ทีมบริหารที่คล่องตัว
Agile Executive Team
พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
[email protected]
12 พฤศจิกายน 2563
บทความเรื่องทีมบริหารที่คล่องตัว ( Agile Executive Team) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่อง The Agile C-Suite: A New Approach to Leadership for the Team at the Top ประพันธ์โดย Darrell Rigby, Sarah Elk, และ Steve Berez จากวารสาร Harvard Business Review, May–June 2020
ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ https://www.gotoknow.org/dashb...
โดยย่อ
งานของทีมที่คล่องตัวคือ การสร้างนวัตกรรมในการแก้ปัญหา ไม่ว่าจะเป็นความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ กระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือใช้เทคโนโลยีขั้นสูงเพื่อรองรับข้อเสนอใหม่ ๆ
หน้าที่ของทีมนำที่คล่องตัวคือ การสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการดำเนินงานที่เป็นมาตรฐานและการสร้างนวัตกรรม
เกริ่นนำ
หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็วให้ทันต่อเปลี่ยนความต้องการของลูกค้า และแซงหน้าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจำนวนมาก
องค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง ต้องการให้เจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทส่วนใหญ่ ยอมรับหลักการที่คล่องตัวด้วยเช่นกัน
ในบทความนี้ ผู้ประพันธ์อธิบายถึงการทำงานของทีมนำที่คล่องตัว ว่าแตกต่างจากคณะกรรมการบริหารองค์กรทั่วไปอย่างไร และความคล่องตัวมีความหมายอย่างไร สำหรับชีวิตการทำงานในแต่ละวันของผู้บริหารระดับสูง
คู่แข่งขันรายใหม่
คู่แข่งในทุกธุรกิจจะมีขนาดเล็ก แต่ก็โจมตีเหมือนปลาปิรันย่า
ผู้เข้าร่วมรายใหม่ นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ผู้จัดจำหน่ายชื่นชอบ นโยบายการคืนสินค้าที่ผ่อนปรน สนับสนุนให้ลูกค้าทดลองใช้ข้อเสนอของตน การจัดส่งที่เร็วขึ้นภายในกรอบเวลาที่จำกัด ซึ่งช่วยลดต้นทุนคลังสินค้า และระดับสินค้าคงคลังของผู้จัดจำหน่าย
บริษัทขนาดใหญ่กำลังมีปัญหาในการตอบสนองต่อแรงกดดัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อการดำเนินการดังกล่าว ต้องอาศัยผู้อยู่อาศัยในไซโลขององค์กร (ที่ได้รับการปกป้องเป็นอย่างดี) เพื่อร่วมมือกันในการสร้างนวัตกรรม
ทีมที่คล่องตัว
หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็ว เปลี่ยนประสบการณ์ของลูกค้า และแซงหน้าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจำนวนมาก
ในการสร้างองค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง เจ้าหน้าที่ระดับสูงต้องยอมรับหลักการที่คล่องตัวด้วยเช่นกัน งานของทีมที่คล่องตัวคือการสร้างผลกำไร และวิธีแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ โดยสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ คิดค้นกระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูง เพื่อรองรับข้อเสนอใหม่
