สวัสดี ผู้เข้าร่วมอบรม หลักสูตรนักวิชาการการศึกษา รุ่น 11 ปลัด อบต. และท่านผู้อ่านทุกท่าน
เมื่อวานนี้ ผมได้มีโอกาสไปบรรยายให้กับ ผู้เข้าร่วมสัมมนา ในหลักสูตร "นักวิชาการการศึกษา" ซึ่งมาจาก อบต.และ อบจ. เกือบทั่วประเทศ ในประเด็นที่สำคัญกับ ยุคสมัยการจัดการสมัยใหม่ คือ เรื่อง “การบริหารมุ่งผลสัมฤทธื” ซึ่งถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการสมัยใหม่ และเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธิ์ ซึ่งผู้เข้าร่วมสัมมนาสามารถหาศึกษาเพิ่มเติมได้จากเว็บไซด์ต่าง ๆ โดยเฉพาะเว็บของ ก.พ.ร. จะเป็นประโยชน์มาก
ในเบื้องต้น ได้พูดคุยกันถึงคุณลักษณะของ "นักวิชาการ" ในยุคโลกาภิวัฒน์ ในโลกของเศรษฐกิจฐานความรู้นี้ ผมได้แชร์ความคิดว่า นักวิชาการยุคนี้ ควรเป็นผู้ใฝ่รู้ มีขีดความสามารถในการศึกษา การอ่าน การจับประเด็นสิ่งที่ได้ศึกษา นำประเด็นที่ศึกษามาต่อยอด เผยแพร่ ทำประโยชน์ต่อสังคม ประเทศชาติ ใช้สมองสองส่วนทำงาน มองโลกได้ทั้งด้านขาว ด้านดำ มองโอกาสในวิกฤตได้ บริหารการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้รอบรู้ มีคุณธรรม มีเหตุมีผล รู้จักประมาณการณ์ ประมาณตน และมีวิสัยทัศน์ มองไกล คม ชัด ลึก ต้องรู้ภาษาอย่างน้อย สองภาษา ต้องมีภาวะผู้นำ ทำงานรวดเร็ว อดทน มั่นทบทวน และมีขีดความสามารถในการดึงความรู้ในอากาศมาศึกษาได้ โดยใช้กลไก ICT ฯลฯ
ซึ่งเป้นที่น่าเสียดาย ที่มีเวลาไม่พอที่จะทำ workshop ร่วมกัน แต่ไม่เสียดายเลย และนับว่ามีคุณค่ายิ่งที่ได้เห็นผู้เข้าร่วมสัมมนาทุกคน สนใจ ใฝ่รู้ เจ้าภาพผู้จัดสัมมนาได้มีการจัดการที่ดี ทั้งสถานที่ และการบริหารจัดการด้านอื่น ๆ
ผู้เข้าร่วมสัมมนา นักวิชาการการศึกษา อบต.และอบจ. รุ่นนี้ มีผู้เข้าร่วมสัมมนาประมาณ 85 คน มาจากเกือบทั่วประเทศ ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสพบปะและได้แลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกับผู้เข้าร่วมสัมมนา นับเป็นสิ่งที่ควรบันทึก จดจำไว้ และสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางด้านความรู้และประสบการณ์ร่วมกัน
ผมได้เปิดบล็อกนี้ขึ้นมาเพื่อสรุปเนื้อหาสาระ และองค์ความรู้เกี่ยวกับ “การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์” เพื่อสะดวกต่อผู้เข้าร่วมสัมมนาทั้งสองรุ่น ในการทบทวนความรู้ที่ได้พูดคุยกัน และง่ายต่อการศึกษาและนำไปสู่การปฎิบัติ รายละเอียดมีอยู่ในบล็อกถัดไป
ผู้เขียนหวังว่าจะเป็นประโยชน์ต่อผู้สนใจทุกท่าน
ขอให้ทุกท่านโชคดี
สวัสดีครับ
"การบริหารมุ่งผลสัมฤทธ์"
ความเป็นมาโดยย่อ
นับตั้งแต่ประมาณปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา รัฐบาลของประเทศที่พัฒนาแล้ว อย่างเช่น สหรัฐฯ อังกฤษ และอีกหลายประเทศ ได้มีความพยายามที่จะทำการปฏิรูประบบราชการ เพื่อรองรับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นหลังจากปี ค.ศ. 2000 โดยทำการปรับปรุงระบบการบริหารงานราชการให้มีความทันสมัย เพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน ให้มีประสิทธิภาพ รวดเร็วคล่องตัวภายใต้งบประมาณที่จำกัด ตลอดจนได้เปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การบริหารแบบเดิมที่มุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อปัจจัยนำเข้าและกฎระเบียบ มาใช้วิธีการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management ; RBM) โดยศึกษาจากการบริหารภาคธุรกิจเอกชน โดยมุ่งเน้นถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการบริหารงาน กำหนดยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ พร้อมทั้งต้องสร้างตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จของการดำเนินงานที่ชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้
ความหมายของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ <p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์</p><ul>
</ul><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">(Canadian International Development Agency ; CIDA .1999)</p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"></p> <p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์</p>
