ราชันกิจการยางพารา
ต้นศตวรรษที่ 20 เฉินเจียเกิงเริ่มสร้างกิจการของตัวเองที่สิงค์โปร์ แรกทีเดียวเขาเปิดโรงงานทำเครื่องกระป๋อง แต่มาวันหนึ่งเขาได้ข่าวจากพนักงานชาวอังกฤษว่า บริษัทหลักทรัพย์แห่งหนึ่งในอังกฤษกว้านซื้อสวนยางพาราที่สิงค์โปรค์ในราคาสูง เขาขบคิดแล้วเห็นอนาคตอันสดใสของกิจการสวนยาง จึงรีบเบนเข็มหันมาลงทุนในกิจการยางพารา พอถึงต้นทศวรรษที่ 20 เขามีสวนยางพาราว่า 5,000 เอเคอร์ สมัยนั้น พ่อค้าชาวญี่ปุ่นและชาวอังกฤษแห่กันมาซื้อยางพารา ต้นทุนการผลิตยางก็ต่ำ แต่กำไรสูง ชาวบ้านจึงหันมาทำสวนยางกัน กระทั่งปริมาณยางดิบเพิ่มขึ้นมหาศาล ล้นเกินความต้องการของตลาด ราคายางดิบจึงตกต่ำลง โรงงานยางของเฉินเจียเกิงก็ขาดทุนและมีอันต้องปิดไปบางแห่ง ในสถานการณ์เช่นนี้ เฉินเจียเกิงไม่ถอย เขานั่งวิเคราะห์อย่างละเอียดรอบคอบ เขาเห็นว่ายางพาราเป็นวัตถุดิบที่ใช้ประโยชน์ได้อย่างกว้างขวาง ศตวรรษที่ 20 จะเป็นยุคแห่งยางพารา การผลิตอันล้นเกินและผลกำไรที่น้อยลงเป็นเรื่องชั่วคราว บิ่งกว่านั้น กิจการในแถบทะเลจีนใต้เป็นแหล่งภาษีสำคัญของรัฐบาลอังกฤษ นักว่าอาณานิคมอังกฤษจะไม่นิ่งดูดายปล่อยให้ราคายางดิ่งลงไปเรื่อยๆอย่างแน่นอน เฉินเจียเกิงจึงตัดสินใจรับซื้อโรงงานยางจากผู้ที่ยินดีขายให้ในราคาถูก สวนทางกับกระแสการขายยางและโรงงานยาง เขาเดินทางไปตามท้องที่ต่างๆในมาเลเซีย ทุ่มเงินกว่า 300,000 เหรียญ ซื้อโรงงานยาง 9 แห่ง และจ่ายเงินกว่าอีก 100,000 เหรียญติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม นอกจากนี้ ยังซ่อมแซมขยับขยายโรงงานเดิมของตนด้วย ขณะเดียวกัน เขาก็พบว่ากิจการผลิตยางสุกส่วนใหญ่ตกอยู่ในกำมือพ่อค้าชาวอังกฤษ โดยที่สวนยางและโรงงานของตนได้แต่สนองยางดิบให้แก่พวกเขา เขาจึงลงทุนอีก 100,000 เหรียญตั้งโรงงานผลิตยางสุก ซึ่งก็เป็นไปตามที่เขาคาดไว้ เดือนพฤศจิกายน ปี ค.ศ.1922 รัฐบาลอังกฤษออกคำสั่งจำกัดการปลูกสวนยาง ราคายางจึงเริ่มขยับสูงขึ้น กิจการยางพาราจึงหวนกลับมาคึกคักอีกครั้ง การเสี่ยงการขยายกิจการของเฉินเจียเกิงจึงประสบความสำเร็จได้กำไรงามหลังจากนั้น เขายังขยายการผลิตอย่างต่อเนื่อง เปิดร้านจำหน่ายยางพาราตามที่ต่างๆ ทั่วโลก พอถึงปลายปี ค.ศ.1925 บริษัทของเขาก็ขยายตัวจนกระทั่งกลายเป็นบริษัทที่มีเครือข่ายกว้างขวางที่สุดในทะเลจีนใต้ ผลิตภัณฑ์จากยางพารายี่ห้อ "จง" ของเขาขายดีทั่วโลก เฉพาะปี ค.ศ. 1925 ปีเดียว เขาก็กำไรกว่า 8 ล้านเหรียญ ทรัพย์สินรวมของบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 15 ล้านเหรียญ เฉินเจียงเกิงประสบความสำเร็จสูงสุดในทางธุรกิจ(สมัยนั้น) กลายเป็นผู้นำทีได้รับการยอมรับไปทั่วจากชาวจีนโพ้นทะเลกว่า 10 บ้าน คนในแถบทะเลจีนใต้
ตัวอย่างความสำเร็จของเฉินเจียงเกิงนี้ สะท้อนว่า "เมื่อต้องการขยายกิจการอย่างรวดเร็ว อนาคตย่อมไม่แน่นอน โอกาสประสบความสำเร็จก็น้อย แต่ในการทำธุรกิจที่เป็นจริงนั้นมักต้องเสี่ยงภัยไม่มากก็น้อย ในสถานการณ์ดังกล่าวข้างต้น ถ้าต้องการขยายกิจการ ก็มีแต่ต้องพึ่งความเด็ดเดี่ยวกล้าหาญของตนเอง เพราะฉะนั้น ไม่ว่าในเวลาใดก็ตาม เรามีแต่ต้องมุ่งหน้าสู่เป้าหมายที่ดูเหมือนจะยาก และตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆให้สำเร็จ
จากหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189
ตัวอย่างกลยุทธทางธุรกิจ
อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง
น.ส.ศิริ กิตติรัตนา 4854273031 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุกิจ
พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ พิชัยสงครามซุนวูเป็นตำรายุทธศาสตร์ยุทธวิธีทางทหารก็จริง แต่หลักทฤษฎีในนั้นแฝงปรัชญาและหลักการทั่วไปที่เราอาจนำมาปรับประยุกต์ใช้ในด้านอื่น ๆ ได้โดยไม่ขัดกัน กลยุทธิ์เหล่านี้ถูกนำมาประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในโลกทุกวันนี้ ไม่ว่าจะในทางการเมือง เศรษฐกิจ การปกครอง การบริหาร การจัดการ การกีฬา ธุรกิจหรือมนุษยสัมพันธ์ ประกอบกับ “พาณิชยภูมิ” กับ “ยุทธภูมิ” มีส่วนคล้ายกันมาก พิชัยสงครามซุนวูจึงกลายเป็นตำรา พิชัยสงครามการค้า โดยปริยาย นักธุรกิจที่เฉลียวฉลาดชาวญี่ปุ่นล้วนให้ความสำคัญกับคัมภีร์เล่มนี้ ส่วนมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดของสหรัฐอเมริกาก็มีคอร์สเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาวิจัยพิชัยสงครามซุนวูโดยเฉพาะอยู่เช่นกัน ในหนังสือที่ได้อ่านนี้มีตัวอย่างที่ชอบและขอย่อมาให้ได้อ่านกันนั้นเกี่ยวกับการวางแผน ซึ่งซุนวูได้กล่าวไว้ว่า “เราต้องคำนึงถึงปัญหาพื้นฐานห้าประการเป็นปฐม แล้วเปรียบเทียบสภาพของเรากับข้าศึก เพื่อคาดคะเนผลแพ้ชนะในสงคราม”(ปัญหาพื้นฐาน 5 ประการ ได้แก่1. มรรค (เต้า) หมายถึง ความเป็นธรรม สิ่งที่ทำให้ราษฎรมีเจตนารมณ์ตรงกับฝ่ายปกครอง ยินดีร่วมเป็นร่วมตายกับฝ่ายปกครองโดยไม่หวั่นเกรงภยันตรายใด ๆ2. ฟ้า (เทียน) หมายถึง ภูมิอากาศ กลางวัน กลางคืน ฤดูกาล และความผันแปร3. ดิน (ตี้) หมายถึง ภูมิประเทศ สูงหรือต่ำ ใกล้หรือไกล คับขันหรือราบเรียบ กว้างใหญ่หรือคับแคบ และปิดหรือเปิด4. แม่ทัพ (เจียง) หมายถึง ผู้นำเหล่าทัพซึ่งเปี่ยมด้วยสติปัญญา รักษาสัจจะวาจา มีเมตตาธรรม มีความกล้าหาญ และเคร่งครัดเที่ยงธรรม5. กฎ (ฝ่า) หมายถึง ระเบียบวินัย ระบบการจัดอัตรากำลังพล และระบบการจัดสรรอาวุธยุทโธปกรณ์ของกองทัพ)
เรื่องที่1 ไอเอ คอคคา กับ ไครสเลอร์ ปลายปี ค.ศ. 1970 ไอเอ คอคคาซึ่งเป็นผู้อำนวยการบริษัทรถยนต์ฟอร์ด มาถึง 8 ปี เขาสร้างกำไรสุทธิแก่บริษัทรถยนต์ฟอร์ดถึง 3,500 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเป็นผลประกอบการที่น่าทึ่งที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัทรถฟอร์เลยทีเดียว แต่นักบริหารที่ดีเด่นเช่นนี้กลับถูกเฮนรี่ ฟอร์ดที่3 เจ้าของบริษัทรถยนต์ฟอร์ดเลิกจ้างอย่างกะทันหันในปี ค.ศ. 1978 ข่าวที่ไอเอ คอคคาถูกไล่ออกทำให้วงการอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา พากัน ส่งคนไปติดต่อ แม้แต่มหาวิทยาลัยธุรกิจก็ยังต้องการเชิญเขาไปเป็นผู้อำนวยการ สถาบัน แต่เขาปฎิเสธคำเชิญชวนเหล่านั้นอย่างนุ่มนวล เพราะเขาสนใจอุตสาหกรรม รถยนต์ อย่างเดียว ดังที่เขาได้กล่าวว่า “หลอดโลหิตทุกเส้นในร่างกายของผมมีแต่เลือด รถยนต์ ไหลเวียนอยู่” ต่อมาไม่นานเขาได้รู้จักกับจอห์น ริคาร์โด ประธานคณะกรรมการ ผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์ ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่อันดับสาม ซึ่งเป็นรองแค่บริษัท เจเนอรัลมอเตอร์และบริษัทรถยนต์ฟอร์ด ได้บอกกับเขาว่า “ถ้าคุณตัดสินใจลงสนามอีก ครั้งผมยินดีต้อนรับทันทีให้คุณรับช่วงตำแหน่งของผมในบริษัทไคสเลอร์” ซึ่งใน ขณะนั้นทางบริษัทไคสเลอร์มีผลประกอบการขาดทุนปีละหลายร้อยล้านเหรียญสหรัฐ คนงาน 20,000 คนถูกปลดชั่วคราว และประธานกรรมการบริหารกำลังตกที่นั่งลำบาก จึงตัดสินใจจะถอนตัวออกจากบริษัทโดยเร็ว ไอเอ คอคคาพูดกับจอห์น ริคาร์โดว่า เขาต้องการรู้สถานการณ์เลวร้ายถึงระดับไหน บริษัทตัดสินใจอย่างไรในขณะนี้ ฐานะการเงินของบริษัทเป็นอย่างไร แผนการในปีหน้าเป็นอย่างไร เลิตภัณฑ์ในอนาคตจะออกมาในรูปไหน ที่สำคัญคือมีความมั่นใจว่าจะสามารถผลักดันแผนการดังกล่าวให้ลุล่วงหรือไม่ และเมื่อจอห์น ริคาร์โดได้เล่าถึงสภาพอันย่ำแย่ของบริษัทให้เขาฟังอย่างละเอียด เขาคิดว่าสภาพการณ์ถึงจะหนักหนาสากรรจ์ แต่ก็มั่นใจว่าเขาสามารถพลิกสถานการณ์ภายในเวลาหนึ่งปี เขารู้ว่าถ้าเขารับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์ เขาต้องปฏิรูปบริษัทนี้ทั้งระบบ ต้องเผชิญหน้ากับการท้าทายครั้งใหญ่ แต่ก็ได้มีโอกาสแก้เค้นเฮนรี่ ฟอร์ดที่3 ด้วยซึ่งเขาจะไม่มีวันลีม ดังนั้นเขาจึงตอบรับคำเชิญชวนเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทก่อน และในเดือนกันยายน 1979 ก็ได้รับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการแทนจอนห์น ริคาโดอย่างเป็นทางการ วันที่ 2 พฤศจิกายน 1979 เป็นวันแรกที่เขาเข้าทำงาน วันนั้นราคาปิดตลาดของหุ้น บริษัทไคสเลอร์ขยับขึ้น เรื่อนี้ทำให้เขาดีใจมากเพราะดูเหมือนเป็นการลงคะแนนไว้วางใจที่มีต่อเขา แต่ในขณะเดียวกันเขาก็พบว่า แผนกงานจำนวนมากของบริษัทไม่มีระเบียบวินัยเลย เช่น เลขานุการของเขาโทรศัพท์คุยเรื่องส่วนตัวบ่อยมากในเวลาทำงาน ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเข้าใจสภาพทั้งหมดของบริษัทไม่มานัก และไม่รู้เลยว่าสาเหตุที่บริษัทต้องขาดทุนนั้นคืออะไร แผนกงานภายในบริษัทก็แบ่งย่อยกระจายงานมากไป หัวหน้าแผนกส่วนใหญ่ไม่พยายามประสานงานซึ่งกันและกัน ระหว่างแผนกงานมีสภาพคล้ายตัดขาดจากกัน หัวหน้าแผนกงานทุกคนหน้าตายิ้มแย้มแจ่มใสแต่ทำงานไม่สำเร็จสักกะอย่าง รองผู้อำนวยการ 35 คนทุกคนต่างมีลูกน้องของตัวเอง แต่ไม่มีใครคำนึงถึงส่วนรวมคอยแต่รักษาผลประโยชน์ของคนส่วนน้อยในแผนกงานตนเอง บริษัทคล้ายไม่มีคณะผู้บริหารที่แท้จริง ไม่มีระบบที่ประสานทุกแผนกงานภายในบริษัทเข้าด้วยกันได้ ไม่มีระบบที่เรียกประชุมหัวหน้าทุกแผนกงานเพื่อสื่อสารทำความเข้าใจสภาพของบริษัทได้ หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมกับหัวหน้าฝ่ายดำเนินการผลิตไม่ได้มีการประสานงานกันอย่างเป็นกิจจะลักษณะ พวกเขาล้วนทำงานในสภาวะปิดกั้นที่ต่างคนต่างตัดขาดจากกัน เมื่อเขาเข้าใจสภาพเหลวแหลกของการบริหารและการจัดการที่สับสนไม่เป็นระบบแล้ว เขารู้ว่ากำลังเผชิญหน้ากับอุปสรรคชั้นแล้วชั้นเล่าแต่เขาก็ไม่ขลาดถอย กลับใช้ความสามารถในการบริหารของเขาลงมือปฏิรูป สองปีแรกที่เขาอยู่ในตำแหน่งเขาปิดโรงงานของบริษัทไป 20 แห่ง ลดคนงาน 74,000 คน แล้วจ้างคนงานใหม่เกือบ 80,000 คน ปลดรองผู้อำนวยการออก 33 คนในจำนวน 35 คน พนักงานที่เหลืออยู่ทั้งหมดต้องยอดรับการลดค่าจ้างลง 1,200 ล้านเหรียญสหรัฐ ผู้บริหารทุกระดับต้องยอมรับการลดเงินเดือนลง 10% ส่วนรายได้ต่อปีของเขา คือ 1 เหรียญสหรัฐซึ่งก็แค่รับเป็นพิธีการเท่านั้น เขาต้องตรากตรำวิ่งเต้นอยู่นานกว่ารัฐสภาฯ จะอนุมัติให้รัฐบาลสหรัฐให้หลักประกันการกู้ยืมแก่บริษัทไคสเลอร์เป็นจำนวนเงิน 1,500 ล้านเหรียญสหรัฐ นอกจากนี้ขณะที่เขาปฎิรูปบริษัทอยู่นั้นเขาก็ดำเนินมาตรการต่อไปนี้ควบคู่กันไป คือ1. สร้างระบบและช่องทางสำหรับติดต่อสื่อสารและประสานงานซึ่งกันและกันระหว่างแผนกงานต่าง ๆ ภายในบริษัท แก้ปัญหาต่างคนต่างทำซึ่งทำให้การผลิต การเสนอ และการสนองตัดขาดจากกัน2. รับบุคลากรด้านการเงินและบัญชีที่มีความสามารถดีเด่น และนำระบบค้นหาตรวจสอบด้วยคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ก่อนบริษัทเจเนอรัลมอเตอร์ และ บริษัทรถยนต์ฟอร์ด3. เชิญชวนเพื่อนของเขาที่อยู่ในวงการบันเทิงของอเมริกา ช่วยทำโฆษณาประชาสัมพันธ์ อีกทั้งชิงบริษัทโฆษณาที่เขาเห็นว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดมาจากบริษัทรถยนต์ฟอร์ดด้วย
การปฏิรูปอย่างไม่เกรงใจใครเช่นนี้เองทำให้กิจการของบริษัทไคสเลอร์ เกิดการเปลี่ยนแปลงชนิดหลังมือเป็นหน้ามือ เดือนกันยายน 1983 บริษัทสามารถชำระ เงินกู้ค้ำประกันแก่รัฐบาลหมดก่อนกำหนด 7 ปี และในปีนั้นบริษัทได้กำไรสุทธิกว่า 900 ล้านเหรียญสหรัญ ปี 1984 ได้กำไรสุทธิ 2,400 ล้านเหรียญสหรัฐ เดีอนเมษายน 1985 สำนักข่าวเอพีรายงานว่า ไตรมาสแรกของปี ค.ศ. 1985 บริษัทไคสเลอร์ได้กำไร สุทธิกว่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐ ผลประกอบการดีมากตัดกับผลกำไรของบริษัทรถยนต์ อื่น ๆ ในอเมริกาที่ลดลงในระยะเวลาเดียวกัน ส่วนรายได้ต่อปี (ไม่รวมโบนัส)ของเขาก็ เพิ่มขึ้น จาก 1 เหรียญสหรัฐ ตอนเข้ารับตำแหน่งใหม่ ๆ เป็น 475,308 เหรียญสหรัฐในปี 1983___________________________
เรื่องที่ 2 ไอเอ คอคคา กับ การดึงคนของฟอร์ด เมื่อไอเอ คอคคาเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทไคสเลอร์แล้ว ก็วางแผนดึงคนของฟอร์ดทันที เขาไม่เพียงจ้างผู้จัดการ 3 คนที่เกษียณแล้วของฟอร์ด ยังดึงผู้บริหารทุกระดับและเจ้าหน้าที่เทคนิคอีกกว่า 300 คนของฟอร์ดไปทำงานด้วย เจอราจ กรีนเวอร์ต คือ ผู้บริหารคนสำคัญของบริษัทฟอร์ด ไอเอ คอคคาใช้เวลาถึง 4 เดือนเจรจากับเขาหลายครั้งที่ไมอามี่และลาสเวกัส ในที่สุดก็สามรถดึงเขาเข้ามาทำงานที่ไคสเลอร์ นั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการฝ่ายการเงินและการบัญชี ช่วยแก้สถานการณ์อันสับสนวุ่นวายด้านการเงินและบัญชีของไคสเลอร์ได้สำเร็จ และโดยความช่วยเหลือของเจอราจ ก็สามารถดึงโรเบิร์ต มิลเล่อร์ ผู้บริหารฝ่ายการเงินและบัญชีคนสำคัญอีกคนหนึ่งของฟอร์ดมาได้สำเร็จ หน้าที่สำคัญของเขาก็คือรับมือกับธนาคาร 400 แห่งที่ระแวงระไวอย่างยิ่ง นอกจากนี้ยังมีผู้จัดการฝ่ายขายมือหนึ่ง 2 คน คือ เจลี่ แพร์เออร์ และ เจ๊ค กรีส ผู้บริหารฝ่ายโฆษณาคนหนึ่งของฟอร์ด คือ บาโลน แบช และรองกรรมการผู้จัดการของฟอร์ด คือ ริชเตอร์ โดชี่ และด้วยความช่วยเหลือของโดชี่ก็ดึงคนหนุ่มสาวจำนวนมากในฝ่ายบริหารการผลิตของฟอร์ดมาอยู่ในฝ่ายออกแบบและผลิตของบริษัทไคสเลอร์ได้สำเร็จ ผลก็คือ บริษัทฟอร์ดสูญเสียบุคลากรจำนวนมาก ผลประกอบการตกต่ำลงทุกปี ศักยภาพในการแข่งขันลดลง “วิธีขุดฐานกำแพง” เป็นกลยุทธ์ที่ร้ายกาจมากโดยเฉพาะในแผนกวิจัยเทคโนโลยีขั้นสูง ถ้าผู้อำนวยการถูกดึงตัวไปก็อาจจะทำให้โครงการทั้งโครงการมีอันต้องเลื่อนออกไปหรือล้มพับลง ดังเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นซึ่งทำให้คู่แข่งต้องพ่ายแพ้
จากหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
อาดิดาสกับการใช้ชื่อเสียงของนักกีฬา คำว่า “พึงยึดสินทรัพย์แคว้นอริ แย่งเสบียงจากข้าศึก กองทัพจึงมีทรัพย์เสบียงเพียงพอ” เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจอาจขยายความได้ว่า สะสมกำลังด้วยการ “หยิบยืมกำลัง” เพื่อพัฒนากำลังของตนให้เติบใหญ่เข้มแข็ง เช่น ในสภาพที่ตนยังมีทุนไม่พออาจใช้วิธีกู้ยืม ดำเนินการผลิต ทำกำไร และพัฒนาขยายตัวโดยแบกภาระหนี้ไว้ หรือซื้อผลงานการวิจัยของผู้อื่นดำเนินการผลิตและเปิดตลาด หรือหยิบยืมชื่อเสียง เครื่องหมายการค้า ตลอดจนนำเข้าวัตถุดิบและอาศัยช่องทางการค้าของผู้อื่น เพื่อขายผลิตภัณฑ์และสินค้าของตน เป็นต้น เมืองเล็ก ๆ ห่างไกลแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมัน กลับมีบริษัทผลิตอุปกรณ์กีฬาที่ใหญ่ที่สุดในโลกตั้งอยู่ บริษัทนี้ก็คือ อาดิดาส เมืองนี้มีประชากรแค่ 17,000 คน แต่บริษัทอาดิดาสมีพนักงานทั้งหมด 40,000 คน กระจายอยู่ในบริษัทลูกกว่า 40 ประเทศทั่วโลก บริษัทนี้ผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์กีฬาหลากหลายชนิด แต่ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดตกทอดกันมาก็คือ ร้องเท้าบอล ซึ่งในแต่ละปีบริษัทลูกทั้งหมดผลิตไม่ต่ำกว่า 250,000 คู่ เจ็ดสิบปีก่อน อาดี้ เดสเลอร์ สองพี่น้องเริ่มกิจการตัดรองเท้าในห้องซักผ้าของแม่ ตัดไปขายไปรายได้น้อยมาก แต่พี่น้องทั้งสองนี้ตัดรองเท้าแบบเน้นคุณภาพ ออกแบบรองเท้าใหม่ ๆ เสอม ถึงขนาดตัดรองเท้าโดยวัดขนาดเท้าของลูกค้าก่อน รองเท้าทุกคู่ของพวกเขาจึงสามารถตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจแก่ลูกค้าทุกคน วิธีประกอบการที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้านี้เองทำให้การผลิตรองเท้าแบบครัวเรือนของพวกเขาพัฒนาขยายตัวอย่างรวดเร็ว เพียงใช้เวลาไม่กี่ปีก็ขยายกิจการเป็นโรงงานผลิตรองเท้าขนาดกลาง ปี ค.ศ. 1936 ก่อนถึงเทศกาลแข่งขันกีฬาโอลิมปิก อาดี้ เดสเลอร์ ประดิษฐ์รองเท้าตะปูสำหรับวิ่งแข่งระยะสั้นคู่แรกสำเร็จ เขาส่งคนไปสืบสภาพนักกีฬาที่เข้าร่วมการแข่งขัน เมื่อได้ข่าวว่า โอเวนส์ นักกีฬาวิ่งแข่งร้อยเมตรของอเมริกามีโอกาสได้ครองเหรียญทอง จึงส่งรองเท้าตะปูให้เขาลองใส่ดูโดยไม่คิดมูลค่า ซึ่งโอเวนส์ก็ไม่ทำให้ทุกคนต้องผิดหวัง เขาได้ครองเหรียญทองทั้งหมด 4 เหรียญในการแข่งขันครั้งนี้ รองเท้าตะปูอาดิดาสจึงพลอยมีชื่อเสียงโด่งดังไปกับเขาด้วย ผลิตภัณฑ์ใหม่ของโรงงานอาดี้กลายเป็นสินค้าขายดีทั้งในและนอกประเทศในพริบตา ส่วนโรงงานอาดี้ก็ขยายตัวกลายเป็นบริษัทอาดิดาส เห็นได้ชัดว่าการใช้ดาวนักกีฬาช่วยปั้นเครื่องหมายการค้าช่างเป็นวิธีการที่ได้ผลน่าอัศจรรย์ยิ่ง หลังจากนั้นอาดี้ใช้วิธีนี้มิได้ขาด ต่อมาไม่นานอาดี้ยังประดิษฐ์รองเท้าบอลที่เปลี่ยนพื้นรองเท้าได้ด้วย และส่งผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ทีมฟุตบอลประจำชาติของเยอรมัน การแข่งขันฟุตบอลโลกนัดชิงชนะเลิศระหว่างทีมชาติเยอรมันแบทีมชาติฮังการี ซึ่งจัดขึ้นที่ประเทศสวิสเซอร์แลนด์เมื่อ ปี ค.ศ. 1954 นั้น ประจวบกับฝนตกหนักก่อนลงแข่งขัน บนสนามฟุตบอลมีแต่โคลน นักฟุตบอลทีมฮังการีวิ่งลื่นล้มไม่เป็นท่าเกือบทุกคน ส่วนทีมชาติเยอรมันที่สวมใส่รองเท้าอาดิดาสยังสามารถวิ่งเลี้ยงบอลไปมาอย่างคล่องแคล่ว และคว้ารางวัลชนะเลิศในการแข่งขันฟุตบอลโลกได้เป็นครั้งแรก นับแต่นั้นมารองเท้าอาดิดาสก็มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก
หนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจอธิคม สวัสดิญาญ เรียบเรียง
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ # 4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
กรณีศึกษา เครือเจริญโภคภัณฑ์
ชื่อร้านเจริญโภคภัณฑ์ เมื่อแปลเป็นภาษาจีน “ผกพัง” ซึ่งหมายถึง ผึ้งที่ขยันบินไกล ร่วมแรงรวมใจสร้างฐานะเหมือนผึ้งสร้างรัง ความขยันหมั่นเพียรเป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งในความสำเร็จของ ซี.พี. แต่องค์ประกอบที่สร้างเสริมให้ ซี.พี. ประสบความสำเร็จก้าวหน้ามาได้มีหลายประการที่ประกอบกันแล้วเป็น “วัฒนธรรมองค์กร” ของ ซี.พี. วิธีการบริหารงานของ ซี.พี. มิได้เป็นการบริหารแบบใดแบบหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นการผสมผสานระหว่างหลักการบริหารหลายแบบทั้ง ฝรั่ง จีน ไทย ญี่ปุ่น ดังนั้นจึงมีลักษณะการบริหารเฉพาะตัวที่สร้างสมและพัฒนาขึ้นมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ผู้เข้าไปทำงานใน ซี.พี.จะต้องเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้ ลักษณะเฉพาะตัวของคนครอบครัวตระกูลเจียรวนนท์ ก็คือมีใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ เป็นความรักและความชอบเฉพาะตัวและเป็นอาชีพเลี้ยงตัวตั้งแต่รุ่นพ่อ “เจี่ยเอ็กชอ” ที่ชอบค้นคว้าทางพันธุ์พืชและสัตว์จนมีชื่อเสียงโด่งดัง และด้วยใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ของคนในครอบครัวซึ่งเป็นอุปนิสัยที่ถ่ายทอดมาจากคนรุ่นบิดามารดา ดังนั้นในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ซึ่งประกอบด้วยการเสาะแสวงหา มุ่งมั่น ทุ่มเท และอดทน ได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร และเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่สร้างความสำเร็จให้แก่เครือเจริญโภคภัณฑ์ในเวลาต่อมา
ความเป็นมา คุณเอ็กชอ ผู้เป็นต้นกำเนิดแห่งตระกูล “เจียรวนนท์” ได้เริ่มก่อตั้งร้านเจียไต๋จึง ในปี พ.ศ. 2464 เป็นร้านขายเมล็ดพันธุ์ผัก “ตราเรือบิน” ซึ่งเป็นเมล็ดพันธุ์คัดพิเศษ ใส่ซองและมีวันหมดอายุ เมื่อธุรกิจประสบความสำเร็จก็เริ่มขยายโดยเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าเกษตรอื่น ๆ เช่น ยาปราบศัตรูพืช ปุ๋ยเคมี และสินค้าที่เกี่ยวกับการปลูกผักต่าง ๆ เป็นต้น ด้านเมล็ดพันธุ์พืชก็เพิ่มตลาดไปบังมาเลเซียและแถบอินโดจีน ในปี พ.ศ. 2496 คุณจรัญ เจียรวนนท์ ในฐานะพี่ชายคนโตเป็นผู้บุกเบิกร่วมกับน้องชายอีก 3 คน คือ คุณมนตรี คุณสุเมธ และคุณธนินท์ ได้ร่วมกันก่อตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด เจริญโภคภัณฑ์ ธุรกิจหลักของ “เจริญโภคภัณฑ์” คือ การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ ไปยังจังหวัดใกล้เคียงกับกรุงเทพฯ ขณะเดียวกันกิจการได้ส่งออก หมู ไก่ ไข่ ไปยังตลาดต่างประเทศ คือ ฮ่องกง ซึ่งทำให้ คุณจรัญ เกิดแนวคิดที่จะเลี้ยงไก่ควบคู่ไปด้วยแทนที่จะจำหน่ายแต่เพียงอาหารสัตว์อย่างเดียว แนวคิดดังกล่าวนี้เป็นอีกก้าวหนึ่งที่ก่อให้เกิดเครือเจริญโภคภัณฑ์ องค์กรที่มียอด Annual Turmover สูงถึงกว่าห้าแสนล้านบาท จ้างพนักงานกว่าแสนคนทั่วโลก ในอีก 50 ปีต่อมา
โตแล้วแตก แตกแล้วโต สิ่งที่สะท้อนความยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ก็คือ การมีเครือข่ายอาณาจักรที่ครอบคลุมไปเกือบทุกแขนงของธุรกิจที่มีอยู่ หากเปรียบกับนิยามของอับวิน ทอล์ฟเลอร์ เจ้าตำรับคลื่นลูกที่สามแล้ว ซี.พี.นับเป็นเจ้าของธุรกิจทั้ง 3 ลูก คือ ทั้งเกษตร อุตสาหกรรม และเทคโนโลยี่ จุดเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้ ซี.พี. เติบโตอย่างก้าวกระโดด เริ่มขึ้นจากการร่วมลงทุนกับอาร์เบอร์ เอเคอร์ส อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัทอเมริกันซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการพัฒนาพันธุ์ลูกไก่ และมีเทคโนโลยีทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่ง เมื่อ ปี พ.ศ. 2514 โดย ซี.พี. หวังจะได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีทางด้านการเลี้ยงสัตว์และโนว์ฮาวที่เกี่ยวข้องทุกประเภท มีการจัดตั้งบริษัทอาเบอร์ เอเคอร์ส (ประเทศไทย) ขึ้นมาเพื่อดำเนินการสั่งเข้า ผสมพันธุ์ ขยายพันธุ์ ผลิตดำเนินกิจกรรมโรงฆ่าสัตว์ การตลาด การส่งออก รวมทั้งเป็นผู้จัดจำหน่ายทั้งขายส่งและขายปลีกผลิตภัณฑ์จากสัตว์ปีกและอาหารสัตว์ทุกชนิด ตามแนวคิดเกษตรครบวงจร ซี.พี. มุ่งเน้นที่อุตสาหกรรมอาหารสัตว์เป็นหลักเพราะเป็นธุรกิจที่มีความชำนาญมาก่อน จากนั้นจึงมองภาพการลงทุนที่ก่อให้เกิดผลเชื่อมโยงไปข้างหน้าและข้างหลังพร้อมกับจัดตั้งบริษัทขึ้นมารองรับอันได้แก่• การนำเข้าและลงทุนผลิตวัตถุดิบอาหารสัตว์ เช่น บริษัทกรุงเทพโปรดิ๊วส์• การพัฒนาพันธุ์สัตว์ การจัดการปศุสัตว์และฟาร์ม การผลิตอาหารสัตว์ การแปรรูปและจัดจำหน่ายเนื้อสัตว์ เช่น บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์ บริษัทกรุงเทพผลิตผลอุตสาหกรรมการเกษตร• การแปรรูปเนื้อสัตว์ เช่น บริษัทกรุงเทพค้าสัตว์• การจำหน่าย เช่น บริษัท ซี.พี. คอนซุเมอร์โปรดักส์• การส่งออก เช่น บริษัท ซี.พี. อินเตอร์เทรด
