ทีมบริหารที่คล่องตัว


ทีมบริหารที่คล่องตัว

Agile Executive Team

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

12 พฤศจิกายน 2563

บทความเรื่องทีมบริหารที่คล่องตัว (Agile Executive Team) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่อง The Agile C-Suite: A New Approach to Leadership for the Team at the Top ประพันธ์โดย Darrell Rigby, Sarah Elk, และ Steve Berez จากวารสาร Harvard Business Review, May–June 2020

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint สามารถ Download ได้ที่ https://www.gotoknow.org/dashb...

โดยย่อ

  • งานของทีมที่คล่องตัวคือ การสร้างนวัตกรรมในการแก้ปัญหา ไม่ว่าจะเป็นความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ กระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือใช้เทคโนโลยีขั้นสูงเพื่อรองรับข้อเสนอใหม่ ๆ
  • หน้าที่ของทีมนำที่คล่องตัวคือ การสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการดำเนินงานที่เป็นมาตรฐานและการสร้างนวัตกรรม

เกริ่นนำ

  •  หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็วให้ทันต่อเปลี่ยนความต้องการของลูกค้า และแซงหน้าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจำนวนมาก
  • องค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง ต้องการให้เจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทส่วนใหญ่ ยอมรับหลักการที่คล่องตัวด้วยเช่นกัน
  • ในบทความนี้ ผู้ประพันธ์อธิบายถึงการทำงานของทีมนำที่คล่องตัว ว่าแตกต่างจากคณะกรรมการบริหารองค์กรทั่วไปอย่างไร และความคล่องตัวมีความหมายอย่างไร สำหรับชีวิตการทำงานในแต่ละวันของผู้บริหารระดับสูง

คู่แข่งขันรายใหม่

  • คู่แข่งในทุกธุรกิจจะมีขนาดเล็ก แต่ก็โจมตีเหมือนปลาปิรันย่า
  • ผู้เข้าร่วมรายใหม่ นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ผู้จัดจำหน่ายชื่นชอบ นโยบายการคืนสินค้าที่ผ่อนปรน สนับสนุนให้ลูกค้าทดลองใช้ข้อเสนอของตน การจัดส่งที่เร็วขึ้นภายในกรอบเวลาที่จำกัด ซึ่งช่วยลดต้นทุนคลังสินค้า และระดับสินค้าคงคลังของผู้จัดจำหน่าย
  • บริษัทขนาดใหญ่กำลังมีปัญหาในการตอบสนองต่อแรงกดดัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อการดำเนินการดังกล่าว ต้องอาศัยผู้อยู่อาศัยในไซโลขององค์กร (ที่ได้รับการปกป้องเป็นอย่างดี) เพื่อร่วมมือกันในการสร้างนวัตกรรม

ทีมที่คล่องตัว

  • หากบริษัทต้องการก้าวไปอย่างรวดเร็ว เปลี่ยนประสบการณ์ของลูกค้า และแซงหน้าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง บริษัทต้องการทีมที่คล่องตัวจำนวนมาก
  • ในการสร้างองค์กรที่คล่องตัวอย่างแท้จริง เจ้าหน้าที่ระดับสูงต้องยอมรับหลักการที่คล่องตัวด้วยเช่นกัน งานของทีมที่คล่องตัวคือการสร้างผลกำไร และวิธีแก้ปัญหาที่เป็นนวัตกรรมใหม่ โดยสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ๆ  คิดค้นกระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น หรือพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูง เพื่อรองรับข้อเสนอใหม่
  • งานของทีมนำที่คล่องตัว คือการสร้างและดำเนินการระบบที่คล่องตัว นั่นคือ องค์กรที่คล่องตัว

