การจัดการเทคโนโลยีโดยมุ่งที่ผลลัพธ์เป็นแนวคิดที่ได้รับการยอมรับทั่วไป อันเนื่องจากการจัดการที่ต้องการ output และ outcome โดยไม่สนใจ process เปรียบดังจอมยุทธที่ถึงจุดสูงสุดของวิชา ไร้ร่องรอย ไร้กระบวนท่า ในใจไร้กระบี่ แต่ทั้งตัวคืออาวุธ
การจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์มีกระบวนการและขั้นตอนที่สามารถบูรณาการเข้ากับหลักการจัดการต่าง ๆ อันนำมาซึ่งความสำเร็จของการบริหารจัดการเทคโนโลยี
RBM : Result Based Management
Strategic Planning
SWOT /PEST Analysis
BSC : Balance Scorecard
Strategy Map
CSF : Critical Success Factor
C&E : Cause and Effect Relationship
KPI : Key Performance Indicator
TQA : Total Quality Assurance
องค์กรของท่านมีประสบการณ์อย่างไรกับแนวคิดและหลักการเหล่านี้ นำเสนอประสบการณ์ของหน่วยงานเพื่อนำไปสู่การจัดการความรู้ของการจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์ในแต่ละหน่วยงาน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน นำความรู้เหล่านี้ไปสู่หน่วยงานของท่านเพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ต่อไป
ทางโรงพยาบาลเป็นโรงพยาบาลองค์การมหาชน บริหารจัดการรูปแบบรัฐกึ่งเอกชน บริหารจัดการด้านงบประมาณต่าง ๆ ด้วยตนเอง ผู้บริหารขององค์การมุ่งการบริหารงานโดยเน้นผู้ป่วยและญาติเป็นศูนย์กลาง ในขณะเดียวกันก็ต้องการแสวงหากำไรเพื่อการอยู่รอดขององค์กร นั่นคือ Outcome ขององค์กร แต่อย่างไรก็ตามการแสวงหากำไรกับผู้ที่เข้ามารับบริการ เป็นสิ่งที่ต้องพึงระวัง
ทางผู้บริหารโรงพยาบาลเองก็ตระหนักถึงเรื่องนี้เป็นอย่างดี จึงได้มีการส่งบุคลากรระดับผู้บริหารระดับต้น (หัวหน้าแผนก) ไปอบรมในเรื่องของการจัดทำ SWOT , BSC ,KPI เพื่อนำมาใช้ในองค์กร หลังจากนั้นได้กำหนดให้แต่ละแผนกได้จัดทำ SWOT , BSC ,KPI ของตนเอง (โดย KPI ได้มีการกำหนดตัวเลขอย่างชัดเจน) โดยมุ่งที่การบริหารจัดการอย่างมีคุณภาพ มีการคิดรายรับรายจ่ายของหน่วยงาน เพื่อฝึกให้หน่วยงานเองได้คำนึงถึงรายรับรายจ่ายของตนเอง มีการวิเคราะห์ต้นทุน มีการจัดทำ QA เพื่อลดต้นทุนในเรื่องต่าง ๆ
ดังนั้นจะเห็นว่า หลักการดังกล่าวข้างต้นของ RMB สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้ทั้งองค์กรของภาครัฐและเอกชล จะต่างกันก็แต่เพียง Outcome ขององค์กร แต่รากฐานที่นำมาซึ่ง Outcome ขององค์กรนั้นน่าจะมาจากการการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลเช่นเดียวกัน
-
การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ : ระบบการจัดการของราชการยุคใหม่
(TQM : Total Quality Management)ในการปฏิบัติราชการมักจะได้รับการวิจารณ์อยู่ตลอดเวลาว่าไม่สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนอย่างแท้จริง มีขั้นตอนในการทำงานมาก และข้าราชการมักจะติดยึดกับระเบียบกฎหมายมากเกินกว่าความจำเป็น
และหากพิจารณาโดยแท้แล้ว ก็พบว่าข้อวิจารณ์ดังกล่าวมีส่วนจริงและนับเป็นปัญหาที่สำคัญมาก ที่อาจกล่าวได้ว่าเป็น วัฒนธรรมของระบบราชการไปแล้ว
เหตุดังกล่าวก่อให้การจัดการในระบบราชการมีลักษณะเน้นในการจัดการเชิงคุณภาพ
เป็นสำคัญ ทั้งนี้ จะมุ่งเน้นควบคุมความถูกต้อง และคุณภาพการทำงานในทุกขั้นตอนการปฏิบัติ
(PPBS : Planning Programing Budgeting System)ดังจะเห็นได้ ตั้งแต่การเริ่มต้นตั้งงบประมาณในการทำงาน ก็จะดำเนินการในระบบงบประมาณแบบแสดงรายการ (Line Items) ถึงแม้ว่าจะมีการกำหนดให้ใช้ระบบงบประมาณแบบแผนงาน
แล้วก็ตาม ซึ่งการกำหนดระบบงบประมาณลักษณะดังกล่าว จะส่งผลให้การทำงานและการควบคุมการทำงานต่างๆตามงบประมาณ จำเป็นต้องคุมในรายละเอียดในทุกขั้นตอน ทุกรายการใช้จ่าย จนลืมให้ความสำคัญถึงผลลัพธ์ที่เกิดว่าสอดคล้องกับเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ในโครงการหรือไม่
เหตุดังกล่าวจึงเป็นคำอธิบาย ปรากฏการณ์ที่มักจะพบทั่วไปว่าข้าราชการมักจะไม่กล้าทำงาน โดยอ้างข้อขัดข้องที่อาจไม่สอดคล้องกับข้อระเบียบกฎหมายในรายละเอียด โดยไม่สนใจว่าจะเกิดผลหรือปัญหาขึ้นอย่างไรในทางปฏิบัติ
การจัดการโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ จึงน่าจะเป็นแนวทางแก้ไขที่เกิดผลสำหรับการทำงานราชการในอนาคต ทั้งนี้ระบบราชการจะต้องลดการให้ความสำคัญต่อการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนรายละเอียดลง และมุ่งเน้นการวัดผลสัมฤทธิ์ที่เกิดจากการปฏิบัติราชการว่าสอดคล้องกับความต้องการของประชาชนและสังคมเป็นสำคัญ
ทั้งนี้การนำเทคโนโลยี่ การจัดการสมัยใหม่เข้ามาประกอบการจัดการและการวัดผลความสำเร็จที่เกิดขึ้น จะช่วยให้การทำงานเกิดผลเป็นรูปธรรม เช่น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม โดย
SWOT Analysisเพื่อเป็นข้อมูลกำหนดกลยุทธ รวมถึงการใช้ KPI’s ในการกำหนดวัดความสำเร็จของการทำงาน ซึ่งจะนำไปสู่ HRD (Humam Resource Development) ของระบบราชการในอนาคตต่อไป
โรงเรียนได้จัดทำSWOTทุกปีการศึกษา ต่อมาในปี๒๕๔๘ได้จัดทำBenchmark และขณะนี้ได้จัดทำ KPI เพื่อเข้าสู่โครงการ ToPSTAR ในปีการศึกษา ๒๕๔๙ มีการปรับเปลี่ยนCIO มารับงานใหม่ เพื่อใช้ระบบ RBM ให้ครูทุกคนมุ่งพัฒนาผลงานของตนด้วยระบบ IT
โรงเรียนมีการพัฒนาระบบการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM )โดยมีขั้นตอนดังนี้ 1 จัดทำ SWOT และพัฒนา 2 จัดทำ BENCHMARK 3 จัดทำ KPI เพื่อนำโรงเรียนสู่โครงการ ToPSTAR ในปีการศึกษา 2549 ตลอดเวาลาที่ผ่านมามีการจัดการเรียนการสอนให้ครู และนักเรียนมีความรู้เรื่อง IT มีสื่อและการบริการด้าน IT ให้โอกาสและสนับสนุนการใช้ IT เพื่อการศึกษา ขณะนี้มีการปรับเปลี่ยน CIO คนใหม่มารับงานตามระบบ RBM
โรงเรียนให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการระบบสารสนเทศภายในเป็นอย่างยิ่ง ให้ความรู้กับนักเรียน ครู และ บุคลากรทุกคน โดยจัดการเรียนการสอนภาคปกติ และ ภาคพิเศษ จัดอบรมให้กับครู บุคลากรทั้งภายใน และภายนอก พัฒนาระบบเพื่อให้บริการด้วยความสะดวกรวดเร็ว มีการจัดทำ SWOT ทุกปีการศึกษา ในขณะนี้โรงเรียนได้จัดทำ Benchmark and KPI เพื่อเข้าสู่โครงการ ToPSTAR .ในปีการศึกษา2549 มีการปรับเปลี่ยน CIO คนใหม่มาบริหารจัดการ โดยเน้นระบบ RBM ครูคนใดมีความสามารถพัฒนางานของตนให้มีคุณภาพ และ ประสิทธิภาพ เช่นการจัดทำสื่อ เอกสาร ในรูปของ E – BOOK เพื่อให้นักเรียนใช้เป็นแหล่งเรียนรู้ในรูปของ E-LEARNING ยังผลให้ครูได้เลื่อนวิทยฐานะ โรงเรียนมีชื่อเสียง ได้รับรางวัลและผ่านเกณฑ์ของ สมศ. ทั้งนี้ทางโรงเรียนให้โอกาสทุกคนได้ใช้ IT ในการพัฒนาการศึกษา
องค์กรของข้าพเจ้ามีการนำระบบการบริหารโดยมุ่งผลลัพธ์หรือผลสัมฤทธิ์ของงาน ( Result Based Management : RBM ) มาใช้ในการบริหารองค์กร โดยใช้ระบบ Balanced Scorecard:BSCซึ่งเริ่มต้นจากการทบทวนทิศทางองค์กร การทบทวนพันธกิจ วิสัยทัศน์ และการกำหนดกลยุทธ์ที่องค์กรจะใช้โดยการทำ SWOT Analysis ซึ่งถือเป็นส่วนที่สำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะในส่วนของกลยุทธ์จะต้องมีความสมดุลและคำนึงถึงมุมมองด้านต่างๆอย่างครบถ้วน เพราะจะเป็นจุดเริ่มต้นของการกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดตัวชี้วัด ( KPI ) กำหนดเป้าหมาย และกำหนดกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ต่อไป องค์กรของข้าพเจ้าเป็นองค์กรที่ไม่หวังผลกำไรซึ่งแตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรตรงที่องค์กรของข้าพเจ้ามีแหล่งสนับสนุนงบประมาณที่ชัดเจนและไม่ได้ประกอบการเพื่อหวังให้ได้ผลกำไรสูงสุดแต่มุ่งหวังให้ได้ผลงานมากที่สุดผู้รับบริการ ( ลูกค้า ) พึงพอใจสูงสุดภายใต้กรอบงบประมาณที่มีอยู่อย่างจำกัด องค์กรที่ไม่หวังผลกำไรส่วนใหญ่จะปรับมุมมองทั้งสี่ของ BSC ใหม่ คือแทนที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเป็นเป้าหมายสุดท้ายขององค์กรกลับใช้มุมมองด้านการเงินเป็นฐานในการส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กรเพื่อให้เกิดกระบวนการภายในที่ดีและสุดท้ายคือผู้รับบริการ ( ลูกค้า ) ได้รับผลงานและความพึงพอใจสูงสุด
แนวคิดและหลักการRBMขององค์กรKBANK องค์กรมีSTRATEGIC PLANNING โดยภาพรวมมีVISIONมุ่งมั่นเป็นธนาคารที่มั่นคงที่สุด VALUEสร้างความพอใจของลูกค้า MISSIONพัฒนาสู่การเป็นสถาบันที่แข็งแกร่งที่สามารถให้บริการด้านการเงินที่หลากหลาย GOALมีรายได้ที่มิใช่ดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น การวางแผนงานปฏิบัติเริ่มในปี2547-2548ระยะเวลา2ปี การวางงบประมาณมีค่าใช้จ่ายในการจัดสร้างสถานที่ใช้ประโยชน์ จัดซื้อเครื่องใช้สำนักงาน ค่าฝึกอบรมพนักงานOBJECTIVEเพื่อพัฒนาให้การบริการลูกค้ามีคุณภาพเหมือนกันทุกที่ทุกเวลา CSFใช้งานระบบCRMในการติดตามการขายและมุ่งเน้นการสร้างแบรนด์และการดำเนินธุรกิจแบบBUSINESS ETHICS การทำSWOT/PEST ANALYSISมองภายในองค์กรเชื่อมั่นในการทำเป็นทีม มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์โครงสร้าง มองภายนอกองค์กรมีโอกาสจากมาตรการและโครงการต่างๆของภาครัฐเป็นแรงหนุนทำให้ภาคเอกชนมีการลงทุนอย่างต่อเนื่องทำให้มีการปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยในระบบได้ อุปสรรคปัญหาโรคไขหวัดนกราคาน้ำมันสูงขึ้นความรุนแรงภาคใต้ทำให้การบริโภคส่วนบุคคลและรัฐบาลลดลงมูลค่าการนำเข้า/ส่งออกลดลงGDPลดลงอัตราเงินเฟ้อทั่วไปสูงขึ้น
องค์กรดำเนินธุรกิจบริการทางการเงินBSCเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประโยชน์สูงสุดให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กลยุทธ์หลัก 1. ด้านลูกค้าใช้CRMสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง 2. ด้านการเงินคือการสร้างรายได้สามารถให้บริการธุรกิจทางการเงินได้ครบวงจรและเต็มรูปแบบ 3. ด้านการจัดการภายในการจัดรูปแบบสาขาให้มีความทันสมัยใช้เทคโนโลยีมาใช้งานE-CRMได้มาตรฐานสากล 4. ด้านการเรียนรู้และการเติบโตคือการพัฒนาความสามารถของพนักงานให้มีทักษะในการใช้งานและการสร้างแรงจูงใจโดยใช้ระบบใหมีE-CRMและการพัฒนางานด้านการกำกับดูแลกิจการที่ดีขององค์กร
KPIองค์กรมุ่งกลยุทธ์หลักด้านลูกค้าตัวชี้วัดผลงานคือยอดขายเพิ่มขึ้นลูกค้ามีความพึงพอใจและจำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าน้อยลง ด้านการเงินตัวชี้วัดผลงานคือกำไรสูงขึ้นมูลค่าหุ้นเพิ่มขึ้น ด้านการจัดการภายในองค์กรตัวชี้วัดผลงานคือต้นทุนและความเสียหายจากการทำงานลดลง ด้านการเรียนรู้และเติบโตตัวชี้วัดผลงานคือทักษะของพนักงานเพิ่มขึ้น ทำงานมีประสิทธิภาพได้มาตรฐาน คุณภาพชีวิตของพนักงานดีเทียบกับตัวชี้มาตรฐานที่กำหนด การประเมินผลความสำเร็จใช้ระยะเวลาตามแผนงานที่กำหนด องค์กรมีการปรับปรุงให้ทันสมัย พนักงานมีความเชื่อมั่นปฏิบ้ติงานตามแผนงาน องค์กรได้รับรางวัลต่าง ๆ BEST BANK IN THAILANDจากนิตยสารFINANCE ASIA ดังนั้น RBMเป็นการบริหารธุรกิจยุคใหม่ขององค์กรในปัจจุบัน ก้าว.....ให้ทัน และนำหน้า
เรียน ดร.ปรัชญนันท์ นิลสุข ที่เคารพ
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management - RBM) เป็นการบริหารจัดการที่เน้นผลสำเร็จหรือเป้าหมายของงานเป็นหลัก โดยมีการนำระบบการวัดผลการปฏิบัติการมาใช้ เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
สำหรับหน่วยงานโรงเรียนนายร้อยตำรวจ เป็นหน่วยงานที่อยู่ในสังกัดสำนักงานตำรวจแห่งชาติ ที่ได้มีการกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy) และแผนปฏิบัติงาน (Plan) เพื่อแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลอย่างเป็นรูปธรรม โดยให้มีการติดตามประเมินผล ซึ่งใช้การบริหารจัดการแบบบูรณาการ (Integrate) ที่เน้นผลสัมฤทธิ์ของงานเป็นสำคัญ
สาเหตุที่สำนักงานตำรวจแห่งชาติได้กำหนดให้หน่วยงานโรงเรียนนายร้อยตำรวจยึดการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) เนื่องจากเป็นความต้องการของประชาชนที่ต้องการให้ รร.นรต.ผลิตข้าราชการตำรวจชั้นสัญญาบัตรที่มีคุณภาพ มีคุณธรรม จริยธรรม และเป็นที่พึ่งพิงของประชาชนได้ นอกจากนี้การบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ ได้มองเห็นว่าการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management) เป็นการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงและตรงตามวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุด ที่ทำให้การบริหารจัดการมีความคล่องตัว และมีความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ โดยไม่ต้องยึดติดอยู่กับกฎเกณฑ์ ระเบียบ มากเกินไป จนทำให้เกิดความยุ่งยากและ ล่าช้าในการทำงาน
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ของ รร.นรต. ได้มีการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) โดยการกำหนด วิสัยทัศน์ (Vission) พันธกิจ (Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) และกลยุทธ์ (Strategy) ของ รร.นรต. จากนั้นจึงนำแผนที่วางไว้ไปปฏิบัติ แล้วจึงทำการควบคุมติดตามประเมินผลต่อไป
สำหรับการวิเคราะห์กลยุทย์ของ รร.นรต. ได้มีการนำ SWOT Analysis มาทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ซึ่งพบว่า รร.นรต.มีจุดแข็ง (Strengths) คือ มีความพร้อมทางด้านพื้นที่ อาคารและสถานที่ โดยมีพื้นที่ 500 ไร่ อยู่ห่างจากเมืองหลวง 40 กิโลเมตร มีนักเรียนนายร้อยตำรวจที่เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีสติปัญญาเฉลียวฉลาด มีผู้บริหาร คณาจารย์และบุคลากรจำนวนมากที่เพียงพอต่อการรองรับการปฏิรูปการศึกษา
จุดอ่อน (Weakness) ของ รร.นรต. คือ เงินเดือนและค่าตอบแทนสำหรับคณาจารย์และบุคลากรเมื่อเทียบกับสถาบันการศึกษาอื่นแล้ว ต้องถือว่าน้อยมาก นอกจากนี้ งบประมาณที่ได้รับก็ไม่เพียงพอต่อการพัฒนาการศึกษา เช่น การพัฒนาระบบ IT
