Treasury 3.0 โมเดลรองรับการเข้าสู่ตลาด AEC

อาจารย์จิรพร สุเมธีประสิทธิ์ <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

[email protected]

งานนักบริหารเงินเป็นหนึ่งในตำแหน่งงานที่มีแนวโน้มจะขาดแคลนโดยเฉพาะเมื่อกิจการและผู้ประกอบการเพิ่มธุรกรรมของตนในตลาดต่างประเทศมากขึ้น หลังจากแผนการรวมตัวเป็นประชาคม AEC เริ่มต้นตั้งแต่ปี 2558

แนวคิดที่ถือว่าเป็นโมเดลใหม่ที่ครบวงจรของการบริหารเงินในยุคอนาคต เรียกว่า Treasury 3.0 ซึ่งถือว่า การบริหารเงินที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer-centric) เป็นการหาโซลูชั่นเพื่อให้ กิจการมีศักยภาพในการบริหารสภาพคล่องของตนเองแบบครบวงจร

ประการที่ 1

เริ่มต้นจากการพิจารณาโครงสร้างของธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับเงินทุนดำเนินงาน (Working capital) ได้แก่ การวางบิล การติดตามบริหารลูกหนี้การค้า การสั่งซื้อและการชำระเงินตามเงื่อนไขให้แก่เจ้าหนี้การค้า จะพบว่ามีด้านหนึ่งของกิจกรรมบริหารเงินคือ กิจกรรมการสร้างสภาพคล่องให้เพียงพอ (ด้านการลงทุน การกู้ยืม การโอนย้ายและชำระเงินตามภาระ )

ความต้องการลงทุน

จากคำสั่งซื้อ

สู่ลูกหนี้การค้า

กระแสเงินสดรับ

จากการสั่งซื้อ

สู่ลูกหนี้การค้า

กระแสเงินสดจ่าย

ความต้องการกู้ยืม

ประการที่ 2

ภายใต้กรอบการบริหารจัดการความเสี่ยงที่มีความซับซ้อนมากขึ้น และอยู่ภายใต้ความไม่แน่นอนและความผันผวนสูงขึ้น งานการบริหารเงินอาจจะไม่สามารถดำเนินการได้ ครบวงจรตั้งแต่ต้นจนจบภายในองค์กรเองได้ทั้งหมด

ตลาดบริการสมัยใหม่จึงเกิดมีบริการที่เรียกว่า Treasury Service (Outsourcing) ที่ให้บริการแก่กิจการในบางด้าน บางส่วนของงานบริหารเงิน ด้วยโครงสร้าง สิ่งอำนวยความสะดวก และด้วยความยืดหยุ่นมากกว่ากิจกรรมฝ่ายบริหารเงินทำเอง หรือมีศักยภาพในงานเฉพาะทางบางอย่างมากกว่าที่กิจการจะว่า จ้างบุคลากรเหล่านั้นมาทำงานแบบรับเงินเดือน หรือมีลักษณะงายบางอย่างที่ทำเป็นช่วงๆ เป็นครั้งคราว ที่ใช้ Outsourcing แล้วสะดวกว่า

ประการที่ 3

Treasury 3.0 เป็นโมเดลที่ทะลายกำแพงของ Silo การแยกระบบงาน การแยกข้อมูลฐาน ในฝ่ายงานต่างๆ จนข้อมูลมีลักษณะของความเป็นเจ้าของที่เป็นอิสระต่อกัน

ภายใต้ยุคอนาคตของ Treasury 3.0 ระบบงานมีลักษณะเป็นระบบงานร่วมกัน และส่งต่อกันด้วยระบบ Assignment จนส่งมอบผลผลิตของงานได้ตามวัตถุประสงค์หรือตามเป้าหมาย ที่ประกอบด้วยความสามารถในการขำระเงินตามเงื่อนไข ควบคู่กับความสามารถในการรักษาสภาพคล่องไว้ให้เพียงพอกับความต้องการ ด้วยต้นทุนต่ำสุด และไม่เกิดผลกระทบทางลบในงบกำไร -ขาดทุน

ประการที่ 4

ในกรณีของธุรกิจสถาบันการเงินหรือการธนาคาร แนวคิดของ Treasury 3.0 หมายถึงการบริหารเงินที่พัฒนาจาก Treasury 2.0 ที่เน้นเพียงบริการด้านบริหารเงินสด (Cash Management) สู่การบริหารตั้งแต่งาน Base Office สู่งานผลิตภัณฑ์ที่ครบวงจรตามที่ลูกค้าภาคธุรกิจต้องการ และการชำระเงินและบริหารสภาพคล่องให้แก่ลูกค้า โดยต้องบูรณาการ เชื่อมโยง (Interface) กันได้ ทั้งวงจรตั้งแต่ต้นจนจบ

ประการที่ 5

การบริหารเงินในยุค Treasury 3.0 เป็นยุคของการบริหารเงินเพื่อเพิ่มมูลค่าแก่กิจการ ทำให้ต้นทุนการดำเนินงานของกิจการลดลง จนทำให้กิจการมีความได้เปรียบด้านการแข่งขันด้วยต้นทุนที่ดีขึ้นกว่าเดิม ไม่ใช่งานที่เป็นภาระงานประจำวันไปเรื่อยๆ ทั้งนี้ไม่ว่าจะเป็นกรณีของกิจการใหญ่หรือกิจการเล็กก็ตาม

ประการที่ 6

การบริหารเงินจึงเป็นงานที่ต้องคิดเชิงกลยุทธ์ ทำกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ และเป็นงานที่มีทีมงานที่เพียงพอ เพื่อให้สามารถดำเนินงานได้ครบถ้วนตามธุรกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการ เพราะถ้าขนาด (Scale) ของงานบริหารความเสี่ยงทางการเงินเล็กเกินไปก็จะไม่อาจสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการได้

ประการที่ 7

การตัดสินใจและวิธีคิดเชิงกลยุทธ์หมายถึง

1. การตัดสินใจที่ใช้เป้าหมายทางธุรกิจเป็นตัวขับเคลื่อน

2. การตัดสินใจที่ธำรงรักษาคุณค่าของกิจการ

3. การตัดสินใจที่สามารถปรับเปลี่ยนสถานะวิกฤติเป็นโอกาสได้

ประการที่ 8

สิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็นในการสนับสนุน แนวคิดการบริหารแบบ Treasury 3.0 ประกอบด้วย

1. Aggregation สร้างศูนย์ข้อมูลกลาง เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจและบูรณาการข้ามองค์กร

2. Automation การเข้าถึงทางเว็บ ผ่านอุปกรณ์ต่างๆได้โดยสะดวกทั้งในและนอกเวลาราชการ 24x7

3. Acceleration ความรวดเร็ว ทันกาล ทันเวลาที่มีความต้องการใช้ ซึ่งมีความพร้อมตลอดเวลาทำงานได้ต่อเนื่องทุกยูนิตและกับธนาคารที่ใช้บัญชีเคลื่อนไหว

ประการที่ 9

สภาพแวดล้อมการบริหารเงินในอนาคต คือ บรรยากาศของศูนย์ (Hub) ของเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ที่มีอัจฉริยภาพในการให้บริการแบบ End-to-end Business แก่คณะกรรมการบริษัท หน่วยธุรกิจ เจ้าหนี้สถาบัน ซับพลายเออร์ ลูกค้า ผู้ถือหุ้น บริษัทจัดอันดับความน่าเชื่อถือ และหน่วยงานกำกับดูแล

ประการที่ 10

แนวโน้มของความเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารเงินตามแนวคิดยุคอนาคตของ Treasury 3.0 เพิ่งจะเริ่มต้น และยังต้องใช้เวลาอีกนานนับ 10 ปี ในการพัฒนาแนวคิดสู่บทบาทที่เต็มรูปแบบ และกว่าเทคโนโลยีที่ทันสมัยจะนำมาใช้อย่างทั่วถึงในงานการบริหารเงิน จนได้องค์ประกอบตาม โมเดลของ The Third Generation ตามแนวคิด Treasury 3.0

ประการที่ 11

เมื่อเปรียบเทียบกับบทบาทในอดีตของงานบริหารเงินจะพบว่า

Treasury 1.0 ยุคก่อนปี 1970

เป็นยุคอัตราแลกเปลี่ยนคงที่ แหล่งเงินสำคัญคือ ธนาคาร ไม่มีปัญหาสภาพคล่อง เป็นยุคเริ่มต้นของตราสารพาณิชย์ คอมพิวเตอร์มีการใช้น้อยมาก เพื่อคิดค้นเครื่องคิดเลขแบบพกพา

Treasury 2.0 ระหว่าง 1971-2010

เริ่มต้นเมื่อเกิดการล่มสลายของระบบ Bretton Words ที่ ตกลงอัตราแลกเปลี่ยนแบบคงที่ ทำให้สถานการณ์และสภาพแวดล้อมของ CEO เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง จากความผันผวนของค่าเงิน และอัตราแลกเปลี่ยน เทคโนโลยีมีความก้าวหน้า สภาพคล่องเริ่มหายาก ธนาคารเริ่มคิดค่าธรรมเนียมและค่าบริการทางการเงิน ตลอดลงทุนระยะสั้นเริ่มพัฒนา เริ่มนำเอาข้อมูลมาพัฒนาเป็นสารสนเทศเพื่อการบริหารจัดการทางการเงิน

Treasury 3.0 หลังปี 2010 (เริ่มพัฒนาครั้งแรกปี 2007)

เป็นช่วงที่มีการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ในการปฏิบัติงาน การบริหารจัดการ เป็นยุคของ ERP และกระแสโลกาภิวัตน์ วิกฤติการณ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นรุนแรง กระจายผลออกไปกว้างขวาง ลำพังการบริหารสารสนเทศไม่เพียงพอ แต่ต้องเป็น Knowledge-based และระบบ Intelligence

ความเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เพียงบทบาทในกิจการ แต่เป็นบริการทางการเงิน บริการปฏิบัติการทางการเงิน บริการด้านสารสนเทศ และบริการด้านบริหารความเสี่ยง ซึ่งไม่อาจจะใช้ประสบการณ์ บทเรียนและองค์ความรู้ในอดีตบริหารจัดการได้

ประการที่ 12

รูปแบบงานบริการในภาคการธนาคาร ในยุค Treasury 3.0

เครื่องมือการบริหารเงินส่วนหนึ่งมาจากภาคบริการทางการเงินหรือธนาคาร เมื่อเกิดแนวคิดใหม่ของ Treasury 3.0 บริการทางการเงินและการธนาคารได้เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย โดยแยกกลุ่มงานบริการทางการเงินและการธนาคารออกเป็น 4 กลุ่มหลัก ได้แก่

(1) การบริหารสภาพคล่องด้านกระแสเงินสดรับจ่าย ผ่านลูกหนี้การค้าและเจ้าหนี้การค้า

(2) การบริหารบัญชีเงินฝาก ในลักษณะที่เป็นการบริหารเงินกองทุนระยะสั้นและระยะยาว

(3) การบริหารเงินตราต่างประเทศ ที่มาจากทางค้าปกติ และตลาดเงิน

(4) การบริหารกลยุทธ์การเติบโตในตลาดต่างประเทศ และกิจการเครือข่ายข้ามประเทศ

ลักษณะของงานบริการทางการเงินและการธนาคารดังกล่าว เป็นโซลูชั่น แทนที่จะเป็นเพียงผลิตภัณฑ์เท่านั้น เพราะผู้ประกอบการขนาดเล็ก สมัยนี้เข้าถึงตลาดระดับโลกแล้ว และต้องการศักยภาพและความพร้อมในการจัดการทางการเงินแบบเบ็ดเสร็จและครบวงจร

ประการที่ 13

การพัฒนาบริการทางการเงินและการธนาคาร ที่มีลักษณะโซลูชั่น (Solution) ไม่ใช่สิ่งที่ปกปิดหรือกีดกันไว้ในธนาคารเท่านั้น แต่ต้องเชื่อมต่อ และเข้าถึงได้โดยลูกค้าของธนาคารด้วย เพื่อให้สามารถทำงานได้ตรงตามเวลาจริง (Real-Time) และเป็นเซิร์ฟเวอร์ให้ลูกค้าใช้บริการได้บน Platform ของธนาคาร

การส่งมอบบริการของธนาคารผ่านช่องทางบริการต่างๆ ประกอบด้วย

เว็บ

สาขา

โทรศัพท์

พนักงานธนาคาร

อีเมล์

ATM

โมบาย

ประสบการณ์ที่ลูกค้าต้องพัฒนาศักยภาพ

และความพร้อมมากขึ้น

การพัฒนากลยุทธ์และธุรกิจ

การสร้างแบรนด์

กลยุทธ์การตลาด

การบริหารความเสี่ยง

งานบริการลูกค้า

การสื่อสารการตลาด

การส่งมอบผลิตภัณฑ์

การบริหารสารสนเทศ

การศึกษาและเรียนรู้

ประการที่ 14

เมื่อรูปแบบบริการทางการเงินและการธนาคารเปลี่ยนแปลงไป รูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างทีมบริหารเงินของกิจการและทีมบริการลูกค้าก็ต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เช่นเดียวกับวิธีการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปสู่การเป็นพันธมิตรและที่ปรึกษาทางธุรกิจของลูกค้าที่เป็นผู้ประกอบการด้วย

ประการที่ 15

บทบาทที่ยาก ซับซ้อน และต้องการการพัฒนามากขึ้นในส่วนของทีมบริหารเงินที่สำคัญได้แก่

1. ความถูกต้อง ความละเอียดในเชิงลึกของข้อมูล เพื่อการบริหารเงินให้แม่นยำ

2. สารสนเทศเพื่อการบริหารที่มีลักษณะ Real-Time เพื่อให้ทันเวลา ทันการ

3. การวิเคราะห์และการจัดทำรายงานที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจง(Customized) และหลากหลายมากขึ้น

4. การเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ด้วยการประหยัด เวลา คน ทรัพยากร งบประมาณ

5. การเพิ่มความยืดหยุ่นให้ทำงานได้ 24x7 ตลอดเวลาเมื่อต้องการ

6. การขยายผลในการเข้าถึงข้อมูลเชิงลึก ภายในที่แตกต่างเพิ่มเติมจากข้อมูลสาธารณะ รับรู้ทั่วไป เช่น มติคณะกรรมการบริษัท การริเริ่มโครงการในขั้นการพิจารณา ไม่ต้องอนุมัติก็ได้

7. การบูรณาการกับตลาดโลกได้อย่างแนบเนียน กลมกลืน สอดรับกัน รวมถึง Online

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน การบริหารความเสี่ยง มูลค่ากิจการ



ความเห็น (0)