คุณค่าของศูนย์ความเป็นเลิศด้านการวิจัยของโรงเรียนแพทย์

คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล ริเริ่มก่อตั้งระบบจัดการเพื่อส่งเสริมศูนย์ความเป็นเลิศด้านการวิจัย    เรียกหน่วยจัดการนี้ย่อๆ ว่า SiCORE-M (Siriraj Center of Research Excellence Management) โยก อ. นพ. อัครินทร์ นิมมานนิตย์ จาก ผอ. หน่วย R2R มาดูแลหน่วย SiCORE-M แบบทำงานเต็มเวลา    มีทีมอาจารย์อีก ๓ คน ทำหน้าที่แบบบางช่วงเวลา และเชิญ นพ. สมศักดิ์กับผมเป็น mentor   ในทำนองเดียวกันกับการพัฒนาระบบ R2R

  

ทำงาน implementation research

หน่วย SiCORE ทำงานวิจัยประยุกต์ ที่เชื่อมโยงกับงานวิจัยพื้นฐาน    เพื่อสนองนโยบายประเทศไทย ๔.๐    ที่มียุทธศาสตร์สร้างความก้าวหน้าด้านเศรษฐกิจและสังคมด้วยนวัตกรรม    และหนึ่งในยุทธศาสตร์นวัตกรรมคือ ด้านบริการสุขภาพ   

3 SiCORE

ในช่วงแรกทางศิริราชเลือกดำเนินการตามความเข้มแข็งของงานวิจัยที่มีอยู่แล้ว     โดยดำเนินการหนุนให้ทีมวิจัยย่อยๆ รวมตัวกันเป็นศูนย์ความเป็นเลิศด้านการวิจัยรวม ๓ ศูนย์คือ  (๑) โรคภูมิแพ้และวิทยาภูมิคุ้มกัน (Allergy and Immunology)   (๒) การบำบัดโรคมะเร็งด้วยวิธีการทางการแพทย์ที่แม่นยำ และเภสัชวิทยาเชิงระบบ (Cancer Precision Medicine and Systems Pharmacology)   และ (๓) ไข้เลือดออกและโรคติดเชื้อใหม่ๆ (Dengue and Emerging Infections)

การประชุม Core Team ของ SiCORE-M

ประชุมเดือนละ ๒ ครั้ง   ครั้งละครึ่งวัน    ตามที่ผมเคยบันทึกไว้ ที่นี่     เพื่อหารือและเก็บเกี่ยวความรู้    เป็น feedback สำหรับการทำงานเชิงรุกและสร้างสรรค์    ซึ่งหมายความว่า ไม่มีใครทำเป็น  

ประเด็นสำคัญคือ ทำงานเชิงประสานงาน และสนับสนุน    ไม่ใช่กำหนด หรือสั่งการ

คณะที่ปรึกษานานาชาติ (International Advisory Board)

เพื่อให้การทำงานใหญ่ ทำงานระยะยาว ลงทุนลงแรงมาก มีความรอบคอบ  และเดินถูกทาง     จึงจัดให้มีคณะที่ปรึกษานานาชาติ รวม ๑๐ คน    เป็นต่างชาติ ๖ (สองท่านเป็นผู้ได้รับรางวัลโนเบล)  ไทย ๔   ไม่นับ mentor คือ นพ. สมศักดิ์ กับผม ที่ได้รับเชิญเข้าร่วมประชุมด้วย  

ประชุมครั้งแรก วันที่ ๑๖ ตุลาคม ๒๕๖๑    ซึ่งเป็นที่มาของบันทึกนี้       

การประชุมคณะที่ปรึกษานานาชาติ ครั้งที่ ๑

กรรมการมาร่วมประชุม ๙ ท่าน    ขาด ๑ ท่าน เพราะป่วย    ทีมงาน SiCORE-M และฝ่ายบริหารของคณะฯ เตรียมการดีมาก    มีการปูพื้นให้กรรมการรู้จักศิริราช    บอกจุดแข็งจุดอ่อนของงานวิจัย    และบอกเป้าหมายของ SiCORE    แล้วให้แต่ละ CORE นำเสนอเป้าหมายและยุทธศาสตร์การดำเนินการ ๒๐ นาที    ตามด้วยการซักถาม อภิปราย และแนะนำ ๔๐ นาที    ตอนท้ายเป็นการอภิปรายทั่วไป    เลิกประชุม ๑๗.๓๐ น.  

ผมได้ข้อเรียนรู้ดังต่อไปนี้ 

• ประเด็นระบบการบริหารงานและวัฒนธรรมองค์กรในมหาวิทยาลัยวิจัยไทย     งาน SiCORE  และ SiCORE-M นี้    จะนำไปสู่ medical school transformation   และ university transformation    เมื่อที่ปรึกษานานาชาติทราบว่า เรารับอาจารย์บนฐานความสามารถในการทำงานบริการทางคลินิกเป็นหลัก     ไม่ใช่จากสมรรถนะในการทำงานวิจัยเป็นหลัก    ที่ปรึกษาจากอังกฤษถึงกับกล่าวว่า “hopeless”    เรื่องนี้ผู้บริหารคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเข้าใจดี ว่าเราอ่อนวัฒนธรรมวิจัย    

                คณบดีจากเกาหลี บอกว่าเกาหลีมีสภาพนี้เมื่อ ๓๐ ปีก่อน    เดี๋ยวนี้เขามี research culture ที่แข็งแรง  

• ประเด็นการทำงานวิจัยสู่ตลาด    คณะที่ปรึกษาตกใจที่ CORE Allergy จะทำวิจัย clinical trial phase 1, 2, 3 เอง    เพราะนั่นเป็นกิจกรรมที่ใช้เงินมหาศาลเป็นร้อยล้านบาท    ที่ในประเทศที่ระบบงานวิจัยสู่ตลาดเข้มแข็ง    งานในขั้นตอนนี้ทำร่วมกับฝ่ายธุรกิจ    ใช้เงินลงทุนทางธุรกิจ
• ประเด็นเป้าหมายหลักของการสนับสนุนงานวิจัยในมหาวิทยาลัย    เป้าหมายสำคัญที่สุดไม่ใช่ผลงานวิจัย    แต่เป็นการสร้างคน ที่มีความสามารถในการทำงานสร้างสรรค์ และสร้างคนรุ่นต่อไป    โดยในกรณีนี้ อาจารย์ต้องได้ MD PhD   และผ่านการฝึกทำงานวิจัยกับนักวิจัยที่เก่ง     มีคำแนะนำให้มีหลักสูตรผลิตแพทย์สายเน้นวิจัย    และหลักสูตรแพทยศาสตรบัณฑิตปกติก็ต้องมีการฝึกทำวิจัย    ซึ่ง ท่านคณบดี ศ. นพ. ประสิทธิ์ วัฒนาภา แจ้งว่ากำลังจะริเริ่ม  

                ในเรื่องการสร้างคนนี้  ที่ปรึกษาแนะนำให้โฟกัสการเตรียมคนระดับผู้นำจำนวนน้อย ที่เลือกมาอย่างดี    ลงทุนส่งไปฝึกต่างประเทศ    เพื่อกลับมาเป็นผู้นำทีมในเรื่องที่เป็นเป้าที่โฟกัส    

• ประเด็นระบบการว่าจ้างอาจารย์ที่ทำหน้าที่ต่างกัน    คณบดีจากสหรัฐอเมริกาบอกว่ายุคที่ว่าจ้างอาจารย์ให้ทำหน้าที่ ๓ อย่างพร้อมๆ กัน (สอน  วิจัย  บริการ)   ในน้ำหนักเท่าๆ กัน    ได้หมดไปแล้ว     สมัยนี้ต้องว่าจ้างแบบโฟกัสหน้าที่อย่างใดอย่างหนึ่ง  หน้าที่อื่นเป็นรอง     ใช้เกณฑ์การประเมินที่แตกต่างกัน
• ประเด็นยุทธศาสตร์การทำงานของแต่ละ CORE    ต้องเน้นโฟกัสที่จุดจำเพาะของไทย    ไม่ทำตามกระแสโลก    CORE ที่เน้น translational research ต้องมองที่ competitive advantage ของตน    เลือกทำงานที่ตนมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันในโลก หรือในภูมิภาคที่ใหญ่พอในการทำธุรกิจ    และต้องรู้จักคู่แข่ง    ซึ่งหมายความว่า ต้องทำงานร่วมกับหุ้นส่วนในภาคธุรกิจ    และหรือร่วมมือกับต่างประเทศ    ในเรื่องนี้ผมคิดว่าต้องทำงานอย่างรวดเร็ว ยุคปัจจุบันต้องคิดเรื่อง economy of speed     
• ประเด็นโครงสร้างบรรยากาศวิจัยของประเทศ    ที่ขาดระบบ block grant เพื่อสนับสนุนการวิจัยในลักษณะของ CORE    และในกรณีผลิตยาหรือผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ สำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา (อย.) ต้องเปลี่ยนท่าทีและบทบาทมาเป็นผู้ร่วมอำนวยความสะดวกให้พัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสู่ตลาดได้เร็ว       
• ประเด็นการใช้เงินลงทุนกระตุ้นการสร้างผลงานวิจัย     Prof. Aaron Ciechanover (ผู้ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเคมี ปี 2004)   เล่าว่า ในประเทศอิสเรล มหาวิทยาลัยใช้เงินส่วนเงินค่าจ้างคนร้อยละ ๑๐ เป็นเงินจูงใจให้อาจารย์ผลิตผลงานเพิ่มจากภารกิจปกติ    โดยให้เสนอโครงการรับการสนับสนุนแบบ competitive    คนที่ได้รับการสนับสนุนและมีผลงานตามเสนอได้รับค่าตอบแทนเพิ่ม    

                               ในต่างประเทศ มีเงินจากภาคการกุศล (philanthropy) สนับสนุนการทำวิจัย และให้ค่าตอบแทนเพิ่มแก่อาจารย์    ที่ศิริราชมีศิริราชมูลนิธิทำหน้าที่นี้ได้  

• ประเด็นระบบการประเมินผลงาน    มีคำแนะนำ ๒ แบบ
• 1. ในกรณี translational research ควรเลิกประเมินผลงานตีพิมพ์    แต่ประเมิน “journey to the patients”   โดยมีคำแนะนำให้ประเมินและให้น้ำหนัก ๓ ส่วน  (๑) เป้าหมาย  มีการเคลื่อนเข้าไปใกล้การบรรลุแค่ไหน (ร้อยละ ๓๐)   (๒) กิจกรรมเพื่อบรรลุเป้า ดำเนินไปดีแค่ไหน (ร้อยละ ๔๐)  (๓) การสร้างขีดความสามารถเพิ่ม (ร้อยละ ๓๐)    
• 2. การประเมินตาม 1. เป็นการประเมินผลงานของทีม     เขาแนะนำให้ใช้ผู้ประเมินจากภายนอก       ส่วนการประเมินผลงานของอาจารย์แต่ละคน  เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของหัวหน้าทีม หรือหัวหน้าภาควิชา  
• มีคำแนะนำให้อาจารย์แพทย์ได้มีโอกาสฟังคนจาก sector อื่น   เช่นคนในภาคธุรกิจ    เพื่อเปิดโลกทัศน์    และเปิดโอกาสทำงานเป็นหุ้นส่วนวิจัยสู่ตลาด          

ผมใคร่ครวญสะท้อนคิดว่า  การประชุม ๑ วันนี้    มีคุณค่าไม่ใช่แค่ในระดับคณะ (แพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล)  หรือมหาวิทยาลัย (มหิดล)     แต่มีคุณค่าระดับประเทศ    ที่จะสร้างระบบจัดการงานวิจัยขึ้นมารองรับเป้าหมายประเทศไทย ๔.๐    โชคดีที่ทางศิริราชเชิญคนจากบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ส่วน Corporate Venture Capital ไปร่วมฟังการประชุมด้วย   คือคุณกนกนันท์ บูรณพันธุ์ศรี ผู้จัดการส่วน   กับ ดร. ชญาน์ จันทวสุ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานวิจัยพัฒนาและนวัตกรรม    น่าจะเกิดความร่วมมือกันต่อไป  

เช้าวันที่ ๑๗ ตุลาคม ผมพบ Prof. Aaron Ciechanover ในงานประชุมคณะกรรมการตัดสินรางวัลสมเด็จเจ้าฟ้ามหิดล ที่โรงแรมโอเรียนเต็ล   ผมถามท่านว่าการประชุมเมื่อวานเป็นอย่างไรบ้าง    ท่านบอกว่า ต้องทำสองอย่างหลักคือ พัฒนาระบบ กับสร้างภาวะผู้นำ   

วิจารณ์ พานิช

๑๗ ต.ค. ๖๑   

[[email protected]]

I see from “…ต้องทำสองอย่างหลักคือ พัฒนาระบบ กับสร้างภาวะผู้นำ …” that we need a c;ear and capable operating system and we need “followers” - without them there is no leader.

In today’s atmosphere, leaders are not commanders but ‘honest’ communicator+negotiator+techno-socio-networkers.