Super Motivation (Part 1)


การจูงใจที่เป็นเลิศ คือแรงจูงใจที่สูง (สามารถบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้) เป็นทั่วทั้งองค์กร มีความยั่งยืน (จะต้องประสานการจูงใจทั้งหมดแล้วมองในภาพรวม)


การจูงใจที่เป็นเลิศ (ภาคแรก)

Super Motivation (Part 1)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

8 พฤศจิกายน 2557

การจูงใจที่เป็นเลิศ นำมาจากหนังสือเรื่อง Super Motivation: A Blueprint for Energizing Your Organization From Top to Bottom ประพันธ์โดย Dean R. Spitzer จัดพิมพ์โดย Amacom, American Management Association, NY, 1995 ได้รับการแปลและเรียบเรียงเป็นภาษาไทยในปี 2551 โดย ยุทธนา ไชยจูกุล จาก สถาบันวิจัยพฤติกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/super-motivation-1-31373716

หนังสือเล่มนี้แบ่งเป็น 2 ภาค คือ

ภาคแรก - แนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ การจูงใจภายในตนเอง การปรับปรุงบริบทของงานให้น่าจูงใจ การกำจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ และการเสริมสร้างแรงจูงใจ

ภาคที่สอง - การนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศไปประยุกต์ใช้ในองค์กร

The Supermotivation ภาคแรก มี 5 บท

บทที่ 1. ความจำเป็นของแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ

บทที่ 2. แรงจูงใจภายในตนเอง-แรงที่กระตุ้นให้เกิดความกระฉับกระเฉง

บทที่ 3. การเปลี่ยนบริบทของงาน

บทที่ 4 . การค้นหาและขจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจต่าง ๆ

บทที่ 5. พลังอำนาจของตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ

บทที่ 1. ความจำเป็นของแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศ (The Need for Supermotivation)

จากการที่ผลผลิตตกต่ำ คุณภาพไม่ได้มาตรฐาน บริการลูกค้าแย่ลง เกิดอุบัติเหตุก่อให้เกิดความสูญเสีย การขาดงานเพิ่มขึ้น มีความรุนแรงในสถานที่ทำงาน ขวัญกำลังใจลดลง แสดงถึงลักษณะของแรงจูงใจต่ำ คือ ทำไปเรื่อย ๆ รอคำสั่งจากหัวหน้า ทำงานเฉพาะที่ได้รับมอบหมาย ไม่มีการริเริ่ม ไม่มีความพยายามทำงานให้ดีขึ้น และมักทำสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับมอบ และจากผลการสำรวจพบว่า พนักงาน 73% มีแรงจูงใจลดลง 84% กล่าวว่าสามารถทำได้ดีกกว่านี้ถ้าต้องการจะทำ และ 50% ทำงานพอไม่ให้ถูกไล่ออกจากงาน

ผลการปฏิบัติงาน = ความสามารถ x แรงจูงใจ

การจูงใจที่เป็นเลิศ คือแรงจูงใจที่สูง (สามารถบรรลุเป้าหมายที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้) เป็นทั่วทั้งองค์กร มีความยั่งยืน (จะต้องประสานการจูงใจทั้งหมดแล้วมองในภาพรวม)

เหตุใดแรงจูงใจจึงล้มเหลว

  • ยึดติดทฤษฎีเดียว (Theoretical Chauvinism)
  • แก้ปัญหาแบบขอไปที (Quick fix)
  • คาดหวังสิทธิประโยชน์ (Entitlement expectation)

การเข้าใจผิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ

1.แรงจูงใจไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้

2.การให้รางวัลสามารถสร้างจูงใจได้

3.การข่มขู่ลงโทษเท่านั้นจึงมีประสิทธิผล

4.การทำให้พนักงานมีความสุขจึงจะเป็นแรงจูงใจ

5.เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบุคคล

6.เป็นเรื่องของสามัญสำนึก

การสร้างแรงจูงใจของบุคลากร

บุคลากรยุคก่อน - ทำตามคำสั่งเจ้านายอย่างเคร่งครัด ทำงานหนักเพื่อแลกกับเงินและสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ

บุคลากรยุคปัจจุบัน - ให้ความสำคัญกับตนเองมากขึ้น ให้ความสำคัญองค์กรน้อยลง มีความคาดหวังสูงขึ้น อยากให้งานสนุกท้าทายไม่ใช่แค่หน้าที่ หวังก้าวหน้าไม่ใช่แค่เพียงชีวิตรอด ต้องการให้ผู้บริหารปฏิบัติตนเสมือนเพื่อนร่วมงานไม่ใช่ผู้ใต้บังคับบัญชา ต้องการผลตอบแทนที่อ้างอิงกับผลปฏิบัติงาน

แนวทางการสร้างแรงจูงใจ

1. ลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ (Reducing Demotivators) เช่น ไม่มีส่วนร่วมในการวางแผนและการตัดสินใจ ได้รับข้อมูลข่าวสารเพียงเล็กน้อย การเข้าประชุม/การอบรมที่น่าเบื่อหน่าย ได้รับการตอบกลับในเชิงบวกน้อย

2. เพิ่มแรงจูงใจสูง (Adding Motivators) เช่น การมีส่วนร่วม ความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ การประสบความสำเร็จ การมีความหมาย และการมีคุณค่าของตนเอง

บทบาทผู้บริหารระดับสูง ต้องริเริ่มและสนับสนุน ในการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ส่งเสริมระดับการจูงใจที่สูง ครอบคลุมทั้งองค์กร และสามารถดำรงอยู่อย่างยั่งยืน

บทที่ 2. แรงจูงใจภายในตนเอง : แรงกระตุ้นให้เกิดความกระฉับกระเฉง (Self-motivation: The Energizing Force)

เราทุกคนถูกกระตุ้นให้กระทำสิ่งต่าง ๆ โดยแรงภายใน ที่เรียกว่า ความปรารถนา (Desire) แรงจูงใจภายในที่ติดตัวเรามาแต่กำเนิดจะค่อย ๆ ลดลง เมื่อเราพึ่งพาแรงจูงใจภายนอกมากขึ้น (จากการให้รางวัลหรือการข่มขู่) การทำงานเพื่อความพอใจกลายเป็นเป็นทำงานเพื่อเงิน เพื่อหลีกเลี่ยงการถูกไล่ออก ซึ่งทำให้การทำงานเป็นงานประจำ (routine) แทนที่จะกล้าเสี่ยงด้วยวิธีการที่แปลกใหม่

การทำให้เกิดแรงจูงใจ ต้องพึ่งพาอารมณ์ (emotion) การจูงใจใครให้เขาทำตามที่คุณต้องการต้องกระตุ้นอารมณ์ของเขาให้ได้เสียก่อน อารมณ์เกิดจากความคิดในลักษณะของการประเมินสถานการณ์อย่างปัจจุบันทันด่วน ในมุมมองของตนเอง (เป็น subjunctive) จะบวกหรือลบขึ้นกับบุคคลนั้นตีความหมายของสถานการณ์นั้นอย่างไร อารมณ์ทางบวกมีสองประเภทคือ บวกและผ่อนคลาย (การได้รับคำชมว่าทำได้ดี) และบวกและให้พลัง (กระตุ้นให้อยากทำอะไรบางอย่าง)

ความปรารถนา (Desire) คือ สิ่งที่ผลักดันเราไปข้างหน้า เป็นปัจจัยในการสร้างสิ่งมหัศจรรย์ของโลก การค้นพบทางวิทยาศาสตร์ การค้นพบทางธุรกิจ การค้นพบผลิตภัณฑ์ใหม่ การบุกเบิกธุรกิจอุตสาหกรรมใหม่ ๆ ความปรารถนาต่างจากความจำเป็น (Need) เมื่อเรามีความปรารถนามากพอ เราจะพยายามทำทุกวิธีเพื่อได้สิ่งนั้นมา

8 ความปรารถนาของมนุษย์

1.ความปรารถนาต่อกิจกรรม (Desire for Activity) มนุษย์ต้องการการกระตุ้น (stimulation) ไม่ชอบทำงานซ้ำซากจำเจที่ทำให้น่าเบื่อหน่ายนั่นคือเหตุผลที่ทำให้เกมและกีฬาต่าง ๆ จึงเป็นที่นิยม เพราะมีบริบทที่จูงใจ และการมีส่วนร่วมสูง

2.ความปรารถนาต่อการเป็นเจ้าของ (Desire for Ownership) การเป็นเจ้าของถือเป็นส่วนหนึ่งของการวัดค่าของตนเอง คนมักตัดสินใจคนอื่นจากจำนวนทรัพย์สินที่เขามี และไม่จำกัดเฉพาะสิ่งที่จับต้องได้ (เช่น เจ้าของความคิด) องค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อมให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม และเป็นเจ้าของงานของตนเอง จะมีผลให้มีการเพิ่มผลผลิตหรือคุณภาพงานได้

3.ความปรารถนาต่ออำนาจ (Desire for Power) เป็นส่วนฝังลึกอยู่ในธรรมชาติของมนุษย์ คนเราต้องการทางเลือก และต้องการมีส่วนร่วมในการกำหนดชะตาชีวิตของตนเอง ปัจจุบันมีการตอบสนองต่อความปรารถนานี้โดยการเพิ่มพลังอำนาจ (empowerment) แก่พนักงาน

4.ความปรารถนาที่จะเข้าสังคม (Desire for Affiliation) มนุษย์มีความปรารถนาลึกซึ้งที่จะมีปฏิสัมพันธ์และการได้เข้าสังคมพบปะสังสรรค์กับผู้อื่น การถูกจำกัดบริเวณหรือถูกขังเดี่ยว จึงเป็นการลงโทษที่รุนแรง งานเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้มีการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม มีพนักงานร้อยละ 7 เท่านั้นที่ต้องการทำงานที่บ้าน

5.ความปรารถนาที่จะมีความสามารถ (Desire for Competence) เป็นความปรารถนาตั้งแต่วันแรกที่เราเกิดมา เป็นความปรารถนาพื้นฐานของมนุษย์ที่สำคัญที่สุด เพราะเกี่ยวข้องกับการอยู่รอด ต้องมีการเรียนรู้จากสภาพแวดล้อม (สถานที่ทำงาน เป็นแหล่งเรียนรู้ที่สำคัญ)

6.ความปรารถนาต่อความสำเร็จ (Desire for Achievement) จะเกี่ยวข้องกับงานมากที่สุด นำมาซึ่งความภูมิใจ ความรู้สึกที่ดีต่อความสำเร็จ มีค่ากว่ารางวัลจากภายนอก

7.ความปรารถนาที่จะได้รับคำชื่นชมยินดี (Desire for Recognition) มีอยู่ทั่ว ๆ ไป และมีในทุกองค์กรทั่วโลก เห็นได้จากเราใฝ่ฝันอยากได้เกียรติยศ เหรียญตรา ถ้วยรางวัล ฯลฯ มีความสำคัญต่อความเป็นตัวตน (Ego) ของมนุษย์ อาจทำได้หลายทาง เช่น เงิน ของขวัญ คำขอบคุณ

8.ความปรารถนาที่จะมีความหมาย (Desire for Meaning) เป็นแรงกระตุ้นที่สำคัญมากอีกประการหนึ่ง เช่น ความหมายของชีวิตทางด้านศาสนา อุดมการณ์ทางการเมือง การทำกุศล "คุณภาพ" มีบทบาทต่อการมีความหมายของพนักงาน ที่คุ้มค่าต่อการทุ่มเท

ความต้องการของพนักงานกับความเป็นจริง

พนักงานต้องการ

สภาพการณ์ที่เกิด

สนุกสนานในการทำงาน

งานน่าเบื่อและซ้ำซาก

ตัดสินใจเกี่ยวกับงาน

มีขั้นตอนการปฏิบัติที่ชัดเจน

ทำงานกันเป็นทีม

ไม่ประสานงาน มีการแข่งขัน

พัฒนาความสามารถใหม่ ๆ

งานที่ไม่มีหนทางก้าวหน้า

บรรลุเป้าหมายที่สูง ๆ

ถูกลงโทษที่ไม่บรรลุเป้าหมาย

หัวหน้างานเห็นผลงาน

จำได้แต่ความผิดพลาด

ภูมิใจกับคุณภาพงาน

เน้นปริมาณการผลิต

ประสบการณ์ในการทำงานวันแรก พนักงานจะรู้สึกตื่นเต้นที่จะได้พบกับผู้คนหน้าใหม่ ๆ คาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดของตนเองและองค์กร แต่...เมื่อเวลาผ่านไป แนวโน้มจะเป็นตรงกันข้าม ทำแค่งานของเรา อย่าให้เกิดเรื่อง อย่าสร้างกระแสใด ๆ

บทที่ 3. การเปลี่ยนบริบทของงาน (Changing the Context of Work)

ศักยภาพการจูงใจของงาน เราไม่ได้ทำงานเพื่อเงินเท่านั้น สังเกตได้จากเรามักจะหางานอะไรบางอย่างมาทำ เช่น ซ่อมบ้าน ดูแลสวน งานอดิเรก เป็นต้น เราใช้แรงทำงานแม้เพียงเล็กน้อยก็เกิดความรู้สึกพอใจได้

สภาพความเป็นจริงของงานที่บั่นทอนแรงจูงใจ งานส่วนใหญ่ที่ทำไม่น่าจูงใจสักเท่าใด วันศุกร์จึงมีคำพูด TGIF (Thanks GOD, It's Friday)

งานและบริบท โดยธรรมชาติ เนื้องานมักจะมีลักษณะน่าเบื่อหน่าย เป็นการทำแบบเดิมซ้ำ ๆ

การเล่นกอล์ฟและบริบท โดยธรรมชาติวิธีการเล่นกอล์ฟมีลักษณะน่าเบื่อหน่าย เวลาตีลูกประมาณ 3 นาที จากเวลาทั้งหมด 4 ชั่วโมง ที่จูงใจเพราะบริบท เช่น ลักษณะสนาม อุปสรรค ความหลากหลายของไม้กอล์ฟ ได้สังคมกับบุคคล การชื่นชมยินดี เลี้ยงฉลอง

ทอม ซอว์เยอร์และบริบท ทอมถูกป้าใช้ให้ทาสีรั้ว แต่เขาใช้แรงจูงใจให้เพื่อน ๆ มาทาสีแทนเขาได้ เพราะเปลี่ยนบริบทการงานที่น่าเบื่อให้เป็นน่าสนใจ ตอบสนองความปรารถนาของบุคคลได้ เช่น การทำกิจกรรม ความเป็นเจ้าของ การเข้าสังคม การมีความสามารถ ฯลฯ

การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน งานหมายรวมถึง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้า นโยบาย ผลตอบแทน ระเบียบวินัย การสื่อสาร ฯลฯ เป้าหมายคือ ลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ และเพิ่มตัวเสริมสร้างแรงจูงใจเข้าไปในบริบท

บทที่ 4. การค้นหาและขจัดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ (Identifying and Defeating Demotivators)

ผลของตัวบั่นทอนแรงจูงใจ พนักงานถูกจำกัดไม่ให้แสดงออก มีพฤติกรรมเชิงลบ เช่น นินทาผู้บริหาร ไม่ทุ่มเทให้กับงาน กลั่นแกล้งผู้อื่น ฯลฯ ในอเมริกา ส่งผลให้พนักงานตาย 100,000 ราย พิการ 340,000 ราย สูญเสียเงิน 150,000 ล้านเหรียญ ต่อปี

องค์กรต้องทำการค้นหาและทำลายตัวบั่นทอนแรงจูงใจ ที่จะกล่าวต่อไปนี้เป็นตัวหลัก ๆ การเพิกเฉยไม่ใส่ใจ แสดงถึงองค์กรไม่ให้ความสนใจกับพนักงาน รวมถึงความรู้สึกนึกคิดของพวกเขา ผู้บริหารที่พยายามหาวิธีทำลายตัวบั่นทอนแรงจูงใจ เป็นการส่งสัญญาณเชิงบวกที่มีพลังต่อพนักงานทุกคน

21 ตัวบั่นทอนแรงจูงใจ

  1. การเมืองภายในองค์กร (Politics) การแข่งขันเพื่อแย่งชิงอำนาจ อิทธิพล ทรัพยากร ความช่วยเหลือ และการเลื่อนตำแหน่ง ทำให้การมีเส้นสายกับผู้มีอำนาจสำคัญกว่าประสิทธิภาพ การแก้ไข ควรมีเกณฑ์ตัดสินที่เปิดเผย เป็นลายลักษณ์อักษร มีความโปร่งใสและความเป็นกลาง
  2. ความคาดหวังที่ไม่ชัดเจน (Unclear Expectations) การไม่เข้าใจสิ่งที่ผู้บริหารคาดหวัง เพราะข้อมูลจำนวนมาก ทุกเรื่องสำคัญเร่งด่วนไปหมด สั่งอย่างหนึ่ง แต่ให้รางวัลหรือชื่นชมการทำอย่างอื่น วิธีแก้ไข ลดความสับสน ลำดับความสำคัญ ทบทวนความคาดหวัง และควรสอบทวนความเข้าใจของพนักงาน
  3. กฎระเบียบที่ไม่จำเป็น (Unnecessary Rules) การมีกฎระเบียบเป็นสิ่งจำเป็น หากไม่ตรวจสอบให้ดีก็จะลุกลามเกินจำเป็นและมีลักษณะเชิงลบ ขาดความคล่องตัว และขาดการสร้างสรรค์หาวิธีใหม่ ๆ วิธีแก้ไข ทำเมื่อมีความจำเป็นจริง ๆ และมีการทบทวนกฎระเบียบอย่างน้อยปีละครั้ง ระเบียบใดไม่จำเป็นแล้วให้ยกเลิก ขยายความกฎระเบียบที่คงไว้ให้ชัดเจน
  4. การวางแผนงานที่ไม่ดี (Poorly Designed Work) ทำให้เกิดภาระที่ไม่จำเป็น งานเคลื่อนตัวได้ช้า เอกสารมากมายเกินไป ต้องผ่านการอนุมัติหลายระดับ ซ้ำซ้อน เสียเวลา เกิดความสูญเปล่า วิธีแก้ไข การบริหารแบบรื้อระบบ หรือวิธีอื่น ๆ มีการทบทวนเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
  5. การประชุมที่ไร้สาระ (Unproductive Meetings) มีความรู้สึกเชิงลบต่อการเข้าประชุม รู้สึกเสียเวลาในการทำงาน มีลักษณะเป็นการเมืองมากไป ไม่มีความเป็นส่วนร่วม มีคนพูดอยู่ 2-3 คน คิดว่าไม่มีประโยชน์ วิธีแก้ไข ควรเปิดโอกาสให้ผู้เข้าประชุมมีส่วนร่วมอย่างเหมาะสม หาวิธีการสื่อสารอื่น ๆ ที่บุคคลไม่จำเป็นต้องมารวมอยู่ที่ใดที่หนึ่ง เช่น ผ่านทางคอมพิวเตอร์ออนไลน์
  6. ขาดการติดตามผล (Lack of Follow-up) ทำให้ไม่ได้รับการดำเนินการต่อเนื่องจนสำเร็จ โครงการถูกยกเลิก ขาดการเชื่อมโยงกับโครงการอื่น วิธีแก้ไข นำแนวคิดเชิงกระบวนการมาใช้ มีหัวหน้าโครงการเป็นบุคคลที่องค์กรและทีมให้ความสำคัญ ทุ่มเทให้กับงาน และได้รับทรัพยากรเพียงพอ
  7. การเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (Constant Change) มีการเปลี่ยนแปลงที่ไร้วัตถุประสงค์ที่ชัดเจน เนื่องจากผู้บริหารขาดวิสัยทัศน์ ขาดแนวทางที่ชัดเจน ขาดการวางแผนที่ดี วิธีแก้ไข ควรเน้นมุ่งที่ผลลัพธ์ และมีการสื่อสารเหตุผลถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนว่ามีผลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างไร
  8. การแข่งขันภายในองค์กร (Internal Competition) มีผลดีระยะสั้น แต่ระยะยาวพนักงานจะขาดความเชื่อใจซึ่งกันและกัน ลดความร่วมมือกัน กลายเป็นศัตรูกัน แยกออกเป็นฝักเป็นฝ่าย วิธีแก้ไข ควรมุ่งเน้นไปที่การแข่งขันกับคู่แข่งภายนอก ใช้ทีมพัฒนาระบบงานที่มีบุคลากรหลากหลาย
  9. ความไม่ซื่อสัตย์ (Dishonesty) เราไม่ชอบที่จะถูกโกหก โดยเฉพาะผู้ที่เราไว้วางใจ ทำให้รู้สึกเสียขวัญและกำลังใจ ความไว้นื้อเชื่อใจเสมือนน้ำเติมถังทีละหยด การพูดปดคือการคว่ำถังใบนั้นเสีย วิธีแก้ไข มีนโยบายที่เข้มแข็งกวดขันเรื่องความไม่ซื่อสัตย์ เป็นจรรยาบรรณขององค์กรโดยไม่มีข้อแม้ใด ๆ
  10. การเสแสร้ง (Hypocrisy) เป็นอีกรูปแบบหนึ่งของความไม่ซื่อสัตย์ เช่น ให้สัญญาแล้วทำในสิ่งตรงข้าม แกล้งชมเชย ให้ช่วยกันประหยัดแต่ตนเองใช้ฟุ่มเฟือย เป็นต้น วิธีแก้ไข ปฏิบัติตามสิ่งที่อ้าง ทำอย่างที่พูด ละเว้นการกล่าวคำเกินจริง
  11. การปกปิดข้อมูล (Withholding Information) เป็นความไม่ซื่อสัตย์อีกรูปแบบหนึ่ง มักให้คำตอบแบบเลี่ยง ๆ ไม่เคยแจ้งข่าวสารให้ทราบว่าเกิดอะไรขึ้น พนักงานถูกจำกัดการให้ข้อมูล วิธีแก้ไข เปลี่ยนจากการปกปิดข้อมูล เป็นการเปิดเผยข้อมูลให้มากเท่าที่เป็นไปได้
  12. ความไม่ยุติธรรม (Unfairness) โดยเฉพาะค่าตอบแทน (เงินเดือน ค่าจ้าง ค่าคอมมิชชัน เงินโบนัส และสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ) วิธีแก้ไข มีการทบทวนแนวทางการให้ผลตอบแทนอย่างสม่ำเสมอ มีการเปรียบเทียบทั้งภายในองค์กร และองค์กรอื่นๆ
  13. การให้คำตอบที่ทำให้ท้อแท้ (Discouraging Responses)เมื่อพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์จะพบกับแรงต้านว่า สิ่งที่คุณทำไม่มีทางสำเร็จหรอก หรือเรื่องนี้ไว้คุยวันหลัง วิธีแก้ไข ไม่ควรกล่าวคำว่า ไม่ โดยไม่มีการให้เหตุผลที่น่ารับฟังหรือสมเหตุสมผล ข้อเสนอแนะที่นำไปปฏิบัติได้จริง สามารถสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานได้ดี
  14. การติเตียน (Criticism) เป็นการใช้คำพูดหรือไม่ใช้คำพูดก็ได้ เช่นการว่าประชดประชัน การถอนหายใจ การมองอย่างไม่ดี เป็นต้น การติเตียนเพียงครั้งเดียวสามารถลบคำชมเป็นร้อยครั้ง วิธีแก้ไข ควรสร้างวัฒนธรรมองค์กรในลักษณะที่ไม่มีการติเตียน ต้องอบรมความรู้ให้ผู้จัดการเห็นถึงข้อดีของข้อผิดพลาด
  15. การใช้คนอย่างไม่เต็มศักยภาพ (Capacity Under utilization) คนงานส่วนใหญ่ใช้ความสามารถต่ำกว่าร้อยละ 40 เช่นการนำผู้จบปริญญาตรีหรือปริญญาโท มาทำงานในตำแหน่งงานประจำในสายการผลิต วิธีแก้ไข ผู้จัดการควรวิเคราะห์ว่า จะใช้พนักงานที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพให้มากขึ้นได้อย่างไร
  16. การทนกับพนักงานที่มีผลงานแย่ (Tolerating Poor Performance) การอดทนเพราะคิดว่ามีเมตตา บ่งบอกความอ่อนแอของผู้บริหาร ทำให้พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกเชิงลบ หรือการเพิ่มเงินเดือนในลักษณะทั้งองค์กร แล้วทำไมเขาจะต้องทุ่มเทเพื่อให้ผลงานออกมาดีด้วยเล่า วิธีแก้ไข ควรพิจารณาหาทางปรับปรุงเขาเหล่านั้น หากทำไม่ได้ ควรยุติการทำงานอย่างทันท่วงที
  17. ความรู้สึกไม่ได้รับการเอาใจใส่ (Being Taken for Granted) คนทำงานดี กลับไม่ได้รับการชมเชย Hawthorne กล่าวว่าการได้รับความสนใจจากผู้บริหารแม้เพียงเล็กน้อย สร้างแรงจูงใจได้มากกว่าของขวัญชิ้นใหญ่ วิธีแก้ไข ควรมีการตอบสนองอย่างทันท่วงที ทำให้พนักงานรู้สึกว่าบริษัทให้ความสนใจกับพนักงานทุกคน
  18. ความห่างเหินของผู้บริหาร (Management Invisibility) Tom Peters และ Bob Waterman ให้แนวคิดเรื่องการบริหารด้วยการพบปะกับลูกน้อง (Management by Wandering Around) เพราะมนุษย์ต้องการได้รับความสนใจ วิธีแก้ไข ผู้บริหารควรคลุกคลีโดยหยุดและใช้เวลาพูดคุยกับพนักงาน วิธีที่ดีที่สุดคือ ฟัง
  19. การควบคุมอย่างเคร่งครัดเกินไป (Over control) เป็นลักษณะที่ต้องการรักษาสถานภาพเดิมไว้ ไม่สนใจการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ ๆ เช่นผู้บริหารที่ถือดินสอไว้คอยแก้ไขงานโดยให้กลับเอาไปแก้ใหม่เป็นประจำ วิธีแก้ไข บริหารงานแบบเพิ่มอำนาจให้กับพนักงาน แต่ยังคงมีการควบคุมในระดับที่เหมาะสม
  20. การยกเลิกสิทธิประโยชน์ (Takeaways) การยกเลิกสิ่งที่เขาควรได้รับ เช่น ค่าคอมมิชชัน ค่าล่วงเวลา การยกเลิกอำนาจ ยกเลิกความรับผิดชอบต่องาน วิธีแก้ไข ควรมีการพิจารณาวางแผนและเตรียมการอย่างรอบคอบ อาจใช้วิธีโครงการนำร่องก่อนจะช่วยได้มาก
  21. การบังคับให้ทำงานที่มีคุณภาพต่ำ (Being Forced to Do Poor-quality Work) เพื่อลดต้นทุน/เวลา เช่นระบุว่าแต่ละชั่วโมงจะต้องรับโทรศัพท์ได้กี่ราย ความภูมิใจในผลงานของตน Deming ถือว่าเป็นแรงจูงใจที่สำคัญ วิธีแก้ไข ควรให้พนักงานมีมุมมองที่กว้างไกล และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเรื่องผลผลิตมากขึ้น

ผู้บริหารควรแสดงให้เห็นว่า มีความมุ่งมั่นที่จะลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ ไม่มีใครคาดหวังว่าจะสามารถขจัดตัวบั่นทอนในองค์กรได้หมด แต่อย่างน้อยก็ช่วยปรับปรุงบรรยากาศในองค์กรให้เกิดความจูงใจมากขึ้นอย่างน่าประหลาดใจ

8 กระบวนการลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ

1.ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

2.เป็นการทำอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แก้ไขเฉพาะหน้า

3.ตั้งทีมงานและให้อำนาจ

4.วิเคราะห์ตัวบั่นทอนแรงจูงใจ

5.สร้างกลยุทธ์ในการลดตัวบั่นทอนแรงจูงใจ

6.พัฒนาแผนปฏิบัติการ

7.มีการสื่อสารอย่างทั่วถึง

8.มีการรายงานความก้าวหน้าเป็นระยะ

บทที่ 5. พลังอำนาจของตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ (The Power of Motivators)

ความสัมพันธ์ของความปรารถนา (desire) กับตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ (motivators)

1.กิจกรรม (การลงมือกระทำ ความสนุก ความหลากหลาย การได้แสดงความคิดเห็น)

2.ความเป็นเจ้าของ (การได้แสดงความคิดเห็น การได้มีส่วนในผลประโยชน์ ทางเลือก)

3.อำนาจ (ทางเลือก ความรับผิดชอบ โอกาสในการเป็นผู้นำ)

4.การเข้าสังคม (การปฏิสังสรรค์ทางสังคม การทำงานเป็นทีม )

5.ศักยภาพ ความสามารถ (การใช้จุดแข็ง การเรียนรู้ การยอมรับความผิดพลาด)

6.ประสบความสำเร็จ (การยอมรับความผิดพลาด การวัดผลที่เป็นรูปธรรม การตั้งเป้าหมาย การพัฒนาปรับปรุง ความท้าทาย)

