ในแต่ละปีหน่วยงานต่างๆจะมีการจัดทำแผนปฏิบัติการกันอย่างคึกคัก ในหน่วยงานราชการต้นปีงบประมาณราวตุลาคม-ธันวาคมของทุกปีก็ถือว่าอยู่ในช่วงของการวางแผนและประสานแผน โดยจะเน้นที่การจัดทำแผนปฏิบัติการซึ่งเป็นแผนระยะสั้น 1 ปีงบประมาณกันเป็นส่วนใหญ่ และหลายแห่งก็ไม่แน่ใจว่าแผนเป็นไปตามผลหรือผลเป็นไปตามแผน ในโรงพยาบาลบ้านตากเองตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมาผมได้นำการจัดทำแผนประมาณการรายรับ-รายจ่ายของโรงพยาบาลเข้ามาร่วมพร้อมกับทำแผนปฏิบัติการรายปี พอในปี 2545 ก็ได้นำการวางแผนกลยุทธ์มาใช้และแปลงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการรายปี พอปี 2547 ได้นำแนวทางของBalanced scorecard(BSC)มาใช้ในการจัดทำตัวชี้วัดเพื่อให้มีการดำเนินกิจกรรมที่ครอบคลุมทั้ง 4 ด้าน แต่ยังไม่สามารถนำBSCมาเชื่อมต่อการวางแผนกลยุทธ์กับแผนปฏิบัติการได้ พอมาปี 2548 ก็ได้นำBSCมาเชื่อมต่อในการแปลงแผนกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการโดยมีการเชื่อมโยงของตัวแผนที่ชัดเจนขึ้นทำให้มีเอกสารจัดทำแผนประจำปีในทุกเรื่องแค่เล่มเดียวหนาประมาณ 100 หน้า เอสี่(ไม่ว่าแผนอะไรก็อยู่ในฉบับนี้ทั้งหมด เล่มเดียวตอบได้ทุกเรื่อง) โดยมีทั้งการจัดทำงบประมาณประจำปี 2548 แบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ การวางแผนกลยุทธ์โดยอาศัยตัวแบบ Core “Design School” Model of Strategy Formulation จาก Harvard Business School หรือที่เรียกกันว่า SWOT Model และสร้างกลยุทธ์โดยใช้ SWOT Matrix ได้เป็นกลยุทธ์ระดับโรงพยาบาล(Corporate strategy)และกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือบริการ(Business strategy) แล้วกลยุทธ์นำไปแปลงเป็นแผนปฏิบัติการ(Action plan) โดยการกำหนดกลุ่มภารกิจหลัก(Key result area : KRA อ่านว่ากะรา)แล้วจัดทำผังกลยุทธ์หลักหรือแผนที่กลยุทธ์(Strategic Map)แล้วทำผังกลยุทธ์ย่อย(Scorecard sheets)แยกตามKRAโดยทำตาม 4 มุมมอง โดยกำหนดความสัมพันธ์ของมุมมองทั้งสี่เริ่มต้นจากด้านการเงิน(อยู่ล่างสุด) ด้านการเรียนรู้และพัฒนา ด้านกระบวนการภายในและด้านลูกค้าอยู่บนสุด ดึงเอาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ออกมาจากผังกลยุทธ์หลักมาใส่ผังกลยุทธ์ย่อยพร้อมกำหนดเป้าหมายความสำเร็จในแต่ละมุมมองได้เป็นตัวชี้วัดหลัก(Key performance indicators : KPIsอ่านว่า กะปิ)ของโรงพยาบาล จากการวางแผนในปีที่ผ่านมาทำให้หัวหน้างานทุกคนเข้าใจและเห็นภาพความเชื่อมโยงของแผนปฏิบัติการกับแผนกลยุทธ์รวมทั้งผลสำเร็จในระดับโรงพยาบาลชัดเจนขึ้นและผมเองก็ได้ทำเอกสารอธิบายการแปลงแผนกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการแจกให้ก่อนประชุมด้วย