้กับพนักงานในองค์กร2.                 ผู้นำต้องเป็นผู้มีความรู้ ความสามารถเพื่อจะนำไปสู่ผลงานที่ดี3.                 วัฒนธรรมองค์กร ช่วยเหลือเกื้อกูล4.                 การรับรู้สิ่งต่าง ๆที่เกิดขึ้นในองค์กร5.                 มีแรงจูงใจ มีรางวัลตอบแทนให้กับพนักงาน6.                 มีการประเมินผลพนักงานเป็นระยะ ๆ7.                 มีการให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานร่วมกัน8.                 มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี,ปลอดภัย
สรุป คำบรรยายของ  อ.ศิริลักษณ์  เมฆสังข์   วันที่ 21 ก.ค. 2550 ท่านได้บรรยายเรื่อง ทุนมนุษย์ (Human ResourcesCompetence , Training  &  Learning)แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ซึ่งท่านมองทั้งในด้าน Macro และ Microแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 เรื่องระบุว่าต้องการสร้างให้ประเทศไทยเป็นสังคมการเรียนรู้เราจะต้องทราบโลกาภิวัฒน์ คือ  อะไรที่ไปอย่างรวดเร็วไร้พรมแดนสิ่งต่างๆ เหล่านี้โยงไปสู่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 10 10 ทำอย่างไรจะให้คนรู้จักไขว่คว้าที่จะเรียนรู้คุณจะต้องรู้ว่าจะทำอะไร            HR ต้องเป็น Marketing   HR ในองค์กรเป็น HR ระดับ Micro เป็นการออกระเบียบปฏิบัติการพัฒนาคนต้องรู้จักลูกค้า HR ให้มองลูกค้าที่ทำงานด้วยว่าเขาอยากได้อะไรฉะนั้น HR ต้องที่ต้นแบบ  Marketing ต้องออกไปสำรวจพูดคุยในสิ่งที่เขา จะได้รับประโยชน์คนจะต้องสร้างทุนในแง่ของความคิด คน HR จะต้องรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ในเชิงบวกหรือเชิงลบ Mr.Schulty เป็นผู้คิดในเรื่อง Human Capital เขาได้กล่าวว่า  ความสำเร็จนี่สำคัญที่สุดในโลกปัจจุบันทีนี้ไม่ต้องสงสัยเลยว่านั้นแสดงการเพิ่มขึ้นๆ ของสต๊อกทุนมนุษย์ สต๊อกของคนจะประกอบไปด้วย 1. ทักษะ( skill)2. ความรู้ ( knowless)3. ความรู้ความสามารถ(Ability)4. ประสบการณ์( Expelance)            สิ่งต่างๆ เหล่านี้จะทำให้เราได้ KPI  , Balance Scorecard  และสิ่งที่ทดสอบนี้ใช้ได้กับประเทศไทยได้หรือไม่KPI จะใช้ได้ดีในระดับหมู่บริหารถ้าเป็นพนักงานอาจจะเป็นงานประจำที่ทำอยู่ ส่วนในธุรกิจนั้นส่วนใหญ่ก็พยายามให้ลด Cost การลด Cost ก็ถือว่าเป็น KPIสิ่งที่จะคำนึงถึงในเรื่องของKPI คือ1. คนนำตั้ง KPI เข้าใจจริงๆ หรือไม่ คนที่เรานำไปใช้ นำไปในลักษณะที่บางสิ่งมาก็เอาไปใช้ 2. คนนำรับ รับตามคำสั่งผู้บังคับบัญชาหรือไม่3. การประมวลผลความสามารถของผู้ประเมินถือว่าเป็นปัจจัยนำสำคัญ เช่น พนักงาน บางคน บอกว่าผู้บังคับบัญชามักเกินจากความรู้สึกปัจจุบันนี้มนุษย์จะมี EQ  IQ  ยังไม่พอต้องมีDQ ธรรมสติ  ในส่วนผู้บริหารนั้นจะต้องมีวิสัยทัศน์คือจะต้องสามารถที่จะ เรียนรู้      วิธีคิดของผู้บริหารและการเป็นผู้นำที่ดีไม่สามารถผึกอบรมในห้องเรียนได้ผู้นำที่ดีต้องฝึกต้องปฏิบัติและต้องมีผู้อื่นเป็นกระจกสะท้อนว่าคุณจะต้องปรับปรุงอะไรความสามารถความเจริญจะเป็นหลักที่จะทำให้องค์กรมีอนาคตได้และการบริหารธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในอดีตนั้นมาจากการมีจุดรวมที่เด่นกว่าทั้งทางด้านกายภายและทุนทางการเงินซึ่งจะนำไปสู่ทุนมนุษย์            เนื้อหาของทุนมนุษย์จะประกอบไปด้วย1. ความสามารถหรือขีดความสามารถ(Competence) คือ คุณลักษณะที่อยู่ภายในบุคคลที่นำไปสู่หรือเป็นสาเหตุให้ผลงานดีมีประสิทธิภาพ ขีดความสามารถแบ่งเป็น 2 ประเภท      1) ขีดความสามารถขององค์กร    2) ขีดความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ 2. การฝึกอบรม(Training) หมายถึง การพัฒนาบุคลากรขององค์กรให้ได้รับความรู้เพิ่มมากขึ้นทั้งทางด้านสารสนเทศที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างเป็นผลสำเร็จเป็นอย่างดี โดยจะต้องผ่านกระบวนการ โปรแกรมการฝึกอบรมที่จัดให้เป็นรูปแบบมีมาตรฐานและมีการประเมินผลเป็นที่ยอมรับโดยจะต้องได้รับความนิยมในทุกจุดขององค์กรและในแต่ละสาขาวิชาชีพ3. การเรียนรู้(Learning)เป็นการเปลี่ยนแปลงในความคิด ภูมิปัญญา (ความรู้ ความเข้าใจ การหยั่งรู้) ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตจากการฝึกหัดหรือประสบการณ์ของแต่ละบุคคล การพัฒนาความสามารถโดยการฝึกอบรมการปรับปรุงความรู้ ทักษะและนิสัยที่มีอยู่และการสร้างจิตสำนึกดังนั้น การเรียนรู้จึงเป็นการได้มาซึ่งความจริง หลักการ แนวคิด นิสัย ทัศนคติ ความสนใจ ค่านิยม และทักษะ            ส่วนประกอบที่สำคัญในการขับเคลื่อนทุนมนุษย์ในองค์กรก็คือ
  1. ความสามารถเชิงกลยุทธ์
  2. ภาวะผู้นำ
  3. วัฒนธรรมองค์กร
  4. กลยุทธ์การรับรู้
  5. พัทธมิตร สิ่งกระตุ้น รางวัล
  6. ความสามารถที่แสดงออกมา
  7. การแบ่งปันความรู้
  8. การทำงานเป็นทีม
  9. ภาวะแวดล้อมการทำงานที่ดี
สิ่งต่างๆ เหล่านี้ถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่จะทำให้ทุนมนุษย์สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปสู่จุดมุ่งหมายที่ประสบความสำเร็จได้
ขออนุญาตส่งงานช้า และจะส่งงานในวันศุกร์ที่ 27 กรกฎาคม 2550
Human CapitalCompetence, Training & Learningบรรยายโดย อ.ศิริลักษณ์  เมฆแสง  (Sirilak Meksang)วันที่  21  กรกฎาคม  2550 ช่วงเช้า ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์  ซึ่งเป็นห่วงลูกศิษย์ได้สละเวลาประมาณหนึ่งชั่วโมง    มาพูดคุยกับนักศึกษาปริญญาเอกนอกห้องเรียนแบบกันเอง  ภายใต้บรรยากาศ Relax ไม่เครียดทำให้ได้รับความรู้และได้เรียนรู้เกี่ยวกับทุนมนุษย์อีกหลายแง่มุมจากอาจารย์  ต่อด้วยอาจารย์ศิริลักษณ์ได้บรรยายด้วยวิธีการพูดคุยแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นซึ่งกันและกันภายใต้หัวข้อที่ตั้งไว้   Competence, Training & Learning  ทุกองค์กรต้องให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ ทั้ง 3 หัวข้อเพราะจะเป็นเครื่องมือในการผลักดัน และขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กร ให้บรรลุความสำเร็จสู่       เป้าหมายที่ได้กำหนดไว้  ความสามารถของมนุษย์ฝึกฝนได้ดังโบราณกล่าวไว้ว่า ฝนทั่งให้เป็นเข็ม มนุษย์เกิดมานอกจากได้รับ ยีนส์ Genes” เด่นจากพันธุกรรมในโครโมโซม (Chromosomes)ของบรรพบุรุษแล้วการฝึกอบรม การเรียนรู้ สภาพแวดล้อมของสังคมก็มีอิทธิพลสำคัญต่อพฤติกรรมของมนุษย์  การสร้าง ทุนมนุษย์เสมือนหนึ่งเป็นการปลูกพืชเพื่อหวังผล  อาจารย์ศิริลักษณ์ได้ยกตัวอย่างทฤษฎีต่างๆ ของต่างประเทศ และจากประสบการณ์ในชีวิตจริงของท่านอีกมากมาย ล้วนแต่มีสาระที่เกิดประโยชน์และนำไปใช้ได้ในชีวิตประจำวันและในองค์กร โลกในยุคโลกาภิวัฒน์  (Globalization) ในความหมายของ ดร.สมชาย  ภคภาสภิวัฒน์  หมายถึง   .....การแผ่ไปทุกจุดของโลก การแผ่ที่จับต้องได้ คือ แผ่ทางเศรษฐกิจ การค้า การเงิน และ      จับต้องไม่ได้ คือ การแผ่ทางสิทธิมนุษยชน การเมืองประชาธิปไตย วัฒนธรรม..... สภาพแวดล้อมของโลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วสืบเนื่องจากมนุษย์มีจินตนาการอย่างไม่มีที่สิ้นสุด จนสามารถนำจินตนาการมาพัฒนาผ่าน Electronic จนเป็นระบบการสื่อสาร นำข้อมูลข่าวสารเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงๆ สามารถสื่อผ่านระบบ Electronic และ คลื่นที่แผ่ไปทั่วทุกจุดของโลกได้อย่างรวดเร็วชั่วพริบตา  มนุษย์สามารถเข้าถึงและรับทราบข้อมูลข่าวสารได้ทั่วถึงกันหมด ด้วยระบบสารสนเทศและการสื่อสาร (Information Communication and Technology ; ICT)  จึงทำให้  การดำรงชีวิตและคุณภาพชีวิตของคนในปัจจุบันได้รับผลกระทบทั้งในสิ่งที่ดีและไม่ดี  โดยเฉพาะทางด้านเศรษฐกิจจะเห็นได้ชัดเจนว่าการแข่งขันทุกระดับในตลาดโลกสูงมาก  เพื่อความอยู่รอดของคนในองค์กรทุกคน และทุกองค์กร  จำเป็นต้องพัฒนาและปรับตัวให้เท่าทันเข้ากับสังคมโลกและ ต้องให้เหนือคู่แข่ง   ทุนมนุษย์  Human Capital  จึงเป็นปัจจัยหลักอันสำคัญ  มีทฤษฎีมากมายจากหลากหลายสำนัก  นักวิชาการทั้งในประเทศและต่างประเทศที่อ้างถึง  ซึ่งได้จากการวิเคราะห์และวิจัยมาแล้ว  ล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องดีๆ ทั้งสิ้น  ทำให้ผู้ศึกษานำความรู้ที่ได้มาเป็นพื้นฐานต่อยอดได้อย่างมั่นใจ สิ่งสำคัญนอกเหนือสิ่งอื่นใด ดัง ศาสตราจารย์ ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์  ได้กล่าวถึง เรียนเพื่อนำไปสร้างโอกาสในการเรียนรู้ตลอดชีวิต นักศึกษาปริญญาเอกกลุ่มนี้ นับว่าโชคดีที่มีคณาจารย์ ผู้ทรงคุณวุฒิ มากด้วยประสบการณ์หลายด้าน ได้รวบรวมและสรรหาทฤษฎีและหลักวิชาการที่ดีสอดคล้องกับหัวข้อการศึกษามาบรรยาย หน้าที่ของนักศึกษาต้องรู้จักนำความรู้และความเข้าใจที่ได้รับไปต่อยอด ต้องรู้จักนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับสภาพความเป็นจริงขององค์กร (Reality)  ในภาคปฏิบัติให้เกิดผลประโยชน์ต่อตนเอง ต่อองค์กร ต่อสังคมและประเทศชาติโดยรวม เรื่องทรัพยากรมนุษย์ของคนรุ่นใหม่วัยทำงานส่วนใหญ่ยังขาด Employee’s Basic Capability to work ไม่มี Ability ข้อสำคัญขาด Willingness  อนาคตแรงงานที่มีศักยภาพของชาติจึงเป็นปัญหาที่น่าเป็นห่วงจำเป็นต้องเร่งแก้ไขเท่าที่ได้สัมผัสกับหน่วยงานต่างๆ ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนดูเหมือนจะประสบปัญหาคล้ายคลึงกันว่า เด็กรุ่นใหม่ ไม่สามารถนำพลังงานของตนและองค์ความรู้ที่      เล่าเรียนมาใช้ให้เต็มศักยภาพ เพื่อสร้างสรรค์งานที่มีหน้าที่รับผิดชอบ และงานใหม่โดยเฉพาะนวัตกรรมใหม่  ขาดทักษะ ขาดทัศนคติที่ดีต่อส่วนรวม  ประเพณี  จริยธรรม และวัฒนธรรมไทย  ความเอื้ออาทรขาดหายไป  รับวัฒนธรรมต่างชาติ วัตถุนิยม ความเห็นแก่ตัวมาแทนที่  ระบบการศึกษาของประเทศไทยน่าจะเป็นปัญหา ซึ่งได้ปฏิรูปมานาน แต่ยังไม่ปรากฏผลชัดเจน  ความจริงภูมิปัญญาเด็กไทยไม่ได้ด้อยกว่าชาติอื่น  เด็กนักเรียนระดับมัธยมไปแข่งขัน ชีววิทยาโอลิมปิกระหว่างประเทศ  เมื่อวันที่  15-22  กรกฎาคม  2550  ได้รับชัยชนะ 2 เหรียญทอง และ 2 เหรียญเงิน จาก 49 ประเทศ และ เคมีโอลิมปิก 1 เหรียญทอง 3 เหรียญเงิน ย่อมพิสูจน์ได้ว่าหากการบริหารจัดการระบบการศึกษาของประเทศไทยให้มีประสิทธิภาพมากกว่านี้ โดยเฉพาะเด็กที่ด้อยโอกาสแต่ไม่ด้อยปัญญา  น่าจะสามารถเป็นทุนมนุษย์ (Human Capital)  ที่มีคุณค่าและมีศักยภาพขับเคลื่อนประเทศในทุกๆด้าน แข่งขันกับประเทศต่างๆ ได้ในเวทีโลกอย่างแน่นอน นางเครือวัลย์  สมณะ26  กรกฎาคม  2550
การบ้านครั้งที่ 5
หัวข้อบรรยายHUMAN CAPITAL : COMPETENCE, TRAINING & LEARNING
ผู้บรรยายอาจารย์ศิริลักษณ์  เมฆสังข์
วันที่บรรยาย  วันเสาร์ที่ 21  กรกฎาคม  2550
โดยนางสาวศิริพร  ศุภกุล
ส่งวันที่พฤ, 26 ก.ค. 2550
แนวคิดที่ใช้ประกอบDr. Peter Senge
           จากการที่ฟังบรรยายของท่านอาจารย์ศิริลักษณ์  เมฆสังข์  เรื่อง ทุนมนุษย์ (Human Resources : Competence, Training & Learning)   แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ  ซึ่งท่านมองทั้งในด้าน Macro และ Micro  แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8  โลกาภิวัฒน์ คือ  การย่อโลกให้อยู่ภายในกำมือ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไร้พรมแดน    เพื่อประยุกต์ใช้กับสังคมการเรียนรู้ของประเทศไทยอย่างไรให้ได้ประโยชน์สูงสุด  ทำอย่างไรเพื่อให้คนเรียนรู้ และเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง          ทำให้ดิฉันเกิดความคิดในการที่จะลองมองย้อนสลับระหว่างการไปข้างหน้า และย้อนกลับหลัง  ด้วยเหตุและผล  หากพิจารณาความพร้อมของ Human  Capital  ที่ถูกสร้างมาด้วยความสมบูรณ์แบบ  อยู่ในกรอบแนวคิดแนวใหม่ภายในองค์กรที่สามารถแชร์ความคิดกระตุ้นเชื้อไฟแรงใฝ่รู้ที่อยู่ภายใต้ศักยภาพของบุคคล High standard, Stretch targets, willing to learn, Open-mindness, Flexibility and Innovation  เป็นจุดเริ่มที่องค์กรอุ่นใจที่จะได้ทีมที่ดูดี มีหนทางไปสู่ความสำเร็จได้  แต่มากกว่านั้นการที่จะได้บุคลากรที่มีความสามารถมาเป็นสมบัติขององค์กร  ก็ต้องมีแบบจำลองความคิด (Mental model)  ภายในกรอบความคิดขององค์กร การปรับกระบวนทัศน์ใหม่ หรือเป็นการออกแบบระบบประเมินความสามารถของบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ  สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างต่อเนื่อง  ประกอบกับด้านการสื่อสาร (Communication)  ระหว่างผู้บังคับบัญชา  เพื่อนร่วมงาน  หัวหน้างาน  การสื่อสารที่ฉับไว และเข้าใจ มีวิสัยทัศน์ไปในทางเดียวกันเป็นกำลังที่จะดันให้องค์กรมีความพร้อมที่จะก้าวไปในทิศทางที่ถูกต้องสำคัญมาก (Information is Power)  เพราะฉะนั้นในองค์กรจึงต้องมีการพัฒนา (Shared Vision)  ให้สอดคล้องกับการรับข่าวสาร          การทีมนุษย์มาอยู่รวมกันเป็นสังคม  และในแต่ละกลุ่มของสังคมที่เป็นอยู่ก็จะมีความหลากหลายของทัศนคติ และแนวความคิด  แต่เมื่อต้องมาร่วมเป็นทีมงานเดียวกัน  ทุกคนต้องได้ทำความรู้จักที่จะเป็น Team Learning  สมาชิกในทิมต้องได้เรียนรู้ร่วมกัน  มีการแลกเปลี่ยนข้อมูล  โดยเน้นที่จะมีเครือข่าย  Lingage, Connection, networking  ความคิดและประสบการณ์อย่างต่อเนื่อง  แต่ในการที่เราจะประสบความสำเร็จได้นั้นบางครั้งเราก็อาจได้จากประสบการณ์ความล้มเหลวมาก่อน  เป็นบทเรียนไม่ให้เราเดินทางผิดก็ได้  การได้ทำงานเป็นทีมจะเป็นการพิสูจน์ประสิทธิภาพของคนกับงานที่ทำ  HR  จะเป็นทางช่วยประสานทำให้เกิดความสามัคคีทางปัญญา พัฒนาความรู้  เกิดแตกแขนงทางความคิด  (Tacit knowledge, Explicit knowledge and Embedded knowledge)            ภายในองค์กรการคิดอย่างมีระบบ System  thinking  สามารถมองแบบองค์รวม  (Holistic)   เน้นที่บุคลากรเป็นสำคัญ   โดยในสายงานจะมีการบังคับบัญชาลดหลั่นกันตามหน้าที่รับผิดชอบ  แต่ในบางหน่วยงานก็ยังคงยึดติดไม่สามารถแยกความคิดออกจากระบบตัวใครตัวมัน  พวกใครพวกมัน  ไม่ได้มองเป้าหมายที่วาดไว้อย่างงดงามสวยหรู  จึงอาจนำวิธีประสานมีการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาคนทุกด้านเพื่อให้ทุกคนมองภาพรวมได้  เพราะในหน่วยงานบุคลากรทุกหน่วยต้องมีความสัมพันธ์  จะดูได้จากผลเพราะหากมีการเปลี่ยนปลงใดๆ ทุกฝ่ายจะได้รับการเปลี่ยนแปลงกระทบกันหมด  จึงเป็นสิ่งที่องค์กรต้องตระหนักในการที่จะปรับให้บุคคลากรมีความจงรักภักดีคิดถึงส่วนรวม ให้เป็นรูปธรรมให้เห็นชัดเจน  โดยเอาใจใส่ดูแล ฟังความคิดเห็นความต้องการที่สมเหตุสมผลของเขา  พยายามสนับสนุนให้เขามีอิสระโดยวางแนวการทำงานให้เห็นความสามารถสมรรถนะในการทำงานของเขา และขจัดปัญหา, การทำงานล่าช้า  โดยการมีการจัดการอบรมเพื่อเป็นแนวทางเสริมให้เป็นระยะ  เพื่อเป็นการพัฒนาไปได้อย่างรวดเร็ว           การทำงานด้านบวก (Positive working)  เป็นแนวทางในการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำองค์องค์กรไปสู่ความสำเร็จนั้นเราอาจใช้กลยุทธ์ต่างๆ ได้หลายวิธี อาจเป็นการปรับประบวนทัศน์ใหม่ (Paradigm shift)  แต่แนวทางที่ดีที่สุดนั้นก็ต้องขึ้นอยู่กับความจริงใจที่ให้กันและกันตามหลักการที่ทุกคนตั้งใจทำ หากผิดพลาดมีการแก้ไข  มีการอบรมให้ความรู้ชำนาญเพิ่มเติมในสายงาน โดย
  • Skills การมีทักษะความชำนาญ
  • Knowledge การมีความรู้และเรียนรู้เสมอ
  • Ability การมีความสามารถ
  • Experience การมีความชำนาญ
 มีการสนุบสนุนให้โอกาส  การตามงานที่ทำเป็นการประเมินความสามารถ และศักยภาพของตนเอง   และมีการประเมินจากภายนอกเพื่อที่จะได้รับรู้ถึงสมรรถนะในการทำงานของแต่ละคน  มีการชมเชย  ให้รางวัล  ปรับตำแหน่ง  หากบุคลากรทำงานอย่างมีคุณภาพ  (Quality) และมีการฝึกบุคลากรใหม่ขึ้นมาเพื่อรองรับการเติบโตขององค์กร  จะเป็นการเดินคู่ไปของบุคลากรและองค์กรอย่างมีความสุข และประสบความสำเร็จอย่างสูงสุด  ซึ่งมองได้ทั้งในด้าน (Macro) และ (Micro) ทั้งในภาพรวมขององค์กรธุรกิจและของประเทศชาติ        

