คุณหมอสมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์ ประธาน KM กรมอนามัย ค่ะ ... ท่านเก็บได้หมดละค่ะ tricks ของชาวเรา CKO ทำกันยังไง คิดกันยังไง เดินกันยังไง สะดุดกันยังไง และอื่นๆ ... ท้ายของช่วงตอนของการเล่าแต่ละครั้ง ท่านก็มีเรื่องเล่าจากการวิเคราะห์ความคิดของกลุ่ม ... แถมด้วยกลเม็ดที่ พวกเรา และ CKO ทั้งหลาย อาจได้วิธีการปฏิบัติ ที่ปิ๊งๆ นำกลับไปใช้กับหน่วยงานของเราเองกันก็ได้นะคะ

ท่านว่าเอาไว้ว่า

ประเด็นที่ 1 ... การทำแผนของพวกเรามี Starting Point ที่ไม่เหมือนกัน เช่น บางคนก็ทำตามแผน ก.พ.ร. ... ผมชอบใจที่มีคนพูดว่า หน่วยงานเขาไม่ได้ทำยุทธศาสตร์ด้านสุขภาพ ก็ทำตาม KM ของหน่วยเราที่เขาทำอยู่ เข้าใจว่าเป็นกองคลัง นี่ก็คือ พวกเราก็ไม่ได้ติดกรอบเท่าไร หรือศูนย์ฯ กฎหมายก็ไปทำเรื่อง Consistency ในการให้ปรึกษา มันก็เป็นภารกิจ และการเอาภารกิจมาเริ่มต้นก็ไม่เสียหาย ... ผมก็คิดว่า ก.พ.ร. ก็คือ ก.พ.ร. เขาก็เป็นผู้ที่ต้องคอยมากระตุ้น คอยกำกับในมีการทำงานตามกำหนด กรอบนั้นจะใช้ได้หรือไม่ก็อยู่ที่การตัดสินใจ

ประเด็นที่ 2 ... ในเรื่องของ กลไกการทำแผน บางที่ก็ทำคนเดียว บางที่ก็บอกว่าส่งให้เจ้าของยุทธศาสตร์ทำ และมีการตั้งคณะทำงานด้วย ... ผมมีข้อสังเกตส่วนตัวว่า การให้เจ้าของยุทธศาสตร์ทำแผน KM น่าจะดี เพราะเป็นการทำให้เขาใช้งาน KM ให้เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานของเขา

... ตามแบบฟอร์มที่โจ้ ศูนย์อนามัยที่ 5 เขาพยายามไปแปลง ก็เป็นความพยายามที่จะไปบอกทุกคนว่า เวลาคุณเขียนแผน KM คุณช่วยคิดงานปกติของคุณเสียก่อนว่า คุณทำงานแบบไหน คุณมีขั้นตอนการทำแผนยังไง จะเป็นเรื่องตลาดสด เรื่องศูนย์เด็กเล็ก เรื่องอะไรก็แล้วแต่ แล้วคุณช่วยวิเคราะห์ต่อไปหน่อยได้ไหมว่า ในกระบวนการทำงานนะ KM มันจะช่วยตรงไหนได้บ้าง แบบนี้ก็จะเป็นการทำให้ KM เนียนไปกับตัวเนื้องานพอสมควร

เพราะฉะนั้น การให้เจ้าของยุทธศาสตร์ทำ KM ก็น่าจะดี แต่ก็ต้องส่งให้ดี ส่งให้เข้าใจ ไม่งั้นเขาไปเขียนอะไรมาก็ไม่รู้ ... ส่วนที่ยากคือ พอไปทำในเรื่อง ยุทธศาสตร์ PMQA นั้นมันหาเจ้าของไม่เจอ ก็เลยไม่รู้จะไปส่งให้ใคร

ประเด็นที่ 3 ... กระบวนการทำแผน ... ทำยังไงให้แผนเกิด เขาก็บอกว่า

• ก็ให้คนไปชี้แจง แล้วมาเล่าต่อ
• ... บางคนก็บอกว่ามีการปรึกษาหารือ และมีการมอบหมายงานกัน
• ... บางแห่งบอกว่ามีกรรมการกลาง KM ไปช่วยหน่วยงานที่ยังคิดว่าเขียนไม่เป็น

เพราะฉะนั้นตัวกระบวนการการทำแผน ถ้าฟังโดยรวม ก็มีทั้งประเภทที่สร้างการมีส่วนร่วม และไม่ได้สร้างการมีส่วนร่วม ... ถ้าเขียนหลายคนก็สร้างการมีส่วนร่วมได้ และการสร้างการมีส่วนร่วมก็มีหลาย degree ไม่ได้สร้างโดยการโยนไปให้เขาอย่างเดียว มีการคุยกันก่อน เพราะฉะนั้นถ้ามีการเขียนไม่เป็น ก็มีการไปมาช่วยวิเคราะห์กันก่อน

ประเด็นที่ 4 ... เป็นประเด็นที่ผมเข้าใจว่า พวกเรายังไม่ได้ focus ในวันนี้ แต่มีคนพูดกันมาก่อนว่า เวลาไปทำจริงๆ มันมี tactics อะไรบางอย่างหรือเปล่าที่ทำให้การเขียนแผน เช่น SWOT analysis มีการสอบถามความคิดเห็น มีการแปลงแบบฟอร์ม อันนี้คงเป็นเทคนิคที่ผมขออนุญาตยังไม่พูด เพราะเราไม่ได้ตั้งใจมาคุยกันในเรื่องนี้

มีอีก 2 ประเด็นที่ผมได้มาจากการฟังพวกเรา คือ ในเรื่องเล่าที่พวกเราเล่า จะเล่าใน 2 ประเด็นนี้เยอะมาก คือ

• สิ่งที่ผมเรียกว่า ตัวกวน
• กับตัวช่วย

พวกเราสรุปเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ คือ ตัวช่วย แต่บอกเรื่องตัวกวนเยอะมาก เช่น

• เนื้องาน KM กับเนื้องานยุทธศาสตร์มันเชื่อมกันยังไง เดี๋ยวมีเศรษฐกิจพอเพียงอีก แล้วมาเชื่อมกับ KM ตรงไหน ... สิ่งนี้ผมคิดว่า คือ เรื่องกรอบความคิดเรื่องงาน KM
• ที่บ่นมาก คือ ความช้า กับความเร่ง ... สั่งช้าแต่จะเอาเร็ว กว่าจะสั่ง รอตั้งนานไม่สั่งสักที ... อยู่ดีดีก็สั่ง และจะเอาด่วน
• และอีกตัวกวน คือ แผนเยอะจังเลย มีแผนพัฒนาบุคลากร แผน KM แผน PMQA และมันต่างกันยังไง มึนมาก ซึ่งประเด็นนี้ผมเรียนว่า เคยพยายามคิดช่วยหลายรอบ แต่ไม่สำเร็จ

ตัวช่วยนี่เยอะมาก คือ ผู้บริหารที่ดี หรืออื่นๆ ผมอยากจะชี้สัก 2-3 ประเด็น ที่ผมได้เรื่องตัวช่วย

• เห็นชัดว่า ท่านรองฯ โสภณก็เป็นตัวช่วยที่สำคัญมาก ท่านทำให้หลายหน่วยงาน เช่น กอง สช. ที่ได้รับแรงส่งจากท่านรองฯ จึงได้คุณกบนอกกะลา เข้ามาประชุมวันนี้
• พวกเราจำนวนไม่น้อย มีทีม KM ของหน่วยงานมีความเจ๋ง CKO จะเปลี่ยนตัวหรือไม่ ทีม KM ดูจะยังอยู่ ที่ยะลาชัดมากว่า ทีมเก่ายังอยู่ พอมีหัวหน้าปั๊บ ... พอมีคนมาหนุน ทีมก็เดินกันต่อ เรามีคนพร้อมจะทำ อันนี้ผมขอขอบคุณ จิตใจต่อสู้เอาชนะของพวกเราตรงนี้ สูงจริงๆ ... ศูนย์ฯ 1 บอกว่า เจอมาหลายรอบแล้ว ตอนนี้ก็บอกว่า อย่าบ่นเลย ทำดีกว่า และมีเรื่องมีทีมเลขาฯ เอาจริง คอยกำชับว่า ... "คุณหมอประชุมได้แล้วน๊า"

มีเรื่องอีก 2-3 เรื่อง ที่ขอคุย

เรื่องที่ 1 ... ผมอยากรู้มากว่า กรอบของ ก.พ.ร. เป็นตัวช่วย หรือเป็นตัวถ่วง ผลปรากฎว่า จากการฟังโดยรวมๆ พบว่า เป็นตัวช่วยมากกว่าตัวถ่วง อันนี้ต้องเรียนตรงๆ ว่าเป็นความกังวลของผมเอง เพราะผมรู้สึกว่า ก.พ.ร. Over systematize กระบวนการการเขียนแผน เพราะสำหรับผม กระบวนการนี้มีความสำคัญ แต่มีความสำคัญอยู่ไม่กี่จุด (1) คือ เป้าให้ชัด (2) ต้องเอาหลักให้ชัด และ (3) ต้องลงกิจกรรมให้ได้พอสมควร แน่นอน เวลาจะลง 3 กิจกรรมหลักนี้ให้ได้ ต้องมีวิธีคิด แบบฟอร์ม ก.พ.ร. ก็จะไปสอนวิธีคิดให้กับพวกเรา ไม่มากเกินไป
... ยังไงก็ตาม ผมก็ดีใจที่คุณเปี้ยกบอกว่า ตอนแรกก็ไม่ค่อยอยากอ่าน ขอลอกเถอะ พอลอกแล้ว นี่ไม่ใช่ของเรานี่หว่า ... ผมว่าเป็นการใช้แบบฟอร์มที่ดีมากเลย เพราะว่าลองลอกลงก่อน และดูว่า ไม่ใช่ของเราก็คิดใหม่
... คุณยุพิน ศูนย์ฯ 5 นี่ ก็อีกแบบหนึ่ง เพราะว่าได้รับแบบฟอร์ม ก็สงสาร กลัวเพื่อนๆ มีทุกข์ ก็ใช้เวลาหยุด 4 วัน ไปอ่าน และแปลงใหม่ ทำแบบฟอร์มใหม่อีก และผมก็เดาๆ ว่า ลูกทีมก็คงจะปวดหัวไปอีกแบบ เพราะว่า ละเอียดมากเหมือนกัน
... แต่ผมอยากบอกตรงนี้ ว่า ก็ดี มีแบบฟอร์ม ก.พ.ร. ทุกคนก็เลยมีความพยายามไปศึกษา ไปอ่าน และผมก็ดีใจว่า พวกเราอ่านอย่างใจเป็นกลาง แต่เข้าข้างตัวเองนิดหน่อย ซึ่งก็อาจจะเป็นเพราะผมชอบไปบอกเรื่องทำให้สบาย
... ก็จะถูกบอกต่อไปว่า พวกเราอย่าไปสนใจแบบฟอร์ม ก.พ.ร. มาก เอาเป็นว่า เข้าใจ KM และวางแผน KM แบบที่เข้าใจ แต่ว่าแน่นอน เหลือบอ่านของเขาบ้าง เผื่อจะได้อะไรดีดี อย่างที่คุณเปี๊ยกได้ หรือคุณยุพินได้ อย่าไปทิ้งซะทีเดียว
... ในแบบฟอร์ม ก.พ.ร. มีเรื่องหนึ่ง ... คือ ถ้าทุกคนได้เห็นแบบฟอร์ม ก.พ.ร. จะมี step หนึ่งที่เขาบอกให้เราได้เห็นองค์ความรู้สำคัญในการบรรลุเป้าหมาย ... เป็นความพยายามทำให้พวกเราที่ทำ KM คิดไปทำนองว่า ถ้าจะเอา KM มาใช้เพื่อความสำเร็จของงาน ก็ต้องบอกว่า ต้องให้ความรู้มารับใช้การทำงาน เพราะว่าถ้าเราจะทำงานเข้าเป้าฯ วิธีทำมีได้หลายวิธี

• ทำแบบไม่ต้องมีการจัดการความรู้ก็ได้ ก็ทำไปตามความคิด ความเชื่อ คำสั่ง ตามวิธีการที่ได้มีการบอกไว้ในตำรา หรือที่ไหนก็แล้วแต่ อันนี้ก็ไม่ต้องจัดการความรู้มาก งานก็อาจจะสำเร็จก็ได้ อาจไม่สำเร็จก็ได้ แต่เราก็จะไม่สน ได้เท่าไรก็เอาเท่านั้น ... เขาไปโชว์ผลงาน ก็แก้ตัวเลขสักหน่อย ทำให้ผลงานดีขึ้น ก็จบ ... อันนี้ก็เป็นวิธีการทำงานให้เกิดผลผลิต
• ... แต่ว่า วิธีการทำ KM ก็ต้องมาถาม ในกระบวนการทำงานนี้ (1) จะเรียนรู้จากงานได้ยังไง (2) จะหาทางเรียนรู้เพื่อจะมาทำให้งานดีขึ้นได้ยังไง อันนี้ก็เป็นสิ่งที่ผมเรียกว่า logic ปกติของการเชื่อม KM กับการทำงานตามเป้าหมาย
• .... ก.พ.ร. ก็พยายามบังคับทุกคนมากว่า ไหนๆ คุณก็รู้แล้วว่าคุณจะทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายอะไร ... ไหนๆ คุณก็รู้แล้วว่า คุณต้องทำงานจัดการความรู้ ไปช่วยให้การบรรลุเป้าหมายให้ดีขึ้น คุณช่วยบอกเราหน่อยได้มั๊ย ในแผนของคุณ ว่าความรู้ที่คุณพูดถึงนั้น คือ ความรู้ในเรื่องอะไร ที่ว่าเป็นตัวองค์ความรู้ ซึ่งในส่วนนี้
• ... ผมบอกเสมอว่า นี่เป็นความคิดที่ไม่ผิด แต่การบังคับให้เขียนว่า มีองค์ความรู้อะไรบ้างนั้น เป็นความคิดที่ผิด เพราะองค์ความรู้เป็นคำที่ใหญ่มาก และความรู้อะไรก็เขียนได้หลายแบบ ถ้าจะมานั่ง list ความรู้ให้หมด จะเยอะมาก บ่อยครั้งความรู้ที่ list ได้ก็จะออกมาจากตำรา โครงสร้างความรู้ หรือเนื้อความรู้ที่เรารู้จัก แต่บ่อยครั้งที่เราทำ KM เราจะเน้นเรื่อง tacit knowledge ... องค์ความรู้อะไรบ้าง บอกยากเหมือนกัน เพราะฉะนั้นผมเองก็ไม่ค่อยจะเห็นด้วยกับการ list องค์ความรู้สำคัญนะครับ

ที่ผมกังวลที่สุดคือ ... ประเด็นที่ 2 คือ พอ list องค์ความรู้สำคัญได้แล้ว ก็จะไปทำการอบรม เพราะคิดว่าตัวเองรู้แล้วว่า ความรู้นี้สำคัญมีความสำคัญ ที่จะทำให้เกิดความสำเร็จของงาน ก็จะไปแสวงหาองค์ความรู้นั้นแบบเดิมๆ คือ อบรม อ่านตำรา ตรงนี้ ผมเข้าใจว่าว่าเป็นจุดตายจุดหนึ่ง มันกลายเป็น การหา training need แต่เรียกในชื่อใหม่ ผมจะกังวลกับตรงนี้พอสมควร

