การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : บธบ.รุ่น10 หมู่ 3

การจัดการบุคลากร (Personnel Management) - การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management) - การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) มีความแตกต่างและเหมือนกันหรือไม่ อย่างไร?

[นางสาวอรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356]

Talent Management (การบริหารคนเก่ง)

สมาชิกในกลุ่ม

1.นางสาวกชกร พงษ์ศิริ  4950504301

2.นางสาวดารินทร์ ผาดไธสง  4950504310

3.นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน  4950504319

4.นางสาวเลิศนภา ซองกิ่ง  4950504328

5.นางสาวสุพัสสร กางขอนนอก  4950504345

6.นางสาวสุภัทสรา เจียมจิต  4950504347

7.นางสาวอรุณฉาย หลวงอินทร์  4950504356

8.นางสาวมณีพร กองกิจ  4950504363

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356]

นิตยสารผู้จัดการ มีนาคม 2547HR ถึงยุคปรับบทบาทสู่หุ้นส่วนธุรกิจโดย วิลาวรรณ ผคังทิวแนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก Personel Management มาสู่ Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนกระแส HR โลกปี 2004 อาจถือได้ว่าเป็นปีแห่งการตื่นตัวขององค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) เพราะมีงานสัมมนาใหญ่ที่จะถูกจัดขึ้นทั้งต้นปีปลายปี คือ SHRM Global Forum: the 27th Annual Conference & Exposition ระหว่างวันที่ 22-24 มีนาคม ที่ Florida จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งสหรัฐอเมริกา และ งาน WFPMA 10th World Congress on Human Resource Management ที่ประเทศบราซิล ระหว่างวันที่ 17-20 สิงหาคม ซึ่งเป็นงานที่จัดทุก 2 ปี โดยสมาพันธ์สมาคมการจัดการงานบุคคลโลก สิ่งที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาคุยกันในวงประชุม World Congress ครั้งล่าสุดนั้น มี 5 ประเด็นหลักด้วยกัน คือ Strategy, Global HR, Human Capital, Productivity, และ Sustainability ซึ่งกลยุทธ์ที่ถูกหยิบมาพูดถึงนั้นมีหลากหลายหัวข้อทั้งเรื่องความเป็นผู้นำ การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับคน การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการจัดการ HR ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain)ที่มีประเด็นแตกย่อยออกไปมากที่สุด คือหัวข้อ Human Capital หรือทุนมนุษย์นั้น มีการตั้งหัวข้อการประชุมในเรื่องของการจัดการองค์ความรู้, การจัดการคนเก่งในองค์กร, การบ่มเพาะความคิดสร้างสรรค์, การกระจายอำนาจและสร้างแรงจูงใจ, กลวิธีต่างๆ ในการพัฒนาบุคลากร, และทางออกในการจัดการศึกษาและ E-Learning รวมทั้งหัวข้อย่อยในประเด็นการประชุมอื่นๆ ซึ่งล้วนแล้วแต่ทันเหตุการณ์และน่าสนใจทั้งสิ้นทางด้านการประชุม SHRM Global Forum ที่จะมีปลายเดือนมีนาคมนี้นั้น เนื้อหาค่อนไปทางการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ และการทดสอบเพื่อออกใบประกาศนียบัตรวิชาชีพให้แก่คนทำงานในด้านนี้ ซึ่งใช้เป็นใบเบิก ทางสู่ความก้าวหน้าในองค์กรได้เป็นอย่างดี นอกจากนั้น ยังมีการจัด Pre-Conference Workshops ในหัวข้อที่เน้นการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ได้จริงในงานได้ โดยมีหัวข้อหนึ่งนำเสนอโดย Prof. Lance J. Richards ผู้อำนวยการอาวุโส International HR for Kelly Services, Detriot และเป็นผู้บรรยายรับเชิญที่สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้จัด Pre-Conference Workshop เรื่อง Taming the Beast: HR Metrics in a Global Business ซึ่งเป็นการประยุกต์จากบทเรียนที่นำมาบรรยายที่ศศินทร์ พูดถึงการประเมินผลการทำงานด้าน HR แบบจับต้องได้ HR Metrics เกี่ยวข้องกับสิ่งที่สามารถตรวจวัดได้ เพราะผู้บริหารในยุคนี้ ไม่ว่าจะเป็น CEO หรือหัวหน้าฝ่ายการเงิน ต่างต้องการสิ่งที่คำนวณวัดผลได้ หรือสามารถบ่งถึงอัตราการเติบโตของธุรกิจหรือยอดขายได้ HR จึงต้องเริ่มเรียนรู้ว่าจะสามารถวัดผลการทำงานของตัวเองอย่างไร เช่น อะไรคือผลกำไรจากการจัดฝึกอบรม อะไรบ้างเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงานระดับหัวกะทิ และ HR ต้องเรียนรู้ที่จะวัดผลของการทำงานเหล่านี้ในเชิงที่สอดคล้องกับนโยบายการจัดการองค์กร การประชุมในเวทีระดับโลกเหล่านี้ จึงนับเป็นหัวข้อที่น่าสนใจสำหรับนักบริหารทรัพยากรบุคคลบ้านเรา ที่จะเข้าไปเก็บเกี่ยวองค์ความรู้ที่อาจนำมาปรับใช้ได้ แต่อย่างไรก็ดี ความสำเร็จของต่างประเทศไม่ใช่สิ่งยืนยัน ว่าจะนำมาใช้ได้ในบริบทที่แตกต่างออกไป การนำแนวคิดจากต่างประเทศมาใช้จึงต้องเป็นไปอย่างรอบคอบ ระมัดระวัง จึงโยงไปถึงคำถามที่ว่า องค์ความรู้ด้าน HR ของ ไทยเองถูกสร้างขึ้นมาบ้างแล้วหรือไม่องค์ความรู้ด้าน HR ไทยสำหรับประเทศไทยนั้น แม้จะใช้แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมฯ มาถึงฉบับที่ 9 (2545-2549) แล้ว แต่เพิ่งมีการให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ในช่วงแผนฯ 6 เท่านั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่คำว่า "การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล" เพิ่งเข้ามามีบทบาทในแวดวงการบริหารของเมืองไทยในช่วง 15 ปีที่ผ่านมานี้เอง จากรายงานการวิจัยเรื่อง Overview of HRM in Organizations in Thailand โดย ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข และดร.อดิษฐ์ เชี่ยวสกุล ที่ตีพิมพ์ในวารสาร Sasin Journal of Management ฉบับที่ 7 ปี 2544 ระบุว่า หลังวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ส่งผลให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในภาพรวม มีการปลดพนักงาน และผู้บริหารเริ่มตระหนักว่าจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การจัดการที่เหมาะสม เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน จากทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างจำกัด ซึ่งปัจจัยอุปสรรคประการหนึ่งของการพัฒนาประสิทธิภาพองค์กร ก็คือ การขาดแคลนการศึกษาและ ฝึกอบรมในด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์และงานวิจัยดังกล่าวพบว่า ในองค์กรชั้นนำจะเห็นได้ชัดเจนว่ามีระบบ HRM ที่ดี และมีความพยายามอย่างเป็นรูปธรรมในการพัฒนาระบบ ทั้งยังส่งผู้บริหารฝ่าย HR ไปรับการศึกษาและฝึกอบรมเพิ่มเติม รวมทั้งว่าจ้างที่ปรึกษาให้คำแนะนำเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ โดยผู้บริหาร HR ขององค์กรใหญ่อย่างปูนซิเมนต์ไทย ชินคอร์ป และเครือเจริญโภคภัณฑ์ จะมีการประชุมหารือกันทุกไตรมาส เพื่อหารือและวางแผนการสร้างแรงจูงใจ การจัดการ และการพัฒนาบุคลากรของตนให้ดียิ่งๆ ขึ้น ตลอดจนสร้างองค์ความรู้ขึ้นเองโดยศึกษาจากกรณีของบริษัทต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ เช่น โตโยต้า มอเตอร์ ฮอนด้า GM และ GE เพื่อนำมาปรับใช้ย้อนกลับไปเมื่อปี 2525 ในยุคที่กระแสการลงทุนจากต่างประเทศเริ่มเข้ามาในไทยมากขึ้น บัญชา ล่ำซำ แห่งธนาคารกสิกรไทย ซึ่งเห็นความสำคัญของการศึกษา และฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร ได้เกิดความคิดริเริ่มที่จะตั้งโรงเรียนธุรกิจที่มีคุณภาพระดับโลก โดยหวังให้เป็นแหล่งผลิตผู้บริหารและนักธุรกิจที่มีคุณภาพ ให้สอดคล้อง กับการขยายตัวทางเศรษฐกิจในขณะนั้น ด้วยความร่วมมือระหว่างจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กับ Kellogg School of Management, Northwestern University และ Wharton School of the University of Pensylvania สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จึงได้ถือกำเนิดขึ้นมา โดยเน้นหลักสูตรการบริหารธุรกิจและการจัดการเป็นหลัก และการเรียนการสอนเป็นหลักสูตรภาษาอังกฤษทั้งหมดถัดมาอีก 10 ปี ศศินทร์จึงได้เปิดหลักสูตร HRM ขึ้น ด้วยความร่วมมือกับ Society for Human Resource Management (SHRM) แห่งสหรัฐอเมริกา สถาบันส่งเสริมวิชาชีพทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เก่าแก่มีอายุกว่า 50 ปี เพื่อเติมเต็มองค์ความรู้ให้ครอบคลุมทุกด้านที่จำเป็นของการบริหารจัดการองค์กร และเนื่องจากช่วงปี 2535 นั้น เศรษฐกิจดีมีองค์กรต่างชาติเข้ามา ลงทุนในไทยมาก จึงมีการเปิดหลักสูตรรองรับตลาดแรงงานที่มีความต้องการนักบริหารงานบุคคลมืออาชีพ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข ผู้ช่วยผู้อำนวยการสถาบันฯ ด้านการพัฒนาหลักสูตร ในฐานะเป็นส่วนหนึ่งของการก่อตั้งหลักสูตรดังกล่าว ตั้งแต่เข้ามาร่วมงานกับศศินทร์เมื่อปี 2534 กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า ตั้งแต่ศศินทร์เปิดหลักสูตร HRM มาถึงวันนี้มีนักเรียนจบไปประมาณ 150 คน ซึ่งเหตุผลที่มีคนมาเรียนด้านนี้ไม่มาก ก็เพราะงานด้านนี้เพิ่งได้รับความสนใจ "ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปีดี แม้กระทั่งชื่อของ SHRM เองเดิมชื่อ American Society for Personal Administration จนกระทั่งปี 1984 ถึงได้เปลี่ยน" การเปลี่ยนคำเรียกมาเป็น HR เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต และปัจจุบันกระทั่งคำว่า HR ก็อาจจะถูกเลิกใช้ เพราะมุมมองเปลี่ยนไปแล้วว่า คนไม่ได้เป็นเพียงแค่ทรัพยากรที่รอให้องค์กรหยิบฉวยใช้ประโยชน์เท่านั้น แต่มีความเป็นปัจเจกในแต่ละบุคคลเองด้วย จึงมีแนวโน้มเปลี่ยนคำเรียกเป็น People Management เพื่อสื่อสารถึงแนวคิดแบบใหม่ ขณะที่บางกระแสเลือกที่จะใช้คำ Human Capital Management ด้วยมองว่าสิ่งต่างๆ นับเป็นต้นทุนทางธุรกิจ คนก็เช่นกัน "แนวทางการบริหารบุคคลจะเปลี่ยนไป คนที่เป็น HR Manager ไม่ใช่คนที่จะไปควบคุม แต่จะเป็นคนที่สร้างสรรค์ให้พนักงานทุกคนมีความสร้างสรรค์ สามารถ พัฒนาองค์ความรู้ เป็น knowledge generator เพราะ เดี๋ยวนี้องค์กรแข่งขันด้วยความรู้ งาน HR ไม่ใช่แค่การดูแลตัวพนักงาน แต่เป็นการเข้าไปถึงความคิด การสร้างวัฒนธรรมองค์กร สร้างคนให้สร้างความคิด" ดร.ศิริยุพา กล่าว อย่างไรก็ตาม แม้ HR ไม่ใช่แกนหลักของการจัดการองค์กร แต่ก็เป็นแกนหลักของการพัฒนาขีดความ สามารถขององค์กร เพราะความสามารถหรือความรู้ขององค์กร ในการที่จะแข่งขันกับผู้อื่นนั้น ขึ้นกับทรัพยากรบุคคลที่องค์กรมีอยู่เป็นสำคัญ ทั้งยังขึ้นอยู่กับการพัฒนาบุคลากรเหล่านั้นให้ทำประโยชน์ เกิดข้อได้เปรียบทาง การแข่งขัน ซึ่งก็ต้องให้ความสำคัญการจัดการทุนมนุษย์ เช่นกันกับการจัดการด้านอื่นๆ ดร.ศิริยุพากล่าวเพิ่มเติมว่า สิ่งท้าทายของ HR ไทยในวันนี้ นับจากที่เศรษฐกิจฟื้นตัวขึ้นมาหลังวิกฤติ นอกจากจะทำให้องค์กรต้องดำเนินธุรกิจอย่างระมัดระวังมากขึ้นแล้ว ปัจจุบันเป็นยุคของเทคโนโลยี ดังนั้น HR จึงต้องทำงานแข่งกับความรวดเร็ว โดยมีข้อมูลความรู้เป็นฐาน "สิ่งที่ศศินทร์ย้ำคือ การคิดให้แตกต่าง การคิดไปถึงอนาคต โดยมีพื้นฐานจากข้อมูลที่เพียงพอ เป็นการสร้างจินตนาการที่ต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงให้มากที่สุด เราจึงพัฒนาคนของเราให้มีความพร้อมทั้งในด้านข้อมูลที่จำเป็น ทักษะการคิดวิเคราะห์ และจะพยากรณ์แนวโน้มอนาคตได้อย่างไร สิ่งที่ศิษย์เก่าได้ออกไปคือ Strategic thinking ที่หลายองค์กรต่างพึงพอใจ"นอกจากนั้น ศศินทร์ยังได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ผู้เรียนด้วยการเติมองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจให้ด้วย เพราะคนที่จะเป็น HR ที่ดีได้ ต้องเข้าใจกระบวนการบริการจัดการทางธุรกิจด้วย เช่น การบริหารการเงินการตลาด โดยต้องเข้าใจทุกกระบวนการของการทำธุรกิจ และสามารถผสมผสานความรู้ด้าน HR และการจัดการธุรกิจ รู้คำตอบในการผลักดันองค์กร ก้าวสู่ความเป็นผู้นำได้อย่างไร เป็น HR ที่มีความรู้ความเข้าใจในกลไกธุรกิจเป็นอย่างดี ทางด้าน Prof.David C. Forman รองประธานอาวุโสสายงาน พัฒนาธุรกิจและวิชาชีพ SHRM ในฐานะผู้บรรยายรับเชิญของศศินทร์ กล่าวเสริมว่า หน้าที่หลักของ HR คือ การคงขีดความสามารถขององค์กรในการปรับตัวเข้ากับสภาวะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั่วโลก โดยการเสาะแสวงหาบุคลากรที่มีความสามารถ นำมาฝึกฝน และรักษาคนเก่งเหล่านั้นให้อยู่กับองค์กร ทำให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขันในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงต่างๆ อย่างรวดเร็ว"HR ต้องปรับตัวจากที่เคยเป็นแค่ผู้ชำนาญการเฉพาะด้าน ให้ก้าวไปสู่ความเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ ทำงานอย่างมืออาชีพ และตอบสนองวิสัยทัศน์ของซีอีโอให้ได้ งานหลัก 5 ข้อที่ต้องคำนึง คือ สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรกับตัวแบรนด์ ทั้งในเชิงความจงรักภักดี ต่อองค์กรและการมีส่วนร่วมกับนโยบาย, การบริหารจัดการคนเก่ง, การลดต้นทุน โดยอาศัยแนวคิด HR Metrics, การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้, ตลอดจนการปรับโครงสร้างการดำเนินธุรกิจ"ทั้งนี้ HR กำลังก้าวสู่บทบาทใหม่ที่ท้าทายในการเชื่อมโยงงานด้านเศรษฐกิจ/การเงิน งานยุทธศาสตร์และการตลาด งานด้านเทคโนโลยี เข้าด้วยกันเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ซึ่งต่อไปผู้บริหารฝ่าย HR จะถูกเรียกใหม่ว่า Director of Organizational Capability

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301]

1. การจัดการงานบุคคล (Personnel Management)

การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน

2. การบริหารทรัยากรมนุษย์ (Human Resource Management)
การบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพของ ทรัพยากรบุคคลเพื่อใช้ประโยชน์ให้ได้เต็มที่3. การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)
การลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้าง มูลค่าเพิ่มให้แก่ผลสำเร็จขององค์กร

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

“Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน”

“การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล”

“ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ”  ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301]

 การพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลของกรมการปกครอง: การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล 

ภัครธรณ์ เทียนไชย

ผู้อำนวยการกองการเจ้าหน้าที่

 

การก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต้องเผชิญภาวะของการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น และเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ทำให้องค์กรต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องของ “การบริหารจัดการคน
ในองค์กร” มากยิ่งขึ้น² การบริหารทรัพยากรมนุษย์  

			Human Capital Management การลงทุนด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้าง มูลค่าเพิ่มให้แก่ผลสำเร็จขององค์กร
		Human Resource Management การบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพของ ทรัพยากรบุคคลเพื่อใช้ประโยชน์ให้ได้เต็มที่
	Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากราชการ
Personnel Administration การดำเนินกิจกรรม ขั้นพื้นฐานด้านบุคคลตามระเบียบปฏิบัติ

 Service Delivery       EE      Strategic Partner 
ทิศทางการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาครัฐองค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์กรนั้น มีสภาพเป็น “ทุน” หรือ “ทุนมนุษย์” (Human Capital) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)ให้กับองค์กร ภายใต้ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ หมายถึง การบริหารทุนมนุษย์ ทุนสารสนเทศ และทุนความรู้ การบริหารทรัพยากรบุคคล จะให้ความสำคัญกับบทบาทเชิงรุก แสดงถึงความแตกต่างจากแบบเดิมที่เป็นเชิงรับมุ่งเน้นที่หน้าที่หรือกระบวนงาน การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า)๑. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการงานบุคคล๒. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น๓. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะสอดคล้องกับกิจกรรมประจำวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล๔. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่)๑. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล๒. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์และสอดคล้องกับแผนองค์กร๓. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคล
ต้องสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของกลยุทธ์องค์กร๔. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล² การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์การวางแผนกลยุทธ์ หรือแผนยุทธศาสตร์
ได้เข้ามามีบทบาทในการบริหารงานขององค์กร
ทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อเป็นภูมิคุ้มที่ดีสำหรับรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก แสดงถึงทิศทางและแผนการดำเนินงาน
ที่ระบุสิ่งที่ต้องมุ่งเน้นตามลำดับความสำคัญ (Priority) อย่างชัดเจน จึงเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยให้สามารถบริหารทรัพยากรในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์
จะเป็นทิศทางและกระบวนการเชิงบูรณาการระหว่างผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารสายงานหลัก และเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ตามหลักการบริหารทรัพยากรบุคคลรูปแบบใหม่ “ที่มุ่งตอบสนองการบรรลุผลลัพธ์ตามเป้าหมายขององค์กร”  สำหรับผู้บริหารของ
สายงานหลัก (Line Managers) หรือหัวหน้า
ส่วนราชการและผู้บังคับบัญชาทุกระดับชั้น จะเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรงในการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อให้การบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถสนับสนุนการบรรลุพันธกิจของส่วนราชการ ข้าราชการได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรมและมีคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน โดยผู้รับผิดชอบ
การบริหารทรัพยากรบุคคลต้องเปลี่ยนบทบาทไปเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ของผู้บริหารองค์กร ² การพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคลภายหลังการปฏิรูประบบราชการ เมื่อปี พ.ศ. ๒๕๔๕ ได้มีการกำหนดให้ส่วนราชการต้องวางแผน
กลยุทธ์ที่ประกอบด้วยวิสัยทัศน์ นโยบาย เป้าหมาย และแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถประเมินผล
การปฏิบัติงานในแต่ละระดับได้อย่างชัดเจนหลักการตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
พ.ศ. ๒๕๔๖ ถือเป็นกรอบแนวทางสำคัญ โดยเฉพาะการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ จะต้องจัดทำแผนยุทธศาสตร์ซึ่งมีตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย และเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ สำนักงาน ก.พ. ได้ริเริ่มนำเอาหลักการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับราชการไทย โดยใช้ชื่อเป็นภาษาไทยว่า “ การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล” แทนความหมายของ HR Scorecard
โดยมุ่งหวังให้ระบบราชการของไทยได้มีการพัฒนาและยกฐานะระบบบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีความทันสมัยและมีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับและสร้างความพึงพอใจให้กับบุคลากรในสังกัด ถือเป็นเครื่องมือสำคัญซึ่งจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีความคุ้มค่าและ
ช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้  ซึ่งในปี พ.ศ. ๒๕๕๐ ได้กำหนดให้มีการดำเนินงานตาม ระดับความสำเร็จในการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัดที่ ๑๓.๑ มิติด้านการพัฒนาองค์กร
ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปี โดยให้
ส่วนราชการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard² ความหมายของ HR Scorecardการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคล
แบบสมดุล (Human Resource Scorecard :
HR Scorecard) เป็นการประเมินระบบโครงสร้าง
การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Architecture) ซึ่งเน้นความเชื่อมโยงของบุคคลผู้ปฏิบัติงาน (People) ยุทธศาสตร์การบริหาร (Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององค์กร  โดยได้พัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกเรื่อง Balanced Scorecard ² หลักการของแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลหัวใจสำคัญของการพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) คือ ส่วนราชการจะต้องจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล (Strategic Human Resource Management Plan) ที่มุ่งเน้นให้เกิดผลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล
ถือเป็นกระบวนการเชื่อมโยงและสร้างความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์ ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล
กับเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ โดยการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เริ่มจากการวิเคราะห์สถานภาพหารบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย จุดอ่อน
จุดแข็งของ HRM และจัดทำประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และแผนงานโครงการ

 แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล จะมีเนื้อหายึดโยงอยู่กับมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) ซึ่งหมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่ส่วนราชการต้องบรรลุ  โดยสำนักงาน ก.พ. ได้กำหนดกรอบมาตรฐานความสำเร็จไว้ ๕ มิติสำหรับเป็นแนวทางแก่ส่วนราชการในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นไปตามกรอบมาตรฐานดังกล่าว  มีดังนี้ 

มิติที่ ๑ ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์  (Strategic HR Alignment)

หมายถึง การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลดังต่อไปนี้(ก) ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้(ข) ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือ “กำลังคนมีขนาดและสมรรถนะ” ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและ
ในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน(Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนและมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว(ค) ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนาและรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ (Talent Management)(ง) ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน 

มิติที่ ๒ ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency)

หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ (HR Transactional Activities)
มีลักษณะดังต่อไปนี้(ก) กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เช่น การสรรหาคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนาการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ
มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness)(ข) ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริง(ค) สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการ มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money)(ง) มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) 

มิติที่ ๓ ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness)

หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี

[วัลภา โชคชัยลีพากร]

ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (ตอนแรก) คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 09 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3686 (2886)ภาษิตจีนโบราณบอกว่า "นกไร้ขน คนไร้เพื่อน ยากจะขึ้นสู่ที่สูงได้" ความหมายตรงตัวอยู่แล้วครับ คนเราถ้าจะเก่งเพียงคนเดียว ไม่มีเพื่อน ไม่มีหัวหน้าคอยสนับสนุนย่อมยากที่จะเจริญก้าว หน้าในการงานได้โดยง่าย แต่คงไม่ใช่ถึงกับเป็นบุคคลประเภท "เยี่ยมเลยพี่ ดีครับท่าน" นะครับ ด้วยเหตุนี้คนเก่งต้องเก่งทั้งในการบริหารจัดการตนเอง และการบริหารจัดการผู้อื่นให้สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายได้ในที่สุดนอกเหนือจากความฉลาดทางปัญญา (IQ-intelligence quotient) ที่เรารู้จักกันมานานแล้ว ปัจจุบัน ผู้บริหารขององค์กรชั้นนำ ต้องหันมาสนใจในเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์ (emotional quotient - EQ / emotional intelligence - EI) มีผลการวิจัยในรัฐแมสซาชูเซตส์ สหรัฐอเมริกา ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง IQ กับความสำเร็จในชีวิต โดยติดตามเก็บข้อมูลจากเด็กจำนวน 450 คนนานถึง 40 ปี พบว่า IQ มีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อย กับความสามารถในการทำงาน หรือกับการดำเนินชีวิต และยังพบว่ามีปัจจัยอื่นที่สามารถทำนายถึงความสำเร็จใน ด้านต่างๆ ของชีวิตได้ดีกว่ากลับกลายเป็นความสามารถด้านต่างๆ ในวัยเด็กที่ไม่เกี่ยวกับ IQ เช่น ความสามารถในการจัดการความผิดหวัง การควบคุมอารมณ์ และการเข้ากับบุคคลอื่น ผลการวิจัยที่น่าสนใจอีกชิ้นหนึ่งระบุว่า ภายหลังการติดตามเก็บข้อมูลจากผู้ที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอกทางวิทยาศาสตร์จำนวน 80 คน ตั้งแต่ยังศึกษาอยู่จนถึงบั้นปลายชีวิตวัย 70 ปี พบว่าความสามารถทางด้านอารมณ์และสังคม มีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จในวิชาชีพ และมีชื่อเสียงมากกว่าความสามารถทางเชาวน์ปัญญา (IQ) ถึง 4 เท่า  (อ้างอิงจาก http://www.dmh.go.th/ebook/dl. asp?id=10)Salovey และ Mayer ผู้ให้คำนิยามความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence) เป็นครั้งแรกว่า "ความฉลาดทางอารมณ์ เป็นรูปแบบหนึ่งของความฉลาดทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถ ในการรับรู้ความรู้สึก และอารมณ์ทั้งของตนเอง และผู้อื่น เพื่อแยก แยะความแตกต่างระหว่างอารมณ์และความรู้สึกนั้น และเพื่อใช้เป็นข้อมูลข่าวสารในการชักนำความคิด และการกระทำของผู้อื่น"EI ต่างจาก EQ อย่างไร ? ผู้อ่านหลายท่านคงเริ่มสงสัยแล้วว่า EI (emotional intelligence) ต่างจาก EQ (emotional quotient) อย่างไร มีผู้รู้บางท่านบอกว่า EI จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างต่างๆ ของความฉลาด ทางอารมณ์ ส่วน EQ จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลหรือประเมิน EI ว่ามีระดับความฉลาดทางอารมณ์เท่าไร คล้ายกับการวัดผลระดับความฉลาดทางเชาวน์ปัญญา (IQ) แต่สำหรับผู้เขียนแล้ว ให้ทั้งสองคำมีความหมายเช่นเดียวกัน เพียงแต่ในระยะหลัง เราจะเริ่มคุ้นหูกับคำว่า EI ในแวดวงการบริหารจัดการมากขึ้นจะพัฒนา EI ได้อย่างไร ?ต้องยอมรับว่า EI สามารถพัฒนาได้ เรียนรู้ได้ การที่จะพัฒนา EI ได้อย่างไร เราจะต้องรู้ก่อนว่าเรามีระดับ EI ในระดับใดก่อน และมีส่วนใดที่เป็นองค์ประกอบของ EI ที่ยังขาดอยู่ หากใช้แนวทางของกรมสุขภาพจิต จะใช้องค์ประกอบของ EI 3 ประการ คือ ดี-เก่ง-สุขดี หมายถึง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ และความต้องการของตนเอง รู้จักเห็นใจผู้อื่นและมีความรับผิดชอบต่อส่วนรวมเก่ง หมายถึง ความสามารถในการรู้จักตนเอง มีแรงจูงใจ สามารถตัดสินใจ แก้ปัญหาและแสดง ออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่นสุข หมายถึง ความสามารถในการดำเนินชีวิตอย่างเป็นสุข มีความภูมิใจในตนเอง พอใจในชีวิตและมีความสงบทางใจ(อ้างอิงจากคู่มือความฉลาดทางอารมณ์, กรมสุขภาพจิต, 2545)ส่วนของ Goleman ได้พัฒนากรอบการทำงานของ EI ออกเป็น 4 ปัจจัยสำคัญ คือ1.การรับรู้ตนเอง (self-awareness)2.การจัดการอารมณ์ตนเอง (self-management)3.การรับรู้ทางสังคม (social-awareness)4.การจัดการสัมพันธภาพ (relationship management)จากโมเดลดังกล่าว Goleman แตกกรอบของ EI ออกเป็นความสามารถทางอารมณ์ (emotional competence) รวมแล้วได้ถึง 20 competencies ด้วยการให้คำนิยามของ competence ว่า เป็นความสามารถในการเรียนรู้ ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความฉลาดทางอารมณ์ ซึ่งจะทำให้มีผลงานที่โดดเด่น และจากแนวทางที่ใช้ความสามารถ (competence-based approach) นี้เองเป็นจุดสำคัญที่ทำให้เราสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัด การงานบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม ทำให้โมเดลของ Goleman ได้รับการนิยมจากผู้นำองค์กรอย่างกว้างขวางในเวลาต่อมามีผลการวิจัยแสดงว่า CEO ของบริษัทประกันในอเมริกาที่มี EI สูงจะมีผลงานที่ดีกว่า ที่วัดผลได้จากกำไรและอัตราการเติบโต (Williams, 1994) ผลการวิจัยอีกชิ้นหนึ่งจาก McClelland (1999) ที่ศึกษาจากธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มแห่งหนึ่ง พบว่า แต่เดิมที่เคยจ้างหัวหน้าแผนกด้วยวิธีการที่ใช้กันมา จะมีอัตราการออกจากงานถึง 50% ภายใน 2 ปี เพราะผลงานแย่ แต่เมื่อเริ่มต้นคัดเลือกใหม่ด้วยการใช้ความสามารถทาง EI เป็นเกณฑ์ เช่น การคิดริเริ่ม, ความเชื่อมั่นในตนเอง และความเป็นผู้นำ เป็นต้น พบว่า ภายใน 2 ปี มีการลาออกเพียง 6% เท่านั้นผู้เขียนพบเห็นผลการวิจัยและกรณีศึกษามาก มายที่สนับสนุนความสำเร็จของผู้นำองค์กรที่มี EI สูงและการประยุกต์ใช้ EI ในการบริหารจัดการองค์กร หากท่านเป็นผู้นำหรือเป็นผู้บริหารขององค์กร ไม่คิดจะพัฒนา EI บ้างหรือครับ อย่างน้อย ควรเริ่มต้นที่ตัวของท่านก่อน จะทำให้ท่านกลายเป็นที่รักของหลายๆ คนได้นะครับ ทด สอบง่ายๆ ครับ หากท่านเดินเข้าไปในกลุ่มลูกน้อง แล้ววงแตกกระเจิง หรือ แต่ละวัน ไม่มีลูกน้องคนไหนกล้าเข้าพบท่านเลย สมมุติฐานเบื้องต้นคือ ท่านอาจจะมี EI ต่ำกว่าที่ควรจะเป็นก็ได้นะครับ จะแก้ไขอย่างไร ตอนหน้า ผู้เขียนจะพูดถึงแนวทางการพัฒนา EI อย่างง่ายๆ ครับ ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (2)คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 8  วันที่ 16 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3688 (2888)เมื่อตอนที่แล้วผู้เขียนเกริ่นนำให้ผู้อ่านรู้จัก EI อย่างคร่าวๆ ไปแล้ว หากผู้อ่านท่านใดสนใจควรศึกษาเพิ่มเติม จากแหล่งที่มาที่ผู้เขียนอ้างอิงไว้ได้ครับ ตอนนี้จะพูดถึงการพัฒนาและการรักษา EI อย่างง่ายๆ สบายๆ กันครับโดยความคิดเห็นของผู้เขียน ประเด็นสำคัญของการศึกษา EI ไม่ใช่เพื่อรู้ว่าเรามีความฉลาดทางอารมณ์ระดับใดแค่ไหนแล้วจบกัน แต่จะต้องรักษาและพัฒนา EI ไปเพื่อการปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ในการครองตนตามวิถีชีวิตประจำวันและการปฏิบัติหน้าที่การงานดังนั้นผู้เขียนจึงใช้คำว่า "รักษา (maintain)" และ "พัฒนา (develop)" เพราะคิดว่าเมื่อเราสามารถพัฒนา EI ถึงระดับที่สามารถดำรงชีวิตได้อย่างปกติสุขแล้วจะต้องหมั่นประคองรักษา EI นั้นให้คงอยู่ได้นานที่สุดยกตัวอย่างเช่น ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (self-control) ที่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการบริหารจัดการตนเอง (self-management) ที่หลายครั้งเราจะรู้สึกโกรธใครคนหนึ่ง มีความสับสนในการแก้ปัญหา หรือมีความเครียด ไม่ว่าจะเกิดจากการทำงาน หรือชีวิตครอบครัว การใช้สติสัมปชัญญะเพื่อควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตน ไม่แสดงออกไปในทางลบ ถือเป็นวิธีการควบคุมตนเองที่ดีวิธีหนึ่ง เราเคยได้รับการสั่งสอนว่าให้นับหนึ่งถึงร้อย เพื่อฝึกความอดกลั้นอดทน เพื่ออะไรครับ เพื่อให้เกิดช่องว่างสักช่วงระยะเวลาหนึ่ง ให้เกิดสติ-ความระลึกได้ และสัมปชัญญะ-ความรู้ตัวเราเคยได้ยินว่า เมื่อเวลาใดเกิดความเครียดความสับสน ให้สูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆ แล้วค่อยๆ ปล่อยออกอย่างช้าๆ ในทางวิทยาศาสตร์ บอกเราว่า การสูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆ แล้วปล่อยออกอย่างช้าๆ จะทำให้ร่างกายของคนเรา สามารถแลกเปลี่ยนออกซิเจน ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งผลดีโดยตรงไปที่สมอง ทำให้เกิดการคิด การไตร่ตรองมากขึ้น ถามว่ายากหรือไม่ยากครับ ยากในตอนแรก แต่เมื่อฝึกไปนานๆ เราจะสามารถครองสติได้มากขึ้น มีความมั่นคงทางอารมณ์เกิดขึ้น ผู้เขียนก็ยังพยายามอยู่นะครับแต่ยังทำได้ไม่ค่อยดีนักหากถามว่าเราจะรักษาและพัฒนา EI อย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้เขียนคิดว่าไม่มีคำตอบตายตัวที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ประสบการณ์ ความรู้สึก สิ่งแวดล้อม ฯลฯ การรักษาและพัฒนา EI สำหรับคนๆ หนึ่งอาจจะไม่ใช่แนวทางสำหรับของอีกคนหนึ่งก็ได้นะครับ ดังนั้นโดยภาพรวมผู้เขียนเสนอว่าให้ใช้ปัจจัยเหล่านี้เป็นแนวทางครับ1.ให้เริ่มต้นจากการพัฒนา EI ด้านการรับรู้ตนเอง (self-awareness) และการจัดการตนเอง (self-management) ก่อนครับแล้วจึงค่อยไปรับรู้อารมณ์ความรู้สึกของผู้อื่น หากเรายังแก้ไขปัญหา และยังควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตนเองไม่ได้ การจะไปรับรู้ความรู้สึกและแก้ไขปัญหาขัดแย้งของผู้อื่นคงกระทำได้ยากเช่นกัน2.ใช้หลักธรรม และแนวคิดปรัชญาของศาสนาเป็นหลัก ไม่จำเป็นว่าจะต้องใช้หลักปรัชญาพุทธศาสนาครับ หากเราคิดว่าทุกๆ ศาสนาสอนให้คนเป็นคนดี ย่อมสามารถน้อมรับหลักคำสอนของศาสนามาปรับใช้ได้ทุกกรณีครับ3.ใช้ประสบการณ์การเรียนรู้จากอดีต คนทุก คนต้องเคยทำผิดพลาดมาบ้าง เอาความผิดพลาดในอดีต มาใช้เป็นบทเรียนเพื่อไม่ให้ทำผิดอีกก็ดี นะครับ4.ปรึกษาผู้มีประสบการณ์มากกว่า แม้ว่าสังคมไทยปัจจุบันจะกลายเป็นครอบครัวเชิงเดี่ยวมากขึ้นทุกที แต่สังคมครอบครัวของไทย ก็ยังต้องมีการไปมาหาสู่กันระหว่างเครือญาติ รวมทั้งการคบหาสมาคมกับเพื่อนฝูงทั้งรุ่นพี่รุ่นน้อง หากมีปัญหาใดๆ ลองปรึกษารับฟังความคิดจากหลายๆ ด้านหลายๆ มุม บางครั้งเราอาจจะได้คำตอบที่เหมาะสมก็ได้ครับ5.ใช้ประโยชน์จากการประชุมสัมมนาเรื่องความฉลาดทางอารมณ์ หรือหัวข้ออื่นๆ ที่คิดว่าเป็นประโยชน์ ต่อการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ ผู้เขียนแนะนำให้ใช้วิทยากรที่เป็นนักจิตวิทยาที่มีประสบการณ์จะดีกว่าครับ เพราะท่านเหล่านี้จะมีประสบการณ์โดยตรงและผ่านกรณีศึกษาจริงๆ มามาก แต่หากใครบอกว่าสามารถพัฒนา EI ให้สูงขึ้น ทำให้มี competency สูงขึ้นภายใน 1-2 วันของการสัมมนา ต้องคิดหนักหน่อยนะครับ6.ใช้บริการจากที่ปรึกษาหรือผู้ชำนาญการด้าน EI โดยปกติการพัฒนา EI ผู้นำองค์กรและหัวหน้างานจะใช้เวลาค่อนข้างมาก บางท่านจะสามารถร่างแผนการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ (EI development plan) ของแต่ละบุคคลได้เลยครับ7.ถ้าหาทางออกสุดท้ายไม่ได้จริงๆ ติดต่อกรมสุขภาพจิต http://www.dmh.moph.go.th/ หรือโทร.1667 สายด่วนสุขภาพจิต ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (จบ)คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 19 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3689 (2889)ในการบริหารจัดการงานบุคคลมักจะพบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ EI ในหลายรูปแบบเช่น1.พนักงานมีปัญหาขัดแย้งกันเอง บางครั้งขัดแย้งกับผู้บังคับบัญชา บางครั้งขัดแย้งกับผู้ร่วมงาน ส่วนมากความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มาจากเรื่องเล็กๆ เช่น การไม่ยอมรับความคิดเห็น การคิดว่าตนเองไม่ได้รับความเป็นธรรม ฯลฯ ปัญหาเหล่านี้ สามารถจัดการได้ง่าย หากไม่ปล่อยให้เรื่องราวลุกลามใหญ่โตไปเสียก่อน ผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ควรจะต้องหมั่นติดตามพฤติกรรมของลูกน้องให้ดีครับ2.ไม่มีความขัดแย้ง แต่ร่วมงานกับเพื่อนไม่ได้ บางครั้งองค์กรได้คนเก่งมาทำงาน แต่ทนอยู่ได้ไม่นาน เพราะเข้ากับเพื่อนร่วมงานไม่ได้ เรื่องนี้ต้องให้ผู้บังคับบัญชา หมั่นติดตามความเป็นไปในแผนกของตนครับ การที่พนักงานเก่งๆ จะออกไปมักจะมีสัญญาณเตือนก่อนให้รับรู้ ถ้าเรารู้ทันและไม่อยากให้เขาออก การพูดคุยถึงปัญหาต่างๆ อย่างเปิดเผยน่าจะเป็นหนทางที่ดีที่สุด3.ปัญหาการทะเลาะเบาะแว้ง บางครั้งถึงกับใช้อารมณ์ใส่กันก็เคยมี4.การวางคนไม่ถูกกับงาน ถ้าไม่ใช่เกิดจากความตั้งใจให้เกิด หัวหน้างานก็ต้องทบทวนครับ ลองคนเราไม่ชอบงานที่ทำ คงทนทำอยู่ได้ไม่นานครับ แล้วจะทำให้พนักงานผู้นั้นแสดงพฤติกรรมต่อต้านองค์กรก็ได้5.การนินทา การปล่อยข่าวลือไร้สาระ เรื่องนี้อย่าคิดว่าเป็นเรื่องเล็กๆ แล้วปล่อยไปนะครับ เคยมีบางองค์กร ต้องสูญเสียคนเก่งจากข่าวลือที่ไร้สาระเหล่านี้ไปแล้วมากต่อมาก ฯลฯแล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ ผู้เขียนขอยืมแนวทางจากกรมสุขภาพจิตมาใช้ครับว่าความฉลาดทางอารมณ์ = ฉลาดคิด + ฉลาดพูด + ฉลาดทำ ฉลาดคิดคือ การคิดในแง่บวก (positive thinking) ลองคนเราคิดในแง่บวก กำลังใจจะมาเองครับ แต่ถ้าคิดแต่ในแง่ลบ จิตใจก็หดหู่ ห่อเหี่ยวแล้วจะทำงานให้ดีได้อย่างไรครับฉลาดพูดคือ การพูดไม่ว่าร้ายตัวเรา และผู้อื่นคำพูดแม้จะจับต้องไม่ได้ แต่เป็นอาวุธที่ทรงประสิทธิภาพ ในการทำร้ายตัวเรา และผู้อื่นมานักต่อนักแล้วครับ ถ้าคิดจะพูดต้องอย่าลืมว่า "ก่อนพูดเราเป็นนาย แต่หลังจากพูดไปแล้ว คำพูดเป็นนายเรา" ขอให้มีสติสักนิดก่อนจะพูดนะครับฉลาดทำคือ การทำด้วยความเต็มใจสุดกำลังที่จะทำให้ดีกว่าเดิม ท่านพุทธทาสกล่าวว่า "ธรรมะคืองาน งานคือธรรมะ" เพราะฉะนั้นจะทำการสิ่งใดต้องทำให้ดีครับนอกจากนี้ สิ่งที่นักวิจัยหลายท่านไม่ค่อยได้กล่าวถึงคำว่า "บารมี" ซึ่งในสังคมไทยเป็นสังคมที่นิยมการประนีประนอม และความเกรงอกเกรงใจมากกว่า หลายเรื่องที่เป็นความขัดแย้งสามารถจบลงได้ด้วยดีด้วยการไกล่เกลี่ยยอมความกันจากผู้ที่ตนเคารพนับถือ บารมีสร้างได้อย่างไร ? สร้างได้จากการวางตนที่เหมาะสมทั้งโอกาส และสถานะ ผ่านระยะเวลาหนึ่งที่เหมาะสม สิ่งสำคัญคนจะสร้างบารมีได้ ต้องมี EI สูงด้วยนะครับลองดูนะครับ คิดง่ายๆ ทำง่ายๆ อย่างนี้น่าจะทำให้มี EI สูงขึ้นก็ได้นะครับ อย่าลืมนะครับ ก่อนจะไปบริหารจัดการผู้อื่นให้เริ่มต้นที่ตัวเราเองก่อนครับ

 

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน]

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)Personnel Management การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง การจัดการทั่วไป กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

สภาพโลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้นด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไปเพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้นHR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้นดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเองทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้วด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึง  การที่นายจ้างจัดการเรื่องการเรียนรู้  ให้บุคลากรของตนภายในในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง  เพื่อให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน  และเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าของบุคลากร                ในฐานะที่ข้าพเจ้าทำงานในภาครัฐวิสาหกิจ องค์การขนาดใหญ่ คือ องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย   และเป็นรัฐวิสาหกิจเช่นเดียวกับหลาย ๆ รัฐวิสาหกิจในประเทศไทยที่จะต้องทำการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation)   และทำการแปรสภาพ (Privatization)  ตามข้อกำหนดของ WTO  คือจะต้องทำการเปิดเสรีธุรกิจโทรคมนาคมภายในปี พ ศ. 2543ซึ่งขณะนี้รอแค่ขบวนการทางด้านกฎหมายเท่านั้นเอง                องค์การโทรศัพท์ฯ.  ก็เป็นเช่นเดียวกับหน่วยงานหรือองค์การทุก ๆ องค์การ      ที่มีการวางแผนสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (บุคลากร)หลากหลายหลักสูตรด้วยกัน     ในทุก ๆ ปีการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นและต้องดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์  โดยเฉพาะการฝึกอบรม  (Training)  ก็ยิ่งจำเป็นที่สุด     ไม่ว่าจะเป็นทางด้านช่าง , ด้านระบบบัญชี ,ด้านการพัสดุ ฯลฯ.     การวางแผนด้านการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์  จะไม่ใช่เป็นลักษณะงานประจำ (Routine) จะมีการค้นคิดหากลยุทธ์ (Strategy) ต่าง ๆ หลากหลาย มาทำการฝึกอบรมบุคลากร  เพื่อพัฒนาพนักงานให้พร้อมและตื่นตัวอยู่เสมอ  โดยเฉพาะในปัจจุบันข้อมูลข่าวสารสารสนเทศมีมากมายจากทุกสารทิศด้วยแล้ว   ก็ยิ่งจะต้องทำการพัฒนาบุคลากรให้ พร้อมยิ่งขึ้น  หลักสูตรการฝึกอบรมจะมีทั้งอบรมภายนอกองค์การและภายในองค์การเอง  ปีหนึ่ง ๆองค์การโทรศัพท์ฯ.ลงทุนในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเงินหลาย 10 ล้านด้วยกัน

                อย่างไรก็ตามการจะวางแผนหรือการจะกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ    ในการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ฯ. ก็จะต้องได้รับความเห็นชอบในภาพรวมของแผนและงบประมาณจากสภาพัฒน์ฯ. และ / หรือจากสำนักงบประมาณเช่นเดียวกับข้าราชการ

                 การฝึกอบรบ (Training)   :   คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1.       knowledge  : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม       ให้ได้หลากหลาย  ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2.       Skill  :  คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย   เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3.       Attitude  :  คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ     โดยเฉพาะกับลูกค้า  เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4.       Behavior  :  คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ      เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม     เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา-2-           การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)  :   คือการพัฒนาพนักงาน    เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้  องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง    หลักสูตรสำหรับการอบรม    จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1.       Supervisor Grid 2.       Managerial Grid3.       Management By Objective (MBO)4.       Mini MBA.

จะเน้นให้พนักงานอบรมโดยเฉพาะพนักงานระดับผู้บริหารระดับต้นขึ้นไป  ให้รู้จักการสร้างทีมงาน, ให้รู้จักวัตถุประสงค์ขององค์การ,ให้รู้จัก Vision , Mission ขององค์การ  มีการแบ่งกลุ่มเล่นเกมต่าง ๆ    เพื่อความสามัคคีและให้รู้จักสับเปลี่ยนหน้าที่ของผู้บริหารทำให้พนักงานสามารถทำงานไดหลายหน้าที่เมื่อยามจำเป็น   เป็นการเตรียมพร้อมเสมอสำหรับการทำงาน  และท้ายสุดก็ปลุกจิตสำนึกให้พนักงานรักงาน , รักองค์การและอยากจะทำงานกับองค์การจนเกษียนอายุ

            ผลกระทบจากการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  : จะเห็นได้ว่า  ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นผลกระทบในทางที่ดี  และสอดคล้องกับการเรียนการสอน HRD. ในวิชา HRM. ของท่านอาจารย์ได้เป็นอย่างดี   ทำให้พนักงานมีการตื่นตัวเป็นการผนึกกำลัง (Synergy) พร้อมที่จะปฏิบัติงานทุกเมื่อ  ทำให้รักองค์การมากยิ่งขึ้น   พร้อมที่จะทุ่มเทการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดให้เล่นเกม  จะเป็นภาพสะท้อนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและแสดงทัศนคติที่แท้จริงของตนเองออกมา    การกล้าแสดงออกในการเล่นเกมทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความสามารถ , ทักษะของพนักงานเหล่านั้น    และสามารถเก็บเป็นข้อมูลไว้สำหรับสนับสนุน (Promote)     เพื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเมื่อมีโอกาส                 สรุป   การจัดการทรัพยากรมนุษย์    เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน    เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน  เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม  และประเทศชาติ

                การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์     มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร      โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม  แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง  (Self Development)  ให้พร้อมเสียก่อน  เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ 

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก 

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นการวิเคราะห์งาน หรือที่เรียกว่า “ Job Analysis ” ที่เป็นกระบวนการระบุถึงงานที่จะต้องทำ ซึ่ง Walker , J ได้ระบุถึงเป้าหมายของ Job Analysis ดังต่อไปนี้ •  ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง
•  ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร
•  ทำให้หัวหน้างานโดยตรงตรวจสอบว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ
•  ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น และผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการทำ Job Analysis นั่นก็คือ 1 ) Job Description ที่เรียกว่า ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือ คำบรรยายลักษณะงาน หรือใบพรรณนาหน้าที่งาน ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และ 2) Job Specification ที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ               ปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการกำหนด Job Description ในอดีต นั่นก็คือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ( Output, Result) ขอให้พิจารณาตัวอย่างการกำหนด Job Description ในอดีตที่กำหนดขึ้นที่ยังไม่ได้ระบุผลลัพธ์ของงาน ดังต่อไปนี้ สรุปว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป 

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                                การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย                                ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                                การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม ระบบวินัยขององค์การ   แบ่งออกได้  3   ประเภท1.       วินัยทางลบ  (Negative  Discipline)  เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง  โดยองค์การะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก  ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย   โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง  เจตนา  และปัจจัยแวดล้อม                                การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ  ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย  ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative  Image)  ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย  ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ  เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด   ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้   เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น   โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย   ดังต่อไปนี้                                ชัดเจน   หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น  เข้าใจง่าย   และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ  เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น  ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ   ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน                                เข้าใจ  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร   เหตุผล  และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย   เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ   ปรับปรุง  หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น                                ติดตามผล  การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ  ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด  และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร  เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต                                เสริมแรง   การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด   ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว  หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย  เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง                                2. วินัยทางบวก (Positive   Discipline)  ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง  แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ   ทำให้เกิดการต้องเก็บกด  ความเครียด  และแรงกดดัน  ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว  ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ   ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต                                เดอ  เซนโซ  และรอบบินส์   ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก  ซึ่งประกอบด้วย  3  ขั้นตอน                                การเตือนด้วยวาจา  (Oral  Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า “การเตือน (Remind)” แทน  “การตักเตือน (Warning)”  เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา    และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม                                การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร  (Written  Reminder)  ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา  เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ  โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา  วิธีการแก้ไข  และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน  เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด                                การให้ตัดสินใจ (Decision – making  Leave)   ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ  ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน  เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ                                ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี  คือ  ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน  และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง  โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน  องค์การแรงงาน  หรือองค์การพัฒนาเอกชน  แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป  ไม่ทันต่อเหตุการณ์  ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน                                3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน  (Employee  Counseling)  นอกจากการดำเนินการทางวินัยแล้ว  องค์การอาจนำวิธีการให้คำปรึกษาแก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของบุคลากรให้เหมาะสมมาใช้ก่อนเริ่มดำเนินการทางวินัย  เนื่องจากปัญหาทางวินัยเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน  ละเอียดอ่อน  และเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย  ตลอดจนปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงส่วนน้อย  หรือที่เรียกว่า  “ยอดของภูเขาน้ำแข็ง (Tip  of  the  Iceberg)”  ซึ่งการดำเนินการทางวินัยอาจเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ  ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง  และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต  การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการที่นำมาประยุกต์ใช้ในหลายองค์การ  โดยทั้งผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานจะร่วมกันค้นหา  วิเคราะห์  และพยายามแก้ไขสาเหตุของปัญหาให้หมดไป  เพื่อมิให้เป็นต้นเหตุของปัญหาแก่ทั้งองค์การและบุคลากรอีก                                ในทางปฏิบัติองค์การไม่จำเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยเพียงระบบเดียว  องค์การสามารถนำระบบวินัยทั้งสามมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติตนตามที่องค์การต้องการได้  เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรประพฤติตนเบี่ยงเบนจากขอบเขตที่กำหนด  โดยเฉพาะสถานการณ์ปัจจุบันที่มีความผันแปรของกระแสสังคมสูง  ซึ่งก่อให้เกิดแรงผลักดันทั้งด้านบวกและด้านลบต่อบุคลากร ประเภทของปัญหาด้านวินัย                                วินัยเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีรายละเอียดมาก  และมีขอบเขตกว้างขวางส่งผลให้ปัญหาด้านวินัยมีมากมาย  และอาจเกี่ยวข้องกันกับหลายปัญหาขององค์การ   ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ  จำแนกไว้เป็น   4    ชนิด1.       การเข้างาน (Attendance)2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน (On – the – job  Behaviors)3.       ความไม่ซื่อสัตย์  (Dishonesty)4.       กิจกรรมนอกองค์การ  (Outside  Activities)                                    ประเภทของปัญหาทางวินัย                              พฤติกรรมของพนักงาน                 1. การขาดงาน                                                                      - การหนีงาน                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่จำเป็น                                                                                                                - การขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาต                 2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน                                             - ปฏิบัติงานผิดพลาด                                                                                                                - ทำลายข้าวของส่วนรวม                                                                                                                - พกพาอาวุธในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เล่นการพนันในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - เมาสุราขณะปฏิบัติหน้าที่                                                                                                                - ทะเลาะวิวาทในสถานที่ทำงาน                                                                                                                - ก้าวร้าวทางเพศต่อพนักงานอื่น                 3. ความไม่ซื่อสัตย์                                                               - ขโมย                                                                                                                - ทุจริต                                                                                                                - ให้ข้อมูลหรือเอกสารเท็จ                                                                                                                - ปิดบังความผิด                 4. กิจกรรมภายนอกองค์การ                                              - การชุมนุมประท้วงอย่างผิดกฎหมาย                                                                                                                - ประกอบอาชญากรรม                                                                                                                - ประพฤติตนเสื่อมเสียทางสังคม                                                                                                                - ปฏิบัติงานให้องค์การคู่แข่ง                                 เนื่องจากความหลากหลายปัญหาด้านวินัยที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ  ทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยอาจมองข้ามปัญหาที่ไม่สำคัญไปบ้าง  เพื่อให้มีเวลาดำเนินการด้านอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ   นอกจากนี้บุคลากรที่มุ่งเน้นรายละเอียดด้านวินัยมากจนเกินไป           อาจโดนเพื่อนร่วมงานวิจารณ์ว่า  “มีเวลาว่างมากจึงคอยจับผิดผู้อื่น”  ซึ่งจะเป็นผลเสียต่อตนเองและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน                              &nbsp

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการทรัพยากรมนุษย์    เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน    เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน  เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม  และประเทศชาติ                การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์     มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร      โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม  แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง  (Self Development)  ให้พร้อมเสียก่อน  เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน

1.     การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ พนักงานจะเต็มใจทำงานที่ตนมีความสามารถทำได้ ฉะนั้น การคัดเลือกคนให้ เหมาะสมกับงานที่เขาถนัด มีความรู้ความสามารถ เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่มอบหมาย จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีตามมา

2.     แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง คนที่เข้ามาใหม่มักจะประสบปัญหายุ่งยาก และลำบากใจ เพราะใหม่ต่อสถานที่ ใหม่ต่อบรรยากาศในสถานที่ทำงาน ใหม่ต่อเพื่อนฝูง และผู้บังคับบัญชา ตลอดจนระเบียบข้อบังคับ ฯลฯ ถ้ามีการแนะนำ อย่างถูกต้อง จะทำให้คนใหม่เกิดความมั่นใจและสบายใจ ไม่อึดอัดและเสียเวลาในการศึกษา ด้วยตนเอง ซึ่งการปล่อยให้พนักงานใหม่ศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเอง อาจได้รับแนวความคิดที่ผิดๆ ซึ่งเป็นผลร้ายต่อ องค์การได้

3.     พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว ตามหลักจิตวิทยาแล้ว คนเราทุกคนต้องการได้รับคำชมเชยจากคนอื่น โดยเฉพาะเมื่อทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดสำเร็จ หรือได้ใช้ความพยายามทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง ถ้าไม่มีใครสนใจ ก็รู้สึกผิดหวังน้อยใจ กลายเป็นคนเฉื่อยชาไปทันที ดังนั้นหัวหน้างานควรให้ความสนใจ ชมเชยบ้างเป็นบางครั้งคราวตามโอกาสอันสมควร แต่มิใช่ทำพร่ำเพรื่อ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นแล้ว พนักงานจะกลับมองเห็นว่า หัวหน้าไม่มีความจริงใจ แกล้งชมเพื่อหลอกใช้

4.     ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ ทุกคนต้องการให้คนอื่นยอมรับนับถือ และให้เกียรติบ้างตามสมควร ดังนั้นระเบียบข้อบังคับ คำสั่งหรือประกาศที่ออกมานั้น พนักงานยินยอมปฏิบัติด้วยความจริงใจหรือไม่ มีการประชดหรือไม่ ควรสังเกตดู เพราะบางครั้งระเบียบข้อบังคับ ที่ออกมานั้น อาจเป็นการกดขี่ เอารัดเอาเปรียบ หรืออาจเป็นการหมิ่นเกียรติยศหรือศักดิ์ศรีของพนักงาน ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้น พนักงานอาจกลั่นแกล้งเอาได้ การออกระเบียบเคร่งครัดหยุมหยิม จึงเป็นภัยแก่นายมากกว่าเป็นผลดี ดังนั้นจึงควรพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบ เสียก่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้อยคำที่ใช้ ควรเป็นในลักษณะที่สร้างสรรค์ ในทางที่จะก่อให้เกิดความร่วมมือจากพนักงาน ด้วยความเต็มใจโดยปราศจากการบังคับนี้ ควรถือหลักที่ว่า "ทุกคนย่อมมีความหยิ่งในศักดิ์ศรีของตนเสมอ" การออกระเบียบข้อบังคับทุกครั้ง ควรชี้แจงเหตุผล และความจำเป็นของระเบียบนั้นๆ ให้พนักงานทราบเสมอ พร้อมทั้งชี้แจงว่าถ้าไม่ปฏิบัติตามแล้ว จะเกิดผลเสียหายต่อองค์การอย่างใด และถ้าปฏิบัติตามแล้วจะเกิดผลดีอย่างไร อีกประการหนึ่ง ระเบียบข้อบังคับควรเป็นระเบียบที่เป็นธรรม สมเหตุผลที่พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้5.     เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ที่จะทำให้พนักงานที่มีความขยันขันแข็งในการทำงาน เกิดความพอใจและรักงานนั้นคือ ต้องยอมรับว่าพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของกิจการ ดังนั้น ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่อาจเป็นผลกระทบต่อสภาพการทำงาน หรือสภาพการจ้างแล้ว ควรปรึกษาหารือกับพนักงาน

6.     สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน พนักงานทุกคนต้องการความมั่นคงในงาน ฝ่ายจัดการควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า มีหลักประกันในการทำงานอย่างใดบ้าง เช่น การเจ็บป่วยหรือการบาดเจ็บในงาน การเลิกจ้าง การเกษียณอายุ เป็นต้น นอกจากนี้ยังรวมถึงหลักประกันความยุติธรรมในการปฏิบัติของพนักงานอีกด้วย ถ้ามีหลักประกันในการทำงานแล้ว พนักงานก็จะเกิดความมั่นใจ ไม่มีกังวล จะอุทิศกำลังกายและจิตใจในการทำงานอย่างเต็มที่ หัวหน้างานถือ เป็นผู้แทนของนายจ้าง ในการ ดำเนินการดูแลเรื่องเหล่านี้ 7.  ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม ความยุติธรรมเป็นสิ่งที่ทุกคนปรารถนา พนักงานก็เช่นเดียวกัน ถ้าเกิดความรู้สึกว่าตนไม่ได้รับความยุติธรรมจากผู้บังคับบัญชา หรือฝ่ายจัดการแล้ว ขวัญกำลังใจของพนักงานจะเสื่อมลงทันที ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นการ กล่าวชมเชย การเลื่อนขั้น โยกย้ายงานหรือปลดออก หรือการกระทำอย่างอื่นๆ ก็ดีควรกระทำด้วยความจริงใจและ บริสุทธิ์ใจ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง หรือเห็นแก่ญาติมิตรหรือเพื่อนฝูง ต้องจัดทำทะเบียนประวัติพนักงานให้ถูกต้อง ทันการเสมอ เพื่อใช้ประโยชน์ในการประกอบการพิจารณาตัดสินดำเนินการด้วยความยุติธรรม  8.  สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน ความภาคภูมิใจในงานและสถานที่ทำงานของตน เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงาน ทำงานด้วยความเต็มใจ และก่อให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ถ้าพนักงานขาดความภูมิใจในงานแล้ว ค่าจ้างและสวัสดิการ หรือปัจจัยอย่างอื่นอาจไร้ความหมาย ไม่สามารถจูงใจพนักงานได้ ดังนั้น ฝ่ายจัดการจึงควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า งานของเขาที่ทำอยู่นั้นมีความสำคัญต่อองค์การเพียงใด มีประโยชน์ต่อองค์การหรือสังคมอย่างใด หรือไม่ ทั้งนี้เพื่อความภาคภูมิใจในงาน 9. การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน การจัดองค์การต้องกระทำโดยรอบคอบ ควรจัดแผนภูมิแบ่งหน่วยงานให้ชัดเจน มีผู้รับผิดชอบลดหลั่นกันมา ตั้งแต่ระดับสูงสุดลงมาจนถึงขั้นต้น โดยถือหลักว่า"พนักงานคนเดียว ไม่ควรมีผู้บังคับบัญชาหลายคน" เพราะการมีผู้บังคับบัญชาหลายคนนั้น แต่ละคนอาจจะออกคำสั่งต่างกัน ทำให้ผู้รับคำสั่งเกิดความยุ่งยากใจ ไม่รู้ว่าจะปฏิบัติตามคำสั่งไหนดี หรือไม่รู้ว่าจะเลือกทำอะไรก่อนอะไรหลัง การสั่งงานควรเป็นไปตามลำดับขั้น ควรจะหลีกเลี่ยงการข้ามชั้นให้มากที่สุด 10. นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง ทั้งนี้เพื่อสร้างความเป็นกันเองในหมู่พนักงาน และเพื่อสร้างความสามัคคี อีกทั้งเป็นการสร้างขวัญกำลังใจที่ดีให้เกิดแก่พนักงานอีกด้วย พนักงานจะได้มีโอกาสผ่อนคลายความตึงเครียดในการทำงาน การมุ่งแต่เรื่องงานอย่างเดียว อาจทำให้เกิดความเบื่อหน่าย ซึ่งมีผลกระทบกระเทือนต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ ถ้าได้มีการพักผ่อนแล้ว เมื่อกลับมาทำงานจะทำให้มีการกระตือรือร้น

 

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เพื่อความสำเร็จในการดำเนินกิจการขององค์การ ผู้บริหารชั้นสูงและผู้บังคับบัญชาทุกระดับชั้น ควรตระหนักถึงความสำคัญของการจัดการบุคคล อันเป็นทรัพยากรการจัดการที่สำคัญอย่างหนึ่ง ควรทำความเข้าใจและส่งเสริมให้เกิด การจัดการบุคคลที่ดีในแผนกของตน เพราะหวังพึ่งฝ่ายบุคคลนั้น ย่อมไม่เพียงพอ ทั้งนี้เพราะฝ่ายบุคคลนั้นมีหน้าที่เพียงดูแลว่า ผู้บังคับบัญชาในสายงาน ทำการจัดการบุคคลให้ถูกต้องตามหลักการและนโยบายเท่านั้น ไม่มีอำนาจที่จะเข้าไปจัดการด้วยตนเอง หน้าที่หลักก็คือ การให้ความช่วยเหลือ แนะแนว ให้คำปรึกษาแก่ผู้บังคับบัญชาในสายงาน ให้นำเอานโยบายไปปฏิบัติให้ถูกต้อง ในการปฏิบัติหน้าที่ประจำวัน ไม่ว่าเจ้าหน้าที่ของฝ่ายบุคคลจะเก่งกาจสักเพียงใดก็ตาม ไม่ว่าแผนงานหรือ ระเบียบปฏิบัติที่วางไว้จะวิเศษเพียงใดก็ตาม การจัดการและการบริหารบุคคล ไม่อาจดำเนินไปได้สำเร็จ ถ้าผู้บังคับบัญชาในสายงาน มิได้ปฏิบัติหน้าที่การจัดการบุคคลของตน

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องอาศัยกลยุทธ์และการวางแผนที่รอบคอบ โดยผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ได้ผลต้องยึดสูตร P+I = C

      การเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรมีอยู่หลายประเภท หลายระดับ ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงในระดับโครงสร้าง ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทำงาน หรือนำเทคโนโลยีและไอเดียใหม่ๆ มาใช้ในองค์กร แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดและยากที่สุด คือ การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งต้องทำควบคู่ไปกับการเปลี่ยนทัศนคติ และค่านิยมของคนในองค์กร

      เหตุที่การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยากที่สุด เพราะผู้บริหารส่วนใหญ่มักมองภาพวัฒนธรรมองค์กรของตนเองผิดพลาด มองตามความคาดหวัง มากกว่ามองตามความเป็นจริง

      หากต้องการทำความเข้าใจกับวัฒนธรรมองค์กรให้ถ่องแท้ ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่า ให้ลองสมมติว่าตนเองเป็น "คนนอก" แล้วลองตอบคำถามต่อไปนี้

      เช่น หาคำสั้นๆ ที่จะใช้อธิบายบริษัทของคุณคือคำใด? อะไรคือสิ่งที่สำคัญขององค์กร? ใครที่ได้รับการเลื่อนขั้นในองค์กร? และองค์กรจะให้รางวัลแก่พฤติกรรมแบบใด? คำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราเข้าใจภาพของวัฒนธรรมองค์กรชัดขึ้น

      "วัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องของคน ซึ่งมีหลายระดับ ตั้งแต่ระดับบุคคล ระดับทีม และระดับองค์กร" ดร.ธีระชัย เชมนะสิริ นักบริหาร นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ และอดีตนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ซึ่งปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการสถาบันการบริหารการพัฒนาองค์การ หรือ Grid Thailand ในฐานะผู้เชี่ยวชาญการสร้างวัฒนธรรมองค์กร กล่าว

      ดร.ธีระชัย เปรียบองค์กรเสมือน "ภูเขาน้ำแข็ง" ส่วนที่พ้นน้ำซึ่งเรามองเห็นเป็นเพียง 10% ของภูเขาน้ำแข็งทั้งลูกเท่านั้น ซึ่งก็เปรียบเหมือนผลประกอบการขององค์กร ตลอดจนทรัพย์สินและตัวเลขต่างๆ ตลอดจนแผนการและระบบที่คนภายนอกสามารถรับรู้ได้

      "แต่อีก 90% ที่เหลือ ซึ่งเป็นส่วนใหญ่ขององค์กร คือ สิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความกลัว ทัศนคติ อารมณ์ บรรทัดฐาน ตลอดจนวัฒนธรรมขององค์กรนั้นๆ"

      แล้วเมื่อคิดจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงมักตั้งคำถามกันบ่อยๆ คือ เราจะเปลี่ยนอะไร และจะเปลี่ยนอย่างไร

      ดร.ธีระชัย กล่าวว่า มีกลยุทธ์ที่ผู้บริหารควรทราบก่อนทำการเปลี่ยนแปลงก็คือ สูตรจำง่ายๆ ว่า "P+I=C"
หรือ Participation + Involvement = Commitment
P (Participation) การมีส่วนร่วม ,
I (Involvement) คือ การเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง และ
C (Commitment) คือ ความมุ่งมั่น
"ในการเปลี่ยนแปลงองค์กร มีการตอบสนองหลายแบบ ซึ่งคนจะไม่ทำตามหากไม่เห็นความสำคัญ คนจะไม่ทำตามหากไม่เข้าใจ และคนจะไม่ทำตามหากไม่ได้มีส่วนร่วม ดังนั้นเราจึงมีสูตรแก้ที่ใช้ได้ผล นั่นก็คือ P+I=C คือ เมื่อพนักงานได้เข้าใจและมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง เขาก็จะมีความตั้งใจที่จะเปลี่ยน

      สมมติว่า บริษัทประกาศว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงการติดต่อสื่อสารในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการใช้อีเมล เมมโม แฟกซ์ หรือวิธีใหม่ๆ ก็จะทำให้อีก 90% ตกใจ เกิดเป็น emotional reaction ไม่ว่าจะเป็นความสงสัย ความผิดหวัง ความโกรธ ความไม่พอใจ"
สามารถแบ่งการตอบสนองจากพนักงานได้เป็น 4 กลุ่มด้วยกัน นั่นคือ กลุ่มที่มี emotional reaction ที่ยังคงมีความสงสัยและข้องใจ, กลุ่มที่เต็มใจจะลองทำการเปลี่ยนแปลง, กลุ่มที่เชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงจะได้ผล และกลุ่มที่มุ่งมั่นที่จะก้าวไปข้างหน้า
"หากจะแก้ เราต้องแก้ที่ทัศนคติ ค่านิยม ความเชื่อ พฤติกรรม เป็นเรื่องของการเปลี่ยน mindset หรือความเชื่อที่ส่งผลต่อพฤติกรรม ดังนั้นเมื่อจะประกาศการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารระดับสูงควรมีการวางแผนการสื่อสารดีๆ มีการทำ dialog, discussion และการรับฟังความคิดเห็นของอีกฝ่าย"

      เขายกตัวอย่างบริษัทที่สถาบันการบริหารการพัฒนาองค์การ หรือ Grid Thailand เข้าไปเป็นที่ปรึกษาในการปฏิบัติการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ขององค์กร ได้แก่ บมจ.บ้านปู (BANPU) ผู้ดำเนินธุรกิจถ่านหิน และธุรกิจไฟฟ้า ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีสาขาอยู่ในประเทศอินโดนีเซียและจีน

      วิธีการที่ Grid Thailand เข้าไปดำเนินการ คือ การสัมภาษณ์เชิงลึกกับผู้บริหารและพนักงานบ้านปูจำนวน 17 คน ในโครงการ "ปลูกฝังและติดตามค่านิยมร่วมบ้านปู" ซึ่งเป็นโครงการที่ต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2547
"เดิม Core Values ที่บ้านปูยึดมั่น ก็คือ Integrity, Team Spirit, Dedication, Dicipline และ Open to Criticsm ซึ่งลักษณะดังกล่าวจะสะท้อนให้เห็นภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่ต้องการสื่อให้คนนอกรับรู้ ก็คือ นวัตกรรม (Innovation) และความเป็นมืออาชีพ (Professional) แต่พอหลังจากที่เราได้พูดคุยสัมภาษณ์กับผู้บริหารและพนักงาน ผ่านการทำ focus group ก็ได้ BANPU SPIRIT ออกมา ซึ่งเป็นภาพลักษณ์ที่พนักงานทุกคนต้องการ อันสะท้อนมาจากวัฒนธรรมองค์กรของบ้านปูเอง อันได้แก่ Innovation, Integrity, Care และ Synergy และในที่สุดบ้านปูก็ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนค่านิยมร่วม"

      ดร.ธีระชัย ทิ้งท้ายว่า การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ต้องดีลกับ "คน" ต้องปรับทัศนคติ ค่านิยม และความเชื่อ หากสามารถปรับเปลี่ยนตรงนี้ได้ ผลลัพธ์ซึ่งเป็น "ผลงาน" ที่ดี จะตามมา

      "อุปสรรคของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร คือ กรอบความคิด เราต้องให้พนักงานฝึกคิดนอกกรอบ เพื่อที่จะรับกับความเปลี่ยนแปลงได้"

[น.ส.ดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม รหัส4950504306 กศ.ปช.รุ่น10 ม.3]

  eWEEK ฉบับที่ ปักษ์หลัง กุมภาพันธ์ 2549
Business Strategies บางจากฯ วางระบบ Oracle Human Capital Management ยกระดับขีดความสามารถบุคลากรตามนโยบาย e-HR
โดย Oracle

บริษัท บางจาก (มหาชน) ได้ลงนามในสัญญาติดตั้งซอฟต์แวร์ ระบบบริหารทรัพยากรบุคคล “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอ็นเตอร์ไพรส์ ฮิวแมน แคปิตอล แมเนจเม้นท์” (Oracle PeopleSoft Enterprise Human Capital Management) เพื่อช่วยยกระดับการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ตามนโยบาย e-HR (Electronic Human Resource) เพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงรองรับการขยายตัวธุรกิจ ตามเป้าหมาย 5 ปีที่ได้กำหนดไว้แล้ว

ดร. อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจากฯ (มหาชน) เปิดเผยว่า หลังจากที่บริษัทฯ ประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างการเงินไปแล้วเมื่อปี 2547 ในปี 2548 จนถึงขณะนี้ บริษัทฯ อยู่ระหว่างดำเนินการปรับโครงสร้างธุรกิจ โดยดำเนินการโครงการปรับปรุงคุณภาพน้ำมัน เพื่อปรับปรุง โรงกลั่นให้เป็นโรงกลั่นประเภท Complex Refinery ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จในต้นปี 2551 ดังนั้น เพื่อให้ บางจากฯ สามารถเติบโตและรองรับการขยายตัวของธุรกิจในอนาคต ตลอดจนบรรลุตามเป้าหมาย 5 ปี ที่กำหนดไว้แล้ว บริษัทฯ จึงได้เร่งพัฒนาองค์กรยกระดับการบริหารจัดการด้วยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยล่าสุด มาช่วยในการพัฒนาพนักงานของบริษัทฯ สำหรับแผนการพัฒนาด้านทรัพยากรบุคคลนั้น บางจากฯ ได้เริ่มนำแนวคิด Competency มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร โดยเน้นการสร้างคุณลักษณะหลัก ด้านความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมของทั้งผู้บริหารและพนักงาน (Core Competency) ให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมาย 5 ปีของบริษัทฯ พร้อมกันนี้ ยังได้พัฒนาระบบสารสนเทศของระบบงานบุคคลให้เป็นระบบ e-HR (Electronic Human Resource) จึงได้มีการติดตั้งระบบซอฟท์แวร์ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอ็นเตอร์ไพรส์ ฮิวแมน แคปิตอล แมเนจเมนท์” (Oracle PeopleSoft Enterprise HCM) ซึ่งเป็นระบบที่ทันสมัยสอดคล้องกับวิถี การทำงานใหม่ ซึ่งพัฒนาขึ้นบน Web Base : any where any time พนักงานทุกระดับจึงสามารถ ใช้งานได้ง่าย สะดวก (User Friendly) ทุกที่ ไม่ต้องเสียเวลาเรียนรู้ใหม่ และมีครบโมดูลทำให้สามารถเชื่อมโยงงานบริหารบุคคลทุกด้าน จึงสะดวก รวดเร็ว มั่นใจในความถูกต้องของข้อมูลจากศูนย์กลาง ผู้บริหารระดับสูงสามารถเรียกดูข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจได้แบบเรียลไทม์ ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ในการบริหารจัดการองค์กรและการพัฒนาพนักงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย ระบบซอฟต์แวร์ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอชซีเอ็ม” (Oracle PeopleSoft HCM) เป็นระบบที่มีฟังก์ชั่น ที่ครบครันและใช้งานง่าย บางจากฯ นำมาใช้งานในปัจจุบัน ประกอบด้วย 14 โมดูลย่อย คือ ระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resources) ระบบเงินเดือน (Global Payroll) ระบบบันทึกเวลา (Time and Labor) ระบบการรับสมัครงาน (Candidate Gateway) ระบบการจ้างพนักงาน (Talent Acquisition Manager) ระบบการจ่ายผลตอบแทนอิเล็กทรอนิกส์ (e-Compensation) ระบบการจ่ายผลตอบแทนอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้จัดการ (e-Compensation Manager Desktop) ระบบประวัติพนักงานอิเล็กทรอนิกส์ (e-Profile) ระบบประวัติพนักงานสำหรับผู้จัดการ (e-Profile Manager Desktop) ระบบการพัฒนาทางอิเล็กทรอนิกส์ (e-Development) ระบบสิทธิประโยชน์ (e-Benefits) ระบบการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ (e-Pay) ระบบการประเมินผลการปฎิบัติงาน (e-Performance) และระบบพอร์ทัลหลักด้านบริหารทรัพยากรบุคคล (HRMS Portal Pack) การติดตั้งระบบ “ออราเคิล พีเพิลซอฟท์ เอชซีเอ็ม” ของบางจากฯ ในครั้งนี้ แบ่งเป็น 2 เฟส สำหรับเฟสแรกจะดำเนินการติดตั้งระบบแอพพลิเคชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะแล้วเสร็จในราวเดือนมิถุนายน 2549 ส่วนเฟสที่ 2 จะเป็นส่วนการติดตั้งระบบเงินเดือน ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จในราวเดือนตุลาคม 2549 

[น.ส.ดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม รหัส4950504306 กศ.ปช.รุ่น10 ม.3]

 

HR & Personnel เหมือนหรือต่างกัน…?  

เขียน : 22 กรกฎาคม 2550

ถ้าคุณอ่านในสองบทแรกแล้ว ก็คงพอทราบคำตอบของคำถามข้อนี้ได้ดีในระดับหนึ่ง HR & Personnel หมายถึง ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์กับฝ่ายบุคคลนั่นเอง  ถ้ามองย้อนไปถึงยุคของการบริหารองค์กรในอดีต ใครที่เคยเรียนวิชานี้ ก็คงคุ้นเคยกับคำว่า 4M เป็นอย่างดี ซึ่ง 4M นี้ เป็นองค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานต่างๆ ประกอบไปด้วย Man (บุคลากร) Money (เงิน) Method (วิธีการ) และ Material / Machine (วัสดุอุปกรณ์ / เครื่องมือ)  จะเห็นได้อย่างชัดเจนเลยว่า Man หรือบุคลากรนั้น เป็นองค์ประกอบสำคัญอันดับแรกของการดำเนินงานทุกอย่างในโลก หากไม่มีคนเป็นตัวตั้ง เงิน (Money) ก็ไม่สามารถสำเนาตัวเองและเพิ่มปริมาณเองได้ วิธีการ (Method) ต่างๆ ในการผลิตหรือในการทำงานก็คงไม่ได้รับการพัฒนาปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น เครื่องจักร (Material / Machine) ก็คงไม่สามารถผลิตสินค้าออกมาเองได้เช่นกัน ดังนั้น...กระบวนการทุกอย่างจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้เลยหากไม่เริ่มต้นที่ “คน”  โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรต่างๆ ที่ล้วนแล้วแต่มีกระบวนการผลิต กระบวนการทำงาน หรือแม้แต่กระบวนการคิดค้นและพัฒนา  จึงปฎิเสธไม่ได้เลยว่า...คน คือ องค์ประกอบและปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่จะขับเคลื่อนให้กระบวนการต่างๆ สามารถดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก่อนหน้านี้องค์กรอาจมอง “คน” แค่เพียงว่าเป็น “คน” เป็นหนึ่งในสี่ขององค์ประกอบในการดำเนินธุรกิจเท่านั้น ไม่ได้ให้น้ำหนักหรือจัดลำดับความสำคัญว่าอะไรควรให้ความสำคัญมากหรือน้อยกว่ากัน รู้เพียงว่าแค่ใส่ไปให้ครบทั้ง 4 อย่าง ก็ทำให้เครื่องจักรผลิตสินค้าออกมาขายให้กับลูกค้าได้ก็ดีพอแล้ว  ซึ่งถ้าเป็นการดำเนินธุรกิจในอดีต ที่ลูกค้าไม่มีตัวเลือกมากนัก การผลิตไม่ได้เน้นที่คุณภาพแต่เน้นที่ปริมาณเป็นหลัก การเลียนแบบหรือการแข่งขันในตลาดมีไม่มาก หรือแม้แต่ความรับผิดชอบต่อสังคมไม่ใช่เรื่องสำคัญที่องค์กรต้องตระหนัก ในสถานการณ์เช่นนั้น ความคิดขององค์กรข้างต้นก็คงไม่เป็นปัญหาแต่อย่างใด แต่ในสภาวการณ์ปัจจุบันไม่เป็นเช่นนั้น ตลาดมีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด การลอกเลียนแบบสินค้าทำได้ง่ายแค่เพียงเสี้ยววินาที ด้วยความสามารถอันทรงพลังของเทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ลูกค้าให้ความสำคัญกับคุณภาพของสินค้าและบริการมากกว่าปริมาณ และที่สำคัญการตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการของลูกค้า ไม่ได้มองแค่ตัวสินค้าและบริการเท่านั้น แต่ลูกค้ายังมองถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร รวมถึงคุณธรรมของผู้บริหารอีกด้วย ความยากในการดำเนินธุรกิจจึงมีมากขึ้น ซับซ้อนมากขึ้น ถ้าอยากจะเป็นผู้นำในธุรกิจ รักษาฐานลูกค้าเก่าไว้ให้แน่น พร้อมกับสร้างลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง อยากทำกำไรให้ได้มากกว่าคู่แข่ง และต้องการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้เกิดขึ้นในใจของลูกค้าและสังคมภายนอก การให้ความสำคัญกับทั้ง 4M อย่างเท่าเทียมกันเหมือนเมื่อก่อนคงไม่เพียงพออีกแล้ว  เงิน วิธีการ และวัสดุอุปกรณ์...ต้องได้รับการพัฒนาปรับปรุงให้ดีที่สุด เหมาะสมกับสภาวะปัจจุบันที่สุด และที่สำคัญต้องพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดด้วย สิ่งที่จะทำให้ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ตามที่ต้องการก็คือ “คน” ดังนั้น คน...จึงถูกยกขึ้นมาเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดในการดำเนินธุรกิจ เงิน วิธีการ และวัสดุอุปกรณ์จะพัฒนาหรือหยุดพัฒนาก็ด้วยความสามารถของคนในองค์กร หากองค์กรใดหาคนหรือสร้างคนที่เก่ง ฉลาด และดีได้มากกว่าองค์กรอื่น องค์กรนั้นย่อมมีสิทธิ์เป็นผู้ชนะในตลาดที่มีการแข่งขันกันสูงในปัจจุบันได้ไม่ยาก ที่กล่าวมาทั้งหมด...เป็นที่มาของคำว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” องค์กรที่เรียกฝ่ายที่ดูแลเกี่ยวกับบุคลากรของตนเองว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” แสดงว่า...องค์กรนั้นมองมนุษย์ (บุคลากร) เป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์กร เมื่อองค์กรมองเช่นนี้ นอกจากการให้เงินเดือน การให้วันลา ให้เครื่องมืออุปกรณ์การทำงานเท่าที่จำเป็นแก่พนักงาน รวมถึงสิทธิประโยชน์ขั้นต่ำต่างๆ เท่าที่กฎหมายกำหนดแล้ว องค์กรยังมอบสิ่งอื่นให้กับพนักงานอีกด้วย ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรมพัฒนา กิจกรรมสันทนาการต่างๆ สวัสดิการและผลประโยชน์ที่นอกเหนือจากกฎหมายกำหนด เช่น โบนัส วันหยุดพิเศษ เงินรางวัลพิเศษ เป็นต้น ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่องค์กรที่ให้ความสำคัญกับพนักงานพึงทำ ซึ่งส่วนใหญ่เส้นที่แบ่งระหว่างคำว่า “ฝ่ายบุคคล” และ “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” จะอยู่ที่เรื่องของการฝึกอบรมและพัฒนาเป็นหลัก ในปัจจุบันองค์กรใดที่ยังไม่มีการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานอย่างจริงจัง ก็จะเรียกว่า “ฝ่ายบุคคล” แต่ถ้าองค์กรใดมีก็จะเรียกว่า “ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์” ส่วนสวัสดิการ ผลประโยชน์หรือกิจกรรมต่างๆ ที่เพิ่มเข้ามานั้นเป็นสิ่งที่ตามมาทีหลัง  ในปัจจุบัน องค์กรใหญ่หลายๆ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับพนักงานของตนเองมาก ด้วยการเพิ่มของแถมต่างๆ มากมายให้กับพนักงาน เพื่อดึงดูด จูงใจ และรักษาพนักงานให้เข้ามาอยู่และอยู่กับองค์กรนานๆ นั้น มักจะคิดและสรรหาชื่อฝ่ายที่ดูแลเกี่ยวกับพนักงานใหม่ ให้คลอบคลุมกับสิ่งที่องค์กรได้ทำและจัดให้กับพนักงานมากขึ้น  บางองค์กรใช้คำว่า People Group ซึ่งหมายถึงกลุ่มงานที่รับผิดชอบเรื่องของคนทั้งหมด การเรียกแบบนี้ทำให้ชื่อนี้สามารถรองรับงานใหม่ๆ เกี่ยวกับคนที่จะพัฒนาและกลายพันธุ์ได้อีกหลายๆ งานในอนาคต นอกจากนี้คำว่า People ยังสื่อให้เห็นอีกว่า...องค์กรมองว่าพนักงานคือคนในครอบครัว นั่นเพราะ อีกความหมายของคำว่า People ก็คือ คนในครอบครัวนั่นเอง แล้วอย่างนี้พนักงานจะไม่รู้สึกดีและรักองค์กรได้อย่างไร และในอนาคตวิวัฒนาการของการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ก็จะให้ความสำคัญกับ “บุคลากร” เพิ่มมากขึ้นไปอีก ซึ่งจะพัฒนาจาก Human Resources ไปเป็น Human Capital Management หรือที่หลายคนในวงการ HR คุ้นเคยกันดีในชื่อย่อว่า HC  ทำไมถึงต้องพัฒนาไปเป็น HC ก็เพราะว่า “บุคลากรขององค์กร” ไม่ใช่เป็นแค่เพียง “ทรัพยากร” อย่างหนึ่งในกระบวนการดำเนินงานซะแล้วสิ แต่ HC จะมองไปถึงขั้นที่ว่า “บุคลากรขององค์กร” เป็น “ต้นทุน” ของกระบวนการเชียวล่ะ  โดยคำจำกัดความของคำว่า “ทุนมนุษย์” หรือ (Human Capital - HC) ก็คือ เทคโนโลยี ความรู้ ทักษะ และความสามารถซึ่งติดตัวคนในองค์กร และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะการเป็นผู้นำ เป็นต้น HC จะมองว่า “บุคลากร” เป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์กรที่มีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital) ซึ่งสำคัญยิ่งต่อการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร หากองค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่เหนือกว่า ก็จะสามารถยืนอยู่ในสถานะที่เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ดังนั้น ในอนาคตการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะให้ความสำคัญกับ “บุคลากร” มากยิ่งขึ้นไปอีก พนักงานทุกคนขององค์กรจะได้รับการดูแล รักษา และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ด้วยเครื่องมือการบริหารต่างๆ มากยิ่งขึ้น เพราะ “บุคลากร” เป็นถึง “ต้นทุน” ไม่ใช่เพียงแค่เป็น “ทรัพยากร” ในกระบวนการดำเนินงานขององค์กรอีกต่อไปแล้ว ทั้งหมดนี้คือความแตกต่างกันของคำว่า HC ในอนาคต HR ในปัจจุบัน และ Personnel ในอดีต...“แค่ชื่อฝ่ายที่ต่างกันไม่สามารถทำให้พนักงานมีความรู้สึกต่อองค์กรเปลี่ยนไปได้แน่นอน...หากเนื้องานในฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ในวันนี้ยังเป็นเหมือนฝ่ายบุคคลในอดีต” 

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช. รุ่น 10 ม.3 เลขที่ 10]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ *(การจัดการงานบุคคล)personnel  management   คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                   3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.    วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.    จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.    โครงการต่างๆขององค์การ4.    ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคล

งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้

 (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง 

 (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ 

 (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ

  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน 

 (5)  การพัฒนาบุคคล 

 (6)  การให้พ้นจากงา              1.    การวางแผนกำลังคน

 การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล

การวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน]

“ Personnel  Management ” (การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก                 ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้     ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

 การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน(The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง

คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)
ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ
3. หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment)

การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง
4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความป

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

          ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้(1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                              1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)                         2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.        ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.   อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.     ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.       ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)                  วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้                        1.  เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน           2.  เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด           3.   เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.  เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด           5.  เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

                        การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

                   1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                         2.   อัตราการออกจากงานสูง             3.  การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด           4.  การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.   ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.   การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน           9.การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน                  ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม                         กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้1.        การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resourceplanning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้(1)  การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ(2)  การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน(3)   การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน 

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่าน

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

HR Scorecard คืออะไร HR Scorecard เป็นเครื่องมือสำหรับใช้ประเมินผลสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและเพิ่มขีดสมรรถนะกำลังคนขององค์กรให้มีความเข้มแข็งและสอดรับกับภารกิจขององค์กร

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization) 6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

 

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

จะบริหารคนหรือทุนมนุษย์ สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง > ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value) ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard) > การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว ใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์ องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า 1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่ 2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง 3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น (ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 การจัดการทั่วไป]

การประเมินผลแบบ 360

สมาชิกในกลุ่มทั้งหมด

1.กัลย์สิรี         กรุงขุนทด           4950504303

2.จุฬาลักษณ์  เข็มมา                 4950504307

3.พัชราภรณ์    อินทร์สูงเนิน       4950504318

4.วรรณา         ทุมพงษ์               4950504332

5.สกุลสิน        พรมทองดี           4950504340

6.อรพิน           หวังประสพกลาง 4950504353

7.สมจิน           พลยุทธภูมิ          4950504341

8.อรอนงค์      โนนคำ                 4950504354

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา        ¶                                     ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

การวางแผนกำลังคน

การแสวงหาบุคคล

    
           ¹                                   º                                               »    

ภาพที่  7.1  กระบวนการจัดการงานบุคคล

          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน

การพรรณนางาน

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

การประเมินค่าของงาน

การกำหนดอัตราค่าจ้าง

             

 

ภาพที่  7.2  การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนตำแหน่งค่าจ้าง  ภาพที่  7.3  องค์ประกอบของตำแหน่ง                  การวิเคราะห์งาน                       การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                       การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.           ชื่อของงาน2.           สถานที่ทำงาน3.           สรุปลักษณะงาน4.           หน้าที่5.           เครื่องมือทำงาน6.           สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.           เพศและวัย2.           การศึกษา3.           ประสบการณ์4.           การฝึกอบรม5.           สุขภาพทางกายและจิต6.           ความคิดริเริ่ม7.           ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.      วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.      จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.      บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.      เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.      สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.      มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.      มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.      อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี                  การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.      การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.      การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.      การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.      การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.      วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.      นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.      ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น          การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best&n

[นางสาววีรดา อาบสุวรรณ์]

เรื่อง competency

สมาชิกในกลุ่ม

1. นางสาวนิวิท  เพียรเกษม  4950504312

2. นางสาวบังอร ดวงเข็ม      4950504313 

3. นางสาวประพริม  ครุฑขุนทด 4950504315

4. นางสาวพัชรี  ศรีนอก         4950504320

5. นางรจนา ภักดิโพธิ์            4950504323

6. นางสาววีรดา  อาบสุวรรณ์ 4950504335

7. นางสาวสุนันทา  หุ่นกระโทก 4950504344 

 

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333 กศ.ปช.รุ่น10 หมู่3]

รายชื่อกลุ่ม ได้รายงานเรื่อง Assessment Center.

นางสาวลดาวัลย์   เกิดโมลี       รหัสนักศึกษา        4950504327 นางสาววันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด    รหัสนักศึกษา  4950504333นางสาวศรีวิภา  เอิบผักแว่น     รหัสนักศึกษา       4950504336นางสาวศศิฉาย  บัวสำลี          รหัสนักศึกษา       4950504337นางสาวอโนทัย   ม่วงอ่อน       รหัสนักศึกษา      4950504350นายเบญจมินทร์  หมั่นบรรจง  รหัสนักศึกษา       4950504359นายเปรม            จีนตะขบ       รหัสนักศึกษา         4950504360   นายอาทิตย์        ศรีจำนงค์     รหัสนักศึกษา       4950504362            กศ.ปช.รุ่น10  หมู่ 3  โปรแกรมการจัดการทั่วไป

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก  Personel  Management  มาสู่  Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”

ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปี

เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์”  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ  คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น  ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง  คนที่มีความพร้อม       มีความตั้งใจ       มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ  ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์  Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge   ทักษะ  Skill    ความสามารถ Abilitie       ประสบการณ์  Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

 

[นางสาวมณีพร กองกิจ]

บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไปเพื่ออะไร ? บทความ โดย สมบัติ กุสุมาวลี โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6 วันที่ 16 ธันวาคม 2547 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3645 (2845) การบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นสายงานหนึ่งที่กลายเป็น "ดาวรุ่ง" (rising star) ขององค์การต่างๆ ทั้งในภาคธุรกิจเอกชน และแม้กระทั่งในหน่วยงานภาคราชการ เพราะไม่ว่าองค์การจะปรับปรุงเปลี่ยน แปลงตัวเองไปด้านไหน ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องของคนทั้งสิ้น จนอาจกล่าวได้ว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนขององค์กรอยู่ที่ "คุณภาพของคน" ในองค์กรนั้นๆ "คน" ที่เคยถูกมองเห็นว่าเป็นเพียงแค่ "ปัจจัยการผลิต" หรือให้ความสำคัญเป็นแค่ "แรงงาน" หรือ "กำลังคน" กำลังถูกนิยามวาทกรรมใหม่ว่าเป็น "ทรัพยากรมนุษย์" หรือ "ทุนมนุษย์" หน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องของคนในองค์การก็กำลังประกาศว่าจะเปลี่ยนบทบาทจาก "งานบริหารบุคคลและธุรการ" ไปเป็น "การบริหารทรัพยา กรมนุษย์เชิงกลยุทธ์" ปรากฏการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้ แพร่หลายอย่างมากใน "ภาคนักปฏิบัติ" (HR practice) อย่างไรก็ตามเรื่องราวต่างๆ เหล่านี้ย่อมมีฐานความคิดทางวิชาการเกื้อหนุนอยู่เบื้องหลัง การจะเข้าใจเรื่องเหล่านี้อย่างถ่องแท้ จึงจำเป็นต้องเข้าใจหลักทางความคิดด้วย จากการทบทวนเอกสารทางวิชาที่เกี่ยวข้อง กับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเบื้องต้น พบว่ามีการพัฒนาตัวแบบ เกี่ยวกับเรื่องนี้จากนักคิดนักวิจัยใน 2 กลุ่มประเทศสำคัญ คือ กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา และกลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร โดยสามารถจำแนกกลุ่มทางความคิดได้ดังนี้ 1.กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา สำหรับกลุ่มนี้มีตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญจาก 2 สำนักคิด คือ 1.ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard model) หรือเรียกว่ากลุ่มแนวคิดแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ" (Developmental humanism) เป็นแนวคิดกระแสหลักที่ทรงอิทธิพลและแพร่หลายที่สุด มีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิด "มนุษยสัมพันธ์" (Human relations school) ซึ่งมีจุดเน้นทางความคิดอยู่ที่เรื่องของการสื่อสารในองค์การ การสร้างทีมเวิร์ก และการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคล ให้เกิดอัตถประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุปสำหรับแนวคิดของสำนักนี้แล้ว การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับเรื่องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์การ เพราะการที่จะทำให้องค์การมีผลประกอบการที่ดีขึ้น องค์การจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการ ของบุคลากรในองค์การให้เหมาะสม และเมื่อบุคลากรได้รับการตอบสนองที่ดี ก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ทำให้องค์การเกิดภาวะอยู่ดีมีสุขทางสังคม (societal well-being) ขึ้นภายในองค์การ อันจะนำไปสู่คุณภาพและปริมาณงานที่ดีขึ้น 2.ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สำนักมิชิแกน (The Michigan School) หรือเรียกอีกนามหนึ่งว่าเป็นแนวคิดแบบ "บริหารจัดการนิยม" (Managerialism) กล่าวคือ เป็นกลุ่มที่เน้นเรื่องของ การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่มองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของฝ่ายจัดการ ธรรม ชาติของฝ่ายจัดการคือ การให้ความสำคัญอันดับแรกที่ผลประโยชน์ตอบแทนที่องค์กรจะได้รับ โดยที่เรื่องของคน และการบริหารจัดการคนเป็นเครื่องมือ ในการที่จะทำให้บรรลุสู่เป้าหมายเช่นนั้นขององค์การ ดังนั้นจึงมีผู้เรียกแนวคิดการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ของสำนักคิดนี้ว่า เป็นพวก "อัตถประโยชน์-กลไกนิยม" (Utilitarian-instrumentalism) คือมองผลประโยชน์หรือผลประกอบการ (performance) ขององค์กรเป็นหลัก โดยมีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญ ในการขับเคลื่อนองค์การให้ไปสู่ผลประกอบการที่เป็นเลิศ 2.กลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร สำหรับแวดวงวิชาการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสหราชอาณาจักรก็คล้ายๆ กับสำนักคิดของสหรัฐอเมริกา คือ มีการนำเสนอแนวคิดของ 2 กลุ่มความคิดที่มีจุดย้ำเน้นที่แตกต่างกันระหว่าง "กลุ่มอ่อน" (soft) กับ "กลุ่มแข็ง" (hard) กล่าวคือ 1.สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ "อ่อน" (soft) คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่ "คน" (human resource) มากกว่าการบริหารจัดการ (management) โดยเชื่อว่าบุคลากรทุกคน "ทรัพยากร" ที่มีคุณค่าอยู่ในตนเอง ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า จะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะต้องช่วยปลดปล่อยพลังศักยภาพทั้งมวลของ "ทรัพยากรมนุษย์" ออกมา (releasing untapped reserves of human resourcefulness) การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวนี้ จึงเน้นในเรื่องของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust) การหาแนวทางที่จะสร้างความรู้สึกถึงการ มีพันธกิจผูกพัน (commitment) เกี่ยวข้อง (involvement) และการมีส่วนร่วม (participation) ให้เกิดขึ้นในหมู่มวลพนักงาน 2.สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ "แข็ง" (hard) ก็คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่เรื่องของ "การบริหารจัดการ" (management) มากกว่าเรื่องของ "คน" (human resource) ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นภาระงานด้านหนึ่งที่องค์การจะสามารถเพิ่มพูนผลตอบแทนทางเศรษฐ กิจให้ได้มากที่สุดจากการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด แนวทางที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การบริหารจัดการองค์การให้เกิดประสิทธิ ภาพก็คือ ต้องมีการบูรณาการ (integrate) เรื่องของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม "อ่อน" ที่ใช้ปรัชญาแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนา" หรือกลุ่ม "แข็ง" ที่มีปรัชญาแบบ "บริหารจัดการนิยม" มีผู้สรุปแนวโน้มของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้อย่างน่าสนใจว่า แม้ในทางความคิดจะเป็นแนวคิดที่ต่างกลุ่มต่างสำนัก แต่ในที่สุดแล้วในทางปฏิบัติทั้ง 2 แนวคิดนี้จะต้องถูกบริหารจัดการหรือบูรณาการเข้าด้วยกัน โดยมี 4 มิติมุมมองที่จะช่วยยึดโยงกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น ได้แก่ 1.การกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะต้องบูรณาการอย่างเป็นระบบมากขึ้น ทั้งในแง่ของการบูรณาการกันเองของงานย่อยด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์การ และการบูรณาการนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับแผนนโยบายและยุทธศาสตร์ขององค์การ 2.ความรับผิดชอบในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะไม่ได้อยู่กับผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลอีกต่อไป แต่จะถูกกำหนดให้ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารสายงานด้านต่างๆ (senior line managers) จะต้องรับผิดชอบ 3.เรื่องของแรงงานสัมพันธ์ (labour relations) ที่เคยเป็นการเผชิญหน้าระหว่างผู้บริหารกับสหภาพ แรงงาน จะเปลี่ยนไปเป็นเรื่องพนักงานสัมพันธ์ (management-employee relations) ทำให้แนวคิดการบริหารจัดการคน ในองค์การเปลี่ยนจากแบบ "กลุ่มนิยม" (collectivism) ไปเป็น "ปัจเจกนิยม" (individualism) 4.แนวคิดเรื่องของการสร้างความมีพันธกิจผูก พัน (commitment) การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (sense of belonging) การคิดสร้างสรรค์และเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม ทำให้ผู้บริหารจะต้องปรับเปลี่ยนไปสู่บทบาทผู้นำในรูปแบบใหม่ๆ เช่น เป็นผู้เอื้ออำนวย เพิ่มบทบาทอำนาจ และ สร้างขีดความสามารถให้กับบุคลากร (facilitator, empowerer, enabler) อย่างไรก็ตาม การมุ่งมองจดจ่อแต่เพียงประเด็นสำคัญ ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องหลงวนอยู่ในเขาวงกตทางความคิด จนไม่อาจก้าวข้ามพ้นไปสู่ประเด็นที่สำคัญเหนือไปกว่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งยังมีคำถามที่น่าจะถามต่อไปว่า "เราควรจะบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปเพื่อ อะไร ?" คำถามเช่นนี้นอกจากจะเป็นการถาม เพื่อมุ่งทราบถึงจุดประสงค์ของเรื่องนั้นๆ แล้ว ยังเป็นคำถามเพื่อการตรวจสอบ "ค่านิยมและอุดม การณ์" ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การต่างๆ ด้วย ในแง่จุดประสงค์ของ HRM นั้นมีประเด็นที่น่าสนใจว่า การที่จะเข้าใจในจุดประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ เราจะต้องเข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์กรเสียก่อน หากกล่าวในเชิงปรัชญาก็อาจกล่าวได้ว่าการบริหารจัดการทรัพยา กรมนุษย์ไม่ได้เป็นสิ่งที่ "สัมบูรณ์" (absolute) ในตัวมันเอง แต่ทว่าเป็นสิ่งที่จะต้อง "สัมพัทธ์" (relative) ไปกับปัจจัยควบคุมนั่นคือ นโยบายการบริหารจัดการองค์กร กล่าวง่ายๆ ก็คือ เป้าประสงค์ขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในทางธุรกิจองค์กรเอกชนแบบจารีตดั้งเดิมมักจะมีเป้าหมายใหญ่ๆ สำคัญ 2 ประการ คือ ประการที่ 1 เป้าหมายของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ (goal of securing viability with adequate profitability) ซึ่งจะเกี่ยวโยงไปถึงบรรดาผู้ถือหุ้น หรือหุ้นส่วนทางธุรกิจที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนไว้หรือไม่ ประการที่ 2 องค์กรเอกชนอาจ จะต้องแสวงหารูปแบบของการมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (sustained competitive advantage) เพื่อที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดและมีกำไรที่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามในโลกยุคสมัยใหม่ที่มนุษย์ และสังคมได้ผ่านวิวัฒนาการและการพัฒนาทางความคิดและวิถีการดำรงชีวิตมาถึงจุดหนึ่ง ทำให้ยังมีสิ่งที่องค์กรพึงต้องพิจารณาให้ความสำคัญอย่างมากเพิ่มเติมอย่างมากเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเศรษฐกิจสังคมยุคปัจจุบัน ที่เกิดพลวัตผลักดันสังคมให้ก้าวสู่การเป็นระบบเศรษฐกิจสังคม บนฐานความรู้ (knowledge-based social-economy) การประกอบธุรกิจมิใช่จะมุ่งมองแต่เรื่องผลกำไร และความอยู่รอดทางธุรกิจ ตามแนวคิดแบบจารีตดั้งเดิมได้อีกต่อไป สำหรับกระแสนิยมในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะเรียกร้องให้เกิดแนวคิดที่ว่า การดำรงอยู่ขององค์กรก็จะต้องให้ความใส่ใจกับผลกระทบที่ตนเองจะก่อให้เกิดขึ้นกับสังคมโดยรวมด้วย ดังนั้นจึงเกิดประเด็นที่ 3 คือ ที่องค์กรธุรกิจเอกชนจะต้องมีเป้าหมายเรื่องความชอบธรรมทางสังคม (social legitimacy) ขององค์กรด้วย เมื่อองค์กรธุรกิจเอกชนมีเป้าประสงค์ 3 ประการข้างต้น ได้แก่ การอยู่รอดด้วยผลกำไรที่เพียงพอ การมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และการมีความชอบธรรมทางสังคม เป้าประสงค์เหล่านี้ย่อมส่งผลต่อเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งอาจจะสามารถแปลงเป้าประสงค์ใหญ่ระดับองค์การมาสู่เป้าประสงค์ย่อยในระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะสามารถช่วยให้เราเห็นภาพเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ดังนี้ 1.ในแง่ของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ (goal of securing viability with adequate profitability) นั้น การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการสร้าง "ผลิตภาพด้านแรงงาน" (labour productivity) ให้เกิดขึ้นภายในองค์การ นั่นย่อมหมายถึงว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำให้องค์การเกิดความคุ้มค่าในการลงทุน (cost-effectiveness) ที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์การ 2.ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (sustained competitive advantage) การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการที่จะทำให้องค์การพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง (responsiveness) ดังนั้นการทำให้องค์การมีความยืดหยุ่นพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน (orga nisational flexibility) อย่างยั่งยืนจึงเป็นเป้าประสงค์ที่สำคัญอีกประการของงานด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ 3.ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความชอบธรรมทางสังคม (social legitimacy) ก็ถือเป็นภาระหน้าที่สำคัญ ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีเป้าหมายที่มุ่งเน้นการสร้างความรู้สึกให้องค์กรให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม (corporate social responsibility) โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรับผิดชอบต่อบุคลากรภายในองค์กร และผลกระทบจากการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท ที่จะไปมีผลต่อสังคมภายนอก ซึ่งต่อมาได้ขยายนิยามความรับผิดชอบ ออกไปสู่ความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม ลูกค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่มต่างๆ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

จากประสบการณ์ การรักษาขวัญกำลังใจ (Morale) การเลื่อนตำแหน่งจากภายในองค์กร (Promote from within) เป็นสิ่งที่ดี แต่ถ้าเราเชื่อว่าองค์กรมีความเปลี่ยนแปลงมาก (Dynamic) การให้คนเก่าเลื่อนขึ้นไปเรื่อย ๆ เราจะไม่ได้ความคิดใหม่เลย เช่น ในราชการทหาร สามารถรับคนนอกเข้ามาเป็นนายพลบ้างหรือไม่ หน้าที่หนึ่งของผมคือการคัดเลือกผู้บริหารระดับสูงจากภายนอก เข้ามาทำงานในองค์กร เพื่อไม่ให้เกิดการ Promote from within อย่างเดียว ผู้บริหารที่อยู่หน้างานจะไม่กล้ารับผู้บริหารอื่นจากภายนอก เพราะความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ใกล้ชิดลูกน้อง ในปีที่แล้ว ผมใช้ Head Hunter สัมภาษณ์ผู้บริหารประมาณ 60 คน ได้มาเพียง 2 คน แต่การทำเช่นนี้ก็เป็นเรื่องที่ต้อง Balance ให้ดีกับ Morale ของคนในองค์กร เมื่อผู้บริหารใหม่เข้าไปทำงานแล้ว เขาจะพบกับแรงเสียดทานสูงมาก อันเป็นธรรมชาติของการเมืองในองค์กร ถ้าเขาเอาตัวรอดได้ ก็จะมีอนาคตอีกไกลว่าการลงโทษคนเลวไม่ได้ ต้องให้รางวัลคนดีไว้ก่อน ถ้าไม่ลงโทษคนเลว และไม่ให้รางวัลคนดีด้วย คนดีจะหนีจากองค์กร นอกจากนั้น จะต้องแยกแยะและให้รางวัลกับมนุษย์ให้ถูกพันธ์ ระหว่างนักพูด นักคิด และนักทำ เช่น ถ้าให้รางวัลกับนักพูดมาก คนจะเลิกทำงาน และหันมาพูดอย่างเดียว

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

1. ทรัพยากรบุคคลในฐานะแหล่งการเติบโตที่ยั่งยืน (Source of Sustainability) ทรัพยากรมนุษย์เป็นแหล่งสร้าง Competitive Advantage หรือกำลังอำนาจในการพัฒนาองค์กร เมื่อเปรียบเทียบเศรษฐกิจโลกตั้งแต่ปี 1960 ถึงปี 1988 จะเห็นความเปลี่ยนแปลงและทิศทางของ Global Production ที่ภาคเกษตรกรรมลดน้อยลง ในขณะที่ภาคการผลิตสินค้าเปลี่ยนมาเป็นภาคบริการมากยิ่งขึ้น และบริการนั้นจะเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้คนจำนวนมาก โอกาสที่คนจะได้รับการจ้างงานจึงขึ้นอยู่กับการพัฒนาอุตสาหกรรมบริการนั่นเอง ทางด้านการผลิตถึงแม้จะเติบโตขึ้นแต่ก็ไม่ได้ใช้คนมากนัก เพราะใช้ Automation ถ้าดูในแง่ธุรกิจ จะเห็นว่าธุรกิจก็เปลี่ยนจากธุรกิจผลิตสินค้าและค้าปลีกมาเป็นธุรกิจบริการมากยิ่งขึ้น และธุรกิจบริการนี้มีบทบาทด้าน GDP เพิ่มมากขึ้นหันมาดูในเชิงทรัพยากรธรรมชาติบ้าง หลายประเทศมีทรัพยากรธรรมชาติสูงมาก เช่น ไนจีเรียมีน้ำมัน อินโดนีเซียมีป่าไม้ แอฟริกาใต้มีเพชร บราซิลมีแร่ธาตุ คองโกมีอัญมณี เม็กซิโกมีแร่เงินและน้ำมัน โคลัมเบียมีมรกต และซาอุดิอาระเบียมีน้ำมัน เป็นต้น ประเทศเหล่านี้จนลงมากกว่าในอดีตเมื่อ 20 ที่ผ่านมา จะเห็นได้ว่าทรัพยากรที่เป็นกำลังอำนาจของชาตินั้นไม่ใช่ทรัพยากรที่อยู่ในแผ่นดินอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงประชากรที่อยู่ในประเทศนั้นด้วย ถ้าเปรียบเทียบ Per Capita Income ในปี 1999 บางประเทศ เช่น ไต้หวัน อิสราเอล สิงคโปร์ ฮ่องกง เดนมาร์ก เบลเยี่ยม สวิสเซอร์แลนด์ ซึ่งมีทรัพยากรธรรมชาติน้อย แต่กลับมี Per Capita Income สูงกว่ามาก ชี้ให้เห็นว่าคนในชาตินั้นมีบทบาทสำคัญในการสร้างผลผลิตและความร่ำรวยให้กับประเทศ ไม่ได้พึ่งทรัพยากรธรรมชาติแต่อย่างเดียว ในการแข่งขันระหว่างองค์กร กลยุทธ์ (Strategy) เป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดทิศทางขององค์กร ทฤษฎีการวางกลยุทธ์ต้องยึดกฎข้อหนึ่งที่ว่า กลยุทธ์ใดที่คู่แข่งขันเลียนแบบได้ย่อมไม่ใช่กลยุทธ์ และจะไม่เกิดประโยชน์ใด ๆ ต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น คู่แข่งจะสามารถเลียนแบบกลยุทธ์ด้านราคาได้ภายในเวลาน้อยกว่า 60 วัน คู่แข่งจะสามารถเลียนแบบกลยุทธ์ด้านโฆษณาได้ภายในเวลาน้อยกว่า 1 ปี แต่หากใช้คนเป็นกลยุทธ์เพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันแล้ว คู่แข่งจะต้องใช้เวลามากกว่า 7 ปี จึงจะสามารถพัฒนาคนขึ้นมาได้ทัน ทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้ในระยะเวลาอันสั้น และเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดยุทธ์ศาสตร์

[น.ส.จุฬาลักษณ์ เข็มมา 4950504307 การจัดการทั่วไป ภาค กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

ตอนเริ่มงาน HR ใหม่ๆ คำถามหนึ่งที่ผู้เขียนพยายามหาคำตอบให้ตัวเองก็คืองานด้านแรงงานสัมพันธ์มีขอบเขตแค่ไหน ซึ่งหลายครั้งผู้เขียนก็พยายามค้นคว้าจากหนังสือต่างๆ แต่ที่พบส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของกฏหมายแรงงานสัมพันธ์ และ สหภาพแรงงาน ซึ่งก็มีเนื้อหาหนักไปในทางการอธิบายข้อกฏหมายดังกล่าว ซึ่งก็ไม่ใช่คำตอบที่เราในฐานะนักบริหารทรัพยากรบุคคลพยายามค้นหาอยู่ หลังจากนั้นเมื่อทำงานมาระยะหนึ่งก็พบว่างานด้านการบริหารแรงงานสัมพันธ์หรือที่ปัจจุบันพยายามเรียกว่าพนักงานสัมพันธ์นั้น สามารถแบ่งออกได้เป็นกลุ่มงานใหญ่ๆ สองด้านคืองานระเบียบวินัย กฏหมายแรงงานและงานด้านการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างพนักงานกับพนักงานและบริษัทนั่นเอง ทั้งนี้เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนมากยิ่งขึ้นผู้เขียนจึงขอยกตัวอย่างงานในแต่ละด้านดังนี้

1. งานระเบียบวินัยและกฏหมายแรงงาน เป็นงานที่เน้นในเรื่องการควบคุมให้พนักงานทุกคนปฏิบัติตามกฏกติกามารยาทของบริษัทโดยมีกฏหมายคุ้มครองแรงงานเป็นกรอบกติกาขั้นต้น ทั้งนี้โดยธรรมชาติของสังคมไม่ว่าจะเป็นสังคมในระดับครอบครัว บริษัทหรือระดับประเทศ การอยู่ร่วมกันก็อาจจะมีปัญหากระทบกระทั่งกันเป็นธรรมดา ทำให้ต้องมีการกำหนดกฏระเบียบไว้เป็นแนวทางนั่นเอง ทั้งนี้รวมถึงบทบาทในการให้คำแนะนำแก่บริษัทให้ปฏิบัติตามกฏหมายแรงงานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย ตัวอย่างงานที่ HR ต้องเข้าไปมีบทบาทในเรื่องดังกล่าวเช่น

- การจัดทำระเบียบข้อบังคับพนักงาน
- การสื่อสารให้พนักงานเข้าใจถึงระเบียบข้อบังคับของบริษัท
- การสอบสวนการกระทำความผิดและลงโทษพนักงาน
- การเจรจาต่อรองกับสหภาพแรงงาน
- การรับและตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของพนักงาน
- การปฏิบัติตามกฏหมายแรงงานอื่นๆ เช่นกฏหมายประกันสังคม กฏหมายกองทุนเงินทดแทน กฏหมายกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ กฏหมายเรื่องอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น

2. งานด้านการส่งเสิรมความสัมพันธ์อันดีระหว่างพนักงานกับพนักงานและพนักงานกับบริษัท เป็นงานอีกด้านหนึ่งที่ HR จะต้องเข้ามามีบทบาทในการสร้างความสามัคคีให้เกิดขึ้นระหว่างบุคคลากรภายในบริษัท ซึ่งเป็นบทบาทใหม่ของ HR ในปัจจุบัน ในขณะที่บทบาทเดิมคือการควบคุมระเบียบวินัยตามที่ได้กล่าวถึงแล้วข้างต้น สำหรับภาระกิจของ HR ในส่วนนี้ที่มีการปฏิบัติกันอยู่ทั่วไปเช่น
- การส่งเสริมกิจกรรมชมรมพนักงาน
- การส่งเสริมกีฬาภายในบริษัท
- การจัดงานเลี้ยงสังสรรค์เนื่องในโอกาศพิเศษต่างๆ
- การจัดทำวารสาร บอร์ดประชาสัมพันธ์ข้อมูลต่างๆ ภายในบริษัท
- การจัดกิจกรรมร่วมกันภายนอกบริษัทเช่นการบริจาดสิ่งของช่วยเหลือเด็ก คนพิการ
- การจัดให้มีกิจกรรมเชื่อมสัมพันธ์เช่น Walk Rally , ค่ายเยาวชน
- การจัดกิจกรรมวันครอบครัว เป็นต้น ทั้งในในปัจจุบันกำลังมีเทคนิคใหม่ที่มีการประยุกต์จากแนวคิดทางการตลาดเพื่อนำมาใช้ส่งเสริมความสัมพันธ์กับพนักงาน นั่นคือเรื่อง CRM ( Customer Relation Management ) โดยมองว่าพนักงานก็คือลูกค้าภายในบริษัทที่องค์กรจะต้องจัดการบริหารความสัมพันธ์เหมือนกับลูกค้าภายนอกบริษัท ซึ่งเป็นเทคนิคที่น่าสนใจและผู้เขียนจะได้นำเสนอในโอกาศต่อไป

โดยสรุปจะเห็นได้ว่างานด้านแรงงานสัมพันธ์จะแบ่งออกเป็นสองด้านใหญ่ๆ คืองานการควบคุมพนักงานและงานด้านส่งเสริมพนักงาน ซึ่ง HR จะต้องแสดงบทบาทดังกล่าวให้ครบทั้งสองด้านเพื่อให้บริษัทของท่านมีทั้งความสงบสุขและความรักสามัคคีซึ่งกันและกันอย่างสมดุล

[น.ส.จุฬาลักษณ์ เข็มมา 4950504307 การจัดการทั่วไป ภาค กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

ช่วงเวลานี้หลายองค์กรคงกำลังเตรียมข้อมูลเรื่องการฝึกอบรมที่ต้องใช้สำหรับปีหน้า  หลายคนยังงงๆ อยู่ว่าจะอบรมอะไรกันดี   ปีที่แล้วก็ลงทุนไปหลายแสนแต่ก็ไม่เห็นมีความเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นกับองค์กร  ครั้นจะยุบเลิกแผนกฝึกอบรมก็ไม่ได้  แล้วจะทำอย่างไรกันดี โจทย์ดังกล่าวเราควรมาเริ่มกันที่การวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมครับ  เพราะขั้นตอนนี้เป็นจุดเริ่มต้นของการค้นหาสิ่งที่จำเป็นที่ต้องทำก่อนที่จะลงมือทำ  เพราะถ้าเราลงมือทำอะไรไปโดยที่เราไม่รู้ว่าเราจำเป็นต้องทำอะไร   หรืออาจลองทำตามคนอื่นเขาไปเรื่อย  ความสูญเปล่าย่อมเกิดขึ้นแน่นอนครับ  ( รวมถึงการไม่สามารถตอบคำถามผู้บริหารได้ว่าเราทำอะไรลงไป  ก่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรอย่างไร  แล้วจะของบประมาณใหม่เพื่ออะไร ) ก่อนอื่นต้องขอเน้นกันอีกครั้งนะครับสำหรับความแตกต่างระหว่าง “ความจำเป็น” กับ “ ความต้องการ ” ในการฝึกอบรม  เอาง่ายๆ ว่าอะไรที่จำเป็นแปลว่าขาดไม่ได้  แต่อะไรที่ต้องการแปลว่าขาดได้แต่ “อยากได้”  ซึ่งแนวคิดดังกล่าวจะทำให้เราไม่เกิดการสูญเปล่าในการลงทุนฝึกอบรมครับ สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้น  โดยทั่วไปเรามักจะมองกันใน 3 ระดับดังนี้ 1.    ความจำเป็นระดับองค์กร  เราจะต้องทราบว่าองค์กรของเรามีแผนการดำเนินธุรกิจในปีหน้าหรระยะยาวกว่านี้อย่างไรบ้าง  ผู้บริหารมีกลยุทธอย่างไร  ซึ่งความจำเป็นระดับนี้แปลว่าเป็นความจำเป็นของทุกคนในองค์กร  ตัวอย่างเช่นปีหน้าองค์กรจะขอการรับรอง ISO14001  ดังนั้นความรู้เรื่อง ISO14001 จึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม  หรือผู้บริหารมีกลยุทธว่าองค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เน้นการบริการ  เพราะฉะนั้นพฤติกรรมในการบริการจึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของทุกคนในองค์กรเป็นต้น2.    ความจำเป็นระดับตำแหน่งงาน  เป็นการศึกษาจากเอกสารใบพรรณนาลักษณะงาน ( JD ) หรือการสังเกตจากการทำงานจริง  ซึ่งถ้าเราทราบว่าตำแหน่งนั้นๆ ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง  ความรู้ในการทำสิ่งนั้นก็จะเป็นความจำเป็นของการฝึกอบรมในระดับตำแหน่งงาน  ตัวอย่างเช่น  ตำแหน่งพนักงานต้อนรับ  มีหน้าที่ต้อนรับลูกค้าไทยและต่างชาติ   ดังนั้นความจำเป็นในการฝึกอบรมคือเรื่องภาษาอังกฤษเบื้องต้นและทักษะการรับโทรศัพท์  เป็นต้น  ทั้งนี้ในการวิเคราะห์ดังกล่าว  เราควรทำให้ครบทุกตำแหน่งงานในองค์กร 3.    ความจำเป็นระดับบุคคล  เป็นการเปรียบเทียบความรู้ของบุคคลที่ทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  กับความจำเป็นในระดับองค์กรและตำแหน่งงาน  เพื่อจะได้ทราบว่าบุคคลที่เข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรและทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  ยังไม่รู้เรื่องอะไรที่ถือว่าจำเป็น  เช่น องค์กรของเรามีพนักงานต้อนรับสองคน  พนักงานต้อนรับคนที่หนึ่ง   เราอาจพบว่าเก่งภาษาอังกฤษแต่ไม่มีทักษะในการรับโทรศัพท์  แต่พนักงานต้อนรับอีกคนรับโทรศัพท์ได้อย่างมืออาชีพแต่ภาษาอังกฤษไม่ดี   ซึ่งจากผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้เราทราบว่าพนักงานต้อนรับของเราแต่ละคนมีความจำเป็นในการฝึกอบรมเรื่องอะไร   เป็นต้น ทั้งนี้ในปัจจุบัน  ได้มีแนวคิดสมัยใหม่ในเรื่อง Competency  Base เข้ามาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลนั่นคือแนวคิดดังกล่าวไม่ได้มองเฉพาะที่ตัวงานเป็นหลัก  แต่มองกว้างขึ้นในเรื่อง   ความรู้  พฤติกรรม  และทักษะ  ที่บุคคลต้องมีเพื่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ   ซึ่งก็อาจเป็นเรื่องที่องค์กรที่สนใจจะต้องทำการศึกษาและพัฒนาระบบ Competency  กันต่อไป  แต่สำหรับองค์กรที่ยังไม่พร้อม  แนวทางข้างต้นก็ยังพอใช้ได้ครับ 

[น.ส.จุฬาลักษณ์ เข็มมา 4950504307 การจัดการทั่วไป ภาค กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

คุณทายาทได้กล่าวเพิ่มเติมถึงความต้องการของมนุษย์จะพัฒนาได้มาก ตามขั้นของอาชีพ (Career Stage) จะมีอยู่ประมาณ 5 ระดับได้แก่

1. Exploration – ประมาณอายุ 20 กว่า พวกนี้ชอบเรียนรู้ เรียนรู้ว่าชอบอะไร ไม่ชอบอะไร ค้นหาความต้องการของตนเอง ในช่วงนี้ถ้าได้นายดี บริษัทดี จะทำให้เขาทำงานดี  นายจะช่วยได้มากในการค้นหาตนเอง จะทำให้เค้าไม่เสียเวลา นายจะทำให้เขาทำงานไม่หลงทาง
2. Establishment – ประมาณอายุ 30 กว่า เป็นพวกที่ตั้งเนื้อตั้งตัว เป็นเงื่อนไขที่ถ้าผ่านจากแบบแรกเป็นบวก มีนายดี พวกนี้จะสร้างเนื้อสร้างตัวได้ Establishment แบบนี้มีสองแบบ คือ 1) เน้นคุณภาพ (Quality) เป็นพวกเชี่ยวชาญ เน้นผลงานเป็นหลัก และ 2) เน้นปริมาณ (Quantity) เป็นพวกที่เน้นสังคม เป็นพวกเน้นตำแหน่งงาน สวัสดิการที่เป็นตัวเงิน หรือจับต้องได้
3.  Contribution – อายุเริ่มไม่เข้ามาเกี่ยวแล้ว จะมีเฉพาะพวกที่มาจากกลุ่ม Quality เป็นพวกเน้นผลงาน  คนแบบนี้จะเป็นพวกที่ส่งเสริม สร้างองค์กร สร้างคนรุ่นใหม่  พบว่าคนแบบนี้เหมาะกับการเป็นพวก Coach ดีสุด องค์กรควรมีคนกลุ่มนี้ประมาณ 10%
4. Maintenance – เป็นพวกประคับประคองตนเอง เป็นพวกที่ทำงานไม่ผิด ไม่ทำอะไรที่ตนเองไม่ถนัด กลัวความล้มเหลว ส่วนใหญ่จะเอาความรู้เดิม ๆ มาใช้  
5. Disengagement – เป็นพวกใกล้เกษียณ แต่จริง ๆ แล้วพวกนี้คนไทยมีมาตลอด เป็นเรื่องน่าเศร้าของคนไทย มีมาตั้งแต่อายุประมาณ 20-60 ปี เป็นพวกที่มีความผูกพันในองค์กรต่ำ

                                                                                                         
               การนำโครงการนี้ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ ประเด็นที่ต้องการให้พิจารณาก็คือ การเลือกคนที่มีคุณภาพ
จิตใจเป็นอันดับหนึ่ง โดยเน้นไปที่

1. Conscientiousness - คนที่เป็นมีความมุ่งเน้นที่ผลสำเร็จจะต้องประเมิน Personality ตัวนี้ก่อน จะต้องมีความระมัดระวัง มี Hardworking มีระเบียบ โดยจะมีลักษณะนี้ที่อยู่ติดกับตัว เป็นสิ่งที่มีมาตั้งแต่เกิด หรือในวัยเด็กถูกสอนมาแบบนี้ เช่น พ่อแม่สอนให้เราระมัดระวัง เราเอาใจใส่คนอื่น กลุ่ม Conscientiousness จะได้มาตั้งแต่เกิดที่มีการเลี้ยงดูจากพ่อแม่ หรือมาจากการอยู่ในโรงเรียนอนุบาลที่ดี ตั้งแต่เกิดถึง 2 ขวบ
2. Agreeableness – ให้ความร่วมมือกับคนอื่นดี เน้นสังคม  มีการให้ความร่วมมือ เป็นพวกจิตใจดี เป็นคนมีศีลธรรม โดยธรรมชาติเป็นคนดี เป็นคนที่มีเมตตากรุณา เป็นคนที่อดทนสูง และจะต้องเป็นคนที่น่าเชื่อถือ  เริ่มจากอายุประมาณ 2 ขวบขึ้นไป
3. Extroversion – เป็นช่วงวัยเข้าโรงเรียนจนถึงวัยรุ่น เป็นพวกเข้าสังคม เป็นคนที่ต้องการอยู่กับคน เป็นคนที่รู้จักพูด รู้จักใช้วาทศิลป์ที่ดี
4. Openness to Experience – เป็นช่วงภาวะเข้าสู่วัยทำงาน ต้องโตแล้ว อายุตั้งแต่ 16-25 ปี เริ่มเป็นผู้ใหญ่ เป็นวัยรุ่นตอนกลางและตอนปลาย มีความคิดแบบยืดหยุ่น ไม่เสแสร้ง ดูตาแล้วรู้ใจ  
5. Emotional Stability – ตั้งแต่เกิดถึง 2 ขวบ เป็นพวกที่กลัวตลอดเวลา อาจจะเป็นเพราะพ่อแม่ชอบทิ้ง ชอบหลอกให้กลัว หรือคนเลี้ยงเด็กชอบหลอก  มีชีวิตที่หดหู่ เป็นพวกที่โมโห โกรธง่าย ความโกรธอาจจะมาจาก 2 ทางคือ ฮอร์โมนไม่ดี หรืออยู่กับคนหรือภาวะแวดล้อมที่ขี้โมโห เป็นคนที่กังวลตลอดเวลา และเกิดความรู้สึกที่ไม่ปลอดภัย กลัวว่าตนเองจะไม่ปลอดภัยในการทำงาน เก่งไม่พอ กลัวว่าจะโดนไล่ออก กลุ่มคนแบบนี้มีตั้งแต่แรกเกิด

                                                                                                         
               จะเห็นได้ว่า Conscientiousness และ Emotional stability เป็นนิสัยสันดาน อีก 3 ตัวที่เหลือจะเป็น Competency แต่หากเราจะดูแต่ Competency อย่างเดียว เราจะได้แค่ 3 กลุ่ม แต่ 2 กลุ่ม คือ Conscientiousness และ Emotional Stability องค์การจะแก้ไขไม่ได้ มันจะต้องมาหาคนที่มีพื้นฐานเหล่านี้มาก ๆ Competency  ถือว่าเป็นฉาก เป็นตัวปรุงแต่ง แต่ Conscientiousness และ Emotional Stability เป็นเรื่องแก้ไขไม่ได้ หรือแก้ยาก จึงมองว่า 2 ตัวนี้สำคัญ  
               จากมุมมองของคุณทายาทเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนเก่ง โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลการวิจัยที่เข้มข้น  ผู้เขียนเชื่อว่าองค์การสามารถนำข้อมูลที่สำคัญและเป็นประโยชน์ไปใช้ต่อเพื่อการบริหารและพัฒนาผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นดาวเด่นต่อไป

[นางสาว อโนทัย ม่วงอ่อน 4950504350]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นคำที่มีความหมายครอบคลุมทั่วโลก ปัจจุบันนิยมเรียกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพียงสั้นๆ ว่า HR แทนที่จะใช้คำย่อว่า HRM     เพราะ HR จะรวมถึง HRM (Human Resource Management)  และ HRD (Human Resource Development)  เข้าด้วยกัน ความแตกต่างเกิดขึ้นเมื่อแนวความคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลเปลี่ยนแปลงโดยขยายขอบข่ายของงานออกไปมาก

          ที่ผ่านมา การบริหารทรัพยากรบุคคล จะมีลักษณะเป็นการจัดการงานบุคคล ในลักษณะเน้นถึงงานในหน้าที่ (Function) เกี่ยวกับคน หากแต่ปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลจะนับรวมถึงเรื่องที่เป็นกลยุทธ์ของการปฏิบัติงานในทางธุรกิจด้วย ไม่อาจจะแยกจากกันโดยเด็ดขาด

          การบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้ถึงแผนงานทางธุรกิจ รู้เป้าหมายของธุรกิจ รู้เรื่องการตลาด การเงิน บัญชีในขั้นวิเคราะห์งบการเงินได้

          HR จะต้องเปลี่ยนทุนมนุษย์ (Human Capital) ให้เกิดคุณค่า (From cost to value) จึงมีบทบาทในการเพิ่มคุณค่าของคน (Value Creation) เป็นงานในหน้าที่มากขึ้น จึงต้องนำงานเกี่ยวกับคนไปเชื่อมความสัมพันธ์กับกลยุทธ์การจัดการธุรกิจ ถึงขั้นผู้บริหารทรัพยากรบุคคล

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การจัดการบุคลากร

เทคนิคการสร้างจิตสำนึกในงานบริการ ( Service Mind) ตอน 6 Ps เพื่อบริหารงานบริการ

จุดเริ่มต้นของงานบริการให้ประสบผลสำเร็จนั้นอยู่ที่ การบริหารจัดการ หรือที่เรียกว่า Management พบว่าการบริหารงานดี ย่อมมีชัยไปกว่าครึ่ง ดังนั้นการสร้างจิตสำนึกของการให้บริการนั้นจึงหนีไม่พ้นที่จะต้องสำรวจหลักการบริหารจัดการของตนเองเสียก่อน              หากถามว่าการบริหารจัดการเป็นเรื่องยากหรือไม่ ถ้าคิดว่ายากก็ยากค่ะ แต่ถ้าคิดว่าง่ายก็ง่ายค่ะ ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับความคิดของตัวคุณเอง และเพื่อฝึกฝนตนเองให้มีการบริหารจัดการเพื่อสร้างงานบริการที่ดีให้กับผู้อื่น ดิฉันขอนำเสนอหลัก 6 Ps เพื่อบริหารงานบริการ ดังต่อไปนี้ P lanning แผนงานคือเข็มทิศ … ชี้นำความสำเร็จ P eople ทีมงานคือฟันเฟือง … ขับเคลื่อนงานบริการ P rice ราคาคือต้นทุน … ทีเกิดขึ้นเทียบกับผลผลิตจริง P roduct สินค้าคืองานบริการ … ที่ส่งผ่านไปยังลูกค้า P rocess กระบวนการคือจุดเชื่อมต่อ … ของงานบริการกับผลลัพธ์ P romotion การส่งเสริมงานบริการ … เป็นสิ่งที่ให้เหนือความคาดหมายP lanning : แผนงานคือเข็มทิศ … ชี้นำความสำเร็จ             แผนงานเป็นเสมือนกลยุทธ์หนึ่งที่จะทำให้บุคคลรอบข้างเกิดความประทับใจในพฤติกรรมการให้บริการของคุณ ซึ่งการบริหารแผนงานนั้นจะประกอบไปด้วยองค์ประกอบทั้งหมด 3 ส่วนด้วยกัน ได้แก่ ก่อน ระหว่าง และหลังจากการให้บริการ ในช่วงก่อนการให้บริการนั้น ก่อนอื่นเลยคุณจะต้องตอบให้ได้ก่อนว่าปัจจุบันคุณมีหน้าที่งาน หรือ Job Description อะไรบ้าง ขอให้ระบุหน้าที่งานแยกเป็นข้อๆ โดยละเอียด หลังจากนั้นให้ตอบคำถามถัดไปว่า แล้วจะทำอย่างไรให้หน้าที่งานของคุณประสบผลสำเร็จเป็นที่น่าประทับใจของผู้อื่น และจากความคาดหวังนี้เองจึงนำไปสู่จุดเริ่มต้นของการกำหนแผนงาน เช่น คาดหวังว่าคุณจะต้องเบิกจ่ายสินค้าในสต๊อกด้วยความรวดเร็ว แผนงานก็คือ การจัดสินค้าในสต็อกให้สะดวกในการหยิบจับ และในระหว่างการให้บริการลูกค้าอยู่นั้น คุณเองจะต้องพิจารณาทบทวนว่าการให้บริการของคุณแก่ลูกค้าเป็นอย่างไรบ้าง อะไรเป็นอุปสรรคที่ส่งผลให้ลูกค้าเกิดความไม่พอใจ เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลในการปรับเปลี่ยนแผนงานของตนในระหว่างการดำเนินงาน สำหรับขั้นตอนสุดท้ายก็คือ การหาเวลาพิจารณาขั้นตอนและวิธีการทำงานของตนเอง ว่าจะสามารถปรับปรุงและพัฒนาระบบงานหรือขั้นตอนใดบ้าง ขั้นตอนใดยังไม่เหมาะสมควรจะปรับเปลี่ยน และขั้นตอนใดที่เหมาะสมแล้วบ้าง เพื่อใช้เป็นข้อมูลประกอบการปรับปรุงแผนงานในการให้บริการลูกค้าของคุณต่อไป P eople : ทีมงานคือฟันเฟือง … ขับเคลื่อนงานบริการ             ทีมงาน คือบุคคลมากกว่าสองคนมาอยู่รวมกัน ทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกันของกลุ่ม พบว่าการทำงานใด ๆ ก็ตาม ไม่สามารถทำได้เองเพียงลำพัง เฉกเช่นเดียวกันค่ะ การให้บริการที่ดีย่อมไม่สามารถเกิดขึ้นโดยลำพัง จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยพลังกลุ่มหรือทีมงาน พบว่าการให้บริการแบบ One Man Show จะไม่ส่งผลดีแก่ลูกค้าอย่างแน่นอน คุณอาจจะคิดว่าคุณสามารถให้บริการแก่ลูกค้าได้ โดยไม่ต้องพึ่งพาผู้อื่น เช่น คุณสามารถให้ข้อมูลแก่ลูกค้าได้เอง ไม่เห็นจำเป็นจะต้องอาศัยใครเลย เป็นต้น ดิฉันเชื่อว่าคนที่มีความคิดเช่นนี้ ผิดถนัดค่ะ เพราะว่าอย่างน้อย ๆ ข้อมูลที่คุณได้รับ ตัวคุณเองจะต้องติดต่อขอความร่วมมือหรือความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่น ดังนั้นเพื่อสร้างงานบริการที่เป็นเลิศ ตัวคุณจะต้องทำงานเป็นทีมร่วมกับผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ลูกน้อง เพื่อนร่วมงานทั้งในหน่วยงานเดียวกันหรือต่างหน่วยงานกัน และความสามารถหลัก ๆ เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้น ก็คือ การสื่อสารด้วยวาจา การติดต่อประสานงาน การรับฟังและให้คำปรึกษา ความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน ความอดทนอดกลั้น และการควบคุมอารมณ์และบุคลิกภาพ สำหรับผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ทักษะที่สำคัญก็คือ การสร้างทีมงาน ( Team Building) ทำอย่างไรให้ลูกน้องหรือสมาชิกในทีมทำงานร่วมกัน ไม่แบ่งพรรคแบ่งพวก ไม่ทะเลาะเบาะแว้งกัน การทำให้สมาชิกกลุ่มมีข้อผูกพันร่วมกันเพื่อสร้างความสำเร็จในการให้บริการที่ดีแก่ลูกค้า P rice : ราคาคือต้นทุน … ที่เกิดขึ้นเทียบกับผลผลิตจริง              คุณเคยถามตนเองหรือไม่ว่า ตัวคุณได้รับค่าตอบแทนจากองค์การไปเท่าไหร่ ค่าตอบแทนในที่นี้ขอให้รวมเงินเดือน สวัสดิการที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงินที่ได้รับเท่าที่สามารถวิเคราะห์และคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้ ขอให้คุณสรุปผลเป็นทั้งรายปี รายเดือน และรายวัน แล้วคุณจะรู้ว่าคุณมีค่าตัวมากน้อยเท่าไหร่ และจากค่าตัวที่ถูกคำนวณออกมา ขอให้เริ่มวิเคราะห์ต่อไปว่า แล้วคุณได้ทำงานอะไรไปบ้าง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคุ้มค่ามากน้อยแค่ไหนหากเปรียบเทียบค่าตัวหรือต้นทุนของตนเอง ผลลัพธ์ของงานบริการก็คือการทำอย่างไรให้ลูกค้าที่จะต้องติดต่อด้วยเกิดความพึงพอใจมากที่สุด มีข้อร้องเรียนหรือคำบ่นน้อยที่สุด ดิฉันขอนำเสนอภาพแสดงความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและผลตอบแทนที่ได้รับ ดังต่อไปนี้              ดิฉันขอเสนอแนะว่า คุณควรจะหาวิธีการใด ๆ ก็ตามแต่เพื่อบริหารต้นทุนที่เกิดขึ้นน้อยกว่าหรือเท่ากับผลลัพธ์ที่ได้ เป็นความสัมพันธ์ทางลบหรือในทางผกผันกัน กล่าวคือ ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นน้อย แต่ผลลัพธ์จากการให้บริการของคุณอยู่ในระดับที่พึงพอใจหรืออยู่ในระดับที่สูง              การบริหารงานบริการให้มีประสิทธิภาพนั้นมิใช่เฉพาะการวางแผนงาน การจัดการบุคลากรหรือทีมงาน และการบริหารต้นทุนหรือราคาที่เกิดขึ้นของตนเองเท่านั้น แต่ยังมีอีก 3 Ps สุดท้าย ซึ่งดิฉันจะนำเสนอรายละเอียดทั้งหมดในสัปดาห์หน้าค่ะ …. ติดตามอ่านให้ได้นะคะ

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความหมายของ Employer Branding ใน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันการแข่งขันทางธุรกิจของกลุ่มต่างๆ มีมากยิ่งขึ้น “คน” ก็เป็นส่วนสำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้องค์กรสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ แต่คนเก่ง ดี มีความสามารถ มักจะหามาได้ยาก ( Rarity ) กล่าวคือ แม้ว่าในตลาดแรงงานมีผู้จบการศึกษาแต่ละปีออกมาเป็นจำนวนมาก แต่ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ มักจะหามาได้ยาก องค์กรต่างๆ จึงต้องแข่งขันกันที่จะนำคนเก่งและมีศักยภาพระดับที่เรียกว่า “ดาวเด่น หรือ Top Talent” เหล่านั้น มาทำงานในองค์กรของตน ซึ่งมีความแตกต่างจากเมื่อก่อนที่พนักงานมีหน้าที่เขียน Resume อันสวยหรูเพื่อประชาสัมพันธ์ตัวเองให้ได้รับความสนใจจากนายจ้าง แต่ทุกวันนี้การแข่งขันการดึงดูดคนเก่งมีสูง องค์กรจึงต้องหันมาให้ความสนใจกับการสร้าง “ยี่ห้อ” หรือ “Brand” ให้กับองค์กรเอง เพื่อให้คนเก่ง มีศักยภาพมาทำงานในองค์กรของตน โดยวิธีดังกล่าวนี้ เรียกว่า การสร้าง “Employer Branding”โดยความหมายของ “Employer Branding” นั้น ได้ทำการรวบรวมความหมายที่น่าสนใจจากแหล่งต่างๆ ดังนี้                ความหมายแรกมาจากบทความ “Employment Branding อาวุธใหม่พิชิตใจผู้สมัครงาน” ของเว็บไซต์ www.jobjob.co.th ได้ให้ความหมายของ “Employer Branding” ไว้ว่า เป็นการทำให้ “ชื่อ” หรือ “แบรนด์” ขององค์กรเป็นที่รู้จัก และประทับใจของสาธารณชน โดยเฉพาะกลุ่มบุคลากรที่องค์กรคาดหวังจะให้เป็น พนักงานขององค์กรในอนาคต ส่วนคุณปณิธาน เศรษฐบุตร อดีตผู้บริหารสูงสุด ของกลุ่ม Pizza Hut และ KFC จากบทความ Employment Branding เป็นเรื่องของใจถึงใจ ทฤษฎีไม่สำคัญ ได้อธิบายลักษณะ “Employer Branding” ว่าคือ การทำให้องค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง การมีทัศนคติที่ถูกต้องเหมาะสม ( Right Mindset ) และภาวะผู้นำของผู้บริหาร (Leader Style) ต้องเป็นแบบอย่างที่ดีในการสร้างแบรนด์ให้กับองค์กร เพื่อนำสู่สุดยอดกลยุทธ์มัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้าในที่สุด                อีกความหมายของ “Employer Branding” ที่น่าสนใจ เป็นของ ผศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข แห่งสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ว่า Employer Branding นั้นเป็นวิธีการที่เป็นรูปธรรมและเห็นได้อย่างชัดเจน โดยองค์กรธุรกิจมีการโฆษณา “ยี่ห้อ” หรือ “แบรนด์” ของบริษัทตนเองควบคู่ไปกับแบรนด์ของสินค้าและบริการจากความหมายต่างๆ ที่กล่าวข้างต้น จึงพอที่จะให้ความหมายของ “Employer Branding” ว่า เป็นการสร้าง “ชื่อ” หรือ “ยี่ห้อ” ให้กับองค์กร โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง การมีทัศนคติที่ถูกต้อง ผู้บริหารมีภาวะผู้นำที่ดี ซึ่งมีการโฆษณาองค์กรของตนเองควบคู่กับแบรนด์ของสินค้าและบริการ เพื่อให้เกิดการมัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้านั่นเอง

[น.ส.อรพิน หวังประสพกลาง 4950504353 การจัดการทั่วไป กศ.ปช.รุ่น10หมู่3]

วัตถุประสงค์ของ HRM     .   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน•          เพื่อใช้ทรัพยากรมมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด•          เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด•          เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด   (การจัดการงานบุคคล) 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้

1.หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ 

2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ระบบอุปถัมระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการเปลี่ยนไป

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงาน 1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใด                   ประกาศรับสมัคร                                                    รับสมัคร                                  ตรวจสอบคุณสมบัติ                                          สอบวัดความรู้ความสามารถ                                                                                                 สัมภาษณ์                                                           ตรวจสุขภาพ                                                                    สอบประวัติ                                                                             ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่                                                                                       ทดลองปฏิบัติงาน 
                                                                                                  บรรจุเป็นการถาวร           การบำรุงรักษาบุคคลเมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว  ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด  และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด  การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด  ที่สำคัญมี  5  ประการดังนี้1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ   เช่น  เงิน  สิ่งของ  ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย  ที่ใช้กันมาก  ได้แก่  การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ  เงินโบนัส  เบี้ยขยัน  เงินส่วนแบ่งกำไร  และการให้ถือหุ้นในบริษัท 2.  สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส  ให้โอกาสมีชื่อเสียง  มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น  มีโอกาสก้าวหน้า  และมีโอกาสไปศึกษาต่อ3.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก  เช่น  มีห้องทำงานส่วนตัว  มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง  วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ     การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น4.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ  ได้แก่  บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน  ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน  ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน  ทั้งในด้านสังคม  เศรษฐกิจ  และการศึกษา5.  การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน  ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท  การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น          การให้พ้นจากงานการให้บุคคลทำงานไม่ได้ผลหรือขาดประสิทธิภาพ  ขาดการขวนขวายขาดการปรับปรุงตนเองพ้นจากงานเป็นสิ่งปกติทำกันอยู่ทั้งไปในต่างประเทศสำหรับสังคมไทยเป็นเรื่องลำบาก  โดยเฉพาะในระบบราชการ  ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้นจากงานทำได้ไม่ยากนัก  ด้วยเหตุนี้ภาระอันหนักในการจัดการงานบุคคลจึงอยู่ที่การรับคนเข้ามาในตอนต้น  คือต้องแน่ใจว่าเป็นคนดีมีฝีมือจริงๆการจัดการทรัพยากรมนุษย์เดิม   การจัดการทรัพยากรมนุษย์  มุ่งเน้นที่การบริหารจัดการคนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด    ในแง่ของ •         การสรรหา เลือกสรรให้ได้คนดี มีความรู้ความสามารถที่เหมาะกับงาน•         การพัฒนา การดำเนินการส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความสามารถ ทัศนคติและประสบการณ์เพิ่มขึ้น เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ•         การรักษาพนักงาน ความพยายามที่จะทำให้พนักงานพึงพอใจในงานด้วยการสร้างบรรยากาศ ขวัญ กำลังใจ การเติบโตในตำแหน่ง รายได้เพียงพอ•         การใช้ประโยชน์ การจัดคน การใช้คนให้ตรงกับงาน ทำงานที่เหมาะกับความรู้ความสามารถ ท้าทายคนให้ทำงาน ให้คนมีหน้าที่ความรับผิดชอบ ใหม่ บทบาทหน้าที่ใหม่ของการจัดการทรัพยากรบุคคล1. ด้านนโยบายและกลยุทธ์ ทำหน้าที่เป็นเสนาธิการกำหนดทิศทางที่ธุรกิจควรจะเป็น และกำหนดภาระกิจหลักของHRM ที่สอดคล้องกับธุรกิจ2. ด้านระบบงาน เพื่อให้เกิดการยอมรับที่จะนำไปสู่การปฏิบัติในระดับล่าง ให้เกิดการยอมรับในนโยบายและเป็นไปตามนโยบาย3. ด้านปฏิบัติการ วิธีปฏิบัติที่สอดคล้องกับระบบงานและให้เป็นไปตามทิศทางเฉพาะด้านภาระกิจหลักใดภารกิจหลักหนึ่งบทบาทของ HRM เป็นในรูปแบบหุ้นส่วนธุรกิจ Business Partnership  คือการเข้าไปวางระบบและวิธีปฏิบัติในหน่วยงานปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาให้ฝ่ายปฏิบัติการดำเนินงานได้รวดเร็ว สนองความความพึงพอใจของพนักงาน ซึ่งจะส่งผลต่อการสนองต้องการของลูกค้าในที่สุด ลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบของ HRM •         HR and services หน้าที่เชี่ยวชาญ ให้บริการ คำปรึกษาด้าน HR•         Business Partnership รู้ปฏิบัติการและกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ  มีส่วนร่วมในกิจกรรมคุณภาพและการบริการทั้งองค์กร รู้ความสามารถหลักของธุรกิจ•         Executive Resource กำหนดกลยุทธ์และนโยบายของทั้งบริษัท•         HR and boosting productivity  หน้าที่ในการเพิ่มผลผลิต การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องแสดงบทบาทในการดำเนินงานด้วยต้นทุนที่ต่ำ•         HR and responsiveness หน้าที่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร  การลดขขนาดแรงงาน การทำองค์กรให้แบนราบ การมอบอำนาจให้พนักงาน การจัดองค์กรให้ทำงานเป็นทีม การติดต่อสื่อสารสะดวก ง่ายต่อการตัดสินใจสนองความต้องการลูกค้าได้รวดเร็ว และท้าทายคู่แข่ง•         HR and employee commitment การแข่งขันระดับโลกต้องการให้พนักงานมีข้อผูกพันกับบริษัท•         HR and corporate strategy การพัฒนาและกำหนดกลยุทธ์             ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  หมายถึง การบริหารทุนมนุษย์    ทุนองค์กรรวมถึงทุนสารสนเทศและความรู้ ซึ่งในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้นมีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital)   ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation)    ให้กับองค์กร การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคล   จึงถือเป็นการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต 4950504357]

รายชื่อสมาชิกกลุ่มรายงาน Knowledge Management

1. น.ส.จิตวราพร  ชูคำ    รหัส 4950504305

2. น.ส.ดาวชญา  วรวุฒิปัญญาคม รหัส 4950504306

3. น.ส.มัชฌิมา  รัตนเพิ่ม รหัส 4950504322

4. น.ส.วณิชญา  คงศิลา รหัส 4950504329

5. นางวัลภา  โชคชัยลีพากร รหัส 4950504334

6. น.ส.สุชารัตน์  ชมดอน รหัส 4950504351

7. นางอุไรทิพย์  สัมมาชิต รหัส 4950504357

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การพยากรงานบุคคล การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้คในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการ      คาดคะเน การประเมินจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.       วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.       จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.       โครงการต่างๆขององค์การ4.       ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา                                 ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

 ภาพ  กระบวนการจัดการงานบุคคล          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.       การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน

การพรรณนางาน

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

การประเมินค่าของงาน

การกำหนดอัตราค่าจ้าง

        

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

ภาพการวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

  2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

         ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)                          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                              1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)                       2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.       ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.       อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.       หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.       ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.       ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)                      วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้                        1.  เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน            2.  เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด           3.   เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด           5.   เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

                         การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

                         1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                             2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน                  ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม                          กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้1.        การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resourceplanning)เป็นกระบวนการสำรวจความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้(1)    การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ(2)   การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน(3)  การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน 

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด  

[นายเบญจมินทร์ หมั่นบรรจง]

การจัดการงานบุคคล คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก                ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น

[นายเบญจมินทร์ หมั่นบรรจง กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504359]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการงานบุคคล

                 การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผลฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                              การพรรณนางาน                              การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.   ชื่อของงาน2.   สถานที่ทำงาน3.   สรุปลักษณะงาน4.   หน้าที่5.   เครื่องมือทำงาน

6.   สภาพการทำงาน

การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.   เพศและวัย2.   การศึกษา3.   ประสบการณ์4.   การฝึกอบรม5.   สุขภาพทางกายและจิต6.   ความคิดริเริ่ม7.   ความสามารถพิเศษอื่นๆ ตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.       วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.       ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.       จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.       บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.       เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.       สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.       มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.       มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.       อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดีการประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.       การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.       การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.       การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.       การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.       วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.       นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป3.       ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการงานบุคคล

หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ       การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้      ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวรการบรรจุตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง  เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

  1.ประกาศรับสมัคร                                  2.รับสมัคร                    3.ตรวจสอบคุณสมบัติ                                4.สอบวัดความรู้ความสามารถ                                           5.สัมภาษณ์                                                     6.ตรวจสุขภาพ                                                             7.สอบประวัติ                                                                      8.ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่                                                                                     9. ทดลองปฏิบัติงาน                                                                                          10.บรรจุเป็นการถาวร

ภาพขั้นตอนการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน

เมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว  ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด  และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด  การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด  ที่สำคัญมี  5  ประการดังนี้1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ   เช่น  เงิน  สิ่งของ  ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย  ที่ใช้กันมาก  ได้แก่  การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ  เงินโบนัส  เบี้ยขยัน  เงินส่วนแบ่งกำไร  และการให้ถือหุ้นในบริษัท2.  สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส  ให้โอกาสมีชื่อเสียง  มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น  มีโอกาสก้าวหน้า  และมีโอกาสไปศึกษาต่อ3.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก  เช่น  มีห้องทำงานส่วนตัว  มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง  วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ     การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น4.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ  ได้แก่  บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน  ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน  ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน  ทั้งในด้านสังคม  เศรษฐกิจ  และการศึกษา5.  การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน  ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท  เกิดความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้างชื่อเสียงและกำไรให้บริษัท  ให้แก่หน่วยงาน  เมื่อบริษัทมีชื่อเสียงมีความมั่นคง พนักงานก็ยิ่งมีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วยการจัดสวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดีต้องคำนึงถึงสภาพความเป็นอยู่  ความเดือดร้อน  และความต้องการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล  การจัดสวัสดิการเบื้องต้นที่ต้องคำนึงถึงก่อนเรื่องอื่นคือ  สนองความต้องในเรื่องที่คนส่วนใหญ่เดือดร้อนมากที่สุดในหน่วยงานเสียก่อนอาจแบ่งแยกสวัสดิการออกได้  5  ประเภทดังนี้1.  สวัสดิการด้านเศรษฐกิจ  เช่น  การจ่ายเงินช่วยเหลือบุตร  ค่าเช่าบ้าน  เงินทุนกู้ยืม  การจัดร้านสหกรณ์  การจำหน่ายสินค้าราคาถูก  จัดรถรับส่ง  เป็นต้น2.  สวัสดิการด้านการศึกษา  เช่น   ให้ทุนการศึกษา  หรือทุนฝึกอบรม  สัมมนา  ศึกษาดูงานต่างประเทศ  เป็นต้น3.  สวัสดิการด้านการสังคมสงเคราะห์  เช่น  จัดกองทุนช่วยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน  ช่วยค่ารักษาพยาบาล  จัดสถานพยาบาลให้  เป็นต้น4.  สวัสดิการด้านนันทนาการ  เช่น  จัดทัศนาจรในประเทศหรือต่างประเทศจัดสโมสร  สนามกีฬา   เป็นต้น5.  สวัสดิการด้านการสร้างความมั่งคง  เช่น  บำเหน็จบำนาญ  ประกันชีวิต  สมาคมณาปนกิจศพ  โครงการจัดหาที่อยู่อาศัย  เป็นต้นหลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องจัดให้เป็นเรื่องเบาใจ  ไม่ใช่ทำให้หนักใจ  และต้องจัดร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับบุคคลในองค์การ

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการงานบุคคล

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

1.       สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2  ส่วน  คือ(1)  การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ  ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ  ได้แก่  งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  ทำงานได้มาก  ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้(2)  ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  เช่น  ความร่วมมือในการทำงาน   ความสามัคคี  มนุษยสัมพันธ์  ความเสียสละ  ความอดทน  และการรักษาวินัย  ฯลฯโดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ  เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน  เป็นต้น 2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(1)  การเลื่อนตำแหน่ง  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(2)  การเลื่อนเงินเดือน  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้  ต่ำกว่า  หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด(3)  การแต่งตั้งโยกย้าย  สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน  ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ  ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด  ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป(4)  การพัฒนาบุคคล  ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล   ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข  เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน(5)  การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน  ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี  ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ(6)  การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน  หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน   ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน  เช่น ปรับปรุงข้อสอบ  และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้นนอกจากนี้   การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก  เช่น (1)  แสดงผลงานดีเด่น  การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ  ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ  (incentive  award)  เช่น ประกาศเกียรติคุณ  ให้แหวนเพชร  ให้โล่   เป็นต้น  (2) ปรับปรุงผู้ที่มีผลงานต่ำ  ผลการประเมินจะบอกให้ทราบว่าผู้ใดควรจะได้รับการปรับปรุงในการทำงาน  หรือควรจะโยกย้ายไปทำงานอื่นที่เหมาะสมกว่า  หรือควรตักเตือนลงโทษตลอดจนให้พ้นออกจากงาน  (3)  พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน  จะต้องมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินเป็นไปตามเป้าหมาย  ทำให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับชามีโอกาสได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย3.   การจัดระบบการประเมินการประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำให้เป็นระบบจะต้องมีขั้นตอนดังนี้(1)  การกำหนดแบบฟอร์ม  จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการประเมิน  และองค์ประกอบไหนจะประเมินอย่างไร  ทั้งนี้  จะต้องรู้ถึงวัตถุประสงค์ในการที่จะประเมินด้วยจึงจะกำหนดแบบฟอร์มได้ถูกต้อง(2)   การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน   เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งๆ จะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร  โดยปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเป็นการระบุปริมาณของงานที่ควรจะทำได้แต่สำหรับงานบางลักษณะซึ่งระบุเป็นปริมาณได้ยากก็จำเป็นต้องระบุคุณภาพของงานนั้นแทน(3)  การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน   ในการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน  เช่น  ถ้าจะประเมินเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะประเมินกันปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง  เป็นต้น  แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มีการประเมินมากกว่าปีละ 2 ครั้งก็ได้ตามที่เห็นสมควร(4)   คู่มือในการประเมิน  ควรจะมีคู่มือที่จะอธิบายคุณลักษณะของหัวข้อในการประเมินให้ชัดเจนเพื่อมิให้ผู้ประเมินตีความหมายเอาเอง  ซึ่งอาจทำให้ผลการประเมินที่ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง1.       วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มากมายหลายวิธี    ขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่จะพิจารณาเลือกใช้วิธีการที่เหมาะสมกับลักษณะงานแลผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้น  แต่ละวิธีมีข้อดี  ข้อบกพร่องต่างๆ กัน  สรุปวิธีการหลักๆ ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันๆได้ดังนี้(1)   วิธีจดบันทึกปริมาณงาน  ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน  ทำซ้ำกัน  เช่น  การพิมพ์  งานเก็บเอกสาร  เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัตินับจำนวนงานของตนที่ทำได้ต่อวัน สัปดาห์ หรือเดือน เมื่อถึงเวลาประเมินก็นำผลที่ได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(2)  วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด  (graphic  rating  scale) คือการกำหนดรายการคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่จะประเมินเอาไว้  แล้วจำแนกแต่ละคุณลักษณะออกเป็นระดับตามความมากน้อย  อาจจะได้คะแนนสำหรับแต่ละระดับก็ได้  วิธีนี้นิยมใช้มากที่สุด(3)  วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ  (check  list)  วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบคำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  โดยกาเครื่องหมายลงในช่องคำตอบที่เตรียมไว้แล้ว  วิธีนี้นิยมใช้ในโรงงานสำหรับหัวหน้างานประเมินลูกน้อง(4)  วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired  comparison  method)  ผู้ประเมินเปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะหรือผลงาน  และตัดสินทีละคู่ว่าใครดีกว่า  ทำเช่นนี้ไปจนครบทุกคู่แล้วรวมคะแนนจัดลำดับปัจจุบันมีการคิดค้นทดลองวิธีประเมินผลงานแบบใหม่ๆ หลายวิธี  วิธีการใหม่ๆเหล่านี้มักจะเหมาะกับการประเมินคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ  เมื่อนำมาใช้กับคนประเภทอื่นๆที่ไม่ตรงกับเจตนาของการคิดค้นวิธีการนั้นขึ้นมาก็มักใช้ไม่ได้ผล  

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการงานบุคคล

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม

การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้

การพัฒนาบุคคล

หมายถึง  กรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น1.       ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคลการคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วยบุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น2.วิธีพัฒนาบุคคลการพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง2.1            การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา        การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็ฯหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้(1)     ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่(2)     การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่(3)     มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ-          ให้รู้จักรับผิดชอบ-          ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่(4)     สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่(5)     หาพี่เลี้ยงให้(6)     ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย(7)     ให้รักษาการแทน(8)     พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส(9)     ส่งไปศึกษาดูงาน(10)  ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม(11)  ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก(12)  ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ(13)  ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน(14)  จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ(15)  จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง(16)  สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ 2.2   การพัฒนาตัวผู้บริหารเอง        การพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งในการพัฒนาบุคคล  เพราะถ้าผู้บริหารไม่พัฒนาตนเองเสียก่อนแล้ว การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะไม่ได้ผลวิธีการพัฒนาตนเองที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในการปฏิบัติงานมีดังนี้(1)     มีความตั้งใจที่จะพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์(2)     แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง(3)     ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ(4)     ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงานท้งที่อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงและที่เกี่ยวข้อง(5)  ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ  โดยอาศัยหนังสือพิมพ์  วิทยุ  โทรทัศน์  และสื่อมวลชนอื่นๆ (6)  เข้าร่วมประชุมสัมมนาสัมมนาเมื่อมีโอกาส(7) เป็นผู้นำอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส(8)   เป็นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ (9) หาโอกาสไปศึกษาและดูงานทั้งในและนอกประเทศเป็นครั้งคราว(10) เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา

(11) คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่าน

นอกจากนี้หัวข้อต่างๆ นี้แล้ว  การสร้างบรรยากาศอันเหมาะสมแก่การเสนอแนะก็เป็นสิ่งสำคัญอยู่ไม่น้อยที่ควรจะได้รับการพิจารณา  เช่น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และระหว่างเพื่อร่วมงาน  เป็นต้น

 

 

[นายเบญจมินทร์ หมั่นบรรจง กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504359]

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
4. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
ความเป็นมาของการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ                        ภายหลังการปฏิรูประบบราชการ เมื่อปี พ.ศ.2545  ได้มีการกำหนดให้การบริหารราชการแนวทางใหม่ต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย เป้าหมาย และแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละระดับได้อย่างชัดเจน โดยมีบทบัญญัติในพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 เป็นกรอบและแนวทาง                                เพื่อให้การบริหารราชการบรรลุเป้าหมายตามเจตนารมณ์ของพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 คณะรัฐมนตรีได้มีมติให้ส่วนราชการระดับกรมและจังหวัดจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ โดยจะต้องจัดทำแผนยุทธศาสตร์ซึ่งมีตัวชี้วัด ค่าเป้าหมายและเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ 4 มิติ คือ           มิติที่ 1  มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์           มิติที่ 2  มิติด้านคุณภาพการให้บริการ           มิติที่ 3  มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ           มิติที่ 4  มิติด้านการพัฒนาองค์กร                ในมิติที่ 4 คือ มิติด้านการพัฒนาองค์กรนั้น มีประเด็นการประเมินผลในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่
การบริหารองค์ความรู้  การพัฒนาระบบฐานข้อมูลและสารสนเทศ  และการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในประเด็นการประเมินเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงนั้น     กำหนดให้ส่วนราชการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change)  เพื่อสร้างความพร้อมในการสนับสนุนยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ซึ่งได้กำหนดแนวทางการบริหารราชการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน 3 ด้าน   คือ  1) การปรับปรุงประสิทธิภาพ โดยผู้บริหารขององค์กรจะต้องปรับกระบวนการบริหาร 
2)  การพัฒนาคุณภาพ  โดยการปรับกระบวนการบริหารลูกค้าผู้รับบริการ และ 3) การเสริมสร้างขีดสมรรถนะของบุคลากรเพื่อสร้างความพร้อมเชิงยุทธศาสตร์  โดยการวางระบบบริหารจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ให้มีความเหมาะสมและสามารถรองรับต่อการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติที่สัมฤทธิ์ผลได้                ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  หมายถึง การบริหารทุนมนุษย์    ทุนองค์กรรวมถึงทุนสารสนเทศและความรู้ ซึ่งในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้นมีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital)   ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation)    ให้กับองค์กร การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคล   จึงถือเป็นการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้                         การบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ในราชการพลเรือน  มีเป้าหมายสูงสุดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพและมีประสิทธิภาพ  เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐและตอบสนองความต้องการของประชาชน ตามนัยของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย   พ.ศ. 2540   พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2545  และพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546  การปรับเปลี่ยนบทบาทด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาคราชการจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้กับส่วนราชการในการบริหารทรัพยากรบุคคลของตนเองตามหลักปรัชญาการบริหารงานสมัยใหม่ที่ “ผู้บริหารสายงานหลัก  คือ ผู้บริหารทรัพยากรบุคคลที่แท้จริง”  ด้วยเหตุนี้  ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ จึงต้องเป็นระบบที่สร้างความคล่องตัวให้กับผู้บริหาร ไม่ติดยึดอยู่กับกฎระเบียบ และต้องเป็นระบบที่เกื้อหนุนต่อการทำงานเชิงยุทธศาสตร์ ช่วยให้ส่วนราชการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้  ในขณะเดียวกันจะต้องเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพ มีความโปร่งใส เป็นธรรม   และทำให้ข้าราชการมีความพึงพอใจ ตลอดจนมีคุณภาพชีวิตที่ดีด้วย                จากแนวคิดดังกล่าวประกอบกับความพยายามที่จะวัดผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล ตามหลักที่ว่า “หากไม่สามารถวัดประเมินทรัพยากรบุคคลได้ ก็จะไม่สามารถบริหารทรัพยากรบุคคล
ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้”  ดังนั้น  การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเครื่องมือสำคัญ
ซึ่งจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีความคุ้มค่าและช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร

                                เพื่อให้ส่วนราชการทราบถึงสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลของตน สำนักงาน ก.พ. จึงได้ริเริ่มนำการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุล (Human Resource Scorecard) ซึ่งมีความแพร่หลายทั้งในภาคเอกชนและภาครัฐของต่างประเทศมาประยุกต์ใช้ในราชการพลเรือน โดยได้ดำเนินการศึกษาและได้กำหนดกรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ไว้ 5 มิติ และได้ส่งเสริมสนับสนุนให้ส่วนราชการจัดทำแผน
กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จดังกล่าว ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกที่จะนำไปปฏิบัติ
ที่มุ่งเน้นให้เกิดผลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ และเป็นกรอบในการติดตามประเมินผลต่อไป

 

 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จ
      ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR  Scorecard)                                มาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการ หมายถึง ผลการบริหารราชการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งส่วนราชการต้องบรรลุตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ สำหรับกรอบมาตรฐานความสำเร็จ5 มิติที่สำนักงาน ก.พ. กำหนดไว้ ประกอบด้วย                                มิติที่ 1  ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์                                หมายถึง  การที่ส่วนราชการมีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังต่อไปนี้                                1. ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงานและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้ส่วนราชการบรรลุพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้                                2.   ส่วนราชการมีการวางแผนและบริหารกำลังคนทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ กล่าวคือกำลังคนมีขนาดและสมรรถนะ ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบรรลุภารกิจและความจำเป็นของส่วนราชการทั้งในปัจจุบันและ
ในอนาคต มีการวิเคราะห์สภาพกำลังคน (Workforce Analysis) สามารถระบุช่องว่างด้านความต้องการกำลังคนมีแผนเพื่อลดช่องว่างดังกล่าว                                3.   ส่วนราชการมีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อดึงดูดให้ได้มา พัฒนา และรักษาไว้ซึ่งกลุ่มข้าราชการ และผู้ปฏิบัติงานที่มีทักษะหรือสมรรถนะสูง ซึ่งจำเป็นต่อความคงอยู่และขีดความสามารถในการแข่งขันของส่วนราชการ                                4.   ส่วนราชการมีแผนการสร้างและแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับ   รวมทั้งมีแผนสร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงการที่ผู้นำปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับข้าราชการและผู้ปฏิบัติงาน ทั้งในเรื่องของผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน                                มิติที่ 2  ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ มีลักษณะดังต่อไปนี้                                1.  กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เช่น  การสรรหาคัดเลือก 
การบรรจุแต่งตั้ง การพัฒนา  การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง  การโยกย้าย  และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ มีความถูกต้องและทันเวลา                                2.  ส่วนราชการมีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้อง เที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการได้จริง                                3.    สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายของส่วนราชการ มีความเหมาะสม และสะท้อนผลิตภาพของบุคลากร ตลอดจนความคุ้มค่า                                4.    มีการนำเทคโนโลยีและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ         มิติที่ 3  ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                หมายถึง นโยบาย แผนงาน  โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ ก่อให้เกิดผลดังต่อไปนี้                                1. การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจของ
ส่วนราชการ                                2.  ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร  ผู้ปฏิบัติงานต่อนโยบาย แผนงาน  โครงการและมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ                                3.  การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้  เพื่อพัฒนาข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของส่วนราชการ                                4.    การมีระบบการบริหารผลงานที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานซึ่งเรียกชื่ออื่นได้อย่างมีประสิทธิผล  นอกจากนี้ ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความเข้าใจถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคลและผลงานของทีมงานกับความสำเร็จหรือผลงานของส่วนราชการ                                มิติที่ 4  ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล                                หมายถึง  การที่ส่วนราชการจะต้อง                                1.  รับผิดชอบต่อการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนดำเนินการด้านวินัย โดยคำนึงถึงหลักความสามารถและผลงาน  หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรมและหลักสิทธิมนุษยชน                                2.     มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล                                ทั้งนี้  จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ                                มิติที่ 5  คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน                                หมายถึง  การที่ส่วนราชการมีนโยบาย  แผนงาน  โครงการและมาตรการ  ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐ  ดังนี้                                1.   ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน ระบบงานและบรรยากาศการทำงาน ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารราชการและการให้บริการแก่ประชาชน  ซึ่งจะส่งเสริมให้ข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่  โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว                                2.  มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย  ซึ่งมีความเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการ

                                3.  มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารของส่วนราชการกับข้าราชการและบุคลากรผู้ปฏิบัติงาน และในระหว่างข้าราชการและผู้ปฏิบัติงานด้วยกันเอง

 

[สกุลสิน โบว์ พรมทองดี]

การจัดการงานบุคคล หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้ 1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้ เช่น ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ       การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้      ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวรการบรรจุตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง  เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

[สกุลสิน โบว์ พรมทองดี]

การจัดการงานบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงาน1.           สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2  ส่วน  คือ(1)  การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ  ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ  ได้แก่  งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  ทำงานได้มาก  ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้(2)  ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  เช่น  ความร่วมมือในการทำงาน   ความสามัคคี  มนุษยสัมพันธ์  ความเสียสละ  ความอดทน  และการรักษาวินัย  ฯลฯโดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ  เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน  เป็นต้น 2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป (1)  การเลื่อนตำแหน่ง  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(2)  การเลื่อนเงินเดือน  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้  ต่ำกว่า  หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด(3)  การแต่งตั้งโยกย้าย  สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน  ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ  ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด  ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป(4)  การพัฒนาบุคคล  ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล   ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข  เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน(5)  การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน  ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี  ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ(6)  การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน  หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน   ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน  เช่น ปรับปรุงข้อสอบ  และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้นนอกจากนี้   การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก  เช่น (1)  แสดงผลงานดีเด่น  การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ  ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ  (incentive  award)  เช่น ประกาศเกียรติคุณ  ให้แหวนเพชร  ให้โล่   เป็นต้น (2) ปรับปรุงผู้ที่มีผลงานต่ำ  ผลการประเมินจะบอกให้ทราบว่าผู้ใดควรจะได้รับการปรับปรุงในการทำงาน  หรือควรจะโยกย้ายไปทำงานอื่นที่เหมาะสมกว่า  หรือควรตักเตือนลงโทษตลอดจนให้พ้นออกจากงาน (3)  พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน  จะต้องมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินเป็นไปตามเป้าหมาย  ทำให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับชามีโอกาสได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย3.   การจัดระบบการประเมินการประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำให้เป็นระบบจะต้องมีขั้นตอนดังนี้(1)  การกำหนดแบบฟอร์ม  จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการประเมิน  และองค์ประกอบไหนจะประเมินอย่างไร  ทั้งนี้  จะต้องรู้ถึงวัตถุประสงค์ในการที่จะประเมินด้วยจึงจะกำหนดแบบฟอร์มได้ถูกต้อง(2)   การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน   เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งๆ จะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร  โดยปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเป็นการระบุปริมาณของงานที่ควรจะทำได้แต่สำหรับงานบางลักษณะซึ่งระบุเป็นปริมาณได้ยากก็จำเป็นต้องระบุคุณภาพของงานนั้นแทน(3)  การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน   ในการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน  เช่น  ถ้าจะประเมินเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะประเมินกันปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง  เป็นต้น  แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มีการประเมินมากกว่าปีละ 2 ครั้งก็ได้ตามที่เห็นสมควร(4)   คู่มือในการประเมิน  ควรจะมีคู่มือที่จะอธิบายคุณลักษณะของหัวข้อในการประเมินให้ชัดเจนเพื่อมิให้ผู้ประเมินตีความหมายเอาเอง  ซึ่งอาจทำให้ผลการประเมินที่ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง1.       วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มากมายหลายวิธี    ขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่จะพิจารณาเลือกใช้วิธีการที่เหมาะสมกับลักษณะงานแลผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้น  แต่ละวิธีมีข้อดี  ข้อบกพร่องต่างๆ กัน  สรุปวิธีการหลักๆ ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันๆได้ดังนี้(1)   วิธีจดบันทึกปริมาณงาน  ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน  ทำซ้ำกัน  เช่น  การพิมพ์  งานเก็บเอกสาร  เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัตินับจำนวนงานของตนที่ทำได้ต่อวัน สัปดาห์ หรือเดือน เมื่อถึงเวลาประเมินก็นำผลที่ได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(2)  วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด  (graphic  rating  scale) คือการกำหนดรายการคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่จะประเมินเอาไว้  แล้วจำแนกแต่ละคุณลักษณะออกเป็นระดับตามความมากน้อย  อาจจะได้คะแนนสำหรับแต่ละระดับก็ได้  วิธีนี้นิยมใช้มากที่สุด(3)  วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ  (check  list)  วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบคำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  โดยกาเครื่องหมายลงในช่องคำตอบที่เตรียมไว้แล้ว  วิธีนี้นิยมใช้ในโรงงานสำหรับหัวหน้างานประเมินลูกน้อง(4)  วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired  comparison  method)  ผู้ประเมินเปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะหรือผลงาน  และตัดสินทีละคู่ว่าใครดีกว่า  ทำเช่นนี้ไปจนครบทุกคู่แล้วรวมคะแนนจัดลำดับปัจจุบันมีการคิดค้นทดลองวิธีประเมินผลงานแบบใหม่ๆ หลายวิธี  วิธีการใหม่ๆเหล่านี้มักจะเหมาะกับการประเมินคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ  เมื่อนำมาใช้กับคนประเภทอื่นๆที่ไม่ตรงกับเจตนาของการคิดค้นวิธีการนั้นขึ้นมาก็มักใช้ไม่ได้ผล   การจัดการงานบุคคลการเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้การพัฒนาบุคคลหมายถึง  กรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น1.       ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคลการคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วยบุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น2.วิธีพัฒนาบุคคลการพัฒนาบุคคลอาจจำแนกออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้  2  ประเภท  คือ  การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา  และการพัฒนาตนเอง2.1            การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา        การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นหน้าที่อันจำเป็นประการหนึ่งของผู้บังคับบัญชาทหารหรือหัวหน้างาน  ดังนั้นการเลือกวิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาให้เหมาะสมและถูกต้องจึงมีความสำคัญอยู่เป็นอันมาก  วิธีพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาที่นิยมกันมีหลายวิธีดังนี้(1)     ปฐมนิเทศสำหรับคนงานใหม่(2)     การสอนงานเมื่อได้รับมอบหมายงานใหม่(3)     มอบอำนาจในการปฏิบัติงาน  เพื่อ-          ให้รู้จักรับผิดชอบ-          ให้หัวหน้างานมีเวลาปรับปรุงงานและริเริ่มงานใหม่(4)     สับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่(5)     หาพี่เลี้ยงให้(6)     ให้ทำหน้าที่ผู้ช่วย(7)     ให้รักษาการแทน(8)     พาไปสังเกตการณ์ด้วยในบางโอกาส(9)     ส่งไปศึกษาดูงาน(10)  ส่งไปประชุม  สัมมนา  และฝึกอบรม(11)  ใช้การประชุมเจ้าหน้าที่ในหน่วยงานให้มาก(12)  ส่งเสริมให้มีบทบาทในองค์การทางวิชาการ(13)  ส่งเข้าประชุมเรื่องที่เกี่ยวกับงาน(14)  จัดหาเอกสารทางวิชาการที่เกี่ยวกับงานไว้ให้มีใช้เพียงพอ(15)  จัดให้มีคู่มือและการปฏิบัติงานให้มีพอใช้ทั่วถึง(16)  สนับสนุนกิจกรรมพัฒนาบุคคลอย่างจริงใจ 2.2   การพัฒนาตัวผู้บริหารเอง        การพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งในการพัฒนาบุคคล  เพราะถ้าผู้บริหารไม่พัฒนาตนเองเสียก่อนแล้ว การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาก็น่าจะไม่ได้ผลวิธีการพัฒนาตนเองที่ก่อให้เกิดความสำเร็จในการปฏิบัติงานมีดังนี้(1)     มีความตั้งใจที่จะพัฒนาตนเองให้ทันต่อเหตุการณ์(2)     แลกเปลี่ยนความรู้ความคิดแบบกันเอง(3)     ศึกษาหาความรู้จากเอกสารวิชาการต่างๆ(4)     ติดตามความเคลื่อนไหวเกี่ยวกับนโยบายและโครงการของงานที่อยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงและที่เกี่ยวข้อง(5)  ติดตามความเคลื่อนไหวของเหตุการณ์ภายในและภายนอกประเทศ  โดยอาศัยหนังสือพิมพ์  วิทยุ  โทรทัศน์  และสื่อมวลชนอื่นๆ(6)  เข้าร่วมประชุมสัมมนาสัมมนาเมื่อมีโอกาส(7) เป็นผู้นำอภิปรายและผู้บรรยายในบางโอกาส(8)   เป็นสมาชิกขององค์การทางวิชาการหรือองค์การที่น่าสนใจอื่นๆ (9) หาโอกาสไปศึกษาและดูงานทั้งในและนอกประเทศเป็นครั้งคราว(10) เข้าศึกษาในบางวิชาในสถาบันการศึกษา (11) คบหาสมาคมกับผู้รู้บางท่านนอกจากนี้หัวข้อต่างๆ นี้แล้ว  การสร้างบรรยากาศอันเหมาะสมแก่การเสนอแนะก็เป็นสิ่งสำคัญอยู่ไม่น้อยที่ควรจะได้รับการพิจารณา  เช่น  ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา  และระหว่างเพื่อร่วมงาน  เป็นต้น

[นางสาวมณีพร กองกิจ 4950504363 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

        การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

                 (การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management 

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้

1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น

 ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก 

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard) ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HRปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader) การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กันหากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้วใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HRโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่  เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง  

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล)  คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากรการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล ได้แก่ การสรรหา การเลือกสรร การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4) การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา           

[นางสาวมณีพร กองกิจ 4950504363 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

            พยากรณ์ความต้องการการ          บุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา                                 ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

การวางแผนกำลังคน

การแสวงหาบุคคล

    
           ¹                                    º                                                »    

ภาพที่  7.1  กระบวนการจัดการงานบุคคล

          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน

การพรรณนางาน

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

การประเมินค่าของงาน

การกำหนดอัตราค่าจ้าง

             

 

ภาพที่  7.2  การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนตำแหน่งค่าจ้าง  

ภาพที่  7.3  องค์ประกอบของตัวอย่าง

การวิเคราะห์งาน

การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                       การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.           ชื่อของงาน2.           สถานที่ทำงาน3.           สรุปลักษณะงาน4.           หน้าที่5.           เครื่องมือทำงาน6.           สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.           เพศและวัย2.           การศึกษา3.           ประสบการณ์4.           การฝึกอบรม5.           สุขภาพทางกายและจิต6.           ความคิดริเริ่ม7.           ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.      วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.      จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.      บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.      เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.      สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.      มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.      มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.      อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี                  การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.      การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.      การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.      การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.      การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.      วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.      นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.      ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น

[นางสาวสุชารัตน์ ชมดอน รหัส4950504351 รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา                   การวางแผนกำลังคนและตำแหน1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนการวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย

                 

[น.ส. ศรีวิภา เอิบผักแว่น]

การจัดการงานบุคคลการที่องค์การจะก้าวไปสู่องค์การแห่งความเป็นเลิศ “High Performance
Organization” หรือการเป็นผู้นำทางธุรกิจที่ตนเองดำเนินการอยู่ได้นั้น หลายๆ
องค์การต้องผ่านการเดินทางที่ยิ่งใหญ่ ผ่านพ้นวิกฤติ และฟันฝ่าอุปสรรคน่านับ
ประการที่เข้ามา อาจต้องเตรียมแผนรองรับ และวิเคราะห์สถานการณ์ที่จะส่งผลกระทบ
ต่อการทำงานให้สามารถปฏิบัติภารกิจบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ทันเวลา และเกิดผลงานที่มีคุณภาพดีเป็นที่ยอมรับ
โดยเฉพาะในปัจจุบันที่สภาวะทางสังคมสถานการณ์เศรษฐกิจ และการเมืองที่ผันแปรอยู่
อย่างต่อเนื่อง องค์การที่ดำเนินธุรกิจต่างได้รับผลกระทบ จึงจำเป็นต้องมีการวาง
แผนเพื่อปรับกระบวนทัพการบริหารจัดการกันขนานใหญ่ ให้ธุรกิจสามารถดำเนินกิจการ
ไปสู่ความเลิศได้อย่างที่ตั้งใจ และอยู่รอดต่อไปได้อย่างยั่งยืน สิ่งสำคัญที่
ต้องคำนึงถึง คือการสร้างความสมดุลระหว่างปัจจัยหลัก และปัจจัยสนับสนุน โดย
ปัจจัยหลักที่สำคัญในการสร้างความสำเร็จให้องค์การไม่ว่าจะเป็นในเรื่องการปรับ
โครงสร้าง กระบวนการทำงานที่เป็นระบบ เครื่องมือและการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มี
ประสิทธิภาพ ส่วนประเด็นปัจจัยสนับสนุนที่คำนึงในเรื่องการดูแลทุกข์สุขของ
พนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุข เกิดความรักองค์การ รวมถึงความรับผิดชอบต่อ
สังคม (Corporate Social Responsibility) ซึ่งในการสร้างความสมดุลของปัจจัย
ต่างๆ ที่กล่าวมาแล้วนั้น HR เป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมให้เกิดการขับ
เคลื่อนทั่วทั้งองค์การ โดยเน้นลักษณะการบริหารจัดการที่เป็นเชิงรุกมากกว่าการ
ตั้งรับ

[น.ส. ศรีวิภา เอิบผักแว่น]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  “เรียนรู้งาน เรียนรู้คน คือบทบาทของหัวหน้างาน” เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจเรื่องการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ของหัวหน้างานทุกหน่วยงาน เพื่อให้ผู้เข้าอบรมสามารถประยุกต์ความรู้ที่ได้ศึกษาในหลักสูตรนี้ ในขณะปฏิบัติงานจริงได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับหัวหน้างานในการบริหารและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่าง                      มีประสิทธิภาพ

การวางแผน สามารถนำสารสนเทศไปใช้ในการวางแผนเกี่ยวกับการจัดการองค์การ การบริหารงาน                                                    ทรัพยากรมนุษย์ กระบวนการผลิตสินค้า การตลาด เป็นต้น  การตัดสินใจ สามารถนำสารสนเทศไปใช้ในการตัดสินใจเพื่อเลือกแนวทางหรือทางเลือกที่มีปัญหาน้อยที่สุดในการแก้ปัญหาต่าง ๆ การมีสารสนเทศที่สมบูรณ์ ทันสมัย และครบถ้วนจะช่วยให้การตัดสินใจถูกต้อง รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น  การดำเนินงาน สามารถนำสารสนเทศไปใช้ในการดำเนินงานต่าง ๆ เช่น ใช้เพื่อควบคุมหรือติดตามผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับกฎระเบียบ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การ

[น.ส. ศรีวิภา เอิบผักแว่น]

การดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ในประเทศไทย ก็เป็นเรื่องสำคัญที่สอดคล้องกับทฤษฎีบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ของไทย ก็ได้เน้นที่การเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขณะที่สำนักงาน ก.พ. ก็ขานรับความจำเป็นเร่งด่วนนี้ เนื่องเพราะทั้งระดับองค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น “มนุษย์” หรือคนในประเทศจะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม
 
ในที่นี้หมายถึงมี “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ ค่านิยม” ที่เหมาะสม เพื่อใช้ในการทำงานให้บรรลุผล เรียกสั้น ๆ ว่า “ทุน มนุษย์” หรือ “Human Capital”
 
“โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” คือเครื่องมือที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วน ทั้งรัฐ และเอกชน ร่วมกัน พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน
 

[วรรณา ทุมพงษ์ รหัสนักศึกษา4950504332 หมู่3 รุ่น10 กศ.ปช.]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา        ¶                                     ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

การวางแผนกำลังคน

การแสวงหาบุคคล

    
           ¹                                    º                                                »    

ภาพที่  7.1  กระบวนการจัดการงานบุคคล

          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน

การพรรณนางาน

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

การประเมินค่าของงาน

การกำหนดอัตราค่าจ้าง

             

 

ภาพที่  7.2  การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนตำแหน่งค่าจ้าง  ภาพที่  7.3  องค์ประกอบของตำแหน่ง                  การวิเคราะห์งาน                       การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                       การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.           ชื่อของงาน2.           สถานที่ทำงาน3.           สรุปลักษณะงาน4.           หน้าที่5.           เครื่องมือทำงาน6.           สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.           เพศและวัย2.           การศึกษา3.           ประสบการณ์4.           การฝึกอบรม5.           สุขภาพทางกายและจิต6.           ความคิดริเริ่ม7.           ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.      วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.      จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.      บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.      เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.      สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.      มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.      มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.      อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี                  การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.      การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.      การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.      การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.      การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.      วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.      นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.      ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น          การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)&n

[วรรณา ทุมพงษ์ รหัสนักศึกษา4950504332 หมู่3 รุ่น10 กศ.ปช.]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้          ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้1.  หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้  และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง  เช่น  บางตำแหน่งทำงานในระดับ  3  มา  2 ปีแล้ว  มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ  4  ได้  ทั้งนี้  ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ  สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน  หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน                        3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล  คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ  ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ  การเมืองได้แก่ไหน  อย่างไร  หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย   สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย     การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย  แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน  มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด  ทั้งนี้  เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้  เป็นต้น          ระบบอุปถัมภ์ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  ภาษาอังกฤษมีหลายคำ  เช่น  spoils  system , patronage  system , favoritism , nepotism    เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป  มีระบบศักดินา  มีเจ้าขุนมูลนาย  (feudel  lord)  ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ  มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้  เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร  เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์  แจ๊กสัน (Andrew  Jackson)  เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ  วอชิงตัน (George  Washington)  ตั้งไว้ออก  แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน  ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน  การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ  ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ  จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น  ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล   มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมากการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป  กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ  เช่น  กฎหมายแรงงานสัมพันธ์  สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงานปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา        ¶                                     ·                                           ¸

การให้พ้นจากงาน

การวางแผนกำลังคน

การแสวงหาบุคคล

    
           ¹                                    º                                                »    

ภาพที่  7.1  กระบวนการจัดการงานบุคคล

          การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด  มีความรู้ความชำนาญทางใด  สามารถได้จากแหล่งไหน  สามารถได้จากแหล่งใด  ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลการวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน  การพรรณาลักษณะของงาน  การระบุคุณสมบัติของคนงาน  การประเมินค่าของงาน  และการกำหนดอัตราค่าจ้าง  เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

งาน  (JOB)

การวิเคราะห์งาน

การพรรณนางาน

การกำหนดคุณสมบัติคนงาน

การประเมินค่าของงาน

การกำหนดอัตราค่าจ้าง

             

 

ภาพที่  7.2  การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใดตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า  3  ด้าน  ด้านหนึ่งคือ  หน้าที่ความรับผิดชอบ  ด้านที่สองคือ  คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง  ส่วนด้านที่สามคือ  ค่าจ้าง  ซึ่งทั้ง  3  อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน  เช่น  ตำแหน่งนักการภารโรง  เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ   การเดินรับส่งหนังสือ  ช่วยยกของ  ทำความสะอาด  เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ  คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้  และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี  ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ  โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด  อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วยวัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่  2  ประการใหญ่ๆ  ได้แก่  การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน  (Put  the  right  man  on  the  right  job)  และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน  นั่นคือ  ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก  ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วนตำแหน่งค่าจ้าง  ภาพที่  7.3  องค์ประกอบของตำแหน่ง                  การวิเคราะห์งาน                       การวิเคราะห์งาน  (Job  Analysis)  คือการเก็บรวบรวมข้อมูล  บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน  หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน  โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง)  ภาระหน้าที่  และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย                  การพรรณนางาน                       การพรรณนางาน  (Job  description)  หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง  โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1.           ชื่อของงาน2.           สถานที่ทำงาน3.           สรุปลักษณะงาน4.           หน้าที่5.           เครื่องมือทำงาน6.           สภาพการทำงาน                  การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.           เพศและวัย2.           การศึกษา3.           ประสบการณ์4.           การฝึกอบรม5.           สุขภาพทางกายและจิต6.           ความคิดริเริ่ม7.           ความสามารถพิเศษอื่นๆตัวอย่างตำแหน่ง   ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1.      วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2.      ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3.      จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4.      บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1.      เพศชาย  อายุ  35-40  ปี2.      สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3.      มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3  ปี4.      มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5.      อ่าน  พูด  เขียน  ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี                  การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.      การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.      การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.      การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4.      การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1.      วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2.      นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป 3.      ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น          การแสวงหาบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)&n

[ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้

(1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

(2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ   (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)           วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                      2.   อัตราการออกจากงานสูง              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ความหมายของการจัดการด้าน logistics คือ "กระบวนการในการวางแผน ดำเนินการ และควบคุมประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บสินค้า บริการ และสารสนเทศจากจุดเริ่มต้นไปยังจุดที่มีการใช้งาน โดยมีเป้าหมายที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค ทรัพยากรบุคคลถือเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์การ (Human Capital) และเป็นตัวแปรสำคัญต่อความสำเร็จ ที่องค์การต้องให้ความสนใจในการพัฒนาความรู้ ความสามารถและทักษะ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงานสร้างความแตกต่างและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาและขับเคลื่อนองค์การให้ประสบความสำเร็จ เป็นสื่อกลางระหว่างองค์การกับพนักงาน

                                ทรัพยากรบุคคลในองค์การจึงถูกนำมาเป็นปัจจัยหลักในการสร้างผลกำไรต่อธุรกิจ ทำให้นักบริหารงานทรัพยากรบุคคลต้องเร่งพัฒนาความรู้ สมรรถนะความสามารถทั้งด้านเทคนิค (Functional Competency ) และการบริหารจัดการ (Generic / Management Competency) เพื่อสร้างความแตกต่างและความสามารถทางการแข่งขันให้กับองค์การ

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

4 ขั้นตอนการบริหารทุนทางปัญญา  ขั้นตอนมีดังนี้1. ประเมินบทบาทความสำคัญของความรู้ที่มีต่อธุรกิจของคุณ ว่าอยู่ในฐานะเป็นข้อมูลป้อนเข้า เป็นกระบวนการทำงาน หรือเป็นผลงาน เรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของคุณเองให้มากขึ้น และเรียนรู้วิธีใช้ความรู้ของธุรกิจของคุณ ด้วยการค้นหาว่าใครได้รับเงินจากการใช้ความรู้ ใครเป็นผู้จ่ายเงิน เงินที่จ่ายนั้นเป็นจำนวนเท่าไร และใครที่เป็นผู้สร้างมูลค่าสูงสุด2. จับคู่รายได้ที่คุณค้นพบกับสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่เป็นตัวสร้างรายได้นั้น ค้นหาว่าองค์กรได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นมากเท่าไรจากความรู้ความชำนาญที่มีอยู่ในองค์กร จากตราสินค้า จากสินทรัพย์ทางปัญญา จากกระบวนการทำงาน และจากทุนทางปัญญาอื่นๆ ขององค์กร3. พัฒนากลยุทธ์การลงทุนและใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทางปัญญาของคุณ ก่อนที่จะวางกลยุทธ์ดังกล่าวได้ คุณต้องระบุได้ว่า สิ่งใดที่มีมูลค่า กล่าวคือ สิ่งใดที่เป็นความรู้ที่สามารถขายได้ และจะขายอย่างไรจึงจะสร้างกำไรได้ ระบุแหล่งควบคุม และกำหนดรูปแบบวิธีการทำกำไร ตลอดจนระบุกลยุทธ์การเพิ่มพูนสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่บริษัทดำเนินการอยู่ได้ ทั้งนี้ วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้คุณสามารถวางกลยุทธ์การลงทุนในสินทรัพย์ทางปัญญาได้คือ การหาวิธีสร้างความแข็งแกร่งหรือปรับโครงสร้างของสินทรัพย์ทางปัญญา4. ปรับปรุงประสิทธิภาพของงานที่ใช้ความรู้ในการผลิต และประสิทธิภาพของพนักงานที่ผลิตงานที่ใช้ความรู้ อย่าลืมว่า งานที่ผลิตขึ้นมาจากความรู้ ไม่จำเป็นต้องมีวิธีปฏิบัติงานแบบเรียงลำดับเป็นขั้นๆ เหมือนเส้นตรง เสมอไป เหมือนอย่างงานที่ผลิตโดยใช้แรงงานแบบเดิมๆ คุณจะต้องคอยมองหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพนักงานที่ผลิตงานโดยใช้ความรู้   

 

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้นการบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่ เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุรกิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศแสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ (1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้ (2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด 4950504333]

ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี

6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์

การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การการจัดการบุคลากรการบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กับการบริหารทรัพยากรบุคคล

การจัดการแบบอิงผลสัมฤทธิ์

การให้คุณค่าแก่บุคลากร

การให้บุคลากรมีส่วนร่วม

การพัฒนาบุคลากร

การจ่ายค่าตอบแทน

 มิติที่ 1 การให้คุณค่าแก่บุคลากร หมายถึง องค์การจะต้องเชื่อมั่นว่าบุคลากรมีศักยภาพสามารถที่จะพัฒนาได้มิติที่ 2 การพัฒนาบุคลากร หมายถึง องค์การจะต้องมีกระบวนการ และแนวทางในการพัฒนาบุคลากรที่เป็นระบบ มีทิศทาง และสอดคล้องกับความต้องการขององค์การมิติที่ 3 การให้บุคลากรมีส่วนร่วม หมายถึง องค์การต้องเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหาร และจัดการ มีอิสระในการจัดการงานของตนเองภายใต้กติกาที่ยอมรับร่วมกันมิติที่ 4 การจ่ายค่าตอบแทน หมายถึง องค์การต้องมีการจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ และ ผลงานอย่างเป็นธรรม และเป็นค่าตอบแทนที่จูงใจต่อการพัฒนาผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

HR for non-HR Manager – ทักษะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับ Non-HR Manager

หลักสูตร 2 วันเต็มกับหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้จัดการทุกฝ่ายควรทราบ เนื่องจากบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มิใช่หน้าที่ของฝ่าย HR เพียงอย่างเดียว หากแต่ในหลักการบริหารยุคใหม่นั้นผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายควรจะมีส่วนร่วมอย่างยิ่งในการบริหารคนและมีความรู้ความเข้าใจในหลักการของ HR เพื่อทำงานร่วมกับฝ่าย HR ได้อย่างมีประสิทธิภาพและพูดคุยกันอย่างเข้าใจในภาษาเดียวกัน อาทิ การต้องเข้าร่วมกับฝ่าย HR ตั้งแต่การคัดสรรบุคลากร จัดทำ Job Description พัฒนาบุคลากร จนถึงการประเมินผลพนักงาน ซึ่งในปัจจุบันแทบทุกองค์กรจะพบว่า ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ อาทิ การตลาด การขาย ฝ่ายผลิต การเงินการบัญชี หรือ IT ฯลฯ ล้วนจะต้องทำหน้าที่ดังกล่าวร่วมกับฝ่าย HR เสมอ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องขยายองค์ความรู้ในหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้แก่ผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายด้วย ซึ่งหลักสูตรนี้จึงได้คัดเฉพาะหลักสำคัญๆ ของ HRM (Human Resource Management) ที่ควรรู้สำหรับผู้บริหารที่เป็น non-HR Manager โดยเฉพาะ

[สกุลสิน พรมทองดี รหัส4950504340 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

การจัดการงานบุคคล

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม

การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

               1.  เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ  เช่น  การบริหารการเงิน   การตลาด  ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ  ดังกล่าว  มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน
                2.  เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร
                3.  เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์  เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์  และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล  หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม  ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น  ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ  ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน                4.  เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง  ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน  จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ  ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร  (Information  age) อย่างไร                                                  ในส่วนของการกำหนดเนื้อหา   ในหัวข้อ  “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร  (Information  age) อย่างไร”   นั้น    เพื่อต้องการให้ทราบถึงหลักการ   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างมหาศาล   จากกลุ่มคนรุ่นใหม่  (Generation  X)  และเทคโนโลยีสารสนเทศ   (Information   Technology)   ที่เอื้อให้ข้อมูลข่าวสาร   สามารถเผยแพร่ไปสู่ส่วนต่าง ๆ  ของโลกได้อย่างรวดเร็ว                          ทั้งหมดนี้  คือ  สิ่งที่สร้างผลกระทบต่อโลกธุรกิจอย่างมาก   และหากผู้บริหารองค์กร ขาดความรู้   ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในภาวะการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น   จะไม่สามารถเตรียมความพร้อม  ทั้งในส่วนของตนเอง   และองค์กร  เพื่อรองรับกับสถานการณ์ต่าง ๆ  ได้อย่างทันท่วงที  และจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรที่อยู่ภายใต้การบริหารและจัดการ   อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้                          ดังนั้น    การเรียนรู้   และทำความเข้าใจ   ในภาวะการณ์ดังกล่าวล่วงหน้า  เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับองค์กร   และการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น  จึงเป็นแนวทางหนึ่ง  ที่ผู้บริหารองค์กรทั่วไป   ควรตระหนักเป็นอย่างมาก

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหาร  อธิบายหมายความถึง การจัดการ  การควบคุม  การอำนวยการ  การบริหาร  และการประสานงานให้บุคคลหรือกลุ่มคน  ดำเนินกิจกรรมโดยมีผู้บริหารหรือผู้นำ  ซึ่งเป็นผู้ใช้อำนาจพระเดชพระคุณ  โดยอาศัยศาสตร์และศิลปะในการบริหาร  สามารถนำเอาทรัพยากรหรือปัจจัยในการบริหารที่มีอยู่ทั้งหมด  ในองค์การมาประกอบการหรือดำเนินตามกระบวนการ  เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ  และพึงพอใจของทุกฝ่าย  ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า  การบริหารเป็นวิธีจัดการดำเนินงานให้ภาระกิจขององค์การบรรลุผลสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วย  บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่มีการปฏิบัติอย่างเป็นกระบวนการ

ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

อ้างจาก วิลเลียม   เวอร์เธอร์  และเคียท  เดวิด (William  Werther &  Kiath  David)  กล่าวไว้ดังนี้
                1.  ความหมายทางด้านทรัพยากรมนุษย์  (human  resource) คือการจักการบุคลากรในองค์การ  โดยให้ความสำคัญในศักดิ์ศรี  ความเป็นคน  และต้องทำให้บุคคลเหล่านั้นได้รับผลประโยชน์อย่างเหมาะสม
                2.  ความหมายด้านการจัดการ  (management) เป็นหน้าที่ของผู้จัดการทุกคน  ฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่การให้บริการทั้งผู้จัดการและบุคลากรทั้งหลาย  โดยต้องอาศัยการใช้ประสบการณ์ความชำนาญในการทำงาน
                3.  ความหมายทางด้านระบบ  การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกิดขึ้นได้ในเมื่อองค์การมีระบบการทำงานขนาดใหญ่มากขึ้น  ดังนั้นการจัดทรัพยากรมนุษย์คือ  การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร  โดยให้ความสำคัญต่อผลผลิตของบุคลากรที่ทำให้แก่องค์การ
                4.  ความหมายการเพิ่มประสิทธิภาพ  (proactive) การจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ  ความสามารถในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้แก่บุคลากรทุกระดับ  นับตั้งแต่บุคลากรระดับล่างจนถึงระดับสูง  โดยจัดให้มีการทำงานแบบร่วมมือประสานงานกัน  เพื่อขจัดปัญหาและอุปสรรคในการทำงาน  และทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ
                จากความหมายดังกล่าวสรุปได้ว่า  การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด 4950504303 หมู่ 3 รุ่น 10]

การบริหารทุนมนุษย์ และ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เหมือนกันก็คือ

การบริหารทุนมนุษย์ ก็คือการบริหารบุคคลให้มีความสามารถมีประสิทธิภาพ หรือ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการบริหารคนให้มีคุณภาพ เพื่อเป็นประโยชน์แก่องค์กรของแต่ละองค์กร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็คือ การบริหารคน ควบคุมคน ให้มีประสิทธิภาพ ให้มีศักยภาพที่ดี และทำงานได้อย่างประสิทธิผล สามารถเป็นไปตามนโยบายขององค์กรได้

[นางสาวบังอร ดวงเข็ม รหัส4950504313 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่3]

การจัดการบุคลากร(Personnel Management) การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)

เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management)

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์

      การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

HR Scorecard กับ Balanced Scorecard ต่างกันอย่างไร?

ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ
Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ  1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย
HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน  จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

แนวโน้ม HR Outsourcing กับอนาคตของนักบริหารทรัพยากรบุคคล

บทความ  โดย ปิยวัฒน์ แก้วกัณฑรัตน์ [email protected] บริษัทไทย เอชอาร์เอ็ม เอาท์ซอสซิ่ง จำกัด  ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กันยายน พ.ศ. 2548 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3723 (2923)

ในช่วงเวลานี้คงจะไม่มีใครที่ไม่เคยได้ยินศัพท์คำว่า outsourcing โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวงการคอมพิวเตอร์ เช่น ธนาคารขนาดใหญ่ของไทยได้โอนงานด้านคอมพิวเตอร์ทั้งหมดไปให้บริษัทไอบีเอ็มเป็นผู้ดำเนินการแทน ซึ่งหมายถึงการที่ธนาคารไม่มีฝ่ายคอมพิวเตอร์ภายในธนาคาร แต่ใช้บริการจากบริษัทไอบีเอ็มที่เข้ามาให้บริการ เรื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดแก่ธนาคารนั่นเอง

การ outsourcing เป็นแนวโน้มที่กำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรต่างๆ ได้เริ่มมุ่งเน้นและทุ่มเททรัพยากรที่ภารกิจหลักของตนเอง ดังนั้นงานต่างๆ ที่ไม่จำเป็นต้องบริหารเองจึงถูกส่งมอบให้หน่วยงานภายนอกเข้ามาทำแทน โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานด้านสนับ สนุนต่างๆ ภายในองค์กร เช่น การทำความสะอาด การขนส่ง การจัดทำบัญชี การดูแลระบบคอมพิวเตอร์ เป็นต้น

ในส่วนของงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคล สิ่งที่พวกเราคุ้นเคยกันดีในเรื่องการ outsourcing คือการรับจัดทำ payroll, การรับสรรหาผู้สมัคร (recruitment agency) ซึ่งหลายองค์กรก็ได้ใช้บริการอยู่เป็นประจำ แต่ถ้าเราได้ติดตามแนวโน้มดังกล่าวมาเรื่อยๆ เราจะพบว่าในต่างประเทศได้มีการ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

วิชาชีพการบริหารงานบุคคลในอนาคตจะถูกปรับเปลี่ยนไปจากเดิม จากที่ต้องดูแลงานประจำต่างๆ เป็นงานที่ต้องใช้ความรู้ความชำนาญในฐานะนักกลยุทธ์และที่ปรึกษา นักบริหารงานบุคคลจะต้องเข้าใจธุรกิจ การตลาด การเงิน จิตวิทยา ติดตามข่าวสารรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และเป็นนักพัฒนาเปลี่ยนแปลงองค์กร (change agent) ที่เป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร งานที่เคยอยู่บนแบบฟอร์มต่างๆ จะถูกทดแทนด้วยเทคโนโลยี internet ที่สามารถให้บริการต่างๆ แก่พนักงานได้ภายในพริบตา ซึ่งภาพเหล่านี้จะเกิดขึ้นแน่นอนภายในระยะเวลาไม่นานต่อจากนี้ไป

ดังนั้นคำถามที่ท้าทายต่ออนาคตของนักวิชาชีพ HR คือ วันนี้ท่านเตรียมตัวพร้อมที่จะรับผิดชอบ ในบทบาทใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือยัง

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากการจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า 

 

[นางสาวพัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

ผลกระทบของกฎหมายต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                         การประกาศให้รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย   พุทธศักราช  2540   ซึ่งเป็นกฎหมายสูงสุดของประเทศที่บัญญัติถึงอำนาจอธิปไตยของปวงชนชาวไทยทุกคนในผืนแผ่นดินไทย  ให้ได้รับความคุ้นครองให้สิทธิและเสรีภาพของบุคคลโดยเสมอภาคกัน   ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายประการสำหรับการบริหารทรัพยากรมนุษย์   ดังนี้

                         มาตรา 4   ศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์สิทธิ และเสรีภาพของบุคคลย่อมได้รับความคุ้มครอง

                         มาตรา  5  ประชาชนชาวไทยไม่ว่าเหล่ากำเนิด   เพศ  หรือศาสนาใด  ย่อมอยู่ในความคุ้มครองแห่งรัฐธรรมนูญนี้เสมอกัน                         มาตรา  30  บุคคลย่อมเสนอกันในกฎหมาย   และได้รับความคุ้มครองตามกฎหมายเท่าเทียมกัน   ชายและหญิงมีสิทธิเท่าเทียมกัน                         การเลือกปฏิบัติโดยไม่เป็นธรรมต่อบุคคล   และเหตุแห่งความแตกต่างในเรื่องถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติ   ภาษา   เพศ   อายุ   สภาพทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม    ความเชื่อทางศาสนา    การศึกษาอบรม   หรือความคิดเห็นทางการเมืองอันไม่ขัดต่อบทบัญญัติแห่งรัฐธรรมนูญจะกระทำมิได้                         มาตรา  54   บุคคลซึ่งมีอายุเกิน  60  ปีบริบูรณ์   และไม่มีรายได้เพียงพอแก่การยังชีพมีสิทธิได้รับความช่วยเหลือจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ                         มาตรา  55   บุคคลซึ่งพิการหรือทุพพลภาพ   มีสิทธิได้รับสิ่งอำนวยความสะดวกอันเป็นสาธารณะและความช่วยเหลืออื่นจากรัฐ   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ                         ข้อความจากรัฐธรรมนูญ   ตามมาตรา  4  มาตรา   5  มาตรา  30   มาตรา  54  และมาตรา  55   ได้แสดงถึงสิทธิและเสรีภาพ   ความคุ้มครองที่บุคคลต่าง ๆ  พึงได้รับจากกฎหมาย  ซึ่งจะมีผลให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างด้วยความเหมาะสม   ไม่ละเมิดสิทธิและเสรีภาพของลูกจ้าง  ได้แก่  การให้ความเท่าเทียมกันในการจ้างงานไม่เลือกปฏิบัติอันมีสาเหตุมาจากถิ่นกำเนิด   เชื้อชาติภาษา   เพศ  อายุ   สถานะทางกายหรือสุขภาพ   สถานะของบุคคล   ฐานะทางเศรษฐกิจหรือสังคม  ความเชื่อทางศาสนา   เช่น  การได้รับค่าจ้างในอัตราเท่ากันระหว่างชายและหญิง ถ้ามีความสามารถเท่ากันหรือทำงานประเภทเดียวกัน   เพื่อให้แรงงานหญิงได้รับโอกาสและการปฏิบัติเท่าเทียมกัน  ไม่ให้แรงงานหญิงถูกล่วงเกินทางเพศ                         มาตรา  31  บุคคลย่อมมีสิทธิและเสรีภาพในชีวิตและร่างกาย                         การทรมาน   ทารุณ  หรือการลงโทษด้วยวิธีการโหดร้าย   หรือไร้มนุษยธรรมจะกระทำได้                         มาตรา  53   เด็ก   เยาวชน   และบุคคลในครอบครัวมีสิทธิได้รับความคุ้มครองโดยรัฐจากการใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรม                         ข้อความจากรัฐธรรมนูญ  มาตรา  31  และมาตรา  53  จะให้ความคุ้มครองแก่บุคคลต่าง ๆ รวมทั้งแรงงานเด็ดที่จะถูกใช้ความรุนแรงและการปฏิบัติอันไม่เป็นธรรมในการจ้างงาน   รวมทั้งการจะได้รับความปลอดภัยในการทำงานสำหรับการทำงานที่มีอันตราย                         มาตรา  61   บุคคลย่อมมีสิทธิเสนอเรื่องราวร้องทุกข์และได้รับแจ้งผลการพิจารณาภายในเวลาอันสมควร   ทั้งนี้ตามที่กฎหมายบัญญัติ                         มาตรา  44  บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการชุมชนโดยสงบและปราศจากอาวุธ                         การจำกัดเสรีภาพตามวรรคหนึ่งจะกระทำมิได้    เว้นแต่โดยอาศัยอำนาจตามบทบัญญัติแห่งกฏหมายเฉพาะในกรณีการชุมชนสาธารณะ   และเพื่อคุ้มครองความสะดวกของประชาชนที่จะใช้ที่สาธารณะ   หรือเพื่อรักษาความสงบเรียบร้อยในระหว่างเวลาที่ประเทศอยู่ในภาวะการสงคราม  หรือในระหว่างเวลาที่มีประกาศสถานการณ์ฉุกเฉิน  หรือประกาศใช้กฎอัยการศึก                         มาตรา   45   บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการรวมกันเป็นสมาคม  สหภาพ  สหพันธ์  สหกรณ์   กลุ่มเกษตร   องค์การเอกชน  หรือหมู่คณะอื่น                          ข้อความจากรัฐธรรมนูญมาตรา  61  มาตรา  44  และมาตรา  45  จะให้ความคุ้มครองแก่ลูกจ้างในด้านการร้องทุกข์และการดำเนินการเกี่ยวกับการรวมตัว   เพื่อการก่อตั้งสหภาพแรงงาน หรือสหพันธ์แรงงาน   เป็นต้น 

[นางสาวพัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

 .....การบริหารทรัพยากรมนุษย์.....
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
3. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย
4. สร้างความสนใจในงานด้านความปลอดภัย เช่น การจัดทำโปสเตอร์

 

[นายเปรม จีนตะขบ รุ่น 10 หมู่ที่ 3 รหัส 4950504360]

ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี

6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์

การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ

[น.ส.ดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม รหัส4950504306 กศ.ปช.รุ่น10 ม.3]

Human Capital Management

ผมนึกขึ้นได้ว่า การบริหารทุนมนุษย์ในปัจจุบันมีการปรับเปลี่นยแนวคิดไปจากเดิมพอสมควร  จึงนำบทสัมภาษณ์ ที่ นิตยสาร "นักบริหาร"  ม.กรุงเทพ ได้สัมภาษณ์ผมไว้มาเผยแพร่อีกครั้ง

 

อาจารย์ดนัย  เทียนพุฒ    
กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด ให้ทัศนะในเรื่อง Human Capital Management ไว้ดังต่อไปนี้ 

ในปัจจุบันนี้หลายองค์กรต่างหันมาให้ความสำคัญในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรมีความเจริญก้าวหน้า ดังนั้น องค์กรต่างๆ จึงสนับสนุนและส่งเสริมให้บุคลากรของตนมีศักยภาพเพิ่มขึ้น คอลัมน์นานาทัศนะฉบับนี้ได้สัมภาษณ์ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การฝึกอบรม การพัฒนาโมเดลและความสามารถ Braodbanding ตลอดจนเป็นที่ปรึกษาทางด้านธุรกิจด้านการจัดทำวิสัยทัศน์ กลยุทธ ด้วย BSC & KPIs หรือ Strategy Maps ให้กับองค์กรต่างๆ มากมาย รวมถึงโครงการใหม่ในการพัฒนาตัวแบบเชิงยุทธศาสตร์ของทุนทางปัญญา บุคคลท่านนั้น คือ อาจารย์ดนัย  เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด

อาจารย์ดนัย กล่าวว่า “เรื่องของทุนมนุษย์นั้นสามารถมองได้ในหลายมิติ"

 มิติที่หนึ่ง ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Resource: HR) ก็จะมองทุนมนุษย์ เป็นเรื่องของการพัฒนาคน ซึ่งต้องมีการลงทุนในเรื่องของคน

 มิติที่สอง ทางด้านธุรกิจ ก็จะมองว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ คือ สิ่งที่อยู่ในตัวคน นั่นก็คือ ความรู้ (Knowledge) หรือเรียกว่า ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital : IC) ซึ่งสามารถทำให้เกิดการสร้างความรู้ สร้างการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ๆ ให้กับธุรกิจได้

 มิติที่สาม เป็นเรื่องระดับโลก ซึ่งองค์กรความร่วมมือและพัฒนาทางเศรษฐกิจ (Organization for Economic Co-operation and Development: OECD) ได้ทำการศึกษาและวิจัย

 สรุปได้ว่ามิติที่มองในเรื่องของทุนมนุษย์ จะมองใน 3 มิติ คือ Customer Capital หมายความว่า ธุรกิจนั้นจะแข่งขันกันในเชิงของการตลาดหรือเชิงของลูกค้า  และมิติต่อมามองในเชิงทุนทางสังคม Social Capital หมายความว่า สังคม ประชากร เศรษฐกิจ การเมือง ความยากจน จะเป็นอย่างไรในสังคมนั้นๆ และ Human Capital คือ เรื่องคนของประเทศนั้นๆ ซึ่งตรงนี้ก็อธิบายด้วยทฤษฎี HR ได้ แต่หากจะมองในกรอบของทุนทางปัญญา (IC) 

ผมคิดว่าน่าจะมีอีกมิติหนึ่งที่เพิ่มเข้ามา ซึ่งมีความสำคัญมากและน่าสนใจ นั่นก็คือ Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมใหม่ๆ จะเป็นตัวขับเคลื่อนให้เศรษฐกิจของประเทศเกิดการพัฒนา ได้เปรียบทางการแข่งขันกับอีกหลายประเทศ”

อาจารย์ดนัย กล่าวต่อไปว่า “ถ้าหากภาคธุรกิจหรือภาคอุตสาหกรรม ต้องการจะพัฒนาคนของตนเองนั้น เทคนิคเพื่อนำมาใช้ในการพัฒนาคนสามารถพิจารณาได้จากโมเดลต่างๆ ดังนี้

โมเดล World Class Scorecard หมายความว่า บริษัทในโลกนี้เขามีอะไรเป็นตัววัดความสำเร็จ มี Benchmark อะไรที่บอกความสำเร็จขององค์กร แล้วนำธุรกิจของไทยไปเทียบกับตรงนั้น และพิจารณาว่าอะไรที่เป็นช่องว่าง เราจะได้พัฒนา ต่อมาพิจารณาจากโมเดล Business Result Analysis คือ ดูผลลัพธ์ของธุรกิจที่คาดหวัง ซึ่งอาจจะวัดด้วยดัชนีชี้วัดผลสำเร็จธุรกิจ (Key Performance Indicators: KPIs ) แล้วพิจารณากับสิ่งที่องค์กรมีอยู่ว่ามีช่องว่างอะไร ขาดส่วนไหนก็พัฒนาในส่วนนั้น ส่วนโมเดลที่ 3 พิจารณาความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs) คือ หาช่องว่างว่าพนักงานขาดอะไร และต้องพัฒนาอะไร และมีความจำเป็นมากน้อยแค่ไหนที่จะส่งคนไปฝึกอบรม

ซึ่งผมคิดว่าน่าจะมองให้ไกลกว่านั้นอีก คือ องค์กรอาจจะต้องกำหนดการพัฒนาโมเดลความสามารถ (Competence Model) ขึ้นมา แล้วประเมินคนในองค์กรดูว่ามีหรือไม่มี แทนที่จะหาความต้องการแบบเดิม แจกแบบสอบถาม หรือส่งคนอบรมซึ่งล้าสมัยแล้ว โดยวิธีการนี้ต้องกำหนดโมเดลขึ้นมาแล้วทำเป็นโรดแมป (Road Map) หรือแผนประจำปี จะกี่ปีก็แล้วแต่ว่าจะพัฒนา Generic Competency Model หรือ Functional Competency Model หา Competence ของแต่ละคน แล้วก็พัฒนาอย่างนั้น ผมคิดว่าวิธีการที่องค์กรธุรกิจ โดยเฉพาะที่ฝ่ายฝึกอบรมหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลใช้อยู่ ได้ผลแต่ไม่ร้อยเปอร์เซ็นต์ ผมเคยเป็นหัวหน้าศูนย์ฝึกอบรมมาก่อน ก็เคยทำแบบตำราเหมือนกัน คือ Training Needs Survey แจกแบบสอบถาม แล้วนำข้อมูลมาสรุป เพื่อวางแผนการดำเนินงานประจำปีหน้า ก็พบว่า เมื่อทำไปหลักสูตรก็ยิ่งเพิ่มมากขึ้น คนต้องการฝึกอบรมเพิ่มขึ้น ในฐานะคนทำงานก็ดีใจ แต่สภาพในปัจจุบันผมว่าไม่ใช่ คนที่ทำทางด้านพัฒนาคนควรมองเรื่องของ Innovative Changing คือ คนต้องมีความคิดริเริ่ม ต้องมีการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมใหม่ๆ ไม่ใช่จะไปหาว่าคนขาดอะไรเพียงอย่างเดียว แล้วจะอบรมในสิ่งที่ขาด

 “ในช่วง 10-20 ปี ที่ผ่านมาที่ผมทำงานทางด้านการพัฒนาคน การฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาคนในองค์กรนั้นถือว่าเป็นเรื่องที่ดี แต่ไม่ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้ดี เนื่องจากเมื่อฝึกอบรมเสร็จแล้วไม่มีโปรแกรมที่จะมาพัฒนาคนของตนเองอย่างต่อเนื่อง ผมได้เป็นวิทยากรฝึกอบรมให้กับสำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) โดยการอบรมครั้งแรก ผมเปิดแนวคิดของผู้เข้าอบรมเลยว่า เรื่องยุทธศาสตร์เป็นอย่างไร เรื่องการประเมินองค์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard: BSC) เป็นอย่างไร เรื่องดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (Key Performance Indicators: KPIs) เป็นอย่างไร หลังจากนั้นแล้วก็มาอบรมให้อีกรอบหนึ่ง ให้กับทีมที่เป็น Key Person ของ สปสช. ที่ทำเรื่องยุทธศาสตร์องค์กรมาทบทวนเรื่องวิสัยทัศน์ในการทำงาน ทบทวนแผนที่ยุทธศาสตร์และเครื่องมือวัดทั้งหมด และปรับใหม่หมด หลังจากนั้นก็มีรอบที่ 3 ไปทำเรื่องของ KPI Scoring คือ หลังจากมี BSC และ KPIs แล้ว การ Scoring หรือการแปลคะแนนกำหนดวิธีการให้รางวัลคน เป็นอย่างไร ซึ่งในองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถที่จะไปถึงตรงจุดนี้ได้ เพราะฉะนั้น ไม่ใช่ว่าจะอบรมกัน 1-2 ชั่วโมง หรือ 1-3 วัน แล้วจะสามารถพัฒนาคนให้เป็นคนที่มีความรู้ ความสามารถ เป็นคนเก่งได้ในทันที ผมคิดว่าไม่สามารถเปลี่ยนองค์กร หรือทำให้องค์กรสามารถแข่งขันได้”

ในแง่การลงทุนเพื่อพัฒนาทุนมนุษย์ อาจารย์ดนัย กล่าวว่า “การจัดการพัฒนาคนจะคุ้มหรือไม่กับการที่องค์กรลงทุนไปนั้น ในมุมของคนที่ทำเรื่องการพัฒนาคน การที่จะบอกว่าคุ้มหรือไม่นั้นต้องมองในระยะยาวจึงจะเห็นผลที่เป็นรูปธรรม ซึ่งผมเองมองว่าเรื่องของการลงทุนในสิ่งที่เป็นปัญญาของชาติ ลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพของคนอย่างไรเสียก็คุ้ม ถึงจะเห็นผลในระยะสั้นหรือระยะยาวก็ตาม เพราะอย่างน้อยถ้าทำให้เขามีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้นและสามารถนำไปใช้ในการปฏิบัติงานจนเกิดผลสำเร็จ ผมคิดว่าทำอะไรก็คุ้มหมด เพียงแต่ว่าจะคุ้ม 1 เปอร์เซ็นต์ หรือคุ้ม 100 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งอาจจะขัดแย้งกับผู้ลงทุนหรือเจ้าของกิจการที่ต้องการเห็นผลทันที”

อาจารย์ดนัย กล่าวถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบทำให้การพัฒนาทุนมนุษย์ไม่ประสบผลสำเร็จว่า“

สิ่งแรกผมมองที่ธุรกิจก่อน เนื่องจากธุรกิจมีหลายระดับ หากจับธุรกิจขนาดเล็ก ก็ไม่ได้เน้นเรื่องการพัฒนาคนเท่าไหร่ มักจะเน้นในเรื่องของการขาย ซึ่งหากมองลักษณะนี้ ผมก็สามารถจ้างคนที่เก่งด้านขายเข้ามาได้เลยโดยไม่ต้องพัฒนาคน พอมาเป็นธุรกิจขนาดกลางที่ขนาดขององค์กร ตลอดจนโครงสร้างและเนื้องานมีความซับซ้อนขึ้น องค์กรจึงต้องการคนที่มีความรู้ความสามารถในการทำงาน ต้องมีการพัฒนาคน องค์กรจึงจะไปรอด ตรงนี้จึงเป็นความยากของผู้บริหารเนื่องจากต้องขออนุมัติงบประมาณจากเจ้าของบริษัทเพื่อให้ได้งบมาพัฒนาคน เพราะเจ้าของบริษัทก็ยังคำนึงถึงเรื่องผลกำไรทางธุรกิจเป็นพื้นฐาน คือ ขายและได้กำไร ซึ่งจะมองว่าจะเสียงบไปลงทุนเรื่องพัฒนาคนทำไม สู้ไปจ้างคนที่ขายได้และทำกำไรมาให้ไม่ดีกว่าหรือ แต่องค์กรที่อยู่ในระดับกลางถ้าไม่พัฒนาคนก็ไม่ได้ เพราะถ้าไม่พัฒนาคนก็ไม่สามารถไปแข่งขันกับคู่แข่งได้ และต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยเพื่อคนขององค์กรจะได้ทันต่อสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลง จุดนี้จึงเป็นปัจจัยที่ทำให้การพัฒนาคนไม่ประสบความสำเร็จ

 ต่อมาองค์กรระดับใหญ่ แต่ยังไม่เป็นลักษณะข้ามชาติ เขาเข้าใจมิติในเรื่องการพัฒนาคน คือ เขายอมทุ่มงบเพื่อพัฒนาคน ยิ่งถ้าเป็นบริษัทข้ามชาติ ผมเชื่อว่าจะเหมือนองค์กรใหญ่ที่เห็นความสำคัญของการพัฒนาคน มีนโยบายการพัฒนาคนที่ชัดเจน สิ่งที่เป็นปัญหาต่อมา ก็คือ คนที่ทำเรื่องการพัฒนาคนในทั้ง 4 สเกล โดยเฉพาะองค์กรขนาดเล็ก คนที่ทำเรื่องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ทั้งหลายอาจจะเข้าใจระบบธุรกิจไม่ดีพอ จึงไม่สามารถใช้การพัฒนาคนมาเปลี่ยนองค์กรได้

ฉะนั้น คนที่ทำเรื่องการพัฒนาคน อาจจะต้องมีความสามารถในเรื่องของการเป็นนักกลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนองค์กรและเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรได้ และสิ่งที่ยากที่สุดในการพัฒนาคน คือ เราเข้าใจผิดคิดว่าการพัฒนาคน คือ การฝึกอบรมที่มีโปรแกรมอะไรก็ใส่เข้าไปทุกอย่าง แต่สุดท้ายแล้วเขาก็เปลี่ยนวัฒนธรรมเปลี่ยนพฤติกรรมไม่ได้ ฉะนั้น ผมจึงมองว่าเราไม่ต้องใช้เครื่องมือหรือโปรแกรมอะไรมากมายเข้ามาใช้ในการฝึกอบรม แต่หาเครื่องมือที่เหมาะสมและดีที่สุดก็เพียงพอแล้ว ทั้งนี้ต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องจึงจะได้ผล”

ในตอนท้าย อาจารย์ดนัย ได้ฝากข้อคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทุนมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จว่า”  การพัฒนาทุนมนุษย์ จริงๆ แล้ว 

- ปัจจัยแรกอยู่ที่ความตั้งใจ หมายความว่า องค์กรนั้นมีความตั้งใจที่จะทำจริงๆ ซึ่งเป็นปัจจัยหลัก ส่วนเรื่องข้อจำกัดด้านงบประมาณ ด้านเครื่องมือ ผู้ดำเนินการ ผมคิดว่าสามารถคุยกันได้หรือหามาได้

-ปัจจัยที่ 2 คือ คนที่ทำเรื่องพัฒนาคน ต้องคิดว่าเรากำลังจะก้าวไปเป็นบริษัทชั้นนำ เราต้องการสร้างคนเก่ง เราจะทำอย่างไร ผมว่าต้องคิดและให้ความสำคัญในมิตินี้ ถ้าเราจะปั้นคนในองค์กรให้เป็นคนเก่ง

-ปัจจัยที่ 3 คือ วิธีวัดความสำเร็จ แบบประเมินที่ทำกันอยู่นั้นเป็นเพียงพื้นฐาน ผมคิดว่าอาจจะต้องมีระบบอะไรก็แล้วแต่ที่ไปวัดความสำเร็จที่ดีกว่านี้ เช่น มีดัชนีหรือเครื่องบ่งชี้วัดความสำเร็จ และข้อคิดสุดท้าย ก็คือ เราไม่ได้เน้นว่าจะต้องมีโปรแกรมต่างๆ มากมายเข้ามาใช้ในการอบรม แต่เราจะเน้นโปรแกรมที่ไม่มาก  แต่มี Impact ต่อประสิทธิภาพที่สามารถทำให้คนมีความคิดริเริ่ม และทำให้คนเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน เพื่อพัฒนาองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ดีและดีกว่าที่เป็นอยู่”

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNT Consultants

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

         เพราะในยุคปัจจุบันไม่มีอะไรมาเป็นเครื่องค้ำประกันว่าองค์การที่มีประวัติศาสตร์และมีอายุอยู่มายืนยาวในอดีตจะสามารถแข่งขันและประสบความสำเร็จได้โดยไม่มีวันล่มสลายหากองค์การนั้นยังมีเพียงแค่ความภูมิใจในประวัติศาสตร์ในอดีตเพียงอย่างเดียวโดยไม่คิดที่จะปรับเปลี่ยนคนในองค์การให้มุ่งไปสู่ การสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value Added) ของบุคลากรในองค์การเพื่อให้มีความพร้อมในการแข่งขัน !! ดังนั้นในแนวคิดของการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคใหม่จะมอง “คน” เป็น “ทุน” หรือเรียกกันว่า “Human Capital” และจะหาวิธีการในการสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value added) จากทุนมนุษย์ในองค์การโดยการบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตในทุกหน่วยงานผ่านทรัพยากรบุคคล โดยกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์การ และมีผู้บริหารทุกระดับพร้อมทั้งฝ่ายทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารงานดังกล่าว

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3]

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “คนเก่ง” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กร ส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “คนเก่ง” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “คน” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

          Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าว ด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขาย ไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

          สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่ง ที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันที และมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

          “การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่า ตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะ แต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร”

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

4 กลยุทธ์คนกับองค์กร
จรรจรีย์ บุรณเวช อดีตผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย กล่าวว่า ลักใหญ่ในการทำงาน HR ให้ประสบสำเร็จและตรงเป้าหมายองค์กร HR ต้องรู้สึกตัวอยู่เสมอว่า องค์กรทุกแห่งไม่ว่าเล็ก กลาง หรือใหญ่ หรือจัดอยู่ในธุรกิจประเภทใดก็ตาม การทำงานระหว่างคนในองค์กรและคนกับองค์กรต้องสอดประสานกัน ภายใต้กุญแจสอดประสาน 4 ตัวคือ

1. พนักงานทุกคนเข้าใจยุทธศาสตร์และเป้าหมายองค์กร ตลอดจนความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้า

2. ในโครงสร้างองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ HR จะต้องปรับโครงสร้างให้เอื้อต่อการทำงานของคนด้วย ซึ่งต้องเข้ากับสภาวการณ์ และต้องทำอย่างต่อเนื่อง

3. กระบวนการทำงาน เมื่อเข้าสู่ยุคนวัตกรรมแล้ว การทำงานต้องเร็ว เพราะคนบริโภคสินค้าและบริการเร็ว ตลาดถูกซอยย่อยเป็นส่วนต่างๆ ตามความชอบและรสนิยม Nich Market จะมากขึ้น การออกแบบการทำงานก็ต้องสอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายและ

4. ระบบ HR ในชีวิตจริงขององค์กร ต้องเริ่มจากการหาคนเก่ง และดี แต่นอกจากหามาได้แล้ว ระบบการตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นเม็ดเงินหรือรางวัลทั้งตัวบุคคลหรือทีมต้องอยู่ในสายตาของ HR ทั้งสิ้น

คำว่าธุรกิจ กับความต้องการของลูกค้าคือคำเดียวกัน คนที่ทำธุรกิจต้องเฉียบเนี้ยบแหลมคม ต้องอ่านให้ออกว่าต่อไปทิศทางขององค์กรจะเป็นอย่างไร เนื้อแท้ของธุรกิจคืออะไร และจะทำให้ลูกค้าพอใจได้อย่างไร เมื่อรู้ต้นเรื่องแล้ว HR ที่เข้าระบบธุรกิจจึงต้องถอยกลับเพื่อตั้งคำถามเหล่านี้กับพนักงานว่า “รู้เรื่องพวกนี้มั้ย” ถ้าไม่

ภารกิจของ HR นับจากนี้คือ 1. ทำให้พนักงานรู้ให้ได้ว่าจุดเด่นขององค์กรคืออะไร และสะท้อนผ่านพฤติกรรมคนในองค์กรต่อสาธารณชน 2. ให้พนักงานเข้าในสถานะของบริษัทในตลาด สร้างบรรยากาศการแข่งขันให้สนุกสนาน โดยทำงานแบบให้พนักงานมีส่วนร่วม คนในสายงานที่ต่างกันต้องเข้าใจธุรกิจและรู้ว่าจะเชื่อมต่องานเหล่านั้นได้อย่างไรM

"งาน HR ทำให้องค์กรรู้ระดับทักษะของคนและองค์กรว่าสามารถพัฒนาในจุดใดที่ด้อย และจะทำได้อย่างไร ต้องวัดค่าและประเมินผลอย่างไร และเมื่อพนักงานทุกคนเข้าใจในสิ่งเดียวกันว่าเราเป็นอะไร องค์กรและคนก็เดินต่อไปด้วยกันได้"

สิ่งสุดท้ายที่คน HR ต้องมีก็คือความเพียรและความมุ่งมั่น อาจจะยากแต่ก็ต้องมีตัวช่วย ซึ่งผู้นำจะต้องเป็นกำลังรบหลักเพื่อพัฒนาบุคคล มิใช่เป็นผู้นำเพียงถ่ายเดียว ต้องสนับสนุนการทำงาน สร้างแรงบันดาลใจ มีความจริงใจ จะส่งให้การทำงานประสานกันได้อย่างดี

"ผู้บริหารต้องเตรียมหาตัวตายตัวแทนในทุกสายงาน เพื่อหาทายาททำงาน มิใช่ไม่มีก็ซื้อตัวจากองค์กรอื่น แต่ก็อย่าลืมว่าเมื่อซื้อมาได้ ย่อมถูกซื้อได้เช่นกัน การสร้างทายาทธุรกิจจะทำให้พนักงานมีความภักดีต่อองค์กรมากขึ้น"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทุนมนุษย์ : สินทรัพย์เคลื่อนที่ได้

ดุสิต นนทะนาคร
เลขาธิการสภาหอการค้าไทย
"การบริหารจัดการ คน เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กร แต่ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรได้ให้ความสำคัญในการนำทุนมนุษย์ที่มีมาใช้ในการบริหารจัดการอย่างเป็นประโยชน์หรือยัง การใช้คนให้เป็น จะได้เปรียบในเชิงการบริหาร ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องเน้นและให้ความสำคัญของคนอย่างจริงจังมากขึ้น

หากมองกลับในอดีตจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในการบริหารคน ยุคแรกๆ คนในองค์กรเสมือนหนึ่งเป็นค่าใช้จ่าย หรือตัวเลขที่บริษัทต้องปล่อยออกไปในแต่ละเดือน ยุคต่อมาคนเปรียบเป็นทรัพย์สินขององค์กร องค์กรเริ่มให้ความสำคัญสามารถควบคุมและพัฒนาคนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น สุดท้ายก็เกิดคำถามว่า องค์กรสามารถเป็นเจ้าของ คน ได้จริงหรือไม่ จนกระทั่งวันนี้

มุมมองเรื่องทุนมนุษย์ได้ต่างไป โดยมีความคิดว่ามนุษย์เป็นเจ้าของทุน เป็นผู้เลือกที่จะลงทุนเพราะมนุษย์เป็นเจ้าของพฤติกรรมและความสามารถ มีพลังและอำนาจในการตัดสินใจส่วนตัวแตกต่างกันออกไป เลือกใช้ความสามารถที่เป็นทุนของตนเองตามเวลาและโอกาส หากมีพันธะที่ดีกับองค์กร และภักดีต่องาน จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานที่ดี

การสร้างทุนมนุษย์ตามความหมายใหม่เป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับทรัพยากรมนุษย์และเป็นคุณค่าให้ทรัพยากรมนุษย์อย่างยาวนาน"

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ดร.สมภพ เจริญกุล
กรรมการบริหาร บริษัท ล็อกซเล่ย์ จำกัด (มหาชน)
"คำว่า Innovation กินความหมายลึกซึ้งมากกว่านวัตกรรม แต่เกิดจาก ความคิดสร้างสรรค์บวกกับผลสำเร็จตรงตามเป้าหมาย ซึ่งปัจจุบันคำว่านวัตกรรมในองค์กรเริ่มเบนเข็มจากการตลาดเข้าหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น โดยเฉพาะ 4 เรื่องหลักที่สำคัญได้แก่ 1. การรับบุคคล 2. การคัดเลือกบุคคล 3. การพัฒนาบุคคล และ4. การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์

เมื่อนวัตกรรมเข้ามาแล้วงาน HR ในอนาคตต้องทำอะไรบ้าง เพื่อให้สอดรับกับความเปลี่ยนแปลง ซึ่งต่อไปนี้การบริหารบุคคลจะไม่เหมือนเดิม ต้องมีความแตกต่าง สถานที่ทำงานจะต้องกลายเป็นชุมชนขนาดย่อม มีสิ่งอำนวยความสะดวกทั้งอุปโภคและบริโภค เสมือนว่าออฟฟิศ คือบ้าน

และสิ่งที่องค์กรจะนำมาใช้ในการพัฒนาคนในอนาคตคือ การศึกษาระบบ E-Learning โดยจะทำให้องค์กรเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ ซึ่งในยุคหน้าการทำงานมิได้จำกัดอยู่แต่ในสำนักงาน ทุกคนสามารถเลือกที่จะทำงานที่ไหนในเวลาไหนก็ได้ทั้งนั้น เพราะจะวัดจากความสำเร็จในเนื้องาน"

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เลือกคนที่เหมาะกับงาน
ดร.คมเพชร ฉัตรศุภกุล อาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการทดสอบ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร กล่าวว่า บางคนเชื่อว่ามนุษย์ถูกกำหนดมาให้เป็นบางอย่างเท่านั้น ฉะนั้นจึงเกิดคำถามว่าเลือกคนอย่างไรให้เหมาะกับงาน แต่ก่อนอื่นผู้ตั้งคำถามต้องรู้เสียก่อนว่า องค์กรแต่ละระดับมีความแตกต่างกัน ทั้งแง่ธุรกิจ และขนาด การทำงานของ HR จึงต้องมีความแตกต่างกันตามไปด้วย การรับบุคคลเข้ามาทำงานในองค์กรจึงควรใช้วิธีที่หลากหลาย

อย่างไรก็ดีไม่ว่าจะผ่านยุคของนวัตกรรมกี่ยุคสมัยวิธีการรับคนแบบต่างๆ ไม่ได้ทำให้บริษัทได้คนที่ต้องการ 100 เปอร์เซ็นต์เสมอไป เพราะคนก็ฉลาดคิดในเชิงเอาตัวรอดมาทุกยุคอยู่แล้ว การกลับมาใช้วิธีการรับคนในแบบเดิมๆ จึงไม่ใช่วิธีที่เลวร้าย

การสัมภาษณ์เป็นวิธีการที่ธรรมชาติมากที่สุด และได้ผลพอประมาณ เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารระดับสูงลงมาสำรวจบุคลิกภาพของคนที่พึงประสงค์ ตรงตามสเปกหรือไม่ แต่ทั้งนี้ผู้สัมภาษณ์ต้องเป็นคนที่มีความรู้ด้านจิตวิทยาเพียงพอที่จะป้อนคำถามให้ผู้ตอบพูดความจริง และเปิดเผยตัวตนมากที่สุด

ในยุคที่อะไรมักล้ำหน้าเสมอเช่นนี้ การใช้การทดสอบก็เป็นเครื่องมือหนึ่งในการค้นหาพนักงานในอุดมคติของผู้บริหาร ซึ่งการทดสอบจะมีเสน่ห์ และเป็นเครื่องมือในการคัดเลือกคนชั้นต้นก่อนเข้ากรรมวิธีสัมภาษณ์

อย่างไรก็แล้วแต่การใช้แบบทดสอบก็ไม่ใช่ตัวหลักในการรับคนเข้ามา แต่เป็นตัวเสริมให้ได้คนที่ตรงกับความต้องการมากที่สุดเท่านั้น วิธีการสรรหาบุคคลย่อมผันไปตามเวลา ตามคำที่ว่า "เมื่อเวลาเปลี่ยน คนก็เปลี่ยน" วิธีการใหม่ๆ ก็เกิดขึ้นได้เสมอ ให้โอกาสคนที่ไม่มีประสบการณ์ได้พิสูจน์ฝีมือ

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ดูเหมือนจะเป็นแฟชั่นไปเสียแล้วที่องค์กรธุรกิจจะต้องพูดถึง "ทุนมนุษย์" ว่าเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดในปัจจุบัน แต่สิ่งที่ต้องขบคิดกันให้ตกก็คือ จะหาวิธีชั่งตวงวัดคุณค่าต่างๆ ที่จัดได้ว่าเป็นทุนมนุษย์ได้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่ แจ๊ค ฟิตซ์-เอนซ์ ผู้เขียน The ROI of Human Capital ตั้งไว้ และเสริมด้วยว่า ถ้าเราไม่รู้ว่าจะวัดสินทรัพย์อย่างไรแล้ว เราก็ไม่อาจจะบริหารจัดการใดๆ ได้เลย

ฟิตซ์-เอนซ์ เสนอระบบการวัดคุณค่าของทุนมนุษย์ โดยเป็นระบบการวัดในเชิงปริมาณ และกำหนดขึ้นจากการวัดในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารทุนมนุษย์ การบริหารองค์กร และการบริหารเชิงหน้าที่

การบริหารองค์กร เป็นการเริ่มต้นจากทฤษฎีองค์กรที่ว่าด้วยการไหลเวียนภายในองค์กรโดยมีจุดเริ่มต้นที่เป้าหมายขององค์กร ผู้เขียนมุ่งเน้นที่มาตรวัด ที่เป็นเชิงปริมาณแล้วสร้างเป็นโมเดลการวัด และกำหนดสิ่งบ่งชี้การเปลี่ยนแปลง ห้าประการคือ ต้นทุน, เวลา, ยอดขาย, ข้อผิดพลาด และปฏิกิริยาของพนักงาน

การบริหารเชิงหน้าที่ ผู้เขียนชี้ว่ากระบวนการทางธุรกิจเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผู้คนกับเป้าหมายยุทธศาสตร์ขององค์กร เขาจึงเสนอมาตรวัดสำหรับ หน่วยทางด้านหน้าที่ คุณภาพและการผลิตที่ควบคู่ไปกับดัชนีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการข้างต้น แล้วจึงเชื่อมโยงต่อขึ้นไปทั่วทั้งองค์กรและเชื่อมกลับลงมาที่ทุนมนุษย์

การบริหารทุนมนุษย์ ผู้เขียนอธิบายว่ามีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่ การวางแผนด้านบุคลากร การสรรหาบุคลากร การรักษาบุคลากร การพัฒนาบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์กรได้

หลังจากนั้นผู้เขียนได้เสนอวิธีการประสมประสานหลักการทั้งสามหลักเข้าด้วยกัน และเสริมท้ายด้วยบทที่ว่าด้วยทิศทางแนวโน้มในอนาคต และประเมินศักยภาพในแง่มุมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับโครงสร้าง การผนวกกิจการ และการซื้อกิจการ เป็นต้น

ถึงแม้จะเป็นงานที่สลับซับซ้อนอยู่บ้าง แต่มีค่าควรแก่การอ่าน และเป็น คู่มือดีเยี่ยมสำหรับมือโปรด้านทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหารที่ตระหนักถึง ความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการวัดคุณค่าของพนักงานในองค์กรที่วัดได้ในเชิงปริมาณ

[นางสาวอโนทัย ม่วงอ่อน การจัดการทั่วไปรุ่น10 หมู่ 3 รหัส 4950504350]

 

HR - SCORECARD กับบทบาทใหม่ในการบริหารคน

เมื่อกระแสอันเชี่ยวกรากของเครื่องมือการจัดการยุคใหม่ที่เรียกกันว่า Balanced Scorecard เริ่มโถมกระหน่ำเข้ามาในวงการธุรกิจในบ้านเรา ย่อมเป็นที่แน่นอนว่าสัญญาณการเปิดทางไฟเขียวให้กับเครื่องมือการจัดการตัวเล็กตัวน้อยเข้ามาได้โดยสะดวกมากยิ่งขึ้น ถ้าเปรียบ Balanced Scorecard เป็นรถยนต์แล้ว HR-Scorecard ก็คงหนีไม่พ้นอะไหล่รถยนต์ หรือน้ำมันหล่อลื่นที่ต้องใช้กับรถยนต์รุ่นนั้นๆนั่นเอง เราในฐานะผู้บริโภคซึ่งได้ลองลิ้มชิมรสของสินค้าหลักไปแล้ว ก็ย่อมหนีไม่พ้นที่จะต้องแสวงหาสินค้าพ่วงเข้ามาบริโภคอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้อย่างแน่นอน มิฉะนั้นจะไม่ถือว่าเป็นผู้บริโภคที่รสนิยมสูงอย่างแท้จริง......

 

นักบริโภค(ทฤษฎี)นิยมอย่างเราๆก็คงจะต้องติดตามเครื่องมือตัวนี้อย่างใกล้ชิด เพราะมิฉะนั้นอาจจะตกขบวนรถไฟฟ้าได้ ถึงแม้จะเป็นของนอกที่มีประสิทธิภาพสูงก็ตาม แต่มันคงไม่สามารถนำมาใช้ได้ทั้งหมดกับบริบทของการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเรา เพราะสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน แต่ถ้าได้ลองศึกษาไว้บ้างก็จะเป็นประโยชน์สำหรับการกำหนดเส้นทางเดินที่เราต้องการจะไปถึงได้นะครับ การเดินตามคนอื่นก็ดีตรงที่ได้เรียนรู้ว่าเส้นทางข้างหน้านั้นมีหลุมมีบ่อมากน้อยเพียงใด อยู่ตรงไหนบ้าง ถ้าเขาเคยเดินตกหลุมนั้นมาแล้ว เราในฐานะผู้เดินตามหลังจะได้ไม่ตกหลุมเดียวกันกับเขาอีก แต่…อาจจะตกหลุมใหม่ก็ได้นะครับ ดังนั้น ก่อนนำมาใช้ควรศึกษาให้ละเอียด อย่าประมาท

 

HR-Scorecard หมายถึง เครื่องมือที่ใช้ในการออกแบบโครงสร้างตัวชี้วัดผลงานในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญและมีผลกระทบต่อคุณค่าขององค์กร และโครงสร้างนี้จะเป็นตัวนำไปสู่ตัวชี้วัดย่อยๆ ในการบริหารงานด้าน HR การจัดทำ HR-Scorecard จะช่วยให้คนทำงานด้าน HR สามารถตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่างานในแต่ละงานที่จะต้องทำนั้นทำไปทำไม เกิดผลกระทบอะไรต่อเป้าหมายขององค์กร

 

สำหรับการออกแบบ HR-Scorecard จะต้องคำนึงถึง 3 ส่วนที่สำคัญดังนี้

 

ระบบงานภายในของ HR ระบบย่อยๆ ในงาน HR จะต้องมีประสิทธิภาพไม่ว่าจะเป็นระบบการสรรหา ระบบการพัฒนาฝึกอบรม ระบบค่าจ้างค่าตอบแทน ฯลฯ การทำให้ระบบงานภายในหน่วยงาน HR มีประสิทธิภาพนั้น สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การจัดทำมาตรฐานระบบงาน การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ หรือการใช้บริการหน่วยงานภายนอก (Out-sources)

การปรับแต่งกลยุทธ์ของ HR ระบบงานของ HR เปรียบเสมือนฐานรากของอาคารที่จะต้องรองรับโครงสร้างส่วนอื่นๆได้อย่างเหมาะสม ดังนั้น การออกแบบฐานรากที่ดีจะต้องทำความเข้าใจกับส่วนอื่นๆของอาคารด้วย เช่น จำนวนชั้น ลักษณะของอาคาร ฯลฯ อย่างถ่องแท้เสียก่อน การที่จะทำให้ระบบงานย่อยของ HR มีคุณค่าต่อองค์กรก็เช่นเดียวกัน เราจะต้องเชื่อมโยงระบบต่างๆ ไปสู่เป้าหมายขององค์กรที่ชัดเจน ดังนั้น การวางแผนกลยุทธ์ของ HR จะต้องสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

ประสิทธิภาพของงานด้าน HR ที่มีต่อผลงานขององค์กร กิจกรรมทางด้าน HR จะต้องสามารถวัดได้ และสามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงได้ชัดเจน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ HR สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ด้านคือ

ตัวชี้วัดด้านต้นทุน (Cost) ที่สามารถบ่งชี้ได้ว่าการดำเนินงานด้าน HR อยู่บนพื้นฐานของจิตสำนึกในเรื่องของต้นทุนและค่าใช้จ่าย

 

ตัวชี้วัดด้านการสร้างคุณค่าเพิ่มให้องค์กร (Corporate Value Added) ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ใช้วัดผลกระทบของกิจกรรมทางด้าน HR ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรโดยผ่านกระบวนการในด้านต่างๆ เช่น การสรรหาคนที่เก่งๆทางด้านการตลาด และคนเก่งๆที่ได้มานั้นเข้ามาช่วยสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดให้องค์กรเป็นผู้นำทางด้านการตลาดได้

 

จะเห็นว่าการออกแบบ HR-Scorecard ไม่ใช่เพียงการออกแบบตัวชี้วัดผลงานทางด้าน HR เท่านั้น แต่เป็นการออกแบบโครงสร้างการพัฒนาคนที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร โดยเป็นส่วนขยายที่จะทำให้เราเห็นภาพของ Learning and Growth Perspective ในระบบ Balanced Scorecard ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

 

สรุป HR-Scorecard ถือเป็นเครื่องมือทางการจัดการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้คนที่ทำงาน HR สามารถมองเห็นภาพความสัมพันธ์แผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) ในการสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้น นอกจากนี้ HR-Scorecard ยังสามารถกำหนดตัวชี้วัดในระดับต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น เพราะสามารถตอบได้ว่าตัวชี้วัดใดเป็นเพียงตัวชี้วัดผลของการดำเนินกิจกรรมทางด้าน HR ตัวชี้วัดใดเป็นตัวชี้วัดผลกระทบจากกิจกรรมของ HRที่มีต่อเป้าหมายขององค์กร

 

การนำเอาหลักการและแนวคิดของ HR-Scorecard มาใช้ในวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเรา อาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้เกิดความเหมาะกับสภาพแวดล้อม ใครที่มีความสามารถในการปรับเปลี่ยนเองได้ก็สามารถทำได้เลย ใครไม่มั่นใจอาจจะต้องอาศัยตัวแทนจำหน่ายซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือที่เรียกกันว่า Consultants ก็ไม่ว่ากัน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับระดับความหนาแน่นของเงินทุนของแต่ละกิจการที่จะต้องไปพิจารณากันเอาเองนะครับว่าคุ้มค่าหรือไม่กับการนำเอารถยนต์ชั้นดีมาวิ่งบนถนนลูกรัง

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

น.ส. ลดาวัลย์  เกิดโมลี  รหัส  4950504327  กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 

หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน

1.     การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ พนักงานจะเต็มใจทำงานที่ตนมีความสามารถทำได้ ฉะนั้น การคัดเลือกคนให้ เหมาะสมกับงานที่เขาถนัด มีความรู้ความสามารถ เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่ที่มอบหมาย จะทำให้ผลการปฏิบัติงานดีตามมา

2.     แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง คนที่เข้ามาใหม่มักจะประสบปัญหายุ่งยาก และลำบากใจ เพราะใหม่ต่อสถานที่ ใหม่ต่อบรรยากาศในสถานที่ทำงาน ใหม่ต่อเพื่อนฝูง และผู้บังคับบัญชา ตลอดจนระเบียบข้อบังคับ ฯลฯ ถ้ามีการแนะนำ อย่างถูกต้อง จะทำให้คนใหม่เกิดความมั่นใจและสบายใจ ไม่อึดอัดและเสียเวลาในการศึกษา ด้วยตนเอง ซึ่งการปล่อยให้พนักงานใหม่ศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเอง อาจได้รับแนวความคิดที่ผิดๆ ซึ่งเป็นผลร้ายต่อ องค์การได้

3.     พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว ตามหลักจิตวิทยาแล้ว คนเราทุกคนต้องการได้รับคำชมเชยจากคนอื่น โดยเฉพาะเมื่อทำงานอย่างหนึ่งอย่างใดสำเร็จ หรือได้ใช้ความพยายามทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง ถ้าไม่มีใครสนใจ ก็รู้สึกผิดหวังน้อยใจ กลายเป็นคนเฉื่อยชาไปทันที ดังนั้นหัวหน้างานควรให้ความสนใจ ชมเชยบ้างเป็นบางครั้งคราวตามโอกาสอันสมควร แต่มิใช่ทำพร่ำเพรื่อ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นแล้ว พนักงานจะกลับมองเห็นว่า หัวหน้าไม่มีความจริงใจ แกล้งชมเพื่อหลอกใช้

4.     ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ ทุกคนต้องการให้คนอื่นยอมรับนับถือ และให้เกียรติบ้างตามสมควร ดังนั้นระเบียบข้อบังคับ คำสั่งหรือประกาศที่ออกมานั้น พนักงานยินยอมปฏิบัติด้วยความจริงใจหรือไม่ มีการประชดหรือไม่ ควรสังเกตดู เพราะบางครั้งระเบียบข้อบังคับ ที่ออกมานั้น อาจเป็นการกดขี่ เอารัดเอาเปรียบ หรืออาจเป็นการหมิ่นเกียรติยศหรือศักดิ์ศรีของพนักงาน ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้น พนักงานอาจกลั่นแกล้งเอาได้ การออกระเบียบเคร่งครัดหยุมหยิม จึงเป็นภัยแก่นายมากกว่าเป็นผลดี ดังนั้นจึงควรพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบ เสียก่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ถ้อยคำที่ใช้ ควรเป็นในลักษณะที่สร้างสรรค์ ในทางที่จะก่อให้เกิดความร่วมมือจากพนักงาน ด้วยความเต็มใจโดยปราศจากการบังคับนี้ ควรถือหลักที่ว่า "ทุกคนย่อมมีความหยิ่งในศักดิ์ศรีของตนเสมอ" การออกระเบียบข้อบังคับทุกครั้ง ควรชี้แจงเหตุผล และความจำเป็นของระเบียบนั้นๆ ให้พนักงานทราบเสมอ พร้อมทั้งชี้แจงว่าถ้าไม่ปฏิบัติตามแล้ว จะเกิดผลเสียหายต่อองค์การอย่างใด และถ้าปฏิบัติตามแล้วจะเกิดผลดีอย่างไร อีกประการหนึ่ง ระเบียบข้อบังคับควรเป็นระเบียบที่เป็นธรรม สมเหตุผลที่พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้5.     เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ปัจจัยที่สำคัญอีกประการหนึ่ง ที่จะทำให้พนักงานที่มีความขยันขันแข็งในการทำงาน เกิดความพอใจและรักงานนั้นคือ ต้องยอมรับว่าพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของกิจการ ดังนั้น ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่อาจเป็นผลกระทบต่อสภาพการทำงาน หรือสภาพการจ้างแล้ว ควรปรึกษาหารือกับพนักงาน

6.     สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน พนักงานทุกคนต้องการความมั่นคงในงาน ฝ่ายจัดการควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า มีหลักประกันในการทำงานอย่างใดบ้าง เช่น การเจ็บป่วยหรือการบาดเจ็บในงาน การเลิกจ้าง การเกษียณอายุ เป็นต้น นอกจากนี้ยังรวมถึงหลักประกันความยุติธรรมในการปฏิบัติของพนักงานอีกด้วย ถ้ามีหลักประกันในการทำงานแล้ว พนักงานก็จะเกิดความมั่นใจ ไม่มีกังวล จะอุทิศกำลังกายและจิตใจในการทำงานอย่างเต็มที่ หัวหน้างานถือ เป็นผู้แทนของนายจ้าง ในการ ดำเนินการดูแลเรื่องเหล่านี้ 7.  ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม ความยุติธรรมเป็นสิ่งที่ทุกคนปรารถนา พนักงานก็เช่นเดียวกัน ถ้าเกิดความรู้สึกว่าตนไม่ได้รับความยุติธรรมจากผู้บังคับบัญชา หรือฝ่ายจัดการแล้ว ขวัญกำลังใจของพนักงานจะเสื่อมลงทันที ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็นการ กล่าวชมเชย การเลื่อนขั้น โยกย้ายงานหรือปลดออก หรือการกระทำอย่างอื่นๆ ก็ดีควรกระทำด้วยความจริงใจและ บริสุทธิ์ใจ ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง หรือเห็นแก่ญาติมิตรหรือเพื่อนฝูง ต้องจัดทำทะเบียนประวัติพนักงานให้ถูกต้อง ทันการเสมอ เพื่อใช้ประโยชน์ในการประกอบการพิจารณาตัดสินดำเนินการด้วยความยุติธรรม  8.  สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน ความภาคภูมิใจในงานและสถานที่ทำงานของตน เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงาน ทำงานด้วยความเต็มใจ และก่อให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ถ้าพนักงานขาดความภูมิใจในงานแล้ว ค่าจ้างและสวัสดิการ หรือปัจจัยอย่างอื่นอาจไร้ความหมาย ไม่สามารถจูงใจพนักงานได้ ดังนั้น ฝ่ายจัดการจึงควรชี้แจงให้พนักงานทราบว่า งานของเขาที่ทำอยู่นั้นมีความสำคัญต่อองค์การเพียงใด มีประโยชน์ต่อองค์การหรือสังคมอย่างใด หรือไม่ ทั้งนี้เพื่อความภาคภูมิใจในงาน 9. การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน การจัดองค์การต้องกระทำโดยรอบคอบ ควรจัดแผนภูมิแบ่งหน่วยงานให้ชัดเจน มีผู้รับผิดชอบลดหลั่นกันมา ตั้งแต่ระดับสูงสุดลงมาจนถึงขั้นต้น โดยถือหลักว่า"พนักงานคนเดียว ไม่ควรมีผู้บังคับบัญชาหลายคน" เพราะการมีผู้บังคับบัญชาหลายคนนั้น แต่ละคนอาจจะออกคำสั่งต่างกัน ทำให้ผู้รับคำสั่งเกิดความยุ่งยากใจ ไม่รู้ว่าจะปฏิบัติตามคำสั่งไหนดี หรือไม่รู้ว่าจะเลือกทำอะไรก่อนอะไรหลัง การสั่งงานควรเป็นไปตามลำดับขั้น ควรจะหลีกเลี่ยงการข้ามชั้นให้มากที่สุด 10. นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง ทั้งนี้เพื่อสร้างความเป็นกันเองในหมู่พนักงาน และเพื่อสร้างความสามัคคี อีกทั้งเป็นการสร้างขวัญกำลังใจที่ดีให้เกิดแก่พนักงานอีกด้วย พนักงานจะได้มีโอกาสผ่อนคลายความตึงเครียดในการทำงาน การมุ่งแต่เรื่องงานอย่างเดียว อาจทำให้เกิดความเบื่อหน่าย ซึ่งมีผลกระทบกระเทือนต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ ถ้าได้มีการพักผ่อนแล้ว เมื่อกลับมาทำงานจะทำให้มีการกระตือรือร้น

 

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

"นวัตกรรม" การบริหารทรัพยากรมนุษย์

"คน" ต้องออกแบบพัฒนาจริงหรือ? เป็นคำถามที่หาคำตอบได้มากมายหลากหลาย ตามแต่ประสบการณ์ความเชื่อ การกระทำ การค้นหาแนวทางใหม่ๆ มาดำเนินการ แต่คนเรานั้นออกแบบไม่ได้ ต้องอยู่ในกรอบ ในที่จำกัดที่ขีดเส้นให้เดิน แต่เชื่อกันว่าเมื่อได้พัฒนาเขาเหล่านั้นแล้ว เขาจะมีความคิดอิสระในการตัดสินใจดำเนินการใดๆ ให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ฉะนั้น การออกแบบพัฒนาคนจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่สุด เป็นภารกิจอันยิ่งใหญ่ที่องค์กรต้องทำ ในความเชื่อของการบริหารจัดการทรัพยากรคนนั้น การออกแบบพัฒนาต้องคิดและทำอย่างมีนวัตกรรม หรือ Innovation นวัตกรรม แปลว่า การทำใหม่ หรือสิ่งใหม่ที่ทำขึ้นมา คนเรานั้นจะมีนวัตกรรม ต้องรู้จักสร้างสรรค์ ต้องมีความพร้อมจะก้าวไปข้างหน้า ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก ให้เหมาะสมสอดคล้องกับความเป็นอยู่ หรือความพึงพอใจ ความสุขสบายของตัวเอง ไม่ใช่คอยปรับตัวเองจนรู้สึกอึดอัด คนเรานั้นต้องพัฒนาให้สามารถแก้ปัญหาด้วยความคิดที่ลื่นไหล เป็นระบบระเบียบ พอทางหนึ่งตันต้องหาทางใหม่อยู่เสมอ ช่วยกันหาทางฝ่าทางตันให้ได้ ด้วยการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ควบคู่กันไปกับการพัฒนาคนขององค์กร ความสัมพันธ์ของนวัตกรรมกับเทคโนโลยีจึงมีความใกล้ชิดกัน เนื่องจากนวัตกรรมเป็นการนำความคิดไปพัฒนาจนได้มาซึ่งสิ่งใหม่ๆ นวัตกรรมสามารถนำไปใช้ได้ไม่เลือกว่าจะเป็นองค์การใดก็ตาม ดังนั้น ในแง่การบริหารทรัพยากรมนุษย์แล้ว การพิจารณาถึงหลักการด้านนวัตกรรมจึงเป็นเรื่องที่ต้องทำให้ชัดเจน แม้ต้องเปลี่ยนอะไรๆ หลายอย่างก็ตาม เพราะจะเป็นนวัตกรรมไปไม่ได้ถ้าไม่รักการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี นวัตกรรมจะสำเร็ตได้ต้องอาศัยภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง บวกกับการบริหารจัดการ ภาวะผู้นำจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เราหวังไว้ได้ ทำให้เราเกิดพลังในการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ พร้อมที่จะเดินก้าวไปอย่างเร็วๆ แต่มั่นคง เพื่อให้บรรลุจินตทัศน์ที่วางไว้ การบริหารจัดการที่ดี ต้องมีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างประหยัด การดำเนินงานต่างๆ ก็จะราบรื่นไปด้วย เช่น ถ้าเรากำหนดจินตทัศน์ในการพัฒนาคนไว้ว่า 1. เราต้องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจ มีทัศนคติ และมีทักษะที่ดี โดยผสมผสานศาสตร์แขนงต่างๆ เข้าด้วยกัน 2. เน้นการพัฒนาคนควบคู่ไปกับการวิจัย พัฒนาให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม 3. ต้องส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม ตลอดจนสามารถนำทรัพย์สินทางปัญญาออกมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่ 4. ต้องมีการบริหารจัดการที่เป็นอิสระและโปร่งใส เป็นธรรม องค์ประกอบที่สำคัญ 6 ประการในการบริหารจัดการที่น่าสนใจ ได้แก่ การกำหนดทิศทาง (Sense of Direction) การวางยุทธศาสตร์ (Strategy) การจัดเรื่องระบบงาน (System) บุคลากร (Staff) โครงสร้าง (Structure) เพื่อการเตรียมงบประมาณ และการประเมินตนเองเพื่อพัฒนา (Self-Assesssment)

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

1. จะมีประโยชน์อย่างมากในการที่จะพิจารณาถึงคอนเซ็ปต์ของ Strategic HRM ที่อยู่ใน HRM Strategy เหมือนกับที่เป็นการคำนึงถึงการคิดค้นกลยุทธ์ (Strategic Thinking) และการมุ่งสู่กลยุทธ์ (Strategic Orientation) มากกว่าการมองแค่ว่า กลยุทธ์เป็นเพียงสิ่งที่ถูกเขียนขึ้นมาและเป็นสิ่งที่มีอยู่จริงแล้ว เสมือนแก่นแท้ทางกายภาพเท่านั้น

2. ธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ มีหลากหลายแนวทาง

3. ทัศนคติของกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สามารถจำแนกออกได้เป็น 3 ทฤษฎี คือ

       1. การเป็นผู้มีความรู้อย่างกว้างขวาง หรือการทำงานให้ดีที่สุด   

       2. ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือขึ้นกับความเหมาะสม    และ

       3. ทรัพยากรพื้นฐาน หรือการมองในแง่ของทุนมนุษย์ (Human Capital)

4. ขอบเขตลักษณะเฉพาะของ HR ถูกรวบรวมอยู่ภายใน HR Strategy ซึ่งได้รับอิทธิพลจากสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์การ ทัศนวิสัยของผู้บริหารสูงสุด คุณภาพของบอร์ด HR ลักษณะและความสัมพันธ์ในการทำงานของผู้อาวุโสเฉพาะด้าน HR

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecard นั้นจะเน้นไปที่การเชื่อมโยงถึงเหตุและผล  หากผลลัพธ์หรือผลประกอบการไม่ดี ไม่ได้มาตรฐานตามที่กำหนดขึ้น ซึ่งสามารถรับรู้ได้จากข้อมูลที่กำหนดขึ้นและเก็บรวบรวมได้ใน Scorecard ข้อมูลดังกล่าวนี้จะนำไปสู่การวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไข ซึ่งบุคคลที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติงาน และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีส่วนร่วมในการคิดหาวิธีการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

การบริหารบุคคล การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารทุนมนุษย์ มีความเหมือนกันในด้านการบริหารงานเกี่ยวกับบุคคล แต่จะแตกต่างกันในการของความหมายซึ่ง การจัดการบุคลากร จะมีบทบาทหน้าที่ในการสรรหา คัดเลือกบุคลากรที่จะเข้ามาทำงานในองค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กร การบริหารทุนมนุษย์เป็นการสรรหาผู้ร่วมลงทุนที่เป็นคนเก่ง ดี มีคุณธรรม เข้ามาสู่องค์กร ให้การดูแล และพัฒนาให้ทุนมนุษย์ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำแถวหน้าในธุรกิจการแข่งขันได้ องค์กรก็จะเติบโตอยู่ในแถวหน้าของธุรกิจการแข่งขันเช่นเดียวกัน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม]

 แนวโน้มในอนาคตที่ SME ควรแสวงหาแนวทางของตนเอง        

                ทำความเข้าใจเรื่องคน โดยใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่นเป็นเรื่องที่ควรทำ โดยปกติองค์กร SME มีบุคลากรเป็นคนท้องถิ่น ดังนั้น ในการบริหารบุคคลและพัฒนาบุคคลก็ควรใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่นเป็นองค์ประกอบหลัก ซึ่งเป็นการลงทุนที่ไม่แพง และเหมาะกับองค์การของตนเอง ดังเช่น ในสังคมพุทธศาสนา จะนำสาระสำคัญในพระไตรปิฎก ฉบับธรรมทาน เล่ม 11 สุตตันฯทีฑฯปา เรื่อง สัปปุริสธรรม 7 ที่พระพุทธองค์ได้ตรัสสอนว่า            “ดู กรผู้มีอายุทั้งหลาย ภิกษุในพระวินัยนี้

1.      เป็นผู้รู้จักเหตุ

2.      เป็นผู้รู้จักผล

3.      เป็นผู้รู้จักตน

4.      เป็นผู้รู้จักประมาณ

5.      เป็นผู้รู้จักการ

6.      เป็นผู้รู้จักบริษัท

7.      เป็นผู้รู้จักบุคคล”

จะเห็นว่า สัปปุริสธรรม 7 เหล่านี้ สอนเรื่องคนและการบริหารคน โดยเฉพาะการเป็นผู้บริหารทั้งสิ้น เช่น ข้อ 1-2 การรู้จักเหตุ-รู้จักผล เป็นกระบวนการของการแก้ปัญหาแบบเดียวกับการใช้ผังก้างปลาแบบญี่ปุ่น การวิจัยเพื่อการพัฒนา ข้อ 4 คือ หลักการ Optimization ข้อ 6 คือ การมีระบบข้อมูลข่าวสารภายในองค์การของตนเอง       

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล           

การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ  4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization) 6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

[น.ส เลิศนภา ซองกิ่ง การจัดการทั่วไป รหัส 4950504328 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (ภาพประกอบ 1)
การบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”การ

[น.ส ฉัทนา ปลั่งกลาง ซองกิ่ง การจัดการทั่วไป รหัส 4950504308 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) คือ เครื่องมือ (Tool) สำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคลตาม “กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 5 มิติ” ที่ อ.ก.พ. วิสามัญเกี่ยวกับการบริหารกำลังคนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพมีมติเห็นชอบต่อหลักการ องค์ประกอบ และวิธีการประเมินเมื่อวันที่ 5 กุมภาพันธ์ 2547 ประโยชน์ของ HR Scorecard

	ช่วยทำให้ทราบถึงสภาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนราชการได้
	สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการอันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฏิบัติงานในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการของส่วนราชการ
	ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฏิบัติได้จริง
	เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดับปฏิบัติการให้มีความประสานสอดคล้องกัน

[น.ส ฉัทนา ปลั่งกลาง การจัดการทั่วไป รหัส 4950504308 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)การประเมินสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) คือ เครื่องมือ (Tool) สำหรับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดด้วยระบบการติดตามและประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคลตาม “กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 5 มิติ” ที่ อ.ก.พ. วิสามัญเกี่ยวกับการบริหารกำลังคนภาครัฐอย่างมีประสิทธิภาพมีมติเห็นชอบต่อหลักการ องค์ประกอบ และวิธีการประเมินเมื่อวันที่ 5 กุมภาพันธ์ 2547 ประโยชน์ของ HR Scorecard

	ช่วยทำให้ทราบถึงสภาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในส่วนราชการของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนราชการได้
	สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการอันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฏิบัติงานในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารราชการของส่วนราชการ
	ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการและจังหวัดให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฏิบัติได้จริง
	เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดับปฏิบัติการให้มีความประสานสอดคล้องกัน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 ม.3]

ขันนอต    โดย ดนัย จันทร์เจ้าฉาย 

ทหารอเมริกันเคยวิจัยไว้ว่า การรบชนะอยู่ที่ฝีมือและอยู่ที่การตัดสินใจของทหารระดับล่าง ไม่ใช่ของนายพล แต่ผู้วางแผนรบคือ นายพล และการบริหารองค์กรก็เช่นเดียวกับการรบ

 คุณเคยตั้งคำถามกับตัวเองไหมว่า…ความสำเร็จในงานที่เกิดขึ้นแต่ละครั้งเกิดจากใคร เกิดจากตัวเราเองในฐานะหัวหน้างานผู้วางและควบคุมนโยบาย หรือเกิดจากลูกน้องที่เป็นผู้ปฏิบัติการตามนโยบายที่วางไว้หากคุณตอบตัวเองว่าเกิดจากฝ่ายหนึ่ง พร้อมกับโทษอีกฝ่ายหนึ่ง ผมเชื่อว่าคุณกำลังมีปัญหาในการบริหารองค์กร เพราะไม่ว่าหัวหน้าจะเก่งในการบริหารงานอย่างไร หากลูกน้องซึ่งเป็นฝ่ายปฏิบัติการไม่มีประสิทธิภาพ งานก็ไม่สามารถลุล่วงได้ เพราะทั้งสองฝ่ายต้องไปพร้อมกันบุคลากร ถือเป็นทรัพยากรที่เป็นเครื่องมือที่สำคัญในทางธุรกิจ การบริหารทรัพยากรบุคคลจึงถือเป็นงานสำคัญที่องค์กรต่างๆ ต้องเรียนรู้และทำความเข้าใจในทรัพยากรบุคคลที่องค์กรมีอยู่ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลมากที่สุดทุกวันนี้เราจึงเห็นหลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการสนับสนุนให้บุคลากรศึกษาต่อ หรือส่งไปอบรมโครงการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของบุคลากรนั้น หรือบางองค์กรจัดให้มีการอบรมภายในโดยเชิญผู้เชี่ยวชาญในสาขานั้นๆ เป็นวิทยากร“คู่มือการบริหารทรัพยากรบุคคล” ของคุณเกรียงไกร เจียมบุญศรี และจักร อินทจักร ผู้คร่ำหวอดในวงการบริหารบุคคลระบุว่า จุดมุ่งหมายสูงสุดของการพัฒนาบุคลากร คือ การที่องค์กรสามารถเสริมสร้างและปรับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงานให้มีความรู้ ความเข้าใจทักษะในการทำงาน และทัศนคติให้เอื้ออำนวยต่อประสิทธิภาพในการทำงานได้มากที่สุดโดยจัดหลักการพัฒนาบุคลากรไว้ 8 ประการคือ 1. หลักการกำหนดวัตถุประสงค์ เป็นการทำให้ผู้เข้ารับการอบรมทราบว่า องค์กรต้องการอะไรจากการพัฒนาในครั้งนี้ เป็นเสมือนเป้าหมายที่จะต้องร่วมกันฟันฝ่าต่อไปจนกว่าจะบรรลุตามความคาดหวัง การที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้ทราบวัตถุประสงค์จะช่วยให้การเรียนรู้มีความหมายน่าสนใจ เพราะทราบเป็นอย่างดีว่าจะต้องกระทำเพื่ออะไร2. หลักการถ่ายทอดความรู้ เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้เข้ารับการอบรมได้มีการแสดงออกให้เห็นว่าตนเองมีความรู้ความเข้าใจอย่างไรต่อประเด็นที่ได้เรียนรู้ ซึ่งจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นในกระบวนการเรียนรู้มากยิ่งขึ้น3. หลักการสะท้อนกลับข้อมูล หรือการป้อนข้อมูลย้อนกลับ จะเป็นประโยชน์ต่อการปรับเปลี่ยนแนวของพฤติกรรมการเรียนรู้โดยตัวของผู้เข้ารับการอบรมเอง หากเห็นว่าการเรียนรู้เป็นที่ยอมรับของคนอื่น บุคคลจะมีแนวโน้มในการพัฒนาการความรู้ต่อไป แต่หากเป็นสะท้อนเชิงลบ บุคคลมีแนวโน้มที่จะหยุดยั้งพฤติกรรม4. หลักการเสริมแรง เป็นการพัฒนาพฤติกรรมในลักษณะสองทิศทางตามผลของการเสริมแรง หากเป็นพฤติกรรมที่ได้รับรางวัล บุคคลจะกระทำต่อไป แต่หากได้รับการลงโทษ บุคคลมีแนวโน้มที่จะหยุดพฤติกรรมดังกล่าว5. หลักการสร้างความสำคัญ เป็นการตอบสนองต่อธรรมชาติของมนุษย์ เพราะมนุษย์ทุกคนล้วนต้องการความสำคัญและการยอมรับจากบรรดาบุคคลที่เขาเห็นว่ามีความสำคัญ ดังนั้น ท่ามกลางบรรยากาศการเรียนรู้ที่ดีจะต้องเอื้ออำนวยให้บุคคลได้แสดงออกให้เห็นว่า ตัวเขามีความสำคัญอยู่ตลอดเวลา6. หลักการทำซ้ำ เป็นการทบทวนความเข้าใจที่เกิดจากการเรียนรู้จากการกระทำ การทำซ้ำจะช่วยให้เกิดความมั่นใจในความรู้ที่ได้รับมา7. หลักการจูงใจ การสร้างแรงจูงใจของบุคคลด้วยการสนองตอบต่อความคาดหวังของบุคคล ด้วยการให้ในสิ่งที่บุคคลนั้นมีความต้องการ8. หลักการเรียนรู้ภาพรวม-รายละเอียด- ภาพรวม เป็นวิธีการเรียนรู้จากภาพรวมกว้างๆ ของเรื่องที่ฝึกอบรมให้ครอบคลุม แล้วเรียนรู้ในรายละเอียดปลีกย่อยในแต่ละส่วนประกอบ และสรุปภาพรวมความสัมพันธ์ของภาพรวมอีกครั้ง หลักการนี้จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ที่ดียิ่งขึ้นแนวทางการจัดทำหลักสูตรการพัฒนาบุคคล จำเป็นต้องคำนึงถึงเงื่อนไขความสำเร็จที่ต้องการให้บังเกิดขึ้น จึงจำเป็นต้องกำหนดหลักการพัฒนาบุคคลให้เหมาะสมสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เป็นสำคัญเสมอ แต่หลักการพัฒนาบุคคลดังกล่าวจะเป็น ประโยชน์ต่อการจัดหลักสูตรฝึกอบรมอยู่เสมอ อาจจะให้น้ำหนักที่แตกต่างกันอยู่บ้างตามความจำเป็นเครื่องจักรนั้น ต่อให้ออกแบบให้มีประสิทธิภาพดีเลิศอย่างไร หากเพียง “นอต” ตัวเล็กๆ ตัวหนึ่งหลุด เครื่องจักรก็หยุดทำงาน ผลที่ตามมาคือ…ความเสียหายอย่างใหญ่หลวง

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301]

ระบบวินัยขององค์การ   แบ่งออกได้  3   ประเภท1.วินัยทางลบ  (Negative  Discipline)  2. วินัยทางบวก (Positive   Discipline) 3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน  (Employee  Counseling)   

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ 4950504301]

หลักการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างาน1.การคัดเลือกพนักงานต้องกระทำโดยรอบคอบ2.แนะนำพนักงานใหม่โดยวิธีการที่ถูกต้อง3.พนักงานควรได้รับการเอาใจใส่และชมเชยบ้างเป็นครั้งคราว4.ต้องสำรวจและสังเกตความรู้สึกของพนักงาน ที่มีต่อระเบียบข้อบังคับขององค์การอยู่เสมอ5.เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วม ปรึกษาหารือเกี่ยวกับสภาพการทำงาน6.สร้างหลักประกันและความมั่นใจแก่พนักงาน7.ต้องปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม8.สร้างความภูมิใจในงานและสถานที่ทำงาน9.การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบต้องชัดเจน10.นอกจากเรื่องงานแล้ว ควรมีกิจกรรมทางสังคมบ้าง

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

“ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

[น.ส เสาวภา พุฒกลาง การจัดการทั่วไป รหัส 4950504348 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

บทบาทใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล (New Role’s Human Resource Management) เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต่างๆ เผชิญภาวะการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น และเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ทำให้องค์กรต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องของ “การบริหารจัดการคนในองค์กร” มากยิ่งขึ้น เพื่อสร้างคนในองค์กรให้สร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร

[น.ส สุพัสสร กางขอนนอก การจัดการทั่วไป รหัส 4950504345 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรบุคคลยุคใหม่จึงเป็นการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเชิงรุกที่เน้นบทบาท ซึ่งแตกต่างจากการบริหารงานบุคคลแบบเดิมที่เป็นการบริหารงานบุคคลเชิงรับมุ่งเน้นที่หน้าที่หรือกระบวนงาน สรุปได้ดังนี้ การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า)1. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการงานบุคคล2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะสอดคล้องกับกิจกรมมประจำวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล4. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่)1. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์และสอดคล้องกับแผนองค์กร3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของกลยุทธ์องค์กร4. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล 

[นส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

การบริหารงานบุคคล Personnel Manangement

คือการวางนโยบาย การกำหนดแผนงาน การเลือกสรร การฝึกอบรม การกำหนดค่าตอบแทน การจัดอัตรากำลังคน การสร้างเสริมแรงจูงใจ การเสิรมสร้างมนุษยสัมพันธ์ และบรรยากาศที่ดีในการปฏิบัติงานของบุคคลากรในหน่วยงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human Rasource Management) เป็นการจัดการเกี่ยวกับบุคคลนับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้ามาปฏิบัติงาน การดูแล บำรุงรักษา จนกระทั่งพ้นไปจากการปฏิบัติงาน

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capitel Management)  การพัฒนาความสามารถความรู้ของมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

มีความเหมือนกันตรงที่ การบริหารงานบุคคล คือ การใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ ปัจจุบันนิยมเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์แทนคำว่าการบริหารงานบุคคล

[อ้อยอิง]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

sssssssssssddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd

ทรัพยากรมนุษย์คือบุคลากรขององค์กรนั่นเอง มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยในปัจจุบันได้รับการยอมรับกันแล้วว่าทรัพยากรมนุษย์ถือว่ามีความสำคัญที่สุดในการวัดและประเมินความสำเร็จขององค์กร ซึ่งองค์กรที่แสวงหาความสำเร็จในปัจจุบันต่างมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กันอย่างถั่วหน้า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) หรือเรียกย่อๆ ว่า HRD คืออะไร มีที่มาอย่างไร และมีองค์ประกอบสำคัญอะไรบ้าง เป็นสิ่งที่ผู้เขียนจะนำเสนอ ดังต่อไปนี้

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

ทรัพยากรมนุษย์คือบุคลากรขององค์กรนั่นเอง มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยในปัจจุบันได้รับการยอมรับกันแล้วว่าทรัพยากรมนุษย์ถือว่ามีความสำคัญที่สุดในการวัดและประเมินความสำเร็จขององค์กร ซึ่งองค์กรที่แสวงหาความสำเร็จในปัจจุบันต่างมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กันอย่างถั่วหน้า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) หรือเรียกย่อๆ ว่า HRD คืออะไร มีที่มาอย่างไร และมีองค์ประกอบสำคัญอะไรบ้าง เป็นสิ่งที่ผู้เขียนจะนำเสนอ ดังต่อไปนี้

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

  ภาพอนาคตที่พึงประสงค์ในการพัฒนาบุคลากร

          การพัฒนาบุคลากรเพื่อรองรับภารกิจตามโครงสร้างใหม่ได้ให้ความสำคัญของการบริหารจัดการแนวใหม่ที่มุ่งเพิ่มคุณภาพทางการศึกษา และการพัฒนาบทบาทและความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกลุ่มที่มีส่วนได้ส่วนเสียในการปฎิรูปการศึกษา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จะพัฒนากระทรวงศึกษาธิการให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การพัฒนาบุคลากรต้องเป็นหน้าที่สำคัญของผู้บริหารและบุคลากรทุกระดับโดยหลักสูตรการพัฒนาบุคลากรนั้นจะต้องมาจากการมีนโยบายหลักที่ชัดเจน ซึ่งกำหนดสมรรถนะของบุคลากรที่พึงประสงค์การพัฒนาผังแม่บทและการพัฒนาเส้นทางของอาชีพนอกจากนี้การพัฒนาบุคลากรจะต้องกระทำอย่างต่อเนื่อง โดยใช้วิธีที่หลากหลาย เพื่อให้มีความเป็น “ มืออาชีพ” ทั้งนี้ ให้คำนึงถึงการใช้ผลการฝึกอบรมเป็นส่วนสำคัญประกอบการพิจารณาการเข้าสู่ตำแหน่งและการให้ความดีความชอบ

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารบุคคล การบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารทุนมนุษย์ มีความเหมือนกันในด้านการบริหารงานเกี่ยวกับบุคคล แต่จะแตกต่างกันในการของความหมายซึ่ง การจัดการบุคลากร จะมีบทบาทหน้าที่ในการสรรหา คัดเลือกบุคลากรที่จะเข้ามาทำงานในองค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กร การบริหารทุนมนุษย์เป็นการสรรหาผู้ร่วมลงทุนที่เป็นคนเก่ง ดี มีคุณธรรม เข้ามาสู่องค์กร ให้การดูแล และพัฒนาให้ทุนมนุษย์ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำแถวหน้าในธุรกิจการแข่งขันได้ องค์กรก็จะเติบโตอยู่ในแถวหน้าของธุรกิจการแข่งขันเช่นเดียวกัน

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก ระบบการจัดการงานบุคคล การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ ระบบคุณธรรม ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้ 1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน 2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก 4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น ระบบอุปถัมภ์ ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก การพยากรณ์ความต้องการบุคคล การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้น การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ ได้แก่ การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้ 1. วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล 2. จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล 3. โครงการต่างๆขององค์การ 4. ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคล นอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย กระบวนการของการจัดการงานบุคคล งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง 4 ลักษณะ คือ การให้ได้มา การบำรุงรักษา การพัฒนา และการให้พ้นจากงาน แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1) การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง (2) การแสวงหาบุคคล ได้แก่ การสรรหา การเลือกสรร การบรรจุ (3) การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ (4) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (5) การพัฒนาบุคคล (6) การให้พ้นจากงา ถ ท ธ น บ ป ภาพที่ 7.1 กระบวนการจัดการงานบุคคล การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง 1. การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด มีความรู้ความชำนาญทางใด สามารถได้จากแหล่งไหน สามารถได้จากแหล่งใด ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล การวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน การพรรณาลักษณะของงาน การระบุคุณสมบัติของคนงาน การประเมินค่าของงาน และการกำหนดอัตราค่าจ้าง เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง ภาพที่ 7.2 การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน 2. การกำหนดตำแหน่ง การวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร มีความรับผิดชอบอย่างไร ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใด ตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า 3 ด้าน ด้านหนึ่งคือ หน้าที่ความรับผิดชอบ ด้านที่สองคือ คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง ส่วนด้านที่สามคือ ค่าจ้าง ซึ่งทั้ง 3 อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน เช่น ตำแหน่งนักการภารโรง เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ การเดินรับส่งหนังสือ ช่วยยกของ ทำความสะอาด เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้ และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วย วัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่ 2 ประการใหญ่ๆ ได้แก่ การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the right job) และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน นั่นคือ ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน ตำแหน่ง ค่าจ้าง ภาพที่ 7.3 องค์ประกอบของตำแหน่ง การวิเคราะห์งาน การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง) ภาระหน้าที่ และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย การพรรณนางาน การพรรณนางาน (Job description) หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 1. ชื่อของงาน 2. สถานที่ทำงาน 3. สรุปลักษณะงาน 4. หน้าที่ 5. เครื่องมือทำงาน 6. สภาพการทำงาน การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน 1. เพศและวัย 2. การศึกษา 3. ประสบการณ์ 4. การฝึกอบรม 5. สุขภาพทางกายและจิต 6. ความคิดริเริ่ม 7. ความสามารถพิเศษอื่นๆ ตัวอย่าง ตำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบุคคล การพรรณนางาน 1. วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ 2. ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ 3. จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ 4. บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคล คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง 1. เพศชาย อายุ 35-40 ปี 2. สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล 3. มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3 ปี 4. มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น 5. อ่าน พูด เขียน ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี การประเมินค่าของงาน การประเมินค่าของงาน (Job evaluation) คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน ตำแหน่ง และการกำหนดอัตราค่าจ้าง ข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้ 1. การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน 2. การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล 3. การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ 4. การประเมินต้องมีความยุติธรรม วิธีการประเมินค่าของงาน อาจประเมินได้ 4 วิธีดังนี้ 1. วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ 2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย 3. วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้ เช่น ความชำนาญ ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงาน เป็นต้น 4. วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลัก การกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน ค่าจ้าง (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงาน เงินเดือน (salary) หมายถึง จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจำ แม้จะป่วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม 1. วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน - เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน - เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย - เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน - เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ 2. นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน ควรคำนึงถึงหลักดังนี้ - จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ - ต้องยุติธรรม ทำงานมาก งานหนักได้ค่าจ้างมาก - ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น - ต้องสมเหตุสมผล เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ - การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ คือ ไม่มากเกินไป 3. ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน - กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน - กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน - กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น 4. ค่าตอบแทน เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ อาจทำได้หลายวิธีดังนี้ - รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน เช่น โบนัส (bonus) คอมมิชชัน (commission) ส่วนแบ่งกำไร (profit sharing) เป็นต้น - รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ - รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน เช่น ให้เข้ารับการฝึกอบรม ให้ไปดูงาน ให้ห้องทำงานที่ดี โต๊ะทำงาน โทรศัพท์ ยานพาหนะ เป็นต้น การแสวงหาบุคคล หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้ (Find the best man available) ทั้งนี้ โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน เช่น สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน เป็นต้น กระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ การสรรหา การเลือก และการบรรจุ การสรรหา การสรรหา (recruitment) เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด สำหรับประเทศไทย ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ แต่ในบางประเทศ เช่น ประเทศอังกฤษ คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี มีความก้าวหน้า และมีความมั่งคง ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้ 1. เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้ เช่น ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท ห้างร้าน รัฐวิสาหกิจ ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้ 2. ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ เช่น ส่งคนไปชักชวน ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน ที่สถานศึกษา โฆษณาทางวิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ จดหมาย ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่ 1 โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือก การเลือก (selection) เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่ 2 แนวความคิดดังนี้ แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี มีแววดี ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา มีหัวมี มีแววดี มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น เจเนอรัลลิสต์ (generalist) โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การ แนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลย แนวความคิดฝ่ายที่สอง มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น สเปเชียลลิสต์ (specialist) โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงาน แนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้ 1. การตรวจสอบคุณสมบัติ ได้แก่ ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่ ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่ เช่น เคยต้องโทษ เป็นโรคติดต่อต้องห้าม เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่ เป็นต้น 2. วัดความรู้ความสามารถ มีหลายวิธี ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน สอบภาคปฏิบัติ บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา ประวัติการทำงานเดิม นอกจากนี้ ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่ การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้ มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย จึงไม่นิยมใช้ เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น เช่น การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้ 3. การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ กิริยาท่าทาง การพูดจา ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน 4. การตรวจสอบคุณภาพ เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง เช่น ตรวจเลือด ตรวจโรคเอดส์ ปอด หัวใจ เป็นต้น เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม 5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร กล่าวคือ เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้ ความประพฤติดี จึงจะรับไว้เป็นการถาวร การบรรจุ ตามปกติการบรรจุ (placement) จะเรียงตามลำดับที่สอบได้ (rule of one) แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้ เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก 2 หรือ 3 คนแรก เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป ประกาศรับสมัคร รับสมัคร ตรวจสอบคุณสมบัติ สอบวัดความรู้ความสามารถ สัมภาษณ์ ตรวจสุขภาพ สอบประวัติ ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่ ทดลองปฏิบัติงาน บรรจุเป็นการถาวร ภาพที่ 7.4 ขั้นตอนการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน การบำรุงรักษาบุคคล เมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด ที่สำคัญมี 5 ประการดังนี้ 1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ เช่น เงิน สิ่งของ ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย ที่ใช้กันมาก ได้แก่ การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ เงินโบนัส เบี้ยขยัน เงินส่วนแบ่งกำไร และการให้ถือหุ้นในบริษัท 2. สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส ให้โอกาสมีชื่อเสียง มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น มีโอกาสก้าวหน้า และมีโอกาสไปศึกษาต่อ 3. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก เช่น มีห้องทำงานส่วนตัว มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น 4. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ ได้แก่ บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน ทั้งในด้านสังคม เศรษฐกิจ และการศึกษา 5. การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท เกิดความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้างชื่อเสียงและกำไรให้บริษัท ให้แก่หน่วยงาน เมื่อบริษัทมีชื่อเสียงมีความมั่นคง พนักงานก็ยิ่งมีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วย การจัดสวัสดิการ การจัดสวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดีต้องคำนึงถึงสภาพความเป็นอยู่ ความเดือดร้อน และความต้องการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล การจัดสวัสดิการเบื้องต้นที่ต้องคำนึงถึงก่อนเรื่องอื่นคือ สนองความต้องในเรื่องที่คนส่วนใหญ่เดือดร้อนมากที่สุดในหน่วยงานเสียก่อนอาจแบ่งแยกสวัสดิการออกได้ 5 ประเภทดังนี้ 1. สวัสดิการด้านเศรษฐกิจ เช่น การจ่ายเงินช่วยเหลือบุตร ค่าเช่าบ้าน เงินทุนกู้ยืม การจัดร้านสหกรณ์ การจำหน่ายสินค้าราคาถูก จัดรถรับส่ง เป็นต้น 2. สวัสดิการด้านการศึกษา เช่น ให้ทุนการศึกษา หรือทุนฝึกอบรม สัมมนา ศึกษาดูงานต่างประเทศ เป็นต้น 3. สวัสดิการด้านการสังคมสงเคราะห์ เช่น จัดกองทุนช่วยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน ช่วยค่ารักษาพยาบาล จัดสถานพยาบาลให้ เป็นต้น 4. สวัสดิการด้านนันทนาการ เช่น จัดทัศนาจรในประเทศหรือต่างประเทศจัดสโมสร สนามกีฬา เป็นต้น 5. สวัสดิการด้านการสร้างความมั่งคง เช่น บำเหน็จบำนาญ ประกันชีวิต สมาคมณาปนกิจศพ โครงการจัดหาที่อยู่อาศัย เป็นต้น หลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องจัดให้เป็นเรื่องเบาใจ ไม่ใช่ทำให้หนักใจ และต้องจัดร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับบุคคลในองค์การ การประเมินผลการปฏิบัติงาน การนำระบบคุณธรรมซึ่งประกอบด้วยหลักความเสมอภาค หลักความสามารถ หลักความมั่งคง และหลักความเป็นกลางทางการเมืองมาใช้ในการจัดการงานบุคคลนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีเครื่องมือมาวัดค่าบุคคลในองค์การแต่ละคนมีพฤติกรรมเป็นอย่างไร เริ่มตั้งแต่การเข้ามาทำงานก็อาจจะมีการประเมินผลอย่างง่ายๆ โดยการสอบข้อเขียนเพื่อวัดความรู้ความสามารถ ความถนัด และสอบสัมภาษณ์เพื่อดูบุคลิกภาพและทัศนคติ เมื่อเข้ามาทำงานแล้วจะต้องพิจารณาต่อไปอีกว่าผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถเหมาะสมกับงานที่ทำหรือไม่ สมควนจะได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งหรือควรที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างไร ซึ่งขั้นตอนเหล่านี้ส่วนหนึ่งจะรู้ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน ฉะนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยค้ำจุนระบบคุณธรรมในการบริหารงานบุคคล การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึงการประเมินว่าคนทำงานได้ผลเท่ามาตรฐานที่กำหนดได้หรือด้อยกว่า หรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด และคุ้มค่าเงินเดือนที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งนั้นๆ หรือไม่ 1. สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล การประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2 ส่วน คือ (1) การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ ได้แก่ งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา ทำงานได้มาก ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้ (2) ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือในการทำงาน ความสามัคคี มนุษยสัมพันธ์ ความเสียสละ ความอดทน และการรักษาวินัย ฯลฯ โดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน เป็นต้น 2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป (1) การเลื่อนตำแหน่ง ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป (2) การเลื่อนเงินเดือน ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้ ต่ำกว่า หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด (3) การแต่งตั้งโยกย้าย สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป (4) การพัฒนาบุคคล ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน (5) การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ (6) การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน เช่น ปรับปรุงข้อสอบ และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้น นอกจากนี้ การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก เช่น (1) แสดงผลงานดีเด่น การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ (incentive award) เช่น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการบุคลล(Personnel Management) การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management)

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[น.ส. ศรีวิภา เอิบผักแว่น กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504336]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

[นายเบญจมินทร์ หมั่นบรรจง กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504359]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน  (Job  evaluation)  คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน  ตำแหน่ง  และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1.       การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2.       การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน  ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3.       การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ

4.       การประเมินต้องมีความยุติธรรม

วิธีการประเมินค่าของงาน   อาจประเมินได้  4  วิธีดังนี้1.   วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน   ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว  ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง  เงินเดือนเท่าไร  รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ  และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3.  วิธีการให้คะแนน  อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้   เช่น  ความชำนาญ  ความพยายาม  ความรับผิดชอบ  และสภาพของงาน  เป็นต้น4.   วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน   เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน  คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว  ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด  และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลัก

 

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

(การจัดการงานบุคคล)“ Personnel  Management ” คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก                ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system) 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

HR Scorecard กับ Balanced Scorecard ต่างกันอย่างไร

ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ
Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ  1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย
HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน  จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี รหัส 4950504327 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

การจัดการบุคลล(Personnel Management) การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management) กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช.รุ่น 10 หมู่ 1]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

           เป็นคำศัพย์ใหม่ที่ได้นำมาใช้ทดแทนคำศัพท์เดิม คืก การบริหารงานบุคคล ซึ่งมีบทบาทและความรับผิดชอบกว้างขวางมากขึ้น และเป็นที่ทราบกันดีอย่แล้วว่าทรัพยากรมนุษย์นั้นมีความสำคัญที่สุดในองค์การ ซึ่งผู้บริหารทุกคนทุกระดับ คือ ทึ้งระดับต้น ระดับกลาง และรัดับสูงจะต้องให้ความสำคัญ และควรจะมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีคุณภาพเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ สอดคล้องกับบริบทของการปฏิบัติงานรูปแบบใหม่ ฟ ในอนาคตที่มีความยุ่งยากซับซ้อนมากเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ

         สำหรับความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์นั้น พบว่ามีผลโดยตรงต่อความอยู่รอดแลบะเจริญเติบโตขององค์การ ถ้าหากองค์การนั้น ๆ มีบุลากรที่มีคุณภาพในปริมาษมากพอเพื่อปฏิบัติงานด้านต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่วนวัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็เพื่อสนองความต้องการทางสังคม เพื่อตระหนักถึงความคาดหวังขององค์การและเพื่อการสนองความต้องการของบุคลาการเป็นสำคัญ ในส่วนของการกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์การนั้น จะต้องคำนึงถึงเรื่องที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้างที่ยุติธรรม สภาพการทำงานที่ดีการมีส่วนร่วมในการคบริหาร ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้า ต้องการให้ตนเองมีความสำคัญ ความสำคัญของกลุ่ม มีความครอบคลุมและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน และควรมีการเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร

 

 

[นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช. รุ่น 10]

การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล            การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล     มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ  สรุปได้ดังตารางนี้

จาก

สู่

1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก 2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก  3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ   4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน  5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก  6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก 7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ

1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง 2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย 3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product 4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว 5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization) 6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต 7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ

[นางสาวมยุรี แจ่มฟ้า กศปช. รุ่น 10]

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management

ภาษาไทย

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง การจัดการทั่วไป กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร   Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

“ ฝ่ายบุคคล “ เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่พนักงานในบริษัทโดยทั่วไปรู้จักและต้องเข้ามาติดต่อขอใช้บริการต่างๆ อยู่เสมอ แต่ทำไมคนทำงานฝ่ายบุคคลจึงไม่ชอบเรียกงานที่ตัวเองทำว่าการบริหารงานบุคคล แต่พยายามเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าจะให้อธิบายโดยใช้หลักกการที่พอจะมีบ้างก็จำได้ว่าคำว่าการบริหารงานบุคคลจะเน้นเรื่องการควบคุม ( คนงาน ) การขูดรีดแรงงาน โดยฝ่ายบุคคลจะพยายามช่วยนายจ้างประหยัดที่สุด ตัดอะไรได้ตัด ประหยัดอะไรได้ทำ เป็นการมองว่าคนในบริษัทเป็น “ ค่าใช้จ่าย “ ที่ต้องพยายามทุกวิถีทางที่ต้องลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้ ดังนั้นคนที่เชื่อในแนวคิดดังกล่าวก็จะมีแนวนโยบายในการบริหารเพื่อการควบคุม

คราวนี้ผ่านไประยะหนึ่งเข้าสู่ยุคสังคมสารสนเทศที่เน้นความรู้ความสามารถ ธุรกิจจะมีผลกำไรได้ต้องมาจากความรู้ความสามารถของบุคคลากรภายในบริษัท ไม่ใช่มาจากแรงงาน คนกลายเป็น “ ทรัพยากร “ ที่มีค่าของบริษัทที่จะต้องพัฒนาส่งเสริมให้เก่ง มีความรู้ความสามารถ เป็นแรงงานที่มีทักษะ ดังนั้นมุมมองของการบริหารคนจึงเปลี่ยนไปเป็นการมองว่าคนคือ “ ทรัพยากรที่มีค่า “ ดังนั้นการจะทำให้ทรัพยากรที่มีค่านี้เก่งขึ้น มีความสามารถมากขึ้น จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดจากการคิดว่าการบริหารคนเป็นค่าใช้จ่าย สู่แนวคิดใหม่ว่าการบริหารคนเป็น “ การลงทุน “ ที่สำคัญยิ่งของบริษัท และเปลียนชื่อใหม่ให้เก๋ไก๋ว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์

สำหรับแนวคิดที่มาของการบริหารงานบุคคลสู่แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็มีโดยย่อตามที่กล่าวข้างต้น ถ้าหากท่านผู้อ่านคิดว่าผิดหรือมีข้อมูลอะไรเพิ่มเติมก็กรุณาแนะนำเพิ่มเติมด้วยนะครับ ส่วนบริษัทไหน ใครจะมีป้ายชื่อหน่วยงานว่า “ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ “ แต่แนวคิดและการปฏิบัติยังเป็น “ ฝ่ายบุคคล “ ก็แสดงว่าท่านเรียกหน่วยงานและตัวท่านเองผิดแล้วครับ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

วินัยเป็นระบบชี้นำและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้ดำเนินไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ  การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา  วินัยเป็นหัวใจสำคัญในการที่กลุ่มคนจะมาอยู่ร่วมกันได้อย่างสงบสุข  องค์การจำเป็นต้องมีระบบวินัยที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้เป็นแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ  ในอดีตบุคคลทั่วไปจะนึกถึงวินัยกับการลงโทษที่รุนแรง    แต่ในทางปฏิบัติเราสามารถเลือกระบบวินัยที่มีความรุนแรงหรือไม่ใช้ความรุนแรงได้ตามความเหมาะสม  โดยปัญหาหลักด้านวินัยภายในองค์การสามารถแบ่งออกเป็น  4  ลักษณะ  คือ1.       การเข้างาน2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน3.       ความไม่ซื่อสัตย์4.       การทำกิจกรรมภายนอกองค์การดังนั้นผู้ทำหน้าที่ในการรักษาวินัยขององค์การจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์และประเภทของวินัยอย่างละเอียด  เพื่อให้สามารถประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ   และเกิดประโยชน์ต่อทั้งองค์การและบุคลากร

[นางสุพา เสริมใหม่ รหัสประจำตัว 4950504346]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์การบริหาร  อธิบายหมายความถึง การจัดการ  การควบคุม  การอำนวยการ  การบริหาร  และการประสานงานให้บุคคลหรือกลุ่มคน  ดำเนินกิจกรรมโดยมีผู้บริหารหรือผู้นำ  ซึ่งเป็นผู้ใช้อำนาจ  พระเดชพระคุณ  โดยอาศัยศาสตร์และศิลปะในการบริหาร  สามารถนำเอาทรัพยากรหรือปัจจัยในการบริหารที่มีอยู่ทั้งหมด  ในองค์การมาประกอบการหรือดำเนินตามกระบวนการ  เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ  และพึงพอใจของทุกฝ่าย  ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า  การบริหารเป็นวิธีจัดการดำเนินงานให้ภาระกิจขององค์การบรรลุผลสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วย  บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่มีการปฏิบัติอย่างเป็นกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อ้างจาก วิลเลียม   เวอร์เธอร์  และเคียท  เดวิด (William  Werther &  Kiath  David)  กล่าวไว้ดังนี้
                1.  ความหมายทางด้านทรัพยากรมนุษย์  (human  resource) คือการจัดการบุคลากรในองค์การ  โดยให้ความสำคัญในศักดิ์ศรี  ความเป็นคน  และต้องทำให้บุคคลเหล่านั้นได้รับผลประโยชน์อย่างเหมาะสม
                2.  ความหมายด้านการจัดการ  (management) เป็นหน้าที่ของผู้จัดการทุกคน  ฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่การให้บริการทั้งผู้จัดการและบุคลากรทั้งหลาย  โดยต้องอาศัยการใช้ประสบการณ์ความชำนาญในการทำงาน
                3.  ความหมายทางด้านระบบ  การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกิดขึ้นได้ในเมื่อองค์การมีระบบการทำงานขนาดใหญ่มากขึ้น  ดังนั้นการจัดทรัพยากรมนุษย์คือ  การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร  โดยให้ความสำคัญต่อผลผลิตของบุคลากรที่ทำให้แก่องค์การ
                4.  ความหมายการเพิ่มประสิทธิภาพ  (proactive) การจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ  ความสามารถในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้แก่บุคลากรทุกระดับ  นับตั้งแต่บุคลากรระดับล่างจนถึงระดับสูง  โดยจัดให้มีการทำงานแบบร่วมมือประสานงานกัน  เพื่อขจัดปัญหาและอุปสรรคในการทำงาน  และทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ                จากความหมายดังกล่าวสรุปได้ว่า  การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ HR for non-HR Manager – ทักษะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับ Non-HR Managerหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้จัดการทุกฝ่ายควรทราบ เนื่องจากบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มิใช่หน้าที่ของฝ่าย HR เพียงอย่างเดียว หากแต่ในหลักการบริหารยุคใหม่นั้นผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายควรจะมีส่วนร่วมอย่างยิ่งในการบริหารคนและมีความรู้ความเข้าใจในหลักการของ HR เพื่อทำงานร่วมกับฝ่าย HR ได้อย่างมีประสิทธิภาพและพูดคุยกันอย่างเข้าใจในภาษาเดียวกัน อาทิ การต้องเข้าร่วมกับฝ่าย HR ตั้งแต่การคัดสรรบุคลากร จัดทำ Job Description พัฒนาบุคลากร จนถึงการประเมินผลพนักงาน ซึ่งในปัจจุบันแทบทุกองค์กรจะพบว่า ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ อาทิ การตลาด การขาย ฝ่ายผลิต การเงินการบัญชี หรือ IT ฯลฯ ล้วนจะต้องทำหน้าที่ดังกล่าวร่วมกับฝ่าย HR เสมอ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องขยายองค์ความรู้ในหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้แก่ผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายด้วย ซึ่งหลักสูตรนี้จึงได้คัดเฉพาะหลักสำคัญๆ ของ HRM (Human Resource Management) ที่ควรรู้สำหรับผู้บริหารที่เป็น non-HR Manager โดยเฉพาะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร  (Information  age) อย่างไร                                ในส่วนของการกำหนดเนื้อหา   ในหัวข้อ  “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร  (Information  age) อย่างไร”   นั้น    เพื่อต้องการให้ทราบถึงหลักการ   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างมหาศาล   จากกลุ่มคนรุ่นใหม่  (Generation  X)  และเทคโนโลยีสารสนเทศ   (Information   Technology)   ที่เอื้อให้ข้อมูลข่าวสาร   สามารถเผยแพร่ไปสู่ส่วนต่าง ๆ  ของโลกได้อย่างรวดเร็วทั้งหมดนี้  คือ  สิ่งที่สร้างผลกระทบต่อโลกธุรกิจอย่างมาก   และหากผู้บริหารองค์กร ขาดความรู้   ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในภาวะการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น   จะไม่สามารถเตรียมความพร้อม  ทั้งในส่วนของตนเอง   และองค์กร  เพื่อรองรับกับสถานการณ์ต่าง ๆ  ได้อย่างทันท่วงที  และจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรที่อยู่ภายใต้การบริหารและจัดการ   อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ดังนั้น    การเรียนรู้   และทำความเข้าใจ   ในภาวะการดังกล่าวล่วงหน้า  เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับองค์กร   และการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น  จึงเป็นแนวทางหนึ่ง  ที่ผู้บริหารองค์กรทั่วไป   ควรตระหนักเป็นอย่างมาก  การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์                                การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล  ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด  ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์  1.  เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ  เช่น  การบริหารการเงิน   การตลาด  ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ  ดังกล่าว  มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน
                2.  เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร
                3.  เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์  เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์  และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล  หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม  ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น  ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ  ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน   4.  เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง  ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี  ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน  จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ  ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด  การจัดการงานบุคคลความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี 6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ การจัดการบุคลากร  การบริหารแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์กับการบริหารทรัพยากรบุคคล การจัดการแบบอิงผลสัมฤทธิ์1.  การให้คุณค่าแก่บุคลากร2.  การให้บุคลากรมีส่วนร่วม3.  การพัฒนาบุคลากร4.  การจ่ายค่าตอบแทน มิติที่ 1 การให้คุณค่าแก่บุคลากร หมายถึง องค์การจะต้องเชื่อมั่นว่าบุคลากรมีศักยภาพสามารถที่จะพัฒนาได้มิติที่ 2 การพัฒนาบุคลากร หมายถึง องค์การจะต้องมีกระบวนการ และแนวทางในการพัฒนาบุคลากรที่เป็นระบบ มีทิศทาง และสอดคล้องกับความต้องการขององค์การมิติที่ 3 การให้บุคลากรมีส่วนร่วม หมายถึง องค์การต้องเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการบริหาร และจัดการ มีอิสระในการจัดการงานของตนเองภายใต้กติกาที่ยอมรับร่วมกันมิติที่ 4 การจ่ายค่าตอบแทน หมายถึง องค์การต้องมีการจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ และ ผลงานอย่างเป็นธรรม และเป็นค่าตอบแทนที่จูงใจต่อการพัฒนาผลสัมฤทธิ์ในการปฏิบัติงาน การจัดการงานบุคคลการเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง  โยกย้าย  โอนเมื่อบรรจุบุคคลเข้าทำงานแล้วระยะหนึ่ง  ย่อมมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งหรือโยกย้าย  หรือโอนไปรับหน้าที่การงานใหม่ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องปกติ  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีความหมายรวมไปถึงการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้น  การลดขั้น  การโยกย้าย  โอน  และการงดจ้างชั่วคราววัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งมีหลายประการ  เช่น  เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมยิ่งขึ้น  เพื่อปรับปรุงคนให้เหมาะสมกับงาน  เพื่อปรับปรุงให้มีการปฏิบัติงานตามนโยบายและข้อบังคับขององค์การ  หรือเพื่อลดต้นทุนของบริษัท  เป็นต้นการเลื่อนตำแหน่ง  (Promotion)  เป็นการให้รางวัลแก่ผู้ที่ปฏิบัติงานดี  มีความสามารถ  เป็นการแสดงถึงความสำเร็จและความก้าวหน้าของการทำงานของผู้ที่ได้เลื่อนตำแหน่ง  ทำให้สถานภาพสูงขึ้นและรายได้สูงขึ้นด้วยการโยกย้ายหรือการโอน  (transfer)  เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งบุคคลคนหนึ่งไปยังอีกตำแหน่งหนึ่ง  อาจเกิดขึ้นในแผนกงานเดียวกันหรือระหว่างแผนกงานก็ได้  โดยที่ค่าจ้างหน้าที่การงานและความรับผิดชอบอยู่ในระดับเดียวกัน  สาเหตุของการโยกย้ายอาจจะเกิดจากความต้องการขององค์การหรือจากความต้องการของตัวพนักงานเองการลดขั้น  (demotion)  เป็นการลงโทษพนักงานวิธีหนึ่ง   โดยเปลี่ยนแปลงตำแหน่งให้ต่ำลง  ซึ่งเป็นการลดสถานภาพและรายได้ลงจากเดิม การงดจ้างชั่วคราว (lay-off)  เมื่อบริษัทเกิดภาวะขาดทุนอยู่เป็นเวลานานทำให้จำเป็นต้องยุบแผนกงานบางแผนก  หรือจำเป็นต้องงดจ้างคนงานชั่วคราว  การงดจ้างชั่วคราวอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นการงดจ้างถาวรก็ได้ การจัดการบุคลากร(Personnel Management)การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงาน แนวโน้ม HR Outsourcing กับอนาคตของนักบริหารทรัพยากรบุคคลบทความ  โดย ปิยวัฒน์ แก้วกัณฑรัตน์ [email protected] บริษัทไทย เอชอาร์เอ็ม เอาท์ซอสซิ่ง จำกัด  ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 15 กันยายน พ.ศ. 2548 ปีที่ 29 ฉบับที่ 3723 (2923) ในช่วงเวลานี้คงจะไม่มีใครที่ไม่เคยได้ยินศัพท์คำว่า outsourcing โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวงการคอมพิวเตอร์ เช่น ธนาคารขนาดใหญ่ของไทยได้โอนงานด้านคอมพิวเตอร์ทั้งหมดไปให้บริษัทไอบีเอ็มเป็นผู้ดำเนินการแทน ซึ่งหมายถึงการที่ธนาคารไม่มีฝ่ายคอมพิวเตอร์ภายในธนาคาร แต่ใช้บริการจากบริษัทไอบีเอ็มที่เข้ามาให้บริการ เรื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมดแก่ธนาคารนั่นเอง  การ outsourcing เป็นแนวโน้มที่กำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากในปัจจุบันองค์กรต่างๆ ได้เริ่มมุ่งเน้นและทุ่มเททรัพยากรที่ภารกิจหลักของตนเอง ดังนั้นงานต่างๆ ที่ไม่จำเป็นต้องบริหารเองจึงถูกส่งมอบให้หน่วยงานภายนอกเข้ามาทำแทน โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานด้านสนับสนุนต่างๆ ภายในองค์กร เช่น การทำความสะอาด การขนส่ง การจัดทำบัญชี การดูแลระบบคอมพิวเตอร์ เป็นต้น  ในส่วนของงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคล สิ่งที่พวกเราคุ้นเคยกันดีในเรื่องการ outsourcing คือการรับจัดทำ payroll, การรับสรรหาผู้สมัคร (recruitment agency) ซึ่งหลายองค์กรก็ได้ใช้บริการอยู่เป็นประจำ แต่ถ้าเราได้ติดตามแนวโน้มดังกล่าวมาเรื่อยๆ เราจะพบว่าในต่างประเทศได้มีการวิชาชีพการบริหารงานบุคคลในอนาคตจะถูกปรับเปลี่ยนไปจากเดิม จากที่ต้องดูแลงานประจำต่างๆ เป็นงานที่ต้องใช้ความรู้ความชำนาญในฐานะนักกลยุทธ์และที่ปรึกษา นักบริหารงานบุคคลจะต้องเข้าใจธุรกิจ การตลาด การเงิน จิตวิทยา ติดตามข่าวสารรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และเป็นนักพัฒนาเปลี่ยนแปลงองค์กร (change agent) ที่เป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร งานที่เคยอยู่บนแบบฟอร์มต่างๆ จะถูกทดแทนด้วยเทคโนโลยี internet ที่สามารถให้บริการต่างๆ แก่พนักงานได้ภายในพริบตา ซึ่งภาพเหล่านี้จะเกิดขึ้นแน่นอนภายในระยะเวลาไม่นานต่อจากนี้ไป  ดังนั้นคำถามที่ท้าทายต่ออนาคตของนักวิชาชีพ HR คือ วันนี้ท่านเตรียมตัวพร้อมที่จะรับผิดชอบ ในบทบาทใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือยังการบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล)คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก  การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้าวหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า 

[นางสุพา เสริมใหม่ รหัสประจำตัว 4950504346]

 การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management) กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร   HR Scorecard กับ Balanced Scorecard ต่างกันอย่างไร?ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ  Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ  1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย  HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน  จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้นการบริหารทุนมนุษย์ และ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เหมือนกันก็คือการบริหารทุนมนุษย์  คือการบริหารบุคคลให้มีความสามารถมีประสิทธิภาพ หรือ เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการบริหารคนให้มีคุณภาพ เพื่อเป็นประโยชน์แก่องค์กรของแต่ละองค์กร การบริหารทรัพยากรมนุษย์   คือ การบริหารคน ควบคุมคน ให้มีประสิทธิภาพ ให้มีศักยภาพที่ดี และทำงานได้อย่างประสิทธิผล สามารถเป็นไปตามนโยบายขององค์กรได้ Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรการบริหารทุนมนุษย์  เป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กรสรุป  เหมือนกันเพราะมีเป้าหมายเหมือนกัน คือต้องการทำให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ 

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

จากแนวคิดเกี่ยวกับ Competency ของนักคิดที่หลายหลาย จึงสรุปได้ว่า Competency เป็นพฤติกรรมที่แสดงออกของคนโดยสะท้อนถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ ( Skill) และคุณลักษณะส่วนบุคคล ( Personal Characteristics/Attributes) : KSAs ซึ่งพฤติกรรมที่แสดงออกมานั้นต้องสามารถสังเกตเห็นได้ บรรยาย และตรวจสอบได้

              และ การกำหนด Competency ของแต่ละงานควรประกอบไปด้วยอะไรบ้างนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมายว่าควรกำหนดพฤติกรรมของ Competency ในตำแหน่งงานใดบ้าง และ Competency ที่กำหนดขึ้นนั้นมีความถูกต้องมากน้อยเพียงใด อีกทั้งสิ่งที่ต้องพึงปฏิบัติในการนำ Competency ไปใช้และประสพผลสำเร็จ ได้แก่

•  การได้รับแรงสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารตามสายงานต่าง ๆ
•  การสื่อสารให้กับพนักงานเข้าใจถึงแนวคิด ประโยชน์ และบทบาทของพนักงานที่มีต่อการนำ Competency ไปใช้
•  ความพร้อมของทรัพยากรที่ใช้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของงบประมาณ บุคลากร และระยะเวลา
•  ความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญของผู้รับผิดชอบในการถ่ายทอดเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานถึง Competency ที่กำหนดขึ้น
•  การมีส่วนร่วมจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการกำหนด Competency ของแต่ละตำแหน่งงาน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ไม่ควรกำหนด Competency เพียงหน่วยงานเดียว

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

วิวัฒนาการความเข้าใจพื้นฐานของ “ทุนมนุษย์” ในอดีตจนกระทั่งปัจจุบันได้มีงานวิจัยที่สอดคล้องกันในเรื่องการลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพและคุณภาพของคน ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ ประกอบกับกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รุนแรง และไร้ทิศทางตามแต่บริบทของปัจจัยที่เกี่ยวข้องของโลกยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ในปัจจุบัน ทำให้หลายองค์การต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและแข่งขันได้ภายใต้สภาวการณ์ที่เต็มไปด้วยคู่แข่งขันทั้งจากภายในประเทศและนอกประเทศ ในขณะที่ปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนองค์การให้สามารถแข่งขันได้คือ “การพัฒนาทุนมนุษย์” ในองค์การ เนื่องจากสามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value added) ให้กับองค์การได้ ด้วยความรู้ ความสามารถ และศักยภาพที่แตกต่างกันไปตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล หลายองค์การจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์การมาจนกระทั่งปัจจุบัน มีความพยายามลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การสรรหาพนักงานที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และการบำรุงรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การ เพื่อให้ได้มาซึ่งความคุ้มค่าและให้ผลตอบแทนที่สูง สร้างความได้เปรียบให้กับองค์การ สุดท้ายแล้วจะเป็นผลตอบแทนไปสู่ทั้งในระดับสังคม ประเทศชาติต่อไป

[นางสาววันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(human resource Management) เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นำมาใช้แทนคำศัพท์เดิม คือ การบริหารงานบุคคล (Personnel management)  คือมีความหมายเหมือนกันมีบทบาทและขอบเขตความรับผิดชอบงานที่เหมือนกันส่วนการบริหารทุนมนุษย์เป็นการพัฒนาความสามารถของบุคคลในองค์การให้มีความรู้ความสามารถพัฒนาองค์ให้ดียิ่งขึ้น

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

ผลกระทบจากการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  : จะเห็นได้ว่า  ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นผลกระทบในทางที่ดี  และสอดคล้องกับการเรียนการสอน HRD. ในวิชา HRM. ของท่านอาจารย์ได้เป็นอย่างดี   ทำให้พนักงานมีการตื่นตัวเป็นการผนึกกำลัง (Synergy) พร้อมที่จะปฏิบัติงานทุกเมื่อ  ทำให้รักองค์การมากยิ่งขึ้น   พร้อมที่จะทุ่มเทการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดให้เล่นเกม  จะเป็นภาพสะท้อนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและแสดงทัศนคติที่แท้จริงของตนเองออกมา    การกล้าแสดงออกในการเล่นเกมทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความสามารถ , ทักษะของพนักงานเหล่านั้น    และสามารถเก็บเป็นข้อมูลไว้สำหรับสนับสนุน (Promote)     เพื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเมื่อมีโอกาส

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

หลักการบริหารคนจะมีระบบคุณธรรม (Merit System) อยู่ 4 ประการด้วยกันคือ
1. หลักความรู้ หมายถึง ทุกคนที่เข้ามาในองค์กรจำเป็นจะต้องมีความรู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่จะได้รับการว่าจ้าง บรรจุหรือแต่งตั้ง ซึ่งการศึกษาหาความรู้นี้ อาจจะเป็นทั้งความรู้ในระบบการศึกษา เช่น โรงเรียน หรือสถาบันการศึกษา เช่น มหาวิทยาลัย หรือนอกระบบการศึกษา เช่น การศึกษาด้วยตนเอง การเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนา ดังนั้นใครก็ตามที่มีความรู้จะได้รับโอกาสเหมือนกัน
2. หลักความสามารถ การบริหารคนที่ยึดถือกันมาคือ “การจัดคนให้ตรงกับงาน” (Put the right man on the right job) ซึ่งยึดเป็นหลักคุณธรรมที่สำคัญมากในระบบบริหารคน ปัจจุบันพูดกันมากในเรื่อง “Competency” หรือ “ความสามารถ” (ราชการเรียกว่า สมรรถนะ) โดยไม่คำนึงถึงภูมิหลัง ชาติตระกูล เพศ ผิวพรรณ หรือญาติใครนามสกุลใหญ่โตแค่ไหน ฯลฯ ถ้ามีความสามารถบุคคลนั้นย่อมทีสิทธิเท่าเทียมกัน
3. หลักความมั่นคงในอาชีพ หมายถึง องค์กรพยายามทำให้ทุกคนที่เข้ามาอยู่กับองค์กรแล้วมีความมั่นคงในอาชีพการงาน เช่น มีการจัดทำแผนกำลังคน มีการจัดทำแผนทางก้าวหน้าในอาชีพหรือแผนสืบทอดตำแหน่ง และจ่ายค่าตอบแทนตามค่าของความสามารถหรือผลของงาน เพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกว่าได้อยู่ในองค์กรที่มีโอกาสใช้ความรู้แสดงความสามารถให้เติบโตก้าวหน้าในหน้าที่การงาน คนก็จะทุ่มเททำงานให้กับองค์กร
4. หลักความเป็นอิสระจากการเมือง หมายความว่า ผู้บริหารองค์กรที่ทำหน้าที่ในการดูแลและผดุงระบบคุณธรรมในการบริหารคนจะทำอย่างไรให้ปลอดจากอิทธิพลทางการ-เมือง (ทั้งภายในและภานอก) อิทธิพลอำนาจมืดหรือผู้ที่สามารถให้คุณให้โทษได้ใช้อิทธิพลทำลายระบบคุณธรรม

[น.ส.จุฬาลักษณ์ เข็มมา 4950504307 รุ่น10 หมู่ 3]

การจัดการบุคลล(Personnel Management) การจัดการงานบุคคลเชิงระบบ จากกระบวนการกำหนดความต้องการ การสรรหา จนถึงออกจากงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์การบริหารทุนมนุษย์(Human Capital Management)

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[นางสมหมาย ชินรัตน์ รหัส 4950504343]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT )การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการ    

[นางสมหมาย ชินรัตน์ รหัส 4950504343]

เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecardแนวความคิดเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ใช่หลักการบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น  แต่เป็นคำที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อ อดัม สมิท   ต่อมา Gary Becker ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านทุนมนุษย์ได้ศึกษาค้นคว้าและกำหนดขึ้นมาป็นทฤษฎีที่เรียกกันว่าทฤษฎีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีด้านทุนมนุษย์นั้นได้มีนักวิชาการและผู้รู้ต่าง ๆ ต่างให้คำนิยามของทุนมนุษย์ไว้แตกต่างกันไป โดย William R. Tracey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Human Resources Glossary นิยามคำว่าทุนมนุษย์ไว้ว่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดี ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม  ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเรื่องการวิจัยและพัฒนา จะเห็นได้ว่าทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)

ดรอบความคิดแบบเดิม	กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น	ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นงานสนับสนุน (Support Function)	ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น	ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร	ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น	ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น	ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร	โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า	โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า

พบว่ากรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์  ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม  ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets)  ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก

การจัดการงานบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ       การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้      ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวรการบรรจุตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง  เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

กระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงา

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์“ทรัพยากรมนุษย์” แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการคำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การสร้างขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร (Build Strategic capability)ขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าจากสินทรัพย์ที่มีอยู่ในองค์กร           ทุนมนุษย์ ทุนโครงสร้าง ทุนความสัมพันธ์   สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้ เป็นตัวชี้ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร  (It is intangible assets that will make the difference in which firms succeed and which fail.)ขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ คือ ความพร้อมในปัจจุบันและความสามารถในการปรับตัวในอนาคต (Strategic capability is a readiness for the present and an ability to adapt in the future)

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล Management เราวัดคนได้ 2 มิติ คือ ผลงาน (Performance) และทักษะการทำงาน (Skill Set) หรือความรู้ความสามารถ (Competency)

[นางสกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

กิจกรรมทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันประกอบด้วย1.   การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Strategic Planning) คือการออกแบบงาน (Job Design) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)2.   การสรรหาบุคลากร (Recruitment)3.   การคัดเลือก (Selection)4.   การฝึกอบรมและพัฒนา (Trainnig and Development)5.   ผลตอบแทนและผลประโยชน์อื่น (Compensation and Benefit)6.   ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and Health)7.   พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ (Employee and Labour Relation)8.   การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)

 

[นางสาวศศิฉาย บัวสำลี 4950504337 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

การจัดการบุคคลากร คือ กระบวนการที่ผู้นำ (ผู้บริหาร) ใช้ศิลปะ และวิธีการต่าง ๆ สรรหาบุคคลเพื่อเข้าทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยการใช้ทรัพยากรการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและวิธีการในการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่มีความเหมาะสมมาปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งรักษาให้อยู่กับองค์การอย่างมีความสุข

การจัดการบุคลลากร เหมือนกัน กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ต้องการสรรหาบบุคคลเข้าทำงานที่มีความรู้ความสามารถเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เร่งพัฒนามนุษย์ต้นทุนของประเทศ
                        สังคมในปัจจุบันเป็นสังคมฐานความรู้ และการที่องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจะอยู่รอดเติบโต มีขีดความสามารถในการแข่งขันและประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนได้นั้น จะต้องมี ทรัพยากรบุคคลŽ ที่ได้สั่งสมทุนไว้ในตัวอย่างที่เหมาะสม เพียงพอและสอดคล้องกับเป้าหมายความสำเร็จขององค์กร
                        ในช่วงที่ผ่านมา รัฐบาลได้ให้ความสำตัญต่อการพัฒนาทุนมนุษย์ เพื่อนำพาประเทศเข้าสู่สังคมฐานความรู้ ตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 เป็นต้นมา ทิศทางการพัฒนาประเทศได้มุ่งสู่แนวทางของการยึด คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนาŽ ขณะที่แผนพัฒนาฯ ฉบับ10 ก็มุ่งเน้นการเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเผชิญ
                        สำนักงาน กพ.ในฐานะเป็นองค์กรกลางที่รับผิดชอบการเตรียม การบริหาร และการพัฒนากำลังคนในภาครัฐ ตระหนักดีว่าเป้าหมายสูงสุดของการบริหาร และพัฒนาคนในราชการ คือการทำให้มีทุนความรู้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ ประสบการณ์ และค่านิยมที่เหมาะสมในการทำงานให้ประสบความสำเร็จ 
                        นายปรีชา วัชราภัย เลขาธิการ กพ. กล่าวว่า การพัฒนาทรัพย์ยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่สำคัญระดับชาติ เพราะทรัพย์ยากรบุคคลที่มีความสามารถจะช่วยพัฒนาประเทศชาติใก้ก้าวไกลไปได้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคสังคมฐานความรู้ ซึ่งมองว่าคนเป็นทรัพยากรที่สำคัญของทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน ถ้าเราสามารถสร้างให้เขาเป็นผู้ที่มีความะพร้อมทางด้านสติปัญญา ความรู้ คุณธรรม และจริยธรรม เขาก็จะสามารถนำพาองค์กรนั้นๆ ไปสู่ความสำเร็จได้ แต่หากคนไม่มีคุณภาพ ก็ไม่สามารถที่จะทำงานให้สัมฤทธิ์ผลได้ ซึ่งประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องสร้างสังคมที่มีความรู้คู่คุณธรรม เพื่อที่จะยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสของการแข่งขันในโลกยุคปัจจุบันและอนาคต นายปรัชากล่าว
                        เป้าหมายสำคัญของการสร้างเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการมนุษย์ จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานภาครัฐและเอกชน เพื่อต่อยอดความรู้ในด้านการพัฒนา และการจัดการทรัพยากรรมนุษย์ ของแต่ละองค์กรเพื่อนำเอาความรู้ไปสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของตนเอง นอกจากนี้ยังเป็นการสร้างเครือข่ายหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ระหว่างองค์กรในภาคส่วนต่างๆ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารทุนมนุษย์ของประเทศต่อไป
                        สิ่งที่จะทำให้ประเทศสามารถยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสที่ไหลหลากทางการแข่งขันได้อย่างยั่งยืนคือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ ซึ่งจะเป็นตัวจักรสำคัญในการขับเคลื่อนให้ประเทศก้าวสู่กระแสแห่งการแข่งขันได้อย่างมั่นคง

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน  " การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็ก  หาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

 HR scorecard : เครื่องมือการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ / จิระจิตต์ บุนนาค.

1.ในยุคเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) จากงานศึกษาต่างๆ พบว่า มูลค่าขององค์การกว่าร้อยละ 85 มาจากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) โดยเฉพาะทุนมนุษย์ (Human Capital).

2. เป็นหนึ่งในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ที่มีความสำคัญยิ่ง เป็นพื้นฐานในการสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Creation) ให้กับ กิจการ แม้ว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญยิ่งขององค์การ แต่ เป็นสิ่งที่เข้าใจได้น้อยที่สุด.

3. วัดผลได้ยาก อย่างไรก็ตามเมื่อทุนมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญแล้ว จำเป็นที่จะต้องพยายามหามาตรการวัดผลให้ได้ เนื่องจากสิ่งใดที่ เราไม่สามารถวัดได้ เราก็ไม่สามารถที่จะบริหารและพัฒนาสิ่งนั้น ได้.

4. ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต้องหาเครื่องมือที่จะวัด/ประเมินผลทุนมนุษย์ที่จับต้องไม่ได้ นี้ให้ได้ และเชื่อมโยงให้เห็นว่า.

5. ปัจจัยด้านทุนมนุษย์ส่งผลให้องค์การประสบผลสำเร็จได้อย่างไร HR scorecard เป็นแนวคิดเครื่องมือสำคัญในการบริหารทรัพยากร บุคคลเชิงกลยุทธ์ HR scorecard.

6. มิใช่การวัดผล รายงานผลงานของฝ่ายบริหารงานบุคคลแบบเดิมๆ เช่น รายงานผลงานในเรื่องอัตราการป่วย สาย ลา ขาด ของพนักงาน จำนวนชั่วโมงหลักสูตรการฝึกอบรมพนักงาน.

7. แต่ HR scorecard เป็นการนำเสนอเครื่องมือสำคัญในการ เชื่อมโยงการบริหารทุนมนุษย์ขององค์การกับกลยุทธ์ขององค์การ บทความนี้จึงนำเสนอแนวคิดของ HR scorecard.

8. และขั้นตอนในการสร้าง HR scorecard เพื่อเป็นพื้นฐานการ สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับเครื่องมือในการวัดผลและบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ และเป็นแนวทางหนึ่งที่สามารถนำไปใช้ ในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์.

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คอลัมน์ ข้าราษฏรสายสะพาย "บทบาทและหน้าที่ใหม่ของก.พ."
คณะกรรมการข้าราชการพลเรือน(ก.พ.) ที่มีนายวิษณุ เครืองาม รองนายกรัฐมนตรี เป็นประธาน ให้ความเห็นชอบแนวทางการปรับปรุง พ.ร.บ.ระเบียบข้าราชการพลเรือน เกี่ยวกับบทบาท และหน้าที่ใหม่ของ ก.พ. โดยยึดหลักการและแนวทางว่า การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นความรับผิดชอบของส่วนราชการและปรับนิยามของระบบคุณธรรมให้สอดคล้องกับสภาพข้อเท็จจริงในปัจจุบัน

จุดเน้นที่มีการปรับปรุงคือ

1.จากเดิมใช้หลักการแข่งขันและความเสมอภาคในโอกาสที่เข้ารับราชการในระดับแรก เป็นใช้หลักการแข่งขันและความเสมอภาคในโอกาสเข้ารับราชการในทุกระดับตำแหน่ง

2.จากเดิมยึดหลักความรู้ความสามารถเป็นยึดหลักการใช้สมรรถนะ ผลงานและความประพฤติเป็นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคล

3.จากเดิมยึดหลักความมั่นคงในอาชีพราชการด้วยการจ้างงานตลอดชีพและการมีค่าตอบแทนที่สม่ำเสมอเป็นยึดหลักความมั่นคงในอาชีพของข้าราชการตามสมรรถนะ ผลงานและความประพฤติของตัวข้าราชการเอง

4. จากเดิมยึดหลักความเป็นกลางในระบบราชการเป็นยึดหลักความเป็นกลางตามระบอบประชาธิปไตย

ภายใต้หลักการและแนวทางนี้ บทบาทและภารกิจของ ก.พ.จะมุ่งที่ไป

1) บทบาทของการเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลของรัฐบาลที่เน้นการให้ความสำคัญต่อการกำหนดยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐของข้าราชการฝ่ายพลเรือน

2) บทบาทของการเป็นผู้ช่วยเหลือและให้คำปรึกษาส่วนราชการ ที่เน้นการสร้างมาตรฐาน กลไกเสริมสร้างประสิทธิภาพ และประเมินความสำเร็จของการบริหารทรัพยากรบุคคลแก่ส่วนราชการ

3) บทบาทของการเป็นผู้พัฒนาทั้งทักษะและคุณภาพชีวิตที่ดีให้แก่ข้าราชการ โดยเน้นการเสริมสร้างสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนที่เหมาะสม และ

4) บทบาทของผู้พิทักษ์ระบบคุณธรรมที่เน้นการเป็นองค์คณะที่อิสระ และการพัฒนามาตรฐานทางคุณธรรม จริยธรรม และจรรยาบรรณของข้าราชการ

การปรับจุดเน้นในบทบาทของ ก.พ. ดังกล่าว จะปรับปรุงแก้ไขเนื้อหาสาระของการบริหารทรัพยากรบุคคลในราชการพลเรือนตาม พ.ร.บ.ระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับปัจจุบันในเรื่องต่างๆ ให้เหมาะสมสอดคล้องกันไปด้วย เช่น การปรับปรุงระบบจำแนกตำแหน่งการกำหนดประเภทข้าราชการใหม่ การกระจายอำนาจการบริหารตำแหน่งไปสู่ส่วนราชการ การสร้างระบบเคลื่อนย้ายถ่ายเทกำลังคน และการสร้างกลไกประเมินสมรรถนะการบริหารทุนมนุษย์ในราชการด้วย เป็นต้น

นอกจากนั้น ที่ประชุม ก.พ. ได้มอบหมายให้สำนักงาน ก.พ. เปิดรับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากข้าราชการ นักวิชาการ ผู้แทนภาคราชการและภาคประชาชนในวงกว้าง เพื่อเป็นข้อมูลประกอบในการพิจารณาปรับปรุงกฎหมาย และการปรับบทบาท ภารกิจของ ก.พ. โดยเริ่มตั้งแต่ปลายเดือนพฤศจิกายน 2546 เป็นต้นไป

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

Human Capital ก.พ.ยกระดับปั้น "คน"

โดย บิสิเนสไทย [18-9-2007]

สำนักงาน ก.พ. เตรียมยกระดับปั้น "คนไทย" สู่การแข่งขันระดับชาติ หลังจากแผนพัฒนาเศรษฐกิจฉบับที่ 10 ให้ความสำคัญต่อการพัฒนาคุณภาพ"คน" เป็นอันดับแรก   เล็งสร้างเครือข่าย "ความรู้คู่คุณธรรม" จับมือกับภาคเอกชนเพื่อแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ของประเทศ ก่อนที่จะขยายต่อไปยังส่วนอื่น   ขณะที่ยักษ์ใหญ่ "ไอบีเอ็ม" ชี้ การพัฒนาคนอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงทัศนคติ มุมมอง ต่อสิ่งใหม่ๆ ส่วน "เคทีซี" แนะ "นวัตกรรม" บวกกับ "การสร้างสรรค์" จะเป็นภูมิคุ้มกันไม่ให้คน "ตกงาน"

เมื่อประเทศไทยต้องเผชิญกับการแข่งขันที่มาจาก "ทั่วโลก"

การตั้งรับ "ทุนข้ามชาติ" พร้อมกับเปิด "เกมรุก" โดยอาศัย "คน" เป็นตัวขับเคลื่อน จึงเป็นสิ่งที่สำคัญมากที่สุด  !!!
 
นั่นเพราะ การที่องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจะอยู่รอด เติบโต มีขีดความสามารถในการแข่งขันต่อสู้กับ "คู่แข่ง" เพื่อให้ได้มาซึ่ง "ชัยชนะ" ตอกย้ำความเป็น "ผู้นำ" ได้อย่างยั่งยืน จะต้องมี "ทรัพยากรบุคคล" หรือ "คน" ที่มีคุณภาพ
  
"เราจะต้องให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์ เพราะนี่คือกุญแจและปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ประเทศไทยสามารถยืนหยัดต่อสู่ภายใต้กระแสของการแข่งขันได้อย่างยั่งยืน" นั่นคือคำกล่าวของ "นายปรีชา ชราภัย" เลขาธิการสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ที่กล่าวกลางงานสัมมนาในหัวข้อเรื่อง "การพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์ : เตรียมคนไทยสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน" ซึ่งจัดขึ้นเมื่อต้นเดือนกันยายน 2550 ที่ผ่านมา ณ ห้องประชุมจินดา ณ สงขลา สำนักงาน ก.พ. จังหวัดนนทบุรี โดยมีผู้บริหารจาก บริษัท ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย) จำกัด  และ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ร่วมอภิปราย โดยมีผู้แทนส่วนราชการ รวมทั้งหน่วยงานภาคเอกชนเข้าร่วมการสัมมนากว่า 400 คน
 
"นายปรีชา" บอกว่า ตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 เป็นต้นมา ทิศทางพัฒนาประเทศได้มุ่งสู่แนวทางของการยึด "คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา" ต่อมาแผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 9 ก็ได้อัญเชิญ "ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง" มาเป็นหลัก โดยมุ่งเน้นการพัฒนาให้คนรู้เท่าทันกระแสโลกาภิวัฒน์
 
ขณะที่แผนพัฒนา ฯ ฉบับที่ 10 ก็มุ่งเน้นการเตรียมความพร้อมของคนไทยรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ประเทศจะต้องเผชิญ โดยกำหนดให้คนไทยทุกคนได้รับการพัฒนาทั้งร่างกาย จิตใจ ความรู้ ความสามารถ ทักษะการประกอบอาชีพ และมีความมั่นคงในการดำรงชีวิต ครอบคลุมทุกกลุ่มเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างศักยภาพให้กับตนเองที่จะนำไปสู่ความเข้มแข็งของครอบครัว ชุมชน และสังคมไทย
 
"การพัฒนาทรัพยากรบุคคลนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญในระดับชาติ เพราะทรัพยากรบุคลที่มีขีดความสามารถจะช่วยพัฒนาประเทศชาติให้ก้าวไกลไปได้ดียิ่งขึ้น" นายปรีชา กล่าว พร้อมกับชี้ว่า ถ้าเราสามารถสร้างให้ "คน" เป็นผู้ที่มีความพร้อมทางด้านสติปัญญา ความรู้ คุณธรรม และจริยธรรม เขาก็จะสามารถนำพาให้องค์กรนั้นๆไปสู่ความสำเร็จได้ แต่ถ้าหากคนไม่มีคุณภาพ ก็ไม่สามารถที่จะทำให้งานสัมฤทธิ์ผลได้
 
ที่สำคัญ ประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องสร้างสังคมที่มี "ความรู้คู่คุณธรรม" เพื่อที่จะยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสของการแข่งขันในโลกยุคปัจจุบันและอนาคต
 
"เราจะสร้างสังคมฐานความรู้คู่คุณธรรม โดยมิได้หวังแต่ประโยชน์ส่วนตัวเท่านั้น และจะทำให้กระบวนการร่วมกันจัดการทุนมนุษย์ให้มีความรู้ ที่เหมาะสมกับทิศทางกาารพัฒนาประเทศ" นายปรีชา กล่าว
 
ปัจจุบันสำนักงาน ก.พ.เป็นองค์กรกลางที่รับผิดชอบการเตรียม การบริหารและการพัฒนากำลัง "คน" ในภาครัฐ ซึ่ง "นายปรีชา" บอกว่า เป้าหมายสูงสุดของการบริหารและพัฒนาคนในราชการ คือ "การทำให้คนของเรามีทุน คือมีความรู้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ ประสบการณ์และค่านิยมที่เหมาะสมในการทำงานให้ประสบความสำเร็จ"
 
ดังนั้นในร่างพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.... ซึ่งกำลังอยู่ระหว่างการพิจารณาของสภานิติบัญญัติ จึงกำหนดว่า "การจัดระเบียบข้าราชการพลเรือนต้องเป็นไปเพื่อผลสัมฤกธิ์ต่อภารกิจของภาครัฐ ความมีประสิทธิภาพ และความคุ้มค่า โดยให้ข้าราชการปฏิบัติราชการอย่างมีคุณภาพ มีคุณธรรม และมีคุณภาพชีวิตที่ดี" ซึ่งสะท้อนว่า ก.พ.จะเน้นการพัฒนากำลังคนแบบ "องค์รวม" หรือเรียกว่า Holistic Approach
 
ล่าสุด สำนักงาน ก.พ. ได้เริ่มดำเนินโครงการพัฒนาศูนย์เครือข่ายองค์ความรู้การจัดการทุนมนุษย์ โดยที่สำนักงาน ก.พ.จะเป็นศูนย์กลางด้านเครือข่ายด้านการจัดการทุนมนุษย์ของประเทศไทย เพื่อให้เป็นประโยชน์ในการสร้างองค์ความรู้ต่อการพัฒนาประเทศให้ก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดดต่อไปในอนาคต โดยผ่านกิจกรรมการบริหารจัดการองค์ความรู้และนวัตกรรม ด้านการบริหารจัดการทุนมนุษย์ เพื่อเชื่อมโยงและพัฒนาเครือข่ายทั้งภายในและต่างประเทศ 
 
"โครงการที่เราจัดทำขึ้น เพราะต้องการสร้างและพัฒนาเครือข่ายระหว่างหน่วยงานในทุกภาคส่วน ทั้งภาครัฐและเอกชน สถาบันการศึกษา องค์กรต่าง ๆ ร่วมกันสร้างสรรค์องค์ความรู้ด้านการจัดกสนทุนมนุษย์ให้มีความก้าวหน้า" นายปรีชา กล่าว
 
นอกจากนี้ สิ่งที่สำนักงาน ก.พ. ต้องการจากโครงการที่ทำขึ้นก็คือ ต้องการเห็นการพัฒนาระบบและช่องทางการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ ระหว่างเครือข่าย อันจะเป็นการเปิดโอกาสให้มีการถ่ายทอดและเรียนรู้จากประสบการณ์ซึ่งกันและกัน
 
โดยสำนักงาน ก.พ.ได้มีการร่วมกับสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในการรวบรวมและประมวลองค์ความรู้ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อเผยแพร่ต่อสาธารณชนรับทราบ ที่สำคัญจะต้องสร้างเครือข่ายให้เข้าทุกคนเข้าถึงองค์ความรู้ โดยขณะนี้สำนักงาน ก.พ.กำลังพัฒนาเว็บไซต์ www.thaiHRhub.com ซึ่งจะเป็นเว็บไซต์ที่รวมแหล่งองค์ความรู้ใหม่ ๆ ด้านการจัดการทุนมนุษย์ รวมทั้งการจัดสัมมนาเครือข่ายตั้งแต่ปีนี้จนถึงเดือนมีนาคม 2551 ทั้งในส่วนกรุงเทพและปริมณฑล โดยมีการเผยแพร่ข้อมูลผ่านรายการโทรทัศน์อีกด้วย
 
"สิ่งที่สำนักงาน ก.พ.ทำในวันนี้ ก็เพราะป้าหมายสำคัญของการสร้างเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ ที่จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชน เพื่อต่อยอดความรู้ในด้านการพัฒนาและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กร เพื่อนำเอาความรู้เหล่านั้นไปสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของตนเอง" นายปรีชา กล่าว

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

รู้จัก HCC (Thailand)

สมาคมส่งเสริมและพัฒนาทุนมนุษย์ (ประเทศไทย) หรือ Human Capital Club (Thailand) เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจที่จะเสริมสร้างศักยภาพงานบริหารและจัดการทุนมนุษย์ของประเทศไทยโดยรวมให้มีประสิทธิภาพทัดเทียมกับสากล ภายใต้การสนับสนุนของ American Management Association ซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กรในสหรัฐอเมริกา สมาคมมีจุดมุ่งหมายหลักในการเป็นตัวกลางถ่ายทอดความรู้ ประสบการณ์ และแนวทางการปฏิบัติทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือทุนมนุษย์ ที่ได้ผลสูงสุดและเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในประเทศไทย ไปยังกลุ่มผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการที่มิได้จำกัดเพียงแต่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่มุ่งสู่เป้าหมายในกลุ่มผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการในทุกสายอาชีพให้มีความสนใจ เข้าใจ และสามารถบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีกลยุทธ์ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรและของประเทศไทยในที่สุด

ทิศทางของ HCC (Thailand)

คณะกรรมการของสมาคมส่งเสริมและพัฒนาทุนมนุษย์ (ประเทศไทย) เป็นกลุ่มผู้บริหารจากหลากหลายอุตสาหกรรมที่มีความเชื่อมั่นร่วมกันว่า การบริหารทุนมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพต้องมาจากความเข้าใจและความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กร ผู้บริหารระดับสายงาน ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR) ด้วยความเชื่อดังกล่าว คณะกรรมการจึงได้กำหนดทิศทางของสมาคมไปในแนวทางที่จะผลักดันเชิงกลยุทธ์ในทุกมิติ โดยมุ่งมั่นที่จะ

1. เป็นแหล่งนวัตกรรมทางองค์ความรู้     2. ให้ความรู้และกระตุ้นให้เห็นถึงความสำคัญ และผลกระทบที่ทุนมนุษย์มีต่อสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน     3. พัฒนาและส่งเสริมให้การบริหารจัดการทุนมนุษย์ เป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ ของขีดความสามารถในการแข่งขันในเชิงกลยุทธ์     3. เน้นย้ำถึงความสำคัญของทุนมนุษย์ ประหนึ่งพันธะสัญญาหลักในทุกๆ สาขาวิชาชีพ

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทุนมนุษย์ : ไม่ใช่แค่ผูกพันต้องเป็นผู้ร่วมลงทุน

ถ้าพูดกันถึงเรื่อง การบริหารคนน่าจะเป็นหัวข้อที่มองได้ 2 อย่างด้วยกัน อย่างแรกเป็นความน่าสนใจเพราะปัจจุบันนี้ คนหรือพฤติกรรมของคนมีการเปลี่ยนแปลงไปจากแต่ก่อนค่อนข้างมาก โดยเฉพาะในโลกยุคไฮเทค บางครั้งมองกันว่าเป็นเศรษฐกิจแห่งความรู้ กับอีกอย่างมองว่าคนเป็นเรื่องน่าปวดหัวโดยเฉพาะในธุรกิจดูประหนึ่งว่า การบริหารจัดการคนทำได้ยากยิ่งขึ้น มีประเด็นให้ต้องขบคิดอยู่ตลอดเวลา

อย่างไรก็ตามผู้เขียนเชื่อว่าในปัจจุบัน การจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management) กลายเป็นสิ่งที่มีพูดกันมากและมีอัตราความถี่ที่สูงมากกว่าแต่ก่อน แต่ในระดับขององค์ความรู้หรือวิธีวิทยาการกับมีไม่มากนัก หรือเป็นเนื้อหาแบบการบริหารพนักงาน หรือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ไม่หนีบริบทเดิมไปมากเท่าไหร่

ในขณะที่บางธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนเรียกชื่อ การบริหารทรัพยากรบุคคลไปในชื่อต่างๆ เช่น ฝ่ายพัฒนาความรู้ ฝ่ายบริหารทุนมนุษย์ หรือแม้กระทั่ง CKO (Chief Knowledge Officer) หรือ Chief Intellectual Capital ในหลายๆ ประเทศก็มีใช้กัน
คงต้องยอมรับว่า แนวคิดและเครื่องมือทางการบริหารธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นอะไรก็ตามส่วนใหญ่เรานำเข้ามาจากต่างประเทศ ทั้งธุรกิจเองที่สามารถนำเข้ามาจากสถาบันการศึกษาที่เปิดการเรียนการสอนตามแนวคิด ทฤษฎีและตำราจากต่างประเทศ ทำให้เกิดปัญหาและความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน หนักเบาตามสถานการณ์
(1) นับตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ที่ทุกประเทศทั่วโลกมัวแต่สาละวนกับ Y2K ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะเกิดปัญหาอย่างนั้นจริงหรือไม่ แต่ที่แน่ๆ ทุกคนที่ทำธุรกิจได้สูญเสียเงินนับร้อยพันล้านดอลลาร์ไปกับการเปลี่ยนระบบใหม่ สิ่งที่ผู้เขียนพบกับระบบงานด้านคอมพิวเตอร์ที่ใช้อยู่โดยไม่ได้ไปเปลี่ยนแปลงหรือลงทุนอะไรกับ Y2K ปรากฏว่ายังใช้งานได้ปกติ แต่สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงคือ เทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วทำให้ต้องมีการอัพเกรดเพื่อให้การทำงานได้สะดวกและรวดเร็วมากขึ้นเท่านั้นจริงๆ
(2) บริษัทหรือธุรกิจจากประเทศในสหรัฐอเมริกา ประเทศในกลุ่มทางยุโรป หรือบริษัทชั้นนำระดับโลกทั้งหลายได้คิด และใช้กลยุทธเพื่อลดต้นทุนในการดำเนินกิจการโดยเฉพาะที่เรียกว่า การบริการจากภายนอก หรือ Outsourcing ก็ด้วยเหตุผลที่ว่า
- เป็นการทำให้บริษัทใหญ่ๆ มีขนาดเล็กลงๆ และสามารถแข่งขันได้ดีกับบริษัทเกิดใหม่ที่มีขนาดเล็กๆ และสร้างนวัตกรรมทางสินค้า/บริการเข้ามาแข่งขันได้อย่างรวดเร็วจนสร้างความเสียหายทางการตลาดให้บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งปรับตัวเองได้ช้าหรือไม่รวดเร็วนัก
- เป็นการลดต้นทุนโดยเฉพาะต้นทุนด้านคน หรือทุนมนุษย์ที่เป็นคนทำงานเป็นจำนวนมากๆ เพื่อให้ธุรกิจ Outsourcing เข้ามาเป็นผู้ดำเนินการให้
- ขณะเดียวกันคนทำงานที่เป็นคนซึ่งมีภูมิความรู้ หรือKnowledge Worker ในประเทศตะวันตกปัจจุบันมีแนวโน้มที่อยากรับงานเป็น Job มากกว่าที่จะอยากทำงานแบบเต็มเวลา
ด้วยสาเหตุ 2-3 ประการข้างต้นได้ส่งผลกระทบต่อการบริหารคนในบริษัทกลุ่มประเทศตะวันตก ทั้งสหรัฐอเมริกาและในยุโรป แนวคิดของการบริหารคนจึงเป็นรูปแบบของการมีผู้อำนวยความสะดวก (Facilitator) หรือผู้จัดการตามสัญญา (Contract Manager) ทำให้คิดหาวิธีที่จะทำให้คนผูกพัน (Engagement) กับองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของการจ้างงานแบบ Outsourcing ตามที่บริษัทในสหรัฐอเมริกากับทางยุโรปได้ว่าจ้างบริษัท Outsourcing จากอินเดียหรือกลุ่มประเทศเกิดใหม่ให้เป็นผู้ดำเนินการ

สำหรับองค์กรหรือธุรกิจแบบไทยหรือบริษัทธุรกิจที่ไม่ได้ใช้แนวคิดทางการบริหารหรือจัดการแบบ Outsourcing ซึ่งไม่เห็นมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องไปหาวิธีให้คนผูกพันกับองค์กร เพราะ ถ้าธุรกิจท่านบริหารทุนมนุษย์ในความหมายของผู้ร่วมลงทุนจะถือว่าเป็นการบริหารคนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแล้ว
บริหารคนแบบทุนมนุษย์ที่เรียกว่า ผู้ร่วมลงทุน หรือผู้เข้ามาลงทุนเถอะครับ เพราะไม่มีอะไรมาเทียบเท่าได้แล้วจริงๆ

[นางสาวศศิฉาย บัวสำลี กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 4950504337]

กิจกรรมทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันประกอบด้วย1.   การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Strategic Planning) คือการออกแบบงาน (Job Design) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)2.   การสรรหาบุคลากร (Recruitment)3.   การคัดเลือก (Selection)4.   การฝึกอบรมและพัฒนา (Trainnig and Development)5.   ผลตอบแทนและผลประโยชน์อื่น (Compensation and Benefit)6.   ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and Health)7.   พนักงานและแรงงานสัมพันธ์ (Employee and Labour Relation)8.   การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

          หลักการที่สำคัญอีกประการในเรื่อง "ทุนมนุษย์" ก็คือ เราต้องเชื่อว่าคนทุกคนในองค์กรมีความสำคัญเท่ากันหมดในฐานะที่เป็นคนในองค์กร ผมไม่อยากให้เกิดความแตกแยกกันภายในองค์กรในเรื่องทุนมนุษย์ ผมขอยกตัวอย่าง เช่น เรามีเงินอยู่ 100 ส่วน เงินเหล่านี้จะมีค่าเท่ากันหมดไม่ว่าจะเป็นหนึ่งบาทนี้หรือหนึ่งบาทไหน แต่ถ้าผมต้องการบริหารองค์กรผมก็ต้องแบ่งเงินจำนวนหนึ่งเอาไว้ใช้เป็นค่าใช้จ่ายในการประกอบการในการดำเนินการ เช่น เป็นค่าใช้จ่ายค่าอาหาร ค่ารับรอง ค่าอุปกรณ์สำนักงาน ค่าใช้จ่ายที่เราใช้สิ้นเปลืองไปวันต่อวัน ซึ่งเราก็ต้องใช้ เงินที่เราใช้ไปตรงนี้แต่ละบาท แต่ละสตางค์มันสำคัญ แต่ผมก็ต้องกันเงินอีกจำนวนหนึ่งไว้เพื่อขยายกิจการ ซื้ออุปกรณ์ใหม่ขยายพื้นที่ขององค์การให้ใหญ่ขึ้นหรือทำวิจัยเพิ่มเติม เป็นต้น แต่เงินที่ไม่ว่าจะมาจากส่วนไหนมันก็เป็นเงินที่มีค่าเท่ากันทั้งนั้นผู้หารที่ฉลากต้องแบ่งเงินให้ถูกต้องตามประเภทของงาน อย่างไรก็ตามคนก็เช่นเดียวกัน พนักงานในองค์กรเราก็ต้องคัดเลือกกลุ่มพนักงานประเภทหนึ่งไว้ เพื่อรองรับงานที่ทำอยู่ในปัจจุบันให้ประสบความสำเร็จ และเตรียมพนักงานอีกกลุ่มเอาไว้เพื่อที่จะพัฒนาองค์กรในอนาคต แต่ถ้าพูดในแง่ของความเป็นคนพวกเขาก็มีค่าเท่ากัน เราต้องเก็บรักษาเขาไว้ ทีนี้เรามาถูกถึงคนที่เราไม่ควรจะเก็บเขาไว้ เหมือนกับเงินบางส่วนที่เราไม่ควรที่จะเก็บไว้ เช่น เงินปลอม เงินฉีกขาด เงินเน่า เงินเหล่านี้เราจำเป็นต้องทิ้ง มนุษย์ในองค์กรก็เหมือนกันคนที่ไม่ได้เป็นพนักงานที่ดี เราจำเป็นที่จะต้องคัดทิ้งให้เหลือแต่คนที่ดี บุคลากรที่ดีพวกที่ไม่ดี ไม่มีประสิทธิภาพไม่ว่าจะนิยามใดเราก็ไม่ถือว่าเป็นทุน   

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ภายใต้เงื่อนไขการต้องปรับตัวให้ทันกับเหตุการณ์และการต้องพัฒนาขีดความสามารถใหม่ให้เกิดขึ้นนี้เอง งานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ได้กลายเป็นศูนย์กลางของการบริหารเชิงกลยุทธ์ของนักบริหารทั้งหลายที่ต้องทำมากเป็นพิเศษ โดยเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกจากแรงกดดันต่อการทำธุรกิจในยุคสมัยใหม่ หนังสือเล่มนี้น่าจะให้ความรู้กับนักบริหารที่ต้องการศึกษากลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงของ "ทุนมนุษย์" จนถึงปัจจุบัน และน่าจะช่วยให้ได้แนวคิดในการนำไปสู่การปรับปรุงการบริหารให้องค์การมีประสิทธิภาพตรงกับเงื่อนไขสถานการณ์ใหม่ได้

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

“ทุนมนุษย์” ไทยวิกฤต เร่งสร้างด่วน คนเก่ง ดี มีทักษะ

27 กันยายน 2550

เพราะประเทศชาติยังต้องการองค์ความรู้สาธารณะอีกเป็นจำนวนมาก ดังนั้นแนวคิดด้าน “จิตสาธารณะ” ที่มีอยู่ในบุคคลต้นแบบของคนไทย จึงเป็นส่วนสำคัญในองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ ที่เกิดจากการนำเอาความรู้ที่แต่ละคนมีมาถ่ายทอดให้กับสังคม อันจะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกันและกัน ก่อให้เกิดนวัตกรรมด้านการจัดการทุนมนุษย์ของประเทศไทยขึ้นมา

"...คนดีกับคนเก่งไม่เหมือนกัน คนดีบางทีก็เก่ง บางคนก็ไม่เก่ง แต่ก็ดีกว่าคนเก่งที่ไม่ดี..."

วาทะของรัฐบุรุษและประธานองคมนตรี พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์ ที่ออกมาท่ามกลางกระแสข่าวอันสับสนในการสรรหาตัวผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งผู้บัญชาการทหารบกคนใหม่ แทนที่ พล.อ.สนธิ บุญยรัตกลิน ช่วงต้นเดือนที่ผ่านมา

ก่อนที่จะมาเน้นย้ำอีกครั้งให้หลังเพียง 1 อาทิตย์ว่า…

ว่าที่ ผบ.ทบ.คนใหม่จะต้อง “เป็นคนทำงานและต้องเป็นคนดีมากๆ”

คำพูดดังกล่าวสอดคล้องกับแนวคิด และทฤษฏีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งในแผนพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ก็ได้เน้นที่...

การเตรียมความพร้อมของคนไทย เพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต

แต่คนไทยจะต้องเตรียมพร้อมในเรื่องใดบ้าง?

ซึ่งในเรื่องนี้ สำนักงาน ก.พ. ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาคนในชาติว่ามีความจำเป็นอย่างเร่งด่วน เพราะ องค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุค “สังคมฐานความรู้” ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น

“มนุษย์” หรือ “คน” ในประเทศ จะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม

“ทุน” ในที่นี้หมายถึง “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ และค่านิยม ที่คนในองค์กรมี และนำมาใช้ในการทำงานให้บรรลุผล”

เรียกสั้นๆว่า “ทุนมนุษย์” หรือ Human Capital

สิ่งนี้คือภาระหน้าที่ของ สำนักงาน ก.พ. ที่จะต้องเร่งพัฒนาและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ จึงได้ริเริ่ม “โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” ขึ้นมาเพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วนทั้งรัฐและเอกชน ร่วมกันพัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน

เพราะทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพเท่านั้นจึงจะสามารถพัฒนาประเทศชาติให้สามารถยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสของการแข่งขันในโลกยุคปัจจุบันและอนาคตได้อย่างมั่นคง

นายปรีชา วัชราภัย เลขาธิการ ก.พ. ได้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการพัฒนาคนในชาติว่า…ประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องเร่งสร้างสังคมที่มี “ความรู้คู่คุณธรรม” ซึ่งหมายถึงการสร้างคนในชาติให้มี...สติปัญญา ความรู้ คุณธรรม และจริยธรรม

สำนักงาน ก.พ. จึงรับอาสาทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางรวบรวม แลกเปลี่ยน เรียนรู้ และถ่ายทอดองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการ “ทุนมนุษย์” ออกไปให้แพร่หลายสู่สาธารณชน

โดยหนึ่งในนั้นก็คือการผลิตรายการ “คนดลใจ” ออกอากาศทางช่อง 11 ทุกวันเสาร์เวลา10.00 น. ที่นำเสนอแนวคิดการบริหารจัดการทุนมนุษย์ผ่าน คนดี คนเก่ง ที่ประสบความสำเร็จ และเป็นที่ยอมรับในสังคมไทย

นอกจากนี้ยังนำเสนอข่าวสารและความรู้ด้านการบริหารจัดการบุคคลผ่านรายการวิทยุ FM 105 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. และ AM ทุกวันอาทิตย์เวลา 18.00น. รวมไปถึงการจัดสัมมนาทั่วประเทศเพื่อสร้างเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ

บุคคลที่ได้คัดเลือกมาถ่ายทอดแนวคิดนี้ ดร.สุรพงษ์ มาลี หัวหน้ากลุ่มงานนวัตกรรมและการจัดการความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล สำนักงาน ก.พ. กล่าวว่า จะต้องเป็นคนที่มีบุคลิกและลักษณะ รวมทั้งมีผลงานที่โดดเด่นเป็นที่ประจักษ์ จนเป็น “ต้นแบบของคนไทย” ได้

บุคคลที่เป็นต้นแบบของคนไทยเช่น คุณพารณ อิสรเสนา นักธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน, คุณวนิษา เรซ เจ้าของแนวคิดอัจฉริยะสร้างได้, คุณสังคม ทองมี ครูผู้ทุ่มเทสร้างจิตรกรตัวน้อย, ว.วชิระเมธี พระนักเขียนที่นำธรรมะมาประยุกต์ใช้กับชีวิตประจำวัน และศาสตราจารย์ระพี สาคริก บิดากล้วยไม้ไทย ฯลฯ

กลุ่มคนเหล่านี้มีคุณสมบัติสำคัญที่เรียกว่า...

“จิตสาธารณะ”

ที่มาจากกรอบแนวคิดของ ศาสตราจารย์โฮเวิร์ด การ์ดเนอร์ ผ่านงานเขียนที่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทั่วโลกที่มีชื่อว่า “Five Minds for the Future”

มีชื่อเรียกสั้นๆ แต่จำได้ง่ายๆ ว่า....

5 จิต คิดเพื่ออนาคต!

ประกอบไปด้วย 1) จิตแห่งวินัย เป็นผู้ที่มีความมุ่งมั่นขัดเกลาในทักษะวิชาชีพของตนอย่างเคร่งครัดและต่อเนื่อง
2) จิตแห่งการสังเคราะห์ เป็นผู้ที่มีความสามารถรอบตัวและนำไปประกอบการตัดสินใจได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเหมาะสมกับสถานการณ์
3) จิตแห่งการสร้างสรรค์ เป็นผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์ในการคิดค้นสิ่งใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจสังคมของประเทศ
4) จิตแห่งความเคารพ เป็นผู้ที่เคารพคุณค่าของบุคคลอื่นในสังคม และ
5) จิตแห่งคุณธรรม เป็นผู้ที่มีบทบาทและความรับผิดชอบต่อสังคม เสริมสร้างให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีและความสงบสุขของสังคม

โดยแนวคิดทั้ง 5 จะเชื่อมโยงต่อการพัฒนา “ทุนมนุษย์” ของคนไทยให้พร้อมที่จะก้าวสู่โลกในยุคใหม่ อันเป็นเป้าหมายที่สำคัญของการพัฒนาประเทศ

เพราะประเทศชาติยังต้องการองค์ความรู้สาธารณะอีกเป็นจำนวนมาก ดังนั้นแนวคิดด้าน “จิตสาธารณะ” ที่มีอยู่ในบุคคลต้นแบบของคนไทย จึงเป็นส่วนสำคัญในองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ ที่เกิดจากการนำเอาความรู้ที่แต่ละคนมีมาถ่ายทอดให้กับสังคม อันจะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกันและกัน ก่อให้เกิดนวัตกรรมด้านการจัดการทุนมนุษย์ของประเทศไทยขึ้นมา

ทั้งนี้เพื่อตอบสนองความต้องการของสังคมไทย ที่พอจะสรุปสั้นๆ แต่ได้ใจความว่า....

วันนี้ประเทศชาติต้องการ “คนเก่งและดี”

แต่การที่จะเป็นคนเก่งและคนดี เพียงอย่างเดียวนั้น ยังไม่มากพอที่จะนำพาองค์กร สังคม ประเทศชาติ ให้ก้าวไปยืนหยัดได้อย่างมั่นคงในโลกยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูงได้

คนที่เก่งและดียังจะต้องมี “ทักษะ” ที่หลากหลายและมีคุณภาพ ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็น “ทุน” ที่องค์กร สังคม ประเทศชาติ จะต้องสั่งสม และสร้างให้กับคนในชาติ เพื่อเป็นพลังในการขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จต่อไป

[สุพา เสริมใหม่ รหัส 4950504346]

การจัดการงานบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงาน

1.       สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2  ส่วน  คือ(1)  การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ  ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ  ได้แก่  งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  ทำงานได้มาก  ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้(2)  ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  เช่น  ความร่วมมือในการทำงาน   ความสามัคคี  มนุษยสัมพันธ์  ความเสียสละ  ความอดทน  และการรักษาวินัย  ฯลฯโดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ  เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน  เป็นต้น 2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(1)  การเลื่อนตำแหน่ง  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(2)  การเลื่อนเงินเดือน  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้  ต่ำกว่า  หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด(3)  การแต่งตั้งโยกย้าย  สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน  ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ  ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด  ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป(4)  การพัฒนาบุคคล  ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล   ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข  เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน(5)  การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน  ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี  ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ(6)  การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน  หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน   ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน  เช่น ปรับปรุงข้อสอบ  และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้นนอกจากนี้   การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก  เช่น (1)  แสดงผลงานดีเด่น  การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ  ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ  (incentive  award)  เช่น ประกาศเกียรติคุณ  ให้แหวนเพชร  ให้โล่   เป็นต้น  (2) ปรับปรุงผู้ที่มีผลงานต่ำ  ผลการประเมินจะบอกให้ทราบว่าผู้ใดควรจะได้รับการปรับปรุงในการทำงาน  หรือควรจะโยกย้ายไปทำงานอื่นที่เหมาะสมกว่า  หรือควรตักเตือนลงโทษตลอดจนให้พ้นออกจากงาน  (3)  พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน  จะต้องมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินเป็นไปตามเป้าหมาย  ทำให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับชามีโอกาสได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย3.   การจัดระบบการประเมินการประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำให้เป็นระบบจะต้องมีขั้นตอนดังนี้(1)  การกำหนดแบบฟอร์ม  จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการประเมิน  และองค์ประกอบไหนจะประเมินอย่างไร  ทั้งนี้  จะต้องรู้ถึงวัตถุประสงค์ในการที่จะประเมินด้วยจึงจะกำหนดแบบฟอร์มได้ถูกต้อง(2)   การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน   เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งๆ จะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร  โดยปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเป็นการระบุปริมาณของงานที่ควรจะทำได้แต่สำหรับงานบางลักษณะซึ่งระบุเป็นปริมาณได้ยากก็จำเป็นต้องระบุคุณภาพของงานนั้นแทน(3)  การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน   ในการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน  เช่น  ถ้าจะประเมินเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะประเมินกันปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง  เป็นต้น  แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มีการประเมินมากกว่าปีละ 2 ครั้งก็ได้ตามที่เห็นสมควร(4)   คู่มือในการประเมิน  ควรจะมีคู่มือที่จะอธิบายคุณลักษณะของหัวข้อในการประเมินให้ชัดเจนเพื่อมิให้ผู้ประเมินตีความหมายเอาเอง  ซึ่งอาจทำให้ผลการประเมินที่ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง1.       วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มากมายหลายวิธี    ขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่จะพิจารณาเลือกใช้วิธีการที่เหมาะสมกับลักษณะงานแลผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้น  แต่ละวิธีมีข้อดี  ข้อบกพร่องต่างๆ กัน  สรุปวิธีการหลักๆ ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันๆได้ดังนี้(1)   วิธีจดบันทึกปริมาณงาน  ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน  ทำซ้ำกัน  เช่น  การพิมพ์  งานเก็บเอกสาร  เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัตินับจำนวนงานของตนที่ทำได้ต่อวัน สัปดาห์ หรือเดือน เมื่อถึงเวลาประเมินก็นำผลที่ได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(2)  วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด  (graphic  rating  scale) คือการกำหนดรายการคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่จะประเมินเอาไว้  แล้วจำแนกแต่ละคุณลักษณะออกเป็นระดับตามความมากน้อย  อาจจะได้คะแนนสำหรับแต่ละระดับก็ได้  วิธีนี้นิยมใช้มากที่สุด(3)  วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ  (check  list)  วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบคำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  โดยกาเครื่องหมายลงในช่องคำตอบที่เตรียมไว้แล้ว  วิธีนี้นิยมใช้ในโรงงานสำหรับหัวหน้างานประเมินลูกน้อง(4)  วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired  comparison  method)  ผู้ประเมินเปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะหรือผลงาน  และตัดสินทีละคู่ว่าใครดีกว่า  ทำเช่นนี้ไปจนครบทุกคู่แล้วรวมคะแนนจัดลำดับปัจจุบันมีการคิดค้นทดลองวิธีประเมินผลงานแบบใหม่ๆ หลายวิธี  วิธีการใหม่ๆเหล่านี้มักจะเหมาะกับการประเมินคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะเมื่อนำมาใช้กับคนประเภทอื่นๆที่ไม่ตรงกับเจตนาของการคิดค้นวิธีการนั้นขึ้นมาก็มักใช้ไม่ได้ผล  

[สุพา เสริมใหม่ รหัส 4950504346 กศ.ปช.รุ่น10หมู่ 3 การจัดการฯ]

การจัดการงานบุคคลหลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ       การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้      ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวรการบรรจุตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง  เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

การฝึกอบรบ (Training)   :   คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1.       knowledge  : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม       ให้ได้หลากหลาย  ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ

2.       Skill  :  คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย   เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ

3.       Attitude  :  คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ     โดยเฉพาะกับลูกค้า  เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง

4.       Behavior  :  คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ      เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม     เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

         ในปัจจุบันการแข่งขันทางธุรกิจของกลุ่มต่างๆ มีมากยิ่งขึ้น “คน” ก็เป็นส่วนสำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้องค์กรสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ แต่คนเก่ง ดี มีความสามารถ มักจะหามาได้ยาก ( Rarity ) กล่าวคือ แม้ว่าในตลาดแรงงานมีผู้จบการศึกษาแต่ละปีออกมาเป็นจำนวนมาก แต่ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ มักจะหามาได้ยาก

องค์กรต่างๆ จึงต้องแข่งขันกันที่จะนำคนเก่งและมีศักยภาพระดับที่เรียกว่า “ดาวเด่น หรือ Top Talent” เหล่านั้น มาทำงานในองค์กรของตน ซึ่งมีความแตกต่างจากเมื่อก่อนที่พนักงานมีหน้าที่เขียน Resume อันสวยหรูเพื่อประชาสัมพันธ์ตัวเองให้ได้รับความสนใจจากนายจ้าง แต่ทุกวันนี้การแข่งขันการดึงดูดคนเก่งมีสูง องค์กรจึงต้องหันมาให้ความสนใจกับการสร้าง “ยี่ห้อ” หรือ “Brand” ให้กับองค์กรเอง เพื่อให้คนเก่ง มีศักยภาพมาทำงานในองค์กรของตน โดยวิธีดังกล่าวนี้ เรียกว่า การสร้าง “Employer Branding”

จากความหมายต่างๆ ที่กล่าวข้างต้น จึงพอที่จะให้ความหมายของ “Employer Branding” ว่า เป็นการสร้าง “ชื่อ” หรือ “ยี่ห้อ” ให้กับองค์กร โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง การมีทัศนคติที่ถูกต้อง ผู้บริหารมีภาวะผู้นำที่ดี ซึ่งมีการโฆษณาองค์กรของตนเองควบคู่กับแบรนด์ของสินค้าและบริการ เพื่อให้เกิดการมักใจลูกน้อง ครองใจลูกค้านั่นเอง

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 495050433 โปรแกรมการจัดการทั่วไป หมู่3 กศ.ปช.รุ่น10]

การบริหารจัดการบุคคล (Personnel Management)  มีความหมายเดียวกันกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์   (Human Resource Management)  คือ กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก  และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนาธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การเพิ่มพูนความรู้  ความสามารถ มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดีในทำงาน  และในปัจจุบันนี้จะพบว่านักวิชาการด้านนี้กำลังมีความพยายามในการที่จะนิยามความหมายของมนุษย์ในมิติของทุนมนุษย์ (Human Captial Management)  หรือ ทุนปัญญา ( Intellecutal Capital) กันมากขึ้น

[นางสาวประพริม ครุฑขุนทด]

แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก  Personel  Management  มาสู่  Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”

ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปี

เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์”  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ  คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น  ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง  คนที่มีความพร้อม       มีความตั้งใจ       มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ  ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์  Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge   ทักษะ  Skill    ความสามารถ Abilitie       ประสบการณ์  Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

[นางสาวสุนันทา หุ่นกระโทก]

แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก  Personel  Management  มาสู่  Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”

ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปี

เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์”  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ  คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น  ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง  คนที่มีความพร้อม       มีความตั้งใจ       มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ  ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์  Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge   ทักษะ  Skill    ความสามารถ Abilitie       ประสบการณ์  Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

[นางสาวสุนันทา หุ่นกระโทก รหัส 4950504344]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

 

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม ซึ่งมีหลักอยู่ 4 ประการ คือ หลักความเสมอภาค หลักความสามารถ หลักความมั่งคง และหลักความเป็นกลางทางการเมือง ปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ เช่น รัฐวิสาหกิจต่างๆ ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) เป็นต้น อย่างไรก็ตาม มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้ นอกจากนี้ ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง เอารัดเอาเปรียบคนงาน กดค่าจ้าง ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วย

การบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

 ใบประกอบวิชาชีพ แพทย์ วิศวกร สถาปนิก ทนายความ ผู้ตรวจสอบบัญชี เห็นกันมาเยอะแล้ว
- เตรียมมาลุ้นยลโฉมใบอนุญาต HR ใหม่ถอดด้ามอีกใบ ภายใต้การผลักดันของ 'PMAT'
- "ยกร่างมาตรฐานวิชาชีพคน HR" ประเด็นหลักอยู่ที่การสร้างคุณค่าในระดับองค์กรและสังคม โดยไม่ต้องรอให้กฎหมายออกก่อนแล้วค่อยคิดลงมือทำ
- หลากทัศนะความคิดของทุกแวดวงที่เกี่ยวข้อง ยิ่งเสร็จเร็วยิ่งดี สะท้อนแก่นแท้ HR มือโปร

'HR' หนึ่งในวิชาชีพแถวหน้าของการสร้างดอกผลให้องค์กร ทั้งในแง่ของการพัฒนาคนและสร้างรายได้ให้ธุรกิจ กำลัง transform ตัวเองไปอีกขั้นสู่มาตรฐานวิชาชีพในงาน HR ภายใต้การออกแรงครั้งสำคัญของ PMAT หรือ "สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย" ที่มองว่า ถึงเวลาแล้วที่เส้นทางสายนี้ ควรจะมีหลากหลายองค์ประกอบของจรรยาบรรณ ความรู้ ความสามารถ และพฤติกรรมที่พึงประสงค์มาเป็นตัวกำกับ

ระหว่างนี้ PMAT พยายามจะยกร่างมาตรฐานวิชาชีพ HR ด้วยการระดมทุกวิธีคิดจากทุกฟากที่เกี่ยวข้อง เอามาเชื่อมต่อให้เป็นเนื้อเดียวกัน บางส่วนของนานาทัศนะเหล่านี้ จึงถือเป็นประกายความคิดให้ชาว HR ไปช่วยกันต่อยอดในวงกว้าง เตรียมพร้อมสำหรับการใช้งานในเร็ววัน

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า องค์ประกอบหลักของการสร้างมาตรฐานวิชาชีพ จะเป็นการมองถึงจรรยาบรรณ การสร้างแรงบันดาลใจ การได้รับการยกย่องนับถือ และการพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่สอดรับและจำเป็นกับการทำงาน สิ่งที่มาตรฐานนี้มุ่งเน้นคือ ต้องไปกำกับความรู้ ความสามารถ และเชิงพฤติกรรมกับทัศนคติที่มีผลต่อการเติบโตขององค์กร

"หน้าที่ของ PMAT คือเราจะต้องประสานเชื่อมโยงองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน เข้ากับสถาบันต่างๆ ที่มีหน้าที่เผยแพร่ความรู้ โดยสร้างเป็นเครือข่ายขึ้นมาและแสดงตัวว่าเราเป็นมืออาชีพ ช่วงหลังนี้บทบาทของ HR มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากทั้งรัฐและเอกชน การรวมตัวกันสร้างมาตรฐานวิชาชีพที่เด่นชัด จะทำให้อาชีพนี้ได้รับการยอมรับทั้งระดับองค์กรและระดับสังคมมากขึ้น"

ขณะที่ ดร.จำเนียร จวงตระกูล President & CEO บริษัท Business Law Center International จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านบริหารจัดการองค์กร กล่าวเสริมว่า การก้าวย่างสู่ความเป็น HR Professional ต้องมองทั้งสองส่วนคือ 1. มุมมองวิชาชีพในทางวิชาการ (discipline) กับ 2. มุมมองวิชาชีพในภาคปฏิบัติ (practice)

โดยทางวิชาการคือมองว่า งานด้าน HR นี้เป็นวิชาชีพแล้วหรือยัง? ก็ต้องไปไล่ตามข้อกำหนดเท่าที่มีอยู่ ส่วนในทางปฏิบัติเป็นการพิจารณาว่าผู้ปฏิบัติงานในสาขาอาชีพนั้น มีความเป็นวิชาชีพมากน้อยแค่ไหน? เป็นการมองไปที่ตัวผู้ปฏิบัติงานในสายงาน HR นั้นโดยตรง

ซึ่งการโฟกัสว่าใครมืออาชีพหรือไม่? ต้องใช้มาตรฐานของวิชาชีพเป็นตัวตั้ง แล้วจับเอาคน HR มาวัดผลการปฏิบัติงาน ถ้าทำได้ตามเกณฑ์หรือดีกว่าเกณฑ์ ก็จะได้รับการขึ้นทะเบียนว่าเป็น HR professional และได้รับใบอนุญาตในการประกอบวิชาชีพ เช่นเดียวกับ แพทย์ พยาบาล วิศวกร สถาปนิก หรือ ครู

"ในงาน HR จะแบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ Professional HR (PHR) และ Senior Professional HR (SPHR) ดังนั้นถ้ามองในมุมของการปฏิบัติงาน HR ที่เป็นมืออาชีพก็จะต้องมีการควบคุมกำกับดูแลการปฏิบัติงานของ HR ที่ได้รับการรับรองด้วย"

โดยแนวทางการควบคุมคือ มองในรูปแบบของจรรยาบรรณวิชาชีพ (Ethical Code of Conduct) และการประเมินหรือการทดสอบแล้วทำการรับรอง (Certified หรือ Re-Certified) คืออาจมีการพัก หรือถอนการรับรองได้ ถ้าหากผู้ปฏิบัติงาน HR ผู้นั้นปฏิบัติไม่ได้ตามเกณฑ์มาตรฐานทั้งในแง่ของผลการปฏิบัติงานและความประพฤติ

"แง่วิชาการเรายังไม่ได้มีการกำหนดความเป็นวิชาการในวิชาชีพเด่นชัด ขณะที่แง่วิชาชีพเองก็ยังไม่ได้กำหนดเช่นกัน เพราะมีหลายปัจจัยที่ทำให้ HR ไทยเรายังห่างกับความเป็นวิชาชีพมาก อย่างเช่น HR ปัจจุบันยังไม่สามารถใช้ดุลยพินิจของตนได้อิสระ ไม่เหมือนทนายความหรือวิศวกร หรือแพทย์ ดังนั้นในส่วนนี้จะต้องพัฒนาไปอีกมาก แต่แนวทางยกร่างที่ PMAT ทำถือว่าเดินมาถูกทาง เพราะวิชาการนั้นมาจากการปฏิบัติ กล่าวคือ มีการศึกษาวิจัยการปฏิบัติแล้วสร้างองค์ความรู้หรือสร้างทฤษฎีขึ้นมา จึงเห็นว่าเราต้องปฏิบัติไปก่อนจากนั้นวิชาการก็จะตามมา"

วรพงษ์ รวิรัฐ Director - Human Resource บริษัท โอสถสภา จำกัด แสดงทัศนะว่า มาตรฐานวิชาชีพ HR มีความสำคัญต่อผู้ประกอบวิชาชีพ และเป็นอาชีพท็อปฮิตที่ทั่วโลกมี เมืองไทยเรามีผู้ประกอบวิชาชีพนี้เยอะมาก ดังนั้นสิ่งที่คนประกอบวิชาชีพนี้ต้องรู้คือ คนที่จะประกอบวิชาชีพจะต้องมีมาตรฐานอย่างไร? ควรจะมีคุณสมบัติ ความรู้ สมรรถนะอย่างไร? ถึงจะสามารถประกอบวิชาชีพนี้ และได้รับการยอมรับจากสังคมทั่วไป

"ถ้าเป็นสมาคมอื่นๆ เช่น วิศวะ แพทย์ พอมีกฎหมายรับรองคนก็จะเห็นความสำคัญของใบรับรองมาตรฐานการประกอบวิชาชีพ แต่สายงาน HR ปัจจุบันยังไม่มีกฎหมายรองรับ ซึ่งจุดนี้ PMAT เองก็ต้องการเข้ามาผลักดัน ส่งเสริมขึ้นมาให้เป็นรูปเป็นร่าง แทนที่จะรอให้มีกฎหมายก่อนแล้วค่อยมาทำเพื่อให้สังคมรับรู้

เรื่องนี้จะมีคุณค่าต่อเมื่อสังคมให้ความสำคัญ ใครก็ตามที่ได้รับผ่านมาตรฐานนี้รับรองได้จนกระทั่งคนยอมรับ ก็จะมีคุณค่าด้วยตัวเอง แต่ถ้าจะรอให้กฎหมายรองรับก็จะช้าเกินไป สิ่งที่เราจะต้องทำก็คือทำให้คนในวิชาชีพเรายอมรับ คนที่เกี่ยวข้องยอมรับวิชาชีพนี้จริงๆ ตรงนี้คือคุณค่า ปัญหาอุปสรรคก็คือยังไม่เป็นกฎหมายเท่านั้น เราต้องพยายามสร้างให้มีคุณค่า และคนที่ประกอบอาชีพก็ต้องเห็นคุณค่า"

เขามองว่า คนที่จะเป็น HR ในปัจจุบัน ต้องวิ่งไปข้างหน้า มองไปข้างหน้า และจะต้องพัฒนาตนเองให้กลายเป็นมืออาชีพให้ได้ "ผมคิดว่าคนที่เป็นนักบริหารงานบุคคลทุกคนต้องการความสำเร็จ แต่เขาจะสำเร็จได้ต่อเมื่อเขาพัฒนาตนเองให้มีขีดความสามารถ ความสามารถที่เรากำลังจะบอกมีขนาดไหน? ซึ่งเขาดูได้ง่ายเลยคือมาตรฐานในด้าน HR ซึ่งจะทำให้เขารู้ว่าเขาอยู่ตรงไหน? แล้วในสังคม ได้รับการยอมรับไหม? เขาจะมีโอกาสประสบความสำเร็จไหม?"

ธีระ วีรธรรมสาธิต รองประธานฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด มองว่า มาตรฐานวิชาชีพเป็นกลไกที่ยิ่งทำได้เร็วก็ส่งผลดีเร็ว ไม่อย่างนั้นใครๆ ก็ก้าวมาเป็น HR ได้ การตั้งมาตรฐานจะช่วยเสริมสร้างความเข้าใจอันดีร่วมกันในสังคมวิชาชีพ และ 4 คุณลักษณะเด่นของ HR professional ในมุมมองของเขาคือ 1. ต้องเก่งคิดทั้งเชิงกลยุทธ์และสถานการณ์ 2. เก่งคน ซึ่งเป็นความจำเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว 3. เก่งงาน รู้ธุรกิจและออกแบบงาน 4. เก่งเงิน เข้าใจกำไรขาดทุนบริษัท รู้ภาษาการเงิน

ทางด้าน น.ท.บดินทร์ วิจารณ์ ผู้อำนวยการสำนักพัฒนาขีดความสามารถทางเทคนิค บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ประเด็นสำคัญคือ ทำให้ได้รู้ว่ามีขีดความสามารถอยู่จุดไหน? สามารถเทียบเคียงกับองค์กรอื่นได้ว่าขีดความสามารถของผู้ประกอบวิชาชีพทางด้าน HR เป็นอย่างไร? เมื่อรู้ตัวเอง ก็จะรู้ต่อว่าจะสร้างคนอย่างไร? เป็นการสร้างความเชื่อมั่นอย่างหนึ่งของคนในองค์กรด้วย

ดร.กังวาน ยอดวิศิษฎ์ศักดิ์ Associate Director - Administration คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวเพิ่มเติมว่า ในแง่ของสถาบันการศึกษาเอง ก็พยายามผลักดันหลักสูตร HR ที่เอื้อต่อการทำงานจริงๆ และสอดรับกับความต้องการของตลาด โดยหลักสูตรที่ออกมาจะเน้นความรู้ในวิชาชีพที่เพิ่มมากขึ้นทั้งทางด้านการตลาด การเงิน บัญชี ไอที และวิชาต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

"เดี๋ยวนี้คนในองค์กรมีความหลากหลายสูงมาก มาจากหลายแห่ง วัยต่างกัน การศึกษาต่างกัน HR วิชาชีพต้องเข้าใจคนให้มากขึ้น หลักสูตรสมัยก่อนเน้นฟังก์ชั่น แต่ตอนนี้ต้องเน้นที่ตัวคนและใส่ใจในความเป็นธุรกิจ และเราต้องสร้าง block HR ที่ตรงกับ spec ของธุรกิจมากขึ้น"

ทั้งหมดนี้คือ ช่วงเวลาหัวเลี้ยวหัวต่อของการ transform บทบาท HR ไปสู่มาตรฐานวิชาชีพเต็มใบ ...

10 องค์ประกอบวิชาชีพ HR
1. มีองค์ความรู้ที่สำคัญและจัดเป็นระเบียบ
2. ผู้ประกอบวิชาชีพจะต้องระบุตนเองกับวิชาชีพ มีความภาคภูมิใจในวิชาชีพ มีการรวมกลุ่มกันเป็นสมาคมหรือองค์การ
ของผู้ประกอบการ วิชาชีพนั้นๆ เพื่อเป็นตัวแทนของผู้ประกอบวิชาชีพ
3. มีข้อกำหนดความสามารถของอาชีพ มีเกณฑ์มาตรฐานการปฏิบัติงาน
4. การเข้าสู่วิชาชีพจะต้องมีการควบคุม และจะต้องมีการเรียนรู้ทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฎิบัติ
จากสถาบันที่มีการสอน ในหลักสูตรที่เป็นที่ยอมรับ
5. มีงานวิจัยอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ โดยมีการนำเสนองานวิจัยต่อสาธารณะอย่างกว้างขวางและเป็นที่ยอมรับ
6. มีการนำผู้ประกอบวิชาชีพนั้น เข้ามาเกี่ยวข้องในการจัดหลักสูตรการเรียนการสอนในสาขาวิชาชีพนั้นๆ
7. มีโครงการศึกษาต่อเนื่องสำหรับผู้ประกอบวิชาชีพ
8. ผู้ที่สำเร็จการศึกษาสามารถใช้ดุลยพินิจโดยอิสระในการประกอบวิชาชีพ
9. มีจรรยาบรรณของผู้ประกอบวิชาชีพ
10. มีวารสารวิชาการหรืองานวิจัยเผยแพร่งานวิจัยวิชาการอย่างแพร่หลาย   

[น.ส.มณีพร กองกิจ (4950504363)]

- อนาคต 'HR professional' จะไปทางไหน?
- ขยับ 4 องศาความคิดของขุนพลแถวหน้าหลากวงการ
- ครึ่งทางแห่งการเรียนรู้ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง HR ต้องถึงพร้อมด้วยสปีด และเดินหน้าไม่มีถอย
- คลี่กลยุทธ์บริหาร "อารมณ์คน อารมณ์องค์กร" สไตล์ชินคอร์ป ถ้าทำได้จะนำพนักงานไปหนึ่งก้าว

เปิดเส้นทางเครือข่ายความเร็วสูงที่มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของชาว HR ระยะ 5-10 ปีจากนี้ อนาคตของขุนพลแถวหน้า HR professional จะเป็นเช่นไร?

หลากความคิดมากคำตอบจากโครงการ "เสวนาโต๊ะกลม HR สัญจร" ภายใต้ความร่วมมือระหว่าง "ผู้จัดการรายสัปดาห์" กับ "สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)"

คงจะมีหลายข้อที่คน HR สามารถไปต่อยอดความคิด เพื่อให้พลังองค์กรกล้าแกร่งและพุ่งไปข้างหน้าแบบ non stop !!!

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข

HR มาครึ่งทางของการเรียนรู้

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า

บทบาท HR ถือว่าอยู่ในช่วงเวลาที่ก้าวไกลมาพอสมควร ที่ผ่านมาเป็นการเรียนรู้แนวคิดหลายอย่าง เชิงกลยุทธ์ เพื่อทำให้หลักการบริหารคนเกิดประสิทธิภาพสูงสุด และทำให้องค์กรมี performance สูงขึ้น เป็นการกระจายกลยุทธ์องค์กรมาสู่งาน HR

"การเปลี่ยนยุคแต่ละครั้ง เป็นการเปลี่ยนโฉมหน้า เปลี่ยนวิธีคิด ไม่ใช่ว่าแค่เรียนรู้ ฟัง แล้วจะเปลี่ยนได้ทันที แต่เป็นเหมือนกระบวนการเรียนรู้คนต้องเข้าใจ สังเคราะห์และประยุกต์ใช้ได้ เป็นช่วงเวลาที่ยาวพอสมควร อยู่ในช่วงของการเปลี่ยนแปลง ต้องใช้เวลาอีกสักระยะหนึ่ง อย่างน้อย 5 ปีก็ยังเดินอยู่ตรงนี้ เรียกได้ว่า HR เดินมาครึ่งทาง ต้องเดินทางต่อ ต้องคิดพิจารณา ประเมินว่าสิ่งที่เราประยุกต์ให้เข้ากับสังคมไทยๆ องค์กรไทยๆ เข้ากันไหม? มีเกลียวไหนที่เขย่งกันบ้าง? เราต้องมาขัดเกลาอย่างไรให้ localize มากขึ้น"

ที่ผ่านมาฉัตรพงษ์พยายามหลีกเลี่ยงแนวคิดของ strategic partner มาใช้คำว่า strategic HR แทน โดยยืนอยู่บนความคิดที่ว่า ก่อนที่จะให้คนอื่นยอมรับความเป็นพันธมิตร เราต้องทำตัวให้เห็นว่าเป็นพวกเดียวกับเขาก่อน ด้วยการบริหารธุรกิจได้ พูดภาษาธุรกิจได้ ทำ HR ให้เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ จากการเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกัน

ก่อนหน้านี้ HR ถูกเรียกร้องให้เปลี่ยนบทบาท หันมาทำความเข้าใจในเนื้องาน HR มากขึ้น และเจอข้อเรียกร้องว่าต้องไปพูดภาษาธุรกิจทุกทักษะ ได้แก่ ภาษาคนผลิต คนทำการตลาด งานขาย การเงิน บัญชี เหล่านี้เขามองว่า เป็นแรงผลักดันยิ่งใหญ่ สาหัสสากรรจ์เกินไปสำหรับคน HR หรือไม่? ซึ่งเป้าหมายจากนี้ไปก็ถือเป็นภารกิจที่คน HR ต้องร่วมแรงร่วมใจกันฝ่าฟันสถานการณ์เหล่านี้ไปให้ได้ เพื่อให้ช่องว่างระหว่าง HR กับ line manager ลดลง

การบ่ายโฉมหน้าสู่ความเป็น HR professional เขาบอกว่า ก่อนหน้านี้ งาน HR เป็นการพูดถึงกฎกติกา จึงเป็นการใช้บางวิชามาบริหารงานบุคคล พอผ่านไปช่วงหนึ่งความรู้เดิมเริ่มไม่พอ ต้องเอาความรู้ความเข้าใจในเรื่องคนมาช่วย ดังนั้นพฤติกรรมองค์กรจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญ และปัจจุบัน HR มือโปรต้องขับเคลื่อนกันที่ตัวระบบ เพราะเป็นสิ่งที่จับต้องได้อธิบายได้

ธีระ วีรธรรมสาธิต

บริหารอารมณ์คนให้ได้

ธีระ วีรธรรมสาธิต รองประธานฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวว่า วันนี้งาน HR ต้อง interactive มากขึ้น และบทบาท HR ในระดับที่เป็นทูเวย์ก็ไม่ใช่ไปมารอบเดียว แต่ต้องไปมาไปมาหลายรอบ ดังนั้นการมีส่วนร่วมจากฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงานก็จะมีมากขึ้น HR ต้องเน้นการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย

"HR ที่จะอยู่ได้ในสังคมวันนี้ต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยความรวดเร็ว เพราะโลกเราไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลง แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้วย speed เป็นสองเด้ง สามเด้ง สี่เด้ง HR ต้องมีความเป็น dynamic มากขึ้น เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมกับทุกฝ่าย แค่ฝ่ายเดียวไม่ครบองค์

เราต้องลดงาน DIY ลง ให้น้อยสุด เพราะวันนี้เรามีงาน employee self service เพื่อให้มีระบบงานที่ดี สามารถทำได้ดี ระบบ outsourcing ก็โอนงานไป และมาโฟกัสองค์กรจริงๆ งานเชิงกลยุทธ์ กระทบยอดขายบริษัทจริงๆ จะได้ผลมากกว่าไป DIY ทุกอย่าง ผมว่า skill set ต่างกัน ระหว่างคนที่ทำงานบุคคลกับทำงานกลยุทธ์ HR รุ่นใหม่ต้องเลือกที่จะโฟกัสอะไรแล้วหละ"

สิ่งหนึ่งที่ต้องมองให้ชัดคือ HR ยังขาดความรู้เรื่องกาละและเทศะ HR ต้องอ่านภาษาคนให้ออก รู้อารมณ์คนในองค์กร บริหารอารมณ์คนแต่ละคน ซึ่งจะกลายเป็นพฤติกรรมกลุ่ม และเป็นอารมณ์องค์กร "เราต้องรู้ภาษาอารมณ์คนในฐานะปัจเจกบุคคล รู้ภาษาทั้งกลุ่ม และภาษาองค์กร เราต้องมีจังหวะรู้อารมณ์และบริหารให้ได้"

เขามองว่า HR ที่เก่งคือ จับอารมณ์คนในองค์กรได้ และ create change ได้ทัน เพราะถ้าเราทำไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง อารมณ์คนมันไปแล้ว ต้องนั่งตามเก็บ แต่ถ้าสามารถนำทางได้ create change ได้ HR ก็จะนำพนักงานไปแล้วหนึ่งก้าว งานยากก็จะกลายเป็นงานง่ายมากขึ้น

อีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ HR ต้องเก่งเรื่อง communication "เราสร้างอะไรได้ตั้งหลายอย่างแต่พอลงมือทำปั๊ป เราสอบตกเรื่องการสื่อสาร เพราะเราขาดการสื่อสารที่ดี แม้แต่ตัว CEO เองก็ยังลืม"

จำเนียร จวงตระกูล

ยุคที่ 4 integrative linkage

จำเนียร จวงตระกูล President & CEO บริษัท Business Law Center International จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านบริหารจัดการองค์กร กล่าวเสริมว่า การเปลี่ยนแปลงในงาน HR เห็นชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จากการที่ไทยเราเปลี่ยนแผนพัฒนาประเทศมุ่งสู่อุตสาหกรรม เกิดการจ้างงาน เริ่มมีการบริหารจัดการคน จากโมเดล 4 ระดับ เริ่มตั้งแต่ไม่มีการเชื่อมโยงธุรกิจเลย มาเป็นงานธุรการ งานตอกบัตร ค่อยพัฒนามามีความรู้เพิ่มขึ้น มีการเชื่อมโยงแบบวันเวย์ ระดับ 3 เริ่มเป็นทูเวย์คนเริ่มเรียนรู้ ทำงานมีระบบมากขึ้น ระดับ 4 ยุคปัจจุบันเป็น integrative linkage

"งานบุคคลถือเป็นยุทธศาสตร์สำคัญของธุรกิจ ฝ่ายบุคคลมีบทบาทมากขึ้น จากผู้ตามมาเป็นผู้นำ งานที่ทำก็ยังอยู่ทั้ง 4 ระดับ แต่มองว่าจะอยุ่ระดับไหนมากกว่ากันเท่านั้นเอง"

เขากล่าวต่อว่า เป้าหมายใหญ่จากนี้คือต้องสร้าง HR professional มากขึ้น ต้องช่วยกันสร้างแต่ละระดับให้ไล่ขึ้นไป เพราะปัจจุบันคนที่ก้าวไปเป็น integrative linkage มีอยู่น้อยราย ส่วนใหญ่ HR จะติดอยู่ที่ทูเวย์ ซึ่งก็น่าที่จะมีปริมาณมากพอที่จะพัฒนาไปสู่ integrative linkage

"การจัดการมีพัฒนาขึ้นมาเรื่อยๆ จากการบังคับบัญชามาเรื่อยๆ จาก I think you do ไม่ได้แล้วคนมีความรู้มากขึ้นกลายเป็นว่า we think we do ทำด้วยคิดด้วย ตอนนี้เรากำลังก้าวไปถึง empowerment เป็น you think you think พนักงานคิด พนักงานทำ พนักงานตัดสินใจ ซึ่งคิดว่า ideal มากในปัจจุบันนี้ ถ้าองค์กรเปิดให้มีการคิดเองทำเอง ตัดสินใจเอง องค์กรนั้นจะเปลี่ยนไปอย่างมองไม่เห็นภาพเลย เป็นเรื่องน่าคิด"

ดร.กังวาน ยอดวิศิษฎ์ศักดิ์

รู้ให้กว้างเหมือนเป็ด

ดร.กังวาน ยอดวิศิษฎ์ศักดิ์ Associate Director - Administration คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า ปัญหาของ HR จริงๆ จากการที่ทำการศึกษา สิ่งที่เห็นชัดเจนคือ HR อยากสวมบทบาทมือโปร แต่บางครั้งเป็นไม่ได้ ไม่ใช่เพราะไม่เก่ง แต่มาจากหลายเหตุผล เช่นว่า มีการยอมรับจาก line manager มากน้อยแค่ไหน? HR หลายคนมีความรู้ในสายงาน function ดี แต่ไม่ได้มีความรู้ในสายงานธุรกิจเลย เวลาเข้าการประชุมก็มองไม่เห็นภาพของสายงานอื่น การยอมรับของ line manager จึงมีน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

"ถึงแม้ว่า HR จะมีความรู้ แต่ HR คนไทยงานหนักก็ยังเป็นเรื่องของงาน admin อยู่ เราก็ไม่สามารถทำหน้าที่ของการเป็นพันธมิตรที่ดี ไม่สามารถไปคิดอะไรใหม่ๆ ให้กับองค์กรได้ ขณะที่ HR บริษัทต่างชาติ แทบไม่ได้แตะเลยเพราะมีโครงสร้างพื้นฐานที่ดี มีการใช้โปรแกรมต่างๆ เข้ามาช่วย"

เขามองว่าข้อเรียกร้องจากผู้บริหารระดับสูงวันนี้คือ ต้องการให้ผู้จัดการแต่ละแผนกมีความสามารถหลากหลายมากขึ้น ไม่ใช่แค่ HR ต้องปรับบทบาท แต่คนที่เป็นการตลาดเอง ก็ต้องโดนบีบให้เข้าใจบัญชีด้วย ทุกคนต้องรู้กว้าง ถือเป็น requirement ของคนที่จะขึ้นเป็นผู้บริหารในปัจจุบัน ถึงแม้จะถูกโยกย้ายไปในตำแหน่งใดก็ตาม แต่ก็ต้องรู้ทั้งหมดให้กว้างมากขึ้น เรียกได้ว่าคนรุ่นใหม่ต้องเรียนรู้ทุกอย่างเหมือนเป็ด   

[น.ส.กชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

"TMA-PMAT-วัทสัน ไวแอท" 3 ขาใหญ่แห่งสำนักสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการ ประจำปี 2548 ดาหน้า "ฟันธง"
- อัตราจ่ายเงินเดือนแบบซับเหงื่อเฉลี่ย 6% ส่วนโบนัสอยู่ในราว 1.5-2.5 เดือน แชมป์โบนัสวูบวาบ ยังคงเป็นหน้าเดิมๆ ในตลาดอย่าง "ยานยนต์" นอกนั้น "ไม่มีเฮ"
- หมดยุคจ่ายโบนัสแบบค่าเฉลี่ย จากนี้ใครฝีมือไม่ดีมีสิทธธิ์กินแห้ว

หลายปัจจัยฉุดรั้งค่าจ้างและสวัสดิการประจำปี 2548 เหล่าบรรดามนุษย์เงินเดือนในหลายอุตสาหกรรมมีสิทธิ์ฝันค้างเติ่ง เพราะฟ้าฝนและความปรวนแปรจากภาวะเศรษฐกิจไม่เป็นใจ

ผลสำรวจหลายสำนัก จากฟากฝั่งของ TMA, PMAT, วัทสัน ไวแอท สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน ทั้งเงินเดือนและโบนัสทรงๆ ตัวเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา เป็นผลพวงจากราคาน้ำมันแพงระยับ กระชากเงินเฟ้อพุ่งทะยาน ค่าครองชีพในยุคสหัสวรรษ "ทักษิณ" นำละลิ่ว

งานนี้ถึงจะไม่มีเฮ แต่หลายคนก็อุ่นใจได้ว่าค่าเฉลี่ยเงินเดือนขึ้นปีใหม่ 6% ก็พอถูไถไปได้กับค่าใช้จ่ายที่วิ่งตามติด ขณะที่ค่าเฉลี่ยโบนัสทั้งแบบคงที่และผันแปรอยู่ในเกณฑ์ 1.5-2.5 เดือนสำหรับบริษัทชั้นดี ที่มีผลประกอบการไม่คาบลูกคาบดอก

หลากเรื่อง นานาทัศนะ จากคนวงในที่เกี่ยวข้อง เรื่องไม่ไกลกระเป๋าตังค์คนทำงาน รู้ก่อนกลับลำได้ก่อน จะอยู่อย่างไรให้แฮปปี้ในยุค "ลมแทบจับ" แบบนี้???

เสียงสะท้อน "TMA" คนมีความคาดหวังสูงปรี๊ด

วิศรุต รักษ์นภาพงศ์ ที่ปรึกษาโครงการจัดทำการสำรวจ "ค่าตอบแทนและสวัสดิการประจำปี 2005" ของสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย หรือ TMA และเป็นผู้จัดการประจำกลยุทธ์และนโยบายบุคคล สำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) วิเคราะห์ให้ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ฟังถึงประเด็นที่น่าสนใจของผลสำรวจปีนี้ว่า

การสำรวจผลตอบแทนของ TMA ปีนี้ สามารถมองได้ 2 มิติ อย่างแรก เป็นการสำรวจว่าจะขึ้นค่าจ้างกันอย่างไร? เป็นผลสำรวจที่ใช้วิธีเทียบเคียงกับปีที่ผ่านมาประกอบ ความน่าสนใจคือ อัตราผลตอบแทนนี้ เป็นข้อสรุปจากทุกธุรกิจรวม 11 กลุ่ม คิดเป็น 101 บริษัท หรือจำนวนข้อมูลตัวบุคคล 3,000 คน มียอดขายรวมกันทุกธุรกิจเท่ากับ 7 แสน 8 แปดหมื่นล้านบาท จึงถือได้ว่าเป็นการสำรวจที่รวบรวมเอาบริษัทชั้นนำในประเทศมาไว้มากที่สุดแล้ว

"ข้อมูลจะจัดแบ่งกลุ่มคนระดับปริญญาตรีขึ้นไป ตั้งแต่พนักงาน ถึงระดับรองประธานกรรมการ ลักษณะผลสำรวจที่พบ ถึงแม้ปลายปีก่อนจะมีการขึ้นค่าจ้างกัน 6% แต่เมื่อเอาอัตราการเทปีก่อนกับปีนี้มาเทียบกัน กลายเป็นว่าเงินเดือนโตเพียง 2-3% จากปีก่อนเท่านั้น เนื่องจากมีจำนวนกลุ่มคนโยกย้ายถ่ายเทมากขึ้น มีการลาออก เปลี่ยนงาน เกษียณอายุ เป็นกลุ่มคนเงินเดือนสูง ทำให้ฐานเงินเดือนต่ำลง และมีรูปแบบการจ้างตามค่างานมากขึ้น

มีคนเข้าคนออกมากขึ้น ทำให้อายุตัวของผู้บริหารลดลง เป็นคำตอบว่า ทุกวันนี้รูปแบบการจ้างของคนในตลาด จ้างตามงานมากขึ้น และเปลี่ยนไปใช้คนรุ่นใหม่มากขึ้น และคนรุ่นใหม่ที่ออกจากที่ทำงานที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งทำให้เงินเดือนสูงขึ้น แทบจะเป็นการเลื่อนขั้นเลย ขณะที่บริษัทใหม่ที่ไปก็เป็นการจ้างคนตามงาน ตามตำแหน่งที่ระบุ บางคนที่เก่าได้ 4 หมื่นบาท ไปที่ใหม่ได้ 7 หมื่นบาทก็ดูว่าเงินเยอะขึ้น แต่บริษัทก็ยังมีการรักษาระดับการว่าจ้างไว้ตามค่างาน"

หนึ่งในปรากฏการณ์ที่เด่นชัดคือ คนรุ่นใหม่ระดับอายุ 30 ปีขึ้นไป เริ่มมาแรง เป็นการลดขนาดอายุลงจากเดิมคนในวัย 40 ปีจะเป็นกลุ่มใหญ่ของตลาดแรงงาน แต่ตอนนี้ผลัดใบเร็วขึ้นมาเป็นกลุ่มคนอายุ 30 ปี แต่กินเงินเดือนแสนสองแสนบาท กลายเป็นเรื่องธรรมดา

วิศรุตบอกว่า ช่วงการผลัดเปลี่ยนรุ่นเริ่มจะแรงขึ้นจนเห็นภาพชัดแล้ว เดี๋ยวนี้คนอายุ 30 กว่าเป็นผู้จัดการ ขณะที่คนอายุ 40 กว่าขึ้นไปรับตำแหน่งเป็นเอ็มดีหรือไม่ก็ไดเรกเตอร์ กินเงินเดือน 1.5-2 แสนบาทมีเยอะแยะเลย

พอเข้าช่วงอายุ 38-39 ปี หรือ 42-45 ปี เงินเดือนเริ่มเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ปัจจุบันคนอายุ 38 ปีบางคนเงินเดือนรับไป 2.5 แสนบาทแล้ว โดยส่วนมากเป็นการซื้อตัวกันไปมาในอุตสาหกรรม นี่เป็นอีกเหตุผลว่า ทำไมฐานเงินเดือนในภาพรวมของการสำรวจ TMA ปีนี้ ถึงไม่ได้เพิ่มขึ้นมากนัก พอเฉลี่ยออกมาจ่ายเท่ากับปีก่อน แทบไม่มีความแตกต่างกัน

"บริษัทปลายทางที่รับเข้าไปก็จ่ายเท่าเดิม เพียงแต่ว่าอายุเปลี่ยนไป และคนใหม่ที่เข้ามาก็แฮปปี้เพราะอยู่ที่เก่าได้ 1.5 แสนบาท พอมาที่ใหม่ก็รับเพิ่มเป็น 2 แสน หรือเคยรับคนอายุ 50 ตอนนี้กลายเป็นอายุ 35 ยอมจ่ายแพง แต่ก็ต้องอยู่ในขอบข่าย high risk, high return

การเอาคนรุ่นหนุ่มๆ โตขึ้นมา พิสูจน์ได้อย่างหนึ่งว่า ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ความรู้ทางวิชาการเปลี่ยนเยอะเลย อาศัยคนรุ่นเก่าไม่ค่อยได้ เทียบกับคนอายุ 40-50 องค์ความรู้เทียบไม่ได้ ตามไม่ทัน ฉะนั้นคนรุ่นหนุ่มถึงมีโอกาสโต เพราะพิสูจน์แล้วว่า คนอายุเยอะแต่ไม่ตามความรู้ใหม่ๆ ก็ดีแต่ว่าอายุเยอะ แต่ว่าเอาประสบการณ์เก่ามาพูด พูดไม่ได้เลย ช่องทางการขายวันนี้ก็เปลี่ยนไปหมดแล้ว ต่างกับเด็กๆ ที่โตมาในยุคองค์ความรู้ใหม่ๆ พูดได้ว่าสมาร์ทกว่า มองทะลุกว่า โตเร็ว และมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าด้วย"

เขาบอกว่า เดี๋ยวนี้หลายบริษัทเวลาเทียบคนเพื่อโปรโมท หากความสามารถเหมือนกัน ประสบการณ์เหมือนกัน ผลงานออกมาเท่ากัน จะดูที่อายุตัวเป็นหลัก ถ้าอายุน้อยกว่าจะได้เลื่อนขั้นก่อนในหลายๆ บริษัท ถ้าเป็นสมัยก่อนจะเลือกตามระบบอาวุโส แก่ไปก่อน เดี๋ยวนี้กลับกัน อายุน้อยไปก่อน เพราะความเชื่อว่าอายุน้อยไฟจะแรงกว่า สุขภาพดีกว่า อยู่ได้นานกว่า ไปต่อได้มากกว่า เรียกได้ว่าเป็นการก๊อปปี้คอนเซ็ปต์ฝรั่งมาเลย

ผลสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการของ TMA ปีนี้พบว่า ธุรกิจที่มีอัตราการจ่ายสูงสุดก็เป็นหน้าเดิมในตลาดอย่างอุตสาหกรรมรถยนต์ แต่การขึ้นเงินเดือนของกลุ่มรถยนต์ก็ธรรมดาไม่ได้สูงกว่าตลาด แปลได้ว่าไปเน้นการจ่ายโบนัสที่เยอะกว่า 4-6 เดือน ซึ่งสูงสุดในตลาด

"เป็นการจ่ายตามรูปแบบการบริหารค่าตอบแทนสมัยใหม่ เทรนด์นี้พูดตั้งแต่ปีก่อนแล้วว่าจะมาแรงขึ้นเรื่อยๆ คือจะหันไปเน้นจ่ายโบนัสมากกว่า แต่ปีไหนถ้าธุรกิจไม่ดีโบนัสก็พร้อมจะหดได้ ขึ้นกับผลประกอบการของธุรกิจ"

ขณะที่ธุรกิจที่จ่ายผลตอบแทนพนักงานต่ำสุดคือ ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ส่วนธุรกิจแถวหน้าอื่นๆ อย่างอุปโภคบริโภค ธนาคาร เทเลคอม อาหารและเครื่องดื่ม มีอัตราการจ่ายค่าตอบแทนพอๆ กัน ไม่หวือหวามากนัก "พูดยากว่าปีนี้ใครเหนือใคร แต่ท็อปกับบ๊วยเห็นกันชัดๆ ธุรกิจอื่นเท่ากันมาก สรุปได้ว่า เกือบทุกธุรกิจมีการจ่ายเงินเดือนพื้นฐานพอกัน"

วิศรุตบอกต่อว่า การบริหารค่าจ้างประจำปีนี้ ถือเป็นเรื่องที่ยากลำบากสำหรับชาว HR เพราะว่าเงินเฟ้อสูงขึ้น ณ เดือนส.ค.จากปีก่อนถึงปีนี้ ขึ้นไป 5.6% ข้าวของแพงขึ้นจากปีก่อนที่เคยคาดการณ์ว่าอยู่ในราว 4% เพิ่มจากปีก่อนหน้า 2% กว่าๆ ขณะที่ดอกเบี้ยก็มีแนวโน้มจะปรับตัวสูงขึ้น ราคาน้ำมันก็ดันขึ้นไป และราคาน้ำมันก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของดัชนีผู้บริโภค (CPI) ขณะที่ราคาทองคำที่เพิ่มขึ้น ไม่เอามาเหมารวม เพราะถือว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย

"ภาครัฐพยายามผลักดันส่งเสริมค่าครองชีพผู้มีรายได้น้อย ด้วยการขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ 2 ครั้งในปีนี้ มีการผลักดันค่าครองชีพพิเศษสำหรับพนักงานที่เงินเดือนไม่ถึงหมื่นบาท ก็มีแนวปฏิบัติมาบ้างแล้ว สำหรับบริษัทใหญ่ๆ บางแห่ง ฉะนั้นมาตรการทางภาษี เงินเฟ้อ น้ำมันแพง ดัชนีผู้บริโภค ล้วนแล้วแต่เป็นตัวผลักดันทั้งนั้นเลยว่า บริษัทจะต้องดูแลพนักงานมากขึ้น มองว่าบริษัทน่าจะขึ้นค่าจ้างให้ บางบริษัทที่สหภาพแรงๆ ก็เริ่มมีปัญหาแล้ว

ปีนี้พูดได้เลยว่า ความคาดหวังของคนทำงานมีสูง ว่าบริษัทคงจะมีการขึ้นค่าจ้างให้ดีกว่าปีก่อน เพราะค่าครองชีพสูง แต่ถ้ามามองในแง่บริษัท ปรากฏว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้มีผลประกอบการที่ดีขึ้นเลย กลับกันเสียอีกหลายแห่งมีผลประกอบการตกลง ยอดขายไม่ได้เพิ่มขึ้น แต่ต้นทุนเพิ่ม และราคาน้ำมันทำให้ดัชนีผู้บริโภคเติบโตอย่างมหาศาล

เป็นความลำบากของบริษัทอย่างมากในการบริหารความคาดหวังเหล่านี้ ถ้าบริหารไม่ดีก็มีปัญหาแรงงานอีกว่าทำไมบริษัทไม่ดูแล ทั้งที่บางทีบริษัทมียอดขายเท่าเดิม แต่กำไรมีนิดเดียว"

เขาแจงให้ฟังว่า ถ้าดูลึกๆ ในดัชนีผู้บริโภค 5.6% ถ้าถอดน้ำมันออกจะเหลือแค่ 2.3% หมายความว่าราคาน้ำมันมีผลทำให้ค่าครองชีพพุ่งขึ้นไปกว่าเท่าตัว เป็นความยากของ HR จะบริหารอย่างไร?

สิ่งสำคัญคือต้องเน้นสื่อสารกันมากๆ เพื่อสร้างความเข้าใจ แสดงความจริงใจว่าเน้นการดูแลพนักงานระดับล่างให้มาก เพราะเงินเฟ้อกระทบแต่ละคนไม่เท่ากัน คนที่เงินเดือนเป็นแสนก็โดนบางๆ แต่พนักงานเงินเดือนไม่กี่พันโดนหนัก เพราะค่าน้ำมันขึ้น ขึ้นเท่ากันหมดทั้งประเทศ ปีนี้เป็นปีแรกที่บริษัทชั้นดีหลายแห่งพยายามจะแสดงให้เห็นว่า ระดับผู้จัดการจะขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าพนักงานทั่วไป

ในขณะที่อัตราการจ่ายเงินเดือนปกติทั้งตลาดอยู่ที่ 6-6.5% ในส่วนของเงินเดือนพิเศษที่เรียกกันว่า special merit สำหรับคนมีฝีมือจะเพิ่มพูนจากจุดนี้เยอะ เรียกว่า มีคนได้กับคนไม่ได้ ส่วนใหญ่ให้เป็นเปอร์เซ็นต์ในการขึ้นเงินเดือนนอกรอบเป็นกรณีพิเศษ

ถือเป็นสีสันของเงินเดือนปี 2549 ในการรักษาคนเก่งที่ต้องอัดฉีดกันเยอะๆ โดยจะจ่ายกันอยู่ที่ 5-15% ถือเป็นตัวเลขเกณฑ์ปกติ เพราะบางคนอัดแรงๆ ไม่มีเปอร์เซ็นต์คุม อาจจ่ายได้มากถึง 50% ของเงินเดือนก็มี บวกรวมเข้าไปกับการโปรโมทขึ้นตำแหน่ง บางคนเคยรับ 5 หมื่นบาท เอาไปเลย 7 หมื่นบาท

สำหรับลูกเล่นโบนัสยังทรงๆ จ่ายกันอยู่ที่ 2-3 เดือน ยกเว้นบางธุรกิจที่มีผลประกอบการดีๆ อาจขึ้นไปสูง 5-6 เดือน ซึ่งการจ่ายโบนัสปีนี้แนวโน้มจะลดลงมาเหลือ 5 เดือนก็ถือว่าเก่งแล้ว เพราะปีนี้ภาพรวมทั้งระบบไม่มีเฮ มีแต่ซับเลือดและน้ำตาในบางอุตสาหกรรม

"ถึงแม้ปีนี้ภาพรวมธุรกิจจะมีผลประกอบการลดลง แต่ไม่มีบริษัทไหนทรุดโทรมถึงขั้นไม่ขึ้นค่าจ้างให้พนักงาน แต่เรียกว่าลดลงมากกว่า ทุกคนขึ้นหมด ขึ้นมากขึ้นน้อยเท่านั้นเอง เป็นกำลังใจให้พนักงาน ปีนี้โบนัส 10 เดือนหายาก ลดไปเยอะ ได้เต็มที่ 7-8 เดือนก็ถือว่าเฮงแล้ว"


แนวรบ "PMAT" 'กลุ่มประกัน' เงินเดือนนำโด่ง

จากรายงานผลการสำรวจอัตราค่าจ้างและสวัสดิการประจำปี 2548/2549 ของ "สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย" หรือ PMAT ข้อมูลสำรวจ 188 บริษัท พบว่า การขึ้นเงินเดือนประจำปี 2549 จากการคาดการณ์ ธุรกิจที่มีการปรับเงินเดือนสูงสุด คือ กลุ่มประกันชีวิตและประกันภัย 7.21 % รองลงมา กลุ่มพาณิชยกรรม 6.75 % อันดับ 3 คือ กลุ่มสิ่งทอและเครื่องนุ่มห่ม 6.40 % และมีอัตราการขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยรวมทุกกลุ่มธุรกิจเท่ากับ 6.16 %

ขณะที่การปรับโบนัสรวมเฉลี่ยประจำปี 2549 พบว่า การปรับโบนัสรวมเฉลี่ยสูงสุด คือ กลุ่มยานพาหนะและอะไหล่รถยนต์ 3.53 เดือน รองลงมา กลุ่มพาณิชยกรรม 3.32 เดือน อันดับ 3 คือ กลุ่มการขนส่ง 2.83 เดือน มีอัตราการปรับโบนัสรวมเฉลี่ยทุกกลุ่มธุรกิจเท่ากับ 2.41 เดือน

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า แนวโน้มของการจ่ายค่าตอบแทนปีนี้ ก็คงดำเนินไปอย่างพิถีพิถันต่อเนื่องจาก 2-3 ปีที่ผ่านมา นอกจากจำนวนผู้เข้าร่วมสำรวจเพิ่มมากขึ้นแล้ว สิ่งที่น่าสนใจคือ จำนวนบริษัทที่ทำการปรับปรุงโครงสร้างค่าจ้าง เทียบย้อนหลัง 2 ปีปรากฏว่า ปี 46 มีบริษัทปรับค่าจ้าง 13 ราย ปี 47 คิดเป็น 34 ราย ขณะที่ปีนี้อยู่ในราว 41 ราย แสดงว่าทุกบริษัทกำลังให้ความสำคัญกับการบริหารค่าตอบแทนมากขึ้น

ปัจจัยหลักมาจากองค์กรต้องบริหารคนอย่างมีประสิทธิภาพ บวกกับการบริหารต้นทุนดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ คือทำอย่างไรก็ตามให้เงินทุกเม็ดทุกบาททุกสตางค์ที่จ่ายออกไปคุ้มค่ากับการบริหารทุน และระบบการบริหารคนแบบองค์รวม ไม่ใช่เรื่องค่าตอบแทนอย่างเดียว แต่เป็นการเร่งรัดพัฒนาการบริหารคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง บริหารโดยมุ่งผลสัมฤทธิ์ของงาน ด้วยการนำระบบหลายอย่างมารวมกัน ทำให้คนมีประสิทธิภาพมากขึ้น

"การนำระบบการพัฒนาบุคลากรเข้ามา เอาระบบ competency based เข้ามาใช้ สิ่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือการบริหารที่ผลักดันให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แสดงว่าองค์กรกำลังดูอยู่ว่าทำอย่างไรจะดึงความสามารถของคนมาใช้ และเกิดประโยชน์ต่อองค์กรมากสุด คุ้มค่าสุด

ดังนั้นเป็นการไม่สมดุลถ้าองค์กรคิดจะหาสูตรที่จะเกิดประโยชน์กับพนักงานอย่างเดียว โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่จะตอบแทนกลับไป เป็นเหตุผลว่าองค์กรจึงต้องมาทุ่มเทเรื่องการบริหารค่าตอบแทนคู่ขนานกันไป"

ฉัตรพงษ์บอกว่า การบริหารค่าตอบแทนเป็นหน้าที่พื้นฐานหลักที่องค์กรต้องใส่ใจเรื่องเหล่านี้ เพียงแต่ในอดีตจะอยู่กันตามธรรมชาติ จะบริหารตามดุลยพินิจผู้บริหาร บวกด้วยความพึงพอใจว่ามีเท่าไหร่ก็อยากจ่ายเท่านั้น แต่เมื่อเดินมาถึงวันที่องค์กรต้องแข่งขันกันเต็มที่ และนำระบบต่างๆ เข้ามาเรียกร้องผลงานของคน จำเป็นต้องดูทุกอย่างเป็นองค์รวม

"สิ่งที่เป็นตัวเร่งรัดคือภาวะเศรษฐกิจในรอบปีนี้ ความเคลื่อนไหวที่เห็นได้ชัดไตรมาส 2 เป็นต้นมา เราก็ติดตามสถานการณ์ตามลำดับ มองถึงปัจจัยลบที่มีผลต่ออัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจสิ้นไตรมาส 2 เราก็พยากรณ์ว่า ตัวเลขของการจ่ายค่าจ้างปีนี้น่าจะอยู่ทรงๆ หรืออาจจะลดลงด้วยซ้ำไป มีเฮอยู่บ้างในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่พอเฮได้อยู่พวกหน้าเดิมๆ อย่างยานพาหนะก็ยังพอมีลุ้นอยู่ ถึงแม้จะไม่สุกงอมเหมือนปีที่ผ่านมา"

ทางด้านสุวิช นุกูลสุขศิริ กรรมการฝ่ายวิชาการ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) หุ้นส่วนและที่ปรึกษาอาวุโส บริษัท การจัดการธุรกิจ จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านงาน HR กล่าวเสริมว่า ภาพรวมงานวิจัยเงินเดือนปีนี้ เพิ่มสูงขึ้นในทุกอุตสาหกรรมมากกว่าปีที่ผ่านมา 1% ปัจจัยหลักมาจากค่าครองชีพถีบตัวสูงขึ้น

โดย 4 เดือนก่อนหน้าจะเห็นได้ชัดว่า ค่าครองชีพขยับตัวสูงขึ้นไปต่อเดือนถึง 6% การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดขณะนี้คือ มีองค์กรบางแห่งเริ่มสำรองเงินค่าครองชีพอีกก้อนเพิ่มให้กับพนักงาน สำหรับพนักงานที่มีรายได้ต่ำกว่า 20,000บาท บางแห่งก็ต่ำกว่า 15,000 บาท หรือไม่ก็ 10,000 บาท โดยจ่ายเพิ่มให้ 500-1,000 บาท หรือมากกว่านั้น ไม่รวมเข้าไปในฐานเงินเดือน

"มีแนวโน้มแบบนี้เกิดขึ้นเยอะในระยะ 3 เดือนหลัง และจะเริ่มใช้รูปแบบนี้ตั้งแต่ต้นปี กล่าวได้ว่าเป็นการตอบรับของผู้บริหารหลายองค์กร ที่เล็งเห็นค่าครองชีพที่สูงขึ้น ว่าต้องช่วยเหลือพนักงานให้มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น มีหลายธุรกิจที่เริ่มดำเนินการ อย่างเช่น ธนาคาร โรงงานอุตสาหกรรม บริษัทเทรดดิ้ง ห้างสรรพสินค้า"

เขามองว่า ค่าครองชีพ (Cost of Living Allowance : COLA) หายไปจากการบริหารค่าตอบแทนในราว 10 ปี ความนิยมถูกเลิกไปนาน การกลับมาได้ในเงื่อนไขเดียวคือค่าครองชีพเพิ่มขึ้นในอัตราสูง หลายปีที่ผ่านมาเงินเฟ้อไม่ได้สูงมาก ตัวนี้ก็เลยไม่เด่นขึ้นมา แต่ใช้วิธีเหมารวมเข้าไปในเงินเดือนแทน

มือโปร "วัทสัน ไวแอท" ถูกแพงขึ้นกับ ability to pay

ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท ประเทศไทย จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการและพัฒนาองค์กร กล่าวว่า จากผลการสำรวจอัตราเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปี 2548 ที่บริษัทได้ทำการสำรวจบริษัทในไทย 399 บริษัท จากกว่า 14 ธุรกิจ พบว่า อัตราเฉลี่ยการขึ้นเงินเดือนประจำปีนี้เท่ากับ 6.1% เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้ว 0.2%

3 อุตสาหกรรมแรกที่มีอัตราการขึ้นเงินเดือนประจำปีสูงสุดคือ 1. สื่อสารและโทรคมนาคม 7.1% 2. รถยนต์และชิ้นส่วน 6.8% และ 3. ยาและเวชภัณฑ์ 6.7%


โดยปัจจัยสำคัญที่ส่งผลให้การขึ้นเงินเดือนไม่สูงมากนัก เพราะบริษัทต้องแบกรับต้นทุนที่สูงขึ้นจากพลังงาน ความไม่แน่นอนในสภาวะเศรษฐกิจ และปัจจัยสำคัญในการกำหนดการขึ้นเงินเดือนคือ ความสามารถในการจ่าย หรือ ability to pay รวมถึงการเปรียบเทียบแนวทางการขึ้นเงินเดือนของบริษัทชั้นนำส่วนใหญ่

ปัจจุบันวงการ HR เมืองไทยเริ่มตื่นตัวกับการเปรียบเทียบนโยบายการขึ้นเงินเดือนกับตลาดมากขึ้น สิ่งที่เห็นได้ชัดคือ มีสมาชิกเข้าร่วมผลสำรวจกับวัทสัน ไวแอทเพิ่มมากขึ้นเป็นเท่าตัว โดยอุตสาหกรรมที่เข้ามามีส่วนร่วมในการสำรวจเงินเดือนและค่าจ้างปีนี้ เพิ่มมากขึ้นในกลุ่มนิคมอุตสาหกรรมภาคตะวันออก กลุ่มโลจิสติกส์ กลุ่มเชนโรงแรม ธนาคารน้องใหม่ และเห็นชัดเจนในกลุ่มบริษัททำชิ้นส่วนรถยนต์ ซึ่งถือว่าเป็นอีกปีหนึ่งที่การสำรวจเงินเดือนและค่าจ้างมีความหลากหลายมาก

"เทรนด์ที่เห็นชัดคือ เริ่มมีการตื่นตัวในการบริหารค่าจ้างในภาคอุตสาหกรรมย่อยมากขึ้น และความต้องการข้อมูลการสำรวจของ HR จะไม่ได้ต้องการข้อมูลจากฐานกลุ่มใหญ่ แต่ต้องการลักษณะข้อมูลที่มีการแยกย่อยเฉพาะตัวของธุรกิจมากขึ้น"

ขณะที่ พณิน จิรัฐิติเจริญ ที่ปรึกษาและนักวิเคราะห์ บริษัท วัทสัน ไวแอท ประเทศไทย จำกัด กล่าวเสริมว่า อีกปัจจัยที่น่ามองคือ แรงกดดันจากภาวะแข่งขันของตลาด สิ่งที่ง่ายที่สุดในการที่องค์กรจะขยับมาให้ความสำคัญกับคน ก็ต้องเริ่มจากมาดูอัตราการขึ้นเงินเดือนเป็นหลัก ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีและแง่ค่าใช้จ่ายก็ไม่ได้เสียอะไรมากมาย ท้ายสุดก็เป็นประโยชน์กับองค์กรในการปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับทิศทางองค์กร

เขาบอกต่อว่า การขึ้นเงินเดือนเป็นต้นทุนระยะยาวของบริษัท ไม่ได้มีผลกระทบแค่ปัจจุบันแต่จะส่งผลต่อกองทุน ต่อสวัสดิการรูปแบบอื่นๆ หลายองค์กรพยายามดูว่าตัวเอง match กับคนอื่น เข้ากับคนอื่นแค่ไหน? จึงเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้หลายบริษัทพยายามเข้ามาร่วมสำรวจอัตราค่าจ้างปีนี้กับวัทสัน ไวแอทเพิ่มมากขึ้น

"จะเห็นว่า 2-3 ปีหลังอัตราการขึ้นเงินเดือนในหลายอุตสาหกรรมเกาะกันมาก ไม่มีใครโดดกันมาก แนวโน้ม HR จะสนใจการจ่ายโบนัสแบบคงที่น้อยลงเรื่อยๆ ขณะที่โบนัสแบบแปรผันจะเป็นตัว drive performance องค์กรได้มากกว่าและไม่มีข้อผูกมัด ในภาวะเศรษฐกิจไม่แน่นอน การทำกลยุทธ์อะไรก็ตามแต่ จะต้องผูกกับความผันแปรเอาไว้ ถ้าผลประกอบการบริษัทดีก็ได้ไป ถ้าไม่ดีก็น้อยลงหน่อย"

สำหรับแนวโน้มการจ่ายโบนัสปีนี้ ทายาทมองว่า จำนวนเดือนโดยเฉลี่ยของการจ่ายโบนัสแบบคงที่ (fixed bonus) จะอยู่ที่ 1.5 เดือน (ต่ำสุดสูงสุด 1.1-2.3 เดือน) ขณะที่การจ่ายโบนัสแปรผันตามผลประกอบการ (variable bonus) อยู่ที่ 2.5 เดือน (ต่ำสุดสูงสุด 1.7-4.9 เดือน)

และจากการสำรวจพบว่า บริษัทที่มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผันตามผลประกอบการ มีมากขึ้นถึง 7% เมื่อเทียบกับผลสำรวจปีที่ผ่านมา คือจาก 70% ในปี 2547 มาเป็น 77% ในปีนี้ เป็นแนวโน้มที่เห็นได้ชัดว่า ในสภาวะเศรษฐกิจที่บริษัทต้องระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นนั้น มาตรการการจ่ายโบนัสแปรผันตามผลประกอบการ จะเป็นทางเลือกหนึ่งในการบริหารจัดการองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตาข่ายความคิด "ซีเมนส์" เงินเดือน = อนาคต,โบนัส = อดีต

พรรณทิพย์ มาสมาน รองประธานอาวุโส ฝ่ายบริหารงานทรัพยากรบุคคล บริษัท ซีเมนส์ จำกัด มองว่า การบริหารค่าตอบแทนปีนี้ ต้องมองเป็น 2 ภาพรวมคือ พนักงานกับบริษัท พนักงานคาดหวังว่าจะได้ขึ้นเงินเดือน เพราะมองว่าค่าครองชีพแพง เงินเฟ้อขึ้น ปีนี้จึงจะคาดหวังสูงว่าเงินเดือนจะขึ้นมากน้อยแค่ไหน?

ในส่วนของบริษัทเองก็ต้องพิจารณาแล้วว่า มีปัจจัยอะไรบ้าง? ในการที่จะขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน เพื่อที่จะรักษาพนักงานที่ดีและจูงใจพนักงานที่กำลังจะเข้ามาทำงานด้วย โดยเฉพาะกลุ่มคนที่มี competency มากก็ต้องเก็บเอาไว้ จะได้ไม่มีปัญหาสมองไหล

"พนักงานคาดหวังส่วนหนึ่ง บริษัทก็มีความคาดหวังอีกส่วนหนึ่ง HR ก็ต้องสร้างสมดุลทั้งสองส่วนว่า ถ้าเกิดเราจะให้พนักงานแล้ว มีอะไรที่เราจะได้จากพนักงานบ้าง? ฉะนั้นสองส่วนจะต้องมีความเห็นตรงกันว่า จะเพิ่มผลกำไรคืนกลับมาให้องค์กรได้อย่างไร? ไม่ใช่แค่ขึ้นเงินเดือนให้เพิ่มขึ้นตามเงินเฟ้อ โดยไม่คาดหวังจากพนักงาน แต่เป็นการขึ้นเงินเดือนเพื่อคาดการณ์ถึงอนาคต"

เธอบอกว่า การขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่องของอนาคต ส่วนโบนัสเป็นเรื่องของอดีต ว่าพนักงานสร้างผลลัพธ์ให้กับบริษัทอย่างไร? ขณะที่พนักงานเองจะคิดว่า ค่าครองชีพตัวเองสูง จะต้องได้ขึ้นเงินเดือนเยอะๆ ส่วนบริษัทก็คิดว่า ขึ้นเงินเดือนแล้วจะได้ผลลัพธ์อะไรเพิ่มขึ้นบ้างล่ะ?

"การขึ้นเงินเดือนถือเป็นความเสี่ยงอย่างหนึ่งขององค์กร ถ้าขึ้นมากแล้วบริษัทไปไม่รอด ไปหวือหวาตามกระแสว่าเงินเฟ้อสูงต้องให้เงินเดือนสูงๆ แต่ธุรกิจตกต่ำลงในอนาคต ก็คงจบกัน เพราะเป็นการคาดการณ์เฉยๆ ฉะนั้นระบบ HR ต้องมารองรับจุดนี้ในการคาดการณ์ที่ว่า ทั้งแง่ HR นโยบาย และทิศทางโตธุรกิจ อย่างไรก็ดี ข้าวของแพงจากราคาน้ำมันควรเป็นปัจจัยเสริมในการขึ้นเงินเดือนครั้งนี้ด้วย เช่น ให้ค่าน้ำมันเพิ่มขึ้น ให้ค่าเดินทาง หรือสวัสดิการอื่นๆ ที่เป็นการหลีกเลี่ยงจากการขึ้นเงินเดือนโดยตรงได้"

merit increase หรือการขึ้นค่าจ้างเป็นส่วนหนึ่งของการคาดการณ์ว่า ต่อไปธุรกิจจะเติบโตเท่านั้น เท่านี้ และมีปัจจัยต่างๆ รวมทั้งเงินเฟ้อเข้ามาเกี่ยว จีดีพีเข้ามาเกี่ยว อีกส่วนหนึ่งเป็นเรื่องของความพิเศษแต่ละตำแหน่งงาน ว่าลักษณะงานแบบไหน? ที่บริษัทต้องการเน้นการจ้างงานมาก เพราะธุรกิจกำลังเติบโต ก็ต้องรักษาคนกลุ่มนี้ หรือสร้างแรงดึงดูดใจสำหรับคนใหม่ ที่กำลังเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนั้น

"มองว่าไม่ใช่แค่ขึ้นเงินเดือนธรรมดาแล้ว แต่เป็นเรื่องของ function increase หรือการขึ้นเงินเดือนเฉพาะตำแหน่งงาน ที่มีผลต่ออัตราจ้างที่หวือหวามาก และไปบวกรวมกับเงินเฟ้อ 4-6% และพิจารณาแต่ละสายงานไป"

ประมาณการณ์ว่า ภาพรวมของการขึ้นเงินเดือนในธุรกิจขนาดใหญ่ งานโครงการ ระบบสาธารณูปโภคที่ซีเมนส์ดำเนินการอยู่ จะขึ้นไม่เกิน 4-7% ครอบคลุมเงินเฟ้อ เทียบกับปีที่แล้วจะใกล้เคียงกัน นี่คือในแง่ของ general increase

ขณะที่แนวโน้มของบริษัทต่างๆ จะเน้นการจ่ายตาม function increase คือจ่ายให้มากเป็นพิเศษตามความเชี่ยวชาญในงาน ใช้ในการดึงดูดคนใหม่ รักษาคนไว้กับองค์กร หรือสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน โดยซีเมนส์มองว่าการบริหารค่าตอบแทนควรจะมุ่งเน้นที่ function increase มากกว่า general increase และอีกตัวที่ควรเน้นให้มากคือเรื่องของ performance management หรือการบริหารผลการปฏิบัติงาน

"เช่นเดียวกัน performance เป็นเรื่องของอนาคต เป็นการคาดการณ์ว่าจะขึ้นเงินเดือนให้พนักงาน เพราะที่ผ่านมามีผลการปฏิบัติงานดี"

กลยุทธ์การจ่ายค่าตอบแทนของซีเมนส์ จะเน้นที่ performance เป็นหลัก เพราะต้องการหลีกเลี่ยงผลการทำงานของคนที่เป็นค่าเฉลี่ย ฉะนั้นคนที่มีผลงานอยู่ในเกณฑ์ค่าเฉลี่ย ไม่จำเป็นต้องขึ้นเงินเดือนตามค่าเฉลี่ยของตลาด ทางซีเมนส์เองจะมีเปอร์เซ็นต์การให้เงินเดือนตั้งแต่ 0-15% บางคนไม่ขึ้นเลยหรือบางคนก็นำโด่งไปเลย การทำแบบนี้เพื่อต้องการเปลี่ยนวิธีคิดของพนักงานทุกคนว่า คุณจะได้ก็ต่อเมื่อคุณทำงานให้บริษัท ถ้าทำงานมากก็จะได้มาก

เช่นเดียวกับโบนัส นโยบายของซีเมนส์อยู่ที่ 0-5 เดือน แต่คนที่มีลักษณะของการสร้างแรงจูงใจ (incentive) ก็จะมีมากกว่านั้น จะเน้นไปเล่นเรื่องรายได้ผันแปร หรือ variable income ที่ส่งผลต่อรายได้องค์กร พนักงานทุกคนจะต้องมีเรื่องของการมุ่งเน้นผลการปฏิบัติงานเข้ามา ซีเมนส์จะมีพนักงาน 2 ส่วนคือ แบบปกติ กับพนักงานที่เน้นสร้างแรงจูงใจในการบริหารงาน ซึ่งรวมถึงฝ่ายขาย ที่เน้นได้ชัดว่าผลตอบแทนจะได้กลับมาสูง พอเพียงกับสิ่งที่เขาทำให้กับบริษัท

"แนวโน้มของการจ่ายค่าตอบแทนปีนี้ มองว่าควรจะไปเน้นเรื่องของ variable income มากกว่า fix income เพราะองค์กรต้องการเน้นให้เกิดผลปฏิบัติการที่ดีและสร้างรายได้ให้กับองค์กร มากกว่าไปพะวงกับการขึ้นเงินเดือนตามเงินเฟ้อเพียงปัจจัยเดียว พนักงานไม่ว่าจะอยู่องค์กรไหน? ควรจะเข้าใจถึงกระบวนการสร้างผลกำไรให้กับบริษัท ถ้าทำยอดขายได้มากบริษัทก็จะประสบความสำเร็จมาก และย้อนกลับมาหาพนักงานอยู่ดี

ซีเมนส์พยายามขยายค่าตอบแทนจากโบนัสมาสู่การสร้างแรงจูงใจมากขึ้น จะได้เป็นแรงจูงใจด้วยว่าคนที่ทำงานเช้าชามเย็นชาม ยังคาดหวังอยู่ได้ว่าค่าเฉลี่ยโบนัสก็ยังได้อยู่ แต่ถ้าเปลี่ยนมาเป็นระบบเน้นแรงจูงใจ มีเป้าหมายชัดเจนแน่นอน พนักงานเห็นได้ชัดเลยว่าถ้าไม่ทำงานก็ได้น้อย" เธอกล่าวสรุป

*************

CEO คิดอย่างไร? ต่อการควักตังค์จ่ายเพิ่มทุกปี

เปิดมุมมองของตัวแทนนายจ้าง "ดร.พิพัฒน์ ปรีดาวิภาต" ประธานองค์การนายจ้างไทย และประธานกรรมการบริหาร ในกลุ่มเครือ LPN Group (เล่าเป้งง้วน) ต่อการอนุมัติการจ่ายค่าจ้างค่าตอบแทนแต่ละปี

ในฐานะ CEO จะมีวิธีคิดในการบริหารเงินและบริหารคนที่เป็นสินทรัพย์ล้ำค่า เพื่อสร้างความสมดุลให้ธุรกิจได้อย่างไร?

"เราต้องรู้ว่าลูกจ้างต้องการอะไร? จุดยืนของลูกจ้างอยู่ตรงไหน? และเราควรจะต้องให้อะไรกับลูกจ้าง ถ้าเราไม่รู้สองจุดนี้ก็ยากที่จะปกครองคน อีกประเด็นคือการให้ค่าตอบแทนคน บางครั้งไม่จำเป็นต้องเทให้หมดในคราวเดียว ไม่ใช่ปีนี้ผลประกอบการดีแล้วจะเอากำไรทั้งหมดมาทุ่มเทลงไป แล้วถ้าเราไปเจอปีที่ผลประกอบการไม่ดี ปีนั้นธุรกิจก็จะมีปัญหา

ปีดีๆ เราก็ให้ของที่ดีๆ ส่วนปีที่ไม่ดี เราก็ต้องเอาของที่ดีๆ กันส่วนไว้มาให้ อย่างเช่นปีที่ค่าเงินตกต่ำมีปัญหา ทุกโรงงานลดเงินเดือนตัดโบนัส แต่เล่าเป้งง้วนเราไม่ตัดอะไรเลย โบนัสก็ยังจ่ายตามปกติ ถ้าเราทำแบบนี้ก็จะไม่ทำให้ลูกจ้างเสียความรู้สึก เขาก็จะตั้งใจทำงานต่อไป แต่บางบริษัทชอบบริหารแบบฝรั่งจ๋าเลย บทจะได้เงินเยอะก็จ่ายไปเต็มที่ บทจะมีปัญหาก็ลดคน ตัดคน บางคนอยู่กับบริษัท 20-30 ปี จะเสียความรู้สึก ฉะนั้นทุกอย่างต้องเดินสายกลาง

พนักงานจะมองผู้บริหารหรือเจ้าของบริษัท มองตลอดเวลา คุณให้เขาเท่าไหร่? เขาก็ไม่พอ เป็นสัญชาตญาณของลูกจ้าง แต่ถ้าเราเดินสายกลาง ถ้าทำดีเราก็ให้เพิ่มขึ้นอีกนิดหนึ่ง ถ้าช่วงไหนเศรษฐกิจไม่ดีเราก็ยังให้อยู่ โดยเอาปีที่เคยมีผลประกอบการดีมาถัวเฉลี่ยกันได้ เป็นการปกครองคนและจูงใจคนได้

เราต้องแยกน้ำมันแพงกับอัตราปรับเงินเดือนออกจากกัน ในฐานะที่เป็นหนึ่งในคณะกรรมการค่าแรงขั้นต่ำ เวลาน้ำมันขึ้นจะมีตัวบ่งชี้ว่าของแพงแล้วนะก็คือ กรมการค้าภายใน กระทรวงการคลัง กระทรวงพาณิชย์ จากหน่วยงานค่าครองชีพว่าตอนนี้ควรจะอยู่ที่เท่าไหร่? เงินเฟ้อเท่าไหร่? ก็จะปรับตัวเลขออกมาแล้วเข้าสู่คณะกรรมการในการปรับเงินเดือน ส่วนค่าน้ำมันขึ้น ราคาวัสดุขึ้น ไปดูอีกข้างหนึ่งว่าค่าผลิตเท่าไหร่? ความต้องการน้ำมันมีมากแค่ไหน?

ผลกระทบจากน้ำมันมีแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นการซื้อการขายชะงักลง เงินเดือนก็ต้องเพิ่มขึ้นตามกาลเวลา และมีองค์กรกลางมาควบคุมค่าแรงขั้นต่ำ

เวลาปรับเงินเดือนบริษัทในเครือ LPN Group ไม่ได้เอาทุกบริษัทมาปรับรวมกัน แต่ต้องดูแยกตามธุรกิจ ว่าอย่างอสังหาริมทรัพย์เขาปรับกันอย่างไร? ผลประกอบการแต่ละกลุ่มเป็นอย่างไร? หรือกลุ่มเหล็กเป็นอย่างไร? ก็ต้องปรับไม่สูงไปหรือต่ำไป อย่างปีก่อนนี้เราปรับเงินเดือน 8-10% แต่ปีนี้จะอยู่ในราว 7% จะขึ้นมากก็ไม่ได้ เพราะปีนี้เศรษฐกิจก็ไม่ดี แต่ต่ำกว่านี้ก็ไม่ได้จะกระทบกับพนักงาน ต้องเดินกลางๆ จากการมองหลายปัจจัยว่า ผลประกอบการเป็นอย่างไร?

ภาวะเศรษฐกิจเป็นอย่างไร? เงินเฟ้อเป็นอย่างไร? ปีนี้อย่างอุตสาหกรรมเหล็กไม่หวือหวา ทุกบริษัทก็อยู่ในฐานะเดียวกันหมด ในส่วนของลูกค้าก็คาดคะเนไปแล้วว่า บริษัทควรจะให้เท่าไหร่? เขารู้อยู่แล้วว่าเขาจะไม่ได้น้อย และรู้อีกว่าเขาจะไม่ได้หวือหวา เพราะหลักการของเล่าเป้งง้วนจะไม่ทำให้หวือหวามาก เพราะจะเป็นภาระของเราในปีต่อไป แต่ก็จะเน้นวิธีคิดแบบบริษัทคนจีนคือ คนที่อยู่นานได้มาก ถ้าทำดีก็จะได้ผลตอบแทนสูง

การจ่ายโบนัสของบริษัทจะคิดจากกำไรบริษัท แล้วโยนลงไปก้อนหนึ่ง ไปแบ่งสันปันส่วนกันเอง ให้ตามความสามารถพนักงานที่แบ่งเกรดเป็น เอ บี ซี ดี เน้นเฉพาะสามเกรดแรกส่วนดีจะไม่ได้อะไรเลย จะมีผลงานที่ออกมาเท่ากับตัวเลขที่บริษัทโยนไปให้ ทุกคนก็จะแฮปปี้ คนที่ทำดีก็จะได้บวก บวก บวก คนที่ทำไม่ดีก็จะศูนย์

ปี

[น.ส. ประพริม ครุฑขุนทด 4950504315]

              การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึง  การที่นายจ้างจัดการเรื่องการเรียนรู้  ให้บุคลากรของตนภายในในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง  เพื่อให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน  และเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าของบุคลากร

การฝึกอบรบ (Training)   :   คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1.       knowledge  : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม       ให้ได้หลากหลาย  ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2.       Skill  :  คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย   เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3.       Attitude  :  คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ     โดยเฉพาะกับลูกค้า  เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4.       Behavior  :  คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ      เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม     เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)  :   คือการพัฒนาพนักงาน    เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้  องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง    หลักสูตรสำหรับการอบรม    จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1.       Supervisor Grid 2.       Managerial Grid3.       Management By Objective (MBO)4.       Mini MBA.

 

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ฝ่าวิกฤต HR กับ ปู่ PM สู่นักบริหารคนมืออาชีพ 5 ดาว
งานสัมมนาใหญ่ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ปี 2550 จัดอย่างยิ่งใหญ่ แปลกตา กว่าทุกปี นอกจากการนำเสนอกรณีศึกษาเส้นทางสู่ความเป็นเลิศขององค์กรชั้นนำของประเทศอย่างหลากหลายแล้ว ยังมีการนำความรู้มาผนวกเข้ากับศิลปการแสดงได้อย่างน่าตื่นตาตื่นใจ โดยมีนักแสดงมืออาชีพอย่าง "น้องครีม" เปรมสินี รัตนโสภา และ ปู่ PM (personnel management) เป็นผู้นำเข้าสัมมนาสู่โลกของการเรียนรู้ "HR ฝ่าวิกฤต" ในยุคต่างๆ ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน

ย้อนไปตั้งแต่เริ่มร่างกฎหมายแรงงานฉบับแรกในปี 2499 ซึ่งเกิดจากสถานการณ์ด้านแรงงานที่ย่ำแย่อย่างหนัก นายจ้างเอารัดเอาเปรียบลูกจ้าง ขณะที่ลูกจ้างก็ไม่ประสีประสาเรื่องสิทธิแรงงาน จึงมีการผลักดันกฎหมายแรงงานขึ้นมา

แต่ทว่าเมื่อมีกฎหมายแรงงานทุกคนก็เหมือนกับปลาตื่นน้ำ มีการจัดตั้งสหภาพแรงงานกันนับร้อยแห่ง ทั้งๆ ที่ยังไม่รู้ว่าจะตั้งขึ้นมาทำไม ปัญหาที่ตามมาคือการยื่นข้อเรียกร้องต่อนายจ้างเพื่อขอค่าแรงงานเพิ่ม ส่งผลให้ เศรษฐกิจปั่นป่วน จนรัฐบาลต้องประกาศยกเลิกกฎหมายแรงงานฉบับแรกและยุบสภาในคราวเดียวกัน เมื่อบ้านเมืองวิกฤต กลุ่มคอมมิวนิสต์ก็ฉวยโอกาสเข้าไปปลุกระดมในโรงเรียน โรงงาน สถานการณ์รุนแรงบานปลายเกิดจลาจลมหาวิปโยค 14 ตุลาคม 2516

หลังเหตุการณ์สงบ ก็ยังไม่ได้กลับสู่ภาวะปกติ กฎหมู่กลับอยู่เหนือกฎหมาย นายจ้าง นักบริหารงานบุคคลหลายแห่งถูกจับขัง เพราะลูกจ้างสไตรก์หยุดงานกันเป็นว่าเล่น ปีหนึ่งถึง 500 ครั้งก็มี นักบริหารงานบุคคลจึงเป็นเสมือนหนังหน้าไฟ คอยแก้ปัญหาในโรงงาน

ต่อมารัฐบาลหันมาชักชวนชาวต่างชาติเข้ามาลงทุนในประเทศไทยมากขึ้น จึงส่งเสริมเรื่องแรงงานสัมพันธ์ ให้กรมประชาสงเคราะห์เป็นเจ้าภาพจัดอบรมหลักสูตรการบริหารงานบุคคล รุ่นแล้วรุ่นเล่าจนได้นักบริหารงานบุคคลกว่า 500 คน

และเพื่อความเข้มแข็งของนักบริหารงานบุคคล จึงมีการรวมตัวกันก่อตั้งเป็นสมาคมการจัดการงานบุคคลในปี 2508 มีการปรับปรุงวิธีการทำงาน แปรวิกฤตให้เป็นโอกาสมาตลอด

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นชัดเจนในช่วงปี 2540 ฟองสบู่แตก โรงงานจำนวนมากปิดตัว แต่บริษัทแห่งหนึ่งเลือกที่จะใช้ "จ็อบแชริ่ง" เพื่อให้แรงงานทุกคนรอดพ้นวิกฤต ด้วยวิธีการง่ายๆ รวบงานทั้งหมดมาช่วยกันทำ พนักงานทำงาน 1 วัน หยุด 1 วัน ลดค่าจ้างแต่เพื่อนร่วมงานอยู่ด้วยกันครบถ้วน แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานใช้พื้นที่ ลานจอดรถเปิดท้ายขายของ ลงขันกันขายอาหารในโรงงาน กำไรเท่าไรก็แบ่งกันไป

แม้ว่าปมปัญหาด้านแรงงานคลี่คลาย แต่องค์กรล่ะจะต่อลมหายใจอย่างไร ?

องค์กรแห่งนี้เลือกที่จะดึงเงินจากกองทุนเงินสะสมซึ่งมีเป็น 10 ล้านบาทมาเยียวยา

"ผู้บริหารได้ชักชวนพนักงานที่อายุงานน้อยๆ ลาออกจากกองทุนเงินสะสม พนักงานก็ไม่ต้องถูกหักเงินสมทบในขณะที่บริษัทก็ไม่ต้องส่งเงินสมทบเข้ากองทุน สภาพคล่องบริษัทก็ดีขึ้น แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องชี้แจงให้พนักงานทุกคนเข้าใจถึงสถานการณ์ของบริษัท" ผู้คร่ำหวอดในวงการ HR ท่านหนึ่งกล่าว

มาถึงปี 2550 ผู้ประกอบการส่วนใหญ่เลือกที่จะฝ่าวิกฤตด้วยหลักคิดคล้ายๆ กัน นั่นคือเศรษฐกิจพอเพียง

การที่ HR จะพาองค์กรฝ่าวิกฤตสู่ความเป็นเลิศใน พ.ศ.นี้ คงไม่ใช่เรื่องง่ายแน่ เพราะปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรนั้นมีมากมาย

"จำเนียร จวงตระกูล" ผู้คร่ำหวอดด้าน HR เห็นว่า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพยุคปัจจุบันจะต้องเป็นนักบริหารแบบ 5 ดาว

ดาวดวงแรก คือ ความเก่ง นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องเก่งทั้งในเรื่องความรู้ทั่วไป เชี่ยวชาญในงานบุคคล รู้ลึกในเรื่องธุรกิจและองค์กร สามารถเชื่อมโยงงานบุคคลเข้ากับธุรกิจนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้

ดาวดวงที่สอง คือ ความกล้า นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าตัดสินใจ กล้าแก้ปัญหา กล้าโต้แย้ง กล้าโต้เถียงอย่างมีเหตุผลที่สร้างสรรค์ เพราะถ้าหากมีแค่ความรู้แต่ความกล้าขาดหาย ก็จะไม่สามารถนำความรู้ดีๆ ไปสู่การปฏิบัติได้

ดาวดวงที่สาม คือ ความสามารถ เรื่องนี้สำคัญมาก พนักงานก็ดี หัวหน้างานก็ดี ผู้บริหารหรือผู้จัดการก็ดี ต้องสามารถให้คำแนะนำ ให้ข้อคิดในการทำงานกับพนักงานเพื่อนำงานไปสู่ความสำเร็จได้

ดาวดวงที่สี่ คือ ความดี ตรงนี้ถือเป็นจรรยาบรรณวิชาชีพของนักบริหารงานบุคคล ต้องสามารถเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับคนทั้งในวงการ HR และคนนอกวงการ HR ได้

ดาวดวงที่ห้า คือ เครือข่าย แม้ว่านักบริหารงานบุคคลมืออาชีพจะมีความเก่ง ความกล้า ความสามารถ ความดี แต่ถ้าไม่มีเครือข่ายก็ยากที่จะนำพาองค์กรสู่ความเป็นเลิศได้ นักบริหารงานบุคคลมืออาชีพต้องสามารถดึงความร่วมมือ ความช่วยเหลือจากเครือข่ายต่างๆ ทั้งองค์การในประเทศและต่างประเทศได้

ถ้าหาก HR คนไหนอยากรู้ว่าตัวเองมีความเป็นมืออาชีพหรือไม่ วันนี้สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยมีมาตรฐานการวัด พร้อมออกใบ รับรองความเป็นมืออาชีพให้กับ HR แบ่งออกเป็น 2 ระดับ ระดับแรกคือ ทั่วไป PHR (professional human resource) ระดับสองคือ อาวุโส SPHR (senior professional human resource)

ในเบื้องต้นผู้สนใจจะต้องยื่นใบสมัครเพื่อตรวจสอบคุณสมบัติว่าเข้าเกณฑ์หรือไม่ จากนั้นจึงสอบข้อเขียนเพื่อตรวจสอบว่าทฤษฎีแน่น รู้ลึก รู้จริง รู้กว้าง หรือเปล่า และเพื่อให้แน่ใจว่าสอบผ่าน ข้อเขียนแล้วสามารถปฏิบัติงานได้จริง จึงต้องมีการสอบสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการอีกรอบหนึ่ง

และขั้นตอนสุดท้าย คือการตรวจสอบเรื่อง คุณงามความดี ชื่อเสียง การยอมรับในวงการ เพราะการออกใบรับรองนั้นเปรียบเสมือนการประทับตรา ฉะนั้นจึงต้องให้มั่นใจจริงๆ ว่าเป็น นักบริหารงานบุคคล 5 ดาวจริงๆ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การที่องค์การจะก้าวไปสู่องค์การแห่งความเป็นเลิศ “High Performance
Organization” หรือการเป็นผู้นำทางธุรกิจที่ตนเองดำเนินการอยู่ได้นั้น หลายๆ
องค์การต้องผ่านการเดินทางที่ยิ่งใหญ่ ผ่านพ้นวิกฤติ และฟันฝ่าอุปสรรคน่านับ
ประการที่เข้ามา อาจต้องเตรียมแผนรองรับ และวิเคราะห์สถานการณ์ที่จะส่งผลกระทบ
ต่อการทำงานให้สามารถปฏิบัติภารกิจบรรลุตามวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ทันเวลา และเกิดผลงานที่มีคุณภาพดีเป็นที่ยอมรับ
โดยเฉพาะในปัจจุบันที่สภาวะทางสังคมสถานการณ์เศรษฐกิจ และการเมืองที่ผันแปรอยู่
อย่างต่อเนื่อง องค์การที่ดำเนินธุรกิจต่างได้รับผลกระทบ จึงจำเป็นต้องมีการวาง
แผนเพื่อปรับกระบวนทัพการบริหารจัดการกันขนานใหญ่ ให้ธุรกิจสามารถดำเนินกิจการ
ไปสู่ความเลิศได้อย่างที่ตั้งใจ และอยู่รอดต่อไปได้อย่างยั่งยืน สิ่งสำคัญที่
ต้องคำนึงถึง คือการสร้างความสมดุลระหว่างปัจจัยหลัก และปัจจัยสนับสนุน โดย
ปัจจัยหลักที่สำคัญในการสร้างความสำเร็จให้องค์การไม่ว่าจะเป็นในเรื่องการปรับ
โครงสร้าง กระบวนการทำงานที่เป็นระบบ เครื่องมือและการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มี
ประสิทธิภาพ ส่วนประเด็นปัจจัยสนับสนุนที่คำนึงในเรื่องการดูแลทุกข์สุขของ
พนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุข เกิดความรักองค์การ รวมถึงความรับผิดชอบต่อ
สังคม (Corporate Social Responsibility) ซึ่งในการสร้างความสมดุลของปัจจัย
ต่างๆ ที่กล่าวมาแล้วนั้น HR เป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมให้เกิดการขับ
เคลื่อนทั่วทั้งองค์การ โดยเน้นลักษณะการบริหารจัดการที่เป็นเชิงรุกมากกว่าการ
ตั้งรับ

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม รุ่น 10 หมู่ 3950504322]

"การแสวงหา" ความรู้
หากคุณไม่แสวงหาที่จะรู้ ความรู้ย่อมไม่เกิดขึ้น พบว่าหลายต่อหลายคนมักจะยุ่งกับการทำงานประจำวัน จนละเลยที่จะหาความรู้เพิ่มเติม เหตุเพราะไม่มีเวลา แค่ทำงานประจำวันให้เสร็จตามกำหนดเวลาก็จะแย่อยู่แล้ว และจะเอาเวลาที่ไหนไปแสวงหาความรู้ ..... หากคุณกำลังมีความคิดเหล่านี้ ขอให้ปรับเปลี่ยนความคิดใหม่ การแสวงหาความรู้ย่อมจะเกิดขึ้นได้ หากคุณมีหัวใจที่ใฝ่รู้ ความอยากหรือความต้องการนี้จะเป็นพลังผลักดันให้คุณเริ่มที่จะบริหารเวลาส่วนหนึ่งเพื่อการแสวงหาความรู้ และความรู้มิใช่เกิดขึ้นจากการอ่านเพียงอย่างเดียว .... ความรู้อาจเกิดขึ้นได้จากแหล่งต่าง ๆ เช่น

• การฟัง...ให้มาก ฟังเทปชุดความรู้ที่เกี่ยวข้องกับงานคุณเอง ฟังข่าวสารต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงานของคุณ หรือแม้กระทั่งการรับฟังความคิดเห็นหรือประเด็นปัญหาต่าง ๆ จากหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าของคุณเอง
• การถาม...ให้รู้ การซักถามผู้รู้เมื่อสงสัยหรือไม่เข้าใจนั้นเป็นอีกวิธีการหนึ่งในการสร้างองค์ความรู้ให้เกิดขึ้น ทั้งนี้การตั้งข้อคำถามต้องมิใช่เพื่อเป็นการลองภูมิ หรือการดูหมิ่นในความรู้ของผู้อื่น คุณควรให้เกียรติบุคคลที่เราต้องการสอบถามข้อมูลด้วยเสมอ
• การอ่าน...ให้สนุก คุณควรปลูกฝังนิสัยให้เป็นคนรักการอ่าน โดยพยายามจัดสรรเวลาในแต่ละวันเพื่อการอ่านหนังสือที่เกี่ยวข้องกับสายอาชีพของตัวคุณเอง ซึ่งคุณต้องถามตัวคุณทุกครั้งว่า "อะไรที่คุณได้รับบ้างจากการอ่านหนังสือ"

[นางสาวดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม รุ่น 10 หมู่ 3]

"การพัฒนา ...ประเมิน....ติดตามผล"  ความรู้

ความรู้ไม่ควรหยุดนิ่ง ความรู้ย่อมต้องมีพัฒนาการและความต่อเนื่อง เนื่องจากโลกปัจจุบันมีความเคลื่อนไหวและมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หากคุณหยุดที่จะเรียนรู้จะทำให้คุณไม่รับรู้กระแสของการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นคุณควรสำรวจเพื่อประเมินตัวเองว่าองค์ความรู้ของคุณมีได้พัฒนาไปมากน้อยแค่ไหน และเรื่องไหนบ้างที่คุณยังไม่รู้ แต่ควรที่จะรู้ รวมทั้งมีวิธีการอย่างไรที่จะทำให้คุณได้ความรู้เพิ่มขึ้น โดยการจัดทำตารางการประเมินเพื่อพัฒนาความรู้ของคุณ ดังนี้ ความรู้ที่มี ความรู้ที่ไม่มี วิธีการหาความรู้

เวลาที่จะเรียนรู้ กระบวนการหรือวิธีการ เทคนิคการเจรจาต่อรอง - อ่านหนังสือ - ทุกเช้าก่อนเริ่มงาน 30 นาที

จัดซื้อ / จัดหา กับ Supplier

 - เข้าฟังสัมมนา/อบรม

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี

6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์

การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

สถานการณ์ที่กำลังเกิดการประท้วงนัดหยุดงาน
               ในกรณีที่เกิดปัญหาแรงงาน มีการนัดหยุดงานประท้วงจะโดยกระทันหัน หรือการวางแผนมาอย่างดีแล้วก็ตาม สิ่งที่องค์การหรือบริษัท ควรจะดำเนินการคือ
               1.  ให้ยุติโดยเร็ว
               2.  พยายามชี้แจงข้อเท็จจริง
               3.  ใช้วิธีการเจรจาในขึ้นต้น แบบยึดหยุ่น ประณีประนอม เช่น
               -  ขอร้องให้กลับเข้าทำงานก่อน จะอธิบายเหตุผล และแนวทางแก้ไขภายหลัง
               -   หากขอร้องไม่ได้ผล อาจจะออกประกาศ เรียกตัวกลับเข้าทำงานโดยเข้ารายงานตัวกับหัวหน้างานในเวลาและสถานที่ที่กำหนด
               -  ผู้ใดไม่ปฏิบัติ บริษัทจำเป็นต้องใช้มาตรการด้านกฎระเบียบฐานฝ่าฝืนคำสั่ง กฎระเบียบ
               -  หากออกประกาศครั้งแรกแล้ว มีผู้ประสงค์จะกลับเข้าทำงานบางส่วน บางส่วนอาจจะไม่กลับ อาจจะออกประกาศครั้งที่ 2 หากฝ่าฝืนจะดำเนินการเลิกจ้าง
               4.  การประท้วงมักจะมีแกนนำ ต้องหาทางเรียกแกนนำเข้าพบ หรือให้ตั้งตัวแทน มาเจรจา
               5.  การเจรจา ต้องมีเทคนิค โดยมีเงื่อนไข เช่น
               -  จะเจรจาเมื่อผู้ประท้วงทั้งหมดกลับเข้าทำงาน
                -  ยึดหลักประนีประนอม
               6.  ต้องมีมาตรการอื่น ๆ เช่น การระวังดูแลทรัพย์สิน ความปลอดภัยของบุคคล อาคารสถานที่ การแจ้งสถานการณ์แก่ลูกค้า ผู้ติดต่องาน

               การสื่อสารทั้งในภาวะสถานการณ์ปกติซึ่งต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง หรือในช่วงวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจหรือเกิดปัญหาการประท้วงก่อความวุ่นวาย เป็นประเด็นที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลหรือนักแรงงานสัมพันธ์ต้องหันกลับมา ตรวจสอบทบทวนความคิดหรือเทคนิควิธีการขององค์การตนเอง ว่าเรามีการเตรียมการ มีเทคนิคในการดำเนินการเหล่านี้เพื่อรับมือกับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้แล้วหรือยัง เพราะมิฉะนั้นอาจจะปัญหาอาจจะรุนแรงเกินกว่าที่คิดและยากที่จะแก้ไข และเป้าหมายขององค์การที่จะเอาชนะปัญหาอุปสรรคต่างๆ เพื่อฝ่าฟันวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจเพื่อความอยู่รอดขององค์การก็จะไม่ประสบความสำเร็จเลย

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์

•         “ทรัพยากรมนุษย์” 

•         ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง –        คนที่มีความพร้อม–        มีความตั้งใจ–        มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ                        ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า) ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์•         “ทรัพยากรมนุษย์”                  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ•         คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์”                         เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น 

Human Resource                                              

 

 

Organizati

Input                   output เช่น สินค้า / บริการ

                                                        Waste  เช่นสิ่งเหลือ                                                             

                                             Human   Resource  

                                            คน ที่มีประสบการณ์

                                                           มากขึ้นมีคุณ  

                                                           และมีความมั่นใจมากขึ้น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ ยุคอดีตผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด  ยุคปัจจุบันผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของทรัพยากรทุก ๆ ประเภทเท่า ๆ กัน อนาคตผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ  •          ก่อน ปี ค.ศ. 1960–          เป็น File Management / File Maintenance•          นั่นคือ ยังไม่มีฝ่าย/งานทางด้านการบริหารกด่การทรัพยากรมนุษย์ จะรวมอยู่ในงานธุรการ มีแต่การบันทึกประวัติเอาไว้เท่านั้น แต่ไม่ได้มีการนำเอาสิ่งที่บันทึกไว้มาใช้ •          ปี ค.ศ. 1960-1980–          เป็นยุค Personnel Management ซึ่งเริ่มมีสหภาพแรงงานเพื่อเรียกร้อง ให้ปรับปรุงสวัสดิการของคนงานให้ดีขึ้น–          ช่วงนี้เป็นช่วงที่ทางรัฐเข้ามามีบทบาทมากขึ้น มีการออกกฎหมายคุ้มครองแรงงานต่าง ๆ และให้องค์การต่าง ๆ ปฏิบัติตาม เช่น มีกำหนดน้ำหนักสูงสุดสำหรับผู้หญิง (ห้ามยกหนักเกิน)–          ยุคนี้ มองแค่ว่าจะทำอย่างไรจึงจะใช้งานคนงานให้คุ้มค่ากับเงินที่สุดนอกเหนือไปจากการให้ทำงานตากกำหนดของก.ม.•          ปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา–          มีแนวความคิดไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น นั่นคือจะสนใจคุณภาพชีวิตในการทำงานมากขึ้น ( Quality of work life) –          พยายามคิดว่าจะทำอย่างไรให้คนงานมีคุณภาพชีวิตในการทำงานที่ดี –          หาวิธีที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้ได้อย่างเต็มที่  

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทุนมนุษย์

-          การบริหารทุนมนุษย์ หรือ (Human Capital) หมายถึง เทคโนโลยี ความรู้ทักษะ และสมรรถนะซึ่งติดตัวคนในองค์กรและมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะการเป็นผู้นำ

-          ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพย์สิน (Asset)ขององค์กรที่มีสภาพเป็น “ทุน(Human Capital)”

ซึ่งสำคัญยิ่งต่อการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร

                        -       องค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่เหนือกว่า ก็จะสามารถยืน 

 อยู่ได้ในสถานะที่เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

กรอบแนวคิด "พัฒนาที่ยั่งยืน" สร้างดุลยภาพ3มิติ+ทุนมนุษย์ รายงาน  มติชนรายวัน  วันที่ 30 มิถุนายน พ.ศ. 2546หมายเหตุ : เป็นเอกสารเรื่อง "กรอบแนวคิดการพัฒนาที่ยั่งยืน" ซึ่งสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจ และสังคมแห่งชาติ (สศช.) นำเสนอประกอบการประชุมสัมมนาประจำปี 2546 เรื่อง "การพัฒนาที่ยั่งยืน" ในวันที่ 30 มิถุนายน ที่อิมแพค อารีนา เมืองทองธานี เพื่อใช้เป็นกรอบในการระดมความคิดเห็น และร่วมกันค้นหายุทธศาสตร์ร่วมกัน ในการพัฒนาที่ยั่งยืนในอนาคต ความท้าทายของประเทศสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนจากการประเมินสถานการณ์และบทเรียนการพัฒนาประเทศที่ผ่านมา ประกอบกับเงื่อนไขจากภายนอก ที่ประเทศไทยต้องเผชิญในอนาคต มีประเด็นที่ควรให้ความสำคัญ เพื่อสามารถกำหนดกรอบยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศ สู่ความยั่งยืนระยะต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่สำคัญดังนี้1.ความขัดแย้งในการแย่งชิงทรัพยากรจะรุนแรงขึ้น โดยวิกฤตเศรษฐกิจ ได้ส่งผลให้ปัญหาความยากจน และความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ เพิ่มสูงขึ้น แนวโน้มของการบุกรุกพื้นที่ป่า และพื้นที่สาธารณะประโยชน์มีมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ข้อเรียกร้องต่อภาครัฐ เพื่อจัดหาที่ดินทำกินจะรุนแรงขึ้น ดังนั้น การให้ความสำคัญ กับนโยบายการจัดการทรัพยากรธรรมชาติ ที่มีประสิทธิภาพ และเอื้อประโยชน์ต่อคนจน จึงเป็นประเด็นสำคัญ ที่ต้องจัดการเพื่อลดความขัดแย้ง ที่จะเกิดขึ้นโดยเร่งด่วน2.พันธกิจด้านสิ่งแวดล้อมจะเป็นภาระต่อต้นทุนการผลิต โดยการเปิดเสรีทางการค้า ได้นำไปสู่การกำหนดข้อตกลงกติกาการค้า  และการลงทุนระหว่างประเทศใหม่ๆ ตลอดจนมีการกีดกันการค้า ด้วยมาตรการที่ไม่ใช่ภาษีมากขึ้น โดยเฉพาะการนำประเด็น ด้านสิ่งแวดล้อมมาเป็นเงื่อนไขทางการค้า ซึ่งส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ  และขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ประเทศไทยจึงต้องเตรียมพร้อม และสร้างภูมิคุ้มกัน เพื่อให้ประเทศอยู่รอดได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน โดยกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาภาคการผลิตที่ไม่ก่อมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภค ที่ส่งผลกระทบต่อทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมให้น้อยลง3.กระแสประชาธิปไตยในประชาคมโลกมีอิทธิพลต่อแนวคิดและค่านิยมในการพัฒนาของประเทศต่างๆ ซึ่งได้ให้ความสำคัญกับกระบวนการมีส่วนร่วมของประชาชน การพิทักษ์สิทธิมนุษยชน การคุ้มครองผู้ด้อยโอกาส รวมถึงการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เป็นโอกาสดีที่ประเทศไทย ต้องปรับตัวและทบทวนกระบวนทัศน์การพัฒนาใหม่  ในทิศทางที่พึ่งตนเองและสอดคล้องทันกับกระแสหลักของโลก โดยจัดให้มีระบบบริหารจัดการที่ดี ให้เกิดขึ้นในสังคมไทยอย่างเร่งด่วน และต่อเนื่อง เพื่อสนับสนุนการวางรากฐานการพัฒนาประเทศ ให้เข้มแข็ง มีคุณภาพและยั่งยืน4.กระแสการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นภาระที่ภาครัฐ ต้องสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง เพื่อลดปัญหาความขัดแย้งในสังคม โดยความตื่นตัวของประชาชน ภายใต้บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ พ.ศ.2540 จะกดดันให้ภาครัฐต้องเปิดโอกาสให้ภาคประชาชนและท้องถิ่นมีบทบาท ในการบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติ และสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่นมากขึ้น โดยไม่อาจอาศัยการดำเนินงานของภาครัฐในส่วนกลางเพียงฝ่ายเดียว ดังเช่นที่ผ่านมาได้อีกต่อไป ดังนั้น ความร่วมมือระหว่างภาคส่วนต่างๆ อย่างเป็นเครือข่ายและเป็นระบบที่เข้มแข็ง จึงเป็นประเด็นที่ต้องให้ความสำคัญและต้องประสานเชื่อมโยงให้เครือข่ายที่มีอยู่แล้วในปัจจุบันมีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น5.ความโดดเด่นของเอกลักษณ์วัฒนธรรมไทยและภูมิปัญญาท้องถิ่น ที่มีความหลากหลายในทุกพื้นที่และคุณลักษณะที่ดีของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่ของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่มีอยู่จะต้องนำมาประยุกต์ใช้ต่อยอดกับเทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่ เพื่อสร้างมูลค่าและคุณค่าเพิ่มให้ผลิตภัณฑ์และบริการที่ประเทศไทยมีโอกาสเป็นผู้นำในสาขานั้น เพื่อประโยชน์ต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ การเสริมสร้างเศรษฐกิจฐานรากให้เข้มแข็งมีคุณภาพและยั่งยืน

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)

ดรอบความคิดแบบเดิม	กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น	ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นงานสนับสนุน (Support Function)	ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น	ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร	ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น	ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น	ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร	โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า	โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทุนทางปัญญา
เมื่อองค์กรค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการบริหารสินทรัพย์ประเภทความรู้ อันได้แก่ สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ และฐานข้อมูล รวมไปถึงทักษะ ความสามารถ และความชำนาญของพนักงานในองค์กร องค์กรก็จะสามารถประหยัดเงินได้ก้อนโต และความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ในหนังสือ The Wealth of Knowledge : Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization ผู้ประพันธ์คือ Thomas A. Stewart ซึ่งเป็นบรรณาธิการคนหนึ่งในคณะบรรณาธิการของนิตยสาร Fortune และผู้ประพันธ์หนังสือ Intellectual Capital ซึ่งเป็นหนังสือ bestseller ในปี 1997 กล่าวว่า มีวิธีการมากมายที่บริษัทจะสามารถนำมาใช้ตีความและประยุกต์ใช้แนวคิดทุนทางปัญญา กับการปฏิบัติงานประจำวัน เพื่อให้มีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้นในอนาคตใน Intellectual Capital ผู้ประพันธ์ได้สรุปความสำคัญและประเภทต่างๆ ของสินทรัพย์ประเภทความรู้ ส่วนในหนังสือเล่มใหมนี้ Stewart ได้เสนอ "วิธีปฏิบัติโดยละเอียด ที่จะทำให้คุณสามารถแปรเปลี่ยนสินทรัพย์ประเภทความรู้ให้กลายเป็นความมั่งคั่ง"เมล็ดพันธุ์แห่งความมั่งคั่งและมูลค่า
ในส่วนแรกของหนังสือ Stewart อธิบายอย่างละเอียดว่า ทำไมความรู้จึงเป็นสิ่งสำคัญต่อเศรษฐกิจและบริษัทในปัจจุบัน และให้เหตุผลที่มีน้ำหนักในเชิงธุรกิจว่า เหตุใดคุณจึงต้องยอมรับความสำคัญของความรู้และจะต้องลงมือทำอะไรบ้าง Stewart แจกแจงอย่างชัดเจนว่า สินทรัพย์ประเภทความรู้คืออะไรบ้าง และจะกลายเป็นเมล็ดพันธุ์ที่จะสร้างความมั่งคั่งและมูลค่าได้อย่างไร ตลอดส่วนแรกของหนังสือ Stewart ได้ยกตัวอย่างวิธีบริหาร e-business และวิธีบริหารความรู้ทั้งที่ถูกต้องและไม่ถูกต้อง โดยใช้ตัวอย่างจริงที่ได้จากโลกธุรกิจ4 ขั้นตอนบริหารทุนทางปัญญา
ส่วนที่สองของหนังสือเสนอแนวทางบริหารทุนทางปัญญาซึ่งมี 4 ขั้นตอน สำหรับที่จะนำมาใช้กับธุรกิจสมัยใหม่ นอกจากนี้ ยังเสนอกลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่ประสงค์จะลงทุนในทุนทางปัญญาและแข่งขันกับคนอื่นสำหรับแนวทางบริหารทุนทางปัญญา 4 ขั้นตอนมีดังนี้1. ประเมินบทบาทความสำคัญของความรู้ที่มีต่อธุรกิจของคุณ ว่าอยู่ในฐานะเป็นข้อมูลป้อนเข้า เป็นกระบวนการทำงาน หรือเป็นผลงาน เรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของคุณเองให้มากขึ้น และเรียนรู้วิธีใช้ความรู้ของธุรกิจของคุณ ด้วยการค้นหาว่าใครได้รับเงินจากการใช้ความรู้ ใครเป็นผู้จ่ายเงิน เงินที่จ่ายนั้นเป็นจำนวนเท่าไร และใครที่เป็นผู้สร้างมูลค่าสูงสุด2. จับคู่รายได้ที่คุณค้นพบกับสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่เป็นตัวสร้างรายได้นั้น ค้นหาว่าองค์กรได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นมากเท่าไรจากความรู้ความชำนาญที่มีอยู่ในองค์กร จากตราสินค้า จากสินทรัพย์ทางปัญญา จากกระบวนการทำงาน และจากทุนทางปัญญาอื่นๆ ขององค์กร3. พัฒนากลยุทธ์การลงทุนและใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทางปัญญาของคุณ ก่อนที่จะวางกลยุทธ์ดังกล่าวได้ คุณต้องระบุได้ว่า สิ่งใดที่มีมูลค่า กล่าวคือ สิ่งใดที่เป็นความรู้ที่สามารถขายได้ และจะขายอย่างไรจึงจะสร้างกำไรได้ ระบุแหล่งควบคุม และกำหนดรูปแบบวิธีการทำกำไร ตลอดจนระบุกลยุทธ์การเพิ่มพูนสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่บริษัทดำเนินการอยู่ได้ ทั้งนี้ วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้คุณสามารถวางกลยุทธ์การลงทุนในสินทรัพย์ทางปัญญาได้คือ การหาวิธีสร้างความแข็งแกร่งหรือปรับโครงสร้างของสินทรัพย์ทางปัญญา4. ปรับปรุงประสิทธิภาพของงานที่ใช้ความรู้ในการผลิต และประสิทธิภาพของพนักงานที่ผลิตงานที่ใช้ความรู้ อย่าลืมว่า งานที่ผลิตขึ้นมาจากความรู้ ไม่จำเป็นต้องมีวิธีปฏิบัติงานแบบเรียงลำดับเป็นขั้นๆ เหมือนเส้นตรง เสมอไป เหมือนอย่างงานที่ผลิตโดยใช้แรงงานแบบเดิมๆ คุณจะต้องคอยมองหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพนักงานที่ผลิตงานโดยใช้ความรู้ตอบคำถามพื้นฐานทางธุรกิจ
ส่วนสุดท้ายของหนังสือเป็นการตอบคำถามพื้นฐานเกี่ยวกับธุรกิจ เช่น ทำไมจึงต้องมีบริษัทเกิดขึ้น ควรจัดองค์กรบริษัทอย่างไร ใครกำลังลงทุนในบริษัท บริษัทควรได้รับผลตอบแทนอะไร ในเศรษฐกิจยุคโลกาภิวัตน์ Stewart กล่าวว่า สินทรัพย์ประเภทความรู้ได้กลายเป็นกาวที่ประสานส่วนต่างๆ ขององค์กรเข้าด้วยกัน การจะใช้ประโยชน์สูงสุดจากสินทรัพย์ประเภทนี้ จำเป็นจะต้องมีการติดตามวัดผล ผู้ประพันธ์ได้กล่าวถึงวิธีการใหม่ๆ ที่ใช้ในการติดตามตรวจสอบและวัดผลสำเร็จของการใช้ทุนทางปัญญา โดยไม่สนใจการวัดผลด้วยวิธีดูบัญชีและงบการเงินแบบเดิมๆ

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด]

การบริหารจัดการบุคคล (Personnel Management)  มีความหมายเดียวกันกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์   (Human Resource Management)  คือ กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก  และคนเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด ที่ส่งผลให้สำเร็จหรือล้มเหลว งานเกี่ยวกับบริหารงานบุคคลมีดังนี้1.       กำหนดแบบของงาน Job design มีงานอะไรบ้าง จัดเป็นกลุ่มไว้2.       วิเคราะห์งาน Job analysis วิเคราะห์แต่ละงานว่ายากง่ายแค่ไหน3.       อธิบายลักษณะงาน Job description พรรณนารายละเอียดของงาน ชื่อตำแหน่งงาน คุณสมบัติผู้ดำรงตำแหน่ง4.       มาตรฐานการปฏิบัติ Performance standard กำหนดเป็นเกณฑ์มาตรฐานการปฏิบัติ ว่าต้องได้กี่ชิ้น5.       กฎของงาน Work rules เป็นการกำหนดมาตรฐานความประพฤติและการปฏิบัติงานขั้นต่ำของพนักงาน เช่น เวลาเริ่มงาน เลิกงาน ฯลฯส่วนการบริหารทุนมนุษย์ก็พัฒนามาจากการจัดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อความสำเร็จของงาน

[นส.วณิชญา คงศิลา 4950504329 รุ่น 10 หมู่ 3]

บทที่ 1 ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการจัดการงานบุคคลวัตถุประสงค์การเรียน1.เพื่อให้ทราบความหมายของการจัดการงานบุคคล
2.เพื่อให้ทราบหน้าที่ของหน่วยงานทรัพยากรบุคคล
3.เพื่อให้ทราบทฤษฎีการจัดการงานบุคคล
4.เพื่อให้ทราบระบบการจัดการงานบุคคล และสามารถบอกข้อดี ข้อเสียของแต่ละระบบได้ ความหมายของการจัดการงานบุคคล
•การจัดการงานบุคคล หมายถึง ภารกิจของผู้บริหารในกิจกรรมทั้งปวงเกี่ยวกับงานบุคลากร เพื่อมุ่งให้บุคคลขององค์กรเป็นทรัพยากรที่มี ประสิทธิภาพสูงสุดตลอดเวลา  การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก               ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร               Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน               คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวบรรยายในหัวข้อ "การบริหารทรัพยากรมนุษย์พันธุ์ใหม่" ในงานสัมมนา " DNA for SMART HR" ซึ่งจัดโดยโครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า) ร่วมกับหนังสือพิมพ์มติชนและประชาชาติธุรกิจ เมื่อต้นเดือนสิงหาคม,2547 มีความตอนหนึ่งที่น่าสนใจว่า “" การทำองค์กรให้สมาร์ทอันหนึ่งคือ Succession Planning หมายความว่าตรงจุดต่างๆ หากเกิดมีคนออกไป จะมีคนใหม่เข้าไปทำแทน เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย ตัวสำคัญๆ ที่วางตัวไว้ในองค์กร พอไปถามว่าใครจะเป็นตัวแทนให้กับคนนี้ ส่วนใหญ่จะไม่มีคำตอบกลับมา เลยทำให้ Succession Planning เกิดขึ้นด้วยความยากลำบาก แค่คนที่เป็นหัวเพียงคนเดียวก็หายากเต็มทีแล้ว มีตัวคน แต่ฝีมือคนละรุ่นกัน ผมก็ทำอยู่ในจุดสำคัญๆ ในองค์กร พอถามว่าใครเป็นตัวแทน ให้พูดชื่อพูดได้ แต่ถามว่าใครกล้าบ้าง โดยทั่วไปไม่แน่ใจว่าคนที่เป็นเบอร์ 2 ตรงนั้นทำได้ คนมีเยอะแต่คนที่เข้าสเป็กหาไม่ได้ แต่ว่าองค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีตัวตายตัวแทน เพราะถ้าตัวเก่งๆ ไป องค์กรจะสะดุดทุกองค์กร"      

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

ถึงผู้สนใจหางานใหม่ทุกท่าน  จ้า...

ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และธุรการ (บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) และบริษัทในเครือ)

บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) และบริษัทในเครือ

ต้องการรับสมัครบุคลากรเพิ่ม ดังตำแหน่งต่อไปนี้

ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และธุรการ

จังหวัด กรุงเทพมหานคร

เขต (เฉพาะกรุงเทพ) บางคอแหลม, ยานนาวา, สาธร

คุณสมบัติผู้สมัคร
1. วุฒิปริญญาตรีขึ้นไป สาขาบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือสาขาที่เกี่ยวข้อง
2. มีประสบการณ์ในระดับริหาร 10 ปี ขึ้นไป ในด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ และธุรการ

ติดต่อ
ฝ่ายบุคคล

วิธีการสมัคร
สนใจสมัครงานด้วยตนเอง หรือส่งจดหมายมาที่

บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) และบริษัทในเครือ
เลขที่ 1011 อาคารศุภาลัย แกรนด์ทาวเวอร์ ชั้น 33 ถนนพระราม 3 แขวงช่องนนทรี เขตยานนาวา กรุงเทพมหานคร 10120
Tel: [phone] ต่อ 603
WebSite: www.supalai.com

สนใจก็สมัครได้เลยจ้า..

 

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารจัดการ หมายถึง การปฏิบัติการตามหน้าที่บริหารของหน่วยงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของสำนักอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด โดยอาศัยภาวะผู้นำที่จะเพิ่มสมรรถภาพ ความสามารถ และรวมน้ำใจของบุคลากรในองค์กรให้สามารถทำงานเป็นทีม มีความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ และพัฒนายกระดับมาตรฐานการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง การติดตามรายงานผล หมายถึง การตรวจสอบการดำเนินงานหรือการจัดการว่าได้ดำเนินการตามระเบียบขั้นตอนและแผนงานที่วางไว้หรือไม่อย่างไร และสรุปผลโดยบ่งบอกข้อดี ข้อเสีย พร้อมเสนอแนะแนวทางการปรับปรุง รวมทั้งการระบุประสิทธิภาพและประสิทธิผลการดำเนินงาน

ความสำคัญ การบริหารจัดการ เป็นกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดกับบัณฑิต การพัฒนาความรู้ การสร้างสรรค์ทางวิชาการ และการบริหารทางวิชาการ ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อท้องถิ่น สังคม และประเทศชาติโดยส่วนรวม การปฏิบัติงานให้เกิดผลตามพันธกิจเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างมีคุณภาพเป็นระยะ จึงเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญยิ่ง และเป็นความผูกพันในหน้าที่ของผู้บริหารและทุกคนในองค์กร การติดตามรายงานผล ทำให้ทราบผลสัมฤทธิ์ของการปฏิบัติงาน รวมถึงการเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงแก้ไข และเป็นการแสดงถึงความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ทุกหน่วยงานตามเวลาที่กำหนดไว้

เกณฑ์ 1. มีระบบประกันคุณภาพการดำเนินงานของสำนัก 2. มีแผนพัฒนาสำนักในระยะสั้น 3. มีการจัดองค์กรและกำหนดบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติอย่างชัดเจน 4. แสวงหาความร่วมมือในการบริหารงานและสร้างเครือข่าย 5. มีการนำเทคโนโลยีมาใช้ในการบริหารงบประมาณและระบบสารสนเทศ 6. มีการพัฒนาบุคลากร 7. ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม 8. การกระจายอำนาจและการตัดสินใจ 9. มีข้อมูลสารสนเทศที่เป็นระบบ 10. มีคณะกรรมการเฉพาะรับผิดชอบด้านการติดตามและรายงานผลการใช้จ่ายงบประมาณตามแผนงาน งาน โครงการ โดยมีแนวทางการดำเนินการติดตามผลและการรายงาน 11. มีการรายงานการติดตามผลต่อผู้บริหารตามลำดับขั้น 12. มีการนำผลการรายงานไปใช้ในการปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงาน 13. มีการประชาสัมพันธ์ผลการประกันคุณภาพต่อสาธารณะ

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)q     การสร้างขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร         (Build Strategic capability)q      ขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าจากสินทรัพย์ที่มีอยู่ในองค์กร                      The capacity to create value based on intangible assets of the firm.            ทุนมนุษย์ ทุนโครงสร้าง ทุนความสัมพันธ์              •         สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้ เป็นตัวชี้ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร        (It is intangible assets that will make the difference in which firms               succeed and which fail.)•         ขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ คือ ความพร้อมในปัจจุบันและความสามารถในการปรับตัวในอนาคต (Strategic capability is a readiness for the present and an ability to adapt in the future)

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

             ในการทำ งานพัฒนาบุคลากร HR สิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคืออะไร

              การพัฒนาบุคลากรให้กับองค์การมีสิ่งที่ต้องคำ นึงถึง 3 ประการคือ หนึ่ง Corporate Need ความต้องการ ขององค์การ ดูวิสัยทัศน์ นโยบาย เป้าหมายขององค์การ เป็นสิ่งที่คนทำ งานด้าน Training and Development จะ ต้องตีความให้ชัดเจน และเอามาตอบสนองให้ได้ สอง ระดับย่อยลงไปก็คือ Department Need ในเฉพาะสายงาน ซึ่ง ก็จะตอบสนองกับ Corporate Need อยู่แล้ว เช่น ถ้าเป็นฝ่ายการตลาดจะตอบสนองอย่างไร ผู้บริหารในฝ่ายต้อง มองให้ออกว่าจะต้องเตรียมคนยังไง แล้วก็มาถึง ข้อสาม Individual Need พนักงานต้องรู้เหมือนกันว่าเรามีจุดด้อย ตรงไหน ต้องการจะเพิ่มอะไร เพื่อจะให้ทำ งานให้ดี แต่ก็ไม่ใช่พนักงานไปคิดเอาเอง หัวหน้างานต้องเป็นคนแนะนำ ให้ ด้วยว่าเขาจะต้องพัฒนาอะไร การตอบสนอง Corporate Need เป็นการมองภาพรวม HR ต้องทำ โดยตรง แต่ในส่วน Department Need กับ Individual Need ต้องทำ ร่วมกับ Line Manager แน่นอนว่าทั้งสามข้อต้องไปในทิศทางเดียวกัน เช่น ถ้าองค์การมีนโยบายว่าต้องสร้างองค์การให้เป็นองค์ การแห่งการเรียนรู้ ชอบพูดกันจังเลย โก้ดี แต่ทำ อย่างไรล่ะ มันก็ต้องปลูกจิตสำ นึกให้คนอยากเรียนรู้ ให้รู้จักว่าจะ แสวงหาความรู้ได้ที่ไหน องค์การก็ต้องจัดหามาให้ ไม่ว่าจะเป็นการบริการห้องสมุดหรือ Internet

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ปัจจุบันองค์การส่วนใหญ่ต้องการบุคลากรแบบใด

หลักการทั่วไปคนที่องค์การอยากได้ต้องมี 5 H คือ Head มีความรู้ความสามารถ Hand มีความร่วมมือใน

การทำ งาน Heart ทำ งานด้วยใจรัก ถ้ามีความคิดว่าเราทำ งานเพราะเรารักงานนี้ มีความรู้สึกเป็นเจ้าของงานจะออกมาดี

Habit มีวินัย มีอัธยาศัยดี Harmonic สามารถทำ งานร่วมกับผู้อื่นได้ ปัจจุบันองค์การทั้งหลายอยู่ในสถานภาพ

ที่ใกล้เคียงกันคือต้องการใช้คนให้น้อยที่สุด แต่ทำ งานได้มาก ทำ งานเก่ง เพราะฉะนั้น หนึ่ง ต้องเป็นคนที่รู้จักการใช้

เครื่องมือ อุปกรณ์เทคโนโลยีต่างๆ ที่จะเข้ามาช่วยในการทำ งานได้ สอง ทำ งานได้หลายอย่าง เป็น Multi Skilled มี

ความเป็น Specialist และ Generalist อยู่ในตัวเอง ซึ่งเมื่อองค์การต้องการ Rotate มันจะทำ ได้ง่าย แต่ทัศนคติของคนไทยยอมรับไม่ค่อยได้ในเรื่องนี้ กลัวการเปลี่ยนแปลง กลัวความไม่มั่นคง ในระบบ

Career Development จะ

ประสบความสำ เร็จต้องมีเรื่อง Rotation แต่คนไทยยังไม่ค่อยเข้าใจ

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

จำเนียร จวงตระกูล

ยุคที่ 4 integrative linkage

จำเนียร จวงตระกูล President & CEO บริษัท Business Law Center International จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านบริหารจัดการองค์กร กล่าวเสริมว่า การเปลี่ยนแปลงในงาน HR เห็นชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จากการที่ไทยเราเปลี่ยนแผนพัฒนาประเทศมุ่งสู่อุตสาหกรรม เกิดการจ้างงาน เริ่มมีการบริหารจัดการคน จากโมเดล 4 ระดับ เริ่มตั้งแต่ไม่มีการเชื่อมโยงธุรกิจเลย มาเป็นงานธุรการ งานตอกบัตร ค่อยพัฒนามามีความรู้เพิ่มขึ้น มีการเชื่อมโยงแบบวันเวย์ ระดับ 3 เริ่มเป็นทูเวย์คนเริ่มเรียนรู้ ทำงานมีระบบมากขึ้น ระดับ 4 ยุคปัจจุบันเป็น integrative linkage

"งานบุคคลถือเป็นยุทธศาสตร์สำคัญของธุรกิจ ฝ่ายบุคคลมีบทบาทมากขึ้น จากผู้ตามมาเป็นผู้นำ งานที่ทำก็ยังอยู่ทั้ง 4 ระดับ แต่มองว่าจะอยุ่ระดับไหนมากกว่ากันเท่านั้นเอง"

เขากล่าวต่อว่า เป้าหมายใหญ่จากนี้คือต้องสร้าง HR professional มากขึ้น ต้องช่วยกันสร้างแต่ละระดับให้ไล่ขึ้นไป เพราะปัจจุบันคนที่ก้าวไปเป็น integrative linkage มีอยู่น้อยราย ส่วนใหญ่ HR จะติดอยู่ที่ทูเวย์ ซึ่งก็น่าที่จะมีปริมาณมากพอที่จะพัฒนาไปสู่ integrative linkage

"การจัดการมีพัฒนาขึ้นมาเรื่อยๆ จากการบังคับบัญชามาเรื่อยๆ จาก I think you do ไม่ได้แล้วคนมีความรู้มากขึ้นกลายเป็นว่า we think we do ทำด้วยคิดด้วย ตอนนี้เรากำลังก้าวไปถึง empowerment เป็น you think you think พนักงานคิด พนักงานทำ พนักงานตัดสินใจ ซึ่งคิดว่า ideal มากในปัจจุบันนี้ ถ้าองค์กรเปิดให้มีการคิดเองทำเอง ตัดสินใจเอง องค์กรนั้นจะเปลี่ยนไปอย่างมองไม่เห็นภาพเลย เป็นเรื่องน่าคิด"

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

บริหารอารมณ์คนให้ได้

ธีระ วีรธรรมสาธิต รองประธานฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ชิน คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวว่า วันนี้งาน HR ต้อง interactive มากขึ้น และบทบาท HR ในระดับที่เป็นทูเวย์ก็ไม่ใช่ไปมารอบเดียว แต่ต้องไปมาไปมาหลายรอบ ดังนั้นการมีส่วนร่วมจากฝ่ายบริหารและฝ่ายพนักงานก็จะมีมากขึ้น HR ต้องเน้นการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย

"HR ที่จะอยู่ได้ในสังคมวันนี้ต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยความรวดเร็ว เพราะโลกเราไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลง แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้วย speed เป็นสองเด้ง สามเด้ง สี่เด้ง HR ต้องมีความเป็น dynamic มากขึ้น เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมกับทุกฝ่าย แค่ฝ่ายเดียวไม่ครบองค์

เราต้องลดงาน DIY ลง ให้น้อยสุด เพราะวันนี้เรามีงาน employee self service เพื่อให้มีระบบงานที่ดี สามารถทำได้ดี ระบบ outsourcing ก็โอนงานไป และมาโฟกัสองค์กรจริงๆ งานเชิงกลยุทธ์ กระทบยอดขายบริษัทจริงๆ จะได้ผลมากกว่าไป DIY ทุกอย่าง ผมว่า skill set ต่างกัน ระหว่างคนที่ทำงานบุคคลกับทำงานกลยุทธ์ HR รุ่นใหม่ต้องเลือกที่จะโฟกัสอะไรแล้วหละ"

สิ่งหนึ่งที่ต้องมองให้ชัดคือ HR ยังขาดความรู้เรื่องกาละและเทศะ HR ต้องอ่านภาษาคนให้ออก รู้อารมณ์คนในองค์กร บริหารอารมณ์คนแต่ละคน ซึ่งจะกลายเป็นพฤติกรรมกลุ่ม และเป็นอารมณ์องค์กร "เราต้องรู้ภาษาอารมณ์คนในฐานะปัจเจกบุคคล รู้ภาษาทั้งกลุ่ม และภาษาองค์กร เราต้องมีจังหวะรู้อารมณ์และบริหารให้ได้"

เขามองว่า HR ที่เก่งคือ จับอารมณ์คนในองค์กรได้ และ create change ได้ทัน เพราะถ้าเราทำไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง อารมณ์คนมันไปแล้ว ต้องนั่งตามเก็บ แต่ถ้าสามารถนำทางได้ create change ได้ HR ก็จะนำพนักงานไปแล้วหนึ่งก้าว งานยากก็จะกลายเป็นงานง่ายมากขึ้น

อีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ HR ต้องเก่งเรื่อง communication "เราสร้างอะไรได้ตั้งหลายอย่างแต่พอลงมือทำปั๊ป เราสอบตกเรื่องการสื่อสาร เพราะเราขาดการสื่อสารที่ดี แม้แต่ตัว CEO เองก็ยังลืม"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

HR มาครึ่งทางของการเรียนรู้

ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า

บทบาท HR ถือว่าอยู่ในช่วงเวลาที่ก้าวไกลมาพอสมควร ที่ผ่านมาเป็นการเรียนรู้แนวคิดหลายอย่าง เชิงกลยุทธ์ เพื่อทำให้หลักการบริหารคนเกิดประสิทธิภาพสูงสุด และทำให้องค์กรมี performance สูงขึ้น เป็นการกระจายกลยุทธ์องค์กรมาสู่งาน HR

"การเปลี่ยนยุคแต่ละครั้ง เป็นการเปลี่ยนโฉมหน้า เปลี่ยนวิธีคิด ไม่ใช่ว่าแค่เรียนรู้ ฟัง แล้วจะเปลี่ยนได้ทันที แต่เป็นเหมือนกระบวนการเรียนรู้คนต้องเข้าใจ สังเคราะห์และประยุกต์ใช้ได้ เป็นช่วงเวลาที่ยาวพอสมควร อยู่ในช่วงของการเปลี่ยนแปลง ต้องใช้เวลาอีกสักระยะหนึ่ง อย่างน้อย 5 ปีก็ยังเดินอยู่ตรงนี้ เรียกได้ว่า HR เดินมาครึ่งทาง ต้องเดินทางต่อ ต้องคิดพิจารณา ประเมินว่าสิ่งที่เราประยุกต์ให้เข้ากับสังคมไทยๆ องค์กรไทยๆ เข้ากันไหม? มีเกลียวไหนที่เขย่งกันบ้าง? เราต้องมาขัดเกลาอย่างไรให้ localize มากขึ้น"

ที่ผ่านมาฉัตรพงษ์พยายามหลีกเลี่ยงแนวคิดของ strategic partner มาใช้คำว่า strategic HR แทน โดยยืนอยู่บนความคิดที่ว่า ก่อนที่จะให้คนอื่นยอมรับความเป็นพันธมิตร เราต้องทำตัวให้เห็นว่าเป็นพวกเดียวกับเขาก่อน ด้วยการบริหารธุรกิจได้ พูดภาษาธุรกิจได้ ทำ HR ให้เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ จากการเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกัน

ก่อนหน้านี้ HR ถูกเรียกร้องให้เปลี่ยนบทบาท หันมาทำความเข้าใจในเนื้องาน HR มากขึ้น และเจอข้อเรียกร้องว่าต้องไปพูดภาษาธุรกิจทุกทักษะ ได้แก่ ภาษาคนผลิต คนทำการตลาด งานขาย การเงิน บัญชี เหล่านี้เขามองว่า เป็นแรงผลักดันยิ่งใหญ่ สาหัสสากรรจ์เกินไปสำหรับคน HR หรือไม่? ซึ่งเป้าหมายจากนี้ไปก็ถือเป็นภารกิจที่คน HR ต้องร่วมแรงร่วมใจกันฝ่าฟันสถานการณ์เหล่านี้ไปให้ได้ เพื่อให้ช่องว่างระหว่าง HR กับ line manager ลดลง

การบ่ายโฉมหน้าสู่ความเป็น HR professional เขาบอกว่า ก่อนหน้านี้ งาน HR เป็นการพูดถึงกฎกติกา จึงเป็นการใช้บางวิชามาบริหารงานบุคคล พอผ่านไปช่วงหนึ่งความรู้เดิมเริ่มไม่พอ ต้องเอาความรู้ความเข้าใจในเรื่องคนมาช่วย ดังนั้นพฤติกรรมองค์กรจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญ และปัจจุบัน HR มือโปรต้องขับเคลื่อนกันที่ตัวระบบ เพราะเป็นสิ่งที่จับต้องได้อธิบายได้

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมือง

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

               วินัยเป็นระบบชี้นำและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้ดำเนินไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ  การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา  วินัยเป็นหัวใจสำคัญในการที่กลุ่มคนจะมาอยู่ร่วมกันได้อย่างสงบสุข  องค์การจำเป็นต้องมีระบบวินัยที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้เป็นแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ  ในอดีตบุคคลทั่วไปจะนึกถึงวินัยกับการลงโทษที่รุนแรง    แต่ในทางปฏิบัติเราสามารถเลือกระบบวินัยที่มีความรุนแรงหรือไม่ใช้ความรุนแรงได้ตามความเหมาะสม  โดยปัญหาหลักด้านวินัยภายในองค์การสามารถแบ่งออกเป็น  4  ลักษณะ  คือ1.       การเข้างาน2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน3.       ความไม่ซื่อสัตย์4.       การทำกิจกรรมภายนอกองค์การดังนั้นผู้ทำหน้าที่ในการรักษาวินัยขององค์การจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์และประเภทของวินัยอย่างละเอียด  เพื่อให้สามารถประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ   และเกิดประโยชน์ต่อทั้งองค์การและบุคลากร

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

           องค์การจะสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน แบะเอาชนะคู่แข่งได้ ก็ต่อเมื่อองค์กรเหล่านั้นมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาต้นน้ำ หรือการพัฒนาความสามารถของพนักงาน เมื่อพัฒนาให้พนักงานมีความสามารถหลักและความสามารถในงานได้แล้ว  องค์กรเหล่านั้นย่อมจะมีโอกาสประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดขึ้น  อันเป็นเสมือนปลายน้ำที่เป็นผลลัพธ์จากการมีต้นน้ำที่ดี

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. หลักความเป็นธรรมในเรื่องอัตราค่าจ้าง  หมายถึง ชั่วโมงการให้ความเป็นธรรมในการทำงานและสภาพในที่ทำงาน  เรื่องของความเป็นธรรมนั้นเป็นความต้องการของทุกๆคน  แม้ว่าเราไม่ทราบแน่ชัดว่าความเป็นธรรมอยู่ที่ไหน  หรือยังไม่เข้าใจกันอย่างแท้จริงว่าความยุติธรรมคืออะไร  แต่ก็ไม่ใช่เรื่องสุดวิสัยเลยทีเดียว
                2.  หลักการติดต่อสื่อสาร  หมาถึงการแจ้งให้พนักงานได้ทราบข่าวคราวความเป็นไปต่างๆ  ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับส่วนไดัส่วนเสียทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้าง  การเปิดเผยข่าวให้คนงานที่มีความรู้เห็นนั้นก่อให้เกิดผลดีและสร้างความเข้าใจอันดีต่อกัน  ซึ่งจะนำไปสู่ความร่วมมือกัน  คนงานจะได้รู้ความคลี่คลายต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน  ก็เท่ากับเป็นการสร้างความไว้วางใจให้แก่พนักงาน

                3.หลักความมีคุณค่า  ทำให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเองมีค่าและเป็นส่วนหนึ่งขององค์

การ  ความรู้สึกในความสำเร็จของความภูมิใจในอาชีพและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานเป็นความต้องการของพนักงานทุกระดับ  และเป็นปัจจัยอย่างหนึ่งในการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจ

                4.หลักความเป็นกันเองกับพนักงาน  ในการติดต่อกับพนักงานในเรื่องงานถึงแม้ว่าจะเกิด

ขึ้นโดยมีระเบียบแบบแผนกำหนดไว้อย่างเป็นทางการ  ก็ไม่ควรถือว่าต้องกระทำตามพิธีเสมอไป  เพราะการทำให้ความร่วมมือของพนักงานทุกคนเกิดขึ้นจากอิทธิพลของความรู้สึกส่วนตัว  ทัศนคติทางสังคม  ทางวัฒนธรรมและทางจรรยามารยาทของแต่ละคน
                5.  หลักความรู้ความสามารถ  ผู้บริหารไม่ควรคิดว่าค่าจ้างเป็นการ”ให้”  แต่เกิดจากการ“ใช้ความรู้และความสามารถ”  ของลูกจ้างเอง  เพราะการดำเนิธุรกิจถือหลักความสามารถเป็นเกณฑ์ไม่ใช่การกุศลที่มัวจะคำนึงถึงเมตตาจิตของผู้บริหาร  โดยคิดว่าการจ่ายค่าจ้างเป็นบุญคุณของเจ้าของกิจการ 
                6.  หลักความสามารถ  ต้องถือว่าพนักงานมีความสามารถด้วยกันทุกคน  อย่าดูถูกเหยียดหยามพนักงาน  เราจะเห็นได้ว่าคนบางคนไม่กระตือรือร้น  ไม่มีผลงาน  เพราะเขาอาจไม่มีโอกาสและช่องทางที่แสดงความสามารถของตนให้ปรากฏ  แต่ในความจริงที่ว่าทุกคนมีทั้งข้อดีข้อเสียอยู่ในตัวด้วยกันทั้งนั้น ผู้บริหารเพียงแต่ดูคนให้เป็น  ใช้คนให้ถูกก็จะสามารถดึงเอาความรู้ความถนัดของแต่ละคนมาใช้เป็นประโยชน์ต่องานได้

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

เนื่องจากทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในบรรดาทรัพยากรทั้งมวลในองค์การซึ่งสามารถสรุปความสำคัญไว้  ดังนี้
                1.  ช่วยให้พนักงานในองค์กรได้ค้นพบศักยภาพของตนเอง  และพัฒนาตนเองให้มีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบัติงานได้อย่าวงเต็มที่  มีความผาสุขและพึงพอใจในการทำงาน  เกิดความก้าวหน้า  สามรถทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ดีมีประสิทธิภาพ
                2.  ช่วยพัฒนาองค์กร  พนักงานทีมคุณภาพก็จะดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตามแนวทางที่ผู้นำระดับสูงวางไว้อย่างมีประสิทธิผล  ทำให้เกิดผลงานที่เป็นเลิศทั้งทางด้านบริการและการผลิตสินค้า  องค์การย่อมมีความเจริญก้าวหน้า  มีความมั่นคงและขยายงานออกไปได้ด้วยดี
                3.  ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ  เมื่อองค์การซึ่งเป็นหน่วยหนึ่งของสังคมมีความเจริญก้าวหน้าและมั่นคงดี  ก็ย่อมจะส่งผลไปถึงสังคมโดยรวมด้วย
                4.  ช่วยในการพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต  เนื่องจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นงานที่ต้องประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ  เพื่อแสวงหาแนวทางให้บุคคลที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กรซึงจะส่งผลให้องค์กรเกิดความเติบโต
                5.  ช่วยให้กิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดำเนินไปอย่างเป็นระบบ  และมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน  เพื่อป้องกันการขาดแคลนบุคลากรในงานประเภทต่างๆ  และสอดคล้องกับการวางแผน

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

HRM กับ การ PM    1. HRM มีขอบเขตที่กว้างกว่าการจัดการบุคคล การจัดการบุคคลเป็นเพียงส่วนประกอบหนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์    2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 3 ส่วนประกอบสำคัญดังนี้            2.1 กิจกรรมของการจัดบุคคล เช่น การสรรหา การคัดเลือก การจัดทำทะเบียนประวัติพนักงาน การฝึกอบรม การกำหนดค่าตอบแทน วินัยและการร้องทุกข์

            2.2 ปรัชญาของการจัดการที่มองเห็นว่าบุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญขององค์กร และมองเห็นว่าบุคลากรมีความตั้งใจและมีความสามารถที่จะพัฒนาได้

            2.3 การนำแนวคิด HRM บูรณาการเข้ากับการจัดการกลยุทธ์ขององค์การ คือ HRM เป็นกลยุทธ์หนึ่งในกลยุทธ์ขององค์การเพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

ความแตกต่าง

การบริหารคน	HRM	ทุนมนุษย์
1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะสั้น2. เน้นการทำให้พนักงานยินยอมปฏิบัติตามคำสั่งตามสายบังคับบัญชา3. ใช้ปัจจัยภายนอกบุคคลควบคุม เช่น วินัย เป็นต้น4. องค์การประกอบด้วยหลายฝ่าย5. โครงสร้างองค์การแบบระบบราชการ6. พัฒนาพนักงานให้รอบรู้เฉพาะด้าน7. เน้นการลดต้นทุนด้านบุคคลให้ต่ำที่สุด	1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะยาว2. เน้นการสร้างความผูกผันและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน3. ให้พนักงานควบคุมตนเอง4. องค์การเน้นความเป็นหนึ่งเดียว5. โครงสร้างองค์การแบบหมู่คณะ6. พัฒนาพนักงานให้เรียนรู้รอบด้านในภารกิจขององค์การ7. เน้นการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด	เน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์1.                             หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ โดยรับผิดชอบตั้งแต่การริเริ่มและการกำหนดนโยบายทางด้านงานทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเสนอต่อผู้บริหารสูงสุดให้คำแนะนำ แก่ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ เกี่ยวกับการบริหารคน ให้บริการเกี่ยวกับเรื่องของพนักงาน เช่น สรรหา สอบคัดเลือก สวัสดิการเป็นต้น2.                             หน้าที่เกี่ยวกับบุคคล ดูแลเรื่องที่เกี่ยวกับพนักงานทั้งหมดตั้งแต่เข้าทำงาน จนกระทั่งออกจากองค์กร หน้าที่เหล่านั้นคือ 2.1      การวางแผนด้านกำลังคน2.2      การจ้างงาน มีการวางคนให้เหมาะสมกับงาน2.3      การโยกย้ายเลื่อนตำแหน่งและการให้ออกจากงาน2.4      การอบรมและพัฒนา ทั้งพนักงานใหม่และพนักงานเดิม2.5      การบริหารค่าตอบแทน ควบคุมต้นทุนด้านแรงงานองค์กร2.6      ประเมินผลการปฏิบัติงาน2.7      ดูแลรักษาสุขภาพอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน2.8      ประโยชน์และการบริการพนักงาน2.9      การรักษาระเบียบวินัย2.10  แรงงานสัมพันธ์ เป็นการเพิ่มความร่วมมือทางสร้างสรรและพัฒนาความสัมพันธ์ในการทำงานให้ราบรื่น2.11  การวางแผนการจัดองค์กร2.12  การวิจัยงานบุคคล

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

เนื่องจากทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุดในบรรดาทรัพยากรทั้งมวลในองค์การซึ่งสามารถสรุปความสำคัญไว้  ดังนี้
                1.  ช่วยให้พนักงานในองค์กรได้ค้นพบศักยภาพของตนเอง  และพัฒนาตนเองให้มีความสามารถเชิงสมรรถนะในการปฏิบัติงานได้อย่าวงเต็มที่  มีความผาสุขและพึงพอใจในการทำงาน  เกิดความก้าวหน้า  สามรถทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ดีมีประสิทธิภาพ
                2.  ช่วยพัฒนาองค์กร  พนักงานทีมคุณภาพก็จะดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตามแนวทางที่ผู้นำระดับสูงวางไว้อย่างมีประสิทธิผล  ทำให้เกิดผลงานที่เป็นเลิศทั้งทางด้านบริการและการผลิตสินค้า  องค์การย่อมมีความเจริญก้าวหน้า  มีความมั่นคงและขยายงานออกไปได้ด้วยดี
                3.  ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ  เมื่อองค์การซึ่งเป็นหน่วยหนึ่งของสังคมมีความเจริญก้าวหน้าและมั่นคงดี  ก็ย่อมจะส่งผลไปถึงสังคมโดยรวมด้วย
                4.  ช่วยในการพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต  เนื่องจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเป็นงานที่ต้องประสานงานกับหน่วยงานต่างๆ  เพื่อแสวงหาแนวทางให้บุคคลที่มีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กรซึ่งจะส่งผลให้องค์กรเกิดความเติบโต
                5.  ช่วยให้กิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดำเนินไปอย่างเป็นระบบ  และมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน  เพื่อป้องกันการขาดแคลนบุคลากรในงานประเภทต่างๆ  และสอดคล้องกับการวางแผน

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

เมื่อพิจารณาว่าทำไมผู้บริหารขององค์กรส่วนใหญ่จึงไม่เตรียมพร้อมรับมือกับสงครามการแย่งชิงคนเก่ง ในความคิดของผู้เขียน น่าจะมาจากผู้บริหารขาดความรู้ความเข้าใจในประเด็น ดังนี้ 1.        ผู้บริหารส่วนใหญ่ นิยมใช้ยุทธศาสตร์การตั้งรับ (Reactive strategy) มากกว่าการใช้ยุทธศาสตร์เชิงรุก (Proactive strategy) พูดง่ายๆ คือ ผู้บริหารจะรอให้เกิดปัญหาก่อน แล้วค่อยลงมือแก้ไขปัญหานั้นๆ ทำไมผู้บริหารมักจะรอให้เกิดปัญหาขึ้นมาก่อนครับ? คำตอบลึกๆลงไปที่ผู้บริหารไม่ค่อยบอกเหตุผลก็คือ อย่างน้อย เป็นการแสดงฝีมือให้ผู้นำขององค์กรและพนักงานภายในองค์กรเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรม หากโชคดีแก้ไขได้ก็เป็นฝีมือการบริหาร แต่หากโชคร้ายแก้ไขไม่ได้ ค่อยหาเหตุผลอื่นๆมาประกอบในภายหลัง ผู้เขียนพยายามชักจูงให้ผู้บริหารที่เก่งต้องสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆก่อนจะเกิด ถึงจะเป็นผู้บริหารที่เก่งมีฝีมือ แต่การป้องกันปัญหาก่อนเกิดจะให้คนอื่นๆเห็นผลงานที่เป็นรูปธรรมคงยากสักหน่อย เช่นเดียวกันกับเรื่องสงครามการแย่งชิงคนเก่ง เราต้องรอให้คนเก่งออกจากองค์กร แล้วค่อยไปหาคนอื่นมาแทนภายหลังหรือครับ? ถ้าไม่ใช่ ผู้บริหารก็ควรจะรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานๆ และสร้างคนเก่งเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ควรจะพยายามสืบเสาะหาแหล่งที่ได้คนเก่งมาอยู่ในองค์กรของเราเพื่อการเตรียมพร้อม ผู้เขียนมักจะบรรยายให้ฟังเสมอว่า “ องค์กรจ้างผู้จัดการ (Manager) เพื่อมาแก้ปัญหาการทำงาน เป็นหน้าที่หลัก แต่จ้างผู้บริหาร (Executives) เพื่อมาป้องกันปัญหามากกว่า ” ถ้าองค์กรไหนโชคร้าย แทนที่จะมีผู้จัดการคอยแก้ปัญหากลับเป็นผู้สร้างปัญหา แต่จะโชคร้ายยิ่งกว่า ถ้ามีผู้บริหารเป็นคนสร้างปัญหากับองค์กรเสียเอง 2.        ผู้บริหารไม่เข้าใจในหลักการบริหารทุนมนุษย์ โดยทั่วไปผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการจะมองพนักงานเป็นลูกจ้าง และมองเรื่องค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าจ้าง เป็นต้นทุน บางองค์กรแทบไม่เคยส่งพนักงานออกไปฝึกอบรมภายนอกเลยเพราะผู้จัดการเห็นว่าไม่จำเป็น นั่นหมายถึงว่า องค์กรนั้นจำกัดกรอบการเติบโตขององค์กรเอง ถ้าคนของเราไม่มีความรู้ที่เปิดกว้างย่อมไม่มีความคิดที่จะปรับปรุงงาน เมื่อไม่มีการปรับปรุงงานแล้วองค์กรจะไปต่อสู้กับคู่แข่งได้อย่างไรครับ อย่างไรก็ตามผู้เขียนก็เข้าใจในผู้บริหารหรือผู้ประกอบการที่ไม่กล้าลงทุนการฝึกอบรมกับพนักงาน เพราะเกรงว่าถ้าพนักงานเก่งแล้วจะไปอยู่ที่อื่น เรื่องนี้เป็นคนละประเด็นในเรื่องเดียวกัน พูดง่ายๆคือ เป็นเรื่องที่ต้องเสียเงินเพื่อการฝึกอบรมให้พนักงานมีความรู้มีทักษะเพิ่มขึ้น ถือว่าเป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible asset) ไม่รู้ว่าพนักงานจะมีทักษะและมีความรู้เพิ่มขึ้นเพียงใด คุ้มกับค่าเงินที่เสียไปหรือไม่ เป็นประเด็นหนึ่ง แต่อีกประเด็นหนึ่ง คือ การจูงใจและการรักษาพนักงานให้คงทำงานอยู่กับเรา การที่มีพนักงานเก่งๆอยู่ทำงานกับองค์กร ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่จะทำอย่างไร ให้พนักงานเก่งๆไม่ออกไปทำงานที่อื่น ผู้บริหารต้องมีแนวทางและวิธีการจัดการกับเรื่องนี้อย่างเป็นระบบครับ ต้องใช้เครื่องมือระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) ที่ผู้เขียนจะเขียนเป็นหัวข้อในภายหลัง 3.        ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรยังขาดความชัดเจนในการกำหนดเกณฑ์วัดความสามารถของพนักงาน ผู้เขียนพยายามเสนอให้องค์กรใช้การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานความสามารถในงาน (Competency-based application) จะทำให้องค์กรสามารถสร้างตัวชี้วัด (KPI) และโมเดลของความสามารถ (Competency model) ขององค์กรและพนักงานในทุกระดับ (อ่านรายละเอียดจา กเรื่อง ” การบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของความสามารถในงานสำหรับระบบ ISO” ) นั่นหมายความว่าองค์กรต้องสร้างต้นแบ บ (block) พนั กงานคนเก่งก่อนครับ จึงจะพัฒนาพนักงานตามโมเดลนั้นได้  

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

สร้างภาวะผู้นำที่กระทรวงวัฒนธรรม

ที่มา : หนังสือพิมพ์แนวหน้า วันที่ วันเสาร์ที่ 24 กุมภาพันธ์ 2550

ผมมาจัดโครงการพัฒนาผู้นำและผู้บริหารมืออาชีพของกระทรวงวัฒนธรรมรุ่นที่ 4 จำนวน 43 คน รวมทั้งหมด 8 วัน อยู่ที่ไดมอนด์พลาซ่า จังหวัดสุราษฎร์ธานี ได้จัดมาอย่างต่อเนื่องแล้ว 3 รุ่น

ผมโชคดีที่รู้จักคุณหญิงที่เก่ง เปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่นและมีคุณธรรม 2 ท่านที่กระทรวง ท่านแรกคือคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ อดีตปลัดกระทรวงวัฒนธรรม อีกท่านคือรัฐมนตรีคุณหญิงไขศรี ศรีอรุณ ต้องยอมรับว่า งานในการพัฒนาผู้นำระดับ C7 และ C8 ได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากคุณหญิงเหล็กทั้งสองท่าน คุณหญิงทิพาวดี ริเริ่ม และคุณหญิงไขศรี ศรีอรุณ มาทำอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบัน ผู้นำในกระทรวงอื่นๆ ให้ความสนใจเป็นรูปธรรมมากขึ้น เช่น กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ ความสำเร็จที่ได้รับในการพัฒนารุ่น 1-3 มีหลายเรื่อง แต่เรื่องที่สำคัญอันหนึ่ง ผมและคุณหญิงทิพาวดี เมฆสวรรค์ได้เขียนหนังสือ "2 พลังความคิด ชีวิตและงาน" ได้พัฒนาแนวคิด8 H และนำมาตีพิมพ์เป็นหนังสือ - Heritage มรดก คือ รากเหง้า
- Head หัว คือ มีปัญญา
- Heart ใจ คือ มีคุณธรรมจริยธรรม
- Hand มือ คือ ต้องทำ
- Happiness คือ ความสุข
- Harmony คือ ความสมานฉันท์
- Health คือ สุขภาพ
- Home คือ บ้าน ครอบครัว ปัจจุบันในวงการ HR หลายแห่งนำไปใช้ได้ดีอย่างกว้างขวาง เช่น ผมเน้นเรื่อง Health (สุขภาพ) และเน้นเรื่อง Heritage คือรากเหง้าตัวเองและของประเทศ
คุณหญิงไขศรี ท่านมาเปิดงานไม่ได้ แต่ได้กรุณาออกรายการถ่าย VCD ได้นำมาเปิดให้ผู้เข้ารับการอบรมได้รับฟังถึงนโยบายของท่านในพิธีเปิด ท่านเป็นอีกคนหนึ่งที่สนใจเรื่อง ทรัพยากรมนุษย์ น่าสนใจที่ผู้นำระดับรัฐมนตรีเอาจริงกับเรื่องคน มีความเชื่อ มีความศรัทธาในคุณค่าทรัพยากรมนุษย์ ทุกอย่างจะไปสู่ความสำเร็จ ท่านบอกผู้เข้าร่วมประชุมว่า ในยุคของท่านจะพัฒนาข้าราชการในกระทรวงอย่างต่อเนื่อง ถึงแม้จะเป็นรัฐบาลชั่วคราว ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมประทับใจมาก ท่านจะพัฒนาข้าราชการ C7 อีก 500 คน โดยเน้นว่า วัฒนธรรมจังหวัดจำเป็นจะต้องมี - Knowledge (ความรู้)
- เป็นสังคมการเรียนรู้
- เน้นเศรษฐกิจพอเพียง
- มีความเข้าใจเรื่องการบริหารแบบใหม่
- เน้นสร้างเรื่องคุณธรรมจริยธรรม ภาวะผู้นำ ผมเขียนบทความนี้ในบรรยากาศภาคใต้ ได้เห็นว่าภาคใต้ของเรา ในวันนี้กำลังมีปัญหาความแตกแยก ความขัดแย้งทางวัฒนธรรม โดยเฉพาะ 3 จังหวัดภาคใต้ ซึ่งบรรดาวัฒนธรรมจังหวัดและข้าราชการจากยะลา ปัตตานี นราธิวาส ก็มาร่วมด้วย ผมรู้สึกเห็นใจข้าราชการเหล่านี้ ที่ต้องทำงานท่ามกลางความไม่ปลอดภัย แขวนไว้บนเส้นด้าย ขอได้รับการขอบคุณจากผมจากผมด้วยในความเสียสละอย่างสูง

ผมยังได้เล่าให้ท่านรัฐมนตรีฟังเกี่ยวกับ โรงเรียนเทพศิรินทร์ ปทุมธานี ซึ่งท่านจะไปเยี่ยมโรงเรียนเร็ว ๆ นี้ ซึ่งจะเป็นความหวังที่วันหนึ่งจะดึงเอา 3 จังหวัดภาคใต้กลับมาเหมือนเดิม ผมเป็นคนไทยคนหนึ่งที่เป็นห่วงอย่างมาก ในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา ได้เห็นปัญหาความรุนแรงมากขึ้น และเข้าขั้นวิกฤติ ขอถือโอกาสขอบคุณปลัดกระทรวงวัฒนธรรม คุณวีระ โรจน์พจนรัตน์ ที่กรุณาสนับสนุนให้เห็นว่า นโยบายเรื่องการพัฒนาคน จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง จะมีการพัฒนาข้าราชการ C7 ในกรมต่างๆ ของกระทรวงวัฒนธรรมต่อไป การพัฒนาข้าราชการ เป็นเรื่องที่สำคัญ ควรทำให้เกิดผล วัดผลได้ ท่านคงเห็นบรรยากาศในการเรียนของรุ่นที่ 4 โดยใช้ 4 L's เน้นให้ผู้เข้าร่วมสนุกกับการเรียนที่นำเอาไปใช้ ซึ่งยุคใหม่คือ เกี่ยวข้อง (Relate) กับงานที่เขาทำอยู่และปรับพฤติกรรมตัวเอง สำหรับโครงการรุ่นที่ 4 จะมีการสรุปที่จะรายงานปลัดกระทรวงในวันที่ 3 มีนาคม และน่าจะได้โครงการดีๆ ที่จะนำไปใช้สร้างมูลค่าต่อไปให้เป็นรูปธรรม และจะเน้นแนวทางแบบ Innovation ผมได้อยู่กับบรรดา C8 , C7 อย่างเป็นกันเอง และคิดว่าลูกศิษย์รุ่น 1-5 จำนวน 200 คน คงจะเป็นกลุ่มใหญ่ที่ช่วยสร้างมูลค่าต่อไป คำถามคือ จะประเมินผลและสร้างสังคมการเรียนรู้ และสร้างบรรยากาศในการเรียนให้ต่อเนื่อง และสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างไร

 

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

         ความแต่กต่างระหว่างการบริหารงานบุคลลกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารงานบุคคลจะคำนึงถึงประสิทธิภาพของผลผลิตหรือการบริการขององค์กรเป้นสำคัญ ส่วนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตระหนักถึงความสำคัญในด้านของการมีความรู้ความสามารถและเข้าใจในการรู้จักใช้ทรัพยากรมนุษย์ในหน่วยงานของตนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คอลัมน์ "กระแสคนกระแสโลก"
ในหนังสือพิมพ์ มติชนสุดสัปดาห์ ประจำวันที่  6-12  เมษายน  2550


การบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยหลักสมรรถนะ

แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ถือว่ามาแรงแนวทางหนึ่งในปัจจุบันเห็นจะได้แก่ การให้ความสำคัญกับสมรรถนะของบุคลากรในองค์กรมากขึ้น เนื่องจากสมรรถนะของคนทำงานถือได้ว่าเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรอย่างแท้จริง

สำนักงาน ก.พ. ในฐานะผู้นำด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาคราชการไทยได้จัดการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะ “Redefining  the  Human  Resource  Development  Profession” ขึ้นที่พัทยา เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมานี้เอง
การสัมมนาครั้งนี้มีความวิเศษตรงที่มีปรมาจารย์ด้านการฝึกอบรมและการบริหารทรัพยากรมนุษย์จากสหรัฐอเมริกา Professor William  J.  Rothwell  จาก The Pennsylvania  State  University มาเป็นผู้อำนวยการสัมมนา 

โดยนอกจากจะเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรทางด้านต่างๆ เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถสูง การสืบทอดงานการบริหารองค์กร และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยหลักสมรรถนะตัวจริงเสียงจริงแล้ว ท่านยังมีประสบการณ์ตรงในฐานะผู้อำนวยการฝึกอบรมทั้งในภาครัฐและเอกชนอย่างโชกโชนถึง ๑๕ ปี ก่อนจะผันตัวเองสู่แวดวงวิชาการอย่างเต็มบอดี้

การสัมมนาครั้งนี้เป็นส่วนหนึ่งของความร่วมมือระดับพหุภาคีที่มีขึ้นอย่างต่อเนื่องระหว่างสำนักงาน ก.พ. กับนานาประเทศ ดังตัวอย่างเช่น การประชุมร่วมระหว่างหน่วยงานกลางบริหารทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐในประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ หรือที่รู้จักกันในนาม “การประชุม ก.พ. อาเซียน” แต่ที่เป็นพิเศษในครั้งนี้ก็คือ นอกจากจะมีสมาชิกชาติอาเซียนส่งผู้แทนเข้าร่วมประเทศละ ๒ คนแล้ว ยังมีตัวแทนจากประเทศภูฏานเข้าร่วมอีกด้วย
ตัวอย่างไฮไลท์ความรู้ที่ได้จากการสัมมนาครั้งนี้ได้แก่

- นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั่วโลก  ต่างกำลังถูกท้าทายอย่างหนักเนื่องจากปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบดั้งเดิมมีรากฐานมาจากกระบวนการวิเคราะห์งานและคำบรรยายลักษณะงาน โดยมิได้ให้ความสำคัญกับตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานเท่าที่ควร การบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้วยหลักสมรรถนะอาจเป็นทางออกหนึ่งสำหรับปัญหานี้

- ประเด็นฮอตฮิตในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในพ.ศ. นี้ได้แก่ การค้นหาวิธีการวัดความสำเร็จของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์มีต่อความสำเร็จขององค์กรโดยรวม

-แบบจำลองสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นที่ต้องการของแต่ละองค์กรก็คือ คุณลักษณะของบุคคลที่สามารถทำงานในตำแหน่งต่างๆได้ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะ เปลี่ยนจุดเน้นจากที่เคยให้ความสำคัญกับ      “ตัวงาน” ไปสู่การให้ความสำคัญกับคุณลักษณะอันพึงประสงค์ของ “ผู้ปฏิบัติงาน” มากขึ้น

- ระดับความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้หลักสมรรถนะในภาครัฐของประเทศที่เข้าร่วมสัมมนามีความเหลื่อมล้ำกันมาก ตั้งแต่แทบจะไม่รู้อะไรเลยจนถึงระดับที่เริ่มมีการนำไปใช้จริงบางส่วนแล้ว
ส่วนรายละเอียดเนื้อหาความรู้และประโยชน์สารพันจากการสัมมนารวมถึงความก้าวหน้าของ “โครงการพัฒนาศูนย์เครือข่ายความรู้สาธารณะด้านการจัดการทุนมนุษย์” ของ สำนักงาน ก.พ. นั้น กระผมขออุบไว้ให้ท่านผู้อ่านที่รักเข้าไปเยี่ยมชมและหาอ่านได้ที่เว็บดีมีสาระของสำนักงานที่ www.ocsc.go.th น่าจะเข้าทีกว่าที่จะเอามาขยายในที่นี้เสียทั้งหมด .........โยนบาปให้เนื้อที่สัมปทานอันจำกัดอีกตามเคยขอรับ

ผลลัพธ์ที่ได้จากการสัมมนาครั้งนี้นอกจากจะเป็นการได้แหวกสมองรับฟังความรู้จากปรมาจารย์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การได้แลกเปลี่ยนความรู้ประสบการณ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐกับเพื่อนข้าราชการจากประเทศต่างๆแล้ว ยังถือเป็นการสานความสัมพันธ์เพื่อเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างหน่วยงานราชการของประเทศเพื่อนบ้านของไทยในอนาคตอีกด้วย

กระผมรู้สึกเป็นเกียรติและมีความยินดีที่ได้เข้าร่วมการสัมมนาในครั้งนี้ ชื่นใจที่ได้เห็นมิตรจิตมิตรใจ ความสามัคคีที่ข้าราชการหลากชาติหลายภาษาได้มาอยู่ร่วมกัน แม้เพียงระยะเวลาสั้นๆแค่ 2 วัน แต่จากการที่ได้สัมผัสด้วยตัวเอง ก็ได้เห็นน้องๆเพื่อนๆพี่ๆ (มีบางคนอาจเป็นถึงระดับน้าๆ) ต่างก็มีความประทับใจกับการสัมมนาครั้งนี้มาก.......ถึงมากที่สุด

เห็นได้ชัดจากการที่ทุกคนต่างพยายามมีส่วนร่วมทั้งในระหว่างการสัมมนาและกิจกรรมเสริมความสมานฉันท์นอกเวลาราชการ กระผมได้เห็นทุกคนสนุกสนานตลอดช่วงเวลาดีๆที่มีร่วมกัน โดยก่อนจากกันก็ได้สัญญิงสัญญากันไว้ว่าจะมาเจอกันอีกเมื่อมีโอกาส 

สำหรับตัวกระผมเองแม้จะได้ผูกสมัครรักใคร่กับเพื่อนใหม่จากหลายประเทศที่มีความน่ารักเฉพาะตัวต่างๆกันไป ไม่ว่าจะเป็นคุณโชโมสาวหน้าคมจากภูฏาน พี่ฮัจจิเสียงทองร้อง’โอเกะ ๙ เพลงรวดจากบรูไน น้องเหม่งผู้กำยำจากกัมพูชา คุณทิบพาวันที่นุ่งผ้าซิ่นได้งามที่สุดจากลาว ลุงเนวินยิ้มหวานจากพม่า หนูซินดี้ตัวเล็กน่ารักจากสิงคโปร์ และคนอื่นๆ.... (ผมจำได้หมดแหละ) แต่ก็ได้ตั้งหทัยมั่นว่าจะหาโอกาสไปเยี่ยมเยือนพี่วันนะ (รวมทั้งคุณทิบพาวันด้วย....อ๊ะ แน่น๊อนนน!!) ที่เวียงจันทร์ ประเทศลาว เป็นแมทช์แรกให้จงได้

เอาเป็นว่ากลับมาเมื่อไหร่กระผมจะมาเล่าให้ฟังว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน “ราด-สะ-กาน” เมืองลาว เป็นจังได๋ เหมือนหรือต่างจากของเราอย่างไร แต่วันนี้เห็นทีจะต้องกล่าวลาผู้อ่านสุดเลิฟของกระผมแต่เพียงเท่านี้ ..........ซี ยู อะเกน เด้อ!!!

      โดย..ดร. ภาณุภาคย์ พงศ์อติชาต นธ.ตรี

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความแตกต่างในด้านความหมาย
               การบริหารงานบุคคล (PM)  หมายถึง   การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ  นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม  การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย   การพ้นจากงาน   ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว
              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM)   หมายถึง  กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์   เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารงานบุคคล (PM)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM)

1. มีลักษณะค่อนข้างเป็นยุทธวิธี มองเป็นจุดๆ 2. มองระยะสั้น 3. การติดต่อสื่อสารเป็นแบบดั้งเดิม 4. การแก้ปัญหามีลักษณะเป็นส่วนๆ ไม่สัมพันธ์กัน 5. วิธีการทำงานเป็นแบบดั้งเดิม การตัดสิน ใจมักมาจากเบื้องบน การมีส่วนร่วมมีน้อย 6. มีลักษณะของสหภาพแรงงานแบบดั้งเดิม  7. การจ่ายค่าตอบแทนแบบดั้งเดิม (เน้นตัวเงิน) 8. พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเน้นความมั่นคงในการทำงาน 9. ยอมรับความแตกต่างของคนในองค์การ 10. เงื่อนไขการทำงานสำหรับกลุ่มจะคล้าย คลึงกัน 11. ผู้บริหารมักจะเข้าไปช่วยผู้ใต้บังคับ บัญชาในการแก้ไขปัญหา 12. เน้นให้ความยุติธรรมกับทุกคนภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับขององค์การ 13. เป็นกิจกรรมพิเศษ มีเอกลักษณ์เฉพาะ 14. ผู้ชำนาญงานเฉพาะด้านเข้ามาบริหารจัดการ

1. เป็นกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์มองภาพรวมทั้งหมด 2. มองระยะยาว 3. ใช้หลายช่องทางในการติดต่อสื่อสาร 4. มีกรอบในการบูรณาการกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน 5. เน้นให้ความสำคัญกับการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน6. พยายามลดบทบาทของสหภาพแรงงาน เน้นความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง 7. มีการจ่ายค่าตอบแทนหลายรูปแบบ(ไม่เน้นตัวเงิน)8. เน้นการเปลี่ยนแปลง พยายามเพิ่มวิธีการทำงานที่ยืดหยุ่น 9. เน้นความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน 10. ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคล นอก เหนือจากกลุ่ม 11. ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบของคนในองค์การในการตัดสินใจด้วยตนเอง 12. ถ้าเป็นความยุติธรรมมองที่สิทธิที่จะได้ จากการปฏิบัติจากผู้บังคับบัญชาด้วยความเหมาะสม เกิดขึ้นภายใต้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ 13. เหมือนการจัดการทรัพยากรด้านอื่นๆ 14. ฝ่ายปฏิบัติตามสายงานบริหารงานร่วมกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นหุ้นส่วนเชิงกลุยทธ์

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความแตกต่างด้านบทบาทและหน้าที่                      1. ฝ่ายบริหารงานบุคคล มีบทบาทและหน้าที่ดังนี้
   1.1 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
       - การกำหนดนโยบายทางด้านงานบุคคล
       - การให้คำแนะนำ 
       - การควบคุมและการสั่งการตามสายการบังคับบัญชา
2. หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับคน ได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโยกย้าย การเลื่อนขึ้น การฝึกอบรม การแรงงานสัมพันธ์ การเกษียณอายุ ฯลฯ
    2.2 ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีบทบาท ดังนี้
          1. บทบาทภาคธุรกิจ : ศึกษาทิศทางขององค์การ มีการเตรียมวางแผนกำลังคน ดังนี้
            - ระดับฝ่ายปฏิบัติการ มีกิจกรรมด้านการสรรหาคน การคัดเลือก การพัฒนา ในเวลาสั้นๆ 
            - ระดับฝ่ายบริหาร เข้าไปมีส่วนร่วมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แผนพัฒนาบุคลากร แผนค่าจ้าง เงินเดือน แผนการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น
            - ระดับกลยุทธ์ เข้าไปช่วยฝ่ายบริหารระยะยาวในการตัดสินใจ
          2. บทบาทในการสร้างความสามารถ เข้าไปสนับสนุนฝ่ายปฏิบัติตาม (Line) ให้มีประสิทธิภาพในการบริหารงาน
          3. บทบาทในการติดตามผล นำระบบที่เรียกว่า Human Resource Information System (HRIS) เข้ามาใช้
          4. บทบาทเป็นผู้นำในการนำความคิดใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์การ เช่น QWL, QC, TOM, Team work ฯลฯ
          5. บทบาทในการปรับตัวขององค์การ โดยเข้าไปเกี่ยวข้องในการเป็นผู้นำในการเปลี่ยน แปลงจะเห็นได้ว่าบทบาทและหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนแปลงไปจากฝ่ายบุคคล ดังนี้
       1)  จากที่เคยมีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่า นั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่านั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ และต้องเข้ามารับรู้และเตรียมการปรับทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องไปด้วยกันได้กับแผนต่างๆ
        2)  มีฐานะที่สูงขึ้น เพื่อให้สามารถเข้าร่วมวางแผน และเสนอแนะฝ่ายบริหารในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ
        3)  จากที่เคยได้รับมอบหมายให้เตรียมการและตัดสินใจเฉพาะกับพนักงานระดับต่ำ ก็จะได้รับบทบาทหน้าที่ในการพิจารณาและบริหารตำแหน่งผู้บริหารและผู้ชำนาญการต่างๆ ด้วย
        4)  จากที่เคยได้รับอำนาจตัดสินใจในเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานประจำเท่านั้น ก็จะได้รับอำนาจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้วย
        5)  จากที่เคยทำหน้าที่ประสานงานในขอบเขตที่แคบๆ และเฉพาะในบางเรื่องเท่านั้น มีบทบาทขยายเพิ่มขึ้นในการประสานกับหน่วยงานอื่นๆ ภายในองค์การ ที่เป็นกิจกรรมทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความแตกต่างด้านภารกิจ (Mission)
               2.1 การบริหารงานบุคคล (PM) เน้นภารกิจในการได้มาซึ่ง คน ที่เข้ามาทำงานในองค์การ เป็นการกำหนดตามหน้าที่ของงานเป็นเรื่องๆ ไป ทำให้มีข้อจำกัดหลายประการเช่น
                     2.1.1  ทำให้คนหรือเจ้าหน้าที่มีความรู้ในงานเป็นด้านๆ ไป ขาดความรู้ในงานทั้งหมด ทำให้เมื่อมีโอกาสก้าวหน้าเติบโตเป็นผู้บริหารก็จะขาดความรู้ที่ครอบคลุมภารกิจทั้งหมด
                     2.1.2  ไม่สามารถสร้างคนให้มีมุมมองในภาพรวมที่จะทำงานที่ตำแหน่งสูงขึ้น โดยพิจารณาในด้านการออกแบบงาน (Job Design) หรือการวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) รวมไปถึงการกำหนดนโยบายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพได้
                    2.1.3  ทำให้ผู้บริหารระดับสูงมองว่า งานบุคคลเป็นงานทั่วๆ ไป ไม่ใช่งานที่เป็นวิชาชีพ จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญเท่าใดนัก
                     2.1.4  ทำให้ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนางานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงภาพ รวมของธุรกิจที่มีการแข่งขันที่รุนแรง
               2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ภารกิจมุ่งสนองตอบวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การดังนี้                     2.2.1 การสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาบุคลากรโดยเลือกสรรให้ได้คนดีมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับงานหรือตำแหน่งหน้าที่เป็นคนที่สามารถปรับตนเองให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การได้
                    2.2.2 การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาที่สามารถกระทำได้ด้วยการพัฒนาในรูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคลกับ    การพัฒนาทรัพยากรบุคคล   โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริม สร้าง  ให้พนักงานมีความรู้ความสามารถ   ทัศนคติ   และ ประสบการณ์เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ขณะเดียวกันพร้อมที่จะรับผิดชอบงานตำแหน่งสูงขึ้น   เพื่อให้องค์การสัมฤทธิ์ผล
                    2.2.3 การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การพยายามที่จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน ด้วยบรรยากาศที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน    ในรูปแบบของระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดีทั้งองค์การ ตลอดจนการดูแลความเป็นอยู่ในรูปค่าตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด
                     2.2.4 การใช้ประโยชน์ (Utilization) หมายถึง  การใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดตามแนวทางในการจัดแผนกำลังคน    การขยายขอบเขตงาน   หรือการปรับปรุงงาน    การตรวจสอบ   หรือการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้เพื่อจัดงานหรือใช้คนให้ตรงกับงาน เหมาะสมกับความรู้ความสามารถและท้าทายคนให้อยากทำงาน

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

           การบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มตั้งแตี่ค้นหาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่ามาเป็นสมาชิกในองค์การและมุ่งพัฒนาธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์นั้นขณะที่กำลังปฏิบัติงานในองค์การตลอดจน เมื่อเขาเหล่านั้นสิ้นสุดหรือพ้นจากการทำงานในองค์การก็จะต้องแสวงหามาตรการให้เขาอยู่ในสังคมต่อไปอย่างมีความสุข

[นส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333 กศ.ปช.รุ่น10 หมู่ 3]

การบริหารจัดการบุคคล (Personnel Management)  มีความหมายเดียวกันกับ การบริหารทรัพยากรมนุษย์   (Human Resource Management)  คือ กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและการใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก การบริหารภูมิปัญญาของมนุษย์ คือ การมีความรู้ ความคิด และการนำไปใช้พัฒนา ส่วนการบริหารทุนมนุษย์ (Human Captital Management)  การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดมูลค่า การพัฒนาความรู้ การเกิดความคิดริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ การสร้างนวัฒนกรรมใหม่ ๆ ให้เกิดประโยชน์

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

          เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecard นั้นจะเน้นไปที่การเชื่อมโยงถึงเหตุและผล  หากผลลัพธ์หรือผลประกอบการไม่ดี ไม่ได้มาตรฐานตามที่กำหนดขึ้น ซึ่งสามารถรับรู้ได้จากข้อมูลที่กำหนดขึ้นและเก็บรวบรวมได้ใน Scorecard ข้อมูลดังกล่าวนี้จะนำไปสู่การวิเคราะห์หาแนวทางแก้ไข ซึ่งบุคคลที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานนั้น ผู้ปฏิบัติงาน และนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีส่วนร่วมในการคิดหาวิธีการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนดขึ้น

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 กศปช.รุ่น10ม.3เลขที่10]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) 

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี]

หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. หลักความเป็นธรรมในเรื่องอัตราค่าจ้าง  หมายถึง ชั่วโมงการให้ความเป็นธรรมในการทำงานและสภาพในที่ทำงาน  เรื่องของความเป็นธรรมนั้นเป็นความต้องการของทุกๆคน  แม้ว่าเราไม่ทราบแน่ชัดว่าความเป็นธรรมอยู่ที่ไหน  หรือยังไม่เข้าใจกันอย่างแท้จริงว่าความยุติธรรมคืออะไร  แต่ก็ไม่ใช่เรื่องสุดวิสัยเลยทีเดียว
                2.  หลักการติดต่อสื่อสาร  หมาถึงการแจ้งให้พนักงานได้ทราบข่าวคราวความเป็นไปต่างๆ  ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับส่วนไดัส่วนเสียทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้าง  การเปิดเผยข่าวให้คนงานที่มีความรู้เห็นนั้นก่อให้เกิดผลดีและสร้างความเข้าใจอันดีต่อกัน  ซึ่งจะนำไปสู่ความร่วมมือกัน  คนงานจะได้รู้ความคลี่คลายต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน  ก็เท่ากับเป็นการสร้างความไว้วางใจให้แก่พนักงาน

                3.หลักความมีคุณค่า  ทำให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเองมีค่าและเป็นส่วนหนึ่งขององค์

การ  ความรู้สึกในความสำเร็จของความภูมิใจในอาชีพและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานเป็นความต้องการของพนักงานทุกระดับ  และเป็นปัจจัยอย่างหนึ่งในการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจ

                4.หลักความเป็นกันเองกับพนักงาน  ในการติดต่อกับพนักงานในเรื่องงานถึงแม้ว่าจะเกิด

ขึ้นโดยมีระเบียบแบบแผนกำหนดไว้อย่างเป็นทางการ  ก็ไม่ควรถือว่าต้องกระทำตามพิธีเสมอไป  เพราะการทำให้ความร่วมมือของพนักงานทุกคนเกิดขึ้นจากอิทธิพลของความรู้สึกส่วนตัว  ทัศนคติทางสังคม  ทางวัฒนธรรมและทางจรรยามารยาทของแต่ละคน
                5.  หลักความรู้ความสามารถ  ผู้บริหารไม่ควรคิดว่าค่าจ้างเป็นการ”ให้”  แต่เกิดจากการ“ใช้ความรู้และความสามารถ”  ของลูกจ้างเอง  เพราะการดำเนิธุรกิจถือหลักความสามารถเป็นเกณฑ์ไม่ใช่การกุศลที่มัวจะคำนึงถึงเมตตาจิตของผู้บริหาร  โดยคิดว่าการจ่ายค่าจ้างเป็นบุญคุณของเจ้าของกิจการ 
                6.  หลักความสามารถ  ต้องถือว่าพนักงานมีความสามารถด้วยกันทุกคน  อย่าดูถูกเหยียดหยามพนักงาน  เราจะเห็นได้ว่าคนบางคนไม่กระตือรือร้น  ไม่มีผลงาน  เพราะเขาอาจไม่มีโอกาสและช่องทางที่แสดงความสามารถของตนให้ปรากฏ  แต่ในความจริงที่ว่าทุกคนมีทั้งข้อดีข้อเสียอยู่ในตัวด้วยกันทั้งนั้น ผู้บริหารเพียงแต่ดูคนให้เป็น  ใช้คนให้ถูกก็จะสามารถดึงเอาความรู้ความถนัดของแต่ละคนมาใช้เป็นประโยชน์ต่องานได้

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี]

การบริหารคน	HRM	ทุนมนุษย์
1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะสั้น2. เน้นการทำให้พนักงานยินยอมปฏิบัติตามคำสั่งตามสายบังคับบัญชา3. ใช้ปัจจัยภายนอกบุคคลควบคุม เช่น วินัย เป็นต้น4. องค์การประกอบด้วยหลายฝ่าย5. โครงสร้างองค์การแบบระบบราชการ6. พัฒนาพนักงานให้รอบรู้เฉพาะด้าน7. เน้นการลดต้นทุนด้านบุคคลให้ต่ำที่สุด	1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะยาว2. เน้นการสร้างความผูกผันและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน3. ให้พนักงานควบคุมตนเอง4. องค์การเน้นความเป็นหนึ่งเดียว5. โครงสร้างองค์การแบบหมู่คณะ6. พัฒนาพนักงานให้เรียนรู้รอบด้านในภารกิจขององค์การ7. เน้นการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด	เน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี]

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[สุพา เสริมใหม่ รหัส 4950504346 กศ.ปช.รุ่น10หมู่ 3 การจัดการฯ]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์การบริหาร อธิบายหมายความถึง การจัดการ การควบคุม การอำนวยการ การบริหาร และการประสานงานให้บุคคลหรือกลุ่มคน ดำเนินกิจกรรมโดยมีผู้บริหารหรือผู้นำ ซึ่งเป็นผู้ใช้อำนาจ พระเดชพระคุณ โดยอาศัยศาสตร์และศิลปะในการบริหาร สามารถนำเอาทรัพยากรหรือปัจจัยในการบริหารที่มีอยู่ทั้งหมด ในองค์การมาประกอบการหรือดำเนินตามกระบวนการ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ และพึงพอใจของทุกฝ่าย ดังนั้นจึงสรุปได้ว่า การบริหารเป็นวิธีจัดการดำเนินงานให้ภาระกิจขององค์การบรรลุผลสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วย บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมที่มีการปฏิบัติอย่างเป็นกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ความหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์อ้างจาก วิลเลียม เวอร์เธอร์ และเคียท เดวิด (William Werther & Kiath David) กล่าวไว้ดังนี้ 1. ความหมายทางด้านทรัพยากรมนุษย์ (human resource) คือการจัดการบุคลากรในองค์การ โดยให้ความสำคัญในศักดิ์ศรี ความเป็นคน และต้องทำให้บุคคลเหล่านั้นได้รับผลประโยชน์อย่างเหมาะสม 2. ความหมายด้านการจัดการ (management) เป็นหน้าที่ของผู้จัดการทุกคน ฝ่ายจัดการทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่การให้บริการทั้งผู้จัดการและบุคลากรทั้งหลาย โดยต้องอาศัยการใช้ประสบการณ์ความชำนาญในการทำงาน 3. ความหมายทางด้านระบบ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะเกิดขึ้นได้ในเมื่อองค์การมีระบบการทำงานขนาดใหญ่มากขึ้น ดังนั้นการจัดทรัพยากรมนุษย์คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร โดยให้ความสำคัญต่อผลผลิตของบุคลากรที่ทำให้แก่องค์การ 4. ความหมายการเพิ่มประสิทธิภาพ (proactive) การจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ ความสามารถในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้แก่บุคลากรทุกระดับ นับตั้งแต่บุคลากรระดับล่างจนถึงระดับสูง โดยจัดให้มีการทำงานแบบร่วมมือประสานงานกัน เพื่อขจัดปัญหาและอุปสรรคในการทำงาน และทำให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในเป้าหมายการดำเนินงานขององค์การ จากความหมายดังกล่าวสรุปได้ว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ HR for non-HR Manager – ทักษะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับ Non-HR Managerหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้จัดการทุกฝ่ายควรทราบ เนื่องจากบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์มิใช่หน้าที่ของฝ่าย HR เพียงอย่างเดียว หากแต่ในหลักการบริหารยุคใหม่นั้นผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายควรจะมีส่วนร่วมอย่างยิ่งในการบริหารคนและมีความรู้ความเข้าใจในหลักการของ HR เพื่อทำงานร่วมกับฝ่าย HR ได้อย่างมีประสิทธิภาพและพูดคุยกันอย่างเข้าใจในภาษาเดียวกัน อาทิ การต้องเข้าร่วมกับฝ่าย HR ตั้งแต่การคัดสรรบุคลากร จัดทำ Job Description พัฒนาบุคลากร จนถึงการประเมินผลพนักงาน ซึ่งในปัจจุบันแทบทุกองค์กรจะพบว่า ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ อาทิ การตลาด การขาย ฝ่ายผลิต การเงินการบัญชี หรือ IT ฯลฯ ล้วนจะต้องทำหน้าที่ดังกล่าวร่วมกับฝ่าย HR เสมอ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องขยายองค์ความรู้ในหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้แก่ผู้บริหารในทุกๆ ฝ่ายด้วย ซึ่งหลักสูตรนี้จึงได้คัดเฉพาะหลักสำคัญๆ ของ HRM (Human Resource Management) ที่ควรรู้สำหรับผู้บริหารที่เป็น non-HR Manager โดยเฉพาะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร (Information age) อย่างไร ในส่วนของการกำหนดเนื้อหา ในหัวข้อ “การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคข้อมูลข่าวสาร (Information age) อย่างไร” นั้น เพื่อต้องการให้ทราบถึงหลักการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างมหาศาล จากกลุ่มคนรุ่นใหม่ (Generation X) และเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ที่เอื้อให้ข้อมูลข่าวสาร สามารถเผยแพร่ไปสู่ส่วนต่าง ๆ ของโลกได้อย่างรวดเร็วทั้งหมดนี้ คือ สิ่งที่สร้างผลกระทบต่อโลกธุรกิจอย่างมาก และหากผู้บริหารองค์กร ขาดความรู้ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในภาวะการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น จะไม่สามารถเตรียมความพร้อม ทั้งในส่วนของตนเอง และองค์กร เพื่อรองรับกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างทันท่วงที และจะก่อให้เกิดผลเสียต่อองค์กรที่อยู่ภายใต้การบริหารและจัดการ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ดังนั้น การเรียนรู้ และทำความเข้าใจ ในภาวะการดังกล่าวล่วงหน้า เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับองค์กร และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น จึงเป็นแนวทางหนึ่ง ที่ผู้บริหารองค์กรทั่วไป ควรตระหนักเป็นอย่างมาก การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (strategic human resource management) พนักงานเป็นส่วนสำคัญในการบรรลุความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขัน โดยการใช้กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหมายถึง การเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับเป้าหมายกลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงสมรรถนะของธุรกิจและพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ จะทำให้เกิดนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆรูปแบบของการวางแผนการขยายตัว และกิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์ เป็นการตั้งใจที่จะทำให้องค์การสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย เป็นการยอมรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นเสมือนหุ้นส่วนหรือส่วนประกอบสำคัญในกระบวนการของกลยุทธ์ระดับบริษัทอย่างไรก็ตามการสร้างกลยุทธ์เหล่านี้จะต้องผ่านกิจกรรมของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรม และการให้รางวัลบุคคล ดังรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด ปัญหาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. เกิดจากทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง ที่ให้ความสำคัญต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้อยกว่าการบริหารจัดการด้านอื่นๆ เช่น การบริหารการเงิน การตลาด ซึ่งการบริหารจัดการด้านต่างๆ ดังกล่าว มีหนทางที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในแง่ของผลกำไรจาการประกอบการมากกว่าหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีฐานะเป็นหน่วยงานสนับสนุน 2. เกิดจากความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี โดยเฉพาะในสังคมยุคโลกาภิวัฒน์เป็นยุคที่มีการใช้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการแข่งขันที่มักจะกล่าวว่ามีข้อมูลสาระสนเทศมากกว่าย่อมมีโอกาสกำชัยมากกว่าผู้ซึ่งไร้ข้อมูลข่าวสาร 3. เกิดจากผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ เมื่อผู้บริหารระดับสูงละเลยการให้ความสำคัญต่อทรัพยากรมนุษย์ และผู้รับผิดชอบโดยตรงเองก็ขาดการมองการไกล หรือวิสัยทัศน์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม ประกอบกับการขาดากรเอาใจใส่ต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งควรจะแสดงบทบาทให้ผู้บริหารระดับสูงได้ประจักษ์ในความสำคัญ ของบทบาทขององค์การด้านทรัพยากรมนุษย์ให้มีความชัดเจน 4. เกิดจากตัวพนักงานที่ไม่สามารถแสดงบทบาทความมีคุณค่าที่โดดเด่นของตนเองเป็นเหตุให้ไม่เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูง ประกอบกับขาดความกระตือรือร้นในการพัฒนาศักยภาพของตนเองเพื่อให้เรียนรู้เท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงของความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ที่มีการพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งจนบุคลากรตามไม่ทัน จึงกลายเป็นความล้าสมัยซึ่งเป็นจุดอ่อนสำคัญ ทำให้เป็นอุปสรรคต่อความเจริญก้าวหน้าในสายอาชีพในที่สุด

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504327]

หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. หลักความเป็นธรรมในเรื่องอัตราค่าจ้าง  หมายถึง ชั่วโมงการให้ความเป็นธรรมในการทำงานและสภาพในที่ทำงาน  เรื่องของความเป็นธรรมนั้นเป็นความต้องการของทุกๆคน  แม้ว่าเราไม่ทราบแน่ชัดว่าความเป็นธรรมอยู่ที่ไหน  หรือยังไม่เข้าใจกันอย่างแท้จริงว่าความยุติธรรมคืออะไร  แต่ก็ไม่ใช่เรื่องสุดวิสัยเลยทีเดียว
                2.  หลักการติดต่อสื่อสาร  หมาถึงการแจ้งให้พนักงานได้ทราบข่าวคราวความเป็นไปต่างๆ  ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับส่วนไดัส่วนเสียทั้งฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้าง  การเปิดเผยข่าวให้คนงานที่มีความรู้เห็นนั้นก่อให้เกิดผลดีและสร้างความเข้าใจอันดีต่อกัน  ซึ่งจะนำไปสู่ความร่วมมือกัน  คนงานจะได้รู้ความคลี่คลายต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน  ก็เท่ากับเป็นการสร้างความไว้วางใจให้แก่พนักงาน

                3.หลักความมีคุณค่า  ทำให้คนงานมีความรู้สึกว่าตนเองมีค่าและเป็นส่วนหนึ่งขององค์

การ  ความรู้สึกในความสำเร็จของความภูมิใจในอาชีพและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานเป็นความต้องการของพนักงานทุกระดับ  และเป็นปัจจัยอย่างหนึ่งในการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจ

                4.หลักความเป็นกันเองกับพนักงาน  ในการติดต่อกับพนักงานในเรื่องงานถึงแม้ว่าจะเกิด

ขึ้นโดยมีระเบียบแบบแผนกำหนดไว้อย่างเป็นทางการ  ก็ไม่ควรถือว่าต้องกระทำตามพิธีเสมอไป  เพราะการทำให้ความร่วมมือของพนักงานทุกคนเกิดขึ้นจากอิทธิพลของความรู้สึกส่วนตัว  ทัศนคติทางสังคม  ทางวัฒนธรรมและทางจรรยามารยาทของแต่ละคน
                5.  หลักความรู้ความสามารถ  ผู้บริหารไม่ควรคิดว่าค่าจ้างเป็นการ”ให้”  แต่เกิดจากการ“ใช้ความรู้และความสามารถ”  ของลูกจ้างเอง  เพราะการดำเนิธุรกิจถือหลักความสามารถเป็นเกณฑ์ไม่ใช่การกุศลที่มัวจะคำนึงถึงเมตตาจิตของผู้บริหาร  โดยคิดว่าการจ่ายค่าจ้างเป็นบุญคุณของเจ้าของกิจการ 
                6.  หลักความสามารถ  ต้องถือว่าพนักงานมีความสามารถด้วยกันทุกคน  อย่าดูถูกเหยียดหยามพนักงาน  เราจะเห็นได้ว่าคนบางคนไม่กระตือรือร้น  ไม่มีผลงาน  เพราะเขาอาจไม่มีโอกาสและช่องทางที่แสดงความสามารถของตนให้ปรากฏ  แต่ในความจริงที่ว่าทุกคนมีทั้งข้อดีข้อเสียอยู่ในตัวด้วยกันทั้งนั้น ผู้บริหารเพียงแต่ดูคนให้เป็น  ใช้คนให้ถูกก็จะสามารถดึงเอาความรู้ความถนัดของแต่ละคนมาใช้เป็นประโยชน์ต่องานได้

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504327]

การบริหารคน	HRM	ทุนมนุษย์
1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะสั้น2. เน้นการทำให้พนักงานยินยอมปฏิบัติตามคำสั่งตามสายบังคับบัญชา3. ใช้ปัจจัยภายนอกบุคคลควบคุม เช่น วินัย เป็นต้น4. องค์การประกอบด้วยหลายฝ่าย5. โครงสร้างองค์การแบบระบบราชการ6. พัฒนาพนักงานให้รอบรู้เฉพาะด้าน7. เน้นการลดต้นทุนด้านบุคคลให้ต่ำที่สุด	1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะยาว2. เน้นการสร้างความผูกผันและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน3. ให้พนักงานควบคุมตนเอง4. องค์การเน้นความเป็นหนึ่งเดียว5. โครงสร้างองค์การแบบหมู่คณะ6. พัฒนาพนักงานให้เรียนรู้รอบด้านในภารกิจขององค์การ7. เน้นการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด	เน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504327]

การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management

ความสำคัญของการบริหารทุนมนุษย์ กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเครื่องมือใหม่ ๆ ทางการบริหาร การกระตุ้นให้พนักงานทำงานด้วยจิตวิญญาณในบทบาทหน้าที่งานต่าง ๆ โดยคำนึงถึงคุณค่าความเป็นมนุษย์ การดูแลคุณภาพชีวิตของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร การสร้างทุนทางปัญญา การเป็นสื่อกลางในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีในองค์กร

[ลดาวัลย์ เกิดโมลี กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504327]

1. มีลักษณะค่อนข้างเป็นยุทธวิธี มองเป็นจุดๆ 2. มองระยะสั้น 3. การติดต่อสื่อสารเป็นแบบดั้งเดิม 4. การแก้ปัญหามีลักษณะเป็นส่วนๆ ไม่สัมพันธ์กัน 5. วิธีการทำงานเป็นแบบดั้งเดิม การตัดสิน ใจมักมาจากเบื้องบน การมีส่วนร่วมมีน้อย 6. มีลักษณะของสหภาพแรงงานแบบดั้งเดิม  7. การจ่ายค่าตอบแทนแบบดั้งเดิม (เน้นตัวเงิน) 8. พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเน้นความมั่นคงในการทำงาน 9. ยอมรับความแตกต่างของคนในองค์การ 10. เงื่อนไขการทำงานสำหรับกลุ่มจะคล้าย คลึงกัน 11. ผู้บริหารมักจะเข้าไปช่วยผู้ใต้บังคับ บัญชาในการแก้ไขปัญหา 12. เน้นให้ความยุติธรรมกับทุกคนภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับขององค์การ 13. เป็นกิจกรรมพิเศษ มีเอกลักษณ์เฉพาะ 14. ผู้ชำนาญงานเฉพาะด้านเข้ามาบริหารจัดการ

1. เป็นกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์มองภาพรวมทั้งหมด 2. มองระยะยาว 3. ใช้หลายช่องทางในการติดต่อสื่อสาร 4. มีกรอบในการบูรณาการกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน 5. เน้นให้ความสำคัญกับการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน6. พยายามลดบทบาทของสหภาพแรงงาน เน้นความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง 7. มีการจ่ายค่าตอบแทนหลายรูปแบบ(ไม่เน้นตัวเงิน)8. เน้นการเปลี่ยนแปลง พยายามเพิ่มวิธีการทำงานที่ยืดหยุ่น 9. เน้นความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน 10. ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคล นอก เหนือจากกลุ่ม 11. ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบของคนในองค์การในการตัดสินใจด้วยตนเอง 12. ถ้าเป็นความยุติธรรมมองที่สิทธิที่จะได้ จากการปฏิบัติจากผู้บังคับบัญชาด้วยความเหมาะสม เกิดขึ้นภายใต้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ 13. เหมือนการจัดการทรัพยากรด้านอื่นๆ 14. ฝ่ายปฏิบัติตามสายงานบริหารงานร่วมกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นหุ้นส่วนเชิงกลุยทธ์

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

การต้องเป็นผู้มีบทบาทเด่นในด้านการพัฒนาและการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในฐานะที่เป็นทรัพยากรด้านคน ที่ถือเป็นทรัพย์สินสำคัญ ทั้งนี้ ต้นทุนการจ้างแรงงานและผลที่ได้รับกลับมาจากต้นทุนเหล่านี้ จะเป็นศูนย์กลางที่มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษ ที่จะนำไปสู่การปรับตัวตามที่ปรารถนาไว้ การเพิ่มความคล่องตัวให้กับคนผู้ทำงาน รวมไปถึงการพิจารณาจัดให้มีการใช้วิธีจ้างทำบริการโดยบุคคลภายนอก (Outsourcing) เพื่อที่จะช่วยให้มีการลดต้นทุนพร้อมกันไป   "การจัดการความรู้" ไม่เหมือนกับเครื่องมือการบริหารอื่นๆ ที่ฟู่ฟ่าไปตามกระแสนิยม แต่มันเป็นอาวุธที่ทรงพลังสำหรับทุกองค์กรโดยใช้เทคโนโลยีน้อยกว่าที่คุณคิด....

[รจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

Personnal  Management คือ ศิลปในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์  เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด  และบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

วัตถุประสงค์ของการบริหารบุคคล

1.   หาคนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงาน

2.  พัฒนาพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถเพิ่มขึ้นเพื่อปรับปรุงและพัฒนานาง

3.  ธำรงรักษาพนักงานที่ดี  และมีความรู้ความสามารถไว้ในองค์การให้นาน

4.  ให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากพนักงานที่บริษัทจัดหามา

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  จะบรรลุวัตถุประสงค์ต้องมีกิจกรรมต่อไปนี้

1.  การจัดหาคน 

2.   การฝึกอบรมและการพัฒนา

3.   การจูงใจ

4.   การธำรงรักษา

5.  การเปลี่ยนแปลงตำแหน่ง

6.  การวิจัยทางด้านบุคลากร

 

Human  rusource  management   การจัดการคุณภาพต้องหันมาทบทวนนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์เสียก่อน  เป็นไปตามที่ต้อการหรือไม่  ประเด็นที่ต้องทบทวน  คือ  คุณภาพของคน  คุณภาพของการบริหารทรัพยากรมนุษย์  คุณภาพของงาน  เมื่อทบทวนแล้วจากนั้นจึงกำหนดนโยบายใหม่ให้แน่ชัด  เช่น  นโยบายการฝึกอบรม  การให้การศึกษา  การติดต่อสื่อสาร  การคัดเลือก  การประเมินผล  การจ่ายค่าจ้างและนโยบายอื่น ๆ 

    คนที่มีความพร้อม   มีความตั้งใจ  มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การดังนั้นบางคนในองค์การอาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้  แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น  (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตนแต่ไปสนใจองค์การอื่นมากกว่า)

Human  capital  management   การดำเนินกิจกรรมการบริหารเกี่ยวกับบุคลากร  นับตั้งแต่ก่อนบุคคลเหล่านั้นจะเข้าสู่องค์การ  จนเมื่อพ้นจากองค์การไปเพื่อให้สอดคล้องกับการบริหารองค์การโดยรวม

[รจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ระบบบริหารงานบุคคล (Human Resource Management System)

ระบบบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย:

1. ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)
   • ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)
   • ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)
   • ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management)
   • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)
2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)
   • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)
   • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)
3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)
4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)
5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management)
   • เงินเดือน (Payroll)
   • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)
   • ค่าชดเชย (Compensation)
6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management)
   • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)
   • สวัสดิการ (Benefits)

ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

• ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)

               ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน ประวัติการเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือแต่ละบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

• ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)

               ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา

               ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานของโรงงาน กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานของโรงงาน ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์

               ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้

               ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ

               ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

• ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management)

               สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้

                นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้

                ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ

                ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

• ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)

               ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร

               พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ

               บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน

               พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า

               พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆได้

               ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ

ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

• ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)

               ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ

               สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน

               สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ

               ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน

               สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน

               สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท

               สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท

               สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ

               สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

• ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร

               ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ

               ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน

               ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน

               สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน

               ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท

               การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่

               สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต

               ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง

ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)

               ช่วยให้กระบวนการรับสมัครพนักงานสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการทั้งข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอก

               สามารถกำหนดตารางการสัมภาษณ์ แสดงผลการสัมภาษณ์ ดูสถานะของผู้สมัคร และสถานะในการสรรหาพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน

               ระบบการสรรหาพนักงานช่วยในการคัดเลือกและรับบุคคลที่ตรงกับความสามารถที่ต้องการและให้ความสนับสนุนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในบริษัทและรักษาคู่ค้าและช่วยให้บริษัทมีนโยบายในการสรรหาพนักงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุดและลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลงได้

               ผู้สมัครสามารถตรวจสอบสถานะได้ตลอดเวลา

               ระบบการสรรหาพนักงานสามารถให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับแผนกบริหารงานบุคคลใช้ในการตัดสินใจ

               สามารถค้นหาข้อมูลที่ตรงกันระหว่างคุณสมบัติของผู้สมัครกับคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่ความต้องการ

               มีรายงานแสดงสถานะทุกกระบวนการในการสรรหาพนักงานเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการช่วยตัดสินใจของผู้บริหารและแสดงสถานะของใบสมัครแต่ละใบ

               ระบบจะโอนย้ายข้อมูลจากระบบการสรรหาพนักงานไปยังระบบการจัดการบุคคลโดยอัตโนมัติเมื่อมีการรับพนักงานใหม่

ระบบการฝึกอบรม (Training Administration)

            ระบบการฝึกอบรมช่วยกำหนดตารางการฝึกอบรมตามระดับงาน

               ระบบการฝึกอบรมช่วยแยกประเภทหลักสูตรการฝึกอบรมที่ต้องการและข้อมูลของสิ่งที่ใช้ประกอบการฝึกอบรมอื่นๆ

               เก็บข้อมูลของการฝึกอบรมต่างๆ เช่น ผู้สอน หลักสูตรการสอน

               ตรวจสอบหลักสูตรที่มีการฝึกอบรม การประเมินผล

               สามารถกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานแต่ละระดับ

               สามารถเปรียบเทียบประมาณการและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง

               รองรับแผนงานการฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม

               รองรับหลักสูตรการฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

               กำหนดรายละเอียดโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาวสำหรับพนักงาน

               สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้รับการฝึกอบรมรวมถึงการประเมินผล

               เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ หัวข้อและตารางเวลาในการฝึกอบรม ราคา จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมและสถานที่ในการฝึกอบรม

               แผนการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการเตรียมข้อมูลต่างๆ โดยอัตโนมัติเช่น ผู้สอน สถานที่เรียน อุปกรณ์การสอน

               รองรับระบบ Billing, Cost Allocation และงบประมาณ

               มีฟังก์ชันที่ช่วยในการจองห้อง การยกเลิก เพื่อการฝึกอบรม

               มีฟังก์ชันช่วยในการประเมินราคาของผู้สอน อุปกรณ์ในการฝึกอบรม ค่าโฆษณา ค่าเช่าห้องฝึกอบรมและอุปกรณ์ในการฝึกอบรม รวมถึงสามารถการกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจของแต่ละการประเมินราคา

               สามารถ Allocation Cost ของการฝึกอบรมภายในและภายนอกได้

ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

• เงินเดือน (Payroll)

               สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online

               สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ

               ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

• การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)

               เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและต้นทุนในการจัดการระบบจะ update ข้อมูลแผนงานของระบบเงินเดือนจะทันสมัยอยู่เสมอ

               สามารถประมาณการการจ่ายเงินเดือนได้โดยดูจากสถานะทางกายภาพต่างๆ เช่นสถานที่ตั้ง สกุลเงินเพื่อใช้เป็นเงื่อนไขในการจัดการเกี่ยวกับระบบเงินเดือนเช่นการจ่ายเงินเดือนในแผนกเดียวกันแต่ต่างสกุลเงินกัน เป็นต้น

               สามารถประมวลผลเพื่อดูข้อมูลต่างๆได้เช่นการจ่ายเงินเดือนประจำปี ประวัติการขึ้นเงินเดือนและประวัติการจ่ายเงินเดือน เป็นต้น

• ค่าชดเชย (Compensation)

               สามารถกำหนดประเภทค่าชดเชยต่างๆ ได้โดยอิสระเช่นโบนัส คอมมิชชั่น รางวัลพิเศษ

               สามารถกำหนดการจ่ายค่าชดเชยเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม

               ค่าชดเชยเป็นส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณ ระบบจะ update ค่าเพื่อใช้ในการเปรียบเทียบงบประมาณให้อัตโนมัติ หรือสามารถกำหนดในระบบงบประมาณโดยกำหนดเป็นหนึ่งระดับหรือหลายระดับก็ได้

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

               สามารถกำหนดแผนงานในการจ่ายค่าชดเชยได้อย่างอิสระเช่นกำหนดการจ่ายค่าชดเชยโดยขึ้นอยู่กับเงินเดือนที่ได้รับ รวมถึงช่วงเวลาที่จะจ่ายค่าชดเชย

ระบบสวัสดิการ (Benefit & Welfare Management)

• สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)

               สามารถกำหนดเงื่อนไขของสวัสดิการในด้านสุขภาพและความปลอดภัย

                  สามารถติดต่อกับบริษัทประกันภัยและส่งข้อมูลระหว่างกันเมื่อมีการ Claim

               บันทึกประวัติการเคลมของพนักงานเช่นเนื่องจากการป่วย อุบัติเหตุ

• สวัสดิการ (Benefits)

               สามารถกำหนดแผนงานสวัสดิการของพนักงาน

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

       ในปัจจุบันความรู้และความเร็วเป็นส่วนที่สำคัญที่จะทำให้องค์กรเติบโต มีผลกำไร และเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งคนในยุคปัจจุบันจะมีโอกาสตกงานมาก หากไม่มีนวัตกรรมและความคิดใหม่ๆ ขาดความคิดสร้างสรรค์ เพราะองค์กรยุคใหม่จะต้องการพนักงานที่มีทักษะหลากหลาย ทำงานได้หลายอย่าง มีความรู้และทักษะในหลายๆด้าน ดังนั้นในโลกยุคใหม่บุคลากรจะต้องขวนขวายหาความรู้เพื่อเพิ่มพูนทักษะของตนเองอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันองค์กรเองก็ต้องเตรียมพร้อมที่จะสร้างองค์กรที่เอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์ใหม่ของบุคลากรด้วยเช่นกัน

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

1.      Knowledge-Based Organization ต้องบริหารความสมดุลย์ระหว่างสองตลาดคือ  ลูกค้าและบุคลากรขององค์กร  ผมเห็นองค์กรหลายแห่งที่เก่งในการหาตลาด  แต่ไม่สามารถรักษาบุคลากรเก่งๆของตนได้  ตัวอย่างเช่นผมเห็นข่าวในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจฉบับวันที่  22  มกราคมปีนี้  เขาลงว่า  มีบริษัทหลักทรัพย์แห่งหนึ่งที่ทีมการตลาดร้อยกว่าคนจากสองร้อยห้าสิบคนย้ายไปอยู่กับคู่แข่ง  บริษัทให้สัมภาษณ์ว่า  บุคลากรจำนวนประมาณร้อยละยี่สิบถึงร้อยละยี่สิบห้าลาออกไป  ดังนั้นเป้าหมายในยอดขายของปีนี้อาจจะพลาดไปถึงยี่สิบเปอร์เซ็นต์  จะเห็นว่าหากไม่สามารถบริหารทั้งสองฝั่งให้เกิดดุลยภาพที่ดีแล้วก็มีผลกระทบทางธุรกิจมหาศาล  2.      Knowledge-Based Organization  ต้องมีวิธีการประเมินค่าทางการเงินใหม่  โดยปรกติเราจะดูว่าเรามีสินทรัพย์เท่าไร  เราจะดูแต่มูลค่าของสิทรัพย์ที่จับต้องได้เท่านั้น  แต่แบบจำลองของแทงโก้จะสอนผู้เรียนว่า  สินทรัพย์อื่นๆที่จับต้องไม่ได้อาทิเช่น  ภาพพจน์องค์กร  ความรู้ขององค์กร  สินทรัพย์ทางปัญญาขององค์กร  ศักยภาพของบุคลากรนั้น  อาจมีมูลค่าได้สูงถึงร้อยละแปดสิบห้าของมูลค่าทางตลาด  แบบจำลองนี้ทำให้ผู้เรียนตระหนักถึงความสำคัญของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้เหล่านี้ว่า  ทำไมเราจึงต้องระวังรักษาภาพพจน์ขององค์กรหรือทำไมจึงต้องหวงแหนสินทรัพย์ทางปัญญากัน  เพราะมูลค่าที่มันมีในตลาดนั้นสูงมาก 3.      ในเเกมส์นั้นยังแสดงให้เห็นว่า  เมื่อ  Knowledge Workers  ถูกมอบหมายให้ทำงานในโครงการที่มีความยากและท้าทายนั้น  ศักยภาพหรือที่เรียกว่า  Competency  ของพนักงานคนนั้นจะมีมูลค่าเพิ่มขึ้น  ซึ่งตัวเขาจะได้รับผลตอบแทนหรือค่าตัวสูงขึ้นในระยะยาว  นั่นคือสาเหตุว่าทำไมมือดีจึงถูกซื้อตัวด้วยเงินเดือนสูงๆ  นอกจากนี้องค์กรก็จะได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นด้วย  เพราะภาพพจน์และความรู้ขององค์กรมีมากขึ้น  วิธีนี้องค์กรสามารถสื่อสารให้กับบุคลากรซึ่งเป็นพนักงานขององค์กรได้ทราบในระหว่างการเล่นเกมส์  ซึ่งนับเป็นกุศโลบายที่สำคัญ  เพราะว่าเรากำลังส่งข่าวสารที่สำคัญไปให้เขาในขณะที่เขากำลัง  ‘เล่น’ เกมส์อยู่โดยที่เขาแทบไม่รู้สึกตัวเลย 4.      ประจวบเหมาะที่เดอะโค๊ชของผมก็มีแบบจำลองในการโค๊ชชิ่ง  ในแบบจำลองของเราขั้นตอนแรกคือการตรวจสอบระหว่างลูกค้ากับที่ปรึกษาว่ามี  Chemistry  หรือศรศิลป์กินกันหรือเปล่า  ถ้าไม่ใช่  โครงการนั้นเราก็จะไม่รับ  ในแบบจำลองเขาก็แสดงให้ผู้เรียนทราบถึงความสำคัญของ  Chemistry  ในการทำงานด้วยเหมือนกัน 5.      Knowledge Worker คือทุนมนุษย์หรือ Human Capital  ที่แท้จริง  หากเราเคี่ยวเข็ญให้เขาทำงานแบบสายตัวแทบขาด  โดยเฉพาะพวกมือดีๆ  แล้วเราลืมการพัฒนาหรือฝึกอบรมเขา  พวกเขาจะจากองค์กรไป  ในขณะที่พวกมือปานกลาง  อาจจะไม่ได้รับมอบหมายงานสำคัญ  และไม่ยุ่งมากนัก  เผลอๆพวกนี้มีเวลาเข้าอบรมอยู่เรื่อย  และเขาก็ไม่เคยคิดจะย้ายงานไปไหนเพราะไม่ค่อยเก่งเท่าไร  ดังนั้นการบริหารคนแต่ละคนต้องพิจารณาขีดความสามารถหรือ  Talent  ของแต่ละคนด้วย”

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

วิวัฒนาการความเข้าใจพื้นฐานของ “ทุนมนุษย์” ในอดีตจนกระทั่งปัจจุบันได้มีงานวิจัยที่สอดคล้องกันในเรื่องการลงทุนเพื่อพัฒนาศักยภาพและคุณภาพของคน ที่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายมากขึ้นเรื่อยๆ ประกอบกับกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รุนแรง และไร้ทิศทางตามแต่บริบทของปัจจัยที่เกี่ยวข้องของโลกยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ในปัจจุบัน ทำให้หลายองค์การต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและแข่งขันได้ภายใต้สภาวการณ์ที่เต็มไปด้วยคู่แข่งขันทั้งจากภายในประเทศและนอกประเทศ ในขณะที่ปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนองค์การให้สามารถแข่งขันได้คือ “การพัฒนาทุนมนุษย์” ในองค์การ เนื่องจากสามารถสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value added) ให้กับองค์การได้ ด้วยความรู้ ความสามารถ และศักยภาพที่แตกต่างกันไปตามประสบการณ์ของแต่ละบุคคล หลายองค์การจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์ในองค์การมาจนกระทั่งปัจจุบัน มีความพยายามลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ ด้วยวิธีการต่างๆ เช่น การสรรหาพนักงานที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาทักษะ ความรู้ ความสามารถ และการบำรุงรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การ เพื่อให้ได้มาซึ่งความคุ้มค่าและให้ผลตอบแทนที่สูง สร้างความได้เปรียบให้กับองค์การ สุดท้ายแล้วจะเป็นผลตอบแทนไปสู่ทั้งในระดับสังคม ประเทศชาติต่อไป

[รจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ความแตกต่างระหว่างการบริหารงานบุคคล (Personal Management)
กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management)               การบริหารงานบุคคลกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์      มีลักษณะของการบริหารงานบุคคลใกล้เคียงกันมาก    ถ้าจะพิจารณาถึงความแตกต่างกันนั้น       ลักษณะของความแตกต่างจะขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคล     ซึ่งในที่นี้จะขอพิจารณาความแตกต่างออกเป็น    4   ลักษณะ ดังต่อไปนี้1. ความแตกต่างในด้านความหมาย
               1.1   การบริหารงานบุคคล (PM)  หมายถึง   การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ  นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม  การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย   การพ้นจากงาน   ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว
              1.2   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM)   หมายถึง  กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์   เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย2. ความแตกต่างด้านภารกิจ (Mission)
               2.1 การบริหารงานบุคคล (PM) เน้นภารกิจในการได้มาซึ่ง คน ที่เข้ามาทำงานในองค์การ เป็นการกำหนดตามหน้าที่ของงานเป็นเรื่องๆ ไป ทำให้มีข้อจำกัดหลายประการเช่น
                     2.1.1  ทำให้คนหรือเจ้าหน้าที่มีความรู้ในงานเป็นด้านๆ ไป ขาดความรู้ในงานทั้งหมด ทำให้เมื่อมีโอกาสก้าวหน้าเติบโตเป็นผู้บริหารก็จะขาดความรู้ที่ครอบคลุมภารกิจทั้งหมด
                     2.1.2  ไม่สามารถสร้างคนให้มีมุมมองในภาพรวมที่จะทำงานที่ตำแหน่งสูงขึ้น โดยพิจารณาในด้านการออกแบบงาน (Job Design) หรือการวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) รวมไปถึงการกำหนดนโยบายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพได้
                    2.1.3  ทำให้ผู้บริหารระดับสูงมองว่า งานบุคคลเป็นงานทั่วๆ ไป ไม่ใช่งานที่เป็นวิชาชีพ จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญเท่าใดนัก
                     2.1.4  ทำให้ขาดความต่อเนื่องในการพัฒนางานด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงภาพ รวมของธุรกิจที่มีการแข่งขันที่รุนแรง
               2.2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ภารกิจมุ่งสนองตอบวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การดังนี้                     2.2.1 การสรรหา (Recruitment) หมายถึง การเสาะแสวงหาบุคลากรโดยเลือกสรรให้ได้คนดีมีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับงานหรือตำแหน่งหน้าที่เป็นคนที่สามารถปรับตนเองให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์การได้
                    2.2.2 การพัฒนา (Development) หมายถึง การพัฒนาที่สามารถกระทำได้ด้วยการพัฒนาในรูปแบบของการบริหารทรัพยากรบุคคลกับ    การพัฒนาทรัพยากรบุคคล   โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริม สร้าง  ให้พนักงานมีความรู้ความสามารถ   ทัศนคติ   และ ประสบการณ์เพิ่มขึ้นจนสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพ   ขณะเดียวกันพร้อมที่จะรับผิดชอบงานตำแหน่งสูงขึ้น   เพื่อให้องค์การสัมฤทธิ์ผล
                    2.2.3 การรักษาพนักงาน (Retention) หมายถึง การพยายามที่จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน ด้วยบรรยากาศที่เกื้อหนุนซึ่งกันและกัน    ในรูปแบบของระบบแรงงานสัมพันธ์ที่ดีทั้งองค์การ ตลอดจนการดูแลความเป็นอยู่ในรูปค่าตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์การให้นานที่สุด
                     2.2.4 การใช้ประโยชน์ (Utilization) หมายถึง  การใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดตามแนวทางในการจัดแผนกำลังคน    การขยายขอบเขตงาน   หรือการปรับปรุงงาน    การตรวจสอบ   หรือการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ ทั้งนี้เพื่อจัดงานหรือใช้คนให้ตรงกับงาน เหมาะสมกับความรู้ความสามารถและท้าทายคนให้อยากทำงาน3. ความแตกต่างด้านบทบาทและหน้าที่
               3.1 ฝ่ายบริหารงานบุคคล มีบทบาทและหน้าที่ดังนี้
                    3.1.1 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับองค์การ
                             - การกำหนดนโยบายทางด้านงานบุคคล
                             - การให้คำแนะนำ
                             - การควบคุมและการสั่งการตามสายการบังคับบัญชา
                    3.1.2 หน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับคน ได้แก่ การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโยกย้าย การเลื่อนขึ้น การฝึกอบรม การแรงงานสัมพันธ์ การเกษียณอายุ ฯลฯ
              3.2 ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีบทบาท ดังนี้
                    3.2.1 บทบาทภาคธุรกิจ : ศึกษาทิศทางขององค์การ มีการเตรียมวางแผนกำลังคน ดังนี้
                           - ระดับฝ่ายปฏิบัติการ มีกิจกรรมด้านการสรรหาคน การคัดเลือก การพัฒนา ในเวลาสั้นๆ
                           - ระดับฝ่ายบริหาร เข้าไปมีส่วนร่วมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แผนพัฒนาบุคลากร แผนค่าจ้าง เงินเดือน แผนการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น
                            - ระดับกลยุทธ์ เข้าไปช่วยฝ่ายบริหารระยะยาวในการตัดสินใจ
                   3.2.2 บทบาทในการสร้างความสามารถ เข้าไปสนับสนุนฝ่ายปฏิบัติตาม (Line) ให้มีประสิทธิภาพในการบริหารงาน
                  3.2.3 บทบาทในการติดตามผล นำระบบที่เรียกว่า Human Resource Information System (HRIS) เข้ามาใช้
                  3.2.4 บทบาทเป็นผู้นำในการนำความคิดใหม่ๆ เข้ามาใช้ในองค์การ เช่น QWL, QC, TOM, Team work ฯลฯ
                  3.2.5 บทบาทในการปรับตัวขององค์การ โดยเข้าไปเกี่ยวข้องในการเป็นผู้นำในการเปลี่ยน แปลงจะเห็นได้ว่าบทบาทและหน้าที่ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนแปลงไปจากฝ่ายบุคคล ดังนี้
                          1)  จากที่เคยมีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่า นั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการวางแผนงานประจำ และวางแผนดำเนินงานต่างๆ เท่านั้น ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ และต้องเข้ามารับรู้และเตรียมการปรับทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องไปด้วยกันได้กับแผนต่างๆ
                          2)  มีฐานะที่สูงขึ้น เพื่อให้สามารถเข้าร่วมวางแผน และเสนอแนะฝ่ายบริหารในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ
                          3)  จากที่เคยได้รับมอบหมายให้เตรียมการและตัดสินใจเฉพาะกับพนักงานระดับต่ำ ก็จะได้รับบทบาทหน้าที่ในการพิจารณาและบริหารตำแหน่งผู้บริหารและผู้ชำนาญการต่างๆ ด้วย
                         4)  จากที่เคยได้รับอำนาจตัดสินใจในเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานประจำเท่านั้น ก็จะได้รับอำนาจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้วย
                         5)  จากที่เคยทำหน้าที่ประสานงานในขอบเขตที่แคบๆ และเฉพาะในบางเรื่องเท่านั้น มีบทบาทขยายเพิ่มขึ้นในการประสานกับหน่วยงานอื่นๆ ภายในองค์การ ที่เป็นกิจกรรมทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด4. ความแตกต่างในมิติอื่นๆ

การบริหารงานบุคคล (PM)	การบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM)
1. กิจกรรมและกระบวนการต่างๆ มีความสัมพันธ์ค่อนข้างน้อย 2. กิจกรรมไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ 3. ไม่ค่อยให้ความสนใจสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ 4. แนวความคิดแคบเป็นระบบปิด	1. กิจกรรมและกระบวนการต่างๆ มีความ สัมพันธ์และบูรณาการเข้าด้วยกันจนแยกไม่ออก 2. กิจกรรมต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ 3. มีความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภาย นอก และสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ 4. แนวความคิดกว้างเป็นระบบเปิด

             นอกจากนี้ยังมีนักวิชาการ เช่น Margaret Foot และ Caroline Hook (1996) ได้สรุปข้อแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารงานบุคคล ไว้ดังนี้

การบริหารงานบุคคล (PM)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM)

1. มีลักษณะค่อนข้างเป็นยุทธวิธี มองเป็นจุดๆ 2. มองระยะสั้น 3. การติดต่อสื่อสารเป็นแบบดั้งเดิม 4. การแก้ปัญหามีลักษณะเป็นส่วนๆ ไม่สัมพันธ์กัน 5. วิธีการทำงานเป็นแบบดั้งเดิม การตัดสิน ใจมักมาจากเบื้องบน การมีส่วนร่วมมีน้อย 6. มีลักษณะของสหภาพแรงงานแบบดั้งเดิม  7. การจ่ายค่าตอบแทนแบบดั้งเดิม (เน้นตัวเงิน) 8. พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเน้นความมั่นคงในการทำงาน 9. ยอมรับความแตกต่างของคนในองค์การ 10. เงื่อนไขการทำงานสำหรับกลุ่มจะคล้าย คลึงกัน 11. ผู้บริหารมักจะเข้าไปช่วยผู้ใต้บังคับ บัญชาในการแก้ไขปัญหา 12. เน้นให้ความยุติธรรมกับทุกคนภายใต้กฎระเบียบข้อบังคับขององค์การ 13. เป็นกิจกรรมพิเศษ มีเอกลักษณ์เฉพาะ 14. ผู้ชำนาญงานเฉพาะด้านเข้ามาบริหารจัดการ

1. เป็นกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์มองภาพรวมทั้งหมด 2. มองระยะยาว 3. ใช้หลายช่องทางในการติดต่อสื่อสาร 4. มีกรอบในการบูรณาการกิจกรรมต่างๆเข้าด้วยกัน 5. เน้นให้ความสำคัญกับการเข้ามามีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน6. พยายามลดบทบาทของสหภาพแรงงาน เน้นความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง 7. มีการจ่ายค่าตอบแทนหลายรูปแบบ(ไม่เน้นตัวเงิน)8. เน้นการเปลี่ยนแปลง พยายามเพิ่มวิธีการทำงานที่ยืดหยุ่น 9. เน้นความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน 10. ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคล นอก เหนือจากกลุ่ม 11. ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบของคนในองค์การในการตัดสินใจด้วยตนเอง 12. ถ้าเป็นความยุติธรรมมองที่สิทธิที่จะได้ จากการปฏิบัติจากผู้บังคับบัญชาด้วยความเหมาะสม เกิดขึ้นภายใต้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ 13. เหมือนการจัดการทรัพยากรด้านอื่นๆ 14. ฝ่ายปฏิบัติตามสายงานบริหารงานร่วมกับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เป็นหุ้นส่วนเชิงกลุยทธ์

                                                                                          

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

                   องค์ประกอบที่สำคัญ 6 ประการในการบริหารจัดการที่น่าสนใจ ได้แก่ การกำหนดทิศทาง (Sense of Direction) การวางยุทธศาสตร์ (Strategy) การจัดเรื่องระบบงาน (System) บุคลากร (Staff) โครงสร้าง (Structure) เพื่อการเตรียมงบประมาณ และการประเมินตนเองเพื่อพัฒนา (Self-Assesssment) โดยมีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง 3 ประการ คือ

1. การบูรณาการ เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นศาสตร์ด้านต่างๆ

2. นวัตกรรม เป็นกลยุทธ์ที่เน้นการสร้างกระบวนการเรียนการอบรมที่ให้พนักงานเป็นศูนย์กลาง

3. ความเป็นสากล มุ่งเน้นการเปิดโลกทัศน์ให้กว้างขึ้น

การพัฒนาระบบงานและบุคลากรเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้การดำเนินการเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ มีหลักการมากมายมาพัฒนาคน แต่ขอให้อย่ายึดติดรูปแบบจนทำอะไรทะลุนอกกรอบไม่ได้ เมื่อเราทำอะไรแบบติดกรอบจะทำให้เป็นการปิดกั้นนวัตกรรมได้เช่นกัน นอกจากนั้นแล้วหลักการส่วนใหญ่เกิดที่ต่างประเทศ อาจไม่เหมาะกับบ้านเราสักเท่าไหร่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่เกี่ยวกับค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานด้วยแล้ว ต้องคำนึงถึงกรอบโครงร่างในการทำงาน ซึ่งได้แก่ แบบจำลองการบริหารเชิงกลยุทธ์อย่างที่กล่าวไว้ใน 6 องค์ประกอบข้างต้น ที่สำคัญต้องรู้สึกสนุก คนทำงานมีความสุขสนุกกับงานที่ทำ ยินดีที่จะทำเพราะมีความภาคภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของทีมงานนั้นๆ โดยเฉพาะการใช้ความคิดเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนามากๆ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

"นวัตกรรม" การบริหารทรัพยากรมนุษย์

           นวัตกรรมจะสำเร็ตได้ต้องอาศัยภาวะผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ กล้านำ กล้าเปลี่ยนแปลง บวกกับการบริหารจัดการ ภาวะผู้นำจะเป็นองค์ประกอบที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่เราหวังไว้ได้ ทำให้เราเกิดพลังในการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือร่วมใจ พร้อมที่จะเดินก้าวไปอย่างเร็วๆ แต่มั่นคง เพื่อให้บรรลุจินตทัศน์ที่วางไว้ การบริหารจัดการที่ดี ต้องมีการใช้ทรัพยากรต่างๆ อย่างประหยัด การดำเนินงานต่างๆ ก็จะราบรื่นไปด้วย เช่น ถ้าเรากำหนดจินตทัศน์ในการพัฒนาคนไว้ว่า

1. เราต้องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรให้มีความรู้ความเข้าใจ มีทัศนคติ และมีทักษะที่ดี โดยผสมผสานศาสตร์แขนงต่างๆ เข้าด้วยกัน

2. เน้นการพัฒนาคนควบคู่ไปกับการวิจัย พัฒนาให้เกิดองค์ความรู้ใหม่ๆ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคม

3. ต้องส่งเสริมให้มีการสร้างสรรค์นวัตกรรม ตลอดจนสามารถนำทรัพย์สินทางปัญญาออกมาใช้ประโยชน์ได้เต็มที่

4. ต้องมีการบริหารจัดการที่เป็นอิสระและโปร่งใส เป็นธรรม

[รจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

 การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

ฝ่ายบุคคล “ เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่พนักงานในบริษัทโดยทั่วไปรู้จักและต้องเข้ามาติดต่อขอใช้บริการต่างๆ อยู่เสมอ แต่ทำไมคนทำงานฝ่ายบุคคลจึงไม่ชอบเรียกงานที่ตัวเองทำว่าการบริหารงานบุคคล แต่พยายามเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าจะให้อธิบายโดยใช้หลักกการที่พอจะมีบ้างก็จำได้ว่าคำว่าการบริหารงานบุคคลจะเน้นเรื่องการควบคุม ( คนงาน ) การขูดรีดแรงงาน โดยฝ่ายบุคคลจะพยายามช่วยนายจ้างประหยัดที่สุด ตัดอะไรได้ตัด ประหยัดอะไรได้ทำ เป็นการมองว่าคนในบริษัทเป็น “ ค่าใช้จ่าย “ ที่ต้องพยายามทุกวิถีทางที่ต้องลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้ ดังนั้นคนที่เชื่อในแนวคิดดังกล่าวก็จะมีแนวนโยบายในการบริหารเพื่อการควบคุม

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

จุดเริ่มต้นของงานด้านการฝึกอบรมก็คือการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม (ความจำเป็นนะครับไม่ใช่ความต้องการ ) ซึงทฤษฎีหรือแนวคิดในเรื่องดังกล่าวก็มีอยู่มากมายสุดแล้วแต่ จะเลือกใช้กัน แต่วัตถุประสงค์ก็เหมือนกันคือการตอบคพถามว่าในตำแหน่งงานนั้นๆ ผู้ที่จะมารับผิดชอบจะต้องมีความรู้ความสามารถอะไรบ้าง จากวัตถุประสงค์ดังกล่าวจะเห็นได้ว่าในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝีกอบรม จะมีความจำเป็นอยู่ 2 ระดับคือความจำเป็นระดับตำแหน่งงานและความจำเป็นระดับบุคคลที่เข้ามารับผิดชอบในตำหน่งงาน

1. ความจำเป็นในการฝึกอบรมของตำแหน่งงาน ในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรใดๆ ก็ตาม หลังจากที่มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรแล้ว ก็จะต้องมีการจัดเตรียมทรัพยากรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ ก็จะต้องมีการจัดเตรียมทรัพยากรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ เครื่องมืออุปกรณ์ วิธีการจัดการและคน ซึ่งก่อนที่เราจะมอบหมายให้คนเริ่มทำงานนั้น เราจะต้องกำหนดตำแหน่งงานขึ้นมาก่อนว่าในการบรรลุถึงเป้าหมายองค์กรนั้นจะแบ่งงานกันอย่างไร และแต่ละงานจะสัมพันธ์ ันอย่างไร เมื่อเราได้ตำแหน่งงานมาแล้วก็จะต้องมาวิเคราะห์กันต่อว่า ตำแหน่งแต่ละตำแห่นงต้องทำอะไรและต้องใช้ความรู้ความสามารถอะไรบ้าง ที่จะทำให้สามารถทำงานได้ตามที่ต้องการยกตัวอย่างเช่นตำแหน่งเจ้าหน้าที่แรงงานแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมีหน้าที่ในการประสานงานกับสหภาพแรงงาน ดังนั้นความรู้ความสามารถของตำแหน่งนี้ก็คือ ความรู้เรื่องกฏหมายแรงงานสัมพันธ์ การมีมนุษย์สัมพีนธ์ที่ดี และความสามารถในการสื่อสารเป็นต้น ซึ่งสิ่งที่เราวิเคราะห์ออกมาจะเป็นสิ่งที่ตำแหน่งง่านนั้นจะเป็นสิ่งที่ตำแหน่งง่านนั้นๆ จำเป็นต้องมีจึงจะสามารถปฏิบัติงานได้ และสิ่งนี้ก็คือความจำเป็นในการฝึกอบรมระดับตำแหน่งงานนั่นเอง นอกจากนี้ในการวิเคราะห์จริงๆ เราอาจแบ่ง ออกเป็นด้านต่างๆ เช่นด้านเทคนิค ด้านภาษาต่างประเทศ ด้านการบังคับบัญชา หรือด้านอื่นๆ เพื่อให้การวิเคราะห์มีความครบถ้วนรอบด้านมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้สิ่งที่ควรสังเกตคือการวิเคราะห์ระดับนี้เป็นการมองทีตัวงานเท่านั้น ยังไม่ได้มองที่คนที่รับผิดชอบในขณะนั้น

2. การวิเคราะห์ระดับบุคคล เป็นการเปรียบเทียบช่องว่างระหว่างความจำเป็นในการฝึกอบรมระดับตำแหน่งงานกับความรู้ความสามารถของบุคคลที่ได้รับมอบหมายใหเข้ามารับผิดชอบงานนั้นๆ ซึ่งจากตัวอย่างดังกล่าวข้างต้นสมมุติว่าเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์ยังไม่มีความรู้เรื่องกฏหมายแรงงานสัมพันธ์และพูดจายังไม่ค่อยจะตรงประเด็น ตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำตรงนี้จึงถือว่าเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของเจ้าหน้าที่แรงงานสัมพันธ์คนนี้นั่นเอง

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

ในวงการบริหารทรัพยากรบุคคล เราจะพบประโยคๆ หนึ่งที่มักจะมีการใช้แทนกันอยู่บ่อยๆ นั่นคือประโยค " แรงงานสัมพันธ์ " กับประโยค " พนักงานสัมพันธ์ " ซึ่งถ้าเราจะมาลองวิเคราะห์กันต่อถึงความแตกต่างของทั้งสองประโยคเราจะพบว่าคำที่แตกต่างกันก็คือคำว่า " แรงงาน " กับคำว่า " พนักงาน "

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลมนุษย์นั้นสำคัญยิ่งกว่าปัจจัยการผลิตอื่นๆ แม้จะมีเครื่องจักรกลเข้ามามีบทบาทในการดำเนินธุรกิจมากขึ้น เพราะคนต้องเป็นนายเครื่องจักรวันยังค่ำ คือ เป็นผู้สร้าง ผู้ใช้เครื่อง ดังนั้น ความสำคัญของการบริหารงานบุคคลดังนี้1. เพราะธุรกิจอุตสาหกรรมแข่งขันกันมากขึ้น จึงเกิดความต้องการคนดีมีความสามารถสูงมาทำงานให้2. รัฐเล็งเห็นความสำคัญของการใช้คนภายใต้เงื่อนไขของยุคสมัยทางเศรษฐกิจสังคมและการเมือง3. ความซับซ้อน และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้เกิดการประดิษฐ์คิดค้นวิธีการและเครื่องมือ เครื่องใช้มารับอำนวยความสะดวกสบายให้แก่การดำรงชีวิตของมนุษย์ ในลักษณะที่แข่งขันกันทำให้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจอุตสาหกรรมไม่มีที่สิ้นสุด 4. พลังของสถาบันแรงงานที่เติบโตและแข็งแรงขึ้นเป็นแรงผลักดันให้นายจ้างต้องให้ความสำคัญเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเพิ่มขึ้น เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแรงงานซึ่งจะบั่นทอนความเจริญก้าวหน้าและความมั่นคงขององค์การ 5. องค์การใหญ่โตซับซ้อนมากขึ้น ตามสภาพการแข่งขันและความเจริญทางเศรษฐกิจ การแบ่งงานกันทำในองค์การขนาดเล็ก จะมีลักษณะคนเดียวทำงานได้หลายอย่าง แต่เมื่อองค์การขยายตัวใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ก็ต้องการความชำนาญเฉพาะอย่างมากขึ้น ซึ่งบางแห่งใช้ความชำนาญเฉพาะอย่างมากเกินไปเหล่านี้ต้องการการบริหารงานบุคคลที่ดี

6. พฤติกรรมศาสตร์ก้าวหน้าและเข้าไปมีบทบาทในการบริหารงานมากขึ้นเพราะผู้บริหารจะต้องเข้าใจธรรมชาติของคนและธรรมชาติของงานมากขึ้นด้วย จึงจะอยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงานในองค์การได้ดี มีสมานฉันท์

การบรหารทรัพยากรมนุย์ คือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างยิ่งส่วนการบริหารทุนมนุษย์นั้น ต้องบริหารทุนให้เกิดมูลค่าเพิ่ม เพื่อให้เกิดการบริหารคุณค่าสิ่งใหม่ ๆ

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

Change Management Process เชื่อมโยงกับ KM Process อย่างไร

อย่างที่กล่าวไว้แล้วข้างต้น ว่ากระบวนการและเครื่องมือ เป็นแกนหลักของวงจรจัดการความรู้ และกระบวนการเครื่องมือก็คือ KM Process นั่นเอง ดังนั้น ถ้าเปรียบ 6 องค์ประกอบเหมือนเป็นวงล้อ (ภาพที่ 3) โดยมี KM Process จะเป็นแกนล้อ แล้วอีก 5 องค์ประกอบเป็นซี่ล้อที่จะยึดวงล้อที่จะขับเคลื่อน KM Process ไปถึงเป้าหมาย แต่ไม่จำเป็นจะต้องมีซี่ล้อ 5 ซี่ ก็ได้ บางองค์กรอาจจะมี 3 ซี่ 4 ซี่ แล้วแต่ความพร้อมของแต่ละองค์กร หรือจะกล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ 5 องค์ประกอบเป็นการสร้างบรรยากาศองค์กรให้เป็น Learning organization เพื่อให้ KM ประสบความสำเร็จนั่นเอง เช่น ถ้าจะเปรียบเทียบกับการเกษตร (ให้เหมาะกับองค์กรของเรา ) KM ก็คือ ต้นไม้ ทุกคนในองค์กรเป็นดิน Change Management Process ก็คือการปรับปรุงดินให้เหมาะสม เพื่อให้ต้น KM เจริญเติบโตได้ ผู้บริหารจะเป็นคนดูแลต้นไม้คอยรดน้ำ ใส่ปุ๋ย (ให้สิ่งจูงใจนั่นเอง) พรวนดิน (กระตุ้นให้คนในองค์กรตื่นตา ตื่นใจ) ป้องกันกำจัดศัตรูพืช (ช่วยขจัดปัญหาอุปสรรค) เห็นมั๊ยว่า ต้น KM จะเจริญเติบโตแค่ไหนขึ้นอยู่กับผู้บริหารเป็นอันดับแรกเลย และที่สำคัญอีกอย่าง ขอให้ต้น KM เป็นพืชสวนยืนต้น อายุยาวๆ หน่อยละกัน ถ้าเป็นต้นถั่วอายุสั้น 3 - 4 เดือน ก็ถูกไถกลบ (แล้วจะปลูกต่อหรือเปล่าก็ไม่แน่ใจ) อย่างนี้โครงการจัดการความรู้ก็คงผลุบ ๆ โผล่ ๆ ไม่จีรังยั่งยืน แต่ถึงแม้จะเป็นไม้ยืนต้น แต่ถ้าเจ้าของไม่สนใจดูแลก็แห้งเหี่ยว และตายไปในที่สุดเหมือนกัน ( ตายช้าหน่อยเท่านั้นเอง )

การทำโครงการจัดการความรู้ให้สำเร็จ ต้องใช้เวลากว่าจะเห็นผลแต่ในสถานการณ์ปัจจุบันมีความจำเป็นต้องทำ โดยเฉพาะองค์กรที่มีความรู้สะสมอยู่มากมายอย่างกรมวิชาการเกษตร และเป็นองค์กรที่มีการผลิตความรู้เป็นสินค้าสู่ตลาด จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องจัดการความรู้ในองค์กรอย่างเป็นระบบ และที่สำคัญสุด ๆ ก็คือวัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่จะควรเกิดขึ้นภายในองค์กรของเรา นั่นคือ ทำองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ( Learning organization ) ปีนี้กรมฯ จะมีโครงการจัดการความรู้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม (ซะที) เนื่องจาก ต่อจากนี้ไปตัวชี้วัดที่จะจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการกับสำนักงาน ก.พ.ร จะเน้นในเรื่องของการพัฒนาองค์กรมากขึ้นและเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ และปีนี้การจัดการความรู้เป็นตัวชี้วัดบังคับที่ทุกส่วนราชการต้องทำ ( ที่จริงบังคับมาตั้งแต่ปี 2547 -2548 แล้วล่ะ แต่ยังเป็นระยะเริ่มต้น ยังไม่เข้มข้นมากนัก ) ผู้เขียนไม่ได้หมายความว่าเราถูกบังคับให้ทำ เลยต้องทำนะ แต่ความจริงประโยชน์ของการจัดการความรู้มีมากมายและช่วยพัฒนาองค์กรของเราได้อย่างมาก ถ้าเราทำอย่างจริงจัง และมีความร่วมมือกัน

[นางสาวดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม 4950504306]

การอภิปรายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เรื่อง กลยุทธ์ แนวทาง และ วิธีการในการผลักดันแผนการจัดการ

ความรู้สู่เป้าหมายหน่วยงานในปี 2550

คุณวรรณา ได้แจ้งให้ผู้เข้าสัมมนาทราบถึงวัตถุประสงค์ที่เป็นไฮไลท์ของการจัด

เวทีในวันนี้ เนื่องมาจากทุกหน่วยราชการต้องทำแผนการจัดการความรู้ตามที่ ก.พ.ร. กำหนด

จึงได้เชิญวิทยากรจาก 2 หน่วยราชการ คือ นายแพทย์วชิระ เพ็งจันทร์ รองอธิบดีกรมสุขภาพจิตและ คุณศรีวิภา เลี้ยงพันธ์สกุล จากกรมอนามัย มาพูดคุยแลกเปลี่ยนว่า

2 หน่วยราชการนี้

มีกลยุทธ์ แนวคิด วิธีการในการเลือกประเด็นความรู้ที่จะนำมาจัดการอย่างไร รวมทั้งมีเทคนิค/

วิธีการในการใช้เครื่องมือ KM ไปขับเคลื่อนหรือผลักดันให้การดำเนินงานตามแผนสำเร็จและไปสู่

เป้าหมายของหน่วยงาน และ ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งต่อการพัฒนาคน พัฒนางาน และ

พัฒนาหน่วยงานได้อย่างไร ซึ่งการพูดคุยกันในวันนี้จะเป็นการแลกเปลี่ยนกันทั้งในเชิง

ประสบการณ์และในเชิงมุมมองความคิด

♠ กรมสุขภาพจิต

นายแพทย์วชิระ เพ็งจันทร์ ซึ่งมีบทบาทเป็นคุณเอื้อด้านการจัดการความรู้ของ

กรมสุขภาพจิตกล่าวว่า สิ่งสำคัญอันดับแรก คือ ผู้บริหารต้องมีความจริงจัง มีความเชื่อมั่น และ

ต้องแสดงออกให้ทีมงาน/บุคลากรในหน่วยงานเชื่อว่า “การจัดการความรู้(KM) เป็นเครื่องมืออย่าง

หนึ่งที่ดี” ที่เราจะนำมาใช้กับองค์กร

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 4950504303]

การบรรยายลักษณะงาน คือ การสรุปข้อความที่แสดงถึงรายละเอียดเกี่ยวกับลักษณะงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ กระบวนการปฏิบัติงาน และเงื่อนไขที่แสดงถึงลักษณะงาน นอกจากนี้แล้วการบรรยายลักษณะงานยังเป็นเครื่องมือแสดงหรือรายงานให้ทราบว่าตำแหน่งนั้น ๆ จะมีหน้าที่ความรับผิดชอบอะไรบ้าง อย่างไร ซึ่งจะมีประโยชน์ต่อกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 4950504303]

การบริหารค่าตอบแทน Compensation Management

การประเมินค่างาน (Job Evaluation)   การประเมินค่างาน ได้แก่ กระบวนการที่ทำขึ้นเพื่อเปรียบเทียบค่าของงานต่าง ๆ ในองค์การ โดยมีจุดมุ่งหมายในการกำหนดค่าตอบแทนให้กับงาน กระบวนการที่ทำขึ้นนั้นจะใช้ข้อมูลต่าง ๆ ที่ได้จากการวิเคราะห์งาน มาหาความสัมพันธ์ของจำนวนค่าตอบแทนที่จะจ่ายให้บุคลากร กับประสิทธิภาพในการปฏิบัติของเขา การประเมินค่างานเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก ซึ่งไม่อาจหาวิธีการที่ถูกต้องสมบูรณ์ได้ ในการกำหนดว่า งานหนึ่งมีค่ามากกว่าอีกงานหนึ่งได้นั้น มีงานเพียงบางอย่างที่เห็นได้ชัดว่ามีความสำคัญกว่างานอื่น การประเมินจึงต้องหาปัจจัยมาเป็นตัวแทนค่าของงาน เช่น ความชำนาญในการทำงาน ขนาดของความรับผิดชอบ การใช้ความมานะพยายามในการทำงาน และสภาพของการทำงาน ขั้นตอนการประเมินค่างาน ขั้นแรก ฝ่ายบริหารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบ โดยเฉพาะให้สหภาพแรงงานยอมรับ เพราะการประเมินค่างานเป็นวิธีการที่ยุ่งยาก งานจะประสบผลสำเร็จจะต้องมีการประเมินงานของบุคลากรแต่ละคน ดังนั้นทุกคนจึงต้องให้ความร่วมมือ โดยให้แสดงความคิดเห็นเพื่อจะได้เปรียบเทียบงานแต่ละงาน การแจ้งให้บุคลากรทราบก็เพื่อให้ทุกคนเกิดความเข้าใจ และสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างกันก่อน ขั้นที่สอง ตั้งกรรมการดำเนินงานขึ้น บุคคลที่เป็นคณะกรรมการควรมีความรู้ในเรื่องการวิเคราะห์งาน และควรประกอบด้วยบุคคลหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายบุคคล ฝ่ายผลิต และฝ่ายบริหาร คณะกรรมการที่ตั้งขึ้นจะต้องนำข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้อง และความเป็นไปได้ของข้อมูล ตามปกติข้อมูลดังกล่าวมักจะแยกเป็นประเภทต่าง ๆ เช่น งานบริหาร งานฝีมือ งานวิชาชีพ งานเสมียน และงานปฏิบัติการ เป็นต้น ขั้นสุดท้าย คือการเลือกมาตรฐานที่จะนำมาใช้ในการประเมินค่างาน ปัจจัยต่าง ๆ ที่นำมาใช้ได้กับการประเมินค่างานได้อย่างถูกต้อง นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ได้ระบบการประเมินค่างานที่ดี โดยทั่วไปแล้วปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ การเรียนรู้งาน และสภาพการทำงาน ปัจจัยเหล่านี้จะต้องยอมรับกันทุกฝ่าย มิฉะนั้นจะทำให้เกิดปัญหาเวลาที่กรรมการแต่ละคนจะแสดงความคิดเห็น     วิธีการประเมินค่างาน   1. การจัดลำดับความสำคัญของงาน (Job Ranking) ระบบนี้มักจะนำมาใช้กับงานขององค์การขนาดย่อม และองค์การที่มีโครงสร้างอย่างง่าย ๆ สาระสำคัญของวิธีนี้ก็คือ การนำเอางานที่มีอยู่ทั้งหมดมาจัดลำดับความสำคัญจากงานที่ง่ายที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด การวิเคราะห์ก็เพียงเปรียบเทียบงานแล้วตัดสินใจว่างานใดสำคัญหรือยากกว่า วิธีทำมักจะใช้การเปรียบเทียบงานเป็นคู่ (paired-comparison) โดยงานทุกงานจะถูกนำมาเปรียบเทียบกันหมด การกำหนดความสำคัญของงานต้องอาศัยข้อมูลจากการพรรณนา ลักษณะของงาน และการระบุคุณสมบัติเฉพาะของงาน ซึ่งจะแสดงว่างานใดสำคัญกว่ากัน แล้วจึงแยกความสำคัญตามลำดับ เช่น ช่างไฟฟ้า ช่างทำเครื่องมือ ช่างฟิต ช่างประกอบ เป็นต้น ข้อจำกัด ของวิธีนี้ก็คือ เป็นการยากที่จะจัดลำดับหากมีงานเป็นจำนวนมาก ลองพิจารณาดูว่าถ้ามีงานเป็นจำนวนร้อยหรือเป็นจำนวนพันจะยุ่งยากเพียงใด ที่จะระบุว่างานใดสำคัญกว่ากัน อีกอย่างหนึ่งก็คือ เป็นวิธีที่ค่อนข้างจะครุมเครือไม่แน่นอน เพราะเป็นการยากที่จะบอกได้ว่า ใช้มาตรฐานอะไรมาตัดสินความสำคัญของงาน 2. การจัดลำดับงาน (Job Grading) วิธีนี้เป็นการจัดงานรวมเป็นกลุ่ม คือ งานที่มีลักษณะของความยากง่ายเหมือนกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน ปัจจัยที่กำหนดความยากง่ายก็มักจะได้แก่ ความรู้ ความชำนาญ ความรับผิดชอบและสภาพการทำงาน หากปัจจัยเหล่านี้อยู่ในระดับเดียวกัน ก็จะจัดงานเหล่านั้นอยู่ในกลุ่มเดียวกันดังตัวอย่างต่อไปนี้ งานระดับ 1 ได้แก่ งานที่จะต้องมีการควบคุมโดยตรง และผู้ปฏิบัติงานอาจไม่ต้องใช้การตัดสินใจเลย เช่น งานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวันและเป็นงานสำนักงาน หรือเป็นงานที่ใช้ฝีมือและความรู้เฉพาะซึ่งได้รับการอบรมเบื้องต้นมาแล้ว งานระดับ 2 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ เช่น ก. ผู้ปฏิบัติงานถูกควบคุมโดยตรง มีการตัดสินใจบ้างเป็นบางงานที่ทำซ้ำ ๆ เป็นประจำทุกวัน งานสำนักงาน งานธุรการ งานรายงานประจำปีโดยผู้ปฏิบัติมีฝีมือ มีพื้นความรู้เฉพาะซึ่งได้รับการอบรมเบื้องต้นมาแล้ว ข. สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน งานระดับ 3 ได้แก่ งานที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ เช่น ก. ต้องมีการควบคุมโดยตรงหรือควบคุมโดยทั่วไป เป็นงานในสำนักงาน งานธนาคาร งานรายงานประจำปี และงานฝีมือที่ระดับความยากอยู่บ้าง หรืองานที่ต้องอาศัยวิธีการทำงานเฉพาะโดยผู้ปฏิบัติที่ผ่านการอบรมมาแล้ว หรือมีความรู้เฉพาะด้านมาเป็นพิเศษจึงจะทำงานนั้นได้ และเป็นงานที่ต้องมีการตัดสินใจพอสมควร โดยยึดหลักนโยบายแนวปฏิบัติและวิธีการอย่างดี ข. สามารถทำงานอื่นที่มีความยาก ความรับผิดชอบ ความสำคัญ และคุณภาพที่เท่าเทียมกัน 3. การเปรียบเทียบส่วนประกอบของงาน (Factor Comparison Method) หรือวิธีที่เรียกว่า The key-job system หรือ The job comparison system และ The job-to-money method นับเป็นวิธีที่ใช้กันมากและมีข้อดีของวิธี Ranking และ Job classification ผสมอยู่ในตัว แต่โครงสร้างและวิธีการจัดทำจะมีลักษณะต่างกันอยู่ คือ วิธีการทำงานทุกอย่างจะต้องมีการนำไปเปรียบเทียบและประเมินตามปัจจัยสำคัญ (critical factors) ที่ใช้วัด เช่น การชำนาญ (skill) ความรับผิดชอบ (responsibility) การใช้แรงกาย (physical effort) การใช้ความคิด (mental effort) สภาพการทำงาน (working conditions) เป็นต้น ในสมัยก่อน การประเมินผลตามวิธีนี้ได้กระทำจนถึงการกำหนดราคาค่าแรงงานด้วย แต่นักวิชาการปัจจุบันเห็นว่าไม่ควรกำหนดเป็นค่าแรงเลยที่เดียว เพราะเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจมักจะเปลี่ยนแปลงหรือผันแปรได้เสมอ จึงมักจะมีการให้น้ำหนักแต่เพียงเป็น หน่วย หรือ คะแนน ที่คงที่ และการกำหนดราคาก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่แยกกระทำโดยต่างหาก โดยปกติ การทำวิธีประเมินค่างานตามวิธี Factor comparison method นี้ มักจะทำโดยอาศัยการวิเคราะห์จากงานหลัก (Key jobs) ต่าง ๆ คือ ในการประเมินผลงานนั้นจะสามารถทำได้สะดวกกว่า ด้วยวิธีการเลือกและประเมินจากงานหลัก (key jobs) จำนวนหนึ่ง งานหลักในความหมายนี้ คืองานที่ไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ที่จะสามารถยึดถือเป็นบรรทัดฐานได้เสมอตลอดเวลา เพราะเป็นงานหลักที่จะคงที่อยู่เรื่อยไป ขั้นตอนและวิธีการประเมินตามวิธี Factor comparison 1. ทำการเลือกงานหลัก ประมาณ 10-20 อย่าง เพื่อเป็นตัวอย่างของงานทั้งหลายที่จะทำการประเมิน งานเหล่านี้ควรจะมีงานต่ำสุดจนถึงสูงสุด และเป็นที่เห็นชอบของคณะกรรมการประเมินทั้งฝ่ายคนงานและฝ่ายจัดการ อนึ่ง คณะกรรมการควรจะได้ตกลงกันเกี่ยวกับรายละเอียดการใช้ค่าและอัตราการตอบแทนต่าง ๆ ไว้เป็นการล่วงหน้าด้วย 2. การวิเคราะห์งานและเปรียบเทียบปัจจัยต่าง ๆ งานหลักต่าง ๆ ควรจะได้มีการวิเคราะห์โดยละเอียดเสียก่อน และหากมีปัญหา การสัมภาษณ์เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่อวิเคราะห์งานเสร็จแล้ว คณะกรรมการประเมินก็ควรจะศึกษาเกี่ยวกับคำจำกัดความเสียก่อนว่า แต่ละคำจะหมายถึงอย่างไร 3. จัดลำดับงานหลักที่ได้เลือกมาแล้ว ให้เน้นถึงความสำคัญตาม Factor ต่าง ๆ ในชั้นนี้ให้นำงานหลักมาจัดลำดับตามความสำคัญ ตามปัจจัยทีละปัจจัย โดยจะจัดลำดับเป็นตัวเลข 4. ให้ค่าเป็นเงินต่อปัจจัยต่าง ๆ เหล่านั้น หลังจากที่คณะกรรมการได้กำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนพื้นฐาน โดยถัวเฉลี่ยสำหรับงานหลักที่ได้จัดลำดับไว้แล้วนั้น มูลค่าเงินของงานหลักแต่ละอย่างจะถูกกระจายแบ่งออกไปตามปัจจัยต่าง ๆ ตามลำดับความสำคัญของแต่ละปัจจัย 5. เปรียบเทียบงานหลักที่ได้จัดลำดับแล้วกับตารางเงินเดือนและค่าจ้าง เมื่อคณะกรรมการตกลงเห็นชอบ เกี่ยวกับอัตราค่าจ้างพื้นฐานที่จัดให้สำหรับลำดับและปัจจัยที่ประเมิน จากนั้นก็จะทำการจัดลำดับสำหรับส่วนรวมทั้งหมดเพื่อเป็นตารางสำหรับอ้างอิง งานหลักจะถูกเรียงตามชื่อตำแหน่งจากสูงลงมาหาต่ำ และเนื่องจากตารางการใช้สำหรับอ้างอิงนี้ (master table) จะเป็นตารางที่ใช้เปรียบเทียบกับงานอื่นเพื่อกำหนดราคาขั้นต่ำ จึงจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอยู่เสมอ 6. ประเมินงานอื่น ๆ ภายหลังที่ได้จัดทำตารางมาตรฐานจากการจัดลำดับงาน และประเมินปัจจัยต่าง ๆ เป็นมูลค่าเงินแล้ว คณะกรรมการก็จะทำการประเมินงานอื่น ๆ ได้ ด้วยการเปรียบกับงานหลักโดยการดำเนินการเป็นแบบเดียวกัน ยกเว้นแต่ว่าการจัดลำดับและการประเมินค่าเป็นเงิน จะสามารถใช้ตารางที่จัดทำขึ้นไว้แล้วนั้นเปรียบเทียบได้เลย ในการประเมินควรจะทำสำหรับงานแต่ละอย่าง โดยแยก Factor ออก พิจารณาจัดลำดับและให้มูลค่าเป็นเงินสำหรับแต่ละ Factor จากนั้นก็รวมกันเข้าเป็น wage-base rate สำหรับงานนั้น ๆข้อดี1. แต่ละหน่วยงานจะมีโอกาสจัดทำแผนการประเมินงานของตนขึ้นเองได้ 2. เมื่อได้มีการกำหนด evaluation scale แล้ว ก็จะสะดวกและง่ายสำหรับการประเมินงานอื่น ๆ โดยไม่จำเป็นต้องมีการจัดเตรียมเจ้าหน้าที่เป็นพิเศษแต่อย่างใด 3. เป็นวิธีการที่ได้เปรียบเทียบระหว่างงานโดยแท้จริง เพราะได้มีการเปรียบเทียบถึงปัจจัยต่าง ๆ โดยตรง ข้อเสีย1. มักมีปัญหาเมื่อมี key jobs มากไป และขณะเดียวกันก็จะเกิดข้อโต้แย้งได้ง่าย หากมี key jobs น้อยเกินไป 2. เมื่อ key jobs เปลี่ยนแปลงไป ปัญหาจะเกิดขึ้นทันที ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจจะสังเกตเห็นได้ยาก และมักจะมีผลทำให้ตารางใช้สำหรับวัดหรือประเมินค่า (rating scale) ใช้ไม่ได้ 3. ทำยาก อธิบายให้เข้าใจยาก และการประเมินรายละเอียดที่ต้องใช้เวลามาก สรุป เป็นวิธีที่นิยมใช้สำหรับบริษัทใหญ่ ๆ แต่ก็ใช้ได้เฉพาะที่ ซึ่งคนงานและฝ่ายจัดการเข้าใจกันได้เท่านั้น4. การให้คะแนน (The point method)การประเมินตามวิธีนี้ เป็นวิธีที่เข้าใจได้ค่อนข้างง่าย และเป็นวิธีที่นิยมใช้มากที่สุดในปัจจุบัน แนวความคิดของวิธีนี้มีอยู่ว่า ในบรรดางานต่าง ๆ ที่จะทำการประเมินนั้น จะมีปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้สำหรับประเมินจำนวนหนึ่ง ครอบคลุมอยู่ในงานเหล่านั้น ดังนั้น ถ้าหากสามารถแยกและกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ที่ประเมินเหล่านี้ และเป็นที่ตกลงยอมรับโดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยแต่ละอย่างก็จะสามารถกำหนดค่าด้วยวิธีการให้แต้มเป็นคะแนนได้ จากนั้นปัจจัยแต่ละอย่างต่างก็มีการแบ่งแยกออกเป็นเกรดหรือดีกรี สำหรับใช้เป็นเครื่องวัด ในการดำเนินการประเมิน งานแต่ละอย่างก็จะถูกนำมาวัดกับเครื่องวัดหลาย ๆ อันที่จัดทำขึ้น โดยแยกเป็นเครื่องวัดของปัจจัยแต่ละประเภท เช่น เครื่องวัดที่แยกปัจจัยเป็นประเภทความชำนาญ (skill) การใช้ความพยายาม (effort) ความรับผิดชอบ (responsibility) และสภาพของงาน (job conditions) เป็นต้น นอกจากนี้ ในแต่ละปัจจัย ยังต้องแยกรายละเอียดเป็นแต่ละชนิดอีกด้วย เช่น ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับความชำนาญงาน ก็อาจแยกออกเป็น (ก) การศึกษาและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทำ (ข) ประสบการณ์และการฝึกอบรม (ค) ความคิดริเริ่มและความสามารถคิดเชิงประดิษฐ์ เป็นต้น การวัดโดยการให้คะแนนแก่งานแต่ละอย่างตามปัจจัย เมื่อดำเนินไปจนครบทุกปัจจัยแล้ว ผลรวมของคะแนนทั้งหมดก็จะเป็นค่าของงานแต่ละอย่างที่ได้ประเมินแล้ว กล่าวโดยสรุปแนวความคิดของวิธีดังกล่าวก็คือ ยึดถือหลักการที่ว่า งานต่าง ๆ จะสามารถประเมินเป็นเชิงปริมาณได้ตามปัจจัยต่าง ๆ ที่ถือได้ว่ามีความสำคัญต่องานนั้น ๆ ขณะเดียวกันปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้ก็จะสามารถให้น้ำหนักหรือให้ค่ามากน้อย สุดแต่ความสำคัญของปัจจัยแต่ละอย่างตามที่เห็นสมควร วิธีการของ Point method นี้ จะเหมือนกับวิธี Factor comparison

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 4950504303]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
1. ระบบคุณธรรม (merit system)

ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่

1.1    ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง

1.1.1           ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน

1.1.2           ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน

1.1.3           ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม

1.2    หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต

หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง

[รจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

คำว่า HRM หมายถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของประชากร เริ่มตั้งแต่เกิดจนตาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ องค์การต้องดูแลรักษา ใช้งาน และให้ประโยชน์แก่ทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่เกิดจนตาย คือ ก่อนเข้าทำงานและหลังพ้นจากงานเป็นภารกิจขององค์การนั่นเอง
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ HRM ในสถานประกอบการ มีดังนี้คือ
1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)
2. การวางแผนกำลังคน / การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning)
3. การสรรหา คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามา (Procurement)
4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Human Resource Training and Development)
5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)
6. การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)
7. วินัย (Discipline)
8. สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)
9. แรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation)
10. ระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์


ส่วน HRD เป็นการการฝึกอบรมและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งถ้าดูจากหน้าที่ของ HRM ข้างต้นแล้ว จะพบว่า HRD อยู่ในข้อ 4 เป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนย่อยของ HRM

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

                                              การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD)

            การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) 

              การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึง  การที่นายจ้างจัดการเรื่องการเรียนรู้  ให้บุคลากรของตนภายในในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง  เพื่อให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน  และเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าของบุคลากร                ในฐานะที่ข้าพเจ้าทำงานในภาครัฐวิสาหกิจ องค์การขนาดใหญ่ คือ องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย   และเป็นรัฐวิสาหกิจเช่นเดียวกับหลาย ๆ รัฐวิสาหกิจในประเทศไทยที่จะต้องทำการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation)   และทำการแปรสภาพ (Privatization)  ตามข้อกำหนดของ WTO  คือจะต้องทำการเปิดเสรีธุรกิจโทรคมนาคมภายในปี พ ศ. 2543ซึ่งขณะนี้รอแค่ขบวนการทางด้านกฎหมายเท่านั้นเอง                องค์การโทรศัพท์ฯ.  ก็เป็นเช่นเดียวกับหน่วยงานหรือองค์การทุก ๆ องค์การ      ที่มีการวางแผนสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (บุคลากร)หลากหลายหลักสูตรด้วยกัน     ในทุก ๆ ปีการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นและต้องดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์  โดยเฉพาะการฝึกอบรม  (Training)  ก็ยิ่งจำเป็นที่สุด     ไม่ว่าจะเป็นทางด้านช่าง , ด้านระบบบัญชี ,ด้านการพัสดุ ฯลฯ.     การวางแผนด้านการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์  จะไม่ใช่เป็นลักษณะงานประจำ (Routine) จะมีการค้นคิดหากลยุทธ์ (Strategy) ต่าง ๆ หลากหลาย มาทำการฝึกอบรมบุคลากร  เพื่อพัฒนาพนักงานให้พร้อมและตื่นตัวอยู่เสมอ  โดยเฉพาะในปัจจุบันข้อมูลข่าวสารสารสนเทศมีมากมายจากทุกสารทิศด้วยแล้ว   ก็ยิ่งจะต้องทำการพัฒนาบุคลากรให้ พร้อมยิ่งขึ้น  หลักสูตรการฝึกอบรมจะมีทั้งอบรมภายนอกองค์การและภายในองค์การเอง  ปีหนึ่ง ๆองค์การโทรศัพท์ฯ.ลงทุนในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเงินหลาย 10 ล้านด้วยกัน

                อย่างไรก็ตามการจะวางแผนหรือการจะกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ    ในการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ฯ. ก็จะต้องได้รับความเห็นชอบในภาพรวมของแผนและงบประมาณจากสภาพัฒน์ฯ. และ / หรือจากสำนักงบประมาณเช่นเดียวกับข้าราชการ

                 การฝึกอบรบ (Training)   :   คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1.       knowledge  : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม       ให้ได้หลากหลาย  ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2.       Skill  :  คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย   เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3.       Attitude  :  คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ     โดยเฉพาะกับลูกค้า  เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4.       Behavior  :  คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ      เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม     เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา

 

           การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)  :   คือการพัฒนาพนักงาน    เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้  องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง    หลักสูตรสำหรับการอบรม    จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1.       Supervisor Grid 2.       Managerial Grid3.       Management By Objective (MBO)4.       Mini MBA.

จะเน้นให้พนักงานอบรมโดยเฉพาะพนักงานระดับผู้บริหารระดับต้นขึ้นไป  ให้รู้จักการสร้างทีมงาน, ให้รู้จักวัตถุประสงค์ขององค์การ,ให้รู้จัก Vision , Mission ขององค์การ  มีการแบ่งกลุ่มเล่นเกมต่าง ๆ    เพื่อความสามัคคีและให้รู้จักสับเปลี่ยนหน้าที่ของผู้บริหารทำให้พนักงานสามารถทำงานไดหลายหน้าที่เมื่อยามจำเป็น   เป็นการเตรียมพร้อมเสมอสำหรับการทำงาน  และท้ายสุดก็ปลุกจิตสำนึกให้พนักงานรักงาน , รักองค์การและอยากจะทำงานกับองค์การจนเกษียนอายุ

                ผลกระทบจากการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  : จะเห็นได้ว่า  ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นผลกระทบในทางที่ดี  และสอดคล้องกับการเรียนการสอน HRD. ในวิชา HRM. ของท่านอาจารย์ได้เป็นอย่างดี   ทำให้พนักงานมีการตื่นตัวเป็นการผนึกกำลัง (Synergy) พร้อมที่จะปฏิบัติงานทุกเมื่อ  ทำให้รักองค์การมากยิ่งขึ้น   พร้อมที่จะทุ่มเทการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดให้เล่นเกม  จะเป็นภาพสะท้อนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและแสดงทัศนคติที่แท้จริงของตนเองออกมา    การกล้าแสดงออกในการเล่นเกมทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความสามารถ , ทักษะของพนักงานเหล่านั้น    และสามารถเก็บเป็นข้อมูลไว้สำหรับสนับสนุน (Promote)     เพื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเมื่อมีโอกาส                 สรุป   การจัดการทรัพยากรมนุษย์    เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน    เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน  เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม  และประเทศชาติ

                การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์     มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร      โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม  แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง  (Self Development)  ให้พร้อมเสียก่อน  เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม

มีปัญหาเหล่านี้ KM ช่วยได้ สำหรับหน่วยงานราชการอย่างเรา ปัญหาที่ต้องเผชิญมากที่สุด ซึ่งสามารถนำ KM มาช่วยแก้ปัญหาได้ ยกตัวอย่าง เช่น1.     เมื่อบุคลากรเกษียณอายุราชการหรือลาออก   ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคลากรนั้นๆ   (Tacit Knowledge)  ก็หายไปด้วย  KM  จะช่วยทำให้   Tacit  Knowledge  นั้น   ถ่ายทอดออกมาเป็น  Explicit  ให้อนุชนรุ่นหลังได้นำไปใช้ หรือต้องถ่ายทอดวิทยายุทธ์ให้กับศิษย์เอก (หรืออาจจะมีโท  ตรี   จัตวา  ก็ไม่ว่ากัน)  กรณีที่ไม่สามารถกลั่นกรองออกมาเป็น  Explicit ได้ (หรือได้ก็ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ ต้องอาศัยประสบการณ์ช่วยด้วย)2.     การค้นหาข้อมูล (โดยเฉพาะข้อมูลที่สำคัญต่อการตัดสินใจสำหรับผู้บริหาร)  แต่ละครั้ง ใช้เวลานาน   ข้อมูลอยู่ตรงนั้นส่วนหนึ่ง   ตรงนี้ส่วนหนึ่ง ต้องหยิบมาจากหลาย ๆ  ส่วน มารวมกันจึงจะได้ตามที่ต้องการ แถมบางครั้งผู้เก็บข้อมูลไม่อยู่คนอื่นก็ให้ไม่ได้ต้องรอจนกว่าผู้เก็บข้อมูลจะมา  KM  จะช่วยให้การจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นระบบเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย3.        บุคลากรทำงานผิดพลาดในเรื่องเดิมๆ  มีปัญหาซ้ำๆ ไม่มีการแก้ไข KM จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้เพื่อแก้ปัญหา4.        เวลาเปลี่ยนผู้รับผิดชอบงานใหม่แต่ละครั้ง เหมือนต้องเริ่มงานกันใหม่ทั้งหมด KM จะช่วยให้ผู้ที่มารับผิดชอบใหม่สามารถดำเนินงานได้ตามระบบที่มี่อยู่ด้วยเอกสารคู่มือการทำงาน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่ว รุ่น 10 หมู่ 3]

มีปัญหาเหล่านี้ KM ช่วยได้ สำหรับหน่วยงานราชการอย่างเรา ปัญหาที่ต้องเผชิญมากที่สุด ซึ่งสามารถนำ KM มาช่วยแก้ปัญหาได้ ยกตัวอย่าง เช่น1.     เมื่อบุคลากรเกษียณอายุราชการหรือลาออก   ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคลากรนั้นๆ   (Tacit Knowledge)  ก็หายไปด้วย  KM  จะช่วยทำให้   Tacit  Knowledge  นั้น   ถ่ายทอดออกมาเป็น  Explicit  ให้อนุชนรุ่นหลังได้นำไปใช้ หรือต้องถ่ายทอดวิทยายุทธ์ให้กับศิษย์เอก (หรืออาจจะมีโท  ตรี   จัตวา  ก็ไม่ว่ากัน)  กรณีที่ไม่สามารถกลั่นกรองออกมาเป็น  Explicit ได้ (หรือได้ก็ไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ ต้องอาศัยประสบการณ์ช่วยด้วย)2.     การค้นหาข้อมูล (โดยเฉพาะข้อมูลที่สำคัญต่อการตัดสินใจสำหรับผู้บริหาร)  แต่ละครั้ง ใช้เวลานาน   ข้อมูลอยู่ตรงนั้นส่วนหนึ่ง   ตรงนี้ส่วนหนึ่ง ต้องหยิบมาจากหลาย ๆ  ส่วน มารวมกันจึงจะได้ตามที่ต้องการ แถมบางครั้งผู้เก็บข้อมูลไม่อยู่คนอื่นก็ให้ไม่ได้ต้องรอจนกว่าผู้เก็บข้อมูลจะมา  KM  จะช่วยให้การจัดเก็บข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นระบบเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย3.        บุคลากรทำงานผิดพลาดในเรื่องเดิมๆ  มีปัญหาซ้ำๆ ไม่มีการแก้ไข KM จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน กระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้เพื่อแก้ปัญหา4.        เวลาเปลี่ยนผู้รับผิดชอบงานใหม่แต่ละครั้ง เหมือนต้องเริ่มงานกันใหม่ทั้งหมด KM จะช่วยให้ผู้ที่มารับผิดชอบใหม่สามารถดำเนินงานได้ตามระบบที่มี่อยู่ด้วยเอกสารคู่มือการทำงาน

[น.ส.สมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

องค์กรสุขภาพดีเมื่อคนมีความสุข

"องค์กรสุขภาพดีเป็นองค์กรที่เน้นให้คนส่วนใหญ่มีความสุข และใช้ชีวิตในองค์กรได้อย่างมีความสุข ซึ่งเราต้องสร้างกระบวนทัศน์เช่นนั้นขึ้นมา โดยองค์กรคนร่วมงานต้องรู้สึกเป็นเจ้าของบริษัท" ดร.อิมเรกล่าว

แต่หากถามว่าแล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรสุขภาพดีหรือไม่ ดร.อิมเรกล่าวว่า การวิเคราะห์โรคทำได้ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยการวิเคราะห์ที่ดีนั้นต้องถามความเห็นของทั้งผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับกลาง เพราะบ่อยครั้งที่มักพบว่าผู้บริหารทั้ง 2 ระดับ มีมุมมองที่แตกต่างกัน เพราะขณะที่ผู้บริหารระดับสูงมองเห็นว่าบริษัทไม่มีปัญหา ผู้บริหารระดับกลางอาจเห็นว่าบริษัทกำลังเกิดปัญหาร้ายแรง เพราะผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ไม่ได้มองรายละเอียดของปัญหา และไม่มีความละเอียดอ่อนต่อผลิตภัณฑ์

อย่างไรก็ตาม จากการสร้างโมเดลของเขาพบว่า ในสายตาขององค์กรทั่วไป จากการสอบถามผู้บริหารองค์กร มักรู้สึกว่าสิ่งสำคัญที่สุดของวัตถุ ประสงค์ขององค์กรคือ ลูกค้าพอใจในผลิตภัณฑ์และบริษัทมีทรัพยากรที่จะตอบสนอง แต่ในมุมมองของ ดร.อิมเรกลับมองว่าสิ่งที่จะทำให้องค์กรสุขภาพดีและมีความยั่งยืนได้นั้น จะต้องมีความสมดุลร่วมกันระหว่าง 3 สิ่งคือ ความพอใจของลูกค้า ความสุขของพนักงาน และองค์กรที่มุ่งที่จะสร้างรายได้ ซึ่งหากมีการละเลยสิ่งใดสิ่งหนึ่งจะทำให้องค์กรเกิดปัญหา ขณะเดียวกันการเติบโตและนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นสิ่งสำคัญที่คนในองค์กรต้องเรียนรู้ ไม่เช่นนั้นแล้วองค์กรจะค่อยๆ ตายทีละน้อย

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

โรคในองค์กร

ดร.อิมเรกล่าวถึงโรคที่มักพบในองค์กร ได้แก่ โรคการให้ลูกค้ามากเกินไป โดยไม่ดูศักยภาพของบริษัท เช่น บางองค์กรที่ทำ R&D เป็นเรื่องสำคัญ โดยไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องตลาด เพราะคิดว่าตลาดมีอยู่แล้วอย่างนี้ก็ไปไม่ได้ โรคบ้าเงินจะทำให้ส่วนอื่นลดความสำคัญลงไป หรือบางองค์กรก็ไม่สนเงิน ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่ตรงข้ามกันที่ต้องเข้าไปแก้

"โรคที่พบบ่อยมากในองค์กรคือ โรคที่ไม่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ เพราะแต่ละหน่วยงานในองค์กรมองว่าตัวเองสำคัญที่สุด ทำให้ระบบทั้งระบบไม่สมดุล แทนที่จะขับเคลื่อนองค์กรกลับใช้พลังมากมายมาสู้กันเอง"

สุดท้ายโรคการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง โดยเฉพาะในไทยทำให้คนไม่ค่อยกล้าเสนออะไรใหม่ เนื่องจากพนักงานมักจะถูกตำหนิเวลาทำผิด แต่ไม่เคยได้รับคำชมเวลาทำดี ท้ายที่สุดเพื่อป้องกันการถูกตำหนิ พนักงานจำเป็นต้องทำแค่มาตรฐานต่ำที่สุดแค่ตามคำสั่ง แต่ไม่คิดอะไรใหม่ไปมากกว่านั้น

ขณะที่ในมุมมองของร็อทเวลมองว่า "องค์กรที่ดีอยู่ที่การสร้างสมดุลระหว่างกาย จิต และจิตวิญญาณ แต่แนวโน้มขณะนี้โดยเฉพาะในสหรัฐ ไม่มีความก้าวหน้าในเรื่องนี้มากเท่าไหร่ ผมเห็นที่ปรึกษาหลายบริษัทในนิวยอร์ก เห็นคนมาทำงาน 7 โมงเช้า กลับบ้าน 5 ทุ่ม หลายคนไม่กินข้าวเช้า มื้อกลางวัน และมื้อเย็น ทีมในที่ทำงานกำลังเข้ามาแทนครอบครัว นี่เป็นภาพที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นองค์กรที่สุขภาพไม่ดี"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

        หน่วยงานบริหารบุคคล หรือ HR มีส่วนสำคัญ โดยชี้ให้เห็นว่า HR ยุคใหม่นั้น

1.ต้องมีความเข้าใจธุรกิจ

2.รู้กฎหมายการจ้างงาน

3.ความรู้เชี่ยวชาญพิเศษในการจ่ายเงินชดเชย

4.เป็นที่ปรึกษาที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมระดับชาติ

ในโมเดลใหม่ที่เสมือนแนวทางของ HR ว่าด้วยการเป็นองค์กรสุขภาพดี แบ่งออกเป็น 3 ขั้น 1.ก่อนดำเนินการ 2.ระหว่างดำเนินการ 3.หลังดำเนินการ ทฤษฎีเป็นแนวคิดใหม่ เมื่อพูดถึงการบริหารทุกคนมักพูดถึงปัญหา ซึ่งเป็นการเน้นในเชิงลบ สิ่งที่ต้องทำคือการมองในเชิงบวก เช่น การสอบถามความพึงพอใจของผู้คน และต้องคิดถึงแรงจูงใจมากกว่าความผิดพลาด

ตัวอย่างเช่น คนชอบถามว่าทำไมคนชอบลาออกจากบริษัท แต่กลับไม่เคยถามว่าแล้วทำไมคนอีกตั้งมากถึงยังทำงานอยู่ ทั้งๆ ที่ไปที่อื่นน่าจะได้เงินเดือนมากกว่า และนำมาวิเคราะห์ เมื่อทำบ่อยครั้งๆ จะเกิดแรงขับเคลื่อนและความรู้สึกที่ดีขึ้น

ต้องพัฒนาทุกวัน

"เอส ศรีนิวาสาน" ได้ยกตัวอย่างจากสิ่งที่เขาปฏิบัติ กรณีศึกษาของบริษัท ไทย คาร์บอน แบล็ค จำกัด ในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์

เขาเล่าว่า วิธีการที่ดีที่สุดที่ทำให้ไปถึงเป้าหมายที่องค์กรวางไว้ เมื่อลูกค้ารู้สึกว่าได้รับสิ่งที่เป็นมูลค่าเพิ่ม ขณะที่ต้องมีมาตรฐานระดับโลก โดยต้องมีการพัฒนาตลอดเวลา ทุกๆ วันแม้จะเพียงเล็กน้อย โดยต้องใช้ HR ในการพัฒนาองค์กรตลอดเวลา เพื่อทำให้เกิดความรวดเร็วและความรู้สึกที่ดีในการทำงาน นอกจากนี้ยังเน้นที่ความซื่อสัตย์ ทำในสิ่งที่พูด รวมไปถึงการพัฒนาคุณภาพชีวิต

ในการพัฒนาจิตใจและสมองยังเป็นเรื่องต้องทำตลอดเวลา แม้ว่าจะทำมา 20 ปี จำเป็นต้องเอาความรู้เก่าออกไปบ้าง ขณะเดียวกันก็ต้องหาความรู้ใหม่มาเติมในองค์กร ขณะที่การพัฒนาอารมณ์ของคนในองค์กร ต้องสร้างให้เกิดความผูกพัน ซึ่งต้องทำอย่างต่อเนื่อง

กระบวนการทำงานของบริษัทเรียกว่า A.A.A.management adapt (การเปลี่ยนแปลง) aligh (การรวมพลัง) agile (ความรวดเร็ว)

ในเรื่องของความเปลี่ยนแปลง เขากล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงมีมากมาย หลายครั้งที่ไม่มีความสามารถในการจัดการได้ทัน แต่ต้องไม่ยอมแพ้ อย่างน้ำมันราคาขึ้นไม่มีใครสามารถกำหนดได้ แต่สิ่งที่ทำได้คือการลดการบริโภค

สร้างวัฒนธรรมครอบครัวใหญ่

ขณะที่การรวมพลัง แม้คนจะรู้สึกว่าแต่ละคนเป็นอิสระต่อกัน แต่จริงๆ แล้วทุกคนต้องพึ่งพาอาศัยกัน ดังนั้นในท้ายที่สุดต้องรวมพลังทุกส่วนระหว่างคนเก่งคนไม่เก่ง

ในทางปฏิบัติ สิ่งที่ทำที่บริษัท นโยบายที่เกิดในองค์กรในการผูกมัดเข้าด้วยกัน เรามีการติดต่อสื่อสารกันมากมาย และทุก 3 เดือนยังมีการประชุมเพื่อประเมินผลงานร่วมกัน หรือเมื่อมีปัญหาก็แก้ปัญหาร่วมกัน ไม่ว่าคุณจะเป็นฝ่ายบริหารหรือภารโรง

สิ่งที่สำคัญมาก คือการสร้างวัฒนธรรมที่เป็นครอบครัวใหญ่ ผลที่เกิดขึ้นก็คือ วันนี้ผลผลิตเพิ่มมากขึ้น จำนวนพนักงานเท่าเดิม ความพึงพอใจของลูกค้ามีสูง ขณะที่อัตราการเข้าออกของพนักงานลดลงเหลือเพียง 1% อาจกล่าวโดยสรุปได้ว่า การที่บริษัทเป็นองค์กรที่มีสุขภาพดีต้องมีการมอบอำนาจ กระจายอำนาจ พึ่งพาซึ่งกันและกัน ตัดสินใจร่วมกัน

ดังนั้นจำเป็นต้องเดินตามปรัชญาของมด คือ ต้องไม่ยอมแพ้ ไม่ว่าจะมีปัญหาอะไร 2.มองโลกในแง่ดีตลอดเวลา และ 3.ทำทุกอย่างให้มากขึ้น

เหล่านี้จะนำไปสู่การเป็น "องค์กรสุขภาพดี

[น.ส.สมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบคุณธรรม ( merit system)

           ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่ ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการควบคุม และสั่งการ
การจัดการความรู้ เน้นการสร้างความรู้ให้พนักงาน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม จะเน้นการควบคุม และสั่งการ มองว่า พนักงานขาดความรู้ ความเข้าใจในงาน ขาดวิจารณญาณที่เหมาะสม ไม่สามารถตัดสินใจได้เป็นอย่างดี ทำให้ผู้บริหารต้องคอยควบคุม ติดตาม สอบถามความคืบหน้า ในการปฏิบัติงานเสมอ การตัดสินใจส่วนใหญ่เป็นอำนาจของผู้บริหาร เพื่อป้องกันความผิดพลาดที่จะเกิดขึ้น หากปล่อยให้พนักงานตัดสินใจกันเอง แต่ภายใต้แนวคิดการจัดการความรู้ ที่เน้นการสร้างความรู้ให้กับพนักงาน พนักงานจึงเป็นคนที่มีความรู้ ในเรื่องที่ตนเองรับผิดชอบอยู่ และสามารถแสวงหาความรู้ที่จำเป็นได้อย่างรวดเร็ว พนักงานสามารถตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้ดี เพราะสามารถเสาะแสวงหาความรู้ ที่เหมาะสมมาประกอบการตัดสินใจได้ การบริหารพนักงาน จึงเน้นการมอบอำนาจ ให้พนักงานสามารถคิด และตัดสินใจได้เอง ผู้บริหารเป็นเพียงผู้ให้คำปรึกษา หรือเป็นผู้กำกับดูแลอยู่ห่างๆ และคอยตรวจสอบเป็นระยะเท่านั้น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นเรื่องทักษะความชำนาญ ในงานที่รับผิดชอบ
การจัดการความรู้ เน้นทุนทางความรู้

ในแนวทางเดิมนั้น ตั้งแต่ขั้นตอนการรับพนักงานใหม่ ไปจนถึงการพัฒนาพนักงาน จะเน้นเรื่องของทักษะความชำนาญ ในงานที่รับผิดชอบ ดังนั้น การคัดเลือกพนักงานใหม่ จึงพิจารณาจากความสามารถในการปฏิบัติงาน ว่าจะทำงานได้จริงหรือไม่ ซึ่งเป็นการคัดเลือกบนฐาน ของทักษะความชำนาญ การพัฒนาพนักงานจะเน้นการเพิ่มทักษะความเชี่ยวชาญ เพื่อช่วยให้ปฏิบัติงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะที่แนวคิดการจัดการความรู้ เน้นการรับพนักงาน บนพื้นฐานว่า มีทุนความรู้มากเพียงใด โดยเฉพาะความรู้โดยนัย ที่ซ่อนอยู่ในความคิด ค่านิยมของเขา การคัดเลือกพนักงาน จึงสนใจพิจารณาทุนทางความรู้ (knowledge capital) ที่อยู่ในสมองของผู้สมัครว่า มีความรู้ตรงกับที่องค์กรต้องการหรือไม่ ส่วนการพัฒนาพนักงาน จะเน้นไปที่การให้ความรู้ด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน ตลอดจนการเพิ่มทักษะ ในการแสวงหาความรู้ และการเรียนรู้ด้วยตนเอง เพื่อให้พนักงานสามารถเพิ่มพูดความรู้ ได้ด้วยตนเอง

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นารพัฒนาพนักงาน แต่ละปัจเจกบุคคล
การจัดการความรู้ เน้นการพัฒนาแบบรวมกลุ่ม

การพัฒนาพนักงานในแนวคิดแบบเดิม จะเน้นที่การพัฒนาพนักงานแต่ละปัจเจกบุคคล เป็นหลัก เน้นการฝึกอบรมพนักงานเป็นรายบุคคล การวางแผนการพัฒนา จะเน้นเฉพาะการเพิ่มเติม ส่วนที่พนักงานแต่ละคนขาดไป โดยมองข้ามปฏิสัมพันธ์ระหว่าง แต่ละปัจเจกในลักษณะของการพัฒนา เป็นกลุ่มรวมไป ตรงข้ามกับการจัดการความรู้ ที่ให้ความสำคัญกับ การพัฒนาแบบกลุ่มรวม (collective) ซึ่อาจเป็นการพัฒนาในระดับทีม (teamwork) ระดับแผนก/ฝ่าย หรือทั้งองค์กร (whole organization) การจัดการความรู้ เน้กการเรียนรู้ของพนักงานแต่ละคน ผ่านปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น โดยพนักงานแต่ละคน จะได้รับการพัฒนาผ่านการเรียนรู้ร่วมกัน ในทีมทำงาน เพราะการปฏิสัมพันธ์ในทีม ช่วยให้พนักงานได้รับความรู้ รวดเร็วกว่าการเรียนรู้แต่ละคน โดยระบบการให้ความดีความชอบ จะให้น้ำหนักผูกโยงอยู่ที่ผลการปฏิบัติงานของทีม มากกว่าส่วนตัว เพื่อพนักงานจะให้ความสำเร็จส่วนรวม เป็นสำคัญ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม ใช้การฝึกอบรมเป็นหลัก
การจัดการความรู้ เน้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

แนวทางเดิมจะใช้วิธีการฝึกอบรม เป็นวิธีการหลักในการพัฒนาพนักงาน เรื่องที่ฝึกอบรมจะวนเวียน อยู่กับการทำให้พนักงานปฏิบัติงาน ในตำแหน่งหน้าที่ของตนเองได้ดีขึ้น การจัดการความรู้ จะเน้นการทำให้พนักงานเกิดการเรียนรู้ และรู้วิธีการได้มา ซึ่งความรู้ที่ต้องการ การจัดการความรู้ พยายามทำให้พนักงานเป็นคนที่เรียนรู้ อย่างต่อเนื่อง มิใช่เรียนรู้เพียงเฉพาะช่วงที่เข้ารับการฝึกอบรมเท่านั้น แต่เมื่อกลับไปทำงาน กลับไม่สนใจศึกษาหาความรู้อีก

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน
การจัดการความรู้ เน้นการให้ความรู้ข้ามสายงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เน้นการสร้างพนักงานแต่ละคน ให้มีความชำนาญเฉพาะด้าน เป็นผลจากทฤษฎีแบ่งงานกันทำ ที่ว่า หากให้แต่ละคนทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว จะทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แม้พนักงานจะได้รับการพัฒนา ให้เพิ่มความเชี่ยวชาญ ชำนาญในงานมากขึ้น แต่จะเป็นความเข้าใจ และสนใจเพียงเฉพาะในงานของตน ทักษะ หรือความรู้ที่มี จะคับแคบ รู้ลึก รู้จริง เฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับส่วนที่ตนเองรับผิดชอบ ทำให้อาจจะขาดความรู้ความเข้าใจ ในความสัมพันธ์ระหว่างงานของตน กับขั้นตอนอื่นๆ ทั้งกระบวนการ ในขณะที่การจัดการความรู้ที่หลากหลาย ซึ่งจะทำให้สามารถเห็นมุมมองภาพรวม และเห็นความสัมพันธ์ระหว่างงาน ของตนเอง กันงานของฝ่ายอื่นๆ ด้วย

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทฤษฎีการสร้างแจงจูงใจ
		การสร้างแจงจูงใจ เป็นศาสตร์ที่ว่าด้วยการนำปัจจัยต่าง ๆ ที่เป็นแรงจูงใจมากระตุ้นความรู้สึกของมนุษย์ให้แสดงออกด้วยพฤติกรรมต่าง ๆ อย่างมีทิศทาง เพื่อการบรรลุจุดมุ่งหมายหรือเงื่อนไขที่ต้องการ ซึ่งอาจจะแสดงออกเป็นพฤติกรรมที่อยากทำ หรืออดกลั้น แรงจูงใจ จึงหมายถึง แรงผลักดันที่มุ่งให้บุคคลแสดงพฤติกรรมเกิน การเคลื่อนไหวของร่างกายให้กระทำกิจกรรม อย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อการตอบสนองความต้องการนั้น แรงจูงใจจึงอาจจะเกิดขึ้น จากการกระทำให้เกิดความต้องการ (ความอยาก) โดยมีผู้กระทำ และเกิดขึ้นจากการตระหนักรู้ สัญชาตญาณที่มีมาแต่กำเนิด แหล่งที่เกิดแรงจูงใจ แรงจูงใจที่เกิดจากแหล่งภายนอก.. เป็นแรงจูงใจที่เกิดจากปัจจัยภายนอก มากระตุ้นให้เป็นสิ่งเร้า ให้บุคคลแสดงออกซึ่งพฤติกรรมต่าง ๆ การจูงใจภายนอกนี้อาจจำแนกได้เป็น 2 ชนิด แรงจูงใจทางบวก เป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้กลุ่มเป้าหมาย มีพฤติกรรมฮึกเหิมเพื่อให้สามารถบรรลุผลสำเร็จ ตามแรงที่มากระตุ้น แรงจูงใจทางลบ แรงจูงใจประเภทนี้ตรงข้ามกับข้อแรก จะเป็นแรงจูงใจด้วยการถูกลงโทษ ถ้าหากไม่ปฏิบัติงานให้ได้ผลสำเร็จ ตามจุดมุ่งหมาย แรงจูงใจที่มีแหล่งเกิดจากภายใน..เป็นความรู้สึกที่เกิดจากการมองเห็นคุณค่า หรือโอกาสของตนเอง หรือการมีจิตสำนึกด้วยตนเองไม่จำเป็นต้องมีสิ่งใด มากระตุ้นให้เกิดความต้องการ แรงจูงใดที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ.. แรงจูงใจธรรมชาติมนุษย์ เป็นแรงจูงใจที่เกิดขึ้นเองโดยไม่ต้องมีสิ่งใดมากระตุ้นให้เกิดความต้องการ จำแนกได้ 3 ประเภท แรงจูงใจทางสรีรวิทยา แรงจูงใจทางจิตวิทยา แรงจูงใจที่เกิดทางสังคม แรงจูงใจในการทำงาน.. เป็นเสมือนแรงขับที่จะทำให้ผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะพนักงาน ได้แสดงพฤติกรรมการทำงาน ในทางที่ถูกต้องและเป็นไปตามที่ องค์การคาดหวังไว้

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทฤษฎี ลำดับขั้นความต้องการของมนุษย์
		เป็นทฤษฎีที่วิเคราะห์จากสภาพความเป็นจริง ของการดำเนินชีวิตประจำวันของมนุษย์ ความต้องการของมนุษย์นั้น มักจะเริ่มต้นจากขั้นต่ำเป็นลำดับแรก เช่น ความต้องการ ปัจจัย 4 ความต้องการของมนุษย์มักจะมีลักษณะเป็นขั้นบันได คือจะเริ่มจากความต้องการระดับล่างสุด แล้วค่อย ๆไต่ขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้น เมื่อความต้องการระดับดังกล่าวได้รับการตอบสนองแล้ว เรียกว่า บันไดความต้องการ 5 ขั้น ขั้นที่ 1.. ความต้องการทางด้านกายภาพ เป็นแนวความคิดด้านความต้องการที่จำเป็น ต่อการดำรงชีวิตของมนุษย์จะขาดแคลนไม่ได้ ได้แก่ ความต้องการปัจจัย 4 และการทำให้มนุษย์มีชีวิตที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น คือ การพักผ่อนและการสืบพันธุ์ และกิจกรรมอื่น ๆ ถ้าหากมนุษย์ยังขาดสิ่งเหล่านี้ความต้องการ ระดับอื่นก็ยังไม่เกินขึ้น ขั้นที่ 2.. ความต้องการความปลอดภัย เป็นความต้องการในระดับที่สูงขึ้นจากขั้นต้น ได้แก่ ความต้องการความมั่นคง ในตำแหน่งหน้าที่การงานที่กำลังทำอยู่ ความต้องการความปลอดภัยในชีวิตและร่างกาย เมื่อใดที่พนักงานได้รับคำมั่นสัญญา หรือหลักประกันในความต้องการดังกล่าวนี้ ก็จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน ความต้องการขั้นนี้จะมีลักษณะ ของความเป็นนามธรรมมากขึ้น เป็นระดับความต้องการ ที่สูงขึ้น แต่ก็เป็นสิ่งที่มีความสำคัญที่องค์การ ต้องมอบให้แก่พนักงาน ขั้นที่ 3.. ความต้องการด้านสังคม สังคมภายในองค์การจะมีลักษณะ ความเป็นกลุ่มคนที่มีการปฏิบัติงานเป็นทีมงาน ดังนั้นพนักงานทุกคนต้องการจะมีบทบาท ในการปฏิบัติงานตามตำแหน่งหน้าที่งาน ที่ได้รับมอบหมาย เป็นบุคคลที่ทุกคนยอบรับว่า เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน หลักข้อนี้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น ผู้บริหารอาจจะมีการจัดกิจกรรมเพื่อสนับสนุน ให้พนักงานทุกคนมีบทบาท ในการปฏิบัติงานร่วมกับบุคคลอื่นได้ ขั้นที่ 4.. ความต้องการเกียรติยศชื่อเสียง หรือความต้องการได้รับการยกย่องนับถือ มีคุณค่า สำหรับสังคม ได้แก่ ความยากเด่นยากดัง ความยากให้บุคคลอื่นยกย่องเชิดชู พฤติกรรมที่บุคคล ต้องการเกียรติยศ ชื่อเสียง ก็มักจะสร้างผลงานในด้านต่าง ๆ จนเป็นที่ยอมรับของบุคคลอื่น ขั้นที่ 5.. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต หมายถึง ความต้องการในขั้นสูงกว่าทุกขั้น ที่กล่าวมาแล้ว เป็นความต้องการที่จะสร้างผลงาน ให้เป็นที่ยอมรับด้วยความรู้ความสามารถ ของตนเอง เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ผลงานด้วยสติปัญญา มีความมุ่งมั่นสู่ความท้าทายผลสำเร็จ ในหน้าที่การงานด้วยผลงาน ที่มีคุณค่าเป็นผลดีต่อสังคมและมวลชน เป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะต้องพิจารณา หาหนทางให้พนักงานขององค์การ ได้รับการตอบสนอง ในขณะเดียวกันก็จะต้องมีความพยายาม ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย อย่างเต็มประสิทธิภาพ เพื่อผลสำเร็จในเป้าหมาย ที่องค์การกำหนด

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทฤษฎี 2 ปัจจัย
		ปัจจัยการกระตุ้น ... เป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับการเร่งเร้า หรือกระตุ้นแรงจูงใจให้พนักงาน มีกำลังใจ และความพึงพอใจที่จะปฏิบัติงาน จนเต็มศักยภาพและมีประสิทธิภาพ พร้อมกับที่มี คุณภาพงาน ได้แก่ ความภูมิใจต่อการเกิดผลสัมฤทธิ์ ในการปฏิบัติงาน การได้รับการยอมรับให้เป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน ปัจจัยค้ำจุนหรือการบำรุงรักษา... เป็นแนวคิดที่เกี่ยวกับปัจจัยที่ ป้องกันปัญหาที่พนักงาน อาจเกิดความไม่พอใจ การปฏิบัติงานที่เกิดจากสภาพการทำงาน เช่น ระบบงานภายในองค์การ การบังคับบัญชา การจ่ายค่าตอบแทนที่ขาดความยุติธรรม และไม่เหมาะสม นโยบายการบริหารงานที่ไม่ชัดเจน หรือไม่แน่นอน ปัจจัยเหล่านี้จะเป็นต้นเหตุการณ์ ดำรงอยู่หรือการเกิดสมองไกลของพนักงาน ที่มีศักยภาพการปฏิบัติงานสูง

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทฤษฎี X และทฤษฎี Y
		ทฤษฎีเอ็กซ์ เป็นการแสดงทัศนะสมมุติฐานเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ว่ามักจะมีพฤติกรรมเป็นทางลบ ดังนี้ มีความเชื่อว่าไม่ชอบการทำงาน จึงมีการหลีกเลี่ยงงานเป็นประจำ มักขาดความทะเยอทะยาน ยึดถือตัวเองเป็นศูนย์กลาง ไม่ สนใจต่อผลได้เสียขององค์การ มีพฤติกรรมต่อต้าน การเปลี่ยนแปลง ชอบเอาเปรียบเพื่อนร่วมงาน ผู้บริหารที่จะต้องกำกับดูแลพนักงาน ประเภทนี้อย่างใกล้ชิด ใช้เทคนิคการบริหาร ควรจะประกอบด้วยพฤติกรรม ดังต่อไปนี้ ผู้บริหารอาจมีท่าทีที่แข็งกร้าว มีการควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิดในทุกด้าน ผู้บริหารต้องมีท่าทีที่เด็ดขาด แต่แฝงด้วยความยุติธรรม บางครั้งแก้ไขปัญหาโดย ละมุนละม่อม อาจจะทำให้การทำงานไม่ได้ผล ผู้บริหารต้องใช้ความรุนแรงบ้าง ในบางโอกาส ทฤษฎีวาย ทฤษฎีนี้จะมีแนวความคิดเกี่ยวกับพฤติกรรม ของมนุษย์ด้านบวก ที่ตรงกันข้ามกับทฤษฎีเอ็กซ์ ธรรมชาติของมนุษย์มักจะมีพฤติกรรมที่ดีคือ การให้ความร่วมมือ สนับสนุน และมีความขยันหมั่นเพียรเป็นที่ตั้ง ดังนั้นพฤติกรรมของผู้บริหาร มักจะมีลักษณะ ดังนี้ ให้อิสระในการทำงาน และให้มีส่วนร่วมในการทำงาน เช่น การมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบาย และว่างแผนการปฏิบัติงาน ให้หลักการจูงใจ มากกว่าวิธีการขู่เข็ญบังคับ เช่น การยกย่องชมเชย เพื่อให้กำลังใจในการปฏิบัติงาน ให้การเสริมแรงบวก ด้วยวิธีต่าง ๆ เช่น การให้ทำงานด้าน ที่มีความสำคัญต่อองค์การ ให้อิสระในการปฏิบัติงาน การมอบรางวัลตอบแทน ตามความเหมาะสม

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

ปัจจุบันองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human resource development) เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในเชิงการแข่งขันให้กับองค์กรได้ (Competitive advantage)  ในขณะเดียวกันในหน่วยงานยังมีแนวคิดการสรรหาพนักงานที่สามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดประสิสิทธิผล นั่นคือ การค้นหา (Search) : องค์กรจะต้องค้นหาพนักงานที่จะเข้ามาทำงาน โดยเลือกบุคลากรส่วนใหญ่พิจารณาจาก 1) วัดจากความรู้:Knowledge) 2) ความสามารถ: Ability 3) ทักษะ: Skill 4.ประสบการณ์: Experience 

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ
(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้
(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

( Competency Based Human Resource Management)

              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นการวิเคราะห์งาน หรือที่เรียกว่า “ Job Analysis ” ที่เป็นกระบวนการระบุถึงงานที่จะต้องทำ ซึ่ง Walker , J ได้ระบุถึงเป้าหมายของ Job Analysis ดังต่อไปนี้

•  ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง
•  ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร
•  ทำให้หัวหน้างานโดยตรงตรวจสอบว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ
•  ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

และผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการทำ Job Analysis นั่นก็คือ 1 ) Job Description ที่เรียกว่า ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือ คำบรรยายลักษณะงาน หรือใบพรรณนาหน้าที่งาน ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และ 2) Job Specification ที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ

              ปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการกำหนด Job Description ในอดีต นั่นก็คือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ( Output, Result) ขอให้พิจารณาตัวอย่างการกำหนด Job Description ในอดีตที่กำหนดขึ้นที่ยังไม่ได้ระบุผลลัพธ์ของงาน ดังต่อไปนี้

ส่วนที่ 1 : Job Description
ตำแหน่งงาน Job Title	นักวิเคราะห์งานJob Analyst
วัตถุประสงค์ของงาน Purpose of Job	ศึกษาขอบเขตหน้าที่งานและจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานและข้อมูลอื่นๆ ตาม ความต้องการของหน่วยงาน
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา Number of People Supervised	-
หน้าที่และความรับผิดชอบ Responsibilities	•  รวบรวม วิเคราะห์ และจัดเตรียมข้อมูลรายละเอียดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ หน้าที่งานของตำแหน่งงาน •  จัดประชุมกลุ่มเพื่อขอคำปรึกษาจากผู้จัดการตามสายงานในการกำหนด ระยะเวลา และขอข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับการวิเคราะห์งาน •  สังเกตกระบวนการทำงาน และสัมภาษณ์พนักงาน หัวหน้างานถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบในงาน และคุณสมบัติพื้นฐานของตำแหน่งงาน
ส่วนที่ 2 : Job Specification
การศึกษาขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Education Required	ปริญญาตรี สาขาบริหารงานบุคคล หรือบริหรงานทั่วไป หรือสาขาอื่นที่ เกี่ยวข้อง
ประสบการณ์ขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Experience Required	-
คุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็น Other Essential Qualifications	ความอดทน ความมุมานะ

              นอกจากผลลัพธ์ที่ควรจะต้องระบุไว้ใน Job Description แล้ว ความสามารถหรือ Competency ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรือพฤติกรรมในระหว่างการทำงาน ( Input / Process) นั้นเป็นสิ่งจำเป็นที่ควรกำหนดไว้ใน Job Description ด้วย

              ดังนั้นการที่จะรับรู้แต่เพียงว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ นั้นมีหน้าที่ความรับผิดชอบเป็นอย่างไรบ้างนั้นไม่เพียงพอแล้วในปัจจุบัน สิ่งสำคัญที่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้นั่นก็คือ อะไรคือผลผลิตที่คาดหวังของแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งนี้ผลผลิตหรือผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ถึงความสามารถหรือพฤติกรรมที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ พึงจะมีด้วย

              Competency หรือความสามารถในการทำงานของแต่ละตำแหน่งงานจึงเข้ามามีบทบาทและได้รับการกล่าวขานถึงเป็นอย่างมาก รูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ปรับเปลี่ยนรูปโฉมใหม่โดยมุ่งเน้นไปที่ความสามารถกันมากขึ้น ทั้งนี้ขอให้พิจารณาจากตารางการเปรียบเทียบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นไปที่ Competency ดังต่อไปนี้

Traditional HR Management	Competency – Based HR Management
หลักการ( Foundation)
เน้นการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดใบกำหนดหน้าที่งาน งานอะไรบ้างที่จะต้องทำในตำแหน่งงานนั้น ๆ โดยมิได้พูดถึงเป้าหมายหรือผลลัพธ์ของงานที่ต้องการ ซึ่งการวิเคราะห์งาน นั้นจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสรรหาคัดเลือก การพัฒนาพนักงาน การประเมินผลงาน และการให้รางวัลแก่พนักงาน	เน้นไปที่พฤติกรรมหรือความสามารถของตำแหน่งงาน โดยการประเมินความสามารถของพนักงานเปรียบเทียบกับความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเน้นไปที่การคัดสรรคนที่มีความสามารถที่ถูกต้องเหมาะสม เพราะความ สามารถนี้เองจะนำไปสู่ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่หัวหน้างานต้องการ
เหตุผลหลัก ( Chief Reasons)
เน้นไปที่ขอบเขตงานหรือปริมาณงาน ( Quantity) ที่พนักงานต้องทำ องค์การจะมองหาคนที่จะทำงานได้ตามหน้าที่งานที่ได้ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน	เน้นผลผลิต ( Productivity) ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานได้ผลงานที่ดีเลิศ การแข่งขันบนพื้นฐานของการมีคนที่มีความสามารถเป็นเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)
ความท้าทาย (Challenge)
•  การเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์การ โครงสร้างหน่วยงาน มีผลทำให้ขอบเขตงานที่ระบุไว้ต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วย •  การบริหารงานบุคคลในอดีตมิได้พูดถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)	•  ความเข้าใจแนวคิด หลักการของ Competency ยังไม่ชัดเจนเท่าที่ควร •  การกำหนดความสามารถของกลุ่มพนักงานที่มีผลงานดีนั้นต้องใช้เวลาและงบประมาณค่าใช้จ่ายพอสมควร •  ผู้ชำนาญการหรือเชี่ยวชาญในแนวคิดของ Competency ยังมีไม่มากนัก
บทบาทของงาน HR (Role of HR Function)
งาน HR จะถูกมองว่าเป็นกฎระเบียบข้อบังคับ กฎหมาย นโยบายและกระบวนการที่ต้องถือปฏิบัติ	งาน HR จะถูกมองว่าเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพและการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน โดยเน้นให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานให้ตรงกับความสามารถที่กำหนด
การวางแผนงานด้าน HR ( HR Planning Subsystem)
•  เน้นจำนวนพนักงาน ( Head Count) และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น •  คาดการณ์ว่าจำนวนพนักงานของแต่ละหน่วยงานที่จะมีในอนาคตควรจะไม่ต่างจากอดีตมากนัก	•  เน้นการเพิ่มมูลค่างานให้กับองค์การและการพัฒนาคนให้มีผลงานดีเลิศ •  ควรมีการทบทวนจำนวนพนักงานที่ควรจะมีในอนาคต ไม่จำเป็นว่าจำนวนพนักงานในอนาคตต้องเท่ากับปีที่ผ่านมา
การสรรหาคัดเลือกพนักงาน ( Employee Recruitment and Selection)
•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาทั้งภายในและภายนอก •  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงคุณสมบัติที่จำเป็นของแต่ละตำแหน่งงาน •  ตั้งสมมติฐานว่าการศึกษา ประสบการณ์ และคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นจะเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเท่าเทียมกับความ สามารถในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งงาน	•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาเดิมที่ได้ผลมาแล้ว •  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงความสามารถของผู้สมัครกับความสามารถที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน •  พยายามกำหนดพฤติกรรมของคนที่มีผลงานดีเลิศ เพื่อเป็นแม่แบบในการสรรหาคนตามพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้
การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน (Employee Training and Development Subsystem)
•  เน้นให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่ดีในการทำงาน •  กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานยังไม่เป็นระบบ และชัดเจนเท่าที่ควร	•  เน้นให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีผลงานที่ดีเลิศ •  มีระบบการประเมินความสามารถของพนักงาน การติดตามผลการทำงานของพนักงานเป็นระยะ
ระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน ( Performance Management Subsystem)
•  เน้นการรักษาต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นให้มีน้อยที่สุด •  วัดผลจากงานที่ต้องปฏิบัติ โดยมีการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน พยายามรักษาและจูงใจพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานตามขอบเขตหน้าที่งานที่กำหนดขึ้น	•  เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานในอนาคต •  วัดผลงานจากความสามารถ และผลงานที่เกิดขึ้น โดยการให้ข้อมูลป้อนกลับถึงความสามารถที่ควรพัฒนาเพื่อนำไป สู่ผลงานที่ดีขึ้นต่อไป

              สรุปว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

การจัดการทุนมนุษย์นั้น จะต้องมีเป้าหมายในการจัดการ คือ1. การจัดการเรื่องของคนนั้น เราต้องนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาคนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ โดยการนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนให้พนักงานมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น สามารถค้นหาองค์ความรู้ได้สะดวก และรวดเร็วขึ้น2. จัดหาเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้โดยการเลือกหาระบบที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะช่วยสนับสนุนในการทำงานของเราได้3. อย่าทำให้ความคิดที่ว่าเทคโนโลยีจะทำให้คนเปลี่ยนแปลงไป ต้องคิดว่าระบบไม่ได้ทำให้คนแตกแยก แต่ทำให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น โดยมีการปฏิสัมพันธ์ มากขึ้น4. ระบบเทคโนโลยีเข้ามามีส่วนร่วมให้คนทำงานมีสภาพแวดล้อมที่ดี โดยการลดปริมาณของกระดาษและเอกสารที่มีอยู่ เพราะในหน่วยงานจะมีเอกสารอยู่ในปริมาณมาก ทำให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานดีขึ้น และจะเอื้อให้เกิดการมีสุขภาพที่ดี

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

เงื่อนไขความสำเร็จของการจัดทำ
แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล      ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญและให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่      ผู้บริหารของหน่วยงานหลักเข้าใจบทบาทความรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และเห็นความสำคัญ       ผู้รับผิดชอบงานการเจ้าหน้าที่เข้าใจทิศทางความต้องการของส่วนราชการ      ผู้บริหารสูงสุด ผู้บริหารของหน่วยงาน และผู้รับผิดชอบงานการเจ้าหน้าที่ร่วมกันจัดทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ      การสื่อสารให้ข้าราชการเข้าใจถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการจัดทำแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

ประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทุนมนุษย์q     ความหมายของทุนมนุษย์ (Human Capital)q      ทุนมนุษย์กับการสร้างสมรรถนะความสามารถเชิงกลยุทธ์ (Strategic Capabilities) q      การลงทุนและผลตอบแทนการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล (Human Capital Investment and ROI) q      การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Capital Scorecard) ทุนมนุษย์ •         องค์ประกอบโดยรวมของความรู้ ทักษะ ค่านิยมและประสบการณ์ซึ่งจัดเป็นสมรรถนะและขีดความสามารถของกำลังคนในองค์กรนั้นๆ  (The combined knowledge, skills, values and experience of a company employees – the collective competence and capabilities of a firm’s employees) 

•         ‘ that which go home with employees at night’

สิ่งที่ส่วนราชการควรดำเนินการเพื่อความมีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล•          ระบบงาน–          จัดระบบการทำงานเพื่อลดขั้นตอน ระยะเวลา–          การประเมินความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล–          จัดทำฐานข้อมูลกำลังคน–          ระบบงานอัตโนมัติรองรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM Programme Effectiveness)

• การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย 
  พันธกิจของส่วนราชการ
• ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย แผนงาน 
•   โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
• วัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงานที่ก่อ่ให้เกิดการเรียนรู้

         อย่างต่อเนื่อง

• มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการ

         ปฏิบัติราชการที่มีประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

สัมภาษณ์โดย
อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากรสวัสดีค่ะผู้อ่านทุกท่าน บทความฉบับนี้ผู้เขียนขอนำเสนอเรื่องราวเกี่ยวกับการบริหารจัดการคนเก่ง และคนดีต่อนะคะ แต่คราวนี้จะเป็นการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง คุณจรูญศักดิ์ ฉวีศักดิ์ ผู้บริหารสำนักระบบและกลยุทธ์งานบุคคล บริษัทซี.พี.เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) และบริษัทในกลุ่ม ท่านมีมุมมองเกี่ยวกับแนวคิดและเทคนิควิธีการบริหารคนเก่ง หรือที่เรียกกันว่า Talented People ที่น่าสนใจและเป็นประโยชน์ต่อการนำแนวคิดของท่านไปขับเคลื่อนให้ผู้บริหารตระหนักและให้ความสนใจต่อการบริหารคนเก่งในองค์กรของท่านเป็นอย่างมาก               เริ่มต้นด้วยประเด็นเกี่ยวกับนิยามของคำว่า “คนเก่งและคนดี” คุณจรูญศักดิ์เปรียบเทียบคนเก่งเป็นเมล็ดพันธ์ A ที่เป็นเสมือนขุมทรัพย์ด้านกำลังคนที่เข้าไปช่วยส่งเสริมธุรกิจให้เจริญก้าวหน้า ทุกสายงานสามารถหาคนเก่งได้ ไม่จำเป็นจะต้องมีเฉพาะสายธุรกิจหลักเท่านั้น ทั้งนี้บุคคลที่ได้ชื่อว่าเป็นคนเก่งได้นั้นจะต้องมีผลการปฏิบัติงานสูง (High Performance) และศักยภาพในการทำงานสูง (High Potential) ในแง่มุมของผลการปฏิบัติงานสามารถวัดได้จากเป้าหมายที่ทำสำเร็จหรือตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicators) ย้อนหลัง 3ปี หรือ5 ปี สำหรับการวัดศักยภาพนั้นจะพิจารณาจากปัจจัย 3 ด้านประกอบกันได้แก่1. Personal  Characteristic  -- คุณลักษณะเชิงบุคคล ซึ่งภายใต้ personal   characteristic บางบริษัทจะดูที่ value  หรือวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในแต่ละองค์กร
               2. Business Capability --  คนเก่งและคนดีจะต้องจัดการในเชิงธุรกิจได้ บริหารงานและบริหารจัดการกับคนได้ สามารถสร้างทีมงาน และประสานความร่วมมือและมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้
               3. Leadership Capability --  ความสามารถในการเป็นผู้นำที่องค์กรอยากเห็น ซึ่ง Leadership Profile ของแต่ละองค์กรจะแตกต่างกันไป                พบว่าในแต่ละ 3 ปัจจัยหลักยังประกอบไปด้วยปัจจัยย่อย ๆ ที่แตกต่างกันไป คนเก่งในแต่ละองค์กรจะมีลักษณะที่ไมเหมือนกัน ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจ กลยุทธ์ ทิศทาง  ความคิดความเชื่อ (Value) และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร ผู้บริหารระดับสูงในรูปแบบของคณะกรรมการ (Management Committee) จึงต้องประชุมตกลงร่วมกันก่อนว่าคนเก่งแบบไหนที่องค์กรต้องการเห็น                ถึงแม้ว่าคนเก่งจะมีศักยภาพที่แตกต่างกันไปในแต่องค์กร อย่างไรก็ตามเราจะพบว่าคนเก่งจะมีลักษณะร่วมที่เหมือนๆ กัน ถือว่าเป็น Generic ร่วมกัน ได้แก่ ความใฝ่รู้ เป็นคนชอบคิดใหม่ ทำใหม่ มีวิสัยทัศน์กว้างไกล กล้าตัดสินใจ กล้าเสี่ยง กล้าคิด กล้าทำ กล้าพูด และกล้าเปลี่ยนแปลง  และเมื่อระบุได้แล้วว่าใครเป็นคนเก่งในองค์กรบ้าง สิ่งที่จะต้องดำเนินการถัดไปก็คือ การดูแลความก้าวหน้าในอาชีพ และการพัฒนาที่เน้นให้เกิด  Action Learning ซึ่งมีหลายหลายรูปแบบ ได้แก่ การมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถ การสอนงาน การเป็นพี่เลี้ยง การมอบหมายโครงการ (ระยะสั้นและระยะยาว) รวมไปถึงการสร้างกลุ่มคนเหล่านี้ให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน มีการจัดทำแผนสืบทอดทายาท หรือ Succession Planning ทั้งนี้แนวคิดของ Succession Planning จะแตกต่างจาก Talent Management ตรงที่ การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่งงานนั้นจะมีเป้าหมายที่แน่นอนเฉพาะเจาะจงว่าบุคคลที่พัฒนาแล้วจะต้องไปทดแทนตำแหน่งงานใด (Specific target) มีการกำหนดตำแหน่งงานหลัก (Key Position) เพื่อค้นหาคนเก่งที่มีโอกาสเป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Supplier Size) ได้               นอกจากนี้คุณจรูญศักดิ์ยังให้ความเห็นเกี่ยวกับการนำโครงการบริหารคนเก่ง (Talent Management) มาปรับใช้ในประเทศไทย พบว่ามีหลายองค์กรในประเทศไทยที่มีแนวคิด มีขั้นตอนการบริหารคนเก่ง ประเด็นอยู่ที่ว่าองค์กรเหล่านั้นประสบความสำเร็จในการบริหารความสามารถของคนเก่งมากน้อยแค่ไหน ถึงแม้ว่ากลุ่มคนที่ได้ชื่อว่าเป็นคนเก่งจะมีจำนวนไม่มากนักอยู่ที่ประมาณ 5-10% ความยากก็คือจะทำอย่างไรในการใช้ประโยชน์จากกลุ่มคนที่เป็นเมล็ดพันธ์ A ที่กำหนดขึ้นนี้  ดังนั้นความสำเร็จของการบริหารคนเก่งจึงอยู่ที่หัวหน้างานซึ่งเป็นผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขาจะต้องยอมรับและเรียนรู้หลักการพัฒนาเมล็ดพันธ์ A เหล่านี้ไว้ให้ได้ มีกฎอยู่ข้อ 1 ของ Talent ที่ว่า พวกเขาจะต้องเป็นทรัพย์สินขององค์กร (Organizational Asset) การมี talent ก็เพื่อทำให้องค์กรอยู่รอดได้ในระยะยาว  การสร้าง talent ขึ้นมาก็เพื่อเตรียมตัวผู้สานต่อธุรกิจในอนาคตเป็นรุ่นต่อรุ่น ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างผู้สืบทอดตำแหน่งในอนาคต พบว่าคนกลุ่มนี้สามารถทำให้ธุรกิจของบริษัทมีการขยาย มีโครงการใหม่ ๆ เกิดขึ้น  ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีภารกิจหลักในการสร้างคนรุ่นใหม่ให้เกิดขึ้น  ที่เรียกว่า Talent Pipeline เป็นท่อลำเลียงที่ต่อเนื่องกัน               ความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งจึงอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงสุดหรือ CEO และผู้บริหารต่าง ๆ ยอมรับ (Buy in) แนวคิดดังกล่าวนี้หรือไม่ รวมไปถึงการมีหน่วยงานทรัพยากรบุคคลที่ทำหน้าที่ในการผลักดัน และส่งเสริมให้กระบวนการบริหารคนเก่งดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ต้องมีการขับเคลื่อนอยู่ตลอดเวลา เพราะไม่มีอะไรที่สมบูรณ์ 100 % ขับเคลื่อนกระบวนการดังกล่าวผ่านหลัก PDCA (Plan-Do-Check-Act) โดยมีการปรับปรุงอยู่ตลอด  เพราะการบริหารคนเก่งนั้นเป็นกระบวนการที่เมื่อประยุกต์ใช้ในองค์กรจริง ๆ แล้วอาจเกิดปัญหาอุปสรรคขึ้น หน้าที่ของหน่วยงานบุคลากรจะต้องทบทวนและปรับปรุงพัฒนาตลอดเวลา ซึ่งโครงการบริหารคนเก่งจึงเป็นแนวคิดที่เน้นแนวทาง / วิธีการที่ใช้เพื่อให้กระบวนการบรรลุผล (Approach) มีการนำมาใช้ปฏิบัติ (Deploy) ทำให้เกิดการเรียนรู้ (Learning) ว่าเมื่อนำมาใช้แล้วจะเกิดผลอย่างไร รวมถึงแนวทางดังกล่าวนี้จะถูกนำไปบูรณาการ (Integration)กับระบบงานด้านบุคลากรอื่นๆ ได้อย่างไร หลักการดังกล่าวเป็นไปตามแนวคิดของ Thailand Quality Award  ตามหลักของ “ADLI Approach”                  ดังนั้นความสำเร็จของโครงการบริหารคนเก่งนั้นจะเห็นได้จากองค์กรใหญ่ ๆ ที่สามารถออกแบบเครื่องมือในการเจียระไนเพชรแท้ หรือคนเก่งขององค์กรที่มีค่าความเที่ยง (Validity) และค่าความน่าเชื่อถือได้(Reliability) คนเก่งที่ได้ชื่อว่าเป็นเพชระแท้จะถือได้ว่าเป็นขุมกำลังที่สำคัญ บุคคลเหล่านี้จะสามารถบริหารคนอื่น ๆ เพื่อสร้างธุรกิจให้ขยายและเติบโตต่อไปในอนาคตได้                 ******* จากบทสัมภาษณ์ดังกล่าวนี้ ผู้เขียนหวังว่าจะสามารถจุดประกายให้องค์กรต่าง ๆ เริ่มหันมาพัฒนา จูงใจรักษา และใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์ ไม่เพียงเฉพาะแต่องค์กรใหญ่ ๆ เท่านั้น องค์กรเล็ก ๆ หรือแม้กระทั่บริษัท SME ก็ตาม ผู้บริหารขององค์กรเหล่านั้นควรตระหนักถึงการนำแนวคิดการบริหารคนเก่งมาใช้ เริ่มมองหาเพชรแท้ หรือเมล็ดพันธ์ A  เพราะหากขาดคนกลุ่มนี้ องค์กรจะเผชิญกับความยากลำบากในการขับเคลื่อนความสำเร็จที่เป็นเป้าหมายสูงสุดขององค์กรไว้ได้ ********

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 4950504303]

Total Employees Management (TEM): แนวทางใหม่ในการบริหารบุคลากรในอนาคต ในอดีตและปัจจุบันองค์กรต่างๆมักจะบริหารคนเพียงแค่บางส่วนของชีวิตคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งมักจะบริหารเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำโดยตรง เช่น ถ้าจะอบรมก็จะอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน เพื่อให้ทำงานเป็น ทำงานได้ หรือทำงานดีขึ้น และดูแลความเป็นอยู่ของคนเฉพาะความเป็นอยู่ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน เช่น มีสวัสดิการรักษาพยาบาล เพราะถ้าเจ็บป่วยก็มาทำงานไม่ได้ จะมีเพียงบางองค์กรที่อาจจะมีการดูแลบุคลากรครอบคลุมไปถึงครอบครัวบ้าง เช่น ค่ารักษาพยาบาลครอบครัว แต่ก็เป็นเพียงบางส่วนที่ช่วยดึงดูดให้บุคลากรยังคงทำงานอยู่กับองค์กรต่อไปเพราะกลัวว่าถ้าออกไปอยู่ที่อื่นจะไม่มีสวัสดิการแบบที่ได้รับอยู่            พนักงานเปรียบเสมือนต้นไม้หนึ่งต้น ถ้าองค์กรต้องการจะให้ต้นไม้ต้นนั้นอุดมสมบูรณ์และผลิดอกออกผลได้ดีนั้น องค์กรจะทำหน้าที่เพียงแค่รดน้ำพรวนดินอย่างเดียวก็จะไม่ได้ เพราะต้นไม้บางต้นอาจจะเกิดจากพันธุ์ที่ไม่ได้ ต้นไม้บางต้นอาจจะไม่เหมาะกับดินตรงนั้น ต้นไม้บางต้นเกิดจากการผสมข้ามสายพันธุ์ ต้นไม้บางต้นไม่เหมาะเป็นที่ต้องการของศัตรูพืช            การบริหาร คน ” หรือบุคลากรขององค์กรก็เช่นเดียวกัน ถ้าเราต้องการหวังผลเลิศในการบริหารคน เราคงจะดูแลแค่เพียงส่วนหนึ่งของชีวิตเขาคงจะไม่ได้อีกต่อไป ผมคิดว่าการบริหารบุคลากรในอนาคต จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าไปบริหารจัดการชีวิตคนทั้งชีวิตในทุกๆส่วน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเข้าไปก้าวก่ายชีวิตของเขา เพียงแต่บางเรื่องเราสามารถบังคับได้ บางเรื่องเป็นเพียงผู้สนับสนุน บางเรื่องเราเป็นเพียงที่ปรึกษา บางเรื่องเราเป็นเพียงผู้ทำหน้าที่สรรหาโอกาสในการบริหารชีวิตมาให้คนในองค์กรของเราเท่านั้น การบริหารบุคลากรในอนาคต น่าจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับดังนี้ ระดับที่ 1 : บริหารชีวิตการทำงาน
สำหรับบทบาทในระดับนี้สามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วนย่อยคือ •  บริหารคนให้ทำงานได้และทำงานเป็น ผมเชื่อว่าในอนาคต การบริหารชีวิตการทำงานของบุคลากรถือเป็นบทบาทหน้าที่พื้นฐานที่ทุกองค์กรต้องมี อาจจะเป็นเพราะการแข่งขัน หรืออาจจะเกิดจากกฎหมายที่ดูแลความเป็นอยู่ของคนทำงานที่มีมาตรฐานสูงขึ้นก็ตามแต่ สุดท้ายในส่วนนี้ไม่ค่อยมีความแตกต่างกันมากนัก จุดที่จะทำให้องค์กรมีความแตกต่างกันคือ กลยุทธ์ในการบริหารจัดการ เช่น ทุกองค์กรมีสวัสดิการขั้นพื้นฐาน เช่น การรักษาพยาบาลเหมือนกัน แต่บางองค์กรอาจจะจ่ายให้ทั้งหมดแต่วงเงินน้อย ในขณะที่บางองค์กรจ่ายให้ครึ่งเดียวแต่ไม่จำกัดวงเงิน เป็นต้น ซึ่งความแตกต่างเรื่องกลยุทธ์ในการบริหารจัดการข้อนี้ในอนาคต ไม่ใช่สิ่งที่จะทำให้องค์กรต่างๆเกิดความได้เปรียบเสียเปรียบในเชิงของการบริหารบุคลากรกันมากนัก เพราะเป็นสิ่งที่มีแล้วไม่ได้จูงใจพนักงาน เพียงแต่ถ้าองค์กรใดไม่มี ก็อาจจะทำให้เกิดความไม่พึงพอใจของพนักงานเท่านั้น •  บริหารคนให้ทำงานดีขึ้น การบริหารคนในอนาคตจะต้องลงลึกถึงความต้องการนอกเหนือจากความต้องการขั้นพื้นฐานในการเข้ามาทำงานในองค์กรของพนักงานแต่ละคน เพราะจุดนี้คือจุดที่จะช่วยกระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจให้คนอยากทำงาน และทุ่มเทกำลังความสามารถอย่างเต็มที่ คนบางคนจะทำงานดีก็ต่อเมื่อได้รับการยอมรับจากสังคม คนบางคนจะทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่ถ้าได้ทำงานที่ตัวเองชอบ ดังนั้น ในหัวข้อนี้องค์กรจะต้องเติมเต็มความต้องการของคนแต่ละคนอย่างเหมาะสม ด้วยการบริหารแรงจูงใจของคน อาจจะใช้รางวัลหรือผลตอบแทนต่างๆมาเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ สรุป การบริหารในระดับที่หนึ่ง มุ่งเน้นผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก ไม่ทำไม่ได้เกิดผลประทบต่อองค์กรทันที (ต้องทำ) ระดับที่ 2 : บริหารชีวิตส่วนตัว (ผลประโยชน์ส่วนตัวที่ส่งผลกระทบต่องาน) ในระดับนี้องค์กรน่าจะทำหน้าที่ในการการจัดหาโอกาสให้พนักงานในระดับที่ 1 นั้นอาจจะช่วยให้พนักงานทำงานได้และทำงานดีได้ แต่อาจจะไม่การันตีว่าจะทำงานได้และทำงานดีตลอดไปหรือไม่ เพราะพนักงานอยู่กับองค์กรประมาณวันละ 8 ชั่วโมง แต่อยู่ภายนอก 16 ชั่วโมงต่อวัน ดังนั้น ผลกระทบของสิ่งที่เกิดจาก 16 ชั่วโมงที่องค์กรไม่ได้เข้าไปดูแลชีวิตของพนักงานนั้น อาจจะส่งผลกระทบต่อชีวิตการทำงาน 8 ชั่วโมงที่อยู่ในองค์กรได้ เช่น มีปัญหาครอบครัว ปัญหาหนี้สิน ปัญหาสุขภาพ ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ย่อมส่งผลกระทบชีวิตการทำงานโดยตรงอย่างแน่นอน ต่อให้คนๆนั้นมีฝีมือในการทำงานดีเพียงใด แต่ถ้าใจย่ำแย่ แต่ถ้าสุขภาพอ่อนแอ รับรองได้ว่าความสามารถในการทำงานที่มีอยู่คงจะไม่มีความหมายอะไรต่อองค์กร หนทางหนึ่งที่คิดว่าการบริหารคนในอนาคตจะต้องขยายขอบเขตออกไปคือ การให้คำปรึกษาเพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนชีวิตเป็น บริหารตัวเองและครอบครัวได้ ส่วนวิธีการในการดำเนินงานอาจจะใช้มืออาชีพทางด้านการให้คำปรึกษาในด้านจิตวิทยาหรือมีหน่วยงานขึ้นรองรับงานในส่วนนี้โดยตรงก็ได้ เพราะบทบาทในส่วนนี้จะช่วยให้สิ่งที่องค์กรได้ทุ่มเทพัฒนาฝีมือในการทำงานของคนได้มีโอกาสนำมาใช้ได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืนมากยิ่งขึ้น สรุป การบริหารในระดับที่สอง มุ่งเน้นผลประโยชน์ของพนักงานที่ส่งผลกระทบต่อประโยชน์ขององค์กรในทางอ้อม ไม่ทำก็ไม่เป็นไรในระยะสั้น แต่อาจจะกระทบในระยะยาว (ควรจะทำ)   ระดับที่ 3 : พัฒนาคุณภาพชีวิตโดยรวม ในระดับนี้องค์กรจะต้องมองถึงผลสำเร็จในชีวิตของคนให้มากกว่าผลประโยชน์ขององค์กรแล้ว ซึ่งในปัจจุบันนี้อาจจะยากที่จะเป็นไปได้ แต่ผมเชื่อว่าวันหนึ่งองค์กรต่างๆจะต้องให้ความสำคัญในเรื่องนี้กันมากขึ้น เพราะถ้าเราส่งเสริมให้ชีวิตคนมีคุณภาพ ผลที่จะติดตามมาคือสังคมมีคุณภาพมากขึ้นเช่นกัน คำถามว่าองค์กรจะทำอย่างไรได้บ้าง แนวทางที่ผมคิดว่าน่าจะเป็นไปได้คือ การสรรหาโอกาสในชีวิตให้กับบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นการป้อนข้อมูลข่าวสาร การเชื่อมโยงความก้าวหน้าในอาชีพกับองค์กรอื่นๆ (ถ้าเขาไม่สามารถเติบโตในองค์กรของเราได้แล้ว) การแนะนำอาชีพ การส่งเสริมให้พนักงานได้ออกไปประกอบอาชีพส่วนตัวที่ตัวเองอยากจะทำโดยมีองค์กรเป็นผู้สนับสนุน แนะนำ หรืออาจจะเป็นพี่เลี้ยง ตัวอย่างเช่น บุคลากรที่ทำงานโรงพยาบาลอาจจะอยากออกไปเปิดคลีนิกของตัวเอง แต่อาจจะขาดความรู้ในการบริหารจัดการ องค์กรก็อาจจะส่งเสริม สนับสนุนให้ ส่วนสนับสนุนแล้วจะมีเงื่อนไขอะไรซึ่งกันและกันบ้างก็ว่ากันไปตามความเหมาะสม บทบาทการบริหารบุคลากรในระดับนี้ จะช่วยป้องกันปัญหาที่องค์กรต่างๆกำลังเจออยู่ในปัจจุบันคือ แย่งคนกลุ่มเดียวกันจนทำให้ค่าตัวของคนกลุ่มเล็กๆกลุ่มหนึ่ง(อาจจะเพียงสิบเปอร์เซ็นต์ของตลาดแรงงาน)สูงจนเกินไป องค์กรจะต้องคำนึงถึงการคืนกำไรสู่สังคมโดยการคืนคนเก่งคนดีให้กับสังคมมากกว่ามานั่งแย่งคนเก่งคนดีกันเพียงอย่างเดียว สรุป การบริหารในระดับที่สาม มุ่งเน้นผลประโยชน์ของพนักงานและสังคมเป็นหลัก สิ่งที่องค์กรจะได้รับคือชื่อเสียงและการรับผิดชอบต่อสังคม (Social Accountability) ในระดับนี้ไม่ทำก็ไม่มีใครว่าองค์กรไม่ได้เสียอะไร (น่าจะทำ) การบริหารคนในองค์กรจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเริ่มต้นจากผลประโยชน์ขององค์กรก่อนเพื่อให้องค์กรอยู่รอดและเติบโตได้ แต่สุดท้ายองค์กรจะต้องมองไปถึงผลประโยชน์ของบุคลากรหรือตัวคนแต่ละคนด้วยว่าเขาต้องการอะไรในชีวิต และท้ายสุดก็ต้องมองถึงคุณภาพของคนในสังคมโดยรวม ถ้าองค์กรใดสามารถวางแผนเพื่อประสานผลประโยชน์ทั้งสามระดับนี้ได้ น่าจะถือเป็นองค์กรที่มีคุณค่าทั้งในสายตาของนักลงทุน บุคลากร และสังคม ผมคิดว่าถึงเวลาแล้วที่องค์กรควรจะทำเส้น (Road Map) เพื่อนำองค์กรไปสู่การบริหารคนอย่างมีคุณค่าในสายตาของทุกกลุ่มคน

[กัลย์สิรี กรุงขุนทด หมู่ 3 รุ่น 10 4950504303]

     กระบวนการจัดทำแผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล

กรอบแนวคิดและความเป็นมา                         องค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) ถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สิน (Asset) ขององค์กรนั้นมีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital) ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation) ให้กับองค์กร ผลการศึกษาในต่างประเทศระบุว่า ร้อยละ 85 ของผลประกอบการขององค์กรนั้นเกิดจาก “ทุนมนุษย์” อย่างไรก็ตามทรัพยากรบุคคลถือเป็นสิ่งที่เข้าใจและบริหารได้ยากที่สุด ตลอดจนวัดและประเมินได้ยากที่สุดในกระบวนการบริหารทั้งหมดด้วย จึงมีคำกล่าวที่ว่า “หากไม่สามารถวัดประเมินทรัพยากรบุคคลได้ ก็จะไม่สามารถบริหารทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้”  ดังนั้น การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเครื่องมือสำคัญซึ่งจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีความคุ้มค่าและช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร แนวทางหนึ่งในการประเมินสมรรถนะของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความแพร่หลายทั้งในภาคเอกชนและภาครัฐ คือการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลตามหลักการของ Human Capital Scorecard                         การประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุลเป็นการประเมินระบบโครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด (Human Resource Architecture)  ซึ่งเน้นความเชื่อมโยงของบุคคลผู้ปฏิบัติงาน (People) ยุทธศาสตร์การบริหาร (Strategy) และผลการปฏิบัติงาน (Performance) ขององค์กร (ซึ่งมิใช่การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรแต่ละคน) กลุ่มนักวิชาการอันประกอบด้วย Brian E.Becker, Mark A. Huselid และ Dave Ulrich ได้เสนอแนวคิดเรื่อง HR Scorecard  ไว้เป็นครั้งแรกในหนังสือชื่อ “The HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance”  โดยได้พัฒนาแนวคิดมาจากตัวแบบการประเมินแบบสมดุลของ Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกเรื่อง Balance Scorecard เป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1992                         องค์กรในภาคราชการมีการเปลี่ยนแปลงในหลายๆ เรื่อง เช่น การปฏิรูประบบราชการ การกระจายอำนาจการบริหารจากราชการส่วนกลางไปสู่ส่วนท้องถิ่น การปรับปรุงกระบวนการภายในเพื่อให้ได้บริการที่มีคุณภาพในระดับมาตรฐานสากล การเป็นองค์กรธรรมาภิบาล (Good Governance) การปรับ
เปลี่ยนมุมมองที่มุ่งเน้นความสำคัญของประชาชน (Customer Centric) การปรับลดขนาดกำลังคนภาครัฐ การมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ (Result Based Management – RBM) ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในสิ่งต่างๆ เหล่านี้ทำให้การดำเนินงานของหน่วยงานราชการต้องปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา แต่การปรับเปลี่ยนการบริหาร  - 6 - “คน” หรือทรัพยากรบุคคลนั้น สำหรับภาคราชการแล้วยังถือได้ว่าเปลี่ยนแปลงได้ช้า เนื่องจากเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องทั้งในด้านของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์หรือค่านิยมในการปฏิบัติราชการ และในด้านของการจัดระบบบริหารกำลังคนให้ยึดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง                        ในองค์กรภาครัฐก็ได้ให้ความสำคัญในการบริหารทุนมนุษย์เช่นเดียวกัน เพื่อให้มั่นใจได้ว่าภาคราชการจะมีความเข้มแข็งเพียงพอที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและสามารถสนับสนุนการขับเคลื่อนของภาคเอกชนในการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ

 

[นางสาวประพริม ครุฑขุนทด รหัส 4950504315]

งานด้านทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญอย่างมากในองค์กร ไม่เพียงแค่สรรหาคน ฝึกอบรม รักษาคนเท่านั้น แต่บทบาทที่สำคัญคือฝ่ายบุคคลต้องมีส่วนในการสร้างและกำหนดกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมให้กับองค์กรให้สามารถยืนหยัดต่อสู้แข่งขันได้ สิ่งหนึ่งที่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเน้นคือเรื่องของการพัฒนาคนสร้างคนให้มีขีดความสามารถทำงาน Competency และ เชื่อมโยงระหว่างการใช้ระบบความสามารถหลัก (Competency) กับ Function ต่าง ๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเตรียมคนสำหรับอนาคต ผลักดัน ให้คนเป็นอาวุธที่สำคัญที่สุดในการที่จะต่อสู้ แข่งขันกับอนาคตไม่ว่าองค์กรธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงไปในรูปแบบใดก็ตาม ใช้เทคโนโลยีมากแค่ไหน

วัตถุประสงค์
เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมมีความรู้ ความเข้าใจ ในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ระบบความสามารถหลัก (Competency) เป็นฐานความคิดหรือปัจจัยหลักในการจัดการจนกระทั่งสามารถ
1. มองเห็นความแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิมกับแบบใหม่ที่ใช้ ความสามารถหลัก (Competency) เป็นปัจจัย
2. มองเห็นการเชื่อมโยงระหว่างการใช้ระบบความสามารถหลัก (Competency) กับ Function ต่าง ๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การวางแผนกำลังคน การสรรหาคัดเลือก การฝึกอบรม ค่าจ้างและ สวัสดิการ ฯลฯ

กำหนดการอบรม
08.30-09.00 น. ลงทะเบียน
09.00-16.00 น.
• แนวคิดในการใช้ Competency – Based H.R Management
• หลักการแบ่งประเภทของความสามารถ
• เทคนิคการวิเคราะห์วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และค่านิยมหลัก (Core Value) ขององค์กรเพื่อเชื่อมโยงไปสู่การกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency)
• ความหมายและวิธีวิเคราะห์ Managerial Competency
• ความหมายและวิธีวิเคราะห์ Technical / Functional Competency
• ความสัมพันธ์ระหว่าง Competency ประเภทต่าง ๆ
• หลักการประเมินความสามารถประเภทต่าง ๆ เพื่อกำหนดกรอบความสามารถสำหรับตำแหน่งงานต่าง ๆ (Position Competency Profile)
• แนวทางในการประเมินความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่ง (Personnel Competency Profile)
• หลักการสร้างเครื่องมือในการประเมินความสามารถประเภทต่าง ๆ (Competency Dictionary)
• หลักการนำกรอบความสามารถ (Competency) มาใช้กับการพัฒนาบุคลากรและงานต่าง ๆ ทางด้านทรัพยากรมนุษย์

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

สมาคมส่งเสริมและพัฒนาทุนมนุษย์ (ประเทศไทย) หรือ Human Capital Club (Thailand) เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจที่จะเสริมสร้างศักยภาพงานบริหารและจัดการทุนมนุษย์ของประเทศไทยโดยรวมให้มีประสิทธิภาพทัดเทียมกับสากล ภายใต้การสนับสนุนของ American Management Association ซึ่งเป็นองค์กรชั้นนำทางด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กรในสหรัฐอเมริกา สมาคมมีจุดมุ่งหมายหลักในการเป็นตัวกลางถ่ายทอดความรู้ ประสบการณ์ และแนวทางการปฏิบัติทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลหรือทุนมนุษย์ ที่ได้ผลสูงสุดและเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในประเทศไทย ไปยังกลุ่มผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการที่มิได้จำกัดเพียงแต่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่มุ่งสู่เป้าหมายในกลุ่มผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการในทุกสายอาชีพให้มีความสนใจ เข้าใจ และสามารถบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีกลยุทธ์ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันขององค์กรและของประเทศไทยในที่สุด

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

       1. จะมีประโยชน์อย่างมากในการที่จะพิจารณาถึงคอนเซ็ปต์ของ Strategic HRM ที่อยู่ใน HRM Strategy เหมือนกับที่เป็นการคำนึงถึงการคิดค้นกลยุทธ์ (Strategic Thinking) และการมุ่งสู่กลยุทธ์ (Strategic Orientation) มากกว่าการมองแค่ว่า กลยุทธ์เป็นเพียงสิ่งที่ถูกเขียนขึ้นมาและเป็นสิ่งที่มีอยู่จริงแล้ว เสมือนแก่นแท้ทางกายภาพเท่านั้น        2. ธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ มีหลากหลายแนวทาง        3. ทัศนคติของกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สามารถจำแนกออกได้เป็น 3 ทฤษฎี คือ 1. การเป็นผู้มีความรู้อย่างกว้างขวาง หรือการทำงานให้ดีที่สุด    2. ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือขึ้นกับความเหมาะสม    และ 3. ทรัพยากรพื้นฐาน หรือการมองในแง่ของทุนมนุษย์ (Human Capital)         4. ขอบเขตลักษณะเฉพาะของ HR ถูกรวบรวมอยู่ภายใน HR Strategy ซึ่งได้รับอิทธิพลจากสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์การ ทัศนวิสัยของผู้บริหารสูงสุด คุณภาพของบอร์ด HR ลักษณะและความสัมพันธ์ในการทำงานของผู้อาวุโสเฉพาะด้าน HR

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์  หมายถึง การใช้คนและ/หรือกลุ่มบุคคลให้สามารถปฏิบัติงานได้ตามที่องค์กรมุ่งหวัง การที่บุคลากรในองค์กรจะปฏิบัติงานได้สมกับความมุ่งหวังหรือไม่ เป็นคำถามที่ผู้บริหารต้องตอบให้ได้และเป็นภารกิจของผู้บริหารที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการให้พนักงานทำงานบรรลุความมุ่งหวังอย่างเต็มใจ การให้พนักงานทำงานอย่างเต็มใจนั้นเป็นเรื่องที่ยาก และยิ่งยากมากเป็นทวีเท่าถ้าต้องการให้บุคลากรในองค์กรกระตือรือล้นพัฒนาและยกระดับความสามารถของตนเองอยู่ตลอดเวลา ด้วยเหตุผลดังกล่าวผู้บริหารจำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจเครื่องมือในการพัฒนาพนักงาน คือ การบริหารงานอาชีพ การให้การศึกษา การฝึกอบรม และการประเมินผลการปฏิบัติงาน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

 

งานสรรหาบุคคลเข้าทำงานแบบกลาง ๆ

	ชาว HR คนไหนเคยมีประสบการณ์สรรหาบุคลากรมาเติมตำแหน่งใด ๆหนึ่ง ๆ แล้วรู้สึกยากเย็นกว่าจะได้บ้าง คุณสมบัติผู้สมัครไม่ถึงตามต้องการบ้าง สูงกว่าที่ต้องการบ้าง หรือบ้างก็ปฏิเสธเพราะมีที่อื่น ดีกว่า ทำให้ต้องใช้เวลาเป็นปีกว่าจะได้ตัวจริง ที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน องค์กรใหญ่ ๆอาจไม่เคยสัมผัสกับเรื่องยากเหล่านี้ เพราะมีผู้มาสมัคร (prospect) มากเสียจนต้องคัดเลือกอย่างเหนื่อยอ่อน แต่องค์กรหรือบริษัทที่ไม่ใหญ่โตนักตั้งแต่ระดับกลางไปจนถึงเล็กนั้นเจอกับเรื่องที่แตกต่างออกไป               เริ่มจากงบประมาณของงานสรรหาบุคลากรนั้นถือว่า ใช้มากพอ ๆกับงานฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นการลงโฆษณาตามสื่อต่าง ๆ ตั้งแต่หนังสือพิมพ์ทั้งไทยและเทศ รวมถึงเว็บไซต์อีกมากมาย ซึ่งองค์กรขนาดกลางระดับพนักงาน 100-300 คนอาจมีงบประมาณจำกัด การลงประกาศแต่ละครั้งหมายถึงต้องหวังผล 100 % จริง ๆว่าจะได้คนมาเป็นพนักงาน ถ้าทำไปแล้วไม่มีใครมาสมัครเท่ากับว่า สูญเปล่า แม้มีคนมาสมัคร หรือได้คนตรงตามตำแหน่งก็เถอะ ก็ยังถือว่าไม่ค่อยคุ้มค่าเมื่อเทียบขนาดธุรกิจขององค์กรกับค่าโฆษณา อย่างไรก็ดูเหมือนจะเป็นวิธีที่ต้องใช้               นอกจากนี้ชื่อเสียง (Brand) ขององค์กรก็เป็นดั่งแม่เหล็ก ที่ดึงดูดใจให้ผู้หางานวิ่งเข้ากรอกใบสมัครเพื่อจะเข้าทำงาน เรื่องแบรนด์องค์กรนี้ ในปัจจุบันถือเป็นสิ่งสำคัญที่ยอมรับกันในวงกว้างว่ามีผลต่อหลายอย่าง ๆ เพราะเกี่ยวกับภาพพจน์โดยรวม (image) ซึ่งเป็นศรัทธาที่คนภายนอก ทั้งที่เป็นลูกค้าสินค้าและบริการของบริษัท และบุคคลภายนอกที่มีศักยภาพซึ่งกำลังมองหางานอยู่มีต่อองค์กร ดังนั้นบริษัทหรือองค์กรขนาดกลาง ไม่มีใครรู้จักก็ดูจะเสียเปรียบเช่นกัน แน่นอนความภูมิใจย่อมมาเยือนคนที่องค์กรของตนมีชื่อเสียงระบือนามกว่า               อีกประเด็นก็เป็นเรื่องรายรับและสวัสดิการ ถ้าเราไม่นับองค์กรราชการหรือรัฐวิสาหกิจในเรื่องรายได้แล้ว บริษัทเอกชนหรือบริษัทข้ามชาติใหญ่ ๆ ก็เสนอรายได้ที่เยี่ยมกว่าอยู่แล้ว จึงยากมากที่ผู้สมัครงานจะโยนทิ้งคำตอบรับจากองค์กรเหล่านั้นเมื่อได้โอกาสเข้าไปทำงาน และถ้านับสวัสดิการที่เบิกได้เกือบทุกรายการแล้ว คงไม่มีใครคิดปฏิเสธการเป็นพนักงานขององค์กรเหล่านี้ หลายคนพาลคิดว่าเป็นความโชคดีในชีวิตไปเลย นี่ยังไม่ได้กล่าวถึงว่าองค์กรใหญ่ ๆ มักมีโครงสร้างและระบบการบริหารงานที่ดีกว่า ทุกอย่างแทบจะพร้อมครบครัน เรียกว่าเมื่อเข้าไปทำงานก็เรียนรู้งานและวัฒนธรรมองค์กรไปเรื่อย ๆ ไม่ต้องคอยปวดหัวกับความไม่เป็นระเบียบซึ่งมักจะเป็นภาพลักษณ์ขององค์กรขนาดกลางไปจนเล็ก บริษัทกลาง ๆทำอย่างไร              เอ่ยมาจนถึงนี้ทุกถนนมุ่งสู่ต้นไม้ใหญ่หรือเปล่า องค์กรและบริษัทระดับกลาง ๆมีจุดเด่นอะไรที่น่าจะไปสู้กับเขาได้บ้างล่ะ ทีนี้ขอแจกแจงข้อได้เปรียบที่พอจะมองเห็น อย่างแรกคือ ความยืดหยุ่นจะมีมากกว่า ทีนี้ผู้ทำสรรหาอาจนำหลักการนี้ไปพัฒนาได้โดยการเปลี่ยนข้อเสียเปรียบเป็นข้อได้เปรียบคือ การที่เราเล็กกะทัดรัดทำให้เราสามารถเน้นความประทับใจเป็นส่วนบุคคลได้ เช่น การต้อนรับอย่างเป็นกันเองด้วยมิตรไมตรีที่อบอุ่น ซึ่งอาจนำเรื่อง customer relation management มาประยุกต์ใช้ รวมไปถึงการสร้างบรรยากาศของสถานที่รับสมัครของบริษัท (first impression) ให้เข้ามาเห็นแล้วจะสร้างแรงจูงใจโน้มน้าวผู้สมัคร ให้รู้สึกว่าองค์กรมีอนาคตอันท้าทายรออยู่ และรู้สึกว่าถ้าได้โอกาสมาร่วมงาน ตัวเขาเองจะมีความสำคัญเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ               ข้อเด่นที่เห็นได้ชัดคือ การมาอยู่บริษัทที่ไม่ใหญ่โตนักจะทำให้เขามีโอกาสได้ใช้ความสามารถอย่างเต็มที่ ถูกมองเห็นและจดจำ (recognition) ในองค์กรมากกว่า แน่นอนการเติบโตเป็นระดับหัวหน้าอาจเป็นไปได้มากและเร็วกว่าถ้าผู้นั้นเก่งจริง เพราะแทนที่เขาจะเป็นคนลำดับที่ 39 ในหน่วยงานที่มีหวังขึ้นเป็นผู้บังคับบัญชาขององค์กรยักษ์ เขาจะกลายเป็นบุคคลอันดับต้น ๆที่จะสืบทอดตำแหน่งงานสูง ๆขึ้นไป อันหมายถึงความก้าวหน้าในอาชีพถ้าอยู่ในองค์กรที่เล็กลงมา เรียกว่าพอใจที่จะเป็นปลาใหญ่ในแม่น้ำดีกว่าเป็นปลาสร้อยในมหาสมุทร               เรื่องสื่อในการลงประกาศรับสมัครงาน เมื่อมีงบประมาณจำกัดจำเขี่ยก็พยายามเลือกสรรช่องทางที่จะเข้าถึงบุคคลเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ เช่น ถ้าจะรับพนักงานออกแบบตกแต่งภายใน การประกาศในนิตยสารเกี่ยวกับบ้าน หรือพวก Home D?cor ,Life &D?cor ต่าง ๆ คงตรงกว่าลงวารสารสมัครงานทั่วไป นอกจากนี้ การสร้างสัมพันธ์เครือข่ายกับบรรดาอาจารย์ในมหาวิทยาลัย ให้ช่วยแนะนำนักศึกษาที่มีแวว เพราะอาจได้เพชรเม็ดงามจากมหาวิทยาลัยมาทำงาน ก่อนที่จะถูกกระแสองค์กรใหญ่พัดรวมเข้าไปอยู่ด้วย               อีกเรื่องที่น่าสนใจคือ บริษัทระดับกลาง ๆอาจสรรหาโดยการลงทุนเล็ก ๆระยะยาว ด้วยการรับคนมาฝึกสอนงานอาชีพเฉพาะเพื่อคัดเลือกเป็นพนักงานของบริษัท โดยจัดทำหลักสูตรดำเนินการอย่างจริงจัง ซึ่งอาจจะดูว่าตำแหน่งหน้าที่ใดของบริษัทที่ต้องการบุคลากรจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็มีอัตราคนออกสูง (high turn over) อีกด้วย ยังไงก็พึงต้องระลึกว่าบริษัทจ่ายเบี้ยเลี้ยงแก่ผู้ที่มาฝึกเหล่านี้ด้วย และเมื่อเวลาผ่านไปสักพัก ก็จะเริ่มเห็นแนวโน้มว่าใครจะเอาดีในงานนั้น ๆได้ เจ้าหน้าที่สรรหาก็จัดให้เข้าสู่กระบวนการทดลองงานเพื่อบรรจุเป็นพนักงานประจำต่อไป               ช่องทางที่หลายองค์กรใช้กันอยู่อย่างหนึ่งก็คือ Head Hunter ซึ่งจะจัดหาคนที่ตรงกับความต้องการแต่ละตำแหน่งมาให้เลือกและสัมภาษณ์ ถ้าดูไปน่าจะเป็นทางเลือกที่ดี เพราะไม่ต้องใช้งบมากมายเหมือนลงสื่อโฆษณาและยังตรงเป้าหมายอีกด้วย แต่ยุคนี้ต้องพิจารณาเลือกบริษัทจัดหาเหล่านี้ให้ดี เนื่องจากมีผู้ทำธุรกิจนี้มากมาย บางแห่งก็เสริมแต่งโปรไฟล์ของผู้สมัคร (resume) จนเกินพอ รวมถึงขอเงินเดือนให้สูง เพื่อตนเองจะได้กำไรสูงขึ้นจากส่วนแบ่งที่ตนเองคิดจากเงินเดือนเมื่อบริษัทตกลงรับ นอกจากนี้มีหลายแห่งที่ส่งผู้สมัครที่ต่ำกว่าคุณสมบัติที่ต้องการ (under qualified) มาให้ ซึ่งจะพบความจริงเมื่อเรียกมาสัมภาษณ์ เหล่านี้ทำให้เสียเวลาฝ่ายทรัพยากรบุคคล บางส่วนก็เป็นเพราะชื่อตำแหน่ง (job title) ของแต่ละองค์กรที่เหมือนกัน ไม่ได้หมายถึงหน้าที่ความรับผิดชอบที่เหมือนหรือเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตาม Head Hunter ก็ยังเป็นทางเลือกที่น่าใช้ ถ้าใส่ใจพิจารณาคุณภาพของแต่ละรายและค่าใช้จ่ายให้ดีเสียก่อน ผู้สมัครที่ได้               แม้จะใช้วิธีที่พลิกแพลงและสร้างสรรค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ นักสรรหาของบริษัทระดับกลางยังคงต้องพึงระลึกว่า มีแนวโน้มที่ผู้สนใจเข้ามาสมัครตามช่องทางต่าง ๆดังกล่าวมาแล้วนั้น จะเป็นระดับกลาง ๆพอดีหรือสูงกว่าคุณสมบัติที่ตั้งไว้เล็กน้อย การคาดหวังจะได้คนหัวกะทิที่ความสามารถมาก ๆนั้นเป็นไปได้น้อย เรียกว่านาน ๆถึงจะมีช้างเผือกหลุดเข้ามาซักที ด้วยเงื่อนไขด้านรายได้และสวัสดิการที่ต้องสูงเพียงพอกับบุคคลเหล่านี้ มิฉะนั้นก็ต้องล้มเลิกความคิดแล้วปล่อยให้ talent ไปอยู่กับองค์กรที่ใหญ่กว่า               กระนั้นก็ตามคนทำงานสรรหาและฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทระดับกลาง อย่าประมาณตัวต่ำต้อยเด็ดขาด เราต้องสร้างและรักษามาตรฐานการคัดสรรของเรา ไม่มีใครห้ามถ้าเราจะนำเทคนิคการสัมภาษณ์อย่าง competency based มาปรับใช้กับงานคัดเลือกบุคคลบางตำแหน่ง หรือลองนำระบบ Key Performance Indicators (KPIs) ขึ้นมาดัดแปลงใช้เองสำหรับงานสรรหาก็คงไม่มีใครตำหนิ               สรุปแล้วบริษัทระดับกลางก็มีโอกาสที่จะบริหารงานสรรหาให้มีประสิทธิภาพได้ ถ้ารู้จักคิดแล้วประเมินสถานการณ์ของตนเอง รู้จักนำความรู้มาปรับใช้งานได้อย่างเหมาะสม

         

[นางสกุลสิน พรมทองดี 4950504340 กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3]

ความสามารถในการเป็นผู้นำของ HR จะต้องหมายถึง การนำองค์กรหรือนำธุรกิจได้” จึงจะถือว่าเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ส่วนสภาวะความเป็นผู้นำของ HR เป็นรายบุคคล ในแง่บุคลิกภาพ เหล่านั้นยังไม่เพียงพอ เพราะเป็นเพียงผู้นำที่มีสถานะผู้ตาม หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายขององค์การเท่านั้น แต่ผู้นำของ HR ที่เป็นผู้นำที่แท้จริง จะต้องเป็นผู้นำในแง่ของนักปฏิรูป กล้าคิด กล้าเปลี่ยน กล้าทำ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการทำงานขององค์การได้ เป็นการนำในส่วนที่สำคัญขององค์การ ถือว่าเป็น “การนำการเปลี่ยนแปลง” หรือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้ HR จะต้องมีความสามารถในการ                1)  นำเสนอนโยบาย
               HR จะต้องมีบทบาทในการชี้แนะ ทำให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในสายงานมีความเชื่อเห็นด้วย คล้อยตามที่จะให้องค์การมี นโยบายที่ทำให้เกิดการพัฒนาผลงาน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วยเทคนิควิธีการเครื่องมือต่าง ๆ การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย การลดขนาดขององค์การ เช่น การนำระบบการบริหารผลงาน การบริหารคุณภาพทั้งองค์การ การบริหารโดยหลัก Lean Management  ฯลฯ มาใช้ในองค์การ 
               2)  นำเสนอโครงการ
                HR ต้องมีความสามารถในการนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูง หรือในสายงานเห็นด้วย หรือยินยอมที่จะให้มีโครงการกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อปรับปรุงพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง การใช้โครงสร้างค่าจ้าง แบบ Broad Band การจัดตั้งคณะกรรมการนันทนาการ การจัดโครงการสัปดาห์ คุณภาพชีวิตในการทำงาน ฯลฯ
               3)  เปลี่ยนแปลงวิธีการ
               การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของ HR และทำให้เกิดผลดีต่อการบริหารจัดการ เช่น ใช้ระบบการจ้างเหมาแรงงานในงานการสรรหาว่าจ้าง ฝึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน มีการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการปรับปรุงงานฐานข้อมูล ฯลฯ
               4) สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
               HR สนับสนุนให้หน่วยงานต่าง ๆ ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เช่น ให้มีการประชุมพนักงานก่อนเริ่มเข้าทำงานทุกวัน  โครงการแลกเปลี่ยนความรู้ในหน่วยงาน  โครงการกิจกรรม 5ส ฯลฯ เพื่อให้ พนักงานหรือหัวหน้างานจะได้นำตัวอย่างไปปฏิบัติ และจะสามารถพูดได้อย่างเต็มที่ว่า HR เป็นนักพัฒนา ส่งเสริมการเรียนรู้พนักงาน หรือไม่มีข้อติ หรือถูกกล่าวหาว่า เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่พัฒนาพนักงานอื่น ๆ หรือหน่วยงานอื่น ๆ ที่บุคลากรของฝ่าย HR เองกลับไม่มีการพัฒนา               การเป็นผู้นำองค์การของ HR ในประเทศไทย 
               1. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งรักษาสถานภาพ (maintaining)  HR ก็คงจะไม่ต้องทำอะไรมาก นอกจากทำงานตามหน้าที่ ดังที่มักจะได้ยินการพูดว่า หน้าที่ของ HR คือ “รับคนเข้า ไล่คนออก ตรวจบัตรตอก ออกใบเตือน”  หรือหน้าที่ตามกฎหมาย รวมทั้ง “ทำงานตามที่นายสั่ง”  HR ก็คงจะไม่สามารถนำองค์การ หรือนำคนอื่นในองค์การได้มากนัก นอกจากจะเป็น “ผู้ตาม”

               2. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่ความเจริญเติบโต (Growth) HR ได้ดำเนินการสร้างและวางระบบใหม่ ๆ เช่น การจัดทำโครงการพัฒนาสมรรถนะ (Competency)การจัดทำตัวชี้วัดผลงาน การจัดหลักสูตรฝึกอบรมเพื่อสนับสนุน การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง โครงสร้างเงินเดือน การจัดกิจกรรมพนักงาน ล้วนแล้วแต่เป็นสิ่งที่ HR จะแสดงบทบาทในการเป็นผู้นำ ทั้งในฐานะผู้นำเสนอโครงการ การบริหารโครงการ และทำให้เกิดผลดี ในการให้แต่ละหน่วยงานเกิดการพัฒนาผลการทำงาน มากขึ้น HR ก็คงจะมีบทบาทเป็นผู้นำในการทำให้ทุกหน่วยงานได้เห็นว่าเราได้ให้การสนับสนุน และสามารถที่จะทำให้เกิดผลดีต่อองค์การ เช่น เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน รักษาคนเก่งไว้ได้ ทำให้พนักงานมีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้น

               (อย่างไรก็ดี ผู้เขียน ขอสงวนที่จะไม่กล่าวถึงตัวอย่างกรณีศึกษา ในการแสดงบทบาทของ HR  ในการเป็นผู้นำในหลายองค์การ ในด้านนี้เนื่องจากมีนักเขียนหลายท่านนำเสนอมามากพอสมควรแล้ว)

               3. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่การลดขนาดขององค์การ (down sizing) ซึ่งเป็นการบริหารองค์การในช่วงเศรษฐกิจขาลง ดังที่เราทราบดีกันว่า ประเทศไทยกลับมาเผชิญวิกฤตินี้อีกครั้ง ในช่วงกลางปี 2550 หลายองค์การได้รับผลกระทบจากปัญหาค่าเงินบาทแข็งตัว ทำให้หลายแห่งชะลอการลดทุน หรือรุนแรงถึงขนาดต้องปิดกิจการ  ซึ่งการเป็นผู้นำของ HR  ไม่ใช่เรื่องของการวางแผนเตรียมการเลิก   

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

มิติใหม่ในการบริหารทรัพยากรบุคคล

กระแสแห่งความเปลี่ยนแปลงได้ส่งผลกระทบต่อทุกภาคธุรกิจ ขึ้นอยู่กับว่าท่านจะทำอย่างไรในการสร้างความได้ เปรียบให้กับธุรกิจของตน

ความคิดริเริ่มนั้นนับเป็นสุดยอดปรารถนาของบริษัทต่างๆ ยิ่งถ้าเป็นบริษัทหรือองค์กรที่มีธุรกิจในแวดวงเทคโนโลยี สารสนเทศด้วยแล้วยิ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างมาก โดยความสามารถในการวิจัยและพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ตลอดจนความ สามารถในการเปิดตลาดกลุ่มใหม่ให้กับองค์กรนั้นจะเป็นการสร้างรากฐานที่มั่นคงสู่ความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจ และสร้างความได้เปรียบในเชิงธุรกิจได้อีกทางหนึ่งด้วย         ตัวอย่างของความคิดริเริ่มใหม่ๆ มีทั้งที่ประสบความสำเร็จดีและบางกรณีก็ไม่ค่อยจะประสบความสำเร็จเท่าไรนัก และมันก็เกิดขึ้นได้ในทุกภาคอุตสาหกรรมตลอดเวลา ซึ่งความท้าทายอยู่ที่ว่าความคิดหรือแนวคิดใหม่ๆ บางอย่างอาจจะส่งผลกระทบต่อตลาดและธุรกิจที่บริษัทดำเนินอยู่ ไม่เว้นแม้แต่บริษัทที่มีประสบการณ์หรือมีผลการดำเนินงานดีเยี่ยมก็ยังไม่อาจหลีกเลี่ยงความเสี่ยงนี้ได้        เมื่อแรงผลักดันและกระแสด้านต่างๆ ที่มีผลต่อกลไกตลาดดังเช่นกระแสโลกาภิวัฒน์, การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ, การเปิดเสรีโทรคมนาคมได้เข้ามารวมกันกับแนวคิดและความคิดริเริ่มใหม่ๆ แล้วนั้นจะยิ่งทำให้มีผลกระทบอย่างชัดเจนต่อการดำเนินธุรกิจ        อินเทอร์เน็ตนับเป็นตัวอย่างที่คลาสสิกที่สามารถอธิบายถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจากแนวคิดใหม่ในการนำเทคโนโลยีมาใช้งานได้เป็นอย่างดี ท่านผู้อ่านลองพิจารณาดูว่าเกิดอะไรขึ้นบ้างในภาคธุรกิจต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ e-Banking และ Trading On-line ในธุรกิจการเงินการธนาคาร การชอปปิงออนไลน์ ตลอดจนพัฒนาการในการให้บริการด้านการสื่อสารโทรคมนาคมในทศวรรษที่ผ่านมา        เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และลดขั้นตอนของกระบวนการทางเอกสารต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเตรียมความพร้อมในการก้าวสู่ระบบอิเล็กทรอนิกส์นั้นการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลนับเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง        ระบบบริหารงานบุคคลหรือแอพพลิเคชั่นที่เข้ามาช่วยในการบริหารระบบเงินเดือน ระบบสวัสดิการ และบริหารจัดการด้านการฝึกอบรม ตลอดจนระบบตารางการทำงาน จึงเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานที่หน่วยงานและเจ้าหน้าที่ผู้บริหารควรที่จะให้ความสนใจในการเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อที่จะสามารถก้าวไปสู่ความสำเร็จในอนาคต           หลายท่านคงเคยได้ยินระบบสารสนเทศด้านงานบุคคลที่เรียกว่า Human Resource Information Systems (HRIS)  ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่ถูกออกแบบมาเพื่อสนองตอบต่อการทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะตั้งแต่การจ้างงาน การบริหารตาราง การเก็บเวลาเข้า-ออก ระบบเงินเดือน สวัสดิการ การฝึกอบรม และงานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องอีกมากมาย         ในต่างประเทศนั้นนิยมดำเนินการในสองรูปแบบ คือ การซื้อซอฟต์แวร์บริหารทรัพยากรบุคคลทั้งระบบมาใช้เลย หรือการเอาต์ซอร์สไปให้บริษัทภายนอก ซึ่งจะมีค่าใช้จ่ายที่แน่นอนตามจำนวนพนักงาน และไม่ต้องกังวลถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาระบบซอฟต์แวร์และความปลอดภัยของข้อมูล ทั้งนี้บริษัทที่ให้บริหารจะต้องรับผิดชอบในส่วนต่างๆ ที่ได้กล่าวมาทั้งหมด ซึ่งมองไปแล้วก็น่าที่จะเป็นทางเลือกที่ดีในการดำเนินการ         โดยระบบ HRIS ที่มีอยู่ในท้องตลาดทุกวันนี้ส่วนมากแล้วจะยอมให้พนักงานแต่ละบุคคลและหัวหน้างานสามารถเข้าไปเปลี่ยนแปลงแก้ไขข้อมูลส่วนบุคคลได้เองแบบออนไลน์ ตัวอย่างเช่น หัวหน้างานสามารถทำการประเมินผลงานประจำปีและการเลื่อนขั้นเงินเดือนโดยผ่านทางเว็บฯ ได้         นอกจากนี้พนักงานยังสามารถที่จะตรวจสอบวันหยุดวันลาของตน และส่งใบงานผ่านทางระบบออนไลน์ได้อีกด้วย ซึ่งแนวคิดในการที่ให้พนักงานใช้บริการแบบออนไลน์นี้สามารถบรรเทางานด้านเอกสารของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลได้อย่างมาก และสามารถที่จะใช้เวลากับงานด้านการพัฒนาบุคคลได้มากขึ้นโดยที่ไม่ต้องเสียเวลาไปกับการใส่ข้อมูลและจัดเก็บเอกสาร        เราจะสังเกตได้ว่างานต่างๆ ที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลต้องเสียเวลาเป็นวันๆ ในอดีตนั้น ในปัจจุบันด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศและซอฟต์แวร์แอพพลิเคชั่นแบบออนไลน์ได้ผลักภาระเหล่านั้นให้กับพนักงานแต่ละคนในการดูแลด้วยตนเองมากขึ้น และที่แปลกก็คือพนักงานทุกคนรู้สึกดีและชอบที่จะทำงานเหล่านั้นด้วยตนเองผ่านระบบออนไลน์        สำหรับองค์กรหรือหน่วยงานขนาดใหญ่นั้นโดยมากแล้วมักที่จะใช้บริการของบริษัทภายนอกในการบริหารงานบุคคลหรือที่เรียกกันว่า Business Process Outsourcing (BPO) ซึ่งเป็นการเอาต์ซอร์สงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลบางส่วนหรือทั้งหมดให้กับบริษัทภายนอก แต่ความหมายที่แท้จริงของ Business Process นั้นหมายรวมไปถึงกระบวนงานด้านธุรกิจทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นงานบัญชี (Accounting) งานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) หรือแม้แต่ระบบงานบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (CRM) และศูนย์บริการลูกค้า (Call Center)        การใช้บริการเอาต์ซอร์สนั้นเป็นกลยุทธ์ในการแก้ปัญหาอย่างหนึ่งที่ทำให้องค์กรสามารถทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่ไปในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความก้าวหน้าขององค์กรมากขึ้น และโอนถ่ายงานที่น่าปวดหัวและที่เป็นกิจวัตรในแต่ละวันที่ไม่ใช่งานหลักขององค์กรออกไป        และการเอาต์ซอร์สในหลายกรณีก็เป็นการปรับปรุงคุณภาพของงานนั้นด้วย อย่างเช่นงานบริหารทรัพยากรบุคคลนั้นส่วนหนึ่งก็คือการปรับปรุงงานบริการพนักงานให้ดีขึ้น เพื่อที่จะให้พนักงานได้รับความสะดวกในการติดต่อและดำเนินการกับฝ่ายบุคคลได้สะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น         ทั้งหมดนี้ก็คือมิติใหม่ในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วยแบ่งเบาภาระของการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งนับได้ว่าเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากที่สุดของทุกองค์กร ทั้งนี้ไม่ว่าองค์กรจะมีขนาดใหญ่หรือเล็กแต่ถ้าไม่มีทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพเข้ามาบริหารงานก็ไม่สามารถที่จะสร้างผลงานให้ประสบความสำเร็จได้

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

รูปธรรมขององค์กรที่มีศักยภาพอย่างแท้จริง” 1.BRAND ของสินค้าหรือบริการ ไม่ว่าจะเป็น BRAND ใหม่หรือ BRAND เก่าแก่ที่มีมานาน BRAND ที่ยั่งยืนถึงแม้จะไม่ได้โหมลงสื่ออย่างต่อเนื่อง แต่ก็มีความเคลื่อนไหวในรูปแบบต่างๆ ทั้งกิจกรรมที่หลากหลายเพื่อให้ซึมซับตอกย้ำกับลูกค้ากลุ่มเดิมและเพิ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เพื่อให้อยู่ในใจของลูกค้าเป็นสิ่งแรกๆ ที่ลูกค้านึกถึง (TOP OF MIND) ซึ่งเกิดจาก... 2.ผู้นำสูงสุดขององค์กร เป็นผู้นำ ”กึ่งสายพันธุ์ใหม่” ที่ไม่ละทิ้งรากเหง้าจุดแข็งเดิมขององค์กร แต่เพิ่มศักยภาพด้วยการคิดค้น สรรค์สร้างสิ่งใหม่ๆ เพื่อ “ปลุก และ ป่วนตลาด” เป็นระยะ เท่านั้นยังไม่พอ ผู้นำขององค์กรที่มีศักยภาพ จะไม่ทำแค่การสร้างภาพให้มีข่าวประชาสัมพันธ์ลงสื่อเป็นระยะๆ แต่ยังสร้างการเปลี่ยนแปลงเพื่อยกระดับทุกสิ่งทุกอย่างในองค์กรอย่างไม่หยุดยั้ง ผลจากวิธีคิด วิธีการของผู้นำที่นำองค์กรที่มีศักยภาพจึงทำให้เกิด... 3.ทีมงานที่มีศักยภาพในทุกระดับ องค์กรที่ไม่มีศักยภาพ จะมีขุนพลที่เก่งจริงๆ เพียงคนเดียวหรือไม่เกิน 2-3 คน และเมื่อขุนพลที่เก่งๆ ลาออกหรือถูกซื้อตัวไป องค์กรนั้นก็จะยวบลงทันที (คล้ายกับทีมฟุตบอลหลายทีมที่ขาดแกนหลักของทีม ผลงานก็ทรุดลงอย่างต่อเนื่อง) ในขณะที่องค์กรที่มีศักยภาพจะไม่พึ่งพาขุนพลหลักเพียงแค่คนหรือสองคน แต่จะสร้างขุนพลหลักในทุกๆ สายงาน เรียกว่าทีมงานทุกระดับตั้งแต่สูงสุดจนถึงระดับปฏิบัติการ ค่อนข้างมีศักยภาพที่สูง ผลที่ตามมาคือ... 4.ขับเคลื่อนองค์กรด้วยระบบที่แข็งแกร่งแต่พร้อมที่จะยืดหยุ่นเพื่อรับมือกับทุกสถานการณ์ จากการเชื่อมโยงและหล่อหลอมของผู้นำทุกระดับ ทำให้เกิดระบบงานที่โดดเด่น โดยไม่ได้ยึดติดเพียงทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งเท่านั้น แต่เชื่อมโยงหลายทฤษฎีผสมผสานกับการตกผลึกจากประสบการณ์ก่อให้เกิดระบบที่ยากแก่การลอกเลียนแบบ        รูปธรรมสุดท้ายที่เกิดก็คือ...  5.ผลประกอบการที่เติบโตอย่างต่อเนื่องที่ยั่งยืน องค์กรที่ "ดูเหมือนมีศักยภาพ” จะมีผลประกอบการที่เติบโตแบบหวือหวา ตื่นตาตื่นใจในบางปี แต่ตกอกตกใจในหลายๆ ปีที่ผลประกอบการขึ้นๆ ลงๆ เอาแน่เอานอนไม่ได้ ในขณะที่องค์กรที่มีศักยภาพ จะให้ความสำคัญและมุ่งมั่นในการสร้างผลประกอบการที่เติบโตแบบ "ยั่งยืน" โดยไม่จำเป็นต้องมานั่งห่วงเอาอกเอาใจผู้ถือหุ้นเป็นหลัก หรือพยายามปั่นตัวเลขให้ดูดี (แบบเกินจริง) เมื่ออยู่ในตลาดหุ้น และองค์กรที่มีศักยภาพที่ไม่ได้อยู่ในตลาดหุ้นก็จะยิ่งไม่มีความกังวลและความจำเป็นที่จะต้องมานั่งสร้างภาพสร้างตัวเลขกลวงๆ แต่จะเน้นสร้างศักยภาพพร้อมกับโอกาสใหม่ๆ ที่ผ่านการวิเคราะห์แล้วว่าเป็นโอกาสที่ไม่ใช่หายนะ จึงจะนำโอกาสนั้นมาต่อยอดกับศักยภาพที่ตรงกับจุดแข็งที่แท้จริงขององค์กร  

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

4 ขั้นตอนบริหารทุนทางปัญญา  ขั้นตอนมีดังนี้1. ประเมินบทบาทความสำคัญของความรู้ที่มีต่อธุรกิจของคุณ ว่าอยู่ในฐานะเป็นข้อมูลป้อนเข้า เป็นกระบวนการทำงาน หรือเป็นผลงาน เรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของคุณเองให้มากขึ้น และเรียนรู้วิธีใช้ความรู้ของธุรกิจของคุณ ด้วยการค้นหาว่าใครได้รับเงินจากการใช้ความรู้ ใครเป็นผู้จ่ายเงิน เงินที่จ่ายนั้นเป็นจำนวนเท่าไร และใครที่เป็นผู้สร้างมูลค่าสูงสุด2. จับคู่รายได้ที่คุณค้นพบกับสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่เป็นตัวสร้างรายได้นั้น ค้นหาว่าองค์กรได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นมากเท่าไรจากความรู้ความชำนาญที่มีอยู่ในองค์กร จากตราสินค้า จากสินทรัพย์ทางปัญญา จากกระบวนการทำงาน และจากทุนทางปัญญาอื่นๆ ขององค์กร3. พัฒนากลยุทธ์การลงทุนและใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทางปัญญาของคุณ ก่อนที่จะวางกลยุทธ์ดังกล่าวได้ คุณต้องระบุได้ว่า สิ่งใดที่มีมูลค่า กล่าวคือ สิ่งใดที่เป็นความรู้ที่สามารถขายได้ และจะขายอย่างไรจึงจะสร้างกำไรได้ ระบุแหล่งควบคุม และกำหนดรูปแบบวิธีการทำกำไร ตลอดจนระบุกลยุทธ์การเพิ่มพูนสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่บริษัทดำเนินการอยู่ได้ ทั้งนี้ วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้คุณสามารถวางกลยุทธ์การลงทุนในสินทรัพย์ทางปัญญาได้คือ การหาวิธีสร้างความแข็งแกร่งหรือปรับโครงสร้างของสินทรัพย์ทางปัญญา4. ปรับปรุงประสิทธิภาพของงานที่ใช้ความรู้ในการผลิต และประสิทธิภาพของพนักงานที่ผลิตงานที่ใช้ความรู้ อย่าลืมว่า งานที่ผลิตขึ้นมาจากความรู้ ไม่จำเป็นต้องมีวิธีปฏิบัติงานแบบเรียงลำดับเป็นขั้นๆ เหมือนเส้นตรง เสมอไป เหมือนอย่างงานที่ผลิตโดยใช้แรงงานแบบเดิมๆ คุณจะต้องคอยมองหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพนักงานที่ผลิตงานโดยใช้ความรู้   

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้นด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไปเพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้นHR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้นดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตาม นโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเองทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว 

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทุนทางปัญญา
เมื่อองค์กรค้นพบวิธีที่ดีกว่าในการบริหารสินทรัพย์ประเภทความรู้ อันได้แก่ สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ และฐานข้อมูล รวมไปถึงทักษะ ความสามารถ และความชำนาญของพนักงานในองค์กร องค์กรก็จะสามารถประหยัดเงินได้ก้อนโต และความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน ในหนังสือ The Wealth of Knowledge : Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization ผู้ประพันธ์คือ Thomas A. Stewart ซึ่งเป็นบรรณาธิการคนหนึ่งในคณะบรรณาธิการของนิตยสาร Fortune และผู้ประพันธ์หนังสือ Intellectual Capital ซึ่งเป็นหนังสือ bestseller ในปี 1997 กล่าวว่า มีวิธีการมากมายที่บริษัทจะสามารถนำมาใช้ตีความและประยุกต์ใช้แนวคิดทุนทางปัญญา กับการปฏิบัติงานประจำวัน เพื่อให้มีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้นในอนาคตใน Intellectual Capital ผู้ประพันธ์ได้สรุปความสำคัญและประเภทต่างๆ ของสินทรัพย์ประเภทความรู้ ส่วนในหนังสือเล่มใหมนี้ Stewart ได้เสนอ "วิธีปฏิบัติโดยละเอียด ที่จะทำให้คุณสามารถแปรเปลี่ยนสินทรัพย์ประเภทความรู้ให้กลายเป็นความมั่งคั่ง"เมล็ดพันธุ์แห่งความมั่งคั่งและมูลค่า
ในส่วนแรกของหนังสือ Stewart อธิบายอย่างละเอียดว่า ทำไมความรู้จึงเป็นสิ่งสำคัญต่อเศรษฐกิจและบริษัทในปัจจุบัน และให้เหตุผลที่มีน้ำหนักในเชิงธุรกิจว่า เหตุใดคุณจึงต้องยอมรับความสำคัญของความรู้และจะต้องลงมือทำอะไรบ้าง Stewart แจกแจงอย่างชัดเจนว่า สินทรัพย์ประเภทความรู้คืออะไรบ้าง และจะกลายเป็นเมล็ดพันธุ์ที่จะสร้างความมั่งคั่งและมูลค่าได้อย่างไร ตลอดส่วนแรกของหนังสือ Stewart ได้ยกตัวอย่างวิธีบริหาร e-business และวิธีบริหารความรู้ทั้งที่ถูกต้องและไม่ถูกต้อง โดยใช้ตัวอย่างจริงที่ได้จากโลกธุรกิจ4 ขั้นตอนบริหารทุนทางปัญญา
ส่วนที่สองของหนังสือเสนอแนวทางบริหารทุนทางปัญญาซึ่งมี 4 ขั้นตอน สำหรับที่จะนำมาใช้กับธุรกิจสมัยใหม่ นอกจากนี้ ยังเสนอกลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่ประสงค์จะลงทุนในทุนทางปัญญาและแข่งขันกับคนอื่นสำหรับแนวทางบริหารทุนทางปัญญา 4 ขั้นตอนมีดังนี้1. ประเมินบทบาทความสำคัญของความรู้ที่มีต่อธุรกิจของคุณ ว่าอยู่ในฐานะเป็นข้อมูลป้อนเข้า เป็นกระบวนการทำงาน หรือเป็นผลงาน เรียนรู้เกี่ยวกับธุรกิจของคุณเองให้มากขึ้น และเรียนรู้วิธีใช้ความรู้ของธุรกิจของคุณ ด้วยการค้นหาว่าใครได้รับเงินจากการใช้ความรู้ ใครเป็นผู้จ่ายเงิน เงินที่จ่ายนั้นเป็นจำนวนเท่าไร และใครที่เป็นผู้สร้างมูลค่าสูงสุด2. จับคู่รายได้ที่คุณค้นพบกับสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่เป็นตัวสร้างรายได้นั้น ค้นหาว่าองค์กรได้รับมูลค่าเพิ่มขึ้นมากเท่าไรจากความรู้ความชำนาญที่มีอยู่ในองค์กร จากตราสินค้า จากสินทรัพย์ทางปัญญา จากกระบวนการทำงาน และจากทุนทางปัญญาอื่นๆ ขององค์กร3. พัฒนากลยุทธ์การลงทุนและใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทางปัญญาของคุณ ก่อนที่จะวางกลยุทธ์ดังกล่าวได้ คุณต้องระบุได้ว่า สิ่งใดที่มีมูลค่า กล่าวคือ สิ่งใดที่เป็นความรู้ที่สามารถขายได้ และจะขายอย่างไรจึงจะสร้างกำไรได้ ระบุแหล่งควบคุม และกำหนดรูปแบบวิธีการทำกำไร ตลอดจนระบุกลยุทธ์การเพิ่มพูนสินทรัพย์ประเภทความรู้ที่บริษัทดำเนินการอยู่ได้ ทั้งนี้ วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้คุณสามารถวางกลยุทธ์การลงทุนในสินทรัพย์ทางปัญญาได้คือ การหาวิธีสร้างความแข็งแกร่งหรือปรับโครงสร้างของสินทรัพย์ทางปัญญา4. ปรับปรุงประสิทธิภาพของงานที่ใช้ความรู้ในการผลิต และประสิทธิภาพของพนักงานที่ผลิตงานที่ใช้ความรู้ อย่าลืมว่า งานที่ผลิตขึ้นมาจากความรู้ ไม่จำเป็นต้องมีวิธีปฏิบัติงานแบบเรียงลำดับเป็นขั้นๆ เหมือนเส้นตรง เสมอไป เหมือนอย่างงานที่ผลิตโดยใช้แรงงานแบบเดิมๆ คุณจะต้องคอยมองหาวิธีที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตของพนักงานที่ผลิตงานโดยใช้ความรู้ตอบคำถามพื้นฐานทางธุรกิจ
ส่วนสุดท้ายของหนังสือเป็นการตอบคำถามพื้นฐานเกี่ยวกับธุรกิจ เช่น ทำไมจึงต้องมีบริษัทเกิดขึ้น ควรจัดองค์กรบริษัทอย่างไร ใครกำลังลงทุนในบริษัท บริษัทควรได้รับผลตอบแทนอะไร ในเศรษฐกิจยุคโลกาภิวัตน์ Stewart กล่าวว่า สินทรัพย์ประเภทความรู้ได้กลายเป็นกาวที่ประสานส่วนต่างๆ ขององค์กรเข้าด้วยกัน การจะใช้ประโยชน์สูงสุดจากสินทรัพย์ประเภทนี้ จำเป็นจะต้องมีการติดตามวัดผล ผู้ประพันธ์ได้กล่าวถึงวิธีการใหม่ๆ ที่ใช้ในการติดตามตรวจสอบและวัดผลสำเร็จของการใช้ทุนทางปัญญา โดยไม่สนใจการวัดผลด้วยวิธีดูบัญชีและงบการเงินแบบเดิมๆ  

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คอลัมน์ "กระแสคนกระแสโลก"
ในหนังสือพิมพ์ มติชนสุดสัปดาห์ ประจำวันที่  30 มีนาคม ถึง 5  เมษายน  2550


โฉมหน้าใหม่ของการบริหารงานบุคคล


สัปดาห์ที่แล้ว โครงการพัฒนาศูนย์เครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะด้านการจัดการทุนมนุษย์ สำนักงาน ก.พ. ได้รับเกียรติจาก Mr.Steve Nelson ผู้อำนวยการสำนักประเมินนโยบาย คณะกรรมการพิทักษ์ระบบคุณธรรมสหรัฐอเมริกา บรรยายเรื่อง “โฉมหน้าใหม่ของการบริหารงานบุคคล” ให้กับข้าราชการ และประชาชนที่สนใจ  ณ สำนักงาน ก.พ. ถ.ติวานนท์ จ. นนทบุรี 

Mr.Nelson เป็นผู้ที่มีประสบการณ์มากมายเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลของรัฐบาลสหรัฐอเมริกา กล่าวว่าในปัจจุบันการบริหารทรัพยากรบุคคลถูกเรียกชื่อใหม่ว่า  “การบริหารทุนมนุษย์”  ซึ่งเป็นการเปลี่ยนทั้งชื่อ และแสดงเป็นนัยถึงการทำงานบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีขอบเขตกว้างขึ้นกว่าเดิม โดยเป็นงานที่เน้นการใช้กลยุทธ์ (Strategic Approach) เน้นการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่เท่าเทียมกัน (Co-Equal Business Partner) เน้นความพร้อมรับผิดและผลที่ได้ (Accountability and Results) เน้นการดำเนินงานให้สอดคล้องกัน และการปรับการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกันกับธุรกิจ (Alignment versus Realignment) สุดท้ายเน้นที่ความแคล่วคล่องว่องไวในการปรับเปลี่ยน (Agility) 

เมื่อขอบข่ายของงานกว้างขึ้น บทบาทของผู้ทำงานบริหารทุนมนุษย์ก็ต้องปรับให้สอดคล้องไปด้วย  มีบทบาทที่สำคัญ 4 ประการด้วยกันคือ บทบาทของผู้นำ (ในการให้ความรู้กับผู้ที่เกี่ยวข้อง การจัดการความขัดแย้งและการทำตัวเป็นตัวอย่างที่ดี) บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล (ได้แก่ การกำหนดนโยบาย ความสามารถในการบริหารผลงาน และการประเมินผลนโยบายและงานด้านบุคคลต่าง ๆ ) บทบาทของผู้นำการเปลี่ยนแปลง (ได้แก่ การเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย การสร้างสัมพันธภาพที่ดี และการรับความเสี่ยง) สุดท้ายคือ บทบาทของการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ ( คือการทำให้งานด้านบุคคลสอดคล้องกันกับนโยบายและวัฒนธรรมของหน่วยงาน การเสนอแนะทางเลือกสำหรับการแก้ไขปัญหา และการบริหารโครงการและทรัพยากรต่าง ๆ ) 

การที่งานบริหารทรัพยากรบุคคลต้องปรับเปลี่ยนไปเป็นการบริหารทุนมนุษย์นั้นก็เพราะปัจจัยที่ทำให้เกิดความท้าทายในการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ปัจจัยทางด้านแรงงาน (เช่น การเกษียณอายุของพนักงานที่มีคุณภาพเป็นจำนวนมากตามโครงสร้างอายุของประชากร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของคนรุ่นใหม่ เป็นต้น) ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อม (เช่น กฎหมายใหม่ ๆ สถานะทางการเงินของหน่วยงาน การแข่งขันแย่งชิงพนักงานที่มีคุณภาพ และเงื่อนไขการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม) 

Mr. Nelson เล่าว่าที่ผ่านมานั้นสาเหตุของการไม่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจเป็นเพราะ ความเคยชินในการทำงานแบบเก่า ๆ วัฒนธรรมของหน่วยงาน วิธีการทำงานของพนักงาน งบประมาณ เศรษฐกิจ ผู้รับบริการ และทีมผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นปัจจัยที่จะนำไปสูงความสำเร็จอาจสรุปได้ดังนี้

1. วัฒนธรรม  นักบริหารทุนมนุษย์จำเป็นต้องให้ความรู้กับเหล่าผู้นำในหน่วยงาน มีกลยุทธ์ในการวางแผนกำลังคนที่ดี มีความเข้าใจวัฒนธรรมที่เป็นอยู่และที่หน่วยงานต้องการจะเป็น เรียนรู้ธุรกิจของหน่วยงาน ปรับนโยบายของงานบุคคลให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงานได้อย่างคล่องแคล่วว่องไว

2. การฝึกอบรม นักบริหารทุนมนุษย์ ต้องสามารถกำหนดความจำเป็น ออกแบบและประเมินการฝึกอบรมได้ 

3. หัวหน้างาน นักบริหารทุนมนุษย์ต้องออกแบบกระบวนการคัดเลือกหัวหน้างานที่ดี มีการพัฒนาให้หัวหน้างาน และสนับสนุนในช่วงการปรับเปลี่ยน (transition)

4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน นักบริหารทุนมนุษย์ต้องช่วยเหลือผู้จัดการ และพนักงานในการกำหนดมาตรฐานและการวัดผลการปฏิบัติงาน Mr.Nelson กล่าวว่า ผลงานของพนักงานคือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของหน่วยงาน ดังนั้นการวัด/ประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งที่สำคัญ และมีผลกระทบมาก 

5. ความยุติธรรม นักบริหารทุนมนุษย์ต้องสนับสนุนให้เกิดความซื่อสัตย์ในการทำงาน การออกแบบระบบที่ดีเพื่อให้เกิดความยุติธรรม และเปิดเผยเพื่อความโปร่งใส

6. การเงิน นักบริหารทุนมนุษย์ต้องมีความรู้เกี่ยวกับธุรกิจและการเงินของหน่วยงาน สนับสนุนการตัดสินใจต่าง ๆ เกี่ยวกับการเงิน ซึ่งMr.Nelson เน้นว่า นักบริหารทุนมนุษย์ต้องให้ทำงานใกล้ชิดกับหน่วยการเงิน เพราะถ้าไม่มีเงินก็ไม่สามารถทำงานอะไรได้มาก ไม่สามารถสร้างคุณค่าของงานด้านบุคคลต่อหน่วยงานได้มากเช่นกัน 

7. การประเมิน นักบริหารทุนมนุษย์ต้องพัฒนาวิธีการวัดต่าง ๆ วิเคราะห์ข้อมูลได้ Mr.Nelson ยกตัวอย่างเช่น การตัดสินใจเลือกวิธีการทำงานนั้นทำได้หลายวิธี เช่น การจ้างหน่วยงานภายนอกก็ได้ จ้างคนใหม่เข้ามา หรือจะฝึกอบรมก็ได้ แต่ละวิธีมีค่าใช้จ่าย ถ้านักบริหารทุนมนุษย์สามารถบอกได้ว่าในแต่ละวิธีนั้นมีผลประโยชน์ตอบแทนกลับมาเป็นตัวเงิน (Return On Investment) เท่าใด จะทำให้ตัดสินใจได้เหมาะสมมากยิ่งขึ้น 

คำถามที่สำคัญก็คือ ในฐานะของผู้ที่ทำงานฝ่ายบุคคล พวกเราอยู่ที่ไหนเวลาที่มีการประชุมตัดสินใจที่สำคัญ ๆ ของบริษัท เราได้ร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมในฐานะที่เป็นหุ้นส่วนหรือไม่ หรือเราเป็นหน่วยงานที่ไม่มีคุณค่ามากนักต่อหน่วยงาน ถ้าหากจะปรับบทบาทของเราให้มีมูลค่าเพิ่ม (Value Added)  ต้องปรับวิธีการทำงานให้มีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันกับเป้าหมายของหน่วยงาน ไม่ใช่ทำเพียงงานประจำที่นับวันแต่จะมีความสำคัญน้อยลง เพราะมีการใช้เทคโนโลยีเข้ามาแทนที่มากขึ้น

นอกจากการบรรยาย Mr. Steve Nelson ยังให้ความช่วยเหลือสำนักงาน ก.พ. ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับคณะกรรมการพิทักษ์ระบบคุณธรรม ให้กับ อ.ก.พ. และเจ้าหน้าที่สำนักงาน ก.พ.  และฝาก website ในการเผยแพร่ข้อมูลงานวิจัยที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลของรัฐบาลสหรัฐไว้  ท่านที่สนใจสามารถแวะชมได้ที่ www.mspb.gov

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ทฤษฎีทุน 8 ประการที่เป็นพื้นฐานของ “ทรัพยากรมนุษย์” Human Capital     ทุนมนุษย์Intellectual Capital       ทุนทางปัญญาEthical Capital     ทุนทางจริยธรรมHappiness Capital         ทุนแห่งความสุขSocial Capital                 ทุนทางสังคมSustainability Capital    ทุนแห่งความยั่งยืนDigital Capital               ทุนทาง IT         Talented Capital  ทุนทาง Knowledge, Skill และ Mindset(ท่านอาจารย์บอกว่า ทุนทั้งหมดเป็น Sub Set ของ  Human Capital ทุนมนุษย์ )เน้นที่การสะสมทุนทางปัญญาต้อง  ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง   ในยุค 21st Century อาวุธที่สู้กันมากที่สุดคือปัญญา การมีปัญญาอย่างเดียวก็คงไม่พอ ก็มีอะไรอีกหลาย ๆ อย่าง เช่น คนมีความสุข มีความพอใจในการทำงาน ซึ่งต้องคำนึงถึงลูกค้าได้ประโยชน์ และสังคมได้ประโยชน์อะไรบ้าง ทุกอย่างต้องมีความสมดุล เพื่อให้มีความสุข มีความยั่งยืน  ทฤษฎี 5 K’s ใหม่เพื่อการพัฒนามนุษย์ยุคโลกาภิวัตน์ Creativity Capital                   ทุนแห่งการสร้างสรรค์Knowledge Capital        ทุนทางความรู้Innovation Capital        ทุนทางนวัตกรรมCultural  Capital            ทุนทางวัฒนธรรมEmotional Capital                   ทุนทางอารมณ์ (เรื่อง Intellectual Capital (IC) ก็เป็นที่มาของ 8K’s และ 5K’s เรียกทฤษฎี IC ได้อีกอย่างหนึ่งว่า The Theory of Intangible. IC ให้ได้ผล ยังต้องไปเชื่อมกับ Social Capital  คือบูรณาการเชื่อมโยงเข้าหากลุ่มอื่น ๆ) วิธีคิด 4 แนวของพระเจ้าอยู่หัวฯก่อนที่จะเริ่มทำงานใดๆ ให้คิดถึงสิ่งต่อไปนี้
 1) ทำอะไร
 2) ทำอย่างไร  3) ทำเพื่อใคร
 4) ทำแล้วได้อะไร  

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

ภาษิต  คำคม  KM

  

1.       knowledge resides in the users and not in the collection.(ความรู้อยู่ในผู้ใช้  ไม่ใช่อยู่ในแหล่งรวมความรู้)( Y.Maholtra)2.       KM is Journey , not a destination.( การจัดการความรู้เป็นการเดินทาง  ไม่ใช่เป้าหมายปลายทาง)(Warick Holder, IBM, 20 Nov 2003 ,Chiangmai) 3.       A little knowledge that acts is worth more than much knoeledge that is idle. ( ความรู้เพียงเล็กน้อยเพื่อปฏิบัติมีค่ามากกว่าความรู้มหาศาลที่อยู่เฉย ๆ )(Kahlil Gibran) 4.       Knowledge is a key asset , but it is often tacit and private.( ความรู้เป็นสินทรัพย์สำคัญ แต่บ่อยครั้งความรู้เป็นสิ่งฝังลึกและเป็นสินทรัพย์ส่วนบุคคล)

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คนที่ทำงานด้าน HR แต่ละคนไม่ได้เก่งในทุกด้านของงาน HR บางคนเก่งด้านการพัฒนาฝึกอบรม บางคนเก่งด้านแรงงานสัมพันธ์ บางคนเก่งด้านการบริหารผลตอบแทน ในขณะเดียวกันองค์กรแต่ละองค์กรไม่สามารถจ้างคนเก่งด้าน HR หลายคนในเวลาเดียวกันได้ จุดนี้จึงถือว่ายังเป็นช่องว่างทางการบริหารคนของธุรกิจในบ้านเรา ปัญหาที่ติดตามมานอกจากว่าการบริหารคนของแต่ละองค์กรไม่ได้ผลเท่าที่ควรแล้ว ยังจะเกิดการแย่งตัว HR ที่เก่งๆระหว่างองค์กรต่างๆอีกด้วย เพราะในความเป็นจริงแล้ว HR ที่เก่งๆก็มีเพียงคนกลุ่มน้อยไม่กี่คน เมื่อทุกองค์กรแย่งตัวกัน ปัญหาใหม่ที่เกิดติดตามมาอีกคือ ค่าตัวของคนในวงการ HR สูงกว่าที่ควรจะเป็น และยังมีปัญหาอื่นๆติดตามมาอีกมากมาย

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ (Competitive advantage) ภายใต้บริบทของการแข่งขันที่มีความรุนแรงและเป็นพลวัตรอยู่ตลอดเวลา การปรับตัวขององค์การธุรกิจด้านอุตสาหกรรม Electronic ทั้งในระดับองค์การและระดับบุคลจึงเป็นเรื่องที่มีความจำเป็นอย่างยิ่ง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงถือเป็นปัจจัยสำคัญของกระบวนการปรับตัวเพื่อสร้างความยั่งยืนในการแข่งขัน (Sustainable Competitive) ให้กับองค์การ

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

1. มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม สามารถรองรับการเติบโตขององค์กรในแต่ละช่วงได้อย่างมีประสิทธิภาพ เสริมสร้างแรงจูงใจและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
2. มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่โปร่งใส ระบบค่าจ้างและโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับกิจกรรมขององค์การ การจ่ายค่าตอบแทนมีความยุติธรรมเหมาะสมกับค่างาน และผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
3. มีแผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน รองรับการเติบโตในสายงานอย่างต่อเนื่อง และสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจขององค์การ

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของคุณบัณฑูร
1. Work System
- ความรู้ความสามารถในการแข่งขัน ต้องอยู่บนพื้นฐานของการมีความรู้ เริ่มจากการสร้างระบบการศึกษา และการวิเคราะห์การวิจัยในองค์กร ความรู้ของตลาดที่ทำอยู่ ความรู้ของการค้นคิดผลิตภัณฑ์ต่างๆ ความรู้ของการจัดการ วิธีการจัดการที่จะเข้าถึงความต้องการของลูกค้า ต้องวิเคราะห์สิ่งที่จะทำให้ลูกค้าเข้ามาในธนาคารและ ซื้อสินค้าจากเรา เพราะปัจจุบันธนาคารมีรูปแบบใหม่ของการบริการด้านการเงินเพิ่มขึ้น มีการแข่งขันกันมากกว่าเดิม ทั้งในด้านราคา ลักษณะของสินค้า และคุณภาพที่จะส่งถึงมือลูกค้า
- การจัดการกระบวนการทำงาน เพื่อทำให้หาวัตถุดิบที่ถูกลงกว่าเดิม หรือกระบวนการทำงานที่กระชับ เพื่อให้ราคาต่อชิ้น หรือต้นทุนต่อชิ้นต่ำลง
- การใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการทำธุรกิจ ต้องเป็นระบบที่ทำให้กระบวนการทำงานเชื่อมโยงกัน เรียกว่า IT Outsourcing
2. Employee Influence
- ให้อิสระและมอบหมายอำนาจการตัดสินใจในเรื่องการจัดการทั่วไปกับพนักงานที่ได้รับมอบหมายหน้าที่ เช่น การปลดสินเชื่อ กระบวนการปรับปรุงต่างๆ การจัดการระบบ ส่วนงานหลักของบัณฑูร คือการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์
3. Human Resource Flow
- ค่าตอบแทนในการทำงานเป็นสิ่งสำคัญ แต่ไม่สำคัญที่สุด
- กลยุทธ์ในการทำอย่างไรจะให้คนเก่งอยู่กับเรา กลยุทธ์การแย่งตัวพนักงานจากที่อื่น
- งานจะต้องเป็นงานที่มีความหมาย มีความก้าวหน้า มีความหวัง
- เพื่อนร่วมทีมจะต้องเข้มแข็ง โดยสร้างความกลมกลืนขององค์กร หากมีการขัดแย้งภายในองค์กรจะต้องมีการโทรศัพท์ อีเมล์ หรือประชุมร่วมกัน
- การรักษาน้ำใจ การรักษาความกลมเกลียวกลมกลืนของทีมงานประเภท Eat and Sleep Company (คนที่กินนอนในออฟฟิศ)
4. Rewards
- มีการประเมินผลการทำงานทุกสิ้นปี โดยใครทำมากได้มาก ใครทำน้อยได้น้อย โดยพิจารณาจากลักษณะงาน การได้ความรู้จากเขียนรายงานของแต่ละบุคคล
- การวางระบบวัดการทำงานที่เป็นรูปธรรม

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของคุณประเสริฐ บุญสัมพันธ์
1. Employee Influence
- ส่งเสริมให้พนักงานยึดมั่นในวัฒนธรรมองค์กร คือมีทัศนคติความเป็นเจ้าของ
-ส่งเสริมให้พนักงานมีคุณภาพที่ดีในการทำงาน เช่น สวัสดิการที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่ปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพของพนักงาน
- สร้างจิตสำนึกในการทำงานร่วมกัน
2. Human resource flow
- การคัดสรรคนดี สร้างคนเก่ง โดย การสรรหาจากสถาบันการศึกษาของรัฐ โดยมีหลักเกณฑ์การสรรหาที่ชัดเจนและเป็นมาตรฐาน โครงการให้ทุนการศึกษา
- โครงการพัฒนาผู้บริหารและพนักงานทุกระดับอย่างต่อเนื่อง เช่น การส่งผู้บริหารระดับสูงไปศึกษาต่อ
- High performance organization ให้ความสำคัญต่อการบริหารอัตรากำลังพนักงาน เพื่อรองรับการขยายการดำเนินงานและการลงทุนในกลุ่มธุรกิจต่างๆ
- กำหนด Competency และลักษณะที่พึงประสงค์ของพนักงานที่องค์กรคาดหวัง
- Career management จัดกลุ่มสายอาชีพตามลักษณะของธุรกิจ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความชำนาญสูงสุดในสายอาชีพของตน พร้อมทั้งสนับสนุนให้มีการหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การรับผิดชอบ
3. Work systems
- การปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น
- มุ่งเน้นการสร้างองค์ความรู้ขององค์การ Knowledge Managementเรียนรู้จากกันและกัน
4. Reward systems
- ระบบการบริหารค่าตอบแทนที่สร้างแรงจูงใจและตอบแทนตามคุณค่าที่มุ่งปฎิบัติหน้าที่
- ยกย่องพนักงานที่เป็นคนเก่งและมีคุณธรรม

