การจัดการเชิงกลยุทธ์ : ศูนย์วิบูลย์ฯ

[น.ส.ศิริ กิตติรัตนา 4854273031 ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ]

ราชันกิจการยางพารา

ต้นศตวรรษที่ 20 เฉินเจียเกิงเริ่มสร้างกิจการของตัวเองที่สิงค์โปร์ แรกทีเดียวเขาเปิดโรงงานทำเครื่องกระป๋อง แต่มาวันหนึ่งเขาได้ข่าวจากพนักงานชาวอังกฤษว่า บริษัทหลักทรัพย์แห่งหนึ่งในอังกฤษกว้านซื้อสวนยางพาราที่สิงค์โปรค์ในราคาสูง เขาขบคิดแล้วเห็นอนาคตอันสดใสของกิจการสวนยาง จึงรีบเบนเข็มหันมาลงทุนในกิจการยางพารา พอถึงต้นทศวรรษที่ 20 เขามีสวนยางพาราว่า 5,000 เอเคอร์ สมัยนั้น พ่อค้าชาวญี่ปุ่นและชาวอังกฤษแห่กันมาซื้อยางพารา ต้นทุนการผลิตยางก็ต่ำ แต่กำไรสูง ชาวบ้านจึงหันมาทำสวนยางกัน กระทั่งปริมาณยางดิบเพิ่มขึ้นมหาศาล ล้นเกินความต้องการของตลาด ราคายางดิบจึงตกต่ำลง โรงงานยางของเฉินเจียเกิงก็ขาดทุนและมีอันต้องปิดไปบางแห่ง ในสถานการณ์เช่นนี้ เฉินเจียเกิงไม่ถอย เขานั่งวิเคราะห์อย่างละเอียดรอบคอบ เขาเห็นว่ายางพาราเป็นวัตถุดิบที่ใช้ประโยชน์ได้อย่างกว้างขวาง ศตวรรษที่ 20 จะเป็นยุคแห่งยางพารา การผลิตอันล้นเกินและผลกำไรที่น้อยลงเป็นเรื่องชั่วคราว บิ่งกว่านั้น กิจการในแถบทะเลจีนใต้เป็นแหล่งภาษีสำคัญของรัฐบาลอังกฤษ นักว่าอาณานิคมอังกฤษจะไม่นิ่งดูดายปล่อยให้ราคายางดิ่งลงไปเรื่อยๆอย่างแน่นอน เฉินเจียเกิงจึงตัดสินใจรับซื้อโรงงานยางจากผู้ที่ยินดีขายให้ในราคาถูก สวนทางกับกระแสการขายยางและโรงงานยาง เขาเดินทางไปตามท้องที่ต่างๆในมาเลเซีย ทุ่มเงินกว่า 300,000 เหรียญ ซื้อโรงงานยาง 9 แห่ง และจ่ายเงินกว่าอีก 100,000 เหรียญติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม นอกจากนี้ ยังซ่อมแซมขยับขยายโรงงานเดิมของตนด้วย  ขณะเดียวกัน เขาก็พบว่ากิจการผลิตยางสุกส่วนใหญ่ตกอยู่ในกำมือพ่อค้าชาวอังกฤษ โดยที่สวนยางและโรงงานของตนได้แต่สนองยางดิบให้แก่พวกเขา เขาจึงลงทุนอีก 100,000 เหรียญตั้งโรงงานผลิตยางสุก ซึ่งก็เป็นไปตามที่เขาคาดไว้ เดือนพฤศจิกายน ปี ค.ศ.1922 รัฐบาลอังกฤษออกคำสั่งจำกัดการปลูกสวนยาง ราคายางจึงเริ่มขยับสูงขึ้น กิจการยางพาราจึงหวนกลับมาคึกคักอีกครั้ง การเสี่ยงการขยายกิจการของเฉินเจียเกิงจึงประสบความสำเร็จได้กำไรงามหลังจากนั้น เขายังขยายการผลิตอย่างต่อเนื่อง เปิดร้านจำหน่ายยางพาราตามที่ต่างๆ ทั่วโลก พอถึงปลายปี ค.ศ.1925 บริษัทของเขาก็ขยายตัวจนกระทั่งกลายเป็นบริษัทที่มีเครือข่ายกว้างขวางที่สุดในทะเลจีนใต้ ผลิตภัณฑ์จากยางพารายี่ห้อ "จง" ของเขาขายดีทั่วโลก เฉพาะปี ค.ศ. 1925 ปีเดียว เขาก็กำไรกว่า 8 ล้านเหรียญ ทรัพย์สินรวมของบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 15 ล้านเหรียญ เฉินเจียงเกิงประสบความสำเร็จสูงสุดในทางธุรกิจ(สมัยนั้น) กลายเป็นผู้นำทีได้รับการยอมรับไปทั่วจากชาวจีนโพ้นทะเลกว่า 10 บ้าน คนในแถบทะเลจีนใต้

ตัวอย่างความสำเร็จของเฉินเจียงเกิงนี้ สะท้อนว่า "เมื่อต้องการขยายกิจการอย่างรวดเร็ว อนาคตย่อมไม่แน่นอน โอกาสประสบความสำเร็จก็น้อย แต่ในการทำธุรกิจที่เป็นจริงนั้นมักต้องเสี่ยงภัยไม่มากก็น้อย ในสถานการณ์ดังกล่าวข้างต้น ถ้าต้องการขยายกิจการ ก็มีแต่ต้องพึ่งความเด็ดเดี่ยวกล้าหาญของตนเอง เพราะฉะนั้น ไม่ว่าในเวลาใดก็ตาม เรามีแต่ต้องมุ่งหน้าสู่เป้าหมายที่ดูเหมือนจะยาก และตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆให้สำเร็จ

จากหนังสือ พิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189

ตัวอย่างกลยุทธทางธุรกิจ

อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง

น.ส.ศิริ  กิตติรัตนา 4854273031 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุกิจ

พิชัยสงครามซุนวู  ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
  พิชัยสงครามซุนวูเป็นตำรายุทธศาสตร์ยุทธวิธีทางทหารก็จริง   แต่หลักทฤษฎีในนั้นแฝงปรัชญาและหลักการทั่วไปที่เราอาจนำมาปรับประยุกต์ใช้ในด้านอื่น ๆ ได้โดยไม่ขัดกัน   กลยุทธิ์เหล่านี้ถูกนำมาประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในโลกทุกวันนี้     ไม่ว่าจะในทางการเมือง  เศรษฐกิจ   การปกครอง   การบริหาร   การจัดการ   การกีฬา  ธุรกิจหรือมนุษยสัมพันธ์   ประกอบกับ “พาณิชยภูมิ”  กับ  “ยุทธภูมิ” มีส่วนคล้ายกันมาก   พิชัยสงครามซุนวูจึงกลายเป็นตำรา พิชัยสงครามการค้า โดยปริยาย   นักธุรกิจที่เฉลียวฉลาดชาวญี่ปุ่นล้วนให้ความสำคัญกับคัมภีร์เล่มนี้   ส่วนมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดของสหรัฐอเมริกาก็มีคอร์สเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาวิจัยพิชัยสงครามซุนวูโดยเฉพาะอยู่เช่นกัน
  ในหนังสือที่ได้อ่านนี้มีตัวอย่างที่ชอบและขอย่อมาให้ได้อ่านกันนั้นเกี่ยวกับการวางแผน   ซึ่งซุนวูได้กล่าวไว้ว่า  “เราต้องคำนึงถึงปัญหาพื้นฐานห้าประการเป็นปฐม  แล้วเปรียบเทียบสภาพของเรากับข้าศึก   เพื่อคาดคะเนผลแพ้ชนะในสงคราม”
(ปัญหาพื้นฐาน 5 ประการ  ได้แก่
1. มรรค (เต้า)  หมายถึง  ความเป็นธรรม  สิ่งที่ทำให้ราษฎรมีเจตนารมณ์ตรงกับฝ่ายปกครอง   ยินดีร่วมเป็นร่วมตายกับฝ่ายปกครองโดยไม่หวั่นเกรงภยันตรายใด ๆ
2. ฟ้า (เทียน)  หมายถึง  ภูมิอากาศ  กลางวัน   กลางคืน  ฤดูกาล   และความผันแปร
3. ดิน (ตี้)   หมายถึง  ภูมิประเทศ  สูงหรือต่ำ   ใกล้หรือไกล   คับขันหรือราบเรียบ   กว้างใหญ่หรือคับแคบ   และปิดหรือเปิด
4. แม่ทัพ (เจียง)  หมายถึง  ผู้นำเหล่าทัพซึ่งเปี่ยมด้วยสติปัญญา  รักษาสัจจะวาจา   มีเมตตาธรรม   มีความกล้าหาญ   และเคร่งครัดเที่ยงธรรม
5. กฎ (ฝ่า)  หมายถึง  ระเบียบวินัย   ระบบการจัดอัตรากำลังพล   และระบบการจัดสรรอาวุธยุทโธปกรณ์ของกองทัพ)

 เรื่องที่1    ไอเอ  คอคคา   กับ ไครสเลอร์
  ปลายปี ค.ศ. 1970   ไอเอ  คอคคาซึ่งเป็นผู้อำนวยการบริษัทรถยนต์ฟอร์ด มาถึง 8 ปี   เขาสร้างกำไรสุทธิแก่บริษัทรถยนต์ฟอร์ดถึง 3,500 ล้านเหรียญสหรัฐ   ซึ่งเป็นผลประกอบการที่น่าทึ่งที่สุดในประวัติศาสตร์บริษัทรถฟอร์เลยทีเดียว   แต่นักบริหารที่ดีเด่นเช่นนี้กลับถูกเฮนรี่  ฟอร์ดที่3  เจ้าของบริษัทรถยนต์ฟอร์ดเลิกจ้างอย่างกะทันหันในปี ค.ศ. 1978
    ข่าวที่ไอเอ  คอคคาถูกไล่ออกทำให้วงการอุตสาหกรรมรถยนต์ในอเมริกา พากัน ส่งคนไปติดต่อ   แม้แต่มหาวิทยาลัยธุรกิจก็ยังต้องการเชิญเขาไปเป็นผู้อำนวยการ สถาบัน   แต่เขาปฎิเสธคำเชิญชวนเหล่านั้นอย่างนุ่มนวล   เพราะเขาสนใจอุตสาหกรรม รถยนต์ อย่างเดียว   ดังที่เขาได้กล่าวว่า “หลอดโลหิตทุกเส้นในร่างกายของผมมีแต่เลือด รถยนต์ ไหลเวียนอยู่”
    ต่อมาไม่นานเขาได้รู้จักกับจอห์น  ริคาร์โด  ประธานคณะกรรมการ ผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์  ซึ่งเป็นบริษัทรถยนต์ใหญ่อันดับสาม    ซึ่งเป็นรองแค่บริษัท เจเนอรัลมอเตอร์และบริษัทรถยนต์ฟอร์ด   ได้บอกกับเขาว่า “ถ้าคุณตัดสินใจลงสนามอีก ครั้งผมยินดีต้อนรับทันทีให้คุณรับช่วงตำแหน่งของผมในบริษัทไคสเลอร์”   ซึ่งใน ขณะนั้นทางบริษัทไคสเลอร์มีผลประกอบการขาดทุนปีละหลายร้อยล้านเหรียญสหรัฐ    คนงาน 20,000 คนถูกปลดชั่วคราว และประธานกรรมการบริหารกำลังตกที่นั่งลำบาก    จึงตัดสินใจจะถอนตัวออกจากบริษัทโดยเร็ว
  ไอเอ   คอคคาพูดกับจอห์น   ริคาร์โดว่า   เขาต้องการรู้สถานการณ์เลวร้ายถึงระดับไหน   บริษัทตัดสินใจอย่างไรในขณะนี้   ฐานะการเงินของบริษัทเป็นอย่างไร   แผนการในปีหน้าเป็นอย่างไร   เลิตภัณฑ์ในอนาคตจะออกมาในรูปไหน   ที่สำคัญคือมีความมั่นใจว่าจะสามารถผลักดันแผนการดังกล่าวให้ลุล่วงหรือไม่   และเมื่อจอห์น   ริคาร์โดได้เล่าถึงสภาพอันย่ำแย่ของบริษัทให้เขาฟังอย่างละเอียด   เขาคิดว่าสภาพการณ์ถึงจะหนักหนาสากรรจ์   แต่ก็มั่นใจว่าเขาสามารถพลิกสถานการณ์ภายในเวลาหนึ่งปี   เขารู้ว่าถ้าเขารับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการบริษัทไคสเลอร์   เขาต้องปฏิรูปบริษัทนี้ทั้งระบบ   ต้องเผชิญหน้ากับการท้าทายครั้งใหญ่   แต่ก็ได้มีโอกาสแก้เค้นเฮนรี่  ฟอร์ดที่3 ด้วยซึ่งเขาจะไม่มีวันลีม   ดังนั้นเขาจึงตอบรับคำเชิญชวนเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทก่อน   และในเดือนกันยายน  1979 ก็ได้รับตำแหน่งประธานกรรมการผู้จัดการแทนจอนห์น   ริคาโดอย่างเป็นทางการ
  วันที่ 2 พฤศจิกายน  1979   เป็นวันแรกที่เขาเข้าทำงาน   วันนั้นราคาปิดตลาดของหุ้น บริษัทไคสเลอร์ขยับขึ้น   เรื่อนี้ทำให้เขาดีใจมากเพราะดูเหมือนเป็นการลงคะแนนไว้วางใจที่มีต่อเขา   แต่ในขณะเดียวกันเขาก็พบว่า   แผนกงานจำนวนมากของบริษัทไม่มีระเบียบวินัยเลย   เช่น  เลขานุการของเขาโทรศัพท์คุยเรื่องส่วนตัวบ่อยมากในเวลาทำงาน   ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเข้าใจสภาพทั้งหมดของบริษัทไม่มานัก   และไม่รู้เลยว่าสาเหตุที่บริษัทต้องขาดทุนนั้นคืออะไร   แผนกงานภายในบริษัทก็แบ่งย่อยกระจายงานมากไป   หัวหน้าแผนกส่วนใหญ่ไม่พยายามประสานงานซึ่งกันและกัน   ระหว่างแผนกงานมีสภาพคล้ายตัดขาดจากกัน   หัวหน้าแผนกงานทุกคนหน้าตายิ้มแย้มแจ่มใสแต่ทำงานไม่สำเร็จสักกะอย่าง   รองผู้อำนวยการ 35 คนทุกคนต่างมีลูกน้องของตัวเอง   แต่ไม่มีใครคำนึงถึงส่วนรวมคอยแต่รักษาผลประโยชน์ของคนส่วนน้อยในแผนกงานตนเอง   บริษัทคล้ายไม่มีคณะผู้บริหารที่แท้จริง   ไม่มีระบบที่ประสานทุกแผนกงานภายในบริษัทเข้าด้วยกันได้   ไม่มีระบบที่เรียกประชุมหัวหน้าทุกแผนกงานเพื่อสื่อสารทำความเข้าใจสภาพของบริษัทได้   หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมกับหัวหน้าฝ่ายดำเนินการผลิตไม่ได้มีการประสานงานกันอย่างเป็นกิจจะลักษณะ   พวกเขาล้วนทำงานในสภาวะปิดกั้นที่ต่างคนต่างตัดขาดจากกัน
   เมื่อเขาเข้าใจสภาพเหลวแหลกของการบริหารและการจัดการที่สับสนไม่เป็นระบบแล้ว  เขารู้ว่ากำลังเผชิญหน้ากับอุปสรรคชั้นแล้วชั้นเล่าแต่เขาก็ไม่ขลาดถอย   กลับใช้ความสามารถในการบริหารของเขาลงมือปฏิรูป   สองปีแรกที่เขาอยู่ในตำแหน่งเขาปิดโรงงานของบริษัทไป 20 แห่ง   ลดคนงาน 74,000 คน   แล้วจ้างคนงานใหม่เกือบ 80,000 คน   ปลดรองผู้อำนวยการออก 33 คนในจำนวน 35 คน   พนักงานที่เหลืออยู่ทั้งหมดต้องยอดรับการลดค่าจ้างลง 1,200 ล้านเหรียญสหรัฐ   ผู้บริหารทุกระดับต้องยอมรับการลดเงินเดือนลง 10%   ส่วนรายได้ต่อปีของเขา คือ 1 เหรียญสหรัฐซึ่งก็แค่รับเป็นพิธีการเท่านั้น   เขาต้องตรากตรำวิ่งเต้นอยู่นานกว่ารัฐสภาฯ จะอนุมัติให้รัฐบาลสหรัฐให้หลักประกันการกู้ยืมแก่บริษัทไคสเลอร์เป็นจำนวนเงิน 1,500 ล้านเหรียญสหรัฐ   นอกจากนี้ขณะที่เขาปฎิรูปบริษัทอยู่นั้นเขาก็ดำเนินมาตรการต่อไปนี้ควบคู่กันไป  คือ
1.   สร้างระบบและช่องทางสำหรับติดต่อสื่อสารและประสานงานซึ่งกันและกันระหว่างแผนกงานต่าง ๆ ภายในบริษัท   แก้ปัญหาต่างคนต่างทำซึ่งทำให้การผลิต   การเสนอ   และการสนองตัดขาดจากกัน
2. รับบุคลากรด้านการเงินและบัญชีที่มีความสามารถดีเด่น   และนำระบบค้นหาตรวจสอบด้วยคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ก่อนบริษัทเจเนอรัลมอเตอร์  และ  บริษัทรถยนต์ฟอร์ด
3. เชิญชวนเพื่อนของเขาที่อยู่ในวงการบันเทิงของอเมริกา   ช่วยทำโฆษณาประชาสัมพันธ์   อีกทั้งชิงบริษัทโฆษณาที่เขาเห็นว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดมาจากบริษัทรถยนต์ฟอร์ดด้วย

   การปฏิรูปอย่างไม่เกรงใจใครเช่นนี้เองทำให้กิจการของบริษัทไคสเลอร์ เกิดการเปลี่ยนแปลงชนิดหลังมือเป็นหน้ามือ   เดือนกันยายน  1983  บริษัทสามารถชำระ เงินกู้ค้ำประกันแก่รัฐบาลหมดก่อนกำหนด 7 ปี   และในปีนั้นบริษัทได้กำไรสุทธิกว่า  900 ล้านเหรียญสหรัญ   ปี 1984 ได้กำไรสุทธิ 2,400 ล้านเหรียญสหรัฐ   เดีอนเมษายน   1985   สำนักข่าวเอพีรายงานว่า  ไตรมาสแรกของปี ค.ศ. 1985  บริษัทไคสเลอร์ได้กำไร สุทธิกว่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐ   ผลประกอบการดีมากตัดกับผลกำไรของบริษัทรถยนต์ อื่น ๆ ในอเมริกาที่ลดลงในระยะเวลาเดียวกัน   ส่วนรายได้ต่อปี (ไม่รวมโบนัส)ของเขาก็ เพิ่มขึ้น จาก 1 เหรียญสหรัฐ  ตอนเข้ารับตำแหน่งใหม่ ๆ เป็น 475,308 เหรียญสหรัฐในปี  1983
___________________________

เรื่องที่ 2      ไอเอ   คอคคา กับ การดึงคนของฟอร์ด
   เมื่อไอเอ   คอคคาเข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการของบริษัทไคสเลอร์แล้ว   ก็วางแผนดึงคนของฟอร์ดทันที   เขาไม่เพียงจ้างผู้จัดการ 3 คนที่เกษียณแล้วของฟอร์ด   ยังดึงผู้บริหารทุกระดับและเจ้าหน้าที่เทคนิคอีกกว่า 300 คนของฟอร์ดไปทำงานด้วย
   เจอราจ   กรีนเวอร์ต  คือ ผู้บริหารคนสำคัญของบริษัทฟอร์ด   ไอเอ   คอคคาใช้เวลาถึง 4 เดือนเจรจากับเขาหลายครั้งที่ไมอามี่และลาสเวกัส   ในที่สุดก็สามรถดึงเขาเข้ามาทำงานที่ไคสเลอร์   นั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการฝ่ายการเงินและการบัญชี   ช่วยแก้สถานการณ์อันสับสนวุ่นวายด้านการเงินและบัญชีของไคสเลอร์ได้สำเร็จ   และโดยความช่วยเหลือของเจอราจ   ก็สามารถดึงโรเบิร์ต   มิลเล่อร์  ผู้บริหารฝ่ายการเงินและบัญชีคนสำคัญอีกคนหนึ่งของฟอร์ดมาได้สำเร็จ   หน้าที่สำคัญของเขาก็คือรับมือกับธนาคาร 400 แห่งที่ระแวงระไวอย่างยิ่ง   นอกจากนี้ยังมีผู้จัดการฝ่ายขายมือหนึ่ง 2 คน คือ เจลี่   แพร์เออร์ และ เจ๊ค   กรีส   ผู้บริหารฝ่ายโฆษณาคนหนึ่งของฟอร์ด คือ บาโลน   แบช   และรองกรรมการผู้จัดการของฟอร์ด คือ  ริชเตอร์   โดชี่   และด้วยความช่วยเหลือของโดชี่ก็ดึงคนหนุ่มสาวจำนวนมากในฝ่ายบริหารการผลิตของฟอร์ดมาอยู่ในฝ่ายออกแบบและผลิตของบริษัทไคสเลอร์ได้สำเร็จ   ผลก็คือ   บริษัทฟอร์ดสูญเสียบุคลากรจำนวนมาก   ผลประกอบการตกต่ำลงทุกปี   ศักยภาพในการแข่งขันลดลง
   “วิธีขุดฐานกำแพง”  เป็นกลยุทธ์ที่ร้ายกาจมากโดยเฉพาะในแผนกวิจัยเทคโนโลยีขั้นสูง   ถ้าผู้อำนวยการถูกดึงตัวไปก็อาจจะทำให้โครงการทั้งโครงการมีอันต้องเลื่อนออกไปหรือล้มพับลง   ดังเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นซึ่งทำให้คู่แข่งต้องพ่ายแพ้

  จากหนังสือ  พิชัยสงครามซุนวู   ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
  อธิคม  สวัสดิญาณ   เรียบเรียง
  
  จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์   #4854273030     ม.ราชภัฎธนบุรี    ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ 

อาดิดาสกับการใช้ชื่อเสียงของนักกีฬา
  คำว่า “พึงยึดสินทรัพย์แคว้นอริ   แย่งเสบียงจากข้าศึก   กองทัพจึงมีทรัพย์เสบียงเพียงพอ”   เมื่อนำมาใช้ในทางธุรกิจอาจขยายความได้ว่า  สะสมกำลังด้วยการ  “หยิบยืมกำลัง”  เพื่อพัฒนากำลังของตนให้เติบใหญ่เข้มแข็ง  เช่น  ในสภาพที่ตนยังมีทุนไม่พออาจใช้วิธีกู้ยืม  ดำเนินการผลิต  ทำกำไร  และพัฒนาขยายตัวโดยแบกภาระหนี้ไว้   หรือซื้อผลงานการวิจัยของผู้อื่นดำเนินการผลิตและเปิดตลาด   หรือหยิบยืมชื่อเสียง  เครื่องหมายการค้า  ตลอดจนนำเข้าวัตถุดิบและอาศัยช่องทางการค้าของผู้อื่น   เพื่อขายผลิตภัณฑ์และสินค้าของตน   เป็นต้น
  เมืองเล็ก ๆ ห่างไกลแห่งหนึ่งในประเทศเยอรมัน   กลับมีบริษัทผลิตอุปกรณ์กีฬาที่ใหญ่ที่สุดในโลกตั้งอยู่   บริษัทนี้ก็คือ  อาดิดาส   เมืองนี้มีประชากรแค่ 17,000 คน   แต่บริษัทอาดิดาสมีพนักงานทั้งหมด 40,000 คน   กระจายอยู่ในบริษัทลูกกว่า 40 ประเทศทั่วโลก   บริษัทนี้ผลิตและจำหน่ายอุปกรณ์กีฬาหลากหลายชนิด   แต่ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดตกทอดกันมาก็คือ  ร้องเท้าบอล   ซึ่งในแต่ละปีบริษัทลูกทั้งหมดผลิตไม่ต่ำกว่า 250,000 คู่
  เจ็ดสิบปีก่อน  อาดี้  เดสเลอร์  สองพี่น้องเริ่มกิจการตัดรองเท้าในห้องซักผ้าของแม่  ตัดไปขายไปรายได้น้อยมาก   แต่พี่น้องทั้งสองนี้ตัดรองเท้าแบบเน้นคุณภาพ   ออกแบบรองเท้าใหม่ ๆ เสอม  ถึงขนาดตัดรองเท้าโดยวัดขนาดเท้าของลูกค้าก่อน   รองเท้าทุกคู่ของพวกเขาจึงสามารถตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจแก่ลูกค้าทุกคน   วิธีประกอบการที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้านี้เองทำให้การผลิตรองเท้าแบบครัวเรือนของพวกเขาพัฒนาขยายตัวอย่างรวดเร็ว   เพียงใช้เวลาไม่กี่ปีก็ขยายกิจการเป็นโรงงานผลิตรองเท้าขนาดกลาง
  ปี ค.ศ. 1936 ก่อนถึงเทศกาลแข่งขันกีฬาโอลิมปิก  อาดี้   เดสเลอร์  ประดิษฐ์รองเท้าตะปูสำหรับวิ่งแข่งระยะสั้นคู่แรกสำเร็จ   เขาส่งคนไปสืบสภาพนักกีฬาที่เข้าร่วมการแข่งขัน   เมื่อได้ข่าวว่า  โอเวนส์  นักกีฬาวิ่งแข่งร้อยเมตรของอเมริกามีโอกาสได้ครองเหรียญทอง   จึงส่งรองเท้าตะปูให้เขาลองใส่ดูโดยไม่คิดมูลค่า   ซึ่งโอเวนส์ก็ไม่ทำให้ทุกคนต้องผิดหวัง   เขาได้ครองเหรียญทองทั้งหมด 4 เหรียญในการแข่งขันครั้งนี้   รองเท้าตะปูอาดิดาสจึงพลอยมีชื่อเสียงโด่งดังไปกับเขาด้วย   ผลิตภัณฑ์ใหม่ของโรงงานอาดี้กลายเป็นสินค้าขายดีทั้งในและนอกประเทศในพริบตา   ส่วนโรงงานอาดี้ก็ขยายตัวกลายเป็นบริษัทอาดิดาส   เห็นได้ชัดว่าการใช้ดาวนักกีฬาช่วยปั้นเครื่องหมายการค้าช่างเป็นวิธีการที่ได้ผลน่าอัศจรรย์ยิ่ง   หลังจากนั้นอาดี้ใช้วิธีนี้มิได้ขาด   ต่อมาไม่นานอาดี้ยังประดิษฐ์รองเท้าบอลที่เปลี่ยนพื้นรองเท้าได้ด้วย  และส่งผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ทีมฟุตบอลประจำชาติของเยอรมัน   การแข่งขันฟุตบอลโลกนัดชิงชนะเลิศระหว่างทีมชาติเยอรมันแบทีมชาติฮังการี   ซึ่งจัดขึ้นที่ประเทศสวิสเซอร์แลนด์เมื่อ ปี ค.ศ. 1954 นั้น  ประจวบกับฝนตกหนักก่อนลงแข่งขัน   บนสนามฟุตบอลมีแต่โคลน   นักฟุตบอลทีมฮังการีวิ่งลื่นล้มไม่เป็นท่าเกือบทุกคน   ส่วนทีมชาติเยอรมันที่สวมใส่รองเท้าอาดิดาสยังสามารถวิ่งเลี้ยงบอลไปมาอย่างคล่องแคล่ว  และคว้ารางวัลชนะเลิศในการแข่งขันฟุตบอลโลกได้เป็นครั้งแรก   นับแต่นั้นมารองเท้าอาดิดาสก็มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก

หนังสือ  พิชัยสงครามซุนวู  ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ
อธิคม   สวัสดิญาญ  เรียบเรียง

จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์  # 4854273030    ม.ราชภัฎธนบุรี   ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

กรณีศึกษา    เครือเจริญโภคภัณฑ์

  ชื่อร้านเจริญโภคภัณฑ์   เมื่อแปลเป็นภาษาจีน “ผกพัง”  ซึ่งหมายถึง  ผึ้งที่ขยันบินไกล   ร่วมแรงรวมใจสร้างฐานะเหมือนผึ้งสร้างรัง
  ความขยันหมั่นเพียรเป็นปัจจัยที่สำคัญประการหนึ่งในความสำเร็จของ ซี.พี.   แต่องค์ประกอบที่สร้างเสริมให้ ซี.พี. ประสบความสำเร็จก้าวหน้ามาได้มีหลายประการที่ประกอบกันแล้วเป็น  “วัฒนธรรมองค์กร” ของ ซี.พี.
  วิธีการบริหารงานของ ซี.พี. มิได้เป็นการบริหารแบบใดแบบหนึ่งโดยเฉพาะ   แต่เป็นการผสมผสานระหว่างหลักการบริหารหลายแบบทั้ง ฝรั่ง  จีน  ไทย  ญี่ปุ่น  ดังนั้นจึงมีลักษณะการบริหารเฉพาะตัวที่สร้างสมและพัฒนาขึ้นมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ผู้เข้าไปทำงานใน ซี.พี.จะต้องเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้
  ลักษณะเฉพาะตัวของคนครอบครัวตระกูลเจียรวนนท์   ก็คือมีใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์  เป็นความรักและความชอบเฉพาะตัวและเป็นอาชีพเลี้ยงตัวตั้งแต่รุ่นพ่อ “เจี่ยเอ็กชอ”  ที่ชอบค้นคว้าทางพันธุ์พืชและสัตว์จนมีชื่อเสียงโด่งดัง 
  และด้วยใจรักในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ของคนในครอบครัวซึ่งเป็นอุปนิสัยที่ถ่ายทอดมาจากคนรุ่นบิดามารดา  ดังนั้นในการปลูกพืชและเลี้ยงสัตว์ซึ่งประกอบด้วยการเสาะแสวงหา    มุ่งมั่น   ทุ่มเท   และอดทน   ได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร   และเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่สร้างความสำเร็จให้แก่เครือเจริญโภคภัณฑ์ในเวลาต่อมา

ความเป็นมา
  คุณเอ็กชอ   ผู้เป็นต้นกำเนิดแห่งตระกูล “เจียรวนนท์”  ได้เริ่มก่อตั้งร้านเจียไต๋จึง   ในปี พ.ศ. 2464  เป็นร้านขายเมล็ดพันธุ์ผัก “ตราเรือบิน” ซึ่งเป็นเมล็ดพันธุ์คัดพิเศษ  ใส่ซองและมีวันหมดอายุ   เมื่อธุรกิจประสบความสำเร็จก็เริ่มขยายโดยเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าเกษตรอื่น ๆ  เช่น  ยาปราบศัตรูพืช   ปุ๋ยเคมี   และสินค้าที่เกี่ยวกับการปลูกผักต่าง ๆ    เป็นต้น  ด้านเมล็ดพันธุ์พืชก็เพิ่มตลาดไปบังมาเลเซียและแถบอินโดจีน
  ในปี พ.ศ. 2496  คุณจรัญ   เจียรวนนท์  ในฐานะพี่ชายคนโตเป็นผู้บุกเบิกร่วมกับน้องชายอีก 3 คน คือ คุณมนตรี  คุณสุเมธ  และคุณธนินท์   ได้ร่วมกันก่อตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด เจริญโภคภัณฑ์
  ธุรกิจหลักของ “เจริญโภคภัณฑ์” คือ  การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์  ไปยังจังหวัดใกล้เคียงกับกรุงเทพฯ   ขณะเดียวกันกิจการได้ส่งออก หมู  ไก่  ไข่  ไปยังตลาดต่างประเทศ  คือ  ฮ่องกง   ซึ่งทำให้ คุณจรัญ เกิดแนวคิดที่จะเลี้ยงไก่ควบคู่ไปด้วยแทนที่จะจำหน่ายแต่เพียงอาหารสัตว์อย่างเดียว   แนวคิดดังกล่าวนี้เป็นอีกก้าวหนึ่งที่ก่อให้เกิดเครือเจริญโภคภัณฑ์   องค์กรที่มียอด Annual Turmover  สูงถึงกว่าห้าแสนล้านบาท   จ้างพนักงานกว่าแสนคนทั่วโลก  ในอีก 50 ปีต่อมา

โตแล้วแตก  แตกแล้วโต
  สิ่งที่สะท้อนความยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งของเครือเจริญโภคภัณฑ์  ก็คือ  การมีเครือข่ายอาณาจักรที่ครอบคลุมไปเกือบทุกแขนงของธุรกิจที่มีอยู่   หากเปรียบกับนิยามของอับวิน  ทอล์ฟเลอร์   เจ้าตำรับคลื่นลูกที่สามแล้ว   ซี.พี.นับเป็นเจ้าของธุรกิจทั้ง 3 ลูก  คือ  ทั้งเกษตร   อุตสาหกรรม   และเทคโนโลยี่
  จุดเปลี่ยนแปลงสำคัญที่ทำให้ ซี.พี. เติบโตอย่างก้าวกระโดด  เริ่มขึ้นจากการร่วมลงทุนกับอาร์เบอร์  เอเคอร์ส อินเตอร์เนชั่นแนล   บริษัทอเมริกันซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในวงการพัฒนาพันธุ์ลูกไก่   และมีเทคโนโลยีทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่ง   เมื่อ ปี พ.ศ. 2514  โดย ซี.พี. หวังจะได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีทางด้านการเลี้ยงสัตว์และโนว์ฮาวที่เกี่ยวข้องทุกประเภท   มีการจัดตั้งบริษัทอาเบอร์  เอเคอร์ส (ประเทศไทย)  ขึ้นมาเพื่อดำเนินการสั่งเข้า  ผสมพันธุ์  ขยายพันธุ์  ผลิตดำเนินกิจกรรมโรงฆ่าสัตว์  การตลาด  การส่งออก  รวมทั้งเป็นผู้จัดจำหน่ายทั้งขายส่งและขายปลีกผลิตภัณฑ์จากสัตว์ปีกและอาหารสัตว์ทุกชนิด
  ตามแนวคิดเกษตรครบวงจร  ซี.พี. มุ่งเน้นที่อุตสาหกรรมอาหารสัตว์เป็นหลักเพราะเป็นธุรกิจที่มีความชำนาญมาก่อน   จากนั้นจึงมองภาพการลงทุนที่ก่อให้เกิดผลเชื่อมโยงไปข้างหน้าและข้างหลังพร้อมกับจัดตั้งบริษัทขึ้นมารองรับอันได้แก่
• การนำเข้าและลงทุนผลิตวัตถุดิบอาหารสัตว์  เช่น  บริษัทกรุงเทพโปรดิ๊วส์
• การพัฒนาพันธุ์สัตว์  การจัดการปศุสัตว์และฟาร์ม  การผลิตอาหารสัตว์  การแปรรูปและจัดจำหน่ายเนื้อสัตว์  เช่น  บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหารสัตว์   บริษัทกรุงเทพผลิตผลอุตสาหกรรมการเกษตร
• การแปรรูปเนื้อสัตว์  เช่น  บริษัทกรุงเทพค้าสัตว์
• การจำหน่าย  เช่น  บริษัท ซี.พี. คอนซุเมอร์โปรดักส์
• การส่งออก  เช่น  บริษัท ซี.พี. อินเตอร์เทรด

  ในปี 2515 – 2520  ซี.พี. ได้วางรากฐานแนวคิดอุตสาหกรรมเกษตรครบวงจรให้ปรากฏเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น   มีการเพิ่มเนื้อที่เลี้ยงสัตว์ในต่างจังหวัดหลายแห่ง   รวมไปถึงการขยายอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันนี้ไปสู่ต่างประเทศ เช่น อินโดนีเซีย  ฮ่องกง  สิงคโปร์  เพื่อเป็นทั้งฐานการผลิตและช่องทางการตลาดภายหลังได้ขยายไปยัง  มาเลเซีย  ไต้หวัน  เบลเยี่ยม  โปรตุเกส   ตุรกี  และจีน  ตามลำดับ
  ผลที่เกิดขึ้นและเห็นได้ชัดเจนก็คือการเปลี่ยนแบบแผนการผลิตหรือการเลี้ยงสัตว์จากการผลิตแบบดั้งเดิมที่มีผู้เลี้ยงรายย่อยจำนวนมากกระจายอยู่ทั่วไปแทบทุกพื้นที่   มาเป็นกระบวนการผลิตแบบใหม่ในรูปของฟาร์มขนาดใหญ่ที่อาศัยหลักการผลิตจำนวนมาก   เพื่อให้เกิดการประหยัดจากขนาดแล้วใช้เทคโนโลยีและเทคนิคการจัดการฟาร์มสมัยใหม่เข้ามาช่วยลดต้นทุนการผลิต   ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำลงกว่าเดิมอย่างมาก  เพราะพันธุ์ดีขึ้น   คุณภาพอาหารสัตว์สูงขึ้น   ช่วงระยะเวลาการเลี้ยงสั้นลง
  อาจกล่าวได้ว่าระบบฟาร์มแบบใหม่เป็นการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญ   กล่าวคือ  ซี.พี. เป็นผู้ลงทุนในเรื่องโนว์ฮาวที่ได้มาจากการร่วมทุนกับต่างประเทศ  และรับความเสี่ยงในเรื่องการหาตลาดรองรับผลผลิต     ส่วนเกษตรกรลงแรงและที่ดิน    เมื่อได้ผลผลิตออกมา ซี.พี. ก็รับซื้อเพื่อนำไปผ่านกระบวนการแปรรูปและจำหน่ายตามช่องทางการตลาดที่มีอยู่
  ด้วยระบบดังกล่าว   ทำให้ตลาดเนื้อสัตว์โดยเฉาะเนื้อไก่ในประเทศไทยมีราคาถูกลงมามาก   จนกลายเป็นอาหารโปรตีนราคาถูกที่ประชาชนทั่วไปสามารถซื้อหามาบริโภคได้
  สิ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ทำยังผลให้ทุกผ่ายต่างได้รับประโยชน์   ไม่ว่าจะเป็นผู้ค้าอาหารสัตว์   เกษตรกรผู้เลี้ยงสัตว์   โรงงานรับซื้อ   ผู้จำหน่ายและผู้บริโภค   เพราะเมื่อเกษตรกรรายหนึ่ง ๆ สามารถเลี้ยงสัตว์ครั้งละมาก ๆ ถึง 10,00 – 20,000 ตัว   แต่ขายราคาต่ำโดยยอมเอากำไรต่อหน่วยน้อย ๆ ซึ่งเป็นการกระตุ้นให้มีผู้ซื้อเนื้อสัตว์บริโภคมากขึ้น   เมื่อตลาดมีดีมานด์มากขึ้นก็ส่งผลให้มีการเลี้ยงมากขึ้น   ความต้องการอาหารสัตว์ก็เพิ่มสูงขึ้น  เป็นต้น
  จากแนวทางในการดำเนินธุรกิจข้างต้น   เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้เติบโตขึ้นจนมีกลุ่มธุรกิจต่าง ๆ  ดังต่อไปนี้
กลุ่มธุรกิจเมล็ดพันธุ์  ปุ๋ยและเคมีเกษตร   ธุรกิจในกลุ่มนี้ประกอบด้วย
• ธุรกิจผลิตและจำหน่ายเมล็ดพันธุ์ผัก
• ธุรกิจปุ๋ย  โดยนำเข้าปุ๋ยสำเร็จรูปและพัฒนาปุ๋ยสูตรใหม่
• ธุรกิจเคมีเกษตร   พัฒนาตัวยาและสูตรใหม่ ๆ  ในการกำจัดศัตรูพืช
กลุ่มธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรม   เน้นการดำเนินธุรกิจเกษตรแบบครบวงจร  คือ  “ผลิต – แปรรูป – การตลาด”   มีธุรกิจสำคัญ ๆ คือ
• การผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์
• การเลี้ยงสัตว์  เช่น  ไก่เนื้อ  ไก่ไข่  เป็ด  และสุกร
• การแปรรูปอาหาร  โดยแปรรูปเนื้อสัตว์ที่เลี้ยงเป็นอาหาร   เช่น   ไก่ย่างห้าดาว    เซสเตอร์กริลล์   ไทยไทย(ร้านอาหารและผลิตภัณฑ์อาหารไทยสำเร็จรูปแช่แข็งเพื่อการส่งออก)   ไส้กรอก ซี.พี.  ฯลฯ
กลุ่มธุรกิจเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ   มีงานสำคัญคือ
• การวิจัยและพัฒนาพันธุ์สัตว์น้ำ  เช่น  กุ้งกุลาดำ  กุ้งก้ามกราม   กุ้งขาวแวนนาไม   ปลาทับทิม
• การผลิตและจำหน่ายอาหารกุ้งและสัตว์น้ำจืด
• การเลี้ยงและการจัดการฟาร์ม
• การแปรรูปทั้งห้องเย็นและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปส่งออก
กลุ่มธุรกิจการค้าระหว่างประเทศ   มีธุรกิจการจัดจำหน่ายสินค้าไปยังต่างประเทศทั้งการนำเข้าและส่งออกสินค้าประเภทต่าง ๆ ไปทั่วทุกภูมิภาคของโลก  เช่น
• จีน
• ญี่ปุ่น
• เกาหลี
• สิงคโปร์
• สหรัฐอาหรับเอมิเรดส์
• เบลเยี่ยม
• อังกฤษ
• สหรัฐอเมริกา
• อัฟริกาใต้
กลุ่มธุรกิจการตลาดและการจัดจำหน่าย   ประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ  คือ
• 7 – Eleven
• โลตัสซุปเปอร์เซ็นเตอร์
• ซันนีซุปเปอร์มาร์เก็ต (ขายกิจการไปแล้ว  ปัจจุบันคือ ฟู้ดไลอ้อน)
• แมคโคร
• บริษัท ซี.พี. คอนซูเมอร์โปรดักส์
(ซึ่งหลายธุรกิจก็ได้มีการปรับเปลี่ยนสัดส่วนในการลงทุนภายหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540)
กลุ่มธุรกิจอื่น ๆ
• กลุ่มธุรกิจปิโตรเคมี   ประกอบด้วยธุรกิจ  เช่น
- การผลิตเม็ดพลาสติก พีวีซี
- การผลิตอุปกรณ์พีวีซี  เช่น  ท่อน้ำ   สายโทรศัพท์
• กลุ่มธุรกิจพัฒนาที่ดินและอสังหาริมทรัพย์
- อาหารสำนักงาน
- บ้านจัดสรร
- โรงแรม และ ศูนย์การค้า  
• กลุ่มธุรกิจยานยนต์และอุตสาหกรรม
• กลุ่มธุรกิจโทรคมนาคม  ดำเนินโครงการโทรศัพท์ 2 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล
- TA & PCT
- UBC  (เคเบิ้ล ทีวี)
- ORANGE  (โทรศัพท์มือถือ)
ปรัชญาและวิสัยทัศน์
  คำขวัญที่ว่า “เกษตรกรเป็นผู้มีคุณค่าต่อบริษัท   เกษตรกรอยู่ได้บริษัทก็อยู่ได้”  มีอิทธิพลต่อยุทธศาสตร์ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ในการมุ่งเน้นทำธุรกิจกับเซกเม้นต์อันเป็นฐานรากของประเทศ  ซึ่งก็คือ เกษตรกร   ขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการทำ R & D  เพื่อลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มคุณภาพของผลผลิต   ทำให้เกษตรกรขายผลผลิตได้มากในราคาที่ไม่แพง   และผู้บริโภคก็ได้ซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดีราคาถูก   ยุทธศาสตร์ Win – Win Strategy  นี้ได้กลายเป็น model   ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์นำไปพัฒนาธุรกิจในประเทศที่กำลังพัฒนาอื่น ๆ เช่น  พม่า   บังคลาเทศ   ในเวลาต่อมา
  นอกจากนี้ธุรกิจเกษตรยังต้องอาศัยความรู้ความเข้าใจและใกล้ชิดกับพื้นที่ตลอดจนข้อมูลทางการตลาดที่จำเป็น   โดยเฉพาะเกี่ยวกับช่องทางการจำหน่ายสินค้า   ความพร้อมของข้อมูลในส่วนนี้มีแทบจะทุกพื้นที่ของประเทศ   เพราะฟาร์มเกษตรของเครือเจริญโภคภัณฑ์มีอยู่ทั่วไป   ทำให้กลายเป็นจุดแข็งในการรุกเข้าสู่การลงทุนใหม่ ๆ  โดยเฉพาะธุรกิจการค้าส่งและปลีกต่อไป
  ความเชื่อที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ  การเป็นธุรกิจที่มุ่งเกาะติดกับตลาดมวลชน (Mass Market)   ผู้บริหารมีความเข้าใจเรื่องดีมานด์ของผู้บริโภคที่สัมพันธ์กับประมาณการผลิต   ทำให้มีเครือเจริญโภคภัณฑ์มีความฉับไวต่อการจับกระแสความต้องการของคนหมู่มาก   และถนัดในการผลิตสินค้าเพื่อป้อนให้กับดีมานด์ระดับ Mass  เป็นอย่างดี
  นอกจากนี้ยังรู้จักหาประโยชน์จากการร่วมลงทุนกับหุ้นส่วนธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญในด้านที่ตนไม่มีความรู้เพียงพอ    เพื่อใช้เป็นฐานสำหรับการได้มาซึ่งเทคโนโลยีและ โนว์ฮาว   โดยยินยอมแบ่งสรรผลประโยชน์ให้กับผู้ร่วมทุนด้วยการแลกเปลี่ยนกับความชำนาญในพื้นที่และเครือข่ายการตลาดที่ตนเองมีอยู่   และด้วยวิสัยทัศน์ไกลออกไปในขอบเขตทั่วโลก   ตลาดในความหมายของ ซี.พี. คือตลาดระดับโลก   ไม่ว่าจะเป็นตลาดวัตถุดิบ  หรือตลาดผลผลิตก็ตาม
  ในการบริหารธุรกิจค้าส่งและค้าปลีก  คุณธนินท์กล่าวว่า  ต้องทำให้ผู้บริหารของ “โลตัส”สำนึกเสมอว่า “เราเป็นลูกจ้างของลูกค้า”
  ความหมายตรงจุดนี้ก็คือ  การเจรจาขอลดราคาจากซัพพลายเออร์ที่ขายสินค้าให้บริษัท   ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาได้ต้องคืนให้กับริษัท   ห้ามนำเข้าพกเข้าห่อโดยเด็ดขาด   ดังนั้น  เมื่อ “โลตัส” คือลูกจ้างของลูกค้า   “ลูกค้า”ก็เหมือนกับ “บริษัท” ส่วนลดทุกบาททุกสตางค์ที่เจรจาขอลดจากซัพพลายเออร์ต้องคืนให้กับลูกค้า   “โลตัส”จะต้องรักษากำไรต่อหน่วยเท่าเดิมไม่เปลี่ยนแปลง   ดังนั้นจึงต้องทำกำไรเพิ่มโดยต้องเพิ่มยอดขาย   และการเพิ่มจำนวนยอดขายสำหรับดิสเคานต์สโตร์จึงหนีไม่ด้นที่ต้องเน้นการขายสินค้าราคาต่ำสุด   สมการนี้บังคับให้ “โลตัส” ต้องเจรจากับซัพพลายเออร์ขอลดราคาสินค้าให้มากที่สุด   กรณีนี้แม้ซัพพลายเออร์จะมีกำไรต่อหน่วยลดลง   แต่ปริมาณสินค้าที่ขายได้เพิ่มขึ้น  หลังจากคูณกันแล้วกำไรของซัพพลายเออร์จะยังคงได้เพิ่มขึ้น   ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาสำคัญข้อหนึ่งของเครือโภคภัณฑ์ที่ว่า  ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องล้วนได้ประโยชน์ทั้งสิ้น
แม่ทัพและขุนพล
  แน่นอนว่า  วัฒนธรรมของเครือเจริญโภคภัณฑ์  ซึ่งประกอบด้วยการแสวงหา  มุ่งมั่น  ทุ่มเท   อดทน   และขยายผล  นั้นมีอยู่พร้อมทั้งในตัวแม่ทัพ  คือ  ประธานธนินท์   เจียรวนนท์  และเหล่าขุนพลทั้งหลาย
  คุณธนินท์กล่าวว่า   เทคโนโลยีการเกษตรเป็นเรื่องยากที่สุด   ถ้าทำเรื่องเกษตรได้แล้วเรื่องอื่นก็กลายเป็นเรื่องง่าย   สิ่งที่ยากที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมนี้คือ  เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลานานนับสิบปีขึ้นไป   จะทำแล้วได้กำไรทันทีเป็นไปไม่ได้  ต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญอันหนึ่งคือ  ”ความอดทน”  จึงจะประสบความสำเร็จ
  ความอดทนจึงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญประการหนึ่งในวัฒนธรรม ซี.พี. มิใช่เป็นความอดทนของผู้นำเท่านั้น   แต่ต้องอดทนกันทั้งบริษัทจึงจะทำงานได้สำเร็จ
  คุณธนินท์แสวงหาผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูง ๆ เข้ามาทำงานให้แจริญโภคภัณฑ์   โดยไม่กดค่าตอบแทนดังเช่นธุรกิจครอบครัวทั้งหลายทำกัน   การตัดสินใจให้ คุณมิน  เธียรวร  ซึ่งเป็นคนนอกครอบครัวเข้ามาคุมบัญชี   เป็นการแสดงที่ชัดเจนว่าแนวความคิดของเขาในเวลานั้นล้ำกาลเวลา
  ขุนพลรุ่นใหม่ที่คัดเข้ามาช่วยทำงาน  มีความสามารถอย่างเดียวนั้นไม่พอ  เพราะคนรุ่นแรกไม่ว่าจะเป็นคุณประเสริฐ   พุ่งกุมาร   หรือ  คุณเอี่ยม  งามดำรง  ล้วนมีความสามารถเฉพาะตัวที่โดดเด่นยิ่ง   จุดเด่นนั้นก็คือ “ความขยัน” จนบางคนเรียกว่า “บ้าทำงาน”  ทั้งสองคนจะหยุดทำงานเฉพาะวันตรุษจีน   ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรสำคัญอีกประการหนึ่งของเจริญโภคภัณฑ์  คือ  การ “บ้าทำงาน”    คนภายนอกที่จบการศึกษามาไม่ว่าสูงเพียงใดก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมนี้ให้ได้   จึงจะเป็นที่ยอมรับขององค์กร
พันธมิตร.....เทคโนโลยี
  เป็นเรื่องน่าทึ่งที่เครือเจริญโภคภัณฑ์ภายใต้การนำของพี่น้องตระกูลเจียรวนนท์   ได้ริเริ่มปูทางสร้างพันธมิตร  โดยการเป็นตัวแทนจำหน่ายพันธุ์ไก่อาร์เบอร์เอเคอร์   กระทั่งได้ร่วมกันจัดตั้งบริษัท อาร์เบอร์ เอเคอร์ (ประเทศไทย) จำกัด   ในปี พ.ศ. 2514  ซึ่งเป็นประโยชน์ให้ได้รับการถ่ายทอดเทคโนโลยีด้านการเลี้ยงไก่และการปรับปรุงพันธุ์อันเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจที่ติดอยู่กับเครือเจริญโภคภัณฑ์จนถึงทุกวันนี้
  ปี 2522  ได้ร่วมทุนกับริษัท ดีคาล์บ  จากสหรัฐอเมริกา   ดำเนินการพัฒนาเมล็ดพันธุ์ข้าวโพด   ข้าวฟ่าง  เพื่อให้ได้ผลผลิตต่อไร่สูงสุด   กระทั่งนำไปสู่การพัฒนาข้าวโพดพันธุ์ DK 888  
  ปี 2529  จับมือกับบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ฟู้ดส์ คอร์ปอเรชั่น   ผู้นำด้านเทคโนโลยีการผลิตอาหารสำเร็จรูปยักษ์ใหญ่จากสหรัฐอเมริกา   ก่อตั้งบริษัท ออสก้าร์ มายเออร์ ซี.พี.  จำกัด   โดยตั้งโรงงานผลิตอาหารสำเร็จรูปขึ้นที่หนองจอก   เขตมีนบุรี   สินค้าที่รู้จักกันดีในตลาดคือ “ไส้กรอก ซีพี”    ปัจจุบันกิจการดังกล่าวนี้อยู่ภายใต้การบริหารของ บริษัท ซี.พี.  อินเตอร์ฟู้ด (ไทยแลนด์)  จำกัด
  ปี 2531  ได้ร่วมทุนกับกลุ่ม เอส.เอช.วี โฮลดิ้ง  จากเนเธอร์แลนด์   ซึ่งมีกิจการกระจายอยู่ 19 ประเทศทั่วโลก   เพื่อทำธุรกิจร้านขายส่งประเภท “แคช แอนด์ แคร์รี”  ภายใต้ชื่อ
MAKRO     ซี.พี. เปิดโอกาสให้ เอส.เอช.วี.บริหารงานอย่างเต็มที่เนื่องจากมีโนว์ฮาวและความชำนาญในธุรกิจนี้มาเป็นเวลานาน   ต่อมาจึงเริ่มส่งคนไทยเข้าไปร่วมในการบริหารเพื่อผสานโลคัลโนว์ฮาวให้แม็คโครมีรูปแบบที่สอดคล้องกับความต้องการของคนท้องถิ่นมากยิ่งขึ้น   ขณะเดียวกัน ซี.พี.ก็ได้เรียนรู้โนว์ฮาวของแม็คโครพร้อมกันไปด้วย
  ตัวอย่างที่ชัดเจนอีกอันหนึ่งก็คือ เซเว่นอีลฟเว่น  ซึ่ง ซี.พี.ไม่คิดที่จะพัฒนากิจการ “คอนวีเนียนสโตร์” ขึ้นมาจากศูนย์   หากเลือกใช้วิธีซื้อโนว์ฮาวจากเซาต์แลนด์ คอร์ปอเรชั่น   เจ้าของเฟรนไชส์   เมื่อบวกกับขีดความสามารถของ ซี.พี. จึงทำให้เซเว่นอีเลฟเว่นไทยเป็นที่ยอมรับจากนานาชาติว่าขยายตัวรวดเร็วที่สุดในโลก
  ด้าน “ดิสเคานท์สโตร์” ซี.พี. ได้นักบริหารมือดีจากวอลมาร์ต มาช่วยพัฒนากิจการใหม่  คือ โลตัสซูเปอร์เซ็นเตอร์  ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างน่าพอใจ   เมื่อโลตัสสาขาแรกที่ ซีคอนสแควร์  ศรีนคริทร์  มีรูปแบบที่ลงตัวชัดเจนตรมคอนเซ็ปต์มากที่สุด   และได้รับการต้อนรับจากลูกค้าอย่างรวดเร็ว
  คุณธนินท์กล่าวว่ากุญแจดอกสำคัญที่ไขไปสู่ความสำเร็จก็คือ  การสร้างพันธมิตร  หรือการลงทุนร่วมกับบริษัทยักษ์ใหญ่ของต่างประเทศ  จะเห็นได้ว่า เครือ ซี.พี.  ทำอะไรไม่ได้ทำคนเดียว  ธุรกิจใหม่ ๆ ที่ทำไปแล้วสำเร็จ   ไม่ใช่เราเก่ง  เพราะเป็นไปไม่ได้ที่เราจะเก่งไปเสียทุกอย่าง  แต่เรารู้จักไปร่วมงานกันคนที่เขาเชี่ยวชาญหรือเก่งอยู่แล้ว  
  ฉะนั้นธุรกิจในเมืองไทยเองไม่ใช่จะมาคอยแก่งแย่ง  ควรต้องหันหน้ามาผนึกกำลังกัน   เพื่อออกไปต่อสู้กับโลกภายนอก  ไม่ใช่มาคอยเลื่อยขาเลื่อยเก้าอี้กันเอง
  วิวัฒนาการของโลกปัจจุบันและทศวรรษที่ 21 นั้น  คือโลกของเทคโนโลยี   ย่งเทคโนโลยีก้าวหน้ามากขึ้นเท่าไร   ก็ยิ่งทำให้มนุษย์มีความสะดวกสบายขึ้นเท่านั้น   มีโอกาสออกไปหากินกว้างขึ้น
  นโยบายของเรานั้น  เปิดกว้างอย่างที่บอก   เราต้องเน้นในเรื่องการผนึกกำลังกันไม่ใช่แตกแยกกัน  การผนึกกำลังเป็นเรื่องใหญ่ของโลกแล้วในปัจจุบัน   บังเอิญที่  ซี.พี.  สายตาไกล   เราออกไปทั่วโลกได้รู้ได้เห็นก่อนก็เริ่มผนึกกำลังกับคนอื่นก่อน
การเติบโตสู่โลกาภิวัฒน์
  เครือเจริญโภคภัณฑ์ได้ขยายธุรกิจอาหารสัตว์เข้าไปในอินโดนีเซีย  เมื่อ ปี พ.ศ. 2515  เนื่องจากประเทศดังกล่าวมีประชากรเป็นจำนวนมาก   จึงมีกำลังบริโภคมาก  ขณะเดียวกันก็อุดมสมบูรณ์ไปด้วยวัตถุดิบ   ความสำเร็จที่อินโดนีเซียส่งผลให้เครือเจริญโภคภัณฑ์ขยายตัวออกไปยังภูมิภาคอื่น ๆ คือ ไต้หวัน  มาเลเซีย  โปรตุเกส  ตุรกี  และก็ในที่สุด......ประเทศจีน
  การเติบโตในจีนของเครือเจริญโภคภัณฑ์   เป็นเรื่องที่ชวนตื่นตาตื่นใจยิ่ง   ในปี พ.ศ. 2538   เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโรงงานอาหารสัตว์มากถึง 57 โรง   ตั้งอยู่ใน  50 เมือง ของ 26 มณฑล   สามารถผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ได้ปีละหลายล้านตัน   จัดเป้นอันดับต้น ๆ ของอุตสาหกรรมนี้ในตลาดโลก   ในปี 2546  เครือเจริญโภคภัณฑ์มีโครงการลงทุนด้านการเกษตรกว่า 177 โครงการ   ตั้งอยู่ในหัวเมืองใหญ่ ๆ กว่า 80 หัวเมืองของ 29 มณฑล  จาก 31 มณฑลของจีน   โดยแยกเป็นโรงงานอาหารสัตว์กว่า 104 โรง
  ภายใต้ยุทธศาสตร์การเจริญเติบโตเครื่อเจริญโภคภัณฑ์ยังคงก้าวรุดไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง   การพัฒนาธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมในภูมิภาคต่าง ๆ ยังมีอยู่อย่างต่อเนื่อง  อาทิเช่น  เวียดนาม   กัมพูชา   พม่า   อินเดีย   บังคลาเทศ  หรือแม้กระทั่ง รัสเซีย อันเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่และท้าทายมากขึ้น
___________________

จากหนังสือ การจัดการเชิงยุทธศาสตร์ สำหรับ CEO
โดย รศ. บุญเกียรติ   ชีวะตระกูลกิจ

จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์  #4854273030   ม.ราชภัฎธนบุรี   ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

[เอมอร ขันตี (อร)4854273019ศูนย์วิบูลย์]

หว่างหย่งชิ่งกับวิธีการให้รางวัลลูกน้อง

"กองทัฝ่ายใดตกรางวัลและลงโทษทัณฑ์อย่างเที่ยงธรรม?"เมื่อนำมาใช้พาณิชยภูมิ ก็หมายถึงบริษัทไหนตกรางวัลและลงโทษพนักงานอย่างเข้มงวดและเที่ยงธรรมหรือระบบจัดการและการให้กำลังใจพนักงานของบริษัทไหนมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน ท่านผู้อำนวยก่เครือไถซู่ หวางหย่งชิ่ง เข้าใจความสำคัญของเรื่องนี้ดี เครือไถซู่จึงไม่เพียงแจกโบนัสและรางวัลพนักงานดีเด่นในช่วงปลายปี ยังมี "ซองต่างหาก" ทีหวางหย่งซิ่งแจกให้ลูกน้องเป็นการส่วนตัว "ซองต่างหาก"ที่ว่านี้แบ่งเป็น 2 ชนิด ชนิดแรกเป็นซองสีดำ อีกชนิดหนึ่งเป็นซองสำหรับลูกน้องที่สร้างความชอบเป็นพิเศษ ในปี ค.ศ.1998 ซองสีดำที่แจกให้มีดังนี้ หัวหน้ากแผนกและผู้เชี่ยวชาญ1-2 แสนหยวน หัวหน้าสาขาและผู้เชี่ยวชาญระดับสูง 2-3 แสนหยวน ผู้จัดการ 1 ล้านหยวน ส่วนลูกน้องที่สร้างความชอบพิเศษไว้ จะได้รับเงินอีกต่างหาก 2-4 ล้านหยวน นอกจากนี้เครือไถ่ซุ่ยังใช้หลักเหตุผลที่ว่า "เบื้องหน้าการตกรางวัลอย่างงามย่อมมีผู้กล้าเสนอตัว" เพื่อปลุกเร้าให้พนักงานเข้าร่วมโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างกระตือรือร้น โดยกำหนดระเบียบไว้ว่าถ้าโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพได้ผลตามที่กำหนด ให้ซักผลกำไร 1% ในแต่ละเดือนจ่ายเป็นเงินรางวัลแก่พนักงาน ซึ่งมีตั้งแต่ 100-20,000 หยวน ไม่เพียงเท่านี้ ยังให้ชักเงินอี 5% จากผลกำไรสุทธิต่อเดือนหลังการปรับปรุงแล้ว 3 เดือน แจกเป็นรางวัลๆละไม่เกิน 1 แสนหยวนด้วย นอกจากรางวัดที่เป็นเงินแล้ว ยังมีรางวัดเกียรติยศด้านการบริหาร ฐานะตำแหน่งตลอดจนการลงประวัติในนิตยสารวิสาหกิจเครือไถซุ่ ซึ่งเป็นรางวัลทางใจด้วย

หวางหย่างซึ่งรู้ดีถึงเสน่ห์อันหอมหวนของเงินทองเขากล่าวว่า"เชื่อว่าผู้บริหารจำนวนมากล้วนมีประสบการณ์ในทำนองนี้กระบวนการผลิตหนึ่งที่ใช้รูปแบบจ่ายเงินเดือนจ้างคนงาน 100 คน ผลิตสินค้าได้ 100 ชิ้นต่อเดือน ต่อมาเปลี่ยนมาใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนต่อชิ้น พวกคนงานต้องการได้ค่าตอบแทนมากขึ้น จึงนำพลังแผงทั้งหมดออกมาทำงานอย่างเด็มที่ คนงานลดจาก100 คนเหลือ50 คน แต่ปริมาณการผลิตกลับเพิ่มจาก 100 ชิ้นเป็น200ชิ้น" เสน่ห์ของเงินทองทำให้ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น4 เท่า

แน่นอนว่า มีการตกรางวัล ก็ต้องมีการลงโทษ มีการลงโทษ ก็ย่อมมีการตกรางวัล เมื่อตกรางวัลอย่างงาม ย่อมต้องมีคนกล้า ในทำนองเดียวกัน เมื่อลงโทษอย่างหนัก ก็อย่อมมีคนกล้าเช่นกัน การตกรางวัลและการลงโทษ ก็คือ"อาวุธสองหน้า" สำหรับสร้างประสิทธิภาพให้กับวิสาหกิจ ขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ความแยบยลของการใช้ จึงอยู่ที่ "ความเที่ยงธรรม" และความเหมาะสม

จากหนังสือพิชัยสงครามซุนวู ฉบับ189

อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง

น.ส.เอมอร ขันตี 4854273019 ศูนย์วิบูลย์

[เอมอร ขันตี]

หว่างหย่งชิ่งกับระบบการอบรมบ่มเพาะบุคคลากร

หวางหย่งชิ่ง ราชันนักธุรกิจแห่งไต้หวันเห็นว่า วิสาหกิจที่ประกอบการโดยไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรของตัวเอง หวัแต่โชคช่วยหรือดึงคนมาจากที่อื่น จะไม่มีรากฐานที่แข็งแกร่ง ในอีกแง่หนึ่ง ถ้าต้องการยกระดับประสิทธิภาพและประสทิธผลการทำงานให้สูขึ้นมิได้ขาด พนักงานทั้งหมาดจะต้องเพียบพร้อมด้วยคุณสมบัติอันถึงมี ซึ่งก็มีแต่ถึ่งการฝึกผนอบรมบ่มเพาะบุคลากรเท่านั้น วิธีดึงคนมาจากที่อื่น ถึงอย่างไรก็ไม่อาจยกระดับคุณสมบัติของพนักงานทั้งหมดโดยรวม

เครือปิโตรเคมี ไถซู่ ของเขาเห็นพนักงานบริษัทเป็นทรัพย์สินของบริษัท จะให้การอบรมบ่มเพาะอย่างดี เพื่อเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัท หลินชงหมิง หัวหน้าคณะบริหารบุคลากร สถาบันวิจัยเทคโนโลยีอุตสาหกรรม กล่าวว่า "เครือไถซุ่นับได้ว่าคือวิสาหกิจที่มีระบบอบรมบ่มเพาะบุคลากรที่สมบูรณ์แบบที่สุดในไต้หวัน เครื่อไถซุ่สามารถพัฒนาขยายตัวเติบใหญ่อย่างเช่นในปัจจุบัน แยกไม่ออกจากการทุ่มเทเวลา จิตใจและเงินทองอบรมบ่มเพาะบุคลากรอย่างเห็นได้ชัด"

ตัวหลินชงหมิงเอก็คือผู้ได้รับประโยชน์จากระบอบอบรมบ่มเพาะบุคลากรของเครือไถซุ่ด้วย หลังจากเขาจบวิทยาลัยเทคนิคหมิงจื้อ(หวางหย่างชิ่งคือกรรมการผู้จัดการของวิทยาลัย)แล้วก็เดินทางไปเรียนต่อปริญาโทและปริญญาเอกที่สหรัฐมเมริกา ตอนนั้น เครือไถซุ่ไม่เพียงคงตำแหน่งงานไว้ให้ ยังจ่ายเงินเดือนกึ่งหนึ่งแก่เขาด้วย นอกจตากนี้ ยังช่วยค่าใช้จ่ายการศึกษาอึก 50,000 หยวนต่างหาก โดยเงือนไขทีดีเลิศเช่นนี้เอง หลินชงหมิงจึงสามารถเรียนจบปริญญาเอกอย่างราบรื่น ไม่ต้องวิตกกังวล ในขณะที่ม่อายุเพียง 28 ปี

ในเรื่องนี้ใช้กลยุทธ์ให้โอกาสและสนับสนุนแก่บุคลากรเพื่อที่จะได้บุคลากรกลับมาช่วยเสริมศักยภาพการพัฒนาของบริษัทให้ดีขึ้น

จากหนังสือพชัยสงครามซุนวู ฉบับ189

อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง

น.ส.เอมอร ขันตี 4854273019 ศูนย์วิบูลย์

(สรุปเรื่องหวางชิ่งกับวิธีให้รางวัลลูกน้อง

การที่จะให้ค่าตอบแทนหรือรางวัลแก่ลูกน้องควรดูระบบงาน,ความเที่ยงธรรม,ความเหมาะสมเป็นส่วนประกอบด้วยเพื่อให้เป็นสิ่งจูงใจในการทำงาน)ลืมค่ะ

ขอบคุณที่อ่าน อาจมีประโยชน์บ้างแล้วแต่การนำไปใช้

 

[น.ส.อรวรรณ สารสมบูรณ์]

โครงการพัฒนาการจัดการกลยุทธ์ของสถานบริการสุขภาพ

ในภาวะที่ระบบสาธารณสุขของประเทศต้องเผชิญกับสภาวะกดดันจากภาวะที่โลกมีความเจริญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างไร้ขีดจำกัด และสภาพแวดล้อมที่ปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว รวมถึงปัญหาเรื้อรังในระบบที่เกิดจากความไม่สมดุลทางการพัฒนาในอดีต      ปัญหาการกระจายทรัพยากรสาธารณสุข

ที่ไม่เหมาะสมในอดีต      ประกอบกับนโยบายการสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า     และนโยบายปฏิรูประบบราชการ  พ.ศ. 2545    ภายใต้เงื่อนไขขีดจำกัดด้านงบประมาณ  และการขาดการจัดการเชิงระบบที่เหมาะสมสำหรับระบบที่มีขนาดใหญ่   ซับซ้อน     ดังกล่าวนี้    หากไม่ได้รับการแก้ไขในทิศทางที่เหมาะสม จะส่งผลต่อสุขภาพของประชาชนและระบบสุขภาพโดยรวมของประเทศอันจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาขีดความสามารถของประเทศในอนาคต

สำนักพัฒนาระบบบริการสุขภาพ เป็นหน่วยงานหลักของกรมสนับสนุนบริการสุขภาพที่มี บทบาทโดยตรงในการสนับสนุนระบบบริการสุขภาพ รวมถึงสถานพยาบาลที่อยู่ในระบบบริการสุขภาพให้มีศักยภาพในการจัดบริการดังกล่าวได้คุณภาพเหมาะสม โดยได้จัดการการพัฒนาคุณภาพบริการ  การพัฒนาระบบการเงิน การคลังสาธารณสุข การพัฒนาระบบสารสนเทศและการรายงาน รวมถึงการพัฒนาทรัพยากร       สาธารณสุข  เป็นต้น

สถานบริการและเครือข่ายบริการสุขภาพจึงต้องเตรียมความพร้อมให้มีศักยภาพในการบริหารจัดการให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันและในอนาคต  เพื่อให้สถานบริการสุขภาพสามารถดำเนินการอยู่ได้อย่างมีประสิทธิผล  และประสิทธิภาพ   โดยใช้การจัดการกลยุทธ์ในการเชื่อมโยงระบบต่างๆ ที่ได้ถูกพัฒนาแบบเป็นส่วน ๆ แล้วในอดีตที่ผ่านมา   ดังเช่น1.การปรับเปลี่ยนระบบบัญชีเป็นเกณฑ์คงค้าง  2.การพัฒนาระบบคุณภาพบริการ   3.การพัฒนาระบบบริหารการเงินการคลัง  เป็นต้น  เพื่อให้สามารถพัฒนาองค์กรได้อย่างเป็นระบบต่อเนื่อง   มาจาก เว็ปไซด์

www.phdb.moph.go.th/newsdoc/files                             น.ส.อรวรรณ  สารสมบูรณ์ 4854273079 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ

 

 

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

กรณีศึกษาบริษัทที่ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (Thailand Quality Class – TQC)   ประจำปี 2547   มีทั้งหมด 6 บริษัทซึ่งมีความน่าสนใจ   น่าศึกษาที่แตกต่างกันในแต่ละหมวด   มีอยู่ 6 หมวดด้วยกัน   คือ 
1. การนำองค์กร
บริษัท  ไทยโอเลฟินส์  จำกัด (มหาชน)
Thai Olefins Public Limited  :  TOC
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
บริษัท  ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง  จำกัด
The Concrete Products and Aggregate Company Limited   : CPAC
3. การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
บริษัท  ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น  จำกัด (มหาชน)
C.P. Seven Eleven Public Company Limited
4. การวัด  การวิเคราะห์  และการจัดการความรู้
โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง  บริษัท ปตท.  จำกัด (มหาชน)
Rayong Gas Separation Plant   :  GSP
5. การมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล
บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์)  จำกัด
Spansion (Thailand) Limited
6. การจัดการกระบวนการ
บริษัท ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย)  จำกัด
Dana Spicer Thailand   :  DST

1.  การนำองค์กร
บริษัท  ไทยโอเลฟินส์   จำกัด (มหาชน)
  บริษัท  ไทยโอเลฟินส์  จำกัด (มหาชน)   เป็นบริษัทที่ทำการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์โอเลฟินส์   ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับการผลิตเม็ดพลาสติกและเคมีภัณฑ์ต่าง ๆ    บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2533   โดยการร่วมทุนระหว่างภาครัฐและเอกชน   และจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 2546   มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ถนนวิภาวดีรังสิต   กรุงเทพฯ   ส่วนโรงงานอยู่ที่นิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด   จังหวัดระยอง   ปัจจุบันบริษัทมีกำลังการผลิต  935,000 ตันต่อปี   รวมทั้งมีผลิตภัณฑ์พลอยได้ (By Product) ที่สำคัญ คือ Mixed C4 และ Pyrolysis Gasoline   ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ของบริษัทจะส่งมอบให้แก่ลูกค้ากลุ่มปิโตรเคมีภายในประเทศที่เป็นผู้ถือหุ้นและบริษัทรายย่อยของผู้ถือหุ้นที่อยู่ในนิคมอุตสาหกรรมมาบตาพุด  จังหวัดระยอง
  จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฎิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร   ซึ่งประกอบด้วย
1) การกำหนดและถ่ายทอดทิศทางธุรกิจอย่างชัดเจนและเป็นระบบ
2) การผลักดันนโยบายธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล
3) การทบทวนผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
4) การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมในเชิงรุก

โดยจุดเริ่มต้นของการทำแผนการดำเนินธุรกิจนั้นเป็นการดำเนินการร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและผู้บริหารระดับฝ่าย วิเคราะห์ข้อมูลทั้งภายนอกและภายใน ตลอดจนผลกระทบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   และใช้แนวทาง Balanceed Scorecard ในการกำหนดกลยุทธ์แล้วถ่ายทอดไปตามสายบังคับบัญชาลงสู่ระดับล่าง  โดยกำหนดวิธีการสื่อสารทั้งแนวดิ่งและแนวราบด้วยวิธีการหลากหลาย   เพื่อให้สามารถนำธุรกิจไปปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม นอกจากนั้นผู้บริหารได้สร้างสภาพแวดล้อมให้เกิดความร่วมมือและความคล่องตัว   ด้วยการจัดตั้งทีม Cross-Functional Team เพื่อกำกับดูแล พิจารณาและแก้ไขปัญหาต่างๆ   ส่งเสริมให้พนักงานจัดตั้งกลุ่มพัฒนาองค์กรและแลกเปลี่ยนการเรียนรู้เพื่อนำความรู้นั้นไปใช้งาน   ในการทบทวนผลการดำเนินงานนั้นผู้บริหารระดับสูงและระดับฝ่ายจะมีการกำหนดวาระประชุมเพื่อติดตามผลการดำเนินการที่แน่นอนและมีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน  เช่น  BSC Monitoring ซึ่งมีการประชุมทุกเดือนเพื่อวิเคราะห์ผลการดำเนินการเปรียบเทียบกับเป้าหมายในดัชนีชี้วัด   ซึ่งมีการกำหนดระดับความเร่งด่วนและหาทางแก้ไขปัญหา   การประชุมติดตามแผนปฏิบัติการระดับฝ่ายทุกสัปดาห์ เป็นต้น
สำหรับการแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม   บริษัทมีแนวทางดำเนินการในเชิงรุก กล่าวคือ  เป็นการดำเนินการเพื่อป้องกันปัญหาก่อนที่ปัญหาจะเกิด   เช่น   การศึกษาผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมก่อนการตั้งโรงงาน   กำหนดมาตรการต่างๆ ทั้งด้านกายภาพและนิเวศวิทยา   และสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับทราบอย่างต่อเนื่อง   นอกจากนั้นยังมีการกำหนดชุมชนเป้าหมาย 25 ชุมชน   ดำเนินการสำรวจความกังวลและความต้องการของชุมชนที่ต้องการให้บริษัทสนับสนุนจัดกิจกรรมชุมชนสัมพันธ์โดยพนักงานของบริษัทอยู่สม่ำเสมอ   โดยผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญในการผลักดันและสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ร่วมกับหน่วยงานภาครัฐและเอกชน   จาการสำรวจความคิดเห็นของชุมชนเป้าหมาย ร้อยละ 90   มีความเห็นว่าบริษัทให้ความช่วยเหลือสนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ของชุมชนอย่างมีประสิทธิภาพและปฏิบัติตัวเป็นองค์กรเพือนบ้านที่ดีโดยไม่เคยได้รับข้อร้องเรียนจากชุมชนเลย

 

2.  การวางแผนเชิงกลยุทธ์
บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด
บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัตถุก่อสร้าง จำกัด  เป็นบริษัทภายใต้ธุรกิจซีเมนต์ของเครือซีเมนต์ไทย
ผลิตและจำหน่ายคอนกรีตผสมเสร็จ  โดยนำระบบการผสมคอนกรีตที่ทันสมัยควบคุมการผลิตทุกขั้นตอนด้วยระบบคอมพิวเตอร์   มีการพัฒนาเทคโนโลยีและเครื่องมือของตนเองให้เหมาะสมกับการดำเนินงาน   รวมทั้งมีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหารงานทุกระดับ   จากวิกฤตเศรษฐกิจที่ผ่านมาในช่วงปี 2540   บริษัทมีการปรับตัวอย่างมากเพื่อให้การดำเนินธุรกิจเป็นไปอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งปัจจุบันเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดของประเทศในตลาดคอนกรีตผสมเสร็จ   บริษัทมีการพัฒนาและปรับปรุงการดำเนินงาน   โดยนำหลักการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management : TQM)   ผสมผสานกับการเลือกใช้เครื่องมือการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่เหมาะสม   รวมทั้งนำระบบ Policy Management มาใช้ในการจัดทำและกระจายแผนการดำเนินงานเพื่อให้ไปในทิศทางเดียวกัน
  ความสำเร็จของบริษัทเกิดขึ้นจากการกำหนดกลยุทธ์ที่มีความแตกต่าง   หรือการที่บริษัทมีความสามารถสร้างนวัตกรรมทางกลยุทธ์ (Strategic Innovation) ให้เกิดขึ้นในองค์กร   จากการศึกษาพบว่าบริษัทมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิ ศในการวางแผนเชิงกลยุทธ์   ตั้งแต่กระบวนการทำแผนที่มีความชัดเจนและเป็นระบบตามวงจรคุณภาพ RADAR (Result, Approach,  Deployment,  Assessment,  Review)   นอกจากการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างครบถ้วนแล้ว   บริษัทยังมีการประเมินและติดตามความเสียวงของธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้น   โดยจัดระดับความเสี่ยงที่น่าจะเป็นเพื่อกำหนดแนวทางรองรับ
  การมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมและความสอดคล้องในการทำแผน   เป็นวิธีปฏิบัติอีกประการหนึ่งที่โดดเด่น   ทำให้เกิดการยอมรับและมีความเป็นเจ้าของร่วมกันในการดำเนินงาน   และสุดท้ายการติดตามและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง   โดยมีระบบการตรวจติดตามและประเมินผลเพื่อใช้ในการปรับปรุงทุกระดับเทียบกับเป้าหมายเป็นระยะจนสิ้นสุดแผนงาน   และนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาปรับใช้ในการวางแผนครั้งต่อไปคือความสำเร็จของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างจนกลายเป็นวัตกรรมทางกลยุทธ์อย่างแท้จริง
 

3.  การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด
บริษัท  ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น  จำกัด  (มหาชน)
  บริษัท  ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น  จำกัด (มหาชน)  เป็นบริษัทที่ทำธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านสะดวกซื้อ (Convenient Store)   มีร้านสาขามากกว่า 3,000 สาขาในประเทศไทย   มียอดขายต่อปีหลายหมื่นล้านบาท   และมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการในแต่ละสาขามากกว่าวันละ 1,000 คน   บริษัทมีความมุ่งมั่นที่จะเป็นองค์กรคุณภาพและมุ่งสู่การเป้นองค์กรแห่งการเรียนรู้เพื่อพัฒนาขึดความสามารถในการแข่งขัน
  จากการศึกษาพบว่าวิธีปฏิบัติที่เป้นเลิศของบริษัท  ได้แก่  การบูรณาการเป็นหนึ่งเพื่อลูกค้าภายใต้ปัจจัยหลักที่ลูกค้าใช้ตัดสินใจซื้อสินค้า   โดยการรับฟังและเรียนรุ้ความต้องการของลูกค้า   ซึ่งกำหนดให้มีช่องทางในการสื่อสารกับลูกค้าถึง 11 ช่องทาง   และนำเอาข้อมูลที่ได้รับมาสร้างความเชื่อมโยงในระบบปฏิบัติการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า   ระบบปฏิบัติการเหล่านี้ได้แก่   การเลือกทำเล   การคัดสรรสินค้าและบริการ   ระบบข้อมูลและสารสนเทศ   การจัดการห่วงโซ่   คุณค่าและการพัฒนาพนักงาน   ซึ่งแต่ละระบบปฏิบัติการมีแนวทางที่เป็นระบบ   มีการจัดขั้นตอนที่ชัดเจน   สามารถทำซ้ำได้   และอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่น่าเชื่อถือ   นอกจากนั้นยังเป้นแนวทางที่เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้จากการประเมินผล   การปรับปรุงและการแลกเปลี่ยนความรู้ที่ได้รับจากการประเมินและการปรับปรุงส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดดเห็นได้จากการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว   สามารถตอบสนองความพึงพอใจและความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างดียิ่ง

 

4.  การวัด  การวิเคราะห์  และการจัดการความรู้
โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง  บริษัท  ปตท.  จำกัด (มหาชน)
  โรงแยกก๊าซธรรมชาติระยอง บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน)  เป็นหน่วยงานหนึ่งของบริษัท ปตท.  จำกัด (มหาชน)  มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจากก๊าซธรรมชาติโดยมีผลิตภัณฑ์หลักที่เป็นวัตถุดิบในอุตสาหกรรมปิโตรเคมี   เริ่มเดินเครื่องเป็นทางการในปี 2528   ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของหน่วยงานจัดอยู่ในลำดับที่ 1  เมื่อเทียบกับผู้ผลิตภายในประเทศ   และลำดับที่ 1 ของตลาดส่งออก LPG  ไปต่างประเทศเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
  เนื่องจากเป็นธุรกิจโรงแยกก๊าซแห่งแรกและมีกำลังการผลิตมากที่สุด   มีผลกระทบต่อสังคมในทุกระดับตั้งแต่ครัวเรือนไปถึงการผลิตกระแสไฟฟ้าและยังเป็นวัตถุดิบสำคัญของวัสดุอุตสาหกรรมต่าง ๆ จากปิโตรเคมี   ความปลอดภัยจึงเป็นประเด็นหลักของหน่วยงานที่ต้องคำนึงถึงจากการศึกษาพบว่าหน่วยงานมีวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศในการบริหารความปลอดภัยขององค์กรด้วยระบบสารสนเทศที่ดี   นอกจากการสร้างระบบการจัดการที่ว่าด้วยการปรับปรุงกระบวนการเพื่อลดอุบัติเหตุและควบคุมมิให้เกิดความผิดพลาด   สื่อสารข้อมูลความปลอดภัยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   ยังมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของการบริหารความปลอดภัย   โดยมีระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพมาสนับสนุนการติดตามประเมินผลและช่วยในการตัดสินใจ   และที่สำคัญก็คือมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยวงจรการจัดการ PDCA   สิ่งเหล่านี้ทำให้หน่วยงานได้รับความเชื่อถือ   ได้รับการรับรองมาตรฐานและรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นด้านต่าง ๆ   มีผลสำรวจทัศนคติของชุมชนอยู่ในแนวโน้มที่ดี   มีอัตราความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น

 

5.  การมุ่งเน้นที่ทรัพยากรบุคคล
บริษัท  สแปนชั่น (ไทยแลนด์)  จำกัด
  บริษัท  สแปนชั่น (ไทยแลนด์)  จำกัด   เป็นผู้ผลิตแผงวงจรอิเล็กทรอนิกส์   เปิดดำเนินการในประทเศไทยมาเป็นเวลากว่า 10 ปี   ภายใต้ชื่อบริษัท เอเอ็มดี (ไทยแลนด์)  จำกัด   และเปลี่ยนชื่อเป้นบริษัท  สแปนชั่น (ไทยแลนด์)  จำกัด  ในปี 2546   เนื่องจากบริษัทแม่ได้ควบรวมธุรกิจกับบริษัท ฟุจิตซึ  จำกัด   เพื่อเสริมความแข็งแกร่งทางธุรกิจ   สแปนชั่น (ไทยแลนด์) เป็นฐานการผลิตที่สำคัญและทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่งในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้   บริหารและดำเนินงานโดยผู้บริหารคนไทยทั้งสิ้น   สิ่งที่เป็นเครื่องชี้วัดความสำเร็จอย่างยั่งยืนและเป็นความท้าทายสำคัญของบริษัท  คือ  การสร้างองค์กรให้ศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขัน   ซึ่งธุรกิจนี้เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปว่ามีการแข่งขันที่รุนแรง   ทั้งยังมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว   ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเชื่อว่าศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดจากการที่องค์กรมีการเพิ่มผลผลิตที่ดีดันเป็นผลมาจากการพัฒนาบุคลากรให้เป็นคนดีและคนเก่ง
  ดังนั้น   วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กรก็คือการบูรณาการคนสู่เป้าหมายองค์กร   เริ่มตั้งแต่การหล่อหลอมคนให้เป็นหนึ่งเดียวกับวัฒนธรรมองค์กร   สร้างรบบงานที่ส่งเสริมความคล่องตัวและการมีส่วนร่วม   บริหารทรัพยากรมนุษย์ตามความต้องการขององค์กรด้วยการสรรหาบุคลากรตามวัฒนธรรมองค์กรทั้งในด้านความรู้และทักษะ   มีการวัดผลที่โปร่งใส   เสริมความสามรถและสามรรถนะของบุคลากร   มีระบบจูงใจและรักษาคนเก่งและดี   มีกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรแบบบูรณาการ   ที่น่าสนใจอย่างยิ่งคือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้เหมือนบ้านหลังที่สอง   นั่นคือการใส่ใจในความสุขทั้งกายและใจของพนักงานในทุก ๆ ด้าน   จากการดำเนินการดังกล่าวทำให้บริษัทก้าวไปสู่การเป็นองค์กรที่มีศักยภาพในการแข่งขันระดับสูง   ด้วยคุณค่าเพิ่มจากบุคลากรที่สามารภชี้วัดได้อย่างชัดเจน   เป็นตัวอย่างองค์กรที่ให้ความสำคัญในเรื่องคนและประสบความสำเร็จอย่างดีเยี่ยม

 

6.  การจัดการกระบวนการ
บริษัท  ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย)  จำกัด
  บริษัท  ดาน่า สไปเซอร์ (ประเทศไทย)  จำกัด  เป็นหนึ่งในเครือ Dana Corporation   ดำเนินการผลิตและจำหน่ายเพลากลางและเฟืองท้ายในรถยนต์และรถบรรทุก   ก่อตั้งเมื่อปี 2535   ปัจจุบันมีโรงงานผลิตเพลากลางชิ้นส่วนประกอบเพลากลางที่นิคมอุตสาหกรรมลาดกระบังสามารถผลิตได้ 235,000 ชิ้น/ปี   มีบุคลากร 85 คน   และโรงงานผลิตเฟืองท้ายและชิ้นส่วนประกอบเฟืองท้ายที่นิคมอุตสาหกรรมอีสเทิร์นซีบอร์ด   สามารถผลิดได้ 190,000 ชิ้น/ปี   มีบุคลากร 104 คน   โรงงานทั้งสองแห่งใช้เทคโนโลยีการผลิต Torque Traction ของ Dana Corporation
  ความสำเร็จของบริษัทมาจากการจัดกระบวนการด้วยการออกแบบกระบวนการวางแผนการผลิตพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (Advanced Product Quality Planning  :  APQP)   ซึ่งเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกับกระบวนการต่าง ๆ โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นองค์ประกอบแรก   กำหนดทีมงานที่รับผิดชอบซึ่งมาจากทุกส่วนงานที่เกี่ยวข้อง   มุ่งเน้นให้สามารควบคุมและป้องกันข้อผิดพลาดได้ในทุกขั้นตอน   นอกจากนั้นบริษัทยังให้ความสำคัญกับผู้ส่งมอบด้วยการกำหนดแนวทางการพัฒนาผู้ส่งมอบ   ตั้งแต่การประเมินผล   การให้ความรู้และข้อแนะนำ   รวมทั้งร่วมแก้ไขปัญหาด้านต่าง ๆ   วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศดังที่ได้กล่าวมาทำให้บริษัทได้รับการยกย่องว่ามีศักยภาพการแข่งขันระดับโลก   ได้รับการยอมรับจากลูกค้าทั้งภายในประเทศและต่างประเทศ   และยังคงมุ่งมั่นพัฒนาต่อไปอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างองค์กรคุณภาพที่ยั่งยืน
_______________
  

จากหนังสือ  กรณีศึกษา Best Practices TQC  Winner 2004
ผู้แต่ง   สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์ #4854273030  ม.ราชภัฎธนบุรี   ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

 

วันนี้ได้อ่านบทกลอน   ซึ่งแต่งโดย “สิริวยาส” (พุทธทาสภิกขุ)   แห่งสวนโมกขพลาราม  แล้วชอบก็เลยเขียนต่อท้ายมาให้อ่านกันเล่น ๆ

หน้าที่ที่ธรรมมอบให้
 มัวหมายมั่น  ก็มืดมนท์  จนหม่นหมอง
 ไม่มุ่งมั่น  หมายปอง  ก็ผ่องใส
 ยามประกอบ  กิจการ   งานใดใด
 อย่าเดือดใจ  เป็น “ตัวกู”  หรือ “ของกู”

 ประคองจิต  ให้สะอาด-  สว่าง – สงบ
 อะไรกระทบ  ไม่เตลิด   เกิด “กู” – “สู”
 ทำหน้าที่  ธรรมชาติ  ฉลาดดู
 สงบอยู่   เย็นอยู่  :  รู้นิพพาน

 มีแต่เย็น   เย็นเย็น   ยิ่งเย็นเย็น
 ไม่กลับเป็น  ร้อนใจ   ดั่งไฟผลาญ
 เพราะทำถูก  ตามหน้าที่  ที่ธรรมประทาน
 จึงนิพพาน  คือเย็นได้  ก่อนตายเอยฯ

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

111 ปี  ห้างขายยาอังกฤษตรางู

ครั้งหนึ่งในอดีต

  ย้อนหลังกลับไปในปี พ.ศ. 2435  ดร. โทมัส   เฮวาร์  เฮ   ได้ก่อตั้งบริษัทห้างขายยาอังกฤษ (ตรางู)  จำกัด ขึ้น   โดยมีเครื่องหมายการค้าเป็นรูปงูมีศรปัก   ซึ่งมีความหมายว่า  งูเป็นสัญลักษณ์ของโรคภัยไข้เจ็บ   และลูกศรที่ปักอยู่บนหัวงูเป็นสัญลักษณ์ของยารักษาโรค

  ปี พ.ศ. 2471  หมอล้วน   ต้นตระกูลว่องวานิช   ได้ซื้อกิจการทั้งหมดมาบริหารต่อ   ดำเนินธุรกิจในการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากต่างประเทศ

  ปี พ.ศ. 2490  หมอล้วนได้มีความคิดที่จะผลิตแป้งรักษาผดผื่นคันขึ้นมาในรูปของแป้งเย็นปริกลี่ฮีทตรางู   หรือแป้งตรางูขึ้นมา   ปรากฏว่าได้รับความนิยมเรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน

  ปี พ.ศ. 2499   ได้มีการตั้งบริษัท บี วาย เทรดดิ้ง  จำกัด  ขึ้นมาเพื่อดำเนินการซื้อขายธุรกิจที่ดินทั่วประเทศ  โดยเน้นที่เมืองใหญ่   ซึ่งเป็นผลมาจากการเดินสายขายาของหมอล้วนไปตามหัวเมืองใหญ่   ซึ่งต่อมา  ดร.บุญยง  ก็ได้มีการซื้อที่ดินเก็บมาอีกหลายแปลง

  ปี พ.ศ. 2506   โรงงานผลิตสินค้า   ภายใต้ชื่อบริษัท  แอล.พี. แสตนดาร์ด แลบบอราทอรี่ส์  จำกัด   ก็ได้เกิดขึ้นที่ซอยศาลเจ้าเจ็ด   ถนนเจริญกรุง   เพื่อผลิตสินค้าเวชภัณฑ์และเครื่องสำอาง   ภายใต้เครื่องหมายการค้า ST.LUKE’S

  ปี พ.ศ. 2507  หมอล้วนผู้บริหารยุคแรกของอังกฤษตรางูถึงแก่กรรม   เพิ่มพูล-ภรรยาและลูก ๆ ได้บริหารต่อมา   โดยมี ดร.บุญยง  ว่องวานิช  บุตรคนที่ 2  เป็นกำลังหลัก

  ปี พ.ศ. 2517  ก่อตั้งมูลนิธิว่องวานิช   เพื่อสาธารณกุศลต่าง ๆ ในซอยศาลเจ้าเจ็ด

  ปี พ.ศ. 2521  ดำเนินงานทางด้านบ้านจัดสรรในนามของบริษัท  ว่องวานิช ที่ดิน และเคหะ

  ปี พ.ศ. 2524  สร้างโรงงานใหม่ ที่ถนนเทพารักษ์  อำเภอสำโรง  จังหวัดสมุทรปราการ

  ปี พ.ศ. 2529  สร้างธรรมสถาน   เพื่อการปฏิบัติธรรมของบริษัทต่าง ๆ ในเครือที่ถนนเทพารักษ์  จังหวัดสมุทรปราการ

  ปี พ.ศ. 2530  ตั้งบริษัท เอเชียสุพรีมมาร์เกตติ้ง  จำกัด  เพื่อดำเนินธุรกิจทางด้านการตลาด   เพื่อจำหน่ายสินค้าอุปโภค  บริโภค  และผลิตภัณฑ์ทางด้านเครื่องสำอาง

  ปี พ.ศ. 2532  เกิด บริษัท วี.อินเตอร์เนชั่นแนล พร็อบเพอร์ตี้   เพื่อทำการพัฒนาที่ดินในรูปแบบของอาคารสำนักงานว่องวานิช

  ปี พ.ศ. 2533  ตั้งบริษัท ยู.เค.เอ็ม อินเตอร์เนชั่นแนล เอ็นเตอร์ไพรซ์  จำกัด  โดยได้ร่วมลงทุนกับบริษัท เฟมัส เอมัส ช็อคโกแลตชิป  ของอเมริกา

  ปี พ.ศ. 2535  เป็นปีที่ครบ 100 ปี มีการขยายบริษัทต่าง ๆ ในเครือออกไปอย่างมากมาย   รวม บริษัท พี.ดี.เอส.เอ็น จำกัดด้วย   เพื่อขยายเข้าสู่ธุรกิจการค้าข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์

  ปี พ.ศ. 2540 – 2543 เป็นช่วงปรับโครงสร้างบริษัทครั้งใหญ่   ได้หยุดกิจการไปหลายบริษัทและบุบบางบริษัทรวมกัน   รวมทั้งเปิดบริษัทใหม่ในเครือ เพอร์เฟค เฮลธ์ โซลูชั่น  ขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2541 เพื่อฉลองการเข้าสู่การครบ 9 รอบอย่างเข้มแข็ง

  
  บริษัท อังกฤษตรางู (แอล.พี.) จำกัด  เป็นตัวอย่างของบริษัทหนึ่งในเมืองไทยที่มีเส้นทางการเติบโตที่ไม่โลดโผน   แต่กลับสร้างความยั่งยืนมาได้ถึง 111 ปี  โดยเฉพาะในเดือนมิถุนายน  2543 ที่ผ่านมาถือเป็นการครบ 9 รอบในปีงูใหญ่ที่ไม่ธรรมดา   เพราะงูตัวนี้กำลังลอกคราบและมีทิศทางเดินที่ชัดเจนขึ้น

 

จากหนังสือ  บริษัท 100 ปี  (More than Old & Glory)
ผู้เขียน    อรวรรณ  บัณฑิตกุล, ปัณฑพ   ตั้งศรีวงศ์  และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ

จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์   #4854273030    ม.ราชภัฎธนบุรี   ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

เครือข่ายโรงแรมแมนดาริน

  จากฮ่องกงสู่เครือโรงแรมหรูระดับโลก   ถือเป็นก้าวย่างของ “Mandarin Oriental Hotel Group (MOG)”   จากจุดเริ่มต้นในปี ค.ศ. 1963  ภายใต้แนวความคิดที่จะประกอบกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาว   เพื่อรองรับกับจำนวนนักธุรกิจและนักท่องเที่ยวที่ไหลบ่าเข้าสู่ฮ่องกง   หลังจากที่ดินแดนแห่งนี้ทวีความสำคัญขึ้นในฐานะที่เป็นศูนย์กลางทางธุรกิจการค้าและการเงินในภูมิภาคเอเชีย

