ในหนังสือเล่มนี้อาจกล่าวถึงความดี ความน่ารัก น่าชัง อุดมคติและความรื่นรมย์ต่าง ๆ เช่น วัฒนธรรมที่น่ายกย่องของหมู่บ้านในการเรียกชื่อตัวแทนการเรียกชื่อสกุล (281) ปกติผู้ชายญี่ปุ่นชอบให้เรียกชื่อสกุลมากกว่า ส่วนผู้หญิงมักให้เรียกชื่อตัว แต่ที่หมู่บ้านนี้ทุกคนเรียกขานกันด้วยชื่อตัวเหมือนกันหมด การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นการสร้างหมู่บ้านที่ต้องเริ่มต้นที่การสร้างคนก่อน (220) การดำเนินการต่าง ๆ ควรเน้นให้ชุมชนริเริ่มเอง หากเป็นการริเริ่มโดยบุคคลภายนอก ก็มักจะไม่สำเร็จ (197) ฯลฯ แต่สาระสำคัญของหนังสือเล่มนี้กลับอยู่ที่การทำธรกิจอย่างมืออาชีพ จนประสบความสำเร็จและถ่ายทอดมาเป็นหนังสือเล่มนี้

ตัวหมู่บ้านตั้งอยู่ห่างไกลตัวเมืองโดยใช้เวลาเดินทางโดยรถแท็กซี่ประมาณ 2 ชั่วโมง เสียค่าโดยสารถึง 18,000 เยน (68) หรือประมาณ 5,200 บาท และหากเทียบว่ารายได้ต่อหัวของญี่ปุ่นสูงกว่าไทย 3.64 เท่า <4> แล้ว ค่าแท็กซี่ดังกล่าวจะเทียบในสถานการณ์ของไทยก็คงเป็นเงินประมาณ 1,400 บาท หรือเท่ากับค่าแท็กซี่จากกรุงเทพมหานครไปพัทยานั่นเอง ซึ่งนับว่าไกลทีเดียว

ประชากรที่นี่มีเพียง 1,117 คน หมู่บ้านนี้เคยมีประชากรสูงสุดถึง 3,500 คนในสมัยอุตสาหกรรมป่าไม้รุ่งเรือง (2) ข้อมูล ณ ปี 2541 นี้แบ่งประชากรเป็นเด็กอายุไม่เกิน 15 ปี 15% เป็นคนชรา อายุตั้งแต่ 65 ปีขึ้นไป 27% นอกนั้นเป็นบุคคลในวัยทำงานอายุ 15-64 ปี 58% (65) แต่ปัจจุบัน ณ ปี 2550 จำนวนผู้สูงอายุมากขึ้นถึงประมาณหนึ่งในสามแล้ว แสดงว่าสังคมของหมู่บ้านนี้แก่ลง แม้จะมีความพยายามนำคนรุ่นใหม่ย้ายเข้ามาอยู่ในหมู่บ้านหรือนำคนท้องถิ่นกลับหมู่บ้านก็ตาม

ประชากรข้างต้น แบ่งออกเป็น 524 ครอบครัว หรือครอบครัวละ 2.4 คน (62) แยกเป็นครอบครัวเกษตร 170 ครอบครัว (271) หรือ 32% ของครอบครัวทั้งหมด ครอบครัวเหล่านี้ปลูกส้มยูสุในพื้นที่ประมาณ 42 เฮคตาร์หรือ 262.5 ไร่ (271) ซึ่งก็น่าแปลกที่พื้นที่เพาะปลูกส้มมีจำกัดแต่กลับส่งออกผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับส้มไปนอกหมู่บ้านได้มหาศาล

หมู่บ้านนี้แบ่งแรงงานออกเป็นแรงงานจากภาคอุตสาหกรรมประมาณ 39% ภาคเกษตรกรรม 22% และภาคบริการ 39% (65) โดยผลผลิตของภาคอุตสาหกรรมเป็นเงิน 3,775 ล้านเยน ณ ปี 2538 และผลผลิตของภาคบริการเป็นเงิน 500 ล้านเยน ณ ปี 2541 (65) ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่ากิจกรรมหลักของหมู่บ้านนี้คืออุตสาหกรรม ไม่ใช่เกษตรกรรม

