Developmental Evaluation : 59. ส่องหา stakeholders’ action ใน DE ของ มอ.

 

มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ (มอ.) ใช้ DE   ในการประเมินหัวหน้าส่วนงาน  ตามที่ได้เล่าไว้ใน (๑)    โดยมีเป้าหมายใช้ DE กระตุ้นการเรียนรู้และพัฒนาส่วนงาน และมหาวิทยาลัย    หวังใช้พลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder) เข้ามาร่วมกระทำการ   

ตามหลักการของ DE    ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย มีส่วนตั้งเป้าหมายของส่วนงานนั้นๆ   ไม่ใช่แค่ตัวคณบดี หรือคณบดีกับทีมงาน เป็นผู้ตั้งเป้าหมาย   

และ  ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  มีส่วนกำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จ ของเป้าหมายที่กำหนด    มีส่วนกำหนดข้อมูลที่ต้องการเพื่อทราบผลสำเร็จ   รวมทั้งร่วมกำหนดวิธีเก็บข้อมูล เพื่อตรวจสอบการบรรลุผลลัพธ์ที่กำหนด   และมีส่วนช่วยเอื้ออำนวยความสะดวกในการเก็บข้อมูลเพื่อการประเมิน    รวมทั้งเข้าร่วมวงเสวนา (dialogue) ตีความข้อมูลของผลที่เกิดขึ้น    และร่วมกันระบุ feed forward ว่าควรมีการปรับปรุงการดำเนินงานของส่วนงานนั้นอย่างไรบ้าง    ใครเป็นผู้กระทำการหลักในเรื่องนั้น  ใครเป็นผู้กระทำการร่วม    โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มมีส่วนเป็นผู้กระทำการด้วย   

นี่คือกุศโลบายใช้พลังของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในการร่วมลงมือทำเพื่อพัฒนาองค์กร   เป็นการเปลี่ยนกระบวนทัศน์และเปลี่ยนพฤติกรรมของ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย     จากผู้รอรับผล เป็นผู้ร่วมกระทำการ   เกิดพลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ทั้งหมดนั้น เพราะเรามีสมมติฐานว่า กิจการที่กำลังทำนั้น มีลักษณะ wicked    ต้องมีการจัดการให้ความ wicked นั้น เป็นพลังสร้างการพัฒนา    โดยเครื่องมือหนึ่งคือ DE   และพลังสำคัญใน DE คือพลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   ที่ต้องหาวิธีทำให้กลายเป็น actor หรือผู้ร่วมกระทำการ    ไม่ใช่ผู้รอรับผลเท่านั้น   

วันที่ ๒๗ ธันวาคม ๒๕๖๕ มีการประชุมคณะกรรมการนโยบายติดตามประเมินผล ของ มอ.    ผมจึงได้โอกาส ส่องหา stakeholders’ action ใน DE ของ มอ.   เพื่อหมุนวงจรเรียนรู้จากการใช้ DE ของ มอ.    

คิดดูอีกที กระบวนทัศน์ของ stakeholder participation ตามหลักของ DE น่าจะเป็นเรื่องใหม่สำหรับการบริหารมหาวิทยาลัย   การนำเอาพลังนี้เข้าไปใช้จึงอาจต้องใจเย็นๆ    มองเป็นกระบวนการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (mindset change) ของคนในมหาวิทยาลัย ว่างานพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยระดับรากฐาน (university transformation) เป็นกิจกรรมที่สุดแสนจะซับซ้อน (wicked) ไม่ใช่สมการชั้นเดียว   และมองว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการแก้สมการนี้    ไม่ทำตัวเป็นผู้รอรับผลเท่านั้น

นั่นคือ หัวหน้าส่วนงาน และทุกองคาพยพของมหาวิทยาลัย ต้องเข้าใจร่วมกันว่า ยุคนี้เป็นยุคของ การเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยระดับรากฐาน (university transformation)    และ มอ. กำลังใช้ DE เป็นเครื่องมือหนึ่งเพื่อการนี้   

การดำเนินการ DE ในการประเมินหัวหน้าส่วนงานของ มอ. ในช่วงนี้ จึงมีเป้าหมายที่ wicked    คือมีหลายชั้นและซับซ้อนยิ่ง    ทั้งเพื่อหนุนการพัฒนาส่วนงาน และหนุนการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐานของส่วนงาน    และหนุนการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐานของ มอ. ไปพร้อมๆ กัน   

