หาคนที่เหมาะไม่จำเพาะว่าดีที่สุด

อ้อ
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ

อ่านเจอบทความนี้จาก intranet ของ สกว. ลองอ่านดู คิดเห็นอย่างไร ก็เล่าสู่กันฟังได้

หาคนที่เหมาะไม่จำเพาะว่าดีที่สุด

คอลัมน์ Human Corner

โดย ผศ.ดร. จิรประภา อัครบวร

ในโลกของการแสวงหาและการคัดสรรคนให้เหมาะกับงาน เรามักจะได้ยินคำว่า

Put the right man in the right job. ซึ่งคำพูดติดปากนี้ยังสะท้อนถึงกระบวนการสรรหาคัดเลือกคนที่เหมาะกับองค์การ และมีนัยยะว่าคนที่เหมาะกับงานไม่จำเป็นต้องเป็นคนเก่งที่สุด แต่น่าจะเป็นคนที่เหมาะสมที่สุด

เมื่อหันมามองวิธีการสรรหาคัดเลือกพนักงานของแต่ละองค์การที่ผ่านมา องค์การส่วนใหญ่ยังใช้การตัดสินใจคัดเลือกบุคลากรจากการสัมภาษณ์เป็นหลัก และเป็นการสัมภาษณ์โดยบุคลากรจากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และผู้บริหารหรือหัวหน้างานของผู้สมัครเท่านั้น ซึ่งการสัมภาษณ์ภายในเวลาไม่กี่นาทีทำให้เกิดช่องว่างของความผิดพลาดขึ้นได้ จึงมีการนำเสนอถึงการคัดเลือกคนตามแนวทางการบริหารคนโดยใช้ Competency ซึ่งเป็นคุณลักษณะของบุคลากรที่องค์การต้องการให้มีตามตำแหน่งงานที่รับผิดชอบ

ดังนั้นจึงเกิดคำถามตามมาว่าจะทำอย่างไรที่ผู้สัมภาษณ์จะสามารถค้นหา Competency ของผู้สมัครได้ ในเมื่อ Competency ไม่ใช่สิ่งที่เรามองเห็นได้เด่นชัดในบางเรื่อง ต่างจาก Competency ที่เห็นชัดเจนเช่นความรู้และทักษะ ซึ่งเราจะรู้ว่าคนนี้มีความรู้อาจดูได้จากการศึกษา พิจารณาทักษะอาจดูได้จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมา แต่ Competency ไม่ใช่เป็นเพียงความรู้และทักษะเท่านั้น หากแต่รวมถึง ทัศนคติในการทำงาน แรงจูงใจ การรับรู้ตนเอง บทบาททางสังคม บุคลิกลักษณะส่วนบุคคล ที่ยากแก่การที่จะมองเห็นหรือตรวจสอบได้ในเวลาที่จำกัด

ดังนั้นการสัมภาษณ์แบบ Competency จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่เน้นการค้นหาพฤติกรรมของผู้สมัครในอดีตมากกว่าสิ่งอื่นใด ด้วยความเชื่อที่ว่าพฤติกรรมในอดีตเท่านั้นที่สามารถทำนายพฤติกรรมในอนาคตได้ (Past Experience can Predict Future) ดังนั้นการสัมภาษณ์เพื่อค้นหา Competency ผู้ทำการสัมภาษณ์จึงต้องพยายามถามเจาะลึกลงไปที่พฤติกรรมเดิมที่ผู้สมัครเคยมีในที่ทำงานเก่า หรือมีในระหว่างเรียน

การสัมภาษณ์นี้มีเทคนิคและรายละเอียดถึง 5 ประการ แต่ในที่นี้ขอสรุปเพียงว่า การสัมภาษณ์นั้นจะเลือกเอา Competency โดยเฉพาะตัวที่พัฒนายากด้วยการฝึกอบรมหรือการเรียนรู้ในระยะสั้น แต่เป็นคุณลักษณะที่ติดตัวมานาน พัฒนามาโดยผ่านการเลี้ยงดูอบรมมาตั้งแต่เด็ก เช่น ภาวะความเป็นผู้นำ การกล้าแสดงออก การแก้ปัญหาตัดสินใจ ซึ่ง Competency เหล่านี้แม้ว่าเราจะรับผู้สมัครเข้ามาแล้ว วางแผนให้ไปเรียนในภายหลัง แต่ต้องยอมรับว่าเป็นเรื่องที่พัฒนาได้เพียงระดับหนึ่งเท่านั้น แต่ละคนจะมีขีดจำกัดในการพัฒนา Competency ประเภทนี้ คือพัฒนาแล้วอาจดีขึ้นแต่ไม่สามารถทำให้เป็นเลิศได้

ดังนั้นในการสัมภาษณ์ผู้สัมภาษณ์พยายามถามถึงเรื่องราวในอดีตเพื่อตรวจสอบว่าผู้สมัครได้เคยแสดง Competency ดังกล่าวหรือไม่ เช่น สมัยที่เรียนนั้นเคยทำกิจกรรมอะไร แล้วรับหน้าที่ใดในการทำกิจกรรมนั้น เพื่อหาภาวะความเป็นผู้นำ และการทำงานเป็นทีม เมื่อเปิดให้ผู้สมัครเล่าเรื่องแล้ว ผู้สัมภาษณ์อาจใช้การถามเชิงประเมินและเปรียบเทียบเพื่อให้ผู้สมัครเล่าว่าพฤติกรรมที่เคยแสดงออกไปนั้น ได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างมากน้อยเพียงใด

