มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉมอุดมศึกษา ๔

      

เช้ามืดวันจันทร์ที่ ๖ ตุลาคม ๒๕๖๘ ผมออกไปเดินออกกำลังพร้อมกับฟังยูทูป เรื่อง Transformative governance : experimenting, learning, changing  โดย Prof. James Evans, University of Manchester, UK   และเรื่อง How do universities lead strategic change? จัดโดยหน่วยงาน Universities UK   นำสู่ชื่อประเด็นการสะท้อนคิด ... มุมมองใหม่เรื่องการพลิกโฉม (transformation) ที่จะต้องทำเป็นวงจรการริเริ่ม – ดำเนินการ - เรียนรู้ - ปรับปรุง - เปลี่ยนแปลงระบบ    โดยต้องมีทั้ง change management  และ change governance   ด้วยท่าที proactive   ต้องละจากวัฒนธรรม reactive เน้นกฎระเบียบ แบบราชการไทย   ทำให้ผมคิดต่อว่า ในยุคนี้องค์กรต่างๆ รวมทั้งมหาวิทยาลัย ต้องเป็นทั้ง Learning / High Performance Organization  และ Transforming Organization  แสดงบทบาททั้งพลิกโฉมสังคม หรือชุมชน หรือวงการใดวงการหนึ่ง  พร้อมกับพลิกโฉมตนเองไปในเวลาเดียวกัน    รวมทั้งต้องดำเนินการแบบ co-creation  คือดึงตัวแทนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียครบทุกฝ่าย เข้าร่วมดำเนินการสร้างสรรค์ 

ผมสงสัยว่า แนวคิดเข่นนี้ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่    ยังมีประเด็นสำคัญอื่นๆ อะไรบ้างที่จะช่วยให้สถาบันอุดมศึกษาพลิกโฉมตนเอง    ให้มีคุณค่าต่อสังคมเพื่อการดำรงอยู่ของตนเอง    มีคำแนะนำจุดคานงัด และวิธีดำเนินการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาอะไรบ้าง    มีอะไรบ้างที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว  อะไรบ้างที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้    สิ่งที่ต้องทำ และสิ่งที่ต้องไม่ทำ มีอะไรบ้าง         

ผมนำข้อสะท้อนคิดข้างบนไปถามแปดสหายเอไอของผม    ได้รับคำตอบที่มีประโยชน์มาก    ขอนำคำตอบมาลงไว้บันทึกละ ๒ เอไอ   บันทึกที่ ๔ (สุดท้าย) ของชุดนี้ เป็นคำตอบของ You.com และ Claude ดังต่อไปนี้ 

 

You.com:

การพลิกโฉม (Transformation) ของสถาบันอุดมศึกษา: ความเหมาะสม ประเด็นสำคัญ จุดคานงัด และข้อเสนอแนะสำหรับประเทศไทย

 

 1. แนวคิดวงจรการริเริ่ม – ดำเนินการ – เรียนรู้ – ปรับปรุง – เปลี่ยนแปลงระบบ (Iterative Transformation Cycle) พร้อม Change Management, Change Governance และ Co-Creation: ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่

     ความเหมาะสมของแนวคิด

แนวคิดที่ให้สถาบันอุดมศึกษาดำเนินการพลิกโฉมแบบเป็นวงจร (iterative cycle) ที่ประกอบด้วยการริเริ่ม ดำเนินการ เรียนรู้ ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงระบบ พร้อมทั้งมีการบริหารและธรรมาภิบาลการเปลี่ยนแปลง (change management & change governance) ด้วยท่าที proactive และดำเนินการแบบ co-creation นั้น **ถือว่าเหมาะสมและสอดคล้องกับแนวโน้มสากล** ในการปฏิรูปมหาวิทยาลัยยุคใหม่  .

 

• การดำเนินการแบบวงจร (Iterative/Continuous Improvement):     สอดคล้องกับแนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และองค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization) ที่เน้นการเรียนรู้และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง
  • Change Management & Governance:    การมีทั้งการบริหารและธรรมาภิบาลการเปลี่ยนแปลงช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเป็นระบบ ไม่ใช่แค่โครงการชั่วคราว และลดความเสี่ยงจากการต่อต้านหรือความล้มเหลว
    • Proactive Approach:     การเปลี่ยนจาก reactive (รอปัญหาแล้วค่อยแก้) เป็น proactive (คาดการณ์และเตรียมพร้อม) เป็นหัวใจของการอยู่รอดและสร้างคุณค่าในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็ว
      • Co-Creation:     การดึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย (stakeholders) มาร่วมออกแบบและดำเนินการ เป็นแนวทางที่ได้รับการยอมรับในระดับสากลว่าช่วยให้การเปลี่ยนแปลงมีความยั่งยืนและตอบโจทย์สังคมจริง   

 

     สอดคล้องกับโมเดลสากล

• แนวคิดนี้ตรงกับโมเดล “Transformative University” และ “Civic/Engaged University” ที่เน้นการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ การมีส่วนร่วมของสังคม และการสร้างคุณค่าทางสังคม (social value creation)  .
  • สอดคล้องกับแนวคิด “Triple/Quadruple Helix” ที่เน้นความร่วมมือระหว่างมหาวิทยาลัย ภาคอุตสาหกรรม รัฐ และภาคประชาสังคม 

 

 2. ประเด็นสำคัญอื่นๆ ที่ช่วยให้สถาบันอุดมศึกษาพลิกโฉมตนเองให้มีคุณค่าต่อสังคม

         2.1 การวางนักศึกษาเป็นศูนย์กลาง (Student-Centric Transformation)

• มหาวิทยาลัยต้องออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ที่ตอบโจทย์นักศึกษาในยุคใหม่ เช่น personalized learning, flexible pathways, digital engagement

         2.2 การบูรณาการดิจิทัล (Integrated Digital Strategy)

• ไม่ใช่แค่การนำเทคโนโลยีมาใช้ แต่ต้องมี digital strategy ที่เชื่อมโยงกับพันธกิจและเป้าหมายของสถาบัน 

          2.3 การสร้างคุณค่าทางสังคม (Social Value Creation)

• มหาวิทยาลัยต้องขยายบทบาทจาก “โรงงานผลิตความรู้” ไปสู่ “ตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงสังคม” เช่น การวิจัยเพื่อแก้ปัญหาสังคม การสร้างนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน 

         2.4 การพัฒนาทักษะและสมรรถนะที่ตลาดแรงงานต้องการ

• การออกแบบหลักสูตรและ microcredentials ที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงานและการเรียนรู้ตลอดชีวิต

         2.5 การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้และนวัตกรรม

• ส่งเสริมให้บุคลากรและนักศึกษากล้าทดลอง ล้มเหลว เรียนรู้ และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง 

         2.6 การบริหารจัดการข้อมูลและการตัดสินใจบนฐานข้อมูล (Data-Driven Decision Making)

• ใช้ข้อมูลและ AI เพื่อวิเคราะห์ความต้องการของผู้เรียนและประเมินผลลัพธ์การเปลี่ยนแปลง

          2.7 การสร้างพันธมิตรและความร่วมมือข้ามภาคส่วน

• การร่วมมือกับอุตสาหกรรม รัฐบาล ชุมชน และต่างประเทศ เพื่อขยายขอบเขตและผลกระทบของมหาวิทยาลัย 

 

 3. คำแนะนำจุดคานงัด (Leverage Points) และวิธีดำเนินการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษา

     จุดคานงัดสำคัญ

• Student Experience: ออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ที่ตอบโจทย์และสร้างคุณค่าให้กับนักศึกษา
  • Digital Transformation: วางกลยุทธ์ดิจิทัลที่ครอบคลุมทั้งองค์กร
  • Workforce-Relevant Credentials: สร้างหลักสูตรและใบรับรองที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงาน
  • Cross-Functional Collaboration: สร้างทีมข้ามสายงานและข้ามคณะ
  • Stakeholder Co-Creation: ดึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มมาร่วมออกแบบและดำเนินการ
  • Continuous Learning: สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง

     วิธีดำเนินการ

• เริ่มจากโครงการนำร่อง (pilot) ที่มีผลกระทบสูง แล้วขยายผล
  • สร้างที่ปรึกษาและคณะกรรมการร่วมกับภาคีภายนอก
  • ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลและการพัฒนาบุคลากร
  • สร้างระบบประเมินผลและ feedback loop ที่ชัดเจน
  • สื่อสารและสร้าง buy-in กับทุกกลุ่มในองค์กร
  • สร้างความโปร่งใสและวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน (ROI, social impact) .

 

 4. สิ่งที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว

 

• การขับเคลื่อนนโยบายระดับชาติ (Thailand 4.0, Education 4.0):     มีทิศทางชัดเจนในการเน้นนวัตกรรมและเศรษฐกิจฐานความรู้
  • การสร้าง ecosystem นวัตกรรม:     เช่น อุทยานวิทยาศาสตร์ ศูนย์บ่มเพาะธุรกิจ และความร่วมมือกับอุตสาหกรรม
  • การพัฒนาหลักสูตรและทักษะใหม่:     มีการปรับปรุงหลักสูตรให้เน้นทักษะคิดวิเคราะห์ นวัตกรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม
  • การขยายโอกาสการเข้าถึง:     มีการกระจายโอกาสทางการศึกษาไปยังภูมิภาคผ่านมหาวิทยาลัยราชภัฏและโครงการต่างๆ

 

 5. สิ่งที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้

• ลดความเหลื่อมล้ำด้านทรัพยากรและโอกาส:    สนับสนุนมหาวิทยาลัยภูมิภาคและกลุ่มเปราะบางให้เข้าถึงทรัพยากรและโอกาสเท่าเทียม
  • พัฒนาบุคลากรและผู้นำการเปลี่ยนแปลง:    ลงทุนในการพัฒนาทักษะดิจิทัลและ soft skills ของอาจารย์และบุคลากร
  • สร้างระบบ co-creation ที่เป็นรูปธรรม:    ตั้งกลไกความร่วมมือกับอุตสาหกรรม ชุมชน และภาคประชาสังคมอย่างต่อเนื่อง
  • ปรับระบบประเมินผลและแรงจูงใจ:    ให้รางวัลและยกย่องผลงานที่สร้างคุณค่าทางสังคม ไม่ใช่แค่ผลงานวิชาการ
  • เร่งสร้าง digital infrastructure และ data governance:    เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจบนฐานข้อมูล

 

 6. สิ่งที่ต้องทำ และสิ่งที่ต้องไม่ทำ

     สิ่งที่ต้องทำ

• วางกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
  • สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดรับการเปลี่ยนแปลง
  • ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานและการพัฒนาคน
  • สร้างความร่วมมือและ co-creation กับทุกภาคส่วน
  • วัดผลและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  • ให้ความสำคัญกับ social value และความยั่งยืน

 

     สิ่งที่ต้องไม่ทำ

• อย่ามุ่งเน้นเทคโนโลยีโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพการเรียนรู้และผลกระทบต่อผู้เรียน
  • อย่าทำโครงการแยกส่วน (siloed projects) ที่ขาดการบูรณาการ
  • อย่ามองข้ามการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • อย่าละเลยการสื่อสารและการสร้าง buy-in ภายในองค์กร
  • อย่ามองข้ามประเด็นจริยธรรม ความเท่าเทียม และความเป็นส่วนตัวของข้อมูล
  • อย่าคาดหวังผลลัพธ์ในระยะสั้นโดยไม่ลงทุนในระยะยาว

 

สรุป

แนวคิดการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาแบบวงจร พร้อม change management, change governance และ co-creation เป็นแนวทางที่ถูกต้องและเหมาะสมกับบริบทโลกและประเทศไทยในปัจจุบัน     การพลิกโฉมที่ประสบความสำเร็จต้องเน้นการสร้างคุณค่าทางสังคม การมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน การบูรณาการดิจิทัล และการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง     ประเทศไทยมีจุดแข็งหลายด้าน แต่ยังต้องเร่งแก้ไขจุดอ่อนและลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง    โดยเฉพาะการลดความเหลื่อมล้ำ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ และการขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และความร่วมมือข้ามภาคส่วน    .

หมายเหตุ: หากต้องการตัวอย่างกรณีศึกษาหรือโมเดลเชิงลึกเพิ่มเติม สามารถแจ้งได้เพื่อขยายรายละเอียดในประเด็นที่สนใจ

 

Claude:

การสะท้อนคิดของคุณจากการฟังบรรยายทั้งสองเรื่องนั้นถูกต้องและเหมาะสมอย่างยิ่ง โดยเฉพาะในบริบทของสถาบันอุดมศึกษาไทยที่กำลังเผชิญความท้าทายหลายมิติ ผมขอเสนอมุมมองเพิ่มเติมดังนี้:

ประเด็นสำคัญเพิ่มเติมสำหรับการพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษา

1. การสร้าง "Adaptive Capacity"

• พัฒนาความสามารถในการรับรู้สัญญาณการเปลี่ยนแปลง (sensing)
• สร้างกลไกตอบสนองอย่างรวดเร็ว (rapid response mechanisms)
• ฝังระบบการทดลองและเรียนรู้ (experimentation culture) เข้าในโครงสร้างองค์กร

2. การพัฒนา "Strategic Agility"

• ระบบธรรมาภิบาลที่ยืดหยุ่น แต่มีความรับผิดชอบ (accountable flexibility)
• การกระจายอำนาจตัดสินใจไปที่หน่วยงานหน้างาน (distributed decision-making)
• กรอบการทำงานแบบ portfolio approach: มีทั้งโครงการระยะสั้น-ยาว, เสี่ยงสูง-ต่ำ

3. การสร้าง "Ecosystem Mindset"

• มองตนเองเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศการศึกษาและนวัตกรรม
• สร้างความร่วมมือแบบ multi-stakeholder partnerships
• พัฒนา "boundary spanning capabilities" เชื่อมโยงกับภาคส่วนต่างๆ

4. การใช้ "Data-Informed Decision Making"

• ระบบข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผู้เรียน ตลาดงาน สังคม
• การวิเคราะห์แนวโน้มและสถานการณ์เชิงรุก (foresight)
• แต่ต้องสมดุลกับ wisdom และ values-based decisions

 

คำแนะนำจุดคานงัดและวิธีดำเนินการ

จุดคานงัดสำคัญ (Leverage Points)

ระดับนโยบายและธรรมาภิบาล:

1. ปฏิรูปคณะกรรมการบริหาร - เพิ่มสมาชิกจากภายนอกที่หลากหลาย ลดอำนาจราชการ
2. สร้าง Innovation Labs - หน่วยงานขนาดเล็กที่มีอิสระทดลองแนวทางใหม่
3. ระบบงบประมาณแบบ "Challenge-Based" - จัดสรรงบตามความท้าทายที่แก้ ไม่ใช่แค่โครงสร้างเดิม

ระดับบุคลากร: 

4. พัฒนา "Change Agents Network" - คัดเลือกและเสริมพลังบุคลากรที่มีใจเปิดกว้าง

5. ระบบประเมินผลแบบใหม่ - รวมการสร้างผลกระทบสังคม การทดลองนวัตกรรม ไม่ใช่แค่ตีพิมพ์ 

6. โครงการแลกเปลี่ยนบุคลากร - ส่งอาจารย์/บุคลากรไปทำงานกับภาคอุตสาหกรรม ชุมชน

ระดับหลักสูตรและการเรียนรู้: 

7. Modular & Stackable Credentials - หลักสูตรที่ยืดหยุ่น เรียนได้ตลอดชีวิต 

8. Problem/Challenge-Based Learning - ให้นักศึกษาทำโครงการจริงแก้ปัญหาจริง 

9. Co-Creation Curriculum - ออกแบบหลักสูตรร่วมกับนายจ้าง ชุมชน

วิธีดำเนินการแบบ Step-by-Step

Phase 1: สร้างความพร้อม (6-12 เดือนแรก)

• จัดกระบวนการ appreciative inquiry หาจุดแข็งและโอกาสขององค์กร
• สร้าง transformation team แกนนำจากทุกระดับ
• ศึกษาดูงาน best practices ทั้งในและต่างประเทศ
• จัด scenario planning workshops วิเคราะห์อนาคต

Phase 2: ทดลองและเรียนรู้ (ปีที่ 1-2)

• เริ่มโครงการนำร่อง (pilots) 3-5 โครงการในพื้นที่ต่างกัน
• ใช้ rapid cycle testing: plan-do-study-act ทุก 2-3 เดือน
• สร้าง learning communities แลกเปลี่ยนบทเรียน
• สื่อสารความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง สร้าง momentum

Phase 3: ขยายผลและฝังระบบ (ปีที่ 2-4)

• ขยายแนวปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ
• ปรับโครงสร้าง กระบวนการ ระบบธรรมาภิบาลอย่างเป็นทางการ
• พัฒนาระบบรองรับ (infrastructure) ที่จำเป็น
• สถาบันนำร่องไปเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดี

 

สิ่งที่ประเทศไทยทำได้ดีอยู่แล้ว

1. ความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์ - คนไทยปรับตัวเก่ง มี "jugaad" แบบไทยๆ
2. ความสัมพันธ์และเครือข่าย - วัฒนธรรมการช่วยเหลือกัน การทำงานเป็นกลุ่ม
3. การเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติ - ประสบการณ์การศึกษานอกห้องเรียน
4. ความเข้มแข็งของชุมชน - มีฐานชุมชนท้องถิ่นที่เข้มแข็ง เหมาะกับ community engagement
5. Digital adoption - คนไทยรับเทคโนโลยีใหม่เร็วมาก

 

สิ่งที่ไทยต้องลงมือเดี๋ยวนี้ (Urgent Actions)

1. ทำลายกำแพงระหว่างมหาวิทยาลัยกับสังคม

• เปิดพื้นที่มหาวิทยาลัยให้เป็น community hub
• สร้างโครงการแก้ปัญหาชุมชนที่ยั่งยืน
• เชิญผู้ปฏิบัติจากภาคส่วนต่างๆ มาเป็นอาจารย์พิเศษจริงจัง

2. ปฏิรูประบบราชการในมหาวิทยาลัย

• ลดขั้นตอน ลดการขออนุมัติที่ซ้ำซ้อน
• ให้อำนาจคณะ/ภาควิชาในการตัดสินใจเร็วขึ้น
• สร้าง "sandbox" พื้นที่ทดลองไม่ต้องผ่านกฎเกณฑ์เดิม

3. พัฒนาทักษะอาจารย์อย่างจริงจัง

• ไม่ใช่แค่อบรมสั้นๆ แต่เป็น ongoing professional development
• รวม coaching, mentoring, action learning
• สร้างชุมชนการเรียนรู้ของอาจารย์

4. ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลและข้อมูล

• ระบบการเรียนรู้ออนไลน์ที่ทันสมัย
• data analytics capabilities
• digital literacy สำหรับทุกคน

5. สร้างความร่วมมือระหว่างมหาวิทยาลัย

• แชร์ทรัพยากร หลักสูตร บุคลากร
• ลดการแข่งขันแบบ zero-sum
• สร้าง consortia ตามความเชี่ยวชาญ

สิ่งที่ต้องทำ (Do's)

• สร้างวัฒนธรรมการทดลอง - ยอมรับความล้มเหลวเป็นบทเรียน
  • ฟังเสียงนักศึกษา - ทำให้พวกเขาเป็น co-designers จริงๆ
  • วัดผลกระทบระยะยาว - ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์เชิงปริมาณระยะสั้น
  • ลงทุนในคน – อาจารย์และบุคลากรคือทรัพยากรสำคัญที่สุด
  • สื่อสารอย่างโปร่งใส - แชร์ทั้งความสำเร็จและความท้าทาย
  • เชื่อมโยงกับบริบทท้องถิ่น - ไม่ลอกเลียนแบบต่างประเทศทั้งหมด
  • สร้างระบบข้อมูลเชิงประจักษ์ - ตัดสินใจจากข้อมูล ไม่ใช่ assumption

สิ่งที่ต้องไม่ทำ (Don'ts)

• อย่าทำ "transformation theater" - เปลี่ยนแค่ชื่อเรียก ป้ายหน้าอาคาร แต่ระบบเดิม
• อย่าเร่งรีบเกินไป - transformation ต้องใช้เวลา ค่อยเป็นค่อยไป
• อย่าลืมคน - เทคโนโลยีและระบบเป็นแค่เครื่องมือ คนคือหัวใจ
• อย่าทิ้งคนที่ยังไม่พร้อม - ต้องพาทุกคนไปด้วยกัน มี support systems
• อย่ามุ่งแต่อันดับโลก - ไล่ตาม ranking จนลืมพันธกิจแท้จริง
• อย่าทำคนเดียว - การพลิกโฉมต้องอาศัย ecosystem ไม่ใช่ lone hero
• อย่ายึดติดโครงสร้างเดิม - บางครั้งต้องกล้า dismantle เพื่อสร้างใหม่
• อย่าเพิกเฉยต่อ politics - ต้องเข้าใจ power dynamics และทำงานกับมัน

ข้อคิดปิดท้าย

การพลิกโฉมสถาบันอุดมศึกษาไทยต้องเดินสองขาพร้อมกัน: ขาหนึ่งคือการพลิกโฉมตัวเอง (internal transformation) และ อีกขาคือการพลิกโฉมสังคม (societal transformation) ทั้งสองขานี้เสริมกันและกัน

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ความกล้าเริ่มต้น แม้ในขณะที่ยังไม่มีคำตอบทุกข้อ เพราะเราจะเรียนรู้ไปพร้อมกับการทำ (learning by doing) และที่สำคัญคือ ความอดทน เพราะการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและระบบองค์กรต้องใช้เวลาหลายปี

คุณคิดว่าในบริบทของสถาบันที่คุณอยู่ หรือที่คุณสนใจ ประเด็นไหนที่เป็น quick win ที่จะเริ่มต้นได้เลย และประเด็นไหนที่เป็น strategic priority ระยะยาว?

 

  ทั้ง ๘ เอไอ ให้ความเห็นเชิงแนวคิดและทิศทางว่าเห็นด้วย    โดยแนะนำวิธีดำเนินการแตกต่างกัน แต่เสริมกันได้ดีมาก    เราต้องตีความตามบริบทของแต่ละมหาวิทยาลัย แต่ละพื้นที่ของ stakeholders   แล้วริเริ่มดำเนินการแบบทำไปเรียนรู้ไปปรับตัวไป    ประเด็นสำคัญคือ ต้องปรับเชิงระบบ และเชิงปรับความคิดและทักษะของคนไปพร้อมๆ กัน       

วิจารณ์ พานิช

 ๖ ต.ค. ๖๘