การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)

เนื่องจากกระบวนการบริหารงานบุคคลของประเทศไทยในอดีตกว่า 50 ปีที่ผ่านมา ได้นำเอาการบริหารกองการเจ้าหน้าที่ของการบริหารรัฐกิจมาใช้ในภาคเอกชน จึงนำเอาการประเมินผลการปฏิบัติงานของภาครัฐมาใช้ "เพื่อการพิจารณาปรับเงินเดือน/ค่าจ้างของแก่พนักงาน" ด้วย จึงเป็นผลให้ความเข้าใจในหลักการและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานยังคลาดเคลื่อนอยู่เป็นอย่างมาก เมื่อมาถึงยุคของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเริ่มต้นมากว่าสองทศวรรษแล้วก็ยังมีคนคิดว่าเป็นเรื่องเดียวกัน เพื่อความเข้าใจในเชิงการปฏิบัติ จึงขอทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า

ปัจจุบันสำหรับภาคเอกชนนั้น มีหลักการและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เปลี่ยนแปลงไปและมีความเป็นสากลมากขึ้น ดังนี้

1. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

1.1 เพื่อประกอบการพิจารณาวางแผนกำลังคน (Human Resource Planning) สำหรับครึ่งปีหลังและปีต่อไป เนื่องจากสภาพและปริมาณงานที่เปลี่ยนแปลงไป จึงนิยมใช้การประเมินผลการปฏิบัติงานปีละอย่างน้อย 2 ครั้ง

1.2 เพื่อประกอบการพิจารณาเปลี่ยนแปลงโยกย้ายพนักงานให้เหมาะสมกับงานที่ต้องทำให้มากที่สุด และให้พนักงานได้มีโอกาสทำงานที่ตัวเองถนัดและรักที่จะทำให้มากที่สุด เพื่อให้ได้ผลงานที่ดีที่สุด (Optimization of Human Resource Utilization)

1.3 เพื่อประกอบการพิจารณาวางแผนการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรในระบบCompetency – Based Management (CBM) เพื่อนำรายละเอียดมาพิจารณาวางแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งในด้านการวางแผนการฝึกอบรมประจำปี การวางแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล การส่งเสริมการศึกษาต่อเนื่อง และการวางผังทดแทนตำแหน่งงานได้อย่างเหมาะสม

ฝ่าย HRD จึงจำเป็นต้องนำผลการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีมาประมวลข้อมูล เพื่อใช้เป็นข้อมูลเบื้องต้นด้านระดับสมรรถนะของบุคลากร แล้วนำมาเป็นข้อมูลในการหาความจำเป็นเบื้องต้น (Basic Development Needs) เพื่อกลั่นกรองให้เป็นความจำเป็นในการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร (Competency Development Needs) และเพื่อปรับปรุงผังการพัฒนาสมรรถนะขององค์การ (Organization Competency Roadmap) ให้เป็นปัจจุบัน เพื่อนำมาประกอบการจัดทำผังการจัดฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development Roadmap) และจัดทำแผนการฝึกอบรมประจำปี (Annual Training Plan) ต่อไป

การประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพจึงควรจะจัดทำเป็นระบบการประเมินผลสองทาง (Two-Way Appraisal) คือผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมินและให้พนักงานประเมินตัวเอง แล้วผู้บังคับบัญชานำมาเปรียบเทียบกัน ตลอดจนทำการชี้แจงให้พนักงานเข้าใจ พร้อมทั้งปรับผลการประเมินเข้าหากันให้ได้มากที่สุด แล้วจึงลงนามรับทราบผลการประเมิน ซึ่งพบว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีแบบสองทาง นอกจากจะทำให้เกิดความเข้าใจในความคาดหวัง (Expectation) และทัศนคติในการปฏิบัติงาน (Work Attitude) ของทั้งสองฝ่ายและได้รับการปรับปรุงเข้าหากันได้มากขึ้นแล้ว ยังจะทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาดีขึ้นอีกมากด้วย เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาได้เข้าใจผู้บังคับบัญชามากขึ้น และจะมีโอกาสได้รับประโยชน์จากการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างมีทิศทางที่ชัดเจนมากขึ้นอีกด้วย

ในปัจจุบันพบว่าองค์การขนาดใหญ่ทั้งหลายจะเน้นวัตถุประสงค์นี้เป็นหลักในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีอย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง และบางแห่งปีละ 4 ครั้ง (ไตรมาสละ 1 ครั้ง) เพื่อเร่งรัดพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของกระแสโลก

1.4 เพื่อนำข้อมูลจากการประเมินผลส่วนหนึ่งไปประกอบการพิจารณาให้รางวัล และ/หรือ ลงโทษพนักงาน ซึ่งหมายถึงนำไปพิจารณาเงินรางวัลพิเศษ (Bonus) ประจำปี และพิจารณาปรับค่าจ้าง/เงินเดือน (Salary) ประจำปีให้แก่พนักงาน ซึ่งจำเป็นต้องทำให้พนักงานเข้าใจให้ตรงกันก่อนว่า

ก. เงินรางวัลพิเศษ (Bonus) เป็นการแบ่งผลกำไรส่วนหนึ่งของการประกอบการในปีนั้น มาขอบคุณพนักงาน ฉะนั้นพนักงานที่มีความขยัน มีความทุ่มเท มีความรับผิดชอบต่อการสร้างประสิทธิภาพโดยรวมให้เกิดขึ้นในองค์การก็จะได้รับการพิจารณาจ่ายเงินรางวัลพิเศษดังกล่าวมากกว่าคนที่มาทำงานเพื่อรับจ้างทำงานไปวันๆเท่านั้น

ทั้งนี้เงินรางวัลพิเศษเป็นรายได้ที่พนักงานได้รับจากบริษัท จึงนับเป็นเงินได้พึงประเมินภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา หัก ณ ที่จ่าย ซึ่งพนักงานจะหลีกเลี่ยงมิได้

ข. การปรับค่าจ้าง/เงินเดือนประจำปี ซึ่งในปัจจุบันองค์การที่มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี มักจะมีการปรับค่าจ้างปีละ 2 ครั้ง ตามสมรรถนะของพนักงานที่เพิ่มขึ้น คือการปรับกลางปีในเดือนกรกฎาคม เพื่อส่งเสริมบุคลากรที่เป็นดาวเด่น (Talent) ให้เจริญเติบโต ทั้งนี้หลักการในการปรับค่าจ้าง/เงินเดือนประจำปีนั้น จำเป็นต้องยึดถือว่า "Equal Pay to Equal Contribution" หมายถึง จ่ายค่าจ้างตามผลการปฏิบัติงานที่พนักงานสร้างให้แก่องค์การ

2. เกณฑ์การใช้ผลการปฏิบัติงานในการปรับค่าจ้างและพิจารณาเงินรางวัลพิเศษ

2.1 ถ้าประเมินผลได้เกรด B คือได้สร้างผลงานเท่ากับเงินเดือนปัจจุบันที่ได้รับอยู่แล้ว (หรือประมาณ 75 % ของ KPI ที่กำหนด) จึงควรปรับค่าจ้างให้ถ้ามีศักยภาพเพียงพอที่จะสร้างผลงานได้มากขึ้นในอนาคต แต่ถ้ามีแนวโน้มต่ำก็ไม่ควรจะปรับค่าจ้างให้แต่ประการใด

2.2 ถ้าประเมินผลได้เกรด B+ คือได้สร้างผลงานได้มากกว่าเงินเดือนปัจจุบันที่ได้รับ (หรือประมาณ 80 % ของ KPI ที่กำหนด) จึงควรปรับค่าจ้างขึ้นพอสมควร และยิ่งถ้ามีศักยภาพในการเจริญเติบโตสูง องค์การก็ควรจะบวกเพิ่มเข้าไปอีก

2.3 ถ้าประเมินผลได้เกรด A คือได้สร้างผลงานได้ดีเลิศและมากกว่าเงินเดือนที่ได้รับอยู่ในปัจจุบันมาก (หรือประมาณ 90 % ขึ้นไปของ KPI ที่กำหนด) นอกจากองค์การต้องปรับค่าจ้างให้สูงขึ้นแล้ว ยังต้องถอยกลับไปดูใบประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีว่ามีจุดเด่นใดที่จะสามารถส่งเสริมพนักงานผู้นี้ให้ประสบความสำเร็จเร็วขึ้น และมีจุดอ่อนใดที่จะสามารถปรับปรุงให้พนักงานผู้นี้มีความแข็งแรงเพื่อไปเสริมจุดเด่นได้มากขึ้นบ้าง เพื่อทำให้พนักงานได้เติบโตไปเป็นอนาคตขององค์การได้ต่อไป

2.4 ถ้าประเมินผลได้เกรด C+ คือสร้างผลงานได้พอสมควร แต่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย (หรือประมาณต่ำกว่า 75 % ของ KPI ที่กำหนด) พนักงานดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับความสนใจจากองค์การเป็นพิเศษว่า เหตุใดจึงสร้างผลงานได้ต่ำกว่าเกณฑ์เฉลี่ย เพื่อจะได้ช่วยเร่งรัดพัฒนาให้สามารถสร้างผลงานได้มากขึ้น (กรณีที่ยังมีจุดด้อยด้านสมรรถนะที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน) หรือพิจารณาโยกย้ายไปปฏิบัติงานในหน่วยงานที่เหมาะสมกว่า (ในกรณีที่องค์การอาจ put the right man on the wrong job) หรือพิจารณาให้คำปรึกษาหารือเป็นพิเศษ (ในกรณีที่พนักงานเกิดความเครียดหรือเกิดความสับสนในการปฏิบัติงาน)

2.5 ถ้าประเมินผลได้เกรด C คือสร้างผลงานได้ต่ำกว่ามาตรฐานมาก (ประมาณต่ำกว่า 70 % ของ KPI ที่กำหนด) ควรจะดำเนินการทั้งการวิเคราะห์ผลการประเมินผลการปฏิบัติงานในเชิงลึกเพื่อเร่งรัดพัฒนาให้เป็นบุคลากรที่สามารถสร้างผลงานได้ดีกว่าเดิม ตลอดจนงดการจ่ายเงินรางวัลพิเศษ (Bonus) แต่อาจพิจารณาปรับค่าจ้างตามศักยภาพที่คาดว่าจะสามารถพัฒนาตัวเองให้รับผิดชอบงานขององค์การได้มากขึ้น ทั้งนี้เพราะบุคลากรที่ได้ผลประเมินกลุ่มนี้ มักจะเกิดความเข้าใจที่ไม่ตรงกันด้านความคาดหวังของตัวเองกับผู้บังคับบัญชาในเรื่องการใช้เวลาและการจดจ่อต่อเป้าหมายในการปฏิบัติงาน

2.6 ถ้าประเมินผลได้เกรด D คือสร้างผลงานได้ต่ำกว่ามาตรฐานมาก อันอาจเนื่องจากไม่ได้เอาใจใส่ต่อการปฏิบัติงานเท่าที่ควร หรือการไม่ค่อยได้ฝึกฝนตัวเองให้มีขีดความสามารถในการปฏิบัติงานได้มากขึ้น หรืออาจไม่ค่อยได้มาปฏิบัติงาน (ขาด ลา มาสาย) เท่าที่ควร จึงทำให้งานที่ได้รับมอบหมายเสร็จไม่ทัน งานด้อยคุณภาพ หรือไม่ใส่ใจในการปรับปรุงแก้ไขเท่าที่ควร องค์การจึงไม่ควรพิจารณาจ่ายค่าตอบแทนพิเศษ (Bonus) และไม่ควรพิจารณาปรับค่าจ้างประจำปี เนื่องจากตลอดปีที่ผ่านมาองค์การได้จ่ายค่าตอบแทนสูงกว่างานที่ผลิตได้ (Over Paid) อยู่แล้ว

3. การปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน (Performance Improvement)

ซึ่งหมายถึงการนำผลการประเมินผลการปฏิบัติงานพร้อมข้อเสนอแนะของผู้ประเมินมาวิเคราะห์หาความจำเป็นในการพัฒนาสมรรถนะ (Competency) ของบุคลากร และเตรียมการประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับปีต่อไป

3.1 การหาความจำเป็นในการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร (Competency Development Needs Assessment) เป็นปฏิบัติการที่ฝ่าย HRD จำเป็นต้องดำเนินการอย่างจริงจัง โดยนำหัวข้อผลการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ยังอยู่ในระดับพอใช้ และระดับต้องปรับปรุง/ยังใช้ไม่ได้ พร้อมข้อเสนอแนะของผู้ประเมินมาดำเนินการประมวลเข้าด้วยกันของทุกฝ่าย ทุกแผนก และทุกสายงานในองค์การ เพื่อวางแผนพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาองค์การทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

3.2 เตรียมการประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับปีต่อไป โดยการพิจารณาทั้งผลการประเมินที่ได้รับในปีปัจจุบันและแนวโน้มทิศทางการพัฒนาองค์การในอนาคต แล้วปรับปรุงทั้งเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการนำผลการประเมินไปใช้โดยผู้บริหารควรแจ้งแผนการประเมินผลการปฏิบัติงานดังกล่าวให้บุคลากรทุกระดับได้ทราบตั้งแต่เดือนแรกของปีการปฏิบัติงานที่จะทำการประเมินผล ก็จะทำให้บุคลากรยอมรับผลการประเมินได้ง่ายขึ้น

ทั้งหมดที่อธิบายมาโดยสังเขปนี้ เรียกรวมกันว่า "การบริหารผลการปฏิบัติงาน" (Performance Management) ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนประเมินผลการปฏิบัติงาน (Planning Performance) การส่งเสริมผลการปฏิบัติงาน (Supporting Performance) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Reviewing Performance) และการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน (Improving Performance)

จึงมักพบว่าองค์การใดที่ผู้บริหารให้ความสนใจกับการบริหารผลการปฏิบัติงานโดยการสนับสนุนให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมและจริงจัง จะส่งผลให้การพัฒนาองค์การดำเนินการไปได้เร็วกว่าและเจริญเติบโตได้ดีกว่าองค์การที่ละเลยในเรื่องนี้เสมอมา

ขออนุญาตแนะนำผู้บริหารของแต่ละองค์การว่า เมื่อขึ้นปีใหม่แล้วก็ควรจะดำเนินการตามข้อ 3.3 อย่างจริงจัง เพื่อให้การประเมินผลการปฏิบัติงานที่จะดำเนินการในปีนี้ประสบความสำเร็จและใช้ประโยชน์จากผลการประเมินในการพัฒนาองค์การได้อย่างจริงจังต่อไป

ดร.โสภณ ภูเก้าล้วน

28 มกราคม 2558

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน บทความด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ ดร. โสภณ ภูเก้าล้วน



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

น่าสนใจมากเลยครับ

เห็นชื่ออาจารย์มีอบรมที่สวนแสนปาร์มที่กำแพงแสนด้วย

เสียดายไม่ได้พบอาจารย์