           การบ้านครั้งที่5 /จากการบรรยายโดยอาจารย์ ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ วันที่ 21กค.2550

            เรื่องHUMAN COMPETENCE TRAINING LEARNING จากการฟังบรรยายของท่านอาจารย์ในวันนี้ทำให้เกิดแนวคิดทางด้านการทำความเข้าใจกับสิ่งที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จนั่นเป็นผลมาจากการเพิ่มความสำคัญด้านทุนมนุษย์ซึ่งคนเท่านั้นที่จะทำให้โลกของการพัฒนาเกิดขึ้นได้และก็คนอีกเช่นกันที่จะทำลายทุกอย่างลงได้ เพราะฉนั้นจะต่างกันที่ระบบวิธีคิด วิธีคิดจะเป็นตัวชี้วัดว่าสังคมจะเป็นเช่นไรวิธีคิดในระดับมหภาคจะทำให้มองอนาคตได้ว่าประเทศชาติจะพัฒนาไปในทิศทางใด และพัฒนาไปได้ไกลเท่าไร

           การสร้างแผนที่ของการบริหารทุนมนุษย์ควรเริ่มที่ระบบของการศึกษาเพราะการศึกษาสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับเยาวชนและชาติบ้านเมือง ความสามารถและศักยภาพในการพัฒนาและดำรงคงอยู่ขององค์กรในชาติตัวชี้วัดความอยู่รอดตัวสำคัญคือระบบการศึกษา จะเห็นได้จากการพัฒนาประเทศของชาติที่เคยประสบภาวะสงครามเช่นญี่ปุ่นซึ่งอยู่ในฐานะของผู้แพ้สงครามแต่สามารถฟื้นตัวและกลับเป็นประเทศชั้นนำด้านเศรษกิจได้นั้นถ้าเราพิจารณาให้ดีนั้นต้องรู้จักการนำแบบอย่างทางด้านการปลูกฝังวิธีการหล่อหลอมเยาวชนว่าเขาสอนให้เยาวชนเด็กรู้จักคิด  เรียนรู้จากธรรมชาติ  สร้างวินัย  และปลูกฝังความรักชาติเป็นที่ตั้ง ประเทศเวียดนามซึ่งอดีตเคยตามหลังประเทศไทยปัจจุบันกลายเป็นคู่แข่งที่สำคัญและมีแนวโน้มในการพัฒนาอย่างสูง นั่นเป็นเพราะเขาให้ความสำคัญกับระบบการศึกษา สนับสนุนเด็กเก่งให้ได้รับทุนในระดับสูงสุดและให้ได้รับการพัฒนาเฉพาะตัว อย่างกว้างขวางแถมยังสอนเยาวชนให้รู้จักคำว่า คิดเพื่อชาติ ทำเพื่อชาติ ตรงนี้เป็นสัญลักษณ์ของความั่นคงและภักดีเป็นที่ตั้ง

         หากสังคมไทยหันมาให้ความสำคัญกับระบบการศึกษาอย่างจริงจังในอนาคตประเทศไทยจะมีแต่เด็กเก่งที่เปี่ยมด้วยความคิดในการพัฒนา รู้จักเลือกรับเอาวัฒนธรรมด้านดีของสากลมาปรับใช้ให้เข้ากับวัฒนธรรมไทยและมีคุณธรรม

          ระบบการศึกษาในประเทศไทยควรที่จะเริ่มต้นที่การส่งเสริมสวัสดิภาพของครูผู้ทำหน้าที่สอนเยาวชนของชาติให้มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น มีเกียรติและมีศักดิ์ศรีเหมือนกับอาชีพที่สังคมยกย่องในปัจจุบันเช่น แพทย์ วิศวกร อัยการ ผู้พิพากษาและได้รับอัตราค่าตอบแทนและสวัสดิการทัดเทียมกัน ก็จะมีบุคลากรที่มีความสามารถในระดับสูงเข้าสู่วงการศึกษาทำให้ได้ครูที่มีคุณภาพเพื่อสร้างเด็กที่มีคุณภาพให้เยาวชนไทย เก่งคิด เก่งทำ  เก่งพํฒนา และมีคุณธรรมก็จะเป็นผลส่งให้ภาพของประเทศไทยเต็มไปด้วยบุคลากรคุณภาพโดยภาพรวมโดยเริ่มที่การปรับระบบคิดและวิธีการให้ได้มาซึ่งต้นแบบนั่นคือครูนั่นเอง

           ทั้งนี้ผู้นำประเทศต้องหันมาให้ความสนใจกับระบบการศึกษาอย่างแท้จริง งบประมาณด้านการศึกษาต้องสะท้อนกับความเป็นจริงประเทศถึงจะพํฒนาทรัยากรมนุษย์ได้ถูกทาง

                                      ขอบคุณครับ                          

                                  นายสรณิต พุ่มพฤกษ์

จากการบรรยายของอาจารย์ศิริลักษณ์  เมฆสังข์ เรื่อง Human Capital Competence, Training & Learning วันเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 ท่านอาจารย์กล่าวว่าเรื่องของ Human Capital “ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ในโลกปัจจุบัน คือการเพิ่มขึ้นของทุนมนุษย์ (Schultz, 1981) สำหรับในประเทศไทยได้มีการพูดถึง Human Capital อยู่ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 เน้น Knowledge Base Management ในยุคโลกาภิวัตน์มอง HR เกี่ยวข้องกับ Marketing คือต้องรู้จักลูกค้า (คนที่ทำงาน) ว่าอยากได้อะไร ทำในลักษณะของการไปสำรวจพูดคุย และคิดในแง่ของ Outside In มีบทความต่างประเทศกล่าวว่า “Why we hate HR” ต้องเปลี่ยนให้เป็น “Why we love HR” ให้ได้โดยคน HR ต้องรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ได้ทั้งแง่บวกและแง่ลบ ต้องสร้างทุนในแง่ของความคิด ให้คิดนอกกรอบ (Think of the Box) ต้องสอนกระบวนการคิดเรื่อง 1) การวางแผน 2) การคิดเป็นระบบ คือทำอะไร อย่างไร เมื่อไหร่ ใครเข้ามามีส่วนร่วม และคำนึงถึงผลลัพธ์ และ 3) มีความรับผิดชอบ ท่านอาจารย์ได้กล่าวถึงวินัยที่ทำให้เกิด Learning Organization ของ Peter M. Senge ได้แก่ 1) Personal Mastery: ไฟแรงใฝ่รู้ควบคู่ด้วย ศักยภาพ 2) Mental Model: รับรู้ภาพลักษณ์โลกรอบตัวอย่างถูกต้อง 3) Shared Vision: มองเห็นวิสัยทัศน์ร่วมกัน 4) Team Learning: เรียนรู้เป็นทีม และ 5) System Thinking: คิดเป็นอย่างมีระบบครบวงจร นอกจากนี้แล้วแนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ข้าพเจ้าเคยอ่านตามเอกสารต่างๆ ยังมีของ Michael Marquardt กล่าวถึงการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ไว้ดังนี้ 1) Organization Transformation: การปรับเปลี่ยนองค์การ 2) Knowledge Management: การจัดการกับองค์ความรู้ 3) Technology Application: การประยุกต์ ใช้เทคโนโลยี 4) People Empowerment: การเพิ่มอำนาจ 5) Learning Dynamics: พลวัตการเรียนรู้ และแนวคิดของ David A. Gavin กล่าวได้ดังนี้ 1) Systematic Problem Solving:  การแก้ปัญหาอย่างมีระบบ 2) Experimentation with New Approaches: การทดลองใช้วิธีการใหม่ ๆ  3) Learning from their Own Experience and Past history:  การเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนและเรื่องในอดีต 4) Learning from the Experiences and Best Practices of Others: การเรียนรู้จากประสบการณ์และวิธีการที่ดีที่สุดของผู้อื่น 5) Transferring Knowledge Quickly and Efficiently: การถ่ายทอดความรู้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ                 Human Capital เกิดจาก 1) Skills 2) Knowledge 3) Ability และ 4) Experience ในเรื่องของ Key Performance Indicator (KPI) นั้นเปรียบเป็น High Performance Value ในหลายๆ บริษัทจะทำการลดต้นทุนงานต่างๆ ลง แต่งานต่างๆ ก็ไม่จำเป็นต้องทำ KPI ถ้าจะทำก็ต้องเป็น Innovation ไม่ใช่งาน Routine ในส่วนองค์กรเอกชนนั้นเหตุที่มีการกำหนด KPI นั้นก็ต้องการให้พนักงานมี Core Competency ท่านอาจารย์แนะนำว่าควรมีการกำหนด KPI แต่ก็ต้องพิจารณาในแต่ละงาน และเครื่องมือตัวนี้มาจากประเทศแถบตะวันตก ส่วนใหญ่เป็นของภาครัฐในกองทัพบก กองทัพเรือของสหรัฐฯ แต่ในประเทศไทยภาคเอกชนนำมาปรับใช้ ปัญหาของ KPI อยู่ที่คนกำหนด KPI รู้จริงหรือไม่ และเข้าใจแนวทางปฏิบัติเพียงใด สำหรับการประเมินผลนั้น หัวหน้าส่วนใหญ่ไม่ได้ประเมินผลจาก KPI แต่ประเมินผลจากความรู้สึก คือมี Bias ในการประเมิน ท่านอาจารย์แนะว่าการทำ BSC, KPI นั้นให้มองไปข้างหน้าอย่ามองอดีต ในประเทศญี่ปุ่นนั้นเคยมีบทเรียนจากสงครามโลกครั้งที่ 2 มีความเจ็บปวดสูญเสียอย่างมาก หลังสงครามสิ้นสุดทำให้คนญี่ปุ่นเริ่มสร้างคน จนทำให้ประเทศญี่ปุ่นมีการพัฒนาจนถึงวันนี้ คนญี่ปุ่นสามารถถึงเอาความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลออกมาใช้ในการปฏิบัติได้ ซึ่งการศึกษาเป็นพื้นฐานของการเติบโต และผู้บริหารในต่างประเทศจะพูดคุยกันถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ใช้การจ้างงานแบบ Contract มากขึ้น มีระบบการให้รางวัลจูงใจคนทำงาน                การ Contributions to Human Capital นั้นเกิดจาก 1) Competence 2) Training จะมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง 3) Learning ซึ่งไม่จำเป็นต้องใช้เงินเลยก็ได้ ในประเทศไทยเชื่อว่าการพัฒนาคนมาจากการเข้ารับการอบรมในห้องแต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้องจำเป็นต้องหาความรู้จากแหล่งภายนอกด้วยเพื่อให้เกิดสังคมแห่งเศรษฐศาสตร์การเรียนรู้
การเรียนครั้งที่ 6 ของHuman Capitalเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์อาจารย์ ศิริลักษณ์  เมฆสังข์ในหัวข้อ  Competence ,Training ,Learning

