จะใช้ KM เป็นเครื่องมือสร้างความสำเร็จให้แก่องค์กรในลักษณะที่ KM เข้าไป add value ไม่ใช่เข้าไป add burden ต้องมีการออกแบบที่เหมาะสม     ตรงนี้แหละที่ผมบอกตัวเองว่า ตกงานเมื่อไรผมจะไปตั้งบริษัทที่ปรึกษารับงานแบบคิดค่าบริการโดยใช้นาฬิกาจับเวลาเป็นนาที     เหมือนอย่างที่ปรึกษาในวงการธุรกิจ

        นั่นหมายความว่า  คำปรึกษานั้นจะเอาใจใส่ดูแลสภาพที่ซับซ้อนซ่อนเงื่อนของแต่ละองค์กร      ที่ปรึกษาต้องเข้าไป "แมะ" องค์กรเสียก่อน     "แมะ" คือจับชีพจร  เพื่อวินิจฉัยสุขภาพองค์รวม     หมอจีนเขาแมะทีเดียววินิจฉัยได้หมดว่าตับไตไส้พุงเป็นอย่างไร     ที่ปรึกษาออกแบบ KM ในองค์กรก็ต้องหัด "แมะ" องค์กรให้เป็น ด้วย

        นั่นหมายความว่า การออกแบบ KM ในองค์กร  ต้องทำโดยคน (หรือกลุ่มคน) ที่รู้จักองค์กรนั้นๆ ดี     การออกแบบต้องทำแบบ "วัดตัวตัด" (tailor-made) ไม่ใช่ตัดแบบเสื้อโหล

       ดังนั้น การออกแบบ KM ในองค์กรจึงบันทึกเสนอได้เพียงหลักการ     ลงรายละเอียดไม่ได้

       หลักการ ได้แก่
        (๑) ให้มีทั้งส่วนที่เป็นทางการ และส่วนที่ไม่เป็นทางการ ในสัดส่วนที่เหมาะสมต่อแต่ละองค์กร     และต้องให้ สองส่วนนี้เกิดการสนธิพลัง (synergy) กัน
       (๒) มีการกำหนดเป้าหมายระยะสั้น  และระยะยาว  อย่างชัดเจน
       (๓) มียุทธศาสตร์การดำเนินการให้เห็นผลสำเร็จเล็กๆ ในระยะสั้น (เช่น ๖ เดือน)     แล้วนำประสบการณ์จากผลสำเร็จนั้นมาวางยุทธศาสตร์ขยายผล     ขยายการดำเนินการ KM ออกไปให้ครอบคลุมมากขึ้น
       (๔) มีการคิดวางแนวทาง วางยุทธศาสตร์ อย่างครอบคลุมและเป็นระบบ และมองภาพใหญ่     แต่เริ่มดำเนินการจากบางจุดก่อน พูดง่ายๆ คือ "คิดใหญ่  ทำเล็ก  สร้างความสำเร็จเล็กๆ   แล้วขยายผล"
       (๕) มีการวางยุทธศาสตร์การดำเนินการครอบคลุมครบด้านของ KM    เช่นมองจากทฤษฎี "ปลาทู"     ต้องมียุทธศาสตร์ และการดำเนินการครบทั้ง   "หัวปลา"  "ตัวปลา" และ "หางปลา"  

วิจารณ์ พานิช
๑๑ ตค. ๔๙