</span>จึงอาจกล่าวได้ว่า "การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management ; RBM)" เป็นการบริหาร ที่ให้ความสำคัญต่อผลการดำเนินงาน และการตรวจวัดผลสำเร็จในการดำเนินงานขององค์การ ทั้งในแง่ของปัจจัยนำเข้า กระบวนการ ผลผลิตและผลลัพธ์ ซึ่งจะต้องมีการกำหนด วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ของงาน และกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ (Key Performance Indicators ; KPIs) ไว้ล่วงหน้า <p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">โดยให้ผู้บริหารทุกระดับ สมาชิกขององค์การ และตลอดถึงผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานขององค์การ มีส่วนร่วมในการคิด การบริหารจัดการ การตัดสินใจ การร่วมแก้ไขปัญหา เพื่อให้งานบรรลุผลตามที่ตั้งเอาไว้ ภายในเวลาและทรัพยากรที่จำกัด</p> <p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p>
<h3 style="margin: 0pt">ขั้นตอนของการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์</h3><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p>การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์จะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญๆ 4 ขั้นตอน (ยม ปรับมาจาก Richard S. Williams ,1998 : 25-27 และทศพร ศิริสัมพันธ์ ,2543 :151-152 ) ซึ่งมีรายละเอียดดังต่อไปนี้ <ul><li><div class="MsoNormal" style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt"> การวางแผนกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งองค์การจะต้องทำการกำหนดทิศทางโดยรวมว่าต้องการที่จะทำอะไรอย่างไร ซึ่งเป็นเรื่องของการวางยุทธศาสตร์หรือวางแผนกลยุทธ์ เพื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ (SWOT Analysis) และให้ได้มาซึ่งเป้าประสงค์สุดท้ายที่ต้องการขององค์การหรือวิสัยทัศน์ (Vision) อันจะนำไปสู่การกำหนดพันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) เป้าหมาย (Target) และกลยุทธ์การดำเนินงาน (Strategy) รวมทั้งพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์การ (Critical Success Factors) และสร้างตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงาน (Key Performance Indicators) ในด้านต่างๆ </div></li></ul> <ul><li><div class="MsoNormal" style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt"> การกำหนดรายละเอียดของตัวบ่งชี้วัดผลดำเนินงาน เมื่อผู้บริหารขององค์การได้ทำการตกลงร่วมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้วัดผลการดำเนินงานแล้ว จะเริ่มดำเนินการสำรวจเพื่อหาข้อมูลหลักฐานเกี่ยวกับสภาพในปัจจุบัน (Baseline Data) เพื่อนำมาช่วยในการกำหนดความชัดเจนของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ทั้งในเชิงปริมาณ (Quantity) คุณภาพ (Quality) เวลา (Time) และสถานที่หรือความครอบคลุม (Place) อันเป็นเป้าหมายที่ต้องการของแต่ละตัวบ่งชี้ </div></li></ul><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt" class="MsoNormal"></p><ul><li><div class="MsoNormal" style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt"> การวัดและการตรวจสอบผลการดำเนินงาน ผู้บริหารจะต้องจัดให้มีการตรวจสอบและรายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้ เช่น รายเดือน รายไตรมาส รายปี เป็นต้น เพื่อแสดงความก้าวหน้าและสัมฤทธิ์ผลของการดำเนินงานว่าเป็นไปตามเป้าหมายที่ต้องการหรือไม่ อย่างไร นอกจากนี้ในบางกรณีอาจจะจัดให้มีคณะบุคคลเพื่อทำการตรวจสอบผลการดำเนินงานเป็นเรื่องๆไปก็ได้ </div></li></ul><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt" class="MsoNormal"></p><ul><li><div class="MsoNormal" style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 36.0pt"> การปรับปรุงและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หลังจากที่ได้พิจารณาผลการดำเนินงานแล้ว ผู้บริหารและคณะทำงาน ต้องหาทางพัฒนาเพิ่มขีดความสามารถในกระบวนการทำงานให้ดียิ่งขึ้น ด้วยหาจุดแข็ง จุดอ่อน แล้วพัฒนาจุดแข็งให้แข็งยิ่งขึ้น และพัฒนาจุดอ่อนให้กลายเป็นจุดแข็งโดยเร็ว เร่งพัฒนาทั้งคนและระบบ ให้พร้อมรับการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาอย่างไม่หยุด </div></li></ul>
