กระแส KM ของกรมอนามัย ปี 2550 นี้ มีบรรยากาศเกิดการคิดใช้ KM กันทั่วทั้งองค์กรจริงๆ นะคะ เพราะเป็นช่วงการปรับเปลี่ยน ตั้งแต่ท่านอธิบดี นพ.ณรงค์ศักดิ์ อังคะสุวพลา มารับตำแหน่งหมาดๆ นำนโยบาย Six Key Function เข้ามา (Six Keys Function ... กรมอนามัย ... กรมสร้างสุขภาพ ) ... มีการจัดระดมความคิด แลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน เพื่อการจัดทำเกณฑ์มาตรฐานร่วมของกรมฯ ในปีที่ 2 ... ความเข้มข้นของ PMQA ซึ่งมีตัวชี้วัดการจัดการความรู้เข้าไป add in ... และ Blueprint for Change ซึ่งเป็นการตกลงกันระหว่างผู้ปฏิบัติที่เป็นแกนนำ

คุณศรีวิภา เลขาฯ KM Team ของกรมอนามัย จะเป็นผู้เล่าจากประสบการณ์จริง (... สไตล์เอาจริง ...) ของการทำแผนใช้ KM ของกรมอนามัย ปี 2550 ละค่ะ

... ดิฉันคงเป็นคนตัวเล็ก แต่ทำงานใหญ่ ...

สิ่งสำคัญที่สุด คือ เราจะทำ KM เพื่อเป้าหมายอะไร ... โจทย์ ตรงนี้คงต้องกลับมาทบทวน และกำหนดจิตตัวเองให้มั่น

เมื่อปี 2549 กรมฯ กำหนดให้หน่วยงานนำร่อง หรือหน่วยงานต้นแบบ (7 หน่วยงาน) ใช้การจัดการความรู้คู่ขนานกับการขยาย KM ไปทุกหน่วยงาน ปรากฎในเวปไซต์ที่มีเรื่องออกมาให้เห็น 7 หน่วยงาน ใน 3 สาย คือ สายบริหาร เกิดขึ้นในกองคลัง กองแผนงาน สายวิชาการ ที่เกิดในกองอนามัยการเจริญพันธุ์ กองโภชนาการ สำนักส่งเสริมสุขภาพ และศูนย์อนามัย 2 แห่ง คือ ศูนย์ฯ ที่ 1 และ ที่ 6 เป็นหน่วยงานที่ช่วยจุดประกายให้กับหน่วยงานอื่นๆ

ปี 2550 นี้ ดิฉันได้ปักธงในใจ ว่า เราต้องไปสู่ LO ... มันมี step ของการมอง คือ ทำยังไงให้คน ต้องพัฒนาคน พัฒนางาน และพัฒนาองค์กร ... ก.พ.ร. มาเป็นช่วยที่ดีในเรื่องของการเอา KM ไปผูกไว้กับงาน ... ช่วยเร่ง timing ของการทำงานให้ ดีขึ้น อย่างต้องควบคุมสติ และขณะเดียวกันก็เป็นความวุ่นวาย เพราะว่ามีปมซ่อนเงื่อนอยู่เยอะมาก

หลายๆ ท่านจะรู้ว่า เอา KM เพื่อไปสนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์ ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ โจทย์จึงกำหนดไว้ว่า คุณต้องเอา KM ไปสนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์ ชิ่งไปถึง KPI ตามคำรับรอง ขณะเดียวกันก็ถูกซ่อนอยู่ในเงื่อนของ Blueprint for Change อีกตัวหนึ่ง ... เพราะฉะนั้น KM Team จึงต้องไม่ลืม revise ทั้งหมดเข้ามาไว้ในมือ มันถูกซุกซ่อนอยู่ตรงไหนในการวางเงื่อนไขเหล่านี้

พอเข้ามาดูทั้งหมดแล้ว ให้รู้สึกว่าปีนี้ กรมอนามัยสาหัส ... โจทย์ปีนี้หลายชั้น เมื่อต้องนำเครื่องมือ KM ไปสนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์ อย่างน้อย 2 ประเด็น ก็ไม่เหลือเลย เพราะคลุมหมดทุกประเด็นของกรมฯ (กรมอนามัยมี 2 ยุทธศาสตร์) แล้วก็ไปผูกกับหลาย KPI มาก

เราก็ต้องมาดูอีกทีหนึ่ง เพราะว่าถ้าเอาไปใช้อย่างนั้น เป้าหมายของเรา ต้องทำให้ได้ 4 คะแนน ... จะไปผูกกับความครบถ้วน และครอบคลุมของกิจกรรม ไม่น้อยกว่าร้อยละ 90 ... อันนี้คือ Output ในส่วน outcome ต้องส่งผลไปถึง KPI บรรลุ 5 คะแนน

โจทย์เหล่านี้ เราจับโยนเข้าไปในเวทีของ KM Team ของหน่วยงานย่อย ว่า ... ถ้ากรมฯ ตั้งเป้าไม่พูด 1 2 ... อยู่ที่ 4 และ 5 จะทำอย่างไร

ประเด็นที่ ก.พ.ร. วางแนวทางไว้คือ ต้องกำหนดองค์ความรู้ที่จำเป็น โดยอาจจะเป็นกรรมกลางมาช่วยกัน ก็ไม่ว่ากระไร สิ่งที่ศรีวิภากลับมานั่งคิดก็คือ แล้วมันใช่หรือเปล่า ... ที่เราต้องมากำหนดตัวองค์ความรู้ที่จำเป็น เพราะว่าจริงๆ แล้ว ถ้าเราจะพัฒนาคนไปสู่กระบวนการ KM อย่างนั้นนี้ คนทุกคนมีเกียรติ มีประสบการณ์ สิ่งที่สำคัญ คือ เราช่วยว่า ทุกหน่วยงานสามารถกำหนดองค์ความรู้ที่จำเป็นได้

ในส่วนของกรมอนามัย ไม่ได้กำหนดงานยากชิ้นนี้ให้กับหน่วยงานเอง ... เราคิดว่า เราจะโยนกลับไปให้องค์กร หน่วยงานย่อย ให้เขาได้คิดเอง ให้เป็นเป้าหมายสู่ LO ... เราคิดว่า เราต้องพัฒนาคนให้เกิดบนพื้นฐานแห่งการเกิดปัญญา อันนี้คือ โจทย์ที่ตัวเองคิดว่าอย่างนั้น เพราะว่าปีที่แล้ว เราให้หน่วยงานทำแผนอิสระ ในการตรวจสอบ  design และบอกเรามาว่า ถ้าจะไปถึงเป้าหมาย คนจะพัฒนาอย่างไร งานดีขึ้นยังไง และองค์กรได้อะไร ... แต่ปีนี้ โจทย์บอกว่า จะวัดที่ระดับพื้นที่ และแบบฟอร์ม เป็นสิ่งที่เป็นเงื่อนไขที่มาจาก ก.พ.ร. ... เราจึงอยากให้งานอย่างนี้ลงไปที่พื้นที่ เรารู้ว่างานเช่นนี้เป็นงานที่ยาก แต่ขอเอาความยากมาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาคน ... เราจึงไม่ทำตรงนี้แทนเขา แต่ให้เขามามีส่วนร่วม ในการพัฒนางาน คน ไปพร้อมๆ กัน เรามอบโจทย์นี้ให้เขาได้รับผิดชอบใน การประชุมเมื่อวันที่ 25-26 ธค.49 ซึ่งเป็นการประชุมเพื่อการ review เกณฑ์ฯ ของกรมอนามัย

