"To have these people retire all at once means that companies will not have enough time to transfter the knowhow to the younger generation," says Honda Moter Co. President Takeo Fukui (ข้อความจาก BusinessWeek, Nov 7, 2005)
คนในยุคเบบี้บูมกำลังจะถึงเวลาเกษียณอายุ 60 ปี คะ บริษัทต่างๆ ในญี่ปุ่นกำลังตระหนักถึงปัญหาในการถ่ายทอด Tacit Knowledge จากบุคลากรอาวุโสเหล่านี้ก่อนที่เขาจะ retire ไป ในบทความเขียนไว้ว่า Honda จ้างมือดีจากกลุ่มคนเหล่านี้ให้ทำงานเป็นที่ปรึกษาและเป็นครูฝึกให้กับวิศวกรรุ่นหนุ่ม ส่วน Toyata Motor Corp. ก็เซ็นสัญญาจ้างมือดีจากคนที่กำลังเกษียณนี้ต่ออีกหนึ่งปี
ดิฉันได้เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ KM กับการ Downsizing ขององค์กร ดังนี้คะ
ค้นหาบุคลากรคนสำคัญที่มี Tacit Knowledge อันเป็นประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจให้ได้ แต่ถ้าเขาไม่ยอมอยู่ต่อ อย่างน้อยองค์กรก็ต้องพยายามเอา Tacit Knowledge ออกมาให้ได้ก่อนที่เขาจะออก ต่อจากนั้นก็เป็นเรื่องที่ว่ากันต่อด้วย KM ในกระบวนการต่างๆ
บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย ดร. จันทวรรณ ปิยะวัฒน์ ใน ทำบ้านให้เป็นวัด
หมายเลขบันทึก: 6750, เขียน: 2005-11-10 02:37:50+07:00 +07 Asia/Bangkok, แก้ไข, 2013-08-17 10:32:35+07:00 +07 Asia/Bangkok, สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ, ความเห็น: 5, อ่าน: คลิก
Thawat KMI
Downsizing องค์กร เมื่อก่อนตอนสมัยเรียนผมมักจะคิดถึงแต่ การย่อ scale ในทางโครงสร้างองค์กร วิธีการปรับโครงสร้าง แต่วิธีนี้มักจะทำได้ยาก เพราะดูเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาก
แต่พอมาเรียนรู้นอกห้องเรียน เห็นหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ มีกลยุทธ์ที่แนบเนียนในเรื่องนี้น่าสนใจมาก คือการ set เป็นลักษณะ mission body ที่อาจจะมีวาระ หมุนเปลี่ยนการทำงานเป็นรอบๆไป โดยไม่ต้องไปปรับเปลี่ยนโครงสร้างใดๆ ในระยะเริ่มต้น และที่มีเสน่ห์มาก คือ cross functional team/mission คนที่อยู่ในทีมคณะทำงานจะคัดเลือกจากกลุ่ม Proactive ที่มีส่วนผสมของหลายๆฝ่ายในองค์กร มาร่วมกันคิดหาวิธีการพัฒนาองค์กร แล้วแต่ละคนก็กลับไปลงมือในฝ่ายของตัวเอง รอบต่อไปก็กลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ว่าเป็นอย่างไร
ที่สำคัญ ลดปัญหาเรื่องความร่วมมือ ที่คนมักจะคิดว่า "เรื่องนั้น เรื่องนี้เป็นงานของฝ่ายอื่น ไปช่วยมาก ตัวเองไม่ได้ผลงาน ไปหามฆ้องให้เพื่อนตีเปล่าๆ" ความร่วมมือก็เกิดขึ้นได้ยาก ยิ่งถ้าหากว่าแต่ละฝ่ายต่างมี indicator ของตัวเอง และไม่ได้ออกแบบผูกเชื่อมเอาไว้กับภาพรวมขององค์กรอย่างปราณีต ยิ่งแต่จะทำให้คนในแต่ละฝ่ายไปกับแบบ "ม้าลำปาง" เลยหละครับ คือ ฉันจะไปในทางที่ฉันถูกบังคับให้เห็นเท่านั้น
แต่ทั้งนี้ และทั้งนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องเปิดไฟเขียวก่อนนะครับ ให้ความสำคัญกับขั้นตอนการคัดเลือกคณะทำงาน มีเวลาคุยกับทีมแบบเปิด war room และทำต่อเนื่องสม่ำเสมอ เปิดโอกาสให้คณะทำงาน create วิธีการทำงานใหม่ๆ บางที่มีคณะทำงานกลุ่มเล็กๆ เยอะไปหมด ผู้บริหารยิ่งสบาย เพราะกลุ่มเหล่านี้จะช่วยคิดงาน พัฒนางานได้มาก และแบ่งเบาภาระงานผู้บริหารได้มากทีเดียว