ย้ำว่า เป้าหมายของการนำ DE ไปใช้ประเมินหัวหน้าส่วนงานของ มอ. เป็นเป้าหมายที่ wicked    เพราะหวังใช้กระบวนการ DE ของหัวหน้าส่วนงาน   ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และเปลี่ยนแปลง (transform) กระบวนทัศน์ ของผู้เกี่ยวข้อง    และหวังว่าจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต่อ มอ. (ทั้งมหาวิทยาลัย) ในระดับรากฐาน (PSU Transformation)                    

โดยมีสมมติฐานว่า คนมหาวิทยาลัย เป็นคนที่มีสติปัญญาและมีความสร้างสรรค์สูงส่ง     ผู้บริหารมหาวิทยาลัยในระดับหัวหน้าส่วนงาน ยิ่งมีคุณลักษณะ หรือสมรรถนะนี้สูงขึ้นไปอีก   เราจึงมุ่งใช้ DE เข้าไปค้นหาความริเริ่มสร้างสรรค์ที่หัวหน้าส่วนงานดำเนินการ และเห็นผลดี    นำมาตีความเชิงหลักการ และสื่อสารสู่การขยายผล 

และผมมองว่า มนุษย์ทุกคนมีคุณสมบัติความสร้างสรรค์อยู่ในตัว   จึงอยากยุให้ทีมคณะทำงาน DE ของส่วนงาน    เสาะหาบทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในการคิด เสนอ และลงมือกระทำ การสร้างสรรค์ใหม่ๆ ต่อการบรรลุผลงานของส่วนงาน   เน้นการที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนเป็นผู้กระทำการ    เอามาระบุไว้ในรายงานของการประเมิน    และดำเนินการสะท้อนคิดตีความว่า เหตุการณ์นั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร  ก่อผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงส่วนงานอย่างไร    และมหาวิทยาลัยควรดำเนินการอย่างไร เพื่อให้พลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียออกมากระทำการได้มากและทรงพลังยิ่งขึ้น       

พลังของ DE มีอย่างน้อย ๖ ประการ คือ

1. พลังของการตั้งเป้าการพัฒนา หรือการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐาน (transformation)    ไม่หยุดอยู่แค่การพัฒนาทีละน้อย (incremental change) 
2. พลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder)   สู่การเป็นผู้กระทำการ (actor)
3. พลังของข้อมูล และการตีความหาความหมายจากข้อมูล
4. พลังของการประเมินอย่างตรงเป้าหมาย และมีความแม่นยำ  มีหลักวิชาการ 
5. พลังของกระบวนการสานเสวนา (dialogue) ในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    ที่มีการเอื้ออำนวย (facilitate) กระบวนการอย่างถูกต้องและมีพลัง   เกิดพลังของปฏิสัมพันธ์เชิงบวก 
6. พลังของการ “ป้อนไปข้างหน้า” (feed forward) จากการสานเสวนา สู่การเรียนรู้และปรับตัว   อย่างมีความหวัง และมีกระบวนทัศน์เชิงบวก (positive mindset)   

ผมจึงจ้องไปถามทีมงานของ มอ. ว่าเห็นพลังของ DE ในการดำเนินการของ มอ. อย่างไรบ้าง    ที่พลังนั้นโผล่ออกมา เกิดจากการดำเนินการอย่างไร 

เป็นการหมุนวงจรการเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติ (Kolb’s Experiential Learning Cycle) ของผม    สู่การทำความเข้าใจหลักการในการประยุกต์ใช้ DE ในบริบทของมหาวิทยาลัย   

ข้างบนนั้น เขียนก่อนการประชุม 

เมื่อเริ่มการประชุม ผมในฐานะประธาน ได้ให้ข้อสังเกตว่า    มอ. นำเครื่องมือ DE มาใช้ เพื่อขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยสู่การเปลี่ยนแปลงระดับรากฐาน (transformation)  ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปทีละน้อย    จึงต้องรู้จักนำพลังทั้ง ๖ ของ DE ที่กล่าวข้างต้น   มาใช้ขับเคลื่อน transformation ที่ต้องการ   จึงใคร่ขอให้ผู้นำเสนอผลการปฏิบัติงานของทีมคณะทำงานประเมินของแต่ละคณะที่มานำเสนอในวันนี้ ทั้ง ๔ คณะ   ได้ตอบคำถามไปในตัวว่า  ในกระบวนการดำเนินการ ได้เห็นพลังตัวใดตัวหนึ่งของ DE ออกมากระทำการอย่างไรบ้าง   