ขอเรียนทุกท่านว่า กรมอนามัยไม่ได้ใช้ 7 กระบวนการ 6 ขั้นตอนของ ก.พ.ร. หรือ สถาบันเพิ่มฯ ... เพราะว่ากรมอนามัยมีการใช้เกณฑ์ฯ ของกรมฯ เอง ภายใต้การระดมการมีส่วนร่วม และทิศทางการจัดการความรู้ของกรมฯ ... ปีที่แล้ว เราทำไว้ที่ 7 องค์ประกอบ ปีนี้เรามีการ Revise โดยการพิจารณาร่วมกัน และมีการปรับให้มีความชัดเจนขึ้น เพราะว่าปีที่แล้วบางอันไปซ่อนกันอยู่ สุดท้ายเราเหลืออยู่ 4 องค์ประกอบ ... เราจะเดินตามนี้ เพราะในเกณฑ์ปีที่แล้ว บางหน่วยงานตั้งเป้าฯ ไว้ที่ระดับ 5 และก็สามารถเดินไปได้ถึงระดับ 5 ... ในเมื่อมันเป็นตารางแห่งอิสรภาพ เราจึงปรับ เพื่อให้เกณฑ์นั้นแข็งขึ้น และต้องพัฒนามากขึ้น

  • เกณฑ์ตัวที่ 1 เป็นเรื่องของ Process ตั้งแต่ระดับผู้บริหารมีนโยบายยังไง มีการสนับสนุนในงานยังไง จนสุดท้ายสามารถทำงานตามแผนฯ ได้ครบถ้วนจริงมั๊ย เหล่านี้เรา include ทั้งใน concept ของ ก.พ.ร. เข้ามาสู่เรื่องเหล่านี้ด้วย
  • ตัวที่ 2 เป็นเรื่องของ Knowledge ทั้ง quantity, quality, และ utilization
  • ตัวที่ 3 ดูในเรื่องของการพัฒนาระบบ IT
  • และสุดท้ายเราดูที่ตัวคน ทั้ง Human Capacity ทั้งหลายที่น่าจะเกิดขึ้นกับการจัดการความรู้

เพราะฉะนั้น โจทย์ที่เราโยนเข้าไป คือ ตัวความรู้ ... หน่วยงานต้องเอาแผนยุทธศาสตร์ของกรมฯ + เกณฑ์การจัดการความรู้ กรมอนามัย เข้ามาผสมผสานด้วย

  • วันที่เราจัดเวทีตรงนั้น เพื่อให้เกณฑ์สำเร็จ เป็นเจตนาที่ 1 เป็นมติร่วมกัน
  • เจตนาตัวที่ 2 คือ การชี้แจงสิ่งที่ผ่านเข้ามาตามระบบราชการ ซึ่งตรงนั้น ก็ได้หยิบแบบฟอร์มเข้าไปใช้ ก็ทำให้ท่านประธานตกใจเหมือนกัน ว่า ทำไมต้องใช้แบบฟอร์ม ก.พ.ร. แต่สิ่งที่นำเรียนกับคุณหมอสมศักดิ์ คือ เมื่ออยู่ในโลกของความเป็นจริง ก็ต้องกล้าเผชิญ คือ เอาแบบฟอร์มนี้ให้เขาใช้ ใช้อย่างมีสติ คือ หยิบส่วนที่เป็นเกณฑ์ใส่เข้าไปให้ด้วย แต่เราได้บอกวิธีการ

นี่คือ step ที่ 1 ของการขับเคลื่อนให้ทั่วทั้งองค์กร

  • เราโยนโจทย์ที่ยากหลายชั้นลงไป คนจะสับสนมาก สิ่งที่เกิดขึ้น ณ ขณะนี้ คือ Chaos 100% ของคนทั้งองค์กร เพราะว่าต้องคิดทั้งหมด 1) ประเด็นเงื่อนไข 2) เกณฑ์ของกรม 3) ประเด็น ยุทธโน้น ยุทธนี้ ... พอโยนลงไปเสร็จ ... มันเงียบมาก ... ไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้น
  • แต่พอใกล้วัน ในความเงียบก็ค่อยมีเรื่องปรากฏ เวลาที่โจทย์ยากหลายๆ ชั้น มันก็เหมือนมีอำนาจจำแนก เห็นคนเก่งเกิดขึ้นในองค์กร และเห็นกลุ่มที่เราจะจัดการต่อได้ ... เห็นจากแผนฯ ที่กลับมา ไม่ว่าจะเป็นประเด็นการ ลปรร. เป็นปลาที่ชัดมาก ไม่ว่าจะเป็นการแลกเปลี่ยนในหัวปลาเล็ก หรือใหญ่ แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับเทคนิคของการเก็บเกี่ยวนวัตกรรม แสดงว่าตรงนั้นต้องมีการทำอะไร ที่มีการแลกเปลี่ยนกันขึ้นมา การที่จะเอา KM ไปสู่กระบวนการทำงาน และวิธีการทำงาน แทนที่จะไปใช้ตอบโจทย์ ก.พ.ร. เฉยๆ เขาก็มีการบูรณาการวิธีการทำงานได้ยังไง ... เราก็เห็นว่ามันไหลเข้าไปในกระบวนการทำงาน ระบบการนิเทศ โดยคนที่ไม่ใช่ KM Team เราถามกลับไปที่เขา หลังจากที่ได้เห็นแบบฟอร์มว่า KA ที่เขาทำมันถูกบูรณาการ เช่น การนิเทศงาน ผู้นิเทศงานจึงต้องมีความสามารถในการเป็น Facilitator จึงไม่ใช่ KM Team แต่ถูกใส่เข้าไปในผู้ปฏิบัติงาน และความสามารถของ Fa ก็ต้องเป็น Note taker ด้วย มันจึงเป็นการขยายงานออกไปในคนที่ปฏิบัติงาน คนที่ออกไปเหล่านี้เหมือนสามารถแล้ว และถูกบูรณาการเข้าไปอย่างชาญฉลาด สิ่งที่ดิฉันเรียกว่า เกิดอำนาจจำแนกอย่างชัดเจน
  • แต่ขณะเดียวกัน ความโกลาหลก็เกิดขึ้น บางหน่วยงานเขาหยิบหลายๆ สิ่งมารวมกันไม่ได้

เพราะฉะนั้น Step 2 คือ ดิฉันได้ทำตัวอย่างแบบฟอร์ม เพราะเรารู้ว่า ในความยากนั้น ไม่ใช่ทุกคน ... ท่านรองฯ ประเสริฐ เคยบอกว่าเวลาทำอย่าให้ยากมาก เพราะถ้ายากคนจะท้อ ... ก็จำไว้ในใจ และรีบทำในสิ่งที่เป็นเรื่องคู่ขนาน ก็คือ ทำตัวอย่างแบบฟอร์ม แต่ทำแบบให้เห็นว่า เกณฑ์ตัวนี้จะเข้าไปอยู่ในนี้ได้อย่างไร

และ step ที่ 3 ... หลังจากแจกแบบฟอร์มไปแล้ว หลายคนก็ชื่นใจว่า ค่อยยังชั่ว

ส่วน step ต่อไป ก็คือ หน่วยงานที่ต้องเข้าไปช่วย หรือยังไม่เปิดประตู

ในกระบวนการความยาก และเงื่อนที่เราชี้แจงไปต่อยอด ก็ทำให้คนค่อยๆ เขยื้อนมากขึ้น ค่อยๆ เปิดประตู เดินมาหามากขึ้น โทรศัพท์มากขึ้น เชิญไปมากขึ้น ในหลายๆ หน่วย ก็มีปรากฎการณ์ที่ดีเกิดขึ้น และดึงความยากมาเป็นเครื่องมือ

ระหว่างทางตรงนี้ก็ไม่ง่ายซะทีเดียว นี่คือ ประเด็นของการจัดการความรู้ที่มีเป้าหมายไปสู่ LO อย่างที่เราพยายามทำ มีการชี้แจง การทำเกณฑ์ และ Input เข้าไปทางผู้บริหารทีละระลอก ตั้งแต่ ท่านรองอธิบดีประเสริฐฯ เป็นประธานในการเปิดฯ และในการชี้แจง การใช้ แผน KMให้บุคลากรกรมอนามัย ดิฉันได้บอกไว้ว่า การทำแผน ขอให้ใช้ KM เพื่อ KM อย่าใช้ KM เพื่อกรอกเติมคำในช่องว่าง เพราะว่าวิธีคิดมันจะต่างกัน และผลลัพธ์ก็จะต่างกัน ... เวลาที่เรามองแผน เราจะเห็นว่า การทำ KM เพื่อตอบแบบฟอร์ม ก็จะทำอย่างหนึ่ง แต่ถ้าทำ KM เพื่อพัฒนางานแล้ว งานจะถูกพัฒนาออกมาเป็นแผนอีกระดับหนึ่ง ... และเห็นว่า หลายหน่วยงานก็กำลังขยับ มีเสียงบ่นเยอะเหมือนกัน เพราะคนเข้าใจว่า KM Team ไปเซ็นสัญญา และไปดึง KPI เข้ามาเกี่ยวข้อง ??? ... ทำให้บางเวลาเราก็เหี่ยวไปบ้าง อ่อนแอไปบ้าง ก็ต้องกลับมาเข้มแข็ง ...

ในฐานะของคนตัวเล็กๆ ที่พยายามขับเคลื่อนให้เกิดทั้งองค์กร และเป็นความโชคดี ที่ทำโดยไม่มีอำนาจ และบารมี ก็ Get นะคะ เพราะเราต้องเป็นผู้ถือเกณฑ์คำรับรอง ในส่วนตัวชี้วัดที่ 12 ของกรมฯ เราจึงเขียนให้เป็นการตั้งเป้า เพื่อให้มีโอกาสของความสำเร็จ เราจึงหยิบพวกนี้มาเป็นเครื่องมือ

ในการทำเป้าหมายของหน่วยงาน สิ่งที่เราพยายามช่วยเขาก็คือ ไม่พยายามเติมคำในช่องว่าง เพื่อให้เต็ม และส่งมายังเรา คุณตอบเรามาให้ได้ว่า คุณทำกิจกรรมตัวนี้ให้เกิดองค์ความรู้ที่จะเป็นได้อย่างไร ใครเข้ามามีส่วนร่วม คุณคิดคนเดียวหรือเปล่า และใช่เหรือเปล่า ใช้หลัก What-Why What-How เพราะฉะนั้น พอใครถามมา ก็ถามกลับ ว่าทำไมจึงคิดถึงกิจกรรมนี้ กิจกรรมเหล่านี้ไปบรรลุ KPI จริงหรือเปล่า สนับสนุนประเด็นยุทธศาสตร์หรือเปล่า และทำตรงนี้ คนจะดีขึ้นหรือเปล่า งานดีขึ้นมั๊ย และกฎเกณฑ์ของหน่วยงานเป็นอย่างไร ระหว่างการทำเรื่องนี้มีคนมาถามว่า ทำไมไม่กำหนดองค์ความรู้ที่จำเป็นให้เขา และให้เขา shopping เอา ... ถ้าทำอย่างนั้นแล้ว มันใช่การพัฒนาคนหรือเปล่า มันใช่การที่จะนำคนไปสู่การเกิดปัญญาหรือเปล่า หรือคนแค่ตกเบ็ด ... มันไม่น่าจะใช่ KM ก็คงไม่ถูกทาง

KM กรมอนามัยกำลังทำในลักษณะอย่างนี้ คือ ทำให้เกิดความพยายาม ระหว่างทำเช่นนี้ ก็ไปเปิดทฤษฎี Chaos Theory ว่า เรากำลังทำความโกลาหลให้เกิดในองค์กรหรือเปล่า ในทฤษฎีก็บอกว่า ต้องทำให้สภาวะ non-linearity ... อย่างเช่นอาจารย์ที่ได้รับรางวัล การทำหุ่นยนต์กู้ระเบิด เขาก็ทำสมการ non-linearity เหมือนกัน ... เช่นเดียวกัน ... ที่เราเห็นหน่วยงานที่ทำแผนได้อย่างชัดเจน มีแผนบูรณาการ มีเป้าหมาย KM ก็จะขยายไปสู่คนในองค์กรมากขึ้นๆ องค์กรนี้ คือ ศูนย์อนามัยที่ 6 ขอนแก่น … ก็ชื่นชมเขาไปแล้ว และก็มีคำถามกลับไปยังเขาเยอะ เขาก็ถามว่า พี่ชมหนู หรือต้องการอะไร ... ก็ได้ตอบว่า ตัวเองจะมีหน้าที่ What-How What-Why ไปเรื่อยๆ ทำไมถึงอย่างนี้ ทำไมถึงอย่างนี้ ถ้าทำอย่างนี้แล้ว คุณคิดว่า เป็น Domino ที่คุณจะผลักให้เกิดความสำเร็จหรือเปล่า ถ้าคิดว่า ใช่ ก็ ใช่

ก.พ.ร. กำหนดไว้ว่า อย่างน้อย 1 องค์ความรู้ แต่กรมอนามัยไม่คิดว่า ใช่หรือเปล่า เพราะว่างานสำเร็จมันใช่องค์ความรู้เดียวมั๊ย ถ้าไม่ใช่ ก็ต้องไม่ใช่ เพราะฉะนั้นในกรมอนามัย อาจจะมีมากกว่า 1 องค์ความรู้ เพราะว่าการจะสำเร็จก็อาจจะมีหลายส่วนเข้ามา เพราะฉะนั้น ก.พ.ร. อาจจะเวียนหัวกับกรมอนามัยมากหน่อยนะคะ สิ่งที่ทำก็เพื่อเป้าหมายสุดท้าย คือ ทำ KM เพื่อให้คนของเราดีขึ้น ถึงแม้ว่าอาจช้าบ้าง

  • แต่ขณะเดียวกันเราก็นอกจากตรงจุดนี้ สิ่งที่เห็นชัดๆ คือ มันเขยื้อนมากขึ้น เขยื้อนด้วยระบบ Chaos เอง เพราะเราปักธงให้เขารู้ด้วยว่า ปีนี้ เราจะเข้าไปดูในพื้นที่ เพราะฉะนั้นคนที่เขาบอกว่า เขาทำ KM แล้ว ไม่ชัด ก็ต้องพยายามเรียนรู้มากขึ้น ไขว่คว้ามากขึ้น และยอมเปิดตัวเอง เปิดใจตัวเองว่า เขาไม่มั่นใจ
  • สิ่งที่เราคุยกันกับทีมงานก็คือ เราต้องทำ mapping หาคนเก่งในองค์กร แล้วเราออกไปช่วยเยอะขึ้น ไม่ได้ไปช่วยทำให้ แต่ทำให้ชัดมากขึ้น คือ การให้กำลังใจ เพราะว่ามันคงไม่มีผิด มีแต่การพัฒนาเปลี่ยนแปลงและเห็นว่าดีขึ้น และเราก็จะเห็นของดี ปี 2550
  • และจากการที่ได้เห็นแผนในหน่วยงาน เราก็คิดว่า เราต้องจัดเวทีอย่างเร็ว เพราะไม่อยากให้โอกาสมันผ่านไป คนที่เก่งก็จะได้มีโอกาสบอกคนอื่นๆ ว่า คิดอย่างนี้ได้อย่างไร ขณะเดียวกันหลายหน่วยงานก็เข้ามาหา ว่า แบบนี้ ต้องมีหัวปลาใหญ่ และหัวปลาเล็กๆ ตามมาไหม เพราะกระบวนการอย่างนี้มันเกิดขึ้น และมีการมองอย่างเป็นระบบ ก็เป็นสิ่งที่ดีดี

อีกอันหนึ่งก็คือ มันใช่มั๊ย ในความสำเร็จของการบรรลุยุทธศาสตร์นั้น ไม่ใช่ความสำเร็จของ KM ตัวเดียว แต่ว่าเอา KM ไปผูกไว้กับคะแนนของความสำเร็จนั้น มันเป็นสุข หรือทุกข์ ก็คงค่อยๆ ก้าวกันไป เพราะว่าบนความทุกข์นั้น เราก็เก็บเกี่ยวความสุขได้จาก KM

นี่ก็คงเป็นอีกบริบทหนึ่ง ของ เรื่องเล่า การใช้ KM เพื่อการจัดแผนฯ ของกรมอนามัยนะคะ

เหมียนเดิมละค่ะ ข้อ comment จะตามมาอีกบันทึกหนึ่งนะคะ