อย่างไรก็ตามการสัมภาษณ์โดยหัวหน้างานโดยตรงและบุคลากรจากฝ่ายงานทรัพยากรมนุษย์อาจไม่สามารถคัดผู้สมัครที่เข้ามาทำงานแล้วสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นในองค์การได้ ในบางครั้งผู้ที่ผ่านการคัดเลือกเมื่อเข้ามาทำงานแล้วอาจทำงานเข้ากันได้ดีกับหัวหน้าเท่านั้น แต่ไม่สามารถทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ หรือลูกน้องของเขาได้ และเมื่อพิจารณาเวลาที่บุคคลเหล่านี้ใช้ในการทำงานต่อวัน จะพบว่าเขาใช้เวลาทำงานกับหัวหน้าเพียงไม่กี่ชั่วโมงต่อวันแต่ใช้เวลาส่วนใหญ่กับเพื่อนร่วมงาน และลูกน้องมากกว่า ด้วยระบบและธรรมเนียมปฏิบัติที่ผ่านมา องค์การส่วนใหญ่ยังไม่ให้โอกาสเพื่อนร่วมงาน และ/หรือลูกน้องเข้าร่วมในกระบวนการคัดเลือก

จากประสบการณ์เมื่อครั้งเรียนที่มหาวิทยาลัย มินนิโซตา สหรัฐอเมริกา ได้รับฟังจากเพื่อนๆที่สมัครงานที่นั่นหลายคนมาเล่าให้ฟังถึงกระบวนการคัดเลือกว่า เมื่อผ่านชั้นของการสัมภาษณ์โดยฝ่ายบุคคลและหัวหน้างานแล้ว ผู้สมัครจะต้องเข้าพบพูดคุยกับคนที่จะมาเป็นเพื่อนร่วมงานในอนาคตอีกหนึ่งรอบ และเข้าพบปะพูดคุยกับผู้ที่จะมาเป็นลูกน้อง การคุยสองรอบนี้ไม่ใช่การสัมภาษณ์ แต่เป็น การเปิดโอกาสให้ทั้งผู้สมัคร และผู้ที่จะต้องร่วมงานในอนาคตได้พบกัน ซึ่งหลังจากนั้นหัวหน้างานจะเรียกขอความเห็นจากคนทั้งสองกลุ่มเพื่อให้ยืนยันการคัดเลือก วิธีการคัดเลือกนี้ไม่ต่างจากแนวความคิดการประเมิน 360 องศา ที่เรานำมาใช้ในการพัฒนา Competency คือให้ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับบุคคลคนนั้นได้ร่วมประเมิน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้า เพื่อนร่วมงานในและนอกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ลูกน้อง และอาจรวมถึงลูกค้า คู่ค้าที่มาติดต่อด้วย

วิธีการคัดเลือกแบบนี้ตรงกับแนวทางการประเมิน (Evaluation) ที่เราพยายามลดความเป็นอัตตา (Subjective) ของผู้คัดเลือกโดยการใช้ผู้คัดเลือกหลายคน (Multi-raters) หรือใช้หลายวิธีการ (Multi-techniques) มายืนยันการคัดเลือก ดังเช่นบางองค์การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) เข้ามาช่วย วิธีการคัดเลือกแบบนี้นอกจากลดความเป็นอัตตาแล้วยังเพิ่มค่าความเที่ยง (Validity) ได้อย่างดีอีกด้วย

มีบางองค์การได้ทำการคัดเลือกตามแนว ทาง 360 องศาอย่างไม่เป็นทางการ หรือทำเฉพาะบางหน่วยงานไม่ทั่วทั้งองค์การ ซึ่งถ้าใช้วิธีการคัดเลือกแบบนี้ในตำแหน่งที่สำคัญ ก็คงบอกได้ว่า การบริหารแบบไทยสามารถตอบรับกับกระบวนการประเมินแบบ 360 องศา หรือการประเมินอย่างรอบตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลแค่ไหนเพียงไร

หน้า 49 นสพ.ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 22 กันยายน 2548

                                                                                                            คมขำ

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน play & play

คำสำคัญ (Tags)#uncategorized

หมายเลขบันทึก: 4758, เขียน: 30 Sep 2005 @ 16:34 (), แก้ไข: 25 Mar 2012 @ 11:41 (), สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ, ความเห็น: 1, อ่าน: คลิก


ความเห็น (1)

ได้อ่านคำว่า competency ,บ่อยมากเลยค่ะ  หมายถึงความสามารถใช่ไหมคะ  แล้วเกี่ยวพันกับ accuracy ด้วยใช่ไหมคะ 

ชื่อบันทึกทำให้นึกถึงเพลงเวลาขับรถสถานี 103.5 ชอบเปิด  ไม่จำเป็นต้องดีที่สุด  แต่ว่าเธอสำคัญที่สุด

อ่านบันทึกแล้วได้ความรู้มากเลยค่ะ  จะนำไปใช้นะคะ  ขอบคุณ  สวัสดีค่ะ