บทบาทของการสื่อสารสร้างความเข้าใจที่มีต่อความสำเร็จในการจัดการความรู้ขององค์การ

เป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกว่า “ความรู้ที่มีอยู่ในองค์การเป็นขุมพลังที่เป็นประโยชน์ในการแข่งขันเพียงอย่างเดียวที่ยั่งยืนที่สุดขององค์การ” จึงทำให้การจัดการความรู้ (KM) เป็นกลยุทธ์ที่จำเป็นอย่างหนึ่งที่องค์การมิอาจหลีกเลี่ยงได้ แต่ทำอย่างไรจึงจะทำให้การจัดการความรู้ที่ได้ทุ่มเทกันจัดทำขึ้นนั้นเกิดประสิทธิภาพได้จริง      อันหมายถึงการทำให้การจัดการความรู้ในองค์การส่งผลลัพธ์ที่คุ้มค่าต่อการลงทุนขององค์การ

                ทั้งนี้ยังเป็นที่ยอมรับกันด้วยว่า การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบการสื่อสารและการจัดให้มีระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นสิ่งมีที่สำคัญยิ่งในกระบวนการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพขององค์การ จึงเกิดประเด็นที่ต้องทำความเข้าใจกันให้ชัดเจนอยู่หลายเรื่อง

 

  1.  ประเด็นหลักในการเปลี่ยนแปลงองค์การให้สามารถรองรับการพัฒนาการจัดการความรู้ได้ตรงตามความต้องการขององค์การนั้น ควรให้บุคลากรในองค์การได้รับรู้ถึงการให้การสนับสนุนการปฏิบัติตามพันธะสัญญาที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องดำเนินการ เพื่อให้การจัดการความรู้ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) ว่าได้มีการนำไปใช้ในกลุ่มเป้าหมายที่ต้องใช้ความรู้ช้ความรู้นั้นอย่างเป็นระบบ โดยการสื่อสารสร้างความเข้าใจอย่างทั่วถึงและชัดเจน

 

  2.  ในอดีตนับเป็นเวลากว่าทศวรรษที่ผ่านมา  องค์การต่าง ๆ ยังไม่ได้ให้ความสนใจอย่างจริงจังในการนำเอาความรู้ที่ได้จากกระบวนการจัดการความรู้ (KM) มาใช้ประโยชน์เท่าใดนัก ทั้งนี้เพราะแต่ละองค์การต่างก็มีวัฒนธรรมการทำงานที่ร่ำรวยข้อมูล แต่ยากจนความรู้  กล่าวคือไม่ได้มีการกลั่นกรองความรู้และจัดหมวดหมู่ความรู้อย่างเป็นระบบเท่าที่ควร

องค์การจึงต้องทำความกระจ่างชัดกันให้ได้เสียก่อนว่าหลักการและวิธีการจัดการความมรู้นั้นคืออะไร แทนที่จะมุ่งสะสมข้อมูล (Data & Information) เอาไว้อย่างมากมายแต่สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจขององค์การได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น

       จากประสบการณ์ในการจัดการความรู้ พบว่าอุปสรรคที่สำคัญต่อความสำเร็จของการจัดการความรู้ คือความไม่เข้าใจของผู้บริหารระดับสูงในด้านคุณค่าของการสื่อสารสร้างความเข้าใจภายในองค์การ การดำเนินงานจึงมุ่งไปที่กระบวนการทำงานแต่ไม่ได้คำนึงถึงความรู้สึกของคนทำงาน โดยความเป็นจริงแล้ว ความรู้ที่มีอยู่ในตัวพนักงานเป็นสิ่งที่องค์การต้องพยายามนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ เพราะพนักงานเป็นผู้ทำให้เกิดผลงาน ถ้าไม่ได้นำเอาการจัดการความรู้ (KM) มาปรับปรุงความรู้ของพนักงาน (User)   โอกาสประสบความสำเร็จในธุรกิจนั้นจะริบรี่ลงทั้ง ๆ ที่มีได้มีการลงทุนอย่างมากในการพัฒนาบุคลากรและมีการจัดการความรู้อย่างมากมายในองค์การ

