การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

ยุคโลกาภิวัฒน์ โลกของการแข่งขัน โลกของการเปลี่ยนแปลง ยุคเศรษฐกิจฐานความรู้ Knowledge based economy ทั้งภาครัฐภาคเอกชน จำเป็นต้องปรับปรุงและพัฒนาการทำงานทุกกระบวนการให้มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และประหยัด การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ จึงเป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องเรียนรู้ แล้วนำไปสู่การปฏิบัติ เนื้อหาสาระในบล็อคนี้ประกอบไปด้วย ความหมาย ประโยชน์ และกระบวนการของ การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ลักษณะขององค์การที่บริหารงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ ตัวบ่งชี้วัดผลงานตามแนวทางการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ เงื่อนไขความสำเร็จของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ และการวัดผลการปฏิบัติงานการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

 สวัสดี ผู้เข้าร่วมอบรม หลักสูตรนักวิชาการการศึกษา รุ่น 11  ปลัด อบต. และท่านผู้อ่านทุกท่าน 

เมื่อวานนี้ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายให้กับ ผู้เข้าร่วมสัมมนา ในหลักสูตร "นักวิชาการการศึกษา" ซึ่งมาจาก อบต.และ อบจ. เกือบทั่วประเทศ ในประเด็นที่สำคัญกับ ยุคสมัยการจัดการสมัยใหม่ คือ เรื่อง “การบริหารมุ่งผลสัมฤทธื” ซึ่งถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการสมัยใหม่ และเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธิ์ ซึ่งผู้เข้าร่วมสัมมนาสามารถหาศึกษาเพิ่มเติมได้จากเว็บไซด์ต่าง ๆ โดยเฉพาะเว็บของ ก.พ.ร. จะเป็นประโยชน์มาก 

ในเบื้องต้น ได้พูดคุยกันถึงคุณลักษณะของ "นักวิชาการ" ในยุคโลกาภิวัฒน์ ในโลกของเศรษฐกิจฐานความรู้นี้ ผมได้แชร์ความคิดว่า นักวิชาการยุคนี้ ควรเป็นผู้ใฝ่รู้  มีขีดความสามารถในการศึกษา การอ่าน การจับประเด็นสิ่งที่ได้ศึกษา นำประเด็นที่ศึกษามาต่อยอด เผยแพร่ ทำประโยชน์ต่อสังคม ประเทศชาติ ใช้สมองสองส่วนทำงาน มองโลกได้ทั้งด้านขาว ด้านดำ มองโอกาสในวิกฤตได้ บริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้รอบรู้ มีคุณธรรม มีเหตุมีผล รู้จักประมาณการณ์ ประมาณตน และมีวิสัยทัศน์ มองไกล คม ชัด ลึก ต้องรู้ภาษาอย่างน้อย สองภาษา ต้องมีภาวะผู้นำ ทำงานรวดเร็ว อดทน มั่นทบทวน และมีขีดความสามารถในการดึงความรู้ในอากาศมาศึกษาได้ โดยใช้กลไก ICT ฯลฯ 

ซึ่งเป้นที่น่าเสียดาย ที่มีเวลาไม่พอที่จะทำ workshop ร่วมกัน แต่ไม่เสียดายเลย และนับว่ามีคุณค่ายิ่งที่ได้เห็นผู้เข้าร่วมสัมมนาทุกคน สนใจ ใฝ่รู้  เจ้าภาพผู้จัดสัมมนาได้มีการจัดการที่ดี ทั้งสถานที่ และการบริหารจัดการด้านอื่น ๆ

ผู้เข้าร่วมสัมมนา  นักวิชาการการศึกษา อบต.และอบจ. รุ่นนี้ มีผู้เข้าร่วมสัมมนาประมาณ 85 คน มาจากเกือบทั่วประเทศ  ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสพบปะและได้แลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกับผู้เข้าร่วมสัมมนา นับเป็นสิ่งที่ควรบันทึก จดจำไว้ และสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางด้านความรู้และประสบการณ์ร่วมกัน 

ผมได้เปิดบล็อกนี้ขึ้นมาเพื่อสรุปเนื้อหาสาระ และองค์ความรู้เกี่ยวกับ “การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์”  เพื่อสะดวกต่อผู้เข้าร่วมสัมมนาทั้งสองรุ่น ในการทบทวนความรู้ที่ได้พูดคุยกัน และง่ายต่อการศึกษาและนำไปสู่การปฎิบัติ  รายละเอียดมีอยู่ในบล็อกถัดไป

ผู้เขียนหวังว่าจะเป็นประโยชน์ต่อผู้สนใจทุกท่าน 

ขอให้ทุกท่านโชคดี

สวัสดีครับ

[อาจารย์ยม]

 "การบริหารมุ่งผลสัมฤทธ์"

ความเป็นมาโดยย่อ

 

นับตั้งแต่ประมาณปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา รัฐบาลของประเทศที่พัฒนาแล้ว อย่างเช่น สหรัฐฯ อังกฤษ และอีกหลายประเทศ ได้มีความพยายามที่จะทำการปฏิรูประบบราชการ เพื่อรองรับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นหลังจากปี ค.ศ. 2000 โดยทำการปรับปรุงระบบการบริหารงานราชการให้มีความทันสมัย เพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ รวดเร็วคล่องตัวภายใต้งบประมาณที่จำกัด ตลอดจนได้เปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การบริหารแบบเดิมที่มุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อปัจจัยนำเข้าและกฎระเบียบ มาใช้วิธีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management ; RBM) โดยศึกษาจากการบริหารภาคธุรกิจเอกชน โดยมุ่งเน้นถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงาน กำหนดยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ พร้อมทั้งต้องสร้างตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินงานที่ชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้

