8th HA National Forum: ประสบการณ์แห่งคุณค่า

ความยั่งยืนนั้น จะต้องทำให้เกิด “culture of excellence” ที่คุณภาพฝังเข้าไปในตัวตน

หัวข้อที่ตัวเองประทับใจมากที่สุดใน HA forum ครั้งที่ 8 นี้ มี 3 หัวข้อ คือ “จุดบอดในองค์กรที่ไม่ควรมองข้าม” โดยอาจารย์ นพ.ชาตรี ดวงเนตร, “คนต้นแบบ” โดยผู้เล่าประสบการณ์ 4 ท่าน และ “ครองแผ่นดินโดยธรรม ครองหัวใจคนทั้งชาติ” โดย ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล

บันทึกนี้ ขอเริ่มด้วยเรื่อง “จุดบอดในองค์กรที่ไม่ควรมองข้าม” โดยอาจารย์ นพ.ชาตรี ดวงเนตร ขณะนี้ท่านทำงานที่ศูนย์คุณภาพ รพ.กรุงเทพ

อาจารย์ได้เล่าให้ฟังถึงประสบการณ์ในทำงานเกี่ยวกับคุณภาพโรงพยาบาลในที่ต่างๆ ตลอด 30 ปี ที่ผ่านมา เป็นประสบการณ์ที่มีคุณค่าแก่ผู้ฟังมาก ส่วนหนึ่งด้วยประวัติการทำงานที่น่าสนใจอย่างยิ่ง และ ด้วยการกลั่น หรือ ตกผลึกความรู้ เป็น lesson learned

อาจารย์แบ่งการพูดเป็น 3 ช่วง คือ 1) ช่วงทฤษฎี หรือแนวคิด เรื่อง Excellence health care 2) Real story ประสบการณ์จริง 3) บทสรุป

I. Excellence health careประเด็นสำคัญในช่วงนี้ คือ การทำให้องค์กรเป็นเลิศ หรือ การผ่านมาตรฐานคุณภาพต่างๆ นั้น ใช่ว่าความสำเร็จหรือคุณภาพจะยั่งยืน ความยั่งยืนนั้น จะต้องทำให้เกิด “culture of excellence” ที่คุณภาพฝังเข้าไปในตัวตน ในวิถีการทำงานจนเป็นวัฒนธรรม ซึ่งใช้เวลานานประมาณ 3-5 ปี

อาจารย์แนะนำ 4 ขั้นตอนในการสร้าง Culture of excellence

ขั้นตอนที่ 1   ต้องมีระบบโครงสร้างคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 2   ต้องเข้ารับการประเมินมาตรฐานคุณภาพ อะไรก็ได้ ไม่ว่าจะเป็น HA, ISO etc
ขั้นตอนที่ 3 ต้อง Benchmark วัดรอยเท้า ว่าเราอยู่ในตำแหน่งใด เมื่อเทียบกับผู้อื่น
ขั้นตอนที่ 4   Endless CQI ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา

II. Real story อาจารย์บอกว่า สิ่งที่เล่าประมาณว่าเป็นประสบการณ์ “เห็นโลงศพ หลั่งน้ำตา” และออกตัวว่า เป็นการพูดด้วยความเคารพในทุกองค์กรที่ผ่านมา พูดด้วยความถ่อมตน พูดด้วยการเอา “ใจ” ใส่ลงไป ทุกสิ่งที่ผ่านมาเป็นเรื่องที่ก่อให้เกิดการเรียนรู้ทั้งสิ้น อาจารย์เล่าให้ฟังประสบการณ์และบทเรียนในรพ.ต่างๆ ที่ผ่านมา 4 แห่ง

1. ประสบการณ์ 21 ปีในสหรัฐอเมริกา มีทั้งเป็นสมาชิกและประธานองค์กรแพทย์ที่ต้องคอยทะเลาะกับผู้บริหาร แล้วก็เป็นผู้บริหารเอง ผ่านการประเมินมาตรฐานของอเมริกา (JCAHO) มาแล้ว 7 ครั้ง

บทเรียน: การทำคุณภาพไม่ยาก เพราะคนเขามีวัฒนธรรมคุณภาพอยู่แล้ว การเปลี่ยนแปลงต่างๆ มักถูกผลักดันจากภายนอกองค์กร ที่สำคัญเขาเป็นประเภทตรงไปตรงมา เผชิญหน้ามากกว่า เช่น บอกว่าไม่ทำ เพราะไม่เข้าใจ แต่สำหรับคนไทย การพูดว่า ไม่เข้าใจ อาจแปลว่า ไม่อยากทำ
Success factors:

Politically skill leader
Using accreditation (for excuse)
Persistence
Hospital moves (ใช้ยุทธศาสตร์ป่าล้อมเมือง move ที่ลูกน้องก่อน แล้วค่อย approach หมอ)

2. ประสบการณ์ใน รพ.B (3 ปี) พยายามตั้งองค์กรแพทย์ เข้าสู่มาตรฐาน ISO เข้าร่วม HA

บทเรียน: องค์กรไม่พร้อมสำหรับ international standards พยายามเปลี่ยน culture แต่ยังไม่ได้ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เป็นเพราะผู้นำวางหมาก too strong and too fast สิ่งที่เรียนรู้คือ คุณภาพเป็นเรื่องนามธรรม ต้องใจเย็น คอยดูผู้ตาม การวางแผนให้เหมาะกับเวลาเป็นสิ่งสำคัญ

3. ประสบการณ์ใน รพ.C (7 ปี) ผ่านระบบคุณภาพหมดทุกมาตรฐาน

บทเรียน: เป็นเพราะทุกคนอยากทำ
Success factors:

Strong visionary leaders (ผู้นำทุกคน)
Politics OK
ใช้ มาตรฐาน เป็นข้อ excuse ในการปรับเปลี่ยนองค์กร
องค์กรแพทย์ เดินไปในทางเดียวกัน

4. ประสบการณ์ใน รพ.B (2 ปี- ปัจจุบัน)

เป็นรพ.ที่ทำอยู่ในปัจจุบัน แม้เป็นรพ.ที่มีชื่อเสียงมานาน และ ทุกคนคิดว่า ทำไมต้องมาทำอะไรใหม่ ทำไมต้องเริ่มนับหนึ่งใหม่ ก็เพราะรพ.แห่งนี้ ได้ขยายสาขา/ศูนย์การบริการไปมากมาย เมื่อ องค์กรเปลี่ยนแปลง ก็ต้องทบทวนกันใหม่

III สรุป Critical success factors