คุณศรีวิภา เลี้ยงพันธุ์สกุล มาเล่าให้ฟัง ถึง การขับเคลื่อน KM ของกรมอนามัยค่ะ

เธอตั้งต้นด้วยการคารวะกูรู KM ... ขอขอบคุณ สคส. เป็นอันดับแรก เพราะว่าทุกครั้งที่มีเวทีเช่นนี้ กรมอนามัยก็ได้รับเกียรติให้ได้มาเล่าแทบทุกครั้ง เพราะว่าตั้งแต่การเริ่มต้นเกิด KM ของกรมอนามัย อาจารย์ กูรูทั้งสองท่าน จาก สคส. ก็ได้ให้เกียรติกับกรมอนามัยเสมอมา

ในประเด็นของ Organize Change ... ในเรื่องทำอย่างไรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยการใช้ KM มาเป็นเครื่องมือ มีมิติไหนบ้าง และใช้เครื่องมืออย่างไร

ในส่วนของตัวเอง เรื่องของการจัดการความรู้ เป็นเรื่องที่ถ้าเราเข้าใจวิธี ก็จะมามองที่ว่า ... ของกรมอนามัย โจทย์ที่ถูกมองก็คือว่า อะไรคือ แก่นของ KM ที่คุณทวีสินพูดไปแล้วค่อนข้างชัดเจนว่า ก่อนที่จะเริ่มต้น เราก็ต้องเข้าใจแก่นของโจทย์ก่อน คงไม่อาจปฏิเสธได้ว่า ในเรื่องของการทำ KM นี้ มีปัจจัยหลายๆ อย่าง ที่เป็นสิ่งที่สำคัญ

  • ประเด็น Leader … เรา ไม่ได้หมายถึงเฉพาะผู้บริหารระดับสูง หรือ KM Team แต่ว่าทุกๆ คนในองค์กรนั้น สามารถเป็น Leader ได้หมด ถ้าตัวเรายังเล็ก เราก็สามารถเป็น Leader ได้ จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทำให้เกิดมิติอย่างนี้ให้ได้
  • ในเรื่องของกลุ่มคน ... ถ้าจะต้องเข้าใจในเรื่องของ KM แล้ว อาจมองเป็น 3 dimension สิ่งแรก คือ เรื่องของ Human ประกอบด้วย Leader และส่วนที่เล็กที่สุด คือ กลุ่มคน เวลาที่เริ่มทำงานแล้วจะทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงนั้น จะต้องมองตั้งแต่อณูเล็กๆ เพราะว่าไม่ได้ขึ้นมาด้วยคนคนเดียว บุคคลหลายๆ คน ในองค์กร และบุคคลที่มีส่วนทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของภาคีเครือข่าย และมิติที่เป็นสังคม เวลาที่เรามอง เราก็จะต้องมองให้ครบทุกภาคส่วน และมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันได้ ทำอย่างไรให้คนนั้นมา combine กัน และ Merge อยู่ด้วยกันได้ จาก Individual ก็ให้เป็นกลุ่มด้วยกัน จากกลุ่มก็มาเป็น Network อันนี้คงเป็นสิ่งที่ต้องคิด ในบริบทของการทำ KM
  • สิ่งที่สำคัญของกรมอนามัยตอนเริ่มต้น ... Human ที่สำคัญที่สุดคือ Lead Team ถ้ายังไม่ชัด ก็อย่าไปทำให้คนอื่นเขางง ... เราจะรอให้หัวมาสั่งไหม ในระบบราชการเป็นความยาก ที่จะให้ผู้ใหญ่มานั่งทำงานในทุกรายละเอียด แต่จริงๆ แล้ว สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ท่านทำงานจากที่เราทำงาน ก็คือ มีท่านด้วย มีเราด้วย ในภาคราชการเอง อาจไม่ต้องรอให้คุณเอื้อสั่งการแต่อย่างเดียว เรามี KM Team ซึ่งมีความเข้มแข็ง ร่วมกันทำงาน ด้วยความสามารถที่จะทำงานในด้านต่างๆ ร่วมกัน ... ความสามารถของแต่ละท่าน ก็เป็นสิ่งที่ต้องควานหา
  • เมื่อจะทำ KM ขอให้ clear ความคิดของตัวเองให้ชัดก่อนว่า อะไรคือ concept ที่จะต้องทำ จับแก่นได้ แล้วก็ค่อยไปขยับทั่วทั้งองค์กร เขย่ากลุ่มใหญ่ไม่ได้ก็เขย่ากลุ่มเล็ก นี่ก็คือหลักการของการทำ ... ในระบบราชการ มี ก.พ.ร. เข้ามาเป็นตัวเครื่องมือที่ช่วยเรา
  • ปัญหาต่อไป คือ เราใช้อะไรมาเป็นเครื่องมือ กรมอนามัยใช้ทุกอย่างเป็นเครื่องมือในการจัดการความรู้ Leader ก็เป็นเครื่องมือ ในกรณีที่ KM นั้นทำยาก ถ้า KM Team ทำได้ก็ทำ ถ้า KM Team ทำไม่ได้ Leader ก็จะเข้ามาช่วย เป็นเครื่องมือเช่นเดียวกัน

KM ของกรมอนามัย ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญ และอยู่ใน Six Key Functions ของกรมอนามัย ท่านอธิบดีกรมอนามัยประกาศนโยบายไว้อย่างชัดเจน ว่า “ในการส่งเสริมสุขภาพของคนไทย หัวใจคือ 6 Key Functions และที่อยู่ในนั้นก็คือ เรื่องของ Knowledge ด้วย” CKO ก็ได้ให้ความหมายอย่างชัดเจน ในเรื่องของการใช้ KM ในงาน ... สิ่งนี้แสดงถึงความนุ่มนวล ละเมียนละไม ว่า KM กรมอนามัยนั้น ตั้งแต่ Leader ก็ให้ความสำคัญในเรื่องของความรู้ เนื่องจากเราเป็นกรมวิชาการ หัวใจจึงเป็นเรื่องของความรู้ คุณจะทำงานเพื่อผลักดันให้สุขภาพอนามัยของคนทั่วประเทศสมบูรณ์ได้ ต้องอยู่บนความรู้เช่นกัน เพราะฉะนั้น ความรู้จึงได้ถูกระบุเข้ามาเป็นนโยบาย ไม่เพียงแต่ด้วยวาจาค่ะ ...

เพราะฉะนั้น ในเรื่องระบบราชการ หรือ ก.พ.ร. เราก็เอาคำรับรองมาเป็นเครื่องมือในการทำ เพื่อให้หน่วยงานได้มีการทำในเรื่องของการจัดการความรู้ และพยายามเอา KM เข้าไปรับใช้ในการทำยุทธศาสตร์ ซึ่งถ้าเราวิเคราะห์ดี ก็จะสอดคล้องไปกับยุทธศาสตร์ที่กรมได้กำหนด

ในการวางระบบ ถ้าคิดว่า จะนำ KM ไปขับเคลื่อนทั่วทั้งองค์กร ก็ต้องมองมิตินี้ด้วยว่า

  1. เครื่องมือที่ ก.พ.ร. ส่งมานั้น ถ้ามีไม่ครบถ้วน ก็ต้องออกแบบ กรมอนามัยก็ออกแบบเช่นเดียวกัน ประเด็นที่มี KPI หรือตัวชี้วัดใหม่ที่จะต้องนำ KM เข้าไปใช้ ก็ต้องใช้คำรับรอง
  2. บางหน่วยงานไม่มีภารกิจที่ต้องไปทำเป็น KPI เหล่านั้น เราก็ให้โอกาสที่จะนำ KM เข้าไปใช้ให้เนียนในภารกิจของหน่วยงาน นี่ก็เป็นระบบที่ต้องมีการวางไว้

ในเรื่องของ Culture ก็เช่นเดียวกัน ที่ต้องมีการขับเคลื่อน หรือ Change Organization ... สิ่งที่สำคัญคือ Culture และ context เพราะว่ามนุษย์ไม่ได้เกิดมาด้วยตัวคนเดียว เขาเกิดมาพร้อมสิ่งแวดล้อม ... เราจึงต้องมองมิติที่แลกเปลี่ยนกันได้ ถ้า culture เป็นแบบนี้ก็ยอมรับได้ ... กรมอนามัยจึงมี KM ในหลายๆ รูปแบบ บางหน่วยงานทำ KM ในจุดที่เล็ก เช่น กองคลัง งานตรวจสอบภายใน งานลดขั้นตอน การจัดซื้อจัดจ้าง ... ถามว่า ใช่ไหม ... กรมอนามัยก็อนุญาต เพราะนั่นคือบริบทของเขา ทำน้อยไม่ว่า ทำมากไม่ว่า ขอให้คุณทำแล้วกัน ... หิ่งห้อยตัวน้อยๆ เมื่อส่องแสงหลายๆ แสง มารวมตัวกัน ก็จะขยายวงใหญ่ เพราะฉะนั้น สิ่งเหล่านี้ก็คือ ความหนักแน่นขององค์กร Leader ต้องเข้าใจตรงนี้ Leader ตรงนี้ก็คือ Leader ทุกๆ คน

... ในที่นี้ก็คือ เล็กๆ ก็ได้ ใหญ่ๆ ก็ OK เพราะว่า ศูนย์ฯ และหน่วยงานต่างๆ มีความสามารถในการทำ KM ทั่ว และเนียนไปในหลายๆ เนื้องาน เราพิสูจน์มาแล้วจากศูนย์อนามัยที่ 6 ที่ขอนแก่น เอา KM เข้าไปใช้ในหลายๆ งาน ไม่ว่าจะเป็นภารกิจส่งเสริมสุขภาพ เช่น ตลาดสดน่าซื้อ รพ.ส่งเสริมสุขภาพ ศูนย์เด็กเล็กน่าอยู่ การพัฒนาองค์กร PMQA ใช้หมดเราก็ให้ จึงทำให้เกิดความสวยงามในมิติต่างๆ ในบริบทที่ต่างกัน Culture ตรงนี้รวมทั้งผู้บริหารด้วย บางหน่วยงานเป็นความ ยาก ง่าย ก็ได้เคี่ยวเข็ญกัน เพื่อจะให้เป็นมิติของความสุข ถ้าคุณได้อยู่ในบรรยากาศของ KM ก็จะรู้ว่า ความสุขที่คุณดื่มได้อยู่ในวง KM

เพราะฉะนั้น คุณก็ต้องปล่อยให้มันเกิดขึ้น เล็กก็ไม่ว่า ใหญ่ก็ไม่ว่า เป็นหน้าที่ของกรมฯ ทำให้เกิดทั่วทั้งองค์กร จะเป็นจากเล็กๆ เป็นใหญ่ๆ ... บางหน่วยเป็นจุดเล็กๆ บางหน่วยเป็นจุดใหญ่ๆ ก็จะเกิดการเรียนรู้ และก็จะต่อยอดเอง จนไปทั่วทั้งองค์กร แต่อย่าไปคาดหวังเมื่อไปทั่วทั้งองค์กร แล้วจะได้ทั้งหมดในเนื้องานนะคะ เพราะว่า ธรรมชาติมีความยาก แต่ขอให้เขาทำ ถ้าเขาทำแล้ว องค์กรดีขึ้น เนื่องจากตัวของเขาเอง หลายๆ อย่างก็เรียนรู้ที่จะทำจากสิ่งที่ยาก สิ่งที่ง่าย และง่ายไปหายากด้วย อันนี้เป็นความดีงาม

ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีก็เริ่มเกิดขึ้น เราจึงต้องเอาเข้ามาใช้ เราปฏิเสธไม่ได้ แต่อย่างไรก็ตาม บริบทคนไทย จากเทคโนโลยีนั้นจะช่วยอะไรได้บ้าง แม้แต่ต่างประเทศเองก็ยังไม่กล้าเปิดเผยข้อมูลของตนเอง คนไทยก็เช่นกัน เพราะฉะนั้น เขาจะจับวง F2F เราก็ให้ แต่ที่สำคัญเราต้องไม่ลืมนะ ว่าเก็บความรู้ให้เราด้วย เพราะไม่เช่นนั้น ใครจะรู้ว่าเราทำ ความรู้ก็จะหายไป สิ่งที่สำคัญก็คือ แก่นอยู่ที่ตรงนี้ค่ะ

แก่นที่ว่า ก็จะมุดไปกับบริบทที่เขาทำ เพราะฉะนั้นเทคโนโลยีที่เราเอามาช่วย เราก็มีการเอา email มาใช้คุยกัน เอา Webblog มาใช้ เอา Webboard เข้ามาใช้ เอาแฟ้มภูมิปัญญา ดิฉันใช้ชื่อว่า Intelligence Profile ไม่ได้ใช้คำว่า Portfolio เพราะ Portfolio เป็นการเขียนประวัติการทำงาน แต่แฟ้มภูมิปัญญาที่กองแผนงานจัดทำขึ้นมานั้น ลักษณะของกรมอนามัยมีหลายๆ งาน ทั้งสายงานด้านบริหาร สายงานด้านวิชาการ และศูนย์อนามัย ที่ดูแลพื้นที่ทั่วประเทศ 12 ศูนย์ และหน่วยงานที่เป็น Back Office ก็เป็นหน่วยงานหนึ่งที่เป็นหน่วยงานในการจัดสรรงบประมาณ การทำแผนฯ ก็อาจไม่สะดวกที่จะทำ F2F Intelligence Profile จะเป็นเครื่องมือที่จะสามารถนำมาคุยกัน เมื่อทำงานใดๆ แล้วก็มีการบันทึก เพื่อนๆ เข้ามาอ่าน และเขียนตอบโต้กัน มิติอย่างนี้ เราก็ OK เพราะฉะนั้นสิ่งที่สำคัญก็คือ ในเรื่องเครื่องไม้เครื่องมือเราก็ได้นำมาใช้ให้หมด