ลักษณะขององค์การที่เหมาะกับการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์
ประโยชน์ของการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ สรุปได้ดังนี้ <ol>
</ol>
ลักษณะขององค์การที่มีสามารถใช้ระบบการบริหารงานมุ่งสัมผลสัมฤทธืได้ มีลักษณะ ดังต่อไปนี้ <ol>
</ol> (ยม นาคสุข. 2550. ปรับมาจาก ทิพาวดี เมฆสวรรค์, 2543:21-23) <p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p></span>
แวะมาเยี่ยมชมครับ
ขออนุญาตนำไปใช้ในสถานศึกษาด้วยนะครับ
การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ มีจุดเน้นของการบริหารจัดการ 5 E’s ดังนี้
ลูกจ้าง พนักงาน คนทำงาน (Employee) หมายถึง คนทำงานในองค์การ ทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ คนทำงานมีทุนมนุษย์มากขึ้น ศีล สมาธิ สติปัญญา พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง มีชีวิตที่สมดุลย์ระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว
<p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">ตัวบ่งชี้วัดผลงานตามแนวทางการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์</p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p><div class="content"> เมื่อองค์การมีการนำเอาหลักการบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้สักระยะหนึ่งแล้ว ตัวชี้วัดความสำเร็จของการทำงานที่องค์การ สามารถนำมาใช้วัดความสำเร็จขององค์การหรือองค์กร ได้ พอที่จะสรุปได้ดังนี้ </div><div class="content"><ol>
</ol></div><p> (ยม นาคสุข, 2550 ปรับมาจาก ทศพร ศิริสัมพันธ์,2543 :148-150 และสุพจน์ ทรายแก้ว ,2543:137-138) </p><p>สำหรับวันนี้ ผู้เขียนสรุปไว้เพียงเท่านี้ก่อน ผู้เข้าร่วมการอบรม ผู้สนใจ สามารถติดตามสาระที่มากกว่านี้ ในโอกาสต่อไป</p><p>ขอขอบใจ คุณโต และท่านผู้อ่านที่เข้ามาศึกษาในสาระที่ผมเขียนไว้นี้</p><p>ขอให้ทุกท่าน โชคดี</p><p>สวัสดีครับ</p><p> </p>
<p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">ข้อมูลตอนท้ายนี้ เป็นต้วอย่าง ให้ผู้เข้าร่วมการอบรม ศึกษาพิจารณาดู แล้วนำไปบูรณาการใช้กับงานของตนเอง งานของตนมีกี่งาน กี่กระบวนการ แต่ละกระบวนการคาดหวัง หรือมุ่งผลสัมฤทธิ์อะไรบ้าง การกำหนดผลสัมฤทธิ์ ควรสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การด้วย ครับ</p> <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoNormalTable" style="margin: auto auto auto 29.4pt; border-collapse: collapse; border: medium none"><tbody>
ตรวจสอบคุณภาพ
</tbody></table>
เป็นผู้นำที่ทำการมุ่งประโยชน์ส่วนรวม ประโยชน์แผ่นดิน (Social/National Interest) ปกครองด้วยหลักธรรมาธิปไตย/ธรรมาภิบาล (Meritocracy/Good Governance)มีความสามารถ (Competence) มีความสำนึกรับผิดชอบ (Accountability) มีความเป็นกลาง (Neutrality) การมุ่งสัมฤทธิ์ผล (Result Orientation) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism)
การจัดทำระบบข้อมูลผลการปฏิบัติงาน ระบบข้อมูลต้องสามารถแสดงระดับการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ สู่เป้าหมายขององค์กรได้ โดยการเลือกตัวชี้วัดที่จำเป็นต่อการให้บริการและการตัดสินใจให้ครอบคลุมความต้องการของผู้มีผลประโยชน์เกี่ยวข้อง และมีการวางระบบการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นระบบ ครบวงจร
การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์
การวัดผลการปฏิบัติงานเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวกับ
§ การกำหนดเป้าหมาย
§ ตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของกิจกรรม
§ การจัดเก็บข้อมูลและ
§ เปรียบเทียบผลงานกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
§ การรายงานผลการปฎิบัติงาน
§ ปัญหา อุปสรรค ความสำเร็จ
§ แนวทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