วันนี้บรรยากาศก่อนการเรียนดีมากมีการคุยกับแบบโต๊ะกลม

เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของการเรียนวิชานี้

และที อาจารย์ ดร.จีระ เน้นย้ำอยู่เสมอคือการมอง

ในภาพ Macro  แล้วโยงเข้า Micro

นอกจากนี้อาจารย์ยังให้เคล็ดที่ไม่ลับในการเรียน Phd. อีกว่า

ควรยึด The Fifth discipline ซึ่งเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่งว่าจำเป็นมากที่สุดได้แก่ -          รู้ให้จริง-          เปลี่ยนวิธีคิด และให้คิดเชิงสร้างสรรค์ -          ทำงานเป็นทีม (เล็ก /ใหญ่ ก็ได้แต่ต้องเป็นทีม)-          ทุกคนมีส่วนในการกำหนดวิสัยทัศน์

-          ให้คิดเชิงระบบ (Systemic Thinking) และ

        เป็นวิทยาศาสตร์

สำหรับ KM นั้นจะต้องมีองค์ประกอบ 3 อย่างคือ

Acquire Knowledge ด้วยวิธีอะไร

ได้แล้วShare กับใครบ้างเพื่อเพิ่มมูลค่าแล้ว

นำมาเป็น New Opportunityจากนั้นเข้าสู่การบรรยายของอาจารย์ศิริลักษณ์เริ่มด้วยผู้ที่เป็นต้นคิด ในเรื่อง Human Capital คือ Schultz กล่าวว่า “ The most important achievement of modern economic is undoubtedly the increase in stock of human capital” จะเห็นว่า HR จะต้องเป็นในลักษณะ Marketing ต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ดังนั้นการเพิ่มศักยภาพของคนจึงต้องมี Training need เพราะการจัดอบรมให้คนเข้าไปฟัง 3 วัน 5 วัน แล้วบอกว่ามีมีความสามารถเพิ่มขึ้นคงไม่ใช่คนต้องสร้างทุนทางความคิดและคิดนอกกรอบแบบ Think out of the box อย่างไรก็ตามการบริหารเรื่องคนเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเป็นปัญหา ของการพัฒนาเนื่องจากการไม่เข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตน ดังนั้น R&R จึงเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งคงต้องโยงถึงเรื่องของวินัยของคน ทำอย่างไรให้คนมีวินัย เพราะวินัยเป็นเรื่องของจิตใจและความรู้สึกนึกคิด ซึ่งต้องได้รับการปลูกฝังตั้งแต่เด็ก ซึงถ้ามองในภาพกว้างสะท้อนให้เห็นว่า ระบบการศึกษาของประเทศไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ แม้ว่าจะมีการปฏิรูปการศึกษา ก็เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ เพราะความเป็นจริงก็คือจุดเริ่มต้นที่สำคัญคือกระบวนการคัดเลือกคน ที่จะเป็นแม่พิมพ์ ซึ่งเข้ากับวลีที่นักคุณภาพทั้งหลายกล่าวว่าว่าทำให้ถูก เสียตั้งแต่แรก(Right the first time)

และถ้าโยงเข้ากับการเรียนวิชานี้ก็ต้องต่ออีกว่าเมื่อได้แม่พิมพ์ที่ดีแล้วจะดูแลกันอย่างไร ที่จะดำรงรักษาไว้ในองค์กรให้นานที่สุด

           เมื่อมีปัญหาเรื่องคนและความรับผิดชอบที่แตกต่างทำอย่างไรจะประเมินผลการปฏิบัติงานได้ จึงต้องมีการกำหนดเครื่องมือในการประเมินผลงานซึ่งก็คือตัวชี้วัด (KPI) แต่ระดับประเทศ KPI เน้นเรื่องจริงที่สร้างคุณค่า ให้กับประเทศ หรือองค์กรต่าง ๆ ให้เกิด  A High Impact  ตัวอย่างเช่น โรงพยาบาล  บริการ KPI คือคุณภาพชีวิตดีขึ้น หรือมีสุขภาพดีขึ้นโรงเรียนหรือสถานศึกษา KPI ก็คือผู้ที่สำเร็จการศึกษามีคุณค่าในการทำงาน              นั่นเป็นเพียงการเริ่มต้นที่มีเวลาจำกัดของอาจารย์เท่านั้นอย่างไรก็ตามอุปสรรคที่สำคัญอยู่ที่ "คน" สิ่งที่ประทับใจและตรงใจมากที่สุดในกรณีที่อาจารย์ยกตัวอย่างการเขียน KM ของ โนนากะ  โดยนำ Tacit Knowledge  มาใช้จริง ๆ เนื่องจากพยาบาลเป็นอาชีพพิเศษ ที่ต้องนำ Special  Explicit knowledge มา Analyze and Synthesis ประกอบกับการฝึกฝนจนเกิดทักษะ ความชำนาญและเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่การเขียน KM จาก Tacit Knowledge ยังไม่ครอบคลุม เป็นที่น่าเสียดายความรู้ส่วนนี้ที่ติดตัวไปโดยไม่ได้ประโยชน์

   การบริหารทุนมนุษย์

                                วันที่ 21 กันยายน 2550 สอนโดยอาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์                ประเด็นการพัฒนาทุนมนุษย์นั้น ได้รับการบรรจุเข้าไปในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 (2540 2544) ซึ่งเป็นการเริ่มพูดถึงคนเป็นศูนย์กลางการพัฒนา การที่เริ่มพูดเรื่องคนนั้นเพราะมีสถานการณ์ที่สะท้อนให้เป็นถึงปัญหา ความอ่อนแอทางระบบการคิดอย่างมีวิจารณญาณ ของคนไทย โดยเฉพาะคนในระดับฐานล่างของประเทศ เพราะหน่วยงานราชการต่างๆ ที่มีหน้าที่พัฒนาท้องถิ่น ไม่ได้มีแผนการพัฒนาคนอย่างเป็นระบบ แต่มีแผนได้จำนวนปริมาณของกลุ่มต่างๆ ในชุมชนปริมาณของผลผลิตจากกลุ่มต่างๆ ตัวชี้วัดความสำเร็จของงานขององค์กรราชการเหล่านั้นไม่ได้มีวัดค่าคนในชุมชนมีการเรียนรู้เพิ่มขึ้น ดังนั้นถึงแม้จะมีการบรรจุเรื่องการพัฒนาคน คนเป็นศูนย์กลางในแผน 8 เกือบไม่มีรูปธรรมในภาครัฐเลย แต่มีในภาคเอกชนเกิดขึ้นในช่วงแผน 8 ที่เข้ามามีบทบาทการพัฒนาคนในระดับท้องถิ่น ซึ่งข้าพเจ้าก็มีส่วนร่วมในการเสริมสร้างสังคมความรู้ให้กับคนในท้องถิ่น โดยการดำเนินการเรื่องการเสริมสร้างให้เกิดประชาคมจังหวัดทุกจังหวัดทั่วประเทศ ในกระบวนการสร้างประชาคมจังหวัดจึงพบว่า การพัฒนาทุนมนุษย์นั้นไม่ควรหยุดอยู่ที่การเชิญคนไปอบรม เพราะจะเห็นว่าวันนี้หน่วยงานราชการต่างๆ เชิญคนไปอบรมกันมากมาย แต่ไม่มีกิจกรรมต่อเนื่อง ไม่มีการติดตามผลว่าอบรมไปแล้ว ไปทำอะไรต่อบ้าง จึงเกิดคนมีอาชีพอบรม คือไปอบรมทุกเรื่องทุกหน่วยงานจึงไม่มีเวลาที่จะนำเรื่องที่อบรมมาพัฒนา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงต้องมีเป้าหมายไปถึงคนเกิดการเรียนรู้ ซึ่งต้องเกิดจากการปฏิบัติจนเกิดการเปลี่ยนแปลง                การเรียนกับอาจารย์วันนี้ทำให้ข้าพเจ้าคิดว่า ข้าพเจ้าดำเนินการมาถูกทางแล้ว คือ พยายามพัฒนาให้คนให้เกิดความรู้ และข้าพเจ้ามีความเชื่อว่าคนทุกคนมีประสบการณ์ มีความสามารถที่แตกต่างกัน หากกระบวนการพัฒนาจะทำให้คนเหล่านั้น ได้นำประสบการณ์ ความสามารถของตนออกมาเพิ่มศักยภาพ ด้วยองค์ความรู้ใหม่ เพิ่มวิธีการจัดการใหม่ ให้เป็นนักคิดนักตั้งคำถามนักหาคำตอบ จะได้บุคคลแห่งการเรียนรู้ หากคนนั้นอยู่ในองค์กรใด ชุมชนใด ก็เป็นทุนมนุษย์ที่สำคัญ ซึ่งเราต้องช่วยกันเพราะประเทศไทยอ่อนแอทางความคิดลงเรื่อยๆ น่าเป็นห่วง                                                                                                                                                                              อุษา   เทียนทอง

Surachet  Suchaiya (Mobile: 089 205 3098, [email protected])

HomeWork# 6 Human Capital (21-Jul-07)

Human Capital.

อ.ศิริลักษณ์  เมฆสังข์

 

1.การประยุกต์ความรู้ที่ได้จากการเรียนในวันนี้

แนวคิด HR Markering  

                        ผมได้แนวคิดเกี่ยวกับ HR Marketing  เนื่องจาก นโยบาย ด้านการตลาดหลายอย่างที่ทางบริษัทฯ Launch ออกมาจะประสบความสำเร็จได้หรือไม่    Staff ของเรามีส่วนสำคัญมาก เนื่องจากการการออกนโนบายด้านการตลาดในเรื่องของการบริการหลังการขาย(After Services)แบบเข้าไปแก้ไขให้ในวันทำการถัดไปหลังจากรับแจ้ง   หากเรายังไม่มีการจัดการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร  สร้างคนให้พร้อมที่จะทำงาน  กระตุ้นให้เขาทำงาน  กระตุ้นให้เขามีความกระตือรือล้นในการทำงาน มีความรู้ความสามารถเหนือกว่าคู่แข่ง และทำงานให้สำเร็จ   นโยบายการบริการหลังการขายที่วางเอาจะไม่ Success  หรือ ไม่มีคุณภาพพอที่จะแข่งขันกับ Player อื่นในตลาดได้

                        บ่อยครั้งหลายบริษัทเราออกนโยบายส่งเสริมการตลาด (Promotion) ออกมาแล้วไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจาก ไม่ได้รับความร่วมมือจากพนักงาน หรือพนักงานไม่เข้าใจ นโยบายที่ออกมา อันเนื่องมาจากการสื่อสารในองค์กร ที่ไม่ดี , สิ่งแวดล้อมในองค์กรที่ไม่เอื้ออำนวย, กฎระเบียบต่างๆที่เข้มงวด, วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่ยังไม่มีการปรับเปลี่ยนให้ตอบรับเข้ากับการแข่งขันของตลาด  เพราะฉะนั้นในปัจจุบันนี้  Human Resource และ Marketing ควรจะต้องผสมผสานกัน ไม่สามารถแยกกันอย่างที่เคยเป็นมาก่อนหน้านี้ได้  

 

แนวคิดการเรื่องการจัดการความรู้และการประเมินผล

                        การจัดการความรู้หรือ KM (Knowledge Management)  ที่แบ่งออกมาเป็น 3 ข้อได้แก่

- Knowledge Value (ความรู้คือมูลค่าเพิ่มขององค์กร)

- Knowledge Sharing (การแบ่งบันความรู้ในองค์กร)

- Knowledge Asset (ความรู้คือทรัพยสินขององค์กร)

                        ผมได้นำการจัดการความรู้ มาประยุกต์ใช้กับองค์กร เนื่องจากบ่อยครั้งที่ ความรู้และประสบการณ์ของบริษัทฯ หล่นหายไปเนื่องจาก พนักงานลาออก, ปลดเกษียณ ฯ     บริษัทฯ ของเราดำเนินธุรกิจด้านขายและติดตั้งสินค้าด้านเทคโนโลยี  ผมริเริ่มให้มีการจดบันทึกข้อมูลด้านเทคนิคแขนงต่างๆที่ได้มาจากการทดลองสินค้าการติดตั้งงาน,  การค้นหาจาก internet  เพราะข้อมูลเหล่านี้คือมูลค่าเพิ่มของบริษัทฯ  และเป็นทรัพย์สินของบริษัทฯ  ให้จัดเก็บไว้ใน Web intranet ของบริษัทฯ  เพื่อให้พนักงานของเราสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทกุคน   หรือมีการ Training  ต่างๆ ก็สามารถนำข้อมูลใน Web Intranet นี้มาใช้ได้  หรือ เมื่อมีการ orientation พนักงานใหม่    เขาก็สามารถเข้ามาหาข้อมูล เกี่ยวกับ Vision , Mission ขององค์กรได้    เป็นที่รับทราบข่าวสารต่างๆ และ เป็นเก็บของ  Manual ต่างๆ ทั้ง Soft skill และ Hard skill ที่ทุกคนควรรู้     อีกทั้งมีการอบรมเรื่อง Process ต่างๆของบริษัทฯ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในการทำงาน และสามารถทำงานแทนกันได้ เมื่ออีกคน ไม่อยู่  เพื่อให้เกิดการบริการลูกค้าจบลงที่จุดเดียว (One Stop Services)

                        การประเมินผลการทำงาน ที่ผมนำมาประยุกต์ใช้ เนื่องจาก เราเป็นบริษัทฯ ที่มีขนาดไม่ใหญ่มีพนักงานจำนวนไม่มาก  ไม่มีลำดับชั้นในการบริหารมากมาย  เพราะฉะนั้นการประเมินผลจะบอกแก่พนักงานตั้งแต่เริ่ม Orientation ตอนเข้ามาทำงาน ว่าเรามีการประเมิน 2 ครั้งใน 1 ปี   ก่อนที่เราจะประเมินพนักงานของเราเรื่องอะไรเราจะต้องบอกให้เขาได้ทราบและเตรียมตัวทัน  เมื่อประเมินผลแล้ว  เราจะนำผลการประเมินมาวิเคราะห์เพื่อพิจารณาความก้าวหน้า  ไม่เพียงมาปรับขึ้นเงินเดือน แต่จำนำมาปรับปรุงพัฒนาระบบงานต่างๆให้ดีขึ้น   

การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ครั้งที่ ๕              วันที่ ๒๑ ก.ค. ๕๐ ได้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และถกเถียงกันทางสติปัญญาตั้งแต่ก่อนเข้าเรียน เนื่องจากอาจารย์จีระ หงส์ลดารมภ์ ได้มาเยี่ยมพวกเรา นอกจากความปรารถนาดีและห่วงใยที่อยากให้นักศึกษาประสบผลสำเร็จแล้ว อาจารย์ได้เสนอแนวคิดใหม่ในเรื่อง HR ว่า ในอนาคตจะต้องมองในมุมของ HR Marketing คือจะต้องตอบสนองความต้องการของตลาดหรือผู้ใช้บริการ และต้องเชื่อมโยงระหว่าง Macro กับ Micro ให้ได้ โดยการเรียนรู้ต้องรู้ให้จริง คิดเป็นระบบ ทำงานเป็นทีม มีวิสัยทัศน์ร่วม ระบบความคิดต้องเป็นวิทยาศาสตร์ เราต้องทำให้เกิดการจัดการความรู้ (Knowledge Management) โดยการแสวงหาความรู้ นำความรู้ไปถ่ายทอดให้กับบุคคลอื่น รวมทั้งนำความรู้ไปสร้างโอกาสใหม่ ๆ หรือสร้างมูลค่าเพิ่ม            อย่างไรก็ตามอาจารย์ได้ให้วิธีคิดที่โดนใจผมมากคือ วิธีคิดไม่ใช่ดูแลคนเก่ง แต่ต้องดูแลคนไม่เก่ง ที่โดนใจมากก็เพราะตนเองมีแนวคิดหรือข้อสังเกตอยู่ตลอดว่าสาเหตุที่เกิดความเหลื่อมล้ำในสังคมมากขึ้นทุกวันก็เพราะเราให้โอกาสแก่คนแก่คนที่ควรได้รับโอกาสน้อยมาก ส่วนใหญ่จะมุ่งให้โอกาสกับคนที่มีโอกาสมากอยู่แล้ว แย่งกันเชียร์แย่งกันประจบ คนที่สมควรได้รับการช่วยเหลือกลับไม่ได้รับการดูแล ซึ่งผมคิดว่านี่คือสาเหตุที่ทำไม ทุนทางจริยธรรม ตามแนวคิดของอาจารย์จีระจึงมีความสำคัญในการจัดการทุนมนุษย์ ดังนั้น เราต้องเปลี่ยน mindset ของผู้ที่เกี่ยวข้องให้หันมาให้ความสำคัญในเรื่องนี้อย่างจริงจัง ไม่ใช่พูดอย่างทำอย่าง

