เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง : ๑๕. พลังของการเรียนโดยการปฏิบัติ


บันทึกชุด “เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง” ๒๖ ตอน ชุดนี้ ตีความจากหนังสือ Transformative Learning in Practice : Insight from Community, Workplace, and Higher Education เขียนโดย Jack Mezirow, Edward W. Taylor and Associates ตีพิมพ์เมื่อ ค.ศ. 2009

ตอนที่ ๑๕ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 14 The Transformative Potential of Action Learning Conversations

สรุปได้ว่า ตอนนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับการใช้ Action learning Conversation เป็นเครื่องมือสู่การเรียนรู้ สู่การเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของ (AL – Action Learning)

ผู้เขียนได้พัฒนาเครื่องมือ/วิธีการที่เรียกว่า “การสนทนาเพื่อเรียนรู้จากการกระทำ” (Action Learning Conversation - ALC) สำหรับใช้เป็นกิจกรรมเพื่อการเรียนรู้ก็ได้ หรือเพื่อใช้เป็นเครื่องมือสำหรับพัฒนาโค้ช ก็ได้ โดยที่กิจกรรมนี้เป็นปฏิบัติการไตร่ตรองสะท้อนคิดอย่างยิ่งยวด (critical reflective practice) ที่ผู้เขียนเชื่อว่า นำไปสู่การเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง (transformative learning)


สนทนาเพื่อเรียนรู้จากการกระทำ (Action Learning Conversation - ALC)


ALC พัฒนาโดย Judy O'Neil & Marsick (2007) เป็นรูปแบบหนึ่งของ Action Learning ผู้เขียนนำมาใช้ในหลากหลายกลุ่มคน และได้ผลดี


Action Learning คืออะไร

ผู้เขียนนิยาม Action Learning ว่าหมายถึง วิธีการพัฒนาคนโดยเรียนจากการทำงานจริงหรือกิจกรรมจริง เป็นการเรียนกลุ่มย่อย เพื่อผล ๒ อย่างพร้อมๆ กัน คือเพื่อให้งานสำเร็จ และทีมงานได้เรียนรู้ โดยมี โค้ชของ การเรียนรู้ (learning coach) คอยช่วยให้กลุ่มมีสมดุลระหว่างการทำงานกับการเรียนรู้

ในกิจกรรมนี้ สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการลงมือทำ ตามด้วยการไตร่ตรองสะท้อนคิด เป็นวงจร โดยมีคำถามเป็นตัวกระตุ้น มีเป้าหมายให้เกิดความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในเชิงยุทธศาสตร์

เป็นรูปแบบของการเรียนรู้ที่องค์กรในปัจจุบันต้องการอย่างยิ่ง โดยเป้าหมายสำคัญคือ เรียนรู้ให้เกิด ศักยภาพในการเปลี่ยนโลกทัศน์จากประสบการณ์ของตน เปลี่ยนวิธีตีความสถานการณ์ เปลี่ยนระบบคุณค่า เปลี่ยนวิธีตัดสิน และเปลี่ยนชุดทางเลือกสำหรับกิจกรรมในอนาคต ซึ่งผมตีความว่าหมายถึง “การเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง” นั่นเอง


บทบาทของการไตร่ตรองสะท้อนคิดต่อการเกิดการเปลี่ยนแปลง (transformation) จาก AL และ ALC

ทักษะด้านการไตร่ตรองสะท้อนคิดประสบการณ์ตรงของตนเอง มีความสำคัญยิ่งต่อการเปลี่ยนแปลง มุมมองต่อการให้ความหมาย คุณค่า ที่แม่นยำขึ้น ครบถ้วนยิ่งขึ้น โดยมีบริบทของความเป็นจริง ลดความเร่งรีบ ไม่หลอกตัวเอง มองรอบด้าน แยกแยะ และเปิดรับ


วางรูปแบบของ ALC

หัวใจของ ALC คือการทำงานในกลุ่มผู้ร่วมงาน (peer group) โดยมีกะบวนการเป็นวงจร ของกิจกรรมต่อไปนี้