ในเรื่องของขอบเขตก็เช่นเดียวกัน Knowledge นั้นจะจัดการได้อย่างไร ดิฉันก็ใช้หลายๆ โมเดล ไม่ว่าจะเป็นโมเดลปลาทู Seki Model หรืออื่นๆ ซึ่งมีมากมาย พออ่านเสร็จแล้วก็ปิดตำราดีกว่า เพราะว่าในแง่ของความเป็นคนไทย ... เราเข้าใจ และเราเข้าถึง แล้วเราจึงค่อยพัฒนา นี่ก็คือหลักการของสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯ ... ก็คือความเข้าใจตัวบุคคล เข้าใจหลักการ เข้าถึงบุคคล เข้าถึงเครื่องมือ เมื่อเข้าไปถึงแล้ว ยากก็ไม่ว่า ง่ายก็ไม่ว่า ท้อก็บ่นนิดหน่อย แต่พยายามที่จะเจอกัน ก็ให้กำลังใจ แล้วเราก็จะเป็นปกติ

ในการทำงานกับคน มันดิ้นได้ ในส่วนของดิฉันมีพื้นฐาน ศึกษาศาสตร์ สาขาวิชาจิตวิทยา จบปริญญาโททางด้านพฤติกรรมศาสตร์ ทักษะหลายๆ อย่างเป็นทุนเดิมในใจเรา เพราะฉะนั้นเวลาที่ต้องใช้ก็ใช้โดยไม่ต้องเปิดตำราก็แล้วกัน แต่เราเข้าใจเขา เข้าใจตัวบุคคล ว่าองค์กรเป็นแบบนี้ ระบบเป็นแบบนี้ ในเรื่องของทฤษฎีของการเรียนรู้ก็ได้ถูกหยิบมาใช้เช่นเดียวกัน และเราก็ยอมให้คนมาเจอกัน มาคุย ถ้าเกิดปัญหาว่า ทำไมไม่เกิดการเรียนรู้ต่อ ก็กลับมาคิดอีกที เพราะว่าทุกท่านมีความแตกต่าง บางทีเราใช้วิธีการ Workshop ให้มีการเรียนรู้ และ capture เอาเอง

... แต่อย่างไรก็ตาม ความสนใจ หรือบริบทต่างๆ มีความต่างกัน ข้อเท็จจริงของการวางเงื่อนไขด้วย เป็นเรื่องเริ่มต้นของกรมอนามัยที่ทำหน่วยงานต้นแบบ เราไม่ได้บังคับ เวลาที่ทำอะไรในองค์กร ไม่ได้เลือก ในฐานะของนักพัฒนาต้องมองทั่วทั้งองค์กร แต่มองให้เกิดในมิติที่หลากหลาย ทั่วทั้งองค์กร คือ บางที่ให้ทั้งองค์กรเกิดการเรียนรู้ด้วยตนเอง ก็มีหน่วยงานต้นแบบรับอาสา ไม่ได้ใช้ reward แต่ใช้ reinforcement เพราะว่า reward เมื่อให้รางวัลหมดก็จบไป แต่การเสริมแรง ให้กำลังใจ เป็นคำมั่นสัญญาว่า เราพร้อมจะเรียนรู้ไปพร้อมๆ กับคุณ และช่วยขับเคลื่อนทางความคิด และก็เกิดในหน่วยงานต้นแบบของเราในปีที่แล้ว 7 หน่วยงาน ขณะเดียวกัน คู่ขนานก็ปล่อยให้ Full ทั่วทั้งองค์กร ก็จะมีในเรื่องของการวาง process ทฤษฎีหลายๆ อย่างนำมารวมกัน และนำเรื่องของการจัดการความรู้เข้ามาด้วย ซึ่งจะต่างกับของคุณทวีสินนิดเดียวก็คือ อะไรเป็น Critical Success Factor คำตอบอยู่ที่ 2 ข้อค่ะ

  1. หลักคิด และหลักทำ ... ก็คือ เข้าใจ เข้าถึง และพัฒนา
  2. หลักธรรม ... สติ และอนิจจัง ทุกสิ่งมีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป ... ถ้าทำงานทุกอย่าง ก็ต้องเรียนรู้ว่า เมื่อสิ่งมีเกิดขึ้นแล้ว ตั้งอยู่ และก็ต้องมีการดับไป วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด ก็คือ พัฒนาต่อไปเรื่อยๆ ค่ะ

อ.ประพนธ์ แซวแถมท้ายให้กับกรมอนามัยค่ะว่า ... อีกหน่อย กรมอนามัยก็คงจะมีโมเดลมาสู้กับโมเดลปลาทูนะครับ ชื่อว่า "โมเดลหิ่งห้อย" คอยติดตามชมนะครับว่า โมเดลหิ่งห้อยเป็นอย่างไร ... ไฟดวงเล็กๆ ก็จะเกิดไฟที่ยิ่งใหญ่ได้ ครับ

Download Presentation บรรยาย โดย คุณศรีวิภา ได้ที่นี่ค่ะ