การวัดผลการปฏิบัติงานจะช่วยให้องค์การ/ผู้ปฏิบัติงานได้รับข้อมูลย้อนกลับที่แสดงถึงผลสำเร็จของการดำเนินงาน ปัญหาหรือความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่การแสดงถึงการมีพันธะ หน้าที่และความรับผิดชอบต่อผู้กำหนดนโยบาย แหล่งสนับสนุนงบประมาณ ลูกค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอื่นๆ ฯลฯ
การเสริมสร้างการเรียนรู้ให้แก่บุคลากรและองค์การเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงการบริหาร การพัฒนาองค์การ การออกแบบ/ทบทวนกระบวนการดำเนินงานขององค์การหรือของทีมงานที่รับผิดชอบกิจกรรมการดำเนินงาน รวมทั้งช่วยให้การจัดสรรทรัพยากรเพื่อการสนับสนุนการดำเนินงานให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
กระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันได้รับการพัฒนาให้สอดรับกับการบริหารมากขึ้น โดยเปลี่ยนมาใช้แนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานในเชิงกลยุทธ์ ที่เน้นการวัดผลการปฏิบัติงานแบบองค์รวม กล่าวคือ พิจารณาผลสำเร็จของการปฏิบัติงานโดยให้ความสำคัญกับปัจจัยภายในและภายนอกองค์การในสัดส่วนที่ทัดเทียมกัน มีการคำนึงหรือให้ความสำคัญถึงความเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างองค์การและพันธกิจในการทำงานแต่ละระดับขององค์การ รวมทั้งให้ความสนใจในด้านการตอบสนองความคาดหวังของผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกๆฝ่าย จึงมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จขององค์การมีหลายมิติ
ทั้งนี้เป็นผลมาจากพัฒนาการของกรอบแนวคิดพื้นฐานการวัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญๆดังต่อไปนี้
1. การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ
The European Foundation for Quality Management (EFQM ) ได้พัฒนารูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับใช้ในการตรวจสอบคุณภาพการบริหารองค์การตามแนวทาง TQM ประกอบด้วยส่วนสำคัญ 4 ส่วน คือ
<ul>
</ul><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">Model EFQM ใช้กลุ่มของตัวบ่งชี้วัดผลงาน 2 กลุ่มย่อย คือ กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) และกลุ่มปัจจัยตาม (Results) โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้</p> <p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 0pt left 9.0pt" class="MsoNormal"> (1) กลุ่มปัจจัยต้น (Enablers) ประกอบด้วย</p><ul>
</ul><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 0pt; text-align: justify; tab-stops: list 0pt left 9.0pt" class="MsoNormal"> </p> (2) กลุ่มปัจจัยตาม (Results) ประกอบด้วย <ul>
</ul><p>การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การเป็นพันธะหน้าที่ที่ผู้บริหารและองค์การสาธารณะต้องดำเนินการ เพื่อชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายขององค์การทราบถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น รวมทั้งอธิบายสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดสภาพการณ์ดังกล่าว เพื่อที่จะได้ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัยสั่ง และเป็นเครื่องมือทางการบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่ เพื่อใช้ในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล </p><p> 2. บันทึกการวัดผลการปฏิบัติงานแบบสมดุลย์ (Balanced Scorecard ; BSC) </p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">Kaplan and Norton (1998) ได้แนะนำเทคนิค Balanced Scorecard เพื่อใช้ในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การภาคธุรกิจ โดยเพิ่มเติมมิติทางด้านลูกค้า (Customers Perspective) มิติด้านกระบวนการบริหารภายในองค์การ (Internal Perspective) และด้านมิติทางการเรียนรู้ (Innovation and Learning Perspective) เพื่อใช้ในการตรวจวัดและวิเคราะห์ผลงานขององค์การเข้าไป </p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">นอกจากการวัดผลการปฏิบัติงานที่ใช้กันอยู่เดิมที่เน้นมิติทางด้านการเงิน (Financial Perspective) แต่เพียงอย่างเดียว ซึ่งไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ ค่านิยม ของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้อย่างครอบคลุม</p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">การพัฒนา Balanced Scorecard เพื่อวัดผลงาน จึงเป็นการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์การปฏิบัติงานขององค์การแบบใหม่ โดยใช้องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ระยะยาว ผนวกเข้ากับแผนปฏิบัติการระยะสั้นตามกรอบแนวคิดของระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์์ (Strategic Management System) </p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางนี้จึงมีข้อได้เปรียบการวัดผลการปฏิบัติงานด้านการเงินหรือการวิเคราะห์เฉพาะด้านและแยกส่วนแบบดั้งเดิม ตรงที่สามารถใช้การวิเคราะห์นั้นเป็นเครื่องมือกำหนดวิสัยทัศน์ สื่อความหมาย เชื่อมโยงเครือข่ายและแผนปฏิบัติงาน ตลอดจนเป็นเครื่องช่วยทำให้เกิดการเรียนรู้ขึ้นภายในองค์การ และช่วยให้เกิดการปฏิบัติงานที่มีความคุ้มค่า (Value of Money) คุณลักษณะสำคัญของ Model การวัดผลการปฏิบัติงานของ Balanced Scorecard และกลุ่มตัวบ่งชี้วัดผลงานในแต่ละด้านมีรายละเอียดดังแผนภาพ </p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-indent: 36pt; text-align: justify" class="MsoNormal">3. ทำการวัดผลการปฏิบัติงานตามปิรามิดผลงาน (Performance Pyramid) </p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">Lynch and Cross (1998) ได้เชื่อมโยงกรอบแนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์การภายใน ซึ่งโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ระดับองค์การโดยรวม (Corporate Level) ระดับหน่วยธุรกิจ (Strategic Business Units) ระดับฝ่าย/งาน (Department Function Units) และระดับปัจเจกบุคคล (Individual) กับแนวคิดด้านคุณลักษณะของความรับผิดชอบของผู้บริหารแต่ละระดับ ทำให้มองเห็นถึงโครงสร้างเชิงลำดับชั้นของผลการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารแต่ละระดับ </p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p><p>ดังนั้นในการวัดผลการปฏิบัติงานหรือการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงาน จึงควรพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของผลงานในแนวตั้งด้วย ความแตกต่างของความรับผิดชอบ ลักษณะงานของหน่วยย่อยในองค์การแต่ละระดับมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดผลงานของหน่วยงานย่อยในองค์การมีจุดเน้นที่แตกต่างกันในแต่ละระดับ รายละเอียดขององค์ประกอบเชิงโครงสร้างลำดับชั้นของผลงานหรือตัวบ่งชี้วัดผลงาน </p><p>4. การวัดผลการปฏิบัติงานจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder Expectation) </p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">Curtis and Kastner (1999) ได้พัฒนาแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การโดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การ (Stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น บุคลากร/พนักงาน ลูกค้า/ผู้รับบริการ และชุมชนหรือรัฐ ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีคุณลักษณะของความคาดหวังในเชิงผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานขององค์การที่แตกต่างกันไป </p><p style="margin: 0pt" class="MsoNormal"> </p>การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การ จึงต้องสร้างความสมดุลย์ระหว่างความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การให้มีความเหมาะสม การพัฒนาตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จการดำเนินงานขององค์การจึงต้องมุ่งที่ลักษณะของความคาดหวังหรือผลประโยชน์ที่พึงส่งมอบให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย
ดีมากทีเดียว
การให้ความรู้เป็นการประดับปัญญาให้ผู้คน ขอกุศลบุญนี้จงกลับไปยังอาจารย์เป็นทวีคูณครับ...
THANKS
THANKS
ขอบคุณค่ะ กำลังเตรียมงานภาคประชาสังคม ขออนุญาตนำไปปรับใช้ตามบริบทค่ะ
สาธุ ขอบใจสำหรับ ทุกข้อความที่ส่งมาให้กำลังใจ ครับ
ของไม่ดีสงวนลิขสิทธิ์ ของดี โปรดนำไปใช้ตามสบายเทอด
www.facebook.com/yom.nida/