ชีวิตที่พอเพียง 3375. กิจกรรมเหย้าเยือนครั้งที่ ๒ ของเครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (HPON MOS 2)


อ่านบันทึกกิจกรรมเหย้าเยือนครั้งที่ ๑ ได้ที่ ()   และอ่านรายงานสรุปได้ที่  ()

กิจกรรมเหย้าเยือนครั้งที่ ๒ ของเครือข่ายองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization Network – HPON) นี้ มีโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เป็นเจ้าภาพ    จัดในวันที่ ๒๑ มกราคม ๒๕๖๒ เวลา ๘.๓๐ - ๑๖.๑๕ น.   ในบรรยากาศสุดอลังการ์    โดย CEO รศ. นพ. สมศักดิ์ เชาว์วิศิษฐ์เสรี มาอยู่ร่วมตลอดวัน   พร้อมกับผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบการเรียนรู้ในองค์กรอีก ๓ ท่าน 

ทีมผู้บริหารของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ๔ ท่านร่วมกันนำเสนอให้เห็นภาพรวมของ KM ในโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ในช่วง ๔ ปีที่ผ่านมา โดย นพ. สมศักดิ์ พูดภาพใหญ่ Bumrungrad KM Story   ตามด้วย ศ. นพ. นิมิต เตชะไกรชนะ Chief Research and Education เสนอเรื่อง Bumrungrad Sharing Mayo-Model Meeting, พญ. พลิตา เหลืองชูเกียรติ Director of Research and Education เสนอเรื่อง Bumrungrad Sharing    และ คุณภัทรา ศรีสุวัฒนาสกุล Senior Director, Leadership Development and Learning Delivery เสนอเรื่อง Bumrungrad Learning Model  หรือ Bumrungrad Academy    การนำเสนอนี้ สะท้อนภาพ KM ที่บูรณาการอยู่ในงานอย่างแท้จริง    หรือกล่าวใหม่ว่า การปฏิบัติงานที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ มีการใช้ความรู้และสร้างความรู้ขึ้นใช้เพื่อพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง    โดยยึดเป้าหมาย การบริการผู้ป่วยอย่างมีคุณภาพสูงระดับโลก เป็นหลัก  

การที่เราตัดสินใจขยายเวลาประชุมเป็นเต็มวัน ช่วยให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้มีสาระเข้มข้นกว่าการประชุมครั้งที่ ๑ มากมาย    ข้อเรียนรู้หลักสำหรับผมคือ ทุกองค์กรที่ใช้ KM เป็นเครื่องมือสร้างคุณค่าแก่องค์กรอย่างได้ผล   ใช้ KM เพื่อหนุนการบรรลุเป้าหมายสำคัญขององค์กรทั้งสิ้น    ทั้งเป้าหมายผลงานโดยตรง และเป้าหมายสร้างความเข้มแข็งขององค์กรในระยะยาว  

ผมตีความว่า ท่านผู้บริหารระดับสูงของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ได้บอกที่ประชุมว่า ภายใต้ภาวะผู้นำของ รศ. นพ. สมศักดิ์ เชาว์วิเศิษฐ์เสรี ในช่วง ๕ ปี  ได้เปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารจากเน้นสั่งการ  ไปเป็นเน้นเสวนาตั้งคำถามช่วยกันหาวิธีบรรลุเป้าหมาย     ทำให้การประชุมเปลี่ยนรูปแบบ จากผู้ใหญ่ inform ที่ประชุม ตามด้วย discussion เพื่อทำความเข้าใจคำสั่ง    มาเป็นประชุมแบบ dialogue    ซึ่งก็คือประชุมแบบ KM    มีผลให้ผู้บริหารแสดงบทบาท KM facilitator ไปโดยปริยาย    และทำให้การประชุมกลายเป็นวงคิดสร้างสรรค์และแลกเปลี่ยนเรียนรู้    ตรงกับคำของ พญ. พลิตา ที่บอกว่า การทำงานคือการเรียนรู้ และคนทำงานโชคดีที่ได้ทั้งการเรียนรู้และเงินเดือน    มองมุมหนึ่ง องค์กรจ้างให้เรียนรู้    แทนที่ผู้เรียนต้องเป็นผู้จ่ายเงิน    สภาพนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่ใช้ KM ฝังอยู่ในการทำงานประจำเท่านั้น    และโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ภายใต้การนำของ รศ. นพ. สมศักดิ์ เชาว์วิศิษฐ์เสรี เป็นองค์กรที่มีลักษณะเช่นนั้น    

ผมชอบ 70 : 20 : 10 Learning Model ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์มาก (ดูรูปที่ ๑)    เน้นการเรียนรู้จากการทำงาน หรือประสบการณ์ตรง ให้น้ำหนักร้อยละ ๗๐   อีกร้อยละ ๒๐ เรียนจากการไปเรียนรู้จากสถานการณ์ใหม่ๆ     ให้น้ำหนักการเรียนจากการเข้ารับการฝึกอบรมเพียงร้อยละ ๑๐      