  โรงแรมซึ่งถือเป็นเรือธงของกลุ่ม MOG แห่งแรกจึงได้ถือกำเนิดขึ้นในฮ่องกง  ภายใต้ชื่อ “The Mandarin”   หลังจากเริ่มดำเนินการได้ไม่นาน   การบริการที่อยู่ในระดับที่ดีเยี่ยมก็สร้างชื่อเสียงและการยอมรับไห้กับ MOG    ทำให้ผู้ประกอบการรายอื่น ๆ ได้แต่พากันอิจฉา  

  ในปี พ.ศ. 2517  Mandarin International Hotels Limited ได้จัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นกลไกในการบริหารกิจการโรงแรมภายใต้ความมุ่งหวังที่จะขยายตัวไปสู่ระดับภูมิภาคเอเชีย   ด้วยการบริหารโรงแรมที่มีมาตรฐานด้านบริการเฉกเช่นเดียวกับที่ประสบผลสำเร็จในฮ่องกง  MOG  ได้เข้าซื้อหุ้นในสัดส่วน 40% ของโรงแรมโอเรียนเต็ล  กรุงเทพ   ซึ่งในบณะนั้นโอเรียนเต็ลอญุ่ในฐานะที่เป็นตำนานและเป็นหนึ่งในโรงแรมระดับโลกอยู่แล้ว   การเข้าครอบกิจการดังกล่าวส่งผลให้การบริหารงานของ MOG  อยู่ในภาวะที่ไม่ธรรมดา   เพราะโรงแรมทั้ง 2 ต่างมีชื่อเสียงในมาตรฐานด้านการบริการไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน   และกลายเป็นเรือธง 2 ลำของกลุ่มไปโดยปริยาย

  ในปี 2528   การปรับโครงสร้างเพื่อการบริหารงานของกลุ่มก็เกิดขึ้นด้วยการรวมสินทรัพย์ของโรงแรมทั้ง 2 แห่งเข้าไว้ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental Hotel Group (MOG)   โดยมีเป้าหมายในการเป็นผู้พัฒนาและประกอบการโรงแรมหรูหราระดับนำของโลก   ที่มีอยู่แต่เดิมให้ได้รับการเน้นย้ำสืบมาไม่เสื่อมคลาย

  วันที่ 8 มิถุนายน 2530  หุ้นของ MOG  เข้าสู่การซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง   ภายใต้ชื่อ Mandarin Oriental International Limited   โดยมีสินทรัพย์รวมมูลค่า 277 ล้านเหรียญสหรัฐ  และตั้งแต่ปี  2538  เป็นต้นมาได้เข้าไปลงทุนใน Bermuda  เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ทั้งใน ลอนดอน,  สิงคโปร์  และ Bermude  โดยมี  Mandarin Oriental Hotel Group International Limited  ซึ่งบริหารงานจากฮ่องเป็นผู้ดูแลและจัดการกิจกรรมต่าง ๆ ของโรงแรมในเครือ

  ยุทธศาสตร์การเติบโตของ MOG  อยู่ที่การหนุนนำให้ชื่อ “Mandarin Oriental”  ก้าวขึ้นสู่การเป็นเครื่องหมายการค้าที่มีความแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมโรงแรมระดับหรูหรา   ภายใตการรุกคืบอย่างต่อเนื่องในแต่ละปีในการบริหารจัดการหัองพักกว่า 10,000 ห้อง  ทั้งในเขตธุรกิจและสถานที่ท่องเที่ยวสำคัญของโลกใน 3 ทวีป

  การลงทุนของ MOG ส่วนใหญ่เป็นการถือครองหุ้นของโรงแรมในเครือ   โดยมีเพียง 4 แห่งเท่านั้นที่เป็นทรัพย์สินของ MOG โดยตรง   ซึ่งมีมูลค่าสินทรัพย์ประมาณ 900 ล้านเหรียญสหรัฐ   และมีการจ้างพนักงานรวมกว่า 9,000 คน

  ในเดือนพฤษภาคม  2543 Mandarin Oriental International Limited  ได้เข้าซื้อหุ้น
ของกลุ่ม Rafael ด้วยจำนวนเงินมูลค่าประมาณ 140 ล้านเหรียญสหรัฐ   ซึ่งการเข้าซื้อหุ้นในครั้งนี้ส่งผลให้การบริหารของ MOG ใน 3 ทวีปมีฐานะมั่นคงยิ่งขึ้น   โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าเป็นผู้บริหารโรงแรมระดับนำ 7 แห่ง  ทั้งในอเมริกาเหนือและยุโรป   ซึ่งสะท้องให้เห็นยุทธศาสตร์ของ MOG  ในการเพิ่มจำนวนห้องพักและขยายชื่อเสียงโรงแรมของกลุ่มได้เป็นอย่างดี

  ในปัจจุบัน MOG นับเป็นเครือผู้ประกอบการโรงแรมที่ได้รับรางวัลและการยอมรับในฐานะเครือโรงแรมที่ดีที่สุดของโลกแห่งหนึ่ง   โดยดำเนินกิจการโรงแรมหรูหราระดับ 5 ดาวกระจายอยู่เกือบทุกภูมิภาคของโลก   ซึ่งประกอบด้วยโรงแรม 10 แห่งในเอเชีย   7 แห่งในอเมริกาเหนือ   และอีก 3 แห่งในยุโรป

  ความมุ่งหมายของ MOG อยู่ที่การคงฐานะการเป็นกลุ่มโรงแรมหรูหราชั้นนำของโลก   ภายใต้การตอบสนองความพึงพอใจของกลุ่มลูกค้าด้วยประสบการณ์ที่แตกต่างออกไปในบรรยากาศของโรงแรมแต่ละแห่ง   ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็จากการกำหนดยุทธศาสตร์ไว้ที่การลงทุนในด้านสถานที่และบุคลากร   ขณะที่ยังคงให้น้ำหนักต่อการสร้างผลตอบแทนสูงสุดและการถือครองหุ้นระยะยาว

  การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวส่งผลให้ MOG ระบุพันธกิจไว้ในแถลงการณ์ของกลุ่ม   ซึ่งไม่เพียงสะท้อนถึงผลประโยชน์อันพึงมีเท่านั้น  หากที่สำคัญยิ่งก็คือ  การระบุถึงผลประโยชน์ร่วมกันของลูกค้าที่เข้าใช้บริการ   พนักงานของกลุ่ม  และผู้ถือหุ้นไปพร้อมกันด้วย

  สำหรับอนาคตข้างหน้า Edouard  Ettedgui  ประธานคณะผู้บริหารของ Mandarin Oriental International Limited  ได้กล่าวไว้อย่างน่าฟังว่า  “แม้ว่าการพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างผลกำไรสูงสุดจะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนัก   แต่การคงไว้ซึ่งมาตรฐานการบริการในระดับดีเลิศอันเป็นปฎิญาณของเราจะคงอยู่   ซึ่งเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้จะเป็นองค์ประกอบสำคัญในการมุ่งสู่ความสำเร็จที่รอคอยอยู่เบื้องหน้า”

 

จากหนังสือ  บริษัท 100 ปี  (More than Old & Glory)
ผู้เขียน   อรวรรณ   บัณฑิตกุล,  ปัณฑพ   ตั้งศรีวงศ์   และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ

จันทร์ทิพ    มารีอนุเคราะห์  # 4854273030     ม.ราชภัฎธนบุรี    ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

บริษัท  คั้นกี่  น้ำเต้าทอง  (ยาขมน้ำเต้าทอง)

100 ปี แห่งการเปลี่ยนแปลง

  เมื่อ 100 กว่าปีก่อน นายไค้  แซ่ถ่ำ  หนุ่มชาวจีน อายุ 30 ปี   จากเมืองกวางตุ้งตัดสินใจมาหางานทำในเมืองไทย   ไค้เป็นคนมีความรู้ในระดับซิ่วไช้ (เทียบเท่ากับปริญญาตรี)   เมื่อมาถึงเขาได้ไปทำงานเป็นคนเก็บเงินอยู่ที่ บริษัท ออนแหวง  ของตระกูลล่ำซำ   และได้เช่าบ้านอยู่ในย่านวงเวียน 2 กรกฎา   ซึ่งขณะนั้นมีบรรยากาศของชานเมือง  และมีถนนลาดยางมะตอยเช่นเดียวกับบ้านนอก

  ไค้มีเพื่อนชาวจีนคนหนึ่งชื่อ คั้น  มาปรึกษากับเขาว่าจะทำอาชีพอะไรดีโดยที่ไม่ต้องไปเป็นลูกจ้างใคร   ไค้ก็เลยให้สูตรการทำน้ำจับเลี้ยง   บนถนนสายนี้ก็เลยมีเพิงหมาแหงนขายน้ำจับเลี้ยงเกิดขึ้น

  ต่อมาคั้นได้เซ้งตึกของสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์   ขายน้ำจับเลี้ยงมาเกือบ 10 ปี   หลังจากนั้นเขาก็มีความคิดว่าจะกลับเมืองจีนและได้โอนกิจการให้ไค้ดูแลต่อ   ซึ่งนอกจากการขายน้ำจับเลี้ยงไค้ยังได้ค้นคว้าหาตำรับบาสมุนไพรที่เหมาะสมกับสุขภาพของผู้คนในภูมิภาคเขตร้อน   รวมทั้งได้ปรับปรุงตำรับยาขมจากถิ่นกำเนิดเดิมของประเทศจีนตอนใต้ให้เหมาะสมกับพฤติกรรมผู้บริโภค   และความเป็นอยู่ของคนไทย

  ปี 2444  ไค้ได้เผยแพร่ตำรับยาขมในเมืองไทย   และได้ตั้งร้านขายยา   ขายในราคาชามละ 1 สตางค์   โดยเริ่มทำการขายตั้งแต่หัวค่ำจนถึงเที่ยงคืน

  เริ่มแรกการขายยาขมเริ่มจากการสุมไฟต้มแล้วเคี่ยวขายหน้าร้านกันเป็นชาม ๆ ละ 1 สตางค์   มีสรรพคุณที่เชื่อกันว่าแก้ร้อนใน   ที่มีการสังเกตได้จากการมีไข้รุม ๆ โดยไม่ทราบสาเหตุ  ไอมีเสมหะ  ถ่ายแสบทวารหลังทานอาหารเผ็ด  มัน  หรือรสจัด   ตาแดงหลังอดนอนหรือขี้ตามาก  ปัสสาวะขัด   ปัสสาวะร้อน   นอกจากนี้ยังช่วยลดอาการเมาค้าง  และให้ผลดีต่อคนที่สูบบุหรี่จัดด้วย

  ต่อมาองอาจ   ธรรมสุริยะ กับจินต์ซึ่งเป็นลูกชายและลูกสะใภ้ของไค้   ได้เป็นผู้สานต่อกิจการนี้   สูตรยาขมของน้ำเต้าทองจะประกอบไปด้วยส่วนผสมของราก  กิ่ง  ใบของพืชสมุนไพร 24 ชนิด   ซึ่งต้องสั่งซื้อจากเมืองจีนทางตอนใต้   เป็นสูตรที่นิยมกันมากที่เมืองกวางตุ้ง   กวางไส

  เมื่อตึกสองชั้นที่เช่าของสำนักงานทรัพย์สินฯเต็มไปด้วยการต้มยา  บดยา   ตอนหลังจึงขยายโรงงานไปยังวรจักร   และย้ายไปที่คลองสาน   อยู่ที่คลองสาน 8 ปีจากนั้นไปหาซื้อที่ดินที่ประเวศ 14 ไร่   สร้างเป็นโรงงานถาวรที่ใหญ่โตจนถึงปัจจุบัน

  วิธีการขายในยุคแรก ๆ จากที่ขายเป็นชามก็เปลี่ยนเป็นชงใส่กระป๋องนมข้นหวานที่ร้านกาแฟทิ้งแล้ว   มีเชือกกล้วยห้อยสำหรับถือกลับบ้าน   วันหนึ่ง ๆ ต้องเตรียมกระป๋องไว้ประมาณ 3 – 4 เข่ง

  ในยุคของเสถียร  ธรรมสุริยะ   เมื่อ ปี 2499 เริ่มมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์   โดยมีเพื่อนเป็นคนญี่ปุ่นชื่อ คาวาชิ   แนะนำว่าให้เอายามาโม่บดละเอียดใส่ซองกระดาษสาที่สั่งซื้อจากประเทศญี่ปุ่น   ใช้จักรเย็บซิกแซ็กทั้ง 2 ข้าง   แล้วเอาไปต้มน้ำได้   โดยกระดาษไม่ละลาย

  ด้วยวิธีการนี้เลยได้ขยายจากหน้าร้านออกไปขายตามต่างจังหวัดด้วย   ต่อจากนั้นก็ได้มีการทำการตลาดขายยาชมชนิดต้มไปทั่วประเทศ   พร้อมทั้งทำการโฆษณาทางวิทยุและโทรทัศน์   นับเป็นก้าวสำคัญของยาขมตราน้ำเต้าทองออกสู่สายตาคนทั้งประเทศ   และนับจากนั้นเป็นต้นมายาขมน้ำเต้าทองได้สร้างชื่อเสียงในด้านคุณภาพของตำรับสมุนไพรที่เชื่อถือได้มาตลอดจนปัจจุบัน

  ปี 2517 ยาขมน้ำเต้าทองมีการพัฒนารูปแบบใหม่เพิ่มขึ้น  โดยบริษัทได้สั่งเครื่อง Extractor Evaporator  และ  Spraydrier   ซึ่งจะเป็นเครื่อง Continuous  โดยใช้ไฟขนาด 300 แอมป์ 4 สายเดินเครื่อง 24 ชั่วโมง   จากประเทศเดนมาร์กมาเพื่อผลิตยาสำเร็จรูป  คือ ยาขมชงน้ำเต้าทอง  ซึ่งละลายน้ำได้ในพริบตา   และบางส่วนก็ทำเป็นยาเม็ดสำเร็จรูป  ยาขมเม็ดน้ำเต้าทอง  เพื่อให้รับประทานได้ง่ายและได้ผลเร็วขึ้น   เนื่องจากเป็นหัวยามาอัดเป็นเม็ด   ชวน  ธรรมสุริยะ ลูกชายคนหนึ่งของเสถียรได้เข้ามาดูแลกิจการของครอบครัวต่อจากบิดาในช่วงนี้  ซึ่งเขาเป็นทายาทรุ่นที่ 4 ของบริษัท คั้นกี่  น้ำเต้าทอง

  ปี 2544 ชวนอายุ 52 ปี   ความหวังในการสืบทอดกิจการของเขาอยู่ที่ลูกชายคนโด   ที่กำลังศึกษาต่อระดับปริญญาโททางด้านวิทยาศาสตร์การอาหาร ที่เมืองซิดนีย์  ประเทศออสเตรเลีย

  แน่นอนก้าวต่อไปของเขาและลูกชายจะไม่ใช่การทำธุรกิจยาโบราณขายอย่างเดียว   แต่จะมีการบุกตลาดต่างประเทศไปพร้อม ๆ กันทั้งยาแผนโบราณและผลิตภัณฑ์ตัวใหม่   ซึ่ง ชวน  ธรรมสุริยะ  คาดหวังว่าคราวนี้ยอดขายของบริษัท  คั้นกี่  น้ำเต้าทอง  นั้นน่าจะทะลุหลักร้อยล้านได้เสียที.

 

จากหนังสือ  บริษัท 100 ปี  (More than Old & Glory)
ผู้เขียน   อรวรรณ   บัณฑิตกุล,   ปัณฑพ   ตั้งศรีวงศ์   และทีมงานนิตยสารผู้จัดการ

จันทร์ทิพ   มารีอนุเคราะห์  # 4854273030     ม.ราชภัฎธนบุรี   ศูนย์วิบูลย์ธุรกิจ

[พนาวรรณ ไชยบำรุง]

ไพจิตร พรหมจันทร์ 48201818Monday, October 31 2005 @ 05:40 AM ICTContributed by: wai บริษัทยูนิลิเวอร์ (ประเทศไทย ) จำกัด
บริษัทยูนิลิเวอร์ เอ็น.วี. เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศเนอร์เธอร์แลนด์ และยูนิลิเวอร์ พีแอลซี เป็นบริษัทมหาชนที่จดทะเบียนในประเทศอังกฤษ บริษัททั้งสองดำเนินธุรกิจเสมือนเป็นองค์การเดียวกันรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์” กลุ่มยูนลิเวอร์ประกอบธุรกิจใน 88 ประเทศทั่วโลก มีพนักงานรวมกันประมาณ 258,000 คน สำหรับยูนิลิเวอร์ประเทศไทยนั้นได้ดำเนินธุรกิจผ่านบริษัทสองแห่งในประเทศไทยเป็นหลักคือ ULT และ UTT วันที่ 25 มีนาคม 2546 ผนวกกิจการเข้ากับบริษัท ซีพีซี / อายิ (ประเทศไทย) ซึ่งทั้ง3 บริษัทเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในประเทศไทย และรวมเรียกว่า “กลุ่มยูนิลิเวอร์”
กลุ่มยูนิลิเวอร์ได้ประกอบกิจการในประเทศไทยเมื่อ พ.ศ. 2475 ภายใต้ชื่อ บริษัทสยาม อินดัสทรี่ส์ จำกัด และเปลี่ยนเป็น บริษัท ลีเวอร์ บราเธอร์ส ใน พ.ศ.2497 และเป็นบริษัท ยูนิลิเวอร์ ไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด ในปี พ.ศ 2540
กลุ่มยูนิลิเวอร์เป็นหนึ่งในบริษัทสินค้าอุปโภคและบริโภคที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีผลิตภัณฑ์หลัก 3 กลุ่ม ได้แก่ ผลิตภัณ์อาหาร (food) ผลิตภัณฑ์เครื่องครัว (Home Care) และผลิตภัณ์เครื่องใช้ส่วนบุคคล (Personal Care) ผลิตภัณฑ์ของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประกอบไปด้วย 40 ตราผลิตภัณฑ์ เป็นผลิตภัณฑ์อาหาร 18 ตรา และผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน และเครื่องใช้ส่วนบุคคล 22 ตรา โดยตราชั้นนำที่ได้รับความเชื่อถือ จากผู้บริโภคหลายล้านคนทัวโลก ได้แก่ “อศรีมแม็กนั่ม โดฟ โอโม ฟลอร่า เฮลแมน มายองเนส ชาลิปตัน และ คนอร์กลยุทธ์การบริหารงานขององค์การ
1. ปี พ.ศ.2528-2542 ใช้กลยุทธ์การปลูกฝังการสร้างคุณค่าให้แก่ธุรกิจ ( Value Creation) ซึ่งทำให้กลุ่มยูนิลิเวอร์มีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานสะสมมากกว่า 50,000 บาท อัตราส่วนกำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเป้นร้อยละ 11
2. ปี พ.ศ.2543- ปัจจุบัน ใช้กลยุทธ์ “Path to Growth “ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะเร่งอัตราการเจริยเติบโตของรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547
โดยกลยุทธ์ “Path to Growth “ ที่ทำให้องค์กรมีอัตราการเจริญเติบโต มีดังนี้
1.ด้านผลิตภัณฑ์ มุ่งพัฒนาตราผลิตภัณฑ์หลักของกลุ่ม กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้มีการจัดตราผลิตภัณฑ์ของบริษัทใหม่แยกตามกลุ่มธุรกิจ เพื่อเป็นการเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของตลาดและผู้บริโภค ปลูกจิตสำนึกความเป็นเจ้าของธุรกิจ และมุ่งเน้นและสร้างความชัดเจนในการกำหนดกลยุทธ์และการปฏิบัติ สามารถจัดเป็นกลุ่มหลักดังต่อไปนี้
- ผลิตภัณฑ์ดูแลเครื่องใช้ในครัวเรือน - ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้บุคคล
- ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวและผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิว -ผลิตภัณฑ์ไอศครีม
- ผลิตภัณฑ์อาหาร
2.การผลิต ฐานการผลิตของกลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยตั้งอยู่ในเขตมีนบุรี ซึ่งมี 3 แห่ง โดยใช้ในการผลิตไอศครีม ผงซักฟอก และผลิตภัณฑ์ชนิดเหลว โรงงานทั้ง 3 แห่งนี้เป็นส่วนสำคัญของฐานการผลิตของบริษัท และได้รับการปรับปรุงโดยนำระบบ ECR ( Efficient Consumer Respons ) มาใช้ในการบริหารและดำเนินการทุกขั้นตอนอย่างครบวงจร และการบริหารจัดการผู้จัดหาวัตถุดิบ และผู้จำหน่ายสินค้า ในส่วนของซีพีซี / อายิ ฐานการผลิตตั้งอยู่ที่ นิคมอุตสาหรรมเกตเวย์ จ. ฉะเชิงเทรา กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยได้ปรับปรุงศักยภาพในการผลิตของโรงงานโดย พัฒนากระบวนการการผลิตสินค้าต่างๆให้มีประสิทธิภาพสูงสุด บริหารการใช้วัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด และนำเทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่ๆพร้อมทั้งถ่ายทอดให้แก่หุ้นส่วนทางธุรกิจ นอกจากนี้ยังได้นำระบบควบคุมและจัดการเพื่อปรับปรุงเพิ่มผลผลิต และคุณภาพขององค์กรโดยรวม (Total Product Maintenance (TPM) ) มาใช้ เพื่อบรรลุเป้าหมายในการเพิ่มความสมารถในการผลิต และมีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรโดยรวมให้มีความเป็นเลิศ รวมทั้งเพื่อเพิ่มผลผลิตและความสามารถของบุคลากรและเครื่องจักร ในขณะเดียวกันก็ลดปริมาณของเสีย ประหยัดเวลา และแรงงาน และทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำอย่างต่อเนื่อง
นอกจากนี้กลุ่มยูนิลิเวอร์ประเทศไทยยังได้จัดทำโครงการ SSQR เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุรภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
3.การตลาดและการวิจัยผลิตภัณฑ์
3.1 การตลาด มีการโฆษณาส่งเสริมการขายไม่ว่าจะเป็นบนถนนไปทำงานทั้งในเมืองและที่บ้านผู้บริโภคจะได้เห็นโฆษณษสินค้าและผลิตภัณฑ์ต่างๆทั้งทางสื่อวิทยุ และอินทราเนต สื่อสิ่งพิมพ์ต่างๆ โปสเตอร์ และการส่งโดยตรงทางไปรษณี และผ่านการอุปถัมภ์รายการและแผนกประชาสัมพันธ์ต่างๆ แต่โทรทัศน์ยังเป็นสื่อหลักสำหรับการโฆษณาผลิตภัณฑ์ยูนิลิเวอร
3.2 การวิจัยผลิตภัณฑ์ บริษัทได้ให้ความสำคัญกับการสร้างแหล่งความรู้ด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีลงทุนในการสร้างศูนย์นวัตกรรมและวิจัยผลิตภัณฑ์เพื่อนำความรู้ทางด้านวิทยาศาตร์ มูลฐานและเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในการพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้สอดคล้องกับรูปแบบการดำเนินชีวิต และความต้องการของผู้บริโภค

4. การจัดจำหน่ายและการกระจายสินค้า
ได้มีการจัดตั้งศูนย์กลางการจัดจำหน่ายสินค้า และกระจายสินค้าแห่งใหม่ อันทันสมัย ในจังหวัด ฉะเฉิงเทรา โดยย้ายศูนย์จัดจำหน่ายสินค้า6 แห่งในกรุงเทพมหานคร มารวมกันในศูนย์แห่งใหม่นี้ ทั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อ ความรวดเร็วในการจัดส่งสินค้า และให้บริการใหม่ๆแก่ลูกค้า โดยศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้านี้มีพื้นที่สำหรับการเก็บรักษาสินค้ารวม 42,000 ตารางเมตร ทำให้มีศักยภาพในการรองรับ การขยายตัวของบริษัทในระยะเวลา 10 ปีข้างหน้า
เพื่อให้การบริหารเกี่ยวกับระบบคลังสินค้ามีประสิทธิภาพ กลุ่มยูนิลิเวอร์จึงได้จัดตั้งระบบจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management System (WMS)) ขึ้นโดยใช้ระบบบาร์โค๊ดในการตรวจสอลและดูแลสินค้าจากสายการผลิตไปยังลูกค้า โดยระบบดังกล่าวจะช่วยตรวจสอบความถูกต้องและทำให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากนี้ระบบดังกล่าวจะนำมาใช้ในสายการผลิต และหุ้นส่วนธุรกิจ ซึ่งจะช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของเครือข่าย การจัดหาสินค้าและวัตถุดิบ และสร้างความพึงพอใจให้แก่ลุกค้าอีกด้วย
ศูนย์จัดจำหน่ายและกระจายสินค้าแบ่งการปฏิบัติหน้าที่ออกเป็น 3 ส่วนหลัก คือ พื้นที่จัดเก็บสินค้าทั่วไป พื้นที่ควบคุมอุณหภูมิสำหรับผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องสำอางค์ และพื้นที่การบรรจุภัณฑ์ร่วม ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการส่งเสริมการขายด้วยต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ
5.ระบบและช่องทางการจัดจำหน่าย กลุ่มยุนิลิเวอร์ประเทศไทยจัดจำหน่ายสินค้าต่างๆผ่านช่องทางหลัก 2 ช่องทาง คือ Modern Trade และ General Trade โดย Modern Trade จะรวมถึงการค้าปลีก ร้านขายยา ซุปเปอร์เซ็นเตอร์ โดยมีการจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้าของบริษัทโดยตรง General Trade เป็นการให้บริการผ่านผู้รับสัมปทาน ซึ่งได้สิทธิจัดจำหน่ายสินค้าของยูนิลิเวอร์แต่เพียงผู้เดียวในพื้นที่ที่รับผิดชอบ
สรุป
เราจะเห็นได้การที่บริษัทยูนิลิเวอร์ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานนั้น ก็เพราะบริษัทได้มีการวางเป้าหมายในการดำเนินงานไว้ คือต้องการให้บริษัทมีอัตราการเจริญเติบโตโดยมีรายได้จากการขายให้ได้ร้อยละ 5-6 เพิ่มอัตรากำไรจากการดำเนินงานก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชีค่าควานิยม ให้อยู่ในระดับสูงกว่าร้อยละ 16 รักษา อัตรากำไรต่อหุ้น ก่อนรายการพิเศษ และการตัดบัญชี ค่าความนิยม ให้อยู่ในระดับ 10-13 ใน ปี 2547 และจากนั้นก็มีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้เป้าหมายที่วางไว้นั้นประสบผลสำเร็จ โดยใช้กลยุทธ์ “Path to Growth โดยในกลยุทธ์นี้บริษัทได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้มากมายเช่น
1. นำระบบ Supply Chain เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบที่ใช้ในการควบคุมและจัดการคลังสินค้า WMS ระบบดังกล่าวจะช่วยตวรจสอบความถูกต้องและการดำเนินให้เป้นไปอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
2. นำระบบ ECR เข้ามาใช้ ซึ่งเป็นระบบบริหารการจัดการขั้นตอนต่างๆ ในการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อเพิ่มยอดขาย เพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายสินค้าและปริมารการผลิตสินค้า
3. มีการเข้าถึงลูกค้าโดยจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางการจัดจำหน่าย แบบ Modern Trade และ General Trade มีกรโฆษณาสินค้าผ่านสื่อต่างๆ มากมายเช่น โทรทัศน์ วิทยุฯลฯ ซึ่งทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงทำให้สามารถเพิ่มยอดขายของบริษัทได้มากขึ้น
4. มีการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณ์ต่างๆให้มีความทันสมัย เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีการตั้งทีมวิจัยตามกลุ่มธุรกิจ
5. มีการพัฒนาทีงานที่แข็งแกร่งบนรากฐานของวัฒนธรรมในความเป็นเจ้าของ (Enterpreneurial Cuture ) ทำให้ทีงานเกิดความรักองค์กร และทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจในการทำงานอย่างเต็มที่
6. นำระบบ SSQR เข้ามาใช้ เพื่อสร้างสัมพันธภาพและความเข้าใจที่ดีบนพื้รฐานความไว้วางใจความเคารพเชื่อถือซึ่งกันและกัน ระหว่างบริษัทและผู้จัดหาวัตถุดิบและสินค้า ส่งผลให้คุณภาพการทำงานและการผลิตสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีต้นทุนสินค้ามีราคาถูก
ฯลฯ
สิ่งเหล่านี้ทำให้บริษัทยูนิลิเวอร์ ประเทศไทยมีศักยภาพในการแข่งขันสูงทั้งนี้เพราะองค์กรได้นำระบบต่างๆที่มีคุณภาพเข้ามาใช้ มีการนำเทคโนโลยีที่มีความทันสมัยเข้ามาผลิตสินค้า การใช้เทคนิคสร้างความสัมพันกับ Supplier ทำให้องค์กรสามารถซื้อวัตถุดิบได้ในราคาที่ถูก ทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำ บริษัทได้กำไรสูง บริษัทจึงมีทรัพย์สินในการดำเนินการเพิ่มขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จคือ การนำระบบต่างๆที่มีความทันสมัยเข้ามาใช้เในการดำเนินงานและมีระบบการจัดการเชิงกลยุทธที่ดี ทั้งนี้โดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางในการพัฒนา เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสินค้ามากที่สุด Comments (0)

---

Prof.Dr.Wai Chamornmarn Website
http://www.bangkaew.com/wai/article.php?story=20051030224013453 พนาวรรณ  ไชยบำรุง รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์

[น.ส.จันจิรา แซ่หลี]

วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมยา

 ในการจัดทำแผนแม่บทอุตสาหกรรมยา จะจัดทำเป็นหลายส่วนตามกลุ่มยา ซึ่งยาแต่ละกลุ่มนั้นมีเป้าหมายและทิศทางในการพัฒนา รวมทั้งวิธีการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน โดยสามารถแบ่งยากลุ่มเป้าหมายได้เป็น 5 กลุ่มใหญ่ดังนี้1.1                       ยาชื่อสามัญ (Generic drugs) 1.2                       ยารูปแบบใหม่ (New dosage form)1.3                       ยาแผนโบราณ, สมุนไพรและ complementary medicine 1.4                       สารเคมีใหม่และสารสำคัญทางยาตัวใหม่ (NCE, NAS)1.5                       ชีววัตถุ (Biological products) มาจากwww.oie.go.th/policy7/13.html

น.ส.จันจิรา  แซ่หลี 4854273038 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ

[นางอภิชญา เวฬุวรรณ]

การวางแผนกลยุทธ์สำหรับธุรกิจแฟรนไชส์

กำหนดทิศทางธุรกิจโดยสามารถกำหนดเป็นลำดับชั้นของจุดมุ่งหมายได้ ดังนี้

1.       การกำหนดวิสัยทัศน์ [VISION]2.       การกำหนดภารกิจ [MISSION]3.       การกำหนดเป้าหมาย [GOALS]

4.       การกำหนดวัตถุประสงค์ [OBJECTIVES]

น.ส.อภิชญา  เวฬุวรรณ  4854273018 ม.ราชภัฎธนบุรี      ศูนย์วิบูลย์ท่าพระ

มาจากwww.scib.co.th/franchise

[ทัศนีย์ บุญแสน 4854273014]

ความเป็นมาของบริษัท โซนี่ เริ่มต้นขึ้นในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2489 เวลานั้นชื่อเดิมของบริษัทฯ คือ บริษัท โตเกียว สึชิน โกเคียว เคเค (บริษัท โตเกียว เทเลคอมมูนิเคชั่นส์ เอนจิเนียริ่ง คอร์ปอเรชั่น) แต่เนื่องจากคุณมาซารุ อิบุกะ และ คุณอาคิโอะ โมริตะ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทฯ นั้นต้องการให้ชื่อบริษัทจดจำได้ง่าย เพราะถือว่าเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทฯ ในตลาดโลก จึงได้ใช้ชื่อใหม่เป็น "โซนี่" ชื่อนี้เกิดจากการนำคำสองคำมาผสมกัน คำแรกคือ "โซนุส" (Sonus) อันเป็นรากศัพท์ภาษาละติน มีความหมายว่า "เสียง" และ "เกี่ยวกับเสียง" ส่วนอีกคำหนึ่งนั้นคือ "ซันนี่" (Sonny) หมายถึงลูกชายตัวน้อย เหตุดังนี้ชื่อบริษัท "โซนี่" จึงสื่อถึงจิตวิญญาณและแรงบันดาลใจของบริษัทฯ ในอันที่จะอยู่เคียงข้างผู้ใช้ผลิตภัณฑ์โซนี่ อีกทั้งการเสริมสร้างชื่อเสียงของบริษัทฯ ในการนำสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ให้ก้าวล้ำสู่อนาคตแห่งเทคโนโลยีดิจิตอล 

วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งบริษัท โซนี่ คือการทำให้ "โซนี่" เป็นชื่อที่ทุกครัวเรือนทั่วโลกต่างก็ให้ความไว้วางใจ ด้วยเหตุนี้ในปี พ.ศ. 2531 คุณโมริตะจึงได้ริเริ่มใช้วลีว่า "การผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก" หรือ "Global Localisation" เขากล่าวว่า "ยุคสมัยนี้ มีบริษัทจำนวนมากที่พยายามตามให้ทันโลกานุวัติ แต่บริษัท โซนี่ จะต้องรุกไปข้างหน้าตามนโยบายการผสานกับท้องถิ่นในระดับโลก นั่นคือการที่บริษัทฯ สามารถหยั่งรากลึก และกลายเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนท้องถิ่นได้อย่างแท้จริง

โซนี่ คอร์ปอเรชั่น ได้เดินทางมาเป็นระยะทางยาวไกลนับแต่แรกก่อตั้งในปี พ.ศ. 2501 โดยมีผลิตภัณฑ์ชิ้นแรกคือวิทยุทรานซิสเตอร์ ด้วยความที่เป็นนักคิดที่มีวิสัยทัศน์ก้าวไกล ผู้ก่อตั้งทั้งสองจึงได้ทำให้ "โซนี่" เป็นเครื่องหมายการค้าระดับโลกแต่ก็ได้รับความสนใจจากคนทั่วๆ ไป ดังนั้นจึงถือว่าสมเหตุสมผลหากจะมีการสร้างโรงงานผลิตสินค้าขึ้นในภูมิภาคต่างๆ ที่บริษัทฯ ดำเนินการอยู่ เมื่อกิจการของบริษัทฯ เจริญเติบโตขึ้นแล้ว นับตั้งแต่บริษัทฯ ได้เริ่มดำเนินกิจการเป็นต้นมานั้น การสร้างสรรค์และสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ ของโซนี่ก็ยังคงหาผู้ทัดเทียมได้น้อยมาก สิ่งประดิษฐ์ดังกล่าวนั้นได้แก่โทรทัศน์สี Trinitron (พ.ศ. 2511) เครื่องเล่นวิดีโอคาสเสทชนิดสี (พ.ศ. 2514) เครื่องเล่นวอล์คแมนอันโด่งดัง (พ.ศ. 2522) เครื่องเล่นซีดีเครื่องแรกของโลก (พ.ศ. 2525) แผ่นฟลอปปี้ดิสขนาด 3.5 นิ้ว (พ.ศ. 2532) และอื่นๆ อีกมากมาย

โซนี่ มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศด้วยวิสัยทัศน์ในการสร้างสรรค์โลกอนาคตที่มีรูปแบบการดำเนินชีวิตแบบดิจิตอล รวมทั้งการสร้างโอกาสใหม่ๆ อีกมากมายให้อยู่เหนือความคาดหมาย วิสัยทัศน์ของโซนี่มุ่งเน้นที่การใช้เทคโนโลยีล้ำยุคซึ่งจะก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง รวดเร็ว น่าตื่นเต้นและไม่หยุดยั้ง ความคิดที่ไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ถือเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์โซนี่ เทคโนโลยีควรเป็นสิ่งที่คอยสนับสนุนความคิดเหล่านั้นอยู่เบื้องหลัง และหากต้องการให้ผลิตภัณฑ์สร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในวงการ โซนี่ก็จะต้องมองให้เห็นถึงความต้องการในอนาคต และใช้จินตนาการอันไร้ขอบเขตเพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่แปลกใหม่อยู่เสมอ 

สิ่งสำคัญที่สุดคือการไม่คิดถึงเพียงแค่วันนี้ หากแต่ยังต้องคิดถึงอนาคตนับจากวันนี้ไป เราจะต้องเล็งเห็นถึงความต้องการของผู้บริโภค เราปรารถนาที่จะได้ยินเขาเหล่านั้นพูดว่า "รู้สึกดีใจที่ได้ซื้อสินค้าของโซนี่" เหตุนี้เราจึงต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เข้าถึงใจพวกเขาได้อย่างแท้จริง

ที่มา:www.sony.co.tn,แหล่งข้อมูลอ้างอิง www.cyberdol.cjb.net.

 ความเห็น:จากประวัติและวิสัยทัศน์การดำเนินกิจการข้างต้นของบริษัทโซนี่ มีความเห็นถึงวิสัยทัศน์ของผู้บริหารที่มองโลกกว้าง ทำให้สินค้าและผลิตภัณฑ์สามารถเป็นที่สนใจของคนทั่วไปได้ดี และเป็นอันดับต้นของผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกัน โดยมีกลยุทธ์และความคิดที่ไม่หยุดนิ่ง พัฒนาไปโดยไม่หยุดยั้ง กล้าที่จะเป็นผู้นำ กล้าคิด กล้าทำ จึงทำให้สินค้าครองตลาดได้มาจนถึงทุกวันนี้ การที่บริษัท โซนี่ จะประสบความสำเร็จคิดว่าคงมีปัจจัยดังนี้คือ 1.ความสุขเกิดจากความก้าวหน้า การประยุกต์ใช้และการสร้างสรรค์เทคโนโลยีใหม่ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อสาธารณชน2.ไม่เป็นผู้ตาม3.เคารพซึ่งกันและกันทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์ )

[หทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์]

การจัดการกลยุทธ : Strategic Management

ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒ ที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อ ความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพ และการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิม รวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ "การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ" พบว่า

ในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการ ในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกัน เพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ " แผนวิสาหกิจ " ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา " นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ " ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบ และก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ )

หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจ โดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก "แผนวิสาหกิจ " โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ "การวางแผนกลยุทธ " ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์ นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ "การจัดการกลยุทธ " ( Strategic Management )

การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะ ยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้

จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็น ดังนี้

1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ " วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ " ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่า การวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่อง ไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจ แม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ " SWOT Analysis " ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จ จึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง "การคิดเชิงกลยุทธ" ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่อง กับ "ทักษะการคิด -Thinking Skills " และ " กลยุทธการคิด-Thinking Strategy " )

2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และ ระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และ การนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริง ๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์

3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ ฯลฯ

ทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษ ที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจ ซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจ และเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว
อ.ดนัย เทียนพุฒ
Aj.Danai Thieanphut
DNT Consultants

หทัยรัตน์  ใยบัว รหัส 4854273051 ศูนย์วิบูลย์

[หทัยรัตน์ ใยบัว รหัส 4854273025 ศูนย์วิบูลย์]

การจัดการกลยุทธ : Strategic Management ความเห็นของ อ.ดนัย เทียนพุฒ ที่มีประสบการณ์ตรงในการจัดทำด้านแผนกลยุทธองค์กร การสร้างวิสัยทัศน์ธุรกิจและข้อ ความภารกิจ ( Creating Corporate Vision and Mission statement ) และได้พัฒนาสิ่งใหม่ขึ้นมาสำหรับธุรกิจในประ เทศไทยคือ การวิเคราะห์ทัศนภาพ ( Scenario Analysis )ที่จะนำไปสู่การวางแผนทัศนภาพ และการจัดทำวิสัยทัศน์และภารกิจที่ดีกว่าเดิม รวมถึงการเป็นผู้ริเริ่มและบุกเบิกในวิธีการจัดทำกลยุทธแบบใหม่บนพื้นฐานของแนวคิดใหม่ในระบบการวัดผลกลยุทธด้วย The Balanced Scorecard (BSC) and KPIs (Key Performance Indicators ) หรือ "การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC)และ ดัชนีวัดผลสำเร็จธูรกิจ" พบว่า

ในการวางแผนองค์กร และกำหนดนโบายธุรกิจ เป็นวิธีการ ในอดีตที่ใช้เมื่อประมาณ 20 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งในขณะนั้นสนใจทำกัน เพราะเป็นยุคสมัยของการตื่นตัวในการจัดทำ " แผนวิสาหกิจ " ( Corporate Planning) และโรงเรียน MBA ในยุคนั้นจะมีการเรียนการสอนในวิชา " นโยบาย และ กลยุทธธุรกิจ " ( Business Policy & Strategy ) แต่ในสมัยนี้อาจจะดูเชยไปแล้วเพราะเป็นแนวคิดที่แคบ และก็มีจุดอ่อนมากมายในภาคปฏิบัติของธุรกิจ (สามารถศึกษาได้จากตำราประเภทประวัติศาสตร์กลยุทธ )

หลังจากนั้นเกือบสิบปีมีการเปลี่ยนแปลงในทางการวางแผนธุรกิจ โดยได้มองมิติของกลยุทธใหม่ในมุมที่แตกต่างออกไปจาก "แผนวิสาหกิจ " โดยเริ่มพิจารณาในลักษณะของ "การวางแผนกลยุทธ " ( Strategic Planning ) ซึ่งทำให้จำเป็นจะต้องพิจารณากลยุทธในรูปแบบของการจัดการเพื่อให้มีความครบถ้วนสมบรูณ์ นั่นจึงถือว่าเป็นการเริ่มย่างก้าวเข้าไปสู่แนวคิดของ "การจัดการกลยุทธ " ( Strategic Management )

การจัดการกลยุทธดังกล่าวจะมองเรื่องของกลยุทธธุรกิจในลักษณะที่เป็นระบบและมีมิติของความกว้างขึ้นใน 3 เรื่องด้วยกันคือ 1) การวางแผนกลยุทธ ( Strategic Planning) 2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ ( Strategic Implementation ) และ 3) การควบคุมกลยุทธ ( Strategic Controlling ) ซึ่งได้รับความสนใจและตำราส่วนใหญ่่ทางกลยุทธโดยเฉพาะในประเทศไทยอาจจะ ยังไม่สามารถหนีออกไปจากมุมมองนี้ได้

จุบจบของการจัดการกลยุทธเริ่มส่อเค้ารางให้เห็น ดังนี้

1) มีการนำแนวคิดในเรื่องของการจัดทำ " วิสัยทัศน์ และ ภารกิจ " ( Vision & Mission Statement ) เข้ามาใช้ในธุรกิจ และพบว่า การวางแผนกลยุทธตามกระบวนการจัดการกลยุทธทั้ง 3 เรื่อง ไม่เพียงพอในการจัดทำวิสัยทัศน์ธุรกิจ และการเขียนข้อความภารกิจ แม้ว่าจะมีการนำเครื่องมือทางกลยุทธเข้ามาช่วยดำเนินการ เช่น การจัดทำ " SWOT Analysis " ธุรกิจจึงเริ่ม คิดใหม่ที่จะหาวิธีการที่จะดำเนินการให้สำเร็์จ จึงเริ่มพูดถึงในเรื่อง "การคิดเชิงกลยุทธ" ( Strategic Thinking ) ( คนละเรื่อง กับ "ทักษะการคิด -Thinking Skills " และ " กลยุทธการคิด-Thinking Strategy " )

2) การควบคุมทางกลยุทธจะมีลักษณะของแนวคิดที่เหมือนกับวิธีการควบคุมข้อมูลทางบัญชี และ ระบบการรายงานการดำเนินงาน เสียมากกว่าการวัดผลความสำเร็จของกลยุทธ และ การนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติมักจะไม่สามารถกระจายลงไปสู่ระดับล่างได้อย่างเห็นผลจริง ๆ และการเชื่อมโยงกลยุทธหลักของธุรกิจก็ไม่สามารถทำได้อย่างสมบูรณ์

3) การจัดการธุรกิจได้ขยายขอบเขตกว้างมากขึ้นโดยเข้าไปสู่ มิติทางเศรษฐกิจ การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระดับโลก การจัดการด้านทุนความรู้ ( Knowledge Capital Management ) การสร้างนวัตกรรมใหม่ ฯลฯ

ทั้งหมดนี้จึงเปรียบดังคลื่นแห่งสหัสวรรษ ที่ถาโถมเข้าใส่ธุรกิจและองค์ความรู้ทางกลยุทธธุรกิจ ซึ่งแม้ว่าจะมีการปรับตัวอยู่พอสมควรแต่ก็ไม่พ้นความล้าสมัยและไม่เพียงพอให้ธุรกิจหยิบองคความ์รู้นั้นไม่ใช้ได้อย่างทันใจธูรกิจ และเห็นผลความสำเร็จในเวลาอันรวดเร็ว
อ.ดนัย เทียนพุฒ
Aj.Danai Thieanphut
DNT Consultants

หทัยรัตน์  ใยบัว รหัส 4854273025 ศูนย์วิบูลย์

[ทัศนีย์ บุญแสน]

Smart Select ถึงเศรษฐกิจจะย่ำแย่ หรือน้ำมันแพงขึ้น แต่ธุรกิจเงินผ่อนถือเป็นธุรกิจที่ยังอยู่รอดได้ การขายผ่อนของซิงเกอร์เองก็ยิ่งเจริญ เพราะลูกค้าส่วนใหญ่มีเงินน้อย ระบบเงินผ่อนจึงได้รับการตอบรับอย่างต่อเนื่อง"  ผู้บริหารของซิงเกอร์ ประเทศไทย กล่าวตอกย้ำความสำเร็จของธุรกิจขายผ่อนของตนที่อยู่คู่กับคนไทยมานานกว่า 115 ปี ให้กับบรรดาสื่อมวลชนได้รับฟังในวันงานแถลงข่าวเปิดตัวศูนย์สินค้ามือสอง เมื่อไม่นานมานี้  ด้วยความที่เป็นผู้ดำเนินธุรกิจขายของแบบเงินผ่อน ไม่ว่าจะเป็นจักรเย็บผ้า สินค้าชิ้นแรกของบริษัทที่ยังคงมีให้เห็นและมีให้ซื้ออยู่จนถึงทุกวันนี้ ไปจนถึง ตู้เย็น ทีวี วิทยุ สเตอริโอ เครื่องเล่นซีดี และดีวีดี หม้อหุงข้าว และรถมอเตอร์ไซค์ สินค้าใหม่ที่กลายมาเป็นสินค้าทำเงินเกินครึ่งของรายได้รวมทั้งหมดของบริษัท ย่อมเป็นธรรมดา ที่ต้องการคืนของจากผู้เช่าซื้อก่อนกำหนด เนื่องจากรับภาระการผ่อน คืนไม่ได้  ในสินค้า 100 ชิ้น ซิงเกอร์พบว่าลูกค้ามักคืนของหรือยอมให้ ยึดของคืนประมาณ 17-18 ชิ้น ซึ่งนั่นหมายถึงซิงเกอร์จะมีของมือสอง ที่ยึดคืนมาได้ค้างสต็อกอยู่ในร้านเพิ่มขึ้นทุกเดือน   ซิงเกอร์จึงมองเห็นโอกาสท่ามกลางปัญหาที่เกิดขึ้น และตัดสินใจเปิดตัวศูนย์จำหน่ายสินค้ามือสองขึ้นมาในที่สุด โดยเลือกใช้ ชื่อร้านว่า "Smart Select" โดยทดลองเปิดศูนย์แรกที่สาขาศรีนครินทร์ เป็นที่แรกเมื่อครึ่งปีที่ผ่านมา ด้วยงบลงทุนในการเช่าตึกแถว ตกแต่ง 1-2 ล้านบาท  ภายในร้าน "Smart Select" มีการวางจำหน่ายสินค้าทุกประเภทที่ซิงเกอร์เปิดให้บริการผ่อน เพียงแต่เป็นของมือสองที่แบ่งเกรดสินค้าออกเป็นหลายระดับ และหลายราคา เช่น เกรด A จะมี ราคาลดลงประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ จากราคาตลาด เกรด B ราคา ลดลง 40 เปอร์เซ็นต์ และเกรด C ราคาลดลง 50 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว พร้อมใบรับประกันการใช้งานตามเกรดของสินค้า ขณะที่ลูกค้ายังเลือกที่จะผ่อนสินค้ามือสองได้เช่นเดียวกันกับสินค้ามือหนึ่ง อีกด้วย  ซิงเกอร์เพิ่งจะเปิด "Smart Select" สาขารามคำแหง เป็นสาขาที่สอง เมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ก่อนจะตามด้วยการเปิดสาขาที่ 3-5 ในภูมิภาคอื่นๆ ในเร็ววันนี้ โดยตั้งเป้าสร้างรายได้ต่อเดือนกว่า 2 ล้านบาทต่อสาขา ทั้งๆ ที่ก่อนหน้านี้ทุกสาขารวมกันยังขายของมือสองได้เพียง 4 ล้านบาทเท่านั้นเอง    ที่มา....นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2548 ความเห็น....แม้เศรษฐกิจจะไม่ค่อยดี แต่ซิงเกอร์ก็สามารถหาวิธีการและมีกลยุทธ์ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมคือจุดอ่อนที่ ณ ขณะนั้นเศรษฐกิจไม่ค่อยจะดี แต่ก็สามารถจัดการการตลาดได้อย่างลงตัว คือลูกค้าต้องการสินค้าแต่ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องควักเงินสดๆให้ ก็สามารถเป็นเจ้าของสินค้านั้นได้เช่นกัน และยังได้ของดีราคาถูกอีกด้วย ทำให้ช่องทางการจำหน่ายเป็นไปได้มากขึ้น ถือเป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ชาญฉลาดอย่างหนึ่งทีเดียว... ทัศนีย์ บุญแสน 4854273014 (ศูนย์วิบูลย์)

 

[ยุวดี เลิศสุดประเสริฐ]

แนะแนวทางให้ลูกค้าในการตัดสินใจ

ความสำเร็จของการเจรจา คือสามารถหาความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ง และแสดงให้เห็นว่าเขาจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้ได้สิ่งนั้นมา ในขณะที่คุณก็ได้สิ่งที่คุณต้องการ

      ส่วนใหญ่ผู้ซื้อมักจะไม่ได้ติดต่อกับแหล่งของสินค้าหรือบริการเพี่ยงแห่งเดียว  ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจในองค์กรธุรกิจต้องการพิจารณาข้อเสนอขายจากผู้ขายอย่างน้อยสามรายเพื่อผลการตัดสินใจที่ดีที่สุด ทั้งสินค้าหรือบริการที่ดีที่สุดภายใต้ข้อตกลงที่ดีที่สุด

ความเรามักจะเลือกสินค้าหลาย ๆ อย่างในเวลาที่พยายามจะตัดสินใจซื้อ  หรือแม้แต่การเปรียบเทียบสินสค้าประเภทเดียวกันดังนั้น  ผู้ซื้ออาจสับสนได้

  

หนังสือ กลยุทธเจาะใจลูกค้า

แนวทางพิชิตปัญาในการขายของคุณ

เขียน FERDINAND FOURNIES

รศ.ศศนันท์ และพรปรียา วิวัณนชาต แปลและเรียบเรียง

 

 

[ยุวดี เลิศสุดประเสริฐ รหัส (4854273040๗]

การาจัดองค์การแบบญี่ปุ่นโครงไม้ไผ่เหนือคลืนใต้น้ำ

โครงสร้างองค์การแบบญี่ปุ่น

  โครงสร้างองค์การในบริษัทญี่ปุ่นมีรายละเอียดต่างกันออกไป  แต่มีหลักการจัดองค์การที่ใกล้เคียงกับของอเมริกัน

  ระดับสูงสุดของคณะผู้บริหารก็คือ คณะกรรมการอำนวยการ (BOARD OF DIRECTORS) ซึ่งมาจากตัวแทนของกลุ่มผู้ถือหุ้น  และมีผู้อำนวยการ  ซึ่งได้รับเลือกมาจากที่ประชุมใหญ่ของกลุ่มผู้ถึอหุ้น

ลักษณะเฉพาะในโครงสร้างการจัดองค์การแบบญี่ปุ่น

1 ความเป็นกลุ่มนิยม (COLLECTIVITY ORIENTATION)

2 การไม่ระบุรายละเอียดความรับผิดชอบงาน (NON-SPECIFY OF RESPONSIBILITY)

3 เน้นหนักที่สายงานในแนวดิ่งเท่านั้น (VERTICAL SOCIETY)

4 ลักษณะและความหมายของ หัวหน้า

5 การกระจายปลีกย่อยของตำแหน่งบริหาร

องค์การไม่เป็นทางการในระบบญี่ปุ่น คลื่อใต้น้ำ

  ระบบเส้นสาย พรรคพวก หรือระบบสีเดียวกัน เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วไปในองค์การบริหาขนาดต่าง ๆ ในญี่ปุ่น  ไม่ว่าจะเป็นบริษัทธุรกิจ องค์การของรัฐบาล หรือหน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาล และแม้ในมหาวิทยาลัย

  องค์การแบบไม่เป็นทางการ (หรือ informal organization) นี้ อาจกล่าวได้ว่ามีลักษณะ เป็น ก๊ก (clique) มากกว่า

จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่น

นอกจากจะมีสภาพของ รัฐบาลผสม อันสืบเนื่องมาจากการมีระบบรวมกลุ่ม ที่เรียกว่าฮะบะซึแล้ว ความบกพร่องและจุดอ่อนของการจัดการภายใจองค์การของบริษัทส่วนใหญ่ในญี่ปุ่นก็ยังมีอีกมาก ปัญหาสำคัญอันแรกคืน วิธีการแต่งตั่งคณะกรรมการอำนวยการของแต่ละบริษั

จุดแข็งในองค์การแบบญี่ปุ่น

ในขณะที่จุดอ่อนในองค์การแบบญี่ปุ่นได้เกิดขึ้นในหลายระดับ  โดยเฉพราะอย่างยิ่งในระดับสูง (top management) แต่ในทางปฏิบัติ ภายใต้เงื่อนไขเดิมนั้นก็ได้ช่อนเร้นเอาความได้เปรียบเอาไว้ กล่าวคือ การที่ผู้บริหารแต่ละคนมีความเข้มแข็งในแนวดิ่งตามสายงานของตนเป็นอย่างมาก และความจงรักภักดิของพนักงานต่อบริษัและหัวหน้าของตนก็มีมาก

แนวโน้มความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น

ต้นเหตุของความยุ่งยากที่กำลังเกิดขึ้น และมีแนวโน้มจะขยายตัวออกไปนั้น มาจากการจ้างแรงงานแบบตลอดชีพ การมีสถานภาพและความอาวุโสท่เด่นชัดโดยไม่มีการกำหนดความรับผิดชอบท่แน่นอน การยกทีมลุด และการผูกพันแน่นแฟ้มเฉพาะในแนวดิ่ง หรือองค์การแบบลำไม้ไผ่

ความยุ่งยากที่เห็นได้ชัดเจน คือ

1 การค้าวก่ายงานกัน

2 ในบริษัทที่ความเป็นผู้นำ (leadership)

3 เกิดคลื่นลูกใหม่จากเยาวชนรุ่นใหม่ ๆ

กลยุทธ์สะสมความสำเร็จบนเส้นทางแห่งคุณภาพ

หนังสือ บริหารงานแบบญี่ปุ่น

ผู้เขียน วีระพงษ์ เฉลิมจิระรัตน์

 

 

 

 

[นางกาญจนา เห็นคุณความดี รหัส 4854273043]

การจัดการเชิงกลยุทธ์  ในวันนี้ขอเสนอเกี่ยวกับเรื่องของกฎหมายเพื่อสุขภาพในประเทศไทยด้วยข้อจำกัดในสาระของกฎหมาย จึงทำให้กฎหมายไทยมีผลบังคับใช้น้อยมาก ตัวอย่างเช่น ประเทศไทยมีกฎหมายต่อไปนี้-          ห้ามการขับขี่ยานพาหนะขณะเมาสุรามาตั้งแต่ พ.ศ. 2477 แต่เกือบ 1 ใน 5 ของคนขับรถยามค่ำคืนยังมีแอลกฮอล์ในเลือดเกินระดับที่กฎหมายกำหนด และนำไปสู่การบาดเจ็บหรือเสียชีวิต-          ห้ามการขายบุหรี่ให้เด็กและเยาวชนอายุต่ำกว่า 18 ปีมาตั้งแต่ พ.ศ. 2535 แต่ 9 ใน 10 ของเด็กและเยาวชนที่ทดลองซื้อบุหรี่ ยังสามารถซื้อได้ในทุกร้านค้าทั่วประเทศ-          กรณีไฟไหม้โรงงานตุ๊กตาเคเดอร์ ทำให้คนงานจำนวนมากถูกไฟคลอกตาย เป็นอุทาหรณ์ฟ้องความอ่อนแอของกลไกบังคับใช้กฎหมายความปลอดภัยในการทำงานอุปสรรคสำคัญของการบังคับใช้กฎหมายสุขภาพในประเทศไทย                กฎหมายสุขภาพเกี่ยวข้องกับวิถีชีวิตประจำวันของประชาชน ความผิดตามกฎหมายสุขภาพจึงแตกต่างจากกฎหมายอาญาหรือกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ กล่าวคือ ผู้กระทำผิดไม่ได้มีเจตนามุ่งร้ายต่อใคร ส่วนใหญ่เป็นการกระทำตามความเคยชิน หรือเพราะสิ่งแวดล้อมเป็นใจ เช่น การสูบบุหรี่ในที่สาธารณะ การขับรถเร็ว การไม่คาดเข็มขัดนิรภัย การทิ้งขยะตามที่สาธารณะ กระบวนการบังคับใช้กฎหมายจึงควรมีลักษณะพิเศษแตกต่างจากกระบวนการยุติธรรมที่ใช้กับกฎหมายอาญาหรือกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ การมองข้ามความจริงข้อนี้ นำไปสู่ปัญหาอุปสรรคในการบังคับใช้กฎหมายสุขภาพดังต่อไปนี้-          การขาดนโยบายที่ชัดเจนและต่อเนื่อง ทำให้ไม่มีการพัฒนากลไกในการบังคับใช้กฎหมายให้เกิดผลจริงจัง -          การขาดการรณรงค์สร้างความรู้ ความเข้าใจและความตระหนักของประชาชน เพื่อที่จะได้มีส่วนร่วมสนับสนุนและหรือปฎิบัติตามกฎหมาย จนก่อตัวเป็นกระแสสังคมที่มุ่งกำกับ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้เกี่ยวข้อง เช่น คนที่สูบบุหรี่ในที่สารธารณะ โรงงานที่ปล่อยน้ำเสียหรือควันพิษ คนที่ดื่มสุราแล้วไปขับรถ ร้านค้าที่ขายบุหรี่ให้แก่เด็กเหล่านี้จะถูกสังคมลงโทษด้วยมาตรการทางสังคม เช่น คว่ำบาตร -          ความบกพร่องของกระบวนการยุติธรรม จุดบอดของกระบวนการยุติธรรมสำหรับการบังคับใช้กฎหมายสุขภาพ เช่น การให้อำนาจตรวจจับผู้กระทำผิดแก่ตำรวจเป็นส่วนใหญ่ ทั้งๆที่กำลังเจ้าหน้าที่ตำรวจมีจำกัด จึงไม่สามารถสอดส่องดูแลให้เป็นไปตามกฎหมายได้ทั่วถึง  สิ่งที่ทางรัฐบาลได้เข้ามาทำการจัดการ การบังคับใช้กฎหมาย มีดังนี้-          รัฐบาลได้พัฒนากระบวนการและกลไกโดยจัดสรรงบประมาณสนับสนุนการบังคับใช้กฎหมาย ได้แก่ การสร้างความรู้ความเข้าใจของประชาชน, การนำเทคโนโลยีที่เหมาะสมมาใช้, การพัฒนาระบบสารสนเทศ, การกำกับติดตามประเมินผลอย่างเป็นระบบ, การกระจายอำนาจให้หน่วยงานท้องถิ่นและชุมชนได้เข้ามามีส่วนร่วม-          รัฐบาลอาจจะทำการสังคายนากฎหมายที่มีอยู่เดิมให้สอดคล้องกับยุคสมัย โดยเน้นใช้กฎหมายสร้างกลไกและวิธีการที่จะสร้างเสริมให้เกิดผลทางปฎิบัติ ลดการใช้ดุลยพินิจของเจ้าหน้าที่รัฐ-          รัฐบาลได้คิดค้นกฎหมายที่มุ่งสนับสนุนการมีส่วนร่วมของชุมชน และมุ่งเสริมสร้างค่านิยม ความเข้าใจ และบทบาทของพหุภาคด้านสุขภาพ ทั้งในวงกว้างและก้าวลึกไปถึงบทบาทองค์กรชุมชนที่อยู่ใกล้ชิดประชาชนทั่วประเทศ-          รัฐบาลจะจัดการรณรงค์ให้สังคมมีค่านิยมที่ถูกต้อง รณรงค์การใช้มาตรการทางสังคม เช่น การคว่ำบาตรบุคคล องค์กร หรือหน่วยงานที่ละเมิดหรือละเลยการปฎิบัติตามกฎหมาย อันจะส่งผลกระทบต่อสุขภาพความคิดเห็น                จะเห็นได้ว่าสิ่งที่ทางรัฐบาลได้เข้ามาทำการจัดการ การบังคับใช้กฎหมาย ก็เป็นส่วนหนึ่งในการ จัดการเชิงกลยุทธ์ ที่จะทำให้ประชาชนได้เข้าใจข้อกฎหมายได้ง่ายขึ้น โดยเปรียบเทียบให้เห็นได้ชัดเจนว่าผู้ที่ฝ่าฝืนกฎหมายจะได้รับผลการกระทำนั้นอย่างไร ซึ่งสอดคล้องกับหลักคำสอนทางศาสนาที่คนไทยยึดถือและใช้ในชีวิตประจำวัน ดังคำกล่าวที่ว่า “ทำดีได้ดี ทำชั่วได้ชั่ว” โดยการสนับสนุนให้ความรู้ในด้านกฎหมายแก่ประชาชนจากรัฐบาล ก็เปรียบเสมือนเป็นการนำสิ่งที่ใกล้ตัวในชีวิตของทุกคนมาบอกให้รู้ให้เข้าใจและสามารถนำไปใช้ได้อย่างถูกต้อง ข้อมูลได้มาจากหนังสือชีวจิต นิตยสารรายปักษ์ ปีที่9: 16 พฤษภาคม 2550นางกาญจนา  เห็นคุณความดี  รหัส 4854273043  มหาวิทยาลัยราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

 

[เริ่มศิริพร นาจีน]

จับปาท่องโก๋ "แช่แข็ง" สร้างโอกาส "ใหม่"

จีราวัฒน์ คงแก้ว / [email protected]
ใครจะเชื่อว่า อาหารเช้าราคาถูกอย่าง "ปาท่องโก๋" จะเพิ่มมูลค่าขึ้นได้เป็นชิ้นละกว่า 10 บาท จากไอเดียของคนช่างคิด ดึงความสะดวกเสนอของอร่อยขายคนเมือง กับ "ปาท่องโก๋" แช่แข็ง แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้"

จากปาท่องโก๋อาหารเช้าที่มีอายุการเก็บรักษาสั้น ขายวันต่อวัน ทำให้โอกาสสร้างความร่ำรวยจากผลิตภัณฑ์นี้ช้าเกินไป อิทธิพงศ์ สีมาปฐมพงษ์ จึงหาวิธีที่สร้าง Value Creation ยืดอายุการเก็บรักษาปาท่องโก๋ได้นานขึ้น

ผลของการออกจากกรอบความคิดเดิมๆ ในการทำธุรกิจ ในที่สุดเขาก็หาวิธีทำปาท่องโก๋แช่แข็ง (Frozen) ได้สำเร็จเป็นรายแรกของไทย พร้อมกับตั้งชื่อแบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" ในการบุกเบิกตลาดใหม่

"ประมาณปี 2526 ผมเริ่มทำธุรกิจ ด้วยการขายส่งน้ำเต้าหู้ และซื้อปาท่องโก๋มาขายในจังหวัดนครปฐม เรียกว่าซื้อมาขายไป ต่อวันก็ได้ประมาณ 30 บาท จากนั้นก็มาคิดที่จะทำปาท่องโก๋ขายเอง ก็อาศัยครูพักลักจำ ค่อยๆ พัฒนาสูตรขึ้นมา"

แรกเริ่มสูตรที่เขาพัฒนาขึ้นมา มีความต่างเพียงเนื้อปาท่องโก๋ ตรงเป็นแบบนุ่ม ขณะที่พฤติกรรมการทานของคนไทย จะชินแบบกรอบ

สิ่งที่เขาทำในช่วงเริ่มต้น คือ ปรับพฤติกรรมของคนให้ลิ้มลองรสชาติใหม่ โดยเริ่มจาก ทำแป้งทั้ง 2 แบบ ทั้งกรอบและนุ่มให้เป็นทางเลือกกับลูกค้า เพียงไม่นานลูกค้ายอมเปิดใจรับปาท่องโก๋สูตรนุ่ม

รสชาติที่สอดรับความต้องการ ทำให้ปาท่องโก๋ของเขาขายดีขึ้นเรื่อยๆ จากวันแรกขายได้ประมาณ 5 กิโลกรัม หลังจากนั้นก็เพิ่มเป็น 10 กิโล และภายในเดือนแรกก็ขายได้มากถึง 20 กิโล

แต่นั่นเป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น กรอบความคิดในการพัฒนาสินค้าของอิทธิพงศ์ ยังทำงานไม่หยุด เขาพยายามต่อยอดสินค้าพื้นๆ ให้เป็นผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่

โจทย์ใหม่ของเขาคือ พัฒนาสินค้าที่มีวงจรสั้นให้ยาวขึ้น และต้องตอบรับกระแสชีวิตที่เร่งรีบขึ้น

"ปาท่องโก๋แช่แข็ง" เป็นโจทย์ที่เขาตั้งไว้

"ประมาณปี 2545 ผมก็ทำออกมาเป็นปาท่องโก๋ แช่แข็ง โดยเริ่มจากเดินไปตามห้างสรรพสินค้า และหน้าร้านต่างๆ ก็พบว่าจะมีพวกตู้แช่อาหารแช่แข็งเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เลยได้ไอเดียที่จะทำปาท่องโก๋แช่แข็งบ้าง

ผมเริ่มทดลองทำ ด้วยการเอาปาท่องโก๋ที่เหลือ มาทำตั้งแต่ใส่ตู้เย็น เก็บได้กี่วัน ต่อมาก็แช่ช่องฟรีซ ตอนหลังก็ใช้วิธีทอดจนสุก แล้วนำไปแช่แข็งทันที แรกๆ ก็ใช้ยกเป็นลังไปฝากห้องเย็น แล้วก็ไปเก็บกลับมา ผลปรากฏว่าการแช่แข็งในลักษณะนี้สามารถทำให้ปาท่องโก๋อยู่ได้ 1 ปีเต็ม ดังนั้นผมจึงคิดแพ็คเกจและออกวางจำหน่ายปาท่องโก๋แช่แข็งในที่สุด"

นอกจากการใช้เทคโนโลยีในการแช่แข็งมาใช้ในธุรกิจแล้ว สิ่งที่ผู้ประกอบการนักคิด มองต่อไป คือการสร้างรสชาติแปลกใหม่ให้กับสินค้าด้วย โดยในปีที่ผ่านมาได้คิดค้น ปาท่องโก๋แช่แข็งสอดไส้ ซึ่งปัจจุบันมีทั้งหมด 6 ไส้ คือ ช็อกโกแลต ถั่วแดง ครีม งาดำ ชาเขียว สตรอว์เบอร์รี และยังเพิ่มไส้แปลกใหม่มาเรื่อยๆ

โดยคงคอนเซปต์ไม่ว่าจะสดหรือแช่แข็งรสชาติก็ต้องใกล้เคียงกันที่สุด เพื่อให้คุ้นเคยกับลิ้นของคนทานนั่นเอง

และความคุ้นลิ้นดังกล่าว คนขายยังมองไปถึง การทำให้สามารถรับประทานปาท่องโก๋แช่แข็ง ในหลายรูปแบบ ตามแต่ความชอบของลูกค้า โดยแบ่งเป็น 3 วิธี คือ 1.หากลูกค้าต้องการความนุ่มของปาท่องโก๋ จะต้องอบด้วยเตาไมโครเวฟ 2.หากต้องการความกรอบนอกนุ่มใน ก็ให้อบด้วยเตาอบธรรมดา และ3.หากต้องการความกรอบล้วนๆ ก็ให้หั่นเป็นชิ้นแล้วทอดในน้ำมันที่ร้อน

เป็นการสร้างจุดขายสำคัญใหม่แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้"

ไม่เพียงจุดขายด้านวิธีการและรสชาติ หากสิ่งสำคัญที่เจ้าของกิจการคำนึงถึงคือ การพิถีพิถันในกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน โดยเขาแจกแจงให้ฟังว่า จะคัดเลือกวัตถุดิบที่มีคุณภาพ โดยจะใช้แป้งหมี่โปรตีนต่ำ ใช้เกลือป่นอนามัย ผสมกับ ยีสต์ และน้ำ ตามอัตราส่วน พร้อมกับการนวดแป้งให้เนียน พักแป้งไว้ 1 - 1.5 ชั่วโมง และนำไปทอดในน้ำมันพืชจนเหลือง โดยจะสกัดน้ำมันออกก่อนบรรจุ ตามด้วยการนำไปแช่แข็งด้วยอุณหภูมิต่ำกว่า -18 องศาเซลเซียส เป็นขั้นตอนสุดท้าย

"จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น"

สิ่งที่อิทธิพงศ์คิดพลิกบทบาทของปาท่องโก๋ที่เคยขายกันในราคาตัวละ 1 บาท กลายเป็นสินค้าราคาดี ที่ 1 ซอง บรรจุ 2 ชิ้น ด้วยราคาขาย สำหรับแบบสอดไส้แพ็คละ 23 บาท สังขยาใบเตยขายที่ 20 บาท

ปัจจุบันธุรกิจของอิทธิพงศ์ยังมาจาก 2 ส่วน คือการทำปาท่องโก๋แช่แข็ง ที่มีกำลังการผลิตประมาณ 200 แพ็คต่อวัน กับคนงานประมาณ 3-4 คน ในขณะที่ยังเปิดหน้าร้านขายสด ในราคาตัวละ 1 บาท แต่ขายได้ต่อวันสูงถึง 2,000 คู่

แม้ว่าตลาดปาท่องโก๋แช่แข็งจะยังไม่กว้างนัก แต่จุดแข็งของสินค้า และสายป่านที่ได้รับการสนับสนุนจากเอสเอ็มอีแบงก์ เอื้อให้ธุรกิจเล็กๆ เติบโตได้อย่างมีอนาคตเช่นกัน

---------------------------------

"จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น"

[เริ่มศิริพร นาจีน รหัส 4854273053]

จับปาท่องโก๋ "แช่แข็ง" สร้างโอกาส "ใหม่" จีราวัฒน์ คงแก้ว / [email protected] ใครจะเชื่อว่า อาหารเช้าราคาถูกอย่าง "ปาท่องโก๋" จะเพิ่มมูลค่าขึ้นได้เป็นชิ้นละกว่า 10 บาท จากไอเดียของคนช่างคิด ดึงความสะดวกเสนอของอร่อยขายคนเมือง กับ "ปาท่องโก๋" แช่แข็ง แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" จากปาท่องโก๋อาหารเช้าที่มีอายุการเก็บรักษาสั้น ขายวันต่อวัน ทำให้โอกาสสร้างความร่ำรวยจากผลิตภัณฑ์นี้ช้าเกินไป อิทธิพงศ์ สีมาปฐมพงษ์ จึงหาวิธีที่สร้าง Value Creation ยืดอายุการเก็บรักษาปาท่องโก๋ได้นานขึ้น ผลของการออกจากกรอบความคิดเดิมๆ ในการทำธุรกิจ ในที่สุดเขาก็หาวิธีทำปาท่องโก๋แช่แข็ง (Frozen) ได้สำเร็จเป็นรายแรกของไทย พร้อมกับตั้งชื่อแบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" ในการบุกเบิกตลาดใหม่ "ประมาณปี 2526 ผมเริ่มทำธุรกิจ ด้วยการขายส่งน้ำเต้าหู้ และซื้อปาท่องโก๋มาขายในจังหวัดนครปฐม เรียกว่าซื้อมาขายไป ต่อวันก็ได้ประมาณ 30 บาท จากนั้นก็มาคิดที่จะทำปาท่องโก๋ขายเอง ก็อาศัยครูพักลักจำ ค่อยๆ พัฒนาสูตรขึ้นมา" แรกเริ่มสูตรที่เขาพัฒนาขึ้นมา มีความต่างเพียงเนื้อปาท่องโก๋ ตรงเป็นแบบนุ่ม ขณะที่พฤติกรรมการทานของคนไทย จะชินแบบกรอบ สิ่งที่เขาทำในช่วงเริ่มต้น คือ ปรับพฤติกรรมของคนให้ลิ้มลองรสชาติใหม่ โดยเริ่มจาก ทำแป้งทั้ง 2 แบบ ทั้งกรอบและนุ่มให้เป็นทางเลือกกับลูกค้า เพียงไม่นานลูกค้ายอมเปิดใจรับปาท่องโก๋สูตรนุ่ม รสชาติที่สอดรับความต้องการ ทำให้ปาท่องโก๋ของเขาขายดีขึ้นเรื่อยๆ จากวันแรกขายได้ประมาณ 5 กิโลกรัม หลังจากนั้นก็เพิ่มเป็น 10 กิโล และภายในเดือนแรกก็ขายได้มากถึง 20 กิโล แต่นั่นเป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น กรอบความคิดในการพัฒนาสินค้าของอิทธิพงศ์ ยังทำงานไม่หยุด เขาพยายามต่อยอดสินค้าพื้นๆ ให้เป็นผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ โจทย์ใหม่ของเขาคือ พัฒนาสินค้าที่มีวงจรสั้นให้ยาวขึ้น และต้องตอบรับกระแสชีวิตที่เร่งรีบขึ้น "ปาท่องโก๋แช่แข็ง" เป็นโจทย์ที่เขาตั้งไว้ "ประมาณปี 2545 ผมก็ทำออกมาเป็นปาท่องโก๋ แช่แข็ง โดยเริ่มจากเดินไปตามห้างสรรพสินค้า และหน้าร้านต่างๆ ก็พบว่าจะมีพวกตู้แช่อาหารแช่แข็งเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เลยได้ไอเดียที่จะทำปาท่องโก๋แช่แข็งบ้าง ผมเริ่มทดลองทำ ด้วยการเอาปาท่องโก๋ที่เหลือ มาทำตั้งแต่ใส่ตู้เย็น เก็บได้กี่วัน ต่อมาก็แช่ช่องฟรีซ ตอนหลังก็ใช้วิธีทอดจนสุก แล้วนำไปแช่แข็งทันที แรกๆ ก็ใช้ยกเป็นลังไปฝากห้องเย็น แล้วก็ไปเก็บกลับมา ผลปรากฏว่าการแช่แข็งในลักษณะนี้สามารถทำให้ปาท่องโก๋อยู่ได้ 1 ปีเต็ม ดังนั้นผมจึงคิดแพ็คเกจและออกวางจำหน่ายปาท่องโก๋แช่แข็งในที่สุด" นอกจากการใช้เทคโนโลยีในการแช่แข็งมาใช้ในธุรกิจแล้ว สิ่งที่ผู้ประกอบการนักคิด มองต่อไป คือการสร้างรสชาติแปลกใหม่ให้กับสินค้าด้วย โดยในปีที่ผ่านมาได้คิดค้น ปาท่องโก๋แช่แข็งสอดไส้ ซึ่งปัจจุบันมีทั้งหมด 6 ไส้ คือ ช็อกโกแลต ถั่วแดง ครีม งาดำ ชาเขียว สตรอว์เบอร์รี และยังเพิ่มไส้แปลกใหม่มาเรื่อยๆ โดยคงคอนเซปต์ไม่ว่าจะสดหรือแช่แข็งรสชาติก็ต้องใกล้เคียงกันที่สุด เพื่อให้คุ้นเคยกับลิ้นของคนทานนั่นเอง และความคุ้นลิ้นดังกล่าว คนขายยังมองไปถึง การทำให้สามารถรับประทานปาท่องโก๋แช่แข็ง ในหลายรูปแบบ ตามแต่ความชอบของลูกค้า โดยแบ่งเป็น 3 วิธี คือ 1.หากลูกค้าต้องการความนุ่มของปาท่องโก๋ จะต้องอบด้วยเตาไมโครเวฟ 2.หากต้องการความกรอบนอกนุ่มใน ก็ให้อบด้วยเตาอบธรรมดา และ3.หากต้องการความกรอบล้วนๆ ก็ให้หั่นเป็นชิ้นแล้วทอดในน้ำมันที่ร้อน เป็นการสร้างจุดขายสำคัญใหม่แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" ไม่เพียงจุดขายด้านวิธีการและรสชาติ หากสิ่งสำคัญที่เจ้าของกิจการคำนึงถึงคือ การพิถีพิถันในกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน โดยเขาแจกแจงให้ฟังว่า จะคัดเลือกวัตถุดิบที่มีคุณภาพ โดยจะใช้แป้งหมี่โปรตีนต่ำ ใช้เกลือป่นอนามัย ผสมกับ ยีสต์ และน้ำ ตามอัตราส่วน พร้อมกับการนวดแป้งให้เนียน พักแป้งไว้ 1 - 1.5 ชั่วโมง และนำไปทอดในน้ำมันพืชจนเหลือง โดยจะสกัดน้ำมันออกก่อนบรรจุ ตามด้วยการนำไปแช่แข็งด้วยอุณหภูมิต่ำกว่า -18 องศาเซลเซียส เป็นขั้นตอนสุดท้าย "จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น" สิ่งที่อิทธิพงศ์คิดพลิกบทบาทของปาท่องโก๋ที่เคยขายกันในราคาตัวละ 1 บาท กลายเป็นสินค้าราคาดี ที่ 1 ซอง บรรจุ 2 ชิ้น ด้วยราคาขาย สำหรับแบบสอดไส้แพ็คละ 23 บาท สังขยาใบเตยขายที่ 20 บาท ปัจจุบันธุรกิจของอิทธิพงศ์ยังมาจาก 2 ส่วน คือการทำปาท่องโก๋แช่แข็ง ที่มีกำลังการผลิตประมาณ 200 แพ็คต่อวัน กับคนงานประมาณ 3-4 คน ในขณะที่ยังเปิดหน้าร้านขายสด ในราคาตัวละ 1 บาท แต่ขายได้ต่อวันสูงถึง 2,000 คู่ แม้ว่าตลาดปาท่องโก๋แช่แข็งจะยังไม่กว้างนัก แต่จุดแข็งของสินค้า และสายป่านที่ได้รับการสนับสนุนจากเอสเอ็มอีแบงก์ เอื้อให้ธุรกิจเล็กๆ เติบโตได้อย่างมีอนาคตเช่นกัน --------------------------------- "จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น"

[เริ่มศิริพร นาจีน รหัส 4854273053]

จับปาท่องโก๋ "แช่แข็ง" สร้างโอกาส "ใหม่" จีราวัฒน์ คงแก้ว / [email protected] ใครจะเชื่อว่า อาหารเช้าราคาถูกอย่าง "ปาท่องโก๋" จะเพิ่มมูลค่าขึ้นได้เป็นชิ้นละกว่า 10 บาท จากไอเดียของคนช่างคิด ดึงความสะดวกเสนอของอร่อยขายคนเมือง กับ "ปาท่องโก๋" แช่แข็ง แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" จากปาท่องโก๋อาหารเช้าที่มีอายุการเก็บรักษาสั้น ขายวันต่อวัน ทำให้โอกาสสร้างความร่ำรวยจากผลิตภัณฑ์นี้ช้าเกินไป อิทธิพงศ์ สีมาปฐมพงษ์ จึงหาวิธีที่สร้าง Value Creation ยืดอายุการเก็บรักษาปาท่องโก๋ได้นานขึ้น ผลของการออกจากกรอบความคิดเดิมๆ ในการทำธุรกิจ ในที่สุดเขาก็หาวิธีทำปาท่องโก๋แช่แข็ง (Frozen) ได้สำเร็จเป็นรายแรกของไทย พร้อมกับตั้งชื่อแบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" ในการบุกเบิกตลาดใหม่ "ประมาณปี 2526 ผมเริ่มทำธุรกิจ ด้วยการขายส่งน้ำเต้าหู้ และซื้อปาท่องโก๋มาขายในจังหวัดนครปฐม เรียกว่าซื้อมาขายไป ต่อวันก็ได้ประมาณ 30 บาท จากนั้นก็มาคิดที่จะทำปาท่องโก๋ขายเอง ก็อาศัยครูพักลักจำ ค่อยๆ พัฒนาสูตรขึ้นมา" แรกเริ่มสูตรที่เขาพัฒนาขึ้นมา มีความต่างเพียงเนื้อปาท่องโก๋ ตรงเป็นแบบนุ่ม ขณะที่พฤติกรรมการทานของคนไทย จะชินแบบกรอบ สิ่งที่เขาทำในช่วงเริ่มต้น คือ ปรับพฤติกรรมของคนให้ลิ้มลองรสชาติใหม่ โดยเริ่มจาก ทำแป้งทั้ง 2 แบบ ทั้งกรอบและนุ่มให้เป็นทางเลือกกับลูกค้า เพียงไม่นานลูกค้ายอมเปิดใจรับปาท่องโก๋สูตรนุ่ม รสชาติที่สอดรับความต้องการ ทำให้ปาท่องโก๋ของเขาขายดีขึ้นเรื่อยๆ จากวันแรกขายได้ประมาณ 5 กิโลกรัม หลังจากนั้นก็เพิ่มเป็น 10 กิโล และภายในเดือนแรกก็ขายได้มากถึง 20 กิโล แต่นั่นเป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น กรอบความคิดในการพัฒนาสินค้าของอิทธิพงศ์ ยังทำงานไม่หยุด เขาพยายามต่อยอดสินค้าพื้นๆ ให้เป็นผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ โจทย์ใหม่ของเขาคือ พัฒนาสินค้าที่มีวงจรสั้นให้ยาวขึ้น และต้องตอบรับกระแสชีวิตที่เร่งรีบขึ้น "ปาท่องโก๋แช่แข็ง" เป็นโจทย์ที่เขาตั้งไว้ "ประมาณปี 2545 ผมก็ทำออกมาเป็นปาท่องโก๋ แช่แข็ง โดยเริ่มจากเดินไปตามห้างสรรพสินค้า และหน้าร้านต่างๆ ก็พบว่าจะมีพวกตู้แช่อาหารแช่แข็งเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เลยได้ไอเดียที่จะทำปาท่องโก๋แช่แข็งบ้าง ผมเริ่มทดลองทำ ด้วยการเอาปาท่องโก๋ที่เหลือ มาทำตั้งแต่ใส่ตู้เย็น เก็บได้กี่วัน ต่อมาก็แช่ช่องฟรีซ ตอนหลังก็ใช้วิธีทอดจนสุก แล้วนำไปแช่แข็งทันที แรกๆ ก็ใช้ยกเป็นลังไปฝากห้องเย็น แล้วก็ไปเก็บกลับมา ผลปรากฏว่าการแช่แข็งในลักษณะนี้สามารถทำให้ปาท่องโก๋อยู่ได้ 1 ปีเต็ม ดังนั้นผมจึงคิดแพ็คเกจและออกวางจำหน่ายปาท่องโก๋แช่แข็งในที่สุด" นอกจากการใช้เทคโนโลยีในการแช่แข็งมาใช้ในธุรกิจแล้ว สิ่งที่ผู้ประกอบการนักคิด มองต่อไป คือการสร้างรสชาติแปลกใหม่ให้กับสินค้าด้วย โดยในปีที่ผ่านมาได้คิดค้น ปาท่องโก๋แช่แข็งสอดไส้ ซึ่งปัจจุบันมีทั้งหมด 6 ไส้ คือ ช็อกโกแลต ถั่วแดง ครีม งาดำ ชาเขียว สตรอว์เบอร์รี และยังเพิ่มไส้แปลกใหม่มาเรื่อยๆ โดยคงคอนเซปต์ไม่ว่าจะสดหรือแช่แข็งรสชาติก็ต้องใกล้เคียงกันที่สุด เพื่อให้คุ้นเคยกับลิ้นของคนทานนั่นเอง และความคุ้นลิ้นดังกล่าว คนขายยังมองไปถึง การทำให้สามารถรับประทานปาท่องโก๋แช่แข็ง ในหลายรูปแบบ ตามแต่ความชอบของลูกค้า โดยแบ่งเป็น 3 วิธี คือ 1.หากลูกค้าต้องการความนุ่มของปาท่องโก๋ จะต้องอบด้วยเตาไมโครเวฟ 2.หากต้องการความกรอบนอกนุ่มใน ก็ให้อบด้วยเตาอบธรรมดา และ3.หากต้องการความกรอบล้วนๆ ก็ให้หั่นเป็นชิ้นแล้วทอดในน้ำมันที่ร้อน เป็นการสร้างจุดขายสำคัญใหม่แบรนด์ "ตาพงษ์-ภัณฑ์ไทยแท้" ไม่เพียงจุดขายด้านวิธีการและรสชาติ หากสิ่งสำคัญที่เจ้าของกิจการคำนึงถึงคือ การพิถีพิถันในกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน โดยเขาแจกแจงให้ฟังว่า จะคัดเลือกวัตถุดิบที่มีคุณภาพ โดยจะใช้แป้งหมี่โปรตีนต่ำ ใช้เกลือป่นอนามัย ผสมกับ ยีสต์ และน้ำ ตามอัตราส่วน พร้อมกับการนวดแป้งให้เนียน พักแป้งไว้ 1 - 1.5 ชั่วโมง และนำไปทอดในน้ำมันพืชจนเหลือง โดยจะสกัดน้ำมันออกก่อนบรรจุ ตามด้วยการนำไปแช่แข็งด้วยอุณหภูมิต่ำกว่า -18 องศาเซลเซียส เป็นขั้นตอนสุดท้าย "จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น" สิ่งที่อิทธิพงศ์คิดพลิกบทบาทของปาท่องโก๋ที่เคยขายกันในราคาตัวละ 1 บาท กลายเป็นสินค้าราคาดี ที่ 1 ซอง บรรจุ 2 ชิ้น ด้วยราคาขาย สำหรับแบบสอดไส้แพ็คละ 23 บาท สังขยาใบเตยขายที่ 20 บาท ปัจจุบันธุรกิจของอิทธิพงศ์ยังมาจาก 2 ส่วน คือการทำปาท่องโก๋แช่แข็ง ที่มีกำลังการผลิตประมาณ 200 แพ็คต่อวัน กับคนงานประมาณ 3-4 คน ในขณะที่ยังเปิดหน้าร้านขายสด ในราคาตัวละ 1 บาท แต่ขายได้ต่อวันสูงถึง 2,000 คู่ แม้ว่าตลาดปาท่องโก๋แช่แข็งจะยังไม่กว้างนัก แต่จุดแข็งของสินค้า และสายป่านที่ได้รับการสนับสนุนจากเอสเอ็มอีแบงก์ เอื้อให้ธุรกิจเล็กๆ เติบโตได้อย่างมีอนาคตเช่นกัน --------------------------------- "จุดขายสำคัญ เราจะคัดแต่ของมีคุณภาพ โดยเฉพาะแป้ง เรียกว่าคู่แข่งจะไม่กล้าทำเพราะได้กำไรน้อย เพราะต้นทุนด้านแป้งเราสูงถึง 30 บาทต่อกิโล แต่มันก็ทำให้ลูกค้าติดใจสินค้า และขายได้ในจำนวนชิ้นที่มากขึ้น"

[สุธารัตน์ บัวส่องสี รหัส 4854273026]

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจวันนี้ยังมองไม่เห็นทิศทางที่ชัดเจน แต่แนวโน้มสำคัญที่ศูนย์วิจัยกสิกรไทย ได้วิเคราะห์กำลังซื้อและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคในปี 2549 ชี้ว่า ผู้บริโภคจะมีความระมัดระวังในการใช้จ่ายเพิ่มขึ้น การควักเงินออกจากกระเป๋าเพื่อจับจ่ายใช้สอยเป็นไปด้วยความเป็นด้วยความยากลำบาก

ศูนย์วิจัยกสิกรไทย ให้ข้อมูลสนับสนุนว่า กำลังซื้อและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคชะลอตัวและผันผวนไปตามภาวะเศรษฐกิจ ตลอดจนสถานการณ์ทางการเมือง คาดว่าการบริโภคภาคเอกชนจะขยายตัวเพียงร้อยละ 4.0 - 4.3 ชะลอตัวลงจากปี 2548 ที่ขยายตัวร้อยละ 4.5 โดยปัจจัยเสี่ยงที่ผู้บริโภคพึงระวังได้แก่ ระดับราคาน้ำมันในประเทศที่คาดว่าจะยังทรงตัวในระดับสูงนั้น ส่งผลกระทบต่อราคาสินค้า และต้นทุนในการประกอบธุรกิจ นอกจากนี้ ผู้บริโภคยังต้องเผชิญกับระดับอัตราดอกเบี้ย และภาวะเงินเฟ้อในระบบที่มีแนวโน้มปรับตัวสูงขึ้น อันจะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกแบบเงินผ่อน และผู้บริโภคจะมีภาระในการชำระหนี้ รวมถึงมีภาระค่าใช้จ่ายต่างๆ เพิ่มขึ้น ทั้งในส่วนของค่าเดินทาง ค่าอาหาร ค่าผ่อนบ้านหรือผ่อนรถ เพิ่มขึ้น สถานการณ์ผันผวนของตลาดหลักทรัพย์ จะส่งผลกระทบต่อความมั่งคั่งของผู้บริโภคกลุ่มชนชั้นกลาง แม้กระทั่งสถานการณ์ทางการเมืองที่ยังคลุมเครือ และความไม่สงบใน 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ซึ่งส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจท้องถิ่น ตลอดจนพื้นที่อื่น ๆ ในบริเวณรอบข้าง อาจส่งผลให้ผู้บริโภคโดยรวมมีการจับจ่ายใช้สอยที่ลดลงตามมา

การตลาด 2’ P ฝ่าภาวะเงินฝืด

เมื่อโจทย์ทางการตลาดถูกกำหนดขึ้นบนสถานการณ์ที่ยากลำบากเช่นนี้ สูตรสำเร็จทางการตลาด Marketing Mix ที่เป็นการนำกลยุทธการตลาด 4’ P (Product, Place, Price, Promotion) มาผสมผสานเพื่อสร้างแผนการตลาดที่จะสามารถตอบโจทย์กระตุ้นพฤติกรรมการจับจ่ายของผู้บริโภค จึงถูกพินิจพิจารณาส่วนผสมอย่างเข้มข้น และคำตอบที่นักการตลาด ผู้ประกอบการ เจ้าของสินค้าส่วนใหญ่ เห็นพ้องตรงกัน Marketing Mix ที่เหมาะสมกับสถานการณ์เช่นนี้ คือ กลยุทธการตลาด 2’P Price และ Promotion

แหล่งข่าวจากนักวิชาการทางการตลาด กล่าวว่า สถานการณ์ในปัจจุบันนี้ ไม่ใช่เวลาที่จะล้อนช์สินค้าใหม่ใด ๆ ออกมา เพราะแม้สินค้านั้นจะมีคุณสมบัติที่ดีอย่างไร กว่าจะสร้างให้สินค้าเป็นที่รู้จัก และยอมรับในตลาดได้ จะต้องลงทุนงบประมาณในการโฆษณาก้อนใหญ่ อันเป็นการลงทุนที่ไม่เหมาะสมอย่างยิ่งในเวลานี้ P-Product จึงไม่ควรมีการเคลื่อนไหวใด ๆ ทั้งการล้อนช์สินค้าใหม่ หรือการปรับเปลี่ยนสินค้าเดิม ที่จะต้องใช้งบประมาณในการบอกกล่าวการเปลี่ยนแปลง รวมถึงในส่วนของ P-Place ปัญหาราคาน้ำมัน การขนส่งที่จะเข้าไปสู่ตลาดที่ไกลออกไป ก็อาจเป็นการเพิ่มต้นทุนการทำธุรกิจที่คงไม่สามารถเพิ่มรายได้ตามมาในระดับที่น่าพึงพอใจได้

สถานการณ์ในปัจจุบัน อาจไม่สามารถกำหนดเป้าหมายระยะยาวใด ๆ ได้ คำนึงเพียงว่าจะทำอย่างไรจึงจะขับเคลื่อนการใช้จ่ายให้สามารถดึงเงินจากกระเป๋าผู้บริโภคให้ได้เร็วที่สุด ซึ่ง P-Price การใช้กลยุทธด้านราคา และ P-Promotion กิจกรรมส่งเสริมการขาย ลด แลก แจก แถม จะเป็นทางออกที่จะกระตุ้นการจับจ่ายของผู้บริโภคได้ดีที่สุด

ทั้งนี้ กลุ่มสินค้าครุภัณฑ์ ที่มีความคงทนถาวร โดยปกติผู้บริโภคจะใช้เวลาในการตัดสินใจซื้อช้า อาทิ บ้าน รถยนต์ รวมถึงเครื่องใช้ไฟฟ้า ดูจะเป็นกลุ่มสินค้าที่มีการโหมใช้กลยุทธ 2 ‘P อย่างเด่นชัด เนื่องจากเป็นสินค้าที่ผู้บริโภคสามารถชะลอการซื้อหรือเปลี่ยนใจไม่ซื้อได้ เจ้าของสินค้าจึงต้องเร่งเครื่องอย่างเต็มที่จนทำให้ไม่สามารถตรึงราคากลางที่เทียบเท่ากับคู่แข่งได้ ต้องตัดราคาลงมา จะเห็นได้จากกลยุทธการลดราคาบ้าน หรือการดัมพ์ราคาเครื่องใช้ไฟฟ้า ผลิตภัณฑ์ในระดับไฮเอนท์ เริ่มปรับราคาลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับสินค้าระดับล่างก็มีราคาถูกลง ตลอดจนมีข้อเสนอเงื่อนไขการผ่อนชำระที่ดึงดูด อาทิ ผ่อนดอกเบี้ย 0% ยาวนานขึ้น หรือการให้อยู่ฟรี หรือไม่ต้องวางเงินดาวน์ ในโครงการบ้านจัดสรรบางโครงการ กระตุ้นให้เกิดการตัดสินใจซื้อในทันที

2 ‘P ในกลุ่มสินค้าอุปโภค-บริโภค อาจขยับตัวด้านกลยุทธราคาได้ยาก เนื่องจากกำไรต่อหน่วยมีไม่มากเท่าสินค้าครุภัณฑ์ หากแต่ทางออกที่ดีที่สุด คือการทำเซลส์ โปรโมชั่น โดยเฉพาะการส่งสินค้าตัวอย่างไปถึงมือกลุ่มเป้าหมาย เพื่อให้เกิดการใช้ การจัดอีเวนต์โปรโมชั่นสินค้า ณ จุดขาย ดูจะเป็นกิจกรรมการตลาดที่มีให้เห็นเป็นจำนวนมากในเวลานี้

สินค้าอุปโภค-บริโภค แห่แจกของตัวอย่าง

ชาลี จิตจรุงพร ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท เป๊ปซี่-โคล่า(ไทย) จำกัด มองว่าที่ผ่านมาตลาดชาเชียว เติบโตอยู่ได้ด้วยกิจกรรมโปรโมชั่นซึ่งอัดกันตลอดปี โดยจากที่เคยเติบโตกว่า 100% ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา แต่ 8 เดือนหลังมานี้ หลังจากตลาดเริ่มหยุดการทำโปรโมชั่น ก็เริ่มเห็นสัญญาณการถดถอย จนล่าสุดโออิชิต้องกลับมาจัดโปรโมชั่นแจกทองอีกครั้ง

ทั้งนี้ ชาลี กล่าวถึงการทำตลาดให้กับชาดำลิปตัน ว่า ที่ผ่านมาใช้กลยุทธ์นำร่องคือการแจกสินค้าตัวอย่างลงไปในพื้นที่เป้าหมาย ซึ่งได้ผลเป็นอย่างดีในการขยายส่วนแบ่งตลาดให้กับชาลิปตัน ฮันนี่ เลมอน ด้านลิปตัน ไฮแลนด์ ก็มีการแจกสินค้าตัวอย่าง พบว่ามีผู้บริโภคถึง 93% ส่งผลให้ยอดขายตั้งแต่เดือนมกราคมที่ผ่านมา เติบโตอย่างต่อเนื่องอย่างน้อย 20% โดยขณะนี้ บริษัทฯ ก็อยู่ในระหว่างทำแคมเปญแจกสินค้าตัวอย่างลิปตัน ขวดเพ็ต 3 รสชาติใหม่ จำนวน 100,000 ขวด

วัลลภ สิริขจรเดชสกุล ผู้จัดการฝ่ายการตลาด ดีเอสจี อินเตอร์เนชั่นแนล(ประเทศไทย) กล่าวถึงกลยุทธการตลาดของผ้าอ้อมผู้ใหญ่เซอร์เทนตี้ ว่า มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธการตลาดจากการทุ่มงบเพื่อการโฆษณาผ่านสื่อเมื่อปีก่อน มาเป็นการจัดกิจกรรมบีโลว์ เดอะไลน์ โดยใช้การออกบูธ และแจกสินค้าตัวอย่างในโรงพยาบาลต่างจังหวัด ที่เชื่อว่าเป็นแผนงานที่เหมาะสมกับสถานการณ์ในปัจจุบัน

เนสกาแฟ กับแคมเปญ “ตื่นรับวันใหม่อย่างสดใส กับเนสกาแฟเรดคัพ” ยอมรับว่าสถานการณ์การแข่งขันของธุรกิจกาแฟในปัจจุบันจะใช้ภาพพจน์เพียงอย่างเดียวคงไปไม่ไกล ดังนั้น แคมเปญใหม่นี้ จึงมุ่งที่จะเข้าถึงผู้บริโภคให้เกิดความผูกพัน จดจำ สนใจ ใกล้ชิดกับแบรนด์ นำมาซึ่งการซื้อ โดยการจัดกิจกรรมชวนชิม แจกเนสกาแฟ 500,000 ชุด ให้กลุ่มเป้าหมายได้ดื่มกันอย่างทั่วถึง

เช่นเดียวกับกระดาษอเนกประสงค์ สก๊อตต์ วางกลยุทธการส่งเสริมการตลาด ด้วยการแจกสินค้าตัวอย่าง 150,000 ชิ้น ไปกับการจัดคาราวานสาธิตการใช้ผลิตภัณฑ์ โรดโชว์ พร้อมจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายร่วมกับร้านค้า

นีเวีย ไบเออร์สด๊อรฟ(ประเทศไทย) เจ้าของสินค้า นีเวีย บอดี้ ไวท์เทนนิ่ง มิลด์ รีแพร์ ที่นอกเหนือจากต้องฝ่าการแข่งขันในกลุ่มสินค้าไวท์เทนนิ่งที่กำลังดุเดือดรุนแรง ยังต้องสวนกระแสภาวะเงินฝืดของผู้บริโภค นำสินค้าตัวอย่าง 1 ล้านชิ้น แจกสู่กลุ่มเป้าหมายใน 3 เดือน

แหล่งข่าวกล่าวว่า กลยุทธ์ทางการตลาดที่เกิดขึ้นในขณะนี้ ทั้งการลด แลก แจก แถม แม้จะเป็นกิจกรรมที่ระบุไว้ในหลักสูตรการตลาดว่าควรทำในช่วงเวลาสั้น ๆ และไม่ควรทำบ่อยนัก หากแต่สถานการณ์ในปัจจุบัน บีบบังคับให้เจ้าของสินค้าต้องตัดราคา แจก แถม กันเป็นช่วงเวลายาว ๆ ห้างสรรพสินค้าระดับหรูบางแห่งต้องจัดกิจกรรมลดราคาเกือบทุกเดือน ก็ยังคงเป็นทางออกที่ดีที่สุดก็การตอบโจทย์การตลาดในสภาวะเช่นนี้ แม้นักการตลาดหลาย ๆ คนเชื่อว่า อนาคตคงคงจะมีทางออกที่ดีกว่านี้ก็ตาม     สุธารัตน์ บัวส่องสี รหัส 4854273026 ศูนย์วิบูลย์

[สุขสันต์ พรมชาติ]

นักการตลาดเตือนมีเดีย เอเจนซี่ เร่งพัฒนา หาบริการใหม่ก่อนลูกค้าหนี

แม้วันนี้ กลยุทธ Alliance Media จะมีเพียงผู้บริหารที่มีแนวคิดนอกกรอบเพียงไม่กี่ราย ที่เลือกจะผูกติดกับสื่อใดสื่อหนึ่งในการสร้างแบรนด์ให้ประสบความสำเร็จ แต่หากความสำเร็จนี้ชัดเจนดังเช่นเมื่อครั้งโออิชิพลิกรูปแบบการวางแผนสื่อให้กับแคมเปญ 30 ฝา 30 ล้าน จะมีผลกระทบกับมีเดีย เอเยนซี่อย่างไร ชลิต ลิมปนะเวช นักวิชาการสื่อสารมวลชน แสดงความเห็นว่า ในสถานการณ์เช่นนี้เอเยนซี่จำเป็นจะต้องพิสูจน์ให้เห็นว่าสิ่งที่เอเยนซี่ทำอยู่ สร้างความได้เปรียบให้กับลูกค้าได้มากกว่า เพราะเอเยนซี่มีฐานข้อมูลการวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภคและผลตอบรับหรือเรตติ้งที่มีต่อมีเดียต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งพิมพ์ วิทยุ ทีวี

"ลูกค้าส่วนใหญ่ยังคงยอมเสียเงินก็เพราะข้อมูล เช่นเอเยนซี่รู้ดีว่าสถานีใดรายการใดช่วงเวลาใดใครมีเรตติ้งดีกว่ากัน"

อย่างไรก็ดีอาจจะมีบ้างบางบริษัทที่มีอำนาจต่อรองสูง มีกำลังที่จะซื้อข้อมูล ซื้อสื่อของตัวเอง อย่างในอเมริกาหรือยุโรปก็มีให้เห็นอยู่ไม่น้อย หรืออย่างในบ้านเราก็มีมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งระยะหลังๆก็พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าบางครั้งก็ไม่ได้ผล แต่ก็อาจจะมีบ้างที่ประสบความสำเร็จ

ชลิต ลิมปนะเวช มองว่า กรณีของดีแทคเป็นการเพิ่มทางเลือกหรือสร้างความหลากหลายในการทำ IMC มากกว่าเพราะทุกวันนี้ดีแทคก็ยังใช้บริการโฆษณาผ่านเอเยนซี่ รูปแบบการเข้าเป็นพันธมิตรกับสื่อ ที่เห็นว่าเป็นการตัดตอนมีเดียเอเยนซี่นั้น ความจริงแล้วเป็นเพียงส่วนเสริมของการทำ IMC มากกว่าที่จะใช้เป็นสื่อหลัก ทั้งนี้ในวงการมีเดียเองก็ยังคงยึดในหลักการที่ว่า หากมีเดียรายการใดที่รับโฆษณาโดยตรงจากเอเยนซี่ก็จะถูกเอเยนซี่รวมตัวบอยคอตรายการนั้น

อย่างไรก็ตาม ด้วยรูปแบบกลยุทธทางการตลาดที่เจ้าของสินค้าต้องการหากลยุทธใหม่ ๆ เพื่อช่วงชิงส่วนแบ่งในตลาดนั้น ในส่วนของเอเยนซี่เองก็ต้องมีการระมัดระวังมากขึ้น ต้องมีการพัฒนาไอเดีย หรืออินโนเวทีฟใหม่ๆ ไม่เช่นนั้นลูกค้าก็คงจะหนีหมด

ด้าน วิทวัส ชัยปาณี ซีอีโอ บริษัท ครีเอทีฟ จูซ /จีวัน กล่าวว่า การที่ลูกค้าทำธุรกิจโดยตรงกับมีเดียมีมาเป็นเวลานาน สำหรับยุคนี้อาจมีความเป็น Exclusivity มากขึ้น จึงเกิดรูปแบบการร่วมมือถึงขั้นเป็นพันธมิตร อีกทั้งความเฉพาะเจาะจงที่ลูกค้าต้องใช้มีเดียเอเยนซี่ไม่แรงเท่าอดีต ค่อยๆเบาบางลง จึงเกิดการซื้อสื่อทั้งที่ผ่านมีเดียเอเยนซี่และที่ซื้อสื่อเอง ซึ่งการที่ลูกค้าซื้อสื่อเองมากขึ้นก็ไม่ใช่เรื่องแปลกมากนัก เพราะที่ผ่านมามีเดียเองก็เคยมีการติดต่อตรงกับลูกค้า แต่ส่วนใหญ่จะมีการจัดสรรเป็นช่วงรายการไปว่าส่วนนี้เจ้าของรายการ หรือสถานีขายเอง ส่วนนี้ขายผ่านมีเดียเอเยนซี่ ซึ่งอาจมีการพูดคุยกับเอเยนซี่เป็นกรณีไปก็ไม่มีปัญหา แต่ถ้ามีเดียรายใดที่คิดจะรับลูกค้าโดยไม่ผ่านมีเดียเอเยนซี่ก็ต้องแน่ใจตัวเองว่าจะทำได้ตลอดไปหรือไม่ เพราะการทำเช่นนั้นอาจสร้างความรู้สึกที่ไม่ดีต่อมีเดียเอเยนซี่ แต่จะถึงขั้นมีเดียเอเยนซี่จะบอยคอตมีเดียที่รับงานเอง ตนเห็นว่าคงเป็นไปได้ที่จะรุนแรงถึงเช่นนั้น

กรณีที่มีลูกค้าดิวตรงกับมีเดียมากขึ้นนั้นก็อาจเป็นไปได้อีกเช่นกันที่ลูกค้าคนอื่นๆจะเดินรอยตามเพราะจำนวนช่องและรายการที่มากขึ้น การแข่งขันสูงขึ้น มีเดียแต่ละรายก็อยากได้เม็ดเงินจากลูกค้าทั้งนั้น ซึ่งการที่จะมานั่งรอเอเยนซี่จัดสรรให้อาจทำให้มีเดียบางรายรู้สึกว่ายังไม่เต็มที่ ยังไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วยก็เลยลัดคิวคุยกับลูกค้าเอง ซึ่งมีเดียรายใดที่ทำเช่นนั้นบ่อยๆก็ต้องมั่นใจว่าจะอยู่รอดต่อไปได้

อย่างไรก็ดีเหตุการณ์ดังกล่าวเชื่อว่าจะไม่กระทบต่อเอเยนซี่รายใหญ่ๆเพราะส่วนใหญ่ให้น้ำหนักกับการเป็นครีเอทีฟเอเยนซี่มากกว่าเป็นมีเดียเอเยนซี่ อย่างเช่น โอกิลวี่ จีวัน ลีโอ เหล่านี้ไม่ค่อยได้รับผลกระทบโดยตรง แต่หากเป็นมีเดียเอเยนซี่ เช่น มายแชร์หรือโอเอ็มดี ก็อาจได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ดังกล่าวมากหน่อย

"เราวางตัวเป็นครีเอทีฟเอเยนซี่ บางครั้งเราอาจจะซื้อสื่อเองบ้าง หรือว่าอาจจะซื้อผ่านมีเดียเอเยนซี่บ้าง แต่ถ้าไม่ได้มีการซื้อสื่อผ่านเอเยนซี่เราก็มีการทำสัญญาระบบคอมมิชั่นมีเดีย ว่าถ้าเราคิดสร้างสรรงานโฆษณาให้ลูกค้าแล้วลูกค้าตัดตอนวิ่งหามีเดียเองลูกค้าก็ยังต้องจ่ายเปอร์เซ็นต์ให้เรา เช่นกรณีของการบินไทยที่เขาซื้อมีเดียเองทั้งหมด แต่ว่าใช้งานที่เราคิดให้ เราก็จะได้ 8% ของมูลค่างานที่ลงไป"

เอเจนซี่ มัดใจลูกค้าเป็นขอพาร์ทเนอร์ชูจุดขายมีข้อมูลสื่อในมือครบถ้วน

ด้านความคิดเห็นจากฟากคนในวงการวางแผนและซื้อมีเดียที่อาจได้รับผลกระทบโดยตรง หากเจ้าของสินค้าและบริการทั้งหลายเริ่มเฟ้นหาช่องทางลดต้นทุนใหม่ๆ พร้อมทั้งมองข้ามหัวเหล่าบรรดาเอเจนซี่และบริษัทซื้อสื่อทั้งหลายไป เพื่อลดเม็ดเงินจำนวนมหาศาลที่เอเจนซี่และมีเดียแพลนเนอร์ทั้งหลายตั้งท่ารอดักเก้อ

"จริง ๆ แล้ว การที่เจ้าของสินค้าหันไปซื้อสื่อโดยตรงด้วยตัวเองไม่ผ่านเรานั้น มันมีมานานแล้ว เพียงแต่ว่าจะเป็นในบางรายเท่านั้นไม่ได้เป็นทั้งหมดในวงการ ซึ่งเหตุผลหลักของการซื้อสื่อเองก็เพื่อ ต้องการลดต้นทุนในการทำโฆษณาและสื่อสารการตลาด เพราะไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายตรงนี้ให้กับมีเดียแพลนเนอร์ หรือเอเจนซี่ใด ๆ โดยทางเจ้าของสินค้าอาจจะมองว่า ในกรณีที่ลูกค้ามีเงินอยู่ในมือน้อย จุดนี้ลูกค้าจะมองว่าสามารถช่วยประหยัดงบประมาณได้พอสมควร" วรรณี รัตนพล ประธานกรรมการบริหารของบริษัท อินนิทิเอทิฟว์ มีเดีย จำกัด ผู้คร่ำหวอดในวงการมีเดียกล่าวถึงเหตุผลหลักของการหันมาดีลกับสื่อโดยตรงของบรรดาเจ้าของโพรดัคส์

ไม่ใช่แค่ต้องการประหยัดเม็ดเงินที่ต้องไหลไปยังเอเจนซี่และมีเดียแพลนเนอร์ต่าง ๆ นั้น แต่การเข้าซื้อสื่อโดยตรงโดยไม่ผ่านเอเจนซี่และมีเดียแพลนเนอร์ทั้งหลายของเจ้าของผลิตภัณฑ์นั้น ในแวดวงของโฆษณาแล้วถือได้ว่าเป็นการสร้างความตื่นตาตื่นใจและแปลกใหม่ให้กับคนในวงการมีเดียได้พอสมควร เพราะแบรนด์ยักษ์ใหญ่หลายแบรนด์ใช้วิธีซื้อสื่อแบบต่อสายตรงก็ประสบความสำเร็จได้ดีในระดับหนึ่งเช่นกัน

อย่างไรก็ตามการเข้าเจรจาซื้อสื่อโดยตรงของเจ้าของสินค้าต่าง ๆ นั้นยังมีจุดอ่อนหรือข้อเสียในบางประการ นอกเหนือจากข้อดีที่ช่วยประหยัดต้นทุนด้วย โดยเฉพาะในเรื่องของการเข้าถึงข้อมูลเรตติ้งในสื่อแต่ะละประเภท เพื่อใช้ในการตัดสินใจและวางแผนซื้อสื่อของเจ้าของแบรนด์

"การเข้าติดต่อกับสื่อเองของเจ้าของสินค้านั้น จะประสบผลสำเร็จในระยะยาวหรือไม่ มันยังตอบไม่ได้ แต่อย่างหนึ่งที่มองเห็นคือ การเข้าถึงข้อมูลในสื่อหนึ่ง ๆ ของเจ้าของแบรนด์นั้น คงไม่ครบถ้วนเท่ากับข้อมูลที่มีอยู่ในมือของมีเดียแพลนเนอร์ หรือเอเจนซี่อย่างพวกเรา เพราะข้อมูลตรงนี้มันมีราคาแพง มันไม่คุ้มกันถ้าหากซื้อมาใช้แค่วางแผนสื่อแค่แบรนด์เดียว แต่ของเอเจนซี่อย่างเรามันไม่ใช่ เราสามารถจัดการข้อมูลเหล่านี้ได้ดีกว่า รวมไปถึงการมีทีมงานที่จะเข้าไปจัดการและควบคุมการซื้อสื่อ วางแผน ตลอดจนออกอากาศอย่างครบถ้วนกระบวนความด้วย" วรรณี ชี้ถึงจุดอ่อนของการซื้อโดยตรงของเจ้าของแบรนด์สินค้า

สำหรับแนวโน้มของพฤติกรรมนี้ในอนาคตจะมีมากแค่ไหน ผู้บริหารจากบริษัทอินนิทิเอทิฟว์ กล่าวว่า คงไม่สามารถตอบได้ แต่สิ่งที่ทำได้ในขณะนี้คือ การสร้างตัวเองให้เป็นพาร์ทเนอร์ (Partner) กับลูกค้า คือช่วยกันสร้างแบรนด์ของลูกค้าให้โตขึ้นไปด้วยกัน ไม่ใช่แค่ทำตัวเป็นเพียงซัพพลายเออร์อย่างเดียว เพราะความสัมพันธ์มันไม่ยืนยาวและสุดท้ายลูกค้าคงผละจากอกเราไปวางแผนและซื้อเอง หรือไปหาเอเจนซี่ที่ตอบโจทย์พวกเขาได้มากกว่า   
ที่มา http://www.gotomanager.com/news/details.aspx?id=51  สุขสันต์  พรมชาติ รหัส 4854273058 ศูนย์วิบูลย์

[ศิริรัตน์ กลางบัว รหัส 4854273052 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุกิจ]

ดร.ดนัย เทียนพุฒผู้เขียนเชื่ออย่างแน่วแน่ว่าปัจจุบันเกือบทศวรรษที่ผ่านมามีการปรับเปลี่ยนอย่างสูงมากในเรื่องของ “การจัดการเชิงกลยุทธ” (Strategic Management)
ด้วยกรอบของความคิดพื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดที่เป็นคลาสสิคหรือ แบบดั้งเดิมที่อธิบาย การวางแผนกลยุทธธุรกิจ ว่าประกอบด้วย 3 เรื่องหลักๆ คือ (1) การวางแผนกลยุทธ (2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติและ (3) การควบคุมกลยุทธ
เมื่อแนวคิดของ การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC : Balanced Scorecard) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) ได้เข้ามาปรับเปลี่ยนพาราไดม์ของการจัดการเชิงกลยุทธใหม่ให้เป็น “ระบบกลยุทธแบบครบวงจร” ซึ่งประกอบด้วย (1) การคิดเชิงกลยุทธ (2) การวางแผนกลยุทธ (3) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ และ (4) การวัดผลกลยุทธ
ปัจจุบันทั้งองค์กรภาครัฐ องค์กรธุรกิจ สถานประกอบการหรือแม้กระทั่งสถาบันการศึกษา ไม่มีละเว้นต่างก็นำเอาแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดของ BSC & KPIs มาใช้กันอย่างแพร่หลาย
ประการที่หนึ่ง ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC
การที่องค์กรทุกรูปแบบที่คิดจะนำ BSC และ KPIs เข้ามาใช้เป็นเครื่องมือในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ หรืออาจจะเรียกใหม่ได้ว่า ระบบการจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธ ซึ่งมีคำถามตามมาว่าความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC จะเกิดจากอะไร และอะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จ
# ความสำเร็จของ BSC จะเกิดจาก สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดหรือทีมงานด้านการวางแผนกลยุทธต้องเข้าใจเป็นเบื้องต้นคือ การจัดทำ BSC & KPIs นั้นหากทำตามตำราแบบเปิดทำหน้าต่อหน้า หรือเรียนรู้จากผู้ที่ขาดประสบการณ์ในภาคปฏิบัติจริงและโดยเฉพาะจากซีกของกลุ่มพัฒนาด้านซอฟท์แวร์ โอกาสของความสำเร็จทางด้านการวางแผนกลยุทธองค์กรมีดีกรีของความเสี่ยงที่สูงที่ไม่สำเร็จมากกว่าดีกรีด้านโอกาสของความสำเร็จ
# อะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จของ BSC ในเบื้องต้น ไม่ว่าองค์กรธุรกิจของท่านจะเป็นรูปแบบใด จะต้องสามารถ
1. สามารถแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธได้ด้วย BSC
2. BSC เป็นลักษณะของ “ความสัมพันธ์เชิงเหตุ-ผล” ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ด้วยสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า สมมติฐานทางกลยุทธ (Strategic Hypothesis) ที่เป็น การคาดเดากลยุทธทั้งด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน
3. ต้องสามารถกระจาย ดัชนีวัดผลสำเร็จระดับองค์กร (Corporate KPIs) ไปสู่ ดัชนีวัดผลรายบุคคล (Personal KPIs)
ทั้งหมดนี้เป็นความสำเร็จพื้นฐานของ BSC ในองค์กรภาครัฐหลายๆ แห่งที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าไปเป็นวิทยากรนำสัมมนาหรือเป็นที่ปรึกษาในการจัดทำ จะพบว่ามีเป็นจำนวนมากที่ยังไม่สามารถเข้าสู่ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC
ประการที่สอง ไขว่ขว้าให้ได้มาซึ่งความสำเร็จของ BSC
ความสำเร็จของ BSC ที่แท้จริงคืออะไร หากผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กรต้องการให้องค์กรประสบความสำเร็จในเรื่องการจัดทำ BSC & KPIs จนกระทั่งเห็นผลสำเร็จที่แท้จริง ขอให้พิจารณาจากหัวใจหลักที่สำคัญต่อไปนี้
# กลยุทธขององค์กรจะเป็นกลยุทธที่ส่งผลให้วิสัยทัศน์และภารกิจมีการขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้องโดยตลอดทุกองคาพยพขององค์กร
# โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะต้องมีการพัฒนาจาก (1) โมเดลดัชนีพัฒนาการไปสู่ (2) โมเดลดัชนีสัมพัทธ์ และ (3) โมเดลดัชนีสัมบูรณ์
# การเชื่อมโยงระบบ Scorecard ด้านกลยุทธไปสู่ระบบวัดผลสำเร็จและความสามารถ (Performance & Competency Scorecard) ซึ่งผู้เขียนเรียกรวมทั้งหมดนี้ว่า “TPCS หรือ Total Performance and Competency Scorecard” คือ มีการจัดทำวิธีการให้คะแนน KPIs (KPIs Scoring) และนำไปสู่การให้รางวัลผลตอบแทนตามระดับความสำเร็จของ KPIs พร้อมกันนั้นจะต้องมีระบบวัดผลสำเร็จด้านความสามารถ (Competency Scorecard) เพื่อจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ (Competency Based Pay)
ถ้าทุกองค์กรสามารถดำเนินมาถึงจุดนี้ได้ถือได้ว่าพบกับความสำเร็จที่แท้จริง
ประเด็นสุดท้าย การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC
ในความคิดของนักกลยุทธจากค่ายต่างๆ ทั้งองค์กรธุรกิจหรือที่ปรึกษาทางธุรกิจมีความเข้าใจว่า
# การที่สามารถปรับเปลี่ยนสิ่งที่เป็น “ทุนมนุษย์” “ทุนสารสนเทศ” และ “ทุนโครงสร้าง/องค์กร” ซึ่งแคปแลนและนอร์ตัน (2004) มองว่าเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) หากจัดระบบการวัดได้แล้วคือ การปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นผลได้ของสินทรัพย์ที่จับต้องได้

ผู้เขียนเห็นว่ายังขาดความสมบูรณ์ถ้าจะดำเนินการตามแนวคิดดังกล่าว และก็ทราบจากพรรคพวกหลายๆ หน่วยงานในองค์กรภาครัฐว่า เป็นสิ่งที่องค์กรภาครัฐถูกกำหนดให้ทำตามแนวคิดดังกล่าว
# ความจริงแล้วถ้าจะต่อยอดความรู้ใน BSC ให้มีคุณค่าสูงขึ้นจริงๆ จะต้อง
(1) การคิดในมิติของทุนทางปัญญา (IC: Intellectual Capital) ที่มีโครงสร้างของ
องค์ประกอบในโมเดลอย่างน้อย 3 องค์ประกอบคือ 1) ทุนมนุษย์ 2) ทุนลูกค้า และ 3) ทุนโครงสร้าง และในปัจจุบันกำลังพิจารณาในอีก 2 ทุนคือ ทุนการแข่งขันกับทุนนวัตกรรมที่เป็นองค์ประกอบหลักมากกว่าที่จะเป็นส่วนย่อยบางส่วนของ 3 องค์ประกอบข้างต้น
(2) เรื่องของการจัดการความรู้ (KM) จะเข้ามาเป็นประโยชน์ในส่วนนี้ แต่ต้อง
เข้าใจว่า การจัดการความรู้นั้นเป็น ระดับปฏิบัติการ (Operational Level) ไม่ใช่ระดับกลยุทธ (Strategic Level) หมายความว่า KM เป็นเพียงเครื่องมือในการได้มา/จับคว้าความรู้ นำความรู้ไปใช้ และสร้างความรู้ใหม่ ซึ่งก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่านี้
หากองค์กรต้องการบูรณาการความรู้ทั้งระดับกลยุทธคือ การจัดทำ BSC & KPIs และระดับปฏิบัติการคือ การจัดการความรู้ก็ควรกำหนดให้องค์สามารถมี “องค์กรใฝ่รู้สู่การปฏิบัติ” (CoP: Corporation of Practices)
# ในตลอดทศวรรษที่ผู้เขียนจัดทำ BSC & KPIs พบว่า องค์ความรู้ด้าน BSC นี้มีทั้ง “เนื้อหาและวิธีวิทยาการ” ที่ลุ่มลึกมากขึ้นเมื่อได้ดำเนินการให้กับองค์กรธุรกิจ องค์กรภาครัฐหรือรัฐวิสาหกิจ และในองค์กรที่มีกลุ่มคนที่เรียกว่า คนทำงานที่มีภูมิรู้ (Knowledge Worker) สิ่งนี้จะพบว่า BSC & KPIs กำลังจะสามารถสร้างให้มี “องค์คุณแห่งความรู้” (Body of Knowledge) นับว่าเป็นสิ่งที่น่าทึ่งและท้าทายเป็นอย่างยิ่งต่อวิชาการจัดการเชิงกลยุทธและโดยเฉพาะทฤษฎีด้านการบริหารธุรกิจโดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultantsจากhttp://www.oknation.net/blog/DNT 

[สกุนนา วิสาคาม รหัส 4854273046 ม.ราชภัฎธนบุรี ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ]

      กลยุทธ์ หมายถึง แผนงานหรือรูปแบบการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้

     การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การกำหนดแนวทางในการดำเนินงานขององค์กร เพื่อให้งานบรรลุผลตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในระยะยาว

การจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน คือ

     1.การตรวจสอบสภาพแวดล้อม

     2.การจัดทำกลยุทธ์

     3.การปฎิบัติตามกลยุทธ์

     4.การประเมินผลและการควบคุม

1.การตรวจสอบสภาพแวดล้อม

     วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่ง่ายที่สุด คือการวิเคราะห์สวอท(SWOT analysis)ซึ่งได้แก่

          การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน  

1)  S = Strengths (จุดแข็ง)  (2)  W = Weaknesses (จุดอ่อน)

          การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

1)  O = Opportunities (โอกาส)  (2) T = Threats (ภัยคุกคาม)

แหล่งที่มา www.bot.or.th/tmp_download/BM607_

 

 

[ทฤษฎี ทองสิมา]

เปียโนยามาฮ่ากัยการยึดครองตลาดโลก

          บริษัทยามาฮ่าของญี่ปุ่นก่อนตัดสินใจผลิตเปียนโนสามเหลี่ยมนั้น ได้สำรวจและวิเคราะห์สินค้า และตลาดเปียโนของเยอรมันเป็นที่นิยมกันมากแต่มีจุดอ่อน 2 ข้อคือ หนึ่ง ราคาแพง สอง ส่วนกลไกภายในค่อนข้างซับซ้อนละเอียดอ่อน ทำให้อายุการใช้งานสั้น โดยทั่วไปมี อายุใช้งานประมาณ 15 ปี บริษัทยามาฮ่าจึงปรับปรุงส่วนกลไกลภายใน และผลิตออกจำหน่ายในราคากึ่งหนึ่งของเปียโนเยรมันแถมประกันคุณภาพให้อีก 50 ปี ซึ่งเข้าลักษณะเหนือกว่าทั้งด้านคุณภาพและราคา (ทำให้ตนตั้งอยู่ในภาวะที่ข้าศึกไม่อาจเอาชนะได้) เปียโนยามาฮ่าจึงไม่เพียงยึดครองตบาดภายในประทศญี่ป่นสำเร็จยังยึดครองตลาดยุโรปได้กึ่งหนึ่งด้วย

     จากกลยุททางการตลางของบริษัทยามาฮ่านี้ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากดังสุภาษิตจีนที่ว่า

"จะต้องทำให้ฝ่ายต้นตั้งอยู่ในภาวะที่ข้าศึกไม่อาจเอาชะนะได้เพื่อรอโอกาสที่ข้าศึกตกอยู่ในภาวะที่ฝ่ายตนเอาชนะได้"

ข้อมูลมาจากหนังสือพิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189 ตัวอย่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ หน้า 178-179

[เกศจันทร์ เปรมปรี]

บิลเกตไม่แข่งด้านฮาร์ดแวร์

          ยาน้ำฮั่วเซีงเจิ้งชี่สุ่ย เป็นยาจีนที่ตกทอดกันมา มีประวัติศาสตร์อันยาวนาน สมัยก่อนมีโรงงานกว่า 10 แห่งในประเทศจีนผลิตยาตัวนี้ การแข่งยันในตลาดเป็นไปอย่างดุเดือด โรงงานผลิตยาต๋าเหริงถางในเทียนจินหลังสำรวจตลาดอย่างละเอียดแล้วพบว่ายาตัวนามีสรรพคุณดีเยียมและให้พกพายามเดินทางหรือท่องเทียวแต่มีรสฉุนเผ็ดขมฝาด รับประทานลำบาก โรงงานต๋าเหรินถางจึงดัดแปลงยาตัวนี้เป็นยาเม็ดขัฃ้นเหนียวใส่แคปซูล คงสรรพคุณเดิมไว้แต่รับประทานง่ายไม่มีกลิ่นฉุนเหม็น พอออกวางตลาดเท่านั้นก็ ปรากฎว่าได้รับการต้อนรับอย่างอบอุ่นจากผู้บริโภค นี่คือตัวอย่างทำให้ฝ่ายตนตั้งอยู่ในภาวะที่ข้าศึกไม่อาจเอาชะนะได้ ก่อน แล้วค่อยเอาชนะคู่แข่งที่หลัง กลยุธ์การแข่งขันแผนใหม่ขึ้นมา ตามรายงานข่าวนั้นหลี่ซู่จินมักยืนนิ่งเหม่ออยู่หน้าแผนที่โลกขณะที่คนงบบุหรี่นับว่าเพื่งขึ้นตามแรงโฆษณาสูบบุหรี่ให้โทษต่อสุขภาพ ยอดขายบุหรี่ก็ลดลงฮวบฮาบประเทศที่พัฒนาแล้วจึงหันมาส่งออกบุหรี่แทน ประเทศจึงจะมีตลาดกว้างใหญ่ แต่คุรภาพประชากรนับวันยกระดับสูงขึ้นเช่นกันประกอบกับการกระหนามดีของบุหรี่นอก ก็เป็นที่แน่นอนว่ายอดขายบุหรี่ต้องตกฮวบฮาบในไม่ช้า แล้วจะทำอย่างไรดี ? เขาวิตกกังวลกับเรื่องนี้มาก พยายามคิดหาทางออก ซึ่งในที่สุดก็คิดได้ยุทธศาสตร์การพัฒนาขยายตัวแผนใหม่ขึ้นมา บุกตลาดต่างประเทศ ประกอบการแบบครบวงจร

     แหล่งที่มามาจากหนังสือพิชัยสง่ครามซุนวู ฉบับ ตัวอย่างกลยุทธ์ธุรกิจ หน้า 274-275

[ทฤษฎี ทองสิมา]

บริษัทขนาดเล็กมีโอกาสที่ดี และควรใช้ความได้เปรียบจากจุดอ่อนของบริษัทขนาดใหญ่ ด้วยความเรียบง่าย
ของโครงสร้าง และความสะดวกของการติดต่อสื่อสารภายใน ซึ่งตรงกันข้ามกับบริษัทขนาดใหญ่ จึงทำให้การตัดสินใจ
ที่จะดำเนินงานในเรื่องใดเรื่องหนึ่งของบริษัทขนาดเล็กมีความง่ายดายและรวดเร็วเป็นอย่างมาก จากการที่โครงสร้าง
มีขนาดเล็กสะดวกต่อการบริหารนี้เอง จึงไม่ใช่เรื่องยากอะไรที่จะนำกลยุทธ์มาใช้เพื่อสร้างความมั่นคงให้กับตราสินค้า
ทุกบริษัทล้วนต้องการที่จะประสบความสำเร็จด้วยกันทั้งนั้น แต่จากความได้เปรียบทางด้านการเงิน จึงทำให้บริษัท
ขนาดใหญ่ มักจะก้าวข้ามสู่ความสำเร็จได้ง่ายกว่าบริษัทขนาดเล็ก แต่ก็มิใช่ว่าบริษัทขนาดเล็กจะไม่มีทางที่จะ
ประสบความสำเร็จได้เลย เพียงแต่ต้องระลึกอยู่เสมอว่า "บันไดสู่ความสำเร็จ ต้องก้าว ไม่ใช่กระโดด"
และอาจจะต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกับบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย นั่นก็คือ การเลือกใช้สิ่งที่มีอยู่ในมือให้เกิดประโยชน์
สูงสุดนั่นเอง "เพียงแค่เรามีเงินทุนมากขึ้น ก็จะสามารถใช้สื่อได้หลากหลายขึ้น" อาจจะเป็นความคิด
ที่บริษัทขนาดเล็กหลายๆ บริษัทคิดอยู่ก็เป็นได้ แต่การเลือกใช้ช่องทางการสื่อสารที่มีอยู่สร้างความรู้สึกโดยตรง
แก่ลูกค้า น่าจะเป็นวิธีการที่สร้างความรู้สึกได้ดีไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ดังนั้นจึงเป็นโอกาสที่ดีที่บริษัทขนาดเล็ก
จะลบคำสบประมาทข้างต้นได้
ด้วยข้อจำกัดในด้านเงินลงทุน จึงเป็นสาเหตุให้บริษัทขนาดเล็กพบกับปัญหาต่างๆ อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็น
ความเสี่ยงในการขาย เนื่องจากการไม่สามารถสร้างข้อได้เปรียบทางด้านราคาในระยะยาวได้ หรือแม้กระทั่ง
การที่ต้องแสวงหาผลกำไรภายใต้การตลาดของผู้นำตราสินค้า การลดราคาจึงเป็นกลยุทธ์อันดับต้นๆ ที่บริษัทขนาดเล็ก
มักจะเลือกใช้ และก็ไม่สามารถปฎิเสธได้ว่าการลดราคานั้นสามารถสร้างความสนใจให้กับลูกค้าได้เป็นอย่างดี
แต่ในความเป็นจริงแล้ว การสร้างความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้าต่างหาก ที่เป็นสิ่งสำคัญในการทำให้
ตราสินค้าประสบความสำเร็จอย่างมั่นคง และยั่งยืน

แหล่งที่มา :  มาจากwww.visualorange.co.th/html/smallCompany.php

[ทิพวรรณ มะนานวม รหัส 4854273029]

กางเกงลีวายกับวิธีหยั่งตลาด

   ในท่ามกลางการเเข่งขันทางธุรกิจนั้น พวกพ่อค้ามักวิเคราะห์ตลาดด้วยวิธีหยั่ง ลองวางสินค้าจำนวนหนึ่งเพื่อหยั่งดูว่าตลาดรับหรือไม่ จากนั้นค่อยกำหนดกลยุทธ์การผลิตเเละการตลาดขั้นต่อไปนี้เมื่อกุมสภาวการณ์ของการตลาดได้เเล้ว                       

    เวลานี้ กางเกงยีนเป็นที่นิยมเเพร่หลายทั่วโลก ไม่ว่าเด็กเล็กคนชรา ผู้หญิงผู้ชาย หรือยากดีมีจน ล้วนหลงเสน่ห์กางเกงยีนทั้งนั้น อันที่จริง กว่าจะสร้างสรรค์มาเป็นกางเกงยีนในเเบบทุกวันนี้ได้ ต้องผ่านกระบวนการ "ขว้างหินถามทาง"ปรับปรุงมิได้หยุดเป็นเวลานาน กลางศตวรรษที่ 19 ชาวอเมริกันแห่กันไปขุดทองในซานฟรานซิสโกทางภาคตะวันตกของอเมริกา ตอนนั้น มีชาวเยอรมันคนหนึ่งชื่อ ลีวายสเตราส์เปิดร้านขายของใช้ประจำวันอยู่ที่นั่น มาวันหนึ่งเขาได้ยินพวกคนงานเหมืองบ่นว่ากางเกงที่สวมใส่ไม่ทนเอาเสียเลยใส่ได้ไม่กี่วันก็ขาดหมด ลีวายจึงเกิดความคิดหนึ่งแวบขึ้นมา รีบเอาผ้าเต็นท์ของตนไปให้ร้านตัดเสื้อ ช่วยตัดกางเกงขาสั้นจำนวนหนึ่งแล้วนำมาขายให้พวกคนงานเหมือง ซึ่งปรากฏว่าขายหมดในพริบตา และมีคนงานสนใจติดต่อขอซื้อจำนวนมาก หลังจากนั้นเขาก็หันมาผลิตกางเกงที่ว่านี้อย่างเดียว และตั้งบริษัทลีวายและโรงงานขึ้นมา ต่อมาเขาเปลี่ยนจากผลิตกางเกงขาสั้นเป็นกางเกงขายาว ปรับปรุงแบบกางเกง เนื้อผ้า และเทคนิคการตัดเย็ยพัฒนาคุณภาพให้ดีขึ้นเรื่อยๆ จนได้ชื่อว่า "กางเกงยีน" โดยคำนึงถึงลักษณะพิเศษการทำงานของพวกกรรมการ คนเหมือง และนักขุดทอง ซึ่งปรากฏว่าได้รับการอุดหนุนจากพวกคนงานเหมืองและคนเลี้ยงวัวทางภาคตะวันตกเป็นอย่างมาก กางเกงยีนของเขาจึงขายดิบขายดีเป็นเทน้ำเทท่า หลังจากนั้น เขาก็ทดลองสร้างสรรค์ เเก้เเบบ เเละปรับปรุงคุณภาพอีก เพื่อผลักดันกางเกงยีนสู่ตลาดคนทั่วไป ซึ่งก็ปรากฏว่า "กางเกงลีวาย" กลายเป็นกางเกงยีนยี่ห้อดังทันที แต่เขาก็ไม่หยุดอยู่กับที่ เขาหันมาเล็งตลาดสังคมชั้นสูงทุ่มโฆษณาตามหนังสือพิมพ์ สื่อให้เห็นความสวยงามและความสะดวกสบายขณะสวมใส่ สร้างภาพลักษณ์ให้เสื้อและกางเกงยีนคือเครื่องแต่งกายที่สวยงามและเท่ที่สุด กระทั่งส่งเสริม "วัฒนธรรมกางเกงยีน"จนกลายเป็นกระแสนิยม ปัจจุบัน ลีวายตกทอดมาถึงรุ่นที่ 4 แล้ว บริษัทก็กลายเป็นบริษัทข้ามชาติ ตระกูลลีวายเปิดบริษัทสาขากว่า 40 แห่งตามประเทศต่าง ๆ กว่า 10 ประเทศ ทั่วโลกมีคนงานทั้งหมด 25000 คนผลิตกางเกงยีน 100 ล้านตัว และทำยอดขาย กว่า 600 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี

ความสำเร็จของลีวาย สเตราส์ ได้ใช้วิธีหยั่งเป็นวิธีกลยุทธ์อย่างหนึ่งที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับเชิงธุรกิจในการจัดการค้าขายเพื่อที่จะกล้าได้กล้าเสียออกสู่ตลาดโลกลีวาย ทรงเล็งเห็นคนที่ใส่กางเกงแล้วชอบบ่นว่าใส่ไม่ทนและชอบขาดง่าย ลีวายก็เลยเอาเศษผ้าหนึ่งที่มีชื่อว่า(เต็นท์) เอามาให้ช่างตัดเป็นกางเกงขาสั้น แล้วลองออกมาตั้งขาย กับได้ผลเกินคาดหวังไว้ขายหมดเกลี้ยงในพริบตานี่คื่อกลยุทธ์หยั่งอย่างหนึ่ง และลีวายก็มีความคิดสร้างสรรค์ ดัดแปลงกางเกงเรื่องเนื้อผ้า และเทคนิคในการเย็บจนได้ชื่อเป็นกางเกงยีนขึ้นและประสบความสำเร็จอย่างสูงในด้านกางเกงยีนที่ใครๆ ก็รู้จัก     

[ทฤษฎี ทองสิมา]

สรุปความหนังสือ  การจัดการเชิงกลยุทธ์

วิชา รอ. 640 Strategic Managementm  “ การวิเคราะห์ความไว ต่อการเปลี่ยนแปลงในเชิงเศรษฐศาสตร์ ”                   “ การวิเคราะห์ภายใต้ความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ”  ò           การวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลงในเชิงเศรษฐศาสตร์ ( Sensitivity Analysis in Economic Studies ) î วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลงในเชิงเศรษฐศาสตร์คือ ความต้องการที่จะช่วยให้ผู้ตัดสินใจมีความมั่นใจมากขึ้นในการตัดสินใจ  เลือกโครงการ  ซึ่งผ่านการวิเคราะห์โดยวิธีต่าง ๆ แล้วอีกนัยหนึ่งก็คือ ต้องการลดความเสี่ยงในการตักสินใจผิดพลาดให้เหลือน้อยลงî       ตัวแปรที่มักจะพบว่าถ้ามีค่าเปลี่ยนแปลงไป  ก็จะมีผลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของโครงการด้วยได้แก่ :- 1.      ปริมาณการผลิต (Capacity)2.      ปริมาณการใช้ประโยชน์ (Utilization)3.      อายุการใช้งานที่ประเมินไว้4.      ราคาของผลิตภัณฑ์5.      ราคาทรัพย์สินเมื่อหมดอายุการใช้งาน ò           การวิเคราะห์ภายใต้ความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ( Evaluation Under Risk &  Uncertainty ) î       ระบบธุระกิจถ้าเราแบ่งระดับของระบบเป็น 3 ระดับคือ1. ระดับประเภทธุระกิจ/           การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เศรษฐกิจและการเงินของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก/           การเปลี่ยนแปลงนโยบายการบริหารประเทศและสถาบันการเงินของรัฐบาล       2. ระดับองค์การหรืออุตสาหกรรมประเทศเดียวกัน/           การพัฒนาทางวิชาการและการค้นคว้าสิ่งใหม่ ๆ /           ผลการแก้ไขปัญหาทางแรงงาน/           การเปลี่ยนแปลงราคาและค่าใช้จ่ายอันมีผลโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงต้นทุนการผลิต  เช่น วัสดุ , ค่าขนส่ง/           การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐ  ในการควบคุมสินค้าขาเข้า                    3. ระดับธุระกิจเฉพาะอย่าง                          a ความเสี่ยงและความไม่แน่นอน  :  มีความหมายแตกต่างกันไม่มากนัก                             กล่าวคือ1.      ความเสี่ยง : คือความผันแปรของเหตุการณ์  ผิดไปจากค่าที่คาดหมายไว้  ซึ่งส่วนมากจะยึดถือค่าตัวกลาง (Expected Value) เป็นตัวแปร2.      ความไม่แน่นอน : คือวัดได้จากการขาดความเชื่อมั่น (Lack of confidence) ในการคงรูปแบบทางสถิติ  และความเป็นไปได้          è  ผลเสียหายจากการตัดสินใจนั้นจะจัดไว้เป็น  3 ระดับดังนี้1.      ความเสียหายไม่มาก2.      ความเสียหายมากเกินกว่าที่หวังผลกำไร3.      ความเสียหายไม่มากจนกระทั่งเราเสี่ยงไม่ได้ -         ค่าที่คาดหมายไว้ไม่ใช่เกณฑ์ที่ดีในการตัดสินใจ  ถ้าความเป็นไปได้ ในการล้มเหลวมีค่าสูง-         ในการตัดสินใจภายใต้ความเสี่ยง  และความไม่แน่นอนองค์ประกอบที่สำคัญคือ  ความสามารถในการรับภาระการเสี่ยงนั้น ๆ p            หลักเกณฑ์ในการตักสินใจจากทฤษฎีในการตัดสินใจ (Decision Making Theory)มีหลักเกณฑ์ในการตัดสินใจโดยอาศัยค่าวิกฤติ (Criterion)          ดังนี้คือ :-1.      ค่าวิกฤติสูงสุดจากต่ำสุด (Maximum Criterion)2.      ค่าวิกฤติสูงสุดจากสูงสุด (Maxima Criterion)3.      ค่าวิกฤติต่ำสูงจากสูงสุด (Minima Criterion)4.      ค่าวิกฤติต่ำสุดจากต่ำสุด (Minimum Criterion)5.      ค่าวิกฤติผสม (Maxim & Minim Criterion)  m          “ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม” p            การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมประกอบด้วย :1.      ปัญหาสิ่งแวดล้อม2.      ผลกระทบของโครงสร้างพัฒนา3.      การวางแผนและวิเคราะห์โครงการ  è      หลักการณ์สำคัญของสภาพสิ่งแวดล้อมทั้งหมดสรุปว่ามี  3 ลักษณะคือ 1.      สภาพสภาวะปัจจุบันเป็นอย่างไร  มีอะไรสามารถควบคุมได้  ธรรมชาติเป็นอย่างไร2.      คาดการณ์สภาพและสภาวะในอนาคต  โดยเฉพาะที่จะเกิดจากโครงการพัฒนา3.      ภาครัฐบาลและเอกชน  ทำหน้าที่เป็นผู้เอื้อให้เกิดการพัฒนา  è          ผลกระทบของโครงการพัฒนา  เมื่อมีการกระทำจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับทรัพยากร  และสิ่งแวดล้อมซึ่งมีอยู่  4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ :- (1) ดิน           (2) อากาศ          (3) น้ำ            (4) สังคม è           การวางแผนและการวิเคราะห์โครงการที่ผู้บริหารจำต้องตัดสินใจ1.      กำหนดนโยบาย เชิงคุณค่า / มูลค่า2.      ปัญหาที่เข้าใจว่าจะมีขึ้น  หรือที่บ่งชี้ได้3.      กำหนดหลักการ4.      การกำหนด Goal5.      การกำหนด Objective6.      การกำหนดทางเลือกอื่น ๆ 7.      การประเมินทางเลือก8.      การเลือกงานที่จะดำเนินการ9.      การดำเนินการเชิงกลยุทธ์ (Strategy)การประเมินประสิทธิผล (Effectiveness

[เกศจันทร์ เปรมปรี]

ดิฉันได้มีโอกาสเข้าร่วมการประชุมวิชาการ เรื่อง การจัดการเชิงกลยุทธ์: มิติใหม่ในการจัดการสำหรับพยาบาล จัดโดยคณะพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ในวันที่ 1-3 มิถุนายน 2548 และเห็นว่าเป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก จึงขออนุญาตนำมาเล่าต่อให้เราชาวศรีสังวรนะคะ กรอบเนื้อหาการประชุมใน 3 วัน ประกอบด้วย วันแรก แสดงภาพอิทธิพลของปัจจัยภายนอก ซึ่งจะเป็นตัวเร่งให้โรงพยาบาลจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง และปรับตัวเป็นอย่างมาก วันที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ และหลักการตลาด ซึ่งจะเป็นตัวนำองค์กรให้สามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างมีทิศทาง และพร้อมจะเจริญเติบโตได้อย่างยั่งยืน วันที่สาม การบริหารการเงิน ซึ่งจะช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในโรงพยาบาล อันจะส่งผลต่อสถานการณ์การเงิน และความอยู่รอดขององค์กร สรุปสาระสำคัญในแต่ละหัวข้อการประชุม ดังนี้คือ หัวข้อการบรรยาย เรื่อง "ผลของการปฏิรูประบบสุขภาพต่อองค์กรสุขภาพกรณีการสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า..." โดย นายแพทย์ชูชัย ศรชำนิ สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ มีดังนี้ ปัจจัยหลักที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงระบบ ได้แก่ 1. การคลอด พ.ร.บ. สุขภาพแห่งชาติ 2. การสร้างหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า 3. การกระจายอำนาจด้านสุขภาพ แผนในปี 2553 การปฏิรูปจะทำให้บริการสุขภาพ มี 2 ลักษณะ คือ 1. บริการที่ไม่จำเป็นต้องรักษาในโรงพยาบาล (Non hospital) : ศูนย์ PCU ต่างๆ ---ได้รับงบประมาณตามรายหัวประชากร จึงจำเป็นต้องดำเนินกลยุทธ์เพื่อให้ประชากรมาลงทะเบียนเพิ่ม แต่มาใช้บริการลดลง มุ่งเน้น Health Promoting 2. บริการที่ต้องรักษาในโรงพยาบาล (Hospital): รพ. ระดับทุตติยภูมิ (รพ. ชุมชน) + รพ. ระดับตติยภูมิ (รพ.ศูนย์) ได้รับงบประมาณแบบเหมาจ่ายล่วงหน้าตามรหัส DRG จึงจำเป็นต้องดำเนินกลยุทธ์เพื่อการควบคุมค่าใช้จ่าย และการพัฒนาคุณภาพการบริการ มุ่งเน้น Utilization management and Quality improvement แนวโน้มรูปแบบทางสังคมที่น่าสนใจ คือ 1. กลุ่มผู้สูงอายุมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น : อายุขัยเฉลี่ยของประชากรไทย (ปี 2003) เพศชาย = 69.4 ปี, เพศหญิง = 74.1 ปี o นักปฏิบัติ ต้องคิดเรื่อง การจัดบริการในลักษณะ Community programmed or Nursing home o นักวิจัย ต้องคิดเรื่องการวิจัยเพื่อนำมาใช้ในการปฏิบัติงาน o นักบริหาร ต้องคิดเรื่องธุรกิจบริการด้าน Nutritional product or Nursing home 2. โรคที่พบบ่อย 3 อันดับแรก ได้แก่ โรคหัวใจ อุบัติเหตุต่างๆ และโรคมะเร็ง : หน่วยงานที่เกี่ยวข้องจึงควรต้องเสริมศักยภาพบุคลากรในเชิงป้องกัน และส่งเสริมสุขภาพ ขณะที่พยาบาลต้องเพิ่มศักยภาพความเชี่ยวชาญที่เฉพาะทางมากขึ้น 3. มีความเป็นสังคมเมืองมากขึ้น : การเข้าถึงผู้รับบริการของพยาบาล อาจต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบโดยนำเทคโนโลยีต่าง ๆ มาใช้ ได้แก่ Telemedicine 4. ครอบครัวมีขนาดเล็กลง : การบริการมุ่งเน้นให้คำปรึกษาแนะนำ (Counseling) การพิจารณาจัดการ ในพื้นที่ต่างๆ ของประเทศไทยเป็นไปตามกลไกการตลาด หรือรัฐ ชาวต่างประเทศ เมือง กึ่งเมือง ชนบททั่วไป ชนบททุรกันดาร ปชก.มีฐานะ ปชก.ด้อยโอกาส ปชก.มีฐานะ ปชก.ด้อยโอกาส รักษาพยาบาล ตลาด ตลาด/รัฐ รัฐ ตลาด/รัฐ รัฐ รัฐ จัดการ สนับสนุน ฟื้นฟูสภาพ ตลาด ตลาด/รัฐ รัฐ ตลาด/รัฐ รัฐ รัฐ จัดการ สนับสนุน ป้องกันโรค/ความเสี่ยง รัฐจัดการ ดำเนินการ สร้างเสริมสุขภาพ ตลาด/รัฐ รัฐ ตลาด/รัฐ รัฐ รัฐ สนับสนุน สร้างศักยภาพการพึ่งตนเอง ตลาด/รัฐ รัฐ ตลาด/รัฐ รัฐ รัฐ สนับสนุน ข้อเสนอทางเลือกทางยุทธศาสตร์ 1. ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ให้มีผลิตภาพสูงขึ้น เป้าหมายระยะเร่งด่วน คือ เน้นที่ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี และโครงสร้างกายภาพ 2. ส่งเสริม และสร้างสรรค์ สิ่งแวดล้อมการทำงานที่ทันสมัย แสดงถึงความเป็นมืออาชีพของสถาบันที่ปฏิบัติงาน 3. ดำเนินการศึกษาวิจัย เพื่อให้ได้ทางเลือกทางกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเกี่ยวกับ การบริหารประสิทธิภาพขององค์กร และประสิทธิผลของการดูแลรักษา เทียบกับราคาที่เรียกเก็บได้ 4. เชื่อมโยงกับองค์กรภายนอก ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อเปรียบเทียบถ่ายทอดประสบการณ์ อันจะทำให้ได้ตลาด การปรับปรุงองค์กร และบางครั้งมีการประหยัดทางเศรษฐกิจ

35. สุภาพร สิทธิฤทธิ์ รหัสนักศึกษา 4854273044 ศูยน์วิบูลย์

แนวทางการบริหาร HRD เชิงกลยุทธ์

ในอดีตเรานิยมเรียกหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาบุคลากรว่า “Training” หรือหน่วยงานฝึกอบรม หน้าที่หลักๆของหน่วยงานนี้ก็คือการจัดฝึกอบรม จะว่าไปแล้วหน่วยงานนี้ก็มีบทบาทไม่แตกต่างอะไรไปจากผู้ให้บริการจัดฝึกอบรมภายนอก เพราะแผนการฝึกอบรมที่จัดทำขึ้นมาก็จัดทำขึ้นมาตามนโยบายของผู้บริหาร หรือตามกฎหมาย ระบบมาตรฐานกำหนด หรือไม่ก็จัดตามคำร้องขอของหน่วยงานอื่นๆ และจัดแล้วได้ผลไม่ได้ผล องค์กรก็ยังไม่ค่อยให้ความสำคัญมากนัก จะให้ความสำคัญเพียงแค่ว่าจัดได้ตามแผนหรือไม่ คนเข้าอบรมเยอะหรือไม่ ผลการประเมินวิทยากรและการจัดอบรมโดยผู้เข้ารับการอบรมได้คะแนนดีหรือไม่ หรือไม่ก็ดูแค่ว่าจัดอบรมแล้วอยู่ในงบประมาณที่ขอไว้หรือไม่ ฯลฯ ด้วยเหตุนี้จึงทำให้หน่วยงานนี้ไม่ค่อยได้รับความสำคัญมากนักในสายตาผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจขนาดกลาง ขนาดย่อมที่ดำเนินงานแบบเถ้าแก่ เพราะการฝึกอบรมแบบเก่ายังไม่ได้ตอบโจทย์ที่อยู่ในใจของเจ้าของที่ว่า “ จัดฝึกอบรมวันนี้แล้ว พรุ่งนี้กำไรเพิ่มขึ้นหรือต้นทุนลดลงหรือไม่ ?” ถึงแม้จะไม่มีตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามนี้ แต่หลายองค์กรก็ยังจัดฝึกอบรมกันอยู่ทุกปี เพราะอะไร ก็เพราะมีเหตุผลมากมายที่ต้องจัดอบรม เช่น เพื่อให้องค์กรนั้นดูดีในสายตาพนักงานและบุคคลภายนอก (เอาไว้โฆษณาว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร) จัดอบรมเพื่อเป็นสวัสดิการพนักงาน จัดอบรมเพราะข้อกำหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ

               ในยุคนี้เราเริ่มได้ยินคำว่า “HRD” มากขึ้นเรื่อยๆ และเริ่มได้ยินว่า “HRD (Human Resource Development” เป็นหน่วยงานที่แยกออกมาจาก “HRM (Human Resource Management)” บางองค์กรก็เปลี่ยนเพียงชื่อ แต่หลายองค์กรเริ่มเปลี่ยนบทบาทของการฝึกอบรมที่เป็นเพียงผู้จัดฝึกอบรม (ตามแผน) ไปสู่บทบาทในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาและฝึกอบรมบุคลากรที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร เริ่มขยายขอบเขตออกไปสู่การพัฒนาชีวิตคนมากกว่าเรื่องของที่ทำงาน (Personal Development) การพัฒนาการศึกษาของบุคลากร (Education) รวมถึงการแสวงหาแนวทาง เครื่องไม้เครื่องมือในการพัฒนาคน (Research & Development) มากยิ่งขึ้น แน่นอนว่าในเมื่อหน้าที่ความรับผิดชอบและขอบเขตงานมากขึ้น ผู้บริหารองค์กรก็ย่อมมีความความหวังที่สูงขึ้นตามไปด้วย บางคนอาจจะบอกว่า แค่ความคาดหวังแบบเดิมๆ ทางหน่วยงานที่รับผิดชอบในการฝึกอบรมยังไม่สามารถตอบได้เลย

               เพื่อให้งาน HRD มีความสำคัญทั้งในสายตาของผู้บริหารระดับสูง บุคลากรในองค์กร รวมถึงผู้ที่ทำงานด้าน HRD โดยตรง ผมจึงขอแนะนำแนวทางในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับ HRD ในองค์กรดังนี้

เชื่อมโยงงาน HRD สู่กลยุทธ์ขององค์กร (HRD Strategy)
สิ่งแรกที่ HRD จะต้องทำคือการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่าอีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้าองค์กรจะเดินไปทางไหน มีกลยุทธ์อะไรมารองรับบ้าง แล้วตั้งคำถามให้ตัวเองว่าแล้ว HRD จะมีส่วนเข้าไปเกี่ยวข้องตรงไหนบ้าง เช่น ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือการเปิดตลาดในต่างประเทศมากขึ้น HRD ก็ต้องถามว่าแล้วการเปิดตลาดใหม่ เกี่ยวข้องกับบุคลากรตรงไหนบ้าง คำตอบที่ได้ก็อาจจะเป็น.... บุคลากรต้องมีความสามารถทางภาษาต่างประเทศ หรือบุคลากรต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจระหว่างประเทศ ต้องรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของแต่ละภูมิภาค ฯลฯ หลังจากได้คำตอบคร่าวๆแล้ว ก็ให้ถามต่อว่าแล้วสิ่งเหล่านี้สามารถใช้แนวทางของการพัฒนาและฝึกอบรมได้หรือไม่ ถ้าตอบว่าไม่ได้ก็ต้องตัดทิ้งไป ถ้าตอบว่าได้ ต้องมาถามต่อว่าแล้วจะพัฒนาหรือฝึกอบรมอย่างไรต่อไป เมื่อได้ที่มาของกลยุทธ์ของ HRD แล้ว จึงค่อยมากำหนดรายละเอียดต่างๆของแผนกลยุทธ์ ซึ่งแผนกลยุทธ์นี้ถ้าเราสามารถเชื่อมโยงให้เห็นความสัมพันธ์กับกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างชัดเจนแล้ว โอกาสที่จะตกม้าตายตอนนำเสนอขออนุมัติก็น่าจะไม่มีหรือมีก็น้อยมาก เพราะแผนกลยุทธ์ของ HRD กำลังบอกผู้บริหารเป็นนัยๆว่าเราคือส่วนหนึ่งของความสำเร็จตามแผนกลยุทธ์ขององค์กรนั่นเอง

กำหนดผลที่คาดหวังและตัวชี้วัดผลงานให้ชัดเจน (HRD Measurements)
หลายคนขายหลักการคือแผนกลยุทธ์ของ HRD ผ่านได้ แต่ถ้าพูดภาษานักขายคือ ขายได้แต่เก็บเงินไม่ได้ เหมือนกับการได้รับอนุมัติแผนกลยุทธ์ของ HRD แต่พอลงมือทำแล้วตอบอะไรไม่ได้เลยว่าทำแล้วได้ประโยชน์จริงหรือไม่ สิ่งสำคัญที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ผลที่คาดหวังหรือวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนาและฝึกอบรมว่าคืออะไร แล้วจะวัดผลงานที่คาดหวังไว้ได้อย่างไร สำหรับการวัดผลงานของ HRD ควรจะแบ่งออกเป็น 3 ระดับดังนี้

ระดับที่ 1 : ประสิทธิภาพของงาน HRD (HRD Efficiency)

หมายถึง การวัดว่าการบริหารงานของ HRD มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น จัดอบรมได้ตามแผนหรือไม่ บริหารงานให้อยู่ในงบประมาณหรือไม่ ผู้เข้ารับการอบรมพึงพอใจหรือไม่ มีอะไรขาดตกบกพร่องในระหว่างการจัดฝึกอบรมหรือไม่ มีผู้เข้าอบรมครบตามที่กำหนดไว้หรือไม่ วิทยากรมีคุณภาพหรือไม่ ฯลฯ ถ้าวัดเพียงแค่นี้องค์กรก็จะมอง HRD เป็นเพียงหน่วยงานที่ทำงานประจำ ไม่มีโอกาสได้คะแนนดีกว่าศูนย์ เพราะมีโอกาสเพียง “ เสมอตัว ” กับ “ ติดลบ ” เท่านั้น จัดดีก็เฉยๆ จัดไม่ดีก็โดนด่า

ระดับที่ 2 : ประสิทธิผลของงาน HRD (HRD Effectiveness)

หมายถึงการวัดว่าการที่ HRD ได้จัดอบรมหรือพัฒนาไปแล้ว บุคลากรได้เปลี่ยนแปลงในเรื่องต่างๆดีขึ้นหรือไม่ เช่น มีความรู้ (Knowledge) เพิ่มขึ้นหรือไม่ มีทักษะ (Skills) สูงขึ้นหรือไม่ พฤติกรรม (Behavior) เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นหรือไม่ ทัศนคติ (Attitude) ดีขึ้นหรือไม่

ระดับที่ 3 : ผลกระทบต่อองค์กร (Business Impacts)

หมายถึง การตอบคำถามที่ผู้บริหาระดับสูงขององค์กรมักจะถามคือมีการพัฒนาและฝึกอบรมไปแล้ว องค์กรได้อะไรบ้าง ผลงานในระดับนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน HRD ที่จะตอบโจทย์ที่ว่า HRD เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ ถึงแม้ว่างานของ HRD จะทำงานผ่านหน่วยงานอื่นซึ่งจะวัดผลงานได้ยากก็ตาม แต่สุดท้าย HRD จะต้องสาวไปให้ถึงให้ได้ว่าผลลัพธ์ต่างๆในภาพรวมขององค์กรนั้น HRD มีส่วนร่วมมากน้อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทำโครงการนั้นโครงการนี้ ยอดขายของพนักงานขายต่อคนเพิ่มขึ้น ผลผลิตต่อคนเพิ่มขึ้น และมีส่วนไหนบ้างที่เกิดจาก HRD โดยตรง และการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างภายในองค์กรที่เกิดจากงานของ HRD โดยตรง เช่น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

               จากแนวทางทั้งหมดที่กล่าวมานี้ หวังเป็นอย่างยิ่งว่าน่าจะพอที่จะช่วยให้ผู้บริหารองค์กรสบายใจขึ้นมาได้บ้างว่าเปลี่ยนชื่อแล้วคุ้มค่า และคงจะช่วยให้ผู้ทำงานด้าน HRD พอที่จะมองเห็นแนวทางในการเข้าไปนั่งเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Business Partner ) ขององค์กรได้อย่างไม่ขายหน้าใครนะครับ

 

[นางสาว ทิพวรรณ มะนานวม รหัส 4854273029]

การผงาดเด่นของน้ำแอปเปิลหยงซื่อ

คำว่า "ผลักภาระเสบียงให้ข้าศึก"นี้มิได้หมายถึงการแย่งยึดเสบียงและทรัพย์สินของข้าศึกเท่านั้นยังแฝงนัยแก้ปัญหาเสบียงด้วยการซื้อหาหรือเกณฑ์เสบียงในดินแดนข้าศึก ซึ่งในแง่การประกอบวิสาหกิจนั้น อาจหมายรวมถึงการแก้ปัญหาวัตถุดิบและบุคคลากรด้วยการใช้วัตถุดิบและบุคคลากรในท้องถิ่นหรือประเทศที่วิสาหกิจของตนไปลงทุน

แอปเปิ้ลในมณฑลส่านซี่โดยเฉพาะคือแอปเปิ้ลฉินก้วนมีชื่อเสียงเลื่องลือทั้งในและต่างประเทศเนื่องจากสภาพแวดล้อมและภูมิอากาศที่เหมาะสมทำให้ส่านซี คือแหล่งผลิตแอปเปิ้ลที่สำคัญของจีน

หน่วยงานทุกระดับชั้นของรัฐบาลในมณฑลส่านซี่ทราบดีถึงข้อได้เปรียบทางธรรมชาตินี้ดีจึงส่งเสริมให้ปลูกแอปเปิ้ล กันอย่างกว้างขวางพวกชาวนาเองก็มีรายได้จากการปลูกแอปเปิ้ลเป็นกอบเป็นกำจึงพากันปลูกแอปเปิ้ลอย่างกระตือรือร้นกระทั่งเป็นกระแสนิยม

แต่ทุกสิ่งทุกอย่างถ้ามากเกินไปล้วนแต่ไม่ดีแอปเปิ้ลคือผลไม้ชนิดหนึ่งรักษาลำบาก ถ้าขายไม่ทันก็จะเน่าเสีย เหมือนภาวะเสนอและสนอง ในตลาดเสียดุล แอปเปิ้ลจำนวนมากขายไม่ออก เน่าเสียอยู่ในสวน ก็ส่งผลกระทบต่อรายได้ ของหน่วยงานรัฐบาลในมณฑลส่านซีอย่างมาก

จะแก้ปัญหากันอย่างไร ทุกวงการช่วยกันออกความเห็นซึ่งในที่สุด อุตสาหกรรมแปรรูปแอปเปิ้ลก็ก่อตัวขึ้นในสานซี่โดยเฉพาะการผงาดเด่นของ "น้ำแอปเปิ้ลหยงซื่อ" เป็นที่จับตามองของทุกวงการ

โรงงานผลิตน้ำผลไม้แห่งนี้เดิมที่เป็นแค่โรงงานเล็ก ๆ

แต่ผู้บริหารโรงงานอาศัยจังหวะโอกาศที่ดี ทั้งในแง่เวลาผลิตผลในท้องถิ่นและความร่วมมือจากทุกฝ่ายขยายกิจการอย่างรวดเร็วกระทั่งกลายเป็นวิสาหกิจขนาดใหญ่ เงื่อนไขที่"หยงซื่อ" ใช้ให้เกิดประโยชน์คือ  ประการแรก ส่านซีคือแหล่งผลิตแอปเปิ้ลคุณภาพที่ดี ไม่ต้องกล้วว่าจะขาดแคลนวัตถุดิบที่ดี ประการที่สอง แอปเปิ้ลราคาถูกมาก ถ้าตั้งโรงงานในส่านซี ไม่เพียงประหยัดค่าขนส่ง ยังลดต้นทุนวัตถุดิบได้มาก "น้ำแอปเปิ้ลหยงซื่อ" ที่ผลิตในส่านซี่ จึงได้เปรียบคู่แข่งในแง่สินค้าคุณภาพดีราคาถูก พอออกวงตลาดก็เป็นสินค้าที่ขายดี และได้รับความนิยมอย่างสูง นอกจากนี้ โรงงานเเปรรูปเเอปเปิ้ล เช่น เเอปเปิ้ลกระป๋องซอสเเอปเปิ้ลฯลฯ ก็ทยอยเปิดกันราวเห็ดหลังฝน การเกิดขึ้นของวิสาหกิจเหล่านี้ ทำให้ปริมาณความต้องการเเอปเปิ้ลของตลาดสูงขึ้น เเก้ปัญหาความสมดุลของตลาดได้ระดับหนึ่ง ส่วนในเเง่วิสาหกิจนั้น การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างอุดมสมบูรณ์เเละวัตถุดิบราคาถูกในท้องถิ่น เพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการเเข่งขัน ก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยให้ตนได้เปรียบเเละสามารถเอาชนะคู่เเข่งที่เเข็มเเข่งกว่าได้ 

สำหรับเรื่องนี้ ทำให้คิดถึง "ท้องถิ่นนิยม" ของบริษัทโค้กซึ่งยกเว้นสูตรโค้กที่เป็นควมรับเเล้ว บริษัทโค้กจะใช้เครื่องจักรโรงงานที่ดิน เเละบุคคลากรในท้องถิ่นทั้งหมดเพียงส่งตัวเเทนคนหนึ่งไปช่วยอำนวยการ"วิธีใช้ทรัพยากรท้องถิ่น"นี่แหละทำให้โค้กสามารถตั้งดรงงานผลิตเเละเจาะตลาดทั่วทุกมุมโลก

*เรื่องกางเกงยีนลีวายกับวิธีหยั่งตลาดมาจากหนังสือเล่มเดียวกัน

จากหนังสือพิชัยสงครามซุนวู ฉบับ 189

ตัวอย่างกลยุทธิ์ทางธุรกิจ

อธิคม สวัสดิญาณ เรียบเรียง

นางสาวทิพวรรณ มะนานวม รหัส 4854273029 ม.ราชภัฏธนบุรี (ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ) 

[นางสาวฐิติมา รุ่งจำรัส รหัส 4854273013]

การจัดการเชิงกลยุทธ์(Strategic Management, SM)จเด็จ ทางเจริญ*“ถ้าไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขัน, อย่าแข่ง:-If you don’t have a competitive advantage, don’t compete.”Jack Welch’s Six Rulesการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ถูกพัฒนาขึ้นมาอย่างรวดเร็วตลอดช่วง 2-3 ทศวรรษที่ผ่านมา เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น ทั้งนี้มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่ามีหลาย องค์การที่สามารถดำเนินงานและยืนยงต่อไปได้ ขณะที่หลายๆ องค์การยุติการดำเนินงานหรือล้มละลายหรือถูกครอบกิจการ (Takeover) ไป ซึ่งล้วนสัมพันธ์กับความสามารถในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งสิ้น ประเด็นสำคัญอันเป็นลักษณะที่แตกต่างของการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการเน้นหรือการให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (Strategic decisionmaking) ที่ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในลักษณะอื่นๆ เพราะการบริหารเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับอนาคตในระยะยาวขององค์การทั้งหมด โดยมีลักษณะที่น่าสังเกต 3 ประการคือ√ เป็นการตัดสินใจที่โดยปกติแล้วจะไม่ค่อยปกติและไม่มีวิธีการที่สำเร็จรูปให้ปฏิบัติตาม√ มีความเกี่ยวพันกับทรัพยากรต่างๆ ในองค์การและต้องการพันธะผูกพัน (Commitment) อย่างสูง√ มีทิศทางที่ชัดเจนต่อทางเลือกต่างๆ และแสดงให้ทุกคนในองค์การได้เข้าใจตรงกันอย่างแจ่มชัดปัจจุบันมีการศึกษาเรื่องการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้อย่างกว้างขวาง รวมทั้งมีเอกสาร ตำราวิชาการที่เขียนให้ความรู้อย่างละเอียดเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างแพร่หลาย ดังนั้นในบทความนี้จึงมีวัตถุประสงค์เพียงเพื่อสร้างความเข้าใจขั้นพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยประสงค์จะเน้นย้ำว่าองค์การที่ต้องการความอยู่รอดควรสนใจที่จะบริหารองค์การอย่างมีทิศทางที่ชัดเจนและสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันให้เกิดขึ้นได้เองด้วย ซึ่งแต่ละเรื่องที่กล่าวถึงในการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ยังมีรายละเอียดปลีกย่อยที่เกี่ยวข้องอีกมาก หากสนใจเรื่องใดเป็นการเฉพาะย่อมสามารถศึกษา ค้นคว้าเพิ่มเติมได้ในโอกาสต่อไป_ คำศัพท์และความหมาย (Terminology)คำศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมีอยู่หลายคำ และผู้รู้หลายท่านก็ได้ให้ความหมายที่แตกต่างกันไปบ้างในรายละเอียด แต่ส่วนใหญ่แล้วจะมีความหมายคล้ายคลึงกัน ในที่นี้จึงได้รวบรวมคำศัพท์บางคำไว้ เพื่อเป็นฐานในการอ้างอิงถึงต่อไป√ การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) โดยทั่วไปหมายถึงการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ(Mission) วัตถุประสงค์ (Objective) เป้าหมาย (Goal) ขององค์การในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงวางแผนทำกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้องค์การสามารถดำเนินงานตามพันธกิจและบรรลุวัตถุ-ประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้ นอกจากนี้เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาที่อาจก่อให้เกิดโอกาสหรืออุปสรรคExcellence Road*บรรณาธิการวิชาการแก่องค์การได้ องค์การจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพ แวดล้อมภายในขององค์การเพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อน ในการที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากอุปสรรคหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่นั้นได้ ดังนั้นการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นการบริหารโดยคำนึงถึง√ ลักษณะธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ (What business you are in?)√ ลักษณะธุรกิจในอนาคต (Where do you want to go?)√ สภาพแวดล้อม (Environment)√ การจัดสรรทรัพยากร (Resources allocation)√ การปฏิบัติงานให้บรรลุผลตามวัตถุประสงค์ (Achievement)√ วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึงการกำหนดว่าองค์การจะเป็นอะไรในอนาคต (What we aspire to be?)√ พันธกิจ (Mission) หมายถึงถ้อยแถลงความมุ่งหมายของการดำรงอยู่ขององค์การ ซึ่งชี้ให้เห็นถึงขอบเขตการดำเนินงาน เป็นจุดมุ่งหมายพื้นฐานที่องค์การพยายามจะบรรลุถึง√ วัตถุประสงค์ (Objective) หมายถึงถ้อยแถลงเปิดกว้างและไม่ได้ระบุเวลา หรือหมายถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้ มีความหมายกว้างเช่นเดียวกับจุดมุ่งหมาย (Aim) หรือจุดหมาย (End)√ เป้าหมาย (Goal) หมายถึงคำประกาศถึงสิ่งที่ต้องการจะบรรลุ เป็นคำมั่นสัญญาที่เฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ โดยเป้าหมายนี้จะเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของกลยุทธ์ที่ว่าองค์การจะต้องบรรลุความสำเร็จอะไร และเมื่อใด√ กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึงวิธีการหรือแผนงานระยะยาวที่ถูกระบุขึ้นเพื่อการบรรลุพันธกิจและเป้า-หมายขององค์การ กลยุทธ์จะต้องใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้มากที่สุด และลดข้อเสียเปรียบทางการแข่งขันให้เหลือน้อยที่สุด√ นโยบาย (Policy) หมายถึงกฏเกณฑ์ในการประกอบธุรกิจหรือแนวทางที่ถูกกำหนดขึ้นมาอย่างกว้างๆ สำหรับการกระทำและเพื่อการตัดสินใจ เป็นการเชื่อมโยงระหว่างการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนิน กลยุทธ์√ ยุทธวิธี (Tactic) หมายถึงแผนดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง ที่ได้ถูกระบุว่ากลยุทธ์จะถูกดำเนินการอย่างไร เมื่อใดที่ไหน เทียบกับกลยุทธ์แล้ว ยุทธวิธีจะมีขอบเขตแคบกว่าและช่วงเวลาที่สั้นกว่า√ เป้า (Target) หมายถึงผลลัพธ์สุดท้ายที่บรรลุ เมื่อเป้าได้รับการบรรลุแล้ว เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ก็จะบรรลุตามไปด้วย_ การจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบย่อยพื้นฐานคือ1. การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning)2. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)3. การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Implementation)

4. การประเมินและการควบคุม (Evaluation and Control)

มาจาก www.strategymine.com/113busi.htm    

นางสาวฐิติมา  รุ่งจำรัส รหัส 4854273013  ศูนย์วิบูลย์

[นางรัชนก ดำรงศักดิ์ รหัส 4854273060]

ประโยชน์และความสำคัญของการบริหาร/ การจัดการเชิงกลยุทธ์

เนื่องจากสภาวะการเปลี่ยนแปลงต่างๆที่ได้เกิดขึ้น รวมทั้งลักษณะขององค์กรที่จะต้องเปลี่ยนแปลงไปในอนาคต และเงื่อนไขการแข่งขันใหม่ๆที่เกิดขึ้น ทำให้ปัจจัยหรือสาเหตุของความสำเร็จขององค์กรธุรกิจที่เคยมีมาในอดีตจะเริ่มเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นผู้บริหารขององค์กรธุรกิจเองก็จำเป็นที่จะต้องมีการปรับปรุงและพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา จาปสาเหตุดังกล่าวทำให้การศึกษาในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อผู้บริหารยุคใหม่ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่สำคัญดังนี้

1.   การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรธุรกิจอย่างเป็นระบบ เพื่อให้องค์กรมีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจนสอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา

2.   การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่างๆขององค์กรเพื่อให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้น โดยในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงานนี้ องค์กรธุรกิจจะต้องทำการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อค้นหาแนวทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ

3.   การจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับธุรกิจเป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กร ดังนั้นสามารถกล่าวได้ว่ากลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ดีนั้นสามารถใช้เป็นเครื่องวัดถึงความสามารถในการบริหารของผู้บริหาร

4.   การจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะมีความเกี่ยวข้องกับ/ หรือมีผลต่อทิศทางในการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กร

5.   การจัดการและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มักจะเป็นความพยายามในการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) ขององค์กร โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพหรือการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณค่าเหมาะสมกับราคาที่สุด

6.   การตัดสินใจทางกลยุทธ์อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆขององค์กร ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การเสาะแสวงหาทรัพยากร (Resources) หรือความสามารถหลัก (Core Competencies) ที่จำเป็นต้องใช้สำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage)

7.   การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในระดับต่างๆขององค์กร โดยการดำเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กรและความสามารถในการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงานจะเป็นสาเหตุสำคัญสำหรับความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร

8.   กลยุทธ์ขององค์กรไม่เพียงจะเกี่ยวข้องกับสภาวะแวดล้อมภายนอกและปัจจัยภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ค่านิยม ทัศนคติ ความคาดหวัง ของบุคคลฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กรมีผลต่อกลยุทธ์ด้วยกันทั้งนั้น

ความแตกต่างระหว่างการจัดการทั่วไปกับการจัดการเชิงกลยุทธ์

           การจัดการเชิงกลยุทธ์นับเป็นทักษะทางด้านการจัดการชนิดหนึ่ง จะแตกต่างจากการจัดการโดยทั่วไปบ้างในบางประเด็น อาทิเช่น

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาและคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์กรมากกว่า เช่น สภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่างๆ คู่แข่งขัน การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมที่ทำการแข่งขัน ฯลฯ ในขณะที่การจัดการโดยทั่วไปนั้นจะเน้นหนักที่การจัดการและบริหารงานภายในองค์กรมากกว่า

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเน้นหนักที่การแข่งขันระหว่างองค์กรธุรกิจต่างๆเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารมีความตื่นตัวและตระหนักถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆหรือข้อจำกัดต่างๆ รวมทั้งช่วยในการประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน ความเหมาะสม และความต้องของหน่วยงานในด้านทรัพยากรต่างๆ พร้อมทั้งมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และข้อจำกัด เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินกลยุทธ์และประสบความสำเร็จในการบริหารงาน

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่คำนึงถึงความต้องการและความสำคัญของผู้ที่มีส่วนสัมพันธ์กับองค์กร (Stakeholders) หลายกลุ่ม ได้แก่ ลูกค้า ผู้จัดส่งวัตถุดิบ เจ้าของกิจการ สังคม เป็นต้น ในขณะที่การบริหารทั่วไปนั้นมักจะคำนึงแต่เฉพาะฝ่ายหรือเฉพาะแผนกของตนเอง ซึ่งจะให้ความสำคัญต่อ stakeholders ที่มีความสัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับตนเองมากกว่า stakeholders ที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่มุ้งเน้นการบรรลุถึงเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กร

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวมหรือหล่อหลอมหน้าที่ต่างๆภายในองค์กร รวมถึงความเชี่ยวชาญในแต่ละสาขาเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อให้เกิดประโยชน์โดยรวมต่อทั้งองค์กรอย่างชัดเจนและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

·       การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเป็นการที่องค์กรได้นำความสามารถหลักอันโดดเด่นขององค์กร (Core Competencies), ทรัพยากร (Resources) ต่างๆที่องค์กรมี, ความสามารถ (Capabilities) ในแต่ละสาขาขององค์กร เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งเอาไว้ รวมถึงการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันระยะยาว (Sustainable Competitive Advantage: SCA)

องค์ประกอบของการบริหาร/ การจัดการกลยุทธ์

                สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ขั้นตอน ประกอบด้วย

1.    การกำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Setting) ได้แก่การกำหนดทิศทาง วิสัยทัศน์ ภารกิจ ปรัชญาและ วัตถุประสงค์ขององค์กร การกำหนดทิศทางขององค์กรจะเป็นการบ่งชี้ว่าองค์กรธุรกิจจะมุ่งไปในทิศทางใด หรือสาเหตุของการดำรงอยู่ขององค์กร หรือประเภทของธุรกิจที่องค์กรดำเนินอยู่ นอกจากนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะยังช่วยในการแปลวิสัยทัศน์ (Vision) หรือภารกิจ (Mission) ขององค์กรให้กลายมาเป็นวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่มีลักษณะที่ชัดเจนในการกำหนดทิศทางขององค์กรนั้นคำถามที่สำคัญที่สุดและมักจะเป็นคำถามที่ถูกถามมากที่สุดก็คือ “ธุรกิจของเราคืออะไรและจะเป็นอย่างไรต่อไป”

การกำหนดทิศทางขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วย :

·       การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) หรือสิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรใฝ่ฝันอยากให้องค์กรเป็น

·       กำหนดภารกิจ (Mission) หรือกรอบในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งการกำหนดภารกิจที่

จะช่วยให้องค์กรธุรกิจสามารถตอบคำถามที่ว่า “เราคือใคร เราทำอะไร และเราจะมุ่งไปในทิศทางไหน”

นอกจากการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจแล้วการกำหนดทิศทางขององค์กรยังครอบคลุมถึงการแปลงวิสัยทัศน์และภารกิจที่อาจจะยังคงมีความคลุมเครือไม่ชัดเจน ให้เป็นเป้าหมาย (Goals) หรือวัตถุประสงค์ (Objectives) ที่ชัดเจนสามารถบรรลุและวัดผลได้

·       การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives) หรือ เป้าหมาย (Goals) คือการเปลี่ยนแปลงหรือแปลความหมายของวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร ให้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวัดผลได้ชัดเจน นอกจากนี้การตั้งวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์กรควรจะมีระยะเวลากำกับไว้ ทั้งในระยะสั้น (1-2 ปี) และระยะยาว (5 ปีขั้นไป)

ตัวอย่าง:

วิสัยทัศน์ ของร้านสะดวกซื้อคือ ขายสินค้าแก่ผู้บริโภคตลอด 24 ชั่วโมง

ภารกิจ ของร้านสะดวกซื้อแฟรนไชส์ที่เปิด 24 ชม. คือ เป็นผู้นำและสร้างเอกลักษณ์เฉพาะตัวในธุรกิจสะดวกซื้อ

วัตถุประสงค์ ของร้านสะดวกซื้อ เช่น ต้องการขยายสาขาให้มากขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ในปี 2532 ต้องการมีสาขา 7 สาขา, ปี 2533 ต้องการมี 27 สาขา และภายใน 5 ปีต้องมีสาขาครบ 500 สาขา

2.    การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรอย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถต่างๆ (Capabilities) ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างไร จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส (Opportunities: O) และ ข้อจำกัด (Treats: T) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก นอกจากนี้ยังสามารถที่จะรู้ถึง จุดแข็ง (Strengths: S) และจุดอ่อน (Weaknesses: W) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน, ผลลัพธ์ทั้ง 4 ตัวนี้สามารถหาได้จากการวิเคราะห์ที่เรียกว่า S W O T Analysis นั้นเอง

 

3.    การกำหนดแผนกลยุทธ์ (Strategic Formulation) หรือการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) เป็นขั้นตอนของการวางแผนสำคัญที่จะเริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์กร เพื่อกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่จะบอกทิศทางขององค์กร กลยุทธ์หลัก และกลยุทธ์ที่จะใช้ในการแข่งขัน

กลยุทธ์โดยทั่วไปสามารถแบ่งได้เป็นสามระดับ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate-Level Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวมและทิศทางในการแข่งขันขององค์กรว่าควรจะเข้าสู่หรือออกจากอุตสาหกรรมใด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business-Level Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงวิธีการที่องค์กรธุรกิจจะใช้ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมแต่ละประเภท และสุดท้ายคือ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการหรืองานระดับธุรกิจ (Functional or Operational Strategy) ซึ่งครอบคลุมวิธีการในการแข่งขันและดำเนินงานของหน่วยงานระดับปฏิบัติการต่างๆ ซึ่งกลยุทธ์ทั้งสามระดับจะต้องมีความสอดคล้องซึ่งกันและกันเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายตามที่ต้องการ

4.    การนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) คือการนำเอาข้อมูลจากขั้นตอนที่ 1 และ 2 มาจัดทำเป็นกลยุทธ์ในระดับและรูปแบบต่างๆ รวมทั้งการประเมินและคัดเลือกว่ากลยุทธ์ใดที่มีความเหมาะสมกับองค์กรที่สุด ขั้นตอนนี้จะเน้นการวางแผนดำเนินงานและการนำแผนงานต่างๆนั้นไปปฏิบัติ แต่การดำเนินงานตามขั้นตอนนี้ให้บรรลุผลก็จะต้องเตรียมความพร้อมของปัจจัยต่างๆ คือปัจจัยด้านบุคคลากร โครงสร้างขององค์กร ระบบงานต่างๆที่จำเป็น เพื่ออำนวยให้การนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นบังเกิดผล

จากการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติแล้ว จะต้องมีการติดตามและประเมินผลกลยุทธ์ (Strategy Evaluation and control) ซึ่งจะเป็นการตรวจสอบและติดตามผลการดำเนินงานตามที่ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ ปัญหาอุปสรรคต่างๆที่เผชิญอยู่เพื่อจะได้ดำเนินการแก้ไขให้เหมาะสม

งานในแต่ละขั้นตอนมีความสัมพันธ์กัน มีผลกระทบต่อกัน เพราะโดยทั่วไปแล้วองค์กรที่มีการบริหารกลยุทธ์ได้อย่างประสบผลสำเร็จนั้น ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียวเท่านั้น แต่ในขั้นของการพัฒนาหรือการสร้างแผนกลยุทธ์จะต้องนำขั้นตอนของการปฏิบัติมาพิจารณาร่วมด้วย เช่นปัญหาในเรื่องความพร้อมของบุคคลากร โครงสร้างขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรนั้นๆ เพื่อที่ว่าผู้บริหารได้ป้องกันหรือลดปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคตลงได้ ทำให้ปัญหาหรืออุปสรรคต่างๆลดน้อยลงในเวลาที่ได้มีการนำแผนกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติ และมีระบบการติดตามและประเมินผลเพื่อส่งข้อมูลย้อนกลับให้สามารถปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธ์ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น

                ในทางปฏิบัติแล้วส่วนประกอบต่างๆของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้มีการแบ่งหน้าที่อย่างชัดเจนตายตัว ดังนั้นอันดับขั้นตอนอาจไม่เป็นไปตามลำดับก่อนหลัง ผู้บริหารจะเป็นผู้พิจารณาว่าสถานการณ์ขณะนั้นควรทำสิ่งใดก่อนสิ่งใดหลัง ดังนั้นผู้บริการต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของสิ่งต่างๆรอบตัวอย่างสม่ำเสมอ เพื่อที่จะได้กำหนดกลยุทธ์ให้เหมาะสม (Fit Strategy) กับการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น

ปัจจัยที่มีผลต่อการจัดทำกลยุทธ์

                ในการจัดทำกลยุทธ์นั้นจะมีปัจจัยต่างๆมากมายที่เข้ามามีอิทธิพลต่อการจัดทำกลยุทธ์ บทบาทความสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้ต่อกลยุทธ์มักมีความสลับซับซ้อน และมีลักษณะเฉพาะตัวตามลักษณะของแต่ละอุตสาหกรรม ผลกระทบของปัจจัยต่างๆเหล่านี้ต่อกลยุทธ์มักมีความแตกต่างไม่มากก็น้อยสำหรับแต่ละองค์กร ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่กลยุทธ์สองกลยุทธ์หรือกลยุทธ์ขององค์กรสองแห่งจะมีความเหมือนกันทุกประการ ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารของแต่ละองค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบและวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆเหล่านี้อันประกอบไปด้วย

1.    ปัจจัยด้านสังคม การเมือง กฎหมาย และชุมชน (General Environment Factors)

2.    ความน่าสนใจของอุตสาหกรรมและสภาพการแข่งขัน

3.    โอกาสและข้อจำกัดสำหรับแต่ละองค์กร

4.    จุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถในการแข่งขัน

5.    ค่านิยม ความทะเยอทะยาน รวมถึงหลักในการดำเนินธุรกิจและความเชื่อในเรื่องจริยธรรมของผู้บริหาร

6.    อิทธิพลของค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรต่อกลยุทธ์

 

กลยุทธ์กับความสำเร็จและความล้มเหลว

                จากกรณีศึกษาทั่วไปอาจจะกล่าวได้ว่า ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น ความล้มเหลวในการวางแผน อาจจะกล่าวได้ว่าไม่ต่ำกว่าร้อยละ 70-80 ในการวางแผนนั้นมักจะล้มเหลว

                ความล้มเหลวในการวางแผนกลยุทธ์นั้นเกิดจากสาเหตุหลายประการด้วยกัน คือ

1.    การวางแผนกลยุทธ์จะต้องเป็นแผนที่มีการประสานกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน กล่าวคือ จะต้องมีลักษณะที่เป็นทั้งจากบนสู่ล่าง (Top-down) และมีการระดมความคิด (Brainstorming) หรือเป็นลักษณะจากล่างสู่บน (Bottom-up) แต่ในทางปฏิบัติ การทำแผนกลยุทธ์ทั่วไปจะมีเพียงการสั่งการจากระดับหัวหน้าหรือผู้บริหารเพียงฝ่ายเดียว (Top-down) ผู้บริหารจะเป็นคนกำหนดเป้าหมายและแนวทางเพื่อให้คนในระดับล่างปฏิบัติ ซึ่งผลที่สุดก็คือไม่ได้เปิดโอกาสให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีส่วนรวมหรือแลกเปลี่ยนความเห็น

2.    อาจเป็นผลมาจากการขาดข้อมูลข่าวสาร ต้องยอมรับว่าในการวางแผนกลยุทธ์ การที่จะวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกในระยะเวลา 5 ปี 10 ปี หรือ 15 ปีนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่บริษัทนั้นๆต้องมีฐานข้อมูลที่ครอบคลุม นอกจากนี้แล้วบริษัทต้องมีบุคคลากรที่สามารถสังเคราะห์และวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆเหล่านี้ให้มีความสัมพันธ์อย่างเป็นระบบ เป็นความสัมพันธ์ที่จะเข้าใจถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงว่ากระทบกับบริษัทในทางบวกที่เราเรียกว่า โอกาส (Opportunities) หรือในทางลบที่เรียกว่า ข้อจำกัด (Threats)

3.    ความล้มเหลวที่สืบเนื่องมาจากขั้นตอนในการทำหรือวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของบริษัท ต้องยอมรับว่าการทำแผนกลยุทธ์นั้นเป็นเรื่องของการเมือง กลุ่มคนที่มาทำแผนกลยุทธ์นั้นจะประกอบด้วยกลุ่มคนที่ใกล้ชิดผู้บริหารกับกลุ่มที่อาจจะอยู่คนละด้านกับผู้บริหาร เราอาจจะเรียกว่า “อคติ” ของบุคลากรที่ทำการวางแผนกลยุทธ์นั้นส่งผลต่อการไม่ได้มาซึ่งการหาจุดอ่อนหรือจุดแข็งที่แท้จริงนั้นเอง

4.    ความล้มเหลวในการทำแผนกลยุทธ์ที่ทำให้เป็นแผนที่อยากได้ มากกว่าเป็น แผนที่ทำได้และไม่ตรงตามความเป็นจริงอีกประการหนึ่งนั้น เกิดขึ้นจากค่านิยมขององค์กร องค์กรที่มีค่านิยมแบบปิดหรือโครงสร้างแบบที่ไม่เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมอาจกล่าวได้ว่า เป็นองค์กรที่จะมีโอกาสทำแผนกลยุทธ์ให้ประสบผลสำเร็จได้ยาก ทั้งเนื่องจากว่าการทำแผนกลยุทธ์นั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการแสดงออกถึงข้อเท็จจริง องค์กรที่จะสอดคล้องกับลักษณะดังกล่าวนั้นต้องเป็นองค์กรในระบบเปิด โดยมีการสื่อสารระหว่างกันทั้งระดับเดียวกันและระดับล่างกับบนเป็นอย่างดี

บทความจากฟอร์จูนซิตี้

มาจาก www.strategymine.com/113busi.htm

นางรัชนก ดำรงศักดิ์  รหัส 4854273060

[นางสาวกัญญา ไพรวรรณ์ รหัส 4854273011]

ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์ คือ  จะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้  จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น  ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรปมีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ  ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป  การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี  เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้  ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามรถขยายตัวและอยู่รอด

บทความนี้มาจาก www.thailandindustry.com

สื่ออุตสาหกรรมออนไลน์เพื่อนักอุตสาหกรรม

นางสาวกัญญา  ไพรวรรณ์

[ระรินทิพย์ จันทร์ทะรัง]

ส.น.ระรินทิพย์  จันทร์ทะรัง รหัส 4854273042

ความเป็นผู้นำในเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

               ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ในด้าน HRD  ต้องกล้าทำให้แตกต่างโดยเฉพาะในสิ่งที่เชื่อว่าดีกว่า   Dare  to  Be  Different !  หากเชื่อมั่นในสิ่งที่เราเห็นว่าระบบราชการส่วนราชการ   ข้าราชการ  ผู้ปฏิบัติ  ผู้เกี่ยวข้องทั้งหลายจะได้รับประโยชน์ในระยะยาวอย่างแท้จริงแล้ว   เราต้องมุ่งมั่นผลักดัน   อย่ายอมแพ้เอาง่าย ๆ  แม้จะมีแรงต้านมากมายก็ตาม  คนที่ต้านคงจะต้านด้วยอวิชชาหรือในมุมมองความคิดด้วยมิติใดมิติหนึ่งด้วยประสบการณ์เดิม ๆ ที่ฝังใจ  ที่ดูอาจจะเป็นการมองสั้นและขาดการมองไกล   การคิดอย่างเป็นระบบ   มองจากฐานะคนดำเนินการที่ชี้นำวิชาการ   ซึ่งท้ายสุด  การมองแบบนั้น  ทุกสิ่งเป็นแค่กิจกรรม  ไม่ใช่ความฝันที่จะเปลี่ยนโลกได้หน้าที่ของเราก็คือ  คิดให้ดีกว่า  ทำให้เห็นว่าเกิดผลดีอย่างไรในแนวทางของเรา   เปิดหูเปิดตาเขา   ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ด้าน HRD  ต้องกล้ายืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้อง  “อะไรที่เห็นว่าถูกและควร  แต่ไม่คิดจะลงมือทำถือว่าผิด !”               คำ ๆ หนึ่งที่ดูจะเป็นทางออก  หลุดจากโลกเดิม ๆ จากกะลาของเราได้ดี  คือ คำว่า “เชิงกลยุทธ์  (Strategic)”   ทำอะไรก็ได้ที่มีลูกเล่นลูกชน  มีทางหนีทีไล่  มิใช่เพื่อหลบ  หลีกเลี่ยง  หรือลอยตัว   แต่เพื่อให้มุ่งสู่เป้าหมายที่ต้องการและตอบสนองวิสัยทัศน์   เล็งเห็นผลสำเร็จผลสุดท้ายที่ต้องการไว้ในใจและสามารถคิดหาหนทางที่เหมาะสมเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายนั้นได้อย่างรวดเร็ว   คุ้มค่า   ปลอดภัย   ประหยัด  ทันการณ์  แน่นอนคำว่า  เชิงกลยุทธ์  ต้องฉับไว  ใหม่  ไม่เดิม ๆ  เปิดกว้างหลากหลาย   กว้างไกล  ปรับเปลี่ยนได้   มุ่งพัฒนา   ที่เป็นผลจากการคิดใคร่ครวญมาแล้วเป็นอย่างดี   ว่าจะขับเคลื่อนหรือเดินหมากอย่างไรที่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ต้องการได้ในทุกสถานการณ์ที่ผกพัน   ที่คาดคะเนไม่ได้   เดินไปด้วยความไม่แน่นอนและความเปลี่ยนแปลง   คำว่า  เชิงกลยุทธ์  จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จของการพัฒนา   การคิดริเริ่ม   การทะนุบำรุงรักษาสิ่งที่ได้ทำไปแล้วทั้งปวง   ในทุกกิจที่ทำ  ในทุกคำที่พูดในทางธุรกิจ   คำว่าเชิงกลยุทธ์เป็นการไม่นิ่ง   เป็นการเพิ่มขีดความสามารถของตน  ของทีม  ไวต่อความเคลื่อนไหว  การเปลี่ยนแปลง   จุดยืนของคู่แข่ง  รู้และเข้าใจ  2  คำนี้เป็นอย่างดี  “Market-driven”  และ  “Customer  focused”  แล้วคิดหาทางมุ่งตอบสนองต่อความคาดหวังความต้องการของตลาดของลูกค้าให้ได้   รวมทั้งของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของธุรกิจของตน               ขอให้ผู้อ่านพิจารณาดูว่า  เมื่อคำว่า  “เชิงกลยุทธ์”  นี้  ที่มุ่งเพื่อให้ทำงานบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพนี้มารวมกับจิตใจของการทำงานให้ได้ดี   กับคำว่า  “เชิง จริยธรรม  (Ethical)”  เข้าด้วยแล้ว  จะเป็นแรงขับเคลื่อนสู่ความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน  ให้ประโยชน์กับระบบราชการ   แก่ผู้คนในสังคมทั้งในรุ่นนี้และรุ่นหน้าทำให้เราได้ใช้ความสามารถ   ศักยภาพกับงานในหน้าที่แก่วิชาชีพ   แก่องค์การอย่างเต็มที่  เพราะเมื่อ 2 คำนี้มารวมกัน   เพื่อการทำงานให้เกิดผล   มุ่งมั่นในทางใดสร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ของระบบราชการหากอุปมาภารกิจของ HRD  เสมือนการหาเหรียญที่มีผู้ทำหล่นหายในที่มืด  การมีกลยุทธ์ในการทำงานจะทำให้เรานำพาตัวเองไปหาเหรียญในที่ ๆ ควรหา  (Right  Show)  คือบริเวณที่มืดที่ทำเหรียญตกหาย  ไม่ไปหาเหรียญเฉพาะในที่สว่าง ๆ ที่มีแสงไฟส่องา  เพื่อที่คนอื่นจะได้รู้ว่าเราทำอะไร  (Road  Show)  การมีกลยุทธ์ทำให้เราเสียเวลาไม่นานเพื่อค้นเหรียญให้เจอ   เราก็จะได้  “เกาถูกที่คัน”   ด้วยเทคนิควิธีต่าง ๆ ขณะเดียวกันในเชิงจริยธรรม   เมื่อค้นเจอเหรียญที่มีผู้ทำหายแล้ว   เราก็สามารถเอาไปคืนเจ้าของเขาได้โดยไม่เบียดบัง   ยักยอกของผู้อื่นมาเป็นของตัวเอง               ลักษณะของความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ด้าน HRD  ประการอื่น ๆ ที่พึงสร้างได้แก่             1.  ร่วมกำหนดทิศทางความเคลื่อนไหวและการเปลี่ยนแปลง   ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รู้จักสร้างประโยชน์สูงสุดให้เกิดแก่ระบบราชการและเป้าหมายขององค์การ              2.  การมีส่วนช่วยพัฒนาวัฒนธรรมองค์การให้ปรับเปลี่ยนทันโลก  รักษาสิ่งที่ดีไว้   สร้างการปฏิบัติที่เชื่อต่อการเรียนรู้ในวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง              3.  ส่งเสริมศักยภาพและความพร้อมในการแข่งขันได้   เสริมสร้างขีดความสามารถของทีมของพนักงานด้วยกัน   ลับคมขวานอยู่เป็นนิจ   ก่อให้เกิดการถ่ายโอนความเก่งในการทำงาน              4.  อาศัยผลการประเมินความสำเร็จในกิจกรรม  Ingerventions  ทั้งหลายที่ตนได้มีส่วนร่วมคิดร่วมทำ  นำสู่การปรับปรุงปรับแต่ง   ไม่หลงติดกับความสำเร็จแบบเดิม ๆ ไม่พอใจกับสภาพที่เป็นอยู่              5.  มีส่วนผลักดันสิ่งที่ได้จาก  Training   Needs  เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงการปฏิบัติงาน               6.  การสร้างพันธมิตรร่วมคิดร่วมทำ  เร่งเร้าให้เกิดการถ่ายโอนความรู้เทคนิควิธีสร้างมรรคผลในวงกว้าง               7. ผสานเทคนิตวิธีหรือมุมมองต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้เป็นอย่างดี   มุมมองของเศรษฐศาสตร์ทางจิตวิทยา  การเรียนรู้ของผู้ใหญ่   การคิดอย่างเป็นระบบความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหาร   การจัดการองค์การและที่สำคัญ   มีความเข้าใจเกี่ยวกับความเปลี่ยนแปลง               8.  สามารถหยั่งรู้   อ่านความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการทำงานของตนได้  ผู้บังคับบัญชาระดับสูงต้องการอะไร   ผู้ปฏิบัติต้องการอะไร  องค์การระบบราชการจะได้ประโยชน์หรือเสียประโยชน์เช่นไรบ้างจัดท่วงทีของตนให้เหมาะสมและรู้ดีว่าจะสนองต่อความคาดหวังความต้องการของคนกลุ่มนี้ไดเช่นไร               9.   รู้และเล็งเห็นอยู่ตลอดเวลาว่ากิจกรรมที่ตนทำ   มีส่วนสนับสนุนกับเป้าหมายขององค์การเช่นไรบ้าง               10.  สร้างเครือข่าย  พันธมิตร   ของความสัมพันธ์ให้ดี   ที่ทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น               11.  รู้จักการสร้างบารมี  สร้างต้นทุน ชื่อเสียง   (Repulation  Capital)  ด้วยการปฏิบัติงานแบบมืออาชีพ12.     มีส่วนสนับสนุนการวางแผนกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารให้เป้าหมายนั้นเกิดบรรลุผล  ทำให้ภาพที่ต้องการเป็นจริงได้                13.  มีส่วนนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาปรับใช้กับภารกิจ HRD  เช่น  การสร้างวัฒนธรรม  e-learning  ในองค์การจะเห็นได้ว่าความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ในด้าน HRD  จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศํยการฉลาดคิด  เล็งเห็นภาพที่ควรจะเป็น  (As  Should  Be)  ขณะที่อยู่กับความจริงที่เป็นอยู่  (As  Is)  แล้วค่อย ๆ ลดความแตกต่าง  เลี้ยวเบนขับเคลื่อนให้ภาพที่ควรจะเป็น  บังเกิดเป็นจริงขึ้น  ด้วยการหาแนวร่วม  หาทรัพยากรต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์การสนับสนุน  ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์  ต้องอดทน  มีความไม่พอใจ  มีความเครียดในเชิงสร้างสรรค์ได้  ต้องทำตัวแบบหอยมุกที่ทนอยู่กับสิ่งระคายเคือง  พลิกผันให้เป็นมุกของดี   ของหายาก  และราคาแพงได้ในที่สุด 

อ้างอิง : วีรวัฒน์  ปันนิตามัย. 2544. “ความเป็นผู้นำในเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” จุลสารพัฒนาข้าราชการ 1,1 (เมษายน-มิถุนายน) : 25-28.

[นางสาวชนิดา คำมั่น รหัสนักศึกษษ 4854273048]

กลยุทธ์ทางด้านตราสินค้าเลือกในสิ่งที่ใช่ และใช้อย่างสม่ำเสมอ เพื่อการได้มา และรักษาไว้ซึ่งความเชื่อมั่น และความไว้วางใจจากลูกค้า

การนำเสนอผลประโยชน์ของตัวผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น และแตกต่างออกไปจากคู่แข่งขัน รวมทั้งการสร้างประสบการณ์
อันน่าประทับใจให้กับลูกค้า ถือเป็นกลยุทธ์ในการสร้างตราสินค้าที่ทุกบริษัทควรให้ความสำคัญ

การกำหนดส่วนของตลาดที่ชัดเจน เป็นหนทางหนึ่งที่สามารถนำความสำเร็จมาสู่ตราสินค้า และเป็นสิ่งจำเป็นในการ
ทำให้ตราสินค้านั้นเข้าไปเป็นหนึ่งในใจผู้บริโภค รวมทั้งทำให้ตราสินค้านั้นมีอายุที่ยั่งยืนและยาวนาน ซึ่งที่เรานำเสนอ
ไว้ ณ ที่นี้นั้นเป็นกลยุทธ์พื้นฐานทั่วไป

การแก้ปัญหาในด้านของสินค้า เป็นการนำเสนอในสิ่งที่ดีกว่า และให้เกิดความแตกต่างในด้านของการบริการ ทำให้
ลูกค้าได้สัมผัสถึงประสบการณ์ที่ดี และน่าประทับใจจากการใช้ตราสินค้า การเน้นไปที่ผลประโยชน์จากการใช้ตราสินค้า
นั้นสามารถสร้างประโยชน์ได้อย่างมากมายให้กับตราสินค้า และควรต้องมีการสื่อสารไปถึงผู้บริโภคอย่างชัดเจน หลักการ
สำคัญของกลยุทธ์การสร้างผลประโยชน์คือ ต้องเข้าใจให้ลึกซึ้งถึงหลักเกณฑ์ ซึ่งทั้งหมดนี้จะเน้นความสำคัญไปที่ผลของ
ลูกค้าในการได้รับประสบการณ์จากการใช้ตราสินค้า

ตราสินค้ายักษ์ใหญ่ทั้งหลายมักจะนิยมใช้ความมีชื่อเสียง ใช้ภาพลักษณ์เดิมที่มีอยู่แล้ว และความเชี่ยวชาญในการวาง
ตำแหน่งให้กับตราสินค้าเป็นฐานในการขยายสายผลิตภัณฑ์ ซึ่งช่วยให้ประสบผลสำเร็จและเข้าครอบครองตลาดได้
อย่างง่ายดาย

กลยุทธ์ทางด้านสังคมเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการสร้างให้ลูกค้าเกิดความภักดีต่อตราสินค้า เป็นกลยุทธ์ที่ต้องมีการปฏิบัติ
อย่างต่อเนื่องเป็นระยะยาว และยังรวมถึงการที่ต้องมีส่วนร่วมกิจกรรมทางการตลาดในด้านของการห่วงใยสิ่งแวดล้อม
เช่น ต่อต้านการใช้สัตว์มาเป็นตัวทดลอง กลยุทธ์นี้สามารถเสนอสินค้าได้ในราคาสูง ซึ่งจะไม่มีปัจจัยทางด้านรายได้,
เพศ หรือ อายุ เข้ามาเป็นตัวกำหนดอีกด้วย และยังมีกลยุทธ์ต่างๆ อีกมาก เช่น

กลยุทธ์ทางด้านคุณค่า (เป็นการผสมผสานกันระหว่างเรื่องของราคา และคุณภาพ แต่อย่าลืมว่า "สงครามราคา" นั้น ไม่ได้สร้างความสำเร็จให้กับตราสินค้าได้อย่างมั่นคง และถาวร) กลยุทธ์ความใฝ่ฝัน (จงค้นหาให้เจอ และทำฝันของพวกเขาให้เป็นความจริง)กลยุทธ์ทางวัฒนธรรม (เพื่อให้มองเห็นได้อย่างชัดเจน และกำหนดได้อย่างแน่นอนของกลุ่มลูกค้า)กลยุทธ์ทางด้านอารมณ์ และความรู้สึก (เมื่อมีการใช้ร่วมกับกลยุทธ์ด้านอื่นๆ คุณจึงมั่นใจได้ว่าตราสินค้านั้นจะเข้าไปฝังอยู่ ในจิตสำนึกของผู้บริโภคได้อย่างถาวร)กลยุทธ์ด้านบุคลิก (ผู้บริโภคต้องการตราสินค้าที่มีบุคลิกลักษณะเดียวกันกับพวกเขา ฉะนั้นการกำหนดบุคลิกให้กับ ตราสินค้าควรให้สอดคล้อง และคำนึงถึงบุคลิกผู้บริโภคด้วยเช่นกัน)ไม่จำเป็นเสมอไปว่า การสร้างกลยุทธ์ตราสินค้านั้นต้องกำหนดตามสมัยนิยมของตลาด ซึ่งจุดหมายที่ต้องการจากการทำ กลยุทธ์ตราสินค้านั้นก็คือ การสร้างลูกค้าถาวร แต่เป้าหมายที่แท้จริงแล้วนั้นคือ การรักษาลูกค้า และการขยายฐานลูกค้า ซึ่งต้องใช้ความเชี่ยวชาญ และควรมีความยืดหยุ่นเพื่อปรับเปลี่ยนให้เข้ากับสถานะการณ์ และความต้องการของตลาด แต่คงไว้ซึ่งภาพลักษณ์เดิม กลยุทธ์ตราสินค้าเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับตราสินค้า เพื่อให้ได้มาในเรื่องของความไว้วางใจจากผู้บริโภค เราเสนอกลยุทธ์การสร้างตราสินค้า เพื่อทำให้ตราสินค้าของคุณดูโดดเด่นอย่างชัดเจน และคุณสามารถมั่นใจได้ถึง ทุกๆ กระบวนการทางการตลาด ตลอดจนกิจกรรมทางการตลาดนั้นจะเดินควบคู่ไปบนเส้นทางเดียวกัน

 

[นางสาวจันทิรา เชยชม รหัส 4854273010]

บริษัท  ซันโย บริษัท  ซันโย  เซมิคอนดักเตอร์  (ประเทศไทย) จำกัด   ก่อตั้งและดำเนินการเป็นครั้งแรกเมื่อวันที่  6   พฤศจิกายน   2533  ด้วยทุนจดทะเบียน  823  ล้านบาท   ภายใต้ปรัชญาว่า   “เราถูกกำหนดให้เสมือนกับปัจจัยที่จะขาดเสียมิได้ในการดำรงชีวิตของมวลมนุษย์ทั่งโลก”        โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจัดจำหน่ายสินค้าให้บริการที่เกี่ยวกับสินค้าภายใต้ตรายี่ห้อ  SANYO   ที่ผลิตจากโรงงานในทวีปต่าง ๆ ทั่วโลก  ได้รับการส่งเสริมจากคณะกรรมการ   ส่งเสริมการลงทุน (BOI)   ปัจจุบันมียอดจำหน่ายสูงสุดอย่างต่อเนื่องเสมอมาในกลุ่มบริษัทที่อยู่นอกประเทศญี่ปุ่นและเป็นอันดับสองของทั้งหมดโดยรวมบริษัท ฯ  ได้รับการรับรองระบบคุณภาพ ISO  9002 : 1994  ในปี  2541  มาสู่การได้รับรองคุณภาพ QS – 9000  ในปี 2543  ตามลำดับ และปัจจุบันกำลังดำเนินการยกระดับสู่การรับรอง ISO/TS 16949: 2002  ในอนาคตอันใกล้นี้ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นอย่างสูงสุดในด้านคุณภาพและความพึงพอใจสูงสุดจากลูกค้าอย่างต่อเนื่องตลอดไป  นอกจากบริษัท ฯ  ยังได้มีการกำหนดนโยบายกลยุทธ์  BEP60  ที่มุ่งมั่นในการปฏิรูประบบบริหารทั่วทั้งองค์กร  เพื่อพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรระดับโลกต่อไป     นอกเหนือจากด้านคุณภาพและประสิทธิภาพ   บริษัทฯ     ยังมุ่งให้ความสำคัญในการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม  ความปลอดภัยและอาชีวอนามัยของพนักงานทุกคน  โดยได้รับการรับรองมาตรฐาน  ระบบการจัดการทั้ง  ISO  14001 และ OHSAS  18001  (มอก.18001)   แล้วด้วยเช่นกัน  ในปี พ.ศ. 2550  รัฐบาลไทยได้จัดตั้งรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นขึ้นเป็นเวลากว่า  20  ปีที่ผ่านมาแล้ว ให้แก่อุตสาหกรรมในประเทศที่มีผลงานดีเด่นระดับประเทศใน    6   ประเภท         ได้แก่ การบริหารความปลอดภัย    การเพิ่มผลผลิต    การรักษาคุณภาพสิ่งแวดล้อม    การบริหารงานคุณภาพ    การจัดการพลังงาน  และการบริหารอุตสาหกรรมขนาดกลางและอีก  1 รางวัล   เพื่อเป็นการประกาศเกียรติคุณแก่องค์กรที่รักษาระดับมาตรฐานทุกด้านได้เป็นอย่างดีต่อเนื่องมีรวมถึงต้องผ่านการตรวจประเมินอย่างเข้มงวดอีกหลายขั้นตอนด้วย   บริษัท ซันโย ได้รับ “รางวัลอุตสาหกรรมยอดเยี่ยม ฯพฯ นายกรัฐมนตรี”  ประจำปี พ.ศ. 2550  และ “รางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น (ประเภทสาขาการจัดการพลังงาน)” อีกด้วย  นับเป็นบริษัทที่ 2 ในประวัติศาสตร์ที่ได้รับรางวัลพร้อมกันในปีเดียวกันเช่นนี้ โดยประธานบริษัทได้เข้ารับรางวัลเมื่อวันที่ 15  พฤษภาคม  พ.ศ.2550   ประธานบริษัท  นายเทซสึโซ  ยามาคาวาได้ขึ้นรับรางวัลจาก  ฯพฯ   นายกรัฐมนตรี   พลเอกสุรยุทธ์ จุลานนท์  ที่ทำแนบรัฐบาล  ซึ่งนายเทซสึโซ  ยามาคาวาได้กล่าวว่า  “การที่บริษัทของเราได้รับรางวัลในครั้งนี้       เป็นผลมาจากการที่เรานำนโยบาลของกลุ่มบริษัท ซันโย ที่ว่า  Think GAIA  มาปรับใช้ในการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทในปี พ.ศ. 2533  รวมถึงการมุ่งพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจังและการบริหารจัดการองค์ความรู้ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดนั่นเอง  ซึ่งถือเป็นความภูมิใจอย่างยิ่งของเราทุกคน” นอกจากนี้  ยังกล่าวเสริมอีกว่า “การได้รับรางวัลนี้จะทำให้เรายิ่งมุ่งมั่นที่จะพัฒนาสร้างสรรค์ประโยชน์สูงสุดเพื่อโลกและมนุษย์ของเราต่อไป  และจะขอเป็นกำลังสำคัญในการร่วมพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศไทยให้เติบโตต่อไปอย่างแข็งแรงอีกด้วย”  จะเห็นได้ว่าบริษัทฯ  ได้รับรางวัลติดต่อกันเป็นเวลา  5  ปี  ซึ่งรางวัลนี้ยิ่งทำให้ผู้บริโภคยิ่งมั่นใจสินค้าภายใต้ตรายี้ห้อ  SANYO  บริษัท ซันโย  ผลิตสินค้าออกมาแต่ละชิ้น ไม่ได้คิดเพียงแต่ว่าผลิตสินค้าออกมาขาย  แต่ผลิตสินค้าที่มีทั้งคุณภาพ  สามารถลดพลังงาน  และสร้างความปลอดภัยให้ผู้บริโภคตั้งแต่อดีต  จนถึงปัจจุบัน การจัดการกลยุทธ์ของบริษัท ซันโย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรอย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถต่างๆ (Capabilities) ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างไร จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส (Opportunities: O) และ ข้อจำกัด (Treats: T) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก นอกจากนี้ยังสามารถที่จะรู้ถึง จุดแข็ง (Strengths: S) และจุดอ่อน (Weaknesses: W) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน, ผลลัพธ์ทั้ง 4 ตัวนี้สามารถหาได้จากการวิเคราะห์ที่เรียกว่า S W O T Analysis นั้นเอง  นางสาว จันทิรา  เชยชม รหัส 4854273010บริษัท  ซันโย บริษัท  ซันโย  เซมิคอนดักเตอร์  (ประเทศไทย) จำกัด   ก่อตั้งและดำเนินการเป็นครั้งแรกเมื่อวันที่  6   พฤศจิกายน   2533  ด้วยทุนจดทะเบียน  823  ล้านบาท   ภายใต้ปรัชญาว่า   “เราถูกกำหนดให้เสมือนกับปัจจัยที่จะขาดเสียมิได้ในการดำรงชีวิตของมวลมนุษย์ทั่งโลก”        โดยมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อจัดจำหน่ายสินค้าให้บริการที่เกี่ยวกับสินค้าภายใต้ตรายี่ห้อ  SANYO   ที่ผลิตจากโรงงานในทวีปต่าง ๆ ทั่วโลก  ได้รับการส่งเสริมจากคณะกรรมการ   ส่งเสริมการลงทุน (BOI)   ปัจจุบันมียอดจำหน่ายสูงสุดอย่างต่อเนื่องเสมอมาในกลุ่มบริษัทที่อยู่นอกประเทศญี่ปุ่นและเป็นอันดับสองของทั้งหมดโดยรวมบริษัท ฯ  ได้รับการรับรองระบบคุณภาพ ISO  9002 : 1994  ในปี  2541  มาสู่การได้รับรองคุณภาพ QS – 9000  ในปี 2543  ตามลำดับ และปัจจุบันกำลังดำเนินการยกระดับสู่การรับรอง ISO/TS 16949: 2002  ในอนาคตอันใกล้นี้ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นอย่างสูงสุดในด้านคุณภาพและความพึงพอใจสูงสุดจากลูกค้าอย่างต่อเนื่องตลอดไป  นอกจากบริษัท ฯ  ยังได้มีการกำหนดนโยบายกลยุทธ์  BEP60  ที่มุ่งมั่นในการปฏิรูประบบบริหารทั่วทั้งองค์กร  เพื่อพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรระดับโลกต่อไป     นอกเหนือจากด้านคุณภาพและประสิทธิภาพ   บริษัทฯ     ยังมุ่งให้ความสำคัญในการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม  ความปลอดภัยและอาชีวอนามัยของพนักงานทุกคน  โดยได้รับการรับรองมาตรฐาน  ระบบการจัดการทั้ง  ISO  14001 และ OHSAS  18001  (มอก.18001)   แล้วด้วยเช่นกัน  ในปี พ.ศ. 2550  รัฐบาลไทยได้จัดตั้งรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่นขึ้นเป็นเวลากว่า  20  ปีที่ผ่านมาแล้ว ให้แก่อุตสาหกรรมในประเทศที่มีผลงานดีเด่นระดับประเทศใน    6   ประเภท         ได้แก่ การบริหารความปลอดภัย    การเพิ่มผลผลิต    การรักษาคุณภาพสิ่งแวดล้อม    การบริหารงานคุณภาพ    การจัดการพลังงาน  และการบริหารอุตสาหกรรมขนาดกลางและอีก  1 รางวัล   เพื่อเป็นการประกาศเกียรติคุณแก่องค์กรที่รักษาระดับมาตรฐานทุกด้านได้เป็นอย่างดีต่อเนื่องมีรวมถึงต้องผ่านการตรวจประเมินอย่างเข้มงวดอีกหลายขั้นตอนด้วย   บริษัท ซันโย ได้รับ “รางวัลอุตสาหกรรมยอดเยี่ยม ฯพฯ นายกรัฐมนตรี”  ประจำปี พ.ศ. 2550  และ “รางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น (ประเภทสาขาการจัดการพลังงาน)” อีกด้วย  นับเป็นบริษัทที่ 2 ในประวัติศาสตร์ที่ได้รับรางวัลพร้อมกันในปีเดียวกันเช่นนี้ โดยประธานบริษัทได้เข้ารับรางวัลเมื่อวันที่ 15  พฤษภาคม  พ.ศ.2550   ประธานบริษัท  นายเทซสึโซ  ยามาคาวาได้ขึ้นรับรางวัลจาก  ฯพฯ   นายกรัฐมนตรี   พลเอกสุรยุทธ์ จุลานนท์  ที่ทำแนบรัฐบาล  ซึ่งนายเทซสึโซ  ยามาคาวาได้กล่าวว่า  “การที่บริษัทของเราได้รับรางวัลในครั้งนี้       เป็นผลมาจากการที่เรานำนโยบาลของกลุ่มบริษัท ซันโย ที่ว่า  Think GAIA  มาปรับใช้ในการบริหารให้เกิดประสิทธิภาพตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัทในปี พ.ศ. 2533  รวมถึงการมุ่งพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจังและการบริหารจัดการองค์ความรู้ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดนั่นเอง  ซึ่งถือเป็นความภูมิใจอย่างยิ่งของเราทุกคน” นอกจากนี้  ยังกล่าวเสริมอีกว่า “การได้รับรางวัลนี้จะทำให้เรายิ่งมุ่งมั่นที่จะพัฒนาสร้างสรรค์ประโยชน์สูงสุดเพื่อโลกและมนุษย์ของเราต่อไป  และจะขอเป็นกำลังสำคัญในการร่วมพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศไทยให้เติบโตต่อไปอย่างแข็งแรงอีกด้วย”  จะเห็นได้ว่าบริษัทฯ  ได้รับรางวัลติดต่อกันเป็นเวลา  5  ปี  ซึ่งรางวัลนี้ยิ่งทำให้ผู้บริโภคยิ่งมั่นใจสินค้าภายใต้ตรายี้ห้อ  SANYO  บริษัท ซันโย  ผลิตสินค้าออกมาแต่ละชิ้น ไม่ได้คิดเพียงแต่ว่าผลิตสินค้าออกมาขาย  แต่ผลิตสินค้าที่มีทั้งคุณภาพ  สามารถลดพลังงาน  และสร้างความปลอดภัยให้ผู้บริโภคตั้งแต่อดีต  จนถึงปัจจุบัน การจัดการกลยุทธ์ของบริษัท ซันโย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรอย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถต่างๆ (Capabilities) ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างไร จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส (Opportunities: O) และ ข้อจำกัด (Treats: T) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก นอกจากนี้ยังสามารถที่จะรู้ถึง จุดแข็ง (Strengths: S) และจุดอ่อน (Weaknesses: W) ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายใน, ผลลัพธ์ทั้ง 4 ตัวนี้สามารถหาได้จากการวิเคราะห์ที่เรียกว่า S W O T Analysis นั้นเอง นางสาว จันทิรา  เชยชม รหัส 4854273010 

[นางสาวกนกมาลย์ โพธิสร้อยสน รหัสนักศึกษา 4854273059]

การจัดการเชิงกลยุทธ

บริษัท Pedalpower Bicycle Company (PBC) ได้สร้างกลยุทธ์ใหม่เพื่อเพิ่มยอดขายในส่วนแบ่งตลาด

ย่อยของจักรยานในอเมริกาเหนือ PBC ตั้งเป้าสร้างผลกำไรจากลูกค้ากลุ่มตลาดระดับบน โดยออกแบบรถ-

จักรยานรุ่นใหม่เพื่อดึงดูดกลุ่มผู้ใช้ที่มีวิธีการตัดสินใจซื้อโดยพิจารณาด้านคุณภาพเป็นสำคัญ ลูกค้ากลุ่มนี้

มักจะใช้รถจักรยานเป็นพาหนะสำหรับเดินทางไปทำงาน ไปทำธุระในท้องถิ่นที่ไม่ไกลจากเมืองนัก หรือใช้

พักผ่อนหย่อนใจ เป็นต้น ดังนั้นจักรยานของ PBC จึงควรจะแข็งแรงและมีอุปกรณ์ตกแต่งมากมาย เช่น

ล้อที่มีหน้ายางกว้างและกันตะปู แผงกั้นโซ่เพื่อป้องกันน้ำมันหล่อลื่นเปื้อนขากางเกง และบังโคลนป้องกัน

น้ำกระเด็นใสในวันฝนตก นักปั่นเร็ว นักขี่จักรยานวิบาก และเด็กๆ ไม่อยู่ในกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย การดำเนิน

กลยุทธ์ดังกล่าว ก็เพื่อสร้างยอดขาย ให้ได้ 400,000 คันภายในสิ้นปีที่ 3

ในการสร้างความแตกต่างให้แก่สินค้า จักรยาน PBC รุ่นใหม่จึงถูกออกแบบมาเป็นอุปกรณ์แบบแยก

ส่วน (modulc) ทำให้ลูกค้าและตัวแทนขายสามารถปรับเปลี่ยนหรือดัดแปลงแก้ไของค์ประกอบของรถได้ตาม

ความต้องการใช้งาน ทำให้ส่งมอบแก่ลูกค้าได้รวดเร็ว กลยุทธ์การปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้า

(customization strategy) นี้ได้ถูกนำมาใช้และประสบความสำเร็จในประเทศญี่ปุ่นและเกาหลีใต้โดยผู้ผลิต

ชาติเอเซีย แต่ไม่ได้นำไปใช้กับตลาดกลุ่มเป้าหมายของ PBC ในอมริกาเหนือ

ถึงแม้ว่าทุกหน่วยงานใน PBC จะปฎิบัติงานเพื่อตอบสนองต่อกลยุทธ์ตามแผนปฎิบัติการที่ได้

กำหนดไว้ แต่การปฎิบัติงานทั้ง 3 หน่วยงาน นับว่ามีผลกระทบต่อกลยุทธ์ระดับองค์การเป็นอย่างมาก ซึ่ง

ได้แก่ ฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ฝ่ายขายและการตลาด ฝ่ายผลิต ฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ตั้ง

เป้าหมายของหน่วยงานไว้ 4 ประการ ดังนี้

1. ประสานงานกับฝ่ายขายและการตลาด เพื่อค้นหาความต้องการของลูกค้าและเงื่อนใขด้าน

ราคาให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 2 มกราคม 2006

2. ผลที่ได้จากเป้าหมายที่ 1 นำไปสู่การออกแบบผลิตภัณฑ์ต้านแบบ (prototype) สำหรับทด

สอบตลาด 3 รุ่น โดยดำเนินการให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 1 เมษายน 2006

3) ผลที่ได้จากเป้าหมายที่ 2 นำไปสู่การกำหนดเกณฑ์มาตรฐานในผลิตจักรยานที่ลูกค้าต้องการ

3 รุ่นโดยดำเนินการให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 1 สิงหาคม 2006

4) ร่วมออกแบบกระบวนการผลิตจำนวนมาก (massproduction) กับฝ่ายผลิต และการส่งมอบชิ้น

ส่วนประกอบจากคู่ค้าตามรายการชิ้นส่วนมากกว่า 60 ประเภท เพื่อใช้ผลิตจักรยานที่ออกแบบเฉพาะตามความ

ต้องการของลูกค้าจำนวนหลายๆพันคัน (ลูกค้าเลือกชิ้นส่วนได้ตามความต้องการ) โดยดำเนินการให้แล้วเสร็จ

ภายในวันที่ 1 ตุลาคม 2006

ให้สังเกตวิธีการที่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ของ PBC แปลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมาย

เชิงกลยุทธ์ไปสู่เป้าหมายในการดำเนินการที่สามารถวัดผลงานได้ ผู้จัดการฝ่ายและทีมงานร่วมกันจัดทำแผน

ปฎิบัติการที่เฉพาะเจาะจงขึ้นมา เพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายแต่ละข้อของหน่วยงาน ฝ่ายขายและการตลาด

ฝ่ายผลิต และฝ่ายอื่นๆ ก็ต้องดำเนินการในลักษณะเดียวกัน เพื่อให้เป้าหมายโดยรวมของฝ่ายวิจัยและพัฒนา

ผลิตภัณฑ์ ฝ่ายขายและการตลาด และฝ่ายผลิตสามารถดำเนินการได้อย่างต่อเนื่องจนเสร็จสิ้นตามแผนปฎิบัติ

การ

[ดวงพร ทวีวัย 4854273002]

การขายแบบมีกลยุทธ์นักขายผู้เชี่ยวชาญสามารถผสานทักษะ ทั้งกลยุทธ์และเทคนิคการขายเข้าด้วยกันเพื่อปิดการขายได้มากขึ้น นักขายที่มุ่งมั่นในสิ่งที่ต้องทำในสิ่งที่ต้องทำในวันนี้ คือ คนที่กำลังใช้ทักษะทางด้านเทคนิค ส่วนนักขายที่มุ่งในสิ่งที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว เป็นพวกที่ใช้ทักษะด้านกลยุทธ์ ส่วนนักขายที่ทำทั้ง 2 อย่าง ผสมผสานกัน คือคนที่ข้าพเจ้าเรียกว่า ผู้ผสานประโยชน์ (converger) ที่มักจะมีผลงานเหนือกว่าคนอื่นเสมอนักขายเชิงกลยุทธ์จะต้องเชี่ยวชาญในภาษาการขายทั้ง 3 แบบ  เมื่อพวกเขาได้ยินภาษาใดภาษาหนึ่ง พวกข้าต้องสามารถตอบสนองอย่างสอดคล้องกันได้ พวกเขาได้เรียนรู้จะทดสอบแต่ละด้าน โดยการใช้ถ้อยคำและสำนวนเฉพาะเจาะจง ถ้าหากการสนทนาจะสร้างขึ้นบนฐานคำพูดเหล่านั้น ก็แสดงกลุ่มเป้าหมายกับนักขายกำลังพูดภาษาเดียวกัน  และผลมักจะดีต่อธุรกิจเสมอ การเรียนรู้ภาษาที่พูดกันในทุกระดับวงการ คือ ภารกิจของนักขายทุกคนที่มา: “การตลาดนอกกรอบแนวคิดกลยุทธ์หยุดโลก” โดย ภัทรพงศ์  พงศ์สวัสดิ์

[นางสาวดวงพร ทวีวัย 4854273009]

การขายแบบมีกลยุทธ์นักขายผู้เชี่ยวชาญสามารถผสานทักษะ ทั้งกลยุทธ์และเทคนิคการขายเข้าด้วยกันเพื่อปิดการขายได้มากขึ้น นักขายที่มุ่งมั่นในสิ่งที่ต้องทำในสิ่งที่ต้องทำในวันนี้ คือ คนที่กำลังใช้ทักษะทางด้านเทคนิค ส่วนนักขายที่มุ่งในสิ่งที่ต้องทำเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว เป็นพวกที่ใช้ทักษะด้านกลยุทธ์ ส่วนนักขายที่ทำทั้ง 2 อย่าง ผสมผสานกัน คือคนที่ข้าพเจ้าเรียกว่า ผู้ผสานประโยชน์ (converger) ที่มักจะมีผลงานเหนือกว่าคนอื่นเสมอนักขายเชิงกลยุทธ์จะต้องเชี่ยวชาญในภาษาการขายทั้ง 3 แบบ  เมื่อพวกเขาได้ยินภาษาใดภาษาหนึ่ง พวกข้าต้องสามารถตอบสนองอย่างสอดคล้องกันได้ พวกเขาได้เรียนรู้จะทดสอบแต่ละด้าน โดยการใช้ถ้อยคำและสำนวนเฉพาะเจาะจง ถ้าหากการสนทนาจะสร้างขึ้นบนฐานคำพูดเหล่านั้น ก็แสดงกลุ่มเป้าหมายกับนักขายกำลังพูดภาษาเดียวกัน  และผลมักจะดีต่อธุรกิจเสมอ การเรียนรู้ภาษาที่พูดกันในทุกระดับวงการ คือ ภารกิจของนักขายทุกคน

 

ที่มา: “การตลาดนอกกรอบแนวคิดกลยุทธ์หยุดโลก” โดย ภัทรพงศ์  พงศ์สวัสดิ์

[นายพีระ เจียระบรรพต 4854273002]

ความล้มเหลว คือ ส่วนหนึ่งของกระบวนการของการตลาด

ถ้าหากว่าคุณฝึกประเมินความผิดพลาดของคุณอย่างจริงใจ  คุณจะได้เรียนรู้ว่าคุณต้องการทำอะไรต่อไป น่าขำที่มีคนพูดว่า “ทำผิดไม่เป็นไรหรอก แต่อย่าทำผิดซ้ำแบบเดิมอีกล่ะ” ไม่ใช่ว่าการผิดพลาดซ้ำแบบเดิมอีก็ไม่เป็นไรด้วย ถ้าหากคุณยังจ้ำเป็นต้องเรียนรู้อีก หนึ่งในเครื่องมือของการเรียนรุ้ที่ทรงพลังที่สุดคือ การจงใจทำผิดซ้ำอีก

เมื่อคนล้มเหลว หรือผิดพลาด ความคิดของการหล่อหลอมเขาให้ใช้วิธีปกป้องตัวเอง  การปกป้องตัวเองนี้มีทั้งการปฏิเสธ ซึ่งเป็นการตอบสนองยอดฮิต เมือทำอะไรผิดพลาดไป ในฐานะเป็นผู้ใหญ่ ดูเหมือนเราดูไม่อาจฟูมฟายกับความผิดพลาดของเราได้ แม้การทั้งความผิดพลาดที่ควรค่าแก่การเสียใจมาก ๆ ฉะนั้นนั้นภายในเรามีส่วนเล็ก ๆ  ของความโกรธที่เที่ยวมองหาตัวเอง และคนอื่น ๆ เพื่อจะตำนิและประจาน ขั้นต่อมาก็คือ คือการปฏิเสธความล้มเหลวของตัวเรา  แล้วโยนความผิดให้กับคู่แข่ง เศรษฐกิจ หรือ เจ้านาย นั้นคือวิธีของคนขลาดโดยแท้

วิถีของคนกล้า  คือ การยอมรับความผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้นแต่โดยดี ยิ่งคุณสามารถแอ่นอกรับผิดชอบด้วยการเต็มใจมากเท่าไหร่ คุณจะยิ่งมองเห็นพฤติกรรมอย่างชัดเจน ละเร็วขึ้นเท่านั้น การที่ให้ช่วยผ่านกระบวนการนี้ได้ คุณต้องบอกตัวเองว่า “เรื่องนี้ก็ผ่านไปเหมือนกัน” และนี้คือคติสำหรับชีวิตด้วยเช่นกัน “ทุกสิ่งล้วนอนิจจัง”

เป็นเรื่องปกติธรรมดาเหลือเกินที่จะเกิดความล้มเหลวและรู้สึกกลัว หนึ่งในความกลัว คือ ความกังวลเกี่ยวกับอนาคต ถ้าเราสันนิษฐานว่า อนาคตเราจะแย่กว่าตอนนี้ เราก็จำเป็นต้องบอกตัวเองว่า “ฉันไม่เป็นไร แค่การเปลี่ยนแปลงเท่านั้น”

จงให้ความตอบสนองต่อความล้มเหลวของคุณรวมไปกับความซึมซับของความรู้สึกด้วย  จากนั้นก็ท้าทายตัวเองให้รับมาก้าวไปอีกครั้ง ถ้าคุณจะจมอยู่กับความรู้สึกล้มเลว และโกรธขึง สุดท้ายมันก็กลายเป็นปลักแห่งความคิดแง่ลบ

ดังกูรูท่านหนึ่งเคยพูดว่า”อธิฐานไปก็ไร้ค่า ถ้าไม่ลงมือทำ”

ที่มา: หนังสือ "“การตลาดแนวคิดกลยุทธ์” โดย ดนัย   จันทร์เจ้าฉาย

[นางสาววัธนาพร เกียวประเสิฐ 4854273006]

แนวทางแก้ไขทางการตลาด 1%

                ในยุคปลายทศวรรษ 1920 หรือต้นทศวรรษ 1930 จุดแข็งเป็นสิ่งที่เอื้อประโยชน์หลักของเรา แต่ตอนนี้ถึงเวลาที่เราต้องเพิ่มขีดความสามารถให้กับจุดอ่อนแอของเราแล้ว ถึงแม้ว่าภาระในการจัดการกับจุดอ่อนที่เราดูเหมือนจะหวาดหวั่น แต่อีกทางเลือกหนึ่งก็คือ การจมปลักอยู่กับมันจะดูเลวร้ายยิ่งกว่า

                10 นับจากนี้ ไม่ว่าเราจะเลือกทางไหน เราก็จะแก่ขึ้นอีก 10 ปีเหมือนกัน ทำไม่เราไม่ใช่ช่วงเวลานี้เพื่อก้าวไปข้างหน้า แทนที่จะจมอยู่กับความเสียใจ ผิดหวัง และสงสัยละ ทำไมเราไม่เปลี่ยนความรู้สึกเหล่านี้ให้กลายเป็นพลังปลุกปั้นศักยภาพของเราขึ้นอีกครั้ง

                นี้คือตัวอย่างผลพูนแบบทวีคูณ “ถ้าข้าพเจ้าเสนอเงินให้คุณ 1 บาท และสัญญาวาจะให้เพิ่มเป็น 2 เท่าในแต่ละวันคุณจะยอมทำงานให้ข้าพเจ้าไหม?”  คนส่วนใหญ่จะปฏิเสธนั้นเพราะพวกเขาไม่เข้าใจในศักภาพของเงิน  1  บาทที่ทวีคูณเป็น   2   เท่าไปเรื่อย ๆ  การยอมปรับปรุงตัวเองครั้งละเพียง  1% ก็มีศักภาพอย่างนั้น เมื่อเปรียบเทียบกับพลังอำนาจที่คุณจะได้

 

ที่มา: หนังสือ "ขายอย่างไรไม่ปฏิเสธ โดย สมพงษ์ สุวรรณกิติกุล

[นันท์วรมน ศรีผ่อง 48542730041]

การวิเคราะห์เชิงปริมาณและคุณภาพ
      การวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาดมี  2  ประเภทสำคัญใหญ่  ๆ คือ  การวิเคราะห์เชิงปริมาณ  และการวิเคราะห์เชิงคุณภาพ  โดยทั่วไปการวิเคราะห์เชิงปริมาณจะใช้
เครื่องมือตัววัดในทางสถิติ  ในขณะที่การวิเคราะห์เชิงคุณภาพจะใช้ประเด็ดเป็นเครื่องมือในการวัด   เพื่อให้เกิดความเข้าใจในประเด็นหรือข้อมูลที่ยังขาดความชัดเจน

การวิเคราะห์ในเชิงการทดสอบสมมุติฐาน
      การวิเคราะห์และทดสอบในทางสมมุติฐาน  โดยทั่วไปจะเป็นการวิเคราะห์เชิงปริมาณที่ได้จากข้อมูลจากการสำรวจ และมักใช้ค่าสถิติในการวิเคราะห์และตีความ 
ซึ่งมักจะให้ความสนใจต่อนัยสำคัญทางสถิติว่ามีหรือไม่  มากน้อยอย่างไร   หรือว่าเชื่อถือได้มากน้อยแค่ไหน  การวิเคราะห์ประเภทนี้มักจะใช้ค่าเฉลี่ย  ค่าสถิติอื่น ๆ
ที่มีความซับซ้อนมากขึ้น  แต่ก็สรุปง่าย ๆ  ก็คือ  ส่วนใหญ่จะเป็นการหาค่าความสัมพันธ์หรือความแตกต่างกันระหว่างตัวแปร  เพื่อนำผลไปวิเคราะห์ไปใช้ในการวางแผน
ทางการตลาด
การวิเคราะห์ในเชิงการทดสอบสมมุติฐาน
     การวิเคราะห์ในเชิงการทดสอบสมมุติฐาน  โดยทั่วไปจะเป็นการวิเคราะห์เชิงปริมาณที่ได้จากข้อมูลที่ได้จากการสำรวจ  และมักจะใช้ค่าสถิติในการวิเคราะห์และ
ตีความ  ซึ่งถ้าหากพบว่ามีความแตกต่างกัน  ผู้ใช้ข้อมูลในการตลาดก็จะนำเอาข้อมูลนี้ไปวิเคราะห์เพื่อนำไปสู่การตัดสินใจหรือการวางแผนทางการตลาดเพื่อให้ตรงกับ
กลุ่มเป้าหมายและมีความชัดเจนมากขึ้น การวิเคราะห์เชิงสรุปประเด็น
     การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์เชิงคุณภาพเป็นการวิเคราะห์และสรุปเกี่ยวกับประเด็นต่าง ๆ ในเชิงลึก  เพื่อให้เข้าใจเกี่ยวกับปรากฎการณ์ทางการตลาดนั้น ๆ มากขึ้น 
หากแต่ว่าข้อมูลเชิงคุณภาพอาจสามารถประมวลความคิดเห็นและสรุปได้ลึกซึ่งกว่า 
     ดังนั้นการวางแผนทางการตลาดที่ดีควรมีการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาดที่ครอบคลุมและหลากหลายของข้อมูลที่เก็บรวบรวมมา  จึงจะเกิด
ประโยชน์สูงสุดต่อการใช้ข้อมูลทางการตลาดที่นับวันจะมีความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ  ที่มา :  www.nanosoft.co.th/maktip34.htm

[SUWIMOL MEKBORISUT]

นางสาวสุวิมล  เมฆบริสุทธิ์

ก40/13 เลขประจำตัว 4754273187

การจัดการเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ :เพื่อความอยู่รอดและการเติบโต

- วัฏจักรธุรกิจผนผันตลอดเวลา

- สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเร็วบ้างช้าบ้าง

- ผลกระทบต่อธุรกิจแตกต่างกันไปไม่เท่ากัน

-ธุรกิจขนาดใหญ่ขึ้นอัตราเสี่ยงสูงขึ้น

- ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด

- เรียนรู้กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

- รู้จักแก้และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์

ระดับของกลยุทธ์(Hierarchy of Strategy)

กลยุทธ์ระดับบริษัท(Corporate Strategy)

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ(Business/Competitive Strategy)

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์(SBU:Strategic Business Unit)

-ต้นทุน(Cost)

-การสร้างความแตกต่าง(Differentiation)

-การจำกัดขอบเขต(Limited Scope)

กลยุทธ์ระดับหน้าที่(Functional Strategy) มุ่งการใช้ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ 4 ขั้นตอน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม

การกำหนดกลยุทธ์

การดำเนินกลยุทธ์

การควบคุมกลยุทธ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม(SWOT Analysis) หมายถึง การวิเคราะห์จุดแข็ง(Strengths) จุดอ่อน (Weakness)  โอกาส  (Opportunities) และการคุกคามหรืออุปสรรค(Threats)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

การกำหนดกลยุทธ์สิ่งที่พึงต้องกำหนดก่อนได้แก่

ภารกิจ(Mission) ถ้อยแถลงความมุ่งหมายการดำรงอยู่ของบริษัทภายใต้อุตสาหกรรมแสดงขอบเขตการดำเนินงาน ปรัชญาของผู้ก่อตั้ง แนวคิดต่อตัวเองของบริษัท ความต้องการพื้นฐานของลูกค้าที่จะตอบสนอง

เป้าหมาย(Objectives) แสดงผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้จะบรรลุอะไร วัดได้และมีกรอบเวลาเช่น เพื่อเพิ่มอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน(ROI) อีก 10% ในปีหน้า

กลยุทธ์(Strategies)

แผนงานระยะยาวที่กำหนดขึ้นเพื่อการบรรลุภารกิจและเป้าหมายใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ลดข้อเสียเปรียบ เช่น โดยการให้สิทธิพิเศษผู้กู้รายเดิม

นโยบาย(Policies ) แนวทางอย่างกว้างเพื่อการตัดสินใจเพื่อเชื่อมโยงระหว่างการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินกลยุทธ์ เช่น นโยบายการประเมินผู้ขอกู้บนพื้นฐานของความสามารถในการจ่ายคืน

การดำเนินกลยุทธ์ (Strategic Implementation) คือการถ่ายทอดกลยุทธ์ให้เป็นการกระทำเป็นการวางแผนดำเนินงานในรายละเอียดที่เฉพาะเจาะจงและมีความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์

โครงสร้างและวัฒนธรรมของบริษัท (แบบจำลอง 7- S ของแมคคินซี่ย์)

1. กลยุทธ์(Strategy)

2.โครงสร้าง(Structure)

3.ค่านิยมร่วม(Shared Values)เราคืออะไรเรากระทำอะไร เรามุ่งไปทางใดเราใช้ เราใช้หลักอะไรเพื่อไปสู่ที่นั่น

4.ระบบ(System)

5.คน(Staff)

6.สไตล์ (Styles)

7.ทักษะ(Skills)

การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Controlling)คือการตรวจสอบกิจกรรมและผลการดำเนินงานของบริษัทเพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานจริงและผลการดำเนินงานที่ต้องการข้อมูลป้อนกลับ(Feedback Information)

สิ่งที่เกิดขึ้นจริง (Actual )VS สิ่งที่ต้องการ(Planned,Standard) เช่นอัตราผลตอบแทนการลงทุน (ROI)กำไรสุทธิ(Net Profit) กำไรต่อหุ้น(Earning Per Share) ฯลฯ

ทักษะของผู้บริหาร (Management Skills)

ทักษะทางเทคนิค(Technical Skills)

ทักษะทางมนุษย์(Human Skills)

ทักษะทางความคิด(Conceptual Skills)

การตรวจสอบทางการบริหาร(Management Audit)

การตรวจสอบการบริหารงานขาย สังคม ผู้มีส่วนได้เสีย การพยากรณ์ เทคโนโลยี วัฒนธรรม กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ

การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์พิจารณาทั้งภายนอกและภายในทั้งการกำหนดกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์และการควบคุมกลยุทธ์

1.ประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท ผลตอบแทนจากการลงทุน การทำกำไรฯลฯ ภารกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ นโยบาย

2.ประเมินผู้บริหารเชิงกลยุทธ์  กรรมการบริษัท ผู้บริหารระดับสูง

3.ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก  เลือกปัจจัยเชิงกลยุทธ์ OT

4. ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใน  เลือกปัจจัยเชิงกลยุทธ์ SW

5.วิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ การระบุปัญหา การประเมิน ปรับปรุงภารกิจและเป้าหมาย

6.กำหนด ประเมินเลือกกลยุทธ์และทางเลือกที่ดีที่สุด

7.ดำเนินกลยุทธ์

8.ควบคุมกลยุทธ์

    

  แหล่งที่มาของข้อมูล : http://www.pantown.com

 

 

 

 

 

[นางสาวกนกมาลย์ โพธิสร้อยสน รหัสนักศึกษา 4854273059]

การจัดการเชิงกลยุทธ์

การเข้าสู่ตลาดด้วยนวัตกรรมเชิงกระบวนการ

อุปสรรคขวากหนามบางอย่างก็ไม่สามารถจะตีอ้อมและเจาะเข้าไปได้ จำเป็นต้อง

ต่อสู้แบบเผชิญหน้า การดำเนินการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงสูง หากผู้มาใหม่จะเดิน

ตามเกมที่บริษัทยักษ์ใหญ่เล่นมาก่อน นอกจากนี้ยังอาจจะเป็นผลเสียต่อผู้บุกรุกตลาดใหม่และ

ผู้ตั้งรับด้วย แนวทางที่ดีกว่าก็คือ การนำนวัตกรรมเข้าสู่ตลาด ซึ่งเป็นวิธีการเปลี่ยนจุดแข็งของ

คู่แข่งที่แกร่งไปเป็นจุดอ่อน ดังตัวอย่างต่อไปนี้

Nucor Corporation ซึ่งต้องการเข้าสู่ตลาดเหล็กแผ่นม้วน แต่ก็ต้องเผชิญหน้ากับ

ผู้ครองตลาดที่ยิ่งใหญ่และแข็งแกร่งด้วยเงินลงทุน ในโรงงานผลิตเหล็กนับพันล้านดอลลาร์

และมีอัตราการผลิตที่เหนือกว่า Nucor ไม่มีเงินลงทุนมากมายนัก แต่สามารถสร้างรายได้แก่

บริษัทได้ ด้วยการพัฒนากระบวนการผลิตเหล็กแผ่นม้วนที่มีประสิทธิภาพด้านต้นทุน และเป็น

กระบวนการผลิตเหล็กแผ่นม้วนที่มีประสิทธิภาพด้านต้นทุน และเป็นกระบวนการที่ปรับเปลี่ยน

ไปโดยสิ้นเชิง เหนือสิ่งอื่นใด Nucor ได้สิทธิในการใช้ เทคโนโลยีใหม่คือ “การหล่อแบบต่อเนื่อง”

ของโรงงานผลิตเหล็ก HOLY GRAIL ของเยอรมัน ซึ่งเป็นโรงงานที่เก่าแก่กว่า 100 ปี Nucor

ใช้เหล็กเป็นวัตถุดิบ ในขณะที่ผู้ผลิตเหล็กรายใหญ่ ๆ ที่ดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร

(verical integration) เริ่มตั้งแต่ขุดหาแร่เหล็กจากเมือง ส่งไปถลุงและหลอมเป็นเหล็กแผ่น

ขนาดใหญ่เท่าที่นอนแผ่นเหล็กถูกนำไปรีดด้วยเครื่องจักรและผ่านเตาหลอมอีกครั้ง เพื่อรีดให้

เป็นแผ่นบางยาว แต่ทว่า NUCOR ได้ข้ามขั้นตอนที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล และใช้แรงงาน

อย่างเข้มข้นนี้ไป โดยเลือกใช้วิธีหลอมเหล็กด้วยไฟฟ้า ซึ่งสามารถหลอมเศษเหล็กเป็นเหล็กเหลว

ณ อุณหภูมิที่ต้องการได้ทันที ในที่สุด Nucor ผู้รุกตลาดใหม่จึงสามารถใช้พลังของนวัฒกรรมเชิง

กระบวนการ (process innovation)ผลิตเหล็กที่มีคุณภาพดีด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า Nucor ประสบ-

ความสำเร็จจากการสร้างสรรค์ “โรงรีดเหล็กขนาดจิ๋ว”กระจายไปทั้วทุกพื้นที่ ทำให้ Nucor กลาย

เป็นโรงรีดเหล็กขนาดจิ๋ว” กระจายไปทั่วทุกพื้นที่ ทำให้ NUCOR กลายเป็นโรงงานผลิตเหล็กราย

ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกาสร้างผลกำไรอย่างต่อเนื่อง ในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์

ตามความต้องการของลูกค้าสูง ผลตอบแทนจากการลงทุน ของ Nucor สูงถึงร้อยละ 25 ในทาง

กลับกัน บริษัท Big STEEL ยักษ์ใหญ่เพิ่งตระหนักว่า การมีโรงงานผลิตขนาดใหญ่ มีแรงงานจำนวน

มาก มีเหมืองแร่เป็นของตนเองและอื่นๆ ซึ่งเป็นจุดแข็งของ บริษัท ได้กลับกลายเป็นจุดอ่อนในตอนนี้

เอง

นอกจาก NUCOR ที่ใช้นวัฒกรรมเชิงกระบวนการแล้ว Pilkington Glass เป็นอีกหนึ่ง

ตัวอย่างที่กลายเป็นผู้นำที่ครอบครองส่วนตลาดในอุตสาหกรรมกระจกแผ่น ด้วยการพัฒนากระบวน

การแยกแก้ว (Float glass)ที่ประสบผลสำเร็จ Pilkington Glass ค้นพบวิธีหลอมแก้วและหล่ออย่าง

ต่อเนื่อง ซึ่งช่วยลดเวลาและต้นทุนในการผลิตลงอย่างมาก

ไม่ว่าบริษัทของคุณจะผลิตสินค้าหรือให้บริการแบบใด นวัตกรรมเชิงกระบวนการอาจเป็น

ใบเบิกทางเข้าสู่ตลาดเป้าหมาย หรือรุกเข้าครองส่วนแบ่งตลาดที่ใหญ่ให้แก่บริษัทของคุณได้

มาจากหนังสือ กลยุทธ : การสร้างและการนำไปปฎิบัติ ของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

[จิตติมา ศรีสร้อย]

ชื่อ นางสาวจิตติมา  ศรีสร้อย

รหัส 4754273185  ก40/13 (ศูนวิบูรณ์บริหารธุรกิจ)

 การจัดการเชิงกลยุทธ์

คือ การวางแผน การดำเนินงานและการประเมินควบคุมในแนวทางเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้การจัดการมีประสิทธิ์ภาพและประสิทธิผล

ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธิ์

คือ การมุ่งที่ความเป็นเลิศโดยให้องค์กรมีวัตถุประสงค์และกำหนดภารกิจหลักในอนาคตอย่างชัดเจนสร้างความสอดคล้องในการดำเนินงานเปลี่ยนปัญหาให้เป็นโอกาสและสามารถลดความเสี่ยงได้

ลักษณะที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์

คือ การมุ่งที่ความเป็นเลิศโดยให้ความสอดคล้องกับการจัดการที่เน้นอนาคต การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การสร้างวัฒนธรรมในการทำงานและความยืดหยุ่นคล่องตัว

อ้างอิง: หนังสือการจัดการเชิงกลยุทธ์ (มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช)

[นางวราณี ปิ่นไชย รุ่นก.40/13 รหัส 4754273196]

• การวางแผนกลยุทธ์

การวงแผนกลยุทธ์ หรือ Strategic Planning นั้นเป็นสิ่งที่ใช้กันแพร่หลายมาก ในกิจการด้านการทหาร ในด้านการศึกการสงคราม ในด้านการเมืองระหว่างประเทศ และโดยเฉพาะในการบริหาร ในวงการธุรกิจเอกชนนั้น ประสบความสำเร็จสูงมาก ก้าวหน้าและเป็นที่กล่าวขวัญถึงกันมาก ปัจจุบันนี้การวางแผนกลยุทธ์ได้แพร่หลายเข้ามาในวงการต่าง ๆ และวงงานของราชการมากขึ้น แต่คำที่นิยมใช้และที่ได้รับการยอมรับกันในวงการราชการ ส่วนใหญ่นิยมเรียกว่า แผนยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น เป็นการวางแผนที่มีการกำหนดวิสัยท้ศน์ มีการกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่แน่ชัด มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขัน ที่ต้องการระบบการทำงานที่มีความสามารถในการปรับตัวสูง สำหรับการทำงานในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ต้องการระบบการทำงานที่คล่องตัว ต้องการดำเนินงานมี่ประสิทธิภาพสูงในการนำสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพื่อความอยู่รอด (Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ขององค์การ ของหน่วยงาน หรือของธุรกิจของตนในอนาคต

การวางแผนกลยุทธ์หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ มีส่วนเป็นอย่างมากต่อการสร้างความเป็นผู้นำ (Leadership) หรือในการสร้างภาพลักษณ์ (Image) ที่แสดงถึงจุดเด่นของหน่วยงาน ขององค์การหรือของธุรกิจในการวางแผนกลยุทธ์นั้น จะมีการกำหนดเป้าหมายรวมขององค์การ สำหรับการดำเนินงานในอนาคต ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ มีการคิดในเชิงรุก มุ่งเอาดี เอาเด่น เอาก้าวหน้า ก้าวไกล มุ่งเอาชนะ เอาความยิ่งใหญ่ เน้นคุณภาพ เอาความเป็นเลิศ

มีถ้ยคำสำคัญที่จะได้พบเห็น ที่มีการกล่าวถึงกันมาก ในแวดวงการบริหารการจัดการ และการวางแผนกลยุทธ์ และที่มักจะได้ยินอยู่เสมอ ๆ เช่น

การมองการไกล มีวิสัยทัศน์

คิดกว้าง-มองไกล มองไปข้างหน้า

วิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในอนาคต

รู้จุดแข็ง-จุดอ่อนและสถานการณ์ขององค์การ

รู้จักเลือก แล้วมุ่งความพยายามสู่โอกาสนั้น

สร้างวิสัยท้ศน์ สร้าง Vission มี Vision

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์รวมขององค์การอย่างชัดเจน

ไม่ยิดติดกับปัญหาเฉพาะหน้าหรือปัญหาในระบบปัจจุบัน

ปรับระบบและการทำงานปัจจุบันให้รับกับการดำเนินงานสู่จุดที่ต้องการในอนาคต

 

[นางสาววารุณี สุรกุลกำธร รหัส 4754273204 รุ่น ก40/13]

นางสาววารุณี  สุรกุลกำธร  รหัส 4754273204 รุ่น ก40/13 ศูนย์วิบูลย์เส้นทางสร้างอาชีพ...จาก "จตุคามรามเทพ"
"ทุกวันนี้ศูนย์การค้าบางแห่งมีการทำธุรกิจด้วยการออกใบรับรองให้ว่าจตุคามฯ รุ่นนั้น-รุ่นนี้ เป็นของแท้แน่นอน ก่อนถ่ายภาพจตุคามฯ นั้นลงไปในใบรับรอง ออกให้ในราคาแผ่นละ 200 บาท ถ้าคุณศึกษาจตุคามศาสตร์อย่างละเอียด เป็นคนที่รู้ลึกและจริง จตุคามฯ มีอยู่ในตลาดกี่สิบล้านองค์ มาให้คุณรับรองเพียงแค่ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของที่มีอยู่ในตลาดทั้งหมด คิดดูว่าอาชีพนี้จะสร้างรายได้ให้มากแค่ไหน"
เป็นข่าวฮือฮาไม่น้อยไปเมื่อไม่กี่วันก่อน สำหรับกระแสศรัทธาในองค์ "จตุคามรามเทพ" ที่อาจอยู่ในระยะ "ขาลง" อาจเป็นด้วยเพราะมีนักฉวยโอกาสบางกลุ่ม หวังเข้ามากอบโกยตักตวงกำไร ด้วยการเร่งสร้างจำนวนโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพ จนเกิดภาวะล้นตลาด หรือแม้แต่การอวดอ้างอิทธิฤทธิ์ปาฏิหาริย์ที่มีไม่ซ้ำกันในแต่ละรุ่น เมื่อมีการเช่าไปบูชากลับไม่เห็นผลในทันที จึงมีความคิดกันไปว่าน่าจะไม่ศักดิ์สิทธิ์จริง พานทิ้งหรือเลิกนิยมกันไปในที่สุด
อย่างไรก็ตาม อีกด้านหนึ่งซึ่งเห็นต่างไปกลับมองว่า นับแต่นี้ไปกระแสศรัทธาในองค์จตุคามฯ นั้นจะเป็นไปในลักษณะ "ขาขึ้น" และขึ้นอย่างมั่นคงเสียด้วยซ้ำ เพราะคนเช่าจะใช้วิจารณญาณเลือกเช่า เฉพาะรุ่นรูปแบบดี ชัดเจนเรื่องจำนวนการสร้าง วัตถุประสงค์ การสร้างดีเท่านั้น
ท่ามกลางกระแสที่ยังผันผวนนี้ ได้มีความเห็นจากคนกลุ่มหนึ่งซึ่งเห็นพ้องกันว่า "จตุคามรามเทพ" นั้น สามารถสร้างอาชีพและรายได้ให้เกิดขึ้นจริงและเป็นจำนวนที่มหาศาลเลยทีเดียว
คุณเชาว์ เต็มรักษ์ นักธุรกิจออกแบบพัฒนาเว็บไซต์ ผู้จัดสร้างจตุคามรามเทพ รุ่นทำมาค้าขึ้น กล่าวตอนหนึ่งในการเสวนา "เส้นทางสร้างอาชีพจากจตุคามฯ" ว่า ภาพรวมสภาพเศรษฐกิจของจังหวัดนครศรีธรรมราช เมื่อปีก่อนนี้มีจีดีพีต่ำสุดรองจากจังหวัดพัทลุง แต่มาปีนี้กลับมีจีดีพีสูงที่สุดในประเทศ เหล่านี้ล้วนมีเหตุมาจากกระแสศรัทธาในองค์จตุคามฯ ซึ่งหากพิจารณาเฉพาะในพื้นที่จังหวัดนครศรีธรรมราช ส่วนตัวแล้วเห็นว่ากระแสศรัทธาไม่ได้อยู่ในช่วงขาลง แต่ยังมีความคึกคักเหมือนเดิม
"คิวการปลุกเสกที่ศาลหลักเมืองและวัดพระธาตุฯ ยังยาวเหยียดไปจนถึงสิ้นปีนี้ เที่ยวบิน โรงแรมเต็มตลอด สนามหน้าเมืองมีคอนเสิร์ต หนังตะลุง มโนราห์ ให้ดูกันทุกคืน ร้านอาหาร ร้านน้ำแข็ง ร้านขนมจีน จะต้องมีแผงให้เช่าจตุคามฯ มาตั้งไว้เพื่อหารายได้เสริม โรงงานปั๊มพระเกิดขึ้นใหม่มากมาย ร้านขายสมุนไพรซึ่งใช้เป็นมวลสารในการสร้าง ก่อนหน้านี้มีรายได้วันละไม่กี่บาท แต่ทุกวันนี้ขายได้วันละ 60,000-70,000 บาท เพราะการสร้างรุ่นหนึ่งต้องใช้สมุนไพรเป็นตัน" คุณเชาว์ ฉายภาพจริงที่เกิดขึ้นให้เห็นในฐานะเป็นคนในพื้นที่
คุณเชาว์ กล่าวต่ออีกว่า เท่าที่ทราบ ปัจจุบันมีจตุคามฯ แต่ละรุ่นออกมาสู่ตลาดไม่ต่ำกว่า 60 ล้านองค์ แสดงว่า "กรอบ" ที่หุ้มก็ต้องใช้ 60 ล้านชิ้น เหมือนกัน หากใครอยากเข้ามาสร้างรายได้จากกระแสนี้ ตนขอแนะนำ ให้เป็น "พ่อค้าคนกลาง" ติดต่อโรงงานที่ทำกรอบพระแล้ววิ่งไปขายส่งที่จังหวัดนครศรีธรรมราช หรือทั่วประเทศ เชื่อว่าจะทำให้มีรายได้มาก เพราะจตุคามฯ ทุกองค์ต้องการใส่กรอบอีกหนึ่งอาชีพที่น่าสนใจ ที่ได้คำเสนอแนะจากคุณเชาว์นั้น นั่นก็คืออาชีพ "วิ่งพระ" ผ่านทางเครือข่ายบนเว็บไซต์ โดยเขาอธิบายว่า เป็นเหมือนตัวกลางในการปล่อยให้เช่าบูชา โดยอาจสร้างเว็บไซต์ของตัวเองขึ้นมาหรือเข้าไปในเครือข่ายกลางก็ได้ เมื่อมีคนสั่งซื้อผ่านเว็บไซต์ ก็จะประสานไปยังผู้จัดสร้างรุ่นนั้นๆ การทำธุรกิจลักษณะนี้ไม่ต้องใช้เงินทุนอะไรมากมาย เพราะไม่ได้ซื้อหาหรือเช่าบูชามาเก็บไว้ในสต๊อคแต่อย่างใด
"ทุกวันนี้ศูนย์การค้าบางแห่งมีการทำธุรกิจด้วยการออกใบรับรองให้ว่าจตุคามฯ รุ่นนั้น-รุ่นนี้ เป็นของแท้แน่นอน ก่อนถ่ายภาพจตุคามฯ นั้นลงไปในใบรับรอง ออกให้ในราคาแผ่นละ 200 บาท ถ้าคุณศึกษาจตุคามศาสตร์อย่างละเอียด เป็นคนที่รู้ลึกและจริง จตุคามฯ มีอยู่ในตลาดกี่สิบล้านองค์ มาให้คุณรับรองเพียงแค่ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของที่มีอยู่ในตลาดทั้งหมด คิดดูว่าอาชีพนี้จะสร้างรายได้ให้มากแค่ไหน" คุณเชาว์ ฝากประเด็นไว้อย่างน่าสนใจ
ด้าน คุณกรวรรณ มั่นเจริญ เจ้าของกิจการร้อยสร้อยถักเชือกเทียนหุ้มองค์จตุคามฯ ซึ่งเปิดร้านให้บริการอยู่ห้างฟิวเจอร์ปาร์ค รังสิต มาได้ปีเศษแล้ว กล่าวว่า ไม่เคยมีความรู้เรื่องการถักสร้อยด้วยเชือกเทียนมาก่อน แต่เมื่อมีกระแสจตุคามฯ เข้ามาทำให้เกิดความสนใจ ไปเพียรหาความรู้และฝึกฝนจนมีความชำนาญ จากนั้นจึงเริ่มสานต่อเป็นธุรกิจเล็กๆ ในครอบครัวแต่สามารถสร้างรายได้ให้มากกว่าทุกอาชีพที่เคยทำมา
"ส่วนตัวแล้วมองว่าอาชีพถักเชือกเทียนหุ้มองค์จตุคามฯ ยังไปได้สวย ถึงกระแสความนิยมจะลดลงไปบ้าง แต่รายได้เข้าร้านไม่มีผลกระทบ เพราะยังมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการอยู่ตลอด อาจเป็นเพราะด้วยคุณสมบัติที่โดดเด่นของเชือกเทียน ที่เมื่อนำไปหุ้มแล้วไม่ทำให้องค์จตุคามฯ มีน้ำหนักมากเหมือนกรอบสเตนเลส และยังไม่อมน้ำ ไม่อมเหงื่อ คงทนแข็งแรง ใช้งานได้นาน" คุณกรวรรณ บอกอย่างนั้น
เจ้าของธุรกิจร้อยสร้อยถักเชือกเทียนหุ้มองค์จตุคามฯ บอกอีกว่า แม้ทุกวันนี้คู่แข่งซึ่งเป็นผู้ประกอบการลักษณะเดียวกันจะมีอยู่เป็นจำนวนไม่น้อย แต่ไม่ใช่อุปสรรคในการหารายได้ เพราะเป็นงานที่วัดกันที่ฝีมือและคุณภาพของงาน ดังนั้น หากใครคิดอยากเข้ามาทำอาชีพนี้ ถ้าฝีมือดีใครก็สู้ไม่ได้ และแม้กระแสศรัทธาจะเข้าสู่ภาวะ "ขาลง" จริงๆ เชื่อว่าอาชีพนี้ยังมีงานต่อเนื่อง เพราะสามารถประยุกต์ความรู้ที่มีอยู่ไปใช้ถักหุ้มพระเครื่องรูปแบบอื่นก็ย่อมได้ ที่ผ่านมาเคยรับถักเชือกหุ้มตะกรุดมาแล้วนับหมื่นชิ้น
"อาชีพถักเชือกเทียนหุ้มองค์จตุคามฯ ลงทุนน้อยมาก ไม่ถึงพันบาท แต่กำไรเกินร้อยเปอร์เซ็นต์ ใช้อุปกรณ์แค่ไม่กี่อย่าง เหมาะสำหรับคนที่ต้องการมีอาชีพเสริมมีรายได้ต่อเนื่อง คุณสมบัติของผู้ที่ต้องการมีอาชีพนี้ ต้องมีความตั้งใจ อดทนที่จะเรียนรู้ ขยัน และฝึกฝนสม่ำเสมอ" คุณกรวรรณ กล่าว
ปัจจุบัน นอกจากจะมีกิจการเป็นของตัวเองแล้ว คุณกรวรรณยังเป็นวิทยากรประจำศูนย์อาชีพและธุรกิจ มติชน รับสอนวิชาถักสร้อยเชือกเทียนหุ้มองค์จตุคามฯ ซึ่งเป็นวิชาที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง

ด้าน คุณอรรถสิทธิ์ คุประตกุล นักการตลาด กล่าวว่า ปัจจุบันตลาดความศรัทธาในองค์จตุคามฯ เริ่มมีความสับสน ดังนั้น รุ่นที่จะได้รับความนิยมจริงๆ จะมีเพียงไม่กี่รุ่น ขณะที่มูลค่าการเช่าซื้อที่มีการวิเคราะห์ไว้โดยศูนย์วิจัยกสิกรไทย มูลค่ากว่า 4.4 หมื่นล้านบาทนั้น จึงน่าจะยังมีช่องว่างที่เป็นส่วนแบ่งการตลาดอยู่อีกมาก หากใครสนใจจะสร้างอาชีพจากกระแสนี้ จึงควรศึกษาและเข้าให้ถึงหลักจตุคามศาสตร์ให้ได้จริง เพราะทุกวันนี้ในวงการจตุคามฯ ยังมีปัญหาในเรื่องของการขาดองค์ความรู้อยู่อีกมาก
คุณอรรถสิทธิ์ กล่าวอีกว่า ตลาดของ "จตุคามฯ" นั้น แบ่งออกเป็น 2 ตลาด คือตลาดภายนอก ซึ่งมีธุรกิจที่เกี่ยวข้องเกิดขึ้นมากมาย อาทิ ร้อยสร้อย ทำกรอบ ทำกล่อง ฯลฯ และตลาดภายใน คือเกี่ยวข้องกับการจัดสร้างในแต่ละรุ่น ซึ่งตลาดภายในนี้เอง ยังต้องการคนที่จะเข้ามาประกอบอาชีพใหม่ๆ อีกมาก โดยเฉพาะอาชีพ "คนอัญเชิญมวลสาร"
"การรวบรวมมวลสาร เพื่อจัดสร้างจตุคามฯ แต่ละรุ่นนั้น มักติดขัด ฉะนั้น หากมีคนกลางที่มีความรู้ด้านการปลุกเสก จะก่อให้เกิดอาชีพที่สามารถสร้างรายได้ที่น่าสนใจ แต่เนื่องจากคนในวงการส่วนใหญ่ยังขาดองค์ความรู้ที่แท้จริง การเข้าถึงวัตถุดิบในการจัดสร้างจึงมีปัญหาอยู่มาก" นักการตลาด วิเคราะห์ให้ฟัง
"นักออกแบบ" เป็นอีกหนึ่งอาชีพที่คุณอรรถสิทธิ์มองว่ายังเป็นที่ต้องการของตลาดภายใน แต่ต้องอาศัยความรู้จริง เป็นต้นทุนที่สำคัญด้วย
"ทุกวันนี้ มีนักออกแบบจตุคามฯ ที่มีความรู้จริงเกี่ยวกับศาสตร์นี้ ไม่เกิน 10 คน ในขณะที่จตุคามฯ หากถูกนับเรียกเป็นสินค้า อาจถือได้ว่าเป็นสินค้าที่มีความละเอียดอ่อนด้านข้อมูล อ่อนไหวเรื่องความเป็นมาเป็นไป ฉะนั้น การออกแบบจะเน้นที่ความสวยงามอย่างเดียวไม่ได้ และในเมื่อเกิดปรากฏการณ์ปริมาณสวนกระแสกับคุณภาพ เมื่อปริมาณมาก คนจะถามหาคุณภาพกันทันที"

สรุปได้ว่า ในเมื่อกระแสศรัทธายังอยู่ในภาวะที่ไม่นิ่งซะทีเดียว ใครที่ต้องการมีรายได้จากจตุคามฯ ไม่ควรเสี่ยงลงทุนอะไรมากมาย ควรหาอาชีพที่เป็นลักษณะ "คนกลาง" หรือนายหน้าจะดีที่สุด แต่หากถนัดเรื่องงานฝีมือ ควรพยายามประยุกต์แนวความคิดแปลกใหม่เข้ามาช่วยเสริม โดยอาจเลือกใช้วัสดุหรือเพิ่มรายละเอียดลงไปในชิ้นงาน เพื่อหนีคนลอกเลียนแบบและขยายไปใช้กับพระเครื่องอื่นๆ ได้ เพราะเมื่อมีใครทำขึ้นมาสักรายหนึ่ง ย่อมจะมีคนทำตามๆ กัน เมื่อถึงเวลานั้นจะทำให้ผลิตภัณฑ์มีราคาตกลง เพราะมีการตัดราคากันเอง

 

[นางวราณี ปิ่นไชย รุ่นก.40/13 รหัส 4754273196]

หมายเหตุ

เพิ่มเติมแหล่งที่มา http://www.kunkroo.com/strategy.html

 

[น.ส.ปิ่นมุก ปัญจะชัย ก.40/13 รหัส 475423197]

การจัดการเชิงกลยุทธ์

     กลยุทธ์ระดับธุรกิจ หมายถึง แผนสำหรับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง หรือ แผนสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ใดกลุ่มผลิตภัณฑ์หนึ่งที่มีความสำพันธ์กัน

     การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ มุ่งเน้น การนำเสนอผลิตภัณฑ์ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดเป็หมายที่กิจการเลือกจะดำเนินงานไปถึง  การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจให้ความสำคัญกับแนวคิด 2 ประการ คือ

     1. แนวคิดเรื่องหน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

     2. การเลือกกลยุทธ์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

     หน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  หมายถึง หน่วยปฎิบัติงานที่รับผิดชอบในการวางแผนผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละประเภท  เพื่อดำเนินงานให้เข้าถึงลูกค้าเป้าหมายโดยมีการแข่งขันกับคู่แข่งขัน

     แนวคิดเรื่อง SBU เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1970 โดย เฟรด บอร์ช ( Fred Borch ) ประธานของบริษัท เจเนอรับอิเลคทริค  ซึ่งได้ทำการตัดสินใจแบ่งหน่วยงานของบริษัทออกเป็นหน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจทางด้านเครื่องไฟฟ้า และด้านหลอดไฟฟ้า  มีผลทำให้ผู้จัดการฝ่ายผลิตสามารถระบุลูกค้าและตลาดของตนเองได้อย่างชัดเจนมากกว่าการกำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท

     แนวคิดที่คล้ายคลึงกับ SBU คือ แนวคิดเรื่องการแบ่งส่วนธุรกิจ  ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาทางการจัดการ ชื่อ บริษัท อาร์เฑอร์ ดี ลิตเติล จำกัด ( Arthur D LittleInc- ADL ) ADL ได้ให้ความหมายว่า SBU  หมายถึง ขอบเขตพื้นที่การดำเนินธุรกิจภายใต้สภาวะแวดล้อมทางตลาดและการกำหนดวัตถุประสงค์และกลยุทธ์สำหรับสินค้าและบริการอย่างเป็นอิสระ

     การพิจารณากำหนด SBU ตามวิธีของ ADLจะพิจารณาสาระสำคัญ 6 ประเด็น คือ

     1. คู่แข่งขัน

     2. ราคา

     3. ลูกค้า

     4. คุณภาพ

     5. ความสัมพันธ์กับหน่วยกลยุทธ์ระดับธุรกิจอื่น

     6. การไม่ลงทุนหรือการเลิกกิจการ

การจัดโครงสร้างองค์กาตามแนวคิดการแบ่งหน่วยกลยุทธ์  แบ่งเป็นหน่วยงานที่ทำหน้าที่วางแผนกลยุทธ์ 5 ระดับ ได้แก่

     1. แผนกผลิตภัณฑ์และการตลาด ( PMS )

     2. หน่วยวางแผนกลยุทธ์ ( SPU )

     3. หน่วยวางกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ( SBU )

     4. ฝ่ายวางกลยุทธ์ ( SS )

     5. สำนักงานใหญ่ ( HO )

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน

     หมายถึง  ลักษณะทางการดำเนินงานหรือฐานะที่ทำให้องค์การมีโอกาสในการทำกำไรสู่งกว่าคู่แข่งขัน

วิธีการสร้าข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มี 4 วิธี ได้แก่

     1. การสร้างความแตกต่าง

     2. การเป็นผู้นำด้านต้นทุน

     3. การตอบสนองอย่างรวดเร็ว

     4. การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน

การวางแผนกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  ประกอบด้วกิจกรรม 6 ขั้นตอน

     1. การประเมินสภาวะแวดล้อมของหน่วยธุรกิจ

     2. การระบุภารกิจหลักของธุรกิจ

     3. การสร้างกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

     4. แผนงานเชิงกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

     5. การงบประมาณ

     6. การควบคุมทางการจัดการ

กลยุทธ์การแข่งขันของไมเคิล อี พอร์เตอร์

     ได้เสนอรูปแบบในการวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจโดยอาศัย แนวคิดที่สำคัย 2 ประการ คือ

     1. ความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเลือกได้จาก 2 ทางคือ

       - ต้นทุนที่ต่ำกว่า   หมายถึงความสามารถในการดำเนินธุรกิจด้วยการออกแบบ การผลิต และการตลาด  ซึ่งเมื่อเปรียเทียบกับคู่แข่งขันแล้วมีประสิทธิภาพหรือประหยัดมากกว่า

       - การสร้างความแตกต่าง  หมายถึง ความสามารถในการสร้างลัดษณะเฉพาะหรือคุณค่าในสายตาลูกค้า ในแง่ของคุณภาพผลิตภัณฑ์ สัญลักษณ์พิเศษ หรือบริการหลังการขาย เป็นต้น

     2. ของเขตของการแข่งขัน  ซึ่งพิจารณาได้เป็น 2 ประเภท คือ

       - เป้าหมายกว้าง  หมายถึง การกำหนดตลาดเป้าหมายในระดับที่เป็นตลาดมหภาค หรือ ตลาดขนาดใหญ่

       - เป้าหมายแคบ  หมายถึง การกำหนดตลาดเป้าหมายที่มีขนดเล็ก เฉพาะเจาะจง

     จากแนวคิดทั้ง 2 ประการ  นำมาจำแนกกลยุทธ์ได้ 4 กลยุทธ์ คือ

     1. กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน  กลบยุทธ์นี้มุ่งการใช้ต้นทุนอน่างมีประสิทธิภาพในขอบเขตการแข่งขันที่มีเป้าหมายกว้าง

     2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เป็นรูปแบบของกลยุทธ์การอข่งขันซึ่งองค์การได้สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริหารให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน

     3. กลยุทธ์มุ่งต้นทุน เป็นกลยุทธ็การแข่งข้นด้ายต้นทุนที่ต่ำที่เน้นกลุ่มลูกค้าเฉพาะหรือตลาดภูมิศาสตร์ที่ธุรกิจกำหนดเป็นเป้าหมายเฉพาะเจาะจง  หรือขอบเขตการแข่งขันแบบแคบ

    4. กลยุทธ์การมุ่งความแตกต่าง เป็นกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในส่วนของตลาดที่มีความเฉพาะเจาะจง หรือขอบเขตการแข่งขันแบบแคบ การมุ่งความแตกต่างมีประเด็นลักษณะเดียวกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง แต่มีจุดเน้นเฉพราะขอบเขตของลูกค้าที่เจาะจงกว่า

กลยุทธ์การแข่งขันอื่น

     นอกจากกลยุทธ์การแข่งขันตามแนวคิดของไมเคิล อี พอร์เตอร์แล้ว  กลยุทธ์การแข่งขันอื่นที่สามารถนำมาใช้เป็นตัวแบบในการกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ  ได้แก่

     1. กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทที่ปรึกษาแมคคินซีย์ ประกอบด้วยกลยุทธ์ย่อย 4 กลยุทธ์คือ

          1. การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

          2. การมุ่งส่วนของตลาดที่เฉพาะเจาะจง

          3. การมุ่งการผลิตหรือช่องทางการจัดจำหน่าย

          4. การใช้โครงสร้างของราคาหรือต้นทุนที่เลือกสรร

     2. กลยุทธ์สามเหลี่ยม  เป็นกลยุทธ์ที่แสดงความสัมพันธ์สามฝ่ายคือ  ลูกค้า บริษัท และคู่แข่งขัน  การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท  คือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการมีโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำ

     3. กลยุทธ์ค้อนและแกนตั้งรับ  เป็นกลยุทธ์ที่พัฒนาจากองค์ประกอบ 4 ด้านคือ

          1. สมมิตฐานเชิงกลยุทธ์

          2. ประโยคเงื่อนไข

          3. การกำหนดค้อน คือ กลยุทธ์รุกคู่แข่งขัน และแกนตั้งรับ  คือกลยุทธ์รับ

          4. หลักการหนุนเสริมซึงกันและกัน

กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจของคอทเลอร์ประกอบด้วย 7 ขั้นตอน คือ

      1. การกำหนดภารกิจระดับธุรกิจ ( Business Mission )

      2. การประเมินสภาวะแวดล้อมระดับธุรกิจ ( SEOT   Analysis )

      3. การกำหนดเป้าหมายธุรกิจ ( Goal Formulation )

      4. การกำหนดกลยุทธ์ ( Strategy Formulation )

      5. การกำหนดแผนงาน ( Program Formulation )

      6. การนำกลยุทธ์ไปปฎิบัติ ( Implementation )

      7. การประเมินผลและการควบคุม ( Evaluation and Control )

การเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

     การเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ มุ่งที่ กำไรระยะยาวของธุรกิจโดยอาศัยเกณฑ์พิจารณา 6 ด้านคือ

     1. ตลาดเป้าหมาย

     2. พื้นฐานทางการแข่งขัน

     3. สายผลิตภัณฑ์

     4. การผลิต

     5. การตลาด

     6. กลยุทธ์ที่ใช้

อ้างอิง  : เอกสารการสอนชุดวิชา การจัดการเชิงกลยุทธ์  มหาวิทยลัยสุโขทัยธรรมาธิราช

น.ส.ปิ่นมุก  ปัญจะชัย  รหัส  475423197

         

[น.ส.วารุณี สุรกุลกำธร รหัส 4754273204 รุ่น ก40/13]

หมายเหตุ

เพิ่มเติม อ้างอิง : หนังสือเส้นทางเศรษฐี วันที่  1  กันยายน พ.ศ. 2550 ปีที่ 13 ฉบับที่ 188 (ช่องทางสร้างอาชีพ)

 

[พรทิพย์ พ่วงแม่กลอง รหัส 4754273183]

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) หมายถึง การจัดการที่เน้นถึงความสำคัญของสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการจัดการภายใน ซึ่งต้องเตรียมแผนการดำเนินการให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป หรือตอบโต้ภาวะการแข่งขันได้อย่างรวดเร็วโดยมีการจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสม โดยที่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะคำนึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้

1. ลักษณะธุรกิจที่ดำเนินอยู่ (What business are you in?) ปัจจุบันธุรกิจกำลังทำอะไร อยู่ในอุตสาหกรรมใด และมีสถานะโดยรวมอย่างไร
2. ลักษณะธุรกิจในอนาคต (Where do you want to go?) ความต้องการในอนาคตของธุรกิจ โดยพิจารณาทั้งเป้าหมายระยะยาว และระยะกลาง ประกอบกับความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายนั้น
3. สภาพแวดล้อม (Environment) สถานะ และคุณสมบัติของสภาพแวดล้อม ซึ่งจะมีอิทธิพลต่อการดำเนินงาน การแข่งขัน และการดำรงอยู่ของธุรกิจ
4. การจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation) ปกติทุกองค์การต่างมีทรัพยากรในปริมาณที่จำกัด และแตกต่างกัน จึงต้องมีการกำหนดลำดับความจำเป็นและความสำคัญในการใช้งาน เพื่อให้การใช้ทรัพยากรเกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ
5. การปฏิบัติงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ (Objective Achievement) การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให้ความสำคัญกับเป้าหมายระดับต่างๆ ขององค์การ โดยเฉพาะการบรรลุวัตถุประสงค์สูงสุดขององค์การ

 

[พรทิพย์ พ่วงแม่กลอง รหัส 4754273183]

หมายเหตุ

เพิ่มเติม  อ้างอิง : หนังสือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management  โดย รศ.จินตนา  บุญบงการ , ผศ.ดร.ณัฏฐพันธ์  เขจรนันทน์

[นางสาวกนกมาลย์ โพธิสร้อยสน รหัสนักศึกษา 4854273059]

การประยุกต์ใช้กลยุทธ์ยูโด

     ผู้ฝึกสอนยูโดมีหลักการในการเคลื่อนไหว และสร้างสมดุลรวมทั้งการถ่ายน้ำหนักเพื่อล้มคู่แข่งที่มีพลังมากกว่า David yoffie และ Mary kwak จับหลักการเหล่านี้เข้ามารวมไว้ด้วยกัน และเรียกชื่อว่า”กลยุทธ์ยูโด (judo strategy)” โดยให้แนวคิดว่า นักธุรกิจสามารถใช้หลักการเหล่านี้ เมื่อต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งที่เหนือกว่าพวกเขาได้ชี้ให้เห็นว่า”การเคลื่อนไหวจะทำลายดุลยภาพของคู่แข่งและลดความได้เปรียบของคู่แข่งลงให้อยู่ในระดับเดียวกับเรา การสร้างความสมดุลช่วยให้สามารถต่อสู่กับคู่แข่ง และหลบหลีกการโจมตีได้ ในขณะที่การถ่ายน้ำหนักก็จะทำให้คุณสามารถทุ่มคู่แข่งลงได้เมื่อนำหลักการทั้งสามมาใช้ร่วมกัน จะช่วยให้เอาชนะคู่แข่งทุกขนาดได้“Yoffie และ Kwak ได้ยกตัวอย่างการใช้หลักการทั้งสามในการทำงาน ดังนี้

หลักการที่ 1 : การเคลื่อนไหว

     หลักการพื้นฐานข้อนี้ สอนให้นักวางแผนกลยุทธ์หลีกเลี่ยงการกระทำที่ท้าทายคู่แข่งยักษ์ใหญ่โดยตรง บริษัท CAPITAL ONE ใช้วิธีที่ YOFFIE และ kwak เรียกว่า “ชั้นเชิงการเคลื่อนไหวของลูกสุนัข (puppy dog ploy) “ เพื่อหลบหลีกการเผชิญหน้า โดยดำเนินธุรกิจในลักษณะที่ไม่กระตุ้นหรือท้าทายความสนใจจากคู่แข่งมายังตน อาทิ เช่น เมื่อบริษัท เปิดตัวบริการใหม่ต่อลูกค้ากลุ่มอื่นในส่วนแบ่งตลาดบัตรเครดิต บริษัทไม่ได้โฆษณาประชาสัมพันธ์แผนงานนี้เลย เพียงแค่จัดส่งเอกสารทางไปรษณีย์โดยตรงถึงลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเท่านั้น ถึงแม้ว่า Citibank และคู่แข่งรายอื่นจะสามารถตัดหน้าเอกสารที่ส่งตรงถึงลูกค้าทางไปรษณีย์ได้ แต่ก็ไม่สามารถรู้ถึงเจตนาของ Capital ONE ได้อยู่ดี หลักการเคลื่อนไหวช่วยชี้แนะทิศทางให้แก่นักวางแผนกลยุทธ์เพื่อค้นหาจุดที่คู่ต่อสู้เคลื่อนไหวไม่ได้ และช้าจนไม่สามารถตอบโต้ได้ บริษัทใหญ่ๆ อย่างเช่นBig steel (จากกรณีศึกษาของ NUCOR)สุสมสินทรัพย์ที่จับต้องได้ไว้มากมาย มีวิธีการและระบบการผลิตมีสัญญาจ้างแรงงาน และมีสัมพันธภาพที่ดีกับลูกค้า สินทรัพย์เหล่านี้ทำให้บริษับปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้ยาก บริษัทไม่สามารถละทิ้ง หรือยกเลิกพันธะและข้อผูกมัดที่มีต่อสินทรัพย์เหล่านี้ได้ง่ายๆ ทำให้ขาดความคล่องตังและความคล่องตัวและความยื่นหยุ่น แม้ผู้บุกตลาดใหม่รายเล็กๆ จะไม่สามารถต้านทานคู่แข่งยักษ์ใหญ่ได้ แต่ก็สามารถจะเคลื่นไหวได้อย่างคล่องแคล่ว เพื่อหาโอกาสจากตลาดใหม่ และจากนวัตกรรมเชิงกระบวนการได้อย่างเต็มที่ การเคลื่อนไหวในลักษณะนี้ จึงเป็นการหลบเลี่ยงการเผชิญหน้ากับคู่แข่งที่มีพลังมากกว่า

หลักการที่ 2 :การสร้างสมดุล

     ความสำเร็จจากการเคลื่อนไหว นำไปสู่การเผชิญหน้ากับคู่แข่งรายใหญ่ในท้ายที่สุด ในกรณีนี้yoffie และ kwak แนะนำให้หลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ต้องแลกหมัด ซึ่งเป็นเกมที่เสียเปรียบของคู่แข่งรายเล็ก เมื่อถูกโจมตี ผู้ฝึกสอนยูโดแนะนำให้ “ผลักเมื่อถูกดึง”โดยใช้กำลังของคู่ต่อสู้เพื่อส่งให้ตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบ

     YOFFIE และ Kwak ได้ยกตัวอย่างของ Drypers ที่พยายามสร้างฐานที่มั่นในตลาดผ้าอ้อมเด็กอ่อน Procter & Gamble (P&G) ยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมนี้ขัดขวางการเปิดตัวของ Drypers ในตลาดรัฐเท็กซัส ด้วยการแจกคูปองส่วนลดเพื่อส่งเสริมการขายเมื่อ Drypers ไม่สามารถต่อสู้ได้จึงได้เปลี่ยนไปใช้วิธีรับคูปองส่วนลดของ P&G เสียเลย เพื่อใช้ซื้อสินค้าของ Drypers ในราคาพิเศษผลจากการต่อสู้ครั้งนี้ Drypers ได้ประโยชน์จากการส่งเสริมการขายของคู่แข่งในที่สุด

หลักการที่ 3 การถ่ายน้ำหนัก

     กลยุทธ์ยูโดตามหลีกการของ yoffie และ Kwak นั้น นักวางแผนกลยุทธ์จะใช้ประโยชน์จาการถ่ายน้ำหนัก โดยเปลี่ยนจุดแข็งของคู่ต่อสู้ให้กลายเป็นจุดอ่อน กลยุทธ์นี้จะประสบผลสำเร็จก็ด้วยการสร้างความขัดแย้งให้เกิดขึ้นระหว่างคู่แข่งและพันธมิตรของพวกเขา เพื่อให้ที้งสองฝ่ายต่อสู้หรือแข่งขันระหว่างกัน แทนที่จะหันมาโจมตีบริษัทของคุณ หรืออาจใช้วิธีทำให้สินทรัพย์ของคู่แข่งกลายเป็นภาระที่คู่แข่งต้องดูแล แทนที่จะใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ได้ yoffie และ kwak ได้ยกตัวอย่างของ Freeserve ผู้นำในการให้บริการอินเทอร์เน็ตของสหราชอาณาจักร ที่ต้องต่อสู้กับคู่แข่งที่มีพลังมากกว่าอย่าง Aolทั้งๆ ที่ AOL ลงทุนอย่างหนักในการสร้างตราสินค้าสร้างเนื่อหาสาระของข่าวสาร และการให้บริการแก่ลูกค้า แต่ ทว่า Freeserve ใช้แบบจำลองทางธุรกิจที่แตกต่างจาก AOL ด้วยการให้ลูกค้าสามารถเข้าใช้อินเตอร์เน็ตได้โดยไม่เสียค่าใช้จ่าย การให้บริการของ Freeserve กดดันให้ AOL ต้องตัดสินใจเลือกระหว่างยอมตัดส่วนต่างของกำไรลง แต่ยังคงมีต้นทุนดำเนินการของธุรกิจหลักที่สูงเพื่อต่อสู้กับ Freeserve หรือยังคงดำเนินกลยุทธ์เดิมต่อไปและรอให้ส่วนแบ่งตลาดของตนลดลงเรื่อย ๆ

     หลักการทั้งสามของกลยุทธ์ยูโด สามารถใช้งานกับธุรกิจของคุณได้ แต่ก่อนจะนำไปใช้ขอให้ศึกษาหลักการอย่างละเอียดและใช้กลวิธีตาที่ yoffie และ kwak ได้แนะนำไว้

มาจากหนังสือ HARVARD BUSINESS ESSENTIALS (กลยุทธ์)

[น.ส.เอื้องฟ้า นิ่มพิพัฒน์ 4854273020]

การศึกษาการจัดการเชิงกลยุทธ์ และกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ของ บริษัท พี.เอฟ.พี เทรดดิ้ง จำกัด (อาหารทะเลแปรรูปแช่แข็งสัตว์น้ำ) 

จากการศึกษาของ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย สาขาวิชาการประกอบการ พบว่า
     การเก็บรวบรวมทั้งการศึกษาทุติยภูมิ และการศึกษาปฐมภูมิ(สัมภาษณ์เชิงลึกกลุ่มผู้บริหาร 3 ท่าน) สามารถสรุปผลเป็นทางเลือกในการแก้ปัญหาได้เป็นทางเลือกกลยุทธ์ระดับ Coporate Level, ระดับ Business Level, และระดับ Functional Level คือ
    ทางเลือกกลยุทธ์ระดับ Coporate Level คือ จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อททั้งภายในและภายนอกแล้วผู้ศึกษามีการกำหนดแนวทางเลือกของกลยุทธ์อยู่ 2 ทาง คือ
    ทางเลือกที่ 1 การเลือกระหว่างกลยุทธ์เติบโต (Growth Strategy) อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจปานกลางค่อนข้างสูง และกิจการมีความแข็งแกร่ง เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมเดียวกันได้แก่การขยายตัวโดยการเข้าไปซื้อหรือควบกิจการกับองค์กรธุรกิจอื่น การขยายตัวในลักษณะนี้มีเป้าหมายที่การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเพิ่มอำนาจการต่อรอง ลดต้นทุนต่อหน่วยลง สามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้มากขึ้น
    ทางเลือกที่ 2 กลยุทธ์คงตัว (Stable Strategy) อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจปานกลางค่อนข้างต่ำมุ่งเน้นการสร้างกำไร โดยกลยุทธ์นี้สามารถควบคุมค่าใช้จ่ายได้เป็นเพียงการควบคุมการดำเนินงานให้มีสถานะคงเดิม ไม่มีการลงทุนเพิ่มเติมในสินทรัพย์ กลยุทธ์นี้อาจจะมีความเหมาะสมต่อธุรกิจในระยะสั้น แต่ในระยะยาวแล้วควรจะต้องพิจารณาให้มีความเหมาะสมว่าจะใช้กลยุทธ์คงตัวนานเพียงใด
    ซึ่งสรุปประมวลผลและเลือกกลยุทธ์เติบโดเพราะธุรกิจต้องการที่จะขยายตัวและสร้างผลกำไร เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดและเป็นผู้นำทางธุรกิจ
    ทางเลือกกลยุทธ์ระดับ Business Level และ Functional Level จากการสรุปและประมวลผล และทำการเลือกกลยุทธระดับ Coporate Level แล้วได้เลือกกลยุทธ์เติบโต จึงมากำหนดทางเลือก และเลือกกลยุทธ์ระดับ Business Level และ Functional Level การดำเนินงานต้องรักษาคุณภาพสินค้าและหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้ามาโดยการเน้นการพัฒนาตลาด (Market Development) และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) พัฒนาสินค้าใหม่ในตลาดเก่า เป็นการพัฒนาสินค้าแบบใหม่ ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน โดยการพัฒนาสินค้าประเภทนี้ต้องนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ เข้ามาเสริมเพื่อให้สินค้าเป็นที่น่าสนใจและพอใจต่อกลุ่มลูกค้า เราจะเน้นการผลิตที่เป็นตัวผลิตภัณฑ์ปลาแช่งแข็งในรูปร่างหน้าตาใหม่ ๆ เข้าสู่ตลาด การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน เนื่องจากสินค้าสามารถสร้างผลิตภัณฑ์รูปแบบได้มากและสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Added) และทำกำไรได้  

[นางปัทมา มั่นน้อย 4854273050 รุ่น ก40/13]

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึง การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จ และวิธีการกำหนดที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะปฏิบัติการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วย การวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ

[น.ส.เอื้องฟ้า นิ่มพิพัฒน์ 4854273020]

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT)

แนวทางในการพัฒนาการศึกษา จะต้องวิเคราะห์ผลกระทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis ซึ่งได้แก่

1. Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ
2. Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ
3. Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้
4. Threats - อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ

การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นการทำ Situation Analysis

เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต การวิเคราะห์สภาพการณ์

(Situation Analysis) วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค เพื่อประโยชน์ในการกำหนดวิสัยทัศน์ หรือเลือกกลยุทธ์ระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการทำ Strategic Decision การทำ Strategic Decision เป็นการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์หรือวิธีดำเนินงานที่สำคัญ ที่เป็นหลักในการปฏิบัติไปสู่สภาพที่ต้องการในอนาคตขององค์การ เพื่อการบรรลุ Vision หรือสภาพในอนาคตตามที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งเป็นการเลือกโดยคำนึงถึงสภาพในอนาคต โดยคำนึงถึงจุดที่ต้องการ โดยรู้สถานการณ์ เห็นถึงโอกาสและรู้จุดดี จุดเด่นตลอดจนจุดอ่อนในการดำเนินงานไปสู่จุดหมายที่ต้องการขององค์การในอนาคต เป็นการค้นหากลยุทธ์โดยหลักการ มองกว้าง เห็นไกล รอบคอบ ตามหลักการกำหนดกลยุทธ์ในแบบต่าง ๆ เช่น กลยุทธ์ที่มุ่งหา S สูง – O สูง, S สูง – T ต่ำ,

W ต่ำ – O สูง และ W ต่ำ – T ต่ำ กลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เพื่อความเจริญก้าวหน้า (Growth Strategy) กลยุทธ์แบบคงที่ (Stability Strategy) กลยุทธ์แบบตัดทอนป้องกัน (Retrenchment and Defense Strategy) กลยุทธ์การตั้งราคา-การขาย กลยุทธ์การแข่งขัน กลยุทธ์การเป็นผู้นำ กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การจำกัดขอบเขตปฏิบัติการ เป็นต้น

ที่มา : www.kunkroo.com

น.ส.เอื้องฟ้า  นิ่มพิพัฒน์  รหัส 4854273020

รุ่น ก42/13   บัญช๊ ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจ

[น.ส.เอื้องฟ้า นิ่มพิพัฒน์ 4854273020]

เคล็ดไม่ลับ 7 ประการ สำหรับกลยุทธ์ CRM (Nanosoft Marketing Series)

1. หากลยุทธ์ CRM ที่เข้ากันได้กับธุรกิจของคุณ       บริษัทหลายแห่งมีระบบ CRM ทั้งที่ไม่เข้าใจว่า CRM จะมีผลกระทบกับลูกค้า และธุรกิจโดยรวมเช่นไรบ้าง ทางที่ดี บริษัทต้องเข้าใจเสียก่อนว่า ความสำเร็จของCRM ไม่ใช่แค่ขึ้นกับ ฮาร์ทแวร์ และ ซอฟท์แวร์ แต่ขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับว่า ความพึงพอใจของลูกค้าต่อบริการเป็นสิ่งสำคัญเสียก่อน จากนั้นจึงค่อยนำ CRM เข้าไปในโครงสร้างองค์กรและแผนงาน แบบที่ว่า เขามี เราต้องมี เลิกคิดได้ครับ 2. ต้องมองภาพใหญ่ ใช้อินเตอร์เนต ทั่วองค์กร       ปัจจุบันหลายๆบริษัทใช้ระบบ CRM ประเภทที่แยกการทำงานเป็นส่วน ๆ ออกจากกันเพราะมองว่า เริ่มต้นไม่แพงมาก โดยลืมมองภาพรวมทั้งองค์ว่า ในอนาคต มันจะบูรณาการกันได้อย่างไร ค่าใช้จ่ายจะบานปลายขนาดไหนถ้ายังนึกไม่ออก ดูการสร้างถนนของ กทม. ในสมัยก่อน การสร้างถนน การขุดท่อ การร้อยสายไฟ  การร้อยสายโทรศัพท์ ต่างคนต่างทำ โดยยึดแนวทาง มีเงินแค่ไหนก็ทำไปแค่นั้น ผลสุดท้ายก็คือ เสียหายกันทั้งระบบ ทั้งขุดทั้งกลบ ขุดแล้วก็กลบอีก สร้างความชอกช้ำ ให้กับ ประชาชนผู้ใช้บริการของรัฐตลอดมา ซึ่งนอกจากได้ผลการทำงานที่ไม่สอดคล้องกันแล้ว ยังมีคุณภาพต่ำอีกด้วย       อะไรคือความลับสู่ความสำเร็จในการวางระบบ CRM แนวคิดแบบ Internet Business Flows หรือ การใช้ระบบ CRM ออนไลน์ โซลูชั่นอย่างสมบูรณ์แบบ ที่สามารถกระจาย การใช้งานได้ทั่วทั้งองค์กร ตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการทำงาน คือคำตอบ เพราะองค์ที่ใช้แนวคิดดังกล่าว จะสามารถก้าวสู่ขั้นตอนการวางระบบ  CRM ได้อย่างรวดเร็ว และได้รับผลประโยชน์ทางธุรกิจอย่างแท้จริงในระยะยาว 3. ตอบแทนจากการลงทุนคือกุญแจสู่ความสำเร็จผล       หนังสือ Information Masters ของ จอห์น แม็คคีน ได้จับประเด็นใหญ่ไว้ว่า "ถึงแม้ว่าจะฟังดูไร้สาระเพียงไรก็ตาม แต่ว่าบริษัทหลายแห่ง ก็วัดผลกำไรของตน ด้วยการบริการลูกค้าสัมพันธ์" สิ่งแรกที่ทางบริษัทควรจะถามตัวแทนจำหน่ายก็คือ ผลตอบแทนจากการลงทุนจะเป็นเท่าไร และบริษัทของเราจะสามารถทำเงินได้มากแค่ไหน หรืออย่างน้อยประหยัดค่าใช้จ่ายได้เท่าไร ผู้ขาย ควรจะมีวิธีวัดและประเมินผลการลงทุนได้ ไม่ว่าจะเป็นโดยการเพิ่มรายได้หรือการตัดรายจ่าย 4. ผสมผสาน CRM กับส่วนอื่นของบริษัท     อย่าคิดไปว่า CRM อยู่ในความรับผิดชอบของผู้จัดการด้าน IT ทางบริษัทควรจะรวม CRM เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการทางธุรกิจโดยรวม ขยายการดูแลและความเข้าใจลูกค้า ให้ไปไกลกว่าแค่ฝ่ายการตลาด ไม่ว่าจะเป็น เรื่องระบบซัพพลายเชนสำหรับ กระบวนการผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบ รวมทั้งการบริการลูกค้าเพื่อสร้างโอกาสด้าน การเสนอขายสินค้าและบริการในรูปแบบอื่น ๆ

5.. เอา CRM เข้าไปอยู่ในแผนการประชุมของ CIO        ต้องผลักดันให้ CIO สามารถมีมุมมองในเชิงกลยุทธ์ เพิ่มมากขึ้น โดยทั่วไป CIO ส่วนใหญ่พยายามที่จะลดงบประมาณทางด้านระบบ หรือ อุปกรณ์ที่สนับสนุนงานที่ไม่ใช่กลยุทธ์ ( Non-strategic) งานที่เป็นงานประจำ ก็จะนำ เทคโนโลยีเข้าไปแทน CIO ยุคใหม่ควรทำความเข้าใจว่า CRM เป็นทางหนึ่งที่สามารถช่วยลดต้นทุนเพิ่มรายได้ ขยายส่วนแบ่งการตลาดและทำผลกำไรเพิ่มมากขึ้น 6. Think suite เลือกเป็นชุดดีกว่า       การใช้แอพพลิเคชั่นแบบยกชุด สามารถทำให้ทางบริษัทลดค่าใช้จ่าย ในด้านการประสานระบบต่างๆ ด้านการอัพเกรดระบบทั้งก่อน และหลังการซื้อ การที่มีผู้รับผิดชอบเพียงเจ้าเดียว จะทำให้ประหยัดเวลาและความยุ่งยากในการ ติดตั้ง และพัฒนาระบบ ตัวอย่างความสำเร็จของ International Engineering (IEC) ในการติดตั้งระบบ CRM โดยใช้คอนเซ็ปต์ดังกล่าว สามารถทำให้เป็นผลสำเร็จ ภายใน 90 วันเท่านั้นหลังจากสั่งซื้อระบบ แทนที่จะต้องมาเสี่ยงลองผิดลองถูก ทำให้ IEC ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายเป็นจำนวนมาก 7. ทำอะไรที่ไม่ยุ่งยาก       การติดตั้งระบบ CRM ไม่ควรจะเป็นสิ่งที่ยุ่งยาก ในขณะที่เศรษฐกิจคืบคลานไปได้อย่างช้าๆ บริษัทต้องการแอพพลิเคชั่นที่ง่ายต่อการใช้ รวดเร็วในการติดตั้ง และได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ากับการลงทุน โปรแกรมยกชุด ประเภทFast forward solutions มีราคาที่ประหยัด และยังเป็นโปรแกรมที่ใช้เป็นโปรแกรมหลักได้ (Core functionality) ทั้งคอลเซ็นเตอร์ ฝ่ายบริการลูกค้า ช่วยให้ฝ่ายขายดูแลลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิผล ที่มา : www.nanosoft.co.th

[นางลัดดา ตันติชนะกุล รหัส4754273192 รุ่น ก40/13 ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจท่าพระ]

การจัดทำแผนกลยุทธ์            กลยุทธ์ธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับทุกบริษัท ทุกองค์กร เพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์(objectives) และเป้าหมาย (gole) ที่ได้ตั้งไว้  ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์สำหรับธุรกิจจึงเป็นพื้นฐานสำคัญเบื้องต้นในการดำเนินกลยุทธ์ธุรกิจดังกล่าว  อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่โดยทั่วไป โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม  ก็มิได้มีแนวคิดหรือรูปแบบในการทำแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ  ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบริหารกลยุทธ์นั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้   นอกจากนี้แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมักจะประสบความล้มเหลว  หรือไม่สามารถตอบสนองเป้าหมายได้อย่างแท้จริง            อะไรเป็นสาเหตุแห่งความล้มเหลวของแผนกลยุทธ์ในอดีต            1. แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ในอดีต  มักจะเน้นด้านการเงิน  หรือผลลัพท์จากการลงทุนในรูปดัชนีการเงินต่างๆ  ทำให้แผนส่วนใหญ่จึงเป็นเพียงแผนรวมด้านงบประมาณเท่านั้น ไม่ได้สะท้อนสภาพการณ์ของธุรกิจที่แท้จริง            2. แผนกลยุทธ์นั้นขาดการวิเคราะห์ข้อมูลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วให้ละเอียดถี่ถ้วน  จึงไม่สามารถใช้แผนนั้นตอบสนองการปฏิรูปธุรกิจได้            3. แผนส่วนใหญ่เป็นแผนที่มีแต่ตัวหนังสือหรือแบบฟอร์มเท่านั้น  ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง            4. ในขณะที่เศรษฐกิจมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  หรือบริษัทยังมีอัตรากำไรที่สูงอยู่หรือมีการแข่งขันต่ำ  ทำให้ความเสี่ยงในธุรกิจมีน้อย จึงทำให้บริษัทส่วนใหญ่ละเลยการวางแผนกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ หรือไม่เห็นความจำเป็นในการวางกลยุทธ์หรือแผนกลยุทธ์            5. หลายๆครั้งอาจจะมีการวางแผนที่ดี  แต่ขาดการพิจารณาความสามารถด้านทรัพยากรการลงทุนและการบริหารที่เพียงพอ  ทำให้การนำไปปฏิบัตินั้นขาดความเป็นไปได้            ดังนั้น เพื่อให้การจัดทำแผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และสามารถนำไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ จึงต้องจัดทำอย่างมีขั้นตอน นั่นคือจะต้องเริ่มต้นจาก            1. กำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้ชัดเจน  เพื่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์  หรือว่าเป็นส่วนหนึ่งของแผนการบริหารที่ดำเนินประจำอยู่พร้อมกับกำหนดสมมุติฐานทางธุรกิจไว้คร่าวๆ เช่น กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย สินค้าหลักที่จะขาย ตำแหน่งทางการตลาดต่างๆ  เพื่อให้มีขอบเขตในการวิเคราะห์ที่ชัดเจน ไม่กว้างเกินไป            2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายนอกและภายใน โดยภายนอกนั้น ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ  สังคม ตลาด ลูกค้า และคู่แข่งต่างๆ  ส่วนภายใน ได้แก่ ขีดความสามารถด้านต่างๆภายในบริษัทของเรา  ส่วนใหญ่มักจะใช้การทำ SWOT analysis            3. การค้นหาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จจของธุรกิจ หรือ Key Factors for Success  เพื่อให้รู้ว่า ในการจะบรรลุเป้าหมายทางการตลาดนั้น มีปัจจัยหลักอะไรบ้าง  รวมทั้งวิเคราะห์ดูว่า  ยังมีช่องว่างระหว่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จกับสภาพความเป็นจริงอย่างไร  และจะต้องมีมาตรการแก้ไขอย่างไรต่อไป            4. การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งโดยรวมจะหมายถึง  การกำหนดทิศทางของธุรกิจ  ตำแหน่งในตลาด รวมทั้งกลยุทธ์พื้นฐานต่างๆในการบรรลุเป้าหมายและการกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณต่างๆ            5. การวางกลยุทธ์ของฝ่ายงานต่างๆ เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด การขาย ฝ่ายการเงิน และฝ่ายบุคคล เป็นต้น เพื่อให้สอดคล้องและสามารถตอบรับกลยุทธ์ธุรกิจโดยรวม            6. จัดทำแผนการเงินที่สอดคล้องด้วยการทำ simulation การเงิน ให้มีหลายๆรูปแบบเพื่อการเลือกใช้ให้เหมาะกับแผน            7. จัดทำแผนปฏิบัติด้านต่างๆได้แก่ แผนการผลิต แผนการตลาด การขาย แผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนการทำกำไร แผนการลงทุน และแผนด้านบุคลากรต่างๆที่มีรายละเอียดเป็นรูปธรรม ด้วยแบบฟอร์มที่ชัดเจน            แต่ในสถานประกอบการหลายๆแห่ง จัดทำแผนกลยุทธ์โดยสิ้นสุดที่การจัดทำแผนการเงินในข้อที่ 6 เท่านั้น โดยไม่ได้นำแผนกลยุทธ์ไปจัดทำแผนปฏิบัติต่อ ทำให้แผนกลยุทธ์นั้นเป็นเพียงแผนในกระดาษเท่านั้น  ไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลจริงได้ หรือในทางตรงกันข้าม มีแต่แผนปฏิบัติด้านต่างๆเท่านั้น แต่ไม่ได้มีแผนเชิงกลยุทธ์ นโยบาย หรือวิสัยทัศน์ ตลอดจนขาดการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่จะมาเป็นกรอบของแผนปฏิบัติ ทำให้แผนปฏิบัติเหล่านั้นไม่มีความสอดคล้องกัน ซึ่งส่งผลให้ผลลัพธ์โดยรวมไม่เป็นไปตามเจตนารมณ์            นอกจากการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพแล้ว  ควรพิจารณาในการวางแผนกลยุทธ์ดังนี้            1. ต้องแสดงผลลัพธ์จของแผน  ที่แสดงเป็นค่าเชิงปริมาณได้  กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์หรือแผนงานให้ชัดเจน  และแผนกลยุทธ์นั้นต้องเป็นสิ่งใหม่ๆ เป็นความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้สามารถชนะในการแข่งขันได้            2. ต้องเป็นแผนที่มีความเป็นไปได้  โดยพิจารณาถึงทรัพยากรการบริหารภายในให้ชัดเจน รวมทั้งกำหนดแนวทางการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นรูปธรรม            3. เมื่อกำหนดแผนแล้ว ต้องให้พนักงานทุกระดับได้รับความรู้และความเข้าใจ เพื่อกระจายแผนปฏิบัติไปสู่ระดับล่าง และให้มีแผนกลยุทธ์ในหลายๆระดับ            สิ่งเหล่านี้คือองค์ประกอบหลักในการทำให้แผนกลยุทธ์เป็นแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงอย่างมีประสิทธิภาพ และมีความยืดหยุ่น บรรณานุกรมรังสรรค์  เลิศในสัตย์.  2548. วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์. พิมพ์ครั้งที่ 5.  กรุงเทพมหานคร :  สำนักพิมพ์ ส.ส.ท. .............................................. 

[นางลัดดา ตันติชนะกุล รหัส4754273192 รุ่น ก40/13 ศูนย์วิบูลย์บริหารธุรกิจท่าพระ]

การจัดทำแผนกลยุทธ์  (The Strategic Planning)

กลยุทธ์ธุรกิจเป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับทุกบริษัท ทุกองค์กร เพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์(objectives) และเป้าหมาย (gole) ที่ได้ตั้งไว้  ดังนั้นการวางแผนกลยุทธ์สำหรับธุรกิจจึงเป็นพื้นฐานสำคัญเบื้องต้นในการดำเนินกลยุทธ์ธุรกิจดังกล่าว  อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่โดยทั่วไป โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม  ก็มิได้มีแนวคิดหรือรูปแบบในการทำแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ  ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการบริหารกลยุทธ์นั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้   นอกจากนี้แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมักจะประสบความล้มเหลว  หรือไม่สามารถตอบสนองเป้าหมายได้อย่างแท้จริง

อะไรเป็นสาเหตุแห่งความล้มเหลวของแผนกลยุทธ์ในอดีต1. แผนกลยุทธ์ส่วนใหญ่ในอดีต  มักจะเน้นด้านการเงิน  หรือผลลัพท์จากการลงทุนในรูปดัชนีการเงินต่างๆ  ทำให้แผนส่วนใหญ่จึงเป็นเพียงแผนรวมด้านงบประมาณเท่านั้น ไม่ได้สะท้อนสภาพการณ์ของธุรกิจที่แท้จริง2. แผนกลยุทธ์นั้นขาดการวิเคราะห์ข้อมูลสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วให้ละเอียดถี่ถ้วน  จึงไม่สามารถใช้แผนนั้นตอบสนองการปฏิรูปธุรกิจได้3. แผนส่วนใหญ่เป็นแผนที่มีแต่ตัวหนังสือหรือแบบฟอร์มเท่านั้น  ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

4. ในขณะที่เศรษฐกิจมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง  หรือบริษัทยังมีอัตรากำไรที่สูงอยู่หรือมีการแข่งขันต่ำ  ทำให้ความเสี่ยงในธุรกิจมีน้อย จึงทำให้บริษัทส่วนใหญ่ละเลยการวางแผนกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ หรือไม่เห็นความจำเป็นในการวางกลยุทธ์หรือแผนกลยุทธ์

5. หลายๆครั้งอาจจะมีการวางแผนที่ดี  แต่ขาดการพิจารณาความสามารถด้านทรัพยากรการลงทุนและการบริหารที่เพียงพอ  ทำให้การนำไปปฏิบัตินั้นขาดความเป็นไปได้

ดังนั้น เพื่อให้การจัดทำแผนกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และสามารถนำไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ จึงต้องจัดทำอย่างมีขั้นตอน นั่นคือจะต้องเริ่มต้นจาก

1. กำหนดวัตถุประสงค์ของการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้ชัดเจน  เพื่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์  หรือว่าเป็นส่วนหนึ่งของแผนการบริหารที่ดำเนินประจำอยู่พร้อมกับกำหนดสมมุติฐานทางธุรกิจไว้คร่าวๆ เช่น กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย สินค้าหลักที่จะขาย ตำแหน่งทางการตลาดต่างๆ  เพื่อให้มีขอบเขตในการวิเคราะห์ที่ชัดเจน ไม่กว้างเกินไป

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั้งภายนอกและภายใน โดยภายนอกนั้น ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ  สังคม ตลาด ลูกค้า และคู่แข่งต่างๆ  ส่วนภายใน ได้แก่ ขีดความสามารถด้านต่างๆภายในบริษัทของเรา  ส่วนใหญ่มักจะใช้การทำ SWOT analysis

3. การค้นหาปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จจของธุรกิจ หรือ Key Factors for Success  เพื่อให้รู้ว่า ในการจะบรรลุเป้าหมายทางการตลาดนั้น มีปัจจัยหลักอะไรบ้าง  รวมทั้งวิเคราะห์ดูว่า  ยังมีช่องว่างระหว่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จกับสภาพความเป็นจริงอย่างไร  และจะต้องมีมาตรการแก้ไขอย่างไรต่อไป

4. การกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งโดยรวมจะหมายถึง  การกำหนดทิศทางของธุรกิจ  ตำแหน่งในตลาด รวมทั้งกลยุทธ์พื้นฐานต่างๆในการบรรลุเป้าหมายและการกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณต่างๆ

5. การวางกลยุทธ์ของฝ่ายงานต่างๆ เช่น ฝ่ายผลิต ฝ่ายการตลาด การขาย ฝ่ายการเงิน และฝ่ายบุคคล เป็นต้น เพื่อให้สอดคล้องและสามารถตอบรับกลยุทธ์ธุรกิจโดยรวม

6. จัดทำแผนการเงินที่สอดคล้องด้วยการทำ simulation การเงิน ให้มีหลายๆรูปแบบเพื่อการเลือกใช้ให้เหมาะกับแผน

7. จัดทำแผนปฏิบัติด้านต่างๆได้แก่ แผนการผลิต แผนการตลาด การขาย แผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนการทำกำไร แผนการลงทุน และแผนด้านบุคลากรต่างๆที่มีรายละเอียดเป็นรูปธรรม ด้วยแบบฟอร์มที่ชัดเจนแต่ในสถานประกอบการหลายๆแห่ง จัดทำแผนกลยุทธ์โดยสิ้นสุดที่การจัดทำแผนการเงินในข้อที่ 6 เท่านั้น โดยไม่ได้นำแผนกลยุทธ์ไปจัดทำแผนปฏิบัติต่อ ทำให้แผนกลยุทธ์นั้นเป็นเพียงแผนในกระดาษเท่านั้น  ไม่สามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลจริงได้ หรือในทางตรงกันข้าม มีแต่แผนปฏิบัติด้านต่างๆเท่านั้น แต่ไม่ได้มีแผนเชิงกลยุทธ์ นโยบาย หรือวิสัยทัศน์ ตลอดจนขาดการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่างๆที่จะมาเป็นกรอบของแผนปฏิบัติ ทำให้แผนปฏิบัติเหล่านั้นไม่มีความสอดคล้องกัน ซึ่งส่งผลให้ผลลัพธ์โดยรวมไม่เป็นไปตามเจตนารมณ์นอกจากการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพแล้ว  ควรพิจารณาในการวางแผนกลยุทธ์ดังนี้

1. ต้องแสดงผลลัพธ์จของแผน  ที่แสดงเป็นค่าเชิงปริมาณได้  กำหนดวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์หรือแผนงานให้ชัดเจน  และแผนกลยุทธ์นั้นต้องเป็นสิ่งใหม่ๆ เป็นความคิดสร้างสรรค์ เพื่อให้สามารถชนะในการแข่งขันได้

2. ต้องเป็นแผนที่มีความเป็นไปได้  โดยพิจารณาถึงทรัพยากรการบริหารภายในให้ชัดเจน รวมทั้งกำหนดแนวทางการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นรูปธรรม3. เมื่อกำหนดแผนแล้ว ต้องให้พนักงานทุกระดับได้รับความรู้และความเข้าใจ เพื่อกระจายแผนปฏิบัติไปสู่ระดับล่าง และให้มีแผนกลยุทธ์ในหลายๆระดับสิ่งเหล่านี้คือองค์ประกอบหลักในการทำให้แผนกลยุทธ์เป็นแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงอย่างมีประสิทธิภาพ และมีความยืดหยุ่น

บรรณานุกรม

รังสรรค์  เลิศในสัตย์.  2548. วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์. พิมพ์ครั้งที่ 5.  กรุงเทพมหานคร :  สำนักพิมพ์ ส.ส.ท. .............................................. 

 

[วรรณธกานต์ ชูทรัพย์ ศูนย์วิบูลย์-ท่าพระ (4854273035)]

LOGISTIC…แนวรบใหม่ทางการค้า..สิ่งควรรู้สำหรับ SME  โลจิสติกส์ คือระบบบริหารการสั่งซื้อ การจัดเตรียมวัตถุดิบ การเคลื่อนย้ายและการจัดเก็บวัตถุดิบสินค้าระหว่างการผลิต และสินค้าสำเร็จรูป รวมทั้งข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุดกำเนิดสินค้า ผ่านขั้นตอนการผลิตและการกระจายสินค้าไปยังลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม ตลอดจนการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล โดยวัตถุประสงค์การทำงานในทุกขั้นตอนเพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า เพิ่มกำไร ลดต้นทุน เป็นหัวใจหลัก การใช้โลจิสติกส์ พบว่าระบบนี้ไม่ได้หมายถึงการขนส่งสินค้าไปยังผู้รับที่รวดเร็วเพียงอย่างเดียว แต่โลจิสติกส์ยังมีหน้าที่ประสานกันระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายเพื่อเชื่อมโยงประโยชน์ระหว่างขั้นตอนต่างๆ ทางธุรกิจที่ได้ร่วมมือกันอยู่ภายใต้ห่วงโซ่อุปทานเดียวกัน โดยโลจิสติกส์จะเน้นที่การจัดซื้อสินค้า ควบคุมสินค้าคงคลังและการขนส่งสินค้าเป็นหลัก ในการนำระบบโลจิสติกส์ไปใช้ในธุรกิจของแต่ละรายอาจมีความแตกต่างกันบ้าง ตามขั้นตอนการดำเนินงานและแนวทางธุรกิจที่ต่างกันซึ่งมีการทำงานของโลจิสติกส์หลักที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ร่วมกับธุรกิจทุกประเภทได้

โดยผู้ประกอบการจำเป็นต้องรู้จักและสามารถอธิบายทุกขั้นตอนการทำงานแต่ละขั้นตอนไปจนถึงการไหลเชื่อมโยงกันทั้งระบบ เพื่อนำมาออกแบบระบบโลจิสติกส์ของตนออกมาเพื่อดูว่าช่องโหว่ของระบบการทำงานที่ทำให้สูญเสียต้นทุนคืออะไรและจะป้องกันหรือพัฒนาระบบไปได้อย่างไร รวมถึงทำให้ทราบว่าควรพัฒนาขั้นตอนการทำงานใดก่อนหลัง โดยกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับระบบการทำงานของโลจิสติกส์ 3 ส่วนหลักคือ การสั่งซื้อ การบริหารสินค้าคงคลัง และการบริหารการขนส่งและจัดส่งสินค้า

 

ที่มาจาก : สถาบันพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม  น.ส วรรณธกานต์ ชูทรัพย์  ศูนย์วิบูลย์-ท่าพระ (4854273035)

[เสาวรส แซ่ก้อง รหัส 4854273056 ศูนย์วิบูลย์]

พาเหรดปฏิวัติกลยุทธวางแผนสื่อไทย
เอเยนซี่พลิกกลยุทธการวางแผนสื่อ เมื่อสื่อหลัก ทีวี วิทยุ หนังสือพิมพ์ เจอปัญหาราคาสูง ความสนใจในการรับสื่อลดน้อยลง หันใช้สื่อนอกบ้าน(Out of Home Media) สารพัดรูปแบบเสริมศักยภาพของสื่อหลักที่หดหาย มายด์แชร์ โชว์ผลงานวางแผนสื่อ เรโซนา ปูพรมสื่อนอกบ้านทั่วกลางใจเมือง

พิทักษ์ อินทรทูต ผู้อำนวยการกลุ่มธุรกิจ บริษัท มายด์แชร์ จำกัด บริษัทผู้วางแผนและซื้อสื่อ มองว่า เมื่อสื่อหลักที่เป็นแมสมีเดียมีราคาสูงขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งสปอตโฆษณาทางโทรทัศน์ สปอตวิทยุ และสื่อสิ่งพิมพ์ แต่ในแง่ผู้บริโภคกลับมีเวลาให้ความสนใจกับสื่อเหล่านี้น้อยลง ทำให้การมุ่งใช้สื่อหลักเพียงอย่างเดียว นอกจากต้องใช้งบประมาณการซื้อสื่อที่สูงขึ้นแล้ว ยังไม่สามารถสร้างประสิทธิภาพในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้เต็มที่ ดังนั้นการปรับแผนกลยุทธการใช้สื่อในปัจจุบัน จึงทำให้สื่อนอกบ้าน (Out of Home Media) เข้ามามีบทบาทมากขึ้น

"รูปแบบการวางแผนและซื้อสื่อสมัยใหม่ เป็นแนวคิดที่มองหาสถานที่และช่วงเวลาที่สินค้าจะมีความหมายกับกลุ่มเป้าหมายที่สุด ที่สำคัญ เป็นมุมมองในการใช้สื่อในยุคที่ลูกค้ามีงบประมาณค่อนข้างจำกัดและต้องการให้เกิดประสิทธิภาพในการเข้าถึงสูงสุด เนื่องจากผู้บริโภคในยุคปัจจุบันค่อนข้างมีความสับสนวุ่นวายในชีวิตประจำวันและมีเวลาและความสนใจในการรับสื่อดั้งเดิมลงน้อยลงด้วย โดยนอกจากโฆษณาทางสื่อโทรทัศน์ ซึ่งเป็นรูปแบบที่เข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายในวงกว้างแล้ว ปัจจุบันบริษัทวางแผนและซื้อสื่อโฆษณายังให้ความสำคัญกับการใช้สื่อที่จะสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายในสถานที่และช่วงเวลาที่สินค้านั้นจะมีความหมายที่สุดต่อกลุ่มเป้าหมายนั้นๆ ทั้งนี้เพื่อให้ลูกค้าใช้งบประมาณด้านการตลาดและโฆษณาเกิดประสิทธิภาพสูงสุด"

โดยมายด์แชร์ เริ่มวางแผนการใช้สื่อรูปแบบใหม่นี้กับผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกาย "เรโซนา" ของบริษัท ยูนิลีเวอร์ ไทย เทรดดิ้ง จำกัด เปิดตัวด้วยภาพยนตร์โฆษณา ชุด พรหมลิขิต ออกอากาศตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา ทำหน้าที่เป็นสื่อหลักบอกกล่าวไปถึงกลุ่มเป้าหมายที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ จากนั้นจึงวางสื่อสนับสนุนที่จะเจาะเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน โดยเลือกใช้สื่อและข้อความที่เฉพาะเจาะจงกับสื่อให้สะกิดใจกลุ่มผู้บริโภคให้มาฉุกคิดถึงความพร้อมของตัวเองในสถานที่และช่วงเวลาที่กลุ่มผู้บริโภคอาจมีปัญหาในเรื่องของเหงื่อและกลิ่นกาย ตามแนวคิดของสินค้า "Moment of Truth" ซึ่งปัจจุบันสื่อนอกบ้านเริ่มมีการพัฒนาประสิทธิภาพจนสามารถตอบโจทย์การตลาดให้กับสินค้าต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะบทบาทของสื่อที่อยู่ใกล้จุดขาย ซึ่งจะสามารถสร้างการตัดสินใจซื้อได้ทันที

พิทักษ์ กล่าวว่า จากแนวคิดดังกล่าวนี้ทำให้แยกสื่อ Moment of Truth ออกเป็น 2 ประเภทหลัก คือ สถานที่ที่ไม่อยากให้เกิดเหงื่อและกลิ่นตัวขึ้น อาทิ ป้ายรถโดยสารประจำทาง, ป้ายMUPI ริมถนน ฯลฯ และสถานที่ที่คิดว่ากลุ่มเป้าหมายจะไปพบปะกับชายในฝัน สื่อส่วนใหญ่จึงอยู่ในบริเวณที่เป็นจุดที่มีคนสัญจรไปมาเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะทำเลสยามฯ ซึ่งเป็นใจกลางของกรุงเทพฯ อาทิ สื่อ Big Banner บริเวณอาคารกลางเมือง และอาคารจอดรถสยามเซ็นเตอร์, สื่อครอสโรด โฆษณาบนพื้นถนน บริเวณเซ็นเตอร์พ้อยท์, สื่อโฆษณาบริเวณลานหน้าศูนย์การค้าสยามพารากอน, สื่อบริเวณริมถนน, สื่อม็อคอัพที่เป็นตู้หยอดเหรียญ เพื่อให้ลูกค้าได้เกิดการทำลองใช้ ฯลฯ ทั้งนี้ ผลตอบรับจากเจ้าของสินค้าพบว่า สามารถสร้างยอดขายเป็นที่น่าพอใจ ทั้งที่สินค้าไม่ได้มีการปรับโฉมใหม่แต่อย่างไร

ผู้บริหารจากมายด์แชร์ ยังเชื่อว่า สื่อนอกบ้านจะเข้ามามีบทบาทและเติบโตในวงการสื่อของไทยมากยิ่งขึ้น เพราะเป็นสื่อที่เหมาะกับพฤติกรรมของประชากรในเมืองใหญ่ เช่น กรุงเทพฯ ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่นอกบ้าน หากแต่ครีเอทีฟในการออกแบบสื่อให้เป็นที่น่าสนใจ ในเมืองไทยถือว่ายังไม่ได้งานที่ดีเท่ากับการผลิตหนังโฆษณา เช่น การใช้ข้อความที่เยิ่นเย้อบนป้ายโฆษณา ไม่เหมาะสมกับเวลาที่กลุ่มเป้าหมายสามารถมองสื่อ เป็นต้น แต่คาดว่าต่อไปเมื่อสื่อนี้ได้รับความสนใจมากขึ้น รวมถึงมีการเปิดตัวสื่อนอกบ้านรูปแบบใหม่ ๆ ที่ส่วนใหญ่จะเกิดจากการขยายตัวของเมือง หรือการขยายระบบขนส่ง งานด้านการออกแบบก็จะพัฒนาตามไปด้วย   


ที่มาผู้จัดการรายสัปดาห์26 มิถุนายน 2549 

เสาวรส แซ่ก้อง รหัส 4854273056 ศูนย์วิบูลย์

[อลิสา งามสะอาด รหัส 4854273047 ศูนย์วิบูลย์]

OTOP SHOP CHANNEL กลยุทธ์การทำตลาดแบบตรง OTOP ไทย

กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ผู้ดูแลรับผิดชอบโครงการ OTOP ร่วมกันบริษัท ทีวีไดเร็ค จำกัด ผู้นำด้านการทำตลาดแบบตรงเดินหน้าเข้าสู่สนามแข่งขันทางธุรกิจ ปรับยุทธศาสตร์ พร้อมวางกลยุทธ์แนวใหม่มุ่งเน้นการทำตลาดแบบตรง (DIRECT MERKETING) หวังเพิ่มช่องทางการจัดจำหน่ายให้ผู้ประกอบการโอนทอฟไทยเพื่อชิงส่วนแบ่งตลาด และสร้างการรับรู้ให้ผู้บริโภคจดจำแบรนด์ OTOP โดยเริ่มจากการนำสินค้าแต่ละตัวมาศึกษาเพื่อกำหนดและแบ่งกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจนพร้อมวิธีสื่อสารให้ตรงกลุ่งเป้าหมายมากที่สุดโดยใช้ DIRECT MARKETING TOOLS ต่าง ๆ ที่เหมาะสม อาทิ โฆษณาผ่านโทรทัศน์แผ่นพับ ออกงานแสดงสินค้าตลอดจนวางแสดงและจำหน่าย ณ.โรงแรม สถานที่ท่องเที่ยวต่าง ๆ ภายใต้ระบบการตลาดแบบตรงและสินค้าทุกตัวก็จะเข้าสู่ขั้นตอน FULFILLMENT เพื่อจัดทำ ORDER PROCESSING และจัดส่งสินค้าถึงมือลูกค้าต่อไปโดนหลังจากนำสินค้าจัดส่งแล้ว ข้อมูลลูกค้าทั้งหมดจะถูกนำไปจัดเก็บไว้เพื่อใช้ในการแนะนำผลิตภัณฑ์ ใหม่ ๆ ต่อไป 

[ยุวดี เนินทราย รหัส 4854273015 ศูนย์วิบูลย์]

มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ DIFFERENTIATE MBA ยุดธุรกิจการศึกษา 1,000 ล้าน การก้าวหน้าข้ามขีดขั้นความเป็นมนุษย์โลกยุคเกษตรกรรมสู่ความลำลึกแห่งวัตกรรมเทคโนโลยีการสื่อสาร กำลังปลุกเร้าให้คนรุ่นใหม่ต่างไขว่ขว้าหาความรู้มาเป็นองค์ประกอบแห่งคุณค่าเชิงเปรียบเทียบแต่ขณะเดียวกันความหลากหลายของหลักสูตรการศึกษา กลับสามารถตองสนองความล้ำล้ำทางความคิดเพียงแค่สีสันทางวัตถุในรูปของวุฒิบัตรรับรองเท่านั้น

ดังนั้นมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ MBA ได้สร้างความแตกต่างจากสถาบันอื่น และมีช่องท่างตลาดใหม่เหมือนสถาบันอื่น เช่นการดูแลที่ดี มีสาขาที่ดี มีอาจารย์คุณภาพชั้นดีมาสอนอาจเป็นสาขาที่ยังไม่มีสถาบันใดเปิดยิ่งฉีกแนวเท่าไหร่ คนยิ่งมาเรียนมากเท่านั้น ส่วนใหญ่เป็นลักษณะของคนที่มีงานแล้วมาเรียน เป็นการสร้างความรู้ให้ตัวเอง บางคนก็เพิ่ม บางคนก็ไม่เพิ่ม แต่ก็เป็นหยุดของการใฝ่รู้ โดยเฉพาะการวางแนวหลักสูตร  หรือ PRODUCT ทางการตลาดให้มีความสอดคล้องรับกับสถานการณทางธุรกิจและสังคมปัจจุบันโดยผู้เรียนสามารถเลือกวิชาเอกตามสายอาชีพหลักด้านการบริหารบนพื้นฐานของความแตกต่างบุคคลผู้สนใจโดยแท้จริง

[จันทร์แรม จุดทะสงค์]

การจัดการเชิงกลยุทธ์วัตถุประสงค์ :เพื่อความอยู่รอดและการเติบโต- วัฏจักรธุรกิจผนผันตลอดเวลา- สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงเร็วบ้างช้าบ้าง- ผลกระทบต่อธุรกิจแตกต่างกันไปไม่เท่ากัน-ธุรกิจขนาดใหญ่ขึ้นอัตราเสี่ยงสูงขึ้น- ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด- เรียนรู้กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์- รู้จักแก้และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ระดับของกลยุทธ์(Hierarchy of Strategy)กลยุทธ์ระดับบริษัท(Corporate Strategy)กลยุทธ์ระดับธุรกิจ(Business/Competitive Strategy)หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์(SBU:Strategic Business Unit)-ต้นทุน(Cost)-การสร้างความแตกต่าง(Differentiation)-การจำกัดขอบเขต(Limited Scope)กลยุทธ์ระดับหน้าที่(Functional Strategy) มุ่งการใช้ทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ 4 ขั้นตอนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินกลยุทธ์การควบคุมกลยุทธ์

[สุชันษา เอกตาแสง รหัส 4854273021 ศูนย์วิบูลย์]

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม(SWOT Analysis) หมายถึง การวิเคราะห์จุดแข็ง(Strengths) จุดอ่อน (Weakness)  โอกาส  (Opportunities) และการคุกคามหรืออุปสรรค(Threats)การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในการกำหนดกลยุทธ์สิ่งที่พึงต้องกำหนดก่อนได้แก่ภารกิจ(Mission) ถ้อยแถลงความมุ่งหมายการดำรงอยู่ของบริษัทภายใต้อุตสาหกรรมแสดงขอบเขตการดำเนินงาน ปรัชญาของผู้ก่อตั้ง แนวคิดต่อตัวเองของบริษัท ความต้องการพื้นฐานของลูกค้าที่จะตอบสนอง เป้าหมาย(Objectives) แสดงผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้จะบรรลุอะไร วัดได้และมีกรอบเวลาเช่น เพื่อเพิ่มอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน(ROI) อีก 10% ในปีหน้ากลยุทธ์(Strategies)แผนงานระยะยาวที่กำหนดขึ้นเพื่อการบรรลุภารกิจและเป้าหมายใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ลดข้อเสียเปรียบ เช่น โดยการให้สิทธิพิเศษผู้กู้รายเดิมนโยบาย(Policies ) แนวทางอย่างกว้างเพื่อการตัดสินใจเพื่อเชื่อมโยงระหว่างการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินกลยุทธ์ เช่น นโยบายการประเมินผู้ขอกู้บนพื้นฐานของความสามารถในการจ่ายคืนการดำเนินกลยุทธ์ (Strategic Implementation) คือการถ่ายทอดกลยุทธ์ให้เป็นการกระทำเป็นการวางแผนดำเนินงานในรายละเอียดที่เฉพาะเจาะจงและมีความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์ โครงสร้างและวัฒนธรรมของบริษัท 1. กลยุทธ์(Strategy)2.โครงสร้าง(Structure)3.ค่านิยมร่วม(Shared Values)4.ระบบ(System)5.คน(Staff)6.สไตล์ (Styles)7.ทักษะ(Skills) การควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Controlling)คือการตรวจสอบกิจกรรมและผลการดำเนินงานของบริษัทเพื่อเปรียบเทียบผลการดำเนินงานจริงและผลการดำเนินงานที่ต้องการข้อมูลป้อนกลับ(Feedback Information)สิ่งที่เกิดขึ้นจริง (Actual )VS สิ่งที่ต้องการ(Planned,Standard) เช่นอัตราผลตอบแทนการลงทุน (ROI)กำไรสุทธิ(Net Profit) กำไรต่อหุ้น(Earning Per Share) ฯลฯทักษะของผู้บริหาร (Management Skills)ทักษะทางเทคนิค(Technical Skills)ทักษะทางมนุษย์(Human Skills)ทักษะทางความคิด(Conceptual Skills)การตรวจสอบทางการบริหาร(Management Audit)การตรวจสอบการบริหารงานขาย สังคม ผู้มีส่วนได้เสีย การพยากรณ์ เทคโนโลยี วัฒนธรรม กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯการตรวจสอบเชิงกลยุทธ์พิจารณาทั้งภายนอกและภายในทั้งการกำหนดกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์และการควบคุมกลยุทธ์1.ประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท ผลตอบแทนจากการลงทุน การทำกำไรฯลฯ ภารกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ นโยบาย2.ประเมินผู้บริหารเชิงกลยุทธ์  กรรมการบริษัท ผู้บริหารระดับสูง3.ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก  เลือกปัจจัยเชิงกลยุทธ์ OT4. ตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใน  เลือกปัจจัยเชิงกลยุทธ์ SW5.วิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ การระบุปัญหา การประเมิน ปรับปรุงภารกิจและเป้าหมาย6.กำหนด ประเมินเลือกกลยุทธ์และทางเลือกที่ดีที่สุด7.ดำเนินกลยุทธ์8.ควบคุมกลยุทธ์

[อลิสา งามสะอาด รหัส 4854273047 ศูนย์วิบูลย์]

สถาบันฝึกอบรมการค้าระหว่างประเทศ กรมส่งเสริมการส่งออก ขอให้ผู้ประกอบการผลิตและส่งออก เร่งเปลี่ยนวิธีคิดให้สามารถตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า
นายไผท สุขสมหมาย ผู้อำนวยการสถาบันฝึกอบรมการค้าระหว่างประเทศ กรมส่งเสริมการส่งออก กล่าวว่า แนวคิดของชาวต่างชาติขณะนี้ ให้ความสนใจและทุ่มเทอย่างจริงจังกับเรื่องของการเรียนรู้และการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและการเป็นผู้นำมากขึ้น และนำเงินออมหรือเงินเหลือใช้นำไปลงทุนด้านการศึกษามากกว่าที่จะซื้อหาสิ่งของที่ฟุ่มเฟือยทั้งของกินและเครื่องแต่งกาย ซึ่งได้ส่งผลให้กระแสความนิยมเครื่องประดับของชาวต่างชาติในขณะนี้ เปลี่ยนจากทองคำเป็นเงินหรือซิลเวอร์ หรือ เซมิพรีเชียสสโตนส์ เนื่องจากมีราคาที่ย่อมเยากว่า ส่งผลให้การส่งออกสินค้าเครื่องประดับที่ทำด้วยทองคำและอัญมณีของไทยมีแนวโน้มลดลง แม้ปริมาณกะรัตไม่ลดลง แต่ผลผลิตต่อเม็ดราคาจะลดลง เนื่องจากความคิดเปลี่ยนแปลงไป หรือ ตัดสินใจที่จะลงทุนด้านการศึกษามากกว่า มีองค์ความรู้ที่กว้างขวางกว่า ดังนั้น คนไทยคิดที่จะขายของแบบเดิมไม่ได้แล้ว ต่อไปจะต้องคิดว่าสินทรัพย์ของคนจึงอยู่ที่องค์ความรู้ ที่มิใช่ทรัพย์สิน หรือ ความมั่งคั่ง คนไทยต้องปรับตัวและเตรียมการค้าขายกับชาวต่างประเทศในนิติใหม่ ด้วยการคิดและค้าขายแบบใหม่ ที่มีพื้นฐานเปลี่ยนจากสินค้าทรัพย์สินที่เก็บเป็นมรดกได้ มาเป็นสินทรัพย์ทางปัญญา หรือ องค์ความรู้ที่มีอยู่อย่างไม่จำกัด และเป็นความได้เปรียบที่คนไทยจะยืนหยัดบนเวทีการค้าโลกได้อย่างสง่างาม......
นายไผท สุขสมหมาย ผู้อำนวยการสถาบันฝึกอบรมการค้าระหว่างประเทศ ยังได้กล่าวด้วยว่า ภาครัฐต้องสร้างความชัดเจนในการใช้ประโยชน์จากการเรียนรู้อย่างไม่จำกัด ซึ่งนอกจากจะช่วยให้เราสามารถคิดได้ตรงกรอบแล้ว ยังช่วยให้สามารถรู้จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคในการค้าขายและการส่งออก ที่จะช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหา ลดผลกระทบ หรือ แม้แต่สร้างเกราะป้องกันความเสียหายหรือผลกระทบทั้งในระยะสั้นและระยะยาวได้อีกด้วย.

[สมใจ โตสำเภา 4754273193 ก40/13]

กระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Process) ประกอบด้วยขั้นตอนทั้งหมด 3 ขั้นตอนด้วยกัน ได้แก่

1.  ขั้นตอนในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) หมายถึง ขั้นตอนในการวิเคราะห์องค์ประกอบทั้งหมด 3 ประการด้วยกัน คือ

   1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

   1.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

   1.3 การวิเคราะห์ทัศนคติ ค่านิยม หรือวัฒนธรรมขององค์กร

โดยมีเป้าหมายของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คือ การกำหนดสิ่งที่เรียกว่า "ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์"(Strategic Position)

   1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรนั้น คือ การวิเคราะห์ถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจ การเมือง สังคม อุตสาหกรรมและธุรกิจ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต โดยพิจารณาถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในระยะสั้น กลาง และยาว เพื่อที่จะหาข้อสรุปว่าการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมจะส่งผลกระทบต่อธุรกิจหรือต่อองค์กรในเชิงบวกหรือใยเชิงลบ ถ้ากระทบกับองค์กรในเชิงบวกก็ถือว่าเป็น"โอกาส" (Opportunity) และถ้ากระทบกับธุรกิจในเชิงลบก็ถือว่าเป็น"ภยันตราย"

   1.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร หมายถึงการพิจารณาถึงโครงสร้างขององค์กร ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ทรัพยากรด้านต่างๆขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน เทคโนโลยี่ สถานที่ตั้ง ฐานลูกค้า และอื่นๆ เพื่อที่จะดูว่าองค์ประกอบขององค์กรที่เราเรียกว่า"สภาพแวดล้อมภายใน" ทั้งหมดนั้น เมื่อเทียบกับคู่แข่งขันแล้วเป็นจุดอ่อน(Weakness)หรือเป็นจุดแข็ง(Strength)

    1.3 องค์ประกอบอีกส่วนหนึ่งในการวิเคราะหืเชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) ก็คือ การวิเคราะห์ถึงทัศนคติ ค่านิยม การคาดหวัง ตลอดจนวัฒนธรรมขององค์กร โดยดูว่าองค์กรนั้นประกอบด้วยบุคลากรที่มีความคิดอันหลากหลาย การพิจารณาแนวความคิดของกลุ่มบุคคลต่างๆในองค์กรจึงเป็นส่วนสำคัญ เพราะการที่ดำเนินแนวนโยบายหรือการวางแผนกลยุทธ์ให้ได้ผลนั้น จำเป็นต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงในการทำให้แผนนั้นสามารถปฏิบัติได้ ข้อเท็จจริงส่วนหนึ่งที่ต้องคำนึงถึง คือ แนวความคิดหรือค่านิยมของคนในองค์กร ซึ่งในแต่ละองค์กรจะมีความแตกต่างในแง่ความคิด มีข้อขัดแย้งหรือมีการเมืองในองค์กร  เพราะฉะนั้นในการพิจารณาถึงการบริหารเชิงกลยุทธ์อันเป็นการบริหารที่คำนึงถึงข้อเท็จจริงที่เป็นไปได้ โดยพิจารณาว่ากลุ่มใดมีอำนาจและมีพลังในอันที่ผลักดันแนวนโยบายที่กำหนดไว้เป็นผลสำเร็จ การศึกษาถึงค่านิยมดังกล่าวและการพัฒนาทิศทางและแนวนโยบายขององค์กรให้สอดคล้องกับกลุ่มคนเหล่านี้จึงเป็นอีกส่วนหนึ่งของแนวทางวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

      โดยสรุป การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis

[สมใจ โตสำเภา 4754273193 ก40/13]

    โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) เป้าหมายสำคัญก็คือการกำหนดตำแหน่งทางกลยุทธ์(Strategic Positioning) ขององค์กร โดยพิจารณาถึงทิศทางการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและพิจารณาถึงข้อเท็จจริงในจุดอ่อนจุดแข็งขององค์กร ตลอดจนค่านิยมต่างๆเพื่อที่จะให้การวางตำแหน่งงานให้สอดคล้องและเป็นไปได้  และสามารถที่จะปรับตัวไปตามการเปลี่ยนแปลงของ   สถาพแวดล้อมอันเหมาะสม

[นส.สุพรรษา เชยกลิ่นเทศ รหัส 4754273188 รุ่น ก40/13]

 นส.สุพรรษา  เชยกลิ่นเทศ  รุ่น ก40/13 รหัส 4754273188

การวางแผนกลยุทธ ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์สำหรับ SMEsในการวางแผนระยะยาวหรือแผนกลยุทธ์ของธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก ควรมีขั้นตอนดังนี้• การกำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจ ( Business Objectives )• กำหนดเป้าหมายระยะยาว (Long - Range Goals)• การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง ( SWOT Analysis )• จัดทำกลยุทธ์ขององค์กร

• จัดทำแผนปฏิบัติการ

 1.  การกำหนดวัตถุประสงค์ของธุรกิจ ( Business Objectives )

ผู้บริหารหรือเจ้าของกิจการต้องตอบคำถามให้ได้ว่า ธุรกิจที่ทำอยู่นั้นเพื่ออะไร อะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากการเป็นเจ้าของกิจการ เราจะบริหารธุรกิจนั้นอย่างไร และอะไรคือการปฏิบัติที่เป็นเลิศที่จะนำมาใช้ในการจัดการธุรกิจของ องค์กรของเราสร้างขึ้นมาทำไม อะไรคือความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการดำเนินธุรกิจ คุณค่าและปรัชญาขององค์กร คือ อะไรคำมั่นสัญญาเรื่องคุณภาพ ความมีจริยธรรมในการทำธุรกิจ ตลอดจนการดูแลสภาพแวดล้อมขององค์กรเป็นอย่างไร คำถามเหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งที่ต้องหาตอบให้ชัดเจน เจ้าของกิจการหรือผู้บริหารจึงต้องประเมินสภาพแวดล้อมการทำธุรกิจของตนเองว่าเป็นอย่างไร เพื่อจะตอบคำถามเหล่านี้ได้อย่างเหมาะสมในการพิจารณาเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของกิจการนี้ ต้องคำนึงถึงลูกค้าและต้องมีความชัดเจนในธุรกิจของตน ซึ่งจะทำให้ได้สิ่งที่เรียกว่า ภารกิจ (Mission Statement) และภารกิจนี้จะเป็นตัวกำหนดทิศทางหรือสิ่งที่องค์กรต้องการอยากจะบรรลุผลสำเร็จในระยะยาวหรืออาจเรียกว่า วิสัยทัศน์ (Vision)

  2.  การกำหนดเป้าหมายระยะยาว (Long – Range Goals)ในการกำหนดเป้าหมายระยะยาวขององค์กร เจ้าของกิจการหรือผู้บริหารต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าองค์กรต้องการประสบผลสำเร็จหรือต้องการบรรลุเป้าหมายอะไรและภายในระยะเวลาเท่าใด เช่น ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด หรือขยายตลาดไปสู่ยุโรปภายใน 2 ปี 5 ปี หรือ 10 ปี เป็นต้น  การกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของการทำธุรกิจ ต้องมีทั้งระยะสั้นและระยะยาว การตั้งเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ระยะสั้น ต้องสามารถวัดผลได้ชัดเจน มีกรอบเวลาแห่งความสำเร็จที่ชัดเจนประเมินผลได้ แต่ถ้าเป้าหมายในระยะปานกลางหรือยาวนั้นอาจพอเป็นเป้าหมายเชิงกว้างได้ เช่น การกำหนดวิสัยทัศน์ ขององค์กรจะเป็นเป้าหมายระยะกลางถึงระยะยาวที่จะมีความชัดเจนน้อยกว่าการกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ระยะสั้น เช่น วิสัยทัศน์ประเทศไทยอยากเป็นศูนย์กลางผลิตรถยนต์ส่งออกแห่งเอเชีย (Detroit of Asia) ประเทศไทยจึงส่งเสริมให้ผู้ผลิตรถยนต์ขยายฐานการลงทุนมาที่ประเทศไทย จึงถือเป็นภารกิจ และเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์คือ ยอดรถยนต์ส่งออกของประเทศไทยเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 ในปี2550 เป็นต้น อันนี้จะแสดงการกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่สัมพันธ์กับเป้าหมายระยะสั้น เป็นวิสัยทัศน์การกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ และเป้าหมายระยะยาว นั้น ในการบริหารเชิงกลยุทธ์จะถือเป็นส่วนเดียวกันคือการกำหนดทิศทางองค์กรว่าต้องการจะให้ธุรกิจเป็นอย่างไรในอนาคตทั้งระยะยาว ระยะปานกลางและระยะสั้น ซึ่งจะกำหนดเป็นวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ กล่าวคือวิสัยทัศน์เป็นเป้าหมายระยะยาว ภารกิจ เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์เป็นเป้าหมายระยะสั้นที่ต้องทำให้สำเร็จและเมื่อสำเร็จแล้วจะเป็นผลทำให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวต่อไป สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติมสามารถศึกษาได้จากตำราการบริหารเชิงกลยุทธ์ทั่ว ๆ ไป  การกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจนั้น ต้องระลึกเสมอว่า ต้องสอดรับกับภารกิจ ที่จะทำให้องค์กรสามารถบรรลุผลที่จะทำให้เติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ใช่เพื่อความสำเร็จเพียงช่วงเดียว เช่น ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด โดยการผลิตสินค้าคุณภาพต่ำและขายตัดราคาในราคาถูก หรือการตั้งเป้าเพื่อลดต้นทุนการผลิต จึงลดการลงทุนในการบำบัดน้ำเสีย ซึ่งจะทำให้สิ่งแวดล้อมเป็นพิษและสังคมต่อต้านสินค้าของบริษัทในระยะยาว และทำให้สินค้าขายไม่ได้ ส่วนแบ่งตลาดลดลง เป็นต้น 3.   การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้อง ( SWOT Analysis )การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็นการตรวจสอบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของการดำเนินธุรกิจ ซึ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้จะประเมินจากปัจจัยภายในของกิจการในด้านต่าง ๆ เช่น บุคลากรความรู้ ความสามารถในการปรับตัว การตลาด การผลิต การเงินและเทคโนโลยี การวิจัยและพัฒนาต่าง ๆ  เป็นต้น เพื่อที่ทำให้เราทราบว่า กิจการของเรามีจุดแข็งที่ตรงไหน และมีจุดอ่อนที่จุดใด ซึ่งจะทำให้เราประเมินได้ว่าระดับความสามารถในการดำเนินธุรกิจของเรานั้นมีมากน้อยเพียงใด นอกจากนี้กิจการต้องประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมที่กิจการดำเนินการอยู่ ได้แก่  สภาพแวดล้อมทั่ว ๆ ไป เช่น นโยบายเศรษฐกิจ การเมือง สังคม วัฒนธรรม ประเพณี ค่านิยม ลักษณะประชากร การเปลี่ยนแปลงในนโยบายการค้าเสรีต่าง ๆ เป็นต้น และปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกอีกประการหนึ่งคือ สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน ได้แก่ จำนวนคู่แข่ง จำนวนคู่ค้าทั้งผู้ขายและผู้ซื้อ สินค้า 4.   การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation)หลังจากที่ได้มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมแล้ว องค์กรต้องมีการกำหนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่ประเมินได้ ซึ่งเราจะรู้กันทั่วไปว่ากลยุทธ์ขององค์กรนั้นมี 3 ระดับได้แก่ ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ระดับธุรกิจหรือแข่งขัน (Business or CompetitiveStrategy) และระดับหน้าที่งานหรือระดับปฏิบัติ (Functional Strategy) แต่อย่างไรก็ตามก็ได้มีนักวิชาการในปัจจุบันหลายท่านได้แสดงความเห็นว่า กลยุทธ์จริง ๆ แล้วควรมีแค่ 2 ระดับ คือระดับองค์กรกับระดับธุรกิจ เท่านั้น เพราะระดับหน้าที่หรือระดับปฏิบัตินั้นน่าจะเป็นแผนปฏิบัติการ (Action Plan) มากกว่า เนื่องจากไม่ได้เป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่จะเป็นการปฏิบัติให้กลยุทธ์ในการแข่งขันหรือระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ระดับองค์กรสามารถบรรลุเป้าประสงค์โดยรวม 5.  การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategic Implementation)ในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัตินั้น ถือเป็นหัวใจสำคัญ แผนปฏิบัติการหรือแผนระยะสั้นหรือแผนประจำปี และการวัดผล ถือเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง แม้กระทั่งผู้บริหารระดับสูงของ IBMที่พลิกฟื้น IBM ให้กลับมารุ่งเรืองอีกครั้งได้เคยกล่าวว่า การวางแผนกลยุทธ์หรือการจัดการกลยุทธ์ไม่ได้มีความหมายอะไรเลย ถ้าไม่มีการนำไปสู่การปฏิบัติและวัดผล หรือที่ปัจจุบันเป็นที่รู้จักกันมากขึ้นว่าเป็นการ Executionการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติต้องมีการกำหนด แผนการดำเนินงาน หรือ Action Plan  เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ที่ได้กำหนดขึ้นมาเป็นการปฏิบัติงานประจำวัน กำหนดเป้าหมาย (Target) โครงการงานที่ต้องทำ (Project) งบประมาณที่จำเป็น (Budget) และสุดท้ายขั้นตอนในการปฏิบัติงาน (Procedure) ต่าง ๆ ตามความจำเป็นในการดำเนินธุรกิจ โดยมีการกำหนดกรอบเวลาในการดำเนินการไว้ด้วยซึ่งส่วนใหญ่แล้วจะเป็นเวลา 1 ปีและมีการกำหนดตัวชี้วัดผลไว้อย่างชัดเจนเพื่อสามารถประเมินผลและควบคุมการดำเนินงานตามแผนได้อย่างชัดเจนแผนปฏิบัติการนั้น จะต้องมีการกำหนด เป้าหมายและตัวชี้วัดที่สามารถบรรลุผลได้อย่างชัดเจนและวัดได้ เช่น การเพิ่มยอดขาย 10 % จากปีก่อนภายใน 6 เดือน จากนั้นต้องมีการกำหนดโครงการขึ้นรองรับ   สิ่งที่ควรต้องดำเนินการต่อคือ การพิจารณายกระดับคุณภาพมาตรฐานให้สูงขึ้น เป็นการเข้าสู่ระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

อ้างอิง : www.dip.go.th.apecibiz/resource/10/businessPlan_chap3.pdf

[นส.พนิดา เพ็ชรน้อย 4754273195]

Fabrice Weber

ขุนพลใหม่ของเอสเต้ ลอเดอร์

         เมื่อต้นปีบริษัท เอสเต้ ลอเดอร์ ได้เผยโฉมผู้บริหารหนุ่มไฟแรงคนใหม่ที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลและพร้อมจะนำบริษัทให้ก้าวไปข้างหน้า มร.ฟาบรีซ      รับเบอร์ Fabrice Weber สามารถพูดได้ 4 ภาษาอย่างคล่องแคล่ว คือ ฝรั่งเศส เยอรมัน อังกฤษและสเปน ถือเป็นความได้เปรียบที่น้อยคนจะทำได้ "ความที่ผมพูดได้หลายภาษาทำให้ผมเข้าใจความคิดของคนต่างชาติและยอมรับความแตกต่าง  โดยไม่เห็นเป็นเรื่องแปลก  สิ่งเหล่านี้ช่วยเปิดโลกทัศน์มุมมองในสิ่งที่คนอื่นอาจยังไม่รู้"

          มร.ฟาบริซมีประสบการณ์ด้านการตลาดในแวดวงเครื่องสำอางค์มาหลายสิบปี  และสร้างผลงานให้กับบริษัทที่มีชื่อเสียงหลายแห่ง  ล่าสุดเขาถูกหมายตาโดยผู้บริหารใหญ่ของเอสเต้ ลอเดอร์  ให้ดำรงตำแหน่ง   President of The Estee Lauder Company Asia/Pacific Region   เพื่อดูแลบริษัททั่วทั้งภาคพื้นเอเซียแปซิฟิก

           "นับเป็นความท้าทายที่ได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆไม่ว่าจะเป็นกลยุทธการตลาดที่แข่งขันสูง  เปิดตลาดใหม่ในแถบเอเซียเพื่อขยายฐานการผลิต   ผมคิดว่าตัวเองเหมาะกับงานนี้ที่สุด เพราะมีนิสัยชอบเดินทางเรียนรู้กลยุทธ์การเพิ่มยอดขาย  และมีความหมายในการทำงานชัดเจน"

             การเปิดตลาดใหม่ในต่างประเทศและเพิ่มยอดขายตลาดเดิมไม่ใช่เรื่องง่าย  ต้องมีความสามารถและรอบรู้รอบด้าน ทั้งภาษา วัฒนธรรม และเข้าใจพฤติกรรมแตกต่างของผู้บริโภคในแต่ละชาติด้วย

             " ผู้หญิงญี่ปุ่นใส่ใจเรื่องเทคโนโลยีและส่วนผสมในเครื่องสำอางค์   โดยเฉพาะสกินแคร์   พวกเธอจริงจังในการดูแลผิวอย่างมาก   อ่านคำแนะนำและวิธีการใช้ ที่มากับผลิตภัณฑ์อย่างละเอียด"

              "ผู้หญิงเกาหลีให้ความใส่ใจเรื่องการทำความสะอาดผิว   ซึ่งโดยทั่วไปจะมี 3 ขั้นตอน  แต่สาวเกาหลีอาจมีถึง 4 หรือ 5 ขั้นตอน เพื่อให้แน่ใจว่าผิวหน้าสะอาดจริง ๆ  ข้อมูลเหล่านี้ต้องกลับไปวิเคราะห์และพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับลูกค้า"

               แต่การเจาะตลาดต่างประเทศต้องเจอกับ    คู่แข่งผลิตภัณฑ์ภายในประเทศที่เป็นต่อทั้งเรื่องคุณภาพและรสนิยม  นับเป็นอีกความท้าทายที่ผู้บริหารหนุ่มคนนี้จะต้องผจญและฝ่าฟันไปให้ได้

              "ประเทศญี่ปุ่นคือตัวอย่างที่เห็นได้ชัด เพราะคนญี่ปุ่นจำนวนไม่น้อยที่ชาตินิยม  ดังนั้น เอสเต้ ลอเดอร์  จึงต้องทำวิจัยอย่างหนักเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ากำลังต้องการ     แต่ยี่ห้ออื่นไม่มี

ยิ่งกว่านั้นบริษัทยังทดลองผลิตภัณฑ์กับผิวสาวเอเซียในสภาวะอากาศที่แตกต่าง  รวมทั้งอายุของหญิงสาวแต่ละช่วงวัยจนแน่ใจว่า ผลิตภัณฑ์สมบูรณ์ที่สุดจึงนำออกสู่ตลาด  ผลลัพธ์ คือเราสู้เขาได้สบาย"

               สำหรับตำแหน่งใหม่ในฐานะผู้นำประจำภูมิภาคที่ครอบคลุมหลายประเทศ " ผมภูมิใจกับตำแหน่งใหม่เพราะถือเป็นก้าวสำคัญในชีวิตแม้ทุกอย่างจะราบรื่นดีในตอนนี้  แต่อนาคตผมแน่ใจว่ายังมีหลายสิ่งที่รอพิสูจน์ผมอยู่  หากต้องผจญอุปสรรคก็ไม่แปลกใจเพราะคิดว่าทุกปัญหาแก้ไขได้"

               มร.ฟาบรีซเชื่อเสมอว่าความสำเร็จเกิดจากการทำงานหนักอย่างจริงจัง ถ้าใครบอกว่าทำดีแล้ว เขาจะตอบกลับไปว่า " Good is not good enough"  ถึงจะดีแล้วแต่ก็ยังไม่พอ 

วิเคราะห์ : การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยความรอบรู้รอบด้าน ผสมกับการเป็นคนที่ไม่ชอบหยุดนิ่ง ชอบใฝ่หาความรู้  เพื่อจะนำประสบการณ์ที่สะสมมาแก้ปัญหาให้ผ่านพ้นไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรดังคำกล่าวของ มร.ฟาบรีซ "Good is not good enough ดีแล้วแต่ยังดีไม่พอ"

อ้างอิง: หนังสือแพรว ฉบับประจำเดือนสิงหาคม 2550

             

[น.ส.ลัดดา เตื่อยโยชน์]

 ความหมาของ "การวางแผน"

           ธงชัย สันติวงษ์ (2540:2) ให้ความหมายของคำว่า "การวางแผน" หมายถึง กระบวนการที่องค์กรหรือบุคคล ตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานไว้ล่วงหน้าว่าจะทำอะไรบ้างในอนาคตโดยกระทำเป็นขั้นตอนและต่อเนื่อง

          ปกรณ์ ปรียากร (2543:41-46) สรุปได้ว่า การวาวแผนเป็นเรื่องที่กำหนดสภาพที่ควรจะเป็นขององค์กรในอนาคต โดยใช้แผนที่วางไว้ควบคุมการทำงาน และเป็นการช่วยการตัดสินใจในอนาคต

          คาส์ทและโรสินวิค (Kast and Rosenweick 1970 : 435-436) สรุปว่า คือ กระบวนการพิจารณาข้อมูลด้านต่างๆ เพื่อตัดสินใจว่าอนาคตจะทำอะไร มีการใช้ดุลพินิตกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และวิธีปฎิบัติ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์นั้น

          กันสเทิร์น (Gunsteren 1976:12) ให้ความหมายของคำว่า "การวางแผน" ไว้ว่า คือการประมวลกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรให้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และสอดคล้อง มีระเบียบเพื่อให้ทุกคนในองค์กรมีความผูกพัน มุ่งมั่นที่จะผลักดันให้การดำเนินงาน ดำเนินร่วมกันไปอย่างราบรื่น

มินท์สเบิร์ก (Mintsberg 1990:12) สรุปว่า การวางแผนเป็นกระบวนการที่เป็นทางการ โดยรวมระบบการตัดสินใจขององค์กรต่างๆ เพื่อกำหนดวิธีดำเนินงานที่ชัดเจนอันนำไปสู่จุดหมายหรือผลลัพท์ที่ต้องการร่วมกัน

ความหมายของคำว่า "กลยุทธ์"

          คำว่ากลยุทธ์ มีรากศัพท์มาจากภาษากรีกโบราณ เป็นคำที่ใช้ในความหมายของศิลป์และศาสตร์เกี่ยวกับยุทธการทางทหารซึ่งคำศัพท์ "กลยุทธ์" หรือ "Strategy" มาจากคำสองคำรวมกันคือ "Stratos" ซึ่งหมายถึง "กองทัพ" และ "Leger" ซึ่งหมายถึง "การนำหรือผู้นำ" (พวงรัตรฺ เกษรแพทย์.2543:11) บางตำรา แปลว่า "ยุทธศาสตร์" (สอ เสถบุตร 2538:763)

อภิชาต ธีรธำรง(2532:1) ได้ให้ความหมายว่า หมายถึง "กลวิธี หรือกลยุทธ์ในการดำเนินการ ในขอบเขตที่กว้างขวางหรือระดับสูงให้บรรลุวัตถุประสงค์ โดยมุ่งที่จะให้บรรลุผลในเวลาอันสั้นที่สุด และสิ้นเปลืองหรือเกิดการเสียหายแก่ฝ่ายดำเนินการกลยุทธ์น้อยที่สุด"

คำว่า "กลยุทธ์" เริ่มปรากฎในวงการทหาร
โดยใช้คำว่า "ยุทธศาสตร์" และแพร่เข้ามาในวงการธุรกิจ และจึงเริ่มเข้ามาในวงการศึกษา จะหมายถึงแนวทางที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (ทวีชัย บุญเติม 2540:18,21)

ความหมายของคำว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Startegic Planning)

          ในทศวรรษ 1960 แชนด์เลอร์ (Chandler,1962 อ้างใน Maassen ana Van Vught, 1992) เป็นผู้เชื่อมโยงคำว่า strategy และ planning ซึ่งเป็นศัพท์พื้นฐานในการพัฒนาองค์การ หมายถึง การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ แล้วกำหนดแผนปฏิบัติงานและทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อนำไปสู่เป้าหมายดังกล่าว วงการธุรกิจของไทยใช้คำว่า กางวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งศรีวงศ์ สุมิตร (2537:3) ให้ความหมายว่า "การจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการตัดสินใจเลือกจุดหมายขององค์การ การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย รวมทั้งการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายต่างๆในองค์การ"

[ลัดดา เตื่อยโยชน์]

ขออภัยที่พิมพ์ผิด

คำว่า"ความหมาย" ของการวางแผน

[น.ส.ลัดดา เตื่อยโยชน์ 4854273017 รุ่น ก42 กลุ่ม 13]

 ความหมายของ "การวางแผน"

           ธงชัย สันติวงษ์ (2540:2) ให้ความหมายของคำว่า "การวางแผน" หมายถึง กระบวนการที่องค์กรหรือบุคคล ตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานไว้ล่วงหน้าว่าจะทำอะไรบ้างในอนาคตโดยกระทำเป็นขั้นตอนและต่อเนื่อง

          ปกรณ์ ปรียากร (2543:41-46) สรุปได้ว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่กำหนดสภาพที่ควรจะเป็นขององค์กรในอนาคต โดยใช้แผนที่วางไว้ควบคุมการทำงาน และเป็นการช่วยการตัดสินใจในอนาคต

          คาส์ทและโรสินวิค (Kast and Rosenweick 1970 : 435-436) สรุปว่า คือ กระบวนการพิจารณาข้อมูลด้านต่างๆ เพื่อตัดสินใจว่าอนาคตจะทำอะไร มีการใช้ดุลพินิจกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย โครงการ และวิธีปฎิบัติ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์นั้น

          กันสเทิร์น (Gunsteren 1976:12) ให้ความหมายของคำว่า "การวางแผน" ไว้ว่า คือการประมวลกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรให้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และสอดคล้อง มีระเบียบเพื่อให้ทุกคนในองค์กรมีความผูกพัน มุ่งมั่นที่จะผลักดันให้การดำเนินงาน ดำเนินร่วมกันไปอย่างราบรื่น

มินท์สเบิร์ก (Mintsberg 1990:12) สรุปว่า การวางแผนเป็นกระบวนการที่เป็นทางการ โดยรวมระบบการตัดสินใจขององค์กรต่างๆ เพื่อกำหนดวิธีดำเนินงานที่ชัดเจนอันนำไปสู่จุดหมายหรือผลลัพท์ที่ต้องการร่วมกัน

ความหมายของคำว่า "กลยุทธ์"

          คำว่ากลยุทธ์ มีรากศัพท์มาจากภาษากรีกโบราณ เป็นคำที่ใช้ในความหมายของศิลป์และศาสตร์เกี่ยวกับยุทธการทางทหารซึ่งคำศัพท์ "กลยุทธ์" หรือ "Strategy" มาจากคำสองคำรวมกันคือ "Stratos" ซึ่งหมายถึง "กองทัพ" และ "Leger" ซึ่งหมายถึง "การนำหรือผู้นำ" (พวงรัตร์ เกษรแพทย์.2543:11) บางตำรา แปลว่า "ยุทธศาสตร์" (สอ เสถบุตร 2538:763)

อภิชาต ธีรธำรง(2532:1) ได้ให้ความหมายว่า หมายถึง "กลวิธี หรือกลยุทธ์ในการดำเนินการ ในขอบเขตที่กว้างขวางหรือระดับสูงให้บรรลุวัตถุประสงค์ โดยมุ่งที่จะให้บรรลุผลในเวลาอันสั้นที่สุด และสิ้นเปลืองหรือเกิดการเสียหายแก่ฝ่ายดำเนินการกลยุทธ์น้อยที่สุด"

คำว่า "กลยุทธ์" เริ่มปรากฎในวงการทหาร
โดยใช้คำว่า "ยุทธศาสตร์" และแพร่เข้ามาในวงการธุรกิจ และจึงเริ่มเข้ามาในวงการศึกษา จะหมายถึงแนวทางที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (ทวีชัย บุญเติม 2540:18,21)

ความหมายของคำว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Startegic Planning)

          ในทศวรรษ 1960 แชนด์เลอร์ (Chandler,1962 อ้างใน Maassen ana Van Vught, 1992) เป็นผู้เชื่อมโยงคำว่า strategy และ planning ซึ่งเป็นศัพท์พื้นฐานในการพัฒนาองค์การ หมายถึง การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระยะยาวขององค์การ แล้วกำหนดแผนปฏิบัติงานและทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อนำไปสู่เป้าหมายดังกล่าว วงการธุรกิจของไทยใช้คำว่า กางวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งศรีวงศ์ สุมิตร (2537:3) ให้ความหมายว่า "การจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการของการตัดสินใจเลือกจุดหมายขององค์การ การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย รวมทั้งการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อให้บรรลุถึงเป้าหมายต่างๆในองค์การ"

อ้างอิง www.arcbs.bsru.ac.th

[รัตนาพร อัศวะผู้กล้าหาญ 48542730387 รุ่น42/13(ศูนย์วิบูลย์)]

ภาพรวมธุรกิจ  บริษัทไทยออยล์ จำกัด (มหาชน)  ประกอบธุรกิจโรงกลั่นน้ำมันปิโตรเลียมเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมสำเร็จรูป ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ โดยโรงกลั่นน้ำมันของบริษัท ฯ ซึ่งต้องอยู่ที่อำเภอศรีราชา จังหวัดชลบุรี เป็นโรงกลั่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุดแห่งหนึ่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

การประกอบธุรกิจ

-         โรงกลั่นแบบคอมเพล็กซ์ ระบบการกลั่นหลายขั้นตอน ใหญ่ที่สุดในประเทศ-         กำลังการกลั่น  220,000 บาร์เรลต่อวัน เป็น 21 % ของกำลังการกลั่นในประเทศ-         สามารถผลิตน้ำมันสำเร็จรูปที่มีคุณค่าสูง ในสัดส่วนที่มากที่สุดแห่งหนึ่งในเอเชีย

กลยุทธ์ในการประกอบธุรกิจ

บริษัท ฯ มีเป้าหมายที่จะเป็นผู้นำในธุรกิจการกลั่นน้ำมันในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค โดยการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดภายในประเทศตอบแทนจากการลงทุน นอกจากนี้ บริษัท ฯ ได้มุ่งมั่นที่จะให้วัตถุประสงค์ดังกล่าวข้างต้นเป็นผลสำเร็จ โดยการขยายธุรกิจตามการดำเนินงานดังต่อไปนี้การกำหนดกลยุทธ์ในการเป็นผู้ประกอบธุรกิจกลั่นน้ำมันเป็นหลัก Pure Play Refinerบริษัทฯ ดำเนินธุรกิจกลั่นน้ำมันเป็นหลัก โดยไม่มีหน่วยสำรวจขุดเจาะ หรือหน่วยผลิตน้ำมันดิบไม่มีสถานีค้าปลีกน้ำมัน หรือตราสินค้าของบริษัทฯ นอกจากสถานีจำหน่ายน้ำมันแบบค้าปลีก 2 แห่ง เพื่อเหตุผลในด้านการประชาสัมพันธ์ ดังนั้น บริษัทฯ จึงสามารถมุ่งความสนใจทั่งหมดในการพัฒนาประสิทธิภาพกระบวนการกลั่นและการจัดส่งผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมจำหน่ายต่าง ๆ เพื่อให้ได้กำไรสูงสุด ส่วนค่าใช้จ่ายในการบริหารและการลงทุนของบริษัทฯ จึงเป็นไปเพื่อพัฒนาการะบวนการกลั่นในปัจจุบัน และการพัฒนาปรับปรุงกำลังการผลิตและขยายโรงกลั่นน้ำมัน นอกจากนี้ บริษัทฯ มิได้มีการแข่งขันกับลูกค้าบริษัทฯ เองในธุรกิจการค้าปลีกของผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมสำเร็จรูปในตลาด เช่นคู่แข่งรายอื่น ๆ ที่มี ทั้งธุรกิจการกลั่นน้ำมันและธุรกิจค้าปลีก

โครงการในอนาคต

บริษัทฯ มีกลยุทธืที่จะขยายงานของบริษัทฯ และบริษัทในกลุ่มไทยออยล์อย่างต่อเนื่อง เพื่อใหบรรลุเป้าหมายตาม วิสัยนทัศน์ที่กำหนดไว้ โดย มุ่งเน้นการขยายกำลังการผลิต เพื่อรองรับความต้องการที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่องของประเทศ  การเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ ของกลุ่มโดยรวมการปรับปรุงพัฒนากระบวนการผลิต เพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การศึกษาโครงการลงทุนที่เหมาะสม มีผลตอบแทนในระดับที่น่าพอใจ ตลอดจนการลงทุนในธุรกิจพลังงานเกี่ยวเนื่องอื่น ๆ และเสริมความสามารถในการแข่งขัน เพื่อก้าวสู่การเป็นกลุ่มโรงกลั่นชั้นนำในระดับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่มา  www. Thaioil.co.th รัตนาพร  อัศวะผู้กล้าหาญ  48542730387 รุ่น42/13(ศูนย์วิบูลย์)

[นางสาวขนิษฐา สาเมือง รหัส 4854273049]

ความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์

1. การวางแผนกลยุทธ์  เป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานพัฒนาตนเองได้ทันกับสภาพการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสมเพราะการวางแผนกลยุทธ์ให้ความสำคัญกับการศึกษาวิเคราะห์บริบทและสภาพแวดล้อมภานนอกหน่วยงานเป็นประเด็นสำคัญ

2. การวางแผนกลยุทธ์  เป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานภาครัฐในทุกระดับมีความเป็นตัวเองมากขึ้นรับผิดชอบต่อความสำเร็จและความล้มเหลวของตนเองมากขึ้น ทั้งนี้ เพราะการวางแผนกลยุทธ์เป็นการวางแผนของอค์การ โดยองค์การและเพื่อองค์การไม่ใช่เป็นการวางแผนที่ต้องกระทำตามที่หน่วยใดสั่งการ

3.การวางแผนกลยุทธ์  เป็นรูปแบบการวางแผนที่สอดคล้องรับกับการกระจายอำนาจ ซึ่งเป็นกระแสหลักในการบริหารภาครัฐทุกระดับมีการจัดทำแผนสอดคล้องกับที่สำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน ได้เตรียมออกระเบียบกำหนดให้หน่วยงานภาครัฐทุกระดับมีการจัดทำแผน

อ้างอิง  www.kunkroo.com

[นางสาวจารีย์ วงศ์ชาตรี 4754273209]

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์

การจัดทำแผนกลยุทธ์นั้น แจจะสรุปเป็นขั้นตอนของการจัดทำแผนกลยุทธ์

ในอีกแนวหนึ่งเพื่อช่วยให้ขั้นตอนชัดเจนและเป็นทางเลือในกระบวนการจัดทำแผน ภายหลังจากที่ได้รทราบถึงแนวคิดพื้นฐานขั้นต้นแล้วได้ว่า การวางแผนกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้

1. การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในอนาคต

3. การวิเคราะห์องค์การ

4. การกำหนดวิสัยทัศน์

5. การค้นหาอุปสรรคและปัญหาในการดำเนินงาน

6. การกำหนดกลยุทธ์

7. การกำหนดนโยบาย

8. การกำหนดกิจกรรม สำคัญตามกลยทธ์และนโยบาย

9. การจัดทำเป็นแผนกลยุทธ์

[นางสาวจารีย์ วงศ์ชาตรี 4754273209]

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์

การจัดทำแผนกลยุทธ์นั้น แจจะสรุปเป็นขั้นตอนของการจัดทำแผนกลยุทธ์

ในอีกแนวหนึ่งเพื่อช่วยให้ขั้นตอนชัดเจนและเป็นทางเลือในกระบวนการจัดทำแผน ภายหลังจากที่ได้รทราบถึงแนวคิดพื้นฐานขั้นต้นแล้วได้ว่า การวางแผนกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้

1. การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในอนาคต

3. การวิเคราะห์องค์การ

4. การกำหนดวิสัยทัศน์

5. การค้นหาอุปสรรคและปัญหาในการดำเนินงาน

6. การกำหนดกลยุทธ์

7. การกำหนดนโยบาย

8. การกำหนดกิจกรรม สำคัญตามกลยทธ์และนโยบาย

9. การจัดทำเป็นแผนกลยุทธ์

อ้างอิง จาก WWW.KUNKROO.COM

[นางสาวนันทนา ศักดิ์อุบล รหัส 4754273184]

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (SWOT)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กรทางการศึกษาเพื่อ ศึกษา

แนวโน้มการพัฒนาการศึกษาให้มีความเหมาะสม สอดคล้องกับความต้องการของชุมชนท้องถิ่น โดยแนวโน้มการพัฒนาการศึกษาขององค์กรทางการศึกษาต้องมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาตามเงื่อนไขข้อจำกัดและองค์ประกอบที่มีอิทธิพลกต่อการศึกษาซึ่งได้แก่ นโยบายในการจัดการศึกษาของหน่วยงานต้นสังกัด รูปแบบการบริหารงานขององค์กรทางการศึกษา และปัจจัยที่เกี่ยวข้องอื่น

การศึกษาความต้องการของชุมชนเป็นการสำรวจความต้องการขององค์กรชุมชนที่องค์กรทางการศึกษาตั้งอยู่ความตอ้งการของผู้ปกครองนักเรียน และความต้องการของชาวบ้านในชุมชนสรุปมาเป็นแนแนวทางในการดำเนิงงานเพื่อตอบสนองความต้องการของชุมชนการวิเคราะห์แนวทางในการพัฒนาการศึกษาจะต้องวิเคราะห์ผลการะทบที่เกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ด้วย เรียกว่า SWOT Analysis  ซึ่งได้แก่

1. จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ

2. จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ

3. โอกาสที่จะดำเนินการได้

4.  อุปสรรค หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ

การวิเคราะห์ SWOT อาจเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า เป็นการทำ Situation Analysis

เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่เป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต

อ้างอิง   www.kunkroo.com/strategy.html

[น.ส.สุพรรณ์ภักดิ์ ภูอกิจ # 4854273007 รุ่น ก42/13]

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning) หมายถึง การตัดสินใจขององค์การเกี่ยวกับภาระหน้าที่ที่ควรทำให้สำเร็จและวิธีการกำหนดที่จะไปสู่ความสำเร็จ ถึงแม้ว่าการวางแผนกลยุทธ์จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์ แต่ก็มีความจำเป็นมากยิ่งขึ้นที่จะต้องปฏิบัตการให้เป็นไปตามแผน ประกอบด้วยการวางเป้าหมายและจุดประสงค์ทั่วทั้งองค์กร และหาวิธีที่จะทำให้เป้าหมายและจุดประสงค์เหล่านั้นบรรลุผลสำเร็จ ทรัพยากรมนุษย์หรือพนักงานขององค์การจะต้องมีส่วนร่วมอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เมื่อภารกิจ (Mission) ของบริษัทได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนและสามารถวางเป็นแนวทางให้เกิดความเข้าใจได้แล้ว พนักงานและผู้จัดการก็จะใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำตามจุดประสงค์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงจะคาดหวังในกิจกรรมของทรัพยากรมนุษย์ว่าจะสัมพันธ์อย่างเป็นระบบกับภารกิจ และเป้าหมายกลยุทธ์ตลอดจนมีการเพิ่มคุณค่าเพื่อให้เป้าหมายเหล่านี้บรรลุผลสำเร็จ ข้อดีของการวางแผนกลยุทธ์คือจะทำให้บริษัทสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่รวดเร็วได้ ด้วยความเป็นจริงเช่นนี้ จึงควรทำแผนกลยุทธ์ให้มีความสำคัญมากขึ้น ขณะที่เศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป (Economic Community in Europe) มีการเปลี่ยนแปลงจะทำให้เกิดอุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซียน (Asian markets) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศจีนซึ่งกำลังเปิดประเทศ ขณะที่ความเป็นโลกาภิวัฒน์ของธุรกิจมีแทรกอยู่ทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์อาจต้องจัดทำอย่างดี เพื่อให้บริษัทสามารถเข้าสู่การแข่งขันได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรอบคอบเพื่อช่วยให้องค์การสามารถขยายตัวและอยู่รอด อ้างอิง : สมชาย หิรัญกิตติ.  2542 .  การบริหารทรัพยากรมนุษย์  ฉบับสมบูรณ์.  กรุงเทพฯ : 

[นส.สุพรรษา เชยกลิ่นเทศ รุ่น ก40/13 รหัส 4754273188]

 สุพรรษา  เชยกลิ่นเทศ  รหัส 4754273188  รุ่น ก40/13       

        เทคโนโลยีสารสนเทศทำให้สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การดำเนินงานของธุรกิจมีความซับซ้อนขึ้น องค์การ ต้องจัดวางแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน ซึ่งทำให้การจัดการเชิงกลยุทธ์กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ ดังที่ King (1978) กล่าวว่า "ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบการ จัดการที่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ถูกกระทำอย่างเป็นระบบ โดยอาศัยสารสนเทศภายในขอบเขตขององค์การและจากสิ่งแวดล้อมด้านการจัดการ" ซึ่งแสดงให้เห็นว่า สารสนเทศได้กลายเป็นทรัพยากรที่ สำคัญในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ขององค์การ     เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทที่สำคัญต่อภาคธุรกิจมากกว่าเก็บรวบรวมการประมวลผลข้อมูล และการจัดทำรายงานเสนอต่อผู้บริหาร ซึ่งเป็นความท้าทายต่อความสามารถ ของผู้บริหารที่ต้องสามารถประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศให้เหมาะสมกับการทำงานของธุรกิจ เพราะการลงทุนด้านสารสนเทศที่สูง มิได้หมายความว่าองค์การจะสามารถสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขัน เสมอไปแต่การลงทุนด้านสารสนเทศก็มิใช่จะประสบความราบรื่นเสมอไป การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์อาจสร้างผลกระทบต่อบุคลากรและการดำเนินงานองค์การ เช่น งานบางอย่างล้าสมัย ทำให้บุคลากรบางส่วนไม่สามารถปรับตัวได้ทัน หรือความไม่สมดุลย์ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ ทำให้ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูง เป็นต้น นอกจากนี้มีหลายกรณีที่การนำสารสนเทศมา ใช้งานในองค์การประสบความล้มเหลว เพราะบางองค์การมีข้อมูลมากแต่มีสารสนเทศน้อย (Data rich but information poor.) ซึ่ง Scott Morton (1992) กล่าวว่า เทคโนโลยีสารสนเทศสร้างแรงผลักดันที่มี ต่อองค์การ 5 ประการ ดังต่อไปนี้

1. เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยีสารสนเทศเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วซึ่งส่งผลโดยตรงต่อรูปแบบการทำงานขององค์การ เช่น ลดระยะเวลาในการปฏิบัติงาน ลดขั้นตอนในการทำงาน กำหนดโครงสร้างและกฏเกณฑ์ใหม่ ร่นเวลาและระยะทางในการติดต่อลง เป็นต้น
2. บทบาทของบุคคล (Individuals and Roles) พัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ ทำให้บุคคลมีเครื่องมือและกระบวนการปฏิบัติงานใหม่ ซึ่งส่งผลให้บุคคลต้องผ่านการฝึกอบรมและศึกษา ใหม่ เพื่อที่จะสามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การยังมีผลต่อความใกล้ชิดระหว่างบุคคล ตลอดจนการรับรู้ การเรียนรู้ และความรู้สึกของบุคคล
3. โครงสร้าง (Structure) หลายองค์การต้องการปรับโครงสร้างใหม่ให้สอดคล้องกับการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งาน เช่น การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การจัดองค์การแบบเครือข่าย (Network Organization) การลดขนาดองค์การ (Downsizing) หรือการจัดขนาดให้เหมาะสม (Rightsizing) เป็นต้น เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการตอบสนองต่อโอกาสและการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นขององค์การ
4. กระบวนการจัดการ (Management Process) สังคมปัจจุบันในช่วงของการเคลื่อนย้ายอำนาจ (Power Shift) จากการดำเนินงานที่อาศัยความได้เปรียบด้านแรงงาน (Labor Intensive) หรือปัจจัยพื้นฐาน ทางธุรกิจมาเป็นการดำเนินงานที่อาศัยความได้เปรียบเชิงความรู้ (Knowledge Intensive) ซึ่งต้องอาศัย "บุคลากรที่มีความรู้ (Knowledge Worker)" โดยบุคลากรกลุ่มนี้จะมีลักษณะที่แตกต่างจากแรงงานทั่วไป เช่น การศึกษาสูง รสนิยม ค่านิยมและทัศนคติสมัยใหม่ เป็นต้น ดั้งนั้นผู้บริหารต้องปรับรูปแบบการจัดการ เพื่อให้เหมาะสมและจูงใจบุคคลเหล่านี้ให้ทำงานอย่างเต็มความสามารถ
5. กลยุทธ์ (Strategy) ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศกลายเป็นเครื่องมือที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในหลายองค์การ เนื่องจากศักยภาพและความคล่องตัวในการใช้งานจึงถูกนำมาประยุกต์ เพื่อสร้างและธำรง รักษาความได้เปรียบในการแข่งขันให้แก่องค์การ
         ปัจจุบันระบบสารสนเทศเล่นบทบาทสำคัญต่อการดำรงอยู่ขององค์การ หลายครั้งชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ของธุรกิจขึ้นอยู่กับความสามารถ ในการน ำเทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์ในการดำเนินงาน เพื่อให้ธุรกิจมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ระบบสารสนเทศทำให้การจัดการเชิงกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และในทางกลับกัน องค์การต้องมีกลยุทธ์ในการพัฒนาระบบสารสนเทศที่เข้มแข็ง โดยที่การนำเทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์เชิงกลยุทธ์เกิดจากแรงผลักดัน 2 ประการ ดังต่อไปนี้   1. การผลักของเทคโนโลยี (Technology Push) เทคโนโลยีสารสนเทศเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้อุปกรณ์ด้านสารสนเทศมีความสามารถสูงขึ้น ขณะที่ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่ำลงนอกจากนี้ การเชื่อมต่อระบบสารสนเทศเข้าเป็นเครือข่าย ทำให้การใช้ทรัพยากรร่วมกัน บริหารความเหมาะสม ซึ่งลดค่าใช้จ่ายในการทำงานที่ซ้ำซ้อน ส่งผลให้องค์การสามารถควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ

 2. การดึงของการตลาด (Marketing Pull) เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาประยุกต์ในองค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม เนื่องจากการแข่งขันที่ทวีความรุนแรง ส่งผลให้องค์การต้องหาเครื่องมือที่ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือพยายามสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยการพัฒนานวตกรรม (Innovation) ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ
          ปัจจุบันการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศเชิงกลยุทธ์มิได้เกี่ยวข้องกับการ จัดการเชิงกลุยุทธ์ภายในแต่ละองค์การเท่านั้น แต่ได้ ขยาย ขอบเขตการดำเนินงาน ของระบบให้ครอบคลุมการใช้งานของลูกค้า (Customer) ผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) และพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Alliances) ซึ่งทำให้เกิดการใช้สารสนเทศ ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective Information Interdependence) เช่น การสำรองที่นั่งของสายการบิน การซื้อ-ขายหลักทรัพย์ การสั่งซื้อสินค้า และการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data Interchange .EDI) เป็นต้น เราเรียกระบบในลักษณะนี้ว่า "ระบบสารสนเทศระหว่างองค์การ (Interorganizational Information System)" ระบบ สารสนเทศระหว่างองค์การสามารถประยุกต์ให้เป็นประโยชน์และ ตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย ทั้งในด้านความ สะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และลดความซ้ำซ้อนของขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ตลอดจนถึง การนำสารสนเทศไปประยุกต์เชิงกล

ที่มา  : http://web.udru.ac.th/~seksun/l9-2.htm

[ทฤษฎี ทองสิมา]

 การจัดการเชิงกลยุทธ์

องค์กรไหนที่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ดี มีการวิเคราะห์ได้ลึกกว่า จะเห็นโอกาสก่อนผู้อื่น และ ถึงจุดคุ้มทุนก่อนผู้อื่น ส่งผลให้เก็บเกี่ยวผลกำไรได้มากกว่าผู้อื่น ซึ่งได้อธิบายการใช้เครื่องมือต่างๆ พร้อมทั้งยกตัวอย่างกรณีศึกษาในการบริหารจัดการขององค์กรต่างๆ ที่มีการจัดวางกลยุทธ์มากมาย
1. การวิเคราะห์ SWOT เพื่อมองธุรกิจตนเองอย่างทะลุปรุโปร่งทั้งภายนอกและภายในองค์กร
2. 5 Forces เพื่อวิเคราะห์คู่แข่งขันได้ชัดเจน และ ถูกต้อง และให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันตัวจริง
3. Value Chain ที่ประกอบไปด้วย 2 สายหลัก คือ Primary Activates เป็นหน่วยงานหลักที่สร้างมูลค่าให้ลูกค้าได้เห็นโดยตรง สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้อย่างชัดเจน และอีกหน่วยงานที่สำคัญไม่แพ้กัน นั่นคือหน่วยงานสนับสนุน ที่ลูกค้าไม่เห็นความสำคัญ แต่สำหรับผู้บริหารขององค์กรนั้น ต้องให้ความสำคัญกับหน่วยงานนี้ไม่น้อยทีเดียว เพราะเป็นหน่วยงานที่ต้อง Serve ลูกค้าให้ Happy กับสินค้าและ บริการของเรา ให้มากกว่าของคู่แข่ง โดยใช้ต้นทุนที่ถูกกว่า ให้ได้กำไรที่สูงสุด
4. Balanced Score Card เป็นเครื่องมือที่ช่วย Monitor บริษัทของเราไม่ให้หลุดโลก ด้วยการใช้การถ่วงสมดุลให้ก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง ใน 4 ด้านคือ
4.1 ด้านการเงิน เพื่อตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้นให้มากที่สุด และ สร้างกำไรให้มากที่สุดด้วย
4.2 การบริหารลูกค้า เป็นด้านการวัดความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อสินค้าและบริการ
4.3 กระบวนการภายใน ให้ดำเนินไปตามแนวทางที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง ให้ต้นทุนการผลิตสินค้าต่ำที่สุด ผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพ และ ทันต่อเวลา
4.4 การเรียนรู้และพัฒนา เพื่อให้พัฒนาสินค้า และ บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าซึ่งตัวอย่างที่อาจารย์สุมาส ได้ยกขึ้นมาเล่าถึง เป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก เช่น เรื่องของสงครามเครื่องดื่มชาเขียว ค่ายไหนใช้กลยุทธ์ผลัก ดึง ลูกค้าอย่างถึงพริกถึงขิงได้อย่างไร , เรื่องสงครามน้ำเมาระหว่าง 2 ค่ายยักษ์ ที่ใช้กลยุทธ์จู่โจมเจ้าตลาดให้สะดุด , เครื่องดื่มชูกำลัง ที่มียอดขายไม่ได้ติดอันดับท็อปในเมืองไทย แต่กลับเป็นที่รู้จัก และ เป็นที่นิยมของคนทั่วโลก มียอดการส่งออกที่สร้างมูลค่ามหาศาล เป็นต้น

[นางปัทมา มั่นน้อย 4854273050 รุ่น ก40/13]

พันธกิจ (Mission)

พันธกิจมีคำที่ใช้แทนกันอยู่หลายคำ เช่น ภารกิจหรือปณิธาน พันธกิจคือ

จุดมุ่งหมายพื้นฐานซึ่งแสดงเหตุผลหรืออธิบายว่าทำไมองค์กรจึงถือกำเนิดขึ้นมาหรือดำรงอยู่เป็นหลักการที่ใช้เป็นแนวทางในการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และยุทธศาสตร์การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจขององค์กร (Mission Aanlysis) เพื่อตรวจสอบว่า งานหลักขององค์กรที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ยังมีความเป็นอยู่หรือไม่ พันธกิจใดควรยกเลิก

เพราะเหตุใด พันธกิจใดควรดำรงอยู่เพราะเหตุใด และพันธกิจใดควรปรับเปลี่ยนใหม่หรือเพิ่มขึ้นใหม่ เพราะเหตุใด บุคลากรในองค์กรต้องตระหนักว่าภาระกิจใดคือภารกิจหลัก ภารกิจรอง ซึ่งบางหน่วยงานหลงบทบาทหน้าที่ ไปภารกิจรองแทน ภารกิจหลักก็จะทำให้องค์กรนั้นมีปัญหาในการดำเนินงานได้ คำถามที่ควรใช้สำหรับพันธกิจขององค์กรมีดังนี้

1.  เราควรอยู่ในธุรกิจอะไร

2.  จุดประสงค์ที่แท้จริงของเราคืออะไร นอกจากการทำกำไรแล้ว องค์การของเรายังมีจุดมุ่งหมายอะไรอีก

3.  เอกลักษณ์หรือจุดเด่นเฉพาะขององค์การของเราคืออะไร

4.  กลุ่มลูกค้าหลักหรือผู้ใช้สินค้ากลุ่มสำคัญคือใคร

5.  ผลิตภัณ่ฑ์หรือบริการตัวหลักของเราในปัจจุบันคืออะไร และในอนาคตควรเป็นอะไร

6.  ส่วนตลาดที่สำคัญทั้งในปัจจุบันและอนาคตคือส่วนไหนบ้าง

7.  ขอบข่ายการจัดจำหน่ายและอาณาเขตตลาดกว้างและครอบคลุมแค่ไหนในปัจจุบัน และในอนาคตจะเปลี่ยนไปอย่างไร

8.  ธุรกิจของเราได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างไรจากที่เคยเป็นมาเมื่อ 3-5 ปีที่ผ่านมา

9.  ในอนาคตข้างหน้า 3-5 ปี ธุรกิจของเราจะเปลี่ยนโฉมจากเดิมไปเป็นอะไรอย่างไร

10.ผลประโยชนทางเศรษฐกิจที่มุ่งหวังและต้องการมากที่สุดของเราคืออะไร

11.มีประเด็นแง่คิดเกี่ยวกับปรัชญาทางธุรกิจอะไรบ้างที่มีความสำคัญต่ออนาคต

12.  ควรต้องพิจารณาให้น้ำหนักความสำคัญต่อกลุ่มภายนอก เช่น ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ชุมชน กลุ่มพนักงาน และอื่นๆ ในเรื่องอะไรบ้างหรือไม่

เมื่อได้มีการถามคำถามแล้วนำมาร่วมกันปรึกษาและพิจารณาออกความเห็นกันแล้ว จากนั้นก็จะไดมีการมอบหมายให้มีสมาชิกคนในคนหนึ่งหรือ 2-3 นำไปประมวลและเขียนขึ้นเป็นข้อความเพื่อนำมาพิจารณาอนุมัติอีกครั้ง

 

เป้าประสงค์

เป้าประสงค์ คือ สภาพควาสำเร็จของการดำเนินในขั้นตอนสุดท้ายของแต่ละยุทธศาสตร์ การกำหนดอาจเป็นช่วงเวลาที่ต่างกัน 5 ปี 3 ปี หรือ 10 ปี แล้วแต่กรณี การกำหนดเป้าประสงค์ในระยาว (Long term objective) อาจกำหนดสภาพความสำเร็จของการดำเนินงานที่ต้องการให้เกิดขึ้นในแต่ละปีได้ หรืออาจเป็นเป้าประสงค์ลักษณะที่เป็นเป้าหมาย (Target)

 

เป้าประสงค์ขององค์กร

กล่าวสั้นๆ เป้าประสงค์ขององค์กร หมายถึง การระบุหรืออกให้ทราบเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรจะทำให้ได้ หรือสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นสำหรับระยะเวลาใดเวลาหนึ่งที่อยู่ไกลออกไป เช่น อาจจะเป็น 3 ปี ถึง 5 ปีก็ได้เป้าประสงค์ที่กำหนดขึ้นมานี้ ในทางปฏิบัติควรจะต้องสามารถวัดผลได้ตามสมควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าประสงค์ระยะสั้น ซึ่งเป็นเป้าประสงค์จากการดำเนินงานที่เป็นผลงานประจำปี หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า "annual operatioal" นั้นการระบุออกมาเป็นจำนวนตัวเลขที่ชัดเจนและวัดได้ นับว่าเป็นสิ่งจำเป็นและสำคัญยิ่ง ที่จะช่วยให้การวางแผนมีคุณภาพสำหรับที่จะนำมาใช้บริหารงานในทางปฏิบัติ

แต่สำหรับเป้าประสงค์ระยะยาวนั้น โดยที่มีลักษณะเป็นการพิจารณาในทางกลยุทธ์ และมุ่งที่จะระบุให้เห็นถึงตำแหน่งฐานาที่ต้องการจะได้หรือต้องการจะเป็น มากกว่าการระบุถึงสิ่งที่จะทำให้เสร็จ การระบุเป้าประสงค์ระยะยวจึงมีลักษณะเป็นการบรรยายความเป็นข้อความกะทัดรัด สั้น ๆ แต่ชัดเจน แต่ในเวลาเดียวกัน ขณะที่มีการจัดทำแผนดำเนินงานที่ทำควบคู่ตามกันมานั้นเอง การระบุเป้าประสงค์ออกเป็นเป้าหมายผลสำเร็จต่างๆ ที่แยกย่อยลงมาอย่างครบถ้วน และมีความชัดเจนในตัวเหล่านี้ ย่อมจะสามารถส่งผลสนับสนุนให้องค์กรโดยส่วนรวมประสบผลสำเร็จเป็นไปตามที่ตั้งไว้ได้ ตัวอย่างเช่น ในกรณีของกิจการที่ทำธุรกิจด้านการให้บริการนั้น เป้าประสงค์ระยะยาวอาจระบุไว้ว่า "ต้องการที่จะเป็นผู้นำในด้านการให้บริการให้บริการในส่วนของตลาดที่กำลังแข่งขันกันตอบสนองอยู่" ดังนั้น การจะทำได้ย่อมจะต้องได้จากการสามารถทำสำเร็จในหลาย ๆ สิ่ง คือ มีชนิดของบริการที่ดีเยี่ยม มีคุณภาพการให้บริการที่ดี สามารถเจาะเข้าตลาดได้ตามที่ตั้งเป้าไว้ตลอดจนการสามารถจัดหาทรัพยากรด้านต่างๆ เข้ามาใช้เสพื่อดำเนินงานตามแผนงานด้านต่างๆ อย่างได้ผล รวมทั้งการระบุถึงการครอบคลุมกลุ่มลูกค้าและตลาดอย่างชัดเจนในแผนดำเนินงานทั้งหลายด้วย

 

[กฤษติยา อินต๊ะยศ]

ความสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธิ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่หน้าที่หรืองานที่มีขอบเขตจำกัดเฉพาะงานใดงานหนึ่ง แต่จะต้องเกี่ยวข้องกับหลายหน้าที่ จะต้องประสมประสานผู้เชี่ยวชาญ และใช้ความพยายามของฝ่ายต่างๆในองค์การ ซึ่งความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีดังนี้

1.การจัดการเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ(Strategicm management is aimed toward achieving orgainzation wide goals)

2.การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้รับผลประโยชน์จากองค์การ(Strategic management considers a broad range of stakeholders)

3.การจัดการเชิงกลยุทธ์นำมาซึ่งขอบเขตหลายช่วงเวลา(Strategic management entails multiple time horizons)

4.การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล(Strategic management is concerned with both efificiency and effectiveness)

[น.ส.กฤษติยา อินต๊ะยศ รหัส 4754273203 รุ่นก40/13]

ความสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธิ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่หน้าที่หรืองานที่มีขอบเขตจำกัดเฉพาะงานใดงานหนึ่ง แต่จะต้องเกี่ยวข้องกับหลายหน้าที่ จะต้องประสมประสานผู้เชี่ยวชาญ และใช้ความพยายามของฝ่ายต่างๆในองค์การ ซึ่งความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีดังนี้

1.การจัดการเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ(Strategicm management is aimed toward achieving orgainzation wide goals)

2.การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้รับผลประโยชน์จากองค์การ(Strategic management considers a broad range of stakeholders)

3.การจัดการเชิงกลยุทธ์นำมาซึ่งขอบเขตหลายช่วงเวลา(Strategic management entails multiple time horizons)

4.การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล(Strategic management is concerned with both efificiency and effectiveness)

[นงส.กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 กลุ่ม ก40/13]

 

รายละเอียดเกี่ยวกับบริษัทเซ็นทรัล อินเตอร์ ซัพพลาย History ( ประวัติความเป็นมา )บริษัท เซ็นทรัล อินเตอร์ ซัพพลาย ก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม 2538 ดำเนินธุรกิจให้บริการด้านธุรกิจ IT มานานกว่า 10 ปี โดยมีผู้ก่อตั้งใน ระยะเริ่มแรกคือ นายบัญชา โชติสกุลทอง  กรรมการผู้จัดการ ด้วยทุนจดทะเบียนในระยะเริ่มแรกคือ 2,000,000 บาท ( สองล้านบาท ชำระเต็มมูลค่า ) มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ที่ 1596/74 ม.4 ถ.สุขุมวิท ต.เทพารักษ์ อ.เมือง จ.สมุทรปราการ 10270   จากการดำเนินงานอย่างจริงจัง และประสิทธิภาพของพวกเรา ณ วันนี้ด้วยเวลาเพียง 10 ปีเศษเราสามารถยืนหยัดได้อย่างมั่นคง และสามารถขยายสาขาที่2 ได้ตั้งแต่ปี 2545  ซึ่งตั้งอยู่ที่ อาคารเดอะเสรีเซ็นเตอร์ ชั้น2 ปัจุบันเรามีพนักงานรวมทั้งหมด 40 คน มีเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริการ 15 คนส่วนการบริหาร  ภายใน เราใช้ระบบเครือข่ายในการบริหารทั้งหมด จากความสำเร็จดังกล่าวเป็นเพียงก้าวแรกที่ผลัดดันให้เรามีการพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง ภายใต้แผนงานในอนาคตที่จะขยายเครือข่ายการให้บริการ , การจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมแล้วยังมีแนวโน้มที่จะขยายสาขาไปยังที่อื่นๆ อีกด้วย Vision ( วิสัยทัศน์ ) กลยุทธ์บริษัท  เพื่อการบริการที่ดีและความมีมาตราฐานของสินค้าที่มีคุณภาพ บริษัทเราจึงมีการกำหนดกลยุทธในการดำเนินงานดังนี้1)       กำหนดโครงสร้างการทำงานของแต่ละแผนกอย่างชัดเจน2)       กำหนดเป้าหมายทางการตลาด และจัดระบบการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยการนำระบบITเข้ามาใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าวและดำเนินงานโดยบุคลากรผู้เชี่ยวชาญมีการฝึกอบรมและพัฒนาบุคคลทุกแผนกอย่างสม่ำเสมอทุก3-6 เดือน3)       บริการหลังการขายด้วยทีมงานช่างผู้ชำนาญ และด้วยอะไหล่แท้ที่ได้มาตราฐาน เป้าหมายการดำเนินงานในอนาคต เพื่อก้าวเข้าสู่การเป็นผู้นำในตลาดคอมพิวเตอร์เราจึงวางแผนอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ดังนนี้1) พัฒนาเครือข่ายศูนย์จำหน่าย และศูนย์บริการให้มีมาตราฐานเดียวกับบริษัทผู้ผลิต2) ขยายการจำหน่าย และการบริการให้ครอบคลุมทุกพื้นมากขึ้น3) เป็นผู้นำเข้าสินค้าคุณภาพ Policy ( นโยบาย )เหตุผลที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ และได้รับความยอมรับในธุรกิจ IT ตั้งแต่เริ่มแรกก็คือ การทำธุรกิจอย่างจริงจังและให้ความสำคัญต่อลูกค้า และ สิ่งสำคัญที่เรายึดมั่นเป็นปรัชญาในการทำธุรกิจก็คือ1)ผลิตและจำหน่ายสิ่งค้าดี มีคุณภาพ ได้มาตราฐานและล้ำหน้าด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ ทันยุคทันสมัยอยู่เสมอ2)ราคาที่ยุติธรรม คุ้มค่ากับประสิทธิภาพของสินค้า3)ทำการตลาดอย่างจริงจัง พร้อมจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายอย่างต่อเนื่อง4)บริการหลังการขายที่สะดวก รวดเร็วและสร้างความพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า5)บริษัทได้รับการแต่งตั้งให้เป็นศูนย์บริการ และจัดจำหน่ายของ

หามาจาก WWW.centralits.com/about.htm

[น.ส.กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 กลุ่ม ก40/13]

Michael  E. Porter ชีวิต เขาเกิดที่เมืองแอนน์ ฮาร์เบอร์ , Michigan ในปี 1947 เขาเรียนจบปริญญาตรีด้านวิศวกรรม หลังจากนั้นจึงไปศึกษาปริญญาโทเอ็มบีเอ ที่ Harvard Business School และจบปริญญาเอก ด้านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจที่ Harvard Business School (เหมือนเราเลย แต่เราเรียนโท ศศ.ธุรกิจ เพราะฉะนั้น เดี๋ยวเราไปเรียนต่อเอกกันนะ)หลังจากนั้น เขาก็ได้รับการทาบทาม ให้เป็นอาจารย์ที่ HBS.. ซึ่งถือได้ว่าเป็นอาจารย์ที่อายุน้อยที่สุด ในประวิติศาสตร์ของ HBS เลย (อายุ 26 ปี) และออกคัมภีร์เล่มแรก ที่มีโมเดล Five Force ที่ทำให้เรา มีเครื่องมือทำมาหากินนั่นเองผลงานก่อนหน้านี้  เวลาเราเรียนบริหาร เรามักจะพูดถึงโมเดลของ GE ซึ่งก็ใช้เครื่องมือ BCG.  Growth Share Matrix ที่เราเรียนในวิชาการจัดการองค์การ (ที่เป็นตาราง แล้วบอกว่า ธุรกิจที่เราทำเป็น Cash Cow , Star , Child , Dog) ซึ่งใช้วิเคราะห์ในการจัดสรรทรัพยากรของบริษัท แต่ในก่อนปี 1980 มีแต่ BCG ที่ใช้อธิบาย Case ทางธุรกิจอย่างเดียวความต่อเนื่องของผลงาน ที่ไมเคิล อี.พอร์ตเตอร์ สร้างไว้ผ่านหนังสือ 3 เล่มคือCompetitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ซึ่งเป็นหนังสือเล่มแรกที่เสนอโมเดล Five Force เพื่อวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน ในอุตสาหกรรม (ปัจจัยภายนอก)  โดยการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งห้า อันได้แก่  New Entrant, Supplier, Buyer, Substitutes ,Industry Competitor  ซึ่งจะแสดงให้เห็นถึงกลยุทธ์ในการแข่งขัน ที่แต่ละธุรกิจใช้ จึงขึ้นอยู่กับปัจจัยทั้งหลายเหล่านี้ แต่ในหนังสือเล่มนี้ ยังไม่ครบถ้วนว่า จะทำอย่างไร บริษัทจึงจะแข่งขันได้ นอกจากการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกแล้ว  ทำให้เขาออกผลงานชิ้นต่อมาคือ 1.      Competitive Advantage : Creating and Sustaining and Superior Performance ในหนังสือเล่มนี้ เขาเขียนถึงวิธีการสร้างคุณค่า (ปัจจัยภายใน) เพื่อให้ธุรกิจ สามรถส่งผ่านคุณค่าให้ลูกค้า เป็นการสร้างผลกำไร ขึ้นมาได้  ซึ่งก็คือการสร้าง Competitive Advantage นั่นเอง ซึ่งในเล่มนี้จะมีเครื่องมือคือ Differentiation (การสร้างความแตกต่าง) , Cost Leadership หรือการสร้างความได้เปรียบเรื่องต้นทุน, Focus (เขาเอาไปต่อยอดทำเรื่อง cluster ในระดับประเทศ ว่าถนัดอะไร ก็ทำอย่างนั้น ไม่ใช่ถนัดทุกอย่างเลย)  ซึ่งก็คือการเลือกตลาด การวาง position ของสินค้านั่นเอง ซึ่ง Model ที่เรารู้จัก ก็คือ Value Chain (ไม่รู้จำกันได้หรือเปล่า ที่เป็นรูปคล้ายลูกศรนะ ) ซึ่งแบ่งกิจกรรมของธุรกิจเป็น Primary Activities ซึ่งเป็นกิจกรรม ที่เกี่ยวข้องกับการไหลของ ผลิตภัณฑ์ ไปยังลูกค้า และ Support Activities ซึ่งเป็นกิจกรรม ที่สนับสนุนกิจกรรมแรก เช่น การจัดสรรทรัพยากรมนุษย์ งานบัญชี และการจัดการ เป็นต้น หลังจากนั้น เขาก็ออกผลงานต่อมาคือ 2.      The Competitive Advantage of  Nations ซึ่งเป็นเรื่องของการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ของระดับประเทศ ซึ่งเป็นผลงานจากการไปศึกษา และเก็บข้อมูลแต่ละอุตสาหกรรม ของประเทศต่าง ๆ มาวิเคราะห์ ว่าทำไม ธนาคาร ต้องสวิส , อิเลคทรอนิกส์ ต้องญี่ปุ่น ฯลฯ ซึ่งเขาเสนอ Dynamic Diamond ที่บอกว่า ประเทศจะมีความสามารถในการแข่งขันได้ จะต้องมี สี่ส่วนคือ ประการแรก เงื่อนไขด้านปัจจัยการผลิต  (Factor Condition) เช่น มีแรงงานที่มีทักษะ ที่ส่งเสริมการแข่งขัน  มีวัตถุดิบที่ดี ประการต่อมามีเงื่อนไขของความต้องการผลผลิต (Demand Condition) คือสามารถผลิต แล้วขายได้ในประเทศ มีกำลังบริโภค ประการที่สาม มี linkage Industries อุตสาหกรรม ที่สนับสนุน และต่อเนื่องกัน และประการสุดท้าย คือกลยุทธ์ และโครงสร้างของธุรกิจ กฎระเบียบต่าง ๆ ที่เอื้อในการแข่งขัน (ซึ่งหนังสือ และหัวข้อนี้ ผู้นำไทย ตื่นเต้นมาก ไปเชิญเขามาเป็นที่ปรึกษา ด้วยค่าจ้างสูงลิ่ว แต่โดนดักคอ ซะก่อน) หาได้จาก www.nidambe11.net/ekonomiz

[น.ส.กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 กลุ่ม ก40/13 ศูนย์วิบูลย์]

เรื่อง ตัวอย่างการวิเคราะห์ธุรกิจ SME ด้วยหลัก Five Force ดูบทความทั้งหมดที่เขียนโดย Naruemanat โมเดล Five Force ของ Michael Porter เป็น Model ที่นิยมกันมากในการวิเคราะห์ตลาดเพื่อให้รู้ถึงสภาพแวดล้อมของธุรกิจของเรากับสิ่งรอบข้างที่มีผลต่อการทำธุรกิจของเรา โดยเป็นการวิเคราะห์ในเชิงบวกที่ไม่ใช่เพียงการเอาชัยเหนือคู่แข่งแต่ยังพูดถึงการร่วมมือกันเป็นพันธมิตร อย่างไรก็ตาม มักมีความเข้าใจกันว่า การวิเคราะห์ธุรกิจโดยนำหลัก Five Force มาใช้นั้นควรใช้สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีการแข่งขันสูงส่วนธุรกิจขนาดเล็กนั้นไม่มีความจำเป็นต้องทำเป็นเรื่องเป็นราวขนาดนั้น หากแต่ในความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมก็สามารถใช้ Model ธุรกิจแบบ Five Force มาใช้ได้เพื่อเสริมให้ธุรกิจของเรานั้นมีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้น Five Force: 1. Rivalry Among Current Competitors: การแข่งขันกันระหว่างคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน2. Bargaining Power of Suppliers: อำนาจต่อรองของ Supplier3. Bargaining Power of Customers: อำนาจต่อรองของลูกค้า4. Threat of Substitute Products or Services: ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน5. Threat of New Entrance: ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่ สิ่งที่ควรคำนึงถึง1.      ทำยังไงให้ อำนาจต่อรองของ Supplier และของลูกค้า  ต่ำลง -อาจทำได้โดย ผู้ผลิต(หมายถึงเรา) อาจรวมกลุ่มกันขึ้นมาต่อรองราคากับ Supplier เช่น สมมติว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของร้านคอมในพันทิพย์ เราอาจรวมตัวกัน 100 ร้าน สั่งคอมมาทีเดียว ให้ Supplier ลดราคาให้เป็นพิเศษ -สำหรับลูกค้า เราอาจรวมตัวกันทุกร้านขายราคาเดียวกันหมด ลูกค้าก็กดราคาเราไม่ได้2.      ทำยังไงที่จะทำให้ภัยคุกคามไม่เกิด เช่น ตั้งชมรมผู้ขายคอม แล้วบอกเจ้าของตึกว่า ไม่ให้รับร้านค้าเพิ่มแล้ว  ตัวอย่างกรณีสมมติ-การวิเคราะห์ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมตามหลัก Five Force****** ตัวอย่างนี้นำเสนอเพื่อวิเคราะห์ Model ทางการตลาดแบบ Five Force เท่านั้น มิได้อ้างอิงเหตุการณ์และสถานที่ที่มีอยู่จริงแต่อย่างใด***** ธุรกิจ : ร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักร ธุรกิจนี้เป็นการเปิดร้านขายของชำร่วยในตลาดนัดสวนจตุจักร  ซึ่งของชำร่วยที่ขายอาจเป็นได้ทั้งของขวัญ  ของที่ระลึก  หรือของสมนาคุณที่นิยมแจกตามงานต่างๆ  เช่น  เครื่องเคลือบเซรามิค  เครื่องปั้นดินเผา  ช้อนส้อม  พวงกุญแจ  ไฟฉายขนาดพกพา  เป็นต้น  โดยจะนำมาวิเคราะห์กลไกทางการตลาดด้วยหลัก Five Force Analysis ของ Michael Port ดังนี้1.  Rivalry Among Current Competitors (การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม)จากการสำรวจในตลาดนัดสวนจตุจักรพบว่าธุรกิจขายของชำร่วยมีผู้ประกอบการอยู่ประมาณ 15 รายโดยจำแนกเป็น 2 กลุ่ม  คือ  กลุ่มโซนขายของชำร่วย (10 ราย)  และกลุ่มที่กระจายอยู่ทั่วไป (5ราย)ในกลุ่มโซนที่ขายของชำร่วยด้วยกันเองนั้นก็มิได้ตั้งอยู่ติดกัน  การแข่งขันแย่งชิงลูกค้าไม่เข้มข้นเท่ากับกรณีที่ร้านอยู่ติดกัน เช่น  ในย่านพาหุรัด  เป็นต้น  เนื่องจากไม่มีการเปรียบเทียบสินค้าให้เห็นได้ง่ายเพราะว่าร้านอยู่ห่างกันพอสมควร(ประมาณ 3-4 ห้อง)  และผู้ค้าเองก็สามารถที่จะนำเสนอสินค้าได้ง่ายขึ้น ส่วนในกลุ่มที่อยู่กระจายอยู่ทั่วไปนั้นอาจเรียกได้ว่าไม่มีผลมากนักต่อการแข่งขัน  เนื่องจากสินค้าชนิดนี้เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่ม  และทางสวนจตุจักรเองก็จัดโซนให้ร้านค้าที่ขายของชำร่วยนี้อยู่เป็นกลุ่มเดียวกัน  ตามปกติแล้วลูกค้าที่ต้องการเข้ามาหาซื้อของมักจะตรงเข้าไปหาแหล่งอยู่แล้ว  ส่วนลูกค้าที่ใช้บริการร้านค้าในกลุ่มนี้มักจะเป็นพวกที่ได้รับคำแนะนำบอกต่อมาอีกที  ซึ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเป็นคนละกลุ่มกันอย่างไรก็ตามก็มิควรตัดร้านค้าที่อยู่นอกกลุ่มออกจากคู่แข่งขัน  เพราะว่าร้านพวกนี้อาจจะคิดกลยุทธ์ใหม่ๆ  ในการขายสินค้าเพื่อแข่งขันกับกลุ่มที่อยู่รวมกัน  ดังนั้นผู้ค้าจึงควรพัฒนาสินค้าและบริการของร้านอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกันมิให้ข้อได้เปรียบเรื่องฐานลูกค้านี้ถูกแย่งชิงไปโดยคู่แข่งขัน2.  Bargaining Power of Suppliers (อำนาจการต่อรองของ Suppliers)สินค้าของชำร่วยส่วนใหญ่จะมีแหล่งผลิตมาจากที่เดียวกัน  เช่น  เครื่องเซรามิคจะมีโรงงานผลิตโดยเฉพาะคือโรงงงานย่านดอนเมือง  หรือช้อนส้อมแสตนเลสก็จะมีโรงงานที่ผลิตจากแหล่งเดียวกัน(ย่านลาดกระบัง)  เป็นต้น  ดังนั้น Suppliers จะมีอำนาจต่อรองมากกว่าเพราะว่าแหล่งผลิตสินค้าประเภทนี้มีไม่มากนัก  แต่ก็ยังมีวิธีการที่สามารถนำมาใช้เพื่อลดอำนาจการต่อรองของ Suppliers ได้หลายวิธี    วิธีการที่จะลดอำนาจของ Suppliers วิธีหนึ่ง  ก็คือ  ผู้ค้าขายของชำร่วยจะต้องรวมกลุ่มกันไปต่อรองราคา  ในกรณีที่สวนจตุจักรนี้ผู้ค้าทั้ง 10 รายที่อยู่ในโซนเดียวกัน  ต้องรวมกลุ่มกันสั่งซื้อสินค้าคราวเดียวกันครั้งละมากๆ โดยเข้าไปต่อรองกับ Suppliers ว่าต้องการสั่งซื้อสินค้าจำนวนมากและให้ลดราคาขายส่งให้กับกลุ่มสวนจตุจักรนี้  จะทำให้ต้นทุนราคาของลดลง  ผู้ค้าก็สามารถทำกำไรได้มากขึ้นโดยที่ไม่ต้องเพิ่มราคาสินค้าหรือหาโปรโมชั่นอื่นๆ มาเป็นจุดดึงดูดลูกค้า     ประโยชน์ที่จะได้อีกประการหนึ่งก็คือกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นอาจจะกลายเป็นลูกค้ารายใหญ่  ลูกค้าชั้นดีของโรงงาน  อำนาจการต่อรองต่างๆ เช่น การขอลดราคา  การขอเครดิต  ก็ทำได้ง่ายขึ้น  หากรวมกลุ่มได้ใหญ่มากเท่าไรก็เป็นการลดอำนาจการต่อรองของSuppliersได้มากเท่านั้น โอกาสที่จะทำกำไรจากการขายสินค้าโดยที่มิต้องไปเพิ่มโปรโมชั่นหรือค่าใช้จ่ายอื่นๆก็เกิดขึ้นได้ง่าย 3.   Bargaining Power of Customer (อำนาจการต่อรองของลูกค้า)การรวมกลุ่มกันของผู้ขายของชำร่วยไม่เพียงแต่จะได้ประโยชน์จากการซื้อสินค้าได้ถูก (ในกรณีข้อ 2) แล้ว  ยังทำให้อำนาจการต่อรองของลูกค้าลดลงอีกด้วย  วิธีนี้ใช้การกำหนดราคากลางของสินค้าขึ้นมาภายในกลุ่มเป็นราคาเหมือนกันหมด  ซึ่งสามารถทำได้ง่ายมากเนื่องจากว่าสินค้ามีแหล่งผลิตและต้นทุนเดียวกัน  ลูกค้าจะไม่สามารถต่อรองผู้ค้าได้เพราะราคาแต่ละร้านเท่ากันหมด  หากไม่พอใจในราคาสินค้าก็จำเป็นต้องซื้อเพราะว่าร้านอื่นก็ขายราคาเท่ากันส่วนการทำกำไรด้านอื่นๆ นั้นเป็นเรื่องของเทคนิคแต่ละร้านว่าจะทำได้จากทางไหนบ้าง  โดยไม่กระทบต่อราคากลางที่ตกลงกันไว้  ตัวอย่างเช่น  ถ้วยเซรามิค  ซึ่งกำหนดราคากลางไว้ที่ 10 บาทต่อ 1 ถ้วย  ร้านหนึ่งอาจจะทำ Package ให้สวยโดยการนำไปห่อด้วยพลาสติกสีสวยสดใสแล้วพิมพ์รายละเอียดตามที่ลูกค้าต้องการลงไป  ซึ่งอาจเพิ่มราคาเป็น 12-15 บาทได้  แล้วแต่กรณี 4.    Threat of Substitute Products or Services (ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน)สินค้าประเภทของชำร่วยนี้เป็นสินค้าที่มีจุดประสงค์เพื่อนำไปเป็นที่ระลึกในวาระต่างๆ เช่น  งานแต่งงาน  งานศพ  งานวันเกิด  งานเปิดตัวสินค้าหรือร้านค้า  เป็นต้น  โดยของที่ระลึกที่จะนำมาขายนี้จะต้องเป็นของที่ทำเองได้ยาก เพื่อเป็นการลดอำนาจจากสินค้าทดแทน  เพราะว่าหากลูกค้าสามารถทำเองได้แล้วก็คงไม่มาซื้อสินค้าจากร้านค้าไปใช้สินค้าที่จะนำมาเป็นของชำร่วยนั้นมีหลายชนิดและความหมายกว้างมาก  อาจกล่าวได้ว่าทุกสิ่งสามารถนำมาใช้เป็นของชำร่วยได้ทั้งนั้น  แต่ที่นิยมนำมาใช้กันมาก  เช่น  การ์ด  ช้อนส้อม  พวงกุญแจ  นั้นจะเห็นได้ว่าเป็นสินค้าที่ลูกค้าไม่สามารถผลิตได้เอง  จะต้องไปสั่งทำจากโรงงานซึ่งก็มีค่าใช้จ่ายที่สูง  เพราะต้องสั่งทีละจำนวนมากๆ อีกทั้งความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับบุคคลทั่วไปก็ไม่เท่ากับความสัมพันธ์ระหว่างโรงงานกับผู้ค้าโดยตรง    ดังนั้น  ลูกค้าจึงไม่ค่อยนิยมที่จะผลิตหรือไปซื้อเองตามแหล่งผลิตภัยที่เกิดจากสินค้าทดแทนไม่ค่อยเห็นเด่นชัดนักในเวลานี้  เพราะว่าคนทั่วไปก็ยังนิยมให้ของที่ระลึก  หรือให้ของชำร่วยกันในโอกาสต่างๆ  เพื่อเป็นการแสดงน้ำใจที่ดีต่อกัน  สิ่งที่ผู้ค้าควรกระทำก็คือพยายามหาสินค้าที่ใหม่ๆ ดูแล้วดี  เพื่อแสดงถึงเจตนาของผู้ให้ของที่ระลึกว่าให้เพื่อเป็นการตอบแทนกัน 5.  Threat of New Entrants (ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่)ธุรกิจขายของชำร่วยเป็นธุรกิจที่สามารถทำเงินได้ไม่ยากนัก  เนื่องจากว่าคนไทยนิยมให้ของที่ระลึกกันในงานเทศกาลหรือโอกาสต่างๆ  ดังนั้นธุรกิจนี้จึงมีความน่าสนใจในด้านการลงทุน  และอาจเป็นการยากที่จะกันผู้ค้ารายใหม่ที่เข้ามาลงทุน

วิธีการป้องกันภัยคุกคามจากผู้แข่งขันหน้าใหม่  สำหรับร้านขายของชำร่วยในสวนจตุจักรที่มีอยู่ประมาณ 10 ร้านนั้น (เฉพาะในแหล่งกลุ่มเดียวกัน) จะต้องรวมตัวกันเป็นกลุ่มเพื่อสร้าง Brand ขึ้นมา  ตัวอย่างเช่น  กลุ่มของชำร่วยจตุจักรซอย 19  หรือ  กลุ่มของชำร่วยจตุจักร  เพื่อให้ลูกค้าได้รู้จักและติดกับ Brand นั้น  อาจจะทำ Brochure แสดงสินค้าแจกตามหน้าตลาดหรือตามป้ายรถเมล์  เพื่อบอกให้รู้ว่าร้านขายของชำร่วยที่ตลาดนัดสวนจตุจักรนี้มีอยู่ที่เดียว  คือ ซอย 19  นอกเหนือจากนี้ก็เป็นร้านที่ไม่ใช่กลุ่ม  โดยปกติลูกค้าต้องการดูและเปรียบเทียบสินค้าที่มีจำนวนมาก  เพื่อเลือกสรรสิ่งที่ดีที่สุด  เมื่อรวมตัวกันได้แล้วก็จะทำให้ลูกค้าติด  และเป็นที่รู้จักกันทั่วไป  ผู้ค้าหน้าใหม่ที่ต้องการเข้ามาทำธุรกิจก็ต้องเข้ามาร่วมกลุ่มด้วย  หากว่าตั้งอยู่โดดเดี่ยวหรือไม่ใช่กลุ่มแล้ว  โอกาสที่จะขายสินค้าได้นั้นจะมีน้อยกว่า  เพราะว่า Brand ที่กลุ่มได้สร้างขึ้นมานั้นแข็งพอที่จะดึงลูกค้าให้เข้ามาอุดหนุนได้อีกวิธีการหนึ่งก็คือ การแตก Brand  คือการที่เจ้าของร้านต้องขยายร้านเอง  โดยการตั้งร้านใหม่ ชื่อใหม่  แต่เป็นเจ้าของเดิม  และจัดเป็นกลุ่มขึ้น  เพื่อเป็นการสกัดกั้นมิให้ผู้ค้ารายอื่นเข้ามาเปิดกิจการแข่ง  เพราะว่ามีร้านขายอยู่เยอะแล้ว  จะเป็นการแย่งลูกค้าและลดรายได้กันเอง

  หาได้จาก www.jobpub.com/articles/showarticle.asp?id=1078

[แสงทอง ผุยอุทา 4854273037]

การจัดการชิงกลยุทธ์การส่งเสริมการขาย การดำเนินธุรกิจในยุคที่มีการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน การส่งเสริมการขายPromotion) ได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในการทำตลาดมากยิ่งขึ้น  จุดประสงค์ของการนำกลยุทธ์ส่งเสริมการขายมาใช้เพื่อทำให้ผู้บริโภคเกิดความสนใจในตัวสินค้ามากขึ้น โดยการเสนอผลประโยชน์พิเศษให้กับลูกค้าเป็นครั้งคราว เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดความต้องการสินค้าในช่วงเวลานั้น กลยุทธ์ส่งเสริมการขายที่นิยมนำมาใช้ในการทำตลาดในปัจจุบันมีหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของผู้ประกอบการ ซึ่งผู้ประกอบการเอสเอ็มอีสามารถเลือกนำมาใช้ให้เหมาะกับสินค้า เช่น การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่ลูกค้าโดยตรง เพื่อต้องการให้ลูกค้าซื้อสินค้ามากขึ้น ผู้ประกอบการก็อาจเลือกใช้วิธีการแจกของตัวอย่าง การสาธิตวิธีการใช้ การให้คูปอง การคืนเงิน ฯลฯ แต่หากต้องการส่งเสริมการขายโดยมุ่งไปที่ตัวแทนจำหน่ายที่เป็นคนกลาง เพื่อให้บุคคลเหล่านี้กระจายสินค้าไปยังลูกค้าได้มากขึ้น ก็สามารถนำวิธีการส่งเสริมการขายในลักษณะให้ส่วนลดสินค้า การแถมสินค้า การกำหนดเป้าในการซื้อสินค้า การให้ของขวัญพิเศษ ฯลฯมาใช้เป็นแรงจูงใจ และหากต้องการส่งเสริมการขายด้วยการมุ่งสู่พนักงานขาย  สามารถใช้วิธีการกระตุ้นด้วยการให้โบนัสพิเศษ การกำหนดเป้าการขาย เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเหล่านี้ขายสินค้าได้มากขึ้นเทคนิคในการส่งเสริมการขายที่นิยมใช้มีหลายวิธี อาทิ การสาธิตคุณประโยชน์และวิธีการใช้สินค้า เพื่อให้ผู้บริโภคมีความเข้าใจในตัวสินค้า ซึ่งหากเป็นสินค้าชิ้นไม่ใหญ่มาก ผู้ขายสามารถนำไปสาธิตให้ลูกค้าทราบตามจุดต่าง ๆ เช่น ห้างสรรพสินค้า หรือสถานที่ที่สะดวกได้ แต่หากสินค้ามีชิ้นใหญ่ ก็อาจใช้วิธีการเชิญชวนลูกค้าให้เข้ามาชมสินค้าในโรงงานแทนการจัดแสดงสินค้า Exhibition เป็นวิธีการส่งเสริมการขายวิธีหนึ่งที่ได้รับความนิยมสูงในปัจจุบัน เพราะสามารถเข้าถึงลูกค้าได้ง่าย และลูกค้าสามารถเลือกชมสินค้าที่นำมาแสดงได้โดยง่าย การแจกสินค้าตัวอย่าง Sample ส่วนใหญ่มักใช้กรณีที่ออกสินค้าใหม่ เช่น ออกแชมพูสระผมตัวใหม่  ,ครีมทาผิวกลิ่นใหม่ ฯลฯ จุดประสงค์ในการแจกสินค้าตัวอย่างเพื่อให้ผู้บริโภคทดลองใช้ แต่วิธีนี้อาจทำให้มีต้นทุนสูง การใช้คูปอง Coupon เป็นเครื่องมือในการส่งเสริมการขายที่นิยมใช้แพร่หลายวิธีหนึ่ง เพราะวิธีนี้ลูกค้าที่ได้รับจะถือว่าเป็นการให้ส่วนลดอย่างหนึ่ง โดยลูกค้าสามารถนำคูปองที่แจกให้ไปแลกซื้อสินค้าในราคาพิเศษ วิธีนี้จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการซื้อสินค้ามากขึ้น เพราะได้ราคาถูก โดยอาจทำให้ลูกค้าที่เคยซื้อสินค้าอยู่แล้ว มีความต้องการสินค้าเพิ่ม หรืออาจได้ลูกค้าใหม่ ๆ เข้ามาเพราะมองว่าเป็นราคาพิเศษได้ การให้ของแถมPremium การให้ของแถม เป็นเครื่องมือในการส่งเสริมการขายที่ต้องการให้ลูกค้าเกิดการยอมรับในตัวสินค้ามากขึ้น ซึ่งจะเห็นผลในเวลาอันสั้น โดยอาจเป็นลักษณะการให้สินค้าอื่น ๆ ที่ผู้ประกอบการขายในร้าน หรือผลิตขึ้นฟรี การใช้แสตมป์การค้า Trading stamp  การส่งเสริมการขายวิธีนี้ จะกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดการซื้อซ้ำได้ โดยลูกค้าอาจเกิดความต้องการสะสมแสตมป์ไว้แลกของที่ต้องการ  ทำให้ผู้ประกอบการสามารถขายของได้มากขึ้น และอาจมีลูกค้าประจำกลุ่มหนึ่ง โดยผู้ประกอบการสามารถกำหนดเงื่อนไขสินค้าที่ลูกค้าสามารถแลกซื้อได้ตามความเหมาะสม การลดราคาสินค้า Price-off การส่งเสริมการขายด้วยการลดราคาสินค้า เพื่อจูงใจให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าในช่วงเวลานั้น เป็นกลยุทธ์การกระตุ้นความต้องการของลูกค้า ซึ่งมักได้ผลในระยะเวลาสั้น ผู้ประกอบการสามารถนำสินค้าที่ต้องการมาจัดรายการพิเศษตามช่วงเวลา หรือวัน ให้ลูกค้าได้เลือกซื้อได้ แต่วิธีการนี้หากนำมาใช้บ่อย อาจทำให้ลูกค้าเกิดความไม่แน่ใจในตัวสินค้าได้ ฯลฯและหากผู้ประกอบการมีงบประมาณในการส่งเสริมการขายในระดับหนึ่งอาจเลือกใช้วิธีการโฆษณา ประชาสัมพันธ์สินค้า โดยผ่านสื่อต่าง ๆ เช่น วิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร สื่อโฆษณากลางแจ้ง การใช้ Direct Mail  การโฆษณาตามยานพาหนะ ฯลฯ   

 

[นราทิพย์ แย้มโกสุมภ์ 4854273008]

การจัดการเชิงกลยุทธ์( Strategy Management) วิเคราะห์  SWOT   -   การกำหนดกลยุทธ์                                 วิสัยทัศน์ , ภารกิจ , เป้าหมาย กลยุทธ์ระหว่างประเทศ  - กลยุทธ์ระดับบริษัท   -  เจริญเติบโต (Growth Strategies)-         คงที่ (Stabiliry Strategies)-         ตัดทอน (Retrenchment Strategies)                                    -  กลยุทธ์ระดับธุรกิจ    -  การสร้างความแตกต่าง-         ผู้นำด้านต้นทุน-         การปรับตัวที่รวดเร็ว-         การมุ่งกลุ่มเจาะจง                                     - กลยุทธ์ระดับหน้าที่  -  การผลิต-         การตลาด-         การเงินและบัญชี-         การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ,อื่น ๆ                                       - การปฎิบัติตามกลยุทธ์   โครงสร้าง , ผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร                                       - การควบคุมกลยุทธ์   และ  การประเมินผลกลยุทธ์จุดแข็ง(Strengths)  ข้อดีเด่นซึ่งวิเคราะห์จากสิ่งแวดล้อมภายใน1.        จุดแข็งทางการตลาด  -  จุดแข็งในส่วนประสมการตลาด , จุดแข็งในหน้าที่การตลาด2.        จุดแข็งด้านการเงิน3.        จุดแข็งด้านการผลิต4.        จุดแข็งด้านบุคลากร5.        จุดแข็งด้านอื่นขององค์การจุดอ่อน (Weaknesses)  ปัญหาหรือข้อเสียซึ่งวิเคราะห์จากสิ่งแวดล้อมภายใน1.        จุดอ่อนทางการตลาด – จุดอ่อนในส่วนประสมการตลาด , จุดดอ่นในการบริหารการตลาด2.        จุดอ่อนด้านการเงิน3.        จุดอ่อนด้านการผลิต4.        จุดอ่อนด้านบุคลากร5.        จุดดอ่อนด้านอื่นขององค์การโอกาส  (Opportunities)  ข้อได้เปรียบซึ่งวิเคราะห์จากสิ่งแวดล้อมภายนอก1.        สิ่งแวดล้อมจุลภาค – ลูกค้าหรือตลาด , คู่แข่งขัน , ผู้ขายปัจจัยการผลิต , คนกลาง2.         สิ่งแวดล้อมมหภาค – ประชากรศาสตร์,เศรษฐกิจ,เทคโนโลยี,สังคมและวัฒนธรรม,การเมือง,ทรัพยากรธรรมชาติอุปสรรค  (Threats)  ปัญหา ซึ่งวิเคราะห์จากสิ่งแวดล้อมภายนอก เหมือนกับ โอกาส     

 

[ศิริรัตน์ อินทร์หอม]

เรื่อง  การบริหารเชิงกลยุทธ์เขียนโดย    นางสาวศิริรัตน์  อินทร์หอมรุ่น ก42/กลุ่ม 13  รหัส 4854273001นักศึกษาศูนย์วิบูลย์ การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) การบริหารเชิงกลยุทธ์   หมายถึง  การบริหารอย่างมีระบบเป็นการบริหารที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ของผู้นำ เป็นการบริหารอย่างมีการวางแผนอย่างเป็นขั้นตอน และมีการวิเคราะห์อย่างมีหลักเกณฑ์ ในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม อาจกล่าวได้ว่า การบริหารเชิงกลยุทธ์ได้กลายเป็นหัวใจสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจสมัยใหม่  กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยงานสำคัญ 5 ประการ  คือ 
ขั้นที่ 1  กำหนดวิสัยทัศน์ (vision)  และพันธกิจ  (mission) ขององค์การ
วิสัยทัศน์  หมายถึง ข้อความที่บ่งบอกถึงทิศทางที่องค์กรมุ่งไปสู่ในอนาคต  ผู้นำองค์การจะต้องกำหนดนึกในใจว่าอนาคตขององค์การที่พึงปรารถนา  ใฝ่ฝันและมีความเป็นไปได้นั้นจะมีลักษณะเช่นใด  ภาพในใจนี้อาจจะชัดเจนหรือไม่ก็ตามแต่จะเป็นภาพที่ชี้ถึงอนาคตที่ต้องการจะเดินไปให้ถึง  เป็นสภาพอนาคตที่ดีกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน  เช่นเครือเจริญโภคภัณฑ์อาหาร กำหนดวิสัยทัศน์ว่า “จะเป็นครัวของโลก”
พันธกิจ   คือเหตุผลของการมีอยู่ขององค์การนั้นๆ  พันธกิจเป็นสิ่งสะท้อนถึงคุณค่า  ความตั้งใจและความมุ่งมั่นขององค์การที่จะทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งกำหนดเป้าหมายขององค์การและแผนต่างๆ  เช่น ธนาคารอาคารสงเคราะห์ให้บริการทางการเงินครบวงจรโดยเฉพาะด้านทีอยู่อาศัย  โดยคำนึงถึงนโยบายของรัฐประโยชน์ของสังคมและคุณภาพชีวิตของประชาชน 
ขั้นที่ 2  กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 
              ต้องเปลี่ยนวิสัยทัศน์และพันธกิจที่กำหนดไว้ในขั้นที่หนึ่งให้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์  เป้าหมายนี้เป็นการระบุว่าองค์การต้องการอะไรในอนาคต  ต้องเป็นเป้าโดยรวมขององค์การไม่ใช่แผนกหรือส่วนงาน  เช่น บริษัท ซีพีเซเว่นอีเลฟเว่น  ตั้งเป้าหมายจะขยายสาขาให้ได้ 3,000 สาขาภายใน 2 ปีข้างหน้า
ขั้นที่ 3  กำหนดกลยุทธ์เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
              กลยุทธ์คือการปฏิบัติที่จะนำให้องค์การไปสู่จุดที่ต้องการจากจุดที่เป็นอยู่  ณ ปัจจุบันภายใต้โอกาส อุปสรรค  จุดอ่อนและจุดแข็งขององค์การ  เช่นไวไวตั้งเป้าหมายว่าจะชนะมาม่าภายใน 4 ปี กลยุทธ์หนึ่งที่ไวไวอาจจะกำหนดคือการพยายามออกบะหมี่รสชาติใหม่ๆ  และขยายช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมทุกช่องทางรวมทั้งขยายตลาดในต่างประเทศด้วย 
ขั้นที่ 4  นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
               เป็นขั้นที่นำเอากลยุทธ์ที่กำหนดไว้แล้วมาเปลี่ยนเป็นแผนปฏิบัติการ  ในขั้นนี้จำเป็นจะต้องรวมเอาหน้าที่ต่างๆ  ทางการบริหารเข้ามาไม่ว่าจะเป็นการวางแผน  การจัดองค์การ  การนำและบังคับบัญชา  และการควบคุม  เช่นจะต้องกำหนดว่าจะต้องทำกิจกรรมอะไรในรายละเอียด  จะต้องจ้างพนักงานเข้ามาเท่าไร  จะต้องใช้งบประมาณขนาดไหน ใครจะเป็นผู้ดำเนินการ และวัดผลความสำเร็จของงานอย่างไร ขั้นที่ 5   ประเมินผล
              ขั้นนี้อาจจะเรียกว่าการควบคุมเชิงกลยุทธ์  ซึ่งหมายถึงกระบวนการในการประเมินความก้าวหน้าของการดำเนินงานตากลยุทธ์และการปรับปรุงแก้ไขในกรณีที่มีความเบี่ยงเบนไปจากแผนที่วงไว้  ทั้งนี้เพื่อสร้างความแน่ใจว่าการใช้ทรัพยากร  ตลอดจนการปฏิบัติงานของพนักงานของทั้งองค์การจะไปในทิศทางที่กำหนดไว้  การควบคุมและประเมินผลนี้จะต้องเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง  ด้วยเหตุที่โอกาสและอุปสรรคที่เกิดจากสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  เช่น คู้แข่งแนะนำสินค้าตัวใหม่  เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลง  แนวโน้มใหม่ ๆ ทางสังคมเปลี่ยนไป  ลูกค้ามีความต้องการใหม่ๆ   ดังนั้นการบริหารกลยุทธ์จึงเป็นกระบวนการที่ไม่หยุดนิ่งนิ่ง (ongoing  process) จะต้องมีการควบคุมตรวจสอบ  ปรับปรุงและแก้ไขอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้องค์การสามารถรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันไว้ได้เสมอ ที่มา : หนังสือเรื่อง “การบริหาร : Management”  แต่งโดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์วิทยา ด่านธำรงกูล

[แสงทอง ผุยอุทา 4854273033]

การจัดการชิงกลยุทธ์การส่งเสริมการขาย การดำเนินธุรกิจในยุคที่มีการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน การส่งเสริมการขายPromotion) ได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในการทำตลาดมากยิ่งขึ้น  จุดประสงค์ของการนำกลยุทธ์ส่งเสริมการขายมาใช้เพื่อทำให้ผู้บริโภคเกิดความสนใจในตัวสินค้ามากขึ้น โดยการเสนอผลประโยชน์พิเศษให้กับลูกค้าเป็นครั้งคราว เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดความต้องการสินค้าในช่วงเวลานั้น กลยุทธ์ส่งเสริมการขายที่นิยมนำมาใช้ในการทำตลาดในปัจจุบันมีหลายรูปแบบ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของผู้ประกอบการ ซึ่งผู้ประกอบการเอสเอ็มอีสามารถเลือกนำมาใช้ให้เหมาะกับสินค้า เช่น การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่ลูกค้าโดยตรง เพื่อต้องการให้ลูกค้าซื้อสินค้ามากขึ้น ผู้ประกอบการก็อาจเลือกใช้วิธีการแจกของตัวอย่าง การสาธิตวิธีการใช้ การให้คูปอง การคืนเงิน ฯลฯ แต่หากต้องการส่งเสริมการขายโดยมุ่งไปที่ตัวแทนจำหน่ายที่เป็นคนกลาง เพื่อให้บุคคลเหล่านี้กระจายสินค้าไปยังลูกค้าได้มากขึ้น ก็สามารถนำวิธีการส่งเสริมการขายในลักษณะให้ส่วนลดสินค้า การแถมสินค้า การกำหนดเป้าในการซื้อสินค้า การให้ของขวัญพิเศษ ฯลฯมาใช้เป็นแรงจูงใจ และหากต้องการส่งเสริมการขายด้วยการมุ่งสู่พนักงานขาย  สามารถใช้วิธีการกระตุ้นด้วยการให้โบนัสพิเศษ การกำหนดเป้าการขาย เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเหล่านี้ขายสินค้าได้มากขึ้นเทคนิคในการส่งเสริมการขายที่นิยมใช้มีหลายวิธี อาทิ การสาธิตคุณประโยชน์และวิธีการใช้สินค้า เพื่อให้ผู้บริโภคมีความเข้าใจในตัวสินค้า ซึ่งหากเป็นสินค้าชิ้นไม่ใหญ่มาก ผู้ขายสามารถนำไปสาธิตให้ลูกค้าทราบตามจุดต่าง ๆ เช่น ห้างสรรพสินค้า หรือสถานที่ที่สะดวกได้ แต่หากสินค้ามีชิ้นใหญ่ ก็อาจใช้วิธีการเชิญชวนลูกค้าให้เข้ามาชมสินค้าในโรงงานแทนการจัดแสดงสินค้า Exhibition เป็นวิธีการส่งเสริมการขายวิธีหนึ่งที่ได้รับความนิยมสูงในปัจจุบัน เพราะสามารถเข้าถึงลูกค้าได้ง่าย และลูกค้าสามารถเลือกชมสินค้าที่นำมาแสดงได้โดยง่าย การแจกสินค้าตัวอย่าง Sample ส่วนใหญ่มักใช้กรณีที่ออกสินค้าใหม่ เช่น ออกแชมพูสระผมตัวใหม่  ,ครีมทาผิวกลิ่นใหม่ ฯลฯ จุดประสงค์ในการแจกสินค้าตัวอย่างเพื่อให้ผู้บริโภคทดลองใช้ แต่วิธีนี้อาจทำให้มีต้นทุนสูง การใช้คูปอง Coupon เป็นเครื่องมือในการส่งเสริมการขายที่นิยมใช้แพร่หลายวิธีหนึ่ง เพราะวิธีนี้ลูกค้าที่ได้รับจะถือว่าเป็นการให้ส่วนลดอย่างหนึ่ง โดยลูกค้าสามารถนำคูปองที่แจกให้ไปแลกซื้อสินค้าในราคาพิเศษ วิธีนี้จะทำให้เกิดแรงจูงใจในการซื้อสินค้ามากขึ้น เพราะได้ราคาถูก โดยอาจทำให้ลูกค้าที่เคยซื้อสินค้าอยู่แล้ว มีความต้องการสินค้าเพิ่ม หรืออาจได้ลูกค้าใหม่ ๆ เข้ามาเพราะมองว่าเป็นราคาพิเศษได้ การให้ของแถมPremium การให้ของแถม เป็นเครื่องมือในการส่งเสริมการขายที่ต้องการให้ลูกค้าเกิดการยอมรับในตัวสินค้ามากขึ้น ซึ่งจะเห็นผลในเวลาอันสั้น โดยอาจเป็นลักษณะการให้สินค้าอื่น ๆ ที่ผู้ประกอบการขายในร้าน หรือผลิตขึ้นฟรี การใช้แสตมป์การค้า Trading stamp  การส่งเสริมการขายวิธีนี้ จะกระตุ้นให้ลูกค้าเกิดการซื้อซ้ำได้ โดยลูกค้าอาจเกิดความต้องการสะสมแสตมป์ไว้แลกของที่ต้องการ  ทำให้ผู้ประกอบการสามารถขายของได้มากขึ้น และอาจมีลูกค้าประจำกลุ่มหนึ่ง โดยผู้ประกอบการสามารถกำหนดเงื่อนไขสินค้าที่ลูกค้าสามารถแลกซื้อได้ตามความเหมาะสม การลดราคาสินค้า Price-off การส่งเสริมการขายด้วยการลดราคาสินค้า เพื่อจูงใจให้ลูกค้ามาซื้อสินค้าในช่วงเวลานั้น เป็นกลยุทธ์การกระตุ้นความต้องการของลูกค้า ซึ่งมักได้ผลในระยะเวลาสั้น ผู้ประกอบการสามารถนำสินค้าที่ต้องการมาจัดรายการพิเศษตามช่วงเวลา หรือวัน ให้ลูกค้าได้เลือกซื้อได้ แต่วิธีการนี้หากนำมาใช้บ่อย อาจทำให้ลูกค้าเกิดความไม่แน่ใจในตัวสินค้าได้ ฯลฯและหากผู้ประกอบการมีงบประมาณในการส่งเสริมการขายในระดับหนึ่งอาจเลือกใช้วิธีการโฆษณา ประชาสัมพันธ์สินค้า โดยผ่านสื่อต่าง ๆ เช่น วิทยุ โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ นิตยสาร สื่อโฆษณากลางแจ้ง การใช้ Direct Mail  การโฆษณาตามยานพาหนะ ฯลฯ  

[น.ส.วัชราภรณ์ พลายสง่า รหัส 4754273194 กลุ่ม ก40/13 ศูนย์วิบูลย์ฯ]

บทเกริ่นนำ : ในสภาวะที่ประเทศไทยกำลังเผชิญกับปัญหาเศรษฐกิจซบเซาอยู่ในปัจจุบัน บริษัทต่างๆ ต้องประสบกับปัญหา ยอดขายลดลง ต้นทุนในการผลิตสินค้าและบริการอยู่ในระดับสูงและประสบกับขาดทุนจากการดำเนินงานซึ่งเป็นปัญหาระยะสั้นที่สำคัญอาจจะทำให้บริษัทไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ในที่สุดแต่ขณะเดียวกันบริษัทต้องเผชิญกับปัญหาความได้เปรียบในการแข่งขันที่ลดลงซึ่งเป็นปัญหาระยะยาวที่มีความสำคัญในการกำหนดความอยู่รอดและการเติบโตของบริษัทในอนาคต จากปัญหาต่างๆที่กล่าวมาข้างต้นทำให้ธุรกิจต่างๆต้องปรับตัวอย่างรวดเร็วในการแก้ปัญหาระยะสั้นและปัญหาระยะยาวเพื่อให้บริษัทสามารถอยู่รอดได้และเติบโตอย่างมั่นคงต่อไปในอนาคต การบริหารเชิงกลยุทธ์จึงเป็นวิธีการบริหารที่สำคัญที่สุดที่ผู้บริหารจะต้องใช้ในการวางแผนเพื่อปรับตัวและดำเนินธุรกิจให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรงและรวดเร็วในปัจจุบันองค์ประกอบแรกของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือ การกำหนดภารกิจและเป้าหมายหลักของบริษัท  ซึ่งต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียจากการดำเนินธุรกิจ  ถ้อยแถลงภารกิจของบริษัทประกอบด้วย  นิยามของธุรกิจ  วิสัยทัศน์  เป้าหมายหลักและปรัชญาในการทำธุรกิจ  ซึ่งทั้งหมดนี้จะนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทต่อไปการกำหนดคำนิยามของธุรกิจ ต้องคำนึงถึงกลุ่มลูกค้า  ความต้องการของลูกค้าและเทคโนโลยีที่ทำให้บรรลุความต้องการของลูกค้าวิสัยทัศน์  เป็นสิ่งที่แสดงว่าบริษัทจะก้าวเดินไปในทิศทางใดในอนาคตเป้าหมายหลักของบริษัท เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทจะดำเนินธุรกิจอย่างไรและเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงคุณค่าความปรารถนา ความเชื่อ และลำดับความสำคัญในปรัชญาของบริษัท กระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 6 ขั้นตอนได้แก่1.  การกำหนดภารกิจและเป้าหมายหลักของบริษัท2.  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกบริษัทที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ  เพื่อกำหนดโอกาสและข้อจำกัด3.  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในบริษัทที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ  เพื่อชี้จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท4.  การกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับจุดแข็ง – จุดอ่อนของบริษัท และโอกาส – ข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมภายนอก5.  การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายหลักของบริษัท 6.  การประเมินผลย้อนกลับ องค์ประกอบแรกของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือ การกำหนดภารกิจและเป้าหมายหลักของบริษัท  ซึ่งต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียจากการดำเนินธุรกิจ  ถ้อยแถลงภารกิจของบริษัทประกอบด้วย  นิยามของธุรกิจ  วิสัยทัศน์  เป้าหมายหลักและปรัชญาในการทำธุรกิจ  ซึ่งทั้งหมดนี้จะนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทต่อไป ความสัมพันธ์ระหว่างถ้อยแถลงภารกิจ ผู้มีส่วนได้เสีย และการกำหนดกลยุทธ์การกำหนดคำนิยามของธุรกิจ ต้องคำนึงถึงกลุ่มลูกค้า  ความต้องการของลูกค้าและเทคโนโลยีที่ทำให้บรรลุความต้องการของลูกค้าวิสัยทัศน์  เป็นสิ่งที่แสดงว่าบริษัทจะก้าวเดินไปในทิศทางใดในอนาคตเป้าหมายหลักของบริษัท เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทจะดำเนินธุรกิจอย่างไรและเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงคุณค่าความปรารถนา ความเชื่อ และลำดับความสำคัญในปรัชญาของบริษัท องค์ประกอบที่สองของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกบริษัทที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ  โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดโอกาส  และข้อจำกัดจากสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินการอยู่  สภาพแวดล้อมภายนอกที่ต้องทำการวิเคราะห์ ได้แก่ ·  สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม  โดยประเมินว่าบริษัทสามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นๆ ต่อไปได้หรือไม่   ·  สภาพแวดล้อมในระดับประเทศโดยประเมินว่าบริษัทได้ตั้งอยู่ในประเทศที่มีส่วนเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทหรือไม่  และ·  สภาพแวดล้อมเชิงมหภาค  ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยในด้านเศรษศาสตร์มหภาค  ด้านสังคม  ด้านการเมือง  ด้านกฎหมาย  ด้านระหว่างประเทศและด้านเทคโนโลยี  ว่ามีผลกระทบอย่างไรต่อการดำเนินธุรกิจการศึกษาถึงลักษณะสภาพแวดล้อมภายนอกจะทำให้บริษัทสามารถกำหนดกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสมและถูกต้องยิ่งขึ้น สภาพแวดล้อมภายนอกที่มีส่วนในการกำหนดความสำเร็จในการแข่งขันองค์ประกอบที่สามของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในบริษัทที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจเพื่อระบุจุดอ่อนและจุดแข็งของบริษัท  สภาพแวดล้อมภายในได้แก่ ทรัพยากรและความชำนาญ  โดยทรัพยากรและความชำนาญจะเป็นตัวสร้างความสามารถอันโดดเด่นให้เกิดขึ้น  ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนต่ำและผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่าง ทำให้บริษัทเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งบริษัทจะต้องกำหนดกลยุทธ์ในการสร้างทรัพยากรและความชำนาญขึ้นใหม่หรือปรับใช้ทรัพยากรและความชำนาญที่มีอยู่เดิมเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเกิดขึ้นให้จงได้ ปัจจัยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันการกำหนดกลยุทธ์ในการสร้างทรัพยากรและความชำนาญขึ้นใหม่หรือปรับใช้ทรัพยากรและความชำนาญที่มีอยู่เดิมให้เกิดความสามารถในการแข่งขันทรัพยากร  แบ่งได้เป็น 2  ชนิด คือ ทรัพยากรที่สัมผัสได้ เช่น ที่ดิน อาคาร โรงงานและอุปกรณ์  ทรัพยากรที่สัมผัสไม่ได้ เช่น เครื่องหมายการค้า ชื่อเสียง สิทธิบัตรและเทคโนโลยีความชำนาญ คือความสามารถในการบริหารทรัพยากรต่างๆ ให้เกิดเป็นผลผลิตความสามารถอันโดดเด่น ประกอบด้วย คุณภาพที่เป็นเลิศ ประสิทธิภาพที่เป็นเลิศ ความรับผิดชอบต่อลูกค้าที่เป็นเลิศและนวัตกรรมที่เป็นเลิศองค์ประกอบที่สี่ของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับจุดแข็ง – จุดอ่อนของบริษัทและโอกาส – ข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมภายนอก  การเปรียบเทียบจุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาสและข้อจำกัดเป็นวิธีวิเคราะห์ที่เรียกว่า  SWOT ANALYSIS (S = Strenght : จุดแข็ง,  W = Weakness : จุดอ่อน,  O = Opportunity : โอกาส,  T = Threat : ข้อจำกัด)  กลยุทธ์ทางเลือกที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์ SWOT  มีวัตถุประสงค์ในการสร้างจุดแข็งของบริษัทเพื่อหาประโยชน์จากโอกาสและตอบโต้ข้อจำกัดที่เกิดขึ้นรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนของบริษัทอีกด้วย  การเลือกใช้กลยุทธ์ทางเลือกจะต้องประเมินแต่ละกลยุทธ์เปรียบเทียบกันและเปรียบเทียบความสามารถของบริษัทที่จะบรรลุเป้าหมายหลักที่ได้กำหนดไว้  กลยุทธ์ทางเลือกจะประกอบด้วย  ·       กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ  ·       กลยุทธ์ระดับธุรกิจ  ·       กลยุทธ์ระดับโลกานุวัตร  และ·       กลยุทธ์ระดับองค์กร  ในขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์นี้  บริษัทจะต้องกำหนดชุดของกลยุทธ์ที่ดีที่สุด  ซึ่งประกอบด้วยกลยุทธ์ในแต่ละระดับเพื่อให้บริษัทสามารถอยู่รอดและเจริญเติบโตในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีการแข่งขันอย่างรุนแรงได้ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ  มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงการผลิต  การตลาด  การบริหารวัตถุดิบ  การวิจัยและพัฒนา และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทให้เกิดประสิทธิผลกลยุทธ์ระดับธุรกิจ มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันกลยุทธ์ระดับโลกานุวัตร มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้บริษัทเกิดความได้เปรียบในการแข่งขันและมีผลกำไรสูงสุดในตลาดโลกด้วยการขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศกลยุทธ์ระดับองค์กร มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลกำไรสูงสุดให้กับบริษัทในระยะยาวจากการทำธุรกิจใหม่ที่หลากหลายองค์ประกอบที่ห้าของกระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์คือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุภารกิจและเป้าหมายหลักของบริษัท  ซึ่งต้องประกอบด้วยส่วนประกอบที่สำคัญ  4  ประการคือ ·       มีการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม ·       มีการออกแบบระบบควบคุม  ·       มีการประสานกลยุทธ์  โครงสร้างองค์กร และระบบควบคุมเข้าด้วยกัน และ·       สามารถบริหารความขัดแย้ง การเมืองและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรได้การออกแบบองค์กรช่วยเพิ่มผลกำไรได้อย่างไรขั้นตอนการออกแบบระบบควบคุมที่ได้ประสิทธิผลการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม  เป็นการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจในการตัดสินใจภายในองค์กรการออกแบบระบบควบคุม เป็นการกำหนดว่าจะประเมินผลการดำเนินงานและควบคุมการทำงานของหน่วยธุรกิจได้อย่างไรการประสานกลยุทธ์โครงสร้างองค์กร และระบบควบคุมเข้าด้วยกัน เป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้องค์กรบรรลุภารกิจและเป้าหมายหลักที่ได้กำหนดไว้  ในแต่ละกลยุทธ์ต้องการจัดโครงสร้างองค์กรและระบบควบคุมที่แตกต่างกันการบริหารความขัดแย้ง ความขัดแย้งและการเมืองภายในองค์กรมีผลทำให้เกิดความเฉื่อยชาหรือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์  ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องมีความสามารถในการบริหารความขัดแย้ง  การเมืองและการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร 

การประเมินผลย้อนกลับ  แสดงให้เห็นว่ากระบวนการในการบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่มีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง  เมื่อได้ปฏิบัติตามกลยุทธ์แล้วต้องมีการตรวจสอบการดำเนินการว่าได้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์หรือไม่  ข้อมูลที่จะได้ยืนยันว่าเป้าหมายหลักและกลยุทธ์ขององค์กรยังคงมีความถูกต้องหรือต้องการการเปลี่ยนแปลง  ซึ่งจะทำให้ฝ่ายบริหารในระดับองค์กรสามารถกำหนดกลยุทธ์และนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้องและเหมาะสมต่อไป  

 อ้างอิง จาก www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?passTo=1a3941ff1779b2c106ce7ce70f7f223b&pageid=12&bookID=344&read=true&count=true

[น.ส.กชพร ไชยการ]

งานบริหารกลยุทธ์ : หน้าที่ใหม่ในองค์กร

 

เรามาดูปรากฏการณ์ใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นทั้งในประเทศและต่างประเทศกันนะครับ นั่นคือ การเกิดขึ้นของหน้าที่หรือตำแหน่งใหม่ในองค์กร นั่นคือ งานบริหารกลยุทธ์ (Strategic Management) ท่านผู้อ่านอาจจะงงนะครับว่า ผมกำลังจะนำเสนอถึงอะไร ท่านผู้อ่านคงจะทราบถึงความสำคัญของกลยุทธ์ต่อการประสบความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน โดยประเด็นในเรื่องของกลยุทธ์ในที่นี้ครอบคลุมตั้งแต่การกำหนดทิศทาง และกลยุทธ์ขององค์กร เรื่อยไปจนถึงการนำกลยุทธ์ไปใช้ให้เกิดผลในทางปฏิบัติ (Strategic Execution)

ปัจจุบันผู้บริหารระดับสูงได้ให้ความสำคัญกับงานทางด้านกลยุทธ์มากขึ้น แต่ปัญหาสำคัญก็คือ ผู้บริหารสูงสุดเองก็ไม่ได้มีเวลาอย่างเต็มที่ที่จะมาทุ่มให้กับงานทางด้านกลยุทธ์ อีกทั้งการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมในปัจจุบันก็ทำให้กลยุทธ์ต้องมีลักษณะที่สามารถยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้อย่างต่อเนื่อง ทำให้งานด้านกลยุทธ์ไม่ควรที่จะเป็นงานฝาก หรืองานที่ทำปีละครั้งอีกต่อไป

พัฒนาการที่เริ่มพบเห็นในองค์กรหลายแห่งในเมืองไทยก็คือ เริ่มที่จะมีตำแหน่งของผู้บริหารที่มีบทบาทหน้าที่ รับผิดชอบเกี่ยวกับงานบริหารกลยุทธ์ขององค์กรโดยตรง บางองค์กรเรียกบุคคลเหล่านี้ว่าเป็นตำแหน่ง Strategic Management Officer (SMO) หรือ Strategic Alignment Executive หรือ Strategic Transformation Manager

โดยบุคคลเหล่านี้จะทำหน้าที่เป็นเหมือนกับแขนขวาของผู้บริหารสูงสุดในด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ สิ่งที่ผู้บริหารที่รับหน้าที่ดังกล่าว จะต้องให้ความสำคัญ ได้แก่

1) การกำหนดทิศทาง และกลยุทธ์ขององค์กร

2) การแปลงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติ

3) การแปลงกลยุทธ์จากระดับองค์กรไปสู่ระดับหน่วยงานต่างๆ

4) การกระตุ้นและสร้างกลไกให้หน่วยงานต่างๆ มีการปฏิบัติตามกลยุทธ์

5) การพัฒนาเครื่องมือในการติดตามและตรวจสอบการดำเนินงานตามกลยุทธ์ขององค์กรและหน่วยงานต่างๆ รวมทั้งทำหน้าที่ในการติดตามการดำเนินงานตามกลยุทธ์ด้วย

6) การปรับเปลี่ยนและทบทวนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนไป

7) งานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

ท่านผู้อ่านอาจจะตกใจนะครับ ว่าทำไมดูแล้วความรับผิดชอบช่างครอบจักรวาลเสียเหลือเกิน เราต้องอย่าลืมนะครับว่า งานทั้ง 7 ประการข้างต้นเป็นประเด็นทางด้านกลยุทธ์สำคัญที่ควรจะต้องเกิดขึ้นในทุกองค์กร และในอดีตงานเหล่านี้ก็มักจะถูกฝากฝังไว้ตามหน่วยงานต่างๆ หรือไม่ก็ถูกละเลยและไม่ค่อยได้รับความสนใจจากผู้บริหารสูงสุดเท่าใด

ดังนั้น การมีบุคคลที่ทำหน้าที่ดังกล่าวก็คงไม่ถือว่าเกินเลยไปหรอกครับ และต้องอย่าลืมด้วยนะครับว่า ผู้ที่ทำหน้าที่บริหารกลยุทธ์ดังกล่าวไม่ได้ทำงานทั้งหมดเพียงคนเดียวนะครับ แต่จะต้องทำหน้าที่เป็นผู้คอยผลักดันและกระตุ้นให้งานทางกลยุทธ์เกิดขึ้นผ่านทางผู้บริหารสูงสุดและผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆ มากกว่า เรียกง่ายๆ ว่าบุคคลผู้นี้จะต้องทำหน้าที่เป็น Facilitators ให้กับผู้บริหารระดับสูงในการผลักดันให้กลยุทธ์เกิดขึ้น เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรมากกว่า

ท่านผู้อ่านบางท่านอาจจะบอกว่า ที่องค์กรของท่าก็มีผู้บริหารและหน่วยงานที่ทำหน้าที่ดังกล่าวอยู่ก็คือ ฝ่ายวางแผน (แล้วแต่จะเรียกได้นะครับ บางแห่งก็เรียกว่าเป็น Corporate Planning หรือ ฝ่ายแผนและพัฒนา หรือ ฝ่ายแผนและงบประมาณ ฯลฯ) ท่านผู้อ่านก็คงต้องย้อนกลับไปดูที่องค์กรของท่านดูนะครับว่าฝ่ายวางแผนในองค์กรของท่านทำหน้าที่ในด้านงานบริหารกลยุทธ์ด้วยหรือไม่ หรือทำหน้าที่ตามงานประจำมากกว่า เนื่องจากในหลายๆ องค์กร ฝ่ายแผนทำหน้าที่ออกแบบฟอร์มให้หน่วยงานต่างๆ ไปกรอก แล้วตนเองก็ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูลของหน่วยงานต่างๆ แล้วก็จัดทำรายงานหรือทำงบประมาณ โดยไม่ได้ให้ความสนใจและความสำคัญต่อทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรแต่อย่างใด เรียกได้ว่ามุ่งเน้นแต่งานประจำเป็นหลัก ซึ่งถ้าเป็นกรณีดังกล่าวก็คงจะบอกได้ว่า ในองค์กรของท่านยังขาดบุคคลหรือหน่วยงานที่ทำหน้าที่ในด้านบริหารงานกลยุทธ์อยู่นะครับ

ผู้ที่รับผิดชอบงานบริหารกลยุทธ์ของแต่ละองค์กรจะต้องเป็นหนึ่งในทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ในองค์กรส่วนใหญ่จะมีลูกน้องขึ้นตรงบ้างแต่ก็ไม่มากเท่าใด งานของบุคคลผู้นี้จะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงานภายในองค์กร โดยจะต้องเข้าไปประสานงานและผลักดันกลยุทธ์ให้เกิดขึ้นในทุกหน่วยงาน งานตรงนี้ถือเป็นงานใหม่อย่างหนึ่งที่ยังไม่มีใครในหลายๆ องค์กร เนื่องจากแต่ละหน่วยงานก็จะอยู่กันเป็นแห่งๆ โดยไม่มีบุคคลหรือหน่วยงานใดที่ทำหน้าที่ในการกระตุ้นให้เกิดการผลักดันและทำงานในลักษณะข้ามสายงาน อาจจะเรียกได้ว่าจะต้องเป็นผู้ที่เข้าไปยุ่งกับทุกหน่วยงานเพื่อผลักดันกลยุทธ์ให้เกิดขึ้นเป็นผลสำเร็จให้ได้

ลองมาดูบทบาทหน้าที่ของ Strategic Management Officer กันก่อนนะครับว่าควรจะมีอะไรบ้าง

1. การกำหนดและวางแผนกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่มีการกำหนดไว้อย่างดีถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่กลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ การนำกลยุทธ์ไปใช้ให้เกิดผลในทางปฏิบัติก็เป็นสิ่งสำคัญ และจะต้องมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดระหว่างกระบวนการในการกำหนดแผนและการนำแผนไปปฏิบัติด้วย

2. การทำให้องค์กรมีการดำเนินงานไปภายใต้ทิศทางและกลยุทธ์เดียวกัน (Alignment) ความเชื่อมโยงและสอดคล้องกันระหว่างกลยุทธ์ ผู้บริหารในหน่วยงานต่างๆ และบุคลากรต่างๆ เป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดคุณค่าให้กับลูกค้า นอกจากนี้ยังจะต้องมีการกำหนดและจัดลำดับความสำคัญของประเด็นทางด้านกลยุทธ์ที่องค์กรจะต้องมุ่งเน้นและให้ความสำคัญด้วย

3. การนำกลยุทธ์ที่ได้มีการกำหนดขึ้น ไปสื่อสารให้กับบุคลากรในองค์กรได้ทราบ จะพบว่ามีความสัมพันธ์กันระหว่างระดับความเข้าใจของบุคลากรต่อกลยุทธ์ กับความสามารถของบุคลากรในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ดังนั้น หน้าที่ของผู้บริหารงานกลยุทธ์ประการหนึ่งจึงหนีไม่พ้นการสื่อสารและถ่ายทอดกลยุทธ์ให้เป็นที่รับรู้และเข้าใจของบุคลากรภายในองค์กร

4. การพัฒนาระบบในการติดตามการดำเนินงานตามกลยุทธ์ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือการสร้างตัวชี้วัด เพื่อสะท้อนภาพของกลยุทธ์ในบางองค์กรที่ได้มีการนำระบบ Balanced Scorecard มาใช้ ก็จะเป็นหน้าที่ของบุคคลผู้นี้ในการรับผิดชอบต่อการนำ Balanced Scorecard มาใช้ภายในองค์กร

5. การเป็นผู้รับผิดชอบต่อการพัฒนาและกำกับกระบวนการในการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งความเชื่อมโยงต่อไปยังระบบงบประมาณขององค์กรด้วย แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าบุคคลผู้นี้จะเป็นผู้เขียนกลยุทธ์และกำหนดงบประมาณนะครับ เพียงแต่เขาจะต้องเป็นผู้ดูแลความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ และงบประมาณ

6. การเป็นผู้รับผิดชอบดูแลการทบทวนผลการดำเนินงานขององค์กร เนื่องจากองค์กรควรจะต้องมีกระบวนการในการทบทวนกลยุทธ์ขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ การประชุมเพื่อทบทวนกลยุทธ์ขององค์กรนี้ จะเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมที่เกิดขึ้น

7. การเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงในเชิงกลยุทธ์ ทั้งนี้เนื่องจากการนำกลยุทธ์มาใช้ในองค์กร ย่อมจะหนีไม่พ้นที่จะมีการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่เกิดขึ้น ดังนั้นผู้ที่ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารงานกลยุทธ์ จึงจะต้องทำหน้าที่ในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ (Strategic Change)

ท่านผู้อ่านลองกลับไปพิจารณาดูนะครับว่า ในองค์กรท่านควรที่จะมีผู้บริหารที่ทำหน้าที่ในการบริหารงานกลยุทธ์หรือยัง? ในองค์กรหลายแห่งเขาเริ่มมีกันแล้วนะครับ ถ้าท่านยังไม่มี อาจจะทำให้การพัฒนาและนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติไม่ประสบผลเท่าที่ควรนะครับ

 

โดย ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ - วันพฤหัสบดีที่ 8 มีนาคม พ.ศ. 2550

อ้างอิงจาก

www.jobroads.net/article/ViewArticle.asp?ID=249

 

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

ขั้นตอนในการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic management process)

 ขั้นที่ 1   การวิเคราะห์สถานการณ์ (Conduct a situation analysis)

1.    การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis)   เป็นพื้นฐานของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์   ขั้นตอนในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย

1.1)            การกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose) หมายถึง  สิ่งที่องค์การต้องการในอนาคต  จะกำหนดได้ก็ต่อเมื่อมี วิสัยทัศน์  ภารกิจ  เป้าหมาย  และวัตถุประสงค์  เป็นแนวทางที่สำคัญของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์จากแนวความคิดอย่างกว้างไปยังการกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง   การจัดลำดับจากเจาะจงน้อยที่สุด คือ วิสัยทัศน์   ไปยังเจาะจงมากที่สุด คือ วัตถุประสงค์

 

1.2)            วิสัยทัศน์ (Vision)  เป็นทิศทางที่จะไปขององค์กร (คือสิ่งที่ผู้นำต้องการจะให้องค์กรเป็นในอนาคต)  ก่อนกำหนดวิสัยทัศน์ควรทำการวิเคราะห์จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรคของธุรกิจนั้นเสียก่อน   เป็นสิ่งแรกที่ผู้บริหารควรจะกำหนดก่อนเข้ามาบริหารองค์กร  เพื่อให้มีทิศทางที่ชัดเจนและเป็นไปได้

 

1.3)            พันธกิจ (Mission)  เป็นข้อความที่ระบุถึงภาระหน้าที่ของแต่ละหน่วยธุรกิจที่ต้องทำ  และสิ่งที่เขาคาดหวังที่จะให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

                ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อภารกิจ  ได้แก่

                        1.  ขนาดขององค์การ : ขนาดเล็ก,   ขนาดกลาง,   ขนาดใหญ่

                        2.  ขอบเขตด้านภูมิศาสตร์ :  ระดับท้องถิ่น,  ภาค,  ประเทศ,  หลายประเทศ,  ระดับโลก

                        3.   จำนวนและการกระจายธุรกิจภายในบริษัท

               การกำหนดภารกิจจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

                        1.   จุดมุ่งหมายพื้นฐานคืออะไร   มีเหตุผลสำคัญอะไร

                        2.   ลักษณะเด่นหรือเอกลักษณ์ขององค์การคืออะไร

                        3.   ความแตกต่างของบริษัทในช่วง 3-5 ปี

                        4.   ลักษณะลูกค้าหลักหรือส่วนตลาดที่สำคัญคืออะไร

                        5.   ผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร

                        6.   ลักษณะประโยชน์ด้านเศรษฐกิจที่สำคัญคืออะไร

                        7.   ความเชื่อ  ค่านิยม  ความพึงพอใจ  และลำดับความสำคัญชองปรัชญาธุรกิจ

                วิสัยทัศน์  เปรียบเทียบกับ  ภารกิจ

                        ข้อความภารกิจตอบคำถามที่ว่า “ ธุรกิจของเราคืออะไร”What is our business?

                        วิสัยทัศน์ตอบคำถามที่ว่า “ธุรกิจของเราต้องการจะเป็นอะไร” What do we want to                                                                                                  become?

 

1.4)            เป้าหมาย (Goals)   เป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคต  ซึ่งองค์การต้องการ

                เป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจงน้อยกว่าวัตถุประสงค์   โดยวัตถุประสงค์จะถูกกำหนดขึ้นหลังจาก                     กำหนดเป้าหมายแล้ว   เป็นตัวช่วยผู้บริหารให้คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ธุรกิจต้องการบรรลุผล   เป้าหมาย                   โดยทั่วไปเป็นปรัชญาของจุดมุ่งหมาย

 

1.5)            วัตถุประสงค์ (Objectives)   เป้าหมายในการดำเนินการที่องค์กรต้องการจะบรรลุผล

                 นโยบาย (Policy)  เปรียบเทียบกับ   กลยุทธ์

                        นโยบาย  หมายถึง  แนวทางที่กำหนดขึ้นมาซึ่งอาศัยพื้นฐานจากเป้าหมายและแผนกลยุทธ์ทั้งหมด                  ขององค์การ   เพื่อใช้เป็นทิศทางสำหรับคนในองค์กร

 

                        ส่วนกลยุทธ์  หมายถึง  แผนการปฏิบัติซึ่งอธิบายถึงการจัดสรรทรัพยากรและกิจกรรมอื่น ๆ   ให้                       เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและบรรลุวัตถุประสงค์ในระยะยาว

 

2.    การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)   ประกอบด้วย

2.1)            โอกาสและอุปสรรคภายนอก (External opportunities and threats)  

                        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดโอกาสและอุปสรรคหลายประการสำหรับองค์กรธุรกิจ   เริ่มต้นจากการรวบรวมข้อมูล ติดตามเหตุการณ์ และแนวโน้มทั่ว ๆ ไปอย่างใกล้ชิดโดยมีกิจกรรมซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าในการพยากรณ์  2  ประการ  คือ

                        1.   การกลั่นกรองสภาพแวดล้อมอย่างระมัดระวัง    เป็นกระบวนการสำรวจสภาพแวดล้อมภายนอกและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อองค์กร   ซึ่งเปรียบเสมือนแหล่งข้อมูลข่าวสารและแหล่งของทรัพยากรที่ขาดแคลน  เช่น  อุตสาหกรรมอาหารเด็กจะกลั่นกรองข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ : ระดับการกระจายรายได้   การอพยพของประชากร   อัตราการเกิดในเขตภูมิศาสตร์ต่าง ๆ   เป็นต้น

                        2.   การรวบรวมความเป็นเลิศของคู่แข่งขันอย่างมีระบบ   จะช่วยผู้บริหารในการพัฒนากลยุทธ์ที่จะมีตอบโต้กับคู่แข่งขัน   เช่น   การวางแผนการตลาด   การวางแผนนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาด   การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต   สิ่งจูงใจในการบริหาร   แผนค่าตอบแทน   เป็นต้น

                

                        สภาพแวดล้อมภายนอก   ประกอบด้วย  

                                        สภาพแวดล้อมทั่วไป

                                        สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน

 

สภาพแวดล้อมทั่วไป   ประกอบด้วยปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบที่ดีต่อองค์กร   ทำให้เกิดโอกาสและอุปสรรคในการบริหารเชิงกลยุทธ์      ส่วนสำคัญของสภาพแวดล้อมทั่วไปได้แก่

                        1.  ด้านประชากรศาสตร์  :  โครงสร้างอายุของประชากร   เชื้อชาติ   อัตราการเกิด   การโยกย้ายที่อยู่    จำนวนประชากรเพิ่มหรือลด

                        2.   ด้านสังคมวัฒนธรรม : แรงงานสตรี   สุขภาพและรูปร่าง   มาตรฐานการศึกษา  ชนชั้นในสังคม  ภาษา   ความเชื่อทางศาสนา   ความวุ่นวายทางสังคม

                        3.   ด้านการเมืองและกฎหมาย : กฎหมายควบคุมต่าง ๆ เช่น  ด้านธุรกิจบันเทิง   คุ้มครองสภาพแวดล้อม,   เสถียรภาพของรัฐบาล  การเคลื่อนไหวทางการเมือง   นโยบายการค้าต่างประเทศ

                        4.   ทางเทคโนโลยี : เทคโนโลยีชีววิทยา   สื่อไฟฟ้า   นวัตกรรมด้านความก้าวหน้าต่าง ๆ

                        5.   ด้านเศรษฐกิจ :  อัตราดอกเบี้ย   เงินเฟ้อ  งบประมาณขาดดุล/เกินดุล   บรรยากาศการลงทุน

                        6.   ระดับโลก : ความคล้ายคลึงกันในรสนิยมและความพึงพอใจของผู้บริโภค    ปัญหาภาระหนี้สินระดับโลก

สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน   ประกอบด้วยปัจจัยภายในอุตสาหกรรม   ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันทีทันใด    

                        โมเดลแรงกดดันพื้นฐาน 5 ประการจากการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Five forces model of industry competition)  Michael  E. Porter

 

                                                                                                       

1. คู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ (New entrants)

5. การแข่งขันระหว่างธุรกิจ    (Rivalry among existing firms)     - การแข่งขันด้านราคา     - วัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์     -  ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์

3.ผู้ซื้อ

4. ผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน (Substitutes)

อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่(Threat of new entrants)

อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ

อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการ                            ผลิต

อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน (Threat of substitute products)

2.ผู้ขายปัจจัยการผลิต

                                                     

        แรงกดดันเหล่านี้จะพิจารณาความสามารถในการสร้างกำไรอุตสาหกรรม   แม้ว่าภายในอุตสาหกรรมธุรกิจจะมีทัศนะเกี่ยวกับกลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน    การแข่งขันจะมีความเข้มข้นในระหว่างธุรกิจภายในกลุ่มเชิงกลยุทธ์เดียวกัน

        สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันกำหนดโดยระดับความเกี่ยวข้องกัน   การพัฒนาหลายประการของสภาพแวดล้อมทั่วไปจะมีผลกระทบที่สำคัญต่อแรงกดดัน 5 ประการ   ซึ่งทำให้เกิดการแข่งขันรุนแรงภายในอุตสาหกรรม

 

        การพยากรณ์สภาพแวดล้อมต้องอาศัยระบบข้อมูลเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ   คือ

                        1.   การวิเคราะห์และการพยากรณ์

                        2.   การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

                        3.   เสนอรายงานประจำและไม่ประจำ

                        4.   ผู้กำหนดกลยุทธ์ขององค์การ

 

2.2)            จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน (Internal strengths and weaknesses)

      การวิเคราะห์ภายในจะเกี่ยวข้องกับการกำหนด   การประเมินขอบเขตด้านหน้าที่ต่าง ๆ  และความเกี่ยวข้องกับปัญหาต่าง ๆ   เครื่องมือการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท  คือ  การวิเคราะห์เครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value Chain analysis)   แบ่งออกเป็น

                        กิจกรรมพื้นฐาน  (Primary activities)

                        กิจกรรมสนับสนุน (Support activities)

 

        กิจกรรมพื้นฐานจะเกี่ยวข้องกับการสร้างลักษณะของผลิตภัณฑ์   การขนส่งไปยังลูกค้า   และการบริการหลังการขาย  

        กิจกรรมพื้นฐาน  ประกอบด้วย   การนำวัสดุและปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการการดำเนินงาน   การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป   การตลาด   และการขาย   ตลอดจนการให้บริการลูกค้า

 

        กิจกรรมสนับสนุน  ประกอบด้วย  การบริหารทรัพยากรมนุษย์   การพัฒนาเทคโนโลยี   การจัดหาวัตถุดิบ   โครงสร้างพื้นฐานของกิจการ   และระบบข้อมูล

        เพื่อให้เข้าใจถึงสภาพแวดล้อมภายใน   ผู้บริหารจะต้องพิจารณาถึงตำแหน่งทางการเงินของธุรกิจ   วัฒนธรรม   และความเป็นผู้นำ   ตลอดจนความถูกต้องตามกฎหมายและความมีชื่อเสียง

 

        การสร้างคุณค่า (Value)   สามารถสร้างได้  4  ระดับ  คือ

                        1.   ระดับบริษัท

                        2.   ระดับธุรกิจ

                        3.   ระดับหน้าที่

                        4.  ระดับโลก

       

        หน้าที่พื้นฐานการบริหารจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์   กล่าวคือ

1.   การวางแผน (Planning)   จะเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์

2.   การจัดองค์การ (Organizing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

3.   การจูงใจ (Motivating)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

4.   การจัดบุคคลเจ้าทำงาน (Staffing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

5.  การควบคุม (Controlling)   จะเกี่ยวข้องกับการประเมินกลยุทธ์

 

        หน้าที่พื้นฐานขององค์การ (ซึ่งแต่ละหน้าที่ต้องอาศัยหลักการบริหารเชิงกลยุทธ์) ประกอบด้วย

1.   การตลาด  (Marketing)

2.   การผลิต / การปฏิบัติการ (Production / operation)

3.   การวิจัยและการพัฒนา [Research and Development (R&D)]

4.   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)

5.   ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ (Computer information systems)

6.   การเงิน / การบัญชี (Finance / accounting)

 

      การบริหารการตลาดประกอบด้วย

1.   การวิเคราะห์ลูกค้า

2.   การวิเคราะห์โอกาสทางการตลาด

3.   การวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ

4.   การตั้งราคา

5.   การจัดจำหน่าย

6.   การขายผลิตภัณฑ์และบริการ

7.   การวิจัยการตลาด

8.   การสร้างความสัมพันธ์กับสังคม

 

        การบริหารการผลิต / การปฏิบัติการ   จะต้องตัดสินใจ  5  ประการ   คือ

1.   กระบวนการ (Process)

2.   สมรรถภาพ (Capacity)

3.   สินค้าคงเหลือ (Inventory)

4.   แรงงาน (Workforce)

5.   คุณภาพ (Quality)

 

        ผู้บริหารต้องเข้าใจและสามารถวิเคราะห์สภาพทางการเงิน   เพื่อพิจารณาถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ   ผู้บริหารจะต้องใช้การเปรียบเทียบของอัตราส่วนทางการเงินกับมาตรฐานของอุตสาหกรรม  และคู่แข่งขันที่สำคัญ   ตลอดจนการเปรียบเทียบการทำงานของธุรกิจในช่วงเวลาต่าง ๆ   ซึ่งมีความสำคัญในการประเมินการทำงานของธุรกิจ   โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันที่สำคัญ

        อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญที่จะต้องเปรียบเทียบ  มีดังนี้

1.   อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity ratios)

2.   อัตราส่วนความสามารถในการใช้สินทรัพย์ (Activity ratio)

3.   อัตราส่วนความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage ratios)

4.   อัตราส่วนความสามารถในการหากำไร (Profitability ratios)

         ขั้นที่ 2   การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning):  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation)

ระดับที่ 1.          กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate level strategy)   ขั้นตอนที่ถือว่าเป็นขั้นตอนของข้อมูลเพื่อให้บริษัทใช้เป็นข้อมูลในการกำหนดกลยุทธ์  ที่เรียกว่า  การวิเคราะห์ SWOT

 

                        การวิเคราะห์ SWOT ทำให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการทำงาน

                จุดแข็ง (Strengths)   เป็นความสามารถที่จะต้องใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

                จุดอ่อน (Weaknesses)   เป็นลักษณะที่ต้องแก้ไข

                โอกาส (Opportunities)   เป็นสถานการณ์ซึ่งมีศักยภาพ (ข้อได้เปรียบ)  ซึ่งช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

                อุปสรรค (Threats)   เป็นปัญหาวิกฤตที่จะทำให้บริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย

               

                          หลังจากวิเคราะห์ SWOTแล้วก็จะปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้   ซึ่งประกอบด้วย

ขั้นที่ 1:          ขั้นตอนปัจจัยนำเข้า (The input stage)   เป็นข้นตอนข้อมูลรายละเอียดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก   ประกอบด้วย 2 แมททริกซ์

1.

A

[CHANTIP MARIANUKROH # 4854273030]

ขั้นตอนในการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic management process)

 ขั้นที่ 1   การวิเคราะห์สถานการณ์ (Conduct a situation analysis)

1.    การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis)   เป็นพื้นฐานของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์   ขั้นตอนในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย

1.1)            การกำหนดจุดมุ่งหมาย (Purpose) หมายถึง  สิ่งที่องค์การต้องการในอนาคต  จะกำหนดได้ก็ต่อเมื่อมี วิสัยทัศน์  ภารกิจ  เป้าหมาย  และวัตถุประสงค์  เป็นแนวทางที่สำคัญของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์จากแนวความคิดอย่างกว้างไปยังการกำหนดกลยุทธ์เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เฉพาะอย่าง   การจัดลำดับจากเจาะจงน้อยที่สุด คือ วิสัยทัศน์   ไปยังเจาะจงมากที่สุด คือ วัตถุประสงค์

 

1.2)            วิสัยทัศน์ (Vision)  เป็นทิศทางที่จะไปขององค์กร (คือสิ่งที่ผู้นำต้องการจะให้องค์กรเป็นในอนาคต)  ก่อนกำหนดวิสัยทัศน์ควรทำการวิเคราะห์จุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรคของธุรกิจนั้นเสียก่อน   เป็นสิ่งแรกที่ผู้บริหารควรจะกำหนดก่อนเข้ามาบริหารองค์กร  เพื่อให้มีทิศทางที่ชัดเจนและเป็นไปได้

 

1.3)            พันธกิจ (Mission)  เป็นข้อความที่ระบุถึงภาระหน้าที่ของแต่ละหน่วยธุรกิจที่ต้องทำ  และสิ่งที่เขาคาดหวังที่จะให้บรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

                ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อภารกิจ  ได้แก่

                        1.  ขนาดขององค์การ : ขนาดเล็ก,   ขนาดกลาง,   ขนาดใหญ่

                        2.  ขอบเขตด้านภูมิศาสตร์ :  ระดับท้องถิ่น,  ภาค,  ประเทศ,  หลายประเทศ,  ระดับโลก

                        3.   จำนวนและการกระจายธุรกิจภายในบริษัท

               การกำหนดภารกิจจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

                        1.   จุดมุ่งหมายพื้นฐานคืออะไร   มีเหตุผลสำคัญอะไร

                        2.   ลักษณะเด่นหรือเอกลักษณ์ขององค์การคืออะไร

                        3.   ความแตกต่างของบริษัทในช่วง 3-5 ปี

                        4.   ลักษณะลูกค้าหลักหรือส่วนตลาดที่สำคัญคืออะไร

                        5.   ผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญในปัจจุบันและอนาคตคืออะไร

                        6.   ลักษณะประโยชน์ด้านเศรษฐกิจที่สำคัญคืออะไร

                        7.   ความเชื่อ  ค่านิยม  ความพึงพอใจ  และลำดับความสำคัญชองปรัชญาธุรกิจ

                วิสัยทัศน์  เปรียบเทียบกับ  ภารกิจ

                        ข้อความภารกิจตอบคำถามที่ว่า “ ธุรกิจของเราคืออะไร”What is our business?

                        วิสัยทัศน์ตอบคำถามที่ว่า “ธุรกิจของเราต้องการจะเป็นอะไร” What do we want to                                                                                                  become?

 

1.4)            เป้าหมาย (Goals)   เป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการในอนาคต  ซึ่งองค์การต้องการ

                เป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจงน้อยกว่าวัตถุประสงค์   โดยวัตถุประสงค์จะถูกกำหนดขึ้นหลังจาก                     กำหนดเป้าหมายแล้ว   เป็นตัวช่วยผู้บริหารให้คิดเกี่ยวกับสิ่งที่ธุรกิจต้องการบรรลุผล   เป้าหมาย                   โดยทั่วไปเป็นปรัชญาของจุดมุ่งหมาย

 

1.5)            วัตถุประสงค์ (Objectives)   เป้าหมายในการดำเนินการที่องค์กรต้องการจะบรรลุผล

                 นโยบาย (Policy)  เปรียบเทียบกับ   กลยุทธ์

                        นโยบาย  หมายถึง  แนวทางที่กำหนดขึ้นมาซึ่งอาศัยพื้นฐานจากเป้าหมายและแผนกลยุทธ์ทั้งหมด                  ขององค์การ   เพื่อใช้เป็นทิศทางสำหรับคนในองค์กร

 

                        ส่วนกลยุทธ์  หมายถึง  แผนการปฏิบัติซึ่งอธิบายถึงการจัดสรรทรัพยากรและกิจกรรมอื่น ๆ   ให้                       เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและบรรลุวัตถุประสงค์ในระยะยาว

 

2.    การวิเคราะห์ SWOT (SWOT analysis)   ประกอบด้วย

2.1)            โอกาสและอุปสรรคภายนอก (External opportunities and threats)  

                        การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดโอกาสและอุปสรรคหลายประการสำหรับองค์กรธุรกิจ   เริ่มต้นจากการรวบรวมข้อมูล ติดตามเหตุการณ์ และแนวโน้มทั่ว ๆ ไปอย่างใกล้ชิดโดยมีกิจกรรมซึ่งเป็นปัจจัยนำเข้าในการพยากรณ์  2  ประการ  คือ

                        1.   การกลั่นกรองสภาพแวดล้อมอย่างระมัดระวัง    เป็นกระบวนการสำรวจสภาพแวดล้อมภายนอกและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบต่อองค์กร   ซึ่งเปรียบเสมือนแหล่งข้อมูลข่าวสารและแหล่งของทรัพยากรที่ขาดแคลน  เช่น  อุตสาหกรรมอาหารเด็กจะกลั่นกรองข้อมูลด้านประชากรศาสตร์ : ระดับการกระจายรายได้   การอพยพของประชากร   อัตราการเกิดในเขตภูมิศาสตร์ต่าง ๆ   เป็นต้น

                        2.   การรวบรวมความเป็นเลิศของคู่แข่งขันอย่างมีระบบ   จะช่วยผู้บริหารในการพัฒนากลยุทธ์ที่จะมีตอบโต้กับคู่แข่งขัน   เช่น   การวางแผนการตลาด   การวางแผนนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาด   การเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต   สิ่งจูงใจในการบริหาร   แผนค่าตอบแทน   เป็นต้น

                

                        สภาพแวดล้อมภายนอก   ประกอบด้วย  

                                        สภาพแวดล้อมทั่วไป

                                        สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน

 

สภาพแวดล้อมทั่วไป   ประกอบด้วยปัจจัยภายนอกอุตสาหกรรมที่มีผลกระทบที่ดีต่อองค์กร   ทำให้เกิดโอกาสและอุปสรรคในการบริหารเชิงกลยุทธ์      ส่วนสำคัญของสภาพแวดล้อมทั่วไปได้แก่

                        1.  ด้านประชากรศาสตร์  :  โครงสร้างอายุของประชากร   เชื้อชาติ   อัตราการเกิด   การโยกย้ายที่อยู่    จำนวนประชากรเพิ่มหรือลด

                        2.   ด้านสังคมวัฒนธรรม : แรงงานสตรี   สุขภาพและรูปร่าง   มาตรฐานการศึกษา  ชนชั้นในสังคม  ภาษา   ความเชื่อทางศาสนา   ความวุ่นวายทางสังคม

                        3.   ด้านการเมืองและกฎหมาย : กฎหมายควบคุมต่าง ๆ เช่น  ด้านธุรกิจบันเทิง   คุ้มครองสภาพแวดล้อม,   เสถียรภาพของรัฐบาล  การเคลื่อนไหวทางการเมือง   นโยบายการค้าต่างประเทศ

                        4.   ทางเทคโนโลยี : เทคโนโลยีชีววิทยา   สื่อไฟฟ้า   นวัตกรรมด้านความก้าวหน้าต่าง ๆ

                        5.   ด้านเศรษฐกิจ :  อัตราดอกเบี้ย   เงินเฟ้อ  งบประมาณขาดดุล/เกินดุล   บรรยากาศการลงทุน

                        6.   ระดับโลก : ความคล้ายคลึงกันในรสนิยมและความพึงพอใจของผู้บริโภค    ปัญหาภาระหนี้สินระดับโลก

สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน   ประกอบด้วยปัจจัยภายในอุตสาหกรรม   ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจโดยตรงและทันทีทันใด    

                        โมเดลแรงกดดันพื้นฐาน 5 ประการจากการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Five forces model of industry competition)  Michael  E. Porter

 

                                                                                                       

1. คู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ (New entrants)

5. การแข่งขันระหว่างธุรกิจ    (Rivalry among existing firms)     - การแข่งขันด้านราคา     - วัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์     -  ความแตกต่างด้านผลิตภัณฑ์

3.ผู้ซื้อ

4. ผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน (Substitutes)

อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่(Threat of new entrants)

อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ

อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการ                            ผลิต

อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์ที่ทดแทน (Threat of substitute products)

2.ผู้ขายปัจจัยการผลิต

(ถ้ารูปแสดงโมเดลแรงกดดันไม่มาเป็นกรอบรูป   ให้ดูในหนังสือหน้า 62)

                                                     

        แรงกดดันเหล่านี้จะพิจารณาความสามารถในการสร้างกำไรอุตสาหกรรม   แม้ว่าภายในอุตสาหกรรมธุรกิจจะมีทัศนะเกี่ยวกับกลุ่มกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน    การแข่งขันจะมีความเข้มข้นในระหว่างธุรกิจภายในกลุ่มเชิงกลยุทธ์เดียวกัน

        สภาพแวดล้อมทั่วไปและสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันกำหนดโดยระดับความเกี่ยวข้องกัน   การพัฒนาหลายประการของสภาพแวดล้อมทั่วไปจะมีผลกระทบที่สำคัญต่อแรงกดดัน 5 ประการ   ซึ่งทำให้เกิดการแข่งขันรุนแรงภายในอุตสาหกรรม

 

        การพยากรณ์สภาพแวดล้อมต้องอาศัยระบบข้อมูลเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ   คือ

                        1.   การวิเคราะห์และการพยากรณ์

                        2.   การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

                        3.   เสนอรายงานประจำและไม่ประจำ

                        4.   ผู้กำหนดกลยุทธ์ขององค์การ

 

2.2)            จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน (Internal strengths and weaknesses)

      การวิเคราะห์ภายในจะเกี่ยวข้องกับการกำหนด   การประเมินขอบเขตด้านหน้าที่ต่าง ๆ  และความเกี่ยวข้องกับปัญหาต่าง ๆ   เครื่องมือการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท  คือ  การวิเคราะห์เครือข่ายการสร้างคุณค่า (Value Chain analysis)   แบ่งออกเป็น

                        กิจกรรมพื้นฐาน  (Primary activities)

                        กิจกรรมสนับสนุน (Support activities)

 

        กิจกรรมพื้นฐานจะเกี่ยวข้องกับการสร้างลักษณะของผลิตภัณฑ์   การขนส่งไปยังลูกค้า   และการบริการหลังการขาย  

        กิจกรรมพื้นฐาน  ประกอบด้วย   การนำวัสดุและปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการการดำเนินงาน   การจัดส่งสินค้าสำเร็จรูป   การตลาด   และการขาย   ตลอดจนการให้บริการลูกค้า

 

        กิจกรรมสนับสนุน  ประกอบด้วย  การบริหารทรัพยากรมนุษย์   การพัฒนาเทคโนโลยี   การจัดหาวัตถุดิบ   โครงสร้างพื้นฐานของกิจการ   และระบบข้อมูล

        เพื่อให้เข้าใจถึงสภาพแวดล้อมภายใน   ผู้บริหารจะต้องพิจารณาถึงตำแหน่งทางการเงินของธุรกิจ   วัฒนธรรม   และความเป็นผู้นำ   ตลอดจนความถูกต้องตามกฎหมายและความมีชื่อเสียง

 

        การสร้างคุณค่า (Value)   สามารถสร้างได้  4  ระดับ  คือ

                        1.   ระดับบริษัท

                        2.   ระดับธุรกิจ

                        3.   ระดับหน้าที่

                        4.  ระดับโลก

       

        หน้าที่พื้นฐานการบริหารจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการการบริหารเชิงกลยุทธ์   กล่าวคือ

1.   การวางแผน (Planning)   จะเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์

2.   การจัดองค์การ (Organizing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

3.   การจูงใจ (Motivating)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

4.   การจัดบุคคลเจ้าทำงาน (Staffing)  จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกลยุทธ์

5.  การควบคุม (Controlling)   จะเกี่ยวข้องกับการประเมินกลยุทธ์

 

        หน้าที่พื้นฐานขององค์การ (ซึ่งแต่ละหน้าที่ต้องอาศัยหลักการบริหารเชิงกลยุทธ์) ประกอบด้วย

1.   การตลาด  (Marketing)

2.   การผลิต / การปฏิบัติการ (Production / operation)

3.   การวิจัยและการพัฒนา [Research and Development (R&D)]

4.   การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human resource management)

5.   ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ (Computer information systems)

6.   การเงิน / การบัญชี (Finance / accounting)

 

      การบริหารการตลาดประกอบด้วย

1.   การวิเคราะห์ลูกค้า

2.   การวิเคราะห์โอกาสทางการตลาด

3.   การวางแผนผลิตภัณฑ์และบริการ

4.   การตั้งราคา

5.   การจัดจำหน่าย

6.   การขายผลิตภัณฑ์และบริการ

7.   การวิจัยการตลาด

8.   การสร้างความสัมพันธ์กับสังคม

 

        การบริหารการผลิต / การปฏิบัติการ   จะต้องตัดสินใจ  5  ประการ   คือ

1.   กระบวนการ (Process)

2.   สมรรถภาพ (Capacity)

3.   สินค้าคงเหลือ (Inventory)

4.   แรงงาน (Workforce)

5.   คุณภาพ (Quality)

 

        ผู้บริหารต้องเข้าใจและสามารถวิเคราะห์สภาพทางการเงิน   เพื่อพิจารณาถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ   ผู้บริหารจะต้องใช้การเปรียบเทียบของอัตราส่วนทางการเงินกับมาตรฐานของอุตสาหกรรม  และคู่แข่งขันที่สำคัญ   ตลอดจนการเปรียบเทียบการทำงานของธุรกิจในช่วงเวลาต่าง ๆ   ซึ่งมีความสำคัญในการประเมินการทำงานของธุรกิจ   โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันที่สำคัญ

        อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญที่จะต้องเปรียบเทียบ  มีดังนี้

1.   อัตราส่วนสภาพคล่อง (Liquidity ratios)

2.   อัตราส่วนความสามารถในการใช้สินทรัพย์ (Activity ratio)

3.   อัตราส่วนความสามารถในการก่อหนี้ (Leverage ratios)

4.   อัตราส่วนความสามารถในการหากำไร (Profitability ratios)

         ขั้นที่ 2   การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning):  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation)

ระดับที่ 1.          กลยุทธ์ระดับบริษัท (Corporate level strategy)   ขั้นตอนที่ถือว่าเป็นขั้นตอนของข้อมูลเพื่อให้บริษัทใช้เป็นข้อมูลในการกำหนดกลยุทธ์  ที่เรียกว่า  การวิเคราะห์ SWOT

 

                        การวิเคราะห์ SWOT ทำให้เกิดความเข้าใจถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการทำงาน

                จุดแข็ง (Strengths)   เป็นความสามารถที่จะต้องใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

                จุดอ่อน (Weaknesses)   เป็นลักษณะที่ต้องแก้ไข

                โอกาส (Opportunities)   เป็นสถานการณ์ซึ่งมีศักยภาพ (ข้อได้เปรียบ)  ซึ่งช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

                อุปสรรค (Threats)   เป็นปัญหาวิกฤตที่จะทำให้บริษัทไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย

               

                          หลังจากวิเคราะห์ SWOTแล้วก็จะปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้   ซึ่งประกอบด้วย

ขั้นที่ 1:          ขั้นตอนปัจจัยนำเข้า (The input stage)   เป็

A

[ข้อความต่อจากอันที่แล้ว (จาก CHANTIP)]

  หลังจากวิเคราะห์ SWOTแล้วก็จะปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้   ซึ่งประกอบด้วย

ขั้นที่ 1:          ขั้นตอนปัจจัยนำเข้า (The input stage)   เป็นขั้นตอนข้อมูลรายละเอียดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก   ประกอบด้วย 2 แมททริกซ์

1.      แมททริกซ์การประเมินปัจจัยภายใน  (Internal Factor Evaluation (IFE) matrix)

2.      แมททริกซ์การประเมินปัจจัยภายนอก  (External Factor Evaluation (EFE) matrix)

ขั้นที่ 2:          ขั้นตอนการจับคู่ (The matching stage)

1.      แมททริกซ์อุปสรรค – โอกาส – จุดอ่อน – จุดแข็ง   (Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths (TOWS) matrix)

 

จุดแข็ง (Strengths)

1.        กลยุทธ์  SO :  มาก - มาก               มีจุดแข็งและมีโอกาส   -  กลยุทธ์การรุกราน  เช่น  กลยุทธ์ที่มัศักยภาพสูงสุด  การใช้จุดแข็งขององค์การเพื่อสร้างข้อได้เปรียบจากโอกาส

โอกาส  (Opportunities)

2.        กลยุทธ์  WO :  น้อย – มาก                   มีจุดอ่อนและมีโอกาส                                  -   กลยุทธ์การอนุรักษ์   เช่น   กลยุทธ์การสร้างข้อได้เปรียบจากโอกาส เพื่อเอาชนะจุดอ่อน

จุดอ่อน (Weaknesses)

3.         กลยุทธ์  ST :  มาก – น้อย                   มีจุดแข็งและมีอุปสรรค     -   กลยุทธ์การแข่งขัน  เช่น   การใช้จุดแข็งเพื่อเอาชนะ  หรือหลีกเลี่ยงอุปสรรค

4.          กลยุทธ์ WT : น้อย – น้อย                   มีจุดอ่อนและมีอุปสรรค      -   กลยุทธ์การตั้งรับ  เช่น   การตัดทอน   การเลิกดำเนินงาน   หรือการร่วมลงทุน

อุปสรรค (Threats)

(ถ้ารูปทางเลือก 4 ประการของแมททริกซ์ TOWS  ไม่มาเป็นกรอบรูปให้ดูหนังสือหน้า 135-136)

 

2.      กลยุทธ์การจัดสรรทรัพยากร : แมททริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน  (Boston Consulting Group (BCG) matrix) 

  

แสดงแมททริกซ์ความเจริญเติบโต – ส่วนครองตลาด BCG

2.  ผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวเด่น (Stars) มียอดขาย  สูง     และมีส่วนครองตลาด  สูง   เช่น  ของจำพวก IT  โทรศัพท์มือถือ -          ตำแหน่งการแข่งขันที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมที่กำลังเจริญเติบโต -          ใช้กลยุทธ์เจริญเติบโต (Growth) -          ใช้ทรัพยากรและการขยายธุรกิจ (Build)

1. ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา (Question marks) มียอดขาย สูง      แต่มีส่วนครองตลาด  ต่ำ   เช่น  ของที่ไฮโซใช้ -          สินค้าที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่มีปัญหา  แต่เนื่องจากเป็นสินค้าใหม่จึงมีอัตราการเจริญเติบโต -          ใช้กลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth)  ถ้าสามารถแก้ปัญหาได้   หรือ -          กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment)   ถ้าไม่สามารถแก้ปัญหาได้

3.   ผลิตภัณฑ์ที่ทำเงิน (Cash cows) มีส่วนครองตลาด  สูง    แต่มียอดขาย   ต่ำ   เช่น   ขายทอง -          ผลิตภัณฑ์ที่เจริญเติบโตเต็มที่  โดยมีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ -          ใช้กลยุทธ์คงสภาพเดิม (Stability)   หรือ   การเจริญเติบโนในระดับปานกลาง (Modest growth)  รักษาประโยชน์จากสภาพคล่องทางการเงิน   มีการลงทุนในทรัพยากรในระดับต่ำ

4.     ผลิตภัณฑ์ที่ตกต่ำ (Dogs) มีส่วนครองตลาด   ต่ำ    และมียอดขาย   ต่ำ   เช่น   ของฟุ่มเฟือย -          ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา  มีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ -          ใช้กลยุทธ์การตัดทอน   (Retrenchment)   การไม่ลงทุน (Divest)   ขาย (Sell)   หรือการเลิกดำเนินงาน (Liguidate)

(ถ้ารูปแสดงแมททริกซ์ BCG   ไม่มาเป็นกรอบรูปให้ดูในหนังสือ หน้า 139)

   

3.      แมททริกซ์การประเมินปัจจัยภายใน – การประเมินปัจจัยภายนอก  (Internal External (IE) matrix)  หรือ  โมเดลเยเนอรัลอีเล็กทริก (General Electric (GE) matrix)

                 

  

4.      แมททริกซ์กลยุทธ์หลัก (Grand Strategic (GS) matrix)   เป็นกลยุทธ์ทั่วไปเพื่อความเข้าใจในการกำหนดการปฏิบัติที่สำคัญ   ซึ่งจะช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายในระยะยาว

 

ขั้นที่ 3:          ขั้นตอนการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ (The decision stage)

1.      กลยุทธ์การเจริญเติบโต (Growth strategy)

2.      กลยุทธ์คงที่ (Stability strategy)

3.      กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment strategy)

4.      กลยุทธ์ผสม (Combination strategy)

 

ระดับที่ 2.          กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business level strategy) :  การสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน  ประกอบด้วย

1.      การสร้างความแตกต่าง (Differentiation)   เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งการผลิตสินค้าและบริการให้มีคุณภาพเหนือกว่าคู่แข่งขัน   โดยคำนึงถึงความเป็นเอกลักษณ์ในอุตสาหกรรม   มุ่งที่ผู้บริโภคโดยไม่คำนึงถึงราคา

 

2.      ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost leadership)   เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งการผลิตสินค้าที่มีมาตรฐาน   ด้วยต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำ   โดยมีเป้าหมายสำหรับผู้บริโภคที่อ่อนไหวต่อราคา

 

3.      การตอบสนองอย่างรวดเร็ว (Quick-response)   เป็นธุรกิจที่ต้องเผชิญกับคู่แข่งขันในด้านการแสวงหาลูกค้าและยอดขาย   บริษัทจะแข่งขันกับบริษัทอื่นซึ่งมีธุรกิจคล้ายคลึงกัน   และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในตลาดที่คล้ายคลึงกัน

 

4.      การมุ่งตลาดเฉพาะส่วน (Focus)   เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งการผลิตสินค้าและบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเล็ก

 

ระดับที่ 3.          กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional level strategy) :  การสร้างคุณค่าในสายตาของลูกค้า  ประกอบด้วย

1.      การตลาด (Marketing)  เป็นการใช้เครื่องมือการตลาด   โดยคำนึงถึงความพอใจของลูกค้า   ใช้ต้นทุนที่เหมาะสม   สามารถเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ได้ทันเวลา

 

2.      การปฏิบัติการ (Operations) หรือ การผลิต (Production)   มีความสม่ำเสมอในการผลิตสินค้าให้สอดคล้องกับการออกแบบทางวิศวกรรม   โดยก่อให้เกิดผลเสียต่ำสุดและเกิดผลผลิตสูงสุด   และมีความรวดเร็วในการปรับเข้าหาความต้องการซื้อของลูกค้าได้

 

3.      การวิจัยและการพัฒนา (Research and Development (R&D)  เป็นการประสมประสานความต้องการของลูกค้ากับความสามารถในการผลิต   เพื่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่

 

4.      การบัญชี (Accounting)  เป็นการจัดหาข้อมูลข่าวสารเพื่อการตัดสินใจ  สร้างความเรียบง่ายและลดค่าใช้จ่ายในการเก็บรวบรวมข้อมูล   และเพื่อนำข้อมูลกลับมาใช้ได้ทันท่วงที

 

5.      การเงิน (Financial)   ใช้กลยุทธ์ทางการเงินเพื่อความอยู่รอด   ความเจริญเติบโต   และความคล่องตัวทางด้านการเงินเพื่อให้เกิดกำไรสูงสุด   และความมั่นคงสูงสุด

 

6.      การจัดซื้อ (Purchasing)   คัดเลือกผู้ขายที่มีคุณภาพ  เจรจาต่อรองด้านราคาที่เหมาะสม  การส่งมอบทันท่วงที   ป้องกันไม่ให้เกิดสินค้าเกินความจำเป็นและไม่ให้เกิดความขาดแคลน

 

7.      การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human Resource Management (HRM)]   การจัดหาและฝึกอบรมกำลังคนให้เหมาะสมกับลักษณะงาน

 ขั้นที่ 3   การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ( Strategy implementation)  และ  การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic control)                                การปฏิบัติตามกลยุทธ์   เป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้   ให้เป็นกลยุทธ์ที่เป็นจริง                การควบคุมเชิงกลยุทธ์   เป็นกระบวนการพิจารณาว่ากลยุทธ์ได้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือไม่                ส่วนประกอบที่สำคัญ    คือ

1.      การประสมประสาน (Integration)   หมายถึง  การที่สมาชิกหน่วยต่าง ๆ ทำงานร่วมกันอย่างประสิทธิผล   การกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นจริง   เกิดจากการประสมประสานกันภายในองค์การเดียวกัน

       

        โครงร่าง  7S  ของ McKinsey   ทำให้เกิดความเข้าใจในพื้นฐานของโครงร่างขององค์การ   เพื่อผลสำเร็จขององค์การ    ประกอบด้วย

                  1.   กลยุทธ์   เป็นแผนหลัก   อธิบายถึงวิธีการที่จะทำให้บริษัทบรรลุในภารกิจและวัตถุประสงค์                                                 2.   โครงสร้าง   แสดงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ  ขนาดของการควบคุม

                                                3.   ระบบ   เป็นกระบวนการและลำดับขั้นของการปฏิบัติงานทุกอย่างทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

                                                4.   รูปแบบการบริหาร   เป็นปรูแบบวิธีการจัดการที่มีการปฏิบัติ   รวมทั้งการใช้เวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

                                                5.   คนหรือพนักงาน  มีการจัดสรรคนให้ทำหน้าที่ตามความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตำแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ

                                                6.   ทักษะ  ความสามารถที่โดดเด่นขององค์การ

                                                7.   ค่านิยมร่วม หรือ เป้าหมายสูงสุด  กำหนดโดยสมาชิกขององค์การ   โดยการตั้งปรัชญาและค่านิยมเพื่อปลูกฝังให้แก่สมาชิก 

2.      โครงสร้างองค์การ (Organization structure)   หมายถึง   กระบวนการกำหนดความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างบุคคลและทรัพยากร   เพื่อให้องค์การบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์

      มิติของโครงสร้างองค์การที่สำคัญที่สุด 3  ประการ   คือ

        1.   ความสลับซับซ้อน (Complexity)

        2.   ความเป็นทางการ (Formalization)

      3.   การรวมอำนาจสู่ศูนย์กลาง (Centralization)

3.      การควบคุมเชิงกลยุทธ์ (Strategic controls)   ในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ผู้บริหารต้องใช้การควบคุมเชิงกลยุทธ์สำหรับจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน  2  ประการ   คือ

                        1.   เพื่อติดตามการปฏิบัติการตามแผน

                        2.   เพื่อปรับปรุงแผนกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่ไม่สามารถคาดหวังไว้

 

                        วิธีการควบคุมพื้นฐานที่สำคัญ 3 ประการ  คือ

                        1.   รางวัล (Rewards)

                        2.   กฎข้อบังคับ (Rules)

                  3.   วัฒนธรรม (Culture)

       

4.      ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ (Strategic leadership)   เป็นวิธีการซึ่งปัจจัยต่าง ๆ  สามารถประสมประสานกันภายในองค์การผู้นำ

  

จากหนังสือ  การจัดการเชิงกลยุทธ์และกรณีศึกษา (Strategic Management And Cases)

ผู้แต่ง   รศ. อาจารย์ศิริวรรณ   เสรีรัตน์ และคณะ

หนังสือที่อาจารย์ใช้และให้ไปอ่าน บทที่1 – 9  มาสอบ

[ศิริ กิติรัตนา]

การจัดการเชิงกลยุทธ์

องค์กรไหนที่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ดี มีการวิเคราะห์ได้ลึกกว่า จะเห็นโอกาสก่อนผู้อื่น และ ถึงจุดคุ้มทุนก่อนผู้อื่น ส่งผลให้เก็บเกี่ยวผลกำไรได้มากกว่าผู้อื่น ซึ่งได้อธิบายการใช้เครื่องมือต่างๆ พร้อมทั้งยกตัวอย่างกรณีศึกษาในการบริหารจัดการขององค์กรต่างๆ ที่มีการจัดวางกลยุทธ์มากมาย
1. การวิเคราะห์ SWOT เพื่อมองธุรกิจตนเองอย่างทะลุปรุโปร่งทั้งภายนอกและภายในองค์กร
2. 5 Forces เพื่อวิเคราะห์คู่แข่งขันได้ชัดเจน และ ถูกต้อง และให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งขันตัวจริง
3. Value Chain ที่ประกอบไปด้วย 2 สายหลัก คือ Primary Activates เป็นหน่วยงานหลักที่สร้างมูลค่าให้ลูกค้าได้เห็นโดยตรง สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้อย่างชัดเจน และอีกหน่วยงานที่สำคัญไม่แพ้กัน นั่นคือหน่วยงานสนับสนุน ที่ลูกค้าไม่เห็นความสำคัญ แต่สำหรับผู้บริหารขององค์กรนั้น ต้องให้ความสำคัญกับหน่วยงานนี้ไม่น้อยทีเดียว เพราะเป็นหน่วยงานที่ต้อง Serve ลูกค้าให้ Happy กับสินค้าและ บริการของเรา ให้มากกว่าของคู่แข่ง โดยใช้ต้นทุนที่ถูกกว่า ให้ได้กำไรที่สูงสุด
4. Balanced Score Card เป็นเครื่องมือที่ช่วย Monitor บริษัทของเราไม่ให้หลุดโลก ด้วยการใช้การถ่วงสมดุลให้ก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง ใน 4 ด้านคือ
4.1 ด้านการเงิน เพื่อตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้นให้มากที่สุด และ สร้างกำไรให้มากที่สุดด้วย
4.2 การบริหารลูกค้า เป็นด้านการวัดความพึงพอใจของลูกค้า ที่มีต่อสินค้าและบริการ
4.3 กระบวนการภายใน ให้ดำเนินไปตามแนวทางที่กำหนดไว้อย่างถูกต้อง ให้ต้นทุนการผลิตสินค้าต่ำที่สุด ผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพ และ ทันต่อเวลา
4.4 การเรียนรู้และพัฒนา เพื่อให้พัฒนาสินค้า และ บริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าซึ่งตัวอย่างที่อาจารย์สุมาส ได้ยกขึ้นมาเล่าถึง เป็นเรื่องที่น่าสนใจมาก เช่น เรื่องของสงครามเครื่องดื่มชาเขียว ค่ายไหนใช้กลยุทธ์ผลัก ดึง ลูกค้าอย่างถึงพริกถึงขิงได้อย่างไร , เรื่องสงครามน้ำเมาระหว่าง 2 ค่ายยักษ์ ที่ใช้กลยุทธ์จู่โจมเจ้าตลาดให้สะดุด , เครื่องดื่มชูกำลัง ที่มียอดขายไม่ได้ติดอันดับท็อปในเมืองไทย แต่กลับเป็นที่รู้จัก และ เป็นที่นิยมของคนทั่วโลก มียอดการส่งออกที่สร้างมูลค่ามหาศาล เป็นต้น

[ทฤษฎี ทองสิมา]

ถ้าพูดถึงแนวคิดการบัญชีบริหารสมัยใหม่…จะนึกถึง “การบริหารต้นทุน” (Cost Management) โดยเชื่อมโยงเข้ากับ “การจัดการเชิงกลยุทธ์” (Strategic Management) ภายใต้การแข่งขันที่เข้มข้น และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (เช่น การวิเคราะห์ SWOT, การวิเคราะห์ 5 Forces Model) โดยแนวคิดการบัญชีบริหารสมัยใหม่ จะเข้ามามีบทบาทในการวางแผนกลยุทธ์เชิงปฏิบัติการ โดยเฉพาะการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้กิจการบรรลุวัตถุประสงค์ (Objectives) และภารกิจ (Mission) ได้ในที่สุด

แนวคิดบัญชีบริหารสมัยใหม่ในปัจจุบันมีหลายแนวคิด ตลอดจนการนำมาผสมผสานกัน ตัวอย่างเช่น ABC (ที่เราคุ้นเคยกันดี), EVA, VBM, BSC, TQM, ต้นทุนคุณภาพ, ทฤษฎีข้อจำกัด เป็นต้น จะว่าไปแล้ว...บางแนวคิดนักบัญชีไม่ใช่ผู้สรรสร้างหรอก แต่เรานำมาเชื่อมโยงกับการบริหารต้นทุน

[ทฤษฎี ทองสิมา]

ประวัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

โดยทั่วไปแล้วก่อนที่จะทำการศึกษาในเรื่องใด ผู้ศึกษาก็ควรที่จะทำการศึกษาถึงประวัติความเป็นมาของสิ่งนั้นโดยสังเขป เพื่อให้ทราบถึงประวัติความเป็นมาของสิ่งนั้น โดยข้อเท็จจริงแล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์ที่มีมานานมากแล้วตั้งแต่เริ่มมีการค้าขายหรือการทำศึกสงคราม คำว่ากลยุทธ์หรือ Strategy มีที่มาจากคำว่า  Strategos ในภาษากรีก ซึ่งเกิดจากคำว่า Stratos ซึ่งหมายถึง army หรือ กองทัพ ผสมกับคำว่า Agein ซึ่งหมายถึง lead หรือ นำหน้า ซึ่งเมื่อรวมรากศัพท์ 2 คำนี้เข้าด้วยกัน จึงหมายความว่า การนำกองทัพ แต่เมื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์แพร่หลายไปในการบริหารองค์กรอื่นๆ ซึ่งไม่ใช่ทางทหาร ความหมายของการจัดการกลยุทธ์จึงแปลเปลี่ยนความหมายไปสู่คำว่า การนำองค์กร เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ได้วางไว้  ในช่วงคริสตศตวรรษที่ 19 คำว่ากลยุทธ์มักจะถูกนำมาใช้ในการจัดการด้านการเมือง เศรษฐกิจ และการทหารเพื่อใช้สนับสนุนในด้านการบริหารนโยบายของประเทศ ในช่วงต่อมาจึงได้มีการนำกลยุทธ์มาประยุกต์ใช้มากขึ้นกับด้านทหารและการทำศึกสงคราม  ในภาคธุรกิจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลุยทธ์ได้เริ่มเข้ามาสู่แวดวงการศึกษาจริงๆเมื่อปี พ.ศ. 2455 (ค.ศ. 1912) ที่โรงเรียนธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด (Harvard Graduate School of Business Administration) โดยในระยะเริ่มแรกนั้น วิชานี้เป็นวิชาเลือกสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจในปีสุดท้าย โดยใช้ชื่อว่านโยบายธุรกิจ (Business Policy) ต่อมาในปี พ.ศ. 2463 (ค.ศ. 1920) วิชานี้ก็ได้กลายเป็นวิชาบังคับสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ หรือ MBA บุรุษผู้ที่เปรียบเสมือนเป็นครูและผู้พัฒนาวิชานี้เป็นท่านแรกได้แก่ Arch W. Shaw ผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้งเป็น “Lecturer on Business Policy” เป็นท่านแรกของฮาวาร์ด วัตถุประสงค์เริ่มแรกของการสอนวิชานโยบายธุรกิจที่ฮาวาร์ดนี้ก็เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ โดยที่ปัญหาต่างๆ เหล่านี้เมื่อได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบแล้วสามารถนำไปสู่การจัดทำเป็นนโยบายทางธุรกิจที่สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานได้ในอนาคต ซึ่งก็ได้นำไปสู่การตั้งชื่อวิชานี้ว่านโยบายธุรกิจ             การจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐเริ่มปรากฏบทบาทอย่างจริงจังในช่วงทศวรรษที่ 1950 World Bank และ USAID ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับวางแผนระยะยาว เพื่อให้การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในระดับประเทศสามารถดำเนินได้อย่างต่อเนื่องและมีทิศทางที่ชัดเจน และได้มีพัฒนาการในช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งได้มุ่งเน้นการเชื่อมโยงระหว่างแผนระยะยาวและแผนประจำปี เนื่องจากในทศวรรษที่ผ่านมาแผนปฎิบัติงานจริงซึ่งเป็นแผนระยะสั้นของแต่ละประเทศไม่สอดคล้องกับแผนระยะยาวที่วางไว้ และในช่วงทศวรรษ 1970 เป็นต้นมาก็เป็นช่วงที่มุ่งเน้นในการจัดการกระบวนการดำเนินงาน (Operation Management) เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามแผน              ส่วนในภาคธุรกิจนั้นการจัดการเชิงกลุยทธ์ก็เติบโตอย่างคู่ขนานกับภาครัฐ ในปี พ.ศ. 2502 (ค.ศ. 1959) Ford Foundation and Carnegie Corporation[1] ได้เผยแพร่เอกสารออกมาชิ้นหนึ่ง ซึ่งเป็นเอกสารที่วิพากษ์วิจารณ์มหาวิทยาลัยที่สอนด้านบริหารธุรกิจอยู่ในขณะนั้นว่าควรจะจัดให้มีวิชาที่เป็นที่รวมของเนื้อหาหรือทักษะจากวิชาต่างๆ ที่ได้ศึกษามาทั้งในระดับปริญญาตรีและปริญญาโท (Capstone Integrating Course) ตามรายงานของ Ford-Carnegie นั้นได้นำเสนอไว้ว่า “วิชานโยบายธุรกิจนี้จะเป็นวิชาที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาได้หล่อหลอมและรวบรวมสิ่งต่างๆที่ได้เรียนมาจากสาขาวิชาต่างๆและใช้ประโยชน์จากความรู้นั้นในการวิเคราะห์ปัญหาทางธุรกิจที่สลับซับซ้อน ซึ่งวิชานโยบายธุรกิจนี้สามารถให้สิ่งที่นักศึกษาไม่สามารถหาได้จากวิชาอื่นในหลักสูตร”  สำหรับในระดับปริญญาโทนั้นจากรายงานของ Ford-Carnegie ได้กล่าวไว้ว่า “ความจำเป็นของวิชาในลักษณะนี้เป็นสิ่งที่สามารถมองเห็นได้อย่างเด่นชัดจนไม่ต้องอธิบายซ้ำ ซึ่งเป้าหมายของวิชานี้มีหลายประการได้แก่ การรวบรวมสิ่งที่นักศึกษาได้เรียนรู้และได้กระทำในสาขาต่างๆ เพื่อแสดงถึงความสำคัญของสาขาวิชาต่างๆ ต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสในการระบุถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ทางธุรกิจจริงๆ เพื่อพัฒนาความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจริง และเพื่อพัฒนาทักษะทั้งทางด้านการเขียนและการพูดโดยการทำและนำเสนอรายงาน”              รายงานของ Ford-Carnegie ชิ้นนี้ได้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจัดรายวิชาของมหาวิทยาลัยต่างๆ จนกระทั่งในปีต่อมา American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) ซึ่งเป็นองค์กรที่ควบคุมดูแลด้านการศึกษาด้านบริหารธุรกิจในอเมริกาได้แนะนำให้นักศึกษาด้านบริหารธุรกิจในระดับปริญญาตรีต้องเรียนวิชาที่เกี่ยวกับ  “กระบวนการในการบริหารภายใต้สภาวการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งรวมไปถึงการวิเคราะห์และกำหนดนโยบายด้านการบริหารในทุกระดับชั้น”[2] หลังจากนั้นมหาวิทยาลัยที่เปิดสอนด้านบริหารธุรกิจจึงได้เริ่มเปิดสอนวิชานโยบายธุรกิจอย่างมากมาย 

ในช่วงระยะเวลานั้นเองที่ได้มีหนังสือทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ออกมาสามเล่ม ซึ่งได้มีอิทธิพลอย่างต่อการพัฒนาของสาขาวิชานี้ หนังสือทั้งสามเล่มนี้ได้แก่             1. Strategy and Structure เขียนโดย Alfred Chandler ในปี พ.ศ. 2505 หรือ ค.ศ. 1962            2. Corporate Strategy เขียนโดย Igor Ansoff ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965             3. Business Policy: Text and Cases ซึ่งร่วมเขียนโดยนักวิชาการหลายท่าน แต่ในส่วนที่มี    ความสำคัญที่สุดนั้นเขียนโดย Kenneth Andrews ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965             แนวคิดที่สำคัญจากหนังสือทั้งสามเล่มสามารถสรุปได้ว่า “การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนด ภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงจะได้วางแผนจัดทำกิจกรรมต่างๆเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานตามภารกิจและบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ นอกจากนี้เนื่องจากการที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาจึงอาจจะก่อให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดแก่องค์กร (Opportunities and Threats) ดังนั้นองค์กรจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพภายในขององค์กรเพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อน  (Strengths and Weaknesses) เพื่อที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากข้อจำกัดและใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่” ซึ่งจากแนวคิดดังกล่าวนี้ถือเป็นพื้นฐานสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งในภาครัฐและเอกชนมาจนถึงปัจจุบัน

 

[ทฤษฎี ทองสิมา]

ลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

เนื่องจากแนวคิดหรือวิธีการในการบริหารแบบเดิมๆ ย่อมไม่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนในอดีต ผู้บริหารในโลกยุคใหม่จะต้องให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จากสาเหตุดังกล่าวทำให้การศึกษาในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อผู้บริหารยุคใหม่ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่สำคัญดังนี้ 1.       การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างเป็นระบบ เพื่อให้องค์มีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน  2.       การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้น โดยในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงานนี้ องค์กรจะต้องทำการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อคิดค้นแนวทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ3.       การจัดการเชิงกลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการนำเอาวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานที่ได้คิดค้นขึ้นมาประยุกต์ใช้และปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุถึงเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้4.       การวางแผนและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กร เมื่อเทียบกับหน้าที่อื่นๆ ที่ผู้บริหารต้องรับผิดชอบ ความสามารถของผู้บริหารในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงาน การจัดทำและปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ จัดเป็นหน้าที่ซึ่งมีความสำคัญเป็นอันดับต้นรวมทั้งเป็นหน้าที่ซึ่งมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กร ดังนั้นสามารถกล่าวได้ว่ากลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ดีนั้นสามารถใช้เป็นเครื่องวัดถึงความสามารถในการบริหารของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี5.       การจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะมีความเกี่ยวข้องกับหรือมีผลต่อทิศทางในการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กร6.       การตัดสินใจทางกลยุทธ์อาจจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ขององค์กร ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การเสาะแสวงหาทรัพยากรหรือความสามารถหลักที่จำเป็นต้องใช้สำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน7.       การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กร โดยการดำเนินงานในระดับต่างๆ ขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร และ ความสามารถในการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงานจะเป็นสาเหตุสำคัญสำหรับความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร8.       กลยุทธ์ขององค์กรไม่เพียงจะเกี่ยวข้องกับสภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัยภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ค่านิยม ทัศนคติ ความคาดหวัง ของบุคคลฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholder) มีผลต่อกลยุทธ์ ซึ่งบุคคลต่างๆ เหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ ผู้ถือหุ้น ผู้บริหารระดับสูง สังคม รัฐบาล พนักงาน ฯลฯ 9.       ในภาคธุรกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการและการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะเป็นความพยายามในการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้สามารถเกิดขึ้นจาก การนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ การนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณค่าเหมาะสมกับราคาที่สุด ส่วนในภาครัฐการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นความพยายามในการแข่งขันกับศักยภาพของตนเอง หรือในเชิงเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายตามความคาดหวังของผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ความแตกต่างระหว่างการจัดโดยทั่วไปกับการจัดการเชิงกลยุทธ์             คำถามที่มักจะพบเสมอสำหรับการศึกษาทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการจัดการในด้านอื่นๆ อย่างไร ซึ่งถ้าจะพิจารณากันจริงๆ แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์นับเป็นทักษะทางด้านการจัดการชนิดหนึ่ง จะแตกต่างจากการจัดการโดยทั่วไปบ้างในบางประเด็น เช่น ·                    ในแนวคิดด้านการจัดการทั่วไปนั้น มักจะศึกษาและพิจารณาถึงบทบาทและหน้าที่ของผู้บริหารตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) การชี้นำ (Directing) และ การควบคุม (Controlling) ซึ่งผู้บริหารขององค์กรที่มีหน้าที่ในการจัดทำกลยุทธ์จะต้องมีทักษะและความสามารถที่คล้ายคลึงกับผู้บริหารที่ทำหน้าที่ในการจัดการทั่วไป กล่าวคือ การจัดทำกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ซึ่งมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับการวางแผน การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation) ต้องอาศัยทักษะและความสามารถในการจัดองค์กร จัดคนเข้าทำงาน ชี้นำ และควบคุม เหมือนกับการจัดการทั่วไป แต่ความแตกต่างของการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการโดยทั่วๆ ไปนั้นอยู่ที่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาและคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์กรมากกว่า เช่น สภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่างๆ กฎระเบียบ กฎหมาย นโยบายภาครัฐ สังคม ประชาชน ผู้รับบริการ วัฒนธรรม เทคโนโลยี ฯลฯ ในขณะที่การจัดการโดยทั่วไปนั้นจะเน้นหนักที่การจัดการและบริหารงานภายในองค์กรมากกว่า หรืออาจจะพิจารณาในอีกนัยหนึ่งได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์จะเน้นหนักที่การแข่งขันระหว่างองค์กรต่างๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารมีความตื่นตัวและตระหนักถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ หรือข้อจำกัดต่างๆ รวมทั้งช่วยให้ผู้บริหารมีแนวคิดในการประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน ความเหมาะสม และความต้องการของหน่วยงานในด้านทรัพยากรต่างๆ ทั้งด้านการเงินและทรัพยากรบุคคล และมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้สามารถดำเนินกลยุทธ์และประสบความสำเร็จในการบริหารงาน ·                    การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่คำนึงถึงความต้องการและความสำคัญของผู้ที่มีส่วนสัมพันธ์กับองค์กร (Stakeholders) หลายกลุ่ม ได้แก่ ลูกค้า ผู้รับบริการ ผู้กำกับดูแล พันธมิตร สังคม ฯลฯ ซึ่งในการที่จะสามารถบริหารองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้นั้น ผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ว่าการตัดสินใจในด้านต่างๆ ของตนจะเข้าไปมีผลกระทบหรือมีอิทธิพลต่อ Stakeholders แต่ละกลุ่มอย่างไรบ้าง ในขณะที่การบริหารหรือการจัดการโดยทั่วๆ ไปมักจะคำนึงแต่เฉพาะฝ่ายหรือเฉพาะแผนกของตนเอง ซึ่งจะให้ความสำคัญต่อ Stakeholders ที่มีความเกี่ยวข้องกับตนเองมากกว่า Stakeholders ที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร ·                    การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นการบรรลุถึงเป้าหมายโดยรวมขององค์กรทั้งองค์กร เนื่องจากในการดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ ผู้บริหารหรือบุคลากรในแต่ละฝ่ายย่อมจะมีมุมมองหรือจุดมุ่งหมายอยู่เฉพาะแต่ในส่วนหรือในฝ่ายของตนเอง ซึ่งทำให้เกิดอุปสรรคในการที่องค์กรจะบรรลุถึงเป้าหมายรวมขององค์กร หรืออีกนัยหนึ่งบุคลากรของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกมักจะให้ความสนใจและความสำคัญแต่เฉพาะฝ่ายหรือส่วนของตนเองโดยไม่คำนึงถึงทั้งองค์กรเป็นหลัก การศึกษาในด้านกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของแต่ละแผนกและเป้าหมายรวมขององค์กร นอกจากนี้ยังจะสามารถทำความเข้าใจถึงกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์และความสำคัญของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกที่มีต่อองค์กรทั้งหมด ·                    การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวมหรือหล่อหลอมหน้าที่ต่างๆในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน โดยปกติแล้วองค์กรควรจะต้องมีความเชี่ยวชาญหรือความชำนาญในหน้าที่หรืองานด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ความชำนาญในสาขาหรือในด้านต่างๆเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอต่อการแข่งขันในสภาวการณ์ปัจจุบัน จึงจำเป็นต้องมีการหลักการจัดการที่สามารถรวมและประสานความเชี่ยวชาญในแต่ละสาขาเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหลักวิชาที่ประสานและรวมความเชี่ยวชาญพิเศษในแต่ละด้านเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวม การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดการชี้นำองค์กรให้ไปในทิศทางที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ทำให้รู้ว่าในขณะนี้องค์กรกำลังทำอะไรอยู่และต้องการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ใด โดยมีการประสานและนำทรัพยากรไปใช้ในทิศทางเดียวกัน เพื่อให้สามารถปฏิบัติการตามกลยุทธ์ให้บรรลุความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรที่วางไว้ ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ที่ตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ 

 

[เกศจันทร์ เปรมปรี]

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาคยุทธศาสตร์

การจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อนำมาประยุกต์ใช้ในภาคราชการก็มีองค์ประกอบเช่นเดียวกันกับที่มีในภาคเอกชน โดยมีองค์กรประกอบที่สำคัญ 4 ส่วน ได้แก่           1. การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรได้อย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถ (Capabilities) ต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างไร              สภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรจะวิเคราะห์นั้นประกอบด้วยทั้งปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง และที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรง ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงได้แก่ ลูกค้า พันธมิตร หน่วยงานกำกับ ฯลฯ ในขณะที่ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงแต่ก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดแก่องค์กรนั้น ได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย การค้า เทคโนโลยี วัฒนธรรม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกไม่ว่าจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงหรือไม่ ย่อมส่งผลให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดต่อองค์กร รวมทั้งมีผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร             สำหรับปัจจัยภายในขององค์กรนั้นมีวิธีที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์หลายวิธีด้วยกัน อาทิเช่น การวิเคราะห์ตามสายงาน (Functional Analysis) การวิเคราะห์ตามตัวแบบ Value Chain การวิเคราะห์ตามตัวแบบ 7-S หรือ การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน (Resources and Capabilities Analysis) ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์ได้หลายวิธี แต่ผลลัพธ์ที่จะได้รับนั้นได้แก่การทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ซึ่งจะช่วยในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร             จะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส ข้อจำกัด ที่เกิดจากปัจจัยภายนอก จุดแข็ง และจุดอ่อน ที่เกิดจากปัจจัยภายใน หรือที่นิยมเรียกกันว่า การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) รวมทั้งข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นี้ จะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร ถ้าองค์กรทำการกำหนดกลยุทธ์โดยขาดการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในแล้ว กลยุทธ์ขององค์กรก็จะมีแนวโน้มที่จะประสบความล้มเหลวสูง เพราะแผนยุทธศาสตร์ขาดความสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงที่รายรอบองค์กรอยู่              2. การกำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Setting) ได้แก่การกำหนด วิสัยทัศน์ (vision) ภารกิจ (Mission) และ ประเด็นทางยุทธศาสตร์ (Strategic Issue) ขององค์กร การกำหนดทิศทางขององค์กรจะเป็นการบ่งชี้ว่าองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางใด หรือสาเหตุของการดำรงอยู่ขององค์กร หรือลักษณะการดำเนินการขององค์กร นอกจากนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะยังมีส่วนช่วยในการแปลงวิสัยทัศน์หรือภารกิจขององค์กรให้กลายมาเป็นวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่มีลักษณะที่ชัดเจนขึ้น ในการกำหนดทิศทางขององค์กรนั้นคำถามที่สำคัญที่สุดและมักจะเป็นคำถามที่ถูกถามมากที่สุดก็คือ ภารกิจขององค์กรในปัจจุบันคืออะไร และเป้าหมายในอนาคตคืออะไร ซึ่งการตอบคำถามนี้จะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถพิจารณาได้ว่าบทบาท ภาระหน้าของขององค์กรประกอบไปด้วยอะไรบ้างและช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น สำหรับทิศทางหรือสิ่งที่จะมุ่งไปในอนาคตข้างหน้า             ในหลักสูตรนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบไปด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) หรือสิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรใฝ่ฝันอยากให้องค์กรเป็น การกำหนดภารกิจ (Mission) หรือกรอบในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งการกำหนดภารกิจที่ดีจะช่วยให้องค์กรสามารถตอบคำถามที่ว่า “เราคือใคร เราทำอะไร และเราจะมุ่งไปในทิศทางไหน” (Who Are We, What We Do, and Where We’re Headed) ภารกิจที่เขียนไว้อย่างชัดเจนจะช่วยองค์กรในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต กำหนดทิศทางในระยะยาวขององค์กร และบ่งบอกถึงความตั้งใจหรือความต้องการขององค์กรในการดำเนินงาน นอกจากการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจแล้ว การกำหนดทิศทางขององค์กรยังครอบคลุมถึงการแปลงวิสัยทัศน์และภารกิจที่อาจจะยังคงมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน ให้เป็นประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ             การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการเปลี่ยนหรือแปลความหมายของวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร ให้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้อย่างชัดเจน การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการตั้งเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องการไว้ ซึ่งองค์กรจะต้องใช้ความพยายามในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความท้าทายในการลดช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการกับความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร จะเป็นสิ่งผลักดันให้องค์กรมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พร้อมทั้งเกิดความเร่งรีบที่จะพัฒนาผลการดำเนินงาน อีกทั้งยังให้ความสำคัญกับการกระทำต่างๆ มากขึ้น ดังนั้นการตั้งประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่มีความท้าทายแต่สามารถบรรลุได้จะช่วยป้องกันความเฉื่อยชาภายในองค์กรได้อีกด้วย             การกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนย่อมก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรต่อไป เนื่องจากองค์กรจะมีความชัดเจนในการดำเนินงานและมีเป้าหมายที่ชัดเจน บรรลุได้ และวัดผลได้ ซึ่งทำให้การกำหนดกลยุทธ์มีความชัดเจนและสามารถนำไปปฏิบัติได้ ดังนั้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ถ้าขาดเสียสิ้นการกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนแล้ว องค์ประกอบอื่นๆ ย่อมไม่สามารถดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ             3. การจัดทำแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Formulation) คือการนำข้อมูลและความรู้ต่างๆ ที่ได้รับจากการกำหนดทิศทางขององค์กรและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรมาจัดทำเป็นแผนยุทธศาสตร์ รวมทั้งระบบการประเมินและคัดเลือกว่ากลยุทธ์ใดที่มีความเหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด ในการจัดทำกลยุทธ์นั้นพึงระลึกเสมอว่าการจัดทำกลยุทธ์เป็นการกำหนดแนวทาง วิธีการ และกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุถึงภารกิจและวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ โดยนำเอาการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยทั้งภายนอกและภายในองค์กรมาพิจารณาประกอบ  ในภาคธุรกิจกลยุทธ์สามารถแบ่งได้เป็นสามระดับ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวมและทิศทางในการแข่งขันขององค์กรว่าควรจะเข้าสู่หรือออกจากอุตสาหกรรมใด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมแต่ละประเภท และ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการหรือดำเนินงาน (Functional or Operational Strategy) ซึ่งครอบคลุมวิธีการในการแข่งขันและดำเนินงานของหน่วยงานระดับปฏิบัติการต่างๆ  ส่วนภาครัฐแล้วกลยุทธ์ในหน่วยงานมักถูกแบ่งโดยระดับ (Hierachy) ของกลยุทธ์ เช่น ยุทธศาสตร์ – กลยุทธ์ - โครงการ และ กิจกรรม ทั้งนี้อาจรวมถึงนโยบายต่างๆ ซึ่งฝ่ายบริหารได้มอบหมายให้แต่ละหน่วยงานเป็นผู้ดำเนินการ             การจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้นเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาทั้งในภาพกว้างและในทางลึกพอสมควร การจัดทำยุทธศาสตร์ยังไม่ใช่เพียงแค่การคิดค้นวิธีการใหม่ๆ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุถึงวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้เท่านั้น แต่ยังครอบคลุมถึงการวิเคราะห์พิจารณากิจกรรมการเคลื่อนไหวต่างๆ ทางยุทธศาสตร์ทั้งที่ได้ดำเนินการไปแล้วและกำลังดำเนินการอยู่ ถ้ายุทธศาสตร์เหล่านี้ประสบผลสำเร็จและเกิดประโยชน์แก่องค์กร องค์กรก็ควรที่จะใช้ยุทธศาสตร์เหล่านั้นต่อไป ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงทางด้านยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ขึ้นมาใหม่ก็อาจจะก่อให้เกิดผลเสียแก่องค์กรได้ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ใหม่ๆ จึงควรเป็นไปเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของเหตุการณ์ต่างๆ หรือ เมื่อมีความจำเป็น             ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้น ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่ดี รวมทั้งมีสายตาที่กว้างไกลในการมองเห็นโอกาสที่ดี นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์จากยุทธศาสตร์เดิมที่ประสบความสำเร็จมาตลอด มาสู่ยุทธศาสตร์ใหม่ในสภาวการณ์ต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปย่อมต้องการผู้บริหารที่มีความกล้าหาญที่จะตัดสินใจและยอมรับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ถ้าผู้บริหารไม่มีความกล้าในการตัดสินใจแล้วองค์กรก็จะไม่สามารถมีการเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์ใหม่ๆ เพื่อให้รองรับและสอดคล้องต่อสภาวการณ์ใหม่ๆที่เกิดขึ้น ซึ่งย่อมส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม             สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารขององค์กรจะต้องคำนึงถึงตลอดเวลา ได้แก่การที่ยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่ไม่หยุดนิ่ง เป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องและเป็นกิจกรรมที่ดำเนินอยู่ตลอดเวลา เมื่อกำหนดภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์ขององค์กรแล้ว ภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์นั้นอาจจะสามารถอยู่ได้เป็นเวลาหลายปีโดยไม่เปลี่ยนแปลง แต่ยุทธศาสตร์หรือวิธีการในการบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์นั้นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมต่างๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์อาจจะเกิดขึ้นได้จากโอกาสใหม่ ๆ ที่เพิ่งเกิดขึ้น หรือผู้บริหารมีวิธีการใหม่ๆ ในการทำให้การดำเนินงานที่ดีขึ้น หรือเมื่อมีวิกฤตการณ์ต่างๆ เกิดขึ้น จะเห็นได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นอกจากนี้เนื่องจากการจัดทำยุทธศาสตร์ไม่สามารถครอบคลุมทุกสิ่งทุกอย่างที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นยุทธศาสตร์จึงควรมีความพร้อมและความสามารถที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่ไม่ได้คาดคิดล่วงหน้า หรือมีลักษณะของความเป็นพลวัตร (Dynamic)              4. การปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ (Strategic Implementation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายแต่เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อองค์กรได้กำหนดทิศทางขององค์กร วิเคราะห์ปัจจัยด้านต่างๆ ทางกลยุทธ์ และจัดทำยุทธศาสตร์แล้ว จะต้องนำเอายุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนจัดทำและคัดเลือกไว้มาดำเนินการประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ ถ้าในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขาดขั้นตอนนี้แล้ว สิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรได้วิเคราะห์ จัดทำไว้ก็จะไม่เกิดผลขึ้นจริงๆ นอกจากนี้ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์หรือวางแผนทางยุทธศาสตร์ไว้ดีเพียงใด แต่ถ้าการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ความพยายามในการวิเคราะห์หรือวางแผนก็จะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ต่อองค์กร ดังนั้นจึงจะเห็นได้ว่าความสามารถในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการจัดการเชิงกลยุทธ์             กิจกรรมหลักในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์คือ การพิจารณาว่าจะทำอย่างไรจึงจะทำให้ยุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนและเลือกไว้สามารถนำมาใช้ดำเนินงานได้และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่กำหนดไว้ การประยุกต์ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆภายในองค์กรเอง อาทิเช่น ·                    การเสริมสร้างทักษะความสามารถของบุคลากรทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการให้มีความเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร·                    การจัดโครงสร้างในการบริหารและระบบในการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร·                    การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรไปสู่หน่วยงานหรือกิจกรรมต่างๆ ที่มีความสำคัญต่อการดำเนินตามยุทธศาสตร์ขององค์กร·                    จูงใจพนักงานภายในองค์กรเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์อาจจะรวมไปถึงการปรับเปลี่ยนลักษณะงานและพฤติกรรมในการทำงานให้เหมาะสม·                    การมีนโยบายในการบริหารงานในระดับต่างๆ ให้สอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร       ·                    การมีวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร·                    การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร             จะเห็นได้ว่างานและหน้าที่ในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่มีความสลับซับซ้อนและใช้เวลานานที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากงานนี้จะมีส่วนเกี่ยวข้องในทุกฝ่ายและทุกหน่วยงานภายในองค์กรและจะต้องเริ่มต้นจากภายในองค์กรเอง โดยปกติการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์จะต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์และพิจารณาการดำเนินงานในปัจจุบัน รวมทั้งกิจกรรมและปัจจัยต่างๆ ขององค์กร ว่ามีความสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ที่องค์กรจะใช้หรือไม่ ถ้าสิ่งใดที่ไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กรก็จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นนโยบายในด้านต่างๆ หรือ โครงสร้างขององค์กร หรือ แม้กระทั่งบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเหล่านี้ย่อมก่อให้เกิดแรงต่อต้านภายในองค์กร ดังนั้นผู้บริหารจึงจำต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรด้วย             ในขั้นตอนของการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์นั้น นอกเหนือจากประเด็นสำคัญต่างๆ ที่ได้นำเสนอมาในเบื้องต้น หน้าที่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้บริหารได้แก่การประเมินและตรวจสอบผลการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งในหนังสือทางวิชาการบางเล่มได้แยกหัวข้อนี้ไว้ต่างหาก แต่ผู้เขียนมีความเห็นว่าการประเมินและตรวจสอบควรจะมีส่วนสัมพันธ์และสอดคล้องกับการปฏิบัติงาน จึงได้จัดไว้ภายใต้ขั้นตอนนี้ นอกจากนี้หน้าที่หรืองานด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มิใช่งานที่จะต้องปฏิบัติเพียงครั้งเดียวแล้วจบสิ้นไป เนื่องจากเหตุการณ์และสถานการณ์ใหม่ๆ สามารถเกิดขึ้นมาได้ตลอดเวลา ทำให้ต้องมีการแก้ไขและปรับปรุงยุทธศาสตร์ให้เป็นไปตามที่ต้องการ เนื่องจากทิศทางในระยะยาวขององค์กรอาจจะต้องมีการเปลี่ยนไป ภารกิจหรือลักษณะการดำเนินงานขององค์กรอาจจะต้องมีการกำหนดขึ้นมาใหม่ วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายในการดำเนินงานอาจจะสูงขึ้นหรือต่ำลง  ยุทธศาสตร์อาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากทิศทางในการดำเนินงานและเป้าหมายที่เปลี่ยนไป นอกจากนี้การค้นหาวิธีที่จะนำยุทธศาสตร์มาใช้และปฏิบัติยังคงจะต้องดำเนินต่อไปเรื่อยๆ โดยเฉพาะถ้าการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้ไม่ได้เป็นไปตามที่คาดคิด ดังนั้นจะเห็นได้ว่าในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่สิ่งที่หยุดนิ่งแต่จะต้องมีการดำเนินต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด การเปลี่ยนแปลงจากทั้งภายนอกและภายในองค์กรทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์อยู่ตลอดเวลา งานหรือหน้าที่ในการประเมินผลและปรับปรุงจึงเป็นได้ทั้งจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์             เมื่อพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของยุทธศาสตร์ทั้ง 4 ประการจะพบว่า ในทางทฤษฎีจะมีความเข้าใจว่าองค์ประกอบทั้ง 4 ประการจะเป็นกระบวนการหรือขั้นตอนที่ต่อเนื่องกันตั้งแต่การวิเคราะห์ การจัดทำ และการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ แต่ในทางปฏิบัติแล้วจะพบว่าองค์ประกอบทั้ง 4 ประการจะมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าองค์ประกอบทั้ง 4 ประการจะไม่มีลักษณะของความเป็นขั้นตอนที่ต่อเนื่องแต่จะมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอยู่ตลอดเวลา เช่น การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์เป็นกิจกรรมที่ต้องดำเนินอยู่ตลอดเวลา มิใช่ทำเสร็จแล้วก็เสร็จเลย ในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ยังจะต้องมีการวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย นอกจากนี้ในทางปฏิบัติแล้วส่วนประกอบต่างๆ ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้มีการแบ่งหน้าที่อย่างชัดเจนอย่างนี้หรือไม่จำเป็นที่จะต้องมีการแบ่งแยกลำดับก่อนหลังแบบนี้เสมอไป เช่น ผู้บริหารอาจจะต้องวิเคราะห์และพิจารณาไปในขณะเดียวกันว่ายุทธศาสตร์ที่กำลังจะจัดทำขึ้นมานั้น มีความเหมาะสมและเป็นไปได้ในทางปฏิบัติมากน้อยเพียงใด หรือ ถ้าจะต้องปฏิบัติให้สัมฤทธิ์ผลแล้วจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างภายในองค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์กับการวางแผน             โดยทั่วไปแล้วผู้บริหารมักจะมีความเข้าใจอยู่เสมอว่ายุทธศาสตร์หรือการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการวางแผนอย่างมีระบบหรือแผนอย่างเป็นทางการขององค์กร ซึ่งการวางแผนในลักษณะนี้ ผู้บริหารระดับสูงมักจะเป็นผู้ปฏิบัติและรับผิดชอบ แนวคิดที่ว่ายุทธศาสตร์เป็นเรื่องของการวางแผนที่รับผิดชอบโดยผู้บริหารระดับสูงสุดนี้ มีจุดกำเนิดจากวงการทหารที่ผู้บังคับบัญชาระดับสูงจะต้องเป็นผู้วางแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งโดยข้อเท็จจริงแล้ว ถึงแม้การวางแผนจะเป็นรากฐานที่สำคัญของยุทธศาสตร์ขององค์กรต่างๆ แต่ยุทธศาสตร์ก็ไม่ได้เกิดขึ้นมาจากการวางแผนเสมอไป ยุทธศาสตร์สามารถเกิดขึ้นมาจากภายในองค์กรเองโดยทันทีทันใด โดยที่ไม่ได้มีการวางแผนล่วงหน้าเอาไว้ก่อน หรือที่เรียกว่ายุทธศาสตร์ฉับพลัน (Emergent Strategy) ดังนั้นจึงจะเห็นได้ว่ายุทธศาสตร์นั้นมีที่มาในสองลักษณะ คือ ยุทธศาสตร์ที่เกิดจากการวางแผน และ ยุทธศาสตร์ที่ไม่ได้เกิดจากการวางแผนไว้ล่วงหน้า ·                    ยุทธศาสตร์ที่เกิดจากการวางแผน             กระบวนการวางแผนในทางยุทธศาสตร์สามารถแบ่งได้เป็น 4 ขั้นตอน ตามที่ได้กล่าวถึงในตอนต้น โดยขั้นตอนเหล่านี้ประกอบไปด้วย (1) การวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร (2) การกำหนดทิศทางขององค์กร (3) การจัดทำยุทธศาสตร์ โดยนำผลการวิเคราะห์จากขั้นตอนเบื้องต้น มาจัดทำและคัดเลือกยุทธศาสตร์ที่มีความเหมาะสมที่สุด และ (4) การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งคือการนำยุทธศาสตร์ที่ได้จัดทำและคัดเลือกไว้ในขั้นตอนที่ 3 มาปฏิบัติเพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรสามารถบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้

 

[น.ส.ปิ่นมุก ปัญจะชัย ก.40/13 รหัส 475423197]

เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์ธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นสร้างผลกระทบที่สำคัญต่อการดำรงอยู่และการเจริญเติบโตของธุรกิจ องค์การธุรกิจต้องสามารถ ปรับตัวให้ทัน ต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ สามารถตอบสนองต่อสิ่งเร้าได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เทคโนโลยีสารสนเทศที่เคยถูกนำมาใช้เสริมสร้างประสิทธิภาพการดำเนินงานของ แต่ละกิจกรรมตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด การดำเนินงาน และทรัพยากรบุคคลได้รับความสนใจนำมาใช้ประกอบการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Operations) เพื่อพัฒนาและธำรง รักษาความสามารถในการแข่งขัน (Competitive Abilety) ขององค์การ การประยุกต์ เทคโนโลยีสารสนเทศต้องอาศัยความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์ในการกำหนดแนวทางปฏิบัติที่สอดรับกัน (Harmony) ระหว่างโครงสร้างองค์การ กลยุทธ์ และเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งเป็นงานที่มีความซับซ้อนและละเอียดอ่อนสูง 9.1 กลยุทธ์ธุรกิจ      "กลยุทธ์ ยุทธวิธี หรือยุทธศาสตร์" แปลมาจากภาษาอังกฤษ "Strategy" ซึ่งมีรากศัพท์มาจากภาษากรีกว่า "Strategia" หมายถึง "Generalship" หรือศาสตร์และศิลป์ในการ บังคับบัญชากองทัพ ปกติกลยุทธ์เป็นคำศัพท์ที่ใช้ในทางทหารในเรื่อง เกี่ยวกับการ สงคราม และแนวทางในการเอาชนะศัตรู ซึ่งได้รับความสนใจจากนักการทหารในทุกประเทศจากอดีตจนถึงปัจจุบัน เนื่อง จากในอดีตการปกครองและ การทหาร จะมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด โดยผู้ปกครองมักจะเป็นผู้นำทางการทหาร หรือผู้นำทางการ ทหารมักจะเข้ามา มีบทบาทและ อำนาจ ทางการเมือง กลยุทธ์จึงได้ รับความสนใจจากนักการเมืองและนักปกครองที่พยายาม ศึกษา และนำหลักการมาประยุกต์ในการสร้าง ฐานอำนาจ การขึ้นสู่อำนาจ การรักษาอำนาจ และการปกครองคนหมู่มากให้อยู่ร่วมกันอย่าง สงบสุข     เนื่องจาก "กลยุทธ์" ถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวางในหลายแนวทาง เช่น กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ในการสงคราม กลยุทธ์ การ ครอง เรือน กลยุทธ์ในการพัฒนาประเทศ และ กลยุทธ์การเกษตรเป็นต้น ดังนั้นเราจะกล่าวถึง "กลยุทธ์ธุรกิจ" ตามความหมายของผู้เชี่ยวชาญ ในสาขา นี้เป็นสำคัญโดยเราจะศึกษาจากความหมายของ ohmae วิศวกรนิวเคลียร์ชาวญี่ปุ่น ซึ่งทำงานให้กับบริษัท ที่ปรึกษาทาง ธุรกิจ McKinsey โดยที่ Ohmae ได้รับการยอมรับว่าเป็นปรมาจารย์ด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management Guru) คนเดียวของ เอเซีย นอกจากนี้เขายังได้รับการกล่าวถึงจาก บุคคลทั่วไปว่าเป็น "นายกลยุทธ์ (Mr. Strategy)" จากงานเขียนชื่อ "The Mind of the Strategist (1982)" กล่าวว่า "กลยุทธ์ คือ การหาแนวทางให้องค์การสามารถ เอาชนะคู่แข่งขัน อย่างมี ประสิทธิภาพ ภาย ใต้เงื่อนไข ของ ทรัพยากรที่มีอยู่" เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและการแข่งขันที่รุนแรงในปัจจุบัน การจำแนก กลยุทธ์ตาม ระดับและขอบเขต การดำเนิน งานขององค์การออกเป็น 3 ประเภท ดังต่อไปนี้   1. กลยุทธ์ระดับบริษัทหรือองค์การ (Corporate Strategy) จะถูกกำหนดให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ ปกติกลยุทธ์ในระดับ องค์การ จะมีขอบเขตครอบคลุมระยะเวลายาวและทั่วทั้งองค์การ โดยที่กลยุทธ์ระดับองค์การจะเป็นเครื่องกำหนดว่า องค์การสมควรจะ ดำเนิน ธุรกิจ อะไร และ จัดสรร ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดต่อการดำเนินงานและการดำรงอยู่ในอนาคต   2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) จะมีขอบเขตที่จำกัดว่ากลยุทธ์ระดับองค์การ โดยกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะให้ความ สำคัญ กับการ แข่งขันของธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมกลยุทธ์ระดับนี้มัก ถูกกำหนด โดย "ผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Head , BU Head)" เพื่อให้หน่วยธุรกิจ (Business Unit , BU) ของตนสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้อง และเป็นไปในทิศทาง เดียวกับ ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objective) ขององค์การ   3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) จะถูกกำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด การ ดำเนิน การ และทรัพยากรบุคคล เพื่อสนับสนุนและสอดคล้อง กับกลยุทธ์ระดับที่สูงกว่า โดยที่กลยุทธ์ระดับนี้จะมีลักษณะที่เฉพาะ เจาะจง ตาม หน้า ที่ ทาง ธุรกิจ โดยรวบรวมข้อมูลจากภายในหน่วยงานและจากสิ่งแวดล้อม เพื่อให้การดำเนินงานเฉพาะ หน้าที่ประสบ ความสำเร็จภายใต้ ช่วงระยะ เวลาที่แน่นอน       การเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันที่รุนแรงของภาคธุรกิจในปัจจุบัน ส่งผลให้องค์การธุรกิจสมัยใหม่มีการดำเนินการทางกลยุทธ์ ตลอดช่วง ชีวิตขององค์การ กลยุทธ์สำคัญที่ ธุรกิจนิยมนำมาประยุกต์ในปัจจุบัน ได้แก่    1. แรงหลักดันจากลูกค้า (Customer Driven) การเปิดเสรีทางการค้าในอุตสาหกรรมและบริการหลายประเทศ ทำให้คู่แข่ง สามารถเข้ามาในตลาดเป็นจำนวนมากและลูกค้ามีทางเลือกในการตัดสินใจ เลือกซื้อมากขึ้น ส่งผลให้ธุรกิจต้องให้ความสำคัญกับลูกค้า ธุรกิจต้อง พยายามหาความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม โดยอาศัยการศึกษาและการวิจัยตลาด เพื่อที่จะออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่ สอดคล้องความ ต้องการของลูกค้า 2. การแข่งขันระดับโลก (Global Competition) การเติบโตที่รวดเร็วและพัฒนาการที่ต่อเนื่องของระบบเศรษฐกิจในแต่ละประเทศ ส่ง ผลให้หลายธุรกิจขยายตัวจนมีขอบเขตข้ามพรมแดนของรัฐ หรือ ที่เรียกว่า "บริษัทข้ามชาติ (Multinational Corporation , MNC)" ทำให้ธุรกิจที่อยู่รอดในอนาคตจะต้องพัฒนาความเข้มแข็งและความสามารถในการปรับตัวให้รวดเร็วและถูกต้อง เพื่อที่จะ แข่งขันบนเวทีโลกได้ อย่างสมบูรณ์  3. การกำหนดขนาดที่เหมาะสม (Rightsizing) การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีโดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศ ทำให้ผู้บริหาร องค์การ ต้องทำการปรับรูปแบบโครงสร้างองค์การให้เหมาะสม โดยการใช้ ทรัพยากรร่วมกัน (Shared Resources) เพื่อลด ความฟุ่มเฟือย ในการ ใช้ทรัพยากรทางธุรกิจและสามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ  4. คุณภาพ (Quality) ในปัจจุบันทั้งธุรกิจและผู้บริโภคต่างตื่นตัวต่อแนวความคิดด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการให้บริการ เนื่องจากลูกค้า ไม่เพียงแต่ต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการเท่านั้น แต่เขา ต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพ เหมาะสมกับเงิน ที่เสียไป หลายองค์การ ได้ พยายามพัฒนาคุณภาพและบริการของตน โดยนำหลักการจัดการด้านการดำเนินงานสมัยใหม่ (Modern Operations Management) มาประยุกต์ให้ในการสร้างคุณภาพของงาน เช่น การจัดการคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management , TQM) การผลิตแบบไม่มี ข้อผิดพลาด (Zero Defect) หรือคุณภาพจากแหล่งกำเนิด (Quality at Source) เป็นต้น 5. เทคโนโลยี (Technology) ธุรกิจนำเทคโนโลยีโดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ให้เป็นประโยชน์ต่อการดำเนินงาน ไม่เพียงเพื่อเพิ่มผลผลิตภาพรวมขององค์การ เช่น การลดค่าใช้จ่ายและ ระยะเวลาในการดำเนินงานให้สั้นลงเท่านั้น แต่เทคโนโลยี ได้กลายเป็นเครื่องมือที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ ซึ่งช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันแก่ธุรกิจ นอกจากนี้การเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี ของธุรกิจยังช่วย สร้างภาพลักษณ์ที่ดีในความรู้สึกของผู้บริโภค 9.2 กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์         กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 5 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้       1. การกำหนดเป้าหมาย (Goal Formulation) นักกลยุทธ์ต้องกำหนดเป้าหมายขององค์การออกมกาเป็นรูปธรรม ซึ่งมักจะ อยู่ในรูปของ "ภารกิจ (Mission)" หรือ "วัตถุประสงค์ (Objictive)" เป้าหมายเป็นเครื่องสะท้อน ความต้องการในอนาคต ของ องค์การ โดยนักกลยุทธ์ต้องพิจารณาว่าเขาต้องการให้องค์การเป็นเช่นไรในอนาคต       2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Analysis) นอกจากการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการแล้ว นักกลยุทธ์จะ ต้อง ศึกษาปัจจัยที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ โดยพิจารณาทั้งในด้านดีและ ด้านไม่ดี เพื่อทำการเปรียบเทียบ ศักยภาพและความ พร้อมของ องค์การ ปกตินักกลยุทธ์จะแยกการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมออกเป็น 2 ส่วน ดังต่อไปนี้        2.1 ปัจจัยภายในองค์การ ( Internal Factors) หมายถึง ส่วนประกอบขององค์การที่มีผลต่อศักยภาพในการบรรลุ เป้า หมาย ของธุรกิจ ซึ่งนักกลยุทธ์จะต้องพิจารณาทั้งจุดแข็ง (Strength) และ จุดอ่อน (Weakness) ขององค์การ เพื่อตรวจสอบความ พร้อม ของ องค์การในการดำเนินงานด้านกลยุทธ์      2.2 ปัจจัยภายนอกขององค์การ (External Environment) หมายถึง สิ่งแวดล้อมภายนอกที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงาน ขององค์การ ซึ่งเราจะต้องพิจารณาถึงโอกาส (Opportunity) และข้อ จำกัด (Threat) ในการดำเนินงานขององค์การ         การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมช่วยให้นักกลยุทธ์รับทราบภาพลักษณ์ขององค์การทั้งในด้านความสามารถและเปรียบเทียบ กับ สิ่งแวดล้อม ซึ่งสอดคล้องกับสุภาษิตจีนที่ว่า "รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะ ทั้งร้อยครั้ง" โดยที่นักธุรกิจนิยมเรียกวิธีการ วิเคราะห์ สภาพแวดล้อมว่า "การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)"    3. การกำหนดและการวางแผนกลยุทธ์ (Strategy Formulation and Planning) เราสามารถกล่าวได้ว่า ปัจจัยสำคัญ ในการ กำหนดกลยุทธ์มีอยู่ 3 ประการ คือ สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อม ภายใน และเป้าหมายขององค์การ เนื่องจาก เป้าหมายจะให้ภาพที่ชัดเจนถึงความต้องการ ในขณะที่การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทำให้ทราบถึงศักยภาพขององค์การ และความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ          นักกลยุทธ์นำข้อมูลที่ได้จากการกำหนดเป้าหมายและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดกลยุทธ โดยกำหนดประเด็น สำคัญเชิงกลยุทธ์ (Strategic Issue) แผนการ วิธีปฏิบัติและประเมินรายละเอียด ของแผนการณ์ เพื่อให้องค์การ สามารถนำ กลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ   4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) เป็นขั้นตอนที่สำคัญต่อความสำเร็จของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ถึงแม้กลยุทธ์จะถูกกำหนดขึ้นอย่างดี แต่ถ้าไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ก็ไม่ต่าง อะไรจากความฝัน นอกจากนี้ถ้านำแผนกลยุทธ์ไป ปฏิบัติแล้วล้มเหลวอาจก่อให้เกิดความเสียหายที่รุนแรงต่อองค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม       การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติต้อง พิจารณาอย่างรอบคอบถึงการจัดสรรทรัพยากร ค่าใช้จ่าย และระยะเวลาในคุ้มค่าเงินลงทุน ตลอดจนปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์ทั้งโดย ทางตรงและทางอ้อม โดยเฉพาะต้องมั่นใจ ว่าผู้นำ กลยุทธ์ไปปฏิบัติมีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายของกลยุทธ์เป็นอย่างดี   5. การควบคุมกลยุทธ์ (Strategy Control) การควบคุมเป็นการติดตาม ตรวจสอบ และประเมินว่าการดำเนินงาน เป็นไปตาม แนวทางที่ต้องการหรือไม่ ซึ่งมีลักษณะเป็นวงจรย้อนกลับ (Feedback Loop) ที่นำข้อมูลจากการดำเนินงานขององค์การ มา พิจาราณาว่าเป็นไปตามความต้องการหรือไม่ เพื่อจะได้กาแนวทางในการปรับปรุงให้เหมาะสม โดยความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นอาจ เป็นผลมาจากหลายสาเหตุ เช่น แผนกลยุทธ์อาจไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง หรืออาจเกิดการเปลี่ยนแปลง อย่างรุนแรงของปัจจัย ที่มีผล ต่อการดำเนินธุรกิจขึ้นในระหว่างการดำเนินงาน เป็นต้น   9.3 เทคโนโลยีสารสนเทศกับองค์การ     ปัจจุบันเราเริ่มรับรู้และเคยชินกับองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization) ที่นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ ทำให้มีโครงสร้างและลักษณะการดำเนินงานที่แตกต่างจาก องค์การแบบเดิม (Traditional Organization) อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น - การติดต่อสื่อสารและการไหลเวียนของข้อมูลผ่านระบบเครือข่าย (Networking System) สร้างความสะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และไม่ซับซ้อนในการทำงาน ทำให้องค์การสามารถลดจำนวนงานบางอย่าง ลง และจัดรูปแบบการ ดำเนินงาน ให้มี โครงสร้างที่แบบราบ (Flat Structure) - ระบบสารสนเทศที่มีประสิทธิภาพช่วยลดลำดับขั้นในการจัดการ (Management Hierarchy) และทำให้การควบคุม กว้างขึ้น (Wider Span of Control) ซึ่งส่งเสริมการติดต่อสื่อสารภานในองค์การและการ ใช้ทรัพยากรบุคคล ให้มี ประสิทธิภาพสูงสุด - ระบบสื่อสารโทรคมนาคมที่ทันสมัย ทำให้บุคคลสามารถทำงานอยู่คนละที่ (Remotely Connection) ซึ่งจะลด การติดต่อ สื่อสารแบบเผชิญหน้าโดยตรง จึงต้องอาศัยความเชื่อถือ (Trust) ระหว่าองค์การ กับบุคลากร ตลอดจนต้องให้อำนาจในการ ตัดสินใจ (Empowerment) แก่บุคลากรเพิ่มมากขึ้น - การประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ ส่งผลให้บุคลากรมีคุณภาพเพิ่มขึ้นทั้งด้าน ศักยภาพส่วนตัวและ จากสารสนเทศ ที่เขาได้รับ ซึ่งทำให้การปฏิบัติงานและการตอบสนองต่อสิ่งเร้าภายนอก ดำเนินไปอย่างรวดเร็วและถูกต้อง - การประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศทีส่งผลต่อการปรับองค์การให้มีการใช้อุปกรณ์สำนักงานและการสูญเสียทรัพยากรน้อยลง เช่น สำนักงานไม่ใช้กระดาษ (Paperless Office) เป็นต้น         ประโยชน์ของเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีต่อองค์การดังต่อไปนี้     1. ประโยชน์โดยตรง ปกติองค์การเริ่มนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้                      เนื่องจากประโยชน์โดยตรงที่ได้รับจากระบบสารสนเทศนั้น เช่น ชุดคำสั่งด้านการบัญชีและการเงิน ชุดสำหรับการ ประมวลผลคำ (Word processing) หรือฐานข้อมูล (Database) เป็นต้น โดยการลงทุนในระบบ สารสนเทศ จะเป็น ไปตามราคาของอุปกรณ์ ชุดคำสั่ง และค่าจ้างบุคลากรเฉพาะด้าน การนำระบบสารสนเทศมาประยุกต์ ใช้ในลักษณะนี้จะทำให้ องค์การเกิดการเรียนรู้และเข้าใจถึงประโยชน์ต่อเนื่องที่ได้จากเทคโนโลยี    2. ความยืดหยุ่น เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยสร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงานให้แก่องค์การ ส่งผลให้องค์การสามารถ พัฒนาและปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมของสถานการณ์นอกจากนี้เทคโนโลยี สารสนเทศยังช่วยเสริมความยืดหยุ่น ในการตัดสินใจแก่ผู้บริหารให้สามารถตัดสินใจอย่างรวดเร็วและสอดคล้องกับลักษณะปัญหา เนื่องจากระบบสารสนเทศ สามารถประมวลผลและจัดเรียงข้อมูลในหลาย รูปแบบภายในระยะเวลาสั้น จึงให้ผู้บริหาร มีความเข้าใจและสามารถ วิเคราะห์ปัญหาอย่างชัดเจน    3. ความสามารถในการแข่งขัน นอกจากการใช้งานตามประโยชน์โดยตรงแล้ว เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาประยุกต์ เพื่อให้องค์การสามารถสนองความต้องการของลูกค้า และพัฒนาการดำเนินงาน ทั้งภายในและภายนอก องค์การได้เร็ว กว่าคู่แข่ง ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างและธำรงรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจอย่างต่อเนื่อง    4. รายได้ เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยเพิ่มรายได้แก่องค์การทั้งโดยตรงและทางอ้อม เช่น การรวบรวมและให้บริการและ ให้บริการด้านสารสนเทศที่เป็นประโยชน์แก่องค์การอื่น การสร้างนวัตกรรมใหม่ ทั้งด้านผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเฉพาะ ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีความสะดวก รวดเร็ว ตรงความต้องการของลูกค้า หรือการลดระยะเวลาในการดำเนินงาน เป็นต้น    5. ค่าใช้จ่าย ประโยชน์ประการสำคัญของการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานปัจจุบันคือ การลดค่าใช้จ่าย และการเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินงานภายในองค์การเช่น การประเมิน ผลข้อมูล การตรวจสอบ และการควบคุม ค่าแรงงาน เป็นต้น โดยเทคโนโลยีสารสนเทศจะช่วยส่งเสริมการใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ และลดการใช้ ทรัพยากร ซ้ำซ้อน ซึ่งช่วยให้เกิดการประหยัดขึ้น แก่องค์การ    6. คุณภาพ เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาประยุกต์ในการพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อให้ระบบผลิต หรือการให้บริการสามารถดำเนินงานไปตามต้องการ ตลอดจนผลิตภัณฑ์และบริการ มีมาตรฐานตามที่กำหนด เช่น ระบบ ตรวจสอบคุณภาพผลิตภายในโรงงานระบบควบคุมอุณหภูมิห้อง และระบบตรวจสอบคุณภาพสินค้าเกษตร เป็นต้น    7. โอกาส ปัจจุบันความได้เปรียบด้านสารสนเทศได้สร้างความแตกต่างระหว่าง องค์การองค์การ ที่มีศักยภาพด้าน สารสนเทศ สูงย่อมสามารถนำความรู้มาประยุกต์ในการสร้างโอกาสในการดำเนินงานทั้งทาง ตรง เช่น การนำสารสนเทศมา ประยุกต์เชิงกลยุทธ์ และทางอ้อม เช่นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศประกอบการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจ

[น.ส.ปิ่นมุก ปัญจะชัย ก.40/13 รหัส 475423197]

     ต่อจากข้อความที่แล้ว

9.4 การประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศกับกลยุทธ์         เทคโนโลยีสารสนเทศทำให้สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การดำเนินงานของธุรกิจมีความซับซ้อนขึ้น องค์การ ต้องจัดวางแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน ซึ่งทำให้การจัดการเชิงกลยุทธ์กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ ดังที่ King (1978) กล่าวว่า "ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือ ระบบการ จัดการที่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ถูกกระทำอย่างเป็นระบบ โดยอาศัยสารสนเทศภายในขอบเขตขององค์การและจากสิ่งแวดล้อมด้านการจัดการ" ซึ่งแสดงให้เห็นว่า สารสนเทศได้กลายเป็นทรัพยากรที่ สำคัญในการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ขององค์การ      เทคโนโลยีสารสนเทศมีบทบาทที่สำคัญต่อภาคธุรกิจมากกว่าเก็บรวบรวมการประมวลผลข้อมูล และการจัดทำรายงานเสนอต่อผู้บริหาร ซึ่งเป็นความท้าทายต่อความสามารถ ของผู้บริหารที่ต้องสามารถประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศให้เหมาะสมกับการทำงานของธุรกิจ เพราะการลงทุนด้านสารสนเทศที่สูง มิได้หมายความว่าองค์การจะสามารถสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขัน เสมอไปแต่การลงทุนด้านสารสนเทศก็มิใช่จะประสบความราบรื่นเสมอไป การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์อาจสร้างผลกระทบต่อบุคลากรและการดำเนินงานองค์การ เช่น งานบางอย่างล้าสมัย ทำให้บุคลากรบางส่วนไม่สามารถปรับตัวได้ทัน หรือความไม่สมดุลย์ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ ทำให้ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูง เป็นต้น นอกจากนี้มีหลายกรณีที่การนำสารสนเทศมา ใช้งานในองค์การประสบความล้มเหลว เพราะบางองค์การมีข้อมูลมากแต่มีสารสนเทศน้อย (Data rich but information poor.) ซึ่ง Scott Morton (1992) กล่าวว่า เทคโนโลยีสารสนเทศสร้างแรงผลักดันที่มี ต่อองค์การ 5 ประการ ดังต่อไปนี้ 1. เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยีสารสนเทศเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วซึ่งส่งผลโดยตรงต่อรูปแบบการทำงานขององค์การ เช่น ลดระยะเวลาในการปฏิบัติงาน ลดขั้นตอนในการทำงาน กำหนดโครงสร้างและกฏเกณฑ์ใหม่ ร่นเวลาและระยะทางในการติดต่อลง เป็นต้น 2. บทบาทของบุคคล (Individuals and Roles) พัฒนาการของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การ ทำให้บุคคลมีเครื่องมือและกระบวนการปฏิบัติงานใหม่ ซึ่งส่งผลให้บุคคลต้องผ่านการฝึกอบรมและศึกษา ใหม่ เพื่อที่จะสามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้เทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การยังมีผลต่อความใกล้ชิดระหว่างบุคคล ตลอดจนการรับรู้ การเรียนรู้ และความรู้สึกของบุคคล 3. โครงสร้าง (Structure) หลายองค์การต้องการปรับโครงสร้างใหม่ให้สอดคล้องกับการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งาน เช่น การรื้อปรับระบบ (Reengineering) การจัดองค์การแบบเครือข่าย (Network Organization) การลดขนาดองค์การ (Downsizing) หรือการจัดขนาดให้เหมาะสม (Rightsizing) เป็นต้น เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการตอบสนองต่อโอกาสและการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นขององค์การ 4. กระบวนการจัดการ (Management Process) สังคมปัจจุบันในช่วงของการเคลื่อนย้ายอำนาจ (Power Shift) จากการดำเนินงานที่อาศัยความได้เปรียบด้านแรงงาน (Labor Intensive) หรือปัจจัยพื้นฐาน ทางธุรกิจมาเป็นการดำเนินงานที่อาศัยความได้เปรียบเชิงความรู้ (Knowledge Intensive) ซึ่งต้องอาศัย "บุคลากรที่มีความรู้ (Knowledge Worker)" โดยบุคลากรกลุ่มนี้จะมีลักษณะที่แตกต่างจากแรงงานทั่วไป เช่น การศึกษาสูง รสนิยม ค่านิยมและทัศนคติสมัยใหม่ เป็นต้น ดั้งนั้นผู้บริหารต้องปรับรูปแบบการจัดการ เพื่อให้เหมาะสมและจูงใจบุคคลเหล่านี้ให้ทำงานอย่างเต็มความสามารถ 5. กลยุทธ์ (Strategy) ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศกลายเป็นเครื่องมือที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ในหลายองค์การ เนื่องจากศักยภาพและความคล่องตัวในการใช้งานจึงถูกนำมาประยุกต์ เพื่อสร้างและธำรง รักษาความได้เปรียบในการแข่งขันให้แก่องค์การ          ปัจจุบันระบบสารสนเทศเล่นบทบาทสำคัญต่อการดำรงอยู่ขององค์การ หลายครั้งชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ของธุรกิจขึ้นอยู่กับความสามารถ ในการน ำเทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์ในการดำเนินงาน เพื่อให้ธุรกิจมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ระบบสารสนเทศทำให้การจัดการเชิงกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ และในทางกลับกัน องค์การต้องมีกลยุทธ์ในการพัฒนาระบบสารสนเทศที่เข้มแข็ง โดยที่การนำเทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์เชิงกลยุทธ์เกิดจากแรงผลักดัน 2 ประการ ดังต่อไปนี้   1. การผลักของเทคโนโลยี (Technology Push) เทคโนโลยีสารสนเทศเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้อุปกรณ์ด้านสารสนเทศมีความสามารถสูงขึ้น ขณะที่ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานต่ำลงนอกจากนี้ การเชื่อมต่อระบบสารสนเทศเข้าเป็นเครือข่าย ทำให้การใช้ทรัพยากรร่วมกัน บริหารความเหมาะสม ซึ่งลดค่าใช้จ่ายในการทำงานที่ซ้ำซ้อน ส่งผลให้องค์การสามารถควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ  2. การดึงของการตลาด (Marketing Pull) เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาประยุกต์ในองค์การทั้งโดยทางตรงและทางอ้อม เนื่องจากการแข่งขันที่ทวีความรุนแรง ส่งผลให้องค์การต้องหาเครื่องมือที่ สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือพยายามสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งขัน โดยการพัฒนานวตกรรม (Innovation) ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ           ปัจจุบันการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศเชิงกลยุทธ์มิได้เกี่ยวข้องกับการ จัดการเชิงกลุยุทธ์ภายในแต่ละองค์การเท่านั้น แต่ได้ ขยาย ขอบเขตการดำเนินงาน ของระบบให้ครอบคลุมการใช้งานของลูกค้า (Customer) ผู้ขายวัตถุดิบ (Supplier) และพันธมิตรทางธุรกิจ (Business Alliances) ซึ่งทำให้เกิดการใช้สารสนเทศ ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (Effective Information Interdependence) เช่น การสำรองที่นั่งของสายการบิน การซื้อ-ขายหลักทรัพย์ การสั่งซื้อสินค้า และการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Data Interchange .EDI) เป็นต้น เราเรียกระบบในลักษณะนี้ว่า "ระบบสารสนเทศระหว่างองค์การ (Interorganizational Information System)" ระบบ สารสนเทศระหว่างองค์การสามารถประยุกต์ให้เป็นประโยชน์และ ตอบสนองความต้องการของทุกฝ่าย ทั้งในด้านความ สะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และลดความซ้ำซ้อนของขั้นตอนในการปฏิบัติงาน ตลอดจนถึง การนำสารสนเทศไปประยุกต์เชิงกล 9.5 ระดับของการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศเชิงกลยุทธ์           ปัจจุบันระบบสารสนเทศทางธุรกิจได้รับความสนใจนำไปใช้งานอย่างแพร่หลาย ในหน่วยงานทั้งภาคเอกชนและภาครัฐบาล ซึ่งครอบ คลุม กิจกรรม ของธุรกิจมากกว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลการประมวลผลข้อมูล การส่งผ่านข้อมูล และการควบคุมการปฏิบัติงานเท่านั้น หลาย องค์การ ได้นำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการดำเนินการทางธุรกิจที่ซับซ้อน และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูงสุด เพื่อรักษา โอกาสทางธุรกิจและส่งเสริมความสามารถในการแข่งขัน โดยมุ่งหวัง ให้ธุรกิจสามารถธำรงอยู่และเติบโตอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลาง กระแสการ เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม             ปกติองค์การจะยังไม่นำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในเชิงกลยุทธ์ในขั้นตอนเริ่มต้นของการนำระบบสารสนเทศมาใช้งาน แต่จะมีกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไป ใน การ เรียนรู้ถึงศักยภาพของ เทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งมักจะแปรผันตามความสามารถ ด้านสารสนเทศ ขององค์การ (Organizational Information Capability) ซึ่งจะมีความ แตก ต่างกันตามพัฒนาการของแต่ละองค์การโดยเราสามารถ จำแนกการนำเทคโนโลยีสารสเนทศมาประยุกต์กับกลยุทธ์องค์การออกเป็น 3 ระดับ ดังต่อไปนี้    1. อิสระต่อกัน (Independent) จะเป็นระดับเริ่มต้นของการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในองค์การ โดยระบบสารสนเทศจะไม่เกี่ยวข้อง โดยตรงกับการ กำหนดกลยุทธ์ขององค์การเทคโนโลยีสารสนเทศ ถูกนำมาใช้สนองวัตถุประสงค์เบื้องต้นคือ เพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน แต่ละด้านขององค์การ เช่น หน่วยปฏิบัติงาน การเงิน การตลาด และทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นระบบส่วนใหญ่จะประมวลงาน ประจำวัน เช่น รายงานลูกค้า รายงานประจำวัน เป็นต้น     2. ร่วมกำหนดนโยบาย (Policy Formulation) ระบบสารสนเทศถูกพัฒนาขึ้น เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร โดยการนำข้อมูลที่ ผ่านกระบวนการ ประมวลผลมาใช้ประกอบ การกำหนดและวางนโยบายขององค์    3. การกำหนดนโยบายร่วมกัน (Policy Exccution) การประยุกต์เทคโนดลยีสารสนเทศในระดับนี้จะเป็นขั้นสูงสุด ของความสัมพันธ์ ระหว่างเทคโนดลยีสารสนเทศกับองค์การ โดยเทคโนโลยี สารสนเทศจะเป็นส่วนหนึ่งของการกำหนดกลยุทธ์ องค์การและการนำนโยบาย ไปปฏิบัติ เทคโนโลยีสารสนเทศจะมีความสัมพันธ์ในเชิงบูรณาการกับกลยุทธ์ขององค์การ                หัวใจสำคัญของการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้งานคือ การสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ให้แก่องค์การ แต่งาน สารสนเทศ ส่วน ใหญ่ยังอยู่ในระดับปฏิบัติการ ซึ่งต้อง อาศัย ระยะเวลาและความ เข้าใจจากผู้บริหารในการพัฒนา ระบบสารสนเทศ ให้มีความกลมกลืน กับองค์ การ การพัฒนาระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถดำเนินการอย่างรวดเร็ว โดยขาด ความรู้และความ เข้าใจที่แท้จริง เพราะ ว่า ต้อง ใช้เงิน ลงทุนสูงและอาจมีปัญหาที่คาดไม่ถึงเกิดขึ้น โดยวิธีการที่เหมาะสมในการ สร้างระบบ สารสนเทศ เชิงกลยุทธ์คือ การตรวจสอบ ระบบ ที่ใช้ งาน ในปัจจุบันว่ามีขีดความสามารถเพียงใดและสามารถ พัฒนาให้สอดคล้อง กับการดำเนินงานในระดับสูงได้อย่างไร โดยไม่ลืมพิจารณา ความสามารถ และศักยภาพในการพัฒนา ด้านสารสนเทศ ของบุคคล เป็นสำคัญ 9.6 ระบบสารสนเทศกับการธำรงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ        Alvin Toffler (1990) กล่าวในหนังสือ "อำนาจใหม่ (Power Shift)" โดยสรุปว่า โลกกำลังเคลื่อนเข้าสังคม อนาคต ที่มีความ แตกต่าง จากอดีตอย่างชัดเจน โดย องค์ ประ กอบ ของอำนาจกำลังย้ายมุม จากพลังอำนาจของเงินตรา และความรุนแรง ไม่สู่พลังอำนาจของความรู้ ซึ่ง ประกอบด้วยการได้มาของข้อมูลข่าวสารที่มีคุณภาพ และความสามารถ ในการประยุกต์ ข้อมูลข่าวสาร ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยบุคคล ที่สามารถนำความรู้ที่ได้รับมาใช้ในการทำงานอย่าง ถูกต้องและเหมาะสม จะก่อให้เกิดประโยชน์แก่ทั้งตนเองและระบบที่เขาเป็นสมาชิกปัจจุบันเมื่อ องค์การ  สามารถ พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพและเป็นที่ต้องการของลูกค้าไม่นานนักคู่แข่งขันก็จะสามารถสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ใกล้เคียงกัน หรือที่เรียกว่า "ผลิตภัณฑ์ เลียนแบบ (Copycats)" ได้ในระยะเวลาที่รวดเร็ว โดยอาศัยวิธีการต่าง ๆ เช่น การซื้อเทคโนโลยี วิศวกรรมย้อนกลับ (Reverse Enginerring) หรือการจารกรรม ทางความคิด เป็นต้น นอกจากนี้ผลิต ภัณฑ์ที่ออกใหม่ของคู่แข่งอาจมีเทคโนโลยีและคุณสมบัติที่ดีกว่าของต้นแบบ เนื่องจากคู่แข่งสามารถเรียนรู้จาก เทคโนโลยีและ ข้อมูลที่ได้รับจากธุรกิจของเรา ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาสำคัญของธุรกิจ ปัจจุบันคือ "องค์การจะจะรักษาความสามารถในการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่องได้อย่างไร"  โดยเฉพาะสำหรับผู้นำในตลาดที่ต้องการ รักษา ความเป็น ที่หนึ่งอย่างต่อเนื่อง Clemson และ Weber (1991) แนะนำแนวทางในการธำรงรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน 4 วิธี ดังต่อไปนี้    1. ดำเนินการก่อน (First Mover) ธุรกิจสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจากการผลิตสินค้า หรือให้บริการใหม่ แก่ลูกค้าก่อนคู่แข่ง ตามแนวคิดที่ว่า "การเป็นหนึ่งในตลาดย่อมดีกว่าเป็นที่สอง ที่ดีกว่า" ถึงธุรกิจคู่แข่งจะ สามารถเข้ามา ในตลาดหรือ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายคลึงกับเราได้ แต่ธุรกิจสามารถ สร้างอิทธิพลในการกำหนดโครงสร้างของตลาดและการแข่งขัน สามารถทำกำไรที่สูง และถ้าธุรกิจสามารถสร้าง ความซื่อสัตย์และบริการขององค์การ ขึ้นในกลุ่ม ลูกค้าก็จะทำให้การ ดำเนินงานของ ธุรกิจมีความมั่นคง   2. ผู้นำด้านเทคโนโลยี (Technological Leadership) ปัจจุบันเทคโนโลยีสมัย ใหม่โดยเฉพาะ เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นปัจจัยสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ เราจะพบว่าเทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มมีบทบาท ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันธุรกิจ จนได้รับการยอมรับว่าเป็นทรัพยากรที่สำคัญฯเชิงกลยุทธ์ขององค์การ ถ้าธุรกิจสามารถเป็นผู้นำในการ นำเทคโนโลยีที่ทัน สมัยมา ประยุกต์ในการทำงานแล้ว นอกจากการพัฒนาผลิตภาพแล้วธุรกิจยังสามารถสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในความรู้สึกของผู้บริโภค เช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ที่พยายามเป็นผู้นำในการนำเทคโนโลยีมาใช้บริการลูกค้า เป็นต้น    3. เสริมสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง (Continuous Innovation) การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในปัจจุบัน ส่งผลให้ธุรกิจมี นวตกรรมของ ผลิตภัณฑ์และ บริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่าง ต่อเนื่อง ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ นอกจากนี้พัฒนาการที่ต่อเนื่องยังทำให้คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ทัน แต่การพัฒนาที่รวดเร็วจะมีค่าใช้จ่ายด้านการ วิจัยและพัฒนา (Research and Development) หรือ R&D สูง ซึ่งผู้บริหารต้องพิจารณาอย่าง รอบคอบ กับผลได้ ผลเสียของการเป็นผู้นำด้านนวตกรรมก่อนตัดสินใจกำหนดตำแหน่งขององค์การ   4. สร้างต้นทุนที่สูงในการเปลี่ยนแปลง (Create High Switching Cost) บางครั้งธุรกิจอาจพยายามสร้างความ ไม่สะดวก สบายหรือค่าใช้จ่าย ที่สูงแก่ลูกค่า ทั้งโดยทาง ตรงหรือทางอ้อม ถ้าเขา ต้องการจะเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง ซึ่งจะทำให้ลูกค้าต้องคิดอย่างรอบคอบ ก่อนตัดสินใจใช้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ ของคู่แข่ง 9.7 บทบาทของผู้บริหารที่มีต่อกลยุทธ์ด้านสารสนเทศขององค์การ         ขั้นตอนที่ผู้บริหารสมควรปฏิบัติ เพื่อให้องค์การสามารถประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขั้นสูง ดังต่อไปนี้   1. การผลิตและการดำเนินงาน ผู้บริหารต้องหาแนวทางในการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เช่น วิศวกรรมคู่ขนาน (Concurrent Engineering) โดยการ ใช้คอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ (Computer Aided Design , CAD) ในการออกแบบ พัฒนาและตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกัน เป็นต้น เพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการมีคุณภาพ มีความทันสมัยและสอด คล้องความต้องการของลูกค้า ตลอดจนสนับสนุนการจัดโครงสร้างองค์การ ให้สามารถ ใช้ทรัพยากร ร่วมกัน และสอดคล้องกัน   2. การติดต่อสื่อสาร ที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน ผู้บริหารต้องส่งเสริมการนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการ ต่อเชื่อม ระหว่าง หน่วยงาน ทั้ง ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อให้การสื่อสาราข้อมูลมีความสะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และทั่วถึง ซึ่งจะทำให้ บุคคลเกิดความเข้าใจและสามารถปฏิบัติงาน ร่วมกัน อย่างมี ประสิทธิภาพและเกิดความ รู้สึกที่ดีต่อ เทคโนโลยีสารสนเทศ นอกจาก นี้ผู้บริหาร ต้องส่งเสริมการติดต่อสื่อสาร เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องต่อการนำ เทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์ในการทำงาน เนื่องจากบุคคล มีแนว โน้มที่จะต่อต้านสิ่งที่ตนไม่เข้าใจ ไม่รู้จักหรือไม่คุ้นเคย   3. กระบวนการ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการดำเนินงานจะส่งผลให้หลายองค์การต้องปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยลด ขั้น ตอนการทำงาน ที่ล้า สมัยและไม่จำเป็น ออกเพื่อให้องค์การ สามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถธำรง รักษาความได้เปรียบ ใน การแข่งขันเหนือคู่แข่ง ปัจจุบันการปรับขั้นตอน โครงสร้าง หรือกระบวนการ ทำงาน อาจมีวิธีการที่ แตก ต่างกัน ตัวอย่าง เช่น การพัฒนาการทำ งาน การรื้อปรับระบบ หรือการปรับรูปองค์การ เป็นต้น   4. การวางแผน ความสำเร็จของการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขององค์การธุรกิจ เกิดจากการพัฒนาโครงสร้าง พื้นฐาน ของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Infrastructure) ที่สอด คล้องกับสถานการณ์และกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งการดำเนินงาน ใน ระดับ นี้ต้องอาศัย การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง โดยผู้บริหารต้อง สนับสนุน ให้องค์การนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ ประโยชน์ในการ วางแผน โดย เฉพาะ ในระดับกลยุทธ์ขององค์การ เพื่อให้การดำเนินงานสอดประสานกันทั้งองค์การ การประยุกต์ เทคโนโลยีสารสนเทศในระดับนี้ เป็นขั้นตอนที่ สำคัญที่สุดในการสร้างความกลมกลืนระหว่าง เทคโนโลยีสารสนเทศ องค์การ และกลยุทธ์         ปัจจุบันผู้บริหาร ระดับ สูงเริ่มประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการทำงานมากขึ้น ซึ่งแสดงถึงการส่งเสริมและการพัฒนา ศักยภาพด้าน สารสนเทศขององค์การ เพราะการใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศในที่ ทำงานจะทำให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจใน ความ สามารถของเทคโนโลยี สารสนเทศและ เกิดความสนใจที่จะนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ ดำเนินงานของธุรกิจ มากขึ้นกว่าในอดีต แต่ความเป็นจริง       ในธุรกิจไทยยังไม่เป็นที่พอใจ เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงในปัจจุบันมีความรู้และประสบการณ์ด้านสารสนเทศที่จำกัด เนื่องจากช่วงเวลา ที่เขา เติบโตและก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารเป็นช่วงเวลาของยุคการ แข่งขันที่อาศัยความได้เปรียบจากแรงงาน และประโยชน์จากทรัพยากร ทาง ธุรกิจ อื่น เช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ทุน หรือการสนับสนุนจากภาครัฐบาล เป็นต้น     สรุป   หัวใจสำคัญในการดำรงอยู่ขององค์การธุรกิจคือ ธุรกิจต้องสามารถปรับตัวให้อยู่ร่วมกับสังคมได้อย่างกลมกลืน และสามารถ ดำเนิน การแข่งขันกับคู่แข่งอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจุบันเรา สามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศให้เป็นประโยชน์ ต่อองค์การในหลาย ระดับ ตั้งแต่การ ปฏิบัติงานประจำวัน การจัดทำและนำเสนอสารสนเทศแก่ผู้บริหาร จนกระทั่งถึงการดำเนินงานในระดับกลยุทธ์ของ องค์การ โดยเทคโนโลยี สารสนเทศ สามารถนำมาใช้ในการสร้างและธำรงรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจตัวอย่างเช่น     - การกำหนดโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์การใหม่     - การสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างองค์การกับลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ และพันธมิตรธุรกิจ     - การพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิตสินค้าและการให้บริการ     - การเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันและการเป็นพันธมิตร     - การส่งเสริมศักยภาพในด้านการตัดสินใจและการทำงานกลุ่ม และ     - การสร้างความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น           ผู้บริหารเป็นบุคคลสำคัญที่ทำให้องค์การประสบความก้าวหน้าหรือล้มเหลว ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศจะแสดงบทบาท สำคัญนอก เหนือจากการสนับสนุนการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพ โดย เทคโนโลยีสารสนเทศยังมีส่วนในการ กำหนดกลยุทธ์ ขององค์การ ดังนั้นถ้า ผู้บริหารสามารถนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการทำงานอย่างเหมาะสมแล้ว นอกจากจะสามารถ สร้างผลงานให้แก่ตนเอง แล้วยัง ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแก่องค์การ ที่มา  http://web.udru.ac.th/~seksun/l9-2.htm

[น.ส.ปิ่นมุก ปัญจะชัย ก.40/13 รหัส 475423197]

การกำหนดวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์มนุษย์ ขั้นตอนนี้จะเป็นการนำเอาผลสรุปจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดเป็นวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์นี้จะเปรียบเสมือนแนวทางและทิศทาง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรในอนาคตระยะยาว เช่น " มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจังเพื่อให้พนักงานเป็นคนเก่งคิด เก่งทำ เน้นการทำงานเป็นทีม มีความคิดสร้างสรรค์ มีการเรียนรู้ตลอดเวลา " " พัฒนาพนักงานให้เป็นคนเก่งคิด เก่งทำและต้องหาทางจูงใจให้พนักงานเหล่านี้อยากอยู่ อยากคิด อยากทำ เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร " 

เป็นต้น

ขั้นตอนนี้เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน 3 ลักษณะ คือ  1.1 วิเคราะห์ถึงกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ขององค์กรว่าเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากร-มนุษย์อย่างไร และองค์กรต้องการกำหนดกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไรในการที่จะช่วยสนับสนุน ส่งเสริม ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรประสบความ-สำเร็จ 1.2 วิเคราะห์ถึงศักยภาพของหน่วยงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่ามีความสามารถมากน้อยเพียงไร ในการที่จะกำหนดและบริหารกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากร-มนุษย์ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด  วิเคราะห์ถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร  แนวทางในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทรัพยากรมนุษย์ ในการวเคราะห์สภาพแวดล้อมทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นกระบวนการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป้าหมายหลักก็คือการวิเคราะห์ถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ขององค์กรประกอบของทรัพยากรมนุษย์เมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน ซึ่งควรจะมีแนวทางในการวิเคราะห์ ดังนี้ การวิเคราะห์คุณภาพของฝ่ายบริหารว่ามีวิสัยทัศน์ ประสบการณ์ มีคุณธรรม และ จรรยาบรรณ มีความเป็นวิชาชีพในลักษณะใด ·       วิเคราะห์ถึงคุณภาพ ความรู้ ประสบการณ์ของพนักงานโดยรวม ·       วิเคราะห์ถึงขวัญ และกำลังใจของพนักงาน ·       วิเคราะห์ประสิทธิภาพของพนักงาน ·       วิเคราะห์ระบบสื่อสารภายในองค์กรว่ามีช่องว่าง และมีความคล่องตัวมากน้อยแค่ไหน ·       วิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจของบุคลากรว่ามีประสิทธิภาพ และมีความรวดเร็ว ทันต่อ เหตุการณ์อย่างไร ·       วิเคราะห์ถึงกระบวนการในการพัฒนา และฝึกอบรมพนักงาน ·       วิเคราะห์ถึงความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร

·       วิเคราะห์ถึงกิจกรรมด้านต่าง ๆ ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร เช่น การวางแผนกำลังคน การจ้างงาน การบริหารค่าตอบแทน การแรงงานสัมพันธ์ ระบบความปลอดภัยและอาชีวอนามัย เป็นต้น

ที่มา  http://isc.ru.ac.th/data/PS0003486.doc

 

[นาง เตือนใจ บัวเนตร รุ่น ก 40/13 รหัส4754273206]

            การจัดการเชิงกลยุทธ์ คือแนวทางในการบริหารจัดการองค์กร โดยคำนึงถึงผลงานในระยะยาวด้วยการเริ่มต้นจากการตรวจสอบสภาพแวดล้อม การกำหนดกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การควบคุมและการประเมินกลยุทธ์ ในการศึกษาวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์ มักจะมุ่งเน้นไปที่การติดตาม และการประเมิน โอกาสและข้อจำกัดในสภาพแวดล้อม ไปพร้อม ๆ กับการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนภานในกิจการ เพื่อตัดสินใจเลือกแนวทางการดำเนินงานที่สามารถเอาชนะหรือเอาตัวรอดในสถานการณ์ต่าง ๆ ได้เหมาะสม

[น.ส. วัชราภรณ์ พลายสง่า รหัสนักศึกษา 4754273194 รุ่น ก.40/13]

การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจและการลงมือดำเนินการปฎิบัติของผู้บริหารซึ่งเป็นการกำหนดการดำเนินงานระยะยาวขององค์การ การจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องอาศัยกระบวนการจัดการที่เป็นพื้นฐานขององค์การ คือการวางแผน การจัดองค์การ การนำไปปฎิบัติ และการควบคุม การตัดสินใจของผู้บริหารในองค์การธุรกิจปัจจุบันส่วนใหญ่เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ และองค์การธุรกิจที่ใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่มักได้รับผลตอบแทนทางการเงินสูงกว่าธุรกิจที่มิได้ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์                ในการบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีการดำเนินการ 8 ขั้นตอน ประกอบไปด้วยการวางแผน (Planning) ได้แก่ขั้นที่ 1-6 การนำไปปฎิบัติ (Implementation) คือขั้นที่ 7 และการประเมินผล (Evaluation) คือขั้นที่ 8                  ขั้นที่ 1 การระบุพันธกิจวัตถุประสงค์ และกลยุทธขององค์การ (Identify the Organization’s Current Mission, Objectives and Strategies)  จะเริ่มต้นด้วยการสำรวจและทบทวนพันธกิจ วัตถุประสงค์และกลยุทธ์ปัจจุบันขององค์การพันธกิจจะทำให้ผู้บริหารทราบถึงความมุ่งหมาย (Purpose)                 ขั้นที่ 2 การวิเคาระห์สถานการณ์ (Analyzing the Environment) คือ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอก (External Environment) ซึ่งมีผลการทบต่อการดำเนินงานขององค์การ ผู้บริหารในทุกองค์การจำเป็นต้องวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง เพื่อนำมากำหนดกลยุทธ์ขององค์การอย่างถูกต้อง ทั้งสิ่งแวดล้อมภายนอกทั่วไป (General Environment) ได้แก่ ภาวะเศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยี เป็นต้น  และ สิ่งแวดล้อมเฉพาะ (Specific  Environment)เช่น ลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ คู่แข่ง เป็นต้น                 ขั้นที่ 3 กำหนดโอกาสและอุปสรรค (Identify Opportunities and threats) เป็นขั้นตอนที่เป็นผลมาจากขั้นที่ 2  เมื่อวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอกแล้วหากผลกระทบต่อองค์การเป็นบวก (Positive) แสดงว่ามีโอกาส (Opportunities) ขององค์การ แต่หากผลกระทบต่อองค์การเป็นลบ (Negative) แสดงว่าเป็นอุปสรรค (Threats) ต่อองค์การ                 ขั้นที่ 4 การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถขององค์การ (Analyzing the Organization’s Resource and Capabilities) คือการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในองค์การ (Internal Environment) เช่นการพิจารณาทักษะ (Skill) และความสามารถ (Abilities) ของพนักงานในองค์การ องค์การที่มีความสามารถเด่น (Core Competencies) ทางใดทางหนึ่ง เช่นทักษะความชำนาญ เทคโนโลยี เงินทุน เหนือกว่าองค์การอื่นจะเป็นอาวุธสำคัญ (Competitive Weapons)  ที่สร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน                 ขั้นที่ 5 กำหนดจุดแข็งและจุดอ่อน (Identify Strength and Weakness) จากการวิเคราะห์ ในขั้นตอนที่ 4 หากองค์การที่มีสิ่งแวดล้อมภายในดีเด่นหรือเหนือกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ในขนะที่ต้องรักษาจุดแข็งนั้นไว้อยู่โดยตลอด และแก้ไขจุดอ่อนขององค์การไม่ให้ด้อยกว่าคู่แข่ง                 ขั้นที่ 6 กำหนดกลยุทธ์ (Formulating Strategies) องค์การทั้งหลายจำเป็นต้องมีกลยุทธทั้งระดับบริษัท (Corporate) ระดับธุรกิจ (Business) และระดับหน้าที่ (Functional) ผู้บริหารจะกำหนดกลยุทธ์หลายกลยุทธ์ หรือหลายทางเลือก และจะต้องประสานหรือผนวกกลยุทธ์ให้เข้ากันได้กับกลยุทธ์ด้านอื่นๆขององค์การโดยพยายามให้เกิดความได้เปรียบอย่างยั่งยืน (Sustainable)                 ขั้นที่ 7 การนำกลยุทธ์ไปปฎิบัติ (Implementing Strategies) กลยุทธ์จะบังเกิดผลเมื่อนำไปปฎิบัติ แม้ผู้บริหารจะวางกลยุทธ์ไว้ดีเลิศเพียงใดหากไม่มีการปฎิบัติอย่างเหมาะสมก็จะไม่เกิดประโยชน์อะไรต่อองค์การ ขั้นที่ 8 การประเมินผลงาน (Evaluating Results) ขั้นสุดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการประเมินผลงาน เพื่อให้ทราบว่ากลยุทธ์ (Strategies) ที่ปฎิบัติไปเพิ่มทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย (Goals) หรือวัตถุประสงค์ (Objectives) ภายใต้พันธกิจ(Mission)เพียงใด มีความคลาดเคลื่อนระหว่างวัตถุประสงค์และการปฏิบัติงานจริงตรงไหน ต้องมีการปรับปรุงอย่างไร กระบวนการประเมินผลงานหรือการควบคุม(Control Process)

 

[น.ส. วัชราภรณ์ พลายสง่า รหัสนักศึกษา 4754273194 รุ่น ก.40/13]

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กล่าวถึง การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนปฏิบัติการ การถ่ายทอดเพื่อนำแผนไปปฏิบัติ วิธีการจัดสรรทรัพยากรให้เพียงพอที่ทำให้มั่นใจได้ว่าแผนปฏิบัติการจะบรรลุผลสำเร็จ วิธีการที่องค์กรปรับเปลี่ยนแผนเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป และวิธีการวัดความสำเร็จและรักษาความยั่งยืน หมวดนี้เน้นว่าความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาวและสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันเป็นประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการวางแผนโดยรวมขององค์กร ในขณะที่หลายองค์กรมีความชำนาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเรื่อยๆ แต่ความท้าทายที่สำคัญยังคงเป็นเรื่องการนำแผนไปปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ตลาดผลักดันให้องค์กรต้องมีความคล่องตัวและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้คาดคิด เช่น เทคโนโลยีที่ฉีกแนวซึ่งสามารถสร้างความปั่นป่วนให้แก่ตลาดที่แม้จะเติบโตอย่างรวดเร็วแต่สามารถคาดการณ์ได้ หัวข้อนี้แสดงให้เห็นอย่างเด่นชัดถึงความจำเป็นในการมุ่งเน้นทั้งการพัฒนาแผนและขีดความสามารถในการปฏิบัติตามแผนขององค์กร         เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเน้นแง่มุมที่สำคัญ 3 ประการของความเป็นเลิศขององค์กร แง่มุมเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ·        คุณภาพที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นมุมมองเชิงกลยุทธ์ในด้านคุณภาพ การมุ่งเน้นอยู่ที่ตัวผลักดันที่มีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าไว้ การสร้างความภักดีของลูกค้า ตลาดใหม่ และส่วนแบ่งตลาด ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญต่อความสามารถในการแข่งขัน ความสามารถในการทำกำไร และความยั่งยืนขององค์กร·        การปรับปรุงผลการดำเนินการและนวัตกรรมส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุนหรือราคา การสร้างขีดความสามารถในการปฏิบัติการ รวมถึงความรวดเร็ว การตอบสนอง และความยืดหยุ่น เป็นการลงทุนในการสร้างความแข็งแกร่งของความพร้อมขององค์กร·        ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน องค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงการเรียนรู้ขององค์กรและของแต่ละบุคคลในเชิงกลยุทธ์ เกณฑ์เน้นว่าต้องปลูกฝังการปรับปรุงและการเรียนรู้ไว้ในกระบวนการทำงาน บทบาทพิเศษของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คือ การทำให้กระบวนการทำงานและความคิดริเริ่มในการเรียนรู้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อทำให้มั่นใจว่าการปรับปรุงและการเรียนรู้ได้เตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับการจัดลำดับความสำคัญขององค์กรและนำสิ่งที่จัดลำดับความสำคัญไว้ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง  หมวดการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการตรวจประเมินองค์กรในวิธีการต่างๆ ดังนี้·        การระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคที่สำคัญ รวมทั้งความสามารถในการปฏิบัติตามกลยุทธ์·        การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด การทำให้มั่นใจว่ามีพนักงานที่มีทักษะเพียงพอ การเชื่อมโยงระหว่างความต้องการระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งอาจกำหนดรายจ่ายลงทุน การพัฒนาหรือจัดหาเทคโนโลยี การพัฒนาผู้ส่งมอบ และผู้ร่วมทุนใหม่หรือคู่ความร่วมมือ·        การทำให้มั่นใจว่าการถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติมีประสิทธิผล นั่นคือ มีกลไกในการสื่อสารความต้องการและบรรลุความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ทั้ง 3 ระดับ ได้แก่                 (1) ระดับองค์กรและระดับบริหาร                 (2) ระดับของระบบงานและกระบวนการทำงาน                 (3) ระดับหน่วยงานและระดับภาระงานรายบุคคล ข้อกำหนดของหมวดการวางแผนเชิงกลยุทธ์กระตุ้นให้คิดและปฏิบัติในเชิงกลยุทธ์ เพื่อพัฒนาพื้นฐานที่จะนำไปสู่ความโดดเด่นของตำแหน่งในการแข่งขันในตลาด ข้อกำหนดนี้ไม่ได้หมายความว่าจะต้องมีแผน ระบบการวางแผน ฝ่ายงาน หรือวงจรการวางแผนอย่างเป็นทางการ รวมทั้งไม่ได้หมายความว่าต้องมีการวางแผนปรับปรุงไว้ล่วงหน้า ระบบการปรับปรุงที่มีประสิทธิผลเกิดจากการผสมผสานการปรับปรุงในหลายรูปแบบและระดับของความร่วมมือ ซึ่งต้องมีการชี้นำเชิงกลลยุทธ์ที่ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการปรับปรุงมีหลากหลายทางเลือก รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรมขนานใหญ่ การจัดสรรทรัพยากรที่จำกัด โดยทั่วไปแล้ว การจัดลำดับความสำคัญจะขึ้นอยู่กับความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายเป็นอย่างมาก อย่างไรก็ตาม องค์กรอาจมีข้อกำหนดที่สำคัญอย่างยิ่ง เช่น ความรับผิดชอบต่อสาธารณะ ซึ่งไม่ได้พิจารณาด้านค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียว

[น.ส.กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 รุ่น ก40/13 ศูนย์วิบูลย์ฯ]

แนวทางการสร้างความเข้าใจในแผนกลยุทธ์

 

                การสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์การพัฒนาชลประทานช่วงแผนพัฒนาฯ  ฉบับที่ 9 สำหรับกรมชลประทานเป็นการสัมมนาต่อเนื่องซึ่งได้จัดขึ้นทั้งหมด  5  ครั้ง

 

                การสัมมนาเชิงปฏิบัติการเป็นการนำผลที่ได้จากการระดมความคิดประสบการณ์และข้อมูลจากคณะผู้เข้าร่วมสัมมนา  ซึ่งส่วนใหญ่เป็นข้าราชการกรมชลประทานในระดับสูงที่มีวิชาชีพ และความชำนาญที่หลากหลายจากสำนักงานและส่วนงานต่าง ๆ  มาร่วมกันทำงานอย่างเป็นระบบในทุกขั้นตอนของการจัดทำแผนกลยุทธ์  ซึ่งเป็นการทำงานบนพื้นฐานการมีส่วนร่วมทั้งด้านข้อมูล  ความคิดเห็น  และการวิเคราะห์ของแต่ละบุคคล  เพื่อนำเสนอในกลุ่มย่อยและชี้แจงเหตุผล  เพื่อให้กลุ่มลงความเห็นให้เกิดข้อสรุปร่วมกัน

 

                การสัมมนาเชิงปฏิบัติการในครั้งที่  1 เป็นการสัมมนาเพื่อให้ได้ผลผลิตคือ 1)  ผัง SWOT  และ 2) ร่างเป้าประสงค์ (ประกอบด้วย วิสัยทัศน์  พันธกิจ และวัตถุประสงค์หลัก)   ซึ่งมีรายละเอียดของกระบวนการได้มา  ดังต่อไปนี้

 

1.    ความหมายของวิสัยทัศน์และพันธกิจ

 

            วิสัยทัศน์  คือ  “ความคาดหวังในอนาคตที่องค์กรต้องการจะเป็น”   ในส่วนของภาครัฐดำเนินงานเพื่อประชาชนโดยไม่หวังกำไร  สิ่งที่จะได้รับในอนาคตคือความไว้วางใจของประชาชนต่อองค์กรก่อนที่จะได้ให้ความคาดหวังนั้นเป็นไปได้ต้องประเมิน  และวิเคราะห์ทั้งปัจจัยภายนอก และปัจจัยภายใน ที่จะมีผลกระทบต่อองค์กรก่อน   การระดมความคิดของผู้มีส่วนร่วมภายในองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ   เพื่อให้ได้ความสมบูรณ์ของข้อมูลพื้นฐานรอบด้าน  ดังนั้น  การจัดทำ SWOT  จึงนำมาประยุกต์ใช้เพื่อเป็นเครื่องมือกลั่นกรองในประเด็น  ปัจจัยภายในคือจุดแข็ง  จุดอ่อน ปัจจัยภายนอก คือ โอกาส  และภัยคุกคาม ต่อองค์กร  เมื่อสามารถประเมินสถานภาพขององค์กรได้  จึงระดมความคิดเห็นของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกัน   โดยมีประเด็นที่สำคัญร้อยเรียงเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กร  เมื่อสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ได้  ต้องกำหนดพันธกิจ  ซึ่งเป็นเสมือน  “สิ่งที่ต้องกระทำเพื่อให้นำไปสู่วิสัยทัศน์”   มีลักษณะเป็นกรอบที่ต้องปฏิบัติมากกว่าภารกิจที่ผูกพันด้วยอำนาจของกฎหมายหรือหน้าที่เป็นสิ่งที่กระทำด้วยใจ  มีข้องผูกมัด (commitment) และคุณค่าหลัก (core value)    จากนั้นเป็นการกำหนดวัตถุประสงค์  คือ  “สิ่งที่ต้องบรรลุสามารถตรวจสอบได้”  ทั้งสามส่วนรวมกันเรียกว่าเป้าประสงค์

 

                การกำหนดเป้าประสงค์ในครั้งแรกอาจไม่ชัดเจน  ต้องทำการตรวจสอบกับกลยุทธ์ที่ได้มาว่าสนับสนุนและสอดคล้องกันหรือไม่  เป้นกระบวนการที่ทำให้ชัดเจนขึ้นซึ่งหากกระทำโดยผู้มีส่วนเกี่ยวข้องจะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ต่อองค์กรอย่างแท้จริงและสามารถนำไปปฏิบัติได้

                 กลยุทธ์ เป็นแนวทางหรือวิธีการที่ดีที่สุดเพื่อให้ได้ผลบรรลุตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้ได้มาจากการสังเคราะห์ข้อมูลจากผัง  SWOT  แสดงไว้ในภาคผนวก ข)  มีการจับประเด็นที่สำคัญในแต่ละส่วนของผังเป็นคู่เพื่อให้เกิดประกายความคิดให้ได้มาซึ่งกลยุทธ์  แบ่งออกเป็น  4  ส่วน  คือ

1) จุดแข็งกับโอกาส  เป็นสถานการณ์ที่เหมาะในเชิงรุกเนื่องจากมีทั้งปัจจัยภายนอก  และภายในสนับสนุนเป็นอย่างดี

 

2)  จุดแข็งกับภัยคุกคาม  เป็นกลยุทธ์ที่ต้องพึงระวังในการดำเนินการใด ๆ

 

3) จุดอ่อนกับภัยคุกคาม เป็นส่วนที่ต้องระวังมากที่สุด เนื่องจากต้องแก้ไขจุดอ่อนขององค์กร   และไม่ปะทะกับภัยคุกคามจากภายนอก

 

4)  จุดอ่อนกับโอกาส  เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ความได้เปรียบจากภายนอมาปิดจุดอ่อนขององค์กร

 

2.    ผัง  SWOT (SWOT Matrix)

             เป็นการวิเคราะห์องค์กรของกรมชลประทานเพื่อเป็นพื้นฐานในการกำหนดกรอบยุทธศาสตร์ของกรมชลประทาน  (SWOT Analysis)  มีขั้นตอนของกระบวนการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมสัมมนา ดังต่อไปนี้1)       การกำหนดตัวแปรและบทบาทของตัวแปร2)       การกำหนดเกณฑ์เพื่อจัดลำดับความสำคัญของสภาวะแวดล้อม (บทบาทของตัวแปร)

3)       การสร้างกรอบยุทธศาสตร์ของกรมชลประทาน (ผังSWOT)

 

ตัวแปรเบื้องต้นที่ถูกใช้เพื่อให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ร่วมกันพิจารณาสังเคราะห์ได้จากผลการประชุม 5 ภาค  ของกรมชลประทาน (การจัดทำแผนกลยุทธ์  กรมชลประทาน)  ซึ่งประกอบด้วย

 1) สภาพแวดล้อมภายใน  คือ  การประเมิน ตรวจสอบทรัพยากรของแต่ละกระบวนการทำงาน  และผลงานขององค์กร  โดยพิจารณาถึง “จุดแข็ง” และ “จุดอ่อน” ขององค์กร  (จุดแข็งและ  จุดอ่อน)  แบ่งออกได้เป็น

                       ­    การจัดองค์กรและการบริหารภาวะผู้นำในหน่วยงานเทคโนโลยี

 2)        สภาพแวดล้อมภายนอก  คือ  สิ่งที่ควบคุมไม่ได้หรือไม่ได้ควบคุม  เป็นการพิจารณา       สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพล และกระทำต่อองค์กรโดยจะพิจารณาถึง “โอกาส” และ       “ภัยคุกคาม” หรือ  “อุปสรรค”   หรือ  “ข้อจำกัด”   ที่จะเกิดหรือมีแนวโน้มว่าจะเกิดขึ้นภายในช่วงแผน(ระยะปานกลาง)  แบ่งออกได้เป็น       ­    สภาพแวดล้อมในวงกว้างส่งผลกระทบโดยทั่วไป

       ­    สภาพแวดล้อมต่อการดำเนินงานของกรมชลประทานโดยตรงผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ร่วมกันวิเคราะห์บทบาทหลักของตัวแปร   ซึ่งตัวแปรหนึ่งอาจมีบทบาททั้งบวก (+) และลบ (-)  และสามารถสรุปได้ว่าตัวแปรที่นำมาวิเคราะห์นั้นโดยรวมจะมีบทบาทเป็น   บวก หรือ ลบ  โดยผู้เข้าร่วมสัมมนาได้ร่วมกันกำหนดเกณฑ์ด้านการพัฒนาชลประทานเพื่อใช้ในการคัดเลือกตัวแปรที่มีความสำคัญและมีอิทธิพลส่งผลกระทบต่อกรมชลประทาน   รวมทั้งเพิ่มเติมตัวแปรอื่นที่คิดว่ามีความสำคัญเช่นเดียวกัน    หลังจากนั้นผู้เข้าร่วมสัมมนาแต่ละคนจึงนำตัวแปรของแต่ละประเด็นตัวแปรที่เป็นโอกาส  อุปสรรค  จุดแข็ง และจุดอ่อน  ออกมาจัดเรียงลำดับ (Ranking)  ตามความรุนแรงของผลกระทบ  หลังจากเรียบเรียงลำดับของตัวแปรจากกลุ่มย่อยทั้งหมดแล้ว  จึงได้ทำการจัดกลุ่มของตัวแปรออกเป็น 4 กลุ่มตามระดับสูงมาก  สูง  ปานกลาง และน้อย

 เมื่อได้ตัวแปรทั้งหมดแล้วจึงนำมาบรรจุลงใน  “ผัง SWOT” ซึ่งเกิดจากแกน  “โอกาส และภาวะคุกคาม" (O-T) ตัดกับแกน “จุดอ่อนและจุดแข็ง” (W-S)  ผัง SWOT นี้จะถูกนำไปใช้พิจารณาเพื่อสร้างเป้าประสงค์ของกรมชลประทานต่อไป

3.    ร่างเป้าประสงค์

               เป้าประสงค์  ประกอบด้วย วิสัยทัศน์  พันธกิจ  และวัตถุประสงค์หลัก

              ผู้เข้าร่วมสัมมนาสามารถใช้ผัง  SWOT  ที่มี   สร้างเป้าประสงค์ที่ชัดเจนได้ง่ายขึ้น  โดยใช้การจินตนาการให้เกิดภาพสิ่งพึงประสงค์ที่สมเหตุสมผลเป็นวิสัยทัศน์  พันธกิจ  และวัตถุประสงค์  จากสถานการณ์  2  กลุ่ม คือ

 

              1)    กลุ่มที่ 1  สถานการณ์เชิงบวก Opportunity  & Strength จินตนาการว่า  O & S  ที่มีอยู่จะมีการใช้ประโยชน์จากโอกาส และมีการขยายตัวไปอย่างไร  โดยใช้ตัวอย่าง  Incident  ต่าง ๆ คาดการณ์  เป็นการจินตนาการอนาคตที่ขยายตัวไป

               2)    กลุ่มที่ 2  สถานการณ์เชิงลบ  Weakness & Treat  จินตนาการจากปัจจัยลบ  ด้วยเงื่อนไขความสมเหตุสมผลว่าจุดอ่อนต่าง ๆ  แก้อย่างไร  มีความสมเหตุสมผล   ถ้าหากไม่ชัดเจนแล้วถือว่าจินตนาการนั้นไม่สมเหตุสมผล  เป็นการจินตนาการอนาคตที่ดีกว่าปัจจุบัน              เมื่อรวมจินตนาการทั้ง 2 กลุ่มแล้ว  ก็จะก่อให้เกิดเป้าประสงค์ในอนาคต  ซึ่งเป้าประสงค์แต่ละส่วนสามารถจินตนาการและกำหนดควบคู่กันได้  แต่ต้องมีการตรวจสอบข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เราจินตนาการด้วย              จากการแบ่งกลุ่มย่อย 3 กลุ่ม จะได้เป้าประสงค์ 3 ชุด  ที่แต่ละกลุ่มยอมรับร่วมกันและมีส่วนร่วมในการกำหนด

             การสัมมนาเชิงปฏิบัติการเป็นกระบวนการที่ช่วยให้ Stakeholder  เข้ามาเรียนรู้ และเสนอสิ่งที่ยอมรับร่วมกันได้  และมีส่วนร่วมในการกำหนดและวางแผนกลยุทธ์ และนำไปปรับพฤติกรรมร่วมขององค์กรต่อไป

     4.    การนำวิสัยทัศน์ และพันธกิจไปใช้ในการจัดทำร่างแผนกลยุทธ์

              ร่างเป้าประสงค์

            จากร่างเป้าประสงค์ 3 ชุด ที่ได้จากการแบ่งกลุ่มย่อย 3 กลุ่มในการสัมมนาเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 ได้นำมาสังเคราะห์เป็นร่างเป้าประสงค์ของกรมชลประทานและนำเข้าที่ประชุมให้ผู้เข้าประชุมได้มีส่วนร่วมในการทบทวน   แก้ไข   และยอมรับร่วมกันจนได้เป็นร่างเป้าประสงค์ของกรมชลประทานจากการสัมมนา ครั้งที่ 2  ซึ่งจะได้นำไปพิจารณาเพื่อจัดทำเป็นร่างรายงานวิสัยทัศน์ และพันธกิจต่อไป 1)        การประเมินและสังเคราะห์ผัง SWOT  เพื่อสร้างกรอบยุทธศาสตร์                   จากผัง SWOT  ที่ได้จากการสัมมนาครั้งที่ 1 สามารถนำมาสังเคราะห์เพื่อสร้างกรอบยุทธศาสตร์ได้ โดยการจับคู่ปัจจัยที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนกับปัจจัยที่เป็นโอกาส  และอุปสรรค  ทำให้สามารถกำหนดกรอบยุทธศาสตร์ที่เป็นทางเลือกต่าง ๆ ได้  4  กลุ่มยุทธศาสตร์  ได้แก่                         ก)   QUEST  Pattern   Interactive  สถานการณ์ที่เกิดจากโอกาสและจุดแข็งรวมกัน (S+O = Mactching Approach)  (ปัจจุบันเป็นลบ  แต่อนาคตเป็นบวก)  คือการพยายามใช้จุดแข็งที่มีอยู่เพื่อสร้างประโยชน์โอกาส  เป็นจินตนาการทางรุกระยะยาว   ยุทธศาสตร์ที่จะใช้ในภาวะนี้คือขยายกิจกรรมเพื่อไปเสริมเป็นกลยุทธ์ผนึกพลัง                         ข)   VENTURE    Pattern    Proactive     เป็นโซนที่น่าเสี่ยง  คือ มีโอกาสแต่มีจุดอ่อน    (W+O = Off-set  Approach)  (ปัจจุบันเป็นลบ แต่อนาคตเป็นบวก)  ยุทธศาสตร์ที่จะใช้เมื่อมีการเสี่ยงจะเป็นยุทธศาสตร์ระยะสั้น  แผนงานระยะสั้น  เป็นการชดเชยจุดอ่อนเพื่อไปเสริมโอกาสให้ชัดเจน  เป็นกลยุทธ์ทดแทนแก้ไขจุดอ่อน  เพื่อใช้โอกาสที่มีอยู่ขององค์กร                         ค)   SAGA   PTTERN   Reactive  เป็นภาวะที่เราต้องตรึงไม่ให้ข้อจำกัดระบาดไปสร้างความเสียหายให้กับส่วนอื่น  โดยนำจุดแข็งของเรามาตรึงเอาไว้ (S+T = Covering Approach)  กลยุทธ์ที่ใช้จะเป็นกลยุทธ์โอบล้อม  อาศัยจุดแข็งให้เกิดประโยชน์  ต้านและตรึง  และหลีกเลี่ยง  ภาวะคุกคามที่มีต่อวัตถุประสงค์ขององค์กร                         ง)   PARLAY   Pattern   Inactive  เป็นภาวะที่ต้องบรรเทา  ยกเลิก  หลีกเลี่ยง  (W+T = Mitigation Approach)   ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์ที่หน่วยงานของรัฐไม่ทำ   จึงเป็นจุดอ่อนของหน่วยงานรัฐ  เป็นกลยุทธ์บรรเทา  หาทางผ่านพ้นจุดอ่อน  และเลี่ยงอุปสรรคที่เผชิญและบดบังวัตถุประสงค์ขององค์กร

              โดยยุทธศาสตร์ทั้ง 4 กลุ่มนั้น  จะเป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่งานหรือระดับปฏิบัติการในด้านต่าง ๆ     

        

การสร้างความเข้าใจในแผนกลยุทธ์

                 การสร้างความเข้าใจแผนกลยุทธ์  มีความจำเป็นเพราะการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ  ต้องได้รับความร่วมมือจากหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง  ความร่วมมือนี้  เป็นปัจจัยที่ขาดไม่ได้สำหรับการดำเนินงานของกรมชลประทานตามที่กำหนดในแผนกลยุทธ์วัตถุประสงค์ของการสร้างความเข้าใจแผนกลยุทธ์โดยรวม  ก็คือ  เพื่อให้การดำเนินงานของกรมชลประทานตามแผนกลยุทธ์เป็นไปได้และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์มากที่สุดช่องขวามือของตาราง  แสดงกลุ่มเป้าหมายที่ต้องมีการสร้างความเข้าใจแผนกลยุทธ์  กลุ่มเหล่านี้ได้มาจากการวิเคราะห์ลักษณะของการนำแผนกลยุทธ์ไปใช้งาน  ที่แสดงในช่องซ้ายมือของตาราง อ้างอิง  http://kromchol.rid.go.th/budgets/analyst-group/eng_file_plan10/data_vms_1.doc  

[น.ส.รัตนา พินเกาะ รหัส 4754273189 รุ่น ก40/13 ศูนย์วิบูลย์ฯ]

  1.1   การวางแผนระยะยาวกับการวางแผนยุทธศาสตร์          การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีบริหารจัดการวิธีหนึ่งที่ช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นและทำให้เกิดประสิทธิผลกว่าเดิมโดยเน้นการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร และเสริมสร้างความมั่นใจของสมาชิกขององค์กรที่จะทำงานเพื่อบรรลุเป้าประสงค์ปลายทางเดียวกัน รวมทั้งประเมินสถานภาพเพื่อปรับทิศทางขององค์กรให้สามารถตอบสนองสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป กระบวนการวางแผนมีลักษณะเป็นกลยุทธ์โดยที่เป็นการกำหนดทางเลือกที่ดีที่สุดให้สามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปไม่ว่าสถานการณ์ในอนาคตนั้นจะมีความชัดเจนหรือไม่ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่จะต้องชัดเจนได้แก่เป้าประสงค์ขององค์กรและเรื่องทรัพยากรขององค์กรที่จะตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปเป็นสำคัญ โดยเฉพาะกระบวนการนี้เป็นการวางแผนที่กำหนดจุดหมายหมายปลายทางที่ตั้งใจจะไปถึงในอนาคตและเป็นการพัฒนาทางเลือกเพื่อไปสู่จุดหมายหมายปลายทางที่พึงประสงค์นั้น ด้วยการสำรวจประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กร การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นกับสาเหตุหลักของปรากฏการณ์ต่างๆ รวมทั้งการรวบรวมสารสนเทศเกี่ยวกับอดีตและการคาดการณ์เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในอนาคต จากนั้นจึงตัดสินใจกำหนดทิศทางและกำหนดยุทธ์ศาสตร์ที่ตอบคำถามว่า "มีสิ่งสำคัญใดที่ต้องทำ" "ทำเพื่อผลประโยชน์ใด" และ "จะมีวิธีทำอย่างไรเพื่อให้ประสบความสำเร็จ" การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างไปจากการวางแผนระยะยาว (Long-Range Planning) แบบดั้งเดิมในเรื่องการให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมที่สมมติไว้ แนวคิดการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิมเป็นการวางแผนที่เน้นการกำหนดเป้าประสงค์ (Goal) หรือจุดมุ่งหมายปลายทางที่ต้องการในระยะยาวภายใต้ข้อสมมติว่านักวางแผนมีสารสนเทศที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับภาวะการณ์ที่เป็นปัญหาในอนาคต และสารสนเทศนั้นยังคงเป็นจริงและสามารถใช้ทำนายสถานการณ์ในระยะยาวได้ โดยเฉพาะการมองสภาพแวดล้อมในลักษณะคงที่ไม่เคลื่อนไหว ต่างจากแนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตั้งอยู่บนข้อสมมติที่ว่าองค์กรต้องตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เป็นพลวัตและเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งทำให้การตัดสินใจต่างๆต้องอาศัยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมให้ทันการและการประเมินสถานภาพขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เพื่อการปรับภารกิจและกลยุทธ์ขององค์กร รวมทั้งการปรับโครงสร้างองค์กรให้สามารถรองรับการปรับภารกิจและกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ การวางแผนระยะยาว (Long-Range Planning) โดยทั่วไปซึ่งกำหนดระยะเวลา 5 ปี เป็นการวางแผนที่เน้นการวิเคราะห์สภาพปัญหาย้อนหลัง 5 ปี วิเคราะห์สาเหตุของแต่ละปัญหา (ซึ่งเป็นปัญหาด้านต่างๆของสังคมที่อยู่ในขอบข่ายความรับผิดชอบขององค์กร และวิเคราะห์ปัญหาด้านศักยภาพขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองการแก้ไขปัญหาที่ต้องรับผิดชอบ) วิเคราะห์แนวทางแก้ไขปัญหา แล้วจึงกำหนดวัตถุประสงค์ นโยบาย แนวทาง และมาตรการของแผน จากนั้นจึงกำหนดแผนงาน และงาน/โครงการ โดยที่แผนระยะยาว 5 ปี จะบรรจุเนื้อหาดังนี้  บทที่ 1 สภาพปัญหา-   ปัญหา-   สาเหตุของปัญหา-   ข้อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาบทที่ 2 วัตถุประสงค์ นโยบาย แนวทาง และมาตรการของแผน-   วัตถุประสงค์-   นโยบาย-   แนวทาง-   มาตรการบทที่ 3 แผนงาน และงาน/โครงการ-   การกำหนดแผนงาน-   การกำหนดโครงการ ภาคผนวก : รายละเอียดของงาน/โครงการ และกิจกรรมหลักในขณะที่การวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Planning) โดยทั่วไปซึ่งกำหนดระยะเวลา 5 ปี เช่นกัน เป็นการวางแผนที่เน้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรทั้งในแง่โอกาสและภัยคุกคาม/ภัยอุปสรรคจากภายนอกองค์กร และจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร (ซึ่งแตกต่างจากการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิมที่เน้นการวิเคราะห์เฉพาะภัยคุกคามที่มีต่อสังคมที่อยู่ในขอบข่ายความรับผิดชอบขององค์กรและจุดอ่อนขององค์กรที่จะรองรับการแก้ไขปัญหา โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับการศึกษาโอกาสจากภายนอกทีเอื้อต่อองค์กรและจุดแข็งขององค์กรที่จะนำไปแสวงหาโอกาสจากภายนอกที่เอื้อต่อองค์กร) จากนั้นจึงจัดวางทิศทางขององค์กรโดยกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าประสงค์หลักขององค์ รวมทั้งกำหนดยุทธศาสตร์หลักขององค์กร แล้วจึงกำหนดกลยุทธ์ของแผนยุทธศาสตร์ และกำหนดแผนงาน และงาน/โครงการ โดยที่แผนยุทธศาสตร์จะบรรจุเนื้อหาดังนี้บทที่ 1 สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร-   สภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดแข็ง (Strengths)-   สภาพแวดล้อมภายในที่เป็นจุดอ่อน (Weaknesses)-   สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นโอกาส (Opportunities)-   สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นภัยคุกคาม/ภัยอุปสรรค (Threats)บทที่ 2 ทิศทางขององค์กร-   วิสัยทัศน์ (Vision)-   ภารกิจ (Mission)-   เป้าประสงค์หลักขององค์กร (Corporate Objectives)บทที่ 3 กลยุทธ์ขององค์กร-   ยุทธศาสตร์/นโยบาย (Corporate/Grand Strategies)-   กลยุทธ์/มาตรการ/แนวทาง (Business Strategies)-   กลวิธี/กิจกรรมหลัก (Functional Strategies)บทที่ 4 แผนงาน และงาน/โครงการ-   การกำหนดแผนงาน-   การกำหนดโครงการ ภาคผนวก : รายละเอียดของงาน/โครงการ และกิจกรรมหลัก                 ดังนั้น การวางแผนระยะยาวกับการวางแผนยุทธศาสตร์จึงมีความแตกต่างกัน โดยที่การวางแผนระยะยาวเป็นเพียงการแก้ไขปัญหาของสังคมภายใต้การปรับปรุงศักยภาพขององค์กร ในขณะที่การวางแผนยุทธศาสตร์เป็นการแสวงหาความเติบโตขององค์กร การปรับวิกฤตให้เป็นโอกาส และการปรับปรุงศักยภาพขององค์กร 1.1                 นิยามของการจัดการเชิงกลยุทธ์                คําว่า "strategy" มาจาก "strategos" ในภาษากรีก ที่เกิดจากคําว่า "stratos" ซึ่งหมายถึง "army" หรือ "กองทัพ" ผสมกับคำว่า "agein" ซึ่งหมายถึง "lead" หรือ "นำหน้า" จึงทำให้นักวิชาการทางการบริหารตีความว่า "leading the total organization" หรือ "การนำทางให้องค์กรโดยรวม" ซึ่งมีนัยทั้งเชิงจุดมุ่งหมายและวิธีการว่าต้องการจะทำ "อะไร" ให้สำเร็จ และทำ "อย่างไร"  อ้างอิง  http://www.aidsthai.org/download/plan_strategy10.doc 

[รุ่งอรุณ ลาดบัวขาว รหัส 4754273198 กลุ่ม ก40/13]

บทบาทของผู้บริหารที่มีต่อกลยุทธ์ด้านสารสนเทศขององค์การ         ขั้นตอนที่ผู้บริหารสมควรปฏิบัติ เพื่อให้องค์การสามารถประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขั้นสูง ดังต่อไปนี้
  1. การผลิตและการดำเนินงาน ผู้บริหารต้องหาแนวทางในการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือบริการ เช่น วิศวกรรมคู่ขนาน (Concurrent Engineering) โดยการ ใช้คอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ (Computer Aided Design , CAD) ในการออกแบบ พัฒนาและตรวจสอบผลิตภัณฑ์ในเวลาเดียวกัน เป็นต้น เพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการมีคุณภาพ มีความทันสมัยและสอด คล้องความต้องการของลูกค้า ตลอดจนสนับสนุนการจัดโครงสร้างองค์การ ให้สามารถ ใช้ทรัพยากร ร่วมกัน และสอดคล้องกัน
  2. การติดต่อสื่อสาร ที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญในการดำเนินธุรกิจปัจจุบัน ผู้บริหารต้องส่งเสริมการนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ในการ ต่อเชื่อม ระหว่าง หน่วยงาน ทั้ง ภายในและภายนอกองค์การ เพื่อให้การสื่อสาราข้อมูลมีความสะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และทั่วถึง ซึ่งจะทำให้ บุคคลเกิดความเข้าใจและสามารถปฏิบัติงาน ร่วมกัน อย่างมี ประสิทธิภาพและเกิดความ รู้สึกที่ดีต่อ เทคโนโลยีสารสนเทศ นอกจาก นี้ผู้บริหาร ต้องส่งเสริมการติดต่อสื่อสาร เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องต่อการนำ เทคโนโลยี สารสนเทศมาประยุกต์ในการทำงาน เนื่องจากบุคคล มีแนว โน้มที่จะต่อต้านสิ่งที่ตนไม่เข้าใจ ไม่รู้จักหรือไม่คุ้นเคย
  3. กระบวนการ การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการดำเนินงานจะส่งผลให้หลายองค์การต้องปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยลด ขั้น ตอนการทำงาน ที่ล้า สมัยและไม่จำเป็น ออกเพื่อให้องค์การ สามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถธำรง รักษาความได้เปรียบ ใน การแข่งขันเหนือคู่แข่ง ปัจจุบันการปรับขั้นตอน โครงสร้าง หรือกระบวนการ ทำงาน อาจมีวิธีการที่ แตก ต่างกัน ตัวอย่าง เช่น การพัฒนาการทำ งาน การรื้อปรับระบบ หรือการปรับรูปองค์การ เป็นต้น
  4. การวางแผน ความสำเร็จของการประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการดำเนินงานขององค์การธุรกิจ เกิดจากการพัฒนาโครงสร้าง พื้นฐาน ของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT Infrastructure) ที่สอด คล้องกับสถานการณ์และกลยุทธ์ขององค์การ ซึ่งการดำเนินงาน ใน ระดับ นี้ต้องอาศัย การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง โดยผู้บริหารต้อง สนับสนุน ให้องค์การนำเทคโนโลยีสารสนเทศ มาใช้ ประโยชน์ในการ วางแผน โดย เฉพาะ ในระดับกลยุทธ์ขององค์การ เพื่อให้การดำเนินงานสอดประสานกันทั้งองค์การ การประยุกต์ เทคโนโลยีสารสนเทศในระดับนี้ เป็นขั้นตอนที่ สำคัญที่สุดในการสร้างความกลมกลืนระหว่าง เทคโนโลยีสารสนเทศ องค์การ และกลยุทธ์         ปัจจุบันผู้บริหาร ระดับ สูงเริ่มประยุกต์เทคโนโลยีสารสนเทศในการทำงานมากขึ้น ซึ่งแสดงถึงการส่งเสริมและการพัฒนา ศักยภาพด้าน สารสนเทศขององค์การ เพราะการใช้ เทคโนโลยีสารสนเทศในที่ ทำงานจะทำให้ผู้บริหารเกิดความเข้าใจใน ความ สามารถของเทคโนโลยี สารสนเทศและ เกิดความสนใจที่จะนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการ ดำเนินงานของธุรกิจ มากขึ้นกว่าในอดีต แต่ความเป็นจริง       ในธุรกิจไทยยังไม่เป็นที่พอใจ เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงในปัจจุบันมีความรู้และประสบการณ์ด้านสารสนเทศที่จำกัด เนื่องจากช่วงเวลา ที่เขา เติบโตและก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารเป็นช่วงเวลาของยุคการ แข่งขันที่อาศัยความได้เปรียบจากแรงงาน และประโยชน์จากทรัพยากร ทาง ธุรกิจ อื่น เช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ทุน หรือการสนับสนุนจากภาครัฐบาล เป็นต้น 

   สรุป   หัวใจสำคัญในการดำรงอยู่ขององค์การธุรกิจคือ ธุรกิจต้องสามารถปรับตัวให้อยู่ร่วมกับสังคมได้อย่างกลมกลืน และสามารถ ดำเนิน การแข่งขันกับคู่แข่งอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจุบันเรา สามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศให้เป็นประโยชน์ ต่อองค์การในหลาย ระดับ ตั้งแต่การ ปฏิบัติงานประจำวัน การจัดทำและนำเสนอสารสนเทศแก่ผู้บริหาร จนกระทั่งถึงการดำเนินงานในระดับกลยุทธ์ของ องค์การ โดยเทคโนโลยี สารสนเทศ สามารถนำมาใช้ในการสร้างและธำรงรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจตัวอย่างเช่น    - การกำหนดโครงสร้างและการดำเนินงานขององค์การใหม่
    - การสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างองค์การกับลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ และพันธมิตรธุรกิจ
    - การพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิตสินค้าและการให้บริการ
    - การเปลี่ยนรูปแบบการแข่งขันและการเป็นพันธมิตร
    - การส่งเสริมศักยภาพในด้านการตัดสินใจและการทำงานกลุ่ม และ
    - การสร้างความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น          ผู้บริหารเป็นบุคคลสำคัญที่ทำให้องค์การประสบความก้าวหน้าหรือล้มเหลว ปัจจุบันเทคโนโลยีสารสนเทศจะแสดงบทบาท สำคัญนอก เหนือจากการสนับสนุนการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพ โดย เทคโนโลยีสารสนเทศยังมีส่วนในการ กำหนดกลยุทธ์ ขององค์การ ดังนั้นถ้า ผู้บริหารสามารถนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการทำงานอย่างเหมาะสมแล้ว นอกจากจะสามารถ สร้างผลงานให้แก่ตนเอง แล้วยัง ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแก่องค์การ-----> เสกสรร  สายสีสด

[ถิรวรรณ อภิมณฑ์ รหัส 4754273199 ก 40/13]

กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ในโลกยุคโลกาภิวัฒน์ การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และการเมือง ตลอดจนการแข่งขันในธุรกิจอันเกิดจากคู่แข่งเดิมและคู่แข่งขันใหม่ รวมทั้งความต้องการของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ซึ่งจะพบว่าปัจจัยต่างๆ เหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก ธุรกิจทั้งขนาดใหญ่และ SMEs จำเป็นจะต้องมีการปรับตัวและต้องนำกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมมาใช้เพื่อให้สามารถสอดคล้องกันกับสภาพแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ ในสภาวะเช่นนี้ ธุรกิจใดก็ตามที่ไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและยังคงยึดติดอยู่กับกรอบความคิดแบบเก่าและกลยุทธ์แบบเดิมๆ ซึ่งในที่นี้จะเรียกว่ากลยุทธ์แบบ "มหาสมุทรแดง" (Red Ocean Strategy) ซึ่งเน้นการแข่งขันกันในตลาดกลุ่มเดิมที่อิ่มตัวแล้วและตลาดไม่สามารถเติบโตได้อีก จึงทำให้เกิดการแย่งลูกค้ากันโดยมักจะใช้กลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก และในที่สุดจะส่งผลทำให้ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ เนื่องจากทุกธุรกิจคิดเหมือนกันและทำเหมือนกันทำให้การแข่งขันระหว่างกันมีมากขึ้น จากการลดราคาแข่งกันจนทำให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มละลายไป แต่ธุรกิจที่อยู่รอดก็อยู่ในสภาวะที่ย่ำแย่และอาจจะล้มละลายต่อไปในที่สุด ในทางตรงกันข้ามถ้าธุรกิจที่มีแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงและพยายามนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้โดยไม่ต้องไปยึดติดกับอุปสรรคภายนอก ซึ่งเรียกว่ากลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) อันหมายถึงการแสวงหาตลาดกลุ่มใหม่ ลูกค้ากลุ่มใหม่ ซึ่งในตลาดกลุ่มนี้จะมีการแข่งขันน้อย สามารถทำกำไรได้ดี รวมถึงนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถปรับปรุงตนเองให้รองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันได้ทันเวลาอยู่เสมอ สาระสำคัญของกรอบแนวคิดในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) ที่จะสามารถนำมาใช้นั้นจะเน้นไปที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการ การกระตุ้นให้เกิดความเป็นผู้นำ และการสร้างกระบวนการที่เป็นธรรมให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ในส่วนของการสร้างมูลค่าเพิ่ม จะเรียกว่าการสร้างนวัตกรรมให้กับมูลค่า (Value Innovation) ให้เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อผู้บริหารและพนักงานมีแนวคิดในการทำงานที่จะต้องไม่ไปยึดติดกับกลุ่มลูกค้าเดิมหรือการใช้กลยุทธ์เดิมอีกต่อไป และจะต้องเน้นไปที่การพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่เพื่อมารองรับกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ทางบริษัทต้องการจะเข้าไปดำเนินงานหรือการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นเอง โดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่แปลกใหม่ต่างไปจากเดิม  เพื่อทำให้เกิดความต้องการใหม่ๆและนำไปสู่การสร้างลูกค้ากลุ่มใหม่ขึ้นมาในแนวทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่าแนวทางในการดำเนินกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะประกอบไปด้วยกลยุทธ์ที่สำคัญอยู่ 3 ประการ คือ 1.  กลยุทธ์การเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ (Low Cost Leadership) โดยเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจจะต้องพยายามบริหารต้นทุนในการผลิตและในการบริหารจัดการภายในบริษัทให้มีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขันโดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) และให้มีต้นทุนที่ต่ำที่สุดเพื่อให้เกิดความได้เปรียบ ซึ่งการที่ต้นทุนต่ำลงมากเท่าใดก็จะหมายถึงกำไรที่เพิ่มมากขึ้นเท่านั้น 2.  กลยุทธ์สร้างความแตกต่างในสินค้าและบริการ (Differentiation) โดยเป็นกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการให้ต่างจากคู่แข่งขัน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ต้องการต่างไปจากเดิม ซึ่งในการสร้างความแตกต่างนี้จะต้องเน้นที่การสร้างมูลค่าเพิ่มให้เกิดกับสินค้าและบริการด้วยเช่นกัน  3.  กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เป็นการนำกลยุทธ์ที่กล่าวมาทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุนไปใช้กับตลาดเฉพาะกลุ่ม ซึ่งเป็นตลาดที่ยังมีขนาดที่ไม่ใหญ่และมีจำนวนลูกค้าไม่มาก การแข่งขันมีน้อย  จึงเป็นตลาดที่เหมาะสมสำหรับ SMEs ที่ยังไม่สามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้ ในแนวทางของกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ทั้งสองด้าน อันได้แก่ กลยุทธ์การให้ความสำคัญกับต้นทุนหรือความแตกต่าง (Cost Focus or Differentiation Focus) เพื่อให้สามารถสร้างกลยุทธ์ใหม่ขึ้นมาและก่อให้เกิดกลุ่มลูกค้าใหม่ขึ้นมาได้ ในการที่จะสามารถพัฒนาธุรกิจให้สามารถนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพขึ้นได้จะต้องมีการนำทรัพยากรภายในที่มีอยู่ในทุกด้านมาใช้ทั้ง เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ที่จะส่งเสริมทำให้เกิดตลาดใหม่ๆ ได้ การสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นกับสินค้าและบริการสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถรับประกันได้ว่าจะเกิดประสิทธิผลได้เต็มร้อย ดังนั้นในการนำกลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) มาใช้จะทำให้เกิดกระบวนการสร้างนวัตกรรมที่มีระบบและมีวิธีการที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการตามมาได้เพิ่มขึ้นกว่าเดิม และสามารถใช้กับธุรกิจเดิมและธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ได้ และในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะพบว่า กลยุทธ์ "มหาสมุทรสีคราม" (Blue Ocean Strategy) จะเป็นการรวมทั้งการกำหนดรูปแบบของกลยุทธ์ (Strategy Formulation)  และการนำกลยุทธ์มาปฏิบัติ (Strategy  Implementationโดย สุรชัย ภัทรบรรเจิด โครงการวิเคราะห์และเตือนภัย SMEs รายสาขา สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) 

[กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 กลุ่ม ก40/13]

Strategic Plan ไม่นิ่ง เขาทำกันอย่างไร

 

กรณีศึกษาที่จะเล่าสู่กันฟังต่อไปนี้เรียบเรียงมาจากบทความของ American Productivity and Quality Center (APQC) ที่กล่าวถึงกระบวนการ Strategic Planning ของบริษัท Austin Energy ซึ่งให้บริการด้านสาธารณูปโภคในรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีลูกค้าที่เป็นประชาชนทั่วไปประมาณ 300,000 ครัวเรือน รวมทั้งกิจการบริษัทกว่า 50,000 แห่ง ในอดีตบริษัทเคยมีแผนกลยุทธ์ที่ล้มคว่ำไม่เป็นท่าซึ่งประสบการณ์ครั้งนั้นนำไปสู่การออกแบบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์รูปแบบใหม่โดย “ทำให้มันดูง่าย ทุกคนสามารถเข้าใจได้ และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้”
การรังสรรค์แผนกลยุทธ์ โดยแท้จริงแล้ว 5 ขั้นตอนหลักๆ ในการสร้างแผนกลยุทธ์ของบริษัทก็สามารถหาดูได้จากหนังสือ Text book ทั่วๆ ไป แต่มีข้อแตกต่างสำคัญก็คือบริษัทได้ผสาน 4 กระบวนการหลักของการบริหารงานเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ นอกจากนั้นจำเป็นต้องระลึกไว้เสมอว่าการวางแผนไม่สามารถทำได้สำเร็จรูปเหมือนกันไปหมดแต่จะต้องสอดคล้องพอดีกับความต้องการของบริษัท

 

ในกระบวนการวางแผนของที่นี่จะมีตัวแทนจากหน่วยธุรกิจที่เป็นเจ้าของกระบวนการเข้ามาอยู่ในทีมวางแผนกลยุทธ์ร่วมกับผู้บริหารระดับสูงและที่ปรึกษาภายในของบริษัทตลอดช่วงระยะเวลา 3 เดือนของกระบวนการซึ่งค่อนข้างนานเนื่องจากเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีหน่วยธุรกิจถึง 7 หน่วย อย่างไรก็ตามระยะเวลาในการจัดทำแผนกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจและความซับซ้อนขององค์การเป็นหลัก เมื่อกำหนดแผนกลยุทธ์เสร็จแล้วตัวแทนจากหน่วยธุรกิจต่างๆ ก็จะกลับไปทำงานในหน้าที่ปกติโดยมีแผนกลยุทธ์ขององค์การซึมซับเข้าไปในสายเลือดแล้วการรวมเอาผู้ปฏิบัติงานเข้ามาอยู่ในทีมวางแผนทำให้ได้ข้อมูลที่ลึกและชัดเจนเนื่องจากคนกลุ่มนี้เป็นผู้ที่พบปะลูกค้า เผชิญหน้าคู่แข่งขัน และรู้สถานการณ์ต่างๆ เป็นอย่างดีเนื่องจากเป็นงานประจำที่พวกเขาทำอยู่ บริษัทจึงได้แผนกลยุทธ์ที่ไม่ได้เป็นแค่แผนของคนทำแผนอีกต่อไป แต่เป็นแผนของพวกเรา ขององค์การโดยรวม และนอกจากได้แผนกลยุทธ์ชั้นดีแล้วบริษัทยังได้แขนขาในการทำงานและเครื่องมือสื่อสารชั้นยอดที่จะนำแผนกลับไปกระจายต่อยังหน่วยธุรกิจได้อย่างไม่ผิดเพี้ยน

 

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดขั้นตอนแรกของการจัดทำแผนกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สถานะ ซึ่งถือเป็นขั้นตอนที่ต้องให้ความสำคัญอย่างสูง ในขั้นตอนนี้จะประกอบด้วยการวิเคราะห์สถานะใน 4 ด้านหลักขององค์การได้แก่ การวิเคราะห์คู่แข่ง การวิเคราะห์ด้านการตลาด การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม และการวิเคราะห์องค์การ

 

การวิเคราะห์คู่แข่ง หลังจากที่กำหนดกลุ่มของคู่แข่งขันแล้วบริษัทจะทำในสิ่งที่เรียกว่า benchmarking ภาคพิสดาร โดยทีมงานจะเลือกบริษัทคู่แข่งสำคัญมา 6 บริษัท จากนั้นบริษัทจะซื้อข้อมูลบริษัทคู่แข่งจากบริษัทขายข้อมูลมาเพิ่มเติมจากข้อมูลเบื้องต้นอื่นๆ ที่มีอยู่แล้ว และนำมาจัดทำตัวชี้วัดเพื่อเปรียบเทียบระหว่างบริษัทต่างๆ โดยมีการจัดทำตัวชี้วัดในเรื่องต่างๆ มากถึง 80 ตัว และนำค่าตัวชี้วัดของบริษัทมาจัดลำดับแยกตามหมวดต่างๆ ซึ่งจะทำให้บริษัทรู้ว่าตัวเองมีข้อด้อยอะไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และเพื่อให้มันดูง่ายขึ้นทีมงานจะทำแถบสีเพื่อแสดงความสำคัญในลำดับต่างๆ เมื่อผู้บริหารดูก็จะทราบได้ทันทีว่าบริษัทมีสถานะอย่างไรและต้องปรับปรุงในจุดใด อย่างไรก็ตามเมื่อพบประเด็นใหม่ๆ จะต้องนำมาอภิปรายอย่างกว้างขวางเพื่อหาข้อสรุปที่เหมาะสม โดยต้องระวังอย่าจัดทำตัวชี้วัดมากเกินไปรวมทั้งการคาดการณ์อนาคตหลายปีล่วงหน้า

 

การวิเคราะห์ด้านการตลาด ในส่วนนี้เป็นการวิเคราะห์สภาวะด้านการตลาดและแนวโน้มในการเติบโตของบริษัท โดยแยกวิเคราะห์ในแต่ละส่วนตลาด (Segment) ซึ่งจำแนกตามลักษณะความต้องการของลูกค้า แม้ว่าการวิเคราะห์ในส่วนนี้ตัวแทนจากฝ่ายการตลาดจะเป็นแกนนำในการวิเคราะห์แต่การมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องอื่นเป็นสิ่งจำเป็น เพราะการร่วมกันวิเคราะห์จะทำให้ทุกคนเห็นภาพและเข้าใจสภาวะต่างๆ ได้ชัดเจนมากกว่าการส่งรายงานหนาๆ ไปให้ดูกันเอง การวิเคราะห์ส่วนใหญ่จะใช้ข้อมูลที่มีอยู่เดิมร่วมกับรายงานและการศึกษาด้านการตลาดโดยไม่ได้พัฒนาหรือจัดทำข้อมูลขึ้นมาใหม่ เพราะต้องไม่ลืมว่าข้อมูลด้านการตลาดเป็นข้อมูลที่ต้องรวบรวมและสะสมมาอย่างต่อเนื่องเพื่อจะได้สนองตอบต่อความเปลี่ยนแปลงสำคัญได้อย่างทันท่วงที ในกระบวนการนี้จึงไม่ใช่เวลาที่จะต้องมารวบรวมข้อมูลอีกมากนัก

 

การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม การวิเคราะห์ในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและแนวโน้มของอุตสาหกรรม เพื่อพิจารณาว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงใดที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัท โดยการวิเคราะห์นี้จะใช้ข้อมูลทั้งจากการวิเคราะห์คู่แข่ง และการวิเคราะห์ด้านการตลาด รวมทั้งข้อมูลด้านการค้า ข่าวอุตสาหกรรม และนิตยสารต่างๆ นอกจากนั้นบริษัทได้ว่าจ้างให้ที่ปรึกษาจาก American Productivity and Quality Center เป็นผู้จัดทำรายงานการวิเคราะห์แนวโน้มต่างๆ ของอุตสาหกรรมให้บริษัท จากนั้นทีมวางแผนและทีมผู้บริหารจะพิจารณาแนวโน้มที่มีความเป็นไปได้สูง 5 ประการ ในขั้นตอนนี้จึงเป็นการเริ่มต้นอย่างแท้จริงที่จะพัฒนาทางเลือกกลยุทธ์ต่างๆ สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ ข้อสังเกตในขั้นตอนนี้ก็คือ ควรจะจ้างบุคคลภายนอกทำการศึกษาสถานการณ์ปัจจุบันและแนวโน้มของอุตสาหกรรมให้เนื่องจากบริษัทจะไม่มีเวลาพอที่จะทำเอง อย่างไรก็ตามอย่าเจาะจงให้ผู้วิจัยศึกษาเฉพาะสิ่งที่บริษัทสนใจเพราะอาจมีประเด็นสำคัญอื่นที่มองข้ามไป จากนั้นจึงใช้งานวิจัยเป็นจุดเริ่มต้นและเพิ่มเติมข้อมูลของบริษัทเข้าไปและกรองให้เหลือแนวโน้มสำคัญแค่ 5 ประการเท่านั้น

 

การวิเคราะห์องค์การ องค์ประกอบส่วนที่ 4 และส่วนสุดท้ายของการวิเคราะห์สถานะคือการวิเคราะห์องค์การซึ่งจะค่อนข้างยุ่งยากกว่าการวิเคราะห์อย่างอื่นเนื่องจากเกี่ยวข้องกับทุกฝ่าย โดยจะแบ่งผู้จัดการและพนักงานบริหารจากฝ่ายต่างๆ เป็นกลุ่มเล็ก ๆ ตามฝ่ายงานแต่ละกลุ่มจะทำ workshop เพื่อวิเคราะห์ SWOT Analysis โดยวิเคราะห์ข้อเด่น (Strength) ข้อด้อย (Weakness) โอกาส (Opportunity) และอุปสรรค (Threat) ของบริษัทในส่วนที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานของตัวเองโดยใช้ข้อมูลจาก 3 ขั้นตอนข้างต้น และมีทีมวางแผนกลยุทธ์เป็นคนคอยช่วยอำนวยความสะดวกและอธิบายประเด็นต่างๆ จากนั้นจึงนำข้อมูลทั้งหมดมารวมกันเพื่อทำข้อมูลในภาพรวมของบริษัท นอกจากการวิเคราะห์ SWOT แล้วแต่ละกลุ่มยังต้องทำ วัตถุประสงค์ (Objective) วิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) สำหรับหน่วยธุรกิจของตน จากนั้นจึงมาร่วมกันเขียนวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ และภารกิจขององค์การ ข้อสังเกตจากประสบการณ์ของบริษัทก็คือ ควรแยกกลุ่มสำหรับแต่ละฝ่ายงานอย่าพยายามรวมสายงานเล็กๆ เพื่อจำกัดจำนวนกลุ่ม รวมทั้งต้องสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในทีมบริหาร สร้างพลังขับเคลื่อนและกระตุ้นให้เกิดแนวคิดและกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่หลากหลาย

 

กำหนดทิศทาง หลังการวิเคราะห์สถานะ หลังการวิเคราะห์สถานะแล้วสิ่งที่ต้องทำต่อไปก็คือให้พนักงานระดับบริหารใน 3 ระดับบนของบริษัทมาร่วมกันลงมติเพื่อจัดลำดับความสำคัญและกลั่นกรองกลยุทธ์ต่างๆ ที่ได้พัฒนาขึ้นในขั้นตอนที่แล้ว โดยใช้เวลาประมาณ 8 ชั่วโมง โดยผลลัพธ์ในขั้นตอนนี้จะได้วิสัยทัศน์และภารกิจหลักของบริษัท แนวโน้มทางธุรกิจที่มีความเป็นไปได้สูง ผลการวิเคราะห์ SWOT การกำหนดส่วนตลาดต่างๆ ของบริษัท ตลอดจนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท โดยในขั้นตอนนี้ควรหลีกเลี่ยงที่จะถกเถียงเรื่องงบประมาณและรายละเอียดปลีกย่อยต่างๆ หลังจากจัดทำข้อมูลทั้งหมดแล้วเสร็จบริษัทจะสื่อสารไปยังพนักงานทุกคนขององค์การผ่านระบบอินทราเน็ตและจดหมายอิเล็กทรอนิกส์ และเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็น โดยจะนำข้อมูลทั้งหมดไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ในขั้นตอนต่อไป

 

การกำหนดกลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์จะเริ่มจากการนำทางเลือกกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับทุกหน่วยธุรกิจของบริษัทซึ่งกลั่นกรองมาแล้วจากขั้นตอนข้างต้นมาวิเคราะห์หาต้นทุนและผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นเมื่อนำแต่ละกลยุทธ์ไปปฏิบัติโดยทีมวางแผนจะเป็นผู้วิเคราะห์ตรงส่วนนี้ จากนั้นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะเลือก 12 ทางเลือกออกมากำหนดเป็นกลยุทธ์ของบริษัท ตัวอย่างของกลยุทธ์ที่เลือกเช่น การพัฒนาระบบการให้รางวัลและการให้การยอมรับพนักงาน (recognition) การลดสัดส่วนหนี้ของบริษัท การสร้างพันธมิตรทางธุรกิจและสร้างการยอมรับจากสังคม การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ อย่างไรก็ตามจะมีข้อจำกัดที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ก็คือความไม่สมบูรณ์ของข้อมูล แม้การวิเคราะห์ต่างๆ จะต้องการข้อมูลทุกด้านแต่ต้องไม่ลืมว่าเราไม่สามารถหาข้อมูลได้สมบูรณ์ครบถ้วนทั้งหมด ในบางครั้งจำเป็นต้องประเมินสถานการณ์ สร้างสมมติฐาน และใช้ข้อมูลที่ดีที่สุดเท่าที่สามารถหาได้ภายในระยะเวลาจำกัด

 

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ หลังจากกำหนดกลยุทธ์แล้วจะต้องมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการซึ่งจะลงรายละเอียดขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้กลยุทธ์บรรลุผลและเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนด โดยในขั้นตอนนี้จะรวมไปถึงการกำหนดยุทธวิธีในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ได้แก่ ขั้นตอนสำคัญและตัววัดในแต่ละขั้นตอน การประมาณทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้ การคาดการณ์ผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ระยะเวลา และหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้อง โดยบริษัทได้จัดทำระบบออนไลน์ซึ่งพัฒนาบนระบบอินเตอร์เน็ตเพื่อเก็บรวบรวมแผนปฏิบัติการต่างๆ นอกจากนั้นยังใช้เพื่อการบันทึกความก้าวหน้าของแต่ละแผนงานด้วย ระบบประกอบด้วยสกรีนต่างๆ ซึ่งสามารถเลือกดูความสัมพันธ์ของแผนงานและเชื่อมโยงไปสู่กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์การ รวมไปถึงความก้าวหน้าและสถานะของแต่ละแผนงาน ผู้รับผิดชอบ ตลอดจนผลประโยชน์ที่คาดหวังของแต่ละแผนงาน แม้ว่าจะเป็นคลังข้อมูลขนาดใหญ่แต่มันก็ถูกออกแบบให้ใช้งานง่ายเพื่อประโยชน์สำหรับการกำหนดแผนกลยุทธ์ในปีต่อๆ ไป โดยพนักงานทุกคนในองค์การสามารถเข้าถึงได้

การติดตามความก้าวหน้า ในขั้นตอนนี้เป็นหน้าที่เฉพาะของฝ่ายพัฒนาองค์การโดยจะจัดทำรายงานรายไตรมาสเพื่อตรวจสอบแผนงานต่างๆ โดยรวบรวมข้อมูลตัววัดต่างๆ ที่ได้กำหนดไว้แล้ว ประเมินและวิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างแผนงานกับสิ่งที่ทำได้จริง ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถปรับกลยุทธ์ได้ทันท่วงทีถ้ามีความจำเป็น โดยตัววัดต่างๆ จะสื่อสารไปยังผู้จัดการทุกคนในลักษณะเมตริกซ์อย่างง่ายโดยผ่านระบบอินทราเน็ตภายในองค์การ เสมือนกับเป็นตัวบอกระยะทางซึ่งผู้รับผิดชอบแผนงานสามารถทราบสถานะต่างๆ ได้ทันที แต่มันไม่ใช่แค่การสื่อสารทางเดียวเนื่องจากผู้รับผิดชอบในแต่ละแผนงานสามารถแก้ไขเพิ่มเติมข้อมูลเข้าสู่ระบบได้โดยตรง และด้วยวิธีนี้ก็สามารถดูได้อย่างง่ายดายว่าบริษัทจะบรรลุเป้าหมายองค์การที่ได้กำหนดไว้หรือไม่

 

ผลที่ได้ จากการรังสรรค์ ด้วยกระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์ในรูปแบบข้างต้นจะเห็นได้ว่าแผนกลยุทธ์ขององค์การถูกสร้างขึ้นด้วยความร่วมมือร่วมใจและการมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์การ มันไม่ใช่แค่แผนของคนทำแผนเท่านั้น จากนั้นได้สื่อไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการในแต่ละหน่วยธุรกิจผ่านตัวแทนของพวกเขาที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีมในกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ตั้งแต่ต้น เมื่อแต่ละคนกลับไปปฏิบัติงานในหน้าที่ปกติพร้อมกับแผนกลยุทธ์ที่ละลายเข้าไปในสายเลือดจึงเป็นการขจัดปัญหาในการสื่อความอย่างสิ้นเชิง แผนได้ถูกนำไปปฏิบัติโดยปราศจากข้อสงสัย ประกอบกับระบบการติดตามความก้าวหน้าที่มีประสิทธิภาพซึ่งทุกคนสามารถเข้าถึงได้ เมื่อ Plan แล้วมันจึงไม่นิ่งอีกต่อไป

 

โดย: ปาริฉัตร สาน้อย

  

อ้างอิง 

 http://www.energy.go.th/th/aboutUs_10HPO_Library_detail.asp?id=6 

[กชพร ไชยการ รหัส 4754273229 กลุ่ม ก40/13]

นโยบายการกำกับดูแลกิจการบริษัท ผลิตไฟฟ้า ราชบุรี โฮลดิ้ง จำกัด (มหาชน)

 

คณะกรรมการบริษัทฯ มีเจตนารมณ์ที่จะกำกับดูแลธุรกิจโดยยึดมั่นในหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Good Corporate Governance) ตามแนวทางการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ด้วยตระหนักถึงความสำคัญในฐานะปัจจัยหลักในการเสริมสร้างให้องค์กรมีโครงสร้างระบบและกระบวนการในการบริหารงานและดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะสร้างความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นในระยะยาวเป็นพื้นฐานของการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน รวมทั้งมีความชัดเจน โปร่งใส และสามารถดำเนินงานให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่ผู้มีส่วนได้เสียของบริษัทฯ โดยได้กำหนดไว้ในวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจหลัก (Mission) ของบริษัทฯ และกำหนดเป็นนโยบายที่เป็น
ลายลักษณ์อักษรตามประกาศคณะกรรมการบริษัทฯ ลงวันที่ 14 มกราคม 2546 ดังนี้

1. จัดให้มีการบริหารงานและดำเนินงานโดยยึดหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Good Corporate Governance)
ขจัดปัญหาความขัดแย้งของผลประโยชน์อย่างรอบคอบ ด้วยความซื่อสัตย์สุจริต อย่างมีเหตุมีผล และเป็นอิสระ
ภายในกรอบจริยธรรมที่ดี

2. จัดให้มีระบบควบคุม ทั้งการควบคุมทางการเงิน การดำเนินงาน การกำกับดูแลการปฏิบัติงาน การตรวจสอบภายใน
การควบคุมและการจัดการความเสี่ยง ที่มีประสิทธิภาพและทั่วถึง

3. ส่งเสริม กำกับดูแล เพื่อให้มั่นใจว่ามีการเปิดเผยข้อมูลและสารสนเทศที่สำคัญของกลุ่มบริษัทฯ อย่างถูกต้อง
ทันเวลา และโปร่งใส.

4. ส่งเสริมและสนับสนุนให้ปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นทุกรายอย่างเท่าเทียมกันตามหลักการของบริษัทมหาชนจำกัด

5. ส่งเสริม กำกับดูแลให้มั่นใจว่า สิทธิตามกฎหมายของผู้มีส่วนได้เสีย อาทิ ลูกค้า ลูกจ้าง คู่ค้า ผู้ถือหุ้น ผู้ลงทุน
เจ้าหนี้ คู่แข่ง ผู้สอบบัญชีอิสระ ภาครัฐ และชุมชนที่บริษัทฯ ตั้งอยู่ ได้รับการคุ้มครองและปฏิบัติด้วยดี

  

        นอกจากนี้ เพื่อการมีส่วนร่วมในการบริหารงานและเป็นกลไกให้สามารถติดตาม กำกับดูแล ปรับปรุง และประเมินผลการดำเนินงานให้บรรลุผลสำเร็จตามวิสัยทัศน์ ภารกิจ และนโยบายดังกล่าวข้างต้น บริษัทฯ ยังได้จัดตั้ง “คณะทำงานการกำกับดูแลกิจการที่ดีของกลุ่มบริษัทฯ” ประกอบด้วย ผู้บริหารจากทุกหน่วยงานในกลุ่มบริษัทฯ มีหน้าที่ในการศึกษาและพิจารณาหลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง นำเสนอผลการศึกษาและข้อเสนอแนะแนวทางปฏิบัติ รวมทั้งการนำแนวทางปฏิบัติที่ได้รับความเห็นชอบแล้วมาปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม

 

ความมุ่งมั่นในการนำหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีมาใช้ในการบริหารงานและดำเนินงานของบริษัทฯ อย่างต่อเนื่องและจริงจัง ส่งผลให้บริษัทเป็นที่ยอมรับจากหน่วยงานและองค์กรด้านหลักทรัพย์ต่างๆ โดยสะท้อนออกมาในรูป”รางวัล” รวมไปถึงการได้รับการผ่อนปรนหลักเกณฑ์ทางธุรกิจต่างๆ และยังมาซึ่งความสะดวกในการดำเนินธุรกิจตลอดจนความเชื่อมั่นจากสังคมต่อบริษัทฯด้วย ดังตัวอย่างรางวัลแห่งความภูมิใจไม่ว่าจะเป็น การให้คะแนนสูงในการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการที่ดี จากบริษัท ทริสเรทติ้ง , รางวัล SET Award ด้าน Best Corporate Governance Report , รางวัลประกาศเกียรติคุณ “คณะกรรมการแห่งปี-ดีเด่น” ในงาน Board of the Year Award

 

นโยบายการบริหารความเสี่ยง

 

1. ส่งเสริมวัฒนธรรมการบริหารความเสี่ยง เพื่อสร้างความเข้าใจ จิตสำนึก และความรับผิดชอบร่วมกันในเรื่องความเสี่ยง การควบคุม และผลกระทบของความเสี่ยงต่อบริษัทฯ ในกระบวนการบริหารและปฏิบัติงานทั่วทั้งบริษัทฯ

 

2. ให้มีกระบวนการ แนวทาง และมาตรการในการบริหารความเสี่ยงที่มีคุณภาพเหมาะสมในระดับสากลและเพียงพอ รวมถึงการบ่งชี้ วิเคราะห์ ประเมิน จัดลำดับ จัดการ ควบคุม ติดตาม รายงาน ประเมินผล และสื่อสารให้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และปฏิบัติทั่วทั้งบริษัท

 

3. ให้มีการวัดผลความเสี่ยงทั้งในเชิงคุณภาพ เช่น ชื่อเสียง ภาพลักษณ์ของบริษัทฯ และเชิงปริมาณ เช่น ผลขาดทุน การลดลงของรายได้ การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่าย โดยพิจารณาจากโอกาสที่อาจเกิดขึ้นและผลกระทบ

4. ให้มีการกำหนดเพดานความเสี่ยง (Risk Limit) เพื่อจำกัดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นให้อยู่ภายในระดับที่บริษัทฯสามารถยอมรับได้ รวมทั้งกำหนดเหตุการณ์หรือระดับความเสี่ยงที่เป็นสัญญาณเตือนภัย (Warning Sign) ให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อไม่ให้ความเสี่ยงเกินกว่าระดับเพดานความเสี่ยงที่กำหนด

 

5. ให้มีระเบียบการปฏิบัติงานเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อให้ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานถือปฏิบัติ อันเป็นการควบคุมความเสี่ยงจากการดำเนินงาน

       คณะกรรมการบริษัทฯได้แต่งตั้งคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ประกอบด้วยกรรมการจำนวน 3 ท่านให้เป็นผู้รับผิดชอบในการพิจารณากลั่นกรองนโยบาย กำหนดยุทธศาสตร์และแนวทางในการบริหารความเสี่ยง ควบคุม ติดตาม ตรวจสอบ ดูแลสถานะความเสี่ยง และการจัดการความเสี่ยงให้มีประสิทธิภาพและทั่วถึงทั้งองค์กรคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงได้ให้ความเห็นชอบที่จะกำหนดความเสี่ยงของบริษัทฯ เป็น 4 ประเภท ดังนี้

1.   ความเสี่ยงด้านการเงิน หมายถึง ความเสี่ยงที่เกิดจากการขาดสภาพคล่อง ความเพียงพอ และทันกาลของเงินทุนที่จะใช้ในการลงทุน

2.   ความเสี่ยงด้านการลงทุน หมายถึง ความเสี่ยงที่เกิดจากการลงทุนในโครงการ

3.   ความเสี่ยงด้านสภาพแวดล้อมภายใน หมายถึง ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติงานที่เกิดจากความผิดพลาด หรือความไม่เพียงพอของรายงาน กระบวนการทำงาน

4.   ความเสี่ยงด้านสภาพแวดล้อมภายนอก หมายถึง ความเสี่ยงเชิงนโยบายจากผู้เกี่ยวข้อง และความเสี่ยงจากนักลงทุนรายย่อย นักวิเคราะห์การลงทุน และชุมชนรอบโรงไฟฟ้า

 

 

อ้างถึง  

  http://www.ratch.co.th/thai/7_1_2_risk_management.htm