องค์กรที่คล่องตัว

  • การสร้างองค์กรที่คล่องตัว ไม่ได้หมายถึงการแทนที่การดำเนินงานแบบเดิมด้วยทีมที่คล่องตัวไปทุกงาน ความคล่องตัวมีไว้สำหรับการสร้างนวัตกรรมเป็นหลัก การทดสอบ และการเรียนรู้ที่เกี่ยวข้อง ที่อาจส่งผลต่อกระบวนการปฏิบัติการที่สำคัญ
  • ลองนึกถึงผลเสียของการส่งเสริมทีม ซึ่งต้องการมาตรฐานการดำเนินงานมากกว่าการสร้างนวัตกรรม เช่น ในเรื่องความปลอดภัยของอาหารหรือยา นโยบายต่อต้านการเลือกปฏิบัติและการล่วงละเมิด มาตรฐานการบัญชี และการควบคุมคุณภาพ
  • ดังนั้นการสร้างองค์กรที่คล่องตัวจึงหมายถึงการหาจุดสมดุลที่เหมาะสม ระหว่างการกำหนดมาตรฐานการดำเนินงาน และการสร้างนวัตกรรม (บางครั้งก็มีความเสี่ยง)

การรักษาสมดุล

  • ในบริษัทขนาดใหญ่ การรักษาสมดุลไม่ใช่เรื่องง่าย
  • ระบบปฏิบัติการของธุรกิจประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ มากมาย (ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์และค่านิยมของบริษัท กลไกการทำงานที่ดี และระบบข้อมูลและเทคโนโลยี) ซึ่งระบบปฏิบัติการเหล่านี้แต่ละอย่าง อาจแยกออกจากกัน หรืออาจเสี่ยงถ้าวุ่นวายกับอีกฝ่ายมากเกินไปก็ได้
  • ไม่มีสูตรที่สำเร็จสำหรับการหาสมดุลที่เหมาะสม ทุกบริษัทมีกิจกรรมภายในของแต่ละบริษัทที่แตกต่างกัน

กระบวนการที่คล่องตัว

  • กระบวนการที่คล่องตัว บังคับให้ผู้นำออกจากไซโลของตน และทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มสหสาขาวิชาชีพ โดยการฝ่าอุปสรรคและมีการปักหมุดเมื่อจำเป็น
  • ด้วยการปรับสมดุลใหม่ ไม่ว่าส่วนประกอบใดจะไม่อยู่ในแนวเหมือนเดิมอีก
  • ส่วนประกอบเหล่านี้ จะสร้างระบบปฏิบัติการใหม่สำหรับองค์กรที่คล่องตัวเมื่อเวลาผ่านไป

ทีมนำที่คล่องตัว

  • โดยปกติแล้ว ทีมนำที่คล่องตัวจะประกอบด้วยคณะกรรมการบริหารของบริษัทบางส่วนหรือทั้งหมด อย่างน้อยที่สุด ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดและหัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ เช่นการเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี การดำเนินงาน และการตลาด ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสำคัญต่อองค์ประกอบของระบบปฏิบัติการมากที่สุด
  • สำหรับทีมที่คล่องตัวส่วนใหญ่ สมาชิกจะได้รับการจัดสรรเวลา 100% ให้กับการริเริ่ม แต่เป็นไปไม่ได้สำหรับทีมนำที่คล่องตัว เพราะผู้บริหารมีบทบาทหลายอย่างพร้อมกัน
  • พวกเขาต้องสร้างและจัดการระบบปฏิบัติการโดยรวมขององค์กรที่คล่องตัว โดยวินิจฉัยว่าส่วนประกอบใดที่ต้องปรับปรุงเมื่อไรและอย่างไร จึงจะได้สมดุลที่เหมาะสมที่สุด
  • ผู้นำต้องสนับสนุนและเสนอแนวคิดแก่ทีมงานที่ได้รับมอบหมาย เรื่องการออกแบบใหม่และปรับสมดุลองค์ประกอบใหม่อย่างน้อยหนึ่งรายการ ในขณะเดียวกันพวกเขาต้องดูแลหน่วยธุรกิจและทำหน้าที่อย่างต่อเนื่อง และดูแลให้การดำเนินงานให้เป็นไปอย่างน่าเชื่อถือและมีประสิทธิภาพ
  • พวกเขาต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา โค้ช และผู้มีอำนาจตัดสินใจ และต้องจัดการปัญหาด้านการกำกับดูแลกิจการ เช่นการปฏิบัติตามกฎระเบียบ และการสื่อสารกับผู้ถือหุ้น
  • ในขณะที่แสดงบทบาทปฏิบัติการดังกล่าว ผู้นำควรคำนึงถึงค่านิยมและหลักการที่คล่องตัว แต่ไม่จำเป็นต้องเข้าร่วมกลุ่มกับทีมที่คล่องตัวอย่างเป็นทางการ

เจ้าภาพความคิดริเริ่ม

  • เจ้าภาพความคิดริเริ่ม (บุคคลที่รับผิดชอบในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าภายในและภายนอกและต่อธุรกิจ) โดยปกติ จะมาจากสายงานทางธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญ ซึ่งมีความสำคัญต่อการริเริ่ม จะแบ่งเวลาระหว่างการทำงานกับทีม และการประสานงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ เช่นลูกค้า ผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการธุรกิจ
  • ผู้จัดการทุกคนได้รับมอบหมายทำงานเต็มเวลาให้กับโครงการ ส่วนผู้บริหารในฐานะผู้ให้การสนับสนุน จะให้คำปรึกษาแก่เจ้าของความคิดริเริ่ม ช่วยตัดสินใจเรื่องที่ยากลำบาก ช่วยค้นหาผู้เชี่ยวชาญ และทำให้มั่นใจได้ว่า หน่วยงานหลักจะดำเนินการตามคำแนะนำของทีมที่คล่องตัว

การเปลี่ยนแปลง

  • ในอดีต "การเปลี่ยนแปลง" ที่คล้ายคลึงกันนั้น บุคลากรได้รับการจัดสรรให้ทำงานนี้แบบไม่เต็มเวลา โดยใช้คนธรรมดาที่มีเวลาว่างมาก ทำให้งานล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง
  • ดังนั้น ในครั้งนี้ ทีมนำควรตัดสินใจที่จะอุทิศผู้จัดการที่ดีที่สุด และเป็นที่ชื่นชมของบริษัท เพื่ออุทิศให้กับความพยายามและออกแบบงาน โดยเริ่มต้นจากลูกค้า
  • ทีมนำระดับสูงควรติดตามให้การสนับสนุนแก่ผู้นำของทีมที่คล่องตัวนี้ ในทุกสิ่งที่เขาร้องขอ โดยใช้การประชุมประจำวันเป็นเวลาสั้น ๆ เพื่อช่วยขจัดอุปสรรค

การค้นพบ

  • จากการศึกษาผู้บริหารระดับสูงสามคนของบริษัทต่าง ๆ ที่กลายเป็นองค์กรที่คล่องตัว เพื่อศึกษาว่าพวกเขาใช้เวลาอย่างไร จากนั้นจึงตามมาด้วยการสัมภาษณ์
  • ทำให้ค้นพบว่า ผู้บริหารที่คล่องตัวคนอื่น ๆ อีกนับสิบคน ผลลัพธ์มีความสอดคล้องกันคือ เมื่อสิ้นสุดการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความคล่องตัว (กระบวนการประมาณสามปีสำหรับบริษัทเหล่านั้น) ผู้นำได้เพิ่มเวลาที่ใช้ในเชิงกลยุทธ์เป็นสี่เท่า (จาก 10% เป็น 40%) และลดเวลาที่ใช้ในการจัดการการดำเนินงานลงมากกว่าครึ่งหนึ่ง (จาก 60% เป็น 25%) เวลาที่ใช้ในการบริหารคนเก่งเพิ่มขึ้นเล็กน้อย (จาก 30% เป็น 35%)

สภาพแวดล้อมที่คล่องตัว

  • การสร้างสภาพแวดล้อมที่คล่องตัว เป็นความท้าทายของผู้นำ
  • คนที่ทำงานในทีมที่คล่องตัว (แม้ว่าจะไม่ได้มีอันดับสูงในองค์กร) มักจะตอบสนองต่อคำสั่งที่ได้รับเช่น “นั่นอาจเป็นคำตอบที่ถูกต้อง แต่เราอยากทดสอบก่อน” หรือ“ ข้อมูลของเราแสดงให้เห็นว่าลูกค้าไม่ให้ความสำคัญกับคุณลักษณะที่คุณเสนอ” หรือ“ เราลองใช้ความคิดนั้นแล้วแต่มันไม่ได้ผล เพราะ...”

