เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช. 10. แผนพัฒนาสถาบันและส่วนงาน

   

สภาสถาบัน สบช. นำเรื่อง แผนยุทธศาสตร์ของสถาบัน ปี ๒๕๖๕ - ๒๕๖๙ เข้าพิจารณาและให้ความเห็นในการประชุมครั้งที่ ๔/๒๕๖๕  เมื่อวันที่ ๓๑ กรกฎาคม ๒๕๖๕ ตอนไปรีทรีตที่ระยอง     และนำเรื่อง แผนยุทธศาสตร์คณะพยาบาลศาสตร์ เสนอสภา ในการประชุมครั้งที่ ๘/๒๕๖๕   เมื่อวันที่ ๖ ตุลาคม ๒๕๖๕      

ผมใคร่ครวญสะท้อนคิดทั้งสองเหตุการณ์แล้ว มีข้อเสนอว่า สไตล์การนำเสนอและพิจารณาเรื่องแผนยุทธศาสตร์ที่ผ่านมา    ดูจะเป็นแผนงานประจำ มากกว่าแผนพัฒนา     ไม่ทราบว่าความคิดของผมผิดหรือถูก   

ผมมีความเห็นว่า แผนยุทธศาสตร์ควรมีความชัดเจนว่า    ในเวลาที่เสนอ (เช่น ๕ ปี) หน่วยงาน (หรือส่วนงาน) จะแตกต่างจากสภาพปัจจุบันอย่างไร ในภารกิจหลักของสถาบัน    โดยต้องเสนอให้เห็นรูปธรรมที่จับต้องได้ วัดได้    และต้องใช้แผนเป็นเครื่องมือหมุนวงจรเรียนรู้และพัฒนาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร (และของส่วนงาน) เป็นวงรอบ (เช่นทุกปี)     โดยมีเครื่องมือที่ใช้ง่ายคือ DE (Developmental Evaluation) (๑)  (๒) (๓) 

แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาควรเน้นรูปธรรมของการปฏิบัติ (และไม่ปฏิบัติ)   และการบรรลุเป้าหมายเป็นระยะๆ   จนบรรลุเป้าหมายปลายทาง ซึ่งมักกำหนดเวลา ๕ ปี    ที่ผมมองใหม่ว่า เป็นแผน transform สถาบัน    ที่เป็นการ transform หลายมิติ เอื้อด้วย digital transformation    และวงจรการเรียนรู้และปรับตัว    ที่หมุนด้วย DE  และหมุนเป็น DLL (Double-Loop Learning)   และในบางกรณีไปถึง TLL (Triple-Loop Learning)   

เครื่องมือตัวที่ ๓ ในการหมุนวงจรเรียนรู้และพัฒนา คือ Kolb’s Experiential Learning Cycle ที่เป็นวงจรเรียนรู้จากการปฏิบัติ    และเรียนรู้ไม่แค่ระดับวิธีการ แต่ไปถึงการสะท้อนคิดสู่หลักการ (conceptualization)    

DE กับ DLL/TLL และ KELC จะขับเคลื่อน สบช. สู่ความเป็น “องค์กรเรียนรู้” (Learning Organization)  หรือองค์กรสมรรถนะสูง (HPO – High Performance Organization)   

แผนยุทธศาสตร์ที่เป็นรูปธรรม ควรกำหนด KRAs (Key Result Areas)  และในแต่ละ KRA มีการกำหนด KPI (Key Performance Indicators) และ   Actions เพื่อการบรรลุ KPI ไว้ด้วย    สำหรับช่วยให้แผนยุทธศาสตร์ไม่ลอย แต่เป็นแผนรูปธรรม    และนำมาดำเนินการ DE ได้อย่างเป็นระบบ    

คณะสาธารณสุขศาสตร์และสหเวชศาสตร์ จะนำเสนอแผนยุทธศาสตร์ในการประชุมสภาเดือนพฤศจิกายน ๒๕๖๕   น่าจะได้พิจารณาหาทางเสนอแผนยุทธศาสตร์ที่จะช่วยขับเคลื่อนการพัฒนาคณะได้อย่างแท้จริง  คือไม่เป็นแผนลอยๆ    ไม่นำสู่การลงมือดำเนินการ    และที่สำคัญ เป็นแผนที่ใช้พลังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) มาขับเคลื่อน    ไม่ใช่แผนของฝ่ายบริหารเท่านั้น          

ข้างบนนั้น เขียนก่อนการประชุม    ในที่ประชุม กรรมการให้ความเห็นอย่างสร้างสรรค์และหลากหลายน่าชื่นใจ และประเทืองปัญญามาก   สอดคล้องกับแนวคิดข้างบน    และขยายแนวคิดออกไปอย่างกว้างขวาง    เช่นการพัฒนาสู่อุดมศึกษายุคใหม่ที่มีความยืดหยุ่น และเอื้อต่อผู้เรียนมากขึ้น   โดยหลักสูตรรองรับการเทียบโอนหน่วยกิต  การใช้ประโยชน์ของระบบธนาคารหน่วยกิต    ยอมรับการเรียนรู้จากปฏิบัติการ    การจัดการเรียนรู้แบบ blended learning    มีการจัดรูปแบบการเรียนรู้ตลอดชีวิต ที่เป็นการเรียนระยะสั้นเฉพาะเรื่อง   การพัฒนานวัตกรรมเชิงสังคม   การพัฒนาเทคโนโลยีกลุ่มเทคโนโลยีที่เหมาะสม    การทำงานวิชาการรับใช้สังคม  เป็นต้น   

เรื่องสร้างสรรค์ที่คณะพยาบาล สบช. น่าจะไปให้ถึงคือ   การทำหน้าที่ยกระดับวิชาชีพพยาบาลของประเทศ    ตามแนวทางที่ผมเขียนไว้ในบันทึกชุด เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช. ตอนที่ ๙ คือตอนที่แล้ว    ว่าต้องไม่แค่คิดแผนกลยุทธเพื่อการพัฒนาตนเองเท่านั้น    ต้องคิดทำเพื่อพัฒนาสังคม และบ้านเมือง ด้วย    ซึ่งในกรณีของคณะพยาบาลศาสตร์ได้แก่ การมีส่วนยกระดับวิชาชีพพยาบาล   การมีส่วนยกระดับความเข้มแข็งของทีมสุขภาพ (health team)     การมีส่วนยกระดับความเข้มแข็งของระบบสุขภาพปฐมภูมิและทุติยภูมิ   และระบบสุขภาพชุมชน    โดยหลักการเชิงกลยุทธคือ ทำงานเป็น engagement partner กับหน่วยงานที่ทำหน้าที่เหล่านั้นโดยตรง       

วิจารณ์ พานิช

๗ ต.ค. ๖๕

ในรถยนต์เดินทางไปจังหวัดชุมพร