Developmental Evaluation : 14. หลักปฏิบัติของกระบวนกร ข้อที่ 2 ทำงานร่วมกันผ่านการพิจารณาทางเลือก

สาระในตอนที่ ๑๔ นี้    ผมตีความจากบทที่ 5  Engage Through Options : The Second Operating Principle   ของหนังสือ Facilitating Evaluation : Principles in Practice(2018) เขียนโดย Michael Quinn Patton    

สาระสำคัญคือ กระบวนกรต้องอย่าเสนอทางเลือกเดียว    ต้องเอื้อโอกาสให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องที่มีความแตกต่างหลากหลายได้ร่วมกันเป็นเจ้าของการตัดสินใจ    โดยร่วมกันคิดหาลู่ทางความเป็นไปได้ และทางเลือกหลายๆ แบบ    นำมาพิจารณาร่วมกัน    และร่วมกันเลือก ร่วมกันตัดสินใจ    กระบวนกรต้องทำหน้าที่ช่วยให้ทีมผู้มีส่วนเกี่ยวข้องได้มองเห็นทางเลือก  ทำความชัดเจนผ่านข้อมูลหรือสารสนเทศ    เพื่อให้มีการตัดสินใจเกี่ยวกับการประเมิน บนฐานของข้อมูลและเหตุผล  

ความรู้จากงานวิจัยเรื่องการตัดสินใจโดยมีทางเลือก

มีข้อสรุป ๑๒ ข้อ จากงานวิจัยเกี่ยวกับการตัดสินใจโดยมีทางเลือก    สำหรับนำมาใช้ประกอบการทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมินแบบ DE ดังต่อไปนี้

1. การตัดสินใจโดยมีทางเลือก  และมีข้อมูลหลักฐานเกี่ยวกับทางเลือก  ช่วยให้ผู้มีส่วนได้เสียรู้สึกว่าตนเป็นบุคคลสำคัญ    ในภาษาอังกฤษเขาใช้คำว่า engaged and empowered    
2. การตีกรอบทางเลือก มีผลต่อการตัดสินใจ
3.  ข้อเสนอเชิงคุณค่า มีผลต่อการตัดสินใจ    หากการเสนอแต่ละทางเลือกมีเกณฑ์เชิงคุณค่า    จะช่วยการตัดสินใจได้ง่ายขึ้น
4.  ดำเนินการบริหารความเสี่ยงในหลากหลายมิติ    โดยคำนึงว่าเมื่อสมาชิกของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียประเมินความเสี่ยง แต่ละคนมีความแตกต่างกันในด้าน การรับรู้  ตรรกะ  อารมณ์  จิตวิทยา  ประสบการณ์  วิธีคิดความน่าจะเป็น (probability calculation)   การยอมรับความไม่แน่นอน  บริบทด้านสังคมการเมือง  เป็นต้น   
5.  การเปรียบเทียบช่วยเผยวิธีให้น้ำหนักต่อข้อมูลหลักฐานแต่ละประเด็น   การมีทางเลือกช่วยให้มีการเปรียบเทียบ    การเสนอแนวทางเดียวให้เลือกว่าเอาหรือไม่เอา ไม่เปิดโอกาสให้คิดรอบด้าน
6. การตัดสินใจเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่ง เป็นสภาพที่ได้อย่างเสียอย่าง (มี trade off)   และเป็นการคาดการณ์ไปข้างหน้า ที่ไม่มีใครมั่นใจในความแน่นอน    น้อยครั้งที่จะเป็นการเลือกแบบที่แนวทางหนึ่งดีเลิศ อีกแนวทางหนึ่งด้อยกว่าอย่างชัดเจน   
7. เกณฑ์ในการตัดสินใจ และองค์ประกอบของแต่ละเกณฑ์เข้าใจยากง่ายต่างกัน     ทำให้การประเมินเกณฑ์และองค์ประกอบ สำหรับใช้ตัดสินใจเลือกทางเลือกมีความยากง่ายต่างกัน   
8. พึงตระหนักว่า ในบางสถานการณ์ กระบวนการที่ไร้เหตุผล หรือขาดสติ  อาจเข้าไปแทนที่กระบวนการที่ถูกต้อง    โดยมีปัจจัยหนุนคือ อคติ  มุมมองต่อทางเลือก  การตัดสินใจโดยใช้ไหวพริบ  ปัจจัยด้านวัฒนธรรม  ด้านการเมือง  ด้านอารมณ์ 
9. บ่อยครั้งที่มีการตัดสินใจโดยไม่ได้คิดถึงผลกระทบระยะยาว     คิดแต่ผลเฉพาะหน้า
10. คนเรามีวิธีเลือกแตกต่างกัน    นี่คือธรรมชาติของมนุษย์ ที่มีความแตกต่างหลากหลายในด้าน พฤติกรรมกระบวนการตัดสินใจ  และการให้คุณค่า   
11. ในทางปฏิบัติ การตัดสินใจมักเน้นให้เป็นที่ยอมรับ (satifice)    แทนที่จะพยายามให้เกิดคุณค่าสูง
12.  กติกาของการตัดสินใจของกลุ่มมีความแตกต่างหลากหลาย    เมื่อกติกาไม่ชัดเจน   โอกาสตัดสินใจมั่วๆ ก็เกิดง่าย      

การตัดสินใจในกระบวนการประเมินเป็นเรื่องท้าทาย

โดยคำนึงถึงความเป็นจริงตามในหัวข้อที่ผ่านมา     มีคำแนะนำต่อกระบวนกร ในการทำหน้าที่อำนวยความสะดวกต่อการตัดสินใจในการประเมิน ๗ ประการคือ

• 1. เป้าหมายการประเมินที่ต่างกัน นำไปสู่การปรับเป้าหมายการใช้งานที่กำหนดไว้ในตอนต้น    กระบวนกรต้องหาวิธีทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เข้าร่วมกระบวนการประเมิน มีความเข้าใจความหมายและผลที่เกิดจากเป้าหมายการประเมินที่ต่างกัน คือการประเมินเพื่อตัดสิน (summative),  การประเมินเพื่อใช้ปรับปรุงการปฏิบัติงาน (formative),  การประเมินเพื่อพัฒนา (developmental),   การประเมินเพื่อสร้างความรู้,  เพื่อสร้างความรับผิดรับชอบ,   และเพื่อติดตามผล   
• 2. สถานการณ์และบริบทของการประเมินที่แตกต่างกัน  สร้างความท้าทายและความยากแก่กระบวนกรแตกต่างกัน    สถานการณ์การดำเนินโครงการในระดับพื้นที่ (local),  ภูมิภาค (regional),   ประเทศ (national),   หลายประเทศ (international)  มีความซับซ้อนแตกต่างกัน    การดำเนินโครงการในต่างภาคส่วน (sector) เช่น การศึกษา  สุขภาพ  พัฒนาชุมชน  ฝึกอาชีพ  อนุรักษ์สิ่งแวดล้อม ต้องการการทำหน้าที่กระบวนกรแตกต่างกัน
• 3. ยิ่งมีความแตกต่างหลากหลายของการประเมิน ในด้าน ชนิด  โมเดล   และวิธีดำเนินการ    ยิ่งทำให้การดำเนินการ facilitate การประเมิน มีทางเลือกที่หลากหลายยิ่งขึ้น
• 4. มีหลายบทบาทของผู้ประเมิน  เช่น ประเมินภายใน หรือประเมินภายนอก,  เป็นผู้ตัดสิน หรือเป็นโค้ชเพื่อการพัฒนา,  เป็นมิตรที่ตรวจสอบจริงจัง หรือเป็นผู้รายงานความรับผิดรับชอบ,  เป็นนักวิจัย หรือนักออกแบบ,  เป็นทีมประเมิน หรือเป็นนักประเมินเดี่ยว,  เป็นต้น
• 5. โครงการ และองค์กร มีความแตกต่างหลากหลายมาก   การทำหน้าที่ facilitation ต้องคำนึงถึง ขนาด  ประวัติความเป็นมา   ภาวะผู้นำและบุคลากร   ความแตกต่างของภารกิจ   และบทบาทในชุมชน ขององค์กร   รวมทั้งต้องคำนึงถึงชนิดของทุนสนับสนุนที่ได้รับ
• 6. ความแตกต่างของสถานการณ์ในการ facilitate    ต้องคำนึงถึงความแตกต่างของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งด้านจำนวน  บทบาท  และความรู้ความสามารถ    คือต้องเน้นตามหลักปฏิบัติที่ ๑   เคารพและให้คุณค่าปัจจัยส่วนบุคคล    ตามในบันทึกที่ ๑๓
• 7. การมีกระบวนการที่หลากหลาย  นำไปสู่ความซับซ้อนยิ่งขึ้น ของกระบวนการ facilitation   กระบวนการที่เน้นการเรียนรู้ของผู้มีส่วนได้เสีย ตลอดเส้นทางของการประเมิน    และการสอดใส่แนวคิดด้านการประเมินในกระบวนการ facilitation (หลักการที่ ๔)  ทำให้กระบวนกรต้องเอาใจใส่และตอบสนองต่อความสัมพันธ์ใหม่ที่ผุดบังเกิดขึ้นในกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย    รวมทั้งต้องเอาใจใส่และตอบสนองมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย    

ทางเลือกมากมาย

ด้วยปัจจัยเกี่ยวข้องที่มากมายและแตกต่างหลากหลายดังกล่าวแล้ว    การวางแผนการดำเนินการ facilitation จึงต้องยืดหยุ่นอย่างยิ่ง    เขาเปรียบเทียบกับการเล่นหมากรุก ที่ต้องคิดวางแผนตลอดเวลาในทุกขั้นตอนการเดินหมาก    โดยที่ขั้นตอนหลังๆ จะถูกกำหนดด้วยหมากแรก และหมากต่อๆ มา ที่เดินด้วย และถูกกำหนดด้วยสถานการณ์ในขณะนั้นด้วย  

มีผู้รวบรวมปัจจัยเกี่ยวข้องกับการใช้การประเมินถึง ๕๐ ปัจจัย และสรุปได้เป็น ๔ กลุ่มคือ

• 1. คุณลักษณะของผู้ประเมิน     เช่น ความชำนาญ  ทักษะด้านปฏิสัมพันธ์  ไหวพริบด้านการเมือง   และความน่าเชื่อถือ
• 2. คุณลักษณะของผู้ใช้การประเมิน    เช่น ความสนใจจริงจังต่อการประเมิน   ความพร้อมใจในการให้เวลาและความทุ่มเท  และระดับของพลังอำนาจการจูงใจ     
• 3. คุณลักษณะของบริบท    เช่น ขนาดขององค์กร  สถานการณ์ทางการเมือง  และการมีสารสนเทศคุณภาพสูง
• 4. คุณลักษณะของการประเมิน   เช่น ลักษณะและช่วงเวลาที่รายงานออกมา   สารสนเทศของการประเมินมีความสอดคล้องกับสถานการณ์เพียงใด   มีความคาดหวังต่อการประเมินจริงจังเพียงใด  

แนวทางที่ไม่ควรทำคือ พยายามให้ความสำคัญแก่ปัจจัยเกี่ยวข้องอย่างครบถ้วนเท่าทียมกัน     เพราะจะทำให้มีข้อมูลเปรอะไปหมด     แนวทางที่ควรทำคือกำหนดลำดับความสำคัญ    โดยเน้นที่การใช้ประโยชน์ของการประเมิน     กระบวนกรควรหมั่นตั้งคำถาม “แนวทางนั้นจะมีผลต่อความน่าเชื่อถือของการประเมิน และการนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์อย่างไรบ้าง”         

หลักการ GUIDE  ช่วยชี้นำหลักปฏิบัติด้านการมีทางเลือก

ในการดำเนินการทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมิน ให้ทีมผู้ใช้ประโยชน์/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ของการประเมินที่เข้าร่วมกระบวนการ ทำงานร่วมกันผ่านทางเลือก    Michael Patton อธิบายโดยใช้หลักการ GUIDE ผสมกับวิธีทำหน้าที่กระบวนกร ๕ ขั้นตอนตามที่ระบุใน ตอนที่ ๙ของบันทึกชุดนี้   

      G- Guiding Wisdom (ปัญญานำทาง)

กระบวนกรทำหน้าที่ไกด์ ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้ใช้สติปัญญาของตน ในการวางกรอบ (ขั้นตอนที่ ๑)  สร้างทางเลือก (ขั้นตอนที่ ๒)  เปรียบเทียบทางเลือก (ขั้นตอนที่ ๓)  และร่วมกันตัดสินใจ (ขั้นตอนที่ ๔)   

ขั้นตอนที่ ๑  ตีกรอบโจทย์ เป้าหมาย และอำนาจหน้าที่

เพื่อให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ร่วมกันกำหนดเป้าหมายของการประเมิน บทบาทและความรับผิดชอบ  อำนาจหน้าที่ของทีม  และผลลัพธ์ของการประเมิน    กระบวนกรทำหน้าที่ตั้งคำถาม เพื่อให้สมาชิกทีมร่วมกันออกความเห็น     โดยเขาแนะนำ ๗ ชุดคำถาม ดังต่อไปนี้