งานของทีมนำที่คล่องตัว คือการสร้างและดำเนินการระบบที่คล่องตัว นั่นคือ องค์กรที่คล่องตัว
องค์กรที่คล่องตัว
การสร้างองค์กรที่คล่องตัว ไม่ได้หมายถึงการแทนที่การดำเนินงานแบบเดิมด้วยทีมที่คล่องตัวไปทุกงาน ความคล่องตัวมีไว้สำหรับการสร้างนวัตกรรมเป็นหลัก การทดสอบ และการเรียนรู้ที่เกี่ยวข้อง ที่อาจส่งผลต่อกระบวนการปฏิบัติการที่สำคัญ
ลองนึกถึงผลเสียของการส่งเสริมทีม ซึ่งต้องการมาตรฐานการดำเนินงานมากกว่าการสร้างนวัตกรรม เช่น ในเรื่องความปลอดภัยของอาหารหรือยา นโยบายต่อต้านการเลือกปฏิบัติและการล่วงละเมิด มาตรฐานการบัญชี และการควบคุมคุณภาพ
ดังนั้นการสร้างองค์กรที่คล่องตัวจึงหมายถึงการหาจุดสมดุลที่เหมาะสม ระหว่างการกำหนดมาตรฐานการดำเนินงาน และการสร้างนวัตกรรม (บางครั้งก็มีความเสี่ยง)
การรักษาสมดุล
ในบริษัทขนาดใหญ่ การรักษาสมดุลไม่ใช่เรื่องง่าย
ระบบปฏิบัติการของธุรกิจประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ มากมาย (ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์และค่านิยมของบริษัท กลไกการทำงานที่ดี และระบบข้อมูลและเทคโนโลยี) ซึ่งระบบปฏิบัติการเหล่านี้แต่ละอย่าง อาจแยกออกจากกัน หรืออาจเสี่ยงถ้าวุ่นวายกับอีกฝ่ายมากเกินไปก็ได้
ไม่มีสูตรที่สำเร็จสำหรับการหาสมดุลที่เหมาะสม ทุกบริษัทมีกิจกรรมภายในของแต่ละบริษัทที่แตกต่างกัน
กระบวนการที่คล่องตัว
กระบวนการที่คล่องตัว บังคับให้ผู้นำออกจากไซโลของตน และทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มสหสาขาวิชาชีพ โดยการฝ่าอุปสรรคและมีการปักหมุดเมื่อจำเป็น
ด้วยการปรับสมดุลใหม่ ไม่ว่าส่วนประกอบใดจะไม่อยู่ในแนวเหมือนเดิมอีก
ส่วนประกอบเหล่านี้ จะสร้างระบบปฏิบัติการใหม่สำหรับองค์กรที่คล่องตัวเมื่อเวลาผ่านไป
ทีมนำที่คล่องตัว
โดยปกติแล้ว ทีมนำที่คล่องตัวจะประกอบด้วยคณะกรรมการบริหารของบริษัทบางส่วนหรือทั้งหมด อย่างน้อยที่สุด ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ เช่นการเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี การดำเนินงาน และการตลาด ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อองค์ประกอบของระบบปฏิบัติการมากที่สุด
สำหรับทีมที่คล่องตัวส่วนใหญ่ สมาชิกจะได้รับการจัดสรรเวลา 100% ให้กับการริเริ่ม แต่เป็นไปไม่ได้สำหรับทีมนำที่คล่องตัว เพราะผู้บริหารมีบทบาทหลายอย่างพร้อมกัน
พวกเขาต้องสร้างและจัดการระบบปฏิบัติการโดยรวมขององค์กรที่คล่องตัว โดยวินิจฉัยว่าส่วนประกอบใดที่ต้องปรับปรุงเมื่อไรและอย่างไร จึงจะได้สมดุลที่เหมาะสมที่สุด
ผู้นำต้องสนับสนุนและเสนอแนวคิดแก่ทีมงานที่ได้รับมอบหมาย เรื่องการออกแบบใหม่และปรับสมดุลองค์ประกอบใหม่อย่างน้อยหนึ่งรายการ ในขณะเดียวกันพวกเขาต้องดูแลหน่วยธุรกิจและทำหน้าที่อย่างต่อเนื่อง และดูแลให้การดำเนินงานให้เป็นไปอย่างน่าเชื่อถือและมีประสิทธิภาพ
พวกเขาต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา โค้ช และผู้มีอำนาจตัดสินใจ และต้องจัดการปัญหาด้านการกำกับดูแลกิจการ เช่นการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และการสื่อสารกับผู้ถือหุ้น
ในขณะที่แสดงบทบาทปฏิบัติการดังกล่าว ผู้นำควรคำนึงถึงค่านิยมและหลักการที่คล่องตัว แต่ไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมกลุ่มกับทีมที่คล่องตัวอย่างเป็นทางการ
เจ้าภาพความคิดริเริ่ม
เจ้าภาพความคิดริเริ่ม (บุคคลที่รับผิดชอบในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในและภายนอกและต่อธุรกิจ) โดยปกติ จะมาจากสายงานทางธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญ ซึ่งมีความสำคัญต่อการริเริ่ม จะแบ่งเวลาระหว่างการทำงานกับทีม และการประสานงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ เช่นลูกค้า ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการธุรกิจ
ผู้จัดการทุกคนได้รับมอบหมายทำงานเต็มเวลาให้กับโครงการ ส่วนผู้บริหารในฐานะผู้ให้การสนับสนุน จะให้คำปรึกษาแก่เจ้าของความคิดริเริ่ม ช่วยตัดสินใจเรื่องที่ยากลำบาก ช่วยค้นหาผู้เชี่ยวชาญ และทำให้มั่นใจได้ว่า หน่วยงานหลักจะดำเนินการตามคำแนะนำของทีมที่คล่องตัว
การเปลี่ยนแปลง
ในอดีต "การเปลี่ยนแปลง" ที่คล้ายคลึงกันนั้น บุคลากรได้รับการจัดสรรให้ทำงานนี้แบบไม่เต็มเวลา โดยใช้คนธรรมดาที่มีเวลาว่างมาก ทำให้งานล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง
ดังนั้น ในครั้งนี้ ทีมนำควรตัดสินใจที่จะอุทิศผู้จัดการที่ดีที่สุด และเป็นที่ชื่นชมของบริษัท เพื่ออุทิศให้กับความพยายามและออกแบบงาน โดยเริ่มต้นจากลูกค้า
ทีมนำระดับสูงควรติดตามให้การสนับสนุนแก่ผู้นำของทีมที่คล่องตัวนี้ ในทุกสิ่งที่เขาร้องขอ โดยใช้การประชุมประจำวันเป็นเวลาสั้น ๆ เพื่อช่วยขจัดอุปสรรค
การค้นพบ
จากการศึกษาผู้บริหารระดับสูงสามคนของบริษัทต่าง ๆ ที่กลายเป็นองค์กรที่คล่องตัว เพื่อศึกษาว่าพวกเขาใช้เวลาอย่างไร จากนั้นจึงตามมาด้วยการสัมภาษณ์
ทำให้ค้นพบว่า ผู้บริหารที่คล่องตัวคนอื่น ๆ อีกนับสิบคน ผลลัพธ์มีความสอดคล้องกันคือ เมื่อสิ้นสุดการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความคล่องตัว (กระบวนการประมาณสามปีสำหรับบริษัทเหล่านั้น) ผู้นำได้เพิ่มเวลาที่ใช้ในเชิงกลยุทธ์เป็นสี่เท่า (จาก 10% เป็น 40%) และลดเวลาที่ใช้ในการจัดการการดำเนินงานลงมากกว่าครึ่งหนึ่ง (จาก 60% เป็น 25%) เวลาที่ใช้ในการบริหารคนเก่งเพิ่มขึ้นเล็กน้อย (จาก 30% เป็น 35%)
สภาพแวดล้อมที่คล่องตัว
การสร้างสภาพแวดล้อมที่คล่องตัว เป็นความท้าทายของผู้นำ
คนที่ทำงานในทีมที่คล่องตัว (แม้ว่าจะไม่ได้มีอันดับสูงในองค์กร) มักจะตอบสนองต่อคำสั่งที่ได้รับเช่น “นั่นอาจเป็นคำตอบที่ถูกต้อง แต่เราอยากทดสอบก่อน” หรือ“ ข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่าลูกค้าไม่ให้ความสำคัญกับคุณลักษณะที่คุณเสนอ” หรือ“ เราลองใช้ความคิดนั้นแล้วแต่มันไม่ได้ผล เพราะ...”
