การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต

เจตจำนงของการพัฒนาบุคลากรและผู้นำนี้ เพื่อสนับสนุนผลการดำเนินการที่ดีขององค์กร เพื่อนำสมรรถนะหลักขององค์กรมาใช้ และเพื่อส่งเสริมให้องค์กรบรรลุแผนปฏิบัติการ อีกทั้งทำให้มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต

Building a Workforce for the Future

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

19 กันยายน 2559

บทความเรื่อง การสร้างบุคลากรสำหรับอนาคต (Building a Workforce for the Future) นำมาจาก บทความเรื่อง Why Leadership Training Fails—and What to Do About It ประพันธ์โดย Michael Beer, Magnus Finnstrom, และ Derek Schrader จากวารสาร Harvard Business Review, October 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/building-a-workforce-for-the-future

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

  • บริษัทต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกา ใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่ไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
  • หกอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงได้แก่ (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน; (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือแบบไม่ใส่ใจ ซึ่งจะปิดกั้นการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาที่แท้จริง (4) การขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี (5) ผู้นำให้เวลาไม่เพียงพอกับปัญหา; และ (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับอุปสรรคขององค์กร
  • ผู้ประพันธ์เสนอหกขั้นตอนพื้นฐาน ในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ เพื่อการพัฒนาขีดความสามารถ

บทนำ

  • บริษัทต่าง ๆ เป็นเหยื่อของการฝึกอบรม บริษัทในอเมริกาใช้จ่ายเงินจำนวนมหาศาลในการฝึกอบรมพนักงาน แต่พวกเขาไม่ได้รับผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของพวกเขา
  • การเรียนรู้ส่วนใหญ่ ไม่ได้นำไปสู่ผลประกอบการที่ดีขององค์กร เพราะคนเหล่านี้กลับไปใช้วิธีการเดิมของพวกเขาในการทำงาน

มองในสิ่งที่ผิดพลาดอย่างใกล้ชิด

  • นักวิจัยพบว่า มีการฝึกอบรมหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนทัศนคติของหัวหน้าพนักงาน เกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาควรจะจัดการ แต่จากการติดตามผลการศึกษาพบว่า หัวหน้าพนักงานส่วนใหญ่ กลับไปใช้มุมมองก่อนการฝึกอบรมของพวกเขา
  • ความคิดเรื่องระบบขององค์กร ในการกำหนด บทบาท หน้าที่ และความสัมพันธ์ (roles, responsibilities, and relationships) มีผลกระทบต่อความตั้งใจและพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ได้รับการสนับสนุนจากการศึกษาจำนวนมาก

บรรยากาศที่ปลอดภัยด้านจิตใจ

  • ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ไม่ดี ไม่ได้เป็นเพียงผลที่ไม่ดีของโครงการฝึกอบรมที่ล้มเหลว แต่พนักงานกลับได้รับการเหยียดหยาม
  • ผู้นำองค์กรอาจหลอกตัวเองให้เชื่อว่า พวกเขาได้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง ผ่านการระบบการให้การศึกษาขององค์กร
  • การพัฒนาจะเกิดขึ้นได้ในหน่วยงานที่มี "ความปลอดภัยทางจิตใจ (psychologically safe)" ซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกเป็นอิสระที่จะพูด


ผู้บริหารระดับอาวุโสในบทบาทแชมป์

  • การศึกษาและการฝึกอบรมที่ได้ผลมากที่สุด เกิดขึ้นในองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา โดยความพยายามของผู้นำระดับสูง
  • นั่นเป็นเพราะความพยายามของผู้นำดังกล่าว กระตุ้นให้คนเรียนรู้และเปลี่ยนแปลง สร้างเงื่อนไขให้พวกเขาใช้สิ่งที่พวกเขาได้ศึกษามา ช่วยการปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและองค์กรในทันที และสร้างระบบการเรียนรู้ที่ยั่งยืน

ทำไมผู้นำไม่รู้?

  • ประการแรก พวกเขาคิดว่าองค์กรเป็นการรวมตัวของบุคคล ซึ่งตามตรรกะ ผู้คนจะต้องได้รับการคัดเลือกและได้รับการพัฒนาสิ่งที่ "ถูกต้อง (right)" ในเรื่องความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน
  • ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคล จึงกำหนดความสามารถของแต่ละบุคคลที่จำเป็นตามกลยุทธ์ของบริษัท แล้วเสนอผู้บริหารระดับสูงในเรื่องการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาความสามารถเหล่านั้น โดยเชื่อว่าจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
  • ประการที่สอง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและคนอื่น ๆ คิดว่า มันยากหรือเป็นไปไม่ได้ ที่จะเผชิญหน้ากับผู้นำระดับสูงและทีมงานของพวกเขา ด้วยความจริงที่น่าอึดอัด นั่นคือ ความล้มเหลวในการดำเนินการเกี่ยวกับกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์กร ไม่ได้มาจากข้อบกพร่องของแต่ละบุคคล แต่เป็นนโยบายและการปฏิบัติที่สร้างขึ้น โดยผู้บริหารระดับสูง