ไม่มีผู้นำเสนอท่านใด ตอบคำถามของผมตรงๆ    ผมจึงถามผู้นำเสนอท่านหนึ่ง ว่าเห็นพลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไรบ้าง ในลักษณะที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เปลี่ยนบทบาทเป็นผู้กระทำการเพื่อช่วยกันยกระดับผลงานของส่วนงาน    ได้รับคำตอบว่าเห็นอย่างมาก ในแทบทุกกลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    ประธานคณะกรรมการประเมินของคณะหนึ่งบอกว่า เห็นชัดเจนว่า กระบวนการ DE ช่วยให้ stakeholder มีความคิดเชื่อมโยงกัน   ก่อความสามัคคีในกลุ่ม stakeholder   

ท่านประธานคณะกรรมการประเมินของแต่ละส่วนงานที่มีผลการประเมินมาเสนอในวันนี้ กล่าวเป็นเสียงเดียวกันว่า    เห็นพลังของ DE ในการเป็นเครื่องมือสร้างความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิกของส่วนงานนั้นๆ ในการพัฒนาส่วนงานในระดับของ transformation   โดยมีคำแนะนำว่า  มอ. ต้องพัฒนาระบบข้อมูล สำหรับใช้เป็นพลังหนุนกระบวนการ DE   และในรายงานผลการประเมินของทุกคณะต้องมีข้อมูลพื้นฐาน (เกี่ยวกับนักศึกษา  บัณฑิต  ผลงานวิจัย ผลงานด้านพันธกิจสัมพันธ์ (engagement) ที่สมัยก่อนเรียกว่าบริการวิชาการ  การเงิน  การบริหารความเสี่ยง ฯลฯ) พร้อมกับการวิเคราะห์ความหมาย    ย้อนหลัง ๕ ปี ใส่ไว้ด้วย   

ท่านประธานคณะกรรมการประเมินท่านหนึ่ง เสนอว่า ควรนำผลการประเมินของ ๘ คณะที่ได้ดำเนินการไปแล้ว     เอาไปจัด workshop ให้คณบดีของทั้งมหาวิทยาลัยเข้าร่วมเรียนรู้ วิธีใช้ DE เพื่อการพัฒนาส่วนงาน    และเราได้นัดแนะกันว่าจะจัดในวันที่ ๓ มีนาคม ๒๕๖๖ ทั้งวัน    โดยจัด onsite    ผมหมายมั่นปั้นมือว่า จะใช้การประชุมนั้นค้นหา stakeholders’ action ใน DE ที่เห็นปฏิบัติการชัดๆ  และหากเห็นผลกระทบได้ ก็ยิ่งดี   

ท่านประธานคณะกรรมการประเมินท่านหนึ่ง เสนอว่า ผลการประเมินของแต่ละคณะ สามารถเขียนเป็นรายงานทางวิชาการ    นำไปตีพิมพ์ในวารสารวิชาการได้    เป็นสิ่งที่ควรทำอย่างยิ่ง    จะแสดงความเป็นผู้นำของ มอ. ในการใช้การประเมินเพื่อพัฒนาในการพลิกโฉมมหาวิทยาลัย 

 การแสดงความเห็น และข้อแนะนำของกรรมการแต่ละท่าน นำสู่มุมมองเรื่อง stakeholder ข้ามส่วนงาน ภายใน มอ. เอง   โดยกรรมการท่านหนึ่งตั้งข้อสังเกตว่า   ส่วนงานมุ่งทำ stakeholder engagement กับหน่วยงานภายนอกได้ดีในระดับหนึ่ง    แต่แทบจะไม่เห็น engagement กับคณะอื่นๆ ภายใน มอ. เอง  ที่น่าจะร่วมมือกันได้มาก   จึงเป็นประเด็นความท้าทาย   ที่หวังว่า การประชุมปฏิบัติการในวันที่ ๓ มีนาคม ๒๕๖๖ จะเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างพลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมิติใหม่    ที่เป็นคณะวิชาภายใน มอ. เอง        

เนื่องจากทีมคณะทำงานประเมิน เป็นทีมงานข้ามคณะที่ส่วนหนึ่งนำโดยรองคณบดีของคณะนั้นๆ เอง   จึงเกิดการเรียนรู้ภายในทีมประเมินเป็นอย่างมาก    ช่วยให้เห็นโอกาสพัฒนาคณะได้มากมาย   โดยบางส่วนต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับมหาวิทยาลัย    ผู้เกี่ยวข้องกับกระบวนการ DE เห็นพ้องกันว่า   เครื่องมือนี้มีพลังมากในการหนุนการเรียนรู้ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    และนำไปสู่การร่วมกันพัฒนาส่วนงานนั้น     

วิจารณ์ พานิช

๒๘ ธ.ค. ๖๕