ในการนำ agility ในระบบคุณภาพ มาประยุกต์ใช้กับการบริการฉุกเฉิน การบริการเร่งด่วน และการบริการปกติ หากวิสัยทัศน์ของทั้ง 3 สถานการณ์ เหมือนกัน เข็มมุ่งจะไม่สามารถให้ value added ที่เป็น value สำคัญสำหรับผู้รับบริการ

ร.พ.กระบี่ได้รับคำชมจาก พ.ร.พ. เกี่ยวกับการจัดบริการในช่วงเหตุการณ์สึนามิ  เมื่อ ร.พ.กระบี่ ได้รับการรับรอง HA ในรอบของ re-accredit  ครั้งที่ 2    ข้อสงสัยของฉัน คือ อะไรคือ evidenced-base  ที่ทำให้เราได้รับคำชม  ก็พ.ร.พ. ลงมาเยี่ยมเราไม่ถึง 2 ครั้ง

 

เหตุที่สงสัยเพราะ เราหลายคนในร.พ. กระบี่  ไม่ค่อยรู้สึกว่า  เรามีความคล่องตัว  หรือเป็นเพราะเวลาติดตามเรื่องอะไร  คำตอบจะได้กลับมาว่า  "ขอเวลาได้ไหม ทำไม่ทัน"  จึงทำให้รู้สึกอย่างนั้น

 

เมื่อความคิดฉันแวบถึงคำพูดของครอบครัวฝรั่งสวีเดนซึ่งกลับมาขอบคุณ ร.พ. เมื่อวันที่ 26 ธันวาคม 2550   เกี่ยวกับบริการที่เขาได้รับในเหตุการณ์สึนามิ    ฉันจึงเข้าใจว่าทำไม พ.ร.พ. จึงชมเรา   

 

ครอบครัวนี้เขาพูดว่า  " ทีมของคุณมหัศจรรย์มาก  วันนั้นเป็นวันที่คนทั้งโลกมาอยู่ต่อหน้าคุณ แล้วคุณก็ช่วยเราทั้งครอบครัวให้มีชิวิตรอดกลับบ้านได้ครบทั้ง 5 คน  เหตุการณ์นี้ถ้าเกิดที่ประเทศสวีเดน เราไม่แน่ใจเลยว่า ร.พ. ของเราจะทำได้อย่างที่คุณทำ" 

 

เมื่อลองทำ AAR ลองถอดบทเรียนเหตุการณ์ในช่วงนั้น  ฉันก็พบว่า  ความสามารถที่ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่สร้างความประทับใจอย่างที่เล่านี้เป็นเพราะ

 

1.   เจ้าหน้าที่ของเราทุกคนมีภาวะผู้นำ   เมื่อทุกคนเข้ามาสู่เหตุการณ์แล้ว  เขาตัดสินใจทันทีว่า   ใครควรทำอะไร ใครต้องเร็ว ใครช้าได้  ใครถนัดเรื่องอะไร ก็จะไปหยิบจับช่วยเรื่องนั้นๆ   ทุกคนรู้บทบาทของตนเอง

 

2.   ผู้บริหารทำงานเป็นทีม   มีการกระจายอำนาจการนำให้ผู้บริหารระดับกลาง  จุดสำคัญทุกจุด   ระบบงานที่สำคัญ มีผู้บริหารระดับกลาง คอยรับผิดชอบดูแล   การดูแลคน  มีผู้บริหารระดับกลางช่วยผู้บริหารระดับสูงในการกระจายคนและกระจายบทบาทว่า   ใครควรเปลี่ยนบทบาท ณ สถานการณ์ต่อหน้า  จุดใดที่ควรได้รับการเสริมคน   จุดใดที่ควรได้รับทรัพยากรเสริม  

 

3.   ให้ชุมชนมีส่วนร่วม    เมื่อมีโอกาสใดที่ชุมชนสามารถให้ความช่วยเหลือได้  เราเอื้ออำนาจให้เข้ามาร่วมงานและ ให้ตัดสินใจภายใต้บริบทของสถานการณ์  ตั้งแต่การปฐมพยาบาลเบื้องต้น   การเคลื่อนย้ายผู้ที่ได้รับการบำบัดแล้วออกไปยังที่พักฟื้นชั่วคราว  การให้ติดต่อร.พ.เอกชนมารับย้ายผู้ป่วยได้เองถึงหอผู้ป่วย  การให้วิชาชีพสาธารณสุขต่างชาติร่วมดูแลให้กำลังใจผู้ป่วยที่พูดคุยภาษาเดียวกันเข้าใจ  การเข้ามาช่วย 5ส. ยาต่างๆที่ได้รับบริจาคของกลุ่มโรงเรียน ฯลฯ

 

4.    ตัดสินใจโดยมีความปลอดภัยของผู้ป่วยเป้นเป้าหมาย      มี criteria คัดกรองผู้ป่วยที่จะย้ายออกเพื่อส่งต่อ โดยคำนึงถึงความปลอดภัยระหว่างเคลื่อนย้าย ทั้งทางบกและทางอากาศ  

 

5.   ไม่ยึดติดกับความคิด   ยอมให้ NGO  เข้ามามีบทบาทบริหารงานร่วมในส่วนของการจัดสนับสนุนอาสาสมัครรวบรวมข่าวสาร, อำนวยความสะดวกให้ มี war room ข่าวสารสำหรับให้ NGO ต่างชาติ ดำเนินงานเสริมกับร.พ.ได้,  กำหนดบทบาทให้อาสาสมัครร่วมดูแลผู้ป่วยและครอบครัวในด้านการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ป่วยกับร.พ. , ผู้บริหารออกพื้นที่สำรวจสถานการณ์ด้วยตัวเองแล้วนำข้อมูลมาตัดสินใจการจัดการเกี่ยวกับศพ เป็นผลให้มีการแบ่งทีมทำงาน ระหว่าง ร.พ. และ ทีมงานสาธารณสุขระดับจังหวัดและอำเภอ  ร.พ.ในพื้นที่ประสบเหตุดูแลคนเป็น    ร.พ.ในพื้นที่อื่นๆ,สสจ.และเทศบาลดูแลคนตาย   ร.พ.ต่างจว.ช่วยย้ายคนไปส่งต่อ 

 

สิ่งที่เป็นผลของการจัดการทั้งหมดนี้แหละที่ทำให้เราได้รับคำชม  เพราะผลการจัดการของเรา ไม่มีคนป่วยตายแม้แต่คนเดียวทั้งที่ร.พ. และที่ส่งต่อ 

" Agility ความคล่องตัว"   จึงหมายถึง ความสามารถในการจัดบริการฉุกเฉินที่รวดเร็วเพียงพอที่จะทำให้ผู้รับบริการปลอดภัย  

Core value  ตัวนี้ ในสถานการณ์ฉุกเฉินจึงเน้นที่ value คือ ความรวดเร็ว และ ถูกต้อง  ส่วน value added ที่ได้คืนมา คือ  ความเชื่อถือ   

มองไปแล้วระบบที่เป็นหัวใจทำให้ Core value เกิดคุณค่าได้จริงในลำดับต้นๆคงไม่พ้น  :  HRD&HRM + Equipment   ส่วนระบบอื่นมีความสำคัญเช่นกัน แต่สำคัญรองลงมา

 

24  มกราคม 2551