โอกาส (Opportunities) ของ รร.นรต. คือ เป็นชื่อเสียงของ รร.นรต.ในเรื่องการเป็นสถาบันแห่งเดียวในประเทศไทยที่ทำหน้าที่ผลิตข้าราชการตำรวจชั้นสัญญาบัตร
อุปสรรค (Treats) ของ รร.นรต. คือ ระบบการเรียนการสอนที่เน้นให้มีความรู้พื้นฐานในแต่ละวิชาตามหลักสูตรเท่านั้น แต่ไม่สามารถผลิตบุคลากรให้เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ได้ อันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาครูอาจารย์ และขาดการพัฒนาเนื้อหาวิชาให้มีความก้าวหน้า
การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) ของ รร.นรต. นอกจากการใช้ SWOT วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน รร.นรต.แล้ว ยังได้มีการนำวิธีการประเมินองค์กรแบบมุ่งเน้นประเมินการทำงานในด้านต่าง ๆ (Balanced Scorecard) มาใช้ในการประเมินผลการดำเนินงาน ซึ่งทำให้ทราบผลการดำเนินงานได้ในเวลาอันรวดเร็ว
สำหรับการนำดัชนีวัดความสำเร็จของงาน (Key Performance Indicator - KPI) มาใช้ใน รร.นรต.ก็เป็นวิธีการที่มีความสำคัญ ที่จะนำไปสู่การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) เช่นเดียวกับการนำระบบ CSF (Critical Success Factor) มาใช้วิเคราะห์ปัจจัยแห่งความสำเร็จ เพื่อให้ทราบว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
อย่างไรก็ตาม การนำการบริหารจัดการแบบเน้นคุณภาพ (Total Quality Management - TQM) มาใช้ในการบริหารจัดการในองค์กร จะทำให้การบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (RBM) มีประสิทธิภาพมากขึ้น
โรงพยาบาลราชบุรี มีระบบการจัดการเทดโนโลยีแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์การทำงานของโรงพยาบาลในการบริหาร การบริการผู้ป่วย การบริหารจัดการบุคลากร และการพัฒนาคุณภาพที่ต้องการ OUTPUT และ Outcome โดยโรงพยาบาลยังต้องการ Process มีการจัดการมุ่งผลสัมฤทธิ์มีกระบวนการที่สามารถบูรณาการเข้ากับหลักการบริหารเทคโนโลยี
โรงพยาบาลราชบุรีมุ่งสัมฤทธ์ผลโดยการทำ RBM จึงต่างดำเนินการระบบต่าง ๆ เช่น Strategic Planning การให้ผู้บริหารทุกแผนกเพื่อใช้ในการพัฒนาคุณภาพและการทำงานในหน่วยงาน
โรงพยาบาลควรทำ SWOT/PEST Analysis เพื่อให้ทราบข้อดีข้อเสียของโรงพยาบาล แล้วนำมาใช้ในการบริหารจัดการทำ BSC ก็เป็นสิ่งที่นำมาจัดดำเนินการต่อ เพื่อให้ผู้ป่วยและญาติ รวมถึงบุคลากรได้รับการบริการที่ดีและเหมาะสม
โรงพยาบาลยังขาดความต่อเนื่องในการทำ CSF.C&E, KPI และ TQA ซึ่งจนถึงปัจจุบันนี้โรงพยาบาลก็ยังไม่ผ่าน HA ดังนั้นการนำระบบสารสนเทศมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานต่อไป โดยมีการเชื่อมโยงข้อมูลผู้ป่วยผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ มีการทำข้อมูลพื้นฐานงานห้องผ่าตัดขึ้น Web เพื่อสะดวกรวดเร็วในการเรียกดูข้อมูล มีการบันทึกทะเบียนผ่าตัดลงคอมพิวเตอร์ เพื่อสะดวกในการค้นหา เก็บสถิติ และรายงาน
อาวุธประจำสำนักเราคือ mbo ใช้อยู่ในกระบวนการผลิต และประจำอยู่ 9 ขั้นตอนการผลิต (แผนก) ในโรงงานทุกแผนกต้องมี mbo เป็นของตัวเองเหมือนดั่งกระบี่ที่ไว้ใช้ในการจัดการกับ ปัญหา และเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ ตัวชี้วัดคือการประเมินภายในโดยใช้เคล็ดวิชา internal audit, q.c., q.a. เป็นตัวทดสอบและติดตามฝีมือ แต่ว่าตั้งแต่ขั้นตอนของการทำงานขั้นที่ 5 ถึงขั้นที่ 8 สามารถเปลี่ยนกระบวนท่าเป็น rbm ได้ในทันทีเพราะไม่ต้องรอขั้นตอนเรียงลำดับก่อนหลัง (เหมือนขั้นที่1-4) และเพื่อให้บรรลุจุดสุดยอดคือขั้นที่ 9 ที่หมายถึงสินค้าผลิตเสร็จสมบูรณ์เตรียมส่งออกได้ ในขั้นที่ 5-8 เปรียบประหนึ่งเป็น bsc แล้วจะใช้ kpi ที่เป็นตัวชี้วัดคือ เวลา จะใช้เวลาเป็นตัวกำหนดในการทำงานของทั้งสิ่ขั้นตอนนี้ โดยลักษณะคล้ายๆกับ pert- cpm ถ้าการปฎิบัติครบทั้ง 9 กระบวนยุทธแล้วก็จะรอจัดส่งในระหว่างทางยังจะมียอดฝีมือมาประลองยุทธอย่างสม่ำเสมอ เพราะลูกค้าต้องส่งยอดฝีมือมาคอยควบคุมสินค้าของเขาอีกขั้นตอนหนึ่งเพื่อให้ได้มาตราฐานตามกำหนด และเพื่อให้ออกไปผาดโผนในยุทธจักรได้ และสิ่งนั้นก็คือ tqa นั้นเอง
จากขั้นตอนการผลิตที่ 1-9 จะยังมีการซ้อนกันของสายการผลิตได้อีกเพราะไม่ได้ทำเพียงลูกค้าเดียวจึงทำให้ในบางครั้งกำลังการผลิตมีไม่เพียงพอแต่จะทำอย่างไรให้สินค้าผลิตได้ทันกำหนด สิ่งที่เกิดขึ้นคือการใช้ rbm อย่างแน่นอนโดยทั้งผลิตเอง ทั้งส่ง subcontrac ช่วยผลิต ทั้งเพิ่มเวลาทำงาน ทั้งแบ่งการส่งออกเป็นส่วนย่อย เพื่อหวังผลอย่างเดียว คือ outputs & outcomes don't care in process.
ดังนั้นจึงเกิดเป็นการผสานกระบวนท่าที่พิศดารยิ่งนัก
เรียน ท่านอาจารย์ที่เคารพ
ในภาพรวมขององค์กร ซึ่งเป็นบริษัทฯ ที่จัดจำหน่ายไอทีโซลูชั่น โดย KPI ขององค์กรยังมุ่งเน้นที่ผลการขายเป็นหลัก ดังนั้นไม่ค่อยมีการสนใจในกระบวนการดำเนินการเท่าใดนัก มักจะสรุปในตอนปลายปี เรื่องยอดได้ตามเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ หรือไม่ นอกจากนี้ในทุก ๆ ปี บริษัทฯ จะมีการวางแผนการดำเนินการ Strategy planning การดำเนินงานทุก ๆ ต้น ปี โดยแต่ละ Business unit จะทำการวิเคราะห์ตนเองโดยนำ swot analysis เป็นส่วนประกอบในการดำเนินแผนงานในปีต่อไป รวมถึงมีการตั้งเป้าหมายในการดำเนินงาน โดยการกำหนดให้มี CSF เข้ามาเป็นตัวช่วยให้สำเร็จตามเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ และยังได้ใช้ KPI ในการประเมินผลของเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้
ดังนั้นในบริษัทฯ ของผมเองได้มีการเลือกใช้บางวิธีการในการทำให้บริษัทฯ สำเร็จไปสู่เป้าหมาย และยังคงมุ่งในวิธีการ RBM โดยไม่สนใจในเรื่องกระบวนการรายละเอียด จึงทำให้มีการผิดพลาดในระหว่างการดำเนินงานในบางครั้ง
ขอบคุณครับ
บัณฑิต หมั้นทรัพย์
การแข่งขันในปัจจุบันทำให้ผู้บริหารต้องหันมาสนใจในเรื่องของเทคโนโลยีและต้องเป็นนักแก้ปัญหาที่มีความรับผิดชอบในเหตุการณ์ต่างๆที่เข้ามาท้าทายองค์กรสร้างนโยบายและสร้างแผนการปฏิบัติงานระยะยาว การบริหารการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ Result Based Management (RBM) เป็นการบริหารการจัดการที่เน้นผลสำเร็จหรือเป้าหมายของงานนำระบบวัดผลมาใช้เพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ ผลสัมฤทธิ์(Results)=ผลผลิต(Outputs)+ผลลัพธ์(Outcome) ธุรกิจของข้าพเจ้าเป็นการดำเนินธุรกิจการท่องเที่ยวที่เน้นการบริการลูกค้า(Services) ธุรกิจพลาซ่า(Plaza)การเช่าที่พักเน้นที่ผลกำไรทางด้านการเงินแต่มีระบบภายในที่มีความโปร่งใสความรับผิดชอบการบริหารเชิงกลยุทธ์มีความคล่องตัวยืดหยุ่นในการบริหารมีการวิเคราะห์สภาพบริหารทั้งภายในและภายนอกจุดแข็งจุดอ่อนโอกาสและอุปสรรค(SWOT)เพื่อดูสภาพแวดล้อมทั่วไปว่าปัจจุบันการดำเนินธุรกิจท่องเที่ยวมีสภาพการอย่างไร อย่างไรก็ตามการนำการบริหารจัดการแบบเน้นคุณภาพ(TQM)มาใช้ในการบริหารการจัดการโดยมองถึงปัจจัยของความสำเร็จโดยไม่สนใจกระบวนการรายละเอียดมากนักก็ยังใช้ได้ตลอดมา
เรียน อาจารย์ ดร.ปรัชญนันท์ ที่เคารพ
การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) การบริหารโดยมุ่งเน้นที่ผลเป็นหลัก (Indicators) โดยมีตัววัดผลที่เป็นรูปธรรม มีเป้าหมายชัดเจนเป็นรูปธรรม มีตัวชี้วัด การจัดสรรงบประมาณเป็นแบบยึดผลสัมฤทธิ์ บุคลากรในองค์การรู้เป้าหมายร่วมกันชัดเจน
การบริหารองค์กรแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) นี้ องค์กรที่เป็นมหาวิทยาลัยของภาครัฐ จะมีตัวอย่างให้เห็นอย่างชัดเจน จากโครงการต่าง ๆ ภายในมหาวิทยาลัย เช่น โครงการปริญญาโท โครงการปริญญาเอก โครงการภาคพิเศษต่าง ๆ โครงการเหล่านี้จะมีการบริหารจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยจะไม่ยึดถือตามกฎระเบียบของมหาวิทยาลัยทั้งหมด 100 % โครงการต่าง ๆ สามารถกำหนดระเบียบปฏิบัติของตนได้ตามความเหมาะสม และบางส่วนจะใช้กฎระเบียบร่วมกับทางมหาวิทยาลัยด้วย ดังนั้น โครงการภาคพิเศษต่าง ๆ ภายในมหาวิทยาลัย จึงมีอำนาจในการบริหารด้วยตนเอง ณ ระดับหนึ่ง โดยไม่ขัดกับกฎระเบียบหลักของทางมหาวิทยาลัย กฎระเบียบที่กำหนดขึ้นมานี้เพื่อเป็นการเอื้อต่อการบริหารโครงการเพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น ตัดความยุ่งยากซ้ำซ้อนบางประการที่ไม่จำเป็นออก ทำให้การบริหารโครงการต่าง ๆ สามารถสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างชัดเจน รวดเร็ว ทำให้สามารถแข่งขันกับหน่วยงานของมหาวิทยาลัยภาคเอกชนได้อย่างเต็มที่ โดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ขององค์กรเป็นหลัก
เป็นการยากที่จะวิเคราะห์ให้เห็นชัดเจนในเรื่องขบวนการและขั้นตอนของการบูรณาการบริหารจัดการ เนื่องจากองค์กรที่เคยทำงานอยู่เป็นองค์กรพิเศษที่ไม่ใช่ราชการ ไม่ใช่เอกชน แต่นำรูปแบบของราชการบางส่วน เอกชนบ้างเล็กน้อเย จะอยู่ในรูปแบบขององค์กรการกุศลก็ไม่เต็มรูปแบบ โดยมีผู้บังคับบัญชาสูงสุด คือ
สมเด็จพระเทพรัตน์ราชสุดาสยามมงกุฎราชกุมา ทำให้มี Volunteer มาช่วยงานมากมาย ระบบจึงมีการอรุ่มอร่วย การบริหารจัดการอยู่ที่ความสามารถเฉพาะตัวของผู้นำนั้น ๆ จะมีการเปลี่ยนนโยบายตลอดเมื่อมีการเปลี่ยนผู้นำของเหล่ากาชาดจังหวัด แต่อย่างไรก็ตามการบริหารงานของเหล่ากาชาดจังหวัดนั้นเป็น CEO โดยแท้จริงโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
เรื่องการประสานงานกับหน่วยงานทุกหน่วยมีการนำเอา Strategic Planning มาใช้ทั้งการทำ Master Plan
และ Action Plan ในการจัดทำงบประมาณ จัดทำโครงการ การวางแผนงานบรรเทาทุกข์ งานหาโลหิต
หาดวงตา อวัยวะ และโครงการต่าง ๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับงบประมาณ สภาพแวดล้อม
ตามความเหมาะสม ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
ในส่วนของการทำ SWOT นั้น เป็นการทำ SWOT ที่ไม่เต็มรูปแบบ โดยระดมกรรมการ
กรรมการที่ปรึกษา และสมาชิก รวมทั้งผู้ทรงคุณวุฒิมาช่วยคิดหาจุดอ่อน จุดแข็ง ปัญหาอุปสรรคและโอกาส
ผลสรุปที่ออกมากรรมการและสมาชิกไม่ทราบเป็นการทำ SWOT แต่สามารถให้ข้อมูล ข้อคิดเห็น ผู้ที่จะรู้คือ
CEO เนื่องจากบุคลากรเหล่านั้นล้วนแต่เป็นผู้สูงวัย เป็นการเข้าใจยาก สำหรับหน่วยงานต้นสังกัด คือ
สภาชาดไทย จะมีทำ SWOT ที่เต็มรูปแบบ ระดมผู้เชี่ยวชาญ ผู้เกี่ยวข้อง พร้อมนำมาใช้ให้แต่ละจังหวัดปฏิบัติตาม บางจังหวัดก็ปฏิบัติไม่ได้เพราะศักยภาพที่แตกต่างกัน
สภากาชาดไทยเป็นองค์กรต้นสังกัดหรือองค์กรแม่ของเหล่ากาชาด มีสำนักงานต่าง ๆ
รวมทั้ง ร.พ.จุฬาลงกรณ์ ในส่วนของ ร.พ.จุฬาลงกรณ์จะมีการนำหลักการบริหารและตรวจสอบต่าง ๆ มาใช้มากกว่าเหล่ากาชาดจังหวัด มีการทำ Strategic Planning ในส่วนของสภากาชาดไทยและโรงพยาบาลจุฬา,
ทำ SWOT เพื่อสร้างกลยุทธให้ประสบชัยชนะ มีการตรวจสอบแผนพัฒนาคุณภาพทุกมิติของโรงพยาบาลจุฬา โดย BSC. (Balance Scorecard) และใช้ระบบ KPI (Key Performance Indicator)
มาวัดผล – ประเมินผล ทำ TQA (Total Quality Assurance) ในระบบคุณภาพของการรักษา
สรุป การจัดการเทคโนโลยีมุ่งผลสัมฤทธิ์ขององค์กรที่ทำโดยมี Out put และ Out come นั้น ส่วนมากนำมาใช้ในระบบ เพราะความสำเร็จถือเป็นจุดสุดยอดและจุดประสงค์ที่ต้องการ แต่บางงานก็ต้องใช้ Process
ถึงแม้นวัตถุประสงค์ เป้าหมาย จะออกมาถูกต้องเหมือนกัน แต่ Process ไม่เหมือนกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบการเงิน การบัญชี ทำให้ผิดระเบียบได้ แต่อย่างไรก็ตามในองค์กรได้ทำการบูรณาการหลักการหลาย ๆ แบบมาผสมผสานทั้งระบบและทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้เกิดความสำเร็จมากที่สุด
ในธุรกิจรถยนต์นั้น เราใช้การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์เป็นเครื่องมือการบริหาร เพื่อการพัฒนาองค์กร ให้บรรลุเป้าหมาย ให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในการบริหาร และการดำเนินงาน โดยองค์กรจะปฎิบัติงานได้ผลสำเร็จเพียงใดพิจารณาได้จากการเปรียบเทียบจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายที่กำหนด ซึ่งเราจะมีการจัดทำแผนธุรกิจทุกปี โดยมีการกำหนดเป้าหมายด้านต่างๆไว้ดังนี้
1) การสร้างผลกำไร : ธุรกิจโดยรวม : 1. รายได้เบื้องต้น 2. กำไรเบื้องต้น 2) ความพึงพอใจลูกค้า : เปอร์เซนต์ที่เพิ่ม : 1. ความพึงพอใจด้านการขาย 2. ความพึงพอใจด้านการบริการ 3) การเพิ่มสัดส่วนการตลาด : 1. การบรรลุเป้าหมายการขาย : รถยนต์นั่ง, รถยนต์บรรทุก และรถยนต์อเนกประสงค์ 2.การบรรลุเป้าหมายอะไหล่ : อะไหล่, อุปกรณ์ตกแต่ง และน้ำมัน3. การบรรลุสัดส่วนการตลาด : % สัดส่วนการตลาด และตำแหน่งในตลาดพื้นที่ 4) การขยายเครือข่าย : เพิ่มศักยภาพในการครอบคลุมพื้นที่จำหน่าย : Wholesale Line, จำนวน Outlet, มาตรฐาน Tier I (โชว์รูม) มาตรฐาน Blue Oval (การดำเนินธุรกิจ) 5) การสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง : จำนวนพนักงานคุณภาพ : จำนวนที่ปรึกษาการขาย และ%ที่ผ่านการรับรอง, สัดส่วนช่างได้ตามมาตรฐาน และอัตราการรักษาพนักงาน
นอกจากนี้ในองค์กรของเรายังได้ให้หน่วยงานระดับต่างๆ รวมถึงบุคลากรแต่ละคนได้มีส่วนร่วมกำหนดเป้าหมายงานตามเกณฑ์ “ตัวชี้วัดการปฏิบัติงาน” (Key Performance Indicator) ซึ่งจะใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน และผลิตภาพของการดำเนินงาน โดยการเลือกแนวทาง วิธีการดำเนินงาน และการปรับปรุงงานให้ได้ตามเป้าหมายนั้น นั่นก็คือการอาศัยการกำหนดเป้าหมาย (Goal Setting) และการประเมินผลงาน (Performance Audit) เป็นเครื่องมือในการกระตุ้นให้พนักงานส่วนต่างๆเรียนรู้ที่จะร่วมมือกันพัฒนาการดำเนินงานของตน
บริษัททริปเปิ้ล ทู จำกัด เป็นบริษัทที่ทำสื่อโฆษณา และเกมส์โชว์ในทีวี ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยี่ที่ทันสมัยในการใช้ตัดต่อรายการและด้วยสายงานด้านนี้ เป็นงานด้าน creative ที่ต้องการนักคิดในการสร้างเกมส์โชว์และต้องใชเทคโนโลยี่ที่ช่วยในการตัดต่อรายการ โดยส่วนใหญ่ใช้ program Animation กราฟฟิก บุคคลากรด้านนี้จึงจำเป็นต้องมีความรู้ ความชำนาญ และต้องพยายามสร้างผลงานเพื่อแข่งขันกับบริษัทที่ทำสื่อโฆษณา ดังนั้นในมุมมองของข้าพเจ้า ได้จัดขั้นตอนตามแนวคิดที่ให้เหมาะกับบริษัท ทริปเปิ้ล ทู ดังนี้
1.HRD (Human Resource Development) การเริ่มต้นที่บุคลลากรนั้นเป็นขั้นพื้นฐานในการนำองค์กรไปสู่ผลสำเร็จที่ตั้งเป้าหมายไว้ การพัฒนาบุคคลากรให้มีความสามารถ มีความเข้าใจในงานของตน เข้าใจความต้องการขององค์การ และสามารถmanagement งานของตนเองในเวลาที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่สำคัญ เพื่อให้องค์กรมีบุคคลากรที่มีศักกยภาพสูงอันจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร
2.TQM (Total Quality Management) ในบริษัททริปเปิ้ล ทู จำกัด ตัวชี้วัด TQM คืองานที่ออกแบบบให้ลูกค้าแล้วลูกค้ามีความพอใจหรือชอบในงานที่เราออกแบบให้ แต่ก็จะโยงมาจาก HRD ถ้าเราพัฒนาบุคคลากรของเราให้ได้รับความรู้เทคโนโลยี่ใหม่แล้วนำมใช้หรือสามารถสร้างงานดดยการสร้างสรรค์งานใหม่ๆที่ไม่เหมือนใครก็ต้องต่อยอดมาจากHRD และเมื่อบุคคลากรเรามีศักยภาพสูงแล้ว TQM ก็จะวัดได้จากงานออกแบบให้กับลูกค้า และ เรตติ้ง ที่ AGB Nielsen Media Research TV RATINES ที่จะมี report ของผู้ชมรายการทั่วประเทศ ทุกรายการ และทุกช่องของทีวีไทย
3. RBM : Result Based Management ซึ่งถือเป็นขั้นสูงสุดคือไร้กระบวนท่า กล่าวคือบุคคลากรเมื่อมีศักยภาพสูงแล้วงานที่ process นั้นกระบวนต่างๆ อยู่ในความคิด outputที่ต้องการออกมาโดยไม่ต้องมาเขียนขั้นตอนอีกแล้ว ซึ่งขั้นตอนนี้จะเป็นมุนมองของผู้บริหารที่ต้องการผลสำเร็จโดยจะไม่สนใจกระบวนการ process เช่น เมื่อผู้บริหารได้เวลารายการเกมส์โชว์จากทางสถานนีมา 1 รายการ ดังนั้นผู้บริหารจะไม่มาเสียเวลาอธิบาย ขั้นตอนอะไรมาก เพียงจะบอกว่า ต้องการเกมส์โชว์แนวนี้ ฝ่าย Creative จะไปคิดเองว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้ผลตามความต้องการของผู้บริหาร
แต่ในกระบวนการ RBM นั้น สำหรับความคิดเห็นส่วนตัวแล้วจะมีจุดอ่อนคือ ถ้าเรายึด RBM โดยไม่มีกรอบของ Ethics แล้ว บางคนอาจใช้สิ่งไม่ถูกต้องเพื่อให้เกิดผลสัมฤทฺธิ์
กล่าวโดยสรุปในขั้นตอนตามแนวคิดของข้าพเจ้าที่เหมาะสมกับบริษัท ทริปเปิ้ล ทู จำกัด คือ HRD เป็นพื้นฐานของบุคคลากรในบริษัทฯ ส่วน TQM จะวัดจาก ลูกค้า และเรตติ้ง ส่วนขั้นสูงของผู้บริหารก็คือ RMB ไม่สนใจกระบวนการ แต่จะดูที่ผลสัมฤทธิ์เลย
การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results Based Management) เป็นเทคนิคหนึ่งที่นำมาใช้ในการจัดการภายในองค์การ โดยมุ่งเน้นที่ผลสัมฤทธิ์เป็นสำคัญ หรือกล่าวโดยสรุป การจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์คือการจัดการที่เน้นผลสัมฤทธิ์ (Results) ของงาน โดยจะให้ความสำคัญที่การกำหนดพันธกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของงานหรือโครงการที่คล้องกับภารกิจและเป้าหมายขององค์การ มีการกำหนดตัวชี้วัดผลการทำงานหลัก (KPI) ไว้อย่างชัดเจนและเป็นที่เข้าใจของทุกคนในองค์การ
ทั้งนี้เพื่อให้มีความเชื่อมั่นได้ว่าการปฏิบัติงานจะได้บรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ เพราะในอดีตที่่่ผ่านมาการปฏิบัติงานมักจะคำนึงถึงแต่ปัจจัยและกระบวนการเป็นสำคัญ โดยมิค่อยได้คำนึงว่าจะบรรลุตามเป้าหมายหรือไม่ บางครั้งมักจะกล่าวอ้างว่าขาดปัจจัยในการจัดการ เช่น ขาดงบประมาณ ขาดวัสดุอุปกรณ์ ขาดคน หรือขาดกระบวนการปฏิบัติงานที่ดี เป็นต้น หรือองค์การใดที่มีปัจจัยและกระบวนการที่ดีอยู่แล้วก็สามารถนำเทคนิคดังกล่าวมาใช้ได้เป็นอย่างดี ดังนั้นจึงเป็นเหตุผลสำคัญประการหนึ่งที่ต้องนำเอาเทคนิคการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การ
ในการนำเอาการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การจะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญดังนี้
1. ประหยัด (Economy) คือ การใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด คุ้มค่าที่สุด ราคาต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
2. ประสิทธิภาพ (Efficiency) คือ การได้ผลสัมฤทธิ์ที่สูงกว่าปัจจัยที่นำเข้า
3. ประสิทธิผล (Effectiveness) คือ การเปรียบเทียบระหว่างเป้าหมายกับผลสัมฤทธิ์ของงานหรือโครงการ
เมื่อทราบถึงเทคนิคการจัดการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์แล้ว การนำเทคนิคดังกล่าวมาใช้ในการจัดการเทคโนโลยีในองค์การ เพื่อตอบสนองภารกิจและเป้าหมายขององค์การจึงเป็นเรื่องที่สามารถปฏิบัติได้ดังนี้
1. ศึกษาภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การให้ชัดเจน
2. นำเทคโนโลยี (Softwear และ Hard wear) และบุคคล (Peoplewear) ที่มีอยู่อย่างจำกัดมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของงานหรือองค์การ
3. มีการติดตามกำกับ ตรวจสอบ นิเทศ อย่างสม่ำเสมอ
4. ติดตามประเมินผล และปรับปรุงแก้ไขอย่างต่อเนื่องให้เป็นปัจจุบัน
ผู้เขียนเห็นว่า เมื่อมีการนำเอาการจัดการเทคโนโลยีแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์มาใช้ในองค์การที่มีความแตกต่างกันให้สอดคล้องและเหมาะสมกับองค์การนั้น ๆ แล้วจะเป็นเทคนิคที่ดีอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้การปฏิบัติงานในองค์การมีความประหยัด มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล
จะพบว่าในการประยุกต์ RBM และ BSC มาใช้กับองค์กรภาครัฐ หรือองค์กรที่ไม่หวังผลกำไร จะมีปัญหาและอุปสรรคที่แตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรซึ่งพอสรุปได้จากการที่องค์กรของข้าพเจ้าที่ได้นำมาใช้ มีดังนี้
1. เจ้าหน้าที่มักจะรู้สึกว่ามีความมั่นคงสูง และต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
2. เจ้าหน้าที่รู้สึกว่าระบบนี้ทำให้เกิดความไม่มั่นคงต่อสถานการณ์ทำงานเพราะมีการวัดผลงานอย่างจริงจัง
3. เจ้าหน้าที่มักจะอ้างว่างานที่ทำวัดผลงานลำบาก เช่น คุณภาพชีวิตของประชาชนดีขึ้นจะวัดได้อย่างไร จึงยกมาเป็นข้ออ้างที่จะไม่ทำระบบนี้ ซึ่งที่จริงแล้วไม่เป็นเช่นนั้น ผลงานทุกอย่างสามารถแปลงเป็นตัวชี้วัดผลงานได้ทั้งสิ้น
4. วัฒนธรรมในการทำงานเป็นอุปสรรค เช่น ระบบอุปถ้มภ์ ระบบพี่น้องทำให้การประเมินและติดตามผลงานล้มเหลว
5. มักจะมีข้ออ้างตลอดเวลาเรื่องระเบียบของทางราชการว่าทำให้การผูกโยงระบบให้รางวัลกับผลงานเป็นไปไม่ได้
6. เจ้าหน้าที่มักจะคิดตลอดเวลาว่า การลงระบบการบริหารงานใหม่นี้เป็นแฟชั่นชั่วคราว พอเปลี่ยนผู้บริหารหรือมีการโยกย้ายตามวาระ เดี๋ยวก็เลิก!
7. เจ้าหน้าที่รู้สึกว่าเป็นการจับผิด พอผลงานออกมาไม่ดีตามเป้าก็จะถูกลงโทษ ซึ่งจิตวิญญาณและวิธีคิดอันนี้จะแตกต่างจากองค์กรที่มุ่งผลกำไรโดยสิ้นเชิงเพราะในองค์กรเหล่านั้น พนักงานทุกคนจะคิดตลอดเวลาว่าการสร้างผลงานคือความมั่นคงของหน้าที่การงาน ซึ่งผู้บริหารขององค์กรต้องมีความเข้าใจ อดทน และทำให้พนักงานตระหนักอย่างแท้จริงว่าได้นำผลลัพธ์หรือผลงานที่ได้มาใช้พัฒนาองค์กรในเชิงบวก ไม่ใช่การลงโทษ
8. เจ้าหน้าที่มักจะมีความรู้สึกว่า สร้างผลงานเพิ่มขึ้นก็ไม่เห็นได้อะไรกลับมาซึ่งหากผู้บริหารองค์กรไม่สามารถสร้างแรงกระตุ้นเชิงบวก หรือมีการผูกโยงระบบให้รางวัลกับระบบวัดผลงานได้แล้ว จะเป็นอุปสรรคสำหรับความสำเร็จที่ยั่งยืน
ปัญหาอุปสรรคใหญ่ที่สุดประการหนึ่ง คือ ตัวผู้บริหารสูงสุดขององค์กรเอง หากไม่เข้าใจ ไม่ทุ่มเท และไม่มีส่วนร่วมด้วยตนเอง โอกาสที่จะประสบความสำเร็จจะยากขึ้น เพราะระบบนี้คือระบบการบริหารองค์กร หากผู้นำองค์กรซึ่งมีหน้าที่ต้องบริหารองค์กรไม่ยอมบริหารตามระบบนี้ ไม่ร่วมกำหนดทิศทาง ไม่ร่วมสัมมนา ไม่กระจายงบประมาณตามกลยุทธ์ที่กำหนด ไม่ติดตามประเมินผลงานและตัวชี้วัดอย่างจริงจัง ระบบการบริหารผลงานแบบ Balanced Scorecard ย่อมไม่สามารถดำเนินการได้ !!! การจัดการเปลี่ยนแปลง ( Change Management ) มีความสำคัญมากที่จะช่วยลดแรงต้านเหล่านั้นและเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงานจากระบบที่ไม่เคยมีการวัดผลงานมาเป็นการมุ่งผลงานและการพัฒนาต่อเนื่อง โดยที่ทุกคนต้องรับผิดชอบงานในหน้าที่ของตนอย่างเต็มที่และทำให้ระบบนี้สามารถดำรงอยู่อย่างยั่งยืนในองค์กรต่อไป
ในปัจจุบันองค์การต่างๆกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์การ ซึ่งเป็นผลมาจากโลกาภิวัตน์ เทคโนโลยีและแนวโน้มทางสังคม ทำให้องค์การในภาครัฐและภาคเอกชน ต้องมีการปรับตัวและแสวงหาเครื่องมือทางด้านการบริหารจัดการใหม่ๆเข้ามาช่วยในการบริหารและพัฒนาความสามารถในการแข่งขันอยู่เสมอ องค์การภาคธุรกิจที่มีการใช้เทคโนโลยีอย่างมากเลือกที่จะใช้ระบบการจักการแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ โดยมี Balanced scorecard เป็นเครื่องมือในการวัดผลการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง แต่สำหรับโรงพยาบาลศิริราชไม่เน้นในเรื่อง RBM แต่เน้นการบริหารจัดการโดยใช้ TQM เพื่อมุ่งสู่การรับรองคุณภาพของโรงพยาบาล (HA) โดยทำให้บุคลากรในทุกระดับมีส่วนร่วม อาจเป็นเพราะโรงพยาบาลต้องคำนึงถึงเรื่องของคุณภาพในทุกขั้นตอนของการทำงานเพราะป็นการทำงานที่เกี่ยวกับมนุษย์โดยตรง หากมีการผิดพลาดนั่นหมายถึงชีวิต ดังนั้นจึงต้องมีการตรวจสอบเพื่อการรับรองคุณภาพในทุกขั้นตอน และในปัจจุบันเมื่อได้รับการรับรองแล้ว องค์การได้มีการมุ่งเรื่องของการพัฒนาขีดความสามารถในการเรียนรู้ การปรับตัวและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง โดยการสร้างสรรค์ การจัดหาและการเชื่อมโยงความรู้เชิงลึกเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโดยมีพื้นฐานของความรู้และมุมมองใหม่ๆ เพื่อให้ทันกับการเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในทุกๆด้าน
การเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจ รวมทั้งการแข่งขันท่เพิ่มมากขึ้นในปัจจุบัน ทำให้กิจการทุกแห่งต้องเผชิญทั้งความเสี่ยงที่สูงขึ้นในการต่อสู่กับคู่แข่ง (Competitor) ลูกค้า (Customer) และเทคโนโลยี (Technology) ในขณะเดียวกันก็มีการสร้างโอกาสที่มากขึ้นด้วย ซึ่งเป็นผลมาจากโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจ (Globalization) ทำให้ผู้บริหารองค์การธุรกิจต้องสามารถวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ โดยอาศัยระบบสารสนเทศในการทำงานและข้อมูลทางด้านบัญชี การเงิน ตลอดจนข้อมูลด้านลูกค้า คู่แข่งขัน พนักงาน ผู้จำหน่ายปัจจัยการผลิต ผู้ถือหุ้น ผลลัพธ์ทางการเงิน รวมทั้งการพัฒนาของเทคโนโลยี โดยได้มีการนำ Balanced scorecard ซึ่งหมายถึงระบบการควบคุมการบริหารจัดการแบบองค์รวม ซึ่งประกอบด้วยการทำให้เกิดความสมดุลของการประเมินผลหรือการวัดผลทางการเงินด้วยการประเมินผลหรือการวัดผลทางด้านการปฏิบัติงาน ซึ่งเกียวข้องกับปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อความสำเร็จของบริษัทในขอบเขต 4 ด้านคือ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการบริหารภายในและด้านบุคลากร ซึ่งก็คือการมุ่งเน้นที่ผลสำเร็จของงานเป็นสำคัญ นั้นคือการใช้ระบบการบริหารจัดการแบบ RBM นั้นเอง