การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management)

สิ่งสำคัญในการรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์การ คือ เราต้องเข้าใจว่าคนเก่งต้องการอะไร

แรงบันดาลใจ

             แม้จะเคยได้ยินว่า Talent Management เป็นประเด็นที่ทั่วโลกให้ความสนใจมานานแล้ว แต่ดิฉันเองเพิ่งทราบรายละเอียดเกี่ยวกับแนวคิด ระบบ รวมถึงการนำไปประยุกต์ใช้ขององค์การต่างๆ เมื่อปีที่แล้วนี่เอง เนื่องจากได้ฟังเพื่อนนำเสนอรายงานเกี่ยวกับ “Talent Management” ในวิชาปัญหาพิเศษ (Special Problems)  ซึ่งเขานำเสนอได้น่าสนใจและให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มาก ดังนั้น เมื่อได้รับมอบหมายให้ทำงานชิ้นนี้ ประกอบกับที่ได้ทราบมาว่า Talent Management ยังคงได้รับความสนใจจากองค์การต่างๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ดิฉันจึงไม่ลังเลเลยที่จะศึกษาเรื่อง Talent Management เพิ่มเติมและเผยแพร่ให้ทุกคนได้อ่านกัน  

หลักการและทฤษฎี            

             Talent (คนเก่ง) ในแต่ละองค์การย่อมมีความแตกต่างกันไปตามลักษณะงานขององค์การ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ ค่านิยมร่วม และวัฒนธรรมองค์การ แต่อาจกล่าวสรุปโดยรวมได้ว่า “Talent” หมายถึง บุคคลที่มีผลการปฏิบัติงานและมีศักยภาพในการทำงานสูง (High Performance and High Potential) ซึ่งถือเป็นทรัพยากรบุคคลที่สำคัญที่จะนำพาองค์การไปสู่เป้าหมายและยั่งยืนต่อไปในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเช่นนี้ ดังนั้น องค์การจึงควรมีเครื่องมือในการบริหาร Talent ให้เขาสามารถทำงานให้กับองค์การได้อย่างเต็มที่และอยู่ในองค์การอย่างมีความสุข ซึ่งเครื่องมือดังกล่าวก็คือ “Talent Management System”            

            Talent Management System: TMS

             Schweyer (2004 อ้างถึงใน ปิยะชัย, 2548) กล่าวว่า ระบบการบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management System: TMS) คือ กระบวนการวิเคราะห์และวางแผนอย่างเป็นระบบให้มีความสอดคล้องกันระหว่างการเสาะแสวงหาบุคลากร (Sourcing) การคัดกรอง (Screening) การคัดเลือก (Selection) การกระจายไปทำงาน (Deployment) การพัฒนา (Development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (Retention) ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด อธิบายได้ดังภาพต่อไปนี้

              

             1. การเสาะแสวงหาบุคลากร (Sourcing) เริ่มจากการกำหนดเป้าหมายขององค์การแล้วแปลงมาสู่เป้าหมายของส่วนงานแต่ละส่วน จึงจะสามารถกำหนดและระบุถึงคุณลักษณะของคนเก่งตามที่แต่ละส่วนงานและองค์การต้องการ จากนั้นค่อยมาพิจารณาร่วมกันว่า จะสรรหาคนเก่งจากภายในหรือภายนอกองค์การ            

             2. การคัดกรอง (Screening) และการคัดเลือก (Selection) วิธีการอาจแตกต่างกันไปในแต่ละองค์การ โดยเมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการนี้ องค์การจะได้ Talent Pool (กลุ่มคนเก่ง) ตามที่ต้องการ            

             3. การกระจายไปทำงาน (Deployment) ตามความรู้ ทักษะ และความสามารถที่มีอยู่ของ Talent แต่ละคน            

             4. การพัฒนา (Development) Talent ต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาให้มีความรู้ ความสามารถ และทักษะไปในแนวทางที่องค์การคาดหวัง โดยอาจจะใช้วิธีการ OJT, E-Learning, Coaching, การมอบหมายงานโครงการ, การจัดอบรมให้ความรู้, การแนะนำหนังสือให้อ่าน, การเป็นผู้ช่วยให้กับที่ปรึกษา ฯลฯ  

              5. การรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (Retention) ถือเป็นประเด็นสำคัญที่จะทำให้องค์การอยู่รอดภายใต้ภาวะการแข่งขันที่สูงและสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา การเกิด The War for Talent ขึ้นมานั้น ยิ่งต้องทำให้องค์การพยายามแสวงหาแนวทางในการรักษา Talent ให้ทำงานอยู่กับองค์การไปนานๆ ซึ่งปัจจัยที่สามารถดึงดูดใจ Talent มีองค์ประกอบ 4 มิติ ได้แก่

 

                        5.1 มิติการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Development Dimension) ควรให้ความสำคัญ โดยตระหนักว่าสิ่งที่ Talent ได้เรียนรู้และพัฒนานั้น จะสัมพันธ์กับ Performance Competency ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อการบรรลุเป้าหมายองค์การ

                        5.2 มิติสิ่งแวดล้อมการทำงาน (Work Environment Dimension) สิ่งแวดล้อมที่ดีในการทำงานจะทำให้เกิด Work-life Balance ซึ่งส่งผลดีต่อคุณภาพงานที่จะเกิดขึ้นด้วย  

                        5.3 มิติรางวัลและผลตอบแทน (Reward and Compensation Dimension) ต้องให้ในสิ่งที่ Talent ต้องการจริงๆ บางครั้งอาจจะไม่ใช่ในรูปตัวเงิน เรื่องของ Fast Track หรือเพียงคำชมเชยตามกาลเทศะก็ถือว่าเป็นรางวัลได้เช่นกัน

                        5.4 มิติโอกาสที่ท้าทายใหม่ๆ (New Challenged Opportunity Dimension) องค์การต้องให้โอกาสในการทำงานที่ท้าทายความสามารถของ Talent โดยเริ่มจากงานที่อยู่เหนือขีดความสามารถของ Talent เพียงเล็กน้อย แล้วค่อยๆ ยากขึ้นไปเรื่อยๆ เพื่อให้เขาเกิดการพัฒนาความรู้ (Knowledge), ทักษะ (Skill) และความสามารถ (Ability) อย่างต่อเนื่อง             

             หากกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งของ Talent Management System ผิดพลาดไป ไม่ว่าจะเป็น Talent ที่มีไม่ใช่ตัวจริง, คนเก่งได้ทำงานที่ตนไม่มีความรู้ ทักษะ หรือความสามารถ, องค์การไม่ส่งเสริมให้คนเก่งได้พัฒนาตนเอง หรือการรักษาคนเก่งเอาไว้ไม่ได้ ย่อมส่งผลเสียทั้งต่อ Talent และต่อองค์การอย่างแน่นอน ดังนั้น ทุกคนในองค์การควรร่วมมือกันและใส่ใจในทุกกระบวนการอย่างรอบคอบมากที่สุด เพื่อให้เกิด Talent Management System ที่มีประสิทธิภาพ

             ตัวอย่างทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง

             - Maslow's Hierarchy of Needs Theory การจูงใจ Talent ได้นั้น เราต้องรู้ความต้องการของเขาเสียก่อน ซึ่งโดยส่วนมาก Talent จะมีความต้องการขั้นที่ 4 และ 5

             - Herzberg’s Two Factors Theory จากแนวคิดนี้ทำให้เกิดการเพิ่มคุณค่างาน (Job Enrichment) ซึ่งจะเป็นสิ่งจูงใจให้ Talent แสดงศักยภาพของตนออกมาอย่างเต็มที่

             - Goal Setting Theory เป็นแนวทางในการกำหนดเป้าหมายในการทำงานให้จูงใจ Talent ซึ่งเป้าหมายนั้นจะต้องชัดเจน ท้าทาย และได้รู้ผลย้อนกลับของงาน   

<<<รายละเอียดของทั้ง 3 ทฤษฎีข้างต้น>>>

 http://gotoknow.org/file/neoindust/The+Related+Psychological+Theory.doc 

ตัวอย่าง Talent Management ในองค์การ 

            - กรมราชทัณฑ์ กระทรวงยุติธรรม  เป็นตัวอย่างขององค์การภาครัฐที่ให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลเป็นอย่างมากและมีความมุ่งมั่นในการพัฒนาบุคลากรให้เป็น “คนเก่ง” ที่จะเป็นกำลังสำคัญในการนำไปสู่การเป็นราชทัณฑ์ชั้นนำของอาเซียน โดยอาศัย HR Scorecard เป็นหลักในการสรรหา และใช้ Talent Management เป็นกระบวนการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร

<<<รายละเอียดของโครงการค้นหาและพัฒนาผู้มีสมรรถนะสูงของกรมราชทัณฑ์>>>

 www.correct.go.th/temp_image/talant.doc / http://pti.correct.go.th/HR/Print_2/7.pdf 

<<<รายละเอียดเกี่ยวกับ HR Scorecard ของกรมราชทัณฑ์>>>

 http://pti.correct.go.th/HR/Print_1/1.pdf / http://pti.correct.go.th/HR/Print_1/2.pdf /  http://www.correct.go.th/temp_image/HR1.htm

             - ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) เล็งเห็นความสำคัญของการวางแผนเตรียมบุคลากรเพื่อทดแทนตำแหน่งงานที่มีความสำคัญต่อธุรกิจของธนาคาร และพัฒนาความรู้ความสามารถไว้รองรับการขยายธุรกิจที่จะมีในอนาคตขององค์การ เพื่อให้สามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและการเติบโตของธนาคารได้ทันท่วงที จึงผลักดันให้เกิดโครงการ  KTB Talent ขึ้น ซึ่งได้ดำเนินการมาอย่างต่อเนื่องเป็นรุ่นที่ 3 แล้ว

<<<รายละเอียดของโครงการ KTB Talent>>>

 http://gotoknow.org/file/neoindust/KTB+TALENT.doc

ข้อคิดเห็นเกี่ยวกับการนำ Talent Management ไปประยุกต์ใช้ของกรมราชทัณฑ์ กระทรวงยุติธรรม และธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน)            

            - กรมราชทัณฑ์ กระทรวงยุติธรรม อาจถือได้ว่าเป็นมิติใหม่ขององค์การภาครัฐที่ให้ความสนใจกับ Trend ใหม่ๆ ทาง HR แล้วนำไปประยุกต์ใช้จริงในองค์การได้เป็นผลสำเร็จ โดยมีอธิบดีกรมราชทัณฑ์คอยให้การสนับสนุนอย่างจริงจังและต่อเนื่อง กรมราชทัณฑ์นั้นมีความชัดเจนในเรื่องขั้นตอนของกระบวนการต่างๆ ใน Talent Management System พอสมควร จุดเด่นคงจะเป็นในเรื่องของการจูงใจเกี่ยวกับความก้าวหน้าในอาชีพ โดยอาศัยระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเข้ามาช่วย เพราะกรมราชทัณฑ์อยู่ในระบบราชการ จึงใช้เรื่องของค่าตอบแทนที่เป็นเงินไม่ได้ ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า เงิน ไม่ใช่สิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับ Talent เสมอไป ส่วนปัญหาที่เกิดขึ้นในการนำไปประยุกต์ใช้ คงจะมาจากการที่เป็นหน่วยงานราชการ ทำให้บางขั้นตอนของกระบวนการต่างๆ ใน Talent Management System อาจเกิดความล่าช้าไปบ้าง และด้วยสาเหตุเดียวกันนี้ อาจส่งผลต่อการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ๆ ทาง HR เรื่องอื่นๆ ด้วย

             - ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) โครงการ KTB Talent ได้รับการตอบรับที่ดีมากจากบุคลากรภายในองค์การ ส่วนใหญ่ให้ความสนใจและมีความกระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมโครงการ เพราะถือว่าเป็นโครงการที่น่าสนใจและมีสิ่งจูงใจที่ทุกคนต้องการ คือ Fast Track และการได้ประสบการณ์กับความรู้ใหม่ๆ เพิ่มขึ้นมากมาย แต่กระบวนการคัดเลือกค่อนข้างเข้มข้น โดยมีการตั้งเกณฑ์การประเมินไว้สูงมาก ทำให้มีผู้ผ่านการคัดเลือกจำนวนไม่มากนักในแต่ละรุ่น ซึ่งถือเป็นประโยชน์แก่องค์การที่จะได้ Talent ตัวจริง สำหรับโครงการนี้ สิ่งที่คนเป็น Talent ต้องทำเมื่อผ่านการคัดเลือกแล้วมีค่อนข้างมากและเกณฑ์การประเมินค่อนข้างสูง อาจทำให้ Talent เกิดความเครียดได้ ทางแก้ปัญหาอาจจะไม่ใช่ที่การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ แต่ควรจะเป็นในเรื่องของการให้ผู้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนช่วยผ่อนคลายความเครียดตรงจุดนี้มากกว่า อาจจะด้วยการพูดคุย ช่วยสอนงาน รวมไปถึงการค่อยๆ มอบหมายงานที่ง่ายๆ ไปหางานที่ยาก เพื่อให้ Talent ได้ปรับตัวและค่อยๆ พัฒนาตนเองขึ้นเรื่อยๆ

การนำ Talent Management ไปประยุกต์ใช้ในองค์การ

             การนำ Talent Management เข้ามาใช้ในองค์การนั้น เราจะต้องเป็นผู้ออกแบบให้เหมาะสมกับองค์การของเรา โดยอาจจะศึกษาจากองค์การอื่นที่ประสบความสำเร็จในการนำ Talent Management ไปประยุกต์ใช้ แล้วมาปรับให้เป็นของเราเอง หรือไม่ก็ศึกษาหลักการและทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง แล้วออกแบบเป็นขององค์การเราเองขึ้นมา แต่ไม่ใช่การนำของที่อื่นมาใช้เลย เพราะแต่ละองค์การก็มีความแตกต่างกัน การนำของที่อื่นมาใช้เลยนั้น นอกจากจะไม่ช่วยแก้ปัญหาหรือไม่ช่วยให้พัฒนาองค์การของเราแล้ว อาจจะทำให้เกิดปัญหาเพิ่มขึ้นได้อีกด้วย

             Talent Management ควรทำตามกระบวนการอย่างเป็นระบบ โดยใส่ใจในทุกขั้นตอน สิ่งสำคัญคือ เมื่อได้คนที่เป็น Talent มาแล้ว เราจะต้องดูแลความก้าวหน้าในอาชีพ และพัฒนาให้เกิด Action Learning ซึ่งมีหลากหลายรูปแบบ เช่น Coaching, Mentoring System, การมอบหมายโครงงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว รวมไปถึงการ สร้าง Talent เหล่านี้ให้เป็นผู้สืบทอดตำแหน่งงาน มีการจัดทำ Succession Planning ซึ่งถือได้ว่า เป็นระบบงานที่ทำขึ้นเพื่อการจูงใจรักษา Talent เอาไว้ให้อยู่กับองค์การอีกทางหนึ่งได้ ส่วนอีกแนวทางที่ค่อนข้างจะต้องใช้ระยะเวลา แต่สามารถให้ผลดีในระยะยาวคือ การสร้างความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) อาจจะต้องค่อยๆ ปลูกฝังไปเรื่อยๆ โดยการสอดแทรกกิจกรรมต่างๆ ที่ส่งเสริมความจงรักภักดีต่อองค์การให้กับ Talent จะช่วยให้ Talent ค่อยๆ รับรู้และเกิดสิ่งนี้ในจิตใจในเวลาต่อมา ทั้งนี้ Talent Management ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลจะเป็นจริงได้ถ้า “ผู้นำ” มีส่วนในการผลักดันและส่งเสริมอย่างจริงจังให้มีการดำเนินการและปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยการพยายามเข้ามาร่วมในทุกกระบวนการ เพื่อช่วยในเรื่องของการตัดสินใจและขวัญกำลังใจ นอกจากนี้ ยังหมายความรวมถึงผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ที่จะต้องเป็นแม่แบบให้ลูกน้องที่เป็น Talent คอยให้คำปรึกษา และสอนงาน ซึ่งจะช่วยให้ Talent ผ่อนคลายความตึงเครียด และมีความสุขในการทำงานในฐานะ Talent มากยิ่งขึ้น

             จะเห็นได้ว่า Talent Management เป็นประโยชน์มากต่อองค์การ เพราะนอกจากจะบริหารจัดการ Talent ได้ดีแล้ว ยังส่งผลทางอ้อมให้คนที่ไม่ได้เป็น Talent มีความพยายามในการพัฒนาตนเองมากขึ้น เพื่อที่จะได้เป็น Talent บ้าง ซึ่ง Talent ในปัจจุบันจะต้องช่วยเหลือให้คนอื่นเก่งขึ้น พัฒนาขึ้นไปพร้อมๆ กับตนเองด้วย หากเกิดการช่วยเหลือซึ่งกันและกันในลักษณะนี้แล้ว ก็จะลดความอิจฉาริษยาที่พนักงานคนอื่นมีต่อ Talent ได้ และส่งผลดีต่อองค์การในที่สุดที่มีพนักงานร่วมมือร่วมใจกันทำงานเพื่อให้องค์การบรรลุเป้าหมาย แต่สิ่งสำคัญที่สุดที่ทุกองค์การควรตระหนัก คือ Talent จะมีแค่ High Performance และ High Potential เท่านั้นไม่ได้ แต่จะต้องมี EQ ด้วย หรือที่เรียกกันว่า “เป็นทั้งคนเก่งและคนดี” 

             วันนี้…องค์การของคุณมี Talent ที่ทั้งเก่งและดีแล้วหรือยัง?

----------------------------------

ปิยฉัตร ไตละนันทน์ (หวาน)

เอกสารอ้างอิง>> http://gotoknow.org/file/neoindust/references_talent.doc

[neoindust]

citrus say:

ก่อนอื่นขอชื่นชม การเขียน รูปแบบอ่านง่าย รู้จักการจัดวาง และทำเป็นหัวข้อ น่าเป็นตัวอย่างที่ดี

จะรออ่านเมื่อสมบูรณ์แล้ว โดยเฉพาะในส่วนที่เป็นความคิดของตัวเองในการนำไปใช้งาน หรือวิเคราะห์องค์กรที่เรายกตัวอย่างมาก็ได้ค่ะ ว่ามีข้อดี ข้อเสียอย่างไร

[ภู่]

ไม่แน่ใจว่า Talent Management เป็นเรื่องใหม่หรือเปล่านะ เพราะตอนที่เรียนไม่เคยทราบเรื่องนี้เลย เพิ่งจะมาได้ทราบตอนที่เรียน HRD นี่แหละ ความจริงก็เพิ่งจบมาไม่นานนะ ^ ^ เลยถือว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องใหม่สำหรับตัวเอง ขอบคุณสำหรับความรู้ใหม่ ๆ ค่ะ

[แป๋ม]

เคยอยู่ในองค์การที่มีการมอบรางวัล  Young Talent Award  เหมือนกันค่ะ (แต่ไม่ได้เป็น talent เองนะคะ)  แต่เพิ่งได้อ่านแนวคิดของการบริหารจัดการ talent ที่นี่เอง

คิดว่าเป็นแนวคิดแนวปฏิบัติที่ดีค่ะ เพราะทำให้คนมีกำลังใจในการทำงาน คนที่อยากจะเป็นหนึ่งใน talent ขององค์การก็จะพยายามมากขึ้น ส่วนคนที่ได้รับคัดเลือกว่าเป็น talent ก็จะพยายามรักษาระดับคุณภาพการทำงานของตนเองไว้

แป๋ม

[neoindust]

หัวข้อ Talent Management ที่น้องหวานทำนี้ เป็นเรื่องที่อยู่ในกระแสสนใจกันมากในองค์กรส่วนใหญ่ สำหรับที่ทำงานพี่ก็มีค่ะ โดยใช้ชื่อว่า  "High Potential Program" เป็นเรื่องเด่นของงาน HRD ในปีนี้เลย โดยช่วงเริ่มต้นแผนงานนี้จัดเป็นโปรแกรมเน้นกลุ่มผู้บริหารระดับกลางที่สามารถพัฒนาเป็นผู้บริหารระดับสูงต่อไป   ซึ่งด้านหนึ่งนอกจากจะเป็นการผลักดันดาวดวงเด่นในองค์กรแล้ว ก็เชื่อมโยงกับเรื่อง sucession planing (หัวข้อ HRD ที่พี่ทำอยู่) เพื่อเตรียมความพร้อมให้มีคนเก่งสืบทอดตำแหน่งสำคัญๆ ด้วยค่ะ

เกด IO#3  

[พี่อุ]

เนื้อเรื่องน่าสนใจมากเลยค่ะ อยากรู้ว่าเขาบริหารคนเก่งกันยังไง พออ่านแล้วก็เข้าใจและเห็นด้วยกับวิธีการค่ะ ดีมากๆค่ะ

อุไรวรรณ ทองเจริญ IO ค่ะ

[ชัยยุทธ (ปิค) กลีบบัว]

เนื้อเรื่องดีครับ ทำให้ทราบถึงขั้นตอนการบริหารคนเก่งอย่างมีขั้นมีตอน

      ในส่วนตัวผมคิดว่าการระบุตัวคนเก่งนี่ก็อยากนะครับเพราะถ้าระบุผิดจับคนไม่เก่งจริงมาปั้นอาจจะเสียเวลาได้....และไม่ทราบว่ามีตัวอย่างการระบุหรือการเฟ้นหาคนเก่งหรือไม่ครับ  อย่างเช่นที่อ. thitipat เค้ายกตัวอย่างของปูนอะคับที่ต้องได้รับการประเมินว่ามีความสามารถก้าวหน้าได้อีก 2 ขั้น ถึงจัดเปนพวก คนเก่ง (จำถูกป่าวหว่า) คืออยากรู้ตัวอย่างของบริษัทอื่นมั่งอะคับว่าเค้าระบุกันยังไง 

      และในส่วนของการรักษาคนเก่งผมคิดว่าน่าจะเป็นส่วนที่ยากที่สุดช่ายมั๊ยคับ(ถ้าไม่ใช่หรือเห็นต่างยังไงช่วยบอกทีนะครับ) เพราะในส่วนตัวคิดว่าคนเก่งน่าจะเป็นคนที่เป็นตัวของตัวเองสูงอยู่เหมือนกัน มั่นใจสูง และมีความชอบงานท้าทาย ซึ่งถ้าเราตอบสนองความต้องการของพวกคนเก่งไม่ได้ คนเก่งพวกนี้ก็พร้อมจะไปอยู่แล้วเพราะเค้ารู้ตัวว่าเค้าเก่งเปนที่ต้องการ.....แต่ถ้าทำให้เค้าจงรักภักดีต่อองค์กรได้ก็คงสบายอย่างแน่นอน.........แต่วิธีที่จะให้เค้าจงรักภักดีต่อเราได้ก็คงคิดกันลำบากแน่ๆเลยเพราะต่างคนต่างคิดต่างต้องการต่างกันจริงๆ

[กฤติพงษ์ (หนุ่ม)]

ชอบ และเห็นด้วยอย่างยิ่งเลยครับที่ว่าในทุกๆ องค์การควรที่จะมีการทำ Talent Management  มีข้อสงสัยเล็กน้อยครับว่า ปกติแล้วมีเกณฑ์ หรือว่ามาตรฐานในการวัดหรือเปล่าครับว่า พนักงานที่เราจะตัดสินใจได้ว่าคนๆ นี้เป็น "คนเก่ง" ได้นั้น จะต้องมีระยะเวลาในการประเมินผลกันกี่ปี หรือว่ากี่เดือนอ่ะครับ ?

[สุโรจน์ สุทธิตันตยาภรณ์ ( บอย )]

ขอ share ครับสำหรับเรื่องนี้ เพราะที่บริษัทผมก็กำลังเป็นเรื่องที่เป็นจุดสนใจของพนักงาน เพราะพวกที่ได้รับการวางตัวให้เป็น Telent แรกๆคนกลุ่มนี้ก็รู้สึกดี แต่พออยู่ไป มักได้รับมอบหมายให้ present ในที่ประชุมผู้บริหารระดับสูง ซึ่งบางคนก็ไม่ถนัด และบางคนก็บ่นว่าอยากทำงานของตนเองมากกว่า(มีการประชุมเยอะมาก และถ้า present ไม่ดีก็อาจโดนตำหนิจากที่ประชุมได้) ซึ่งกลับทำให้เด็กรุ่นใหม่ ต่างไม่มีใครอยากเป็น Talent เลย ซึ่งส่วนหนึ่งผมก็มองว่าเป็นการฝึกฝนให้คนกลุ่มนี้มีความสามารถเพิ่มขึ้น และพร้อมที่จะโตแบบ fast track ได้ แต่ต้องมีการบริหารจัดการที่พร้อมพอสมควร จึงจะประสบความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพได้ ขอบคุณครับ....

[โบว์ พัชวรินทร์ ภัทรนาวิก]

เรื่องของหวานเข้ากับเนื้อหาวิชา OD ที่เรียนกับ อ.ยอด พอดีเลยอ่ะค่ะ ไม่รู้ว่าหวานได้เรียนด้วยรึเปล่าเรื่องที่เกี่ยวกับว่าเราจะรักษาคนเก่งไว้ในองค์กรได้อย่างไร

จากการศึกษา Case ในวิชา OD โบว์ชอบอยู่อย่างนึงว่า หัวหน้าของ Talent นั้นนอกจากจะต้องเก่งในด้านที่ Talent เก่งแล้ว ก็ยังจะต้องเก่งในด้านที่ Support งานด้านที่ Talent เก่งอีกด้วย ยังไงแล้วโบว์อยากจะให้หวานลองอ่านบทความที่โบว์พูดถึงนี้ดูนะคะ โบว์คิดว่าจะต้องเป็นประโยชน์กับหวาน(และคนที่สนใจเรื่องนี้)แน่นอนเลยค่ะ ถ้าไม่มีเดี๋ยวจะเอามาให้อ่านค่ะ น่าสนใจดี :)

[ปอม]

จัดรูปแบบได้อ่านง่ายอย่างที่อาจารย์ส้มบอกจริงๆด้วยค่ะ และเป็นหัวข้อที่น่าสนใจ องค์การต่างๆควรจะให้ความสำคัญ เพราะถ้าคนเก่งต้องอยู่ในองค์การหรือปฎิบัติงานที่ไม่ได้ใช้ศักยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ ไม่มีความท้าทาย หรือไม่มีโอกาสที่จะได้เรียนรู้ พัฒนา เติบโต หรือสิ่งต่างๆที่คนเก่งต้องการ ก็มีผลทำให้พนักงานที่เก่งๆลาออก ความพึงพอใจในงาน และความผูกพันต่อองค์การลดลงได้ค่ะ....ไม่ทราบว่ามีตัวอย่างขององค์การใดบ้างไหมคะ ที่ระบุให้เห็นว่า พนักงานคนนี้เป็น Talent คือมีเกณฑ์ในการตัดสินอย่างไรหรือมีวิธีวัดอย่างไร  เช่น ปฎิบัติงานได้ตาม KPI 90% ขึ้นไป เป็นต้น คือไม่เคยอยู่ในองค์การที่ทำเรื่องนี้น่ะค่ะ เลยอยากเห็นภาพ (เผื่อตัวเองอาจเป็น Talent กับเขาบ้าง :-) คลายเครียดเฉยๆค่ะ ขอเอาเวลาคุยโม้ ไปปรับปรุงรายงานตัวเองให้ดีก่อน จะดีกว่า) สู้ๆๆค่ะ ^_^

[PAT]

เห็นด้วยกับพี่บอยคะ บริษัทพัฑก็มี เริ่มมาสักระยะแล้วตอนแรกการTurnoverของtalentเยอะมาก แต่ตอนนี้เค้าจัดการเรื่องระบบการCoachingเพิ่มขึ้นโดยจัดกิจกรรมสัมมนาพิเศษให้กับกลุ่มTalentโดยเฉพาะ ทั้งนี้ก็จะให้Coachไปร่วมทำกิจกรรมด้วยแล้วหลังจากทำกิจกรรมเสร็จก็จะมานั่งcoachingกันตัวต่อตัวทีละคน เป็นการตัดปัญหาเรื่องการไม่มีเวลาCoachingไปได้ ทำให้Talent เข้าใจและเห็นแนวทางมากยิ่งขึ้นคะ

พัฑ

[ยุทธินัย Tong Tongie ยั่งเจริญ]

อ่านแล้วอยากเป็นคนเก่งบ้างจังเลย

 

แต่กับการแยกคนเก่งออกมานั้น มันจะเป็นปัญหาหรืออุปสรรคกับเพื่อนร่วมงานในอนาคตหรือเปล่าครับ เพราะองค์กรผมเองก็ไม่มีนโยบายด้านนี้

แต่ถ้าไม่ทำอะไรเลย มันก็อาจกลับกลายเป็นอาจเสียคนเก่งไปอีก

 

ปัญหาโลกแตกครับ แต่แนวคิดนี้ดี แต่อยากรู้ปัญหาที่เกิดตามมามันจะมีอะไรบ้างนะ

[Bubp]

หวาน

พี่สนใจเรื่อง HR scorecard ที่ใช้ในการคัดเลือก Tatentน่ะ เอามาแปะไว้ในรายงานด้วยจะดีมั๊ย

พี่บุป

[คิม]

เห็นด้วยกับที่บอกว่า ต้องเข้าใจว่าคนเก่งต้องการอะไร นั่นคือประเด็นเพราะไม่ใช่ว่าเงินจะเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดสำหรับทุกคน และการให้สิ่งตอบแทนผมว่าเรื่องของจิตใจน่าจะสำคัญที่สุดอะไรทีทำให้คนมีความพอใจที่จะอยู่น่าจะสำคัญที่สุด

[พี่อาฟ]

เป็นเรื่องที่น่าสนใจนะคะ พี่เคยได้อ่านผ่านๆมาบ้าง การที่จะรักษาคนเก่งให้อยู่กับเราได้เนี่ย พี่ว่ามันต้องเริ่มจากการหาคนเก่งมาอยู่ที่องค์กรเราให้ได้ซะก่อน เคยอ่านเจอนะคะ ว่าอากู๋ หรือที่เรารู้จักกันดีคือ คุณ ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม แห่งอาณาจักร GMM นั่นเอง  ได้กล่าวว่า "เราจะต้องทำให้องค์กรของเราดีกว่าคู่แข่ง (ในที่นี้น่าจะหมายถึง RS ) ดีกว่าในทุกด้านทั้งด้านผลตอบแทน การเติบโตในงาน เพราะว่าเราจะได้มีโอกาสคัดเลือกคนเก่งก่อนคนอื่นเมื่อเราคัดแล้ว คนที่เก่งน้อยกว่าก็จะไปอยู่กับคู่แข่ง ซึ่งเป็นตัวตัดสินอยู่แล้วว่า อย่างน้อยสิ่งที่ GMM มีเหนือกว่าคู่แข่งก็คือคน จึงไม่ต้องรอดูผลประกอบการเลยว่า GMM จะเป็นที่1 หรือไม่ " จากคำพูดอากู๋ จะเห็นว่าในทุกองค์กรต้องการคนเก่งทั้งนั้น แต่เมื่อได้คนเก่งมาแล้ว ก็เป็นงานที่ท้าทายทั้งฝ่ายบุคคล และฝ่ายบริหารว่าจะ1.จะทำให้คนเก่งหลายคนมาอยู่ร่วมกันโดยไม่มีอัตตาต่อกันได้อย่างไร