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ในส่วนของ Employee Influence นั้น คุณทศได้กำหนดออกมาเป็นแผนแม่บทอย่างชัดเจน ไว้ในแผนแม่บทในการดูแลและพัฒนาบุคลากร ซึ่งเป็นในส่วนที่เรียกว่า “กลยุทธ์การดูแลรักษาพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุข”
- ให้ความสำคัญกับสถานที่ทำงานเป็นอย่างยิ่ง โดยการปรับปรุงงานฝ่ายบุคคล ให้กลายเป็นงานบริการบุคลากรภายในองค์กร โดยใช้ชื่อว่า Employee service Center (ESC)ซึ่งทำหน้าที่ให้ความสะดวกสบายแก่พนักงาน เช่น มีห้องน้ำที่เพียงพอต่อความต้องการ ห้องอาหารมีมาตรฐาน มีแพทย์และพยาบาล ไว้คอยให้บริการพนักงาน จัดห้องเสริมสวยราคาประหยัดให้กับพนักงาน หรือหากพนักงานมีความเหน็ดเหนื่อย ปวดเมื่อยก็มีห้องนวด นอกจากนี้ยังมีการบริการให้คำปรึกษาเมื่อพนักงานมีปัญหา เป็นต้น
- และคุณทศคิดว่า เนื่องจากธุรกิจของบริษัทเป็นงานค้าปลีก ที่ให้บริการเต็มรูปแบบ พนักงานต้องทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์ ทางบริษัทจึงได้วางแผนจัดกิจกรรมที่ทำให้พนักงานได้เติมเต็มในส่วนที่ขาดหายไปกับชีวิตส่วนตัวและครอบครัว ที่เรียกว่า “Work & Life Balance” ซึ่งมี 6 ด้านด้วยกัน
1. ด้านสุขภาพ - จัดให้มีการออกกำลังกายประจำสัปดาห์
2. ด้านครอบครัว - บริษัทต้องการสร้างความอบอุ่นในครอบครัวให้กับพนักงาน จึงได้มีการจัดกิจกรรม เพื่อเสริมสร้างความรักในครอบครัว เช่น โครงการครอบครัวสุขสันต์ summer camp เป็นต้น
3. ด้านสันทนาการ – บริษัทคำนึงถึงความเหน็ดเหนื่อย ได้จัดกิจกรรมให้พนักงานมีโอหาสได้พักผ่อน เช่น การจัดทัวร์ราคาประหยัด การประกวดร้องเพลง เป็นต้น
4. ด้านการศึกษา – บริษัทให้ความสำคัญกับการศึกษา และสนับสนุนให้พนักงานได้รับการศึกษาในวุฒิที่สูงขึ้น
5. ด้านชีวิตส่วนตัว – บริษัทได้เห็นถึงความสำคัญของพนักงานทุกคน และต้องการร่วมชื่นชมในโอกาสต่างๆของพนักงาน เช่น กิจกรรมทำบุญวันเกิด เป็นต้น
6. ด้านการบำเพ็ญตนเพื่อสาธารณะประโยชน์ – เช่น การพาพนักงานไปบริจาคเลือด เพิ่มคุณค่าให้กับตัวพนักงาน

3. Human Resource Flow
เซ็นทรัลรีเทลจะเน้นการรักษาพนักงานที่เก่งและดีให้อยู่คงทน เช่น การวิเคราะห์สาเหตุการลาออก จะเจาะลึกตั้งแต่การทำ Exit Interview เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริงให้พบ และแก้ไขให้ตรงจุด และมีการสำรวจความต้องการของพนักงาน เพื่อที่จะได้แก้ไขและตอบสนองความต้องการอย่างรวดเร็วและจริงจัง

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

บทความ  โดย สมบัติ กุสุมาวลี โครงการบัณฑิตศึกษา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 16 ธันวาคม 2547  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3645 (2845)

การบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นสายงานหนึ่งที่กลายเป็น "ดาวรุ่ง" (rising star) ขององค์การต่างๆ ทั้งในภาคธุรกิจเอกชน และแม้กระทั่งในหน่วยงานภาคราชการ เพราะไม่ว่าองค์การจะปรับปรุงเปลี่ยน แปลงตัวเองไปด้านไหน ย่อมต้องเกี่ยวข้องกับเรื่องของคนทั้งสิ้น จนอาจกล่าวได้ว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนขององค์กรอยู่ที่ "คุณภาพของคน" ในองค์กรนั้นๆ

"คน" ที่เคยถูกมองเห็นว่าเป็นเพียงแค่ "ปัจจัยการผลิต" หรือให้ความสำคัญเป็นแค่ "แรงงาน" หรือ "กำลังคน" กำลังถูกนิยามวาทกรรมใหม่ว่าเป็น "ทรัพยากรมนุษย์" หรือ "ทุนมนุษย์" หน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องของคนในองค์การก็กำลังประกาศว่าจะเปลี่ยนบทบาทจาก "งานบริหารบุคคลและธุรการ" ไปเป็น "การบริหารทรัพยา กรมนุษย์เชิงกลยุทธ์"

ปรากฏการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนี้ แพร่หลายอย่างมากใน "ภาคนักปฏิบัติ" (HR practice) อย่างไรก็ตามเรื่องราวต่างๆ เหล่านี้ย่อมมีฐานความคิดทางวิชาการเกื้อหนุนอยู่เบื้องหลัง การจะเข้าใจเรื่องเหล่านี้อย่างถ่องแท้ จึงจำเป็นต้องเข้าใจหลักทางความคิดด้วย จากการทบทวนเอกสารทางวิชาที่เกี่ยวข้อง กับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในเบื้องต้น พบว่ามีการพัฒนาตัวแบบ เกี่ยวกับเรื่องนี้จากนักคิดนักวิจัยใน 2 กลุ่มประเทศสำคัญ คือ กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา และกลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร โดยสามารถจำแนกกลุ่มทางความคิดได้ดังนี้

1.กลุ่มนักคิดในประเทศสหรัฐอเมริกา

สำหรับกลุ่มนี้มีตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญจาก 2 สำนักคิด คือ

1.ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์กลุ่มฮาร์วาร์ด (The Harvard model) หรือเรียกว่ากลุ่มแนวคิดแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ" (Developmental humanism) เป็นแนวคิดกระแสหลักที่ทรงอิทธิพลและแพร่หลายที่สุด มีรากฐานทางความคิดมาจากสำนักคิด "มนุษยสัมพันธ์" (Human relations school) ซึ่งมีจุดเน้นทางความคิดอยู่ที่เรื่องของการสื่อสารในองค์การ การสร้างทีมเวิร์ก และการใช้ความสามารถของแต่ละบุคคล ให้เกิดอัตถประโยชน์สูงสุด กล่าวโดยสรุปสำหรับแนวคิดของสำนักนี้แล้ว การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสำคัญกับเรื่องของการสร้างสัมพันธภาพของคนในองค์การ เพราะการที่จะทำให้องค์การมีผลประกอบการที่ดีขึ้น องค์การจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการ ของบุคลากรในองค์การให้เหมาะสม และเมื่อบุคลากรได้รับการตอบสนองที่ดี ก็จะเกิดแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ทำให้องค์การเกิดภาวะอยู่ดีมีสุขทางสังคม (societal well-being) ขึ้นภายในองค์การ อันจะนำไปสู่คุณภาพและปริมาณงานที่ดีขึ้น

2.ตัวแบบการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สำนักมิชิแกน (The Michigan School) หรือเรียกอีกนามหนึ่งว่าเป็นแนวคิดแบบ "บริหารจัดการนิยม" (Managerialism) กล่าวคือ เป็นกลุ่มที่เน้นเรื่องของ การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่มองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของฝ่ายจัดการ ธรรม ชาติของฝ่ายจัดการคือ การให้ความสำคัญอันดับแรกที่ผลประโยชน์ตอบแทนที่องค์กรจะได้รับ โดยที่เรื่องของคน และการบริหารจัดการคนเป็นเครื่องมือ ในการที่จะทำให้บรรลุสู่เป้าหมายเช่นนั้นขององค์การ ดังนั้นจึงมีผู้เรียกแนวคิดการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ของสำนักคิดนี้ว่า เป็นพวก "อัตถประโยชน์-กลไกนิยม" (Utilitarian-instrumentalism) คือมองผลประโยชน์หรือผลประกอบการ (performance) ขององค์กรเป็นหลัก โดยมีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญ ในการขับเคลื่อนองค์การให้ไปสู่ผลประกอบการที่เป็นเลิศ

2.กลุ่มนักคิดในสหราชอาณาจักร

สำหรับแวดวงวิชาการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ของสหราชอาณาจักรก็คล้ายๆ กับสำนักคิดของสหรัฐอเมริกา คือ มีการนำเสนอแนวคิดของ 2 กลุ่มความคิดที่มีจุดย้ำเน้นที่แตกต่างกันระหว่าง "กลุ่มอ่อน" (soft) กับ "กลุ่มแข็ง" (hard) กล่าวคือ

1.สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ "อ่อน" (soft) คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่ "คน" (human resource) มากกว่าการบริหารจัดการ (management) โดยเชื่อว่าบุคลากรทุกคน "ทรัพยากร" ที่มีคุณค่าอยู่ในตนเอง ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า จะเป็นวิธีการหนึ่งที่จะต้องช่วยปลดปล่อยพลังศักยภาพทั้งมวลของ "ทรัพยากรมนุษย์" ออกมา (releasing untapped reserves of human resourcefulness) การบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวนี้ จึงเน้นในเรื่องของการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust) การหาแนวทางที่จะสร้างความรู้สึกถึงการ มีพันธกิจผูกพัน (commitment) เกี่ยวข้อง (involvement) และการมีส่วนร่วม (participation) ให้เกิดขึ้นในหมู่มวลพนักงาน

2.สำหรับกลุ่มที่มีมุมมองแบบ "แข็ง" (hard) ก็คือ กลุ่มนักคิดที่ทุ่มน้ำหนักความสำคัญไปที่เรื่องของ "การบริหารจัดการ" (management) มากกว่าเรื่องของ "คน" (human resource) ดังนั้นแนวทางของกลุ่มความคิดนี้ จึงมองการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่า เป็นภาระงานด้านหนึ่งที่องค์การจะสามารถเพิ่มพูนผลตอบแทนทางเศรษฐ กิจให้ได้มากที่สุดจากการใช้ทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด แนวทางที่สำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้การบริหารจัดการองค์การให้เกิดประสิทธิ ภาพก็คือ ต้องมีการบูรณาการ (integrate) เรื่องของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์การ

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม "อ่อน" ที่ใช้ปรัชญาแบบ "มนุษย์นิยมเชิงพัฒนา" หรือกลุ่ม "แข็ง" ที่มีปรัชญาแบบ "บริหารจัดการนิยม" มีผู้สรุปแนวโน้มของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้อย่างน่าสนใจว่า แม้ในทางความคิดจะเป็นแนวคิดที่ต่างกลุ่มต่างสำนัก แต่ในที่สุดแล้วในทางปฏิบัติทั้ง 2 แนวคิดนี้จะต้องถูกบริหารจัดการหรือบูรณาการเข้าด้วยกัน โดยมี 4 มิติมุมมองที่จะช่วยยึดโยงกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์มากยิ่งขึ้น ได้แก่

1.การกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะต้องบูรณาการอย่างเป็นระบบมากขึ้น ทั้งในแง่ของการบูรณาการกันเองของงานย่อยด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์การ และการบูรณาการนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับแผนนโยบายและยุทธศาสตร์ขององค์การ

2.ความรับผิดชอบในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์การจะไม่ได้อยู่กับผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคลอีกต่อไป แต่จะถูกกำหนดให้ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารสายงานด้านต่างๆ (senior line managers) จะต้องรับผิดชอบ

3.เรื่องของแรงงานสัมพันธ์ (labour relations) ที่เคยเป็นการเผชิญหน้าระหว่างผู้บริหารกับสหภาพ แรงงาน จะเปลี่ยนไปเป็นเรื่องพนักงานสัมพันธ์ (management-employee relations) ทำให้แนวคิดการบริหารจัดการคน ในองค์การเปลี่ยนจากแบบ "กลุ่มนิยม" (collectivism) ไปเป็น "ปัจเจกนิยม" (individualism)

4.แนวคิดเรื่องของการสร้างความมีพันธกิจผูก พัน (commitment) การทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ (sense of belonging) การคิดสร้างสรรค์และเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม ทำให้ผู้บริหารจะต้องปรับเปลี่ยนไปสู่บทบาทผู้นำในรูปแบบใหม่ๆ เช่น เป็นผู้เอื้ออำนวย เพิ่มบทบาทอำนาจ และ สร้างขีดความสามารถให้กับบุคลากร (facilitator, empowerer, enabler)

อย่างไรก็ตาม การมุ่งมองจดจ่อแต่เพียงประเด็นสำคัญ ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องหลงวนอยู่ในเขาวงกตทางความคิด จนไม่อาจก้าวข้ามพ้นไปสู่ประเด็นที่สำคัญเหนือไปกว่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งยังมีคำถามที่น่าจะถามต่อไปว่า "เราควรจะบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไปเพื่อ อะไร ?" คำถามเช่นนี้นอกจากจะเป็นการถาม เพื่อมุ่งทราบถึงจุดประสงค์ของเรื่องนั้นๆ แล้ว ยังเป็นคำถามเพื่อการตรวจสอบ "ค่านิยมและอุดม การณ์" ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การต่างๆ ด้วย

ในแง่จุดประสงค์ของ HRM นั้นมีประเด็นที่น่าสนใจว่า การที่จะเข้าใจในจุดประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ เราจะต้องเข้าใจถึงเป้าประสงค์ขององค์กรเสียก่อน หากกล่าวในเชิงปรัชญาก็อาจกล่าวได้ว่าการบริหารจัดการทรัพยา กรมนุษย์ไม่ได้เป็นสิ่งที่ "สัมบูรณ์" (absolute) ในตัวมันเอง แต่ทว่าเป็นสิ่งที่จะต้อง "สัมพัทธ์" (relative) ไปกับปัจจัยควบคุมนั่นคือ นโยบายการบริหารจัดการองค์กร กล่าวง่ายๆ ก็คือ เป้าประสงค์ขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

ในทางธุรกิจองค์กรเอกชนแบบจารีตดั้งเดิมมักจะมีเป้าหมายใหญ่ๆ สำคัญ 2 ประการ คือ ประการที่ 1 เป้าหมายของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ (goal of securing viability with adequate profitability) ซึ่งจะเกี่ยวโยงไปถึงบรรดาผู้ถือหุ้น หรือหุ้นส่วนทางธุรกิจที่จะรักษาความเป็นหุ้นส่วนไว้หรือไม่ ประการที่ 2 องค์กรเอกชนอาจ จะต้องแสวงหารูปแบบของการมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (sustained competitive advantage) เพื่อที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดและมีกำไรที่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามในโลกยุคสมัยใหม่ที่มนุษย์ และสังคมได้ผ่านวิวัฒนาการและการพัฒนาทางความคิดและวิถีการดำรงชีวิตมาถึงจุดหนึ่ง ทำให้ยังมีสิ่งที่องค์กรพึงต้องพิจารณาให้ความสำคัญอย่างมากเพิ่มเติมอย่างมากเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเศรษฐกิจสังคมยุคปัจจุบัน ที่เกิดพลวัตผลักดันสังคมให้ก้าวสู่การเป็นระบบเศรษฐกิจสังคม บนฐานความรู้ (knowledge-based social-economy) การประกอบธุรกิจมิใช่จะมุ่งมองแต่เรื่องผลกำไร และความอยู่รอดทางธุรกิจ ตามแนวคิดแบบจารีตดั้งเดิมได้อีกต่อไป สำหรับกระแสนิยมในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะเรียกร้องให้เกิดแนวคิดที่ว่า การดำรงอยู่ขององค์กรก็จะต้องให้ความใส่ใจกับผลกระทบที่ตนเองจะก่อให้เกิดขึ้นกับสังคมโดยรวมด้วย ดังนั้นจึงเกิดประเด็นที่ 3 คือ ที่องค์กรธุรกิจเอกชนจะต้องมีเป้าหมายเรื่องความชอบธรรมทางสังคม (social legitimacy) ขององค์กรด้วย

เมื่อองค์กรธุรกิจเอกชนมีเป้าประสงค์ 3 ประการข้างต้น ได้แก่ การอยู่รอดด้วยผลกำไรที่เพียงพอ การมีขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน และการมีความชอบธรรมทางสังคม เป้าประสงค์เหล่านี้ย่อมส่งผลต่อเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งอาจจะสามารถแปลงเป้าประสงค์ใหญ่ระดับองค์การมาสู่เป้าประสงค์ย่อยในระดับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะสามารถช่วยให้เราเห็นภาพเป้าประสงค์ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ดังนี้

1.ในแง่ของการที่จะต้องสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะสามารถอยู่รอดได้พร้อมไปกับความสามารถที่จะมีกำไรในการประกอบธุรกิจได้อย่างเพียงพอ (goal of securing viability with adequate profitability) นั้น การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการสร้าง "ผลิตภาพด้านแรงงาน" (labour productivity) ให้เกิดขึ้นภายในองค์การ นั่นย่อมหมายถึงว่าการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำให้องค์การเกิดความคุ้มค่าในการลงทุน (cost-effectiveness) ที่เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลในองค์การ

2.ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน (sustained competitive advantage) การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็คงจะต้องกำหนดเป้าประสงค์ในแง่ของการที่จะทำให้องค์การพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง (responsiveness) ดังนั้นการทำให้องค์การมีความยืดหยุ่นพร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน (orga nisational flexibility) อย่างยั่งยืนจึงเป็นเป้าประสงค์ที่สำคัญอีกประการของงานด้านการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

3.ในแง่ของการที่องค์การประสงค์ที่จะมีความชอบธรรมทางสังคม (social legitimacy) ก็ถือเป็นภาระหน้าที่สำคัญ ของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีเป้าหมายที่มุ่งเน้นการสร้างความรู้สึกให้องค์กรให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม (corporate social responsibility) โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรับผิดชอบต่อบุคลากรภายในองค์กร และผลกระทบจากการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัท ที่จะไปมีผลต่อสังคมภายนอก ซึ่งต่อมาได้ขยายนิยามความรับผิดชอบ ออกไปสู่ความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม ลูกค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับกลุ่มต่างๆ

ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คำว่า HRM หมายถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการ เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของประชากร เริ่มตั้งแต่เกิดจนตาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ องค์การต้องดูแลรักษา ใช้งาน และให้ประโยชน์แก่ทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่เกิดจนตาย คือ ก่อนเข้าทำงานและหลังพ้นจากงานเป็นภารกิจขององค์การนั่นเอง
หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ HRM ในสถานประกอบการ มีดังนี้คือ
1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)
2. การวางแผนกำลังคน / การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning)
3. การสรรหา คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามา (Procurement)
4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Human Resource Training and Development)
5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)
6. การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)
7. วินัย (Discipline)
8. สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)
9. แรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation)
10. ระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์


ส่วน HRD เป็นการการฝึกอบรมและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งถ้าดูจากหน้าที่ของ HRM ข้างต้นแล้ว จะพบว่า HRD อยู่ในข้อ 4 เป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนย่อยของ HRM

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

Human Resource Development = HRDHuman Resource Management = HRM

HRM กับ HRD ต่างกัน  อย่างไร

คำว่า HRM หมายถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการ   เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของประชากร เริ่มตั้งแต่เกิดจนตาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ องค์การต้องดูแลรักษา ใช้งาน และให้ประโยชน์แก่ทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่เกิดจนตาย คือ ก่อนเข้าทำงานและหลังพ้นจากงานเป็นภารกิจขององค์การนั่นเอง 

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์  HRM ในสถานประกอบการ มีดังนี้คือ
1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)
2. การวางแผนกำลังคน / การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning)
3. การสรรหา คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามา (Procurement)
4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Human Resource Training and  Development)
5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)
6. การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)
7. วินัย (Discipline)
8. สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)
9. แรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation)
10. ระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์

 

ส่วน HRD เป็นการการฝึกอบรมและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งถ้าดูจากหน้าที่ของ HRM ข้างต้นแล้ว จะพบว่า HRD อยู่ในข้อ 4 เป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนย่อยของ HRM

[นางสาวดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม 4950504306 รุ่น 10 หมู่ 3]

นวัตกรรมสร้างสรรค์ความสุขในการบริหารทรัพยากรบุคคล       ดร. อภิชัย ศรีเมือง วิทยากรที่ปรึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคล [email protected]               คำว่า “นวัตกรรมในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล” (HR Innovations) ผู้คนทั่วไปมักจะนึกถึง การพัฒนาทางด้านเทคโนโลยี เช่น ระบบซอฟแวร์  ในการจัดการฐานข้อมูล บางคนอาจจะให้ความหมาย ถึงเครื่องมืออุปกรณ์ แต่ที่ผู้เขียนจะนำเสนอต่อไปนี้ เป็นนวัตกรรมของการสร้างวิธีการทำงานใหม่ ที่เป็นความคิดสร้างสรรค์ มิได้หมายความถึงเทคโนโลยี แต่เป็นความคิดที่แปลกใหม่ คนคิดก็มีความสุขในการคิด คนที่มีส่วนร่วมก็มีความสุขในการปฎิบัติ เพื่อนำมาใช้ในการใช้สร้างความสุข               หากถามถึงสิ่งที่ทำให้พนักงานไม่มีความสุขในการทำงาน บางคนบอกว่า มีหลายลักษณะ หากมองทางด้านกายภาพ เช่น สภาพแวดล้อม ภาวะอันตรายเสี่ยงภัยในการเดินทางมาทำงาน หากมองในแง่ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายใน ก็คงจะหมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ที่มีการปฎิบัติที่ไม่ดี มีความขัดแย้งเอาเปรียบ ไม่เป็นมิตร หรือองค์กรที่ทำงานแล้วเกิดการเอาเปรียบแก่งแย่งแข่งขันกันเอง บางองค์กรก็เน้นแต่เรื่องการปฎิบัติตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด  โดยผลงานก็ไมได้เพิ่มขึ้นแต่อย่างใด    แต่ในทางตรงข้าม หากมองในแง่ปัจจัยภายใน องค์การที่ให้ความเป็นอิสระเป็นกันเองและยืดหยุ่นในการทำงาน  จะทำให้พนักงานมีความพึงพอใจแก่พนักงานได้มากกว่า หากสิ่งที่ทำให้เกิดความสุข เป็นความพึงพอใจเป็นสังคมที่น่าอยู่  เราลองมาดูการปฎิบัติของบางองค์การกันดู               ผู้เขียนได้มีโอกาสได้พูดคุยกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัท ในเครือของสถาบันการเงินแห่งหนึ่งเห็นว่ามีการออกแบบระบบ ที่ทำให้การทำงานของพนักงานให้มีความผ่อนคลาย บุคลากรมีความรับผิดชอบในตนเอง  และเป็นกิจกรรมที่มีสันมีชีวิตชีวา               กล่าวคือเป็นองค์กรที่อิสระให้ความสำคัญกับคน ความคิดของคน ที่ทำให้เกิดความยืดหยุ่น โดยที่องค์การแห่งนี้ตั้งอยู่ในสังคมเมืองหลวง ท่ามกลางบรรยากาศตึกสูงๆ ที่เรียกว่าเป็น “ป่าคอนกรีต” ไม่มีสถานที่โล่งที่จะนั่งเล่น  การพักผ่อนหรือเล่นกีฬา ในสำนักงานก็มีเพียงโต๊ะเก้าอี้ รูปภาพ อุปกรณ์สำนักงาน เมื่อลงมาจากลิฟท์บนตึกสูง มองมาด้านล่างก็เจอแต่ผู้คน รถติด จะให้มีกิจกรรมสนุกสนาน พนักงานจำนวนมาก เช่นดังโรงงานอุตสาหกรรม ที่มีเครื่องจักร พนักงานมากหน้าหลายตา บริเวณพื้นที่กว้าง ก็คงจะไม่ได้ แต่วิถีชีวิตของพนักงานสำนักงานที่ต้องใช้ความคิด การใช้พลังสมองในการที่จะพัฒนาการทำงานหรือการให้บริการ ที่บริษัท เปิดโอกาสให้  เป็นการใช้ความคิดของพนักงานที่รู้จักนำกิจกรรมที่สร้างสรรค์ความสุขมาใช้ ให้เหมาะสมกันบุคคลตามยุคสมัย จริงอยู่ในสังคมเมืองกรุงอาจจะมีพนักงานที่ปฎิบัติตนแบบสังคม  นิยมพูดคุยเรื่องการแต่งกาย แฟชั่นที่ล้ำยุคสมัย ดูหนัง ฟังเพลง ทานอาหารอร่อยมีราคาบ้าง หรือไปสังสรรค์กับเพื่อนฝูง สังคมของพนักงานส่วนใหญ่จะมีความสุข  ที่ตนได้มีโอกาสได้กระทำหรือปฎิบัติเช่นั้น มีโอกาสอย่างนั้น ซึ่งบริษัท ก็พยายามคิดค้นว่า สังคมของพนักงานมีความสุขอย่างไร ก็ลองหาทางที่จะสร้างบรรยากาศเพื่อให้พนักงานได้มีความสุขไม่ได้จัดขวาง แต่ส่งเสริม หากเห็นว่าสิ่งนั้นเป็นความสุขของพนักงาน  ภายใต้การทำกิจกรรมร่วมกันแบบง่ายๆ และไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายอะไรมากมาย  เช่น เมื่อพนักงานรู้สึกว่าการได้มาทำงาน ในบรรยากาศที่เป็นกันเอง ไม่เป็นทางการ ระหว่างหัวหน้า ลูกน้อง หรือเพื่อนร่วมงาน  ไม่จำเป็นจะต้องมีกฎระเบียบที่เคร่งครัด ต้องสวมเครื่องแบบมาทุกวัน ดูช่างเป็นเรื่องที่น่าจะอึดอัด พนักงานก็จะไม่ได้มีหน้าที่ไปให้บริการลูกค้าโดยตรงอะไรมากนัก หากวันใดได้แต่งตัวสวยๆ ตามรูปแบบที่ตนเองชอบ ก็จะมีความสุข จึงจัดให้มีกิจกรรมประจำปี ให้พนักงานทุกคน แต่งตัวตามสบายมาทำงาน แต่มีกิจกรรมการประกวด คือ เช่นมีอยู่ในช่วงปีก่อนหน้านี้  ให้มีกิจกรรมแต่งกายด้วยเสื้อยืดมาทำงาน  พนักงานทุกคนก็พร้อมใจใส่เสื้อยืดมาทำงาน เมื่อเกิดความรู้สึกว่าการทำงานกับบริษัท เป็นเรื่องการปฎิบัติตนง่ายๆ ไม่ได้มีระเบียบพิธีรีตองอะไรมากนัก พนักงานก็รู้สึกสบายใจ ในปีต่อๆ มาก็คิดต่อว่า จะเน้นการประกวดแข่งขันกันในเรื่องใด  ก็ช่วยกันคิด จัดให้มีกิจกรรมการประกวดการสวมใส่เสื้อผ้า กิจกรรมสวมใส่รองเท้า มีการคัดเลือกพนักงานที่แต่งตัวสวยเด่น หรือเป็นที่สะดุดใจแก่การพบเห็น  ให้มีระบบการโหวตให้คะแนนกัน ในปีแรก ก็ได้รับความสำคัญ ในปีต่อๆมา พนักงานก็คิดกันเอง ว่าปีต่อๆไป จะเน้นจุดใดเป็นประเด็นที่น่าสนใจ  ก็มีการนำเสนอกันมา เช่นเห็นว่า การนุ่งกางเกงยีนส์ ดูจะเป็นการสะดวกแก่ทุกคนในการเคลื่อนไหวอริยาบท ไม่ว่าจะเป็นการเดิน ยืน นั่ง หรือวิ่ง ให้ทุกคนสวมกางเกงยีนส์มาทำงาน ทุกคนมีความสุขที่ได้นุ่งยีนส์ มาทำงานทุกวัน กิจกรรม สมาร์ทยีนส์ 2005 จึงเกิดขึ้น เมื่อมีความเหมือนกันหมด คนก็จะพยายามสรรหาจุดที่เด่นหรือแปลกสะดุดตากว่าคนอื่นๆ เพื่อรอรางวัลประเภทสุดจ๊าบ... อะไรทำนองนั้น ในขณะที่ผลการทำงานก็อยู่ในระดับปกติหรือดีขึ้นมิได้ตกต่ำไปกว่าเดิมแต่อย่างใด แสดงให้เห็นว่าเมื่อคนมีความสุขก็จะเป็นบรรยากาศการทำงาน ที่เป็นพลังนำไปสู่ความสำเร็จได้ คนอยากจะใส่มาทำงานทุกวัน และปีต่อมา ก็นึกว่าจะมีกิจกรรมกันอย่างไรดี ในที่สุดก็โหวตว่าน่าจะเป็นการ ร่วมกันประกวดการสวมใส่รองเท้าดูบ้าง และมีการใช้ความคิดอีกต่อไปว่าจะประกวดการจัดและตบแต่งสถานที่ทำงานของแต่ละหน่วยงานให้ดูสวยงาม  และนำมาสู่การประกวดแข่งขันกัน  ส่งเสริมบรรยากาศน่าอยู่ น่าทำงาน ให้เป็นเสมือนบ้านแห่งที่สอง  ผ่อนคลายหรือเปลี่ยนแปลงจากความรู้สึกว่า ภายนอกอาคารคือท้องถนนที่การจราจรมีปัญหา รถติดหนัก ปัญหามลพิษไม่มีอะไรน่ารื่นรมณ์ หรือยังไม่อยากจะรีบกลับบ้านทันทีเมื่อเลิกงาน แต่นั่งทำงานต่อในบรรยากาศสถานที่ทำงานที่น่าอยู่ รอสักประมาณ 6 โมงเย็นหรือมืดไปแล้ว การจราจรเริ่มดีขึ้นค่อยกลับบ้านก็จะดีกว่า  อย่างในปี พ.ศ. 2549 ซึ่งเป็นปีมหามงคล ก็มีจะมีอยู่วันหนึ่งในรอบสัปดาห์ที่จะสวมเสื้อเหลืองกัน ที่ทำให้ทุกคนรู้สึกภาคภูมิใจ พนักงานรู้สึกว่า  การแต่งตัวแบบง่ายๆ ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่าย อะไรมากมาย                ตัวอย่างอีกองค์กรหนึ่งที่เป็นสำนักงานบัญชี (ตั้งอยู่ย่านถนนรัชดาภิเษก) พนักงานส่วนใหญ่เป็นผู้หญิง ผู้บริหารบริษัท ก็เปิดโอกาสให้ทุกคนแต่งตัวกันตามสบาย แต่ต้องสุภาพ แม้จะทำงานกันสัปดาห์ละ 6 วัน แต่วันเสาร์ ซึ่งองค์กรส่วนใหญ่อาจจะหยุดงาน แต่สำนักงานบัญชีแห่งนี้ไม่หยุด เพื่อมิให้พนักงานรู้สึกน้อยใจและเบื่อหน่าย ผู้บริหารก็พยายามสร้างบรรยากาศ ให้รู้สึกว่าแม้จะเป็นวันเสาร์ทำงาน แต่อยากจะให้พนักงานคิดว่าวันเสาร์คือวันหยุดพักผ่อนของพนักงาน แต่เพียงมีกิจกรรมพิเศษที่ได้แวะมายังสถานที่ทำงาน จึงให้ทุกคนแต่งตัวกันตามสบายมากขึ้น และให้มีกิจกรรมเล็กๆ คือให้ทุกคนนำอาหารขึ้นมาทานเลี้ยงกันได้ และหลังเที่ยงไปแล้วก็ให้ดัดแปลงห้องทำงาน ให้เป็นห้องร้องเพลงคาราโอเกะ พยายามสร้างสรรค์ความสุขให้ทุกคน ใครที่อยากจะร้องเพลงจนรู้สึกว่าเบื่อแล้วก็มาเคลียร์งานจนถึง 5 โมงเย็นก็เลิกงานกลับไป ซึ่งหลายครั้งที่พนักงานจะไปเที่ยวสังสรรค์กันต่อไป                 ผู้เขียนเห็นว่า การที่จะสร้างนวัตกรรมเพื่อการผ่อนคลายหรือสร้างความสุขให้แก่พนักงานมากน้อยเพียงไร ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์การ บางองค์การหากผู้บริหารและพนักงานเข้าใจและยอมรับได้ก็ไม่มีปัญหา แต่หากวัฒนธรรมที่เคร่งครัดในเรื่องระเบียบเช่น  กลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมแบบญี่ปุ่น ที่ต้องการความเป็นระเบียบ และเน้นวินัยการแต่งกาย ก็อาจจะปฎิบัติได้เช่นกันหากผู้บริหารเห็นความสำคัญในเรื่องดังกล่าว แต่ทุกคนต้องมีการควบคุมตนเอง มีวินัยในตนเองรู้สำนึกรับผิดชอบความสุขก็จะตามมา...

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

 

 บริหารความสุขในการทำงาน......ด้วยหลัก “P-D-C-A”

ชีวิตคนทำงานไม่มีใครที่ไม่ต้องการความสุข  เพราะความสุขที่เกิดขึ้นเป็นเสมือนน้ำหล่อเลี้ยงให้พฤติกรรรมคนปรับเปลี่ยนและพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น อันนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานตามที่องค์กรต้องการ ดังนั้นความสุขจึงเป็นสิ่งที่ทุกคนแสวงหา การบริหารความสุขในชีวิตการทำงานจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก โดยเฉพาะสังคมไทยในยุคเศรษฐกิจเช่นนี้ ปัญหาต่างๆ ที่รุมเร้าเข้ามา เป็นเหตุให้พนักงานทั้งหลายต้องกล้าเปลี่ยนแปลง กล้าคิดใหม่เพื่อทำให้ตนเองมีความสุข
               เทคนิคหนึ่งที่ผู้เขียนอยากจะแนะนำให้ผู้อ่านทุกท่านลองนำไปปฏิบัติ ด้วยการบริหารตนเองให้มีความสุขตามหลักของ              P-D-C-A  นั่นก็คือ
               Plan – ในการทำงานหากขาดเป้าหมายที่ชัดเจน ทำงานไปวันๆ ย่อมเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย และความรู้สึกเบื่อนี้เองจะเป็นอันตรายเนื่องจากจะนำไปสู่ผลการทำงานที่ถดถอย หรือเป็นต้นเหตุของการสูญเสียคนดีมีฝีมือ ดังนั้นการวางแผนผลการปฏิบัติงานที่ชัดเจน (Performance Planning) รู้เป้าหมายว่าในแต่ละวันต้องทำอะไรบ้าง และเพื่อทำให้ได้เป้าหมายที่ต้องการ จะต้องแสดงออกหรือมีพฤติกรรมเช่นไรนั้น จะช่วยทำให้เกิดความคิดที่เป็นระบบ ทำงานเป็นขั้นเป็นตอนมากขึ้น และเมื่องานที่ได้รับมอบหมายบรรลุผลสำเร็จ ย่อมเป็นเหตุหนึ่งที่ทำให้คนทำงานเกิดความรู้สึกโล่งอก โล่งใจ ซึ่งความรู้สึกเช่นนี้มักจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดความคิดสิ่งใหม่ ๆ ที่สามารถนำมาใช้เพื่อการปรับปรุงงานให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งนี้การวางแผนงานที่ชัดเจนจำเป็นจะต้องมีการจดบันทึกว่าในแต่ละวันงานที่ต้องทำให้สำเร็จมีอะไรบ้าง เพราะแผนงานที่ถูกเขียนขึ้นมาอย่างเป็นลายลักษณ์อักษรจึงเป็นเสมือนเข็มทิศหรือเครื่องนำทางให้สามารถทำงานแต่ละชิ้นอย่างเป็นระบบและเป็นขั้นเป็นตอน
               Do – แผนงานที่ดีย่อมมีการปฏิบัติ การตรวจสอบ การติดตามผลงานที่ทำไปแล้วว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จบ้าง ด้วยการให้ข้อมูลป้อนกลับกับตนเอง (Performance Feedback) ซึ่งไม่จำเป็นต้องรอผู้อื่นที่จะมาบอกว่างานแต่ละชิ้นคุณเองสามารถทำสำเร็จหรือไม่  การ Feedback กับตนเองก็คือ การหาโอกาสบอกหรือพูดคุยกับตนเองในแต่ละวัน ผู้เขียนขอแนะนำว่าควรจะเป็นตอนกลางคืนก่อนนอนจะดีกว่า เพื่อสำรวจว่าวันนี้คุณได้ทำงานเสร็จไปกี่อย่างบ้าง และงานใดบ้างที่คุณทำไม่สำเร็จเป็นเพราะเหตุใด เพื่อที่ว่าคุณจะได้นำปัญหาที่เกิดขึ้นมาวางแผนว่าควรจะทำอย่างไรให้งานชิ้นนั้นประสบผลสำเร็จในวันถัดไป ทั้งนี้ขั้นตอนการปฏิบัติสำหรับหลาย ๆ คนคิดว่าเป็นขั้นตอนที่ยากกว่าการวางแผนงาน เนื่องจากไม่สามารถทำงานให้บรรลุตามแผนที่กำหนดขึ้น เพราะจิตไม่อยู่กับที่ เกิดความกระวนกระวายใจ จิตไม่สงบ ขาดสมาธิ ซึ่งผู้เขียนขอแนะนำว่าในระหว่างการทำงานแต่ละอย่างนั้น ควรคิดถึงงานชิ้นนั้นอย่างเดียวทั้งกายและใจ จิตที่มีสมาธิจะทำให้เกิดปัญญาที่จะบริหารงานแต่ละอย่างสำเร็จเร็วกว่าเวลาที่กำหนดขึ้น และเมื่อคุณทำงานสำเร็จ เชื่อแน่ว่าคุณจะรู้สึกภาคภูมใจ รู้สึกมีความสุขกับงานแต่ละอย่างที่สำเร็จลุล่วงไป
               Check – ความสุขเกิดขึ้นจากการให้ ให้ในสิ่งที่ผู้รับได้รับประโยชน์จากงานของคุณ ซึ่งการบริหารความสุขของตนเอง ก็คือการบริหารจิตใจของผู้อื่นด้วยเช่นกัน ดังนั้นตัวคุณเองจะต้องประเมินผลงานที่ทำขึ้นมาว่าผู้รับหรือลูกค้ามีความพึงพอใจกับผลงานแต่ละชิ้นมากน้อยแค่ไหน การประเมินผลงาน (Performance Appraisal) จึงเป็นขั้นตอนสำคัญที่ผลักดันให้คุณจะต้องปรับปรุงผลงานของตัวคุณเองอยู่เสมอ ด้วยการวางแผนงานใหม่อีกสักครั้ง หากงานที่ทำไปแล้ว ถึงแม้คุณทำงานได้สำเร็จตามแผนที่กำหนดขึ้น แต่ผู้รับไม่ชอบ ไม่พอใจ คุณจะต้องปรับเปลี่ยนแผนงานใหม่ เพื่อสร้างผลงานให้ลูกค้าหรือผู้รับของคุณเกิดความพึงพอใจทั้งในแง่ของคุณภาพและปริมาณงานที่ส่งมอบ ซึ่งวิธีการประเมินผลงานที่คุณสามารถทำได้และไม่ยุ่งยากก็คือ การสอบถามและพูดคุยกับลูกค้าของคุณว่าเขาชื่นชอบในผลงานที่ทำให้ไปมากน้อยแค่ไหน ทั้งนี้คำว่า “ลูกค้า” นั้นผู้เขียนไม่ได้มองเพียงแค่ลูกค้าภายนอกอย่างเดียวเท่านั้น ผู้เขียนจะมองไปถึง ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน คู่ค้า ด้วยเช่นกัน
               Act – การปรับเปลี่ยนกระบวนการ และวิธีการทำงานของคุณว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าไม่พอใจบ้าง เพื่อที่ว่าคุณจะได้หาวิธีการทำอย่างไรก็ตามในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า เพราะหากลูกค้ามีความสุข คุณเองย่อมมีความสุขในการทำงานด้วยเช่นกัน การสำรวจและจดบันทึกว่ามีแนวทางไหนบ้างในการปรับเปลี่ยนและพัฒนากระบวนการทำงานของคุณให้ดีขึ้น  การพัฒนาผลงานของคุณ (Performance Development) จะทำให้คุณมีการปรับปรุง และการปรับเปลี่ยนตนเองอยู่เสมอ  ไม่ซ้ำซากจำเจกับวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ เพราะความซ้ำซากทำงานแต่แบบเดิม ๆ ก็เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้คุณเกิดความรู้สึกไม่มีความสุขในการทำงาน
               สรุปว่าความสุขในการทำงานทุกวันนี้ ไม่ได้เกิดขึ้นการได้รับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นทุกปีเท่านั้น แต่สิ่งหนึ่งที่ทำให้ตัวคุณเองเกิดความสุขได้ก็คือ การวางแผน การปฏิบัติ การตรวจสอบ และการปรับปรุง หรือการปฏิบัติตามหลัก P-D-C-A ซึ่งจะเป็นหนทางให้ตัวคุณเองและคนรอบข้างเกิดความสุขในการทำงาน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

 

แนวทางการพัฒนาบุคลากรบนพื้นฐานของ Competency

 

ณรงค์วิทย์ แสนทอง
www.peoplevalue.co.th

              ผมเชื่อว่าในปัจจุบันนี้ มีหลายองค์กรที่กำลังคิดค้นหาแนวทางการนำเอา Competency ไปเชื่อมต่อกับการพัฒนาฝึกอบรม ผมในฐานะคนที่ทำหน้าที่นักคิดและนักเขียนอิสระ จึงขอนำเสนอแนวคิดในเรื่องนี้ โดยสมมติตัวเองว่า ถ้าผมเป็นคนทำงานในองค์กร และต้องรับผิดชอบในเรื่องการนำเอา Competency ไปใช้ในการพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากร ผมควรจะต้องทำอะไรบ้าง อย่างไร ผมคิดว่าผมจะดำเนินการตามขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. เลือกหัวข้อ Competency มาทีละข้อ
   การเริ่มต้นที่ดีควรจะเริ่มต้นจาก Competency ไปสู่แผนพัฒนาและฝึกอบรม ไม่ควรเริ่มจากแผนฝึกอบรมเพื่อย้อนกลับมาหา Competency ดังนั้น เพื่อให้สะดวกและง่าย จึงขอแนะนำให้เลือกทำที่ละ Competency น่าจะมีประสิทธิภาพมากกว่าการทำแผนอบรมเพื่อรองรับ Competency หลายๆเรื่องพร้อมกัน
2. กำหนดพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวัง
   เชื่อว่าองค์กรที่นำเอา Competency ไปใช้แล้ว น่าจะมีการกำหนดพฤติกรรมที่คาดหวังไว้เรียบร้อยแล้ว แต่ถ้าจะให้มั่นใจมากยิ่งขึ้น ก็ควรจะทบทวนพฤติกรรมที่คาดหวังอีกครั้ง เพื่อให้มั่นใจว่าพฤติกรรมหลักที่กำหนดไว้นั้นครอบคลุม Competency ข้อนั้นในทุกมิติหรือไม่ และทบทวนเพื่อให้มั่นใจว่าพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมานั้นสามารถแปลงไปสู่สิ่งที่จับต้องได้ สังเกตได้หรือไม่ และเพื่อตรวจสอบอีกครั้งหนึ่งว่าพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมานั้นไม่กว้างจนเกินไป
3. กำหนดหัวข้อที่จะนำมาใช้ในการประเมิน Competency
   ในขั้นตอนนี้ให้นำเอาพฤติกรรมที่คาดหวังมาเป็นตัวตั้ง แล้วตั้งคำถามว่าจะวัดหรือดูจากอะไรว่าคนๆนั้นมี Competency ในเรื่องนั้นตามพฤติกรรมหลักที่กำหนดไว้ บางเรื่องอาจจะดูจากผลงานที่วัดได้จับต้องได้ บางเรื่องไม่จำเป็นต้องไปดูที่ผลงาน แต่สามารถดูได้จากพฤติกรรมที่แสดงออกได้ทันที ในขณะที่บางเรื่องอาจจะต้องดูจากผลการทดสอบความสามารถทางด้านการคิด การทดสอบความรู้ หรือการทดสอบทักษะก็ได้
4. กำหนดแนวทางการพัฒนาและฝึกอบรม
   เมื่อกำหนดพฤติกรรมหลักและหัวข้อประเมิน Competency แล้ว ขั้นตอนนี้ก็จะเป็นการกำหนดแนวทางในการพัฒนาให้คนมี Competency ในหัวข้อนั้นๆ ซึ่ง จะแบ่งออกเป็น 2 แนวทางหลักคือ
   1. การฝึกอบรม (Training)
      การที่จะทำให้คนทำงานมีพฤติกรรมการทำงานที่เป็นไปตาม Competency ในเรื่องนั้นๆ บางเรื่องจำเป็นต้องเริ่มต้นจากการให้ความรู้ ซึ่งวิธีการหนึ่งที่ใช้ได้ผลและนิยมใช้กันโดยทั่วไปคือ “การฝึกอบรม” ซึ่งหน้าที่หลักที่เราในฐานะผู้รับผิดชอบในการออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรม ควรจะออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมที่ครอบคลุมในเรื่องดังต่อไปนี้
      • หัวข้อการฝึกอบรม ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับหัวข้อการประเมินและหัวข้อที่ตอบสนองต่อพฤติกรรมที่คาดหวังไว้ เพราะถ้าคาดหวังไว้ 10 ข้อ แต่หัวข้อการฝึกอบรม
      • รูปแบบและวิธีการในการฝึกอบรม
      • แนวทางการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรม
   2. การพัฒนาโดยไม่ใช่การฝึกอบรม (Non-Training)
      ควรจะกำหนดแนวทางการพัฒนา Competency ของคนด้วยวิธีการหรือแนวทางอื่นที่เป็นไปได้นอกเหนือจากการฝึกอบรม เพราะ Competency บางเรื่องไม่สามารถสร้างหรือพัฒนาให้สูงขึ้นได้ด้วยการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียว เช่น บางเรื่องต้องให้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์จริงของคนอื่น บางเรื่องอาจจะต้องลองนำไปใช้จริงด้วยตัวเอง บางเรื่องจะต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน ฯลฯ

              สรุป การที่จะทำให้คนทำงานมีคุณลักษณะความสามารถเป็นไปตาม Competency ที่กำหนดไว้นั้น คงไม่ใช่เรื่องง่ายๆที่จะทำได้ภายในเวลาเพียงวันสองวัน เพราะ Competency หลายข้อไม่ใช่เป็นเรื่องทักษะหรือความรู้ แต่เป็นเรื่องความคิด เป็นเรื่องของจิตใจ ซึ่งเป็นเรื่องที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ก็จริง แต่จะต้องอาศัยกลยุทธ์กลวิธีที่หลายหลายร่วมกัน จะทำแค่เพียงการอบรมเพียงอย่างเดียวคงจะไม่ได้ผลแน่ๆ และจำเป็นต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับสภาพจิตใจของคนให้รู้สึกเคยชินกับสิ่งนั้นๆ จนคนทำงานรู้สึกว่าการมีพฤติกรรมที่กำหนดไว้นั้นเป็นเรื่องปกติของชีวิตการทำงาน ไม่ใช่เรื่องที่ต้องมานั่งคิดด้วยเหตุผลว่าทำไปทำไม ไม่ใช่เรื่องที่ต้องมานั่งทบทวนว่าเรื่องนั้นดีหรือไม่ดี ถ้าพูดเป็นภาษาชาวบ้านก็คงจะเรียกว่าทำเรื่องนั้นๆจนเป็นนิสัยไปเรียบร้อยแล้ว และสิ่งนั้นจะต้องติดตัวคนๆนั้นไปตลอดไม่ว่าจะอยู่ที่ทำงานหรืออยู่ในสังคมภายนอก การสร้างหรือพัฒนา Competency ให้กับคนไม่ใช่ทำเหมือนกับ “ไฟไหม้ฟาง” (สุดท้ายได้แค่ไก่อบฟาง กินมื้อเดียวก็หมดแล้ว) แต่ต้องทำแบบ “การตีเหล็กให้เป็นดาบ” ที่คนตีต้องมีทั้งความอดทนและเทคนิควิธีการที่เหมาะสม (สุดท้ายจะได้ดาบที่มีคุณภาพใช้ได้ไปหลายชั่วอายุคน)

              เพื่อให้ท่านผู้อ่านเห็นภาพที่ชัดเจนในภาคปฏิบัติได้มากยิ่งขึ้น ผมจึงขอยกตัวอย่างแนวทางการพัฒนา Competency เรื่อง Service Mind มาให้ดู เผื่อว่าอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นให้ท่านผู้อ่านที่ต้องรับผิดชอบในเรื่องนี้ในองค์กรสามารถนำไปคิดต่อยอดได้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้น (ถ้ามีเวลาจะทยอยเขียนตัวอย่างของ Competency ในเรื่องอื่นๆต่อไปครับ)

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

HRM กับ การ PM  1. HRM มีขอบเขตที่กว้างกว่าการจัดการบุคคล การจัดการบุคคลเป็นเพียงส่วนประกอบหนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์   2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 3 ส่วนประกอบสำคัญดังนี้         2.1 กิจกรรมของการจัดบุคคล เช่น การสรรหา การคัดเลือก การจัดทำทะเบียนประวัติพนักงาน การฝึกอบรม การกำหนดค่าตอบแทน วินัยและการร้องทุกข์         2.2 ปรัชญาของการจัดการที่มองเห็นว่าบุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญขององค์กร และมองเห็นว่าบุคลากรมีความตั้งใจและมีความสามารถที่จะพัฒนาได้                        2.3 การนำแนวคิด HRM บูรณาการเข้ากับการจัดการกลยุทธ์ขององค์การ คือ HRM เป็นกลยุทธ์หนึ่งในกลยุทธ์ขององค์การเพื่อให้องค์การสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

ความแตกต่าง

การบริหารคน	HRM	ทุนมนุษย์
1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะสั้น2. เน้นการทำให้พนักงานยินยอมปฏิบัติตามคำสั่งตามสายบังคับบัญชา3. ใช้ปัจจัยภายนอกบุคคลควบคุม เช่น วินัย เป็นต้น4. องค์การประกอบด้วยหลายฝ่าย5. โครงสร้างองค์การแบบระบบราชการ6. พัฒนาพนักงานให้รอบรู้เฉพาะด้าน7. เน้นการลดต้นทุนด้านบุคคลให้ต่ำที่สุด	1. เป็นการวางแผนบุคลากรระยะยาว2. เน้นการสร้างความผูกผันและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน3. ให้พนักงานควบคุมตนเอง4. องค์การเน้นความเป็นหนึ่งเดียว5. โครงสร้างองค์การแบบหมู่คณะ6. พัฒนาพนักงานให้เรียนรู้รอบด้านในภารกิจขององค์การ7. เน้นการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด	เน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

วัตถุประสงค์ของ HRM1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงาน (Put the right man into the right job)2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่นานที่สุด5. เพื่อสื่อสานนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน2. อัตราการออกจากงานสูง3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด4. การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

กระบวนการ

การบริหารคน	HRM	ทุนมนุษย์
1. การจัดการบุคลากร (Personal Management) - ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration) - ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management) - ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management) - ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management) - ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management) - ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning) 3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management) - เงินเดือน (Payroll) - การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning) - ค่าชดเชย (Compensation)6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management) - สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety) - สวัสดิการ (Benefits)	การคัดเลือกพนักงานให้มีคุณภาพ1. การวางแผน (Planning)2. การสรรหา (Recruitment)3. การคัดเลือก (Selection)4. การบรรจุ (Placement) การให้ความรู้และทักษะแก่พนักงาน1. การปฐมนิเทศ (Orientation)2. การฝึกอบรมและพัฒนา (Training & Development) การรักษาพนักงานที่ดีให้อยู่กับองค์กร1. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)2. การบริหารค่าตอบแทน (Compensation Administration)3. การบริหารประโยชน์และบริการ (Benefit Administration)4. สุขภาพและความปลอดภัย (Health & Safety)5. แรงงานสัมพันธ์ (Labor Relations)	1. เน้นการสร้างผู้นำ หน่วยงานจะต้องมีกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล และมุ่งเน้นที่การสร้างผู้นำ เพื่อนำพาองค์กรไปสู่ฐานะที่เหนือกว่า มีขีดความสามารถสูงกว่าคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและอนาคต2. ให้ความสนใจกับการบริหารกำลังคนที่มุ่งเน้นสมรรถนะและผลงาน3. มีการบริหารกระบวนการและจัดการงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ อาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ และช่วยให้การทำกิจกรรมพื้นฐานซึ่งยังคงมีความจำเป็น เป็นไปอย่างถูกต้องและรวดเร็ว

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

การพัฒนาการเรียนรู้ของทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ                การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  Development)  ถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การสมัยใหม่  โดยที่องค์การจะต้องมีกรอบแนวทางการพัฒนาทั้งความรู้  ทักษะ  ทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ต้องการให้เกิดการเรียนรู้  และนำไปสู่การปฏิบัติโดยต้องมีกระบวนการสำคัญในการสร้างความรู้  ความเข้าใจ  ทักษะ  และทัศนคติ  เพื่อสร้างจิตสำนึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  ในระยะเวลา  10  กว่าปีที่ผ่านมา  หากกล่าวถึงคำว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  บุคคลในองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจำนวนมาก  มักให้ความสำคัญกับคำว่า “การฝึกอบรม” (Training) ในฐานะที่เป็นเครื่องมือหลักในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว  การฝึกอบรม  ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ใช้ในการสื่อสารหรือถ่ายทอดความรู้  ความคิดเห็น  ข้อเท็จจริง ประสบการณ์  หรือข้อมูลต่างๆ  เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกิดความเข้าใจ  มีทักษะ  มีทัศนคติที่ดี  และมีความสามารถในการปฏิบัติงาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ  เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งที่องค์การต่างๆ  นิยมนำมาใช้มาเป็นเวลาช้านานเท่านั้น       แต่แนวโน้มเครื่องมือในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต  นอกจาก  การฝึกอบรมแล้วยังมีเครื่องมือที่เรียกว่า Career Planning  & Development, Coaching/ Mentoring, Training  Road  Map, Competency based  Management, Performance Management  System, Balanced  Scorecard, Learning Organization, Knowledge Management, Benchmarking, Job Enrichment/ Job  Enlargement, Cultural  Change, Broadbanding, 360  Degree  Feedback  และ  Six  Sigma  กลับมีแนวโน้มในการนำมาใช้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเรียงตามลำดับ 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

สิ่งจำเป็นสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล    กิจกรรมต่าง ๆ ข้างต้นเมื่อดำเนินงานแล้วต้องตอบสนองสิ่งที่จำเป็นในการบริหารทรัพยากรบุคคล ดังนี้v สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายและกลยุทธ์องค์กรv มั่นใจได้ว่ากิจกรรม HR ทุกกิจกรรมทำให้เกิดการเพิ่มคุณค่าv เป็นพื้นฐานสนับสนุนโปรแกรมการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมv พัฒนาและทำให้มีการใช้ความสามารถเต็มตามศักยภาพv พัฒนากระบวนการทำให้คนใช้ความพยายามสูงสุดv ช่วยผู้ที่มีความสามารถพัฒนาตามความต้องการขององค์กรตั้งแต่ระยะเริ่มแรกของการทำงานv ทำให้การเรียนรู้และพัฒนาเกิดขึ้นในทุกคน จนเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานv ออกแบบ นำไปใช้ และบริหารระบบให้แน่ใจว่าทุกคนได้รับประสบการณ์ที่   จำเป็นv จัดการฝึกอบรมทักษะเฉพาะด้านv สรรหา พัฒนา และฝึกอบรมบุคลากรอย่างผสมผสาน ระหว่างความเชี่ยวชาญ การรู้วิธีทำงานและทักษะกว้าง ๆ รวมทั้งทัศนคติที่จำเป็นตามความต้องการของธุรกิจv จัดการกับการเพิ่มของแรงงานที่หลากหลายด้วยรูปแบบงานอาชีพที่แตกต่างกัน ความปรารถนา และความจงรักภักดีv จัดการกับลูกจ้างสัมพันธ์ทั้งกลุ่มและรายบุคคล และทำตามข้อผูกมัดv ออกแบบ นำไปใช้และจัดการการให้รางวัล และระบบบริหารผลการปฏิบัติงานที่สอดคล้องและจูงใจคน ทั้งรายบุคคลและทีม ตามลำดับความสำคัญของธุรกิจและผลลัพธ์

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

เป้าหมายของทุนมนุษย์ มีอยู่ 4 ประการ ดังนี้      1. สร้างคุณค่าให้แก่คนที่ทำงานทำอย่างไรให้คนมีคุณภาพ มีสมรรถนะในการทำงาน มีความสมดุลในชีวิตการทำงาน

      2. การสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร หรือนายจ้างคนที่ทำงานจะทำอย่างไร ที่จะให้องค์กรมีชื่อเสียง มีผลลัพธ์ต่อสังคมและภารกิจ

      3. การสร้างคุณค่าให้แก่ผู้รับบริการถ้าไม่มีลูกค้า องค์การคงอยู่ไม่ได้ ลูกค้าต้องได้รับความพึงพอใจใน การบริการ ของผู้ให้บริการ

      4. การสร้างประโยชน์ให้แก่สังคมในการจัดการทุนมนุษย์นั้น จะต้องมีเป้าหมายในการจัดการ คือ

4.1 การจัดการเรื่องของคนนั้น เราต้องนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาคนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ โดยการนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนให้พนักงานมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น สามารถค้นหาองค์ความรู้ได้สะดวก และรวดเร็วขึ้น

4.2 จัดหาเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้โดยการเลือกหาระบบที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะช่วยสนับสนุนในการทำงานของเราได้

4.3 อย่าทำให้ความคิดที่ว่าเทคโนโลยีจะทำให้คนเปลี่ยนแปลงไป ต้องคิดว่าระบบไม่ได้ทำให้คนแตกแยก แต่ทำให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น โดยมีการปฏิสัมพันธ์ มากขึ้น

4.4 ระบบเทคโนโลยีเข้ามามีส่วนร่วมให้คนทำงานมีสภาพแวดล้อมที่ดี

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

HR - SCORECARD กับบทบาทใหม่ในการบริหารคน

ณรงค์วิทย์ แสนทอง

[email protected]

เมื่อกระแสอันเชี่ยวกรากของเครื่องมือการจัดการยุคใหม่ที่เรียกกันว่า Balanced Scorecard เริ่มโถมกระหน่ำเข้ามาในวงการธุรกิจในบ้านเรา ย่อมเป็นที่แน่นอนว่าสัญญาณการเปิดทางไฟเขียวให้กับเครื่องมือการจัดการตัวเล็กตัวน้อยเข้ามาได้โดยสะดวกมากยิ่งขึ้น ถ้าเปรียบ Balanced Scorecard เป็นรถยนต์แล้ว HR-Scorecard ก็คงหนีไม่พ้นอะไหล่รถยนต์ หรือน้ำมันหล่อลื่นที่ต้องใช้กับรถยนต์รุ่นนั้นๆนั่นเอง เราในฐานะผู้บริโภคซึ่งได้ลองลิ้มชิมรสของสินค้าหลักไปแล้ว ก็ย่อมหนีไม่พ้นที่จะต้องแสวงหาสินค้าพ่วงเข้ามาบริโภคอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้อย่างแน่นอน มิฉะนั้นจะไม่ถือว่าเป็นผู้บริโภคที่รสนิยมสูงอย่างแท้จริง

นักบริโภค(ทฤษฎี)นิยมอย่างเราๆก็คงจะต้องติดตามเครื่องมือตัวนี้อย่างใกล้ชิด เพราะมิฉะนั้นอาจจะตกขบวนรถไฟฟ้าได้ ถึงแม้จะเป็นของนอกที่มีประสิทธิภาพสูงก็ตาม แต่มันคงไม่สามารถนำมาใช้ได้ทั้งหมดกับบริบทของการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเรา เพราะสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน แต่ถ้าได้ลองศึกษาไว้บ้างก็จะเป็นประโยชน์สำหรับการกำหนดเส้นทางเดินที่เราต้องการจะไปถึงได้นะครับ การเดินตามคนอื่นก็ดีตรงที่ได้เรียนรู้ว่าเส้นทางข้างหน้านั้นมีหลุมมีบ่อมากน้อยเพียงใด อยู่ตรงไหนบ้าง ถ้าเขาเคยเดินตกหลุมนั้นมาแล้ว เราในฐานะผู้เดินตามหลังจะได้ไม่ตกหลุมเดียวกันกับเขาอีก แต่…อาจจะตกหลุมใหม่ก็ได้นะครับ ดังนั้น ก่อนนำมาใช้ควรศึกษาให้ละเอียด อย่าประมาท

HR-Scorecard หมายถึง เครื่องมือที่ใช้ในการออกแบบโครงสร้างตัวชี้วัดผลงานในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญและมีผลกระทบต่อคุณค่าขององค์กร และโครงสร้างนี้จะเป็นตัวนำไปสู่ตัวชี้วัดย่อยๆ ในการบริหารงานด้าน HR การจัดทำ HR-Scorecard จะช่วยให้คนทำงานด้าน HR สามารถตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นว่างานในแต่ละงานที่จะต้องทำนั้นทำไปทำไม เกิดผลกระทบอะไรต่อเป้าหมายขององค์กร

สำหรับการออกแบบ HR-Scorecard จะต้องคำนึงถึง 3 ส่วนที่สำคัญดังนี้

1. ระบบงานภายในของ HR ระบบย่อยๆ ในงาน HR จะต้องมีประสิทธิภาพไม่ว่าจะเป็นระบบการสรรหา ระบบการพัฒนาฝึกอบรม ระบบค่าจ้างค่าตอบแทน ฯลฯ การทำให้ระบบงานภายในหน่วยงาน HR มีประสิทธิภาพนั้น สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การจัดทำมาตรฐานระบบงาน การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ หรือการใช้บริการหน่วยงานภายนอก (Out-sources)
2. การปรับแต่งกลยุทธ์ของ HR ระบบงานของ HR เปรียบเสมือนฐานรากของอาคารที่จะต้องรองรับโครงสร้างส่วนอื่นๆได้อย่างเหมาะสม ดังนั้น การออกแบบฐานรากที่ดีจะต้องทำความเข้าใจกับส่วนอื่นๆของอาคารด้วย เช่น จำนวนชั้น ลักษณะของอาคาร ฯลฯ อย่างถ่องแท้เสียก่อน การที่จะทำให้ระบบงานย่อยของ HR มีคุณค่าต่อองค์กรก็เช่นเดียวกัน เราจะต้องเชื่อมโยงระบบต่างๆ ไปสู่เป้าหมายขององค์กรที่ชัดเจน ดังนั้น การวางแผนกลยุทธ์ของ HR จะต้องสอดคล้องเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร
3. ประสิทธิภาพของงานด้าน HR ที่มีต่อผลงานขององค์กร กิจกรรมทางด้าน HR จะต้องสามารถวัดได้ และสามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงได้ชัดเจน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ HR สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ด้านคือ

• ตัวชี้วัดด้านต้นทุน (Cost) ที่สามารถบ่งชี้ได้ว่าการดำเนินงานด้าน HR อยู่บนพื้นฐานของจิตสำนึกในเรื่องของต้นทุนและค่าใช้จ่าย

• ตัวชี้วัดด้านการสร้างคุณค่าเพิ่มให้องค์กร (Corporate Value Added) ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่ใช้วัดผลกระทบของกิจกรรมทางด้าน HR ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรโดยผ่านกระบวนการในด้านต่างๆ เช่น การสรรหาคนที่เก่งๆทางด้านการตลาด และคนเก่งๆที่ได้มานั้นเข้ามาช่วยสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดให้องค์กรเป็นผู้นำทางด้านการตลาดได้

จะเห็นว่าการออกแบบ HR-Scorecard ไม่ใช่เพียงการออกแบบตัวชี้วัดผลงานทางด้าน HR เท่านั้น แต่เป็นการออกแบบโครงสร้างการพัฒนาคนที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร โดยเป็นส่วนขยายที่จะทำให้เราเห็นภาพของ Learning and Growth Perspective ในระบบ Balanced Scorecard ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

สรุป HR-Scorecard ถือเป็นเครื่องมือทางการจัดการอย่างหนึ่งที่จะช่วยให้คนที่ทำงาน HR สามารถมองเห็นภาพความสัมพันธ์แผนผังกลยุทธ์ (Strategy Map) ในการสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้น นอกจากนี้ HR-Scorecard ยังสามารถกำหนดตัวชี้วัดในระดับต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น เพราะสามารถตอบได้ว่าตัวชี้วัดใดเป็นเพียงตัวชี้วัดผลของการดำเนินกิจกรรมทางด้าน HR ตัวชี้วัดใดเป็นตัวชี้วัดผลกระทบจากกิจกรรมของ HRที่มีต่อเป้าหมายขององค์กร

การนำเอาหลักการและแนวคิดของ HR-Scorecard มาใช้ในวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเรา อาจจะต้องมีการปรับเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่างเพื่อให้เกิดความเหมาะกับสภาพแวดล้อม ใครที่มีความสามารถในการปรับเปลี่ยนเองได้ก็สามารถทำได้เลย ใครไม่มั่นใจอาจจะต้องอาศัยตัวแทนจำหน่ายซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือที่เรียกกันว่า Consultants ก็ไม่ว่ากัน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับระดับความหนาแน่นของเงินทุนของแต่ละกิจการที่จะต้องไปพิจารณากันเอาเองนะครับว่าคุ้มค่าหรือไม่กับการนำเอารถยนต์ชั้นดีมาวิ่งบนถนนลูกรัง ถนนยางมะตอยหรือถนนคอนกรีต….สวัสดีครับ

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

    ขั้นตอนในการพัฒนาคนทั้งในเชิงความรู้ จิตใจ ความพึงพอใจ ที่สำคัญทำให้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้เป็นอย่างดี ว่าเป็นองค์ประกอบที่เรียกว่า 5 H คือ

1. Head ต้องรู้ในสิ่งที่ต้องทำ

2. Heart มีใจรัก

3. Hand มีทีมเวิร์คที่ดี สามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้

4. Healthy สร้างสุขภาพที่ดีให้คนในองค์กร

5. Happiness สร้างความสุขให้เกิดขึ้นในองค์กร แล้วทุกคนจะพร้อมเป็นพลังขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนต่อไป

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecardแนวความคิดเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ใช่หลักการบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น  แต่เป็นคำที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อ อดัม สมิท   ต่อมา Gary Becker ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านทุนมนุษย์ได้ศึกษาค้นคว้าและกำหนดขึ้นมาเป็นทฤษฎีที่เรียกกันว่าทฤษฎีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีด้านทุนมนุษย์นั้นได้มีนักวิชาการและผู้รู้ต่าง ๆ ต่างให้คำนิยามของทุนมนุษย์ไว้แตกต่างกันไป โดย William R. Tracey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Human Resources Glossaryนิยามคำว่าทุนมนุษย์ไว้ว่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม  ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเรื่องการวิจัยและพัฒนา จะเห็นได้ว่าทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น  ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)พบว่ากรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์  ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets)  ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก  หากกล่าวถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น  สินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Capital) เป็นเรื่องที่องค์กรหลายๆ แห่งให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก  Thomas Stewart กล่าวว่าทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)1. Collective Skills – เป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด2. Communication of Practices –  หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน  มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น3. Social Capital –  สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม ดังนั้น ทุนมนุษย์จึงเน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

รศ.ไว จามรมาน OSK86: Thailand Top 100 HR สุดยอดนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่น

ประชาชาติ วันที่ 21 มิถุนายน พ.ศ. 2550 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3907 (3107)

Thailand Top 100 HR สุดยอดนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่น

อาจเป็นเพราะสถาบันทรัพยากรมนุษย์ เป็นสถาบันวิจัยและฝึกอบรมพัฒนาทางด้านทรัพยากรมนุษย์ของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ซึ่งเป็นแหล่งรวบรวมองค์ความรู้ด้านทรัพยากรมนุษย์ในระดับประเทศ

เหตุนี้เอง ทางสถาบันทรัพยากรมนุษย์จึงตระหนักถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ในประเทศ ที่ไม่เพียงมีนโยบายและเป้าหมายที่จะรวบรวมองค์ความรู้ทางด้านทรัพยากรมนุษย์ จากผู้บริหารที่เปี่ยมไปด้วยความรู้และความสามารถในการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์

หากยังจัดสร้างกระบวนการเรียนรู้ โดยผ่านการถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ให้เผยแพร่ไปอย่างกว้างขวาง ทั้งนั้นเพื่อพัฒนา กระบวนการเรียนรู้ของคนไทยให้สามารถตอบสนองต่อการพัฒนาประเทศได้อย่างยั่งยืน

เหตุนี้เอง ทางสถาบันทรัพยากรมนุษย์จึงได้จัดสรรโครงการเพื่อสรรหาและรวบรวมนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นในระดับประเทศ (Thailand Top 100 HR) เพื่อยกย่องให้เป็นบุคคลต้นแบบ ที่มุ่งมั่นในงานบริหารและพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์ และพร้อมที่จะนำประสบการณ์ความรู้มาช่วยพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ

ที่ไม่เพียงผู้ที่เป็น Thailand Top 100 HR จะต้องถ่ายทอดประสบการณ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (human resource management-HRM) แต่จะต้องถ่ายทอดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (human resource development-HRD) ให้เกิดขึ้นในวงกว้าง

ที่สำคัญ สถาบันทรัพยากรมนุษย์ยังจะเกื้อหนุนด้วยการเก็บรวบรวมข้อมูลความรู้ให้เป็นระบบและทันสมัย เพื่อใช้เป็นฐานข้อมูลอ้างอิงและเป็นฐานข้อมูลกลางในการบริหารจัดการ และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศต่อไป

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ "รศ.ไว จามรมาน" ผู้อำนวยการสถาบันทรัพยากรมนุษย์ จึงได้กล่าวเพิ่มเติมกับ "ประชาชาติธุรกิจ" ว่าจริงๆ แล้วอย่างที่ทราบ ทางสถาบันทำงานเกี่ยวข้องกับงานวิจัยและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ

"และผมเองก็มีความคิดที่อยากจะสร้าง HR society คือ ทำเป็นสังคมความรู้ทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง

การบริหารคน หรือเรื่องวัฒนธรรมของแต่ละประเทศ ที่มีแนวความคิดในการบริหารประเทศ ซึ่งตรงนี้คือองค์ความรู้และประสบการณ์ เพราะเรื่องเหล่านี้คือความรู้ของสังคมชุมชน"

"ผมจึงได้คุยกับคณะกรรมการอีกหลายท่าน ว่า เราอยากจะหาแม่แบบทางด้านผู้นำทางด้านทรัพยากรมนุษย์สัก 100 คน ถามว่าทำไมต้อง 100 คน เพราะเราเชื่อว่า ผู้นำต้นแบบเพียง 2-3 คน มันน้อยเกินไป เพราะในประเทศไทยมีคนเก่งมากกว่านั้น"

"เพียงแต่หลายคนอาจไม่รู้จัก เราจึงอยากที่จะมีตัวอย่างให้เห็นสัก 100 คนก่อน เพื่อที่ให้เขาเหล่านั้นเป็นผู้นำที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนจริงๆ และใน 100 คน ก็จะมาจากหลายภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ หรือเอกชน"

"ที่สำคัญ ผมต้องการให้ Thailand Top 100 HR นี้ มีโอกาสแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในเชิงการบริหารซึ่งกันและกัน เพราะผมคิดว่ามันจะก่อให้เกิดองค์ความรู้ที่ดี อีกอย่างผมคิดว่าไม่มีอะไรสำคัญมากกว่าการสร้างคน"

"ฉะนั้นกระแสโลกใหม่ เราจึงหนีไม่ได้ในเรื่องของการพัฒนาและสร้างคนขึ้นมา แต่กระนั้นเราก็ต้องยอมรับว่า ทุกวันนี้ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐและเอกชนบางส่วนมักมองคนเป็นวัตถุ ใช้แล้วก็ทิ้ง ไม่รู้จักสร้างสรรค์คนขึ้นมา หรือดูแลเขาอย่างจริงจัง"

"ให้โอกาสเขาแสดงความสามารถหรือฝีมือ เหตุนี้เอง ผมจึงมองว่าต่อไปนี้เราต้องคิดเป็นระบบมากขึ้น และการที่เราได้ Top 100 HR ขึ้นมา เรา ก็ต้องให้แต่ละคนนำความคิดมาแชร์ร่วมกัน ที่สำคัญเขาเหล่านั้นก็จะต้องถ่ายทอดประสบการณ์ให้คนอื่นฟังด้วย นี่คือเป้าหมายที่เราต้องการ"

แต่ลึกลงไปกว่านั้น อาจเป็นเพราะ "รศ.ไว" มีโอกาสฟังพระราชดำรัสของสมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์ พระบรมราชินีนาถ ที่ตรัสว่า ประเทศไทยเรามีคนเก่งอยู่เยอะ และวันหนึ่งคนเก่งก็จะจากสังคมไป เราก็ต้องสร้างคนเก่งขึ้นมาใหม่ ทำไมเราถึงไม่สร้างสังคมให้คนรุ่นหนึ่งถ่ายทอดความรู้ไปสู่คนอีกรุ่นหนึ่งเอง

ซึ่งเมื่อ "รศ.ไว" ฟังแล้วก็เกิดความรู้สึกว่า สิ่งที่ สมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์ พระบรมราชินีนาถตรัสเป็นเรื่องจริง และเป็นเรื่องที่ดี และนั่นก็คือปฐมเหตุในการเกิดโครงการ Thailand Top 100 HR ขึ้น

"คือผมมองว่าอย่างจีน เขาก็ทำ best practice ขึ้นมา และเวียดนามเอง เขาก็จัดทำแบบประเมินศักยภาพของเยาวชนขึ้นมา ซึ่งผลปรากฏว่าเด็กของเขามีความเก่งกาจในคณิตศาสตร์ค่อนข้างมาก ขณะที่ประเทศไทยเอง เรามีคนเก่งอยู่รอบด้าน แต่ทำไมถึงไม่ทำบ้าง"

"ยิ่งเฉพาะสถาบันทรัพยากรมนุษย์ เป็นสถาบันที่ทำงานเกี่ยวกับงานวิจัยและพัฒนาทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ก็เลยเกิดความคิดที่อยากจะทำอะไรออกมาบ้าง เพราะอย่างน้อยจะได้เป็น road model เพื่อให้องค์กรต่างๆ นำไปประยุกต์ใช้"

"เริ่มแรกเลยเราตั้งใจจะทำ Top 600 HR ด้วยซ้ำ แต่อย่างว่าด้วยเงื่อนไขต่างๆ มันเยอะ ก็เลยเหลือเพียง 100 คน ด้วยการเชิญชวนผู้นำภาคส่วนต่างๆ เข้ามาสมัคร แต่ก็มีเงื่อนไขอีก ถ้าเขาสมัครแล้วไม่ติดใน Top 100 HR ล่ะ เขาก็เสียหน้า"

"เราก็เลยเชิญคณะกรรมการมาสรรหาเพื่อทำหน้าที่คัดสรรและรวบรวมผู้นำจากภาคส่วนต่างๆ เข้ามาประมาณ 21 ท่าน และมีคณะกรรมการ คัดเลือกอีก 19 ท่าน เป็นคนลงมติลับว่า จากทั้งหมดนั้นจะได้ Top 100 HR กี่คน ซึ่งปรากฏว่าได้เพียง 40 กว่าคนเท่านั้นเอง เพราะหลายคนขาดคุณสมบัติบางประการ"

ที่สำคัญอาจเป็นเพราะเกณฑ์ในการพิจารณาค่อนข้างลงลึกและลงละเอียด แถมยังครอบคลุมรอบด้านด้วย คือ

หนึ่ง ผู้นำองค์กร หรือผู้นำธุรกิจ จะต้องเห็นคุณค่าของคน และมีการนำปรัชญาความคิดมาใช้ในองค์กรจริงๆ จะต้องสร้างศักยภาพของคน และจะต้องลงทุนในเรื่องของการสร้างคนและพัฒนาทุนมนุษย์จริงๆ

สอง ผู้นำองค์กร หรือผู้นำธุรกิจ จะต้องมีผลงานประจักษ์ชัดเจนทางด้านทรัพยากรมนุษย์

สาม จะต้องมีกระบวนการในการบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์ และมีการดูแลชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานอย่างจริงใจ

นอกจากนั้นยังมีหลักเกณฑ์ในการพิจารณาอีก 3 หมวด หมวดละ 10 ข้อ ที่ไม่เพียงครอบคลุมถึงความเป็นผู้นำองค์กร และผู้นำธุรกิจ หากยังครอบคลุมถึงความเป็นมืออาชีพ และความเป็นสถาบันและองค์กรที่ปรึกษาด้วย

สิ่งต่างๆ เหล่านี้ "รศ.ไว" ยอมรับว่า ที่ผ่านมาคณะกรรมการทั้ง 2 ชุด ทำงานอย่างเสียสละมาก มีการประชุมกันค่อนข้างบ่อย และทุกครั้งที่มีการประชุมก็จะถกเถียงกันตลอด เพื่อให้ได้ข้อสรุปว่า คนนี้เหมาะควรยิ่งแล้วที่จะติด 1 ใน 100 Top HR Thailand

แต่ที่สุดก็ได้มาเพียง 40 กว่าคน

ซึ่ง 1 ใน 40 กว่าคน ไม่เพียงจะต้องแสดงผ่านความคิดเห็น และโชว์วิสัยทัศน์ในเรื่องของการพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กรของตนเอง หากยังจะต้องแสดงความคิดเห็น และถ่ายทอดประสบการณ์ต่างๆ ให้ผู้สนใจฟังด้วย

อย่างน้อยในตลอดระยะเวลา 2 ปี

ฉะนั้นรางวัล Thailand Top 100 HR หรือ รางวัลสุดยอดนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่น จึงไม่เพียงเป็นรางวัลอันทรงเกียรติ หากยังเป็นรางวัลที่ถือได้ว่า "คุณ" คือสุดยอดของนักทรัพยากรมนุษย์จริงๆ

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คน เป็นหัวใจของความสำเร็จในการทำงาน ไม่ว่าในองค์กรใดหากมี “คน” ที่มีคุณภาพทำงานในหน้าที่ได้อย่างสมบูรณ์ด้วยความตั้งใจและมีความสุขในการทำงานย่อมทำให้ได้ผลของงานที่สมบูรณ์ด้วย

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

คนหรือมนุษย์ เป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อองค์กรเป็นอย่างมาก ปัจจุบันเราเรียกคนที่มีคุณค่านั้นว่า “ทุนมนุษย์” (Human Capital)  ซึ่งหน่วยงาน HR ยุคใหม่ต้องมีการบริหารรวมถึงการวัดค่า “ทุนมนุษย์” ในลักษณะของสินทรัพย์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร  ซึ่งในโลกยุคของกระแสทุนนิยม  องค์กรใดที่มีทุนมากกว่าถือว่านำชัยเหนือคู่แข่งขันไปกว่าครึ่ง  แนวคิดเรื่อง  “การบริหารจัดการทุนมนุษย์” (Human Capital Management: HCM) คือ การลงทุนเกี่ยวกับคน เพื่อให้ได้ผลตอบแทนให้กับองค์กร ซึ่งเป็นการบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร และจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองออกมาได้

               ย้อนกลับไปในอดีต บทบาทของคน HR เป็นบทบาทของ การทำงานในลักษณะงานประจำวัน เน้นลักษณะเป็นการติดต่อประสานงาน ติดตามงานและควบคุมการดำเนินงานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามแนวกฎระเบียบขององค์กรที่กำหนดขึ้น  ดังนั้น งานของ HR ถ้าเป็นระดับพนักงานก็เป็นเหมือนงานของเสมียนพิมพ์งานเท่านั้น  และถ้าหากเป็นในระดับที่สูงขึ้นไปหน่อย ก็คืองานของอาจารย์ฝ่ายปกครองในโรงเรียน หรือเป็นงานของผู้คุมกฎขององค์กรนั่นเอง พนักงานในองค์กรอาจมีทัศนคติไม่ค่อยดีกับคน HR นัก เพราะต้องคอยกลัวว่าเมื่อทำผิด ผู้คุมกฎก็จะมาจัดการ  ผู้บริหารเองก็คาดหวังจากคน HR ว่า เมื่อใดที่มีการทำผิดกฎ ระเบียบ วินัย ก็ให้คน HR จัดการ  ดังนั้น งานในฝ่าย HR จึงเป็นแค่ฝ่ายสนับสนุน

               ความเครียดหลัก ๆ ของคน HR ส่วนใหญ่เกิดจากการมองไม่เห็นความสำคัญจาก CEO  เพราะงานหลัก ๆ ของ HR เป็นงานที่ไม่ได้สร้างกำไรหรือรายได้ให้กับองค์กร  เป็นความน้อยใจอย่างหนึ่งของคน HR อย่างมาก  และเชื่อว่าแม้ในปัจจุบันนี้ ถึงจะมี CEO บางส่วนปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์และหันมามองเห็นความสำคัญของ คน HR แล้วก็ตาม แต่ก็ยังมีอีกหลาย ๆ องค์กร ที่ยังมีCEO ที่ขาดวิสัยทัศน์ในการบริหารงาน  ดูตัวอย่างได้จากองค์กรชั้นนำหลาย ๆ แห่งในปัจจุบัน  หากย้อนเข้าไปดูเบื้องหลังจะทราบว่าเบื้องหลังการเจริญเติบโตนั้น มี CEO ที่ให้ความสำคัญการบริหารจัดการเรื่องคน  ทั้งในเรื่องการจัดการเกี่ยวกับสวัสดิภาพ คุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงาน สวัสดิการความเป็นอยู่ ซึ่งในปัจจุบันนี้  ชีวิตความเป็นอยู่ของคนในองค์กรเป็นสิ่งเร้า จูงใจอย่างหนึ่งที่จะสามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือสร้างให้คนภักดีต่อองค์กร นั้นได้ โดยที่บางองค์กรนั้นไม่ได้มีต้นทุนในด้านค่าจ้างและเงินเดือนสูงไปกว่าที่อื่น ๆ เลย และแถมมีต้นทุนในการดำเนินการต่ำมาก ๆ  แต่สามารถสร้างให้คนทำงานแบบถวายหัวให้กับองค์กรได้ และคนเหล่านั้นยังดึงเอาศักยภาพ ของตนเองออกมาใช้งานได้อย่างเต็มที่ เพราะธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนเป็นคนดีอยู่แล้ว

               ธรรมชาติของมนุษย์ ตามทฤษฏีของมาสโลว์ (อับราฮัม มาสโลว์) นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน ที่ศึกษาเรื่อง “ธรรมชาติของมนุษย์” ได้ศึกษาไว้ว่า

1. มนุษย์ใฝ่ดีและมีความกระหายใคร่สร้างสรรค์ : มาสโลว์เชื่อว่าพื้นฐานจิตใจของมนุษย์ตั้งแต่แรกเกิดคือความใฝ่ดี  อยากเป็นคนดี อยากทำดี และมีธรรมชาติความใคร่ทำกิจกรรมสร้างสรรค์ประเภทต่าง ๆ
2. "มนุษย์แตกต่างจากสัตว์โลกประเภทอื่น ๆ : กล่าวคือ มนุษย์มีคุณสมบัติหลายอย่างที่แตกต่างจากสัตว์โลกอื่น ๆ เช่น สามารถคิดได้อย่างซับซ้อน รู้จักผิดชอบชั่วดี
3. มนุษย์ทุกคนฝักใฝ่เพื่อสนองความต้องการเป็นมนุษย์โดยสมบรูณ์ : จนสามารถทำประโยชน์ให้แก่ตนเองและผู้อื่น แต่การที่มนุษย์ทุกคนไม่สามารถบรรลุถึงจุดหมายนี้ได้  เพราะความรู้สึกบีบคั้นอันเกิดจากความไม่ยุติธรรมของสังคม ความใฝ่ดีของมนุษย์ทุกคนจึงถูกบิดเบือนไป เช่น ลูกน้องโดนหัวหน้ากลั่นแกล้งหรือกีดกัน หรือแม้กระทั่งมองไม่เห็นความสำคัญ ไม่เปิดโอกาสให้คิดวิเคราะห์ เสนอแนวคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ หรือไม่รับฟังความคิดเห็นใด ๆ

               คน HR หลายคนคงเคยคิดเหมือน ๆ กันว่า ถ้ามองไม่เห็นความสำคัญของเราแล้ว จะจ้างเรามาทำอะไร ทำไมต้องจ้างฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขึ้นมา  เอางานเงินเดือนไปไว้กับฝ่ายบัญชีก็ได้ เอางานสรรหาไปให้ผู้จัดการตามสายงานทำก็ได้ 

                คน HR ทั้งหลาย การที่เราจะขจัดปัญหาและความขัดแย้งในการทำงานบริหารจัดการเรื่องของคน และเพิ่มคุณค่าให้ตัวเองให้ CEO มองเห็นความสำคัญของ คน HR ได้นั้น  เราต้องรู้จักตนเองให้มาก ๆ ก่อน ว่าเราเป็นคนประเภทใด  เราต้องการทำงาน HR เพราะต้องการแค่รายได้ในการดำรงชีพเท่านั้นหรือไม่  หากทำเพราะเรารักในงาน รักในสายอาชีพ ต้องการก้าวหน้าในสายอาชีพ  ทำแล้วเรามีความสุขกับการทำ ถึงแม้ว่าจะประสบปัญหาแล้วความขัดแย้งต่าง ๆ มากมาย แต่เรากลับภูมิใจเมื่อได้เป็นผู้ขจัดปัญหาเหล่านั้น ถึงแม้ว่าจะสร้างความเครียดให้เราอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ  “จงจำไว้ว่าปัญหาทุกอย่างมีทางแก้ไข” บางครั้งแม้เราหาทางออกไม่ได้ในทันที  แต่เวลาก็อาจช่วยเราแก้ไขคลี่คลายปัญหาได้อย่างไม่น่าเชื่อ ขอให้คน HR ทุกคนขยันสร้างคุณค่าให้ตัวเอง ใช้ทัศนคติด้านบวก ใช้กลยุทธ์หลักจิตวิทยาเป็นเครื่องมือ   หลาย ๆ ครั้ง ที่ CEO เป็นน้ำร้อนกับพนักงาน เราก็ต้องเป็นน้ำเย็นปลอบประโลม แต่ไม่ใช่เอาใจหรือเข้าข้าง ความยุติธรรมแบบเป้าบุ้นจิ้นและการเดินสายกลางแบบคำพระท่านสอนก็ต้องเอาเข้ามาใช้ได้ดี และที่สำคัญต้องรู้จักพัฒนาทักษะในสายงาน ใฝเรียนรู้ เพราะความรู้ไม่มีวันจบสิ้น และการที่จะทำให้คนศรัทธาและเชื่อมั่นในตัวคุณได้ คุณต้องศัทธาในตัวคุณเอง ศรัทธาในงาน และต้องมีความรู้จริงในเรื่องเหล่านั้นผสมผสานกับรู้ทันโลก ทันเหตุการณ์ ต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยขจัด ความเครียดของคน HR ได้ดี เพราะเมื่อเจอปัญหา ก็จะสามารถรับมือและจัดการกับปัญหา ความเครียดต่าง ๆ ก็พอจะทุเลาเบาบางลงได้บ้างไม่มากก็น้อย หากเราเรียนรู้ที่จะเผชิญและขจัดปัญหาเหล่านั้น ด้วยความรู้ ทักษะ และสตินั่นเอง

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

 การบริหารทรัพยากรมนุษย์หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ  เริ่มตั้งแต่การพยามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลากรที่เป็นคนดี และมีคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ  มีการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง  มีการรักษาคนดีที่มีคุณภาพอย่างเพียงพอ
การบริหารงานบุคคล คือ การสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน และกิจกรรมอื่น ๆ ทำงานในลักษณะแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงาน และการพัฒนา การักษา และการใช้ประโยชน์ให้คุ้มค่า
การบริหารทุนมนุษย์ เป็นการบริหารทุนทางปัญญา กันมากขึ้น 
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีความเหมือนกันตรงที่ สรรหา คัดเลือก พัฒนาพนักงานและรักษา คนดีให้มีคุรภาพต่อองค์การ

[น.ส.วันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

จากวิวัฒนาการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นที่ยอมรับกันว่าทรัพยากรมนุษย์ทุกยุคมีความสำคัญต่อความสำเร็จโดยตรงขององค์การสำหรับในยุคปัจจุบันจะมีการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรมนุษย์ไปสู่วัฒนธรรมใหม่เพื่อให้บุคลากรทุกคนได้ตะหนักว่าในอนาคตนั้นองค์การจะมีการแข่งขันกันเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ และจะทำอย่างไรให้องค์การอยู่รอดและแข่งขันได้  วัฒนธรรมที่ดีที่เกิดขึ้นภายในองค์การ คือ มีการปรับทักษะ ปรับทัศนติ ปรับระบบการจูงใจ ความสามารถ ทักษะ และประสบการร์อย่างต่อเนื่อง และสติปัญญาอย่างกว้างขวางเพื่อปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
การบริหารทุนมนุษย์ ทุนมนุษย์ คือสินทรัพย์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร  ซึ่งในโลกยุคของกระแสทุนนิยม  องค์กรใดที่มีทุนมากกว่าถือว่านำชัยเหนือคู่แข่งขัน  แนวคิดเรื่อง การบริหารจัดการทุนมนุษย์คือ การลงทุนเกี่ยวกับคน เพื่อให้ได้ผลตอบแทนให้กับองค์กร ซึ่งเป็นการบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร และจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองออกมาได้ การพัฒนาสติปัญญาของบุคลากรในองค์ให้มีศักยภาพสูงที่สุดมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อองค์การ

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัดการทั่วไป หมู่ 3 รุ่น 10]

ข้อจำกัดที่มีผลกระทบต่อการสรรหา                 ภารกิจที่สำคัญต่อการสรรหา คือ การใช้ความพยายามในการแสวงหา และจูงใจบุคคลที่มีความสามารถ ทัศนคติ และคุณสมบัติต่างๆ ตรงตามที่องค์การต้องการมาสมัครงาน การทีผู้สมัครคาดหวังจะมาสมัครงานหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหรือข้อกำหนดหลายอย่าง เช่น ทัศนคติที่มีต่องาน ภาพพจน์ขององค์การการรับผู้เกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงานขององค์การ และเงื่อนไขของสภาวะทางเศรษฐกิจในขณะนั้นเป็นต้น                ปัจจัยที่ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อม ต่อการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ จำแนกได้เป็น 3 ประเภท คือ1.        ปัจจัยภายในตัวผู้สมัคร2.        ปัจจัยสิ่งแวดล้อมในองค์การ3.        ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก 

[นางสาวเสาวภา พุฒกลาง 4950504348]

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้  -หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น           ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง

[นางสาวเลิศนภา ซองกิ่ง 4950504328]

  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  จำต้องมีปัจจัยคือต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร

[นางสาวสุพัสสร กางขอนนอก]

  หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

[นางสาวฉันทนา ปลั่งกลาง 4950504308]

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ต้องเป็นบุคคลที่เป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป          เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง

[นางสาวเสาวภา พุฒกลาง 4950504348]

หน้าที่หลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

*****การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้นHR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"

[นางสาวสุพัสสร กางขอนนอก 4950504345]

HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

[นางสาวฉันทนา ปลั่งกลาง 4950504308]

        นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

[นางสาวเลิศนภา ซองกิ่ง 4950504328]

นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้นดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด

[นางสาวเสาวภา พุฒกลาง 4950504348]

นักบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเองทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้วด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต" 

[นางสาวกฤติยาภรณ์ แตะกระโทก 4950504302]

การจัดการงานบุคคล หมายถึง ภาระกิจของผู้บริหารในกิจกรรมทั้งปวงเกี่ยวกับงานบุคลากร เพี่อมุ่งให้บุคคลขององค์กรเป็นทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดตลอดเวลา ไม่ใช่หน้าที่ของแผนกบุคคลอย่างเดียว

[นางสาวรัชณีกร จอมหงษ์ รหัส 4950504325]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Human Resource Management Functions)

ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)

การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้

ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย

วินัย หมายถึง ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตาม

แนวทางที่กำหนด โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ เช่น การลงโทษ การให้รางวัล หรือการให้คำปรึกษา

ส่วนประกอบของวินัย มีดังนี้

1. ระบบ วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ

เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน ความขัดแย้ง และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท หน้าที่ วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual Objectives) และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้ 2. พฤติกรรม การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์ การดำเนินงาน และ

ประสิทธิภาพขององค์การ องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ

3. กลุ่มคน วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ

เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

4. เครื่องมือ ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติ

ตนตามที่ต้องการ โดยที่เครื่องมือเหล่านี้ ได้แก่ การลงโทษ การให้รางวัล และการให้คำปรึกษา เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล ดังนั้น ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง ผลกระทบ และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต

วัตถุประสงค์ของวินัย

ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์ 2 ประการ ดังนี้ 1. ส่งเสริมพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การ

ต้องการให้สมาชิกแสดงออก โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง

2. ป้องกันพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึง

ประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ

การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related Issues) โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์มาประกอบกัน ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม

ระบบวินัยขององค์การ แบ่งออกได้ 3 ประเภท

วินัยทางลบ (Negative Discipline) เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง โดยองค์การ

ะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง เจตนา และปัจจัยแวดล้อม

การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative Image) ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต

ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้ เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย ดังต่อไปนี้

ชัดเจน หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น เข้าใจง่าย และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน

เข้าใจ หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร เหตุผล และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ ปรับปรุง หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น

ติดตามผล การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต

เสริมแรง การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง

2. วินัยทางบวก (Positive Discipline) ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ ทำให้เกิดการต้องเก็บกด ความเครียด และแรงกดดัน ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต

เดอ เซนโซ และรอบบินส์ ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก ซึ่งประกอบด้วย 3 ขั้นตอน

การเตือนด้วยวาจา (Oral Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า "การเตือน (Remind)" แทน "การตักเตือน (Warning)" เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม

การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร (Written Reminder) ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา วิธีการแก้ไข และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด

การให้ตัดสินใจ (Decision – making Leave) ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ

ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี คือ ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน องค์การแรงงาน หรือองค์การพัฒนาเอกชน แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป ไม่ทันต่อเหตุการณ์ ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน

3. การให้คำปรึกษาแก่พนักงาน (Employee Counseling) นอกจากการดำเนินการทางวินัยแล้ว องค์การอาจนำวิธีการให้คำปรึกษาแก่บุคลากรเพื่อปรับปรุงพฤติกรรมของบุคลากรให้เหมาะสมมาใช้ก่อนเริ่มดำเนินการทางวินัย เนื่องจากปัญหาทางวินัยเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย ตลอดจนปัญหาที่พบอาจเป็นเพียงส่วนน้อย หรือที่เรียกว่า "ยอดของภูเขาน้ำแข็ง (Tip of the Iceberg)" ซึ่งการดำเนินการทางวินัยอาจเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต การให้คำปรึกษาเป็นวิธีการที่นำมาประยุกต์ใช้ในหลายองค์การ โดยทั้งผู้ให้คำปรึกษาและพนักงานจะร่วมกันค้นหา วิเคราะห์ และพยายามแก้ไขสาเหตุของปัญหาให้หมดไป เพื่อมิให้เป็นต้นเหตุของปัญหาแก่ทั้งองค์การและบุคลากรอีก

ในทางปฏิบัติองค์การไม่จำเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยเพียงระบบเดียว องค์การสามารถนำระบบวินัยทั้งสามมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการกระตุ้นให้บุคลากรปฏิบัติตนตามที่องค์การต้องการได้ เพื่อป้องกันมิให้บุคลากรประพฤติตนเบี่ยงเบนจากขอบเขตที่กำหนด โดยเฉพาะสถานการณ์ปัจจุบันที่มีความผันแปรของกระแสสังคมสูง ซึ่งก่อให้เกิดแรงผลักดันทั้งด้านบวกและด้านลบต่อบุคลากร

ประเภทของปัญหาด้านวินัย

วินัยเป็นเรื่องเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลซึ่งมีรายละเอียดมาก และมีขอบเขตกว้างขวางส่งผลให้ปัญหาด้านวินัยมีมากมาย และอาจเกี่ยวข้องกันกับหลายปัญหาขององค์การ ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยๆ จำแนกไว้เป็น 4 ชนิด

การเข้างาน (Attendance)

พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน (On – the – job Behaviors)

ความไม่ซื่อสัตย์ (Dishonesty)

กิจกรรมนอกองค์การ (Outside Activities)

 

 

 

ประเภทของปัญหาทางวินัย พฤติกรรมของพนักงาน

1. การขาดงาน - การหนีงาน

- การขาดงานโดยไม่จำเป็น

- การขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาต

2. พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน - ปฏิบัติงานผิดพลาด

- ทำลายข้าวของส่วนรวม

- พกพาอาวุธในสถานที่ทำงาน

- เล่นการพนันในสถานที่ทำงาน

- เมาสุราขณะปฏิบัติหน้าที่

- ทะเลาะวิวาทในสถานที่ทำงาน

- ก้าวร้าวทางเพศต่อพนักงานอื่น

3. ความไม่ซื่อสัตย์ - ขโมย

- ทุจริต

- ให้ข้อมูลหรือเอกสารเท็จ

- ปิดบังความผิด

4. กิจกรรมภายนอกองค์การ - การชุมนุมประท้วงอย่างผิดกฎหมาย

- ประกอบอาชญากรรม

- ประพฤติตนเสื่อมเสียทางสังคม

- ปฏิบัติงานให้องค์การคู่แข่ง

เนื่องจากความหลากหลายปัญหาด้านวินัยที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ ทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยอาจมองข้ามปัญหาที่ไม่สำคัญไปบ้าง เพื่อให้มีเวลาดำเนินการด้านอื่นที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การ นอกจากนี้บุคลากรที่มุ่งเน้นรายละเอียดด้านวินัยมากจนเกินไป อาจโดนเพื่อนร่วมงานวิจารณ์ว่า

"มีเวลาว่างมากจึงคอยจับผิดผู้อื่น" ซึ่งจะเป็นผลเสียต่อตนเองและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

แต่การมองข้ามปัญหาบางเรื่องที่คิดว่าไม่สำคัญ อาจทำให้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยถูกบุคคลอื่นมองว่า ปล่อยปละละเลย ลำเอียงหรือเลือกปฏิบัติ ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความไม่โปร่งใส และความหย่อนยานของวินัยเช่นกัน ดังนั้นผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจึงต้องใช้วิจารณญาณอย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจดำเนินการ ตามหลักสายกลางที่ว่า "ถ้าตึงไปก็ขาด ถ้าหย่อนไปเสียงจะไม่เพราะต้องมีความพอดี"

 

การดำเนินการทางวินัย

งานวินัยจะมีขอบเขตครอบคลุมความประพฤติของสมาชิกทุกคนในองค์การ โดยที่การดำเนินการทางวินัยจะมีความแตกต่างตามประเภท ระดับความรุนแรง (Severity) ของปัญหา และผลกระทบที่มีต่อองค์การ ดังนั้นการดำเนินการทางวินัยจะต้องมีความศักดิ์สิทธิ์และเด็ดขาด เพื่อที่จะสร้างการยอมรับและป้องกันพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของบุคลากร ปกติการดำเนินการทางวินัยสามารถกระทำเป็นลำดับขั้นดังต่อไปนี้

1. การตักเตือน (Warning) การตักเตือนเป็นขั้นตอนแรกของการดำเนินการทางวินัยที่นิยมใช้ในทุกองค์การ วิธีนี้เป็นการดำเนินการทางวินัยที่มีความรุนแรงน้อยที่สุด มักถูกนำมาใช้เมื่อองค์การเริ่มรับทราบถึงปัญหา หรือปัญหาไม่มีความรุนแรง โดยที่การตักเตือนสามารถแบ่งออกเป็น

3 ระดับ ดังนี้

การตักเตือนด้วยวาจา (Verbal Warning) การตักเตือนด้วยวาจาเป็นขั้นตอนแรกที่ถูกนำมาใช้เมื่อมีปัญหาทางวินัย ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะบอกให้บุคลากรรับทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้นพร้อมอธิบายสาเหตุ เพื่อพนักงานจะได้ปรับปรุงตัวหรือแก้ไขพฤติกรรมให้ถูกต้องตามที่องค์การต้องการ

การตักเตือนด้วยวาจาพร้อมบันทึกข้อมูล (Written Verbal Warning) ขั้นตอนนี้ได้รับการยอมรับว่าเป็นขั้นตอนแรกของการดำเนินการทางวินัย เนื่องจากมีการดำเนินการที่เริ่มมีความเป็นทางการ โดยผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะทำการตักเตือนพนักงานที่กระทำผิดด้วยวาจาพร้อมกับบันทึกข้อมูลชั่วคราว (Temporary) การบันทึกข้อมูลจะกระทำลงในแฟ้มส่วนตัวของผู้ตักเตือนที่ไม่เกี่ยวข้องกับฐานข้อมูลด้านบุคลากรขององค์การ โดยการบันทึกชื่อของบุคลากร วันที่ เหตุการณ์ จุดมุ่งหมาย และผลลัพธ์ เพื่อเป็นหลักฐานอ้างอิงสำหรับการดำเนินการขั้นต่อไป ถ้าบุคลากรยังคงแสดงพฤติกรรมที่เป็นปัญหาทางวินัยอีก

การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร (Written Warning) การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นขั้นตอนแรกของการดำเนินการทางวินัยอย่างเป็นทางการ ขั้นตอนนี้ถูกนำมาใช้เมื่อขั้นตอนที่ผ่านมาไม่บรรลุผลตามต้องการ ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งสาเหตุข้อบกพร่องพร้อมแนวทางแก้ไขต่อพนักงานเป็นลายลักษณ์อักษร พร้อมทั้งบันทึกข้อมูลลงในแฟ้มประวัติของพนักงานในฐานข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรขององค์การ

2. การพักงาน (Suspension) การพักงานเป็นการดำเนินการทางวินัยในขั้นที่รุนแรงกว่าการตักเตือน การพักงานถูกนำมาใช้เมื่อการตักเตือนไม่ได้ผลตามที่ต้องการ หรือบุคลากรกระทำความผิดในขั้นที่รุนแรง โดยที่ระยะเวลาการพักงานจะถูกกำหนดตามความเหมาะสม เพื่อให้บุคลากรได้มีระยะเวลาได้มีระยะเวลาสำนึกและปรับปรุงตัวให้เหมาะสม ในทางปฏิบัติหลายองค์การจะไม่นิยมใช้วิธีการนี้เนื่องจากมีผลต่อเนื่องในด้านลบต่อทั้งองค์การและบุคลากรที่ถูกดำเนินการ

3. การลดขั้น (Demotion) ถ้าการพักงานไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้องค์การอาจเลือกนำวิธีการลดขั้นมาใช้แทนการไล่ออก เนื่องจากบุคลากรนั้นยังมีความสำคัญต่อองค์การ หรือองค์การไม่ต้องการหรือไม่สามารถใช้วิธีการอื่นที่รุนแรงกว่าได้

การลดขั้นเป็นวิธีการทางวินัยที่ไม่ได้รับความนิยมในทางปฏิบัติ เนื่องจากวิธีนี้จะมีผลต่อเนื่องทางความรู้สึกของบุคลากรที่ถูกดำเนินการ และมีผลต่อขวัญและกำลังใจการทำงานของพนักงานอื่นในองค์การ ดังนั้นผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาให้รอบครอบถึงผลกระทบที่อาจเกิดจากการลดขั้นบุคลากรก่อนตัดสินใจดำเนินการ

4. การตัดเงินเดือน (Pay Cut) การตัดเงินเดือนเป็นการดำเนินการทางวินัยขั้นรุนแรงที่หลายองค์การอาจเลือกใช้เมื่อจำเป็น การตัดเงินเดือนถูกนำมาใช้เป็นทางเลือกสุดท้ายแทนการไล่ออก เนื่องจากการไล่บุคลากรออกจากงานจะก่อให้เกิดผลเสีย และค่าใช้จ่ายทั้งโดยทางตรงและทางอ้อมต่อองค์การ

5. การไล่ออก (Dismissal) การไล่ออกเป็นวิธีการทางวินัยขั้นเด็ดขาดที่องค์การนำมาใช้กับพนักงานที่เห็นว่าไม่มีความเหมาะสมที่จะให้ร่วมงานต่อไป เนื่องจากบุคลากรกระทำความผิดทางวินัยอย่างรุนแรง วิธีการนี้เป็นขั้นตอนสุดท้ายทางวินัยที่องค์การเลือกนำมาใช้ เพราะเป็นวิธีการที่รุนแรงและมีผลกระทบต่อบุคคลหลายระดับ ตั้งแต่บุคลากรที่ถูกดำเนินการ เพื่อนร่วมงาน องค์การ และสังคมภายนอก เช่น พนักงานที่มีอายุมากต้องประสบปัญหาในการหางานใหม่ เพื่อนร่วมงานเสียขวัญและกำลังใจในการทำงาน อาจมีการเรียกร้องความเป็นธรรมผ่านสหภาพแรงงานหรือกระบวนการยุติธรรมทางสังคม เป็นต้น ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่ดำเนินการทางวินัยจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบถึงผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นจากการไล่บุคลากรออกจากงานก่อนตัดสินใจดำเนินการ

ในทางปฏิบัติการดำเนินการทางวินัยอาจกระทำไม่ครบทุกขั้นตอน โดยผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาตามความเหมาะสมของแต่ละองค์การ นอกจากนี้ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยขององค์การสมควรดำเนินการเชิงรุก (Proactive) เพื่อป้องกันมิให้เกิดปัญหามากกว่าการดำเนินการแบบตอบสนอง (Reactive) และทำโทษ (Punishment) เพียงอย่างเดียว เช่น การแจ้งกฎระเบียบต่างๆ ให้พนักงานรับทราบอย่างชัดเจน เพื่อป้องกันความผิดพลาดของพนักงานที่เกิดจากความไม่รู้ระเบียบวินัยขององค์การ นอกจากนี้องค์การอาจต้องปลุกจิตสำนึกในด้านระเบียบวินัยของพนักงานผ่านวิธีการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง เช่น สิ่งพิมพ์ ป้ายประกาศ และการจัดกิจกรรมรณรงค์เกี่ยวกับระเบียบวินัยขององค์การ เป็นต้น เพื่อป้องกันการกระทำผิดโดยความสะเพร่า ความพลั้งเผลอ หรือความรู้เท่าไม่ถึงการณ์

 

ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการใช้วินัย

โวห์ลกิ้ง (Wohlking) ได้กล่าวถึงปัจจัยที่สมควรนำมาพิจารณาก่อนการดำเนินการทางวินัยไว้ดังต่อไปนี้

1. ความรุนแรง วินัยเป็นเรื่องที่มีขอบเขตกว้างขวาง ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาความรุนแรงของปัญหา เนื่องจากความผิดทางวินัยในแต่ละประเภทจะมีความรุนแรงและมีผลกระทบต่อองค์การไม่เท่ากัน เช่น การทุจริตหรือยักยอกสิ่งของย่ามจะมีความผิดมากกว่าการเข้ามาทำงานสายเพราะรถติด เป็นต้น

2. ระยะเวลา ระยะเวลาเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องพิจารณาควบคู่กับปัญหาด้านวินัย ผู้ที่ทำหน้าที่รักษานัยจะต้องพิจารณาช่วงระยะเวลาและความถี่ของการเกิดปัญหา เช่น การกระทำผิดครั้งแรกของพนักงานควรจะมีผลทางวินัยน้อยกว่าการทำความผิดบ่อยครั้ง หรือต่อเนื่องสำหรับปัญหาในระดับเดียวกัน เป็นต้น

3. ธรรมชาติของปัญหา เนื่องจาปัญหาทางวินัยมีความแตกต่างหลายประการ เช่น ประเภทความรุนแรง และความสัมพันธ์ที่มีต่อสิ่งแวดล้อม ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยต้องพิจารณาธรรมชาติของแต่ละปัญหาอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจดำเนินการ นอกจากนี้ปัญหาวินัยของพนักงานอาจมีความเกี่ยวข้องกับปัญหาอื่น จึงต้องศึกษาความสัมพันธ์ของปัญหาให้ถี่ถ้วน เพื่อเป็นการแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ

4. สิ่งแวดล้อม ในความเป็นจริงพนักงานทำงานกับองค์การในฐานะบุคคลทั้งคน มิใช่ในฐานะสมาชิกขององค์การเพียงอย่างเดียว วินัยเป็นเรื่องที่ผู้ดำเนินการจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ การตัดสินใจจากภาพเหตุการณ์ที่ปรากฏขึ้นเฉพาะหน้าเพียงส่วยเดียวอาจทำให้การแก้ปัญหาขาดความสมบูรณ์ ดังนั้นการดำเนินการทางวินัยจะต้องให้ความสนใจต่อสิ่งแวดล้อมของพนักงาน เนื่องจากสิ่งแวดล้อมจะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของบุคลาการทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม เช่น การขาดงานเนื่องจากความจำเป็นในครอบครัว เนื่องจากญาติผู้ใหญ่เสียชีวิต เป็นเหตุผลที่องค์การรับฟังและเข้าใจได้มากกว่าการขาดงานเนื่องจากนิสัยส่วนตัว เนื่องจากการชอบเที่ยวกลางคืนทำให้ตื่นสาย เป็นต้น

5. กระบวนการทางสังคม ปกติทุกองค์การจะต้องมีกระบวนการทางสังคม เพื่อขัดเกลาให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามค่านิยม บรรทัดฐาน และวัฒนธรรมขององค์การ ซึ่งอาจมีการกำหนดอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการตามความเหมาะสม ปัญหาการปฏิบัติตัวของพนักงานอาจเกิดจากความไม่เข้าใจในข้อกำหนดขององค์การ ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาว่ากระบวนการทางสังคมขององค์การมีความชัดเจนและสามารถถ่ายทอดสู่สมาชิกแต่ละคนได้เพียงใด

6. การดำเนินการในอดีต การดำเนินการทางวินัยต้องให้ความสำคัญกับแนวทางดำเนินการในอดีตขององค์การ โดยผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจะต้องศึกษาถึงรายละเอียด เหตุผล และวิธีการดำเนินงานทางวินัยของแต่ละหน่วยงานภายในองค์การ เพื่อป้องกันมิให้เกิดปัญหาความไม่เท่าเทียมกัน ความลำเอียง และการเลือกปฏิบัติขึ้น

7. การสนับสนุนจากผู้บริหาร การดำเนินการทางวินัยต้องมีหลักฐานที่ชัดเจน สามารถอ้างอิงได้ และได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร เนื่องจากวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและอาจมีผลกระทบต่อบุคคลหลายกลุ่ม หลายครั้งที่ผู้ถูกดำเนินการทางวินัยอาจทำเรื่องร้องทุกข์ว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม ผู้ทำหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบถึงผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นก่อนตัดสินใจดำเนินการตลอดจนต้องสร้างความมั่นใจว่าได้รับความร่วมมือจากผู้บริหารระดับสูงขององค์การ เพื่อให้เป็นหลักประกันว่าจะได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่เมื่อเกิดปัญหาขึ้นภายหลัง

ผู้มีหน้าที่รักษาวินัยขององค์การจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและละเอียดถี่ถ้วนถึงผลที่อาจเกิดขึ้นจากการดำเนินการทางวินัยในทุกระดับ โดยอาศัยทั้งหลักรัฐศาสตร์ และหลักนิติศาสตร์บนพื้นฐานของความเหมาะสม เพื่อไม่ก่อให้เกิดผลเสียรุนแรงขึ้นในอนาคต

 

 

 

[นางสาวนิวิท เพียรเกษม รหัส 4950504312]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Human Resource Management Functions)

ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)

การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม องค์การเป็นระบบ สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical and Psychological Differences) มาอยู่ร่วมกัน จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้

ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม ดูแล และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ กฎเกณฑ์ และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนพยายามศึกษา วิเคราะห์ และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่าย วินัย หมายถึง ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตาม

แนวทางที่กำหนด โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ เช่น การลงโทษ การให้รางวัล หรือการให้คำปรึกษา

ส่วนประกอบของวินัย มีดังนี้

1. ระบบ วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ

เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน ความขัดแย้ง และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท หน้าที่ วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual Objectives) และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้ 2. พฤติกรรม การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์ การดำเนินงาน และ

ประสิทธิภาพขององค์การ องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ

3. กลุ่มคน วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ

เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ

4. เครื่องมือ ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติ

ตนตามที่ต้องการ โดยที่เครื่องมือเหล่านี้ ได้แก่ การลงโทษ การให้รางวัล และการให้คำปรึกษา เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล ดังนั้น ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง ผลกระทบ และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต

วัตถุประสงค์ของวินัย

ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์ 2 ประการ ดังนี้ 1. ส่งเสริมพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การ

ต้องการให้สมาชิกแสดงออก โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง

2. ป้องกันพฤติกรรม ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึง

ประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ

การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related Issues) โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์มาประกอบกัน ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม

ระบบวินัยขององค์การ แบ่งออกได้ 3 ประเภท วินัยทางลบ (Negative Discipline) เป็นระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรง โดยองค์การ

ะสร้างข้อกำหนดพร้อมบทลงโทษเป็นลำดับขั้นจากน้อยไปหามาก ถ้าพนักงานไม่ปฏิบัติตามหรือเกิดความผิดพลาดในการปฏิบัติจะต้องถูกดำเนินการทางวินัย โดยอาจจะพิจารณาตามความบกพร่อง เจตนา และปัจจัยแวดล้อม

การดำเนินการทางวินัยในลักษณะนี้เป็นการแก้ปัญหาปลายเหตุ ซึ่งไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย ตลอดจนสร้างภาพลักษณ์ในทางลบ (Negative Image) ต่อองค์การและผู้ทำหน้าที่รักษาวินัย ส่งผลกระทบต่อความรู้สึกและความสัมพันธ์ของพนักงานในองค์การและขวัญกำลังใจในการทำงานของบุคลากร และอาจก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต

ปัจจุบันหลายองค์การตระหนักถึงความสำคัญของการใช้ระบบวินัยทางลบ เพื่อปรามมิให้พนักงานประพฤติตัวนอกขอบเขตที่กำหนด ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องนำหลักการจัดการปกครองและจิตวิทยามาประยุกต์ใช้ เพื่อให้การดำเนินการทางวินัยมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้น โดยสรุปเป็นหลักการดำเนินการทางวินัย ดังต่อไปนี้

ชัดเจน หน่วยงานด้านวินัยต้องกำหนดบทลงโทษและขั้นตอนการดำเนินการอย่างชัดเจ้น เข้าใจง่าย และแจ้งให้พนักงานทุกคนรับทราบ เพื่อป้องกันมิให้เกิดความบกพร่องขึ้น ตลอดจนมีความโปร่งใสการดำเนินการ ไม่เลือกปฏิบัติโดยการเอื้อประโยชน์แก่พรรคพวกของตน

เข้าใจ หน่วยงานด้านวินัยจะต้องแจ้งข้อบกพร่องของบุคลากร เหตุผล และรายละเอียดในการลงโทษให้แก่พนักงานผู้ถูกดำเนินการทางวินัย เพื่อให้เขาเกิดความเข้าใจ ปรับปรุง หรือเลิกพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมนั้น

ติดตามผล การดำเนินการทางวินัยมิใช่กิจกรรมที่กระทำครั้งเดียวเสร็จ ดังนั้นหน่วยงานด้านวินัยจะต้องมีหน้าที่ติดตามผลการดำเนินการว่าสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคลากรได้เพียงใด และต้องมีการส่งเสริมหรือปรับปรุงการดำเนินการอย่างไร เพื่อให้การดำเนินงานเกิดประสิทธิภาพในอนาคต

เสริมแรง การดำเนินการทางวินัยเป็นกระบวนการต่อเนื่องที่ถูกนำมาประยุกต์ใช้เพื่อให้กลุ่มบุคคลมีพฤติกรรมตามที่กำหนด ดังนั้นนอกจากการลงโทษตามขั้นตอนแล้ว หน่วยงานด้านวินัยจะต้องให้รางวัลแก่ผู้ปรับปรุงพฤติกรรมอีกด้วย เพื่อเป็นการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาและรักษาพฤติกรรมที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง

2. วินัยทางบวก (Positive Discipline) ระบบวินัยที่ใช้ความรุนแรงมิได้กระทำให้บุคลากรเกิดพัฒนาการทางพฤติกรรมอย่างแท้จริง แต่บุคลากรต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพราะเกรงว่าจะถูกลงโทษ ทำให้เกิดการต้องเก็บกด ความเครียด และแรงกดดัน ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์การในระยะยาว ดังนั้นมีผู้พัฒนาระบบวินัยที่ไม่ใช้ความรุนแรงโดยอาศัยการกระตุ้นให้บุคลากรพัฒนาตนเองจนมีพฤติกรรมที่องค์การต้องการ ซึ่งไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต

เดอ เซนโซ และรอบบินส์ ได้กล่าวถึงระบบวินัยทางบวก ซึ่งประกอบด้วย 3 ขั้นตอน

การเตือนด้วยวาจา (Oral Reminder) ระบบวินัยทางบวกจะใช้คำว่า "การเตือน (Remind)" แทน "การตักเตือน (Warning)" เนื่องจากมีความหมายที่อ่อนและเป็นกันเองระหว่างบุคคลมากกว่าโดยผู้มีหน้าที่รักษาวินัยจะทำการบอกกับพนักงานด้วยวาจาถึงปัญหา และสาเหตุของที่เกิดขึ้นปัญหาเพื่อให้บุคลากรได้รับทราบและดำเนินการปรับปรุงตัวให้เหมาะสม

การเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร (Written Reminder) ขั้นตอนนี้มีความเป็นทางการกว่าการเตือนด้วยวาจา เนื่องจากการใช้วาจาอาจไม่ได้ผลตามที่ต้องการ โดยขั้นตอนนี้ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรถึงปัญหา วิธีการแก้ไข และอาจมีกำหนดระยะเวลาในการแก้ไขที่แน่นอนแก่พนักงาน เพื่อบุคลากรดำเนินการปรับปรุงตัวเองภายในระยะเวลาที่กำหนด

การให้ตัดสินใจ (Decision – making Leave) ถ้าการดำเนินการในขั้นตอนที่ผ่านมาไม่ประสบความสำเร็จ ผู้ที่ทำหน้าที่รักษาวินัยจะให้บุคลากรพักงานโดยอาจที่จะได้รับค่าตอบแทน เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรตัดสินใจว่าจะปรับปรุงตัวหรือออกจากองค์การ

ระบบวินัยทางบวกได้รับการยอมรับว่ามีข้อดี คือ ไม่กระทบกระเทือนต่อความรู้สึกของพนักงาน และไม่ก่อให้เกิดปัญหากับกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะสหภาพแรงงาน องค์การแรงงาน หรือองค์การพัฒนาเอกชน แต่ระบบวินัยทางบวกถูกวิจารณ์ว่าไม่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์เนื่องจากมีความยืดหยุ่นเกินไป ไม่ทันต่อเหตุการณ์ ตลอดจนไม่สามารถวัดความเต็มใจในการปรับปรุงพฤติกรรมของพนักงานได้อย่างชัดเจน

[นางสาวรัตนา ปาระจิตร 4950504326]

การบริหารทรัพย์กรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและ. กลยุทธ์ ดำเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานใน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ความหมาย การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ธุรกิจบริการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ บทความ การบริหารทรัพยากรมนุษย์

[น.ส. ปริฉัตร จิตต์อ่อง รหัส 4950504316]

ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

• ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)

               ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน ประวัติการเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือแต่ละบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

• ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)

               ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา

               ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานของโรงงาน กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานของโรงงาน ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์

               ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้

               ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ

               ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

• ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management)

               สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้

                นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้

                ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ

                ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

• ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)

               ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร

               พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ

               บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน

               พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า

               พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆได้

               ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ

[นางสาวรัชณีกร จอมหงษ์ รหัส 4950504325]

การบริหารงานบุคคล & การบริหารทรัพยากรมนุษย์"
(เข้าชมทั้งหมด 12571 คน)

การบริหารงานบุคคล & การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ปิยวัฒน์ แก้วกัณฑรัตน์
[email protected]

“ ฝ่ายบุคคล “ เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งที่พนักงานในบริษัทโดยทั่วไปรู้จักและต้องเข้ามาติดต่อขอใช้บริการต่างๆ อยู่เสมอ แต่ทำไมคนทำงานฝ่ายบุคคลจึงไม่ชอบเรียกงานที่ตัวเองทำว่าการบริหารงานบุคคล แต่พยายามเรียกว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถ้าจะให้อธิบายโดยใช้หลักกการที่พอจะมีบ้างก็จำได้ว่าคำว่าการบริหารงานบุคคลจะเน้นเรื่องการควบคุม ( คนงาน ) การขูดรีดแรงงาน โดยฝ่ายบุคคลจะพยายามช่วยนายจ้างประหยัดที่สุด ตัดอะไรได้ตัด ประหยัดอะไรได้ทำ เป็นการมองว่าคนในบริษัทเป็น “ ค่าใช้จ่าย “ ที่ต้องพยายามทุกวิถีทางที่ต้องลดค่าใช้จ่ายลงให้ได้ ดังนั้นคนที่เชื่อในแนวคิดดังกล่าวก็จะมีแนวนโยบายในการบริหารเพื่อการควบคุม

คราวนี้ผ่านไประยะหนึ่งเข้าสู่ยุคสังคมสารสนเทศที่เน้นความรู้ความสามารถ ธุรกิจจะมีผลกำไรได้ต้องมาจากความรู้ความสามารถของบุคคลากรภายในบริษัท ไม่ใช่มาจากแรงงาน คนกลายเป็น “ ทรัพยากร “ ที่มีค่าของบริษัทที่จะต้องพัฒนาส่งเสริมให้เก่ง มีความรู้ความสามารถ เป็นแรงงานที่มีทักษะ ดังนั้นมุมมองของการบริหารคนจึงเปลี่ยนไปเป็นการมองว่าคนคือ “ ทรัพยากรที่มีค่า “ ดังนั้นการจะทำให้ทรัพยากรที่มีค่านี้เก่งขึ้น มีความสามารถมากขึ้น จะต้องเปลี่ยนวิธีคิดจากการคิดว่าการบริหารคนเป็นค่าใช้จ่าย สู่แนวคิดใหม่ว่าการบริหารคนเป็น “ การลงทุน “ ที่สำคัญยิ่งของบริษัท และเปลียนชื่อใหม่ให้เก๋ไก๋ว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์

สำหรับแนวคิดที่มาของการบริหารงานบุคคลสู่แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็มีโดยย่อตามที่กล่าวข้างต้น ถ้าหากท่านผู้อ่านคิดว่าผิดหรือมีข้อมูลอะไรเพิ่มเติมก็กรุณาแนะนำเพิ่มเติมด้วยนะครับ ส่วนบริษัทไหน ใครจะมีป้ายชื่อหน่วยงานว่า “ ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ “ แต่แนวคิดและการปฏิบัติยังเป็น “ ฝ่ายบุคคล “ ก็แสดงว่าท่านเรียกหน่วยงานและตัวท่านเองผิดแล้วครับ

[สมใจ เกิมขุนทด 4950504342]

ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (ตอนแรก) คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 09 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3686 (2886) ภาษิตจีนโบราณบอกว่า "นกไร้ขน คนไร้เพื่อน ยากจะขึ้นสู่ที่สูงได้" ความหมายตรงตัวอยู่แล้วครับ คนเราถ้าจะเก่งเพียงคนเดียว ไม่มีเพื่อน ไม่มีหัวหน้าคอยสนับสนุนย่อมยากที่จะเจริญก้าว หน้าในการงานได้โดยง่าย แต่คงไม่ใช่ถึงกับเป็นบุคคลประเภท "เยี่ยมเลยพี่ ดีครับท่าน" นะครับ ด้วยเหตุนี้คนเก่งต้องเก่งทั้งในการบริหารจัดการตนเอง และการบริหารจัดการผู้อื่นให้สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายได้ในที่สุด นอกเหนือจากความฉลาดทางปัญญา (IQ-intelligence quotient) ที่เรารู้จักกันมานานแล้ว ปัจจุบัน ผู้บริหารขององค์กรชั้นนำ ต้องหันมาสนใจในเรื่องของความฉลาดทางอารมณ์ (emotional quotient - EQ / emotional intelligence - EI) มีผลการวิจัยในรัฐแมสซาชูเซตส์ สหรัฐอเมริกา ที่ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง IQ กับความสำเร็จในชีวิต โดยติดตามเก็บข้อมูลจากเด็กจำนวน 450 คนนานถึง 40 ปี พบว่า IQ มีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อย กับความสามารถในการทำงาน หรือกับการดำเนินชีวิต และยังพบว่ามีปัจจัยอื่นที่สามารถทำนายถึงความสำเร็จใน ด้านต่างๆ ของชีวิตได้ดีกว่ากลับกลายเป็นความสามารถด้านต่างๆ ในวัยเด็กที่ไม่เกี่ยวกับ IQ เช่น ความสามารถในการจัดการความผิดหวัง การควบคุมอารมณ์ และการเข้ากับบุคคลอื่น ผลการวิจัยที่น่าสนใจอีกชิ้นหนึ่งระบุว่า ภายหลังการติดตามเก็บข้อมูลจากผู้ที่จบการศึกษาระดับปริญญาเอกทางวิทยาศาสตร์จำนวน 80 คน ตั้งแต่ยังศึกษาอยู่จนถึงบั้นปลายชีวิตวัย 70 ปี พบว่าความสามารถทางด้านอารมณ์และสังคม มีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จในวิชาชีพ และมีชื่อเสียงมากกว่าความสามารถทางเชาวน์ปัญญา (IQ) ถึง 4 เท่า (อ้างอิงจาก http://www.dmh.go.th/ebook/dl. asp?id=10) Salovey และ Mayer ผู้ให้คำนิยามความฉลาดทางอารมณ์ (emotional intelligence) เป็นครั้งแรกว่า "ความฉลาดทางอารมณ์ เป็นรูปแบบหนึ่งของความฉลาดทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับความสามารถ ในการรับรู้ความรู้สึก และอารมณ์ทั้งของตนเอง และผู้อื่น เพื่อแยก แยะความแตกต่างระหว่างอารมณ์และความรู้สึกนั้น และเพื่อใช้เป็นข้อมูลข่าวสารในการชักนำความคิด และการกระทำของผู้อื่น" EI ต่างจาก EQ อย่างไร ? ผู้อ่านหลายท่านคงเริ่มสงสัยแล้วว่า EI (emotional intelligence) ต่างจาก EQ (emotional quotient) อย่างไร มีผู้รู้บางท่านบอกว่า EI จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างต่างๆ ของความฉลาด ทางอารมณ์ ส่วน EQ จะเกี่ยวข้องกับการวัดผลหรือประเมิน EI ว่ามีระดับความฉลาดทางอารมณ์เท่าไร คล้ายกับการวัดผลระดับความฉลาดทางเชาวน์ปัญญา (IQ) แต่สำหรับผู้เขียนแล้ว ให้ทั้งสองคำมีความหมายเช่นเดียวกัน เพียงแต่ในระยะหลัง เราจะเริ่มคุ้นหูกับคำว่า EI ในแวดวงการบริหารจัดการมากขึ้น จะพัฒนา EI ได้อย่างไร ? ต้องยอมรับว่า EI สามารถพัฒนาได้ เรียนรู้ได้ การที่จะพัฒนา EI ได้อย่างไร เราจะต้องรู้ก่อนว่าเรามีระดับ EI ในระดับใดก่อน และมีส่วนใดที่เป็นองค์ประกอบของ EI ที่ยังขาดอยู่ หากใช้แนวทางของกรมสุขภาพจิต จะใช้องค์ประกอบของ EI 3 ประการ คือ ดี-เก่ง-สุข ดี หมายถึง ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ และความต้องการของตนเอง รู้จักเห็นใจผู้อื่นและมีความรับผิดชอบต่อส่วนรวม เก่ง หมายถึง ความสามารถในการรู้จักตนเอง มีแรงจูงใจ สามารถตัดสินใจ แก้ปัญหาและแสดง ออกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนการมีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้อื่น สุข หมายถึง ความสามารถในการดำเนินชีวิตอย่างเป็นสุข มีความภูมิใจในตนเอง พอใจในชีวิตและมีความสงบทางใจ (อ้างอิงจากคู่มือความฉลาดทางอารมณ์, กรมสุขภาพจิต, 2545) ส่วนของ Goleman ได้พัฒนากรอบการทำงานของ EI ออกเป็น 4 ปัจจัยสำคัญ คือ 1.การรับรู้ตนเอง (self-awareness) 2.การจัดการอารมณ์ตนเอง (self-management) 3.การรับรู้ทางสังคม (social-awareness) 4.การจัดการสัมพันธภาพ (relationship management) จากโมเดลดังกล่าว Goleman แตกกรอบของ EI ออกเป็นความสามารถทางอารมณ์ (emotional competence) รวมแล้วได้ถึง 20 competencies ด้วยการให้คำนิยามของ competence ว่า เป็นความสามารถในการเรียนรู้ ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความฉลาดทางอารมณ์ ซึ่งจะทำให้มีผลงานที่โดดเด่น และจากแนวทางที่ใช้ความสามารถ (competence-based approach) นี้เองเป็นจุดสำคัญที่ทำให้เราสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการบริหารจัด การงานบุคคลอย่างเป็นรูปธรรม ทำให้โมเดลของ Goleman ได้รับการนิยมจากผู้นำองค์กรอย่างกว้างขวางในเวลาต่อมา มีผลการวิจัยแสดงว่า CEO ของบริษัทประกันในอเมริกาที่มี EI สูงจะมีผลงานที่ดีกว่า ที่วัดผลได้จากกำไรและอัตราการเติบโต (Williams, 1994) ผลการวิจัยอีกชิ้นหนึ่งจาก McClelland (1999) ที่ศึกษาจากธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มแห่งหนึ่ง พบว่า แต่เดิมที่เคยจ้างหัวหน้าแผนกด้วยวิธีการที่ใช้กันมา จะมีอัตราการออกจากงานถึง 50% ภายใน 2 ปี เพราะผลงานแย่ แต่เมื่อเริ่มต้นคัดเลือกใหม่ด้วยการใช้ความสามารถทาง EI เป็นเกณฑ์ เช่น การคิดริเริ่ม, ความเชื่อมั่นในตนเอง และความเป็นผู้นำ เป็นต้น พบว่า ภายใน 2 ปี มีการลาออกเพียง 6% เท่านั้น ผู้เขียนพบเห็นผลการวิจัยและกรณีศึกษามาก มายที่สนับสนุนความสำเร็จของผู้นำองค์กรที่มี EI สูงและการประยุกต์ใช้ EI ในการบริหารจัดการองค์กร หากท่านเป็นผู้นำหรือเป็นผู้บริหารขององค์กร ไม่คิดจะพัฒนา EI บ้างหรือครับ อย่างน้อย ควรเริ่มต้นที่ตัวของท่านก่อน จะทำให้ท่านกลายเป็นที่รักของหลายๆ คนได้นะครับ ทด สอบง่ายๆ ครับ หากท่านเดินเข้าไปในกลุ่มลูกน้อง แล้ววงแตกกระเจิง หรือ แต่ละวัน ไม่มีลูกน้องคนไหนกล้าเข้าพบท่านเลย สมมุติฐานเบื้องต้นคือ ท่านอาจจะมี EI ต่ำกว่าที่ควรจะเป็นก็ได้นะครับ จะแก้ไขอย่างไร ตอนหน้า ผู้เขียนจะพูดถึงแนวทางการพัฒนา EI อย่างง่ายๆ ครับ ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (2) คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 8  วันที่ 16 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3688 (2888) เมื่อตอนที่แล้วผู้เขียนเกริ่นนำให้ผู้อ่านรู้จัก EI อย่างคร่าวๆ ไปแล้ว หากผู้อ่านท่านใดสนใจควรศึกษาเพิ่มเติม จากแหล่งที่มาที่ผู้เขียนอ้างอิงไว้ได้ครับ ตอนนี้จะพูดถึงการพัฒนาและการรักษา EI อย่างง่ายๆ สบายๆ กันครับ โดยความคิดเห็นของผู้เขียน ประเด็นสำคัญของการศึกษา EI ไม่ใช่เพื่อรู้ว่าเรามีความฉลาดทางอารมณ์ระดับใดแค่ไหนแล้วจบกัน แต่จะต้องรักษาและพัฒนา EI ไปเพื่อการปรับใช้ให้เกิดประโยชน์ในการครองตนตามวิถีชีวิตประจำวันและการปฏิบัติหน้าที่การงาน ดังนั้นผู้เขียนจึงใช้คำว่า "รักษา (maintain)" และ "พัฒนา (develop)" เพราะคิดว่าเมื่อเราสามารถพัฒนา EI ถึงระดับที่สามารถดำรงชีวิตได้อย่างปกติสุขแล้วจะต้องหมั่นประคองรักษา EI นั้นให้คงอยู่ได้นานที่สุด ยกตัวอย่างเช่น ความสามารถในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (self-control) ที่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการบริหารจัดการตนเอง (self-management) ที่หลายครั้งเราจะรู้สึกโกรธใครคนหนึ่ง มีความสับสนในการแก้ปัญหา หรือมีความเครียด ไม่ว่าจะเกิดจากการทำงาน หรือชีวิตครอบครัว การใช้สติสัมปชัญญะเพื่อควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตน ไม่แสดงออกไปในทางลบ ถือเป็นวิธีการควบคุมตนเองที่ดีวิธีหนึ่ง เราเคยได้รับการสั่งสอนว่าให้นับหนึ่งถึงร้อย เพื่อฝึกความอดกลั้นอดทน เพื่ออะไรครับ เพื่อให้เกิดช่องว่างสักช่วงระยะเวลาหนึ่ง ให้เกิดสติ-ความระลึกได้ และสัมปชัญญะ-ความรู้ตัว เราเคยได้ยินว่า เมื่อเวลาใดเกิดความเครียดความสับสน ให้สูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆ แล้วค่อยๆ ปล่อยออกอย่างช้าๆ ในทางวิทยาศาสตร์ บอกเราว่า การสูดลมหายใจเข้าปอดลึกๆ แล้วปล่อยออกอย่างช้าๆ จะทำให้ร่างกายของคนเรา สามารถแลกเปลี่ยนออกซิเจน ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งผลดีโดยตรงไปที่สมอง ทำให้เกิดการคิด การไตร่ตรองมากขึ้น ถามว่ายากหรือไม่ยากครับ ยากในตอนแรก แต่เมื่อฝึกไปนานๆ เราจะสามารถครองสติได้มากขึ้น มีความมั่นคงทางอารมณ์เกิดขึ้น ผู้เขียนก็ยังพยายามอยู่นะครับแต่ยังทำได้ไม่ค่อยดีนัก หากถามว่าเราจะรักษาและพัฒนา EI อย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้เขียนคิดว่าไม่มีคำตอบตายตัวที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ประสบการณ์ ความรู้สึก สิ่งแวดล้อม ฯลฯ การรักษาและพัฒนา EI สำหรับคนๆ หนึ่งอาจจะไม่ใช่แนวทางสำหรับของอีกคนหนึ่งก็ได้นะครับ ดังนั้นโดยภาพรวมผู้เขียนเสนอว่าให้ใช้ปัจจัยเหล่านี้เป็นแนวทางครับ 1.ให้เริ่มต้นจากการพัฒนา EI ด้านการรับรู้ตนเอง (self-awareness) และการจัดการตนเอง (self-management) ก่อนครับแล้วจึงค่อยไปรับรู้อารมณ์ความรู้สึกของผู้อื่น หากเรายังแก้ไขปัญหา และยังควบคุมอารมณ์ความรู้สึกของตนเองไม่ได้ การจะไปรับรู้ความรู้สึกและแก้ไขปัญหาขัดแย้งของผู้อื่นคงกระทำได้ยากเช่นกัน 2.ใช้หลักธรรม และแนวคิดปรัชญาของศาสนาเป็นหลัก ไม่จำเป็นว่าจะต้องใช้หลักปรัชญาพุทธศาสนาครับ หากเราคิดว่าทุกๆ ศาสนาสอนให้คนเป็นคนดี ย่อมสามารถน้อมรับหลักคำสอนของศาสนามาปรับใช้ได้ทุกกรณีครับ 3.ใช้ประสบการณ์การเรียนรู้จากอดีต คนทุก คนต้องเคยทำผิดพลาดมาบ้าง เอาความผิดพลาดในอดีต มาใช้เป็นบทเรียนเพื่อไม่ให้ทำผิดอีกก็ดี นะครับ 4.ปรึกษาผู้มีประสบการณ์มากกว่า แม้ว่าสังคมไทยปัจจุบันจะกลายเป็นครอบครัวเชิงเดี่ยวมากขึ้นทุกที แต่สังคมครอบครัวของไทย ก็ยังต้องมีการไปมาหาสู่กันระหว่างเครือญาติ รวมทั้งการคบหาสมาคมกับเพื่อนฝูงทั้งรุ่นพี่รุ่นน้อง หากมีปัญหาใดๆ ลองปรึกษารับฟังความคิดจากหลายๆ ด้านหลายๆ มุม บางครั้งเราอาจจะได้คำตอบที่เหมาะสมก็ได้ครับ 5.ใช้ประโยชน์จากการประชุมสัมมนาเรื่องความฉลาดทางอารมณ์ หรือหัวข้ออื่นๆ ที่คิดว่าเป็นประโยชน์ ต่อการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ ผู้เขียนแนะนำให้ใช้วิทยากรที่เป็นนักจิตวิทยาที่มีประสบการณ์จะดีกว่าครับ เพราะท่านเหล่านี้จะมีประสบการณ์โดยตรงและผ่านกรณีศึกษาจริงๆ มามาก แต่หากใครบอกว่าสามารถพัฒนา EI ให้สูงขึ้น ทำให้มี competency สูงขึ้นภายใน 1-2 วันของการสัมมนา ต้องคิดหนักหน่อยนะครับ 6.ใช้บริการจากที่ปรึกษาหรือผู้ชำนาญการด้าน EI โดยปกติการพัฒนา EI ผู้นำองค์กรและหัวหน้างานจะใช้เวลาค่อนข้างมาก บางท่านจะสามารถร่างแผนการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ (EI development plan) ของแต่ละบุคคลได้เลยครับ 7.ถ้าหาทางออกสุดท้ายไม่ได้จริงๆ ติดต่อกรมสุขภาพจิต http://www.dmh.moph.go.th/ หรือโทร.1667 สายด่วนสุขภาพจิต ความฉลาดทางอารมณ์ กับการบริหารจัดการงานบุคคล (จบ) คอลัมน์ human corner  โดย ปิยะชัย จันทรวงศ์ไพศาล [email protected]  ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6  วันที่ 19 พฤษภาคม 2548  ปีที่ 28 ฉบับที่ 3689 (2889) ในการบริหารจัดการงานบุคคลมักจะพบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ EI ในหลายรูปแบบเช่น 1.พนักงานมีปัญหาขัดแย้งกันเอง บางครั้งขัดแย้งกับผู้บังคับบัญชา บางครั้งขัดแย้งกับผู้ร่วมงาน ส่วนมากความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มาจากเรื่องเล็กๆ เช่น การไม่ยอมรับความคิดเห็น การคิดว่าตนเองไม่ได้รับความเป็นธรรม ฯลฯ ปัญหาเหล่านี้ สามารถจัดการได้ง่าย หากไม่ปล่อยให้เรื่องราวลุกลามใหญ่โตไปเสียก่อน ผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ควรจะต้องหมั่นติดตามพฤติกรรมของลูกน้องให้ดีครับ 2.ไม่มีความขัดแย้ง แต่ร่วมงานกับเพื่อนไม่ได้ บางครั้งองค์กรได้คนเก่งมาทำงาน แต่ทนอยู่ได้ไม่นาน เพราะเข้ากับเพื่อนร่วมงานไม่ได้ เรื่องนี้ต้องให้ผู้บังคับบัญชา หมั่นติดตามความเป็นไปในแผนกของตนครับ การที่พนักงานเก่งๆ จะออกไปมักจะมีสัญญาณเตือนก่อนให้รับรู้ ถ้าเรารู้ทันและไม่อยากให้เขาออก การพูดคุยถึงปัญหาต่างๆ อย่างเปิดเผยน่าจะเป็นหนทางที่ดีที่สุด 3.ปัญหาการทะเลาะเบาะแว้ง บางครั้งถึงกับใช้อารมณ์ใส่กันก็เคยมี 4.การวางคนไม่ถูกกับงาน ถ้าไม่ใช่เกิดจากความตั้งใจให้เกิด หัวหน้างานก็ต้องทบทวนครับ ลองคนเราไม่ชอบงานที่ทำ คงทนทำอยู่ได้ไม่นานครับ แล้วจะทำให้พนักงานผู้นั้นแสดงพฤติกรรมต่อต้านองค์กรก็ได้ 5.การนินทา การปล่อยข่าวลือไร้สาระ เรื่องนี้อย่าคิดว่าเป็นเรื่องเล็กๆ แล้วปล่อยไปนะครับ เคยมีบางองค์กร ต้องสูญเสียคนเก่งจากข่าวลือที่ไร้สาระเหล่านี้ไปแล้วมากต่อมาก ฯลฯ แล้วจะแก้ไขอย่างไรครับ ผู้เขียนขอยืมแนวทางจากกรมสุขภาพจิตมาใช้ครับว่า ความฉลาดทางอารมณ์ = ฉลาดคิด + ฉลาดพูด + ฉลาดทำ ฉลาดคิดคือ การคิดในแง่บวก (positive thinking) ลองคนเราคิดในแง่บวก กำลังใจจะมาเองครับ แต่ถ้าคิดแต่ในแง่ลบ จิตใจก็หดหู่ ห่อเหี่ยวแล้วจะทำงานให้ดีได้อย่างไรครับ ฉลาดพูดคือ การพูดไม่ว่าร้ายตัวเรา และผู้อื่นคำพูดแม้จะจับต้องไม่ได้ แต่เป็นอาวุธที่ทรงประสิทธิภาพ ในการทำร้ายตัวเรา และผู้อื่นมานักต่อนักแล้วครับ ถ้าคิดจะพูดต้องอย่าลืมว่า "ก่อนพูดเราเป็นนาย แต่หลังจากพูดไปแล้ว คำพูดเป็นนายเรา" ขอให้มีสติสักนิดก่อนจะพูดนะครับ ฉลาดทำคือ การทำด้วยความเต็มใจสุดกำลังที่จะทำให้ดีกว่าเดิม ท่านพุทธทาสกล่าวว่า "ธรรมะคืองาน งานคือธรรมะ" เพราะฉะนั้นจะทำการสิ่งใดต้องทำให้ดีครับ นอกจากนี้ สิ่งที่นักวิจัยหลายท่านไม่ค่อยได้กล่าวถึงคำว่า "บารมี" ซึ่งในสังคมไทยเป็นสังคมที่นิยมการประนีประนอม และความเกรงอกเกรงใจมากกว่า หลายเรื่องที่เป็นความขัดแย้งสามารถจบลงได้ด้วยดีด้วย การไกล่เกลี่ยยอมความกันจากผู้ที่ตนเคารพนับถือ บารมีสร้างได้อย่างไร ? สร้างได้จากการวางตนที่เหมาะสมทั้งโอกาส และสถานะ ผ่านระยะเวลาหนึ่งที่เหมาะสม สิ่งสำคัญคนจะสร้างบารมีได้ ต้องมี EI สูงด้วยนะครับ ลองดูนะครับ คิดง่ายๆ ทำง่ายๆ อย่างนี้น่าจะทำให้มี EI สูงขึ้นก็ได้นะครับ อย่าลืมนะครับ ก่อนจะไปบริหารจัดการผู้อื่นให้เริ่มต้นที่ตัวเราเองก่อนครับ

[นางสาวนิวิท เพียรเกษม รหัส 4950504312]

สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้น  โดยทั่วไปเรามักจะมองกันใน 3 ระดับดังนี้ 1.    ความจำเป็นระดับองค์กร  เราจะต้องทราบว่าองค์กรของเรามีแผนการดำเนินธุรกิจในปีหน้าหรระยะยาวกว่านี้อย่างไรบ้าง  ผู้บริหารมีกลยุทธอย่างไร  ซึ่งความจำเป็นระดับนี้แปลว่าเป็นความจำเป็นของทุกคนในองค์กร  ตัวอย่างเช่นปีหน้าองค์กรจะขอการรับรอง ISO14001  ดังนั้นความรู้เรื่อง ISO14001 จึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรม  หรือผู้บริหารมีกลยุทธว่าองค์กรของเราจะเป็นองค์กรที่เน้นการบริการ  เพราะฉะนั้นพฤติกรรมในการบริการจึงเป็นความจำเป็นในการฝึกอบรมของทุกคนในองค์กรเป็นต้น2.    ความจำเป็นระดับตำแหน่งงาน  เป็นการศึกษาจากเอกสารใบพรรณนาลักษณะงาน ( JD ) หรือการสังเกตจากการทำงานจริง  ซึ่งถ้าเราทราบว่าตำแหน่งนั้นๆ ต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง  ความรู้ในการทำสิ่งนั้นก็จะเป็นความจำเป็นของการฝึกอบรมในระดับตำแหน่งงาน  ตัวอย่างเช่น  ตำแหน่งพนักงานต้อนรับ  มีหน้าที่ต้อนรับลูกค้าไทยและต่างชาติ   ดังนั้นความจำเป็นในการฝึกอบรมคือเรื่องภาษาอังกฤษเบื้องต้นและทักษะการรับโทรศัพท์  เป็นต้น  ทั้งนี้ในการวิเคราะห์ดังกล่าว  เราควรทำให้ครบทุกตำแหน่งงานในองค์กร 3.    ความจำเป็นระดับบุคคล  เป็นการเปรียบเทียบความรู้ของบุคคลที่ทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  กับความจำเป็นในระดับองค์กรและตำแหน่งงาน  เพื่อจะได้ทราบว่าบุคคลที่เข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรและทำงานในตำแหน่งนั้นๆ  ยังไม่รู้เรื่องอะไรที่ถือว่าจำเป็น  เช่น องค์กรของเรามีพนักงานต้อนรับสองคน  พนักงานต้อนรับคนที่หนึ่ง   เราอาจพบว่าเก่งภาษาอังกฤษแต่ไม่มีทักษะในการรับโทรศัพท์  แต่พนักงานต้อนรับอีกคนรับโทรศัพท์ได้อย่างมืออาชีพแต่ภาษาอังกฤษไม่ดี   ซึ่งจากผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะทำให้เราทราบว่าพนักงานต้อนรับของเราแต่ละคนมีความจำเป็นในการฝึกอบรมเรื่องอะไร   เป็นต้น

[นางสาวกฤติยาภรณ์ แตะกระโทก รหัส 4950504302]

ความหมายและความสำคัญของงานบุคลากร
   การบริหารบุคลากร เป็นกระบวนการเกี่ยวกับบุคคล เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลดี มีความรู้ ความสามารถ เหมาะสมกับงาน เข้ามาทำงานให้ได้ผลดีที่สุด โดยหน่วยงานสามารถดึงดูด ธำรงรักษา และพัฒนาให้มีความรู้ ความสามารถ ทั้งนี้ เพื่อให้หน่วยงานสามารถทำภารกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลตามความมุ่งหมาย
   งานบุคลากร เป็นงานสำคัญงานหนึ่ง ที่จะทำให้ธุรกิจ ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน เพราะงานบุคลากรเป็นกำลังสำคัญในการบริหารงานด้านอื่น ๆ ให้บรรลุ เป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพได้
   การบริหารบุคลากรมีคำที่ใช้อยู่หลายคำ เช่น การบริหารงานบุคคล การจัดการงานบุคคล และการบริหารงานการเจ้าหน้าที่ เป็นต้น ซึ่งเป็นความหมายเดียวกันคือ การบริหารบุคลากร

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

กลุ่ม : บริหารทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์

1. เผยแพร่ความรู้ ข้อมูล ส่งข่าวสาร ด้านการบริหารงานบุคคล ด้านแรงงาน ด้านการบริหารจัดการ ข่าวตำแหน่งงานใหม่ๆ

2. แลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน ถาม-ตอบ ปัญหาการทำงาน

3. แลกเปลี่ยนเอกสาร แบบฟอร์ม ตัวอย่างเอกสารต่างๆ

4. สร้างเครือข่ายคนทำงาน ในด้านการบริหารงานบุคคล รวมถึงผู้ที่สนใจ

กติกา

1. ห้ามส่งเมล์ เกี่ยวกับการขายสินค้า แนะนำบริการโดยมุ่งเน้น การแสวงหากำไรต่างๆ

2. ห้ามส่งเมล์ เกี่ยวกับงาน Work At Home ขายน้ำยาลดน้ำหนัก หรือ ลักษณะอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

3. ห้ามส่งเมล์ที่มีลักษณะผิดกฎหมาย เช่น ข้อความที่หมิ่นประมาท บุคคลอื่นๆ , ภาพลามก อนาจาร, ข้อความที่พาดพิง เกี่ยวกับ ศาสนา พระมหากษัตริย์ ฯลฯ

4. หากต้องการยกเลิกการเป็นสมาชิกกลุ่ม ส่งอีเมลไปที่ [email protected] ห้ามส่งเมล์ เข้ากรุ๊ป เด็ดขาด! 
5. หากสมาชิกท่านใด กระทำผิดกติกา ทางระบบจะทำการแบน Email ของท่านทันที

คำแนะนำ

1. ท่านควร สมัครใช้บริการ Gmail เพื่อรับข้อมูลข่าวสารต่างๆ เพราะจะมีพื้นที่สำหรับรับข้อมูลข่าวสารจำนวนมาก

2. หากท่านไม่มีเวลาเช็คเมล์ ไม่ควรสมัครใช้บริการ รับ Mail จากทางระบบ

3. หากท่านประสงค์ออกจากกรุ๊ป กรุณาทำตามกติกา

4.กรณีใช้เมล์บริษัทฯ ท่านอาจได้รับผลกระทบค่อนข้างมาก เพราะจะใช้ทรัพยากรในระบบเมล์ของบริษัทฯมาก อาจทำให้เกิดปัญหา หรืออาจถูกเพ่งเล็ง จากผู้บริหารได้

5.ท่านจะต้องขยันเช็คเมล์เป็นประจำ เพราะระบบเมล์กรุ๊ปจะจัดส่งข้อมูลต่างๆให้ท่านเป็นประจำและจำนวนมาก

6. หากท่านประสงค์ แนะนำตำแหน่งงาน กรุณาใช้ระบบ สร้าง Page ตำแหน่งงานของบริษัทฯ ท่านโดยเฉพาะ สามาถเพิ่มรูป ข้อความ คำเชิญชวนต่างๆ ลบ แก้ไข ได้ด้วยตนเอง ที่ : http://groups.google.co.th/group/siamhrm/web เพื่อไม่เป็นการส่งเมล์ รบกวนสมาชิกท่านอื่นๆ

7.สำหรับการขอความช่วยเหลือ หรือ คำแนะนำ หรือขอข้อมูลต่างๆ หากได้รับการช่วยเหลือดังกล่าวแล้ว อย่าลืม คำว่า "ขอบคุณ" ด้วยนะครับ ..

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความคิดเกี่ยวกับการบริหารงานที่เข้าใจยากที่สุด เห็นจะหนีไม่พ้น" การบริหารทรัพยากรมนุษย์"ซึ่งความสัมพันธ์ที่เกี่ยวเนื่องกันนั้นไม่ค่อยจะมีความยืดหยุ่น และในบางครั้งอาจจะเข้าใจไม่ตรงกันระหว่างแนวความคิดและการนำไปปฏิบัติ การศึกษาเรื่อง ทรัพยากรมนุษย์ ที่ผ่านมาจะเป็นการแสดงบทบาทที่ตัวบุคคล โดยเฉพาะการบริหารที่แตกต่างกันออกไป จนผู้ปฏิบัติเกิดความชำนาญในด้านนั้นๆ อีกทั้งความรู้มากกว่าลักษณะงานปกติที่ไม่ได้เกี่ยวกัน
ทั้งนี้ ทั้งนั้นก็เพื่อตอบสนองให้การทำงานลุล่วงไปได้ด้วยดี
          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ ภารกิจหน้าที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหาร ที่ใช้ทั้งศาสตร์และศิลปะ ในการจัดการวางแผนกำลังคน การสรรหา คัดเลือก และการบรรจุ บุคลากร ที่มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมกับตำแหน่งงาน พร้อมทั้งสามารถใช้ประโยชน์ให้เกิดผลสูงสุด ธำรงรักษา และพัฒนาบุคลากรเหล่านั้น เพื่อผลสำเร็จขององค์กร          หลายท่านคงทราบข่าวการสูญเสียบุคลากรขององค์กรต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นของเอกชน หรือของรัฐ ตลอดจนการ
โยกย้าย เปลี่ยนงานของพนักงาน ทั้งระดับปฏิบัติการ และระดับบริหาร การโยกย้ายเปลี่ยนงาน ถ้าอยู่ในอัตราที่สูง จะส่งผลกระทบต่อการเติบโตขององค์กรเป็นการสูญเสียค่าใช้จ่ายมิใช่น้อย ทั้งนี้เพราะพนักงานที่ลาออกจากองค์กรนั้นๆ
ส่วนใหญ่อายุงานจะอยู่ระหว่าง 1-3 ปี ในทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถือว่าพนักงานที่มีอายุงานระหว่าง 1-3 ปียังไม่ได้ปฏิบัติงานเต็มกำลังความสามารถ อยู่ระหว่างช่วงแห่งการเรียนรู้งาน การเรียนรู้องค์กร และการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงาน แต่เมื่อเรียนรู้หลัก และวิธีการทำงานได้พอสมควรแล้ว ก็จะใช้ประสบการณ์นี้เป็นพื้นฐาน เพื่อหางานใหม่ไปอยู่กับองค์กรอื่นที่ให้ค่าตอบแทนทั้งในรูปตัวเงิน และสวัสดิการที่ดีกว่า
          ในองค์กรต่างประเทศให้ความสำคัญกับอัตราการเข้า-ออก (Turn Over Rate) มากเพราะถือว่าเป็นตัวทำลายประสิทธิภาพการบริหาร องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่ายต่อคน เมื่อคำนวณต่อปีแล้ว เป็นเงินจำนวนมาก นอกจากนี้แล้ว ยังเกิดความเสียหายที่ยากแก่การประเมินเป็นตัวเงิน ซึ่งมีคุณค่าต่อองค์กรมาก กล่าวคือ พนักงานที่ลาออกไปส่วนใหญ่เป็นผู้ที่มีความสามารถสูง เป็นผู้ที่มีศักยภาพในการทำงานสูง เป็นที่ต้องการของบริษัทคู่แข่งที่อยากได้บุคคลเหล่านี้ไปทำงาน
นอกจากนี้ยังเป็นการทำลายขวัญ และกำลังใจพนักงานที่ยังอยู่กับหน่วยงานเดิม เพราะเขาจะมีความรู้สึกว่าตัวเขาเองเป็นผู้ที่ไม่มีความสามารถ และยิ่งทำให้เสียขวัญ และกำลังใจมากขึ้นอีก เมื่อหน่วยงานนั้นนำบุคคลภายนอกมาเป็นผู้บังคับบัญชาโดยไม่ยอมจะให้โอกาสคนภายใน ก่อนคนภายนอก เมื่อมีพนักงานออกก็ต้องมีการสรรหา และคัดเลือกพนักงานใหม่มาทดแทน ทำให้ต้องเสียค่าใช้จ่าย และต้นทุนค่าเสียโอกาส เช่น เสียค่าโฆษณาให้กับสื่อสิ่งพิมพ์เป็นเงินมิใช่น้อยและก็มิได้ประกันว่าจะได้คนดีมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน ซึ่งบางครั้งก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายลงโฆษณาซ้ำ นอกจากนี้
ผู้บริหารยังเสียเวลาในการสัมภาษณ์ เมื่อรับเข้ามาทำงานผู้บังคับบัญชา หัวหน้างาน ยังต้องเสียเวลาในการชี้แนะ กำกับดูแลอย่างน้อยก็ตลอดระยะเวลาทดลองงาน รวมทั้งต้องเสียค่าใช้จ่ายส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรม ไม่ว่าจะเป็นการปฐมนิเทศ หรือการอบรมสัมนา เพื่อเพิ่มความรู้ในงาน
          ที่สำคัญ ถ้าพิจารณาภาพรวมจะเห็นว่า เพราะบริษัทฯ ที่มีอัตราเข้า-ออก สูงจะทำให้การปฏิบัติงานของบริษัทช่วงนั้นชงักงัน งานขาดความต่อเนื่อง ทำให้สูญเสียโอกาสที่จะแข่งขันธุรกิจ ได้เช่นกัน
          สรุป การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อองค์กร การดำเนินกิจกรรมต่างๆให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรได้นั้น ต้องอาศัยปัจจัยทางด้านกำลังคนเป็นสำคัญ ดังนั้นการบริหารเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถเหมาะสมเข้ามาปฏิบัติงานในองค์กรก็จะส่งผลต่อความเจริญเติบโต
ขององค์กร สร้างความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานในองค์กร และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อส่วนรวม การที่องค์กรใดจะบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องปฏิบัติภารกิจ หน้าที่ของการบริหารงานให้ครอบคลุมทุกขั้นตอน ตั้งแต่ก่อนการจัดคนเข้าทำงาน ขณะปฏิบัติงาน พัฒนาบุคลากร และที่สำคัญองค์กรต้อง
บำรุงรักษาบุคลากร ซึ่งจะต้องกระทำเป็นกระบวนการต่อเนื่องสัมพันธ์กัน

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

 ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์

 " ทรัพยากรมนุษย์" แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคนซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น

ผู้ใช้แรงงาน ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการคำว่า ทรพยากรมนุษย์ เกิดขึ้นเมือ ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้นและสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น

•

•

 ความหมายของทรัพยากรมนุษย์

 ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Humam Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง คนที่มีความพร้อม มีความตั้งใจ มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากว่า)

•––

  

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

จะทราบได้อย่างไรว่าการนำ BSC & KPI ไปใช้ในองค์กรแล้วได้ผลจริงหรือไม่?

 

 

โดย...ณรงค์วิทย์ แสนทอง
[email protected]

หลายครั้งที่ผมมักจะได้รับคำถามจากผู้เข้าร่วมสัมมนาหลักสูตร BSC (Balanced Scorecard) และ KPI (Key Performance Indicator) ว่าถ้าเราจะนำระบบนี้ไปใช้ในองค์กรจะวัดผลตัวระบบนี้ได้อย่างไรว่าประสบความสำเร็จหรือไม่

บางองค์กรคาดหวังว่าหลังจากนำเอาระบบ BSC & KPI ไปใช้แล้วผลการดำเนินงานจะต้องดีขึ้น ขอตอบได้เลยครับว่า "ไม่แน่" เพราะว่า BSC & KPI เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งในการบริหารจัดการเท่านั้น ไม่ใช่สิ่งที่จะชี้เป็นชี้ตายได้ว่าองค์กรจะไปรอดหรือไม่ ความสำเร็จขององค์กรเกิดจากปัจจัยหลายอย่างรวมกัน ไม่ว่าจะเป็นลักษณะของธุรกิจ สถานการณ์ของตลาด สภาพแวดล้อมในด้านต่างๆ เงินทุน กลยุทธ์ขององค์กร ฯลฯ ดังนั้น เราคงไม่สามารถสรุปได้อย่างชัดเจนว่าถ้านำเอาระบบนี้ไปใช้แล้วผลงานจะดีขึ้น

แต่...เราสามารถประเมินผลได้ว่าระบบนี้ประสบความสำเร็จหรือไม่จากจำนวนและระดับของปัญหาด้านการจัดการที่หายไปหรือได้รับการแก้ไข ปัญหาด้านการจัดการคืออะไร คือปัญหาในการบริหารผลงานไม่ว่าจะเป็นในระดับองค์กร ระดับหน่วยงานหรือระดับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่เคยมีอยู่ก่อนนำเอาระบบนี้ไปใช้เปรียบเทียบกับหลังจากใช้ระบบนี้แล้ว
สำหรับแนวทางในการประเมินผลการนำเอาระบบนี้ไปใช้ผมขอเสนอแนะดังนี้

1. ควรประเมินระดับปัญหาก่อนดำเนินโครงการ (Pre-Assessment)
   ควรมีการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของระบบการบริหารจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการบริหารผลงาน ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายขององค์กร การกระจายเป้าหมายจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง การปรับจูนเป้าหมายระหว่างหน่วยงานในระนาบเดียวกัน การเชื่อมโยงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทุกระดับว่ามีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไรบ้าง
   
   สำหรับแนวทางในการวิเคราะห์สามารถทำได้หลายแนวทาง เช่น การออกแบบสำรวจความคิดเห็น การสัมภาษณ์ หรือการระดมสมองจากกลุ่มย่อย (Focus Group) จากกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้อง คือ ผู้บริหาร ผู้ประเมิน และผู้ถูกประเมิน นอกจากนี้เราควรให้กลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องนี้ได้มีโอกาสเสนอแนะแนวทางในการแก้ไขปัญหาว่าควรจะเป็นอย่างไร เมื่อได้ทั้งปัญหาอุปสรรคและแนวทางแก้ไขปัญหาแล้ว ให้จัดทำเป็นรายการตรวจสอบ (Checklist) เพื่อใช้สำหรับการติดตามประเมินผลการนำระบบ BSC & KPI ต่อไป
   
   จากประสบการณ์ในการดำเนินการวิเคราะห์ปัญหาขององค์กรต่างๆ พบว่าวิธีการดังกล่าวนี้นอกจากจะได้รับทราบความรู้สึกและความในใจของผู้ที่เกี่ยวข้องที่มีต่อระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรแล้ว ยังสามารถใช้โอกาสนี้กระตุ้นให้บุคคลต่างๆได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาด้วยตัวของเขาเอง ซึ่งจุดนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญในการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม เพราะเมื่อเรานำเอาระบบอะไรก็ตามไปใช้ในองค์กร แล้วแนวทางของระบบนั้นตรงกับแนวทางที่เขา(พนักงาน)ได้เสนอไว้ โอกาสที่พนักงานจะยอมรับระบบนั้นๆก็มีมากขึ้น (จุดนี้ถือว่าเป็นแทคติกในการบริหารงานแบบมีส่วนร่วมโดยที่พนักงานไม่รู้ตัว)
2. ควรมีการติดตามประเมินผลระบบหลังจากนำไปใช้แล้ว (Post-Assessment)
   เมื่อนำเอาระบบ BSC & KPI ไปใช้แล้วควรจะมีการติดตามประเมินผลเป็นระยะๆว่าในแต่ละช่วงเวลา เช่น ทุกเดือน ทุกไตรมาสหรือทุกครึ่งปีมีปัญหาอุปสรรคอะไรบ้าง ในขณะเดียวกันก็ควรจะประเมินไปด้วยว่าปัญหาที่ได้จัดทำไว้ในข้อ 1 มีปัญหาไหนบ้างที่ไม่เกิดขึ้นอีกอย่างแน่นอน ก็ให้ไปตัดออกจากรายการตรวจสอบ ((Checklist) ทำอย่างนี้ไปเรื่อยๆจนกว่าปัญหาในรายการตรวจสอบจะหมดไป
   
   และอยากจะแนะนำว่าทุกๆปี หลังจากมีการประเมินผลการดำเนินงานและประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานไปแล้ว ควรมีการสรุปผลการประเมินระบบอีกครั้งว่าได้ผลมากน้อยเพียงใด ปัญหาใดบ้างที่ระบบได้แก้ไขไปแล้วและตรงกับแนวทางที่พนักงานได้นำเสนอไว้หรือไม่ ปัญหาใดบ้างที่ยังคงค้างอยู่ หลังจากนั้นควรจะให้พนักงานกลุ่มเดิมที่เคยมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ปัญหาได้มีส่วนร่วมอีกครั้งหนึ่งในการประเมินผลระบบโดยรวมว่าสิ่งที่เขาระบุว่าเป็นปัญหานั้น ตอนนี้ยังอยู่อีกหรือไม่ และเขาพึงพอใจกับระบบนี้ในแต่ละประเด็นในระดับไหน

สรุป การประเมินผลว่าการนำเอาระบบ BSC & KPI ไปใช้ในองค์กรที่ถูกต้องควรจะประเมินว่าระบบนี้ได้แก้ไขปัญหาอะไรให้กับองค์กรได้บ้าง แน่นอนว่าถ้าปัญหาต่างๆขององค์กรได้รับการแก้ไข ก็ย่อมส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการบริหารจัดการและบางส่วนอาจจะส่งผลไปยังผลงานโดยรวมขององค์กรได้เช่นกัน แต่เราคงจะไปวัดผลสำเร็จของระบบจากผลงานขององค์กรโดยตรงคงจะไม่ถูกต้องมากนัก องค์กรใดกำลังคิดจะนำเอาระบบ Balanced Scorecard และ Key Performance Indicator ไปใช้ผมคิดว่าควรจะต้องวางแผนเพื่อกำหนดแนวทางในการวัดผลของระบบไว้ล่วงหน้านะครับ จะได้ไม่ต้องมานั่งเถียงกันในภายหลังว่าลงทุนไปแล้วคุ้มหรือไม่ สำหรับประเด็นสำคัญที่จะเข้ามามีอิทธิพลต่อความสำเร็จของระบบนี้คือ ความตั้งใจจริงผู้บริหารในการนำเอาระบบนี้ไปใช้งาน อย่าเพียงแต่ "อยาก" แต่ไม่ได้นำไปใช้อย่างจริงจัง แล้วมาบอกภายหลังว่า "ไม่ได้ผล" ผมเคยคิดเล่นๆนะครับว่าน่าจะมีการวัดและประเมินผล "ระดับความตั้งใจ" ของผู้บริหารระดับสูงด้วยนะครับว่าเป็นอย่างไร แต่คงไม่มีองค์กรไหนกล้านำไปใช้จริงนะครับ

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

สิ่งที่มีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล•          ระบบงาน–          จัดระบบการทำงานเพื่อลดขั้นตอน ระยะเวลา–          การประเมินความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล–          จัดทำฐานข้อมูลกำลังคน–          ระบบงานอัตโนมัติรองรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล

(HRM Programme Effectiveness)

เงื่อนไขความสำเร็จของการจัดทำ
แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

-    ผู้บริหารสูงสุดเห็นความสำคัญและให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่- ผู้บริหารของหน่วยงานหลักเข้าใจบทบาทความรับผิดชอบด้านการ        บริหารทรัพยากรบุคคล และเห็นความสำคัญ -   ผู้รับผิดชอบงานการเจ้าหน้าที่เข้าใจทิศทางความต้องการของส่วนราชการ- ผู้บริหารสูงสุด ผู้บริหารของหน่วยงาน และผู้รับผิดชอบงานการเจ้าหน้า         ที่ร่วมกันจัดทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการการสื่อสารให้ข้าราชการเข้าใจถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการจัดทำ        แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล  

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

การบริหารทุนมนุษย์

-          การบริหารทุนมนุษย์ หรือ (Human Capital) หมายถึง เทคโนโลยี ความรู้ทักษะ และสมรรถนะซึ่งติดตัวคนในองค์กรและมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะเชิงเทคนิค นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และสมรรถนะการเป็นผู้นำ

-          ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพย์สิน (Asset)ขององค์กรที่มีสภาพเป็น “ทุน(Human Capital)”

ซึ่งสำคัญยิ่งต่อการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร

                        -       องค์กรใดมีทุนมนุษย์ที่เหนือกว่า ก็จะสามารถยืนอยู่ได้ในสถานะที่เหนือกว่าองค์กรคู่แข่งได้

                                ทั้งในปัจจุบันและอนาคต

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

       ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

 การบริหารงานบุคคล ในองค์กร เพื่อเป็นที่ยอมรับของคนในองค์กรเอง เพื่อการพัฒนาองค์กรให้เป็น "ธรรมมาภิบาล" โดยเฉพาะตัวผู้นำหน่วยงานระดับต่างๆ ต้องจัดอบรมให้มีภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ คุณธรรม มากๆ ในหน่วย ของผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ขาดควมชื่อมั่นในตัวผู้บริหาร เพราะมีผู้บริหารจำนวนไม่น้อยที่ขาดความรู้ ความสามารถ ไม่มีภาวะผู้นำ ไม่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล ที่สำคัญขาดคุณธรรม ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเบื่อหน่ายองค์กร/หน่วยงาน หมดอุดมการณ์ในการทำงาน รวมถึงการให้สวัสดิการ จะเห็นได้ว่าในแต่ละปีมีข้าราชการขอย้ายออกนอกหน่วยเป็นจำนวนมาก ทั้งที่ใจลึกๆแล้วอาจจะไม่อยากเขียนย้าย(ยกเว้นคนที่มีความจำเป็นจริงๆที่เขียนย้าย) แต่ถ้ามีการค้นหาสาเหตุ จะพบว่าสิ่งที่ข้าพเจ้ากล่าวมาข้างต้นจะเป็นสาเหตุหลักๆ เลยทีเดียว ยังมีอีกมากที่องค์กรน่าจะแก่ไข เช่น การจัดคนให้เหมาะสมกับงาน,การบังคับให้ไปอบรมหรืออบรมมาแล้วไม่ได้ปฏิบัติงานตามที่อบรมมา ,การคอรัปชั่นของผู้นำในองค์กร เป็นต้น ทำวิจัยดูก็ได้ จุดแข็งกำลังจะเป็นจุดอ่อนแล้ว รีบปรับกระบวนทัศน์เถอะ (ต้องขออภัยผู้บริหารที่ดีๆ อีกจำนวนหนึ่ง จงทำดีต่อไป เพื่อเป็นที่พึ่งของผู้ใต้บังคับบัญชา)

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

ความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการพิจารณาถึงความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถแยกพิจารณาได้เป็น 3 มิติ ดังนี้1. มนุษย์เป็นปัจจัยการผลิตที่เป็นผู้ใช้ปัจจัยการผลิตอื่นๆ 2.มนุษย์เป็นปัจจัยการผลิตที่มีความแตกต่างจากปัจจัยการผลิตอื่นๆ 3. การดำเนินงานขององค์กรในยุคโลกาภิวัตน์

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

เป้าหมายของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทุกองค์กรก็คือ "การบริหารหรือจัดการให้บุคลากรมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพมากที่สุดแก่องค์กร" และการที่จะสามารถบรรลุถึงเป้าหมายได้จะต้องมี ภารกิจ (Missions) ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 4 ด้านด้วยกัน คือ1. การดึงดูดหรือจัดหารทรัพยากรมนุษย์เข้าสู่องค์กร (Human Resource Attraction)   2. การใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร (Human Resource Utilization)     3. การพัฒนาประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ (Developing A High Performing Human Resource)     4. การจูงใจและการเก็บรักษาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Motivation and Retention)

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

การบริหารทุนมนุษย์ มีกิจกรรมพื้นฐาน 5 อย่างในการบริหารจัดการทุนมนุษย์ได้แก่

1. การวางแผนด้านบุคลากร

2. การสรรหาบุคลากร

3.การรักษาบุคลากร

4.การพัฒนาบุคลากร

5. การรักษาบุคลากรที่เป็นสินทรัพย์ขององค์กร

จากนั้นจึงกำหนดมาตรวัดกิจกรรมเหล่านี้คู่กับดัชนีการเปลี่ยนแปลงทั้งห้าประการ ซึ่งเขาบอกว่าเป็นวิธีที่จะทำให้สามารถประเมินและระบุถึงการเปลี่ยนแปลงคุณภาพ, บริการและผลิตภาพขององค์ก

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

"การบริหารงานบุคคล" ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้มาในอดีตนั้น ในความคิดของผมเป็นคำที่สื่อถึงการดำเนินกิจกรรมพื้นฐานดั้งเดิม กล่าวคือ การสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง การเลื่อนขั้นเงินเดือน การดำเนินการทางวินัย และ ฯลฯ

ในปัจจุบัน ความสำคัญของ "คน" ในองค์กรไปไกลกว่านั้นมาก ด้วยถือว่าคนเป็น "ทรัพยากร" ที่มีค่า จึงเกิดคำว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคล" ขึ้น

หรือในบางองค์กรมองไกลกว่านั้นอีก กล่าวคือมองเห็นว่าคนเป็น"ต้นทุน" ที่สำคัญขององค์กร จึงเกิดคำใหม่ขึ้นมาว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เป็นต้นทุน" หรือ "การบริหารทุนมนุษย์" หรือ "Human Captial Management" ขึ้นอีกหนึ่งคำดังนั้น คำว่า "การบริหารทุนมนุษย์" หรือ "การบริหารทรัพยากรบุคคล" จึงมีความหมายใกล้เคียงกัน เนื่องจากมองคนเป็น "ต้นทุน" หรือเป็น "ทรัพยากร" ที่สำคัญขององค์กรหากต้นทุนมีน้อย ก็ต้องเติมให้เต็มหรือทำให้มีมากเพียงพอ

หากต้นทุนมีจุดบกพร่อง ก็ต้องพัฒนา แก้ไข หรือเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป็นพลังขับเคลื่อนอย่างแท้จริง

 หากต้นทุนมีลักษณะเข้าข่ายที่เรียกว่า "เสื่อม" หรือพัฒนาไม่ขึ้นไม่ว่าด้วยวิธีการใด ก็ต้องหาทางปรับเปลี่ยน โยกย้าย หรือแม้กระทั่งต้องดำเนินการผ่องถ่ายออกไป

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

HR แต่เดิมมีลักษณะเป็น Personel Administration หมายถึง การดูแลคนใน ลักษณะงานธุรการ เป็นการตั้งรับหรือแล้วแต่ผู้ใหญ่สั่งครั้งพอเปลี่ยนผู้บริหารใหม่มีแนวคิด HR ที่ทันสมัยมากขึ้น จึงได้เร่งดำเนินการด้าน HR ในรูปแบบ

- การบริหาร HR ที่เน้นการตลาดหรือให้การตลาดเป็นตัวผลักดัน “Customer- Centric HR”

- การนำ “Corporate Value” มาเป็นวิถีชีวิตของทุกคนในธนาคาร โดยการแปลปสู่ “ความสามารถ” (Competency)
- การคัดคนใหม่ด้วยเทคนิค Competency Based Technic
- การวิเคราะห์ตลาดแนวใหม่
ฯลฯ

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์ F.R.  = Financial Resource คือ ทรัพยากรการเงินP.R.  = Physical Resource คือ ทรัพยากรทางกายภาพ             ได้แก่ เครื่องจักรอุปกรณ์  อาคาร  รถบรรทุก ฯลฯH.R.  = Human Resource คือ ทรัพยากรมนุษย์ ยุคอดีตผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ เพราะเงินหายากและให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด  ยุคปัจจุบันผู้บริหาร/องค์การจะเห็นความสำคัญของทรัพยากรทุก ๆ ประเภทเท่า ๆ กัน อนาคตผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ อีกหนึ่งยุทธวิธีแห่งความสำเร็จขององค์กร   จำนวนผู้อ่าน 2389 คน  ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) หมายถึงบุคคลที่มีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเป็นบุคคลในองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการได้ . ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)) จึงหมายถึง การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งวัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้ 1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน 2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด 4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด 5. เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ . การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการให้เกิดขึ้น มีดังนี้ 1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน 2. อัตราการออกจากงานสูง 3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด 4. การเสียเวลากับการสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์ 5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร 6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย 7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม 8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน 9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน . การให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์กรและการกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการควบคุมด้วยความชำนาญ แต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม . กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Activities) หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้ (1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่าง ๆ (2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน (3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจากงาน . การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึง การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วย การวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ . ทรัพยากรมนุษย์ หรือพนักงานขององค์กรจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ ( Mission ) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ . ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe ) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian Markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถขยายตัวและอยู่รอด . ลักษณะของการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารมีภาระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัท การตัดสินใจจะมีการกระทำในระดับที่แตกต่างกัน บริษัทจำนวนมากอาจจะมีบริษัทในเครือมากมาย ทำให้มีการวางแผนกลยุทธ์ในกลุ่มธุรกิจซึ่งจะต้องเกี่ยวข้องกับธุรกิจแต่ละธุรกิจและต้องมีกลยุทธ์สำหรับการแข่งขัน เพื่อการสร้างจุดแข็งของธุรกิจระยะยาวให้มีตำแหน่งการแข่งขันในตลาด ธุรกิจแต่ละชนิดจะต้องประกอบด้วยฝ่ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ายการผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งกลยุทธ์ตามหน้าที่ (Functional Strategies) เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดวิธีการซึ่งแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจต้องดำเนินการตามกลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategies) เป็นการแสดงว่าการกระทำขั้นพื้นฐานของแต่ละฝ่ายจะเป็นแนวทางอย่างเดียวกัน กล่าวคือ เป็นการช่วยให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายการแข่งขัน ซึ่งแผนกลยุทธ์ของผู้บริหาร จะเป็นแนวความคิดที่พยายามแสวงหาความสมดุลระหว่างปัจจัย 2 กลุ่ม คือ โอกาสและอุปสรรค ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายในบริษัท . ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ . ลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีดังต่อไปนี้ 1. การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Building Competitive Advantage) จะเห็นได้ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นบริษัทที่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับแต่ละธุรกิจ การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) หมายถึง ปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งทำให้องค์กรมีความแตกต่าง (มีคุณค่าที่เหนือกว่า) ในผลิตภัณฑ์และบริการจากคู่แข่งขันรายอื่น ๆ ซึ่งมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งขัน ทำให้มีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเช่นเดียวกับการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) Prof. Michael Porter ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า “กลยุทธ์การแข่งขัน” (Competitive Strategy) มีเป้าหมายที่จะสร้างผลกำไรเท่าที่จะเป็นไปได้ . วิธีที่บริษัทสามารถประสบความสำเร็จจากการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ได้แก่ (1) การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันอย่าง หนึ่ง ซึ่งองค์กรคำนึงถึงประสิทธิภาพในการลดต้นทุน เพื่อให้มีตำแหน่งเหนือกว่าคู่แข่งขัน (2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งองค์กรสร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่ให้ลูกค้ารับรู้ว่ามีความแตกต่างที่เด่นชัดจากคู่แข่งขัน บริษัทผู้ผลิตสามารถสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยถือเกณฑ์ด้านเทคโนโลยี การให้บริการแก่ลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ การจัดจำหน่ายและอื่น ๆ เมื่อลูกค้าเชื่อว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีความแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งขัน ก็เต็มใจที่จะซื้อในราคาที่สูง ประโยชน์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนี้คือ ความจงรักภักดีจากลูกค้าและกำไรที่สูงขึ้น . 2. ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เป็นฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการทำให้เป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Low–cost Leader) และเป็นผู้สร้างความแตกต่าง และต้องทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกมีข้อผูกพันกับงาน ตัวอย่าง รถยนต์ที่มีต้นทุนที่ต่ำและคุณภาพสูง เช่น รถยนต์ โต โยต้า ไม่ใช่เป็นผลจากเครื่องจักร แต่เป็นผลจากความตั้งใจทำงานด้วยข้อผูกพัน (Commitment) จึงทำให้พนักงานพอใจที่จะทำงานหนัก และมีวินัยในตนเองในการที่จะผลิตรถยนต์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด . บทบาทของกลยุทธ์ (Strategic Role) ที่ทำให้พนักงานมีข้อผูกพัน จะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างโอกาสในการแข่งขันผู้เชี่ยวชาญด้านการวางแผนกลยุทธ์ ชึ่ง C.K. Prahalad and Gary Hamel กล่าวว่า การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ไม่ใช่เพียงขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือการเป็นผู้นำที่ใช้ต้นทุนต่ำ . เท่านั้น แต่ยังต้องรักษาผู้ชำนาญงานพิเศษเอาไว้ หรือที่เรียกว่า แกนของความสามารถ (Core Competencies) และต้องมีการ โต ้ตอบกับลูกค้าอย่างฉับไว หรือกล่าวอีกนัย หนึ่ง ได้ว่า การสร้างโอกาสในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหาร เพื่อทำให้เทคโนโลยีของบริษัทเป็นไปอย่างมีระบบ และเกิดความชำนาญในการผลิต เพื่อเข้าสู่การเป็นผู้มีความสามารถ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจมีการปรับตัวอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างโอกาสในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ . บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะเป็นหุ้นส่วนกลยุทธ์ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้ 1. บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการกำหนดกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัททั้งหมด ต้องการวิเคราะห์ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทำให้โอกาสและอุปสรรคจากภายนอกบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนภายในบริษัทสมดุลกัน เป็นการรวบรวมและวิเคราะห์โอกาสจากภายนอกบริษัท (External Opportunities) และทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ 2. บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารกลยุทธ์ การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทนำไปสู่ความสำเร็จ   หรือสร้างแผนกกลยุทธ์ของบริษัท การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยสร้างกลยุทธ์ได้หลายวิธี ยกตัวอย่างเช่น ทรัพยากรมนุษย์จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการลดขนาดของแรงงานได้สำเร็จ โดยสร้างแผนกกลยุทธ์ใหม่ การลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับดูแลสุขภาพและการฝึกหัดพนักงานใหม่ การเพิ่มการแข่งขันในตลาดระดับโลก จะเห็นว่าการวางกลยุทธ์การปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์จะช่วยทำให้พนักงานมีข้อผูกพันกับองค์กร และช่วยปรับปรุงตลอดจนพัฒนาองค์กรได้ . กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ ประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้ 1. การกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร (Organization’s Vision) และการกำหนดภารกิจ (Mission Determination) ซึ่งวิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึงเป้าหมายที่มีลักษณะกว้างขวางซึ่งเป็นความต้องการในอนาคต โดยไม่ได้กำหนดวิธีการไว้ ภารกิจ (Mission) เป็นลักษณะงานและกิจกรรมขององค์กร การกำหนดภารกิจ (Mission) จะเกี่ยวข้องกับคำถามดังนี้ (1) บริหารอะไร (2) เพื่อใคร (3) ควรจะต้องทำกำไรให้ได้มากที่สุดเพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผลสูงขึ้นหรือไม่ (4) บริษัทควรมีรายได้เพื่อให้พนักงานมีความมั่นคงหรือไม่ ในการวางแผน การสรรหา การคัดเลือกและการฝึกอบรมทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงภารกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในอนาคต ตลอดจนวิสัยทัศน์ขององค์กรในระยะยาวด้วย . 2. การประเมินสภาพแวดล้อม (Environmental Assessment) เมื่อได้ตัดสินใจในภาระหน้าที่ที่จะทำแล้ว องค์กรจะต้องประเมินสภาพแวดล้อมภายในซึ่งเป็นความสามารถขององค์กรคือ จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) สภาพแวดล้อมภายนอก คือ อุปสรรค (Threats) และโอกาส (Opportunities) เพื่อนำมาวางแผนกลยุทธ์โดยรักษาหรือเพิ่มจุดแข็งที่องค์กรมีอยู่ แก้ไขจุดอ่อนให้น้อยลง นำโอกาสของบริษัทมาใช้ให้เกิดประโยชน์และพยายามหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่เกิดขึ้น . การประเมินสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เหล่านี้จะช่วยในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการจัดสรรพนักงานของบริษัทว่าจะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากขึ้นในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบ โต หรือลดจำนวนพนักงานลงในกรณีที่ใช้กลยุทธ์การตัดทอน ตลอดจนกำหนดแนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหล่านั้น . 3. การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective Setting) เป็นการวางเป้าหมายในระยะสั้นที่มีลักษณะเจาะจง ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่วัดได้ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจำเป็นต้องทราบว่า วัตถุประสงค์ของบริษัทเป็นอย่างไร . 4. กำหนดกลยุทธ์ (Strategy Setting) และระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการต่าง ๆ ที่องค์กรต้องใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ในการกำหนดกลยุทธ์นั้นต้องพิจารณาถึงระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ควรได้รับการพิจารณาตามระดับขององค์กร โดยปกติแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้ 4.1การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัท เป็นกระบวนการให้ความหมายลักษณะต่าง ๆ ทั้งหมด และวางจุดมุ่งหมายขององค์กร วางธุรกิจที่จะเพิ่มเข้าไปและลดหรือเลิกทำและวิธีการใช้ทรัพยากรเพื่อกระจายธุรกิจ การวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นการชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่องค์กรจะต้องกระทำ และการตัดสินใจในบทบาทของแต่ละธุรกิจในกลยุทธ์หลักขององค์กร ซึ่งการวางแผนกลยุทธ์ระดับบริษัทจะเป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร รวมทั้ง  ผู้บริหารระดับสูงของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ด้วย ซึ่งจะต้องจัดเตรียมบุคลากรให้สอดคล้องกับทรัพยากรของบริษัท . 4.2 การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เป็นกลยุทธ์ซึ่งมองหาวิธีการว่าจะแข่งขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซึ่งบริษัทต้องใช้กลยุทธ์ดังนี้ (1)  การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) (2)  ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) (3)  การตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick Response) (4)  การมุ่งที่ลูกค้ากลุ่มเล็ก (Focus) . เพื่อให้กลยุทธ์ทั้ง 4 ประการประสบความสำเร็จ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ถือว่ามีบทบาทที่สำคัญมากในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้มีการปรับตัวที่รวดเร็วในแต่ละระดับธุรกิจอันประกอบด้วยหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย . ซึ่งหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (A Strategic Business Unit: SBU) เป็นส่วน หนึ่ง ของธุรกิจขององค์กร ซึ่งสร้างแยกออกมาที่อาจเป็นธุรกิจเดียว หรือเป็นธุรกิจหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกัน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งในแต่ละหน่วยธุรกิจจะต้องสร้างความแตกต่างให้เหนือกว่าคู่แข่งขันโดยอาศัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ . 4.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดับหน้าที่ เป็นการสร้างให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ในแต่ละหน้าที่ของธุรกิจ   อันประกอบด้วย (1) การตลาด (Marketing) (2) การปฏิบัติการ (Operations) หรือการผลิต (Production) (3) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development) (4) การบัญชี  (Accounting) (5) การเงิน (Financial) (6) การจัดซื้อ (Purchasing) (7) การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) . จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ต้องใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับแต่ละลักษณะหน้าที่   ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละหน้าที่ . 5. การปฏิบัติการตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) เป็นการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ในขั้นที่ 4 ซึ่งต้องใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดเพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ทั้งนี้ ในการปฏิบัติการตามกลยุทธ์จะต้องอาศัยปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ . 5.1 ความเป็นผู้นำ (Leadership) ผู้นำสามารถที่จะทำให้บุคคลอื่น ทำสิ่งใดสิ่ง หนึ่ง ที่เขาต้องการ ผู้จัดการต้องมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์กรให้ยอมรับพฤติกรรมที่ต้องการสำหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธ์ผู้บริหารระดับสูงจะต้องแสวงหาการปฏิบัติการกลยุทธ์ใหม่ ๆ ซึ่งอาจจะมีประโยชน์ที่จะสร้างความร่วมมือและชักชวนผู้บริหารระดับกลางและระดับต้นให้สร้างและปฏิบัติการตามแผนกกลยุทธ์ 5.2 โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) เป็นแบบแผนที่กำหนด ขอบเขตของงานและความสัมพันธ์ของอำนาจหน้าที่ โครงสร้างจะแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบของผู้จัดการแต่ละคนและระดับของอำนาจหน้าที่ รวมทั้งการรวมงานที่เกี่ยวข้องกันเข้าสู่แผนกเดียวกัน ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องพิจารณาโครงสร้างขององค์กรโดยมีการวางแผนด้านกำลังคน การสรรหาและคัดเลือกเพื่อจัดคนให้ตรงกับงาน 5.3 ข้อมูลและระบบการควบคุม (Information and Control Systems) ในระบบนี้ประกอบด้วยการให้รางวัล   แรงจูงใจ งบประมาณสำหรับการจัดสรรทรัพยากร ระบบข้อมูลสารสนเทศ กฎเกณฑ์ นโยบาย และวิธีดำเนินงานขององค์กร ข้อมูลที่ถูกต้องและระบบการควบคุมต้องได้รับการพัฒนาเพื่อช่วยสนับสนุนการปฏิบัติการตามแผนกลยุทธ์ 5.4 เทคโนโลยี (Technology) ประ

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

 การจัดองค์กรธุรกิจ 

              เมื่อต้องการจัดตั้งธุรกิจประเภทใดก็ตาม จะใหญ่หรือจะเล็กก็ตาม ก็ต้องสร้างองค์กรธุรกิจให้สอดคล้องกับธุรกิจเพื่อความสำเร็จของธุรกิจ นักบริหารจะต้องออกแบบและพัฒนาองค์กรขึ้นมา เพื่อส่งเสริมให้ธรุกิจเป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งแต่ละธุรกิจก็จะไม่เหมือนกัน 

              การจัดองค์กรต้องอาศัยความสัมพันธ์ขั้นพื้นฐาน 3 ประการคือ อำนาจหน้าที่การงาน บุคคลากร และ ทรัพยากร ซึ่งเราจะใช้หลัก 7 ประการในการจัดองค์กร คือ

                1. การคำนึงถึงปัจจัยพื้นฐานของการผลิต เช่น กระบวนการผลิต ต้นทุนการผลิต วัตถุดิบ เครื่องจักร การจัดการและการวางแผน เป็นต้น

                2. การพัฒนาคนเพื่อสร้างคุณภาพของงาน โดยการพัฒนาทั้งทางด้านจิตใจ และ ความรู้ความสามารถควบคู่กันไป ซึ่งเหมาะกับธรุกิจบริการ หรือ ธุรกิจที่ต้องใช้แรงงานคนเป็นหลัก

                3. การศึกษาและวิเคราะห์การทำธุรกิจอย่างดี ไม่ว่าจะเป็นจุดใดๆ ก็ตาม และต้องติดตามธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

                4. การศึกษาและวิเคราะห์สภาพสังคม เศรษฐกิจ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะ เรื่องเกี่ยวกับการเมือง นโยบาย เป็นต้น

                5. การศึกษาและวิเคราะห์การลงทุน และ การหาแหล่งเงินทุน รวมทั้งการหาแหล่งเงินทุนสำรองเพื่อเป็นตัวสนับสนุน และ ทำให้ธรุกิจดำเนินต่อไปได้

                6. การพัฒนาคุณภาพของสินค้าและบริการ อยู่เสมอ ด้วยการตรวจสอบคุณภาพ รวมทั้งตรวจสอบวิธีการผลิต การประเมินผลจากลูกค้า หรือผู้บริโภค ซึ่งคุณภาพก็จะขึ้นกับราคาด้วยเช่นกัน

                7. ความร่วมมือและการมีผลประโยชน์ร่วมกันของธุรกิจต่อเนื่อง การคำนึงถึงผู้ขายวัตถุดิบ การสานประโยชน์ร่วมกัน การเข้าใจว่า ทุกคนต้องการกำไรทั้งสิ้น เพียงแต่เขาหรือเราได้พอควรหรือมากเกินไปหรือไม่อย่างไรเท่านั้น

              โครงสร้างขององค์กรต้องเหมาะสมกับการบริหารงาน และควรจะยืดหยุ่นได้เพื่อที่จะรับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งโครงสร้างขององค์กรถ้าจัดไว้อย่างเหมาะสมจะทำให้ การบริหารงานง่ายเพราะรู้ว่าใครรับผิดชอบอะไร ช่วยให้ติดตามงานง่ายไม่ก่อให้เกิดปัญหางานคั่งค้าง ช่วยให้การทำงานไม่ซ้ำซ้อน สามารถจ่ายงานออกไปได้โดยทั่วถึง ทำให้ขจัดปัญหาการเกี่ยงงาน หรือ ลังเลในการลงมือทำงาน ทำให้คนทำงานรู้ถึงอำนาจหน้าที่ของตนเองว่ามีขอบข่ายงานของเขามีเพียงใด ทำให้มีจิตใจสามารถจดจ่อกับงานที่ทำ สามารถประสานงานระหว่างหน่วยงานและมีความร่วมมือกับบุคคลอื่นได้ดี เป็นต้น

              การแบ่งแผนกงานให้เหมาะสมควรกำหนดให้สอดคล้องกับการทำงาน และสนับสนุนให้องค์กรเจริญเติบโต ซึ่ง         การจ้ดแบ่งแผนกนั้น จะต้องคำนึงถึง การจัดการงานบริหาร การกำหนดขนาดของแต่ละแผนกอย่างเหมาะสม การมองถึงส่วนขยายในอนาคต งบประมาณที่มี การจัดหาบุคคลากรให้ตรงกับหน้าที่รับผิดชอบ และ การประสานงานอย่างมีระบบ ให้เกรียติแก่กันและกัน

              แต่ถ้ามองในมุมมองของเจ้าของกิจการนั้น เราจะแบ่งองค์กรตามการบริหารได้ 3 อย่าง คือ องค์กรแบบรวมอำนาจ องค์กรแบบกระจายอำนาจ และ องค์กรที่สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อม ซึ่งจะใช้การบริหารแบบใดนั้น ก็ย่อมขึ้นกับความเหมาะสมกับธุรกิจ แต่ผมชอบองค์กรที่สามารถปรับตัวได้ง่ายมากกว่า

              องค์กรที่สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้นั้น เป็นองค์กรที่มีความยืนหยุ่นทั้งการจัดรูปแบบ การจัดหน่วยงาน และ การดำเนินกิจการ แต่องค์กรก็จะมีหลักในการออกแบบง่ายๆ อย่างเช่น

              1. มีการวางแผนงานล่วงหน้า โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ หรือ มีปัจจัยอื่นๆกระทบ
              
              2. บุคคลากรระดับสูง ต้องมีความสามารถดัดแปลงระบบที่ทำงานให้ยืดหยุ่น
              
              3. ขนาดของกิจการต้องกระชับ

              4. มีการหมุนเวียนของเงินได้ดี เหมาะสมกับขนาดของธุรกิจ สามารถควบคุมรายรับรายจ่ายได้

              5. สามารถติดตามผลการทำงานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อสามารถรู้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับธุรกิจ

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ปรัชญาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. องค์การที่ประกอบด้วยสมาชิกที่มีความรู้ ความสามารถ จะทำให้องค์การพัฒนาและเจริญเติมโต ถ้าผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์เชื่อและยอมรับข้อความนี้ จะดำเนินการสรรหา คัดเลือก และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานเข้ามาอยู่ในองค์การ ทำให้องค์การไม่เกิดปัญหาการปฏิบัติงานให้บรรลุแผนงานที่กำหนดไว้
                2. องค์การประกอบด้วยสมาชิกที่มีความพึงพอใจระหว่างสมาชิกกับสมาชิก และระหว่างสมาชิกกับผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆ แล้ว จะก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในองค์การ จากความคิดดังกล่าว จะเป็นแนวทางแก่ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ดำเนินการพัฒนาประสิทธิภาพ การสื่อสารการสร้างขวัญ กำลังใจ ให้แก่มวลสมาชิก เพื่อก่อให้เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การ
                3. การจัดให้บุคคลได้ทำงานตรงกับความถนัด ความสามารถของตน จะเกิดความพึงพอใจและมีความสุขในการทำงาน แนวความคิดนี้คล้ายข้อแรกแตกต่างตรงที่เน้นบุคคล ฉะนั้นการพัฒนาบุคลากร การเลื่อนตำแหน่งและการโยกย้าย ควรคำนึงถึงแนวคิดนี้ เพื่อก่อให้เกิดผลดีในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
                4. บุคคลที่เข้ามาทำงานในองค์การนั้น มีส่วนช่วยเหลือและพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต
                5. การประนีประนอม การประสานประโยชน์ระหว่างสมาชิกกับองค์การ องค์การกับสังคมและก่อให้เกิดความเข้าใจอันดีต่อกันและสร้างความสงบสุขแก่สังคมโดยส่วนรวม
                6. สภาพสังคมมีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ฉะนั้นวิทยาการใหม่ๆ และความทันสมัยในความรู้ที่เปลี่ยนแปลงไปเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ
                7. องค์การเป็นระบบหนึ่งที่มีส่วนรับผิดชอบต่อสังคม ฉะนั้น ควรมีการพิจารณาจัดหาเงินทดแทน เมื่อสมาชิกในองค์การเกิดอันตรายต่างๆ ขณะปฏิบัติงาน และเมื่อทำงานครบ
เกษียณที่จะต้องออกจากงาน ทั้งนี้เพื่อให้สมาชิกเหล่านี้มีความสุขใจ เมื่อต้องออกไปเผชิญกับสังคมภายหน้า ขณะเดียวกันการดำเนินกิจกรรมในลักษณะนี้ ยังส่งผลสะท้อนกลับให้บุคคลที่กำลังปฏิบัติงานมีกำลังใจและมองเห็นได้ว่ามีการเอาใจใส่พวกตน อันเป็นการเพิ่มความจงรักภักดีต่อองค์การและยังเป็นการสร้างความรู้สึกที่ดีต่อมวลสมาชิกในสังคมทั่วไป ยอมรับ และศรัทธาองค์การมากยิ่งขึ้น   ปรัชญาสู่การปฏิบัติ

ปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะเป็นกรอบความคิดในการกำหนดปรัชญาของผู้บริหาร ดังนั้นจะขอเสนอแนวทางสำหรับผู้บริหารและผู้ที่มีความสนใจ ดังนี้
                1. การเลือกบุคลากรเข้าปฏิบัติงานในองค์การ ควรดำเนินการด้วยความรอบคอบเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงาน ด้วยหลักที่ว่า จัดบุคลากรให้ตรงกับงาน (Put the Right Man into the Right Job)
                2. การช่วยพนักงานให้รู้จักการปรับตัวเข้ากับเพื่อนร่วมงานและลักษณะงานในระยะแรกของการเข้าทำงาน จะเป็นการสร้างความประทับใจให้กับพนักงานใหม่ เกิดความรู้สึกที่ดี เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน
                3. การสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงานจะเป็นแรงผลักดันให้พนักงานทุ่มเทกำลังกายกำลังใจในการทำงานให้กับองค์การ ซึ่งสามารถกระทำได้หลายวิธี เช่น การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งการให้สิทธิพิเศษ เป็นต้น หรือแม้แต่คำชมเชย การยกย่อง และการให้เกียรติ ก็ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานสิ่งเหล่านี้จะมีผลต่อการพัฒนาบุคลากรและพัฒนาองค์การ
                4. การเปิดโอกาสให้บุคลากรในองค์การ ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจตามระดับที่เหมาะสม เพื่อให้พนักงานได้เกิดความรู้สึกว่าตนเองมีส่วนเป็นเจ้าของกิจการด้วย จะช่วยสร้างความมั่นใจ มีความคิดริเริ่ม รักและภักดีต่อองค์การ เกิดความมุ่งมั่นที่จะพัฒนางานให้ก้าวหน้า
                5. การประนีประนอม จะช่วยให้ลดข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลกับบุคคล บุคคลกับ
องค์การและองค์การกับองค์การ ดังนั้น การใช้วิธีการเจรจา หรือการปรึกษาหารือจะเป็นแนวทางการแก้ไขปัญหาขององค์การ
                6. การจัดระบบงานในองค์การให้ชัดเจน มีเป้าหมายที่แน่นอนกำหนดสายการบังคับบัญชา แจกแจงลักษณะงานสำหรับพนักงานทุกระดับ เพื่อให้รู้บทบาทหน้าที่ให้ชัดเจน จะช่วยให้เกิดความเข้าใจบุคคลและงานที่ปฏิบัติ
                7. การพัฒนาบุคลากร เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เนื่องจากวิทยาการมีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว การแข่งขันในระบบการตลาดมีสูง การเพิ่มพูนความรู้แก่บุคลากรในองค์การจึงเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งอาจทำได้หลายลักษณะ เช่น การฝึกอบรม การศึกษานอกสถานที่ และการศึกษาต่อ เป็นต้น
                8. การสร้างความยุติธรรมในองค์การ จะช่วยให้องค์การอยู่รอด มีความมั่นคงและก้าวหน้า การที่จะสร้างความยุติธรรม ต้องอาศัยปัจจัยหลายประการ เช่นจะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานทุกคน ตั้งแต่ประวัติส่วนตัว ประวัติการทำงาน และลักษณะเฉพาะของแต่ละคน เพื่อช่วยให้สามารถตัดสินใจในส่วนที่เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ของแต่ละคน เป็นต้นว่า การเลื่อนตำแหน่งการเปลี่ยนงาน เปลี่ยนหน้าที่ เป็นต้น นอกจากนั้นในกรณีที่พนักงานกระทำความผิด ก็ต้องให้ความเป็นธรรมกับทุกคนเท่าเทียมกัน

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

การบริหารทรัพยากรบุคคล   ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน   เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า     ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร    และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร   นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

“ทุนมนุษย์” ซึ่งก่อให้เกิดพัฒนาการ

ด้านความพร้อมของพนักงานในทุกด้านอันส่งผลต่อการก้าวสู่องค์กรแห่งความเป็นเลิศ (High Performance Organization)

บนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) อย่างแท้จริง โดยเริ่มวาง

รากฐานของการปลูกฝังค่านิยมองค์กร POSITIVE ให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรในที่สุด เพื่อเอื้อต่อการเจริญเติบโต

อย่างยั่งยืนในทิศทางของวิสัยทัศน์องค์กร

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) ศึกษาแนวคิดและหลักการในหน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ นโยบายและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การฝึกอบรม การพัฒนา การรักษา การประเมินผล การรับเรื่องราวร้องทุกข์ การลงโทษ การปลด การบริหารค่าจ้างเงินเดือน ประโยชน์ตอบแทน และแรงงานสัมพันธ์

[น.ส.สมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการทรัพยากรมนุษย์    เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน    เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน  เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม  และประเทศชาติ

                การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์     มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร      โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม  แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง  (Self Development)  ให้พร้อมเสียก่อน  เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการปฏิบัติงานที่หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะต้องคิดไปข้างหน้า เพื่อกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงานตนเองให้มีส่วนในการสนับสนุน สอดคล้องกับกลยุทธ์ของหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กร ทั้งนี้ก็เพื่อการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มีส่วนร่วมในการผลักดันผลการปฏิบัติงานขององค์กรให้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และบรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย ที่องค์กรกำหนดไว้

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้

1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น

ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง

2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร

3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง

5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]

ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น

HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"

6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น

ดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด

9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง

ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว

ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า

"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การพัฒนาบุคลากรถือได้ว่าเป็นแผนงานที่สำคัญที่องค์การหลาย ๆแห่งได้กำหนดเป็นกลยุทธ์ธุรกิจขึ้นมา ประเด็นอยู่ที่ว่าการมุ่งเน้นในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละองค์การไม่เหมือนกัน ซึ่งงานที่สำคัญที่องค์การจะต้องคำนึงถึงก็คือ การวิเคราะห์ปัญหาว่าอะไรคือสิ่งที่องค์การต้องการ เพื่อที่ว่าองค์การจะได้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรให้ถูกจุดและถูกที่

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

นโยบายและภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                นโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นแนวทางของการปฏิบัติเพื่อนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ต่างๆ ขององค์การ นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง แผนมาตรฐานที่กำหนดไว้เป็นแนวทางกว้างๆ เพื่อชี้แนะการคิดการติดสินใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหาร การกำหนดนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีความมุ่งหมาย 3 ประการ ดังนี้
                1. เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานขององค์การจะได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม
                2. เพื่อช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและคงเส้นคงวา
                3. เพื่อช่วยให้ผู้บริหารมีความเชื่อมั่นในการแก้ปัญหา และเป็นการป้องกันผลที่เกิดจากการตัดสินใจของผู้บริหาร นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. เหตุผลในการกำหนดนโยบาย การกำหนดนโยบายทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นสิ่งที่ควรกระทำอย่างยิ่งเพื่อให้รู้แนวการดำเนินงานโดยทั่วไป แม้การร่างนโยบายต่างๆ จะไม่อาจให้ครอบคลุมได้ทุกเรื่องก็ตาม แต่ก็เป็นการดีที่จะให้พนักงานหรือลูกจ้างของบริษัทได้รู้หลักและปรัชญาของบริษัท รู้แนวทางการทำงานการจูงใจและวิธีการบริหารงานของบริษัทที่จะส่งผลต่อประสิทธิภาพของการทำงาน เหตุผลที่ต้องกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคคลอาจสรุปได้คือ
                                1.1 การกำหนดนโยบายทำให้การปฏิบัติต่อพนักงานเป็นไปในลักษณะที่เท่าเทียมกันโดยสม่ำเสมอตลอดทั้งองค์การ ช่วยขจัดปัญหาการเลือกที่รักมักที่ชังระหว่างพนักงานภายในแผนกเดียวกันหรือต่างแผนกกันอีกทั้งเป็นหลักประกันว่าพนักงานทุกคนอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์อันเดียวกัน
                                1.2 นโยบายเป็นเสมือนมาตรการวัดผลปฏิบัติงานของพนักงานทุกคน ดังนั้นจึงสามารถนำเอา ผลปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงมาเปรียบเทียบกับนโยบายได้ว่าผู้ใดปฏิบัติงานดีเด่นเพียงใด
                                1.3 เมื่อมีปัญหาทางด้านงานบุคคลเกิดขึ้นก็สะดวกแก่ฝ่ายบริหารและผู้เกี่ยวข้องที่จะตัดสินวินิจฉัยปัญหาอย่างมีหลักเกณฑ์และถูกต้อง
                                1.4 การกำหนดนโยบายที่ดี จะช่วยให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ตื่นตัว และจงรักภักดีต่อบริษัท นอกจากนั้นยังเป็นการส่งเสริมให้พนักงานมีความก้าวหน้าในงานที่ทำเท่ากับเป็นการช่วยให้ฐานะของบริษัทมั่นคงยิ่งขึ้นนโยบายควรเขียนไว้เป็นหลักฐาน การที่บริษัทบางแห่งไม่มีนโยบายที่เขียนไว้เป็นหลักฐาน ก็มิได้หมายความว่าบริษัทนั้นไม่มีนโยบาย นโยบายของบริษัทยังคงมีอยู่และเป็นที่รู้กันในระหว่างผู้บริหารทุกคน ผู้บริหารบางคนไม่ต้องการให้เขียนนโยบายเป็นหลักฐาน เพราะคิดว่าการกระทำดังกล่าวเป็นการผูกพันและจำกัดความเป็นอิสระในการทำงานทำให้ตัดสินใจยากและไม่มีความยืดหยุ่นในการบริหารงานให้เข้ากับสถานการณ์ ความเข้าใจที่ว่านโยบายเป็นข้อผูกมัดผู้บริหารนั้นเป็นการเข้าใจผิด เพราะนโยบายเป็นเพียงหลักการอย่างกว้างๆ เท่านั้น ผู้บริหารยังคงสามารถใช้ดุลยพินิจได้อย่างเต็มที่ นอกนั้นนโยบายยังเป็นแนวทางที่ช่วยให้ตัดสินใจง่ายขึ้นและเป็นการบังคับให้ปฏิบัติตาม การเขียนนโยบายทำให้พนักงานทุกคนรู้ว่าจะได้อะไรจากฝ่ายบริหาร รู้ฐานะของตนว่าอยู่ที่ไหนจะต้องปฏิบัติอย่างไร ดังนั้นจึงเป็นการสะดวกที่จะอ้างอิงได้ว่านโยบายเป็นอย่างไร การไม่เขียนนโยบายอาจทำให้บางคนเข้าใจหรือตีความผิดเพราะรู้นโยบายมาอย่างผิด ๆ จึงไม่อาจตรวจสอบได้ว่านโยบายที่ถูกต้องเป็นอย่างไร อีกประการหนึ่งนโยบายเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงให้เข้ากับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมซึ่งแสดงว่ามีการยืดหยุ่นในการบริหารงาน ดังนั้นการเขียนนโยบายไว้เป็นหลักฐานจึงน่าจะให้ผลดีกว่า

2. วัตถุประสงค์ของนโยบาย พื้นฐานในการกำหนดนโยบายก็คือจุดประสงค์นโยบายจะกำหนดขึ้นมาไม่ได้ถ้าไม่รู้ว่าจุดประสงค์เป็นอย่างไร เช่น ในการสร้างขวัญของพนักงานก็มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มผลงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งในองค์การก็เพราะว่าพนักงานทุกคนต้องการความก้าวหน้า และต้องกรตำแหน่งที่สูงขึ้นในการกำหนดจุดประสงค์ของนโยบายจะต้องเข้าใจจุดประสงค์ส่วนตัวของแต่ละคนเสียก่อน จริงอยู่แต่ละคนอาจมีจุดประสงค์ต่างกัน แต่ในหลักใหญ่ๆ แล้วมีอยู่เหมือนกัน ซึ่งพอสรุปได้คือ
                                2.1 ค่าจ้างที่ยุติธรรม ย่อมเป็นที่ยอมรับกันทั่วไปว่า การที่คนทำงานก็เพราะต้องการค่าจ้างและคนยินดีจะทำงานอย่างหนึ่งก็เพราะเห็นว่าค่าจ้างนั้นยุติธรรมและเหมาะสมกับความเหนื่อยยากในการทำงาน
                                2.2 สภาพการทำงานที่ดี ถึงแม้ว่าค่าจ้างจะเป็นสิ่งจูงใจประการแรกของการทำงาน แต่สภาพการทำงานที่ดีก็เป็นความต้องการของลูกจ้างที่เป็นปัจจัยทำให้สามารถทำงานในองค์การนั้นได้นาน เพราะสภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม เช่น ไม่มีแสงสว่างเพียงพอ ร้อนหรือหนาวเกินไป สกปรกและไม่ปลอดภัย เหล่านี้จะเป็นอันตรายแก่สุขภาพอนามัยของคนงาน
                                2.3 ความมั่นคงทางเศรษฐกิจของพนักงาน สิ่งที่สำคัญก็คือความแน่นอนของรายได้ หน่วยงานบางแห่งจ่ายค่าจ้างแรงงานต่ำแต่พนักงานมีความมั่นคงในการทำงานตลอดไป จึงไม่น่าห่วงว่าจะต้องถูกออกจากงานหรืองดจ้าง ทำให้พนักงานมีความเต็มใจทำงานในหน่วยงานนั้น
                                2.4 การมีส่วนร่วมในการบริหาร การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ของหน่วยงานจะทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของสังคมนั้นและตนเองมีความสำคัญต่อหน่วยงาน เมื่อมีการริเริ่มโครงการใดๆ ขึ้นพนักงานจะไม่ขัดขวางเพราะถือว่าตนมีส่วนเป็นเจ้าของด้วยและพวกเขาจะคิดว่าโครงการใหม่นั้นย่อมมีผลกระทบกระเทือนต่อประโยชน์หรือส่วนได้เสียของคนงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งพนักงานจึงมีความต้องการที่จะได้รับรู้และมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น
                                2.5 โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้า เรื่องความก้าวหน้าในงานเป็นสิ่งที่มองเห็นได้ยากกว่าเรื่องอัตราค่าจ้าง แต่ก็เป็นความปรารถนาของพนักงานทุกคนที่อยากมีตำแหน่งสูงขึ้น รับผิดชอบมากขึ้น ดังนั้นสถานะและตำแหน่งงานในอนาคตก็เป็นสิ่งจูงใจอีกอย่างหนึ่ง ที่ทำให้พนักงานปรับปรุงและพัฒนาตนเองให้ก้าวหน้าอยู่เสมอ จะมียกเว้นก็สำหรับพนักงานบางคนที่เป็นส่วนน้อยเท่านั้นที่เห็นว่างานในตำแหน่งที่สูงขึ้นมีความยากลำบาก และรับผิดชอบมากเกินกำลังความสามารถของตนเอง
                                2.6 ความสำคัญของตนเอง ฝ่ายบริหารในธุรกิจสมัยใหม่มีความตื่นตัวในเรื่องที่ทำให้พนักงานประสบความสำเร็จ และมีความรู้สึกว่าตัวเองเป็นบุคคลสำคัญในหน่วยงานนั้น ในเบื้องต้นผู้ปฏิบัติงานเห็นว่าค่าจ้างเป็นสิ่งสำคัญในระยะต่อมาเขาจะเห็นว่าค่าจ้างอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ จึงพยายามหาโอกาสที่จะแสดงความคิดเห็นและหางานที่จะทำให้ตนเองมีความสำคัญยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันฝ่ายบริหารก็จะได้รับประโยชน์จากความคิดเห็นของพนักงานเหล่านั้นด้วย
                                2.7 ความสำคัญของกลุ่ม จุดประสงค์นี้เป็นเรื่องที่ต่อเนื่องมาจากความสำคัญของตนเองการพิจารณาถึงความสำคัญของกลุ่มบุคคล กลุ่มนับว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น ในทุกหน่วยงานและมีอิทธิพลมาก ความคิดเห็นของกลุ่มต่างๆ เป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารจะต้องให้ความสำคัญและสนใจเมื่อกลุ่มมีความเห็นอย่างใดอย่างหนึ่งแล้วลักษณะการรวมตัวของกลุ่ม จะผลักดันให้ความคิดเห็นนั้นออกมาและถ้าไม่เห็นด้วยแล้วกลุ่มก็จะรวมกันต่อต้านทันที ดังนั้นการรับรู้ในพฤติการณ์ดังกล่าวก็เป็นทางหนึ่งที่จะช่วยให้หน่วยงานได้รับความสำเร็จ ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. งานหาทรัพยากรมนุษย์ คือ หน้าที่ของการจัดหาบุคลากร (Procurement) ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามที่องค์กรต้องการอย่างเพียงพอ เพื่อให้สามารถปฏิบัติภารกิจขององค์กรให้สำเร็จลุล่วงลงไปตามที่ตั้งวัตถุประสงค์ไว้ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ในการจัดหาพนักงานให้ได้ตามที่ต้องกร จะต้องอาศัยการออกแบบงาน (Job Design) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การวางแผนกำลังคน (Manpower Plan) การสรรหาและคัดเลือก (Recruitment and Selection)
                2. งานใช้ทรัพยากรมนุษย์ คือหน้าที่ของการใช้บุคลากร (Directing) เพื่อให้พนักงานที่มีอยู่ได้มีโอกาสใช้ความสามารถของตนเอย่างเต็มที่ในการปฏิบัติภารกิจหน้าที่เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดต่อตนเอง หมู่คณะและขององค์กร ตลอดจนควบคุมดูแลให้บุคคลได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ และทำให้ทุกคนเต็มใจที่จะทุ่มเททั้งร่างกายและจิตใจ เพื่อความสำเร็จขององค์กร การใช้คนให้ทำงานตามที่ต้องการ โดยอาศัยกระบวนการต่างๆ ได้แก่ การบรรจุแต่งตั้ง (Placement) การปฐมนิเทศ (Orientation) และการทดลองงาน (Probation) การสร้างแรงจูงใจ (Motivation) การสร้างทีมงาน (Teamwork Building) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development)
                3. งานดูแลรักษาทรัพยากรมนุษย์ คือ หน้าที่การทำนุบำรุงรักษาพนักงานที่มีอยู่ให้มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่แข็งแรงสมบูรณ์ ไม่มีโรคภัยทั้งหลายมาเบียดเบียนให้ต้องเจ็บป่วยแนะนำให้รู้จักป้องกันและหลีกเลี่ยงให้รอดพ้นจากโรคภัยไข้เจ็บทั้งปวง ตลอดจนยาเสพติดให้โทษอุบัติภัย อบายมุขและภัยที่จะบั่นทอนชีวิตของพนักงาน เพื่อให้มีชีวิตที่ยืนยาวและมีความสุขสามารถทำงานอยู่ได้จนครบเกษียณอายุงาน ซึ่งจะต้องอาศัยกิจกรรมต่างๆ ในกระบวนการบำรุงรักษาพนักงาน ได้แก่ การพิจารณาความดีความชอบ (Promotion) การจ่ายค่าจ้างค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Compensation) การส่งเสริมสุขภาพและอนามัย (Health Care Program) การบำรุงรักษาสุขภาพอนามัยและการป้องกันอุบัติภัย (Health care and Safety) การควบคุมด้านวินัยและการลงโทษ (Disciplinary and Punishment) กฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและแรงงานสัมพันธ์

ภารกิจหลักทั้ง 3 ประการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรนี้ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความเข้าใจในสาระสำคัญของงานอย่างแท้จริง เพื่อให้ง่ายต่อการจดจำและนำเอกไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้องก็คือ “หาให้ได้ ใช้ให้เป็น และเก็บรักษาช้าๆ ไว้นาน ๆ “ นับว่าเป็นคำกล่าวสั้นๆ แต่ได้ความหมายและเข้าใจได้ชัดเจนที่สุด หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                1. การออกแบบงาน คือการนำภารกิจขององค์กรมาแยกออกไปตามลักษณะเฉพาะของงานเพื่อกำหนดขอบเขตอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบไม่ให้ซ้ำซ้อนกัน และง่ายต่อการจัดหาคนมาทำงาน ตามตำแหน่งเหล่านั้น
                2. การวิเคราะห์งาน คือ การศึกษาค้นคว้าหารายละเอียดของตำแหน่งงานที่ออกแบบไว้นั้น จะต้องเป็นบุคคลที่มีความรู้ประสบการณ์ ตลอดจนคุณสมบัติเช่นไร จึงจะสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งนั้นได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพ
                3. การวางแผนกำลังคน เป็นการคำนวณหาปริมาณของพนักงานที่พอเหมาะที่จะมาปฏิบัติภารกิจที่มีอยู่ในแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งปัจจุบันและในอนาคต
                4. การสรรหาและคัดเสือก เป็นกระบวนการที่จะหาคนที่มีคุณสมบัติตรงตามลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานที่องค์กรต้องการให้เข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ว่างดังกล่าวได้ครบถ้วนและตรงตามเวลาที่ต้องการ
                5. การบรรจุแต่งตั้ง ปฐมนิเทศ และทดลองงาน เป็นกระบวนการรับพนักงานใหม่ขององค์กร ที่จะต้องทำสัญญาว่าจ้างให้เข้ามาทำงานในตำแหน่งที่ว่าง พร้อมกับให้คำแนะนำชี้แจจงเกี่ยวกับกฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ ขององค์กร และทดลองทำงานชั่วระยะเวลาหนึ่ง เพื่อให้แน่ใจว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานที่จะทำหรือไม่ ก่อนบรรจุเข้าเป็นพนักงานประจำขององค์กรต่อไป
                6. การสร้างแรงจูงใจ คือ การกระตุ้นให้พนักงานมีความพยายามที่จะทำงาน อย่างเต็มที่ เต็มใจ เต็มความสามารถ โดยใช้ความรู้ด้านจิตวิทยาการทำงานมาใช้กับพนักงาน ให้เหมาะสมตามลักษณะของแต่ละบุคคล
                7. มนุษย์สัมพันธ์และการติดต่อสื่อสารในองค์กร เป็นการนำเอาความรู้ด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และการติดต่อสื่อสารของบุคคลมาอบรมพนักงาน เพื่อให้มีความชำนาญในการติดต่อกับบุคคลและสร้างความสัมพันธ์อันดีต่อกัน
                8. การสร้างทีมงาน คือ ความพยายามของผู้บริหารที่จะทำให้พนักงานทุกคนได้มีความเข้าใจรักใคร่ เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน และช่วยกันทำงาน ด้วยความเต็มใจ และมีความสุขกับการทำงานร่วมกัน
                9. การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นกระบวนการที่จะตรวจสอบความสามารถในการทำงานของพนักงาน เพื่อการปรับปรุงแก้ไข การทำงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
                10. การฝึกอบรมและพัฒนา เป็นกระบวนการที่จะเพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการให้พนักงานเข้าฝึกอบรม ในโอกาสต่างๆ ตามความเหมาะสม
และต่อเนื่อง
                11. การพิจารณาความดีความชอบ การโยกย้ายและการให้พ้นจากงาน เป็นกระบวนการที่องค์กรดำเนินการเพื่อตอบแทนให้กับพนักงานที่ทำงานให้กับองค์กร ด้วยการพิจารณาเพิ่มค่าจ้าง เงินเดือน เลื่อนตำแหน่งหน้าที่ให้สูงขึ้น ส่วนการโยกย้ายเป็นไปตามความเหมาะสม ความจำเป็นของหน่วยงาน และการให้พ้นจากงานเป็นไปตามระเบียบการพ้นจากงานขององค์กร
                12. การจ่ายค่าตอบแทน เป็นกระบวนการติดอัตราค่าจ้างตอบแทน และผลประโยชน์ตอบแทนให้กับพนักงานอย่างเป็นธรรมและเกิดประสิทธิภาพในการจูงใจบุคคลภายนอกให้ยินดีจะเข้ามาร่วมงานและกระตุ้นให้พนักงานภายในเต็มใจที่จะทำงาน
                13. การบำรุงรักษาสุขภาพอนามัยและความปลอดภัย เป็นการดูแลรักษาสุขภาพอนามัยของพนักงานให้มีความแข็งแกร่งทั้งร่างกายและจิตใจ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนป้องกันอุบัติภัยที่อาจจะเกิดขึ้นจากการทำงานซึ่งเป็นสาเหตุของการสูญเสียทั้งชีวิตและทรัพย์สิน
                14. การควบคุมด้านวินัยและการลงโทษ เป็นการฝึกฝนให้พนักงานมีความสามารถในการควบคุมตนเองให้อยู่ในกฎระเบียบข้อบังคับ เพื่อความมีประสิทธิภาพขององค์กร หากผู้ใดฝ่าฝืนก็ดำเนินการลงโทษตามความเหมาะสม
                15. กฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและแรงงานสัมพันธ์ เป็นการให้ความรู้แก่นายจ้างและลูกจ้างที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการว่าจ้างแรงงาน ซึ่งประกอบด้วยกฎหมายคุ้มครองแรงงาน กฎหมายกองทุนเงินทดแทน กฎหมายกองทุนประกันสังคม และกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ และเมื่อเกิดปัญหาขัดแย้งจะได้ดำเนินการได้อย่างถูกต้อง มีประสิทธิภาพ และเกิดประโยชน์ต่อส่วนรวม

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

    1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

        2.   อัตราการออกจากงานสูง

     3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด

     4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

     5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

  6.   ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

     7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

  8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนาซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ สิทธิผลของหน่วยงาน

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ศัพท์แฟชั่นของ HR ยุคใหม่ : ช่วยธุรกิจให้ก้าวไปได้จริงหรือ?

ผู้เขียนได้มีโอกาสติดตามดูคลื่นของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจเมื่อกลับมามองด้านองค์ความรู้ของ HR ในปัจจุบันแล้วรู้สึกอดแปลกใจในหลายๆ อย่าง

อย่างแรก! องค์ความรู้ใหม่ด้าน HR มีหรือไม่
ความฟุ่มเฟือยศัพท์ทาง HR ในปัจจุบันดูจะฟุ้งกระจายเป็นอย่างยิ่งไม่ว่าจะเป็น
- High Performance Organization
- Human Capital Management
- Knowledge Management
- HR Scorecard
- Performance Management
- Competency: All Topics
- Etc.
สิ่งเหล่านี้เป็นเหมือนศัพท์ที่ทำให้ผู้พูดดูทันสมัยหรือย่างไรไม่ทราบ แต่สิ่งที่ปรากฏกับธุรกิจอย่างชัดเจนและเป็นมาในระยะ 3-4 ปีมา ดังนี้

ตัวอย่างของธุรกิจการเงินการธนาคารแห่งหนึ่ง เดิมทีในอดีตธุรกิจแห่งนี้ไม่ได้เน้นการเติบโตอย่างรวดเร็วและก้าวกระโดด แต่เป็นลักษณะ ของการค่อยๆ เติบโตไปในทิศทางที่ธุรกิจชำนาญ เช่น ในด้านการให้สินเชื่อ เช่า-ซื้อรถยนต์ สินเชื่อที่อยู่อาศัยหรือสินเชื่อส่วนบุคคล ฝ่าย HR แต่เดิมมีลักษณะเป็น Personel Administration หมายถึง การดูแลคนใน ลักษณะงานธุรการ เป็นการตั้งรับหรือแล้วแต่ผู้ใหญ่สั่ง ครั้งพอเปลี่ยนผู้บริหารใหม่มีแนวคิด HR ที่ทันสมัยมากขึ้น จึงได้เร่งดำเนินการด้าน HR ในรูปแบบ - การบริหาร HR ที่เน้นการตลาดหรือให้การตลาดเป็นตัวผลักดัน “Customer- Centric HR” - การนำ “Corporate Value” มาเป็นวิถีชีวิตของทุกคนในธนาคาร โดยการแปลปสู่ “ความสามารถ” (Competency) - การคัดคนใหม่ด้วยเทคนิค Competency Based Technic - การวิเคราะห์ตลาดแนวใหม่ ฯลฯ ผู้เขียนได้ทดลองถามผู้เข้าอบรมระดับบริหารว่า สิ่งที่ฝ่าย HR ทำเป็นอย่างไร บ้าง ......"ทุกคนจะตอบว่าฝ่าย HR นำสิ่งใหม่ๆ เข้ามาสู่องค์กร ......สิ่งที่ให้กับทุกคน (ความรู้) นั้นตรงหมดเพราะเรารอการพัฒนามานานแล้ว...”

อย่างที่สอง อะไรคือองค์ความรู้ใหม่ที่แท้จริงของ HR
ขณะที่ผู้เขียนไปบรรยายเรื่อง Strategic Planning & KPIs ให้กับกลุ่มธุรกิจธุรกิจด้านพร็อพเพอร์ตี้ระดับ Premium แห่งหนึ่งของเมืองไทย เมื่อหน่วยงานด้าน HR จำเป็นต้องจัดทำแผนกลยุทธด้าน HR
สิ่งที่ปรากฏคือ ผู้รับผิดชอบที่ไปอบรมสัมมนาภายนอกกับวิทยากรซึ่งมาจากบริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่งได้นำแนวคิดของ HR Scorecard เล่มที่ Ulrich แต่งร่วมกับอีก 2 ท่านตามแนวคิดของ Balanced Scorecard : BSC (Kaplan & Norton) พอจะนำเข้ากรอบของ BSC ไม่สามารถจัดทำได้เพราะสไลด์ที่แจกมาเป็นตัวอย่างนั้นนำมาจากหนังสือแบบลอกมา

อย่างที่สาม สิ่งที่ HR ควรทำในสายตาของ CEO
เรื่องนี้เป็นประเด็นที่ต้องคุยกันมากและคิดว่าเป็นทิศทางสำคัญของการบริหาร HR
(1) แนวคิดทางด้านการบริหาร HR ถูกทำให้เข้าใจคลาดเคลื่อนหรือล่องลอยห่างไปจากองค์ความรู้ของสิ่งที่เป็นวิธีวิทยาการด้าน HR ที่แท้จริง อาทิ
- ความเข้าใจที่ไม่เพียงพอในด้านการบริหาร HR ที่ทำให้ไปมองว่า การบริหาร HR เป็นงานหยุดนิ่งอยู่กับที่ไม่มีอะไรใหม่ ซึ่งแตกต่างไปจาก HRD (ทั้งๆ ที่เป็นส่วนย่อยของการบริหาร HR) ว่ามีพลวัตมากกว่า
- คนที่สำเร็จและร่ำเรียนในขอบเขตด้าน HR ซึ่งอาจจะไม่ใช่ “Core HR Knowledge” เมื่อต้องมารับผิดชอบในการบริหาร HR จึงไม่สามารถดำเนินการในงานด้านระบบ HR ที่ทันกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเท่าทัน
(2) การบริหาร HR ในปัจจุบันดูจะเป็นการบริหารจัดการตาม “ศัพท์” ที่เป็นแฟชั่นตามที่กล่าวมาข้างต้น
ซึ่งกลายเป็นว่างาน HR ทุกอย่างต้องอาศัย “ที่ปรึกษา” (ทั้งๆ ที่รู้บ้าง รู้ลึก รู้ไม่ลึก รู้ว่าไม่รู้ ฯลฯ) เข้ามาช่วยให้คำปรึกษา
สิ่งที่น่ากลัวมากๆคือ “บทความ” ที่คิดว่าเป็นความรู้ตามหน้าหนังสือพิมพ์ ซึ่งพยายามเสนอแนวคิดและบทเรียนด้าน HR จนกลายเป็น “ความรู้แบบ Food Street” ซึ่งอาจจะเป็นสิ่งดีก็ได้เพราะอ่าน-รู้-ฉวยไปได้อย่างรวดเร็ว
(3) CEO คาดหวังว่างาน HR ที่เป็นการสนับสนุนธุรกิจหลักมีความจำเป็นที่จะ
ต้องปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง จะต้องมุ่งเน้นในการวางระบบหรือ Procedure Standard ที่จะรองรับงานได้ในหลายๆ ระบบ ไม่ใช่มี HR เพียงระบบเดียว เพราะธุรกิจต่อไปในอนาคตจะมีหลายรูปแบบ (Multi Format)
บางสิ่งที่ HR ทำไม่ได้ไม่เป็นไร แต่ควรจะมี “เนื้อหา” (Contents) ในเรื่องนั้นไม่ใช่ไม่รู้เลย
(4) CEO หรือผู้นำธุรกิจกำลังปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่การเป็น “องค์กรที่มุ่งการ-ตลาด” (Market-Driven Organization) ดังนั้นสิ่งที่เป็นศัพท์แฟชั่นของ HR (Fashionable HR Vocabulary)
ไม่ช่วยให้ธุรกิจที่ต้องการจัดทัพใหม่ในรูปแบบของ Brand Grouping (ซึ่งประกอบด้วย Master Brand, Corporate Brand, Subbrands/Products Brand) เรื่องเหล่านี้เป็นความรู้ใหม่ที่ฝ่าย HR ไม่มีหรือไม่สามารถใช้ความรู้เดิมในอดีตมาช่วยธุรกิจที่เป็นองค์กรที่มุ่งการตลาดได้
ขณะเดียวการนำพาองค์กรไปสู่ High Performance Organization (HPO) กลายเป็นคลื่นที่ม้วนให้ธุรกิจไปสู่ทะเลสีแดงเลือดสาด (Red Ocean) เพราะการวัดหรือนำองค์กรไปสู่ HPO นั้นเป็นสิ่งที่ธุรกิจในฟอร์จูน 500 ใช้จัดอันดับหรือวัดความสำเร็จ และธุรกิจพวกนั้นเป็นคนละมิติกับธุรกิจในบ้านเรา เพราะเขาจ้าง CEO มืออาชีพเข้ามารับผิดชอบ ไม่ใช่ธุรกิจที่บริหารโดยเจ้าของกิจการที่มีความเป็นมืออาชีพ
ธุรกิจทั้งหลายในฟอร์จูน 500 หลังจากที่รบราฆ่าฟันกัน สุดท้าย 10 ปีผ่านไปเหลือไม่ถึง 1 ใน 3

งาน HR กำลังถึงทางตันหรือ No Way Out เพราะติดไปกับ “ศัพท์แฟชั่นของ HR”
ผู้บริหารธุรกิจระดับสูง เจ้าของกิจการ ผู้บริหาร HR รุ่นใหม่พบกับ HR ความท้าทายใหม่โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ ได้นับแต่บัดนี้เป็นต้นไปครับ

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ฝ่ายงานด้าน HR (บางส่วน)

HR B-Model

ขอบเขตผลลัพธ์สำคัญ          (KRA: Key Result Area)	สมมติฐานทางกลยุทธ (Strategic Hypothesis)	ดัชนีวัดผลสำเร็จ                  (KPIs)
1.1 ได้บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถตรงตามความต้องการ 1.2 มี Data Bank สำหรับตำแหน่งต่างๆ 2.1 พนักงานมีความรู้ความสามารถตามตำแหน่ง 2.2 มี Training Roadmap 3.1 มีโครงสร้างกลุ่มตำแหน่งงาน 3.2 มี Salary Structure 3.3 มีระบบการประเมินผลการ  ปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐานและมีประสิทธิภาพ	การเงิน (F) * ผลิตภาพด้านกำลังคน * จัดสรรงบประมาณในการสรรหาพนักงาน การฝึกอบรม/สวัสดิการพนักงาน ลูกค้า (C) * หน่วยงานต่างๆ มีความพึงพอใจในการดำเนินงานด้านการสรรหา การฝึกอบรมและบริการของ HR *ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกชื่นชมบริษัท กระบวนการภายใน (I) * ระบบการการบริหาร HR ระบบดำเนินงาน HR ที่มีมาตรฐาน การเรียนรู้และนวัตกรรม (L) * พนักงานมีศักยภาพและความสามารถในงานที่รับผิดชอบ	F: % การใช้งบประมาณ HR ได้ตามที่กำหนด                    อัตราค่าใช้จ่ายต่อหัวในการบริหาร HR ไม่เกิน       10,000  บาท C: ดัชนีความพึงพอใจในทุกด้านอยู่ที่ระดับ 4.0     (สเกล 5) I: คู่มือปฐมนิเทศพนักงาน  ใหม่ ส่งมอบให้สายงาน  ต่างๆ ในไตรมาสที่ 1 ปี’52   : จัดทำมาตรฐานงาน HR เสร็จภายในปี’52 L: อัตราสะสมของความรู้ใน.งาน HR ของฝ่าย HR  สูงขึ้น (โดยการทดสอบ)

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
                1. ระบบคุณธรรม (merit system)
                ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่
                1.1 ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง
                                1.1.1 ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน
                                1.1.2 ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน
                                1.1.3 ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม
                1.2 หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต
                1.3 หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่ หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ
                                1.3.1 การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ
                                1.3.2 การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การ เพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง
                                1.3.3 การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่
ทำอยู่
                                1.3.4 การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและ
มีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ
                1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ

2. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)
                ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)
หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้
                2.1 ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา
                2.2 ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง
                2.3 ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับตำแหน่ง
การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะก่อให้เกิดผล ดังนี้
                                1) การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บุคคลของหัวหน้าเป็นหลัก ไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความส่ามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์
                                2) การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาสกับพวกพ้องตนเองก่อน
                                3) ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจ มากกว่าจะปฏิบัติงานตามหน้าที่
                                4) อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของหน่วยงาน
                                5) ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มี
อำนาจไม่พอใจจากคุณลักษณะเด่นๆ ของระบบการบริหารทั้งสองระบบที่เสนอไปนั้น พอจะสรุปข้อเปรียบเทียบระหว่างทั้งสองระบบโดยพิจารณาจากหลักปฏิบัติของแต่ละระบบได้ดังต่อไปนี้ แผนภาพ การเปรียบเทียบหลักปฏิบัติระหว่างระบบคุณธรรมกับระบบอุปถัมภ์

ระบบคุณธรรม	ระบบอุปถัมภ์
1. ยึดหลักความสามารถ 2. เปิดโอกาสให้ทุกคนเท่าเทียมกัน 3. มีความมั่นคงในการทำงาน 4. ไม่มีอิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรก	1. ยึดความพึงพอใจ 2. ให้โอกาสแก่พรรคพวกหรือญาติพี่น้อง 3. ขาดความมั่นคงในการทำงาน 4. มีอิทธิพลการเมืองเข้าแทรกแซงการทำงาน

 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

   ความจำเป็นของการพัฒนาบุคคลการคัดเลือกสรรหาบุคคลเข้าทำงานนั้นได้มีการกำหนดคุณสมบัติ  หลักเกณฑ์  และวิธีการเป็นอย่างดี  แต่ก็มิได้เป็นหลักประกันว่าปบุคคลผุ้นั้นจะปฏิบัติงานใหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายได้อย่างเต็มความสามารถ  ทั้งนี้ เพราะวิทยาการต่างๆ ได้เจริญก้าวหน้าอยู่เสมอ การแข่งขันในตลาดมีเพิ่มขึ้นทุกวัน ฉะนั้นหน่วยงานจึงควรพัฒนาบุคคลให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ทำได้รับมอบหมายในปัจจุบันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ ในขณะเดียวกัน บุคคลที่ทำงานอยู่แล้วก็ต้องได้รับการพัฒนาเพื่อเตรียมสำหรับความก้าวหน้าในตำแหน่งสูงขึ้นต่อไปในอนาคตด้วยบุคคลทุกประเภทขององค์การแม้จะมีความสามารถดีเด่นเพียงไรก็ตาม  ถ้าเวลาผ่านไปนานๆ บรรดาความรู้ความชำนาญก็ย่อมอ่อนลงเป็นธรรมดา  หรือบางทีการทำงานจำเจออยู่เสมอๆ  งานที่ทำก็จะกลายเป็นสิ่งน่าเบื่อหน่ายได้  การพัฒนาบุคคลจึงมีความจำเป็น

[น.ส.มณีพร กองกิจ]

หัวใจของการบริหารคน

การบริหารทรัพยากรบุคคลให้บรรลุเป้าหมาย ในรายละเอียด แล้วต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ แต่โดยทั่วไปมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 4 ประการ

สรรหา คือการเสาะแสวงหา เลือกสรรคนดีมีคุณภาพ มีความรู้ความสามารถเหมาะกับงาน

พัฒนา พยายามทำให้คนดี มีความรู้ มีความสามารถเพิ่มขึ้น ตลอดจนทำให้มีทัศนคติ มีพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน

รักษาไว้ พยายามทำให้คนทำงานรู้สึกพอใจในการทำงาน ได้รับความดีความชอบด้วยความเป็นธรรม มีความสุขในที่ทำงาน ไม่คิดโยกย้ายไปอยู่ที่อื่น

ใช้ประโยชน์ คือการใช้คนให้ได้ประโยชน์เต็มที่ ใช้คนให้ตรงกับงาน ตรงกับความรู้ความสามารถ ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัทหรือเพื่อนร่วมงานคนอื่น

[น.ส.มณีพร กองกิจ]

หัวใจของการบริหารคน

การบริหารทรัพยากรบุคคลให้บรรลุเป้าหมาย ในรายละเอียด แล้วต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ แต่โดยทั่วไปมีองค์ประกอบสำคัญอยู่ 4 ประการ

สรรหา คือการเสาะแสวงหา เลือกสรรคนดีมีคุณภาพ มีความรู้ความสามารถเหมาะกับงาน

พัฒนา พยายามทำให้คนดี มีความรู้ มีความสามารถเพิ่มขึ้น ตลอดจนทำให้มีทัศนคติ มีพฤติกรรมที่ดีในการทำงาน

รักษาไว้ พยายามทำให้คนทำงานรู้สึกพอใจในการทำงาน ได้รับความดีความชอบด้วยความเป็นธรรม มีความสุขในที่ทำงาน ไม่คิดโยกย้ายไปอยู่ที่อื่น

ใช้ประโยชน์ คือการใช้คนให้ได้ประโยชน์เต็มที่ ใช้คนให้ตรงกับงาน ตรงกับความรู้ความสามารถ ไม่เอารัดเอาเปรียบบริษัทหรือเพื่อนร่วมงานคนอื่น

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรขององค์กร (Enterprise Resource Planning ย่อ ERP) หมายถึง การบริหารจัดการภายในองค์กร เนื่องจากมีการแข่งขันกันที่สูง องค์กรต่างๆจึงต้องมีการพัฒนากระบวนการและข้อมูลทั้งหมด ในองค์กร เพื่อที่จะได้มีศักยภาพในการแข่งขันมากขึ้น โดยจะมีการนำอินเทอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทในโซ่อุปทาน (Supply Chain) โดยเป็นแหล่งจำหน่ายสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคโดยตรง โดยการผลิตตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งจะมีการติดต่อระหว่างสายการผลิตไปจนถึงช่องทางจำหน่ายทั้งนี้เพื่อที่จะลดขั้นตอนใน Supply Chain จะทำให้ลดค่าใช้จ่ายในกระบวนการผลิต ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการการผลิตดังนี้การพัฒนารูปแบบของการดำเนินงานในโรงงาน โดยจะมีการนำเอา e-Manufacturing เข้ามาใช้ในโรงงานนั้นจะช่วยในเรื่องของการผลิตสินค้าเพื่อเก็บไว้ในคงคลัง, จัดมาตรฐานของหน้าบ้าน และการจัดการบำรุงรักษาเครื่องจักร มีประสิทธิภาพขึ้น ดังนี้ การจัดเก็บสินค้าคงคลังให้ได้คุณภาพสูง การจัดการสินทรัพย์, การจัดหาวัตถุดิบ และการบำรุงรักษา การนำเอาอินเทอร์เน็ตมาใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม อินเทอร์เน็ตนั้นได้เข้ามามีส่วนในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้ซื้อสินค้า ผู้ซื้อสามารถสั่งซื้อของได้เพียงปลายนิ้วคลิก และยังสามารถเลือกรูปแบบตามความต้องการได้ นอกจากเป็นเครื่องมือในการซื้อและแหล่งข้อมูลที่สำคัญ แล้วนั้นยังทำให้ธุรกิจนั้นเคลื่อนไปอย่างรวดเร็วด้วย สำหรับผู้ผลิตแล้วการที่มี e-Business อย่างเดียวนั้นคงจะไม่สามารถทำงานได้ดีหากปราศจากโซ่อุปทานที่เป็นมืออาชีพและสินค้าที่มีคุณภาพและมีชื่อเสียงระดับโลก เพื่อที่จะผลิตสินค้าให้เป็นที่พอใจของลูกค้า การที่มีสินค้าเพียงเก็บไว้ในคงคลังนั้นคงไม่พอแล้ว สำหรับตลาดที่มีการแข่งขันสูงในตอนนี้กลยุทธ์ในการนำความขัดแย้งออกจากวิสาหกิจ ลักษณะของกลยุทธ์ทาง e-Manufacturing เป็นอย่างไร ลองดูเรื่องสั้นนี้ที่จะช่วยให้มีความเข้าใจมากขึ้น เรื่องนี้เป็นเรื่องราวของลิมิตสวิตช์ (Limit Switch) ซึ่งเป็นเพียงแค่สวิตช์ปิดเปิดธรรมดาที่มีแขนยื่นออกมา ตัวลิมิตสวิตช์ จะอยู่ติดบนสายพาน ในแต่ละครั้งที่วัตถุมาบนสายพาน มันจะผลักตัวแขนออกไปทางหนึ่งซึ่งหมายถึงสวิตช์กำลัง เปิด อยู่ และเมื่อกล่องผ่านไปตัวแทนก็จะตีกลับมาที่เดิม

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย ระบบงานย่อยๆ ได้แก่
>การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Planing )
> การออกแบบงาน ( Job Design )
> การวิเคราะห์งาน ( Job Analysis )
> การสรรหาบุคลากร (Recruitment)
> การคัดเลือก (Selection )
> การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development)
> ผลตอบแทนและผลประโยชน์ (Compensation and Benefits)
> ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and Health)
> แรงงานสัมพันธ์ (Labor Relations)
> การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์
	การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ
		ระบบคุณธรรม ระบบอุปถัมภ์

ระบบคุณธรรม ( merit system)
	ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่
	ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)
	ระบบอุปถัมภ ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะ ตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวก หรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้
	ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยน กับตำแหน่ง การยึดระบบอุปถัมภ์

[นางสาววันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์   ทรัพยากรบุคคลมีอิทธิพลต่อองค์กรรวมถึงความสำเร็จขององค์กรด้วย การนำองค์กรไปสู่ทิศทางที่น่าพอใจต้องขึ้นอยู่กับทีมงานที่เข้มแข็งและมีคุณภาพ สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนเมื่อองค์กรเน้นที่คนและการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ 
         
                  การบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ องค์กรต้องสร้างให้คนมีประสิทธิภาพและมีศักยภาพเพื่อที่จะรักษาการแข่งขันทางธุรกิจกับคู่แข่ง และกลยุทธ์นี้ก็ต้องตรงกันกับกลยุทธ์อื่นๆ ด้วย เช่นกลยุทธ์ทางการตลาด การเงิน และการผลิต เพื่อองค์กรจะได้รับความสำเร็จ

[นางสาววันวิสาข์ กิ่งโคกกรวด รหัส 4950504333]

ความแตกต่างระหว่าง Personnel Administration กับ HRM  Personnel Administration

• มองคนเป็น Cost ดูแลแค่เข้ามา และก็ให้ออกไป.
• ดูแลคนตั้งแต่วันเริ่มงาน และวันสุดท้ายของการจ้าง
• เป็นกระบวนการทำงานเกี่ยวกับคน เน้นเอกสาร
• สรรหาตามความต้องการ เน้นปริมาณ และทันกาล
• เน้นควบคุม ขาด ลา มา สาย  การจ่ายค่าจ้าง
• ไม่สนใจด้านแรงงานสัมพันธ์ ฯลฯ

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

 

บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในด้าน “HRD” (1)

          จากการที่องค์การหลายแห่งได้ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุง การเพิ่มและพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรในองค์การ จึงทำให้งานด้านการพัฒนาบุคลากรหรือ Human Resource Development : HRD ได้รับความสนใจและผู้บริหารระดับสูง CEO, Managing Director หรือ President ได้ตระหนักถึงความสำคัญของงานดังกล่าวมากยิ่งขึ้น พบว่ามีองค์การหลายแห่งได้จัดตั้งงานดังกล่าวนี้เป็นหน่วยงานเฉพาะขึ้น มีชื่อเรียกแตกต่างกันไป เช่น ศูนย์การเรียนรู้ (Learning Center), ฝ่ายบริหารผลการดำเนินงาน (Performance Management Department), ฝ่ายพัฒนาขีดความสามารถของพนักงาน (Competency Development Department) หรือฝ่ายพัฒนาองค์กร (Organization Development Department) เป็นต้น ซึ่งงานการพัฒนาบุคลากรนั้นมีความหมายและบทบาทมากไปกว่าการฝึกอบรมพนักงานเท่านั้น ปัจจุบันยังมีองค์การหลายแห่งความใจผิดคิดว่าการพัฒนาบุคลากรก็คือการฝึกอบรม จึงทำให้เกิดเป็นฝ่ายฝึกอบรม (Training Department) ขึ้นในองค์กรมีหน้าที่ในการจัดหาหลักสูตรการฝึกอบรมที่เหมาะสมให้กับบุคลากรในองค์การ มีบทบาทแต่เพียงให้คำแนะนำถึงหลักสูตรที่จำเป็นเพื่อเพิ่มพูนขีดความสามารถและศักยภาพของพนักงานเท่านั้น บทบาทของการพัฒนาบุคลกรไม่ใช่เป็นแค่การจัดหาโปรแกรมการฝึกอบรมที่เหมาะสม การควบคุมดูแลให้บริษัทปฏิบัติตามข้อกำหนดของระเบียบข้อบังคับของกรมพัฒนาฝีมือแรงงานเท่านั้น Dave Ulrich (1997) อ้างถึงในหนังสือ Transforming HR: Creating Value through People ปี 2005 ได้กล่าวถึงบทบาทของการนักทรัพยากรมนุษย์ไว้ดังนี้ ผู้เขียนขอนำเสนอบทบาทของนักพัฒนาบุคลากรโดยปรับใช้จากบทบาทของนักทรัพยากรมนุษย์ตามที่ Dave Ulrich ได้กล่าวถึงไว้แล้ว ดังรายละเอียดต่อไปนี้ Administrative Expert : การเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านงานธุรการ งานบริหารจัดการในเรื่องทั่วๆ ไปที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซึ่งมีองค์การบางแห่งเรียกบทบาทดังกล่าวนี้ว่าเป็น Functional Expert เป็นผู้เชี่ยวชาญในงานด้าน HRD ทั้งนี้ลักษณะของการเป็น Administrative Expert นั้น ได้แก่ เชี่ยวชาญในงานด้านเอกสาร และการติดต่อประสานงาน :บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการรวบรวม จัดเตรียม และจัดทำเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร เช่น การจัดเตรียมแบบฟอร์มการจัดฝึกอบรม ภายในให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ในกรณีที่มีการร้องขอเกิดขึ้น หรือการจัดเตรียมเอกสารเพื่อยื่นกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน หรือการจัดทำเอกสารในรูปแบบ Power Point เพื่อนำเสนอผลงานและความคืบหน้าในงาน HRD ในการประชุมผู้บริหาร หรือในการประชุมกับกลุ่มผู้บริหารของสายงานต่างๆ รวมไปถึงการติดต่อกับวิทยากร ผู้เข้าสัมมนาในการจัดฝึกอบรมในแต่ละครั้ง การประเมินผลความพึงพอใจของผู้เข้าอบรมว่ามีความพึงพอใจในหลักสูตร วิทยากร สถานที่จัดอบรม อาหารว่าง และอาหารกลางวันมากน้อยแค่ไหนบ้าง เชี่ยวชาญในงานด้านกฎระเบียบ หลักการ และแนวนโยบายการพัฒนาบุคลากรในองค์การ:บุคคลเหล่านี้จะมีภารกิจหน้าที่ในการวางกฎระเบียบที่จำเป็นเพื่อให้บุคลากรในองค์การมีมาตรการหรือบรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกันในพัฒนาบุคลากรของตนเอง เช่น ระเบียบในการขอเข้ารับการฝึกอบรมภายใน ระเบียบในการขอทุนการศึกษา เป็นต้น รวมถึงการตอบข้อซักถามจากองค์การจากภายนอก และพนักงานภายในองค์การเกี่ยวกับหลักสูตรการฝึกอบรมที่เปิดสอนภายนอก หรือภายในที่หน่วยงานพัฒนาบุคลากรจัดให้มีขึ้น เชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยี : เป็นคนที่ทำหน้าที่ในการนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในงานพัฒนาบุคลากร การจัดหาหรือพัฒนาซอฟแวร์มาใช้เพื่อให้งานพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น เช่น การนำ IT มาใช้ช่วยออกแบบระบบการขอฝึกอบรมผ่านภายในหรือภายนอกองค์การ การผลิตสื่อการสอนผ่านระบบคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่า E-Learning การตอบข้อซักถามและช่วยเหลือให้พนักงานในองค์การสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในด้านการพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น หากพนักงานไม่สามารถเปิดใช้ระบบ E-Learning ที่บริษัทจัดให้มีขึ้น บุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลระบบงานนี้จะต้องเข้าไปแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากระบบ E-Learning นั้น เชี่ยวชาญในด้านการเตรียมข้อมูล บทวิเคราะห์ วิจัย : มีหน้าที่ค้นคว้าวิจัย หาข้อมูลทางวิชาการ เช่น บทความ บทสัมภาษณ์ บทวิจัย หรือแม้กระทั่งข่าวสารที่เป็นประโยชน์ในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เพื่อนำส่งให้กับผู้บริหารในหน่วยงาน พนักงานที่สนใจ และบุคลากรที่ทำงานอยู่ในหน่วยงาน HR เองด้วยกันเองอ่านและนำมาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน รวมถึงการดูแลข้อมูลข่าสารที่จะนำไปลงใน Intranet ของบริษัท ซึ่งเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาขีดความสามารถและเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในองค์การ อย่างไรก็ตามความเชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ที่กล่าวถึงข้างต้นนั้น เป็นเพียงแค่งานประจำวันที่นักพัฒนาบุคลากรรับผิดชอบ ถือได้ว่าเป็นบทบาทเบื้องต้นที่สนับสนุนให้งานพัฒนาบุคลากรตอบสนองต่อธงหรือเป้าประสงค์ที่องค์การกำหนดขึ้น ซึ่งนักพัฒนาบุคลากรทั้งหลายควรจะสำรวจตนเองในตอนนี้ว่ามีบทบาทหน้าที่อย่างไรในการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ทำหน้าที่ในฐานะผู้เชี่ยวชาญงานประจำหรือไม่ ถ้าใช่องค์การของท่านกำลังตกอยู่ในภาวะอันตราย ซึ่งท่านเองจะต้องกลับมาปฏิรูปบทบาทของตนเองที่ไม่ใช่เพียงแค่การเป็น Administrative Expert เท่านั้น ที่จะทำให้องค์การอยู่รอดได้เพียงแค่ปัจจุบัน แต่หากองค์การต้องการความเจริญเติบโตต่อไปในอนาคต การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้น นักพัฒนาบุคลากรจะต้องปรับเปลี่ยนบทบาทตนเอง ขยับฐานะไปเป็น Employee Champion, Strategic Partner และ Change Agent ซึ่งผู้เขียนจะนำเสนอในบทความตอนถัดไป ... พบกันในฉบับหน้าค่ะ

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

ฝ่าย HR แต่เดิมมีลักษณะเป็น  Personel  Administration  หมายถึง การดูแลคนใน ลักษณะงานธุรการ เป็นการตั้งรับหรือแล้วแต่ผู้ใหญ่สั่ง ครั้งพอเปลี่ยนผู้บริหารใหม่มีแนวคิด HR ที่ทันสมัยมากขึ้น จึงได้เร่งดำเนินการด้าน HR ในรูปแบบ
- การบริหาร HR ที่เน้นการตลาดหรือให้การตลาดเป็นตัวผลักดัน “Customer- Centric HR”
- การนำ “Corporate Value” มาเป็นวิถีชีวิตของทุกคนในธนาคาร โดยการแปลปสู่ “ความสามารถ” (Competency)
- การคัดคนใหม่ด้วยเทคนิค Competency Based Technic
- การวิเคราะห์ตลาดแนวใหม่
ฯลฯ

[นางสาวมณีพร กองกิจ (4950504363)]

เมื่อหน่วยงานด้าน HR จำเป็นต้องจัดทำแผนกลยุทธด้าน HR
สิ่งที่ปรากฏคือ ผู้รับผิดชอบที่ไปอบรมสัมมนาภายนอกกับวิทยากรซึ่งมาจากบริษัทที่ปรึกษาแห่งหนึ่งได้นำแนวคิดของ HR Scorecard เล่มที่ Ulrich แต่งร่วมกับอีก 2 ท่านตามแนวคิดของ Balanced Scorecard : BSC (Kaplan & Norton) พอจะนำเข้ากรอบของ BSC ไม่สามารถจัดทำได้เพราะสไลด์ที่แจกมาเป็นตัวอย่างนั้นนำมาจากหนังสือแบบลอกมา

[นางสาวพัชรินทร์ ฝองสูงเนิน (4950504319)]

“ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก  “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร   Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับธุรกิจขนาดย่อม ถึงแม้จะใช้จำนวนบุคลากรน้อยกว่าธุรกิขนาดใหญ่ก็ตามแต่ธุรกิจขนาดย่อมก็ยังต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ความรู้ และความชำนาญที่เหมาะสมเข้ามาทำงานอย่างเพียงพอ ด้วยเหตุนี้เองผู้ประอกบการธุรกิจขนาดย่อมจึงควรจะเรียนรู้หลักและวิธีการที่จะนำไปใช้เพื่อให้ได้มาซี่งบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสม

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัยพยากรมนุษย์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้

1. เพื่อหาคนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับงานเข้ามาทำงานให้สอดคล้องกับปริมาณงานที่มีอยู่
2. เพื่อพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถในด้านต่างๆจนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมไปถึงพัฒนาคุณภาพผลการปฏิบัติงาน การปรับปรุงผลของพนักงานแต่ละคน ให้อยู่ในเกณฑ์มาตรฐานตลอดเวลา
3. หาวิธีการรักษาพนักงานที่ดีและมีความสามารถให้อยู่กับธุรกิจให้นานที่สุด ให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวก ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนปลูกฝังและเสริมสร้างทัศนคติที่ดีต่อธุรกิจ
4. ใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาผลผลิตของพนักงานได้กลายมาเป็นหัวข้อพิจารณาที่สำคัญของธุรกิจขนาดย่อมเพราะการเพิ่มขึ้นของต้นทุนด้านแรงงาน และการเพิ่มขึ้นของการแข่งจันจากธุรกิจภายในประเทศ หรือจากต่างประเทศ ซึ่งทำให้เจ้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจะเน้นที่การเพิ่มผลผลิตต่อชั่วโมงการทำงานมากขึ้น โดยการลดขนาดขององค์การให้เล็กลงแต่เพิ่มประสิทธิภาพให้สูงขึ้นการใช้แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบงาน Job Design พนักงานสามารถเพิ่มผลผลิต โดยการทำงานที่เหมาะสมกับความสามาระและกำลังงานในแต่ละงาน ซึ่งเจ้าของธุรกิจขนาดย่อม สามารถใช้เทนิค สามประการในการเพิ่มผลผลิต โดยการจัดหาคนเข้าทำงานที่เหมาะสมดังนี้คือ1.      การเตรียมรายละเอียดเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน Job Analysis ของการปฎิบัติงานแต่ละอย่างของกิจการ การวิเคราะห์นี้จะเขียนสรุปหน้าที่การปฏิบัติงานของแต่ละงาน และคุณสมบัติของพนักงานที่เหมาะสมกับงาน ซึ่งรายละเอียดนี้ จะต้องระบุถึง ก)ตำแหน่ง ข)อัตราจำนวนที่ต้องการ ค)คุณสมบัติและความสามาระเฉพาะตำแหน่ง ง)ประสบการณ์การทำงาน จ)และขอบเขตของงาน การวิเคราะห์งานจึงเป็นเรื่องของการกำหนดลักษณะของงาน วิธีการดำเนินงาน ขอบเขตความรับผิดชอบ ตลอดจนคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1.1.   การทำคำบรรยายลักษณะงาน Job Description ซึ่งวัตถุประสงค์ของงานที่จะต้องทำความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้อง ทักษะที่ต้องการ สภาพการทำงานทั่วไป และความเกี่ยวพันของคำบรรยายลักษณะงานกับงานอื่นๆ ที่จะถูกพัฒนาขึ้น ในการทำคำบรรยาย 1.2.   การระบุคุณสมบัติของพนักงาน Job Specification เป็นการระบุคุณสมบัติเฉพาะที่ต้องการในงานแต่ละอย่าง ซึ่งเกี่ยวกับประสบการณ์ ทักษะเฉพาะ และความต้องการด้านกายภาพของพนักงาน2.      การวางแผนกำลังคน Manpower Planning เป็นการคาดคะเนความต้องการกำลังคนของธุรกิจล่วงหน้า เพื่อเตรียมจัดหาและพัฒนา รวมทั้งใช้ประโยชน์กำลังคนในธุรกิจให้ได้ประโยชน์ นอกจากนี้ยังเป็นการศึกษาวิจัยกำลังคนเพื่อวางมาตรฐานในการสร้างแรงจูงใจให้ผู้ปฏิบัตงานในองค์การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ในการวางแผนกำลังคนนั้น ผู้ประกอบการจะต้องวิเคราะห์ความต้องการในสองด้านคือ การวิเคราะห์ด้านคุณภาพ  โดยระบุคุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ และ การวิเคราะห์ด้านปริมาณ ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ปริมาณงาน เพื่อหาจำนวนกำลังคนที่ต้องการใช้ และการวิเคราะห์กำลังคนโดยคำนวนจากจำนวนคนที่จะบรรจุเข้าทำงาน โอกาสที่จะขาดงาน การหมุนเวียนและการเข้าออกของคน มาประกอบพิจารณา

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การแก้ปัญหาการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดย่อมโดยทั่วไปธุรกิจขนาดย่อมมักมีปัญหาไม่สามารถหาบุคลากรที่เหมาะสมมาทำงานได้ หรือเมื่อได้มาแล้วก็มักจะอยู่ไม่นาน เพราะนักงานเห็นว่างานในธุรกิจขนาดย่อมเป็นงานหนัก ค่าตอบแทนต่ำ และขาดความมั่นคง ผู้บริหารธุรกิจขนาดย่อมจึงต้องหากลวิธีต่างๆ มาจูงใจพนักงาน ได้แก่1.      การสร้างภาพพจน์ที่ดีต่อองค์การ โดยมุ่งการจ้างงานที่เป็นธรรม การปฏิบัติตามกฎหมาย และการดูแลพนักงานที่ดี ทั้งยังไม่เอาเปรียบสังคม และผู้บริโภค2.      มีการสรรหาและคัดเลือกพนักงานอย่างเหมาะสมโดยใช้ระบบคุณธรรมแทนการใช้ระบบเส้นสาย3.      มีการมอบหมายหน้าที่อย่างชัดเจน และมีการประชุมทำความเข้าใจอยู่เสมอ4.      มีการฝึกอบรมและให้ความรู้เพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอยู่เสมอ ทั้งให้มีการทำงานที่ปลอดภัย5.      จัดเส้นทางความก้าวหน้าของพนักงาน ให้พนักงานเข้าใจวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การที่ทำให้องค์การอยู่รอด6.      จัดผลตอบแทนให้อยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมกับอัตราตลาด มีการพิจรณาเลื่อนขั้นเงินเดือนและเลื่อนตำแหน่งอย่างเป็นธรรม7.      จัดสวัสดิการให้ตามความเหมาะสม เช่น การรักษาพยาบาลที่พักอาหาร รถรับส่ง8.      ให้พนักงานได้เข้ามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและการบริหารงาน ทั้งมีโอกาสเข้าเป็นผู้ถือหุ้น หรือมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของกิจการ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)ด้านการรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment)

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเป็นการ Utilized ทรัพยากรมนุษย์ ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สู่งสุด เป็นหน้าที่และอยู่ในความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการหรือหัวหน้างานตามสายงาน (Line manager) โดยมีฝ่ายบริหารบุคคลเป็น Staff คอยให้การช่วยเหลือ พร้อมทั้งอาจใช้องค์กรภายนอก(Outsource) เข้าร่วมบริหารด้วย การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัย หมายถึงการนำเอากลยุทธ์ที่กำลังเป็นที่นิยมอยู่ในปัจจุบันมาใช้ เป็นการแข่งขันบริหารงานด้วยการใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ เป็นกลยุทธ์เชิงรุกเช่น กลยุทธ์ ไคเซ็น (Kaizen) เป็นกลยุทธ์เกี่ยวกับการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา กลยุทธ์ เพื่อเพิ่มผลผลิต หรือกำหนดมาตรฐานการผลิต เช่น TAGUCHI SYSTEM,SUGGESTION PLAN กลยุทธืในการตรวจสอบวัดผล เช่น profit center และอื่นๆอีกมากมาย  ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญและจำเป็นต่อการพัฒนาองค์การ จึงต้องมีการกำหนดการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีการกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

กิจกรรมที่พนักงานฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปฏิบัติ

งานที่ต้องปฏิบัติเป็นปกติ  อาจถือได้ว่าเป็นงานประจำ (routine work)  สามารถดูได้จากกระบวนการงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ ที่สามารถนำมาเขียนเป็นทางเดินของกิจกรรมงานได้ (work flow)              งานพัฒนา เป็นงานที่อาจพัฒนากระบวนการในข้อ 1 ให้ดีขึ้น ทำกระบวนการงานสั้นลง หรือสร้างกระบวนการจัดการที่ดีกว่าเดิม หรือเป็นการนำเครื่องมือมาช่วยในการทำงาน เป็นต้น            งานที่คิดค้นขึ้นใหม่  ไม่เป็นลักษณะงานตามข้อ 1 หรือ 2 หากแต่เป็นการสร้างงานใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่ จัดระบบกระบวนการปฏิบัติเสียใหม่ หรือเป็นระบบการบริหารแบบใหม่ ซึ่งเป็นผลิตผลของแนวคิดการรื้อปรับระบบ            ข้อสังเกต  งานตามลักษณะที่ 1 นั้นสามารถปรับใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อช่วยในการจัดการได้เป็นอย่างดี  และในส่วนข้อ 2 และ ข้อ 3 ยากที่จะประยุกต์ใช้ระบบเทคโนโลยีสารเทศ เพราะงานยังไม่นิ่งพอ และเป็นลักษณะงานที่ต้องใช้ความคิด เป็นส่วนใหญ่ จึงต้องปล่อยให้มีการพัฒนาจนอยู่ตัวเสียก่อน และมีการนำไปปฏิบัติงานเป็นงานประจำแล้ว เราจึงจะสามารถประยุกต์ใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศจัดการงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่มา : การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด้วย เทคโนโลยีสารสนเทศ โดย :  ประเวศน์  มหารัตน์กุล

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ในบรรดาทรัพยากรพื้นฐานในการบริหารงานซึ่งประกอบด้วยคน เงิน วัสดุ สิ่งของ และวิธีการจัดการนั้น คนถือได้ว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในกระบวนการบริหาร และในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 (พ.ศ. 2540 - 2544) ก็เน้นให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลเช่นกัน      การบริหารงานบุคคล (Personnel Management) หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) เป็นกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งกำลังคนที่เหมาะสมที่สุดกับงาน และใช้ทรัพยากรกำลังคนนั้นให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ รวมถึงการบำรุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพให้มีปริมาณเพียงพอ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) แต่ก่อนใช้คำว่า การบริหารงานบุคคล (Personnel Management : PM) ซึ่งจริงๆ แล้วสองคำนี้เหมือนกันและสามารถใช้แทนกันได้ เนื่องจากมีลักษณะหน้าที่งานอย่างเดียวกัน เพียงแต่ HRM จะมีความหมายครอบคลุมมากกว่าและเพื่อให้เหมาะสมกับการที่จะเข้าไปดูแลมนุษย์ก่อนที่จะเข้ามาสู่ตลาดแรงงานตั้งแต่เริ่มต้น จึงใช้คำว่า HRM แทน PM นั่นเอง 2 ความแตกต่างระหว่าง Personnel Management กับ Human Resource Management กล่าวคือ        การบริหารงานบุคคล (Personnel Management) เป็นกระบวนการบริหารบุคคลที่อยู่ใน องค์การ ซึ่งเริ่มตั้งแต่การคัดเลือกคนที่ดีที่สุดในตลาดแรงงานด้วยวิธีการต่างๆ เข้ามาสู่องค์การ แล้วใช้คนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด จนกระทั่งคนนั้นพ้นออกไปจากองค์การ ซึ่งเมื่อคนออกไปจากองค์การแล้วมีการให้ Compensation Bonus เงินสะสม บำเหน็จบำนาญ ก็ถือว่าเป็นอันจบสิ้นกระบวนการ       ประสิทธิภาพของคนทำงานจะต้องมี - กำลังขวัญ (Moral) เช่น การทำงานอย่างมีความสุข ค่าตอบแทนที่ยุติธรรม ความ ปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น - แรงจูงใจ (Motivation) เช่น การให้ค่าตอบแทนเป็นรายชิ้น ทำมากได้มาก ทำดีมีโอกาสก้าวหน้า การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง          การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของประชากร เริ่มตั้งแต่เกิดจนตาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ รัฐต้องดูแลรักษา ใช้งาน และให้ประโยชน์แก่ทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่เกิดจนตาย คือ ก่อนเข้าทำงานและหลังพ้นจากงานเป็นภารกิจของรัฐนั่นเอง        HRM มองการบริหารงานบุคคลในแนวลึก หมายความว่า HRM ไม่ได้เริ่มสร้างหรือเปลี่ยนนิสัยคนเมื่อเข้ามาอยู่ในองค์การ แต่จะเริ่มเข้าไปเกี่ยวข้องดูแลตั้งแต่ในสถาบันครอบครัวตั้งแต่เกิด โดยทำการบริหารคนตั้งแต่ตอนแรกที่เขายังไม่ได้เป็นบุคลากร เป็นเพียงแค่ทรัพยากรบุคคล กำลังคน เป็นมนุษย์ที่มีค่า ซึ่งหวังว่าวันหนึ่งเขาจะเป็นพนักงานขององค์กรธุรกิจ       แนวคิดในแนวกว้างของ HRM สิ่งที่เน้นมากที่สุดคือ การดำเนินหน้าที่ต่างๆ (เหมือนกับ PM) จำเป็นต้องพิจารณาภาวะแวดล้อมทั้งด้านเศรษฐกิจ (การแข่งขันในตลาดโลก) สังคม (โครงสร้างประชากร) กฎหมายที่เข้ามามีอิทธิพลต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ นอกจากนี้ HRM ยังเน้นกลยุทธ์ของการบริหารในแต่ละหน้าที่ (Function) ว่าจะต้องปรับให้สอดคล้องซึ่งกันและกันกับสภาวะแวดล้อม ตัวอย่างเช่น - เมื่อมีการปรับลดขนาดขององค์การลง (Downsizing) กลยุทธ์ของ HRM ควรมุ่งเน้น ในด้านการกำจัดคนให้ออกไปจากองค์การ (Decruitment) และการฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) เพราะกลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้กับพนักงานที่เหลืออยู่ และสามารถทำงานแทนพนักงานที่ถูก Layoffs ได้ (เทคนิคการจัดการที่เรียกว่า Learning Organization คือ องค์การแห่งการเรียนรู้) - การฝึกอบรม (Training) และการพัฒนา (Development) เป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของ HRM ในภาวะวิกฤติ ซึ่งจำเป็นต้องปรับให้สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การแข่งขันต่างๆ เป็นต้น - การบริหารค่าตอบแทน (Compensation) ต้องคำนึงว่าทำอย่างไรที่จะประหยัดต้นทุนได้ โดยที่กำลังขวัญของพนักงานไม่เสีย - การประเมินผลงาน (Performance Appraisal) เน้นการประเมินผลงานตามผลงานจริงๆ แล้วจ่ายค่าจ้างตามผลงานนั้นๆ หรือการจ่ายค่าจ้างแบบ Pay for Performance มิใช่จ่ายแบบ Pay for Position ทุกๆ องค์การเอาตัวรอดด้วยการลดขนาดขององค์การ (Downsizing) โดยการ Layoffs คนจำนวนมาก ทำให้คนที่เหลืออยู่ต้องทำงานมากขึ้น และสามารถทำงานแทนคนอื่นได้ ซึ่งการลดขนาดขององค์การก่อให้เกิด - Job Enlargement เป็นการเพิ่มงานในระดับแนวนอน (Horizontal) เช่น เมื่อก่อนเคยทำงานเพียง 1, 2, 3 หน้าที่ แต่ตอนนี้เพิ่มเป็น 4, 5, 6 หน้าที่ เป็นต้น - Job Enrichment เป็นการเพิ่มงานในแนวดิ่ง (Vertical) หรือเป็นการเพิ่มงานจากข้างบนลงมาข้างล่าง หมายความว่า เมื่อมีการลดขนาดขององค์การ หัวหน้างานอาจจะหายไปประมาณ 2 - 3 ระดับ โดยเฉพาะในระดับกลางๆ พวก First Line และพวก Middle จะถูกลดหายไป งานนั้นจึงตกมาที่ตัวคนงานข้างล่าง ซึ่งเมื่อก่อนคอยทำตามคำสั่งอย่างเดียว แต่เดี๋ยวนี้ต้องคิด ต้องวางแผนการทำงาน ปฏิบัติงานเอง และประเมินผลเอง ทำให้ภาระหน้าที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งการเพิ่มงานในแนวดิ่งนั้นเป็นงานชนิดเดียวกัน แต่เพิ่มคุณค่าตรงที่ต้องวางแผนและประเมินผลเอง       สาเหตุที่องค์การหันมาใช้ Human Resource Management เพราะแนวคิดที่พยายามบริหารงานบุคคลเพื่อให้คนที่อยู่ในองค์การเป็นคนที่มีคุณภาพ และทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการทำงานที่มีประสิทธิภาพนั้น องค์การไม่ต้องการคนที่ทำงานเก่งอย่างเดียว แต่ต้องการคนที่มีความรับผิดชอบ มีความเชื่อมั่นในตัวเอง มีความซื่อสัตย์ มีความจงรักภักดีต่อองค์การ เป็นผู้นำที่สามารถตัดสินใจได้ และเป็นคนที่มีพฤติกรรมที่สามารถจะเข้ารวมกลุ่มกับเพื่อนร่วมงานได้เป็นอย่างดีเข้ามาทำงานในองค์การ จะเห็นได้ว่า HRM เน้นอย่างมากในเรื่องของกลยุทธ์ ในขณะที่ PM ไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนัก ฑ กลยุทธ์ขององค์การสมัยใหม่ เช่น - TQM (Total Quality Management) เน้นเรื่องของการให้บริการได้อย่างทันท่วงที และถูกต้องตรงตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งเทคนิคนี้นิยมให้ลูกค้าเป็นผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน - Empowerment เป็นการมอบอำนาจเบ็ดเสร็จในการตัดสินใจให้ลูกน้อง - Downsizing เป็นการลดขนาดขององค์การ ซึ่งทำให้เกิด Job Enrichment และ Job Enlargement - Learning Organization เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ คือ พยายามทำให้คนมีประสิทธิ-ภาพสามารถทำงานแทนกันได้ - Pay for Performance การจ่ายค่าตอบแทนต้องอยู่บนพื้นฐานของการประเมินผลงาน - Green Marketing (การตลาดเพื่อสิ่งแวดล้อม) เป็นการจัดกิจกรรมหรือโครงการที่ใช้กลยุทธ์การตลาดซึ่งติดต่อสื่อสารเพื่อให้ผู้บริโภคมาอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม       การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพในศตวรรษที่ 21 จะตั้งอยู่บนรากฐานของ 1. นโยบายการเปิดประตู (Open - door Policy) 2. การไม่เลิกจ้าง (No Layoffs) 3. การพัฒนางานอาชีพ (Career Development) 4. มีความยุติธรรม (Equality)                         การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management ; HRM)       ความหมายของ HRM 1. เป็นศิลปะ 2. เป็นกระบวนการ 3. เป็นการดำเนินงานเกี่ยวกับคน เ วัตถุประสงค์ของ HRM 1. เพื่อให้ได้คนดีและมีประสิทธิภาพ 2. เพื่อใช้คนอย่างมีประสิทธิภาพ 3. เพื่อก่อให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน 4. เพื่อพัฒนาและบำรุงรักษาบุคคลไว้ในองค์การ 5. เพื่อสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน        หลักในการบริหาร HRM 1. ทำให้เกิดความเป็นธรรมในสภาพการจ้าง 2. มีสภาพการทำงานที่ดี 3. ให้ความสำคัญแก่พนักงาน 4. ให้พนักงานได้มีส่วนร่วม 5. ยอมรับและเชื่อมั่นในความสามารถของพนักงาน       แนวคิดเกี่ยวกับหน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Functions) มี 4 แนวคิด ดังนี้      แนวแรก HRM Function มีดังนี้ 1. กำหนดความต้องการขององค์การและหน่วยงาน โดยพิจารณาจาก - ปริมาณบุคลากรที่มีอยู่ และที่ต้องการเพิ่ม - คุณภาพของบุคลากร - ค่าตอบแทน 2. การตอบสนองความต้องการ โดยวิธีการ - การสรรหา (Recruitment) - การคัดเลือก (Selection) 3. การรักษา พัฒนา และบริการ โดยวิธีการ - การพัฒนา (Development) - การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) - สวัสดิการและผลตอบแทนอื่นๆ (Fringe Benefit) - แรงงานสัมพันธ์ (Labour Union)      แนวที่สอง HRM Function มีดังนี้ 1. Procurement (การจัดหาบุคคล) 2. Development (การพัฒนากำลังคน) 3. Motivation (การจูงใจ) 4. Maintenance (การบำรุงรักษาพนักงาน)      แนวที่สาม HRM Function มีดังนี้ 1. Procurement (การจัดหาบุคคล) 2. Development (การพัฒนากำลังคน) 3. Compensation (การจ่ายค่าตอบแทน) 4. Maintenance (การบำรุงรักษาพนักงาน) 5. Labour Relation (การมีส่วนร่วมในแรงงานสัมพันธ์)      แนวที่สี่ HRM Function มีดังนี้ 1. Staffing (Getting People) 2. Training and Development 3. Motivation (Simulating People) 4. Maintenance (Keeping Them)       หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีดังนี้คือ 1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy) 2. การวางแผนกำลังคน / การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning) 3. การสรรหา คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามา (Procurement) 4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) 5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) 6. การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service) 7. วินัย (Discipline) 8. สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health) 9. แรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation) 10. ระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์       หน้าที่ทั้งหมดดังกล่าวของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานทุกฝ่ายใน องค์การที่ต้องรับผิดชอบ โดยยิ่งมีตำแหน่งสูงมากขึ้นเท่าใด การเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็มีมากขึ้นเท่านั้น       การบริหารทรัพยากรทั้งหมดอยู่บนพื้นฐานของระบบคุณธรรม (Merit System) และความ ยุติธรรม โดยตระหนักถึงสิทธิ (Right) คุณค่า (Value) และจริยธรรม (Ethic)       การดำเนินการของนายจ้างที่ให้พนักงานที่ติดเชื้อ HIV ออกจากงานโดยจ่ายเงินชดเชยให้ เป็นการดำเนินการที่นายจ้างสามารถกระทำได้โดยไม่ผิดกฎหมายและหลักจริยธรรมต่อพนักงาน แผนกทรัพยากรมนุษย์มักทำหน้าที่เป็น Staff ขององค์การ ซึ่งงานในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น Line Manager จะทำงานประสานกัน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผน หรือการตัดสินใจต่างๆ แต่ในทุกประเด็น Line Manager ทุกระดับต้องรับผิดชอบเหมือนกันหมด      การตัดสินใจในการคัดเลือกขั้นสุดท้ายว่าจะรับหรือไม่ จะต้องให้หน่วยงานฝ่ายที่ต้องการพนักงานเป็นผู้ที่ตัดสินใจ นั่นคือ จะอยู่ในความรับผิดชอบของหัวหน้างานโดยตรง จากหลักฐานทางประวัติศาสตร์ ทำให้มีนักคิดเป็นจำนวนมากเชื่อว่าประเทศจีนเป็นประเทศแรกที่นำเอาวิธีการบริหารงานบุคคลมาใช้ การบริหารงานบุคคลของจีนในสมัยนั้น ได้แก่ การที่ผู้บริหารประเทศได้จัดให้มีวิธีการสอบคัดเลือกข้าราชการเพื่อชิงตำแหน่งสำคัญในราชการ ซึ่งการสอบแข่งขันในทางความสามารถก็กลายเป็นวิธีที่ใช้กันทั่วไปในวงการทหารของประเทศต่างๆ และรวมถึงวิธีการบรรจุ การเลื่อนขั้นด้วย      ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์นั้น เมื่อได้รับทราบนโยบายเกี่ยวกับการดำเนินงานแล้ว ก็ต้องจัดวางแผนให้ถูกต้องเหมาะสม จากนั้นก็จัดหาบุคคลและเจ้าหน้าที่ให้เหมาะสมพอดีกับความต้องการของลักษณะงานที่แบ่งไว้ (Put the right man on the right job)       แผนกทรัพยากรมนุษย์มีหน้าที่เฉพาะ ดังนี้ 1. ร่วมกับผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดนโยบายที่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 2. ให้คำปรึกษา แนะนำ ให้แง่คิดในการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับฝ่าย Line 3. รับผิดชอบ ควบคุม ดูแล ให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นไปโดยรูปแบบเดียวกันทั้งองค์การ 4. ส่งเสริมสัมพันธภาพอันดีระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง, ผู้บริหารกับพนักงาน, พนักงานกับพนักงาน และระหว่างองค์การกับชุมชน 5. รับผิดชอบหน้าที่ที่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด โดยประสานกับฝ่าย Line      การแบ่งส่วนงานของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์      การแบ่งส่วนงานของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยถือเอาหน้าที่เป็นเกณฑ์ ได้แก่ 1. แผนกจ้าง (Employment Division) มีหน้าที่สำคัญ คือ คัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายว่าจะรับหรือไม่นั้น จะเอื้อให้แก่ฝ่าย Line คือ หัวหน้าโดยตรง 2. แผนกฝึกอบรม (Training Division) เริ่มโดยการปฐมนิเทศและฝึกอบรมให้สามารถปฏิบัติงานได้สำหรับพนักงานใหม่ ส่วนบุคคลที่เป็นพนักงานของบริษัทอยู่แล้ว ก็มีความจำเป็นที่ต้องรับความรู้เพิ่มเติม หรือพนักงานบริหารที่จะเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นก็ต้องผ่านหลักสูตรอบรมเช่นกัน วัตถุประสงค์ที่สำคัญ คือ การปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของพนักงานทุกคนด้วยการเพิ่มพูนความรู้ จัดให้มีวิธีการทำงานที่ดีและช่วยแก้ปัญหาอันเกิดจากวิธีปฏิบัติงาน 3. แผนกค่าจ้างและเงินเดือน (Wage and Salary Division) มีหน้าที่กำหนดระบบค่าจ้างของพนักงานทั้งองค์การ จะวิเคราะห์งาน (Job Analysis) แล้วตีราคางาน (Job Evaluation) รวมถึงการประเมินตำแหน่งด้วย 4. แผนกสุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety Division) มีจุดประสงค์ คือ การดำรงรักษาไว้ซึ่งสมรรถภาพในการปฏิบัติงานของคนงาน 5. แผนกประโยชน์และบริการพนักงาน (Employee Benefit and Service Division) มีบทบาทในการสร้างขวัญ และทัศนคติที่ดีของคนงาน 6. แผนกแรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation Division) งานแผนกนี้เกิดขึ้นเพราะการรวมกลุ่มของฝ่ายคนงานในรูปของสมาคมแรงงาน แผนกนี้มีหน้าที่เจรจาต่อรองกับคนงานในเรื่องข้อพิพาทต่างๆ เช่น - Boycott การต่อต้านของสมาชิกสหภาพแรงงาน โดยไม่ใช้หรือไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์การ - Lockout การปิดงาน คือ การที่นายจ้างปฏิเสธไม่ยอมให้ลูกจ้างทำงานชั่วคราว เนื่องจากข้อพิพาทแรงงาน - Picketing การเดินขบวนของสมาชิกสหภาพแรงงานนอกบริเวณโรงงาน ที่สหภาพกำลังมีข้อขัดแย้งหรือพิพาทอยู่กับนายจ้าง โดยตั้งแถวหน้าโรงงานห้ามมิให้ลูกจ้างอื่นๆ เข้าไปทำงาน       แนวคิดทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ž 1. Douglas McGregor ได้แบ่งมนุษย์ออกเป็น 2 จำพวก ดังนี้ 1. ตามทฤษฎี X เป็นแนวสมมุติฐานที่มองตัวบุคคลในแง่ร้าย เป็นแนวความคิดที่สอดคล้องกับหลักการบริหารงานตามหลักวิทยาศาสตร์ของ Taylor ตามแนวทฤษฎีนี้มองว่ามนุษย์ขี้เกียจ, ขาดความรับผิดชอบ, ชอบเลี่ยงงาน, ชอบอู้งาน ไม่ค่อยมีความทะเยอทะยานที่จะไต่เต้า ชอบทำงานตามคำสั่งอย่างเดียว และไม่ต้องการตัดสินใจหรือรับผิดชอบงานใดๆ เป็นต้น ดังนั้นการบริหารบุคคลประเภทนี้ต้องควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิด โดยมีกฎข้อบังคับ และระเบียบที่วางไว้เป็นกรอบ 2. ตามทฤษฎี Y เป็นการมองตัวบุคคลในแง่ดี โดยถือว่าคนจะทำงานได้ดีย่อมเกิดจากความรับผิดชอบของเขาเอง การที่ผู้ปฏิบัติงานจะให้ความร่วมมือในการทำงานเพียงใดย่อมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง เช่น ลักษณะงาน, ทัศนคติของผู้ปฏิบัติงาน, ความสามารถของผู้บังคับบัญชา เป็นต้น พวกในทฤษฎี Y ใช้คำเรียกว่า Carrot Approach เพราะเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบ ผู้บังคับบัญชาไม่จำเป็นต้องเข้าไปควบคุมมาก ส่วนพวกทฤษฎี X ใช้ศัพท์เรียกว่า Stick Approach หมายถึง การที่คนขี้เกียจไม่รับผิดชอบ ซึ่งผู้บังคับบัญชาจะต้องควบคุมอยู่ตลอดเวลา คนเราทุกคนนั้นบางครั้งก็อยู่ในทฤษฎี X บางครั้งก็อยู่ในทฤษฎี Y ž 2. Abraham Maslow ทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ (The need hierarchy) Maslow ได้จัดลำดับขั้นความต้องการของมนุษย์ออกเป็น 5 ระดับ จากต่ำสุดไปถึงสูงสุด คือ 1. ความต้องการทางกายภาพ หรือความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นต่ำสุดของมวลมนุษย์ เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตอยู่ได้ 2. ความต้องการความปลอดภัย (Safety Needs) ซึ่งแสดงออกมาในรูปของความปรารถนาที่จะได้รับความคุ้มครองให้รอดพ้นจากอันตราย ปรารถนาความมั่นคงทางเศรษฐกิจ เป็นต้น 3. ความต้องการความผูกพันในสังคม (Social Needs) คือ การที่บุคคลแต่ละคนต้องการที่จะได้ร่วมเป็นสมาชิกคนหนึ่งของสังคม ต้องการมีความสัมพันธ์หรือคบหาสมาคมกับบุคคลอื่นๆ ต้องการให้เป็นที่ยอมรับจากเพื่อนฝูง ต้องการมิตรภาพและความรัก 4. ความต้องการที่จะได้รับการยกย่อง (Esteem Needs) เป็นความต้องการที่จะให้ผู้อื่นนิยมนับถือตน ความต้องการที่จะได้รับการยกย่องนั้นรวมถึงความเชื่อมั่นในตัวเอง ความสำเร็จ ความสามารถ ความรู้ การนับถือตนเอง ความต้องการที่จะได้เป็นที่รู้จักแก่คนโดยทั่วไป 5. ความต้องการที่จะประสบผลตามความปรารถนา (Self - Actualization) เป็นความต้องการของมนุษย์ที่อยู่ในลำดับสูงที่สุด ความต้องการเหล่านี้คือ ความต้องการของบุคคลแต่ละคนที่จะให้ความรู้ความสามารถของตนเป็นที่ประจักษ์แก่คนทั้งหลาย ž 3. William Ouchi นำเสนอทฤษฎี Z (Theory Z) ซึ่งเป็นทฤษฎีที่เน้นทักษะที่จำเป็นระหว่างบุคคล และปฏิกิริยาระหว่างกลุ่ม โดยจะเน้นในด้านการตัดสินใจและความรับผิดชอบของกลุ่ม นอกจากนี้ยังเน้นลักษณะเฉพาะบุคคล (Specialization) ด้วย ž 4. Theory A ทฤษฎี A คือ ตัวแทนทัศนะการจัดการของสหรัฐอเมริกา ซึ่งองค์การจะเน้นการจ้างงานระยะสั้นเน้นความรับผิดชอบและการตัดสินใจเฉพาะบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยไม่มีส่วนร่วมจากพนักงาน การประเมินผลงานและการเลื่อนตำแหน่งเป็นไปอย่างรวดเร็ว มีการควบคุมอย่างเป็นทางการ (Formalized) และเส้นทางอาชีพ จะเป็นแบบเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Specialization)

จะบริหารคนหรือทุนมนุษย์

โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ [17-3-2004]

ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว

> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)

ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว

ใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน

ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์

องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่

เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร

กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

จะบริหารคนหรือทุนมนุษย์

โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ [17-3-2004]

ปัจจุบันแนวคิดหรือกระแสตื่นตัวในด้าน Human Resource มีค่อนข้างสูง หากจะพิจารณาย้อนถึงความที่เป็นเหตุของการตื่นตัว

> สิ่งที่เป็นปัจจัยหลักๆ ทำให้การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงก็เนื่องมาจาก ธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนวิธีการใหม่ๆ เช่น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) การคิดเชิงกลยุทธ์ (StrategicThinking) การนำเครื่องมือใหม่ๆ ทางวัดผลกลยุทธเข้ามาใช้ อาทิ The Balanced Scorecard Version 3.0 Step-by-Step หรือการวัดผลสำเร็จและความสามารถโดยรวม (TPCS : Total Performance and Competency Scorecard)

ปัจจัยในภาพรวมนี้ ทำให้การบริหารคนหรือที่เรียกว่า การบริหาร HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

> ปัจจัยที่มาจากที่ปรึกษาธุรกิจหรือผู้นำด้าน HR ได้นำเสนอโมเดล HR แนวใหม่ เช่นกรณีของผู้เขียนได้นำเสนอโมเดลการบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Capital Management) หรือสิ่งที่ใหม่มาก ในทฤษฎีทุน-ทางปัญญาและทุนมนุษย์ โดยผู้เขียนได้ประมวลไว้ในเรื่องการพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ (Developing Human Capital Value)

ทำให้ธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยแรกต้องปรับตามสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจัยหลักโดยเฉพาะในการบริหาร HR

ปัจจัยด้าน “วิธีวิทยาการบริหารคน” หรือพูดง่ายๆ คือ วิทยาการ (Methodology) ด้านบริหาร HRมีการปรับเปลี่ยนในตัวของ HR เองโดยอิทธิพลจากที่ปรึกษาธุรกิจและผู้นำด้าน HR (HR Leader)

การขับเคลื่อนดังกล่าวจะเกิดมาจากส่วนหลักๆ คือ

(1) การพลิกโฉมการบริหาร HR ไปสู่การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมีวิทยาการและองค์ความรู้ของการบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 จึงจะทำได้

(2) การปรับหรือออกแบบงาน HR ใหม่ซึ่งเรียกว่า “HR Platform” (แพลตฟอร์มด้าน HR)ที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการความสามารถ (CBM : Competency Based Management) ดังนั้นเรื่องความสามารถของคน (Human Competence) ที่ใส่เข้าไปที่แพลตฟอร์มด้าน HR ผลที่เกิดขึ้นจะได้ทุนมนุษย์ (Human Capital) ดังนั้นสิ่งสำคัญมากๆ ก็คือ การวัดผลสำเร็จด้านทุนมนุษย์ (Human Capital Scorecard : HC Scorecard)

> การปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารฝ่าย HR จากองค์กรธุรกิจชั้นนำ ซึ่งในทางปฏิบัติเกิดได้ไม่ นานนัก แต่ที่มีเห็นเป็นข่าวคราวก็โดยการว่าจ้างที่ปรึกษาให้เข้าไปปรับเปลี่ยน ซึ่งก็มีทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลวพอๆ กัน

หากจะพูดถึงองค์กรระดับกลางและธุรกิจ SMEs ผู้บริหาร HR ก็ยังคงเป็นรูปแบบการบริหาร HRที่เน้นตามหน้าที่ซึ่งเราท่านรู้จักกันโดยทั่วๆ ไปอยู่แล้ว

ใครๆ ก็ต้องพูดเรื่องการบริหารคน

ในชีวิตประจำวันถ้ามีโอกาสได้อ่านหนังสือพิมพ์ทั้งรายวันรายสัปดาห์ หรือนิตยสารรายเดือน จะมีคอลัมน์ที่พูดถึงเรื่องการบริหารคนบ้างไม่มากก็น้อย แต่เป็นสิ่งที่น่าเห็นใจเพราะถ้าอ่านเอาจริงเอาจังอาจจะได้แค่เพียงกรอบแนวคิด หรือกระแสการบริหาร HR จากซีกตำราในสถาบันการศึกษาที่ไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนให้ทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง

ถ้าเป็นผู้นำด้าน HR หรือที่ปรึกษาธุรกิจในองค์ความรู้ใหม่จะไม่พูดถึง การบริหาร HR แบบเดิม แต่ถ้าพูดถึงก็จะเป็นการเล่าประวัติศาสตร์การบริหาร HR

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เขียนสอนวิชาการบริหาร HR ในสำนัก MBA ด้วยแล้ว จะสอนในสิ่งที่เป็นองค์ความรู้ใหม่ของการบริหารคนที่เรียกว่า การบริหารทุนมนุษย์

องค์กรที่ปรับกลยุทธธุรกิจและการตลาดใหม่

เมื่อธุรกิจแข่งขันในกระแสโลกาภิวัตน์ เราจะพบว่า

1.ภูมิภาคในเอเชีย-แปซิฟิกมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการจัดองค์กรธุรกิจใหม่ เช่น ความสำคัญ ของเอเชียเหนือ โดยเฉพาะจีน เกาหลีใต้ ญี่ปุ่นธุร

กิจระดับ World Class อาจจะแบ่งภูมิภาคเอเซีย-แปซิฟิคใหม่โดยเอาประเทศในจีน ไต้หวันฮ่องกง เกาหลีใต้และญี่ปุ่น ถือเป็นเอเชียเหนือเพื่อกำหนดพื้นที่ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันใหม่

ส่วนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก็อาจจะรวมออสเตรเลียและนิวซีแลนด์เข้ามา และมีกลุ่มเอเชียใต้อีกกลุ่ม เช่น อินเดีย ปากีสถาน ศรีลังกา บังคลาเทศ

แสดงให้เห็นว่า ความสำคัญในระดับการแข่งขันของโซนเอเชีย-แปซิฟิกได้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่

2.เมื่อกำหนดพื้นที่กลยุทธ์ (Strategic Areas) ใหม่แล้ว การจัดวางแนวคิดธุรกิจ (B-Concept) กับขอบเขตความเป็นเลิศ (Areas of Excellence) หรือที่เรียกใหม่ว่า “Core Competencies” หรือที่ใหม่กว่าคือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ที่ได้มีการกำหนดไว้ก่อนการแบ่งพื้นที่กลยุทธ์ ถือเป็นสิ่งสำคัญและจะทำได้ดีก็ต้องใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) แล้วจึงนำไปสู่การสร้างแผนที่กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง

3.เมื่อธุรกิจเหลียวมามองด้าน “กำลังรบ” (People ware) และระบบส่งกำลังบำรุงด้านคน (HR Systems) จะพบว่าไม่สามารถสนองตอบกับการจัดกลยุทธใหม่ของธุรกิจ

ดังนั้นความจำเป็นที่จะสลัดโฉมฝ่าย HR หรือการบริหาร HR แบบเดิมที่พูดถึง การวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือก การออกแบบและจัดระบบงาน การบริหารค่าจ้าง-สวัสดิการ การประเมินผลการปฏิบัติงานและการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น

(ต้อง) นำไปสู่ “การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Human Capital Manage+ ment) เช่น การเชื่อมโยงกลยุทธ์ด้านคนหรือทุนมนุษย์กับกลยุทธ์ธุรกิจ ระบบการจัดการคนเก่ง (TMS : Talent Management System) การพัฒนามูลค่าทุนมนุษย์ การจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธที่เป็นระบบ “Total Performance and Competency Scorecard” การบริหาร ERs (พนักงานสัมพันธ์แบบใหม่) เป็นต้น

การบริหารคนหรือทุนมนุษย์ในชื่ออาจไม่ต่างกันมากนัก แต่ในแนวคิด วิธีการ โมเดลหรือการนำไปสู่การปฏิบัติแตกต่างจากการ บริหาร HR แบบเดิมโดยสิ้นเชิง

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

สิ่งท้าทายที่เกิดกับองค์การในยุคปัจจุบันและอนาคต 1. ความท้าทายในระดับองค์การปัจจัยที่เป็นความสำเร็จขององค์การในปัจจุบันและอนาคต มี 5 ปัจจัยหลัก คือ 1.1 ความสามารถขององค์การนี้ต้องทำในสิ่งที่เร็วกว่า (Faster) ดีกว่า (Better) และราคาถูกกว่า (Cheaper) เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือองค์การในอุตสาหกรรมเดียวกันทำได้ 1.2 สร้างนวัตกรรม (Innovation) องค์การไม่สามารถคงความยั่งยืนได้จากผลิตภัณฑ์ และบริการแบบเดิม ต้องสร้างนวัตกรรม ที่สามารถคงความสามารถในการแข่งขันไว้ได้ตลอดเวลา 1.3 ใช้ New Technology การที่องค์การมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เหมาะสม ทำให้คงความสามารถหรือได้เปรียบในการแข่งขัน โดยเฉพาะการใช้ Electronic เพื่อการทำธุรกิจในรูปแบบต่าง ๆ จะทำให้ได้ตลาดคือโลกทั้งหมด ตลอดจนง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งทรัพยากรที่มีอยู่ทั่วโลก 1.4 ตลาดในธุรกิจยุคใหม่ หมายถึง โลกทั้งหมด (Global Market) ดังนั้น สนามการแข่งขัน คือ โลกทั้งโลก ธุรกิจที่จะคงความยั่งยืนไว้ได้ต้องมีความสามารถในการแข่งขันในระดับตลาดโลก 1.5 สร้างความจงรักภักดีจากลูกค้า (Creating Customer Loyalty) การที่ต้องแข่งขันกันสูง สิ่งหนึ่งที่มีความสำคัญมาก และต้องทำเป็นอันดับแรก ๆ คือ การรักษาฐานลูกค้าเดิมไว้ให้ได้ ด้วยการสร้างความจงรักภักดีต่อสินค้าและบริการ 2.ความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคล มีสิ่งที่ท้าทายเกิดขึ้นเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคล 6 กระแสหลัก คือ 2.1 ความขาดแคลนแรงงาน และการแสวงหาบุคคลที่มีความสามารถ (Talent) องค์การในยุคปัจจุบันและอนาคตจะประสบปัญหาความขาดแคลนแรงงาน โดยเฉพาะกลุ่มบุคคลที่มีความสามารถสูง จะมีการแย่งชิงกันมากในฐานะที่เป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าและขาดแคลนมาก 2.2 โครงสร้างประชากรมีการเปลี่ยนแปลง (Demographic Shifts) กล่าวคือ อัตราการเพิ่มประชากรมีสัดส่วนที่ลดลง กำลังคนที่เป็นผู้สูงอายุจะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้น 2.3 การเปลี่ยนแปลงและความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Culture Change and Diversity) การที่ทรัพยากรบุคคลสามารถเคลื่อนย้ายได้ทั่วโลก ประกอบกับการเรียนรู้ การเข้าถึงข้อมูล ข่าวสารทำได้ง่าย ทำให้ภายในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลง และมีวัฒนธรรมแบบผสมผสานกันมากขึ้น 2.4 เกิดความกดดันและความเครียดจากการทำงานสูง (Work/Lifestyle Pressures) อันเป็นผลมาจากภาวะการแข่งขันที่เกิดขึ้นและการที่องค์การต้องการระดมความสามารถที่มีอยู่ออกมาใช้ให้มากที่สุด 2.5 การฝึกอบรมและการพัฒนาต้องการใช้เทคโนโลยีในกระบวนการฝึกอบรม และต้องใช้เป็นเนื้อหาสาระ (Content) ในการฝึกอบรมด้วย 2.6 การมี Commitment ระหว่างบุคลากรกับองค์การมีความเปลี่ยนแปลงจากเดิม กล่าวคือ มีเรื่องของระบบค่าตอบแทน และการตกลงในเชิงการตอบแทนทางวัตถุมีสูงมากกว่าความสัมพันธ์ในทางจิตใจ ดังนั้นการจ้างงานในองค์การจะมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเป็นอย่างมาก การปรับเปลี่ยนและแนวโน้มของการบริหารทรัพยากรบุคคล การปรับตัวทางธุรกิจได้ส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคล มีการปรับรูปแบบอย่างน่าสนใจ สรุปได้ดังตารางนี้ จาก สู่ 1.มุ่งเน้นใช้คนเพื่อกระบวนการผลิตและใช้เครื่องจักรเป็นหลัก 2. การผลิตมุ่งความเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงไม่ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกันมาก 3. การสร้าง Brand ทำเมื่อ Product เสร็จ 4. เป็นการผลิตขนาดใหญ่ เพื่อความคุ้มทุน 5. การบริหารมีชั้นการบังคับบัญชามาก 6. สนใจควบคุมต้นทุนทางตรงเป็นหลัก 7. การจ้างงานระยะยาว อัตราการลาออกต่ำ 1. ใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้เป็นศูนย์กลาง 2. การผลิตที่มุ่งให้ตรงความต้องการของลูกค้าที่มีหลากหลายกลุ่มจึงต้องใช้ทักษะที่หลากหลายด้วย 3. สร้าง Brand อยู่ใน Product เพราะเป็น Product ที่สนองเฉพาะกลุ่มและเป็น Knowledge Product 4. การผลิตไม่จำเป็นต้องขนาดใหญ่แต่ เน้นที่ความคล่องตัว 5. โครงสร้างองค์การมีสายบังคับบัญชาน้อย (Flatter Organization) 6. สนใจต้นทุนเป็นหน่วยของการผลิต 7. การจ้างแบบมีสัญญาจ้างเฉพาะ มีการปรับขนาดองค์การให้เหมาะสมอยู่เสมอ การที่รูปแบบและวิธีการบริหารมีการปรับเปลี่ยนไปในลักษณะนี้ทำให้บทบาทและการจัดโครงสร้างการบริหารของหน่วยงาน HR ควรจะได้มีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมด้วย กล่าวคือ จากเดิมที่งาน HR มุ่งเน้นทำงานประจำวัน (Administration) ถึง60% งานบริการ (Delivery) 30% และงานด้านวางแผนกับระดับองค์การเพียง 10% มาเป็นสัดส่วนใหม่ คือ งานวางแผน 60% งานบริการ 30% งานประจำวัน 10% อย่างนี้จึงสามารถยกระดับขีดความสามารถในการตอบสนอง หรือสร้างคุณค่าเพิ่ม (Value-Added) แก่องค์การตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในลักษณะดังกล่าวได้จากสัดส่วนของเวลาที่ใช้ดังกล่าวทำให้บทบาทของ HR ต้องทำบทบาทใหม่ประกอบด้วย 1. Administrative คือ ทำงานปกติประจำวันให้เรียบร้อย 2. Professional คือ ใช้ความรู้เฉพาะในด้าน HR ในการ Delivery งานให้กับองค์การ 3. Change Agent คือ การออกแบบระบบ HR ให้สนับสนุนต่อเป้าหมายธุรกิจ 4. Business Partner คือ การมีบทบาทร่วมในการกำหนดเป้าหมาย ทิศทางขององค์การบทบาทที่จะทำให้ HR มีคุณค่าสูงสุดในองค์การ คือ ก้าวไปสู่ขั้น Business Partner แต่ HR จะไม่สามารถก้าวไปสู่จุดดังกล่าวได้ ถ้าไม่สามารถจัดการงานประจำให้มีประสิทธิภาพ โดยที่ใช้ทรัพยากรและเวลาน้อยที่สุด ซึ่งแนวโน้มในการจัดการงานในส่วนนี้มักทำกัน 3 รูปแบบ คือ 1. Share Serviceเป็นการจัดรูปแบบของการบริการพื้นฐานของงาน HR ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน แล้วนำมารวมศูนย์การให้บริการ เช่น งานด้านบริหารค่าจ้าง สวัสดิการ เป็นต้นนอกจากการจัดการบริหารงานประจำวันด้าน HR ในรูปของ Share Service แล้ว งานในส่วนที่ใช้ความรู้ทางเทคนิคด้าน HR สูง ก็สามารถจัดทีม HR Expertise ในรูปของ Share Service ได้เช่นเดียวกัน การจัดในรูปแบบนี้ ทำให้ทีมผู้เชี่ยวชาญด้าน HR สามารถร่วมทีม เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และมีความคล่องตัวในการหมุนเวียนไปให้บริการในส่วนที่ตน มีความเชี่ยวชาญให้กับองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. Employee Self Service Deliveryเป็นการเตรียมการให้การบริการด้าน HR ทำได้ให้ง่าย ทำให้พนักงานสามารถบริการตัวเองได้ เช่น การตรวจสอบข้อมูล การแจ้งขอรับบริการต่าง ๆ ผ่านระบบ On Line ได้ด้วยตนเอง 3. Outsourcingธุรกิจในปัจจุบันจะเน้นทำในส่วนที่เป็น Core Business ด้วยตนเอง แต่จะใช้วิธี Outsourcing สิ่งที่ไม่ใช้งานหลัก รูปแบบของการบริหารแบบนี้ก็ถูกนำมาใช้ในงานด้าน HR ด้วย ดังพบว่า หลายองค์การใช้วิธีการ Outsourcing งานด้าน Payroll ด้านบริหารสวัสดิการ ด้านสรรหา ด้านการฝึกอบรม เป็นต้น

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความเก่งของคนในองค์กรความรู้

โดย อ.ดนัย เทียนพุฒ [18-10-2004]

ธุรกิจที่โลดแล่นอยู่ในปัจจุบันมีหลายๆ ปัจจัยที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จและปัจจัยหนึ่งที่ธุรกิจส่วนใหญ่เชื่อกันว่าทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จคือ "ทุนมนุษย์" (Human Capital)

ในช่วงเดือน ก.ค.-ส.ค.2547 ผู้เขียนเห็นเหล่า CEO หลายๆ องค์กรออกมาพูด เกี่ยวกับเรื่อง "การบริหารทุนมนุษย์" ซึ่งนับว่าพอดีกับสิ่งที่ผู้เขียนได้เขียน-บรรยาย-พูด ไว้นานแล้วว่า

"ธุรกิจในศตวรรษที่ 21 (21C) จะต้องทำให้

…….CEO/MD/President ได้เรียนรู้และก้าวเข้ามาสนใจอย่างจริงจังที่จะบริหารทุนมนุษย์ โดยเฉพาะเป็น "การบริหารทุนมนุษย์เชิงกลยุทธ์" (SHCM: Strategic Human Capital Management)

…….ฝ่ายบริหาร HR จะต้องทำในเชิงของ "ผู้คุมเกมกลยุทธ์" (Strategic Player) ไม่ใช่ทำงานหรือบริหารในรูปแบบเดิมอย่างเช่น การเป็นหน่วยงานสนับสนุน หรือที่บางธุรกิจเพิ่งทำกันในรูปแบบพันธมิตรธุรกิจ

…….การบริหารทุนมนุษย์ในศตวรรษที่ 21 ควรจะมีความชัดเจนในเรื่องการจัดทำแผนแม่บทในการบริหารทุนมนุษย์ที่อยู่บนแพลตฟอร์ม (Platform) ของ "ระบบงาน HR ที่เน้นความสามารถ"

ตัวอย่างข้างต้น ไม่ใช่สิ่งที่ CEO/MD/President ไปพูดเพียงลอยๆ ตามที่มีผู้จัดเตรียมให้ แต่ต้องลงมือจัดทำจริงๆ และลงมาเล่นจริงๆ ด้วย…….."

อะไรคือ ความเก่งที่ธุรกิจอยากได้

พอธุรกิจเริ่มพูดถึงความเก่ง ผู้เขียนเชื่อว่ามีความเข้าใจแตกต่างกันหรือสับสนกันพอสมควร ทั้งนี้อาจจะเป็นด้วยสาเหตุต่อไปนี้

1. นักคิด หรือผู้เชี่ยวชาญทางการจัดการทางธุรกิจของไทยเรามีไม่มาก หรืออาจจะมีอยู่แต่ไม่แน่ใจว่าจะมีความลึกซึ้งในสิ่งเหล่านี้หรือไม่

คำว่าความลึกซึ้ง ในทัศนะของผู้เขียนจะต้องประกอบด้วยองค์ประกอบของสิ่งต่อไปนี้

(1) มีการศึกษาวิจัยหรือค้นคว้ามาอย่างต่อเนื่องในสิ่งที่เรียกว่า "ความเก่ง" ไม่ใช่เป็นเพียงการพูดหรือเขียนตามความเข้าใจของตนเอง หรือพูดง่ายๆ ว่าให้ทันกับแฟชั่น

ตัวอย่าง ต้องอธิบายความเหมือนหรือความแตกต่างระหว่างแนวคิดทางธุรกิจในเรื่องต่อไปนี้ อาทิ สมรรถภาพ (Capability) ความสามารถ (Competency) ความเก่ง (Talent)

(2) ต้องเข้าใจถึง "วิธีการแสวงหาความรู้" หรือที่ฝรั่งเขาเรียกกันว่า "Mode of Inquiry" คืออธิบายง่ายๆ ว่าธุรกิจหรือผู้รู้จะใช้วิธีการหรือเครื่องมืออะไรในการแสวงหาความรู้เกี่ยวกับแนวคิดทางธุรกิจ

ตัวอย่าง มีการทำวิจัย (ไม่ใช่การทำสำรวจหรือสอบถามความเห็น แม้ว่าจะมีประโยชน์บ้างแต่ไม่ได้สร้างความรู้ใหม่) ในด้านแนวคิดทางธุรกิจหรือเนื้อหาทางธุรกิจเพื่อจะตอบให้ได้ว่า แนวคิดทางธุรกิจดังกล่าวมีจุดเด่นหรือหลักการใดที่เป็นแก่นแท้ของความรู้

อาทิ การลงมือทำในเชิงการวิจัยเพื่อนำแนวคิดทางธุรกิจ โดยเฉพาะเรื่องความเก่งไปทดลองใช้หรือได้ค้นพบข้อสรุปในเรื่องดังกล่าวว่าเป็นอย่างไร

หรือการมีบทเรียนที่เป็นเลิศ (Best Practices) ในเรื่อง ความเก่ง เช่น มีบทเรียนขององค์กรที่ได้พัฒนาเรื่องของโมเดลความสามารถ

2. ต้องเข้าใจว่า ผู้บริหารธุรกิจหรือผู้นำองค์กรของธุรกิจในประเทศไทยมีความทันสมัยคือ ต้องการก้าวทันการเปลี่ยนแปลงหรือมีความต้องการให้ธุรกิจได้นำแนวคิดทางธุรกิจใหม่เข้ามาสู่องค์กรที่ผู้บริหารธุรกิจเหล่านั้นบริหารอยู่

แต่สิ่งที่น่าเป็นห่วงหรือเป็นความกังวลในเชิงการประยุกต์ใช้ทฤษฑีใหม่ทางการจัดการธุรกิจคือ

(1) มีโอกาสน้อยที่จะได้พิจารณาอย่างรอบคอบหรือพิจารณาในมุมกว้างทั้งข้อดีข้อเสียของแนวคิดทางธุรกิจใหม่ๆ

ตัวอย่าง การจัดการเรื่องความสามารถ (CBM: Competency Based Management) มีการเผยแพร่เข้ามาในธุรกิจเมืองไทยอยู่ระหว่างรอยต่อของปี 2536 แต่ยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก

โดยที่ธุรกิจควรทำความเข้าใจในประเด็นของความสามารถในสิ่งต่อไปนี้ เช่น

- แนวคิดทางจิตวิทยา มองเรื่องความสามารถในคำว่า "Ability" หรือเป็นเรื่องของสติปัญญาของคน ดังนั้นการกำหนดนิยามหรือความหมาย การจัดทำรูปแบบหรือโมเดล การพัฒนาและการวัดความสามารถจะเป็นไปในด้านของ "การวัดทางจิตมิติ" (Psychomertic) เช่น วัดระดับสติปัญญา วัดด้านพฤติกรรมหรือบุคลิกภาพหรือในปัจจุบันวัดด้านเชาวน์อารมณ์ (EQ)

- แนวคิดทางการวัดและประเมินบุคคล จะมองความสามารถในด้าน "ศักยภาพ" (Potential) ซึ่งเป็นสิ่งที่กว้างหรือก้าวข้ามทางด้านจิตวิทยามาสู่ธุรกิจมากขึ้น

โดยที่ผู้เขียนมีประสบการณ์ในการดำเนินการช่วงที่ปี 2532 เพื่อตอบโจทย์ของผู้จัดการใหญ่ที่ ธกส.ในขณะนั้นว่า ผู้บริหารธนาคารหรือผู้จัดการสาขา จะต้องมีศักยภาพ หรือความสามารถอะไรจึงจะทำให้ธนาคารมีประสิทธิภาพ หรือมีผู้นำของธนาคารที่เหมาะสมในอนาคต แล้วจึงสร้างเครื่องมือเข้าไปวัดศักยภาพดังกล่าว

ความตื่นเต้นในขณะนั้นคือ ได้ใช้ทฤษฎีทางการวัดและประเมินที่ร่ำเรียนมาแล้วสร้างทฤษฎีทางการวัดศักยภาพของผู้บริหารว่าจะวัดในองค์ประกอบของศักยภาพใดและใช้เครื่องมืออะไรบ้าง

- แนวคิดทางธุรกิจเต็มร้อย จะมองที่ "ความสามารถ" ในมิติของ "Competence" หรือปัจจุบันกำลังสนใจในอีกมิติที่กว้างขึ้นคือ "สมรรถภาพขององค์กร" (OC: Organizational Capabilities)

ซึ่งในบทเรียนทางธุรกิจมีวิธีการค้นหา สร้างโมเดลและการวัดหรือประเมินความสามารถค่อนข้างหลากหลายและในแต่ละแนวคิดจะปรับหรือประยุกต์ใช้แตกต่างกันพอสมควร

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

สิ่งที่ HR ควรทำในสายตาของ CEO
เรื่องนี้เป็นประเด็นที่ต้องคุยกันมากและคิดว่าเป็นทิศทางสำคัญของการบริหาร HR
(1) แนวคิดทางด้านการบริหาร HR ถูกทำให้เข้าใจคลาดเคลื่อนหรือล่องลอยห่างไปจากองค์ความรู้ของสิ่งที่เป็นวิธีวิทยาการด้าน HR ที่แท้จริง อาทิ
- ความเข้าใจที่ไม่เพียงพอในด้านการบริหาร HR ที่ทำให้ไปมองว่า การบริหาร HR เป็นงานหยุดนิ่งอยู่กับที่ไม่มีอะไรใหม่ ซึ่งแตกต่างไปจาก HRD (ทั้งๆ ที่เป็นส่วนย่อยของการบริหาร HR) ว่ามีพลวัตมากกว่า
- คนที่สำเร็จและร่ำเรียนในขอบเขตด้าน HR ซึ่งอาจจะไม่ใช่ “Core HR Knowledge” เมื่อต้องมารับผิดชอบในการบริหาร HR จึงไม่สามารถดำเนินการในงานด้านระบบ HR ที่ทันกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเท่าทัน
(2) การบริหาร HR ในปัจจุบันดูจะเป็นการบริหารจัดการตาม “ศัพท์” ที่เป็นแฟชั่นตามที่กล่าวมาข้างต้น
ซึ่งกลายเป็นว่างาน HR ทุกอย่างต้องอาศัย “ที่ปรึกษา” (ทั้งๆ ที่รู้บ้าง รู้ลึก รู้ไม่ลึก รู้ว่าไม่รู้ ฯลฯ) เข้ามาช่วยให้คำปรึกษา
สิ่งที่น่ากลัวมากๆคือ “บทความ” ที่คิดว่าเป็นความรู้ตามหน้าหนังสือพิมพ์ ซึ่งพยายามเสนอแนวคิดและบทเรียนด้าน HR จนกลายเป็น “ความรู้แบบ Food Street” ซึ่งอาจจะเป็นสิ่งดีก็ได้เพราะอ่าน-รู้-ฉวยไปได้อย่างรวดเร็ว
(3) CEO คาดหวังว่างาน HR ที่เป็นการสนับสนุนธุรกิจหลักมีความจำเป็นที่จะ
ต้องปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง จะต้องมุ่งเน้นในการวางระบบหรือ Procedure Standard ที่จะรองรับงานได้ในหลายๆ ระบบ ไม่ใช่มี HR เพียงระบบเดียว เพราะธุรกิจต่อไปในอนาคตจะมีหลายรูปแบบ (Multi Format)
บางสิ่งที่ HR ทำไม่ได้ไม่เป็นไร แต่ควรจะมี “เนื้อหา” (Contents) ในเรื่องนั้นไม่ใช่ไม่รู้เลย
(4) CEO หรือผู้นำธุรกิจกำลังปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่การเป็น “องค์กรที่มุ่งการ-ตลาด” (Market-Driven Organization) ดังนั้นสิ่งที่เป็นศัพท์แฟชั่นของ HR (Fashionable HR Vocabulary)
ไม่ช่วยให้ธุรกิจที่ต้องการจัดทัพใหม่ในรูปแบบของ Brand Grouping (ซึ่งประกอบด้วย Master Brand, Corporate Brand, Subbrands/Products Brand) เรื่องเหล่านี้เป็นความรู้ใหม่ที่ฝ่าย HR ไม่มีหรือไม่สามารถใช้ความรู้เดิมในอดีตมาช่วยธุรกิจที่เป็นองค์กรที่มุ่งการตลาดได้
ขณะเดียวการนำพาองค์กรไปสู่ High Performance Organization (HPO) กลายเป็นคลื่นที่ม้วนให้ธุรกิจไปสู่ทะเลสีแดงเลือดสาด (Red Ocean) เพราะการวัดหรือนำองค์กรไปสู่ HPO นั้นเป็นสิ่งที่ธุรกิจในฟอร์จูน 500 ใช้จัดอันดับหรือวัดความสำเร็จ และธุรกิจพวกนั้นเป็นคนละมิติกับธุรกิจในบ้านเรา เพราะเขาจ้าง CEO มืออาชีพเข้ามารับผิดชอบ ไม่ใช่ธุรกิจที่บริหารโดยเจ้าของกิจการที่มีความเป็นมืออาชีพ
ธุรกิจทั้งหลายในฟอร์จูน 500 หลังจากที่รบราฆ่าฟันกัน สุดท้าย 10 ปีผ่านไปเหลือไม่ถึง 1 ใน 3

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

 ความแตกต่างระหว่าง  HRD  กับ  HRM

HRD = Human Resources Development
ลักษณะงานจะเน้นไปในด้านการพัฒนาบุคคลากรขององค์กร เช่น การฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกองค์กร

HRM = Human Resources Management
ลักษณะงานจะเน้นไปในด้านการบริหารจัดการงานในด้านต่างๆ ของฝ่าย HR เช่น การสรรหาว่าจ้าง การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ แรงงานสัมพันธ์ ฯลฯ

[นางสาวศรีวิภา เอิบผักแว่น]

 

ระบบบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย:

1. ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)
   • ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)
   • ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)
   • ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management)
   • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)
2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)
   • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)
   • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)
3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)
4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)
5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management)
   • เงินเดือน (Payroll)
   • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)
   • ค่าชดเชย (Compensation)
6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management)
   • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)
   • สวัสดิการ (Benefits)

ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

• ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)

               ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน ประวัติการเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือแต่ละบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

• ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)

               ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา                ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานของโรงงาน กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานของโรงงาน ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์                ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้                ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ                ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

• ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management)

               สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้                 นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้                 ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ                 ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

• ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)

               ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร                พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ                บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน                พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า                พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆได้                ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

• ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)

               ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ                สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน                สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ                ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน                สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน                สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท                สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท                สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ                สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

• ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร                ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ                ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน                ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน                สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน                ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท                การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่                สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต                ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)               ช่วยให้กระบวนการรับสมัครพนักงานสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการทั้งข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอก                สามารถกำหนดตารางการสัมภาษณ์ แสดงผลการสัมภาษณ์ ดูสถานะของผู้สมัคร และสถานะในการสรรหาพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน                ระบบการสรรหาพนักงานช่วยในการคัดเลือกและรับบุคคลที่ตรงกับความสามารถที่ต้องการและให้ความสนับสนุนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในบริษัทและรักษาคู่ค้าและช่วยให้บริษัทมีนโยบายในการสรรหาพนักงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุดและลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลงได้                ผู้สมัครสามารถตรวจสอบสถานะได้ตลอดเวลา                ระบบการสรรหาพนักงานสามารถให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับแผนกบริหารงานบุคคลใช้ในการตัดสินใจ                สามารถค้นหาข้อมูลที่ตรงกันระหว่างคุณสมบัติของผู้สมัครกับคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่ความต้องการ                มีรายงานแสดงสถานะทุกกระบวนการในการสรรหาพนักงานเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการช่วยตัดสินใจของผู้บริหารและแสดงสถานะของใบสมัครแต่ละใบ                ระบบจะโอนย้ายข้อมูลจากระบบการสรรหาพนักงานไปยังระบบการจัดการบุคคลโดยอัตโนมัติเมื่อมีการรับพนักงานใหม่ ระบบการฝึกอบรม (Training Administration)            ระบบการฝึกอบรมช่วยกำหนดตารางการฝึกอบรมตามระดับงาน                ระบบการฝึกอบรมช่วยแยกประเภทหลักสูตรการฝึกอบรมที่ต้องการและข้อมูลของสิ่งที่ใช้ประกอบการฝึกอบรมอื่นๆ                เก็บข้อมูลของการฝึกอบรมต่างๆ เช่น ผู้สอน หลักสูตรการสอน                ตรวจสอบหลักสูตรที่มีการฝึกอบรม การประเมินผล                สามารถกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานแต่ละระดับ                สามารถเปรียบเทียบประมาณการและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง                รองรับแผนงานการฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม                รองรับหลักสูตรการฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด                กำหนดรายละเอียดโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาวสำหรับพนักงาน                สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้รับการฝึกอบรมรวมถึงการประเมินผล                เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ หัวข้อและตารางเวลาในการฝึกอบรม ราคา จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมและสถานที่ในการฝึกอบรม                แผนการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการเตรียมข้อมูลต่างๆ โดยอัตโนมัติเช่น ผู้สอน สถานที่เรียน อุปกรณ์การสอน                รองรับระบบ Billing, Cost Allocation และงบประมาณ                มีฟังก์ชันที่ช่วยในการจองห้อง การยกเลิก เพื่อการฝึกอบรม                มีฟังก์ชันช่วยในการประเมินราคาของผู้สอน อุปกรณ์ในการฝึกอบรม ค่าโฆษณา ค่าเช่าห้องฝึกอบรมและอุปกรณ์ในการฝึกอบรม รวมถึงสามารถการกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจของแต่ละการประเมินราคา            ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

• เงินเดือน (Payroll)

               สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online                สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ               ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
( [email protected] )

              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมาจะมุ่งเน้นการวิเคราะห์งาน หรือที่เรียกว่า “ Job Analysis ” ที่เป็นกระบวนการระบุถึงงานที่จะต้องทำ ซึ่ง Walker , J ได้ระบุถึงเป้าหมายของ Job Analysis ดังต่อไปนี้

•  ทำให้พนักงานรับรู้ว่าตนเองจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้าง
•  ทำให้คนอื่นรับรู้ว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ จะต้องรับผิดชอบงานอะไร
•  ทำให้หัวหน้างานโดยตรงตรวจสอบว่าพนักงานควรทำงานอะไรในตำแหน่งงานนั้น ๆ
•  ทำให้หัวหน้างานรู้ว่าพนักงานควรจะต้องทำอะไรเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับงานที่จะได้รับมอบหมายต่อไปในอนาคต กรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

และผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการทำ Job Analysis นั่นก็คือ 1 ) Job Description ที่เรียกว่า ใบกำหนดหน้าที่งาน หรือ คำบรรยายลักษณะงาน หรือใบพรรณนาหน้าที่งาน ซึ่งเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงตำแหน่งงานนั้น ๆ จะต้องทำงานอะไรบ้าง และ 2) Job Specification ที่บ่งบอกถึงคุณสมบัติเบื้องต้นที่ตำแหน่งงานต้องการ

              ปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการกำหนด Job Description ในอดีต นั่นก็คือ การกำหนดเพียงแค่หน้าที่ความรับผิชอบในงานของตำแหน่งงาน โดยมิได้มีการระบุถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ ( Output, Result) ขอให้พิจารณาตัวอย่างการกำหนด Job Description ในอดีตที่กำหนดขึ้นที่ยังไม่ได้ระบุผลลัพธ์ของงาน ดังต่อไปนี้

ส่วนที่ 1 : Job Description
ตำแหน่งงาน Job Title	นักวิเคราะห์งานJob Analyst
วัตถุประสงค์ของงาน Purpose of Job	ศึกษาขอบเขตหน้าที่งานและจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานและข้อมูลอื่นๆ ตาม ความต้องการของหน่วยงาน
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา Number of People Supervised	-
หน้าที่และความรับผิดชอบ Responsibilities	•  รวบรวม วิเคราะห์ และจัดเตรียมข้อมูลรายละเอียดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ หน้าที่งานของตำแหน่งงาน •  จัดประชุมกลุ่มเพื่อขอคำปรึกษาจากผู้จัดการตามสายงานในการกำหนด ระยะเวลา และขอข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับการวิเคราะห์งาน •  สังเกตกระบวนการทำงาน และสัมภาษณ์พนักงาน หัวหน้างานถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบในงาน และคุณสมบัติพื้นฐานของตำแหน่งงาน
ส่วนที่ 2 : Job Specification
การศึกษาขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Education Required	ปริญญาตรี สาขาบริหารงานบุคคล หรือบริหรงานทั่วไป หรือสาขาอื่นที่ เกี่ยวข้อง
ประสบการณ์ขั้นต่ำที่จำเป็น Minimum Experience Required	-
คุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็น Other Essential Qualifications	ความอดทน ความมุมานะ

              นอกจากผลลัพธ์ที่ควรจะต้องระบุไว้ใน Job Description แล้ว ความสามารถหรือ Competency ซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าหรือพฤติกรรมในระหว่างการทำงาน ( Input / Process) นั้นเป็นสิ่งจำเป็นที่ควรกำหนดไว้ใน Job Description ด้วย

              ดังนั้นการที่จะรับรู้แต่เพียงว่าตำแหน่งงานหนึ่ง ๆ นั้นมีหน้าที่ความรับผิดชอบเป็นอย่างไรบ้างนั้นไม่เพียงพอแล้วในปัจจุบัน สิ่งสำคัญที่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้นั่นก็คือ อะไรคือผลผลิตที่คาดหวังของแต่ละตำแหน่งงาน ทั้งนี้ผลผลิตหรือผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ถึงความสามารถหรือพฤติกรรมที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ พึงจะมีด้วย

              Competency หรือความสามารถในการทำงานของแต่ละตำแหน่งงานจึงเข้ามามีบทบาทและได้รับการกล่าวขานถึงเป็นอย่างมาก รูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ปรับเปลี่ยนรูปโฉมใหม่โดยมุ่งเน้นไปที่ความสามารถกันมากขึ้น ทั้งนี้ขอให้พิจารณาจากตารางการเปรียบเทียบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอดีตกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นไปที่ Competency ดังต่อไปนี้

Traditional HR Management	Competency – Based HR Management
หลักการ( Foundation)
เน้นการวิเคราะห์งานเพื่อกำหนดใบกำหนดหน้าที่งาน งานอะไรบ้างที่จะต้องทำในตำแหน่งงานนั้น ๆ โดยมิได้พูดถึงเป้าหมายหรือผลลัพธ์ของงานที่ต้องการ ซึ่งการวิเคราะห์งาน นั้นจะเป็นพื้นฐานสำคัญในการสรรหาคัดเลือก การพัฒนาพนักงาน การประเมินผลงาน และการให้รางวัลแก่พนักงาน	เน้นไปที่พฤติกรรมหรือความสามารถของตำแหน่งงาน โดยการประเมินความสามารถของพนักงานเปรียบเทียบกับความสามารถที่ตำแหน่งงานต้องการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์จะเน้นไปที่การคัดสรรคนที่มีความสามารถที่ถูกต้องเหมาะสม เพราะความ สามารถนี้เองจะนำไปสู่ผลผลิตหรือผลลัพธ์ที่หัวหน้างานต้องการ
เหตุผลหลัก ( Chief Reasons)
เน้นไปที่ขอบเขตงานหรือปริมาณงาน ( Quantity) ที่พนักงานต้องทำ องค์การจะมองหาคนที่จะทำงานได้ตามหน้าที่งานที่ได้ระบุไว้ในใบกำหนดหน้าที่งาน	เน้นผลผลิต ( Productivity) ทำอย่างไรให้พนักงานทำงานได้ผลงานที่ดีเลิศ การแข่งขันบนพื้นฐานของการมีคนที่มีความสามารถเป็นเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)
ความท้าทาย (Challenge)
•  การเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างองค์การ โครงสร้างหน่วยงาน มีผลทำให้ขอบเขตงานที่ระบุไว้ต้องปรับเปลี่ยนตามไปด้วย •  การบริหารงานบุคคลในอดีตมิได้พูดถึงการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานที่มีผลงานดีเลิศ หรือพวกดาวเด่น ( Talent)	•  ความเข้าใจแนวคิด หลักการของ Competency ยังไม่ชัดเจนเท่าที่ควร •  การกำหนดความสามารถของกลุ่มพนักงานที่มีผลงานดีนั้นต้องใช้เวลาและงบประมาณค่าใช้จ่ายพอสมควร •  ผู้ชำนาญการหรือเชี่ยวชาญในแนวคิดของ Competency ยังมีไม่มากนัก
บทบาทของงาน HR (Role of HR Function)
งาน HR จะถูกมองว่าเป็นกฎระเบียบข้อบังคับ กฎหมาย นโยบายและกระบวนการที่ต้องถือปฏิบัติ	งาน HR จะถูกมองว่าเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพและการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน โดยเน้นให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานให้ตรงกับความสามารถที่กำหนด
การวางแผนงานด้าน HR ( HR Planning Subsystem)
•  เน้นจำนวนพนักงาน ( Head Count) และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น •  คาดการณ์ว่าจำนวนพนักงานของแต่ละหน่วยงานที่จะมีในอนาคตควรจะไม่ต่างจากอดีตมากนัก	•  เน้นการเพิ่มมูลค่างานให้กับองค์การและการพัฒนาคนให้มีผลงานดีเลิศ •  ควรมีการทบทวนจำนวนพนักงานที่ควรจะมีในอนาคต ไม่จำเป็นว่าจำนวนพนักงานในอนาคตต้องเท่ากับปีที่ผ่านมา
การสรรหาคัดเลือกพนักงาน ( Employee Recruitment and Selection)
•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาทั้งภายในและภายนอก •  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงคุณสมบัติที่จำเป็นของแต่ละตำแหน่งงาน •  ตั้งสมมติฐานว่าการศึกษา ประสบการณ์ และคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นจะเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญเท่าเทียมกับความ สามารถในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งงาน	•  สรรหาคนจากแหล่งสรรหาเดิมที่ได้ผลมาแล้ว •  หาผู้สมัครจากการพิจารณาถึงความสามารถของผู้สมัครกับความสามารถที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน •  พยายามกำหนดพฤติกรรมของคนที่มีผลงานดีเลิศ เพื่อเป็นแม่แบบในการสรรหาคนตามพฤติกรรมของคนกลุ่มนี้
การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน (Employee Training and Development Subsystem)
•  เน้นให้พนักงานมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติที่ดีในการทำงาน •  กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานยังไม่เป็นระบบ และชัดเจนเท่าที่ควร	•  เน้นให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีผลงานที่ดีเลิศ •  มีระบบการประเมินความสามารถของพนักงาน การติดตามผลการทำงานของพนักงานเป็นระยะ
ระบบการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน ( Performance Management Subsystem)
•  เน้นการรักษาต้นทุนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นให้มีน้อยที่สุด •  วัดผลจากงานที่ต้องปฏิบัติ โดยมีการให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน พยายามรักษาและจูงใจพนักงานที่สามารถปฏิบัติงานตามขอบเขตหน้าที่งานที่กำหนดขึ้น	•  เน้นการพัฒนาความสามารถของพนักงานในอนาคต •  วัดผลงานจากความสามารถ และผลงานที่เกิดขึ้น โดยการให้ข้อมูลป้อนกลับถึงความสามารถที่ควรพัฒนาเพื่อนำไป สู่ผลงานที่ดีขึ้นต่อไป

              สรุปว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันจะเน้นไปที่ Competency ซึ่งถือเสมือนเป็นปัจจัยนำ (Lead Indicators) ที่ทำให้พนักงานมีผลผลิตหรือผลงานที่สามารถประเมินหรือวัดผลออกมาเป็นตัวเลขได้ ( Lag Indicators) อีกทั้งการกำหนด Competency จะเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในด้านอื่น ๆ สำหรับรายละเอียดต่าง ๆ ของ Competency นั้นจะขอกล่าวถึงในตอนถัดไป

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ

ระบบคุณธรรม ( merit system)
	ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่
	ความเสมอภาคในโอกาส ( Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส หลักความสามารถ ( Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความ สามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่ง มากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มี ความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา จากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถ หรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน ( Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากร ว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้ง หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที [Top]
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)
	ระบบอุปถัมภ ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะ ตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวก หรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism) หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้
	ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยน กับตำแหน่ง การยึดระบบอุปถัมภ์

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ในประสบการณ์ของผู้เขียน ที่บริหาร HR ให้กับธุรกิจ หรือ การเป็นที่ปรึกษาธุรกิจจะพบว่า
1.CEO ทุกคนละครับที่บอกว่า คนเป็นเรื่องสำคัญ
2.CEO คนใดไม่ให้ความสำคัญเรื่องคน รับรองได้ว่า ไปไม่รอดแน่ แม้ว่าจริง ๆ จะเป็นคนละเรื่องก็ตาม
3.CEO จะเน้นและให้ความสำคัญในเรื่องคนเพราะ เป็นกระแสแฟชั่นที่มีการพูดกันในธุรกิจ หากไม่พูดจะตกเทรนด์
4.CEO มักสนใจที่จะฟังบริษัทข้ามชาติพูด หรือ ทำอะไรในเรื่องคน ก็จะได้พูดและทำตามบ้างซึ่งดูดีออก
5.CEO ประเภทเจ้าของกิจการ หรือ ธุรกิจ SMEs ยิ่งต้องพูดในเรื่องคน หรือ HR ให้มากมิฉะนั้น จะดำเนินธุรกิจยากด้วยกิจการตนเองเล็กอยู๋แล้ว

สิ่งที่ยกมาข้างต้น นั้น เป็นเรื่องดาษเดื่อน เป็นอย่างมากในหน้า หนังสือพิมพ์ หรือ ตามเวทีสัมมนา หรือ อาจจะลามไป ถึง Blog ด้วย
อะไรคือสิ่งที่บอกได้ว่า CEO สนใจเรื่องคน อาทิ
1.ที่บริษัทมีฝ่ายที่รับผิดชอบด้านคน อย่างเข้มแข็งจริงจังมากน้อยเพียงใด สิ่งนี้ถือ เป็น HR Indicator ตัวแลกเลยครับ
ถ้าไม่มี ก็เชื่อเถอะ คนสำคัญ แต่ไว้ทีหลัง
2.ถ้าฝ่ายด้านคนเสนอจัดการพัฒนาคน แล้วถูกปฏิเสธ หรือ เป็นเพราะ ไม่ได้ตั้งงบไว้อย่างนี้ ก็ชัดเจนอีกเหมือนกัน
3.แต่ถ้าฝ่ายการตลาด เสนองบ IMC 20ล้าน บาท อนุมัติทันที แต่ถ้างานด้านคนของบซื้อหรือ พัฒนาระบบHR CEO บอกว่าไปดูตามความ
จำเป็น หรือ อะไร ที่ IT ทำได้ก็ให้ทำ ที่เหลือค่อยว่ากัน นี่ก็เป็น HR Indicator อีกตัวหนึ่งว่า คนสำคัญหรือไม่
4.ถ้า CEO ที่พูดศัพท์ใหม่ ๆ ของ HR เช่น Competency / Talent , PM , Human Capital
Manageemnt เขื่อเถอะครับ ไม่ได้รู้จริง ๆ หรอกว่าคืออะไร แต่สิ่งนี้ไม่ง่ายและไม่ยาก คือ อาจจะเสนอเรื่องเหล่านี้ได้ง่ายขึ้น
แต่ที่ยากคือ ท่านไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร
5.หากงานด้าน HR ขององค์กร ต้องจ้างที่ปรึกษาตลอด โดยไม่สามารถทำอะไรได้เองสักอย่าง สิ่งนี้สะท้อนชัดว่า งาน HR
จะมีปัญหาในทางปฎิบัติค่อนข้างมาก โดยเฉพาะกับสายงานหลัก
6. สิ่งสุดท้ายถ้าผู้บริหารเปลี่ยน ผู้รับผิดชอบงาน HR บ่อย ๆ เช่น ลาออกบ่อย อยู่ได้ 1 ปี หรือ1-2 ปี ก็ออก อันนี้ก็เช่นกันว่า
เรื่อง HR ขององค์กรมีปัญหาสาหัส แน่

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

‘ทุนมนุษย์’ ไทยวิกฤติ เร่งสร้างด่วน !! คน‘เก่ง+ดี+มีทักษะ’

“สังคมไทยในยุคปัจจุบันนั้น เป็นสังคมที่เกิดความสับสน เหลื่อมล้ำ แตกแยก และนำไปสู่ความถดถอย !!” ...เป็นคำกล่าวของ ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ ที่ปรึกษาโครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) และนี่ก็มิใช่คำกล่าวที่เกินเลย เพราะใครต่อใครอีกมากมายในสังคมไทยยาม นี้ ก็กล่าว ก็มีมุมมองทำนองเดียวกันนี้

ปัญหานี้...ด้านหนึ่งเกิดขึ้นเพราะ “วิกฤติทุนมนุษย์”

และล่าสุดทางสำนักงาน ก.พ. รับหน้าเสื่อ “กู้วิกฤติ”

ทั้งนี้ ดร.สุวิทย์ระบุว่า... ความจำเป็นของการ “พัฒนาทุนมนุษย์” นั้น เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกได้ตระหนักกันนานแล้ว ซึ่งทั่วโลกนั้น “เทรนด์การพัฒนามนุษย์” พัฒนาคนในชาติ ก็เป็นไปในทิศทางเดียวกันหมด คือหันกลับมาสู่การ “พัฒนาในเรื่องจิตใจ” โดยอาศัยเทคโนโลยีเป็นส่วนช่วยมากขึ้น

ในโลกปัจจุบัน ในยุคสังคมหลังฐานความรู้ มนุษย์เราจะอยู่ในโลก อย่างสมดุลได้จำเป็นต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ขณะเดียวกันก็มีอิสระด้วย ซึ่งค่านิยมของทุนมนุษย์ในยุคใหม่จะต้องมีความ “ใส่ใจและแบ่ง ปัน” ปัจจัยของความสำเร็จในโลกยุคสังคมหลังฐานความรู้จะต้องประกอบไป ด้วย ความเชื่อมั่น, ใส่ใจ, แบ่งปัน และทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสิ่งที่อยู่ข้างในตัวบุคคลทั้งหมด

“แต่เดิมคนไทยเป็นผู้บริโภคความรู้ ต่อไปนี้เราต้องนำเอาความรู้ นั้นออกมาแบ่งปันกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ นำความรู้ใหม่ที่ได้ ไปต่อยอดความรู้เดิม เกิดเป็นนวัตกรรมขึ้นมา ซึ่งทั้งหมดนี้เราสามารถนำ เอาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ที่เป็นปรัชญาสากล มาปรับใช้กับคนได้ทุก ระดับ เพราะแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงนั้นสอดคล้องกับทิศทางของโลกใน อนาคต” ...ดร.สุวิทย์กล่าว

“เศรษฐกิจพอเพียง” เป็นปรัชญามหามงคลของปวงไทย

“พัฒนาทุนมนุษย์” ของประเทศไทย...ก็นำมาปรับใช้ได้ !!

การดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ในประเทศไทย ก็เป็นเรื่องสำคัญที่สอดคล้องกับทฤษฎีบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ของไทย ก็ได้เน้นที่การเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขณะที่สำนักงาน ก.พ. ก็ขานรับความจำเป็นเร่งด่วนนี้ เนื่องเพราะทั้งระดับองค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น “มนุษย์” หรือคนในประเทศจะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม

ในที่นี้หมายถึงมี “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ ค่านิยม” ที่เหมาะสม เพื่อใช้ในการทำงานให้บรรลุผล เรียกสั้น ๆ ว่า “ทุน มนุษย์” หรือ “Human Capital”

“โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” คือเครื่องมือที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วน ทั้งรัฐ และเอกชน ร่วมกัน พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน

กับเรื่องนี้ เลขาธิการ ก.พ. ปรีชา วัชราภัย บอกว่า... สำนักงาน ก.พ. จะรับทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางรวบรวม แลกเปลี่ยน เรียนรู้ ถ่ายทอดองค์ความรู้ออกไปให้แพร่หลาย เช่นจะมีการผลิตรายการ “คนดลใจ” นำเสนอแนวคิดการบริหารจัดการทุนมนุษย์ผ่านคนดี-คนเก่งที่เป็นที่ยอมรับในสังคมไทย ออกอากาศทางช่อง 11 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. นำเสนอเรื่องนี้ผ่านรายการวิทยุ FM 105 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. และ AM ทุกวันอาทิตย์เวลา 18.00 น. รวมถึงจัดสัมมนาทั่วประเทศเพื่อสร้างเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ

นอกจากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่เป็นแกนหลักสูงสุดแล้ว ในการดำเนินการก็จะมีการนำกรอบแนวคิด “จิตสาธารณะ” จากงานเขียนที่มีชื่อว่า “Five Minds for the Future” หรือเรียกสั้น ๆ แต่จำได้ง่าย ๆ ว่า “5 จิต...คิดเพื่ออนาคต” ที่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทั่วโลก มาประยุกต์ใช้ในไทยด้วย

ประกอบไปด้วย... 1.จิตแห่งวินัย มุ่งมั่นขัดเกลาในทักษะวิชาชีพ ของตนอย่างเคร่งครัดและต่อเนื่อง, 2.จิตแห่งการสังเคราะห์ มีความสามารถ รอบตัวและใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเหมาะสมกับสถานการณ์, 3.จิตแห่งการสร้างสรรค์ มีความคิดสร้างสรรค์ในการคิดค้นสิ่งใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจสังคมของประเทศ, 4.จิตแห่งความเคารพ เคารพคุณค่าของบุคคลอื่นในสังคม, 5.จิตแห่งคุณธรรม มีบทบาทและความรับผิดชอบต่อสังคม เสริมสร้างให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีและความสงบสุข ของสังคม

“ประเทศชาติเรากำลังต้องการคนเก่งและดี แต่นี่ก็ยังไม่เพียงพอที่จะนำพาองค์กร สังคม ประเทศชาติ ให้ก้าวไปยืนหยัดได้อย่างมั่นคง ในโลกยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูง คนที่เก่งและดียังจะต้องมีทักษะที่หลากหลายและมีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นทุนที่องค์กร สังคม ประเทศชาติ จะต้องสั่งสม ต้องสร้างให้กับคนในชาติ เพื่อเป็นพลังในการขับเคลื่อนไปสู่ความ สำเร็จต่อไป” ...เลขาธิการ ก.พ. กล่าวสรุป

หลายปัญหาสำคัญของชาติล้วนเกี่ยวพันกับ “วิกฤติทุนมนุษย์”

“พัฒนาทุนมนุษย์” จึงเป็นอีกภารกิจเร่งด่วนของเมืองไทย

ที่คนไทยทุกฝ่าย-ทุกคน...จำเป็นต้องใส่ใจ-ร่วมมือกัน !!!!!.

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารคน ... ไปไกลกว่าที่คิด          ก่อนที่จะกล่าวถึงสิ่งที่ท้าทายเหล่านั้น ขอให้สังเกตุว่า ผมใช้คำว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคล" มาโดยตลอด พร้อมทั้งกระตุ้นให้ผู้คนรอบข้างในสำนักงาน ก.พ. รวมทั้งข้าราชการที่ผมได้พบทั้งส่วนกลาง และภูมิภาค ให้ใช้คำนี้เช่นกัน          เหตุผลเรื่องนี้มีคำอธิบาย            "การบริหารงานบุคคล" ซึ่งเป็นคำเดิมที่เคยใช้มาในอดีตนั้น ในความคิดของผมเป็นคำที่สื่อถึงการดำเนินกิจกรรมพื้นฐานดั้งเดิม กล่าวคือ การสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง การเลื่อนขั้นเงินเดือน การดำเนินการทางวินัย และ ฯลฯ           ในปัจจุบัน ความสำคัญของ "คน" ในองค์กรไปไกลกว่านั้นมาก ด้วยถือว่าคนเป็น "ทรัพยากร" ที่มีค่า จึงเกิดคำว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคล" ขึ้น หรือในบางองค์กรมองไกลกว่านั้นอีก กล่าวคือมองเห็นว่าคนเป็น"ต้นทุน" ที่สำคัญขององค์กร จึงเกิดคำใหม่ขึ้นมาว่า "การบริหารทรัพยากรบุคคลที่เป็นต้นทุน" หรือ "การบริหารทุนมนุษย์" หรือ "Human Captial Management" ขึ้นอีกหนึ่งคำ          ดังนั้น คำว่า "การบริหารทุนมนุษย์" หรือ "การบริหารทรัพยากรบุคคล" จึงมีความหมายใกล้เคียงกัน เนื่องจากมองคนเป็น "ต้นทุน" หรือเป็น "ทรัพยากร" ที่สำคัญขององค์กร            หากต้นทุนมีน้อย ก็ต้องเติมให้เต็มหรือทำให้มีมากเพียงพอ            หากต้นทุนมีจุดบกพร่อง ก็ต้องพัฒนา แก้ไข หรือเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป็นพลังขับเคลื่อนอย่างแท้จริง            หากต้นทุนมีลักษณะเข้าข่ายที่เรียกว่า "เสื่อม" หรือพัฒนาไม่ขึ้นไม่ว่าด้วยวิธีการใด ก็ต้องหาทางปรับเปลี่ยน โยกย้าย หรือแม้กระทั่งต้องดำเนินการผ่องถ่ายออกไป

สิ่งที่ท้าทาย

        สำหรับประเด็นที่เป็นสิ่งท้าทายในการบริหารทรัพยากรบุคคลนั้น จากการที่ได้ร่ำเรียน คลุกคลี และติดตามความรู้และวิทยาการในเรื่องนี้มาโดยตลอดกว่า ๔๐ ปี อาจสรุปเป็นประเด็นที่ถือว่าเป็นสิ่งท้าทายในระดับ "หัวกะทิ" ของการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐได้ ๘ ประเด็น คือ *                   (๑) องค์ความรู้ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล                        (๒) การมียุทธศาสตร์และแผนกำลังคน                        (๓) การจ่ายค่าตอบแทนตามอัตราตลาด                        (๔) การสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ยึดผลงาน                        (๕) การบริหารทรัพยากรบุคคลด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์                        (๖) การจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลและแผนสืบทอดตำแหน่ง                        (๗) การมอบงานให้ผู้อื่นทำแทน (HR Outsourcing)                         (๘) การสร้างความเชื่อถือเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นกับทั้งตนเองและองค์กร (Trust)

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3 GM.]

  ทำไมต้องมีการพัมนาบุคคล  คนบางคนเริ่มต้นในโลกของอาชีพ ตั้งแต่ที่ยังไม่มีความรู้และประสบการณ์เท่าใดนัก เมื่อเวลา
ผ่านไปความรู้และประสบการณ์ก็เพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันบางคนเริ่มทำงานในโลกอาชีพพร้อมๆ
กับคนอื่น ประสบการณ์เพิ่มขึ้นแต่ความรู้เท่าเดิม และยังมีบางคนที่ความรู้และประสบการณ์
ยังน้อยเท่าเดิม ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปทุกวัน ส่งผลให้มีความรู้และ
ประสบการณ์น้อยกว่าความก้าวหน้านั้นด้วยซ้ำไป             
          มนุษย์เป็นทรัพยากรที่ยืดหยุ่นได้ หากใช้เป็นก็จะเกิดคุณประโยชน์มากมาย แต่หากใช้ไม่เป็นก็อาจ
ก่อให้เกิดโทษมหันต์ ซึ่งธรรมชาติได้สร้างสมดุลให้แก่ตัวเอง โดยการให้กำเนิดสิ่งมีชีวิตและสิ่งไม่มีชีวิต ซึ่งในบรรดาสิ่งมีชีวิต
นั้น คนเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีอำนาจที่สุด หากบุคคลใดสามารถสร้างความผสมผสานระหว่างสิ่งมีชีวิตกับสิ่งที่มีชีวิตด้วยกัน
และสิ่งมีชีวิตกับสิ่งไม่มีชีวิตได้อย่างเหมาะสมที่สุด บุคคลนั้นก็จะกลายเป็นผู้ชนะนิรันดร์
          ดังที่กล่าวมาในข้างต้นนั้น คนจะมีค่าหรือไม่มีค่า จะเป็นคุณหรือจะเป็นโทษ ขึ้นอยู่กับคุณภาพเฉพาะตัวของบุคคลนั้น โดยมนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่สามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้ จากสภาพกำเนิดที่มีแต่ตัวเปล่า อาจกลายเป็นปราชญ์ จนถึงคนไม่เต็มคน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมรอบตัวของบุคคลนั้นที่ช่วยเป็นปัจจัยเสริมในการสร้างพฤติกรรม และปัจจัยลิดรอนพฤติกรรม ดังนั้นการจัดสรรสิ่งแวดล้อมของคนอย่างมีแบบแผนโดยการจัดกิจกรรมสอดแทรกเข้าไปในกระบวนการปะทะสัมพันธ์
ระหว่างมนุษย์ เพื่อให้คนเกิดความเปลี่ยนแปลงในด้านพฤติกรรมให้มีความรู้มากยิ่งขึ้น มีทัศนคติที่ถูกต้องขึ้น มีความชำนาญ
มากขึ้น และมีนิสัยในการดำรงชีวิตได้ดีขึ้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้เราเรียกว่า “การพัฒนาบุคคล”
          ดังนั้นการพัฒนาบุคคลจึงเป็นกระบวนการที่มีแบบแผน ในด้านของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ให้มีศักยภาพ
เพิ่มขึ้น ในการเผชิญกับสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงเสมอนั้น จะสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งควรปล่อย
ให้มนุษย์ได้มีการเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา หรือปล่อยให้เกิดวุฒิภาวะขึ้นเองซึ่งไม่เพียงแต่จะทำให้คนต้องมีชีวิต
ตามแรงบีบของสิ่งแวดล้อมโดยธรรมชาติเท่านั้น แต่อาจจะทำให้สิ่งมีชีวิตอื่นๆ มีอำนาจเหนือมนุษย์ก็ได้ ดังนั้นจึงไม่ใช่
แต่จะพัฒนาบุคคลเพื่อให้ทำงานที่จะต้องทำได้ รู้ในสิ่งที่ควรรู้ คิดในสิ่งที่ควรทำ และมีความชำนาญในสิ่งที่ควรจะมีเท่านั้น แต่การพัฒนาบุคคลมีส่วนอย่างยิ่งในการช่วยให้มนุษย์ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในชีวิต
การทำงานและชีวิตครอบครัว อันเนื่องมาจากบุคคลอื่นและทรัพยากรอื่นที่เป็นสิ่งแวดล้อม ทำให้คนที่ไม่ได้รับการพัฒนา
ไม่สามารถตามใครทันได้ ในส่วนของคนที่พัฒนาแต่ยังไม่เพียงพอ ก็ทำให้ไม่สามารถปรับตัวได้ดีนัก และในส่วนของคน
ที่ไม่ยอมรับการพัฒนา วิ่งทวนกระแสความเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติ และเป็นคนที่วิ่งหนีการพัฒนา ทำให้คนกลุ่มนี้
หลุดออกจากแวดวงความเป็นจริงของธรรมชาติออกไปเรื่อยๆ
          การที่มีบุคลากรที่ไม่ได้รับการพัฒนา จะทำให้ธุรกิจไม่มีการพัฒนาไปด้วยและไม่สามารถตามคนอื่นทัน ซึ่งการมีกำลังคนที่ได้รับการพัฒนาไม่เพียงพอนั้น ทำให้เกิดอุปสรรคในการพัฒนาธุรกิจ โดยการมีกำลังคนที่ไม่ยอมรับ
การพัฒนา การบริหารงานที่สวนทางปลายหอกและคมดาบของคู่แข่ง รวมทั้งเป็นการมีกำลังคนที่วิ่งหนีการพัฒนาทำให้
เกิดสภาวะ “หลงป่าการจัดการ” หากตระหนักในเรื่องนี้ได้แล้ว จะไม่มีการพัฒนาบุคคลได้อย่างไร ซึ่งการพัฒนา
บุคคลจะช่วยให้คนสามารถพัฒนาตัวเองได้อย่างมีระบบ และมีประสิทธิภาพมากขึ้นส่งผลต่อธุรกิจอีกด้วย

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3 GM.]

Competency กับเทคนิคการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงานต้องไม่ยึดติดกับรูปแบบ วิธีการ และการใช้เกณฑ์/มาตรฐานในการคัดเลือกเหมือนอย่างที่เคยปฏิบัติกันมา  
แนวโน้มถัดไปจะมีการนำขีดความสามารถ หรือ Competency มาใช้กันมากขึ้น

           Competency เป็นพฤติกรรมที่องค์กรพยายามจะให้พนักงานแสดงออก มีการกระทำตามแนวทาง
ที่ถูกกำหนดขึ้น ซึ่ง Richard Boyatzis (1982) เป็นบุคคลท่านแรกที่ได้ให้คำนิยามเกี่ยวกับ Competencies
โดยกล่าวไว้ในหนังสือ The Competent Manager : A Model for Effective Performance ซึ่งให้คำนิยามของ
Competencies ตามโมเดลทางจิตวิทยา โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ (อ้างถึงในหนังสือ Competency Based Recruitment and Selection
โดย Robert Wood และ Tim Payne ปี 1998)
1. แรงจูงใจ (Motive) และบุคลิกลักษณะ (Trait)
2. มโนทัศน์เกี่ยวกับตนเอง (Self-Image) และบทบาททางสังคม (Social Role)
3. ทักษะความชำนาญ (Skill)

            ตัวอย่าง : คุณสมชายมีความมุ่งมั่นในการทำงาน เน้นประสิทธิผลของงาน (Motive) เป็นผู้ที่ปรารถนาให้งานประสบความสำเร็จสูง  ชอบบอกตนเองเสมอว่า “ฉันเก่ง” “ฉันสามารถทำงานนั้นได้ดีกว่า” “ฉันเป็นคนทำงานมีประสิทธิภาพ” (Self Image) และจากความคิดเช่นนี้ทำให้คุณสมชายมีพฤติกรรมการแสดงออกต่อสังคม (Social Role) ในลักษณะของการเป็นนักคิด (Innovator) ทักษะความชำนาญของเขาคือ การวางแผนงาน การกำหนดเป้หมาย และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างคุ้มค่ามากที่สุด (Skill)

            จะเห็นได้ว่า Competency สามารถนำมาใช้ในงานสรรหาและคัดเลือกพนักงานได้เช่นเดียวกับระบบงานอื่นๆ  ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์  ประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการนำ Competency มาใช้ระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ได้แก่  

• ทำให้เกิดความถูกต้องชัดเจนในการประเมินความสามารถและศักยภาพของตัวบุคคล
• ใช้เป็นกรอบหรือแนวทางในการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณลักษณะตรงตามที่องค์กรและหน่วยงานต้องการ
• ทำให้ผู้สัมภาษณ์มีแนวทางในการสอบถามจากผู้สมัคร ประเมินผู้สมัครบนพื้นฐานจาก Competency ที่ต้องการ มากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ความคิดเห็นส่วนตัว
• สามารถนำมาใช้กับเครื่องมือในการตัดสินใจคัดเลือกผู้สมัคร  ไม่ว่าจะเป็นแบบฟอร์มการสมัครงาน การสัมภาษณ์ การทดสอบ และการใช้ศูนย์ประเมิน
• สามารถบ่งบอกได้ถึงลักษณะของผู้สมัคร ความชำนาญพิเศษ และคุณลักษณะภายในส่วนบุคคลของผู้สมัคร ซึ่งผู้สัมภาษณ์สามารถระบุได้ว่าผู้สมัครแต่ละคนมีจุดแข็งและจุดที่ต้องพัฒนาปรับปรุงในขีดความสามารถใดบ้าง

            สรุปว่าแนวโน้มการสรรหาคัดเลือกพนักงานต่อไปนั้นมิใช่จะเน้นไปที่การตั้งคำถามบนพื้นฐานของข้อมูลทั่วไปอย่างเช่น ประสบการณ์การทำงาน ประวัติการศึกษา จุดแข็ง จุดอ่อนของพนักงาน  ทำไมถึงอยากจะเข้ามาทำงานกับบริษัท เป็นต้น ซึ่งการสัมภาษณ์พนักงานต่อไปนั้นจะเน้นไปที่การตั้งคำถามจากขีดความสามารถที่ต้องการของตำแหน่งงานมากกว่าเพื่อหาคนให้มีความเหมาะสมกับองค์กร (Fit the right company) และเหมาะสมกับลักษณะงาน (Fit the right job)  

[นางสาวดาวชญา วรวุฒิปัญญาคม 4950504306 รุ่น 10 หมู่ 3]

Hr Resources3 เทรนด์ HR ที่มาแรงในปี 2550 1. สวัสดิการที่พนักงานต้องการที่สุด
จากการสำรวจของบริษัท วัตสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทที่ปรึกษาทางด้าน การวางกลยุทธ์องค์กร กล่าวถึงทิศทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปี 2550 ว่าพนักงานในบริษัทต่างๆ ต้องการให้ทบทวนเรื่องใดมากที่สุด ผลที่ออกมาคือเรื่องที่ถูกพนักงานถามมากที่สุด คือสวัสดิการรักษาพยาบาล 18.7% สาเหตุคาดว่า น่าจะเกิดจากแรงกดดันจากพนักงานที่เริ่มเจ็บป่วยจากการทำงานมากขึ้น ด้วยความเครียด เนื่องจากปริมาณงานที่มากขึ้น ดังนั้นแทนที่พนักงานจะควักเงินจากกระเป๋าตัวเองเพื่อจ่ายค่ารักษาพยาบาลจึงหันมาพึ่งพาบริษัทมากขึ้น รองลงมาคือ สวัสดิการค่าน้ำมัน 10.6 % และสวัสดิการในเรื่องกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ 9.5 % ตามลำดับ สังเกตว่าเทรนด์ของการให้ผลประโยชน์แก่พนักงานมีทิศทางเอนเอียงและเปลี่ยนไป โดยประมาณ 7% จะเกาะกลุ่มการต้องการประกันชีวิต ซึ่งแสดงว่าคนเริ่มให้ความสำคัญและต้องการ การให้ในรูปแบบเดิมของบริษัทเริ่มถูกเรียกร้องมากขึ้น และตัวที่เกิดขึ้นมาใหม่ๆ ก็เกิดจากการกดดันของพนักงานเช่นกัน
        การรักษาพยาบาลและบริการด้านสุขภาพก็มีแนวโน้มลดลงแต่ไม่มากนักจาก 10.5% เป็น 9.2% ระบบการจ่ายค่าชดเชย ค่าตอบแทนมีแนวโน้มเพิ่มจาก 3.5% เป็น 13.7% อีกทั้ง HR ส่วนใหญ่ไม่ค่อยอยากทำงานด้านการเงินด้วยตนเองนัก นอกจากนี้ ยังมีการใช้บริการจัดสรรสวัสดิการของพนักงานเกษียณอายุก่อนกำหนด มีอัตราเพิ่มขึ้นจากเมื่อปีก่อนที่เปอร์เซ็นต์ไม่ถึงหนึ่ง เพิ่มขึ้นเป็น 3%
         เทรนด์ที่ดูจะได้รับคนใจมากที่สุดคือระบบการประเมินผลงานของพนักงาน(Performance Management) ที่เพิ่มขึ้นจาก 4.7% เป็น 17.3% เป็นเพราะการเข้ามาของกระแสการจ่ายเงินตามผลงานเริ่มเข้ามา ระบบการ
ประเมินผลงานที่เที่ยงตรงและเป็นธรรมก็เข้ามาและน่าสนใจตามไปด้วย 2. กระแสเอาท์ซอร์สแผ่ว
           การใช้บริการเอาท์ซอร์ส ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ HR มีความแตกต่างจากปีที่ผ่านมา เนื่องจาก บางส่วนที่เคยได้รับความนิยมมีเปอร์เซ็นต์การใช้บริการน้อยลง ขณะที่บางบริการมีสัดส่วนเพิ่มมากขึ้น และบางงานยังมีการใช้บริการคงที่ ได้แก่ การใช้ระบบการจ่ายเงินเดือนและวางระบบเงินเดือนมีเปอร์เซ็นต์คงที่อยู่ที่ 21% แต่การใช้ระบบคัดสรรพนักงานนั้น เทรนด์การใช้บริการเอาท์ซอร์สลดลงจาก 48% มาอยู่ที่ 29.5% แสดงให้เห็นว่าบริษัทอยากจะคัดเลือกพนักงานเองมากขึ้น     
        การคัดพนักงานเองมีประเด็นที่จะต้องให้ความสนใจว่าการใช้เอาท์ซอร์สได้พนักงานที่ตรงใจน้อยหรือว่าบริษัทต้องการลดค่าใช้จ่ายส่วนนี้ แต่กระนั้นการคัดสรรพนักงานเองของบางองค์กรนั้น บริษัทจะต้องแน่ใจว่ามีแบรนด์ที่ดี มีชื่อเสียงในระดับที่จะดึงดูดพนักงานดีๆ และเก่งๆ เข้ามาได้
       
3. เทรนนิ่ง เทรนด์ มาแรง
           ปีนี้คุณอาจได้เห็นหลายองค์กรนั้นให้ความสนใจในการให้พนักงานเข้าฝึกอบรมหรือสัมมนา นั่นเพราะแนวโน้มในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปี 2550 การพัฒนาศักยภาพของพนักงาน 11.5% ยังเป็นประเด็นที่องค์กรต่างๆ ให้ความสนใจมากที่สุด รองลงมาคือ เรื่องของการพัฒนาศักยภาพผู้นำ 10% และการพัฒนาเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Development) 9.8% ตามลำดับ
       หลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาศักยภาพผู้นำ(Leadership Development) เป็นหลักสูตรที่องค์กรต่างๆ ให้ความสนใจมากที่สุด 12.9% เพราะความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่ติดตัวแต่ละบุคคลมามากน้อยไม่เท่ากัน และยิ่งถ้ามีน้อยจะสร้างให้เกิดได้ยาก   
        อย่างไรก็ตามการพัฒนาอบรมจะเห็นความเป็นผู้นำขยับขึ้นมากหรือน้อยนั้น ไม่ได้ขึ้นอยู่กับองค์กรแต่อยู่กับตัวบุคคลนั้นๆ ถ้ามีไฟของผู้นำก็ย่อมไปได้เร็วรองลงมาคือหลักสูตรด้านการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน 10.3% และการสร้างการทำงานเป็นทีม 9.2% ตามลำดับเรียบเรียงข้อมูลจากเว็บไซต์ mangeronline

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

ความสามารถเชิงสมรรถนะ คู่มือของการสรรหาบุคคล ศาสตราจารย์ David C. McClelland นักจิตวิทยาของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ได้พัฒนาแบบทดสอบทางบุคลิกภาพเพื่อศึกษาว่าบุคคลที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพนั้นมีทัศนคติและนิสัยอย่างไร  McClelland ได้ใช้ความรู้เหล่านี้ช่วยแก้ปัญหาการคัดเลือกบุคคลให้แก่หน่วยงานของรัฐบาลสหรัฐอเมริกา แล้วแนวคิดเรื่องความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency) ก็เริ่มต้นขึ้นในปีนั้น ค.ศ. 1970                จากการพัฒนาระบบความสามารถเชิงสมรรถนะในยุคเริ่มต้น  เพื่อการสรรหาบุคคลนั้นต่อมาได้มีการนำระบบความสามารถเชิงสมรรถนะ (Competency System) มาประยุกต์ใช้ในแง่มุมต่างๆของการบริหารทรัพยากรบุคคล  ทั้งในหน่วยงานภาครัฐและเอกชนมากขึ้น  ดังจะพบว่าระบบบริการความสามารถเชิงสมรรถนะมีพัฒนาการมากว่า 30 ปีแล้ว ความสามารถเชิงสมรรถนะ นั้นหมายถึงกลุ่มของความรู้ (Knowledge)  ทักษะ (Skills)  และคุณลักษณะของบุคคล (Attributes)  หรือเรียกกันว่า  KSAs  ซึ่งสะท้อนให้เห็นได้จากพฤติกรรม (Behaviors) ในการทำงาน  ที่แสดงออกมาของแต่ละบุคคลที่สามารถวัดและสังเกตเห็นได้  ดังนั้นขีดความสามารถเชิงสมรรถนะจึงมีองค์ประกอบอยู่ 3 ส่วน  คือ

ลักษณะของบุคคล (Personal  Characteristics)  หมายถึง  อุปนิสัย (Trait)  ทัศนคติ(Attitude)และแรงจูงใจ(Motive)  ซึ่งลักษณะดังกล่าวจะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการแสดงออกของบุคคลคนนั้น
พฤติกรรม (Behavior)  หมายถึง  การแสดงออกของบุคคลที่เป็นทั้งแง่บวกและแง่ลบ 
ผลสำเร็จ  (Performance)  หมายถึง  ผลงานที่เกิดจากการกระทำ
                    ความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคคลในองค์กรนั้นจะมีส่วนช่วยสนับสนุนการบรรลุวิสัยทัศน์  พันธกิจ  และกลยุทธ์ขององค์กร และยังใช้เป็นกรอบในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งทำให้มีการนิยมนำแนวคิดเรื่องความสามารถเชิงสมรรถนะดังกล่าวมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล อาทิ การคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน การพัฒนาฝึกอบรม ใช้ในการเลื่อนระดับปรับตำแหน่งงาน-โยกย้ายตำแหน่งงาน ใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน และใช้ในการบริหารผลตอบแทน
ว่ากันว่าความสามารถเชิงสมรรถนะของคนเราสามารถเกิดได้  3  ทาง  คือ  เป็นพรสวรรค์ที่ติดตัวมาตั้งแต่เกิด  เกิดจากประสบการณ์การทำงาน  และเกิดจากการศึกษาฝึกอบรมการฝึกฝน
          แนวคิดเรื่องสมรรถนะมักมีการอธิบายด้วยโมเดลภูเขาน้ำแข็ง (Iceberg Model)  ดังภาพ  ซึ่งอธิบายว่า  ความแตกต่างระหว่างบุคคลเปรียบได้กับภูเขาน้ำแข็ง  โดยมีส่วนที่มองเห็นได้ง่าย และพัฒนาได้ง่าย  คือส่วนที่อยู่เหนือน้ำ  นั่นคือองค์ความรู้และทักษะต่างๆที่บุคคลมีอยู่  และส่วนใหญ่ที่มองเห็นได้ยากอยู่ใต้ผิวน้ำ  ได้แก่  แรงจูงใจ  อุปนิสัย  ภาพลักษณ์ภายใน  และบทบาทที่แสดงออกต่อสังคม  และส่วนที่อยู่ใต้น้ำนี้มีผลต่อพฤติกรรมในการทำงานของบุคคลอย่างมาก  และเป็นส่วนที่พัฒนาได้ยาก
          โดยการจะได้มาซึ่งความสามารถเชิงสมรรถนะหลักและเทคนิค ต้องมีความสามารถหลักขององค์กรก่อน  ซึ่งได้มาจากการวิเคราะห์วิสัยทัศน์  พันธกิจ  ค่านิยม  และกลยุทธ์ขององค์กร  และต่อมาจึงวิเคราะห์ความสามารถหลักของหน่วยงาน  เมื่อสามารถระบุความสามารถหลักขององค์กรและหน่วยงานแต่ละหน่วยงานได้ชัดเจน  จึงมีการพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะหลัก (Core Competency)  และความสามารถเชิงสมรรถนะด้านเทคนิค (Technical Competency)  ซึ่งเป็นความสามารถในระดับตำแหน่งงาน  หลังจากนั้นจึงกำหนดระดับความสามารถ (Proficiency Level)  การจัดเทียบ (Mapping) อีกครั้งหนึ่ง

Human Resource Information System (HRIS)
ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRIS) เป็นการนำข้อมูลดิบ (Data) ที่รวบรวมไว้ มาประมวลผลให้เป็นสารสนเทศ (Information) ที่นอกจากจะช่วยให้เจ้าหน้าที่มีข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ด้านการดำเนินการแล้ว ยังสามารถช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจในเรื่องต่างๆเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้ดีขึ้นอีกด้วย

อันที่จริง HRIS สามารถดำเนินการได้โดยไม่จำเป็นต้องอาศัยคอมพิวเตอร์ แต่เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากได้ในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นในยุคปัจจุบัน HRIS จึงมักใช้คอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือหลัก

การจัดโครงสร้างของ HRIS สามารถแบ่งออกตามวัตถุประสงค์การใช้งานได้ 4 ระดับ คือ

1. เพื่อการวางแผน นโยบาย กลยุทธ์ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง

2. เพื่อการวางแผนการปฏิบัติ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง

3. เพื่อการจัดการและควบคุมในระดับปฏิบัติการของผู้บริหารระดับต้น

4. เพื่อรายงานผลนำเสนอต่อผู้บริหาร

ปัญหาที่พบมักเป็นปัญหาด้านการออกคำสั่งให้เครื่องทำงาน มากกว่าปัญหาด้านตัวเครื่อง แต่การที่จะให้แต่ละหน่วยงานจัดทำคำสั่งเครื่องเอง ก็คงต้องมีการลงทุนด้าน Application หรือ Package ที่สูงมากจนอาจไม่คุ้มค่า ดังนั้นจึงควรที่จะมีการจัดทำคำสั่งเพื่อการประมวลข้อมูลทั่วไปไว้ให้เป็นมาตรฐานกลาง โดยจัดทำเพิ่มเฉพาะส่วนเพิ่มพิเศษเท่านั้น

การที่องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ HRIS ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย เช่น ลดกำลังคนและขั้นตอนในการทำงาน ทำให้เจ้าหน้าที่มีเวลาเหลือพอที่จะวิเคราะห์ ทบทวนงาน นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดความสะดวกทางด้านการสื่อสาร การติดตามงาน การลดพื้นที่จัดเก็บแฟ้มข้อมูล และยังช่วยให้การทำงานรวดเร็วขึ้นอีกด้วย

ข้อคิดอีกประการหนึ่งก็คือ การเก็บข้อมูลดิบมักไม่ค่อยมีประโยชน์ต่อการนำไปใช้ การเก็บข้อมูลในรูปความรู้ หรือบทสรุปเชิงวิเคราะห์ จะเป็นประโยชน์มากกว่า นั่นคือควรมุ่งเน้นไปที่การจัดเก็บสารสนเทศที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์ ตีค่า และประมวลผลแล้วมากกว่า นอกจากนี้ผู้บริหารยังควรให้ความสำคัญกับการนำสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน ด้วย มิฉะนั้นผลที่ได้อาจไม่คุ้มต่อการลงทุน

เราต้องเข้าใจว่าการประยุกต์ใช้ HRIS ก็เพื่อช่วยเรื่องการจัดกระบวนงาน โดยไม่ลืมว่าเนื้อแท้ของการทำงานให้มีประสิทธิภาพก็ยังคงต้องอาศัยมันสมองของมนุษย์อยู่ดี ซึ่งลักษณะสำคัญประการหนึ่งของ HRIS สำหรับการจัดการกระบวนงานอย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การมีระบบที่ค่อนข้างเสถียร หรือเปลี่ยนแปลงโดยใช้เวลาระยะหนึ่ง อาจเป็นเดือน เป็นปี ที่มิใช่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง

เป็นที่ยอมรับกันในแวดวงคอมพิวเตอร์ว่าหนึ่งในโปรแกรมที่ทำยากที่สุดก็คือ โปรแกรมด้านการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ที่ส่วนใหญ่ประกอบไปด้วยข้อมูลเชิงคุณภาพที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมองค์กร

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องมีความรู้ ความเข้าใจเป็นอย่างดีเกี่ยวกับ HRIS เพื่อที่จะนำระบบดังกล่าวมาใช้เพื่อช่วยลดเวลา และข้อผิดพลาดในการทำงาน โดยเฉพาะความผิดพลาดที่เกิดจากคน (Human Error)

ปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้นำคอมพิวเตอร์แบบเฉพาะจุด (Stand-alone) มาเชื่อมโยงเข้าด้วยกันเป็นเครือข่ายทั่วทั้งองค์กร (Local Area Network—LAN) เพื่อช่วยดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็น การติดต่อสื่อสาร การบันทึกข้อมูลประวัติพนักงาน การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ เป็นต้น โดยรูปแบบหนึ่งที่คุ้นเคยกันดีก็คือ intranet ที่สามารถพัฒนาไปสู่การเชื่อมต่อกับเครือข่ายภายนอกองค์กรผ่านระบบ internet ที่ได้กลายเป็นมาตรฐานของระบบ HRIS ขององค์กรในปัจจุบันไปแล้ว

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

Human Resource Information System (HRIS)
ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRIS) เป็นการนำข้อมูลดิบ (Data) ที่รวบรวมไว้ มาประมวลผลให้เป็นสารสนเทศ (Information) ที่นอกจากจะช่วยให้เจ้าหน้าที่มีข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ด้านการดำเนินการแล้ว ยังสามารถช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจในเรื่องต่างๆเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้ดีขึ้นอีกด้วย

อันที่จริง HRIS สามารถดำเนินการได้โดยไม่จำเป็นต้องอาศัยคอมพิวเตอร์ แต่เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากได้ในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นในยุคปัจจุบัน HRIS จึงมักใช้คอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือหลัก

การจัดโครงสร้างของ HRIS สามารถแบ่งออกตามวัตถุประสงค์การใช้งานได้ 4 ระดับ คือ

1. เพื่อการวางแผน นโยบาย กลยุทธ์ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง

2. เพื่อการวางแผนการปฏิบัติ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง

3. เพื่อการจัดการและควบคุมในระดับปฏิบัติการของผู้บริหารระดับต้น

4. เพื่อรายงานผลนำเสนอต่อผู้บริหาร

ปัญหาที่พบมักเป็นปัญหาด้านการออกคำสั่งให้เครื่องทำงาน มากกว่าปัญหาด้านตัวเครื่อง แต่การที่จะให้แต่ละหน่วยงานจัดทำคำสั่งเครื่องเอง ก็คงต้องมีการลงทุนด้าน Application หรือ Package ที่สูงมากจนอาจไม่คุ้มค่า ดังนั้นจึงควรที่จะมีการจัดทำคำสั่งเพื่อการประมวลข้อมูลทั่วไปไว้ให้เป็นมาตรฐานกลาง โดยจัดทำเพิ่มเฉพาะส่วนเพิ่มพิเศษเท่านั้น

การที่องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ HRIS ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย เช่น ลดกำลังคนและขั้นตอนในการทำงาน ทำให้เจ้าหน้าที่มีเวลาเหลือพอที่จะวิเคราะห์ ทบทวนงาน นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดความสะดวกทางด้านการสื่อสาร การติดตามงาน การลดพื้นที่จัดเก็บแฟ้มข้อมูล และยังช่วยให้การทำงานรวดเร็วขึ้นอีกด้วย

ข้อคิดอีกประการหนึ่งก็คือ การเก็บข้อมูลดิบมักไม่ค่อยมีประโยชน์ต่อการนำไปใช้ การเก็บข้อมูลในรูปความรู้ หรือบทสรุปเชิงวิเคราะห์ จะเป็นประโยชน์มากกว่า นั่นคือควรมุ่งเน้นไปที่การจัดเก็บสารสนเทศที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์ ตีค่า และประมวลผลแล้วมากกว่า นอกจากนี้ผู้บริหารยังควรให้ความสำคัญกับการนำสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน ด้วย มิฉะนั้นผลที่ได้อาจไม่คุ้มต่อการลงทุน

เราต้องเข้าใจว่าการประยุกต์ใช้ HRIS ก็เพื่อช่วยเรื่องการจัดกระบวนงาน โดยไม่ลืมว่าเนื้อแท้ของการทำงานให้มีประสิทธิภาพก็ยังคงต้องอาศัยมันสมองของมนุษย์อยู่ดี ซึ่งลักษณะสำคัญประการหนึ่งของ HRIS สำหรับการจัดการกระบวนงานอย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การมีระบบที่ค่อนข้างเสถียร หรือเปลี่ยนแปลงโดยใช้เวลาระยะหนึ่ง อาจเป็นเดือน เป็นปี ที่มิใช่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง

เป็นที่ยอมรับกันในแวดวงคอมพิวเตอร์ว่าหนึ่งในโปรแกรมที่ทำยากที่สุดก็คือ โปรแกรมด้านการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ที่ส่วนใหญ่ประกอบไปด้วยข้อมูลเชิงคุณภาพที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมองค์กร

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องมีความรู้ ความเข้าใจเป็นอย่างดีเกี่ยวกับ HRIS เพื่อที่จะนำระบบดังกล่าวมาใช้เพื่อช่วยลดเวลา และข้อผิดพลาดในการทำงาน โดยเฉพาะความผิดพลาดที่เกิดจากคน (Human Error)

ปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้นำคอมพิวเตอร์แบบเฉพาะจุด (Stand-alone) มาเชื่อมโยงเข้าด้วยกันเป็นเครือข่ายทั่วทั้งองค์กร (Local Area Network—LAN) เพื่อช่วยดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็น การติดต่อสื่อสาร การบันทึกข้อมูลประวัติพนักงาน การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ เป็นต้น โดยรูปแบบหนึ่งที่คุ้นเคยกันดีก็คือ intranet ที่สามารถพัฒนาไปสู่การเชื่อมต่อกับเครือข่ายภายนอกองค์กรผ่านระบบ internet ที่ได้กลายเป็นมาตรฐานของระบบ HRIS ขององค์กรในปัจจุบันไปแล้ว

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้                       1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Line and staff aspects of human resource management)4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) 

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือ จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

Human Resource Information System (HRIS)
ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRIS) เป็นการนำข้อมูลดิบ (Data) ที่รวบรวมไว้ มาประมวลผลให้เป็นสารสนเทศ (Information) ที่นอกจากจะช่วยให้เจ้าหน้าที่มีข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ด้านการดำเนินการแล้ว ยังสามารถช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจในเรื่องต่างๆเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้ดีขึ้นอีกด้วย

อันที่จริง HRIS สามารถดำเนินการได้โดยไม่จำเป็นต้องอาศัยคอมพิวเตอร์ แต่เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากได้ในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นในยุคปัจจุบัน HRIS จึงมักใช้คอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือหลัก

การจัดโครงสร้างของ HRIS สามารถแบ่งออกตามวัตถุประสงค์การใช้งานได้ 4 ระดับ คือ

1. เพื่อการวางแผน นโยบาย กลยุทธ์ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง

2. เพื่อการวางแผนการปฏิบัติ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง

3. เพื่อการจัดการและควบคุมในระดับปฏิบัติการของผู้บริหารระดับต้น

4. เพื่อรายงานผลนำเสนอต่อผู้บริหาร

ปัญหาที่พบมักเป็นปัญหาด้านการออกคำสั่งให้เครื่องทำงาน มากกว่าปัญหาด้านตัวเครื่อง แต่การที่จะให้แต่ละหน่วยงานจัดทำคำสั่งเครื่องเอง ก็คงต้องมีการลงทุนด้าน Application หรือ Package ที่สูงมากจนอาจไม่คุ้มค่า ดังนั้นจึงควรที่จะมีการจัดทำคำสั่งเพื่อการประมวลข้อมูลทั่วไปไว้ให้เป็นมาตรฐานกลาง โดยจัดทำเพิ่มเฉพาะส่วนเพิ่มพิเศษเท่านั้น

การที่องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ HRIS ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย เช่น ลดกำลังคนและขั้นตอนในการทำงาน ทำให้เจ้าหน้าที่มีเวลาเหลือพอที่จะวิเคราะห์ ทบทวนงาน นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดความสะดวกทางด้านการสื่อสาร การติดตามงาน การลดพื้นที่จัดเก็บแฟ้มข้อมูล และยังช่วยให้การทำงานรวดเร็วขึ้นอีกด้วย

ข้อคิดอีกประการหนึ่งก็คือ การเก็บข้อมูลดิบมักไม่ค่อยมีประโยชน์ต่อการนำไปใช้ การเก็บข้อมูลในรูปความรู้ หรือบทสรุปเชิงวิเคราะห์ จะเป็นประโยชน์มากกว่า นั่นคือควรมุ่งเน้นไปที่การจัดเก็บสารสนเทศที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์ ตีค่า และประมวลผลแล้วมากกว่า นอกจากนี้ผู้บริหารยังควรให้ความสำคัญกับการนำสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน ด้วย มิฉะนั้นผลที่ได้อาจไม่คุ้มต่อการลงทุน

เราต้องเข้าใจว่าการประยุกต์ใช้ HRIS ก็เพื่อช่วยเรื่องการจัดกระบวนงาน โดยไม่ลืมว่าเนื้อแท้ของการทำงานให้มีประสิทธิภาพก็ยังคงต้องอาศัยมันสมองของมนุษย์อยู่ดี ซึ่งลักษณะสำคัญประการหนึ่งของ HRIS สำหรับการจัดการกระบวนงานอย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การมีระบบที่ค่อนข้างเสถียร หรือเปลี่ยนแปลงโดยใช้เวลาระยะหนึ่ง อาจเป็นเดือน เป็นปี ที่มิใช่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง

เป็นที่ยอมรับกันในแวดวงคอมพิวเตอร์ว่าหนึ่งในโปรแกรมที่ทำยากที่สุดก็คือ โปรแกรมด้านการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ที่ส่วนใหญ่ประกอบไปด้วยข้อมูลเชิงคุณภาพที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมองค์กร

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องมีความรู้ ความเข้าใจเป็นอย่างดีเกี่ยวกับ HRIS เพื่อที่จะนำระบบดังกล่าวมาใช้เพื่อช่วยลดเวลา และข้อผิดพลาดในการทำงาน โดยเฉพาะความผิดพลาดที่เกิดจากคน (Human Error)

ปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้นำคอมพิวเตอร์แบบเฉพาะจุด (Stand-alone) มาเชื่อมโยงเข้าด้วยกันเป็นเครือข่ายทั่วทั้งองค์กร (Local Area Network—LAN) เพื่อช่วยดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็น การติดต่อสื่อสาร การบันทึกข้อมูลประวัติพนักงาน การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ เป็นต้น โดยรูปแบบหนึ่งที่คุ้นเคยกันดีก็คือ intranet ที่สามารถพัฒนาไปสู่การเชื่อมต่อกับเครือข่ายภายนอกองค์กรผ่านระบบ internet ที่ได้กลายเป็นมาตรฐานของระบบ HRIS ขององค์กรในปัจจุบันไปแล้ว

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

วินัยเป็นระบบชี้นำและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้ดำเนินไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ  การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา  วินัยเป็นหัวใจสำคัญในการที่กลุ่มคนจะมาอยู่ร่วมกันได้อย่างสงบสุข  องค์การจำเป็นต้องมีระบบวินัยที่มีประสิทธิภาพเพื่อใช้เป็นแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ  ในอดีตบุคคลทั่วไปจะนึกถึงวินัยกับการลงโทษที่รุนแรง    แต่ในทางปฏิบัติเราสามารถเลือกระบบวินัยที่มีความรุนแรงหรือไม่ใช้ความรุนแรงได้ตามความเหมาะสม  โดยปัญหาหลักด้านวินัยภายในองค์การสามารถแบ่งออกเป็น  4  ลักษณะ  คือ1.       การเข้างาน2.       พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน3.       ความไม่ซื่อสัตย์4.       การทำกิจกรรมภายนอกองค์การดังนั้นผู้ทำหน้าที่ในการรักษาวินัยขององค์การจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์และประเภทของวินัยอย่างละเอียด  เพื่อให้สามารถประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ   และเกิดประโยชน์ต่อทั้งองค์การและบุคลากร

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความหมายของ Employer Branding ใน การบริหารทรัพยากรมนุษย์

คือว่า บทความนี้ผมเองเขียนไว้เมื่อตอนเรียนวิชา HO 311 เห็นว่ามีประโยชน์ดีก็เลยเอามาให้อ่านกันดู นะครับ

ในปัจจุบันการแข่งขันทางธุรกิจของกลุ่มต่างๆ มีมากยิ่งขึ้น “คน” ก็เป็นส่วนสำคัญอย่างหนึ่งที่จะทำให้องค์กรสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ แต่คนเก่ง ดี มีความสามารถ มักจะหามาได้ยาก ( Rarity ) กล่าวคือ แม้ว่าในตลาดแรงงานมีผู้จบการศึกษาแต่ละปีออกมาเป็นจำนวนมาก แต่ผู้ที่มีความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ มักจะหามาได้ยาก

องค์กรต่างๆ จึงต้องแข่งขันกันที่จะนำคนเก่งและมีศักยภาพระดับที่เรียกว่า “ดาวเด่น หรือ Top Talent” เหล่านั้น มาทำงานในองค์กรของตน ซึ่งมีความแตกต่างจากเมื่อก่อนที่พนักงานมีหน้าที่เขียน Resume อันสวยหรูเพื่อประชาสัมพันธ์ตัวเองให้ได้รับความสนใจจากนายจ้าง แต่ทุกวันนี้การแข่งขันการดึงดูดคนเก่งมีสูง องค์กรจึงต้องหันมาให้ความสนใจกับการสร้าง “ยี่ห้อ” หรือ “Brand” ให้กับองค์กรเอง เพื่อให้คนเก่ง มีศักยภาพมาทำงานในองค์กรของตน โดยวิธีดังกล่าวนี้ เรียกว่า การสร้าง “Employer Branding”

โดยความหมายของ “Employer Branding” นั้น ได้ทำการรวบรวมความหมายที่น่าสนใจจากแหล่งต่างๆ ดังนี้

                ความหมายแรกมาจากบทความ “Employment Branding อาวุธใหม่พิชิตใจผู้สมัครงาน” ของเว็บไซต์ www.jobjob.co.th ได้ให้ความหมายของ “Employer Branding” ไว้ว่า เป็นการทำให้ “ชื่อ” หรือ “แบรนด์” ขององค์กรเป็นที่รู้จัก และประทับใจของสาธารณชน โดยเฉพาะกลุ่มบุคลากรที่องค์กรคาดหวังจะให้เป็น พนักงานขององค์กรในอนาคต

จากความหมายต่างๆ ที่กล่าวข้างต้น จึงพอที่จะให้ความหมายของ “Employer Branding” ว่า เป็นการสร้าง “ชื่อ” หรือ “ยี่ห้อ” ให้กับองค์กร โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง การมีทัศนคติที่ถูกต้อง ผู้บริหารมีภาวะผู้นำที่ดี ซึ่งมีการโฆษณาองค์กรของตนเองควบคู่กับแบรนด์ของสินค้าและบริการ เพื่อให้เกิดการมัดใจลูกน้อง ครองใจลูกค้านั่นเอง

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

โดย...ณรงค์วิทย์ แสนทอง
[email protected]

คนที่ทำงานด้าน HR แต่ละคนไม่ได้เก่งในทุกด้านของงาน HR บางคนเก่งด้านการพัฒนาฝึกอบรม บางคนเก่งด้านแรงงานสัมพันธ์ บางคนเก่งด้านการบริหารผลตอบแทน ในขณะเดียวกันองค์กรแต่ละองค์กรไม่สามารถจ้างคนเก่งด้าน HR หลายคนในเวลาเดียวกันได้ จุดนี้จึงถือว่ายังเป็นช่องว่างทางการบริหารคนของธุรกิจในบ้านเรา ปัญหาที่ติดตามมานอกจากว่าการบริหารคนของแต่ละองค์กรไม่ได้ผลเท่าที่ควรแล้ว ยังจะเกิดการแย่งตัว HR ที่เก่งๆระหว่างองค์กรต่างๆอีกด้วย เพราะในความเป็นจริงแล้ว HR ที่เก่งๆก็มีเพียงคนกลุ่มน้อยไม่กี่คน เมื่อทุกองค์กรแย่งตัวกัน ปัญหาใหม่ที่เกิดติดตามมาอีกคือ ค่าตัวของคนในวงการ HR สูงกว่าที่ควรจะเป็น และยังมีปัญหาอื่นๆติดตามมาอีกมากมาย แต่ผมจะไม่ขอพูดรายละเอียดมากนักในวันนี้ เพราะเคยเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้หลายครั้งแล้ว

สำหรับวันนี้จะขอเสนอทางเลือกซึ่งอาจจะเป็นทางออกให้กับผู้บริหารขององค์กรต่างๆ รวมถึงเพื่อนๆที่ทำงานในวงการ HR ได้พิจารณาว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่วงการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์น่าจะมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่แตกต่างและดีกว่าที่เคยเป็นมาและเป็นอยู่ในปัจจุบัน

ผมขอเสนอแนวทางในการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและโครงการสร้างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในประเด็นต่างๆดังนี้

• การจัดตั้งบริษัทบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับกลุ่มบริษัท
  บริษัทไหนที่มีบริษัทในเครือหลายบริษัท น่าจะมีการแยกหน่วยงาน HR ออกมาเป็นอีกหนึ่งบริษัทเพื่อทำธุรกิจรับบริการบริหารงาน HR ให้กับบริษัทในเครือทั้งหมด บุคลากรด้าน HR ที่ทำงานในบริษัทลูกจะเปลี่ยนสังกัดจากบริษัทเดิมมาเป็นบริษัท HR จำกัด แต่อาจจะยังทำงานอยู่กับบริษัทเดิมหรืออาจจะมีการโยกย้ายเปลี่ยนแปลงได้ตามความเหมาะสม เวลามีปัญหาเกี่ยวกับการบริหารคนในเรื่องต่างๆ ผู้บริหารระดับสูงสามารถเรียกกรรมการผู้จัดการบริษัท HR จำกัดเพียงคนเดียวมาคุยเพื่อให้กลับไปแก้ไขปัญหาเหมือนกับปัจจุบันที่เราใช้บริการรับเหมาแรงงานจากบริษัทภายนอก บริษัท HR จำกัดก็จะกลายเป็นหน่วยงานทำกำไร (Profit Center) ขึ้นมาได้
  
• ธุรกิจการ Outsource ด้านการบริหารงาน HR แบบครบวงจร
  ผมคิดว่าในอนาคตธุรกิจด้านการให้บริการด้านจัดการงาน HR น่าจะเติบโตได้ดีด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น องค์กรต่างๆมักจะมีข้อจำกัดในการบริหารคนด้วยตนเองเพียงลำพัง เพราะธุรกิจจะต้องเผชิญหน้ากับการแข่งขันในระดับโลกมากขึ้น คนเก่งๆด้าน HR หายาก องค์กรใหญ่เท่านั้นที่จะได้ตัวไป และ HR หลายคนเมื่อถึงเวลาหนึ่งก็จะออกมาเป็นที่ปรึกษาอิสระหรือตั้งเป็นบริษัทให้คำปรึกษาขนาดเล็กขึ้นมา ทำให้องค์กรต้องเสียเวลาพัฒนา HR รุ่นใหม่ๆขึ้นมาทดแทน ซึ่งอาจจะทำได้ลำบากมากขึ้นในยุคของการแข่งขันในอนาคต ดังนั้น จึงอยากจะให้เพื่อนที่ทำงานในวงการ HR ลองนำไปคิดพิจารณาว่าถ้าใครเห็นโอกาสนี้ อาจจะเริ่มต้นคิดวางแผนธุรกิจนี้ไว้ได้แล้วนะครับ ผมเชื่อว่าหลายองค์กรต้องการบริษัทที่สามารถจัดการบริหารคนแบบมืออาชีพเข้ามาช่วย ทั้งในแง่ของการวางแผนกลยุทธ์ การแก้ไขปัญหา และการพัฒนาบุคลากร พูดง่ายๆคือการบริหารงาน HR แบบครบวงจรนั่นเอง ผมคิดว่าในอนาคตธุรกิจนี้จะต้องเป็นพันธมิตรทางธุรกิจคล้ายๆกับบริษัทเอเย่นซีโฆษณาที่เข้าไปช่วยคิดโฆษณาให้กับการตลาดของบริษัทต่างๆ บริษัทการจัดการ HR ก็เช่นกัน น่าจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารคนให้กับบริษัทลูกค้าแบบใกล้ชิดเช่นเดียวกัน ไม่ใช่เป็นเพียงบุคคลภายนอก
  
• การว่าจ้างบริษัทบริหารทรัพยากรมนุษย์ภายนอก
  ในแง่ขององค์กรผมอยากจะแนะนำว่าถ้ามีบริการด้านการบริหาร HR จากภายนอกเกิดขึ้นและมีความน่าเชื่อถือ เป็นมืออาชีพ ก็น่าจะเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับองค์กรต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่เติบโตมาจากระบบเถ้าแก่หรือเจ้าของ ผู้บริหารจะต้องคิดว่ายุคนี้จะมัวมานั่งรอประสบการณ์ด้านการบริหารคนที่สั่งสมจากรุ่นสู่รุ่นนั้นไม่ทันกินแล้วละครับ ไม่เหมือนยุคก่อนๆที่รุ่นพ่อถ่ายทอดประสบการณ์ด้านการบริหารต่างๆรวมถึงการบริหารคนสู่รุ่นลูกรุ่นหลานได้ เนื่องจากการแข่งขันในปัจจุบันและอนาคตจะเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ดังนั้น เถ้าแก่จึงควรว่าจ้างมืออาชีพที่เขาชำนาญในด้านนี้โดยเฉพาะมาเป็นหุ้นส่วนธุรกิจทางความคิดจะดีกว่านะครับ
  
• วิชาชีพและจรรยาบรรณ HR
  ประเด็นสำคัญที่คนในวงการ HR ควรจะหาข้อสรุปกันก่อนที่จะเกิดกระแส HR Outsource ในอนาคตคือการกำหนดให้มีจรรยาบรรณด้านวิชาชีพของ HR ให้เหมือนกับอาชีพอื่นๆ ทั้งนี้เพื่อให้คนที่ทำงานในวงการนี้มีสังกัด อย่างน้อยก็มีเลขทะเบียนประกอบอาชีพนี้ และควรจะผ่านการฝึกอบรมและทดสอบด้านมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณมาด้วยจึงจะสามารถเข้าไปทำงานกับองค์กรต่างๆหรือเข้าไปทำงานในฐานะที่ปรึกษากับบริษัทที่ให้บริการด้านการจัดการ

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

มนุษย์เป็นทรัพยากรที่ล้ำค่ากว่าทรัพยากรใดๆ
ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ แฝงฝังในตัวมนุษย์คือ ทุนมนุษย์
สมรรถนะของมนุษย์ ไม่มีขอบเขตจำกัด สามารถพัฒนาได้ตลอดชีวิต
การเข้าถึงศาสตร์แห่ง “การบริหารทรัพยากรมนุษย์” ทำให้มนุษย์สามารถพัฒนา
และใช้ทรัพยากรอื่นๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลที่สุด

[น.ส.อรทัย ท่าเลิศ 4950504352 การจัดการทั่วไป รุ่นที่ 10 หมู่ 3]

ส่งงานใหม่นะคะอาจารย์  ส่งมานานแล้ว  แต่กลัวอาจารย์ไม่ได้รับ  (สงสัยจะส่งเข้า  mail  อาจารย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  (Personnel  management)  เป็นการจัดการงานบุคคลที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2  ระบบใหญ่ๆ  คือ

1.ระบบคุณธรรม  (merit  system)

2.  ระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)

การบริหารจัดการด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์  (Human  Resource  manangement)  คือการจัดหาคนมาทำงานและบำรุงรักษาหรือเป็นการระบุความต้องการในกำลังแรงงาน  จัดจัดดูและคนที่ได้มาและการสรรหา  การคัดเลือก  การวางตำแหน่ง  การาส่งเสริม  การประเมิณผล  การวางแผนงานอาชีพ  การจ่ายเงินชดเชย  และการฝึกอบรมบุคลากร

การบริหารทุนมนุษย์  (Human  Capital  Management)  เป็นการมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของุคลากรในองค์กร  อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์การ

สรุป  คือ  ทั้ง  3  มีความหมายเหมือนกัน  คือการคัดเลือก  การสรรหา  และการบริหารบุคลากรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการพัฒนาองค์กรมากที่ส

[น.ส.อรอนงค์ โนนคำ 4950504354 การจัดการทั่วไป รุ่นที่ 10 หมู่ 3]

ส่งงานใหม่นะคะ  ส่งครั้งที่และสงสัยเข้า mail  อาจารย์

Personnal  management  คือ  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  เป็นการจัดหาบุคคลเพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ 

ระบบการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2  ระบบใหญ่ๆ  คือ

การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม  (merit  system) 

การบริหารงานบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)

Human  Resources  Management  คือ  การบริหารจัดการด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์    ประกอบไปด้วย  การจัดหาคนมาทำงานและบำรุงรักษาหรือเป็นการระบุความต้องการในกำลังคนแรงงาน  การจัดดูแลคนที่ได้มาและการสรรหา  การคัดเลือก  การวางตำแหน่ง  การส่งเสริม  การประเมินผล  การวางแผนงานอาชีพ  การจ่ายเงินชดเชย  และการฝึกอบรมบุคลากร

Human  Capitai  Management  คือการบริหารทุนมนุษย์  เป็นการสรรหา  พัฒนา  รักษา  และการให้ประโยชน์ให้คุ้มค่า  เพื่อให้สามารถรองรับและสอดคล้องกับวิสัยทัศร์และแผนกลยุทธ์ขององค์การที่มีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา

[น.ส.สมจิน พลยุทธภูมิ การจัดการทั่วไป รุ่นที่ 10 หมู่ 3]

ส่งงานใหม่คะ  ครั้งที่แล้ว  ส่งเข้า  mail  อาจารย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  (Human  resource  manament)  เป็นคำศัพท์ใหม่ที่นไมใช้แทนคำศัพท์เดิม  คือการบริหารงานบุคคล  (Personnel  management)  หมายถึง  เป็นกระบวนการวางนโยบาย  ระเบียบและกรรมวิธีในการดำเนินงานเกี่ยวกับตัวบุคล  ที่เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การ  โดยให้ได้บุคคลที่เหมาะสมและบำรุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ  ให้มีปริมาณเพียงพอเพื่อให้ได้การปฏิบัติงานที่มีผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย  ระบบการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2  ระบบใหญ่  ๆ  คือ

1.  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม

2.  การบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์

การบริหารทุนมนุษย์  (Human  Capital  Management) เป็นการศึกษาค้นคว้าเป็นทฤษฏีทุนมนุษย์  โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคคลากรในองค์กร  อันนำมาซึ่งผลประกอบการและการดำเนินงานที่ดีขององค์กร  ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดี  ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์  ความพยายาม  ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ  ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร

สรุปคือ  ทั้ง  3  มีความหมายที่เหมือนกันคือการจัดการและการบริหารงานบุคคลให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์กรมากที่สุด

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารงานบุคคล  หมายถึง ศิลปะในการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานในองค์การ มอบหมายงาน พัฒนาบุคคลและให้พ้นจากงาน โดยคำนึ่งถึงประสิทธิภาพของผลผลิตหรือบริการขององค์การเป็นสำคัญ  หลักในการบริหารงานบุคคล แบ่งเป็น 2 ระบบคือ 1. ระบบคุณธรรม Merit System ใช้หลักเกณฑ์ 1.1 หลักความเสมอภาค เช่น มีสิทธิสอบได้ทุก 1.2 หลักความสามารถ เช่น คัดเลือกผู้มีความสามารถสูงไว้ก่อน 1.3 หลักความมั่นคง เช่น ถ้าไม่ผิดวินัย ก็ไม่ถูกลงโทษให้ออก อยู่จนเกษียณ 1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง เช้า ห้ามข้าราชการเป็นกรรมการบริษัท 2. ระบบอุปถัมภ์ Patronage System ยึดถือพวกพ้อง เครือญาติ หรือผู้มีอุปการะคุณ

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การวางแผนกำลังคน Manpower Planning

หมายถึง กระบวนการที่กำหนดหรือระบุ ความต้องการกำลังคน รวมทั้งวิธีการที่จะทำให้ได้มาซึ่งกำลังคนตามที่ต้องการ เพื่อการปฏิบัติงานตามวัตถุประสงค์และแผนขององค์การที่วางไว้ การวางแผนกำลังคนจะช่วยให้มีการเตรียมการไว้ล่วงหน้าทั้งระยะสั้นและระยะยาว เพื่อจะได้มีคนไว้ทำงานในทุกตำแหน่งและทุกระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวางแผนกำลังคนทำให้เราเชื่อมั่นว่า เรามีคนที่เหมาะสมพร้อมไว้เสมอที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งที่สำคัญ ๆ

ขั้นตอน ของกระบวนการวางแผนกำลังคน

ศึกษานโยบายและแผนขององค์การ กระบวนการวางแผนกำลังคนต้องให้สอดคล้องกับนโยบายและแผนขององค์การ และคาดคะเนปัจจัยหลาย ๆ อย่างที่มีผลกระทบต่อการกำหนดนโยบายและแผนขององค์การ เช่น แนวโน้มของธุรกิจนั้น ๆ ในอนาคต, การขยายตัวและการเจริญเติบโตขององค์การ (และคู่แข่ง), การเปลี่ยนแปลงรูปแบบและโครงสร้างองค์การ, การเปลี่ยนแปลงในแนวคิดปรัชญาการบริหารในอนาคต, บทบาทของรัฐบาล, บทบาทสหภาพแรงงาน, การแข่งขันของธุรกิจทั้งภายในและภายนอกประเทศ

- การตรวจสภาพกำลังคน ; ค้นหาอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสภาพกำลังคนที่มีอยู่ในองค์การ เช่น จำนวนตำแหน่ง อัตรากำลังคน ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ การตรวจสภาพกำลังคนอาจจะทำได้ดังต่อไปนี้1.      การวิเคราะห์งานแต่ละตำแหน่ง องค์การมีตำแหน่งอะไรบ้าง มีคุณสมบัติแต่ละตำแหน่งอย่างไรบ้าง2.      การทำบัญชีรายการทักษะ ตรวจสภาพพนักงานแต่ละคนมีความสามารถ ชำนาญถนัดในด้านใดบ้าง3.      คาดการความสูญเสียกำลังคนในอนาคต ใครจะลาออกในอนาคต ใครเกษียณอายุปีหน้าบ้าง4.      ศึกษาความเคลื่อนไหวภายในเกี่ยวกับ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย ให้เป็นปัจจุบันตลอดเวลา 

 

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

HR Scorecard กับ Balanced Scorecard ต่างกันอย่างไร?ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ
Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ  1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย
HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน  จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การจำแนกตำแหน่งn      การจำแนกตำแหน่ง หมายถึง การจัดสรรตำแหน่งออกเป็นประเภท หมวดหมู่ ตามลำดับชั้น เพื่อความสะดวกในการสรรหา บรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น และเลื่อนตำแหน่ง การจำแนกตำแหน่ง แบ่งเป็น 3 ประเภท1.      จำแนกตำแหน่งตามลักษณะตำแหน่ง Position Classification เป็นการจำแนกตำแหน่งโดยถือลักษณะความรับผิดชอบของตำแหน่งเป็นสำคัญ เช่น กลุ่มเจ้าหน้าที่ธุรการ การเงิน นิติกร วิศวกร เป็นต้น2.      การจำแนกตำแหน่งตามลักษณะยศ Rank Classification เป็นการจำแนกตำแหน่งตามตำแหน่งที่ประกอบกับชั้นยศ ใช้กับทหาร ตำรวจ3.      การจำแนกตำแหน่งตามลักษณะชั้นยศทางวิชาการ Academic Rank Classification จำแนกตามคุณลักษณะความเชี่ยวชาญ วิชาการ เช่น ครู อาจารย์n      การพยากรณ์ความต้องการกำลังคน คล้ายกับการตรวจสภาพกำลังคน แต่การพยากรณ์มุ่งเน้นอนาคต จะอาศัยปัจจัยต่อไปนี้เพื่อช่วยในการพยากรณ์คือ1.      ปริมาณการผลิต2.      การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี3.      อุปสงค์และอุปทาน4.      การวางแผนอาชีพให้แก่พนักงาน Career Planningn      การเตรียมหาคนสำหรับอนาคต อาจทำได้ดังนี้1.      การฝึกอบรมพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ ช่วยขวัญกำลังใจ แผนอาชีพการสรรหาคัดเลือกบุคคลจากภายนอก ตลาดแรงงาน

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3]

ทรัพยากรมนุษย์พันธุ์แท้  (HR.CHAMPIONS)       จากหนังสือ “ทรัพยากรมนุษยพันธุแท” เปนชองทางที่สําคัญอีกชองทางหนึ่งในการเผยแพรความสําคัญของทรัพยากรมนุษยตอสังคม โดยนําบุคคลที่ทรงคุณคา และไดรับการยอมรับนับถืออยางกวางขวางทั้งสองทานในเรื่องทรัพยากรมนุษย  ทั้งดานเปนผูนําทางความคิด ผูบุกเบิก และปฏิบัติ คือ คุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา และ ศ.ดร.จีระ  หงสลดารมภ มานําเสนอในรูปแบบของการสนทนา ทั้งบทสนทนา โดยตรงจากทานทั้งสอง และบทสนทนาจากผูใกลชิดและรวมปฏิบัติงาน      “เรื่องวันนั้นชื่อ HR.CHAMPIONS” รูปแบบพบกันแบบ “สองแชมป” สืบเนื่องจากภูมิหลังชีวิตของพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา และจีระ    หงสลดารมภ   ก็เป็นอีกมิติหนึ่งที่สะทอนความคลายคลึง และใกลเคียงกันในบริบทชีวิต แตมีเปาหมาย เดียวกัน นั่นคือการมุงมั่นในเรื่อง “การพัฒนาคน”          “โดยวัยไมมีใครตามใครทัน แตโดยประสบการณ ดร.จีระ ได พยายามที่จะเข าไปศึกษา และยึด คุณพารณฯ เปนตนแบบอยูเสมอ”  “หลายสิบป ที่ศาสตราจารยดร.จี ระ หงสลดารมภ โลดแลน อยูบนเวทีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย และทําใหคนไทยไดเขาใจความหมายที่แทจริงของการพัฒนา “คน” ทานไดสรางงานที่ยิ่งใหญและยากลําบาก ใหประสบความสําเร็จมามากตอมาก นับตั้งแต      กอตั้งสถาบันทรัพยากรมนุษยแหงมหาวิทยาลั ยธรรมศาสตร เมื่อป พ.ศ. 2525 การกอตั้ งมูลนิธิ ทรัพยากรมนุษย ระหว างประเทศ เมื่อป พ.ศ.2539 กระทั่งมูลนิธิ ไดเปนองคกรหลัก ที่จัดสัมมนาระดับนานาชาติ“Leadership  Forum”หลายครั้งที่ผ่านมา จนประสบความสําเร็จ สูงสุดที่สามารถทําใหประเทศไทยมีมูลนิธิ อันเปนที่ยอมรับในระดับนานาชาติ”อยางที่เขาพูดกัน ชื่อนั้นสําคัญไฉน .. จีระ หงสลดารมภ  ทุมเทกับการสรางสถาบันทรัพยากรมนุษยมาก  “จุดออนของเขา” ในขณะนั้นคือวัยอันนอยนิด “แตจุดแข็งที่มีตลอดมา” คือ ความคิดริเริ่ มสรางสรรค และมีความกลาที่จะทํางานแหวกวงลอม เพื่อเดินไปสูเปาหมายใหสําเร็จการขาดบารมีจึงไมใช ปัญหาที่เขาตองเผชิญ ความสําเร็จอันหนึ่ง ในฐานะผูบริหารคนแรกของสถาบัน คือแนวคิดเรื่อง “ทรัพยากรมนุษยตองไดรับการยอมรับ”     ความโดดเดน  คือ  การกระโดดเขาไปปรากฏตัวและแสดงศักยภาพในการ   สัมมนาระดับนานาชาติ เปนภาพลักษณใหมของสถาบันที่ไดรับความสนใจจากสื่อมวลชนมาก  และได้รับการยอมรับทั้งจากภายในประเทศและระดับนานาชาติ     งานอีกดานหนึ่งที่ ดร.จีระ  ภูมิใจมาก คือ ไดรับเลือกใหเปนประธานสภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแหงชาติ  โลกนี้มีการเปลี่ยนแปลงหลายอยางทั้งการเมือง  สังคมเศรษฐกิจ และเทคโนโลยี คนที่ มีวิสัยทัศนยอมมีสมองที่สามารถคิดริเริ่มในสิ่ งแปลกๆ ใหมๆ ทันเหตุการณ คือ ทฤษฏีตางๆ ที่ไดเรียบเรียง คัมภีรคนพันธุแท เปนชวงที่บอกถึงแนวทางในการพัฒนาทรัพยากรมนุษยตั้งแต เรื่องปรัชญาของทรัพยากรมนุษยที่วา “คน ถือเปนสินทรัพยที่สําคัญที่สุดขององคกร”  และมีทฤษฏีที่ กลาวถึงใน  เรื่องชื่อ “HR.CHAMPIONS”   “ทฤษฏี 3 วงกลม”  ของ ดร.จีระ ซึ่งเปนสูตรสําหรับรับการเปลี่ยนแปลง หรือ Changing Management   คือ  วงกลมที่ 1 เรื่อง CONTEXT หรือบริบทพูดถึง เรื่อง IT วามี ความสํ าคัญ การบริ หารทรัพยากรมนุษยตองใชระบบสารสนเทศมากขึ้น และการจัดองคกรที่เหมาะสม เรียกวาเปนบริบทของการบริหารทรัพยากมนุษยื  วงกลมที่ 2 เรื่อง ภาวะผูนํา นวัตกรรม การบริหารเวลา ซึ่งเรียกวาเปนทฤษฏีเพิ่มศักยภาพของคนคน        วงกลมที่ 3  เปนหลักที่ดี คนเราจะสําเร็จในงานไดตองมองวางานทุกอยางเปนงานที่ท้าทาย ตองมีแรงบันดาลใจ ใหเกิดขึ้นจริง   ทฤษฏีควรแกการเรียนรู “คุณพรอมแลวหรือยังที่จะขึ้น “เรือบิน” ลําแรกไปด้วยกัน     ทฤษฏี 4 L’s พารณ1. Village that Learn หมูบานแหงการเรียนรู2. School that Learn โรงเรียนแหงการเรียนรู3. Industry that Learn อุตสาหกรรมแหงการเรียนรู4. Nation that Learn ชาติแหงการเรียนรู                 ทฤษฏี 4 L’s จีระ1. Learning Methodolody เขาใจวิธีการเรียนรู2. Learning Environment สรางบรรยากาศในการเรียนรู3. Learning Opportunity สรางโอกาสในการเรียนรู4. Learning Community สรางชุมชนการเรียนรู   ทฤษฏี 8 K’s ก็คือ Social Capital ซึ่งแปลวา ทุนทางสังคม คือทุนที่มนุษยมีความสัมพันธกัน1. Sustainable Capital ทุนแหงความยั่งยืน2. Social Capital ทุนทางสังคม3. Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม4. Happiness Capital ทุนแหงความสุข5. Digital Capital ทุนทางเทคโนโลยีสารสนเทศหรือ IT6. Intellectual Capital ทุนทางปญญา7. Talented Capital ทุนทางความรู ทักษะ และทัศนคติ8. Human Capital ทุนมนุษย   คนที่สามารถพาองคกรใหประสบความสําเร็จ จะตองทั้งเกงทั้งดี ไมใชเกงในทางไมถูก หรือ ดีอยางเดียวซึ่งก็จะไมทันคนอื่ นเขา “คุณพารณ” บอกวาจะสรางคนเกง ทั้งดีในคนๆเดียวกัน

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์

Sunday, October 21 2007 @ 09:17 AM ICT
Contributed by: 50070040
Views: 195

โรงแรมโรสการ์เด้น ริเวอร์ไซด์ (สวนสามพราน)

คุณ สุชาดา ยุวบูรณ์ ประธานบริหารโรงแรมโรสการ์เด้น ริเวอร์ไซด์ มีแนวคิดว่า ธุรกิจอยู่ได้เพราะความรับผิดชอบจากภายในมีหัวใจ คือ “พนักงาน” แม้จะประสบภาวะขาดทุนก็ให้โบนัสแก่พนักงานทั้งที่ขาดทุน ซึ่งเป็นการสร้างกำลังใจในเบื้องต้น และวางระบบการจัดการธุรกิจแบบค่อยเป็นค่อยไป นำแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงมาใช้บริหารจัดการอุตสาหกรรมอย่างเป็นระบบ มาทบททวนว่าบ้านเมืองเรามีอะไรสามารถรอบรับได้แค่ไหน แทนที่จะเน้นแต่การเพิ่มจำนวนตัวเลขนักท่องเที่ยว
นโยบาย คือ
-อยู่อย่างครอบครัว คือ รุ่นคุณแม่จะสอนให้พนักงานชุดแรกที่อยู่กับเราจะกินข้าวหม้อเดียวกันจะต้องช่วยกัน จนความคิดนี้ขยายมาถึงคนยุคปัจจุบัน แนวคิดที่ถือเป็นแบบฉบับของโรงแรม คือ การรับพนักงานทั้งครอบครัว มีความเชื่อที่ว่าหากครอบครัวมีรายได้ พนักงานไม่ต้องกังวลเรื่องลูก พวกเขาจะสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ เนื่องจากพนักงานส่วนใหญ่เป็นคนที่ทำงานในภาคสนาม ยึดถือความเป็นครอบครัวสูง
-พนักงานคือหุ้นส่วนธุรกิจ สิ่งที่ชี้วัดความสำเร็จของการให้ความสำคัญกับพนักงาน ในช่วงที่ผ่านมายังถูกส่งผ่านมาทางจดหมายชื่นชมที่มีต่อพนักงานและสะท้อนให้เห็นจากการที่มีลูกค้ากลุ่มเดิมๆเข้ามาพักติดต่อกันนับ 10 ปี ซึ่งโรงแรมถือว่าพนักงานทุกคนต้องเป็นเซลล์ เนื่องจากเชื่อว่าการขายและการตลาดเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ลูกค้าชอบพนักงานและกลับมาใช้บริการอีก จึงต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงาน และให้ความสำคัญกับพนักงานมาเป็นการให้พนักงานเป็นหุ้นส่วนธุรกิจ ซึ่งหากธุรกิจมีกำไร พนักงานก็จะได้ส่วนแบ่งจากรายได้ในส่วนนี้เพิ่มเติมจากเงินเดือนและรายได้จากเซอร์วิสตามปกติแล้ว เป็นการสร้างเครื่องมือที่จะกระตุ้นการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด และถ้าเกิดขาดทุนก็ไม่ต้องรับผิดชอบ แต่ถ้าได้กำไรก็ได้ด้วย แต่ก็เชื่อว่าเงินไม่ได้มีค่ามากขนาดนั้น แต่มันเป็นคุณค่าความภูมิใจ ความสบายใจ และความรู้สึกว่าได้ร่วมกันทำ
-กำไรเท่ากับความภูมิใจ ทำให้คนที่อยู่ด้วยกันรู้คุณค่าของตัวเอง มีความภูมิใจ เนื่องจากพนักงานเป็นคนพื้นบ้าน ทำสวน แรงงาน จึงคิดว่าถ้าสามารถซื้ออะไรในท้องถิ่นได้ทางโรงแรมจะต้องช่วยเขาก่อน ที่สำคัญเขาก็จะเป็นรั้วให้โรงแรมด้วย
-เปิดให้ชุมชนในพื้นที่ต่างจังหวัดเข้ามามีส่วนร่วม เริ่มจ้างชาวบ้านวัยหนุ่มสาวเข้ามาเป็นพนักงาน กินข้าวหม้อเดียวกับเจ้าของ มีที่อยู่อาศัยในบริเวณเดียวกัน ทำธุรกิจอยู่กันอย่างพี่น้อง วัตถุดิบการปรุงอาหารเลือกที่จะซื้อจากชาวสวนแถบนี้ก่อนเป็นหลัก
-การสร้างสิ่งตอบแทนในรูปแบบใหม่ คือ ในทุกๆ 4 เดือน ถ้าพนักงานร่วมมือกันประหยัดต้นทุนแก่โรงแรมได้จะได้รับเงินปันผลตามสัดส่วนอย่างเหมาะสม โดยเจ้าของได้ทำบัญชีอย่างโปร่งใส พนักงานสามารถขอดูได้เลยว่าเมื่อทำแล้วดีขึ้นจริง

นโยบายด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของคุณ ทศ จิราธิวัฒน์
1.กลยุทธ์การดูแลรักษาพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุข ( Employee Retention Strategy )
2.กลยุทธ์ในการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับบุคลากร ( Building Capacity Strategy )
3.กลยุทธ์ในการให้ผลตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและเป็นธรรม ( Compensation benefit strategy )
4.การปรับปรุงฝ่ายบุคคลที่เป็นงานเอกสารให้กลายเป็นงานบริการบุคลากรภายในองค์กร Employee Service
( ESC )
5.Work & Life Balance strategy การสร้างสมดุลระหว่างชีวิตทำงานกับชีวิตส่วนตัว6
6.คำนึงถึงการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรและถือเป็น Long Term investment และพยายามอย่างยิ่งที่จะผลิตบุคลากรที่มีคุณภาพ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ ประเสริฐ บุญสัมพันธ์
1. Employee Influence
- ส่งเสริมให้พนักงานยึดมั่นในวัฒนธรรมองค์กร คือมีทัศนคติความเป็นเจ้าของ
- ส่งเสริมให้พนักงานมีคุณภาพที่ดีในการทำงาน เช่น สวัสดิการที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่ปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพของพนักงาน
- สร้างจิตสำนึกในการทำงานร่วมกัน
2. Human resource flow
- การคัดสรรคนดี สร้างคนเก่ง มีหลักเกณฑ์การสรรหาที่ชัดเจนและเป็นมาตรฐาน โครงการให้ทุนการศึกษา
- โครงการพัฒนาผู้บริหารและพนักงานทุกระดับอย่างต่อเนื่อง เช่น การส่งผู้บริหารระดับสูงไปศึกษาต่อ
- high performance organization ให้ความสำคัญต่อการบริหารอัตรากำลังพนักงาน เพื่อรองรับการ ขยายการดำเนินงานและการลงทุนในกลุ่มธุรกิจต่างๆ
- กำหนด competency และลักษณะที่พึงประสงค์ของพนักงานที่องค์กรคาดหวัง
- career management จัดกลุ่มสายอาชีพตามลักษณะของธุรกิจ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความชำนาญสูงสุดในสายอาชีพของตน พร้อมทั้งสนับสนุนให้มีการหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การรับผิดชอบ
3. Work systems
- การปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น
- มุ่งเน้นการสร้างองค์ความรู้ขององค์การ Knowledge Managementเรียนรู้จากกันและกัน
4. Reward systems
- ระบบการบริหารค่าตอบแทนที่สร้างแรงจูงใจและตอบแทนตามคุณค่าที่มุ่งปฎิบัติหน้าที่
- ยกย่องพนักงานที่เป็นคนเก่งและมีคุณธรรม

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human  Resource Management  Functions)การรักษาระเบียบวินัยในการทำงาน   (Discipline)                   การที่คนหมู่มากอยู่ร่วมกันเป็นสังคมนั้น  มีความจำเป็นที่จะต้องมีกฎเกณฑ์ในการปฏิบัติตนเพื่อให้สังคมสามารถดำรงอยู่อย่างสงบสุข  และมีพัฒนาการในทิศทางที่เหมาะสม  องค์การเป็นระบบ  สังคมที่ประกอบด้วยบุคคลจำนวนมากที่มีความแตกต่างทั้งในทางกายภาพและทางจิตใจ (Physical  and  Psychological  Differences)  มาอยู่ร่วมกัน  จึงจำเป็นต้องมีกฎเกณฑ์สำหรับการอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันอย่างเหมาะสม  เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้                                ในทางปฏิบัติหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะมีหน้าที่ควบคุม  ดูแล  และให้คำแนะนำกับสมาชิกขององค์การ  เพื่อให้สามารถปฏิบัติตามระเบียบ  กฎเกณฑ์  และข้อบังคับที่องค์การกำหนดได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนพยายามศึกษา  วิเคราะห์  และปรับปรุงกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ให้เกิดความสอดคล้องกับกาลสมัยอยู่เสมอ  เพื่อให้องค์การและสมาชิกสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุขและเกิดประโยชน์สูงสุดแก่ทุกฝ่ายวินัย   หมายถึง  ระบบการชี้นำและและควบคุมพฤติกรรมของคนหมู่มากให้เป็นไปตามแนวทางที่กำหนด  โดยอาศัยเครื่องมือต่างๆ  เช่น  การลงโทษ   การให้รางวัล  หรือการให้คำปรึกษา ส่วนประกอบของวินัย   มีดังนี้1. ระบบ  วินัยเป็นระบบที่องค์การนำมาใช้สำหรับชี้นำและควบคุมให้สมาชิกปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการ    เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนต่างก็มีความแตกต่างกันทั้งทางร่างกายและจิตใจ  ถ้าองค์การไม่มีแนวทางให้สมาชิกปฏิบัติอาจก่อให้เกิดความสับสน      ความขัดแย้ง      และปัญหาในการดำเนินงานขึ้น   ดังนั้นองค์การจึงต้องพัฒนาระบบที่ทำให้สมาชิกเข้าใจบทบาท  หน้าที่   วัตถุประสงค์ร่วม (Mutual  Objectives)  และสามารถปฏิบัติตัวตามที่องค์การต้องการได้2. พฤติกรรม    การแสดงออกของสมาชิกมีผลต่อภาพลักษณ์     การดำเนินงาน     และประสิทธิภาพขององค์การ  องค์การที่สมาชิกสามารถปฏิบัติตนได้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้  ย่อมมีโอกาสก้าวหน้าในอนาคต  ดังนั้นวินัยจึงถูกนำมาใช้ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรให้เป็นไปตามแนวทางที่องค์การต้องการ3. กลุ่มคน    วินัยถูกนำมาใช้กับกลุ่มคนเพื่อแสดงพฤติกรรมตามแนวทางที่ต้องการ  เพื่อให้เกิดความเป็นระเบียบเรียบร้อย  และเกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน  เนื่องจากองค์การเกิดขึ้นจากการรวมตัวของบุคคลหลายคน  ดังนั้นจึงต้องมีข้อกำหนดที่สามารถทำให้บุคลากรอยู่และกระทำกิจกรรมร่วมกันได้อย่างเหมาะสม  ตลอดจนส่งเสริมให้องค์การสามารถดำเนินการได้ตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ 4. เครื่องมือ  ระบบวินัยจะต้องอาศัยเครื่องมือต่างๆ  มาใช้ควบคุมให้กลุ่มบุคคลประพฤติตนตามที่ต้องการ  โดยที่เครื่องมือเหล่านี้     ได้แก่     การลงโทษ      การให้รางวัล      และการให้คำปรึกษา   เนื่องจากการดำเนินการทางวินัยเป็นเรื่องละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของบุคคล  ดังนั้น  ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องพิจารณาถึงความรุนแรง     ผลกระทบ     และความเหมาะสมของเครื่องมือแต่ละประเภทก่อนตัดสินใจนำมาใช้กับพนักงาน     เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด   และไม่ก่อให้เกิดปัญหาในอนาคต วัตถุประสงค์ของวินัย                                ระบบวินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์  2   ประการ  ดังนี้1. ส่งเสริมพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก   โดยให้รางวัลแก่พนักงานที่ประพฤติตัวเหมาะสม  เพื่อเป็นการส่งเสริมให้พนักงานรักษาและพัฒนาพฤติกรรมนั้นอย่างต่อเนื่อง2. ป้องกันพฤติกรรม  ระบบวินัยจะถูกนำมาใช้กับสมาชิกเพื่อป้องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของบุคลากรโดยการลงโทษ  ตักเตือน หรือให้คำแนะนำแก่พนักงานที่ประพฤติตนไม่เหมาะสมหรือไม่ตรงตามความต้องการขององค์การ    เพื่อบุคลากรจะได้ปรับปรุงพฤติกรรมของตนให้เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์การ                                การสร้างและการพัฒนาพฤติกรรมของบุคคลเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับจิตใจ(Psychological related  Issues)  โดยเฉพาะพฤติกรรมของกลุ่มคนที่ต้องอาศัยความรู้  ความเข้าใจ  และประสบการณ์มาประกอบกัน   ผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยจะต้องสร้างความสอดคล้องระหว่างประยุกต์ใช้วัตถุประสงค์ทั้งสอง  เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้องกันไม่ให้พนักงานประพฤติตนไม่เหมาะสม

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์
(Human Resource Management)

        ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) หมายถึงบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเป็นบุคคลในองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้น องค์กรจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (ธงชัย สันติวงษ์,  2548 : 2-3 และสมชาย หิรัญกิตติ,  2542 : หน้า 1)
ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) มีผู้ให้ความหมายไว้ต่าง ๆกัน (ธงชัย สันติวงษ์,  2548 : 1-2)  ดังนี้

1. เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (Monday, Noe and Premeaux,  1949 : GL-5)
2. เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร   (Dessler,  1997 : 72)
3. เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อการจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร  (Byars and Rue,  1997 : 4)
4. เป็นหน้าที่ที่หนึ่งขององค์กร ซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ และเป้าหมายเฉพาะบุคคล   (Ivancevich,  1998 : 708)

ยุทธศาสตร์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

ยุทธศาสตร์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานศึกษา
(Strategic Human Resources Management in School)

        สถานศึกษาเป็นองค์กรสำคัญที่ต้องอาศัยทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญในการปฏิบัติงาน มีแนวคิดที่เกี่ยวข้อง (รมดี  พิมลบรรยงค์,  2548 : 28-30) ดังนี้

ข้อแตกต่างระหว่างการบริหารบุคคลกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์

        การบริหารงานบุคคล (Personal Management) คือ การจัดการเกี่ยวกับคน เป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาโดยตรง เป็นการบริหารคนให้ทำงาน เพื่อประโยชน์ขององค์กรและตัวบุคคล

        การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) เป็นการผนึกกำลัง หรือ บูรณาการในลักษณะของความเป็นผู้นำ ผู้บริหาร และการจัดการ ให้คนได้ทำงาน เพื่อประโยชน์ขององค์กร และตัวบุคคลด้วย

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานศึกษา

        การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานศึกษา มีหลักในการบริหารดังนี้

1. รับสมัครบุคคลเข้าทำงาน ฝึกอบรม และเสนอเงื่อนไขเพื่อจูงใจ ให้ทำงาน
2. ให้ความสำคัญต่อผู้ร่วมงาน และบุคลากรในสถานศึกษา ในผลงานที่ทำ
3. พัฒนาบทบาทของผู้ร่วมงาน บุคลากรในสถานศึกษา เพื่อให้โรงเรียนดีเด่นด้านการเรียนการสอน
4. สนับสนุนการพัฒนาผู้นำการบริหารและการพัฒนาอาชีพอย่างจริงจัง
5. การบริหารงาน มีการให้กำลังใจผู้ร่วมงาน และบุคลากรในสถานศึกษาที่ปฏิบัติงานได้ผลตามวัตถุประสงค์

        กรณีศึกษาโรงเรียนแห่งหนึ่ง  (ในจำนวน 7 โรง) ในสหรัฐอเมริกา ที่มีการจัดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดี มีหลักการบริหาร ดังนี้

1. เน้นการบริหารและการพัฒนา เป็นอันดับแรก
2. สร้างกลุ่มผู้นำที่เข้มแข็ง  มีบุคลากรเชื่อมโยงโครงสร้างของทีมเป็นอย่างดี  และบรรลุสู่กลยุทธ์
3. พัฒนาโครงสร้างของทีมงาน
4. การคัดเลือกบุคลากร และการรักษาบุคลากรที่ดีในสถานศึกษาไว้ให้คงอยู่
5. การวางแผน การพัฒนา กระบวนการตรวจสอบทีมและบุคคล เป็นไปด้วยความยุติธรรมมีความเสมอภาค

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

Human Resource Information System (HRIS)
ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRIS) เป็นการนำข้อมูลดิบ (Data) ที่รวบรวมไว้ มาประมวลผลให้เป็นสารสนเทศ (Information) ที่นอกจากจะช่วยให้เจ้าหน้าที่มีข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ด้านการดำเนินการแล้ว ยังสามารถช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจในเรื่องต่างๆเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้ดีขึ้นอีกด้วย

อันที่จริง HRIS สามารถดำเนินการได้โดยไม่จำเป็นต้องอาศัยคอมพิวเตอร์ แต่เนื่องจากคอมพิวเตอร์มีความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากได้ในเวลาอันรวดเร็ว ดังนั้นในยุคปัจจุบัน HRIS จึงมักใช้คอมพิวเตอร์เป็นเครื่องมือหลัก

การจัดโครงสร้างของ HRIS สามารถแบ่งออกตามวัตถุประสงค์การใช้งานได้ 4 ระดับ คือ

1. เพื่อการวางแผน นโยบาย กลยุทธ์ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง

2. เพื่อการวางแผนการปฏิบัติ และการตัดสินใจของผู้บริหารระดับกลาง

3. เพื่อการจัดการและควบคุมในระดับปฏิบัติการของผู้บริหารระดับต้น

4. เพื่อรายงานผลนำเสนอต่อผู้บริหาร

ปัญหาที่พบมักเป็นปัญหาด้านการออกคำสั่งให้เครื่องทำงาน มากกว่าปัญหาด้านตัวเครื่อง แต่การที่จะให้แต่ละหน่วยงานจัดทำคำสั่งเครื่องเอง ก็คงต้องมีการลงทุนด้าน Application หรือ Package ที่สูงมากจนอาจไม่คุ้มค่า ดังนั้นจึงควรที่จะมีการจัดทำคำสั่งเพื่อการประมวลข้อมูลทั่วไปไว้ให้เป็นมาตรฐานกลาง โดยจัดทำเพิ่มเฉพาะส่วนเพิ่มพิเศษเท่านั้น

การที่องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ HRIS ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย เช่น ลดกำลังคนและขั้นตอนในการทำงาน ทำให้เจ้าหน้าที่มีเวลาเหลือพอที่จะวิเคราะห์ ทบทวนงาน นอกจากนี้ยังก่อให้เกิดความสะดวกทางด้านการสื่อสาร การติดตามงาน การลดพื้นที่จัดเก็บแฟ้มข้อมูล และยังช่วยให้การทำงานรวดเร็วขึ้นอีกด้วย

ข้อคิดอีกประการหนึ่งก็คือ การเก็บข้อมูลดิบมักไม่ค่อยมีประโยชน์ต่อการนำไปใช้ การเก็บข้อมูลในรูปความรู้ หรือบทสรุปเชิงวิเคราะห์ จะเป็นประโยชน์มากกว่า นั่นคือควรมุ่งเน้นไปที่การจัดเก็บสารสนเทศที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์ ตีค่า และประมวลผลแล้วมากกว่า นอกจากนี้ผู้บริหารยังควรให้ความสำคัญกับการนำสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารงาน ด้วย มิฉะนั้นผลที่ได้อาจไม่คุ้มต่อการลงทุน

เราต้องเข้าใจว่าการประยุกต์ใช้ HRIS ก็เพื่อช่วยเรื่องการจัดกระบวนงาน โดยไม่ลืมว่าเนื้อแท้ของการทำงานให้มีประสิทธิภาพก็ยังคงต้องอาศัยมันสมองของมนุษย์อยู่ดี ซึ่งลักษณะสำคัญประการหนึ่งของ HRIS สำหรับการจัดการกระบวนงานอย่างมีประสิทธิภาพ ก็คือ การมีระบบที่ค่อนข้างเสถียร หรือเปลี่ยนแปลงโดยใช้เวลาระยะหนึ่ง อาจเป็นเดือน เป็นปี ที่มิใช่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง

เป็นที่ยอมรับกันในแวดวงคอมพิวเตอร์ว่าหนึ่งในโปรแกรมที่ทำยากที่สุดก็คือ โปรแกรมด้านการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ที่ส่วนใหญ่ประกอบไปด้วยข้อมูลเชิงคุณภาพที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมองค์กร

นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงต้องมีความรู้ ความเข้าใจเป็นอย่างดีเกี่ยวกับ HRIS เพื่อที่จะนำระบบดังกล่าวมาใช้เพื่อช่วยลดเวลา และข้อผิดพลาดในการทำงาน โดยเฉพาะความผิดพลาดที่เกิดจากคน (Human Error)

ปัจจุบันองค์กรหลายแห่งได้นำคอมพิวเตอร์แบบเฉพาะจุด (Stand-alone) มาเชื่อมโยงเข้าด้วยกันเป็นเครือข่ายทั่วทั้งองค์กร (Local Area Network—LAN) เพื่อช่วยดำเนินกิจกรรมต่างๆ ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ไม่ว่าจะเป็น การติดต่อสื่อสาร การบันทึกข้อมูลประวัติพนักงาน การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารและความรู้ เป็นต้น โดยรูปแบบหนึ่งที่คุ้นเคยกันดีก็คือ intranet ที่สามารถพัฒนาไปสู่การเชื่อมต่อกับเครือข่ายภายนอกองค์กรผ่านระบบ internet ที่ได้กลายเป็นมาตรฐานของระบบ HRIS ขององค์กรในปัจจุบันไปแล้ว

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดทำแผนที่หรือ Road Map สู่ความสำเร็จในการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้เห็นภาพโดยรวมว่า การบริหารทรัพยากรบุคคลในเรื่องใดบ้างตั้งแต่ แผนอัตรากำลังคน จนถึงการบริหารผลตอบแทนและการประเมินผล การวางความรับผิดชอบของตำแหน่งงานต่างๆ โดยเพื่อให้การวางแผนเป็นไปอย่างเป็นขั้นตอนที่ชัดเจนและทรงประสิทธิผล รวมถึงทำให้แผนการจัดการทรัพยากรบุคคลสามารถวัดและบริหารงานได้จริง

วิทยากร ผศ.ดร.กังวาน ยอดวิศิษฎ์ศักดิ์
หัวหน้าสาขาวิชาการบริหารทรัพยากรมนุษย์และองค์การ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี ม.ธรรมศาสตร์

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

สยาม เอช อาร์ เอ็ม : เว็บไซต์ ฝ่ายบุคคล HR และ คนทำงาน คนหางาน ออนไลน์ มากที่สุด [สถิติ] บริการ ดีๆ สำหรับ การประกาศ ตำแหน่งงานว่าง หางานราชการ งานบริษัท ชั้นนำ มั่นใจกับเราได้ ว่าเราจัด หาคน กับ หางาน ได้อย่างลงตัว พร้อมทั้ง เป็นแหล่งความรู้ต่างๆ บทความ เกี่ยวกับการทำงาน อย่างครบถ้วน โดย update สม่ำเสมอ

ทีมงานเรายังมุ่มมั่นที่จะพัฒนาองค์ความรู้ อย่างไม่หยุดยั้ง ซึ่งข้อมูลต่างๆ จะมีการ Update ทุกเวลา ทุกวัน และแต่ละวันจะมีข้อมูลใหม่ๆ ให้ท่านได้ติดตา

"การจัดการความรู้" ไม่เหมือนกับเครื่องมือการบริหารอื่นๆ ที่ฟู่ฟ่าไปตามกระแสนิยม แต่มันเป็นอาวุธที่ทรงพลังสำหรับทุกองค์กรโดยใช้เทคโนโลยีน้อยกว่าที่คุณคิด....

    หากท่านมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร บทความ HR สาระน่ารู้ที่น่าสนใจ  ส่งมาได้ที่ นี่ค่ะ หรือจัดส่งมาทาง E- mail ทีมงานยินดีประสัมพันธ์เผยแพร่ข้อมูลอันเป็นประโยชน์แก่สมาชิกทุกท่านเพื่อประโยชน์แก่การศึกษา หาความรู้ โดยไม่มีการเรียกเก็บค่าบริการ, ค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น จากสมาชิก หรือหากมีคำแนะนำอื่นใด ทางทีมงานยินดีน้อมรับเพื่อปรับปรุงแก้ไขให้ดียิ่งขึ้นไป...

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

บทบาทใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล (New Role’s Human Resource Management)เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต่างๆ เผชิญสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น และเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ทำให้องค์กรต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องของ “การบริหารจัดการคนในองค์กร” มากยิ่งขึ้น เพื่อสร้างคนในองค์กรให้สร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นการบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กร มากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กร จึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย” A SHIFT IN MIND SET ในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมาผู้คนหรือองค์กรส่วนใหญ่มักไม่คำนึงถึงว่า การบริหารทรัพยากรบุคลมีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายพันธกิจได้อย่างไร เพราะการทำงานของฝ่ายบุคคลที่ยังเป็นการเน้นขั้นตอน กระบวนการ และกฎระเบียบที่ซับซ้อน แข็งตัว ไม่ยืดหยุ่นและจ้องจับผิด ไม่เชื่อมโยงกับทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กร หากแต่จะเป็นการถ่วงการพัฒนาขององค์กรเสียด้วยซ้ำไป แต่ทว่าในปัจจุบันองค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและการแข่งขันที่รุนแรง จึงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแนวความคิดใน “การบริหารจัดการคน” ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อความอยู่รอดหรือความได้เปรียบกว่าคู่แข่ง ซึ่งเชื่อว่า คนมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่จะนำไปสู่การพัฒนาผลผลิตและการเรียนรู้ โดยจะสร้างองค์กรให้มีความแข็งแกร่งและสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งอื่นๆ การบริหารคนที่สอดคล้องกับการบริหารงานในส่วนอื่นๆขององค์กรนี้ ก่อให้เกิดที่มาของแนวคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic Human Resource Management: SHRM)* หมายเหตุ * โดยสรุป การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ คือ การมุ่งเน้นพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากร มีการจูงใจ และกำหนดทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคลให้มุ่งสู่เป้าหมายพันธกิจขององค์กร 

ดังนั้น  การบริหารทรัพยากรบุคคลยุคใหม่จึงเป็นการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเชิงรุกที่เน้นบทบาท ซึ่งแตกต่างจากการบริหารงานบุคคลแบบเดิมที่เป็นการบริหารงานบุคคลเชิงรับมุ่งเน้นที่หน้าที่

[นางวรรณา ทุมพงษ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504332]

HR Scorecard   กับ   Balanced Scorecard    ต่างกันอย่างไร

ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ
Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ  1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย
HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน  จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

n      การพยากรณ์ความต้องการกำลังคน คล้ายกับการตรวจสภาพกำลังคน แต่การพยากรณ์มุ่งเน้นอนาคต จะอาศัยปัจจัยต่อไปนี้เพื่อช่วยในการพยากรณ์คือ1.      ปริมาณการผลิต2.      การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี3.      อุปสงค์และอุปทาน4.      การวางแผนอาชีพให้แก่พนักงาน Career Planningn      การเตรียมหาคนสำหรับอนาคต อาจทำได้ดังนี้1.      การฝึกอบรมพัฒนาพนักงานที่มีอยู่ ช่วยขวัญกำลังใจ แผนอาชีพ2.      การสรรหาคัดเลือกบุคคลจากภายนอก ตลาดแรงงานการวางแผนกำลังคนที่ดี ต้องทราบสาระดังนี้n      ภาระงาน Workload หน้าที่ความรับผิดชอบชั่วโมงงานn      การออกแบบงาน Job Design เป็นการออกแบบโครงสร้างงานต่างๆ ทั้งองค์การว่ามีกลุ่มงานอะไรบ้างn      การวิเคราะห์งาน Job Analysis วิเคราะห์งานแต่ละตำแหน่ง กำหนดคุณลักษณะที่จำเป็นแต่ละตำแหน่ง เช่น ความสำคัญของงาน ระดับความเป็นอิสระ ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ของงาน ความรู้ความสามารถและทักษะที่จำเป็น เพื่อกำหนดรายละเอียดของตำแหน่ง Job Description และคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง Job Specificationn      รายละเอียดของตำแหน่งงาน Job Description เป็นการกำหนดชื่อตำแหน่งงานที่ต้องปฏิบัติn      คุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง Job Specification เป็นการกำหนดรายละเอียดในตำแหน่งลึกลงไปอีกn      การทำให้งานมีความหมาย Job Enrichment เป็นวิธีการจูงใจและพัฒนาบุคลากรให้เกิดความพึงพอใจในการทำงาน

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

  การสรรหา คัดเลือกเพื่อบรรจุแต่งตั้งn      เมื่อวางแผนกำลังคนแล้ว ก็ทราบว่าองค์การต้องการบุคลากรประเภทใด วุฒิใด ประสบการณ์ และคุณสมบัติอย่างไรบ้าง แล้วดำเนินการตามขั้นตอน ดังนี้1.      การสรรหา อาจดำเนินการได้ดังนี้1.1 ติดต่อสถาบันการศึกษาโดยตรง1.2 เปิดรับสมัครตลอดปี1.3 ติดต่อกองจัดหางาน กรมแรงงาน ตลาดนัดแรงงาน1.4 ลงประกาศในสื่อสารมวลชน1.5 ติดต่อ กพ.1.6 ติดต่อเป็นการส่วนตัว (เฉพาะตำแหน่งสำคัญ ๆ)2. การคัดเลือก อาจดำเนินการได้ดังนี้                2.1 ประกาศรับสมัครสอบเข้า                2.2 รับสมัครตลอดปี                2.3 คัดเลือกจากนักเรียนนักศึกษาที่เคยมาฝึกงาน                2.4 คัดเลือกจากผู้ได้ทุนการศึกษา                2.5 คัดเลือกจากบุคคลที่มีคุณสมบัติที่ต้องการ3. การบรรจุแต่งตั้ง เมื่อสรรหาและคัดเลือกแล้วก็บรรจุแต่งตั้งตามหลักการ Put the Right Man in the Right Job ต้องมีเงื่อนไขทดลองปฏิบัติการ 6 เดือนก่อนบรรจุ

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

เพราะในอดีต "กิตติ" รู้แล้วว่า การที่จะแข่งขันกับบริษัทต่างชาติให้ได้ผลแพ้ชนะ เงินทุน และเทคโนโลยีไม่ใช่อาวุธสำคัญ แต่อาวุธสำคัญจริงๆ กับอยู่ที่ "คน" หรือ "พนักงาน" ของเรานั่นเอง

ผลเช่นนี้เอง จึงทำให้ "กิตติ" มีความเชื่อในเรื่องของ "ทุนมนุษย์"

"ซึ่งทุนมนุษย์ในความหมายของผม อาจจะแตกต่างจากทุนมนุษย์ขององค์กรอื่น เพราะทุนมนุษย์ของผม ประกอบไปด้วยเลือดเนื้อ จิตวิญญาณ และจิตใจที่ผู้บริหารต้องมีแนวทางในการบริหาร และการพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสม เพื่อสร้างให้บุคลากรเหล่านั้น ก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นำองค์กรที่มีศักยภาพ"

โดยเรื่องนี้ "กิตติ" มองว่าการบริหาร "ทุนมนุษย์" ให้ได้ผลสำเร็จ และเป็นไปในทิศทาง ของบริษัท สปา แอดเวอร์ไทซิ่ง จำกัด จะต้องประกอบด้วย 3 ประการเป็นอย่างน้อย คือ

หนึ่ง จะต้องให้คุณค่าของความเป็นมนุษย์อย่างเต็มที่ และจะต้องมองทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ไม่มีการแบ่งชนชั้น และไม่มีการแบ่งในเรื่องของนามสกุล

สอง จะต้องให้คุณค่ากับทัศนคติของแต่ละคน เพื่อแสดงว่าทัศนคติที่ดีจะนำไปสู่การพัฒนาบุคลากรที่ง่ายขึ้น

สาม จะต้องให้คุณค่ากับคนรุ่นใหม่ และจะต้องสร้างตัวตายตัวแทน โดยการ

พัฒนาจากคนที่เพิ่งจบการศึกษา เพื่อเป็นการพัฒนาในระยะยาว และเพื่อสร้างรากฐานของ บริษัทให้แข็งแกร่ง

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิตร 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

           การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการดำเนินงานที่เกี่ยวกับบุคคลกรขององค์กร อันประกอบด้วย ภารกิจหลัก 4 ด้าน คือ การจัดหา การพัฒนา การใช้ประโยชน์ และการเก็บรักษาบุคลากร เพื่อให้องค์กรได้รับประโยชน์สูงสุดจากคุณค่าของบุคลากร ซึ่งจะส่งผลต่อเป้าหมายขององค์กร ขณะเดียวกันบุคลากรก็มีความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน และมีความเจริญก้าวหน้าตามความมุ่งหวังของแต่ละบุคคล

ในการพิจารณาถึงความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์สามารถแยกพิจารณาได้เป็น 3 มิติ ดังนี้

     1. มนุษย์เป็นปัจจัยการผลิตที่เป็นผู้ใช้ปัจจัยการผลิตอื่นๆ ที่องค์กรมีอยู่ในการผลิตผลงานออกมาเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการต่างๆ ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งจะก่อให้เกิดรายได้หรือผลกำไรอันเป็นประโยชน์ขององค์กร หากองค์กรมีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพดีก็จะทำให้เกิดการผลิตที่ได้คุณภาพสูงจากการใช้ประโยชน์สูงสุดในปัจจัยการผลิตอื่นๆที่องค์กรมีอยู่

     2.มนุษย์เป็นปัจจัยการผลิตที่มีความแตกต่างจากปัจจัยการผลิตอื่นๆ  ขององค์กร ในแง่ที่มนุษย์เป็นปัจจัยการผลิตที่มีชีวิต มีความต้องการและการคาดหวัง มีความรู้ความสามารถ และมีศักยภาพที่สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีขีดจำกัด การที่องค์กรมีทรัพยากรมนุษย์เปรียบเหมือนกับองค์กรมี "ทุนทางปัญญา" (Intellectual Capital) เพราะมนุษย์เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว เพราะการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างไม่เป็นระบบหรือบริหารด้วยความไม่เข้าใจในคุณค่าและธรรมชาติของมนุษย์ จะส่งผลให้องค์กรไม่สามารถเก็บรักษาบุคลากรที่ดีไว้ได้

     3. การดำเนินงานขององค์กรในยุคโลกาภิวัตน์ ที่มีสภาพของการแข่งขันอย่างไร้พรมแดน ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ยิ่งทวีความสำคัญมาขึ้นกว่าในอดีต องค์จำเป็นต้องปรับตัวและพัฒนาวิธีการดำเนินงานให้สอดคล้องกับกระแสแห่งความเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันทางธุรกิจที่สูงขึ้น แต่การที่องค์การจะสามารถปรับตัวได้ในสภาพที่ต้องแข่งขันกันอย่างสูงนั้น บุคลากรขององค์กรจะต้องมีศักยภาพสูงสามารถที่จะทำงานอย่างหนักและมีประสิทธิภาพอยู่ตลอดเวลา

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์

Sunday, October 21 2007 @ 09:17 AM ICT

Contributed by: 50070040

โรงแรมโรสการ์เด้น ริเวอร์ไซด์ (สวนสามพราน)

คุณ สุชาดา ยุวบูรณ์ ประธานบริหารโรงแรมโรสการ์เด้น ริเวอร์ไซด์ มีแนวคิดว่า ธุรกิจอยู่ได้เพราะความรับผิดชอบจากภายในมีหัวใจ คือ “พนักงาน” แม้จะประสบภาวะขาดทุนก็ให้โบนัสแก่พนักงานทั้งที่ขาดทุน ซึ่งเป็นการสร้างกำลังใจในเบื้องต้น และวางระบบการจัดการธุรกิจแบบค่อยเป็นค่อยไป นำแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงมาใช้บริหารจัดการอุตสาหกรรมอย่างเป็นระบบ มาทบททวนว่าบ้านเมืองเรามีอะไรสามารถรอบรับได้แค่ไหน แทนที่จะเน้นแต่การเพิ่มจำนวนตัวเลขนักท่องเที่ยว
นโยบาย คือ
-อยู่อย่างครอบครัว คือ รุ่นคุณแม่จะสอนให้พนักงานชุดแรกที่อยู่กับเราจะกินข้าวหม้อเดียวกันจะต้องช่วยกัน จนความคิดนี้ขยายมาถึงคนยุคปัจจุบัน แนวคิดที่ถือเป็นแบบฉบับของโรงแรม คือ การรับพนักงานทั้งครอบครัว มีความเชื่อที่ว่าหากครอบครัวมีรายได้ พนักงานไม่ต้องกังวลเรื่องลูก พวกเขาจะสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ เนื่องจากพนักงานส่วนใหญ่เป็นคนที่ทำงานในภาคสนาม ยึดถือความเป็นครอบครัวสูง
-พนักงานคือหุ้นส่วนธุรกิจ สิ่งที่ชี้วัดความสำเร็จของการให้ความสำคัญกับพนักงาน ในช่วงที่ผ่านมายังถูกส่งผ่านมาทางจดหมายชื่นชมที่มีต่อพนักงานและสะท้อนให้เห็นจากการที่มีลูกค้ากลุ่มเดิมๆเข้ามาพักติดต่อกันนับ 10 ปี ซึ่งโรงแรมถือว่าพนักงานทุกคนต้องเป็นเซลล์ เนื่องจากเชื่อว่าการขายและการตลาดเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ลูกค้าชอบพนักงานและกลับมาใช้บริการอีก จึงต้องได้รับความร่วมมือจากพนักงาน และให้ความสำคัญกับพนักงานมาเป็นการให้พนักงานเป็นหุ้นส่วนธุรกิจ ซึ่งหากธุรกิจมีกำไร พนักงานก็จะได้ส่วนแบ่งจากรายได้ในส่วนนี้เพิ่มเติมจากเงินเดือนและรายได้จากเซอร์วิสตามปกติแล้ว เป็นการสร้างเครื่องมือที่จะกระตุ้นการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด และถ้าเกิดขาดทุนก็ไม่ต้องรับผิดชอบ แต่ถ้าได้กำไรก็ได้ด้วย แต่ก็เชื่อว่าเงินไม่ได้มีค่ามากขนาดนั้น แต่มันเป็นคุณค่าความภูมิใจ ความสบายใจ และความรู้สึกว่าได้ร่วมกันทำ
-กำไรเท่ากับความภูมิใจ ทำให้คนที่อยู่ด้วยกันรู้คุณค่าของตัวเอง มีความภูมิใจ เนื่องจากพนักงานเป็นคนพื้นบ้าน ทำสวน แรงงาน จึงคิดว่าถ้าสามารถซื้ออะไรในท้องถิ่นได้ทางโรงแรมจะต้องช่วยเขาก่อน ที่สำคัญเขาก็จะเป็นรั้วให้โรงแรมด้วย
-เปิดให้ชุมชนในพื้นที่ต่างจังหวัดเข้ามามีส่วนร่วม เริ่มจ้างชาวบ้านวัยหนุ่มสาวเข้ามาเป็นพนักงาน กินข้าวหม้อเดียวกับเจ้าของ มีที่อยู่อาศัยในบริเวณเดียวกัน ทำธุรกิจอยู่กันอย่างพี่น้อง วัตถุดิบการปรุงอาหารเลือกที่จะซื้อจากชาวสวนแถบนี้ก่อนเป็นหลัก
-การสร้างสิ่งตอบแทนในรูปแบบใหม่ คือ ในทุกๆ 4 เดือน ถ้าพนักงานร่วมมือกันประหยัดต้นทุนแก่โรงแรมได้จะได้รับเงินปันผลตามสัดส่วนอย่างเหมาะสม โดยเจ้าของได้ทำบัญชีอย่างโปร่งใส พนักงานสามารถขอดูได้เลยว่าเมื่อทำแล้วดีขึ้นจริง

นโยบายด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของคุณ ทศ จิราธิวัฒน์
1.กลยุทธ์การดูแลรักษาพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีความสุข ( Employee Retention Strategy )
2.กลยุทธ์ในการเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงานให้กับบุคลากร ( Building Capacity Strategy )
3.กลยุทธ์ในการให้ผลตอบแทนและสวัสดิการที่จูงใจและเป็นธรรม ( Compensation benefit strategy )
4.การปรับปรุงฝ่ายบุคคลที่เป็นงานเอกสารให้กลายเป็นงานบริการบุคลากรภายในองค์กร Employee Service
( ESC )
5.Work & Life Balance strategy การสร้างสมดุลระหว่างชีวิตทำงานกับชีวิตส่วนตัว6
6.คำนึงถึงการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรและถือเป็น Long Term investment และพยายามอย่างยิ่งที่จะผลิตบุคลากรที่มีคุณภาพ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ ประเสริฐ บุญสัมพันธ์
1. Employee Influence
- ส่งเสริมให้พนักงานยึดมั่นในวัฒนธรรมองค์กร คือมีทัศนคติความเป็นเจ้าของ
- ส่งเสริมให้พนักงานมีคุณภาพที่ดีในการทำงาน เช่น สวัสดิการที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่ปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพของพนักงาน
- สร้างจิตสำนึกในการทำงานร่วมกัน
2. Human resource flow
- การคัดสรรคนดี สร้างคนเก่ง มีหลักเกณฑ์การสรรหาที่ชัดเจนและเป็นมาตรฐาน โครงการให้ทุนการศึกษา
- โครงการพัฒนาผู้บริหารและพนักงานทุกระดับอย่างต่อเนื่อง เช่น การส่งผู้บริหารระดับสูงไปศึกษาต่อ
- high performance organization ให้ความสำคัญต่อการบริหารอัตรากำลังพนักงาน เพื่อรองรับการ ขยายการดำเนินงานและการลงทุนในกลุ่มธุรกิจต่างๆ
- กำหนด competency และลักษณะที่พึงประสงค์ของพนักงานที่องค์กรคาดหวัง
- career management จัดกลุ่มสายอาชีพตามลักษณะของธุรกิจ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความชำนาญสูงสุดในสายอาชีพของตน พร้อมทั้งสนับสนุนให้มีการหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การรับผิดชอบ
3. Work systems
- การปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น
- มุ่งเน้นการสร้างองค์ความรู้ขององค์การ Knowledge Managementเรียนรู้จากกันและกัน
4. Reward systems
- ระบบการบริหารค่าตอบแทนที่สร้างแรงจูงใจและตอบแทนตามคุณค่าที่มุ่งปฎิบัติหน้าที่
- ยกย่องพนักงานที่เป็นคนเก่งและมีคุณธรรม

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ภาพรวมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

• แนวคิดในยุคต้น ยังไม่มีการพูดถึงวิธีการจัดการคนที่เป็นกระบวนการ(Public personnel)

จวบจนถึงยุค สำนักมนุษยสัมพันธ์1 พบว่า คนเป็นปัจจัยที่มีความรู้สึกนึกคิด มีผลต่อ

ความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์การ จึงต้องแยกการบริหารงานบุคคลออกจาการ

บริหารงานทั่วไป และ เริ่มมีการสร้างความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลขึ้นมา

• เดิม ปัจจัยแวดล้อมไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ไม่ถือเป็นตัวแปร เช่น

ปัจจัยแวดล้อมมหภาค

o ด้านการเมือง

o เศรษฐกิจ

o สังคม

o เทคโนโลยี

o ความเสี่ยงต่างๆ เช่น การก่อการร้าย ภัยพิบัติ โรคระบาด

ปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อการแข่งขันโดยตรง

o ลูกค้า

o ผู้ค้ารายใหม่

o ซัพพลายเออร์

o คู่แข่ง

o สิ่งทดแทน

แนวคิดทางการบริหารจึงมีลักษณะชัดเจน แน่นอน ตายตัว คนทำงานในสายการผลิต

รายละเอียดการทำงานตามหน้าที่รับผิดชอบเป็นไปตาม Job Description ที่กำหนด ระบบ

การทำงานเป็นแบบเครื่องจักร เป็นแนวตั้ง-ทำงานตามสายการบังคับบัญชา

1 สำนักความคิดทางการบริหาร (Schools of Thought in Management)

ที่มีอิทธิพลต่อการจัดการภาครัฐ

1. สำนักความคิดการจัดการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)

2 สำนักความคิดหลักการจัดการ (Function of Management)3

สำนักความคิดมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations)

4 สำนักความคิดวิทยาการจัดการ (Management Science)5

สำนักความคิดระบบเปิด (Open System)

6 สำนักความคิดการสร้างความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Advantage)

รศ. 620 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 3 / 22

• กลางศตวรรษที่ 18 มีการปฏิวัติอุตสาหกรรม

o การผลิตสินค้าจากแบบหัตถกรรมในครัวเรือน มาเป็นแบบ Mass Production ใน

โรงงาน

o คนทำงานจากภาคเกษตร ไปสู่การทำงานใน ภาคอุตสาหกรรม

จึงเกิดแนวคิดในการบริหารทรัพยากรบุคคล

• 1950 เริ่มผลิตคอมพิวเตอร์เครื่องแรกได้

• 1970 เริ่มผลิตไมโครคอมพิวเตอร์ได้

• 1980 มีเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่สามารถเชื่อมโยงข้อมูลข่าวสารถึงกันได้อย่าง

กว้างขวางใกล้ชิด และ มีผลกระทบ การต่อยอดความรู้ต่างๆเป็นไปอย่างง่ายดาย เริ่มเกิด

กระแสโลกาภิวัตน์ ปัจจัยแวดล้อมต่างๆเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงและมีความเสี่ยงใหม่เกิด

ขึ้นอยู่เสมอตลอดเวลา ระบบบริหารจึงต้องการความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวเพื่อ

ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว โครงสร้างเป็นแนวราบ เป็นองค์การแบบ

สิ่งมีชีวิต

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคคลากรเพื่อพัฒนากำลังคนที่ดี

n      การฝึกอบรมเมื่อเข้าปฏิบัติงานใหม่ ๆ

n      การฝึกอบรมขณะปฏิบัติงาน

การโยกย้าย เลื่อนตำแหน่ง และลดตำแหน่ง

n      การโยกย้าย Transfer (Rotate)

Ø      เพื่อให้รอบรู้ทุกงาน

Ø      เพื่อ Career Path

n      การเลื่อนตำแหน่ง Promotion

Ø      เลือกคนดีที่สุด ไม่ใช่ใกล้ชิดที่สุด

Ø      มีขบวนการคัดเลือกที่เป็นธรรมที่สุด เช่น ใช้คณะกรรมการ ศึกษาประวัติ ใช้ผลการประเมินประสิทธิภาพในการปฏิบัติ

n      การลดชั้น Demotion

ผลประโยชน์ตอบแทน Compensation & Frings Benefits

n      องค์การจะต้องเตรียมจัดสรรผลประโยชน์ตอบแทนในรูปของค่าจ้าง หรือเงินเดือน หรือผลประโยชน์เกื้อกูลต่าง ๆ คือ

1.      ค่าจ้างและเงินเดือน ชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ หรือชิ้นของงานเป็นค่าจ้าง ส่วนเงินเดือน เป็นเหมารายเดือน

2.      ผลประโยชน์เกื้อกูล นอกเหนือจากค่าจ้างและเงินเดือน เช่น โบนัส สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล ค่าคอมมิชชั่น ค่าเทอมบุตร ประกันชีวิต ประกันสังคม ฯลฯ

การให้พ้นจากงาน Withdrawal

บุคคลากรฝ่ายธุรกิจเอกชน

1. ลาออก
2. ให้ออก เพราะไม่พ้นทดลองงาน
3. เกษียณอายุหรือถึงแก่กรรม
4. ให้ออก ได้เงินตอบแทน
5. ให้ออก ไม่ได้เงิน (มีความผิด)
6. ไล่ออก มีความผิดร้ายแรง

บุคคลากรฝ่ายรัฐกิจ

1. ลาออก
2. ให้ออก เพราะไม่พ้นทดลองงาน
3. ให้ออกเพราะหย่อนความสามารถ
4. ให้ออกเพราะมีมลทินมัวหมอง
5. ให้ออกฐานต้องรับโทษอาญาจำคุก
6. ให้ออกไว้ก่อน ถูกสอบสวน
7. ให้พักราชการถูกฟ้องคดีอาญา
8. ให้ออกโดยมติ ครม.
9. ปลดออก
10. ไล่ออก
11. ถึงแก่กรรม

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์”  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ  คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น  ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง  คนที่มีความพร้อม       มีความตั้งใจ       มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ  ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์  Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge   ทักษะ  Skill    ความสามารถ Abilitie       ประสบการณ์  Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

 

 

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

หลายคนคงรู้อยู่แล้วว่า HR คืออะไร HR ย่อมาจาก Human Resources ก็เป็นตัวที่บอกอยุ่แล้วว่าคือฝ่ายทรัยากรมนุษย์
HR จากอดีต จนถึงปัจจุบันได้มีวิวัฒนาการ ก้าวไปอย่างรวดเร็ว จากที่องค์กรไม่ค่อยให้ความสำคัญกับฝ่าย HR มากนัก จนมาเป็น องค์กรให้ความสำคัญ กับ HR เป็นอันดับต้น ๆ
ขออ้างอิง บทความของ คุณ ณรงค์วิทย์ แสนทอง จากหนังสือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ ได้ แบ่ง HR เป็นสามกลุ่มหลัก ๆ คือ
กลุ่มที่ 1 การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเก่า เป็นการบริหารงานแบบกึ่งๆ เถ้าแก่ กึ่ง ๆ มืออาชีพ ที่มีขนาดของกิจการเป็นแบบขนาดเล็ก ถึง ขนาดกลาง ที่เรียกันว่า SME ฝ่ายบุคคลจะต้องทำหน้าที่เกือบทุกอย่าง และ มักใช้เวลาในการแก้ปัญหางานเฉพาะหน้า โดยนโยบายการบริหารถูกกำหนดด้วยฝ่ายบริหารเพี่ยงผู้เดียว
กลุ่มที่ 2 การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบผสม เป็นการบริหารที่กำลังจะก้าวสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบรุ่นใหม่ แต่ยังหาจุดยืนในการบริหารงานในส่วน HR ยังไม่ค่อยเด่นชัด โดยผู้บริหารยังอาจจะไม่ค่อยเข้าใจในการบริหารงานแบบรุ่นใหม่อย่างถ่องแท้ กลุ่มผู้บริหารเดิมยังมีอำนาจในการตัดสินใจ ลักษณะขององค์กรจะเป็นการผสมกันระหว่างผู้บริหารรุ่นเก่า กับ ผู้บริหารรุ่นใหม่ แต่ผู้บริหารรุ่นเก่า มีอำนาจในการตัดสินใจหรือบริหารงานมากกว่า กลุ่มนี้ในอนาคตอาจจะเปลี่ยนแปลงเป็นรุ่นใหม่ได้
กลุ่มที่ 3 การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบใหม่ เป็นการบริหารงานที่นำระบบเทคโลยีเข้ามาช่วย มีการตั้งกรอบการทำงานให้มีมาตราฐาน โดยการจัดการเรื่องระบบต่าง ๆ และ การบริหารงานแบบกลยุทธ โดย ผู้บริหารจะมีการจ้างให้ที่ปรึกษาเข้ามาดูแล มีการวางแผนพัฒนาบุคลากร การจัดการฝึกอบรม และมีการสรรหาผู้สมัครที่มีคุณภาพ ตรงกับสายงานมากยิ่งขึ้น

ที่ผมยกตัวอย่าง กลุ่มทั้ง 3 กลุ่มในเห็นภาพว่า ระบบ HR มีการพัฒนาและเติบโตมากขึ้น แต่ปัญหาคือผู้บริหารกับยังยึดติดกับ การบริหารงานแบบเก่า ทำให้ เกิดปัญหาต่าง ๆมากมาย

บางบริษัท เป็นองค์กรที่มีชื่อเสียงมานาน และ มีหลายคนอยากที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมกับองค์กรเหล่านั้น แต่ปัญหาคือ การคัดสรรเลือกบุคลากร ยังเป็น ระบบการบริหารงานแบบเก่า ทำให้ บางครั้ง HR ก็เชื่อมั่นในองค์กรของตนมากเกินไป จนลืมให้เกียรติ ผู้สมัครที่เรากำลังค้นหา ทำให้ อาจจะพลาดโอกาสที่จะทำให้ได้คนที่มีคุณภาพ หรือตรงกับงานมากขึ้น หรือแม้แต่ HR บางแห่ง ใช้อารมณ์ เป็นตัวตัดสินผู้สมัคร อย่างที่ผู้สมัครไม่รู้ตัวเลยว่าตนเองทำอะไรผิดลงไป

ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ HR จะต้องเริ่มเปิดใจมากขึ้น และ ปรับตัวและระบบการทำงานให้เข้ากับยุคปัจจุบัน และให้เกียรติกับผู้สมัคร หรือพนักงานมากขึ้น การใช้วาจาพูดกับผู้สมัครบางครั้งก็ไม่จำเป็นต้องดุดัน และรุนแรง เหมือนผู้สมัครไปทำความผิดอะไรมา ซึ่งจากประสบการณ์ที่ผมผ่านการสัมภาษณ์มา ผมเคยเจอ HR โทรมาแล้วใช้คำพูดที่ไม่เหมาะสม เช่น ทำไมไม่รับโทรศัพท์ พรุ่งนี้ขอนัดสัมภาษณ์ ตอน 13.00 ว่างไหม ถ้าไม่ว่างก็ไม่ต้องมาเราถือว่าคุณสละสิทธิ์ นี่เป็นเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นกับผม ซึ่งถึงแม้ว่าบริษัทนั้นจะใหญ่แค่ไหน ผมก็ไม่อยากไป เพราะ คิดว่า ที่นี่ HR ยังโหดขนาดนี้ แล้วตำแหน่งอื่น ไม่โหดเหมือนกันเหรอ
สรุป HR มีการก้าวไปข้างหน้า คนที่ทำ HR ก็ต้องก้าวตามไปด้วย ถึงจะเรียกได้ว่า เป็นคน HR ที่มีคุณภาพอย่างแท้จริง

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

1. จะมีประโยชน์อย่างมากในการที่จะพิจารณาถึงคอนเซ็ปต์ของ Strategic HRM ที่อยู่ใน HRM Strategy เหมือนกับที่เป็นการคำนึงถึงการคิดค้นกลยุทธ์ (Strategic Thinking) และการมุ่งสู่กลยุทธ์ (Strategic Orientation) มากกว่าการมองแค่ว่า กลยุทธ์เป็นเพียงสิ่งที่ถูกเขียนขึ้นมาและเป็นสิ่งที่มีอยู่จริงแล้ว เสมือนแก่นแท้ทางกายภาพเท่านั้น

2. ธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ มีหลากหลายแนวทาง

3. ทัศนคติของกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สามารถจำแนกออกได้เป็น 3 ทฤษฎี คือ

         1. การเป็นผู้มีความรู้อย่างกว้างขวาง หรือการทำงานให้ดีที่สุด   

         2. ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือขึ้นกับความเหมาะสม    และ

        3. ทรัพยากรพื้นฐาน หรือการมองในแง่ของทุนมนุษย์ (Human Capital)

         4. ขอบเขตลักษณะเฉพาะของ HR ถูกรวบรวมอยู่ภายใน HR Strategy ซึ่งได้รับอิทธิพลจากสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์การ ทัศนวิสัยของผู้บริหารสูงสุด คุณภาพของบอร์ด HR ลักษณะและความสัมพันธ์ในการทำงานของผู้อาวุโสเฉพาะด้าน HR

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า) 
1. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการงานบุคคล 
2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น 
3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะสอดคล้องกับกิจกรมมประจำวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล 
4. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร  

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่) 
1. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล 
2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์และสอดคล้องกับแผนองค์กร 
3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของกลยุทธ์องค์กร 
4. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

            Human Resouce Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะในการจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การอย่างเป็นระบบ  เพื่อให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

           การบริหารทุนมนุษย์ Human Capital Management  คือการสร้างคนในองค์กรให้สามารถใช้ขีดความสามารถของตนได้อย่างดีที่สุด และให้มีแรงจูงใจในการทำงานสูงสุดตลอดเวลา เพราะคนเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุด

             ความแตกต่างของการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการบริหารทุนมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นการสรรหาบุคคลเพื่อเข้ามาทำงานและใช้ความสามารถของบุคคลนั้น ๆ ให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร  การบริหารทุนมนุษย์ป็นการพัฒนาและยกระดับความสำคัญของบุคคลที่มีความสามารถของทุกคนในองค์กรให้มีความสามารถสูงสุดสามารถเหนือกว่าคู่แข่งขันได้ การบริหารทุนมนุษย์ที่ดีมีผลต่อความเจริญ ความมั่นคงและความสำเร็จขององค์กร

               ความเหมือนกันที่วัตถุประสงค์ต้องการคัดสรรหาคนที่เก่งและมีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

              แต่ค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม  เช่น  ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ 

[นางสาวมัชฌิมา รัตนเพิ่ม 4950504322 รุ่น 10 หมู่ 3 GM.]

ศัพท์อาชีพ ที่คนทำงานสาย HR ไม่รู้ไม่ได้ รายละเอียดของสายอาชีพ
สายอาชีพ	สายอาชีพในภาษาอังกฤษ
1 . สมุห์บัญชี/ ผู้ตรวจสอบ/ ฝ่ายภาษี	Accountancy/Audit/Taxation
- พนักงานบัญชี/ผู้จัดการฝ่ายบัญชี	- Accounting Officer/ Manager
- หัวหน้าฝ่ายบัญชี	- Accounting Supervisor and Clerk
- ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายบัญชี	- Assistant Accounting Manager
- ผู้ตรวจสอบบัญชี	- Auditor
- พนักงานฝ่ายเก็บเงิน/ออกใบเสร็จ	- Billing/ Invoice Officer
- พนักงานฝ่ายจัดเก็บเอกสาร	- Book-Keeper
- ผู้จัดการฝ่ายบัญชีต้นทุน/ งบประมาณ	- Costing/Budgeting Manager
- ผู้ควบคุมบัญชีรายรับ	- Credit Control
- เจ้าหน้าที่ฝ่ายตรวจสอบระบบ	- Field Control Officer
- ผู้ตรวจสอบภายใน/ภายนอก	- Internal/External Audit
- ผู้จัดการฝ่ายบัญชี	- Senior Accounting Manager
- พนักงานบัญชี/สมุห์บัญชี	- Senior/Chief Accountant
- เจ้าหน้าที่ดูแลเรื่องภาษี	- Tax Officer/Accounting
2 . ผู้ดูแลงานด้านเอกสาร/เลขานุการ	Administration /Secretary
- เจ้าหน้าที่/ ผู้จัดการฝ่ายธุรการ	- Administrative Assistant/Staff/Manager
- พนักงานฝ่ายเอกสาร	- Document Controller
- เลขานุการผู้บริหาร	- Junior/Senior/Executive Secretary
- ผู้ช่วยหรือเสมียนประจำสำนักงาน	- Office Clerk/Assistant/Manager
- ผู้ประสานงานขาย/ธุรการฝ่ายขาย/ผู้ช่วยพนักงานขาย	- Sales Administrator/Coordinator/Assistant
- เลขานุการ	- Secretary
3 . เกษตรกรรม/ ประมง/ เหมืองแร่	Agriculture/Fishing/ Mining
- เกษตรกรรม/ ประมง/ เหมืองแร่	- Agriculture/Fishing/ Mining
4 . สายการบิน	Airlines
- พนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน	- Flight Attendances/ Hostess/ Steward
- พนักงานต้อนรับภาคพื้นดิน/ลูกเรือ	- Ground Crew/Cabin Crew
- นักบิน	- Pilot
5 . การเงิน/การธนาคาร/เศรษฐศาสตร์	Banking/Finance/ Economics
- พนักงานรับ/จ่ายเงิน	- Bank Teller/Clerk
- ตัวแทนขาย/นายหน้าค้าหุ้นและพันธบัตร	- Bond & Stock Trader/Dealer/Broker
- เจ้าหน้าที่ฝ่ายสินเชื่อธุรกิจ	- Commercial Credit Officer
- นักวิเคราะห์ทางด้านสินเชื่อ/ การเงิน	- Credit/ Financial Analyst
- ผู้บริหารฝ่ายสินเชื่อ/ ฝ่ายควบคุมการเงิน	- Credit/ Financial Controller
- นักเศรษฐศาสตร์	- Economist
- เจ้าหน้าที่วางแผนทางการเงิน	- Financial Planning / Planner
- ฝ่ายวิจัยข้อมูลทางการเงิน	- Financial Research
- ผู้จัดการกองทุน	- Fund Manager
- ผู้จัดการการลงทุน	- Investment Portfolio Manager
- ผู้ชำนาญพิเศษฝ่ายการลงทุน	- Investment Specialists
- เจ้าหน้าที่ฝ่ายสัญญาเช่าซื้อ	- Leasing Officer
- เจ้าหน้าที่ฝ่ายสินเชื่อเงินกู้	- Loan Credit Officer
- เจ้าหน้าที่/ผู้จัดการฝ่ายความเสี่ยงทางธุรกิจ	- Market Risk Officer/Manager
- ผู้ที่ทำหน้าที่ดูแลโครงการด้านการเงิน	- Project Finance
- เหรัญญิก	- Treasurer

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

จิระจิตต์   บุนนาค. (2545, เมษายน-มิถุนายน). "การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการสร้างความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน."   
            วารสารบริหารธุรกิจ.  25(94) : 45-59.

         การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการสร้างความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน
     ในโลกเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) องค์การธุรกิจต้องเผชิญกับสิ่งท้าทายการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อม โดยเฉพาะเทคโนโลยี
ข้อมูลข่าวสาร การให้ความสำคัญกับทุนทางปัญญา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา
แนวความคิดเรื่อง Resource-Based-View เสนอว่าทรัพยากร (Resource) ที่องค์การมีอยู่มีส่วนสำคัญในการสร้างความสามารถในการแข่ง
ขันที่ยั่งยืนได้ โดยทรัพยากรนั้นควรมีคุณลักษณะ 4 ประการที่สำคัญ
     1.  ทรัพยากรนั้นสร้างมูลค่าเพิ่ม
     2.  ทรัพยากรที่องค์การมีอยู่เป็นสิ่งหายาก
     3.  ทรัพยากรที่มีอยู่เป็นสิ่งที่ลอกเลียนแบบได้ยาก
     4.  ทรัพยากรที่มีอยู่มีการจัดระบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพ
     ดังนั้นการที่ทรัพยากรขององค์การจะมีลักษณะทั้ง 4 ประการ ดังกล่าวข้างต้น ผู้บริหารจำเป็นต้องพัฒนาสร้างความสามารถขององค์การ
(Organization Competency) ให้เกิดขึ้น
ความสามารถขององค์การ (Organization Competency) ที่องค์การควรจะพัฒนาให้เกิดขึ้นมี4 ประการ ได้แก่
     1.  ความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competencies)
     2.  ความสามารถบนพื้นฐานของปัจจัยนำเข้า (Input-Based- Competencies)
     3.  ความสามารถสร้างกระบวนการปรับเปลี่ยน (Transformational Competencies)
     4.  ความสามารถบนพื้นฐานปัจจัยนำออก(Output-Based- Competencies)
     บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการสร้างความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน
จากกรอบแนวคิดทฤษฎี Resource-Based-View ข้างต้นความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืนเกิดขึ้นได้เมื่อองค์การมีทรัพยากรที่สร้างมูลค่า
เพิ่ม หายาก เลียนแบบและทดแทนไม่ได้ และทรัพยากรนั้นควรจัดระบบประสานงานกันทำงานร่วมกันได้ บทบาทของการบริหารทัร
พยากรมนุษย์กับการสร้างความสามารถขององค์การทั้ง 4 ด้าน เพื่อคงความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน ดังนี้
    1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับความสามารถในการบริหารจัดการ (Managerial Competencies) คือฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์มี
บทบาทในการสร้างความสามารถในการบริหารจัดการ โดยฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดบทบาทของตนเอง ควรมีบทบาทในการ
เป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ (Strategic Partner) และจะต้องเป็นหน่วยงานที่เป็นศูนย์รวมข้อมูลในเรื่อง "ทุนขององค์การ " (Organizational
capital)
    2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการสร้างความสามารถบนพื้นฐานของปัจจัยนำเข้า (Input-Based- Competencies) โดยมีแนวทางใน
การดำเนินการ 3 ประการด้วยกัน
       2.1  การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการกำหนดกลยุทธ์ในการใช้ประโยชน์จากความไม่สมบูรณ์ของตลาดแรงงานภายนอก
       2.2  บทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการพัฒนาตลาดแรงงานภายในองค์การ
       2.3  การบริหารทรัพยากรมนุษย์ช่วยสร้างความสามารในการแข่งขันทียั่งยืนโดยให้ความสำคัญในการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์
   3. การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการความสามารถสร้างกระบวนการปรับเปลี่ยนปัจจัยนำเข้า (Transformational Competencies)
       3.1  ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการในองค์การ
       3.2  สนับสนุนการเกิดนวัตกรรมในการผลิตสินค้าและบริการ
       3.3  การสร้างองค์การให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
   4. การบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการความสามารถบนพื้นฐานของผลงานขององค์การ การเพิ่มขีดความสามารถในเรื่องปัจจัยนำออกนั้น
ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสร้างระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สมาชิกทำงานด้วยใจตามพันธะสัญญาให้เกิดขึ้น แทนที่ระบบการบริ
หารทัรพยากรมนุษย์ที่มุ่งการควบคุมจะได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนและประสบความสำเร็จในระยะยาว
       บทสรุป
ภายใต้ภาวะการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ที่เป็นอยู่ในยุคโลกเศรษฐกิจใหม่นี้ ทุนมนุษย์ (Human Capital) เป็นทุนที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะ
นำมาเพื่อผลตอบแทนในระยะยาวที่ยั่งยืนขององค์การ บ่อยครั้งที่พันธกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ขององค์การไม่สามารถนำมาปฏิบัติให้บรรลุผล
ได้ เพราะขาดความพร้อมในปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ คน ดังนี้บทบาทสำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็คือ การกำหนดยุทธศาสตร์ใน
การบริหารจัดการทุนส่วนนี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อเป็นแหล่งของควมสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืนขององค์การ

[น.ส.พัชรินทร์ ฝองสูงเนิน 4950504319 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรขององค์กร (Enterprise Resource Planning ย่อ ERP) หมายถึง การบริหารจัดการภายในองค์กร เนื่องจากมีการแข่งขันกันที่สูง องค์กรต่างๆจึงต้องมีการพัฒนากระบวนการและข้อมูลทั้งหมด ในองค์กร เพื่อที่จะได้มีศักยภาพในการแข่งขันมากขึ้น โดยจะมีการนำอินเทอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทในโซ่อุปทาน (Supply Chain) โดยเป็นแหล่งจำหน่ายสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคโดยตรง โดยการผลิตตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งจะมีการติดต่อระหว่างสายการผลิตไปจนถึงช่องทางจำหน่ายทั้งนี้เพื่อที่จะลดขั้นตอนใน Supply Chain จะทำให้ลดค่าใช้จ่ายในกระบวนการผลิต ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนกระบวนการการผลิตดังนี้

• การพัฒนารูปแบบของการดำเนินงานในโรงงาน
  • โดยจะมีการนำเอา e-Manufacturing เข้ามาใช้ในโรงงานนั้นจะช่วยในเรื่องของการผลิตสินค้าเพื่อเก็บไว้ในคงคลัง, จัดมาตรฐานของหน้าบ้าน และการจัดการบำรุงรักษาเครื่องจักร มีประสิทธิภาพขึ้น ดังนี้
    • การจัดเก็บสินค้าคงคลังให้ได้คุณภาพสูง
    • การจัดการสินทรัพย์, การจัดหาวัตถุดิบ และการบำรุงรักษา
• การนำเอาอินเทอร์เน็ตมาใช้ในโรงงานอุตสาหกรรม

อินเทอร์เน็ตนั้นได้เข้ามามีส่วนในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้ซื้อสินค้า ผู้ซื้อสามารถสั่งซื้อของได้เพียงปลายนิ้วคลิก และยังสามารถเลือกรูปแบบตามความต้องการได้ นอกจากเป็นเครื่องมือในการซื้อและแหล่งข้อมูลที่สำคัญ แล้วนั้นยังทำให้ธุรกิจนั้นเคลื่อนไปอย่างรวดเร็วด้วย สำหรับผู้ผลิตแล้วการที่มี e-Business อย่างเดียวนั้นคงจะไม่สามารถทำงานได้ดีหากปราศจากโซ่อุปทานที่เป็นมืออาชีพและสินค้าที่มีคุณภาพและมีชื่อเสียงระดับโลก เพื่อที่จะผลิตสินค้าให้เป็นที่พอใจของลูกค้า การที่มีสินค้าเพียงเก็บไว้ในคงคลังนั้นคงไม่พอแล้ว สำหรับตลาดที่มีการแข่งขันสูงในตอนนี้

• กลยุทธ์ในการนำความขัดแย้งออกจากวิสาหกิจ

ลักษณะของกลยุทธ์ทาง e-Manufacturing เป็นอย่างไร ลองดูเรื่องสั้นนี้ที่จะช่วยให้มีความเข้าใจมากขึ้น เรื่องนี้เป็นเรื่องราวของลิมิตสวิตช์ (Limit Switch) ซึ่งเป็นเพียงแค่สวิตช์ปิดเปิดธรรมดาที่มีแขนยื่นออกมา ตัวลิมิตสวิตช์ จะอยู่ติดบนสายพาน ในแต่ละครั้งที่วัตถุมาบนสายพาน มันจะผลักตัวแขนออกไปทางหนึ่งซึ่งหมายถึงสวิตช์กำลัง เปิด อยู่ และเมื่อกล่องผ่านไปตัวแทนก็จะตีกลับมาที่เดิม

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

Description/รายละเอียดสินค้า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับสมบูรณ์ (HUMAN RESOURE MANAGEMENT)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับสมบูรณ์ : ในปัจจุบันองค์การที่ดำเนินการบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องเผชิญ กับคู่แข่งขันที่เป็นนักธุรกิจจากต่างประเทศ และมีการใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยต่าง ๆ มากมาย ทำให้แนวโน้มการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์จะต้องถูกปรับเปลี่ยนแนวทางไปจากเดิม ด้วยเหตุนี้จึงทำให้นักบริหารธุรกิจสมัยใหม่ต้องหันมาให้ ความสนใจและศึกษาหาความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัยมากยิ่งขึ้น เพื่อนำเอากลยุทธ์ด้านการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์มาสร้างให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์ฉบับมาตราฐานนี้เหมาะอย่างยิ่ง สำหรับนักศึกษาในสาขาบริหารทั้งในระดับปริญญาตรีและสูงกว่าระดับปริญญาตรีขึ้นไป

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

อนาคตการจัดการ "ทรัพยากรมนุษย์"

ธงชัย สันติวงษ์ [email protected]  กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 3 มิถุนายน พ.ศ. 2548

เมื่อเดือนมีนาคมปีนี้ ผมได้เขียนบทความเรื่อง "ถึงคราว HRM ขึ้นแท่น" ชี้ถึงความสำคัญที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ของวิชาชีพและความรู้ ตลอดจนทักษะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อันเป็นปัจจัยที่ยอมรับกันว่าสำคัญยิ่งต่อการบรรลุเป้าหมายและการแข่งขันต่างๆ

ในโลกยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง โดยเฉพาะเทคโนโลยีข้อมูลสารสนเทศ ซึ่งนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงต่างๆ มากมาย จนถือกันว่าเป็นยุค "สังคมฐานความรู้" [Knowledge Base] ชี้ให้เห็นว่าโลกยุคใหม่ที่คนทั้งโลกติดต่อทำธุรกรรมต่างๆ ร่วมกันได้ภายในเครือข่ายไอที โดยเวลาและสถานที่ไม่ได้เป็นปัญหาอีกต่อไป ทำให้ปัจจัยด้าน "คน" กับ "ปัญญาความรู้" และทักษะความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ ถูกชูขึ้นเป็นหัวใจหลักของการสร้างประสิทธิภาพของการทำงาน และขับเคลื่อนองค์กรให้รุกเติบโตอย่างมั่นคง

ถึงวันนี้เห็นได้ชัดว่า การเปลี่ยนแปลงยังคงดำเนินไปรวดเร็วและไม่หยุดยั้ง ทำให้องค์กรธุรกิจทั้งหลาย ต้องก้าวเดินไปสู่อนาคตด้วยยุทธศาสตร์ใหม่ๆ ดังเช่น ยักษ์สีฟ้า ไอ บีเอ็ม ถึงกับตัดผลิตภัณฑ์การผลิต คอมพิวเตอร์บุคคล ให้ประเทศจีนผลิตแทน

หรือกระแสการตกลงการค้า FTA ทำให้อุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่บางชนิด เช่น รถยนต์ สามารถสร้างเครือข่ายการผลิตไปยังหลายประเทศ ทำให้เกิดการรวมกลุ่มเศรษฐกิจตามภูมิภาค [Regionalized] มีความชัดเจน

สภาพโลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้

1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น

ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง

2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร

3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม" เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง

5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]

ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น

HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"

6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น

ดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด

9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง

ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว

ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า

"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

Sony DNA
- Creative มีความคิดสร้างสรรค์ เชื่อว่าทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ปรับปรุงแนวคิดเดิม
- Globallzation โลกาภิวัฒน์ ต้องเข้าใจวิธีการทำงาน การติดต่อกับคนหลากหลายเชื้อชาติ
- Professionalism ความเป็นมืออาชีพ มีความรู้ความเข้าใจ ถ้ามีคำถามสามารถตอบได้ทันที มีผลงานที่ดีและความภาคภูมิใจที่จะเสนอขึ้นมา
- Communication การติดต่อสื่อสาร
- Curiosity ความสงสัยอยากเรียนรู้ สามารถเป็นแรงบันดาลใจได้ ให้เกิดแนวคิดที่ว่า อะไรเป็นไปไม่ได้ ต้องเป็นไปได้
Happy work life "การทำงานอย่างมีความสุข"
Businessmind ปลูกฝังความรู้เกี่ยวกับธุรกิจกับพนักงานเพราะมีการแข่งขันให้พนักงานมีความผูกพันกับบริษัท มองถึงจุดคุ้มทุน
Proactive Ation การทำงานเชิงรุก ต้องการให้พนักงานกำหนดเป้าหมายที่แน่ชัด มองถึงวิธีการแก้ปัญหาOpportunity Organization ให้โอกาสกับคนรุ่นใหม่
Positive Approach การเข้าไปจัดการในเชิงบวก กระตุ้นการทำงานเป็นทีมและในเรื่องของวัฒนธรรม
Innovative and creative นวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์พิเศษคือ ต้องผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบแล้ว เหมาะสมกับการปรับเปลี่ยน
Self learning เรียนรู้ด้วยตนเองเกิดขึ้นได้ด้วยใจ
Customer Oriented ลูกค้าต้องการอะไร บุคคลากรในองค์กรต้องตระหนักถึงเรื่องนี้ ต้องฟังเสียงลูกค้า Ownership ความเป็นเจ้าของ มีความรับผิดชอบ เมื่อทำอะไรต้องให้ประสบผลสำเร็จ

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ศึกษาเกี่ยวกับแนวคิดและหลักการในการบริหารคนซึ่งมองการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์  ศึกษาการบูรณาการระหว่างกลยุทธ์ขององค์การและกลยุทธ์ของคนเข้าด้วยกัน  โดยผ่านทางภารกิจหลักของการบริหารคน  อันได้แก่  การวางแผนงานและการงางแผนคน  การสรรหาและการคัดเลือก  การพัฒนาศักยภาพของบุคลากร  การจ่ายค่าตอบแทนและการวางแผนอาชีพบุคลากร  ศึกษาโดยประยุกต์ทั้งแนวคิดตะวันออก  อันได้แก่  หลักปรัชญาของศาสนาพุทธ  หลักคิดทางตะวันตกเข้าด้วยกัน  จริยธรรม  คุณธรรมของผู้บริหาร  จะเป็นหัวใจที่สำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่  รวมทั้งการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดีต้องสามารถตอบสนองความพึงพอใจของประชาชน  ลูกค้า  รวมทั้งสอดคล้องกับหลักธรรมาภิบาล

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

 คอลัมน์ HR On Strategy

โดย ธาดา บุญเกิด ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ HRM Consulting Co., Ltd. โดยศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ www.sbdc.co.th

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านทุกๆ ท่าน จากการที่ผมได้เข้ามาทำงานโดยอาศัยวิชาชีพทางการบริหารงานทรัพยากรบุคคล โดยทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้านระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลให้กับองค์กรต่างๆ นั้น บ่อยครั้งที่จะมีเจ้าของกิจการ หรือผู้บริหารของบางบริษัท ที่ยังไม่รู้จักระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล มักจะตั้งคำถามว่า ระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลนั้น มีหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างไรบ้าง และการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลในองค์กรหนึ่งๆ นั้น สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบกับประสิทธิภาพ หรือผลงานขององค์กรได้จริงหรือ

ดังนั้น ผมจึงถือโอกาสนี้ ในการหยิบยกประเด็นดังกล่าวข้างต้นมาเขียน เพื่อให้ท่านได้ทราบถึงความสำคัญของระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน กล่าวคือ ถ้าท่านลองนึกถอยหลังไปนับตั้งแต่จุดเริ่มต้นในการดำเนินธุรกิจของบริษัทต่างๆ นั้น เป็นที่ทราบกันอยู่โดยทั่วกันว่า ในระยะแรกสำหรับการดำเนินธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะที่เป็นโรงงานอุตสาหกรรม ฝ่ายที่มีความสำคัญเป็นอย่างมาก คงหนีไม่พ้น ฝ่ายผลิต ที่มีหน้าที่ในการสร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้ได้คุณภาพ มาตรฐาน ตามที่องค์กรกำหนดไว้ หลังจากนั้นแล้ว ความสำคัญจะปรับเปลี่ยนมาอยู่ที่ ฝ่ายวิศวกร ในการพัฒนา ปรับปรุงคุณภาพ มาตรฐานสินค้า หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้ดีขึ้น และนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้กับบริษัท หลังจากประสิทธิภาพของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการผลิต อยู่ในระดับมาตรฐาน และคุณภาพที่บริษัทสามารถรับได้แล้ว บทบาทก็จะเริ่มปรับเปลี่ยนความสำคัญมาอยู่ที่ฝ่ายขายและการตลาด ในการขายสินค้า เพื่อสร้างรายได้ให้กับบริษัท ซึ่งท่านคงจะพอสังเกตได้จากการทำงานในปัจจุบัน ที่ผู้บริหารของบริษัทบางแห่ง เมื่อต้องการจะให้ความสำคัญกับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในช่วงระยะเวลาใด ก็มักจะมุ่งเน้นความสำคัญไปที่ฝ่ายงานนั้นๆ โดยขาดการคำนึงถึงระบบการบริหารงานขององค์กรโดยภาพรวม ซึ่งมักจะส่งผลเสียของการปฏิบัติงานโดยภาพรวมให้กับองค์กร

สืบจนกระทั่งวันหนึ่ง เจ้าของกิจการ หรือผู้บริหารที่ได้ให้ความสนใจกับฝ่ายงานต่างๆ แล้ว ก็มักจะพบว่า ปัญหาต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานในองค์กรนั้นยังคงมีอยู่ และก็หมุนเวียนกันในการส่งผลกระทบที่มีต่อบริษัท เพราะต้นตอที่แท้จริงของปัญหาในองค์กร ยังไม่ได้ถูกปรับปรุงแก้ไข นั่นก็คือ คนที่ทำงานในตำแหน่งงานต่างๆ ในองค์กรนั่นเอง ดังนั้น จึงเป็นที่มาของความสำคัญของระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล ซึ่งถือว่าเป็นการคำนึงถึงองค์กรโดยภาพรวม และต้นตอของปัญหาอย่างแท้จริง

ดังนั้น ระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันที่หลายๆ คนมักจะคุ้นหูกันว่า ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล จะต้องทำหน้าที่เป็น strategic partner ขององค์กรนั้น ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลจึงจำเป็นต้องสร้างบทบาท และปรับเปลี่ยนระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลใหม่ ให้สามารถตอบสนองความต้องการขององค์กร โดยอาศัยคนเป็นปัจจัยหลักในการบรรลุความสำเร็จขององค์กรนั้นมากกว่า ที่จะทำหน้าที่เป็นตำรวจคอยตรวจสอบ และลงโทษพนักงานที่กระทำความผิด หรือพนักงานธุรการ ที่ทำหน้าที่ในการตรวจสอบ และจัดเตรียมเอกสารให้เป็นไปอย่างครบถ้วนสมบูรณ์เท่านั้น

ซึ่งบทบาทในฐานะ strategic partner ด้านระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล สามารถจำแนกออกเป็นประเด็นต่างๆ โดยคร่าวๆ เพื่อใช้สำหรับเป็นแนวทางในการบริหารได้ดังนี้

1.การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กร ซึ่งหมายถึงทิศทางในการดำเนินธุรกิจขององค์กร ตลอดจนเป้าหมายที่บริษัทต้องการให้บรรลุความสำเร็จนั้น ผู้ที่รับผิดชอบงานระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นต้องศึกษา ทำความเข้าใจในการดำเนินธุรกิจขององค์กร และมีส่วนร่วมในการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กรด้วย เพื่อที่จะได้สามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ หรือพันธกิจของบริษัทลงไปสู่ระดับบริหาร ตลอดจนพนักงานในระดับปฏิบัติการ เพื่อให้พนักงานทุกระดับมีความรู้ ความเข้าใจในทิศทางการดำเนินธุรกิจของบริษัท แนวทางในการบริหารงาน และกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจของบริษัท โดยภาพรวมตลอดจนการกำหนดระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลให้ตอบสนองวิสัยทัศน์ พันธกิจขององค์กรได้อย่างชัดเจน

2.การส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานแบบเน้นผลงาน ในปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขันกันอย่างรุนแรงในเชิงธุรกิจ องค์กรต่างๆ ก็จำเป็นที่จะต้องปรับตัวเองให้ทันกับสถานการณ์การแข่งขันที่มีการเปลี่ยนแปลงไปในปัจจุบัน เรามักจะเห็นว่า หลายๆ องค์กรพยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมในการทำงานขึ้นมาใหม่ ที่มักจะเรียกว่า วัฒนธรรมของการมุ่งเน้นที่ผลการทำงาน กล่าวคือ พยายามที่จะสร้าง หรือหล่อหลอมให้พนักงานทุกคนในองค์กรต้องตระหนัก และเห็นความสำคัญของผลงานมากกว่า การทำงานแบบสบายๆ เหมือนในอดีต ซึ่งก็เป็นหน้าที่ของผู้ที่รับผิดชอบงานระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล ที่จะต้องสร้างระบบด้านการบริหารขึ้นมาสนับสนุนวัฒนธรรมดังกล่าว เช่น

- การกำหนดมาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงานของตำแหน่งงานต่างๆ ในองค์กร เพื่อให้สามารถวัดผลการทำงานของพนักงานได้อย่างชัดเจน มากกว่าการใช้ความรู้สึกเป็นแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงาน หรือการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัวในการประเมินผลการทำงานของพนักงาน

- การกำหนดระบบผลตอบแทนบนพื้นฐานของความสามารถในการปฏิบัติงาน เพื่อที่จะสามารถดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพเข้ามาทำงานกับบริษัท และกระตุ้นให้พนักงานแสดงศักยภาพที่ตนเองมีอยู่ ตลอดจนเพื่อเก็บบุคลากรที่มีความสามารถให้ทำงานกับบริษัทต่อไปได้ในระยะยาว เป็นต้น ดังนั้น ระบบผลตอบแทน ควรที่จะขึ้นอยู่กับความสามารถของพนักงานมากกว่าอายุงาน หรือความสัมพันธ์ส่วนตัวอันเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงานของพนักงานที่มีศักยภาพ และความสามารถ

- การกำหนดทิศทางในการพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบ และต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานได้รับการพัฒนาความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติงาน อันส่งผลต่อการสร้างผลงานที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

3.การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้กับองค์กร ซึ่งจะเป็นการมององค์กรโดยภาพรวมว่า องค์กรจะเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้อย่างไร ทั้งนี้ ผู้เขียนจะขอยกประเด็นที่เกี่ยวกับสภาพบรรยากาศการทำงานในองค์กร ซึ่งโดยปกติแล้ว ผู้บริหารของฝ่ายงานต่างๆ มักจะมุ่งเน้นที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตนเองเป็นหลัก พยายามจะแสวงหาวิธีในการคิดค้นสิ่งใหม่ๆ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานอาจจะมาจากสภาพบรรยากาศการทำงานขององค์กรโดยภาพรวมที่ไม่เอื้อประโยชน์ต่อประสิทธิภาพในการทำงานก็เป็นได้ ดังนั้น ผู้ที่รับผิดชอบงานระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล จะต้องทำหน้าที่เสมือนเป็นผู้ที่ต้องรับผิดชอบในการปรับปรุง แก้ไข และเสนอแนะสภาพบรรยากาศการทำงานในองค์กร โดยพิจารณาในแง่มุมต่างๆ ดังนี้

- ความชัดเจนในการทำงาน

- มาตรฐานในการทำงาน

- ความยืดหยุ่นในการทำงาน

- ความรับผิดชอบตามตำแหน่งงาน

- การทำงานเป็นทีม

- ระบบผลตอบแทน

ซึ่งนับว่าเป็นประเด็นที่ระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลในปัจจุบัน จำเป็นต้องสร้างความชัดเจน และหาแนวทางในการพัฒนาประเด็นดังกล่าว อันถือว่าเป็นภาระหน้าที่หลัก ที่ส่งผลต่อบรรยากาศการทำงานภายในองค์กร และส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรโดยภาพรวมต่อไปด้วย

จากบทบาทของระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคลที่ทำหน้าที่เป็น strategic partner ให้กับองค์กรในประเด็นที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นโดยคร่าวๆ นั้น จะสังเกตเห็นได้ว่า สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในเชิงของประสิทธิภาพได้ค่อนข้างมาก และจากการที่ผมได้มีโอกาสในการพบปะกับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่างๆ นั้น จะสังเกตเห็นได้เลยว่า ผู้บริหารขององค์กรท่านใด ที่ให้ความสำคัญกับระบบการบริหารงานทรัพยากรบุคคล องค์กรเหล่านั้น มักจะประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว

 

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(Human resouece Management) เราถือว่าคนเป็นสินทรัพย์(Asset)ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุน(Cost) คณะกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์(HRM) เป็นทีมคร่อมหน่วยงานที่ดูแลการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรให้สอดคล้องกับภารกิจของโรงพยาบาล โดยเราถือว่าคนเป็นสินทรัพย์(Asset)ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุน(Cost) เราจึงพยายามที่จะพัฒนาคนที่เรามีอยู่ให้มีความสามารถเพียงพอที่จะทำงานให้โรงพยาบาลได้อย่างมีคุณภาพ โดยมี 4 กิจกรรมเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ในโรงพยาบาล คือ
1.  การสรรหา ประกอบด้วยการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน การกำหนดสมรรถนะของพนักงาน (Competency) การลดหรือเพิ่มพนักงาน
2.  การพัฒนา ประกอบด้วยการพัฒนาบุคคลหรือการพัฒนาตนเอง (Individual development : ID) การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training &Development)  การพัฒนาองค์การ(Organizational  development :OD) การวางแผนและการพัฒนางานอาชีพ (Career  development :CD) โดยใช้วิธีการพัฒนาที่เรียกว่า Four Learning & Four Thinking
3.  การรักษาไว้ ประกอบด้วยเรื่องการจูงใจ สุขภาพและความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน การประเมินค่างานและการจำแนกตำแหน่ง เงินเดือนค่าจ้างและผลประโยชน์เกื้อกูล สิทธิวินัยและการอุทธรณ์ร้องทุกข์และแรงงานสัมพันธ์
4.  การใช้ประโยชน์ ประกอบด้วยการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management :PM) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance  Appraisal) การประเมินบุคคล (Personal Appraisal)

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อระบบราชการไทยใสสะอาด

การพัฒนาระบบบริหารทรัพยากรบุคคล 1. การจัดทำใบพรรณาลักษณะงาน (Job Description) ที่เป็นมาตรฐาน ·       องค์กรจะได้ใบกำหนดหน้าที่งานของตำแหน่งงานต่างๆ ในองค์กรที่ทันสมัยและเป็นมาตรฐาน ซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญของระบบงานบริหารบุคคลขององค์กร เช่น การสรรหาคัดเลือกพนักงาน การประเมินค่างาน การบริหารค่าตอบแทน ฯลฯ เป็นต้น ·       ผู้บริหาร หัวหน้างาน พนักงานได้รับความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับแนวคิด วิธีการ ในการจัดทำใบกำหนดหน้าที่งานที่ถูกต้อง ตลอดจนการนำไปใช้ประโยชน์ในการทำงานประจำวัน 2. การจัดทำใบพรรณาลักษณะงาน ที่มีตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน (Job Description with KPI) ·       องค์กรจะได้ใบกำหนดหน้าที่งานที่มีตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน (KPI) ของตำแหน่งงานต่างๆ ในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้เกิดความชัดเจนในเรื่องเป้าหมาย ความคาดหวัง ในการทำงาน ต่างๆ ของพนักงาน ตลอดจนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ·       การมี JD with KPI จะช่วยให้การทำงานของพนักงานทุกตำแหน่งงาน ทุกระดับ ทุกฝ่ายในองค์กรมีเป้าหมายที่ชัดเจนไปในทิศทางเดียวกันและสอดคล้องกับเป้าหมายแผนการดำเนินงานขององค์กร 3. การประเมินค่าตำแหน่งงาน (Job Evaluation) และการจัดระดับตำแหน่งงาน (Job Grading) ·       ทำให้ทราบว่าค่าตำแหน่งงานของตำแหน่งงานต่างๆ ภายในองค์กร ซึ่งจะเป็นข้อมูลสำคัญในการนำไปใช้ประโยชน์ในการจัดระดับตำแหน่งงาน การบริหารค่าจ้าง สวัสดิการ ตามความ สำคัญของงาน ·       การกำหนดแผนความก้าวหน้าในวิชาชีพ Career Plan ของพนักงานตำแหน่งงานต่างๆ ในองค์กร ให้เป็นไปอย่างเหมาะสม 4. การจัดทำ ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนพนักงาน (Salary Structure) ·       องค์กรจะได้โครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับโครงสร้างขององค์กรเป็นปัจจุบัน สอดคล้องกับตลาดแรงงานในอุตสาหกรรม/ธุรกิจประเภทเดียวกัน และหรือในท้องถิ่นเดียวกัน ·       สามารถบริหารค่าตอบแทน เงินเดือน สวัสดิการพนักงานในระดับต่างๆได้อย่างเหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบ และความสำคัญของแต่ละตำแหน่งงาน 5. การสำรวจ กำหนด Competency ในองค์กร และการประยุกต์ใช้ประโยชน์ ·       องค์กรจะได้ Core Competency และ Functional Competency ของตำแหน่งงานต่างๆ ซึ่งจะเป็นเครื่องมือสำคัญของการบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิภาพในทุกๆด้าน เช่น การสรรหาพนักงาน การกำหนดค่าตำแหน่งงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน การวางแผนความก้าวหน้าในวิชาชีพ ตลอดจนการจัดทำแผนการพัฒนาพนักงาน ·       ผู้บริหาร และหัวหน้างานขององค์กรมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ Competency และแนวคิด วิธีการนำไปประยุกต์ใช้ประโยชน์ในการบริหารงานบุคคลทุกๆ ด้าน ขององค์กร 6. การพัฒนาระบบ วิธีการสรรหา และคัดเลือกพนักงาน (Recruitment & Selection System) ·       พัฒนาระบบ วิธีการสรรหา คัดเลือกพนักงานขององค์กรให้มีขั้นตอน วิธีการที่เหมาะสม และมีประสิทธิภาพสอดคล้องกับหน้าที่งาน และประเภทการดำเนินธุรกิจ ·       สามารถรับบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ มีทัศนคติที่เหมาะสม สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีบุคลิก ลักษณะนิสัยที่สอดคล้องกับค่านิยม วัฒนธรรมขององค์กร 7. การสำรวจหาความจำเป็น และจัดทำแผนฝึกอบรม พัฒนาพนักงาน (Training Need & Plan) ·       องค์กรจะได้แผนการฝึกอบรม พัฒนาพนักงานที่สอดคล้องกับแผนการดำเนินธุรกิจ และตรงกับความต้องการของพนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหารในการที่ต้องการได้รับการพัฒนาเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตามแผนการดำเนินธุรกิจขององค์กร ทั้งในปัจจุบัน และพร้อมต่อการแข่งขันในอนาคต ·       พัฒนาความรู้ ทักษะของผู้บริหารและฝ่ายบุคคลที่เกี่ยวข้องในการสำรวจ และจัดทำแผนพัฒนาพนักงานประจำปี ให้สามารถจัดทำได้ด้วยตนเองในปีต่อๆ ไป 8. การจัดทำ ปรับปรุง ระเบียบข้อบังคับการทำงาน หรือคู่มือพนักงาน ·       องค์กรจะได้ระเบียบข้อบังคับการทำงานของบริษัทฯ ที่เหมาะสมกับประเภท ลักษณะการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนสอดคล้องกับข้อกำหนดต่างๆ ของกฎหมายแรงงานที่เกี่ยวข้อง ·       พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ ของผู้บริหาร และหัวหน้างานทุกระดับในองค์กรในการที่จะดูแลพนักงานตามแนวทางปฏิบัติที่ระเบียบข้อบังคับฯ กำหนด ให้เป็นไปนทิศทางเดียวกัน และอย่างมีประสิทธิภาพ  9. การจัดทำระเบียบบริหารค่าจ้างหรือเงินเดือนของพนักงาน( Salary Management Guidelines) ·       เพื่อช่วยให้องค์กรมีนโยบาย แนวทาง ระเบียบปฏิบัติที่ชัดเจนในการที่จะ บริหารค่าจ้างเงินเดือนพนักงานในกรณีต่างๆ เช่น การกำหนดอัตราค่าจ้างเริ่มต้น การปรับค่าจ้างประจำปี การปรับค่าจ้างกรณีเลื่อนตำแหน่งงาน การปรับค่าจ้างเป็นกรณีพิเศษ เป็นต้น ·       พัฒนาความรู้ ความเข้าใจของผู้บริหาร และหัวหน้างาน ในการที่จะดูแล บริหารค่าจ้างเงินเดือนของพนักงานให้เป็นไปตามนโยบาย แนวทางที่กำหนด เพื่อให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบ ความสามารถ และเป็นธรรม 10. การพัฒนาระบบประเมินผลการประเมินปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management) ·       จัดทำแบบประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่เหมาะสมกับพนักงานในแต่ละระดับ ขั้นตอนวิธีการ ตลอดจนจัดทำคู่มือการประเมินผลการปฏิบัติงานไว้ให้ใช้เป็นแนวทางการบริหารจัดการระบบประเมินผลการปฏิบัติบัติงานภายในองค์กรต่อไป ·       พัฒนาความรู้ ความเข้าใจ ในแนวคิด ความสำคัญของการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไป ตลอดจนความรู้ ความเข้าใจในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานขององค์กรที่ได้จัดทำขึ้น 11. การพัฒนาหลักสูตรฝึกอบรม และวิทยากรภายในบริษัท ·       องค์กรมีวิทยากรภายในที่มีทักษะในการถ่ายทอดที่ดี ·       มีคู่มือผู้สอนสำหรับหลักสูตรภายใน ·       บริษัทได้หลักสูตรมาตรฐานของบริษัท ประมาณ 5 - 6 หลักสูตร และมีวิทยากรภายในประจำ 12. การสร้างค่านิยม วัฒนธรรมองค์กร (Core Value, Organization Culture)

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์กับการบริหารทรัพยากรบุคคล

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based Human Resource Development) มาใช้ในระบบการสรรหาผู้บริหารระดับสูง (SES) ในระบบราชการไทยและกำหนดสมรรถนะของข้าราชการที่จะสรรหาในอนาคตเพื่อระบบราชการไทยใสสะอาด

ความหมายสมรรถนะ (Competency)

            David Mc Clelland สมรรถนะCompetency คือ บุคลิกลักษณะที่ซ่อนอยู่ภายในปัจเจกบุคคลซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้นสร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีหรือตามเกณฑ์ที่กำหนดในงานที่ตนรับผิดชอบ

            Scott Parry สมรรถนะ คือ องค์ประกอบ (Cluster) ของความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และทัศนคติ (Attitudes) ของปัจเจกบุคคลที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อผลสัมฤทธิ์ของการทำงานของบุคคลนั้นๆเป็นบทบาทหรือความรับผิดชอบซึ่งสัมพันธ์กับผลงานและสามารถวัดค่าเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานและสามารถพัฒนาได้โดยการฝึกอบรม

            สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน  สมรรถนะ คือ กลุ่มของความรู้ความสามารถทักษะตลอดจนทัศนคติที่จำเป็นในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล คุณลักษณะของบุคคลที่มีผลต่อพฤติกรรมและผลของการปฏิบัติงาน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้ส่วนหนึ่งประกอบขึ้นจากทักษะความรู้ ความสามารถ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ค่านิยมของบุคคล หรือพฤติกรรมของผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานยอดเยี่ยมในงานหนึ่งๆ

            Hay Group. สมรรถนะ คือ ชุดของแบบแผนพฤติกรรมความสามารถ (และคุณลักษณะ) ที่ผู้ปฏิบัติงานควรมีในการปฏิบัติหน้าที่ให้ประสบผลสำเร็จ สำหรับนำมาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล การบริหารงานและการพัฒนาองค์การ เพื่อให้สมาชิกขององค์กรได้พัฒนาตนเองเพื่อให้ปฏิบัติงานในปัจจุบันและอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพตามที่องค์กรต้องการ

สรุปได้ว่าสมรรถนะ Competency คือ ความรู้ ทักษะ และพฤตินิสัยที่จำเป็นต่อการทำงานของบุคคลให้ประสบผลสำเร็จสูงกว่ามาตรฐานทั่วไป ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการดังนี้

            1. ความรู้ (Knowledge) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ "รู้" เช่น ความรู้ความเข้าใจในกฎหมาย

            2. ทักษะ (Skill) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ "ทำ" เช่น ทักษะด้านเทคโนโลยีการบริหารสมัยใหม่ เป็นสิ่งที่ต้องผ่านการเรียนรู้ และฝึกฝนเป็นประจำจนเกิดเป็นความชำนาญในการใช้งาน

            3. พฤตินิสัยที่พึงปรารถนา (Attributes) คือสิ่งที่องค์กรต้องการให้ "เป็น" เช่น ความใฝ่รู้ ความซื่อสัตย์ ความรักในองค์กร และความมุ่งมั่นในความสำเร็จ สิ่งเหล่านี้จะอยู่ลึกลงไปในจิตใจ ต้องปลูกฝังสร้างยากกว่าความรู้และทักษะแต่ถ้าหากมีอยู่แล้วจะเป็นพลังผลักดันให้คนมีพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ

David McClelland ได้เปรียบเทียบความหมายของสมรรถนะไว้ในหนังสือ The Competency Foundation โดยอธิบายบุคลิกลักษณะ (Characteristic) ของคนเปรียบเสมือนภูเขาน้ำแข็ง

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน

ค่าจ้าง   (wage)  หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน  ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงาน

เงินเดือน (salary)  หมายถึง  จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน  และถือเป็นรายได้ประจำ  แม้จะป่วย ลา  หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม

1.       วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน

-   เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน

-  เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย

-  เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน

-  เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

2.       นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน  ควรคำนึงถึงหลักดังนี้

-  จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ

-  ต้องยุติธรรม  ทำงานมาก  งานหนักได้ค่าจ้างมาก

-  ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น

-  ต้องสมเหตุสมผล  เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ

-  การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ  คือ ไม่มากเกินไป

 

3.       ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน

-   กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป  มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน

-   กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป   มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน

-   กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป   แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น

4.   ค่าตอบแทน  เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ  อาจทำได้หลายวิธีดังนี้

-   รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน  เช่น  โบนัส  (bonus)  คอมมิชชัน  (commission)  ส่วนแบ่งกำไร (profit  sharing)   เป็นต้น

-  รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้  ได้แก่  การเลื่อนขั้น  เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น  ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น  ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ

-  รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน  เช่น  ให้เข้ารับการฝึกอบรม  ให้ไปดูงาน  ให้ห้องทำงานที่ดี  โต๊ะทำงาน  โทรศัพท์  ยานพาหนะ  เป็นต้น

 

[วัลภา โชคชัยลีพากร4950504334 รุ่น10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การแสวงหาบุคคล

หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้น

กระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุ

การสรรหา

การสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้

1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้

2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1

โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป

การเลือก

การเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้

แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การ

แนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลย

แนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงาน

แนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ              การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ

เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้

1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น

2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้              ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้

มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้

3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน

4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม

5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวร

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทุนมนุษย์

ในปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งเริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการ “ คนเก่ง ” ภายในองค์กร เนื่องจากการเจริญเติบโตทางธุรกิจขององค์กรส่วนหนึ่งมาจากการเลือกใช้ “ คนเก่ง ” ในการเข้าจัดการกับปัญหาและกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน “ การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร   Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น

การบริหารทรัพยากรมนุษย์  กระบวนการที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์  ดำเนินการสรรหา  คัดเลือก  และบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้ปฏิบัติงานในองค์การพร้อมทั้งสนใจการพัฒนาธำรงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การเพิ่มพูนความรู้  ความสามารถ    มีสุขภาพและสุขภาพจิตที่ดี  ในการทำงาน  

          สรุป  การจัดการบุคลากรกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะมีลักษณะคล้ายกัน แต่การบริหารทุนมนุษย์จะเป็นการบริหารคนเก่งในการทำงาน

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

        การบริหารงานบุคคล (Personal Management) คือ การจัดการเกี่ยวกับคน เป็นหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาโดยตรง เป็นการบริหารคนให้ทำงาน เพื่อประโยชน์ขององค์กรและตัวบุคคล

        การบริหารทรัพยากรมนุษย์     ศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีองค์การและพฤติกรรม การสรรหาและการคัดเลือก แรงงานสัมพันธ์ การบริหารค่าจ้างและเงินเดือน การฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จิตวิทยาอุตสาหกรรมและการสร้างแรงจูงใจ เพื่อประโยชน์ขององค์กร และตัวบุคคลด้วย  การประชาสัมพันธ์ขององค์กรธุรกิจ สัมมนาปัญหาเศรษฐกิจของประเทศ การบริหารสวัสดิการและประกันสังคม การเจรจาต่อรองและนโยบายของประเทศ การบริหารสวัสดิการและประกันสังคม การเจรจาต่อรองและนโยบายของรัฐ และสัมมนาการบริหารทรัพยากรมนุษย์

 

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

บริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน

               การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน                     

2. อัตราการออกจากงานสูง             

3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด             

4. การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์             

5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร             

6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย           

7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม           

8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประสิทธิผลของหน่วยงาน           

9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน

        “คน คือ ทรัพยากรอันมีค่าที่หายากที่สุด” ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการทำงาน เป็นยอดปรารถนาของทุกองค์กร และทุกองค์กรต้องอาศัย “พนักงาน” ในการดำเนินกิจกรรมทั้งหมดให้ได้กำไร อยู่รอด และเจริญก้าวหน้าไปอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth ) ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ผู้บริหาร / ผู้บังคับบัญชาทุกคนทุกระดับชั้นในองค์กร พึงหันมาให้ความสนใจ ทุ่มเทอย่างจริงจังในการ “พัฒนาและรักษาทรัพยากรบุคคล” ขององค์กรทุกคนอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง เพื่อให้เป็น “ต้นทุน” ที่เหมาะสมที่สุดของการประกอบธุรกิจตลอดเวลา 

 

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป  จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)

ดรอบความคิดแบบเดิม	กรอบความคิดแบบใหม่
ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นต้นทุน (Cost) ที่เกิดขึ้น	ทุนมนุษย์มองไปที่ค่าใช้จ่าย ถือว่าเป็นการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่า (Value) ในตัวคนให้เกิดขึ้น
ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่า เป็นงานสนับสนุน (Support Function)	ฟังก์ชั่นงานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถูกรับรู้ว่าเป็นหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Partner)
งบประมาณด้านทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดขึ้นจากหน่วยงาน ที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลเท่านั้น	ผู้บริหารระดับสูงจะเกี่ยวข้องกับการกำหนดงบประมาณด้าน ทรัพยากรมนุษย์
ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลในองค์กร	ทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่จะต้องถูกบริหารจัดการโดยผู้บริหารระดับสูงในองค์กร
มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจถึงผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน (ROI : Return on Investment) เพียงเล็กน้อยเท่านั้น	ROI ถือว่าเป็นเครื่องมือที่สำคัญโดยจะต้องทำความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุแลผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Cause - and - Effect Relationships)
ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่มีอยู่เท่านั้น	ทุนมนุษย์จะถูกวัดและประเมินได้จากข้อมูลที่จำเป็นจะต้องเก็บรวบรวมให้มีขึ้น
โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยไม่ได้คำนึงถึงการตอบสนองต่อความต้องการขององค์กร	โปรแกรมด้านการบริหารบุคลากรในองค์กรถูกออกแบบขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการเฉพาะขององค์กร ก่อนที่โปรแกรมนั้นจะ ถูกนำไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร
โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากสิ่งที่ ได้ดำเนินการ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยนำเข้า (Input) มากกว่า	โปรแกรมหรืองานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์ จะถูกรายงานผลจากผลผลิตที่เกิดขึ้น โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านผลลัพธ์ (Output) มากกว่า

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้

1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น

2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร

3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

5. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]

HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"

6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น

9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง

ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

HR Scorecard คืออะไร และใช้ทำอะไร

•   เครื่องมือสำหรับประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคลโดยรวม

•   เครื่องมือช่วยให้ได้พัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สูงขึ้น อย่างเป็นระบบและครอบคลุมทุกด้าน

•   เป็นแนวทางในการปรับบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคล  ให้สอดคล้องกับพันธกิจและยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ

•  เตรียมความพร้อมสำหรับการมอบ/กระจายอำนาจ และบูรณาการการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ยุทธศาสตร์ และปฏิบัติการ ให้มีความประสานสอดคล้องกัน

 

HR Scorecard: เครื่องมือสำคัญในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์

•   จุดเน้นประการหนึ่งก็คือ เมื่อมีการการกระจายอำนาจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและแบ่งแยกบทบาทของ HRM ออกเป็นสามระดับแล้ว จึงจำเป็นต้องมีกลไกที่จะเชื่อมโยงความสัมพันธ์ของระดับต่างๆ เพื่อติดตามให้การบริหารทรัพยากรบุคคลในภาพรวม

•   กลไกสำหรับเชื่อมโยงระดับต่างๆและติดตามการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่จะนำเสนอต่อไป คือ การใช้ HR Scorecard หรือการประเมินสมรรถนะระบบบริหารทรัพยากรบุคคล  

 

โดยสรุป HR Scorecard จะเป็นทั้ง

•     ตัวกำหนดกรอบยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคล

•     ตัวกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกลางบริหารทรัพยากรบุคคล  

•     เครื่องมือในการติดตามประเมินผลการบริหารทรัพยากรบุคคล

 

ซึ่งจะมีส่วนช่วยสร้างความเข้มแข้งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล และส่งเสริมให้การกระจายอำนาจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นไปอย่างมีประสิทธิผลและประสบความสำเร็จ

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัดการทั่วไป รุ่น10 หมู่ 3]

แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์

1.       การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) โดยคำนึงถึง ตำแหน่ง, จำนวน, คุณสมบัติและ

ความสามารถเฉพาะ, ประสบการณ์, ขอบเขตงาน

2.       การวางแผนกำลังคน (Manpower Planing)  คาดคะเนความต้องการกำลังคนของธุรกิจ

ล่วงหน้าเพื่อเตรียมจัดหาและพัฒนา  โดยจะต้องวิเคราะห์  2  ด้านคือ  ด้านคุณภาพและปริมาณทั้งงานและคน

3.       การสรรหาพนักงาน (Recruitment)  คือการค้นหาบุคคลที่มีความสามารถมาทำงาน เช่น ใน

องค์การ  หรือภายนอกองค์กร

4.       การคัดเลือก (Selection)  เป็นกระบวนการพิจารณาความรู้ความสามารถและความ

เหมาะสมของผู้สมัคร มีดังนี้

-         การรับสมัคร

-         การสัมภาษณ์ขั้นต้น  เพื่อคัดเลือกบุคคลที่ไม่เหมาะสมออก

-         การกรอกแบบฟอร์มใบสมัคร  การให้ข้อมูลต่างๆ  ตามที่องค์กรต้องการ

-         การคัดเลือก  ทดสอบต่าง ๆ

-         การสอบประวัติ  หาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้สมัคร

-         การตรวจสอบทางด้านร่างกาย

-         การบรรจุแต่งตั้ง  อาจให้ทดลองปฏิบัติงาน

5.       การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) 

6.       การจูงใจ (Motivation)  เป็นสิ่งเร้ากระตุ้นเพื่อชักนำพฤติกรรมของบุคคลให้เกิดการปฏิบัติ

ตามวัตถุประสงค์  ซึ่งมี  3  วิธี คือ

-         ด้วยค่าตอบแทน  เช่น  ค่าจ้าง โบนัส

-         รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงินได้  การเลื่อนขั้น, ตำแหน่ง

-         รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน  เช่น การยกย่องชมเชย

7.       การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation)  ซึ่งแบ่งได้เป็น  3  ประเภท คือ  ค่าตอบแทนที่เป็น

เงิน , ในรูปการจูงใจ โบนัส, ในรูปประโยชน์เกื้อกูลต่าง ๆ  ค่ารักษาพยาบาล ค่าพาหนะ

8.       การส่งเสริมสุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)  การดูแลสุขภาพ, การดูแลให้

มีการทำงานที่ปลอดภัย

9.       วินัยและการร้องทุกข์ (Discipline and Grievance)  เพื่อกำกับดูแลให้พนักงานปฏิบัติตาม

ข้อบังคับและขจัดความขัดแย้งในการทำงานร่วมกัน

10.    การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)  ทำหลังจากรับพนักงานเข้าทำงาน

แล้วระยะหนึ่ง  ซึ่งเป็นกระบวนการในการตีค่าตัวบุคคลในด้านการปฏิบัติงานและพัฒนายิ่งขึ้น  ปัจจัยในการประเมินคือ คุณภาพของงานและความประพฤติของผู้ปฎิบัติงาน

 

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง กศปช.10 ม.3 การจัดการฯ 4950504310]

ภาพข่าว: การบริหารทรัพยากรมนุษย์และกระแสสังคมไทย

21 กรกฎาคม 2006 19:18 -- อื่นๆ

สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) ร่วมกับมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จัดทำโครงการศูนย์บริหารเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะด้านการจัดการทุนมนุษย์ (Knowledge Hub on Human Capital Management)โดยเชิญ ม.ร.ว. ปริดิยาธร เทวกุล ผู้ว่าการธนาการแห่งประเทศไทยและกรรมการ ก.พ. ปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “บทบาทของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์และกระแสสังคมไทย” เพื่อกระตุ้นให้สังคมและองค์กรต่าง ๆ เกิดความตื่นตัว เห็นความสำคัญของการพัฒนาทุนมนุษย์ผ่านช่องทางกิจกรรมการแลกเปลี่ยนบทเรียน ประสบการณ์ทำงาน และความคิดเห็นระหว่างกัน เกิดการการพัฒนา และบริหารจัดการทุนมนุษย์อย่างจริงจัง

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์

         ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย

 

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5)  (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ    (Dessler.  1997  : 72)

(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4)  (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)

 

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้

            1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)

     2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers

  3.      ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Line and staff aspects of human resource management)

4.      อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff authority)

5.      หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงานหลัก(Linemanager’shumanresource management responsibilities)

6.   ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ (Human resource department’s human resource management responsibilities)

7.      ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) 

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)*

   *การสร้างขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร

        (Build Strategic capability)

*ขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าจากสินทรัพย์ที่มีอยู่ในองค์กร          

           The capacity to create value based on intangible assets of the firm.

            ทุนมนุษย์ ทุนโครงสร้าง ทุนความสัมพันธ์              

•         สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้ เป็นตัวชี้ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร 

      (It is intangible assets that will make the difference in which firms

              succeed and which fail.)

•         ขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ คือ ความพร้อมในปัจจุบันและความสามารถ

ในการปรับตัวในอนาคต (Strategic capability is a readiness for

 the present and an ability to adapt in the future)

  

2.ประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทุนมนุษย์

q     ความหมายของทุนมนุษย์ (Human Capital)

q      ทุนมนุษย์กับการสร้างสมรรถนะความสามารถเชิงกลยุทธ์ (Strategic Capabilities)

q      การลงทุนและผลตอบแทนการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล (Human Capital Investment and ROI)

q      การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Capital Scorecard)

 

3.ทุนมนุษย์

•         องค์ประกอบโดยรวมของความรู้ ทักษะ ค่านิยมและประสบการณ์ซึ่งจัดเป็นสมรรถนะและขีดความสามารถของกำลังคนในองค์กรนั้นๆ            

•         ‘ that which go home with employees at night’

4.สิ่งที่ส่วนราชการควรดำเนินการเพื่อความมีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล

•          ระบบงาน

–          จัดระบบการทำงานเพื่อลดขั้นตอน ระยะเวลา

–          การประเมินความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

–          จัดทำฐานข้อมูลกำลังคน

–          ระบบงานอัตโนมัติรองรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM Programme Effectiveness)

• การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายพันธกิจของส่วนราชการ
• ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย แผนงาน           โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
• วัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงานที่ก่อ่ให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
• มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติราชการที่มีประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน

 

[นางสาวรัชณีกร จอมหงษ์ 4950504325]

 การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารทรัพยบุคค
การบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นการบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”

[นางสาวภัสราวดี มุ่งแฝงกลาง 49505043221]

บทบาทใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล (New Role’s Human Resource Management)  เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วก้าวสู่ยุคเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต่างๆ เผชิญภาวะการแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น และเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ทำให้องค์กรต้องเริ่มหันมาตระหนักถึงความสำคัญในเรื่องของ “การบริหารจัดการคนในองค์กร” มากยิ่งขึ้น เพื่อสร้างคนในองค์กรให้สร้างคุณค่า (Value Creation) และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้กับองค์กร

Human Capital Management) เพื่อช่วยยกระดับการบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ตามนโยบาย e-HR (Electronic Human Resource) เพื่อพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพสูงรองรับการขยายตัวธุรกิจ

[นางสาวรัชณีกร จอมหงษ์ 4950504325]

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า)
1. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการงานบุคคล
2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น
3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะสอดคล้องกับกิจกรมมประจำวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล
4. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร

 

การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่)
1. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล
2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์และสอดคล้องกับแผนองค์กร
3. ลำดับความสำคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของกลยุทธ์องค์กร
4. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล

 

การใช้ Human Capital Management (HCM) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การใช้ HCM ในเอเชียแปซิฟิกเพิ่มขึ้นอย่างเนื่องทุกปี โดยปีนี้เพิ่มขึ้นการใช้ Human Capital Management (HCM) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การใช้ HCM ในเอเชียแปซิฟิกเพิ่มขึ้นอย่างเนื่องทุกปี โดยปีนี้เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วถึง 71% HCM เป็นแอพลิเคชันสำคัญที่ทำเงินของ Oracle Asia Pacific รายได้จากไลเซนล์ของ HCM เพิ่มขึ้นถึง 80% การเติบโตที่แข็งแกร่งนี้มาจากการที่ตลาดมองว่า Oracle คือผู้นำด้านแอพลิเคชัน Human Resource (HR) ซึ่งจะช่วยองค์กรเปลี่ยนจากระบบที่เน้นการบริหารไปเป็นระบบที่เน้นด้านยุทธศาสตร์มากขึ้น เพื่อเพิ่มความสามารถให้กับพนักงาน และรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ จากการวิเคราะห์ของบริษัท AMR Research Oracle เป็นที่หนึ่งด้าน HCM โดยมีส่วนแบ่งตลาดทั่วโลก 26%

Oracle Human Capital Management ช่วยในทำกระบวนการตั้งแต่รับคนงานไปจนถึงปลดเกษียณให้อย่างอัติโนมัติ ช่วยให้สามารถวางแผนจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
จากปีที่แล้วถึง 71% HCM เป็นแอพลิเคชันสำคัญที่ทำเงินของ Oracle Asia Pacific รายได้จากไลเซนล์ของ HCM เพิ่มขึ้นถึง 80% การเติบโตที่แข็งแกร่งนี้มาจากการที่ตลาดมองว่า Oracle คือผู้นำด้านแอพลิเคชัน Human Resource (HR) ซึ่งจะช่วยองค์กรเปลี่ยนจากระบบที่เน้นการบริหารไปเป็นระบบที่เน้นด้านยุทธศาสตร์มากขึ้น เพื่อเพิ่มความสามารถให้กับพนักงาน และรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ จากการวิเคราะห์ของบริษัท AMR Research Oracle เป็นที่หนึ่งด้าน HCM โดยมีส่วนแบ่งตลาดทั่วโลก 26%

Oracle Human Capital Management ช่วยในทำกระบวนการตั้งแต่รับคนงานไปจนถึงปลดเกษียณให้อย่างอัติโนมัติ ช่วยให้สามารถวางแผนจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

[นางสาวภัสราวดี มุ่งแฝงกลาง 4950504321]

การใช้ Human Capital Management (HCM) เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การใช้ HCM ในเอเชียแปซิฟิกเพิ่มขึ้นอย่างเนื่องทุกปี โดยปีนี้เพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วถึง 71% HCM เป็นแอพลิเคชันสำคัญที่ทำเงินของ Oracle Asia Pacific รายได้จากไลเซนล์ของ HCM เพิ่มขึ้นถึง 80% การเติบโตที่แข็งแกร่งนี้มาจากการที่ตลาดมองว่า Oracle คือผู้นำด้านแอพลิเคชัน Human Resource (HR) ซึ่งจะช่วยองค์กรเปลี่ยนจากระบบที่เน้นการบริหารไปเป็นระบบที่เน้นด้านยุทธศาสตร์มากขึ้น เพื่อเพิ่มความสามารถให้กับพนักงาน และรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไว้ จากการวิเคราะห์ของบริษัท AMR Research Oracle เป็นที่หนึ่งด้าน HCM โดยมีส่วนแบ่งตลาดทั่วโลก 26%

Oracle Human Capital Management ช่วยในทำกระบวนการตั้งแต่รับคนงานไปจนถึงปลดเกษียณให้อย่างอัติโนมัติ ช่วยให้สามารถวางแผนจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

[นางสาวรัชณีกร จอมหงษ์ 4950504325]

วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้

               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด

            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

[นางสาวภัสราวดี มุ่งแฝงกลาง 4950504321]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

                      2.   อัตราการออกจากงานสูง

              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด

             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ

สิทธิผลของหน่วยงาน

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

[นางสาวพัชรี ศรีนอก กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504320]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้

                      1.    การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)

               2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)

3.    ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Line and staff aspects of human resource management)

4.    อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff

authority)

5.    หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงาน

หลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)

6.    ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์

(Human resource department’s human resource management responsibilities)

7.    ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่

ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management)  ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)

 

          วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management  (HRM) objective]มีดังนี้

               1.   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

             2.   เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

            3.    เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

            4.    เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด

            5.    เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

 

               การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องการมีดังนี้

               1.   การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน

                      2.   อัตราการออกจากงานสูง

              3.   การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด

             4.    การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์

              5.   ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร

             6.    ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย

            7.    การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม

            8.  ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ

สิทธิผลของหน่วยงาน

            9.   การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

HRM= Human Resource Management การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หากมองตามกระบวนการบริหารในองค์กรคือ จะครอบคลุมทั้งหมด ตั้งแต่กระบวนการรับคนเข้ามาทำงาน จนถึง กระบวนการเกษียรอายุ
ส่วน HRD = Human Resource Development การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการเพิ่มความรู้ ทักษะ ความสามารถ ปรับทัศนคติ อุปนิสัย (เรียกโดยรวมว่า Competency) ของบุคลากรเพื่อให้สามารถทำงานที่มอบหมายให้บรรลุตามเป้าหมายได้

[นางรจนา ภักดิ์โพธิ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504323]

HRM หมายถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสถานประกอบการ   เป็นเรื่องเกี่ยวกับการวางแผน การกำหนดคุณลักษณะ และคุณสมบัติของประชากร เริ่มตั้งแต่เกิดจนตาย หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ องค์การต้องดูแลรักษา ใช้งาน และให้ประโยชน์แก่ทรัพยากรมนุษย์ตั้งแต่เกิดจนตาย คือ ก่อนเข้าทำงานและหลังพ้นจากงานเป็นภารกิจขององค์การนั่นเอง 

หน้าที่ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์  HRM ในสถานประกอบการ มีดังนี้คือ
1. กำหนดกลยุทธ์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM Strategy)
2. การวางแผนกำลังคน / การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (HR Planning)
3. การสรรหา คัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง (Recruitment + Selection and Placement) ถือว่าเป็นกระบวนการจัดหาบุคคลเข้ามา (Procurement)
4. การฝึกอบรมและการพัฒนา (Human Resource Training and  Development)
5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)
6. การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ (Compensation, Benefit and Service)
7. วินัย (Discipline)
8. สุขภาพและความปลอดภัย (Safety and Health)
9. แรงงานสัมพันธ์ (Labour Relation)
10. ระบบข้อมูล การตรวจสอบ และการวิจัยทรัพยากรมนุษย์

 

ส่วน HRD เป็นการการฝึกอบรมและการพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งถ้าดูจากหน้าที่ของ HRM ข้างต้นแล้ว จะพบว่า HRD อยู่ในข้อ 4 เป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนย่อยของ HRM

[นางสาวพัชรี ศรีนอก กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504320]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ ประเสริฐ บุญสัมพันธ์
1. Employee Influence
- ส่งเสริมให้พนักงานยึดมั่นในวัฒนธรรมองค์กร คือมีทัศนคติความเป็นเจ้าของ
- ส่งเสริมให้พนักงานมีคุณภาพที่ดีในการทำงาน เช่น สวัสดิการที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่ปลอดภัย ส่งเสริมสุขภาพของพนักงาน
- สร้างจิตสำนึกในการทำงานร่วมกัน
2. Human resource flow
- การคัดสรรคนดี สร้างคนเก่ง มีหลักเกณฑ์การสรรหาที่ชัดเจนและเป็นมาตรฐาน โครงการให้ทุนการศึกษา
- โครงการพัฒนาผู้บริหารและพนักงานทุกระดับอย่างต่อเนื่อง เช่น การส่งผู้บริหารระดับสูงไปศึกษาต่อ
- high performance organization ให้ความสำคัญต่อการบริหารอัตรากำลังพนักงาน เพื่อรองรับการ ขยายการดำเนินงานและการลงทุนในกลุ่มธุรกิจต่างๆ
- กำหนด competency และลักษณะที่พึงประสงค์ของพนักงานที่องค์กรคาดหวัง
- career management จัดกลุ่มสายอาชีพตามลักษณะของธุรกิจ เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความชำนาญสูงสุดในสายอาชีพของตน พร้อมทั้งสนับสนุนให้มีการหมุนเวียนเปลี่ยนหน้าที่การรับผิดชอบ
3. Work systems
- การปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้น
- มุ่งเน้นการสร้างองค์ความรู้ขององค์การ Knowledge Managementเรียนรู้จากกันและกัน
4. Reward systems
- ระบบการบริหารค่าตอบแทนที่สร้างแรงจูงใจและตอบแทนตามคุณค่าที่มุ่งปฎิบัติหน้าที่
- ยกย่องพนักงานที่เป็นคนเก่งและมีคุณธรรม

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

การจัดการทุนมนุษย์นั้น จะต้องมีเป้าหมายในการจัดการ คือ

1. การจัดการเรื่องของคนนั้น เราต้องนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาคนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ โดยการนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนให้พนักงานมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น สามารถค้นหาองค์ความรู้ได้สะดวก และรวดเร็วขึ้น

2. จัดหาเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้โดยการเลือกหาระบบที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะช่วยสนับสนุนในการทำงานของเราได้

3. อย่าทำให้ความคิดที่ว่าเทคโนโลยีจะทำให้คนเปลี่ยนแปลงไป ต้องคิดว่าระบบไม่ได้ทำให้คนแตกแยก แต่ทำให้ใกล้ชิดกันมากขึ้น โดยมีการปฏิสัมพันธ์ มากขึ้น

4. ระบบเทคโนโลยีเข้ามามีส่วนร่วมให้คนทำงานมีสภาพแวดล้อมที่ดี โดยการลดปริมาณของกระดาษและเอกสารที่มีอยู่ เพราะในหน่วยงานจะมีเอกสารอยู่ในปริมาณมาก ทำให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานดีขึ้น และจะเอื้อให้เกิดการมีสุขภาพที่ดี

การพัฒนาทุนมนุษย์จะไปควบคู่กับการพัฒนาทุนทางปัญญา โดยมีการจัดการความรู้ (Knowledge Management) เป็นหลักในการดำเนินการ เพื่อผลักดันให้องค์กรก้าวไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และต่อจากนั้นไปสู่องค์กรนวัตกรรม                    (Innovative Organization) ซึ่งคนในองค์กรและตัวองค์กรมีการประดิษฐ์คิดค้นและมีสิ่งใหม่ๆ ออกมาตลอดเวลา เพื่อให้สอดคล้องกลับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

ทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)

1. Collective Skills – เป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด

2. Communication of Practices –  หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน  มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น

3. Social Capital –  สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม

ดังนั้น ทุนมนุษย์จึงเน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

การบริหารทุนมนุษย์ จะเน้นในเรื่องหลักดังนี้

1. เน้นการสร้างผู้นำ หน่วยงานจะต้องมีกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล และมุ่งเน้นที่การสร้างผู้นำ เพื่อนำพาองค์กรไปสู่ฐานะที่เหนือกว่า มีขีดความสามารถสูงกว่าคู่แข่งทั้งในปัจจุบันและอนาคต

2. ให้ความสนใจกับการบริหารกำลังคนที่มุ่งเน้นสมรรถนะและผลงาน

3. มีการบริหารกระบวนการและจัดการงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ อาศัยเทคโนโลยีมาช่วยในการจัดการ และช่วยให้การทำกิจกรรมพื้นฐานซึ่งยังคงมีความจำเป็น เป็นไปอย่างถูกต้องและรวดเร็ว

ดาเวนพอร์ต (อ้างถึงในศิระ โอกภาสพงษ์, 2543, น. 32-35) ได้แยกแยะทุนมนุษย์ออกเป็นองค์ประกอบต่าง ๆ สำคัญ 3 อย่าง คือ ความสามารถ (Ability) พฤติกรรม (Behavior) และความพยายาม (Effort) โดยระบุว่า ความสามารถหมายถึงความชำนาญในชุดของกิจกรรม หรืองานรูปแบบใด โดยความสามารถประกอบด้วยส่วนย่อย ๆ อีก 3 ส่วน ดังนี้

1. ความรู้ (Knowledge) เปี่ยมด้วยความรู้ในข้อเท็จจริงที่จำเป็นสำหรับทำงานหนึ่ง ๆ ความรู้นี้มีลักษณะกว้างขวางกว่าทักษะ เพราะความรู้บ่งบอกถึงขอบเขตสติปัญญาภายในงานหรือภารกิจที่บุคคลหนึ่งกระทำอยู่

2. ทักษะ (Skill) หมายถึงความคล่องแคล่ว รู้จักขั้นตอนและวิธีการปฏิบัติภารกิจใดภารกิจหนึ่งให้ลุล่วงได้เป็นอย่างดี ทักษะมีตั้งแต่ความแข็งแกร่งทางกายภาพไปจนถึงความปราดเปรียวคล่องแคล่วกับการเรียนรู้เฉพาะเรื่อง เนื้อหาสำคัญก็คือการเก่งเฉพาะเรื่องใดเรื่องหนึ่ง

3. ความสามารถเฉพาะตัวหรือพรสวรรค์ (Talent) เป็นคุณสมบัติสำหรับทำงานใดงานหนึ่ง อย่างเห็นได้ชัด ติดตัวมาแต่กำเนิด จากการฝึกฝนตนเองจนคล่องแคล้วเชี่ยวชาญ

 

[อุไรทิพย์ สัมมาชิต รหัส 4950504357]

สภาพโลกาภิวัฒน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้

1. หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น

ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง

2. ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร

3. นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ

4. นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture] เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป

เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิด และการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง

5. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]

ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น

HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน"

6. HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน

7. นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน "การประสานและสร้างความร่วมมือ" [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากัน และรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียว จะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ

8. นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสารและกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น

ดังนั้นเพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด

9. ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง

ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะ และความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว

ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า

"โลกาภิวัฒน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

[นางสาวกชกร พงษ์ศิริ (4950504301)]

อนาคตการจัดการ "ทรัพยากรมนุษย์"

       เมื่อเดือนมีนาคมปีนี้ ผมได้เขียนบทความเรื่อง "ถึงคราว HRM ขึ้นแท่น" ชี้ถึงความสำคัญที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ของวิชาชีพและความรู้ ตลอดจนทักษะในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ อันเป็นปัจจัยที่ยอมรับกันว่าสำคัญยิ่งต่อการบรรลุเป้าหมายและการแข่งขันต่างๆ 

       ในโลกยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง โดยเฉพาะเทคโนโลยีข้อมูลสารสนเทศ ซึ่งนำมาสู่การเปลี่ยนแปลงต่างๆ มากมาย จนถือกันว่าเป็นยุค "สังคมฐานความรู้" [Knowledge Base] ชี้ให้เห็นว่าโลกยุคใหม่ที่คนทั้งโลกติดต่อทำธุรกรรมต่างๆ ร่วมกันได้ภายในเครือข่ายไอที โดยเวลาและสถานที่ไม่ได้เป็นปัญหาอีกต่อไป ทำให้ปัจจัยด้าน "คน" กับ "ปัญญาความรู้" และทักษะความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ ถูกชูขึ้นเป็นหัวใจหลักของการสร้างประสิทธิภาพของการทำงาน และขับเคลื่อนองค์กรให้รุกเติบโตอย่างมั่นคง
 
       ถึงวันนี้เห็นได้ชัดว่า การเปลี่ยนแปลงยังคงดำเนินไปรวดเร็วและไม่หยุดยั้ง ทำให้องค์กรธุรกิจทั้งหลาย ต้องก้าวเดินไปสู่อนาคตด้วยยุทธศาสตร์ใหม่ๆ ดังเช่น ยักษ์สีฟ้า ไอ บีเอ็ม ถึงกับตัดผลิตภัณฑ์การผลิต คอมพิวเตอร์บุคคล ให้ประเทศจีนผลิตแทน หรือกระแสการตกลงการค้า FTA ทำให้อุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่บางชนิด เช่น รถยนต์ สามารถสร้างเครือข่ายการผลิตไปยังหลายประเทศ ทำให้เกิดการรวมกลุ่มเศรษฐกิจตามภูมิภาค [Regionalized] มีความชัดเจน 

       สภาพโลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว และต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ภารกิจและหน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคตที่ HR Professionals จะต้องสนใจและเตรียมตัวไว้ อาจสรุปได้ 9 มิติดังต่อไปนี้

       1.หน้าที่หลักของการบริหารปัจจัยด้าน "คน" ยังคงเหมือนเดิม คือ ต้องจัดการสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับคน ทั้งการสรรหาคน จูงใจ รักษาคน แต่ที่ต้องดูเพิ่มมากขึ้นคือต้องพิถีพิถันเกี่ยวกับวิธีการเลี้ยงดูพนักงานให้อยู่ได้ รวมทั้งมุ่งเน้นพัฒนาความรู้ให้กับพนักงานมากขึ้น ด้วยเหตุผลของการพัฒนาธุรกิจที่ก้าวข้ามประเทศทำให้ระดับการครองชีพและความเป็นอยู่ถูกกระทบสูง โดยเฉพาะ ความมั่นคงในการทำงานอันเนื่องจากการขาดความรู้ซึ่งกลายเป็นปัญหาของพนักงานโดยตรง 

       2.ต้องมีการพัฒนาความรู้ให้กับนักบริหารและผู้ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ [HR Professionals] ให้มีการเรียนรู้ต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน หรือเติบโตได้ในส่วนอื่นๆ ขององค์กร 

       3.นอกจากต้องเก่งและมีความรู้ด้าน HR อย่างดีแล้ว นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องขยายการเรียนรู้ไปสู่แขนงอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับบทบาทหน้าที่ใหม่ๆ ให้ครอบคลุมกว้างขวางทั้งองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงได้ขยายไปกว้างทั่วองค์กร และในทุกจุดต่างมีปัจจัยเรื่อง "คน" เข้ามาเกี่ยวข้องเสมอ 

       4.นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ต้องถือเป็นธุระคอยติดตามสังเกต ลงมือริเริ่ม และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร [Corporate Culture]เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขการทำธุรกิจที่เปลี่ยนไป เพราะนี่คือ "บุคลิกภาพขององค์กร" ที่มีอิทธิพลในการชักจูงคนให้เข้ามาทำงาน ทั้งยังหล่อหลอมความคิดและการกระทำของพนักงาน เนื่องจาก "วัฒนธรรม” เป็นเครื่องสะท้อนถึง "ภาพลักษณ์" และ "จุดเด่นขององค์กร" การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นบทบาทหน้าที่ของ HR Professionals โดยตรง 

       5.การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ต้องรับบทบาทในการสร้าง "ความสามารถ [Capabilities] ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อใช้แทน "โครงสร้าง" [Structure]
ด้วยความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากอิทธิพลด้านไอทีทำให้โครงสร้างองค์กรยืดหยุ่น และพึ่งพามากขึ้นในเรื่อง "คนกับระบบการทำงานบนไอที" ดังนั้นการสร้างความสามารถที่มี "คน" เป็นศูนย์กลางจึงมีความสำคัญมากขึ้น 

       HR Professionals ที่มีทักษะความรู้เรื่องคนเป็นทุนเดิม จึงควรเป็นเจ้าภาพในการพัฒนา "ความสามารถ" ขององค์กรผ่านความสามารถของ "คน" 

       6.HR ต้องเปลี่ยนตัวเอง จากลักษณะวิชาชีพที่เป็นศิลปะ [Art] ให้เป็นการตัดสินใจที่เป็นศาสตร์ [Science] โดยมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน มากกว่าการบรรยายความ หรือคาดคะเนกว้างๆ เพราะโลกยุคใหม่มีการแข่งขันสูง และต้องมีการ "แข่งประสิทธิภาพ" ที่วัดผลได้จริง ทำให้การจัดการเรื่องคนต้องวัดประสิทธิภาพได้ชัดเจนเป็นแนวทางเดียวกัน 

       7.นักบริหาร HR ต้องทำตัวเก่งและรับบทบาทในด้าน"การประสานและสร้างความร่วมมือ"  [Collaboration and Cooperation] เพราะ การประสานความร่วมมือคือ "หัวใจขององค์กร" ในอนาคต การต้องรับหน้าที่สร้างกลไกการประสานและหลอมให้เข้ากันและรวมพลังทำงานเป็นหนึ่งเดียวจะสำคัญยิ่งที่จะป้องกันมิให้เกิดสภาพต่างคนต่างทำ 

       8.นักบริหาร HR ต้องทำหน้าที่ติดตามแก้ไขปัญหาด้านสังคม และตามทันนโยบายสาธารณะต่างๆ เพราะความเจริญของข่าวสาร และกระแสความโปร่งใส ทำให้พลังของ Stakeholders กลุ่มต่างๆ แข็งแรงขึ้น
ดังนั้น เพื่อป้องกันการถูกกระทบ จึงต้องมีคนคอยติดตามนโยบายสาธารณะ [Public Policy] และคอยแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากสังคมภายนอก ซึ่งนักบริหาร HR คือ ผู้เหมาะสมกับบทบาทด้านนี้มากที่สุด 

       9.ต้องบริหารในบริบทโลกได้ คือ นั่นคือ ผู้บริหาร HR จะต้องทำได้เสมอเหมือนผู้บริหารด้านอื่น โดยตามทันกระแสโลกาภิวัตน์ในโลกสมัยใหม่ และสามารถประยุกต์การแก้ปัญหาให้ตรงกับสถานการณ์ในท้องถิ่นได้ด้วย เหมือนคำกล่าวที่ว่า "Live Globally, Act Locally" นั่นเอง 

       ทั้ง 9 มิติงานที่กล่าวนี้คือ บทบาทหน้าที่ของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคหน้า เป็นแนวทางในการพัฒนาทักษะและความสามารถในเชิงวิชาชีพที่สามารถขยายให้เทียบได้ หรือก้าวล้ำหน้าวิชาชีพอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งโอกาสมีรออยู่แล้ว 

       ด้วยความจริงว่า "ยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศพัฒนาไว ปัญหาด้านคนจะกระโดดไปยืนรอการแก้ไขและจัดการอยู่ข้างหน้าเสมอ" ดังนั้นใครที่เก่งและมีความรู้ด้านคน จึงได้เปรียบและมีโอกาสมากกว่า
"โลกาภิวัตน์ยังสะท้อนว่า "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" ถึงเวลาต้องปรับตัว ต้องคิด วิเคราะห์ และวางแผน โดยคาดคะเนถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เพื่อเตรียมความพร้อมให้เท่าทัน และตรงเงื่อนไขใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต"

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

ความแตกต่างในด้านความหมาย
               การบริหารงานบุคคล (PM)  หมายถึง   การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ  นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม  การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย   การพ้นจากงาน   ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว
              การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM)   หมายถึง  กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์   เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย

[น.ส. พัชราภรณ์ อินทร์สูงเนิน กศ.ปช. รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504318]

HR scorecard  เครื่องมือการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์  

1.ในยุคเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) จากงานศึกษาต่างๆ พบว่า มูลค่าขององค์การกว่าร้อยละ 85 มาจากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) โดยเฉพาะทุนมนุษย์ (Human Capital).

2. เป็นหนึ่งในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ที่มีความสำคัญยิ่ง เป็นพื้นฐานในการสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Creation) ให้กับ กิจการ แม้ว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญยิ่งขององค์การ แต่ เป็นสิ่งที่เข้าใจได้น้อยที่สุด.

3. วัดผลได้ยาก อย่างไรก็ตามเมื่อทุนมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญแล้ว จำเป็นที่จะต้องพยายามหามาตรการวัดผลให้ได้ เนื่องจากสิ่งใดที่ เราไม่สามารถวัดได้ เราก็ไม่สามารถที่จะบริหารและพัฒนาสิ่งนั้น ได้.

4. ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่สำคัญของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ต้องหาเครื่องมือที่จะวัด/ประเมินผลทุนมนุษย์ที่จับต้องไม่ได้ นี้ให้ได้ และเชื่อมโยงให้เห็นว่า.

5. ปัจจัยด้านทุนมนุษย์ส่งผลให้องค์การประสบผลสำเร็จได้อย่างไร HR scorecard เป็นแนวคิดเครื่องมือสำคัญในการบริหารทรัพยากร บุคคลเชิงกลยุทธ์ HR scorecard.

6. มิใช่การวัดผล รายงานผลงานของฝ่ายบริหารงานบุคคลแบบเดิมๆ เช่น รายงานผลงานในเรื่องอัตราการป่วย สาย ลา ขาด ของพนักงาน จำนวนชั่วโมงหลักสูตรการฝึกอบรมพนักงาน.

7. แต่ HR scorecard เป็นการนำเสนอเครื่องมือสำคัญในการ เชื่อมโยงการบริหารทุนมนุษย์ขององค์การกับกลยุทธ์ขององค์การ บทความนี้จึงนำเสนอแนวคิดของ HR scorecard.

8. และขั้นตอนในการสร้าง HR scorecard เพื่อเป็นพื้นฐานการ สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับเครื่องมือในการวัดผลและบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ และเป็นแนวทางหนึ่งที่สามารถนำไปใช้ ในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์

 

[นางสาววีรดา อาบสุวรรณ์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ที่ 3 รหัส 4950504335]

แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้

กระแสทุนนิยมที่มีอิทธิพลสำคัญต่อการบริหารจัดการในทุกภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นภาคธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ กระทั่งหน่วยงานราชการ และสถาบันการศึกษา ต่างได้รับอิทธิพลจากกระแสทุนนิยมจนต้องปรับเปลี่ยนการบริหารจัดการของตนเองเพื่อให้สามารถแข่งขันและสร้างความเติบโตขององค์การ

ในส่วนภาครัฐและสถาบันการศึกษาจำเป็นต้องปรับการบริหารจัดการขององค์การของตนเองในด้านการให้บริการเช่นกัน เพื่อสนองต่อความต้องการของภาคเอกชนที่เริ่มสูงขึ้น

ในยุคของทุนนิยมนี้เอง องค์การที่มีทุนมากกว่านับว่ามีความได้เปรียบเหนือกว่าองค์การอื่น และหลังจากปลายศตวรรษที่ 20 แนวคิดเรื่องทุนในการดำเนินการได้ถูกตีความมากกว่าความหมายเรื่องของการเงิน ทรัพยากร การบริหารจัดการ และเทคโนโลยี แต่ได้เริ่มให้ความสำคัญต่อบุคลากรมากขึ้น และถือเป็นทุนสำคัญขององค์การในการสร้างความได้เปรียบในการดำเนินงาน มีนักคิดหลายท่านเรียกบุคลากรแนวคิดนี้ว่า "Human Capital" หรือ ทุนมนุษย์ สำหรับนักเศรษฐศาสตร์มองว่าทุนมนุษย์คือ การรวมของทักษะ ความรู้ สุขภาพ และค่านิยมในตัวคนคนหนึ่งซึ่งไม่สามารถแยกออกจากกันได้ ดังนั้นการลงทุนหรือการจ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับบุคลากร ทั้งการศึกษา การฝึกอบรม สวัสดิการ และอื่นๆ ถือเป็นการลงทุนเพื่อให้ได้ผลตอบแทนคือรายได้ขององค์การ

การบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management - HCM) คือ การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งเป็นการรวมกิจกรรมอย่างกว้างขวาง นับตั้งแต่การกำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถดีที่สุด (talent) การรักษาบุคลากร การพัฒนาและจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองได้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการทุนมนุษย์จำเป็นต้องมีแนวคิดที่สร้างสรรค์ มีแรงขับ ความกระตือรือร้น และให้ความสำคัญต่อการมุ่งสู่ความสำเร็จที่เป็นเลิศ

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นการจัดการที่ผู้บริหารทุกระดับในองค์การจำเป็นต้องมีส่วนเกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จึงเป็นภารกิจที่สำคัญของผู้บริหารทุกระดับที่ต้องทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับนักทรัพยากรมนุษย์ในองค์การของตนเอง เพื่อวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพและสร้างผลผลิตสูงสุดให้กับองค์การ

นอกจากนี้ การมองบุคลากรในเชิงของการเป็นทุนเพื่อสร้างรายได้และความเติบโตขององค์การแล้ว แนวคิดการบริหารทรัพยากรมนุษย์เริ่มให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นปัจเจกบุคคล (individual) แทนการบริหารจัดการแบบกลุ่ม ซึ่งมีการปฏิบัติและการกำหนดผลตอบแทนในลักษณะเหมือนกันที่มีความสะดวกต่อผู้ดำเนินการ แต่ไม่สามารถตอบสนองและสร้างความพึงพอใจของบุคลากรที่มีความแตกต่างกันได้

โดยเฉพาะอาจไม่สามารถจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขององค์การไว้ได้ เพราะองค์การไม่สามารถกำหนดผลตอบแทนในระดับที่บุคลากรที่มีศักยภาพสูงเกิดความพอใจ หากยังคงแนวคิดที่จะให้ในลักษณะเท่ากันเพื่อความยุติธรรมอีกต่อไป แนวคิดเรื่องการบริหารแบบปัจเจกบุคคลนี้ทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการได้แก่

1.การสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาและคัดเลือกจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์การต้องการ คุณสมบัติของพนักงานจะถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาที่เฉพาะเจาะจง เช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจจะได้รับความสนใจมากขึ้น

2.การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะหลากหลาย (multi-skilled) โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำไว้ รวมทั้งการจัดกิจกรรมบริหารความรู้ (knowledge management) ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะ (coaching) พร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

3.การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัดสวัสดิการแบบคาเฟ่ ทีเรีย (cafeteria) ที่กำหนดงบประมาณของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการปฏิบัติมากขึ้น

4.การจูงใจ

การจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมีความเชื่อมั่นในตนเองสูง

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของผู้เกี่ยวข้องทั้งพนักงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร และนักทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งต้องมีภารกิจร่วมกันมากขึ้นแทนการแบ่งแยกหน้าที่ชัดเจน และการบริหารจะให้ความสำคัญต่อบุคลากรที่มีศักยภาพมากขึ้น ซึ่งทำให้การจัดการด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกออกแบบเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ง่าย

แนวคิดนี้จึงไม่ต่างจากแนวคิดการบริหาร ธุรกิจที่มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่ยึดติดกับการบริหารแบบมุ่งเน้นวิธีการหรือกระบวนการ มากกว่าการมุ่งเน้นผลลัพธ์

[สกุลสิน พรมทองดี 4950504340 การจัดการทั่วไป รุ่น 10 หมู่ 3]

เทคนิคสำคัญในการบริหารทรัพยากรมนุษย์

มีการนำเสนอสมการหรือสูตรในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประสิทธิผลดังนี้

ประสิทธิผล HRM = HR.P (SP + AE + CA + EC)

เมื่อ HR P (HR. PARADIGM) = กระบวนทัศน์หรือวิธีคิดของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์

SP (Strategic Partner) = ผู้มีส่วนกำหนดกลยุทธ์ในการบริหาร

AE (Administrative Expert) = ผู้มีความชำนาญทางการบริหาร

CA (Change Agent) = ผู้นำการเปลี่ยนแปลงหรือผู้นำเปลี่ยน

EC (Employee Champion) = ผู้สามารถผูกใจหรือเป็นขวัญใจคนในองค์การ

หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การใด ๆ ก็ตามมีการดำเนินการได้ครบถ้วน ตามสมการดังกล่าวจะสามารถสร้างคนในองค์การให้เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า (Human Capital) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารต้องมีวิธีคิดหรือทัศนะว่า "คน" เป็นทรัพยากรมนุษย์มิใช่เครื่องจักรที่จะรีดเอาแต่แรงงานหรือความสามารถแต่เพียงอย่างเดียว

ตัวอย่างเช่น บริษัทรีดนาทาเร้น จำกัด มีนายกระบือเป็นผู้บริหารหน่วยทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งมีกระบวนทัศน์หรือทัศนะต่อบุคคล (HRP) ว่า บุคคลจะต้องทำงานเต็มที่ยิ่งเหมือนเครื่องจักรได้ยิ่งดี ไม่สนใจว่าจะให้คนที่ทำงานนั้นปรับปรุงพัฒนาหรือสร้างสรรค์วิธีทำงานใหม่ ๆ ด้วยตัวเขาเองและผู้บริหารอื่นก็มีลักษณะการคิดเช่นเดียวกันจึงอาจแทนค่า HR.P = 0 ละถ้าสมมติค่าของ SP = 4, AE = 4, CA = 3, EC = 1 นำค่าเหล่านั้นไปเข้าสมการจะได้ผลดังนี้ คือ

ประสิทธิผล HRM = HRP (SP + AE + CA + EC)

ประสิทธิผล HRM = 0 (4+4+3+1)

ประสิทธิผล HRM = 0 (12)

ประสิทธิผล HRM = 0

แปลว่า HRP. มีความสำคัญมากที่สุด ทั้ง ๆ ที่ค่าในวงเล็บรวมกันได้ถึง 12 แต่ผู้บริหารมีกระบวนทัศน์ไม่เห็นคุณค่าของความเป็นทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิผลรวมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงมีค่าเป็นศูนย์หรือไร้ซึ่งประสิทธิผล ตรงกันข้ามหากกลุ่มผู้บริหารบริษัทรีดนาทาเร้นจำกัดตระหนักถึงคุณค่าของมนุษย์จนค่า HRP มีค่ามากกว่า 0 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะสูงตามไปด้วย

[นางสาวหทัยการณ์ บำรุงรส รหัสนักศึกษา 4950504349]

การบริหารงานบุคคล (PM) หมายถึง การปฏิบัติในกิจกรรมทั้งปวงที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์การ นับตั้งแต่กระบวนการสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การโอนย้าย การฝึกอบรม การ พิจารณาความดีความชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนเงินเดือน การปกครองบังคับบัญชา การดำเนิน การทางวินัย การพ้นจากงาน ตลอดจนการจ่ายบำเหน็จบำนาญเมื่อออกจากงานไปแล้ว

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM) หมายถึง กระบวนการที่มีการใช้กลยุทธ์ และศิลปะอย่างมีประสิทธิภาพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ซึ่งกลยุทธ์ที่ว่านี้ ได้แก่การให้ความสำคัญกับพฤติกรรมองค์การ และสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การด้วย

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(การจัดการงานบุคคล)

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก

ระบบการจัดการงานบุคคล

การจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้

ระบบคุณธรรม

ระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้

1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน

3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก

4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจ

จะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

ระบบอุปถัมภ์

ระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก ระบบเน่าหนอนชอนไช ระบบศักดินา ภาษาอังกฤษมีหลายคำ เช่น spoils system , patronage system , favoritism , nepotism เป็นต้น เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาตั้งแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (feudel lord) ซึ่งได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่างๆ มีข้าทาสบริวารที่เลี้ยงไว้ เมื่อจะตั้งคนให้ทำงานก็ตั้งจากบริวาร เป็นดังนี้สืบเนื่องกันมาเรื่อยๆ

ในสหรัฐอเมริการะบบนี้แพร่หลายมากในสมัยประธานาธิบดีแอนดรูว์ แจ๊กสัน (Andrew Jackson) เมื่อได้ดำรงตำแหน่งประธานาธิบดีก็ปลดคนเก่าๆ ที่ประธานาธิบดีจอร์จ วอชิงตัน (George Washington) ตั้งไว้ออก แล้วเอาพวกของตนเข้าแทน ระบบนี้อยู่ได้ที่การเลี้ยงคน การแต่งตั้งคนให้ดำรงตำแหน่งต่างๆ เป็นสินน้ำใจ ระบบนี้มีประโยชน์ในการควบคุมนโยบายระดับประเทศ จึงเหมาะที่จะใช้ได้กับข้าราชการการเมืองเท่านั้นเพราะการเมืองนั้นต้องอาศัยความสนับสนุนจากพรรคพวกเป็นสำคัญเมื่อวางนโยบายไว้อย่างไรก็สั่งคนของตนให้ช่วยทำตามนั้น ในระบบธุรกิจควรควรหลีกเลี่ยงให้ไกล มิฉะนั้นจะประสบความล้มเหลวเพราะธุรกิจมีการแข่งขันกันมาก

การพยากรณ์ความต้องการบุคคล

การคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล ได้แก่ ตลาดแรงงาน การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน การแข่งขัน มาตรการของรัฐบาล สหภาพแรงงาน สภาพของเศรษฐกิจ และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการบุคคลเปลี่ยนไป กฎหมายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กฎหมายแรงงานสัมพันธ์ สภาวะทางเศรษฐกิจก็เป็นตัวชี้ที่สำคัญไม่น้อยในด้านความต้องการบุคคลเข้าทำงาน

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ การขยายขนาดขององค์การ การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่ นอกจากนี้ ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง ได้แก่ อัตราการเข้าออกของคนงาน การตาย การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่ เป็นต้น

การประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล

ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ ได้แก่ การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้

1. วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล

2. จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล

3. โครงการต่างๆขององค์การ

4. ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคล

นอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วย

กระบวนการของการจัดการงานบุคคล

งานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง 4 ลักษณะ คือ การให้ได้มา การบำรุงรักษา การพัฒนา และการให้พ้นจากงาน แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1) การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง (2) การแสวงหาบุคคล ได้แก่ การสรรหา การเลือกสรร การบรรจุ (3) การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ (4) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (5) การพัฒนาบุคคล (6) การให้พ้นจากงา

 • 

  

ภาพที่ 7.1 กระบวนการจัดการงานบุคคล

การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง

1. การวางแผนกำลังคน

การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ธุรกิจขยายตัวเพิ่มขึ้นก็ศึกษาวิเคราะห์ว่าคนที่ต้องการเพิ่มขึ้นนั้นเป็นคนประเภทใด มีความรู้ความชำนาญทางใด สามารถได้จากแหล่งไหน สามารถได้จากแหล่งใด ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล

การวางแผนกำลังคนประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน การพรรณาลักษณะของงาน การระบุคุณสมบัติของคนงาน การประเมินค่าของงาน และการกำหนดอัตราค่าจ้าง เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกำลังคนและตำแหน่ง

ภาพที่ 7.2 การวิเคราะห์งานเพื่อการวางแผนกำลังคน

2. การกำหนดตำแหน่ง

การวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร มีความรับผิดชอบอย่างไร ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใด

ตำแหน่งคือกลุ่มของหน้าที่ความรับผิดชอบที่สัมพันธ์และคล้ายคลึงกันเปรียบได้กับสามเหลี่ยมด้านเท่า 3 ด้าน ด้านหนึ่งคือ หน้าที่ความรับผิดชอบ ด้านที่สองคือ คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง ส่วนด้านที่สามคือ ค่าจ้าง ซึ่งทั้ง 3 อย่างนี้ต้องได้สัดส่วนสัมพันธ์กัน เช่น ตำแหน่งนักการภารโรง เรากำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบคือ การเดินรับส่งหนังสือ ช่วยยกของ ทำความสะอาด เพื่อให้สัมพันธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบ คุณสมบัติควรเป็นแค่อ่านออกเขียนได้ และต้องการคนที่มีร่างกายแข็งแรงมีสุขภาพดี ค่าตอบแทนก็ต้องสัมพันธ์กันพอเหมาะกับหน้าที่และคุณสมบัติ โดยพิจารณาเปรียบเทียบกับคนที่ทำงานอื่นด้วยว่าความรับผิดชอบของแต่ละงานมากน้อยกว่ากันเท่าใด อยู่ที่เทคนิคการประเมินค่าของงานด้วย

วัตถุประสงค์ในการกำหนดตำแหน่งมีอยู่ 2 ประการใหญ่ๆ ได้แก่ การสามารถใช้คนให้ตรงกับงาน (Put the right man on the right job) และการให้ได้ความเป็นธรรมในเรื่องค่าจ้างแรงงาน นั่นคือ ทำงานมากได้ค่าจ้างมาก ทำงานน้อยได้ค่าจ้างน้อยตามสัดส่วน

ตำแหน่ง

ค่าจ้าง

ภาพที่ 7.3 องค์ประกอบของตำแหน่ง

การวิเคราะห์งาน

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง) ภาระหน้าที่ และคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย

การพรรณนางาน

การพรรณนางาน (Job description) หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง โดยทั่วไปจะประกอบด้วย

1. ชื่อของงาน

2. สถานที่ทำงาน

3. สรุปลักษณะงาน

4. หน้าที่

5. เครื่องมือทำงาน

6. สภาพการทำงาน

การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน

1. เพศและวัย

2. การศึกษา

3. ประสบการณ์

4. การฝึกอบรม

5. สุขภาพทางกายและจิต

6. ความคิดริเริ่ม

7. ความสามารถพิเศษอื่นๆ

ตัวอย่าง

ตำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบุคคล

การพรรณนางาน

1. วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ

2. ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ

3. จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ

4. บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคล

คุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง

1. เพศชาย อายุ 35-40 ปี

2. สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล

3. มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3 ปี

4. มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น

5. อ่าน พูด เขียน ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดี

การประเมินค่าของงาน

การประเมินค่าของงาน (Job evaluation) คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน ตำแหน่ง และการกำหนดอัตราค่าจ้าง

ข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้

1. การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน

2. การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล

3. การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ

4. การประเมินต้องมีความยุติธรรม

วิธีการประเมินค่าของงาน อาจประเมินได้ 4 วิธีดังนี้

1. วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ

2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย

3. วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้ เช่น ความชำนาญ ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงาน เป็นต้น

4. วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลัก

การกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือน

ค่าจ้าง (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงาน

เงินเดือน (salary) หมายถึง จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจำ แม้จะป่วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม

1. วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน

- เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน

- เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย

- เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน

- เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

2. นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน ควรคำนึงถึงหลักดังนี้

- จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ

- ต้องยุติธรรม ทำงานมาก งานหนักได้ค่าจ้างมาก

- ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น

- ต้องสมเหตุสมผล เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ

- การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ คือ ไม่มากเกินไป

3. ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน

- กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน

- กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน

- กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น

4. ค่าตอบแทน เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ อาจทำได้หลายวิธีดังนี้

- รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน เช่น โบนัส (bonus) คอมมิชชัน (commission) ส่วนแบ่งกำไร (profit sharing) เป็นต้น

- รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ

- รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน เช่น ให้เข้ารับการฝึกอบรม ให้ไปดูงาน ให้ห้องทำงานที่ดี โต๊ะทำงาน โทรศัพท์ ยานพาหนะ เป็นต้น

การแสวงหาบุคคล

หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้ (Find the best man available) ทั้งนี้ โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน เช่น สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน เป็นต้น

กระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ การสรรหา การเลือก และการบรรจุ

การสรรหา

การสรรหา (recruitment) เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด สำหรับประเทศไทย ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ แต่ในบางประเทศ เช่น ประเทศอังกฤษ คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี มีความก้าวหน้า และมีความมั่งคง ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้

1. เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้ เช่น ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท ห้างร้าน รัฐวิสาหกิจ ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้

2. ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ เช่น ส่งคนไปชักชวน ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน ที่สถานศึกษา โฆษณาทางวิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ จดหมาย ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่ 1

โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป

การเลือก

การเลือก (selection) เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่ 2 แนวความคิดดังนี้

แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี มีแววดี ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา มีหัวมี มีแววดี มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น เจเนอรัลลิสต์ (generalist) โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การ

แนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลย

แนวความคิดฝ่ายที่สอง มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น สเปเชียลลิสต์ (specialist) โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงาน

แนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ

เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้

1. การตรวจสอบคุณสมบัติ ได้แก่ ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่ ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่ เช่น เคยต้องโทษ เป็นโรคติดต่อต้องห้าม เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่ เป็นต้น

2. วัดความรู้ความสามารถ มีหลายวิธี ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน สอบภาคปฏิบัติ บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา ประวัติการทำงานเดิม นอกจากนี้ ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่ การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้

มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย จึงไม่นิยมใช้ เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น เช่น การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้

3. การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ กิริยาท่าทาง การพูดจา ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน

4. การตรวจสอบคุณภาพ เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง เช่น ตรวจเลือด ตรวจโรคเอดส์ ปอด หัวใจ เป็นต้น เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม

5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่ เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร กล่าวคือ เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้ ความประพฤติดี จึงจะรับไว้เป็นการถาวร

การบรรจุ

ตามปกติการบรรจุ (placement) จะเรียงตามลำดับที่สอบได้ (rule of one) แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้ เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก 2 หรือ 3 คนแรก เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

ประกาศรับสมัคร

รับสมัคร

ตรวจสอบคุณสมบัติ

สอบวัดความรู้ความสามารถ

สัมภาษณ์

ตรวจสุขภาพ

สอบประวัติ

ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่

ทดลองปฏิบัติงาน

บรรจุเป็นการถาวร

ภาพที่ 7.4 ขั้นตอนการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน

การบำรุงรักษาบุคคล

เมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด ที่สำคัญมี 5 ประการดังนี้

1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ เช่น เงิน สิ่งของ ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย ที่ใช้กันมาก ได้แก่ การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ เงินโบนัส เบี้ยขยัน เงินส่วนแบ่งกำไร และการให้ถือหุ้นในบริษัท

2. สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส ให้โอกาสมีชื่อเสียง มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น มีโอกาสก้าวหน้า และมีโอกาสไปศึกษาต่อ

3. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก เช่น มีห้องทำงานส่วนตัว มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น

4. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ ได้แก่ บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน ทั้งในด้านสังคม เศรษฐกิจ และการศึกษา

5. การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท เกิดความรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสำคัญในการสร้างชื่อเสียงและกำไรให้บริษัท ให้แก่หน่วยงาน เมื่อบริษัทมีชื่อเสียงมีความมั่นคง พนักงานก็ยิ่งมีกำลังใจในการทำงานมากตามไปด้วย

การจัดสวัสดิการ

การจัดสวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงานส่วนหนึ่งผู้บริหารที่ดีต้องคำนึงถึงสภาพความเป็นอยู่ ความเดือดร้อน และความต้องการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล การจัดสวัสดิการเบื้องต้นที่ต้องคำนึงถึงก่อนเรื่องอื่นคือ สนองความต้องในเรื่องที่คนส่วนใหญ่เดือดร้อนมากที่สุดในหน่วยงานเสียก่อนอาจแบ่งแยกสวัสดิการออกได้ 5 ประเภทดังนี้

1. สวัสดิการด้านเศรษฐกิจ เช่น การจ่ายเงินช่วยเหลือบุตร ค่าเช่าบ้าน เงินทุนกู้ยืม การจัดร้านสหกรณ์ การจำหน่ายสินค้าราคาถูก จัดรถรับส่ง เป็นต้น

2. สวัสดิการด้านการศึกษา เช่น ให้ทุนการศึกษา หรือทุนฝึกอบรม สัมมนา ศึกษาดูงานต่างประเทศ เป็นต้น

3. สวัสดิการด้านการสังคมสงเคราะห์ เช่น จัดกองทุนช่วยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน ช่วยค่ารักษาพยาบาล จัดสถานพยาบาลให้ เป็นต้น

4. สวัสดิการด้านนันทนาการ เช่น จัดทัศนาจรในประเทศหรือต่างประเทศจัดสโมสร สนามกีฬา เป็นต้น

5. สวัสดิการด้านการสร้างความมั่งคง เช่น บำเหน็จบำนาญ ประกันชีวิต สมาคมณาปนกิจศพ โครงการจัดหาที่อยู่อาศัย เป็นต้น

หลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องจัดให้เป็นเรื่องเบาใจ ไม่ใช่ทำให้หนักใจ และต้องจัดร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับบุคคลในองค์การ

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

การนำระบบคุณธรรมซึ่งประกอบด้วยหลักความเสมอภาค หลักความสามารถ หลักความมั่งคง และหลักความเป็นกลางทางการเมืองมาใช้ในการจัดการงานบุคคลนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีเครื่องมือมาวัดค่าบุคคลในองค์การแต่ละคนมีพฤติกรรมเป็นอย่างไร เริ่มตั้งแต่การเข้ามาทำงานก็อาจจะมีการประเมินผลอย่างง่ายๆ โดยการสอบข้อเขียนเพื่อวัดความรู้ความสามารถ ความถนัด และสอบสัมภาษณ์เพื่อดูบุคลิกภาพและทัศนคติ เมื่อเข้ามาทำงานแล้วจะต้องพิจารณาต่อไปอีกว่าผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถเหมาะสมกับงานที่ทำหรือไม่ สมควนจะได้เลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งหรือควรที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างไร ซึ่งขั้นตอนเหล่านี้ส่วนหนึ่งจะรู้ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงาน ฉะนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยค้ำจุนระบบคุณธรรมในการบริหารงานบุคคล

การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึงการประเมินว่าคนทำงานได้ผลเท่ามาตรฐานที่กำหนดได้หรือด้อยกว่า หรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด และคุ้มค่าเงินเดือนที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งนั้นๆ หรือไม่

1. สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคล

การประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2 ส่วน คือ

(1) การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ ได้แก่ งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา ทำงานได้มาก ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้

(2) ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน เช่น ความร่วมมือในการทำงาน ความสามัคคี มนุษยสัมพันธ์ ความเสียสละ ความอดทน และการรักษาวินัย ฯลฯ

โดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน เป็นต้น

2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป

(1) การเลื่อนตำแหน่ง ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป

(2) การเลื่อนเงินเดือน ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้ ต่ำกว่า หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด

(3) การแต่งตั้งโยกย้าย สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป

(4) การพัฒนาบุคคล ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล ถ้าพบว่ามีจ

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคของการแข่งขันในแต่ละองค์กรจะต้องมีการปรับตัวเป็นอย่างมาก เนื่องจากกระแสของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา การบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพของแต่ละองค์กรก็จะมีการพิจารณาในส่วนของโครงสร้างการบริหารให้เหมาะสมตามสถานการณ์ การสร้างรากฐานขององค์กรจะต้องมีการพัฒนาปรับปรุงในส่วนของ Job Analysis , Job Specification และ Job Description ที่สอดคล้องกับขีดความสามารถหลักขององค์กร [Core Competency] การพัฒนากระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่ทันสมัยต่อเหตุการณ์โดยการใช้โครงข่าย Internet ให้มากขึ้นตลอดจนการคัดเลือกให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูง การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีขีดความสามารถสูงขึ้นในระดับที่คู่แข่งขันตามไม่ทัน ถึงแม้ว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการลงทุนในสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นและไม่สามารถระบุผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นในระยะเวลาอันรวดเร็ว จำเป็นต้องใช้เวลาพิสูจน์ชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลจากการพัฒนาในอนาคตก็ตาม การธำรงรักษาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้สึกร่วมสร้างองค์กรให้มาก องค์กรไม่ควรที่จะปฏิบัติตนให้สูญเสียทรัพยากรมนุษย์ที่มีขีดความสามารถสูงไปจากองค์กร การนำระบบสารสนเทศมาประยุกต์ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็จะต้องคัดเลือกให้สอดคล้องกับความต้องการ และบ่งบอกถึงความเป็นสากลขององค์กรได้เป็นอย่างดีจึงจะสามารถทำให้ประสิทธิภาพทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ดียิ่งนัก

[น.ส.สุภัทสรา เจียมจิต 4950504347 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource-HR) แม้จะเป็นทัพหลังแต่ก็มีความสำคัญไม่แพ้ทัพหน้าเช่นกัน

โดยเฉพาะในวันที่โลกหมุนเร็ว HR จะมานั่งปิดหูปิดตา คลำทำงานเดิมๆ อย่างดูแลพนักงานแค่ขาดลามาสายต่อไปไม่ได้อีกแล้ว แต่ต้องมองหาวิถีทางใหม่ๆ ในการพัฒนาตนเองและองค์กรให้เหมาะสมกับบทบาทใหม่ในอนาคตให้ทันเกมธุรกิจมากขึ้น

"รัฐ ดำรงศรี" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ จำกัด ในฐานะผู้คร่ำหวอดอยู่ในวงการ HR และเทรนนิ่งมานาน ได้เปิดมุมมองในเรื่องนี้อย่างน่าคิดว่า ชั่วโมงนี้ HR ไม่มีเวลามานั่งทำงานรายวันเช่นเดิมแล้ว ต้องมองอนาคตให้ทะลุเพื่อบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร

บนโลกของการแข่งขัน สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป HR จำเป็นต้องพลิกบทบาทของตัวเองทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานขาดลามาสาย แต่ต้องทำงานทั้ง HRD (human resource development) HRM (human resource management) retraining management, career path development เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของคนในองค์กร เพราะพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่แตกต่างจากคนรุ่นเก่าอย่างสิ้นเชิง ระยะเวลาการทำงานของพวกเขาสั้นมากเพียง 3 ปี 5 ปี มีรอบการเทิร์นโอเวอร์จึงสูง ในขณะที่คนรุ่นเก่ามักจะอยู่จนเกษียณอายุ

อีกด้านหนึ่งเดิมอาจจะมีอายุการทำงานแค่ 60 ปี แต่ปัจจุบันได้มีการขยายกรอบออกไปเป็น 65 ปี 70 ปี ทำให้ HR ต้องบริหารคนในบริบทที่เปลี่ยนไป

วันนี้หากจะถามถึงเบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรต่างๆ ต้องยอมรับว่า HR มีบทบาทที่สำคัญไม่ใช่น้อย เพราะหากองค์กรไม่มีคนดี คนเก่ง ไม่มีการพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การสร้างแต้มต่อในเชิงธุรกิจก็มีความเป็นไปได้ น้อยมาก

ด้วยเหตุนี้ทำให้มีโปรแกรมเทรนนิ่งต่างๆ เกิดขึ้นเยอะมาก ทั้ง talent manager การสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน การพัฒนาแคเรียร์พาร์ต เรื่องความเป็นผู้นำ

แต่ทว่าเอาเข้าจริงหลายหลักสูตร กลับทำให้องค์กรต้องร้องโอดโอยเพราะต้องสูญเงินไปเปล่าๆ ปีละนับล้านบาทแต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกิดขึ้นในองค์กรเลย

"รัฐ" วิเคราะห์ว่าปัญหาส่วนหนึ่งน่าจะมีมูลเหตุจากการไปอิมพอร์ตหลักสูตร ต่างชาติเข้ามา เช่น competency base เมื่อนำมาใช้กับองค์กรในเมืองไทยก็พบทั้งข้อดี พบทั้งปัญหามากมาย ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจได้ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจึงได้เตรียมจัดสัมมนาใหญ่ "แนวทางและทิศทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต" (The Future of HR) ขึ้นในวันที่ 18 มีนาคมนี้ เวลา 13.00-16.00 น. ณ อาคารชินวัตร 3 เพื่อให้ HR และผู้ที่ทำงานเกี่ยวเนื่องกับ HR หันกลับมาทบทวนบทบาทของตัวเองว่าในอนาคตจะเดินต่อไปอย่างไร เพราะสิ่งที่หยิบยืมจากต่างชาติมาใช้อาจจะไม่ใช่ความสำเร็จเสมอไป

งานสัมมนาครั้งนี้พยายามจะจัดให้ครบเครื่องที่สุด มีการระดมผู้ทรงวุฒิและผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ที่โดดเด่นจากองค์กรชั้นนำของประเทศไทยใน หลากหลายด้านมาร่วมแสดงทรรศนะ

อาทิ รศ.ไว จามรมาน ผู้อำนวยการสถาบันทรัพยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จะมาพูดในมุมมองของภาครัฐว่ามีบทบาทอย่างไรในอนาคต สรวุฒิ หรณพ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ฮิวเลตต์- แพคการ์ด จำกัด จะฉายภาพของ HR ในโลกดิจิทัลว่าเป็นอย่างไร

ปรีชา ธนสุกาญจน์ ผู้อำนวยการ ฝ่ายบุคคล บริษัท ทีซีซี แลนด์ จำกัด จะมาร่วมแชร์ไอเดียในส่วนธุรกิจ

อสังหาริมทรัพย์ว่ามีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีความหลากหลายทั้งคนไทยและชาวต่างชาติจำนวนกว่า 2,000 คน ซึ่งแต่ละคนก็มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร

และอีกคนหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือ บดี ตรีสุคนธ์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ธนาคารเกียรตินาคิน จะคุยให้ฟังถึงการจัดการคนในระบบสถาบันการเงิน

โดยประเด็นเสวนาจะเน้นไปในเรื่องทิศทางและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน บทบาทของ HR ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและในอนาคต อุปสรรคและปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้นวันนี้และที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในวันพรุ่งนี้ เรื่องแนวทางการพัฒนาคนขององค์กรในอนาคต

ภาคเช้าจะเป็นการเสวนาในหัวข้อ "บทบาทของ HR มืออาชีพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและในอนาคต" ว่าด้วยทิศทางและการเปลี่ยนแปลงในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะเป็นไป และบทบาทของ HR ในศตวรรษที่ 21 ในการมีส่วนร่วมต่อการสร้างความสำเร็จขององค์กรได้อย่างไร รวมถึงการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับแผนการบริหารคนใหม่ๆ ที่จะทำกันต่อไป

ส่วนช่วงบ่ายจะโฟกัสไปที่การพัฒนาคนโดยตรง ภายใต้หัวข้อ "แนวทางการพัฒนาคนขององค์กรในอนาคต" เพื่อให้ ผู้เข้าร่วมสัมมนารับรู้ร่วมกันว่าอะไรคือแนวทางการพัฒนาคนที่องค์กรชั้นนำได้ดำเนินการกันอยู่ และมีปัญหาหรืออุปสรรคอย่างไรหรือไม่ต่อโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ ที่ได้ดำเนินงานไป จากนั้นเปิดให้ผู้เข้าร่วมสัมมนามีการซักถามและแสดงความคิดเห็น

"ในอดีตมีโปรดักต์ดีก็ขายได้ ต่อมา โปรดักต์ดีใครๆ ก็ผลิตได้ หลายองค์กร เริ่มหันมาเน้นเซลส์ฝีมือดี ผ่านไปสักพักทุกองค์กรก็มีเซลส์มือทองเหมือนกันหมด องค์กรต่างๆ ก็หันมารุกด้านมาร์เก็ตติ้ง การสร้างแบรนด์ สุดท้ายทุกองค์กรก็ เคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน วันนี้ทุกองค์กรเชื่อแล้วว่า องค์กรจะประสบความสำเร็จได้ต้องขึ้นอยู่กับคน คนที่มีภาวะผู้นำ คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ การให้ความรู้เรื่องต่างๆ กับคนในองค์กรจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง"

กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ จำกัด ชี้ให้เห็นความสำคัญในการพัฒนาคนในทศวรรษนี้พร้อมบอกต่อว่าช่วงหลังๆ องค์กรต่างๆ จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการคิดเชิงกลยุทธ์ การคิดเชิงสร้างสรรค์ค่อนข้างมาก เริ่มหันมามองอะไรที่จับต้องได้ยากมากขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นแนวโน้มที่ดี

ทุกวันนี้ HR จึงต้องตั้งคำถามกับตัวเองตลอดเวลา

ทำอย่างไร "คน" จึงจะสะท้อนแบรนด์ขององค์กร

ทำอย่างไร "คน" จะปรับตัวให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาขององค์กรไทย

ทำอย่างไร "คน" จะรักภักดีกับองค์กร

ทั้งหมดล้วนแต่เป็นภารกิจของ HR ยุคใหม่ทั้งสิ้น

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการบุคลากร (Personnel Management)

การจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม ซึ่งมีหลักอยู่ 4 ประการ คือ หลักความเสมอภาค หลักความสามารถ หลักความมั่งคง และหลักความเป็นกลางทางการเมืองคนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆ ก็จะดีตามมา

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรบุคคล ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

โดยการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรไม่ได้สอดรับกับทิศทางการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร แต่เมื่อภายหลังจากการทำ HR Scorecard ทำให้หน่วยงานด้าน HR สามารถมองเห็นภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งในแง่ปัญหาที่เผชิญอยู่ ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหา โดยสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลของการดำเนินงานแต่ละส่วนได้จากการทำ Strategy Mapping นอกจากนั้นการนำ HR Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมองเห็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน เกิดความกระตือรือล้นที่จะปฏิบัติงานในเชิงรุกมากขึ้น และการทำงานของแต่ละส่วนจะเกิดการประสานสอดรับซึ่งกันและกันเป็นทีมงาน เพื่อมุ่งให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในมุมมองนี้ HR Scorecard จึงเป็นโครงการที่มีประโยชน์อย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนปฏิรูปการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานอย่างแท้จริง

[น.ส.อรุณฉาย หลวงอินทร์ 4950504356 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ความหมายของทุนมนุษย์ในมิติของผู้ร่วมลงทุน หรือผู้เข้ามาลงทุนกับองค์กร จึงมีนัยว่า พนักงานหรือบุคลากรเหล่านี้ได้พิจารณาเห็นว่าองค์กรนี้ บริษัทแห่งนี้ มีความน่าสนใจที่เขาอยากเข้ามาร่วมทุนหรือลงทุนทำกิจกรรมทางธุรกิจให้องค์กรเติบโต เพื่อที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างคุ้มค่ากับการที่เข้ามาลงทุน

......ถ้าองค์กรนี้ดี เจริญเติบโต พนักงานจะลงทุนมากขึ้น ทุ่มเทการทำงานมากขึ้นเพื่อให้องค์การมีกรสร้างสรรค์สิ่งที่ดีต่อลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ

......และถ้าองค์กรแห่งนี้มีการออกแบบระบบการทำงาน สิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ เพื่อให้พนักงานที่เป็นผู้ร่วมลงทุนมีอิสระที่จะคิดนวัตกรรมใหม่ในการทำงาน สนุกกับการเพิ่มการลงทุน ฯลฯ ซึ่งอาจจะมาจากตัวเขาเองและองค์กร เขาก็จะยังคงเป็นหุ้นส่วนกับองค์กรแห่งนี้ต่อไป

......หากว่าองค์กรแห่งนี้ดูแลผู้ร่วมลงทุน หรือทุนมนุษย์ทั้งหมดไม่ดี พวกเขาจะถอนทุนออกไปคือ การลาออกไปหาบริษัทใหม่ที่เขาควรจะเข้าไปร่วมลงทุน องค์กรจะได้รับความเสียหายโดยมิอาจประเมินค่าได้

ดังนั้นในแก่นแท้แห่งความหมายของ ทุนมนุษย์ ถ้าเรา (บริษัท) สามารถสรรหาผู้ร่วมลงทุนที่เป็นคนเก่ง ดี มีคุณธรรม เข้ามาสู่องค์กร ให้การดูแล (ความเป็นอยู่) และพัฒนาให้ทุนมนุษย์ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำแถวหน้าในธุรกิจการแข่งขันได้ องค์กรก็จะเติบโตอยู่ในแถวหน้าของธุรกิจการแข่งขันเช่นเดียวกัน

สำหรับองค์กรหรือธุรกิจแบบไทยหรือบริษัทธุรกิจที่ไม่ได้ใช้แนวคิดทางการบริหารหรือจัดการแบบ Outsourcing ซึ่งไม่เห็นมีความจำเป็นอะไรที่จะต้องไปหาวิธีให้คนผูกพันกับองค์กร เพราะ ถ้าธุรกิจท่านบริหารทุนมนุษย์ในความหมายของผู้ร่วมลงทุนจะถือว่าเป็นการบริหารคนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดแล้ว

[น.ส.ดารินทร์ ผาดไธสง 4950504310 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

กรอบแนวคิด "พัฒนาที่ยั่งยืน" สร้างดุลยภาพ3มิติ+ทุนมนุษย์

รายงาน มติชนรายวัน วันที่ 30 มิถุนายน พ.ศ. 2546

ความท้าทายของประเทศสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน

1.ความขัดแย้งในการแย่งชิงทรัพยากรจะรุนแรงขึ้น โดยวิกฤตเศรษฐกิจ ได้ส่งผลให้ปัญหาความยากจน และความเหลื่อมล้ำของการกระจายรายได้ เพิ่มสูงขึ้น แนวโน้มของการบุกรุกพื้นที่ป่า และพื้นที่สาธารณะประโยชน์มีมากขึ้น ซึ่งจะทำให้ข้อเรียกร้องต่อภาครัฐ เพื่อจัดหาที่ดินทำกินจะรุนแรงขึ้น ดังนั้น การให้ความสำคัญ กับนโยบายการจัดการทรัพยากรธรรมชาติ ที่มีประสิทธิภาพ และเอื้อประโยชน์ต่อคนจน จึงเป็นประเด็นสำคัญ ที่ต้องจัดการเพื่อลดความขัดแย้ง ที่จะเกิดขึ้นโดยเร่งด่วน

2.พันธกิจด้านสิ่งแวดล้อมจะเป็นภาระต่อต้นทุนการผลิต โดยการเปิดเสรีทางการค้า ได้นำไปสู่การกำหนดข้อตกลงกติกาการค้า และการลงทุนระหว่างประเทศใหม่ๆ ตลอดจนมีการกีดกันการค้า ด้วยมาตรการที่ไม่ใช่ภาษีมากขึ้น โดยเฉพาะการนำประเด็น ด้านสิ่งแวดล้อมมาเป็นเงื่อนไขทางการค้า ซึ่งส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ และขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ประเทศไทยจึงต้องเตรียมพร้อม และสร้างภูมิคุ้มกัน เพื่อให้ประเทศอยู่รอดได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน โดยกำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาภาคการผลิตที่ไม่ก่อมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภค ที่ส่งผลกระทบต่อทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมให้น้อยลง

3.กระแสประชาธิปไตยในประชาคมโลกมีอิทธิพลต่อแนวคิดและค่านิยมในการพัฒนาของประเทศต่างๆ ซึ่งได้ให้ความสำคัญกับกระบวนการมีส่วนร่วมของประชาชน การพิทักษ์สิทธิมนุษยชน การคุ้มครองผู้ด้อยโอกาส รวมถึงการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม เป็นโอกาสดีที่ประเทศไทย ต้องปรับตัวและทบทวนกระบวนทัศน์การพัฒนาใหม่ ในทิศทางที่พึ่งตนเองและสอดคล้องทันกับกระแสหลักของโลก โดยจัดให้มีระบบบริหารจัดการที่ดี ให้เกิดขึ้นในสังคมไทยอย่างเร่งด่วน และต่อเนื่อง เพื่อสนับสนุนการวางรากฐานการพัฒนาประเทศ ให้เข้มแข็ง มีคุณภาพและยั่งยืน

4.กระแสการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมเป็นภาระที่ภาครัฐ ต้องสร้างความเข้าใจที่ถูกต้อง เพื่อลดปัญหาความขัดแย้งในสังคม โดยความตื่นตัวของประชาชน ภายใต้บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ พ.ศ.2540 จะกดดันให้ภาครัฐต้องเปิดโอกาสให้ภาคประชาชนและท้องถิ่นมีบทบาท ในการบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติ และสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่นมากขึ้น โดยไม่อาจอาศัยการดำเนินงานของภาครัฐในส่วนกลางเพียงฝ่ายเดียว ดังเช่นที่ผ่านมาได้อีกต่อไป ดังนั้น ความร่วมมือระหว่างภาคส่วนต่างๆ อย่างเป็นเครือข่ายและเป็นระบบที่เข้มแข็ง จึงเป็นประเด็นที่ต้องให้ความสำคัญและต้องประสานเชื่อมโยงให้เครือข่ายที่มีอยู่แล้วในปัจจุบันมีความเข้มแข็งมากยิ่งขึ้น

5.ความโดดเด่นของเอกลักษณ์วัฒนธรรมไทยและภูมิปัญญาท้องถิ่น ที่มีความหลากหลายในทุกพื้นที่และคุณลักษณะที่ดีของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่ของคนไทย ซึ่งเป็นทุนทางสังคมที่มีอยู่จะต้องนำมาประยุกต์ใช้ต่อยอดกับเทคโนโลยีและการจัดการสมัยใหม่ เพื่อสร้างมูลค่าและคุณค่าเพิ่มให้ผลิตภัณฑ์และบริการที่ประเทศไทยมีโอกาสเป็นผู้นำในสาขานั้น เพื่อประโยชน์ต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ การเสริมสร้างเศรษฐกิจฐานรากให้เข้มแข็งมีคุณภาพและยั่งยืน

โดยกรอบแนวคิดของการดำเนินงานในแต่ละมิติของการพัฒนา พิจารณาได้ ดังนี้

1.การบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน ให้ความสำคัญกับการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ ในปริมาณที่ระบบนิเวศ สามารถฟื้นตัวกลับสู่สภาพเดิมได้ และปล่อยมลพิษออกสู่สิ่งแวดล้อม ในระดับที่ระบบนิเวศสามารถดูดซับ และทำลายมลพิษนั้นได้ง่าย กล่าวคือ หากใช้ทรัพยากรธรรมชาติประเภทที่ใช้แล้วหมดไป (non-renewable) จำเป็นต้องหาทรัพยากรธรรมชาติ ประเภทใช้แล้วไม่หมดไป (renewable) มาแทนที่ และต้องใช้ทรัพยากรธรรมชาติที่ใช้แล้วไม่หมดไปนี้ ไม่มากเกินขีดความสามารถ ของระบบนิเวศในการผลิตทดแทนได้ด้วย ทั้งนี้เพื่อคงความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรธรรมชาติ ความหลากหลายทางชีวภาพ และคุณภาพสิ่งแวดล้อมเพื่อเป็นฐานการผลิต ของระบบเศรษฐกิจ และการดำรงชีวิตของมนุษย์ ได้อย่างต่อเนื่องตลอดไป โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ได้แก่

1.1 ปรับกระบวนทัศน์ด้านทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ทั้งในระดับนโยบาย และระดับปฏิบัติ รวมทั้งประชาชนทั่วไป ให้ตระหนักและเห็นความสำคัญของการอนุรักษ์ ฟื้นฟูและพัฒนาฐานทรัพยากรในท้องถิ่น เพื่อสนับสนุนการเพิ่มทุนทางทรัพยากรธรรมชาติ ให้สามารถใช้ประโยชน์อย่างยั่งยืนได้ในระยะยาว

1.2 อาศัยกลยุทธ์เชิงรุกในการดำเนินการป้องกันทรัพยากร อาทิ การมีนโยบายการใช้ทรัพยากรที่ชัดเจน การสร้างจิตสำนึกและจริยธรรมด้านสิ่งแวดล้อม และกำหนดให้มีการจัดสรรงบประมาณ เพื่อการจัดการสิ่งแวดล้อมเป็นเงื่อนไขของการลงทุน

1.3 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชน ในการจัดการทรัพยากร โดยสนับสนุนการรวมตัวเป็นเครือข่าย ของภาคส่วนต่างๆ ในสังคม มีการแก้ไขกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม และการสร้างองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการเทคโนโลยีที่เหมาะสม

2.การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างยั่งยืน ซึ่งจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ให้เจริญเติบโตอย่างมีคุณภาพ,มีเสถียรภาพ มีความสมดุลและกระจายความมั่นคง เอื้อประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ และต้องเป็นการเติบโตที่ยั่งยืนได้ในระยะยาว โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้

2.1 การเติบโตอย่างมีคุณภาพ ให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ทั้งการพัฒนาคุณภาพแรงงาน และทุนมนุษย์ การเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุน และการบริหารจัดการในทุกระดับให้เกิดการบริหารจัดการที่ดี เพื่อสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันของประเทศ

2.2 การเติบโตอย่างมีเสถียรภาพและยั่งยืน มุ่งบริหารเศรษฐกิจส่วนรวมอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างระบบเศรษฐกิจฐานรากให้เข้มแข็ง พึ่งตนเองได้ มีภูมิคุ้มกัน สามารถเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจโลกได้อย่างรู้เท่าทัน รวมทั้งมีกระบวนการผลิตและการบริโภคที่เหมาะสม ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม

2.3 การกระจายความมั่นคง มุ่งกระจายโอกาสการพัฒนาทางเศรษฐกิจให้เอื้อประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่ สามารถเข้าถึงการใช้ประโยชน์ในทรัพยากรธรรมชาติ และบริการโครงสร้างพื้นฐานของรัฐได้อย่างเท่าเทียม

3.การพัฒนาสังคมเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน จะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาคนและสังคมให้เชื่อมโยงกับการพัฒนาเศรษฐกิจ ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมอย่างสมดุล

3.1 พัฒนาคุณภาพคนไทยให้มีผลิตภาพสูงขึ้น รู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง มีจิตสำนึก พฤติกรรมและวิถีชีวิตที่ไม่ทำลายทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม

3.2 มีสิทธิและโอกาสที่จะได้รับการจัดสรรทรัพยากร และผลประโยชน์จากการพัฒนา และได้รับการคุ้มครอง อย่างทั่วถึงและเป็นธรรม

3.3 มีระบบการจัดการทางสังคม ที่เสริมสร้างการมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนของสังคมในกระบวนการพัฒนา

3.4 มีการนำทุนทางสังคม และทุนทางทรัพยากรธรรมชาติ ที่มีอยู่หลากหลาย มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างเหมาะสม โดยมีกรอบแนวทางการดำเนินงานที่สำคัญ ดังนี้

3.4.1 การพัฒนาคุณภาพคน(ทุนมนุษย์) ให้มีความรู้ มีสมรรถนะและมีผลิตภาพสูงขึ้น สามารถปรับตัวได้ทันการเปลี่ยนแปลง ทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี มีทักษะในการนำความรู้และข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์และเลือกใช้ ในการดำรงชีวิตอย่างเหมาะและรู้เท่าทัน มีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อสังคม ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม มีพฤติกรรมการผลิต การออม การบริโภคที่เหมาะสม

3.4.2 การพัฒนา และใช้ประโยชน์ จากทุนทางสังคม โดยเลือกรักษาฟื้นฟูวัฒนธรรม ค่านิยมที่ดีงาม และภูมิปัญญา ที่มีอยู่อย่างหลากหลาย โดยผสมผสานกับเทคโนโลยีหรือวิทยาการใหม่ๆ รวมทั้งการเสริมสร้างทุนทางสังคมใหม่ๆ และการหาทางลด ละ เลิก พฤติกรรม/ค่านิยมที่ไม่เหมาะสม เพื่อให้มีส่วนช่วยเพิ่มผลิตภาพการผลิต สร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้า และบริการ และลดต้นทุนทางเศรษฐกิจ และสังคมที่ไม่จำเป็น

การพัฒนาที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้ในสังคมไทย ทุกภาคส่วนของสังคม ควรผนึกกำลังร่วมกันในการขับเคลื่อน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง บนพื้นฐานของทุนทรัพยากรที่มีอยู่ ทั้งนี้ จำเป็นต้องสร้างจิตสำนึกใหม่ของคนในสังคม ให้มุ่งผลประโยชน์ส่วนรวม และปรับวิธีคิด ทัศนคติในการดำเนินชีวิตใหม่ ที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยลง ขณะเดียวกันต้องประสานเชื่อมโยงบทบาทภาครัฐ ท้องถิ่นและชุมชนให้มีส่วนร่วมทำงานด้วยกันได้ เพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ให้เกิดการพัฒนาและเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรในท้องถิ่น

[นางสมหมาย ชินรัตน์ 4950504343 รุ่น 10 ม.3 การจัดการทั่วไป]

ทุนมนุษย์

‘ทุนมนุษย์’ ไทยวิกฤติ เร่งสร้างด่วน !! คน‘เก่ง+ดี+มีทักษะ’

“สังคมไทยในยุคปัจจุบันนั้น เป็นสังคมที่เกิดความสับสน เหลื่อมล้ำ แตกแยก และนำไปสู่ความถดถอย !!” ...เป็นคำกล่าวของ ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ ที่ปรึกษาโครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) และนี่ก็มิใช่คำกล่าวที่เกินเลย เพราะใครต่อใครอีกมากมายในสังคมไทยยาม นี้ ก็กล่าว ก็มีมุมมองทำนองเดียวกันนี้

ปัญหานี้...ด้านหนึ่งเกิดขึ้นเพราะ “วิกฤติทุนมนุษย์”

และล่าสุดทางสำนักงาน ก.พ. รับหน้าเสื่อ “กู้วิกฤติ”

ทั้งนี้ ดร.สุวิทย์ระบุว่า... ความจำเป็นของการ “พัฒนาทุนมนุษย์” นั้น เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ ประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกได้ตระหนักกันนานแล้ว ซึ่งทั่วโลกนั้น “เทรนด์การพัฒนามนุษย์” พัฒนาคนในชาติ ก็เป็นไปในทิศทางเดียวกันหมด คือหันกลับมาสู่การ “พัฒนาในเรื่องจิตใจ” โดยอาศัยเทคโนโลยีเป็นส่วนช่วยมากขึ้น

ในโลกปัจจุบัน ในยุคสังคมหลังฐานความรู้ มนุษย์เราจะอยู่ในโลก อย่างสมดุลได้จำเป็นต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ขณะเดียวกันก็มีอิสระด้วย ซึ่งค่านิยมของทุนมนุษย์ในยุคใหม่จะต้องมีความ “ใส่ใจและแบ่ง ปัน” ปัจจัยของความสำเร็จในโลกยุคสังคมหลังฐานความรู้จะต้องประกอบไป ด้วย ความเชื่อมั่น, ใส่ใจ, แบ่งปัน และทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสิ่งที่อยู่ข้างในตัวบุคคลทั้งหมด

“แต่เดิมคนไทยเป็นผู้บริโภคความรู้ ต่อไปนี้เราต้องนำเอาความรู้ นั้นออกมาแบ่งปันกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ นำความรู้ใหม่ที่ได้ ไปต่อยอดความรู้เดิม เกิดเป็นนวัตกรรมขึ้นมา ซึ่งทั้งหมดนี้เราสามารถนำ เอาปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ที่เป็นปรัชญาสากล มาปรับใช้กับคนได้ทุก ระดับ เพราะแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงนั้นสอดคล้องกับทิศทางของโลกใน อนาคต” ...ดร.สุวิทย์กล่าว

“เศรษฐกิจพอเพียง” เป็นปรัชญามหามงคลของปวงไทย

“พัฒนาทุนมนุษย์” ของประเทศไทย...ก็นำมาปรับใช้ได้ !!

การดำเนินการพัฒนาทุนมนุษย์ในประเทศไทย ก็เป็นเรื่องสำคัญที่สอดคล้องกับทฤษฎีบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคใหม่ ที่มองว่า “คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนา” ซึ่งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 10 ของไทย ก็ได้เน้นที่การเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ขณะที่สำนักงาน ก.พ. ก็ขานรับความจำเป็นเร่งด่วนนี้ เนื่องเพราะทั้งระดับองค์กร สังคม และประเทศชาติ จะสามารถอยู่รอด เติบโต และประสบความสำเร็จ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้นั้น “มนุษย์” หรือคนในประเทศจะต้องมี “ทุน” ที่เหมาะสม

ในที่นี้หมายถึงมี “ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประสบการณ์ ค่านิยม” ที่เหมาะสม เพื่อใช้ในการทำงานให้บรรลุผล เรียกสั้น ๆ ว่า “ทุน มนุษย์” หรือ “Human Capital”

“โครงการพัฒนาเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ ด้านการจัดการทุนมนุษย์” คือเครื่องมือที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายทุกภาคส่วน ทั้งรัฐ และเอกชน ร่วมกัน พัฒนาองค์ความรู้ด้านการบริหารทุนมนุษย์ ให้แต่ละหน่วยงานนำกลับไปพัฒนาบุคลากรของตน

กับเรื่องนี้ เลขาธิการ ก.พ. ปรีชา วัชราภัย บอกว่า... สำนักงาน ก.พ. จะรับทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางรวบรวม แลกเปลี่ยน เรียนรู้ ถ่ายทอดองค์ความรู้ออกไปให้แพร่หลาย เช่นจะมีการผลิตรายการ “คนดลใจ” นำเสนอแนวคิดการบริหารจัดการทุนมนุษย์ผ่านคนดี-คนเก่งที่เป็นที่ยอมรับในสังคมไทย ออกอากาศทางช่อง 11 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. นำเสนอเรื่องนี้ผ่านรายการวิทยุ FM 105 ทุกวันเสาร์เวลา 10.00 น. และ AM ทุกวันอาทิตย์เวลา 18.00 น. รวมถึงจัดสัมมนาทั่วประเทศเพื่อสร้างเครือข่ายองค์ความรู้สาธารณะ

นอกจากปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงที่เป็นแกนหลักสูงสุดแล้ว ในการดำเนินการก็จะมีการนำกรอบแนวคิด “จิตสาธารณะ” จากงานเขียนที่มีชื่อว่า “Five Minds for the Future” หรือเรียกสั้น ๆ แต่จำได้ง่าย ๆ ว่า “5 จิต...คิดเพื่ออนาคต” ที่ได้รับการยอมรับจากนักบริหารทั่วโลก มาประยุกต์ใช้ในไทยด้วย

ประกอบไปด้วย... 1.จิตแห่งวินัย มุ่งมั่นขัดเกลาในทักษะวิชาชีพ ของตนอย่างเคร่งครัดและต่อเนื่อง, 2.จิตแห่งการสังเคราะห์ มีความสามารถ รอบตัวและใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเหมาะสมกับสถานการณ์, 3.จิตแห่งการสร้างสรรค์ มีความคิดสร้างสรรค์ในการคิดค้นสิ่งใหม่ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจสังคมของประเทศ, 4.จิตแห่งความเคารพ เคารพคุณค่าของบุคคลอื่นในสังคม, 5.จิตแห่งคุณธรรม มีบทบาทและความรับผิดชอบต่อสังคม เสริมสร้างให้เกิดคุณภาพชีวิตที่ดีและความสงบสุข ของสังคม

“ประเทศชาติเรากำลังต้องการคนเก่งและดี แต่นี่ก็ยังไม่เพียงพอที่จะนำพาองค์กร สังคม ประเทศชาติ ให้ก้าวไปยืนหยัดได้อย่างมั่นคง ในโลกยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูง คนที่เก่งและดียังจะต้องมีทักษะที่หลากหลายและมีคุณภาพ ซึ่งจะเป็นทุนที่องค์กร สังคม ประเทศชาติ จะต้องสั่งสม ต้องสร้างให้กับคนในชาติ เพื่อเป็นพลังในการขับเคลื่อนไปสู่ความ สำเร็จต่อไป”

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338]

HR Scorecard กับ Balanced Scorecard ต่างกันอย่างไร?ทั้ง HR Scorecard (การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล) กับ Balanced Scorecard (การบริหารงานแบบสมดุล) ต่างก็เป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Tools) ซึ่งถูกนำมาใช้เพื่อการประเมินและพัฒนาผลงานขององค์กรด้วยกันทั้งคู่ แต่มีจุดเน้นที่แตกต่างกัน คือ

Balanced Scorecard เป็นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรโดยรวม โดยเน้นการวัดที่มีความสมดุล (Balance) ใน 4 มิติ 1 ใน 4 มิติ คือเรื่องการพัฒนาองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องการบริหารทุนมนุษย์อยู่ด้วย

HR Scorecard เน้นการวัด (Measure) ผลงานขององค์กรด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม เพื่อให้ทราบว่าองค์กรมีสมรรถนะและขีดความสามารถใน “การบริหารคน” สูงต่ำเพียงใด และมีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างใดบ้าง เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การวัดและประเมินด้านการบริหารทุนมนุษย์ใน Balance Scorecard มีความชัดเจนยิ่งขึ้น

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338]

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การใช้คนและ/หรือกลุ่มบุคคลให้สามารถปฏิบัติงานได้ตามที่องค์กรมุ่งหวัง การที่บุคลากรในองค์กรจะปฏิบัติงานได้สมกับความมุ่งหวังหรือไม่ เป็นคำถามที่ผู้บริหารต้องตอบให้ได้และเป็นภารกิจของผู้บริหารที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการให้พนักงานทำงานบรรลุความมุ่งหวังอย่างเต็มใจ การให้พนักงานทำงานอย่างเต็มใจนั้นเป็นเรื่องที่ยาก และยิ่งยากมากเป็นทวีเท่าถ้าต้องการให้บุคลากรในองค์กรกระตือรือล้นพัฒนาและยกระดับความสามารถของตนเองอยู่ตลอดเวลา ด้วยเหตุผลดังกล่าวผู้บริหารจำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจเครื่องมือในการพัฒนาพนักงาน คือ การบริหารงานอาชีพ การให้การศึกษา การฝึกอบรม และการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ความสามารถในการเป็นผู้นำของ HR จะต้องหมายถึง การนำองค์กรหรือนำธุรกิจได้” จึงจะถือว่าเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ส่วนสภาวะความเป็นผู้นำของ HR เป็นรายบุคคล ในแง่บุคลิกภาพ เหล่านั้นยังไม่เพียงพอ เพราะเป็นเพียงผู้นำที่มีสถานะผู้ตาม หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายขององค์การเท่านั้น แต่ผู้นำของ HR ที่เป็นผู้นำที่แท้จริง จะต้องเป็นผู้นำในแง่ของนักปฏิรูป กล้าคิด กล้าเปลี่ยน กล้าทำ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการทำงานขององค์การได้ เป็นการนำในส่วนที่สำคัญขององค์การ ถือว่าเป็น “การนำการเปลี่ยนแปลง” หรือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้ HR จะต้องมีความสามารถในการ 1) นำเสนอนโยบาย

HR จะต้องมีบทบาทในการชี้แนะ ทำให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในสายงานมีความเชื่อเห็นด้วย คล้อยตามที่จะให้องค์การมี นโยบายที่ทำให้เกิดการพัฒนาผลงาน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วยเทคนิควิธีการเครื่องมือต่าง ๆ การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย การลดขนาดขององค์การ เช่น การนำระบบการบริหารผลงาน การบริหารคุณภาพทั้งองค์การ การบริหารโดยหลัก Lean Management ฯลฯ มาใช้ในองค์การ

2) นำเสนอโครงการ

HR ต้องมีความสามารถในการนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูง หรือในสายงานเห็นด้วย หรือยินยอมที่จะให้มีโครงการกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อปรับปรุงพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง การใช้โครงสร้างค่าจ้าง แบบ Broad Band การจัดตั้งคณะกรรมการนันทนาการ การจัดโครงการสัปดาห์ คุณภาพชีวิตในการทำงาน ฯลฯ

3) เปลี่ยนแปลงวิธีการ

การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของ HR และทำให้เกิดผลดีต่อการบริหารจัดการ เช่น ใช้ระบบการจ้างเหมาแรงงานในงานการสรรหาว่าจ้าง ฝึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน มีการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการปรับปรุงงานฐานข้อมูล ฯลฯ

4) สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

HR สนับสนุนให้หน่วยงานต่าง ๆ ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เช่น ให้มีการประชุมพนักงานก่อนเริ่มเข้าทำงานทุกวัน โครงการแลกเปลี่ยนความรู้ในหน่วยงาน โครงการกิจกรรม 5ส ฯลฯ เพื่อให้ พนักงานหรือหัวหน้างานจะได้นำตัวอย่างไปปฏิบัติ และจะสามารถพูดได้อย่างเต็มที่ว่า HR เป็นนักพัฒนา ส่งเสริมการเรียนรู้พนักงาน หรือไม่มีข้อติ หรือถูกกล่าวหาว่า เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่พัฒนาพนักงานอื่น ๆ หรือหน่วยงานอื่น ๆ ที่บุคลากรของฝ่าย HR เองกลับไม่มีการพัฒนา

[ปวีณา เมืองทอง 4950504317]

เร่งพัฒนามนุษย์ต้นทุนของประเทศ

สังคมในปัจจุบันเป็นสังคมฐานความรู้ และการที่องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนจะอยู่รอดเติบโต มีขีดความสามารถในการแข่งขันและประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนได้นั้น จะต้องมี ทรัพยากรบุคคลŽ ที่ได้สั่งสมทุนไว้ในตัวอย่างที่เหมาะสม เพียงพอและสอดคล้องกับเป้าหมายความสำเร็จขององค์กร

ในช่วงที่ผ่านมา รัฐบาลได้ให้ความสำตัญต่อการพัฒนาทุนมนุษย์ เพื่อนำพาประเทศเข้าสู่สังคมฐานความรู้ ตั้งแต่แผนพัฒนาเศรษกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 8 เป็นต้นมา ทิศทางการพัฒนาประเทศได้มุ่งสู่แนวทางของการยึด คนเป็นศูนย์กลางของการพัฒนาŽ ขณะที่แผนพัฒนาฯ ฉบับ10 ก็มุ่งเน้นการเตรียมความพร้อมของคนไทยเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเผชิญ

สำนักงาน กพ.ในฐานะเป็นองค์กรกลางที่รับผิดชอบการเตรียม การบริหาร และการพัฒนากำลังคนในภาครัฐ ตระหนักดีว่าเป้าหมายสูงสุดของการบริหาร และพัฒนาคนในราชการ คือการทำให้มีทุนความรู้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ ประสบการณ์ และค่านิยมที่เหมาะสมในการทำงานให้ประสบความสำเร็จ

นายปรีชา วัชราภัย เลขาธิการ กพ. กล่าวว่า การพัฒนาทรัพย์ยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่สำคัญระดับชาติ เพราะทรัพย์ยากรบุคคลที่มีความสามารถจะช่วยพัฒนาประเทศชาติใก้ก้าวไกลไปได้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคสังคมฐานความรู้ ซึ่งมองว่าคนเป็นทรัพยากรที่สำคัญของทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน ถ้าเราสามารถสร้างให้เขาเป็นผู้ที่มีความะพร้อมทางด้านสติปัญญา ความรู้ คุณธรรม และจริยธรรม เขาก็จะสามารถนำพาองค์กรนั้นๆ ไปสู่ความสำเร็จได้ แต่หากคนไม่มีคุณภาพ ก็ไม่สามารถที่จะทำงานให้สัมฤทธิ์ผลได้ ซึ่งประเทศไทยจำเป็นที่จะต้องสร้างสังคมที่มีความรู้คู่คุณธรรม เพื่อที่จะยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสของการแข่งขันในโลกยุคปัจจุบันและอนาคต นายปรัชากล่าว

เป้าหมายสำคัญของการสร้างเครือข่ายองค์ความรู้ด้านการจัดการมนุษย์ จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานภาครัฐและเอกชน เพื่อต่อยอดความรู้ในด้านการพัฒนา และการจัดการทรัพยากรรมนุษย์ ของแต่ละองค์กรเพื่อนำเอาความรู้ไปสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบุคลากรของตนเอง นอกจากนี้ยังเป็นการสร้างเครือข่ายหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ระหว่างองค์กรในภาคส่วนต่างๆ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารทุนมนุษย์ของประเทศต่อไป

สิ่งที่จะทำให้ประเทศสามารถยืนหยัดอยู่ภายใต้กระแสที่ไหลหลากทางการแข่งขันได้อย่างยั่งยืนคือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ ซึ่งจะเป็นตัวจักรสำคัญในการขับเคลื่อนให้ประเทศก้าวสู่กระแสแห่งการแข่งขันได้อย่างมั่นคง

[จุฬาลักษณ์ เข็มมา]

การบริหารทรัพยากรบุคคล ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

โดยการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรไม่ได้สอดรับกับทิศทางการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร แต่เมื่อภายหลังจากการทำ HR Scorecard ทำให้หน่วยงานด้าน HR สามารถมองเห็นภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งในแง่ปัญหาที่เผชิญอยู่ ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหา โดยสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลของการดำเนินงานแต่ละส่วนได้จากการทำ Strategy Mapping นอกจากนั้นการนำ HR Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมองเห็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน เกิดความกระตือรือล้นที่จะปฏิบัติงานในเชิงรุกมากขึ้น และการทำงานของแต่ละส่วนจะเกิดการประสานสอดรับซึ่งกันและกันเป็นทีมงาน เพื่อมุ่งให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในมุมมองนี้ HR Scorecard จึงเป็นโครงการที่มีประโยชน์อย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนปฏิรูปการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานอย่างแท้จริง

[จุฬาลักษณ์ เข็มมา]

การบริหารทรัพยากรบุคคล ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

โดยการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรไม่ได้สอดรับกับทิศทางการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร แต่เมื่อภายหลังจากการทำ HR Scorecard ทำให้หน่วยงานด้าน HR สามารถมองเห็นภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งในแง่ปัญหาที่เผชิญอยู่ ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหา โดยสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลของการดำเนินงานแต่ละส่วนได้จากการทำ Strategy Mapping นอกจากนั้นการนำ HR Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมองเห็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน เกิดความกระตือรือล้นที่จะปฏิบัติงานในเชิงรุกมากขึ้น และการทำงานของแต่ละส่วนจะเกิดการประสานสอดรับซึ่งกันและกันเป็นทีมงาน เพื่อมุ่งให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในมุมมองนี้ HR Scorecard จึงเป็นโครงการที่มีประโยชน์อย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนปฏิรูปการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานอย่างแท้จริง

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การใช้คนและ/หรือกลุ่มบุคคลให้สามารถปฏิบัติงานได้ตามที่องค์กรมุ่งหวัง การที่บุคลากรในองค์กรจะปฏิบัติงานได้สมกับความมุ่งหวังหรือไม่ เป็นคำถามที่ผู้บริหารต้องตอบให้ได้และเป็นภารกิจของผู้บริหารที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการจัดการให้พนักงานทำงานบรรลุความมุ่งหวังอย่างเต็มใจ การให้พนักงานทำงานอย่างเต็มใจนั้นเป็นเรื่องที่ยาก และยิ่งยากมากเป็นทวีเท่าถ้าต้องการให้บุคลากรในองค์กรกระตือรือล้นพัฒนาและยกระดับความสามารถของตนเองอยู่ตลอดเวลา ด้วยเหตุผลดังกล่าวผู้บริหารจำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจเครื่องมือในการพัฒนาพนักงาน คือ การบริหารงานอาชีพ การให้การศึกษา การฝึกอบรม และการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ความสามารถในการเป็นผู้นำของ HR จะต้องหมายถึง การนำองค์กรหรือนำธุรกิจได้” จึงจะถือว่าเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ส่วนสภาวะความเป็นผู้นำของ HR เป็นรายบุคคล ในแง่บุคลิกภาพ เหล่านั้นยังไม่เพียงพอ เพราะเป็นเพียงผู้นำที่มีสถานะผู้ตาม หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายขององค์การเท่านั้น แต่ผู้นำของ HR ที่เป็นผู้นำที่แท้จริง จะต้องเป็นผู้นำในแง่ของนักปฏิรูป กล้าคิด กล้าเปลี่ยน กล้าทำ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการทำงานขององค์การได้ เป็นการนำในส่วนที่สำคัญขององค์การ ถือว่าเป็น “การนำการเปลี่ยนแปลง” หรือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้ HR จะต้องมีความสามารถในการ 1) นำเสนอนโยบาย

HR จะต้องมีบทบาทในการชี้แนะ ทำให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในสายงานมีความเชื่อเห็นด้วย คล้อยตามที่จะให้องค์การมี นโยบายที่ทำให้เกิดการพัฒนาผลงาน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วยเทคนิควิธีการเครื่องมือต่าง ๆ การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย การลดขนาดขององค์การ เช่น การนำระบบการบริหารผลงาน การบริหารคุณภาพทั้งองค์การ การบริหารโดยหลัก Lean Management ฯลฯ มาใช้ในองค์การ

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Management)

เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์(การจัดการงานบุคคล) คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์  ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า  personnel   administration  หรือ  personnel  management  วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากการจัดการงานบุคคลหรือการบริหารบุคคล   เป็นภารกิจที่สำคัญยิ่งอย่างหนึ่งของการจัดการ  เพราะบุคคลเป็นปัจจัยที่ทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย  หากการจัดการงานบุคคลไม่มีประสิทธิภาพแล้ว  การดำเนินงานขององค์การจะพบอุปสรรคนานาประการ  ระบบการจัดการงานบุคคลที่ดีคือระบบคุณธรรม  ซึ่งมีหลักอยู่ 4  ประการ  คือ หลักความเสมอภาค  หลักความสามารถ  หลักความมั่งคง  และหลักความเป็นกลางทางการเมืองปัจจุบันการบริหารบุคคลในประเทศของก้ายหน้าไปมากทั้งในระบบรายการองค์การเอกชนขนาดใหญ่ๆ  เช่น  รัฐวิสาหกิจต่างๆ  ธนาคารกรุงเทพ  จำกัด  (มหาชน)  บริษัทปูนซีเมนต์ไทย  จำกัด  (มหาชน)  เป็นต้น  อย่างไรก็ตาม  มีแนวโน้มมากขึ้นที่การเมืองจะเข้าไปก้าวก่ายการบริหารบุคคลในภาคของรัฐบาล  โดยอ้างว่ารัฐมนตรีต้องสามารถควบคุมข้าราชการได้เพื่อบริหารราชการให้เป็นไปตามนโยบายที่แถลงไว้  นอกจากนี้  ในภาคเอกชนบริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็ก  การบริหารบุคคลกลับไม่ยึดหลักการหรือความเป็นธรรมเท่าที่ควร  นายจ้างยังบริหารงานตามใจตนเอง  เอารัดเอาเปรียบคนงาน  กดค่าจ้าง  ไม่ให้สวัสดิการเท่าที่ควร  ดังนั้นขวัญและกำลังใจของพนักงานจึงมีน้อย  ความจงรักภักดีต่อหน่วยงานยิ่งมีน้อยมากยิ่งขึ้น  การวางแผนกำลังคนไม่สู้จะสนใจมากนัก  เมื่อคนงานลาออกก็หาใหม่เรื่อยไปและไม่สนใจข้อเรียกร้องต่างๆ ดังนั้นจึงมีปัญหาเรื่องแรงงานตลอดมาและส่งผลกระทบไปสู่ประสิทธิภาพในการทำงานและต้นทุนการผลิตอีกด้วยการบริหารบุคคลตามหลักเกณฑ์และทฤษฎีควรประยุกต์ให้เหมาะกับบริษัทของตน  แม้จะต้องลงทุนในระยะแรกมากขึ้นแต่ผลตอบแทนในระยะยาวจะเกิดขึ้นอย่างคุ้มค่า 

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

ความเป็นมาของการพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ                        ภายหลังการปฏิรูประบบราชการ เมื่อปี พ.ศ.2545  ได้มีการกำหนดให้การบริหารราชการแนวทางใหม่ต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ นโยบาย เป้าหมาย และแผนการปฏิบัติงานเพื่อให้สามารถประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละระดับได้อย่างชัดเจน โดยมีบทบัญญัติในพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546 เป็นกรอบและแนวทาง                                เพื่อให้การบริหารราชการบรรลุเป้าหมายตามเจตนารมณ์ของพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 คณะรัฐมนตรีได้มีมติให้ส่วนราชการระดับกรมและจังหวัดจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ โดยจะต้องจัดทำแผนยุทธศาสตร์ซึ่งมีตัวชี้วัด ค่าเป้าหมายและเกณฑ์การให้คะแนนตัวชี้วัดตามกรอบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ 4 มิติ คือ           มิติที่ 1  มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์           มิติที่ 2  มิติด้านคุณภาพการให้บริการ           มิติที่ 3  มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ           มิติที่ 4  มิติด้านการพัฒนาองค์กร                ในมิติที่ 4 คือ มิติด้านการพัฒนาองค์กรนั้น มีประเด็นการประเมินผลในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่

การบริหารองค์ความรู้  การพัฒนาระบบฐานข้อมูลและสารสนเทศ  และการบริหารการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในประเด็นการประเมินเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงนั้น     กำหนดให้ส่วนราชการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change)  เพื่อสร้างความพร้อมในการสนับสนุนยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องตามพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ซึ่งได้กำหนดแนวทางการบริหารราชการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน 3 ด้าน   คือ  1) การปรับปรุงประสิทธิภาพ โดยผู้บริหารขององค์กรจะต้องปรับกระบวนการบริหาร 

2)  การพัฒนาคุณภาพ  โดยการปรับกระบวนการบริหารลูกค้าผู้รับบริการ และ 3) การเสริมสร้างขีดสมรรถนะของบุคลากรเพื่อสร้างความพร้อมเชิงยุทธศาสตร์  โดยการวางระบบบริหารจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ให้มีความเหมาะสมและสามารถรองรับต่อการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติที่สัมฤทธิ์ผลได้                ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  หมายถึง การบริหารทุนมนุษย์    ทุนองค์กรรวมถึงทุนสารสนเทศและความรู้ ซึ่งในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้นมีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital)   ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation)    ให้กับองค์กร การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคล   จึงถือเป็นการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้                         การบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ในราชการพลเรือน  มีเป้าหมายสูงสุดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเต็มศักยภาพและมีประสิทธิภาพ  เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐและตอบสนองความต้องการของประชาชน ตามนัยของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย   พ.ศ. 2540   พระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน พ.ศ. 2545  และพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546  การปรับเปลี่ยนบทบาทด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาคราชการจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้กับส่วนราชการในการบริหารทรัพยากรบุคคลของตนเองตามหลักปรัชญาการบริหารงานสมัยใหม่ที่ “ผู้บริหารสายงานหลัก  คือ ผู้บริหารทรัพยากรบุคคลที่แท้จริง”  ด้วยเหตุนี้  ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลแนวใหม่ จึงต้องเป็นระบบที่สร้างความคล่องตัวให้กับผู้บริหาร ไม่ติดยึดอยู่กับกฎระเบียบ และต้องเป็นระบบที่เกื้อหนุนต่อการทำงานเชิงยุทธศาสตร์ ช่วยให้ส่วนราชการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้  ในขณะเดียวกันจะต้องเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพ มีความโปร่งใส เป็นธรรม   และทำให้ข้าราชการมีความพึงพอใจ ตลอดจนมีคุณภาพชีวิตที่ดีด้วย                จากแนวคิดดังกล่าวประกอบกับความพยายามที่จะวัดผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล ตามหลักที่ว่า “หากไม่สามารถวัดประเมินทรัพยากรบุคคลได้ ก็จะไม่สามารถบริหารทรัพยากรบุคคล

ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้”  ดังนั้น  การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเครื่องมือสำคัญ

ซึ่งจะช่วยให้องค์กรทราบว่าจะใช้กำลังคนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมีความคุ้มค่าและช่วยให้องค์กรบรรลุพันธกิจและเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร

                                เพื่อให้ส่วนราชการทราบถึงสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลของตน สำนักงาน ก.พ. จึงได้ริเริ่มนำการประเมินการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบสมดุล (Human Resource Scorecard) ซึ่งมีความแพร่หลายทั้งในภาคเอกชนและภาครัฐของต่างประเทศมาประยุกต์ใช้ในราชการพลเรือน โดยได้ดำเนินการศึกษาและได้กำหนดกรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ไว้ 5 มิติ และได้ส่งเสริมสนับสนุนให้ส่วนราชการจัดทำแผน

กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลตามกรอบมาตรฐานความสำเร็จดังกล่าว ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกที่จะนำไปปฏิบัติที่มุ่งเน้นให้เกิดผลต่อความสำเร็จตามเป้าหมายยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ และเป็นกรอบในการติดตามประเมินผลต่อไป

การบริหารทรัพยากรบุคคล ถือเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานในปัจจุบัน เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า ทุนมนุษย์เป็นทุนที่มีความสำคัญในการบริหาร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร นอกจากนั้นการบริหารคนยังเป็นเรื่องที่ยากแก่การเข้าใจและยากต่อการทำให้เป็นสูตรสำเร็จในการบริหาร

โดยการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรไม่ได้สอดรับกับทิศทางการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร แต่เมื่อภายหลังจากการทำ HR Scorecard ทำให้หน่วยงานด้าน HR สามารถมองเห็นภาพรวมของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งในแง่ปัญหาที่เผชิญอยู่ ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหา โดยสามารถมองเห็นความเชื่อมโยงเป็นเหตุเป็นผลของการดำเนินงานแต่ละส่วนได้จากการทำ Strategy Mapping นอกจากนั้นการนำ HR Scorecard มาเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังทำให้ผู้ปฏิบัติงานมองเห็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่ชัดเจน เกิดความกระตือรือล้นที่จะปฏิบัติงานในเชิงรุกมากขึ้น และการทำงานของแต่ละส่วนจะเกิดการประสานสอดรับซึ่งกันและกันเป็นทีมงาน เพื่อมุ่งให้บรรลุเป้าหมายเดียวกัน ในมุมมองนี้ HR Scorecard จึงเป็นโครงการที่มีประโยชน์อย่างยิ่งในการปรับเปลี่ยนปฏิรูปการบริหารทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานอย่างแท้จริง

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

 การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)
4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน
2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น
3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย
1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)
2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)
3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)
4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)
5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)
6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)
7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)
การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

     ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)
1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ
2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง
3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน
4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)
การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล
กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้
1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่
2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน
3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)
การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

ขั้นต่างๆ ของการวิเคราะห์งาน(The Steps in Job Analysis)
ขั้นที่ 1 การเก็บรวบรวมข้อมูลพื้นฐานที่เกี่ยวข้อง ต้องทำการทบทวนทำความเข้าใช้กับข้อมูลพื้นฐาน ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเท่าที่มีอยู่
ขั้นที่ 2 การพิจารณาเลือกตำแหน่งตัวอย่างที่จะใช้วิเคราะห์ วิธีการที่ง่ายก็คือ การเลือกวิเคราะห์ เฉพาะตำแหน่งตำงานที่เป็น "ตัวแทน" ของแต่ละกลุ่มตำแหน่ง ซึ่งก็จะให้ผลนำมาใช้การได้และรวดเร็วขึ้น โดยที่ไม่จำเป็นต้องวิเคราะห์จนทั่วทุกตำแหน่ง
ขั้นที่ 3 การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการวิเคราะห์งาน ในขั้น นี้การใช้เทคนิคในการวิเคราะห์อาจเป็นวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีการาต่างๆ ต่อไปนี้ เช่น โดยวิธีการสัมภาษณ์ การใช้แบบสอบถาม เป็นต้น
ขั้นที่ 4 การจัดทำเป็น "คำบรรยายลักษณะงาน" (Job Description) หลังจากที่ได้รวบรวมข้อมูลมาแล้ว จะต้องนำมาจัดระเบียบเรียบเรียงขึ้นมาเป็นคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description)
ขั้นที่ 5 การแปลงความเป็นรายละเอียดคุณสมบัติของคุณ (Job Specification) เป็นข้อความสำคัญที่บอกถึงคุณสมบัติของบุคคลลักษณะท่าทาง ความชำนาญ ตลอดจนคุณสมบัติพื้นฐานอื่นที่จำเป็น เพื่อที่จะทำให้งานนั้นๆ เสร็จสิ้นลง

คำอธิบายลักษณะงาน(Job description)
ประกอบด้วยสาระสำคัญ 3 ส่วน คือ
1. ข้อความที่เกี่ยวกับชื่อของงาน (Job identification) ซึ่งหมายถึงส่วนที่เกี่ยวข้องกับชื่อของงาน และข้อมูลอื่นที่เกี่ยวข้องกับการระบุลักษณะซึ่งจะช่วยให้เห็นถึงความแตกต่างจากงานอื่นๆ ในองค์การ
2. สรุปงาน (Job Summary) หมายถึงการสรุปเกี่ยวกับงานด้วยข้อความที่ย่นย่อ แต่มีข้อความที่พอเพียงในการช่วยให้ทราบและชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างของหน้าที่งาน (duties) ที่ต้องทำของงานนั้นๆที่ต่างจากหน้าที่งานของงานอื่นๆ
3. หน้าที่งาน (Job duties) หมายถึงส่วนของหน้าที่งานสำคัญและความรับผิดชอบเกี่ยวกับงาน

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการคาดการณ์ความต้องการของทรพัยากรมนุษย์ขององค์การเป็นการล่วงหน้า ว่าต้องการบุคคลประเภทใด ระดับใด จำนวนเท่าใด และต้องการเมื่อใด (the right people the right place, at the right time) และกำหนดวิธีการที่จะได้มาซึ่งทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการ ว่าจะได้มาจากไหน อย่างไร ตลอดจนการกำหนดนโยบายและระเบียบปฏิบัติต่างๆ เพื่อที่จะใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ให้ได้ประโยชน์สูงสุด
ความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
2. ทำให้องค์การสามารถดำเนินการอย่างมั่นคงท่ามกลางสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลง
3. ทำให้องค์การมีแผนดำเนินการอย่างละเอียด ที่จะปฏิบัติงานด้านบุคคลอย่างมีขั้นตอน เช่น การ สรรหาการคัดเลือก การโอนย้าย การเลื่อนตำแหน่ง
ประโยชน์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ช่วยให้องค์การสามารถวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และเป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน
2. ช่วยในกิจกรรด้านทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีระบบและมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน
3. ช่วยให้การจ้างพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
4. เป็นการเตรียมการให้ได้พนักงานใหม่เป็นไปตามความต้องการของแผนหรือฝ่ายต่างๆ
5. ส่งเสริมและพัฒนาโอกาลความเท่าเทียมกันของพนักงานในหน่วยงานต่างๆ ขององค์การ
6. เป็นแนวทางสำหรับองค์การที่มีหน้าที่ผลิตจะได้ผลิตกำลังคนให้สอดคล้องกับความต้องการของหน่วยงาน
กระบวนการในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
ได้กำหนดขั้นตอนต่างๆ ดังนี้
1. การพิจารณาเป้าหมาย และแผนขององค์การ(Goals and Plans of Organization) คือ การศึกษาและพิจารณาแผนกลยุทธ์ที่องค์การได้กำหนดไว้ศึกษานโยบายทางด้านต่างๆเพื่อที่จะนำผลของการศึกษาเหล่านี้มาจัดวางข้อมูลด้านบุคคลที่ควรจะเป็นในอนาคตได้อย่างเหมาะสม
2. การพิจารณาสภาพการณ์ของทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน(Current Human Resource Situation)
3. การคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์( Human Resource Forecast) จะได้ทราบจำนวนและประเภทของพนักงานที่มีอยู่จริงๆ ว่ามีจำนวนเท่าไร แล้วนำมาเปรียบเทียบกับจำนวนที่องค์การทั้งหมดก็จะสามารถรู้ว่าองค์การต้องจ้างพนักงานใหม่ในกลุ่มใดบ้าง และในระยะเวลาใด
4. การกำหนดแผนปฏิบัติการ(Implementtion Programes)
5. การตรวจสอบและการปรับปรุง(Audit and Adjustment)

การสรรหา(Recruitment)
การสรรหา(Recruitment) คือ กระบวนการในการแสวงหาและจูงใจผู้สมัครงานที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ เริ่มต้นตั้งแต่การแสวงหาคนเข้าทำงานและสิ้นสุดเมื่อบุคคลได้มาสมัครงานในองค์การ
กระบวนการที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา คือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(Human Resource Planning)
2. ความต้องการหรือการร้องขอของผู้จัดการ(Specific requests of managers)
3. การระบุตำแหน่งงานที่จะรับบุคลากรใหม่(Job opening identified)
4. รวบรวมสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน (Job analysis information)
5. ข้อคิดเห็นของผู้จัดการ(Manager's comments) ข้อคิดเห็นของผู้จัดการจะเป็นตัวตรวจสอบให้การวิเคราะห์ข้อมูลทำด้วยความรอบคอบและลึกซึ้งมากขี้น
6. กำหนดคุณสมบัติบุคลากรตรงกับงาน(Job requirement)
7. กำหนดวิธีการสรรหา(Methods of recruitment) ผู้สรรหาจะศึกษาแนวทางและแหล่งที่จะดำเนินการสรรหาพนักงาน
8. ความพึงพอใจที่ได้ผู้สมัคร(Satisfactory pool of recruits)
กระบวนการสรรหา (werther and davis. 1986)
ข้อกำหนดที่ควรนำมาพิจารณาในการสรรหา
1.นโยบายขององค์การ (Organization policies) โดยทั่วไปมุ่งแสวงหาความสำเร็จ
     1.1 นโยบายการส่งเสริมบุคคลภายในให้บรรจุในตำแหน่งงานที่ว่างลง(Promote from- within policies) องค์การต้องการที่จะสนับสนุนให้โอกาสแก่บุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การของตนได้มีโอกาสเลื่อนหรือเปลี่ยนไปทำงานในตำแหน่งที่ว่างลง โดยเชื่อว่าจะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจแก่พนักงานที่ทำงานอยู่
     1.2 นโยบายรับบุคคลภายนอกมาบรรจุในตำแหน่งที่ว่างลง(Promote from outside policies) องค์การต้องการบุคคลที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาในองค์การแทนที่จะวนเวียนเฉพาะคนในองค์การของตน
     1.3 นโยบายค่าตอบแทน(Compensation policies) คือ บริษัทที่กำหนดราคาเงินเดือนต่ำกว่าราคาที่ตลาดกำหนดจะไดรับบุคคลที่หมดโอกาสจากที่อื่นๆ แล้วอาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานในองค์การ
     1.4 นโยบายด้านสถานภาพการจ้างงาน(Employment status policies) บางองค์การได้กำหนดนโยบายที่จะรับบุคคลเข้าทำงานนอกเวลา(Part- time) และทำงานเป็นลูกจ้างชั่วคราว
     1.5 นโยบายการจ้างคนต่างชาติ(International hiring policies) ผู้สรรหาจะต้องทำการศึกษาหาความรู้ต่างๆ ด้านกฎหมายเพื่อให้การจ้างงานประเภทนี้เป็นไปอย่างถูกต้อง
2.แผนด้านทรัพยากรมนุษย์(Human Resources Plans) จะทำให้ผู้สรรหาได้รับรู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงาน และการเลื่อนขั้นของพนักงาน รู้ว่างานที่กำหนดในแผนนั้นควรหาบุคคลจากแหล่งภายในองค์การเองหรือจากแหล่งภายนอก
3. สภาพแวดล้อมทั่วๆไป(Environments Conditions) ผู้สรรหาควรได้มีการตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดังต่อไปนี้
     3.1 ดัชนีชี้นำทางเศรษฐกิจที่ภาครัฐบาลได้สรุปให้เห็นทิศทางของสภาพเศรษฐกิจนับว่าเป็นสิ่งที่ควรนำมาประกอบการพิจารณาด้วย
     3.2 การพิจารณาข้อเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการจริงและที่คาดการณ์ไว้ เพื่อจะได้เห็นความแปรผันในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะได้รู้แน่ชัดว่าบุคลากรที่มีอยู่นั้นมีลักษณะเช่นไร ต้องการบุคลากรลักษณะใดมาเพิ่มเติม
     3.3 การพิจารณาข้อมูลจากการประกาศการหางานทำในหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะข้อมูลเหล่านี้จะเป็นดัชนีชี้ให้เห็นถึงการแข่งขันกันด้านแรงงาน เพื่อผู้ทำหน้าที่สรรหาจะได้ดำเนินการวางแผนกลยุทธ์ช่วงชิงให้คนที่มีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเราก่อนบริษัทคู่แข่ง
4. การกำหนดคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงาน(Job Requirements) ผู้สรรหาจะต้องศึกษาและเรียนรู้ความต้องการต่างๆ จากสารสนเทศที่ได้จากการวิเคราะห์งาน และคำร้องขอของผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ความรู้ด้านคุณลักษณะบุคคลที่ตรงกับงานจะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุด และสิ่งที่ควรคิดบางประการ คือ "สำหรับคนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ์ 10 ปี แต่ทำงาน อย่างเดียวกันทุกปีซ้ำกันถึง 10 ปี อาจจะไม่มีคุณค่าทางประสบการณ์ดีกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ 1 ปี ก็ได้"
5. คุณสมบัติของผู้สรรหา(Recruiter qualification) นับว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กระบวนการสรรหาเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ผู้สรรหาจะทำหน้าที่ได้ดีเพียงไรขึ้นอยู่กับเขามีคุณสมบัติตามที่กำหนดหรือไม่
วิธีการสรรหา (Channels of Recruitment)
1. การมาสมัครงานด้วยตนเอง (Walk- in)
2. การเขียนจดหมายมาสมัครงาน (Write- in)
3. การแนะนำของพนักงานในองค์การ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หน่วยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศึกษา ( Educational Institutions)
การคัดเลือก(Selection)
การคัดเลือก คือ กระบวนการที่องค์การใช้เครื่องมือต่างๆ มาดำเนินการพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครจำนวนมากให้เหลือตามจำนวนที่องค์การต้องการ ฉะนั้นการคัดเลือกจำเป็นที่จะต้องมีเกณฑ์กำหนดขึ้นเพื่อเป็นกรอบในการพิจารณาให้ได้คนที่มีคุณสมบัติตรงกับงานที่เปิดรับ
การคัดเลือกจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีนั้น จะต้องมีตัวป้อนเข้า (input ) ที่ดีด้วย ตัวป้อนเข้าที่จะไปสู่การคัดเลือกนั้น มี 3 ประเภท ด้วยกัน คือ
1. การวิเคราะห์งาน ( Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย์ (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)
กระบวนการคัดเลือกมีลำดับขั้นตอนดังนี้
ขั้นที่ 1. การต้อนรับผู้สมัคร(Preliminary reception of application)
การคัดเลือกเป็นโอกาสแรกที่ผู้สมัครจะเริ่มรับรู้เกี่ยวกับลักษณะขององค์การ ขณะเดียวกันฝ่ายบุคคลเองก็มีโอกาสสังเกตกิริยาท่าทาง เพื่อดูปฏิกิริยาตอบสนองของผู้สมัคร ซึ่งจะเป็นข้อมูลอย่างดีในการพิจารณาต่อไป
ขั้นที่ 2 การทดสอบ(Employment tests)
แบบทดสอบเป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน ที่นำไปเร้าให้บุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ
1. แบ่งตามสมรรถภาพที่จะวัด แบ่งเป็น 3 ประเภท คือ
     1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์(Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วัดความรู้ ทักษะ ที่บุคคลได้รับการเรียนรู้มาในอดีต
     1.2. แบบทดสอบความถนัด(Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใช้วัดสมรรถภาพทางสมองเกี่ยวกับความสามารถในการปฎิบัติกิจกรรม การทำงานให้บรรลุผลสำเร็จด้วยความถูกต้องแม่นยำ ชำนาญและคล่องแคล้ว
     1.3. แบบทดสอบบุคคล-สังคม(Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการปรับตัว(Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใช้วัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรับตัวให้เข้ากับสังคม
2. แบ่งตามลักษณะของการกระทำหรือการตอบ แบ่งได้ดังนี้
     2.1 แบบให้ลงมือกระทำ(Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏิบัติทั้งหลาย
     2.2 แบบให้เขียนตอบ(Paper-Pencil Test) แบบทดสอบข้อเขียน
     2.3 การสอบปากเปล่า(Oral Test) การสอบสัมภาษณ์นั่นเอง
3. แบ่งตามจุดมุ่งหมายการสร้าง แบ่งเป็น
     3.1 แบบอัตนัย (Subjective test) มุ่งการบรรยาย พรรณนา
     3.2 แบบปรนัย (Objective test) มุ่งการถามให้ครอบคลุมเนื้อหา
4. แบ่งตามเวลาที่กำหนดให้ตอบ
     4.1 แบบใช้ความรวดเร็ว(Speed test) ต้องการดูความไว
     4.2แบบที่ให้เวลามาก(Power test)ต้องการการแสดงความคิดเห็นเชิงวิเคราะห์
5. แบ่งตามประโยชน์
     5.1 เพื่อการวินิจฉัย
     5.2 เพื่อการทำนาย คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
ขั้นที่ 3 การสัมภาษณ์(Selection interview) แบ่งเป็น 5 ประเภท
1. การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง(Unstructured interview) การสัมภาษณ์แบบนี้ให้อิสระแก่ผู้สัมภาษณ์
2. การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง(Structured or directive interview) คำถามแต่ละคำถามจะถูกเตรียมก่อนที่จะเริ่มสัมภาษณ์
3. การสัมภาษณ์แบบผสม(Mixed interview) การสัมภาษณ์ที่ผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง
4. การสัมภาษณ์แบบแก้ปัญหา(Problem-solving interviews) เป็นการสัมภาษณ์ที่เน้นแนวคิดความคิดและวิธีการที่ผู้สมัครใช้แก้ปัญหาต่อสถานการณ์ต่างๆ
5.การสัมภาษณ์แบบเข้มข้น(Stress interviews) เป็นการสัมภาษณ์เน้นสถานการณ์ในด้านความเครียดและความกดดันต่างๆ เพื่อพิจารณาปฏิกิริยาตอบสนองของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
กระบวนการสัมภาษณ์แบ่งเป็น 5 ขั้น คือ
1. การเตรียมการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์ควรมีการเตรียมคำถามต่างๆ เอาไว้ก่อน
2. การสร้างสายสัมพันธ์(Creation of rapport) จะทำให้สัมพันธภาพ ระหว่างผู้สัมภาษณ์ และผู้ถูกสัมภาษณ์มีความไว้ใจ
3. การแลกเปลี่ยนสารสนเทศ(Information exchange) เพื่อสร้างบรรยากาศในการสัมภาษณ์บางครั้งผู้สัมภาษณ์ต้องการให้การสัมภาษณ์เป็นการสื่อสารสองทาง (two-way communication)
4. การยุติการสัมภาษณ์(Termination) ผู้สัมภาษณ์จะเป็นฝ่ายยุติการสัมภาษณ์อาจบอกว่า เราคุยกันมาพอสมควร ผมขอถามคำถามสุดท้าย
5. การประเมินผล(Evaluation) หลังจากการสัมภาษณ์สิ้นสุดลง ผู้สัมภาษณ์ต้องบันทึกผลทันที
ขั้นที่ 4 การตรวจสอบภูมิหลัง(References and background check)
ในขั้นนี้จะพิจารณาตรวจสอบภูมิหลังจากบริษัทเดิมหรือผู้ที่อ้างถึงในใบสมัคร ข้อมูลการตรวจสอบภูมิหลังช่วยยืนยันความแน่ใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการได้ดีขึ้น
ขั้นที่ 5 การตรวจสุขภาพ(Medical Evaluation)
ให้ผู้สมัครตรวจสุขภาพในหน่วยงานต่างๆ ที่ทางองค์การกำหนดให้ การตรวจสุขภาพนี้ช่วยไม่ให้องค์การมีปัญหาภายหลังจากการรับพนักงานเข้ามาทำงานแล้วเกิดภัยอันตรายถึงแก่ชีวิตเนื่องจากสุขภาพเบื้องต้น
ขั้นที่ 6 การประชุมปรึกษาพิจารณา(Conference)
คณะกรรมการซึ่งประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงาน ผู้คัดเลือกเละกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งพิจารณาตัดสินครั้งสุดท้าย คณะกรรมการชุดนี้จะร่วมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตัดสินใจคัดเลือกให้บุคคลใดเข้าทำงานในองค์การ
ขั้นที่ 7 ทดลองการปฏิบัติงาน(Realistic Job Preview)
ในขั้นนี้จะได้ประโยชน์แก่ผู้ถูกคัดเลือกโดยตรงเพราะจะได้สำรวจตนเองว่ามีความเหมาะสมในงานนั้นจริงหรือไม่ สามารถปรับตัวต่อสภาพการณ์ต่างได้หรือไม่
ขั้นที่ 8 การตัดสินใจจ้าง(Hiring Decision)
ดำเนินการบรรจุเป็นพนักงานขององค์การ ผู้ทำงานด้านนี้ต้องทำการติดตามผลงานของตนเองในทุกครั้งจากผู้นำผลงานของเราไปใช้

การประเมินผลพนักงาน (Employee Appraisal)
การประเมินผลพนักงาน คือระบบประเมินผลบุคคล อันเกี่ยวเนื่องมาจากผลการปฏิบัติงาน โดยอาศัยหลักเกณฑ์และวิธีการต่างๆ อย่างปราศจากอคติใดๆ ทั้งนี้เพื่อดำเนินการตัดสินใจ วินิจฉัย ปรับปรุง ส่งเสริม และพัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพมากขึ้น จนเป็นที่พึงพอใจ และเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานเห็นช่องทางความก้าวหน้าของเขา จะส่งผลให้องค์การเจริญเติบโตความสำเร็จของการประเมินผลพนักงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลพนักงานมีดังนี้
1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน การประเมินผลจะช่วยสร้างและรักษาไว้ซึ่งระดับของการทำงานให้อยู่ในระดับที่น่าพอใจจากการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นๆ
2. ช่วยพัฒนาตัวพนักงาน ทำให้ผู้ประเมินทราบว่า พนักงานผู้นั้นต้องการอะไร มีโอกาสที่จะก้าวหน้าและพัฒนาตัวเองอย่างไร
3. ช่วยให้เกิดความเข้าใจและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
4. เป็นช่องทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงาน ช่วยในการพิจารณา เกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้าง และปลดออกจากงาน
5. เป็นมาตรการนำมาใช้พิจารณาค่าจ้างเงินเดือน
6. ช่วยฝ่ายบุคคลด้านว่าจ้างพนักงาน

การฝึกอบรม (Training)
การปฐมนิเทศ (Orientation)
ปฐมนิเทศ คือ การแนะนำให้พนักงานได้รู้จักกฎระเบียบการปฏิบัติตนตลอดจนหัวหน้างานในองค์การที่พนักงานเหล่านี้ต้องเข้าปฏิบัติ
ความมุ่งหมายการจัดปฐมนิเทศ
1. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักประวัติและความเป็นมาขององค์การ
2. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักผู้บังคับบัญชาระดับต่างๆในองค์การ
3. เพื่อให้พนักงานใหม่ได้รู้จักการแบ่งสายงานในองค์การ
4. เพื่อให้พนักงานใหม่รู้จักกฎ ระเบียบต่างๆ ที่ต้องการปฏิบัติขณะที่อยู่ในองค์การ
5. เพื่อให้เกิดความอบอุ่นใจ คลายความกังวล
ประโยชน์ที่ได้รับจากการฝึกอบรม
1. ผลประโยชน์ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรม
     1.1 ทำให้เกิดความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
     1.2 พนักงานสามารถรู้ถึงมาตรฐานการทำงานและนโยบายต่างๆของหน่วยงาน
     1.3 ทำให้พนักงานมีอนาคตก้าวหน้าต่อไปให้ตำแหน่งและหน้าที่ซึ่งจะเป็นการกระตุ้นให้เกิดกำลังขวัญในการทำงาน
2. ผลประโยชน์ต่อผู้จัดการ ผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างาน
     2.1 ประหยัดเวลาในการที่จะใช้สอนหรือแนะนำงานต่างๆ ให้กับพนักงาน
     2.2 ประหยัดเวลาที่จะใช้ควบคุมดูแล สามารถเอาเวลาไปใช้ในการวางแผนงานและบริหารด้านอื่นได้
     2.3 ทำให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. ผลประโยชน์ต่อองค์การ
     3.1 ช่วยทำให้ผลผลิต มีคุณภาพได้มาตรฐาน
     3.2 ช่วยลดค่าใช้จ่ายต่างๆในการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องจักร
     3.3 ช่วยลดอุบัติ การสิ้นเปลืองและการเสียหายต่างๆ

ค่าตอบแทน(Compensation)
     "ค่าจ้าง"(Wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทน โดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงานของคนงาน เพราะค่าจ้างส่วนใหญ่กำหนดไว้สำหรับจ่ายคนงานเป็นรายชั่วโมง ที่เรียกกันว่า Nonsupervisor or Blue-collar
     "เงินเดือน"(Salary) หมายถึงจำนวนเงินที่บุคคลได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานถือเป็นเกณฑ์ การจ่ายเหมาเป็นรายเดือนและถือเป็นรายได้ประจำ เราเรียกกันว่า White-collar or Professional
ส่วนประกอบของค่าจ้างตามแนวความคิดใหม่
การบริหารค่าจ้างสมัยใหม่ก็จะเขียนได้เป็นสมการ ดังต่อไปนี้
การบริหารค่าจ้าง = เงินเดือน + ผลประโยชน์และบริการ + ค่าตอบแทนทางสังคม

ส่วนประกอบของการบริการค่าจ้างสมัยใหม่ ประกอบไปด้วยค่าจ้างดังต่อไปนี้
1. ค่าจ้างที่เป็นรูปเงิน(Money pay) นักบริหารจึงถือเอาเงินหรือสวัสดิการที่ต้องจ่ายให้พนักงานเป็นเครื่องมือสำหรับใช้ในการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน
2. ค่าจ้างที่เป็นรูปความสำคัญของงาน(Power pay) ค่าจ้างที่มิได้จ่ายเป็นรูปเงินทั้งทางตรงและทางอ้อม คือ สินจ้างรางวัลที่จ่ายตอบแทนพนักงานในรูปความสำคัญของงานที่เขาปฏิบัติอยู่
3. ค่าจ้างที่เป็นรูปตำแหน่งงานที่ได้รับเลื่อนให้สูงขึ้น(Authority pay)
4. ค่าจ้างในรูปสถานภาพที่ฝ่ายบริหารยกย่อง(Status pay)
5. ค่าจ้างในรูปองค์การที่มีหลักการที่ดี(Meta - goals pay)
     5.1 หลักความพอเพียง(Adequacy) คือ การจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามกฎหมายกำหนด จะต้องพอเพียงที่ลูกจ้างจะยังชีพอยู่ได้โดยเฉลี่ยทั่วๆไป
     5.2 หลักความยุติธรรม(Equity)
     5.3 หลักดุลยภาพ(Balance) หมายถึงความเหมาะสมระหว่างค่าจ้างและผลประโยชน์อื่นๆ ระหว่างค่าจ้างที่เป็นเงินและที่เป็นค่าทางสังคม
     5.4 หลักควบคุม(Control) การควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการลดค่าใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและการประกอบการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการบริหาร การควบคุมจึงเป็นหลักการของการวางแผนและบริหารเงินเดือน
     5.5 หลักความมั่นคง(Security) ความมั่นคงของพนักงานทั่วไป หมายถึง การจัดให้มีการประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจ็บป่วยหรือตายเนื่องจากอุบัติเหตุในงาน การว่างงาน ส่วนความมั่นคงของพนักงานระดับสูงและฝ่ายจัดการก็อยู่ที่ การทีหลักทรัพย์ที่ดินและบ้าน
     5.6 หลักล่อใจในการทำงาน(Incentives)
     5.7 หลักการต่อรองค่าจ้างแลกค่าเหนื่อย(Pay - and - Effort Bargain)
     5.8 หลักการยอมรับ(Acceptability)

สุขภาพ และความปลอดภัย(Health and Safety)
ความปลอดภัยในการทำงาน
ความปลอดภัย หมายถึง การหลีกเลี่ยงอันตรายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุหรือการเจ็บไข้ก็ตาม ซึ่งอาจจะจัดเตรียมป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มีการดำรงชีวิตอยู่ในสังคมได้อย่างปลอดภัยและปราศจากอันตรายต่างๆ

การส่งเสริมความปลอดภัย
การส่งเสริมความปลอดภัย หมายถึง การดำเนินงานให้คนทำงานเกิดความปลอดภัย โดยการ อบรมให้มีความรู้ สร้างความสนใจให้เกิดขึ้น
1. ผู้บริหาร ต้องตระหนักและเห็นชอบในการส่งเสริมความปลอดภัยด้วยความเต็มใจ
2. จัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมด้านความปลอดภัย

 

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการงานบุคคล

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

1.       สิ่งที่ต้องการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจแยกพิจารณาได้เป็น 2  ส่วน  คือ(1)  การประเมินผลงานที่ปฏิบัติ  ทั้งในแง่ของประมาณและคุณภาพ  ได้แก่  งานที่ได้รับมอบหมายแล้วเสร็จตามกำหนดเวลา  ทำงานได้มาก  ผลงานมีคุณภาพได้มาตรฐานตามที่กำหนดไว้(2)  ประเมินคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  เช่น  ความร่วมมือในการทำงาน   ความสามัคคี  มนุษยสัมพันธ์  ความเสียสละ  ความอดทน  และการรักษาวินัย  ฯลฯโดยปกติจะประเมินควบคู่กันไปทั้งสองอย่าง นอกจากนี้ยังอาจกำหนดคุณลักษณะเฉพาะที่จะใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีลักษณะพิเศษแตกต่างไปจากงานอื่นๆ  เช่น การรักษาความลับ ความแข็งแรงอดทนต่อความยากลำบาก ความสามารถในการพูดจาเสนอรายงาน  เป็นต้น 2. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน  การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ละเอียดถี่ถ้วนและเที่ยงตรงจะสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือประกอบการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(1)  การเลื่อนตำแหน่ง  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการพิจารณาเปรียบเทียบว่าผู้ปฏิบัติงานคนใดมีความสามารถเหมาะสมกว่ากันในการที่จะเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นไป(2)  การเลื่อนเงินเดือน  ข้อมูลที่ได้จากการประเมินจะบ่งชี้ว่าผู้ปฏิบัติคนหนึ่งๆ มีผลงานที่ปฏิบัติได้จริงถึงเกณฑ์มาตรฐานที่ควรจะทำได้  ต่ำกว่า  หรือสูงกว่าเกณฑ์มาตรฐานมากน้อยเพียงใด(3)  การแต่งตั้งโยกย้าย  สับเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน  ผลการประเมินจะชี้ว่าผู้ใดมีความรู้ความสามารถ  ความชำนาญเหมาะสมที่จะทำงานใด  ถ้าปรากฏว่าไม่เหมาะสมกับงานใดเลยก็อาจให้พ้นจากงานไป(4)  การพัฒนาบุคคล  ผลการประเมินจะเป็นประโยชน์ในการวิเคราะห์ความสามารถของบุคคล   ถ้าพบว่ามีจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องในด้านใดก็จะได้ปรับปรุงแก้ไข  เพิ่มเสริมทักษะและคุณลักษณะที่จำเป็นต่องาน(5)  การปรับปรุงระบบวิธีวิธีทำงานและอุปกรณ์การทำงาน  ในการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจพบกรณีผลงานต่ำซึ่งมิได้มีสาเหตุจากตัวบุคคลผู้ปฏิบัติงานแต่เป็นเพราะระบบวิธีการทำงานยังไม่รัดกุมหรืออุปกรณ์เครื่องช่วยไม่ดี  ซึ่งจะได้แก้ไขปรับปรุงได้ทันการ(6)  การปรับปรุงวิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทำงาน  หากพบว่าผลงานตกต่ำเนื่องจากได้ผู้ปฏิบัติงานที่อาจมีความรู้ความสามารถไม่ตรงกับงาน   ก็จะได้แก้ไขโดยย้อนกลับไปพิจารณาปรับปรุงการสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน  เช่น ปรับปรุงข้อสอบ  และวิธีการให้ได้คนที่เหมาะสมยิ่งขึ้นนอกจากนี้   การประเมินผลการปฏิบัติยังมีประโยชน์ในแง่อื่นๆ อีก  เช่น (1)  แสดงผลงานดีเด่น  การบันทึกผลงานจะช่วยให้รู้ว่าบุคคลใดทำงานได้ดีมากเป็นพิเศษ  ซึ่งอาจมีการพิจารณาให้รางวัลและจูงใจด้วยวิธีการต่างๆ นอกเหนือไปจากการขึ้นเงินเดือนที่เรียกว่ารางวัลจูงใจ  (incentive  award)  เช่น ประกาศเกียรติคุณ  ให้แหวนเพชร  ให้โล่   เป็นต้น  (2) ปรับปรุงผู้ที่มีผลงานต่ำ  ผลการประเมินจะบอกให้ทราบว่าผู้ใดควรจะได้รับการปรับปรุงในการทำงาน  หรือควรจะโยกย้ายไปทำงานอื่นที่เหมาะสมกว่า  หรือควรตักเตือนลงโทษตลอดจนให้พ้นออกจากงาน  (3)  พัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา  ก่อนที่จะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน  จะต้องมีการตกลงกันในเรื่องผลงานเพื่อให้การประเมินเป็นไปตามเป้าหมาย  ทำให้ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับชามีโอกาสได้ปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย3.   การจัดระบบการประเมินการประเมินผลการปฏิบัติงานถ้าจะทำให้เป็นระบบจะต้องมีขั้นตอนดังนี้(1)  การกำหนดแบบฟอร์ม  จะต้องพิจารณาว่าจะใช้องค์ประกอบอะไรในการประเมิน  และองค์ประกอบไหนจะประเมินอย่างไร  ทั้งนี้  จะต้องรู้ถึงวัตถุประสงค์ในการที่จะประเมินด้วยจึงจะกำหนดแบบฟอร์มได้ถูกต้อง(2)   การกำหนดมาตรฐานในการทำงาน   เป็นการกำหนดว่างานที่ผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งๆ จะต้องปฏิบัติในช่วงเวลาหนึ่งควรมีปริมาณและคุณภาพอย่างไร  โดยปกติการจัดทำมาตรฐานการทำงานมักเป็นการระบุปริมาณของงานที่ควรจะทำได้แต่สำหรับงานบางลักษณะซึ่งระบุเป็นปริมาณได้ยากก็จำเป็นต้องระบุคุณภาพของงานนั้นแทน(3)  การกำหนดระยะเวลาในการประเมิน   ในการประเมินการปฏิบัติงานจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน  เช่น  ถ้าจะประเมินเพื่อเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะประเมินกันปีละ 1 ครั้ง หรือ 2 ครั้ง  เป็นต้น  แต่ในหน่วยงานบางหน่วยงานอาจพิจารณาจัดให้มีการประเมินมากกว่าปีละ 2 ครั้งก็ได้ตามที่เห็นสมควร(4)   คู่มือในการประเมิน  ควรจะมีคู่มือที่จะอธิบายคุณลักษณะของหัวข้อในการประเมินให้ชัดเจนเพื่อมิให้ผู้ประเมินตีความหมายเอาเอง  ซึ่งอาจทำให้ผลการประเมินที่ออกมาผิดไปจากความเป็นจริง1.       วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีอยู่มากมายหลายวิธี    ขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่จะพิจารณาเลือกใช้วิธีการที่เหมาะสมกับลักษณะงานแลผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้น  แต่ละวิธีมีข้อดี  ข้อบกพร่องต่างๆ กัน  สรุปวิธีการหลักๆ ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันๆได้ดังนี้(1)   วิธีจดบันทึกปริมาณงาน  ใช้กับงานประจำที่ทำตามแบบแผน  ทำซ้ำกัน  เช่น  การพิมพ์  งานเก็บเอกสาร  เป็นต้น โดยผู้ปฏิบัตินับจำนวนงานของตนที่ทำได้ต่อวัน สัปดาห์ หรือเดือน เมื่อถึงเวลาประเมินก็นำผลที่ได้เปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(2)  วิธีพิจารณาตามเครื่องวัด  (graphic  rating  scale) คือการกำหนดรายการคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงานที่จะประเมินเอาไว้  แล้วจำแนกแต่ละคุณลักษณะออกเป็นระดับตามความมากน้อย  อาจจะได้คะแนนสำหรับแต่ละระดับก็ได้  วิธีนี้นิยมใช้มากที่สุด(3)  วิธีพิจารณาโดยตรวจรายการ  (check  list)  วิธีนี้ผู้ประเมินพิจารณาตอบคำถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้ปฏิบัติงาน  โดยกาเครื่องหมายลงในช่องคำตอบที่เตรียมไว้แล้ว  วิธีนี้นิยมใช้ในโรงงานสำหรับหัวหน้างานประเมินลูกน้อง(4)  วิธีเปรียบเทียบบุคคล (paired  comparison  method)  ผู้ประเมินเปรียบเทียบคนทำงานทีละคู่โดยพิจารณาคุณลักษณะหรือผลงาน  และตัดสินทีละคู่ว่าใครดีกว่า  ทำเช่นนี้ไปจนครบทุกคู่แล้วรวมคะแนนจัดลำดับปัจจุบันมีการคิดค้นทดลองวิธีประเมินผลงานแบบใหม่ๆ หลายวิธี  วิธีการใหม่ๆเหล่านี้มักจะเหมาะกับการประเมินคนงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ  เมื่อนำมาใช้กับคนประเภทอื่นๆที่ไม่ตรงกับเจตนาของการคิดค้นวิธีการนั้นขึ้นมาก็มักใช้ไม่ได้ผล  

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)” เริ่มถูกนำมาประยุกต์ใช้มากขึ้น โดยการใช้ประโยชน์จาก “ คน ” ให้มีคุณค่าสูงสุดแก่องค์กร   Jeffrey Berk (2004, Talent Management : Valuing Human Capital) กล่าวว่า การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์เปรียบเช่นเดียวกับการลงทุนในทรัพยากรอื่น เช่น การ upgrade คอมพิวเตอร์มีค่าใช้จ่าย 500 บาท ก็หวังว่าองค์กรจะได้ประโยชน์ไม่น้อยกว่า 500 บาทที่จ่ายไป หากองค์กรต้องลงทุนค่าฝึกอบรมแก่พนักงาน ก็หวังว่าจะได้ประโยชน์คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายเป็นค่าฝึกอบรมนั้น บางองค์กรจึงวัดประสิทธิภาพจากการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวด้วยดัชนี ROI (Return On Investment) องค์กรจ่ายเงินไปเท่าไร เมื่อวัดผลการดำเนินงาน (Performance) ต้องมีมูลค่าไม่น้อยกว่าเงินที่จ่ายไป ผู้เขียนขอยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ถ้าองค์กรต้องจ่ายค่าฝึกอบรมให้พนักงานขายไปอบรมเรื่องการขายและการตลาดไปเท่าไร อย่างน้อยต้องมียอดขายที่เพิ่มขึ้นมากกว่าเงินที่จ่ายไป เป็นต้น               สำหรับในประเทศไทย เรื่อง Talent Management ถือเป็นเครื่องมือทางการบริหารอย่างหนึ่งที่เริ่มศึกษาและพยายามนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์แทนเรื่อง “ การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)” ที่บางองค์กรเริ่มนำระบบการบริหารนี้ไปใช้อย่างจริงจัง เพราะเกรงว่าหากผู้นำองค์กร หรือผู้บริหารขององค์กรต้องจากองค์กรไปด้วยสาเหตุใดก็แล้วแต่ ไม่ว่าจะเกิดจากอุบัติเหตุ หรือโรคภัยไข้เจ็บ หรือแม้กระทั่งถูกคู่แข่งซื้อตัวไป จะต้องมีผู้อื่นที่สามารถบริหารงานแทนได้ทันทีและมีประสิทธิภาพไม่แพ้กัน

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management)*

   *การสร้างขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กร

        (Build Strategic capability)

*ขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าจากสินทรัพย์ที่มีอยู่ในองค์กร          

           The capacity to create value based on intangible assets of the firm.

            ทุนมนุษย์ ทุนโครงสร้าง ทุนความสัมพันธ์              

•         สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้ เป็นตัวชี้ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร 

      (It is intangible assets that will make the difference in which firms

              succeed and which fail.)

•         ขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ คือ ความพร้อมในปัจจุบันและความสามารถ

ในการปรับตัวในอนาคต (Strategic capability is a readiness for

 the present and an ability to adapt in the future)

  

2.ประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทุนมนุษย์

q     ความหมายของทุนมนุษย์ (Human Capital)

q      ทุนมนุษย์กับการสร้างสมรรถนะความสามารถเชิงกลยุทธ์ (Strategic Capabilities)

q      การลงทุนและผลตอบแทนการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล (Human Capital Investment and ROI)

q      การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (Human Capital Scorecard)

 

3.ทุนมนุษย์

•         องค์ประกอบโดยรวมของความรู้ ทักษะ ค่านิยมและประสบการณ์ซึ่งจัดเป็นสมรรถนะและขีดความสามารถของกำลังคนในองค์กรนั้นๆ            

•         ‘ that which go home with employees at night’

4.สิ่งที่ส่วนราชการควรดำเนินการเพื่อความมีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล

•          ระบบงาน

–          จัดระบบการทำงานเพื่อลดขั้นตอน ระยะเวลา

–          การประเมินความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

–          จัดทำฐานข้อมูลกำลังคน

–          ระบบงานอัตโนมัติรองรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล

ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล(HRM Programme Effectiveness)

• การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายพันธกิจของส่วนราชการ
• ความพึงพอใจของข้าราชการและบุคลากร ต่อนโยบาย แผนงาน           โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
• วัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงานที่ก่อ่ให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
• มีระบบการบริหารผลงาน และมีวิธีการประเมินผลการปฏิบัติราชการที่มีประสิทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์”  แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ  คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น  ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง  คนที่มีความพร้อม       มีความตั้งใจ       มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ  ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์  Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge   ทักษะ  Skill    ความสามารถ Abilitie       ประสบการณ์  Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน  และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

การจัดการงานบุคคล

หลักการแสวงหาบุคคลเข้ามาทำงานคือหาคนดีมีความสามารถที่สุดเท่าที่จะทำได้

 

  (Find  the  best  man  available)  ทั้งนี้  โดยตั้งอยู่บนรากฐานแห่งความเสมอภาค  การสรรหาคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องกระทำอย่างมีมาตรฐาน  เช่น  สอบตำแหน่งเดียวกันควรจะยากง่ายเท่าๆกัน  เป็นต้นกระบวนการในการรับคนเข้าทำงานนี้เรามักเรียกรวมกันไปว่า  การสรรหาบุคคลเข้าทำงาน  แต่ที่จริงแล้วแบ่งออกเป็น  3  ขั้นตอน  คือ  การสรรหา  การเลือก  และการบรรจุการสรรหาการสรรหา  (recruitment)  เริ่มจากการปิดประกาศชักชวนให้ผู้มีคุณสมบัติตามที่ต้องการมาสมัครให้มากที่สุด  สำหรับประเทศไทย  ไม่มีปัญหาในเรื่องชักชวนให้คนมาสมัครเข้ารับราชการ  แต่ในบางประเทศ  เช่น ประเทศอังกฤษ  คนไม่นิยมเข้ารับราชการแม้ว่าจะมีเงินเดือนดี  มีความก้าวหน้า  และมีความมั่งคง  ดังนั้นจึงต้องมีการโฆษณาชักจูงโดยวิธีการต่างๆ  คือส่งคนไปตามโรงเรียนและวิทยาลัยต่างๆ  ชี้แจงให้เห็นว่างานราชการมีความก้าวหน้าอย่างไร  การสรรหามักทำเป็นกระบวนการดังนี้1.   เสาะแสวงหาแหล่งผู้มีความรู้  เช่น  ในสถานศึกษาต่างๆ ในบริษัท  ห้างร้าน  รัฐวิสาหกิจ  ตลอดจนในกระทรวงทบวงกรมอื่นแล้วรวบรวมทำบัญชีชื่อไว้2.  ชักจูงให้มาสมัครโดยวิธีต่างๆ  เช่น  ส่งคนไปชักชวน  ปิดประกาศรับสมัครไว้ในที่ชุมนุมชน  ที่สถานศึกษา  โฆษณาทางวิทยุ  โทรทัศน์  หนังสือพิมพ์  จดหมาย  ส่งประกาศรับสมัครไปยังผู้มีความรู้ตาที่รวบรวมชื่อไว้ในขั้นที่  1โดยวิธีสรรหาดังกล่าวข้างต้นจะเป็นการเปิดวงเลือกให้กว้าง  อันเป็นหลักสำคัญของการสรรหา   จะทำให้ได้คนที่ดีมีความรู้ความสามารถมาสมัครมากๆ เพื่อจะได้พิจารณาเลือกเอาคนดีที่สุดเหมาะสมที่สุดในขั้นต่อไป การเลือกการเลือก  (selection)  เป็นกระบวนการขั้นต่อเนื่องจากการสรรหา  มีวัตถุประสงค์ในการคัดเอาคนดีและเหมาะสมที่สุดมาทำงาน  คนอย่างไรจึงจะเป็นคนที่ดีและเหมาะสมที่สุดนั้นมีอยู่  2  แนวความคิดดังนี้แนวความคิดฝ่ายที่หนึ่ง   มีทัศนะว่าคนที่มีหัวดี  มีแววดี  ฝึกให้ทำอะไรก็จะทำได้ดีทั้งนั้น  ถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่ตัวตน  จึงสรรหาคนหนุ่มสาวที่เพิ่งสำเร็จการศึกษา  มีหัวมี  มีแววดี  มีความรู้ทั่วไปกว้างขวาง  รอบรู้เฉลียวฉลาดมาทำงานตั้งแต่ขั้นต้นๆ แล้วจัดการฝึกอบรมพัฒนาเพื่อเลื่อนตำแหน่งสูงๆ ขึ้นไปในอนาคต  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  เจเนอรัลลิสต์ (generalist)  โดยสรรหาคนที่ยังไม่ต้องเป็นงานมาฝึกเพื่อใช้งานในอนาคต  เป็นการสรรหาคนก่อนมีประสบการณ์เข้ามาหาประสบการณ์ในองค์การแนวความคิดดังกล่าวนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษซึ่งเป็นประเทศที่ปกครองโดยกษัตริย์และมีระบบขุนนาง   จึงสรรหาคนมาเป็นลูกหม้อตั้งแต่ขั้นต้นๆ และพัฒนาให้อยู่ในตำแหน่งหน้าที่เดียวตลอดชีวิตเป็นอาชีพในทางนั้นๆ ไปเลยแนวความคิดฝ่ายที่สอง  มีทัศนะว่าคนเราจะเก่งไปเสียทุกอย่างไม่ได้แต่ละคนจะถนัดแต่ละอย่าง  และถ้าฝึกคนให้ทำได้หลายอย่างก็จะไม่เก่ง  จึงต้องสรรหาคนมาให้เหมาะสมกับงานโดยถือว่าคุณวุฒิอยู่ที่งาน  จึงกำหนดคุณวุฒิที่ต้องการสำหรับแต่ละงานไว้แล้วสรรหาคนที่มีคุณวุฒิตามที่กำหนดไว้นั้นมาทำงานเฉพาะอย่าง  การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้จึงสรรหามาเป็น  สเปเชียลลิสต์ (specialist)  โดยสรรหาคนที่เป็นงานแล้วมีประสบการณ์มาทำงานแนวความคิดหลังนี้มีต้นกำเนิดมาจากประเทศอังกฤษสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นประเทศประชาธิปไตยและมีความเจริญทางธุรกิจ  จึงสรรหาคนที่เป็นงานและมาทำงานเฉพาะกิจ  สรรหาคนมาจากนอกองค์การเข้ามาทุกระดับไม่จำกัดอายุ       การสรรหาคนตามแนวความคิดนี้ต้องทำกันบ่อยมาก  เพราะจะมีคนย้ายงานโดยถูกดึงตัวกันไปมาอยู่เรื่อยๆ เมื่อได้สรรหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตามต้องการมาสมัครแล้ว  จากนั้นก็ดำเนินการเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมที่สุด  ซึ่งมีขั้นตอนที่สำคัญๆ ดังนี้1.  การตรวจสอบคุณสมบัติ  ได้แก่  ตรวจสอบว่ามีคุณสมบัติการศึกษาตรงตามที่ต้องการหรือไม่  ขาดคุณสมบัติพื้นฐานตามที่กฎหมายกำหนดหรือไม่  เช่น  เคยต้องโทษ  เป็นโรคติดต่อต้องห้าม  เป็นบุคคลล้มละลายหรือไม่  เป็นต้น2. วัดความรู้ความสามารถ  มีหลายวิธี  ที่นิยมใช้กันทั่วไปคือการสอบ  ซึ่งแยกเป็นสอบข้อเขียน  สอบภาคปฏิบัติ  บางองค์การอาจพิจารณาจากประวัติการศึกษา  ประวัติการทำงานเดิม  นอกจากนี้      ก็อาจวัดความรู้ความสามารถโดยการคัดเลือกเพื่อประเมินคุณภาพบุคคลว่าเหมาะสมที่จะรับเข้าทำงานหรือไม่  การคัดเลือกอาจพิจารณาเฉพาะบุคคลเดียวหรือคัดเลือกจากกลุ่มบุคคลก็ได้มีข้อสังเกตว่าวิธีการคัดเลือกนั้นเป็นวิธีที่อาจนำไปสู่ระบบอุปถัมภ์หรือเล่นพวกได้ง่าย  จึงไม่นิยมใช้  เว้นแต่กรณีพิเศษจริงๆ เท่านั้น  เช่น  การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสูงและสำคัญ  โดยทั่วไปแล้วนิยมใช้วิธีการสอบซึ่งเป็นวิธีวัดคนได้ดีที่สุดสะดวกที่สุด  และเป็นธรรมที่สุดในขณะนี้3.  การสัมภาษณ์ เป็นการเรียกผู้สมัครมาพบพูดคุยเพื่อดูบุคลิกลักษณะ  กิริยาท่าทาง  การพูดจา  ตลอดจนดูไหวพริบและเชาวน์ปัญญา  การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและทัศนคติ  บางตำแหน่งอาจไม่ต้องวัดความรู้ความสามารถเพียงแต่เชิญมาสัมภาษณ์ก็เพียงพอแล้ว  โดยเฉพาะผู้ผ่านงานมามากหรือผู้ที่จะบรรจุเข้าทำงานในตำแหน่งสูงๆ  ซึ่งจะพิจารณาจากประวัติการศึกษาและประวัติการทำงาน4. การตรวจสอบคุณภาพ  เพื่อกลั่นกรองเอาแต่คนที่มีสุขภาพสมบูรณ์ทั้งร่างกายและจิตใจโดยให้แพทย์เป็นผู้ตรวจโดยตรง   เช่น  ตรวจเลือด  ตรวจโรคเอดส์  ปอด  หัวใจ  เป็นต้น  เพราะตำแหน่งงานบางตำแหน่งอาจต้องการผู้ที่มีร่างกายแข็งแรงสมบูรณ์เป็นกรณีพิเศษ  การตรวจสุขภาพจะช่วยให้คัดเลือกได้คนที่เหมาะสม5. การให้ทดลองปฏิบัติหน้าที่  เป็นขั้นสุดท้ายของกระบวนการเลือกสรร  กล่าวคือ  เมื่อเลือกได้คนมาแล้วก็ให้ทดลองทำงานจริงๆ  สักชั่วระยะเวลาหนึ่งก่อน  ถ้าพิสูจน์ตนเองว่าทำงานได้  ความประพฤติดี  จึงจะรับไว้เป็นการถาวรการบรรจุตามปกติการบรรจุ  (placement)  จะเรียงตามลำดับที่สอบได้  (rule  of  one)  แต่บางกรณีอาจยืดหยุ่นได้    เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับตำแหน่งยิ่งขึ้น โดยใช้วิธีให้เลือก  2  หรือ  3  คนแรก  เมื่อเรียกบรรจุแล้วให้ทดลองปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง 

เมื่อเห็นว่าเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถและทำงานให้ได้ตามที่ต้องการจึงบรรจุเป็นการถาวรต่อไป

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบ คือ ระบบคุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ดังนี้
                1. ระบบคุณธรรม (merit system)
                ระบบคุณธรรม เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยใช้การสอบรูปแบบต่างๆ เพื่อประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่คำนึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักการ 4 ประการ ได้แก่
                1.1 ความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันในการสมัครงานสำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพื้นความรู้ตามที่ระบุไว้ โดยไม่มีข้อกีดกัน อันเนื่องจากฐานะ เพศ ผิว และศาสนา กล่าวคือทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์จะมีสิทธิในการถูกพิจารณาเท่าเทียมกันความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถึง
                                1.1.1 ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ที่มีคุณสมบัติและพื้นฐานความรู้ตรงตามที่กำหนดไว้ ได้สมัครและเข้าสอบแข่งขัน
                                1.1.2 ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างานเท่ากัน เงินเท่ากันและมีสิทธิ์ได้รับโอกาสต่างๆ ตามที่หน่วยงานเปิดให้พนักงานทุกคน
                                1.1.3 ความเสมอภาคที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบและมาตรฐานเดียวกันทุกเรื่อง อาทิ การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรม
                1.2 หลักความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงาน โดยเลือกผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งมากที่สุดโดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนที่เหมาะกับงานจริงๆ (Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานขีดความสามารถหรือศักยภาพของการบริหารงานในอนาคต
                1.3 หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการปฏิบัติงานที่องค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคงในหน้าที่ หลักการที่ผู้บริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน คือ
                                1.3.1 การดึงดูดใจ (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถให้เข้ามาร่วมงานกับองค์การ
                                1.3.2 การธำรงรักษา (Retention) โดยการธำรงรักษาพนักงานที่มีความสามารถเหล่านั้นให้ทำงานอยู่กับองค์การ เพราะมีความก้าวหน้ามั่นคง
                                1.3.3 การจูงใจ (Motivation) โดยกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพที่
ทำอยู่
                                1.3.4 การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและ
มีความก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ
                1.4 หลักความเป็นกลางทางการเมือง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มีการใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ

2. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system)
                ระบบอุปถัมภ์เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทำงานโดยใช้เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เป็นหลักสำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเป็นประการหลักลักษณะทั่ว ๆ ไป ของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม ระบบนี้มีชื่อเรียกอีกหลายชื่อ เช่น ระบบชุบเลี้ยง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพิเศษ (Favoritism)
หลักการสำคัญของระบบอุปถัมภ์ สรุปได้ดังนี้
                2.1 ระบบสืบสายโลหิต เป็นระบบที่บุตรชายคนโตจะได้สืบทอดตำแหน่งของบิดา
                2.2 ระบบชอบพอเป็นพิเศษ เป็นระบบที่แต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษให้ดำรงตำแหน่ง
                2.3 ระบบแลกเปลี่ยน เป็นระบบที่ใช้สิ่งของหรือทรัพย์สินมีค่ามาแลกเปลี่ยนกับตำแหน่ง
การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นแนวปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์การจะก่อให้เกิดผล ดังนี้
                                1) การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บุคคลของหัวหน้าเป็นหลัก ไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความส่ามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์
                                2) การคัดเลือกคนไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ผู้ที่มีสิทธิ์ แต่จะให้โอกาสกับพวกพ้องตนเองก่อน
                                3) ผู้ปฏิบัติงานมุ่งทำงานเพื่อเอาใจผู้ครองอำนาจ มากกว่าจะปฏิบัติงานตามหน้าที่
                                4) อิทธิพลทางการเมืองเข้ามาแทรกแซงการดำเนินงานภายในของหน่วยงาน
                                5) ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กำลังทำอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มี
อำนาจไม่พอใจจากคุณลักษณะเด่นๆ ของระบบการบริหารทั้งสองระบบที่เสนอไปนั้น

[นางสาวปวีณา เมืองทอง รหัส 4950504317 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 การจัดการทั่วไป]

ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

• ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)

               ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน ประวัติการเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือแต่ละบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

• ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)

               ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา                ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานของโรงงาน กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานของโรงงาน ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์                ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้                ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ                ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

• ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management)

               สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้                 นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้                 ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ                 ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

• ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)

               ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร                พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ                บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน                พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า                พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆได้                ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

• ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)

               ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ                สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน                สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ                ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน                สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน                สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท                สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท                สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ                สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

• ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร                ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ                ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน                ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน                สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน                ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท                การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่                สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต                ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)               ช่วยให้กระบวนการรับสมัครพนักงานสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการทั้งข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอก                สามารถกำหนดตารางการสัมภาษณ์ แสดงผลการสัมภาษณ์ ดูสถานะของผู้สมัคร และสถานะในการสรรหาพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน                ระบบการสรรหาพนักงานช่วยในการคัดเลือกและรับบุคคลที่ตรงกับความสามารถที่ต้องการและให้ความสนับสนุนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในบริษัทและรักษาคู่ค้าและช่วยให้บริษัทมีนโยบายในการสรรหาพนักงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุดและลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลงได้                ผู้สมัครสามารถตรวจสอบสถานะได้ตลอดเวลา                ระบบการสรรหาพนักงานสามารถให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับแผนกบริหารงานบุคคลใช้ในการตัดสินใจ                สามารถค้นหาข้อมูลที่ตรงกันระหว่างคุณสมบัติของผู้สมัครกับคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่ความต้องการ                มีรายงานแสดงสถานะทุกกระบวนการในการสรรหาพนักงานเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการช่วยตัดสินใจของผู้บริหารและแสดงสถานะของใบสมัครแต่ละใบ                ระบบจะโอนย้ายข้อมูลจากระบบการสรรหาพนักงานไปยังระบบการจัดการบุคคลโดยอัตโนมัติเมื่อมีการรับพนักงานใหม่ ระบบการฝึกอบรม (Training Administration)            ระบบการฝึกอบรมช่วยกำหนดตารางการฝึกอบรมตามระดับงาน                ระบบการฝึกอบรมช่วยแยกประเภทหลักสูตรการฝึกอบรมที่ต้องการและข้อมูลของสิ่งที่ใช้ประกอบการฝึกอบรมอื่นๆ                เก็บข้อมูลของการฝึกอบรมต่างๆ เช่น ผู้สอน หลักสูตรการสอน                ตรวจสอบหลักสูตรที่มีการฝึกอบรม การประเมินผล                สามารถกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานแต่ละระดับ                สามารถเปรียบเทียบประมาณการและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง                รองรับแผนงานการฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม                รองรับหลักสูตรการฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด                กำหนดรายละเอียดโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาวสำหรับพนักงาน                สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้รับการฝึกอบรมรวมถึงการประเมินผล                เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ หัวข้อและตารางเวลาในการฝึกอบรม ราคา จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมและสถานที่ในการฝึกอบรม                แผนการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการเตรียมข้อมูลต่างๆ โดยอัตโนมัติเช่น ผู้สอน สถานที่เรียน อุปกรณ์การสอน                รองรับระบบ Billing, Cost Allocation และงบประมาณ                มีฟังก์ชันที่ช่วยในการจองห้อง การยกเลิก เพื่อการฝึกอบรม                มีฟังก์ชันช่วยในการประเมินราคาของผู้สอน อุปกรณ์ในการฝึกอบรม ค่าโฆษณา ค่าเช่าห้องฝึกอบรมและอุปกรณ์ในการฝึกอบรม รวมถึงสามารถการกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจของแต่ละการประเมินราคา            ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

• เงินเดือน (Payroll)

               สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online                สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ               ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338 กศ.ปช.รุ่น 10 ม.3]

ระบบบริหารงานบุคคล (Human Resource Management System)

ระบบบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย:

1. ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)
   • ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)
   • ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)
   • ระบบการจัดการองค์การ (Organizational Management)
   • ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)
2. ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)
   • ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)
   • ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)
3. ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)
4. ระบบการฝึกอบรม (Training Management)
5. ระบบการจัดการเงินเดือน (Payroll Management)
   • เงินเดือน (Payroll)
   • การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)
   • ค่าชดเชย (Compensation)
6. ระบบสวัสดิการ (Benefits and Welfare Management)
   • สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)
   • สวัสดิการ (Benefits)

ระบบการจัดการบุคลากร (Personal Management)

• ระบบการจัดการบุคคล (Personal Administration)

               ระบบการจัดการบุคคลเป็นระบบที่จัดการเกี่ยวกับข้อมูลของพนักงาน ประวัติการทำงาน ประวัติการเลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงตำแหน่งงาน สวัสดิการที่พนักงานได้รับ ความสามารถในการทำงานของพนักงาน ซึ่งระบบได้เปิดโอกาศให้บริษัทสามารถกำหนดหน้าที่การทำงานให้กับพนักงานในแต่ละตำแหน่งหน้าที่หรือแต่ละบุคคลรวมถึงการจัดการเกี่ยวกับระเบียบและนโยบายต่างๆ ในบริษัท

• ระบบบันทึกเวลา (Time and Absence Management)

               ระบบบันทึกเวลาเป็นระบบที่เก็บรวบรวมข้อมูลของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับเวลาการเข้า-ออกงาน การลา ซึ่งระบบดังกล่าวจะทำงานร่วมกับระบบการจัดการบุคคล ระบบสวัสดิการและเงินเดือน โดยการส่งข้อมูลเพื่อบันทึกเป็นประวัติของพนักงานและคำนวณเงินเดือนอันเกิดจากการขาดงาน สาย รวมถึงค่าล่วงเวลา

               ผู้ใช้สามารถกำหนดวันหยุดต่างๆ จำนวนวันที่อนุญาตให้ลาได้ ประเภทการลา ตารางการทำงานของโรงงาน กลุ่มของฟังก์ชันของการรักษาความปลอดภัยในการเข้าสู่ระบบได้ตามกลุ่มพนักงานหรือแต่ละบุคคล สามารถรองรับตามเงื่อนไขต่างๆ ที่กำหนดเช่นตารางเวลาการทำงานของโรงงาน ตามวันหยุด ตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลาผ่านระบบคอมพิวเตอร์

               ผู้ใช้สามารถสร้างรายงานหรือเลือกแสดงรายงานแบบสรุป/รายละเอียด ตามช่วงวันที่ รูปแบบ ความต้องการของผู้ใช้ ข้อมูลการลา ตารางเวลาการทำงาน และตามการขออนุมัติและการอนุมัติการลา โดยเลือกข้อมูลจากพนักงานทั้งหมด การลาทุกประเภท หรือตามแต่ละแผนกก็ได้

               ระบบบันทึกเวลาช่วยให้สามารถวางแผนตารางการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงแผนการผลิตต่างๆ โดยให้ระบบช่วยสร้างตารางการทำงานให้กับแผนกบริหารงานบุคคลอัตโนมัติ

               ระบบจะตรวจสอบเวลาการทำงานปกติ และกำหนดเงินโบนัส ค่าล่วงเวลา และประเภทของเงินเดือนเพื่อโอนข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนให้อัตโนมัติ

• ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management)

               สามารถสร้างและแก้ไขโครงสร้างผังองค์กรได้ ทั้งในส่วนของผังตามแผนก ตำแหน่ง และลักษณะงาน พร้อมทั้งกำหนดรายละเอียดของแต่ละตำแหน่งโดยแสดงผังองค์กรที่สร้างขึ้นในลักษณะของ Tree ทั้งนี้ผู้ใช้สามารถกำหนดพนักงานสำหรับแต่ละตำแหน่งงานได้

                นอกจากนี้ระบบจะแก้ไขผังองค์กรให้โดยอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อมูลในแต่ละตำแหน่งงาน รวมถึงอนุญาตให้ผู้ใช้กำหนดงบประมาณในแต่ละแผนกตามระดับต่างๆ เช่น ระดับงาน ตำแหน่งงาน หรือกำหนดรวมทั้งหมดก็ได้

                ระบบการจัดการองค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานหรือผู้สมัคร ให้ตรงกับตำแหน่งงานที่มีความต้องการ โดยดูจากคุณสมบัติที่กำหนด รวมถึงการประเมินผลจากการฝึกอบรม และเมื่อมีปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานในผังองค์กรระบบจะปรับเปลี่ยนแผนงานของระบบบริหารบุคคลและกระบวนการรับสมัครพนักงานให้อัตโนมัติ

                ระบบการจัดการองค์กรมีผลต่อแผนงานการจัดการต้นทุนของการบริหารงานบุคคล และมีผลต่อโครงสร้างของผังองค์กร โดยได้เตรียมหัวข้อสำหรับการจัดการเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท วิเคราะห์ระบบต้นทุน ทางเลือกและผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมดเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงต้นทุน วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงาน

• ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทาง (Travel Management)

               ระบบการจัดการค่าใช้จ่ายในการเดินทางเป็นระบบที่ช่วยตรวจสอบความถูกต้องแน่นอนของข้อมูลสำหรับค่าใช้จ่ายในการเดินทางของพนักงานในแต่ละโครงการ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศสำหรับองค์กร

               พนักงานสามารถตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการกำหนดการทำงานในต่างประเทศ

               บันทึกค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ค่าใช้จ่ายที่ต้องสำรองจ่ายล่วงหน้า ค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่ายคืนให้กับพนักงานเมื่อพนักงานสำรองจ่ายไปก่อน รวมถึงเบี้ยเลี้ยงของพนักงาน

               พนักงานสามารถกำหนดแผนการเดินทางได้โดยกำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดเส้นทางที่ดีที่สุดทั้งในเรื่องการเดินทาง ค่าใช้จ่าย พนักงานสามารถคำนวณค่าใช้จ่ายที่ต้องเบิกล่วงหน้า

               พนักงานสามารถจองตั๋วเครื่องบิน รถไฟ รถ รวมถึงโรงแรม รถเช่าหรืออื่นๆได้

               ค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่เกิดขึ้นสามารถส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือน ระบบเจ้าหนี้ ได้อัตโนมัติ

ระบบการประเมินและวางแผนกำลังคน (Career and Evaluation Management)

• ระบบประเมินความสามารถ (Competency Management)

               ระบบสามารถประเมินความสามารถในการทำงานของบุคคลร่วมกันกับตำแหน่งงาน ลักษณะงาน โครงงาน และความสัมพันธ์กับส่วนอื่นๆ

               สามารถวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างบุคคลกับงาน ตำแหน่งงาน หรือโครงงาน

               สามารถแสดงลักษณะระดับของบุคคลตามกลุ่มความสามารถ

               ทำงานร่วมกับระบบ Career and Succession Planning และการฝึกอบรม เพื่อช่วยวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อนของพนักงาน เพื่อช่วยในการพัฒนาความสามารถบนพื้นฐานที่มีอยู่ของแต่ละคน

               สามารถขอรับการฝึกอบรมสำหรับพนักงานตามความสามารถของพนักงาน

               สามารถประเมินความสามารถตามกลุ่มการประเมินได้แก่ ความสามารถพิเศษ การวิเคราะห์ พื้นฐานทางสังคมและคุณสมบัติตามความต้องการของบริษัท

               สามารถกำหนดคุณสมบัติ คุณวุฒิตามลักษณะงานและบุคคลในบริษัท

               สามารถประเมินและเปรียบเทียบคุณสมบัติตามที่กำหนดไว้ตามระดับความสามารถ

               สามารถตรวจสอบสถานะคุณวุฒิและความสามารถของพนักงานได้ทุกเวลา

• ระบบการวางแผนกำลังคน (Career and Succession Planning)

               กำหนดแผนงานการทดสอบความรู้เพื่อช่วยเตรียมพนักงานสำหรับงานใหม่ สำหรับการพัฒนาองค์กร

               ใช้เป็นพื้นฐานในการกำหนดเส้นทางของการทำงาน รวมถึงทางเลือกอื่นๆ

               ช่วยให้พนักงานมีเป้าหมายของอาชีพของตน

               ช่วยประเมินจุดแข็งของพนักงาน

               สร้างผังลำดับขั้นของตำแหน่งงาน รวมทั้งพนักงานทั้งภายในและภายนอกที่ประสบความสำเร็จตามแผนงาน

               ช่วยสร้างแผนงานที่ยืดหยุ่นและเป็นเครื่องมือในการควบคุม ประเมินต้นทุนที่เกิดจากพนักงานและสถานการณ์ของบริษัท เพื่อช่วยในการตัดสินใจตามนโยบายของบริษัท

               การนำแผนงานต่างๆ ไปใส่ในตำแหน่งต่างๆ จะส่งผลในทันทีเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงผังองค์กรและสามารถค้นหาผู้มีความสามารถและจัดการกับตำแหน่งที่ว่างจากแผนงานที่มีอยู่

               สามารถเตรียมแผนงานสำหรับจำนวนและคุณสมบัติของพนักงานในอนาคต

               ช่วยกระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ พัฒนางานที่สัมพันธ์กันและความสามารถของพัฒนาเอง

ระบบการสรรหาพนักงาน (Recruitment Management)

               ช่วยให้กระบวนการรับสมัครพนักงานสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณภาพเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการทั้งข้อมูลจากทั้งภายในและภายนอก

               สามารถกำหนดตารางการสัมภาษณ์ แสดงผลการสัมภาษณ์ ดูสถานะของผู้สมัคร และสถานะในการสรรหาพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน

               ระบบการสรรหาพนักงานช่วยในการคัดเลือกและรับบุคคลที่ตรงกับความสามารถที่ต้องการและให้ความสนับสนุนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในบริษัทและรักษาคู่ค้าและช่วยให้บริษัทมีนโยบายในการสรรหาพนักงานที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุดและลดค่าใช้จ่ายในการบริหารลงได้

               ผู้สมัครสามารถตรวจสอบสถานะได้ตลอดเวลา

               ระบบการสรรหาพนักงานสามารถให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับแผนกบริหารงานบุคคลใช้ในการตัดสินใจ

               สามารถค้นหาข้อมูลที่ตรงกันระหว่างคุณสมบัติของผู้สมัครกับคุณสมบัติของตำแหน่งงานที่ความต้องการ

               มีรายงานแสดงสถานะทุกกระบวนการในการสรรหาพนักงานเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการช่วยตัดสินใจของผู้บริหารและแสดงสถานะของใบสมัครแต่ละใบ

               ระบบจะโอนย้ายข้อมูลจากระบบการสรรหาพนักงานไปยังระบบการจัดการบุคคลโดยอัตโนมัติเมื่อมีการรับพนักงานใหม่

ระบบการฝึกอบรม (Training Administration)

            ระบบการฝึกอบรมช่วยกำหนดตารางการฝึกอบรมตามระดับงาน

               ระบบการฝึกอบรมช่วยแยกประเภทหลักสูตรการฝึกอบรมที่ต้องการและข้อมูลของสิ่งที่ใช้ประกอบการฝึกอบรมอื่นๆ

               เก็บข้อมูลของการฝึกอบรมต่างๆ เช่น ผู้สอน หลักสูตรการสอน

               ตรวจสอบหลักสูตรที่มีการฝึกอบรม การประเมินผล

               สามารถกำหนดงบประมาณค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมสำหรับพนักงานแต่ละระดับ

               สามารถเปรียบเทียบประมาณการและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง

               รองรับแผนงานการฝึกอบรมและการประเมินผลการฝึกอบรม

               รองรับหลักสูตรการฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

               กำหนดรายละเอียดโปรแกรมการฝึกอบรมทั้งในระยะสั้นและระยะยาวสำหรับพนักงาน

               สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้รับการฝึกอบรมรวมถึงการประเมินผล

               เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่มีความจำเป็นสำหรับการฝึกอบรม วัตถุประสงค์ หัวข้อและตารางเวลาในการฝึกอบรม ราคา จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรมและสถานที่ในการฝึกอบรม

               แผนการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการเตรียมข้อมูลต่างๆ โดยอัตโนมัติเช่น ผู้สอน สถานที่เรียน อุปกรณ์การสอน

               รองรับระบบ Billing, Cost Allocation และงบประมาณ

               มีฟังก์ชันที่ช่วยในการจองห้อง การยกเลิก เพื่อการฝึกอบรม

               มีฟังก์ชันช่วยในการประเมินราคาของผู้สอน อุปกรณ์ในการฝึกอบรม ค่าโฆษณา ค่าเช่าห้องฝึกอบรมและอุปกรณ์ในการฝึกอบรม รวมถึงสามารถการกำหนดเกณฑ์ในการตัดสินใจของแต่ละการประเมินราคา

               สามารถ Allocation Cost ของการฝึกอบรมภายในและภายนอกได้

ระบบเงินเดือน (Payroll Management)

• เงินเดือน (Payroll)

               สามารถตรวจสอบและดูข้อมูลรายได้ ส่วนหัก ยอดเงินสะสมได้ด้วยระบบ Online

               สามารถตรวจดูข้อมูลตามสกุลเงินต่างๆ ที่ต้องการ

               ติดต่อกับกระบวนการจ่ายชำระ โดยสามารถจ่ายชำระได้ด้วยเงินสด เช็ค หรือโอนเงินผ่านธนาคาร และ สร้างเอกสารใบสำคัญจ่ายส่งไปยังระบบเจ้าหนี้ให้อัตโนมัติ ในรูปแบบข้อมูลแบบสรุปเนื่องจากข้อมูลระบบเงินเดือนเป็นข้อมูลที่ต้องมีความปลอดภัยสูง ดังนั้นผู้ที่จะประมวลผลข้อมูลดังกล่าวได้ต้องมีระดับสิทธิที่สูง และเข้าดูได้เฉพาะที่จำเป็นเท่านั้น

• การวางแผนและการจัดการเงินเดือน (Salary Administration and Planning)

               เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและต้นทุนในการจัดการระบบจะ update ข้อมูลแผนงานของระบบเงินเดือนจะทันสมัยอยู่เสมอ

               สามารถประมาณการการจ่ายเงินเดือนได้โดยดูจากสถานะทางกายภาพต่างๆ เช่นสถานที่ตั้ง สกุลเงินเพื่อใช้เป็นเงื่อนไขในการจัดการเกี่ยวกับระบบเงินเดือนเช่นการจ่ายเงินเดือนในแผนกเดียวกันแต่ต่างสกุลเงินกัน เป็นต้น

               สามารถประมวลผลเพื่อดูข้อมูลต่างๆได้เช่นการจ่ายเงินเดือนประจำปี ประวัติการขึ้นเงินเดือนและประวัติการจ่ายเงินเดือน เป็นต้น

• ค่าชดเชย (Compensation)

               สามารถกำหนดประเภทค่าชดเชยต่างๆ ได้โดยอิสระเช่นโบนัส คอมมิชชั่น รางวัลพิเศษ

               สามารถกำหนดการจ่ายค่าชดเชยเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม

               ค่าชดเชยเป็นส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณ ระบบจะ update ค่าเพื่อใช้ในการเปรียบเทียบงบประมาณให้อัตโนมัติ หรือสามารถกำหนดในระบบงบประมาณโดยกำหนดเป็นหนึ่งระดับหรือหลายระดับก็ได้

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

               สามารถกำหนดแผนงานในการจ่ายค่าชดเชยได้อย่างอิสระเช่นกำหนดการจ่ายค่าชดเชยโดยขึ้นอยู่กับเงินเดือนที่ได้รับ รวมถึงช่วงเวลาที่จะจ่ายค่าชดเชย

ระบบสวัสดิการ (Benefit & Welfare Management)

• สุขภาพและความปลอดภัย (Health and Safety)

               สามารถกำหนดเงื่อนไขของสวัสดิการในด้านสุขภาพและความปลอดภัย

                  สามารถติดต่อกับบริษัทประกันภัยและส่งข้อมูลระหว่างกันเมื่อมีการ Claim

               บันทึกประวัติการเคลมของพนักงานเช่นเนื่องจากการป่วย อุบัติเหตุ

• สวัสดิการ (Benefits)

               สามารถกำหนดแผนงานสวัสดิการของพนักงาน

               ระบบจะคำนวณค่าชดเชยทั้งหมดให้อัตโนมัติและส่งข้อมูลไปยังระบบเงินเดือนและระบบบัญชี

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338 กศ.ปช.รุ่น 10 ม.3]

คนหรือมนุษย์ เป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อองค์กรเป็นอย่างมาก ปัจจุบันเราเรียกคนที่มีคุณค่านั้นว่า “ทุนมนุษย์” (Human Capital)  ซึ่งหน่วยงาน HR ยุคใหม่ต้องมีการบริหารรวมถึงการวัดค่า “ทุนมนุษย์” ในลักษณะของสินทรัพย์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร  ซึ่งในโลกยุคของกระแสทุนนิยม  องค์กรใดที่มีทุนมากกว่าถือว่านำชัยเหนือคู่แข่งขันไปกว่าครึ่ง  แนวคิดเรื่อง  “การบริหารจัดการทุนมนุษย์” (Human Capital Management: HCM) คือ การลงทุนเกี่ยวกับคน เพื่อให้ได้ผลตอบแทนให้กับองค์กร ซึ่งเป็นการบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณภาพและผลการปฏิบัติงานของบุคลากร และจูงใจให้บุคลากรแสดงศักยภาพสูงสุดของตนเองออกมาได้

               ย้อนกลับไปในอดีต บทบาทของคน HR เป็นบทบาทของ การทำงานในลักษณะงานประจำวัน เน้นลักษณะเป็นการติดต่อประสานงาน ติดตามงานและควบคุมการดำเนินงานต่าง ๆ ให้เป็นไปตามแนวกฎระเบียบขององค์กรที่กำหนดขึ้น  ดังนั้น งานของ HR ถ้าเป็นระดับพนักงานก็เป็นเหมือนงานของเสมียนพิมพ์งานเท่านั้น  และถ้าหากเป็นในระดับที่สูงขึ้นไปหน่อย ก็คืองานของอาจารย์ฝ่ายปกครองในโรงเรียน หรือเป็นงานของผู้คุมกฎขององค์กรนั่นเอง พนักงานในองค์กรอาจมีทัศนคติไม่ค่อยดีกับคน HR นัก เพราะต้องคอยกลัวว่าเมื่อทำผิด ผู้คุมกฎก็จะมาจัดการ  ผู้บริหารเองก็คาดหวังจากคน HR ว่า เมื่อใดที่มีการทำผิดกฎ ระเบียบ วินัย ก็ให้คน HR จัดการ  ดังนั้น งานในฝ่าย HR จึงเป็นแค่ฝ่ายสนับสนุน

               ความเครียดหลัก ๆ ของคน HR ส่วนใหญ่เกิดจากการมองไม่เห็นความสำคัญจาก CEO  เพราะงานหลัก ๆ ของ HR เป็นงานที่ไม่ได้สร้างกำไรหรือรายได้ให้กับองค์กร  เป็นความน้อยใจอย่างหนึ่งของคน HR อย่างมาก  และเชื่อว่าแม้ในปัจจุบันนี้ ถึงจะมี CEO บางส่วนปรับเปลี่ยนวิสัยทัศน์และหันมามองเห็นความสำคัญของ คน HR แล้วก็ตาม แต่ก็ยังมีอีกหลาย ๆ องค์กร ที่ยังมีCEO ที่ขาดวิสัยทัศน์ในการบริหารงาน  ดูตัวอย่างได้จากองค์กรชั้นนำหลาย ๆ แห่งในปัจจุบัน  หากย้อนเข้าไปดูเบื้องหลังจะทราบว่าเบื้องหลังการเจริญเติบโตนั้น มี CEO ที่ให้ความสำคัญการบริหารจัดการเรื่องคน  ทั้งในเรื่องการจัดการเกี่ยวกับสวัสดิภาพ คุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงาน สวัสดิการความเป็นอยู่ ซึ่งในปัจจุบันนี้  ชีวิตความเป็นอยู่ของคนในองค์กรเป็นสิ่งเร้า จูงใจอย่างหนึ่งที่จะสามารถนำมาใช้เป็นเครื่องมือสร้างให้คนภักดีต่อองค์กร นั้นได้ โดยที่บางองค์กรนั้นไม่ได้มีต้นทุนในด้านค่าจ้างและเงินเดือนสูงไปกว่าที่อื่น ๆ เลย และแถมมีต้นทุนในการดำเนินการต่ำมาก ๆ  แต่สามารถสร้างให้คนทำงานแบบถวายหัวให้กับองค์กรได้ และคนเหล่านั้นยังดึงเอาศักยภาพ ของตนเองออกมาใช้งานได้อย่างเต็มที่ เพราะธรรมชาติของมนุษย์ทุกคนเป็นคนดีอยู่แล้ว

               ธรรมชาติของมนุษย์ ตามทฤษฏีของมาสโลว์ (อับราฮัม มาสโลว์) นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน ที่ศึกษาเรื่อง “ธรรมชาติของมนุษย์” ได้ศึกษาไว้ว่า

1. มนุษย์ใฝ่ดีและมีความกระหายใคร่สร้างสรรค์ : มาสโลว์เชื่อว่าพื้นฐานจิตใจของมนุษย์ตั้งแต่แรกเกิดคือความใฝ่ดี  อยากเป็นคนดี อยากทำดี และมีธรรมชาติความใคร่ทำกิจกรรมสร้างสรรค์ประเภทต่าง ๆ
2. "มนุษย์แตกต่างจากสัตว์โลกประเภทอื่น ๆ : กล่าวคือ มนุษย์มีคุณสมบัติหลายอย่างที่แตกต่างจากสัตว์โลกอื่น ๆ เช่น สามารถคิดได้อย่างซับซ้อน รู้จักผิดชอบชั่วดี
3. มนุษย์ทุกคนฝักใฝ่เพื่อสนองความต้องการเป็นมนุษย์โดยสมบรูณ์ : จนสามารถทำประโยชน์ให้แก่ตนเองและผู้อื่น แต่การที่มนุษย์ทุกคนไม่สามารถบรรลุถึงจุดหมายนี้ได้  เพราะความรู้สึกบีบคั้นอันเกิดจากความไม่ยุติธรรมของสังคม ความใฝ่ดีของมนุษย์ทุกคนจึงถูกบิดเบือนไป เช่น ลูกน้องโดนหัวหน้ากลั่นแกล้งหรือกีดกัน หรือแม้กระทั่งมองไม่เห็นความสำคัญ ไม่เปิดโอกาสให้คิดวิเคราะห์ เสนอแนวคิด ริเริ่มสร้างสรรค์ หรือไม่รับฟังความคิดเห็นใด ๆ

               คน HR หลายคนคงเคยคิดเหมือน ๆ กันว่า ถ้ามองไม่เห็นความสำคัญของเราแล้ว จะจ้างเรามาทำอะไร ทำไมต้องจ้างฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขึ้นมา  เอางานเงินเดือนไปไว้กับฝ่ายบัญชีก็ได้ เอางานสรรหาไปให้ผู้จัดการตามสายงานทำก็ได้ 

                คน HR ทั้งหลาย การที่เราจะขจัดปัญหาและความขัดแย้งในการทำงานบริหารจัดการเรื่องของคน และเพิ่มคุณค่าให้ตัวเองให้ CEO มองเห็นความสำคัญของ คน HR ได้นั้น  เราต้องรู้จักตนเองให้มาก ๆ ก่อน ว่าเราเป็นคนประเภทใด  เราต้องการทำงาน HR เพราะต้องการแค่รายได้ในการดำรงชีพเท่านั้นหรือไม่  หากทำเพราะเรารักในงาน รักในสายอาชีพ ต้องการก้าวหน้าในสายอาชีพ  ทำแล้วเรามีความสุขกับการทำ ถึงแม้ว่าจะประสบปัญหาแล้วความขัดแย้งต่าง ๆ มากมาย แต่เรากลับภูมิใจเมื่อได้เป็นผู้ขจัดปัญหาเหล่านั้น ถึงแม้ว่าจะสร้างความเครียดให้เราอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ  “จงจำไว้ว่าปัญหาทุกอย่างมีทางแก้ไข” บางครั้งแม้เราหาทางออกไม่ได้ในทันที  แต่เวลาก็อาจช่วยเราแก้ไขคลี่คลายปัญหาได้อย่างไม่น่าเชื่อ ขอให้คน HR ทุกคนขยันสร้างคุณค่าให้ตัวเอง ใช้ทัศนคติด้านบวก ใช้กลยุทธ์หลักจิตวิทยาเป็นเครื่องมือ   หลาย ๆ ครั้ง ที่ CEO เป็นน้ำร้อนกับพนักงาน เราก็ต้องเป็นน้ำเย็นปลอบประโลม แต่ไม่ใช่เอาใจหรือเข้าข้าง ความยุติธรรมแบบเป้าบุ้นจิ้นและการเดินสายกลางแบบคำพระท่านสอนก็ต้องเอาเข้ามาใช้ได้ดี และที่สำคัญต้องรู้จักพัฒนาทักษะในสายงาน ใฝเรียนรู้ เพราะความรู้ไม่มีวันจบสิ้น และการที่จะทำให้คนศรัทธาและเชื่อมั่นในตัวคุณได้ คุณต้องศัทธาในตัวคุณเอง ศรัทธาในงาน และต้องมีความรู้จริงในเรื่องเหล่านั้นผสมผสานกับรู้ทันโลก ทันเหตุการณ์ ต่าง ๆ เหล่านี้จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยขจัด ความเครียดของคน HR ได้ดี เพราะเมื่อเจอปัญหา ก็จะสามารถรับมือและจัดการกับปัญหา ความเครียดต่าง ๆ ก็พอจะทุเลาเบาบางลงได้บ้างไม่มากก็น้อย หากเราเรียนรู้ที่จะเผชิญและขจัดปัญหาเหล่านั้น ด้วยความรู้ ทักษะ และสตินั่นเอง

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338 กศ.ปช.รุ่น 10 ม.3]

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development : HRD)

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึง การที่นายจ้างจัดการเรื่องการเรียนรู้ ให้บุคลากรของตนภายในในช่วงระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง เพื่อให้เกิดการปรับปรุงการทำงาน และเพื่อให้เกิดความเจริญก้าวหน้าของบุคลากร ในฐานะที่ข้าพเจ้าทำงานในภาครัฐวิสาหกิจ องค์การขนาดใหญ่ คือ องค์การโทรศัพท์แห่งประเทศไทย และเป็นรัฐวิสาหกิจเช่นเดียวกับหลาย ๆ รัฐวิสาหกิจในประเทศไทยที่จะต้องทำการปรับเปลี่ยนองค์กร (Transformation) และทำการแปรสภาพ (Privatization) ตามข้อกำหนดของ WTO คือจะต้องทำการเปิดเสรีธุรกิจโทรคมนาคมภายในปี พ ศ. 2543ซึ่งขณะนี้รอแค่ขบวนการทางด้านกฎหมายเท่านั้นเอง องค์การโทรศัพท์ฯ. ก็เป็นเช่นเดียวกับหน่วยงานหรือองค์การทุก ๆ องค์การ ที่มีการวางแผนสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (บุคลากร)หลากหลายหลักสูตรด้วยกัน ในทุก ๆ ปีการพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นและต้องดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์ โดยเฉพาะการฝึกอบรม (Training) ก็ยิ่งจำเป็นที่สุด ไม่ว่าจะเป็นทางด้านช่าง , ด้านระบบบัญชี ,ด้านการพัสดุ ฯลฯ. การวางแผนด้านการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ จะไม่ใช่เป็นลักษณะงานประจำ (Routine) จะมีการค้นคิดหากลยุทธ์ (Strategy) ต่าง ๆ หลากหลาย มาทำการฝึกอบรมบุคลากร เพื่อพัฒนาพนักงานให้พร้อมและตื่นตัวอยู่เสมอ โดยเฉพาะในปัจจุบันข้อมูลข่าวสารสารสนเทศมีมากมายจากทุกสารทิศด้วยแล้ว ก็ยิ่งจะต้องทำการพัฒนาบุคลากรให้ พร้อมยิ่งขึ้น หลักสูตรการฝึกอบรมจะมีทั้งอบรมภายนอกองค์การและภายในองค์การเอง ปีหนึ่ง ๆองค์การโทรศัพท์ฯ.ลงทุนในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเงินหลาย 10 ล้านด้วยกัน

อย่างไรก็ตามการจะวางแผนหรือการจะกำหนดกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการฝึกอบรมขององค์การโทรศัพท์ฯ. ก็จะต้องได้รับความเห็นชอบในภาพรวมของแผนและงบประมาณจากสภาพัฒน์ฯ. และ / หรือจากสำนักงบประมาณเช่นเดียวกับข้าราชการ

การฝึกอบรบ (Training) : คือความพยายามที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติงานของพนักงานให้มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ โดยให้เกิดความเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านคือ 1. knowledge : คือความรู้ที่จะทำให้พนักงานสามารถเพิ่มหรือเปลี่ยนแปลงความรู้เดิม ให้ได้หลากหลาย ให้มีความรู้เกี่ยวกับวิทยาการใหม่ ๆ อยู่เสมอ2. Skill : คือทักษะที่จะทำให้พนักงาน มีทักษะที่หลากหลาย เป็นการเพิ่มทักษะให้พนักงานอยู่ตลอดเวลา เป็น Multi Skill คือให้รู้งานหลายอย่างภายในองค์การ3. Attitude : คือทัศนคติที่พยายามจะทำให้พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่องานและองค์การ โดยเฉพาะกับลูกค้า เปลี่ยนแปลงทัศนคติเดิมที่ลูกค้าต้องมาหาเราเป็นให้เราวิ่งไปหาลูกค้าเอง4. Behavior : คือพฤติกรรมที่จะพยายามทำให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรมเก่า ๆ เช่นทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม เปลี่ยนเป็นต้องตื่นตัวและทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อองค์การหรือพร้อมให้บริการลูกค้าอยู่ตลอดเวลา

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development) : คือการพัฒนาพนักงาน เพื่อพร้อมกับแข่งขันและเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการ โดยเฉพาะในปี ค ศ. 2000 ที่จะมาถึงในไม่ช้านี้ องค์การโทรศัพท์ฯ ก็จะจัดการวางแผนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์การโทรศัพท์ฯเอง หลักสูตรสำหรับการอบรม จะมีหลักสูตรมากมายยกตัวอย่างเช่น 1. Supervisor Grid 2. Managerial Grid3. Management By Objective (MBO)4. Mini MBA.

จะเน้นให้พนักงานอบรมโดยเฉพาะพนักงานระดับผู้บริหารระดับต้นขึ้นไป ให้รู้จักการสร้างทีมงาน, ให้รู้จักวัตถุประสงค์ขององค์การ,ให้รู้จัก Vision , Mission ขององค์การ มีการแบ่งกลุ่มเล่นเกมต่าง ๆ เพื่อความสามัคคีและให้รู้จักสับเปลี่ยนหน้าที่ของผู้บริหารทำให้พนักงานสามารถทำงานไดหลายหน้าที่เมื่อยามจำเป็น เป็นการเตรียมพร้อมเสมอสำหรับการทำงาน และท้ายสุดก็ปลุกจิตสำนึกให้พนักงานรักงาน , รักองค์การและอยากจะทำงานกับองค์การจนเกษียนอายุ

ผลกระทบจากการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ : จะเห็นได้ว่า ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะเป็นผลกระทบในทางที่ดี และสอดคล้องกับการเรียนการสอน HRD. ในวิชา HRM. ของท่านอาจารย์ได้เป็นอย่างดี ทำให้พนักงานมีการตื่นตัวเป็นการผนึกกำลัง (Synergy) พร้อมที่จะปฏิบัติงานทุกเมื่อ ทำให้รักองค์การมากยิ่งขึ้น พร้อมที่จะทุ่มเทการทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดให้เล่นเกม จะเป็นภาพสะท้อนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมและแสดงทัศนคติที่แท้จริงของตนเองออกมา การกล้าแสดงออกในการเล่นเกมทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความสามารถ , ทักษะของพนักงานเหล่านั้น และสามารถเก็บเป็นข้อมูลไว้สำหรับสนับสนุน (Promote) เพื่อเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นเมื่อมีโอกาส สรุป การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD : Human Resource Development) ในความคิดของข้าพเจ้ามีความเห็นจำเป็นอย่างยิ่งที่องค์การต้องทำการพัฒนา , ฝึกอบรมพนักงาน เพื่อจะให้ได้เป้าหมายเดียวกัน เพื่อทำประโยชน์ให้แก่สังคม และประเทศชาติ

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มีวิธีการและหลักสูตรมากมายหลายหลักสูตร โดยเฉพาะการเล่นเกมเพื่อพัฒนาบุคลากร , ให้รู้จักการทำงานเป็นทีม ,ให้รู้จักการสร้างทีม แต่ทั้งนี้จำเป็นที่จะต้องพัฒนาตนเอง (Self Development) ให้พร้อมเสียก่อน เมื่อตนเองพร้อมแล้วทุกอย่างก็จะเป็นไปได้ดี โดยเฉพาะทีมหรือกลุ่ม

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338 กศ.ปช.รุ่น 10 ม.3]

ความสามารถในการเป็นผู้นำของ HR จะต้องหมายถึง การนำองค์กรหรือนำธุรกิจได้” จึงจะถือว่าเป็นผู้นำอย่างแท้จริง ส่วนสภาวะความเป็นผู้นำของ HR เป็นรายบุคคล ในแง่บุคลิกภาพ เหล่านั้นยังไม่เพียงพอ เพราะเป็นเพียงผู้นำที่มีสถานะผู้ตาม หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายขององค์การเท่านั้น แต่ผู้นำของ HR ที่เป็นผู้นำที่แท้จริง จะต้องเป็นผู้นำในแง่ของนักปฏิรูป กล้าคิด กล้าเปลี่ยน กล้าทำ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านกลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการทำงานขององค์การได้ เป็นการนำในส่วนที่สำคัญขององค์การ ถือว่าเป็น “การนำการเปลี่ยนแปลง” หรือเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในองค์การได้ HR จะต้องมีความสามารถในการ                1)  นำเสนอนโยบาย
               HR จะต้องมีบทบาทในการชี้แนะ ทำให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารในสายงานมีความเชื่อเห็นด้วย คล้อยตามที่จะให้องค์การมี นโยบายที่ทำให้เกิดการพัฒนาผลงาน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรด้วยเทคนิควิธีการเครื่องมือต่าง ๆ การลดต้นทุนค่าใช้จ่าย การลดขนาดขององค์การ เช่น การนำระบบการบริหารผลงาน การบริหารคุณภาพทั้งองค์การ การบริหารโดยหลัก Lean Management  ฯลฯ มาใช้ในองค์การ 
               2)  นำเสนอโครงการ
                HR ต้องมีความสามารถในการนำเสนอให้ผู้บริหารระดับสูง หรือในสายงานเห็นด้วย หรือยินยอมที่จะให้มีโครงการกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อปรับปรุงพัฒนาระบบ การบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง การใช้โครงสร้างค่าจ้าง แบบ Broad Band การจัดตั้งคณะกรรมการนันทนาการ การจัดโครงการสัปดาห์ คุณภาพชีวิตในการทำงาน ฯลฯ
               3)  เปลี่ยนแปลงวิธีการ
               การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของ HR และทำให้เกิดผลดีต่อการบริหารจัดการ เช่น ใช้ระบบการจ้างเหมาแรงงานในงานการสรรหาว่าจ้าง ฝึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน มีการใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการปรับปรุงงานฐานข้อมูล ฯลฯ
               4) สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
               HR สนับสนุนให้หน่วยงานต่าง ๆ ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เช่น ให้มีการประชุมพนักงานก่อนเริ่มเข้าทำงานทุกวัน  โครงการแลกเปลี่ยนความรู้ในหน่วยงาน  โครงการกิจกรรม 5ส ฯลฯ เพื่อให้ พนักงานหรือหัวหน้างานจะได้นำตัวอย่างไปปฏิบัติ และจะสามารถพูดได้อย่างเต็มที่ว่า HR เป็นนักพัฒนา ส่งเสริมการเรียนรู้พนักงาน หรือไม่มีข้อติ หรือถูกกล่าวหาว่า เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่พัฒนาพนักงานอื่น ๆ หรือหน่วยงานอื่น ๆ ที่บุคลากรของฝ่าย HR เองกลับไม่มีการพัฒนา               การเป็นผู้นำองค์การของ HR ในประเทศไทย 
               1. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งรักษาสถานภาพ (maintaining)  HR ก็คงจะไม่ต้องทำอะไรมาก นอกจากทำงานตามหน้าที่ ดังที่มักจะได้ยินการพูดว่า หน้าที่ของ HR คือ “รับคนเข้า ไล่คนออก ตรวจบัตรตอก ออกใบเตือน”  หรือหน้าที่ตามกฎหมาย รวมทั้ง “ทำงานตามที่นายสั่ง”  HR ก็คงจะไม่สามารถนำองค์การ หรือนำคนอื่นในองค์การได้มากนัก นอกจากจะเป็น “ผู้ตาม”

               2. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่ความเจริญเติบโต (Growth) HR ได้ดำเนินการสร้างและวางระบบใหม่ ๆ เช่น การจัดทำโครงการพัฒนาสมรรถนะ (Competency)การจัดทำตัวชี้วัดผลงาน การจัดหลักสูตรฝึกอบรมเพื่อสนับสนุน การปรับปรุงมาตรฐานตำแหน่ง โครงสร้างเงินเดือน การจัดกิจกรรมพนักงาน ล้วนแล้วแต่เป็นสิ่งที่ HR จะแสดงบทบาทในการเป็นผู้นำ ทั้งในฐานะผู้นำเสนอโครงการ การบริหารโครงการ และทำให้เกิดผลดี ในการให้แต่ละหน่วยงานเกิดการพัฒนาผลการทำงาน มากขึ้น HR ก็คงจะมีบทบาทเป็นผู้นำในการทำให้ทุกหน่วยงานได้เห็นว่าเราได้ให้การสนับสนุน และสามารถที่จะทำให้เกิดผลดีต่อองค์การ เช่น เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน รักษาคนเก่งไว้ได้ ทำให้พนักงานมีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้น

               (อย่างไรก็ดี ผู้เขียน ขอสงวนที่จะไม่กล่าวถึงตัวอย่างกรณีศึกษา ในการแสดงบทบาทของ HR  ในการเป็นผู้นำในหลายองค์การ ในด้านนี้เนื่องจากมีนักเขียนหลายท่านนำเสนอมามากพอสมควรแล้ว)

               3. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสู่การลดขนาดขององค์การ (down sizing) ซึ่งเป็นการบริหารองค์การในช่วงเศรษฐกิจขาลง ดังที่เราทราบดีกันว่า ประเทศไทยกลับมาเผชิญวิกฤตินี้อีกครั้ง ในช่วงกลางปี 2550 หลายองค์การได้รับผลกระทบจากปัญหาค่าเงินบาทแข็งตัว ทำให้หลายแห่งชะลอการลดทุน หรือรุนแรงถึงขนาดต้องปิดกิจการ  ซึ่งการเป็นผู้นำของ HR  ไม่ใช่เรื่องของการวางแผนเตรียมการเลิก   

[ศิริพร พู่รัชดากร 4950504338 กศ.ปช.รุ่น 10 ม.3]

วัตถุประสงค์ของ HRM     .   เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน•          เพื่อใช้ทรัพยากรมมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด•          เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด•          เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด   (การจัดการงานบุคคล) 

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ  เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ  การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง  การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี   การจัดการงานบุคคล  หรือการบริหารบุคคล  หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 

วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ  หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี  องค์การจะได้คนไม่ดี  ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน  สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมากระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น  2 ระบบใหญ่ๆ  คือ  การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit  system)  และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์  (patronage  system)  ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม  บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ  หรือระบบคุณความดี  หรือระบบความสามารถ  ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่  4  ประการดังนี้

1.หลักความเสมอภาค  (epuality  of  opportunity)  เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค  มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก  เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ 

2.  หลักความสามารถ  (competence)  คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้  และมีโอกาสก้าวหน้า  เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้   จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน  เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1  ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น  การเลื่อนเงินเดือน  เลื่อนระดับ  ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ  มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3.  หลักความมั่งคง  (security  on  tenure)  ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ  มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า  การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง  เช่น  ตาย  ลาออก  ฯลฯ  ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ  การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย   ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ  ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4.  หลักความเป็นกลางทางการเมือง  (political  neutrality)  งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป  จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ  ระบบอุปถัมระบบอุปถัมภ์มีชื่อเรียกหลายชื่อด้วยกัน   บางคนเรียกระบบพรรคพวกระบบเล่นพวก  ระบบเน่าหนอนชอนไช  ระบบศักดินา  เป็นต้น  เป็นระบบที่มีพฤติกรรมในการบริหารงานบุคคลตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรมการพยากรณ์ความต้องการบุคคลการคาดคะเนความต้องการบุคคลของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การจะต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งภายในและภายนอกองค์การด้วย

ปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับความต้องการบุคคล  ได้แก่  ตลาดแรงงาน  การพิจารณาถึงความซับซ้อนของการบริหารงาน  การแข่งขัน  มาตรการของรัฐบาล  สหภาพแรงงาน  สภาพของเศรษฐกิจ  และการขยายตัวทางอุตสาหกรรมเป็นตัวแปรสำคัญทำให้ความต้องการเปลี่ยนไป

ปัจจัยภายในองค์การเป็นปัจจัยที่ควบคุมได้  ได้แก่  การขยายขนาดขององค์การ  การกระจายอำนาจการบริหารองค์การ   การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและการเปลี่ยนนโยบายใหม่  นอกจากนี้  ปัจจัยที่เกิดจากบุคคลเอง  ได้แก่  อัตราการเข้าออกของคนงาน  การตาย  การโยกย้ายตำแหน่งหน้าที่  เป็นต้นการประเมินสภาพการณ์ปัจจุบันด้านบุคคล                        ในการวางแผนบุคคลจะต้องวิเคราะห์สภาพปัจจุบันขององค์การด้านบุคคลก่อนเพื่อเป็นพื้นฐานในการคาดคะเนจำนวนบุคคลที่ต้องการ  ได้แก่  การประเมินสภาพปัจจุบันและปัญหาในด้านต่างๆ ดังนี้1.      วัตถุประสงค์และนโยบายด้านบุคคล2.      จำนวนและคุณสมบัติของบุคคล3.      โครงการต่างๆขององค์การ4.      ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคคลนอกจากนี้แล้ว ควรมีการประเมินปัญหาในการบริหารบุคคลด้วยได้แก่ การปฏิบัติงานของบุคคลมีปัญหาอะไรหรือไม่ ระบบบริหารบุคคลที่ใช้อยู่ตลอดจนงบประมาณเพื่อบริหารบุคคลด้วยกระบวนการของการจัดการงานบุคคลงานของผู้บริหารที่เกี่ยวกับคนมีขอบเขตตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทำงานจนถึงการให้พ้นจากงาน  ขอบข่ายของการจัดการงานบุคคลที่สำคัญมีเพียง  4  ลักษณะ  คือ  การให้ได้มา  การบำรุงรักษา  การพัฒนา  และการให้พ้นจากงาน  แต่ถ้าพิจารณาให้ละเอียดลงไป  กระบวนการจัดการงานบุคคลอาจแบ่งเป็นขั้นตอนดังนี้ (1)  การวางแผนกำลังคนและตำแหน่ง  (2)  การแสวงหาบุคคล  ได้แก่  การสรรหา  การเลือกสรร  การบรรจุ  (3)  การบำรุงรักษาและการจัดสวัสดิการ  (4)  การประเมินผลการปฏิบัติงาน  (5)  การพัฒนาบุคคล  (6)  การให้พ้นจากงาน 1.      การวางแผนกำลังคน การวางแผนกำลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานนั้น  ต้องการคนจำนวนเท่าใดจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ   2. การกำหนดตำแหน่งการวางแผนว่าจะรับคนเข้ามาจะต้องกำหนดตำแหน่งว่าจะให้มาทำงานในตำแหน่งอะไร   มีความรับผิดชอบอย่างไร  ได้รับค่าจ้างแรงงานเท่าใด                   ประกาศรับสมัคร                                                    รับสมัคร                                  ตรวจสอบคุณสมบัติ                                          สอบวัดความรู้ความสามารถ                                                                                                 สัมภาษณ์                                                           ตรวจสุขภาพ                                                                    สอบประวัติ                                                                             ตัดสินใจว่าจะจ้างหรือไม่                                                                                       ทดลองปฏิบัติงาน 
                                                                                                  บรรจุเป็นการถาวร           การบำรุงรักษาบุคคลเมื่อได้บุคคลมาทำงานแล้ว  ผู้บริหารมีหน้าที่ต้องบำรุงรักษาบุคคลให้อยู่กับองค์การนานที่สุด  และตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด  การบำรุงรักษาบุคคลต้องอาศัยสิ่งจูงใจหลายชนิด  ที่สำคัญมี  5  ประการดังนี้1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ   เช่น  เงิน  สิ่งของ  ควรมอบให้ในโอกาสอันเหมาะสมพร้อมทั้งสรรเสริญถึงคุณความดีไปด้วย  ที่ใช้กันมาก  ได้แก่  การเพิ่มเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ  เงินโบนัส  เบี้ยขยัน  เงินส่วนแบ่งกำไร  และการให้ถือหุ้นในบริษัท 2.  สิ่งจูงใจที่เป็นโอกาส  ให้โอกาสมีชื่อเสียง  มีอำนาจประจำตัวมากขึ้นได้ตำแหน่งสูงขึ้น  มีโอกาสก้าวหน้า  และมีโอกาสไปศึกษาต่อ3.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งอาศัยวัตถุเป็นหลัก  เช่น  มีห้องทำงานส่วนตัว  มีโต๊ะเหมาะสมกับตำแหน่ง  วัตถุอย่างอื่นที่แสดงถึงความดีความชอบ     การให้สวัสดิการต่างๆ ตามความจำเป็น4.  สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทำงานซึ่งไม่เกี่ยวกับวัตถุ  ได้แก่  บรรยากาศในที่ทำงานมีความรักใคร่กลมเกลียวกัน  ไม่มีการแบ่งแยกเป็นหมู่เหล่าหรือทะเลาะกัน  ทุกคนอยู่ในฐานะเท่าเทียมกัน  ทั้งในด้านสังคม  เศรษฐกิจ  และการศึกษา5.  การบำรุงขวัญหรือสร้างกำลังใจในการทำงาน  ให้พนักงานทุกคนเกิดความรักบริษัท  การพัฒนาบุคคลหมายถึงกรรมวิธีต่างๆที่มุ่งจะเพิ่มพูนความรู้  ความชำนาญและประสบการณ์  เพื่อให้ทุกคนในหน่วยงานหนึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบได้ดียิ่งขึ้น  นอกจากนี้  ยังมีความมุ่งหมายที่จะพัฒนาทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานให้เป็นไปในทาางที่ดี  ให้มีกำลังใจ  รักงาน  และให้มีความคิดที่จะหาทางปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น          การให้พ้นจากงานการให้บุคคลทำงานไม่ได้ผลหรือขาดประสิทธิภาพ  ขาดการขวนขวายขาดการปรับปรุงตนเองพ้นจากงานเป็นสิ่งปกติทำกันอยู่ทั้งไปในต่างประเทศสำหรับสังคมไทยเป็นเรื่องลำบาก  โดยเฉพาะในระบบราชการ  ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้นจากงานทำได้ไม่ยากนัก  ด้วยเหตุนี้ภาระอันหนักในการจัดการงานบุคคลจึงอยู่ที่การรับคนเข้ามาในตอนต้น  คือต้องแน่ใจว่าเป็นคนดีมีฝีมือจริงๆการจัดการทรัพยากรมนุษย์เดิม   การจัดการทรัพยากรมนุษย์  มุ่งเน้นที่การบริหารจัดการคนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด    ในแง่ของ •         การสรรหา เลือกสรรให้ได้คนดี มีความรู้ความสามารถที่เหมาะกับงาน•         การพัฒนา การดำเนินการส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้ ความสามารถ ทัศนคติและประสบการณ์เพิ่มขึ้น เพื่อให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานในตำแหน่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ•         การรักษาพนักงาน ความพยายามที่จะทำให้พนักงานพึงพอใจในงานด้วยการสร้างบรรยากาศ ขวัญ กำลังใจ การเติบโตในตำแหน่ง รายได้เพียงพอ•         การใช้ประโยชน์ การจัดคน การใช้คนให้ตรงกับงาน ทำงานที่เหมาะกับความรู้ความสามารถ ท้าทายคนให้ทำงาน ให้คนมีหน้าที่ความรับผิดชอบ ใหม่ บทบาทหน้าที่ใหม่ของการจัดการทรัพยากรบุคคล1. ด้านนโยบายและกลยุทธ์ ทำหน้าที่เป็นเสนาธิการกำหนดทิศทางที่ธุรกิจควรจะเป็น และกำหนดภาระกิจหลักของHRM ที่สอดคล้องกับธุรกิจ2. ด้านระบบงาน เพื่อให้เกิดการยอมรับที่จะนำไปสู่การปฏิบัติในระดับล่าง ให้เกิดการยอมรับในนโยบายและเป็นไปตามนโยบาย3. ด้านปฏิบัติการ วิธีปฏิบัติที่สอดคล้องกับระบบงานและให้เป็นไปตามทิศทางเฉพาะด้านภาระกิจหลักใดภารกิจหลักหนึ่งบทบาทของ HRM เป็นในรูปแบบหุ้นส่วนธุรกิจ Business Partnership  คือการเข้าไปวางระบบและวิธีปฏิบัติในหน่วยงานปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาให้ฝ่ายปฏิบัติการดำเนินงานได้รวดเร็ว สนองความความพึงพอใจของพนักงาน ซึ่งจะส่งผลต่อการสนองต้องการของลูกค้าในที่สุด ลักษณะหน้าที่ความรับผิดชอบของ HRM •         HR and services หน้าที่เชี่ยวชาญ ให้บริการ คำปรึกษาด้าน HR•         Business Partnership รู้ปฏิบัติการและกลยุทธ์ของแต่ละหน่วยธุรกิจ  มีส่วนร่วมในกิจกรรมคุณภาพและการบริการทั้งองค์กร รู้ความสามารถหลักของธุรกิจ•         Executive Resource กำหนดกลยุทธ์และนโยบายของทั้งบริษัท•         HR and boosting productivity  หน้าที่ในการเพิ่มผลผลิต การบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องแสดงบทบาทในการดำเนินงานด้วยต้นทุนที่ต่ำ•         HR and responsiveness หน้าที่ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของผู้บริหาร  การลดขขนาดแรงงาน การทำองค์กรให้แบนราบ การมอบอำนาจให้พนักงาน การจัดองค์กรให้ทำงานเป็นทีม การติดต่อสื่อสารสะดวก ง่ายต่อการตัดสินใจสนองความต้องการลูกค้าได้รวดเร็ว และท้าทายคู่แข่ง•         HR and employee commitment การแข่งขันระดับโลกต้องการให้พนักงานมีข้อผูกพันกับบริษัท•         HR and corporate strategy การพัฒนาและกำหนดกลยุทธ์             ระบบการบริหารสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้  หมายถึง การบริหารทุนมนุษย์    ทุนองค์กรรวมถึงทุนสารสนเทศและความรู้ ซึ่งในสังคมเศรษฐกิจที่เน้นองค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรสมัยใหม่ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนถือว่าทรัพยากรบุคคลอันเป็นทรัพย์สินขององค์กรนั้นมีสภาพเป็น “ทุน” (Human Capital)   ซึ่งมีความสำคัญยิ่งต่อการบริหารและการสร้างคุณค่า (Value Creation)    ให้กับองค์กร การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคล   จึงถือเป็นการพัฒนาขีดสมรรถนะขององค์กรให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ 

[นางสาวศิวาพร ทนครบุรี 4950504339 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ เริ่มตั้งแต่การพยามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลากรที่เป็นคนดี และมีคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ มีการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง มีการรักษาคนดีที่มีคุณภาพอย่างเพียงพอ

การบริหารงานบุคคล คือ การสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน และกิจกรรมอื่น ๆ ทำงานในลักษณะแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงาน และการพัฒนา การักษา และการใช้ประโยชน์ให้คุ้มค่า

การบริหารทุนมนุษย์ เป็นการบริหารทุนทางปัญญา กันมากขึ้น

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีความเหมือนกันตรงที่ สรรหา คัดเลือก พัฒนาพนักงานและรักษา คนดีให้มีคุรภาพต่อองค์การ

[นางสาวศิวาพร ทนครบุรี 4950504339 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

เทคนิคการกำหนด Human Capital Scorecardแนวความคิดเรื่องทุนมนุษย์ (Human Capital) ไม่ใช่หลักการบริหารจัดการแนวทางใหม่ที่เพิ่งเกิดขึ้น แต่เป็นคำที่เกิดขึ้นมาตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยนักเศรษฐศาสตร์ชื่อ อดัม สมิท ต่อมา Gary Becker ซึ่งเป็นนักเศรษฐศาสตร์ที่เชี่ยวชาญในศาสตร์ด้านทุนมนุษย์ได้ศึกษาค้นคว้าและกำหนดขึ้นมาเป็นทฤษฎีที่เรียกกันว่าทฤษฎีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและผลการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ต่อมาแนวคิดและทฤษฎีด้านทุนมนุษย์นั้นได้มีนักวิชาการและผู้รู้ต่าง ๆ ต่างให้คำนิยามของทุนมนุษย์ไว้แตกต่างกันไป โดย William R. Tracey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The Human Resources Glossaryนิยามคำว่าทุนมนุษย์ไว้ว่า ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร พบว่าผลตอบแทนที่ได้รับนั้นจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าการลงทุนในเครื่องจักรและการลงทุนในเรื่องการวิจัยและพัฒนา จะเห็นได้ว่าทุนมนุษย์เป็นเรื่องที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนในมนุษย์กับผลสำเร็จที่เกิดขึ้น ซึ่งกรอบความคิดด้านทุนมนุษย์ได้เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป จากกรอบความคิดในอดีตจนกระทั่งในปัจจุบันที่มีความแตกต่างกันในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)พบว่ากรอบแนวคิดเกี่ยวกับทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะมุ่งเน้นไปที่ผลผลิตที่เกิดขึ้นจากการลงทุนในตัวบุคลากรในองค์กรมากขึ้น โดยเฉพาะการลงทุนในเรื่องการบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรมนุษย์ ยุคของทุนมนุษย์ถือว่าเป็นยุคของความรู้ (Knowledge Era) ที่เปลี่ยนจากยุคด้านการเกษตรกรรมและยุดด้านอุตสาหกรรม ทั้งนี้การบริหารจัดการความรู้ในทรัพยากรบุคคลนั้นจะมุ่งเน้นไปที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) มากกว่าสินทรัพย์ที่จับต้องได้ (Tangible Assets) ที่จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันกับธุรกิจภายนอก หากกล่าวถึงสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นั้น สินทรัพย์ทางปัญญา (Intellectual Capital) เป็นเรื่องที่องค์กรหลายๆ แห่งให้ความสำคัญเป็นอย่างมาก Thomas Stewart กล่าวว่าทุนมนุษย์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของสินทรัพย์ทางปัญญาที่ประกอบไปด้วยการวัดต่าง ๆ ดังนี้ (อ้างถึงในหนังสือ Investing in Your Company’s Human Capital เขียนโดย Jack J. Phillips ปี 2005)1. Collective Skills – เป็นทักษะความชำนาญที่ถูกสั่งสมมาของแต่ละบุคคล ซึ่งทักษะที่มีอยู่ในตัวบุคคลจะส่งผลถึงทักษะความชำนาญในการทำงานของทีมงานและขององค์กรในที่สุด2. Communication of Practices – หมายถึงชุมชนนักปฏิบัติ ซึ่งในแต่ละองค์กรจะประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่รวมกัน มีการพูดคุยปรึกษาหารือกันภายในกลุ่มคน การสื่อสารกันภายในกลุ่มจะทำให้เกิดการถ่ายโยงการเรียนรู้ขึ้น3. Social Capital – สังคมเป็นรูปแบบของการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความเข้าใจกันด้วยดี การแลกเปลี่ยนมุมมองคนในสังคม เน้นพฤติกรรมการทำงานร่วมกันในสังคม ดังนั้น ทุนมนุษย์จึงเน้นไปที่การบริหารจัดการความรู้ของคน ทำอย่างไรให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้มากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่มีจะนำไปสู่ทักษะความชำนาญในการทำงาน และนำไปสู่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับบุคคล หน่วยงานหรือทีมงาน และระดับองค์กร

[นางสาวกัลยาณี องวารัมย์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่3 4950504304]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)

2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)

3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)

4.เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1.ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน

2.ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น

3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย

1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)

2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)

3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)

4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)

5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)

6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)

7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)

การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)

1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ

2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง

3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน

4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)

การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล

กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้

1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่

2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน

3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)

การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

การจัดการงานบุคคล

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง) ภาระหน้าที่ และคุณสมบัติของผลฏิบัติงานเอาไว้ด้วย การพรรณนางาน การพรรณนางาน (Job description) หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1. ชื่อของงาน2. สถานที่ทำงาน3. สรุปลักษณะงาน4. หน้าที่5. เครื่องมือทำงาน

6. สภาพการทำงาน

การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1. เพศและวัย2. การศึกษา3. ประสบการณ์4. การฝึกอบรม5. สุขภาพทางกายและจิต6. ความคิดริเริ่ม7. ความสามารถพิเศษอื่นๆ ตัวอย่างตำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1. วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2. ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3. จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4. บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง1. เพศชาย อายุ 35-40 ปี2. สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3. มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3 ปี4. มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5. อ่าน พูด เขียน ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดีการประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน (Job evaluation) คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน ตำแหน่ง และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1. การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2. การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3. การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4. การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน อาจประเมินได้ 4 วิธีดังนี้1. วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3. วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้ เช่น ความชำนาญ ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงาน เป็นต้น4. วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary) หมายถึง จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจำ แม้จะป่วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1. วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน- เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน- เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย- เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน- เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2. นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน ควรคำนึงถึงหลักดังนี้- จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ- ต้องยุติธรรม ทำงานมาก งานหนักได้ค่าจ้างมาก- ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น- ต้องสมเหตุสมผล เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ- การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ คือ ไม่มากเกินไป3. ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน- กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน- กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน- กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4. ค่าตอบแทน เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ อาจทำได้หลายวิธีดังนี้- รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน เช่น โบนัส (bonus) คอมมิชชัน (commission) ส่วนแบ่งกำไร (profit sharing) เป็นต้น- รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ- รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน เช่น ให้เข้ารับการฝึกอบรม ให้ไปดูงาน ให้ห้องทำงานที่ดี โต๊ะทำงาน โทรศัพท์ ยานพาหนะ เป็นต้น

[นางสาวศิวาพร ทนครบุรี 4950504339 กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3]

การจัดการงานบุคคล

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

[นางสาวกัลยาณี องวารัมย์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่3 4950504304]

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์ Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge ทักษะ Skill ความสามารถ Abilitie ประสบการณ์ Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

[นางสาวกัลยาณี องวารัมย์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่3 4950504304]

แนวคิดการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล เลื่อนไหลจาก Personel Management มาสู่ Human Resource Management และกำลังเคลื่อนไปสู่ Human Capital สิ่งที่ผู้บริหารต้องเรียนรู้ในวันนี้ มีมากกว่าการบริหารคนการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคแรกๆ (Personnel Administration) มีลักษณะเป็นบริหารแบบที่เน้นกระบวนการ ซึ่ง “ฝ่ายบุคคล” จะทำงานในลักษณะกิจกรรมประจำวันตามกระบวนการ ขั้นตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึ่งยังมองคนเป็นทรัพยากรที่จะต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าที่จะมองว่าเป็นทุนที่สามารถเพิ่มมูลค่าสำหรับการบริหาร (Human Capital) แต่ปัจจุบันนี้ (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้นที่การเพิ่มคุณค่าของผลผลิตให้กับองค์กรจึงมองคนในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึ่งสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ค่าใช้จ่าย”

ในอดีตเรียกกันว่างาน Personal Management หรือฝ่ายบุคคล ซึ่งถูกมองว่าเป็นงานที่รับผิดชอบแค่การจ่ายเงินเดือน ทำฐานข้อมูลพนักงานและรับคนเข้าทำงาน การเปลี่ยนชื่อมาเป็น HR นี่ยังไม่ถึง 20 ปี

เพราะเหตุผลทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการให้งาน HR แสดงถึงเรื่องของการวางแผนและขยายขอบเขตออกไป จึงเห็นได้ว่างานนี้ค่อยๆ มีพัฒนาการที่สอดรับกับการพัฒนาแนวคิดด้านการสื่อสารองค์กร ที่เลิกมองคนเป็นเพียงหน่วยของการผลิตในทางอุตสาหกรรม แต่มองคนเป็นทรัพยากรที่มีชีวิต

การบริหารทรัพยากรมนุษย์Human Resources Management“ทรัพยากรมนุษย์” แต่เดิมถูกเรียกแทนแรงงานคน ซึ่งเดิมถูกมองว่าเป็น “ผู้ใช้แรงงาน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1960 โดยจะเน้นความเป็นมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น ทรัพยากรมนุษย์ หรือ Human Resource ในระดับองค์การ จะหมายถึง คนที่มีความพร้อม มีความตั้งใจ มีความสามารถที่จะอุทิศตนให้แก่เป้าหมายขององค์การ ดังนั้นบางคนในองค์การ อาจไม่ใช่ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การก็ได้ แต่ไปเป็นทรัพยากรแก่องค์การอื่น (ไม่ทุ่มเทให้องค์การตน แต่ไปสนใจองค์การอื่น มากกว่า)

ผู้บริหาร/องค์การให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มากที่สุด เพราะถือว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ซึ่งจะส่งผลต่อทรัพยากรอื่น นั่นคือ เป็นผู้ใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์การ เป็นผลให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์การ

Human Capital Managementการบริหารทุนมนุษย์ ทุนบุคลากรหรือทุนมนุษย์ (Human Capital) จะรวมความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ และการสร้างสรรค์ของบุคลากรภายในองค์กร ทุนบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่เห็นเด่นชัดที่สุดของทุนทางปัญญาแต่การกำหนดค่าค่อนข้างทำได้ยากเนื่องจากมนุษย์มีความซับซ้อน ความรู้จะอยู่ในสมองของบุคลากรและจะหายไปเมื่อบุคลากรลาออกจากองค์กรทุนมนุษย์ Human Capital หมายถึง ความรู้Knowledge ทักษะ Skill ความสามารถ Abilitie ประสบการณ์ Experiencesที่มีในตัวผู้ปฏิบัติงาน และมีความจำเป็นในการปฏิบัติงาน

[นางสาวกัลยาณี องวารัมย์ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่3 4950504304]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(Human Resource Management)

ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) หมายถึงบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเป็นบุคคลในองค์กรที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้น องค์กรจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (ธงชัย สันติวงษ์, 2548 : 2-3 และสมชาย หิรัญกิตติ, 2542 : หน้า 1)

ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM) มีผู้ให้ความหมายไว้ต่าง ๆกัน (ธงชัย สันติวงษ์, 2548 : 1-2) ดังนี้

1. เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (Monday, Noe and Premeaux, 1949 : GL-5)

2. เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (Dessler, 1997 : 72)

3. เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อการจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร (Byars and Rue, 1997 : 4)

4. เป็นหน้าที่ที่หนึ่งขององค์กร ซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ และเป้าหมายเฉพาะบุคคล (Ivancevich, 1998 : 708)

[สุพา เสริมใหม่ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504346]

การจัดการงานบุคคล

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) คือการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อจะได้กำหนดคุณสมบัติของงาน หรือหน้าที่ความรับผิดชอบของงานและคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน โดยปกติเมื่อองค์การธุรกิจจะรับคนเข้าทำงานหรือวางแผนรับคนงานนั้นจะต้องกำหนดชื่องาน (ตำแหน่ง) ภาระหน้าที่ และคุณสมบัติของผลปฏิบัติงานเอาไว้ด้วย การพรรณนางาน การพรรณนางาน (Job description) หรือการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง โดยทั่วไปจะประกอบด้วย1. ชื่อของงาน2. สถานที่ทำงาน3. สรุปลักษณะงาน4. หน้าที่5. เครื่องมือทำงาน

6. สภาพการทำงาน

การกำหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน1. เพศและวัย2. การศึกษา3. ประสบการณ์4. การฝึกอบรม5. สุขภาพทางกายและจิต6. ความคิดริเริ่ม7. ความสามารถพิเศษอื่นๆ ตัวอย่างตำแหน่ง ผู้จัดการฝ่ายบุคคลการพรรณนางาน1. วิเคราะห์งานตำแหน่งต่างๆ2. ประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ3. จัดโครงการผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษ4. บังคับบัญชาเจ้าหน้าที่ในฝ่ายบุคคลคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง 1. เพศชาย อายุ 35-40 ปี2. สำเร็จปริญญาโททางการบริหารบุคคล3. มีประสบการณ์ในงานบริหารบุคคลอย่างน้อย 3 ปี4. มีความสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างอื่น5. อ่าน พูด เขียน ภาษาอาหรับได้เป็นอย่างดีการประเมินค่าของงานการประเมินค่าของงาน (Job evaluation) คือการประเมินหน้าที่ความรับผิดชอบของงานเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างงาน ตำแหน่ง และการกำหนดอัตราค่าจ้างข้อควรพิจารณาในการประเมินค่าของงานควรยึดหลักดังนี้1. การประเมินโดยใช้ระบบใดระบบหนึ่งเป็นมาตรฐาน2. การประเมินงานเป็นการวัดค่าของงาน ไม่ใช่วัดค่าของบุคคล3. การประเมินงานเป็นกิจกรรมต่อเนื่องที่มีผลกระทบต่อค่าแรงงานเสมอ4. การประเมินต้องมีความยุติธรรมวิธีการประเมินค่าของงาน อาจประเมินได้ 4 วิธีดังนี้1. วิธีลำดับค่าของงานโดยการเรียงลำดับความสำคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และประเภทของงาน ผู้ประเมินอาจตั้งขึ้นในรูปคณะกรรมการ2. ใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว ซึ่งเป็นเอกสารระบุผู้ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบสมบูรณ์ว่ามีความรับผิดชอบอะไรบ้าง เงินเดือนเท่าไร รายการต่างๆที่ผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติ และมีการกำหนดระดับของงานไว้ด้วย3. วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนค่าของงานตามองค์ประกอบแต่ละอย่างที่ตั้งขึ้นและกำหนดคะแนนองค์ประกอบต่างๆ ไว้ เช่น ความชำนาญ ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพของงาน เป็นต้น4. วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีหนึ่งที่นำเอาวิธีลำดับค่าของงานเหมาะสมกับวิธีให้คะแนน คือพลังงานสำรวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อที่กำหนดไว้ว่าอยู่ระดับใด และให้นำงานมาเปรียบเทียบดูองค์ประกอบเป็นหลักการกำหนดอัตราค่าจ้างและเงินเดือนค่าจ้าง (wage) หมายถึงจำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์จำนวนชั่วโมงในการทำงาน ค่าจ้างจะขึ้นลงตามจำนวนชั่วโมงค่าจ้างเป็นเครื่องกำหนดสถานภาพในการทำงานของคนงานเงินเดือน (salary) หมายถึง จำนวนเงินที่คนงานได้รับเป็นการตอบแทนการทำงานโดยถือเกณฑ์การเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจำ แม้จะป่วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับจำนวนเต็ม1. วัตถุประสงค์หลักในการกำหนดอัตราในการค่าจ้างและเงินเดือน- เพื่อจูงใจบุคคลให้เข้ามาทำงาน- เพื่อควบคุมต้นทุนรายจ่าย- เพื่อสร้างความพึงพอใจและขวัญในการปฏิบัติงาน- เพื่อจูงใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ2. นโยบายการจ่ายค่าจ้างและเงินเดือน ควรคำนึงถึงหลักดังนี้- จ่ายให้พอเพียงแก่การดำรงชีพ- ต้องยุติธรรม ทำงานมาก งานหนักได้ค่าจ้างมาก- ต้องมีความสามารถในการจูงใจและกระตุ้นให้คนทำงานมากขึ้น- ต้องสมเหตุสมผล เป็นที่พึงพอใจของคนงานและสมประโยชน์ของโครงการ- การจ่ายต้องเป็นทุนที่มีประสิทธิภาพ คือ ไม่มากเกินไป3. ระดับของค่าจ้างและเงินเดือน- กำหนดให้ต่ำกว่าระดับทั่วไป มุ่งประหยัดค่าใช้จ่าย ลดต้นทุน- กำหนดให้สูงกว่าระดับทั่วไป มุ่งจะได้คนมีความสามารถมาทำงาน- กำหนดให้เท่ากับระดับทั่วไป แต่ควรมีค่าตอบแทนอื่นๆเพิ่มขึ้น4. ค่าตอบแทน เป็นรางวัลหรือส่วนที่เพิ่มขึ้นมานอกเหนือจากค่าจ้างตามปกติ อาจทำได้หลายวิธีดังนี้- รางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน เช่น โบนัส (bonus) คอมมิชชัน (commission) ส่วนแบ่งกำไร (profit sharing) เป็นต้น- รางวัลที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งประโยชน์และบริการต่างๆ เช่น ให้ซื้อหุ้นก่อนบุคคลอื่น ซื้อสินค้าโดยมีส่วนลดพิเศษ- รางวัลตอบแทนที่ไม่เป็นเงิน เช่น ให้เข้ารับการฝึกอบรม ให้ไปดูงาน ให้ห้องทำงานที่ดี โต๊ะทำงาน โทรศัพท์ ยานพาหนะ เป็นต้น

[สุพา เสริมใหม่ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504346]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการตัดสินใจที่ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ เริ่มตั้งแต่การพยามสรรหาและคัดเลือกเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลากรที่เป็นคนดี และมีคุณสมบัติต่าง ๆ ตรงตามความต้องการเพื่อให้เข้ามาปฏิบัติงานภายในองค์การอย่างเพียงพอ มีการพัฒนาคุณภาพของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง มีการรักษาคนดีที่มีคุณภาพอย่างเพียงพอ

การบริหารงานบุคคล คือ การสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน และกิจกรรมอื่น ๆ ทำงานในลักษณะแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับเรื่องของพนักงาน และการพัฒนา การักษา และการใช้ประโยชน์ให้คุ้มค่า

การบริหารทุนมนุษย์ เป็นการบริหารทุนทางปัญญา กันมากขึ้น

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีความเหมือนกันตรงที่ สรรหา คัดเลือก พัฒนาพนักงานและรักษา คนดีให้มีคุณภาพต่อองค์การ

[สุพา เสริมใหม่ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504346]

การจัดการงานบุคคล

คนเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งของการจัดการ เพราะคนเป็นผู้ปฏิบัติงานทุกอย่างขององค์การหากไม่มีคนหรือมีคนไม่มีคุณภาพ การจัดการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การย่อมดำเนินไปได้โดยยากยิ่ง การจะได้คนดีมีคุณภาพเข้ามาทำงานย่อมขึ้นอยู่กับการจัดการงานบุคคลที่ดี การจัดการงานบุคคล หรือการบริหารบุคคล หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ตรงกับคำในภาษาอังกฤษว่า personnel administration หรือ personnel management วัตถุประสงค์ของการจัดการงานบุคคลก็เพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงานและควบคุมดูแลให้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ หากการจัดการงานบุคคลไม่ดี องค์การจะได้คนไม่ดี ขาดความรู้ความสามารถในการทำงาน สร้างปัญหาให้แก่ผู้บริหารและสร้างปัญหาให้แก่องค์การเป็นอันมาก ระบบการจัดการงานบุคคลการจัดการงานบุคคลแบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ๆ คือ การบริหารบุคคลระบบคุณธรรม (merit system) และการบริหารบุคคลระบบอุปถัมภ์ (patronage system) ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้ ระบบคุณธรรมระบบคุณธรรม บางคนเรียกระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ไม่ว่าจะเรียกชื่อใดก็ตามระบบนี้มีหลักการอยู่ 4 ประการดังนี้1. หลักความเสมอภาค (epuality of opportunity) เริ่มตั้งแต่การรับคนเข้าทำงานก็ต้องตั้งอยู่บนหลักแห่งความเสมอภาค มิใช่ว่าต้องเป็นพรรคพวก เป็นญาติเป็นใครก็ตามถ้ามีคุณสมบัติตามที่หน่วยงานนั้นต้องการก็ย่อมมีสิทธิสมัครสอบแข่งขันเข้าทำงานได้ และเมื่อเข้ามาเป็นคนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมีความเสมอภาคในการเลื่อนตำแหน่ง เช่น บางตำแหน่งทำงานในระดับ 3 มา 2 ปีแล้ว มีสิทธิเลื่อนให้ดำรงตำแหน่งในระดับ 4 ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสามารถเป็นสำคัญ สิทธินี้ต้องเสมอภาคกันทุกคน หรือในการทำงานหากทำงานที่อยู่ในระดับความรับผิดชอบที่เทียบกันได้ก็ต้องได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน2. หลักความสามารถ (competence) คนดีที่มีความสามารถเท่านั้นที่จะเข้ามาทำงานได้ และมีโอกาสก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทำงานก็ยึดหลักว่าหาคนที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่งขันกัน เวลาบรรจุก็บรรจุคนที่สอบได้ที่ 1 ก่อนเพราะถือว่าเป็นผู้มีความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อนเงินเดือน เลื่อนระดับ ก็พิจารณาจากผู้มีความสามารถ มีคุณสมบัติเหมาะสมก่อน 3. หลักความมั่งคง (security on tenure) ในระบบคุณธรรมมีการให้หลักประกันว่าเมื่อเข้ามาทำงานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่า การเลิกจ้างจะทำได้ในกรณีใดบ้าง เช่น ตาย ลาออก ฯลฯ ความมั่นคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การให้ได้รับบำเหน็จบำนาญด้วย ทำให้ผู้ทำงานรู้สึกมั่นคงในการประกอบวิชาชีพ ไม่ต้องห่วงพะวงว่าเมื่อออกจากงานแล้วจะทำบาก4. หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) งานราชการประจำเป็นงานที่ต้องกระทำต่อเนื่องกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับจากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองที่อาจผลักเปลี่ยนกันเข้ามาบริหารประเทศ ถ้าให้ฝ่ายการเมืองมามีอิทธิพล คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมีข้อกำหนดไว้ว่าข้าราชการประจำจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการ การเมืองได้แก่ไหน อย่างไร หลักข้อนี้นั้นด้านราชการมากกว่าธุรกิจจะเห็นได้ว่าแนวความคิดของระบบคุณธรรมสอดคล้องกับแนวความคิดตามระบอบประชาธิปไตย สำหรับประเทศไทยเราเปลี่ยนแปลงการปกครองมาเป็นระบบประชาธิปไตย การบริหารงานบุคคลก็ยึดระบบคุณธรรมด้วย แต่เนื่องจากพฤติกรรมต่างๆ ปล่อยปละละเลยเป็นระบบอุปถัมภ์กันมานานจึงต้องค่อยๆ เปลี่ยน มิใช่เปลี่ยนอย่างทันทีทันใด ทั้งนี้ เพราะค่านิยมของคนไทยหลายอย่างเป็นอุปสรรคต่อการบริหารงานบุคคลตามระบบคุณธรรม เช่น ค่านิยมการเอื้อเฟื้อช่วยเหลือคนที่รู้จักคุ้นเคยก็อาจส่งเสริมให้เกิดการเล่นพรรคเล่นพวกได้ เป็นต้น

[สุพา เสริมใหม่ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504346]

การบริหารทรัพยากรมนุษย์

(THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT)

การที่องค์การจะกระทำภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิ์ภาพนั้น หน่วยงานจำเป็นจะต้องมีบุคลากรที่มีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงจัดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารงาน เพราะบุคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหารอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการซึ่งถ้าองค์การเริ่มต้นด้วยการมีบุคลากรที่ดี มีความสามารถ ปัจจัยด้านอื่นๆก็จะดีตามมา ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์การการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นการดำเนินการที่เกี่ยวกับบุคคลที่ถือว่า เป็นพรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์การเพื่อให้สามารถปฎิบัติงานได้สำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ พร้อมทั้งดำเนินการธำรงรักษาและพัฒนาให้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การมีคุณภาพชีวิตในการทำงาน โดยมีภารกิจหลัก ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์การกำหนดงานหรือออกแบบงาน การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การประเมินผลพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา ค่าตอบแทน สุขภาพและความปลอดภัย การพันจากงานของพนักงาน ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารทุกระดับที่จะต้องรับผิดชอบต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)

2. เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)

3. เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนานๆ (Maintenance)

4. เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)

ความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

1. ช่วยให้บุคคลที่ปฏิบัติงานในองค์การมีขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การที่ตนปฏิบัติงาน

2. ช่วยพัฒนาให้องค์การเจริญเติบโต เพราะการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นสื่อกลางในการประสานงานกับแผนกต่างๆ เพื่อแสวงหาวิธีการให้ได้บุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้ามาทำงานในองค์การให้เกิดประโยชน์สูงสุดทำให้องค์การเจริญเติบโตและพัฒนายิ่งขี้น

3. ช่วยเสริมสร้างความมั่นคงแก่สังคมและประเทศชาติ ถ้าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์การและผู้ปฏิบัติงานทำให้สภาพสังคมโดยส่วนรวมมีความสุข ความเข้าใจที่ดีต่อกัน

กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย

1. การออกแบบการวิเคราะห์และการวิเคราะห์เพื่อจัดแบ่งตำแหน่งงาน(task specialization process)

2. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์(human resource planning)

3. การสรรหาและการคัดเลือกพนักงาน(recruitment and selection process)

4. การปฐมนิเทศบรรจุพนักงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน(induction or orientation and appraisal process)

5. การฝึกอบรมและการพัฒนา(training and development process)

6. กระบวนการทางด้านสุขภาพ ความปลอดภัย และแรงงานสัมพันธ์(health, safety maintenance process and labor relation)

7. การใช้วินัยควบคุมตลอดจนการประเมินผล(discipline control and evaluation process)

การกำหนดงานหรือการออกแบบงาน(Job designs)

ทั้งนี้เพราะงานเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและองค์การ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลักษณะทรัพยากรบุคคลที่องค์การต้องการ ในการกำหนดงานจะต้องพิจารณาทั้งระบบคือการศึกษาองค์ประกอบขององค์การ องค์การประกอบของสภาพแวดล้อม และองค์ประกอบด้านพฤติกรรม และสร้างงานขึ้นโดยมีจุดมุ่งหมายขั้นสุดท้ายคือ การเพิ่มผลผลิตในองค์การและการที่พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน

การออกแบบงาน (Job designs)

1. การจัดให้งานเป็นสิ่งที่มีลักษณะง่าย(Work simplification) เป็นการแบ่งงานต่างๆ ให้เป็นงานย่อยหลายๆ ชิ้น ที่ใช้ความชำนาญเฉพาะแต่เป็นงานง่ายๆ

2. การหมุนเวียนงาน(Job rotation) พนักงานจะสับเปลี่ยนงานที่มีลักษณะง่ายๆ หรืองานที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน จากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง เป็นการลดความเบื่อหน่ายในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพื่อไปทำงานอีกชิ้นหนึ่ง

3. การขยายขอบเขตงาน(Job enlargement) เป็นวิธีตรงกันข้าม วิธีที่1 กล่าวคือ ถ้างานๆหนึ่ง สามารถแบ่งเป็นวิธีการจัดการอย่างง่ายๆได้ 3 อย่างแล้ว ในแง่ของการขยายขอบเขตงาน จะให้คนทำงาน ทั้ง 3 อย่างนั้นพร้อมกัน เพื่อลดเป้าหมายในการทำงานอย่างเดียวมีความหมายยิ่งสำหรับคนทำงาน

4. การเพิ่มเนื้อหาของงาน(Job enrichment) เป็นการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพนักงานให้ความเป็นอิสระในการทำงานและให้ควบคุมคนเอง เป็นวิธีที่สามารถเพิ่มความหมายและคุณค่าในตัวงานสำหรับพนักงาน

การวิเคราะห์งาน(Job Analysis)

การวิเคราะห์งาน คือ กระบวนการพิจารณา จำแนกแยกแยะ ประเมินผลและจัดข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับ งานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบุคคล

กระบวนการในการวิเคราะห์มีดังนี้

1. การระบุขอบเขตงาน(Job identification)ต้องทำก่อนที่จะรวบรวมสารสนเทศของการวิเคราะห์งาน การระบุขอบเขตงานนี้จะทำได้ง่ายสำหรับองค์การขนาดเล็ก เพราะมีงานไม่มากนัก แต่จะประสบความยุ่งยากมากสำหรับองค์การขนาดใหญ่

2. การสร้างแบบสอบถาม(Questionnaire development)ในการศึกษางาน จะต้องดำเนินการจัดทำรายการ หรือแบบสอบถามซึ่งเรียกกันว่า ตารางการวิเคราะห์งาน (job analysis schedules) ในแบบสอบถามนี้จะใช้ศึกษารวบรวมสารสนเทศของานที่มีมาตรฐานเดียวกัน แสดงให้เห็นถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ ความสามารถของบุคคล และมาตรฐานการปฏิบัติงาน ควรใช้แบบสอบถามชนิดเดียวกันศึกษางานประเภทเดียวกัน

3. การรวบรวมสารสนเทศจากการวิเคราะห์งาน(Colect job analysis information)

การรวบรวมข้อมูลต่างๆ อาจทำได้หลายวิธี เช่น การสัมภาษณ์ การสอบถามผู้เชี่ยวชาญ การส่งแบบสอบถามไปทางไปรษณีย์ การพิจารณาบันทึกประจำวันในการปฏิบัติงานของคนงานและการสังเกต

[สุพา เสริมใหม่ กศ.ปช.รุ่น 10 หมู่ 3 รหัส 4950504346]

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เป็นการศึกษาค้นคว้าเป็นทฤษฏีทุนมนุษย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนไปที่ขีดความสามารถและทักษะในการทำงานของบุคคลากรในองค์กร อันนำมาซึ่งผลประกอบการและการดำเนินงานที่ดีขององค์กร ผลตอบแทนที่องค์กรได้รับจากความจงรักภักดี ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความพยายาม ความมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นของบุคลากรในองค์กร

สรุปคือ ทั้ง 3 มีความหมายที่เหมือนกันคือการจัดการและการบริหารงานบุคคลให้เกิดประสิทธิภาพแก่องค์กรมากที่สุด

[ทททท]

ผมอยากทราบว่าการเกษียรอายุ การสั่งงานด้วยวาจาและตัวอักษรและการเลื่อนขั้นมีหลักการบริหารอย่างไรขอความกรุณาตอบด้วยยคับ

[เด่นชัย]

ตอนนี้ผมมีปัญหา กำลังจะหา ER Manager แต่คนที่ทำในด้านนี้มีน้อยมาก ที่จัดการกับUnion ได้จริงๆ ถ้าผู้อ่านคนไหนมีความกรุณาแนะนำผมด้วย เป็นชาย ทำงานที่สระบุรีได้ ภาษาอังกฤษดี ส่งRESume ให้ผมด่วนเลยครับ จักขอบคุณมาก

[เด่นชัย]

จากผมที่หา ER Manager ส่งResume ที่ [email protected] หรือ

โทร 085 832 4498

ขอบคุณมากๆ