การบริหารบุคคลสำหรับมือใหม่

การบริหารจัดการคนเก่ง จะส่งผลตอบแทนในระยะยาวที่มีความคุ้มค่า

การบริหารบุคคลสำหรับมือใหม่

HR for Neophytes

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

2 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง การบริหารบุคคลสำหรับมือใหม่ นำมาจากบทความเรื่อง HR for Neophytes ประพันธ์โดย Peter Cappelli ในวารสาร Harvard Business Review Oct, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/hr-for-neophytes-31241252

Responsibility in Talent Management

  • มีแนวโน้มในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาว่า ผู้จัดการสายงานได้รับมอบหมายความรับผิดชอบ การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) แทนสายงานบริหารบุคคล เพื่อเป็นการลดค่าใช้จ่าย (เนื่องจากจำนวนบุคลากรในสายบริหารบุคคลลดลง) และความเชื่อที่ว่า ผู้จัดการสายงานรู้เรื่องดีกว่า
  • จากผลสำรวจ ร้อยละ 70 ในประเทศออสเตรเลีย ร้อยละ 45 ในอเมริกา และส่วนใหญ่ในประเทศอังกฤษ ที่ให้ผู้จัดการทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคลากร ส่งผลให้อัตราการคงอยู่ของบุคลากรสูงกว่าเป้าหมาย 29 %

Misguided People Management

  • การบริหารจัดการคนเก่งเป็นเรื่องที่คาดการณ์ยาก ผลตอบแทนไม่แน่นอน ไม่เหมือนกับเครื่องจักรที่ซื้อมาใหม่
  • สิ่งที่ปฏิบัติมา 10 กว่าปี บางอย่างอาจใช้ไม่ได้ผลแล้ว
  • ผู้จัดการที่รับผิดชอบเรื่องการพัฒนาบุคลากร ต้องคำนึงถึงคำถามเหล่านี้ คือ
    • 1. คนเก่งต้องการอะไรจากเราบ้าง
    • 2. เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร
    • 3. เราจะมีวิธีหาคนเก่งให้ดีขึ้นได้อย่างไร
    • 4. เราจะพัฒนาคนเก่งในองค์กรได้อย่างไร
    • 5. เราจะจัดการกับความก้าวหน้าอย่างไร

1. คนเก่งต้องการอะไรจากเราบ้าง (What Are Our Talent Needs?)

  • ข้อมูลสารสนเทศด้านคนเก่งที่เราต้องการมีน้อย และข้อมูลที่มีอยู่ ไม่ได้ประกันผลงานของคนเก่ง ว่าจะประสบผลสำเร็จ
  • การที่งานล้มเหลวไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดของบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นกับบริบทสิ่งแวดล้อม (context) การทำงานด้วย
  • ดังนั้นการซื้อตัวคนเก่งจากบริษัทคู่แข่ง แต่สิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมการทำงานที่เดิมกับที่ใหม่ที่ต่างกัน อาจส่งผลไม่เหมือนกัน
  • การที่จะมีผลงานออกมาดี คือ การวางบุคคลให้ถูกตำแหน่ง และมีเจ้านายที่ถูกต้อง

2. เราจะสนองความต้องการของคนเก่งนั้นได้อย่างไร (How Should We Meet Talent Needs?)

  • การว่าจ้างคนเก่งมี 3 แนวทางคือ การว่าจ้างจากภายนอก (มีจำนวนเพิ่มเป็น 60 % จากเดิม 10 % และเป็นแนวโน้มของปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนงานบ่อย ไม่เหมือนสมัยเดิม) การพัฒนาจากบุคคลภายใน และ การว่าจ้างเป็นสัญญาแบบชั่วคราว
  • การตัดสินใจขึ้นกับค่าใช้จ่ายและความเสี่ยง บุคคลจากภายนอกจะใช้เวลาประมาณ 3 ปี จึงทำงานได้ผล คนในใช้เวลา 7 ปี จึงทำงานเทียบเท่าคนนอก และ การว่าจ้างเป็นสัญญาแบบชั่วคราวได้ผลเร็วที่สุด (Just-in-time solution)
  • ค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างคนเก่งจากภายนอกจะสูง แต่ใช้เวลาสั้นกว่าในการสร้างผลงาน และการว่าจ้างชั่วคราวแบบเป็นสัญญาได้ผลงานเร็วที่สุด แต่จะมีค่าใช้จ่ายมากที่สุด เพราะมีค่าเปอร์เซ็นต์รวมอยู่ด้วย อีกทั้งการยกเลิกการว่าจ้างที่ทำได้ง่าย
  • การพัฒนาบุคคลภายในประหยัดกว่า แต่ก็ใช้เวลานานกว่า และอาจเกิดข้อผิดพลาดได้ ว่าเขาจะอยู่กับเราในระยะยาวหรือไม่
  • ถ้าแน่ใจว่าสามารถดึงคนให้อยู่ในระยะยาวได้ การพัฒนาจากบุคลากรภายใน ก็จะเป็นทางเลือกที่ดี

3. เราจะมีวิธีหาคนเก่งให้ดีขึ้นได้อย่างไร (How Can We Do a Better Job of Hiring?)

  • การว่าจ้างมี 2 ขั้นตอนที่สำคัญคือ การรับสมัครและการคัดเลือก
  • การรับสมัคร (recruiting) การที่มีผู้มาสมัครมากอาจดูดี แต่ความต้องการที่แท้จริงคือ มีจำนวนน้อยแต่มีคุณลักษณะตรงกับความต้องการ วิธีปฏิบัติคือ มีข้อกำหนดในการรับสมัครที่ดูโหดร้าย
  • การคัดเลือก (selection) เป็นเรื่องยากที่ผู้จัดการจะตัดสินใจในการเลือกว่า ใครเป็นผู้สมัครที่ดีที่สุด โดยปราศจากอคติ
  • ดังนั้นจึงเป็นการดีและประหยัด ที่องค์กรจะว่าจ้างให้หน่วยนอก ทำหน้าที่เรื่องการรับสมัครและการคัดเลือก ในรอบแรกให้ก่อน

4. เราจะพัฒนาคนเก่งในองค์กรได้อย่างไร (How Can We Develop Internal Talent?)

  • วงจรชั่วร้ายคือ ผู้นำคิดว่าการพัฒนาคน พอเก่งแล้วเขาจะลาออก ส่วนบุคลากรที่อยู่แต่ไม่ได้รับการพัฒนา ก็คิดลาออกไปอยู่ที่อื่น
  • แนวทางแก้ไขคือ การพัฒนาบุคลากรที่หน้างานมากกว่าแบบเป็นห้องเรียน แล้วมอบหมายงานที่ท้าทายเพิ่มขึ้น จนกระทั่งบุคลากรมีความพร้อมต่อหน้าที่การงานใหม่
  • การเรียนรู้โดยลงมือทำ (learning by doing) ช่วยลดค่าใช้จ่ายการฝึกงาน และถ้าบุคลากรปรารถนาเรียนรู้เพิ่มเติมนอกเวลางาน องค์กรควรชดเชยค่าลงทะเบียนให้ (กลุ่มเหล่านี้มักจะอยู่นาน)

5. เราจะจัดการกับความก้าวหน้าอย่างไร (How Cane We Manage Employees' Career Paths?)

  • สิ่งที่ดีที่สุดในการธำรงรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าไว้ในองค์กรคือ การให้โอกาสที่ดีกว่าองค์กรอื่นเสนอ
  • แต่การให้สัญญาเป็นเรื่องยากที่จะกระทำได้ ดังนั้นองค์กรควรมีการดำเนินงานที่โปร่งใสในเรื่องนี้คือ จัดตลาดภายในสำหรับคนเก่ง โดยมีการประกาศตำแหน่งที่ว่าง แล้วให้คนเก่งเหล่านั้นเสนอตัวเข้าสมัคร

สรุป

  • การบริหารจัดการคนเก่งในองค์กร มักจะถูกมองว่าไม่เร่งด่วนหรือมีความสำคัญน้อย
  • แต่การบริหารจัดการคนเก่ง จะส่งผลตอบแทนในระยะยาวที่มีความคุ้มค่า
  • โดยการตั้งคำถามทั้ง 5 ข้อนี้ จะช่วยลดอัตราการลาออกในกลุ่มบุคลากรที่มีความสำคัญกับองค์กร ลดค่าใช้จ่ายจากการว่าจ้างบุคคลภายนอก และเพิ่มความผูกพันให้กับบุคลากร
  • เพราะเขามองเห็นอนาคตที่ดีกว่าอยู่ข้างหน้า

*******************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Human Resource



ความเห็น (0)