ชีวิตที่พอเพียง 3651. เครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง : กิจกรรมเหย้าเยือนครั้งที่ ๗ (HPON MOS 7) : บทบาทของผู้บริหารต่อการเป็นองค์กรสมรรถนะสูง

ครั้งที่ ๑   ครั้งที่ ๒  ครั้งที่ ๓    ครั้งที่ ๔   ครั้งที่ ๕   ครั้งที่ ๖  

 กิจกรรมเหย้าเยือน (MOS - Member  Organization Sharing) ครั้งที่ ๗ ของเครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network – HPON) คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล เป็นเจ้าภาพ    จัดในวันที่ ๒๐ กุมภาพันธ์ ๒๕๖๓ เวลา ๘.๓๐ - ๑๕.๐๐ น.   

เป็นครั้งที่แสดงบทบาทของผู้บริหารเบอร์ ๑  และเบอร์ ๒ ชัดเจนที่สุด ว่าสำคัญต่อการเป็น HPO อย่างไร    และบอกชัดเจนว่าผู้บริหารต้องทำและไม่ทำอะไร    นอกเหนือจากความรู้และวิธีการอื่นๆ อีกเพียบ ที่ต้องตีความให้ลึก

เสียดายที่คราวนี้ผู้บริหารขององค์กรสมาชิกไปร่วมน้อย    องค์กรที่ไม่มีผู้บริหารเข้าร่วมจึงจะได้รับประโยชน์น้อยไป     ผมคิดว่าทีมจากองค์กรสมาชิกที่เข้าร่วมกิจกรรมเหย้าเยือนของ HPON แต่ละครั้งควรทำ BAR กันมาก่อน    และเมื่อกลับไป ก็ร่วมกันทำ AAR    เพื่อเอา “ความรู้” ที่ได้จากกิจกรรมที่เข้มข้นยิ่งในกิจกรรมเหย้าเยือน ไปใช้ประโยชน์ให้คุ้มค่า     เมื่อดำเนินการต่อยอดความรู้และวิธีการที่ปรับให้เข้ากับบริบทของตนแล้ว     ก็เอามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันในวงแลกเปลี่ยนเรียนรู้ของ HPON ในโอกาสต่อไป

การประชุมเริ่มจากการกล่าวต้อนรับและกล่าวแนะนำคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล โดยท่านคณบดี ศ. ดร. นพ. ประสิทธิ์ วัฒนาภา    ที่เสนอ dynamic mission ของศิริราช ว่าเคลื่อนจากการเป็นองค์กรที่ smart  สู่ innovation  สู่การเป็น world changer หรือการทำเพื่อประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์    

Key learning สำคัญที่สุดของผมคือเรื่องยุทธศาสตร์ขององค์กร    ที่เป็น Action-Based Strategy   ไม่ใช่ Concept-Based Strategy อย่างที่องค์กรจำนวนมากหลงยึด    เมื่อยุทธศาสตร์เน้นหนุนการปฏิบัติ    ผู้บริหารก็ต้องบริหารการขับเคลื่อนสู่การปฏิบัติ    ไม่ใช่บริหารแค่เป้าหมายและกฎระเบียบ  

ภายในเวลาเพียง ๖ ชั่วโมง    เราได้ไปเห็นมาตรการ วิธีการ และเครื่องมือขับเคลื่อนการปฏิบัติเป็นหลัก    เพื่อบรรลุเป้าหมาย High Quality Care  และพนักงานก็มีความสุข บรรลุเป้าหมายยิ่งใหญ่ในจิตวิญญาณของตน คือการทำประโยชน์แก่ผู้อื่น   

ในทุกขั้นตอนของการปฏิบัติ มีการใช้ข้อมูลและความรู้อย่างซับซ้อน   ทั้งความรู้ภายในและภายนอกองค์กร     จึงไม่น่าแปลกใจเลย ที่ศิริราชได้รับรางวัล KM หลากหลายรางวัล    เพราะในการทำงานมี KM Inside ชนิดเนียนในเนื้องาน แบบที่ถ้าไม่คิดก็จะไม่รู้ว่ามีการใช้   

โดยเฉพาะการใช้ความรู้จากมาตรฐานบริการ และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ด้านต่างๆ     ที่ท่านรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร ใช้เวลา ๑ ชั่วโมงเล่าให้ผู้ไปเยือนฟัง   

หากไม่ฟังอย่างตีความ จะจับไม่ได้ว่า ศิริราชมีหน่วยสนับสนุนทำหน้าที่เก็บและประมวลข้อมูลภาพใหญ่เปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนด    เพื่อรายงานให้ผู้บริหารได้เห็นช่องว่าง ระหว่างเป้าหมายกับผลปฏิบัติการ    เพื่อผู้บริหารจะได้เลือกเข้าไปหนุนการเปลี่ยนแปลง (หรือการพัฒนา) ตรงจุดที่เป็นช่องว่างสำคัญ    โดยที่ศิริราชและหน่วยงานสุขภาพโชคดีที่ประเทศไทยมี สรพ.ทำหน้าที่แนะนำเครื่องมือสารพัดชนิดสำหรับใช้ดำเนินการ “ร่วมกันคิดลึกและเชื่อมโยง” ในด้านบริการรักษาพยาบาล     เช่นเครื่องมือ concurrent trigger tool      

ท่านคณบดีบอกว่า ยุทธศาสตร์การทำงานของศิริราชคือ total integration   เน้น collaboration & partnership    สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้    สู่กุศลเจตนา  