หกปัญหาและอุปสรรคที่พบบ่อย

  • (1) ทิศทางไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และค่านิยม ซึ่งมักจะนำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกัน;
  • (2) ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำงานเป็นทีม และไม่ได้มุ่งมั่นที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ในการทำงานของตัวเอง
  • (3) การปกครองจากบนลงล่างหรือรูปแบบไม่รู้ไม่ชี้ ซึ่งจะไม่ช่วยการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาอย่างซื่อสัตย์
  • (4) ขาดการประสานงานในธุรกิจหรือภูมิภาค เนื่องจากการออกแบบองค์กรที่ไม่ดี
  • (5) ผู้นำไม่มีเวลาเพียงพอ และไม่ได้ให้ความสนใจกับประเด็นคนเก่ง; และ
  • (6) ความกลัวของพนักงานที่จะบอกผู้บริหาร เกี่ยวกับอุปสรรคในองค์กร

การเอาชนะอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลง

  • การขาดการฝึกอบรมไม่ได้เป็นปัญหา แต่เกิดจากทีมผู้บริหารไม่มีกลยุทธ์และค่านิยมขององค์กรที่ชัดเจน ทำให้ผู้จัดการไม่เข้าใจการปฏิบัติและพฤติกรรมที่ถูกคาดหวัง
  • ทีมผู้นำระดับสูงไม่ได้ใช้เวลาในพูดคุยเกี่ยวกับคนเก่ง และไม่ได้วางแผนในการพัฒนาศักยภาพ
  • เห็นได้ชัดว่า บริษัทควรมีการจัดการกับปัญหาของระบบเหล่านี้ก่อนที่จะใช้การเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพให้กับผู้จัดการ

หกขั้นตอนพื้นฐาน

  • 1. ทีมผู้บริหารกำหนดค่านิยมและทิศทางของกลยุทธ์ ที่สร้างแรงบันดาลใจอย่างชัดเจน
  • 2. หลังจากรวบรวมข้อมูลเชิงลึกจากผู้บริหารและพนักงานอย่างตรงไปตรงมา โดยไม่ระบุชื่อ มีทีมวินิจฉัยอุปสรรคในการดำเนินกลยุทธ์และการเรียนรู้ จากนั้นให้ออกแบบองค์กรใหม่ ในเรื่องของบทบาท ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์ ที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น และกระตุ้นให้มีการเปลี่ยนแปลง
  • 3. ฝึกและให้คำปรึกษาช่วยเหลือผู้คน ในการออกแบบกระบวนการใหม่ ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
  • 4. เพิ่มการฝึกอบรมที่จำเป็น
  • 5. มีการประเมินความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม โดยใช้ตัวชี้วัดใหม่ สำหรับประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลและองค์กร
  • 6. มีระบบการคัดเลือก การประเมินผล การพัฒนา และการส่งเสริมคนเก่ง เพื่อการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์กรอย่างยั่งยืน

การวินิจฉัยจากล่างขึ้นบน

  • ให้สังเกตว่า การวินิจฉัยปัญหา เริ่มจากล่างขึ้นบน
  • การสัมภาษณ์พนักงานที่เป็นความลับ มีความสำคัญสำหรับการเปิดเผยฆาตกรเงียบ รวมถึงข้อบกพร่องในเรื่องความสามารถและการจัดการคนเก่ง เพราะผู้นำมักจะขาดความเที่ยงธรรมในการหาจุดบกพร่องในระบบ ที่พวกเขาได้สร้างขึ้นมา
  • โดยวิธีการจัดการและพฤติกรรมของผู้นำ ก่อนการฝึกอบรมพนักงานแต่ละคน ผู้นำควรสร้างบริบทที่ดีสำหรับการเรียนรู้
  • การเปลี่ยนแปลงระบบ ต้องใช้ พฤติกรรมที่ต้องการ (desired behaviors)

นิยามใหม่ เรื่องบทบาท ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์

  • คุณยังต้องการผู้บริหารและผู้จัดการ ที่จะเรียนรู้การพัฒนางานของพวกเขาเป็นรายบุคคล และมีการตรานิยามใหม่ของ บทบาท ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์
  • วิธีนี้ยังช่วยให้คนที่จะเรียนรู้การเรียนรู้ เพื่อให้พวกเขาสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง ที่การฝึกอบรมในห้องเรียนไม่มี
  • การเรียนรู้และการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่เกิดขึ้นพร้อมกัน จะช่วยให้ธุรกิจฟื้นการลงทุนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การพัฒนาองค์กรเป็นรายหน่วย

  • การสร้างบริบทที่ดีสำหรับการเรียนรู้ คือการทำให้แน่ใจว่า พื้นที่ของธุรกิจเป็น ดินอุดมสมบูรณ์ (บรรยากาศสนับสนุนการเรียนรู้)
  • สภาพดินย่อมจะแตกต่างกันภายในองค์กร เพราะแต่ละภูมิภาคและกลุ่มปฏิบัติการ มีความต้องการและความท้าทายเป็นของตัวเอง
  • ดังนั้น บริษัทควรลงทุนในการพัฒนาขีดความสามารถของหน่วยเป็นรายหน่วย
  • แต่ละหน่วยจะต้องพิจารณาความต้องการและความสามารถของตน ในบริบทของกลยุทธ์และเป้าหมายของตัวเอง

หกขั้นตอนในการค้นพบฆาตกรเงียบ (Silent Killers)

  • ทีมนำของแต่ละหน่วย ควรทำหกขั้นตอนในการค้นพบฆาตกรเงียบ ที่บ่อนทำลายการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง และแต่ละทีมควรการกำหนดวาระการประชุมการเปลี่ยนแปลงของตัวเอง (ในบริบทของกลยุทธ์และค่านิยมขององค์กร)
  • ผู้ที่ทำตามวิธีนี้ สามารถหลีกเลี่ยงการได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่ต่ำ ที่เกิดจากการวางแผนจากบนลงล่าง
  • ความต้องการสมรรถนะที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงโดยหน่วย สามารถได้รับการแก้ไข โดยผ่านหลักสูตรของบริษัท

กลยุทธ์การพัฒนาความสามารถใหม่

  • ผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีความไวต่อตัวแปรท้องถิ่น เมื่อกำหนดการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ ในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการพัฒนา
  • พวกเขาควรจะตอบคำถามต่อไปนี้ และลำดับต่อจากนั้นก็เป็นของแต่ละหน่วยงานที่สำคัญ:
  • 1. ทีมนำกำหนดกลยุทธ์และค่านิยมที่ชัดเจน ในการสร้างแรงบันดาลใจ?
  • 2. ทีมงานรวบรวมความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับอุปสรรคของการทำงานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ รวมทั้งพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูง?
  • 3. มีทีมออกแบบระบบขององค์กร การจัดการ และการปฏิบัติ เพื่อแก้ไขปัญหาที่พบโดยการตรวจวินิจฉัย?
  • 4. ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลการเสนอการฝึก ช่วยให้พนักงานได้เรียนรู้ในการทำงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถปฏิบัติงานด้วยทัศนคติใหม่ และพฤติกรรมที่ต้องการ?
  • 5. โปรแกรมการฝึกอบรมขององค์กรสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำ และวัฒนธรรมของแต่ละหน่วยงาน เพื่อให้ได้ดินที่อุดมสมบูรณ์?

บทสรุป

  • ผู้บริหารระดับสูงและทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ยังคงทุ่มเทเงินในการฝึกอบรมทุกปี ในความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร แต่สิ่งที่พวกเขาต้องการจริงคือ วิธีใหม่ของการคิดเกี่ยวกับการเรียนรู้และพัฒนา
  • บริบท คือขั้นตอนสำหรับความสำเร็จหรือความล้มเหลว จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะออกแบบและบริหารจัดการกระบวนการขององค์กรก่อน แล้วจึงให้การสนับสนุนการพัฒนาของแต่ละบุคคล
  • การสร้างบริบทที่ดีสำหรับการเรียนรู้คือ การทำให้แน่ใจว่าพื้นที่ของธุรกิจเป็นดินที่อุดมสมบูรณ์

***********************************************

โดยความคิดเห็นส่วนตัว

  • การพัฒนาบุคลากรและผู้นำ เพื่อสนับสนุนการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร การเปลี่ยนแปลงองค์กร และการสร้างนวัตกรรม โดยการมุ่งเน้นผลักดันให้บุคลากรใช้ความรู้และทักษะใหม่ในการปฏิบัติการ เกิดขึ้นได้ยาก หากผู้บริหารระดับสูงไม่มีแนวคิดใหม่เกี่ยวกับการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากร
  • นั่นคือ ผู้บริหารระดับสูงต้องทำตนเป็นแชมเปี้ยนการเปลี่ยนแปลงด้วยตนเองก่อน ด้วยการปรับเปลี่ยนบทบาท หน้าที่ และความสัมพันธ์ในองค์กร และด้วยการวินิจฉัยหาสาเหตุของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ตามที่ผู้ประพันธ์เสนอแนะว่ามี 6 ขั้นตอน แล้วทำการปรับเปลี่ยนองค์กรตามขั้นตอนพื้นฐาน 6 ประการ
  • เมื่อค้นพบว่า บุคลากรหรือผู้บริหารจำเป็นต้องมีสมรรถนะอะไร เพื่อสนับสนุนความต้องการขององค์กร ฝ่ายบุคคลจึงสร้างระบบการเรียนรู้และพัฒนาของบุคลากร ผู้บริหาร และผู้นำต่อไป การเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กรจึงจะมีประสิทธิผล บุคลากรเกิดความผูกพัน และมีความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
  • เจตจำนงของการพัฒนาบุคลากรและผู้นำนี้ เพื่อสนับสนุนผลการดำเนินการที่ดีขององค์กร เพื่อนำสมรรถนะหลักขององค์กรมาใช้ และเพื่อส่งเสริมให้องค์กรบรรลุแผนปฏิบัติการ อีกทั้งทำให้มั่นใจว่าองค์กรจะประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบันและในอนาคต

++++++++++++++++++++++++

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Human Resource



ความเห็น (1)

ขอบคุณค่ะ