       ในองค์การขนาดใหญ่ที่ประกอบด้วยหน่วยงานที่มีความเชี่ยวชาญอย่างหลากหลาย มักจะทำให้บุคลากรที่มีอยู่อย่างมากมายไม่ได้รับการสื่อสารอย่างทั่วถึง หรือทั่วถึงแต่ไม่กระจ่างชัดในวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่แท้จริงในการจัดการความรู้ขององค์การเท่าที่ควร

       องค์การจึงจำเป็นต้องปิดช่องว่างระหว่าง “การทำ” กับ “การปฏิบิติ” ให้ได้มากที่สุด เพราะการจัดการความรู้ (KM) เป็นการปฏิรูปวิธีการดำเนินธุรกิจ จากการแบ่งงานกันทำไปเป็นการร่วมมือกันปฏิบัติอย่างสอดคล้องกัน เพื่อผลประโยชน์ในการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ผลประโยชน์ขององค์การ และผลประโยชน์ของลูกค้า

                องค์การที่ประสบความสำเร็จในการทำกิจกรรมการจัดการความรู้ จึงจำเป็นต้องเป็นองค์การที่บุคลากรที่เกี่ยวข้องต้องใช้ “ตรรกะ” (Logic-ลอจิก) คือใช้เหตุผลและความสอดคล้องในการปฏิบัติ แต่องค์การที่ประสบความล้มเหลวเพราะบุคลากรที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ใช้ “รอจิก” (Wait and I will see) คือ  “รอมันเพลี้ยงพล้ำแล้วฉันจะจิกไม่ยั้งทีเดียว”

 

   3.  มักมีคำถามว่า กลยุทธ์การบริหารความเปลี่ยนแปลงใดที่ควรจะนำมาใช้ในการจัดการความรู้ จริง ๆ แล้วผู้ที่มีส่วนได้เสียขององค์การทุกภาคส่วนต้องกำหนดความเปลี่ยนแปลงที่องค์การจะต้องมีเพื่อให้องค์การคงความมีประสิทธิภาพสูงเอาไว้ให้ได้ จึงจะสามารถตกลงกันได้ว่าผลประโยชน์ของการจัดการความรู้ตลอดจนนโยบายที่จำเป็นที่จะสนับสนุนการจัดการความรู้ที่เหมาะสมในแต่ละระดับขององค์การจะเป็นอย่างไร การจัดการความรู้ที่ประสบความสำเร็จจะต้องดำเนินการให้เป็นวัฒนธรรมอย่างหนึ่งขององค์การ มิใช่เพียงแต่แต่งตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจขึ้นมาดำเนินงานด้านการจัดการความรู้โดยไม่มีแผนงานอื่น ๆ รองรับ  ความรู้ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ายิ่งเหล่านั้นก็จะไม่เกิดผลลัพธ์แต่อย่างใด

 

   4.  คำถามยอดนิยมอีกคำถามหนึ่งก็คือ องค์การจะสามารถใช้เทคนิคอะไรบ้างที่จะช่วยให้บุคลากรในองค์การสามารถเพิ่มการยอมรับความเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานในองค์การ

จริง ๆ แล้วน่าจะพูดได้ว่าไม่มีเทคนิคเฉพาะใด ๆ ในการสื่อสารที่สามารถสร้างความเข้าใจและยอมรับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างสมบูรณ์ แต่มีข้อสังเกตว่า เทคนิคใดก็ตามที่สามารถเพิ่มเติมการยอมรับและการมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนใหญ่ได้ จะเป็นเทคนิคที่มีประโยชน์มาก ทั้งนี้เพราะไม่มีการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจแบบหนึ่งแบบใดที่สามารถทำให้คนทั้งหมดยอมรับได้ตลอดเวลาและตลอดไป แต่เป็นความจริงที่ว่าการสื่อสารสร้างความเข้าใจเป็นหัวใจที่สำคัญในการทำให้การบริหารความเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ

ช่องทางการสื่อสารต่าง ๆ เช่น บันทึกจากประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) หรือกรรมการผู้จัดการ (MD) จนถึงการประกาศแจ้งข่าวสารต่าง ๆ หากสามารถดำเนินการได้อย่างมีเอกภาพ กระจ่างชัด ทันเวลา และทั่วถึง จะเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งและสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การพิจารณาว่าควรใช้วิธีการสื่อสารใดกับผู้รับสารกลุ่มใด จึงจะได้ผลในเวลาที่กำหนด

บทเรียนในการสื่อสารสร้างความเข้าใจก็คือ ถ้าเราสามารถทำให้บุคลากรของเราได้ใกล้ชิดกับข่าวสารมากที่สุดได้เท่าใด การรับข่าวสารก็จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพียงนั้น ฉะนั้นการสื่อสารสร้างความเข้าใจที่ดีที่สุด คือ การได้เห็นหน้ากัน ได้มีการประชุมร่วมกัน และได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันภายในองค์การ โดยการจัดให้มีขึ้นขององค์การ

ในห้วงเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น สิ่งที่คนในองค์การต้องการมากที่สุด คือ การมีผู้รับฟังและมีผู้ตอบคำถามมากกว่าเวลาปกติ นอกจากการประชุมใหญ่แล้ว อาจจำเป็นต้องมีการรับฟังแบบคนต่อคนด้วย ไม่ใช่จะมีเพียงการส่งอีเมล์แจ้งบอก หรือส่งสารผ่านสื่ออิเล็คทรอนิกส์เคลื่อนที่เพียงอย่างเดียวเท่านั้นแล้วคิดเอาเองว่าบุคลากรทั้งหลายได้รับทราบและเข้าใจแล้ว ในสภาวะสับสนอาจจำเป็นต้องมีโฆษกหรือตัวแทนขององค์การที่พร้อมจะรับฟังความคิดเห็นต่างๆ  โดยองค์การจะต้องรวบรวมข้อมูลข่าวสารทั้งหมดให้เกิดเป็นศูนย์กลางที่จะให้ข้อมูลทีมีเอกภาพ มีบูรณาการและเที่ยงตรงได้ การกำหนดตัวผู้นำในการให้ข่าวสารก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สามารถสร้างความสำเร็จหรือล้มเหลวในการสื่อสารได้

สิ่งที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่องค์การพึงพิจารณาก็คือ การสร้างเครือข่ายการรับฟังและรับรู้ความคิดเห็นของบุคลากรในองค์การ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าทุกคนในองค์การมีความเข้าใจอย่างถูกต้อง ทั้งในด้านวัตถุประสงค์ นโยบาย แนวกลยุทธ์ และทิศทางในการดำเนินงานจัดการความรู้ในองค์การ

 

   5.  การให้การสนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรมของทีมผู้บริหารระดับสูง เป็นปัจจัยที่สำคัญยิ่งในการเชื่อมต่อนโยบายไปสู่การปฏิบัติในการจัดการความรู้ ตรงกันข้ามหากการสนับสนุนดังกล่าวไม่เพียงพอหรือไม่จริงจัง การจัดการความรู้ในองค์การนั้นก็จะอยู่ในสภาพสิ้นหวัง ฉะนั้นการเข้าร่วมประชุม การสอบถามความก้าวหน้า การกล่าวถึงที่ประชุม หรือแม้แต่การแสดงออกในเฟสบุคส์ของผู้บริหารจะทำให้โอกาสประสบความสำเร็จของโครงการจัดการความรู้มีเพิ่มขึ้น

นอกจากการให้การสนับสนุนในการเข้าร่วมประชุมต่าง ๆ และการติดตามความก้าวหน้าของงานจัดการความรู้แล้ว ผู้บริหารยังจำเป็นต้องให้การสนับสนุนในด้านที่จำเป็นในการจัดหาวัสดุ อุปกรณ์ และทรัพยากรอื่นที่จำเป็นด้วย ทั้งนี้เพราะในความเป็นจริงแล้ว “ทุนความรู้” (Knowledge Capital) ถือเป็นทุนเพียงอย่างเดียวที่จะยั่งยืนที่สุดในองค์การ

 

  6.  ปัจจัยที่สำคัญยิ่งอีกอย่างหนึ่งที่มีส่วนอย่างมากในการสร้างความสำเร็จให้แก่โครงการจัดการความรู้ก็คือ ผลสะท้อนกลับของผู้ใช้ความรู้ (KM Program Feedback) โดยเหตุนี้ หากประสงค์จะให้โครงการจัดการความรู้ประสบความสำเร็จ ทางโครงการจำเป็นต้องจัดให้มีการประชาสัมพันธ์ ทั้งโดยการติดประกาศ การแจ้งข่าวสารทางอากาศ และทาง Social Network ภายในองค์การอย่างต่อเนื่อง จนถึงการจัดให้มีการรณรงค์ให้บรรดาสมาชิกขององค์การได้แสดงความคิดเห็นและความต้องการผ่านสื่อแบบต่าง ๆ เพื่อเป็นการสร้างความตื่นตัวในการมีส่วนร่วมและเมื่อได้ใช้บริการจากโครงการจัดการความรู้ สมาชิกดังกล่าวก็จะกล้าร่วมกันแสดงความคิดเห็นและกล้าแนะนำเพื่อการปรับปรุงโปรแกรมการจัดการความรู้ได้มากขึ้นเรื่อย ๆ

ทั้งนี้ระบบ KM จำเป็นต้องจัดให้มีการสื่อสารตอบกลับแก่สมาชิก เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมจากสมาชิกเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องด้วย

 

  7.  มีผู้สนใจหลายท่านตั้งคำถามว่า การทำ KM ควรจะแยกแผนกออกมาต่างหาก หรือทำเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ทำอยู่แล้ว

จากประสบการณ์ในการจัดการความรู้ในองค์การขนาดใหญ่หลายแห่งพบว่า “การจัดการความรู้” จริง ๆ แล้วก็เป็นงานประจำของแต่ละสายงานและฝ่ายงานอยู่แล้วที่จะใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาฝ่ายงานและองค์การให้เจริญเติบโตและมีกำไรที่เป็นกอบเป็นกำโดยอาศัยความรู้จากความสำเร็จ/ความล้มเหลวในทุกด้านที่ผ่านมา การแยกแผนกไปตั้งเป็นฝ่ายงานจัดการความรู้ นอกจากจะเป็นการซ้ำซ้อนกับงานที่ต้องทำเป็นประจำอยู่แล้ว ยังทำให้แผนกที่แยกตัวออกไปนั้น ถูกแยกกลุ่มออกไปให้ห่างไกลจากการรับรู้ความต้องการที่แท้จริงของคนส่วนใหญ่อีกด้วย

การจัดการความรู้ในองค์การขนาดใหญ่จึงมักใช้วิธีการดำเนินการโดยการจัดตั้งคณะกรรมการจัดการความรู้ (Knowledge Management Committee – KMC) ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนของฝ่ายงานต่าง ๆ ฝ่าย 1-2 คน โดยมีผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งที่องค์การกำหนดให้ทำหน้าที่เป็นประธานกรรมการ ทั้งนี้กรรมการที่เป็นตัวแทนของแต่ละฝ่ายงาน จะทำหน้าที่เป็นฑูตของคณะกรรมการในการสื่อสาร และประสานงานความร่วมมือในการจัดทำโครงการจัดการความรู้

การแยกการจัดการความรู้ไปเป็นอีกหน่วยงานหนึ่งต่างหากเพื่อทำหน้าที่ด้านการจัดการความรู้นอกจากจะทำให้ไม่ได้รับความร่วมมือในการดำเนินงานเท่าที่ควรแล้ว ยังทำให้เกิดการซ้ำซ้อนที่สิ้นเปลืองทั้งกำลังคนและบรรยากาศในการทำงานอีกด้วย

 

  8.  การดำเนินการจัดการความรู้กับการบริหารความเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่คัดค้านกัน หรือ เอื้อประโยชน์ต่อกัน ก็เป็นอีกคำถามหนึ่งที่มีการมองคลาดเคลื่อนกันอยู่ทั้งนี้จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาด้านการจัดการความรู้มาหลายสิบปี พบว่า

ประการแรก ต้องเข้าใจก่อนว่า KM ไม่ใช่เป็นเพียงโครงการขององค์การที่เมื่อทำเสร็จแล้วก็จบกันไปเลย เพราะการจัดทำ KM ตั้งแต่ต้น คือการประชุมกำหนดความรู้ที่องค์การจะต้องจัดการ ไปจนถึงการมีระบบศูนย์กระจายความรู้ในรูปแบบต่าง ๆ เป็นเพียงการเริ่มต้นของการจัดการความรู้เท่านั้น องค์การต้องมองให้ไกลไปกว่านั้นคือ ต้องตระหนักให้ได้ว่า KM เป็นสินทรัพย์ขององค์การ เป็น Knowledge Capital ที่มีคุณค่ากว่าเทคโนโลยีธรรมดา ๆ KM ที่ได้รับการดูแลต่อเติมและสะสมมาอย่างเป็นระบบจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การอย่างเป็นระบบ หากการดำเนินการจัดการความรู้ขององค์การได้รับการดูแลสนับสนุนและขับเคลื่อนอย่างจริงจัง องค์การนั้นก็จะเกิดวัฒนธรรมที่สองขึ้นเรียกว่า วัฒนธรรมฐานความรู้ (Knowledge- Based Culture) ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่ทุกองค์การใฝ่หามาตลอดเวลา

อีกประการหนึ่ง ทุกคนในองค์การจะต้องตระหนักให้ชัดว่า โปรแกรมสารสนเทศ เป็นเพียงเครื่องมือในการจัดการความรู้ ไม่ใช่ตัวตนของความรู้ เพราะวัตถุประสงค์หลักของการจัดการความรู้ คือ การกระตุ้นให้เกิดการทำงานที่ฉลาดขึ้นและรวดเร็วขึ้น (Encouraging Faster and Smarter Working) ฉะนั้นข้อมูลและรายละเอียดในศูนย์ข้อมูล KM จึงจำเป็นต้องเป็นข้อมูลที่ถูกต้อง บูรณาการและกลั่นกรองแล้วว่าจะเป็นประโยชน์ต่อบุคลากรขององค์การ (ขอย้ำว่า “บุคลากร”  ก่อน “องค์การ” เนื่องจากคนจะให้ความสนใจกับข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ต่อตัวเองก่อนแล้วจึงจะศึกษาเพื่อนำไปใช้กับองค์การ)

 

  9.  ประเด็นใดในการจัดการความรู้ที่ควรจะได้รับการเอาใจใส่ดูแลเป็นพิเศษ

ถ้าจะตอบตามประสบการณ์ ก็น่าจะมีอยู่ 2 ประเด็นใหญ่ คือ ประเด็นแรก การมีโปรแกรม KM ที่บุคลากรยอมรับด้วยความยินดี (Well-Conceived Program) ซึ่งเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก กับประการที่สอง คือการทำให้คนตื่นเต้นกับความรู้และต้องการใช้ความรู้ให้เป็นประโยชน์ ทั้งต่อหน้าที่การงานของตัวเองและเป้าหมายโดยรวมขององค์การ

        ถ้าคนที่ร่วมกันทำ KM คิดให้ได้ก่อนว่าคนจะซื้อสินค้าที่ตนคิดว่ามีคุณค่าต่อตัวเองเท่านั้น ในทำนองเดียวกัน บุคลากรในองค์การก็จะให้ความสนใจต่อองค์ความรู้ที่มีประโยชน์และมีคุณค่าต่อตนเอง ปัญหาจึงอยู่ที่เทคนิคในการสื่อความเข้าใจและสร้างความตระหนักในคุณค่าของ KM แก่บุคลากรอย่างทั่วถึงในองค์การ

        ในทำนองเดียวกัน สินค้าที่มีชื่อยี่ห้อน่าสนใจและมีการชี้ชวนส่งเสริมการขาย ก็จะเป็นที่สนใจของผู้บริโภคในโลกของ KM ก็เช่นเดียวกัน คนที่สนุกกับ KM จะใช้ความคิดริเริ่มในการตั้งชื่อเรื่อง ชื่อกลุ่มความรู้ และชื่อประเภทของความรู้ที่จัดขึ้นนั้นให้จูงใจ เพื่อดึงดูดความสนใจพร้อมทั้งส่งเสริมการนำไปใช้โดยการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูงเมื่อองค์ความรู้นั้นได้มีส่วนในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานหรือมูลค่าเพิ่มให้แก่องค์การ

 

-------------------------------