ในปี 2515 – 2520 ซี.พี. ได้วางรากฐานแนวคิดอุตสาหกรรมเกษตรครบวงจรให้ปรากฏเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น มีการเพิ่มเนื้อที่เลี้ยงสัตว์ในต่างจังหวัดหลายแห่ง รวมไปถึงการขยายอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันนี้ไปสู่ต่างประเทศ เช่น อินโดนีเซีย ฮ่องกง สิงคโปร์ เพื่อเป็นทั้งฐานการผลิตและช่องทางการตลาดภายหลังได้ขยายไปยัง มาเลเซีย ไต้หวัน เบลเยี่ยม โปรตุเกส ตุรกี และจีน ตามลำดับ ผลที่เกิดขึ้นและเห็นได้ชัดเจนก็คือการเปลี่ยนแบบแผนการผลิตหรือการเลี้ยงสัตว์จากการผลิตแบบดั้งเดิมที่มีผู้เลี้ยงรายย่อยจำนวนมากกระจายอยู่ทั่วไปแทบทุกพื้นที่ มาเป็นกระบวนการผลิตแบบใหม่ในรูปของฟาร์มขนาดใหญ่ที่อาศัยหลักการผลิตจำนวนมาก เพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาดแล้วใช้เทคโนโลยีและเทคนิคการจัดการฟาร์มสมัยใหม่เข้ามาช่วยลดต้นทุนการผลิต ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลงกว่าเดิมอย่างมาก เพราะพันธุ์ดีขึ้น คุณภาพอาหารสัตว์สูงขึ้น ช่วงระยะเวลาการเลี้ยงสั้นลง อาจกล่าวได้ว่าระบบฟาร์มแบบใหม่เป็นการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ กล่าวคือ ซี.พี. เป็นผู้ลงทุนในเรื่องโนว์ฮาวที่ได้มาจากการร่วมทุนกับต่างประเทศ และรับความเสี่ยงในเรื่องการหาตลาดรองรับผลผลิต ส่วนเกษตรกรลงแรงและที่ดิน เมื่อได้ผลผลิตออกมา ซี.พี. ก็รับซื้อเพื่อนำไปผ่านกระบวนการแปรรูปและจำหน่ายตามช่องทางการตลาดที่มีอยู่ ด้วยระบบดังกล่าว ทำให้ตลาดเนื้อสัตว์โดยเฉาะเนื้อไก่ในประเทศไทยมีราคาถูกลงมามาก จนกลายเป็นอาหารโปรตีนราคาถูกที่ประชาชนทั่วไปสามารถซื้อหามาบริโภคได้ สิ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ทำยังผลให้ทุกผ่ายต่างได้รับประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นผู้ค้าอาหารสัตว์ เกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์ โรงงานรับซื้อ ผู้จำหน่ายและผู้บริโภค เพราะเมื่อเกษตรกรรายหนึ่ง ๆ สามารถเลี้ยงสัตว์ครั้งละมาก ๆ ถึง 10,00 – 20,000 ตัว แต่ขายราคาต่ำโดยยอมเอากำไรต่อหน่วยน้อย ๆ ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้มีผู้ซื้อเนื้อสัตว์บริโภคมากขึ้น เมื่อตลาดมีดีมานด์มากขึ้นก็ส่งผลให้มีการเลี้ยงมากขึ้น ความต้องการอาหารสัตว์ก็เพิ่มสูงขึ้น เป็นต้น จากแนวทางในการดำเนินธุรกิจข้างต้น เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้เติบโตขึ้นจนมีกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ดังต่อไปนี้กลุ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์ ปุ๋ยและเคมีเกษตร ธุรกิจในกลุ่มนี้ประกอบด้วย• ธุรกิจผลิตและจำหน่ายเมล็ดพันธุ์ผัก• ธุรกิจปุ๋ย โดยนำเข้าปุ๋ยสำเร็จรูปและพัฒนาปุ๋ยสูตรใหม่• ธุรกิจเคมีเกษตร พัฒนาตัวยาและสูตรใหม่ ๆ ในการกำจัดศัตรูพืชกลุ่มธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรม เน้นการดำเนินธุรกิจเกษตรแบบครบวงจร คือ “ผลิต – แปรรูป – การตลาด” มีธุรกิจสำคัญ ๆ คือ• การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์• การเลี้ยงสัตว์ เช่น ไก่เนื้อ ไก่ไข่ เป็ด และสุกร• การแปรรูปอาหาร โดยแปรรูปเนื้อสัตว์ที่เลี้ยงเป็นอาหาร เช่น ไก่ย่างห้าดาว เซสเตอร์กริลล์ ไทยไทย(ร้านอาหารและผลิตภัณฑ์อาหารไทยสำเร็จรูปแช่แข็งเพื่อการส่งออก) ไส้กรอก ซี.พี. ฯลฯกลุ่มธุรกิจเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ มีงานสำคัญคือ• การวิจัยและพัฒนาพันธุ์สัตว์น้ำ เช่น กุ้งกุลาดำ กุ้งก้ามกราม กุ้งขาวแวนนาไม ปลาทับทิม• การผลิตและจำหน่ายอาหารกุ้งและสัตว์น้ำจืด• การเลี้ยงและการจัดการฟาร์ม• การแปรรูปทั้งห้องเย็นและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปส่งออกกลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ มีธุรกิจการจัดจำหน่ายสินค้าไปยังต่างประเทศทั้งการนำเข้าและส่งออกสินค้าประเภทต่าง ๆ ไปทั่วทุกภูมิภาคของโลก เช่น• จีน• ญี่ปุ่น• เกาหลี• สิงคโปร์• สหรัฐอาหรับเอมิเรดส์• เบลเยี่ยม• อังกฤษ• สหรัฐอเมริกา• อัฟริกาใต้กลุ่มธุรกิจการตลาดและการจัดจำหน่าย ประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ คือ• 7 – Eleven• โลตัสซุปเปอร์เซ็นเตอร์• ซันนีซุปเปอร์มาร์เก็ต (ขายกิจการไปแล้ว ปัจจุบันคือ ฟู้ดไลอ้อน)• แมคโคร• บริษัท ซี.พี. คอนซูเมอร์โปรดักส์(ซึ่งหลายธุรกิจก็ได้มีการปรับเปลี่ยนสัดส่วนในการลงทุนภายหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540)กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ• กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี ประกอบด้วยธุรกิจ เช่น- การผลิตเม็ดพลาสติก พีวีซี- การผลิตอุปกรณ์พีวีซี เช่น ท่อน้ำ สายโทรศัพท์• กลุ่มธุรกิจพัฒนาที่ดินและอสังหาริมทรัพย์- อาหารสำนักงาน- บ้านจัดสรร- โรงแรม และ ศูนย์การค้า • กลุ่มธุรกิจยานยนต์และอุตสาหกรรม• กลุ่มธุรกิจโทรคมนาคม ดำเนินโครงการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล- TA & PCT- UBC (เคเบิ้ล ทีวี)- ORANGE (โทรศัพท์มือถือ)ปรัชญาและวิสัยทัศน์ คำขวัญที่ว่า “เกษตรกรเป็นผู้มีคุณค่าต่อบริษัท เกษตรกรอยู่ได้บริษัทก็อยู่ได้” มีอิทธิพลต่อยุทธศาสตร์ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ในการมุ่งเน้นทำธุรกิจกับเซกเม้นต์อันเป็นฐานรากของประเทศ ซึ่งก็คือ เกษตรกร ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการทำ R & D เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มคุณภาพของผลผลิต ทำให้เกษตรกรขายผลผลิตได้มากในราคาที่ไม่แพง และผู้บริโภคก็ได้ซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดีราคาถูก ยุทธศาสตร์ Win – Win Strategy นี้ได้กลายเป็น model ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์นำไปพัฒนาธุรกิจในประเทศที่กำลังพัฒนาอื่น ๆ เช่น พม่า บังคลาเทศ ในเวลาต่อมา นอกจากนี้ธุรกิจเกษตรยังต้องอาศัยความรู้ความเข้าใจและใกล้ชิดกับพื้นที่ตลอดจนข้อมูลทางการตลาดที่จำเป็น โดยเฉพาะเกี่ยวกับช่องทางการจำหน่ายสินค้า ความพร้อมของข้อมูลในส่วนนี้มีแทบจะทุกพื้นที่ของประเทศ เพราะฟาร์มเกษตรของเครือเจริญโภคภัณฑ์มีอยู่ทั่วไป ทำให้กลายเป็นจุดแข็งในการรุกเข้าสู่การลงทุนใหม่ ๆ โดยเฉพาะธุรกิจการค้าส่งและปลีกต่อไป ความเชื่อที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การเป็นธุรกิจที่มุ่งเกาะติดกับตลาดมวลชน (Mass Market) ผู้บริหารมีความเข้าใจเรื่องดีมานด์ของผู้บริโภคที่สัมพันธ์กับประมาณการผลิต ทำให้มีเครือเจริญโภคภัณฑ์มีความฉับไวต่อการจับกระแสความต้องการของคนหมู่มาก และถนัดในการผลิตสินค้าเพื่อป้อนให้กับดีมานด์ระดับ Mass เป็นอย่างดี นอกจากนี้ยังรู้จักหาประโยชน์จากการร่วมลงทุนกับหุ้นส่วนธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญในด้านที่ตนไม่มีความรู้เพียงพอ เพื่อใช้เป็นฐานสำหรับการได้มาซึ่งเทคโนโลยีและ โนว์ฮาว โดยยินยอมแบ่งสรรผลประโยชน์ให้กับผู้ร่วมทุนด้วยการแลกเปลี่ยนกับความชำนาญในพื้นที่และเครือข่ายการตลาดที่ตนเองมีอยู่ และด้วยวิสัยทัศน์ไกลออกไปในขอบเขตทั่วโลก ตลาดในความหมายของ ซี.พี. คือตลาดระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นตลาดวัตถุดิบ หรือตลาดผลผลิตก็ตาม ในการบริหารธุรกิจค้าส่งและค้าปลีก คุณธนินท์กล่าวว่า ต้องทำให้ผู้บริหารของ “โลตัส”สำนึกเสมอว่า “เราเป็นลูกจ้างของลูกค้า” ความหมายตรงจุดนี้ก็คือ การเจรจาขอลดราคาจากซัพพลายเออร์ที่ขายสินค้าให้บริษัท ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาได้ต้องคืนให้กับริษัท ห้ามนำเข้าพกเข้าห่อโดยเด็ดขาด ดังนั้น เมื่อ “โลตัส” คือลูกจ้างของลูกค้า “ลูกค้า”ก็เหมือนกับ “บริษัท” ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาขอลดจากซัพพลายเออร์ต้องคืนให้กับลูกค้า “โลตัส”จะต้องรักษากำไรต่อหน่วยเท่าเดิมไม่เปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงต้องทำกำไรเพิ่มโดยต้องเพิ่มยอดขาย และการเพิ่มจำนวนยอดขายสำหรับดิสเคานต์สโตร์จึงหนีไม่ด้นที่ต้องเน้นการขายสินค้าราคาต่ำสุด สมการนี้บังคับให้ “โลตัส” ต้องเจรจากับซัพพลายเออร์ขอลดราคาสินค้าให้มากที่สุด กรณีนี้แม้ซัพพลายเออร์จะมีกำไรต่อหน่วยลดลง แต่ปริมาณสินค้าที่ขายได้เพิ่มขึ้น หลังจากคูณกันแล้วกำไรของซัพพลายเออร์จะยังคงได้เพิ่มขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาสำคัญข้อหนึ่งของเครือโภคภัณฑ์ที่ว่า ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องล้วนได้ประโยชน์ทั้งสิ้นแม่ทัพและขุนพล แน่นอนว่า วัฒนธรรมของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งประกอบด้วยการแสวงหา มุ่งมั่น ทุ่มเท อดทน และขยายผล นั้นมีอยู่พร้อมทั้งในตัวแม่ทัพ คือ ประธานธนินท์ เจียรวนนท์ และเหล่าขุนพลทั้งหลาย คุณธนินท์กล่าวว่า เทคโนโลยีการเกษตรเป็นเรื่องยากที่สุด ถ้าทำเรื่องเกษตรได้แล้วเรื่องอื่นก็กลายเป็นเรื่องง่าย สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมนี้คือ เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานานนับสิบปีขึ้นไป จะทำแล้วได้กำไรทันทีเป็นไปไม่ได้ ต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญอันหนึ่งคือ ”ความอดทน” จึงจะประสบความสำเร็จ ความอดทนจึงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญประการหนึ่งในวัฒนธรรม ซี.พี. มิใช่เป็นความอดทนของผู้นำเท่านั้น แต่ต้องอดทนกันทั้งบริษัทจึงจะทำงานได้สำเร็จ คุณธนินท์แสวงหาผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูง ๆ เข้ามาทำงานให้แจริญโภคภัณฑ์ โดยไม่กดค่าตอบแทนดังเช่นธุรกิจครอบครัวทั้งหลายทำกัน การตัดสินใจให้ คุณมิน เธียรวร ซึ่งเป็นคนนอกครอบครัวเข้ามาคุมบัญชี เป็นการแสดงที่ชัดเจนว่าแนวความคิดของเขาในเวลานั้นล้ำกาลเวลา ขุนพลรุ่นใหม่ที่คัดเข้ามาช่วยทำงาน มีความสามารถอย่างเดียวนั้นไม่พอ เพราะคนรุ่นแรกไม่ว่าจะเป็นคุณประเสริฐ พุ่งกุมาร หรือ คุณเอี่ยม งามดำรง ล้วนมีความสามารถเฉพาะตัวที่โดดเด่นยิ่ง จุดเด่นนั้นก็คือ “ความขยัน” จนบางคนเรียกว่า “บ้าทำงาน” ทั้งสองคนจะหยุดทำงานเฉพาะวันตรุษจีน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรสำคัญอีกประการหนึ่งของเจริญโภคภัณฑ์ คือ การ “บ้าทำงาน” คนภายนอกที่จบการศึกษามาไม่ว่าสูงเพียงใดก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้ จึงจะเป็นที่ยอมรับขององค์กรพันธมิตร.....เทคโนโลยี เป็นเรื่องน่าทึ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ภายใต้การนำของพี่น้องตระกูลเจียรวนนท์ ได้ริเริ่มปูทางสร้างพันธมิตร โดยการเป็นตัวแทนจำหน่ายพันธุ์ไก่อาร์เบอร์เอเคอร์ กระทั่งได้ร่วมกันจัดตั้งบริษัท อาร์เบอร์ เอเคอร์ (ประเทศไทย) จำกัด ในปี พ.ศ. 2514 ซึ่งเป็นประโยชน์ให้ได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีด้านการเลี้ยงไก่และการปรับปรุงพันธุ์อันเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจที่ติดอยู่กับเครือเจริญโภคภัณฑ์จนถึงทุกวันนี้ ปี 2522 ได้ร่วมทุนกับริษัท ดีคาล์บ จากสหรัฐอเมริกา ดำเนินการพัฒนาเมล็ดพันธุ์ข้าวโพด ข้าวฟ่าง เพื่อให้ได้ผลผลิตต่อไร่สูงสุด กระทั่งนำไปสู่การพัฒนาข้าวโพดพันธุ์ DK 888 ปี 2529 จับมือกับบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ฟู้ดส์ คอร์ปอเรชั่น ผู้นำด้านเทคโนโลยีการผลิตอาหารสำเร็จรูปยักษ์ใหญ่จากสหรัฐอเมริกา ก่อตั้งบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ ซี.พี. จำกัด โดยตั้งโรงงานผลิตอาหารสำเร็จรูปขึ้นที่หนองจอก เขตมีนบุรี สินค้าที่รู้จักกันดีในตลาดคือ “ไส้กรอก ซีพี” ปัจจุบันกิจการดังกล่าวนี้อยู่ภายใต้การบริหารของ บริษัท ซี.พี. อินเตอร์ฟู้ด (ไทยแลนด์) จำกัด ปี 2531 ได้ร่วมทุนกับกลุ่ม เอส.เอช.วี โฮลดิ้ง จากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งมีกิจการกระจายอยู่ 19 ประเทศทั่วโลก เพื่อทำธุรกิจร้านขายส่งประเภท “แคช แอนด์ แคร์รี” ภายใต้ชื่อMAKRO ซี.พี. เปิดโอกาสให้ เอส.เอช.วี.บริหารงานอย่างเต็มที่เนื่องจากมีโนว์ฮาวและความชำนาญในธุรกิจนี้มาเป็นเวลานาน ต่อมาจึงเริ่มส่งคนไทยเข้าไปร่วมในการบริหารเพื่อผสานโลคัลโนว์ฮาวให้แม็คโครมีรูปแบบที่สอดคล้องกับความต้องการของคนท้องถิ่นมากยิ่งขึ้น ขณะเดียวกัน ซี.พี.ก็ได้เรียนรู้โนว์ฮาวของแม็คโครพร้อมกันไปด้วย ตัวอย่างที่ชัดเจนอีกอันหนึ่งก็คือ เซเว่นอีลฟเว่น ซึ่ง ซี.พี.ไม่คิดที่จะพัฒนากิจการ “คอนวีเนียนสโตร์” ขึ้นมาจากศูนย์ หากเลือกใช้วิธีซื้อโนว์ฮาวจากเซาต์แลนด์ คอร์ปอเรชั่น เจ้าของเฟรนไชส์ เมื่อบวกกับขีดความสามารถของ ซี.พี. จึงทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นไทยเป็นที่ยอมรับจากนานาชาติว่าขยายตัวรวดเร็วที่สุดในโลก ด้าน “ดิสเคานท์สโตร์” ซี.พี. ได้นักบริหารมือดีจากวอลมาร์ต มาช่วยพัฒนากิจการใหม่ คือ โลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ เมื่อโลตัสสาขาแรกที่ ซีคอนสแควร์ ศรีนคริทร์ มีรูปแบบที่ลงตัวชัดเจนตรมคอนเซ็ปต์มากที่สุด และได้รับการต้อนรับจากลูกค้าอย่างรวดเร็ว คุณธนินท์กล่าวว่ากุญแจดอกสำคัญที่ไขไปสู่ความสำเร็จก็คือ การสร้างพันธมิตร หรือการลงทุนร่วมกับบริษัทยักษ์ใหญ่ของต่างประเทศ จะเห็นได้ว่า เครือ ซี.พี. ทำอะไรไม่ได้ทำคนเดียว ธุรกิจใหม่ ๆ ที่ทำไปแล้วสำเร็จ ไม่ใช่เราเก่ง เพราะเป็นไปไม่ได้ที่เราจะเก่งไปเสียทุกอย่าง แต่เรารู้จักไปร่วมงานกันคนที่เขาเชี่ยวชาญหรือเก่งอยู่แล้ว ฉะนั้นธุรกิจในเมืองไทยเองไม่ใช่จะมาคอยแก่งแย่ง ควรต้องหันหน้ามาผนึกกำลังกัน เพื่อออกไปต่อสู้กับโลกภายนอก ไม่ใช่มาคอยเลื่อยขาเลื่อยเก้าอี้กันเอง วิวัฒนาการของโลกปัจจุบันและทศวรรษที่ 21 นั้น คือโลกของเทคโนโลยี ย่งเทคโนโลยีก้าวหน้ามากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งทำให้มนุษย์มีความสะดวกสบายขึ้นเท่านั้น มีโอกาสออกไปหากินกว้างขึ้น นโยบายของเรานั้น เปิดกว้างอย่างที่บอก เราต้องเน้นในเรื่องการผนึกกำลังกันไม่ใช่แตกแยกกัน การผนึกกำลังเป็นเรื่องใหญ่ของโลกแล้วในปัจจุบัน บังเอิญที่ ซี.พี. สายตาไกล เราออกไปทั่วโลกได้รู้ได้เห็นก่อนก็เริ่มผนึกกำลังกับคนอื่นก่อนการเติบโตสู่โลกาภิวัฒน์ เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ขยายธุรกิจอาหารสัตว์เข้าไปในอินโดนีเซีย เมื่อ ปี พ.ศ. 2515 เนื่องจากประเทศดังกล่าวมีประชากรเป็นจำนวนมาก จึงมีกำลังบริโภคมาก ขณะเดียวกันก็อุดมสมบูรณ์ไปด้วยวัตถุดิบ ความสำเร็จที่อินโดนีเซียส่งผลให้เครือเจริญโภคภัณฑ์ขยายตัวออกไปยังภูมิภาคอื่น ๆ คือ ไต้หวัน มาเลเซีย โปรตุเกส ตุรกี และก็ในที่สุด......ประเทศจีน การเติบโตในจีนของเครือเจริญโภคภัณฑ์ เป็นเรื่องที่ชวนตื่นตาตื่นใจยิ่ง ในปี พ.ศ. 2538 เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโรงงานอาหารสัตว์มากถึง 57 โรง ตั้งอยู่ใน 50 เมือง ของ 26 มณฑล สามารถผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ได้ปีละหลายล้านตัน จัดเป้นอันดับต้น ๆ ของอุตสาหกรรมนี้ในตลาดโลก ในปี 2546 เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโครงการลงทุนด้านการเกษตรกว่า 177 โครงการ ตั้งอยู่ในหัวเมืองใหญ่ ๆ กว่า 80 หัวเมืองของ 29 มณฑล จาก 31 มณฑลของจีน โดยแยกเป็นโรงงานอาหารสัตว์กว่า 104 โรง ภายใต้ยุทธศาสตร์การเจริญเติบโตเครื่อเจริญโภคภัณฑ์ยังคงก้าวรุดไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง การพัฒนาธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมในภูมิภาคต่าง ๆ ยังมีอยู่อย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น เวียดนาม กัมพูชา พม่า อินเดีย บังคลาเทศ หรือแม้กระทั่ง รัสเซีย อันเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่และท้าทายมากขึ้น___________________
จากหนังสือ การจัดการเชิงยุทธศาสตร์ สำหรับ CEOโดย รศ. บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
หว่างหย่งชิ่งกับวิธีการให้รางวัลลูกน้อง
"กองทัฝ่ายใดตกรางวัลและลงโทษทัณฑ์อย่างเที่ยงธรรม?"เมื่อนำมาใช้พาณิชยภูมิ ก็หมายถึงบริษัทไหนตกรางวัลและลงโทษพนักงานอย่างเข้มงวดและเที่ยงธรรมหรือระบบจัดการและการให้กำลังใจพนักงานของบริษัทไหนมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน ท่านผู้อำนวยก่เครือไถซู่ หวางหย่งชิ่ง เข้าใจความสำคัญของเรื่องนี้ดี เครือไถซู่จึงไม่เพียงแจกโบนัสและรางวัลพนักงานดีเด่นในช่วงปลายปี ยังมี "ซองต่างหาก" ทีหวางหย่งซิ่งแจกให้ลูกน้องเป็นการส่วนตัว "ซองต่างหาก"ที่ว่านี้แบ่งเป็น 2 ชนิด ชนิดแรกเป็นซองสีดำ อีกชนิดหนึ่งเป็นซองสำหรับลูกน้องที่สร้างความชอบเป็นพิเศษ ในปี ค.ศ.1998 ซองสีดำที่แจกให้มีดังนี้ หัวหน้ากแผนกและผู้เชี่ยวชาญ1-2 แสนหยวน หัวหน้าสาขาและผู้เชี่ยวชาญระดับสูง 2-3 แสนหยวน ผู้จัดการ 1 ล้านหยวน ส่วนลูกน้องที่สร้างความชอบพิเศษไว้ จะได้รับเงินอีกต่างหาก 2-4 ล้านหยวน นอกจากนี้เครือไถ่ซุ่ยังใช้หลักเหตุผลที่ว่า "เบื้องหน้าการตกรางวัลอย่างงามย่อมมีผู้กล้าเสนอตัว" เพื่อปลุกเร้าให้พนักงานเข้าร่วมโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างกระตือรือร้น โดยกำหนดระเบียบไว้ว่าถ้าโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพได้ผลตามที่กำหนด ให้ซักผลกำไร 1% ในแต่ละเดือนจ่ายเป็นเงินรางวัลแก่พนักงาน ซึ่งมีตั้งแต่ 100-20,000 หยวน ไม่เพียงเท่านี้ ยังให้ชักเงินอี 5% จากผลกำไรสุทธิต่อเดือนหลังการปรับปรุงแล้ว 3 เดือน แจกเป็นรางวัลๆละไม่เกิน 1 แสนหยวนด้วย นอกจากรางวัดที่เป็นเงินแล้ว ยังมีรางวัดเกียรติยศด้านการบริหาร ฐานะตำแหน่งตลอดจนการลงประวัติในนิตยสารวิสาหกิจเครือไถซุ่ ซึ่งเป็นรางวัลทางใจด้วย
หวางหย่างซึ่งรู้ดีถึงเสน่ห์อันหอมหวนของเงินทองเขากล่าวว่า"เชื่อว่าผู้บริหารจำนวนมากล้วนมีประสบการณ์ในทำนองนี้กระบวนการผลิตหนึ่งที่ใช้รูปแบบจ่ายเงินเดือนจ้างคนงาน 100 คน ผลิตสินค้าได้ 100 ชิ้นต่อเดือน ต่อมาเปลี่ยนมาใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนต่อชิ้น พวกคนงานต้องการได้ค่าตอบแทนมากขึ้น จึงนำพลังแผงทั้งหมดออกมาทำงานอย่างเด็มที่ คนงานลดจาก100 คนเหลือ50 คน แต่ปริมาณการผลิตกลับเพิ่มจาก 100 ชิ้นเป็น200ชิ้น" เสน่ห์ของเงินทองทำให้ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น4 เท่า
แน่นอนว่า มีการตกรางวัล ก็ต้องมีการลงโทษ มีการลงโทษ ก็ย่อมมีการตกรางวัล เมื่อตกรางวัลอย่างงาม ย่อมต้องมีคนกล้า ในทำนองเดียวกัน เมื่อลงโทษอย่างหนัก ก็อย่อมมีคนกล้าเช่นกัน การตกรางวัลและการลงโทษ ก็คือ"อาวุธสองหน้า" สำหรับสร้างประสิทธิภาพให้กับวิสาหกิจ ขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ความแยบยลของการใช้ จึงอยู่ที่ "ความเที่ยงธรรม" และความเหมาะสม
จากหนังสือพิชัยสงครามซุนวู ฉบับ189
น.ส.เอมอร ขันตี 4854273019 ศูนย์วิบูลย์
หว่างหย่งชิ่งกับระบบการอบรมบ่มเพาะบุคคลากร
หวางหย่งชิ่ง ราชันนักธุรกิจแห่งไต้หวันเห็นว่า วิสาหกิจที่ประกอบการโดยไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรของตัวเอง หวัแต่โชคช่วยหรือดึงคนมาจากที่อื่น จะไม่มีรากฐานที่แข็งแกร่ง ในอีกแง่หนึ่ง ถ้าต้องการยกระดับประสิทธิภาพและประสทิธผลการทำงานให้สูขึ้นมิได้ขาด พนักงานทั้งหมาดจะต้องเพียบพร้อมด้วยคุณสมบัติอันถึงมี ซึ่งก็มีแต่ถึ่งการฝึกผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรเท่านั้น วิธีดึงคนมาจากที่อื่น ถึงอย่างไรก็ไม่อาจยกระดับคุณสมบัติของพนักงานทั้งหมดโดยรวม
เครือปิโตรเคมี ไถซู่ ของเขาเห็นพนักงานบริษัทเป็นทรัพย์สินของบริษัท จะให้การอบรมบ่มเพาะอย่างดี เพื่อเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัท หลินชงหมิง หัวหน้าคณะบริหารบุคลากร สถาบันวิจัยเทคโนโลยีอุตสาหกรรม กล่าวว่า "เครือไถซุ่นับได้ว่าคือวิสาหกิจที่มีระบบอบรมบ่มเพาะบุคลากรที่สมบูรณ์แบบที่สุดในไต้หวัน เครื่อไถซุ่สามารถพัฒนาขยายตัวเติบใหญ่อย่างเช่นในปัจจุบัน แยกไม่ออกจากการทุ่มเทเวลา จิตใจและเงินทองอบรมบ่มเพาะบุคลากรอย่างเห็นได้ชัด"
ตัวหลินชงหมิงเอก็คือผู้ได้รับประโยชน์จากระบอบอบรมบ่มเพาะบุคลากรของเครือไถซุ่ด้วย หลังจากเขาจบวิทยาลัยเทคนิคหมิงจื้อ(หวางหย่างชิ่งคือกรรมการผู้จัดการของวิทยาลัย)แล้วก็เดินทางไปเรียนต่อปริญาโทและปริญญาเอกที่สหรัฐมเมริกา ตอนนั้น เครือไถซุ่ไม่เพียงคงตำแหน่งงานไว้ให้ ยังจ่ายเงินเดือนกึ่งหนึ่งแก่เขาด้วย นอกจตากนี้ ยังช่วยค่าใช้จ่ายการศึกษาอึก 50,000 หยวนต่างหาก โดยเงือนไขทีดีเลิศเช่นนี้เอง หลินชงหมิงจึงสามารถเรียนจบปริญญาเอกอย่างราบรื่น ไม่ต้องวิตกกังวล ในขณะที่ม่อายุเพียง 28 ปี
ในเรื่องนี้ใช้กลยุทธ์ให้โอกาสและสนับสนุนแก่บุคลากรเพื่อที่จะได้บุคลากรกลับมาช่วยเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัทให้ดีขึ้น
จากหนังสือพชัยสงครามซุนวู ฉบับ189
(สรุปเรื่องหวางชิ่งกับวิธีให้รางวัลลูกน้อง
การที่จะให้ค่าตอบแทนหรือรางวัลแก่ลูกน้องควรดูระบบงาน,ความเที่ยงธรรม,ความเหมาะสมเป็นส่วนประกอบด้วยเพื่อให้เป็นสิ่งจูงใจในการทำงาน)ลืมค่ะ
ขอบคุณที่อ่าน อาจมีประโยชน์บ้างแล้วแต่การนำไปใช้
<p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoTitle">โครงการพัฒนาการจัดการกลยุทธ์ของสถานบริการสุขภาพ</p>
ที่ไม่เหมาะสมในอดีต ประกอบกับนโยบายการสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า และนโยบายปฏิรูประบบราชการ พ.ศ. 2545 ภายใต้เงื่อนไขขีดจำกัดด้านงบประมาณ และการขาดการจัดการเชิงระบบที่เหมาะสมสำหรับระบบที่มีขนาดใหญ่ ซับซ้อน ดังกล่าวนี้ หากไม่ได้รับการแก้ไขในทิศทางที่เหมาะสม จะส่งผลต่อสุขภาพของประชาชนและระบบสุขภาพโดยรวมของประเทศอันจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาขีดความสามารถของประเทศในอนาคต
สำนักพัฒนาระบบบริการสุขภาพ เป็นหน่วยงานหลักของกรมสนับสนุนบริการสุขภาพที่มี บทบาทโดยตรงในการสนับสนุนระบบบริการสุขภาพ รวมถึงสถานพยาบาลที่อยู่ในระบบบริการสุขภาพให้มีศักยภาพในการจัดบริการดังกล่าวได้คุณภาพเหมาะสม โดยได้จัดการการพัฒนาคุณภาพบริการ การพัฒนาระบบการเงิน การคลังสาธารณสุข การพัฒนาระบบสารสนเทศและการรายงาน รวมถึงการพัฒนาทรัพยากร สาธารณสุข เป็นต้น
www.phdb.moph.go.th/newsdoc/files น.ส.อรวรรณ สารสมบูรณ์ 4854273079 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ
</span></font></span>
กรณีศึกษาบริษัทที่ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (Thailand Quality Class – TQC) ประจำปี 2547 มีทั้งหมด 6 บริษัทซึ่งมีความน่าสนใจ น่าศึกษาที่แตกต่างกันในแต่ละหมวด มีอยู่ 6 หมวดด้วยกัน คือ 1. การนำองค์กรบริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน)Thai Olefins Public Limited : TOC2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัดThe Concrete Products and Aggregate Company Limited : CPAC3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดบริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)C.P. Seven Eleven Public Company Limited4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)Rayong Gas Separation Plant : GSP5. การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคลบริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัดSpansion (Thailand) Limited6. การจัดการกระบวนการบริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัดDana Spicer Thailand : DST
1. การนำองค์กรบริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน) บริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัทที่ทำการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์โอเลฟินส์ ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับการผลิตเม็ดพลาสติกและเคมีภัณฑ์ต่าง ๆ บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2533 โดยการร่วมทุนระหว่างภาครัฐและเอกชน และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 2546 มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ถนนวิภาวดีรังสิต กรุงเทพฯ ส่วนโรงงานอยู่ที่นิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด จังหวัดระยอง ปัจจุบันบริษัทมีกำลังการผลิต 935,000 ตันต่อปี รวมทั้งมีผลิตภัณฑ์พลอยได้ (By Product) ที่สำคัญ คือ Mixed C4 และ Pyrolysis Gasoline ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ของบริษัทจะส่งมอบให้แก่ลูกค้ากลุ่มปิโตรเคมีภายในประเทศที่เป็นผู้ถือหุ้นและบริษัทรายย่อยของผู้ถือหุ้นที่อยู่ในนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด จังหวัดระยอง จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฎิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร ซึ่งประกอบด้วย1) การกำหนดและถ่ายทอดทิศทางธุรกิจอย่างชัดเจนและเป็นระบบ2) การผลักดันนโยบายธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล3) การทบทวนผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง4) การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงรุก
โดยจุดเริ่มต้นของการทำแผนการดำเนินธุรกิจนั้นเป็นการดำเนินการร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและผู้บริหารระดับฝ่าย วิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายนอกและภายใน ตลอดจนผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และใช้แนวทาง Balanceed Scorecard ในการกำหนดกลยุทธ์แล้วถ่ายทอดไปตามสายบังคับบัญชาลงสู่ระดับล่าง โดยกำหนดวิธีการสื่อสารทั้งแนวดิ่งและแนวราบด้วยวิธีการหลากหลาย เพื่อให้สามารถนำธุรกิจไปปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนั้นผู้บริหารได้สร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดความร่วมมือและความคล่องตัว ด้วยการจัดตั้งทีม Cross-Functional Team เพื่อกำกับดูแล พิจารณาและแก้ไขปัญหาต่างๆ ส่งเสริมให้พนักงานจัดตั้งกลุ่มพัฒนาองค์กรและแลกเปลี่ยนการเรียนรู้เพื่อนำความรู้นั้นไปใช้งาน ในการทบทวนผลการดำเนินงานนั้นผู้บริหารระดับสูงและระดับฝ่ายจะมีการกำหนดวาระประชุมเพื่อติดตามผลการดำเนินการที่แน่นอนและมีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน เช่น BSC Monitoring ซึ่งมีการประชุมทุกเดือนเพื่อวิเคราะห์ผลการดำเนินการเปรียบเทียบกับเป้าหมายในดัชนีชี้วัด ซึ่งมีการกำหนดระดับความเร่งด่วนและหาทางแก้ไขปัญหา การประชุมติดตามแผนปฏิบัติการระดับฝ่ายทุกสัปดาห์ เป็นต้นสำหรับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม บริษัทมีแนวทางดำเนินการในเชิงรุก กล่าวคือ เป็นการดำเนินการเพื่อป้องกันปัญหาก่อนที่ปัญหาจะเกิด เช่น การศึกษาผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมก่อนการตั้งโรงงาน กำหนดมาตรการต่างๆ ทั้งด้านกายภาพและนิเวศวิทยา และสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับทราบอย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้นยังมีการกำหนดชุมชนเป้าหมาย 25 ชุมชน ดำเนินการสำรวจความกังวลและความต้องการของชุมชนที่ต้องการให้บริษัทสนับสนุนจัดกิจกรรมชุมชนสัมพันธ์โดยพนักงานของบริษัทอยู่สม่ำเสมอ โดยผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการผลักดันและสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ร่วมกับหน่วยงานภาครัฐและเอกชน จาการสำรวจความคิดเห็นของชุมชนเป้าหมาย ร้อยละ 90 มีความเห็นว่าบริษัทให้ความช่วยเหลือสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ของชุมชนอย่างมีประสิทธิภาพและปฏิบัติตัวเป็นองค์กรเพือนบ้านที่ดีโดยไม่เคยได้รับข้อร้องเรียนจากชุมชนเลย