[อาจารย์ยม]

ความหมายของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

 

การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

• เป็นวิธีการในการปรับปรุงการบริหารให้เกิดประสิทธิผล (Effectiveness) และโปร่งใสสามารถตรวจสอบได้ (Accountability) 
• โดยที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ประเมินความเสี่ยง กำกับติดตามกระบวนการดำเนินงานเพื่อการบรรลุผลตามเป้าหมายที่กำหนดไว้
• รวมถึงการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจทางบริหารและการรายงานผลการปฏิบัติงาน

(Canadian International Development Agency ; CIDA .1999)

 

การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

• เป็นการบริหาร
• โดยมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์หรือความสัมฤทธิ์ผลเป็นหลัก
• ใช้ระบบการประเมินผลงานที่อาศัยตัวบ่งชี้เป็นตัวสะท้อนผลงานให้ออกมาเป็นรูปธรรม
• เพื่อการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้นและ
• แสดงผลงานต่อสาธารณะ (ทิพาวดี  เมฆสวรรค์.  2543 : 3) 

จึงอาจกล่าวได้ว่า "การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management ; RBM)" เป็นการบริหาร  ที่ให้ความสำคัญต่อผลการดำเนินงาน  และการตรวจวัดผลสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การ ทั้งในแง่ของปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลผลิตและผลลัพธ์ ซึ่งจะต้องมีการกำหนด วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ของงาน และกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicators ; KPIs)  ไว้ล่วงหน้า

โดยให้ผู้บริหารทุกระดับ สมาชิกขององค์การ และตลอดถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์การ  มีส่วนร่วมในการคิด การบริหารจัดการ การตัดสินใจ การร่วมแก้ไขปัญหา เพื่อให้งานบรรลุผลตามที่ตั้งเอาไว้ ภายในเวลาและทรัพยากรที่จำกัด

 

 

[อาจารย์ยม]

ขั้นตอนของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

 

การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญๆ 4 ขั้นตอน (ยม ปรับมาจาก Richard S. Williams ,1998 : 25-27 และทศพร ศิริสัมพันธ์ ,2543 :151-152 ) ซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

• การวางแผนกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งองค์การจะต้องทำการกำหนดทิศทางโดยรวมว่าต้องการที่จะทำอะไรอย่างไร  ซึ่งเป็นเรื่องของการวางยุทธศาสตร์หรือวางแผนกลยุทธ์ เพื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ (SWOT Analysis) และให้ได้มาซึ่งเป้าประสงค์สุดท้ายที่ต้องการขององค์การหรือวิสัยทัศน์ (Vision) อันจะนำไปสู่การกำหนดพันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) เป้าหมาย (Target) และกลยุทธ์การดำเนินงาน (Strategy) รวมทั้งพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์การ (Critical Success Factors) และสร้างตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators) ในด้านต่างๆ

 

• การกำหนดรายละเอียดของตัวบ่งชี้วัดผลดำเนินงาน เมื่อผู้บริหารขององค์การได้ทำการตกลงร่วมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงานแล้ว จะเริ่มดำเนินการสำรวจเพื่อหาข้อมูลหลักฐานเกี่ยวกับสภาพในปัจจุบัน (Baseline Data) เพื่อนำมาช่วยในการกำหนดความชัดเจนของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ทั้งในเชิงปริมาณ (Quantity) คุณภาพ (Quality) เวลา (Time) และสถานที่หรือความครอบคลุม (Place) อันเป็นเป้าหมายที่ต้องการของแต่ละตัวบ่งชี้

• การวัดและการตรวจสอบผลการดำเนินงาน ผู้บริหารจะต้องจัดให้มีการตรวจสอบและรายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ เช่น รายเดือน รายไตรมาส รายปี เป็นต้น เพื่อแสดงความก้าวหน้าและสัมฤทธิ์ผลของการดำเนินงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ อย่างไร นอกจากนี้ในบางกรณีอาจจะจัดให้มีคณะบุคคลเพื่อทำการตรวจสอบผลการดำเนินงานเป็นเรื่องๆไปก็ได้

• การปรับปรุงและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หลังจากที่ได้พิจารณาผลการดำเนินงานแล้ว ผู้บริหารและคณะทำงาน ต้องหาทางพัฒนาเพิ่มขีดความสามารถในกระบวนการทำงานให้ดียิ่งขึ้น ด้วยหาจุดแข็ง จุดอ่อน  แล้วพัฒนาจุดแข็งให้แข็งยิ่งขึ้น และพัฒนาจุดอ่อนให้กลายเป็นจุดแข็งโดยเร็ว  เร่งพัฒนาทั้งคนและระบบ ให้พร้อมรับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาอย่างไม่หยุด

[อาจารย์ยม]

ประโยชน์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

ลักษณะขององค์การที่เหมาะกับการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

