การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : บธบ.รุ่น10 หมู่ 3
การจัดการบุคลากร (Personnel Management) - การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management) - การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) มีความแตกต่างและเหมือนกันหรือไม่ อย่างไร?
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : บธบ.รุ่น10 หมู่ 3
ความเห็น
บทความในวันเดียวกัน
ตันติราพันธ์ · 6 พ.ย. 2550
ประจวบ ไกรขาว · 6 พ.ย. 2550
ประจวบ ไกรขาว · 6 พ.ย. 2550
ย่ามแดง · 6 พ.ย. 2550
Talent Management (การบริหารคนเก่ง)
สมาชิกในกลุ่ม
1.นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301
2.นางสาวดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310
3.นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319
4.นางสาวเลิศนภา ซองกิ่ง 4950504328
5.นางสาวสุพัสสร กางขอนนอก 4950504345
6.นางสาวสุภัทสรา เจียมจิต 4950504347
7.นางสาวอรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356
8.นางสาวมณีพร กองกิจ 4950504363
นิตยสารผู้จัดการ มีนาคม 2547HR ถึงยุคปรับบทบาทสู่หุ้นส่วนธุรกิจโดยวิลาวรรณ ผคังทิวแนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก Personel Management มาสู่ Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนกระแส HR โลกปี 2004 อาจถือได้ว่าเป็นปีแห่งการตื่นตัวขององค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) เพราะมีงานสัมมนาใหญ่ที่จะถูกจัดขึ้นทั้งต้นปีปลายปี คือ SHRM Global Forum: the 27th Annual Conference & Exposition ระหว่างวันที่ 22-24 มีนาคม ที่ Florida จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งสหรัฐอเมริกา และ งาน WFPMA 10th World Congress on Human Resource Management ที่ประเทศบราซิล ระหว่างวันที่ 17-20 สิงหาคมซึ่งเป็นงานที่จัดทุก 2 ปี โดยสมาพันธ์สมาคมการจัดการงานบุคคลโลกสิ่งที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาคุยกันในวงประชุม World Congress ครั้งล่าสุดนั้น มี 5 ประเด็นหลักด้วยกัน คือ Strategy, Global HR, Human Capital, Productivity, และ Sustainability ซึ่งกลยุทธ์ที่ถูกหยิบมาพูดถึงนั้นมีหลากหลายหัวข้อทั้งเรื่องความเป็นผู้นำการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับคน การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการจัดการ HR ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)ที่มีประเด็นแตกย่อยออกไปมากที่สุด คือหัวข้อ Human Capital หรือทุนมนุษย์นั้นมีการตั้งหัวข้อการประชุมในเรื่องของการจัดการองค์ความรู้, การจัดการคนเก่งในองค์กร, การบ่มเพาะความคิดสร้างสรรค์, การกระจายอำนาจและสร้างแรงจูงใจ, กลวิธีต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากร, และทางออกในการจัดการศึกษาและ E-Learning รวมทั้งหัวข้อย่อยในประเด็นการประชุมอื่นๆซึ่งล้วนแล้วแต่ทันเหตุการณ์และน่าสนใจทั้งสิ้นทางด้านการประชุม SHRM Global Forum ที่จะมีปลายเดือนมีนาคมนี้นั้นเนื้อหาค่อนไปทางการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการและการทดสอบเพื่อออกใบประกาศนียบัตรวิชาชีพให้แก่คนทำงานในด้านนี้ซึ่งใช้เป็นใบเบิก ทางสู่ความก้าวหน้าในองค์กรได้เป็นอย่างดี นอกจากนั้นยังมีการจัด Pre-Conference Workshops ในหัวข้อที่เน้นการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ได้จริงในงานได้โดยมีหัวข้อหนึ่งนำเสนอโดย Prof. Lance J. Richards ผู้อำนวยการอาวุโส International HR for Kelly Services, Detriot และเป็นผู้บรรยายรับเชิญที่สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยได้จัด Pre-Conference Workshop เรื่อง Taming the Beast: HR Metrics in a Global Business ซึ่งเป็นการประยุกต์จากบทเรียนที่นำมาบรรยายที่ศศินทร์พูดถึงการประเมินผลการทำงานด้าน HR แบบจับต้องได้HR Metrics เกี่ยวข้องกับสิ่งที่สามารถตรวจวัดได้ เพราะผู้บริหารในยุคนี้ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือหัวหน้าฝ่ายการเงิน ต่างต้องการสิ่งที่คำนวณวัดผลได้หรือสามารถบ่งถึงอัตราการเติบโตของธุรกิจหรือยอดขายได้ HR จึงต้องเริ่มเรียนรู้ว่าจะสามารถวัดผลการทำงานของตัวเองอย่างไร เช่นอะไรคือผลกำไรจากการจัดฝึกอบรมอะไรบ้างเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงานระดับหัวกะทิ และ HR ต้องเรียนรู้ที่จะวัดผลของการทำงานเหล่านี้ในเชิงที่สอดคล้องกับนโยบายการจัดการองค์กรการประชุมในเวทีระดับโลกเหล่านี้จึงนับเป็นหัวข้อที่น่าสนใจสำหรับนักบริหารทรัพยากรบุคคลบ้านเราที่จะเข้าไปเก็บเกี่ยวองค์ความรู้ที่อาจนำมาปรับใช้ได้ แต่อย่างไรก็ดีความสำเร็จของต่างประเทศไม่ใช่สิ่งยืนยัน ว่าจะนำมาใช้ได้ในบริบทที่แตกต่างออกไปการนำแนวคิดจากต่างประเทศมาใช้จึงต้องเป็นไปอย่างรอบคอบ ระมัดระวังจึงโยงไปถึงคำถามที่ว่า องค์ความรู้ด้าน HR ของไทยเองถูกสร้างขึ้นมาบ้างแล้วหรือไม่องค์ความรู้ด้าน HR ไทยสำหรับประเทศไทยนั้น แม้จะใช้แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมฯ มาถึงฉบับที่ 9 (2545-2549) แล้ว แต่เพิ่งมีการให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ในช่วงแผนฯ 6 เท่านั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่คำว่า “การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล”เพิ่งเข้ามามีบทบาทในแวดวงการบริหารของเมืองไทยในช่วง 15 ปีที่ผ่านมานี้เองจากรายงานการวิจัยเรื่อง Overview of HRM in Organizations in Thailand โดยดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข และดร.อดิษฐ์ เชี่ยวสกุล ที่ตีพิมพ์ในวารสาร Sasin Journal of Management ฉบับที่ 7 ปี 2544 ระบุว่า หลังวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ส่งผลให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในภาพรวม มีการปลดพนักงานและผู้บริหารเริ่มตระหนักว่าจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การจัดการที่เหมาะสมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจากทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างจำกัดซึ่งปัจจัยอุปสรรคประการหนึ่งของการพัฒนาประสิทธิภาพองค์กร ก็คือการขาดแคลนการศึกษาและ ฝึกอบรมในด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และงานวิจัยดังกล่าวพบว่า ในองค์กรชั้นนำจะเห็นได้ชัดเจนว่ามีระบบ HRM ที่ดีและมีความพยายามอย่างเป็นรูปธรรมในการพัฒนาระบบ ทั้งยังส่งผู้บริหารฝ่าย HR ไปรับการศึกษาและฝึกอบรมเพิ่มเติมรวมทั้งว่าจ้างที่ปรึกษาให้คำแนะนำเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ โดยผู้บริหาร HR ขององค์กรใหญ่อย่างปูนซิเมนต์ไทย ชินคอร์ป และเครือเจริญโภคภัณฑ์จะมีการประชุมหารือกันทุกไตรมาส เพื่อหารือและวางแผนการสร้างแรงจูงใจ การจัดการและการพัฒนาบุคลากรของตนให้ดียิ่งๆ ขึ้นตลอดจนสร้างองค์ความรู้ขึ้นเองโดยศึกษาจากกรณีของบริษัทต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จเช่น โตโยต้า มอเตอร์ ฮอนด้า GM และ GE เพื่อนำมาปรับใช้ย้อนกลับไปเมื่อปี 2525 ในยุคที่กระแสการลงทุนจากต่างประเทศเริ่มเข้ามาในไทยมากขึ้น บัญชา ล่ำซำแห่งธนาคารกสิกรไทย ซึ่งเห็นความสำคัญของการศึกษา และฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรได้เกิดความคิดริเริ่มที่จะตั้งโรงเรียนธุรกิจที่มีคุณภาพระดับโลกโดยหวังให้เป็นแหล่งผลิตผู้บริหารและนักธุรกิจที่มีคุณภาพ ให้สอดคล้องกับการขยายตัวทางเศรษฐกิจในขณะนั้น ด้วยความร่วมมือระหว่างจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยกับ Kellogg School of Management, Northwestern University และ Wharton School of the University of Pensylvania สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์จึงได้ถือกำเนิดขึ้นมา โดยเน้นหลักสูตรการบริหารธุรกิจและการจัดการเป็นหลักและการเรียนการสอนเป็นหลักสูตรภาษาอังกฤษทั้งหมดถัดมาอีก 10 ปี ศศินทร์จึงได้เปิดหลักสูตร HRM ขึ้น ด้วยความร่วมมือกับ Society for Human Resource Management (SHRM) แห่งสหรัฐอเมริกาสถาบันส่งเสริมวิชาชีพทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เก่าแก่มีอายุกว่า 50 ปีเพื่อเติมเต็มองค์ความรู้ให้ครอบคลุมทุกด้านที่จำเป็นของการบริหารจัดการองค์กรและเนื่องจากช่วงปี 2535 นั้น เศรษฐกิจดีมีองค์กรต่างชาติเข้ามา ลงทุนในไทยมากจึงมีการเปิดหลักสูตรรองรับตลาดแรงงานที่มีความต้องการนักบริหารงานบุคคลมืออาชีพผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข ผู้ช่วยผู้อำนวยการสถาบันฯด้านการพัฒนาหลักสูตร ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของการก่อตั้งหลักสูตรดังกล่าวตั้งแต่เข้ามาร่วมงานกับศศินทร์เมื่อปี 2534 กล่าวกับ “ผู้จัดการ” ว่าตั้งแต่ศศินทร์เปิดหลักสูตร HRM มาถึงวันนี้มีนักเรียนจบไปประมาณ 150 คนซึ่งเหตุผลที่มีคนมาเรียนด้านนี้ไม่มาก ก็เพราะงานด้านนี้เพิ่งได้รับความสนใจ”ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคลซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือนทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปีดีแม้กระทั่งชื่อของ SHRM เองเดิมชื่อ American Society for Personal Administration จนกระทั่งปี 1984 ถึงได้เปลี่ยน”การเปลี่ยนคำเรียกมาเป็น HR เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆมีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กรที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรมแต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต และปัจจุบันกระทั่งคำว่า HR ก็อาจจะถูกเลิกใช้เพราะมุมมองเปลี่ยนไปแล้วว่าคนไม่ได้เป็นเพียงแค่ทรัพยากรที่รอให้องค์กรหยิบฉวยใช้ประโยชน์เท่านั้นแต่มีความเป็นปัจเจกในแต่ละบุคคลเองด้วย จึงมีแนวโน้มเปลี่ยนคำเรียกเป็น People Management เพื่อสื่อสารถึงแนวคิดแบบใหม่ ขณะที่บางกระแสเลือกที่จะใช้คำ Human Capital Management ด้วยมองว่าสิ่งต่างๆ นับเป็นต้นทุนทางธุรกิจ คนก็เช่นกัน”แนวทางการบริหารบุคคลจะเปลี่ยนไป คนที่เป็น HR Manager ไม่ใช่คนที่จะไปควบคุมแต่จะเป็นคนที่สร้างสรรค์ให้พนักงานทุกคนมีความสร้างสรรค์ สามารถ พัฒนาองค์ความรู้เป็น knowledge generator เพราะ เดี๋ยวนี้องค์กรแข่งขันด้วยความรู้ งาน HR ไม่ใช่แค่การดูแลตัวพนักงาน แต่เป็นการเข้าไปถึงความคิด การสร้างวัฒนธรรมองค์กรสร้างคนให้สร้างความคิด” ดร.ศิริยุพา กล่าวอย่างไรก็ตาม แม้ HR ไม่ใช่แกนหลักของการจัดการองค์กรแต่ก็เป็นแกนหลักของการพัฒนาขีดความ สามารถขององค์กรเพราะความสามารถหรือความรู้ขององค์กร ในการที่จะแข่งขันกับผู้อื่นนั้นขึ้นกับทรัพยากรบุคคลที่องค์กรมีอยู่เป็นสำคัญทั้งยังขึ้นอยู่กับการพัฒนาบุคลากรเหล่านั้นให้ทำประโยชน์ เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งก็ต้องให้ความสำคัญการจัดการทุนมนุษย์ เช่นกันกับการจัดการด้านอื่นๆดร.ศิริยุพากล่าวเพิ่มเติมว่า สิ่งท้าทายของ HR ไทยในวันนี้นับจากที่เศรษฐกิจฟื้นตัวขึ้นมาหลังวิกฤตินอกจากจะทำให้องค์กรต้องดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวังมากขึ้นแล้วปัจจุบันเป็นยุคของเทคโนโลยี ดังนั้น HR จึงต้องทำงานแข่งกับความรวดเร็วโดยมีข้อมูลความรู้เป็นฐาน”สิ่งที่ศศินทร์ย้ำคือ การคิดให้แตกต่าง การคิดไปถึงอนาคตโดยมีพื้นฐานจากข้อมูลที่เพียงพอเป็นการสร้างจินตนาการที่ต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงให้มากที่สุดเราจึงพัฒนาคนของเราให้มีความพร้อมทั้งในด้านข้อมูลที่จำเป็น ทักษะการคิดวิเคราะห์และจะพยากรณ์แนวโน้มอนาคตได้อย่างไร สิ่งที่ศิษย์เก่าได้ออกไปคือ Strategic thinking ที่หลายองค์กรต่างพึงพอใจ”นอกจากนั้นศศินทร์ยังได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผู้เรียนด้วยการเติมองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจให้ด้วยเพราะคนที่จะเป็น HR ที่ดีได้ ต้องเข้าใจกระบวนการบริการจัดการทางธุรกิจด้วย เช่นการบริหารการเงินการตลาด โดยต้องเข้าใจทุกกระบวนการของการทำธุรกิจและสามารถผสมผสานความรู้ด้าน HR และการจัดการธุรกิจ รู้คำตอบในการผลักดันองค์กรก้าวสู่ความเป็นผู้นำได้อย่างไร เป็น HR ที่มีความรู้ความเข้าใจในกลไกธุรกิจเป็นอย่างดีทางด้าน Prof.David C. Forman รองประธานอาวุโสสายงาน พัฒนาธุรกิจและวิชาชีพ SHRM ในฐานะผู้บรรยายรับเชิญของศศินทร์ กล่าวเสริมว่า หน้าที่หลักของ HR คือการคงขีดความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเข้ากับสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั่วโลกโดยการเสาะแสวงหาบุคลากรที่มีความสามารถ นำมาฝึกฝนและรักษาคนเก่งเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กรทำให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขันในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆอย่างรวดเร็ว“HR ต้องปรับตัวจากที่เคยเป็นแค่ผู้ชำนาญการเฉพาะด้านให้ก้าวไปสู่ความเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ ทำงานอย่างมืออาชีพและตอบสนองวิสัยทัศน์ของซีอีโอให้ได้ งานหลัก 5 ข้อที่ต้องคำนึง คือสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรกับตัวแบรนด์ ทั้งในเชิงความจงรักภักดีต่อองค์กรและการมีส่วนร่วมกับนโยบาย, การบริหารจัดการคนเก่ง, การลดต้นทุนโดยอาศัยแนวคิด HR Metrics, การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้, ตลอดจนการปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจ”ทั้งนี้ HR กำลังก้าวสู่บทบาทใหม่ที่ท้าทายในการเชื่อมโยงงานด้านเศรษฐกิจ/การเงินงานยุทธศาสตร์และการตลาด งานด้านเทคโนโลยีเข้าด้วยกันเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ซึ่งต่อไปผู้บริหารฝ่าย HR จะถูกเรียกใหม่ว่า Director of Organizational Capability
1. การจัดการงานบุคคล (Personnel Management) <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน</p>2. การบริหารทรัยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
การบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพของ ทรัพยากรบุคคลเพื่อใช้ประโยชน์ให้ได้เต็มที่3. การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)
การลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้าง มูลค่าเพิ่มให้แก่ผลสำเร็จขององค์กร
“Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน”
“การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล”
“ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร
ภัครธรณ์ เทียนไชย
ผู้อำนวยการกองการเจ้าหน้าที่
การก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต้องเผชิญภาวะของการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้นและเพื่อความอยู่รอดขององค์กรทำให้องค์กรต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องของ “ การบริหารจัดการคน<div class="Section2">
ในองค์กร” มากยิ่งขึ้น ² การบริหารทรัพยากรมนุษย์
<table border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" width="295" class="MsoTableGrid" style="width: 221.4pt; border-collapse: collapse"><tbody>
การลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผลสำเร็จขององค์กร
การบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพของทรัพยากรบุคคลเพื่อใช้ประโยชน์ให้ได้เต็มที่
ขั้นพื้นฐานด้านบุคคลตามระเบียบปฏิบัติ
</tbody></table> Service Delivery EE Strategic Partner
ทิศทางการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาครัฐองค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์กรนั้น มีสภาพเป็น “ทุน” หรือ “ทุนมนุษย์”(Human Capital) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)ให้กับองค์กรภายใต้ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ หมายถึงการบริหารทุนมนุษย์ทุนสารสนเทศ และทุนความรู้การบริหารทรัพยากรบุคคล จะให้ความสำคัญกับบทบาทเชิงรุกแสดงถึงความแตกต่างจากแบบเดิมที่เป็นเชิงรับมุ่งเน้นที่หน้าที่หรือกระบวนงานการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า)๑. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการงานบุคคล๒. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น๓. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะสอดคล้องกับกิจกรรมประจำวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล๔. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่)๑. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล๒. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์และสอดคล้องกับแผนองค์กร๓. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคล
ต้องสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของกลยุทธ์องค์กร๔. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงานและหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล²การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์การวางแผนกลยุทธ์หรือแผนยุทธศาสตร์
ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารงานขององค์กร
ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเป็นภูมิคุ้มที่ดีสำหรับรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกแสดงถึงทิศทางและแผนการดำเนินงาน
ที่ระบุสิ่งที่ต้องมุ่งเน้นตามลำดับความสำคัญ (Priority) อย่างชัดเจนจึงเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้สามารถบริหารทรัพยากรในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์
จะเป็นทิศทางและกระบวนการเชิงบูรณาการระหว่างผู้บริหารระดับสูงผู้บริหารสายงานหลักและเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลตามหลักการบริหารทรัพยากรบุคคลรูปแบบใหม่“ที่มุ่งตอบสนองการบรรลุผลลัพธ์ตามเป้าหมายขององค์กร” สำหรับผู้บริหารของ
สายงานหลัก (Line Managers) หรือหัวหน้า
ส่วนราชการและผู้บังคับบัญชาทุกระดับชั้น จะเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรงในการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้การบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถสนับสนุนการบรรลุพันธกิจของส่วนราชการข้าราชการได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรมและมีคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงานโดยผู้รับผิดชอบ
การบริหารทรัพยากรบุคคลต้องเปลี่ยนบทบาทไปเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ของผู้บริหารองค์กร²การพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลภายหลังการปฏิรูประบบราชการเมื่อปี พ.ศ. ๒๕๔๕ได้มีการกำหนดให้ส่วนราชการต้องวางแผน
กลยุทธ์ที่ประกอบด้วยวิสัยทัศน์นโยบายเป้าหมายและแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถประเมินผล
การปฏิบัติงานในแต่ละระดับได้อย่างชัดเจนหลักการตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
พ.ศ. ๒๕๔๖ถือเป็นกรอบแนวทางสำคัญ โดยเฉพาะการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการจะต้องจัดทำแผนยุทธศาสตร์ซึ่งมีตัวชี้วัดค่าเป้าหมายและเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการสำนักงาน ก.พ. ได้ริเริ่มนำเอาหลักการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับราชการไทย โดยใช้ชื่อเป็นภาษาไทยว่า “ การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล” แทนความหมายของ HR Scorecard
โดยมุ่งหวังให้ระบบราชการของไทยได้มีการพัฒนาและยกฐานะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีความทันสมัยและมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับและสร้างความพึงพอใจให้กับบุคลากรในสังกัด ถือเป็นเครื่องมือสำคัญซึ่งจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีความคุ้มค่าและ
ช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ ซึ่งในปี พ.ศ. ๒๕๕๐ ได้กำหนดให้มีการดำเนินงานตาม ระดับความสำเร็จในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัดที่ ๑๓.๑ มิติด้านการพัฒนาองค์กร
ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปี โดยให้
ส่วนราชการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard²ความหมายของ HR Scorecardการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคล
แบบสมดุล(Human Resource Scorecard :
HR Scorecard) เป็นการประเมินระบบโครงสร้าง
การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Architecture) ซึ่งเน้นความเชื่อมโยงของบุคคลผู้ปฏิบัติงาน (People) ยุทธศาสตร์การบริหาร(Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององค์กร โดยได้พัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และDavid Norton ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกเรื่อง Balanced Scorecard ² หลักการของแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลหัวใจสำคัญของการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) คือ ส่วนราชการจะต้องจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล (Strategic Human Resource Management Plan)ที่มุ่งเน้นให้เกิดผลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
ถือเป็นกระบวนการเชื่อมโยงและสร้างความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล
กับเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ โดยการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เริ่มจากการวิเคราะห์สถานภาพหารบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย จุดอ่อน
จุดแข็งของ HRM และจัดทำประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และแผนงานโครงการ </div>
แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลจะมีเนื้อหายึดโยงอยู่กับมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) ซึ่งหมายถึงผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ โดยสำนักงานก.พ. ได้กำหนดกรอบมาตรฐานความสำเร็จไว้๕มิติสำหรับเป็นแนวทางแก่ส่วนราชการในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นไปตามกรอบมาตรฐานดังกล่าว มีดังนี้ <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: medium none"><tbody><tr><td width="595" valign="top" style="border-right: #f0f0f0; padding-right: 5.4pt; border-top: windowtext 1pt solid; padding-left: 5.4pt; padding-bottom: 0cm; border-left: #f0f0f0; width: 446.4pt; padding-top: 0cm; border-bottom: windowtext 1pt solid; background-color: transparent">มิติที่๑ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic HR Alignment)</td></tr></tbody></table>หมายถึงการที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลดังต่อไปนี้(ก) ส่วนราชการมีนโยบายแผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้(ข) ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพกล่าวคือ “กำลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและ
ในอนาคตมีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน(Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว(ค) ส่วนราชการมีนโยบายแผนงานโครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มาพัฒนาและรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูงซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ (Talent Management)(ง) ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับรวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการนอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: medium none"><tbody><tr><td width="595" valign="top" style="border-right: #f0f0f0; padding-right: 5.4pt; border-top: windowtext 1pt solid; padding-left: 5.4pt; padding-bottom: 0cm; border-left: #f0f0f0; width: 446.4pt; padding-top: 0cm; border-bottom: windowtext 1pt solid; background-color: transparent">มิติที่๒ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency)</td></tr></tbody></table>หมายถึงกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ (HR Transactional Activities)
มีลักษณะดังต่อไปนี้(ก) กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเช่นการสรรหาคัดเลือกการบรรจุแต่งตั้งการพัฒนาการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งการโยกย้ายและกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ
มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness)(ข) ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้องเที่ยงตรงทันสมัยและนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริง(ค) สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการมีความเหมาะสมและสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money)(ง) มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) <table border="1" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: medium none"><tbody><tr><td width="595" valign="top" style="border-right: #f0f0f0; padding-right: 5.4pt; border-top: windowtext 1pt solid; padding-left: 5.4pt; padding-bottom: 0cm; border-left: #f0f0f0; width: 446.4pt; padding-top: 0cm; border-bottom: windowtext 1pt solid; background-color: transparent">มิติที่๓ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness)</td></tr></tbody></table>หมายถึงนโยบายแผนงานโครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี
ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Dessler. 1997 : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4) (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน
สภาพโลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน “คน” ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้นด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง “คน” เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไปเพราะนี่คือ “บุคลิกภาพขององค์กร” ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก “วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง “ภาพลักษณ์” และ “จุดเด่นขององค์กร” การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง “ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน “โครงสร้าง” [Structure]ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง “คนกับระบบการทำงานบนไอที” ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี “คน” เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้นHR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา “ความสามารถ” ขององค์กรผ่านความสามารถของ “คน”6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ “แข่งประสิทธิภาพ” ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน “การประสานและสร้างความร่วมมือ” [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ “หัวใจขององค์กร” ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้นดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า “Live Globally, Act Locally” นั่นเองทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้วด้วยความจริงว่า “ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ” ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า“โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต”การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึง การที่นายจ้างจัดการเรื่องการเรียนรู้ ให้บุคลากรของตนภายในในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน และเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าของบุคลากร ในฐานะที่ข้าพเจ้าทำงานในภาครัฐวิสาหกิจ องค์การขนาดใหญ่ คือ องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย และเป็นรัฐวิสาหกิจเช่นเดียวกับหลาย ๆ รัฐวิสาหกิจในประเทศไทยที่จะต้องทำการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation) และทำการแปรสภาพ (Privatization) ตามข้อกำหนดของ WTO คือจะต้องทำการเปิดเสรีธุรกิจโทรคมนาคมภายในปี พ ศ. 2543ซึ่งขณะนี้รอแค่ขบวนการทางด้านกฎหมายเท่านั้นเอง องค์การโทรศัพท์ฯ. ก็เป็นเช่นเดียวกับหน่วยงานหรือองค์การทุก ๆ องค์การ ที่มีการวางแผนสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (บุคลากร)หลากหลายหลักสูตรด้วยกัน ในทุก ๆ ปีการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นและต้องดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์ โดยเฉพาะการฝึกอบรม (Training) ก็ยิ่งจำเป็นที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทางด้านช่าง , ด้านระบบบัญชี ,ด้านการพัสดุ ฯลฯ. การวางแผนด้านการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ จะไม่ใช่เป็นลักษณะงานประจำ (Routine) จะมีการค้นคิดหากลยุทธ์ (Strategy) ต่าง ๆ หลากหลาย มาทำการฝึกอบรมบุคลากร เพื่อพัฒนาพนักงานให้พร้อมและตื่นตัวอยู่เสมอ โดยเฉพาะในปัจจุบันข้อมูลข่าวสารสารสนเทศมีมากมายจากทุกสารทิศด้วยแล้ว ก็ยิ่งจะต้องทำการพัฒนาบุคลากรให้ พร้อมยิ่งขึ้น หลักสูตรการฝึกอบรมจะมีทั้งอบรมภายนอกองค์การและภายในองค์การเอง ปีหนึ่ง ๆองค์การโทรศัพท์ฯ.ลงทุนในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเงินหลาย 10 ล้านด้วยกัน <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoBodyText"> อย่างไรก็ตามการจะวางแผนหรือการจะกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ฯ. ก็จะต้องได้รับความเห็นชอบในภาพรวมของแผนและงบประมาณจากสภาพัฒน์ฯ. และ / หรือจากสำนักงบประมาณเช่นเดียวกับข้าราชการ </p> การฝึกอบรบ (Training) : คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1. knowledge : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม ให้ได้หลากหลาย ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2. Skill : คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3. Attitude : คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ โดยเฉพาะกับลูกค้า เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4. Behavior : คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา-2- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) : คือการพัฒนาพนักงาน เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้ องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง หลักสูตรสำหรับการอบรม จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1. Supervisor Grid 2. Managerial Grid3. Management By Objective (MBO)4. Mini MBA. <h1 style="margin: 0cm 0cm 0pt 36pt">จะเน้นให้พนักงานอบรมโดยเฉพาะพนักงานระดับผู้บริหารระดับต้นขึ้นไป ให้รู้จักการสร้างทีมงาน, ให้รู้จักวัตถุประสงค์ขององค์การ,ให้รู้จัก Vision , Mission ขององค์การ มีการแบ่งกลุ่มเล่นเกมต่าง ๆ เพื่อความสามัคคีและให้รู้จักสับเปลี่ยนหน้าที่ของผู้บริหารทำให้พนักงานสามารถทำงานไดหลายหน้าที่เมื่อยามจำเป็น เป็นการเตรียมพร้อมเสมอสำหรับการทำงาน และท้ายสุดก็ปลุกจิตสำนึกให้พนักงานรักงาน , รักองค์การและอยากจะทำงานกับองค์การจนเกษียนอายุ</h1> ผลกระทบจากการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ : จะเห็นได้ว่า ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นผลกระทบในทางที่ดี และสอดคล้องกับการเรียนการสอน HRD. ในวิชา HRM. ของท่านอาจารย์ได้เป็นอย่างดี ทำให้พนักงานมีการตื่นตัวเป็นการผนึกกำลัง (Synergy) พร้อมที่จะปฏิบัติงานทุกเมื่อ ทำให้รักองค์การมากยิ่งขึ้น พร้อมที่จะทุ่มเทการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดให้เล่นเกม จะเป็นภาพสะท้อนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและแสดงทัศนคติที่แท้จริงของตนเองออกมา การกล้าแสดงออกในการเล่นเกมทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความสามารถ , ทักษะของพนักงานเหล่านั้น และสามารถเก็บเป็นข้อมูลไว้สำหรับสนับสนุน (Promote) เพื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเมื่อมีโอกาส สรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม และประเทศชาติ <div style="border-right: medium none; padding-right: 0cm; border-top: medium none; padding-left: 0cm; padding-bottom: 31pt; border-left: medium none; padding-top: 0cm; border-bottom: windowtext 1pt solid"> การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง (Self Development) ให้พร้อมเสียก่อน เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม </div>
ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นการวิเคราะห์งาน หรือที่เรียกว่า“ Job Analysis ”ที่เป็นกระบวนการระบุถึงงานที่จะต้องทำ ซึ่ง Walker , J ได้ระบุถึงเป้าหมายของ Job Analysis ดังต่อไปนี้• ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง
• ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร
• ทำให้หัวหน้างานโดยตรงตรวจสอบว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ
• ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคตกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นและผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการทำ Job Analysis นั่นก็คือ 1 ) Job Descriptionที่เรียกว่า ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือคำบรรยายลักษณะงาน หรือใบพรรณนาหน้าที่งาน ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงตำแหน่งงานนั้นๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และ 2) Job Specificationที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ ปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการกำหนดJob Descriptionในอดีต นั่นก็คือการกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิชอบในงานของตำแหน่งงานโดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ( Output, Result) ขอให้พิจารณาตัวอย่างการกำหนดJob Descriptionในอดีตที่กำหนดขึ้นที่ยังไม่ได้ระบุผลลัพธ์ของงานดังต่อไปนี้สรุปว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป
การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย หมายถึง ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ เช่น การลงโทษ การให้รางวัล หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย มีดังนี้1. ระบบ วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน ความขัดแย้ง และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท หน้าที่ วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual Objectives) และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์ การดำเนินงาน และประสิทธิภาพขององค์การ องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ โดยที่เครื่องมือเหล่านี้ ได้แก่ การลงโทษ การให้รางวัล และการให้คำปรึกษา เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล ดังนั้น ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง ผลกระทบ และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์ 2 ประการ ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related Issues) โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์มาประกอบกัน ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม ระบบวินัยขององค์การ แบ่งออกได้ 3 ประเภท1. วินัยทางลบ (Negative Discipline) เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง โดยองค์การะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง เจตนา และปัจจัยแวดล้อม การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative Image) ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้ เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย ดังต่อไปนี้ ชัดเจน หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น เข้าใจง่าย และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน เข้าใจ หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร เหตุผล และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ ปรับปรุง หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น ติดตามผล การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต เสริมแรง การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง 2. วินัยทางบวก (Positive Discipline) ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ ทำให้เกิดการต้องเก็บกด ความเครียด และแรงกดดัน ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต เดอ เซนโซ และรอบบินส์ ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก ซึ่งประกอบด้วย 3 ขั้นตอน การเตือนด้วยวาจา (Oral Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า “การเตือน (Remind)” แทน “การตักเตือน (Warning)” เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร (Written Reminder) ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา วิธีการแก้ไข และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด การให้ตัดสินใจ (Decision – making Leave) ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี คือ ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน องค์การแรงงาน หรือองค์การพัฒนาเอกชน แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป ไม่ทันต่อเหตุการณ์ ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน 3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน (Employee Counseling) นอกจากการดำเนินการทางวินัยแล้ว องค์การอาจนำวิธีการให้คำปรึกษาแก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของบุคลากรให้เหมาะสมมาใช้ก่อนเริ่มดำเนินการทางวินัย เนื่องจากปัญหาทางวินัยเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย ตลอดจนปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงส่วนน้อย หรือที่เรียกว่า “ยอดของภูเขาน้ำแข็ง (Tip of the Iceberg)” ซึ่งการดำเนินการทางวินัยอาจเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการที่นำมาประยุกต์ใช้ในหลายองค์การ โดยทั้งผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานจะร่วมกันค้นหา วิเคราะห์ และพยายามแก้ไขสาเหตุของปัญหาให้หมดไป เพื่อมิให้เป็นต้นเหตุของปัญหาแก่ทั้งองค์การและบุคลากรอีก ในทางปฏิบัติองค์การไม่จำเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยเพียงระบบเดียว องค์การสามารถนำระบบวินัยทั้งสามมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติตนตามที่องค์การต้องการได้ เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรประพฤติตนเบี่ยงเบนจากขอบเขตที่กำหนด โดยเฉพาะสถานการณ์ปัจจุบันที่มีความผันแปรของกระแสสังคมสูง ซึ่งก่อให้เกิดแรงผลักดันทั้งด้านบวกและด้านลบต่อบุคลากร ประเภทของปัญหาด้านวินัย วินัยเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีรายละเอียดมาก และมีขอบเขตกว้างขวางส่งผลให้ปัญหาด้านวินัยมีมากมาย และอาจเกี่ยวข้องกันกับหลายปัญหาขององค์การ ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ จำแนกไว้เป็น 4 ชนิด1. การเข้างาน (Attendance)2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน (On – the – job Behaviors)3. ความไม่ซื่อสัตย์ (Dishonesty)4. กิจกรรมนอกองค์การ (Outside Activities) ประเภทของปัญหาทางวินัย พฤติกรรมของพนักงาน 1. การขาดงาน - การหนีงาน - การขาดงานโดยไม่จำเป็น - การขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาต 2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน - ปฏิบัติงานผิดพลาด - ทำลายข้าวของส่วนรวม - พกพาอาวุธในสถานที่ทำงาน - เล่นการพนันในสถานที่ทำงาน - เมาสุราขณะปฏิบัติหน้าที่ - ทะเลาะวิวาทในสถานที่ทำงาน - ก้าวร้าวทางเพศต่อพนักงานอื่น 3. ความไม่ซื่อสัตย์ - ขโมย - ทุจริต - ให้ข้อมูลหรือเอกสารเท็จ - ปิดบังความผิด 4. กิจกรรมภายนอกองค์การ - การชุมนุมประท้วงอย่างผิดกฎหมาย - ประกอบอาชญากรรม - ประพฤติตนเสื่อมเสียทางสังคม - ปฏิบัติงานให้องค์การคู่แข่ง เนื่องจากความหลากหลายปัญหาด้านวินัยที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ ทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยอาจมองข้ามปัญหาที่ไม่สำคัญไปบ้าง เพื่อให้มีเวลาดำเนินการด้านอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ นอกจากนี้บุคลากรที่มุ่งเน้นรายละเอียดด้านวินัยมากจนเกินไป อาจโดนเพื่อนร่วมงานวิจารณ์ว่า “มีเวลาว่างมากจึงคอยจับผิดผู้อื่น” ซึ่งจะเป็นผลเสียต่อตนเองและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน  
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม และประเทศชาติ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง (Self Development) ให้พร้อมเสียก่อน เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม
หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน
1. การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบพนักงานจะเต็มใจทำงานที่ตนมีความสามารถทำได้ฉะนั้นการคัดเลือกคนให้เหมาะสมกับงานที่เขาถนัดมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่มอบหมายจะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีตามมา
2. แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้องคนที่เข้ามาใหม่มักจะประสบปัญหายุ่งยากและลำบากใจเพราะใหม่ต่อสถานที่ใหม่ต่อบรรยากาศในสถานที่ทำงานใหม่ต่อเพื่อนฝูงและผู้บังคับบัญชาตลอดจนระเบียบข้อบังคับฯลฯถ้ามีการแนะนำอย่างถูกต้องจะทำให้คนใหม่เกิดความมั่นใจและสบายใจไม่อึดอัดและเสียเวลาในการศึกษาด้วยตนเองซึ่งการปล่อยให้พนักงานใหม่ศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเองอาจได้รับแนวความคิดที่ผิดๆซึ่งเป็นผลร้ายต่อองค์การได้
3. พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราวตามหลักจิตวิทยาแล้วคนเราทุกคนต้องการได้รับคำชมเชยจากคนอื่นโดยเฉพาะเมื่อทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดสำเร็จหรือได้ใช้ความพยายามทำการอย่างใดอย่างหนึ่งถ้าไม่มีใครสนใจก็รู้สึกผิดหวังน้อยใจกลายเป็นคนเฉื่อยชาไปทันทีดังนั้นหัวหน้างานควรให้ความสนใจชมเชยบ้างเป็นบางครั้งคราวตามโอกาสอันสมควรแต่มิใช่ทำพร่ำเพรื่อเพราะถ้าเป็นเช่นนั้นแล้วพนักงานจะกลับมองเห็นว่าหัวหน้าไม่มีความจริงใจแกล้งชมเพื่อหลอกใช้
4. ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอทุกคนต้องการให้คนอื่นยอมรับนับถือและให้เกียรติบ้างตามสมควรดังนั้นระเบียบข้อบังคับคำสั่งหรือประกาศที่ออกมานั้นพนักงานยินยอมปฏิบัติด้วยความจริงใจหรือไม่มีการประชดหรือไม่ควรสังเกตดูเพราะบางครั้งระเบียบข้อบังคับที่ออกมานั้นอาจเป็นการกดขี่เอารัดเอาเปรียบหรืออาจเป็นการหมิ่นเกียรติยศหรือศักดิ์ศรีของพนักงานซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นพนักงานอาจกลั่นแกล้งเอาได้การออกระเบียบเคร่งครัดหยุมหยิมจึงเป็นภัยแก่นายมากกว่าเป็นผลดีดังนั้นจึงควรพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบเสียก่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้อยคำที่ใช้ควรเป็นในลักษณะที่สร้างสรรค์ในทางที่จะก่อให้เกิดความร่วมมือจากพนักงานด้วยความเต็มใจโดยปราศจากการบังคับนี้ควรถือหลักที่ว่า "ทุกคนย่อมมีความหยิ่งในศักดิ์ศรีของตนเสมอ" การออกระเบียบข้อบังคับทุกครั้งควรชี้แจงเหตุผลและความจำเป็นของระเบียบนั้นๆให้พนักงานทราบเสมอพร้อมทั้งชี้แจงว่าถ้าไม่ปฏิบัติตามแล้วจะเกิดผลเสียหายต่อองค์การอย่างใดและถ้าปฏิบัติตามแล้วจะเกิดผลดีอย่างไรอีกประการหนึ่งระเบียบข้อบังคับควรเป็นระเบียบที่เป็นธรรมสมเหตุผลที่พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้5. เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงานปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่จะทำให้พนักงานที่มีความขยันขันแข็งในการทำงานเกิดความพอใจและรักงานนั้นคือต้องยอมรับว่าพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของกิจการดังนั้นถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆที่อาจเป็นผลกระทบต่อสภาพการทำงานหรือสภาพการจ้างแล้วควรปรึกษาหารือกับพนักงาน
6. สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงานพนักงานทุกคนต้องการความมั่นคงในงานฝ่ายจัดการควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่ามีหลักประกันในการทำงานอย่างใดบ้างเช่นการเจ็บป่วยหรือการบาดเจ็บในงานการเลิกจ้างการเกษียณอายุเป็นต้นนอกจากนี้ยังรวมถึงหลักประกันความยุติธรรมในการปฏิบัติของพนักงานอีกด้วยถ้ามีหลักประกันในการทำงานแล้วพนักงานก็จะเกิดความมั่นใจไม่มีกังวลจะอุทิศกำลังกายและจิตใจในการทำงานอย่างเต็มที่หัวหน้างานถือเป็นผู้แทนของนายจ้างในการดำเนินการดูแลเรื่องเหล่านี้7. ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรมความยุติธรรมเป็นสิ่งที่ทุกคนปรารถนาพนักงานก็เช่นเดียวกันถ้าเกิดความรู้สึกว่าตนไม่ได้รับความยุติธรรมจากผู้บังคับบัญชาหรือฝ่ายจัดการแล้วขวัญกำลังใจของพนักงานจะเสื่อมลงทันทีดังนั้นไม่ว่าจะเป็นการกล่าวชมเชยการเลื่อนขั้นโยกย้ายงานหรือปลดออกหรือการกระทำอย่างอื่นๆก็ดีควรกระทำด้วยความจริงใจและบริสุทธิ์ใจไม่เลือกที่รักมักที่ชังหรือเห็นแก่ญาติมิตรหรือเพื่อนฝูงต้องจัดทำทะเบียนประวัติพนักงานให้ถูกต้องทันการเสมอเพื่อใช้ประโยชน์ในการประกอบการพิจารณาตัดสินดำเนินการด้วยความยุติธรรม 8. สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงานความภาคภูมิใจในงานและสถานที่ทำงานของตนเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยความเต็มใจและก่อให้เกิดผลผลิตมากที่สุดถ้าพนักงานขาดความภูมิใจในงานแล้วค่าจ้างและสวัสดิการหรือปัจจัยอย่างอื่นอาจไร้ความหมายไม่สามารถจูงใจพนักงานได้ดังนั้นฝ่ายจัดการจึงควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่างานของเขาที่ทำอยู่นั้นมีความสำคัญต่อองค์การเพียงใดมีประโยชน์ต่อองค์การหรือสังคมอย่างใดหรือไม่ทั้งนี้เพื่อความภาคภูมิใจในงาน9. การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจนการจัดองค์การต้องกระทำโดยรอบคอบควรจัดแผนภูมิแบ่งหน่วยงานให้ชัดเจนมีผู้รับผิดชอบลดหลั่นกันมาตั้งแต่ระดับสูงสุดลงมาจนถึงขั้นต้นโดยถือหลักว่า"พนักงานคนเดียวไม่ควรมีผู้บังคับบัญชาหลายคน" เพราะการมีผู้บังคับบัญชาหลายคนนั้นแต่ละคนอาจจะออกคำสั่งต่างกันทำให้ผู้รับคำสั่งเกิดความยุ่งยากใจไม่รู้ว่าจะปฏิบัติตามคำสั่งไหนดีหรือไม่รู้ว่าจะเลือกทำอะไรก่อนอะไรหลังการสั่งงานควรเป็นไปตามลำดับขั้นควรจะหลีกเลี่ยงการข้ามชั้นให้มากที่สุด10. นอกจากเรื่องงานแล้วควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้างทั้งนี้เพื่อสร้างความเป็นกันเองในหมู่พนักงานและเพื่อสร้างความสามัคคีอีกทั้งเป็นการสร้างขวัญกำลังใจที่ดีให้เกิดแก่พนักงานอีกด้วยพนักงานจะได้มีโอกาสผ่อนคลายความตึงเครียดในการทำงานการมุ่งแต่เรื่องงานอย่างเดียวอาจทำให้เกิดความเบื่อหน่ายซึ่งมีผลกระทบกระเทือนต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ถ้าได้มีการพักผ่อนแล้วเมื่อกลับมาทำงานจะทำให้มีการกระตือรือร้น<p style="margin: 0in 0in 0pt; text-align: center" class="MsoNormal" align="center"> </p>
การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรมีอยู่หลายประเภท หลายระดับ ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงในระดับโครงสร้าง ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทำงาน หรือนำเทคโนโลยีและไอเดียใหม่ๆ มาใช้ในองค์กร แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดและยากที่สุด คือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งต้องทำควบคู่ไปกับการเปลี่ยนทัศนคติ และค่านิยมของคนในองค์กร
เหตุที่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่สุด เพราะผู้บริหารส่วนใหญ่มักมองภาพวัฒนธรรมองค์กรของตนเองผิดพลาด มองตามความคาดหวัง มากกว่ามองตามความเป็นจริง
หากต้องการทำความเข้าใจกับวัฒนธรรมองค์กรให้ถ่องแท้ ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่า ให้ลองสมมติว่าตนเองเป็น "คนนอก" แล้วลองตอบคำถามต่อไปนี้
เช่น หาคำสั้นๆ ที่จะใช้อธิบายบริษัทของคุณคือคำใด? อะไรคือสิ่งที่สำคัญขององค์กร? ใครที่ได้รับการเลื่อนขั้นในองค์กร? และองค์กรจะให้รางวัลแก่พฤติกรรมแบบใด? คำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราเข้าใจภาพของวัฒนธรรมองค์กรชัดขึ้น
"วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องของคน ซึ่งมีหลายระดับ ตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม และระดับองค์กร" ดร.ธีระชัย เชมนะสิริ นักบริหาร นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ และอดีตนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ซึ่งปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการสถาบันการบริหารการพัฒนาองค์การ หรือ Grid Thailand ในฐานะผู้เชี่ยวชาญการสร้างวัฒนธรรมองค์กร กล่าว
ดร.ธีระชัย เปรียบองค์กรเสมือน "ภูเขาน้ำแข็ง" ส่วนที่พ้นน้ำซึ่งเรามองเห็นเป็นเพียง 10% ของภูเขาน้ำแข็งทั้งลูกเท่านั้น ซึ่งก็เปรียบเหมือนผลประกอบการขององค์กร ตลอดจนทรัพย์สินและตัวเลขต่างๆ ตลอดจนแผนการและระบบที่คนภายนอกสามารถรับรู้ได้
"แต่อีก 90% ที่เหลือ ซึ่งเป็นส่วนใหญ่ขององค์กร คือ สิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความกลัว ทัศนคติ อารมณ์ บรรทัดฐาน ตลอดจนวัฒนธรรมขององค์กรนั้นๆ"
แล้วเมื่อคิดจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงมักตั้งคำถามกันบ่อยๆ คือ เราจะเปลี่ยนอะไร และจะเปลี่ยนอย่างไร
ดร.ธีระชัย กล่าวว่า มีกลยุทธ์ที่ผู้บริหารควรทราบก่อนทำการเปลี่ยนแปลงก็คือ สูตรจำง่ายๆ ว่า "P+I=C"
หรือ Participation + Involvement = Commitment
P (Participation) การมีส่วนร่วม ,
I (Involvement) คือ การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง และ
C (Commitment) คือ ความมุ่งมั่น
"ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร มีการตอบสนองหลายแบบ ซึ่งคนจะไม่ทำตามหากไม่เห็นความสำคัญ คนจะไม่ทำตามหากไม่เข้าใจ และคนจะไม่ทำตามหากไม่ได้มีส่วนร่วม ดังนั้นเราจึงมีสูตรแก้ที่ใช้ได้ผล นั่นก็คือ P+I=C คือ เมื่อพนักงานได้เข้าใจและมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง เขาก็จะมีความตั้งใจที่จะเปลี่ยน
สมมติว่า บริษัทประกาศว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงการติดต่อสื่อสารในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการใช้อีเมล เมมโม แฟกซ์ หรือวิธีใหม่ๆ ก็จะทำให้อีก 90% ตกใจ เกิดเป็น emotional reaction ไม่ว่าจะเป็นความสงสัย ความผิดหวัง ความโกรธ ความไม่พอใจ"
สามารถแบ่งการตอบสนองจากพนักงานได้เป็น 4 กลุ่มด้วยกัน นั่นคือ กลุ่มที่มี emotional reaction ที่ยังคงมีความสงสัยและข้องใจ, กลุ่มที่เต็มใจจะลองทำการเปลี่ยนแปลง, กลุ่มที่เชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงจะได้ผล และกลุ่มที่มุ่งมั่นที่จะก้าวไปข้างหน้า
"หากจะแก้ เราต้องแก้ที่ทัศนคติ ค่านิยม ความเชื่อ พฤติกรรม เป็นเรื่องของการเปลี่ยน mindset หรือความเชื่อที่ส่งผลต่อพฤติกรรม ดังนั้นเมื่อจะประกาศการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารระดับสูงควรมีการวางแผนการสื่อสารดีๆ มีการทำ dialog, discussion และการรับฟังความคิดเห็นของอีกฝ่าย"
เขายกตัวอย่างบริษัทที่สถาบันการบริหารการพัฒนาองค์การ หรือ Grid Thailand เข้าไปเป็นที่ปรึกษาในการปฏิบัติการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ขององค์กร ได้แก่ บมจ.บ้านปู (BANPU) ผู้ดำเนินธุรกิจถ่านหิน และธุรกิจไฟฟ้า ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีสาขาอยู่ในประเทศอินโดนีเซียและจีน
วิธีการที่ Grid Thailand เข้าไปดำเนินการ คือ การสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้บริหารและพนักงานบ้านปูจำนวน 17 คน ในโครงการ "ปลูกฝังและติดตามค่านิยมร่วมบ้านปู" ซึ่งเป็นโครงการที่ต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2547
"เดิม Core Values ที่บ้านปูยึดมั่น ก็คือ Integrity, Team Spirit, Dedication, Dicipline และ Open to Criticsm ซึ่งลักษณะดังกล่าวจะสะท้อนให้เห็นภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่ต้องการสื่อให้คนนอกรับรู้ ก็คือ นวัตกรรม (Innovation) และความเป็นมืออาชีพ (Professional) แต่พอหลังจากที่เราได้พูดคุยสัมภาษณ์กับผู้บริหารและพนักงาน ผ่านการทำ focus group ก็ได้ BANPU SPIRIT ออกมา ซึ่งเป็นภาพลักษณ์ที่พนักงานทุกคนต้องการ อันสะท้อนมาจากวัฒนธรรมองค์กรของบ้านปูเอง อันได้แก่ Innovation, Integrity, Care และ Synergy และในที่สุดบ้านปูก็ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนค่านิยมร่วม"
ดร.ธีระชัย ทิ้งท้ายว่า การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ต้องดีลกับ "คน" ต้องปรับทัศนคติ ค่านิยม และความเชื่อ หากสามารถปรับเปลี่ยนตรงนี้ได้ ผลลัพธ์ซึ่งเป็น "ผลงาน" ที่ดี จะตามมา
"อุปสรรคของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร คือ กรอบความคิด เราต้องให้พนักงานฝึกคิดนอกกรอบ เพื่อที่จะรับกับความเปลี่ยนแปลงได้"
Business Strategies บางจากฯ วางระบบ Oracle Human Capital Management ยกระดับขีดความสามารถบุคลากรตามนโยบาย e-HR
โดย Oracle
ดร. อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจากฯ (มหาชน) เปิดเผยว่า หลังจากที่บริษัทฯ ประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างการเงินไปแล้วเมื่อปี 2547 ในปี 2548 จนถึงขณะนี้ บริษัทฯ อยู่ระหว่างดำเนินการปรับโครงสร้างธุรกิจ โดยดำเนินการโครงการปรับปรุงคุณภาพน้ำมัน เพื่อปรับปรุง โรงกลั่นให้เป็นโรงกลั่นประเภท Complex Refinery ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จในต้นปี 2551 ดังนั้น เพื่อให้ บางจากฯ สามารถเติบโตและรองรับการขยายตัวของธุรกิจในอนาคต ตลอดจนบรรลุตามเป้าหมาย 5 ปี ที่กำหนดไว้แล้ว บริษัทฯ จึงได้เร่งพัฒนาองค์กรยกระดับการบริหารจัดการด้วยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยล่าสุด มาช่วยในการพัฒนาพนักงานของบริษัทฯ สำหรับแผนการพัฒนาด้านทรัพยากรบุคคลนั้น บางจากฯ ได้เริ่มนำแนวคิด Competency มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร โดยเน้นการสร้างคุณลักษณะหลัก ด้านความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมของทั้งผู้บริหารและพนักงาน (Core Competency) ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมาย 5 ปีของบริษัทฯ พร้อมกันนี้ ยังได้พัฒนาระบบสารสนเทศของระบบงานบุคคลให้เป็นระบบ e-HR (Electronic Human Resource) จึงได้มีการติดตั้งระบบซอฟท์แวร์ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอ็นเตอร์ไพรส์ ฮิวแมน แคปิตอล แมเนจเมนท์” (Oracle PeopleSoft Enterprise HCM) ซึ่งเป็นระบบที่ทันสมัยสอดคล้องกับวิถี การทำงานใหม่ ซึ่งพัฒนาขึ้นบน Web Base : any where any time พนักงานทุกระดับจึงสามารถ ใช้งานได้ง่าย สะดวก (User Friendly) ทุกที่ ไม่ต้องเสียเวลาเรียนรู้ใหม่ และมีครบโมดูลทำให้สามารถเชื่อมโยงงานบริหารบุคคลทุกด้าน จึงสะดวก รวดเร็ว มั่นใจในความถูกต้องของข้อมูลจากศูนย์กลาง ผู้บริหารระดับสูงสามารถเรียกดูข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจได้แบบเรียลไทม์ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ในการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาพนักงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย ระบบซอฟต์แวร์ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอชซีเอ็ม” (Oracle PeopleSoft HCM) เป็นระบบที่มีฟังก์ชั่น ที่ครบครันและใช้งานง่าย บางจากฯ นำมาใช้งานในปัจจุบัน ประกอบด้วย 14 โมดูลย่อย คือ ระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resources) ระบบเงินเดือน (Global Payroll) ระบบบันทึกเวลา (Time and Labor) ระบบการรับสมัครงาน (Candidate Gateway) ระบบการจ้างพนักงาน (Talent Acquisition Manager) ระบบการจ่ายผลตอบแทนอิเล็กทรอนิกส์ (e-Compensation) ระบบการจ่ายผลตอบแทนอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้จัดการ (e-Compensation Manager Desktop) ระบบประวัติพนักงานอิเล็กทรอนิกส์ (e-Profile) ระบบประวัติพนักงานสำหรับผู้จัดการ (e-Profile Manager Desktop) ระบบการพัฒนาทางอิเล็กทรอนิกส์ (e-Development) ระบบสิทธิประโยชน์ (e-Benefits) ระบบการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ (e-Pay) ระบบการประเมินผลการปฎิบัติงาน (e-Performance) และระบบพอร์ทัลหลักด้านบริหารทรัพยากรบุคคล (HRMS Portal Pack) การติดตั้งระบบ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอชซีเอ็ม” ของบางจากฯ ในครั้งนี้ แบ่งเป็น 2 เฟส สำหรับเฟสแรกจะดำเนินการติดตั้งระบบแอพพลิเคชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะแล้วเสร็จในราวเดือนมิถุนายน 2549 ส่วนเฟสที่ 2 จะเป็นส่วนการติดตั้งระบบเงินเดือน ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จในราวเดือนตุลาคม 2549
HR&Personnel เหมือนหรือต่างกัน…? <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">เขียน : 22 กรกฎาคม 2550</p> ถ้าคุณอ่านในสองบทแรกแล้ว ก็คงพอทราบคำตอบของคำถามข้อนี้ได้ดีในระดับหนึ่ง HR & Personnel หมายถึง ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์กับฝ่ายบุคคลนั่นเอง ถ้ามองย้อนไปถึงยุคของการบริหารองค์กรในอดีต ใครที่เคยเรียนวิชานี้ ก็คงคุ้นเคยกับคำว่า 4M เป็นอย่างดี ซึ่ง 4M นี้ เป็นองค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานต่างๆ ประกอบไปด้วย Man (บุคลากร) Money (เงิน) Method (วิธีการ) และ Material / Machine (วัสดุอุปกรณ์ / เครื่องมือ) จะเห็นได้อย่างชัดเจนเลยว่า Man หรือบุคลากรนั้น เป็นองค์ประกอบสำคัญอันดับแรกของการดำเนินงานทุกอย่างในโลก หากไม่มีคนเป็นตัวตั้ง เงิน (Money) ก็ไม่สามารถสำเนาตัวเองและเพิ่มปริมาณเองได้ วิธีการ (Method) ต่างๆ ในการผลิตหรือในการทำงานก็คงไม่ได้รับการพัฒนาปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น เครื่องจักร (Material / Machine) ก็คงไม่สามารถผลิตสินค้าออกมาเองได้เช่นกัน ดังนั้น...กระบวนการทุกอย่างจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลยหากไม่เริ่มต้นที่ “คน” โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรต่างๆ ที่ล้วนแล้วแต่มีกระบวนการผลิต กระบวนการทำงาน หรือแม้แต่กระบวนการคิดค้นและพัฒนา จึงปฎิเสธไม่ได้เลยว่า...คน คือ องค์ประกอบและปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่จะขับเคลื่อนให้กระบวนการต่างๆ สามารถดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก่อนหน้านี้องค์กรอาจมอง “คน” แค่เพียงว่าเป็น “คน” เป็นหนึ่งในสี่ขององค์ประกอบในการดำเนินธุรกิจเท่านั้น ไม่ได้ให้น้ำหนักหรือจัดลำดับความสำคัญว่าอะไรควรให้ความสำคัญมากหรือน้อยกว่ากัน รู้เพียงว่าแค่ใส่ไปให้ครบทั้ง 4 อย่าง ก็ทำให้เครื่องจักรผลิตสินค้าออกมาขายให้กับลูกค้าได้ก็ดีพอแล้ว ซึ่งถ้าเป็นการดำเนินธุรกิจในอดีต ที่ลูกค้าไม่มีตัวเลือกมากนัก การผลิตไม่ได้เน้นที่คุณภาพแต่เน้นที่ปริมาณเป็นหลัก การเลียนแบบหรือการแข่งขันในตลาดมีไม่มาก หรือแม้แต่ความรับผิดชอบต่อสังคมไม่ใช่เรื่องสำคัญที่องค์กรต้องตระหนัก ในสถานการณ์เช่นนั้น ความคิดขององค์กรข้างต้นก็คงไม่เป็นปัญหาแต่อย่างใด แต่ในสภาวการณ์ปัจจุบันไม่เป็นเช่นนั้น ตลาดมีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด การลอกเลียนแบบสินค้าทำได้ง่ายแค่เพียงเสี้ยววินาที ด้วยความสามารถอันทรงพลังของเทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ลูกค้าให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้าและบริการมากกว่าปริมาณ และที่สำคัญการตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการของลูกค้า ไม่ได้มองแค่ตัวสินค้าและบริการเท่านั้น แต่ลูกค้ายังมองถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร รวมถึงคุณธรรมของผู้บริหารอีกด้วย ความยากในการดำเนินธุรกิจจึงมีมากขึ้น ซับซ้อนมากขึ้น ถ้าอยากจะเป็นผู้นำในธุรกิจ รักษาฐานลูกค้าเก่าไว้ให้แน่น พร้อมกับสร้างลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง อยากทำกำไรให้ได้มากกว่าคู่แข่ง และต้องการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้เกิดขึ้นในใจของลูกค้าและสังคมภายนอก การให้ความสำคัญกับทั้ง 4M อย่างเท่าเทียมกันเหมือนเมื่อก่อนคงไม่เพียงพออีกแล้ว เงิน วิธีการ และวัสดุอุปกรณ์...ต้องได้รับการพัฒนาปรับปรุงให้ดีที่สุด เหมาะสมกับสภาวะปัจจุบันที่สุด และที่สำคัญต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดด้วย สิ่งที่จะทำให้ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ตามที่ต้องการก็คือ “คน” ดังนั้น คน...จึงถูกยกขึ้นมาเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดในการดำเนินธุรกิจ เงิน วิธีการ และวัสดุอุปกรณ์จะพัฒนาหรือหยุดพัฒนาก็ด้วยความสามารถของคนในองค์กร หากองค์กรใดหาคนหรือสร้างคนที่เก่ง ฉลาด และดีได้มากกว่าองค์กรอื่น องค์กรนั้นย่อมมีสิทธิ์เป็นผู้ชนะในตลาดที่มีการแข่งขันกันสูงในปัจจุบันได้ไม่ยาก ที่กล่าวมาทั้งหมด...เป็นที่มาของคำว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์”องค์กรที่เรียกฝ่ายที่ดูแลเกี่ยวกับบุคลากรของตนเองว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” แสดงว่า...องค์กรนั้นมองมนุษย์ (บุคลากร) เป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร เมื่อองค์กรมองเช่นนี้ นอกจากการให้เงินเดือน การให้วันลา ให้เครื่องมืออุปกรณ์การทำงานเท่าที่จำเป็นแก่พนักงาน รวมถึงสิทธิประโยชน์ขั้นต่ำต่างๆ เท่าที่กฎหมายกำหนดแล้ว องค์กรยังมอบสิ่งอื่นให้กับพนักงานอีกด้วย ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรมพัฒนา กิจกรรมสันทนาการต่างๆ สวัสดิการและผลประโยชน์ที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด เช่น โบนัส วันหยุดพิเศษ เงินรางวัลพิเศษ เป็นต้น ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่องค์กรที่ให้ความสำคัญกับพนักงานพึงทำ ซึ่งส่วนใหญ่เส้นที่แบ่งระหว่างคำว่า “ฝ่ายบุคคล” และ “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” จะอยู่ที่เรื่องของการฝึกอบรมและพัฒนาเป็นหลัก ในปัจจุบันองค์กรใดที่ยังไม่มีการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานอย่างจริงจัง ก็จะเรียกว่า “ฝ่ายบุคคล” แต่ถ้าองค์กรใดมีก็จะเรียกว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” ส่วนสวัสดิการ ผลประโยชน์หรือกิจกรรมต่างๆ ที่เพิ่มเข้ามานั้นเป็นสิ่งที่ตามมาทีหลัง ในปัจจุบัน องค์กรใหญ่หลายๆ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับพนักงานของตนเองมาก ด้วยการเพิ่มของแถมต่างๆ มากมายให้กับพนักงาน เพื่อดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานให้เข้ามาอยู่และอยู่กับองค์กรนานๆ นั้น มักจะคิดและสรรหาชื่อฝ่ายที่ดูแลเกี่ยวกับพนักงานใหม่ ให้คลอบคลุมกับสิ่งที่องค์กรได้ทำและจัดให้กับพนักงานมากขึ้น บางองค์กรใช้คำว่า People Group ซึ่งหมายถึงกลุ่มงานที่รับผิดชอบเรื่องของคนทั้งหมด การเรียกแบบนี้ทำให้ชื่อนี้สามารถรองรับงานใหม่ๆ เกี่ยวกับคนที่จะพัฒนาและกลายพันธุ์ได้อีกหลายๆ งานในอนาคต นอกจากนี้คำว่า People ยังสื่อให้เห็นอีกว่า...องค์กรมองว่าพนักงานคือคนในครอบครัว นั่นเพราะ อีกความหมายของคำว่า People ก็คือ คนในครอบครัวนั่นเอง แล้วอย่างนี้พนักงานจะไม่รู้สึกดีและรักองค์กรได้อย่างไร และในอนาคตวิวัฒนาการของการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ก็จะให้ความสำคัญกับ “บุคลากร” เพิ่มมากขึ้นไปอีก ซึ่งจะพัฒนาจาก Human Resources ไปเป็น Human Capital Managementหรือที่หลายคนในวงการ HR คุ้นเคยกันดีในชื่อย่อว่า HC ทำไมถึงต้องพัฒนาไปเป็น HC ก็เพราะว่า “บุคลากรขององค์กร” ไม่ใช่เป็นแค่เพียง “ทรัพยากร” อย่างหนึ่งในกระบวนการดำเนินงานซะแล้วสิ แต่ HC จะมองไปถึงขั้นที่ว่า “บุคลากรขององค์กร” เป็น “ต้นทุน” ของกระบวนการเชียวล่ะ โดยคำจำกัดความของคำว่า “ทุนมนุษย์” หรือ (Human Capital - HC) ก็คือ เทคโนโลยี ความรู้ ทักษะ และความสามารถซึ่งติดตัวคนในองค์กร และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะการเป็นผู้นำ เป็นต้น HC จะมองว่า “บุคลากร” เป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์กรที่มีสภาพเป็น “ทุน”(Human Capital) ซึ่งสำคัญยิ่งต่อการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร หากองค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่เหนือกว่า ก็จะสามารถยืนอยู่ในสถานะที่เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ดังนั้น ในอนาคตการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะให้ความสำคัญกับ “บุคลากร” มากยิ่งขึ้นไปอีก พนักงานทุกคนขององค์กรจะได้รับการดูแล รักษา และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ด้วยเครื่องมือการบริหารต่างๆ มากยิ่งขึ้น เพราะ “บุคลากร” เป็นถึง “ต้นทุน” ไม่ใช่เพียงแค่เป็น “ทรัพยากร” ในกระบวนการดำเนินงานขององค์กรอีกต่อไปแล้ว ทั้งหมดนี้คือความแตกต่างกันของคำว่า HC ในอนาคต HR ในปัจจุบัน และ Personnel ในอดีต...“แค่ชื่อฝ่ายที่ต่างกันไม่สามารถทำให้พนักงานมีความรู้สึกต่อองค์กรเปลี่ยนไปได้แน่นอน...หากเนื้องานในฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในวันนี้ยังเป็นเหมือนฝ่ายบุคคลในอดีต”