๑ ขอบเขตของงาน   กลุ่มจะผลิตหรือบรรลุอะไร	ก. งานออกแบบการประเมินครบองค์  ตั้งแต่เป้าหมาย คำถาม วิธีการ และชนิดของรายงาน ข. งานส่วนหน้าเท่านั้น (คำถาม และวิธีการ) ค. งานส่วนหลังเท่านั้น (ตีความข้อค้นพบ  และให้คำแนะนำการดำเนินการ) ง. งานแนวอื่น เช่น ผสม ก + ข + ค  หรืองานอื่น
๒ เดิมพัน : งานของกลุ่มมีความสำคัญ  และความล่อแหลมเพียงไร	ก. เดิมพันสูง  เป็นการประเมินผลว่าสำเร็จตามเป้าหมายหรือไม่ (summative evaluation)    หรือเพื่อนำผลประเมินไปใช้ประกอบการตั้งงบประมาณ กำหนดเป้าหมาย หรือกำหนดยุทธศาสตร์    หรือประเมินเป็นกลไกความรับผิดรับชอบ (accountability) ต่อสาธารณะ    หรือเพื่อการตัดสินใจที่สาธารณชนจับตามอง     หรือเป็นเรื่องที่มีข้อโต้แย้ง   ข. เดิมพันปานกลาง  ให้คำแนะนำต่อการประเมินด้าน เป้าหมาย การออกแบบ  แต่ไม่ต้องตัดสินใจ ค. เดิมพันน้อย  ประเมินเพื่อการปรับตัว (formative)   เพื่อพัฒนา (developmental)  หรือเพื่อสร้างความรู้ (knowledge generating evaluation)    มีความเด่นดังน้อย  ความขัดแย้งน้อย
๓ กลุ่มมีอำนาจ (authority) เพียงไร	ก. ให้คำปรึกษา ข. ให้คำแนะนำ (แก่ใคร) ค. ตัดสินใจ (ให้ใครทำ) ง. อำนาจอื่น หรือ มีส่วนผสมของ ก + ข + ค
๔ แหล่งกำหนดทางเลือก	ก. ทางเลือกถูกกำหนดโดยแหล่งทุน หรือบุคคลอื่น ข. กลุ่มกำหนดทางเลือกเอง ค. กระบวนกรกำหนด ให้กลุ่มร่วมกันพิจารณา ง. วิธีการอื่น หรือส่วนผสมของ ก + ข + ค
๕ ข้อจำกัดด้านเวลาและทรัพยากร	ก. เงื่อนเวลาของการทำงานกลุ่มเป็นอย่างไร  มีความเร่งด่วนหรือข้อจำกัดด้านเวลาแค่ไหน ข. คาดหวังการทุ่มเทเวลาจากสมาชิกทีมแค่ไหน ค. ต้องการทรัพยากรอะไรบ้างในการทำงาน  และมีทรัพยากรนั้นหรือไม่ ง. มีปัจจัยอื่น อะไรบ้าง ที่จะมีผลต่องานของกลุ่ม
๖ กติกาในการตัดสินใจของกลุ่ม	ก. เสนอมุมมองที่แตกต่างหลากหลายโดยไม่ต้องมีข้อตกลง ข. ลงมติตามเสียงส่วนใหญ่  โดยมีรายงานของเสียงส่วนน้อย ค. ลงมติตามเสียงส่วนใหญ่  ไม่ต้องมีรายงานของเสียงส่วนน้อย ง. ฉันทามติ (ทุกคนเห็นพ้องกัน)
๗ ใครกำหนดกติกาในการตัดสินใจของกลุ่ม	ก. ผู้สนับสนุนกิจกรรมกำหนดมาล่วงหน้า ข. ต่อรองกันและตัดสินใจภายในกลุ่ม ค. กำหนดโดยกระบวนกร

ในหนังสือมีตัวอย่างการปฏิบัติงานของกระบวนกร    ที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์มากมาย     ท่านที่สนใจเป็นกระบวนกรของ DE ควรอ่านหนังสือต้นฉบับ

ขั้นตอนที่ ๒  สร้างวิญญาณทีม โดยร่วมกันทำงานสร้างสรรค์   คือกำหนดแนวทางประเมิน หลายแนวทาง    เป้าหมายสำคัญของขั้นตอนนี้มีสองส่วน  คือการสร้างความมุ่งมั่นร่วมกันของทีม  กับการสร้างแนวทางการประเมินหลายแนวทาง    เพื่อให้สมาชิกของทีมรู้สึกเป็นเจ้าของ   

เพื่อ facilitate ให้สมาชิกทีมที่ยังงๆ หรือบางคนไม่ค่อยเห็นคุณค่า หรือไม่ร่วมมือ    ค่อยๆ เห็นคุณค่าของการประเมินในเรื่องที่กำลังดำเนินการ    เขาแนะนำให้กระบวนกรใช้กิจกรรมเติมคำในช่องว่าง    โดยกระบวนกรเขียนประโยค   ฉันอยากรู้เรื่อง ก (เรื่องที่กำลังจะประเมิน) ในประเด็น .............     ให้สมาชิกแต่ละคนเขียน ๑๐ ประโยค    แล้วแบ่งกลุ่มย่อยให้ร่วมกันกำหนดว่า ประเด็นประเมินมีอะไรบ้าง     แล้วจึงนำมาเข้ากลุ่มใหญ่เพื่อทำเป็นประเด็นประเมินของทีมใหญ่  

ขั้นตอนที่ ๓ วิเคราะห์เปรียบเทียบแต่ละแนวทาง

หลักการสำคัญคือ ต้องไม่มีคำถามประเมินมากจนพร่า และเกินกำลัง    จึงต้องมีการจัดลำดับความสำคัญ และโฟกัสประเด็น    โดยหลักการในการเลือกคือการใช้ประโยชน์    ที่จะก่อผลกระทบต่อการพัฒนางานได้ดีที่สุด    ซึ่งจะใช้หลักการที่ ๒  ของ GUIDE  คือ U – Useful Knowledge  

       U- Useful Knowledge (ความรู้ที่มีประโยชน์)

เป็นความรู้ที่ช่วยบอกทางเลือก และแนวทางตัดสินใจ    ที่นำไปปฏิบัติได้  แปลผลได้  เป็นไปได้  และชี้ทางสู่ผลที่ต้องการในสถานการณ์จริง  

กระบวนกรทำหน้าที่ facilitate ให้เกิดทางเลือกจากหลากหลายแนวทาง เพื่อนำไปสู่ผลการประเมินที่ใช้ประโยชน์ได้จริง ตามเป้าหมายการใช้ประโยชน์ที่กำหนดไว้     โดยใช้หลักการ ตั้งคำถามที่นำไปสู่การปฏิบัติ    ไม่ใช่คำถามที่เมื่อได้รับคำตอบก็จบ    คือต้องไม่ถามว่า โครงการได้ผลหรือไม่    แต่ถามเป็นชุดคำถามในทำนอง  ส่วนไหนที่ได้ผล  เกิดผลดีต่อใครบ้าง  อย่างไร  เงื่อนไขของความสำเร็จนั้นคืออะไร  เป็นต้น    โดยต้องปรับคำถามให้เข้ากับบริบทและสถานการณ์   

ความรู้ที่มีประโยชน์อาจมาจากกระบวนกรเอง    เขายกตัวอย่างโครงการ D.A.R.E.ในสหรัฐอเมริกา ที่มีเป้าหมายลดการเสพยาเสพติดในเยาวชน    ที่ประเมินกี่ครั้งๆ ก็ได้ผลว่าไม่มีผลลดการใช้ยาเสพติดในเยาวชน แต่ทำให้เยาชนมองตำรวจอย่างเป็นมิตรมากขึ้น    การประเมินโครงการนี้จึงเป็นตัวอย่างของการประเมินที่ไม่ได้นำผลไปใช้ประโยชน์   

กระบวนกรต้องแยกออกระหว่างคำถามที่หาคำตอบได้ชัดเจน  กับคำถามที่ตอบได้ไม่ชัดเจน คือคำถามเชิงนามธรรม   และคำถามเชิงจริยธรรม   

คำถามสำคัญคือคำถามที่นำไปสู่คำตอบที่สนองเป้าหมายของการประเมิน  

 ขั้นตอนที่ ๔  นำกลุ่มสู่แนวทางที่เหมาะสม และตัดสินใจ  

ในทางปฏิบัติ กระบวนการในขั้นตอนที่ ๓  จะไหลสู่ขั้นตอนที่ ๔ อย่างอัตโนมัติ    โดยเครื่องมือช่วยการบรรลุทางเลือกร่วมกันคือ การจัดอันดับ (ranking)  กับ การจัดระดับ (rating)    ซึ่งในทางปฏิบัติมีเทคนิคง่ายๆ ในการจัดกิจกรรมให้สมาชิกทำ เพื่อนำผลมารวมกัน และใช้ในการตัดสินใจร่วมกัน    ท่านที่สนใจวิธีการโปรดอ่านจากต้นฉบับ

การตัดสินใจนี้มี ๒ ส่วน    คือตัดสินใจเลือกคำถามหรือประเด็นประเมิน   กับตัดสินใจเลือกวิธีการประเมิน   ในหนังสือระบุทางเลือกด้านวิธีวิทยาไว้ถึง ๑๕ ประเด็น    รวมทั้งมีประเด็นเชิงเทคนิคสำคัญ ที่ผมขอไม่นำมากล่าวถึงในที่นี้      

        I- Inspiring Values(คุณค่าด้านแรงบันดาลใจ)  

Facilitate ให้เกิดแรงจูงใจต่อการประเมิน  โดยชี้ให้เห็นคุณค่าของความชำนาญ  ประสบการณ์  และความเข้าใจที่ลึก ของสมาชิกที่เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต่อผลการประเมินที่ตรงความต้องการ น่าเชื่อถือ และนำไปใช้ประโยชน์ได้จริง  

หลักการสำคัญคือ กระบวนกร (ซึ่งเป็นนักวิจัยด้วย) ต้องสื่อสารกับสมาชิกของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งไม่มีความรู้ด้านการวิจัย    ให้เขาสามารถเลือกและตัดสินใจเรื่องการวิจัยได้เป็นอย่างดี     Michael Patton บอกว่า ไตล์ของท่านคือ ให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตัดสินใจเลือก ๓ ประการคือ  (๑) โจทย์ประเมิน  (๒) วิธีวิทยา  และ (๓) วิธีวัด    ทั้งหมดนั้นเพื่อเป้าหมายให้มีการนำผลการประเมินไปใช้อย่างจริงจัง    โดยที่นักประเมินท่านอื่นอาจให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำหน้าที่เลือกเพียงโจทย์ประเมิน    ท่านบอกว่า การที่ให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ตัดสินใจเลือกข้อ (๒) และ (๓) จะช่วยให้มีความเข้าใจจุดแข็งและข้อจำกัดของข้อค้นพบจากการประเมิน    โดยตอนเลือกข้อ (๒) และ (๓) กระบวนกรทำหน้าที่คล้ายที่ปรึกษาทางเทคนิค  และทำหน้าที่คล้ายครูที่เน้นเรื่องคุณภาพของผลงาน   

ในการ facilitate การตัดสินใจ ควรตระหนักถึง หลักการ ๘๐/๒๐  หรือ Pareto Principle   ซึ่งกล่าวว่า ในการทำกิจกรรมใดๆ ก็ตาม มีธรรมชาติอยู่ว่า ผลงานร้อยละ ๘๐  ได้จากกิจกรรมเพียงร้อยละ ๒๐    หรือในทางธุรกิจ รายได้ร้อยละ ๘๐  มาจากลูกค้าเพียงร้อยละ ๒๐   หรือกล่าวกว้างๆ ว่า ความสำเร็จส่วนใหญ่ (ร้อยละ ๘๐)  มาจากกิจกรรมส่วนน้อย (ร้อยละ ๒๐ ของกิจกรรมทั้งหมด)   

เนื่องจากข้อจำกัดด้านทรัพยากรและเวลา โจทย์ของการประเมินที่เลือกจะมีผลทำให้ไม่เลือกโจทย์อื่น    ดังนั้นจึงต้องพิถีพิถันในการตัดสินใจเลือกโจทย์การประเมินว่า การตอบโจทย์นั้นจะให้ผลกระทบต่อการพัฒนางานในลักษณะ ทำ ๒๐  ได้ผล ๘๐     

        D- Developmental Adaptation(ปรับตามพัฒนาการของกระบวนการประเมิน)

สร้างและปรับการดำเนินการและทางเลือกให้สอดคล้องกับความคลี่คลายของกระบวนการประเมิน และตามสถานการณ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย   ตลอดเส้นทางการดำเนินการประเมิน       

หัวใจสำคัญคือ กระบวนกรต้องช่วยให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นความแตกต่างในวิธีคิดหรือความเชื่ออย่างชัดเจน    ต้องไม่พยายามหลีกเลี่ยงหรือกลบเกลื่อน    ที่สำคัญคือ ต้อง facilitate ให้เห็นความแตกต่างนั้นอย่างเป็นกลาง ไม่ตีตรา ไม่ระบุว่าคิดแบบไหนถูก แบบไหนผิด    เขายกตัวอย่างการ facilitate การประชุมปรึกษาหารือแนวทางที่มูลนิธิหนึ่งจะสนับสนุนความเป็นอยู่ของคนอินเดียนแดงในสหรัฐฯ ทั่วประเทศ    นำไปสู่หลักการ “มองสองตา” (Two-Eyed Seeing)    คือมองจากความเชื่อของคนอินเดียนแดง    กับมองจากความเชื่อของคนผิวขาว   

ในทุกกรณี กระบวนกรต้อง

• ทำงานกับสมาชิกของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากมุมของท่านเหล่านั้น    ไม่ใช่จากจุดยืนของกระบวนกร ที่อยากให้ท่านเหล่านั้นคิดตามแนวของกระบวนกร
• ฟังสมาชิกของทีมด้วยความเคารพ
• ส่งเสริมให้มีการสานเสวนา  คือแสดงความเห็นของตน และรับฟังซึ่งกันและกัน
• ให้คุณค่าต่อความแตกต่างหลากหลาย  

ฟ 

         E - Evaluable Facilitation (ทำหน้าที่กระบวนกรอย่างยอมรับการประเมิน)

ประเมินความก้าวหน้า และเปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้แสดงปฏิกิริยาต่อแนวทางที่มีการเสนอ   โดยนำประสบการณ์ของตนมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้

หมายความว่าในระหว่างการดำเนินการ facilitate กระบวนการประเมิน    กระบวนกรต้องทำงานแบบ “ด้นกลอนสด” (improvise)    ตามข้อมูลและข้อคิดเห็นของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เคลื่อนตัวไป    โดยใช้ข้อมูลและข้อคิดเห็นเป็นข้อมูลป้อนกลับ (feedback)    แก่ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย    เท่ากับทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ร่วมกันทำงานใน “วงจรการเรียนรู้” (learning loop)     ที่เขาบอกว่าเป็นการ facilitate การเปลี่ยนแปลงหรือเคลื่อนตัวจากขั้นตอนหนึ่ง ไปสู่อีกขั้นตอนหนึ่ง    โดยกระบวนกรต้องรับผิดชอบ ๕ กระบวนการคือ

• ๑. ตัดสินใจพากลุ่มเคลื่อนกิจกรรมจากขั้นตอนหนึ่งไปสู่ขั้นตอนต่อไป    เมื่อได้จังหวะที่เหมาะสม
• ๒. ประกาศให้ทราบว่า กลุ่มได้ประสบความสำเร็จในขั้นตอนหนึ่ง   และก้าวสู่จุดเปลี่ยนตามกำหนดการ
• ๓. สรุปสิ่งที่บรรลุเป้าหมาย  รวมทั้งประเด็นที่ร่วมกันลงมติให้รอไว้ก่อน  และประเด็นที่จะไม่ดำเนินการเลย   
• ๔. ชวนกลุ่มสะท้อนคิดและประเมินสิ่งที่บรรลุความสำเร็จและวิธีการที่ใช้ 
• ๕. นำเสนอขั้นตอนการทำงานต่อไป    เพื่อให้เกิดการเคลื่อนตัวอย่างราบรื่น จากความสำเร็จที่เกิดขึ้นแล้ว สู่เป้าหมายต่อไป     

แนวทางทำภารกิจของกระบวนกร ในการนำทีมเคลื่อนจากขั้นตอนหนึ่งไปสู่อีกขั้นตอนหนึ่ง  มีรายละเอียดในหนังสือ แต่ผมจะไม่นำมาเสนอในที่นี้   

ขั้นตอนที่ ๕  สรุปและสื่อสารข้อตัดสินใจและเหตุผลประกอบ แก่ผู้มีหน้าที่นำผลการประเมินไปดำเนินการต่อ

เป็นหน้าที่ของกระบวนกร ที่จะ facilitate ให้มีเอกสารสรุปผลการประเมิน และข้อเสนอแนะ    โดยกระบวนกรอาจเป็นผู้ยกร่าง ให้ทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียปรับปรุงและรับรอง     หรือกระบวนกร facilitate ให้ทีมฯ ร่วมกันยกร่าง ก็ได้     

หลังจากมีผลงานเสนอต่อผู้แต่งตั้งคณะทำงานฯ แล้ว     กระบวนกรต้องไม่ลืมชวนทีมงานทำ AAR เพื่อการเรียนรู้ร่วมกัน   

บทเรียนในการทำหน้าที่กระบวนกร

หนังสือสรุปบทเรียนไว้ ๑๐ ประการคือ

• ๑. คำนึงถึงกฎ ๘๐/๒๐  
• ๒. เริ่มกระบวนการช้าๆ เพื่อจะดำเนินการได้เร็วในภายหลัง
• ๓. ชี้ให้เห็นข้อได้อย่างเสียอย่าง (trade-off) อย่างชัดเจน    เมื่อเลือกดำเนินการประเด็นหนึ่ง ก็จะมีผลให้ไม่ได้ดำเนินการประเด็นอื่น   
• ๔. มีสมดุลระหว่างข้อเรียกร้องที่แตกต่างกัน    โดยเฉพาะการได้ข้อมูลที่พิสูจน์ความจริง กับข้อมูลเพื่อการใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจ  
• ๕. ตรวจสอบคุณภาพของข้อมูล
• ๖. ใจใส่การนำผลการประเมินไปใช้ประโยชน์อยู่ตลอดเวลา
• ๗. ไม่หลงเป็น perfectionist    เน้นดำเนินการแนว “ดีพอต่อการนำไปใช้ประโยชน์”
• ๘. ทำหน้าที่กระบวนกรเพื่อเอื้อต่อการตัดสินใจที่มีการนำไปใช้
• ๙. เชื่อมโยงระหว่าง กระบวนวิธี  ความน่าเชื่อถือ และการนำไปใช้ประโยชน์
• ๑๐. นำกลุ่มให้คาดหวังว่า ย่อมมีข้อโต้แย้ง  ทีมฯ ต้องไม่แสดงพฤติกรรมปกป้องความคิดเห็นและการตัดสินใจของตน   

คำถามเชิงประเมิน

คำถามเชิงประเมิน เพื่อการประเมินชนิดต่างๆ ๖ ชนิด แสดงในบทสรุปต่อไปนี้

การประเมินเพื่อตัดสินได้ตก สำเร็จหรือล้มเหลว (summative evaluation)    เป็นคำถามที่นำไปสู่การตัดสินคุณค่า  ความคุ้มค่า  และความสำคัญ    ตัวอย่างคำถามคือ

• โครงการบรรลุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในด้านใดบ้าง  ในระดับใด
• บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ (intended outcome) ในระดับใด
• ผลกระทบสำคัญๆ ของโครงการคืออะไรบ้าง
• ส่วนใดบ้าง ของผลที่เกิดขึ้นตามในรายงาน  ที่เกิดจากผลของการดำเนินการ
• โครงการนี้ได้ผลดีในระดับโครงการตัวอย่าง สำหรับให้ทุนดำเนินการต่อ และขยายผลไปยังพื้นที่อื่น หรือไม่
• ผลลัพธ์ที่ได้เทียบกับการลงทุน ถือว่าคุ้มค่าหรือไม่    เทียบกับโครงการอื่นที่ใกล้เคียงกัน เป็นอย่างไร
• ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด มีอะไรบ้าง    ก่อผลกระทบอย่างไรบ้าง  

คำถามเพื่อให้ได้ feedback  นำมาปรับปรุงโครงการ(formative assessment)

• จุดแข็งและจุดอ่อนของโครงการคืออะไรบ้าง    ส่วนไหนที่ได้ผลดี  ส่วนไหนที่ไม่ได้ผล
• วิธีดำเนินการส่วนใดบ้างที่ต้องมีการปรับปรุง
• ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตอบสนองต่อโครงการอย่างไรบ้าง    ส่วนไหนที่เขาชอบ และไม่ชอบ   ส่วนไหนที่เขาเห็นคุณค่า    ส่วนไหนที่เขาต่อต้าน    มีปัจจัยอะไรบ้างที่จะมีผลต่อความสำเร็จของโครงการ
• กลุ่มย่อยในโครงการตอบสนองต่างกันอย่างไร    อะไรที่ใช้การได้ดีสำหรับกลุ่มใด  ทำไมจึงใช้การได้ดี  มีเงื่อนไขอะไรช่วยให้ใช้การได้ดี 
• เจ้าหน้าที่ของโครงการตอบสนองอย่างไร    เขามองประเด็นที่น่าจะปรับปรุงอย่างไร
• โอกาสปรับปรุงอยู่ที่ไหน    จะเพิ่มผลลัพธ์และผลกระทบได้อย่างไร    จะเพิ่มคุณภาพได้อย่างไร

คำถามตรวจสอบความรับผิดรับชอบ(accountability)

• มีการใช้ทุนที่ได้รับ เพื่อเป้าหมายที่กำหนดหรือไม่
• มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่
• การดำเนินการเป็นไปตามแผนที่ได้รับอนุมัติหรือไม่
• เจ้าหน้าที่มีความสามารถเพียงพอหรือไม่    คนที่เข้าร่วมโครงการเป็นคนหน้าเดิมๆ หรือไม่    หุ้นส่วนของโครงการได้ดำเนินการตามสัญญาและความคาดหวังหรือไม่
• มีกลไกควบคุณคุณภาพหรือไม่    มีการใช้กลไกนี้หรือไม่
• บรรลุเป้าหมายระยะสั้น  เป้าหมายระยะยาว  และ KPI หรือไม่
• มีการจัดการปัญหาหรือไม่

คำถามเพื่อติดตามความก้าวหน้า

• ปัจจัยนำเข้าและกระบวนการดำเนินไปอย่างราบรื่น ตามแผน หรือไม่ 
• อัตราการเข้าร่วมโครงการ  การเข้าร่วมกระบวนการ  การเข้าร่วมจนบรรลุผล   และอัตราการออกจากโครงการ เป็นอย่างไรบ้าง    มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร
• มีการผลิตผลงานออกมาตามแผน และตรงเวลา หรือไม่
• มีคอขวดของการดำเนินการหรือไม่   หากมี อยู่ที่ไหน
• มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มย่อย หรือหน่วยงานย่อย หรือไม่    เรื่องอะไร
• ได้รับทุนสนับสนุนตรงตามที่กำหนดหรือไม่    และมีการใช้ตรงตามแผนที่เสนอไว้หรือไม่
• มีบริบทใดของโครงการที่เปลี่ยนแปลงไปมากที่มีผล หรืออาจมีผล ต่อการดำเนินการ

คำถามเพื่อการประเมินแบบ DE   เพื่อนำไปสู่การสร้างนวัตกรรมในระบบที่ซับซ้อน

• ต้องการพัฒนาอะไร
• การดำเนินการโครงการมีการปรับตามสภาพความซับซ้อน การผุดบังเกิด และพลวัต แค่ไหน เพียงใด
• มีนวัตกรรมใดที่กำลังผุดบังเกิด และพัฒนา    ก่อผลอะไรบ้าง
• มีอะไรกำลังเกิดขึ้นตรงรอยต่อระหว่างสิ่งที่โครงการกำลังทำ หรือกำลังจะประสบผลสำเร็จ   กับโลกหรือสังคมโดยรอบ
• มีการเปลี่ยนแปลงในระบบที่ซับซ้อนเกิดขึ้นหรือไม่  หากเกิด เกิดอะไร
• ผมขอเพิ่มเติมสองคำถาม    ทีมงานได้ค้นพบปัจจัยหน่วงอะไรบ้าง ที่ทำให้นวัตกรรมในระบบงาน เกิดขึ้นได้ยาก
• ทีมงานได้ค้นพบปัจจัยหนุนอะไรบ้าง ที่จะช่วยให้นวัตกรรมในระบบงานเกิดง่ายขึ้น    แต่ปัจจัยนั้นยังไม่มี   และมีข้อเสนอแนะให้จัดปัจจัยหนุนนั้นๆ ขึ้นในระบบงานอย่างไรบ้าง  

คำถามเพื่อนำไปสู่การสร้างความรู้

• หลักการ หรือแบบแผนทั่วไปสำหรับการทำงานให้เกิดผลสำเร็จ ในระดับโครงการใหญ่ โครงการย่อย และจุดปฏิบัติงาน คืออะไรบ้าง
• มีข้อเรียนรู้อะไรบ้าง
• ข้อค้นพบในการประเมิน เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับผลการวิจัย ทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติ  และ feedback จากทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  เป็นอย่างไรบ้าง    นำไปสู่ความรู้ใหม่อะไรบ้าง
• ตกผลึกผลการประเมินโครงการเป็นหลักการหรือโมเดล สำหรับนำไปใช้ในโอกาสต่อๆ ไปได้อย่างไรบ้าง   

สรุป

กระบวนกรต้องมุ่งทำหน้าที่สร้าง engagement ของทีมผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  ผ่านกระบวนการทำงานร่วมกัน    เน้นที่การร่วมกันกำหนดทางเลือก  วิธีเลือก  และการร่วมกันลงมติเลือก    และในเส้นทางการทำงานร่วมกันนั้น มีความยืดหยุ่นปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้เสมอ    และมีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติ อยู่ตลอดเส้นทาง     

วิจารณ์ พานิช

๕  พ.ย. ๖๓