ประโยชน์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ สรุปได้ดังนี้

1. ทำให้เกิดบรรยากาศการทำงานแบบ "องค์การแห่งการเรียนรู้" และ
2. มีการบริหารความรู้ สู่การปฏิบัติ  การบริหารการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
3. ช่วยสร้างภาวะผู้นำ ทำให้คนในองค์การเกิดการพัฒนา
4. สนับสนุนองค์กรให้บรรลุวิสัยทัศน์
5. แปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
6. จัดสรรงบประมาณได้ตรงตามความเป็นจริง
7. เป็นข้อมูลประกอบการกำหนดนโยบาย
8. ช่วยให้ผู้บริหารรู้สถานะขององค์กร ว่าปฏิบัติงานไปถึงไหน
9. สร้างพันธะรับผิดชอบของผู้บริหาร
10. ให้ข้อมูลเพื่อการสื่อสารและสร้างความเข้าใจ
11. ช่วยให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาทั้งระบบ และคน
12. สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า
13. ผลประกอบการ ผลการดำเนินการขององค์การดีขึ้น มีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ลดต้นทุน/งบประมาณได้
14. สร้างความพึงพอใจในการทำงานให้กับทีมงาน เป็นต้น

 

ลักษณะขององค์การที่มีสามารถใช้ระบบการบริหารงานมุ่งสัมผลสัมฤทธืได้ มีลักษณะ ดังต่อไปนี้   

1. ผู้บริหารทุกระดับ มีภาวะผู้นำ ให้ความสนใจ ให้ควา สำคัญ มุ่งมันที่จะพัฒนาและบริหารการเปลี่ยนแปลงองค์การ ให้เป็นองค์การที่มีสมรรถนะสูง
2. พนักงานทุกระดับ มีความรู้ความสามารถ พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และการพัฒนา  ให้ความร่วมมือ กระตือรือร้นในการทำงาน
3. มีการบริหารเชิงกลยุทธ์ มีวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย มีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ ในทุกกระบวนการที่ชัดเจน และมีเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม โดยเน้นที่ผลผลิตและผลลัพธ์ ไม่เน้นกิจกรรมหรือการทำงานตามกฎระเบียบ
4. ผู้บริหารทุกระดับในองค์การต่างมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน และเป้าหมายเหล่านั้นสั้นกระชับ ไม่คลุมเครือ และเป็นเป้าหมายที่มีฐานมาจากพันธกิจขององค์การนั้น
5. เป้าหมายจะวัดได้อย่างอย่างเป็นรูปธรรมโดยมีตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ เพื่อให้สามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้ และสามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับองค์กรอื่นที่มีลักษณะงานที่เทียบเคียงกันได้
6. การตัดสินในการจัดสรรงบประมาณให้หน่วยงานหรือโครงการต่างๆ จะพิจารณาจากผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นหลัก ซึ่งจะสอดคล้องกับการให้ค่าตอบแทน สวัสดิการและรางวัลแก่เจ้าหน้าที่ที่จะประเมินจากผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก  เป็นต้น

(ยม นาคสุข. 2550. ปรับมาจาก ทิพาวดี  เมฆสวรรค์, 2543:21-23)  

 

[โต]

แวะมาเยี่ยมชมครับ

ขออนุญาตนำไปใช้ในสถานศึกษาด้วยนะครับ

[อาจารย์ยม]

Results Based Management (RBM) จุดเน้น 5 E’s

 

 การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์  มีจุดเน้นของการบริหารจัดการ 5 E’s ดังนี้ 

1. ความประหยัด (Economy) หมายถึง การใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดในการผลิตหรือการดำเนินกิจกรรม
2. ความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) หมายถึง การสร้างผลผลิตในระดับที่สูงกว่าปัจจัยนำเข้า ความมีประสิทธิภาพสามารถวัดได้โดยนำปัจจัยนำเข้าจริงหารด้วยผลผลิตจริง หากได้ค่าน้อยแสดงว่ามีผลผลิตเพิ่มขึ้นมากกว่าการเพิ่มขึ้นของปัจจัยนำเข้า ซึ่งหมายถึงการดำเนินกิจกรรม/องค์กรมีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
3. ความมีประสิทธิผล (Effectiveness) หมายถึง ระดับการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ว่าได้ก่อให้เกิดผลผลิต ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้มากน้อยเพียงใด
4. คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม (Environment) หมายถึง การรักษาสภาพ และสัมพันธ์ที่ดีกับสิ่งแวดล้อม ทรัพยากรธรรมชาติ ทั้งภายในและภายนอกองค์การ  การบริหารจัดการงานขององค์การต้องไม่เป็นอันตรายต่อสิ่งแวดล้อม และช่วยลดปัญหาภาวะโลกร้อน

5. ลูกจ้าง พนักงาน คนทำงาน (Employee) หมายถึง คนทำงานในองค์การ ทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ คนทำงานมีทุนมนุษย์มากขึ้น ศีล สมาธิ สติปัญญา พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง มีชีวิตที่สมดุลย์ระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว

[อาจารย์ยม]

 

ตัวบ่งชี้วัดผลงานตามแนวทางการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์

 

เมื่อองค์การมีการนำเอาหลักการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้สักระยะหนึ่งแล้ว   ตัวชี้วัดความสำเร็จของการทำงานที่องค์การ สามารถนำมาใช้วัดความสำเร็จขององค์การหรือองค์กร ได้ พอที่จะสรุปได้ดังนี้  

1. ปัจจัยนำเข้า (Input )
2. ผลผลิต (Output )
3. ผลลัพธ์ (Outcome )
4. ประสิทธิภาพ (Efficiency)
5. ประสิทธิผล(Effectiveness)
6. ความคุ้มค่า/ความประหยัด (Cost-Economy Effectiveness)
7. ปริมาณงาน (Workload)
8. สารสนเทศเชิงอธิบาย (Explanatory Information)
9. ทุนมนุษย์ (Human Capital)
10. นวัตกรรม (Innovation)
11. ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
12. ความพึงพอใจของทีมงาน (Employees Satisfaction)
13. ผลการดำเนินการ (Organization Result)

 (ยม นาคสุข, 2550 ปรับมาจาก ทศพร ศิริสัมพันธ์,2543 :148-150 และสุพจน์ ทรายแก้ว ,2543:137-138)

สำหรับวันนี้ ผู้เขียนสรุปไว้เพียงเท่านี้ก่อน ผู้เข้าร่วมการอบรม ผู้สนใจ สามารถติดตามสาระที่มากกว่านี้ ในโอกาสต่อไป

ขอขอบใจ คุณโต และท่านผู้อ่านที่เข้ามาศึกษาในสาระที่ผมเขียนไว้นี้

ขอให้ทุกท่าน โชคดี

สวัสดีครับ

 

[อาจารย์ยม]

ตัวอย่างชื่อกระบวนการ VS/KPI 

ข้อมูลตอนท้ายนี้ เป็นต้วอย่าง ให้ผู้เข้าร่วมการอบรม  ศึกษาพิจารณาดู แล้วนำไปบูรณาการใช้กับงานของตนเอง   งานของตนมีกี่งาน กี่กระบวนการ   แต่ละกระบวนการคาดหวัง หรือมุ่งผลสัมฤทธิ์อะไรบ้าง  การกำหนดผลสัมฤทธิ์ ควรสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การด้วย ครับ

  

ชื่อกระบวนการทำงานในแต่ละหน่วยงาน	ผลสัมฤทธิ์(Output+Outcome) เป้าประสงค์ ที่ต้องการ(ตัวชี้วัดความสำเร็จ: KPI)
หาความต้องการของตลาด	จำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลจำนวนลูกค้าที่ตกลง /จำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลข้อมูลยอดสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละรายรายชื่อลูกค้าใหม่
วิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่	จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ทำได้ /จำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีนัยยะสำคัญระยะเวลาจาก หลักการ ถึงผลิตได้ต้นทุนการผลิตไม่เกินเป้ากำหนดเสร็จทันกำหนดจำนวน IDEAอัตราการขายต่อผลิตภัณฑ์ให่ม
หาลูกค้า และเปิดการขาย	จำนวนลูกค้าที่เปิดได้จำนวนชิ้นส่วนใหม่ที่ลูกค้าต้องการในรอบ สามเดือนมูลค่าใบเสนอราคาต่อเดือนจำนวนลูกค้าที่ซื้อ/จำนวนลูกค้าในฐานข้อมูลยอดสั่งซื้อที่ลูกค้าเปลี่ยนจากคู่แข่งสัดส่วนยอดสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละราย
ติดต่อลูกค้า	ข้อมูลครบถ้วนตามต้องการ Requirement Check Sheetรู้ราคาที่คู่แข่งเสนอ
ทำชิ้นงานตัวอย่าง	เสร็จทันกำหนดจำนวนจุดที่ลูกค้าขอแก้ไข หรือแก้ภายหลัง
รับตัวอย่างคิดราคา	รวดเร็วในการเสนอราคาถูกต้องแม่นยำเรื่องต้นทุน
เสนอราคาและปิดการขาย	ข้อมูลในใบเสนอราคาถูกต้อง ครบถ้วน รวดเร็วอัตราส่วนที่ขายได้ต่อใบเสนอราคาระยะเวลาในการปิดการขาย
รับคำสั่งซื้อ และทบทวนข้อตกลง	การทบทวนข้อกำหนดครบถ้วนรายการแก้ไขภายหลังระยะเวลาหลังจากปิดการขายเวลาในการปิดการขายหลังการรับรองราคาไม่น้อยกว่าราคาเป้าหมายอัตราส่วนการปฏิเสธสั่งซื้อหลังดูตัวอย่างจำนวนการแก้ไขข้อตกลงภายหลัง
สั่งผลิตสินค้าตัวอย่าง	เอกสารครบถ้วนเพียงพอต่อการผลิตเอกสารครบถ้วนเพียงพอต่อการออกแบบระบบ QAระยะเวลานับจากคำสั่งซื้อ
ทดลองผลิต	จำนวนจุดที่ลูกค้าขอแก้ไขต้นทุนไม่เกินเป้าหมาย
ลูกค้ารับรองตัวอย่าง	อัตราส่วนลูกค้ารับรองและประทับใจ
สั่งซื้อ จัดหา ชิ้นส่วน /วัตถุดิบ	อัตราส่วนวัตถุดิบที่มีปัญหาระหว่างผลิตอัตราส่วนวัตถุดิบตรงตามข้อกำหนดต้นทุนวัตถุดิบไม่สูงเกินกว่า Standard Costจัดชิ้นส่วนได้ตามกำหนดนัดแจ้งกำหนดชิ้นส่วนที่จะเข้าได้ทันเวลาอัตราส่วนชิ้นส่วนที่ไม่มีคุณภาพหลุดเข้าไปในสายงาน
อุปกรณ์ช่วย, แม่พิมพ์	ทันกำหนดและใช้งานได้จำนวนครั้งการปรับแก้ไข ตกแต่งอายุการใช้งาน MOLD / dieราคาของอุปกรณ์ช่วยเทียบกับราคาประมาณการ
Trial Run	เสร็จ ได้รับการยอมรับภายในเวลาที่กำหนดจำนานปัญหาขณะทำการ Mass Product
ผลิต	กำหนดเสร็จไม่ทันตามกำหนดนัดหมายแรกต้นทุนที่แข่งขันได้ ไม่เกินมาตรฐานอัตราส่วนคุณภาพได้ตามที่กำหนด
ทำแบบ , เอกสารประกอบการผลิต , SPEC ,part list, BOM,  เอกสารสนับสนุนการผลิต.	ทันกำหนดจำนวนจุดที่ผิดพลาดในเอกสาร แบบงานจำนวนแบบที่สั่งทำแล้วมีปัญหาในการผลิตdefect ที่เกิดจากเอกสารผิดพลาด
ตรวจสอบคุณภาพ	สินค้าบกพร่องตรวจไม่พบในสายการผลิต (%)สินค้าบกพร่องหลุดรอดออกไปถึงลูกค้า (ppm)customer complaints (ppm)ccustomer returned (ppm)
บริหารงานซ่อมบำรุงทั่วไป	ค่าใช้จ่ายซ่อมบำรุง ต่อ ยอด ขาย (%)ค่าวัสดุ-อะไหล่ในงานซ่อมบำรุง (บาท / ปี) อัตราส่วนเครื่องจักรที่ใช้งานได้ ต่อ เครื่องจักรทั้งหมด (%)  ชม. งานซ่อมบำรุง ต่อ ชม. ทำงานรวมของโรงงาน (%) อัตราส่วนความรู้ที่ช่างซ่อมบำรุงมีอยู่ ต่อ ความรู้ที่ต้องการในงานซ่อมเครื่องจักรทุกชิ้นที่มีอยู่ (%)
บำรุงรักษาเชิงป้องกัน	เวลารวมที่เครื่องจักรหยุดซ่อมในทุกกรณี (ชม. / ปี)เวลารวมที่เครื่องจักรหยุดซ่อมตามแผน (ชม. / ปี)ความถี่ของเครื่องจักรหยุดเดิน (ครั้ง / เดือน)อัตราส่วนเครื่องจักรที่ใช้งานได้ ต่อ เครื่องจักรทั้งหมด (%) Mean Time Between Failure (เวลาปฏิบัติงาน / จำนวนครั้งเครื่องหยุดชะงัก) (ชม. ต่อครั้ง
บำรุงรักษาทวีผล	จำนวนของเสียเนื่องจากอุปกรณ์เสื่อมสภาพ (ชิ้น / ปี)อายุใช้งานเฉลี่ย (ปี / เครื่อง)
ซ่อมแซมกรณีฉุกเฉิน	เวลานับจากเครื่องเสียจนใช้งานได้ (นาที) ชม. การใช้งานนับจากซ่อมครั้งล่าสุด (ชม.)
เก็บรักษา	สักส่วนสินค้าที่มีอายุมากกว่า หก เดือนต่อยอดสินค้าคงคลังรายการสอนค้าเข้าที่ยังไม่แจ้งฝ่ายขายความถูกต้องของบัญชีสินค้าคงคลัง
จัดส่ง	คําสั่งซื้อที่ส่งช้ากว่ากำหนดนัดอัตราส่วนข้อร้องเรียนสินค้าในเรื่องการจัดส่งของเสียระหว่างส่งมอบ
วางบิล	อัตราส่วนใบวางบิล ที่ไม่ตรงต่อกำหนดนัด
การปรับปรุงกระบวนการ	การปรับปรุงทำได้ตามกำหนดเวลาจำนวน claim ที่นอกเหนือจากแผนป้องกัน มีน้อยจำนวน claim ที่เกิดขึ้นในปีต่อไปน้อยจำนวนการเกิดปัญหาซ้ำซากมีน้อย
IQA	จำนวน (%)ครั้งการตรวจประเมินที่กระทำได้ตามแผนจำนวน(%) ข้อแนะนำที่ได้จากการตรวจประเมินและสามารถปรับปรุงได้จริงจำนวน (%) CAR ที่สามารถปิดได้ตามแผนการจำนวนการเกิด ปัญหาซ้ำซากมีน้อย
การฝึกอบรม	จำนวนวันอบรม อัตราส่วนของ พนง. หลังฝึกอบรมที่ทดสอบความรู้ผ่านเกณฑ์ (%) เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านวิชาภาคบังคับ (% ของ คน-วิชา) ลดช่องว่างระหว่างความรู้และทักษะที่ต้องการตามหน้าที่งานกับที่ พนง. มีอยู่ (%)
สรรหาพนักงานใหม่	อัตราส่วนตำแหน่งว่างที่ยังรับคนไม่ได้ (%)อัตราส่วนของผู้มาสมัครงานต่อตำแหน่งว่าง (%)อัตราส่วน พนง. ที่ได้เกรด A เมื่อผ่านการทดลองงาน (%)

 

[อาจารย์ยม]

เงื่อนไขความสำเร็จของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ 

1. ผู้บริหารทุกระดับ ต้องมีภาวะผู้นำ มีจิตสำนึกในเป้าหมาย และทิศทางการทำงาน  มีความเป็นเพื่อน   มีความกระตือรือร้นความซื่อสัตย์ มีความฉลาดรอบรู้  มีความจริงจัง  มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์  มีศรัทธาความเชื่อมั่น  มีเทคนิคในการทำงาน   มีทักษะในการถ่ายทอด

   เป็นผู้นำที่ทำการมุ่งประโยชน์ส่วนรวม ประโยชน์แผ่นดิน (Social/National Interest)  ปกครองด้วยหลักธรรมาธิปไตย/ธรรมาภิบาล (Meritocracy/Good Governance)มีความสามารถ (Competence)  มีความสำนึกรับผิดชอบ (Accountability) มีความเป็นกลาง (Neutrality) การมุ่งสัมฤทธิ์ผล (Result Orientation) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism)

2. การจัดทำระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงาน ระบบข้อมูลต้องสามารถแสดงระดับการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ สู่เป้าหมายขององค์กรได้ โดยการเลือกตัวชี้วัดที่จำเป็นต่อการให้บริการและการตัดสินใจให้ครอบคลุมความต้องการของผู้มีผลประโยชน์เกี่ยวข้อง และมีการวางระบบการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นระบบ ครบวงจร

3. การพัฒนาบุคลากรและองค์กร ผู้บริหารทุกคนจะต้องมีความรู้ในการวางแผนกลยุทธ์ การวัดผลการปฏิบัติงานผู้บริหารสามารถจะต้องใช้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานเพื่อการตัดสินใจในการทำงานประจำวัน และต้องมีระบบการพัฒนาอบรมเจ้าหน้าที่เพื่อให้มีศักยภาพ ขีดความสามารถที่จะสับเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ได้ในยุคที่มีความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และเจ้าหน้าที่ต้องเข้าใจเรื่องการวัด และการใช้ข้อมูลผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงานประจำวันด้วย
4. สภาพแวดล้อมการทำงาน ต้อลักษณะขององค์การแห่งการเรียนรู้ทั้งหมด 11 ประการ (Marquardt and Reynolds, 1994)

• มีโครงสร้างที่เหมาะสม (appropriate structure) กล่าวคือ จะต้องมีขั้นการบังคับบัญชาให้เหลือน้อยที่สุดเพื่อเอื้ออำนวยให้เกิดความอิสระในการทำงาน และเกิดความคล่องตัวในการประสานงานกับทีมข้ามสายงานหรือระหว่างแผนกอื่นๆ มีมากขึ้น
• มีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ภายในองค์การ (corporate learning culture) การมีวัฒนธรรมองค์การที่เด่นชัด มีการทำงานและการเรียนรู้ที่เป็นเอกลักษณ์ สมาชิกในองค์การมีความตระหนักรู้ถึงความสำคัญของการเรียนรู้ ขณะเดียวผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์เล็งเห็นถึงความสำคัญของการเรียนรู้ภายในองค์การไปพร้อม ๆ กับผลกำไรของบริษัทด้วย เพราะวัฒนธรรมขององค์การโดยเฉพาะวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้จะต้องมาจากค่านิยม  และนโยบายขององค์การ  จึงจะเกิดเป็นวัฒนธรรมร่วมขององค์การหรือ "องค์การนวัตกรรม" ที่แข็งแกร่งได้
• มีการเพิ่มอำนาจแก่สมาชิก (empowerment) เป็นการกระจายอำนาจความรับผิดชอบและการตัดสินใจแก้ปัญหาไปสู่พนักงานระดับล่างอย่างทั่วถึงกัน ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานได้ฝึกฝนการเรียนรู้และค้นคว้าหาวิธีการแก้ปัญหาด้วยตนเองมากขึ้น รวมถึงการได้มีอิสระในการตัดสินใจ ซึ่งจะทำให้เรียนรู้ผลลัพธ์จากสิ่งที่ตนได้ตัดสินใจลงไปอีกด้วย
• มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อม (environment scanning) องค์การแห่งการเรียนรู้ นอกจากจะเป็นองค์การที่มีความยืดหยุ่นแล้วยังต้องมีลักษณะที่เคลื่อนไหวอยู่ตลอดเวลาซึ่งองค์การต้องทำการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่จะก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์การ เพื่อสะท้อนภาพให้เห็นถึงความเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ที่จะนำไปสู่การสรรค์สร้างนวัตกรรมได้อย่างชัดเจน
• มีการสร้างสรรค์องค์ความรู้ (knowledge creation)  และมีความสามารถในการถ่ายโอนความรู้เหล่านั้นไปยังสมาชิกอื่นในองค์การเพื่อให้เกิดการผลอย่างต่อเนื่อง โดยผ่านช่องทางการสื่อสารและเทคโนโลยีต่างๆ ที่มีการสร้างฐานข้อมูลที่เข้าถึงกันได้ทั้งภายในและภายนอกองค์การ
• มีเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ (learning technology) โดยการนำวิทยาการคอมพิวเตอร์อันทันสมัยเข้ามาสนับสนุนการปฏิบัติงานให้เกิดการเรียนรู้ เพราะเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะช่วยในการปฏิบัติงานที่มีการเรียนรู้อย่างทั่วถึง มีการเก็บ ประมวล ซึ่งจะช่วยทำให้มีการกระจายข้อมูลข่าวสารได้อย่างถูกต้อง และรวดเร็วมากขึ้น
• ให้ความสำคัญกับคุณภาพ (quality) การที่องค์การให้ความสำคัญกับการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ (Total Quality Management: TQM) ที่เน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้ผลการเรียนรู้ทั้งโดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจกลายเป็นผลงานที่ดีขึ้น โดยถือหลักในการพัฒนาคุณภาพตามคุณค่าในสายตาของผู้รับบริการ
• เน้นเรื่องกลยุทธ์ (strategy) มีการยึดถือเอาการเรียนรู้ให้เป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการดำเนินธุรกิจขององค์การหรือยึดถือเอาเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์การ เช่น เน้นย้ำถึงกลยุทธ์ของการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการ (action learning) หรือเน้นย้ำสมาชิกถึงกลยุทธ์การเรียนรู้โดยเจตนา โดยให้กลยุทธ์ทั้งสองที่กล่าวมารวมเป็นจิตสำนึกของสมาชิกในองค์การควบคู่ไปกับการปฏิบัติงาน ซึ่งจะนำไปสู่กลยุทธ์การบริหารจัดการองค์การในด้านอื่นๆ ได้อย่างต่อเนื่อง
• มีบรรยากาศที่สนับสนุน (supportive atmosphere) เป็นบรรยากาศภายในองค์การที่มุ่งสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับสมาชิก เพื่อนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมและพัฒนาศักยภาพอย่างเป็นอิสระและต่อเนื่องเป็นองค์การที่เอาใจใส่ต่อความเป็นมนุษย์ เคารพศักดิ์ศรีซึ่งกันและกัน มีความเสมอภาคเท่าเทียมกันไร้ซึ่งการแบ่งแยกและสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการทำงาน
• มีการทำงานร่วมกันเป็นทีมและเครือข่าย (teamwork and networking) การทำงานในลักษณะนี้จะช่วยส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ทำให้กลายเป็นพลังร่วมในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยสมาชิกในองค์การจะต้องตระหนักถึงความร่วมมือกัน การแบ่งปันความรู้ การทำงานและแก้ปัญหาร่วมกัน ซึ่งสามารถนำประสบการณ์และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมาสร้างคุณค่าให้กับสินค้าและบริการได้
• สมาชิกมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (vision) วิสัยทัศน์เป็นสิ่งที่เป็นความมุ่งหวังขององค์การ ที่ทุกคนจะต้องร่วมกันทำให้เกิดความเป็นรูปธรรมขึ้น เป็นการเน้นให้เกิดการเรียนรู้ ในเรื่องที่มีทิศทางเป็นไปตามความต้องการร่วมกันขององค์การ

[อาจารย์ยม]

การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์

 การวัดผลการปฏิบัติงานเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวกับ

§        การกำหนดเป้าหมาย

§        ตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของกิจกรรม

§        การจัดเก็บข้อมูลและ

§        เปรียบเทียบผลงานกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

§        การรายงานผลการปฎิบัติงาน

§        ปัญหา อุปสรรค ความสำเร็จ

§        แนวทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การวัดผลการปฏิบัติงานจะช่วยให้องค์การ/ผู้ปฏิบัติงานได้รับข้อมูลย้อนกลับที่แสดงถึงผลสำเร็จของการดำเนินงาน ปัญหาหรือความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่การแสดงถึงการมีพันธะ หน้าที่และความรับผิดชอบต่อผู้กำหนดนโยบาย แหล่งสนับสนุนงบประมาณ  ลูกค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอื่นๆ  ฯลฯ

 

 การเสริมสร้างการเรียนรู้ให้แก่บุคลากรและองค์การเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการบริหาร การพัฒนาองค์การ การออกแบบ/ทบทวนกระบวนการดำเนินงานขององค์การหรือของทีมงานที่รับผิดชอบกิจกรรมการดำเนินงาน รวมทั้งช่วยให้การจัดสรรทรัพยากรเพื่อการสนับสนุนการดำเนินงานให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น  

กระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันได้รับการพัฒนาให้สอดรับกับการบริหารมากขึ้น โดยเปลี่ยนมาใช้แนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานในเชิงกลยุทธ์ ที่เน้นการวัดผลการปฏิบัติงานแบบองค์รวม กล่าวคือ พิจารณาผลสำเร็จของการปฏิบัติงานโดยให้ความสำคัญกับปัจจัยภายในและภายนอกองค์การในสัดส่วนที่ทัดเทียมกัน มีการคำนึงหรือให้ความสำคัญถึงความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างองค์การและพันธกิจในการทำงานแต่ละระดับขององค์การ รวมทั้งให้ความสนใจในด้านการตอบสนองความคาดหวังของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกๆฝ่าย จึงมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จขององค์การมีหลายมิติ  

ทั้งนี้เป็นผลมาจากพัฒนาการของกรอบแนวคิดพื้นฐานการวัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญๆดังต่อไปนี้

      1.   การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

The European Foundation for Quality Management (EFQM ) ได้พัฒนารูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับใช้ในการตรวจสอบคุณภาพการบริหารองค์การตามแนวทาง TQM ประกอบด้วยส่วนสำคัญ 4 ส่วน คือ

 

• การประเมินผลงาน (Results)
• การประเมินวิธีการวางแผนการปฏิบัติงาน (Approach)
• การประเมินวิธีการที่องค์การดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ (Deployment)
• การประเมินวิธีที่องค์การใช้ในการประเมินตนเอง (Assessment and Review)

Model EFQM ใช้กลุ่มของตัวบ่งชี้วัดผลงาน 2 กลุ่มย่อย คือ กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) และกลุ่มปัจจัยตาม (Results)  โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

 

     (1)  กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) ประกอบด้วย

• ภาวะผู้นำ (Leadership)
• นโยบายและกลยุทธ์์(Policy and Strategy)
• สมาชิกขององค์การ (People)
• พันธมิตรและทรัพยากร (Partnerships and Resources)
• กระบวนการทำงาน (Process)

 

         (2) กลุ่มปัจจัยตาม (Results) ประกอบด้วย

• ผลที่เกิดขึ้นกับกลุ่มผู้รับบริการ (Customer Results)
• ผลที่เกิดขึ้นกับสมาชิกขององค์การ (People Results)
• ผลที่เกิดขึ้นกับสังคม(Society Results)
• ผลการปฏิบัติงานหลัก(Key Performance Results)

การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การเป็นพันธะหน้าที่ที่ผู้บริหารและองค์การสาธารณะต้องดำเนินการ เพื่อชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายขององค์การทราบถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น รวมทั้งอธิบายสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดสภาพการณ์ดังกล่าว เพื่อที่จะได้ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัยสั่ง และเป็นเครื่องมือทางการบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่  เพื่อใช้ในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 

       2. บันทึกการวัดผลการปฏิบัติงานแบบสมดุลย์ (Balanced Scorecard ; BSC)

Kaplan and Norton (1998) ได้แนะนำเทคนิค Balanced Scorecard เพื่อใช้ในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การภาคธุรกิจ โดยเพิ่มเติมมิติทางด้านลูกค้า (Customers Perspective) มิติด้านกระบวนการบริหารภายในองค์การ (Internal Perspective) และด้านมิติทางการเรียนรู้ (Innovation and Learning Perspective) เพื่อใช้ในการตรวจวัดและวิเคราะห์ผลงานขององค์การเข้าไป

นอกจากการวัดผลการปฏิบัติงานที่ใช้กันอยู่เดิมที่เน้นมิติทางด้านการเงิน (Financial Perspective) แต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ ค่านิยม ของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้อย่างครอบคลุม

การพัฒนา Balanced Scorecard เพื่อวัดผลงาน จึงเป็นการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์การปฏิบัติงานขององค์การแบบใหม่ โดยใช้องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ระยะยาว ผนวกเข้ากับแผนปฏิบัติการระยะสั้นตามกรอบแนวคิดของระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์์ (Strategic Management System)

การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางนี้จึงมีข้อได้เปรียบการวัดผลการปฏิบัติงานด้านการเงินหรือการวิเคราะห์เฉพาะด้านและแยกส่วนแบบดั้งเดิม ตรงที่สามารถใช้การวิเคราะห์นั้นเป็นเครื่องมือกำหนดวิสัยทัศน์ สื่อความหมาย เชื่อมโยงเครือข่ายและแผนปฏิบัติงาน ตลอดจนเป็นเครื่องช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้ขึ้นภายในองค์การ และช่วยให้เกิดการปฏิบัติงานที่มีความคุ้มค่า (Value of Money) คุณลักษณะสำคัญของ Model การวัดผลการปฏิบัติงานของ Balanced Scorecard และกลุ่มตัวบ่งชี้วัดผลงานในแต่ละด้านมีรายละเอียดดังแผนภาพ 

3. ทำการวัดผลการปฏิบัติงานตามปิรามิดผลงาน (Performance Pyramid)

Lynch and Cross (1998) ได้เชื่อมโยงกรอบแนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์การภายใน ซึ่งโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ระดับองค์การโดยรวม (Corporate Level) ระดับหน่วยธุรกิจ (Strategic Business Units) ระดับฝ่าย/งาน (Department Function Units) และระดับปัจเจกบุคคล (Individual) กับแนวคิดด้านคุณลักษณะของความรับผิดชอบของผู้บริหารแต่ละระดับ ทำให้มองเห็นถึงโครงสร้างเชิงลำดับชั้นของผลการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารแต่ละระดับ

 

ดังนั้นในการวัดผลการปฏิบัติงานหรือการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงาน จึงควรพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของผลงานในแนวตั้งด้วย ความแตกต่างของความรับผิดชอบ ลักษณะงานของหน่วยย่อยในองค์การแต่ละระดับมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดผลงานของหน่วยงานย่อยในองค์การมีจุดเน้นที่แตกต่างกันในแต่ละระดับ รายละเอียดขององค์ประกอบเชิงโครงสร้างลำดับชั้นของผลงานหรือตัวบ่งชี้วัดผลงาน 

4.   การวัดผลการปฏิบัติงานจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Expectation)

Curtis and Kastner (1999)  ได้พัฒนาแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การโดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การ (Stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น บุคลากร/พนักงาน ลูกค้า/ผู้รับบริการ และชุมชนหรือรัฐ ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีคุณลักษณะของความคาดหวังในเชิงผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานขององค์การที่แตกต่างกันไป

 

การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การ จึงต้องสร้างความสมดุลย์ระหว่างความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การให้มีความเหมาะสม การพัฒนาตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จการดำเนินงานขององค์การจึงต้องมุ่งที่ลักษณะของความคาดหวังหรือผลประโยชน์ที่พึงส่งมอบให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

[ปรีชา อักษรพิบูลย์]

ดีมากทีเดียว

[choochart mahawansu]

การให้ความรู้เป็นการประดับปัญญาให้ผู้คน ขอกุศลบุญนี้จงกลับไปยังอาจารย์เป็นทวีคูณครับ...

[morn]

THANKS

[morn]

THANKS

[กัญญาพร]

ขอบคุณค่ะ กำลังเตรียมงานภาคประชาสังคม ขออนุญาตนำไปปรับใช้ตามบริบทค่ะ

[อาจารย์ยม]

สาธุ ขอบใจสำหรับ ทุกข้อความที่ส่งมาให้กำลังใจ ครับ 

ของไม่ดีสงวนลิขสิทธิ์  ของดี โปรดนำไปใช้ตามสบายเทอด

www.facebook.com/yom.nida/