2.จะทำให้คนของเราเก่งและดีด้วย ได้อย่างไร

ซึ่งปัจจุบันเราเน้นแต่คนเก่งแต่ไม่ค่อยเน้นเรื่องคนดีกันมากนักทำให้การบริหารแบบธรรมาภิบาลลดลงหรือแทบจะไม่ได้เห็นเลย น่าเสียดายมาก แล้วมีการประเมินมั้ยคะว่าการที่ใช้วิธีนี้ในการรักษาคนเก่งแล้ว รักษาคนได้จริงหรือไม่ มีแบบอื่นอีกมั้ยที่จะสามารถมาประยุกต์ได้คะ

[nkojung IO Phy]

เคยได้ยินคนเค้าเล่ามาว่า  คนเก่งหรือทำผลงานได้โดดเด่นในองค์กรของเค้า  มักเป็นที่ชื่นชมของหัวหน้า   แต่ในทางกลับกัน  กลับเป็นที่น่าหมั่นไส้ของเพื่อนร่วมงานบางประเภท  ทำให้เกิดความกดดันขึ้น  ทำงานร่วมกันได้ลำบากขึ้น  เป็นเรื่องที่พูดยาก  แล้วก็น่าจะแก้ยากด้วยนะคะ

มีบทความมาให้อ่านกันเล่นๆค่ะ

3 เหตุผล ที่รักษา “คนเก่ง” ไม่ได้

ธีรพล แซ่ตั้ง
การมี “คนที่มีศักยภาพ”อยู่ในองค์กรโดยเฉพาะ ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ถือว่าเป็นเรื่องไม่ง่ายอยู่แล้ว แต่การ รักษาคนที่มีศักยภาพ อยู่กับองค์กรเป็นเรื่องที่ยากยิ่งกว่า ปัญหาในเรื่องนี้ถึงแม้จะไม่ใช่ปัญหาเรื่องใหญ่ของ ธุรกิจ-องค์กรขนาดใหญ่ เพราะมีทั้งงบประมาณ ศักยภาพ และระบบในการสร้างและรักษาคนที่มีศักยภาพ แต่ก็ใช่ว่าจะไม่เกิดขึ้น เพียงแต่องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางจะเจอปัญหานี้มากกว่า “คน” ที่องค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางมี มักจะเป็นพนักงานใหม่…ที่เข้ามาอยู่ไม่นาน ก็ออกไป ส่วนที่อยู่ได้นานจนเข้าขั้นอาวุโส ก็เป็นอาวุโสแบบหมดไฟซะส่วนมาก ไม่ใช่ "ขิงแก่" ที่เข้มข้นด้วยประสบการณ์และความสามารถ ส่วนประเภทกลางเก่า กลางใหม่ ก็ไม่มีอะไรที่โดดเด่น เหตุผลอะไรที่ ธุรกิจขนาดเล็กจนถึงขนาดกลาง ไม่สามารถ “สร้างและรักษา คนที่มีศักยภาพไว้ได้? ผู้นำ หรือ เจ้าของธุรกิจ ทั้ง ชอบและกลัว คนที่มีศักยภาพโดดเด่น เป็นเรื่องแปลกแต่จริง ชอบ เพราะคนที่มีศักยภาพจะฉายแววความสามารถทั้ง วิธีคิด วิธีการทำงานและผลของงานเป็นที่ถูกใจ แต่ในเวลาเดียวกัน เจ้าของหรือผู้นำ ก็กลัวและหวาดระแวงว่า คนประเภทนี้ ถ้าไม่ถูกดึงตัวไป อีกไม่นานก็อาจจะกลายไปเป็นคู่แข่งกับเจ้าของกิจการ เวทีที่มี…มันเล็กเกินกว่าศักยภาพและความท้าทาย บ่อยครั้งที่คนที่มีศักยภาพมักจะเบื่อกับความซ้ำซาก จำเจ ในงาน ในตำแหน่ง หน้าที่ เพราะคนประเภทนี้จะไม่หยุดอยู่นิ่ง เมื่อเวทีที่มีให้เล่น มันมีจำกัด ความท้าทายก็มีไม่มาก เมื่อทำได้ถึงจุดหนึ่ง ก็ไม่มีอะไรน่าสนใจต่อไป หน้าที่และตำแหน่ง ก็อาจไม่ได้อะไรมากกว่าที่เป็นอยู่ ก็ไม่มีเหตุผลที่จะอยู่ ไม่มีอะไรให้เรียนรู้อีกต่อไป คนที่มีศักยภาพมักจะชอบและไม่เคยที่จะหยุดเรียนรู้ ถ้าสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ไม่มีเรื่องราวที่จะให้เรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพราะคนประเภทนี้ ชอบเรียนรู้และชอบลองวิชา เมื่อเรียนรู้ได้น้อยลง รวมทั้งเวทีที่จะให้ลองวิชาในประเด็นที่ผ่านมามีจำกัด ยิ่งเป็นเหตุผลสนับสนุนที่จะหาที่เรียนรู้และลองวิชาที่อื่น หลายๆท่านอาจจะสงสัยว่า ไม่มีปัจจัยเรื่อง “เงิน”มาเกี่ยวข้องบ้างหรือไง? จริงๆ ก็มี แต่ไม่ใช่ประเด็นแรก เรื่อง ”เงิน” เป็นองค์ประกอบเสริมเท่านั้น ยิ่งคนที่มีศักยภาพ จะรู้อยู่แล้วว่า การหาเงินไม่ใช่เรื่องยาก แต่การหาความท้าทายใหม่น่าสนุกกว่า ในทางปฏิบัติ ถ้าท่านอาจแก้ปมข้อที่ 2 และข้อที่ 3 ได้ โดยเปิดเวทีให้แบบ "ไม่มีขีดจำกัด" และ "เปิดใจให้กว้าง" แทนที่จะมานั่งกลัวว่าจะถูกดึงตัวหรือไปเป็นคู่แข่งในอนาคต ทำไมไม่เปิดโอกาสให้หุ้นหรือแบ่งผลกำไรบางส่วนจะแบ่งปีละครั้งหรือทุกครึ่งปีก็ไม่ใช่เรื่องเสียหายแต่กลับทำให้คนที่มีศักยภาพรู้สึกมีส่วนร่วม “ในความเป็นเจ้าของ” ซึ่งเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องยาก แต่เป็นเรื่องที่เจ้าของส่วนมากยัง ”ทำใจไม่ค่อยได้” มากกว่า แต่ถ้าคิดว่า ไม่อยากที่จะใช้วิธีที่กล่าวไป ท่านก็ยังเหลือทางเลือกที่น่าสนใจอีกหนึ่งทางเลือกที่สามารถเริ่มได้ทันที…เพียงแต่ต้องใช้ทั้งเวลาและความทุ่มเทอย่างจริงจังเท่านั้น ก็คือ ถ้าไม่สามารถรักษา “คนที่มีศักยภาพ” ไว้ได้ ทำไมไม่ลองมาสร้างและพัฒนาอย่างเป็นระบบกับกลุ่มที่มีอยู่ในปัจจุบัน ทั้งกลุ่มพนักงานใหม่ ที่เข้า-ออกเร็ว กลุ่มพนักงานกลางเก่ากลางใหม่ที่ยังไม่มีอะไรโดดเด่น และ กลุ่มอาวุโสอยู่มานาน บางที นี่อาจจะเป็นทางออกที่ลงตัวหรืออาจจะได้ผลดีกว่าการรักษาคนที่มีศักยภาพ เพราะคนทั้ง 3 กลุ่มก็มีศักยภาพในระดับหนึ่ง ถึงแม้จะไม่โดดเด่น แต่พลังผนึกที่รวมกันก็เป็นพลังที่น่าสนใจ ท่านจะเริ่มจากกลุ่ม พนักงานใหม่ที่เป็น ”เลือดใหม่” เป็นกลุ่มต้นแบบก่อน หรือจะทำควบคู่กันระหว่าง กลุ่มพนักงานใหม่โดยให้กลุ่มอาวุโสเป็นพี่เลี้ยง ทั้ง “ดึง” ประสบการณ์จากผู้อาวุโส และ “สร้าง” แนวทางใหม่ๆ กับกลุ่มพนักงานใหม่ไปควบคู่กันแล้วให้กลุ่มกลางเก่า กลางใหม่ เป็นจิ๊กซอว์ตัวสุดท้าย ท่านอาจจะพบศักยภาพมหาศาลที่ซ่อนเร้นอยู่ในคนทั้ง 3 กลุ่มนี้ก็ได้ ลองดูสิครับ!

นันทน์

[neoindust]

ที่ทำงานอยู่มี Talent หลากหลาย เนื่องจากเป็นองค์กรขนาดใหญ่และพนักงานมีความ Active พอสมควร แต่ขาดการดึง Talent เหล่านั้นมาปฏิบัติงานอย่างเต็มศักยภาพ ทำให้เกิดความเสียดายแทนองค์กรจริง ๆ อยากให้องค์กรเห็นคุณค่าและเปิดโอกาสอย่างเท่าเทียมกันในการให้ Talent เหล่านี้ได้ออกมาโชว์กึ๋นมาก ๆ มีแนวทางชี้แนะบ้างไหมคะ ขอบคุณค่ะ (ก่อนที่ Talent จะถูกซื้อตัวไป)

บุษบงค์ (ยิน : ปี 2)

[ปิยฉัตร (นิว)]

หวาน พี่อยากรู้เกณฑ์ที่คัดเลือกว่าใครคือ Talent จ๊ะ

เพราะว่าอย่างที่รู้ๆกันว่า เมื่อใครคนใดเด่นกว่าคนอื่น ก็จะถูกเพื่อนร่วมงานหมั่นไส้เอาได้

โดยเฉพาะทางเกณฑ์การคัดเลือกไม่ชัดเจนแล้ว จะยิ่งลำบาก

[นุก]

นึกว่าสิ่งที่ยากที่สุดตือการรักษาคนเก่งนะ

เพราะคนเก่งๆก็ย่อมเป็นที่ต้องการของคนอื่นที่เขาเห็นความเก่งเหมือนกัน

 ขอบคุณสำหรับบทความค่ะ  ^^

[neoindust]

น้องหวานการพัฒนาคนเก่งดีมากค่ะ  แต่อย่าลืมใส่คุณธรรมด้วยน๊า

พี่เอ่

[ชุษา(เป็ด)]

• ภาครัฐก็ให้ความสนใจเรื่องTalent Managementเช่นกันค่ะ โดยจัดอบรมหลักสูตรนี้เป็นหนึ่งในการอบรมหลักสูตรออนไลน์ของสำนักงาน ก.พ. ประจำปีงบประมาณ พ.ศ.2550ตามLinkนี้ค่ะ
• http://203.146.251.116/mouels/main/courseExm.asp?cid=PC07
• แต่ไม่ทราบว่าข้าราชการมีการนำTalent Management ไปใช้หรือยัง มีใครทราบมั้ยคะ

[Pink]

น่าสนใจมากค่ะน้องน้ำหวาน เรื่องการบริหารจัดการคนเก่ง  อยากจะขอแบ่งปันประสบการณ์ของบริษัททของตนเอง ไม่ได้มุ่งเน้นคนเก่งเป็นหลักแต่เพียงด้านเดียง แต่จะมุ่งเน้นให้ความสำคัญกับคนที่มีคุณภาพ ความหมายของคนที่มีคุณภาพหมายถึง คนที่ประกอบไปด้วยความดี ความเก่ง และความสุขในการทำงานอยู่ร่วมกันในองค์กร ดังนั้นบริษัทฯจึงมีระบบการบริหารจัดการคนที่มีคุณภาพ แต่อย่างไรก็ตาม แนวทางการบริหารคนที่มีคุณภาพของบริษัทก็คล้ายคลึงกับระบบบริหารจัดการคนเก่ง โดยมีขั้นตอนดังนี้1.       การระบุคนที่มีคุณภาพ 2.       การฝึกอบรมและพัฒนาคนที่มีคุณภาพ3.       การจ่ายค่าตอบแทนและการให้รางวัลคนที่มีคุณภาพ4.       การรักษาคนที่มีคุณภาพ

[เบญ]

เป็นหัวข้อที่น่าสนใจมากค่ะ  หวานเรียงเนื้อหาให้อ่านง่าย มีลำดับความคิดที่ชัดเจน

ชอบตรงที่ว่ามีการยกตัวอย่างองค์การของรัฐด้วยเพราะส่วนใหญ่คนจะมุ่งไปที่บริษัทเอกชน ทำให้เราเห็นอีกมุมหนึ่งว่าราชการเขาก็มีการพัฒนาตนเองไปอย่างไรด้วยเช่นกัน

เห็นด้วยกับความคิดที่ว่านอกจากจะรักษาคนเก่งไว้แล้ว ที่สำคัญไปกว่านั้นต้องเป็นคนเก่งที่ดีด้วย เพราะความดีมีคุณธรรมจะนำพามุ่งพัฒนาสิ่งดีๆให้องค์การต่อไป โดยนึกถึงคนรอบข้างด้วย ไม่ใช่แค่ตัวเองคนเดียว

สำหรับเรื่องการให้เขามีความจงรักภักดีต่อองค์การนั้นเราก็เห็นด้วยอย่างยิ่ง เพราะว่าคนเก่งบางคน กว่าจะปั้นจะหล่อมมาได้ก็แทบตาย แต่สุดท้ายบางทีเขาอาจลืมไปว่าใครเป็นคนปั้นเขามาถึงวันนี้  เรามีข้อมูลมาแบ่งปันเรื่องการทำให้คนภักดีต่อองค์การ คือ จากการไปสัมภาษณ์บริษัทเพื่อทำวิชา HRM ทำให้เราทราบว่า การฝึกอบรมนั้น (ซึ่งก็เกี่ยวกับวิชานี้นั่นเอง) ช่วยหล่อหลอมความจงรักภักดีต่อองค์การไปทีละนิดๆ ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลก็ต้องคิดวางแผนกิจกรรมที่ส่งเสริมเรื่องนี้  อย่างกิจกรรมสัมพันธ์ต่าง ๆ หรือเวลาไปฝึกอบรม ก็จะให้ผู้บริหารและพนักงานละลายพฤติกรรม ให้ทุกคนรู้สึกว่าสามารถแบ่งปันกันได้ ไม่ได้แบ่งแยกลูกน้อง-เจ้านาย พอความสัมพันธ์กระชับแน่นแฟ้นยิ่งขึ้น ในตัวกิจกรรมเขาก็จะใส่เกี่ยวกับเรื่องความรักองค์การไปด้วย (แต่ลืมถามตัวอย่างมาอะ:P)  แต่สุดท้ายแล้วประเด็นก็คือ การจะให้คนเก่งภักดีต่อองค์การนั้นต้องอาศัยเวลาและวิธีการที่เหมาะสม นอกเหนือไปจากที่องค์การจะสร้างความมั่นใจว่าเป็นองค์การที่มั่นคง น่าภักดีด้วยแล้ว ก็ต้องปลูกฝังเขาไปจนซึมซาบในจิตใจไปเอง ซึ่งการฝึกอบรมต่าง ๆ นั่นแหละเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่จะช่วยให้สำเร็จได้   

คงจะจริงนะ เพราะพนักงานของบริษัทที่ไปสัมภาษณ์ก็ต่างมีอายุงานกันยาวนาน เป็นสิบ ๆ ปีทั้งนั้นเลย

[ออมเอง]

เรื่องทาเล้นท์เนี่ย ชอบจังคับ ชอบทั้งคนเขียนและเนื้อหาเลย

คือ พี่ก็เป็นtalent ที่อ่านว่าทะเล้นอ่ะ 555 talentที่บริษัทพี่มีเป็นรุ่นๆ พี่เลี้ยงคนแรกในองค์กรพี่ตอนพี่เป็นNWOก็เป็นtalent พี่ช่นชมมากเลยนะ ควาพร้อม ครบ ในการทำงาน ในการใช้ชีวิตอ่ะ คนพวกนี่นะ จะใหญ่โตได้ไม่ใช่เพราะIQสูงนะ แต่EQ และAQสูงด้วย ดังนั้นการมีtalentแล้วเนี่ย เราจะต้องดูแลเค้าดีๆ สิ่งที่ต้องสร้างให้กับเค้าคือความผูกพัน และสิ่งที่จะต้องให้เค้า ไม่ใช่เงินเดือนที่สูง แต่เป็นความสะดวกสบายในการทำงาน การมีเกียรติในสังคม และที่สำคัญที่สุดคือ การให้งานที่ท้าทาย นั่นและ เพราะสูด้วยเงินน่ะ ใครๆก็รู้ มันเบๆอ่ะ แต่สู้ด้วยใจดิ มันยาก แต่ผลสำเร็จมายาวนาน เพราะการชนะใจtalentได้ก็จะสามารถสร้างความผูกพันในองค์กรให้กับเค้า และพันผูกเค้าไว้กับองค์กรได้นานเท่านาน จริงๆนะ

ชอบน้ำหวานจัง เหมือนเพื่อนพี่ตอนเด็กๆคนนึงอ่ะ รักมากนะเพื่อนคนนี้ ตอนนี้มันไปอยู่นิวซีแลนด์แล้ว หวังว่าเราจะได้คุยกันมากขึ้นนะคับ

[หนุ่ม]

ผมขอเสริมเรื่องของ TMS นั้น ผมคิดว่าการทำเรื่องนี้ค่อนข้างยากพอสมควร ผมเห็นด้วยความคิดเห็นที่ 6 ที่บอกว่าเราจะระบุตัวคนที่มี Talent ได้อย่างไรแต่หากถามว่าส่วนไหนยาก ระหว่างการสรรหาหรือการรักษาผมคิดว่ายากทั้งสองอย่างครับ ผมคิดว่า การทำ Youngtalent award หรืออะไรก็ตามที่บริษัทหรือองค์การต่างสรรหาวิธีการมาใช้ นั้น อาจได้คนที่มี talent แบบเก่งงานมากกว่า อันนี้เป็นความคิดเห็นส่วนตัวของผม ผมคิดว่าผู้บริหารองค์การ หลายแห่ง ชอบใช้วิธีัการแบบ Fashion Management หรือ เป็น แบบ Best Practice มากกว่า Best Fit คือ เห็นคนอื่นทำเลยเทำบ้าง (Me too) จะได้ทันสมัย โดยไม่ได้เข้าใจอย่างท่องแท้ และทำแบบไม่ต่อเนื่อง ผู้บริหาร ควรต้องเข้าใจลักษณะของที่คนที่มี Talent เพราะคิดว่า talent นั้นจะต้องทำงานเก่งเท่านั้น ลักษณะของคนที่มี Talent นั้นนักวิชาการ lombado เขาได้แบ่งคนที่มี Talent ไว้ 4 แบบ คือ

1. People Agility เก่งคน

2. Result Agility เก่งงาน

3. Mental Agility เก่งคิด

4. Change Agility พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

จะเห็นได้ว่าคนที่มี lalent นั้นมีหลายแบบ นอกจาก นั้นหากผู้บริหาร มัวแต่หลงไปหาคนที่มี talent จนละเลยคนที่ไม่มี talent ก็จะเกิดปัญหาได้ สุดท้ายผมเห็นด้วยกับตอนท้ายของบทความนี้ครับ ที่ว่า คนเก่งนั้นต้องมี EQ ด้วย มีความรู้อย่างเดียวไม่ได้ ต้องคู่้กับคุณธรรมด้วยครับ