การจัดการความรู้เพื่อความเป็นเลิศขององค์การ

        อย่างไรก็ตามการที่จะให้การจัดการความรู้ที่ประสบความสำเร็จนั้น  ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงหลักเกณฑ์ความสำเร็จของการจัดการความรู้  ที่ระบุว่า  ต้องเป็นการจัดการความรู้ของเนื้อหาที่ถูกต้อง  เป็นการจัดการความรู้ที่ต้องเจาะลึกเข้าถึงบุคลากรที่ถูกต้อง  และเป็นการจัดการความรู้ที่ถูกเวลาและเหมาะสม (Right Knowledge, Right People and Right Time)  เพื่อให้สายการบินไทยได้กลายเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้  ซึ่งมีความหมายว่า  Learning Organization is “…organization where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together.” (Senge, 1990) 

       A learning organization is an organization skill at creating, acquiring and transferring knowledge and the modifying its behavior to reflect new knowledge and insights. (Garvin, 1993) 

       องค์การแห่งการเรียนรู้  คือ  “กลุ่มของคนที่ได้รับมอบพลัง (Empowerment)  ในการสร้างความรู้  สินค้าและบริการใหม่  เครือข่ายของชุมชน  ซึ่งมีความคิดสร้างสรรค์ทั้งภายในและภายนอกองค์การ  และทำงานเพื่อตอบสนองในการให้บริการ  และเพื่อทำให้โลกสว่างไสวด้วยปัญญา”(Marquardt & Feynolds, 1994 อ้างใน  ทิพวรรณ  หล่อสุวรรณรัตน์, 2009) 

       แต่อย่างไรก็ตาม  การที่องค์การต้องการก้าวไปสู่การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้นั้น  บุคลากรต้องได้รับการพัฒนาอย่างเชื่อมโยงและต่อเนื่อง  ซึ่งแผนกลยุทธ์ของการพัฒนาบุคลากรการบินที่ดีนั้น  สามารถนำแนวคิดระเบียบวินัย 5 ประการ  หรือ  The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. (Peter Senge, 1990)  มาเพื่อเป็นแนวทางในการอ้างอิงในการบริหารและพัฒนาบุคลากรการบิน  โดยมีรายละเอียดดังนี้

 

       1.  Personal mastery 

            Peter Senge  ให้ความหมายของจิตวิญญาณขององค์การแห่งการเรียนรู้ว่า  “องค์การเรียนรู้ผ่านกลุ่มบุคคลที่เรียนรู้  การเรียนรู้ของแต่ละคนไม่ได้เป็นหลักประกันว่า  เกิดการเรียนรู้ในองค์การขึ้น  แต่การเรียนรู้ขององค์การจะเกิดขึ้นได้  ก็ต่อเมื่อบุคคลมีการเรียนรู้เท่านั้น” 

            Organizations learn only through individuals who learn. Individual learning does not guarantee organizational learning. But without it, no organizational learning occurs” (Senge, 1990) 

            การฝึกฝนอบรมตนเอง  ด้วยการเรียนรู้อยู่เสมอเป็นรากฐานสำคัญ  เป็นการขยายขีดความสามารถให้เชี่ยวชาญมากขึ้น  ความรอบรู้เป็นผลร่วมของทักษะและความสามารถ  เป็นสภาพที่เป็นอยู่ตามความเป็นจริง  เห็นว่าอะไรมีความสำคัญต่อเรา  ต่อองค์การ  ขณะเดียวกันก็เห็นภาพในอนาคต (Vision)  การสร้างเป็นวิสัยทัศน์ส่วนตนขึ้น (Personal  Vision)  ตอบตนเองได้  แท้ที่จริงแล้วตนต้องการอะไรจากการปฏิบัติหน้าที่  รักษาความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์  (Creative Tension)  นั่นคือ  เห็นความแตกต่างระหว่างที่เป็นจริงกับที่ควรเป็นไว้  สร้างแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง  ไม่รู้สึกไร้อำนาจ  ขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ให้เป็นจริง  ผูกพันยึดมั่นต่อข้อเท็จจริง  มีพลังของเจตนา (Will power)  การที่จะสร้างความรอบรู้แห่งตนได้นั้น  เราจะต้องผสมผสานความเป็นเหตุเป็นผลเข้ากับญาณหยั่งรู้  ที่เราไม่สามารถอธิบายเหตุผลที่แท้จริงได้  แต่มีความเชื่อเช่นนั้น  เห็นความเป็นส่วนหนึ่ง  ความเชื่อมโยงของตัวเรากับโลกนอกตน  นอกจากนั้นยังมีความเอื้ออาทร  เมตตาสงสารผู้อื่น  และมีความจงรักภักดีผูกพันกับเป้าหมายกับงานและองค์การ 

            “The organizations that will truly excel in the future will be the organizations that discover how to top people’s commitment and capacity to learn at all levels in an organization.” (Senge, 1992) 

            But personal mastery is not something you process. It is a process. It is a lifelong discipline. (Senge, 1990)

           

       2.  Mental Model 

            แบบแผนความคิดอ่าน  ได้แก่  ข้อตกลงเบื้องต้น  ความเชื่อพื้นฐาน  ข้อสรุปหรือภาพลักษณ์ที่ตกผลึกในความคิดอ่านของคนที่มีอิทธิพลต่อความรู้ความเข้าใจต่อสรรพสิ่งในโลก  มีผลต่อการประพฤติปฏิบัติ  ต่อค่านิยม  เจตคติที่เขามีต่อบุคคล  การแยกแยะระหว่างสิ่งที่เราเชื่อกับสิ่งที่เราปฏิบัติ  การสืบค้นความคิดความเชื่อของเรา  ทำให้เราท้าทายและปรับขยายขอบเขตและกระบวนการความคิดตามความเชื่อของเรา  เข้าใจมุมมองและการคิดของผู้อื่น  Senge เน้นทักษะด้านความคิด  ความเชื่อผ่านทักษะการคิดใคร่ครวญ (Reflection Skills)  เป็นการตรวจสอบว่าความคิด  ความเชื่อใดมีผลต่อการปฏิบัติการแสดงออกของเรา  ส่วนทักษะในการสืบค้น (Inquiry Skills) เป็นดัชนีบอกว่า  เรามีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์แบบพบปะกับผู้อื่นเช่นไร  หน้าที่ของเราคือ  พัฒนาแบบแผนความคิดอ่านของเราอยู่เป็นนิจ  อย่างยืดหยุ่น  ทำให้เราปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์  แนวคิด  แนวปฏิบัติของเราได้  เหมาะกับสภาพการณ์ที่เปลี่ยนไป 

           แบบแผนความคิดอ่านจึงมีการเคลื่อนไหวอยู่เสมอ  แบบแผนความคิดอ่านมีพลัง  มีอิทธิพลต่อการรับรู้  การตีความและต่อพฤติกรรมของเรา  ยิ่งเมื่อมีการแบ่งปันความคิดเห็น มุมมองระหว่างกันด้วยแล้ว  ยิ่งทำให้พลังของการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เกิดขึ้น  ซึ่งไม่น่าแปลกใจว่าหนทางแรกเริ่มของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ที่ดี  ได้ผลและคุ้มค่าที่สุด  เริ่มจากการพบปะพูดคุยแบบไม่เป็นทางการระหว่างสมาชิกภายในองค์การนั่นเอง  หรือที่เรียกว่า  ชุมชนของการปฏิบัติ (Community of Practice)  นอกเหนือจากการฝึกทักษะในการคิดใคร่ครวญและทักษะในการสืบค้นให้เกิดเป็นนิสัยของบุคลากรในองค์การ 

           องค์การพึงเปิดเวทีที่สะท้อนถึงชุมชนของการปฏิบัติให้เกิดขึ้นในองค์การ  เพื่อเปิดโอกาสให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน  อาทิ  เครือข่ายการเรียนรู้แบบไม่เป็นทางการ  การแลกเปลี่ยนความเห็น  การพบปะกันตามทางเดิน  การเล่าเรื่อง  การเล่าประสบการณ์  เทคนิคการจัดประชุม  แนวทางใหม่ ๆ ของการปฏิบัติงาน  การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน เพื่อสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกัน ดังนั้น องค์การเรียนรู้ได้ผ่านการปรับปรุงแบบแผนความคิดร่วมกัน 

            Ingrained, often tacit, assumptions about what is and is not possible which restrict creativity and process. Mechanisms are needed to “unfreeze” mental models that impede development and to construct new, shared models that can accelerate development. (Senge, 1992)

 

       3.  Shared Vision 

            วิสัยทัศน์หรือภาพในอนาคตที่ปรารถนาให้เกิดมีขึ้นในองค์การนั้น  เป็นสิ่งที่จำเป็นต่อภาวะผู้นำทุกคน  เป็นพลังขับเคลื่อนในภารกิจทุกอย่างขององค์การให้มุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน  เป็นจุดร่วมและพลังของการเรียนรู้ของสมาชิกในองค์การ  ผู้นำต้องพัฒนาวิสัยทัศน์เฉพาะตน  (Personal  Vision)  ขึ้นมาก่อนจากคุณค่าส่วนบุคคล  ความห่วงใย  ให้ความสำคัญกับสิ่งใด  จากการคิดได้  คิดเป็น  จากนั้นก็ขายฝัน  คิดดังๆ แบ่งปันให้ผู้อื่นได้รู้  เข้าใจ  เห็นคล้อยตามด้วยการสื่อสาร  โน้มน้าวหรือดังที่เรียกกันว่า “Walk to talk”  ทำให้คำพูดหรือภาพนั้นเดินได้  กลายเป็นวิสัยทัศน์ร่วม (Shared  Vision)  ที่มีการแบ่งปันกับผู้ที่เกี่ยวข้องในทุกระดับขององค์การ  โน้มน้าวให้เกิดการปฏิบัติร่วมกันไปในทิศทางที่ทำให้ภาพวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงขึ้นมา  (Turn vision into action)  ในลักษณะของปฏิบัติการในเชิงรุก (Proaction)  มิใช่รอหรือตามแก้ไข  (Reaction) 

            วิสัยทัศน์ร่วมนี้มีคุณค่าทั้งภายในและภายนอกแก่บุคคล  คุณค่าภายนอกคือให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า เรามุ่งสร้างผลสำเร็จอะไรให้เกิดแก่องค์การความเป็นเลิศในด้านใด  เมื่อใด  คุณค่าภายในคือมีส่วนสร้างแรงดลบันดาลใจ  ความศรัทธายึดมั่น  เอกลักษณ์  ความเป็นส่วนหนึ่งหรือความผูกพันให้เกิดแก่บุคลากร  ต่อทีม  ต่อองค์การ  ต่อหน้าที่  ผลักดันให้เกิดเป็นความกล้าคิด  กล้าทำ  กล้านำ  กล้าเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า  ความกล้าเสี่ยง  กล้าทดลอง  การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ  จะมีส่วนเสริมสร้างความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นอย่างยิ่ง  ที่เปรียบเสมือนหางเสือของเรือที่ขับเคลื่อนให้เรือนั้นมุ่งสู่เป้าหมายไปในทิศทางที่รวดเร็ว  ประหยัดและปลอดภัย         

            A shared vision is the first step in allowing people who mistrusted each other to begin to work together. It creates a common identity. In fact, an organization’s shared sense of purpose, vision and operating values establish the most basic level of commonality. (Senge, 1992)

 

       4.  Team Learning 

            เราจะทำอย่างไรให้ระดับความสามารถของทีมเหนือกว่าระดับความสามารถของบุคคล  ทีมสามารถพัฒนาขีดความสามารถประสานสัมพันธ์กันได้เป็นอย่างดี  แนววิธีฝึกฝนสร้างการเรียนรู้ของทีมที่ดีและคุ้มค่านั้น  Senge  เห็นว่า ทำได้โดยผ่านการพูดคุย  (Dialogue)  และการอภิปราย (Discussion)  ของผู้คนในองค์การ  ทีมในองค์การที่ขาดการปรับทิศทางทำความเข้าใจระหว่างกันก่อน  จะมีพลังงานที่สูญเสียมากมาย  ขาดทิศทางร่วมกัน  ขาดการประสานสัมพันธ์ที่ดี  ดังนั้น Senge  จึงให้ความสำคัญของการปรับแนวปฏิบัติให้ตรงกัน (Alignment)  ว่าเป็นเงื่อนไขสำคัญก่อนที่จะมีการเพิ่มอำนาจในการปฏิบัติ (Empowerment) ให้แก่บุคคล  หรือทีม  ในการตัดสินใจหรือการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ 

            เงื่อนไข 3 ประการ  ที่จะเกื้อกูลให้การพูดคุยเพื่อการเสวนาได้ผลสูงสุด  คือ

            1.  งดเว้นการนำความคิด  ความเชื่อของตนมาตัดสินตรวจสอบความคิดของผู้อื่น

            2.  มองว่าผู้อื่นก็ร่วมแสวงหาข้อเท็จจริง  หาความกระจ่าง  หามุมมองเหมือนกับตน  ต่างก็เป็นผู้ร่วมเดินทาง  จำเป็นต้องเปิดใจ  เห็นใจ  และเข้าใจผู้อื่นด้วย

            3.  เป็นผู้เกื้อกูลบรรยากาศที่ดีของการเสวนาไว้  ไม่พยายามไป  “ข่ม”  หรือมีอิทธิพลเหนือผู้ใดในกลุ่ม 

            ในการเรียนรู้ของทีมจำเป็นต้องอาศัยทั้งการเสวนาและการอภิปราย  ในการวิเคราะห์สถานการณ์จำต้องมีการอภิปราย  เสนอมุมมองต่าง ๆ แล้วมีการอธิบายแก้ต่างเพื่อหาทัศนะใหม่ที่ดี  นำไปสู่การตัดสินใจเลือก  หาข้อตกลงข้อสรุปร่วมกัน  ขณะที่การเสวนาจะทำให้ได้ความคิดหลากหลาย โดยไม่จำเป็นต้องได้ข้อตกลง  ทั้ง 2 ลักษณะนี้ทำให้ได้แนวปฏิบัติใหม่ๆ บางทีแนวปฏิบัติใหม่ ๆ  เป็นผลพลอยได้ของการเสวนา  สมาชิกของทีมควรแลกเปลี่ยนข้อมูลความคิดเห็น  โดยผ่านการเสวนาและการอภิปรายกันอย่างเป็นกิจวัตร 

            “The process of aligning and developing the capacities of a team to create the results its members truly desire” (Senge, 1990)

 

       5.  System Thinking 

            เป็นวินัยที่มีความสำคัญมากที่สุด  บุคลากรและผู้บริหารหลายคนไม่สามารถฝึกฝนตนเองให้มีความสามารถคิดได้อย่างเป็นระบบ  ผลก็คือทำให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานในการบริหารมากมาย 

            คำว่า  “ระบบ”  คือ  ส่วนย่อยที่เกี่ยวเนื่องกันในส่วนใหญ่  สะท้อนให้เห็นการขึ้นแก่กันของส่วนย่อยๆ ผลบวกของแต่ละส่วน  จะมีพลังน้อยกว่าร่วมแรงร่วมใจหรือการผนึกกำลังของส่วนย่อยอย่างพร้อมเพรียงกัน  การทำงานของงานหนึ่ง  ย่อมจะมีผลกระทบต่อส่วนย่อยต่างๆ ที่เหลือในระบบ  ส่งผลต่อความเจริญรุ่งเรือง  ความล่มสลาย  กำไร  ขาดทุน  และภาพลักษณ์ขององค์การ  ในมิติของสถานการณ์และเวลาต่างๆ กันนั้น 

            Senge  ได้ให้ความหมายของคำว่า  “การคิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking)”  ไว้ว่า  “วินัยของการมองเห็นภาพโดยรวม  เห็นทั้งหมด  มีกรอบที่มองเห็นความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกัน มากกว่าที่จะเห็นแค่เชิงเหตุเชิงผล  เห็นแนวโน้มรูปแบบของความเปลี่ยนแปลง  มากกว่าจะเห็นแค่ฉาบฉวยหรือผิวเผิน” 

            การคิดอย่างเป็นระบบมีความสำคัญอย่างมากกับสภาพการบริหารในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่เต็มไปด้วยการชิงไหวชิงพริบในธุรกิจยุคนี้   ทุนทางปัญญาที่ผู้บริหารทุกคนจำต้องมี  หากใครไม่มีจะเป็นผู้แพ้อย่างถาวร  สมองของผู้บริหารต้องเข้าใจสภาพขององค์ประกอบย่อยต่างๆ ในองค์การ  เข้าใจปัจจัยพื้นฐาน  ประวัติศาสตร์และพัฒนาการแต่อดีตถึงปัจจุบัน  เห็นความซับซ้อนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันของระบบย่อย  หากแก้ไขหรือดำเนินการตรงที่ใดที่หนึ่งของระบบจะกระทบส่วนอื่นๆ ได้เช่นไร  ต้อง  “อ่านเกม” ได้  และอ่านเกมเป็น  เวลาจะเดินหมากก็ไม่สมควรเดินหมากทีละตัว  โดยขาดการเล็งเห็นหมากทั้งกระดาน  เดินหมากเช่นนี้แล้วผลที่จะติดตามมาจะเกิดผลเช่นไร  มีแนวทางที่ดีกว่าเช่นไรบ้าง ปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นจะเป็นเช่นไร 

            ลักษณะของการคิดอย่างเป็นระบบที่ดี  ได้แก่

            1.  คิดเป็นกลยุทธ์  ชัดเจนในเป้าหมาย  มีแนวทางที่หลากหลาย  แน่วแน่ในเป้าหมาย  มีวิสัยทัศน์

            2.  คิดทันการ  ไม่ช้าเกินการณ์  มองให้เห็นความจริง  บางทีชิงปฏิบัติก่อนปัญหาจะเกิด     

            3.  เล็งเห็นโอกาส  ในทุกปัญหามีโอกาส  ไม่ย่อท้อ  สร้างประโยชน์ มองให้ได้ประโยชน์ 

            “Systems thinking is a conceptual framework…to make the full patterns clearer, and to help us see how to change them effectively.” (Senge, 1992)