  • วางกรอบของสิ่งท้าทาย ในรูปของคำถาม
  • แลกเปลี่ยนสารสนเทศเกี่ยวกับบริบท และปฏิบัติการที่ทำมาแล้ว เพื่อทำความเข้าใจร่วมกัน
  • ตั้งคำถามภายในกลุ่ม (โดยเจ้าของปัญหาไม่ด่วนตอบโต้) เพื่อทำความเข้าใจ mental model ที่อาจปิดกั้นมุมมองอื่นๆ
  • ตรวจสอบหาสมมติฐานที่เป็นตัวตีกรอบวิธีมองปัญหา
  • สร้างกรอบใหม่ ในการทำความเข้าใจสถานการณ์
  • ตัดสินใจบนพื้นฐานของสารสนเทศที่กว้างขึ้น และลงมือปฏิบัติเพื่อแก้ปัญหานั้น

ผู้เขียนเสนอว่า ALC มี ๓ ช่วง ได้แก่ (๑) ตีกรอบ และร่วมกันคิด (๒) ก้าวไปข้างหน้า และ (๓) ปลดปล่อย โดยกลุ่ม ALC ที่ดีต้องมีความแตกต่างหลากหลายมากที่สุด มีโค้ชการเรียนรู้ (learning coach) คนหนึ่งทำหน้าที่ช่วยนำทางแก่ทีม พร้อมกับเอื้อให้มี "พื้นที่" (space) สำหรับเรียนรู้ โดยต้องมีเวลาสำหรับ แต่ละปัญหาประมาณหนึ่งชั่วโมง การใช้เวลามากน้อยขึ้นกับธรรมชาติของปัญหา และขนาดและองค์ประกอบ ของกลุ่ม รวมทั้งประสบการณ์ของสมาชิกกลุ่มในการทำ ALC

โค้ชทำหน้าที่แนะนำสมาชิกกลุ่มว่า สมาชิกมีหน้าที่สองอย่าง คือตั้งคำถาม และให้ข้อสังเกต ห้ามให้คำแนะนำ เจ้าของปัญหา ที่นำมาขอปรึกษาไม่ตอบคำถามหรือข้อสังเกต แต่จดประเด็นไว้ในกระดาษ (การเขียนช่วยให้มีสมาธิในการฟัง) รอจนถึงเวลาก็จะตอบบางคำถามสั้นๆ แต่ไม่ตอบข้อสังเกต


ช่วงที่ ๑ ตีกรอบและช่วยกันคิด

ใช้ STAR Approach (Situation, Task, Action, Results)

S - Situation สถานการณ์ : อะไร ที่ไหน เมื่อไร ใคร

T - Task งานหรือเป้าหมาย : งานอะไรที่สำเร็จแล้ว หรือต้องทำให้สำเร็จ

A - Action ปฏิบัติการ : ได้ทำอะไรไปแล้วบ้าง ปฏิบัติการที่จะทำต่อไปคืออะไร ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับปฏิบัติการ

R - Results ผลลัพธ์ : ผลลัพธ์จนถึงปัจจุบันเป็นอย่างไร ผลลัพธ์ในอนาคตที่อยากได้เป็นอย่างไร

เริ่มโดยเจ้าของปัญหา/ประเด็น ใช้เวลาประมาณ ๑๐ นาทีบอกเรื่องราวของปัญหา ตาม STAR เพื่อนๆ ในวงช่วยกันตั้งคำถามแบบ objective question เพื่อทำความเข้าใจบริบท และทำให้ข้อมูล/สารสนเทศ ที่อยู่เบื้องหลัง มีความชัดเจนขึ้น


ช่วงที่ ๑ จบลงด้วยเจ้าของปัญหาระบุปัญหา หรือตีกรอบที่ชัดเจนของตัวปัญหา


ช่วงที่ ๒ ก้าวไปข้างหน้า

เป็นหัวใจของกระบวนการ ALC มี ๔ ขั้นตอน ใช้เวลาขั้นตอนละประมาณ ๑๐ นาที เครื่องมือที่ใช้มี ๒ ตัวคือ Q-storming (Q = Question) กับ ORID framework (Objective, Reflective, Interpretative, Decision Data)

ขั้นตอนที่ ๑ สมาชิกกลุ่มแต่ละคนคิดและเขียนคำถามที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่ตีกรอบแล้ว ลงบนกระดาษเงียบๆ ตามด้วย Q-storming โดยสมาชิกเวียนกันบอกคำถามคนละหนึ่งคำถาม เวียนจนครบวงแล้วเริ่มใหม่ จนในที่สุดหมดคำถาม ระหว่างนี้เจ้าของปัญหานิ่งเงียบ จนจบวงระดมคำถาม จึงอาจให้ข้อสังเกต ให้ข้อมูลเพิ่ม หรือเงียบอย่างเดิม

เครื่องมือ ORID framework คือการตั้งคำถามในรูปแบบที่จำเพาะ ตามคำ ORID คือ คำถามที่มีความหมายจำเพาะ (objective question) เน้นถามหาสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น, คำถามเชิงสะท้อนคิด (reflective question) เน้นถามหาความรู้สึก หรือปฏิกิริยา ของตนเอง, คำถามเชิงตีความ (interpretative question) เน้นหาความหมาย หาประเด็นเรียนรู้, และคำถามเชิงตัดสินใจ (decisional question) เน้นที่ สิ่งที่ตนจะปฏิบัติ หรือตอบสนอง

สิ่งที่พึงระวังคือ การตั้งคำถามแบบซ่อนคำแนะนำไว้ในคำถาม

ขั้นตอนที่ ๒ ตรวจสอบสมมติฐานที่ซ่อนอยู่ลึกๆ จนผู้เป็นเจ้าของปัญหาไม่ตระหนัก ทั้งๆ ที่มันเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของตน เริ่มจากช่วงเงียบ ที่สมาชิกกลุ่มเขียนข้อสมมติ ที่ผู้เป็นเจ้าของ ปัญหาน่าจะยึดถืออยู่อย่างไม่รู้ตัว หรือสมมติฐานที่ตนเองมักจะยึดถือ เมื่อเผชิญสถานการณ์ทำนองเดียวกัน

เครื่องมือ ที่ช่วยให้ทำงานช่วงนี้ง่ายขึ้นคือ “บันไดแห่งการอนุมาน” (ladder of inference – Argyris, Putnam, & McClain-Smith, 1985) ในบันไดขั้นแรก สมาชิกกลุ่มทำความเข้าใจว่าตนเลือกใช้เฉพาะข้อมูล บางส่วนอย่างไรบ้าง ขั้นที่ ๒ ตนได้เติมความหมายของตนเองลงไปอย่างไรบ้าง บันไดขั้นที่ ๓ ตนได้ยกระดับ ข้อสมมติของตนขึ้นไปอีกอย่างไรบ้าง เป็นการเขียนตอบคำถามตามบันไดแห่งการอนุมาน โดยไม่กังวล เรื่องถูกผิด และสมเหตุสมผลหรือไม่

ในขั้นตอนนี้ ก็ใช้เครื่องมือ ORID และ Q-circle (น่าจะเรียกว่า A-circle – Assumption-circle) ไปพร้อมๆ กันด้วย

ขั้นตอนที่ ๓ สร้างกรอบคำถามใหม่ โดยที่เมื่อกระบวนการถึงขั้นตอนนี้ เจ้าของปัญหาจะเริ่มเห็น ช่องโหว่ในความคิดหรือสมมติฐานของตนบ้างแล้ว สมาชิกกลุ่มเข้าเงียบเพื่อเขียนอีกตามเคย สมาชิกแต่ละคน เขียนว่าตนตั้งกรอบคำถามหรือประเด็นใหม่ว่าอย่างไร แล้วแลกเปลี่ยนกันโดยอ่านข้อเขียนของตนทีละคน เวียนเป็นวง ในตอนจบเจ้าของปัญหาเป็นผู้บอกว่า ตนตีกรอบปัญหาใหม่ว่าอย่างไน

ขั้นตอนที่ ๔ ALC

ขั้นตอนที่ ๔ มุ่งมั่นกลับไปปฏิบัติ โดยรวบรวมข้อมูลในบริบทใหม่ ตรวจสอบสมมติฐาน วิธีปฏิบัติ ในมุมมองใหม่


ช่วงที่ ๓ หลุดพ้น (จากมุมมองเดิมๆ)

คนใดคนหนึ่งในวง ซึ่งอาจเป็นโค้ชเพื่อการเรียนรู้ เจ้าของปัญหา หรือสมาชิกกลุ่ม สรุปประเด็นการค้นพบ เป้าหมายใหม่ และการเชื่อมโยงกับภาพใหญ่ของหน่วยงาน/องค์กร

ข้อสังเกตเพิ่มเติมของผม

ในชื่อ Action Learning ผมคาดหวังว่าจะมีการกลับไปทำงาน แล้วกลับมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ หวังว่าการเปลี่ยนใจจะมาจากการได้ปลักฐานยืนยันจากผลสำเร็จของงาน แต่ผมผิดหวัง เพราะ action learning ตามในหนังสือ เป็นแค่ action กระบวนการกลุ่ม เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนมุมมองเท่านั้น ผมเชื่อว่า หากเป็น action learning แบบทำงานจริงๆ แจะเกิดการเปลี่ยนมุมมองที่แข็งแรงลึกซึ้งกว่านี้


ประยุกต์ใช้ ALC ในฐานะเครื่องมือ

ผู้เขียนเล่าวิธีประยุกต์ใช้ การสนทนาเพื่อเรียนรู้จากการกระทำ (ALC – Action Learning Conversation) เป็นเครื่องมือสำหรับฝึกโค้ช ในหลักสูตร CCCP (Columbia Coaching Certification Program) ภายใต้ความ ร่วมมือระหว่างคณะศึกษาศาสตร์ กับคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย เพื่อสร้างโค้ช ทำหน้าที่ professional & executive coaching ให้แก่คนในวงการธุรกิจ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้คู่กับการทำงาน

ผู้เขียนใช้ CCCP เป็นเครื่องมือสร้างโปรแกรม ALC-based coach development และในขณะเดียวกัน ก็ใช้เปลี่ยนแปลงโปรแกรมการสร้างโค้ชด้วย คือได้ทั้งเนื้องาน และได้การเรียนรู้

หลักสูตร CCCP มุ่งสร้างโค้ชที่ทำหน้าที่โค้ชคนเป็นรายบุคคลได้ ใช้เวลา ๑๐ เดือน สลับระหว่าง workshop 5 วัน กับการกลับไปฝึกปฏิบัติเอง ระหว่างกลับไปฝึกปฏิบัติ มี online group coaching, สังเกตการโค้ชสาธิต, เขียนบันทึกจากปฏิบัติการโค้ชแก่ลูกค้า, รายการเรียน online, และอ่านเอกสารที่มอบหมาย, รวมทั้งทำโครงการโค้ชชิ่ง ตอนจะจบ ๑๐ เดือนกลับมา workshop 5 วันอีกครั้งหนึ่ง มีการประยุกต์ใช้ ALC ในขั้นตอนต่างๆ ซึ่งผมจะไม่นำมาบันทึก แต่ขอย้ำว่านักศึกษาเรียนด้วยกระบวนการ ALC และฝึกเทคนิค ALC เพื่อนำไปใช้ในการทำหน้าที่โค้ชอาชีพ


ไตร่ตรองสะท้อนคิด

กระบวนการ ALC ต้องใช้เวลา เพราะต้องสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน ดังนั้นการฝึก ในช่วงสั้นๆ เช่นครึ่งวัน จะได้เพียงฝึกเทคนิคไตร่ตรองสะท้อนคิดอย่างเข้มข้น ยังไม่นำไปสู่การเปลี่ยนโลกทัศน์ ไม่นำไปสู่ “การเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง”

ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust) มีทั้งความไว้ใจด้านความคิด (cognitive trust) และด้านจิตใจ (affective trust) ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญให้สมาชิกกลุ่มเปิดใจส่วนลึกต่อกัน ทั้งส่วนที่มาจากสมอง (head) และหัวใจ (heart) เรื่องนี้ความชำนาญของ “คุณอำนวย” ในการสร้างบรรยากาศความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความสำคัญมาก

หัวใจของ ALC คือการเรียนรู้ระหว่างกัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ใน “พื้นที่ปลอดภัย” (safe space) ที่สมาชิกกลุ่มทุกคนเปิดเผยประสบการณ์และความคิดคำนึงของตนออกมา เปิดเผยส่วนที่ลึกในระดับ กระบวนทัศน์หรือความเชื่อ/คุณค่า โดยมีคำถามหรือสถานการณ์ท้าทาย ในพื้นที่ปลอดภัย ยิ่งสามารถอยู่กับ แรงกดดันสองขั้ว (ความท้าทาย/แรงกดดัน - ความปลอดภัย) ที่รุนแรงมากเพียงใด การเรียนรู้ก็จะยิ่งลึกเพียงนั้น

ความเห็นทั้งหมดนี้ ไม่ตายตัว และไม่ใช่บริบทไทย เรามีโอกาสสร้างโมเดลของเราเองได้

การเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลงมีได้หลายรูปแบบ ผมได้บันทึกรูปแบบหนึ่งไว้ที่นี่


วิจารณ์ พานิช

๑๑ ม.ค. ๕๘


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน สภามหาวิทยาลัย



ความเห็น (0)