"To have these people retire all at once means that companies will not have enough time to transfter the knowhow to the younger generation," says Honda Moter Co. President Takeo Fukui (ข้อความจาก BusinessWeek, Nov 7, 2005)
คนในยุคเบบี้บูมกำลังจะถึงเวลาเกษียณอายุ 60 ปี คะ บริษัทต่างๆ ในญี่ปุ่นกำลังตระหนักถึงปัญหาในการถ่ายทอด Tacit Knowledge จากบุคลากรอาวุโสเหล่านี้ก่อนที่เขาจะ retire ไป ในบทความเขียนไว้ว่า Honda จ้างมือดีจากกลุ่มคนเหล่านี้ให้ทำงานเป็นที่ปรึกษาและเป็นครูฝึกให้กับวิศวกรรุ่นหนุ่ม ส่วน Toyata Motor Corp. ก็เซ็นสัญญาจ้างมือดีจากคนที่กำลังเกษียณนี้ต่ออีกหนึ่งปี
ดิฉันได้เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ KM กับการ Downsizing ขององค์กร ดังนี้คะ
ค้นหาบุคลากรคนสำคัญที่มี Tacit Knowledge อันเป็นประโยชน์ต่อการดำเนินธุรกิจให้ได้ แต่ถ้าเขาไม่ยอมอยู่ต่อ อย่างน้อยองค์กรก็ต้องพยายามเอา Tacit Knowledge ออกมาให้ได้ก่อนที่เขาจะออก ต่อจากนั้นก็เป็นเรื่องที่ว่ากันต่อด้วย KM ในกระบวนการต่างๆ
Downsizing องค์กร เมื่อก่อนตอนสมัยเรียนผมมักจะคิดถึงแต่ การย่อ scale ในทางโครงสร้างองค์กร วิธีการปรับโครงสร้าง แต่วิธีนี้มักจะทำได้ยาก เพราะดูเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่มาก
แต่พอมาเรียนรู้นอกห้องเรียน เห็นหลายองค์กร โดยเฉพาะองค์กรใหญ่ๆ มีกลยุทธ์ที่แนบเนียนในเรื่องนี้น่าสนใจมาก คือการ set เป็นลักษณะ mission body ที่อาจจะมีวาระ หมุนเปลี่ยนการทำงานเป็นรอบๆไป โดยไม่ต้องไปปรับเปลี่ยนโครงสร้างใดๆ ในระยะเริ่มต้น และที่มีเสน่ห์มาก คือ cross functional team/mission คนที่อยู่ในทีมคณะทำงานจะคัดเลือกจากกลุ่ม Proactive ที่มีส่วนผสมของหลายๆฝ่ายในองค์กร มาร่วมกันคิดหาวิธีการพัฒนาองค์กร แล้วแต่ละคนก็กลับไปลงมือในฝ่ายของตัวเอง รอบต่อไปก็กลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ว่าเป็นอย่างไร
ที่สำคัญ ลดปัญหาเรื่องความร่วมมือ ที่คนมักจะคิดว่า "เรื่องนั้น เรื่องนี้เป็นงานของฝ่ายอื่น ไปช่วยมาก ตัวเองไม่ได้ผลงาน ไปหามฆ้องให้เพื่อนตีเปล่าๆ" ความร่วมมือก็เกิดขึ้นได้ยาก ยิ่งถ้าหากว่าแต่ละฝ่ายต่างมี indicator ของตัวเอง และไม่ได้ออกแบบผูกเชื่อมเอาไว้กับภาพรวมขององค์กรอย่างปราณีต ยิ่งแต่จะทำให้คนในแต่ละฝ่ายไปกับแบบ "ม้าลำปาง" เลยหละครับ คือ ฉันจะไปในทางที่ฉันถูกบังคับให้เห็นเท่านั้น
แต่ทั้งนี้ และทั้งนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องเปิดไฟเขียวก่อนนะครับ ให้ความสำคัญกับขั้นตอนการคัดเลือกคณะทำงาน มีเวลาคุยกับทีมแบบเปิด war room และทำต่อเนื่องสม่ำเสมอ เปิดโอกาสให้คณะทำงาน create วิธีการทำงานใหม่ๆ บางที่มีคณะทำงานกลุ่มเล็กๆ เยอะไปหมด ผู้บริหารยิ่งสบาย เพราะกลุ่มเหล่านี้จะช่วยคิดงาน พัฒนางานได้มาก และแบ่งเบาภาระงานผู้บริหารได้มากทีเดียว
เรียน อ. จันทวรรณ
ตอนนี้ กศน. กำลังรับสมัคร บุคคลทั่วไป ที่มีความรู้ ประสบการณ์ ที่เกิดจากการทำงาน การเรียนรู้นอกระบบโรงเรียน การเรียนรู้ตามอัธยาศัย เข้าประเมินเทียบระดับ ประถม มัธยมต้น มัธยมปลาย..อย่างนี้ถือว่าเป็นการให้คุณค่ากับ tacit Knowledge หรือเปล่า คะ..
พวกเราติดตามผลงานของอาจารย์ ../ อาจารยวิจารณ์..และทีมงาน ทุกคน เพื่อเรียนรู้ ขอบคุณแนวคิดดี ๆ ซึ่งเปรียบเสมือครูของชาว KM กศน.ชุมพร
โดยปกติแล้ว การ Downsize องค์กร จะทำเพื่อลดต้นทุนองค์กร ซึ่งจะเป็นไปในแง่มุมที่คัดคนทีไม่ Knowledgable ออก ซึ่งก็คือคนที่ไม่รู้จริงและไม่พร้อมที่จะแลกเปลี่ยนเรียนรู้คะ
แต่สถานการณ์ในอนาคตอันใกล้นี้ จะเป็นไปในแง่ที่เป็นการ Downsize โดยอัตโนมัติ และองค์กรจะเสียประโยชน์อย่างมาก คือ คนในยุค Baby boom กำลังจะเกษียณอายุ ซึ่งคนเหล่านี้เป็นคนที่ Knowledgeable อย่างมาก สั่งสม Tacit Knowledge ไว้มากคะ
ด้วยเหตุนี้ หากหน่วยงานราชการและองค์กรเอกชนทั้งหลาย ยังไม่ตระหนักถึงวิกฤตินี้อีก การถ่ายทอด Tacit knowledge จากคนเหล่านี้สู่คนรุ่นหลังจะไม่เกิดขึ้น และนั่นคือ การสูญเสียคะ
สำหรับคำถามของ กศน.ชุมพร นั่นเป็นคำถามที่น่าสนใจมากคะ แต่เนื่องจากดิฉันไม่ใช่ผู้รู้ด้าน KM อย่างถ่องแท้ ดิฉันขอเสนอให้คุณลองตั้งประเด็นถามผู้รู้ท่านอื่นดูคะ :)
แต่ส่วนตัว ดิฉันคิดว่าเป็นไอเดียที่ดีมากคะ เพราะการเรียนรู้ไม่จำเป็นต้องเกิดในห้องเรียนคะ ดิฉันเจอะเจอคนหลายคนที่วุฒิการศึกษาต่ำ แต่เป็นนักประดิษฐ์ตัวยง และมีจิตใจให้บริการอีกด้วยคะ ถ้าเขาไม่บอก ดิฉันคงนึกว่า สงสัยคงจบป.โท Engineering Management อะไรทำนองนี้
แต่ก็คงมีประเด็นมากมายที่ต้องค้นหาคำตอบจากคำถามของคุณคะ เช่น เราจะประเมิน Knowledge ของเขาอย่างไรเพื่อเทียบวุฒิ อันนี้เป็นเรื่องหนึ่งที่ต้อง Brainstorm สมองจากผู้รู้คะ
ดร.จันทวรรณค่ะ รบกวนช่วยอธิบายกระบวนการ shared service พร้อมยกตัวอย่างให้ดูหน่อยค่ะ