7.การได้รับการชื่นชมยินดี (การสนับสนุนให้กำลังใจ การชมเชย การขอบคุณ)

8.การมีความหมาย (การมีคุณค่าต่อองค์กร)

20 ตัวเสริมสร้างแรงจูงใจ (motivators)

  1. การลงมือกระทำ (Action) คนเราต้องการมีส่วนร่วม ไม่ใช่เป็นเพียงผู้สังเกตการณ์เฉย ๆ ดังนั้น กีฬาและเกมต่าง ๆ จึงสามารถตอบสนองความปรารถนาของมนุษย์ด้านการทำกิจกรรมได้ สรุปคือ พยายามทำให้งานมีลักษณะกระปรี้กระเปร่า ให้ผู้ทำงานมีการเคลื่อนไหวมากขึ้น
  2. ความสนุกสนานร่าเริง (Fun) โดยธรรมชาติเนื้องานมีลักษณะไม่น่าสนุก เราสามารถสร้างบริบทของงานให้สนุกได้ เช่น การสังสรรค์ การให้ของขวัญ การจัดงานเลี้ยง การทำให้ประหลาดใจ การสร้างอารมณ์ขัน เป็นต้น สรุปคือ ผสมผสานความสนุกเข้าไปในงาน เพื่อให้พนักงานมีพลังมากยิ่งขึ้น
  3. ความหลากหลาย (Variety) ทำได้หลายรูปแบบ เช่น การปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมทางกายภาพ เปลี่ยนลักษณะงานชั่วคราว หมุนเวียนหน้าที่รับผิดชอบ การเยี่ยมชมหน่วยอื่นในองค์กร อบรมงานด้านอื่น ๆ ให้กับพนักงาน ฯลฯ สรุปคือ เพิ่มความหลากหลายเข้าไปในการทำงาน
  4. การให้พนักงานมีส่วนร่วมให้ข้อคิดเห็น (Input) พนักงานต้องการให้มีคนมาถามความคิดเห็นเพื่อช่วยตัดสินใจและแก้ปัญหา รวมถึงการให้คำแนะนำในการปรับปรุงองค์กร สรุปคือ ถามหาความคิดเห็นของพนักงานในทุกส่วน ที่เขามีความเชี่ยวชาญในเรื่องนั้นสูง
  5. การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าขององค์กร (Stake Sharing) ที่พบบ่อยคือ การกระจายหุ้นให้กับพนักงาน ให้พนักงานซื้อหุ้นในราคาต่ำกว่าตลาด มีการแบ่งเงินปันผลให้ หรือให้พนักงานมีส่วนในการตัดสินใจ และมีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำ สรุปคือ ให้พนักงานมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กร
  6. ทางเลือกหรือมีโอกาสเลือก (Choice) มนุษย์ปรารถนาเป็นผู้เลือก ทำให้งานอดิเรกเป็นสิ่งจูงใจเพราะเลือกได้ มีการทดลองให้พนักงานกดปุ่มเพื่อหยุดเครื่องได้ เมื่อมีปัญหาด้านคุณภาพหรือความปลอดภัย ปรากฏว่าผลิตภาพและคุณภาพดีขึ้น แม้ไม่เคยกดปุ่ม สรุปคือ พยายามให้พนักงานมีทางเลือกและมีโอกาสเลือกได้มากขึ้น
  7. ความรับผิดชอบ (Responsibility) พนักงานยุคใหม่ต้องการมีความรับผิดชอบมากขึ้น และมีโอกาสในการวางแผนการดำเนินการในหน้าที่รับผิดชอบของตนเอง สรุปคือ ให้พนักงานมีความรับผิดชอบในงานที่พวกเขาทำ
  8. โอกาสในการเป็นผู้นำ (Leadership Opportunities) พนักงานจะรู้สึกตื่นเต้น ที่ได้เป็นตัวเด่นในการทำงานบ้าง เช่น ประธานคณะปรับปรุงการทำงาน ผู้นำโครงการทดลอง พ่องานแม่งานในการจัดเลี้ยงของบริษัท สรุปคือ ให้โอกาสอย่างเหมาะสมแก่พนักงานในการเป็นผู้นำ
  9. การปฏิสัมพันธ์ทางสังคม (Social Interaction) มนุษย์ทุกคนชอบสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่น เช่น การประชุมย่อย การร่วมมือกันทำงานเป็นทีม การสอนงาน การให้คำแนะนำเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น สรุปคือ ให้โอกาสพนักงานได้พบปะพูดคุย สังคมกับบุคคลอื่นอย่างสร้างสรรค์
  10. การทำงานเป็นทีม (Teamwork) ความประทับใจของพนักงานคือการได้เป็นสมาชิกของทีม การทำงานเป็นทีมเกิดพลังร่วมกว่าการทำงานคนเดียวอย่างทวีคูณ สรุปคือ พยายามใช้อำนาจของการทำงานเป็นทีมเมื่อมีโอกาส
  11. ใช้จุดแข็งของพนักงานแต่ละคน (Using Strengths) หมายถึงทักษะในการทำงาน ความรอบรู้ในงานความสามารถทั่ว ๆ ไป หรือ บุคลิกของแต่ละคน โดยการเปิดโอกาสให้มีการแบ่งปันความสามารถ หรือเป็นที่ปรึกษาของเพื่อนร่วมงาน สรุปคือ พยายามใช้จุดแข็งที่แอบแฝงอยู่ของพนักงานให้มากขึ้น
  12. การเรียนรู้ (Learning) มนุษย์เกิดมาพร้อมกับความอยากรู้อยากเห็น และปรารถนาที่จะเรียนรู้ไม่มีที่สิ้นสุด เช่น การฝึกอบรม การให้คำปรึกษา การมอบหมายงานแทน การจัดตั้งทีม ฯลฯ สรุปคือ ให้โอกาสพนักงานได้เรียนรู้อย่างมีคุณภาพ
  13. การยอมรับความผิดพลาด (Error Tolerance) ผู้ที่ประสบความสำเร็จ โดยมากมักจะประสบความล้มเหลวมาก่อนนับครั้งไม่ถ้วน เช่น เอดิสัน ไอน์สไตน์ เบบ รูท เป็นต้น สรุปคือ ทำข้อผิดพลาดให้เป็นพลังในเชิงสร้างสรรค์แก่องค์กร
  14. การวัดผลที่เป็นรูปธรรม (Measurement) คนทุกคนปรารถนาให้มีการวัดผลที่ยุติธรรม ไม่ข่มขู่ทำให้หมดกำลังใจ เช่น ด้านความปลอดภัย ค่าใช้จ่าย ฯลฯ สรุปคือ จัดให้มีการวัดผลอย่างเป็นกลาง โดยไม่มีลักษณะของการจับผิดหรือข่มขู่
  15. การตั้งเป้าหมาย (Goals) มนุษย์มีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ผู้ที่ประสบความสำเร็จ คือผู้ที่ตั้งเป้าหมายสำหรับตนเอง สรุปคือ สนับสนุนให้พนักงานตั้งเป้าหมายที่มีความสำคัญต่อพวกเขา
  16. การพัฒนาปรับปรุง (Improvement) ควรจะกระทำอย่างค่อยเป็นค่อยไปดีกว่าที่จะรีบร้อนกระทำให้เสร็จในคราวเดียว เป็นการประสบความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อมุ่งไปสู่ความสำเร็จที่ใหญ่กว่า สรุปคือ สร้างสภาวะแวดล้อมให้พนักงานมีความต้องการปรับปรุงทุกสิ่งทุกอย่าง รวมถึงปรับปรุงตนด้วย
  17. ความท้าทาย (Challenge) คนส่วนใหญ่มักหาความท้าทายในชีวิตตนเอง เช่น ปีนเขา กระโดดร่ม เล่นสกี เล่นกีฬา เล่นการพนัน ฯลฯ พนักงานชอบทำงานที่ท้าทายมากกว่างานง่าย ๆ สรุปคือ มอบงานท้าทายให้พนักงานได้ใช้ความสามารถอย่างถึงที่สุด
  18. การสนับสนุนให้กำลังใจ (Encouragement) เป็นการบอกพวกเขาว่า ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่จุดใดในขณะนี้ พวกเขายังคงสามารถทำให้สำเร็จได้ เช่นเดียวกับผู้สอนกีฬา (โค้ช) สรุปคือ ให้กำลังใจกับพนักงานอย่างต่อเนื่อง
  19. การชมเชย การพูดขอบคุณ (Appreciation) มนุษย์ทุกคนต้องการได้รับคำชมเชย/คำขอบคุณ ทำไมผู้บริหารต้องรอจนนาทีสุดท้าย เช่นวันเกษียณอายุ จึงกล่าวคำชมเชยหรือคำขอบคุณ สรุปคือ สร้างบรรยากาศในการชมเชยหรือขอบคุณในองค์กร
  20. การมีคุณค่าต่อองค์กร (Significance) มนุษย์มีความปรารถนาที่จะมีความหมาย ต้องทำให้พนักงานเกิดความเชื่อมั่นว่าสิ่งที่เขาทำอยู่มีความสำคัญ สรุปคือ ทำให้พนักงานรู้สึกมีความมุ่งมั่นทุ่มเทในการทำงาน เพราะได้รับการชื่นชมและงานที่ทำมีความสำคัญต่อองค์กร

จบภาคที่หนึ่ง ภาคที่สอง – จะเป็นการนำแนวทางการจูงใจที่เป็นเลิศไปสู่การปฏิบัติจริง

******************************

หมายเลขบันทึก: 579974เขียนเมื่อ 8 พฤศจิกายน 2014 20:28 น. ()แก้ไขเมื่อ 13 ธันวาคม 2014 18:45 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลงจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (1)

ใช้เป็น Soft Side KM ได้เลยท่าน

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี
L3nr
ระบบห้องเรียนกลับทาง