การบริหารการเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัย (university transformation)

 

วันเสาร์ที่ ๒๔ ธันวาคม ๒๕๖๕ ผมเข้าร่วมประชุมสภา มช. ทางออนไลน์ ด้วยความตื่นตาตื่นใจ    ในเรื่องการบริหารเพื่อให้เกิด university transformation    โดยที่จริงๆ แล้ว มช. มีทั้งการกำกับดูแล (governance)  และการบริหาร (management) สู่ transformation เรื่อยมานับสิบปี    และผมเขียนบันทึกเล่าไว้เป็นระยะๆ ที่ (๑)

ในวันนี้มี ๒ วาระที่นำสู่การเขียนบันทึกนี้    คือวาระ ๔.๑ เรื่องนโยบาย  ยุทธศาสตร์การบริหาร มช. ระยะ ๔ ปี  (พ.ศ. ๒๕๖๕ - ๒๕๖๙) ของอธิการบดี มช.   กับวาระ ๔.๓.๑ อนุมัติการขอตั้งงบประมาณรายจ่ายเงินรายได้มหาวิทยาลัยข้ามปี (พ.ศ. ๒๕๖๖ - ๒๕๗๐) เป็นจำนวนเงิน ๕,๐๐๐ ล้านบาท  ที่ผมมองว่าเป็นเงินสำหรับบริหาร transformation    และรองรับยุทธศาสตร์การบริหาร มช. ของทีมบริหารของท่านอธิการบดี ศ. ดร. นพ. พงษ์รักษ์ ศรีบัณฑิตมงคล 

การนำเสนอโดยฝ่ายบริหาร  ตามด้วยการอภิปรายโดยกรรมการสภาผู้ทางคุณวุฒิ  และการตอบคำถาม ประเทืองปัญญายิ่งสำหรับผม    และผมมองว่า สะท้อนการทำหน้าที่ governance โดยกรรมการสภาที่น่าสรรเสริญยิ่ง    ใครอยากเรียนรู้บรรยากาศของการทำหน้าที่กำกับดูแลองค์กร ที่เป็นการกำกับดูแลคุณภาพสูง มาขอเรียนรู้ได้จากการประชุมสภา มช.   

เครื่องมือที่ทีมบริหาร มช. ทีมปัจจุบัน เสนอใช้ในการ transform มช. มีหลายตัว    ได้แก่ (๑) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objective – SO) ๖ ด้าน (๒) กลไกนำแผนกลยุทธสู่การปฏิบัติ (Strategic Execution Approaches)  ๕ กลไก   (๓)  กลไกขับเคลื่อนแผนกลยุทธ ๗ แผน    โดยกลไกที่ผมสนใจคือ SODU – Strategic Objective Delivery Unit     ที่ผมมองว่าเป็นเครื่องมือบูรณาการการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่จัดโครงสร้างตามแนวเดิม คือตามความชำนาญด้านวิชาการของผู้ปฏิบัติงาน   แต่ SODU จัดตามการส่งมอบ (deliver) ผลงาน   ที่จะต้องดำเนินการโดยความร่วมมือของหลายหน่วยงาน 

งานที่วางเป้าไว้ว่าจะส่งมอบ คือ SO (Strategic Objective) หกด้าน  หรือ 6 platform  โดย ๕ ด้านแรกเป็นเรื่องการสร้างการพัฒนาที่ยั่งยืน ได้แก่ (๑) ด้านนวัตกรรมเศรษฐกิจฐานชีวภาพ (biopolis platform)   (๒) ด้านนวัตกรรมการแพทย์ สุขภาพ และการดูแลผู้สูงอายุ (medicopolis platform)  (๓) ด้านล้านนาสร้างสรรค์  (๔) ด้านการจัดการศึกษา  ๕) ด้านการวิจัยและนวัตกรรม  (๖) บริหารจัดการองค์กรเพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศ       

SODU จึงเป็นหน่วยรับงบประมาณส่วนขับเคลื่อนผลงาน   สำหรับส่งให้หน่วยปฏิบัติเพื่อสร้างผลงานนั้นๆ    ผมชอบที่ฝ่ายบริหารกำหนด 6 SODU แล้ว   แต่ยังเปิดกว้างว่ายังจะมีการกำหนดเพิ่ม    

  กลไกนำแผนกลยุทธสู่การปฏิบัติ (Strategic Execution Approaches)  ๕ กลไก ได้แก่  (๑) กลไกขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ ๗ กลไก  (๒) กลไก sandbox   (๓) กลไกพัฒนาบุคลากร  (๔) กลไก digital transformation  (๕) กลไกด้านรายได้และงบประมาณ

 กลไกขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ ๗ กลไก ได้แก่  (๑) Reprofiling หน่วยงาน  (๒) SODU  (๓) จัดสรรงบประมาณแบบใหม่  (๔) ประเมินผลงานและให้การตอบแทนแบบใหม่  (๕) ระบบข้อมูลและสารสนเทศอัจฉริยะ  (๖) การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผล  (๗) การบริหารความเสี่ยง   

เห็นได้ชัดเจนว่า ทีมบริหาร มช. ชุดนี้ มุ่งบริหารการเปลี่ยนแปลงระดับ transformation     โดยจัดระบบการบริหารแบบ matrix   และมุ่งใช้กลไกที่ให้ความคล่องตัวในการทดลองรูปแบบใหม่ๆ

ตัววัดสำคัญของความสำเร็จมี ๓ ตัว   คือ THE UIR (ตั้งเป้าไว้ว่าอยู่ใน ๕๐ อันดับแรกของโลก), Socio-Economic Impact (ที่ตั้งเป้าไว้ว่า ได้ ๖ หมื่นล้านบาทใน ๕ ปี   เท่ากับ ๓ เท่าของงบประมาณแผ่นดินที่ได้รับ), และ ได้รับ TQC+ Innovation ซึ่งสะท้อนการเป็นองค์กรที่จัดการอย่างมีคุณภาพสูง    

ในทั้ง ๒ วาระ   กรรมการสภาให้ข้อสังเกต คำแนะนำ และคำถามอย่างจริงจังมาก   ทำให้ผมได้เรียนรู้มาก    โดยเฉพาะข้อแนะนำว่า    ในกระบวนการ transformation ต้องทำ ๒ อย่างไปพร้อมๆ กัน   คือ การทำสิ่งใหม่  กับการยกเลิกสิ่งเก่าที่ควรยกเลิก   และในมหาวิทยาลัย อย่างหลังทำยากกว่า    เพราะผู้คนติดหล่ม comfort zone    หรือความคุ้นชิน

สิ่งเก่าที่ควรยกเลิกไม่ได้มีเฉพาะเรื่องงาน    เรื่องที่อาจสำคัญยิ่งกว่าคือ ยกเลิกกฎระเบียบที่ล้าหลัง    ที่เรียกว่า regulatory guillotine   เรื่องงานที่ควรยกเลิกคือบางหลักสูตรควรปิดหรือควบรวม   

ที่ประชุมเสนอให้เพิ่ม partnership strategy   ที่ผมมองว่า คือ engagement strategy นั่นเอง    ที่ลึกๆ จะเป็นการ transform มหาวิทยาลัยในระดับกระบวนทัศน์ (Mindset Transformation)    เปลี่ยนเป็นมองมหาวิทยาลัยว่าไม่ใช่แหล่งถ่ายทอดความรู้อย่างในอดีต    เพราะยุคนี้ในสถานประกอบการ และในพื้นที่ไซเบอร์มีความรู้มากมาย ให้ค้นหาได้โดยง่าย    บทบาทของมหาวิทยาลัยจึงต้องเปลี่ยนเป็นทำตัวเป็นหุ้นส่วนร่วมกระทำการกับภาคชีวิตจริง (real sector)    เพื่อนำสู่การพัฒนาคน  และสร้างความรู้ต่อเนื่อง   

คำแนะนำที่น่าสนใจมากอีกอย่างหนึ่งคือ transformation of financing for higher education    ที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงโดยสิ้นเชิง   คือไม่หวังพึ่งเฉพาะภาครัฐอีกต่อไป   ต้องแสวงหาหรือสร้างแหล่งทรัพยากรอื่นๆ   ที่ได้จากการทำงาน   สถาบันอุดมศึกษาในยุคปัจจุบันและอนาคต ต้องมุ่งสร้างความเข้มแข็ง ความน่าเชื่อถือ เพื่อดึงดูดหุ้นส่วนเข้ามาร่วมกันทำงาน เพื่อหารายได้เข้าสู่สถาบัน   

มหาวิทยาลัยไทยในปัจจุบันและอนาคต ต้องไม่หวังพึ่งรัฐบาล    ต้องหวังพึ่งตนเองเป็นหลัก     โดยทำงานแบบแสวงหาหุ้นส่วนคู่ร่วมมือ    รวมทั้งมองรัฐบาลเป็นหุ้นส่วนคู่ร่วมมือ (engagement partner)   

เงินรายได้ ๕ พันล้าน ที่จะขอใช้อย่างคล่องตัว ในเวลา ๕ ปี   คิดเป็นเงินประมาณหนึ่งในสี่ของเงินรายได้สะสมที่ยังไม่มีเงื่อนไขการใช้จ่าย ในปัจจุบัน    ที่ผมมองว่าเป็นเครื่องมือให้ฝ่ายบริหารใช้ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงข้างต้น   โดยฝ่ายบริหารเสนอกรอบแนวทางใช้เงินดังกล่าว    ที่มีผู้วิจารณ์ว่ายังไม่ชัดเจน    และบางมาตรการอาจยังไม่ใช่มาตรการที่ดี    ที่เมื่อผมฟังแล้วก็คิดว่า การเสนอวิธีใช้เงินก้อนนี้ต่อสภาควรเน้นสะท้อนวิธีคิด    เพื่อให้กรรมการสภาช่วยแนะนำ     ไม่ควรเสนอเพื่อให้อนุมัติโครงการและงบประมาณ เป็นรายโครงการ 

เพราะเมื่อฝ่ายบริหารแจ้งว่า ในปี ๒๕๖๒ สภาก็เคยอนุมัติให้ใช้เงินรายได้สะสมในทำนองนี้เป็นวงเงิน ๔ พันล้าน    และมีการใช้จริงเพียงประมาณร้อยละ ๒๐   ผมก็เห็นชัดเจนว่าทีมบริหารรู้จักวิธีใช้เงินที่คล่องตัวในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง    โดยไม่อนุมัติเงินในรูปแบบเดิมๆ   

ผมจึงเสนอว่า เงิน ๕ พันล้านนี้ สภาควรอนุมัติให้ใช้อย่างมียุทธศาสตร์ และคล่องตัว   ไม่ต้องมีแผนใช้เงินที่แข็งทื่อตายตัวแบบงบประมาณแผ่นดิน    คือเราเน้นให้ความไว้วางใจแก่ฝ่ายบริหาร    แต่เมื่ออนุมัติ ก็มีเงื่อนไขว่า ให้นำความก้าวหน้าในการใช้เงินมาเสนอสภาทุกๆ ๖ เดือน   

ผมเสนอให้เพิ่มกลไกเรียนรู้จากการปฏิบัติเข้าไป โดยใช้ ๒ เครื่องมือ คือ Kolb’s Experiential Learning Cycle  กับ   Developmental Evaluation

เป็นการให้ทั้งความคล่องตัวด้านการบริหารและการเงิน    และความระมัดระวังทั้งในกลไกบริหาร และกลไกกำกับดูแล    เน้นที่กลไกการเรียนรู้และปรับตัวจากประสบการณ์          

กลับมาสะท้อนคิดที่บ้าน    ผมคิดว่าสิ่งสำคัญที่ไม่ได้พูดกันคือ ยุทธศาสตร์ co-creation    มหาวิทยาลัยต้องพัฒนาสมรรถนะในการร่วมมือหรือ engage กับทั้งภายในและภายนอกมาหาวิทยาลัย   ให้ทุกภาคส่วนแสดงบทบาท co-creator  ต่อภารกิจของอุดมศึกษาทุกด้าน    โดยเฉพาะอย่างยิ่งนักศึกษา     ต้องเข้ามาเรียนจากการทำหน้าที่ร่วมสร้างสรรค์ ร้อยละ ๘๐ ของเวลาและกิจกรรม    อีกร้อยละ ๒๐ เรียนจากการซึมซับ หรือรับถ่ายทอดตามรูปแบบการเรียนรู้แบบเดิมๆ     โดยกิจกรรมร้อยละ ๘๐ ที่เป็น engagement activities นั้น   ได้สร้างจิตวิญญาณของการทำเพื่อประโยชน์ส่วนรวม ประโยชน์ของผู้อื่น ไปในตัว

นำสู่การสะท้อนคิดว่า ต้องดำเนินการเรื่อง Student transformation platform    และ academic staff transformation platform   โดยทั้งสอง ชาลา นั้น   จัดกระบวนการให้มีผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่อยู่ในประชากรนั้นๆ มาร่วมเป็น co-creator ร้อยละ ๖๐ ของทีมงาน   

สำหรับ ชาลาเปลี่ยนนักศึกษา ควรคิดให้มีการเปลี่ยนแปลงครบวงจร ตั้งแต่ เน้นการรุกแสวงหานักศึกษา (ไม่ใช่เน้นประกาศรับอย่างแต่ก่อน)  การจัดชาลาการเรียนรู้ และชีวิตมหาวิทยาลัย ที่บูรณาการกับชีวิตการทำงาน และการทดลองดำเนินการ start-up     การจัดหลักสูตรแนวนวัตกรรม    ชาลาการเรียนรู้ในช่วงชีวิตการทำงาน  และช่วงชีวิตวัยเกษียณ    รวมทั้งชาลาความสัมพันธ์ระหว่างศิษย์เก่า ศิษย์ปัจจุบัน และมหาวิทยาลัย  ในรูปแบบใหม่ 

เมื่อความคิดสร้างสรรค์ฟุ้งมากอย่างนี้    ทีมบริหารก็ต้องจัดลำดับความสำคัญ และลำดับก่อนหลัง            

วิจารณ์ พานิช

๒๖ ธ.ค. ๖๕