ผู้นำที่อ่อนน้อมถ่อมตน
ความคล่องตัวต้องการผู้นำที่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ได้หมายถึงความอ่อนน้อมถ่อมตนที่ผิดพลาด แต่เพื่อเร่งการเรียนรู้และเสริมสร้างความมั่นใจให้สมาชิกในทีม
คนที่อ่อนน้อมถ่อมตนยอมรับถึงสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ และใช้การรับฟังแทนที่จะให้ข้อเสนอแนะอย่างรวดเร็ว เพื่อให้แน่ใจว่า การริเริ่มต่าง ๆ จะดำเนินต่อไปได้
พวกเขาเข้าใจว่า ความคิดที่ดีอาจมาจากใครก็ได้ ไม่ใช่แค่จากคนที่มีสถานะสูงสุดเท่านั้น พวกเขามองว่า งานของพวกเขาคือการช่วยให้สมาชิกในทีมเรียนรู้และรับผิดชอบ แทนที่จะบอกสมาชิกในทีมทุกคนว่า ต้องทำอะไรและต้องทำอย่างไร
ทีมนำที่คล่องตัว ต้องนำทัศนคติดังกล่าวมาใช้ ไม่เช่นนั้นคำพูดจะไม่มีน้ำหนัก
การสะท้อนกลับที่รวดเร็ว
ทีมนวัตกรรมที่คล่องตัว ( Agile innovation teams ) ใช้ระยะเวลาสั้น (ช่วงการทำงานหนึ่งถึงสี่สัปดาห์) และมี การประชุมประจำวันแบบยืน ( daily stand-up meetings) เพื่อให้ข้อเสนอแนะที่ระบุไว้ และแก้ไขอุปสรรค เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าโดยเร็วที่สุด
ไม่ใช่ว่าสมาชิกในทีมบริหารระดับสูง ( C-suite) ทุกคนจะเข้าร่วมการประชุมได้ทุกครั้ง และผู้คนมักจะเข้าร่วมด้วยการประชุมทางวิดีโอ แต่ทีมงานตระหนักดีว่า การมารวมตัวกันในแต่ละวันเพื่อตัดสินใจ (เพียง 15 นาที) เป็นสิ่งสำคัญ เพื่อหลีกเลี่ยงคำแนะนำที่สับสนและขัดแย้งกัน
ด้วยการเจียดเวลานี้ และบังคับให้มีการพูดคุยกันบ่อย ๆ ผู้บริหารจะช่วยเร่งความเร็วในการตัดสินใจได้อย่างมาก
จากผู้สั่งเป็นผู้ฝึกสอน
มีผู้นำที่กล้าหาญเพียงไม่กี่คน เริ่มให้ข้อเสนอแนะประเภทที่หัวหน้าทีมที่คล่องตัวไม่เคยได้ยินมาก่อน
เป็นรูปแบบภาวะผู้นำ ที่มีส่วนร่วมในการสื่อสารสองทาง แทนที่จะเป็นทิศทางเดียว และตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรม
ผู้นำต้องพึ่งพาข้อมูลที่พวกเขามีอยู่แล้ว ซึ่งต้องอาศัยเวลา แต่ในที่สุดแล้ว พวกเขาก็ปรับเปลี่ยนกลายเป็นผู้นำที่แตกต่างจากเดิม เป็นผู้นำที่สามารถชี้นำ การเปลี่ยนแปลงที่คล่องตัว ( agile transformation) ได้สำเร็จ
จากการประชุมเป็นการรวมกลุ่ม
เมื่อผู้นำคุ้นเคยกับหลักการและแนวทางปฏิบัติที่คล่องตัวแล้ว พวกเขาก็เริ่มหงุดหงิดกับการประชุมผู้บริหารแบบเก่ามากขึ้น
ซึ่งส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์การประชุมที่ไม่ชัดเจน ผู้คนแบ่งปันความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับหัวข้อการประชุมที่สุ่ม หลังจากการอภิปรายหลายชั่วโมง ผู้เข้าร่วมการประชุมต่างเห็นพ้องต้องกัน แต่เมื่อถึงเวลาที่ต้องดำเนินการ ผู้เข้าร่วมมักปฏิเสธที่จะปฏิบัติในสิ่งที่คนอื่นคิด
พวกเขาจะบอกว่า สถานการณ์เปลี่ยนไปแล้ว และการกระทำที่นำเสนอก่อนหน้านี้ก็ไม่สามารถทำได้เช่นกัน
ผู้นำเปลี่ยนจากการทบทวนรายงานกิจกรรมที่น่าเบื่อหน่าย เป็นการประชุมการแก้ปัญหาร่วมกัน
พวกเขาเริ่มการประชุมทุกครั้งโดยให้รายงานปัญหาและอุปสรรคที่ต้องแก้ไข เมื่อมีการตัดสินใจที่ยากลำบาก ผู้นำจะดึงบุคคลสำคัญทั้งหมดมารวมกันเป็น "การประชุมแบบกลุ่ม ( swarming sessions)" ซึ่งทำให้การตัดสินใจเป็นชั่วโมงแทนที่จะเป็นสัปดาห์ ผู้นำสอนให้ผู้เข้าร่วมกลุ่มแก้ไขปัญหาโดยการอธิบายตัวเลือก การประเมินข้อแนะนำที่เสนอ สรุปสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลัง อธิบายขั้นตอนการดำเนินการที่จำเป็นในการทดสอบสมมติฐาน และการสื่อสารการดำเนินการที่ชัดเจนให้กับสมาชิกทีมนำ
ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์
ผู้บริหารสังเกตเห็นความแตกต่าง หลายคนอ้างถึง “ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ ( constructive conflict)” ที่ เข้ามาแทนที่การมีส่วนร่วมแบบเดิม ๆ
ทีมผลักดันการอภิปรายไปสู่การตัดสินใจ การตัดสินใจทำให้การดำเนินการเพิ่มขึ้น ผู้คนออกจากการประชุมด้วยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบ และความมุ่งมั่นที่มากขึ้นต่อเป้าหมายของพวกเขา
ผู้นำสนับสนุนให้ผู้คนสร้างแผนการที่ยืดหยุ่น ซึ่งช่วยให้ทุกคนเห็นภาพว่าจะสำเร็จเร็วแค่ไหนและโดยใคร เมื่อเวลาผ่านไป แนวทางการประชุมนี้ได้แพร่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร
ภาวะผู้นำที่คล่องตัว
ทีมที่คล่องตัวมักอ้างถึงผู้นำและวัฒนธรรม ว่าเป็นอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อการผลักดันความคล่องตัวให้ประสบความสำเร็จ
ผู้นำส่วนใหญ่ไม่ได้ต่อต้านความคล่องตัว พวกเขาไม่เข้าใจว่า ความคล่องตัวจะนำไปใช้กับบทบาทของตนอย่างไร หรือพวกเขาจะแสดงบทบาทเหล่านั้นอย่างไร เพื่อเพิ่มความคล่องตัว
ภาวะผู้นำที่คล่องตัว ( Agile leadership) ต้องการให้ผู้บริหารสร้างระบบที่สมดุลอย่างรอบคอบ ซึ่งรวมทั้งความมั่นคงและความคล่องตัว หมายถึงระบบการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และผสานทั้งสองกิจกรรมโดยไม่ทำลายทั้งสององค์ประกอบ
สรุป
ทีมนำที่คล่องตัวมองว่า ระบบที่คล่องตัว เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของการริเริ่มโครงการที่คล่องตัว
ผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้ที่จะจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีมที่คล่องตัว โดยมองว่าเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นโครงการระยะสั้น พวกเขาตระหนักดีว่า การล่าช้าเกินไปอาจทำให้ธุรกิจล้มเหลว และการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไปจะสร้างความโกลาหล
และเมื่อทุกอย่างได้ผล จะเกิดการปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจ ปลดปล่อยศักยภาพและเพิ่มความพึงพอใจในงานของบุคลากร
************************