เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง : ๑๔. โค้ชให้เปลี่ยนมุมมอง

บันทึกชุด “เรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง” ๒๖ ตอน ชุดนี้ ตีความจากหนังสือ Transformative Learning in Practice : Insight from Community, Workplace, and Higher Education เขียนโดย Jack Mezirow, Edward W. Taylor and Associates ตีพิมพ์เมื่อ ค.ศ. 2009

ตอนที่ ๑๔ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 13 Coaching to Transform Perspective เขียนโดย Beth Fisher-Yoshida (อาจารย์ สาขาจิตวิทยาสังคมและองค์กร คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยโคลัมเบีย และเป็นรองผู้อำนวยการ International Center for Cooperation and Conflict Resolution)

สรุปได้ว่า คนเก่งที่กำลังก้าวหน้า ก็ต้องการการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง ความเก่งของเขามักเป็นตัว ปิดกั้นการเรียนรู้ของตน ในวงการธุรกิจจึงมีวิธีจัดให้ผู้บริหารระดับดาราได้เรียนรู้จากการให้ได้รับบริการ โค้ชชิ่ง (coaching) โค้ชชิ่งเป็นเครืองมือของการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่ง

กรณีตัวอย่างของ โค้ชชิ่ง

ผู้เขียนนำเสนอกรณีตัวอย่างของการโค้ช คนในบริษัทข้ามชาติของอเมริกันคนหนึ่ง (ชื่อคอรีน) ที่ทำงานในบริษัทมา ๖ ปี (ทำงานในลักษณะเดียวกันในบริษัทอื่นมาก่อน รวมอายุงานทั้งหมด ๑๕ ปี) ได้รับการยกย่องว่าเป็นดาวรุ่ง ของบริษัทในด้านผลงาน แต่เป็นที่เล่าลือกันทั่วไปว่าเป็นคนไม่ฟังคนอื่น พูดตรง ห้วน และไม่มีมรรยาท

ทางบริษัทต้องการเลื่อนตำแหน่งให้ไปรับผิดชอบหน่วยงานในยุโรป เป็นตำแหน่งที่มีอำนาจจ้าง และไล่คนออก แต่หัวหน้าของคอรีนเห็นว่าควรให้เธอได้รับโค้ชชิ่ง เพื่อเปิดโอกาสให้เธอได้เปลี่ยนแปลงบุคลิก ด้านปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น จึงแนะนำให้ใช้บริการโค้ชชิ่ง ของผู้เขียน มีเวลา ๖ เดือนสำหรับโค้ชชิ่ง ก่อนคอรีนไปรับตำแหน่งใหม่

ขั้นตอนแรกของโค้ชชิ่ง คือหาความต้องการของ โค้ชชี่ และตกลงเวลาทำการโค้ช เป็นช่วงๆ ห่างกัน ๑๐ วัน

การเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลงสำคัญอย่างไร

เป้าหมายของโค้ชชิ่งในกรณีนี้ คือเพื่อพัฒนาทักษะความสัมพันธ์กับผู้อื่น เพื่อให้คอรีนสามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ในตำแหน่งใหม่ ที่ทำงานใหม่ ในยุโรปได้ ผู้เขียนวางเป้าหมาย ให้โค้ชชิ่งนำไปสู่ transformative learning ของคอรีน คือเพื่อเปลี่ยน mindset / mental model / frame of reference ว่าด้วยเรื่องปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น

โดยผู้เขียนวางยุทธศาสตร์ไว้ว่า ต้องเอื้อให้คอรีนเห็นด้วยตนเองว่า พฤติกรรมของเธอมาจากสมมติฐาน ชุดหนึ่งที่เธอยึดถือโดยไม่รู้ตัว และไม่คิดว่ามีสมมติฐานชุดอื่นอยู่ในโลกนี้

จุดเริ่มต้น

ในช่วงกำหนดความต้องการร่วมกัน ผู้เขียนพบว่า คอรีนเป็นคนเปิดเผย ตรงไปตรงมา และมีอารมณ์ขัน รวมทั้งอารมณ์ขันต่อจุดอ่อนด้านขวานผ่าซากของเธอ

