บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้ ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization โดย Nick Milton & Patrick Lambe สาระในตอนที่ ๑๓ นี้ได้จากการตีความบทที่ 13 The knowledge discussion elements in the KM framework


ชื่อในบทที่ ๑๓ นี้ ใช้คำว่า knowledge discussion ซึ่งผมคิดว่าไม่เหมาะสม ควรใช้คำว่า dialogue มากกว่า ผมจึงใช้คำว่า “เสวนาความรู้” ไม่ใช่ “อภิปรายความรู้”


การขับเคลื่อน สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ออกมาเป็นพลังในการสร้างผลประกอบการ ทำโดยการเสวนากันเกี่ยวกับสินทรัพย์นั้นๆ เช่นการจัดการความปลอดภัย ทำโดยนำเรื่องเกี่ยวกับความปลอดภัยมาเสวนากัน การจัดการความเสี่ยง ทำโดยนำเรื่องเกี่ยวกับความเสี่ยงมาเสวนากัน การจัดการความรู้ก็เช่นเดียวกัน ทำโดยนำเรื่องความรู้มาเสวนากัน


ตามที่กล่าวในบทที่ ๑ การเสวนาความรู้ เป็น “ช่องทางเชื่อมโยง” (connect route) ซึ่งต้องใช้ร่วมกับ “ช่องทางรวบรวม” (collect route) ความรู้


แลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยสุนทรียสนทนา

เขาบอกว่าการสนทนา (conversation) เป็นเครื่องมือ KM ที่ทรงประสิทธิภาพที่สุด แต่การสนทนาก็มีหลายแบบ เช่น การพูดคุยกัน (small talk) การเป็นพวกเดียวกันหรือฝ่ายเดียวกัน (social cohesion) การรายงานหรือการสรุป (reporting / debriefing) การโต้แย้งหรือโต้วาที (argument / debate) สุนทรียสนทนา (dialogue) ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อแสวงหาหลายๆ แนวคิด และความเข้าใจร่วมกัน โดยไม่จำเป็นต้องเห็นพ้อง

รูปแบบของการสนทนาที่ดีที่สุดต่อการจัดการความรู้คือ สุนทรียสนทนา ซึ่งไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อเอาชนะหรือยืนหยัดความคิดเห็นของตนเอง แต่เน้นการทำความเข้าใจเชิงลึกร่วมกัน การเสวนาประกอบด้วยขั้นตอนการถามคำถาม การแสวงหาความกระจ่าง การทดสอบความเข้าใจ และการรอให้เกิดวินาที “อ๋อ” สุนทรียสนทนาเน้นที่ทักษะการฟัง การไม่ด่วนตัดสิน การนำเสนอแบบไม่ฟันธง และท่าทีของการรับฟัง เป็นกระบวนการที่ต้องบรรยากาศของการเปิดเผย เปิดรับ และไว้วางใจซึ่งกันและกัน และสุนทรียสนทนาก็นำไปสู่บรรยากาศเปิดเผย เปิดรับ และไว้วางใจซึ่งกันและกันด้วย

สุนทรียสนทนาที่มีพลังต้องการ “คุณอำนวย” (facilitator) ที่เก่ง

ผมใช้คำว่า เสวนา กับ สุนทรียสนทนา ในความหมายเดียวกัน คือเป็นคำไทยของ dialogue

ผู้แสดงบทบาทด้านการเสวนาความรู้

แบ่งผู้แสดงบทบาทได้เป็น ๒ กลุ่ม คือกลุ่มผู้เสวนาในชุมชน/เครือข่าย กับกลุ่มผู้ทำหน้าที่ “คุณอำนวย”


ชุมชนและเครือข่าย

เป้าหมายของชุมชนและเครือข่ายคือเพื่อให้เพื่อนร่วมงานเข้าถึงความรู้ฝังลึก (tacit knowledge) ในสมองของสมาชิกชุมชน หรือเครือข่าย เมื่อพนักงานเชื่อมโยงเข้ากับชุมชนหรือเครือข่าย ที่เชื่อมออกไปนอกองค์กร ความรู้ฝังลึกของเขาก็เชื่อมเข้าไปในระบบด้วย และเปิดช่องให้เพื่อนร่วมงานเข้าถึงความรู้นั้นได้ง่าย ในทำนองเดียวกันกับความรู้แจ้งชัด (explicit knowledge) ในเอกสาร เมื่อมีเทคโนโลยีเชื่อมต่อ เป็นระบบฐานความรู้ขององค์กร ก็ทำให้สมาชิกขององค์การเข้าถึงหรือค้นหาได้ง่าย

ชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP – Community of Practice) เป็นกระบวนการ หรือเครื่องมือ KM ที่มีพลังมาก โดยเฉพาะสำหรับองค์กรที่มีพนักงานจำนวนมาก และมีสำนักงานสาขาในประเทศต่างๆ ทั่วโลก เมื่อระบบจัดการความรู้ขององค์กรเข้าสู่วุฒิภาวะ จะมีชุมชนแนวปฏิบัติหลากหลายชุมชน ทั้งในหน่วยธุรกิจ และสำหรับความรู้ที่มีความสำคัญยิ่งยวดแต่ละหมวด มีผลการวิจัยบอกว่า ยิ่งชุมชนมีจำนวนสมาชิดมาก ผลสัมฤทธิ์ของชุมชนยิ่งสูง



ผู้แสดงบทบาทในชุมชนและเครือข่าย

บทบาทสำคัญในชุมชนแนวปฏิบัติมี ๓ บทบาทคือ ประธานหรือหัวหน้าชุมชน (leader) ผู้อุปถัมภ์ชุมชน (sponsor) และ “คุณอำนวย” (facilitator)

ประธานชุมชนมีหน้าที่ดูแลให้ชุมชนแนวปฏิบัติทำหน้าที่เป็นพาหะของการแชร์ความรู้และการเรียนรู้ ประธานเป็นบุคคลสำคัญที่สุดในการเริ่มต้นชุมชน ทำให้ชุมชนเติบโต และพัฒนากระบวนการและดำรงความมีชีวิตชีวาของชุมชน การเลือกตัวประธานสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของชุมชนแนวปฏิบัติ ประธานรายงานต่อผู้อุปถัมภ์ชุมชน

หากประธานไม่สามารถทำหน้าที่เอื้ออำนวย (facilitate) กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิกของชุมชนได้เอง หรือทำได้เองเพียงบางส่วน ก็จะมีการแต่งตั้ง “คุณอำนวย” ประจำชุมชน


บทบาท “คุณอำนวย” ของชุมชน

นอกจากทำหน้าที่ connect คนให้เข้ามาเสวนาแลกเปลี่ยนความรู้ในการทำงานและเพื่อการทำงานแล้ว “คุณอำนวย” ยังทำหน้าที่ collect คือรวบรวม “ผลลัพธ์” ความรู้สำคัญที่ได้จากกระบวนการปฏิสัมพันธ์ จัดทำเป็นเอกสาร “คุณอำนวย” ที่ดี แสดงบทบาทผู้นำแบบไม่สั่งการ สร้างพลังแก่ชุมชน และสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ และความเป็นเจ้าของในหมู่สมาชิกชุมชน

หน้าที่หลักของ “คุณอำนวย” ได้แก่

  • หาสมาชิก และต้อนรับสมาชิกใหม่
  • ดำรงกิจกรรมและพลังของชุมชน โดยจัดกิจกรรมพิเศษเป็นระยะๆ
  • พัฒนาพฤติกรรมที่พึงประสงค์ในชุมชน
  • จัดการการเสวนา และเชื้อเชิญคนที่เหมาะสมเข้าร่วมวง
  • จัดการปฏิสัมพันธ์
  • เชื่อมโยงสมาชิก

พฤติกรรมของสมาชิกชุมชน

สมาชิกของชุมชนมีได้หลายแบบ ดังต่อไปนี้

  • แกนนำชุมชน ทำหน้าที่ร่วมกับผู้นำชุมชน และ “คุณอำนวย” ในการสร้างความเติบโต ความมีชีวิตชีวา มีผลงาน และความยั่งยืนต่อเนื่องของชุมชน
  • “ผู้เชี่ยวชาญความรู้เฉพาะด้าน” ทำหน้าที่ทำหน้าที่จัดการความรู้ด้สนที่ตนเชี่ยวชาญ (รายละเอียดในบทที่ ๑๕)
  • สมาชิกที่เอาจริงเอาจัง ทำหน้าที่ตั้งคำถาม และแลกเปลี่ยนความรู้
  • สมาชิกชุมชนย่อย ที่อาจจัดตั้งขึ้นเพื่อทำหน้าที่เฉพาะเรื่อง
  • สมาชิกทั่วไป ที่เข้ามาเรียนรู้ เก็บเกี่ยวความรู้


บทบาทเอื้ออำนวยการเสวนาแบบพบหน้า

  • สร้างวงเสวนาที่มีคุณภาพสูง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้
  • ให้สมาชิกได้เสนอข้อมูลและความเห็นของตนอย่างทั่วหน้า
  • ให้มีการเสนอความเห็นที่แตกต่าง โดยไม่มีบรรยากาศของความขัดแย้ง
  • ให้มีการอภิปรายอย่างเข้มข้น และจบการเสวนาตามเวลาที่กำหนด

การเอื้ออำนวย ช่วยให้สมาชิกของชุมชนใช้เครื่องมือ KM ได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ตัวอย่างของเครื่องมือเหล่านี้ได้แก่ retrospect, peer assist, knowledge café เป็นต้น การเอื้ออำนวยที่มีคุณภาพสูง ช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่มีคุณภาพสูง

กรณีศึกษา

ผู้เขียนหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook มีประสบการณ์กับองค์กรหนึ่ง ที่หัวหน้าทีม KM ดำเนินการฝึกทักษะการเอื้ออำนวย ให้แก่บุคคลที่มีบทบาทสูงในกิจกรรม KM ทุกบทบาท เช่น แกนนำ KM (KM champion), “คุณอำนวย” ของชุมชน, ผู้จัดการสาระความรู้, เป็นต้น ช่วยให้สามารถใช้ทักษะและวิธีการนี้ในกิจกรรมอื่นๆ นอกวง KM ช่วยให้ KM บูรณาการเข้าไปในกิจกรรม หรือการประชุมอื่น


กระบวนการด้านการเสวนาความรู้

กระบวนการเสวนาความรู้ที่ดี ต้องการ ๓ องค์ประกอบคือ โครงสร้าง (structure), กระบวนการ (process), และการเอื้ออำนวย (facilitation) การเสวนาความรู้อาจเกิดขึ้นแบบพบหน้ากัน หรือเกิดขึ้นออนไลน์


การถาม-ตอบออนไลน์

การถาม-ตอบออนไลน์ (Q&A Forum) เป็นกระบวนการเสวนาความรู้แบบออนไลน์ ในชุมชน หรือในเครือข่าย ที่ได้ผลดีที่สุด โดยสมาชิกอาจทำได้ ๒ แบบ คือ ผู้ถามถามเข้าไปในวง “ผู้เชี่ยวชาญ” ให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้ตอบ หรืออาจให้ถามเข้าไปในวงใหญ่ ใครก็ได้ช่วยกันตอบ ซึ่งผมคิดว่ามีลูกเล่นหรือวิธีการกระตุ้นได้มากมาย ที่คุณอำนวย จะสร้างความมีชีวิตชีวา และคุณค่าในวงถาม-ตอบได้

วงถาม-ตอบออนไลน์นี้ เหมาะมากสำหรับองค์กรที่มีหน่วยงานย่อย หรือมีพนักงานทำงานกระจายอยู่ห่างไกลกัน และในหลักการ นี่คือกลไกให้ความรู้ไหลไปยังเป้าหมายจุดที่ต้องการ เมื่อเขาต้องการ แบบที่ฝรั่งเรียกว่า knowledge pull ดีกว่าการจัดให้บริการความรู้แบบเหวี่ยงแห ที่เรียกว่า knowledge push

กรณีศึกษา

มีรายงานผลของ การถามตอบออนไลน์ในบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ ที่พนักงานในประเทศหนึ่งถามวิธีสร้างเครื่องมือถลุงแร่ที่ใช้เทคโนโลยีใหม่อย่างหนึ่ง ภายในสามวันก็ได้มา ๓ คำตอบ โดยมีแหล่งเอกสาร และบุคคลอ้างอิง จากพนักงานในประเทศอื่น หลังจากศึกษาอย่างละเอียดทีมงานตัดสินใจเลือกวิธีการหนึ่ง ซึ่งช่วยให้ทำงานได้สำเร็จ ผู้ว่าจ้างพอใจมาก และช่วยให้ผู้ว่าจ้างทำกำไรได้เพิ่มขึ้นมาก และมีงานชิ้นใหม่ว่าจ้างบริษัทข้ามชาตินี้อีก


การเสวนาแบบพบหน้ากัน

แม้การเสวนาออนไลน์จะสะดวกมาก แต่ก็มีความจำเป็นต้องมีการเสวนาแบบพบหน้ากันนานๆ ครั้ง เพราะมีมิติคุณค่าของการพบหน้ากัน ที่การเสวนาออนไลน์ไม่มี ดังนั้นแม้จะเสียเวลาและเสียค่าใช้จ่ายในการเดินทาง การเสวนาแบบพบหน้าก็มีความจำเป็น แต่ต้องเตรียมการณ์อย่างดี และต้องสร้างบรรยากาศของความไว้เนื้อเชื่อใจสนิทสนม และที่สำคัญยิ่ง ต้องกำหนดเป้าหมายของการเสวนาแบบพบหน้ากันอย่างชัดเจน ไม่ใช่แค่มาพบหน้ากัน ซึ่งตามปกติจะเป็นการพบปะแลกเปลี่ยนระหว่างทีม ดังตัวอย่าง

  • Baton-Passing Processเป็นกระบวนการถ่ายทอดความรู้จากทีมหนึ่งไปสู่อีกทีมหนึ่ง ที่ทำหน้าที่เหมือนหรือคล้ายกัน หรือจากทีมหนึ่ง ไปสู่อีกทีมหนึ่งที่มารับหน้าที่ทำงานนั้นต่อ มีขั้นตอนดังนี้
  • Knowledge Handover Processเป็นวิธีถ่ายทอดความรู้ของโครงการ (project) จากหนึ่งทีม ที่ทำโครงการสำเร็จแล้ว ไปสู่หลายทีม มีขั้นตอนต่อไปนี้
  • Peer Assist Process เป็นวิธีถ่ายทอดความรู้จากหลายทีม สู่ทีมเดียว โดยทีมต้องการเรียนรู้เป็นเจ้าบ้าน (ทีมเหย้า) เชิญทีมที่มีความรู้หลายทีมมาเยือน ขอให้ถ่ายทอดความรู้ให้ (ทีมเยือน) วิธี peer assist มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
  • Knowledge Exchange Process เป็นวิธีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างหลายกลุ่ม หรือหลายชุมชนแนวปฏิบัติ (CoP) มักใช้เปรียบเทียบวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (best practices) หลายวิธีโดยมีกระบวนการดังต่อไปนี้
  • ทีมแรก (ผู้มีความรู้) เขียนขั้นตอนทำงานในกระดาษแผ่นใหญ่ โดยอาจเขียนเป็น timeline หรือ mindmap
  • (ทีมแรก) เอากระดาษ Post-it เขียนความรู้สำคัญที่ได้เพิ่มจากการทำงานนั้นแปะตรงจุดงานในกระดาษ
  • ทีมที่สอง (ทีมเรียนรู้) ใช้กระดาษต่างสีเขียนบอกความรู้ที่ตนต้องการเรียนรู้จากทีมแรก แปะบนกระดาษ
  • ทั้งสองทีมเสวนากันเพื่อทำความเข้าใจประเด็นเรียนรู้ตามที่ทีมที่สองต้องการ
  • ทีมที่สองเขียนรายการปฏิบัติ ที่ตนจะกลับไปประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้
  • ก่อนการประชุม ทีมที่ทำงานสำเร็จ (เรียกว่า “ทีมถ่ายทอด”) ร่วมกันระบุและทำเอกสารบทเรียน และความรู้ใหม่ที่ได้เรียนรู้จากการทำโครงการ
  • ทีมถ่ายทอดเผยแพร่เอกสารดังกล่าว และส่งไปให้บุคคลที่คิดว่าสนใจ และชักชวนให้ช่วยกันเสนอกำหนดการและหัวข้อสำหรับ knowledge handover ซึ่งจะเป็นประโยชน์ที่สุดต่อผู้รับถ่ายทอด
  • ในการประชุม ทีมถ่ายทอดนำเสนอความรู้ทีละหัวข้อ ตามด้วยการซักถาม (ที่ใช้เวลามากกว่า) โดยทีมรับถ่ายทอด
  • หากเรื่องที่จะถ่ายทอดมีความซับซ้อน และคนมาก อาจต้องจัดประชุมหลายห้องย่อย แต่ละห้องคุยกันเฉพาะประเด็น ต้องกลับมารวมตัวกันในห้องใหญ่ เพื่อสรุปข้อเรียนรู้จากแต่ละห้องย่อยให้สมาชิกของห้องอื่นได้เรียนรู้
  • ในตอนจบ ทีมเรียนรู้หรือรับถ่ายทอดสรุปข้อเรียนรู้ของตน และบอกวาจะนำความรู้ส่วนไหนไปใช้ในงานของตน
  • “คุณอำนวย” แจ้งกติกาของ peer assist คือที่มเหย้าฟังอย่างเปิดใจ และทีมเหย้าให้คำแนะนำและ feedback ด้วยจิตใจที่เป็นบวก ซึ่งก็คือใช้กระบวนการสุนทรียสนทนานั่นเอง
  • ทีมเหย้าเล่าสถานการณ์หรือบริบทของตน ประเด็นที่ตนต้องการเรียนรู้ และสิ่งที่ตนคิดว่าจะทำ
  • ทีมเยือนเล่าประสบการณ์ของตน และเพิ่มเติมประเด็นที่ทีมเหย้าควรเรียนรู้เพิ่ม
  • แบ่งกลุ่มย่อย เสวนากันเป็นรายประเด็น
  • กลับมารวมตัวกันในกลุ่มใหญ่ ทีมเยือนสรุปข้อแนะนำ ทีมเหย้าสรุปประเด็นเรียนรู้ที่จะนำไปใช้
  • สมาชิกที่มาประชุมร่วมกันแจกแจงประเด็นที่มาเรียนรู้ร่วมกัน ออกเป็นประเด็นย่อย
  • จัดวงสุนทรียสนทนาในแต่ละประเด็นย่อย โดยสมาชิกแต่ละคนเล่าผลลัพธ์ของตนและวิธีการที่ใช้ นำมาเปรียบเทียบกันเพื่อหาวิธีที่ให้ผลลัพธ์ดีที่สุดในปัจจับัน และร่วมกันหาช่องว่างของความรู้
  • หากมีการเสวนาแยกห้องย่อยในแต่ละประเด็น ต้องนำวิธีเลิศที่แต่ละห้องย่อยค้นพบมาเสนอในที่ประชุมใหญ่ เพื่อให้สมาชิกทุกคนตรวจสอบ
  • จัดทำเอกสาร ขุมทรัพย์ความรู้ (knowledge assets) จากผลการประชุม

เทคโนโลยีเพื่อการเสวนาความรู้

ต่อไปนี้เป็นซอฟท์แวร์สำหรับใช้อำนวยความสะดวกต่อการเสวนาความรู้หรือแลกเปลี่ยนเรียนรุ้


Discussion Forum และ Q&A Forum

เป็นพื้นที่ให้สมาชิกโพสต์ข้อความเพื่อสื่อต่อเพื่อนพนักงาน เพื่อขอความเห็น คำตอบ ข้อแนะนำ และอภิปราย มักเป็นพื้นที่บนเว็บไซต์ หรืออาจสื่อสารกันโดยตรงผ่านอีเมล์ “คุณอำนวย” ที่ดีจะช่วยให้โฟกัสประเด็นอภิปราย และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต่อเนื่อง และไม่เกิดอาการเบี่ยงเบนประเด็น


People-finder system

เป็นรายการข้อมูล “ใครรู้อะไร” ที่จัดเสนออย่างเป็นระบบ มีคำค้น ที่ช่วยให้ค้นง่าย


โซเชี่ยลมีเดียขององค์กร

ช่วยให้สมาชิกขององค์กรใกล้ชิดกัน และรู้ใจกัน ว่าใครคิดอย่างไร เชื่ออะไร

ข้อแนะนำ

จงหลีกเลี่ยงการที่องค์กรจัดให้มีหลายช่องทางสื่อสาร หรือหลายเครื่องมือหรือเทคโนโลยี เพราะจะทำให้เกิดความสับสน ขาดพลัง


การกำกับดูแลการเสวนาความรู้

การกำกับดูแลเพื่อส่งเสริมการเสวนาความรู้ ประกอบด้วยข้อกำหนดต่อไปนี้

  • รายการ CoP และเครือข่าย ที่ต้องจัดให้มี
  • เป้าหมาย และกติกา สำหรับแต่ละ CoP และแต่ละเครือข่าย
  • กำหนดให้พนักงานทุกคนต้องมีข้อมูลอยู่ในระบบ people-finder
  • การฝึกอบรมสำหรับผู้นำชุมชน และ “คุณอำนวย” ชุมชน
  • มีคู่มือ หรือแนวทางสำหรับการเสวนาแต่ละแบบ และแต่ละเทคโนโลยีที่ใช้
  • มีการนำเสนอเรื่องราวความสำเร็จในการถ่ายทอดความรู้ผ่าน CoP และเครือข่าย

สรุป

เวทีเสวนาความรู้เป็นองค์ประกอบหลักของกรอบงาน KM ต้องใช้ทั้งการเสวนาออนไลน์และแบบพบหน้าอย่างเสริมพลังกัน โดยต้องมีการเอื้ออำนวยที่ทรงพลัง



วิจารณ์ พานิช

๒๒ ธ.ค. ๕๙