เครื่องมือของการเรียนรู้และพัฒนาบริการที่เรียกว่า Service Design (3) น่าสนใจมาก    ช่วยให้เกิดการออกแบบหรือเปลี่ยนแปลงวิธีให้บริการโดยคำนึงถึงความต้องการของผู้รับบริการเป็นหลัก    โดยต้องระดมคนจากหลายหน่วยงาน หลายวิชาชีพมาระดมความคิด ใช้ความรู้จากแต่ละส่วนงานมาใช้    รวมทั้งไปถามความเห็นของผู้ใช้บริการด้วย    เท่ากับมีการ “จัดการความรู้”  ของฝ่ายผู้ใช้บริการ นำมาออกแบบวิธีให้บริการที่ดีกว่าเดิม    นอกจากนั้นยังมีเครื่องมือในตระกูลเดียวกัน คือ Service Blueprint  และ Service Initiative (ดูรูปที่ ๒)

HPON MOS (Member Organization Sharing) 2 นี้ เจ้าภาพอยู่ในอุตสาหกรรมบริการ     เราจึงได้เรียนรู้วิธีใช้ KM ในอุตสาหกรรมบริการ    ได้เห็นตัวอย่างของการใช้ KM รวมพลังคนจากหลากหลายหน้าที่ หลากหลายวิชาชีพ มาร่วมกันพัฒนาวิธีดูแลผู้ป่วย    ให้มีคุณภาพสูง เป็นที่พอใจของผู้ใช้บริการ    ดังตัวอย่างผลงานวิธีดูแลแผลกดทับ  และวิธีดูแลผิวหนังผู้สูงอายุ ที่มาตั้งบูธแสดงผลงานที่น่าชื่นชมยิ่ง    

ผมเริ่มเห็น KM ใน ๒ บริบท    คือ KM ในการปรับปรุงงานประจำวัน (และการเรียนรู้ของพนักงาน)     กับ KM เพื่อพัฒนางานเชิงยุทธศาสตร์ ดังที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์นำมาจัดแสดง  และสามารถใช้เครื่องมือ service design ในการดำเนินการ  

๒ ชั่วโมงในช่วงบ่าย เป็นการประชุมกลุ่มย่อย ๓ กลุ่มคือ

  • ห้องที่ ๑  Cross Industry Learning
  • ห้องที่ ๒ Success Story Values
  • ห้องที่ ๓ People Analytics (Big data analytics)

ผมเลือกเข้าห้องที่ ๒ ซึ่งมีคนน้อยกว่าห้องอื่นๆ    มีการ ลปรร. เรื่องราวการใช้ KM ของศิริราช, การไฟฟ้าฝ่ายผลิต, และ ไทยออยล์    

คุณวิจิตรา นุชอยู่ จากหน่วย KM ของศิริราช เล่าเรื่อง Team Learning    ที่เกิดขึ้นจากการที่ผลงานบางเรื่องไม่เข้าเป้า     ผู้บริหาร (รองคณบดีฝ่ายพัฒนสคุณภาพ - ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร) ริเริ่มเชิญผู้แทนหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมาดำเนินกิจกรรม CoP    โดยในช่วงแรกรองคณบดีทำหน้าที่ facilitator เอง    เพื่อร่วมกันสร้างแนวปฏิบัติกลางในเรื่องดังกล่าว    แล้วนำไปทดลองใช้ในบางหน่วยงาน   เมื่อได้วิธีการที่ได้ผล ก็ประกาศใช้เป็นแนวปฏิบัติ    ผมถามว่า เมื่อประกาศใช้เป็น standard procedures  แล้ว มีหน่วยงานหรือบุคคลที่ยังทำแบบเดิมๆ ไหม    ได้รับคำตอบว่า มีหน่วย internal quality control ทำหน้าที่ติดตามตรวจสอบ compliance    จะห็นว่า การทำงานเพื่อยกระดับคุณภาพของผลงาน ต้องการการทำงานร่วมกันของหลายฝ่าย หลายหน่วยงาน   หลายเครื่องมือ   ไม่ใช่เฉพาะเครื่องมือ KM  หรือกิจกรรม KM เท่านั้น      

คุณปรีชา จัดแจง ผู้ช่วยผู้จัดการทรัพยากรบุคคล บริษัทไทยออยล์ เสนอเรื่อง Operation CoP   ของหน่วย operate โรงกลั่น   ซึ่งมี ๗ โรงกลั่น ที่เดิมต่างโรงต่างทำงานไม่มีการ ลปรร. วิธีทำงานหรือแก้ปัญหา    และพนักงานก็มีลักษณะการทำงานเป็นกะ  โรงกลั่นทำงานตลอด ๒๔ ชั่วโมง    หยุดการทำงานเมื่อไรก็เกิดการสูญเสียรายได้ ชั่วโมงละกว่า ๑ ล้านบาท    CoP จะประชุมกันนอกเวลางาน    นอกจาก CoP ในกลุ่มพนักงาน operate โรงกลั่นแล้ว    ยังมี CoP ข้ามสายงาน คุยกับฝ่ายจัดซื้อน้ำมันดิบ เพื่อหาทางลดปัญหาน้ำมันที่กลั่นคุณภาพไม่ได้มาตรฐานเพราะน้ำมันดิบคุณภาพต่ำ  