... ผมคิดว่า ถ้าเราไปหาเรื่อง อะไร คือ องค์ความรู้ที่จำเป็น เพื่อการดำเนินงาน KM ก็ดีนะ ถ้าเขียนได้ก็เขียน ไม่เป็นไร แต่ให้จำไว้ 2 อย่าง (1) คือ เขียนยังไงก็ไม่หมด เพราะจะมี tacit k อยู่ไม่น้อยที่เราไม่รู้ แต่ในทำนองกลับกัน มันจะมีการทำงานที่เราต้องการความรู้อีกตั้งหลายอย่าง ที่เรายังนึกไม่ออก (2) ก็คือว่า เขียนไปแล้วก็อย่าไปทำเฉพาะที่เขียน และที่สำคัญคือว่า อย่าไปทำเฉพาะที่เขียนด้วยการอบรม หรืออ่านตำรา เพราะจะไปตกร่องวิธีการเรียนรู้แบบเดิม ไม่ใช่วิธีการเรียนรู้แบบการจัดการความรู้

เรื่องที่ 3 ประเด็นสุดท้าย เช่น สลก. บอกว่า กลุ้มใจกับงาน KM ที่ต้องทำตามเป้าฯ ยุทธศาสตร์ของกรมฯ เช่น ทีม KM กลางบอกว่าต้องมี Fa อย่างน้อย หน่วยงานย่อยละ 1 คน สลก. ก็ต้องมี 5 คน ผมก็นั่งคิดเล่นๆ ว่า ความจริงเป้าหมายที่ผมพูดเมื่อเช้าว่า

• ผมอยากเห็นคนเก่งๆ 50 คน ในกรมอนามัยที่เมื่อสิ้นปี 2550 ในเรื่อง KM จริงๆ
• เวลาเขียนแผน และเจอเป้าอย่างนี้ ผมเรียกว่า Intermediate target ... Ultimate target คือ งานดีขึ้น คนเก่งขึ้น ... เวลาเราเจอเป้าหมาย Intermediate target นี้ สูตรของผมคือ อย่าไปยุ่งกับมัน คือ อย่าไปพยายามทำแค่ Intermediate target ให้ดู Ultimate target เป็นตัวตั้ง แต่แน่นอน เราต้องทำผ่าน Intermediate target
  ... ถ้าคุณจะทำให้ KM เนียนไปในเนื้องาน และทำให้งานของคุณมี KM เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย คุณก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะไปสร้าง Fa เก่งๆ เพราะฉะนั้น เป้าหมายการมี Fa เก่งๆ เป็นเป้าหมายตรงกลาง ยังไม่ใช่เป้าหมายสุดท้าย เป้าหมายตรงกลางจะเป็นตัวช่วยทำให้เราทำงานได้ดีขึ้น แต่ไม่ใช่เป้าหมายทั้งหมด
  ... บางทีการ set Intermediate target นั้น ก็เป็นวิธีการ set กระบวนการใช้งานเท่านั้นเอง เรื่องนี้คุยกันได้ยาว เพราะว่าเป็นประเด็นเรื่อง การ set KPI และการใช้ KPI นั่นเอง ผมก็จะพูดว่า set KPI ไม่ดี คนทำงานมีทุกข์ ก็จะไม่มีประโยชน์ เพราะ Intermediate target เยอะมาก แทนที่จะมี Ultimate target นี่ก็เป็นตัวอย่างเล็กๆ

ดิฉันได้เรื่องราว ... ที่เยอะแยะมากมาย จากการบรรยาย อ.สมศักดิ์ ในวันนี้ ท่านละค่ะ ได้อะไรที่จะกลับไปประยุกต์ใช้ได้บ้าง มา ลปรร. กันนะคะ