การสร้างทีม

การสร้างทีม

Team Building

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[e-mail]

9 พฤษภาคม 2558

บทความเรื่อง การสร้างทีม (Team Building) นำมาจากหนังสือเรื่อง Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance (5^th Edition, 306 pages) ประพันธ์โดย W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer, and William G. Dyer จัดพิมพ์โดย Jossey-Bass, A Wiley Imprint, 2013

ผู้ที่สนใจเอกสารแยย PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/team-building-47942946

สารบัญ

• เกริ่นนำ
• ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C
• ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาโดยการสร้างทีม
• ส่วนที่สาม: การสร้างทีมประเภทต่าง ๆ
• ส่วนที่สี่: ความท้าทายของการสร้างทีมในอนาคต

เกริ่นนำ

• Douglas McGregor ตั้งข้อสังเกตว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรดำเนินการโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี X (คนมีพื้นเพไม่น่าไว้วางใจและขี้เกียจ) แต่ความจริง ผู้คนควรได้รับการพิจารณาโดยใช้สมมติฐานทฤษฎี Y (คนเป็นสิ่งที่ดีและต้องการความรับผิดชอบ)
• นักประพันธ์อื่น ๆ เช่น Chris Argyris และ Abraham Maslow กล่าวว่า องค์กรคล้ายระบบของมนุษย์ จึงมีความจำเป็นในการช่วยให้ผู้คน บรรลุศักยภาพของพวกเขา และมีความเป็นตัวเอง

ผลการดำเนินงานของทีมที่มีประสิทธิผล

• ไม่เพียงการให้ข้อคิดเห็นสะท้อนกลับ แต่ควรช่วยให้หน่วยงานมีการพัฒนาไปสู่การมีประสิทธิผลมากขึ้น มีการทำงานร่วมกันของหน่วยในการแก้ปัญหา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กร
• ในการพิมพ์ครั้งใหม่นี้ ได้เพิ่มบทที่เกี่ยวกับทีมข้ามวัฒนธรรม เพื่อเน้นความท้าทายที่หลายองค์กรเผชิญอยู่ และบทที่เกี่ยวกับทีมนวัตกรรมชั้นนำ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันในทุกวันนี้

ส่วนที่หนึ่ง: การพัฒนาทีมโดยใช้ 4C

• บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
• บทที่ 2. บริบท (Context): การวางรากฐานสำหรับความสำเร็จของทีม
• บทที่ 3. องค์ประกอบ (Composition): การเลือกคนที่ถูกต้อง
• บทที่ 4. สมรรถนะ (Competencies): การพัฒนาทักษะ ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง
• บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง (Change): วิธีที่มีประสิทธิภาพ ในการทำงานร่วมกัน
• บทที่ 6. การนำ 4C มาใช้ร่วมกัน: การออกแบบในการสร้างทีม

บทที่ 1. การค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (The Search for the High-Performing Team)

• ทีมมักทำงานต่ำกว่าศักยภาพที่มี
• เหตุผลที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดีคือ ทีมไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนหรือไม่มีการวัดประสิทธิภาพ ทีมประกอบด้วยคนที่มีทักษะไม่ตรงกับงาน การเปลี่ยนแปลงของทีมไม่ส่งเสริมให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และการตัดสินใจที่ดี หรือทีมไม่ทราบวิธีการแก้ปัญหาของตัวเอง และวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน
• การที่ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี เนื่องจากการไร้ระบบในเรื่องความสามารถของทีม การมีส่วนร่วมในการสร้างทีม กระบวนการจัดกิจกรรมสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของทีม และการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการแก้ปัญหา ที่นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม
• การดำเนินการในทุกวันนี้ ทำในสภาพแวดล้อมของทีม และมีความจำเป็นของ ทีมข้ามวัฒนธรรม ทีมเสมือน และทีมพันธมิตร ที่มีความสำคัญมากขึ้นในปีที่ผ่านมา
• ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นทีมที่สมาชิกมี ทักษะ ทัศนคติ และความสามารถ ที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายของทีม
• สมาชิกในทีมเหล่านี้ กำหนดเป้าหมาย ตัดสินใจ สื่อสาร จัดการความขัดแย้ง และแก้ปัญหา ในบรรยากาศที่มีการสนับสนุน มีความไว้วางใจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์
• นอกจากนี้ พวกเขามีความตระหนักในจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง และสามารถทำการเปลี่ยนแปลง เมื่อพวกเขาต้องการที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

สี่ C (The Four Cs)

• 1. บริบทสำหรับทีม (The context for the team)
• 2. องค์ประกอบของทีม (The composition of the team)
• 3. ความสามารถของทีม (The competencies of the team)
• 4. ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีม (The change management skills of the team)

บริบทของทีม (C ที่ 1 Context)

• หมายถึงสภาพแวดล้อมขององค์กร ที่ทีมต้องทำงาน
• 1. การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น มีเป้าหมายที่จะวัดประสิทธิภาพของทีมหรือไม่?
• 2. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร มีระบบการให้รางวัล ข้อมูลการปฏิบัติงาน ทรัพยากรมนุษย์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมที่สนับสนุนการทำงานเป็นทีมหรือไม่?

องค์ประกอบของทีม (C ที่ 2 Composition)

• เกี่ยวข้องกับ ทักษะ และทัศนคติของสมาชิกในทีม
• คุณต้องมี "คนที่เหมาะสมบนรถบัส" เพื่อให้ความเป็นทีมเกิดขึ้น และเพื่อการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด
• การที่ทีมต้องแบกรับกับสมาชิกที่ไม่มีแรงจูงใจในการทํางาน หรือขาดทักษะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม ถือว่าเป็นการล้มเหลวตั้งแต่เริ่มแรก

ความสามารถของทีม (C ที่ 3 Competencies) หมายถึง

• การทำงานอย่างมีเป้าหมายและมีตัวชี้วัด
• มีวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และสมาชิกมีวิธีการทำงานที่สอดคล้อง เพื่อเป้าหมายของทีม
• มีการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ
• มีการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งการให้และรับข้อเสนอแนะ
• สร้างความไว้วางใจและความมุ่งมั่น ให้กับทีมและเป้าหมาย
• แก้ไขข้อพิพาทหรือความขัดแย้ง
• ส่งเสริมความกล้าเสี่ยงและนวัตกรรม

ทักษะการบริหารการเปลี่ยนแปลงของทีม (C ที่ 4 Change Management Skills)

• ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง จะต้องเปลี่ยนแปลงและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ ในช่วงเวลาที่กำหนดไว้
• ทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง อาจมองว่าเป็นเพียงแค่หนึ่งในความสามารถในทีม แต่ในที่นี้ ถือว่าเป็นสมรรถนะที่สำคัญ ที่สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ

บทสรุปการค้นหาทีมที่มีประสิทธิภาพสูง

• ผู้นำทีม จะต้องสร้างบริบทที่เหมาะสม ในการสนับสนุนการทำงานเป็นทีม
• สมาชิกในทีม มีความรู้ที่จำเป็น ทักษะ และแรงจูงใจ ในการปฏิบัติงานของแต่ละคน ในสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นทีม
• ความสามารถทีม เช่น การตัดสินใจ การจัดการประชุม และการจัดการความขัดแย้ง จะต้องมีการพัฒนาโดยทีม
• ทีมที่มีประสิทธิภาพ สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา และดำเนินการแก้ไขเมื่อมีความจำเป็น

บทที่ 2. บริบท: การวางรากฐานสำหรับความสำเร็จของทีม (Context: Laying the Foundation for Team Success)

• ทีมที่ประสบความสำเร็จ จะพบในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูง ทราบวิธีการและสนับสนุนการทำงานเป็นทีม และมีกลยุทธ์สำหรับการกำหนดคนที่จะทำงานในทีม
• แต่น่าเสียดายที่องค์กรส่วนใหญ่ดีแต่พูด มีเพียงการพัฒนาทีมเล็ก ๆ น้อย ๆ
• เมื่อเจ้านายไม่สนับสนุนความคิดริเริ่ม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะรู้สึกว่า มันเป็นสิ่งที่สำคัญ

ความสำคัญของบริบท

• เพื่อสร้างบริบทขององค์กรที่สนับสนุนการทำงานเป็นทีม ผู้จัดการควรถามตัวเองด้วยคำถามต่อไปนี้:
• 1. การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อบรรลุงานนี้โดยเฉพาะหรือไม่?
• 2. ทีมประเภทใด เป็นสิ่งจำเป็น?
• 3. บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบ สนับสนุนการทำงานเป็นทีมหรือไม่?

การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ มีความสำคัญเพื่อบรรลุนี้งานโดยเฉพาะหรือไม่?

• แม้ว่าทุกทีม เป็นตัวแทนของคนที่ต้องทำงานร่วมกันในระดับหนึ่ง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน แต่งานบางอย่าง ต้องใช้การทำงานร่วมกันของทีมมากกว่าอีกอย่างหนึ่ง
• ความต่อเนื่องของการทำงานเป็นทีม จะแตกต่างกันตามสภาพแวดล้อม ระดับของการพึ่งพาซึ่งกันและกันที่จำเป็น ในการดำเนินงานของทีม

ทีมประเภทใดที่จำเป็น?

• ทีมตัดสินใจ (Decision Teams): มีการประชุมทีม เพื่อตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ เช่น เป้าประสงค์ กำหนดกลยุทธ์ การมอบหมายงาน การจัดสรรทรัพยากร จัดเตรียมงบประมาณ กำหนดเส้นตาย ฯลฯ
• ทีมปฏิบัติการ (Task Teams) : มีการทำงานร่วมกัน เพื่อบรรลุในการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกิจกรรมต่าง ๆ
• ทีมกำหนดทิศทางตนเอง (Self-Directed Teams) : เป็นทีมที่มีอิสระระดับหนึ่งในการกำหนดทิศทางของทีมเอง ในการแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่ ปัจจุบันเป็นที่นิยมใช้มาก มีทั้งทีมที่เป็นอิสระ (An autonomous team) และทีมกึ่งอิสระ (A semiautonomous team)

บริบทขององค์กรคือ วัฒนธรรม โครงสร้าง และระบบการทำงานสนับสนุนการทำงานเป็นทีมหรือไม่?

• สามปัจจัยที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการสร้างบริบทสำหรับการพัฒนาทีมคือ วัฒนธรรมองค์กร (organization's culture) โครงสร้าง (structure) และระบบ (systems)

วัฒนธรรม

• วัฒนธรรม เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาทีม
• วัฒนธรรม เป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบและเกิดการเปลี่ยนแปลง
• วัฒนธรรมองค์กร เป็นตัวแทนของค่านิยมร่วมกันขั้นพื้นฐาน และสมมติฐาน ที่จัดขึ้นโดยคนส่วนใหญ่ในองค์กร
• วัฒนธรรม ได้รับการมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกหรือผิดในการแก้ปัญหา และเป็นวิธีการที่คนขององค์กรทั้งหมดคาดว่าจะเห็น
• ถ้าวัฒนธรรมร่วมกันในการทำงานเป็นทีมเป็นสิ่งจำเป็น คนทุกระดับในองค์กร จะรับรู้ถึงปัญหา ถ้าหากพวกเขาไม่ได้ทำงานร่วมกันกับผู้อื่น ในฐานะสมาชิกของทีม

โครงสร้าง

• โครงสร้าง หมายถึงการออกแบบพื้นฐานขององค์กร ที่อยู่ในแผนผังองค์กร
• สะท้อนให้เห็นถึง อำนาจ รูปแบบการสื่อสาร และความรับผิดชอบ ในการทำงานขององค์กร
• โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่จะกำหนดว่า ใครทำงานร่วมกับใคร
• โครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการสามารถส่งเสริมและสนับสนุนการทำงานเป็นทีม หรือเป็นอุปสรรคสำหรับทีม ในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบ

• ระบบ เป็นวิธีการที่ตกลงกันสำหรับการทำงานในองค์กร
• ข้อตกลงเหล่านี้ ควบคุมเกือบทุกด้านขององค์กร ตัวอย่างเช่น ระบบการเงิน ระบบการประเมินผล ระบบส่งเสริมการตัดสินใจ และระบบสารสนเทศ
• ระบบจะเป็นปัญหาที่สำคัญ ในบริษัทที่มีความพยายามที่จะสร้างการทำงานเป็นทีม ถ้าระบบการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล หรือข้อมูลที่ผู้บริหารระดับสูงได้รับ เป็นเฉพาะของแต่ละบุคคล มากกว่าของสมาชิกทุกคนในทีม

บทสรุป บริบท: การวางรากฐานสำหรับความสำเร็จของทีม

• เพื่อสร้างบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนทีมงที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้อง:
  • ระบุชนิดของการทำงานเป็นทีมที่จำเป็น สำหรับการประสบความสำเร็จ
  • กำหนดประเภทของทีมจำเป็น ในการบรรลุเป้าหมายของทีม
  • ให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และระบบ สนับสนุนการทำงานเป็นทีม
• ถ้าไม่มีบริบทที่เหมาะสมในการสนับสนุนการทำงานเป็นทีม มันเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้ ที่จะพัฒนาทีมที่มีประสิทธิผล

บทที่ 3. องค์ประกอบ: จัดคนที่ถูกต้องขึ้นบนรถบัส (Composition: Getting the Right People on the Bus)

• ในบทนี้ เราจะถกถึงความสำคัญของการรับคนที่เหมาะสมในทีม และขนาดทีมที่ดีที่สุด
• สำหรับทีมที่จะประสบความสำเร็จ สมาชิกต้องมีสองสิ่งคือ ทักษะและประสบการณ์ในการทํางาน และ ยังมีไฟ (fire in the belly) ที่เป็นแรงจูงใจที่ต้องการจะประสบความสำเร็จ
• ผู้นำทีมมีบทบาทสำคัญ ในการระบุและดึงดูดคนที่มีคุณลักษณะเหล่านั้นให้กับทีม

ผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพมีลักษณะดังต่อไปนี้:

• วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในเรื่องของเป้าหมายของทีม และตัวชี้วัดประสิทธิภาพ
• กำหนดทิศทางที่ชัดเจน เกี่ยวกับวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายของทีม
• กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจสมาชิกในทีม
• สอนและโค้ชสมาชิกทีม ในการพัฒนาทักษะที่จำเป็น
• ทำให้สมาชิกในทีมแต่ละคนรู้สึกว่า เธอหรือเขามีคุณค่า โดยมีส่วนสนับสนุนที่สำคัญให้กับทีม
• ทำให้สมาชิกในทีมมีความรับผิดชอบ สำหรับผลงานของพวกเขา
• รวบรวมและรับฟังสมาชิกในทีม เมื่อมีการตัดสินใจที่ผลต่อทีม
• จัดการความขัดแย้งและแก้ปัญหา ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ได้รับการสนับสนุนและทรัพยากร จากทีมผู้บริหารที่สำคัญและหน่วยงานอื่น ๆ

ทีมที่ประสบความสำเร็จต้องมีสมาชิกที่มีลักษณะดังต่อไปนี้:

• ทักษะทางเทคนิคที่แข็งแกร่ง ความรู้ หรือประสบการณ์ ที่เกี่ยวข้องกับการทํางานของทีม
• แรงจูงใจสูง ที่จะเป็นผู้มีส่วนร่วมที่มีประสิทธิภาพ ในความพยายามของทีม
• ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
• ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือ และสนับสนุนสมาชิกในทีม ในความพยายามของพวกเขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทีม
• ทักษะการจัดการความขัดแย้งที่ดี (คือมีความสามารถในการทำงานท่ามกลางความขัดแย้ง)
• ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่
• เชื่อถือได้ และมีความสามารถในการใช้ความคิดริเริ่ม ที่จะช่วยให้ทีมบรรลุเป้าหมาย

ขนาดทีมที่ดีที่สุด

• แม้ว่าขนาดของทีม ควรจะถูกกำหนดโดยธรรมชาติของงาน การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ทีมที่มีประสิทธิผลมากที่สุด มีสมาชิก 4-10 คน
• จากการวิจัยโดย Glenn Parker สรุปว่า "แม้ว่าขนาดที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับภารกิจของทีมที่เฉพาะเจาะจง โดยทั่วไปขนาดทีมที่ดีที่สุดคือ 4-6 คน มากที่สุดคือ 10 คน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ต้องจำไว้ว่า ทีมมีหน้าที่ในการตัดสินใจ การแก้ปัญหา และการสื่อสาร"
• ดังนั้น มีกฎคือ เลือกสมาชิกจำนวนที่น้อยที่สุดที่เป็นไปได้ แต่ยังทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในการบรรลุภารกิจ

การส่งเสริมทักษะการเป็นผู้นำทีม

• การเป็นผู้นำทางปัญญา (Intellectual leadership) หมายถึงการมีความสามารถในการสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับทีม เช่นเดียวกับมีความสามารถในการระดมความคิด และสร้างความคิดที่มีมูลค่าเพิ่ม
• การศึกษาล่าสุด ในเรื่องความพึงพอใจของพนักงานพบว่า ผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือผู้ที่ "กระตุ้น สร้างแรงบันดาลใจ และเห็นคุณค่า" (motivate, inspire, and value) ให้กับสมาชิกในทีมของพวกเขา

วิธีการของทีม

• เน้นการพึ่งพากันและการเพิ่มผลผลิต : โดยตอกย้ำความคิดที่ว่า "เราคือทีม" (we are a team) และ "เราต้องการกันและกัน" (we need each other)
• พลวัตและโครงสร้างของทีม : ทีมระดับราบและมีความความรับผิดชอบสูง จะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมขนาดใหญ่และมีความสัมพันธ์หลายระดับชั้น
• ให้ความสำคัญกับเคมีของทีม : ผสมคนที่ถูกต้องต่อความต้องการของโครงการ และพัฒนาศักยภาพของสมาชิกในทีม
• จัดลำดับความสำคัญสูงในการพัฒนาบุคลากร: ทีมพิเศษ ประกอบด้วยบุคคล ที่ประสบความสำเร็จและเพิ่มผลผลิต

การสร้างบริบทและองค์ประกอบเพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพ

• ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุน ในการพัฒนาทีมอย่างชัดเจน
• ให้รางวัลเพื่อสนับสนุนการทำงานเป็นทีม
• ให้เวลาสำหรับการพัฒนาทีม
• มีการประเมินอย่างสม่ำเสมอไม่ว่าจะเป็น วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และระบบสนับสนุนการทำงานเป็นทีม
• มีกระบวนการพัฒนาอย่างเป็นระบบ สำหรับทีมที่ได้รับมอบหมาย

บทสรุป องค์ประกอบ: การจัดคนที่ถูกต้องบนรถบัส

• บริบทและองค์ประกอบ เป็นพื้นฐานของการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพของทีม เมื่อวัฒนธรรม โครงสร้าง ระบบ และกระบวนการสนับสนุนการทำงานเป็นทีม ได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างดีจากผู้บริหารระดับสูง
• เมื่อผู้นำองค์กร มีการใช้องค์ประกอบของทีมอย่างจริงจัง โดยระบุ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ และแรงจูงใจ ที่มีความจำเป็นสำหรับทีมที่จะประสบความสำเร็จ มีกระบวนการที่ชัดเจนสำหรับ คัดเลือก (signing up) สมาชิกในทีม รวมถึงมีการประเมินผลการดำเนินงาน

บทที่ 4. สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง (Competencies: Developing Team Skills for High Performance)

• เมื่อมีบริบทและองค์ประกอบสนับสนุนทีมที่มีประสิทธิภาพพร้อมแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การพัฒนาความสามารถของทีม
• ความสามารถดังกล่าว ไม่ได้ขึ้นกับคุณสมบัติของสมาชิกในทีมแต่ละคน แต่หมายถึงความสามารถในการพัฒนาและมีการใช้ร่วมกัน โดยสมาชิกทั้งหมดของทีม
• การที่จะปรับความสัมพันธ์จาก "พนักงาน" เป็น "ทีม" ต้องมีชุดของขั้นตอนการพัฒนา และเป็นจุดมุ่งเน้นของบทนี้

การเปลี่ยนจากการบริหารจัดการเป็นผู้นำทีม

• ทีมที่มีประสิทธิภาพจะประสบความสำเร็จ เพราะพวกเขาใช้ประโยชน์จากความรู้และทักษะของสมาชิกในทีม ทุกคนในทีมมีส่วนช่วยในสิ่งที่แตกต่างกัน ในการปฏิบัติงาน
• ทีมยังคงมีผู้นำ แต่การใช้อำนาจและมีบทบาทที่แตกต่างกันมาก
• ผู้นำของทีม มีแนวโน้มที่จะให้ความรับผิดชอบมากขึ้นกับทีม เปิดสายการสื่อสาร กระตุ้นให้เกิดความร่วมมือ ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันในหมู่สมาชิก แม้มีความแตกต่างของความคิดเห็น และช่วยให้การทำงานเป็นทีมผ่านความแตกต่างเหล่านั้น
• ผู้นำใช้เวลาสร้างทีม เพื่อให้สมาชิกในทีมรู้สึกรับผิดชอบในการทำงานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

หัวหน้าทีมเป็นผู้ให้ความรู้

• ผู้นำที่มีความมุ่งมั่นที่จะทำให้ทีมมีประสิทธิภาพสูง งานแรกสำหรับผู้นำในรูปแบบการพัฒนาทีมใน คือ การเข้าใจความสามารถที่จำเป็นสำหรับทีม และ เป็นผู้ให้ความรู้ (Educator) เกี่ยวกับความสามารถเหล่านั้น กับสมาชิกของทีมในขั้นตอนการให้ความรู้นี้

ผู้นำมีบทบาทคือ:

• แสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะแบ่งปันอำนาจ และความรับผิดชอบ
• ส่งเสริมภาวะผู้นำให้สมาชิกในทีม มีการแบ่งปันความรับผิดชอบในการเป็นผู้นำ
• พัฒนาความสามารถพื้นฐานของทีมที่มีประสิทธิภาพ และการทำให้ทุกคนยอมรับเป้าหมายของทีม
• พัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพของทีม และแนวทางการปฏิบัติ ที่เกี่ยวกับวิธีที่ทีมจะทำงานในอนาคต เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• เสนอและปฏิบัติ ความสามารถที่สำคัญที่ทีมต้องการคือ เป็นที่ไว้วางใจและเชื่อถือได้ อุปถัมภ์การสื่อสารเปิดเผย (การแบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด) การให้และรับข้อเสนอแนะ การตัดสินใจที่มีความมุ่งมั่นของทุกคน การสังเกตและการวิพากษ์กระบวนการกลุ่ม

การพัฒนาสมรรถนะทีม

• การตั้งค่าเป้าหมายที่วัดได้อย่างชัดเจน (Setting Clear, Measurable Goals)
• การมอบหมายที่ชัดเจน และมีความมั่นใจในความสามารถ (Making Assignments Clear and Ensuring Competence)
• การใช้กระบวนการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ (Using Effective Decision-Making Processes)
• สร้างความรับผิดชอบเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูง (Establishing Accountability for High Performance)
• การประชุมที่มีประสิทธิภาพ (Running Effective Meetings)
• สร้างความไว้วางใจ (Building Trust)
• เปิดช่องการสื่อสาร (Establishing Open Communication Channels)
• การจัดการความขัดแย้ง (Managing Conflict)
• สร้างความเคารพซึ่งกันและกันและมีการร่วมมือกัน (Creating Mutual Respect and Collaboration)
• กล้าเสี่ยงและใช้นวัตกรรม (Encouraging Risk Taking and Innovation)
• มีส่วนร่วมในการสร้างทีม (Engaging in Team Building)

หัวหน้าทีมทำหน้าที่เป็นโค้ช

• ในขณะที่ทีมมีการพัฒนาเพิ่มขึ้น ผู้นำจะแบ่งความรับผิดชอบในการทำงานให้กับทีมมากขึ้น บทบาทของผู้นำจะเปลี่ยนจากการให้ความรู้มาทำหน้าที่ เป็นโค้ช (Coach)
• แต่ให้รอจนกระทั่งสมาชิกในทีม มีความเข้าใจจากการปฐมนิเทศ และมีการพัฒนาความสามารถในทักษะใหม่บางส่วนก่อน
• ผู้นำจะต้อง "ทำไปด้วยกัน" (out with the troops) ดูวิธีที่พวกเขาดำเนินการ วิพากษ์ผลการดำเนินงานของพวกเขา และให้ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง และเป็นประโยชน์
• โค้ชที่มีประสิทธิภาพ มีแนวโน้มที่จะถามคำถามมากกว่าให้คำตอบ
• การถามคำถาม จะช่วยให้สมาชิกในทีมค้นพบสิ่งที่พวกเขาต้องทำ เพื่อช่วยให้ทีมประสบความสำเร็จและได้รับข้อมูลเชิงลึก และวิธีการที่จะปรับปรุงตัวเองเป็นการส่วนตัว
• สิ่งที่สำคัญที่สุด สมาชิกในทีมต้องยอมรับบทบาทของโค้ช ที่จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ไม่เพียงแต่จะเป็นนักวิจารณ์หรือผู้ให้คำแนะนำ
• คนทั่วไป มีความเต็มใจที่จะรับฟังคำแนะนำ และทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น หากพวกเขาเห็นว่า แหล่งที่มาของคำแนะนำดังกล่าว มีฐานะที่เป็นทั้งผู้มีอำนาจและผู้เอาใจใส่
• ดังนั้น หัวหน้าทีมต้องได้รับการมองว่า เป็น "ผู้ช่วยที่มีความรู้"(knowledgeable helper) เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

หัวหน้าทีมเป็นผู้อำนวยความสะดวก

• ขั้นตอนสุดท้ายในการเปลี่ยนแปลงให้กับทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งผู้นำจะทำงานเป็น ผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator)
• บทบาทหลักของเขาคือ การแทรกแซงการกระทำของกลุ่ม เฉพาะเมื่อความต้องการที่มุ่งเน้น ยังไม่ได้มีการจัดการเท่านั้น
• เช่นเดียวกับโค้ช ผู้อำนวยความสะดวกมักจะใช้คำถามมากกว่าให้คำตอบ เช่น ผู้นำที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกอาจจะบอกว่า "ดูเหมือนว่า กลุ่มจะมีการลงคะแนน ก่อนที่ทุกคนได้แสดงความคิดเห็น คุณเห็นเหมือนผมหรือไม่ "
• ในขั้นตอนนี้ การแทรกแซงของผู้นำมีเพียงในบางจุดก็เพียงพอ ที่จะดึงทีมกลับมาอยู่ในร่องในรอย การดำเนินการส่วนใหญ่จะให้ทีมจัดการทีมด้วยตัวเอง
• อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติอาจไม่คงที่และเป็นไปทางเดียว เป็นไปได้ว่า เมื่อมีความคิด แนวคิด หรือทักษะใหม่ได้มีการระบุ ผู้นำอาจจะต้องเปลี่ยนกลับไปที่บทบาทของผู้ให้ความรู้หรือบทบาทของโค้ช ถ้าทักษะนั้นเป็นสิ่งจำเป็น

บทสรุป สมรรถนะ: การพัฒนาทักษะทีมที่มีประสิทธิภาพสูง

• เพื่อพัฒนาความสามารถของทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ต้องใช้กระบวนการพัฒนาผู้นำทีม โดยการเปลี่ยนบทบาทจากการออกคำสั่ง มาเป็นผู้อำนวยความสะดวก
• ทีมจะต้องมีความสามารถในการตั้งค่าเป้าหมาย สมาชิกในทีมมีทักษะในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย ตัดสินใจแบบฉันทามติ ตั้งค่ามาตรฐานที่สูง มีความรับผิดชอบ และมีการประชุมที่มีประสิทธิผล
• พร้อมกันนี้ ทีมจะต้องมีความเชี่ยวชาญในการจัดการความสัมพันธ์ของทีมที่มีความไว้วางใจสูง การสื่อสารที่ชัดเจน การจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ เคารพซึ่งกันและกัน มีความร่วมมือระหว่างสมาชิกในทีม และความเต็มใจที่จะเสี่ยงและใช้นวัตกรรมในการปรับปรุงทีม

บทที่ 5. การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิผลของการทำงานร่วมกัน (Change: Devising More Effective Ways of Working Together)

• มาถึง "C" ตัวสุดท้าย ที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลง
• ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ไม่เพียงแต่เข้าใจสิ่งที่ขัดขวางการทำงานของพวกเขาแต่สามารถที่จะดำเนินการแก้ไข เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• การสร้างทีม หมายถึงกิจกรรมที่ทีมมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงบริบทขององค์ประกอบ หรือความสามารถของทีมเพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพ

ความแตกต่างระหว่างสมาชิกในทีมและหัวหน้าทีม

• ปัญหาไม่ได้เกิดจากผู้นำและทีม มีความแตกต่างของความคิดเห็นเกี่ยวกับการทำงาน แต่เป็นวิธีที่พวกเขาจัดการกับความแตกต่าง
• ปัญหาอื่น ๆ อาจเกิดขึ้นได้จากการขาดความไว้วางใจ (lack of trust) สมาชิกในทีมอาจจะไม่ไว้วางใจผู้นำ ในการให้ข้อมูล เป็นตัวแทนของพวกเขาอย่างซื่อสัตย์สุจริต ให้ความเชื่อมั่น หรือดำเนินการตามสัญญา

ความแตกต่างในหมู่สมาชิกในทีม

• อธิบายได้ในรูปแบบที่แตกต่างกันคือ คนต่อสู้ตลอดเวลา พวกเขาไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความขัดแย้งบุคลิกภาพ คนมีปรัชญา เป้าหมาย หรือค่านิยม ที่แตกต่างกัน
• โดยปกติ สัญญาณของปัญหาของสมาชิกในทีมคือ ความไม่เห็นด้วยกับความพยายามที่จะบรรลุข้อตกลง ร้องเรียนผู้นำ แสดงหรือให้ความเห็นอย่างไม่เต็มใจ หรือไม่สามารถที่จะทำงานได้หลีกเลี่ยงคนอื่นยกเว้นเมื่อจำเป็นต้องมีการทำงานร่วมกัน พลาดการประชุมหรือกำหนดเวลาการทำงานที่ไม่มีคุณภาพ ตั้งชมรมหรือกลุ่มย่อยเพื่อป้องกันตัวเอง และมีการสื่อสารที่น้อยที่สุด

กระบวนการที่เป็นการสร้างทีม

• การสร้างทีม เป็นความสามารถในการพัฒนาทีมที่ดี เพื่อช่วยให้พวกเขามีระบบการประเมิน และเปลี่ยนวิธีการทำงานของทีม
• หมายความว่า เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงของ ค่านิยม ทักษะทีม ระบบการให้รางวัล หรือแม้กระทั่งทรัพยากรที่จะได้รับ ในการทำงานเป็นทีม
• การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ จะเริ่มต้นในการประชุมแจ้งกำหนดการเป็นครั้งแรก และดำเนินการผ่านไปอีกหลายเดือนข้างหน้าหรือเป็นปี ในขณะที่กลุ่มเรียนรู้ที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเป็นทีม
• ปรัชญาหนึ่งควรจะมีเกี่ยวกับการสร้างทีม เป็นเช่นเดียวกับปรัชญาที่อยู่เบื้องหลังของ ไคเซ็นหรือปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (kaizen, or continuous improvement) คืองานจะไม่เคยสิ้นสุด เพราะจะมีคอขวดใหม่เสมอ

การใช้งานของผู้อำนวยความสะดวกจากภายนอกหรือที่ปรึกษา

• ในท้ายที่สุด ผู้จัดการควรจะเป็นผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทีม
• งานที่อาจใช้ที่ปรึกษาคือ ขั้นการเริ่มต้นกระบวนการ
• การใช้งานที่ปรึกษาโดยทั่วไป แนะนำให้เลือกใช้ได้ ถ้าผู้จัดการตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ว่าเขาหรือเธอ อาจจะเป็นหนึ่งในปัญหาเหล่านั้น และไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไร แต่มีความรู้สึกอย่างแรงกล้าพอ ที่จะทำการบางอย่างในเชิงบวก คือ ความจำเป็นที่จะต้องดึงกลุ่มทำงานร่วมกัน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

บทบาทของผู้จัดการและที่ปรึกษา

• บทบาทของที่ปรึกษาคือ การทำงานร่วมกับผู้จัดการ จนผู้จัดการมีความสามารถในการผสมผสานกิจกรรมการพัฒนาทีม ที่เป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ
• ในทุกกรณี ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบในทุกกิจกรรมของการสร้างทีม แม้ว่าเขาหรือเธออาจใช้ที่ปรึกษาเป็นทรัพยากร
• เป้าหมายของการทำงานของที่ปรึกษา คือผู้จัดการมีความสามารถในการพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องการความช่วยเหลือของที่ปรึกษา หรือด้วยความช่วยเหลือที่น้อยที่สุด

โปรแกรมการสร้างทีม

• โปรแกรมจะเริ่มต้น จากการตระหนักถึงปัญหา ไม่ว่าก่อนหรือในระหว่างความพยายามสร้างทีม ที่จะรวบรวมข้อมูล เพื่อตรวจสอบสาเหตุของปัญหา
• ข้อมูลจะถูกวิเคราะห์และวินิจฉัย เพื่อหาสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และสิ่งที่เป็นสาเหตุของปัญหา
• หลังการวินิจฉัย ทีมเข้าร่วมในการวางแผนที่เหมาะสมในการแก้ปัญหา การดำเนินการมีการวางแผนและการปฏิบัติ และทำผลการประเมินอย่างซื่อสัตย์สุจริต

บทสรุป การเปลี่ยนแปลง: วิธีที่มีประสิทธิภาพของการทำงานร่วมกัน

• ทีมจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหา และสาเหตุของปัญหาเหล่านั้น
• หัวหน้าทีมต้องยอมรับว่า เขาหรือเธออาจจะต้องการความช่วยเหลือของที่ปรึกษา
• ผู้จัดการ (และที่ปรึกษาถ้าจำเป็น) ควรกำหนดวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทีม ไม่ว่าจะผ่านการสำรวจ การสัมภาษณ์ หรือการใช้ข้อมูลร่วมกัน
• ทีมต้องมีความสามารถในการสร้างข้อมูล ที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับ ทักษะทีม กระบวนการ และผลการดำเนินงาน
• ทีมจะต้องสามารถพัฒนาและดำเนินการแผนปฏิบัติการ และการประเมินผลลัพธ์

บทที่ 6. การนำ 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม (Bringing the Four Cs Together: Designing a Team-Building Program)

• เป้าหมายของการสร้างทีมใด ๆ คือการช่วยให้ทีมมีส่วนร่วมในกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการตรวจสอบตัวเอง เพื่อจะได้รับรู้เงื่อนไขการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• การสร้างทีมนี้ เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง ไม่ได้เป็นกิจกรรมเพียงครั้งเดียว
• และไม่ได้มีวิธีเดียวในการสร้างทีม รูปแบบขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ความสนใจ และความต้องการของสมาชิกในทีม ประสบการณ์และความต้องการของหัวหน้าทีม ทักษะที่ปรึกษา (ถ้ามีความจำเป็น)

การจัดเตรียม

• ขั้นตอนแรกคือ การอธิบายวัตถุประสงค์ของโครงการ และแนะนำขั้นตอนการสร้างทีม ให้กับสมาชิกในทีม
• เป้าหมายของขั้นตอนนี้ อธิบายถึงจุดประสงค์ของการสร้างทีมข้อตกลงที่จะทำงานในการแก้ปัญหาบางอย่าง ความมุ่งมั่นในการมีส่วนร่วมและผลงานเบื้องต้น สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการการสร้างทีม
• ความมุ่งมั่นจะเพิ่มขึ้น หากคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทำไมโปรแกรมจึงถูกนำเสนอ และถ้าพวกมีส่วนร่วมกับการตัดสินใจ

การสร้างสภาพบรรยากาศเปิด สำหรับการรวบรวมข้อมูล

• ระยะที่สองของโปรแกรมการสร้างทีมคือ การสร้างสภาพบรรยากาศสำหรับการรวบรวม และการใช้ข้อมูลร่วมกัน
• เป้าหมายของขั้นตอนนี้คือ การสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ผ่อนคลาย สร้างบรรทัดฐานสำหรับการเปิดประเด็นปัญหา ความกังวล ความคิดในการวางแผน การจัดการกับปัญหา และการนำเสนอกรอบการทำงานทั้งหมด
• สภาพบรรยากาศที่จัดตั้งขึ้นในช่วงเริ่มต้น มีผลต่อส่วนที่เหลือของโปรแกรม

การวิเคราะห์กลุ่มข้อมูลและการแก้ปัญหา

• ขั้นตอนต่อไปคือ การมุ่งเน้นการวิเคราะห์ข้อมูล และการพัฒนาแผนของการดำเนินการในการแก้ปัญหาของทีม
• เป้าหมายหนึ่งของขั้นตอนนี้คือ การเริ่มต้นดำเนินการเกี่ยวกับปัญหาที่ระบุไว้ในขั้นตอนก่อนหน้านี้ ที่ได้รับมอบหมายให้ทำ และวันที่กำหนดไว้สำหรับการสิ้นสุดการทำงาน
• เป้าหมายอีกข้อก็คือ ให้ทีมฝึกการแก้ปัญหา การตัดสินใจ การวางแผน และทักษะการมอบหมายงาน ที่ดีกว่าเดิม

กระบวนการแก้ปัญหา

• อาจจะเป็นประโยชน์ในการระบุปัญหาที่เกิดขึ้น โดยที่หัวหน้าทีมหรือที่ปรึกษาใช้ 4C คือ: ปัญหาของบริบท ปัญหาขององค์ประกอบ ปัญหาของความสามารถ และปัญหาของการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• ด้วยวิธีนี้ ทีมสามารถตรวจสอบได้ว่า เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในทีม หรือบริบทของปัญหาที่เกี่ยวข้อง ไม่อยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงของทีม

วิธีการสร้างทีม โดยการสอบถามอย่างชื่นชม

• ถึงจุดนี้ เราได้เน้นการใช้ปัญหาเป็นศูนย์กลางของในการสร้างทีม คือทีมระบุปัญหาที่เกิดขึ้น จากนั้นเข้าร่วมในวิธีการแก้ปัญหา เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน
• มีอีกทางเลือกของวิธีการสร้างทีม คือ การมุ่งเน้นในด้านบวกมากขึ้น ในกระบวนการที่เรียกว่า การสอบถามอย่างชื่นชม (Appreciative Inquiry - AI)

วิธีการของ AI

• วิธีการสร้างทีมแบบ AI เริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่ว่า ทุกคนในทีมมีลักษณะเชิงบวก (positive characteristics) บางประการ ที่สามารถใช้ขับเคลื่อนไปสู่การมีประสิทธิภาพสูง
• ประเด็นสำหรับทีมคือ วิธีการที่จะค้นพบและใช้ประโยชน์จากลักษณะเชิงบวกเหล่านี้ แทนที่จะมุ่งเน้นปัญหาเชิงลบ เพราะวิธีการของประสบการณ์นี้ มุ่งเน้นไปที่ลักษณะที่ดีของทีม

การค้นพบลักษณะเชิงบวก

• เริ่มต้นกิจกรรมการสร้างทีม โดย ผู้จัดการ หัวหน้าทีม หรือที่ปรึกษา ขอให้สมาชิกในทีมตอบคำถามดังต่อไปนี้
• 1. ให้คิดถึงเวลาที่คุณอยู่ในทีมที่ประสบความสำเร็จอย่างมหาศาล เวลาที่คุณรู้สึกมีพลังงานเต็มเปี่ยม มีประสิทธิผลมากที่สุด และเมื่อคุณมีความสามารถที่จะประสบความสำเร็จได้มากกว่าที่คุณคิด มีอะไร ที่ส่งผลทำให้เป็นทีมที่ดีดังกล่าว? ให้บอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับสถานการณ์ ผู้คนที่เกี่ยวข้อง และวิธีการ ที่ทำให้ทีมประสบความสำเร็จ
• 2. โดยไม่ต้องอ่อนน้อมถ่อมตน อะไรเป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องตัวคุณ ที่ทำให้ทีมประสบความสำเร็จ? ช่วยอธิบายในรายละเอียดของคุณสมบัติเหล่านั้น และ อะไรคือสิ่งที่คุณให้คุณค่ากับตัวเอง ที่ช่วยให้ทีมประสบความสำเร็จ?
• 3. หนึ่งปีนับจากวันนี้ ที่ทีมของเราทำงานที่ประสบความสำเร็จมากกว่าที่คุณคิด สิ่งที่เราทำ วิธีการที่เราทำงานร่วมกัน แตกต่างกันสิ่งที่ทำปัจจุบันอย่างไร? ความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร? และเรามีวิธีการที่ทำให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร?

วิธีการเชิงบวก

• วิธี AI จะเป็นประโยชน์ เมื่อสมาชิกในทีม มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่เชิงลบอย่างต่อเนื่อง เสนอแต่ภาพเชิงลบของทีม และบ่นเกี่ยวกับสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ
• วิธีการที่ดีของ AI คือสามารถให้พลังงานและสร้างขวัญกำลังใจ
• แต่เมื่อใช้ AI ทีมจะยังคงเผชิญหน้ากับปัญหาที่สำคัญอยู่ และไม่ควรมองโลกที่สมบูรณ์ผ่านแว่นตาสีกุหลาบ

การใช้ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงทีม

• ประเด็นสำคัญที่มักจะเกิดขึ้นหลังจากการระบุปัญหาคือ การนำข้อเสนอแนะมาใช้ร่วมกัน ของบุคคล กลุ่มย่อยในทีม หรือทีม
• เป้าหมายของวาระข้อเสนอแนะคือ การแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงาน เพื่อจะสามารถแก้ไขความยากลำบากได้
• สิ่งสำคัญ ที่ทำให้วาระข้อเสนอแนะไม่ราบรื่นคือ การระบุชื่อบุคคล หรือการลงโทษทางวาจาของคนอื่น ๆ
• ข้อเสนอแนะทั้งหมด ควรจะสะท้อนถึงความตั้งใจที่จะทำงานร่วมกัน

การวางแผนปฏิบัติการ

• ผลลัพธ์ที่ได้จากการทำกิจกรรมทั้งหมด คือการช่วยให้ทีมระบุเงื่อนไขการปิดกั้นประสิทธิภาพทั้งรายบุคคลและทีม เพื่อให้ทีมสามารถเริ่มต้นพัฒนาแผนสำหรับการปฏิบัติการและการเปลี่ยนแปลง แผนปฏิบัติการควรมีความมุ่งมั่นที่จะดำเนินการจนกระทั่งเสร็จสิ้น
• เป้าหมายของขั้นตอนนี้ จะระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น กำหนดเป้าหมายการพัฒนา กำหนดขั้นตอนการร่างแผน กำหนดวันแล้วเสร็จ และมีการทบทวน

ดำเนินการ ประเมินผล และติดตามผล

• การติดตาม เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการสร้างทีม
• ต้องมีวิธีการดำเนินการกระตุ้นเตือนสมาชิกในทีม ที่ได้รับมอบหมายงานหรือมีข้อตกลงกันไว้
• และมีการตั้งค่าเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น

บทสรุป การนำ 4C ใช้ร่วมกัน: การออกแบบโปรแกรมการสร้างทีม

• หาข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของทีม โดยการตรวจสอบข้อมูล การจัดเก็บ การสังเกต จากการสัมภาษณ์สมาชิกในทีม หรือการสำรวจความเห็นสมาชิกในทีม
• วิธีการถามอย่างชื่นชม (appreciative inquiry) เป็นอีกทางเลือกหนึ่ง แทนรูปแบบการแก้ปัญหาแบบดั้งเดิม
• ทีมพัฒนาดำเนินตามแผนปฏิบัติการ โดยทั่วไปจะมีการเขียนภาระผูกพัน และสื่อสารอย่างชัดเจนกับสมาชิกในทีม
• เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงในทีมยังคงมีอยู่ ผู้นำทีม ควรมีการสัมภาษณ์ส่วนบุคคลกับสมาชิกในทีมหรือทีม มีการดำเนินการประชุมเป็นประจำ เพื่อทบทวนภาระผูกพันที่เกิดขึ้นในช่วงการสร้างทีม และเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงตามความจำเป็น

ส่วนที่สอง: การแก้ปัญหาเฉพาะ ผ่านการสร้างทีม

• บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม
• บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง
• บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม
• บทที่ 10. ทีมนวัตกรรมชั้นนำ

บทที่ 7. การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม (Managing Conflict in the Team)

• หนึ่งในปัญหาที่พบได้บ่อยในทีมคือ การปรากฏขึ้นของความขัดแย้งและความเกลียดชัง
• ทำไมความขัดแย้งดังกล่าวเกิดขึ้น และมีวิธีที่ทีมสามารถแก้ไขความแตกต่างดังกล่าวหรือไม่
• ในบทนี้ เราจะสำรวจพื้นฐานของความขัดแย้งในทีม ด้วยการพูดถึง ทฤษฎีความคาดหวัง และการประยุกต์ใช้กับทีม

ความคาดหวัง: ทฤษฎีของความขัดแย้ง

• คำอธิบายที่พบมากที่สุด สำหรับการทำความเข้าใจความขัดแย้งคือ คนมีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน เมื่อคนสองคนไปด้วยกันไม่ได้ เป็นเรื่องง่ายที่จะกล่าวว่า พวกเขา "มีบุคลิกที่ขัดแย้งกัน"
• มีวิธีที่อื่นๆ ที่จะใช้ประโยชน์ได้ จากความเข้าใจว่า ความขัดแย้ง คือ ผลลัพธ์ของการละเมิดของความคาดหวัง (result of a violation of expectations)
• เพราะทุกคนมาพร้อมกับชุดของความคาดหวัง เกี่ยวกับตัวเอง ผู้นำทีม หรือสมาชิกอื่นๆ ในทีม

วิธีทั่วไปที่ผู้นำทีมละเมิดความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชา

• ล้วงลูกการทำงานของพวกเขา (ไม่ให้พวกเขามีอิสระในการตัดสินใจใด ๆ )
• ตัดสินใจที่มีผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา โดยไม่ได้ขอข้อมูลจากพวกเขาก่อน
• ปล่อยให้สมาชิกในทีมบางคน บ่ายเบี่ยงหน้าที่ของตนโดยไม่มีผลกระทบเชิงลบใด ๆ
• ไม่สรรเสริญหรือให้ผลตอบแทนใด ๆ สำหรับงานที่ทำได้ดี
• ไม่ตระหนักว่า ผู้ใต้บังคับบัญชามีชีวิตนอกจากการทำงาน ที่บางครั้งมีความสำคัญมากกว่าการทำงาน

วิธีทั่วไปที่ผู้ใต้บังคับบัญชาละเมิดความคาดหวังของผู้นำทีม

• การขาดหายไป หรือมาประชุมทีมสาย
• ไม่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น ไม่สนับสนุนประเด็นและการลำดับความสำคัญของผู้นำ
• ไม่ทำงานที่มอบหมายงานให้เสร็จสิ้นในเวลาที่เหมาะสม เพื่อให้ทีมสามารถดำเนินการต่อไปได้
• ไม่บอกกล่าวให้ผู้นำรู้เมื่อมีปัญหา ทำให้ผู้นำประหลาดใจ

วิธีทั่วไปที่สมาชิกละเมิดความคาดหวังของเพื่อน

• ไม่ใช้ทรัพยากรร่วมกัน (หรือมีการแข่งขันแย่งทรัพยากร)
• ไม่แบ่งปันคำชื่นชมสำหรับงานที่ทำได้ดี
• ไม่ตอบสนองต่ออีเมล์เสียง หรือ e-mail ในเวลาที่เหมาะสม

ทฤษฎีความคาดหวัง

• เป็นทฤษฎีที่เป็นประโยชน์ในการจัดการกับความขัดแย้ง เพราะมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจความคาดหวังของตัวเองและคนอื่น ๆ โดยการระบุพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง
• หากสมาชิกในทีม สามารถระบุพฤติกรรมหรือการกระทำที่ละเมิดความคาดหวังของพวกเขา อาจใช้เป็นข้อตกลงที่สามารถเจรจากันได้ เพื่อความเข้าใจซึ่งกันและกันมากขึ้น และลดความขัดแย้ง

การช่วยทีมที่ขัดแย้งหรือสับสน: กิจกรรมชี้แจงบทบาท

• กิจกรรมการกำหนดความคาดหวัง คือสิ่งที่เราเรียกว่า กิจกรรมชี้แจงบทบาท (role clarification exercise)
• เป็นกิจกรรมที่ง่ายที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในการปรับปรุงประสิทธิผลของทีม
• เพราะคนส่วนใหญ่ยังมีความคลุมเครือในความสัมพันธ์ของพวกเขา และไม่เข้าใจความคาดหวังเกี่ยวกับผลการดำเนินงาน

กิจกรรม เริ่มต้น-หยุด-ดำเนินการต่อ

• ในกิจกรรมการสร้างทีมนี้ แต่ละคนจะแสดงสิ่งที่ต้องการให้ทีมโดยรวม (1) เริ่มต้นทำ (2) หยุดทำ (3) ยังคงทำต่อไป เพื่อลดความขัดแย้ง และปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม
• กระบวนการนี้เป็นการชี้แจง ความคาดหวังของสมาชิกกับสิ่งที่ทีมจะประพฤติ
• การเริ่มต้นจากระดับทีมลงไปถึงระดับบุคคลนี้ อาจได้ผลดี เมื่อความขัดแย้งทีมไม่สูง เป็นความขัดแย้งทีมทั่วไปในธรรมชาติ และไม่ได้มุ่งเน้นเฉพาะบุคคลหรือกลุ่มย่อย

การเจรจาต่อรอง

• เป็นการเจรจาต่อรอง ตามรายการของสิ่งที่แต่ละฝ่ายต้องการจากผู้อื่น เพื่อให้กลุ่มย่อยหรือบุคคล เห็นด้วยในสิ่งที่จะได้รับเป็นการตอบแทน สำหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของกลุ่มย่อย
• ข้อตกลงดังกล่าวควรจะเขียนไว้ เพราะการลงนามในข้อตกลง อาจเพิ่มความมุ่งมั่นที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
• กระบวนการนี้ เป็นการแก้ปัญหาโดยให้พวกเขาพยายามหาทางออก มากกว่าหาข้อผิดพลาดหรือกล่าวโทษอีกฝ่าย

เมื่อผู้จัดการเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง

• มันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะพบว่า ศูนย์กลางของความขัดแย้ง คือผู้จัดการหรือผู้นำทีม
• เมื่อเกิดความยากลำบากในทีม ผู้นำทีมควรจะถามตนเองว่า "เป็นไปได้หรือไม่ว่า เรามีส่วนรับผิดชอบต่อปัญหาเหล่านี้"
• วิธีที่ใช้มากเพื่อการได้รับข้อมูลคือ การหาคนที่อยู่นอกทีม แต่อยู่ในองค์กร (มักจะเป็นฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ หรือผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาองค์กร) หรือที่ปรึกษาภายนอก

ความหลากหลาย เป็นที่มาของความขัดแย้ง

• ความหลากหลาย (อายุ เชื้อชาติ ชาติพันธุ์ สถานภาพทางสังคม รสนิยมทางเพศ การศึกษา ศาสนา การเมือง เพศ สถานภาพครอบครัว ประชาชนตามภูมิภาคต่าง ๆ สไตล์ส่วนตัว ประสบการณ์ส่วนบุคคล และอื่น ๆ) เป็นอีกหนึ่งแหล่งที่พบมากในเรื่องของความขัดแย้ง
• การวิจัยส่วนใหญ่กล่าวว่า กลุ่มที่ใช้ความหลากหลาย มีนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ สมาชิกมีความกระตือรือร้นและเห็นคุณค่าของคนอื่น ๆ ที่มีความแตกต่างกัน และมีทักษะที่แตกต่างกัน

บรรลุความขัดแย้ง

• การบรรลุความขัดแย้ง จึงเป็นเป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่สิ่งที่จะหลีกเลี่ยง และนี่คือบางส่วนของส่วนผสมที่สำคัญในทีมควรมี:
• มีเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ร่วมกัน (สิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะประสบความสำเร็จร่วมกัน)
• เห็นคุณค่า ความหลากหลาย (ความขัดแย้งเป็นความเต็มใจที่จะสำรวจทุกแง่มุมของปัญหาทั้งหมด ก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ )
• แนวทางการทำงาน (บริบทที่ส่งเสริมมุมมองการค้นหาข้อมูลและความคิดใหม่ และมีบูรณาการของฝ่ายตรงข้าม)
• วิพากษ์ (มีเวลาในการวิจารณ์ กระบวนการและประสิทธิภาพของตัวเอง )

ปัญหาของสมาชิก

• คุณจะทำอย่างไร เมื่อหนึ่งในสมาชิกของทีมรบกวนส่วนที่เหลือของทีมอย่างต่อเนื่อง
• ที่จะต้องระมัดระวังคือ ถ้าที่แท้จริงแล้ว ความแตกต่างของคนที่เป็นปัญหา เกิดจากคนที่เห็นต่างและมีมุมมองที่แตกต่างกัน ควรที่จะต้องมีการรับฟัง และพิจารณาความเป็นไปได้ เพราะอาจจะเป็นการช่วยเพิ่มผลผลิตของทีม
• ทีมที่ไม่มีคนที่มีความเห็นแตกต่าง อาจเป็นผลให้ทีมสูญเสียความคิดสร้างสรรค์ ของคนที่คิดแตกต่าง
• Bob Lutz ในฐานะที่เป็นผู้ออกแบบนวัตกรรมมากมายและเป็นประธานของไครสเลอร์ ตั้งข้อสังเกตว่า "คนก่อกวนอาจเป็นสินทรัพย์ . . บางคน (ซ้ำบางคน) มีการก่อกวนที่มีมูลค่ามาก ควรแก่การเก็บรักษาไว้ พวกเขาเป็นทรายที่ก่อเกิดการระคายเคืองของหอยนางรม แล้วผลิตผลออกมาเป็นมุก คนก่อกวนสามารถสร้างนวัตกรรม และบางครั้งทำให้ต้องมีการตรวจสมมติฐานในการแก้ปัญหาที่สะดวกสบายอีกหน "
• อย่างไรก็ตาม Lutz ยอมรับว่า ในบางกรณี คนก่อกวนเป็นเพียงการก่อกวนธรรมดา และพวกเขาต้องไป

บทสรุป การบริหารจัดการความขัดแย้งในทีม

• การเอาชนะความขัดแย้งที่ไม่เป็นผลดีกับใคร เป็นหนึ่งในวัตถุประสงค์ของผู้นำทีม
• มีวิธีการที่ทีมสามารถลดความขัดแย้งและความสับสน โดยใช้รูปแบบ เริ่มต้น หยุด ต่อไป (start-stop-continue format)
• หลายปีที่เราได้เห็นทีมต่าง ๆ ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาอย่างมีนัยสำคัญ โดยการใช้กลยุทธ์การสร้างทีมเหล่านี้

บทที่ 8. การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง (Overcoming Unhealthy Agreement)

• ความพยายามที่จะทำให้เพื่อนร่วมงานพอใจและง่ายต่อการทำงานร่วมกัน ทำให้คุณและทุกคน เห็นด้วยกับวิธีการแก้ปัญหาแรกที่มีการเสนอ เงื่อนไขนี้เราเรียกว่า ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง (unhealthy agreement) ซึ่งสามารถนำไปสู่การตัดสินใจ และทำให้ประสิทธิภาพของทีมไม่ดี
• ประสิทธิภาพไม่สามารถเกิดขึ้น เว้นแต่สมาชิกในทีม มีความเต็มใจรับฟัง ท้าทาย และอภิปรายร่วมกัน เพื่อดำเนินการในการแก้ไขปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ให้ดีที่สุด

ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง

• Jerry Harvey มีแนวคิดที่เขาเรียกว่า "Abilene paradox" เป็นการวิเคราะห์ที่มีชื่อเสียง ในแง่กลุ่มของคนที่ทำให้การตัดสินใจ ที่ดูเหมือนจะสะท้อนให้เห็นถึงข้อตกลงโดยรวม แม้ว่าสมาชิกในทีมบางคนรู้สึกว่า เป็นการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม
• บางครั้งการตัดสินใจที่ไม่ดี ไม่ได้เกิดจากความขัดแย้ง แต่เพราะปากกับใจไม่ตรงกัน แล้วยังฝืนทำลงไป ทั้ง ๆ ที่ไม่เห็นด้วย (people pretend to agree when in fact they do not)

ความเป็นไปได้สำหรับการสร้างทีม ในการจัดการข้อตกลง

• จำนวนของรูปแบบที่เป็นไปได้มีอยู่หลายอย่าง สำหรับการดำเนินการที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้ง
• โดยทั่วไป จะมี การรวบรวมข้อมูล ใช้ทฤษฎีร่วมกัน และมีการดำเนินการ
• การรวบรวมข้อมูล อาจต้องดำเนินการโดยบุคคลภายในหรือที่ปรึกษาภายนอก

ใช้ทฤษฎีร่วมกันและการดำเนินการ

• เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทฤษฎีการสื่อสาร สมาชิกแต่ละคนในทีม อาจจะได้รับมอบหมายให้อ่านเรื่องราวของ Abilene paradox
• จากนั้น ให้แต่ละคนเล่าเรื่องราวที่เคยมีประสบการณ์ หรือเคยสังเกตสถานการณ์ใด ๆ ที่ทีมอาจจะอยู่ในอันตรายของการทำบางสิ่งบางอย่าง ที่ไม่มีใครต้องการที่จะทำจริงๆ

ลดการเดินทางในที่ไม่ควรไป

• เมื่อทีมได้กล่าวถึงทฤษฎีของข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง และได้ร่วมกันแลกเปลี่ยนข้อมูล เกี่ยวกับข้อตกลงที่ไม่ได้ช่วยลดความขัดแย้ง
• สิ่งสำคัญต่อไปคือ ข้อตกลงที่ถูกต้อง เกี่ยวกับสภาพความจริง ที่ทำให้แผนปฏิบัติการเป็นไปตามความเป็นจริงดังกล่าว
• จากนั้น กระทำตามขั้นตอนที่วางไว้ เพื่อลดความน่าจะเป็นของการเดินทางในอนาคต ที่จะไปในที่ไม่สมควรไป

บทสรุป การเอาชนะข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง

• ข้อตกลงที่ไม่แข็งแรง สามารถนำทีมไปในสถานที่ที่ไม่มีสมาชิกในทีมต้องการจะไป
• ในบทนี้ เราได้อธิบายอาการของภาวะนี้ และอธิบายวิธีการสร้างทีม ที่เอาชนะวิกฤตของข้อตกลงประเภทนี้
• หัวหน้าทีมและทีม ควรมีความตระหนักในความขัดแย้งและผลกระทบเชิงลบ วินิจฉัยปัญหา และดำเนินการแก้ไข เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ไม่ต้องการ

บทที่ 9. การลดความขัดแย้งระหว่างทีม (Reducing Conflict Between Teams)

• ปัญหาขององค์กรที่สำคัญคือ การขาดการทำงานเป็นทีมระหว่างหน่วยงาน
• ประเด็นสำคัญสำหรับผู้นำองค์กรและทีม คือการพัฒนากระบวนการและวัฒนธรรม ที่ส่งเสริมให้หน่วยงานที่แตกต่างกันเหล่านี้ ทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อการบูรณาการมากขึ้นระหว่างหน่วยงานเรียกว่า โปรแกรมการพัฒนาระหว่างทีม (interteam development program)

การออกแบบการแก้ปัญหา

• เป้าหมายของการสร้างทีม คือการพัฒนากระบวนการแก้ปัญหาระหว่างทีม ที่จะช่วยลดความขัดแย้งการทำงานร่วมกันที่มีอยู่ และช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
• มีหลายกลยุทธ์ในการออกแบบกิจกรรมสร้างทีม ที่สามารถนำมาใช้ในการวางแผน และการดำเนินการตามโครงการที่นำเสนอ

กิจกรรมรูปแบบ A (การอภิปรายโดยทีมผสม)

• เป็นการใช้สมาชิกที่เหมาะสมจากทั้งสองทีม ร่วมกันทำงานเพื่อหาทางออก ในการลดความขัดแย้งระหว่างทีม
• เริ่มจากให้สมาชิกในทีม อยู่ในกลุ่มของตัวเองก่อน เพื่อตอบคำถามต่อไปนี้ และบันทึกคำตอบไว้
• •สิ่งที่ทีมอื่นกระทำ ที่เป็นการสร้างปัญหาให้เรา? จดรายการไว้
• •การกระทำของเราสิ่งใด ที่เราคิดว่าอาจสร้างปัญหาให้พวกเขา? จดรายการไว้
• •คำแนะนำของเรา ที่จะช่วยปรับปรุงสถานการณ์คืออะไร?
• แต่ละทีมจะนำคำตอบที่เป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อทำการตรวจสอบต่อไป โดยแบ่งสมาชิกจากของทั้งสองทีมในจำนวนเท่ากัน รวมเป็นทีมผสมใหม่สองทีม
• แต่ละทีมผสมตรวจสอบรายการ เพื่อนำเสนอรายการของปัญหาหรืออุปสรรคสำคัญ ที่พวกเขาคิดว่า ทำให้ทั้งสองทีมไม่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• แต่ละทีมผสม นำเสนอรายการของปัญหาที่กลุ่มพบ และแสดงสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเป็นปัญหาที่สำคัญ ต่อกลุ่มใหญ่
• สมาชิกยังใช้ทีมผสมเดิม ให้หาทางออกหนึ่งในปัญหาที่ระบุ ข้อเสนอแนะของพวกเขาควรจะรวมถึง สิ่งที่เป็นปัญหาคืออะไร การปฏิบัติที่จะต้องดำเนินการคืออะไร ใครที่ควรจะรับผิดชอบในการปฏิบัติ กำหนดเวลาที่ควรจะแล้วเสร็จ และวิธีการป้องกันการเกิดปัญหาซ้ำอีก
• ทีมผสม นำแนวทางแก้ปัญหาของพวกเขากลับไปเสนอกลุ่มใหญ่ เพื่อการตรวจสอบและแสวงหาข้อตกลง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จากผู้ที่จะต้องดำเนินการปฏิบัติ

กิจกรรมรูปแบบ B (แบบตู้ปลา)

• แทนที่จะให้ทั้งสองทีมทำกิจกรรมของพวกเขาก่อน แล้วค่อยนำเสนอให้กับกลุ่มอื่น แต่เป็นการให้แต่ละทีม กล่าวถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ต่อหน้ากลุ่มอื่นเลย
• กลุ่ม X นั่งอยู่ด้วยกันในวงกลม กลุ่ม Y นั่งอยู่ข้างนอกคอยตั้งข้อสังเกตและฟัง
• กลุ่ม X หารือเกี่ยวกับคำถามสามข้อที่ระบุไว้ในกิจกรรมรูปแบบ A โดยมีผู้บันทึกเขียนประเด็นของการสนทนา
• ต่อไปให้กลุ่ม Y เดินเข้ามาในวงกลมตรงกลาง และทำซ้ำขั้นตอน ในขณะที่กลุ่ม X สังเกตและฟัง
• หลังจากการอภิปรายแบบตู้ปลา จัดทีมผสมและดำเนินการตามขั้นตอนต่อไป เช่นเดียวกับในกิจกรรมรูปแบบ A

กิจกรรมรูปแบบ C (ให้แต่ละทีมตอบปัญหา)

• 1. เรามองทีมอื่นอย่างไร? ภาพของพวกเขาคืออะไร?
• 2. เราคิดว่าทีมอื่นมองเราอย่างไร? ภาพของพวกเราในสายตาของพวกเขาคืออะไร?
• 3. ทำไมเรามองพวกเขาเช่นนั้น (อาจตรวจสอบจาก 4C)
• 4. ทำไมเราคิดว่า พวกเขามองเราเช่นนั้น
• 5. สิ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกมากขึ้นระหว่างสองทีมมีลักษณะอย่างไร? วิธีการที่เราอาจจะมีปฏิสัมพันธ์กันและสนับสนุนอีกฝ่ายหนึ่งในอนาคต เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันคืออะไร?
• 6. สิ่งที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เราจะมีภาพเชิงบวกมากขึ้นและมีปฏิสัมพันธ์กับอีกฝ่ายหนึ่งคืออะไร?
• ด้วยกิจกรรมรูปแบบ C นี้ ทีมควรดำเนินการไปตามหลักการของ การเห็นคุณค่าจากการสอบถาม (appreciative inquiry) ตามที่ระบุไว้ในบทที่ 6
• สมาชิกของทั้งสองทีม ควรจะมองเห็นสิ่งที่มีความสัมพันธ์ในเชิงบวก ในการทำงานในอนาคตระหว่างทั้งสองทีม
• ทั้งสองทีมสามารถเริ่มต้นปฏิบัติตามวิธีการใหม่ และพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง

กิจกรรมรูปแบบ D

• ผู้อำนวยความสะดวกจากภายนอก สัมภาษณ์สมาชิกของทั้งสองทีม ก่อนถึงวาระการพัฒนาทีม
• เขาหรือเธอพยายามที่จะระบุ ปัญหาระหว่างทีม แหล่งที่มาของปัญหา และการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ที่ได้จากสมาชิกในทีม
• ผู้อำนวยความสะดวก สรุปผลการสัมภาษณ์เหล่านี้ในที่ประชุมระหว่างทีมร่วมกัน โดยพิมพ์สรุป หรือจัดแสดงให้ทุกคนได้เห็น
• ทีมผสมทั้งสองทีม ตรวจสอบผลการสรุป และเลือกรายการที่สำคัญ ที่พวกเขาคิดว่าจะต้องมีการแก้ไข
• ความคิดหลักนี้ จะตกลงกันโดยทั้งกลุ่ม
• ทีมผสม เสนอข้อแนะนำในการแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย
• ขั้นสุดท้าย เลือกทีมประกอบด้วยสมาชิกจากทั้งสองทีม ทบทวนปัญหาระหว่างทั้งสองทีม แล้วแนะนำแนวทางการแก้ปัญหาสำหรับทั้งสองกลุ่ม ที่ต้องพิจารณาและเห็นพ้องกัน

กิจกรรมรูปแบบ E

• ตัวแทนของทีมได้รับการคัดเลือกในลักษณะต่อไปนี้: ทีม X เสนอรายชื่อตัวแทนทั้งหมดของพวกเขา แล้วให้ทีม Y เลือกสามหรือสี่คนจากทีม X ผลที่ได้คือทีมผสมประกอบด้วยสมาชิกจากทั้งสองทีมเท่า ๆ กัน
• ทีมจะสัมภาษณ์คนที่มาจากทีมอื่น หรือเชิญผู้อำนวยความสะดวก มาร่วมในการทำงาน
• ทีมจะระบุเงื่อนไขที่ปิดกั้นประสิทธิภาพระหว่างทีมสิ่งที่จะต้องดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ กรอบเวลา การป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก และวิธีการที่จะนำไปใช้ในการแก้ปัญหาอื่นๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น

การเลือกรูปแบบที่เหมาะสม

• แบบ E (คัดเลือกสมาชิกระหว่างทีม) เป็นวิธีแบบดั้งเดิม และอาจจะเป็นทางเลือกที่ง่ายที่สุดในการดำเนินการ โดยปราศจากความช่วยเหลือจากภายนอก
• แบบ A น่าจะเป็นรูปแบบตรงไปตรงมามากที่สุด มีความเป็นไปได้น้อย ที่ความขัดแย้งและปัญหาปะทุขึ้นมาระหว่างทำกิจกรรม
• แบบ B (ตู้ปลา) อาจสร้างปฏิกิริยาให้กับผู้สังเกตการณ์ ที่ยากจะจัดการ โดยไม่ผ่านผู้อำนวยความสะดวก
• การตรวจสอบจากภาพฝันร่วมกัน (แบบ C) อาจก่อให้เกิดความรู้สึกที่ไม่ดีได้ ถ้าไม่เคยมีประสบการณ์ในการทำกิจกรรมนี้มาก่อน

การติดตาม

• ควรจัดตั้งคณะกรรมการตรวจสอบ ที่มีสมาชิกของทั้งสองกลุ่ม เพื่อติดตามความคืบหน้า และดำเนินการแก้ไขใด ๆ ที่จำเป็น
• ซึ่งอาจใช้รูปแบบของการประชุมสัปดาห์หรือรายเดือน เพื่อติดตามความคืบหน้า ที่จะรักษาแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้
• การติดตามโดยการประชุมระหว่างทีมนี้ มีความสำคัญเท่าเทียมกับการสัมภาษณ์ และการทำกิจกรรมระหว่างทีม

บทสรุป การลดความขัดแย้งระหว่างทีม

• ปัญหาระหว่างทีม เป็นการเพิ่มคำถามเกี่ยวกับความหมายของทีม
• คนที่อยู่ในหน่วยงานที่แตกต่างกัน และจะต้องทำงานร่วมกัน ควรเข้าใจในภาพใหญ่ และเข้าใจว่า การสร้างทีม จะต้องนำไปสู่การหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ไม่แข็งแรงระหว่างทีม
• การสร้างทีมระหว่างหน่วย สามารถดำเนินการก่อนที่จะเกิดปัญหาร้ายแรง เพื่อประสานความสัมพันธ์ และสร้างแนวทางการทำงานร่วมกัน

บทที่ 10. ทีมนวัตกรรมชั้นนำ (Leading Innovative Teams)

• คุณมีสิ่งจำเป็นที่จะใช้สร้างทีมนวัตกรรมหรือไม่?
• ผู้จัดการส่วนใหญ่ ใช้เวลาเล็กน้อยคิดเกี่ยวกับคำถามนี้ เพราะพวกเขายุ่งกับการดำเนินการ ส่งมอบผลลัพธ์ รูปแบบธุรกิจ กระบวนการ และผลิตภัณฑ์ ซึ่งในระยะสั้นอาจจะดี แต่ในระยะยาวแล้ว จะไม่สร้างความแตกต่างให้กับคุณหรือบริษัท
• ผู้นำองค์กรมีมูลค่ามากที่สุดคือ ผู้นำทีมนวัตกรรม เป็นทีมที่สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณค่า กระบวนการใหม่ และความคิดเชิงกลยุทธ์ใหม่

คุณเป็นใคร ในฐานะผู้นำ?

• ฉันมักจะใช้เวลาของฉันในการทำงานเรื่องใด?
• เมื่อเราถามผู้บริหารคำถามสุดท้ายนี้ เราแนะนำให้พวกเขาแบ่งงานหลักของพวกเขาเป็นสองประเภท: การค้นพบและการทำให้สำเร็จ
• การค้นพบ (Discovery) มุ่งเน้นไปที่การสร้างนวัตกรรม รวมถึงการซักถาม การสังเกต สร้างเครือข่าย และการทดลอง ในการค้นหาความคิดสร้างสรรค์ เพื่อเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการ
• การทำให้สำเร็จ (Execution) ที่เกี่ยวกับการส่งมอบ การวิเคราะห์ การวางแผน การดำเนินงาน และการปฏิบัติตามกลยุทธ์

พัฒนาทักษะการค้นพบของคุณ

• 1. ตั้งคำถาม (Questioning) เป็นการท้าทายสภาพที่เป็นอยู่ และพิจารณาความเป็นไปได้ใหม่
• 2. สังเกต (Observing) ตรวจสอบรายละเอียดในกิจกรรมของลูกค้า ผู้ส่งมอบ บริษัทอื่น ๆ เพื่อแนะนำการปฏิบัติด้วยวิธีการใหม่
• 3. สร้างเครือข่าย (Networking) เพื่อได้รับมุมมองที่แตกต่างกัน โดยการพูดคุยกับบุคคลที่มีภูมิหลังที่หลากหลาย
• 4. ทดลอง (Experimenting) ลองประสบการณ์ใหม่ และทดสอบความคิดใหม่ ผ่านโครงการนำร่อง และการใช้ต้นแบบ
• 5. คิดเชื่อมโยง (Associational thinking) การเชื่อมต่อระหว่างคำถาม ปัญหา หรือความคิด จากสาขาที่ไม่เกี่ยวข้อง

สร้างพื้นที่ที่ปลอดภัย สำหรับการสร้างนวัตกรรม

• นักวิจัยเรียกสิ่งนี้ว่า การสร้าง "ความปลอดภัยทางด้านจิตใจ"(psychological safety) เป็นเงื่อนไขที่สมาชิกในทีม มีความยินดีที่จะแสดงความคิดเห็น รับทราบความผิดพลาด และมีความเชื่อมั่นว่า พวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในความเสี่ยงและได้เรียนรู้พฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง โดยไม่มีการลงโทษ
• เมื่อผู้คนรู้สึกปลอดภัยพอที่จะสร้างและแบ่งปันความคิดใหม่ พวกเขาจะแปลความคิดเหล่านั้นไปสู่การปฏิบัติ

ผู้นำที่สร้างพื้นที่ปลอดภัย

• เพียงแค่ถาม! ขอให้ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์ แม้จะเป็นความคิดป่าเถื่อน และความคิดบ้า ๆ
• ประการที่สอง การสร้างวัฒนธรรมทีม ที่เอื้อให้เกิดคำถามและสร้างความปลอดภัยทางด้านจิตใจ
• ประการที่สาม การให้กำลังใจและสนับสนุนสมาชิกในทีมที่มีส่วนร่วม ไม่เพียงแต่ในการซักถาม รวมถึงการสังเกต สร้างเครือข่าย และกิจกรรมการทดลอง ที่สร้างความปลอดภัยทางด้านจิตใจ

สร้างทีมที่มีทักษะและความชำนาญ

• ทีมนวัตกรรม ทำงานได้ดีที่สุดเมื่อสมาชิกมีทักษะสองประการ
• ประการแรก ทีมต้องมีทักษะการสร้างนวัตกรรมและการทำให้สำเร็จ (complementary innovation and execution skills)
• ประการที่สอง สมาชิกในทีมมีทักษะความเชี่ยวชาญแตกต่างกัน (complementary set of functional skills)

ทักษะการสร้างนวัตกรรมและการทำให้สำเร็จ

• ทีมจะประสบความสำเร็จในการคิดค้นได้ จำเป็นต้องใช้ทั้งความสามารถในการสร้างความคิดที่แปลกใหม่ และวิธีดำเนินการเกี่ยวกับความคิดเหล่านั้นให้สำเร็จ (generate novel ideas and execute on those ideas)
• ผู้นำที่ฉลาด ดำเนินการอย่างมีสติ และคิดเกี่ยวกับองค์ประกอบของทีม เพื่อให้แน่ใจว่า ทีมจะมีความสมดุลในแง่ของทักษะการค้นพบและการดำเนินการ
• ที่สำคัญคือ หาวิธีรวมจุดแข็ง เสริมให้กับผู้ที่อยู่ในทีม ที่จะทำให้เกิดความคิดที่ดี มีผลกระทบในเชิงบวกเ

สริมความมั่นคงด้านมนุษย์ เทคนิค และความเชี่ยวชาญด้านธุรกิจ

• เราได้เรียนรู้ว่า ทีมสหสาขาวิชาชีพ ที่บุคคลมีความเชี่ยวชาญเชิงลึกในสาขาวิชาที่แตกต่างกัน มีความสำคัญมากในการสร้างนวัตกรรม
• องค์กรส่วนใหญ่จะแก้ปัญหาภายในหน่วยเอง ซึ่งทำให้ผู้ที่อยู่ในทีม มีมุมมองที่จำกัดในการแก้ไขปัญหา
• ทีมสร้างนวัตกรรม มีผู้ที่อยู่ในทีมที่มีความหลากหลายในด้านพื้นหลัง ความเชี่ยวชาญ และมุมมองในการแก้ปัญหา

ใช้กระบวนการทีม ที่ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรม

• ชิ้นสุดท้ายของปริศนาทีมนวัตกรรมคือ มีกระบวนการส่งเสริมให้สมาชิกในทีมต้อง ตั้งคำถาม สังเกต สร้างเครือข่าย และทดสอบในการค้นหาความคิดใหม่ ๆ
• ในหนังสือเรื่อง The Innovator's DNA มีผลการวิจัยว่า ทีมนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ แสดงให้เห็นว่า พวกเขามีพฤติกรรมทั้งสี่ประการ มากกว่าทีมที่ไม่มีการสร้างนวัตกรรม

กระบวนการที่ 1: การตั้งคำถาม

• กระบวนการนี้ เริ่มต้นโดยการอ้างถึง Dyer, Gregersen, and Christensen ในหนังสือเรื่อง The Innovator's DNA ว่าเป็น QuestionStorming เป็นวิธีการเพื่อให้มั่นใจว่า ทีมถามคำถามเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น ก่อนที่จะกระโจนลงในคำตอบ
• ขณะที่ Matt Adams ของ IDEO บอกกับเราว่า "การตั้งคำถามที่ถูกต้อง ทำให้คุณเห็นและเข้าใจปัญหาเหล่านั้น ได้ชัดเจนมากขึ้น"

กระบวนการที่ 2: การสังเกต

• ในขั้นตอนนี้ ทีมลงไปสังเกตและจัดทำเอกสาร ที่เกี่ยวกับประสบการณ์ของลูกค้าโดยตรง
• Kelley กล่าวว่า "กระบวนการของเรา เป็นการพยายามที่จะสร้างความเข้าใจจริงๆ เกี่ยวกับคนที่คุณกำลังออกแบบผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ" "เราพยายามมองหาความต้องการแฝงของลูกค้าที่เราไม่เคยรู้ หรือสิ่งที่ลูกค้าไม่เคยแสดงออกมาในทางใดทางหนึ่งมาก่อน "

กระบวนการที่ 3: สร้างเครือข่าย

• พวกเขาชอบที่จะพูดคุยกับ "ผู้เชี่ยวชาญ" เพราะพวกเขาเหล่านั้น เป็นผู้ใช้ที่มีความต้องการมากที่สุด ยากต่อการตอบสนอง และมักจะมีข้อเสนอแนะที่ดี สำหรับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์
• Peter หัวหน้าโครงการของ IDEO กล่าวไว้ว่า ในระหว่างขั้นตอนการสังเกตและการเชื่อมต่อเครือข่าย ทีมของไอดีโอ "ออกไปที่มุมทั้งสี่ของโลก และกลับมาพร้อมกับกุญแจทองของนวัตกรรม"
• การสังเกตและความคิดจากเครือข่าย ช่วยปลดล็อคประตูให้กับความคิดสร้างสรรค์

กระบวนการที่ 4: การประชุมระดมสมองและการเชื่อมโยง

• ขั้นตอนต่อไป เป็นการนำข้อมูลเชิงลึกทั้งหมดที่ได้มาจากการสังเกตและการสัมภาษณ์ กลับไประดมความคิด ที่ไอดีโอเรียกว่า "การดำดิ่ง " (deep dive)
• ในระหว่างการดำดิ่ง ทุกคนแบ่งปันความรู้ที่ได้มาทั้งหมด ในระหว่างขั้นตอนการเก็บรวบรวมข้อมูล (ที่พวกเขาเรียกว่า "ดาวน์โหลด")
• หลังจากแบ่งปันความคิด ทีมเริ่มระดมความคิดในการแก้ปัญหา ตามที่พวกเขาได้ตั้งข้อสังเกตไว้

กระบวนการที่ 5: ต้นแบบ (ทดสอบ)

• Kelley ระบุว่า ต้นแบบมีความสำคัญต่อกระบวนการนวัตกรรม
• " คุณรู้เรื่องการแสดงออกได้ดีว่า ถ้าภาพมีมูลค่าเทียบได้หนึ่งพันคำแล้ว ต้นแบบมีมูลค่าประมาณล้านคำ . . การสร้างต้นแบบเป็นวิธีการทางธรรมชาติ ของการได้รับการตอบสนองกลับจากคนอื่น ๆ ถ้าคุณสร้างต้นแบบ คนอื่น ๆ ก็ยินดีที่จะช่วยคุณ "

บทสรุป ทีมนวัตกรรมชั้นนำ

• ผู้นำที่มีประสิทธิภาพของทีมนวัตกรรม มีการซักถาม สังเกต สร้างเครือข่าย และทำการทดลอง (questioning, observing, networking, and experimenting) พวกเขานำโดยตัวอย่างและสามารถให้คำปรึกษาคนอื่นๆ ได้
• แต่ถึงแม้ผู้นำทีมไม่ได้มีฝีมือที่นำไปสู่การสร้างนวัตกรรม ก็ขอให้รู้จักเลือกสมาชิกในทีม ที่มีทักษะการค้นพบและการทำให้สำเร็จ (discovery and execution skills)
• ในที่สุด ผู้นำต้องมีการสร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยา เพื่อให้ทีมมีความมั่นใจว่า พวกเขาสามารถทดลองและรับความเสี่ยงได้ โดยไม่ถูกลงโทษ
• การสร้างบรรยากาศ ความไว้วางใจและความปลอดภัย (climate of trust and safety) เป็นบทบาทของผู้นำ และมีความสำคัญต่อทีมนวัตกรรมชั้นนำ

ส่วนที่สาม: การสร้างทีม ตามประเภทต่าง ๆ ของทีม

• บทที่ 11. การจัดการทีมชั่วคราว
• บทที่ 12. การสร้างทีมข้ามวัฒนธรรม ที่มีประสิทธิผล
• บทที่ 13. ทีมเสมือนจริง ที่มีประสิทธิภาพสูง
• บทที่ 14. การจัดการทีมพันธมิตรระหว่างองค์กร

บทที่ 11. การจัดการทีมชั่วคราว (Managing the Temporary Team)

• ทีมชั่วคราว มักจะเรียกว่า คณะกรรมการเฉพาะกิจ (ad hoc committees) คณะกรรมการจัดงาน หรือทีมโครงการต่าง ๆ ที่เป็นเรื่องธรรมดาในองค์กรส่วนใหญ่
• คณะกรรมการชุดนี้ ทำงานร่วมกันในเวลาอันสั้น (มักจะเป็นหกสัปดาห์ถึงหนึ่งปี) เพื่อทำการวางแผน ตัดสินใจ พัฒนาข้อเสนอแนะ หรือดำเนินการเฉพาะกิจ

เงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับทีมชั่วคราว

• งานของทีมชั่วคราว โดยทั่วไปเป็นเช่นเดียวกับทีมถาวร
• สมาชิกในทีมจะต้องสร้างความสัมพันธ์ สนับสนุนบรรยากาศ และมีวิธีการทำงาน คือ (1) การตั้งค่าเป้าหมาย (2) การแก้ปัญหา (3) การตัดสินใจ (4) การติดตามและดูความสมบูรณ์ของงาน (5) การจัดตั้งสายการสื่อสารและ (6) การสร้างความมั่นใจระบบสนับสนุนที่เหมาะสม

การออกแบบสำหรับทีมชั่วคราว

• ขั้นตอนที่ 1: การพัฒนาระดับความสำคัญที่เป็นจริง (Developing a Realistic Priority Level)
• ขั้นตอนที่ 2: การแบ่งปันความคาดหวัง (Sharing Expectations)
• ขั้นตอนที่ 3: ยืนยันเป้าหมาย (Clarifying Goals)
• ขั้นตอนที่ 4: การกำหนดแนวทางการดำเนินงาน (Formulating Operating Guidelines)

ขั้นตอนที่ 1: การพัฒนาระดับความสำคัญที่สมจริง

• บางคนอาจจะเห็นว่าการมอบหมายมีนัยสำคัญสูงและคุ้มค่ากับเวลาและพลังงาน บางคนอาจจะมองว่าเป็นสิ่งสำคัญแต่ลดลำดับความสำคัญลง และบางคนอาจจะมองว่ามีความสำคัญและลำดับความสำคัญต่ำ
• ดังนั้น ขอให้แต่ละคน อธิบายความสำคัญที่มีต่อพวกเขาและจัดลำดับความสำคัญ แล้วตกลงเรื่องการที่แต่ละคน จะให้เวลาและพลังงานกับทีมโดยรวม
• ผู้ที่ผูกพันและมีภาระสำคัญกับทีมสูง อาจต้องยอมรับการมอบหมายงานที่หนักกว่าผู้อื่น

ขั้นตอนที่ 2: การแบ่งปันความคาดหวัง

• ให้เวลาทีมห้านาที สำหรับการตอบคำถามต่อไปนี้:
• •สิ่งที่คุณกังวลมากที่สุด เกี่ยวกับการทำงานของทีมนี้คืออะไร?
• •คุณหวังว่า ทีมนี้จะมีการทำงานเป็นอย่างไร?
• •คุณคิดว่า อะไรคืออุปสรรคในการทำงานของทีม ? มีอะไรที่ทำให้ทีมไม่บรรลุเป้าหมาย ?
• •คุณคิดว่า จะต้องดำเนินการอะไรบ้าง เพื่อให้แน่ใจว่าได้ผลลัพธ์ออกมาดี?

ขั้นตอนที่ 3: ยืนยันเป้าหมาย

• ทีมควรจะหารือแล้วเขียนสิ่งที่สมาชิกเห็นด้วย ที่เป็นภารกิจหลักของทีม หรือ "เหตุผลสำหรับการมีอยู่" ของทีม
• จัดทำแผนการและการปฏิบัติทั้งหมด ที่ควรได้รับการประเมินเทียบกับภารกิจหลัก คำถามที่ควรถามอย่างต่อเนื่องคือ "ถ้าเรายังคงกิจกรรมที่ได้ระบุไว้ เราจะบรรลุภารกิจหลักของเราหรือไม่"
• เมื่อภารกิจหลัก และเป้าหมายย่อยได้รับการระบุ ให้ทีมทำการกำหนดภาระงานที่เป็นเฉพาะให้แก่สมาชิก

ขั้นตอนที่ 4: การกำหนดแนวทางการดำเนินงาน

• แนวทาง (guidelines) ควรชี้แจงวิธีการดำเนินการและบทบาทเพื่อลดความเคลือบแคลงใด ๆ ของผู้คน ถึงสิ่งที่ควรจะทำ ซึ่งเป็นพื้นฐานของการจัดการที่ดี เป็นการลดความขัดแย้งในการทำงานกลุ่ม
• คำถามต่อไป แสดงให้เห็นมุมมองที่อาจจะเป็นประโยชน์ในการจัดทำแนวทาง

คำถามสำหรับการสร้างแนวทาง

• เราจะตัดสินใจกันอย่างไร? (How Will We Make Decisions?)
• พื้นฐานในการทำงานของเราคืออะไร? (What Will Be Our Basic Method for Work?)
• เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่า ทุกคนได้รับโอกาสที่จะถกแถลงเกี่ยวกับประเด็นหรือความกังวลที่มี? (How Do We Make Sure That Everyone Gets a Chance to Discuss Issues or Raise Concerns?)
• เราจะแก้ปัญหาความแตกต่างกันอย่างไร? (How Will We Resolve Differences?)
• เราจะตรวจสอบการเสร็จสิ้นการทำงานได้อย่างไร? (How Will We Ensure Completion of Work?)
• เราจะเปลี่ยนแปลงสิ่งที่ไม่ทำให้ก่อเกิดผลลัพธ์อย่างไร? (How Will We Change Things That Are Not Producing Results?)
• เรามีวิธีการแจ้งให้ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญทราบได้อย่างไร? (How Can We Keep Key Stakeholders Informed?)

บทสรุป การจัดการทีมชั่วคราว

• การจัดการทีมชั่วคราว สร้างความท้าทายบางอย่างเช่น การมีกำหนดกรอบเวลาที่สั้น และการทำงานของทีม
• การวางแผนล่วงหน้า และการแบ่งปันความคาดหวัง เป็นกุญแจที่จะทำให้ทีมชั่วคราวประสบความสำเร็จ
• ทีมยังต้องมีการจัดลำดับความสำคัญและเป้าหมายที่ชัดเจน สร้างแนวทางการดำเนินงาน วิธีการตัดสินใจ ทำงานตามกำหนดเวลา การแก้ปัญหา และวิธีการแจ้งให้ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญได้รับทราบ

บทที่ 12. การสร้างทีมข้ามวัฒนธรรม ที่มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Cross-Cultural Teams)

• หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงอย่างมากของทีมในปีที่ผ่าน ๆ มาได้แก่ การเพิ่มจำนวนของทีมที่ประกอบด้วยสมาชิกที่มาจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
• จากการศึกษาของทีมข้ามวัฒนธรรม บางการศึกษาแสดงให้เห็นว่า ทีมข้ามวัฒนธรรม เป็นทีมที่มากด้วยความคิดสร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพสูง ในขณะที่คนอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่า ทีมดังกล่าว มีความขัดแย้งอย่างมีนัยสำคัญและมีประสิทธิภาพในการทำงานต่ำ

วัฒนธรรมคืออะไร?

• เรามุ่งเน้นโดยเฉพาะสมาชิกในทีม ที่ไม่เคยสัมผัสกับภูมิหลังทางวัฒนธรรมของสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม
• เราได้กำหนดว่า วัฒนธรรม คือ ข้อกำหนดของสังคมที่ใช้ร่วมกันในการดำเนินการ ในเรื่องการแสดงออกของกลุ่ม บรรทัดฐาน ค่านิยม และการตั้งสมมติฐาน

การแสดงออกทางวัฒนธรรม (Cultural Artifacts)

• การแสดงออกของวัฒนธรรม เป็นแง่มุมที่จับต้องได้ของพฤติกรรม ภาษา การแต่งกาย และอาการอื่น ๆ ที่ชัดเจน ตามกฎทางวัฒนธรรม
• เป็นสิ่งที่เราสามารถมองเห็น ได้ยิน หรือสัมผัส และเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงกฎระเบียบของกลุ่ม ในการดำเนินการ

บรรทัดฐานทางวัฒนธรรม (Cultural Norms)

• บรรทัดฐานทางวัฒนธรรม เป็นกฎที่จะสะท้อนให้เห็นการแสดงออกทางวัฒนธรรมของกลุ่ม และมีการใช้โดยบุคคลในการทำหน้าที่อย่างเหมาะสม ในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง
• กฎเหล่านี้ เป็นสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงหรือบรรทัดฐานพฤติกรรมของทีมเช่น ที่นั่งของสมาชิกในทีม การเรียกประชุมทีม วิธีจัดการความไม่เห็นด้วย และอื่น ๆ
• บรรทัดฐานเหล่านี้ อาจจะไม่ได้เขียนไว้ แต่มีการปฏิบัติโดยปริยายตามธรรมชาติ หรือสามารถเขียนเป็นกฎและประมวลผลโดยกลุ่ม ในขั้นตอนการทำคู่มืออย่างเป็นทางการ

ค่านิยมทางวัฒนธรรม (Cultural Values)

• ค่านิยมทางวัฒนธรรม เป็นกฎทั่วไปที่เป็นตัวแทนของความรู้สึกโดยรวมของกลุ่ม เกี่ยวกับสิ่งที่ดี ที่เหมาะสม ที่มีคุณค่า และถูกต้อง
• ซึ่งแตกต่างจากบรรทัดฐานคือ ค่านิยมเป็นกฎที่กว้างขึ้น ที่สามารถพบได้ทั่วไป ในสถานการณ์ต่างๆ
• ค่านิยมเหล่านี้ อาจจะอยู่ในปรัชญาหรือความเชื่อ

สมมติฐานที่ใช้ร่วมกัน (Shared Assumptions)

• สมมติฐานคือ ความเชื่อพื้นฐาน ที่รองรับการแสดงออก บรรทัดฐาน และค่านิยม
• เป็นความเชื่อพื้นฐาน เกี่ยวกับคนที่สามารถเชื่อถือได้ ธรรมชาติของความสัมพันธ์ ธรรมชาติของโลกรอบตัวเรา และอื่น ๆ
• เนื่องจากสมมติฐานดังกล่าว มักจะฝังอยู่ในตัวคน และไม่ได้พูดออกมาอย่างชัดแจ้ง สมาชิกของกลุ่มวัฒนธรรมควรต้องมีการสรุป เกี่ยวกับการแสดงออก บรรทัดฐาน และค่านิยมของกลุ่ม

ใช้ 4C ในทีมข้ามวัฒนธรรม

• การอภิปรายเรื่องของวัฒนธรรมนี้ จะช่วยให้เราเกิดความกระจ่างว่า ทำไมทีมข้ามวัฒนธรรมมักจะมีปัญหา
• ประการแรก ผู้คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่าง ตีความการแสดงออกที่แตกต่างกัน จากมุมมองทางวัฒนธรรมหนึ่ง การกระทำ บางคำพูด หรือวัตถุ อาจจะเหมาะสม แต่จากมุมมองของวัฒนธรรมอื่น อาจจะสร้างความไม่พอใจอย่างมาก
• นอกจากนี้ สมาชิกในทีมที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มักจะมีบรรทัดฐาน ค่านิยม และข้อสมมติฐานที่แตกต่างกัน จึงนำไปสู่การสื่อสารที่เข้าใจผิด และนำไปสู่ความขัดแย้ง

บริบท

• สมาชิกในทีม ต้องหารือเกี่ยวกับความสำคัญและการลำดับความสำคัญของทีม แบ่งปันความคาดหวังของพวกเขาให้กับทีม ชี้แจงเป้าหมายของทีม
• กำหนดแนวทางการดำเนินงานในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ การตัดสินใจ การมอบหมายงาน การทำให้เกิดความกังวล การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง และอื่น ๆ
• อีกวิธีที่สามารถใช้ชี้แจงความแตกต่างทางวัฒนธรรม คือการทำกิจกรรม การสอบถามอย่างชื่นชม (appreciative inquiry) ที่อธิบายไว้ในบทที่ 6

ส่วนประกอบ

• ประการแรก ผู้นำทีมจะต้องมีความไวต่อความแตกต่างทางวัฒนธรรม และเข้าใจความจริงที่ว่า ค่านิยมทางวัฒนธรรมของเขาหรือเธอเอง อาจจะไม่สอดคล้องกับบรรดาสมาชิกคนอื่น ๆ ของทีม
• ประการที่สอง สมาชิกในทีม ควรจะเลือกจากพื้นฐานของความสามารถ ในการใช้ภาษาที่เป็นกลางได้

สมรรถนะ

• ในช่วงต้นของการพัฒนาทีม หัวหน้าทีมควรอภิปรายแต่ละความสามารถที่ระบุไว้ในบทที่ 4 และหารือสมาชิกแต่ละคนในทีม เกี่ยวกับวิธีการในการพัฒนาความสามารถดังกล่าว
• การอภิปรายเรื่องของความสามารถเหล่านี้ ยังสร้างโอกาสที่จะพูดคุยและชี้แจง เกี่ยวกับความแตกต่างทางวัฒนธรรม
• นอกจากนี้ การมุ่งเน้นในการพัฒนาความสามารถเหล่านี้ ต้องทำในช่วงต้นของการพัฒนาของทีม

การเปลี่ยนแปลง

• ในช่วงต้นของการพัฒนาของทีมข้ามวัฒนธรรม ต้องประเมินว่า พวกเขามีประสิทธิภาพ และควรต้องทำการแก้ไขใด ๆ ที่จำเป็นหรือไม่
• ซึ่งอาจจะทำง่ายๆ โดยสละเวลาหลังจากการประชุมแต่ละครั้ง วิจารณ์ความมีประสิทธิภาพของการประชุมเป็นรายสัปดาห์หรือรายปักษ์ ด้วยกิจกรรม เริ่มต้น-หยุด-ยังคงต่อไป (start-stop-continue) ในการสร้างทีม เพื่อระบุปัญหาในทีม
• การชี้แจงบทบาท (Role clarification) ยังสามารถใช้เป็นกิจกรรมการสร้างทีมที่มีประโยชน์ ก่อนที่ทีมจะเริ่มต้นการทำงาน และไม่กี่สัปดาห์หลังจากที่ทีมทำงานร่วมกัน

วิธีการจัดการในการละเมิดความคาดหวังของทีมข้ามวัฒนธรรม

• ในบทที่ 7 เราชี้ให้เห็นว่า การละเมิดความคาดหวังดังกล่าว จะต้องมีการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
• ในกรณีที่ทีมข้ามวัฒนธรรม มีสามวิธีที่ความคาดหวังมีแนวโน้มที่จะถูกละเมิด:
  • พฤติกรรมการสื่อสาร
  • กระบวนการตัดสินใจ
  • พฤติกรรมและกระบวนการการแก้ปัญหาความขัดแย้ง

ความคาดหวังและกฎพื้นฐาน

• จะเป็นประโยชน์มาก ถ้าหัวหน้าทีมสามารถสร้างความคาดหวังและกฎพื้นฐาน ในการสร้างทีมที่จะเกิดขึ้น
• กิจกรรม การชี้แจงบทบาท (role clarification) ตามที่อธิบายไว้ในบทที่ 7 เป็นวิธีที่มีประโยชน์สำหรับสมาชิกในทีม ที่จะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาคาดหวังของตัวเอง และสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ
• กิจกรรมการสร้างทีม ในการตั้งค่าลำดับความสำคัญและความคาดหวังสำหรับทีมชั่วคราว ในบทที่ 11 ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่มีประโยชน์เช่นกัน

บทสรุป การสร้างทีมข้ามวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพ

• ทีมข้ามวัฒนธรรม มีจำนวนเพิ่มขึ้นในองค์กรต่าง ๆ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่ควรให้ความสนใจเกี่ยวกับ บริบท องค์ประกอบ สมรรถนะ และการเปลี่ยนแปลง
• ทีมข้ามวัฒนธรรม ควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมการสร้างทีมอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้แน่ใจว่า จะไม่ออกนอกเส้นทาง และมีความเข้าใจผิดใด ๆ ของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
• การได้เป็นสมาชิกของทีมข้ามวัฒนธรรม อาจจะพบว่า พวกเขาไม่ได้แตกต่างจากกันเท่าใดนัก

บทที่ 13. ทีมเสมือนจริง ที่มีประสิทธิภาพสูง (High-Performing Virtual Teams)

• ทศวรรษที่ผ่านมา ทีมเสมือนจริงเป็นสิ่งที่หายาก แต่ในวันนี้ พวกเขาถือว่าเป็นเรื่องธรรมดา
• สิ่งที่เปลี่ยนไปคืออะไร ประการแรก การที่บริษัทมุ่งสู่ระดับโลก ทำให้มีสถานที่ทำงานอยู่ในหลายประเทศ ซึ่งหมายความว่า หลายทีมไม่สามารถอยู่ที่เดียวกันได้
• ประการที่สอง ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีการสื่อสาร ที่มีการปรับลดค่าใช้จ่ายลงอย่างมาก ทำให้คุ้มค่าในการสร้าง และจัดการทีมเสมือนจริง
• ข้อสุดท้าย บริษัทต้องเผชิญกับความซับซ้อนมากขึ้นของปัญหาทางธุรกิจ ที่จำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมของคนที่มีความรู้ที่แตกต่างกัน ที่อาศัยอยู่ในสถานที่ที่แตกต่างกัน และอยู่คนละโซนเวลา

ทีมเสมือนจริงแตกต่างจากทีมแบบดั้งเดิมอย่างไร

• ทีมเสมือนจริงแตกต่างจากแบบดั้งเดิมในทีมอย่างน้อยสามประการ:
• 1. ความหลากหลายมากขึ้น ในเรื่องบรรทัดฐานการทำงานและความคาดหวัง
• 2. ความเชื่อมั่นเกี่ยวกับเทคโนโลยี ที่ใช้สำหรับการสื่อสาร
• 3. ความต้องการของหัวหน้าทีมที่มีมากขึ้น

ปัญหาที่พบบ่อยในทีมเสมือนจริง

• ปัญหาแรกคือ การละเมิดความคาดหวังและความเข้าใจผิด (violated expectations and misunderstandings) ของบุคคลที่มาจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน มาทำงานร่วมกัน ดังที่กล่าวถึงในบทที่ 12
• ในบทนี้ เรามีสองปัญหาเพิ่มเติม ที่ทีมเสมือนจริงมักจะเผชิญคือ ขาดการฝึกอบรมและการใช้งานของเทคโนโลยีการสื่อสารที่มีประสิทธิผล และ การขาดความเป็นผู้นำทีมที่มีประสิทธิผล (lack of training and effective use of communication technologies and the lack of effective team leadership)

ขาดการฝึกอบรมและการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

• ทีมเสมือนจริงต้องสื่อสารทางไกล ซึ่งหมายความว่า สมาชิกในทีม จะต้องเข้าใจวิธีการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารอย่างดียิ่ง
• พื้นที่ทำงานเสมือน ช่วยให้สมาชิกแลกเปลี่ยนข้อมูล แก้ไขเอกสารการทำงาน และการจัดระเบียบ แต่มันไม่ได้เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการประสานงานของการมีปฏิสัมพันธ์ทีมที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่นการระดมความคิด และจัดลำดับความสำคัญ หรือการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันของ แนวความคิดที่ซับซ้อน กระบวนการ หรือสถานการณ์
• การหาเทคโนโลยีที่เหมาะสมสำหรับงานที่ต้องทำโดยทีม เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างความมั่นใจว่า ทีมเสมือนจริง จบงานของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่ทำได้

ขาดความเป็นผู้นำทีมที่มีประสิทธิผล

• กฎที่เราแนะนำคือ หัวหน้าทีมควรจัดสรรเวลาให้มากขึ้นกว่าเดิมร้อยละ 50 ที่เขาหรือเธอจะต้องใช้ ในการจัดการทีมธรรมดา
• ประการแรก หัวหน้าทีม (หรือผู้ช่วย) จะต้องจัดประชุมทีมและกิจกรรมของทีมด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ ที่มีแนวโน้มใช้เวลามากขึ้น เพราะการสื่อสารเหล่านี้ จะต้องกระทำอย่างชัดเจน และผ่านการสื่อสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร
• ประการที่สอง ผู้นำทีมเสมือนที่มีประสิทธิผล ต้องมีการสนทนาทางโทรศัพท์บ่อยครั้งกับสมาชิกแต่ละคน เพื่อรับรู้ความรู้สึกที่แท้จริงของพวกเขา
• หัวหน้าทีมเสมือนจริงที่มีประสิทธิผลรู้ว่า พวกเขาจะต้องอุทิศเวลาพิเศษ ในการตรวจสอบกำลังใจในการทำงานของสมาชิกในทีม และความกังวลของพวกเขา ที่อาจมีกับสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ หรือหัวหน้าทีม

การสร้างทีม ของทีมเสมือนจริง

• ทีมควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมการพัฒนาออกแบบ สำหรับทีมข้ามวัฒนธรรม ดังที่อธิบายไว้ในบทที่ 12
• ทีมเสมือนจริง ควรประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ ๆ
• หลังจากที่การระบุ และจัดลำดับความสำคัญปัญหาของทีม หัวหน้าทีมอาจเลือกหนึ่งในเทคนิคการสร้างทีม ที่นำเสนอในบทก่อนหน้านี้

บทบาทสมาชิกในทีม โดยตอบคำถามเหล่านี้

• 1. คุณคิดว่าองค์กรคาดหวังอะไร จากการทำงานของคุณ?
• 2. ที่แท้จริงแล้ว คุณทำงานของคุณอย่างไร?
• 3. คุณจำเป็นต้องรู้สิ่งใด เกี่ยวกับงานของคนอื่น ๆ ที่จะช่วยให้คุณทำงานของคุณดีขึ้น ?
• 4. สิ่งใดที่คุณคิดว่าคนอื่น ๆ ควรรู้เกี่ยวกับงานของคุณ ที่จะช่วยให้พวกเขาทำงานของพวกเขาดีขึ้น ?
• 5 สิ่งที่คุณต้องการให้คนอื่นทำ เพื่อคุณจะได้ทำงานของคุณในแบบที่คุณต้องการ?
• 6. สิ่งใดที่คนอื่นต้องการให้คุณทำ ที่จะช่วยให้พวกเขาทำงานของพวกเขาได้ดี ?

การชี้แจงบทบาทและความคาดหวัง

• หลังจากที่ได้รับคำตอบของคำถามเหล่านี้จากสมาชิกในทีม คนอื่น ๆ ในทีมสามารถโต้ตอบผ่านการประชุมทางไกล หรือรูปแบบออนไลน์อื่น ๆ เพื่อชี้แจงบทบาทและความคาดหวัง (clarify roles and expectations) และจัดทำข้อตกลงร่วมกัน
• การทำกิจกรรมโดยใช้เทคโนโลยี มีแนวโน้มที่จะใช้เวลานานกว่าการทำกิจกรรมแบบพบกันจริง
• ดังนั้น หัวหน้าทีมต้องแน่ใจว่า มีเวลาสำรองพอสำหรับทีม ที่จะทำกิจกรรมจนกว่าประสบความสำเร็จ

บทสรุป ทีมเสมือนจริง ที่มีประสิทธิภาพสูง

• ในระบบเศรษฐกิจโลกในปัจจุบัน ทีมเสมือนจริง กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรที่มีการแข่งขันสูง
• ทีมดังกล่าวอาจพบปัญหาที่สำคัญคือ ขาดความไว้วางใจและความมุ่งมั่น เกิดความขัดแย้งความคาดหวังของสมาชิกในทีม มีการสื่อสาร และการตัดสินใจที่ไม่ดี รวมถึง ขาดการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีการสื่อสาร และขาดความเป็นผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพ
• ทีมเสมือนจริง ไม่อาจทำงานได้ดีสำหรับงานที่เป็นปัญหาที่ซับซ้อน ซึ่งจำเป็นต้องมีการพึ่งพากันอย่างมาก ของสมาชิกในทีม
• แต่ถึงกระนั้น เราได้พบว่า ผู้นำทีมที่เข้าใจปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทีมเสมือนจริง สามารถใช้กลยุทธ์เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพของทีม และการสร้างทีมที่ระบุไว้ในบทนี้ ให้ประสบความสำเร็จได้อย่างแน่นอน

บทที่ 14. การจัดการทีมพันธมิตรระหว่างองค์กร (Managing Interorganizational Alliance Teams)

• ในบทความสุดท้ายของหนังสือการบริหารจัดการ Peter Drucker กล่าวว่า "การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ของวัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินการทางธุรกิจ อาจจะเป็นการเจริญเติบโตของความสัมพันธ์ที่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของความเป็นเจ้าของ แต่เกี่ยวกับความร่วมมือ กิจการร่วมค้า การลงทุนของกลุ่มเล็กๆ ที่ประสานข้อตกลงในเรื่องการตลาด หรือข้อตกลงร่วมกันในการทำวิจัย . . ทุกรูปแบบของการเป็นพันธมิตร "

วิธีการจัดการทีมพันธมิตรอย่างมีประสิทธิภาพ:

• ทีมพันธมิตร แตกต่างจากทีมแบบเดิมอย่างไร?
• อะไรคือกระบวนการที่พบว่ามีประสิทธิผล ในการปรับปรุงการทำงานของทีมพันธมิตร?
• การสร้างทีม ในการแก้ปัญหาทีมพันธมิตร และทำให้พันธมิตรทำงานได้ดี คืออะไร?

ทีมพันธมิตรแตกต่างจากทีมภายในอย่างไร

• การปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กร
• ขาดความน่าเชื่อถือ
• การตัดสินใจร่วมกัน
• ขนาดของทีมและความเชี่ยวชาญที่มีซ้ำกัน

การปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กร

• ทีมพันธมิตร ประกอบด้วยบุคคลที่มาจากวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน มีบริบทแตกต่างกันสำหรับการทำงานเป็นทีม และองค์ประกอบของสมาชิกในทีม
• สมาชิกในทีม มักจะมีค่านิยมและความเชื่อที่แตกต่างกัน และพวกเขามาทำงานให้กับทีมที่มีบรรทัดฐานที่แตกต่างกัน เกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ การสื่อสาร รูปแบบการทำงาน และระบบการให้รางวัล
• เป็นผลทำให้ทีมระหว่างองค์กร ประสบปัญหาคล้ายกับการปะทะกันทางวัฒนธรรม หลังจากการควบรวมกิจการ

ขาดความน่าเชื่อถือ

• แต่ละบริษัท พยายามหาคุณค่าสูงสุดจากความสัมพันธ์ ทำให้สมาชิกในทีมพันธมิตรรู้สึกว่า พวกเขาจะต้องให้ความร่วมมือและแข่งขันในเวลาเดียวกัน
• การสร้างความไว้วางใจจึงเป็นสิ่งที่ท้าทาย เพราะแต่ละบริษัทพยายามคิดและทำ ให้ส่วนแบ่งมีความยุติธรรม
• เป็นผลทำให้การประสานงานเป็นเรื่องยากมาก เพราะความรู้ไม่ไหลได้อย่างเป็นอิสระระหว่างสมาชิกในทีม เกิดจากการขาดความไว้วางใจ และการป้องกันไม่ให้เกิดผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ ของการรั่วไหลความรู้หรือทรัพย์สินทางปัญญา

การตัดสินใจร่วมกัน

• ทีมพันธมิตร มีสมาชิกแต่ละคนที่มาจากหลายระดับของการจัดการที่เกี่ยวข้องในการตัดสินใจอย่างมีนัยสำคัญ อาจต้องได้รับอนุมัติจากผู้มีอำนาจมากกว่า และบางครั้ง โดยผู้ที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีมพันธมิตร
• การขาดการควบคุมที่สมบูรณ์ในการตัดสินใจ เป็นมิติที่ท้าทายของการดำเนินการเป็นพันธมิตร

ขนาดทีมและการซ้ำซ้อนของความเชี่ยวชาญ

• ทีมพันธมิตร มักจะมีขนาดใหญ่กว่าทีมโครงการภายใน เพราะความเชี่ยวชาญการทำงานมักจะซ้ำกัน เพื่อให้แน่ใจว่าความรู้ของแต่ละคน ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ ในการทำงานและการตัดสินใจ
• แน่นอนว่าความเชี่ยวชาญซ้ำซ้อนกันเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุการทำงานร่วมกันที่ต้องการ และเพื่อให้แน่ใจว่าพันธมิตรแต่ละฝ่ายได้ใช้ความเชี่ยวชาญของตนเอง
• ส่งผลให้ทีมมีขนาดใหญ่ มีความซับซ้อนในการติดต่อสื่อสาร และมักนำไปสู่ความขัดแย้งอันเนื่องมาจากมุมมองที่แตกต่างกัน

บทสรุป การจัดการทีมระหว่างองค์กรพันธมิตร

• ทีมพันธมิตร กลายเป็นส่วนสำคัญทางธุรกิจ องค์กรที่มีความสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะทำให้ได้เปรียบในตลาด
• ความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทีมพันธมิตร มีทั้งวัฒนธรรมที่เข้ากันไม่ได้ การตัดสินใจร่วมกัน เป้าหมายที่แตกต่างกัน และทีมที่มีขนาดใหญ่
• การจัดการทีมพันธมิตรจะยิ่งยากมากขึ้น เพราะพวกเขามีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นเพียงชั่วคราวและเสมือนจริง
• ดังนั้น ขอแนะนำให้ผู้จัดการทีมพันธมิตร เข้าใจวิธีการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพทั้งของทีมชั่วคราว (บทที่ 11) และทีมเสมือนจริง (บทที่ 13)

ส่วนที่สี่: ความท้าทายของการสร้างทีมในอนาคต

• บทที่ 15. ความท้าทายสำหรับการสร้างทีมที่มีประสิทธิผล

บทที่ 15. ความท้าทายสำหรับการสร้างทีมที่มีประสิทธิผล (Challenges for Building Effective Teams)

• ในบทก่อน ๆ หน้านี้ ได้มีการอธิบายวิธีการทำให้ทีมมีประสิทธิผลมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กับความสามารถของทีมในการเปลี่ยนแปลง (การมีส่วนร่วมในการสร้างทีม) ซึ่งได้อธิบายว่า เป็นความสามารถในการปรับเปลี่ยน บริบท องค์ประกอบ หรือสมรรถนะ เมื่อมีความจำเป็น

การนำ 4C มาใช้: กุญแจสู่ความสำเร็จ

• 1. ระบุชนิดของกิจกรรม ที่การทำงานเป็นทีม ช่วยให้การทํางานบรรลุเป้าหมาย
• 2. ใช้โครงสร้างขององค์กร ที่เสริมสร้างสมาชิกของทีม ในการบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร
• 3. เลือกสมาชิกในทีม บนพื้นฐานของเกณฑ์ที่ชัดเจน
• 4. อบรมผู้นำและสมาชิกในทีม เรื่องทีมที่มีประสิทธิผลและความเป็นผู้นำทีม
• 5. ให้รางวัลสมาชิก สำหรับประสิทธิภาพของทีม
• 6. จัดสรรเวลา ให้ทีมมีส่วนร่วมในกิจกรรมการสร้างทีม
• 7. ช่วยเหลือทีม ในการพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างทีม
• 8. ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของทีมเสมือนจริง ในการสื่อสาร การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ
• 9. ตรวจสอบประสิทธิภาพของทีมเป็นระยะ ๆ ถึงแม้ว่าจะไม่มีปัญหาที่เห็นได้ชัด
• 10. ให้การสนับสนุนผู้จัดการและผู้นำทีม ในการปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม

ความท้าทายขององค์กรแห่งอนาคต

• การขาดทักษะการทำงานเป็นทีม ของบุคลากรในอนาคต
• ความต้องการที่เพิ่มขึ้น สำหรับการทำงานร่วมกันในทีมข้ามวัฒนธรรม ในสถานที่ทำงานเสมือนจริง และข้ามขอบเขตขององค์กร
• ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้นำทีม ที่สามารถจัดการทีมที่มีความหลากหลาย ในเศรษฐกิจระดับโลก

การค้นหาและการพัฒนาบุคลากรที่มีทักษะการทำงานเป็นทีม

• หนึ่งในความท้าทายที่ต้องเผชิญสำหรับผู้นำองค์กรคือ การหาพนักงานที่มีความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผล ในสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นทีม
• แต่น่าเสียดาย ที่ครอบครัวหรือการศึกษา ไม่ได้จัดเตรียมคนรุ่นอนาคต ในการทำงานเป็นทีมได้อย่างมีประสิทธิผล
• ดังนั้น จึงมีแนวโน้มที่องค์กรต้องพัฒนาการฝึกอบรมให้กับพนักงานเอง ในการปรับทิศทางการทำงานเป็นทีม และให้พวกเขามีทักษะที่จำเป็น สำหรับการทำงานให้ประสบความสำเร็จ ในสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นทีม

ทีมที่ไม่มีขอบเขตอย่างชัดเจน

• องค์กรจะพบว่า มีความสำคัญมากขึ้น สำหรับผู้ที่ไม่ได้อยู่ในพื้นที่ทางกายภาพเดียวกัน ในการทำงานร่วมกัน ดังนั้น พวกเขาจะต้องเรียนรู้ที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล ในสภาพทีมเสมือนจริง
• นอกจากนี้ กิจการร่วมค้าและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จะยังคงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญด้านกลยุทธ์ ของบริษัทจำนวนมาก
• ความสามารถขององค์กร ในการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในการประสานงาน มีแนวโน้มที่จะเป็นแหล่งที่มาของความสำเร็จของทีม และทำให้ได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต

โลกาภิวัฒน์และการทำงานเป็นทีม

• ทีมในอนาคต จะประกอบด้วยการเพิ่มขึ้นของสมาชิกที่พูดภาษาที่แตกต่างกัน และมีวัฒนธรรม ค่านิยม และแนวทางในการแก้ปัญหา ที่แตกต่างกัน
• ในอนาคต การสร้างทีมความหลากหลายทางวัฒนธรรม จะมีมากขึ้น และกลายเป็นสิ่งที่สำคัญมาก
• ลักษณะของการทำงานในศตวรรษที่ยี่สิบเอ็ด และโลกาภิวัฒน์ที่เพิ่มขึ้น จะทำให้กิจกรรมการสร้างทีม มีความสำคัญสูงสำหรับผู้บริหารในอนาคต

ข้อสรุป

• บรรดาคุณ ๆ ที่ทำงานอยู่ในทีมที่ไม่ได้ผล ขอแนะนำให้คุณปรับเปลี่ยนทีมของคุณให้ดีขึ้น โดยส่งเสริมให้ทีมพัฒนาวิธีการใหม่ ๆ ที่จะช่วยปรับปรุงประสิทธิผลการทำงานของทีม
• ต้องใช้ความกล้าหาญอย่างมากที่จะพูดว่า "ฉันไม่คิดว่าทีมของเราทำงานได้ดีเท่าที่ควร เราสามารถทำอะไรได้บ้าง ที่จะทำให้ทีมมีประสิทธิผลเพื่อให้เราได้มีประสบการณ์บวกมากขึ้น? "
• ความคิดที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ ได้รับการพิสูจน์ในการปรับปรุงประสิทธิผลของทีม และเชื่อว่า จะเป็นประโยชน์กับคุณ ในการส่งเสริมให้ทีมของคุณ วินิจฉัยปัญหา และพัฒนาแผนการ ที่จะปรับปรุงประสิทธิผลของทีม***********************************************