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัดบริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด เป็นบริษัทภายใต้ธุรกิจซีเมนต์ของเครือซีเมนต์ไทยผลิตและจำหน่ายคอนกรีตผสมเสร็จ โดยนำระบบการผสมคอนกรีตที่ทันสมัยควบคุมการผลิตทุกขั้นตอนด้วยระบบคอมพิวเตอร์ มีการพัฒนาเทคโนโลยีและเครื่องมือของตนเองให้เหมาะสมกับการดำเนินงาน รวมทั้งมีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารงานทุกระดับ จากวิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมาในช่วงปี 2540 บริษัทมีการปรับตัวอย่างมากเพื่อให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งปัจจุบันเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของประเทศในตลาดคอนกรีตผสมเสร็จ บริษัทมีการพัฒนาและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยนำหลักการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM) ผสมผสานกับการเลือกใช้เครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เหมาะสม รวมทั้งนำระบบ Policy Management มาใช้ในการจัดทำและกระจายแผนการดำเนินงานเพื่อให้ไปในทิศทางเดียวกัน ความสำเร็จของบริษัทเกิดขึ้นจากการกำหนดกลยุทธ์ที่มีความแตกต่าง หรือการที่บริษัทมีความสามารถสร้างนวัตกรรมทางกลยุทธ์ (Strategic Innovation) ให้เกิดขึ้นในองค์กร จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิ ศในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตั้งแต่กระบวนการทำแผนที่มีความชัดเจนและเป็นระบบตามวงจรคุณภาพ RADAR (Result, Approach, Deployment, Assessment, Review) นอกจากการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างครบถ้วนแล้ว บริษัทยังมีการประเมินและติดตามความเสียวงของธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้น โดยจัดระดับความเสี่ยงที่น่าจะเป็นเพื่อกำหนดแนวทางรองรับ การมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมและความสอดคล้องในการทำแผน เป็นวิธีปฏิบัติอีกประการหนึ่งที่โดดเด่น ทำให้เกิดการยอมรับและมีความเป็นเจ้าของร่วมกันในการดำเนินงาน และสุดท้ายการติดตามและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมีระบบการตรวจติดตามและประเมินผลเพื่อใช้ในการปรับปรุงทุกระดับเทียบกับเป้าหมายเป็นระยะจนสิ้นสุดแผนงาน และนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาปรับใช้ในการวางแผนครั้งต่อไปคือความสำเร็จของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างจนกลายเป็นวัตกรรมทางกลยุทธ์อย่างแท้จริง
3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาดบริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ (Convenient Store) มีร้านสาขามากกว่า 3,000 สาขาในประเทศไทย มียอดขายต่อปีหลายหมื่นล้านบาท และมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการในแต่ละสาขามากกว่าวันละ 1,000 คน บริษัทมีความมุ่งมั่นที่จะเป็นองค์กรคุณภาพและมุ่งสู่การเป้นองค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อพัฒนาขึดความสามารถในการแข่งขัน จากการศึกษาพบว่าวิธีปฏิบัติที่เป้นเลิศของบริษัท ได้แก่ การบูรณาการเป็นหนึ่งเพื่อลูกค้าภายใต้ปัจจัยหลักที่ลูกค้าใช้ตัดสินใจซื้อสินค้า โดยการรับฟังและเรียนรุ้ความต้องการของลูกค้า ซึ่งกำหนดให้มีช่องทางในการสื่อสารกับลูกค้าถึง 11 ช่องทาง และนำเอาข้อมูลที่ได้รับมาสร้างความเชื่อมโยงในระบบปฏิบัติการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ระบบปฏิบัติการเหล่านี้ได้แก่ การเลือกทำเล การคัดสรรสินค้าและบริการ ระบบข้อมูลและสารสนเทศ การจัดการห่วงโซ่ คุณค่าและการพัฒนาพนักงาน ซึ่งแต่ละระบบปฏิบัติการมีแนวทางที่เป็นระบบ มีการจัดขั้นตอนที่ชัดเจน สามารถทำซ้ำได้ และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่น่าเชื่อถือ นอกจากนั้นยังเป้นแนวทางที่เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้จากการประเมินผล การปรับปรุงและการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ได้รับจากการประเมินและการปรับปรุงส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดดเห็นได้จากการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว สามารถตอบสนองความพึงพอใจและความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างดียิ่ง
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) เป็นหน่วยงานหนึ่งของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจากก๊าซธรรมชาติโดยมีผลิตภัณฑ์หลักที่เป็นวัตถุดิบในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี เริ่มเดินเครื่องเป็นทางการในปี 2528 ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของหน่วยงานจัดอยู่ในลำดับที่ 1 เมื่อเทียบกับผู้ผลิตภายในประเทศ และลำดับที่ 1 ของตลาดส่งออก LPG ไปต่างประเทศเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เนื่องจากเป็นธุรกิจโรงแยกก๊าซแห่งแรกและมีกำลังการผลิตมากที่สุด มีผลกระทบต่อสังคมในทุกระดับตั้งแต่ครัวเรือนไปถึงการผลิตกระแสไฟฟ้าและยังเป็นวัตถุดิบสำคัญของวัสดุอุตสาหกรรมต่าง ๆ จากปิโตรเคมี ความปลอดภัยจึงเป็นประเด็นหลักของหน่วยงานที่ต้องคำนึงถึงจากการศึกษาพบว่าหน่วยงานมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศในการบริหารความปลอดภัยขององค์กรด้วยระบบสารสนเทศที่ดี นอกจากการสร้างระบบการจัดการที่ว่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดอุบัติเหตุและควบคุมมิให้เกิดความผิดพลาด สื่อสารข้อมูลความปลอดภัยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ยังมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการบริหารความปลอดภัย โดยมีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมาสนับสนุนการติดตามประเมินผลและช่วยในการตัดสินใจ และที่สำคัญก็คือมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยวงจรการจัดการ PDCA สิ่งเหล่านี้ทำให้หน่วยงานได้รับความเชื่อถือ ได้รับการรับรองมาตรฐานและรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นด้านต่าง ๆ มีผลสำรวจทัศนคติของชุมชนอยู่ในแนวโน้มที่ดี มีอัตราความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น
5. การมุ่งเน้นที่ทรัพยากรบุคคลบริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด เป็นผู้ผลิตแผงวงจรอิเล็กทรอนิกส์ เปิดดำเนินการในประทเศไทยมาเป็นเวลากว่า 10 ปี ภายใต้ชื่อบริษัท เอเอ็มดี (ไทยแลนด์) จำกัด และเปลี่ยนชื่อเป้นบริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด ในปี 2546 เนื่องจากบริษัทแม่ได้ควบรวมธุรกิจกับบริษัท ฟุจิตซึ จำกัด เพื่อเสริมความแข็งแกร่งทางธุรกิจ สแปนชั่น (ไทยแลนด์) เป็นฐานการผลิตที่สำคัญและทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่งในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริหารและดำเนินงานโดยผู้บริหารคนไทยทั้งสิ้น สิ่งที่เป็นเครื่องชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนและเป็นความท้าทายสำคัญของบริษัท คือ การสร้างองค์กรให้ศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งธุรกิจนี้เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปว่ามีการแข่งขันที่รุนแรง ทั้งยังมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเชื่อว่าศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากการที่องค์กรมีการเพิ่มผลผลิตที่ดีดันเป็นผลมาจากการพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนดีและคนเก่ง ดังนั้น วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กรก็คือการบูรณาการคนสู่เป้าหมายองค์กร เริ่มตั้งแต่การหล่อหลอมคนให้เป็นหนึ่งเดียวกับวัฒนธรรมองค์กร สร้างรบบงานที่ส่งเสริมความคล่องตัวและการมีส่วนร่วม บริหารทรัพยากรมนุษย์ตามความต้องการขององค์กรด้วยการสรรหาบุคลากรตามวัฒนธรรมองค์กรทั้งในด้านความรู้และทักษะ มีการวัดผลที่โปร่งใส เสริมความสามรถและสามรรถนะของบุคลากร มีระบบจูงใจและรักษาคนเก่งและดี มีกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรแบบบูรณาการ ที่น่าสนใจอย่างยิ่งคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้เหมือนบ้านหลังที่สอง นั่นคือการใส่ใจในความสุขทั้งกายและใจของพนักงานในทุก ๆ ด้าน จากการดำเนินการดังกล่าวทำให้บริษัทก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการแข่งขันระดับสูง ด้วยคุณค่าเพิ่มจากบุคลากรที่สามารภชี้วัดได้อย่างชัดเจน เป็นตัวอย่างองค์กรที่ให้ความสำคัญในเรื่องคนและประสบความสำเร็จอย่างดีเยี่ยม
6. การจัดการกระบวนการบริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด บริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เป็นหนึ่งในเครือ Dana Corporation ดำเนินการผลิตและจำหน่ายเพลากลางและเฟืองท้ายในรถยนต์และรถบรรทุก ก่อตั้งเมื่อปี 2535 ปัจจุบันมีโรงงานผลิตเพลากลางชิ้นส่วนประกอบเพลากลางที่นิคมอุตสาหกรรมลาดกระบังสามารถผลิตได้ 235,000 ชิ้น/ปี มีบุคลากร 85 คน และโรงงานผลิตเฟืองท้ายและชิ้นส่วนประกอบเฟืองท้ายที่นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด สามารถผลิดได้ 190,000 ชิ้น/ปี มีบุคลากร 104 คน โรงงานทั้งสองแห่งใช้เทคโนโลยีการผลิต Torque Traction ของ Dana Corporation ความสำเร็จของบริษัทมาจากการจัดกระบวนการด้วยการออกแบบกระบวนการวางแผนการผลิตพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (Advanced Product Quality Planning : APQP) ซึ่งเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกับกระบวนการต่าง ๆ โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นองค์ประกอบแรก กำหนดทีมงานที่รับผิดชอบซึ่งมาจากทุกส่วนงานที่เกี่ยวข้อง มุ่งเน้นให้สามารควบคุมและป้องกันข้อผิดพลาดได้ในทุกขั้นตอน นอกจากนั้นบริษัทยังให้ความสำคัญกับผู้ส่งมอบด้วยการกำหนดแนวทางการพัฒนาผู้ส่งมอบ ตั้งแต่การประเมินผล การให้ความรู้และข้อแนะนำ รวมทั้งร่วมแก้ไขปัญหาด้านต่าง ๆ วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศดังที่ได้กล่าวมาทำให้บริษัทได้รับการยกย่องว่ามีศักยภาพการแข่งขันระดับโลก ได้รับการยอมรับจากลูกค้าทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ และยังคงมุ่งมั่นพัฒนาต่อไปอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างองค์กรคุณภาพที่ยั่งยืน_______________
จากหนังสือ กรณีศึกษา Best Practices TQC Winner 2004ผู้แต่ง สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
วันนี้ได้อ่านบทกลอน ซึ่งแต่งโดย “สิริวยาส” (พุทธทาสภิกขุ) แห่งสวนโมกขพลาราม แล้วชอบก็เลยเขียนต่อท้ายมาให้อ่านกันเล่น ๆ
หน้าที่ที่ธรรมมอบให้ มัวหมายมั่น ก็มืดมนท์ จนหม่นหมอง ไม่มุ่งมั่น หมายปอง ก็ผ่องใส ยามประกอบ กิจการ งานใดใด อย่าเดือดใจ เป็น “ตัวกู” หรือ “ของกู”
ประคองจิต ให้สะอาด- สว่าง – สงบ อะไรกระทบ ไม่เตลิด เกิด “กู” – “สู” ทำหน้าที่ ธรรมชาติ ฉลาดดู สงบอยู่ เย็นอยู่ : รู้นิพพาน
มีแต่เย็น เย็นเย็น ยิ่งเย็นเย็น ไม่กลับเป็น ร้อนใจ ดั่งไฟผลาญ เพราะทำถูก ตามหน้าที่ ที่ธรรมประทาน จึงนิพพาน คือเย็นได้ ก่อนตายเอยฯ
111 ปี ห้างขายยาอังกฤษตรางู
ครั้งหนึ่งในอดีต
ย้อนหลังกลับไปในปี พ.ศ. 2435 ดร. โทมัส เฮวาร์ เฮ ได้ก่อตั้งบริษัทห้างขายยาอังกฤษ (ตรางู) จำกัด ขึ้น โดยมีเครื่องหมายการค้าเป็นรูปงูมีศรปัก ซึ่งมีความหมายว่า งูเป็นสัญลักษณ์ของโรคภัยไข้เจ็บ และลูกศรที่ปักอยู่บนหัวงูเป็นสัญลักษณ์ของยารักษาโรค
ปี พ.ศ. 2471 หมอล้วน ต้นตระกูลว่องวานิช ได้ซื้อกิจการทั้งหมดมาบริหารต่อ ดำเนินธุรกิจในการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากต่างประเทศ
ปี พ.ศ. 2490 หมอล้วนได้มีความคิดที่จะผลิตแป้งรักษาผดผื่นคันขึ้นมาในรูปของแป้งเย็นปริกลี่ฮีทตรางู หรือแป้งตรางูขึ้นมา ปรากฏว่าได้รับความนิยมเรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน
ปี พ.ศ. 2499 ได้มีการตั้งบริษัท บี วาย เทรดดิ้ง จำกัด ขึ้นมาเพื่อดำเนินการซื้อขายธุรกิจที่ดินทั่วประเทศ โดยเน้นที่เมืองใหญ่ ซึ่งเป็นผลมาจากการเดินสายขายาของหมอล้วนไปตามหัวเมืองใหญ่ ซึ่งต่อมา ดร.บุญยง ก็ได้มีการซื้อที่ดินเก็บมาอีกหลายแปลง
ปี พ.ศ. 2506 โรงงานผลิตสินค้า ภายใต้ชื่อบริษัท แอล.พี. แสตนดาร์ด แลบบอราทอรี่ส์ จำกัด ก็ได้เกิดขึ้นที่ซอยศาลเจ้าเจ็ด ถนนเจริญกรุง เพื่อผลิตสินค้าเวชภัณฑ์และเครื่องสำอาง ภายใต้เครื่องหมายการค้า ST.LUKE’S
ปี พ.ศ. 2507 หมอล้วนผู้บริหารยุคแรกของอังกฤษตรางูถึงแก่กรรม เพิ่มพูล-ภรรยาและลูก ๆ ได้บริหารต่อมา โดยมี ดร.บุญยง ว่องวานิช บุตรคนที่ 2 เป็นกำลังหลัก
ปี พ.ศ. 2517 ก่อตั้งมูลนิธิว่องวานิช เพื่อสาธารณกุศลต่าง ๆ ในซอยศาลเจ้าเจ็ด
ปี พ.ศ. 2521 ดำเนินงานทางด้านบ้านจัดสรรในนามของบริษัท ว่องวานิช ที่ดิน และเคหะ
ปี พ.ศ. 2524 สร้างโรงงานใหม่ ที่ถนนเทพารักษ์ อำเภอสำโรง จังหวัดสมุทรปราการ
ปี พ.ศ. 2529 สร้างธรรมสถาน เพื่อการปฏิบัติธรรมของบริษัทต่าง ๆ ในเครือที่ถนนเทพารักษ์ จังหวัดสมุทรปราการ
ปี พ.ศ. 2530 ตั้งบริษัท เอเชียสุพรีมมาร์เกตติ้ง จำกัด เพื่อดำเนินธุรกิจทางด้านการตลาด เพื่อจำหน่ายสินค้าอุปโภค บริโภค และผลิตภัณฑ์ทางด้านเครื่องสำอาง
ปี พ.ศ. 2532 เกิด บริษัท วี.อินเตอร์เนชั่นแนล พร็อบเพอร์ตี้ เพื่อทำการพัฒนาที่ดินในรูปแบบของอาคารสำนักงานว่องวานิช
ปี พ.ศ. 2533 ตั้งบริษัท ยู.เค.เอ็ม อินเตอร์เนชั่นแนล เอ็นเตอร์ไพรซ์ จำกัด โดยได้ร่วมลงทุนกับบริษัท เฟมัส เอมัส ช็อคโกแลตชิป ของอเมริกา
ปี พ.ศ. 2535 เป็นปีที่ครบ 100 ปี มีการขยายบริษัทต่าง ๆ ในเครือออกไปอย่างมากมาย รวม บริษัท พี.ดี.เอส.เอ็น จำกัดด้วย เพื่อขยายเข้าสู่ธุรกิจการค้าข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์
ปี พ.ศ. 2540 – 2543 เป็นช่วงปรับโครงสร้างบริษัทครั้งใหญ่ ได้หยุดกิจการไปหลายบริษัทและบุบบางบริษัทรวมกัน รวมทั้งเปิดบริษัทใหม่ในเครือ เพอร์เฟค เฮลธ์ โซลูชั่น ขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2541 เพื่อฉลองการเข้าสู่การครบ 9 รอบอย่างเข้มแข็ง
บริษัท อังกฤษตรางู (แอล.พี.) จำกัด เป็นตัวอย่างของบริษัทหนึ่งในเมืองไทยที่มีเส้นทางการเติบโตที่ไม่โลดโผน แต่กลับสร้างความยั่งยืนมาได้ถึง 111 ปี โดยเฉพาะในเดือนมิถุนายน 2543 ที่ผ่านมาถือเป็นการครบ 9 รอบในปีงูใหญ่ที่ไม่ธรรมดา เพราะงูตัวนี้กำลังลอกคราบและมีทิศทางเดินที่ชัดเจนขึ้น
จากหนังสือ บริษัท 100 ปี (More than Old & Glory)ผู้เขียน อรวรรณ บัณฑิตกุล, ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ
เครือข่ายโรงแรมแมนดาริน
จากฮ่องกงสู่เครือโรงแรมหรูระดับโลก ถือเป็นก้าวย่างของ “Mandarin Oriental Hotel Group (MOG)” จากจุดเริ่มต้นในปี ค.ศ. 1963 ภายใต้แนวความคิดที่จะประกอบกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาว เพื่อรองรับกับจำนวนนักธุรกิจและนักท่องเที่ยวที่ไหลบ่าเข้าสู่ฮ่องกง หลังจากที่ดินแดนแห่งนี้ทวีความสำคัญขึ้นในฐานะที่เป็นศูนย์กลางทางธุรกิจการค้าและการเงินในภูมิภาคเอเชีย
โรงแรมซึ่งถือเป็นเรือธงของกลุ่ม MOG แห่งแรกจึงได้ถือกำเนิดขึ้นในฮ่องกง ภายใต้ชื่อ “The Mandarin” หลังจากเริ่มดำเนินการได้ไม่นาน การบริการที่อยู่ในระดับที่ดีเยี่ยมก็สร้างชื่อเสียงและการยอมรับไห้กับ MOG ทำให้ผู้ประกอบการรายอื่น ๆ ได้แต่พากันอิจฉา
ในปี พ.ศ. 2517 Mandarin International Hotels Limited ได้จัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นกลไกในการบริหารกิจการโรงแรมภายใต้ความมุ่งหวังที่จะขยายตัวไปสู่ระดับภูมิภาคเอเชีย ด้วยการบริหารโรงแรมที่มีมาตรฐานด้านบริการเฉกเช่นเดียวกับที่ประสบผลสำเร็จในฮ่องกง MOG ได้เข้าซื้อหุ้นในสัดส่วน 40% ของโรงแรมโอเรียนเต็ล กรุงเทพ ซึ่งในบณะนั้นโอเรียนเต็ลอญุ่ในฐานะที่เป็นตำนานและเป็นหนึ่งในโรงแรมระดับโลกอยู่แล้ว การเข้าครอบกิจการดังกล่าวส่งผลให้การบริหารงานของ MOG อยู่ในภาวะที่ไม่ธรรมดา เพราะโรงแรมทั้ง 2 ต่างมีชื่อเสียงในมาตรฐานด้านการบริการไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน และกลายเป็นเรือธง 2 ลำของกลุ่มไปโดยปริยาย
ในปี 2528 การปรับโครงสร้างเพื่อการบริหารงานของกลุ่มก็เกิดขึ้นด้วยการรวมสินทรัพย์ของโรงแรมทั้ง 2 แห่งเข้าไว้ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental Hotel Group (MOG) โดยมีเป้าหมายในการเป็นผู้พัฒนาและประกอบการโรงแรมหรูหราระดับนำของโลก ที่มีอยู่แต่เดิมให้ได้รับการเน้นย้ำสืบมาไม่เสื่อมคลาย
วันที่ 8 มิถุนายน 2530 หุ้นของ MOG เข้าสู่การซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental International Limited โดยมีสินทรัพย์รวมมูลค่า 277 ล้านเหรียญสหรัฐ และตั้งแต่ปี 2538 เป็นต้นมาได้เข้าไปลงทุนใน Bermuda เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั้งใน ลอนดอน, สิงคโปร์ และ Bermude โดยมี Mandarin Oriental Hotel Group International Limited ซึ่งบริหารงานจากฮ่องเป็นผู้ดูแลและจัดการกิจกรรมต่าง ๆ ของโรงแรมในเครือ
ยุทธศาสตร์การเติบโตของ MOG อยู่ที่การหนุนนำให้ชื่อ “Mandarin Oriental” ก้าวขึ้นสู่การเป็นเครื่องหมายการค้าที่มีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมโรงแรมระดับหรูหรา ภายใตการรุกคืบอย่างต่อเนื่องในแต่ละปีในการบริหารจัดการหัองพักกว่า 10,000 ห้อง ทั้งในเขตธุรกิจและสถานที่ท่องเที่ยวสำคัญของโลกใน 3 ทวีป
การลงทุนของ MOG ส่วนใหญ่เป็นการถือครองหุ้นของโรงแรมในเครือ โดยมีเพียง 4 แห่งเท่านั้นที่เป็นทรัพย์สินของ MOG โดยตรง ซึ่งมีมูลค่าสินทรัพย์ประมาณ 900 ล้านเหรียญสหรัฐ และมีการจ้างพนักงานรวมกว่า 9,000 คน
ในเดือนพฤษภาคม 2543 Mandarin Oriental International Limited ได้เข้าซื้อหุ้นของกลุ่ม Rafael ด้วยจำนวนเงินมูลค่าประมาณ 140 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งการเข้าซื้อหุ้นในครั้งนี้ส่งผลให้การบริหารของ MOG ใน 3 ทวีปมีฐานะมั่นคงยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าเป็นผู้บริหารโรงแรมระดับนำ 7 แห่ง ทั้งในอเมริกาเหนือและยุโรป ซึ่งสะท้องให้เห็นยุทธศาสตร์ของ MOG ในการเพิ่มจำนวนห้องพักและขยายชื่อเสียงโรงแรมของกลุ่มได้เป็นอย่างดี
ในปัจจุบัน MOG นับเป็นเครือผู้ประกอบการโรงแรมที่ได้รับรางวัลและการยอมรับในฐานะเครือโรงแรมที่ดีที่สุดของโลกแห่งหนึ่ง โดยดำเนินกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาวกระจายอยู่เกือบทุกภูมิภาคของโลก ซึ่งประกอบด้วยโรงแรม 10 แห่งในเอเชีย 7 แห่งในอเมริกาเหนือ และอีก 3 แห่งในยุโรป
ความมุ่งหมายของ MOG อยู่ที่การคงฐานะการเป็นกลุ่มโรงแรมหรูหราชั้นนำของโลก ภายใต้การตอบสนองความพึงพอใจของกลุ่มลูกค้าด้วยประสบการณ์ที่แตกต่างออกไปในบรรยากาศของโรงแรมแต่ละแห่ง ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็จากการกำหนดยุทธศาสตร์ไว้ที่การลงทุนในด้านสถานที่และบุคลากร ขณะที่ยังคงให้น้ำหนักต่อการสร้างผลตอบแทนสูงสุดและการถือครองหุ้นระยะยาว
การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวส่งผลให้ MOG ระบุพันธกิจไว้ในแถลงการณ์ของกลุ่ม ซึ่งไม่เพียงสะท้อนถึงผลประโยชน์อันพึงมีเท่านั้น หากที่สำคัญยิ่งก็คือ การระบุถึงผลประโยชน์ร่วมกันของลูกค้าที่เข้าใช้บริการ พนักงานของกลุ่ม และผู้ถือหุ้นไปพร้อมกันด้วย
สำหรับอนาคตข้างหน้า Edouard Ettedgui ประธานคณะผู้บริหารของ Mandarin Oriental International Limited ได้กล่าวไว้อย่างน่าฟังว่า “แม้ว่าการพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างผลกำไรสูงสุดจะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนัก แต่การคงไว้ซึ่งมาตรฐานการบริการในระดับดีเลิศอันเป็นปฎิญาณของเราจะคงอยู่ ซึ่งเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะเป็นองค์ประกอบสำคัญในการมุ่งสู่ความสำเร็จที่รอคอยอยู่เบื้องหน้า”
บริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง (ยาขมน้ำเต้าทอง)
100 ปี แห่งการเปลี่ยนแปลง
เมื่อ 100 กว่าปีก่อน นายไค้ แซ่ถ่ำ หนุ่มชาวจีน อายุ 30 ปี จากเมืองกวางตุ้งตัดสินใจมาหางานทำในเมืองไทย ไค้เป็นคนมีความรู้ในระดับซิ่วไช้ (เทียบเท่ากับปริญญาตรี) เมื่อมาถึงเขาได้ไปทำงานเป็นคนเก็บเงินอยู่ที่ บริษัท ออนแหวง ของตระกูลล่ำซำ และได้เช่าบ้านอยู่ในย่านวงเวียน 2 กรกฎา ซึ่งขณะนั้นมีบรรยากาศของชานเมือง และมีถนนลาดยางมะตอยเช่นเดียวกับบ้านนอก
ไค้มีเพื่อนชาวจีนคนหนึ่งชื่อ คั้น มาปรึกษากับเขาว่าจะทำอาชีพอะไรดีโดยที่ไม่ต้องไปเป็นลูกจ้างใคร ไค้ก็เลยให้สูตรการทำน้ำจับเลี้ยง บนถนนสายนี้ก็เลยมีเพิงหมาแหงนขายน้ำจับเลี้ยงเกิดขึ้น
ต่อมาคั้นได้เซ้งตึกของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ขายน้ำจับเลี้ยงมาเกือบ 10 ปี หลังจากนั้นเขาก็มีความคิดว่าจะกลับเมืองจีนและได้โอนกิจการให้ไค้ดูแลต่อ ซึ่งนอกจากการขายน้ำจับเลี้ยงไค้ยังได้ค้นคว้าหาตำรับบาสมุนไพรที่เหมาะสมกับสุขภาพของผู้คนในภูมิภาคเขตร้อน รวมทั้งได้ปรับปรุงตำรับยาขมจากถิ่นกำเนิดเดิมของประเทศจีนตอนใต้ให้เหมาะสมกับพฤติกรรมผู้บริโภค และความเป็นอยู่ของคนไทย
ปี 2444 ไค้ได้เผยแพร่ตำรับยาขมในเมืองไทย และได้ตั้งร้านขายยา ขายในราคาชามละ 1 สตางค์ โดยเริ่มทำการขายตั้งแต่หัวค่ำจนถึงเที่ยงคืน
เริ่มแรกการขายยาขมเริ่มจากการสุมไฟต้มแล้วเคี่ยวขายหน้าร้านกันเป็นชาม ๆ ละ 1 สตางค์ มีสรรพคุณที่เชื่อกันว่าแก้ร้อนใน ที่มีการสังเกตได้จากการมีไข้รุม ๆ โดยไม่ทราบสาเหตุ ไอมีเสมหะ ถ่ายแสบทวารหลังทานอาหารเผ็ด มัน หรือรสจัด ตาแดงหลังอดนอนหรือขี้ตามาก ปัสสาวะขัด ปัสสาวะร้อน นอกจากนี้ยังช่วยลดอาการเมาค้าง และให้ผลดีต่อคนที่สูบบุหรี่จัดด้วย
ต่อมาองอาจ ธรรมสุริยะ กับจินต์ซึ่งเป็นลูกชายและลูกสะใภ้ของไค้ ได้เป็นผู้สานต่อกิจการนี้ สูตรยาขมของน้ำเต้าทองจะประกอบไปด้วยส่วนผสมของราก กิ่ง ใบของพืชสมุนไพร 24 ชนิด ซึ่งต้องสั่งซื้อจากเมืองจีนทางตอนใต้ เป็นสูตรที่นิยมกันมากที่เมืองกวางตุ้ง กวางไส
เมื่อตึกสองชั้นที่เช่าของสำนักงานทรัพย์สินฯเต็มไปด้วยการต้มยา บดยา ตอนหลังจึงขยายโรงงานไปยังวรจักร และย้ายไปที่คลองสาน อยู่ที่คลองสาน 8 ปีจากนั้นไปหาซื้อที่ดินที่ประเวศ 14 ไร่ สร้างเป็นโรงงานถาวรที่ใหญ่โตจนถึงปัจจุบัน
วิธีการขายในยุคแรก ๆ จากที่ขายเป็นชามก็เปลี่ยนเป็นชงใส่กระป๋องนมข้นหวานที่ร้านกาแฟทิ้งแล้ว มีเชือกกล้วยห้อยสำหรับถือกลับบ้าน วันหนึ่ง ๆ ต้องเตรียมกระป๋องไว้ประมาณ 3 – 4 เข่ง
ในยุคของเสถียร ธรรมสุริยะ เมื่อ ปี 2499 เริ่มมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยมีเพื่อนเป็นคนญี่ปุ่นชื่อ คาวาชิ แนะนำว่าให้เอายามาโม่บดละเอียดใส่ซองกระดาษสาที่สั่งซื้อจากประเทศญี่ปุ่น ใช้จักรเย็บซิกแซ็กทั้ง 2 ข้าง แล้วเอาไปต้มน้ำได้ โดยกระดาษไม่ละลาย
ด้วยวิธีการนี้เลยได้ขยายจากหน้าร้านออกไปขายตามต่างจังหวัดด้วย ต่อจากนั้นก็ได้มีการทำการตลาดขายยาชมชนิดต้มไปทั่วประเทศ พร้อมทั้งทำการโฆษณาทางวิทยุและโทรทัศน์ นับเป็นก้าวสำคัญของยาขมตราน้ำเต้าทองออกสู่สายตาคนทั้งประเทศ และนับจากนั้นเป็นต้นมายาขมน้ำเต้าทองได้สร้างชื่อเสียงในด้านคุณภาพของตำรับสมุนไพรที่เชื่อถือได้มาตลอดจนปัจจุบัน
ปี 2517 ยาขมน้ำเต้าทองมีการพัฒนารูปแบบใหม่เพิ่มขึ้น โดยบริษัทได้สั่งเครื่อง Extractor Evaporator และ Spraydrier ซึ่งจะเป็นเครื่อง Continuous โดยใช้ไฟขนาด 300 แอมป์ 4 สายเดินเครื่อง 24 ชั่วโมง จากประเทศเดนมาร์กมาเพื่อผลิตยาสำเร็จรูป คือ ยาขมชงน้ำเต้าทอง ซึ่งละลายน้ำได้ในพริบตา และบางส่วนก็ทำเป็นยาเม็ดสำเร็จรูป ยาขมเม็ดน้ำเต้าทอง เพื่อให้รับประทานได้ง่ายและได้ผลเร็วขึ้น เนื่องจากเป็นหัวยามาอัดเป็นเม็ด ชวน ธรรมสุริยะ ลูกชายคนหนึ่งของเสถียรได้เข้ามาดูแลกิจการของครอบครัวต่อจากบิดาในช่วงนี้ ซึ่งเขาเป็นทายาทรุ่นที่ 4 ของบริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง
ปี 2544 ชวนอายุ 52 ปี ความหวังในการสืบทอดกิจการของเขาอยู่ที่ลูกชายคนโด ที่กำลังศึกษาต่อระดับปริญญาโททางด้านวิทยาศาสตร์การอาหาร ที่เมืองซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย
แน่นอนก้าวต่อไปของเขาและลูกชายจะไม่ใช่การทำธุรกิจยาโบราณขายอย่างเดียว แต่จะมีการบุกตลาดต่างประเทศไปพร้อม ๆ กันทั้งยาแผนโบราณและผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ ซึ่ง ชวน ธรรมสุริยะ คาดหวังว่าคราวนี้ยอดขายของบริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง นั้นน่าจะทะลุหลักร้อยล้านได้เสียที.
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ # 4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ธุรกิจ
ไพจิตร พรหมจันทร์ 48201818Monday, October 31 2005 @ 05:40 AM ICTContributed by: waiบริษัทยูนิลิเวอร์ (ประเทศไทย ) จำกัดบริษัทยูนิลิเวอร์ เอ็น.วี. เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศเนอร์เธอร์แลนด์ และยูนิลิเวอร์ พีแอลซี เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศอังกฤษ บริษัททั้งสองดำเนินธุรกิจเสมือนเป็นองค์การเดียวกันรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์” กลุ่มยูนลิเวอร์ประกอบธุรกิจใน 88 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานรวมกันประมาณ 258,000 คน สำหรับยูนิลิเวอร์ประเทศไทยนั้นได้ดำเนินธุรกิจผ่านบริษัทสองแห่งในประเทศไทยเป็นหลักคือ ULT และ UTT วันที่ 25 มีนาคม 2546 ผนวกกิจการเข้ากับบริษัท ซีพีซี / อายิ (ประเทศไทย) ซึ่งทั้ง3 บริษัทเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในประเทศไทย และรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์”กลุ่มยูนิลิเวอร์ได้ประกอบกิจการในประเทศไทยเมื่อ พ.ศ. 2475 ภายใต้ชื่อ บริษัทสยาม อินดัสทรี่ส์ จำกัด และเปลี่ยนเป็น บริษัท ลีเวอร์ บราเธอร์ส ใน พ.ศ.2497 และเป็นบริษัท ยูนิลิเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด ในปี พ.ศ 2540กลุ่มยูนิลิเวอร์เป็นหนึ่งในบริษัทสินค้าอุปโภคและบริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีผลิตภัณฑ์หลัก 3 กลุ่ม ได้แก่ ผลิตภัณ์อาหาร (food) ผลิตภัณฑ์เครื่องครัว (Home Care) และผลิตภัณ์เครื่องใช้ส่วนบุคคล (Personal Care) ผลิตภัณฑ์ของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประกอบไปด้วย 40 ตราผลิตภัณฑ์ เป็นผลิตภัณฑ์อาหาร 18 ตรา และผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน และเครื่องใช้ส่วนบุคคล 22 ตรา โดยตราชั้นนำที่ได้รับความเชื่อถือ จากผู้บริโภคหลายล้านคนทัวโลก ได้แก่ “อศรีมแม็กนั่ม โดฟ โอโม ฟลอร่า เฮลแมน มายองเนส ชาลิปตัน และ คนอร์กลยุทธ์การบริหารงานขององค์การ1. ปี พ.ศ.2528-2542 ใช้กลยุทธ์การปลูกฝังการสร้างคุณค่าให้แก่ธุรกิจ ( Value Creation) ซึ่งทำให้กลุ่มยูนิลิเวอร์มีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานสะสมมากกว่า 50,000 บาท อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเป้นร้อยละ 11 2. ปี พ.ศ.2543- ปัจจุบัน ใช้กลยุทธ์ “Path to Growth “ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะเร่งอัตราการเจริยเติบโตของรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547โดยกลยุทธ์ “Path to Growth “ ที่ทำให้องค์กรมีอัตราการเจริญเติบโต มีดังนี้1.ด้านผลิตภัณฑ์ มุ่งพัฒนาตราผลิตภัณฑ์หลักของกลุ่ม กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้มีการจัดตราผลิตภัณฑ์ของบริษัทใหม่แยกตามกลุ่มธุรกิจ เพื่อเป็นการเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของตลาดและผู้บริโภค ปลูกจิตสำนึกความเป็นเจ้าของธุรกิจ และมุ่งเน้นและสร้างความชัดเจนในการกำหนดกลยุทธ์และการปฏิบัติ สามารถจัดเป็นกลุ่มหลักดังต่อไปนี้ - ผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน - ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้บุคคล - ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวและผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิว -ผลิตภัณฑ์ไอศครีม- ผลิตภัณฑ์อาหาร2.การผลิต ฐานการผลิตของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยตั้งอยู่ในเขตมีนบุรี ซึ่งมี 3 แห่ง โดยใช้ในการผลิตไอศครีม ผงซักฟอก และผลิตภัณฑ์ชนิดเหลว โรงงานทั้ง 3 แห่งนี้เป็นส่วนสำคัญของฐานการผลิตของบริษัท และได้รับการปรับปรุงโดยนำระบบ ECR ( Efficient Consumer Respons ) มาใช้ในการบริหารและดำเนินการทุกขั้นตอนอย่างครบวงจร และการบริหารจัดการผู้จัดหาวัตถุดิบ และผู้จำหน่ายสินค้า ในส่วนของซีพีซี / อายิ ฐานการผลิตตั้งอยู่ที่ นิคมอุตสาหรรมเกตเวย์ จ. ฉะเชิงเทรา กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้ปรับปรุงศักยภาพในการผลิตของโรงงานโดย พัฒนากระบวนการการผลิตสินค้าต่างๆให้มีประสิทธิภาพสูงสุด บริหารการใช้วัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด และนำเทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่ๆพร้อมทั้งถ่ายทอดให้แก่หุ้นส่วนทางธุรกิจ นอกจากนี้ยังได้นำระบบควบคุมและจัดการเพื่อปรับปรุงเพิ่มผลผลิต และคุณภาพขององค์กรโดยรวม (Total Product Maintenance (TPM) ) มาใช้ เพื่อบรรลุเป้าหมายในการเพิ่มความสมารถในการผลิต และมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรโดยรวมให้มีความเป็นเลิศ รวมทั้งเพื่อเพิ่มผลผลิตและความสามารถของบุคลากรและเครื่องจักร ในขณะเดียวกันก็ลดปริมาณของเสีย ประหยัดเวลา และแรงงาน และทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำอย่างต่อเนื่องนอกจากนี้กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยยังได้จัดทำโครงการ SSQR เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุรภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ3.การตลาดและการวิจัยผลิตภัณฑ์3.1 การตลาด มีการโฆษณาส่งเสริมการขายไม่ว่าจะเป็นบนถนนไปทำงานทั้งในเมืองและที่บ้านผู้บริโภคจะได้เห็นโฆษณษสินค้าและผลิตภัณฑ์ต่างๆทั้งทางสื่อวิทยุ และอินทราเนต สื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆ โปสเตอร์ และการส่งโดยตรงทางไปรษณี และผ่านการอุปถัมภ์รายการและแผนกประชาสัมพันธ์ต่างๆ แต่โทรทัศน์ยังเป็นสื่อหลักสำหรับการโฆษณาผลิตภัณฑ์ยูนิลิเวอร3.2 การวิจัยผลิตภัณฑ์ บริษัทได้ให้ความสำคัญกับการสร้างแหล่งความรู้ด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีลงทุนในการสร้างศูนย์นวัตกรรมและวิจัยผลิตภัณฑ์เพื่อนำความรู้ทางด้านวิทยาศาตร์ มูลฐานและเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในการพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้สอดคล้องกับรูปแบบการดำเนินชีวิต และความต้องการของผู้บริโภค4. การจัดจำหน่ายและการกระจายสินค้าได้มีการจัดตั้งศูนย์กลางการจัดจำหน่ายสินค้า และกระจายสินค้าแห่งใหม่ อันทันสมัย ในจังหวัด ฉะเฉิงเทรา โดยย้ายศูนย์จัดจำหน่ายสินค้า6 แห่งในกรุงเทพมหานคร มารวมกันในศูนย์แห่งใหม่นี้ ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ ความรวดเร็วในการจัดส่งสินค้า และให้บริการใหม่ๆแก่ลูกค้า โดยศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้านี้มีพื้นที่สำหรับการเก็บรักษาสินค้ารวม 42,000 ตารางเมตร ทำให้มีศักยภาพในการรองรับ การขยายตัวของบริษัทในระยะเวลา 10 ปีข้างหน้าเพื่อให้การบริหารเกี่ยวกับระบบคลังสินค้ามีประสิทธิภาพ กลุ่มยูนิลิเวอร์จึงได้จัดตั้งระบบจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management System (WMS)) ขึ้นโดยใช้ระบบบาร์โค๊ดในการตรวจสอลและดูแลสินค้าจากสายการผลิตไปยังลูกค้า โดยระบบดังกล่าวจะช่วยตรวจสอบความถูกต้องและทำให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากนี้ระบบดังกล่าวจะนำมาใช้ในสายการผลิต และหุ้นส่วนธุรกิจ ซึ่งจะช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของเครือข่าย การจัดหาสินค้าและวัตถุดิบ และสร้างความพึงพอใจให้แก่ลุกค้าอีกด้วยศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้าแบ่งการปฏิบัติหน้าที่ออกเป็น 3 ส่วนหลัก คือ พื้นที่จัดเก็บสินค้าทั่วไป พื้นที่ควบคุมอุณหภูมิสำหรับผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องสำอางค์ และพื้นที่การบรรจุภัณฑ์ร่วม ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการส่งเสริมการขายด้วยต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ5.ระบบและช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มยุนิลิเวอร์ประเทศไทยจัดจำหน่ายสินค้าต่างๆผ่านช่องทางหลัก 2 ช่องทาง คือ Modern Trade และ General Trade โดย Modern Trade จะรวมถึงการค้าปลีก ร้านขายยา ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ โดยมีการจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้าของบริษัทโดยตรง General Trade เป็นการให้บริการผ่านผู้รับสัมปทาน ซึ่งได้สิทธิจัดจำหน่ายสินค้าของยูนิลิเวอร์แต่เพียงผู้เดียวในพื้นที่ที่รับผิดชอบสรุปเราจะเห็นได้การที่บริษัทยูนิลิเวอร์ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานนั้น ก็เพราะบริษัทได้มีการวางเป้าหมายในการดำเนินงานไว้ คือต้องการให้บริษัทมีอัตราการเจริญเติบโตโดยมีรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547 และจากนั้นก็มีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้เป้าหมายที่วางไว้นั้นประสบผลสำเร็จ โดยใช้กลยุทธ์ “Path to Growth โดยในกลยุทธ์นี้บริษัทได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้มากมายเช่น 1. นำระบบ Supply Chain เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการควบคุมและจัดการคลังสินค้า WMS ระบบดังกล่าวจะช่วยตวรจสอบความถูกต้องและการดำเนินให้เป้นไปอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า2. นำระบบ ECR เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบบริหารการจัดการขั้นตอนต่างๆ ในการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อเพิ่มยอดขาย เพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายสินค้าและปริมารการผลิตสินค้า 3. มีการเข้าถึงลูกค้าโดยจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางการจัดจำหน่าย แบบ Modern Trade และ General Trade มีกรโฆษณาสินค้าผ่านสื่อต่างๆ มากมายเช่น โทรทัศน์ วิทยุฯลฯ ซึ่งทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงทำให้สามารถเพิ่มยอดขายของบริษัทได้มากขึ้น4. มีการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณ์ต่างๆให้มีความทันสมัย เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีการตั้งทีมวิจัยตามกลุ่มธุรกิจ5. มีการพัฒนาทีงานที่แข็งแกร่งบนรากฐานของวัฒนธรรมในความเป็นเจ้าของ (Enterpreneurial Cuture ) ทำให้ทีงานเกิดความรักองค์กร และทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจในการทำงานอย่างเต็มที่ 6. นำระบบ SSQR เข้ามาใช้ เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุณภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีต้นทุนสินค้ามีราคาถูก ฯลฯสิ่งเหล่านี้ทำให้บริษัทยูนิลิเวอร์ ประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันสูงทั้งนี้เพราะองค์กรได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้ มีการนำเทคโนโลยีที่มีความทันสมัยเข้ามาผลิตสินค้า การใช้เทคนิคสร้างความสัมพันกับ Supplier ทำให้องค์กรสามารถซื้อวัตถุดิบได้ในราคาที่ถูก ทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ บริษัทได้กำไรสูง บริษัทจึงมีทรัพย์สินในการดำเนินการเพิ่มขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จคือ การนำระบบต่างๆที่มีความทันสมัยเข้ามาใช้เในการดำเนินงานและมีระบบการจัดการเชิงกลยุทธที่ดี ทั้งนี้โดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการพัฒนา เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสินค้ามากที่สุด Comments (0) <div class="MsoNormal" align="center" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: center"><hr></div>Prof.Dr.Wai Chamornmarn Websitehttp://www.bangkaew.com/wai/article.php?story=20051030224013453 พนาวรรณ ไชยบำรุง รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์
ในการจัดทำแผนแม่บทอุตสาหกรรมยาจะจัดทำเป็นหลายส่วนตามกลุ่มยาซึ่งยาแต่ละกลุ่มนั้นมีเป้าหมายและทิศทางในการพัฒนารวมทั้งวิธีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนโดยสามารถแบ่งยากลุ่มเป้าหมายได้เป็น 5 กลุ่มใหญ่ดังนี้1.1 ยาชื่อสามัญ(Generic drugs) 1.2 ยารูปแบบใหม่ (New dosage form)1.3 ยาแผนโบราณ, สมุนไพรและcomplementary medicine 1.4 สารเคมีใหม่และสารสำคัญทางยาตัวใหม่ (NCE, NAS)1.5 ชีววัตถุ (Biological products) มาจากwww.oie.go.th/policy7/13.html <p style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify" class="MsoNormal">น.ส.จันจิรา แซ่หลี 4854273038 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ</p>
กำหนดทิศทางธุรกิจโดยสามารถกำหนดเป็นลำดับชั้นของจุดมุ่งหมายได้ ดังนี้
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ [VISION]2. การกำหนดภารกิจ [MISSION]3. การกำหนดเป้าหมาย [GOALS] <p style="margin: 0cm 0cm 0pt 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify; tab-stops: list 18.0pt" class="MsoNormal">4. การกำหนดวัตถุประสงค์ [OBJECTIVES]</p>น.ส.อภิชญา เวฬุวรรณ 4854273018 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ <table border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoNormalTable"><tbody><tr><td width="544" style="width: 408pt; background-color: transparent; border: #ece9d8; padding: 0cm">มาจากwww.scib.co.th/franchise</td></tr></tbody></table>
ความเป็นมาของบริษัท โซนี่ เริ่มต้นขึ้นในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2489 เวลานั้นชื่อเดิมของบริษัทฯ คือ บริษัท โตเกียว สึชิน โกเคียว เคเค (บริษัท โตเกียว เทเลคอมมูนิเคชั่นส์ เอนจิเนียริ่ง คอร์ปอเรชั่น) แต่เนื่องจากคุณมาซารุ อิบุกะ และ คุณอาคิโอะ โมริตะ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทฯ นั้นต้องการให้ชื่อบริษัทจดจำได้ง่าย เพราะถือว่าเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทฯ ในตลาดโลก จึงได้ใช้ชื่อใหม่เป็น “โซนี่” ชื่อนี้เกิดจากการนำคำสองคำมาผสมกัน คำแรกคือ “โซนุส” (Sonus) อันเป็นรากศัพท์ภาษาละติน มีความหมายว่า “เสียง” และ “เกี่ยวกับเสียง” ส่วนอีกคำหนึ่งนั้นคือ “ซันนี่” (Sonny) หมายถึงลูกชายตัวน้อย เหตุดังนี้ชื่อบริษัท “โซนี่” จึงสื่อถึงจิตวิญญาณและแรงบันดาลใจของบริษัทฯ ในอันที่จะอยู่เคียงข้างผู้ใช้ผลิตภัณฑ์โซนี่ อีกทั้งการเสริมสร้างชื่อเสียงของบริษัทฯ ในการนำสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ให้ก้าวล้ำสู่อนาคตแห่งเทคโนโลยีดิจิตอล <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งบริษัท โซนี่ คือการทำให้ “โซนี่” เป็นชื่อที่ทุกครัวเรือนทั่วโลกต่างก็ให้ความไว้วางใจ ด้วยเหตุนี้ในปี พ.ศ. 2531 คุณโมริตะจึงได้ริเริ่มใช้วลีว่า “การผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก” หรือ “Global Localisation" เขากล่าวว่า “ยุคสมัยนี้ มีบริษัทจำนวนมากที่พยายามตามให้ทันโลกานุวัติ แต่บริษัท โซนี่ จะต้องรุกไปข้างหน้าตามนโยบายการผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก นั่นคือการที่บริษัทฯ สามารถหยั่งรากลึก และกลายเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนท้องถิ่นได้อย่างแท้จริง</p><p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">โซนี่ คอร์ปอเรชั่น ได้เดินทางมาเป็นระยะทางยาวไกลนับแต่แรกก่อตั้งในปี พ.ศ. 2501 โดยมีผลิตภัณฑ์ชิ้นแรกคือวิทยุทรานซิสเตอร์ ด้วยความที่เป็นนักคิดที่มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล ผู้ก่อตั้งทั้งสองจึงได้ทำให้ “โซนี่” เป็นเครื่องหมายการค้าระดับโลกแต่ก็ได้รับความสนใจจากคนทั่วๆ ไป ดังนั้นจึงถือว่าสมเหตุสมผลหากจะมีการสร้างโรงงานผลิตสินค้าขึ้นในภูมิภาคต่างๆ ที่บริษัทฯ ดำเนินการอยู่ เมื่อกิจการของบริษัทฯ เจริญเติบโตขึ้นแล้ว นับตั้งแต่บริษัทฯ ได้เริ่มดำเนินกิจการเป็นต้นมานั้น การสร้างสรรค์และสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ ของโซนี่ก็ยังคงหาผู้ทัดเทียมได้น้อยมาก สิ่งประดิษฐ์ดังกล่าวนั้นได้แก่โทรทัศน์สี Trinitron (พ.ศ. 2511) เครื่องเล่นวิดีโอคาสเสทชนิดสี (พ.ศ. 2514) เครื่องเล่นวอล์คแมนอันโด่งดัง (พ.ศ. 2522) เครื่องเล่นซีดีเครื่องแรกของโลก (พ.ศ. 2525) แผ่นฟลอปปี้ดิสขนาด 3.5 นิ้ว (พ.ศ. 2532) และอื่นๆ อีกมากมาย</p>โซนี่ มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศด้วยวิสัยทัศน์ในการสร้างสรรค์โลกอนาคตที่มีรูปแบบการดำเนินชีวิตแบบดิจิตอล รวมทั้งการสร้างโอกาสใหม่ๆ อีกมากมายให้อยู่เหนือความคาดหมาย วิสัยทัศน์ของโซนี่มุ่งเน้นที่การใช้เทคโนโลยีล้ำยุคซึ่งจะก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง รวดเร็ว น่าตื่นเต้นและไม่หยุดยั้ง ความคิดที่ไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ถือเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์โซนี่ เทคโนโลยีควรเป็นสิ่งที่คอยสนับสนุนความคิดเหล่านั้นอยู่เบื้องหลัง และหากต้องการให้ผลิตภัณฑ์สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในวงการ โซนี่ก็จะต้องมองให้เห็นถึงความต้องการในอนาคต และใช้จินตนาการอันไร้ขอบเขตเพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่แปลกใหม่อยู่เสมอ <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">สิ่งสำคัญที่สุดคือการไม่คิดถึงเพียงแค่วันนี้ หากแต่ยังต้องคิดถึงอนาคตนับจากวันนี้ไป เราจะต้องเล็งเห็นถึงความต้องการของผู้บริโภค เราปรารถนาที่จะได้ยินเขาเหล่านั้นพูดว่า “รู้สึกดีใจที่ได้ซื้อสินค้าของโซนี่” เหตุนี้เราจึงต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เข้าถึงใจพวกเขาได้อย่างแท้จริง</p><p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">ที่มา:www.sony.co.tn,แหล่งข้อมูลอ้างอิง www.cyberdol.cjb.net.</p> ความเห็น:จากประวัติและวิสัยทัศน์การดำเนินกิจการข้างต้นของบริษัทโซนี่ มีความเห็นถึงวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่มองโลกกว้าง ทำให้สินค้าและผลิตภัณฑ์สามารถเป็นที่สนใจของคนทั่วไปได้ดี และเป็นอันดับต้นของผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกัน โดยมีกลยุทธ์และความคิดที่ไม่หยุดนิ่ง พัฒนาไปโดยไม่หยุดยั้ง กล้าที่จะเป็นผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ จึงทำให้สินค้าครองตลาดได้มาจนถึงทุกวันนี้ การที่บริษัท โซนี่ จะประสบความสำเร็จคิดว่าคงมีปัจจัยดังนี้คือ 1.ความสุขเกิดจากความก้าวหน้า การประยุกต์ใช้และการสร้างสรรค์เทคโนโลยีใหม่ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อสาธารณชน2.ไม่เป็นผู้ตาม3.เคารพซึ่งกันและกันทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์ )
ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพและการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิมรวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ "การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ"พบว่าในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกันเพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ " แผนวิสาหกิจ " ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา " นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ " ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบและก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ ) หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจโดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก "แผนวิสาหกิจ "โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ "การวางแผนกลยุทธ " ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ "การจัดการกลยุทธ " ( Strategic Management )การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็นดังนี้1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ " วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ " ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่าการวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่องไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจแม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ " SWOT Analysis " ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จจึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง "การคิดเชิงกลยุทธ" ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่องกับ "ทักษะการคิด -Thinking Skills " และ " กลยุทธการคิด-Thinking Strategy " ) 2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และการนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริงๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ฯลฯทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจและเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว อ.ดนัย เทียนพุฒAj.Danai ThieanphutDNT Consultants
หทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์
ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพและการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิมรวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ “การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ”พบว่าในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกันเพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ “ แผนวิสาหกิจ “ ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา “ นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ “ ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบและก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ ) หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจโดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก “แผนวิสาหกิจ “โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ “การวางแผนกลยุทธ “ ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ “การจัดการกลยุทธ “ ( Strategic Management )การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็นดังนี้1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ “ วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ “ ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่าการวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่องไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจแม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ “ SWOT Analysis “ ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จจึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง “การคิดเชิงกลยุทธ” ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่องกับ “ทักษะการคิด -Thinking Skills “ และ “ กลยุทธการคิด-Thinking Strategy “ ) 2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และการนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริงๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ฯลฯทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจและเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว อ.ดนัย เทียนพุฒAj.Danai ThieanphutDNT Consultantsหทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273025 ศูนย์วิบูลย์
Smart Select ถึงเศรษฐกิจจะย่ำแย่ หรือน้ำมันแพงขึ้น แต่ธุรกิจเงินผ่อนถือเป็นธุรกิจที่ยังอยู่รอดได้ การขายผ่อนของซิงเกอร์เองก็ยิ่งเจริญ เพราะลูกค้าส่วนใหญ่มีเงินน้อย ระบบเงินผ่อนจึงได้รับการตอบรับอย่างต่อเนื่อง" ผู้บริหารของซิงเกอร์ ประเทศไทย กล่าวตอกย้ำความสำเร็จของธุรกิจขายผ่อนของตนที่อยู่คู่กับคนไทยมานานกว่า 115 ปี ให้กับบรรดาสื่อมวลชนได้รับฟังในวันงานแถลงข่าวเปิดตัวศูนย์สินค้ามือสอง เมื่อไม่นานมานี้ ด้วยความที่เป็นผู้ดำเนินธุรกิจขายของแบบเงินผ่อน ไม่ว่าจะเป็นจักรเย็บผ้า สินค้าชิ้นแรกของบริษัทที่ยังคงมีให้เห็นและมีให้ซื้ออยู่จนถึงทุกวันนี้ ไปจนถึง ตู้เย็น ทีวี วิทยุ สเตอริโอ เครื่องเล่นซีดี และดีวีดี หม้อหุงข้าว และรถมอเตอร์ไซค์ สินค้าใหม่ที่กลายมาเป็นสินค้าทำเงินเกินครึ่งของรายได้รวมทั้งหมดของบริษัท ย่อมเป็นธรรมดา ที่ต้องการคืนของจากผู้เช่าซื้อก่อนกำหนด เนื่องจากรับภาระการผ่อน คืนไม่ได้ ในสินค้า 100 ชิ้น ซิงเกอร์พบว่าลูกค้ามักคืนของหรือยอมให้ ยึดของคืนประมาณ 17-18 ชิ้น ซึ่งนั่นหมายถึงซิงเกอร์จะมีของมือสอง ที่ยึดคืนมาได้ค้างสต็อกอยู่ในร้านเพิ่มขึ้นทุกเดือน ซิงเกอร์จึงมองเห็นโอกาสท่ามกลางปัญหาที่เกิดขึ้น และตัดสินใจเปิดตัวศูนย์จำหน่ายสินค้ามือสองขึ้นมาในที่สุด โดยเลือกใช้ ชื่อร้านว่า "Smart Select" โดยทดลองเปิดศูนย์แรกที่สาขาศรีนครินทร์ เป็นที่แรกเมื่อครึ่งปีที่ผ่านมา ด้วยงบลงทุนในการเช่าตึกแถว ตกแต่ง 1-2 ล้านบาท ภายในร้าน "Smart Select" มีการวางจำหน่ายสินค้าทุกประเภทที่ซิงเกอร์เปิดให้บริการผ่อน เพียงแต่เป็นของมือสองที่แบ่งเกรดสินค้าออกเป็นหลายระดับ และหลายราคา เช่น เกรด A จะมี ราคาลดลงประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ จากราคาตลาด เกรด B ราคา ลดลง 40 เปอร์เซ็นต์ และเกรด C ราคาลดลง 50 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว พร้อมใบรับประกันการใช้งานตามเกรดของสินค้า ขณะที่ลูกค้ายังเลือกที่จะผ่อนสินค้ามือสองได้เช่นเดียวกันกับสินค้ามือหนึ่ง อีกด้วย ซิงเกอร์เพิ่งจะเปิด "Smart Select" สาขารามคำแหง เป็นสาขาที่สอง เมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ก่อนจะตามด้วยการเปิดสาขาที่ 3-5 ในภูมิภาคอื่นๆ ในเร็ววันนี้ โดยตั้งเป้าสร้างรายได้ต่อเดือนกว่า 2 ล้านบาทต่อสาขา ทั้งๆ ที่ก่อนหน้านี้ทุกสาขารวมกันยังขายของมือสองได้เพียง 4 ล้านบาทเท่านั้นเอง ที่มา....นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2548 ความเห็น....แม้เศรษฐกิจจะไม่ค่อยดี แต่ซิงเกอร์ก็สามารถหาวิธีการและมีกลยุทธ์ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมคือจุดอ่อนที่ ณ ขณะนั้นเศรษฐกิจไม่ค่อยจะดี แต่ก็สามารถจัดการการตลาดได้อย่างลงตัว คือลูกค้าต้องการสินค้าแต่ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องควักเงินสดๆให้ ก็สามารถเป็นเจ้าของสินค้านั้นได้เช่นกัน และยังได้ของดีราคาถูกอีกด้วย ทำให้ช่องทางการจำหน่ายเป็นไปได้มากขึ้น ถือเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ชาญฉลาดอย่างหนึ่งทีเดียว… ทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์) <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal"> </p>
แนะแนวทางให้ลูกค้าในการตัดสินใจ
ความสำเร็จของการเจรจา คือสามารถหาความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง และแสดงให้เห็นว่าเขาจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้ได้สิ่งนั้นมา ในขณะที่คุณก็ได้สิ่งที่คุณต้องการ
ส่วนใหญ่ผู้ซื้อมักจะไม่ได้ติดต่อกับแหล่งของสินค้าหรือบริการเพี่ยงแห่งเดียว ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจในองค์กรธุรกิจต้องการพิจารณาข้อเสนอขายจากผู้ขายอย่างน้อยสามรายเพื่อผลการตัดสินใจที่ดีที่สุด ทั้งสินค้าหรือบริการที่ดีที่สุดภายใต้ข้อตกลงที่ดีที่สุด
ความเรามักจะเลือกสินค้าหลาย ๆ อย่างในเวลาที่พยายามจะตัดสินใจซื้อ หรือแม้แต่การเปรียบเทียบสินสค้าประเภทเดียวกันดังนั้น ผู้ซื้ออาจสับสนได้
หนังสือ กลยุทธเจาะใจลูกค้า
แนวทางพิชิตปัญาในการขายของคุณ
เขียน FERDINAND FOURNIES
รศ.ศศนันท์ และพรปรียา วิวัณนชาต แปลและเรียบเรียง
การาจัดองค์การแบบญี่ปุ่นโครงไม้ไผ่เหนือคลืนใต้น้ำ
โครงสร้างองค์การแบบญี่ปุ่น
โครงสร้างองค์การในบริษัทญี่ปุ่นมีรายละเอียดต่างกันออกไป แต่มีหลักการจัดองค์การที่ใกล้เคียงกับของอเมริกัน
ระดับสูงสุดของคณะผู้บริหารก็คือ คณะกรรมการอำนวยการ (BOARD OF DIRECTORS) ซึ่งมาจากตัวแทนของกลุ่มผู้ถือหุ้น และมีผู้อำนวยการ ซึ่งได้รับเลือกมาจากที่ประชุมใหญ่ของกลุ่มผู้ถึอหุ้น
ลักษณะเฉพาะในโครงสร้างการจัดองค์การแบบญี่ปุ่น
1 ความเป็นกลุ่มนิยม (COLLECTIVITY ORIENTATION)
2 การไม่ระบุรายละเอียดความรับผิดชอบงาน (NON-SPECIFY OF RESPONSIBILITY)
3 เน้นหนักที่สายงานในแนวดิ่งเท่านั้น (VERTICAL SOCIETY)
4 ลักษณะและความหมายของ หัวหน้า
5 การกระจายปลีกย่อยของตำแหน่งบริหาร
องค์การไม่เป็นทางการในระบบญี่ปุ่น คลื่อใต้น้ำ
ระบบเส้นสาย พรรคพวก หรือระบบสีเดียวกัน เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วไปในองค์การบริหาขนาดต่าง ๆ ในญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นบริษัทธุรกิจ องค์การของรัฐบาล หรือหน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาล และแม้ในมหาวิทยาลัย
องค์การแบบไม่เป็นทางการ (หรือ informal organization) นี้ อาจกล่าวได้ว่ามีลักษณะ เป็น ก๊ก (clique) มากกว่า
จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่น
นอกจากจะมีสภาพของ รัฐบาลผสม อันสืบเนื่องมาจากการมีระบบรวมกลุ่ม ที่เรียกว่าฮะบะซึแล้ว ความบกพร่องและจุดอ่อนของการจัดการภายใจองค์การของบริษัทส่วนใหญ่ในญี่ปุ่นก็ยังมีอีกมาก ปัญหาสำคัญอันแรกคืน วิธีการแต่งตั่งคณะกรรมการอำนวยการของแต่ละบริษั
จุดแข็งในองค์การแบบญี่ปุ่น
ในขณะที่จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่นได้เกิดขึ้นในหลายระดับ โดยเฉพราะอย่างยิ่งในระดับสูง (top management) แต่ในทางปฏิบัติ ภายใต้เงื่อนไขเดิมนั้นก็ได้ช่อนเร้นเอาความได้เปรียบเอาไว้ กล่าวคือ การที่ผู้บริหารแต่ละคนมีความเข้มแข็งในแนวดิ่งตามสายงานของตนเป็นอย่างมาก และความจงรักภักดิของพนักงานต่อบริษัและหัวหน้าของตนก็มีมาก
แนวโน้มความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น
ต้นเหตุของความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น และมีแนวโน้มจะขยายตัวออกไปนั้น มาจากการจ้างแรงงานแบบตลอดชีพ การมีสถานภาพและความอาวุโสท่เด่นชัดโดยไม่มีการกำหนดความรับผิดชอบท่แน่นอน การยกทีมลุด และการผูกพันแน่นแฟ้มเฉพาะในแนวดิ่ง หรือองค์การแบบลำไม้ไผ่
ความยุ่งยากที่เห็นได้ชัดเจน คือ
1 การค้าวก่ายงานกัน
2 ในบริษัทที่ความเป็นผู้นำ (leadership)
3 เกิดคลื่นลูกใหม่จากเยาวชนรุ่นใหม่ ๆ
กลยุทธ์สะสมความสำเร็จบนเส้นทางแห่งคุณภาพ
หนังสือ บริหารงานแบบญี่ปุ่น
ผู้เขียน วีระพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์
# หัวข้อ
**ตัวหนา**
*ตัวเอียง*
[ลิงก์](url)
- รายการ
> อ้างอิง
ราชันกิจการยางพารา
ต้นศตวรรษที่ 20 เฉินเจียเกิงเริ่มสร้างกิจการของตัวเองที่สิงค์โปร์ แรกทีเดียวเขาเปิดโรงงานทำเครื่องกระป๋อง แต่มาวันหนึ่งเขาได้ข่าวจากพนักงานชาวอังกฤษว่า บริษัทหลักทรัพย์แห่งหนึ่งในอังกฤษกว้านซื้อสวนยางพาราที่สิงค์โปรค์ในราคาสูง เขาขบคิดแล้วเห็นอนาคตอันสดใสของกิจการสวนยาง จึงรีบเบนเข็มหันมาลงทุนในกิจการยางพารา พอถึงต้นทศวรรษที่ 20 เขามีสวนยางพาราว่า 5,000 เอเคอร์ สมัยนั้น พ่อค้าชาวญี่ปุ่นและชาวอังกฤษแห่กันมาซื้อยางพารา ต้นทุนการผลิตยางก็ต่ำ แต่กำไรสูง ชาวบ้านจึงหันมาทำสวนยางกัน กระทั่งปริมาณยางดิบเพิ่มขึ้นมหาศาล ล้นเกินความต้องการของตลาด ราคายางดิบจึงตกต่ำลง โรงงานยางของเฉินเจียเกิงก็ขาดทุนและมีอันต้องปิดไปบางแห่ง ในสถานการณ์เช่นนี้ เฉินเจียเกิงไม่ถอย เขานั่งวิเคราะห์อย่างละเอียดรอบคอบ เขาเห็นว่ายางพาราเป็นวัตถุดิบที่ใช้ประโยชน์ได้อย่างกว้างขวาง ศตวรรษที่ 20 จะเป็นยุคแห่งยางพารา การผลิตอันล้นเกินและผลกำไรที่น้อยลงเป็นเรื่องชั่วคราว บิ่งกว่านั้น กิจการในแถบทะเลจีนใต้เป็นแหล่งภาษีสำคัญของรัฐบาลอังกฤษ นักว่าอาณานิคมอังกฤษจะไม่นิ่งดูดายปล่อยให้ราคายางดิ่งลงไปเรื่อยๆอย่างแน่นอน เฉินเจียเกิงจึงตัดสินใจรับซื้อโรงงานยางจากผู้ที่ยินดีขายให้ในราคาถูก สวนทางกับกระแสการขายยางและโรงงานยาง เขาเดินทางไปตามท้องที่ต่างๆในมาเลเซีย ทุ่มเงินกว่า 300,000 เหรียญ ซื้อโรงงานยาง 9 แห่ง และจ่ายเงินกว่าอีก 100,000 เหรียญติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม นอกจากนี้ ยังซ่อมแซมขยับขยายโรงงานเดิมของตนด้วย ขณะเดียวกัน เขาก็พบว่ากิจการผลิตยางสุกส่วนใหญ่ตกอยู่ในกำมือพ่อค้าชาวอังกฤษ โดยที่สวนยางและโรงงานของตนได้แต่สนองยางดิบให้แก่พวกเขา เขาจึงลงทุนอีก 100,000 เหรียญตั้งโรงงานผลิตยางสุก ซึ่งก็เป็นไปตามที่เขาคาดไว้ เดือนพฤศจิกายน ปี ค.ศ.1922 รัฐบาลอังกฤษออกคำสั่งจำกัดการปลูกสวนยาง ราคายางจึงเริ่มขยับสูงขึ้น กิจการยางพาราจึงหวนกลับมาคึกคักอีกครั้ง การเสี่ยงการขยายกิจการของเฉินเจียเกิงจึงประสบความสำเร็จได้กำไรงามหลังจากนั้น เขายังขยายการผลิตอย่างต่อเนื่อง เปิดร้านจำหน่ายยางพาราตามที่ต่างๆ ทั่วโลก พอถึงปลายปี ค.ศ.1925 บริษัทของเขาก็ขยายตัวจนกระทั่งกลายเป็นบริษัทที่มีเครือข่ายกว้างขวางที่สุดในทะเลจีนใต้ ผลิตภัณฑ์จากยางพารายี่ห้อ "จง" ของเขาขายดีทั่วโลก เฉพาะปี ค.ศ. 1925 ปีเดียว เขาก็กำไรกว่า 8 ล้านเหรียญ ทรัพย์สินรวมของบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 15 ล้านเหรียญ เฉินเจียงเกิงประสบความสำเร็จสูงสุดในทางธุรกิจ(สมัยนั้น) กลายเป็นผู้นำทีได้รับการยอมรับไปทั่วจากชาวจีนโพ้นทะเลกว่า 10 บ้าน คนในแถบทะเลจีนใต้
ตัวอย่างความสำเร็จของเฉินเจียงเกิงนี้ สะท้อนว่า "เมื่อต้องการขยายกิจการอย่างรวดเร็ว อนาคตย่อมไม่แน่นอน โอกาสประสบความสำเร็จก็น้อย แต่ในการทำธุรกิจที่เป็นจริงนั้นมักต้องเสี่ยงภัยไม่มากก็น้อย ในสถานการณ์ดังกล่าวข้างต้น ถ้าต้องการขยายกิจการ ก็มีแต่ต้องพึ่งความเด็ดเดี่ยวกล้าหาญของตนเอง เพราะฉะนั้น ไม่ว่าในเวลาใดก็ตาม เรามีแต่ต้องมุ่งหน้าสู่เป้าหมายที่ดูเหมือนจะยาก และตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆให้สำเร็จ
จากหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189
ตัวอย่างกลยุทธทางธุรกิจ
อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง
น.ส.ศิริ กิตติรัตนา 4854273031 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุกิจ
พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
พิชัยสงครามซุนวูเป็นตำรายุทธศาสตร์ยุทธวิธีทางทหารก็จริง แต่หลักทฤษฎีในนั้นแฝงปรัชญาและหลักการทั่วไปที่เราอาจนำมาปรับประยุกต์ใช้ในด้านอื่น ๆ ได้โดยไม่ขัดกัน กลยุทธิ์เหล่านี้ถูกนำมาประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในโลกทุกวันนี้ ไม่ว่าจะในทางการเมือง เศรษฐกิจ การปกครอง การบริหาร การจัดการ การกีฬา ธุรกิจหรือมนุษยสัมพันธ์ ประกอบกับ “พาณิชยภูมิ” กับ “ยุทธภูมิ” มีส่วนคล้ายกันมาก พิชัยสงครามซุนวูจึงกลายเป็นตำรา พิชัยสงครามการค้า โดยปริยาย นักธุรกิจที่เฉลียวฉลาดชาวญี่ปุ่นล้วนให้ความสำคัญกับคัมภีร์เล่มนี้ ส่วนมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดของสหรัฐอเมริกาก็มีคอร์สเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาวิจัยพิชัยสงครามซุนวูโดยเฉพาะอยู่เช่นกัน
ในหนังสือที่ได้อ่านนี้มีตัวอย่างที่ชอบและขอย่อมาให้ได้อ่านกันนั้นเกี่ยวกับการวางแผน ซึ่งซุนวูได้กล่าวไว้ว่า “เราต้องคำนึงถึงปัญหาพื้นฐานห้าประการเป็นปฐม แล้วเปรียบเทียบสภาพของเรากับข้าศึก เพื่อคาดคะเนผลแพ้ชนะในสงคราม”
(ปัญหาพื้นฐาน 5 ประการ ได้แก่
1. มรรค (เต้า) หมายถึง ความเป็นธรรม สิ่งที่ทำให้ราษฎรมีเจตนารมณ์ตรงกับฝ่ายปกครอง ยินดีร่วมเป็นร่วมตายกับฝ่ายปกครองโดยไม่หวั่นเกรงภยันตรายใด ๆ
2. ฟ้า (เทียน) หมายถึง ภูมิอากาศ กลางวัน กลางคืน ฤดูกาล และความผันแปร
3. ดิน (ตี้) หมายถึง ภูมิประเทศ สูงหรือต่ำ ใกล้หรือไกล คับขันหรือราบเรียบ กว้างใหญ่หรือคับแคบ และปิดหรือเปิด
4. แม่ทัพ (เจียง) หมายถึง ผู้นำเหล่าทัพซึ่งเปี่ยมด้วยสติปัญญา รักษาสัจจะวาจา มีเมตตาธรรม มีความกล้าหาญ และเคร่งครัดเที่ยงธรรม
5. กฎ (ฝ่า) หมายถึง ระเบียบวินัย ระบบการจัดอัตรากำลังพล และระบบการจัดสรรอาวุธยุทโธปกรณ์ของกองทัพ)
เรื่องที่1 ไอเอ คอคคา กับ ไครสเลอร์
ปลายปี ค.ศ. 1970 ไอเอ คอคคาซึ่งเป็นผู้อำนวยการบริษัทรถยนต์ฟอร์ด มาถึง 8 ปี เขาสร้างกำไรสุทธิแก่บริษัทรถยนต์ฟอร์ดถึง 3,500 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเป็นผลประกอบการที่น่าทึ่งที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัทรถฟอร์เลยทีเดียว แต่นักบริหารที่ดีเด่นเช่นนี้กลับถูกเฮนรี่ ฟอร์ดที่3 เจ้าของบริษัทรถยนต์ฟอร์ดเลิกจ้างอย่างกะทันหันในปี ค.ศ. 1978
ข่าวที่ไอเอ คอคคาถูกไล่ออกทำให้วงการอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา พากัน ส่งคนไปติดต่อ แม้แต่มหาวิทยาลัยธุรกิจก็ยังต้องการเชิญเขาไปเป็นผู้อำนวยการ สถาบัน แต่เขาปฎิเสธคำเชิญชวนเหล่านั้นอย่างนุ่มนวล เพราะเขาสนใจอุตสาหกรรม รถยนต์ อย่างเดียว ดังที่เขาได้กล่าวว่า “หลอดโลหิตทุกเส้นในร่างกายของผมมีแต่เลือด รถยนต์ ไหลเวียนอยู่”
ต่อมาไม่นานเขาได้รู้จักกับจอห์น ริคาร์โด ประธานคณะกรรมการ ผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์ ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่อันดับสาม ซึ่งเป็นรองแค่บริษัท เจเนอรัลมอเตอร์และบริษัทรถยนต์ฟอร์ด ได้บอกกับเขาว่า “ถ้าคุณตัดสินใจลงสนามอีก ครั้งผมยินดีต้อนรับทันทีให้คุณรับช่วงตำแหน่งของผมในบริษัทไคสเลอร์” ซึ่งใน ขณะนั้นทางบริษัทไคสเลอร์มีผลประกอบการขาดทุนปีละหลายร้อยล้านเหรียญสหรัฐ คนงาน 20,000 คนถูกปลดชั่วคราว และประธานกรรมการบริหารกำลังตกที่นั่งลำบาก จึงตัดสินใจจะถอนตัวออกจากบริษัทโดยเร็ว
ไอเอ คอคคาพูดกับจอห์น ริคาร์โดว่า เขาต้องการรู้สถานการณ์เลวร้ายถึงระดับไหน บริษัทตัดสินใจอย่างไรในขณะนี้ ฐานะการเงินของบริษัทเป็นอย่างไร แผนการในปีหน้าเป็นอย่างไร เลิตภัณฑ์ในอนาคตจะออกมาในรูปไหน ที่สำคัญคือมีความมั่นใจว่าจะสามารถผลักดันแผนการดังกล่าวให้ลุล่วงหรือไม่ และเมื่อจอห์น ริคาร์โดได้เล่าถึงสภาพอันย่ำแย่ของบริษัทให้เขาฟังอย่างละเอียด เขาคิดว่าสภาพการณ์ถึงจะหนักหนาสากรรจ์ แต่ก็มั่นใจว่าเขาสามารถพลิกสถานการณ์ภายในเวลาหนึ่งปี เขารู้ว่าถ้าเขารับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์ เขาต้องปฏิรูปบริษัทนี้ทั้งระบบ ต้องเผชิญหน้ากับการท้าทายครั้งใหญ่ แต่ก็ได้มีโอกาสแก้เค้นเฮนรี่ ฟอร์ดที่3 ด้วยซึ่งเขาจะไม่มีวันลีม ดังนั้นเขาจึงตอบรับคำเชิญชวนเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทก่อน และในเดือนกันยายน 1979 ก็ได้รับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการแทนจอนห์น ริคาโดอย่างเป็นทางการ
วันที่ 2 พฤศจิกายน 1979 เป็นวันแรกที่เขาเข้าทำงาน วันนั้นราคาปิดตลาดของหุ้น บริษัทไคสเลอร์ขยับขึ้น เรื่อนี้ทำให้เขาดีใจมากเพราะดูเหมือนเป็นการลงคะแนนไว้วางใจที่มีต่อเขา แต่ในขณะเดียวกันเขาก็พบว่า แผนกงานจำนวนมากของบริษัทไม่มีระเบียบวินัยเลย เช่น เลขานุการของเขาโทรศัพท์คุยเรื่องส่วนตัวบ่อยมากในเวลาทำงาน ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเข้าใจสภาพทั้งหมดของบริษัทไม่มานัก และไม่รู้เลยว่าสาเหตุที่บริษัทต้องขาดทุนนั้นคืออะไร แผนกงานภายในบริษัทก็แบ่งย่อยกระจายงานมากไป หัวหน้าแผนกส่วนใหญ่ไม่พยายามประสานงานซึ่งกันและกัน ระหว่างแผนกงานมีสภาพคล้ายตัดขาดจากกัน หัวหน้าแผนกงานทุกคนหน้าตายิ้มแย้มแจ่มใสแต่ทำงานไม่สำเร็จสักกะอย่าง รองผู้อำนวยการ 35 คนทุกคนต่างมีลูกน้องของตัวเอง แต่ไม่มีใครคำนึงถึงส่วนรวมคอยแต่รักษาผลประโยชน์ของคนส่วนน้อยในแผนกงานตนเอง บริษัทคล้ายไม่มีคณะผู้บริหารที่แท้จริง ไม่มีระบบที่ประสานทุกแผนกงานภายในบริษัทเข้าด้วยกันได้ ไม่มีระบบที่เรียกประชุมหัวหน้าทุกแผนกงานเพื่อสื่อสารทำความเข้าใจสภาพของบริษัทได้ หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมกับหัวหน้าฝ่ายดำเนินการผลิตไม่ได้มีการประสานงานกันอย่างเป็นกิจจะลักษณะ พวกเขาล้วนทำงานในสภาวะปิดกั้นที่ต่างคนต่างตัดขาดจากกัน
เมื่อเขาเข้าใจสภาพเหลวแหลกของการบริหารและการจัดการที่สับสนไม่เป็นระบบแล้ว เขารู้ว่ากำลังเผชิญหน้ากับอุปสรรคชั้นแล้วชั้นเล่าแต่เขาก็ไม่ขลาดถอย กลับใช้ความสามารถในการบริหารของเขาลงมือปฏิรูป สองปีแรกที่เขาอยู่ในตำแหน่งเขาปิดโรงงานของบริษัทไป 20 แห่ง ลดคนงาน 74,000 คน แล้วจ้างคนงานใหม่เกือบ 80,000 คน ปลดรองผู้อำนวยการออก 33 คนในจำนวน 35 คน พนักงานที่เหลืออยู่ทั้งหมดต้องยอดรับการลดค่าจ้างลง 1,200 ล้านเหรียญสหรัฐ ผู้บริหารทุกระดับต้องยอมรับการลดเงินเดือนลง 10% ส่วนรายได้ต่อปีของเขา คือ 1 เหรียญสหรัฐซึ่งก็แค่รับเป็นพิธีการเท่านั้น เขาต้องตรากตรำวิ่งเต้นอยู่นานกว่ารัฐสภาฯ จะอนุมัติให้รัฐบาลสหรัฐให้หลักประกันการกู้ยืมแก่บริษัทไคสเลอร์เป็นจำนวนเงิน 1,500 ล้านเหรียญสหรัฐ นอกจากนี้ขณะที่เขาปฎิรูปบริษัทอยู่นั้นเขาก็ดำเนินมาตรการต่อไปนี้ควบคู่กันไป คือ
1. สร้างระบบและช่องทางสำหรับติดต่อสื่อสารและประสานงานซึ่งกันและกันระหว่างแผนกงานต่าง ๆ ภายในบริษัท แก้ปัญหาต่างคนต่างทำซึ่งทำให้การผลิต การเสนอ และการสนองตัดขาดจากกัน
2. รับบุคลากรด้านการเงินและบัญชีที่มีความสามารถดีเด่น และนำระบบค้นหาตรวจสอบด้วยคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ก่อนบริษัทเจเนอรัลมอเตอร์ และ บริษัทรถยนต์ฟอร์ด
3. เชิญชวนเพื่อนของเขาที่อยู่ในวงการบันเทิงของอเมริกา ช่วยทำโฆษณาประชาสัมพันธ์ อีกทั้งชิงบริษัทโฆษณาที่เขาเห็นว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดมาจากบริษัทรถยนต์ฟอร์ดด้วย
การปฏิรูปอย่างไม่เกรงใจใครเช่นนี้เองทำให้กิจการของบริษัทไคสเลอร์ เกิดการเปลี่ยนแปลงชนิดหลังมือเป็นหน้ามือ เดือนกันยายน 1983 บริษัทสามารถชำระ เงินกู้ค้ำประกันแก่รัฐบาลหมดก่อนกำหนด 7 ปี และในปีนั้นบริษัทได้กำไรสุทธิกว่า 900 ล้านเหรียญสหรัญ ปี 1984 ได้กำไรสุทธิ 2,400 ล้านเหรียญสหรัฐ เดีอนเมษายน 1985 สำนักข่าวเอพีรายงานว่า ไตรมาสแรกของปี ค.ศ. 1985 บริษัทไคสเลอร์ได้กำไร สุทธิกว่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐ ผลประกอบการดีมากตัดกับผลกำไรของบริษัทรถยนต์ อื่น ๆ ในอเมริกาที่ลดลงในระยะเวลาเดียวกัน ส่วนรายได้ต่อปี (ไม่รวมโบนัส)ของเขาก็ เพิ่มขึ้น จาก 1 เหรียญสหรัฐ ตอนเข้ารับตำแหน่งใหม่ ๆ เป็น 475,308 เหรียญสหรัฐในปี 1983
___________________________
เรื่องที่ 2 ไอเอ คอคคา กับ การดึงคนของฟอร์ด
เมื่อไอเอ คอคคาเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทไคสเลอร์แล้ว ก็วางแผนดึงคนของฟอร์ดทันที เขาไม่เพียงจ้างผู้จัดการ 3 คนที่เกษียณแล้วของฟอร์ด ยังดึงผู้บริหารทุกระดับและเจ้าหน้าที่เทคนิคอีกกว่า 300 คนของฟอร์ดไปทำงานด้วย
เจอราจ กรีนเวอร์ต คือ ผู้บริหารคนสำคัญของบริษัทฟอร์ด ไอเอ คอคคาใช้เวลาถึง 4 เดือนเจรจากับเขาหลายครั้งที่ไมอามี่และลาสเวกัส ในที่สุดก็สามรถดึงเขาเข้ามาทำงานที่ไคสเลอร์ นั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการฝ่ายการเงินและการบัญชี ช่วยแก้สถานการณ์อันสับสนวุ่นวายด้านการเงินและบัญชีของไคสเลอร์ได้สำเร็จ และโดยความช่วยเหลือของเจอราจ ก็สามารถดึงโรเบิร์ต มิลเล่อร์ ผู้บริหารฝ่ายการเงินและบัญชีคนสำคัญอีกคนหนึ่งของฟอร์ดมาได้สำเร็จ หน้าที่สำคัญของเขาก็คือรับมือกับธนาคาร 400 แห่งที่ระแวงระไวอย่างยิ่ง นอกจากนี้ยังมีผู้จัดการฝ่ายขายมือหนึ่ง 2 คน คือ เจลี่ แพร์เออร์ และ เจ๊ค กรีส ผู้บริหารฝ่ายโฆษณาคนหนึ่งของฟอร์ด คือ บาโลน แบช และรองกรรมการผู้จัดการของฟอร์ด คือ ริชเตอร์ โดชี่ และด้วยความช่วยเหลือของโดชี่ก็ดึงคนหนุ่มสาวจำนวนมากในฝ่ายบริหารการผลิตของฟอร์ดมาอยู่ในฝ่ายออกแบบและผลิตของบริษัทไคสเลอร์ได้สำเร็จ ผลก็คือ บริษัทฟอร์ดสูญเสียบุคลากรจำนวนมาก ผลประกอบการตกต่ำลงทุกปี ศักยภาพในการแข่งขันลดลง
“วิธีขุดฐานกำแพง” เป็นกลยุทธ์ที่ร้ายกาจมากโดยเฉพาะในแผนกวิจัยเทคโนโลยีขั้นสูง ถ้าผู้อำนวยการถูกดึงตัวไปก็อาจจะทำให้โครงการทั้งโครงการมีอันต้องเลื่อนออกไปหรือล้มพับลง ดังเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นซึ่งทำให้คู่แข่งต้องพ่ายแพ้
จากหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
อาดิดาสกับการใช้ชื่อเสียงของนักกีฬา
คำว่า “พึงยึดสินทรัพย์แคว้นอริ แย่งเสบียงจากข้าศึก กองทัพจึงมีทรัพย์เสบียงเพียงพอ” เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจอาจขยายความได้ว่า สะสมกำลังด้วยการ “หยิบยืมกำลัง” เพื่อพัฒนากำลังของตนให้เติบใหญ่เข้มแข็ง เช่น ในสภาพที่ตนยังมีทุนไม่พออาจใช้วิธีกู้ยืม ดำเนินการผลิต ทำกำไร และพัฒนาขยายตัวโดยแบกภาระหนี้ไว้ หรือซื้อผลงานการวิจัยของผู้อื่นดำเนินการผลิตและเปิดตลาด หรือหยิบยืมชื่อเสียง เครื่องหมายการค้า ตลอดจนนำเข้าวัตถุดิบและอาศัยช่องทางการค้าของผู้อื่น เพื่อขายผลิตภัณฑ์และสินค้าของตน เป็นต้น
เมืองเล็ก ๆ ห่างไกลแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมัน กลับมีบริษัทผลิตอุปกรณ์กีฬาที่ใหญ่ที่สุดในโลกตั้งอยู่ บริษัทนี้ก็คือ อาดิดาส เมืองนี้มีประชากรแค่ 17,000 คน แต่บริษัทอาดิดาสมีพนักงานทั้งหมด 40,000 คน กระจายอยู่ในบริษัทลูกกว่า 40 ประเทศทั่วโลก บริษัทนี้ผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์กีฬาหลากหลายชนิด แต่ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดตกทอดกันมาก็คือ ร้องเท้าบอล ซึ่งในแต่ละปีบริษัทลูกทั้งหมดผลิตไม่ต่ำกว่า 250,000 คู่
เจ็ดสิบปีก่อน อาดี้ เดสเลอร์ สองพี่น้องเริ่มกิจการตัดรองเท้าในห้องซักผ้าของแม่ ตัดไปขายไปรายได้น้อยมาก แต่พี่น้องทั้งสองนี้ตัดรองเท้าแบบเน้นคุณภาพ ออกแบบรองเท้าใหม่ ๆ เสอม ถึงขนาดตัดรองเท้าโดยวัดขนาดเท้าของลูกค้าก่อน รองเท้าทุกคู่ของพวกเขาจึงสามารถตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจแก่ลูกค้าทุกคน วิธีประกอบการที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้านี้เองทำให้การผลิตรองเท้าแบบครัวเรือนของพวกเขาพัฒนาขยายตัวอย่างรวดเร็ว เพียงใช้เวลาไม่กี่ปีก็ขยายกิจการเป็นโรงงานผลิตรองเท้าขนาดกลาง
ปี ค.ศ. 1936 ก่อนถึงเทศกาลแข่งขันกีฬาโอลิมปิก อาดี้ เดสเลอร์ ประดิษฐ์รองเท้าตะปูสำหรับวิ่งแข่งระยะสั้นคู่แรกสำเร็จ เขาส่งคนไปสืบสภาพนักกีฬาที่เข้าร่วมการแข่งขัน เมื่อได้ข่าวว่า โอเวนส์ นักกีฬาวิ่งแข่งร้อยเมตรของอเมริกามีโอกาสได้ครองเหรียญทอง จึงส่งรองเท้าตะปูให้เขาลองใส่ดูโดยไม่คิดมูลค่า ซึ่งโอเวนส์ก็ไม่ทำให้ทุกคนต้องผิดหวัง เขาได้ครองเหรียญทองทั้งหมด 4 เหรียญในการแข่งขันครั้งนี้ รองเท้าตะปูอาดิดาสจึงพลอยมีชื่อเสียงโด่งดังไปกับเขาด้วย ผลิตภัณฑ์ใหม่ของโรงงานอาดี้กลายเป็นสินค้าขายดีทั้งในและนอกประเทศในพริบตา ส่วนโรงงานอาดี้ก็ขยายตัวกลายเป็นบริษัทอาดิดาส เห็นได้ชัดว่าการใช้ดาวนักกีฬาช่วยปั้นเครื่องหมายการค้าช่างเป็นวิธีการที่ได้ผลน่าอัศจรรย์ยิ่ง หลังจากนั้นอาดี้ใช้วิธีนี้มิได้ขาด ต่อมาไม่นานอาดี้ยังประดิษฐ์รองเท้าบอลที่เปลี่ยนพื้นรองเท้าได้ด้วย และส่งผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ทีมฟุตบอลประจำชาติของเยอรมัน การแข่งขันฟุตบอลโลกนัดชิงชนะเลิศระหว่างทีมชาติเยอรมันแบทีมชาติฮังการี ซึ่งจัดขึ้นที่ประเทศสวิสเซอร์แลนด์เมื่อ ปี ค.ศ. 1954 นั้น ประจวบกับฝนตกหนักก่อนลงแข่งขัน บนสนามฟุตบอลมีแต่โคลน นักฟุตบอลทีมฮังการีวิ่งลื่นล้มไม่เป็นท่าเกือบทุกคน ส่วนทีมชาติเยอรมันที่สวมใส่รองเท้าอาดิดาสยังสามารถวิ่งเลี้ยงบอลไปมาอย่างคล่องแคล่ว และคว้ารางวัลชนะเลิศในการแข่งขันฟุตบอลโลกได้เป็นครั้งแรก นับแต่นั้นมารองเท้าอาดิดาสก็มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก
หนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
อธิคม สวัสดิญาญ เรียบเรียง
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ # 4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
กรณีศึกษา เครือเจริญโภคภัณฑ์
ชื่อร้านเจริญโภคภัณฑ์ เมื่อแปลเป็นภาษาจีน “ผกพัง” ซึ่งหมายถึง ผึ้งที่ขยันบินไกล ร่วมแรงรวมใจสร้างฐานะเหมือนผึ้งสร้างรัง
ความขยันหมั่นเพียรเป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งในความสำเร็จของ ซี.พี. แต่องค์ประกอบที่สร้างเสริมให้ ซี.พี. ประสบความสำเร็จก้าวหน้ามาได้มีหลายประการที่ประกอบกันแล้วเป็น “วัฒนธรรมองค์กร” ของ ซี.พี.
วิธีการบริหารงานของ ซี.พี. มิได้เป็นการบริหารแบบใดแบบหนึ่งโดยเฉพาะ แต่เป็นการผสมผสานระหว่างหลักการบริหารหลายแบบทั้ง ฝรั่ง จีน ไทย ญี่ปุ่น ดังนั้นจึงมีลักษณะการบริหารเฉพาะตัวที่สร้างสมและพัฒนาขึ้นมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ผู้เข้าไปทำงานใน ซี.พี.จะต้องเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้
ลักษณะเฉพาะตัวของคนครอบครัวตระกูลเจียรวนนท์ ก็คือมีใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ เป็นความรักและความชอบเฉพาะตัวและเป็นอาชีพเลี้ยงตัวตั้งแต่รุ่นพ่อ “เจี่ยเอ็กชอ” ที่ชอบค้นคว้าทางพันธุ์พืชและสัตว์จนมีชื่อเสียงโด่งดัง
และด้วยใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ของคนในครอบครัวซึ่งเป็นอุปนิสัยที่ถ่ายทอดมาจากคนรุ่นบิดามารดา ดังนั้นในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ซึ่งประกอบด้วยการเสาะแสวงหา มุ่งมั่น ทุ่มเท และอดทน ได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร และเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่สร้างความสำเร็จให้แก่เครือเจริญโภคภัณฑ์ในเวลาต่อมา
ความเป็นมา
คุณเอ็กชอ ผู้เป็นต้นกำเนิดแห่งตระกูล “เจียรวนนท์” ได้เริ่มก่อตั้งร้านเจียไต๋จึง ในปี พ.ศ. 2464 เป็นร้านขายเมล็ดพันธุ์ผัก “ตราเรือบิน” ซึ่งเป็นเมล็ดพันธุ์คัดพิเศษ ใส่ซองและมีวันหมดอายุ เมื่อธุรกิจประสบความสำเร็จก็เริ่มขยายโดยเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าเกษตรอื่น ๆ เช่น ยาปราบศัตรูพืช ปุ๋ยเคมี และสินค้าที่เกี่ยวกับการปลูกผักต่าง ๆ เป็นต้น ด้านเมล็ดพันธุ์พืชก็เพิ่มตลาดไปบังมาเลเซียและแถบอินโดจีน
ในปี พ.ศ. 2496 คุณจรัญ เจียรวนนท์ ในฐานะพี่ชายคนโตเป็นผู้บุกเบิกร่วมกับน้องชายอีก 3 คน คือ คุณมนตรี คุณสุเมธ และคุณธนินท์ ได้ร่วมกันก่อตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด เจริญโภคภัณฑ์
ธุรกิจหลักของ “เจริญโภคภัณฑ์” คือ การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ ไปยังจังหวัดใกล้เคียงกับกรุงเทพฯ ขณะเดียวกันกิจการได้ส่งออก หมู ไก่ ไข่ ไปยังตลาดต่างประเทศ คือ ฮ่องกง ซึ่งทำให้ คุณจรัญ เกิดแนวคิดที่จะเลี้ยงไก่ควบคู่ไปด้วยแทนที่จะจำหน่ายแต่เพียงอาหารสัตว์อย่างเดียว แนวคิดดังกล่าวนี้เป็นอีกก้าวหนึ่งที่ก่อให้เกิดเครือเจริญโภคภัณฑ์ องค์กรที่มียอด Annual Turmover สูงถึงกว่าห้าแสนล้านบาท จ้างพนักงานกว่าแสนคนทั่วโลก ในอีก 50 ปีต่อมา
โตแล้วแตก แตกแล้วโต
สิ่งที่สะท้อนความยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ก็คือ การมีเครือข่ายอาณาจักรที่ครอบคลุมไปเกือบทุกแขนงของธุรกิจที่มีอยู่ หากเปรียบกับนิยามของอับวิน ทอล์ฟเลอร์ เจ้าตำรับคลื่นลูกที่สามแล้ว ซี.พี.นับเป็นเจ้าของธุรกิจทั้ง 3 ลูก คือ ทั้งเกษตร อุตสาหกรรม และเทคโนโลยี่
จุดเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้ ซี.พี. เติบโตอย่างก้าวกระโดด เริ่มขึ้นจากการร่วมลงทุนกับอาร์เบอร์ เอเคอร์ส อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัทอเมริกันซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการพัฒนาพันธุ์ลูกไก่ และมีเทคโนโลยีทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่ง เมื่อ ปี พ.ศ. 2514 โดย ซี.พี. หวังจะได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีทางด้านการเลี้ยงสัตว์และโนว์ฮาวที่เกี่ยวข้องทุกประเภท มีการจัดตั้งบริษัทอาเบอร์ เอเคอร์ส (ประเทศไทย) ขึ้นมาเพื่อดำเนินการสั่งเข้า ผสมพันธุ์ ขยายพันธุ์ ผลิตดำเนินกิจกรรมโรงฆ่าสัตว์ การตลาด การส่งออก รวมทั้งเป็นผู้จัดจำหน่ายทั้งขายส่งและขายปลีกผลิตภัณฑ์จากสัตว์ปีกและอาหารสัตว์ทุกชนิด
ตามแนวคิดเกษตรครบวงจร ซี.พี. มุ่งเน้นที่อุตสาหกรรมอาหารสัตว์เป็นหลักเพราะเป็นธุรกิจที่มีความชำนาญมาก่อน จากนั้นจึงมองภาพการลงทุนที่ก่อให้เกิดผลเชื่อมโยงไปข้างหน้าและข้างหลังพร้อมกับจัดตั้งบริษัทขึ้นมารองรับอันได้แก่
• การนำเข้าและลงทุนผลิตวัตถุดิบอาหารสัตว์ เช่น บริษัทกรุงเทพโปรดิ๊วส์
• การพัฒนาพันธุ์สัตว์ การจัดการปศุสัตว์และฟาร์ม การผลิตอาหารสัตว์ การแปรรูปและจัดจำหน่ายเนื้อสัตว์ เช่น บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์ บริษัทกรุงเทพผลิตผลอุตสาหกรรมการเกษตร
• การแปรรูปเนื้อสัตว์ เช่น บริษัทกรุงเทพค้าสัตว์
• การจำหน่าย เช่น บริษัท ซี.พี. คอนซุเมอร์โปรดักส์
• การส่งออก เช่น บริษัท ซี.พี. อินเตอร์เทรด
ในปี 2515 – 2520 ซี.พี. ได้วางรากฐานแนวคิดอุตสาหกรรมเกษตรครบวงจรให้ปรากฏเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น มีการเพิ่มเนื้อที่เลี้ยงสัตว์ในต่างจังหวัดหลายแห่ง รวมไปถึงการขยายอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันนี้ไปสู่ต่างประเทศ เช่น อินโดนีเซีย ฮ่องกง สิงคโปร์ เพื่อเป็นทั้งฐานการผลิตและช่องทางการตลาดภายหลังได้ขยายไปยัง มาเลเซีย ไต้หวัน เบลเยี่ยม โปรตุเกส ตุรกี และจีน ตามลำดับ
ผลที่เกิดขึ้นและเห็นได้ชัดเจนก็คือการเปลี่ยนแบบแผนการผลิตหรือการเลี้ยงสัตว์จากการผลิตแบบดั้งเดิมที่มีผู้เลี้ยงรายย่อยจำนวนมากกระจายอยู่ทั่วไปแทบทุกพื้นที่ มาเป็นกระบวนการผลิตแบบใหม่ในรูปของฟาร์มขนาดใหญ่ที่อาศัยหลักการผลิตจำนวนมาก เพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาดแล้วใช้เทคโนโลยีและเทคนิคการจัดการฟาร์มสมัยใหม่เข้ามาช่วยลดต้นทุนการผลิต ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลงกว่าเดิมอย่างมาก เพราะพันธุ์ดีขึ้น คุณภาพอาหารสัตว์สูงขึ้น ช่วงระยะเวลาการเลี้ยงสั้นลง
อาจกล่าวได้ว่าระบบฟาร์มแบบใหม่เป็นการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ กล่าวคือ ซี.พี. เป็นผู้ลงทุนในเรื่องโนว์ฮาวที่ได้มาจากการร่วมทุนกับต่างประเทศ และรับความเสี่ยงในเรื่องการหาตลาดรองรับผลผลิต ส่วนเกษตรกรลงแรงและที่ดิน เมื่อได้ผลผลิตออกมา ซี.พี. ก็รับซื้อเพื่อนำไปผ่านกระบวนการแปรรูปและจำหน่ายตามช่องทางการตลาดที่มีอยู่
ด้วยระบบดังกล่าว ทำให้ตลาดเนื้อสัตว์โดยเฉาะเนื้อไก่ในประเทศไทยมีราคาถูกลงมามาก จนกลายเป็นอาหารโปรตีนราคาถูกที่ประชาชนทั่วไปสามารถซื้อหามาบริโภคได้
สิ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ทำยังผลให้ทุกผ่ายต่างได้รับประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นผู้ค้าอาหารสัตว์ เกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์ โรงงานรับซื้อ ผู้จำหน่ายและผู้บริโภค เพราะเมื่อเกษตรกรรายหนึ่ง ๆ สามารถเลี้ยงสัตว์ครั้งละมาก ๆ ถึง 10,00 – 20,000 ตัว แต่ขายราคาต่ำโดยยอมเอากำไรต่อหน่วยน้อย ๆ ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้มีผู้ซื้อเนื้อสัตว์บริโภคมากขึ้น เมื่อตลาดมีดีมานด์มากขึ้นก็ส่งผลให้มีการเลี้ยงมากขึ้น ความต้องการอาหารสัตว์ก็เพิ่มสูงขึ้น เป็นต้น
จากแนวทางในการดำเนินธุรกิจข้างต้น เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้เติบโตขึ้นจนมีกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
กลุ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์ ปุ๋ยและเคมีเกษตร ธุรกิจในกลุ่มนี้ประกอบด้วย
• ธุรกิจผลิตและจำหน่ายเมล็ดพันธุ์ผัก
• ธุรกิจปุ๋ย โดยนำเข้าปุ๋ยสำเร็จรูปและพัฒนาปุ๋ยสูตรใหม่
• ธุรกิจเคมีเกษตร พัฒนาตัวยาและสูตรใหม่ ๆ ในการกำจัดศัตรูพืช
กลุ่มธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรม เน้นการดำเนินธุรกิจเกษตรแบบครบวงจร คือ “ผลิต – แปรรูป – การตลาด” มีธุรกิจสำคัญ ๆ คือ
• การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์
• การเลี้ยงสัตว์ เช่น ไก่เนื้อ ไก่ไข่ เป็ด และสุกร
• การแปรรูปอาหาร โดยแปรรูปเนื้อสัตว์ที่เลี้ยงเป็นอาหาร เช่น ไก่ย่างห้าดาว เซสเตอร์กริลล์ ไทยไทย(ร้านอาหารและผลิตภัณฑ์อาหารไทยสำเร็จรูปแช่แข็งเพื่อการส่งออก) ไส้กรอก ซี.พี. ฯลฯ
กลุ่มธุรกิจเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ มีงานสำคัญคือ
• การวิจัยและพัฒนาพันธุ์สัตว์น้ำ เช่น กุ้งกุลาดำ กุ้งก้ามกราม กุ้งขาวแวนนาไม ปลาทับทิม
• การผลิตและจำหน่ายอาหารกุ้งและสัตว์น้ำจืด
• การเลี้ยงและการจัดการฟาร์ม
• การแปรรูปทั้งห้องเย็นและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปส่งออก
กลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ มีธุรกิจการจัดจำหน่ายสินค้าไปยังต่างประเทศทั้งการนำเข้าและส่งออกสินค้าประเภทต่าง ๆ ไปทั่วทุกภูมิภาคของโลก เช่น
• จีน
• ญี่ปุ่น
• เกาหลี
• สิงคโปร์
• สหรัฐอาหรับเอมิเรดส์
• เบลเยี่ยม
• อังกฤษ
• สหรัฐอเมริกา
• อัฟริกาใต้
กลุ่มธุรกิจการตลาดและการจัดจำหน่าย ประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ คือ
• 7 – Eleven
• โลตัสซุปเปอร์เซ็นเตอร์
• ซันนีซุปเปอร์มาร์เก็ต (ขายกิจการไปแล้ว ปัจจุบันคือ ฟู้ดไลอ้อน)
• แมคโคร
• บริษัท ซี.พี. คอนซูเมอร์โปรดักส์
(ซึ่งหลายธุรกิจก็ได้มีการปรับเปลี่ยนสัดส่วนในการลงทุนภายหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540)
กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ
• กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี ประกอบด้วยธุรกิจ เช่น
- การผลิตเม็ดพลาสติก พีวีซี
- การผลิตอุปกรณ์พีวีซี เช่น ท่อน้ำ สายโทรศัพท์
• กลุ่มธุรกิจพัฒนาที่ดินและอสังหาริมทรัพย์
- อาหารสำนักงาน
- บ้านจัดสรร
- โรงแรม และ ศูนย์การค้า
• กลุ่มธุรกิจยานยนต์และอุตสาหกรรม
• กลุ่มธุรกิจโทรคมนาคม ดำเนินโครงการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล
- TA & PCT
- UBC (เคเบิ้ล ทีวี)
- ORANGE (โทรศัพท์มือถือ)
ปรัชญาและวิสัยทัศน์
คำขวัญที่ว่า “เกษตรกรเป็นผู้มีคุณค่าต่อบริษัท เกษตรกรอยู่ได้บริษัทก็อยู่ได้” มีอิทธิพลต่อยุทธศาสตร์ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ในการมุ่งเน้นทำธุรกิจกับเซกเม้นต์อันเป็นฐานรากของประเทศ ซึ่งก็คือ เกษตรกร ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการทำ R & D เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มคุณภาพของผลผลิต ทำให้เกษตรกรขายผลผลิตได้มากในราคาที่ไม่แพง และผู้บริโภคก็ได้ซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดีราคาถูก ยุทธศาสตร์ Win – Win Strategy นี้ได้กลายเป็น model ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์นำไปพัฒนาธุรกิจในประเทศที่กำลังพัฒนาอื่น ๆ เช่น พม่า บังคลาเทศ ในเวลาต่อมา
นอกจากนี้ธุรกิจเกษตรยังต้องอาศัยความรู้ความเข้าใจและใกล้ชิดกับพื้นที่ตลอดจนข้อมูลทางการตลาดที่จำเป็น โดยเฉพาะเกี่ยวกับช่องทางการจำหน่ายสินค้า ความพร้อมของข้อมูลในส่วนนี้มีแทบจะทุกพื้นที่ของประเทศ เพราะฟาร์มเกษตรของเครือเจริญโภคภัณฑ์มีอยู่ทั่วไป ทำให้กลายเป็นจุดแข็งในการรุกเข้าสู่การลงทุนใหม่ ๆ โดยเฉพาะธุรกิจการค้าส่งและปลีกต่อไป
ความเชื่อที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การเป็นธุรกิจที่มุ่งเกาะติดกับตลาดมวลชน (Mass Market) ผู้บริหารมีความเข้าใจเรื่องดีมานด์ของผู้บริโภคที่สัมพันธ์กับประมาณการผลิต ทำให้มีเครือเจริญโภคภัณฑ์มีความฉับไวต่อการจับกระแสความต้องการของคนหมู่มาก และถนัดในการผลิตสินค้าเพื่อป้อนให้กับดีมานด์ระดับ Mass เป็นอย่างดี
นอกจากนี้ยังรู้จักหาประโยชน์จากการร่วมลงทุนกับหุ้นส่วนธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญในด้านที่ตนไม่มีความรู้เพียงพอ เพื่อใช้เป็นฐานสำหรับการได้มาซึ่งเทคโนโลยีและ โนว์ฮาว โดยยินยอมแบ่งสรรผลประโยชน์ให้กับผู้ร่วมทุนด้วยการแลกเปลี่ยนกับความชำนาญในพื้นที่และเครือข่ายการตลาดที่ตนเองมีอยู่ และด้วยวิสัยทัศน์ไกลออกไปในขอบเขตทั่วโลก ตลาดในความหมายของ ซี.พี. คือตลาดระดับโลก ไม่ว่าจะเป็นตลาดวัตถุดิบ หรือตลาดผลผลิตก็ตาม
ในการบริหารธุรกิจค้าส่งและค้าปลีก คุณธนินท์กล่าวว่า ต้องทำให้ผู้บริหารของ “โลตัส”สำนึกเสมอว่า “เราเป็นลูกจ้างของลูกค้า”
ความหมายตรงจุดนี้ก็คือ การเจรจาขอลดราคาจากซัพพลายเออร์ที่ขายสินค้าให้บริษัท ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาได้ต้องคืนให้กับริษัท ห้ามนำเข้าพกเข้าห่อโดยเด็ดขาด ดังนั้น เมื่อ “โลตัส” คือลูกจ้างของลูกค้า “ลูกค้า”ก็เหมือนกับ “บริษัท” ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาขอลดจากซัพพลายเออร์ต้องคืนให้กับลูกค้า “โลตัส”จะต้องรักษากำไรต่อหน่วยเท่าเดิมไม่เปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงต้องทำกำไรเพิ่มโดยต้องเพิ่มยอดขาย และการเพิ่มจำนวนยอดขายสำหรับดิสเคานต์สโตร์จึงหนีไม่ด้นที่ต้องเน้นการขายสินค้าราคาต่ำสุด สมการนี้บังคับให้ “โลตัส” ต้องเจรจากับซัพพลายเออร์ขอลดราคาสินค้าให้มากที่สุด กรณีนี้แม้ซัพพลายเออร์จะมีกำไรต่อหน่วยลดลง แต่ปริมาณสินค้าที่ขายได้เพิ่มขึ้น หลังจากคูณกันแล้วกำไรของซัพพลายเออร์จะยังคงได้เพิ่มขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาสำคัญข้อหนึ่งของเครือโภคภัณฑ์ที่ว่า ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องล้วนได้ประโยชน์ทั้งสิ้น
แม่ทัพและขุนพล
แน่นอนว่า วัฒนธรรมของเครือเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งประกอบด้วยการแสวงหา มุ่งมั่น ทุ่มเท อดทน และขยายผล นั้นมีอยู่พร้อมทั้งในตัวแม่ทัพ คือ ประธานธนินท์ เจียรวนนท์ และเหล่าขุนพลทั้งหลาย
คุณธนินท์กล่าวว่า เทคโนโลยีการเกษตรเป็นเรื่องยากที่สุด ถ้าทำเรื่องเกษตรได้แล้วเรื่องอื่นก็กลายเป็นเรื่องง่าย สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมนี้คือ เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานานนับสิบปีขึ้นไป จะทำแล้วได้กำไรทันทีเป็นไปไม่ได้ ต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญอันหนึ่งคือ ”ความอดทน” จึงจะประสบความสำเร็จ
ความอดทนจึงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญประการหนึ่งในวัฒนธรรม ซี.พี. มิใช่เป็นความอดทนของผู้นำเท่านั้น แต่ต้องอดทนกันทั้งบริษัทจึงจะทำงานได้สำเร็จ
คุณธนินท์แสวงหาผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูง ๆ เข้ามาทำงานให้แจริญโภคภัณฑ์ โดยไม่กดค่าตอบแทนดังเช่นธุรกิจครอบครัวทั้งหลายทำกัน การตัดสินใจให้ คุณมิน เธียรวร ซึ่งเป็นคนนอกครอบครัวเข้ามาคุมบัญชี เป็นการแสดงที่ชัดเจนว่าแนวความคิดของเขาในเวลานั้นล้ำกาลเวลา
ขุนพลรุ่นใหม่ที่คัดเข้ามาช่วยทำงาน มีความสามารถอย่างเดียวนั้นไม่พอ เพราะคนรุ่นแรกไม่ว่าจะเป็นคุณประเสริฐ พุ่งกุมาร หรือ คุณเอี่ยม งามดำรง ล้วนมีความสามารถเฉพาะตัวที่โดดเด่นยิ่ง จุดเด่นนั้นก็คือ “ความขยัน” จนบางคนเรียกว่า “บ้าทำงาน” ทั้งสองคนจะหยุดทำงานเฉพาะวันตรุษจีน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรสำคัญอีกประการหนึ่งของเจริญโภคภัณฑ์ คือ การ “บ้าทำงาน” คนภายนอกที่จบการศึกษามาไม่ว่าสูงเพียงใดก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้ จึงจะเป็นที่ยอมรับขององค์กร
พันธมิตร.....เทคโนโลยี
เป็นเรื่องน่าทึ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ภายใต้การนำของพี่น้องตระกูลเจียรวนนท์ ได้ริเริ่มปูทางสร้างพันธมิตร โดยการเป็นตัวแทนจำหน่ายพันธุ์ไก่อาร์เบอร์เอเคอร์ กระทั่งได้ร่วมกันจัดตั้งบริษัท อาร์เบอร์ เอเคอร์ (ประเทศไทย) จำกัด ในปี พ.ศ. 2514 ซึ่งเป็นประโยชน์ให้ได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีด้านการเลี้ยงไก่และการปรับปรุงพันธุ์อันเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจที่ติดอยู่กับเครือเจริญโภคภัณฑ์จนถึงทุกวันนี้
ปี 2522 ได้ร่วมทุนกับริษัท ดีคาล์บ จากสหรัฐอเมริกา ดำเนินการพัฒนาเมล็ดพันธุ์ข้าวโพด ข้าวฟ่าง เพื่อให้ได้ผลผลิตต่อไร่สูงสุด กระทั่งนำไปสู่การพัฒนาข้าวโพดพันธุ์ DK 888
ปี 2529 จับมือกับบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ฟู้ดส์ คอร์ปอเรชั่น ผู้นำด้านเทคโนโลยีการผลิตอาหารสำเร็จรูปยักษ์ใหญ่จากสหรัฐอเมริกา ก่อตั้งบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ ซี.พี. จำกัด โดยตั้งโรงงานผลิตอาหารสำเร็จรูปขึ้นที่หนองจอก เขตมีนบุรี สินค้าที่รู้จักกันดีในตลาดคือ “ไส้กรอก ซีพี” ปัจจุบันกิจการดังกล่าวนี้อยู่ภายใต้การบริหารของ บริษัท ซี.พี. อินเตอร์ฟู้ด (ไทยแลนด์) จำกัด
ปี 2531 ได้ร่วมทุนกับกลุ่ม เอส.เอช.วี โฮลดิ้ง จากเนเธอร์แลนด์ ซึ่งมีกิจการกระจายอยู่ 19 ประเทศทั่วโลก เพื่อทำธุรกิจร้านขายส่งประเภท “แคช แอนด์ แคร์รี” ภายใต้ชื่อ
MAKRO ซี.พี. เปิดโอกาสให้ เอส.เอช.วี.บริหารงานอย่างเต็มที่เนื่องจากมีโนว์ฮาวและความชำนาญในธุรกิจนี้มาเป็นเวลานาน ต่อมาจึงเริ่มส่งคนไทยเข้าไปร่วมในการบริหารเพื่อผสานโลคัลโนว์ฮาวให้แม็คโครมีรูปแบบที่สอดคล้องกับความต้องการของคนท้องถิ่นมากยิ่งขึ้น ขณะเดียวกัน ซี.พี.ก็ได้เรียนรู้โนว์ฮาวของแม็คโครพร้อมกันไปด้วย
ตัวอย่างที่ชัดเจนอีกอันหนึ่งก็คือ เซเว่นอีลฟเว่น ซึ่ง ซี.พี.ไม่คิดที่จะพัฒนากิจการ “คอนวีเนียนสโตร์” ขึ้นมาจากศูนย์ หากเลือกใช้วิธีซื้อโนว์ฮาวจากเซาต์แลนด์ คอร์ปอเรชั่น เจ้าของเฟรนไชส์ เมื่อบวกกับขีดความสามารถของ ซี.พี. จึงทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นไทยเป็นที่ยอมรับจากนานาชาติว่าขยายตัวรวดเร็วที่สุดในโลก
ด้าน “ดิสเคานท์สโตร์” ซี.พี. ได้นักบริหารมือดีจากวอลมาร์ต มาช่วยพัฒนากิจการใหม่ คือ โลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ เมื่อโลตัสสาขาแรกที่ ซีคอนสแควร์ ศรีนคริทร์ มีรูปแบบที่ลงตัวชัดเจนตรมคอนเซ็ปต์มากที่สุด และได้รับการต้อนรับจากลูกค้าอย่างรวดเร็ว
คุณธนินท์กล่าวว่ากุญแจดอกสำคัญที่ไขไปสู่ความสำเร็จก็คือ การสร้างพันธมิตร หรือการลงทุนร่วมกับบริษัทยักษ์ใหญ่ของต่างประเทศ จะเห็นได้ว่า เครือ ซี.พี. ทำอะไรไม่ได้ทำคนเดียว ธุรกิจใหม่ ๆ ที่ทำไปแล้วสำเร็จ ไม่ใช่เราเก่ง เพราะเป็นไปไม่ได้ที่เราจะเก่งไปเสียทุกอย่าง แต่เรารู้จักไปร่วมงานกันคนที่เขาเชี่ยวชาญหรือเก่งอยู่แล้ว
ฉะนั้นธุรกิจในเมืองไทยเองไม่ใช่จะมาคอยแก่งแย่ง ควรต้องหันหน้ามาผนึกกำลังกัน เพื่อออกไปต่อสู้กับโลกภายนอก ไม่ใช่มาคอยเลื่อยขาเลื่อยเก้าอี้กันเอง
วิวัฒนาการของโลกปัจจุบันและทศวรรษที่ 21 นั้น คือโลกของเทคโนโลยี ย่งเทคโนโลยีก้าวหน้ามากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งทำให้มนุษย์มีความสะดวกสบายขึ้นเท่านั้น มีโอกาสออกไปหากินกว้างขึ้น
นโยบายของเรานั้น เปิดกว้างอย่างที่บอก เราต้องเน้นในเรื่องการผนึกกำลังกันไม่ใช่แตกแยกกัน การผนึกกำลังเป็นเรื่องใหญ่ของโลกแล้วในปัจจุบัน บังเอิญที่ ซี.พี. สายตาไกล เราออกไปทั่วโลกได้รู้ได้เห็นก่อนก็เริ่มผนึกกำลังกับคนอื่นก่อน
การเติบโตสู่โลกาภิวัฒน์
เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ขยายธุรกิจอาหารสัตว์เข้าไปในอินโดนีเซีย เมื่อ ปี พ.ศ. 2515 เนื่องจากประเทศดังกล่าวมีประชากรเป็นจำนวนมาก จึงมีกำลังบริโภคมาก ขณะเดียวกันก็อุดมสมบูรณ์ไปด้วยวัตถุดิบ ความสำเร็จที่อินโดนีเซียส่งผลให้เครือเจริญโภคภัณฑ์ขยายตัวออกไปยังภูมิภาคอื่น ๆ คือ ไต้หวัน มาเลเซีย โปรตุเกส ตุรกี และก็ในที่สุด......ประเทศจีน
การเติบโตในจีนของเครือเจริญโภคภัณฑ์ เป็นเรื่องที่ชวนตื่นตาตื่นใจยิ่ง ในปี พ.ศ. 2538 เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโรงงานอาหารสัตว์มากถึง 57 โรง ตั้งอยู่ใน 50 เมือง ของ 26 มณฑล สามารถผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ได้ปีละหลายล้านตัน จัดเป้นอันดับต้น ๆ ของอุตสาหกรรมนี้ในตลาดโลก ในปี 2546 เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโครงการลงทุนด้านการเกษตรกว่า 177 โครงการ ตั้งอยู่ในหัวเมืองใหญ่ ๆ กว่า 80 หัวเมืองของ 29 มณฑล จาก 31 มณฑลของจีน โดยแยกเป็นโรงงานอาหารสัตว์กว่า 104 โรง
ภายใต้ยุทธศาสตร์การเจริญเติบโตเครื่อเจริญโภคภัณฑ์ยังคงก้าวรุดไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง การพัฒนาธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมในภูมิภาคต่าง ๆ ยังมีอยู่อย่างต่อเนื่อง อาทิเช่น เวียดนาม กัมพูชา พม่า อินเดีย บังคลาเทศ หรือแม้กระทั่ง รัสเซีย อันเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่และท้าทายมากขึ้น
___________________
จากหนังสือ การจัดการเชิงยุทธศาสตร์ สำหรับ CEO
โดย รศ. บุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
หว่างหย่งชิ่งกับวิธีการให้รางวัลลูกน้อง
"กองทัฝ่ายใดตกรางวัลและลงโทษทัณฑ์อย่างเที่ยงธรรม?"เมื่อนำมาใช้พาณิชยภูมิ ก็หมายถึงบริษัทไหนตกรางวัลและลงโทษพนักงานอย่างเข้มงวดและเที่ยงธรรมหรือระบบจัดการและการให้กำลังใจพนักงานของบริษัทไหนมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน ท่านผู้อำนวยก่เครือไถซู่ หวางหย่งชิ่ง เข้าใจความสำคัญของเรื่องนี้ดี เครือไถซู่จึงไม่เพียงแจกโบนัสและรางวัลพนักงานดีเด่นในช่วงปลายปี ยังมี "ซองต่างหาก" ทีหวางหย่งซิ่งแจกให้ลูกน้องเป็นการส่วนตัว "ซองต่างหาก"ที่ว่านี้แบ่งเป็น 2 ชนิด ชนิดแรกเป็นซองสีดำ อีกชนิดหนึ่งเป็นซองสำหรับลูกน้องที่สร้างความชอบเป็นพิเศษ ในปี ค.ศ.1998 ซองสีดำที่แจกให้มีดังนี้ หัวหน้ากแผนกและผู้เชี่ยวชาญ1-2 แสนหยวน หัวหน้าสาขาและผู้เชี่ยวชาญระดับสูง 2-3 แสนหยวน ผู้จัดการ 1 ล้านหยวน ส่วนลูกน้องที่สร้างความชอบพิเศษไว้ จะได้รับเงินอีกต่างหาก 2-4 ล้านหยวน นอกจากนี้เครือไถ่ซุ่ยังใช้หลักเหตุผลที่ว่า "เบื้องหน้าการตกรางวัลอย่างงามย่อมมีผู้กล้าเสนอตัว" เพื่อปลุกเร้าให้พนักงานเข้าร่วมโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างกระตือรือร้น โดยกำหนดระเบียบไว้ว่าถ้าโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพได้ผลตามที่กำหนด ให้ซักผลกำไร 1% ในแต่ละเดือนจ่ายเป็นเงินรางวัลแก่พนักงาน ซึ่งมีตั้งแต่ 100-20,000 หยวน ไม่เพียงเท่านี้ ยังให้ชักเงินอี 5% จากผลกำไรสุทธิต่อเดือนหลังการปรับปรุงแล้ว 3 เดือน แจกเป็นรางวัลๆละไม่เกิน 1 แสนหยวนด้วย นอกจากรางวัดที่เป็นเงินแล้ว ยังมีรางวัดเกียรติยศด้านการบริหาร ฐานะตำแหน่งตลอดจนการลงประวัติในนิตยสารวิสาหกิจเครือไถซุ่ ซึ่งเป็นรางวัลทางใจด้วย
หวางหย่างซึ่งรู้ดีถึงเสน่ห์อันหอมหวนของเงินทองเขากล่าวว่า"เชื่อว่าผู้บริหารจำนวนมากล้วนมีประสบการณ์ในทำนองนี้กระบวนการผลิตหนึ่งที่ใช้รูปแบบจ่ายเงินเดือนจ้างคนงาน 100 คน ผลิตสินค้าได้ 100 ชิ้นต่อเดือน ต่อมาเปลี่ยนมาใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนต่อชิ้น พวกคนงานต้องการได้ค่าตอบแทนมากขึ้น จึงนำพลังแผงทั้งหมดออกมาทำงานอย่างเด็มที่ คนงานลดจาก100 คนเหลือ50 คน แต่ปริมาณการผลิตกลับเพิ่มจาก 100 ชิ้นเป็น200ชิ้น" เสน่ห์ของเงินทองทำให้ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น4 เท่า
แน่นอนว่า มีการตกรางวัล ก็ต้องมีการลงโทษ มีการลงโทษ ก็ย่อมมีการตกรางวัล เมื่อตกรางวัลอย่างงาม ย่อมต้องมีคนกล้า ในทำนองเดียวกัน เมื่อลงโทษอย่างหนัก ก็อย่อมมีคนกล้าเช่นกัน การตกรางวัลและการลงโทษ ก็คือ"อาวุธสองหน้า" สำหรับสร้างประสิทธิภาพให้กับวิสาหกิจ ขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ความแยบยลของการใช้ จึงอยู่ที่ "ความเที่ยงธรรม" และความเหมาะสม
จากหนังสือพิชัยสงครามซุนวู ฉบับ189
อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง
น.ส.เอมอร ขันตี 4854273019 ศูนย์วิบูลย์
หว่างหย่งชิ่งกับระบบการอบรมบ่มเพาะบุคคลากร
หวางหย่งชิ่ง ราชันนักธุรกิจแห่งไต้หวันเห็นว่า วิสาหกิจที่ประกอบการโดยไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรของตัวเอง หวัแต่โชคช่วยหรือดึงคนมาจากที่อื่น จะไม่มีรากฐานที่แข็งแกร่ง ในอีกแง่หนึ่ง ถ้าต้องการยกระดับประสิทธิภาพและประสทิธผลการทำงานให้สูขึ้นมิได้ขาด พนักงานทั้งหมาดจะต้องเพียบพร้อมด้วยคุณสมบัติอันถึงมี ซึ่งก็มีแต่ถึ่งการฝึกผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรเท่านั้น วิธีดึงคนมาจากที่อื่น ถึงอย่างไรก็ไม่อาจยกระดับคุณสมบัติของพนักงานทั้งหมดโดยรวม
เครือปิโตรเคมี ไถซู่ ของเขาเห็นพนักงานบริษัทเป็นทรัพย์สินของบริษัท จะให้การอบรมบ่มเพาะอย่างดี เพื่อเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัท หลินชงหมิง หัวหน้าคณะบริหารบุคลากร สถาบันวิจัยเทคโนโลยีอุตสาหกรรม กล่าวว่า "เครือไถซุ่นับได้ว่าคือวิสาหกิจที่มีระบบอบรมบ่มเพาะบุคลากรที่สมบูรณ์แบบที่สุดในไต้หวัน เครื่อไถซุ่สามารถพัฒนาขยายตัวเติบใหญ่อย่างเช่นในปัจจุบัน แยกไม่ออกจากการทุ่มเทเวลา จิตใจและเงินทองอบรมบ่มเพาะบุคลากรอย่างเห็นได้ชัด"
ตัวหลินชงหมิงเอก็คือผู้ได้รับประโยชน์จากระบอบอบรมบ่มเพาะบุคลากรของเครือไถซุ่ด้วย หลังจากเขาจบวิทยาลัยเทคนิคหมิงจื้อ(หวางหย่างชิ่งคือกรรมการผู้จัดการของวิทยาลัย)แล้วก็เดินทางไปเรียนต่อปริญาโทและปริญญาเอกที่สหรัฐมเมริกา ตอนนั้น เครือไถซุ่ไม่เพียงคงตำแหน่งงานไว้ให้ ยังจ่ายเงินเดือนกึ่งหนึ่งแก่เขาด้วย นอกจตากนี้ ยังช่วยค่าใช้จ่ายการศึกษาอึก 50,000 หยวนต่างหาก โดยเงือนไขทีดีเลิศเช่นนี้เอง หลินชงหมิงจึงสามารถเรียนจบปริญญาเอกอย่างราบรื่น ไม่ต้องวิตกกังวล ในขณะที่ม่อายุเพียง 28 ปี
ในเรื่องนี้ใช้กลยุทธ์ให้โอกาสและสนับสนุนแก่บุคลากรเพื่อที่จะได้บุคลากรกลับมาช่วยเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัทให้ดีขึ้น
จากหนังสือพชัยสงครามซุนวู ฉบับ189
อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง
น.ส.เอมอร ขันตี 4854273019 ศูนย์วิบูลย์
(สรุปเรื่องหวางชิ่งกับวิธีให้รางวัลลูกน้อง
การที่จะให้ค่าตอบแทนหรือรางวัลแก่ลูกน้องควรดูระบบงาน,ความเที่ยงธรรม,ความเหมาะสมเป็นส่วนประกอบด้วยเพื่อให้เป็นสิ่งจูงใจในการทำงาน)ลืมค่ะ
ขอบคุณที่อ่าน อาจมีประโยชน์บ้างแล้วแต่การนำไปใช้
<p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoTitle">โครงการพัฒนาการจัดการกลยุทธ์ของสถานบริการสุขภาพ</p>
ในภาวะที่ระบบสาธารณสุขของประเทศต้องเผชิญกับสภาวะกดดันจากภาวะที่โลกมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างไร้ขีดจำกัด และสภาพแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว รวมถึงปัญหาเรื้อรังในระบบที่เกิดจากความไม่สมดุลทางการพัฒนาในอดีต ปัญหาการกระจายทรัพยากรสาธารณสุขที่ไม่เหมาะสมในอดีต ประกอบกับนโยบายการสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า และนโยบายปฏิรูประบบราชการ พ.ศ. 2545 ภายใต้เงื่อนไขขีดจำกัดด้านงบประมาณ และการขาดการจัดการเชิงระบบที่เหมาะสมสำหรับระบบที่มีขนาดใหญ่ ซับซ้อน ดังกล่าวนี้ หากไม่ได้รับการแก้ไขในทิศทางที่เหมาะสม จะส่งผลต่อสุขภาพของประชาชนและระบบสุขภาพโดยรวมของประเทศอันจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาขีดความสามารถของประเทศในอนาคต
สำนักพัฒนาระบบบริการสุขภาพ เป็นหน่วยงานหลักของกรมสนับสนุนบริการสุขภาพที่มี บทบาทโดยตรงในการสนับสนุนระบบบริการสุขภาพ รวมถึงสถานพยาบาลที่อยู่ในระบบบริการสุขภาพให้มีศักยภาพในการจัดบริการดังกล่าวได้คุณภาพเหมาะสม โดยได้จัดการการพัฒนาคุณภาพบริการ การพัฒนาระบบการเงิน การคลังสาธารณสุข การพัฒนาระบบสารสนเทศและการรายงาน รวมถึงการพัฒนาทรัพยากร สาธารณสุข เป็นต้น
สถานบริการและเครือข่ายบริการสุขภาพจึงต้องเตรียมความพร้อมให้มีศักยภาพในการบริหารจัดการให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันและในอนาคต เพื่อให้สถานบริการสุขภาพสามารถดำเนินการอยู่ได้อย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพ โดยใช้การจัดการกลยุทธ์ในการเชื่อมโยงระบบต่างๆที่ได้ถูกพัฒนาแบบเป็นส่วนๆแล้วในอดีตที่ผ่านมา ดังเช่น1.การปรับเปลี่ยนระบบบัญชีเป็นเกณฑ์คงค้าง 2.การพัฒนาระบบคุณภาพบริการ 3.การพัฒนาระบบบริหารการเงินการคลัง เป็นต้น เพื่อให้สามารถพัฒนาองค์กรได้อย่างเป็นระบบต่อเนื่อง มาจาก เว็ปไซด์www.phdb.moph.go.th/newsdoc/files น.ส.อรวรรณ สารสมบูรณ์ 4854273079 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ
</span></font></span>
กรณีศึกษาบริษัทที่ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (Thailand Quality Class – TQC) ประจำปี 2547 มีทั้งหมด 6 บริษัทซึ่งมีความน่าสนใจ น่าศึกษาที่แตกต่างกันในแต่ละหมวด มีอยู่ 6 หมวดด้วยกัน คือ
1. การนำองค์กร
บริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน)
Thai Olefins Public Limited : TOC
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด
The Concrete Products and Aggregate Company Limited : CPAC
3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)
C.P. Seven Eleven Public Company Limited
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
Rayong Gas Separation Plant : GSP
5. การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล
บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด
Spansion (Thailand) Limited
6. การจัดการกระบวนการ
บริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด
Dana Spicer Thailand : DST
1. การนำองค์กร
บริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน)
บริษัท ไทยโอเลฟินส์ จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัทที่ทำการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์โอเลฟินส์ ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับการผลิตเม็ดพลาสติกและเคมีภัณฑ์ต่าง ๆ บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2533 โดยการร่วมทุนระหว่างภาครัฐและเอกชน และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 2546 มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ถนนวิภาวดีรังสิต กรุงเทพฯ ส่วนโรงงานอยู่ที่นิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด จังหวัดระยอง ปัจจุบันบริษัทมีกำลังการผลิต 935,000 ตันต่อปี รวมทั้งมีผลิตภัณฑ์พลอยได้ (By Product) ที่สำคัญ คือ Mixed C4 และ Pyrolysis Gasoline ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ของบริษัทจะส่งมอบให้แก่ลูกค้ากลุ่มปิโตรเคมีภายในประเทศที่เป็นผู้ถือหุ้นและบริษัทรายย่อยของผู้ถือหุ้นที่อยู่ในนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด จังหวัดระยอง
จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฎิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร ซึ่งประกอบด้วย
1) การกำหนดและถ่ายทอดทิศทางธุรกิจอย่างชัดเจนและเป็นระบบ
2) การผลักดันนโยบายธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล
3) การทบทวนผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
4) การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงรุก
โดยจุดเริ่มต้นของการทำแผนการดำเนินธุรกิจนั้นเป็นการดำเนินการร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและผู้บริหารระดับฝ่าย วิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายนอกและภายใน ตลอดจนผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และใช้แนวทาง Balanceed Scorecard ในการกำหนดกลยุทธ์แล้วถ่ายทอดไปตามสายบังคับบัญชาลงสู่ระดับล่าง โดยกำหนดวิธีการสื่อสารทั้งแนวดิ่งและแนวราบด้วยวิธีการหลากหลาย เพื่อให้สามารถนำธุรกิจไปปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนั้นผู้บริหารได้สร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดความร่วมมือและความคล่องตัว ด้วยการจัดตั้งทีม Cross-Functional Team เพื่อกำกับดูแล พิจารณาและแก้ไขปัญหาต่างๆ ส่งเสริมให้พนักงานจัดตั้งกลุ่มพัฒนาองค์กรและแลกเปลี่ยนการเรียนรู้เพื่อนำความรู้นั้นไปใช้งาน ในการทบทวนผลการดำเนินงานนั้นผู้บริหารระดับสูงและระดับฝ่ายจะมีการกำหนดวาระประชุมเพื่อติดตามผลการดำเนินการที่แน่นอนและมีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน เช่น BSC Monitoring ซึ่งมีการประชุมทุกเดือนเพื่อวิเคราะห์ผลการดำเนินการเปรียบเทียบกับเป้าหมายในดัชนีชี้วัด ซึ่งมีการกำหนดระดับความเร่งด่วนและหาทางแก้ไขปัญหา การประชุมติดตามแผนปฏิบัติการระดับฝ่ายทุกสัปดาห์ เป็นต้น
สำหรับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม บริษัทมีแนวทางดำเนินการในเชิงรุก กล่าวคือ เป็นการดำเนินการเพื่อป้องกันปัญหาก่อนที่ปัญหาจะเกิด เช่น การศึกษาผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมก่อนการตั้งโรงงาน กำหนดมาตรการต่างๆ ทั้งด้านกายภาพและนิเวศวิทยา และสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับทราบอย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้นยังมีการกำหนดชุมชนเป้าหมาย 25 ชุมชน ดำเนินการสำรวจความกังวลและความต้องการของชุมชนที่ต้องการให้บริษัทสนับสนุนจัดกิจกรรมชุมชนสัมพันธ์โดยพนักงานของบริษัทอยู่สม่ำเสมอ โดยผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการผลักดันและสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ร่วมกับหน่วยงานภาครัฐและเอกชน จาการสำรวจความคิดเห็นของชุมชนเป้าหมาย ร้อยละ 90 มีความเห็นว่าบริษัทให้ความช่วยเหลือสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ของชุมชนอย่างมีประสิทธิภาพและปฏิบัติตัวเป็นองค์กรเพือนบ้านที่ดีโดยไม่เคยได้รับข้อร้องเรียนจากชุมชนเลย
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด
บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด เป็นบริษัทภายใต้ธุรกิจซีเมนต์ของเครือซีเมนต์ไทย
ผลิตและจำหน่ายคอนกรีตผสมเสร็จ โดยนำระบบการผสมคอนกรีตที่ทันสมัยควบคุมการผลิตทุกขั้นตอนด้วยระบบคอมพิวเตอร์ มีการพัฒนาเทคโนโลยีและเครื่องมือของตนเองให้เหมาะสมกับการดำเนินงาน รวมทั้งมีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารงานทุกระดับ จากวิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมาในช่วงปี 2540 บริษัทมีการปรับตัวอย่างมากเพื่อให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งปัจจุบันเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของประเทศในตลาดคอนกรีตผสมเสร็จ บริษัทมีการพัฒนาและปรับปรุงการดำเนินงาน โดยนำหลักการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM) ผสมผสานกับการเลือกใช้เครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เหมาะสม รวมทั้งนำระบบ Policy Management มาใช้ในการจัดทำและกระจายแผนการดำเนินงานเพื่อให้ไปในทิศทางเดียวกัน
ความสำเร็จของบริษัทเกิดขึ้นจากการกำหนดกลยุทธ์ที่มีความแตกต่าง หรือการที่บริษัทมีความสามารถสร้างนวัตกรรมทางกลยุทธ์ (Strategic Innovation) ให้เกิดขึ้นในองค์กร จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิ ศในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตั้งแต่กระบวนการทำแผนที่มีความชัดเจนและเป็นระบบตามวงจรคุณภาพ RADAR (Result, Approach, Deployment, Assessment, Review) นอกจากการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างครบถ้วนแล้ว บริษัทยังมีการประเมินและติดตามความเสียวงของธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้น โดยจัดระดับความเสี่ยงที่น่าจะเป็นเพื่อกำหนดแนวทางรองรับ
การมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมและความสอดคล้องในการทำแผน เป็นวิธีปฏิบัติอีกประการหนึ่งที่โดดเด่น ทำให้เกิดการยอมรับและมีความเป็นเจ้าของร่วมกันในการดำเนินงาน และสุดท้ายการติดตามและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมีระบบการตรวจติดตามและประเมินผลเพื่อใช้ในการปรับปรุงทุกระดับเทียบกับเป้าหมายเป็นระยะจนสิ้นสุดแผนงาน และนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาปรับใช้ในการวางแผนครั้งต่อไปคือความสำเร็จของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างจนกลายเป็นวัตกรรมทางกลยุทธ์อย่างแท้จริง
3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)
บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ (Convenient Store) มีร้านสาขามากกว่า 3,000 สาขาในประเทศไทย มียอดขายต่อปีหลายหมื่นล้านบาท และมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการในแต่ละสาขามากกว่าวันละ 1,000 คน บริษัทมีความมุ่งมั่นที่จะเป็นองค์กรคุณภาพและมุ่งสู่การเป้นองค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อพัฒนาขึดความสามารถในการแข่งขัน
จากการศึกษาพบว่าวิธีปฏิบัติที่เป้นเลิศของบริษัท ได้แก่ การบูรณาการเป็นหนึ่งเพื่อลูกค้าภายใต้ปัจจัยหลักที่ลูกค้าใช้ตัดสินใจซื้อสินค้า โดยการรับฟังและเรียนรุ้ความต้องการของลูกค้า ซึ่งกำหนดให้มีช่องทางในการสื่อสารกับลูกค้าถึง 11 ช่องทาง และนำเอาข้อมูลที่ได้รับมาสร้างความเชื่อมโยงในระบบปฏิบัติการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ระบบปฏิบัติการเหล่านี้ได้แก่ การเลือกทำเล การคัดสรรสินค้าและบริการ ระบบข้อมูลและสารสนเทศ การจัดการห่วงโซ่ คุณค่าและการพัฒนาพนักงาน ซึ่งแต่ละระบบปฏิบัติการมีแนวทางที่เป็นระบบ มีการจัดขั้นตอนที่ชัดเจน สามารถทำซ้ำได้ และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่น่าเชื่อถือ นอกจากนั้นยังเป้นแนวทางที่เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้จากการประเมินผล การปรับปรุงและการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ได้รับจากการประเมินและการปรับปรุงส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดดเห็นได้จากการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว สามารถตอบสนองความพึงพอใจและความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างดียิ่ง
4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)
โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) เป็นหน่วยงานหนึ่งของบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจากก๊าซธรรมชาติโดยมีผลิตภัณฑ์หลักที่เป็นวัตถุดิบในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี เริ่มเดินเครื่องเป็นทางการในปี 2528 ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของหน่วยงานจัดอยู่ในลำดับที่ 1 เมื่อเทียบกับผู้ผลิตภายในประเทศ และลำดับที่ 1 ของตลาดส่งออก LPG ไปต่างประเทศเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
เนื่องจากเป็นธุรกิจโรงแยกก๊าซแห่งแรกและมีกำลังการผลิตมากที่สุด มีผลกระทบต่อสังคมในทุกระดับตั้งแต่ครัวเรือนไปถึงการผลิตกระแสไฟฟ้าและยังเป็นวัตถุดิบสำคัญของวัสดุอุตสาหกรรมต่าง ๆ จากปิโตรเคมี ความปลอดภัยจึงเป็นประเด็นหลักของหน่วยงานที่ต้องคำนึงถึงจากการศึกษาพบว่าหน่วยงานมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศในการบริหารความปลอดภัยขององค์กรด้วยระบบสารสนเทศที่ดี นอกจากการสร้างระบบการจัดการที่ว่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดอุบัติเหตุและควบคุมมิให้เกิดความผิดพลาด สื่อสารข้อมูลความปลอดภัยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ยังมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการบริหารความปลอดภัย โดยมีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมาสนับสนุนการติดตามประเมินผลและช่วยในการตัดสินใจ และที่สำคัญก็คือมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยวงจรการจัดการ PDCA สิ่งเหล่านี้ทำให้หน่วยงานได้รับความเชื่อถือ ได้รับการรับรองมาตรฐานและรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นด้านต่าง ๆ มีผลสำรวจทัศนคติของชุมชนอยู่ในแนวโน้มที่ดี มีอัตราความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น
5. การมุ่งเน้นที่ทรัพยากรบุคคล
บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด
บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด เป็นผู้ผลิตแผงวงจรอิเล็กทรอนิกส์ เปิดดำเนินการในประทเศไทยมาเป็นเวลากว่า 10 ปี ภายใต้ชื่อบริษัท เอเอ็มดี (ไทยแลนด์) จำกัด และเปลี่ยนชื่อเป้นบริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด ในปี 2546 เนื่องจากบริษัทแม่ได้ควบรวมธุรกิจกับบริษัท ฟุจิตซึ จำกัด เพื่อเสริมความแข็งแกร่งทางธุรกิจ สแปนชั่น (ไทยแลนด์) เป็นฐานการผลิตที่สำคัญและทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่งในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บริหารและดำเนินงานโดยผู้บริหารคนไทยทั้งสิ้น สิ่งที่เป็นเครื่องชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนและเป็นความท้าทายสำคัญของบริษัท คือ การสร้างองค์กรให้ศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งธุรกิจนี้เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปว่ามีการแข่งขันที่รุนแรง ทั้งยังมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเชื่อว่าศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากการที่องค์กรมีการเพิ่มผลผลิตที่ดีดันเป็นผลมาจากการพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนดีและคนเก่ง
ดังนั้น วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กรก็คือการบูรณาการคนสู่เป้าหมายองค์กร เริ่มตั้งแต่การหล่อหลอมคนให้เป็นหนึ่งเดียวกับวัฒนธรรมองค์กร สร้างรบบงานที่ส่งเสริมความคล่องตัวและการมีส่วนร่วม บริหารทรัพยากรมนุษย์ตามความต้องการขององค์กรด้วยการสรรหาบุคลากรตามวัฒนธรรมองค์กรทั้งในด้านความรู้และทักษะ มีการวัดผลที่โปร่งใส เสริมความสามรถและสามรรถนะของบุคลากร มีระบบจูงใจและรักษาคนเก่งและดี มีกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรแบบบูรณาการ ที่น่าสนใจอย่างยิ่งคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้เหมือนบ้านหลังที่สอง นั่นคือการใส่ใจในความสุขทั้งกายและใจของพนักงานในทุก ๆ ด้าน จากการดำเนินการดังกล่าวทำให้บริษัทก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการแข่งขันระดับสูง ด้วยคุณค่าเพิ่มจากบุคลากรที่สามารภชี้วัดได้อย่างชัดเจน เป็นตัวอย่างองค์กรที่ให้ความสำคัญในเรื่องคนและประสบความสำเร็จอย่างดีเยี่ยม
6. การจัดการกระบวนการ
บริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด
บริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เป็นหนึ่งในเครือ Dana Corporation ดำเนินการผลิตและจำหน่ายเพลากลางและเฟืองท้ายในรถยนต์และรถบรรทุก ก่อตั้งเมื่อปี 2535 ปัจจุบันมีโรงงานผลิตเพลากลางชิ้นส่วนประกอบเพลากลางที่นิคมอุตสาหกรรมลาดกระบังสามารถผลิตได้ 235,000 ชิ้น/ปี มีบุคลากร 85 คน และโรงงานผลิตเฟืองท้ายและชิ้นส่วนประกอบเฟืองท้ายที่นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด สามารถผลิดได้ 190,000 ชิ้น/ปี มีบุคลากร 104 คน โรงงานทั้งสองแห่งใช้เทคโนโลยีการผลิต Torque Traction ของ Dana Corporation
ความสำเร็จของบริษัทมาจากการจัดกระบวนการด้วยการออกแบบกระบวนการวางแผนการผลิตพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (Advanced Product Quality Planning : APQP) ซึ่งเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกับกระบวนการต่าง ๆ โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นองค์ประกอบแรก กำหนดทีมงานที่รับผิดชอบซึ่งมาจากทุกส่วนงานที่เกี่ยวข้อง มุ่งเน้นให้สามารควบคุมและป้องกันข้อผิดพลาดได้ในทุกขั้นตอน นอกจากนั้นบริษัทยังให้ความสำคัญกับผู้ส่งมอบด้วยการกำหนดแนวทางการพัฒนาผู้ส่งมอบ ตั้งแต่การประเมินผล การให้ความรู้และข้อแนะนำ รวมทั้งร่วมแก้ไขปัญหาด้านต่าง ๆ วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศดังที่ได้กล่าวมาทำให้บริษัทได้รับการยกย่องว่ามีศักยภาพการแข่งขันระดับโลก ได้รับการยอมรับจากลูกค้าทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ และยังคงมุ่งมั่นพัฒนาต่อไปอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างองค์กรคุณภาพที่ยั่งยืน
_______________
จากหนังสือ กรณีศึกษา Best Practices TQC Winner 2004
ผู้แต่ง สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
วันนี้ได้อ่านบทกลอน ซึ่งแต่งโดย “สิริวยาส” (พุทธทาสภิกขุ) แห่งสวนโมกขพลาราม แล้วชอบก็เลยเขียนต่อท้ายมาให้อ่านกันเล่น ๆ
หน้าที่ที่ธรรมมอบให้
มัวหมายมั่น ก็มืดมนท์ จนหม่นหมอง
ไม่มุ่งมั่น หมายปอง ก็ผ่องใส
ยามประกอบ กิจการ งานใดใด
อย่าเดือดใจ เป็น “ตัวกู” หรือ “ของกู”
ประคองจิต ให้สะอาด- สว่าง – สงบ
อะไรกระทบ ไม่เตลิด เกิด “กู” – “สู”
ทำหน้าที่ ธรรมชาติ ฉลาดดู
สงบอยู่ เย็นอยู่ : รู้นิพพาน
มีแต่เย็น เย็นเย็น ยิ่งเย็นเย็น
ไม่กลับเป็น ร้อนใจ ดั่งไฟผลาญ
เพราะทำถูก ตามหน้าที่ ที่ธรรมประทาน
จึงนิพพาน คือเย็นได้ ก่อนตายเอยฯ
111 ปี ห้างขายยาอังกฤษตรางู
ครั้งหนึ่งในอดีต
ย้อนหลังกลับไปในปี พ.ศ. 2435 ดร. โทมัส เฮวาร์ เฮ ได้ก่อตั้งบริษัทห้างขายยาอังกฤษ (ตรางู) จำกัด ขึ้น โดยมีเครื่องหมายการค้าเป็นรูปงูมีศรปัก ซึ่งมีความหมายว่า งูเป็นสัญลักษณ์ของโรคภัยไข้เจ็บ และลูกศรที่ปักอยู่บนหัวงูเป็นสัญลักษณ์ของยารักษาโรค
ปี พ.ศ. 2471 หมอล้วน ต้นตระกูลว่องวานิช ได้ซื้อกิจการทั้งหมดมาบริหารต่อ ดำเนินธุรกิจในการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากต่างประเทศ
ปี พ.ศ. 2490 หมอล้วนได้มีความคิดที่จะผลิตแป้งรักษาผดผื่นคันขึ้นมาในรูปของแป้งเย็นปริกลี่ฮีทตรางู หรือแป้งตรางูขึ้นมา ปรากฏว่าได้รับความนิยมเรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน
ปี พ.ศ. 2499 ได้มีการตั้งบริษัท บี วาย เทรดดิ้ง จำกัด ขึ้นมาเพื่อดำเนินการซื้อขายธุรกิจที่ดินทั่วประเทศ โดยเน้นที่เมืองใหญ่ ซึ่งเป็นผลมาจากการเดินสายขายาของหมอล้วนไปตามหัวเมืองใหญ่ ซึ่งต่อมา ดร.บุญยง ก็ได้มีการซื้อที่ดินเก็บมาอีกหลายแปลง
ปี พ.ศ. 2506 โรงงานผลิตสินค้า ภายใต้ชื่อบริษัท แอล.พี. แสตนดาร์ด แลบบอราทอรี่ส์ จำกัด ก็ได้เกิดขึ้นที่ซอยศาลเจ้าเจ็ด ถนนเจริญกรุง เพื่อผลิตสินค้าเวชภัณฑ์และเครื่องสำอาง ภายใต้เครื่องหมายการค้า ST.LUKE’S
ปี พ.ศ. 2507 หมอล้วนผู้บริหารยุคแรกของอังกฤษตรางูถึงแก่กรรม เพิ่มพูล-ภรรยาและลูก ๆ ได้บริหารต่อมา โดยมี ดร.บุญยง ว่องวานิช บุตรคนที่ 2 เป็นกำลังหลัก
ปี พ.ศ. 2517 ก่อตั้งมูลนิธิว่องวานิช เพื่อสาธารณกุศลต่าง ๆ ในซอยศาลเจ้าเจ็ด
ปี พ.ศ. 2521 ดำเนินงานทางด้านบ้านจัดสรรในนามของบริษัท ว่องวานิช ที่ดิน และเคหะ
ปี พ.ศ. 2524 สร้างโรงงานใหม่ ที่ถนนเทพารักษ์ อำเภอสำโรง จังหวัดสมุทรปราการ
ปี พ.ศ. 2529 สร้างธรรมสถาน เพื่อการปฏิบัติธรรมของบริษัทต่าง ๆ ในเครือที่ถนนเทพารักษ์ จังหวัดสมุทรปราการ
ปี พ.ศ. 2530 ตั้งบริษัท เอเชียสุพรีมมาร์เกตติ้ง จำกัด เพื่อดำเนินธุรกิจทางด้านการตลาด เพื่อจำหน่ายสินค้าอุปโภค บริโภค และผลิตภัณฑ์ทางด้านเครื่องสำอาง
ปี พ.ศ. 2532 เกิด บริษัท วี.อินเตอร์เนชั่นแนล พร็อบเพอร์ตี้ เพื่อทำการพัฒนาที่ดินในรูปแบบของอาคารสำนักงานว่องวานิช
ปี พ.ศ. 2533 ตั้งบริษัท ยู.เค.เอ็ม อินเตอร์เนชั่นแนล เอ็นเตอร์ไพรซ์ จำกัด โดยได้ร่วมลงทุนกับบริษัท เฟมัส เอมัส ช็อคโกแลตชิป ของอเมริกา
ปี พ.ศ. 2535 เป็นปีที่ครบ 100 ปี มีการขยายบริษัทต่าง ๆ ในเครือออกไปอย่างมากมาย รวม บริษัท พี.ดี.เอส.เอ็น จำกัดด้วย เพื่อขยายเข้าสู่ธุรกิจการค้าข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์
ปี พ.ศ. 2540 – 2543 เป็นช่วงปรับโครงสร้างบริษัทครั้งใหญ่ ได้หยุดกิจการไปหลายบริษัทและบุบบางบริษัทรวมกัน รวมทั้งเปิดบริษัทใหม่ในเครือ เพอร์เฟค เฮลธ์ โซลูชั่น ขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2541 เพื่อฉลองการเข้าสู่การครบ 9 รอบอย่างเข้มแข็ง
บริษัท อังกฤษตรางู (แอล.พี.) จำกัด เป็นตัวอย่างของบริษัทหนึ่งในเมืองไทยที่มีเส้นทางการเติบโตที่ไม่โลดโผน แต่กลับสร้างความยั่งยืนมาได้ถึง 111 ปี โดยเฉพาะในเดือนมิถุนายน 2543 ที่ผ่านมาถือเป็นการครบ 9 รอบในปีงูใหญ่ที่ไม่ธรรมดา เพราะงูตัวนี้กำลังลอกคราบและมีทิศทางเดินที่ชัดเจนขึ้น
จากหนังสือ บริษัท 100 ปี (More than Old & Glory)
ผู้เขียน อรวรรณ บัณฑิตกุล, ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ #4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
เครือข่ายโรงแรมแมนดาริน
จากฮ่องกงสู่เครือโรงแรมหรูระดับโลก ถือเป็นก้าวย่างของ “Mandarin Oriental Hotel Group (MOG)” จากจุดเริ่มต้นในปี ค.ศ. 1963 ภายใต้แนวความคิดที่จะประกอบกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาว เพื่อรองรับกับจำนวนนักธุรกิจและนักท่องเที่ยวที่ไหลบ่าเข้าสู่ฮ่องกง หลังจากที่ดินแดนแห่งนี้ทวีความสำคัญขึ้นในฐานะที่เป็นศูนย์กลางทางธุรกิจการค้าและการเงินในภูมิภาคเอเชีย
โรงแรมซึ่งถือเป็นเรือธงของกลุ่ม MOG แห่งแรกจึงได้ถือกำเนิดขึ้นในฮ่องกง ภายใต้ชื่อ “The Mandarin” หลังจากเริ่มดำเนินการได้ไม่นาน การบริการที่อยู่ในระดับที่ดีเยี่ยมก็สร้างชื่อเสียงและการยอมรับไห้กับ MOG ทำให้ผู้ประกอบการรายอื่น ๆ ได้แต่พากันอิจฉา
ในปี พ.ศ. 2517 Mandarin International Hotels Limited ได้จัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นกลไกในการบริหารกิจการโรงแรมภายใต้ความมุ่งหวังที่จะขยายตัวไปสู่ระดับภูมิภาคเอเชีย ด้วยการบริหารโรงแรมที่มีมาตรฐานด้านบริการเฉกเช่นเดียวกับที่ประสบผลสำเร็จในฮ่องกง MOG ได้เข้าซื้อหุ้นในสัดส่วน 40% ของโรงแรมโอเรียนเต็ล กรุงเทพ ซึ่งในบณะนั้นโอเรียนเต็ลอญุ่ในฐานะที่เป็นตำนานและเป็นหนึ่งในโรงแรมระดับโลกอยู่แล้ว การเข้าครอบกิจการดังกล่าวส่งผลให้การบริหารงานของ MOG อยู่ในภาวะที่ไม่ธรรมดา เพราะโรงแรมทั้ง 2 ต่างมีชื่อเสียงในมาตรฐานด้านการบริการไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน และกลายเป็นเรือธง 2 ลำของกลุ่มไปโดยปริยาย
ในปี 2528 การปรับโครงสร้างเพื่อการบริหารงานของกลุ่มก็เกิดขึ้นด้วยการรวมสินทรัพย์ของโรงแรมทั้ง 2 แห่งเข้าไว้ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental Hotel Group (MOG) โดยมีเป้าหมายในการเป็นผู้พัฒนาและประกอบการโรงแรมหรูหราระดับนำของโลก ที่มีอยู่แต่เดิมให้ได้รับการเน้นย้ำสืบมาไม่เสื่อมคลาย
วันที่ 8 มิถุนายน 2530 หุ้นของ MOG เข้าสู่การซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental International Limited โดยมีสินทรัพย์รวมมูลค่า 277 ล้านเหรียญสหรัฐ และตั้งแต่ปี 2538 เป็นต้นมาได้เข้าไปลงทุนใน Bermuda เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั้งใน ลอนดอน, สิงคโปร์ และ Bermude โดยมี Mandarin Oriental Hotel Group International Limited ซึ่งบริหารงานจากฮ่องเป็นผู้ดูแลและจัดการกิจกรรมต่าง ๆ ของโรงแรมในเครือ
ยุทธศาสตร์การเติบโตของ MOG อยู่ที่การหนุนนำให้ชื่อ “Mandarin Oriental” ก้าวขึ้นสู่การเป็นเครื่องหมายการค้าที่มีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมโรงแรมระดับหรูหรา ภายใตการรุกคืบอย่างต่อเนื่องในแต่ละปีในการบริหารจัดการหัองพักกว่า 10,000 ห้อง ทั้งในเขตธุรกิจและสถานที่ท่องเที่ยวสำคัญของโลกใน 3 ทวีป
การลงทุนของ MOG ส่วนใหญ่เป็นการถือครองหุ้นของโรงแรมในเครือ โดยมีเพียง 4 แห่งเท่านั้นที่เป็นทรัพย์สินของ MOG โดยตรง ซึ่งมีมูลค่าสินทรัพย์ประมาณ 900 ล้านเหรียญสหรัฐ และมีการจ้างพนักงานรวมกว่า 9,000 คน
ในเดือนพฤษภาคม 2543 Mandarin Oriental International Limited ได้เข้าซื้อหุ้น
ของกลุ่ม Rafael ด้วยจำนวนเงินมูลค่าประมาณ 140 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งการเข้าซื้อหุ้นในครั้งนี้ส่งผลให้การบริหารของ MOG ใน 3 ทวีปมีฐานะมั่นคงยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าเป็นผู้บริหารโรงแรมระดับนำ 7 แห่ง ทั้งในอเมริกาเหนือและยุโรป ซึ่งสะท้องให้เห็นยุทธศาสตร์ของ MOG ในการเพิ่มจำนวนห้องพักและขยายชื่อเสียงโรงแรมของกลุ่มได้เป็นอย่างดี
ในปัจจุบัน MOG นับเป็นเครือผู้ประกอบการโรงแรมที่ได้รับรางวัลและการยอมรับในฐานะเครือโรงแรมที่ดีที่สุดของโลกแห่งหนึ่ง โดยดำเนินกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาวกระจายอยู่เกือบทุกภูมิภาคของโลก ซึ่งประกอบด้วยโรงแรม 10 แห่งในเอเชีย 7 แห่งในอเมริกาเหนือ และอีก 3 แห่งในยุโรป
ความมุ่งหมายของ MOG อยู่ที่การคงฐานะการเป็นกลุ่มโรงแรมหรูหราชั้นนำของโลก ภายใต้การตอบสนองความพึงพอใจของกลุ่มลูกค้าด้วยประสบการณ์ที่แตกต่างออกไปในบรรยากาศของโรงแรมแต่ละแห่ง ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็จากการกำหนดยุทธศาสตร์ไว้ที่การลงทุนในด้านสถานที่และบุคลากร ขณะที่ยังคงให้น้ำหนักต่อการสร้างผลตอบแทนสูงสุดและการถือครองหุ้นระยะยาว
การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวส่งผลให้ MOG ระบุพันธกิจไว้ในแถลงการณ์ของกลุ่ม ซึ่งไม่เพียงสะท้อนถึงผลประโยชน์อันพึงมีเท่านั้น หากที่สำคัญยิ่งก็คือ การระบุถึงผลประโยชน์ร่วมกันของลูกค้าที่เข้าใช้บริการ พนักงานของกลุ่ม และผู้ถือหุ้นไปพร้อมกันด้วย
สำหรับอนาคตข้างหน้า Edouard Ettedgui ประธานคณะผู้บริหารของ Mandarin Oriental International Limited ได้กล่าวไว้อย่างน่าฟังว่า “แม้ว่าการพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างผลกำไรสูงสุดจะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนัก แต่การคงไว้ซึ่งมาตรฐานการบริการในระดับดีเลิศอันเป็นปฎิญาณของเราจะคงอยู่ ซึ่งเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะเป็นองค์ประกอบสำคัญในการมุ่งสู่ความสำเร็จที่รอคอยอยู่เบื้องหน้า”
จากหนังสือ บริษัท 100 ปี (More than Old & Glory)
ผู้เขียน อรวรรณ บัณฑิตกุล, ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ # 4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ
บริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง (ยาขมน้ำเต้าทอง)
100 ปี แห่งการเปลี่ยนแปลง
เมื่อ 100 กว่าปีก่อน นายไค้ แซ่ถ่ำ หนุ่มชาวจีน อายุ 30 ปี จากเมืองกวางตุ้งตัดสินใจมาหางานทำในเมืองไทย ไค้เป็นคนมีความรู้ในระดับซิ่วไช้ (เทียบเท่ากับปริญญาตรี) เมื่อมาถึงเขาได้ไปทำงานเป็นคนเก็บเงินอยู่ที่ บริษัท ออนแหวง ของตระกูลล่ำซำ และได้เช่าบ้านอยู่ในย่านวงเวียน 2 กรกฎา ซึ่งขณะนั้นมีบรรยากาศของชานเมือง และมีถนนลาดยางมะตอยเช่นเดียวกับบ้านนอก
ไค้มีเพื่อนชาวจีนคนหนึ่งชื่อ คั้น มาปรึกษากับเขาว่าจะทำอาชีพอะไรดีโดยที่ไม่ต้องไปเป็นลูกจ้างใคร ไค้ก็เลยให้สูตรการทำน้ำจับเลี้ยง บนถนนสายนี้ก็เลยมีเพิงหมาแหงนขายน้ำจับเลี้ยงเกิดขึ้น
ต่อมาคั้นได้เซ้งตึกของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ขายน้ำจับเลี้ยงมาเกือบ 10 ปี หลังจากนั้นเขาก็มีความคิดว่าจะกลับเมืองจีนและได้โอนกิจการให้ไค้ดูแลต่อ ซึ่งนอกจากการขายน้ำจับเลี้ยงไค้ยังได้ค้นคว้าหาตำรับบาสมุนไพรที่เหมาะสมกับสุขภาพของผู้คนในภูมิภาคเขตร้อน รวมทั้งได้ปรับปรุงตำรับยาขมจากถิ่นกำเนิดเดิมของประเทศจีนตอนใต้ให้เหมาะสมกับพฤติกรรมผู้บริโภค และความเป็นอยู่ของคนไทย
ปี 2444 ไค้ได้เผยแพร่ตำรับยาขมในเมืองไทย และได้ตั้งร้านขายยา ขายในราคาชามละ 1 สตางค์ โดยเริ่มทำการขายตั้งแต่หัวค่ำจนถึงเที่ยงคืน
เริ่มแรกการขายยาขมเริ่มจากการสุมไฟต้มแล้วเคี่ยวขายหน้าร้านกันเป็นชาม ๆ ละ 1 สตางค์ มีสรรพคุณที่เชื่อกันว่าแก้ร้อนใน ที่มีการสังเกตได้จากการมีไข้รุม ๆ โดยไม่ทราบสาเหตุ ไอมีเสมหะ ถ่ายแสบทวารหลังทานอาหารเผ็ด มัน หรือรสจัด ตาแดงหลังอดนอนหรือขี้ตามาก ปัสสาวะขัด ปัสสาวะร้อน นอกจากนี้ยังช่วยลดอาการเมาค้าง และให้ผลดีต่อคนที่สูบบุหรี่จัดด้วย
ต่อมาองอาจ ธรรมสุริยะ กับจินต์ซึ่งเป็นลูกชายและลูกสะใภ้ของไค้ ได้เป็นผู้สานต่อกิจการนี้ สูตรยาขมของน้ำเต้าทองจะประกอบไปด้วยส่วนผสมของราก กิ่ง ใบของพืชสมุนไพร 24 ชนิด ซึ่งต้องสั่งซื้อจากเมืองจีนทางตอนใต้ เป็นสูตรที่นิยมกันมากที่เมืองกวางตุ้ง กวางไส
เมื่อตึกสองชั้นที่เช่าของสำนักงานทรัพย์สินฯเต็มไปด้วยการต้มยา บดยา ตอนหลังจึงขยายโรงงานไปยังวรจักร และย้ายไปที่คลองสาน อยู่ที่คลองสาน 8 ปีจากนั้นไปหาซื้อที่ดินที่ประเวศ 14 ไร่ สร้างเป็นโรงงานถาวรที่ใหญ่โตจนถึงปัจจุบัน
วิธีการขายในยุคแรก ๆ จากที่ขายเป็นชามก็เปลี่ยนเป็นชงใส่กระป๋องนมข้นหวานที่ร้านกาแฟทิ้งแล้ว มีเชือกกล้วยห้อยสำหรับถือกลับบ้าน วันหนึ่ง ๆ ต้องเตรียมกระป๋องไว้ประมาณ 3 – 4 เข่ง
ในยุคของเสถียร ธรรมสุริยะ เมื่อ ปี 2499 เริ่มมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยมีเพื่อนเป็นคนญี่ปุ่นชื่อ คาวาชิ แนะนำว่าให้เอายามาโม่บดละเอียดใส่ซองกระดาษสาที่สั่งซื้อจากประเทศญี่ปุ่น ใช้จักรเย็บซิกแซ็กทั้ง 2 ข้าง แล้วเอาไปต้มน้ำได้ โดยกระดาษไม่ละลาย
ด้วยวิธีการนี้เลยได้ขยายจากหน้าร้านออกไปขายตามต่างจังหวัดด้วย ต่อจากนั้นก็ได้มีการทำการตลาดขายยาชมชนิดต้มไปทั่วประเทศ พร้อมทั้งทำการโฆษณาทางวิทยุและโทรทัศน์ นับเป็นก้าวสำคัญของยาขมตราน้ำเต้าทองออกสู่สายตาคนทั้งประเทศ และนับจากนั้นเป็นต้นมายาขมน้ำเต้าทองได้สร้างชื่อเสียงในด้านคุณภาพของตำรับสมุนไพรที่เชื่อถือได้มาตลอดจนปัจจุบัน
ปี 2517 ยาขมน้ำเต้าทองมีการพัฒนารูปแบบใหม่เพิ่มขึ้น โดยบริษัทได้สั่งเครื่อง Extractor Evaporator และ Spraydrier ซึ่งจะเป็นเครื่อง Continuous โดยใช้ไฟขนาด 300 แอมป์ 4 สายเดินเครื่อง 24 ชั่วโมง จากประเทศเดนมาร์กมาเพื่อผลิตยาสำเร็จรูป คือ ยาขมชงน้ำเต้าทอง ซึ่งละลายน้ำได้ในพริบตา และบางส่วนก็ทำเป็นยาเม็ดสำเร็จรูป ยาขมเม็ดน้ำเต้าทอง เพื่อให้รับประทานได้ง่ายและได้ผลเร็วขึ้น เนื่องจากเป็นหัวยามาอัดเป็นเม็ด ชวน ธรรมสุริยะ ลูกชายคนหนึ่งของเสถียรได้เข้ามาดูแลกิจการของครอบครัวต่อจากบิดาในช่วงนี้ ซึ่งเขาเป็นทายาทรุ่นที่ 4 ของบริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง
ปี 2544 ชวนอายุ 52 ปี ความหวังในการสืบทอดกิจการของเขาอยู่ที่ลูกชายคนโด ที่กำลังศึกษาต่อระดับปริญญาโททางด้านวิทยาศาสตร์การอาหาร ที่เมืองซิดนีย์ ประเทศออสเตรเลีย
แน่นอนก้าวต่อไปของเขาและลูกชายจะไม่ใช่การทำธุรกิจยาโบราณขายอย่างเดียว แต่จะมีการบุกตลาดต่างประเทศไปพร้อม ๆ กันทั้งยาแผนโบราณและผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ ซึ่ง ชวน ธรรมสุริยะ คาดหวังว่าคราวนี้ยอดขายของบริษัท คั้นกี่ น้ำเต้าทอง นั้นน่าจะทะลุหลักร้อยล้านได้เสียที.
จากหนังสือ บริษัท 100 ปี (More than Old & Glory)
ผู้เขียน อรวรรณ บัณฑิตกุล, ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ
จันทร์ทิพ มารีอนุเคราะห์ # 4854273030 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ธุรกิจ
ไพจิตร พรหมจันทร์ 48201818Monday, October 31 2005 @ 05:40 AM ICTContributed by: waiบริษัทยูนิลิเวอร์ (ประเทศไทย ) จำกัด
บริษัทยูนิลิเวอร์ เอ็น.วี. เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศเนอร์เธอร์แลนด์ และยูนิลิเวอร์ พีแอลซี เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศอังกฤษ บริษัททั้งสองดำเนินธุรกิจเสมือนเป็นองค์การเดียวกันรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์” กลุ่มยูนลิเวอร์ประกอบธุรกิจใน 88 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานรวมกันประมาณ 258,000 คน สำหรับยูนิลิเวอร์ประเทศไทยนั้นได้ดำเนินธุรกิจผ่านบริษัทสองแห่งในประเทศไทยเป็นหลักคือ ULT และ UTT วันที่ 25 มีนาคม 2546 ผนวกกิจการเข้ากับบริษัท ซีพีซี / อายิ (ประเทศไทย) ซึ่งทั้ง3 บริษัทเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในประเทศไทย และรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์”
กลุ่มยูนิลิเวอร์ได้ประกอบกิจการในประเทศไทยเมื่อ พ.ศ. 2475 ภายใต้ชื่อ บริษัทสยาม อินดัสทรี่ส์ จำกัด และเปลี่ยนเป็น บริษัท ลีเวอร์ บราเธอร์ส ใน พ.ศ.2497 และเป็นบริษัท ยูนิลิเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด ในปี พ.ศ 2540
กลุ่มยูนิลิเวอร์เป็นหนึ่งในบริษัทสินค้าอุปโภคและบริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีผลิตภัณฑ์หลัก 3 กลุ่ม ได้แก่ ผลิตภัณ์อาหาร (food) ผลิตภัณฑ์เครื่องครัว (Home Care) และผลิตภัณ์เครื่องใช้ส่วนบุคคล (Personal Care) ผลิตภัณฑ์ของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประกอบไปด้วย 40 ตราผลิตภัณฑ์ เป็นผลิตภัณฑ์อาหาร 18 ตรา และผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน และเครื่องใช้ส่วนบุคคล 22 ตรา โดยตราชั้นนำที่ได้รับความเชื่อถือ จากผู้บริโภคหลายล้านคนทัวโลก ได้แก่ “อศรีมแม็กนั่ม โดฟ โอโม ฟลอร่า เฮลแมน มายองเนส ชาลิปตัน และ คนอร์กลยุทธ์การบริหารงานขององค์การ
1. ปี พ.ศ.2528-2542 ใช้กลยุทธ์การปลูกฝังการสร้างคุณค่าให้แก่ธุรกิจ ( Value Creation) ซึ่งทำให้กลุ่มยูนิลิเวอร์มีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานสะสมมากกว่า 50,000 บาท อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเป้นร้อยละ 11
2. ปี พ.ศ.2543- ปัจจุบัน ใช้กลยุทธ์ “Path to Growth “ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะเร่งอัตราการเจริยเติบโตของรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547
โดยกลยุทธ์ “Path to Growth “ ที่ทำให้องค์กรมีอัตราการเจริญเติบโต มีดังนี้
1.ด้านผลิตภัณฑ์ มุ่งพัฒนาตราผลิตภัณฑ์หลักของกลุ่ม กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้มีการจัดตราผลิตภัณฑ์ของบริษัทใหม่แยกตามกลุ่มธุรกิจ เพื่อเป็นการเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของตลาดและผู้บริโภค ปลูกจิตสำนึกความเป็นเจ้าของธุรกิจ และมุ่งเน้นและสร้างความชัดเจนในการกำหนดกลยุทธ์และการปฏิบัติ สามารถจัดเป็นกลุ่มหลักดังต่อไปนี้
- ผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน - ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้บุคคล
- ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวและผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิว -ผลิตภัณฑ์ไอศครีม
- ผลิตภัณฑ์อาหาร
2.การผลิต ฐานการผลิตของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยตั้งอยู่ในเขตมีนบุรี ซึ่งมี 3 แห่ง โดยใช้ในการผลิตไอศครีม ผงซักฟอก และผลิตภัณฑ์ชนิดเหลว โรงงานทั้ง 3 แห่งนี้เป็นส่วนสำคัญของฐานการผลิตของบริษัท และได้รับการปรับปรุงโดยนำระบบ ECR ( Efficient Consumer Respons ) มาใช้ในการบริหารและดำเนินการทุกขั้นตอนอย่างครบวงจร และการบริหารจัดการผู้จัดหาวัตถุดิบ และผู้จำหน่ายสินค้า ในส่วนของซีพีซี / อายิ ฐานการผลิตตั้งอยู่ที่ นิคมอุตสาหรรมเกตเวย์ จ. ฉะเชิงเทรา กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้ปรับปรุงศักยภาพในการผลิตของโรงงานโดย พัฒนากระบวนการการผลิตสินค้าต่างๆให้มีประสิทธิภาพสูงสุด บริหารการใช้วัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด และนำเทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่ๆพร้อมทั้งถ่ายทอดให้แก่หุ้นส่วนทางธุรกิจ นอกจากนี้ยังได้นำระบบควบคุมและจัดการเพื่อปรับปรุงเพิ่มผลผลิต และคุณภาพขององค์กรโดยรวม (Total Product Maintenance (TPM) ) มาใช้ เพื่อบรรลุเป้าหมายในการเพิ่มความสมารถในการผลิต และมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรโดยรวมให้มีความเป็นเลิศ รวมทั้งเพื่อเพิ่มผลผลิตและความสามารถของบุคลากรและเครื่องจักร ในขณะเดียวกันก็ลดปริมาณของเสีย ประหยัดเวลา และแรงงาน และทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำอย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยยังได้จัดทำโครงการ SSQR เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุรภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
3.การตลาดและการวิจัยผลิตภัณฑ์
3.1 การตลาด มีการโฆษณาส่งเสริมการขายไม่ว่าจะเป็นบนถนนไปทำงานทั้งในเมืองและที่บ้านผู้บริโภคจะได้เห็นโฆษณษสินค้าและผลิตภัณฑ์ต่างๆทั้งทางสื่อวิทยุ และอินทราเนต สื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆ โปสเตอร์ และการส่งโดยตรงทางไปรษณี และผ่านการอุปถัมภ์รายการและแผนกประชาสัมพันธ์ต่างๆ แต่โทรทัศน์ยังเป็นสื่อหลักสำหรับการโฆษณาผลิตภัณฑ์ยูนิลิเวอร
3.2 การวิจัยผลิตภัณฑ์ บริษัทได้ให้ความสำคัญกับการสร้างแหล่งความรู้ด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีลงทุนในการสร้างศูนย์นวัตกรรมและวิจัยผลิตภัณฑ์เพื่อนำความรู้ทางด้านวิทยาศาตร์ มูลฐานและเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในการพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้สอดคล้องกับรูปแบบการดำเนินชีวิต และความต้องการของผู้บริโภค
4. การจัดจำหน่ายและการกระจายสินค้า
ได้มีการจัดตั้งศูนย์กลางการจัดจำหน่ายสินค้า และกระจายสินค้าแห่งใหม่ อันทันสมัย ในจังหวัด ฉะเฉิงเทรา โดยย้ายศูนย์จัดจำหน่ายสินค้า6 แห่งในกรุงเทพมหานคร มารวมกันในศูนย์แห่งใหม่นี้ ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ ความรวดเร็วในการจัดส่งสินค้า และให้บริการใหม่ๆแก่ลูกค้า โดยศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้านี้มีพื้นที่สำหรับการเก็บรักษาสินค้ารวม 42,000 ตารางเมตร ทำให้มีศักยภาพในการรองรับ การขยายตัวของบริษัทในระยะเวลา 10 ปีข้างหน้า
เพื่อให้การบริหารเกี่ยวกับระบบคลังสินค้ามีประสิทธิภาพ กลุ่มยูนิลิเวอร์จึงได้จัดตั้งระบบจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management System (WMS)) ขึ้นโดยใช้ระบบบาร์โค๊ดในการตรวจสอลและดูแลสินค้าจากสายการผลิตไปยังลูกค้า โดยระบบดังกล่าวจะช่วยตรวจสอบความถูกต้องและทำให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากนี้ระบบดังกล่าวจะนำมาใช้ในสายการผลิต และหุ้นส่วนธุรกิจ ซึ่งจะช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของเครือข่าย การจัดหาสินค้าและวัตถุดิบ และสร้างความพึงพอใจให้แก่ลุกค้าอีกด้วย
ศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้าแบ่งการปฏิบัติหน้าที่ออกเป็น 3 ส่วนหลัก คือ พื้นที่จัดเก็บสินค้าทั่วไป พื้นที่ควบคุมอุณหภูมิสำหรับผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องสำอางค์ และพื้นที่การบรรจุภัณฑ์ร่วม ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการส่งเสริมการขายด้วยต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ
5.ระบบและช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มยุนิลิเวอร์ประเทศไทยจัดจำหน่ายสินค้าต่างๆผ่านช่องทางหลัก 2 ช่องทาง คือ Modern Trade และ General Trade โดย Modern Trade จะรวมถึงการค้าปลีก ร้านขายยา ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ โดยมีการจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้าของบริษัทโดยตรง General Trade เป็นการให้บริการผ่านผู้รับสัมปทาน ซึ่งได้สิทธิจัดจำหน่ายสินค้าของยูนิลิเวอร์แต่เพียงผู้เดียวในพื้นที่ที่รับผิดชอบ
สรุป
เราจะเห็นได้การที่บริษัทยูนิลิเวอร์ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานนั้น ก็เพราะบริษัทได้มีการวางเป้าหมายในการดำเนินงานไว้ คือต้องการให้บริษัทมีอัตราการเจริญเติบโตโดยมีรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547 และจากนั้นก็มีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้เป้าหมายที่วางไว้นั้นประสบผลสำเร็จ โดยใช้กลยุทธ์ “Path to Growth โดยในกลยุทธ์นี้บริษัทได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้มากมายเช่น
1. นำระบบ Supply Chain เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการควบคุมและจัดการคลังสินค้า WMS ระบบดังกล่าวจะช่วยตวรจสอบความถูกต้องและการดำเนินให้เป้นไปอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
2. นำระบบ ECR เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบบริหารการจัดการขั้นตอนต่างๆ ในการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อเพิ่มยอดขาย เพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายสินค้าและปริมารการผลิตสินค้า
3. มีการเข้าถึงลูกค้าโดยจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางการจัดจำหน่าย แบบ Modern Trade และ General Trade มีกรโฆษณาสินค้าผ่านสื่อต่างๆ มากมายเช่น โทรทัศน์ วิทยุฯลฯ ซึ่งทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงทำให้สามารถเพิ่มยอดขายของบริษัทได้มากขึ้น
4. มีการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณ์ต่างๆให้มีความทันสมัย เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีการตั้งทีมวิจัยตามกลุ่มธุรกิจ
5. มีการพัฒนาทีงานที่แข็งแกร่งบนรากฐานของวัฒนธรรมในความเป็นเจ้าของ (Enterpreneurial Cuture ) ทำให้ทีงานเกิดความรักองค์กร และทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจในการทำงานอย่างเต็มที่
6. นำระบบ SSQR เข้ามาใช้ เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุณภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีต้นทุนสินค้ามีราคาถูก
ฯลฯ
สิ่งเหล่านี้ทำให้บริษัทยูนิลิเวอร์ ประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันสูงทั้งนี้เพราะองค์กรได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้ มีการนำเทคโนโลยีที่มีความทันสมัยเข้ามาผลิตสินค้า การใช้เทคนิคสร้างความสัมพันกับ Supplier ทำให้องค์กรสามารถซื้อวัตถุดิบได้ในราคาที่ถูก ทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ บริษัทได้กำไรสูง บริษัทจึงมีทรัพย์สินในการดำเนินการเพิ่มขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จคือ การนำระบบต่างๆที่มีความทันสมัยเข้ามาใช้เในการดำเนินงานและมีระบบการจัดการเชิงกลยุทธที่ดี ทั้งนี้โดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการพัฒนา เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสินค้ามากที่สุด Comments (0) <div class="MsoNormal" align="center" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: center"><hr></div>Prof.Dr.Wai Chamornmarn Website
http://www.bangkaew.com/wai/article.php?story=20051030224013453 พนาวรรณ ไชยบำรุง รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์
วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมยา
ในการจัดทำแผนแม่บทอุตสาหกรรมยาจะจัดทำเป็นหลายส่วนตามกลุ่มยาซึ่งยาแต่ละกลุ่มนั้นมีเป้าหมายและทิศทางในการพัฒนารวมทั้งวิธีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนโดยสามารถแบ่งยากลุ่มเป้าหมายได้เป็น 5 กลุ่มใหญ่ดังนี้1.1 ยาชื่อสามัญ(Generic drugs) 1.2 ยารูปแบบใหม่ (New dosage form)1.3 ยาแผนโบราณ, สมุนไพรและcomplementary medicine 1.4 สารเคมีใหม่และสารสำคัญทางยาตัวใหม่ (NCE, NAS)1.5 ชีววัตถุ (Biological products) มาจากwww.oie.go.th/policy7/13.html <p style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify" class="MsoNormal">น.ส.จันจิรา แซ่หลี 4854273038 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ</p>
กำหนดทิศทางธุรกิจโดยสามารถกำหนดเป็นลำดับชั้นของจุดมุ่งหมายได้ ดังนี้
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ [VISION]2. การกำหนดภารกิจ [MISSION]3. การกำหนดเป้าหมาย [GOALS] <p style="margin: 0cm 0cm 0pt 18pt; text-indent: -18pt; text-align: justify; tab-stops: list 18.0pt" class="MsoNormal">4. การกำหนดวัตถุประสงค์ [OBJECTIVES]</p>น.ส.อภิชญา เวฬุวรรณ 4854273018 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ <table border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" class="MsoNormalTable"><tbody><tr><td width="544" style="width: 408pt; background-color: transparent; border: #ece9d8; padding: 0cm">มาจากwww.scib.co.th/franchise</td></tr></tbody></table>
ความเป็นมาของบริษัท โซนี่ เริ่มต้นขึ้นในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2489 เวลานั้นชื่อเดิมของบริษัทฯ คือ บริษัท โตเกียว สึชิน โกเคียว เคเค (บริษัท โตเกียว เทเลคอมมูนิเคชั่นส์ เอนจิเนียริ่ง คอร์ปอเรชั่น) แต่เนื่องจากคุณมาซารุ อิบุกะ และ คุณอาคิโอะ โมริตะ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทฯ นั้นต้องการให้ชื่อบริษัทจดจำได้ง่าย เพราะถือว่าเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทฯ ในตลาดโลก จึงได้ใช้ชื่อใหม่เป็น “โซนี่” ชื่อนี้เกิดจากการนำคำสองคำมาผสมกัน คำแรกคือ “โซนุส” (Sonus) อันเป็นรากศัพท์ภาษาละติน มีความหมายว่า “เสียง” และ “เกี่ยวกับเสียง” ส่วนอีกคำหนึ่งนั้นคือ “ซันนี่” (Sonny) หมายถึงลูกชายตัวน้อย เหตุดังนี้ชื่อบริษัท “โซนี่” จึงสื่อถึงจิตวิญญาณและแรงบันดาลใจของบริษัทฯ ในอันที่จะอยู่เคียงข้างผู้ใช้ผลิตภัณฑ์โซนี่ อีกทั้งการเสริมสร้างชื่อเสียงของบริษัทฯ ในการนำสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ให้ก้าวล้ำสู่อนาคตแห่งเทคโนโลยีดิจิตอล <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งบริษัท โซนี่ คือการทำให้ “โซนี่” เป็นชื่อที่ทุกครัวเรือนทั่วโลกต่างก็ให้ความไว้วางใจ ด้วยเหตุนี้ในปี พ.ศ. 2531 คุณโมริตะจึงได้ริเริ่มใช้วลีว่า “การผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก” หรือ “Global Localisation" เขากล่าวว่า “ยุคสมัยนี้ มีบริษัทจำนวนมากที่พยายามตามให้ทันโลกานุวัติ แต่บริษัท โซนี่ จะต้องรุกไปข้างหน้าตามนโยบายการผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก นั่นคือการที่บริษัทฯ สามารถหยั่งรากลึก และกลายเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนท้องถิ่นได้อย่างแท้จริง</p><p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">โซนี่ คอร์ปอเรชั่น ได้เดินทางมาเป็นระยะทางยาวไกลนับแต่แรกก่อตั้งในปี พ.ศ. 2501 โดยมีผลิตภัณฑ์ชิ้นแรกคือวิทยุทรานซิสเตอร์ ด้วยความที่เป็นนักคิดที่มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล ผู้ก่อตั้งทั้งสองจึงได้ทำให้ “โซนี่” เป็นเครื่องหมายการค้าระดับโลกแต่ก็ได้รับความสนใจจากคนทั่วๆ ไป ดังนั้นจึงถือว่าสมเหตุสมผลหากจะมีการสร้างโรงงานผลิตสินค้าขึ้นในภูมิภาคต่างๆ ที่บริษัทฯ ดำเนินการอยู่ เมื่อกิจการของบริษัทฯ เจริญเติบโตขึ้นแล้ว นับตั้งแต่บริษัทฯ ได้เริ่มดำเนินกิจการเป็นต้นมานั้น การสร้างสรรค์และสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ ของโซนี่ก็ยังคงหาผู้ทัดเทียมได้น้อยมาก สิ่งประดิษฐ์ดังกล่าวนั้นได้แก่โทรทัศน์สี Trinitron (พ.ศ. 2511) เครื่องเล่นวิดีโอคาสเสทชนิดสี (พ.ศ. 2514) เครื่องเล่นวอล์คแมนอันโด่งดัง (พ.ศ. 2522) เครื่องเล่นซีดีเครื่องแรกของโลก (พ.ศ. 2525) แผ่นฟลอปปี้ดิสขนาด 3.5 นิ้ว (พ.ศ. 2532) และอื่นๆ อีกมากมาย</p>โซนี่ มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศด้วยวิสัยทัศน์ในการสร้างสรรค์โลกอนาคตที่มีรูปแบบการดำเนินชีวิตแบบดิจิตอล รวมทั้งการสร้างโอกาสใหม่ๆ อีกมากมายให้อยู่เหนือความคาดหมาย วิสัยทัศน์ของโซนี่มุ่งเน้นที่การใช้เทคโนโลยีล้ำยุคซึ่งจะก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง รวดเร็ว น่าตื่นเต้นและไม่หยุดยั้ง ความคิดที่ไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ถือเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์โซนี่ เทคโนโลยีควรเป็นสิ่งที่คอยสนับสนุนความคิดเหล่านั้นอยู่เบื้องหลัง และหากต้องการให้ผลิตภัณฑ์สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในวงการ โซนี่ก็จะต้องมองให้เห็นถึงความต้องการในอนาคต และใช้จินตนาการอันไร้ขอบเขตเพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่แปลกใหม่อยู่เสมอ <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">สิ่งสำคัญที่สุดคือการไม่คิดถึงเพียงแค่วันนี้ หากแต่ยังต้องคิดถึงอนาคตนับจากวันนี้ไป เราจะต้องเล็งเห็นถึงความต้องการของผู้บริโภค เราปรารถนาที่จะได้ยินเขาเหล่านั้นพูดว่า “รู้สึกดีใจที่ได้ซื้อสินค้าของโซนี่” เหตุนี้เราจึงต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เข้าถึงใจพวกเขาได้อย่างแท้จริง</p><p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal">ที่มา:www.sony.co.tn,แหล่งข้อมูลอ้างอิง www.cyberdol.cjb.net.</p> ความเห็น:จากประวัติและวิสัยทัศน์การดำเนินกิจการข้างต้นของบริษัทโซนี่ มีความเห็นถึงวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่มองโลกกว้าง ทำให้สินค้าและผลิตภัณฑ์สามารถเป็นที่สนใจของคนทั่วไปได้ดี และเป็นอันดับต้นของผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกัน โดยมีกลยุทธ์และความคิดที่ไม่หยุดนิ่ง พัฒนาไปโดยไม่หยุดยั้ง กล้าที่จะเป็นผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ จึงทำให้สินค้าครองตลาดได้มาจนถึงทุกวันนี้ การที่บริษัท โซนี่ จะประสบความสำเร็จคิดว่าคงมีปัจจัยดังนี้คือ 1.ความสุขเกิดจากความก้าวหน้า การประยุกต์ใช้และการสร้างสรรค์เทคโนโลยีใหม่ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อสาธารณชน2.ไม่เป็นผู้ตาม3.เคารพซึ่งกันและกันทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์ )
ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพและการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิมรวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ "การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ"พบว่า
ในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกันเพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ " แผนวิสาหกิจ " ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา " นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ " ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบและก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ )
หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจโดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก "แผนวิสาหกิจ "โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ "การวางแผนกลยุทธ " ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ "การจัดการกลยุทธ " ( Strategic Management )
การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้
จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็นดังนี้
1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ " วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ " ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่าการวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่องไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจแม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ " SWOT Analysis " ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จจึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง "การคิดเชิงกลยุทธ" ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่องกับ "ทักษะการคิด -Thinking Skills " และ " กลยุทธการคิด-Thinking Strategy " )
2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และการนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริงๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์
3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ฯลฯ
ทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจและเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว
อ.ดนัย เทียนพุฒ
Aj.Danai Thieanphut
DNT Consultants
หทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์
ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพและการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิมรวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ “การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ”พบว่า
ในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกันเพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ “ แผนวิสาหกิจ “ ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา “ นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ “ ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบและก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ )
หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจโดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก “แผนวิสาหกิจ “โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ “การวางแผนกลยุทธ “ ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ “การจัดการกลยุทธ “ ( Strategic Management )
การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้
จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็นดังนี้
1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ “ วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ “ ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่าการวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่องไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจแม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ “ SWOT Analysis “ ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จจึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง “การคิดเชิงกลยุทธ” ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่องกับ “ทักษะการคิด -Thinking Skills “ และ “ กลยุทธการคิด-Thinking Strategy “ )
2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และการนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริงๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์
3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ฯลฯ
ทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจและเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว
อ.ดนัย เทียนพุฒ
Aj.Danai Thieanphut
DNT Consultants
หทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273025 ศูนย์วิบูลย์
Smart Select ถึงเศรษฐกิจจะย่ำแย่ หรือน้ำมันแพงขึ้น แต่ธุรกิจเงินผ่อนถือเป็นธุรกิจที่ยังอยู่รอดได้ การขายผ่อนของซิงเกอร์เองก็ยิ่งเจริญ เพราะลูกค้าส่วนใหญ่มีเงินน้อย ระบบเงินผ่อนจึงได้รับการตอบรับอย่างต่อเนื่อง" ผู้บริหารของซิงเกอร์ ประเทศไทย กล่าวตอกย้ำความสำเร็จของธุรกิจขายผ่อนของตนที่อยู่คู่กับคนไทยมานานกว่า 115 ปี ให้กับบรรดาสื่อมวลชนได้รับฟังในวันงานแถลงข่าวเปิดตัวศูนย์สินค้ามือสอง เมื่อไม่นานมานี้ ด้วยความที่เป็นผู้ดำเนินธุรกิจขายของแบบเงินผ่อน ไม่ว่าจะเป็นจักรเย็บผ้า สินค้าชิ้นแรกของบริษัทที่ยังคงมีให้เห็นและมีให้ซื้ออยู่จนถึงทุกวันนี้ ไปจนถึง ตู้เย็น ทีวี วิทยุ สเตอริโอ เครื่องเล่นซีดี และดีวีดี หม้อหุงข้าว และรถมอเตอร์ไซค์ สินค้าใหม่ที่กลายมาเป็นสินค้าทำเงินเกินครึ่งของรายได้รวมทั้งหมดของบริษัท ย่อมเป็นธรรมดา ที่ต้องการคืนของจากผู้เช่าซื้อก่อนกำหนด เนื่องจากรับภาระการผ่อน คืนไม่ได้ ในสินค้า 100 ชิ้น ซิงเกอร์พบว่าลูกค้ามักคืนของหรือยอมให้ ยึดของคืนประมาณ 17-18 ชิ้น ซึ่งนั่นหมายถึงซิงเกอร์จะมีของมือสอง ที่ยึดคืนมาได้ค้างสต็อกอยู่ในร้านเพิ่มขึ้นทุกเดือน ซิงเกอร์จึงมองเห็นโอกาสท่ามกลางปัญหาที่เกิดขึ้น และตัดสินใจเปิดตัวศูนย์จำหน่ายสินค้ามือสองขึ้นมาในที่สุด โดยเลือกใช้ ชื่อร้านว่า "Smart Select" โดยทดลองเปิดศูนย์แรกที่สาขาศรีนครินทร์ เป็นที่แรกเมื่อครึ่งปีที่ผ่านมา ด้วยงบลงทุนในการเช่าตึกแถว ตกแต่ง 1-2 ล้านบาท ภายในร้าน "Smart Select" มีการวางจำหน่ายสินค้าทุกประเภทที่ซิงเกอร์เปิดให้บริการผ่อน เพียงแต่เป็นของมือสองที่แบ่งเกรดสินค้าออกเป็นหลายระดับ และหลายราคา เช่น เกรด A จะมี ราคาลดลงประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ จากราคาตลาด เกรด B ราคา ลดลง 40 เปอร์เซ็นต์ และเกรด C ราคาลดลง 50 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว พร้อมใบรับประกันการใช้งานตามเกรดของสินค้า ขณะที่ลูกค้ายังเลือกที่จะผ่อนสินค้ามือสองได้เช่นเดียวกันกับสินค้ามือหนึ่ง อีกด้วย ซิงเกอร์เพิ่งจะเปิด "Smart Select" สาขารามคำแหง เป็นสาขาที่สอง เมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ก่อนจะตามด้วยการเปิดสาขาที่ 3-5 ในภูมิภาคอื่นๆ ในเร็ววันนี้ โดยตั้งเป้าสร้างรายได้ต่อเดือนกว่า 2 ล้านบาทต่อสาขา ทั้งๆ ที่ก่อนหน้านี้ทุกสาขารวมกันยังขายของมือสองได้เพียง 4 ล้านบาทเท่านั้นเอง ที่มา....นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2548 ความเห็น....แม้เศรษฐกิจจะไม่ค่อยดี แต่ซิงเกอร์ก็สามารถหาวิธีการและมีกลยุทธ์ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมคือจุดอ่อนที่ ณ ขณะนั้นเศรษฐกิจไม่ค่อยจะดี แต่ก็สามารถจัดการการตลาดได้อย่างลงตัว คือลูกค้าต้องการสินค้าแต่ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องควักเงินสดๆให้ ก็สามารถเป็นเจ้าของสินค้านั้นได้เช่นกัน และยังได้ของดีราคาถูกอีกด้วย ทำให้ช่องทางการจำหน่ายเป็นไปได้มากขึ้น ถือเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ชาญฉลาดอย่างหนึ่งทีเดียว… ทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์) <p style="margin: 0cm 0cm 0pt" class="MsoNormal"> </p>
แนะแนวทางให้ลูกค้าในการตัดสินใจ
ความสำเร็จของการเจรจา คือสามารถหาความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง และแสดงให้เห็นว่าเขาจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้ได้สิ่งนั้นมา ในขณะที่คุณก็ได้สิ่งที่คุณต้องการ
ส่วนใหญ่ผู้ซื้อมักจะไม่ได้ติดต่อกับแหล่งของสินค้าหรือบริการเพี่ยงแห่งเดียว ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจในองค์กรธุรกิจต้องการพิจารณาข้อเสนอขายจากผู้ขายอย่างน้อยสามรายเพื่อผลการตัดสินใจที่ดีที่สุด ทั้งสินค้าหรือบริการที่ดีที่สุดภายใต้ข้อตกลงที่ดีที่สุด
ความเรามักจะเลือกสินค้าหลาย ๆ อย่างในเวลาที่พยายามจะตัดสินใจซื้อ หรือแม้แต่การเปรียบเทียบสินสค้าประเภทเดียวกันดังนั้น ผู้ซื้ออาจสับสนได้
หนังสือ กลยุทธเจาะใจลูกค้า
แนวทางพิชิตปัญาในการขายของคุณ
เขียน FERDINAND FOURNIES
รศ.ศศนันท์ และพรปรียา วิวัณนชาต แปลและเรียบเรียง
การาจัดองค์การแบบญี่ปุ่นโครงไม้ไผ่เหนือคลืนใต้น้ำ
โครงสร้างองค์การแบบญี่ปุ่น
โครงสร้างองค์การในบริษัทญี่ปุ่นมีรายละเอียดต่างกันออกไป แต่มีหลักการจัดองค์การที่ใกล้เคียงกับของอเมริกัน
ระดับสูงสุดของคณะผู้บริหารก็คือ คณะกรรมการอำนวยการ (BOARD OF DIRECTORS) ซึ่งมาจากตัวแทนของกลุ่มผู้ถือหุ้น และมีผู้อำนวยการ ซึ่งได้รับเลือกมาจากที่ประชุมใหญ่ของกลุ่มผู้ถึอหุ้น
ลักษณะเฉพาะในโครงสร้างการจัดองค์การแบบญี่ปุ่น
1 ความเป็นกลุ่มนิยม (COLLECTIVITY ORIENTATION)
2 การไม่ระบุรายละเอียดความรับผิดชอบงาน (NON-SPECIFY OF RESPONSIBILITY)
3 เน้นหนักที่สายงานในแนวดิ่งเท่านั้น (VERTICAL SOCIETY)
4 ลักษณะและความหมายของ หัวหน้า
5 การกระจายปลีกย่อยของตำแหน่งบริหาร
องค์การไม่เป็นทางการในระบบญี่ปุ่น คลื่อใต้น้ำ
ระบบเส้นสาย พรรคพวก หรือระบบสีเดียวกัน เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วไปในองค์การบริหาขนาดต่าง ๆ ในญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นบริษัทธุรกิจ องค์การของรัฐบาล หรือหน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาล และแม้ในมหาวิทยาลัย
องค์การแบบไม่เป็นทางการ (หรือ informal organization) นี้ อาจกล่าวได้ว่ามีลักษณะ เป็น ก๊ก (clique) มากกว่า
จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่น
นอกจากจะมีสภาพของ รัฐบาลผสม อันสืบเนื่องมาจากการมีระบบรวมกลุ่ม ที่เรียกว่าฮะบะซึแล้ว ความบกพร่องและจุดอ่อนของการจัดการภายใจองค์การของบริษัทส่วนใหญ่ในญี่ปุ่นก็ยังมีอีกมาก ปัญหาสำคัญอันแรกคืน วิธีการแต่งตั่งคณะกรรมการอำนวยการของแต่ละบริษั
จุดแข็งในองค์การแบบญี่ปุ่น
ในขณะที่จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่นได้เกิดขึ้นในหลายระดับ โดยเฉพราะอย่างยิ่งในระดับสูง (top management) แต่ในทางปฏิบัติ ภายใต้เงื่อนไขเดิมนั้นก็ได้ช่อนเร้นเอาความได้เปรียบเอาไว้ กล่าวคือ การที่ผู้บริหารแต่ละคนมีความเข้มแข็งในแนวดิ่งตามสายงานของตนเป็นอย่างมาก และความจงรักภักดิของพนักงานต่อบริษัและหัวหน้าของตนก็มีมาก
แนวโน้มความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น
ต้นเหตุของความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น และมีแนวโน้มจะขยายตัวออกไปนั้น มาจากการจ้างแรงงานแบบตลอดชีพ การมีสถานภาพและความอาวุโสท่เด่นชัดโดยไม่มีการกำหนดความรับผิดชอบท่แน่นอน การยกทีมลุด และการผูกพันแน่นแฟ้มเฉพาะในแนวดิ่ง หรือองค์การแบบลำไม้ไผ่
ความยุ่งยากที่เห็นได้ชัดเจน คือ
1 การค้าวก่ายงานกัน
2 ในบริษัทที่ความเป็นผู้นำ (leadership)
3 เกิดคลื่นลูกใหม่จากเยาวชนรุ่นใหม่ ๆ
กลยุทธ์สะสมความสำเร็จบนเส้นทางแห่งคุณภาพ
หนังสือ บริหารงานแบบญี่ปุ่น
ผู้เขียน วีระพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์