            ต่อเนื่องจากสิ่งที่กล่าวถึงข้างต้น ได้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันต่อในห้องเรียนกับอาจารย์ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ ที่มาให้ความรู้ในเรื่อง Human Capital: Competency, Training and Learning ซึ่งน่าเสียดายที่อาจารย์ไม่สามารถลงในรายละเอียดตาม hand out ที่แจกทั้งหมด แต่ที่เป็นประโยชน์มากในทัศนะของผมก็คือเกร็ดที่อาจารย์เล่าให้ฟังเกี่ยวกับประสบการณ์การเรียนและการทำงาน ที่เป็นการแทรกให้เห็นวิธีคิดของผู้นำหรือคนที่เกี่ยวข้องกับ HR ทั้งหลายทั้งภาครัฐและเอกชน โดยเฉพาะภาคราชการที่อาจารย์เห็นว่ายังมี mindset ที่ผิดเพี้ยนอยู่มาก ในที่สุดอาจารย์ก็ท้อและอยู่ไม่ไหว ส่วนตัวแล้วผมเสียดายที่อาจารย์ออกจากภาคราชการ เพราะจริง ๆ แล้วภาคราชการต้องการคนแบบนี้เพื่อที่จะเป็น change agent   แต่คนเดียวก็คงไม่ไหวเหมือนกัน เพราะการทำงานต้องการองค์ประกอบหลายอย่างโดยเฉพาะภาวะผู้นำ ซึ่งถือเป็นเรื่องสำคัญ จริงอยู่ที่หลายเรื่องเป็น initiative ของเจ้าหน้าที่และนำไปสู่ความสำเร็จมากมาย แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าคนที่อนุมัติก็คือผู้นำ หากผู้นำไม่เปิดกว้างหรือคิดไม่ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่มีกลไกอะไรที่ทำให้ผู้นำไม่สามารถปฏิเสธได้แล้ว ก็ไม่แน่ว่า initiative ที่แสนประเสริฐนั้นจะได้รับการดูแลหรือพัฒนา ซึ่งเรื่องนี้ผมว่าน่าเป็นห่วง ดังนั้น ผมเห็นว่าในเรื่อง competency ที่พูดถึงกันน่าจะเน้นในเรื่องการสร้างทุนทางจริยธรรมและ mindset ให้แก่ผู้นำเป็นลำดับแรก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้าง mindset ตามแนวคิดของ Jack Welch ซึ่งเป็น CEO ของ GE ที่ว่า ผู้นำไม่ใช่ผู้ที่ต้องทำให้ตนเองเด่น แต่ต้องคิดหาวิธีว่าจะส่งเสริมหรือพัฒนาลูกน้องได้อย่างไร แต่ก็ไม่ได้โทษผู้นำทั้งหมดนะครับ ผู้ตามก็ต้องปรับตัวและเรียนรู้เช่นกัน แต่ผู้นำสำคัญกว่าเพราะเราคงเคยได้ยินคำว่า "ถ้าหัวไม่ส่าย หางไม่กระดิก"

                                                                                     รักษ์เกชา แฉ่ฉาย

Human Capital Management Homework#6. โดยนายปรีติ ปิติอลงกรณ์ เสนอ อ.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์และ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

สิ่งที่ได้จากการเรียนในครั้งนี้คือ Core Competency ขององค์กรต่างๆ ส่วนใหญ่จะมาจาก ค่านิยม และวัฒนธรรมขององค์กรนั้นๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่ถูกหล่อหลอมและยั่งรากลึกอยู่ในองค์กร บางอย่างก็เป็นจุดอ่อนและอุปสรรค และก็ต้องมีบางอย่างที่เป็นจุดแข็งเช่นกัน ดังนั้นต้องพิจารณาให้ดีว่า Core Competency ขององค์กรคือสิ่งใดกันแน่ ส่วนเรื่อง Balanced Scorecard และ KPI นั้น จนถึงทุกวันนี้ก็ยัง Dabate กันอยู่ว่าเป็นสิ่งที่ต้องทำ ควรทำ ทำก็ได้ ไม่ทำก็ได้ หรือ ไม่ควรทำ เพราะหลายองค์กรทั้งในประเทศและทั่วโลกที่ได้จัดทำขึ้น ก็ประสบผลสำเร็จบ้างล้มเหลวบ้าง โดยเฉพาะหน่วยงานรัฐ ที่มุ่งแต่จะทำตัวเลขให้ผ่าน KPI โดยไม่สนใจเนื้องานแท้ คือทำทุกๆ อย่างตามเกณฑ์ที่ให้มา ยกเว้นสิ่งที่ตัวเองควรทำ ในเรื่อง BSC และ KPI นี้มีข้อแนะนำว่าควรใช้เกณฑ์ชี้วัด เพื่อวัด KSF (Key Success Factor) เท่านั้น ไม่ใช่วัดทุกๆ สิ่งไปหมด โดยเฉพาะงานที่เป็น Functional ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาต้องทำให้ได้ตามเกณฑ์อยู่แล้ว ทั้งนี้ทั้งนั้นการจัดทำและปฏิบัติการด้าน BSC และ KPI ควรกระทำอย่างรอบคอบศึกษาอย่างถ้วนถี่ ไม่ใช้ลอกเขามาทั้งหมด หรือเอามาเพียงแค่กรอบแต่เนื้อในที่แท้จริงไม่เข้าใจ โดยเฉพาะฝ่ายบริหารจะมีบทบาทอย่างมากที่จะต้องสนับสนุนอย่างเต็มที่

Human Capital วันเสาร์ที่ 21 กรกฎาคม 2550 โดย อาจารย์ ศิริลักษณ์  เมฆสังข์        ท่านอาจารย์จบจากคณะคุรุศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ท่านเคยเป็นอาจารย์สอนภาษาอังกฤษ ฝรั่งเศสที่โรงเรียนสามัญในกรุงเทพฯ ทำให้ท่านได้รับประสบการณ์ในความสนใจการเรียนหนังสือของเด็กไทย ซึ่งขาดความสนใจไม่สนใจในการเรียน ขาดความรับผิดชอบ ต่อมาท่านได้ย้ายไปทำงานกับโครงการเยาวชนสัมพันธ์ของสำนักนายกรัฐมนตรี จึงได้มีโอกาสพบนักศึกษานานาชาติ ได้มีโอกาสไปญี่ปุ่นได้เห็นการศึกษาของเด็กนักเรียนญี่ปุ่น ซึ่งเป็นเด็กที่มีวินัยเชื่อฟังครูอาจารย์สนใจการเรียนไม่เหมือนกับเด็กนักเรียนไทย        การศึกษาของเด็กนักเรียนญี่ปุ่นจะเน้นการเรียนโดยธรรมชาติเป็นส่วนใหญ่ ครูญี่ปุ่นจะถือธงเด็กนักเรียนก็จะเดินตามเป็นแถว การรับประทานอาหารก็เป็นอาหารกล่องง่ายๆ ญี่ปุ่นจะสอนเด็กให้คิด และเน้นเรื่องธรรมชาติ วัฒนธรรม และเทคโนโลยี        การศึกษาในบ้านเราเริ่มแผนพัฒนาเศรษฐกิจแห่งชาติฉบับที่ 8 มีการจัดทำแผนพัฒนาการศึกษาเป็น Knowledge Base ซึ่งปัจจุบันประเทศไทยเป็นโลกาภิวัฒน์ เรามีการเตรียมตัวอะไรบ้าง HR ได้ทำอะไรบ้าง HR จะต้องใช้แนว Marketing จะต้องพิจารณาศึกษาและวิเคราะห์ว่าลูกค้าต้องการอะไร        HR ต้องมองผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงาน คือ ลูกค้าจะต้องศึกษาว่าผู้บริหาร และผู้ปฏิบัติงานต้องการอะไร และHR จะสนองตอบอย่างไรHR จะต้องรับฟังผู้อื่น รับฟังความต้องการ และข้อเสนอแนะจากผู้อื่น HR จะต้องสร้างมุมมองให้เป็นที่ยอมรับของผู้อื่นท่านอาจารย์ได้พักไว้ในเรื่องของ HR ในยุคโลกาภิวัฒน์ และจะมาต่อภายหลัง การวิเคราะห์การศึกษาของเด็กนักเรียนไทย และนักเรียนญี่ปุ่นในแนวของ HR Architecture ของ ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ ในส่วนของ Supply side ซึ่ง Population ที่รัฐจะต้องดูแลเรื่องการศึกษา Education และ Family จะต้องร่วมกันอบรมสั่งสอนให้เด็กมีระเบียบ วินัย มีการศึกษา มีสุขภาพ Health ที่ดี มีอาหาร Nutrition ที่ดีและเพียงพอแต่ประเทศไทยทั้งรัฐบาล และครอบครัวให้การดูแลสิ่งต่างๆ กับเด็กน้อยจึงทำให้เด็กไทยขาดวินัย ขาดความรับผิดชอบ และการศึกษาที่ได้รับจึงน้อย ซึ่งผิดกับญี่ปุ่นได้มีการดูแลในเรื่องการศึกษาของเด็กเป็นอย่างมากทั้งระเบียบวินัย ความรักชาติ โดยเฉพาะครู ซึ่งเป็นบุคลากรผู้ให้การศึกษาแก่เด็กจะมีการคัดเลือก และมีเงินเพิ่มพิเศษแก่ครูผู้สอน ส่วนการอบรมของครอบครัวภายในครอบครัวจะมีการสร้างวินัยให้แก่เด็ก มีการออกกำลังกาย เล่นกีฬา ดูแลสุขภาพ เพราะฉะนั้นเด็กนักเรียนญี่ปุ่นจึงเป็นเด็กที่มีวินัย มีสุขภาพและมีความรับผิดชอบมากกว่าเด็กนักเรียนไทยโดยรวม

ถาม: ท่านมีส่วนร่วมในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรของท่านอย่างไร ด้วยวิธีการใด และจะสามารถนำประสบการณ์ที่ได้รับจากการบรรยายไปปรับใช้อย่างไร?

ในฐานะผู้จัดการโครงการวิจัยการพัฒนาระบบตรวจราชการแบบบูรณาการสู่การปฏิบัติ ของสำนักผู้ตรวจ สำนักปลัดสำนักนายกรัฐมนตรี และได้รับแต่งตั้งเป็นอนุกรรมการประเมินผลการตรวจราชการแบบบูรณาการ จากรัฐมนตรีประจำสำนักนายกรัฐมนตรี  ถือเป็นโอกาสสำคัญที่มีส่วนในการปรับระบบการตรวจราชการของประเทศไทยให้เป็นระบบและมีกลไกในการขับเคลื่อนการตรวจราชการ ในฐานะฝ่ายตรวจสอบของฝ่ายบริหาร ในการติดตาม ประเมินผลการดำเนินงานตามนโยบายของรัฐบาล และทำให้ผู้ตรวจราชการเป็นตำแหน่งที่มีศักดิ์ศรี เป็นผู้ตรวจราชการมืออาชีพ และเป็นตำแหน่งผ่านที่จะขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูง มิใช่ตำแหน่งที่ไร้ศักดิ์ศรีเหมือนในอดีต และที่สำคัฐมีโอกาสเขียนแผนแม่บทการอบรมและพัฒนาบุคลากรมุ่งสมรรถนะ ซึ่งพอสรุปได้ ดังนี้

ความซับซ้อนและพลวัตรของผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในยุคลาภิวัตน์ได้ผลักดัน                             ให้มีการปฏิรูปการบริหารภาครัฐอย่างจริงจังในบรรดาประเทศต่างต่าง ๆ และส่งผลให้เกิดกระแส                   ความตื่นตัวในการปฏิรูประบบราชการไทยด้วย                การกำกับการปฏิบัติราชการและการตรวจราชการในส่วนภูมิภาคแก่ผู้ตรวจราชการ                     สำนักนายกรัฐมนตรี และผู้ตรวจราชการกระทรวงทุกกระทรวง ได้รับการแก้ไขจากผลของการปฏิรูปราชการของไทย  เมื่อเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2545 และปัจจุบันตามระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรี                     ว่าด้วยการตรวจราชการ พ.ศ. 2548ม จากระเบียบฯดังกล่าว พบว่าขอบเขตของการตรวจราชการครอบคลุม การให้คำปรึกษา การตรวจเยี่ยม การติดตามประเมินผล และการสืบสวนสอบสวนข้อเท็จจริง                             ดังนั้นบุคลากรในระบบตรวจราชการ ครอบคลุมผู้ตรวจราชการ สำนักนายกรัฐมนตรี ระดับกระทรวง     และผู้ช่วยผู้ตรวจราชการทั้งหมด ดังนั้นบุคลากรมนระบบการตรวจราชการจำเป็นต้องได้รับการพัฒนามุ่งสมรรถนะ                        ให้มีความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมการปฏิบัติงานทั้งด้านการบริหารเชิงบูรณาการ และเทคนิคเฉพาะด้าน      ที่เรียกว่า สมรรถนะส่วนบุคคล (Personal Competency) อันเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จที่มีความสำคัญสูง    ต่อการขับเคลื่อนพันธกิจการตรวจราชการแบบบูรณาการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ จึงได้กำหนดแผนแม่บท                 การอบรมและการพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะ มีสาระสำคัญ คือวิสัยทัศน์“ผู้ตรวจราชการมีสมรรถนะในการตรวจราชการบูรณาการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์”       พันธกิจ·     ชี้แจง แนะนำ หรือทำความเข้าใจกับหน่วยงานของรัฐและเจ้าหน้าที่ของรัฐกับแนวทาง                          และการปฏิบัติงาน หรือการจัดทำภารกิจงานตามนโยบายของรัฐบาล และแผนต่าง ๆ     ของชาติและของหน่วยงานของรัฐ·     ตรวจติดตามว่าหน่วยงานของรัฐได้ปฏิบัติตามถูกต้องตามกฎหมาย กฎระเบียบ ข้อบังคับ ประกาศ มติของคณะรัฐมนตรี และคำสั่งของนายกรัฐมนตรี และเป็นไปตามความมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และผลสัมฤทธิ์ตามนโยบายของรัฐบาล แผนพัฒนาเศรษฐกิจ     และสังคมแห่งชาติ แผนการบริหารราชการแผ่นดิน แผนหรือยุทธศาสตร์ใด ๆที่กำหนดเป็นยุทธศาสตร์ชาติหรือวาระแห่งชาติหรือไม่·     ติดตามความก้าวหน้า ปัญหา และอุปสรรค รวมทั้งประเมินประสิทธิภาพ ประสิทธิผล         และความคุ้มค่าในการปฏิบัติงานหรือการจัดทำภารกิจของหน่วยงานของรัฐ·     สดับตรับฟังทุกข์สุข ความคิดเห็น และความต้องการของเจ้าหน้าที่ของรัฐและประชาชน·     แสวงหาข้อเท็จจริง และสืบสวนสอบสวนเกี่ยวกับเหตุการณ์หรือสถานการณ์ในพื้นที่ เป้าประสงค์เป้าประสงค์ของการพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะ คือ เสริมสร้างความชำนาญการที่จำเป็น                   ต่อการขับเคลื่อนพันธกิจของการตรวจราชการบูรณาการแบบมุ่งสัมฤทธิ์อย่างสอดคล้องเชื่อมโยง              กับแผนบริหารราชการแผ่นดิน และประเด็นนโยบายของแผ่นดิน       ประเด็นยุทธศาสตร์การพัฒนาบุคลากรให้มีระดับความชำนาญการของสมรรถนะสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจริงที่ตอบสนองต่อประเด็นยุทธศาสตร์การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง แผนบริหารราชการแผ่นดิน             และยุทธศาสตร์การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ-สังคม ตลอดจนยุทธศาสตร์การปฏิรูประบบราชการ จำเป็นต้องขับเคลื่อนใน 3 ประเด็นยุทธศาสตร์ ได้แก่1.        การพัฒนาระบบพัฒนาบุคลกรแบบมุ่งสมรรถนะ เป็นกระบวนการที่เน้นการจัดวางระบบให้บรรลุถึงขั้นการจัดทำแผนพัฒนาส่วนบุคคล (IDP-Individual Development Plan) ซึ่งมีการกำหนดประเด็นการพัฒนาโดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานของตำแหน่งงานทั้งที่ครองอยู่ในปัจจุบันและอนาคตตามเส้นทางความก้าวหน้า มีการกำหนดแนวทางการพัฒนาพร้อมทั้งวัน/เวลาที่ข้าราชการของ                             สำนักผู้ตรวจฯ จะลงมือพัฒนาตนเองตามแผนฯ โดยหน่วยงานเจ้าภาพที่รับผิดชอบ                            ด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ต้องร่วมกันเสนอให้ผู้บริหารระดับสูงของสำนักผู้ตรวจฯ กำหนดลำดับความสำคัญของสมรรถนะให้สอดรับกับปริมาณงานที่เกิดขึ้นตามสถานการณ์แวดล้อมภายนอก โดยมีเป้าประสงค์เพื่อพัฒนาระบบประเมินสมรรถนะจนกระทั่งสามารถใช้เป็นแนวทางในการบริหารและพัฒนาบุคลากรในระบบตรวจราชการตามพันธกิจของการตรวจราชการบูรณาการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์2.        การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะเป็นกระบวนการที่มุ่งไปที่การนำผลการประเมินสมรรถนะตนเองของบุคลากรกลุ่มเป้าหมายมาใช้เป็นกรอบในการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรม รวมทั้งกำหนดช่องทางและเนื้อหาในการพัฒนาสมรรถนะตามลำดับความสำคัญที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดร่วมกับหน่วยงานเจ้าภาพที่เกี่ยวข้อง โดยมีเป้าประสงค์หลักเพื่อเพิ่มระดับความชำนาญการของบุคลากรให้ตรงตามมาตรฐานของตำแหน่งงานตามผลการประเมินตนเอง    3.        การพัฒนาผู้บริหารเพื่อพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะ  เป็นกระบวนการที่เน้นการฝึกอบรมและพัฒนาเหมือนกัน แตกต่างกันที่ กลยุทธ์พัฒนาผู้บริหารเพื่อการพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะ มุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างความรู้ ทักษะและทัศนคติที่จำเป็นสำหรับการทำให้ผู้บริหาร เป็นกลไกสำคัญหรือเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการพัฒนาบุคลากรตามผลการประเมินสมรรถนะ อันจะส่งผลให้เกิดสภาพแวดล้อม      ในการทำงานจริงที่เกื้อหนุนต่อการพัฒนาสมรรถนะ อีกทั้งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้                ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา คือ ส่วนหนึ่งของการสร้างองค์ความรู้ (Knowledge Creation) ไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)                     โดยมีเป้าประสงค์ เพื่อเสริมสร้างความรู้ ทักษะและทัศนคติของผู้บริหารในระดับกลุ่มงานและกลุ่มตำแหน่งงานในการประเมินสมรรถนะ และกำหนดแนวทางการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรในระหว่างการปฏิบัติงานจริง การดำเนินงานตามแผนแม่บทการอบรมและพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะ                การดำเนินงานตามแผนแม่บทการอบรมและพัฒนาบุคลากรแบบมุ่งสมรรถนะตามโครงการพัฒนาระบบการตรวจราชการบูรณาการสู่การปฏิบัติ มีแผนการดำเนินการ สรุปได้ ดังนี้1.       จัดการฝึกอบรมตามกลุ่มสมรรถนะและหลักสูตรต่าง ๆให้เสร็จสิ้นภายในปี พ.ศ. 25502.        ติดตามผลการดำเนินงานตามแผนแม่บทโดยวัดค่าความถี่ในการนำไปใช้จริง                           ทุกไตรมาสจนถึงปี พ.ศ. 2552

 

แลกเปลี่ยนประสบการณ์การผูกใจพนักงานที่ดี เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์การ ของอ. พจนาถ ซีบังเกิด

ในการบรรยายของอาจารย์ ทำให้เห็นภาพว่า ทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพเป็นทรัพยากรทางการบริหารและเป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆอันจะนำความสำเร็จมาสู่องค์การ และเป็นทุนมนุษย์ที่สามารถสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันกับองค์การอื่น ๆได้ ดังนั้น การผูกใจพนักงานที่ดีมีคุณภาพให้อยู่กับองค์การจึงเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้น เทคนิคที่อาจารย์บรรยายในการผูกใจพนักงาน สรุปได้ 3 มิติ  คือ

1. มิติความต้องการที่จะอยู่กับองค์การ (Stay)

2. มิติการพูดถึงสิ่งที่ดีดีขององค์การ (Say)

3. มิติความต้องการทำงานอย่างเต็มความสามารถ (Strive)

ทั้งนี้ ต้องอาศัยองค์ประกอบสำคัญ คือ

1. การสำนึกในภารกิจ (Think)

2. ความรู้สึกที่ดีต่องาน และองค์การ (Feel)

3. การปฏิบัติในภารกิจที่รับผิดชอบในงานและองค์การอย่างเต็มความสามารถ (Act)

 

 

แลกเปลี่ยนประสบการณ์การจัดการทุนมนุย์

การกำหนดนโยบาย กลยุทธเป็นหน้าที่ของผู้บริหาร แต่การดำเนินงานให้นโยบายประสบความสำเร็จเป็นหน้าที่ของพนักงานทุกคน องค์การจึงจำเป็นที่ต้องมีการจัดการทุนมนุษย์ให้สามารถปฏิบัติงานตามเป้าหมายขององค์การ องค์การจึงถ่ายทอดเป้าประสงค์ ตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายจากระดับองค์การไปสู่ระดับฝ่าย/สำนัก/กอง และบุคคล ซึ่งในแต่ละระดับจะมีการประเมินผลตามเป้าประสงค์ ตัวชี้วัด และค่าเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ตั้งแต่เริ่มต้นทำงาน (ประเมินผลตามผลงาน /ตามขีดความสามารถ)ซึ่งปัจจุบันภาครัฐพยายามดำเนินการปรับองค์การไปสู่ระบบดังกล่าว ซึ่งพอสรุป กระบวนการได้ ดังนี้

หลักการจัดทำตัวชี้วัดระดับองค์กร                  การถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับองค์กรสู่ระดับบุคคลจะเกิดขึ้นได้นั้น องค์กรจะต้องมีการจัดทำยุทธศาสตร์ให้มีความชัดเจน ซึ่งยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนและถูกต้องและสามารถประเมินได้จะต้องประกอบด้วย                  (1)              วิสัยทัศน์ (Vision)        กล่าวคือ องค์กรจะต้องจินตนาการเกี่ยวกับอนาคตขององค์กรให้เป็นตัวบ่งชี้ถึงทิศทางที่องค์กรต้องมุ่งเน้นไป โดยวิสัยทัศน์จะอธิบายความปรารถนาหรือความทะเยอทะยานสำหรับอนาคตขององค์กร แต่ไม่ได้ระบุถึงวิธีการที่จะนำไปสู่ความ             มุ่งหมายนั้นอย่างชัดเจน                  (2)              ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) คือ ประเด็นหลักในการพัฒนา หรือประเด็นที่หน่วยงานจะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ ซึ่งประเด็นยุทธศาสตร์มักจะมีที่มาจาก                                                             -                       แนวทางหลักในการบรรลุวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน                                                            -                       นโยบายหรือความจำเป็นเร่งด่วนจากภายนอกที่มีผลกระทบต่อการบรรลุวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน                                                            -                       ความคาดหวังจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง (Stakeholders) ที่สำคัญ ซึ่งวิสัยทัศน์ของสำนักงานส่วนใหญ่ต้องสนองต่อสิ่งเหล่านี้อยู่แล้ว                                               

วิสัยทัศน์

                   

 

ประเด็นยุทธศาสตร์

ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 3 
ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 2 
ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 1 
         

 

                  (3)              เป้าประสงค์ (Goals) หมายถึงเป้าหมายต่าง ๆ ที่ต้องการบรรลุในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ภายใต้กรอบการประเมินผลการพัฒนาการปฏิบัติราชการ ที่คณะรัฐมนตรีมีมติเห็นชอบให้ปรับเปลี่ยนเมื่อวันที่ 30 กันยายน 2546 และที่ ก.พ.ร.เห็นชอบในการประชุมครั้งที่ 10/2547 :ซึ่งแบ่งเป็น 4 มิติได้แก่ มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ มิติด้านประสิทธิภาพ           ของการปฏิบัติราชการ มิติด้านคุณภาพการให้บริการ และมิติด้านการพัฒนาองค์กร กรอบการประเมินผลการพัฒนาการปฏิบัติราชการ

ส่วนราชการแสดงความสามารถ

ในการปฏิบัติราชการ
มิติที่ 3มิติด้านประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการ 
มิติที่ 4มิติด้านการพัฒนาองค์กร 
ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
มิติที่ 1มิติด้านประสิทธิผลตามพันธกิจ 
ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุเป้าประสงค์และเป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ
มิติที่ 2มิติด้านคุณภาพการให้บริการ 
ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับบริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ
              

 

                                    มิติที่ 1 มิติด้านประสิทธิภาพตามยุทธศาสตร์ (Run the Business ) มีหลักการให้ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุเป้าประสงค์และเป้าหมายตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชนและผู้รับบริการ เช่น ผลสำเร็จในการพัฒนาการปฏิบัติราชการ เป็นต้น                        มิติที่ 2 มิติด้านคุณภาพการให้บริการ (Serve the Customer) มีหลักการให้             ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับบริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความ          พึงพอใจแก่ผู้รับบริการ                                    มิติที่ 3 มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ (Manage Resources) มีหลักการให้ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดค่าใช้จ่าย การลดระยะเวลาการให้บริการ และความคุ้มค่าของการใช้เงิน เป็นต้น                                    มิติที่ 4 มิติด้านการพัฒนาองค์กร (Capacity Building) มีหลักการให้ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียมความพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่น การลดอัตรากำลังหรือจักสรรอัตรากำลังให้คุ้มค่า การมอบอำนาจการตัดสินใจ การอนุมัติ อนุญาต ไปยังระดับปฏิบัติ การนำระบบอีเล็กทรอนิกส์มาใช้กับงาน เป็นต้น                   (4)  แผนที่ยุทธศาสตร์ (Strategy Map) หมายถึงแผนภาพที่แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าประสงค์ในแต่ละมิติที่มีความเชื่อมโยงกันในลักษณะของเหตุและผล (Cause and Effect Relationship) แผนที่ยุทธศาสตร์ตามแนวคิดจะประกอบด้วย วิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์ ซึ่งมีความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้                                          (5)                    ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators : KPIs) หมายถึง เครื่องมือหรือดัชนีที่ใช้ในการวัดความก้าวหน้าของการบรรลุแต่ละเป้าประสงค์ ซึ่งจะต้องสามารถวัดผลและกำหนดเป้าหมายของความสำเร็จได้ โดยทุกเป้าประสงค์ต้องมีตัวชี้วัด                                    (6)                    เป้าหมาย (Targets) เป็นการกำหนดปริมาณ หรือจำนวนสิ่งที่ต้องการให้บรรลุผลภายในเวลาที่กำหนด                         (7)                    โครงการ (Initiatives) สิ่งต่าง ๆ หน่วยงานที่ต้องดำเนินการเพื่อให้เป้าประสงค์ต่าง ๆ บรรลุเป้าหมายของตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ คำว่า โครงการที่สำคัญในที่นี้หมายรวมถึง นโยบาย โครงการ กิจกรรม มาตรการต่าง ๆ หรือการดำเนินการใด ๆ ภายใต้บทบาทภารกิจของหน่วยงานก็ได้                  เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย และโครงการ มีความสัมพันธ์กัน ดังนี้ คือ เป้าประสงค์นั้นจะต้องมีตัวชี้วัดเป็นเครื่องมือบ่งชี้ว่า เป้าประสงค์สำเร็จหรือไม่ จะประเมินจากสิ่งใด ส่วนเป้าหมายจะเป็นเครื่องมือบอกระดับของความสำเร็จตามตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ ส่วนโครงการ คือ สิ่งที่จะต้องทำเพื่อให้เป้าประสงค์นั้นบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย

ผลที่ได้จากการวัดผลควรอยู่ในระดับใดจึงจะถือว่าเป้าประสงค์นั้นสำเร็จ

เป้าหมายหลักบรรลุผลหรือไม่นั้นจะวัดผลได้จากสิ่งใดบ้าง
    

เป้าประสงค์

ตัวชี้วัดเป้าหมายโครงการ
จัดทำผังเมืองรวมที่ชัดเจน- ระดับความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนของผลการวิจัย- จำนวนโครงสร้างพื้นฐานใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น5  1- โครงการจัดวางผังเมืองกลุ่มจังหวัด - โครงการถนนยกระดับเชื่อมโยงถนนวงแหวนรอบนอกฯ
 

เป้าหมายที่ต้องการบรรลุคือสิ่งใด

ต้องทำอย่างไรบ้างให้เป้าประสงค์นี้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย ตัวชี้วัด เป้าหมาย และโครงการ

     

 

การจัดทำตัวชี้วัดระดับสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย                  การจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคลเกิดขึ้นหลังจากที่องค์กรได้จัดทำวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ จนถึงตัวชี้วัดขององค์กรเสร็จสิ้นแล้ว ต่อไปก็ควรจัดกลุ่มงาน/สายงาน (Job Family) ภายในองค์กร และกำหนดพันธกิจของแต่ละกลุ่มงาน ที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรและตัวชี้วัดของผู้บังคับบัญชาด้วย อันจะนำไปสู่การบรรลุประเด็นยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ขององค์กรต่อไป                   การจัดทำตัวชี้วัดระดับสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย มีแนวทางดำเนินการ ดังนี้                  ขั้นตอนที่ 1 ยืนยันบทบาทหน้าที่ของสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย โดยยึดหลักความรับผิดชอบหลักของสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย ตามที่ได้ระบุไว้ในรายละเอียดการกำหนดตำแหน่ง (Job Description) เพื่อยืนยันบทบาทหน้าที่ของสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย/ให้เกิดความเข้าใจตรงกัน                  ขั้นตอนที่ 2 กำหนดเป้าประสงค์ที่สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย มีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ขององค์กร ให้สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย พิจารณาเป้าประสงค์ต่างๆ ขององค์กรว่า สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่ายมีบทบาทอย่างไรต่อเป้าประสงค์เหล่านั้น และเลือกเป้าประสงค์ที่สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่ายมีส่วนผลักดันให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย                  ขั้นตอนที่ 3 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมหน้าที่ที่ พิจารณาความรับผิดชอบหลักจากขั้นตอนที่ 1 เทียบกับเป้าประสงค์ขององค์กรที่สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่ายมีส่วนเกี่ยวข้องจากขั้นตอนที่  2 หากเป้าประสงค์ที่สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย รับจากองค์กรยังไม่ครอบคลุมความรับผิดชอบหลักให้กำหนดเป้าประสงค์ที่ต้องการพัฒนาหรือมุ่งเน้นเพื่อให้งานตามความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากที่สุด                  ขั้นตอนที่ 4 กำหนดตัวชี้วัดในแต่ละเป้าประสงค์ การกำหนดตัวชี้วัดเพื่อให้เป้าประสงค์ขององค์กรประสบผลสำเร็จ โดยมีการกำหนดเป้าหมายของความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม ทั้งนี้ เพื่อให้เกิดความสะดวกในการประเมินผลสำเร็จตามค่าเป้าหมายที่กำหนดด้วย     การจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคล                  การจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคล จะดำเนินการภายหลังจากการจัดทำตัวชี้วัดระดับสำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย เสร็จสิ้นแล้ว และควรจัดกลุ่มงาน/สายงาน (Job Family) ภายใต้สำนัก/กอง/กลุ่มงาน/ฝ่าย โดยจัดบุคลากรที่อยู่ในตำแหน่งเดียวกัน ลักษณะงานคล้ายกัน ที่มีหน้าที่ใกล้เคียงกันไว้ด้วยกัน แล้วจึงทำการถ่ายทอดตัวชี้วัดสู่ระดับบุคคล 