คุณจรูญลักษณ์ รัตนมงคลศักดิ์ นักวิทยาศาสตร์ของ กฟผ.   เล่าว่า เวลานี้ กฟผ. รับงานบริการบำรุงรักษาโรงไฟฟ้าของบริษัทอื่นด้วย    โดยพนักงานจะหมุนเวียนออกไปทำงานภายนอก    เมื่อกลับมาทำงานภายใน กฟผ. พนักงานแต่ละคนจะต้องเขียน work instruction ของงานที่ไปปฏิบัติภายนอกส่วนที่ตนรับผิดชอบ ส่งให้หัวหน้ารวบรวมและตรวจสอบความถูกต้องแม่นยำ     และนำเสนอในเวทีกลางของ กฟผ.   เป็นตัวอย่างการจัดเก็บความรู้จากการปฏิบัติงาน

นอกจากนั้น กฟผ. ซึ่งเป็นรัฐวิสาหกิจ มีวัฒนธรรมการทำงานที่ค่อนข้างแข็งตัว    แต่ กฟผ. มีบริษัทลูก ๕ บริษัท    ผู้บริหารหมุนเวียนกันออกไปทำงานในบริษัทลูก    ไม่สัมผัสการทำงานที่มีความคล่องตัวสูง    เมื่อหมุนกลับมาทำงานใน กฟผ. ก็นำเอาวัฒนธรรมการทำงานอย่างคล่องตัว เข้ามาใน กฟผ. ด้วย    ประเด็นนี้ เราไม่มีเวลาซักรายละเอียด    หากได้ศึกษารายละเอียดอาจได้ตัวอย่าง KM ผู้บริหารเอาไว้ใช้ประโยชน์ได้    ตัวอย่างของ กฟผ. สะท้อนพลังของ “ KM ข้ามแดน”  

เรื่องที่ผู้เข้าร่วมประชุมตื่นตาตื่นใจกันมากคือ การบรรยายพิเศษ เรื่อง People Analytics – เทคโนโลยีการจัดการการเรียนรู้ (digital KM) สู่การเป็นองค์กรสมรรถนะสูง  โดย นพ. ก้องเกียรติ เกษเพ็ชร์  เลขาธิการมูลนิธิสดศรี-สฤษดิ์วงศ์    ซึ่งเชื่อมโยงสู่ห้องย่อยที่ ๓ ในช่วงบ่าย    เป็นแนวทางใช้เทคโนโลยี big data analytics เพื่อการเรียนรู้    เรื่องนี้ยังอยู่ในระยะเริ่มต้น    ยังจะต้องมีการพัฒนาต่อเนื่องไประยะหนึ่ง จึงจะเห็นผลจริง    โดยที่จะต้องมีการพูดคุยลงรายละเอียดขององค์กรสมาชิกในการยินยอมให้เข้าถึงข้อมูล ดิจิทัล   และการตั้งโจทย์กลางๆ เพื่อการเรียนรู้ร่วมกัน      

HPON MOS 3 บริษัทสมบูรณ์ แอ๊ดว้านซ์เทคโนโลยี เป็นเจ้าภาพ   จัดวันที่ ๒๒ มีนาคม ๒๕๖๒     ครั้งที่ ๔ บริษัทเบทาโกร เป็นเจ้าภาพ   จัดวันที่ ๒๓ พฤษภาคม ๒๕๖๒   

วิจารณ์ พานิช

๒๒ ม.ค. ๖๑

 

1 โมเดลการเรียนรู้ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์

2 เครื่องมือพัฒนางานและการเรียนรู้

3 กิจกรรมเพื่อการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ พัฒนางานและพัฒนาคน

4 รูปหมู่ผู้อาวุโส

5 บรรยากาศในห้องประชุมใหญ่

6 บรรยากาศในห้องที่ ๒

Hpon1 from Pattie KB
หมายเลขบันทึก: 660098เขียนเมื่อ 25 กุมภาพันธ์ 2019 17:19 น. ()แก้ไขเมื่อ 25 กุมภาพันธ์ 2019 17:20 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (1)

Thank you for this captivating good story – an extreme-success recipe!

I would sum up the story as: “…เปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารจากเน้นสั่งการ ไปเป็นเน้นเสวนาตั้งคำถามช่วยกันหาวิธีบรรลุเป้าหมาย ทำให้การประชุมเปลี่ยนรูปแบบ จากผู้ใหญ่ inform ที่ประชุม ตามด้วย discussion เพื่อทำความเข้าใจคำสั่ง มาเป็นประชุมแบบ dialogue…”. This has many corollaries like “better data = better policy”; “democratic voice = equal participation”; “recognition of best practices = accreditation of operatives”;…

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี