Developmental Evaluation : 9. ทำความรู้จัก Evaluation Facilitation



สาระในตอนที่ ๙ นี้    ผมตีความจากบทที่ 1  The Niche of Evaluation Facilitation    ของหนังสือ Facilitating Evaluation : Principles in Practice(2018) เขียนโดย Michael Quinn Patton    

สาระสำคัญคือ ในกิจกรรมการประเมินเพื่อหนุนการพัฒนา (DE)    กิจกรรมสำคัญสองอย่าง คือ evaluation กับ   facilitation ได้มาบรรจบกัน    โดยนักประเมินแนว DE ต้องทำหน้าที่ทั้งสองอย่าง คือเป็นทั้งนักประเมิน (evaluator) และเป็นกระบวนกร (facilitator)    นัยยะที่อยู่เบื้องหลังข้อสรุปนี้คือคำว่า “การประเมิน” ใน DE    มีความหมายต่างจากคำว่า “การประเมิน” ในวัฒนธรรมไทย    ที่เรามักตีความว่าเป็นกระบวนการบอกว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่    แต่ใน DE “การประเมิน”  หมายถึง การดำเนินการเพื่อหนุนให้บรรลุเป้าหมาย    คือจริงๆ แล้วควรใช้คำว่า “ใช้การประเมิน” มากกว่า    ในภาษาอังกฤษเขาใช้ตำว่า utilization-based evaluation

โดยนัยดังกล่าว  นักประเมินแนว DE จึงต้องทำหน้าที่กระบวนกร เพื่อทำให้เป้าหมายในใจของผู้เกี่ยวข้องมีความชัดเจน    และร่วมกันทำกระบวนการเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน    กระบวนกรทำให้เกิดสภาพ win – win ในกลุ่มผู้เกี่ยวข้องที่มีความแตกต่างหลากหลายในด้าน เป้าหมายในใจ ความเชื่อ และคุณค่า    

การประเมิน (evaluation) เป็นการตัดสินต่อสิ่งที่ประเมิน ในด้านความมีประโยชน์  คุณค่า  ความสำคัญ  ความน่าเชื่อถือ  และการใช้งาน    ส่วนภารกิจของกระบวนกร (facilitator) คือ นำพากลุ่มคนที่เกี่ยวข้องให้ผ่านกระบวนการร่วมกัน สู่การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้    

ข้อความในย่อหน้าบน ฟังดูธรรมดาๆ    แต่ในทางปฏิบัติ มีความซับซ้อนมาก    และหากไม่ระวัง ผู้ปฏิบัติตกม้าตายได้ง่าย   จึงต้องมีคำอธิบายขยายความออกไปหลากหลายมิติ ในหลายบันทึกนับแต่ตอนที่ ๙ นี้    เริ่มจากเรื่อง การทำหน้าที่กระบวนกรของการประเมิน (evaluation facilitation) 

ผู้เขียน คือ Michael Patton เขียนสาระในบทนี้โดยอิงเรื่องราวที่เกิดขึ้นจริง ตอนที่ตนรับงานของ AEA (American Evaluation Association) ให้เป็นประธานและกระบวนกรของคณะทำงาน ที่ประกอบด้วยกรรมการของสมาคม ๗ คน  และเจ้าหน้าที่ของสมาคมอีกจำนวนหนึ่ง ให้ยกร่างข้อความอธิบายคำว่า evaluation สำหรับใช้ในวงการนักประเมิน  และในคนทั่วไปที่ได้รับผลกระทบจากการประเมิน   ให้เวลา ๑๔ เดือน    ที่ในที่สุดประสบความสำเร็จ  แต่ผลงาน ๒ ครั้งแรกล้มเหลว  

เบื้องหลังของงานนี้คือ AEA เป็นสมาคมที่สมาชิกมีความแตกต่างหลากหลายมาก  ทำงานในลักษณะที่แตกต่างหลากหลาย  ใช้ระเบียบวิธีที่แตกต่างหลากหลาย ที่ดึงมาจากหลากหลายศาสตร์    เพื่อเป้าหมายพัฒนาชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คนทั่วโลก   

นักประเมินที่เป็นสมาชิกไม่ได้นิยามการประเมินไปในทางเดียวกัน   และมีการถกเถียงโต้แย้งกันอย่างรุนแรงเสมอมา ว่า การประเมินคืออะไร  ต้องปฏิบัติตามระเบียบวิธีอะไรบ้าง   ตัดสินคุณภาพอย่างไร  ต้องการสมรรถนะอะไรบ้าง เป็นต้น     

ผลลัพธ์ของ Evaluation Facilitation

ผู้เขียนเล่าเรื่องราวของการทำหน้าที่ “กระบวนกรแก่การประเมิน” (evaluation facilitation) ในงานของสมาคมนักประเมินแห่งสหรัฐอเมริกา ที่ต้องการยกร่างความหมายของคำว่า การประเมิน (evaluation)    เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจเองว่า การทำหน้าที่กระบวนกรแก่การประเมิน คืออะไร ทำอย่างไร  

คำตอบคือ ทำหน้าที่กระบวนกรแก่กระบวนการ ๕ ขั้นตอน คือ

  1. 1. ตีกรอบ
  2. 2. ร่วมกันกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ หลายแนวทาง
  3. 3. วิเคราะห์เปรียบเทียบ
  4. 4. หาข้อยุติ
  5. 5. สื่อสารข้อเสนอ

แต่ละขั้นตอนมีหลักการและกระบวนการของ evaluation facilitation ที่ละเอียดอ่อน    จึงแยกเล่าทีละขั้นตอน    เพื่อให้มองเห็นหรือเข้าใจ  ทั้งจากมุมของภาคทฤษฎี และมุมของภาคปฏิบัติ

ขั้นตอนที่ ๑  ตีกรอบ

เป็นการตีกรอบความเข้าใจร่วมกันของสมาชิกว่า ภารกิจของกลุ่มคืออะไร  และกติกาของการตัดสินใจเป็นอย่างไร    หรืออาจกล่าวว่า ขั้นตอนนี้ เพื่อทำความตกลงกันในหมู่สมาชิกว่า บทบาท  ความรับผิดชอบ  อำนาจ  และเป้าหมายของกลุ่ม คืออะไร   โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องตกลงกันว่า จะมีวิธีการใดในการบรรลุการตัดสินใจร่วมกัน    รวมทั้งต้องตกลงกันด้วยว่า กระบวนกรจะทำหน้าที่อย่างไร ในการอำนวยความสะดวกต่อการทำงานกลุ่ม

เพื่อบรรลุข้อตกลงดังกล่าว มีชุดคำถามเป็นเครื่องช่วย    ดังแสดงในตาราง

คำถามเพื่อการทำหน้าที่กระบวนกร ทางเลือกเพื่อพิจารณา สู่คำตอบว่า การประเมินคืออะไร
๑ ขอบเขตของงาน   สมาชิกกลุ่มต้องการบรรลุผลอะไร แนวความคิด    ข้อเสนอแนะ    รายงาน   แนวทาง   บทความที่ตีพิมพ์เผยแพร่อย่างเป็นทางการได้  ทีมงานไม่แน่ใจว่ารายงานจะออกมาในรูปแบบใด   เพราะไม่แน่ใจว่าจะสรุปอะไรได้    ทีมตระหนักว่างานที่ต้องทำจะต้องฝ่าความขัดแย้ง เพราะรู้ดีว่านักประเมินมีความหลังต่อกัน ในเรื่องการให้นิยามคำว่าการประเมิน ในมิติ ธรรมชาติ ขอบเขต เป้าหมายเชิงคุณค่า วิธีการ และกระบวนการ ของการประเมิน
๒ เดิมพัน : งานของกลุ่มมีข้อไม่เห็นพ้อง ที่เห็นชัด หรือสำคัญ อย่างไรบ้าง  
  • เดิมพัน
  • เป็นเป้าความสนใจ
  • ผลกระทบที่น่าจะเกิดขึ้น
  • ความน่าเชื่อถือของกลุ่มที่น่าจะเกิดขึ้น
เนื่องจากไม่มีการประกาศว่ามีงานชิ้นนี้ จึงไม่มีแรงกดดัน  และไม่มีปัจจัยด้านการตกเป็นเป้าความสนใจ     ทีมงานเชื่อว่าผลงานจะมีผลกระทบต่อวิชาชีพสูง    ส่วนความน่าเชื่อถือขึ้นกับผลงานที่ทีมงานส่งมอบ
๓ อำนาจของทีมงาน
  • ทำงานเชิงปรึกษาหารือ ลงรายละเอียด (สร้างแนวคิด หรือกรอบงาน)
  • เสนอแนะ (ต่อใคร?)
  • ตัดสินใจ (โดยใคร?)
ไม่ชัดเจนเรื่องอำนาจ  ในอดีต คณะทำงานของ AEA สนองหลายเป้าหมาย เช่น เพื่อค้นหาแนวทาง,  เพื่อให้คำปรึกษา,  หรือเพื่อเสนอการตัดสิน    ทีมงานมีเป้าหมายเสนอข้อสรุปต่อ บอร์ด ของ AEA   แต่ บอร์ด จะทำอย่างไรต่อรายงาน   จะส่งให้สมาชิกให้ความเห็นหรือไม่  ยังไม่ชัดเจนตอนเริ่มงาน  
๔ แหล่งของทางเลือกเพื่อพิจารณา
  • จากแหล่งทุน  หรือจากบุคคล หรือกลุ่มบุคคลที่ต้องการให้ข้อคิดเห็น
  • ทีมงานคิดทางเลือกเอง
  • กระบวนกรเสนอทางเลือกให้กลุ่มพิจารณา
  • แนวทางอื่น หรือแนวทางผสม
คณะทำงานสร้างทางเลือกจากประสบการณ์ที่แตกต่างหลากหลายของสมาชิก
๕ ข้อจำกัดด้านเวลาและทรัพยากร
  • กำหนดเวลาของการประชุมกลุ่ม  ต้องประชุมบ่อยหรือด่วนแค่ไหน
  • สมาชิกของทีมและผู้ร่วมงานต้องใช้เวลามากแค่ไหน   มีทรัพยากรสนับสนุนการทำงานแค่ไหน   มีปัจจัยอื่นๆ อะไรบ้าง ที่จะมีผลต่อการทำงานกลุ่ม  
คณะทำงานตกลงกันว่าจะประชุมกันทุกๆ ๓ หรือ ๔ สัปดาห์โดย teleconference   และมีสมาชิกกลุ่มรายบุคคลหรือทีมรับทำงานที่ได้รับมอบหมายในช่วงระหว่างการประชุม
๖ กติกาสำหรับการตัดสินใจของกลุ่ม  และใครบ้างร่วมตัดสินใจ
  • เสนอหลากหลายแนวทางที่แตกต่างกัน โดยไม่เสนอข้อยุติ
  • ลงมติเสียงข้างมาก  โดยมีรายงานความเห็นของเสียงข้างน้อย
  • ลงมติโดยเสียงข้างมาก  และไม่มีรายงานความเห็นของเสียงข้างน้อย
  • หารือกันจนได้ฉันทามติ
  • ใช้หลายแนวทางข้างบนประกอบกัน ขึ้นกับประเด็นและเดิมพัน
ตกลงกันว่าทำงานแบบบบรรลุฉันทามติร่วมกัน  แต่อาจวนกลับมาพิจารณาใหม่ได้

ขั้นตอนที่ ๒  ร่วมกันกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้

ตอนปฏิบัติจริง ผู้เขียนทำหน้าที่กระบวนกร ให้ทีมงานทำงานร่วมกัน ๓ รอบ ในการเสาะหาและจัดหมวดหมู่แนวทางที่เป็นไปได้   โดยมีกระบวนการของการทำหน้าที่กระบวนกรตามในตาราง  

หลักการทำหน้าที่กระบวนกร การใช้งานจริงในคณะทำงานของ AEA ผลลัพธ์ต่อชิ้นงาน “การประเมินคืออะไร”
๑ ให้สมาชิกของทีมงานมีบทบาท โดย แชร์ประสบการณ์ของตนเอง ผู้เขียนขอให้สมาชิกแต่ละคนแชร์ว่าตนเองอธิบายคำว่า การประเมิน ต่อคนที่ตนทำงานด้วย ว่าอย่างไร   โดยผู้เขียนก็แชร์ด้วย เพราะผู้เขียนก็เป็นสมาชิกของคณะทำงาน   
  • ก. คำอธิบายที่แตกต่างกันตามกลุ่มลูกค้าของการประเมิน  เขียนเป็นเอกสาร
  • ข. คำอธิบายหลากหลายแบบ ยาว สั้น,  ใช้ภาษากันเอง,  ภาษาวิชาการ,  มีศัพท์เทคนิคมาก หรือไม่มีศัพท์เทคนิคเลย,  บางกรณีเป็นคำอธิบายทั่วไป บางกรณีเป็นคำอธิบายจำเพาะบริบท เช่น ด้านการศึกษา  ด้านสุขภาพ  
๒ เชื่อมโยงกับความรู้เชิงทฤษฎี มอบหมายให้สมาชิกทุกคนไปค้นนิยามของคำว่า “การประเมิน” จากหนังสือ ตำรา บทความ  รายงานการประชุม  แผ่นพับ  หรือเอกสารอื่นใดก็ได้    มีการประสานงานแบ่งงานกันทำให้ไม่ซ้ำซ้อนกัน
  • ก. มีนิยามและคำอธิบายที่ หลากหลาย อยู่ในเอกสาร
  • ข. ทีมงานตระหนักว่า มีความแตกต่างกัน มากกว่าที่คิ
  • ค. วิตกว่า อาจหาข้อยุติร่วมกันได้ยาก
๓.เชื่อมโยงกับเครือข่ายของสมาชิกทีมแต่ละคน เพื่อให้รับรู้งานของคณะทำงาน มอบการบ้าน : ทุกคนคุยกับคนอย่างน้อย ๓ คน (นักประเมิน  ลูกค้า  ผู้ทำงานในแหล่งทุน ฯลฯ) ว่าเขาอยากให้มีประเด็นใดบ้างอยู่ในเอกสาร การประเมินคืออะไร    เพื่อให้เอกสารนี้มีประโยชน์    ผู้เขียนเองก็ทำการบ้านนี้ด้วย
  • ก. มีความแตกต่างหลากหลายมาก ในเรื่องความต้องการ และประเด็นที่ควรระบุ
  • ข. คนในต่างบทบาทของการประเมิน ต้องการสิ่งที่ต่างกัน
  • ค. เห็นพ้องกันว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะสนองความต้องการและความสนใจของทุกคนได้   ต้องตัดสินใจว่าลูกค้าคือใคร
๔. ส่งเสริมปฏิสัมพันธ์  เคารพซึ่งกันและกัน  และอารมณ์ขัน ผู้เขียนเชื้อเชิญให้ผู้เข้าร่วมตั้งคำถามและให้ความเห็นต่อการนำเสนอ   ทีมงานใช้เวลาเอาใจใส่สิ่งที่สมาชิกแต่ละคนนำเข้าสู่กลุ่ม 
  • ก. ผู้เข้าร่วมรู้จักกัน  รู้ภูมิหลัง  การฝึกอบรม และสภาพการ งาน ที่แตกต่างกัน
  • ข. สร้างมาตรฐานการทำการบ้านอย่างจริงจัง ส่งงานตรงเวลา และพร้อมแชร์
  • ค. เต็มไปด้วยเสียงหัวเราะ เรื่องสนุกขบขัน รู้สึกสนุก  มองเห็นด้านรื่นรมย์ของงานยาก  
๕.สร้างความเป็นทีม ทำงานร่วมกัน เพื่อผลลัพธ์ที่เป็นเป้าหมายร่วมกัน ในช่วงท้ายของการประชุมแบบ teleconference แต่ละครั้ง ผู้เขียนขอให้ผู้เข้าร่วมแชร์ความรู้สึกต่อประสบการณ์ในกระบวนการของการประชุม    โดยต้องกันเวลาในตอนท้ายไว้เพื่อการนี้เสมอ  
  • ก. ผู้เข้าร่วมบอกว่าตนได้เรียนรู้มาก
  • ข. บอกว่ารู้สึก “อิน” กับงานนี้มากขึ้น
  • ค.รู้สึกว่าได้รับเกียรติ  รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมงาน

ขั้นตอนที่ ๓  วิเคราะห์เปรียบเทียบ

ดำเนินกระบวนการเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ อย่างเป็นระบบ    โดยร่วมกันกำหนดเกณฑ์ในการเปรียบเทียบจุดแข็ง และจุดอ่อน   ข้อดีและข้อเสีย  

หลังจากร่วมกันสร้างทางเลือกที่หลากหลายได้แล้ว    ขั้นตอนต่อไปคือการวิเคราะห์เปรียบเทียบ    ผู้เขียนขอให้สมาชิกของทีมทบทวนข้อมูลที่ได้จากประสบการณ์ของสมาชิกในทีม  จากเอกสารอ้างอิง   และจากการสอบถามผู้อื่น  แล้ว(๑) เลือกตัวอย่างที่ชอบ พร้อมเตรียมคำอธิบายว่าทำไมจึงชอบนิยามนั้น  และ (๒) บอกประเด็นที่ควรระบุไว้ในข้อความอธิบายความหมายของการประเมิน ที่ทีมงานจะร่วมกันพัฒนาขึ้น 

หลังจากนำข้อมูลจาก (๑) และ (๒) ของสมาชิกมาอภิปรายร่วมกันแล้ว    ทีมมีมติสร้างเกณฑ์ในการกรองประเด็นที่จะใส่ลงในข้อเสนอ ว่ามี ๕ ข้อคือ

  • ให้เกียรติแก่ความหลากหลายของวิชาชีพประเมิน และผู้ใช้การประเมิน
  • ความชัดเจน
  • การใช้ประโยชน์
  • ความแม่นยำ
  • สร้างแรงบันดาลใจ (สร้างภาพลักษณ์เชิงบวกต่อวิชาชีพประเมิน) 

ได้ร่วมกันยกร่างโครงของเอกสารข้อเสนอ การประเมินคืออะไร

ขั้นตอนที่ ๔  หาข้อยุติ

เป็นขั้นตอนที่กระบวนกรพากลุ่มสู่การตัดสินใจ เลือกทางเลือกหนึ่งในหลากหลายทางเลือก 

จากเค้าโครงที่ยกร่างกันไว้ในขั้นตอนที่ ๓    มีการมอบหมายงานยกร่างข้อความของแต่ละประเด็นให้สมาชิกไปทำเป็นคู่ๆ    นำมาแชร์ในที่ประชุมใหญ่ เพื่อรับฟังข้อคิดเห็นป้อนกลับ    แล้วทั้งคู่นำไปปรับใหม่    ผู้เขียนในฐานะกระบวนกรทำหน้าที่สร้างบรรยากาศของการให้ข้อคิดเห็น และการรับฟัง    และทำหน้าที่ทำให้ทุกคนได้รับการรับฟัง     และเมื่อจบแต่ละตอน กระบวนกรจะทำหน้าที่สรุปประเด็นสำคัญ และถามทีมงานว่าตนได้ตกหล่นประเด็นใดบ้าง    ซึ่งจะนำไปสู่การตกแต่งข้อความขั้นสุดท้าย   

คณะทำงานได้นำร่างผลงานเสนอ บอร์ด ของ AEA เพื่อขอรับคำแนะนำสะท้อนกลับ    บอร์ดไม่นำเข้าที่ประชุม แต่ส่งเวียนไปให้กรรมการแต่ละคนให้ความเห็น    คณะทำงานต้องตามทวงจึงได้ความเห็นมาบ้าง    เป็นความเห็นในรายละเอียดให้เติมตรงนั้น   ตัดตรงนี้   เป็นความเห็นที่แย้งกันไปแย้งกันมาระหว่างกรรมการเอง     

คณะทำงานจึงหารือกันว่า ใครเป็นผู้ใช้หลัก (primary users) ของเอกสารนี้     ในที่สุดก็ตกลงกันว่า คณะทำงานเองเป็นผู้ใช้หลัก (คณะกรรมการทั้ง ๗ คนเป็นกรรมการของสมาคม AEA)    โดยได้ร่วมกันสร้างข้อความนิยามและอธิบายความหมายของการประเมิน     สำหรับพวกตนใช้  และเผยแพร่แก่ชุมชนนักประเมินในวงกว้างได้ช่วยกันปรับปรุงตกแต่ง และนำไปปรับใช้       

ขั้นตอนที่ ๕  สื่อสารข้อเสนอ

คณะทำงานเสนอเอกสารที่ร่วมกันยกร่างขึ้นต่อ บอร์ด ของ AEA    โดยเสนอให้ถือเป็นข้อเสนอ (resource)    ไม่ใช่ข้อความที่ บอร์ด หรือสมาชิกของสมาคมมีมติให้ใช้    เสนอให้แขวนข้อเสนอนี้ไว้บน เว็บไซต์ ให้สมาชิกสามารถเข้าไปให้ความเห็นเชิงต่อเติมปรับปรุงได้     ซึ่ง บอร์ด ของ AEA เห็นด้วย และเอกสารนี้ยังอยู่บนเว็บของ AEA ที่      https://www.eval.org/p/bl/et/blogid=2&blogaid=4  มาจนปัจจุบัน

Facilitation คืออะไร

หน้าที่ของกระบวนกรคือ ช่วยให้กลุ่มบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้    สาระในบทนี้ช่วยให้เข้าใจวิธีทำหน้าที่กระบวนกร    ผู้เขียนเล่าเรื่องราวของการทำหน้าที่กระบวนกรแก่ทีมคณะทำงานยกร่างเอกสารแนะนำเรื่องการประเมินให้แก่สมาคมประเมินแห่งสหรัฐอเมริกา    เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจกระบวนการ facilitation    โดยที่จริงๆ แล้วผู้เขียนเป็นประธานคณะทำงาน    แต่ท่านตีความว่า ประธานมีหน้าที่เป็นกระบวนกรให้แก่กลุ่ม  

เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ซับซ้อน  และในสภาพที่ทีมงานมีกระบวนทัศน์และประสบการณ์แตกต่างกัน  กระบวนกรต้องมีทักษะในการก้าวข้ามความขัดแย้ง    และสร้างพลังให้ทีมร่วมกันก้าวข้ามอุปสรรค    ผู้เขียนเล่าว่า เมื่อทำงานได้ ๓ เดือน ทีมงานมีมติไม่เอาร่างแรก   เช่นเดียวกันกับร่างที่สอง    คณะทำงานเริ่มต้นทำงานใหม่    คราวนี้สมาชิกแต่ละคนได้รับมอบหมายให้ไปขอข้อคิดเห็นจากเครือข่ายของตน    รวมทั้งมีการแยกคณะทำงานเป็นกลุ่มย่อย รับผิดชอบเฉพาะประเด็น

ความท้าทายเกิดขึ้นอีกเมื่อเสนอร่างที่สามต่อบอร์ด ของสมาคม     และข้อมูลป้อนกลับที่ได้ไม่ช่วยให้บรรลุฉันทามติ    กระบวนกรต้องพาทีมงานก้าวข้ามความท้าทายเหล่านี้ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนดให้ได้    โดยต้องทำงานแบบยอมรับสภาพความเป็นจริง     ทีมงานคนหนึ่งให้ความเห็นว่า facilitation เป็นเสมือนการล่องแพในกระแสน้ำเชี่ยว    มีเป้าหมายชัดว่าจะไปที่ใด    แต่ในระหว่างทางต้องปรับตัวปรับวิธีการอยู่ตลอดเวลา   

สำหรับวงการกระบวนกรไทย    ข้อเรียนรู้จากบทนี้คือ กระบวนกรไม่เพียงทำหน้าที่ในเวทีหรือการประชุม (event) เป็นครั้งคราว เท่านั้น     facilitation ที่จริงจังเป็นงานระดับ project หรือ program   ที่มีงานต่อเนื่องเป็นปีหรือหลายๆ ปี    ในสภาพที่มีความคิดเห็นแตกต่างหลากหลาย  มีผลประโยชน์ขัดกัน    และมีความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมสูง   

เขาแนะนำว่า กระบวนกรต้องมี แผน ๑,  แผน ๒,  แผน ๓ ของการดำเนินการ    เพื่อรองรับสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน  

เปรียบเทียบ Evaluation Facilitation กับ Facilitation โดยทั่วไป (Generic Facilitation)

หัวใจสำคัญที่สุดคือ กระบวนกรของการประเมิน (evaluation facilitator) ต้องสร้างแนวคิดเชิงประเมิน (evaluative thinking) ให้แก่ผู้เกี่ยวข้องอยู่ตลอดเวลา     ตัวกระบวนกรเอง ต้องเป็นทั้งกระบวนกร และเป็นผู้ประเมินด้วย    กระบวนกรของการประเมิน นำเอาหลักการ ประสบการณ์ และทักษะของการประเมิน เข้าบูรณาการกับ facilitation   

กระบวนกรของการประเมิน ทำหน้าที่ของกระบวนกรทั่วไป เพิ่มมิติและความชำนาญด้านการประเมินเข้าไปในกระบวนการกลุ่ม     ดังรายละเอียดในตาราง

บทบาทและความรับผิดชอบ Generic Facilitation Evaluation Facilitation
๑ สร้างความยอมรับนับถือซึ่งกันและกันในกลุ่มผู้ร่วมงาน สร้างกิจกรรมเพื่อให้สมาชิกรู้จักกัน และเห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน จัดกิจกรรมเพื่อให้สมาชิกรู้จักซึ่งกันและกัน ว่ามีความรู้ ประสบการณ์ และความรับผิดชอบต่อการประเมินอย่างไร 
๒ สร้างความไว้วางใจ สร้างพื้นที่ปลอดภัย เพื่อปฏิสัมพันธ์ที่จริงใจ สร้างพื้นที่ปลอดภัย เพื่อการแลกเปลี่ยนอย่างตรงไปตรงมาเรื่องความท้าทายของการประเมิน
๓ เตรียมวาระการทำงาน รวมทั้งกำหนดเป้าหมายของการทำงานกลุ่ม ยกร่างกระบวนการเพื่อให้กลุ่มเคลื่อนตัวสู่ผลงาน และบรรลุเป้าหมายอันทรงคุณค่า ยกร่างกระบวนการเพื่อให้กลุ่มเคลื่อนตัวสู่ผลงานประเมิน  และบรรลุเป้าหมายอันทรงคุณค่าของการประเมิน   รวมทั้งให้ผู้ร่วมงานเข้าใจผลผลิตและผลกระทบของการประเมิน  เช่น ผลิตคำถามประเมินที่มีลำดับความสำคัญสูง หรือผลิตการออกแบบการประเมิน
๔ นำกลุ่มสู่การมีข้อตกลงในการทำงานร่วมกัน ได้แก่ หลักการ  มาตรฐาน  และบรรทัดฐาน   จัดกระบวนการให้สมาชิกร่วมกันกำหนดกฎเกณฑ์กติกาในการทำงานร่วมกัน  จัดกระบวนการให้สมาชิกร่วมกันกำหนดกติกาในการทำงานร่วมกัน ตามหลักการและคุณค่าที่คนในวิชาชีพประเมินยึดถือร่วมกัน
๕ ดำเนินการให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าร่วมอย่างมีความหมาย จัดกระบวนการและกลไกให้ทุกเสียงได้รับการยอมรับ จัดกระบวนการและกลไกให้ผู้เกี่ยวข้องที่มีมุมมองแตกต่างหลากหลายได้รับการยอมรับ และนำไปใช้
๖ ให้กลุ่มดำเนินการจนบรรลุผลงานที่กำหนด จัดการการดำเนินงาน จนบรรลุผลงานที่ต้องการ ภายในเวลาที่กำหนด อธิบายผลการประเมินที่คาดหวัง (เช่นการกำหนดคำถามหลักของการประเมิน  หรือการออกแบบการประเมิน)  และโค้ชกลุ่มให้ดำเนินกระบวนการ จนบรรลุผลงานที่คาดหวัง  ในเวลาที่กำหนด
๗ สร้างสมดุลระหว่างกระบวนการกลุ่ม กับการปฏิบัติงาน สร้างความมั่นใจว่าจะบรรลุทั้งกระบวนการกลุ่มที่มีคุณภาพ และผลงานที่คาดหวังอย่างมีคุณภาพ  สร้างความมั่นใจว่าจะบรรลุทั้งกระบวนการกลุ่มที่มีคุณภาพและผลงานที่คาดหวังอย่างมีคุณภาพ ผ่านการใช้วิธีคิดเชิงประเมิน และการสร้างขีดความสามารถในการบรรลุผลผลิต และผลลัพธ์ของการประเมิน
๘ ขจัดความขัดแย้ง ตรวจหาความขัดแย้งที่อาจเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้าของกลุ่ม  และดำเนินการขจัด ตรวจหาความขัดแย้งที่อาจเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้าของกลุ่ม  และดำเนินการขจัด  โดยคำนึงถึงและเคารพต่อความแตกต่างหลากหลายของผลประโยชน์และคุณค่าที่เกี่ยวกับการประเมิน และของผู้เกี่ยวข้อง
๙ ช่วยให้กลุ่มประเมินความก้าวหน้า ให้โอกาสกลุ่มได้ทบทวน และประเมินความก้าวหน้าของงาน เทียบกับแผนที่วางไว้ บูรณาการกระบวนการประเมินเข้าในการทำงานของกลุ่ม เพื่อให้สมาชิกได้เพิ่มความเข้าใจ และทักษะวิธีคิดเชิงประเมิน ผ่านการเข้าร่วมกระบวนการ facilitated evaluation ต่อความก้าวหน้าของตนเอง  
๑๐ ปรับปรุงและปรับตัว ในระหว่างกระบวนการ facilitation  สามารถเปลี่ยน วาระ กำหนดการ วิธีการ และสิ่งส่งมอบ ได้ตามสิ่งผุดบังเกิดระหว่างทางของการทำงาน   โดยมีการ facilitate การทบทวนสิ่งที่เป็นไปได้ ตามทรัพยากรและเวลาที่มี  ในระหว่างกระบวนการ facilitation  สามารถเปลี่ยน วาระ กำหนดการ วิธีการ และสิ่งส่งมอบ ได้ตามสิ่งผุดบังเกิดระหว่างทางของการทำงาน   โดยมีการ facilitate การทบทวนสิ่งที่เป็นไปได้ ตามทรัพยากรและเวลาที่มี   เพื่อให้ได้ผลการประเมินที่มีคุณภาพ น่าเชื่อถือ ตรงตามบริบท และใช้ประโยชน์ได้จริง

คำแนะนำสำคัญต่อการทำหน้าที่กระบวนกร  

  1. 1. ใช้เวลาในการกำหนดกรอบงานของกลุ่มอย่างชัดเจน    รวมทั้งวิธีทำงานร่วมกัน    และกระบวนกรต้องให้คำแนะนำต่อการร่วมกันตอบรับประเด็นที่ผุดบังเกิดในระหว่างทาง
  2. 2. ติดตามตรวสอบพลัง (momentum) การเคลื่อนงาน    ทั้งในช่วงที่งานเดินดี และในช่วงที่พบทางตัน    กระบวนกรต้องมีวิธีการฟื้นหรือขับเคลื่อนพลังกลุ่มตามสถานการณ์      
  3. 3. คาดหวังเส้นทางที่ไม่เป็นเส้นตรง   ๕ ขั้นตอนของการทำหน้าที่กระบวนกรข้างต้น อาจต้องทำกลับไปกลับมา    และอาจต้องเพิ่มทางเลือก หรือทบทวนการตัดสินใจ    เพราะอาจพบข้อมูลใหม่เมื่องานเคลื่อนไป 

วิจารณ์ พานิช

๒  ก.ย. ๖๓

บนรถยนต์ระหว่างเดินทางไปโรงพยาบาลรามาธิบดี


หมายเลขบันทึก: 683635เขียนเมื่อ 7 ตุลาคม 2020 14:08 น. ()แก้ไขเมื่อ 7 ตุลาคม 2020 14:08 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

สงวนลิขสิทธิ์ © 2005-2021 บจก. ปิยะวัฒนา
และผู้เขียนเนื้อหาทุกท่าน
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี