วิธีทำ KM ในองค์กรภาครัฐ : 11. ทักษะของผู้บริหาร
• ผู้บริหาร (ทุกระดับ) มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ (และไม่สำเร็จ) ของการทำ KM ในองค์กร ผู้บริหารที่แค่สั่งลูกน้องให้ทำ KM ส่วนตนเองทำงานตามแบบเดิมๆ ทำนายได้เลยว่า KM ในหน่วยงานนั้นไม่มีทางสำเร็จยิ่งใหญ่ ไม่มีทางที่ KM จะเนียนอยู่ในเนื้องานและเป็นพลังขับดันผลสัมฤทธิ์ของงาน
• การทำ KM ในมุมหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงองค์กร จากการทำงานภายใต้วัฒนธรรมสั่งการ วัฒนธรรมอำนาจ ไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ วัฒนธรรมแนวราบ
• อย่าลืมว่า KM ไม่ยึดหลัก either – or แต่เรายึดหลัก both – and ดังนั้นจึงต้องใช้ทั้งสองวัฒนธรรม แต่ในสัดส่วนที่วัฒนธรรมเรียนรู้เป็นตัวเด่น
• ผู้บริหารต้องทำ change management ไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้ ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่ใช้การเปลี่ยนแปลงนั้นเองทำให้เกิดความคึกคัก ความสุข และความสัมพันธ์ที่ดียิ่งขึ้นในระหว่างพนักงานทุกระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเคารพและเห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน
• ทักษะที่ผู้บริหารต้องพัฒนา และนำมาใช้ เป็นเครื่องมือสร้างการเปลี่ยนแปลง คือ ทักษะในการแสดงความชื่นชม ทักษะในการเสาะหาความดี ผลสำเร็จ มายกย่อง
• ประเด็นหลักคือ เน้นยกย่อง มากกว่าให้รางวัลเป็นวัตถุ เน้น ยกย่องอย่างลึก มากกว่าการยกย่องแบบพิธีกรรมผิวเผิน
• ยกย่องอย่างลึก มีองค์ประกอบต่อไปนี้
1. ยกย่องทั้งผลและวิธีการ คือในถ้อยคำและเอกสารยกย่องต้องไม่เน้นเฉพาะตัวผลงานหรือผลสำเร็จ แต่เน้นไปที่วิธีการทำงาน และที่กระบวนการฟันฝ่ามาจนค้นพบวิธีการและได้ผลสำเร็จ
2. ยกย่องโดยให้โอกาสเล่าเรื่อง การยกย่องโดยมีคนมากล่าวยกย่องเป็นสิ่งที่ดีและจำเป็น แต่การยกย่องอย่างลึกต้องยกย่องโดยเปิดโอกาสให้ทีม/บุคคลผู้มีผลงานเด่นได้เล่าเรื่องราวที่นำไปสู่ความสำเร็จของตน อาจเรียกว่ายกย่องโดยให้ได้ขึ้นเวที ผู้บริหารต้องตระหนักว่าพนักงานระดับหน้างานที่มี best practice ส่วนใหญ่มี power of practice แต่ไม่มี power of explaination ซึ่งเป็นคนละทักษะ ผู้บริหารจึงต้องจัดผู้ช่วย ช่วยซักซ้อม หรือฝึกการนำเสนอต่อที่ประชุม
3. ยกย่องโดยการนำไปเล่าซ้ำ และซ้ำ มีผู้แนะนำว่านักบริหารต้องฝึกเป็นนักเล่าเรื่อง เอาเรื่องราวความสำเร็จ เรื่องราวความดีน้อยใหญ่ ไปเล่าต่อ เรียกว่า บริหารโดยการเล่าเรื่อง หรือ บริหารโดยการเผยแพร่ความดี เป็นการผลิตซ้ำความรู้ในมุมมองของผู้บริหาร หรือเป็นการจัดการ KV นั่นเอง
4. ยกย่องโดยให้การสนับสนุน ให้เขามีโอกาสทำในสิ่งที่เขาใฝ่ฝัน และตรงกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
5. - - - (เปิดไว้ให้ช่วยกันเติม เพราะผมเองก็ไม่รู้เจนจบ ยังมีส่วนที่ผมนึกไม่ถึงอีกมาก ใครมีประสบการณ์ดีๆ โปรดนำมา share)
ตอนที่ 1 ตอนที่ 2 ตอนที่ 3 ตอนที่ 4 ตอนที่ 5
ตอนที่ 6 ตอนที่ 7 ตอนที่ 8 ตอนที่ 9 ตอนที่ 10
วิจารณ์ พานิช
๑ มิย. ๔๙
ความเห็น (3)
ในบางครั้งในฐานะผู้ปฏิบัติบางท่านอาจสับสนเพราะวิธีการที่มักพบคือทีมผู้บริหารบางท่านเข้าใจการนำ KM มาใช้แต่บางท่านยังติดแบบเดิม ๆ สั่งการอย่างเดียวซึ่งอาจเป็นผลเสียในอนาคตเพราะผู้รับสั่งการไม่มีการพัฒนาการทำงานคอยรับคำสั่งอย่างเดียว ต่อมาผู้บริหารเหนื่อยไม่มีเวลามาสั่งงานก็ไม่เดิน จากการทดลองนำมาใช้ทำให้ผู้ปฏิบัติรู้ว่าตนจะทำอะไร และทำให้ดียิ่งขึ้นต้องทำอย่างไร แต่ยังขาดการยกย่องที่ในระหว่างปฏิบัติจะมักวัดตอนสุดท้าย การยกย่องในฐานะผู้ปฏิบัติคือการให้ความไว้วางใจในการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น
ทักษะในการหาความดีความสำเร็จมายกย่องแสดงความชื่นชมน่าจะเริ่มต้นที่"ใจ"ของผู้บริหารที่คอยสอดส่องมองหาและรู้สึกสนุกชอบที่จะ"จับถูก"ลูกน้องค่ะ โดยเฉพาะการจับถูกในรายละเอียดของวิธีทำงานและกระบวนการทำงาน หัวหน้างานในทุกระดับควรได้รับการฝึกฝนทักษะนี้ เพราะยิ่งมีโอกาสใกล้ชิดหรืออยู่ในกระบวนการทำงานก็จะยิ่งมีโอกาสเห็น"ข้อถูก"ได้มากยิ่งขึ้น หลายครั้งที่คนทำงานมองไม่เห็นว่าพลังเล็กพลังน้อยของตัวเองได้มีส่วนก่อให้เกิดความสำเร็จขึ้น และไม่เห็นว่าแต่ละคนกำลังสนธิพลังกันอย่างเป็นธรรมชาติ หากหัวหน้างานหรือผู้บริหารสามารถมองเห็น นำข้อถูกเหล่านั้นมาชื่นชมพร้อมทั้งแสดงความเชื่อมโยงให้เห็นเป็นภาพที่ปรากฏชัด พลังมหาศาลก็จะก่อตัวขึ้น ทุกคนจะตระหนักในคุณค่าของตัวเอง ตระหนักในคุณค่าของผู้ร่วมงาน คุณค่าของการทำงานเป็นทีม และตระหนักถึงคุณค่าของผู้บริหารค่ะ
จะนำไปฝึกปฏิบัติค่ะ