ลดการสูญเปล่า เพื่อประสิทธิภาพสูงสุด

ในปีหน้า 2552 สถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล จะมีการประชุมวิชาการประจำปี National Forum ซึ่งคาดว่า เราจะมี theme ว่า "Lean and Seamless Healthcare" จึงขอนำบทความที่ท่านผอ.อนุวัฒน์ เรื่อง Lean ที่ท่านเขียนไว้ มากระตุ้นต่อมอยากรู้ก่อนค่ะ ขอความคิดเห็นจะเป็นพระคุณมากค่ะ

Lean in Healthcare 

       Lean มีความหมายว่า production without waste  การผลิตหรือจัดบริการโดยไม่มีความสูญเสียหรือสูญเปล่า  ความสูญเสียหรือสูญเปล่าอาจจะเป็นเรื่องของเวลา วัสดุ สถานที่เครื่องมืออุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้ และทรัพยากรอื่นๆ ฯลฯ

       Lean เป็นพัฒนาการอย่างต่อเนื่องของแนวคิดในภาคอุตสาหกรรม ซึ่งต้องการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตให้ได้มากที่สุด เริ่มตั้งแต่การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนทำงาน การจัดระบบสายพานเพื่อให้เกิดความสะดวกรวดเร็วในการผลิต และต่อมาเริ่มตระหนักในความสำคัญที่จะต้องปฏิบัติต่อผู้ทำงานให้มากกว่าเห็นเป็นเพียงแรงงานในการผลิต 

       Toyota ได้ศึกษาความผิดพลาดของ Ford และ GE และนำมาสู่ระบบที่เรียกว่า Toyota Production System (TPS) อันเป็นต้นกำเนิดของสิ่งที่เรียกว่า Lean Manufacturing ในเวลาต่อมา

       เป้าหมายหลักของ TPS คือการออกแบบการผลิตเพื่อลดภาระงานที่มากเกินจำเป็น (overburden - muri), ลดความไม่คงเส้นคงวา (inconsistency - mura) และขจัดความสูญเสียหรือสูญเปล่าต่างๆ (waste - muda)

       Lean เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้นทั้งในภาคอุตสาหกรรมและธุรกิจบริการสุขภาพ

       การใช้คำว่า Lean อาจจะมีข้อดีที่ทำให้เห็นความแตกต่างหรือส่วนที่เรายังขาดอยู่  แต่ต้องพึงระหว่างที่จะไม่ทำให้คำว่า Lean เกิดการนำมาใช้อย่างแยกส่วนจากฐานแนวคิดเดิมที่เราใช้อยู่ในการพัฒนาคุณภาพ

       จากตัวอย่างการนำ Lean มาใช้ในบริการสุขภาพ นอกเหนือจากการมุ่งขจัดความสูญเปล่าเพื่อให้บริการผู้ป่วยได้ดีขึ้น  ยังเน้นการเรียนรู้กระบวนการทำงานด้วยการเข้าไปสังเกตขั้นตอนการปฏิบัติงานในสถานที่จริง ก่อนที่จะมาวิเคราะห์สาเหตุและหาทางปรับปรุง เช่น

       1. การปรับปรุงขั้นตอนการดูแลในห้องพักฟื้นทำให้ลดระยะเวลาที่ผู้ป่วยต้องอยู่ในห้องพักฟื้น แก้ปัญหาคอขวดของบริการผ่าตัด ทำให้ผ่าตัดผู้ป่วยได้มากขึ้นในแต่ละวัน

       2. การเปลี่ยนสถานที่นัดตรวจผู้ป่วยโรคหัวใจไปที่ห้อง stress / echo lab ทำให้ลดเวลารอคอยการตรวจ exercise stress test จาก 2 วันเหลือ 64 นาที

       3. การออกแบบระบบงานใหม่ที่ทำให้สามารถให้บริการเพิ่มขึ้นได้โดยไม่ต้องเพิ่มคนหรือเทคโนโลยี

       4. ปรับการใช้เวลาของพยาบาลจากเดิมที่ใช้เวลา 1 ใน 3 กับ ผู้ป่วย 1 ใน 3 กับงานเอกสารและการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่ไม่เกิดประโยชน์ต่อผู้ป่วย และ 1 ใน 3 กับความสูญเปล่า ให้สามารถมีเวลาถึง 70% อยู่กับผู้ป่วย

       5. การลดอัตราการติดเชื้อ central line-associated bloodstream infections (CLABs) จนเข้าใกล้ 0 ด้วยการมีส่วนร่วมของทีมงานที่หน้างานในการออกแบบระบบงานใหม่ ใช้ข้อความเตือนใจที่มองเห็นง่ายๆ และทำง่ายๆ บน stickers, posters, หรือ labels  ทำให้ระบบงานเป็นมาตรฐาน จัดสิ่งของต่างๆ ให้เป็นระบบ ฝึกอบรมการใส่สายและการ dressing เพื่อให้ทำในสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่เริ่มแรก

       ฟังดูแล้วอาจจะไม่แตกต่างจากการพัฒนาคุณภาพที่เราได้ทำกันมา แล้ว Lean กับ Process Improvement มีความสัมพันธ์กันอย่างไร จะเกิดความขัดแย้งกันหรือไม่  คงจะต้องค่อยๆ ทำความกระจ่างด้วยการตั้งคำถามที่ถูกต้อง  ความคิดหรือคำถามบางอย่างอาจจะทำให้หลงทางได้ เช่น Lean จะมาแทน Process Improvement หรือไม่  หรือว่า Lean เป็นเพียงเครื่องมืออีกชิ้นหนึ่งสำหรับ Process Improvement 

       ผู้รู้บางท่านบอกว่า Lean มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลง operational thinking & methodology ขององค์กร  จึงเป็นสิ่งที่น่าจะศึกษาแนวคิดทั้งหมดให้เข้าใจ มิฉะนั้นอาจจะติดกับเครื่องมือดังที่เคยเป็นมาได้

นพ. อนุวัฒน์  ศุภชุติกุล