ในญี่ปุ่น หมู่บ้านเป็นองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นหรือ อปท. ปี 2541 ญี่ปุ่นมี อปท. อยู่ 3,232 แห่ง ระดับต่ำสุดของ อปท. ก็คือหมู่บ้าน ซึ่งมี 570 แห่ง (1) แต่ละ อปท. มีการเลือกผู้ใหญ่บ้าน ส่วนตำแหน่งอื่น ๆ เป็นข้าราชการประจำ (219) ณ ปี 2550 มี อปท. ที่เป็นหมู่บ้านเหลือไม่ถึง 200 แห่งแล้ว แต่หมู่บ้านนี้ยังยืนหยัดอยู่ได้

ในความเป็นจริง ผลผลิตส้มจากจังหวัดอื่นอาจมีชื่อเสียงกว่าที่หมู่บ้านนี้ (192) ผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นจากหมู่บ้านอื่นที่ขายได้ดีกว่าก็ยังมี เช่น “หยาดน้ำจากป่า” ซึ่งผลิตขายได้ถึง 400,000 ขวดต่อปี (190) แม้ผลิตภัณฑ์หมู่บ้านนี้จะไม่ใช่อันดับหนึ่งของญี่ปุ่น เป็นเพียงอันดับต้น ๆ ของจังหวัด (24) แต่ก็ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ก็เพราะความเป็นมืออาชีพในการบริหารธุรกิจโดยแท้ สินค้าที่จะประสบความสำเร็จ จึงไม่จำเป็นต้องมีรสชาติอันดับหนึ่ง แต่อยู่ที่การบริหารที่ดีเยี่ยมต่างหาก

ด้วยความสำเร็จทางธุรกิจเช่นนี้ สหกรณ์การเกษตรของหมู่บ้านนี้จึงไม่ควบรวมทั้งที่สหกรณ์ 13 แห่งในอำเภอนี้ได้ควบรวมกันในปี 2541 (5) ในญี่ปุ่นสหกรณ์การเกษตรเกิดขึ้นในปี 2491 ซึ่งเป็นยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ในยุครุ่งโรจน์เคยมีเจ้าหน้าที่รวมกันถึง 22,000 คน อย่างไรก็ตามในปี 2541 สหกรณ์เหล่านี้เหลือเพียง 1,800 แห่งและได้รับการตั้งเป้าให้ลดเหลือเพียง 500 แห่งในปี 2543

ในช่วงที่เป็นหมู่บ้านอุตสาหกรรมทำไม้ (9) หมู่บ้านนี้พึ่งพิงรัฐเพียงอย่างเดียว จนมาตกต่ำสุดขีดเมื่อปี 2532 เมื่อบริษัททำไม้ล้มละลาย (219) ดังนั้นหมู่บ้านนี้จึงต้องหาทางออกใหม่ เช่น การแปรรูปไม้เป็นกระเป๋าหรือผลิตภัณฑ์อื่นส่งไปขายทั่วโลก และการส่งเสริมการปลูกส้มยูสุ ตลอดจนการก่อสร้างโรงแรมน้ำแร่ร้อนในหมู่บ้านเพื่อทดแทนอุตสาหกรรมป่าไม้ที่ร่วงโรยไป (270)

อย่างไรก็ตามการส่งเสริมการปลูกส้มชนิดนี้กันอย่างขนานใหญ่ในแถบตะวันตกของญี่ปุ่น ทำให้เกิดภาวะล้นตลาดในปี 2522 (10) หมู่บ้านก็ยิ่งหดตัวลงอีก การทำอะไรตาม ๆ กันจึงไม่ใช่หนทางแห่งความสำเร็จ ดังนั้นการเรียนรู้เพื่อการทำธุรกิจที่เป็นมืออาชีพของหมู่บ้านจึงได้เริ่มขึ้น

กลยุทธ์ธุรกิจในที่นี้ขอจัดเรียงเป็นข้อ ๆ เพื่อให้เห็นชัดเจนดังนี้:

1. กลยุทธ์สำคัญในการจำหน่ายสินค้า ส่วนหนึ่งมาจากการขายตรง (167) และการวางขายตามร้าน (22) เพื่อให้สามารถขายได้กำไรสูงสุดเพราะเน้นการติดต่อตรงระหว่างผู้ผลิตกับผู้บริโภค ลูกค้าจำนวนถึง 350,000 รายคงพอเป็นเครื่องยืนยันถึงความสำเร็จตามกลยุทธ์นี้ได้

2. การวิจัยเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องทำอยู่เสมอ เช่น แต่เดิมแถบนี้ก็มีการผลิตน้ำส้ม แต่เป็นแบบเข้มข้นที่ต้องละลายน้ำ ผู้ซื้อเองก็อาจกะปริมาณน้ำที่จะผสมไม่ถูก รสชาติก็อาจเปลี่ยนไป หมู่บ้านนี้จึงคิดสูตรน้ำส้มแบบพร้อมดื่ม (26) ซึ่งเป็นผลจากการวิจัยอย่างหนัก แต่การวิจัยก็ต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง เช่น มีลูกค้าบ่นว่ายูสุดองเค็มรสชาติแย่ลงและแนะนำให้ถอดออกจากชุดของขวัญที่เสนอขาย ผู้บริหารจะต้องใช้วิจารณญาณพิจารณาให้ดีว่าจริงหรือไม่ ไม่ใช่สักแต่เชื่อแต่ข้อมูลดิบเสมอไป (153)

3. การส่งเสริมการขายที่ควรดำเนินการก็คือการลงทุนออกร้านซึ่งแต่ละครั้งก็มีต้นทุนประมาณ 200,000 - 300,000 เยน (11) ไม่ใช่ไปขอทางห้างร้านหรือรัฐบาลอุปถัมภ์ ในการออกร้านยังมีหลักการสำคัญคือ นอกจากขายน้ำส้มแล้วยังมีซูชิขายด้วย (17) เพื่อจูงใจให้ลูกค้าเข้าร้าน อย่างไรก็ตามการออกร้านซึ่งมักต้องเกี่ยวข้องกับห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่นั้น ผู้ทำธุรกิจก็ต้องเข้าใจธรรมชาติของห้างเหล่านี้ด้วย ตัองระวังเรื่องปริมาณการสั่งซื้อที่อาจมากเกินความสามารถในการผลิต เรื่องการดึงให้ผู้ผลิตเข้าร่วมสงครามราคา รวมทั้งกำหนดการส่งสินค้าที่แน่นอน ไม่ยืดหยุ่น เป็นต้น (23)

4. การลงทุนว่าจ้างมืออาชีพมาดำเนินการ (ไม่ใช่ไปขอแรงฟรี) สินค้าดีต้องอยู่ในรูปโฉมที่ดีด้วย ดังนั้นการออกแบบฉลาก (28) และหีบห่อจึงมีความสำคัญและควรใช้มืออาชีพ (89) แม้ผู้ที่เป็นนาย-นางแบบโฆษณาจะเป็นคนท้องถิ่นโดยเฉพาะเด็กก็ตาม (49) การคิดคำขวัญก็มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คำขวัญของน้ำส้มยูสุของหมู่บ้านนี้ได้รับการโฆษณาจนผู้คนจำขึ้นใจ (103) นอกจากนี้การทำใบปลิว โปสเตอร์ (107) ก็ควรใช้บริการมืออาชีพที่มีหลักวิชาที่ถูกต้องเช่นกัน

5. การลงทุนในสื่อก็เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ไม่ใช่แบมือขอฟรี สื่อหนึ่งที่ไม่อาจมองข้ามก็คือหนังสือพิมพ์ หมู่บ้านนี้ทำ “หนังสือพิมพ์ยูสุ” ซึ่งคงออกรายสะดวกแต่มีจำนวนพิมพ์ถึง 30,000 ฉบับต่อครั้ง (166) หมู่บ้านนี้ยังรู้จักลงทุนโฆษณาทางโทรทัศน์ (33) ในปี 2532 เคยโฆษณาแบบปูพรมใช้เงินถึง 2,500,000 เยน ยิงโฆษณาไปถึง 250 ครั้ง (102) จนมีอำนาจต่อรองกับสถานีโทรทัศน์ เช่น เมื่อมีการเปิดโทรทัศน์ช่องใหม่ ทางหมู่บ้านยังสามารถออกค่าติดตั้งเสาอากาศรับภาพถึง 40 ล้านเยนเพื่อให้เด็ก ๆ และนักท่องเที่ยวที่มาพักในโรงแรมของหมู่บ้านได้ดูรายการโทรทัศน์ (163)

6. ความทันสมัยเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ หมู่บ้านนี้ทันสมัยทันโลก ไม่ปฏิเสธเทคโนโลยี รู้จักใช้คอมพิวเตอร์ (36) นอกจากนี้ยังสร้างโฮมเพจเผยแพร่ข่าวสารไปได้ทั่วโลกอีกด้วย (243)

7. การสานสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าก็เป็นกลยุทธ์สำคัญเช่นกัน หมู่บ้านนี้แม้ไม่มีกอล์ฟ แต่ผู้บริหารก็เอาใจลูกค้าโดยพาไปตกปลาแทน (252) กลยุทธ์การสานสัมพันธ์อีกอย่างหนึ่งก็คือการดูงาน ณ ปี 2541 มีคนไปดูงานที่หมู่บ้านนี้ถึง 2,000 คนต่อปี (205) การที่มีหน่วยงานต่าง ๆ มาดูงาน ก็เป็นการประชาสัมพันธ์ที่ดีของหมู่บ้าน จึงควรต้อนรับอย่างเต็มใจ นอกจากนี้หมู่บ้านนี้ยังผูกใจลูกค้าด้วยการจัดส่งบัตรอวยพรไปให้ลูกค้าอยู่เนือง ๅ (275) แม้จะเสียเวลาและค่าใช้จ่ายบ้าง แต่ก็คุ้มค่าในระยะยาว

8. กลยุทธ์สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือการหาเครื่องหมายรับรอง เช่น การยืมมือผู้มีชื่อเสียงมาสร้างความน่าเชื่อถือ เช่น ครั้งหนึ่งมกุฎราชกุมารแห่งญี่ปุ่นก็เคยเสวยน้ำส้มของหมู่บ้านนี้มาแล้ว (80) นอกจากนี้การแสวงหารางวัลเกียรติยศ ก็เป็นการสร้างหลักประกันของแบรนด์ทางหนึ่ง การได้รับรางวัลจะก็เป็นการช่วยกระตุ้นยอดขาย เช่น ส้มยูสุในหมู่บ้านนี้ได้รางวัลชั้นทองในการประกวดผลิตภัณฑ์จาก 101 หมู่บ้านในปี 2531 (15) หรือรางวัลการเกษตรอาซาฮี (38) ถือเป็นใบเบิกทางสำคัญในการสร้างความเชื่อถือแก่ลูกค้า พอแบรนด์ติด มีชื่อเสียง ก็จะมีโอกาสดี ๆ ตามเข้ามา เช่น มีห้างร้านต่าง ๆ อยากได้สินค้าไปวางขายเพิ่มขึ้น (22) หรือบริษัทผลิตขวดก็วิ่งเข้ามาหา (29) เป็นต้น

9. สิ่งที่ถือว่าเป็นกลยุทธ์สุดยอดก็คือเรื่องของพิธีกรรม เช่น ในเมืองหนึ่งที่ผลิตแตงกวาได้เป็นอันดับหนึ่งของประเทศ จะมีเทศกาลจักรพรรดิแตงกวา มีการปลุกเสกแตงกวาเพื่อความเป็นสิริมงคล (191) นี่คือการโฆษณาด้วยการสร้างบรรยากาศอันศักดิ์สิทธิ์ การใช้บรรยากาศเป็นเรื่องสำคัญ เพราะหากไม่มีบรรยากาศมาประกอบด้วยแล้ว น้ำส้มของหมู่บ้านนี้ก็ “เป็นแค่เครื่องดื่มธรรมดา” (192)

ความสำเร็จของหมู่บ้านนี้นอกจากอยู่ที่กลยุทธ์ข้างต้น ยังอยู่ที่การบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพ ที่ต้องมีทรัพยากรบุคคลเพียงพอและมีระบบองค์กรที่ดี (157) หมู่บ้านนี้ยังสอนว่าผู้ทำธุรกิจที่ดีต้องพิจารณาการขยายตลาดอยู่เสมอ (25) ไม่ใช่อ้าง “พอเพียง” อย่างหลับหูหลับตา นอกจากนี้การที่หมู่บ้านนี้ได้รับการเขียนเป็นหนังสือเล่มหนึ่งออกมา หนังสือเล่มนี้ก็กลับกลายเป็นเครื่องเสริมบารมี ทำให้หมู่บ้านนี้ยิ่งมีชื่อเสียงมากขึ้นนั่นเอง

จุดขายของตัวหมู่บ้านเองคือความเป็นบ้านนอก (90, 190) บ้านนอกยังมี “บางสิ่งที่เมืองใหญ่ทำหายไป” (194) อย่างถนนทางเข้าหมู่บ้านที่คับแคบ แรก ๆ ชาวบ้านก็อยากให้ทางการช่วยขยายถนนให้ แต่เมื่อพบว่านักท่องเที่ยวชอบใจที่มายากแบบมาชนบท จึงได้คิดและไม่ต้องการถนนขนาดใหญ่อีกต่อไป ยิ่งกว่านั้นในบางแห่งมีการทำสะพานเข้าไปถึงหมู่บ้านห่างไกล กลับยิ่งเป็นการอำนวยความสะดวกให้คนในหมู่บ้านย้ายหนีออกกันเสียอีก (172)

อย่างไรก็ตามแนวทางข้างต้นก็ยังไม่ประสบผลสำเร็จนัก ธรรมชาติได้กำหนดให้หมู่บ้านนี้มีขนาดเล็กให้สอดคล้องกับปริมาณงานอาชีพในหมู่บ้าน นี่เป็นเรื่องของ economy of scale ประจักษ์หลักฐานก็คือการไหลออกของประชากรอย่างต่อเนื่องจากที่เคยมีอยู่ 3,500 คนในสมัยรุ่งเรืองสุดขีดจากการทำไม้ เหลือเพียง 1,269 คน ในปี 2541 (2) และ 1,117 คนในปี 2550 ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาอาจมีคนย้ายเข้ามาบ้าง แต่โดยที่ตัวเลขกลับลดลงก็แสดงว่าปริมาณการไหลออกมีมากกว่าการรับเข้า

หมู่บ้านนี้เป็นข้อยกเว้นที่เลียนแบบได้ยาก ลุงโตทานิซึ่งเป็นละครตัวเอกในท้องเรื่อง และเป็นผู้มีชีวิตจริง บอกว่าการพัฒนาแบบญี่ปุ่นที่รวมกันในเมืองใหญ่ไม่ดี แต่คุณลุงอาจมองแบบแยกส่วน เพราะหากไม่มีเมืองใหญ่ ผลิตภัณฑ์ของหมู่บ้านนี้จะขายได้อย่างไร หมู่บ้านนี้จะมีเสน่ห์ได้อย่างไร ที่สำคัญผลิตภัณฑ์ของหมู่บ้านนี้มักส่งไปขายที่โตเกียวและโอซาก้าซึ่งเป็นนครขนาดใหญ่

ในญี่ปุ่น ภาคเกษตรกรรมมีขนาดเล็กมาก ญี่ปุ่นสามารถผลิตอาหารได้เพียง 42% ของความต้องการ (269) และยิ่งมีการเปิดตลาดการค้าเสรี ภาคเกษตรกรรมของญี่ปุ่นก็จะยิ่งอ่อนแอลงเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันที่จำกัด แต่จุดแข็งสำคัญของญี่ปุ่นก็คืออุตสาหกรรมอันยิ่งใหญ่ แม้แต่กิจการแปรรูปสินค้าเกษตรส้มยูสุก็ไม่อาจถือเป็นงานเกษตรกรรมโดยตรง แต่เป็นอุตสาหกรรมแปรรูปเกษตร หากไม่มีการแปรรูปหรือมีเพียงการปลูกข้าว หมู่บ้านนี้ก็คงไม่สามารถอยู่รอดได้

หนังสือเล่มนี้อาจให้แง่มุมของความดี ความมุมานะ ความน่ารัก น่าชัง อุดมคติต่าง ๆ แต่นั่นไม่ใช่สาระหลัก ชุมชนที่เน้นเฉพาะความดีเป็นหลัก ไทยเราก็มี เช่น ชุมชนลัทธิศาสนาบางแห่ง สาระหลักอยู่ที่หมู่บ้านนี้สามารถยืดหยัดต้านกระแสการพังทลายด้วยการทำธุรกิจอย่างมืออาชีพ หนังสือเล่มนี้จะไม่เกิดขึ้นเลยหากหมู่บ้านนี้มีแต่ความดีและอุดมคติลอย ๆ โดยไม่ประสบความสำเร็จในการบริหารธุรกิจ การบริหารธุรกิจระดับหมู่บ้านญี่ปุ่นแห่งนี้ ไม่ได้ยืนอยู่บนระบบอุปถัมภ์หวังผลประโยชน์ซ่อนเร้นต่างตอบแทน และก็ไม่ใช่ประเภทบริษัทเท่าทุน-ขาดทุน แต่หมู่บ้านนี้มุ่งเน้นผลกำไรอย่างชัดเจนและมุ่งหวังการขยายตัวทางธุรกิจอยู่เสมอ