การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : บธบ.รุ่น10 หมู่ 1
การจัดการบุคลากร (Personnel Managment)-การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Mangement) - การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) มีความเหมือนกันและต่างกันหรือไม่อย่างไร?
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : บธบ.รุ่น10 หมู่ 1
ความเห็น
บทความในวันเดียวกัน
ย่ามแดง · 6 พ.ย. 2550
เกษตรยะลา · 6 พ.ย. 2550
บ้านเขาฝ้าย เขาฝ้าย · 6 พ.ย. 2550
ครูนงเมืองคอน · 6 พ.ย. 2550
Oscar · 6 พ.ย. 2550
การจัดการบุคคลากรคือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่างๆ สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข
การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด
การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน
การบริหารจัดการบุคคล
เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้ สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง <p>จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง</p><p>การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ</p>
การจัดการบุคลากร คือเป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน สอบ คัดเลือก สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร" หลุมพรางของ Succession Planning อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต • ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ • ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมี ทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U ) ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
2.3 การจัดบุคลากรและบทบาทหน้าที่
การจัดสัดส่วนและอัตรากำลังของบุคลากรในหน่วยบริการสุขภาพจะขึ้นอยู่กับประเภทของสถานประกอบการและจำนวนพนักงานและลูกจ้าง ทางสถาบันความปลอดภัยและสุขภาพอนามัยในการทำงานแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา (NIOSH) ได้ให้แนวปฏิบัติไว้ดังนี้
ความเป็นมา - เทคโนโลยีเพื่อการศึกษาเป็นเครื่องมือในทางการพัฒนาการศึกษา โดยการนำสื่อสารมวลชน เทคโนโลยีสารสนเทศ โทรคมนาคม และการจัดแหล่งทรัพยากรการเรียนรู้ มาใช้เพื่อให้การศึกษาที่สามารถผสมผสานระหว่างการศึกษาในระบบ การศึกษานอกระบบ และการศึกษาตามอัธยาศัย เอื้ออำนวยให้ผู้เรียนสามารถศึกษาค้นคว้าได้ตามความต้องการ เพื่อให้การเรียนรู้และการพัฒนาคุณภาพชีวิตเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต ทั้งด้านการศึกษาสาระความรู้ทางวิชาการ ทางศาสนา และศิลปวัฒนธรรม เทคโนโลยีเพื่อการศึกษาเป็นกระบวนการที่เน้นการวิเคราะห์วิจัยสภาพปัญหา การวางแผน และประสานการดำเนินงาน การออกแบบและการผลิตสื่อทางการศึกษา การกำหนดมาตรฐานทางการดำเนินงาน การออกแบบและการผลิตสื่อทางการศึกษา การกำหนดมาตรฐานทางการดำเนินงาน การปฏิบัติการใช้ การประเมินผลและแก้ไขปัญหา ตลอดจนการพัฒนาบุคลากรผู้ผลิตและเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา สื่อเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาจะครอบคลุมสื่อวิทยุกระจายเสียง สื่อวิทยุโทรทัศน์ สื่อสิ่งพิมพ์ เครือข่ายคอมพิวเตอร์และอินเตอร์เน็ต โทรสาร โทรศัพท์ และโทรคมนาคมอื่น ๆ รวมทั้งแหล่งการเรียนรู้ทั่วไป เช่น หอสมุด พิพิธภัณฑ์ ฯลฯ ที่จัดเพื่อการใช้งาน โดยมุ่งเน้นที่จะส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้เต็มตามศักยภาพ ปราศจากข้อจำกัดด้านโอกาส ถิ่นที่อยู่ ฐานทางเศรษฐกิจและสังคม คุณภาพการจัดการศึกษาของไทย ยังมีความแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่โดยเฉพาะระหว่างเขตเมืองกับเขตชนบท โรงเรียนบางแห่งที่ได้รับความยินยอมและยอมรับเพื่อเป็นหลักประกันว่าการจัดการศึกษาของโรงเรียนในสังกัดกรมสามัญศึกษา เป็นการจัดการศึกษาที่มีคุณภาพสามารถตอบสนองความต้องการ ในการพัฒนาศักยภาพของคนให้สอดคล้องกับลักษณะของสังคมในปัจจุบันและอนาคต ประกอบกับปัจจุบัน นวัตกรรมและเทคโนโลยีได้เข้ามาบทบาทสำคัญและจำเป็นยิ่งต่อการเรียนการสอน แต่เนื่องจากปัจจุบันโรงเรียนส่วนใหญ่ยังไม่สามารถปฏิบัติงานในการจัดการเกี่ยวกับงานโสตทัศนศึกษา ซึ่งการจัดการก็มีหลายรูปแบบ เพื่อช่วยเหลือการเรียนการสอนในโรงเรียนแต่ละแห่ง ซึ่งรูปแบบต่าง ๆ ก็จะเป็นผลมาจาก ฐานะทางเศรษฐกิจและทัศนคติของชุมชนแต่ละแห่งโดยอาศัยหลักการประยุกต์เทคโนโลยีเพื่อการศึกษามาช่วยในการเรียนการสอนและวิธีจัดระบบในการกระบวนการดำเนินการด้านต่าง ๆ จะมีคณะผู้ร่วมงานที่มีความรู้ความชำนาญงานเฉพาะสาขา มาช่วยดำเนินงานให้เกิดผลเต็มที่ การจัดการงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาของแต่ละโรงเรียน จะเลือกจัดวิธีใดขึ้นอยู่กับภูมิหลังที่เหมาะสมของแต่ละแห่ง เมื่อพัฒนาถึงขั้นแล้ว จึงค่อยเปลี่ยนวิธีการให้สะดวกและดีขึ้น เพื่อจะได้ใช้ประโยชน์ในการศึกษาอย่างจริงจัง (กรมสามัญศึกษา. 2540 : 8) เทคโนโลยีเพื่อการศึกษาในโรงเรียนมัธยมศึกษานั้น มุ่งจัดเนื้อหาวิชาให้ผู้เรียนมีความรู้เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมทางเทคโนโลยี โดยพยายามพัฒนาเนื้อหาวิชาในหลักสูตรให้เด็กได้ฝึกทักษะ เพื่อเป็นพลเมืองที่มีคุณค่า ซึ่งส่งผลต่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตในสังคมด้วย ควรมีการจัดการศึกษาด้านเทคโนโลยี ซึ่งเป็นภารกิจสำคัญในการจัดการศึกษาทั่วไป ขอบเขตของเนื้อหาดังกล่าวควรประกอบไปด้วยเนื้อหาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับสถาบันต่าง ๆ ความเข้าใจ ความสามารถต่าง ๆ ที่จะเป็นพลังผลักดันให้บุคลากรเป็นผู้มีความสามารถ (กระทรวงศึกษาธิการ. 2539 : 88) ในปัจจุบันมีหน่วยงานและองค์กรของรัฐจำนวนมากที่ปฏิบัติงานด้านเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา แต่ในภาพรวมยังแสดงให้เห็นถึงความซ้ำซ้อนและปัญหาในการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุความมุ่งหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพได้ ดังนั้นผู้วิจัยจึงสนใจที่จะศึกษาการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาในโรงเรียนมัธยมศึกษา ซึ่งการจัดระบบงานสื่อเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาในโรงเรียนมัธยมศึกษามีความสำคัญและจำเป็นที่จะต้องมีการพัฒนาและสอดคล้องกับพระราชบัญญัติการศึกษา พ.ศ. 2542 เพื่อให้กิจกรรมการเรียนการสอนบรรลุตามวัตถุประสงค์และสามารถเป็นไปตามความคาดหวังของสังคม
แนวคิดทฤษฎี - ในการวิจัยครั้งนี้ผู้วิจัยได้ศึกษาเอกสาร ตำรา และรายงานการวิจัย ของ ไชยยศ เรืองสุวรรณ (2526, 2534) พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 และเอกสารอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง สรุปเป็นกรอบแนวคิดในการวิจัยไว้ ดังนี้ 1. เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา ประกอบด้วย 1.1 สื่อสารมวลชน 1.2 โทรคมนาคม 1.3 เทคโนโลยีสารสนเทศ 1.4 แหล่งการเรียนรู้ 1.5 สื่อโสตทัศน์ 2. การจัดการระบบเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา ประกอบด้วย 2.1 การวางแผน (Planning) 2.2 การจัดหน่วยงาน (Organizing) 2.3 การจัดบุคลากร (Staffing) 2.4 การอำนวยการ (Directing) 2.5 การกำกับติดตาม (Controlling)
วัตถุประสงค์ - 1. เพื่อศึกษาสภาพการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา ตามความคิดเห็นของหัวหน้างานโสตทัศนศึกษา ในโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9 2. เพื่อศึกษาความคิดเห็นของผู้บริหาร หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา และครูผู้สอน ที่มีต่อการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาในโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9 3. เพื่อเปรียบเทียบความคิดเห็นของผู้บริหาร หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา และครูผู้สอนที่มีต่อการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาจำแนกตามสถานภาพและขนาดของโรงเรียนในโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9
สมมุติฐานการวิจัย
ระเบียบวิธีวิจัย - การวิจัยเชิงสำรวจ (Survey Research)
ประชากร/กลุ่มตัวอย่าง ประชากรที่ใช้ในการศึกษาค้นคว้าครั้งนี้ ได้แก่ ครู – อาจารย์ โรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9 รวมทั้งสิ้น จำนวน 11,522 คน จำแนกเป็น ผู้บริหารจำนวน 338 คน หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา 338 คน และครูผู้สอน จำนวน 10,879 คน (กรมสามัญศึกษา. 2543 : 20) กลุ่มตัวอย่าง ได้แก่ ครู-อาจารย์ จำนวน 1,152 คน ประกอบด้วย ผู้บริหาร หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา และครูผู้สอนในโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9 จาก 338 โรงเรียน โดยใช้เกณฑ์กำหนดขนาดตัวอย่างร้อยละ 10 และใช้วิธีการเลือกกลุ่มตัวอย่างโดยการสุ่มแบบหลายขั้นตอน (Multi-Stage Sampling)
ตัวแปร
นิยามศัพท์ - เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา หมายถึง การนำสื่อมวลชน เทคโนโลยีสารสนเทศ โทรคมนาคม การจัดแหล่งทรัพยากรการเรียนรู้และสื่อโสตทัศน์ มาใช้เพื่อจัดให้มีการศึกษาที่สามารถผสมสานระหว่างการศึกษาในระบบ การศึกษานอกระบบ และการศึกษาตามอัธยาศัยที่เอื้ออำนวยให้ผู้เรียนสามารถศึกษาค้นคว้าได้ตามต้องการ เพื่อให้การเรียนรู้และการพัฒนาคุณภาพชีวิตเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต (สำนักงานปลัดทบวงมหาวิทยาลัย. 2543 : 3) การจัดการ หมายถึง กิจกรรมที่ประกอบด้วยการวางแผน การจัดหน่วยงาน การจัดบุคลากร การอำนวยการ และการกำกับติดตาม ระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา หมายถึง กิจกรรมที่เป็นการวางแผน การจัดหน่วยงาน การจัดบุคลากร การอำนวยการ และการกำกับติดตามการนำเทคโนโลยีเพื่อการศึกษามาใช้ในกระบวนการเรียนการสอนให้เกิดประสิทธิภาพยิ่งขึ้น การวางแผน หมายถึง กระบวนการศึกษาปัญหาความต้องการและวิเคราะห์ พิจารณาตัดสินใจ ดำเนินกิจกรรมในการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา การจัดหน่วยงาน หมายถึง การกำหนดและการจัดระบบงานที่จะปฏิบัติ จัดอำนาจหน้าที่ ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างงานต่าง ๆ เป็นรูปแบบที่เหมาะสม กับการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา การจัดบุคคล หมายถึง การกำหนดเกี่ยวกับจำนวนบุคลากรในองค์กร เข้าสู่ระบบงานตามตำแหน่ง หน้าที่ การจัดสวัสดิการ และการพัฒนาบุคลากรได้เหมาะสมกับระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา การอำนวยการ หมายถึง หลักการใช้ศิลปะการเป็นผู้นำการสื่อสาร การมีมนุษยสัมพันธ์ การจูงใจ การนำบุคลากรให้สามารถปฏิบัติงานด้านสื่อและเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาอย่างมีความสุข การกำกับติดตาม หมายถึง การนิเทศหรือการติดตามผลในการดำเนินงานการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา
เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัย - เครื่องมือที่ใช้ในการวิจัยครั้งนี้ เป็นแบบสอบถามที่ผู้วิจัยสร้างขึ้น แบ่งเป็น 3 ตอน คือ ตอนที่ 1 ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ตอบแทนสอบถาม จำนวน 6 ข้อ ลักษณะแบบสอบถามเป็นแบบตรวจสอบรายการ (Checklist) ตอนที่ 2 ศึกษาเกี่ยวกับสภาพการจัดระบบงานสื่อเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา จำนวน 26 ข้อลักษณะแบบสอบถามเป็นแบบตรวจรายการ (สำหรับหัวหน้างานโสตทัศนศึกษาเท่านั้น) ตอนที่ 3 ศึกษาความคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา ลักษณะของแบบสอบถามเป็นแบบมาตราส่วนประมาณค่า (Rating Scale) 5 ระดับ จำนวน 62 ข้อ การหาประสิทธิภาพของเครื่องมือ นำแบบสอบถามที่สร้างขึ้นให้ผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบความเที่ยงตรงตามเนื้อหา ปรับปรุงแก้ไขตามข้อเสนอแนะแล้วนำไปทดลองใช้ (Try Out) วิเคราะห์หาค่าอำนาจจำแนกรายข้อโดยใช้วิธี Item-Total Correlation ได้ค่าอำนาจจำแนกตั้งแต่ 0.50-0.97 และวิเคราะห์หาค่าความเชื่อมั่นของแบบสอบถามโดยใช้สูตรสัมประสิทธิ์แอลฟาของครอนบาค ได้ค่าความเชื่อมั่นของแบบสอบถามทั้งฉบับเท่ากับ 0.99
วิธีการรวบรวมข้อมูล
การวิเคราะห์ข้อมูล - วิเคราะห์ข้อมูลด้วยเครื่องคอมพิวเตอร์ โดยใช้โปรแกรมสำเร็จรูป SPSS for Windows ดังนี้ 1. ข้อมูลแบบสอบถามตอนที่ 1 รายละเอียดทั่วไปเกี่ยวกับผู้ตอบแบบสอบถาม วิเคราะห์โดยใช้ค่าร้อยละ 2. ข้อมูลแบบสอบถามตอนที่ 2 สภาพการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาของหัวหน้างานโสตทัศนศึกษา วิเคราะห์โดยใช้ค่าร้อยละ 3. ข้อมูลแบบสอบถามตอนที่ 3 วิเคราะห์ด้วยค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน เพื่อทราบระดับความคิดเห็นที่มีต่อการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา และครูผู้สอน ทั้งโดยส่วนรวม แต่ละด้านเป็นรายข้อ จำแนกตามสถานภาพและขนาดของโรงเรียน 4. วิเคราะห์เปรียบเทียบความคิดเห็น ของผู้บริหาร หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา และครูผู้สอน ที่มีต่อการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา ในโรงเรียนมัธยมศึกษา สังกัดกรมสามัญศึกษา เขตการศึกษา 9 จำแนกตามขนาดโรงเรียน โดยใช้วิธีวิเคราะห์ความแปรปรวนสองทาง (Two-way Analysis of Variance) 4.1 ทดสอบความแตกต่างของค่าเฉลี่ยรายคู่ ความคิดเห็นของผู้บริหาร หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา และครูผู้สอน โดยใช้ตามวิธีของเชฟฟ่ (Scheffe/)
สรุปผลวิจัย - 1. ครู- อาจารย์ โดยรวม และจำแนกตามสถานภาพและขนาดโรงเรียนมีสภาพการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาเป็นอันดับแรกและรองลงมาดังนี้ ด้านการจัดบุคลากร ด้านการวางแผน ด้านการกำกับติดตาม ด้านการจัดหน่วยงาน และด้านการอำนวยการ 2. ครู- อาจารย์ โดยรวม หัวหน้างานโสตทัศนศึกษา ครูผู้สอน และครู- อาจารย์ จำแนกตามขนาดโรงเรียน เห็นว่า มีการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษาโดยรวมและรายด้านอยู่ในระดับปานกลาง ยกเว้น ครู- อาจารย์ โดยรวมและหัวหน้างานโสตทัศนศึกษาเห็นว่า มีการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา โดยรวมเป็นรายด้าน 3 ด้าน คือ ด้านการวางแผน ด้านการจัดหน่วยงาน และด้านการจัดบุคลากรอยู่ในระดับมาก และอีก 2 ด้าน คือ ด้านการอำนวยการและด้านการกำกับติดตามอยู่ในระดับปานกลาง 3. ครู- อาจารย์ ที่มีสถานภาพต่างกัน เห็นว่า มีการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา โดยรวมและทั้ง 5 ด้าน แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05 โดยผู้บริหารและหัวหน้างานโสตทัศนศึกษาเห็นว่ามีการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษามากกว่าครูผู้สอน ยกเว้นด้านการจัดหน่วยงาน ครูผู้สอนและหัวหน้างานโสตทัศนศึกษา เห็นว่า มีการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษามากกว่าผู้บริหาร 4. ครู-อาจารย์ในโรงเรียนขนาดต่างกันมีความคิดเห็นต่อการจัดระบบงานเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา โดยรวมและรายด้านทั้ง 5 ด้านไม่แตกต่างกันและไม่มีปฎิสัมพันธ์ระหว่างสถานภาพและขนาดโรงเรียน โดยรวมและรายด้าน 4 ด้าน แต่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรดังกล่าวอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ .05 ในด้านการจัดหน่วยงาน
ข้อเสนอแนะ
<<
การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง ๆ สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข
การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์
การบริหารจัดการบุคคล
เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจน ภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ) สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ ตำแหน่งให้ชัดเจน บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย 1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ 2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา) 3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้ สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรเข้าร่วมงานเริ่มต้นตั้งแต่การประกาศสมัครงาน สอบ คัดเลือก สรรหาตำแหน่งงานให้เหมาะสมและ ให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร
การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่” ในงานสัมมนา “ DNA for SMART HR” ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “” การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร” หลุมพรางของ Succession Planning อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต • ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ • ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมี ทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U ) ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้องค์กรหลายแห่งเลี่ยงการใช้ Succession Planning แล้วไปใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งแทน คือ “ ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System)” แทน เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรจะมีคนเก่งอยู่เสมอ ถ้าไม่มีก็ให้คัดเลือกเข้ามาหรือพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนเก่งก็ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ งานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง สรุปการจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฎิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุด
การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร
สรุป ทั้ง3มีความแตกต่างกัน
รายชื่อสมาชิกกลุ่ม
1. น.ส. พัชรี ศรีนาค
2. น..ส. ประไพ ดรภาบุญ
3. น.ส. รัตนา น้อมมนัส
4. น.ส. พุทธชาติ ทิพย์ประทุม
5. น.ส. นภาภรณ์ ปะทะกิ
6. น.ส. จิตรดา จันทา
7. น.ส. ศิริรัตน์ บุญเจริญ
นักศักษาภาคกศ.ปช รุ่น 10 หมู่ 1 การจัดการทั่วไป
รายชื่อสมาชิก
1. นางสาวงามทิพย์ ยุทธทองหลาง
2. นางสาวจันทร์เพ็ญ กองทุ่งมน
3.นางสาวลินดา อุปัชฌาชย์
4.นางสาวแรมใจ ถิ่นเกษม
5.นางสาวศิรินทร์พร แนบสำโรง
6.นางสาวสุมาลี โชติชุม
7.นางสาวรุณลักษณ์ ยับสันเทียะ
8.นายภิรมย์ ลุมไธสง (เรียนร่วม)
รายชื่อสมาชิกกลุ่ม การประเมินผลแบบ 360 องศา
นักศึกษา กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 1
คณะการจัดการทั่วไป
นางสาวมนัสนันท์ เสงี่ยมศรี รหัส 4950504147 คณะการจัดการทั่วไป กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 1การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กรการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ การที่องค์กรใช้วิธีการต่างๆเพื่อจัดการกับบุคคลที่องค์กรสรรหามาให้เหมาะสมกับการปฏิบัติงานและการดำรงรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรนานที่สุดการบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร สรุป การจัดการบุคลากรมีความคล้ายกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ตรงที่ว่าต้องการหาบุคคลเข้ามาสู่องค์กรและการทำงานที่มีประสิทธิภาพให้สู่องค์กรของตนเอง <p style="text-indent: 36pt; text-align: center" align="center">------------</p>
การจัดการบุคลากร คือการจัดบุคลากรให้ทำงานในตำแหน่งที่เหมาะสมที่บุคลากรมีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงาน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ ดำเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การพร้อมทั้งสนใจการพัฒนาธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏบัติงานในองค์ทการเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ มีสุขภาพและสุขภาพจิตที่ดี ในการทำงาน
การบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารจัดการที่จะทำให้บุคลากรในองค์การ มีมูลค่าเพิ่มขึ้น มีศักยภาพและความสามารถสูงสำหรับการแข่งขันกับองค์กรอื่นที่จะสามารถทำกำไรให้กับองค์การได้ หากองค์การลงทุนได้อย่างถูกต้องและเหมาะสม
สรุป การจัดการบุคลากร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารทุนมนุษย์ มีความเหมือนกัน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกันกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่” ในงานสัมมนา “ DNA for SMART HR” ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “” การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร” หลุมพรางของ Succession Planning อย่างไรก็ตาม แม้ว่าการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ( Succession Planning ) จะเป็นเครื่องมือตัวหนึ่งในการบริหารงานบุคคลแต่เป็นเรื่องยากที่จะทำให้เกิดขึ้น เป็นเพราะอะไร คำตอบ คือ Succession Planning มีหลุมพรางในตัวของมันเองที่อาจจะไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทย เช่นเดียวกับเรื่อง Re-engineering หรือ QCC ที่องค์กรหลายแห่งของไทยนิยมทำกันตามกระแสอยู่พักใหญ่ๆ แต่แล้วก็พบว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นไม่เหมาะกับการบริหารแบบไทยๆ ไม่ใช่ว่า Re-engineering หรือ QCC ไม่ดีนะครับ แต่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันทันที หรือการทำงานเป็นกลุ่มเป็นทีม ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่ของไทย ถ้าพูดกันให้ชัดเจน กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรของไทยจะยอมรับการประนีประนอมมากกว่า เรื่องบริหารคนต้องมุ่งไปที่การบริหาร ” น้ำใจ ” มากกว่าไปมุ่งเน้นที่ผลตอบแทนเป็นตัวเงิน หากคิดจะทำ Succession Planning ต้องระวัง 5 หลุมพรางคือ • เกิดความขัดแย้งในการทำงาน Succession Planning จะต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ Career Path ต้องชัดเจน คือ ผู้ที่เข้ามาร่วมทำงานในสายงานอาชีพใดจะต้องไต่เต้าไปตามเส้นทางอาชีพ (Career Path) นั้นข้อดี คือ มีความชัดเจนแก่ผู้ทำงานว่าจะเติบโตไปทางเส้นทางไหน แต่ผู้เขียนขอถามว่า หากหัวหน้าไม่ขยับ ลูกน้องจะเติบโตไปตามเส้นทางนั้นได้หรือไม่ หาก Successor โชคร้ายเจอหัวหน้าใจแคบคงไม่ต้องเจริญก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพนั้น แล้วจะทำอย่างไร นอกจากนี้ ในกลุ่ม Successor เองจะเกิดการแย่งชิงผลงาน ถ้าแย่งทำงานกันคงไม่เป็นไร แต่ถ้าแย่งชิงผลงานกันเองคงทำงานเป็นทีมคงลำบาก แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ อย่างไรก็ตาม ยังมีทางแก้ไขครับ บางองค์กรจะมีการประเมิน Successor โดยไม่แจ้งบอกให้ทั้งหัวหน้างานและกลุ่ม Successor ทราบว่ามีใครบ้างที่อยู่ในกลุ่ม แต่คงไม่สามารถปกปิดได้ตลอดครับ เพราะในที่สุดในกลุ่มคงพอทราบว่าใครบ้างที่เป็น Successor ที่องค์กรมอบหมายให้ทำงานต่อไป ความขัดแย้งจึงยังไม่หมดไปเว้นแต่ว่าทุกคนรวมทั้งผู้บริหารต้องเปิดใจกว้างและยอมรับซึ่งกันและกัน • เกิดระบบอุปถัมภ์ในสายงาน ถ้าถามว่าเราเป็นหัวหน้างาน ต้องการลูกน้องของเราเป็นอย่างไร? หลายคนจะตอบว่า ควรเป็นลูกน้องที่เราไว้วางใจและสั่งงานได้ ระบบอุปถัมภ์ที่ทำให้เกิดความเกรงใจกันมากกว่าความถูกต้องจะตามมา และในขณะเดียวกัน คนที่เราไว้วางใจให้ทำงานต่อจากเรานั้นอาจจะไม่ใช่เป็นคนเก่งก็ได้ นานๆเข้าองค์กรก็จะขาดแคลนคนเก่ง จะเหลือแต่คนประจบสอพลอ ทำงานด้วยปากเป็นหลัก องค์กรจะเติบโตได้อย่างไร? บางองค์กรจะแก้ไขปัญหานี้โดยใช้ผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนตัดสินใจคัดกรองว่าจะให้ใครมานั่งตำแหน่งที่ว่างลงแทนที่จะมอบหมายให้หัวหน้างานคนนั้นเป็นคนคัดเลือก แต่วิธีนี้ถ้าผู้บริหารที่มีตำแหน่งสูงกว่าไม่ใช่คนเก่งและคนดี ก็ใช้ไม่ได้ผลเช่นกัน • ขาดความหลากหลายในการทำงาน การเติบโตตามสายงานที่ทำงานเหมือนๆกันมานาน จะทำให้ไม่มีความหลากหลายในความคิดเชิงกลยุทธ์เพราะ Successor จะรู้เฉพาะในสายงานที่ตนเองทำงานอยู่เท่านั้น แต่ในโลกปัจจุบันเป็นโลกแห่งความรู้ (Knowledge-based Global Economy) การรับรู้เฉพาะในสายงานของตนเท่านั้นย่อมไม่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นของผู้บริหารได้เท่าที่ควร ยิ่งถ้าหากท่านเป็นผู้บริหารต้องเป็นนักคิดนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ณ ปัจจุบัน ในที่ประชุมผู้บริหารไม่ใช่เป็นเวทีประชุมเพื่อแจ้งให้รับทราบเท่านั้น หากแต่เป็นเวทีสำหรับการเสนอแนะ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการแก้ไขปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจในการทำงานต่อไป ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ไม่ใช่มีหน้าที่รายงานว่าองค์กรมีจำนวนรายวันรายเดือนมากขึ้นหรือลดลงกว่าเดิม แล้วจบรายงานเท่านั้น ถามว่ารายงานนี้มีค่าเท่าใดครับ มีค่าเป็น “ ศูนย์ ” ครับ ไม่มีประโยชน์ใดๆเลย ผู้บริหาร HR ต้องสามารถอธิบายชี้บ่งได้ว่าที่เพิ่มหรือลดลงนั้นเกิดจากหน่วยงานใด เพราะอะไร เกิดต้นทุนค่าแรงเพิ่มขึ้นเท่าไร สัดส่วนต่อยอดผลิตเป็นเท่าไร ถ้าไม่เพิ่มคนจะต้องทำอย่างไร ในอีกไตรมาสหน้า จะวางแผนกำลังคนและฝึกอบรมอย่างไร เพื่อประโยชน์อะไร เป็นต้น หมายความว่า HR ต้องรู้มากกว่าเรื่องการบริหารคน แต่ต้องรู้เรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารท่านอื่นๆด้วย บางเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องการบริหารต้นทุนการดำเนินงาน เพราะค่าจ้างและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานจะเป็นต้นทุนที่มีภาระผูกพันกับองค์กร ผู้เขียนขอให้ผู้บริหารลองไตร่ตรองสักนิดเกี่ยวกับต้นทุนการดำเนินงาน โดยให้ปรับเทียบจากจำนวนพนักงานเป็นฐาน เพราะผู้เขียนเคยเห็นผู้บริหารหลายๆบริษัทหลงใหลได้ปลื้มกับยอดขายที่เพิ่ม แต่เมื่อสิ้นปีกลับมีผลกำไรลดลงเนื่องจากต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งมาจากต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นนั่นเอง เคยเห็นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างมักง่ายที่เมื่อเห็นทำงานไม่ทันก็เพิ่มคน มีงานเพิ่มเท่าไรต้องเพิ่มคนเท่านั้น วิธีนี้ง่ายเกินไปแต่นิยมทำกันจนเป็นเสมือนสูตรสำเร็จ แต่ไม่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารใดๆเลย ลองดูตัวอย่างนี้ครับ บริษัท A มียอดขาย 600 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) 24 ล้านบาท แต่มีพนักงานรวม 700 คน นั่นคือบริษัทมีความสามารถในการสร้างผลกำไรเพิ่ม 34,285 บาทต่อคน ในขณะที่คู่แข่งมียอดขาย 450 ล้านบาทต่อปี ผลกำไรขั้นต้น (EBITDA) แค่ 18 ล้านบาท แต่มีจำนวนพนักงานรวม 300 คน ความสามารถในการทำกำไรคิดเป็น 60,000 บาทต่อคน สูงกว่ากันเกือบเท่าตัว ส่วนที่คู่แข่งมีกำไรต่อหัวมากกว่าสะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสูงกว่า และหมายถึงผลกำไรของคู่แข่งจะเป็นการสะสมเสบียงเงินทุนในการแข่งขันในอนาคต • ข้อจำกัดที่มาจากบุคลากรภายในองค์กร หากองค์กรใดจัดทำระบบ Succession Planning ที่มาจากกระบวนการคัดกรองบุคลากรจากภายในองค์กรเป็นหลัก อาจจะทำให้เกิดการทำงานแบบเดิมๆไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เรียนรู้จากเทคโนโลีภายนอกที่ก้าวไปไกลกว่าที่ใช้อยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรด้วยครับ เพราะถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะของการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยอมรับการเปลี่ยนแปลงและกล้าที่จะเปลี่ยน ย่อมไม่มีปัญหามากนัก แต่ถ้าเป็นองค์กรที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ไม่ค่อยยอมรับการเปลี่ยนแปลงหากเป็นเช่นนี้จะเป็นอันตรายเพราะทำให้คู่แข่งรู้สไตล์การทำงานของเราหมด เปรียบเสมือน นักกีฬาที่ใช้แทคติกเดิมๆทุกครั้ง คู่แข่งก็จะจับทางได้ ย่อมพ่ายแพ้ในที่สุด แต่สำหรับในแง่ธุรกิจจะต่างกัน ถ้าธุรกิจแพ้ ยากที่จะฟื้นตัวได้โดยง่าย แล้วมีทางแก้ไขหรือไม่ มีครับ โดยบางองค์กรปรับตนเองไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) พูดง่ายครับแต่ทำยาก เพราะถ้าหัว (CEO) ไม่ริเริ่มที่จะปรับเปลี่ยน อย่าหวังว่าจะทำงานต่อไปได้ครับ • ไม่มีระบบการคัดกรองคนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร ในขณะที่การบริหาร Succession Planning จะมุ่งไปที่การสร้าง Career Development เพื่อหวังว่าจะสามารถสร้างคนเก่งๆมาทดแทนในตำแหน่งที่เป็น Key Position แต่หากการออกแบบการพัฒนาสายงานอาชีพที่ไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร และการประเมินผลที่ไม่มีความแม่นยำแล้วย่อมเป็นการสูญเปล่าในการลงทุนนั้น เช่นเดียวกัน หากองค์กรหันไปเลือกการรับคนเก่งจากภายนอกเข้ามาภายในองค์กร แต่ไม่มีระบบการคัดกรองที่ดีแล้ว ย่อมไม่ได้คนที่มีความสามารถเข้ามาภายในองค์กร องค์กรใหญ่ๆจึงนิยมใช้ Head Hunter ทำงานในส่วนนี้มากกว่า ยกตัวอย่างเช่น กรณีของชินคอร์ป โดยนายบุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารบริษัท ชินคอร์ปปอเรชั่น กล่าวว่า “ กลุ่มชินคอร์ปเปลี่ยนกลยุทธ์ในการเฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ Vice President ขึ้นไปโดยใช้วิธีจ้างบริษัท Head Hunter ในประเทศสิงคโปร์เพื่อหาผู้บริหารชาวสิงคโปร์ที่มีความเหมาะสมในการเข้าทำงาน ในกลุ่มชินคอร์ป เนื่องจากที่ผ่านมา กลุ่มชินคอร์ปได้เฟ้นหาผู้บริหารระดับสูงที่จะมาเป็นเลือดใหม่เข้ามารับช่วงบริหารงานของกลุ่มในสายงานที่สำคัญต่างๆ มา ระยะหนึ่งแล้ว เริ่มจากที่เขาและทีมงานบางส่วนติดต่อนัดสัมภาษณ์เอง จนมาจ้างบริษัท head hunter ในประเทศไทยเพื่อดำเนินการมาช่วงหนึ่ง แต่ก็ยังไม่ได้ผู้บริหารที่ตรงกับคอนเซ็ปต์ที่ต้องการ ตัวเลือกในประเทศมีน้อย และที่ผ่านมายังไม่เจอคนที่โดนมากๆ ผมอยากได้คนสิงคโปร์ที่มีส่วนประกอบที่เราต้องการคือการเป็นคนเอเชียและมีทัศนคติในการทำงานเหมือนกันคือ easy, smart และ work hard” ( U ผู้จัดการรายวัน 20 กันยายน 2547 U ) การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กรเหมือนกันตรงที่ การต้องการบุคคลกรที่มีความรู้ความสามารถ และ มีทักษณะ มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำแหน่งของงาน และต้องการบุคคลกรที่มีประสิทธิภาพประสิทธิผลเข้ามาทำงานในองค์การเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ตามเป้าหมายต่างกันตรงที่ การจัดการงานบุคคล วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมาการบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
สมาชิกในกลุ่ม
รายงานเรื่อง HR Scorecard
สมาชิกในกลุ่ม
1. จินตนา กิ่งโคกกรวด 4950504105
2. ชุติมา แสงงาม 4950504107
3. เบญจพร แก้วกระจาย 4950504117
4. สุนันทา แหนงใหม่ 4950504155
5. วิชุดา มุขโต 4950504139
6. ภัสดาภรณ์ พินิจมนตรี 4950504129
7. กฐืน 4950504101
8. สุจิตรา แก้วอรสาน 4950504154
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัยากรมนุษย์และทีมงานผู้รับผิดชอบ ได้มีการกำหนดกลยุทธ์และศิลปะในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบเริ่มตั้งแต่การพยายามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่เป็นคนดี
การจัดการบุคลากร คือ เป็นกระบวนการที่องค์กรจะต้องมีการสรรหาบุคคลให้พอเพียงกับความต้องการขององค์กร
การบริหารทุนมนุษย์ คือ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร สรุป ทั้งสามประเด็นมีความเหมือนกัน เนื่องจากการที่จะทำการบริหารได้นั้นต้องมีประเด็นและทั้งสามอย่างรวมเข้าด้วยกันเพื่อความสำเร็จในการประกอบธุรกิจหรือการบริหารงานต่างๆ ภายในองค์กรหรือหน่วยงาน
การบริหารจัดการบุคคล
เป้าหมายสำหรับการบริหารจัดการบุคคลสำหรับที่จะบริหารจัดการ โครงการให้ประสบความสำเร็จ คือ การหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนภายในโครงการ (บทบาทที่จะต้องรับผิดชอบชัดเจนเป็นทางการ)
สิ่งที่สำคัญ คือ บทบาทแต่ละตำแหน่งในโครงการจะต้อง มีความสำคัญ บุคลากรภายในทีมจะต้องร่วมกันตัดสินใจในการแบ่งบทบาทในแต่ละ
ตำแหน่งให้ชัดเจน บทบาทที่ไม่มีการกำหนดชัดเจน ในการดำเนินโครงการบางครั้งก็จะพบ
บทบาท ที่ไม่มีการกำหนดชัดเจนเกิดขึ้นภายในทีม มีกำหนดไว้้ ในทฤษฎีบทบาทของทีมกล่าวไว้ โดย Meredith Belbin ประกอบด้วย
1. บทบาทที่เน้นการปฏิบัติ
2. บทบาทที่เน้นทางความคิด(ใช้สติปัญญา)
3. บทบาทที่เน้นบุคลากรในการดำเนินงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” (human resource management) แต่เดิม เคยใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (personnel management) ซึ่งเป็นความหมายที่แคบกว่า โดยมองการบริหารบุคคลเป็นแบบศูนย์รวมอำนาจทั้งองค์การ ที่เกี่ยวกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่เกี่ยวข้องกับการรับคนเข้าทำงาน การดูแลรักษาคนทำงาน และการให้คนงานออกจากงาน รวมทั้งการเก็บประวัติของคนงาน ลักษณะของศูนย์รวมงานส่วนใหญ่ของการบริหารงานบุคคลจึงเป็นงานบริการและงานธุรการ ต่อมาคำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ได้รับความนิยมแพร่หลายมากขึ้น เนื่องจากมีการให้ความสำคัญว่า มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ไม่สามารถใช้เครื่องมือเครื่องจักรใด ๆ มาทดแทนได้ มนุษย์จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่นำองค์การให้ไปสู่ความสำเร็จ เนื่องจากมนุษย์มีสมอง มีความรู้สึกนึกคิด และมีจิตวิญญาณ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความแตกต่างจากทรัพยากรอื่น ๆ เพราะผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงความต้องการของคนงาน การให้เกียรติ และการปฏิบัติต่อกันเยี่ยงมนุษย์ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับสิทธิเสรีภาพ ความยุติธรรม ความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตของคนงานด้วย โดยเป้าหมายการจัดการจะเน้นที่การสร้างคุณค่าเพิ่มขึ้น โดยการใช้ศักยภาพของมนุษย์ที่จะทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ มีความมั่นคง มั่งคั่ง และอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุข ดังนั้น การจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเกี่ยวข้องกับกิจกรรม โปรแกรมและนโยบายที่กว้างขวางมากขึ้นกว่าคำว่า “การบริหารงานบุคคล” ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้ สำหรับความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีผู้ให้ความหมายไว้ดังนี้ เพ็ญศรี วายวานนท์ (2537: 2) ให้ความหมายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นงานการจัดการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนทำงาน เกี่ยวข้องกับการกำหนดและดำเนินนโยบายในด้านการวางแผนกำลังคน การจัดหาและคัดเลือกคนเข้าทำงาน การพัฒนา การจ่ายค่าตอบแทน การประสานสัมพันธ์เพื่อการธำรงรักษากำลังคนและการพ้นสภาพการทำงานอย่างเป็นธรรม เพื่อมุ่งหมายให้คนทำงานอยู่ดีและเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จขององค์การมอนดี และโน (Mondy and Noe, 1996 : 4) ให้ความหมายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด คลาร์ค (Clark, 1992 : 13) อธิบายว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ของคนงานและผู้บริหาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้องค์การบรรลุจุดมุ่งหมาย ซึ่งจากความหมายดังกล่าวมีประเด็นที่สำคัญ 3 ประการ คือ 1) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญกับการจัดการความสัมพันธ์ ที่ไม่ใช่เป็นการจัดการบุคคล 2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่เป้าประสงค์ขององค์การ ดังนั้น เมื่อวัตถุประสงค์ขององค์การเปลี่ยนแปลงไป การจัดการความสัมพันธ์ดังกล่าวก็จะเปลี่ยนด้วย 3) วัตถุประสงค์หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งที่องค์การ ส่วนสมาชิกขององค์การแต่ละคนจะเป็นวัตถุประสงค์รอง <p>จากความหมายดังกล่าว สามารถสรุปได้ว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการจัดการความสัมพันธ์ในการจ้างงาน เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ โดยจะเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่การได้คนมาทำงานจนถึงคนนั้นออกจากงานไป ซึ่งสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระยะที่สำคัญ คือ ระยะการได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ (acquisition phase) ระยะการรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่ทำงานในองค์การ (retention phase) และระยะการให้พ้นจากงาน (termination or separation phase) ซึ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในทุกระดับ เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับการจัดการให้ได้คนดีมาทำงาน สามารถจัดวางคนให้เหมาะสมกับงาน มีการพัฒนา สนับสนุนและควบคุมให้คนทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ ดูแลเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยของคนงาน ตลอดจนเตรียมการในรายที่จะเกษียณหรือต้องเลิกจ้าง</p><p>การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เหมือนกันที่เป็นการหายุทธวิธีที่จะคัดเลือกบุคลากร สรรหาบุคลากร ให้เหมาะสมกับหน้าที่ต่างๆที่จะดำเนินงานภายในโครงการ การกำหนด บทบาทของบุคลากร ให้ชัดเจนเพื่อบรรลุวัถุประสงค์ขององค์การที่วางไว้ให้สำเร็จและมีประสิทธิภาพ</p>