ฟัง อ. หมอดวงมณีบรรยายเรื่อง บูรณาการ KM เพื่อศิริราชเป็นเลิศ ยั่งยืน และเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ แล้ว     ผมเกิดความคิดว่า ในหลายกรณี องค์กรที่นำ KM ไปใช้    มีการใช้แบบ “หลงผิด”    คือใช้เพื่อให้ “ดูดีมี KM”    ซึ่งจะทำให้ KM ขององค์กรนั้น เป็น “KM ปลอม” โดยไม่รู้ตัว   

ต้อง “บูรณาการ KM”    จนมองไม่เห็น KM  หรือเกือบไม่เห็นหากไม่เพ่งสังเกต     จึงจะเป็น KM แท้    และได้รับพลังยิ่งใหญ่จาก KM อย่างที่ศิริราชได้รับ  

 ศ. พญ. ดวงมณีเล่าเรื่องย้อนหลังไป ๒๒ ปี    ในปี พ.ศ. ๒๕๔๑ สมัย ศ, พญ. ชนิกา ตู้จินดา เป็นคณบดี    ที่เกิด พรพ. ขึ้น และจัดกระบวนการรับรองคุณภาพสถานพยาบาล    ศิริราชได้เข้าเป็นองค์กรนำร่อง    เป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการพัฒนาคุณภาพ    และได้รับการรับรองคุณภาพในปี ๒๕๔๕   ผมจำได้ว่าในปี ๒๕๔๕ นั้นเอง ศิริราชได้เข้าเป็นองค์กรนำร่อง KM ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ   หลังจากนั้นกระบวนการพัฒนาคุณภาพ (QD – Quality Development) กับ KM ของศิริราชก็ผสานเป็นเนื้อเดียวกัน     โดยมีเครื่องมืออื่นๆ ได้รับการบูรณาการเพื่อการใช้งาน (เช่น UM – Utility Management, Lean, R2R)    ขับเคลื่อนศิริราชสู่องค์กรที่เป็นเลิศ และองค์กรแห่งการเรียนรู้    ซึ่งหมายความว่า วงจรของการเรียนรู้และพัฒนาหมุนต่อเนื่องไม่มีวันหยุด    ไม่ว่าจะเปลี่ยนคณบดีไปกี่คน    

เครื่องมือ KM ของศิริราช คือ  Siriraj Link – Share – Learn    เป็นเครื่องมือง่ายๆ ที่พัฒนาขึ้นเอง     เป็นวงจรง่ายๆ แต่มีพลังสูงยิ่ง   

ในการเสวนาตอบคำถาม เราได้รู้เคล็ดลับในการรวมพลังคนศิริราชคือ การสมัครเข้าร่วมหรือรับการประเมินต่างๆ ทั้งเพื่อการรับรองและการรับรางวัล    ย่อมมีคนมาตรวจเยี่ยมหรือประเมิน    “การมีคนข้างนอกมาตั้งคำถาม ทำให้คนศิริราชรวมพลังกันสู้”    กระบวนการยกระดับคุณภาพ กลายเป็นเครื่องมือสร้างความสามัคคีภายใน 

ออกแบบกระบวนการทำงานเพื่อยกระดับคุณค่า

นี่คือหนึ่งในสาม workshop ในตอนบ่าย    เป็นเรื่อง Service Redesign   โดยใช้ Design Thinking    เป็นการเล่นเกมที่ทีมศิริราชออกแบบกันเอง เพื่อให้เข้าใจเรื่อง  Value-Based Healthcare    ที่เน้นคุณค่าต่อผู้ใช้บริการ คือ ปลอดภัยกว่า  ดีกว่า  เร็วกว่า  มีความพอใจกว่า  และถูกกว่า    โดยใช้หลักการออกแบบเพื่อขจัด DOWNTIME ซึ่งย่อมาจาก  Detect rework, Overproduction, Waiting,  Not using staff talent,  Transportation,  Inventory,  Movement,  Excessive Process  

บทบาทของผู้บริหาร

ในช่วงบ่าย หลังจากแยกย้ายกันไปร่วมกิจกรรม workshop ในห้องย่อยซึ่งมี ๓ ห้อง    แล้วกลับมา AAR กันในห้องรวม     ผมขอให้ อ. หมอดวงมณีช่วยให้ข้อสรุปสั้นๆ ว่าในบริบทของศิริราช ผู้บริหารทำหรือไม่ทำอะไรบ้าง เพื่อการพัฒนาสู่องค์กรสมรรถนะสูง     คำคอบคือ มีเป้า   ประมวลภาพปัจจุบัน เพื่อหา gap   เอามาสร้างเป้าหมายร่วมในการปิด gap   เพื่อให้หลายหน่วยงานมาเชื่อม jigsaw กัน   ผู้บริหารให้ความสำคัญแก่ทุกคน ทุกหน่วยงานย่อย    เข้าไปช่วย ไม่สั่ง    และเชื่อมผู้บริหารหลายฝ่ายให้เข้าใจร่วมกัน  

     

            ผมตั้งชื่อ HPON 7 เอาเอง ว่า  บทบาทของผู้บริหารต่อการเป็นองค์กรสมรรถนะสูง เพราะทางศิริราชไม่ได้ตั้งชื่อ    โดยผมต้องขอย้ำว่า เส้นทางสู่ความเป็น HPO นั้นทั้งระดับบริหารและระดับปฏิบัติมีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนกว่ากัน    ตรงกับที่ท่านคณบดีบอก ว่าต้องมี total integration    เน้น collaboration & partnership ทั้งภายในและภายนอกองค์กร    

วิจารณ์ พานิช

๑ มีนาคม ๒๕๖๓