บทบาท หน้าที่ ของบุคคลที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บังคับบัญชา

บทบาท หน้าที่งานของบุคคล(Job Description) 
งานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ 
เป้าประสงค์ในระดับบุคคล
ตัวชี้วัดในระดับบุคคล
          

 

แนวทางการถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับบุคคล                    การกำหนดแนวทางการถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับบุคคล มีการผสมผสานระหว่าง-                   การพัฒนางานตามบทบาท หน้าที่ระดับบุคคลที่สนับสนุนต่อเป้าประสงค์และตัวชี้วัดของผู้บังคับบัญชา-                   การพัฒนางานตามบทบาทหน้าที่และภารกิจในงานประจำแต่ละบุคคล-                   การให้ความสำคัญกับงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษ                        โดยแนวทางการจัดทำตัวชี้วัดระดับบุคคล มีแนวทางดำเนินการ ดังนี้                  ขั้นตอนที่ 1 ยืนยันหน้าที่ของบุคคล เป็นการยืนยันหน้าที่ของบุคคลจากหน้าที่งานตามที่ได้ระบุไว้ในรายละเอียดการกำหนดตำแหน่ง (Job Description) เพื่อแสดงรายละเอียดหน้าที่และความรับผิดชอบหลักๆ ของแต่ละบุคคล หลังจากนั้นจึงดำเนินการจัดกลุ่มงานที่มีลักษณะเหมือนกันเข้าเป็นกลุ่มงาน/สายงาน (Job Family) และสรุปความรับผิดชอบหลักแต่ละกลุ่มงานให้ชัดเจน เพื่อให้สะดวกต่อการจัดทำเป้าประสงค์และตัวชี้วัดระดับบุคคล                  ขั้นตอนที่ 2 กำหนดเป้าประสงค์ที่บุคคลมีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชา พิจารณาเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชาที่กลุ่มงาน/สายงานนั้น ๆ มีส่วนเกี่ยวข้อง โดยใช้รายละเอียดการกำหนดตำแหน่งเป็นหลักในการพิจารณาว่า ในตำแหน่งงานนั้น ๆ มีส่วนเกี่ยวข้องกับเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชาอย่างไรบ้าง และกำหนดเป้าประสงค์ที่บุคคลมีส่วนผลักดันเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชาให้บรรลุเป้าหมาย                  ขั้นตอนที่ 3 กำหนดเป้าประสงค์เพิ่มเติมตามหน้าที่ พิจารณาความรับผิดชอบหลังจากขั้นตอนที่ 1 เทียบกับเป้าประสงค์ของผู้บังคับบัญชาที่บุคคลมีส่วนผลักดันจากขั้นตอน ที่ 2 หากเป้าประสงค์ที่บุคคลรับจากผู้บังคับบัญชายังไม่ครอบคลุมความรับผิดชอบหลักให้กำหนดเป้าประสงค์ที่ต้องการพัฒนาหรือมุ่งเน้นเพื่อให้งานตามความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล                  ขั้นตอนที่
การบ้านครั้งที่  6เรียนวันเสาร์ที่  4  สิงหาคม  2550  กับอาจารย์  Peter Bjorkนักศึกษาชื่อ  นาย  กฤษฎา  สังขมณี หัวข้อที่ศึกษาตลอด  3  ชั่วโมง  (9.00 – 12.00  น.)  คือ  Leadership in a changing world น่าสนใจอย่างยิ่งในด้านการจัดการทุนมนุษย์  (Human  Capital  Management)   เนื้อหาที่ศึกษามีดังนี้Center for Change Management : CCM  เริ่มก่อตั้งเมื่อ ค.ศ.  1993  ที่เมือง  Goteborg  ในสวีเดน  และมีที่ กทม. ในอีก  5  ปีต่อมา  โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยเหลือองค์กร หรือธุรกิจใดๆ ในการใช้กลยุทธ์ด้านการมีภาวะผู้นำเพื่อการดำเนินการให้มีประสิทธิภาพต่อองค์กร  เช่น  กลุ่มสวีเดนมอร์เตอร์ของตระกูลศรีไกรวิน   เนสท์เลท์ของคุณประยุทธ์  มหากิจศิริ   โคโค  ไทยลิฟท์  เททราแพค  และสีโจตัน  เป็นต้น   นอกจากนี้อาจารย์ยังเล่าถึงความสัมพันธ์ระหว่าง  2  ประเทศที่มีต่อกันอย่างยาวนานตั้งแต่การเสด็จเยือนสวีเดนอย่างเป็นทางการของพระพุทธเจ้าหลวงกว่า  100 ปีมาแล้ว  และการเสด็จมาประเทศไทยอยู่เนืองๆของ  กษัตริย์  Carl  Gustaf  ที่  16  และพระราชินี  รวมถึงงานครองราชย์ครบ  60  ปี  ในปีที่ผ่านมาด้วย  การที่สวีเดนเป็น  Good  Welfare  State  ตัวอย่างก็คือ  Free  Education  to  Master  Degree  for  Everyone  ซึ่งความสัมพันธ์ของ  2  ราชวงศ์  และการให้ความสำคัญในระบบการศึกษา  สะท้อนถึงการให้ความสำคัญกับภาวะผู้นำอยู่ในตัวแล้ว  การให้ความสำคัญกับ  CHANGE  ที่  LEADER  ต้องตระหนักเป็นเพราะสาเหตุของสิ่งต่อไปนี้ 1.                  LAWS & REGULATIONS  เช่น การเข้าเป็นสมาชิกของ  WTO  ก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับการค้าที่ปลอดภาระภาษีระหว่างประเทศ 2.                  DEREGULTION  OF  MARKET  เช่น  การผ่อนคลายกฎ  ระเบียบ  ให้เกิดการแข่งขันเสรี  กรณีธุรกิจด้านการสื่อสาร  โทรคมนาคม  พลังงาน3.                  GLOBALIZATION  ต้องเข้าใจถึงลักษณะที่แตกต่างกันของแต่ละประเทศ  ทั้งลูกค้า  ผู้ป้อนสินค้า  พนักงาน  คู่แข่งขัน  เพราะต้องเกี่ยวข้องกับผู้อยู่ในดินแดนอื่น  ซึ่งมักมีหลายๆด้านที่แตกต่างจากองค์กรของเรา ความคิดเดิม  “THINK  LOCAL  ACT  LOCAL”ต่อมา   “THINK  GLOBAL  ACT  LOCAL”ล่าสุดน่าจะเป็น  “THINK  LOCAL  ACT  GLOBAL”  ถ้าทำได้ก็น่าจะมีประสิทธิภาพที่สุด4.                  SHORTER PRODUCT LIFE CYCLE  ผู้นำต้องปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของรสนิยมลูกค้า  รูปแบบที่ทันสมัยจากคู่แข่ง  เช่นการออกโทรศัพท์มือถือโฉมใหม่ทุก  3  เดือน  การต้อง  “MINOR  CHANGE”  รูปแบบของรถยนต์ทุก  2  ปี  เป็นต้น  LEADERSHIP  มีผู้ให้คำจำกัดความมากมาย  เช่น  ต้องมีการสื่อสารถึงเป้าหมาย  แนวทางที่ต้องการให้คนทุกระดับในองค์กรรู้  โดยมีกระบวนการซึ่งไม่ต้องเป็นทางการแต่เพียงอย่างเดียว  ต้องสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในธุรกิจ  ต้องต้องทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงไปสู่การพัฒนาได้  มีอิทธิพลต่อทัศนคติ ต่อแนวทางการทำงาน และต่อความต้องการของพนักงาน  สร้างทีมงานให้มีความสามารถอย่างโดดเด่นได้ในทุกระดับ  รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมและทำให้องค์กรมีคุณค่ากับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหลาย อย่างไรก็ตามผมเชื่อว่าความเป็นผู้นำที่ดี  ไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบที่ตายตัว  หากมีความเหมือนและความแตกต่างในบางกรณี  บางเวลา  บางองค์กร บางประเทศ  บางสถานการณ์ และกับผู้ตาม  (FOLLOWER)  ต่างระดับกัน  ก็อาจต้องใช้ภาวะผู้นำที่แตกต่างกันได้ด้วย  ประเด็นสำคัญก็คือผู้นำต้องสามารถปรับปรุง  และเปลี่ยนแปลง องค์กรให้มีการยกระดับขึ้นและเกิดการได้เปรียบในการแข่งขัน  ในสังคมฐานความรู้และอยู่ภายใต้ข้อจำกัดของคำว่า โลกาภิวัตน์ อาจารย์ยังให้ข้อมูลต่อไปอีกว่า  จากผลการวิจัยภาวะผู้นำในช่วง  50  ปี  มีผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนมากๆ (ลักษณะประชาธิปไตย  มองว่าคนมีความรับผิดชอบตัวเองอยู่แล้ว  ไม่ต้องการการบังคับข่มขู่  เรียกว่าทฤษฎี  Y  จึงต้องมีความสัมพันธ์ที่ดี  มีการเอื้อเฟื้อเกื้อกูลต่อกัน)  กับผู้นำที่ให้ความสำคัญกับผลผลิตมากๆ (ลักษณะอำนาจนิยม  มองว่าคนขี้เกียจ  เลี่ยงงาน ไม่มีความซื่อสัตย์ จึงต้องใช้การสั่งการ  การควบคุมอย่างเข้มงวด  เรียกว่าทฤษฎี  X)  ผมคิดว่าก็คือทฤษฎีของ  Fiedler's leadership theory และทฤษฎีของ  McGregor  นั่นเองถ้านำแนวความคิดของผู้นำทั้ง  2  แบบนี้มาผนวก (ยำ)  เข้าด้วยกัน  แล้วพิจารณาแบบกราฟ  2  แกน  ที่เรียกว่า  MANAGERIAL  GRID  ในทางทฤษฎีบริเวณที่จะเกิดผลดีที่สุดต่อองค์กร คือบริเวณที่เรียกว่า  TEAM  MANAGEMENT  คือให้ความสำคัญอย่างยิ่งในทั้งด้านคนไปพร้อมกับผลผลิตในเวลาเดียวกันความแตกต่างของ ผู้บริหารและผู้นำ คือ  ผู้บริหาร (Manager) จะเกี่ยวข้องกับการบริหารงานเดิม ซ้ำแล้วซ้ำอีก เป็นงานประจำ และมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างถูกต้อง (do things right) ความมีประสิทธิภาพ (efficiency) ในการใช้ทรัพยากรให้บรรลุจุดหมายขององค์การได้ดี ในขณะที่ ผู้นำ (Leader) จะมุ่งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงนวัตกรรม ในทิศทางที่ถูกต้อง (do the right things) ความมีประสิทธิผล (effectiveness) และความสามารถจูงใจให้ผู้ปฏิบัติเกิดแรงบันดาลใจใช้ความสามารถพิเศษได้อย่างเต็มที่ (Zalezink 1990 อ้างใน Bartol & others 1998)Bass & others (อ้างใน Bartol & others 1998) ได้จำแนกผู้นำออกเป็น 2 ลักษณะที่แตกต่างกัน คือ ผู้นำแห่งการจัดการ (transactional leader) หมายถึง ผู้นำที่จูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานในระดับที่คาดหวัง ผู้นำอีกลักษณะหนึ่งคือ ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง (transformational leader) เป็นผู้จูงใจให้บุคคลปฏิบัติงานเกินกว่าความคาดหวังตามปกติ มุ่งไปที่ภารกิจงานอย่างกว้างๆ ด้วยความสนใจที่เกิดขึ้นภายในตน มุ่งการบรรลุความต้องการในระดับสูง  ปัจจัยสามประการที่ส่งผลต่อภาวะผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงคือ 1) ความสามารถพิเศษ (charisma) คือ ความสามารถของผู้นำที่จะก่อให้เกิดความภาคภูมิใจ ความศรัทธา และความยอมรับนับถือจากผู้อื่น รู้ว่าอะไรสำคัญ รู้ว่าอะไรจะก่อให้เกิดความรู้สึกผูกพันกับภารกิจ หรือมีวิสัยทัศน์ในการที่จะก่อให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้อื่น ยกตัวอย่างบุคคลที่มีความสามารถดังกล่าวนี้ เช่น Martin Luther King, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy และ Bob Hawke เป็นต้น (Bartol & others 1998) 2) การยอมรับคุณค่าแห่งปัจเจกบุคคล (individualized considerations) พยายามช่วยพัฒนาศักยภาพคนอื่น 3) การกระตุ้นทางปัญญา (intellectual stimulation) เกี่ยวกับการเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ให้ผู้อื่น เมื่อ  25 ปีที่ผ่านมา  ข้อมูล  FARAX  ที่ทำการสำรวจจากผู้บริหารกว่า  6,000  คน  มีการพิจารณาใน  3  ด้านคือ  การให้ความสัมพันธ์กับคน  การให้ความสัมพันธ์กับโครงสร้าง  และการให้ความสำคัญกับการปรับตัวหรือการเปลี่ยนแปลง  โดยแบ่งผู้นำเป็น  8  ประเภท  คือ1.      The Visible Leader2.      The Entrepreneur Leader3.      The Transactional Leader4.      The Gardener Leader5.      The Bureaucrat Leader6.      The Nice Guy Leader7.      The Idea Squirt Leader8.      The Laissez fair LeaderFARAX  ใช้หลักการ  3  ด้านคือ  ความมีประสิทธิภาพของผู้นำ  ทัศนคติของผู้นำ  และความกดดันต่อตัวผู้นำ  ในการแบ่งผู้นำเป็น  8  แบบข้างต้น  นอกจากนี้  FARAX  ยังมีแนวคิดในการวัดผลผู้นำจาก  พฤติกรรมของผู้นำ  ความสำคัญของพฤติกรรมผู้นำ  ความสามารถของผู้นำ  ความต้องการขององค์กร  และความมีประสิทธิภาพขององค์กร  หรือกล่าวได้ว่า  มองทุกมิติทั้ง  360  องศา  คือมองในมุมของตนเอง  มองในมุมของผู้บังคับบัญชา  มองในมุมของเพื่อนร่วมงาน  และมองในมุมของผู้ใต้บังคับบัญชา  ผู้นำมีบทบาทและความสำคัญต่อองค์กรอย่างยิ่งในปัจจุบัน  ในยุคที่ทุกองค์ประกอบมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา  และเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก  ผู้นำจึงต้องให้ผู้อื่นมีส่วนร่วมในการทำงาน  ในการตัดสินใจ  มีความอดทนอดกลั้นต่อภาวะความกดดันจากรอบด้าน  มุ่งเน้นเป้าหมายที่ต้องการเป็นสำคัญแต่มิได้ละทิ้งความสำคัญในแง่กระบวนการปฏิบัติไปเสียทีเดียว  ต้องลงมือทำจริงมิใช่เพียงคิดหรือวางแผนแต่ประการเดียว  และยังต้องทำหน้าที่แก้ปัญหา  ขจัดอุปสรรค  ทำให้เกิดความสะดวกราบรื่น  ในระหว่างการทำงานอีกด้วย   ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงเพื่อการสร้างสรรค์ และพัฒนาองค์กรนั้น  ผู้นำต้องมีความมุ่งมั่น  มั่นคง  และจริงใจ  โดยดูได้จากการที่ผู้นำมีความสม่ำเสมอในการกระทำ  ลงมือทำอย่างจริงจัง  มีการติดตามความคืบหน้าอย่างใกล้ชิด  และมีใจกว้างยอมรับความคิดของผู้อื่นไปพร้อมกับทบทวนความคิดของตนเอง   เพื่อปรับใช้วิธีการที่เหมาะสมกว่า  ให้ผลที่ดีกว่า  ทั้งนี้ผู้นำต้องใจกว้าง  และต้องเตรียมพร้อมต่อเหตุการณ์ที่ทำให้ต้องคิด  ต้องเหนื่อย  ต้องทุ่มเท  ต้องแก้ปัญหา  ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ต้องทำในกรณีที่องค์กรจะบริหารในรูปแบบเดิมๆ แต่ในเวลาอันใกล้ก็จะไม่สามารถอยู่รอดได้      สำหรับคนที่นับถือศาสนาพุทธมีคำสอนในพระไตรปิฎก  กล่าวว่า สยํ  ชญฺญา กตากตํ  หมายถึง  ผู้ปกครองหรือผู้นำพึงทราบกิจที่ตนได้กระทำ  และยังมิได้กระทำ  ซึ่งสามารถนำมาปรับใช้ได้กับการบริหารในยุคที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วได้เช่นกัน ผมมีความเชื่อว่า  ไม่มีใครสอนใครได้ในเรื่องภาวะผู้นำ แต่สามารถช่วยให้เกิดการเรียนรู้ได้ (No one can teach anybody in Leadership but we can help them to learn) ซึ่งภาวะผู้นำในด้านใดด้านหนึ่งอาจจะทำได้ดี แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะต้องทำได้ดีหมดทุกเรื่อง  ผมจึงเห็นด้วยกับการเรียนรู้การเป็นผู้นำจากวิธีการที่อาจารย์บวรนันท์  ทองกัลยา  และอาจารย์พจนารถ  ซีบังเกิดที่  พูดถึงบริษัทปูนซีเมนต์ไทย  ที่ใช้วิธีให้  SUPER  STAR  ไปอยู่ใกล้ชิดกับ  TOP  MANAGEMENT  แบบไปไหนไปด้วย  หิ้วกระเป๋าให้  จะค่อยๆซึมซับภาวะผู้นำได้เป็นอย่างดี  ทั้งนี้องค์กรและตัว  TOP  MANAGEMENT  ต้องใจกว้างที่จะให้โอกาส  เพราะหลายองค์กรผู้บริหารเองไม่อยากทำ  กลัวเด็กรุ่นหลังจะหายใจรดต้นคอ  หรือได้โอกาสมากกว่าสมัยที่ตนต้องใช้เวลาลองผิดลองถูก  องค์กรไทยหลายแห่งจึงก้าวหน้าช้ากว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นผู้นำขององค์กรไทยในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลง จะต้องมีการลดทิฏฐิ ปรับเปลี่ยนมุมมอง(Vision) และทัศนคติ (Attitude) การรู้จักเปิดใจกว้าง ไม่ยึดติดอยู่กับความคิด หรือความรู้เดิมๆ ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เป็นการเริ่มต้นสู่การเปิดรับสิ่งใหม่ด้วยใจที่ไม่อคติ (Bias) สามารถใช้ทั้งความรู้และความรู้สึกควบคู่กันไปอย่างได้สมดุล ไม่ยึดติดอยู่กับรูปแบบจนอาจลืมสาระ และวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของสิ่งนั้นๆไป เห็นความจำเป็นของระบบและของมาตรฐาน โดยที่ไม่มองข้ามความงดงามอันเนื่องมาจากความไม่เหมือนกัน (Diversity) ได้ ดังนั้นผู้นำจึงควรมี  กฎ 60  อยู่ในแนวความคิดสำหรับการบริหาร ดังนี้  1.            พยายามทำให้โครงสร้างองค์กรแบนราบ (Flat) ไม่สลับซับซ้อนไม่มีลำดับชั้นมากมาย 2.            พยายามทำให้เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Flexible) 3.            เป็นการบริหารงานโดยผ่านกระบวนการ (Process) อาศัยการทำงานแบบร่วมกันเป็นทีม แทนการบริหารงานแบบดั้งเดิม ที่เน้นการดำเนินงานตามสายงาน  (Function)  เป็นหลัก 4.            พยายามทำให้ระบบขององค์กรเป็นระบบที่มีชีวิต  เป็นระบบที่เปิด (Open System) ที่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา 5. ผู้นำต้องสร้างให้เกิดศรัทธา ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้การนำสำเร็จได้ดี เช่น องค์กรทางการศึกษาผู้นำต้องมีคุณสมบัติหรือตำแหน่งทางวิชาการที่โดดเด่น   องค์กรทางศาสนาผู้นำต้องมีความรู้อย่างปราดเปรื่องลึกซึ้ง (ปธ. 9) องค์กรทหาร  หรือ  ตำรวจ  ต้องมีชั้นยศนายพลชั้นสูงสุด  เป็นต้น6. ผู้นำจะต้องไม่เห็นแก่ตัว 7. ผู้นำจำเป็นจะต้องเสียสละ (sacrifice)8. ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ 9. ผู้นำต้องมี ความซื่อสัตย์ 10. ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการจัดความสำคัญก่อนหลัง 11.ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงทางบวก 12.ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการแก้ปัญหา13. ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการสื่อสารที่ดี 14. ผู้นำจะต้องมีวินัย15. ผู้นำจะต้องมีมีการแบ่งผลกำไร (Profit Sharing) อย่างเป็นธรรม 16. ให้การยอมรับ ในตัวพนักงาน 17. ควรจะวางตัวให้เสมอต้นเสมอปลาย ไม่มากหรือน้อยจนเกินไปให้ความเคารพทุกคนในองค์การอย่างเท่าเทียมกันในฐานะที่เป็นมนุษย์18. ให้ความสำคัญและเปิดกว้างต่อความคิดของผู้อื่น19. ต้องโปร่งใส20. ช่วยผลักดัน และแก้ไข เพื่อให้พนักงานประสบความสำเร็จในงาน21. กระจายอำนาจแก่พนักงานให้เหมาะสมกับความรับผิดชอบ22. เป็นศูนย์กลางหรือจุดรวมของกิจกรรมภายในกลุ่ม23. เป็นผู้นำและแนะนำ 24.มีศิลปะในการชี้แนะผู้ร่วมงาน ให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความกระตือรือร้นและเต็มใจ (Schwartz, 1980:491) 25. มีอิทธิพลต่อลูกน้องแล้วยังสามารถมีอิทธิพลต่อเพื่อนผู้นำในระดับเดียวกัน   ต่อผู้บังคับบัญชาในระดับสูง รวมทั้งบุคคลภายนอกหน่วยงาน และภายในองค์การได้26. การทำงานไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย27. การสามารถหยั่งรู้ใจคนได้ 28. การคาดคะเนเหตุการณ์ล่วงหน้าได้แม่นยำ29. มีพรสวรรค์ในการชักจูงคน30. การสร้างอิทธิพลเหนือคนอื่น (Influence)31. การใฝ่หาความสำเร็จ (Achievement) 32. การริเริ่มสร้างสรรค์ และใช้นวัตกรรม (Creativity and Innovation)33. การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continual Learning) 34. ตระหนักถึงผลกระทบจากภายนอก (External Awareness)35. ความยืดหยุ่น (Flexibility)36. มีการปรับเปลี่ยนได้ (Resilience)37. จูงใจใฝ่บริการ (Service Maturation)38. การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) 39. การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) 40. ตระหนักในคุณค่าทางวัฒนธรรมขององค์กร (Cultural Awareness)41. ความรับผิดชอบ (Accountability) 42. การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล (Decisiveness)43. ความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) 44. มีเทคนิคที่เชื่อถือได้ (Technical Credibility)45. มีระบบการคิดวิเคราะห์ (Logic Thinking)46. การควบคุมอารมณ์47. บุคลิกภาพที่ดี 48. อาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ของการบังคับบัญชา49. การยึดถือค่านิยมที่ได้รับการสั่งสอนมาตั้งแต่เด็ก (Lessons from the sandbox) เช่น ความยุติธรรม รู้จักแบ่งปันกัน ไม่โกง ไม่โกหก เป็นต้น50. เล่นตามกติกา (Play by rules) ทั้งต่อหน้าและลับหลัง51. การทำตัวเป็นแบบอย่าง (Setting the example) ในด้านความกล้าหาญ อดทนต่อคำวิพากษ์วิจารณ์ กล้าตัดสินใจ และรู้จักรับฟังผู้อื่น52. ผู้นำต้องรักษาคำพูดของตัวเองอย่างเคร่งครัด53. ผู้นำต้องฉลาดในการเลือกที่ปรึกษา ต้องเลือกผู้ที่มีความรู้ มีจริยธรรม 54. ผู้นำต้องไม่เป็นคนคิดพยาบาทอาฆาต เก็บกดความแค้นในใจ55. ผู้นำต้องเป็นคนโอบอ้อมอารี เอื้อเฟื้อเผื่อแผ่56. สร้างความสำเร็จจากความสำเร็จ (Sell - Success)57. สร้างสะพานเชื่อมระหว่างกลุ่มต่างๆ ในองค์กร58. ปรับกระบวนการบริหารให้สนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร59. ต้องดำเนินการต่อเนื่อง60. ต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)

 

Dear Prof. Chira,

On Saturday 4 August, 2007 we had an opportunity to meet Mr. Peter Bjork as our instructor.  Peter introduced himself together with background of his homeland, Sweden.

His topic is on "Leadership in a Changing World".

He briefly described the definition of "Leadership". Part of the leadership was the "Triggers of Changes". The Leadership context which inclusive of :

 - Organizational Context

 - Leaders

 - Leadership Style is Formed Out

 - Followers

- Culture and Values of the Society

Peter introduced the Leadership Styles and providing the research & study of the Farax Company. There are :

 - The Visible Leader

- The Gardener

- The Entrepreneur

- The Transactional Leader

The study on these type of leaders were support with the research of the Farax Company. The Farax has completed the research on criteria, profiles and measurement for Leader Development.

Change Management was part of the lecuture in the 2nd session of the class. He described the definitions of Change Management and how important and related to the Leadership.

It was another fruitful and interesting class. Peter taught us with example in the Europe side, comparing with the Asian culture.

Leadership & Change Management were the heart of the session. He concluded with the human reactions on change and development.

We had a chance to share on the workshop at the end of class. Peter & class shared the view on the different kind of leadership in both micro and macro.

We are looking forward to have Peter back as our instructor in the near future.

Thank you & Best regards,

Sarah (NaPombhejara) Allapach

SSRU/DM

การบ้าน เรียนวันเสาร์ที่ 4 สิงหาคม 2550 (ชารวี บุตรบำรุง)บรรยายโดย.. อ. Peter  Bjork  เรื่อง Leadership in a changing world      ในวันนี้ท่านอาจารย์ได้บรรยายถึง CCM : Center for Change Management ทำหน้าที่สนับสนุนภาคธุรกิจหรือองค์กร ให้สามารถมีกลยุทธ์และการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ ในการนำไปปฏิบัติงานได้จริง โดย CCM ได้ก่อตั้งใน Goteborg Sweden ปี 1993 และในประเทศไทย ปี 1998 โดยมีตัวอย่างโครงการทั้งในสวีเดนและในไทย ดังนี้          สวีเดน                                 ไทย* Ericsson                                     * SMC Swedish Motors* SAAB AutoMobile                         * Nestle’s* Swedish EU office                        * COCO* Telia                                          *  Jotun     เป็นต้น     อาจารย์กล่าวถึงประเทศสวีเดน ว่า มีประชากร 9,000,000 คน รัฐบาลสนับสนุนด้านการศึกษาฟรี ฯ รวมทั้งมีความสัมพันธ์อันดีกับประเทศไทย ตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 5 พระองค์ท่านได้เสด็จสวีเดน และทรงสร้างวัดไทยที่นั่น เมื่อถึงเทศกาลวันสำคัญๆเช่น วันสงกรานต์ ฯ ก็จัดให้มีงานขึ้น รวมถึงปัจจุบันครั้งฉลองการครองราชย์ 60 ปี พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯ ก็ได้ร่วมฉลองด้วย นับเป็นความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน นอกจากนั้นอาจารย์กล่าวว่าปัจุจุบันโลกเปลี่ยนแปลงเร็ว โดยมีแรงกระตุ้นมากมาย อาทิเช่น 1.      กฎหมายและกฎระเบียบ ไม่ว่าจะเป็นการเป็น WTO หรือ EU ล้วนแต่มีผลกระทบทั้งภาครัฐและภาคเอกชน2.      การลดการผูกขาดภาครัฐ ซึ่งเป็นไปตาม WTO ให้เข้ามาแข่งขันกันมากขึ้น เช่น สิงคโปร์ ไทย ในธุรกิจการบินระหว่างนกแอร์ แอร์เอเชีย เป็นต้น3.      กระแสโลกาภิวัตน์ ซึ่งไทยเป็นประเทศที่มี วัฒนธรรมที่ดีงดงามควรแก่การรักษา4.      วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่สั้น เช่น โทรศัพท์มือถือ อุปกรณ์ฮาร์ดแวร์และซอฟแวร์ ฯดังนั้นองค์กร จะต้องมีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเสมอทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับ ผู้นำ : Leadership ซึ่งในศตวรรษที่ 21 นี้ ลักษณะของผู้นำต้องบริหารจัดการแบบไม่เป็นทางการ ไม่มีรูปแบบที่แน่นอน ต้องมีการปรับตัวตามสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงได้เสมอ ผู้นำต้องมีสิ่งสำคัญเพิ่มขึ้น เช่น  
  • มีวิสัยทัศน์ เป้าหมาย
  • การทำให้องค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
  • การทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงและพัฒนา
  • มีอำนาจชักจูง ปรับตามความต้องการและทัศนคติของลูกจ้าง
  • การสร้างทีมงานที่มี High performing
  • สร้างวัฒนธรรมองค์กร
ความเป็นผู้นำ หรือ Leadership-Context ประกอบด้วย
  • Followers
  • Culture and values of the society
  • Leaders
  • Organisational context
จากการวิจัยลักษณะผู้นำเมื่อ 50 ปีที่แล้ว ของ FARAX มีทฤษฎีมากมายที่เกิดขึ้น อาทิเช่น
  • ทฤษฎีที่สนใจ และมองว่ามนุษย์มีพฤติกรรมที่ดี คือ ทฤษฎี Y
  • ทฤษฎีที่สนใจแต่Output มองว่ามนุษย์มีพฤติกรรมที่ไม่ดี คือทฤษฎี X
ซึ่งทั้งสองทฤษฎีนี้เป็นของ ดักลาส  แมคเกรเกอร์ (Donglas Mc Gregor) ได้ค้นพบแนวคิด พฤติกรรมองค์การ”  และสรุปว่า กิจกรรมการบริหารจัดการล้วนมีสาเหตุรากฐานมาจากทฤษฎีพฤติกรรมมนุษย์ (Human Behaviors) ซึ่งเป็นไปตามกรอบทฤษฎีและทฤษฎีคือ
           ทฤษฎี X (Theory X)  คือคนประเภทเกียจคร้าน  ในการบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ  มีระเบียบกฎเกณฑ์คอยกำกับ  มีการควบคุมการทำงานอย่างใกล้ชิด  และมีการลงโทษเป็นหลัก
           ทฤษฎี Y (Theory Y)  คือคนประเภทขยัน  ควรมีการกำหนดหน้าที่การงานที่เหมาะสม  ท้าทายความสามารถ  สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก  และควรเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในการบริหารงาน
           สรุป  Donglas Mc Gregor  เห็นว่าคนมี 2 ประเภท  และการบริหารคนทั้ง 2 ประเภท  ต้องใช้วิธีการบริหารแตกต่างกัน
     และดิฉันคิดว่าคนในโลก  คงไม่มีแค่ 2 ประเภท  แบบทฤษฎี และทฤษฎี เท่านั้น  ประเภทที่มีมากที่สุดน่าจะเป็น ทฤษฎี XY  คือ  บางครั้งขี้เกียจ  บางครั้งขยัน  แต่ขี้เกียจมากกว่าขยัน หรือจะเป็นทฤษฎี YX  คือ  บางครั้งขยัน  บางครั้งขี้เกียจ  แต่ขยันมากกว่าขี้เกียจ  นอกจากนี้ยังพบทฤษฎี คิดว่าคงมีคนประเภทใหม่  แต่จริงๆไปคนละเรื่องคนละแบบกันเลยทฤษฎี คืออะไร?ทฤษฎี Z (Theory Z)  คือ  การบริหารงานแบบญี่ปุ่น  ที่มีลักษณะเด่น 7 ประการ  ได้แก่
           1.  การจ้างงานตลอดชีพ (Lifetime Employment)  การจ้างงานลักษณะนี้  เพื่อให้พนักงานมีความผูกพันกับองค์กร  และมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  คนที่อยู่ในบริษัท (องค์กร) นานๆ อาจได้รางวัล (reward) เป็นหุ้นของบริษัทด้วย
           2.  การประเมินผลงาน (Evaluation) เป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาระดับสูง  ที่จะต้องประเมินผลงานผู้ใต้บังคับบัญชา  และผลงานดังกล่าวจะเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินโบนัส เป็นการให้รางวัลการปฏิบัติงานตามความรับผิดชอบและความสามารถ
           3.  การเลื่อนตำแหน่งแบบช้าๆ (Slow Promotion)  มีความสัมพันธ์กับระบบการจ้างงานตลอดชีพ  และระบบอาวุโส (Seniority System) ซึ่งขึ้นอยู่กับระยะเวลาการปฏิบัติงาน และผลการปฏิบัติงาน
           4.  การทำงานที่ถนัด (Non-Specialized Career Paths) พนักงานจะทำงานตรงกับความถนัด  และความสามารถของตนเอง  ไม่นิยมการสับเปลี่ยนตำแหน่งให้พนักงานได้ทำหน้าที่ต่างๆ ไปเรื่อยๆ (ไม่เห็นด้วยกับ Re-engineering ที่พนักงานจะทำงานหลายๆอย่าง หรือสลับตำแหน่งไปเรื่อยๆ)
           5.  มีการควบคุมแบบไม่เด่นชัด (Implicit Control Mechanism) ใช้มากที่สุด  คือ  มักใช้การควบคุมที่ไม่เป็นทางการ  โดยใช้สมุดคู่มือการปฏิบัติงาน  การให้รายละเอียดหรือการอธิบายการทำงาน  จะใช้วิธีบอกกล่าวมากกว่าเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร
           6.  การร่วมตัดสินใจ (Collective Decision Making) ลักษณะของการบริหารที่มีการร่วมตัดสินใจ  ปรากฏไม่เด่นชัด  ยิ่งถ้าเป็นบริษัทข้ามชาติที่ร่วมทุนด้วยแล้ว  การทำกิจกรรมในลักษณะที่เป็นกลุ่มๆ ยังไม่ค่อยแพร่หลาย
           7.  ความผูกพันทั้งหมด (Wholistic Concern) ผู้บริหารขององค์กรจะเข้าร่วมกิจกรรมโดยรวมไม่บ่อยครั้งมากนัก  ยิ่งถ้าเป็นบริษัทข้ามชาติด้วยแล้วผู้จัดการจะเข้าร่วมกิจกรรมเป็นครั้งคราวเท่านั้น
แต่อย่างไรก็ตาม  การบริหารงานสไตล์ญี่ปุ่น (Theory Z) ก็ยังสร้างความผูกพันในองค์กรสูง  หากเปรียบเทียบกับการบริหารสไตล์อเมริกันการบริหารคงต้องประยุกต์ทฤษฎี Z ให้เข้ากับพฤติกรรมองค์กร  โดยใช้ทฤษฎี X, Y, XY  และ YX    ในการบริหารพฤติกรรมมนุษย์การบริหารยากที่สุดตรงที่ต้องบริหาร คนจากนั้นอาจารย์บรรยายถึง Managerial Grid ที่เป็น Team Management 9.9 คือ Hight Concern for people และ Hight Concern for productionและส่วนที่เป็น Low Concern for people และ Low Concern for production คือ Impoverished Managementนอกจากนี้ FARAX ยังกล่าวถึงการบริหารของผู้นำที่ต้องมีทั้งความสัมพันธ์ มีโครงสร้าง และทันต่อการเปลี่ยนแปลง โดยแบ่งผู้นำออกเป็น 8 ประเภท คือ 1.Laissez fair สบายๆ 2.Idea squirt ความคิดสร้างสรรค์ 3.Nice guy คนดี 4.Bureaucrat เป็นทางการ 5.Gardener คนสวน 6.Transational เปลี่ยนผ่าน 7.Entrepreneur เจ้าของกิจการ 8.Visible ชัดเจนโดย FARAX measurements การวัดผลจาก พฤติกรรมของผู้นำ ความสำคัญของพฤติกรรมของผู้นำ ความสามารถของผู้จัดการ ความต้องการขององค์กร ความมีประสิทธิภาพของหน่วยงาน และต้องมองแบบ 360 องศา คือ หัวหน้า ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ตัวเอง บนภาวะ Change Management ผู้นำมีบทบาทที่สำคัญ ต้องเป็นผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง คือ
  • Partnership มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน
  • Endurability มีความอดทนอดกลั้น
  • Management by objectives : MBO บริหารโดยวัตถุประสงค์
  • Acting as driving force ลงมือปฏิบัติเพื่อขับเคลื่อน
  • Conflict solving คลี่คลายข้อโต้แย้ง
เพราะ ผู้นำ คือ ตัวแทนขององค์กร และการเปลี่ยนแปลง แต่ควรต้องรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน และไม่ควรมองข้ามความสำคัญในการชี้แจงให้พนักงานทราบ ควรสร้างช่องทางการสื่อสารที่ดี..........................................................................    

ทดลองส่งค่ะ

เรียน ศ.ดร.จิระ หงส์ดารมภ์                 Homework 6

          จากการศึกษาเกี่ยวกับ Leadership in a changing world กับอาจารย์ Mr. Peter Bjork เมื่อเสาร์ที่ 3 สิงหาคม 2550 สรุปได้ดังนี้

          - CCM เป็นองค์กรที่ตั้งขึ้นเพื่อให้ความช่วยเหลือองค์กร/ธุรกิจด้านการวางกลยุทธ์ และภาวะผู้นำซึ่งก่อตั้งในประเทศสวีเดนเมื่อปี 1993 และเกิดขึ้นในประเทศไทยเมื่อปี 1998

          - มีตัวอย่างโครงการหลากหลายในประเทศไทยที่ CCM ได้จัดทำอาทิ เช่น SMC สวีเดน มอเตอร์,เนสเลท์,โคโค,โจตัน เป็นต้น

  • รูปแบบของผู้นำ ตามทฤษฎีของกริด Managerial Grid เป็นการแบ่งรูปแบบผู้นำ โดยเปรียบเทียบระหว่าง "คน" กับ "งาน"
  1. ผู้นำแบบ Impoverished Managerial (1,1) เป็นผู้นำที่ไม่ทำอะไรเลย (ไม่เอาใจใส่งาน และไม่สนใจคน(ลูกน้อง))
  2. ผู้นำแบบ Country Club Management (9,1) เป็นผู้นำที่เป็นแบบชมรมสโมสร (สนใจ - เอาใจใส่ลูกน้องเป็นพิเศษ แต่ไม่สนใจงาน)
  3. ผู้นำแบบ Authority Obedience (1,9) เป็นผู้นำที่เป็นแบบเผด็จการ (ให้ความสำคัญกับงาน แต่ไม่สนใจลูกน้อง)
  4. ผู้นำแบบ Team Management (9,9) เป็นผู้นำที่เป็นที่ต้องการของทุกองค์กร (ให้ความสำคัญ และใส่ใจทั้งคน(ลูกน้อง)และงาน)
  • สิ่งที่เป็นตัวแปรทำให้โครงสร้าง(Structure)ขององค์กร กับความสัมพันธ์(Relation)ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง เป็นไปในเชิงบวก/เชิงลบ นั่นคือ ความเปลี่ยนแปลง(Change)

         - รูปแบบของผู้นำ จากข้อมูลฟาแรกซ์ FARAX Profiles

  1. แบบสบายๆ
  2. แบบมีความคิดสร้างสรรค์
  3. แบบเป็นคนดี
  4. แบบเป็นทางการ
  5. แบบเป็นคนสวน
  6. แบบนักบริหารจัดการ
  7. แบบเจ้าของกิจการ
  8. แบบมีความชัดเจน
  • การวัดผลโดยใช้ข้อมูลของ FARAX สามารถวัดสิ่งต่างๆต่อไปนี้

- พฤติกรรมของผู้นำ

ความสำคัญของพฤติกรรมของผู้นำ

ความสามารถของผู้จัดการ

- ความต้องการขององค์กร

- ความมีประสิทธิภาพของหน่วยงาน

  • ความเป็นผู้นำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (Leadership for Change)

มีส่วนร่วมในการดำเนินงาน

- มีความอดทน อดกลั้น

บริหารโดยยึดวัตถุประสงค์

ลงมือปฏิบัติเพื่อขับเคลื่อน

คลี่คลายข้อโต้แย้ง

  • ภาวะ/ความมุ่งมั่นของผู้บริหารสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Managerial Commitment to the Change Process)

- มีความสม่ำเสมอในคำพูด และการกระทำ

ลงมือปฏิบัติเพื่อขับเคลื่อน

ติดตามความคืบหน้าอย่างกระตือรือร้น

พร้อมและเต็มใจที่จะทนทวนความคิดของตนเอง

  • ทักษะในการดำเนินการ (Implementation Skills)

มีความคงเส้นคงวา

เลือกใช้วิธีที่เหมาะสมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

แก้ไขผลสะท้อนที่ได้รับกลับมา และทำให้เกิดผล

- วางรูปแบบความรู้สึกร่วมกันในสภาวะทางใจ

  • ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลง และการปรังปรุง(Human Reactions on Change and Development)

การเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงทำให้เกิดความรู้สึกไม่มั่นคง

- มนุษย์แสวงหาสิ่งที่คาดเดาล่วงหน้าได้

- ความขัดแย้งระหว่างเหตุการณ์ที่คาดเดาได้ และคาดเดาไม่ได้

มีปฏิกิริยาที่เป็นการ หรือเชิงลบต่อการเปลี่ยนแปลงมากกว่าที่จะเน้นไปในเชิงบวก

  • สิ่งที่ควรทำเพื่อจำกัดปฏิหิริยาเชิงลบ (Actions to Limit Negative Reactions)

ชี้แจงล่วงหน้า > มีการประชุมอย่างสม่ำเสมอ

- กล้าพูดทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ

เต็มใจต้อนรับคนที่เข้ามาร่วมกระบวนการเปลี่ยนแปลง

สนับสนุนกิจกรรมภายในกลุ่ม

หลีกเลี่ยงคำสั่งจากฝ่ายบริหาร > ควรมีการพูดคุยถึงข้อคิดเห็นที่แตกต่าง

ยอมรับว่าอาจมีบางคนที่ไม่พอใจ หรืออาจมีอารมณ์อื่นๆ

- มุ่งเน้นไปที่ธุรกิจ ลูกค้า และตลาด

  • บทบาทผู้นำเมื่อปฏิบัติให้เกิดการเปลี่ยนแปลง(The Role of the Leader when Implementing Change)

ผู้นำ คือตัวแทนขององค์กร และการเปลี่ยนแปลง แต่ควรรับฟังความคิดเห็นของพนักงานด้วย

ผู้นำ อาจมองข้ามความสำคัญในการชี้แจงให้พนักงานทราบ

ผู้นำ ควรสร้างช่องทางการสื่อสารที่ดี

          ท้ายสุด >>> ผู้นำควรเอาใจเขา ใส่ใจเรา และควรสร้างความรัก ความศรัทธาให้เกิดขึ้นกับองค์กร และนั่นแหละถึงจะเรียกว่าการมี "ภาวะผู้นำ" ที่ดี

                                                         ขอบคุณครับ

                                                 สิทธิชัย   ธรรมเสน่ห์

หัวข้อ “Leadership in a Changing World”บรรยายโดยอาจารย์  Peter Bjork จาก Center for Changing Management (CCM)เมื่อวันที่  4  สิงหาคม  2550 อาจารย์ Peter Bjork  แนะนำตนว่าได้พำนักและทำงานอยู่ในประเทศไทย 9 ปี  สอนหนังสือที่ราชมงคลและยังได้ทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานช่วยเหลือติดต่อกับรัฐบาลสวีเดน (Sweden) เกี่ยวกับการให้ทุนการศึกษาของประเทศสวีเดนแก่นักศึกษาไทย  ตั้งแต่ระดับปริญญาตรี-ปริญญาโท นับว่าได้ทำประโยชน์ให้แก่วงการศึกษาไทย ต้องขอชื่นชมและขอขอบคุณแทนเด็กไทย นอกจากนี้ยังได้แนะประวัติศาสตร์ สังคม เศรษฐกิจและการเมืองของประเทศสวีเดนให้นักศึกษารับทราบ ภาวะผู้นำ (Leadership) จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ต้องปรับตัวพร้อมที่จะปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และรู้เท่าทันสภาพการณ์ของโลกในยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ (ICT) เทคโนโลยีชีวภาพ (Biotechnology) เทคโนโลยีวัสดุ (Material Science) และนาโนเทคโนโลยี (Nano Technology) ได้พัฒนาอย่างก้าวกระโดด สิ่งแรกผู้นำระดับประเทศต้องกล้าตัดสินใจ ถึงเวลาที่ประเทศไทยจำเป็นต้องยกระดับมาตรฐานการจัดการทุนมนุษย์ให้สอดคล้องและรองรับการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจโลกเพื่อประโยชน์ของประเทศไทย ต้องมีนโยบายชัดเจนเกี่ยวกับการค้าในตลาดโลกเพราะปัจจุบันเป็นศตวรรษแห่งเอเชีย ต้องดำเนินนโยบายเศรษฐกิจในเชิงรุก ต้องแก้ไข ปรับปรุงกฎหมาย ระเบียบกฎเกณฑ์ต่าง ๆ (Laws and Regulation) ที่ไม่เอื้ออำนวยและเป็นอุปสรรคในการติดต่อซื้อขายกับตลาดโลก ซึ่งมีการแข่งขันสูง ต้องลดขั้นตอนลงเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน โดยได้ยกตัวอย่างธุรกิจ Low cost airline เช่น สายการบินนกแอร์ แอร์เอเชีย และโทรคมนาคม เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงในยุคสารสนเทศและการสื่อสาร (Information Communication and Technology : ICT) นี้ หากไม่มีการเตรียมตัวที่ดีพร้อมอาจเกิดเหตุการณ์ชั่วข้ามคืน ตลาดหดหายไปได้ถึง 30% จากที่เคยได้ครอบครองตลาดอยู่เดิม  ซึ่งเป็นการแข่งขันกันแบบยากที่จะคาดเดาอนาคตได้ จึงจำเป็นต้องใช้วิธีการ Regulation หรือเรียกว่า Open up the competition  ดังนั้น บุคลิกและลักษณะความเป็นผู้นำในศตวรรษที่ 21 ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว วิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กรเพื่อผลประโยชน์และความได้เปรียบขององค์กร  ภาวะผู้นำต้องรู้จักการสร้างศักยภาพของพนักงาน (Team Work) ในทุกระดับให้มีความเข้มแข็งและร่วมมือกันทำงานโดยสร้างและรักษาวัฒนธรรมขององค์กรที่ดีไว้ ความเป็นผู้นำจะต้องรู้จักวิธีการกระตุ้น ผลักดันให้ผู้ใต้บังคับบัญชา (Follower) มีความประพฤติและปฏิบัติตามนโยบายให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดด้วยความเต็มใจอย่างมีจิตสำนึกและมีอุดมการณ์ ผู้นำจะต้องรู้จักการเอาใจใส่ใกล้ชิดกับเพื่อนร่วมงาน เปิดโอกาสตัวเอง สามารถเข้าร่วมกิจกรรมกับลูกน้อง การปรึกษาหารือ พูดคุยกันในกลุ่มย่อย ภายใต้บรรยากาศที่อบอุ่นเป็นกันเอง แบบไม่เป็นทางการน่าจะมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  ได้มีโอกาสเรียนรู้ ซึมซับทัศนคติ ความรู้ ความเข้าใจ ประสบการณ์และวัฒนธรรมการทำงานภายในองค์กร ด้วยการสัมผัสโดยตรงน่าจะมีผลและมีอิทธิพลทางด้านจิตใจและกำลังใจให้แก่ลูกน้องมากกว่าการฝึกอบรมที่เป็นทางการ การให้ขวัญและกำลังใจ จะสามารถกระตุ้นให้การทำงานมีประสิทธิภาพและเพิ่มผลผลิตได้อย่างมีประสิทธิผล   อาจารย์ Peter ได้บรรยายและยกตัวอย่าง ประเทศสหรัฐอเมริกาได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับบุคลิกลักษณะหรือแบบอย่างของผู้นำ (Leadership Style)