ผู้นำที่อ่อนน้อมถ่อมตน

  • ความคล่องตัวต้องการผู้นำที่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน ไม่ได้หมายถึงความอ่อนน้อมถ่อมตนที่ผิดพลาด แต่เพื่อเร่งการเรียนรู้และเสริมสร้างความมั่นใจให้สมาชิกในทีม
  • คนที่อ่อนน้อมถ่อมตนยอมรับถึงสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ และใช้การรับฟังแทนที่จะให้ข้อเสนอแนะอย่างรวดเร็ว เพื่อให้แน่ใจว่า การริเริ่มต่าง ๆ จะดำเนินต่อไปได้
  • พวกเขาเข้าใจว่า ความคิดที่ดีอาจมาจากใครก็ได้ ไม่ใช่แค่จากคนที่มีสถานะสูงสุดเท่านั้น พวกเขามองว่า งานของพวกเขาคือการช่วยให้สมาชิกในทีมเรียนรู้และรับผิดชอบ แทนที่จะบอกสมาชิกในทีมทุกคนว่า ต้องทำอะไรและต้องทำอย่างไร
  • ทีมนำที่คล่องตัว ต้องนำทัศนคติดังกล่าวมาใช้ ไม่เช่นนั้นคำพูดจะไม่มีน้ำหนัก

การสะท้อนกลับที่รวดเร็ว

  • ทีมนวัตกรรมที่คล่องตัว (Agile innovation teams) ใช้ระยะเวลาสั้น (ช่วงการทำงานหนึ่งถึงสี่สัปดาห์) และมี การประชุมประจำวันแบบยืน (daily stand-up meetings) เพื่อให้ข้อเสนอแนะที่ระบุไว้ และแก้ไขอุปสรรค เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าโดยเร็วที่สุด
  • ไม่ใช่ว่าสมาชิกในทีมบริหารระดับสูง (C-suite) ทุกคนจะเข้าร่วมการประชุมได้ทุกครั้ง และผู้คนมักจะเข้าร่วมด้วยการประชุมทางวิดีโอ แต่ทีมงานตระหนักดีว่า การมารวมตัวกันในแต่ละวันเพื่อตัดสินใจ (เพียง 15 นาที) เป็นสิ่งสำคัญ เพื่อหลีกเลี่ยงคำแนะนำที่สับสนและขัดแย้งกัน
  • ด้วยการเจียดเวลานี้ และบังคับให้มีการพูดคุยกันบ่อย ๆ ผู้บริหารจะช่วยเร่งความเร็วในการตัดสินใจได้อย่างมาก

จากผู้สั่งเป็นผู้ฝึกสอน

  • มีผู้นำที่กล้าหาญเพียงไม่กี่คน เริ่มให้ข้อเสนอแนะประเภทที่หัวหน้าทีมที่คล่องตัวไม่เคยได้ยินมาก่อน
  • เป็นรูปแบบภาวะผู้นำ ที่มีส่วนร่วมในการสื่อสารสองทาง แทนที่จะเป็นทิศทางเดียว และตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรม
  • ผู้นำต้องพึ่งพาข้อมูลที่พวกเขามีอยู่แล้ว ซึ่งต้องอาศัยเวลา แต่ในที่สุดแล้ว พวกเขาก็ปรับเปลี่ยนกลายเป็นผู้นำที่แตกต่างจากเดิม เป็นผู้นำที่สามารถชี้นำ การเปลี่ยนแปลงที่คล่องตัว (agile transformation) ได้สำเร็จ