เรียกได้ว่าเรียนไปทำไปไม่ได้ส่งไปอบรมกับใครเลย พอมาทำแผนปีนี้ก็เลยสบายขึ้นเร็วขึ้นเพราะทุกคนทำเป็นอยู่แล้ว ไม่ต้องเปิดตำราทำเหมือนปีก่อน แต่สิ่งที่ทำในปีนี้อุดรอยรั่วปีที่แล้วคือนอกจากเชื่อมแผนแล้ว ปีนี้เราเชื่อมผลลัพธ์ให้เห็นชัดเจนขึ้นในความสัมพันธ์ระหว่างตัวชี้วัดของโรงพยาบาล ตัวชี้วัดของงานต่างๆและตัวชี้วัดของกิจกรรม(แผนงาน/โครงการ) ตอนแรกเรากำหนดไว้ว่าจะทำแผนให้เสร็จภายในกันยายน 2548 แต่พบว่าบางทีการเร่งรัดเกินไปอาจทำให้กระบวนการได้มาของแผนเป็นไปอย่างลวกๆ แค่ให้เสร็จได้แผนเป็นเล่มก็พอ ก็เลยตกลงขยายเวลาเพิ่มมาอีก 1 เดือน เพื่อให้กระบวนการจัดทำแผนมีความพิถีพิถันรอบคอบมากขึ้นและพบว่าการทำแผนกลยุทธ์ซึ่งเป็นแผนที่ไม่ต้องการตัวเลขข้อมูลที่ชัดเจนมากนัก เป็นการวางแผนบนความไม่แน่นอน จึงสามารถใช้ข้อมูลของโรงพยาบาลแค่ 11 เดือนมาพิจารณาได้ แต่พอจะแปลงเป็นแผนปฏิบัติการจะต้องการข้อมูลที่ชัดเจนมากขึ้นจึงต้องใช้ข้อมูล 12 เดือน การทำในเดือนตุลาคมจึงได้ข้อมูลครบถ้วนกว่า
การทำแผนในปีนี้เริ่มจากพอสิ้นเดือนสิงหาคม 2548 ทีมสารสนเทศและเวชระเบียนได้สรุปผลงานในรอบ
11เดือนของปีงบ 2548 ออกมา พร้อมทั้งทุกกลุ่มงาน/งานจัดทำใบสรุปข้อมูลประกอบการจัดทำแผนกลยุทธ์ลงในตารางสี่ช่องที่กำหนดไว้เพื่อรวบรวมข้อมูล
4กลุ่มสำคัญคือข้อมูลจากการประเมินตนเอง
ข้อมูลจากการสรุปผลงานของงาน
ข้อมูลจากความเสี่ยง/ข้อร้องเรียนและข้อมูลนโยบายในระดับต่างๆ
ได้ข้อมูลทั้งหมดก็นำมาจัดทำการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและภายนอก
(SWOT Analysis) นำจุดอ่อนจุดแข็ง
โอกาสข้อจำกัดมาใส่ในตารางให้คะแนนถ่วงน้ำหนักได้คะแนนออกมานำไปเทียบตารางเปรียบเทียบปัจจัยภายในและภายนอกได้เป็นกลยุทธ์ระดับโรงพยาบาล(Corporate
strategy)ในช่องของกลยุทธ์เติบโตและสร้าง(Growth)
แล้วนำข้อมูลจากตารางคะแนนถ่วงน้ำหนักไปสร้างกลยุทธ์ระดับบริการ(Business
Strategy)จากSWOT Matrix
ได้เป็นกลยุทธ์ 8 ข้อเป็นกลยุทธ์หลัก(SO) 3
ข้อ กลยุทธ์เพื่อการพัฒนา(WO) 2 ข้อ
กลยุทธ์การขยายงาน(ST) 3 ข้อ กลยุทธ์การปรับปรุงองค์การ(WT) 2
ข้อ (มีบางข้ออยู่ในหลายกลุ่ม) ต่อจากนั้นก็นำกลยุทธ์ทั้ง 8
ข้อมาจัดทำผังกลยุทธ์หลักทั้ง 4 มุมมอง และนำไปแยกเป็นผังกลยุทธ์ย่อย
3 KRA
ดึงเอาวัตถุประสงค์กลยุทธ์จากผังกลยุทธ์หลักมาจัดทำพร้อมทั้งกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมาย
เปรียบเทียบกับปีที่แล้ว ในปีนี้เรากำหนดค่าเป้าหมาย 3 ปีคือปี 49-51
เลย กำหนดค่าเป้าหมายได้แล้ว
ให้แต่ละงานไปจัดทำตัวชี้วัดและเป้าหมายของงานที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดและเป้าหมายของโรงพยาบาลและตอบสนองต่อเป้าประสงค์(Purpose)ของแต่ละงาน
แล้วให้ถอดออกไปเป็นแผนงานโครงการทั้งงานประจำและงานโครงการที่สามารถตอบได้ว่ามาจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ข้อไหน
ในกลยุทธ์ข้อไหน เมื่อจัดทำแผนงานโครงการมาแล้ว
มีแผนครุภัณฑ์ที่ดินสิ่งก่อสร้าง
แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แล้วก็มาประสานแผนงานกันเพื่อประมาณการรายรับทั้งหมดและรายจ่ายทั้งหมดของโรงพยาบาลให้สมดุลกันเพื่อจัดทำประมาณการรายรับรายจ่ายแล้วแปลงไปสู่การจัดทำงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์
วันนี้ 18 ตุลาคมเป็นวันประสานแผน (Co-planning)
ซึ่งก็สามารถดำเนินการไปอย่างราบรื่นเนื่องจากทุกคนมีการเตรียมการบ้านมาอย่างดี
และมีความเข้าใจในวิธีการทำแผนแล้วเพราะผ่านการเรียนรู้แบบทำจริง
(Learning by Doing)
และผมเองในฐานะผู้นำทีมก็ได้มีการทบทวนความรู้ครั้งใหญ่จากการได้ไปบรรยายเรื่องการดำเนินงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ให้กับทีมวิทยากรPCUของเขต
2 มาแล้วถึง 2
รุ่นทำให้แม่นมากขึ้นในหลักการก็เลยไม่ต้องเสียเวลาเปิดตำรา (Explicit
Knowledge) เนื่องจากฝังอยู่ในหัวสมองแล้ว (Tacit Knowledge)
แต่วันนี้ก็ใช้เวลาตั้งแต่ 11.00 – 17.00 น.
กว่าจะแล้วเสร็จพร้อมทั้งมีการกำหนดเป้าหมาย(Target)
ร่วมกันโดยใช้หลักของบริษัทผลิตภัณฑ์กระดาษไทย
จำกัดที่ได้รางวัลTQAเมื่อปี 2546
(ผมไปแอบCaptureของเขามาใช้)คือเทคนิคการรับส่งลูก (Catch ball
Technique)
โดยเป็นการกำหนดแผนปฏิบัติการและตั้งเป้าหมายร่วมกันโดยผู้บังคับบัญชาระดับบนลงล่าง(Top-down)และโดยผู้ปฏิบัติจากล่างขึ้นบน(Bottom-up)
เป็นการรับส่งลูกกันในแต่ละระดับ ในลักษณะของการผสมผสานระหว่าง
“ความท้าทาย” ในสายตาของผู้บริหารและ “ความเป็นไปได้”
ในสายตาของผู้ปฏิบัติ ในการจัดประชุมทำแผนในช่วง 2
เดือนนี้นอกจากทุกกลุ่มงานจะต้องเตรียมแล้ว
หน่วยที่หนักอีกหน่วยก็คือกลุ่มงานบริหารทั่วไปที่จะต้องจัดประชุม
รวบรวมข้อมูลและเอกสาร และจัดทำข้อมูลต่างๆ
รวมทั้งจัดทำรูปเล่มของแผนปี 2549
ในขณะที่ผมรู้สึกหนักน้อยลงเพราะคนอื่นๆในทีมเก่งขึ้น
เมื่อเทียบกับปีที่แล้วที่ผมต้องทำการบ้านมาประชุมอย่างมาก
และเชื่อมั่นว่าในปีต่อๆไปทุกคนก็จะสามารถวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่อยๆจากการสั่งสมประสบการณ์ในแต่ละปีที่ผ่านไป
กระบวนการจัดทำแผนของเรายังไม่สิ้นสุดเพราะเราต้องนำแผนทั้งหมดไปเสนอขออนุมัติในรอบสุดท้ายจากคณะกรรมการพัฒนาโรงพยาบาลที่มีตัวแทนมาจากกลุ่มต่างๆ(Stakeholder)
ในชุมชนก่อนที่จะประกาศใช้อย่างเป็นทางการต่อไปเพื่อแสดงถึงความโปร่งใสของการทำงานและการใช้เงินโดยให้ตัวแทนของเจ้าของเงินตัวจริง
(ชาวบ้าน) ได้ให้การอนุมัติก่อน
นี่คือกระบวนการจัดทำแผนของโรงพยาบาลบ้านตากที่เรายึดมั่นว่าการได้มาของแผน
(Planning) สำคัญกว่าตัวแผน (Plan)