ผู้เขียนพยายามให้คอรีนทำความเข้าใจ ว่าปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นมีความหมายอย่างไรต่อเธอ และให้เข้าใจ ว่าคนอื่นอาจให้ความหมายต่อปฏิสัมพันธ์เดียวกันต่างออกไป

เริ่มโค้ชชิ่ง

โค้ชชิ่งเป็นการทำงานระหว่าง โค้ชชี่ กับโค้ช ตกลงกันว่าผู้เขียนรับผิดชอบในการสร้างโมเดล พฤติกรรมของโค้ชเองในการตอบสนองต่อคอรีน ผู้เขียนมีความสัมพันธ์กับคอรีนต่างจากเพื่อนร่วมงาน และหัวหน้า โดยทำหน้าที่หลักในการให้คำแนะนำป้อนกลับเชิงสนับสนุนและสร้างสรรค์ เพื่อให้คอรีนมองเห็นปฏิสัมพันธ์ของตนเองกับผู้อื่น โดยที่ผู้เขียนไม่อยู่ในฐานะช่วยปกป้อง หรือกดดัน แต่คอรีนเห็นว่าเป็นแนวทางที่แย้งกันเองในตัว ผู้เขียนจึงต้องปฏิบัติให้เห็นเป็นรูปธรรม

ขั้นตอนหนึ่งของโค้ชชิ่งคือ เพื่อให้คอรีนเข้าใจวิธีรับรู้ (ways of knowing) ของตนเอง ซึ่งทฤษฎีของ Kegan et al., 2001 บอกว่ามี ๓ ระดับ คือ (1) instrumental รับรู้โดยมุ่งไปที่ข้อมูลที่ชัดเจน จากการตีความด้วยโลกทัศน์ของเราเอง โดยวิธีนี้โลกมีแต่ขาวกับดำ ไม่มีสีเทา (2) socializing รับรู้โดยคำนึงถึงจิตใจภายใน เป้าหมายเชิงคุณค่า และปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นอย่างซับซ้อน (3) self-authoring รับรู้โดยมีสติว่าตนเองจะกำหนดกรอบการให้ความหมายต่อโลกโดยรอบตัวอย่างไร ในสถานการณ์นั้น

ผู้เขียนวินิจฉัยว่า การรับรู้ของคอรีนอยู่ที่ระดับที่ ๑

เครื่องมือที่ใช้

เพื่อช่วยให้คอรีนเคลื่อนวิธีรับรู้ของตนจากวิธี instrumental สู่วิธี socializing ผู้เขียนใช้เครื่องมือ CMM (Coordinated Management of Meaning) ซึ่งมีหลักการ ๓ ประการคือ (1) coherence พยายามหาความหมายและทำความเข้าใจประสบการณ์ของตนเอง (2) coordination หาความหมายและความเข้าใจที่ทำให้ตัวเราเองมีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นโดยรอบตัวได้ (3) mystery ยอมรับว่าโลกมีความซับซ้อน และตัวเราไม่มีความสามารถได้ข้อมูลในเรื่องใดๆ ได้ทั้งหมด เราจึงต้องอยู่กับโลกที่มีความกำกวม อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

เครื่องมือในชุด CMM ตัวหนึ่งคือ Daisy Model สำหรับใช้ตรวจสอบว่า ในแต่ละเหตุการณ์ แต่ละกาละ มีการสื่อสารหลายชั้นหลายมิติ เกิดขึ้นเสมอ ผู้เขียนให้คอรีนเขียนชื่อเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง ที่ตนประสบ ลงตรงกลางภาพดอกเดซี่ แล้วเขียนความคิดคำนึงของตนแต่ละความคิด ลงในกลีบดอกทีละกลีบ แล้วเขียน ความคิดที่คอรีนคิดว่าเกิดขึ้นในใจของคู่สนทนา ทีละความคิด ลงในกลีบดอกทีละกลีบ ทั้งหมดนี้เพื่อช่วยให้ คอรีนได้พิจารณา ไม่เฉพาะความคิดของตน ยังได้เอาใจใส่ความคิดของคนอื่นด้วย

ผู้เขียนสังเกตว่า กิจกรรมนี้ยากสำหรับคอรีน เพราะเธอมีวิธีคิดที่เอาใจใส่เฉพาะความคิดของตน เท่านั้น ไม่สนใจความคิดของคนอื่นเลย และเมื่อสนใจ ก็เต็มไปด้วยข้อวิพากษ์และตัดสิน ต้องใช้เวลาโค้ชชิ่ง หลายช่วง เพื่อชี้ให้เธอเห็นว่า ในการทำงานเป็นทีม ย่อมต้องมีความเห็นและมุมมองที่หลากหลายจากสมาชิก ของทีม คอรีนก็เปิดใจได้บ้าง โดยผู้เขียนพิจารณาจากคำพูดของเธอเอง แต่เธอก็เต็มไปด้วยข้อตัดสิน ของเธอเอง ว่าสมาชิกในทีมงานมีความไม่คงเส้นคงวาระหว่างคำพูดกับพฤติกรรมของตนเอง ดังนั้นที่บอกว่า เขาเป็นสมาชิกของทีมนั้น ไม่ถูกต้อง

เนื่องจากคอรีนมีวิธีพูดสั้นๆ ห้วน และบอกตรงๆ ว่าความคิดของคู่สนทนานั้นผิด จึงย่อมทำให้อีกฝ่าย ตั้งท่าป้องกันตัว กลายเป็นปฏิปักษ์ทันที ผู้เขียนจึงชวนคอรีนสร้างฉากเหตุการณ์ (scenario) หลากหลายแบบ เพื่อทำความเข้าใจปฏิสัมพันธ์ระหว่างตัวละคร และผลที่เกิดขึ้น เป็นเวลาสองสามเดือน คอรีนจึงเริ่มเข้าใจ ว่าพฤติกรรมอย่างหนึ่ง นำไปสู่พฤติกรรมสืบเนื่องได้อย่างไร โดยผู้เขียนมีข้อสังเกตว่า เธอขัดใจ ที่ไม่สามารถอ่านคนอื่นได้ชัดเจนเหมือนอ่านตารางบัญชี

ผมขอแทรกประสบการณ์ส่วนตัว ในเรื่องวิธีสนทนาแบบที่เสนอความเห็นต่างอย่างนิ่มนวล โดยคู่สนทนาไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้า หรือถูกคัดค้าน ครูคนหนึ่งของผมคือ ผศ. ดร. ผาสุข กุลละวณิชย์ อดีตอธิการบดีมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ และมหาวิทยาลัยบูรพา ที่ท่านจะกล่าวซ้ำคำพูดของคู่สนทนาก่อน ในทำนองเห็นด้วยว่าวิธีคิดแบบนี้ก็น่าสนใจ ตามด้วยความเห็นอีกแบบหนึ่ง เพื่อหาทางออกร่วมกัน เป็นศิลปะที่ผมเองก็เลียนแบบไม่ได้ เวลานี้ท่านเป็นพระผาสุข เป็นเจ้าอาวาสวัดแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา

แม้คอรีนจะทำงานในบริษัทข้ามชาติแห่งนี้มาถึง ๖ ปี อย่างประสบความสำเร็จสูง เธอก็ไม่ตระหนัก ว่าเพื่อนร่วมงานในต่างพื้นที่ ต่างวัฒนธรรม มีวิธีคิดที่ต่างออกไป เธอไม่สนใจ เพราะเธอมีวิธีคิดที่ถูกต้อง ใช้ได้ผลของตนเองแล้ว เธอรับรู้ว่าวิธีสื่อสารของเธอทำให้อีกฝ่ายหนึ่งเกิดปฏิกิริยา แต่เธอไม่สนใจ ทั้งๆ รับรู้ว่า ทำให้สัมพันธภาพระหว่างกันไม่ราบรื่น

เตรียมย้ายงาน เลื่อนตำแหน่ง

ผู้เขียนช่วยเตรียมย้ายงานให้แก่คอรีน โดยช่วยให้เธอเข้าใจความแตกต่างของการรู้ ๓ อย่าง คือ (๑) สิ่งที่เธอรู้จริงๆ, (๒) สิ่งเธอคิดว่าเธอรู้, และ (๓) สิ่งที่เธอจำเป็นต้องรู้ โดยใช้เครื่องมือ CMM อีกชิ้นหนึ่ง คือ LUUUUTT (stories Lived, Unheard stories, Untold stories, Unknown stories, Untellable stories, stories Told, และ storytelling) หรือ storytelling model

ผู้เขียนให้คอรีนทำแบบฝึกหัด โดยหยิบเอาเรื่องราวทีละเรื่องมาเขียนแผนผังตาม LUUUUTT model ซึ่งช่วยให้เธอค่อยๆ เข้าใจว่ามีข้อมูลหลักฐานที่คนใช้ในการตัดสินใจที่ไม่ได้อยู่ในเอกสารด้วย คือมีวิธีรับรู้ จากการมีปฏิสัมพันธ์กันทางสังคม (socializing way of knowing) ด้วย โดยผู้เขียนต้องช่วยตั้งคำถามยากๆ ให้คอรีนสะท้อนคิด จนเข้าใจว่าคนอื่นมีวิธีคิดที่ซับซ้อน คิดแบบสีเทา

ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนมุมมอง

การเปลี่ยนมุมมองของคนที่ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานอย่างมาก อย่างกรณีของคอรีน ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะเธอฝังใจอยู่กับระบบความเชื่อของตนเอง (ในโลกขาว-ดำ) ตอกย้ำด้วยความสำเร็จ ในหน้าที่การงาน อย่างเป็นขั้นตอน ไม่มีแรงจูงใจใดๆ ให้เธอเปลี่ยนมุมมอง และเธอไม่แคร์ต่อมนุษยสัมพันธ์ ที่ไม่ดี ซึ่งเธอก็รู้ (อย่างผิวเผิน)

คอรีนถูกกระตุกอย่างแรงเมื่อมีคนบอกว่า สิ่งที่เธอคิดว่าถูกหรือผิดอย่างแน่นอนนั้น อาจไม่ได้เป็น อย่างที่เธอคิด แรงกระตุ้นจากการย้ายงานและเลื่อนตำแหน่ง ทำให้เธอเอาจริงเอาจังกับโค้ชชิ่ง เธอเปลี่ยนจากการมองโลกแบบขาว-ดำ สู่การมองโลกแบบปฏิสัมพันธ์ ด้วยความยากลำบาก แต่เธอก็ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงตนเอง จากคนที่ร่วมงานด้วยยาก มาเป็นคนที่น่าทำงานด้วย

ไตร่ตรองสะท้อนคิด

หนึ่งปีหลังจบโค้ชชิ่ง ผู้เขียนขอนัดรับประทานอาหารเย็นกับคอรีน เพื่อขอฟังผล เธอบอกว่าโค้ชชิ่ง ช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คือเธอยอมรับความเห็นที่แตกต่าง และงานของเธอก็ดำเนินไปด้วยดี

ผู้เขียนบอกว่า เมื่อคิดย้อนหลัง ตนควรกดดันคอรีนมากกว่าที่ทำ ทั้งนี้โดยทำหลังจากได้สร้าง ความสัมพันธ์และความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกันแล้ว จะสามารถช่วยให้คอรีนเปลี่ยนแปลงได้มากกว่านี้

ผู้เขียนสรุปว่า ในการทำโค้ชชิ่ง ต้อง (๑) ทำความรู้จักลูกค้าให้ชัดเจน (๒) ลูกค้าต้องมีความต้องการ เปลี่ยนแปลงตนเองอย่างแท้จริง หน้าที่ของโค้ชคือ เป็นไกด์ที่ช่วยเสนอโอกาสของการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง

ผมเขียนบันทึกเรื่องโค้ชชิ่งไว้ที่ ๑, ๒, ๓ ซึ่งเป็นโค้ชชิ่งคนละแบบกับที่เล่าในบันทึกนี้ แต่ก็มีส่วนเหมือน คือมีเป้าหมายที่การเปลี่ยนมุมมองเหมือนกัน และน่าจะเป็นการเรียนรู้สู่การเปลี่ยนแปลง เช่นเดียวกัน

วิจารณ์ พานิช

๕ ม.ค. ๕๘