จากการประชุมเป็นการรวมกลุ่ม

  • เมื่อผู้นำคุ้นเคยกับหลักการและแนวทางปฏิบัติที่คล่องตัวแล้ว พวกเขาก็เริ่มหงุดหงิดกับการประชุมผู้บริหารแบบเก่ามากขึ้น
  • ซึ่งส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์การประชุมที่ไม่ชัดเจน ผู้คนแบ่งปันความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับหัวข้อการประชุมที่สุ่ม หลังจากการอภิปรายหลายชั่วโมง ผู้เข้าร่วมการประชุมต่างเห็นพ้องต้องกัน แต่เมื่อถึงเวลาที่ต้องดำเนินการ ผู้เข้าร่วมมักปฏิเสธที่จะปฏิบัติในสิ่งที่คนอื่นคิด
  • พวกเขาจะบอกว่า สถานการณ์เปลี่ยนไปแล้ว และการกระทำที่นำเสนอก่อนหน้านี้ก็ไม่สามารถทำได้เช่นกัน
  • ผู้นำเปลี่ยนจากการทบทวนรายงานกิจกรรมที่น่าเบื่อหน่าย เป็นการประชุมการแก้ปัญหาร่วมกัน
  • พวกเขาเริ่มการประชุมทุกครั้งโดยให้รายงานปัญหาและอุปสรรคที่ต้องแก้ไข เมื่อมีการตัดสินใจที่ยากลำบาก ผู้นำจะดึงบุคคลสำคัญทั้งหมดมารวมกันเป็น "การประชุมแบบกลุ่ม (swarming sessions)" ซึ่งทำให้การตัดสินใจเป็นชั่วโมงแทนที่จะเป็นสัปดาห์ ผู้นำสอนให้ผู้เข้าร่วมกลุ่มแก้ไขปัญหาโดยการอธิบายตัวเลือก การประเมินข้อแนะนำที่เสนอ สรุปสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลัง อธิบายขั้นตอนการดำเนินการที่จำเป็นในการทดสอบสมมติฐาน และการสื่อสารการดำเนินการที่ชัดเจนให้กับสมาชิกทีมนำ

ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์

  • ผู้บริหารสังเกตเห็นความแตกต่าง หลายคนอ้างถึง “ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ (constructive conflict)” ที่เข้ามาแทนที่การมีส่วนร่วมแบบเดิม ๆ
  • ทีมผลักดันการอภิปรายไปสู่การตัดสินใจ การตัดสินใจทำให้การดำเนินการเพิ่มขึ้น ผู้คนออกจากการประชุมด้วยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบ และความมุ่งมั่นที่มากขึ้นต่อเป้าหมายของพวกเขา
  • ผู้นำสนับสนุนให้ผู้คนสร้างแผนการที่ยืดหยุ่น ซึ่งช่วยให้ทุกคนเห็นภาพว่าจะสำเร็จเร็วแค่ไหนและโดยใคร เมื่อเวลาผ่านไป แนวทางการประชุมนี้ได้แพร่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร

ภาวะผู้นำที่คล่องตัว

  • ทีมที่คล่องตัวมักอ้างถึงผู้นำและวัฒนธรรม ว่าเป็นอุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อการผลักดันความคล่องตัวให้ประสบความสำเร็จ
  • ผู้นำส่วนใหญ่ไม่ได้ต่อต้านความคล่องตัว พวกเขาไม่เข้าใจว่า ความคล่องตัวจะนำไปใช้กับบทบาทของตนอย่างไร หรือพวกเขาจะแสดงบทบาทเหล่านั้นอย่างไร เพื่อเพิ่มความคล่องตัว
  • ภาวะผู้นำที่คล่องตัว (Agile leadership) ต้องการให้ผู้บริหารสร้างระบบที่สมดุลอย่างรอบคอบ ซึ่งรวมทั้งความมั่นคงและความคล่องตัว หมายถึงระบบการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และผสานทั้งสองกิจกรรมโดยไม่ทำลายทั้งสององค์ประกอบ

สรุป

  • ทีมนำที่คล่องตัวมองว่า ระบบที่คล่องตัว เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดของการริเริ่มโครงการที่คล่องตัว
  • ผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้ที่จะจัดการการเปลี่ยนแปลงของทีมที่คล่องตัว โดยมองว่าเป็นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นโครงการระยะสั้น พวกเขาตระหนักดีว่า การล่าช้าเกินไปอาจทำให้ธุรกิจล้มเหลว และการเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไปจะสร้างความโกลาหล
  • และเมื่อทุกอย่างได้ผล จะเกิดการปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจ ปลดปล่อยศักยภาพและเพิ่มความพึงพอใจในงานของบุคลากร

************************

หมายเลขบันทึก: 687039เขียนเมื่อ 12 พฤศจิกายน 2020 06:22 น. ()แก้ไขเมื่อ 12 พฤศจิกายน 2020 07:07 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลงจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี